Six Sigma 5h6l5e

La variación y sus consecuencias 1

Cantidad de clientes

15 segundos Insatisfacci

Recurso s excesivo s

ón del cliente

“La variación es el enemigo” “de la Tiempo satisfacción” de espera del cliente

“de nuestros clientes” •

• •

Todos los procesos tienen variabilidad. Toda variabilidad tiene causas. Típicamente, sólo algunas causas son significativas.

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La variación y sus consecuencias 2 Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal Límite especificado inferior

8/28/12

Met a Límite especificado superior

Desempeñ Desempeñ Desempeñ o o o no no por Nos preocupa lo que aceptable hacemos mal; lo que está fuera de lo especificado aceptable aceptable

Qué busca “Six Sigma” 1 Y “sintonizar” al proceso con los requerimient os del cliente.

Reducir la variación

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Desempeñ o no aceptable

Desempeñ o aceptable

Desempeñ o no aceptable

Qué busca “Six Sigma” 3

•

•

Si un proceso tiene una capacidad “Seis Sigma” significa que mantendría una distancia de seis desvíos estándar entre la media del proceso y cada límite de especificación (superior o inferior). En otras palabras, la variación del 2 308,537 proceso se reduce de tal forma que 3 66,807 4 6,210 5 233 no más de 3,4 partes por millón están 6 <4 fuera de los límites deHabilidad especificación. Defectos PPM

σ

Sigma es una unidad estadística de medición de la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del mismo a través del tiempo.

Distribución Corrida ± 1.5σ)

Debido a ello, en términos de métrica

• 8/28/12

Qué es Six Sigma 1 Una filosofía; un enfoque de gestión.

Una metodología de mejora de procesos, productos y 8/28/12

servicios.

Una métrica de la variación del proceso.

Cómo funciona Six Sigma 1 •

•

•

•

Los ejecutivos proveen direccionamiento, alineamiento, foco para la mejora y revisan la evolución. Eligen problemas u oportunidades críticas para ser provistos de soluciones reales. Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de mejora. Personas con alto conocimiento y

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Cómo funciona Six Sigma 2 •

Six Sigma utiliza el ciclo de mejoramiento DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar) para definir procesos, objetivos y métricas, análisis estadístico, realizar mejoras y controlar las mismas. ?

11

55

DEFINIR

22

CONTROLAR

44

MEJORAR

33

MEDIR

ANALIZAR

Calida d

•

Six Sigma es una cultura de trabajo 8/28/12 y un Enfoque Científico

Un Equipo

Costo de la mala calidad (1) •

¿De dónde viene este desperdicio? COPQ Tradicionales

5-15%

Rechazos

Reproceso Inspección Devoluciones

Costos deGarantía

Mala Reputación del Producto

Ventas Perdidas Maquinaria Parada Inventario adicional

Perdida degoodwill Errores en papeleo

Bienes dañados Costo deFlete Precios Reducidos

15-20%

Demoras Inventario Obsoleto Despachos incorrectos Capacidad instalada ociosa

Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.

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Costo de la mala calidad (2) Nivel Sigma

DPMO

% de Ingresos

2

308.537

> 40%

3

66.807

25 – 40%

4

6.210

15 – 25%

5

233

5 – 15%

6

3,4

< 3%

Al tener un Enfoque Six Sigma Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utili Util dad ida

No Hacemo N s a d Perd Pér a

d

Co st Co o st o To ta l

8/28/12

ida did

Despe Des rdicio

per dici Cost o Cost ooHde de hace ac las er rcos las b asi cosa Estado s e Estado n actual bien Actual

a

Ingre Ingr sos esos

Ingre Ingr sos esos

Opción Opció 1 n 1.

Esfue rzo Enfocad o en 6σ Despe Despe rdicio rdicio

Cost o de hace r las cosa s bien

Utili Util dad ida

Despe Despe d rdicio rdicio Cost

Opción Opció 2 n 3.

o de hace r las cosa s bien

¿Por qué las empresas usan Six Sigma? •

Retorno financiero.

•

Reducción de costos.

•

Mejoramiento productivo.

•

Satisfacción del cliente.

•

Reducción de defectos y tiempo de ciclo.

•

Desarrollo de nuevos productos y servicios.

•

Cambio cultural y desarrollo de empleados.

•

Ventaja estratégica competitiva.

