Resumen Comportamiento Organizacional 1s432

Capitulo 1 “Que es el comportamiento organizacional” Una gran parte del éxito en cualquier trabajo de gerencia tiene que ver con el desarrollo de buenas habilidades con la gente o interpersonales. Lo cual va de la mano con la eficacia de los gerentes. Las habilidades interpersonales de los gerentes están ligadas a mantener empleados de alto rendimiento, y son las habilidades más importantes. Cuando éstas habilidades son pobres, generalmente el CEO fracasa. 1) La labor de los gerentes Gerentes: Individuos que logran metas determinadas por medio de los demás. Organización: Es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o mas personas para lograr una meta común. Funciones de la gerencia Los gerentes tienen cuatro funciones principales: Planear: Incluye la definición de metas, el establecimiento de la estrategia y el desarrollo de planes para coordinar las actividades. Organizar: Determinación de que labores deben realizarse, quien deberá hacerlas, como se agrupan las tareas y quién tomará las decisiones. Dirigir: Se refiere a motivar a los subordinados, seleccionar los canales de comunicación mas eficaces y resolver los conflictos. Controlar: Monitorear las actividades para asegurar que se están logrando según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. Papeles de la gerencia Tenemos tres papeles importantes: Papeles interpersonales Figura decorativa: Cabeza simbólica, requerida para realizar numerosos deberes de rutina legal o social. 1

Líder: Responsable de la motivación y dirección de los subordinados. Enlace: Mantener una rede de os para los favores y la información. Papeles de información Observador: Buscar y recibir información importante. Diseminador: Transmitir la información a los de la organización. Vocero: Transmite información acerca de la organización. Papeles de decisión Emprendedor: Busca oportunidades e inicia proyectos que lleven al cambio. Manejador de obstáculos: Responsable de pasar los obstáculos. Distribuidor de recursos: Decide o aprueba las decisiones significativas. Negociador: Representar a la organización en las negociaciones. Habilidades de la gerencia Tenemos tres habilidades: Habilidades técnicas: La habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia. Habilidades humanas: La habilidad de trabajar, entender y motivar a la gente, tanto individualmente como en grupo. Habilidades conceptuales: La capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. 2) Introducción al comportamiento organizacional El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización. El comportamiento de las personas es generalmente predecible y el estudio sistemático del comportamiento es un medio de realizar predicciones razonablemente precisas. Este estudio hace mención a observar las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y llegar a conclusiones basándose en evidencias científicas. 2

Retos y oportunidades para el CO La creación de una villa global: Las organizaciones hoy en día no tienen fronteras, por lo tanto los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de distintas culturas, para lo cual necesita entender la cultura del empleado y debe adaptar su estilo de gerencia. La diversidad de la fuerza laboral: Los trabajadores no son iguales, es decir, ellos no dejan de lado sus valores culturales, ni sus preferencias de estilos de vida. El reto entonces es hacerse más acomodaticias para los diversos grupos. La mejora de la calidad y la productividad: Los gerentes están poniendo en práctica la istración de la calidad total, que es un filosofía de que la gerencia esta dirigida por un constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo de todos los procesos de la organización. La reingeniería reconsidera como debería realizarse el trabajo y la organización estructurada si fueran creados de la nada. Mejoramiento de las habilidades interpersonales. Del control gerencial a la facultación: La facultación quiere decir poner a los empleados a cargo de lo que hacen, es decir, los empleados están asumiendo responsabilidades y ellos realizan el control. De la estabilidad a la flexibilidad: La gerencia de hoy en día ya no es de largos periodos de estabilidad, sino que todo lo contrario, es decir, de largos periodos de cambio continuo. Mejoramiento del comportamiento ético: El gerente de hoy necesita crear un clima saludable para sus empleados, donde éstos puedan hacer su trabajo de manera productiva y enfrentar un grado mínimo de ambigüedad respecto de lo que constituye un comportamiento correcto y uno incorrecto. Disciplinas que contribuyen al campo del CO Psicología: La ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos. Sociología: El estudio de la gente en su relación con otros seres humanos. Psicología social: Se enfoca en las influencias de unas personas a otras. 3

Antropología: El estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. Ciencia política: El estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político. 3) Nuevas atracciones: Desarrollo de un modelo del CO Hay tres niveles organizacional:

de

análisis

en

el

comportamiento

Nivel individual Nivel de grupo Nivel de sistema organizacional. También tenemos comportamiento:

tres

tipos

de

variables

que

afectan

al

Las variables dependientes: Una respuesta que es afectada por una variable independiente. Las mas importantes son: Productividad: Una medición del rendimiento que incluye la eficacia (el logro de las metas) y la eficiencia (cuando hay eficacia a bajo costo). Ausentismo: La inasistencia al trabajo Rotación: Retiro permanente, voluntario e involuntario del personal de la organización. Satisfacción en el trabajo: La diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y las que ellos creen que deberían recibir. Las variables independientes. En estas variables tenemos tres niveles: Variables de nivel individual: Las más obvias son las características personales: como la edad, el genero, el estado civil; las características de personalidad: valores y actitudes, y niveles básicos de habilidad. Existen otras cuatro variables a nivel individual que afectan el comportamiento del empleado: la percepción, la toma de decisiones, el aprendizaje y la motivación. Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente cuando esta en grupo es distinto a cuando esta sola, los individuos en grupos son influidos, por lo que el grupo considera estándares aceptables de comportamiento. Variables a nivel de sistemas de organización: Las organizaciones son mas que la suma de los grupos que la integran. 4

Las variables de contingencia: Los factores situacionales; variables que modelan la relación entre las variables independiente y las dependientes, y mejoran la correlación. 4) Resumen e implicaciones para los gerentes Los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente, si desean ser eficaces en su trabajo. El CO es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen en el comportamiento dentro de una organización, y que aplica su conocimiento para hacer que las organizaciones trabajen de manera mas eficiente. Específicamente el CO se enfoca en como mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación e incrementar la satisfacción del empleado en el trabajo.

