Six Sigma 5h6l5e

Despliegue de la función de calidad (DFC, QFD) (Quality Function Deployment):

Es una herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo de un producto o un proyecto. Para implementar DFC se utilizan varias matrices, cuyo propósito es establecer una manera sistemática de asignar responsabilidades para desplegar la voz del cliente, a fin de trasladar esos requerimientos en parámetros de diseño y fabricación (o en actividades específicas).

El DFC empieza con una lista de objetivos o qué´s. Casa de la calidad: Herramienta que ayuda a relacionar los requerimientos del cliente con las formas en que se pueden atender.

Paso 1. Hacer una lista de objetivos o qué´s del proyecto, y asignar su prioridad, se presentan las principales variables o características del producto final a esta lista de requerimientos de los clientes se les asigna su prioridad, con una escala del 1 al 5, donde es 5 la más alta} Paso 2. Hacer una lista de los cómo´s y anotarlos en la parte vertical de la matriz. Son las diferentes formas inmediatas con las cuales la empresa puede atender los qués. Paso 3. Cuantificar la intensidad de la relación entre cada qué frente a cada cómo. Con una escala de 0 a 5, asignar 5 en el caso de una relación muy fuerte, 3 para una relación fuerte, 1 para una relación débil y 0 para ninguna relación.

Paso 4. Análisis competitivo. Por lo general, en esta etapa se realiza una evaluación comparativa de cada uno de los qué´s con respecto a los principales competidores. También es posible hacer evaluaciones de los clientes en relación a cada una de las variables objetivo. Incluso, esto puede llevar a modificar las prioridades establecidas en el primer paso. Paso 5. Matriz de correlación. En ocasiones, los cómo´s son antagónicos, de tal forma que tienen efectos que se contraponen a los qué´s Paso 6. Establecer prioridades para requerimientos técnicos (cómos). Esto se hace multiplicando la prioridad de cada qué por la intensidad de la relación y sumando los resultados. Por ejemplo, para obtener la importancia del primer cómo, (recepción del maíz), se multiplica la columna de prioridad por la columna de relaciones que se obtuvo para la recepción de maíz, de manera específica:

Centrar los mayores esfuerzos de proyectos de mejora, ya que es el que más contribuye a las prioridades que se establecieron para el proyecto

Sistemas poka-yoke Se refiere al diseño de dispositivos a prueba de errores y olvidos El término proviene del japonés: poka (error inadvertido), yoke (prevenir). Poka yoke de

Técnicas de POKA YOKE:

Diseño: No permite que se fabriquen defectos.

Prevención:

Detección: Detecta el error cuando ocurre en la fuente. Control: No permite que los defectos sean liberados.

Cero defectos Detección:

Cero productos defectuosos pasan al siguiente proceso.

Categoría general de errores: Por

Omisión Delegación

Sabotaje Accidentes

Estándares Software

Implementación: Describir el defecto Identificar el lugar / estación Detalle de procedimientos Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos. Identificación de la bandera roja Identificar el tipo de dispositivo que se requiere. Elaborar el dispositivo Implementar Medir el cambio Verificar el Mtto del Poka yoke.

Excelente proceso de maduración. Indicadores operacionales. Entrega. Calidad. Costo.

Nivel Sigma.

Baldridge fase

Bajo proceso de maduración.

Cinturones (belts)

Planteamientos

Priorizar Procesos

Comunicación

¿Qué te viene a la mente con Six Sigma?

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¿Qué es Six Sigma?

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Es una filosofía de trabajo. Nace como una metodología de mejora y solución de problemas complejos. Su creador el Dr. Mikel Harry, la desarrolló como una herramienta de control y disminución de la variación en los procesos. A evolucionado hasta convertirse en una filosofía puesta en práctica en los procesos de más alto desempeño.

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Otras definiciones:

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Estadística: Métrica que permite medir y describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso con una precisión del 99,9997%

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Six sigma significa "seis desviaciones estándar de la media“, matemáticamente hablando menos de 3.4 defectos por millón. Un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el promedio para evaluar los resultados globales; y utilizará la desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma "consistente" con las especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de promediar buenos y malos resultados.

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Otras definiciones:

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Estratégica:

Six sigma es una filosofía (estrategia y disciplina) que ajusta los procesos con la mínima tolerancia posible como una forma de reducir los desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los productos como en los servicios.

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σ σ Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora σ continua, DMAIC. σ σ σ σ σ σ Estrategia: Se enfoca en la satisfacción del cliente.

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Metodología DMAIC:

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Es una herramienta de la metodología enfocada en la mejora incremental de procesos existentes, es una estrategia de calidad basada en estadística, de gran importancia la recolección de información y la veracidad de los datos y la minimización del error.

