Resumen Comportamiento Organizacional-robbins 82i4e

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ROBBINS Capitulo 13: Bases de la estructura de la organización Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan finalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos básicos que deben abordar los es que diseñan la estructura de su organización: especialización laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y descentralización y formalización. 1. Especialización laboral En la actualidad se aplica el término especialización laboral o división del trabajo al grado que las tareas de la organización están divididas en puestos de trabajo. La esencia de la especialización laboral está en que, en lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo, éste se divide en varios pasos y cada uno completa una persona por su cuenta. Los individuos se especializan en un parte de la actividad y no en toda. En la actualidad, los es no piensan que la especialización esté obsoleta ni tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad. Más bien, aceptan las ventajas que aporta a ciertos puestos y los problemas que genera si se lleva demasiado lejos. 2. Departamentalización La base para agrupar las tareas es conocida como departamentalización. Una de las formas más populares para agrupar las actividades se lleva a cabo por medio de las funciones realizadas. Funciona en las organizaciones y sólo cambian de acuerdo con los objetivos y las actividades. La principal ventaja de este agrupamiento es la eficiencia que se logra al reunir especialistas. Con la departamentalización por funciones se trata de alcanzar economías de escala al situar en unidades comunes a personas con habilidades e inclinaciones semejantes. Las tareas también pueden dividirse en departamentos por el producto de la organización. La departamentalización por procesos sirve tanto para los clientes como para los productos. Durante los últimos tiempos, en organizaciones de todos los tamaños se aprende una tendencia notable a completar la departamentalización rígida por funciones con equipos que rebasan los límites tradicionales de los departamentos. 3. Cadena de mandos Es una línea continua de autoridad que se extiende en la parte superior de la organización hasta el último escalafón y aclara quién reporta a quién. Responde preguntas de los empleados como a quién acudir si se presenta un problema o ante quién son responsables. Se analiza la cadena de mandos a través de: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición general para dar órdenes y esperar que éstas se acaten. Para facilitar la coordinación, las posiciones gerenciales se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. El principio de la unidad de mando sostiene que el concepto de línea continua de autoridad. Afirma que una persona debe tener sólo un superior ante el cual es responsable directa. Si se rompe la unidad de mando, un empleado podría tener que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Los tiempos cambian y lo mismo ocurre con las premisas del diseño organizacional. Los conceptos de la cedan de mandos, autoridad y unidad de mando tienen hoy mucha menor importancia por los adelantos en la tecnología de la información y la tendencia de facultar a los empleados. 4. Tramo de control Esta cuestión del tramo de control es importante, porque, en buena medida, determina

el número de niveles y es que tiene una organización. En igualdad de circunstancias cuanto más ancho o largo sea el tramo de control, más eficiente es la organización. Los tramos de control -estrechos o reducidos- tienen sus defensores. Si se mantiene el tramo en cinco o seis empleados, el gerente puede ejercer un control riguroso. Los tamos estrechos tienen tres inconvenientes mayores: 1. Son caros porque añaden niveles istrativos. 2. Complican la comunicación vertical de la organización. 3. Fomentan una supervisión excesivamente rígida y desalientan la autonomía de los empleados. En los últimos años la tendencia es hacia tramos de control más anchos, lo que concuerda con los esfuerzos recientes de las compañías por reducir costos, suprimir gastos generales, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los clientes y facultar a los empleados. 5. Centralización y descentralización Centralización, se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. El concepto comprende exclusivamente la autoridad formal, los derechos inherentes a una posición. Por lo regular, se dice que si la dirección toma las principales decisiones de la organización sin las aportaciones del personal de niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En cambio, cuanto más colabora ese personal o asume incluso la libertad de tomar decisiones, más descentralización hay. En una organización descentralizada, se emprenden rápidamente las medidas para resolver problemas, más personas participan en las decisiones y los empleados se sienten menos enajenados de quienes toman decisiones que repercuten en su vida laboral. En congruencia con los esfuerzos istrativos recientes por hacer que las organizaciones sean más flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a descentralizar la toma de decisiones. 6. Formalización Es el grado en el que las tareas en la organización están estandarizadas. Si un puesto de trabajo está formalizado, quien lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qué hace , cuándo lo hace, y còmo lo hace. Se espera que los empleados manejen los mismos insumos de la misma manera y entreguen un producto constante y uniforme. Las descripciones de los puestos son explícitas, hay muchas reglas internas y se definen con claridad los procedimientos que abarcan los procesos de trabajo en lar organizaciones más formalizadas. Cuando la formalización es escasa, el comportamiento en los puestos no está tan programado y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discreción en el trabajo. Como esta discreción se relaciona inversamente con el grado en que la organización programa de antemano el comportamiento en el puesto, cuanto mayor sea la estandarización, menos tiene que aportar el empleado a su trabajo. La estandarización, no sólo suprimir la posibilidad de que los empleados se conduzcan de otra manera, sino que incluso elimina la necesidad de que consideren alternativas de conducta. El grado de formalización varía mucho entre y dentro de las organizaciones. Diseños organizacionales comunes La estructura simple es la estructura caracterizada por un grado escaso de departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Esta estructura se practica sobretodo en pequeñas empresas en las que el gerente y el dueño son la misma persona. La ventaja de la estructura simple está en su sencillez. Es rápida, flexible, se mantiene fácilmente y la contabilidad es clara. Una de las principales desventajas es que se dificulta sostenerla