Capitulo 2 “Fundamentos del Comportamiento Individual” Todo nuestro comportamiento de alguna manera toma forma a partir de nuestra personalidad y nuestras experiencias. En este capítulo veremos cuatro variables a nivel individual: características biográficas, habilidad, personalidad y aprendizaje. Consideraremos su efecto en el rendimiento y la satisfacción del empleado. 1. Características biográficas Características biográficas: características personales como la edad, el género y el estado civil que son objetivas y cuya obtención es fácil mediante los registros de personal. Edad

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Las relaciones entre la edad y el rendimiento en el trabajo probablemente sea un tema de importancia cada vez mayor durante la siguiente década por tres motivos: La creencia ampliamente divulgada de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad (mas allá de que sea cierto o no, mucha gente lo cree y actúa conforme a ello). La realidad es que la fuerza laboral esta envejeciendo. Legislación estadounidense, para todos los efectos prohíbe el retiro obligatorio. ¿Cuál es la percepción respecto de los trabajadores mas viejos? Cualidades positivas: la experiencia, el juicio, una acrisolada ética y un compromiso con la calidad. Cualidades negativas: carentes de flexibilidad y con una resistencia a la nueva tecnología (muy importante hoy en día). ¿Qué efecto tiene realmente la edad en la rotación, el ausentismo, la productividad y la satisfacción? Rotación: “mientras mas viejo te vuelvas, menos probable es que renuncies a tu trabajo”. Ausentismo: esta en función de si la ausencia es evitable o inevitable. En la mayoría de los casos las personas de mayor edad tiene tasas de ausentismo evitable menor a los más jóvenes, pero las tasas de ausentismo inevitable ( por ejemplo causadas por enfermedades) son mas altas en las personas de mayor edad. Productividad: existe la creencia ampliamente difundida de que la productividad declina con la edad, pero en la práctica esto ha demostrado no ser así. Y si lo fuera, a veces una baja en la productividad puede ser compensada por la experiencia por lo que los resultados finales son positivos. Insatisfacción en el trabajo: la evidencia se encuentra mezclada. La mayoría de los estudios indica una asociación positiva entre la edad y la satisfacción, cuando menos hasta los 60 años. Otros estudios sin embargo han encontrado una relación en forma de U.

Género Existen pocas, si es que hay, diferencias entre los hombres y las mujeres que afecten su rendimiento en el trabajo. Productividad: no existe diferencia significativa. Satisfacción en el trabajo: no evidencia que demuestre que existan diferencias entre los géneros.

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Rotación: la evidencia esta mezclada, algunos estudios señala que las mujeres tienen tasas mas altas de rotación que los hombres, pero en otros no existe diferencia. Ausentismo: las estadísticas indican que las mujeres tienen tasas mas altas de ausentismo que los hombres. (Lo anterior basado en estados unidos, y hay que tener en cuenta el cambio cultural que ha tomado lugar en los últimos años). Estado Civil No hay suficientes estudios que permitan hacer conclusiones acerca del efecto del estado civil sobre la productividad. Pero la investigación indica en forma consistente que los empleados casados tienen pocas ausencias, menos rotación y están mas satisfechos con sus trabajos que sus compañeros de trabajo solteros.

Antigüedad Productividad: en general se encuentra una relación positiva entre la antigüedad y la productividad de los trabajadores. Ausentismo: los estudios muestran que la antigüedad esta negativamente relacionada con el ausentismo. Rotación: la evidencia relaciona a la antigüedad negativamente con las tasas de rotación. satisfacción: la antigüedad y la satisfacción en el trabajo están relacionadas positivamente.

2. Habilidades Contrario a lo que se nos enseñó cuando éramos pequeños, no todos fuimos creados igual, por lo tanto nacen diferencias naturales entre las personas, siendo unas mas hábiles que otras para ciertas tareas específicas. Habilidad: la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Habilidades intelectuales Definición: son aquellas requeridas para realizar actividades mentales.

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Las siete dimensiones más frecuentemente citadas que componen las habilidades intelectuales son la aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualización espacial y la memoria. Los test que miden dimensiones específicas de la inteligencia han resultado ser fuertes pronosticadores del rendimiento futuro en el trabajo. Las habilidades intelectuales juegan un mayor papel en los trabajos complejos con requerimiento de procesamiento de información. Habilidades físicas Definición: aquella que se requiere para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y características similares. Las habilidades físicas específicas cobran mas importancia para realizar exitosamente los trabajos de menor habilidad y mas estandarizados. El desempeño del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.

3. Personalidad ¿Qué es la personalidad? La suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros. Determinantes de la personalidad Herencia La herencia se refiere a aquellos factores que se determinaron en al concepción. La estatura física, el atractivo facial, el género, etc. El método de la herencia sostiene que la explicación última de la personalidad del individuo es la estructura molecular de los genes, localizados en los cromosomas. Las características de la personalidad no son completamente dictadas por la herencia. Ambiente

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El ambiente al que somos expuestos juega u papel sustancial en el moldeamiento de la personalidad. La herencia establece los parámetros o límites exteriores, pero el potencial completo de un individuo será determinado por cuán bien él o ella se ajuste a las demandas y requerimientos del trabajo. Situación La situación influye en los elementos de la herencia y el ambiente en la personalidad. Supongamos dos situaciones: en una iglesia (tenemos mas restricciones) y un parque (tenemos menos restricciones). Características de la personalidad Son las características permanentes que describen el comportamiento de un individuo, como son la timidez, la agresividad, la sumisión, la pereza, la ambición, la lealtad y la falta de confianza.

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Capítulo 3 “Percepción y Toma de decisiones individuales” Ejemplo: Marylin Marks., dirige una compañía, Dorsey Trailers, que compró pensando que podía bajar sus costos y hacerla rentable nuevamente. En priemr lugar se enfrentó a los sindicatos, obligándolos a aceptar condiciones de trabajo distintas. (1986) En 1990 producto de una inundación perdió una fabrica completa en Elba, que sumado a las pérdidas de 4 MMU$ y 9 MMU$ en 1988 y 1989, la obligó a considerar la bancarrota, de la que pudo salir, sólo con la ayuda de una gran crédito especial. Con buenas políticas como renovar la línea de productos, vender directamente a productores de camiones, y enfocarse directamente en trailers especiales, logró buenos clientes y mejorar los costos. La Cía ganó 5 millones, y ante una huelga de 6 meses en una planta en Pennsylvania, transfirió todo a una planta no sindicalizada en Georgia y cerró la otra planta. Este caso es un ejemplo de cómo un ejecutivo creativo y valiente puede llegar a llevar a una compañía a un buen lugar, fruto de sus decisiones. ¿Qué es la percepción y por qué es importante? Percepción: proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Lo percibido puede ser muy distinto a la realidad, y con frecuencia hay algún grado de diferencia. La gente se comporta de acuerdo a su percepción de las cosas. Factores que influyen en la percepción El perceptor: lo que un individuo ve está influido por sus características personales. Ej: cuando uno compra un auto nuevo, nota que hay muchos màs del mismo modelo en las calles. Entre las caracteristicas personales más relevantes están: actitudes, motivaciones, intereses, experiencias pasadasy expectativas. Las necesidades no satisfechas, o motivaciones estimulan a los individuos e influyen en sus percepciones. Ej: a un grupo de pnas se les dejó sin comer 16 horas y les mostraron fotos