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Metodología DMAIC - DEFINIR-: ¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿quiénes? Selección inicial del proyecto. • Identificar a los clientes del proceso o producto afectados. • Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente. • Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project, Team Charter o Contrato del proyecto). • Desarrollar una Declaración Refinada del Problema. • Documentar las actividades en programa del Proyecto

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Metodología DMAIC - DEFINIR-: Críticos para (X ) entradas del proceso: • CTQ – Críticos para la calidad. Req. Del mercado y técnicos Excelencia. • CTC – críticos para el costo. Consumo de combustible o Costos de operación. • CTP – Críticos para el proceso o Reducir los tiempos de ciclo σy tiempos muertos por mtto. • CTD – críticos para la entrega. Confiabilidad, disponibilidad. • CTS – críticos para la seguridad. Proporcionar ayudas visuales e instrucciones claras.

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Metodología DMAIC - DEFINIR-: Herramientas de apoyo: Diagramas matriciales, Diagramas Pareto, Mapas de procesos.

Los clientes (y) salida del proceso:

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* En términos simples, un cliente es el receptor de un producto σ o servicio. * Se puede escuchar su voz en forma reactiva: Quejas, demandas, etc. * O en forma proactiva: Encuestas, grupos de enfoque, entrevistas, estudios de mercado, etc.) Definición de CTQs.

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σ

Nivel Sigma: Rendimiento

Defecto

* Oportunidades de defecto por millón

Variación

Estrategia Six Sigma. Identifica lo que es importante para el cliente

Definir

Definir

Estrategia Six Sigma. 1.

Determina la variable de salida del proceso

Y = f (x) Variable de salida del proceso

• Variables de entrada del proceso • Causas de variación

¿Que es importante para los clientes?

Estrategia Six Sigma. 1.

Determina la variable de salida del proceso I.

¿Qué le interesa a los clientes?

II.

Cuales características deben mejorarse?

III.

¿Qué/como vamos a medir esa característica?

Definir

Definir

Estrategia Six Sigma. 2.

Identifica las entradas y salidas del proceso Input

Process

Output

Estrategia Six Sigma.

Definir

Titulo del Proyecto: Una declaración concisa que describe proyecto de mejora. Por lo general comienza con "Mejorar..., Reducir... o Incrementar...”. Impacto del proyecto: El impacto sobre el CTQ del cliente y sobre el negocio. (Critical To Quality) Declaración del problema: Qué (defecto)” está mal con “Dónde (proceso)” y esto lo sé porque “Cómo (datos de soporte)”. Variable de respuesta: KPIV (Key Proccess Input Variable). Cuantificación del problema Condiciones : Bajo que Condiciones ocurre el problema Extensión: COPQ ‘Costo de la baja calidad’ que se encuentra en un proceso. Desempeño: Datos actuales, escala de medición Especificaciones: Estándares que deben cumplirse

Objetivo del proyecto: Cantidad/porcentaje esperada(o) de mejora en el defecto. Ganancias esperadas en el costo, el tiempo, participación del mercado y otros. Calendario de trabajo : Cronograma Equipo del proyecto: del equipo

Estrategia Six Sigma.Herramientas: Costos por baja calidad – Diagrama de Pareto – Métricos desempeño de producto o proceso – Voz del cliente – Matriz ¨Crítico para el cliente¨ –

Definir

Definir Estrategia Six Sigma.Entregables: •

Proyecto de Alta Prioridad – producto / proceso que se debe mejorar.

•

Definición del Proyecto – título y motivo del proyecto – alcance y límites – declaración del problema – objetivo del proyecto – calendario de trabajo – del equipo.

•

Plan del Proyecto – tiempo – recursos – costo.

Caso práctico •

Construcción de helicópteros de papel

•

El cliente solicita que los helicópteros vuelen por lo menos 2 segundos.

Cada equipo deberá: •

Construir un helicóptero utilizando como base la plantilla que se proporciona.

•

Construirán una sola versión.

•

Deberán volar su helicóptero desde una altura de 2 metros.

•

Registrar los resultados de 10 vuelos

Rotor

Cuerpo

Patín

Clip

Caso práctico. Etapa 1. Define el problema En esta etapa deberá: • •

•

Identifique la variable de salida del proceso Realice un diagrama IPO del proceso a mejorar

Complete la definición de su proyecto

Titulo del Proyecto: Impacto del proyecto: Alcance y Fronteras del proyecto: Declaración del problema:

Variable de respuesta: Cuantificación del problema: Condiciones :

Extensión: Desempeño: Objetivo del proyecto:

Tiempo: 15 min Calendario de trabajo :

Equipo del proyecto

Si algo puede ser medido

Puede ser mejorado

Mejora de proceso. Six Sigma mejora productos y servicios mejorando los procesos que los producen. Six Sigma mejora tanto… 1. Los Procesos Operativos (Procesos de Manufactura)

como

2. Los Procesos Transaccionales

(Procesos istrativos y de Negocios).

