Aplicaciones De Los Principios Generales De La istración 484i28

Unidad de Mando "Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe”. H. Fayol “Esa es la regla de la unidad de mando, que es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio; si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba, la estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categoría de principio, porque la considero fundamental." Debemos detenernos para analizar las frases que anteceden: ¿Unidad de Mando? Recordemos que Fayol redactó gran parte de su obra, para luego publicarla en el año 1916, viviendo en un contexto -que incluía a su propio país, Francia- dónde, por lo menos desde 1908, se estaba aplicando la "istración Científica" de Frederick W. Taylor. Más adelante en este libro nos ocuparemos de la comparación y relación entre esas dos escuelas. Fue en Francia precisamente donde se desarrolló la polémica, con respecto al principio que nos ocupa, entre "tayloristas" y "fayolistas". Recuérdese que Taylor ubicaba en los talleres a ocho capataces, cada uno de los cuales daba órdenes funcionales a cada uno de los obreros. Conociendo esto, no es necesario saber leer mucho entre líneas, para comprender el mensaje de Fayol: “La unidad de mando es un principio cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio," (y a continuación el autor enumera las graves consecuencias negativas que resultan de la violación de este principio.) Luego de significativos puntos suspensivos, Fayol reafirma: “He elevado esta regla a la categoría de principio, porque la considero fundamental."

Continuemos con lo que expone el autor: “Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se deja sentir un malestar, si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes: O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo continúa debilitándose. En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando. La dualidad de mando es extremadamente frecuente; ejerce sus estragos en todas las empresas, grandes o pequeñas, en la familia y en el Estado. El mal es tanto o más temible cuanto que se insinúa en el organismo social mediante los pretextos más plausibles." Luego Fayol cita varias posibles situaciones que atentan contra la unidad de mando, tal como el caso en que una autoridad de nivel superior a la del jefe de una determinada unidad, proceda a dar órdenes al personal, dejando de lado a ese jefe respectivo: “Si este procedimiento se repite nos hallamos en presencia de la dualidad de mando y de sus consecuencias: hesitación en el subalterno, confusión, choque de intereses opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo." “Veremos luego que es posible apartarse de la vía jerárquica, cuando es necesario, evitando los inconvenientes de la dualidad de mando." En este último parágrafo Fayol hace referencia al Principio de Jerarquía, pues no se le escapa el detalle importante de que si respetamos al pie de la letra la escala jerárquica, se pueden retrasar las comunicaciones y enlentecer las operaciones. Para salvar estas situaciones, Fayol establece el camino directo, el cual veremos con más detenimiento al ocuparnos del citado principio.

DIVISIÓN DEL TRABAJO La división del trabajo hace referencia al número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas. Las economías modernas están cada vez más enfocadas en aumentar la producción a través de la eficiencia, por lo cual, para lograr realizar una determinada actividad con eficiencia, se hace indispensable, cada vez más, lograr la especialización de las actividades. Existen varias características de la división del trabajo que permiten que, a través de ésta, se aumente la producción de la sociedad en general, al aprovechar todas las capacidades del trabajador y los recursos disponibles, que en muchos casos son escasos. La primera característica es la |diferencia de capacidades: Cada persona posee características propias que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras. La división del trabajo permite que las personas se ocupen de aquella actividad en la cual son buenos y no pierdan tiempo y esfuerzo realizando también otras actividades que otras personas podrían hacer mejor. La segunda característica es el |aprendizaje por medio de la experiencia: Suponiendo que existan dos personas con las mismas capacidades, el dedicar a una persona a realizar una actividad hace que esa persona se vuelva especialista en llevarla a cabo, pues el hecho de que se ocupe en esa sola tarea le permite desarrollar destrezas y descubrir mejores técnicas que simplifiquen el trabajo, lo que no sucedería si esa persona también se ocupara de otras actividades (sería algo así como “la práctica hace al maestro”). La tercera característica es el ahorro de tiempo: El que un trabajador esté dedicado permanentemente a una sola tarea evita la perdida de tiempo por el paso de un trabajo a otro. Llevar una división del trabajo al exceso también puede resultar perjudicial. El hecho de que una persona realice una sola tarea en su trabajo puede hacer que éste se convierta en algo monótono y aburrido y deje de tener sentido. En estos casos se podría formular la pregunta: ¿la economía está al servicio del hombre, o el hombre está al servicio de la economía?, dado que esta especialización excesiva no permite el desarrollo de la persona. Muchas empresas actualmente son conscientes de este problema y están promoviendo programas de rotación periódica de labores, mayor flexibilidad y participación de los trabajadores en sus actividades. La interdependencia es otra de los problemas que se deben analizar. El hecho de que un trabajador o una empresa se especialicen en una tarea específica hace que, para poder lograr un resultado final completo (un producto, etc.), se deba contar con el trabajo de otros trabajadores o empresas que hagan la parte que les corresponde. Esto hace que, si por alguna razón, alguna de las empresas o trabajadores falla en su tarea, el trabajo de los que se relacionaban con ésta también se perjudique, por lo tanto, ninguno de ellos tendría un verdadero control sobre su actividad.

Autoridad - Responsabilidad

“La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer." “Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal". Henri Fayol Es de sumo interés prestar atención a la importante distinción conceptual que efectúa Fayol. Para él, la autoridad es un derecho que la organización le otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es un poder que si bien también otorga la organización, está condicionado a la capacidad de cada jefe en particular. Es decir que se hace la distinción entre una autoridad legal que otorga la organización y otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en manos del propio supervisor quien para ejercerla deberá poseer ciertas condiciones personales que Fayol identifica en la definición que antecede. Los criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina, hacen la distinción entre el líder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la organización y el líder informal que es aquel que logra que sus compañeros lo apoyen y lo sigan. La situación ideal –al igual de lo que estableciera Fayol- es que el líder formal obtenga también la “autoridad" informal, la cuál sólo puede serle conferida por el La Responsabilidad “Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada.” Henri Fayol Fayol realiza un preciso desarrollo del concepto de responsabilidad y de su estrecha relación con el ejercicio de la autoridad:

“No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción -recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del interés general, (dado que) es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen ese carácter" Nótese la sutileza de que la sanción es utilizada por Fayol en su acepción más amplia: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto puede ser objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego en el desarrollo de este principio se refiera específicamente al concepto de penalidad). Es que éste principio está íntimamente ligado al principio de Subordinación de los Intereses Particulares al Interés General y lo que se persigue es que, en especial quienes tienen uso de la autoridad (aunque esto también se haga extensivo a todo el personal), la ejerzan en beneficio de la organización y del bien general, evitando anteponer sus intereses personales por encima del interés general. “La sanción de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena istración. En la práctica, dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son más complejas, que el número de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo. De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, convencional, y que el juez, al establecerla, debe

tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener.” Hemos mencionado la relación con el principio de subordinación de los intereses. Pero, además, debe tenerse en cuenta que el principio de autoridad guarda relación con los principios de disciplina, centralización, jerarquía y equidad; formando un todo armónico, que como ya hemos visto es tan característico en Fayol. “La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la elección ni la propiedad confieren este valor."