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borrosas. Ellos las relacionaron màs frecuentemente con comida que un grupo que ya había comido. Ej. De intereses: estar desconcentrado en clases si uno tiene un problema personal, estar màs atento a llegar tarde a la oficina si el jefe ya me ha retado antes, etc. Las exoeriencias pasadas influyen aumentando o nulificando el interés por el objeto. Siempre algo nuevo es más notable que algo ya conocido. Ej ahora ya casi nadie se sorprende si el gerente es mujer, latino, etc. Expectativas: si una persona tiene una idea hecha de antemano, no importan la verdad, siempre encontrará algo que le dará la razón. El Objetivo: se tiende a agrupar las cosas parecidas, aunque no sean iguales, ej. Todas las mujeres son habladoras, los jovenes inconcientes. Y dentro de un grupo, las cosas que sobresalen son más notorias que el resto. Las cosas que están más cerca tienden a ser percibidos juntos que separados. La situación: el contexto también es importantes. Los elementos alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. Ej. No te darias cuenta de una mujer estupenda en un vestido de noche en una fiesta en la noche, pero si te darías cuenta si fuera a la clase de Micro 2. La luz, el calor tb. influyen.

Factores en el perceptor Actitudes • Motivaciones • Intereses • Experiencia • Expectativas • Factores situacionales Percepción Tiempo • Contexto del trabajo • Contexto social • Factores en el objetivo Novedad • Movimiento • Sonidos • Tamaño • Antecedentes • Proximidad •

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La percepción personal, hacer juicios sobre los demás. Teoría de la atribución: cuando los individuos observan un comportamiento, deben tratar de determinar si es causado interna o externamente. Nosotros evaluamos y hacemos inferencias sobre el actuar del resto de la gente, sus creencias, motivaciones, intenciones... Tratamos de explicarnos porqué se comportan de ciertas formas. Hacemos suposiciones acerca del estado interno de las personas. La determinación de si es un comportamineto causado interna o externamente depende en gran medida de tres factores: distinción, consenso y consistencia. Los comportamientos causados internamente, son aquellos que se piensa están bajo el control del sujeto, los causados externamente, quedan fuera de las posibilidades de decisión del sujeto. Distinción: se refiere a si un individuo se comporta distinto dependiendo de la situación. (si un tipo llega tarde todos los días, se creerá que es por un aspecto interno, si es ocasional, externo Consenso: todo el mundo que se enfrenta a una situación similar actúa de la misma forma. Consistencia: la actitud de la persona es la misma a lo largo del tiempo, o es un problema ocasional. Existe una tendencia a atribuir el éxito propio a factores internos, (tendencia egocéntrica) desechando los externos, y echar la culpa del fracasoa los factores externos. Lo mismo ocurre al juzgar al resto, y sobrestimar la influencia de los factores internos sobre los externos. Esto último se denomina “atribución fundamental del error”. Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros Percepción selectiva: no asimilamos todo lo que vemos, sólo lo más notorio. No podemos observar todo lo que nos pasa, por lo que interpretamos selectivamente lo que vemos con base en nuestros intereses, historia, experiencia y actitudes. Efecto de Halo: deducimos una impresión general acerca de un individuo, con base en una característica única, como inteligencia, aceptaciòn o sociabilidad. 12

Efecto de Contraste: no evaluamos a la persona en aislamiento, la comparamos con otra gente, confrontando a las personas que nos hemos encontrado recientemente. (ser el tercer grupo después de dos que lo han hecho mal en una presentación, da confianza) Proyección: asumimos que los demás piensan, actuan y creen cosas similares a las nuestras. Estereotipo: juzgar en base al grupo al que pertenece la gente, como manera de simplificar un mundo complejo. (no todos los contadores son callados y aburridos) APLICACIONES ESPECIFICAS EN LAS ORGANIZACIONES Entrevista de Trabajo: los entrevistadores hacen juicios perceptuales que con frecuencia están equivocados. Generalmente sacan conclusiones anticipadas. Si una información negativa es dada al principio de la entrevista, es más valorada que si es dada al final de la entrevista. La mayoría de las decisiones cambia muy poco después de los primeros cinco minutos de entrevista. Expectativas de Rendimiento: La gente siempre querrá validar sus percepciones aunque no sean las correctas. Profecía que se cumple (efecto pigmalion), si un gerente espera grandes cosas de su gente, probablemente no lo defraudarán. Evaluación del Desempeño: el futuro de un empleado está unido a su evaluación, donde el jefe se forma una impresión general del subordinado., que puede resultar juiciosa. Esfuerzo del empleado: “se despiden más trabajadores por actitudes pobres y carencia de disciplina que por carencia de habilidad”. Lealtad del Empleado: las empresas exigen lealtad, buscar trabajo afuera puede ser mal visto. La unión entre la percepción y la toma individual de decisiones Dentro de las organizaciones los individuos eligen entre distintas alternativas, DECIDEN. La calidad de sus decisiones se ve influida por sus decisiones.

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La decisión se toma frente a un PROBLEMA. Un problema es una discrepancia entre el estado actual y el óptimo deseado, que requiere considerar cursos alternativos de acción. Dado que cada decisión requiere analizar múltiples datos, que deben ser filtrados, procesados y analizados. En este proceso la percepción está muy presente. ¿Cómo deberían tomarse las decisiones? 1. Proceso natural de toma de decisiones. La persona que decide toma sus decisiones maximizando las opciones dentro de las restricciones especificadas. Pasos: definir el problema identificar los criterios de decisión distribuir los pesos a los criterios desarrollar las alternativas evaluar las alternativas seleccionar la mejor alternativa Premisas del modelo: claridad del problema: se asume que quien toma la decisión tiene toda la información sobre el problema opciones conocidas: el tomador de decisión conoce todas las posibilidades y está conciente de sus consecuencias. preferencias claras preferencias constantes sin limites de tiempo o costo paga máxima: el tomador elegirá la alternativa con el valor esperado más alto. 2. Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones Creatividad: habilidad de combinar ideas en una forma única o hacer asociaciones inusuales entre las ideas. Potencial Creativo: toda persona tiene un cierto potencial creativo, solo falta descubrirlo. Métodos para estimular la creatividad individual: Instrucción directa: ordenar a alguien a ser creativo puede dar excelentes ideas y resultados Lista de atribución: el tomador de decisiones: buscar opciones alternativas, y elegir las más viables.