Efectos de la reducción de la variación

$ Reducción de Variación en el Proceso de Moldeo

Producto más Uniforme

¡CONCENTRATE AQUI!

• Más fácil de sujetar • Más fácil de ensamblar • Menos defectos • Menos fallas de campo

• • • • •

Menos Costos debido a… Mejor Calidad Menos Tiempo Menos Desecho Menos Retrabajo Menos Confusiones

Traduciendo necesidades en defectos Necesidades del Cliente

CTS

Requerimientos del Productor: CTQ CTD CTC

Las necesidades vitales del cliente se traducen en… Características Críticas para la Satisfacción del Cliente (CTS´s)

Las CTS´s se traducen en requerimientos críticos relacionados con… •Calidad •Entrega (tiempo) •Costo

¿Que es un Sigma? Es una medida de dispersión. Cuantifica la variación con respecto de la media de una variable continua.

7

μ=10 σ= 1

13

5.5

μ=10 σ= 1.5

14.5

8.5

μ=10 σ= 0.5

11.5

¿Qué es un proceso Six Sigma? Lograr meter 6 desviaciones estándar desde la media de mi proceso hasta los limites de especificación LIE

LSE

Nivel de sigma PPM 6 3.4 5 233 4 6210 3 66807 2 308538

Estrategia Six Sigma

Caracterización

Optimización

D

•Define / Definir

M

•Measure / Medir

A

•Analize / Analizar

I

•Improve / Mejorar

C

•Control / Controlar

Estrategia Six Sigma. Validar el sistema de medición.

Cuantificar el desempeño actual. Estimar la meta de mejora.

Medir

Estrategia Six Sigma. Validar el sistema de medición.

Medir

Estrategia Six Sigma. Cuantificar el desempeño actual –

Grafica

–

Calcula

–

Pronostica

Medir

Estrategia Six Sigma.

Medir

Cuantificar el desempeño actual. Grafica •

Una característica de calidad importante en la fabricación de una llanta es la longitud de capa, para determinado modelo se tiene que la longitud debe ser de 550mm, con una tolerancia de ± 8mm. Para detectar la posible presencia de causas especiales de variación, y en general para monitorear el correcto funcionamiento del proceso de corte, se toman 180 lecturas, obteniendo una μ= 552.5 y una σ=1.98

Medir

Estrategia Six Sigma. Cuantificar el desempeño actual. Calcula μ= 552.5 σ=1.98

𝐿𝑆𝐸 − 𝐿𝐼𝐸 𝐶𝑝 = 6𝜎 558 − 542 𝐶𝑝 = = 1.34 6(1.98)

Ratio/índice de capacidad del proceso

𝐿𝑆𝐸 − 𝑥ҧ 𝑥ҧ − 𝐿𝐼𝐸 𝐶𝑝𝑘 = 𝑚𝑖𝑛 , 3𝜎 3𝜎 La capacidad de un proceso para producir un resultado dentro de unos límites predefinidos (TS, tolerancia superior y TI, tolerancia inferior).

558 − 552.5 552.5 − 542 𝐶𝑝𝑘 = 𝑚𝑖𝑛 , 3(1.98) 3(1.98) 𝐶𝑝𝑘 = 𝑚𝑖𝑛 0.92 , 1.76

Estrategia Six Sigma.

Medir

Cuantificar el desempeño actual. Pronostica

Nivel de sigma de proceso 2.71

Medir

Estrategia Six Sigma.Estimar la meta de mejora. Valor de

Clase de proceso

Decisión

> 2

Clase mundial

Tiene calidad Seis Sigma

1.33 < < 2

1

Mas que adecuado

1 < < 1.33

2

Adecuado para el trabajo , pero requiere de un control estricto conforme el se acerca a 1

0.67 < < 1

3

No adecuado para el trabajo. Un analisis del proceso es necesario. Requiere modificaciones serias para alcanzar una calidad satisfactoria.

< 0.67

4

No adecuado para el trabajo. Requiere modificaciones serias.

Estrategia Six Sigma.Herramientas. Mapa de proceso – Hojas de verificación – Diagrama de Pareto – Análisis del Sistema de Medición. – Análisis de a capacidad del proceso –

Medir

Estrategia Six Sigma.Entregables. •

Definición del Proyecto

•

Mapa del Proceso

•

Análisis del Sistema de Medición Validado

•

Capacidad del Proceso (PPM, DPMO, , K, RTY, Nivel Sigma)

•

Costo de la Pobre Calidad (COPQ)

•

Desempeño Financiero Base (validado por el contralor)

Medir

Caso práctico Etapas 2. Mide el desempeño del proceso En esta etapa deberá: •

Realizar un mínimo de 30 lanzamientos y registrar los resultados.