8/28/12

Beneficios del Six Sigma: ejemplos (2) –

Motorola

2,2 billones

2,6 años

–

Asea Brown Bovari

900 millones

1 año

–

Texas Instruments

600 millones

1,8 años

–

AlliedSignal (Raytheon)

1,2 billones

2 años

–

General Electric

1,1 billones

9 meses

–

Polaroid

–

100 millones

1 año

Crane

10 millones

1 año

–

Lockheed

10 millones

9 meses

–

Siebe PLC

100 millones

9 meses

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General Electric •

•

• •

Una de las más grandes compañías mundiales. Altamente respetada por su manufactura y sus servicios financieros. Ingresos año 2000: $130 Billones. Ganancias año 2000: $12,7 Billones.

340.000 empleados a nivel 8/28/12 mundial. •

Resultados Éxito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas

10 0 %9 0 8 % 0 7 % 0 6 % 0 5 % 0 4 % 0 3 % 0 2 % 0 1 % 0 %0 %

8/28/12

6 3 %

7 6 %

Con menos Con más de de dos dos años años Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC

Beneficios Six Sigma (1) FINANCIE RO

n n n n n n

n n n n

Genera ingresos adicionales/nuevos Genera ahorros impositivos Permite evitar costos en inversión mas rápido Retorno Incrementa flujo de caja Incrementa rentabilidad de productos/servicios existent es Incrementa ingresos de fuentes existentes Incrementa precio de acción/ valor para el accioni sta Reduce costos de producción Reduce costos de servicio

OPERACION AL

n n n n n n n n n n

ORGANIZACION AL

TECNOLOGIA INFORMATICA n n

n n n n n n n n

Reduce costos de mantenimiento/ soporte Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) desempeño de sistema/ aplicaciones Mejora Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas Incrementa eficiencia de actividades de soporte Incrementa productividad a través de automatizaci ón Mantiene inversión en propiedad intelectual Preserva valor de tecnología Incrementa confiabilidad de sistemas Reduce requerimiento de documentación en pa pe l

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Reduce la carga de trabajo de los empleados Elimina actividades que no generan valor agrega Mejora la moral de los trabajadores/ promueve do trabajo en Mejora equipo comunicaciones internas entre departamentos y grupos Mejora uso de espacio de trabajo Incrementa productividad de los trabajadores y proces Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso os Reduce entradas externas al proceso Reduce - hom Reduce proceso horas pasos de bre

n n n n n n

Construye reputación para la empresa Crea nuevas oportunidades de negocio Promueve visión y misión de empresa Mejora la posición de la empresa ante la competenc ia Incrementa la habilidad para servir a los clientes Incrementa competitividad y habilidad para cobrar un premio

Beneficios Six Sigma (2) Variación del proceso

UCL

Viejo Estándar M

LCL

C

6 σI

A

Nuevo Estándar UCL LCL

Tiempo

Six Sigma alcanza mejoramiento substancial 8/28/12

Gestión por procesos orientados al cliente Áreas funcionales

Subproc eso

y i

Y CT Q

X x i

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CTQ: Y: y: x: X: :

requerido por el cliente resultado del proceso resultado intermedio (a cliente interno) variables de proceso. variable de proveedor. tarea que no agrega valor

Quién es el cliente? Client e Extern o

Consumid or Socieda d Proveedo r

Client e

Accionist a Intern o

Siguiente paso del proceso Personal de la empresa

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El Enfoque Six Sigma Y=

f (X)

Para obtener resultados, ¿deberíamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X? ˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜

Y Dependiente Salida Efecto Síntoma Monitor

˜ ˜ ˜ ˜ ˜ ˜

X1 . . . XN Independiente Entrada del Proceso Causa Problema Control

Si estamos bien en X, ¿Para qué ensayamos e inspeccionamos constantemente Y?

Atención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamente 8/28/12

Ratio de mejora de procesos Ratio de mejora

4 , 6

Equipos aplicando TRP

1 ˜ 8/28/12

1 1

2 7

BB y GB aplicando DMAIC

2 ˜

3 ˜

6 9

MBB y BB aplicando DMADV

4 ˜

Nivel sigma del proceso a mejorar

5 ˜

6 ˜

Metodologías TRP- DMAIC - DMADV

T R PCo ntr Mej ola 8/28/12

DM V AD D er V R M ifi De Co eAI ca M fin ntr di ed rse C ola Me ir Anir jor r ñ ali Mar ar zar ed An ir

D ef M in e A ir d n ir ali za r

Introducción al Six Sigma - Metodologías

Definir la metodología (1) Desarrollar el racional del proyecto

Analizar, desarrollar e implementar análisis de causa raíz. TRP y DMAIC

D C ef M o in e M A 8/28/12 nt ej ir

Diseñar / rediseñar e implementar un nuevo proceso, producto o servicio. DMADV

D V ef M ali Di in e d A

Introducción al Six Sigma - Metodologías

Definir la metodología (2) Análisis de causa raíz Definir Medir

Identificar el problema / oportunidad. Se identifican los CTQ’s. Medir los indicadores críticos internos y externos.