División del Trabajo En este principio, Henri Fayol vuelve a utilizar metáforas que asimilan a la empresa a un cuerpo biológico. "La división del trabajo es de orden natural; se observa en el mundo animal, donde a medida que el ser es más perfecto posee más variedad de órganos encargados de funciones distintas. La división del trabajo tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo.” El autor realiza, al menos, dos aportes importantes en este principio. En primer lugar, al visualizar a la organización como un ser vivo, queda en claro que dicho ser debe contar con todos los órganos que le permitan cumplir con la totalidad de las funciones que le son inherentes. Esto podría considerarse como un aspecto sobreentendido, pero en la realidad de las empresas, muchas veces encontramos que no existe un análisis detenido y permanente, ni una planificación "proactiva" que permitan ir ajustando sus estructuras frente a cualquier cambio de circunstancias que así lo ameriten. En segundo lugar, para Fayol la división del trabajo no es un fin en sí mismo sino un medio para obtener las especializaciones: "El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento... La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los cuales

deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades". Para Fayol, como sucede con cualquier supervisor que deba obtener resultados a través de sus dirigidos, le es preocupante la posibilidad de que la calidad de una tarea se vea disminuida o, lo que es peor, no se la pueda cumplir, por el hecho de no contar con la persona con la capacidad específica en todos los momentos en que ello sea necesario. Esto está íntimamente relacionado con el principio de suplencia que ya hemos visto y con el principio de la estabilidad del personal: “Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción". “La división del trabajo... tiende, en consecuencia, a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes". Fiel a su filosofía, Fayol concluye el tema de la división del trabajo con la siguiente afirmación y advertencia: “Por más que sus ventajas sean universalmente reconocidas... la división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a no franquear". Lamentablemente, el autor no fue más explícito sobre esta última frase. Lo cierto es que actualmente existe la tendencia en muchas organizaciones, y cuando el tipo de funciones lo permite, de ir rotando al empleado por distintas tareas u organizar el trabajo, para que los empleados sean “polifuncionales” es decir que puedan abarcar varias o todas las tareas de su unidad. Lo que se procura con estos nuevos métodos es minimizar el hastío del trabajador, que de lo contrario, debería pasarse toda su jornada realizando siempre el mismo trabajo; lo cual disminuye su rendimiento. No hay indicios concretos en el sentido de que Fayol percibiese estas formas de organización. Es bastante probable, empero, que al establecer con énfasis, límites a la especialización, tuviera muy presente los estragos que la rutina puede provocar en la moral de los trabajadores.

3 - Disciplina

“(Se dice que) La disciplina es la principal fuerza de los ejércitos. Yo aprobaría sin reservas este aforismo si estuviera seguido por este otro: La disciplina es tal como la hacen los jefes” H. Fayol “El primero inspira el respeto hacia la disciplina, lo cual está bien; pero tiende a hacer perder de vista la responsabilidad de los jefes, lo que es peligroso. Luego, el estado de disciplina de un cuerpo social cualquiera depende esencialmente del valor de los jefes." Resulta muy interesante este enfoque porque el mismo está fundamentado en la experiencia del autor, quien recoge, a través de todos sus años de labor, un muy buen concepto de los trabajadores: "Siempre he observado que los obreros ses son obedientes y aun abnegados cuando se hallan bien dirigidos." Debemos adjuntar entonces, a la filosofía y creencias de Fayol, este importante concepto del cual estaba plenamente convencido y que reafirma a través del resto de su libro. Debieron pasar casi 50 años para que surgieran teorías (X e Y de Douglas McGregor) que partieran del mismo fundamento. “Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armonía entre los jefes y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; ordinariamente el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. Esto es, al menos, lo que he comprobado en diversas regiones de Francia.” “La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes." Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusión previa; que sean escritos o tácitos; que resulten de la voluntad de las partes, de las leyes o de la costumbre." “...En el orden de los factores que influyen sobre la disciplina, es

necesario colocar, al lado del mando, a los convenios. Conviene que sean claros y den satisfacción a ambas partes, en todo lo que sea posible. Tal cosa es difícil... Sin embargo, la fijación de los convenios entre la empresa y sus agentes, de los cuales derivan las modalidades de disciplina, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas... La disciplina, resultante de convenciones diversas variables, se presenta naturalmente con los aspectos más diferentes: las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categoría de agentes a otra en la misma empresa, de una región a otra y de una época a otra. ...El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir su repetición. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de las sanciones aplicadas: amonestaciones, consejos, multas, suspensiones, descenso de categoría o cesantía. En su aplicación es necesario tener en cuenta los individuos y el medio. Ella se impone a los más altos jefes como a los agentes más modestos. Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina son: 1º Buenos jefes en todos los grados jerárquicos; 2º Convenios tan claros y equitativos como sea posible; 3º Sanciones penales juiciosamente aplicadas.” Tal vez el lector estime demasiado reiterativas las menciones a la interrelación de todos los principios entre sí. Sépase disculparnos. Lo que acontece es que para aquilatar en todo su valor la obra de Fayol y aprehender sus enseñanzas, debemos "redescubrir" toda una verdadera Escuela por él creada, donde los distintos conceptos, de gran profundidad, se ven potenciados por dicha relación. Henri Fayol no estableció conceptos y principios aislados, sino que por el contrario, como fruto de sus estudios y análisis, logró ordenar -y presentar al público- una filosofía, una teoría completa de la istración, en la cual sus conocimientos de cada aspecto de su Escuela están interrelacionados armónicamente en una suerte de galaxia conceptual.