•

Estimar la media y la desviación estándar del proceso.

•

Calcular la variación natural del proceso

•

Calcular la capacidad potencial y real del proceso

•

Determinar el nivel de sigma del proceso

•

Estimar la meta de mejora

Estrategia Six Sigma.• •

Identificar las causas (X´s) de variación y defectos.

Proporcionar evidencia de que las causas son reales.

Analizar

Estrategia Six Sigma.Fase de Medición vs Fase de Análisis

•

Durante la fase de medición, cuantificamos los datos base para cuantificar la mejora del desempeño en términos de y.

•

Durante la fase de análisis, continuamos con el análisis de y, pero también la identificación y análisis de las x.

Analizar

Estrategia Six Sigma.Identificar las causas (x´s) de variación y defectos.

El término “Variables Clave de Entrada del Proceso (KPIVs)” se refiere a las variables de entrada del proceso que verdaderamente afectan las KPOVs. Sin importar que nombre les demos, lo que queremos descubrir son las variables de entrada (causas) de mayor influencia sobre la salida crítica (efecto).

Analizar

Analizar

Estrategia Six Sigma.Identificar las causas (X´s) de variación y defectos. • Un Diagrama de Causa y Efecto, ¡no es una tormenta de ideas!

• Es muy importante preguntar ¿Por qué? una y otra vez . • Un buen Diagrama de Causa y Efecto se compone de preguntas y respuestas. • Los equipos desarrollan Diagramas de Causa y Efecto para llegar a las causas que son difíciles de detectar.

•

Regla 1: Pregunta, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?

•

Regla 2: Asegúrate que la declaración que hagas sea una causa, ¡no una solución!

Estrategia Six Sigma.Identificar las causas (X´s) de variación y defectos.

Selecciona de 5 a 7 Causas Importantes. •

El equipo discute la lista de causas de alta prioridad y decide cuáles son las más importantes (5 a 7).

•

El equipo se cuestiona lo siguiente: – ¿Es una causa? (¿o una solución?) – ¿Podemos hacer algo respecto a la causa? – ¿Estamos seguros que ésta cambiará el efecto? – ¿Estamos de acuerdo?

Analizar

Estrategia Six Sigma.Proporcionar evidencia de que las causas son reales. •

Antes de invertir tiempo y dinero en la implementación de una mejora para “contrarrestar” una causa, asegúrate que la causa sea real.

•

Debes estar completamente convencido que la causa es la verdadera culpable del efecto indeseable.

•

En los proyectos Six Sigma

¡se usa la prueba de hipótesis para verificar las causas!

Analizar

Estrategia Six Sigma.Proporcionar evidencia de que las causas son reales. •

Prueba de hipótesis

Analizar

Estrategia Six Sigma.Proporcionar evidencia de que las causas son reales •

Correlación y regresión

Analizar

Estrategia Six Sigma.Herramientas. Diagrama causa-efecto – Matriz causa-efecto – AMEF – Graficas Multi-vari – Correlación y regresión – Pruebas de Hipótesis – Diseños de experimentos –

Analizar

Estrategia Six Sigma.Entregables. •

Definición del Proyecto

•

Análisis de Proceso – análisis de causa y efecto – análisis gráfico – estudios de variables múltiples – prueba de hipótesis – análisis de regresión.

•

PFMEA

•

Causas Verificadas de Variación y Defectos

Analizar

Caso práctico. Etapa 3. Analiza en busca de causas potenciales En esta etapa el equipo deberá: •

Identificar causas potenciales (Ishikawa)

•

Reducir la lista de causas potenciales

•

Probar las causas potenciales en orden y comprobar o descartar cada una de ellas con pruebas estadísticas. –

Cada prueba deberá contar con un mínimo de 15 lanzamientos

Estrategia Six Sigma.• •

Mejora

Determinar soluciones (formas para contrarrestar las causas) incluyendo niveles de operación y tolerancias. Implantar las soluciones y proporcionar evidencia estadística de que estas funcionan.

Estrategia Six Sigma.-

Mejora

Fase de Análisis vs Fase de Mejora

•

Durante la fase de análisis, seguimos analizando la y que medimos en la fase de Medición, y también identificamos y verificamos las x´s.

•

Durante la fase de mejora, determinamos soluciones para contrarrestar las causas verificadas (x´s). Cuantificamos los efectos reales de las KPIV's (x´s) y determinamos su mejor nivel de operación.