Diseño / rediseño del proceso Definir Medir

Identificar el objetivo / visión.

Identificar CTQ’s; medir el desempeño y comparar.

Analizar

Desarrollar hipótesis de causas y validarlas.

Analizar

Identificar las “mejores prácticas” y evaluar potenciales diseños.

Mejorar

Diseñar, validar e implantar las soluciones.

Diseñar

Diseñar / rediseñar el proceso y prueba piloto para validarlo.

Establecer el plan de control y corregir problemas.

Validar

Validar, implementar y controlar.

Controlar

8/28/12

Introducción al Six Sigma - Metodologías •

•

DMAIC (1)

Definir: Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Se identifican los requerimientos clave de los clientes. Medir: En esta fase se mide la magnitud del problema, y se determinan las características clave del producto, del servicio y los indicadores del proceso.

Co nt M rol 8/28/12 arej

D ef M in e ir An di

•

•

Analizar: Esta es la fase en la que se planifica la recolección de datos, se analizan los mismos, se establecen y confirman aquellas “pocas causas vitales” o factores que condicionan el funcionamiento del proceso en su nivel actual. Mejorar:

En esta fase se diseñan y se llevan a cabo experimentos para determinar en forma matemática las relaciones causa-efecto y así optimizar el proceso. •

Controlar: Fase en la que se preparan los controles para evitar que el proceso vuelva a su estado original en poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, se implementan, se controlan y se monitorean con el fin de mantener

Introducción al Six Sigma - Metodologías

DMAIC (2) ? 1

ü ü ü

ü ü

ü ü

ü

Mejorar

ü

ü ü

Controla r 8/28/12 5

Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto.

Validar problema/ proceso Refinar problema/ objetivo Medir pasos/ entradas claves

ü

QFD, gage R&R, diagrama causa-efecto, análisis de habilidad del proceso, técnicas de mapeo de procesos, FMEA.

Desarrollar hipótesis causales Identificar causas raíz Validar hipótesis

ü

Diagrama cause-efecto, pruebas de hipótesis, estudios multi-vari, estudios de correlación, regresión, FMEA.

Desarrollar ideas para remover causas raíz Probar soluciones Estandarizar soluciones/ medir resultados

ü

Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA.

Establecer estándar para mantener desempeño Corregir problemas según sea necesario

ü

Control estadístico de procesos, poke yoke, herramientas lean.

Definir requerimientos Establecer objetivo

Analizar ü

4

ü

Medir ü

3

Herramientas

Definir ü

2

Mejoramiento de Identificar el problema Proceso

DMADV •

•

Definir: Fase para la definición, evaluación e identificación del proyecto. Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Medir: En esta fase se identifican los requerimientos clave de los clientes, y las características clave del producto, del servicio y del proceso.

D V ef M ali Di in e d A 8/28/12 se ir d

•

•

Analizar: Esta es la fase en la que se desarrolla un diseño de alto nivel del producto, servicio y proceso. También se desarrolla un análisis de riesgos y de beneficios económicos. Diseñar:

En esta fase se elabora el diseño de detalle, que se valida con una prueba piloto, con el análisis de riesgos y de beneficio económico. •

Validar: Fase en la que se elaboran los planes de control, se implementa el diseño y se valida con los resultados.

DMAIC – DMADV: Diferencias Definir:

Muy similares en ambos casos: se define y se planifica el proyecto. Sin embargo, en el caso del DMAIC, hay un mapeo inicial del proyecto y mayor foco en el CTQ afectado.

Medir:

En el caso del DMAIC se miden indicadores de desempeño del proceso -Y, X-. En el DMADV, se identifican y especifican los CTQ’s.

Analizar:

En el DMAIC se identifican y verifican con datos las causas raíces y oportunidades. Mientras que en el DMADV se crea el diseño de alto nivel a partir de las necesidades de los clientes externos e internos.

Mejorar / Diseñar: En la etapa de Mejorar del DMAIC se generan y prueban las soluciones. En la etapa de Diseñar del DMADV, en cambio, se genera el diseño de detalle. En ambos casos, se calcula la relación costo-beneficio, se anticipan los riesgos y se preparan los planes para la implementación. Sin embargo, en el DMAIC también se implementa la solución. Controlar / Validar: En la etapa de Controlar, se monitorean los resultados, validando la solución. En el caso de Validar, se prueba el diseño y recién después es implementado y monitoreado. 8/28/12