Al respecto, debemos mencionar que el principio de disciplina está íntimamente ligado, a la vez que ampliado y enriquecido -entre otros- por el principio de equidad. Sólo de esta forma podremos comprender mejor a Fayol y, a la vez, valorar en toda su dimensión a este caballero de principios de siglo, pletórico de un espíritu científico, pero que a pesar de ello nunca se vió obnuvilado por su formación de ingeniero y supo, en todo momento, mantener una visión profundamente humanista ante el nuevo fenómeno de la istración.

4 - Unidad de Mando "Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe”. H. Fayol “Esa es la regla de la unidad de mando, que es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio; si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba, la estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categoría de principio, porque la considero fundamental." Debemos detenernos para analizar las frases que anteceden: ¿Unidad de Mando? Recordemos que Fayol redactó gran parte de su obra, para luego publicarla en el año 1916, viviendo en un contexto -que incluía a su propio país, Francia- dónde, por lo menos desde 1908, se estaba aplicando la "istración Científica" de Frederick W. Taylor. Más adelante en este libro nos ocuparemos de la comparación y relación entre esas dos escuelas. Fue en Francia precisamente donde se desarrolló la polémica, con respecto al principio que nos ocupa, entre "tayloristas" y "fayolistas". Recuérdese que Taylor ubicaba en los talleres a ocho capataces, cada uno de los cuales daba órdenes funcionales a cada uno de los

obreros. Conociendo esto, no es necesario saber leer mucho entre líneas, para comprender el mensaje de Fayol: “La unidad de mando es un principio cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio," (y a continuación el autor enumera las graves consecuencias negativas que resultan de la violación de este principio.) Luego de significativos puntos suspensivos, Fayol reafirma: “He elevado esta regla a la categoría de principio, porque la considero fundamental." Continuemos con lo que expone el autor: “Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo servicio, se deja sentir un malestar, si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes: O bien la dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo continúa debilitándose. En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando. La dualidad de mando es extremadamente frecuente; ejerce sus estragos en todas las empresas, grandes o pequeñas, en la familia y en el Estado. El mal es tanto o más temible cuanto que se insinúa en el organismo social mediante los pretextos más plausibles." Luego Fayol cita varias posibles situaciones que atentan contra la unidad de mando, tal como el caso en que una autoridad de nivel superior a la del jefe de una determinada unidad, proceda a dar órdenes al personal, dejando de lado a ese jefe respectivo: “Si este procedimiento se repite nos hallamos en presencia de la dualidad de mando y de sus consecuencias: hesitación en el subalterno, confusión, choque de intereses opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo." “Veremos luego que es posible apartarse de la vía jerárquica, cuando es necesario, evitando los inconvenientes de la dualidad de mando."

En este último parágrafo Fayol hace referencia al Principio de Jerarquía, pues no se le escapa el detalle importante de que si respetamos al pie de la letra la escala jerárquica, se pueden retrasar las comunicaciones y enlentecer las operaciones. Para salvar estas situaciones, Fayol establece el camino directo, el cual veremos con más detenimiento al ocuparnos del citado principio.

5 - Unidad de Dirección “Este principio puede expresarse así: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin" Henri Fayol “Es esta la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas, y de la convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena de que viva. Es necesario no confundir Unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de mando (un agente no debe recibir ordenes sino de un solo jefe). La unidad de dirección de crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal" Vemos aquí la importancia que tiene para Fayol la inclusión de la coordinación como uno de los elementos del proceso istrativo. Si bien existe una tendencia a no incluir a la coordinación dentro de dicho proceso -cuyos orígenes se remontan a antiguas versiones de la obra de Koontz y O´Donnell- por entender estos autores que la coordinación es sinónimo de istración; queda aquí demostrado uno de los aspectos de la especificidad importante que tiene para Fayol la coordinación, la cual incluso, en la actualidad, forma parte de los componentes más importantes de un nuevo enfoque de la ciencia de la istración: las organizaciones vistas como sistemas. Este punto lo analizaremos en el capitulo “Coordinación”, siguiendo el orden de presentación del autor.

La unidad de dirección implica que para cada función de la organización exista una planificación única, estratégica, cuya autoridad y responsabilidad deban estar a cargo de un órgano bien definido. Puede fácilmente el lector comprender los perjuicios que implicaría el no tener bien definido quién istrará las finanzas de la empresa. De tal modo, las finanzas quedarían, por defecto, dispersas y a merced de la voluntad de diversos actores. O lo que es más común, pero igualmente dañino: que la organización no tenga una política firme y bien definida respecto a sus recursos humanos, su selección, sus programas de capacitación, los valores y la cultura organizacional, que deba abarcar a todos y cada uno de sus empleados... Por eso, “la unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social". Es decir que al departamentalizar la empresa se deben identificar claramente las funciones, establecer a quién se le asignan las mismas delegando específicamente la autoridad correspondiente; quedando de esta manera bien delimitada la responsabilidad de cada función. Por otra parte, “la unidad de mando depende del funcionamiento del personal". Recordando lo ya establecido por Fayol, esta unicidad no depende solamente de configurar buenas estructuras organizacionales, sino que depende principalmente de cómo el elemento humano ejerza el mando conferido a cada una de las jerarquías. “La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no deriva de ésta".

6 - Subordinación del Interés Particular al Interés General “Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente, o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el interés de la familia debe primar ante el de uno de sus y que el interés del Estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos. Parecería que este concepto no debiera ser recordado. Pero ..."

H. Fayol Observemos aquí al Ingeniero que profundiza dentro de lo más recóndito de la naturaleza humana. Veamos también la permanencia de sus enseñanzas a través del tiempo. ¿Quién no ha visto y comprobado en la sociedad y las organizaciones de hoy, que muchas veces los intereses personales se interponen y prevalecen frente al interés general del grupo, de la organización, de la familia y aún del Estado? Fayol identifica las debilidades humanas que, siempre latentes, pueden tornar disfuncionales a todas las organizaciones: “Pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del interés particular. Es ésta una lucha perpetua." Hagamos otro paréntesis para observar que muchas de las empresas que actualmente alcanzan el éxito, deben el mismo, en buena medida, al establecimiento de políticas firmes que priorizan el interés general, generando una cultura de participación de todos los del personal en el establecimiento y la obtención de objetivos grupales y organizacionales. Según Akio Morita, fundador de la SONY, se procura en todo momento generar un "sentimiento como de familia" dentro de la empresa. Finaliza Fayol: "Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario buscar la manera de conciliarlos. Es ésta una de las mayores dificultades del gobierno. Los medios de realizar esta conciliación son: 1º La firmeza y el buen ejemplo de los jefes; 2º Convenios tan equitativos como sea posible;