Mejora

Estrategia Six Sigma.Para cada causa verificada. ¿Ya conocemos la mejor condición operativa que podría eliminar/reducir el efecto de esta causa?

Sí

Fase de Control Implementa controles para asegurar se siga la mejor condición operativa siempre. –SOP's –Controles Visuales –Control de Errores

No

Fase de Mejora • Tormenta de ideas y evaluación de medidas contrarrestantes. • Selecciona aquella que ofrezca el mayor potencial. • Prueba su efectividad a través del DOE u otros medios.

Estrategia Six Sigma.-

Mejora

Determinar soluciones

1. Tormenta de Ideas Aportar ideas para contrarrestar una causa verificada.

2. Matriz de Evaluación –

Evaluar y seleccionar las mejores ideas para contrarrestar las causas.

3. Diseño de Experimentos (DOE) – –

–

Determinar las mejores condiciones de operación. Verificar las soluciones (medidas contrarrestantes) seleccionadas mediante la tormenta de ideas y la matriz de evaluación. Verificar el impacto de las causas.

4. Análisis de Regresión – –

Determinar los factores que se deben incluir en un DOE. Cuando se cuenta con una base de datos comprensiva, determinar las mejores condiciones operativas mediante la regresión múltiple.

Estrategia Six Sigma.-

Mejora

¿Qué es una medida contrarrestante? Una medida contrarrestante es cualquier acción para reducir o eliminar el efecto de una causa.

Hay medidas que: – – –

Reducen el efecto de una causa. Reducen la causa y, por tanto, reducen el efecto. Eliminan la causa, y así, eliminan el efecto.

Mejora Estrategia Six Sigma.Medidas contrarrestantes útiles

Medidas contrarrestantes menos útiles

Bien definidas y aplicables

Demasiado vagas y no aplicables

•La creación de metas trimestrales para el Plan de Implementación de Six Sigma.

•Mejorar la comunicación

•Desarrollar un centro de proceso •La adición de un transductor de cavidad a presión para cortar la presión de inyección en el punto de referencia

•Mejorar la calidad de moldeado por inyección

Mejora

Estrategia Six Sigma.Efectividad

Fácil de implementar

Costo

Evaluación de medidas contrarrestantes

Uso de papel opalina

◊

○

◊

Uso de papel periódico

Medida 4

∆ ◊ ○

∆ ○ ∆

∆ ○ ∆

Medida 5

∆

◊

◊

Medidas contrarrestantes

Medida 3

∆ Muy efectiva, fácil de implementar, costo bajo ○ Moderadamente efectiva, moderadamente fácil de implementar, costo moderado ◊ No muy efectiva, difícil de implementar, costo elevado

Estrategia Six Sigma.Implantar soluciones y mostrar evidencia de que funcionan

Mejora

Estrategia Six Sigma.Herramientas. Diseños de experimentos – Poka Yoke – Tolerancias estadísticas – AMEF – Prueba de Hipótesis –

Mejora

Estrategia Six Sigma.Entregables •

Diseño de experimentos: – hoja de planeación del DOE – diseño del DOE – Y = F (X1, X2, X3…).

•

AMEF de Proceso Actualizado

•

Soluciones Verificadas (que contrarrestan las causas)

•

Soluciones Instaladas.

•

Nuevo Mapa del Proceso

Mejora

Caso práctico. Etapa 4. Mejora tu proceso En esta etapa deberá: •

Construir un helicóptero con las especificaciones adecuadas de acuerdo con los resultados de la etapa anterior

•

Probar el desempeño del helicóptero (30 lanzamientos)

•

Calcular la capacidad potencial y capacidad real del proceso

•

Estimar el nivel de sigma del proceso

Estrategia Six Sigma. • •

Control

Establecer controles para mantener la mejora a través del tiempo.

Proporcionar evidencia de que la mejora es sostenida (datos de 3 meses).

Control Estrategia Six Sigma. Herramientas. •

Plan de control

•

Gráficas de control

•

istración Visual

•

Capacidad del proceso

•

TPM

Estrategia Six Sigma. Entregables •

Nuevos procedimientos operativos estándar y controles implementados.

•

AMEF del proceso actualizado. (Análisis de Modo y Efecto de Fallas)

•

Datos de la nueva capacidad del proceso.

•

Comparación del nuevo nivel de desempeño con la meta.

•

Reporte de proyecto.

•

Datos de tres meses.

•

Validación de los ahorros y otros beneficios.

•

Oportunidades para trasladar las mejoras a otras áreas.

Control

Caso práctico Etapa 5. Controla tu proceso En esta etapa deberá: •

Establecer los controles necesarios para que la mejora se mantenga. – –

– –

Ayudas visuales Poka yoke AMEF Plan de control

Cosechando los frutos de Seis Sigma Fruta Dulce Desarrollo de Productos para Six Sigma.

