Six Sigma (1) 29n5z

CONTENIDO SIX SIGMA.................................................06 ETAPAS DE SIX SIGMA Definir................................................07 Medir..................................................07 Analizar..............................................07 Mejorar...............................................07 Controlar............................................07 DESARROLLO Y PIONEROS...................11 ESTRUCTURA HUMANA DEL SISTEMA Campeones Champions.....................12 Maestros Cinta Negra .......................12 Cintas Negra Black belts....................12 Cintas Verde Green belts...................12 SITUACIÓN ACTUAL..............................13 PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA................14 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES..........................15

AA12016 Deysi Evelyn Abrego Abrego BV12012 Felix Benítez Vargas FV09001 Celina Doribel Franco Velásquez GE12013 Mirna Xiomara Gomez Echeverria GM12033 Nidia Corina Noemy Gutiérrez Méndez

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INTRODUCCIÓN

El Six Sigma es una metodología de control de procesos muy importante para la medición del control de calidad de las empresas, por lo que con el presente trabajo, se pretende dar a conocer en que consiste este método, sus principios, etapas, entre otros datos que permita conocer la funcionabilidad de dicha herramienta. De igual manera, se presentaran ejemplos de empresas como Motorola quien fue la pionera de esta metodología, así como sus datos estadísticos cambiaron conforme al uso de este método.

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OBJETIVOS General • Conocer de que se trata el método del Six Sigma.

Específicos • Conocer la función y uso del método. • Definir los principios y etapas del Six Sigma. • Ejemplificar la efectividad de la herramienta con ejemplos de empresas reales.



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SIX SIGMA Es una metodología de control de procesos (control de calidad, hacer las cosas mu bien) Se enfocan en la reducción de variables en una empres, lo que lleva a disminuir los defectos en tus servicios con tus productos: x ejemplo al producir un producto cualquiera q sea, cada millón de producto que entregas a tu cliente solamente 3.4 de un millón tienen un defecto y esto a lo que quieren llegar las empresas que aplican el six sigma.

un producto sea igual, para el producto original sea idéntico; si tienes variables en ese proceso, vas a desperdiciar, tiempo, personal y no se llegara a lo mas eficiente.) a lo que se llega es 3.4 errores a un millón, es difícil pero se puede llegar hacer.

La empresa se mide por el nivel de sigma que tiene, ejemplo si eres 1 sigma eres tienes 690,000 DPMO (Defectos por millón de oportunidades) en 2 sigma tienes menos de efectos, en 3 menos, etc. Cuando llegas al 6 sigma puedes llegar a 3.4 La metodología seis sigma utiliza defectos por millón de oportunidaherramientas estadísticas que se ca- des mas 99% de eficiencia (muy alto). racterización y el estudio de los procesos, por eso se llama seis sigma, Existen publicaciones de empresas porque es la desviación típica que da que lo aplica, y nació como una estrauna idea de la variabilidad de un pro- tegia de negocio por parte de Motorola ceso, y por eso lo que se quiere ha- 1987 por Bill Smith, pero se dio a cocer es reducir esa variabilidad por- nocer porque General Electric lo fue que entre mas variables que sea un mejorando y lo hizo algo muy popular. proceso que tu quieres que sea igual va a tener mas errores. (para que Otro ejemplo es el de Motorola han

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publicado resultados de todo lo que han logrado hacer por el six sigma; tuvieron un aumento en la productividad anual del 12.3% una reducción de costos del no calidad por encima del 84% y el 99.7 de los defectos de todo su proceso lo eliminaron.

que quiere mejorar)

2.Medir y recopilar datos (datos estadísticos, obtener información)

3.Analizar (los datos estadísti- cos)

Esto es lo que la mayoría de las empresas buscan y es una bue- 4.Mejorar na forma de ser productivo. 5.Controlar (supervisar que los Dentro de seis sigma tiene 5 etapas: datos anteriores se estén reduciendo o efectuando) 1.Definir el problema (que es lo

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D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: •¿Qué procesos existen en su área? •¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable? •¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? •¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? •¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? •¿Tiene actualmente información

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del proceso? •¿Qué tipo de información tiene? •¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

• M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave.

dición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? •¿Por qué son esos los parámetros? •¿Cómo obtiene la información? •¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

• A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.