7 - Remuneración del Personal “La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar

satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado." Henri Fayol Fayol desde el mismo comienzo de la presentación de este principio, explica la complejidad y la relatividad del tema. Las remuneraciones, por ejemplo, dependen muchas veces de factores externos a la organización: a) Muchas de esas variables no pueden ser modificables por la mera voluntad del empresario ni de los trabajadores; b) sin embargo otros factores quedan bajo el dominio de la voluntad de las partes. a) "La tasa de remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales como la carestía de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situación económica de la empresa." b) "...depende, en segundo término del valor de los agentes; y por último, del modo de retribución adoptado." "La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del valor de los agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos más adelante, a propósito del reclutamiento, de la apreciación del valor de los agentes." El Modo de Retribución "Para concluir con el principio de la remuneración sólo nos queda referirnos al modo de retribución." "El modo de retribución del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su elección es, por consiguiente, un problema importante. Es también un problema arduo, que recibe, en la práctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente absolutamente satisfactoria."

"Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo siguiente: 1º Que asegure una remuneración equitativa 2º Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil; 3º Que no pueda conducir a excesos de remuneración, rebasando el límite razonable." Henri Fayol procede a realizar un estudio del "modo de retribución", analizando el tema, inclusive, en forma separada para los distintos niveles jerárquicos. Respecto al nivel de los obreros, los diversos modos de retribución que establece son: 1º Pago por jornal; 2º Pago por tarea; 3º Pago por pieza. Aclara que "estos tres modos de retribución pueden combinarse entre sí y dar lugar (para todos los niveles) a importantes variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, subsidios en especie, menciones honoríficas, etc." Obsérvese la variedad de elementos remunerativos -no todos de naturaleza económica- que contempla y analiza el autor lo cual nos da la pauta de la gran complejidad del tema. Fayol toma prudente distancia de la solución facilista (y a nuestro entender errónea) de pensar que el ser humano se motiva únicamente en función directa al dinero que se le abona. Asimismo, su concepción de que equitativamente, la remuneración -en su concepción más amplia que abarca no sólo las retribuciones monetarias- debe dar satisfacción tanto al empleador como al empleado, se aproxima con acierto a las teorías modernas sobre las formas de lograr satisfacción en el trabajo. 1º Pago por jornal. En esta modalidad se le paga al trabajador por el tiempo que ha dedicado a su trabajo: “...el obrero vende al patrón, de acuerdo con un precio previamente fijado, un día de trabajo en condiciones

determinadas." Opina Fayol que “... tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, sin embargo cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado." 2º Pago por tarea Según este sistema "...el salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea. No exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que podrían ganar más; los segundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta." 3º Pago por pieza “En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relación con el trabajo efectuado. Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran número de piezas iguales y...el producto fabricado puede ser medido al peso, por metro lineal o por metro cúbico. Es preferido, cuando es factible su aplicación." (Recordemos que éste es el sistema aplicado por F. W. Taylor). Prosigue Fayol: "Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabricación. “..Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo. Después concluye por implantarse un régimen que conduce poco a poco de este sistema de pago al de la tarea diaria por un precio fijado de antemano." “...Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y su eficiencia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes.

Ni el sistema, ni aún la tasa del salario eximen al jefe de competencia y tacto. El celo de los obreros y la paz del taller dependen del jefe en sumo grado." Nótese la sutileza de Henri Fayol en el análisis de los modos de retribución: - Respecto a los dos primeros da su opinión personal estableciendo: "Tiene el inconveniente de...” - Pero respecto al tercer sistema, el Pago por Pieza o Destajo, se refiere haciendo alusión a las críticas generales, no personalizando su opinión. Conociendo la seriedad con la cual este científico analizaba y planteaba los temas, no sería demasiado suspicaz pensar que Fayol obvió expresamente efectuar una crítica o algún reparo directo respecto al sistema empleado por Frederick Taylor. No olvidemos que éste prestigioso ingeniero estadounidense ya había fallecido al momento de publicarse la primera edición de “istración Industrial y General" Veamos ahora los elementos complementarios que expone Fayol. Si bien el autor analiza meticulosamente estos elementos haciendo algunas distinciones por nivel jerárquico; procederemos a presentarlos resumidos, pero respetando sus aspectos más sustanciales: Primas - Participación en los Beneficios “Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima: prima a la asiduidad, a la actividad, por la marcha regular de las maquinarias, a la producción,..." “Pueden mencionarse: el pequeño suplemento diario, la suma mensual, la gratificación anual, las acciones distribuídas entre los más meritorios. Existen también las participaciones sobre los beneficios; tales son, por ejemplo, determinadas partidas distribuídas anualmente entre los obreros de algunas grandes empresas."

La participación en los beneficios “es aún demasiado nueva...La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicación ha de surgir la conciliación entre el capital y el trabajo. Pero la fórmula práctica de esta conciliación no ha sido aún hallada. La participación de los obreros en los beneficios ha tropezado hasta el presente, en la gran empresa, con dificultades de aplicación invencibles." “¿Qué sucederá en los períodos difíciles? ....el obrero tiene necesidad de un salario inmediato, que es menester asegurarle, tenga o no beneficios la empresa.....(Esta participación)... no puede ser aplicada en las empresas que no tienen propósito de lucro" como ser los “...servicios del Estado, sociedades religiosas, filantrópicas, científicas...ni en las empresas económicas que se hallan en déficit. Vemos por consiguiente, a este sistema excluido de un gran número de empresas." ”Vemos pues que se ha recurrido a gran variedad de medios para ajustar la cuestión de los salarios, pero el problema está lejos de haber sido resuelto a satisfacción general. Todas las soluciones son precarias." Subsidios en Especie - Instituciones de bienestar - Satisfacciones Honoríficas. "Poco importa que el salario se componga únicamente de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefacción, alumbrado, habitación, víveres, con tal de que el agente se halle satisfecho. Por otro lado, no hay ninguna duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más vigorosos, instruídos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese en interés mismo del negocio." Henri Fayol