en las organizaciones que no son pequeñas. A medida que una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada, porque su poca formalización y su centralización generan una sobrecarga de información en la dirección. Al aumentar el tamaño, la toma de decisiones se vuelve lenta y hasta llega a detenerse si un único ejecutivo trata de tomar todas las decisiones, lo que suele ser la ruina de muchas pequeñas empresas. Burocracia Se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se consiguen mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada , tramos estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos. La principal ventaja de la burocracia es la capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia. Son menos costos los procesos. Una de las principales desventajas, es que la especialización genera conflictos entre unidades. Las metas de las unidades funcionales pueden ahogar las metas generales de la organización. Además de la preocupación obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones. La burocracia es eficiente sólo si los empleados se ocupan de problemas que ya hayan resuelto y para los cuales se hayan establecido reglas programadas de decisión. Estructura matricial Estructura que crea líneas dobles de autoridad y combina la departamentalización de funciones y productos. En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: por funciones y por productos. La ventaja de departamentalización por funciones radica en que se reúnen especialistas, lo que minimiza el número necesario al tiempo que permite conjuntar y compartir recursos de varios productos. Su principal desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades que completen a tiempo y dentro del presupuesto. La departamentalización por productos tiene exactamente los beneficios y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre especialistas para cumplir con los plazos de tiempo y presupuesto. La matriz pretende conseguir las ventajas de las dos formas de departamentalización y evitar sus inconvenientes. La característica estructural más evidente de la matriz es que rompe con el concepto de unidad de mando. Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el jefe de su departamento funcional y el gerente de su producto. Por tanto, la matriz tiene una doble cadena de mandos. La ventaja de la matriz está en que facilita la coordinación cuando la organización tiene muchas actividades complejas e interdependientes. Cuando una organización se hace grande, su capacidad de procesar la información puede quedar abrumada. También la matriz facilita la colocación eficaz de los especialistas. Cuando los individuos que tiene habilidades muy especializadas se alojan en un departamento funcional o grupo de productos, sus dotes se monopolizan y desperdician. Las principales desventajas de la matriz están en la confusión que genera su propensión a fomentar las luchas de poder y la tensión que impone los individuos. La confusión y ambigüedad también echan las semillas de las luchas por el poder. NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO Estructura por equipos Uso de equipos como medio central para coordinar las actividades de trabajo. La

característica fundamental de esta estructura es que supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras por equipos también requieren empleados que sean tan generalistas como especialistas. La organización virtual También denominada organización modular o en red, que es una organización central pequeña que subcontrata las principales funciones istrativas. En términos estructurales, la organización virtual està muy centralizada con poca o ninguna departamentalización. La organización virtual contrasta con la burocracia común que tiene muchos niveles verticales de istración y en la que el control se basa en la propiedad. En estas organizaciones, la investigación, y el desarrollo se hacen internamente, la producción se realiza en plantas propiedad de la compañía y las ventas y marketing están a cargo de los propios empleados de la compañía. La organización virtual subcontrata muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. Para la mayoría de las empresas estadounidenses, esto significa enfocarse en el diseño en marketing. La principal ventaja de la organización virtual es la flexibilidad. La organización sin fronteras Esta organización tiene por objetivo eliminar la cadena de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos por equipos facultados. Al eliminar los límites verticales, la istración aplana su jerarquía. Estatus y rangos se reducen al mínimo. Los equipos multijerárquicos (incluyen directivos, gerentes medios, supervisores, empleados operativos), las prácticas de toma de decisiones participativas y las evaluaciones de desempeño de 360 grados (en las que los compañeros y dirigentes evalúan su desempeño). Cuando la organización sin fronteras es totalmente operativa, abate también las barreras de sus elementos externos (proveedores, clientes, reguladores, etc) y las barreras creadas por la geografía. Globalización, alianzas estratégicas, vínculos entre la organización y los clientes y telecomunicación son ejemplos de prácticas que reducen las fronteras externas. Estrategia La estructura de una organización es un medio para que la istración alcance sus objetivos. Como estos objetivos se derivan de la estrategia general de la organización es natural que la estrategia y la estructura estén muy enlazadas. Debe seguir entonces una estrategia. Si la istración hace un cambio significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la estructura para dar lugar y apoyo a dicho cambio. Casi todas las teorías estratégicas actuales se centran en tres dimensiones: innovación, reducción de costos e imitación. La estrategia de innovación es por medio de la cual se destaca la introducción de productos o servicios nuevos. La estrategia de minimización de costos, insiste en un control rìgido de los costos, evitar las innovaciones innecesarias a los gatos de marketing y recortar los precios. Estrategia de imitación, con la que se pretende hacer nuevos productos o entrar en nuevos mercados cuando se ha probado su viabilidad por otras compañías. Tecnología Se refiere a cómo convierte la organización sus insumos en productos. Existe relación entre tecnología y formalización. Así como también en relación a la centralización. Las regulaciones formales y la toma de decisiones centralizada son mecanismos de control

y la istración puede reemplazar uno con otro. Las tecnologías de rutina se asociarían con un control centralizado si hubiera un mínimo de reglas y normas. No obstante, si hay mucha formalización, las tecnologías de rutina pueden estar acompañadas por una descentralización. Así, se podría pronosticar que las tecnologías de rutina llevarían a la centralización sólo si hay poca formalización. Entorno El entorno de una organización está compuesto por las instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeño. Abarca generalmente proveedores, clientes, competencia, dependencias reguladoras gubernamentales, grupos políticos de presión, etc. La estructura de la organización se ve afectada por el entorno, por la incertidumbre del ambiente. Algunas organizaciones se enfrentan medios relativamente estáticos en los que pocas fuerzas cambian. Los entornos estáticos generan generan mucho menos incertidumbre para los es que los dinámicos. Y la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de la organización, la istración tratará de reducirla al mínimo. Una forma de hacerlo es mediante ajustes en la estructura de la organización. Se ha descubierto tres dimensiones fundamentales para el entorno de cualquier organización: capacidad, volatilidad y complejidad. La capacidad de un entorno es el grado en que se puede sostener un crecimiento. El grado de inestabilidad de un entorno atañe a la dimensión de volatilidad. La complejidad del entorno es le grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos del ambiente. Los entornos simples son homogéneos y concentrados. Resumen: La estructura interna de una organización contribuye a explicar y pronosticar el comportamiento; es influyente para los empleados en la medida en que limita y controla lo que hacen. Los empleados no miden objetivamente estas características estructurales, sino que observan lo que les sucede sin metodología científica formándose sus propios modelos implícitos de lo que les parezca la estructura de la organización. Las personas responden a sus percepciones más que a la propia realidad objetiva. Los investigadores se centran en la medida real de los componentes estructurales, que resultan irrelevantes si las personas interpretan componentes semejantes de manera distinta. El punto final está en comprender cómo los empleados interpretan la estructura de su organización.