Habilitación de Proceso.

La Mayor Parte de la Fruta Caracterización y Optimización del Proceso.

Fruta en las Ramas Bajas Fruta en el Piso Lógica e Intuición.

Herramientas de Mejora Continua.

Grado de Dificultad

•Adquirir una comprensión básica de Six Sigma y Lean •Obtener conocimientos sobre el proceso DMAIC (Estructura Six Sigma) y sus roles •Comprender procesos específicos de DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar •Reducir recursos y residuos, mientras que aumenta la satisfacción de los clientes •Construcción de una infraestructura de Six Sigma •Metas y métricas Six Sigma •Equipo Six Sigma •Selección y seguimiento de proyectos Six Sigma •Claves de mejora empresarial de Six Sigma •Principios de liderazgo Six Sigma •Implementación efectiva Six Sigma en equipos •Metodología de mejora Six Sigma (Definir-Medir-AnalizarMejorar-Controlar)

Los graduados Cinta Amarilla (Yellow Belt) contribuyen a la empresa ya que juegan un papel de apoyo en el proceso de Six Sigma. Estas personas reúnen los datos correctos y permiten que otras Cintas Amarillas adquieran conocimiento y experiencia en el proceso de resolución de problemas y que todos comprendan que el proceso es una parte integral de la metodología de mejora. Las personas con certificado Cinta Amarilla (Yellow Belt) tienen la tarea de localizar, controlar y vigilar las posibles pérdida monetarias en cualquier área de la empresa y luego informar sobre esto a los Cintas Verdes (Green Belts) y Cintas Negras (Black Belts) de su empresa.

Los cinturones verdes son agentes de cambio entrenados en las metodologías de Lean y Six Sigma capaces de implementar proyectos de alto impacto. Participa y lidera proyectos bajo la tutela del Black Belt. Dedican un 20% de su tiempo a proyectos de mejora. Es un experto en la implementación Lean y conoce las herramientas Six Sigma, para apoyar a los Cinturones Negros o Black Belts en la implementación de proyectos de mejora utilizando las herramientas de Lean y Six Sigma. Además, genera e identifica oportunidades de mejora en la organización. Tiene la capacidad de entrenar Cinturones Amarillos o Yellow Belts.

Los cinturones negros son expertos en las metodologías Lean y Six Sigma y dedican un 80% a la implementación de mejoras liderando proyectos y certificando al resto del personal. Es un experto en la implementación Lean y Six Sigma y las utiliza para implementar proyectos de mejora que cambien procesos clave de la compañía. Además, es un líder en el proceso de cambio de cultura para asegurar que las implementaciones se incorporen a las actividades y hábitos de las empresas. Finalmente es un instructor en las herramientas y habilidades para los de la organización.

Los Master Black Belt (MBB) son la piedra angular para un despliegue exitoso de Seis Sigma. El desarrollo del Master Black Belt va más allá de entrenar en técnicas de estadística avanzada; se enfoca a preparar al candidato a ser un líder y un poderoso agente de cambio. Los Master Black Belt desempeñan uno o más de las siguientes funciones: a) Entrenamiento: Típicamente son los responsables de entrenar internamente a los Green Belt y Black Belt futuros. b) Asesoría: Entrenan y Asesoran a los Black Belt, Green Belt y demás empleados en el uso de los métodos y herramientas de Seis Sigma. c) Champion: Los Master Black Belt pueden eventualmente asistir o asumir las acciones de implantación, como selección de proyectos y istración de las actividades de los Black Belt.

El Champion es un miembro de la Dirección. Entre otras atribuciones, es él que evita conflictos de interés entre departamentos, participa a la elección de proyectos y es formalmente informado del avance de los proyectos.

Seiri; separar

Shitsuke; mantener

5´S Seiton; ordenar

Seiketsu; sistematizar

Seiso; limpiar

ENCUENTRA LA SECUENCIA DE NUMEROS DEL 1 AL 49

1.5 MIN.

ENCUENTRA LA SECUENCIA DE NUMEROS DEL 1 AL 49.

1.5 MIN

ENCUENTRA LA SECUENCIA DE NUMEROS DEL 1 AL 49

18

42

Seleccionar

Organizar

Limpieza

Estandarizar

Seguimiento (Control)

7+1 Desperdicios

ELIMINAR

Valor Agregado

REDUCIR

VS

No agrega valor

SOBREPRODUCCIÓN TALENTO TIEMPO MUERTO

SCRAP

SIETE + 1 DESPERDICIOS TRANSPORTE

MOVIMIENTOS

INVENTARIOS (MTRLS)

RETRABAJOS

Herramientas básicas para Seis Sigma • • • • • • • • •

Diagrama de Pareto Estratificación Hoja de verificación (obtención de datos) Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto) Lluvia de ideas Diagrama de dispersión Diagramas de procesos Despliegue de la Función de Calidad (DFC, QFD) Sistemas poka-yoke

Herramientas básicas para 6 sigma

Herramientas básicas para la calidad.