8 - Centralización

"Como la división del trabajo, la centralización es un hecho de orden natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección, y en que de ésta o de aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. La centralización no es un sistema de istración bueno o malo en sí, pudiendo ser adoptado o abandonado según la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestión de la centralización o descentralización es una simple cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite favorable a la empresa.” Henri Fayol Centralización y Descentralización: Dos caras de una misma moneda. "Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades de todo el personal" El grado de centralización y su correlativo, el de descentralización, son entonces las dos caras de una misma moneda. Una vez más nos enfrentamos a una cuestión de medida y ponderación. ¿Queda de tal forma abierta la puerta para una conducción errática de las organizaciones? De ninguna manera: Por el contrario, lo que establece Fayol, es que los Gerentes o es deben actuar al respecto con sumo interés y ponderación. "En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralización es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores por una larga escala jerárquica, las órdenes, como también las correspondientes impresiones de retorno, pasan por una serie obligada de intermediarios. Cada agente pone, voluntaria o involuntariamente, un poco de sí mismo en la transmisión y ejecución de las órdenes como en la transmisión de las impresiones recibidas, pues no obra como un simple rodaje mecánico. Del carácter del jefe, de su valor, del valor de los subordinados y también de las condiciones de la empresa depende

la parte de iniciativa que conviene dejar a los intermediarios. El grado de centralización debe variar según las circunstancias." Fayol redondea el concepto: "Debe procurarse la mejor utilización posible de las facultades de todo el personal." "Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su acción personal, podrá llevar muy lejos la centralización y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecución. Sí, por el contrario, conservando el privilegio de dar las directivas generales, prefiere recurrir más a la experiencia, al criterio o a los consejos de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralización." Siendo una cuestión de medida, la centralización debe, para Fayol, fomentar la participación y la iniciativa de todo el personal de la organización, siempre que esto sea posible. “Se comprende que la medida de la centralización y la descentralización....es un problema que es necesario resolver según las circunstancias." "Hallar la medida que dé el mejor rendimiento total, tal es el problema....Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados pertenece a la descentralización; todo lo que disminuye la importancia de este papel pertenece a la centralización." Este principio guarda relación con el principio de Iniciativa, pues ésta, para el autor, es de gran importancia para el buen desempeño de las organizaciones. En tal contexto la iniciativa del personal pasa a jugar un rol trascendente, el cual muy recientemente (en términos históricos) ha sido comprendido por parte de los es. Otro aspecto importante es la referencia de Fayol al concepto de Retroalimentación (impresiones de retorno) al cual también hace alusión en otros capítulos. Generalmente hay quienes consideran que dicha conceptualización surgió en forma más recientemente (incluso hay autores que la relacionan con el "feed back", terminología ésta, que surge de la aplicación de tecnología de avanzada, por ejemplo en el área de la ciencia aerospacial.).

Finalicemos el análisis de este principio con la afirmación de Fayol en el sentido de que ninguna organización obra como un simple rodaje mecánico. Esta enseñanza debería ser siempre recordada por los Gerentes y es, que muchas veces damos importancia primordial y casi absoluta a la parte estructural de las organizaciones. Chiavenato (l9) citando a Scheid, explica que se debe destacar la diferencia entre procedimiento y estructura: "El estudio de la estructura por un lado y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones por otro lado, deben ser integrados mediante un estudio sistemático. Hay que destacar la diferencia entre comportamiento y estructura; los aspectos estructurales son elementos estáticos de la organización y se refieren al arreglo de sus diferentes componentes. Por ejemplo: la departamentalización, la autoridad y responsabilidad asignadas, el número de niveles jerárquicos. el ámbito o área de control, etc....El comportamiento es dinámico y se refiere a las normas culturales que determinan el ambiente de una organización, de la calidad de las comunicaciones humanas, de los cargos y funciones asumidos por las personas dentro de los grupos, de las formas como los problemas son enfocados y resueltos, de los valores y métodos de la organización, de los estilos de liderazgo que se aplican, de la competencia y cooperación entre las personas y los grupos."

9 - Jerarquía "La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores." Henri Fayol De lo expuesto surge que la autoridad máxima, que parte de los niveles superiores de la istración de las organizaciones, fluye en orden descendente hacia los niveles inferiores, hasta finalizar su recorrido en el nivel operativo. Si relacionamos esto -como ya vimos en el caso de la unidad de mando- con los restantes principios, podemos observar que las comunicaciones, en principio, deben

efectuar el mismo recorrido a través de la escala jerárquica, lo cual sería disfuncional para la empresa. Es por ello que Fayol aclara lo siguiente: " La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o de las que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siempre el más rápido; es a veces desgraciadamente largo en las empresas muy grandes, principalmente en las reparticiones del Estado. Existen muchas operaciones cuyo éxito, depende de una ejecución rápida; es necesario conciliar, por lo tanto, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente. Se arriba a ello de la siguiente manera: El Camino Directo o Pasarela "Supongamos que se trata de poner en relación el servicio F con el servicio P,...Siguiendo la vía jerárquica será necesario ascender la escala desde F hasta A, descender luego desde A hasta P, deteniéndose en cada peldaño" y continuar luego con el recorrido inverso para concluir el trámite. Para evitar esto Fayol establece el camino directo..."Es evidentemente mucho más simple y más rápido ir directamente desde F a P,...El principio jerárquico quedará salvaguardado si los jefes E y O han autorizado a sus agentes respectivos F y P a entrar en relaciones directas; y la situación quedará completamente regularizada si F y P" ...comunican lo actuado inmediatamente a sus jefes. "Tal es el régimen de hecho que existe en la gran mayoría de los negocios. Implica el hábito de cierta iniciativa en todos los grados de la escala jerárquica." Los peligros de una burocracia disfuncional

La estructura visualizada como un sistema

Advierte Fayol lo siguiente: "En la pequeña empresa es fácil olvidar el interés general, es decir, el de la empresa misma, pero el patrón está allí para recordar este interés a los que tuvieran la tentación de olvidarlo. En el Estado el interés general es una cosa tan compleja, tan vasta, tan lejana, que no es fácil formarse de él una idea precisa; y el patrón es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del interés general se esfuma, se debilita y cada servicio tiende a considerarse como teniendo en sí mismo su propósito y su fin; olvida que no es más que el rodaje de una gran máquina en la cual todas las partes deben marchar de acuerdo; se aísla, se encierra en sí mismo y no conoce sino el camino de la vía jerárquica.” Agilizar los Procedimientos