Capitulo 14: Diseño y tecnología de trabajo Procesos de mejoramiento continuo: la filosofía del mejoramiento continuo afirma que lo bueno no es bastante bueno y que incluso un desempeño excelente puede mejorarse. Reingeniería de procesos: significa rediseñar todo lo relativo a un proceso en particular. Los elementos fundamentales de la reingeniería de procesos son identificar las competencias distintivas de la empresa, evaluar los procesos básicos y reorganizarse horizontalmente por procesos. Competencias distintivas: aquello que la organización hace mejor que sus competidores. Ejemplos de esto son una mejor atención a los clientes, ubicación privilegiada, etc.

Evaluación de procesos básicos: los procesos básicos son los que transforman materias primeas, capital, información y mano de obra en productos y servicios que los clientes aprecian. Reorganizarse horizontalmente por procesos: esto significa formar equipos multidisciplinarios autodirigídos y enfocarse en los procesos más que en las funciones. Los empleados que conservan su trabajo después de la reingeniería de procesos descubren que su puesto ya no es el mismo. Los nuevos puestos requieren una gama más amplia de habilidades, más trato con clientes y proveedores, mayores dificultades, más responsabilidades y más sueldo. Producción en masa: división del trabajo, estandarización y procesos automatizados para fabricar productos en grandes cantidades. Personalización en masa: procesos de producción lo bastante flexibles para crear productos y servicios adaptados para los clientes en lo individual. Comunicación organizacional en un mundo electrónico Comercio electrónico: sector de ventas del negocio electrónico. Negocio electrónico: gama completa de actividades que realiza una empresa exitosa apoyada por internet. Organización electrónica: organización lucrativa o no lucrativa que aprovecha internet y vínculos de redes privadas para facilitar las actividades y la comunicación. Internet: red mundial de computadoras interconectadas. Intranets: red privada de la organización. Extranets: intranet ampliada asequible sólo para un grupo selecto de empleados y foráneos autorizados. ¿Qué efecto tienen las organizaciones electrónicas en el comportamiento de los empleados? Motivación: los empleados siempre han sido proclives a las distracciones en el trabajo, como interrupciones de compañeros o llamadas telefónicas. Sin embargo, internet amplió considerablemente estas distracciones porque incluye navegar en la red, practicar juegos en línea, comerciar con acciones, buscar romance, etc. Las pruebas indican que el ciberocio consume mucho tiempo de los trabajadores que tienen a internet. Ética: la vigilancia electrónica de los empleados es un tema que enfrenta el deseo de control de la organización con el derecho a la privacidad de los trabajadores. Pocos objetan el derecho de los patrones a supervisar a los empleados en su trabajo cuando usan el equipo de la empresa y cuando éstos saben que los observan. Pero en la medida en que se entretejen la vida familiar y la laboral, la ética y la legalidad de la vigilancia pierden nitidez. Implicaciones selectas para la conducta de los grupos. Toma de decisiones: el método tradicional de la comunicación organizacional, de estudiar la toma de decisiones tiene que modificarse al tratarse de las organizaciones electrónicas. Los modelos de toma individual de decisiones estarán cada vez más obsoletos. Las organizaciones electrónicas son comunidades de equipos; por tanto, los modelos de grupos adquirirán mayor relevancia. Además los modelos racionales y

exhaustivos de toma de decisiones serán sustituidos por modelos de acción. No hay modelos de negocios probados para las organizaciones electrónicas. Comunicación: las organizaciones electrónicas rescriben las reglas de la comunicación. Como están diseñadas según redes de información, extensas e integradas, los niveles jerárquicos tradicionales no restringen la comunicación. Políticas y redes: hacer política y establecer redes de os son otra cosa en las organizaciones electrónicas que en las instituciones tradicionales conectadas. Los que hacen política se apoyan mucho más en las conversaciones a través de medios electrónicos. Las redes en línea serán cada vez más populares y eficaces como complemento de los canales políticos tradicionales. Marcos teóricos para analizar las tareas de trabajo. Teorías de las características de las tareas: teorías que pretenden identificar las características de las tareas de los trabajos y cómo se combinan para dar lugar a diversos trabajos, así como sus relaciones con la motivación, la satisfacción y el desempeño de los empleados. Modelo de las características del trabajo: modelo que identifica cinco características del trabajo y su relación con los resultados personales y laborales. Según este modelo cualquier trabajo puede describirse con cinco dimensiones básicas, las cuales son: variedad de habilidades, identificación de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación. Estas dimensiones básicas pueden combinarse en un solo índice de predicción, llamado calificación del potencial de motivación. Calificación del potencial de motivación: índice de pronóstico que señala la posible motivación de un trabajo. Modelo de procesamiento de la información social: hecho de que las personas responden a su trabajo como lo perciben más que por la realidad objetiva del mismo. Diseño del espacio de trabajo. Tamaño: el tamaño se define en metros cuadrados por empleado. Tradicionalmente, el determinante más importante del espacio de los empleados era su posición. Distribución: se refiere a la distancia entre las personas y las instalaciones. La disposición del centro de trabajo es importante principalmente porque ejerce una gran influencia en la interacción social. Privacidad: esta depende del espacio por persona y de la organización de ese espacio. Las cuevas limitan el trato entre personas. Por lo tanto, las organizaciones han retirado las barreras como muros altos, oficinas cerradas y puertas, etc. Feng shui: este es un antiguo sistema chino para organizar el entorno de modo que esté en armonía y equilibrio con la naturaleza. En la medida en que los empleados esperen que su centro de trabajo concuerde con los principios del feng shui, se sentirán cómodos y por lo tanto aumentará su satisfacción. Diseño del espacio laboral y productividad: en los estudios se indica que el espacio de trabajo en sí no tiene un impacto motivador sustancial en las personas, sino que facilita o estorba ciertos comportamientos, de esta manera aumenta o disminuye la eficacia de los trabajadores. Opciones de rediseño de trabajo. Rotación de puestos: cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra. Ensanchamiento del trabajo: expansión horizontal de las tareas.