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Zigzag o pensamiento lateral: es buscar la solución del problema desde el fin o por ramas, no necesariamente necesita seguir un proceso riguroso, ni información estrictamente útil. ¿Cómo se toman realmente las decisiones en las organizaciones? La mayoría de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. En general se busca una decisión aceptable, antes que una óptima Racionalidad Limitada: los individuos toman decisiones mediante la construcción de modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad. Eligen la primera solución que los satisfaga medianamente, sin ahondar más en el asunto y simplificando los problemas en la medida de sus posibilidades. Intuición: se cree que la intuición puede ser una buena medida para optimizar la decisión. Es un proceso inconsciente creado de la experiencia destilada, y se complementa con el análisis racional. La gente usa la intuición cuando hay alta incertidumbre, cuando hay pocos precedentes, pocos datos, muchas soluciones con buenos argumentos, o cuando hay presión de tiempo. Identificación del problema: los problemas pueden ser invisibles, o más difíciles de observar, lo que redunda en que no siempre se elige resolver el problema de fondo o el más importante. Desarrollo alternativo: como no se busca una solución óptima, sino sólo una solución satisfactoria, la creatividad es poco usada. Se usan formulas repetitivas, y comparaciones. Elección de opciones: a fin de evitar la sobrecarga de información, los tomadores de decisión se basa en la heurística o atajos de juicio en la toma de decisiones. Hay dos categorías comunes de heurística: Heurística de la disponibilidad: la gente basa sus juicios en la información disponible, y no en la realidad. Heurística de la representación: evaluar la probabilidad de ocurrencia al inferir analogías y ver situaciones idénticas donde no existen. Escalamiento del compromiso: es otro prejuicio, es comprometerse con una decisión previa, pese a los informes negativos. Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones Pensar: la gente puede ser lógica y racional, o intuitiva y creativa 15

Tolerancia de una persona hacia la ambigüedad: algunos necesitan mucha estructuración, otros pueden hacer varias cosas a la vez. Estas dos dimensiones forman cuatro estilos de toma de decisiones. Directivo: poca tolerancia a la ambigüedad y busca racionalidad. Cortoplacistas y de decisiones rapidas. Analítico: mas tolerancia a la ambigüedad, desea considerar más alternativas. Conceptual: muchas alternativas, creativos, miran el largo plazo. De comportamiento: tomadores de decisión que trabajan bien con otros, tratan de evitar el conflicto y buscan la aceptación. Restricciones organizacionales: Evaluación del desempeño: los gerentes están influenciados en su toma de decisiones por sus futuras evaluaciones, fruto de la presión por su desempeño. Sistemas de recompensa: si se premia la aversión al riesgo, es probable que se tomen decisiones mas conservadoras Rutinas Programadas: reglas de comportamiento y acción. Precedentes Históricos: las decisiones anteriores influyen en las presentes. Diferencias Culturales: canadienses no toman las mismas decisiones que los árabes., algunas culturas buscan la solución de problemas, mientras otras aceptan las situaciones como son. ¿Qué hay acerca de la ética en la toma de decisiones? Hay tres criterios de decisión ética. Utilitarismo: las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar a la mayoría. Derechos: se busca respetar y proteger los principios básicos de los individuos Justicia: los individuos deben imponer y cumplir las reglas justa e equitativamente. Factores que influyen en el comportamiento ético de la toma de decisiones Ambiente organizacional

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Comportamiento ético en Locus la toma de Control de decisiones

Estados de desarrollo moral (capacidad de la persona para juzgar lo moralmente correcto)

Papel de la Cultura Nacional: No hay estandares éticos globales, la coima es aceptada en ciertos paises.

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Capítulo 4 “Valores, Actitudes y Satisfacción en el Trabajo” Valores Las convicciones básicas de que un modo especifico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una finalidad de existencia conversa. Cuando calificamos los valores individuales en términos de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de una persona. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. El atributo de intensidad especifica cuan importante es. Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del CO, ya que constituyen las bases pata el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones. Los valores generalmente influyen en las actitudes y el comportamiento. Fuentes de nuestros sistemas de valores ¿De donde vienen nuestros sistemas de valores? Una parte significativa es determinada. El resto es atribuible a factores como la cultura general, las enseñanzas de los papás, profesores, amigos e influencias similares ambientales. (Ej. Un estudio hecho en gemelos crecidos por separado demuestra que un 40% de la variación en los valores laborales se explica por la genética). Tipos de valores Hay dos métodos para desarrollar las tipologías de los valores: Encuesta Rokeach del Valor: consiste en dos series de valores, cada una contiene 18 conceptos de valor individual. Un grupo, llamado valores terminales, se refiere a las finalidades deseables de existencia (metas que a una persona le gustaría lograr en su vida). El otro grupo, llamados valores instrumentales, se refiere a los modos preferentes de comportamiento medios de lograr los valores terminales.