“El empleo del camino directo es simple, rápido y seguro; permite a los dos agente F y P tratar en una sola entrevista, en algunas horas, una cuestión que siguiendo la vía jerárquica exigirá veinte veces más la transmisión del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala jerárquica, distraerá mucha gente, ocasionará un enorme e inútil movimiento de expedientes o papeles..." "¿Es posible que se hallen en uso prácticas tan ridículas como funestas? Desgraciadamente esta situación es real....Se ite generalmente que la principal causa del mal radica en el temor a las responsabilidades. Yo creo que reside en la insuficiente capacidad istrativa de los dirigentes."... "Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin necesidad, es una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa...Cuando un agente se halla en la obligación de elegir entre los dos procedimientos y no le es posible solicitar la opinión a su jefe, debe tener el coraje necesario y sentirse con la suficiente libertad de acción para adoptar aquel que el interés general exija." "Pero para que se halle en dicho estado de espíritu, es necesario que

haya sido influído de antemano en este sentido y que sus jefes le hayan dado el ejemplo. Este debe venir de arriba." Precisamente, una de las limitaciones que actualmente se le asignan a la teoría de Fayol es que el principio de jerarquía se basaría en estructuras weberianas demasiado rígidas, lo cual impide que las organizaciones tengan respuestas rápidas frente e los avatares de su entorno cada vez más competitivo e imprevisible. Esto es cierto en alguna medida, y si bien el ingeniero francés previó los peligros de una burocratización disfuncional para la empresa y propuso varias soluciones al respecto, propiciando la descentralización siempre que fuera posible; estuvo limitado por su tiempo histórico que no le permitió lograr todos los avances que se han logrado al presente. Actualmente, a efectos de lograr mayor eficiencia y eficacia, a grandes rasgos, se procura: - Flexibilizar las estructuras, conformando equipos (Grupos de trabajo, “Task force”, etc.) muchas veces intersectoriales; y otras tantas veces según las áreas de trabajo y/o los procedimientos (Calidad Total y Empowerment.) - Aplanar la pirámide istrativa, disminuyendo la cantidad de niveles. Volviendo al principio de jerarquía planteado por Fayol, observemos que: • Este principio establece una suerte de columna vertebral que sirve como sustento a la estructura istrativa. Por ello, ésta siempre debe estar claramente explicitada y preestablecida. • No obstante, debe evitarse la rigidez extrema en su funcionamiento, lo cual llevaría a la disfuncionalidad de la estructura organizacional conformada a través de este principio; dado que se pueden enlentecer las comunicaciones y los procedimientos. • El camino directo es una de las formas de mantener la eficacia y eficiencia organizacionales, dado que las mismas, para Fayol, siempre deben ser la preocupación primordial del gerente o . También con ello se establece, al menos una cierta aproximación histórica de lo que actualmente se denomina organización matricial, o por equipos o proyectos. Esta tendencia,

bastante generalizada y que ya mencionamos anteriormente, recurre a un relacionamiento horizontal dentro de la pirámide istrativa (grupos de proyectos, "task force", etc.). De esta manera se evitan las restricciones inherentes a todas las estructuras organizacionales rígidas y a la vez, se incrementan la eficiencia operativa, la participación del trabajador y la innovación. Por cierto que éstas metas también está presentes y se profundizan aún mucho más, en el modelo de Empowerment. • Tampoco este principio debe obstar para conceder iniciativa a todos los niveles siempre que esto sea posible. • Asimismo, en la aplicación de este principio, el ingeniero francés reitera la importancia de hacer prevalecer el interés general de la empresa en contraposición al posible surgimiento de indebidos intereses individuales o sectoriales. • Como dijimos anteriormente, es conveniente tomar debida nota del enfoque sistémico que establece este científico francés, en el sentido de que todas las unidades deben actuar en forma coordinada, formando de esta manera un todo armónico, y que la retroalimentación cumple una función vital para el buen desempeño e incluso para la supervivencia de las empresas. Con estas observaciones y análisis, Henri Fayol se adelanta, una vez más, a los conceptos predominantes en su época, los cuales, si bien a veces hacían menciones aproximativas al tema, no llegaron a conceptualizar con énfasis, la importancia vital de la interrelación armónica entre cada una de las partes componentes de la organización.

10 - Orden "Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula del orden social es idéntica: Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar." Henri Fayol Henri Fayol presenta este tema distinguiendo: a) por un lado el Orden Material referente a los objetos físicos inanimados que componen una empresa: Materia prima,

herramientas, etc. b) mientras, por otra parte se ocupa del Orden Social, referido a los "Recursos Sociales" que componen la organización. Orden Material "De acuerdo con la definición que antecede, para que reine el orden material, es necesario que se haya reservado un lugar para cada objeto y que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado." "¿Es esto suficiente? ¿No será necesario, además que el lugar haya sido bien elegido? ... (el orden) debe tener por resultado evitar las pérdidas de materiales y de tiempo....es necesario que el lugar haya sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones tanto como sea posible. Si esta última condición no se cumple, el orden es sólo aparente." Orden Social "El orden perfecto exige además (de un lugar para cada persona) que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto. The right man in the right place."(*). "El orden social así comprendido supone resueltas las dos operaciones istrativas más difíciles: una buena organización y un buenreclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempeñarán, cada una de éstas ocupará el puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el orden social perfecto." "... El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos recursos. Este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener...Y cuando ese equilibrio se ha roto, cuando los intereses particulares han hecho descuidar o sacrificar el interés general, cuando la ambición, el nepotismo, el favoritismo o simplemente la ignorancia, han multiplicado inútilmente los puestos o colocado en los cargos indispensables a agentes incapaces, se necesita mucho talento, mucha voluntad y

más perseverancia...para hacer desaparecer los abusos y restablecer el orden." Las opiniones del ingeniero francés respecto al orden social son de claridad meridiana y no hacen necesarios mayores comentarios al respecto. Si bien Fayol pone énfasis en el sentido de que es en el Estado donde es más probable que se presenten situaciones irregulares, las mismas pueden acaecer en cualquier tipo de empresas. (*) En inglés en el original: El hombre adecuado, en el lugar adecuado Existe concordancia entre lo aquí planteado por Fayol y lo establecido por Frederick Taylor, en lo que tiene relación con el análisis de los cargos necesarios para la empresa y con un proceso de selección acorde, lo cual permita que los puestos de trabajo sean asignados a personas idóneas para el desempeño de cada cargo. Si bien Taylor se refirió más específicamente a esta temática en lo que refiere a las tareas en el ámbito del taller, el aporte que brindó a la istración en tal sentido, debe ser debidamente valorado. Continúa Fayol: "En los negocios privados y principalmente en las empresas de débil envergadura es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades." “...un cuadro gráfico o un esquema facilita mucho el establecimiento y el control del orden social...representa el conjunto del personal y todos los servicios de la empresa con sus titulares...(este tema) será tratado en el capítulo referente a la organización." Estos “cuadros de organización" que menciona el autor son una certera aproximación a los organigramas utilizados en la actualidad para representar las estructuras de las organizaciones.