Enriquecimiento del trabajo: expansión vertical de las tareas. Opciones de horario de trabajo. Horario flexible: los empleados trabajan durante un período fijo todos los días, pero fuera de esas horas pueden formar su jornada laboral a discreción. Horario compartido: práctica de dividir un trabajo de 40 horas semanales entre dos o más personas. Resumen: La tecnología está cambiando los hábitos de trabajo o el propio trabajo de las personas. Esto provoca una mejora continua de los procesos, llamada reingeniería de procesos, y una profunda transformación del ámbito laboral. La organización electrónica ha reescrito las reglas de la comunicación. Está aportando flexibilidad al trabajo, abriendo nuevas posibilidades (e-commerce, e-business, eorganization) pero con consecuencias negativas como la distracción -internet ligado al ocio en horario laboral- o con relaciones inter-personales en deterioramento. El diseño del trabajo puede ayudar a aumentar la motivación de los empleados ofrecindo autonomía y retroalimentación, ayudando a satisfacer las metas obteniendo un mayor control sobre el trabajo.

Capitulo 15 : Políticas y Prácticas de Recursos Humanos Prácticas de selección: El objetivo de una selección eficaz es hacer corresponder las características de un individuo con los requisitos del trabajo que va a realizar. Análisis de puestos: Consiste en elaborar una descripción detallada de las tareas de un puesto, determinar las relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo desempeñe satisfactoriamente. Los métodos de análisis de puestos más populares son las entrevistas, observación, diario (anotando sus actividades diarias) y los cuestionarios. Con la información obtenida permite a la organización preparar una descripción del puesto (expresión escrita de lo que hace, como lo hace y porque lo hace) y una especificación del puesto (habilidades mínimas aceptables que debe poseer un empleado para realizar adecuadamente un trabajo). Las descripciones identifican las características del puesto, y las especificaciones identifican las características que debe tener quien lo ocupe. La debilidad del análisis de puesto es que si bien señalan las capacidades actuales para el trabajo, es inadecuado para identificar otros factores del contexto (como personalidades y actitudes coincidentes con la cultura de la empresa) que los es buscan ahora en los empleados nuevos. Medios de selección • Entrevistas: se ha comprobado que las entrevistas que se conducen de manera no estructurada, breve y con preguntas aleatorias son ineficaces como medio de selección. En cambio al hacer que los entrevistadores formulen un cuestionario estandarizado, con un método uniforme para registrar la información, y al homogeneizar la calificación de las capacidades de los solicitantes, se reduce la variación de los resultados y aumenta notablemente la validez de las entrevistas. • Exámenes escritos: exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e integridad. Se centran en habilidades como lectura, matemáticas, destrezas mecánicas y la capacidad de trabajar en equipo. • Exámenes de simulación del desempeño: se trata de que el postulante realice las tareas que llevara a cabo; son mas complicados de elaborar y difíciles de aplicar. Los

dos más conocidos son: muestreo de trabajo (Creación de un duplicado en miniatura de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos de un puesto. Se presta para los trabajos rutinarios) y los centros de evaluación (Evaluar el potencial gerencial de un candidato, son más difíciles que los anteriores ya que se somete a los candidatos a largas pruebas, observados por supervisores y psicólogos). La istración de Recursos Humanos (ARH) es importante por tres razones: 1. Puede generar una importante fuente de ventajas competitivas: Los departamentos de RH orientados a la gente generan un valor más para la organización al crear un valor superior a los accionistas 2. ARH es una parte importante de las estrategias de la organización. Trabajar CON las personas como compañeros, NO como costos. 3. La manera en que una organización trata a la gente afecta su desempeño. Las prácticas laborales de alto rendimiento son las prácticas que promueven tanto el desempeño individual como el alto desempeño organizacional. Todo proceso de ARH está influenciado por factores externos: Sindicatos: Es una organización que representa a los trabajadores y busca proteger sus intereses a través de la negociación colectiva. Si bien sindicatos pueden afectar prácticas de ARH, las legislaciones gubernamentales son la restricción más importante del entorno Leyes gubernamentales: Las prácticas de ARH de una organización se ven afectadas por las leyes del país. Acción afirmativa*: programas organizacionales que mejoran el estatus de los de grupos protegidos. Con ellas se ha logrado disminuir discriminación y prácticas injustas. Gerentes deben estar familiarizados con leyes del país en el que están Tendencias demográficas: Son importantes debido al efecto que tienen en las prácticas presentes y futuras de la istración de RH Identificación y selección de empleados competentes (Primera Fase de ARH) 1º) Planeación de Recursos Humanos: Es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el número correcto y el tipo adecuado de gente capaz en los lugares apropiados y momento oportuno. La planeación supone dos pasos: 1.Evaluación de recursos humanos actuales (se evalúan las capacidades actuales) a) Primero se hace un inventario de los empleados actuales: incluye info de empleados (educación, capacitación, etc). Son las bases de datos. Ayudan a gerentes a identificar la gente que se necesita. b) Análisis de puesto: Es una evaluación que define el puesto y los comportamientos necesarios para llevar a cabo del trabajo. c) Descripción de puesto: Documento escrito que delinea el puesto (contenido, ambiente y condiciones del empleo) d) Especificación de puesto: Documento escrito de las cualidades mínimas que debe poseer una persona para realizar con éxito el trabajo del puesto. (c y d son importantes cuando gerentes reclutan y seleccionan)

