Manual Ufcd 7854 3r4c8

Plano de Negocios UFCD 7854 PLANO DE NEGÓCIOS – CRIAÇÃO DE MICRONEGÓCIOS ÍNDICE 1.Planeamento e organização do trabalho…………………………………………...3 1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo……………………………….3 1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados…………………………………...4 2.Conceito de plano de acção e de negócio…………………………………………..7 2.1.Principais factores de êxito e de risco nos negócios…………………………………7 2.2.Análise de experiências de negócio………………………………………………………8 2.3.Análise SWOT do negócio……………………………………………………………………10 2.3.1.Pontos fortes e fracos……………………………………………………………10 2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos………………………………………..11 2.4.Segmentação do mercado…………………………………………………………………..11 2.4.1.Abordagem e estudo do mercado…………………………………………..11 2.4.2.Mercado concorrencial…………………………………………………………..13 2.4.3.Estratégias de penetração no mercado……………………………………14 2.4.4.Perspetivas futuras de mercado………………………………………….….16 3.Plano de acção…………………………………………………………………………...18 3.1.Elaboração do plano individual de acção……………………………………………...18 3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio………………………………………………………………………………………..18 3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual……..19 4.Estratégia empresarial…………………………………………………………………22 4.1.Análise, formulação e posicionamento estratégico………………………………...22 4.2.Formulação estratégica……………………………………………………………………….23 4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias………………………...24 4.4.Negócios de base tecnológica |Start-up……………………………………………….25

4.5.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e t-ventures…………………….26 1

4.6.Estratégias de internacionalização……………………………………………………….28 4.7.Qualidade e inovação na empresa……………………………………………………….29 5.Plano de negócio………………………………………………………………………..31 5.1.Principais características de um plano de negócio………………………………….31 5.1.1.Objetivos……………………………………………………………………………..31 5.1.2.Mercado, interno e externo, e política comercial…………………..….33 5.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa…………….35 5.1.4.Etapas e actividades……………………………………………………………..36 5.1.5.Recursos humanos………………………………………………………………..39 5.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais próprios)…………………………………………………………………………..39 5.2.Formas de análise do próprio negócio de médio e longo prazo……………….40 5.2.1.Elaboração do plano de acção………………………………………………..40 5.2.2.Elaboração do plano de marketing………………………………………….41 5.2.3.Desvios ao plano…………………………………………………………………..43 5.3.Avaliação do potencial de rendimento do negócio………………………………….44 5.4.Elaboração do plano de aquisições e orçamento…………………………………...47 5.5.Definição da necessidade de empréstimo financeiro………………………………49 5.6.Acompanhamento da consecução do plano de negócio………………………….52 6.Negociação com os financiadores…………………………………………………..54 Bibliografia………………………………………………………………………………….57 2

1.Planeamento e organização do trabalho 1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanças são constantes. Acompetição é grande. As preocupações ambientais, as mudanças de legislação e de impostos, a situação política nacional e mundial, a incerteza económica (elevada concorrência) e tantos outros assuntos semelhantes estão a criar novos requisitos a qualquer trabalhador. O ritmo de mudança está a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudança até um dado ponto. Quando o ritmo de mudança se torna maior do que a capacidade do indivíduo lidar com ele, surgem os problemas. Ao mesmo tempo a que assistimos a uma aceleração cada vez mais intensa do ritmo de vida, em que sentimos que seria necessário dispor de mais tempo para responder a todas as solicitações e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal é cada vez mais sacrificado. A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser utilizada nas empresas como na vida pessoal, permitindo a organização de metas pessoais e profissionais com menor dispêndio de energia física e mental. A boa istração de tempo é provavelmente o factor mais importante na istração de si mesmo e do trabalho executado. 3

E possível gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais próximos daquilo que pretendemos alcançar e da pessoa que queremos ser, de forma a desfrutarmos a sensação de termos cumprido o que estava certo para nós. Isto exige da nossa parte determinação, organização e uma permanente capacidade de adaptação ao ambiente, em função dos nossos objectivos e circunstâncias. A gestão do tempo considera as duas dimensões em que seinserem as nossas acções: procura de eficácia (médio e longo prazo) e procura de prazer e fruição (curta prazo), equilibra-as e permite que se exprimam em conjunto. A utilização eficaz das técnicas de gestão do tempo conduz ao desenvolvimento de competências, tais como: Habilidade para clarear e estruturar A clareza e a sensação de manter tudo sob controlo são condições indispensáveis para manter altos os níveis de realização e de energia, para evitar o stress e utilizar plenamente a capacidade intelectual. Habilidade para criar resultados O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados, sentir êxito, saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de outras pessoas. Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas, construir carreiras profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo que se tem para viver. 4