Diagrama de Pareto, estratificación y hoja de verificación.

Lluvia de ideas y diagrama de Ishikawa.

Diagramas de proceso.

Diagrama de dispersión y coeficiente de correlación.

Despliegue de la función de calidad .

Diagrama de flujo.

Sistemas poka-yoke.

Diagrama PEPSU (SIPOC).

Mapeo de procesos.

Diagrama de Pareto: Gráfico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso. Principio de Pareto Se refiere a que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto.

“Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en el cual se reconoce que pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos propician muy poco del efecto total. El nombre del principio se determinó en honor al economista italiano Wilfredo Pareto (1843-1923).

Ejemplo: En una fábrica de botas industriales se hace una inspección del producto final, mediante la cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a la “segunda”, después de quitar las etiquetas para cuidar la marca. Por medio de un análisis de los problemas o defectos por los que las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos, que corresponden a las últimas 10 semanas:

Aplicando Pareto

Magnitud acumulada de porcentaje F R E C U E N C I A

P O R C E N T A J E

Después del Pareto para problemas, el análisis debe orientarse exclusivamente hacia la búsqueda de las causas del problema de mayor impacto. Para ello es preciso preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, máquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos se encuentran diferencias importantes, se estarán localizando pistas específicas sobre las causas más importantes del problema

Clasificar o estratificar el defecto de reventado de la piel de acuerdo con el modelo de botas, y se encontraron los siguientes datos:

Diagrama de Pareto de segundo nivel:

Da pista de por dónde está la causa principal y dónde centrar los esfuerzos de mejora. Después de un Pareto de segundo nivel exitoso, se debe analizar la posibilidad de aplicar un Pareto de tercer nivel. Por ejemplo, en el caso de las botas se buscaría ver si los defectos de reventado de piel en el modelo 512 se dan más en alguna máquina, talla, turno, etcétera

Estratificación: De acuerdo con el principio de Pareto existen unos cuantos problemas vitales que son originados por pocas causas clave. Uno de estos análisis es la estratificación o clasificación de datos. Consiste en analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos de acuerdo con los factores que pueden influir en la magnitud de los mismos.

Ejemplo: En una empresa del ramo metal-mecánico se tiene interés en evaluar cuáles son los problemas más importantes por los que las piezas metálicas son rechazadas cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en distintos departamentos. Para realizar tal evaluación se estratifican los rechazos por tipo y por departamento que produjo la pieza. Los resultados obtenidos en dos semanas se aprecian en la tabla, donde se ven los diferentes tipos de problemas, la frecuencia con que han ocurrido y el departamento donde se originaron. Enseguida se analizarán estos datos aplicando la estratificación.

Tratar de encontrar la causa raíz antes de las estratificaciones es trabajar sin sentido, con el consecuente desperdicio de energía y recursos, y el riesgo de que se ataquen efectos y no las verdaderas causas

Hoja de verificación (obtención de datos): Es un formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea sencillo y sistemático, y se puedan analizar visualmente los resultados obtenidos. Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de verificación son las siguientes: • Describir el desempeño o los resultados de un proceso. • Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etcétera. • Confirmar posibles causas de problemas de calidad. • Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora. La finalidad de la hoja de verificación es fortalecer el análisis y la medición del desempeño de los diferentes procesos de la empresa, a fin de contar con información que permita orientar esfuerzos, actuar y decidir objetivamente.

Ejemplo: En una fábrica de piezas metálicas se busca reducir la cantidad de válvulas defectuosas. Cada molde está dividido en tres zonas, cada una de las cuales incluye dos piezas. Como punto de partida se colectan datos mediante una hoja de verificación, en la cual se especifica el tipo de problemas, el producto y la zona del molde. En la tabla 6.3 se muestran los datos obtenidos en dos semanas. Un revisión rápida de los datos de la tabla 6.3 indica que el problema predominante en las válvulas es la porosidad, y que ésta se presenta en la tercera zona del molde, independientemente del modelo de producto. En efecto, el problema de porosidad en la zona tres se da con una intensidad similar en los cuatro modelos de producto, ya que la cantidad de 10, 9, 8 y 13 defectos de porosidad por cada modelo es relativamente similar.