2. El cumplimiento de las futuras necesidades de RH: Las necesidades futuras de RH se determinan mediante la misión y las estrategias de la organización. La necesidad de empleados resulta de la demanda de productos o servicios de la organización. (se evalúan necesidades futuras) Luego de evaluar capacidades actuales (1) y necesidades futuras (2), gerentes pueden estimar dónde hay exceso o carencia de personal, entonces se pasa al sgte paso... 2º) Reclutamiento y reducción del personal: Si hay vacantes, gerentes deben reclutar. Si hay excedente se debe reducir personal. 1. a) Reclutamiento: Localización, identificación y atracción de candidatos capaces. Es popular y permite identificar candidatos sin costo y de manera rápida. Fuentes de reclutamiento: internet, referencias laborales, sitio Web de la compañía, reclutamiento universitario, organizaciones profesionales de reclutamiento. b) Reducción del personal. Recorte de la fuerza laboral de la empresa. Hay diferentes opciones de reducción del personal: despido, despido temporal, comportamiento de plazas, transferencias, semana laboral reducida, retiros anticipados, comparición de actividades 3º) Selección: Después que se tiene un grupo de candidatos se pasa a la selección> Es la evaluación de los candidatos al puesto para garantizar la contratación de los más adecuados. Hay cuatro resultados posibles de la decisión de selección: Contratar un candidato que tendrá éxito (decisión correcta), No contratar a alguien que no tendrá éxito (decisión correcta), Rechazar candidatos q hubieran sido exitosos (Error de rechazo), Aceptar a aquellos con pobre desempeño (Error de aceptación). Hoy en día Error de rechazo puede ser más costoso que evaluaciones adicionales necesarias para encontrar candidatos apropiados. El punto de la selección debe ser reducir la probabilidad de cometer errores de rechazo o de aceptación y aumentar la posibilidad de tomar decisiones correctas. Ello se hace por procesos que son válidos y confiables 2. a) Validez y confiabilidad: Para que un mecanismo de selección sea válido debe existir una relación probada entre el mecanismo de selección y algunos criterios relevantes. También deben ser confiables para que resultados tengan validez b) Tipos de herramientas de selección: Las herramientas más conocidas son: formatos de solicitud, pruebas escritas, pruebas de simulación del desempeño, entrevistas, investigación de antecedentes c) Proyección realista del puesto: Cuando gerentes informan del puesto a candidato, deben ser realistas no pintarlo como si fuera todo bueno ya que eso ocasiona que 1. candidatos q se ajustan no terminen proceso de selección, 2. información exagerada crea expectativas no realistas y empleados se sienten insatisfechos y se van (alta rotación) y 3. candidatos se pueden desilusionar. Por ello, para aumentar satisfacción del empleado y reducir la rotación, gerentes deben considerar una sinopsis de trabajo realista> la cual indica información positiva y negativa del puesto y de la compañía. Candidatos q reciben una sinopsis de trabajo realista, tienes expectativas más reales y más capaces de arreglárselas con los elementos frustrantes Programas de capacitación y desarrollo: Los empleados no son competentes para siempre, las capacidades se deterioran y se vuelven obsoletas.

Tipos de capacitación • Destrezas básicas de lectura, escritura y aritmética • Capacidades técnicas: debido a la nueva tecnología y los nuevos diseños estructurales. • Habilidades de relaciones interpersonales: en alguna medida, su desempeño depende de su capacidad para relacionarse con sus compañeros y jefes. Algunos necesitan capacitación para fortalecer estas habilidades, lo que incluye aprender a escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de equipos. • Habilidades de resolución de problemas: en estos programas se realizan actividades para finar la lógica, el razonamiento y la habilidad de definir problemas, así como la capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones. Métodos de capacitación • Formal: se planea con tiempo y tiene un formato estructurado. • Informal: no estructurada ni planeada, se adapta con facilidad a situaciones e individuos para enseñar habilidades y mantener actualizados a los empleados (ayuda mutua entre los trabajadores). • Capacitación en el trabajo • Capacitación fuera del trabajo • Capacitación electrónica Los métodos más utilizados son: formal, fuera del trabajo y capacitación electrónica. La capacitación formal debe individualizarse para reflejar el estilo de aprendizaje del empleado. Algunos aprenden mejor leyendo, o por observación o escuchando una clase. Si uno conoce el estilo preferido del empleado puede individualizar el programa de capacitación formal para aprovechar esta preferencia. Si no se tiene esa información, lo mejor es diseñar un programa que recurra a varios estilos.