A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y De esta forma el equipo confirma se mide la capacidad del proceso. los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entraEn esta fase deben responderse las da o “focos vitales” que afectan a las variables de respuesta del proceso. siguientes cuestiones: •¿Sabe quiénes son sus clientes? En esta fase deben responderse las •¿Conoce las necesidades de sus siguientes cuestiones: clientes? •¿Sabe qué es critico para su cliente, •¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de mediderivado de su proceso? ción? •¿Cómo se desarrolla el proceso? •¿Cómo se desempeña el proceso •¿Cuáles son sus pasos? actual con respecto a esos paráme•¿Qué tipo de pasos compone el tros? Muestre los datos. proceso? •¿Cuáles son los parámetros de me- •¿Cuáles son los objetivos de mejora

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del proceso? •¿Cómo los definió? •¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

•¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son? •¿Quién es el proveedor? •¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? •¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables De las fuentes de variación que críticas? controla ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los da•¿Cómo las controla y cuál es el mé- tos. todo para documentarlas? ¿Qué ajustes a las variables son ne•¿Monitorea las fuentes de variación cesarios para optimizar el proceso? que no controla? ¿Cómo los definió? Muestre los datos. • I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.

• C (Controlar) Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.

Cuando se han logrado los objetivos y Por último se determina el ran- la misión se dé por finalizada, el equigo operacional de los parámetros po informa a la dirección y se disuelve. o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

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•¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? •¿Cómo lo definió? Muestre los datos. •¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? •¿Cómo lo define? Muestre los da-

tos. •¿Cómo mantiene los cambios? •¿Cómo monitorea los procesos? •¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? •¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

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DESARROLLO Y PIONEROS Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de ma-

nufactura sobre los 10 000 millones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

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ESTRUCTURA HUMANA DEL SEIS SIGMA La estructura humana de Six Sigma se compone de:

4.Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six 1.Campeones Champions. Son Sigma. Se enfocan en actividades colos directores de área quienes protidianas diferentes de Six Sigma pero veen la dirección estratégica y recur- participan o lideran proyectos para sos para apoyar a los proyectos por atacar problemas de sus áreas. realizar. 2.Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. 3.Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.

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SITUACIÓN ACTUAL Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS). Lean busca, ante todo, eliminar desperdicio de los procesos y reestructurarlos para hacerlos más eficientes, rápidos y ágiles a la hora de responder a las necesidades de los clientes. El tiempo transcurrido total (“lead

time”) es la principal métrica sobre la que trabaja. Las herramientas son más visuales y la ejecución se estructura normalmente de forma más explosiva (Kaizen Events). Lean Seis Sigma combina la estructura metodológica y herramientas de análisis de datos de Seis Sigma con las herramientas de proceso y principios de Lean. Los papeles tradicionales de GB y BB del mundo de Six Sigma y los de especialista en Lean se combinan en un mismo líder de mejora continua, que acerca a los proyectos y los equipos las herramientas más adecuadas en cada caso. Certificaciones Lean Six Sigma 1.Black Belts 2.Green Belts 3.Master Black Belt Lean Six Sigma

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PRINCIPIOS DE SIX SIGMA 1.Liderazgo comprometido de arriba 10.La metodología Six Sigma planhacia abajo. tea proyectos largos. 2.Seis Sigma se apoya en una estruc- 11.Seis Sigma se comunica. tura directiva que incluye personal a tiempo completo. Otras metodologías derivadas de 3.Entrenamiento. ésta son : DMADV y PDCA-SDCA 4.Acreditación. •DMADV = (Definir, Medir, Anali5.Orientada al cliente y enfocada a zar, Diseñar y Verificar) los procesos. •PDCA-SDVA = (Planificar, 6.Dirigida con datos Ejecutar, Verificar y Actuar)7.Se apoya en una metodología ro- (Estandarizar, Ejecutar, Verificar y busta. Actuar) 8.Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas. 9.El trabajo se reconoce.

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.

Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal:

3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009) El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características.


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CONCLUSIÓN Six Sigma sin duda es un método que hace un buen control de calidad tanto de un producto como servicio, pero se debe llevar estrictamente un cumplimiento de cada una de sus etapas, al igual que su estructura humana, ya que son la clase fundamental de el buen funcionamiento y efectividad de esta metodología. Si empresas grandes como Motorola y General Electric han confiado en un instrumento como este para el control de calidad de sus productos, sin duda alguna es un preámbulo para comprender que si da buenos resultados, del mismo modo es una herramienta de confianza.

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