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Cohortes Contemporáneas de Trabajo: es un modelos de cuatro etapas que trata de capturar los valores únicos de diferentes legiones o generaciones en la fuerza de trabajo estadounidenses. (Ver diapositiva N°6 de este capitulo que pasó la profesora). Valores, Lealtad y Comportamiento ético Si hay algún descenso en la ética en los negocios en algún momento del tiempo, podría ser muy útil ver el modelo de cuatro estados de los valores de las legiones de trabajo (la misma diapositiva N°6 de la clase). Por ejemplo, hacia la mitad de la década de los setenta, los rangos gerenciales fueron dominados por los tipos de ética protestante sobre el trabajo (Etapa I), cuya lealtad era hacia el patrón. Cuando se enfrentaban a problemas éticos, sus decisiones eran todas en términos de lo que era mejor para su organización. Los valores a través de las culturas En el capitulo 1 dijimos que los gerentes tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas diferentes. Uno de los métodos mas utilizados para analizar las variaciones entre las culturas ha sido el desarrollado por Geert Hofstede. Él hizo una encuesta a más de 116.000 empleados de IBM en 40 países acera de los valores relacionados con el trabajo. Encontró que los gerentes y empleados varían en cinco dimensiones de valores de la cultura nacional. Las dimensiones son: Distancia del poder. Medida en que la gente acepta que el poder se distribuya desigualmente en un país. (extremadamente desigual = alta distancia del poder) Individualismo versus colectivismo. El individualismo es el grado en el cual las personas en un país prefieren actuar como individuos mas que como de grupo. (colectivismo = bajo individualismo) Materialismo versus calidad de vida. El materialismo es el grado en el cual prevalecen los valores como la compra de bienes materiales y la competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y muestra preocupación por el bienestar de los demás. Anulación de la incertidumbre. Grado en el cual la gente de un país prefiere las situaciones estructuradas sobre las no estructuradas. (Prefiero las cosas ciertas a las inciertas) Orientación a largo plazo versus a corto plazo. La gente con orientación a largo plazo ve al futuro y valora el progreso. La 19

gente orientada al corto plazo valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales. Actitudes Las actitudes son enunciados o juicios de evaluación respecto de los objetos, la gente o los eventos. (Cuando digo me gusta mi trabajo expreso mi actitud acerca del trabajo). Tienen tres componentes: Componente cognoscitivo: el segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud. Componente afectivo: segmento emocional o sentimental de una actitud. Componente del comportamiento (de una actitud): la intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo. Fuentes de las actitudes Al igual que las virtudes, se adquieren de los papás, profesores y grupos de compañeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas, pero después de algunos años empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquello que iramos, respetamos o hasta tal vez nos da miedo. Observamos la forma en como la familia y los amigos se comportan, nos alineamos con ellos. (Si lo correcto es ser respetuoso, probablemente tengamos esa actitud) Tipos de actitudes Una persona puede tener muchas actitudes, pero el CO se limita a las relacionadas con el trabajo. Estas son: Satisfacción en el trabajo. Un individuo con un alto nivel de satisfacción mantiene aptitudes positivas hacia el trabajo (y viceversa). Compromiso con el trabajo. Grado en el cual una persona se identifica sociológicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeño percibido es importante para valorarse a Sí mismo. Compromiso Organizacional. Se define cono el estado en el que un empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus .

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Actitudes y consistencia ¿Alguien se ha dado cuenta como la gente, a veces, cambia lo que dice para no contradecirse con lo que hace? (Critico el auto coreano, y mi papá me regala uno, y después no lo encuentro tan malo). Los individuos buscan la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento para que sean racionales y consistentes. Teoría de la disonancia Esta teoría se buscó para explicar la unión entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una inconsistencia. La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o más actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Con esta teoría los individuos buscan reducir la disonancia, la incomodidad. El deseo de reducir la disonancia está determinado por la importancia de los elementos que la crean, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios que podrían implicarse en la disonancia. Medición de la relación actitud - comportamiento (A-B) La investigación más reciente ha demostrado que la relación A-B puede mejorarse tomando en cuenta las variables moderadoras de contingencia Variables Moderadoras. Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar relaciones significativas A-B es el uso tanto de actitudes específicas como de comportamientos específicos. Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento (las discrepancias entre actitud y comportamiento podrían ocurrir producto de presiones sociales sobre un individuo). Otra variable de moderación es la experiencia con la actitud en cuestión. La relación A-B es probable que sea mucho más fuerte Si la actitud a ser evaluada se refiere a algo con lo cual el individuo tiene experiencia. Teoría de la Autopercepcion. Esta teoría sostiene que las actitudes son utilizadas después de algún hecho, para darle sentido a la acción que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos precedentes guíen a la acción (Ej. Se le pregunta a una profesora de gimnasia Si le gusta su trabajo, y ella responde: “ya que llevo 10 años haciendo clase, tiene que gustarme”).

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Encuestas de actitud Obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios acerca de cómo se sienten con respecto a su trabajo, su grupo de trabajo, su supervisor y su organización. Satisfacción en el trabajo ¿Cómo medimos la satisfacción en el trabajo?, ¿Qué la determina?, ¿Cuál es su efecto sobre la productividad de un empleado, el ausentismo y las tasas de rotación? Medición de la satisfacción en el trabajo Los dos métodos más ampliamente utilizados son la escala global única y la calificación de la suma formada por numerosas facetas de trabajo. El primer metodo es nada más pedir a los individuos que respondan una pregunta semejante a ésta: “Considerando todo, ¿cuán satisfecho estás con tu trabajo?” Entonces los participantes contestan encerrando un número entre uno y cinco, que corresponden a las respuestas desde “altamente satisfecho”. El otro método identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno (naturaleza del trabajo, la supervisión, salario actual, oportunidades de ascenso y las relaciones con los compañeros de trabajo). ¿Qué determina la satisfacción en el trabajo? Trabajo Mentalmente desafiante. Los empleados prefieren trabajos donde puedan usar sus habilidades y donde se ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando. Recompensas Justas. Los empleados quieren sistemas de salarios y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Condiciones Favorables de Trabajo. Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. (Ej. Empleados prefieren ambientes físicos que nos sean peligrosos o incómodos) Colegas que Brinden Apoyo. La gente obtiene en trabajo mucho más que simplemente plata o logros tangibles. Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre la necesidad de interacción social.