Cómo brindar a los empleados el conocimiento y las habilidades necesarias>Orientación (2da fase de ARH) *Orientación: Educación q introduce a un nuevo empleado a su puesto y a la organización. Hay dos tipos de orientación - La orientación sobre la unidad de trabajo>familiariza al empleado con las metas de la unidad de trabajo, clarifica la manera en q su trabajo contribuye con las metas de la unidad, e incluye una presentación con sus nuevos compañeros. - La orientación organizacional> informa a empleado nuevo respecto de las metas de la compañía, historia, filosofía, procedimientos, reglas, políticas, a veces recorridos. Organizaciones pueden tener programas formales de orientación y otras más informales (introducen nuevo empleado a un miembro con experiencia del grupo). Tb hay programas intensivos de orientación. 1º) Capacitación de los empleados: Gerentes deben decidir qué tipo de capacitación requieren empleados, cuándo lo necesitan y qué forma debe tomar la capacitación Tipos de capacitación: a) General: Incluye habilidades de comunicación, aplicación y programación de sistemas de cómputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades gerenciales y

desarrollo, ventas... b) Específica: Habilidades básicas de trabajo/vida, creatividad, educación al cliente, liderazgo, conocimiento del producto, seguridad, ética, acoso sexual... Métodos de capacitación: a) Métodos tradicionales de capacitación: en el trabajo, rotación de puestos, monitoreo y entrenamiento, ejercicios de experiencia, manuales, conferencias en salón de clases b) Métodos de capacitación basados en la tecnología: Muchas org se apoyan cada vez más en éstos métodos debido a su accesibilidad, costo y capacidad para proporcionar información. DVDs, videoconferencias, aprendizaje en línea (org se apoyan esto cada vez más) Cómo retener a los empleados competentes y de alto desempeño (3ra fase de ARH) Después de que una organización ha invertido $ en reclutar, seleccionar, orientar y capacitar, los quiere conservar. Especialmente a aquellos con alto desempeño. Dos actividades de la ARH juegan papel importante en retención de empleados: el manejo del desempeño del empleado y el desarrollo de un programa apropiado de compensación y beneficios 1º) Manejo de desempeño de los empleados: Gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de manera eficiente y efectivo o si se necesita una mejora. Esto es lo que hace el Sistema de manejo del desempeño*: Sistema q establece estándares utilizados para evaluar el desempeño del empleado. Métodos de evaluación del desempeño: No es fácil evaluar el desempeño. Hay métodos con ventajas y desventajas: Ensayo escrito, incidentes críticos, Escalas gráficas de calificación, escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS), Comparaciones multipersonales, istración por objetivos (MBO), Evaluación 360 2º) Compensación y beneficios: El desarrollo de un sistema de compensación efectivo y apropiado es una parte importante del proceso de ARH. Puede ayudar a atraer y retener a individuos talentosos y competentes que ayuden a la org a lograr su misión y metas. Además compensación tiene efecto en el desempeño estratégico. Compensación puede incluir distintos tipos de incentivos como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales, pagos como incentivos y otros beneficios y servicios. ¿Cómo determinan a quien se le paga que? Hay varios factores q influyen en compensación y beneficios q reciben diferentes empleados: ejercicio y desempeño del empleado, tipo de desempeño en el puesto, tipo de negocio, sindicalizado, énfasis en mano de obra o capital, filosofía gerencial, ubicación geográfica, rentabilidad de la compañía, tamaño de compañía. Sin embargo muchas org, utilizan métodos alternativos para determinar la compensación, que comprenden: a) Sistemas de pago basados en habilidades: Sistema q recompensa a los empleados por las habilidades laborales y competencias que demuestran. Título de puesto de empleado no define su pago, sino sus habilidades. b) Sistemas de pagos variables: Sistema de pago en el cual la compensación de los individuos está condicionada a su desempeño. Temas contemporáneos de la ARH

Manejo del recorte del personal El recorte de personal (downsizing) es la eliminación de puestos de trabajo dentro de una organización. Cuando una organización tiene demasiados empleados, una opción para aumentar los ingresos es eliminar parte del exceso de empleados. Manejo de la diversidad de fuerza laboral La diversidad en la fuerza laboral ha afectado directamente las actividades de la istración de RH a) Reclutamiento: Para mejorar la diversidad de la fuerza laboral, los gerentes necesitan ampliar su red de reclutamiento. Se puede buscar candidatos en lugares donde no se había buscado antes (redes d empleo para mujeres, clubs para mayores, periódicos étnicos...). Tal reclutamiento no tradicional debe permitir a la org ampliar su banco con candidatos diversos. b) Selección: Cuando hay conjunto de candidatos diversos, gerentes deben asegurarse de no ser discriminatorios. Candidatos deben sentirse cómodos con la cultura organizacional y deben estar consientes del deseo de la gerencia para ajustarse a sus necesidades. c) Orientación y Capacitación: Entrar a una org suele ser más desafiante para mujeres y minorías que para hombres blancos estadounidenses. Muchas org ofrecen talleres para generar conciencia en la diversidad laboral. Manejo del acoso sexual Acoso sexual* Es cualquier acción o actividad de naturaleza sexual que afecta explícita o implícitamente el empleo de un individuo, su desempeño o entorno de trabajo. ¿Qué puede hacer una org para protegerse a sí misma contra las demandas de acoso sexual? Es vital que se instruya a empleados sobre asuntos de acoso sexual. a) Romances en el lugar de trabajo: Venganza y conflictos entre personas q deciden dejar de salir es un problema. Tb potenciales acusaciones de acoso sexual. Cortes dicen que cuando conducta sexual NO es consensuada es acoso. Si es que SÍ es consensuada entonces puede ser inapropiado pero no es ilegal. Manejo del equilibro trabajo-vida Gerentes reconocen que empleados no dejan de lado a sus familias y sus vidas personales cuando llegan a trabajar. Aunque gerentes no pueden ser comprensivos con cada detalle de la vida familiar de los empleados, org se compenetran más con el hecho de que empleados tienen hijos enfermos, etc. En respuesta muchas organizaciones ofrecen beneficios amigables con la familia* beneficios que se ajustan a los requerimientos de los empleados para el equilibrio trabajo-vida. Algunos gerentes prefieren iniciativas organizacionales que dividan (horarios flexibles q permitan a empleados ir a casa) mejor el trabajo de su vida personal y otros prefieren que faciliten la integración (servicios de guarderías en las empresas...). Control de costos de RH Costos de RH aumentan con gran rapidez,especialmente los costos de los servicios médicos y las pensiones de los empleados. Organizaciones están en busca de formas de control para estos costos: a) Costo de los servicios médicos de los empleados. ¿cómo org pueden controlar sus costos en servicios médicos?-> primero muchas org brindan oportunidades para los empleados como guías para llevar una vida saludable. Desde incentivos financieros hasta el apoyo de la compañía en programas de salud y bienestar, la meta es evitar el