1.2.Atitude, trabalho e orientação para os resultados Existe uma série de factores a nível pessoal, sociológico e ambiental que se consideram chave na decisão de criar uma nova empresa. Quando um indivíduo tem uma ideia ou inovação para oferecer um produto e a possibilidade de criar uma empresa, a decisão de ar da teoria à prática depende habitualmente de uma série de factores ou circunstâncias. As aspirações profissionais, por exemplo, ambiente familiar, amigos, modelos a seguir, o estado da economia e a disponibilidade de recursos no momento, a situação política, etc. Normalmente surgem circunstâncias que levam atomar uma decisão. Um inquérito recente entre empresários de pequenas e médias empresas permite concluir que 50% decidiram criar a sua própria empresa para adquirir um certo grau de independência, 20% para conseguir um lucro económico e o resto deu respostas diferentes como realização pessoal, liberdade para inovar e criar actividades – muito restritas quando se é empregado – desafio, diversão, etc. A criatividade não é um dom. É algo que podemos exercitar. Todas as pessoas têm potencial criativo, e podem desenvolver ideias inovadoras se forem capazes de ver e pensar numa perspectiva diferente, se se habituarem a observar de outra maneira, terem uma mentalidade aberta e atenta para descobrir novas oportunidades que circundam o meio ambiente. As ideias não surgem por arte de magia. Gerar uma ideia de empresa implica um exercício criativo de observar o nosso meio envolvente e identificar as suas carências ou novas necessidades que vão surgindo com os novos hábitos e formas de vida (famílias monoparentais, vocações de lazer e cultura, etc.). 5

Inovar não é necessariamente inventar algo surpreendente ou desenvolver um produto ou serviço novo. Uma ideia pode não ser inovadora em determinada cidade, mas sê-lo noutra, onde não existe esse mesmo produto ou serviço. Também se pode inovar pensando nas necessidades de uma determinada clientela ou modificando e acrescentando valor a um produto que já existe. Criar uma empresa inovadora é fazer o que os outros não fazem (vender num local diferente, noutra época,utilizar novos materiais, entre outras alternativas). Nem todas as ideias que são geradas são válidas. Há que valorizar e avaliar se essa ideia é viável como empresa, se há um mercado e se se dispõe de meios e recursos necessários para levá-la a cabo. Para gerar ideias empresariais podemos utilizar diferentes fontes: as nossas próprias capacidades e experiências (formação, experiência profissional, viagens, relações pessoais, etc.), observar o meio envolvente (publicidade, televisão, revistas profissionais, etc.) 6

2.Conceito de plano de acção e de negócio 2.1.Principais factores de êxito e de risco nos negócios Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a fracassar. Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas: • Muita concorrência no mercado; • Inexistência de clientes; • Ausência de conhecimentos específicos para o negócio; • Falta de capital; • Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc… • Inexistência de um plano de negócios. Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e cresçam. Lista de factores de sucesso do negócio: 1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você gosta; 2. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes; 3. A alta qualidade étestemunhada de boca em boca pelos clientes; 4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio; 5. Uma equipa motivada e qualificada. Como desenvolvê-los: 1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações. 2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos. 7

3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de qualidade 4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de acordo com as suas necessidades; 5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como ministrar os melhores planos de formação. 2.2.Análise de experiências de negócio Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de sabermos os factores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos para encontrar as oportunidades de negócio. Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique problemas ou factores de sucesso e não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode ter várias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades. Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta: • As opções de negócio de acordo com a importância do negócio; • As vendas e os clientes; • A viabilidade; • A rentabilidade. Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidadesviáveis, tendo por base os seguintes elementos: • As opções de negócio de acordo com a sua importância; • As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade; 8 • O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada oportunidade. Deverá comparar com o item anterior; • Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de negócio que escolheu. Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de negócio. 9