Lluvia de ideas: Es una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un tema.. 1. Definir con claridad y precisión el tema 2. Se nombra un moderador de la sesión. 3. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (puede ser previa). 4. Los participantes se acomodan y se turnan para leer una idea de su lista cada vez. En esta etapa sólo se permite el diálogo para aclarar alguna idea señalada por un participante. 5. Una vez leídos todos los puntos, el moderador le pregunta por turnos, si tienen comentarios adicionales a cada uno hasta que se agoten las ideas. Si el propósito es generar estas ideas, termina la sesión; si se trata de profundizar más la búsqueda y encontrar las ideas principales, se deberá hacer un análisis con las siguientes actividades: 6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un Ishikawa, para cada grupo corresponderá una rama principal del diagrama, a la cual se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo.

7. Una vez realizado el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante. 8. Se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas principales. El objetivo es argumentar en favor de y no de descartar opciones. Las causas que reciban más mención o atención en la discusión se pueden señalar en el diagrama de Ishikawa resaltándolas de alguna manera. 9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado previamente. (datos, consenso o por votación) Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca atención; ahora, la atención del grupo se centra en las ideas que recibieron más votos. Se hace una nueva discusión sobre éstas y después de ello una nueva votación para obtener las causas más importantes que el grupo se encargará de atender. 10. Si la sesión está encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que es necesario realizar, para lo cual se puede utilizar de nuevo la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante dar énfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo, donde sólo se debaten los problemas pero no se acuerdan acciones para solucionarlos

Es una técnica poderosa que fomenta la creatividad, además moviliza al personal y promueve la participación

Presentimientos, intuiciones, impresiones

La organización del pensamiento • Tiene control sobre los otros sombreros

¿Este es un hecho o una probabilidad ?

¿Cuáles son lo hechos en este asunto ?

• La creación deliberada de nuevas ideas • Busca más y más alternativas

Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto) Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuáles son las verdaderas causas. Método de las 6 M agrupa las causas potenciales en seis ramas principales (6 M):      

métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente.

Ishikawa de segundo nivel.

Método tipo flujo del proceso: Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de istración. Ventajas: • Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso. • Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema. • Identifica procedimientos alternativos de trabajo. • Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio. • Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita su uso. • Se emplea para predecir problemas del proceso poniendo atención especial en las fuentes de variabilidad.

Desventajas: • Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás estén muy familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal. • Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos. • Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

Método de estratificación o enumeración de causas: La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6 M. La selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Este método contrasta con el método 6 M, ya que en este último va de lo general a lo particular, mientras que en el primero se va directamente a las causas potenciales del problema.

Ventajas: • Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo cual permite centrarse directamente en el análisis del problema. • Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos. Desventajas: • Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes. • Puede ser difícil definir subdivisiones principales. • Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso. • Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales

Diagrama de dispersión Es una gráfica cuyo objetivo es analizar la forma en que dos variables numéricas están relacionadas. Objetivo: Analizar la forma en que estas dos variables están relacionadas.

Coeficiente de correlación

Está entre -1 a 1 Nula relación 0

Ejemplo En una fábrica de pintura se desea investigar la relación que existe entre la Vel. De agitación en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas en la pintura. Mediante pruebas experimentales se obtienen los sig. Datos:

Hay una relación o correlación lineal positiva, ya que a medida que aumenta la velocidad de agitación se incrementa el porcentaje de impurezas.

Diagramas de proceso. • Diagrama de flujo de procesos. • Diagrama PEPSU • Mapeo de procesos.

Diagrama de flujo de proceso: Representación gráfica de la secuencia de los pasos de un proceso, que incluye inspecciones y retrabajos.

Diagrama PEPSU: Diagrama de proceso donde se identifican los proveedores, las entradas, el proceso mismo, sus salidas y los s. Pasos:

1. Delimitar el proceso y hacer su diagrama de flujo general donde se especifiquen las cuatro o cinco etapas principales. 2. Identificar las salidas del proceso, las cuales son los resultados (bienes o servicios) que genera el proceso. 3. Especificar los s/clientes, que son quienes reciben o se benefician con las salidas del proceso. 4. Establecer las entradas (materiales, información, etc.) que son necesarias para que el proceso funcione de manera adecuada. 5. Por último, identificar proveedores, es decir, quienes proporcionan las entradas.

Mapeo de procesos: Diagrama de flujo de proceso que se detalla de acuerdo con el objetivo: • Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso. • Los pasos que agregan y los que no agregan valor en el proceso. • Listar y clasificar las entradas clave en cada paso del proceso. La clasificación se puede hacer con los siguientes criterios: crítico (*), controlable (o) y de ruido ( ). • Añadir las especificaciones de operaciones actuales, así como los objetivos de proceso para las entradas controlables y críticas.