alza de los costos en los servicios médicos. Promover vidas saludables. Posición agresiva contra fumadores... etc b) Costos de plan de pensiones de los empleados. Dar al empleado una pensión integral que proporcione el retiro garantizado ha cambiado. No solo compañías con problemas económicos han eliminado plan de pensione, sino también compañías de prestigio. El problema de las pensiones afecta directamente las decisiones de RH. Por un lado, las organizaciones desean atraer empleados talentosos y capaces mediante el ofrecimiento de atractivos beneficios tales como pensiones. Pero por otro lado, las organizaciones tienen que valorarlo con el costo de proporcionar estos beneficios. Desarrollo de la carrera Responsabilidades de la organización: fomentar la confianza de los trabajadores y ayudarlos a mantener su competitividad mediante capacitación continua. La esencia de un programa de desarrollo de carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las nuevas tareas de mañana. Este apoyo comprende: comunicar claramente las metas de la organización y las estrategias para el futuro (cuando las personas saben adonde se dirige la ORGANIZACION están en mejor posición para trazar un plan personal para compartir ese futuro); crear oportunidades de crecimiento; ofrecer ayuda económica y dar a los empleados tiempo para aprender. Responsabilidades de los empleados: la carrera triunfadora será de quien mantenga la flexibilidad y actualice sus capacidades y conocimientos. Hay algunas ideas que hacen a los empleados responsables de su carrera: conocer sus fuerzas y debilidades, establecer y conservar una red de os (como asociarse a asociaciones profesionales), mantenerse actualizado, documentar cada uno de los logros, etc. Evaluación de desempeño y motivación: si no están claros los objetivos que deben alcanzar los empleados, si los criterios para medirlos son vagos y si a los empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganaran una valoración satisfactoria de su desempeño o piensan que la org. les entregara una recompensa insuficiente, se podrá anticipar que trabajaran por debajo de sus posibilidades. Criterios al evaluar el desempeño de los empleados: • Resultados de las tareas: si cuentan más los fines que los medios. Ej. un vendedor será evaluado solo por las cantidades vendidas. • Conductas: puntualidad para entregar informes, conductas de liderazgo, permisos en si. Ej. tener una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado, etc. o obrero – DIRECTIVO El sindicato es una organización compuesta por empleados que actúan colectivamente para proteger y promover sus intereses. La mayoría tiene un efecto positivo en la productividad como resultado de mejoras en las relaciones obrero-patronales así como en la calidad de la fuerza laboral. Resumen:Las políticas y prácticas de RRHH tienen incidencia en el comportamiento y en las actividades de los empleados. - Prácticas de selección: determinan a quien se contrata. El uso de métodos de selección aumenta la posibilidad de encontrar el perfil idoneo para la vacante existente. Es importante establecer una buen sistema de selección para que el trabajador sea competente y en la menor medida possible tenerlo que capacitar para mejorar sus habilidades.

- Prácticas de capacitación y desarrollo: mejoran directamente las capacidades del empleado para cumplir con su faena aumentando su potencial, motivación y eficacia (esperanza que el individuo sea capaz de ejecutar las conductas que se requieran para obtener un resultado satisfactorio). Estos factores intervienen en el éxito de una faena producindo un aumento de la confianza. - o obrero-patronal: se ha de tener en cuenta los sindicatos a la hora de valorar el comportamiento de los empleados ya que estos se ven muy afectados por sus impresiones y actitudes. Son presentes en les negociaciones colectivas y en los acuerdos e intervienen directamente en la productividad, la dedicación a la empresa y a la moral. Capítulo 16: La Cultura Organizacional Institucionalización: cuando una organización cobra vida propia, aparte de sus , y adquiere la inmortalidad. Tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los sobre cuáles son los comportamientos apropiados, y fundamentalmente significativos. Podríamos decir que es la precursora de la cultura. ¿Qué es la cultura organizacional? Cultura organizacional: sistema de significados compartidos por los de una organización, que la distinguen de otras. Existen siete características básicas que en conjunto captan la esencia de la cultura de una organización: innovación y correr riesgos, minuciosidad, orientación a los resultados, orientación a las personas, orientación a los equipos, agresividad y estabilidad. La cultura organizacional atañe a cómo perciben los empleados sus características, no si les gusta o no. Cultura dominante: cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los de la organización. Subculturas: miniculturas en la organización, por lo regular definidas por la división de departamentos y la separación geográfica. Valores centrales: valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización. si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sería notablemente menor porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Cultura fuerte: cultura en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos. La cultura fuerte tiende a disminuir la rotación. Cultura débil: los valores centrales son rechazados u obviados por una parte considerable de la masa laboral de la organización. En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organización. Esto significa que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional la moldea más. ¿Qué hace la cultura? ¿Qué funciones cumple una cultura? ¿Puede ser esta un inconveniente para la organización? Dentro de las funciones que cumple la cultura en las organizaciones están: establecer distinciones entre una organización y las otras, transmitir una sensación de identidad a