2.3.Análise SWOT do negócio 2.3.1.Pontos fortes e fracos A análise SWOT O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo. Análise Interna Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organização num determinado momento. Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorizado permanentemente. A importância da identificação das forçase das fraquezas é particularmente importante para os aspectos mais directamente relacionados com os factores críticos de sucesso da organização em causa. É também importante referir que a consideração de uma determinada característica da empresa como força ou fraqueza é sempre relativa e potencialmente alterável, 10

designadamente na medida em que se podem verificar ao longo do tempo alterações importantes ao nível da concorrência e do seu comportamento. 2.3.2.Oportunidades e ameaças ou riscos Análise Externa No que respeita à análise externa no âmbito da análise SWOT, que tem como objectivo a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que num determinado momento se colocam perante a organização, pode dizer-se que a sua importância está associada à necessidade de, dentro do possível, os gestores e outros responsáveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor impacto futuro nessa mesma organização. A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: • Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afecta todas as indústrias, embora de modo diferenciado; • Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes próximos. 2.4.Segmentação do mercado 2.4.1.Abordagem e estudo do mercado A segmentação consiste em classificar o mercado total de um produto ou serviço em subconjuntos homogéneos de clientes, em que cada subconjunto constitui um segmento. A segmentação écrucial na avaliação que o empresário faz do mercado e das estratégias que define para nele actuar. Ao dividirmos o mercado é mais fácil 11

quantificá-lo e orientar de forma eficaz as estratégias de marketing mix. Assim, um segmento de mercado deve ser “trabalhável”, quantificado e permitir caracterizar eficazmente o publico alvo. A caracterização dos segmentos identificados deve ser efectuada de acordo com os factores relevantes para o mercado em causa, sendo os mais usuais apontados de seguida: • Características do público-alvo: idade, sexo, raça, religião, dimensão do agregado familiar, localização, grau de concentração e verticalização, estrato social, nível de rendimento, estilo de vida, nacionalidade • Características da compra ou utilização: dimensão da compra, lealdade à marca, custos de mudança, finalidade de uso, comportamento de compra, grau de implicação da compra no poder aquisitivo, critérios de escolha, disponibilidade de fornecedores alternativos, entre outros • Necessidades e preferências: desejos, referências sociais, percepções e preferências de preços, marcas, qualidade, entre outras. As estratégias de mercado serão direccionadas ao segmento em que actuamos. Assim, estes devem ser caracterizados qualitativa e quantitativamente. Se não tiver ideia da dimensão e potencial de crescimento do(s) segmento(s) alvo(s), então as vendas apresentadas não têm uma base sólida. Identifique, nesta fase, quais dos segmentos atrás identificados constituem o seu mercado-alvo. Relativamente a estes, enriqueça a caracterização dos mesmos com:

• A sua quantificação • A previsão da taxa de crescimento • A previsão de alterações esperadas no que respeita à sua estrutura • A identificação das variáveis preponderantes para a decisão de compra. 12

2.4.2.Mercado concorrencial Compreender os clientes já não é suficiente. A globalização, tem sido responsável pela intensificação da concorrência, tanto a nível nacional como internacional. A concorrência duma empresa é constituída pelo conjunto de actores que satisfazem os mesmos clientes e as mesmas necessidades através de ofertas semelhantes. A recolha e tratamento de informações sobre os concorrentes tem três objectivos: • Estabelecer, no curto prazo, uma comparação sistemática dos principais indicadores comuns de desempenho económico, como as vendas, os custos e os resultados • Aumentar, a médio prazo, o grau de fiabilidade das previsões sobre o comportamento futuro dos concorrentes • Antecipar futuros movimentos e reacções do tecido concorrencial afim de readequar o posicionamento estratégico, aproveitando as limitações e/ou evitando os pontos fortes da concorrência. O estudo da concorrência é completado com a análise dos produtos substitutos e das barreiras à entrada. Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural da actividade esta secção deverá dividir-se em dois grandes pontos: 1. CARACTERIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA A caracterização da concorrênciadeve contemplar os seguintes pontos: • Descrição geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterização global do sector no que concerne ao número de concorrentes existentes, à estrutura existente (i.e., é fragmentada, dominada por poucos participantes) e tipo de segmentos em que operam • Identificação e caracterização dos principais concorrentes: Identifique os

principais concorrentes; procure caracterizá-los de acordo com os seguintes factores: a dimensão e o desempenho histórico (análise dos indicadores), a 13