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Compatibilidad entre la Personalidad y el Puesto. La gente con tipos de personalidad congruente con sus vocaciones escogidas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Es Cuestión de Genes. Cuando mucho el 30% de la satisfacción de un individuo puede explicarse por la herencia (entonces se podría decir que un % de la disposición del individuo hacia la vida se establece por su composición genética, se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposición hacia el trabajo). El efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado Veremos el impacto de la satisfacción en el trabajo sobre la productividad del empleado, el ausentismo y la rotación. Satisfacción y Productividad. “Un trabajador feliz es un trabajador productivo”. Cuando los datos sobre la satisfacción y la productividad se reúnen para la organización como un todo, mas que a nivel individual, encontramos que las organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces que las organizaciones con empleados menos satisfechos. Satisfacción y Ausentismo. Encontramos una consistente relación negativa entre la satisfacción y el ausentismo, pero la correlación es moderada (menos de 0.40). Pero también puede existir una empresa con políticas de beneficio a sus empleados que falten por enfermedad, lo que incentivaría a los empleados a tomar días libres. Satisfacción y Rotación. La satisfacción está también relacionada negativamente con la rotación, pero también hay factores que son restricciones importantes para dejar de trabajar (antigüedad, otras opciones de trabajo, condiciones del mercado). Es muy importante notar que los empleados con un desempeño superior tienen una tasa de rotación menor, y que esto es más importante que la satisfacción en el trabajo a la hora de hacer predicciones con respecto a la rotación. ¿De qué manera los empleados expresan la insatisfacción? Salidas. Insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización. Incluye el buscar una nueva posición, así como también la renuncia. Expresión. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusión de los problemas con superiores y algunas formas de actividad sindical. 23

Lealtad. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, incluye hablar a favor de la organización en respuesta de la critica externa y confiar en que la organización y su istración hacen lo correcto. Negligencia. Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

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Capítulo 5 “Conceptos Básicos de la motivación” Motivación: voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Esfuerzo: medida de la intensidad Necesidad: estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos Primeras teorías de la motivación. 1. Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow. (Pirámide) Fisiológica Autorrealización

Seguridad

Social

Estima

Autorrealización: impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse. Conforme cada necesidad se satisface, se avanza un peldaño hacia arriba. Según Maslow, para motivar hay que identificar en que nivel se encuentra la persona, y enfocarse en satisfacer esas necesidades. Las dos primeras son de orden bajo. Las segundas son las de orden alto. 2. Teoría X e Y. Mc Gregor X: suposición que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la responsabilidad y esta obligados a rendir Y: suposición que a los dos empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodirección. 3. Teoría de la motivación-higiene. Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción del trabajo, mientras que los extrínsecos se asocian a la insatisfacción. Factores de higiene: elementos que cuando no están se exigen y echan en falta, pero que cuando existen no son percibidos. Motivadores: elementos que no son necesarios, pero que aumentan la motivación.

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5. 2Teorías Contemporáneas acerca de la motivación a) Teoría ERC (ERG)de Clayton Alderfer Es una reagrupación de la pirámide de necesidades de Maslow Existen tres grupos de necesidades centrales: • Existencia (Existence): proporcionar nuestros requerimientos básicos de existencia material. Necesidades fisiológicas y de seguridad • Reconocimiento (Relation): deseo de mantener relaciones interpersonales importantes. Reconocimiento externo y social • Crecimiento (Growth): deseo intrínseco de desarrollo personal. Reconocimiento interno y autorrealización. Si bien la existencia para alguna gente es una relación de nivel bajo, se pueden necesitar las tres, en distinto grado, a la vez. b) Teoría de las necesidades de McClelland LAP Existen tres tipos de necesidades, éstas son jerarquizables y siempre están las 3 presentes, aunque prevalezca una sobre la otra. Se identifican a través de la interpretación de un relato. • •

•

Logro: Impulso de sobresalir, lucha por el éxito. La persona habla de desafíos, metas, objetivos y retroalimentación. Busca responsabilidad. Afiliación: Deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. La persona habla de interacción, ambiente grato, prioriza la calidad de las relaciones. Prefieren situaciones cooperativas. Poder: Hacer que otros se comporten de maneras que no se comportarían. La persona habla de influencia y liderazgo, conduce grupos de personas, desea mostrar u obtener autoridad. Deseo de tener impacto, de influir.

*En los países desarrollados la gente está altamente motivada por el logro. *En los menos desarrollados, por la afiliación. c) Teoría de la evaluación cognoscitiva o de motivación intrínseca. Motivación intrínseca es el deseo de realizar una actividad por el placer que ella representa, no por la búsqueda de refuerzos externos.

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En el trabajo se debería buscar entregar a las personas un sentimiento de placer y competencia, de modo que sientan que ellos tienen el control de sus acciones y se motiven. *Distribuir recompensas extrínsecas por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrínseca tiende a disminuir el nivel de la motivación. Ejemplo Si a mí me pagan por ir a ver enfermos al hospital, o por ir a misiones, disminuye mi motivación intrínseca (el querer hacer una buena obra), por culpa de la motivación extrínseca (el dinero).

*Si bien están relacionadas entre sí, la relación entre estas motivaciones no es tan grande como en un principio se creyó, ya que en la mayoría de los trabajos la motivación intrínseca no es muy alta. d)Teoría del Establecimiento de Metas de Locke. Esta teoría relaciona metas, intenciones y desempeño de la tarea. Enfocarse en metas dirige la atención y la acción, por lo que se define mejor el foco del esfuerzo. Asimismo, establecer metas da a las personas el control de su conducta, lo que las motiva. Básicamente las metas específicas y difíciles llevan a un desempeño más alto y mejor que el esperado frente a metas más fáciles. Además, la retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logrado en su ausencia. Para que las metas influyan en la motivación deben ser: • Conscientes  que el individuo las conozca y esté consciente de ella(s), • Alcanzables  si una meta es demasiado difícil o imposible, no logra motivar y genera frustración(por ser inalcanzable, no realista). Si es demasiado fácil, no logra motivar. Las metas alcanzables deben ser concretas y esecíficas, a la vez que altas pero razonables. • Aceptada  si el individuo no acepta la meta, difícilmente se verá motivado por ésta. *No existe evidencia de que el establecimiento de metas genere una mayor satisfacción en el trabajo. *Autoeficiencia (eficacia personal): creencia del individuo de que es capaz de desempeñar una tarea. Mientras más alta sea la autoeficiencia, más seguridad tendrá de alcanzar los éxitos de su tarea. e) Teoría del Reforzamiento.

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El comportamiento es una función de las consecuencias conductuales. El reforzamiento condiciona el comportamiento. Las tres variables clave son Estímulo  Respuesta  Premio Suele utilizarse en empresas con necesidades de protección y seguridad. *Se le critica que la empresa controla toda la motivación y no considera diferencias personales en cuanto a la recompensa. f) Teoría de la equidad de Adams Plantea que la motivación es una función de cómo la persona se concibe a sí misma en función de otros. Los 4 componentes de la teoría son: la persona, los otros, los insumos (lo que la persona aporta) y los resultados (lo que la persona obtiene). Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad, ajustando el esfuerzo o sus percepciones. Esto puede levarla incluso a abandonar la empresa.