11 - Equidad "¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia? La justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario a menudo

interpretarlos o suplir su insuficiencia.” Henri Fayol Vemos aquí al Ingeniero que realiza un análisis en profundidad, cuasi filosófico, respecto a los conceptos de justicia y equidad. Mientras que la justicia se circunscribe a la aplicación de las normas, la equidad es mucho más abarcativa, es previa y posterior a la norma pues sin el sentido de equidad la norma puede ser defectuosa desde el mismo momento en que se la plantea. Y aún la mejor de las normas no puede contemplar la gran diversidad de circunstancias particulares y cambiantes que se dan en la práctica, y en este caso dentro del campo de la istración: "es necesario a menudo interpretarlos o suplir su insuficiencia". En este aspecto Henri Fayol también se anticipa a los modernos conceptos de motivación en el trabajo, véase por ejemplo la Teoría de la Equidad(20) que establece que los seres humanos tienden a compararse con los demás, con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o colegas de otras organizaciones, o con puestos anteriores que hayan tenido ellos mismos. Según plantea Robbins: "Los individuos comparan los insumos y el producto de su trabajo con los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar cualquier inequidad" También se anticipa a las concepciones más recientes en la istración de los Recursos Humanos de las organizaciones, en las cuales se le asigna un papel preponderante a la buena relación y comunicación entre supervisor y supervisado; frente a las políticas más tradicionales y de consecuencias motivantes más restringidas, que son el resultado de circunscribirse a una mera aplicación "piedeletrista" de las normas. Agrega Fayol: "Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlos con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia...La equidad no excluye ni la energía ni el rigor. Ella exige en su aplicación muy buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad... Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que

deben tenerse muy en cuenta en el trato con el personal. Para dar a estas aspiraciones la mayor satisfacción posible, sin descuidar ningún principio ni perder de vista el interés general, el jefe de la empresa debe poner en juego a menudo sus más altas facultades. Su mayor preocupación debe ser la de hacer penetrar el sentimiento de equidad en todos los niveles de la escala jerárquica." El Interés General, La Disciplina, La Equidad, La Benevolencia. Hagamos un breve resumen conceptual sobre la temática del principio que nos ocupa: • El interés general debe siempre prevalecer frente al surgimiento de indebidos intereses particulares que atenten contra el mismo. • Muchas veces es menester ineludible de los Gerentes o es de todos los niveles, ejecutar actos de disciplina, que mantengan el orden social y alienten el interés general de la empresa. • Dichos actos deben estar basados en aplicar la justicia. • Ésta debe ser aplicada con equidad. • Dada la delicadeza de las situaciones a resolver, en estos actos disciplinarios se ponen a prueba las mejores condiciones de mando de cada supervisor. • Como en todos los actos de istración, el jefe se encuentra enfrentado a una cuestión de medida; • La cual debe ser dirimida, además, con bondad y benevolencia.

12 - Estabilidad del Personal "Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, itiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias." Henri Fayol Nos reencontramos una vez más con la lógica preocupación de todo gerente o por mantener siempre una dotación de personal capacitado y estable a efectos de cumplir correctamente

con los imperativos de las funciones de la organización: “Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluído el período de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función no será nunca desempeñada a satisfacción...Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son sobre todo temibles en las grandes empresas, en las cuales el período de iniciación de los jefes es generalmente largo. Se necesita mucho tiempo, en efecto, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas...para estar en condiciones de formular un programa de acción, para adquirir la necesaria confianza en sí mismo y para inspirar confianza a los otros. Se ha verificado a menudo que es mucho más preferible un jefe de mediana capacidad que subsiste en su cargo, a jefes de alta capacidad que no hacen sino pasar." Si bien, como hemos visto, Fayol comienza con una presentación generalizante de este principio, su aplicación es de mayor importancia en los “jefes”, es decir, en quienes tienen que aplicar mayores conocimientos y capacidad istrativa, siendo también importante pero con menor intensidad en los niveles operativos, donde la importancia primordial consiste en contar con una buena capacidad y conocimientos técnicos. Junto con el principio de División del Trabajo, la Estabilidad del Personal propende a evitar que la eficiencia de las organizaciones se vea comprometida, en especial, por la carencia de personal capacitado. Esto se logra a través del establecimiento de políticas de rotación del personal. Actualmente, se procura evitar demasiada rigidez en la asignación de las tareas de cada cargo. Es lo que se ha dado en denominar polifuncionalidad o trabajadores polivalentes en los niveles operativos; con lo cual se procura, a través de una mayor rotación en las tareas y/o disminución de la monotonía de las tareas rutinarias, mejorar el rendimiento y la motivación del trabajador. Recordemos, al respecto, que Fayol advirtió: “... la división del trabajo tiene límites que la experiencia y el sentido de la medida

enseñan a no franquear,” aun cuando no explicara cuáles eran esos límites. Es que el autor pensaba publicar una nueva obra sobre la istración “en la práctica”, y tal vez dicha publicación podría haber arrojado más luz sobre estos temas; aunque no resulta muy probable que Fayol pudiera arribar a conceptos de tanta avanzada como los que refieren a la polifuncionalidad o a los trabajadores polivalentes. Concluye Fayol: “El aprendizaje de un jefe de alta categoría es generalmente muy caro... Sin embargo, los cambios de personal son inevitables: la edad, la enfermedad, el retiro o la muerte perturban la constitución del cuerpo social; algunos agentes cesan de ser capaces de desempeñar sus funciones, mientras que otros llegan a ser susceptibles de cargar con las más grandes responsabilidades.” "El principio de la estabilidad es pues, como todos los otros, una cuestión de medida".