posição e o ímpeto estratégico, os objectivos e mercados-alvo, os pontos fortes e fracos e os modelos de reacção da concorrência 2. ANÁLISE DA RIVALIDADE CONCORRENCIAL Para analisar a rivalidade concorrencial não é suficiente a monitorização do comportamento dos actuais concorrentes. É importante tentar prever a concorrência potencial. Quando se sabe de antemão quando e como novas empresas tencionam entrar no sector, torna-se mais fácil erigir barreiras à sua entrada. A rivalidade entre os concorrentes é mais intensa quando: • Existe um elevado número de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes • O crescimento de mercado é reduzido • Os custos fixos são elevados • Os produtos/serviços são indiferenciados e os custos de mudança são reduzidos • Existe tendência para a concentração do sector. 2.4.3.Estratégias de penetração no mercado Quanto ao conceito de Posicionamento Estratégico, Porter apresenta a seguinte proposta: as empresasdevem decidir a sua estratégia de abordagem ao mercado (liderança pelo custo, diferenciação ou segmentação) com base no seu conhecimento da estrutura da indústria. 1. Liderança pelo custo Características: • Exige forte investimento de capital – criação de infra-estrutura que permita produzir grandes volumes de forma mais eficiente (economias de escala, curva

de experiência) 14 • Pode obrigar a preços agressivos e prejuízos iniciais para conseguir posicionar-se no mercado e ganhar a quota necessária • Exige forte controlo de custos • Permite maior flexibilidade para enfrentar guerras de preços ou subida do custo das matérias-primas • Foco na engenharia do processo 2. Diferenciação Características: • Proporciona vantagem competitiva na medida em que o cliente é mais leal e menos sensível ao preço • Permite níveis de rentabilidade mais elevados por via dos preços mais altos • A percepção de exclusividade é geralmente incompatível com uma elevada quota de mercado • Maior esforço financeiro em I&D, inovação, qualidade das matérias-primas, estrutura de apoio ao cliente, publicidade • Risco de imitação com preços mais baixos, ou de transferência para substitutos mais baratos em fases de recessão económica • Foco na engenharia do produto 3. Especialização / Segmentação Características: • Concentração dos recursos num determinado segmento, conseguindo assim níveis de serviço mais elevados • Empresa pode conseguir produzir com custos inferiores ao orientar-se para um nicho de mercado emparticular, o que a torna mais eficiente nesse segmento • Nichos de mercado em regra não atraem concorrentes de grandes dimensões, desencorajados pelos baixos volumes e exigências particulares desses segmentos 15

2.4.4.Perspetivas futuras de mercado O contexto económico do Séc. XXI criou novos desafios às empresas, que obrigam a repensar o papel do pensamento estratégico tal como apresentado pela escola da “Organização Industrial”. De facto, • Torna-se cada vez mais difícil prever o futuro – a planificação perde sentido • Dadas as actuais dinâmicas de mudança, as empresas não devem ser concebidas como “máquinas”, e sim como “seres vivos” • Evoluímos de uma Gestão simples centrada em factores tangíveis para uma Gestão paradoxal onde o importante são os factores intangíveis • Há que gerir o equilíbrio entre ordem e mudança: garantir a eficiência mas também levar a empresa no sentido da Visão – harmonização da inteligência racional e emocional da empresa • A Gestão moderna exige criar condições para uma aprendizagem contínua, estimulando processos de libertação, criação e aplicação de talento no sentido da inovação, a todos os níveis da empresa • A capacidade de aprendizagem começa a ser entendida como a principal fonte de criação de vantagens competitivas sustentáveis. A Empresa é cada vez mais uma Coligação de Interesses (Teoria dos Stakeholders): relações de confiança com accionistas, empregados, clientes... Sociedade em geral. Em simultâneo, a gestão moderna é plena de incertezas e paradoxos: • Énecessário colocar o ênfase no cliente e nas suas exigências de curto prazo, mas ao mesmo tempo centrar esforços na inovação e gestão de produtos, para antecipar as suas necessidades de longo prazo • Há que criar e manter equipas eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar as capacidades de cada indivíduo e premiar as suas contribuições para libertar o talento individual • Para perceber as mudanças em curso é necessário uma reflexão permanente, mas ao mesmo tempo a rapidez da própria mudança exige total orientação à acção – viajar permanentemente “entre o céu e a terra” 16 • A competitividade exige total concentração no ambiente e na organização; pensar para fora identificando e potenciando as competências internas • Os stakeholders, nomeadamente os funcionários, vão adquirindo cada vez mais protagonismo; mas os accionistas continuam a ser indispensáveis para fornecer os recursos necessários à gestão da mudança • Para compreender a realidade actual exige-se uma postura analítica e racional, mas para desenhar a mudança para novas situações é fundamental a intuição das pessoas com visão • A concorrência crescente exige um machado de guerra, mas a batalha da