Teoría Razón de Comparación*

Para que el individuo perciba equidad es importante que se cumpla: • Justicia distributiva: recompensas distribuidas de manera justa. • Justicia de procedimiento: proceso de distribución justo. Además, para reducir la inequidad las personas modifican:

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• •

Su conducta  cambian los insumos, los resultados, hacen que el otro cambie los insumos o resultados o dejan el trabajo por otro más equitativo. Sus factores cognitivos Distorsionan los insumos o resultados propios, los de los otros o cambian el término de comparación.

Los tipos de inequidad son: • Paga disminuida (subcompensación)  aumenta la insatisfacción laboral, aumenta el ausentismo y la rotación. • Sobrepago  se busca motivar más a la persona pero esto no entrega un resultado permanente. g) Teoría de las expectativas de Víctor Vroom Cada persona tiene la capacidad de tomar decisiones racionales y se esfuerza por obtener las recompensas esperadas. La fortaleza de una tendencia (a actuar) depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto será seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo. 1. Relación esfuerzo/desempeño Probabilidad percibida por el individuo de que hacer un esfuerzo llevará a un desempeño deseado. 2. Relación recompensa/desempeño Un desempeño en particular llevará a un logro o resultado, una recompensa. 3. Relación recompensa/Metas personalesUna organización premia las metas personales o sus necesidades y lo atractivo que son esas recompensas potenciales para el individuo. Se necesita que se den las 3. Si cualquiera de estas no está presente, la relación total cae a cero y no se logra motivar. También se necesita que se den las condiciones básicas para el trabajo y ciertos recursos de apoyo, que facilitan u obstaculizan el trabajo. Desempeño = F (habilidad x Motivación x oportunidad de desempeño) Oportunidad de desempeño: los altos niveles de desempeño también están en función de la ausencia de obstáculos que restrinjan al empleado.

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Integración de las teorías contemporáneas de la motivación.

Modelo de Habilidad Habilidad

Principio: las teorías de la motivación están ligadas a la cultura.

La pirámide de Maslow se aplica esencialmente en estados unidos, en otros países, como Japón o Grecia, las necesidades de seguridad podrían estar más abajo que las fisiológicas. La necesidad de logro es importante en estados unidos, pero menos trascendente en otros países. Aun así, hay criterios que son comunes para casi todas las personas, como por ej. Tener un trabajo interesante.

Oportunidad Oportunidad

Esfuerzo Individual Individual

Criter Crite De De

Des Ind Ind

Capítulo 6

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“Motivación: De los conceptos a las Aplicaciones” 6.1 La istración por Objetivos  APO a) ¿Qué es la APO? Es un programa que abarca metas específicas, establecidas de manera participativa, por un período explícito de tiempo, con retroalimentación sobre el progreso hacia la meta. La APO define las áreas de responsabilidad de cada uno en términos resultados esperados y utiliza esos objetivos como guías para operación de la empresa. Convierte los objetivos individuales objetivos específicos para las unidades organizacionales. Para empleado en particular, la APO proporciona objetivos específicos desempeño personal.

de la en un de

La APO funciona de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, donde el resultado es una jerarquía de objetivos que une los objetivos de un nivel con el siguiente. Hay 4 ingredientes comunes a los programas APO: • especificidad de las metas, • la toma participativa de decisiones, • un período explicito, y • retroalimentación de desempeño, para que los individuos puedan monitorear y corregir sus propias acciones medir. Los objetivos de la APO tienen que ser muy precisos, y tienen que ser objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. b) Enlazar la APO con la Teoría de Establecimiento de Metas de Locke Esta teoría demuestra que las metas difíciles dan como resultado un nivel más alto de desempeño del individuo que las metas fáciles. La APO habla de metas específicas y la retroalimentación, y que las metas tienen que ser consideradas posibles. Cuando las metas no son lo suficientemente difíciles, la APO debería ser más eficaz para requerir que la persona haga algo para esforzarse. En lo único que podría haber desacuerdo entre la teoría y la APO es en el tema de la participación (La APO la apoya fuertemente y la teoría dice que asignar metas a los subordinados funciona bien).

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6.2 Programas de Reconocimiento del Empleado a) ¿Qué son los programas de Reconocimiento del Empleado? Consisten en entregar atención personal, manifestar los intereses y apreciar el trabajo bien hecho. Pueden tomar numerosas formas. Las mejores usan múltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo. b) Unir los Programas de Reconocimiento y la teoría del Reforzamiento La gente encuentra que el motivador más poderoso es el reconocimiento. En concordancia con la teoría del reconocimiento, recompensar un comportamiento con un reconocimiento inmediatamente después de dicho comportamiento, probablemente provoque que éste se repita.

Ej. Felicitar a un empleado en privado por un buen trabajo. Uno de los métodos de reconocimiento mas reconocidos es el de las sugerencias (los empleados hacen sugerencias y son reconocidos con premios en efectivo).

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6.3 Programas de Participación del Empleado a) ¿Qué es la Participación del Empleado? Es un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y está diseñado para alentar un compromiso cada vez mayor para el éxito de la organización. La lógica detrás de esto es que al involucrar a los empleados en aquellas decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre sus vidas laborales, los empleados se sentirán mas motivados, más comprometidos con la organización, serán mas productivos y estarán mas satisfechos con sus trabajos. Se relaciona con la Teoría X/Y b) Ejemplos de Programas de Involucramiento del Empleado 1. Gerencia Participativa: un proceso donde los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de decisiones. 2. Participación Representativa: los trabajadores participan en la toma organizacional de decisiones por medio de pequeños grupos de empleados representativos. Las dos formas mas comunes son la Junta de Representantes (empleados que asisten a las reuniones de directorio y representan los intereses de los empleados de la firma) y los Consejos de Trabajo (trabajadores son consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal). 3. Círculo de Calidad: un grupo de trabajo formado por empleados que se reúnen regularmente par analizar sus problemas, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. La decisión final esta a manos de la gerencia. Identificación del problema Selección del problema Revisión del problema Soluciones recomendadas Soluciones revisadas Decisión. 4. Plan de Propiedad de Acciones para el Empleado: plan de prestaciones establecidas por las empresas en los cuales los empleados adquieren acciones de sus compañías.