los integrantes, facilitar la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales, aumenta la estabilidad del sistema social y sirve como mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. La cultura puede poseer aspectos potencialmente disfuncionales (sobre todo si es fuerte) en cuanto a la eficacia de la organización. Barrera de cambio: la cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de una organización. Una cultura fuerte puede ser una barrera en la búsqueda de encontrar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Barrera a la diversidad: las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. Por lo tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando en la práctica se eliminan las ventajas únicas que traen a la organización personas de diversos orígenes. Barrera a adquisiciones y fusiones: en general una fusión entre dos empresas u organizaciones será exitosa si el grado en el que concuerdan sus culturas organizaciones es alto. Crear y sostener una cultura La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Luego tendremos que mantener (defender) la cultura. Para esto tenemos las prácticas de selección, los actos de los directivos y los métodos de socialización. Selección: la finalidad de este proceso es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organización. Dirección: los actos de los directores tienen también un efecto importante en la cultura de la organización. a través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas sobre qué riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cómo hay que vestirse, ascensos y otras recompensas, etc. Socialización: este proceso adapta a los empleados a la cultura de la organización. no importa cuán bien reclute y elija la organización a sus nuevos empleados, si estos no están imbuidos de la cultura de la organización. Cabe pensar en la socialización como un proceso de tres etapas: antes de la llegada, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organización. En la segunda etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la organización y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. En la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes. Cómo los empleados asimilan la cultura Las más poderosas maneras de transmitir la cultura a los empleados son las anécdotas, ritos, símbolos materiales y lenguaje.

Historias: básicamente se trata de transmitir anécdotas de retratan la historia y las prácticas de la compañía. Ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, qué metas son las más importantes, qué personas son importantes y cuáles están de más. Símbolos materiales: estos comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección, comportamientos apropiados, etc. Lenguaje: muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los de una cultura o subcultura. al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura, y por lo tanto, la conservan. Creación de una cultura organizacional ética La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En esta cultura se apoya a los es para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuáles metas se consigan. Para que los directores puedan crear una cultura ética (o más ética) existen prácticas cómo: ser un ejemplo visible, comunicar expectativas éticas, impartir capacitación ética, premiar públicamente los actos éticos y castigar los antiéticos e instituir mecanismos de defensa. Creación de una cultura orientada al cliente Actualmente la mayoría de las organizaciones se empeñan en tener una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. Podemos apreciar que en la culturas orientadas al cliente afloran seis variables: selección, capacitación y socialización, diseño estructural, facultamiento, liderazgo, evaluación del desempeño y sistema de recompensas. Selección: el lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar personal de servicio y o con personalidad y actitudes congruentes con una orientación firme al servicio. Capacitación y socialización: lo más común es que la istración enfrente la dificultad de hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes. En estos casos el acento se pone en la capacitación más que en la contratación. Diseño estructural: las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas. Facultamiento: en congruencia con aminorar la formalización, hay que facultar a los trabajadores con la discreción para tomar las decisiones cotidianas sobre las actividades laborales. Liderazgo: los líderes transmiten la cultura de la organización a través de lo que hacen y lo que dicen. Evaluación del desempeño: hay numerosas pruebas de que las evaluaciones del desempeño basadas en el comportamiento son congruentes con una mejora en el servicio a los clientes.

Sistemas de recompensas: si la istración quiere empleados que presten un buen servicio, tiene que recompensar ese buen servicio. Espiritualidad y cultura organizacional Espiritualidad en el trabajo: reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. Las características de una organización espiritual son: fuerte sentido de propósito, enfoque en el desarrollo individual, confianza y franqueza, facultamiento de los empleados y tolerancia a la expresión de los empleados. Fuerte sentido de propósito: las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de un fin significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de estas empresas. Enfoque en el desarrollo individual: Las organizaciones espirituales reconocen la valía de las personas. Tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente. Confianza y franqueza: las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la honestidad y la franqueza. Los es no tienen miedo de itir sus errores y son extremadamente directos con sus empleados, clientes y proveedores. Facultamiento de los empleados: el ambiente de confianza en las organizaciones espirituales, cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce al facultamiento de éstos para que tomen la mayoría de las decisiones de trabajo. Tolerancia a la expresión de los empleados: las organizaciones espirituales no sofocan las emociones de los empleados y les permiten ser ellos mismos.

Resumen: La percepción de diferentes aspectos de la empresa como el grado de tolerancia a los riesgos, preferencia por los equipos y el apoyo a las personas evocan una impresión subjetiva a los empleados convertiendose en la personalidad o cultura de una organización. Contra más fuerte sea esta cultura más satisfacción y esfuerzo habrà por parte de los empleados. Modificar la cultura de una empresa és difícil si es fuerte. La dirección la intenta modificar cuando deja de corresponderse al entorno. Pero por el hecho de ser muy difícil se intenta mantener fija. Se ha de tenir en cuenta la cultura de una empresa a la hora de la contractación porque el candidato ha de tener unos valores parecidos a los de los demás trabajadores para que tenga una buena integración y evitar insatisfacción y desmotivación en sus compañeros. Establecer y aplicar las pautas de trabajo es importante para que el trabajador se adapte correctamente al funcionamiento de la empresa. Cuando eso se produce se dice que se ha producido una correcta socialización en el trabajo de los empleados.