competitividade só se ganha com a confiança de todos os stakeholders, o que exige colaboração e parcerias É caso para questionarmos: a abordagem clássica ao pensamento estratégico será válida hoje? A estratégia não deve ser apenas um processo de planeamento formal (estratégia intencional) mas também um processo de aprendizagem organizativa (estratégiaemergente). Há que forçar o ritmo de mudança empresarial, definindo a estratégia intencional que conduzirá a empresa ao futuro desejado, mas também introduzindo modificações e adaptando dinamicamente a estratégia em função das alterações no ambiente e na empresa, que são cada vez mais rápidas e inesperadas. 17

3.Plano de acção 3.1.Elaboração do plano individual de acção 3.1.1.Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o campo de batalha onde vamos exercer a actividade empresarial. Assim, a definição do negócio e o seu correcto posicionamento são condições básicas para o sucesso. Como fazê-lo? O ponto de partida: Determinar os critérios de análise do negócio. Para determinar o âmbito de actuação da nossa empresa, o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Um método de segmentação a por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio - Produto, Mercado e Tecnologia: • Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer reflectem-se emprodutos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos. • Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos 18

de actuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o canal de distribuição ou o cliente-alvo. • Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que opções existem (uma prospecção da tecnologia utilizada pela concorrência é de extrema utilidade). A escolha do terreno: os âmbitos de actuação onde vamos concorrer Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável nos apresenta, e a perceber as suas inter-relações: • A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado? • O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?• A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”? 3.1.2.Processo de angariação de clientes e negociação contratual Procurar os motivadores de compra / factores de êxito Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial. É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. 19

Para tal, é fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno em particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá responder às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas especializadas, que consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior? Começamos assim a conhecer as exigências e os factores críticos de êxito em cada segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigências particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e recursos.Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento Este o requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e quem vai melhor ou pior no sector. Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme. Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que seja atractivo agora e no futuro. 20

Escolher o âmbito de actuação em função da sua atractividade e das capacidades do empreendedor Neste último o o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspectos mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o campo de operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua actividade. Para isso há que ser o mais objectivo possível e, partindo do auto-conhecimento, perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cada segmento. As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver etriunfar. O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em simultâneo analisar metodicamente as características do sector, e ter um conhecimento profundo de si mesmo. 21

4.Estratégia empresarial 4.1.Análise, formulação e posicionamento estratégico A Análise estratégica é o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. É com base nesta metodologia que se a da ideia à concretização ou não do projecto, garantindo-lhe o enquadramento, a fundamentação e a sustentabilidade desejada a um projecto de sucesso. Em termos metodológicos a análise estratégica tem como objectivo identificar as condicionantes externas e internas do projecto da empresa a criar e caracterizá-las de acordo com a influência e com o impacto esperado. Ao longo desta análise denominada TOFA (trunfos, oportunidades, fraquezas e ameaças), ou, na linguagem anglo-saxónica, SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities, threats) deve estar sempre presente que as influências que decorrem das condicionantes externas são classificadas como Oportunidades se o seu impacto é favorável ao projecto e como Ameaças se o seu impacto é desfavorável ao projecto. As influências que decorrem das condicionantes internas são classificadas como trunfos se o seu impacto é favorável ao projecto e como fraquezas se o seu impacto é desfavorável ao projecto. A análise das inter-relações obtém-se cruzando as Oportunidades identificadas com os Trunfos e Fraquezas identificadas e cruzando as Ameaças identificadas com osTrunfos e Fraquezas identificadas. Avalia-se, deste modo, as eventuais relações que podem potenciar ou não o desenvolvimento do negócio. 22

Para efectuar a análise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da empresa e se possível a cooperação de uma entidade externa, no sentido de garantir uma opinião isenta de influências internas. A análise interna irá identificar os trunfos para construir e aplicar um plano estratégico com sucesso, e as fraquezas, para conseguir avaliar a sua força e activar um plano de emergência para atingir os objectivos da empresa. A análise externa irá identificar as oportunidades externas para conseguir estar preparado e explorar essas oportunidades no momento certo e no caso de existirem ameaças estar atento ao seu aparecimento e poder reagir com algum plano de contingência a essas ameaças. 4.2.Formulação estratégica Depois de efectuada a análise interna e externa ao projecto da empresa que se deseja criar, amos agora a desenvolver a estratégia. Começamos por definir a cultura organizacional, a visão, a missão da empresa e os objectivos a alcançar. A cultura organizacional estabelece os valores e as crenças a seguir pela empresa. Ou seja, é um código que estabelece a relação entre os colaboradores da empresa, os accionistas, clientes, fornecedores, governo e público em geral (Por exemplo: Servir o cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude). A visão da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por exemplo: ser a empresalíder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer pessoa e em qualquer lugar.). A missão de uma empresa é mais especifico do que a visão. A missão descreve os produtos, serviços, o perfil dos clientes, as actividades de negócio presentes e futuras 23