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6.4 Programas de Pago prestaciones flexibles.

variable,

por

habilidades,

por

6.4.1 Programas de Pago Variable a) ¿Qué son los Programas de Paga Variable? Una porción de la paga del individuo está basada en alguna medida individual u organizacional del desempeño. Ej. Reparto de ganancias, de bonos, de utilidades, etc. Los más usados son: 1. Plan de Paga por Pieza ( “a destajo”): a los trabajadores se les paga una cantidad fija por cada unidad de producción terminada. Mientras más vende, más gana. 2. Los Bonos: pueden pagarse a ejecutivos o a todos los empleados. 3. Reparto de Utilidades: programa de toda la organización en que se distribuye una compensación con base en alguna formula establecida, diseñado en torno a la productividad de la compañía. 4. Participación en las Ganancias: plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida. b)Relación de Los Programas de Paga Variable con la teoría de las Expectativas Si las recompensas son distribuidas completamente con base en factores que no son el desempeño, entonces los empleados probablemente reduzcan sus esfuerzos. Los incentivos basados en el desempeño estimulan a los empleados a sublimar las metas personales por los mejores intereses de su departamento u organización.

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6.4.2. Planes de Pago por habilidades/capacidades a) ¿Qué son los Planes de Pagos por Habilidades? Los niveles de sueldo se basan en cuántas habilidades tienen los empleados o cuántas tareas pueden hacer. Ventajas: • Alienta a los empleados a adquirir un rango más amplio de habilidades, • facilita la comunicación a lo largo de la organización (porque hay una mejor comprensión del trabajo de los demás), y • disminuye el comportamiento disfuncional de protección del territorio (es menos probable oír la frase “¡Ese no es mi trabajo!”). • Se aumentan las ganancias y los conocimientos. Desventajas: • Obsolescencia La gente puede llegar a la cúspide (aprender todas las habilidades que el programa les pide que aprendan), pero sus habilidades pueden quedar obsoletas (si esto pasa ¿hay que pagar por una habilidad obsoleta?). b) Relación de los Planes de Pago por Habilidades con las Teorías de Motivación ERC Alienta a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer. Entre los empleados cuyas necesidades de orden más bajo están sustancialmente satisfechas, la oportunidad de experimentar el crecimiento puede ser una motivación. Al desarrollar habilidades las personas encuentran mayor desafío en sus trabajos. Existe también una relación entre la teoría del reforzamiento y el pago por habilidades. Este alienta a los empleados a desarrollar su flexibilidad, para continuar aprendiendo, para entrenarse, para ser generalistas en vez de especialistas y para trabajar en cooperación con otros en la organización. En la medida que la gerencia desee que los empleados demuestren tales comportamientos, el pago basado en habilidades debería actuar como un reforzador.

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6.4.3. Prestaciones Flexibles a) ¿Cuáles son las Prestaciones Flexibles? Permiten a los empleados confeccionar sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades personales al escoger de un menú de opciones de prestaciones. b) Relación de las Prestaciones flexibles con la Teoría de las Expectativas de Vroom Todos los empleados tienen diferentes prestaciones, por lo que las prestaciones flexibles transforman los gastos que éstas originan en un motivador. En concordancia con la teoría de las expectativas de que las recompensas organizacionales deberían estar ligadas a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles individualizan las recompensas al permitir a cada empleado a escoger el paquete de compensación que mejor satisfaga sus necesidades actuales. Temas Especiales sobre Motivación

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6.5 Otros desafíos a) La Labor de Motivar a los Profesionales Los profesionales son diferentes de los no profesionales. Tienen un compromiso fuerte y de largo plazo con su campo de trabajo. Su lealtad se dirige más a su profesión que a su patrón. ¿Qué motiva a los profesionales? Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. La principal recompensa en su trabajo es el trabajo en sí mismo. Los profesionales también valoran el apoyo, quieren que los demás piensen que lo que están haciendo es importante. ¿Cómo motivar? Proporcionarles proyectos que impliquen un reto continuo, darles la autonomía de seguir sus intereses y permitirles estructurar su trabajo en formas que ellos encuentren productivas, darles oportunidades de educación (Ej. Capacitación), premiarlos por el trabajo, etc. b) La Labor de Motivar a Trabajadores Eventuales ¿Qué motivará a los empleados temporales? La oportunidad de obtener un estatus permanente, es decir, que puedan convertirse en empleados permanentes. Otra respuesta es la capacitación, porque ahí puede desarrollar habilidades que ayudan a incrementar la motivación. c) La Labor de Motivar a Trabajadores de Servicio poco Capacitados Por lo general este tipo de trabajadores tienen una alta tasa rotación, debido a los bajos ingresos que perciben y la poca posibilidad de incrementar significativamente su salario. Una forma de motivar es proporcionar horarios más flexibles de trabajo y ocupar estos puestos con adolescentes y jubilados cuyas necesidades financieras son pocas. d) La Labor de Motivar estandarizadas/Repetitivas

a

la

Gente

que

hace

Tareas

Motivar a los individuos puede ser fácil por medio de una selección cuidadosa. Muchos individuos prefieren trabajos que requieren una cantidad mínima de decisión y variedad. Tales individuos se adaptan mejor a los trabajos estandarizados que los individuos con fuertes necesidades de crecimiento y autonomía, Muchos trabajos estandarizados están bien remunerados. Esto facilita relativamente el llenar las vacantes. Mientras que la paga elevada puede facilitar los problemas de reclutamiento y reducir la rotación, no necesariamente lleva a una alta motivación de los trabajadores. Hay que tratar de crear un clima placentero de trabajo, como por ejemplo, un paisaje limpio y 37

atractivo de trabajo, amplio descansos durante el trabajo, la oportunidad de sociabilizar con los colegas durante los descansos y supervisores comprensivos.

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6.6. IMPLICANCIAS GENERALES PARA LA ISTRACIÓN • Par motivar se necesita reconocer las diferencias individuales • Fijar metas difíciles y proveer retroalimentación motiva • Es bueno permitir a los empleados participar en las decisiones que les afectan • Vincular las remuneraciones con el desempeño motiva • Hay que verificar la equidad del sistema! FIN PARTE I  LAS PERSONAS C1  Qué es el C.O. C2 Fundamentos del comportamiento individual C3Percepción y Toma de decisiones individuales C4 Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo C4*Personalidad y emociones C5 Motivación C6 Motivación: De los conceptos a las aplicaciones

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