13 - Iniciativa "Para nosotros, la dirección es el compromiso intelectual de la fuerza de trabajo en su totalidad al servicio de la compañía, sin autoimponerse barreras funcionales o de clase. Sólo el compromiso de las mentes de todos sus empleados puede permitir a una compañía vivir con los vaivenes y con las exigencias de su nuevo entorno." Konosuke Matsushita 1988 "La iniciativa de todos, yendo a complementar la del jefe y en caso de necesidad supliéndola, es una gran fuerza para las empresas. Esto se aprecia principalmente en los momentos difíciles. En todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa" Henri Fayol, 1916

Los conceptos de Henri Fayol, en lo referente al principio de Iniciativa y al subsiguiente principio de Unión del Personal, bien podrían estar -si modificáramos tan sólo un par de términos que delatan la época en que fueron expresados- como prólogo sintético pero profundo, de cualquier libro o tratado sobre las escuelas y enfoques más recientes; tal como es el caso de los Círculos de Calidad, la Calidad Total o el Empowerment: “Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito; es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana.” “Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son también cada una por su parte, elementos componentes de la iniciativa. Es necesario, además estimular y desarrollar esta facultad en el mayor grado posible. Es menester mucho tacto y cierta dosis de virtud para excitar y mantener la iniciativa de todos, dentro de los límites impuestos por el respeto a la autoridad y a la disciplina. El jefe debe tener la suficiente altura moral para hacer algunos sacrificios de amor propio, dando a sus subordinados satisfacciones de esta naturaleza. En fin, en igualdad de circunstancias, un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo.” Henri Fayol 1916 Estos conceptos son actualmente aplicados en lo que se ha dado en llamar Enriquecimiento de las tareas; a través del cual se procura una mayor motivación y rendimiento del trabajador al otorgarle mayor autoridad y autonomía para planificar, innovar y llevar adelante sus tareas, en un contexto donde es el propio trabajador quien se “autodirige” y “autocontrola” por el hecho de haber obtenido de sus superiores, el reconocimiento y la confianza en su capacidad y responsabilidad personal. El resultado positivo que se logra la mayoría de las veces, es denominado por algunos autores como Efecto Pigmalión.

Es que la mayoría de los enfoques actuales en el campo de la istración dan importancia a la participación e involucramiento de todo el personal de la empresa en la consecución de los objetivos organizacionales. Fayol ya había percibido esto con claridad, lo cual nos hace meditar: • ¿Cuánto tiempo podría haber ganado la Ciencia de la istración si hubiéramos prestado la debida atención a las enseñanzas del maestro francés? • ¿Cuánto conocimiento adicional puede aún estar latente en las páginas escrita por Fayol sin que lo hayamos percibido?

14 - La Unión del Personal o Espíritu de Equipo “La unión hace la fuerza. Este proverbio se impone a la meditación de los jefes de empresas. La armonía y la unión del personal de una empresa constituye una gran fuerza para la misma. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.” Henri Fayol Recordemos que en la traducción del francés que mencionan Stoner y Wankel, este principio tiene el rótulo de Espíritu de Equipo, y en la traducción de la recopilación de Merril figura como Espíritu de Grupo. Ambos términos representan aún mejor el pensamiento y la filosofía del autor. Continúa Fayol: “De los numerosos medios que pueden emplearse a tal fin, señalaré particularmente un principio que debe cumplirse y dos peligros que deben evitarse. El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitarse son: a) una mala interpretación de la divisa “dividir para reinar”, b) “el abuso de las comunicaciones escritas.” En este principio, junto al de Iniciativa, Henri Fayol expone en forma clara y concreta, la importancia que tienen para la Ciencia de la istración, los “recursos sociales”. Y es en esta línea de pensamiento donde su Escuela coincide con el moderno enfoque de

las corrientes surgidas en las últimas décadas en el campo de la istración. Como explicaremos luego más detalladamente, la importancia crítica que adquieren los recursos humanos para las empresas de hoy, demuestra, sin lugar a mayores dudas, lo acertado y profundo del pensamiento delingeniero francés. Prosigue Fayol: “a) No hay que dividir al personal "Dividir la fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad; pero dividir las propias es una grave falta contra la empresa.” Esta falta es siempre condenable porque es perjudicial a la empresa, ya resulte de una insuficiente capacidad istrativa, de una imperfecta comprensión de las cosas o de un egoísmo que sacrifique el interés general en beneficio de un interés personal. No se necesita ningún mérito para sembrar la división entre los propios subordinados; ello está al alcance de cualquiera. Por el contrario es menester la posesión de verdadero talento para coordinar los esfuerzos, estimular el celo, utilizar las facultades de todos y recompensar el mérito de cada uno sin despertar susceptibilidades y envidias y sin turbar la armonía que debe existir en las relaciones entre el personal.” b) Abuso de comunicaciones escritas "Las relaciones deben ser verbales, siempre que sea posible. Así se gana en rapidez, claridad y armonía." Lo que se procura con este principio es: - Evitar que las comunicaciones escritas ocasionen "...un aumento de trabajo, complicaciones y demoras perjudiciales a la empresa." - Evitar conflictos personales y mejorar las relaciones interpersonales, a través de priorizar y fomentar las comunicaciones verbales "cara a cara", de persona a persona.

Fayol concluye este principio destacando la importancia -que califica de positiva- del surgimiento de los sindicatos y asociaciones tanto de trabajadores como de las patronales. Esto es considerado como un aspecto novedoso que debe ser analizado y debidamente atendido por los es: "El poder de la unión no se manifiesta únicamente por los felices resultados de la armonía que reina entre los agentes de una misma empresa: las ententes comerciales, los sindicatos, las asociaciones de todas clases desempeñan un papel considerable en el gobierno de los negocios... Es el comienzo de una nueva era que ha modificado profundamente las costumbres y las ideas. Los jefes de empresa deben tener en cuenta esta evolución." Junto con el surgimiento y crecimiento de los sindicatos, se originan dentro de la istración, disciplinas específicas para ocuparse de esta temática: Relaciones Industriales o Relaciones SíndicoPatronales, etc. Fayol identificó, desde sus inicios, la importancia de la existencia del sindicato y los beneficios de lograr un buen relacionamiento con el mismo. En nuestro País, el Comité Nacional de Calidad ha incorporado recientemente estos conceptos dentro de su programa de Mejora Contínua, asignándole a este item un puntaje específico por el logro, en cada empresa, de la obtención de un buen relacionamiento con el sindicato, que consiga involucrar al mismo en los programas de aplicación de la calidad total. 1. (2011, 03). 14 Principios de henry fayol. BuenasTareas.com. Recuperado 03, 2011, de http://www.buenastareas.com/ensayos/14-Principios-De-Henry-Fayol/1684051.html