e a direcção que a empresa pretende tomar (Por exemplo: ser a empresa líder na comunicação, da Península Ibérica, em seis meses). Portanto, a declaração de missão inclui as perspectivas dos seus promotores quanto ao tipo de produtos, definidos em termos funcionais, demográficos e geográficos. Devem ser referidas as competências distintivas, valores e políticas de actuação que dão razão de ser à sua aceitação nos mercados e as perspectivas quanto ao seu desenvolvimento. A declaração de missão descreve a finalidade da empresa, a sua razão de ser, bem como o grau e tipo de aptidões necessários para que se atinja e mantenha uma posição competitiva sustentável. É tão importante pelo que inclui como pelo que exclui. Os objectivos são determinados para especificar os resultados que se desejam alcançar ao definir a missão da empresa. Estes são acções concretas que se desenvolvem num determinado período de tempo. A visão, os valores, a missão, e os objectivos da empresa são os conceitos básicos para a definição de uma empresa. 4.3.Planeamento, implementação e controlo de estratégias A aplicação de um plano estratégico deve envolver todas as pessoas da empresa, tanto os que têm maior poder de decisão como os que respondem a ordens superiores. Ouseja, devem estar todos bem informados acerca da missão da empresa. Neste sentido para aplicar a estratégia escolhida deve existir uma boa comunicação, e um compromisso claro de desenvolver as diferentes competências e forças para atingir a missão definida. Além disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada para levar a cabo a aplicação da estratégia. 24

Portanto deverá existir uma boa relação, entre os gestores e os seus empregados, pois o êxito depende da boa gestão da empresa. Um compromisso sólido com a ajuda de pessoas competentes permitirá a aplicação do plano estratégico com êxito. Ao longo da aplicação do plano estratégico, podem surgir várias alterações na envolvente externa que fazem com que a empresa tenha de desviar a sua trajectória. Estas alterações exigem por sua vez um controlo e avaliação para se processaram os ajustes necessários à condução da estratégia com êxito. 4.4.Negócios de base tecnológica | Start-up Os candidatos a empreendedores com capacidade e domínio dos factores essenciais à elaboração de um Plano de Negócios que lhes permita abrir a “porta” do sucesso constituem a excepção e não a regra. As suas start-ups normalmente não possuem os critérios que os potenciais investidores - Sociedades de Capital de Risco, Business Angels ou ontros investidores - utilizam para identificar grandes vencedores, nomeadamente os que assentam na dimensão, nas vantagens competitivas sustentáveis, em planos operacionais bem ados que permitam atingir mercados bem definidose promotores com provas dadas no mercado empresarial. Todavia, é possível agregar-lhes competências de gestão empresarial e criação de uma rede de os que permitam ar um processo de crescimento das suas empresas. A utilização das Incubadoras como um lugar seguro par empreender, permite ao empreendedor a obtenção das citadas competências com resultados extremamente interessantes como sejam o aumento do ciclo de vida das suas empresas, ampliação 25

da interacção com o sector empresarial, com as Universidades e na optimização da aplicação de recursos. As Incubadoras e os Parques tecnológicos, geralmente localizados em áreas próximas às Universidades ou de Instituições geradoras de conhecimento, são assim organizações que desempenham papéis sucessivos ao longo do ciclo de vida de uma empresa e que os empreendedores devem ter presente nas suas opções iniciais. Com efeito, enquanto as incubadoras fornecem a estrutura necessária para o desenvolvimento inicial da ideia ou do protótipo, nos Parques instalam-se empresas já maduras ou que pelo menos já desenvolveram tecnologias críticas e as transformaram em produtos comercializáveis, realizaram uma carteira mínima de clientes, estruturaram suas funções internas, etc. A importância das Incubadoras está intimamente relacionada com o desenvolvimento sustentável que delas resulta devido à sua capacidade de transformar os resultados da ciência em novas tecnologias inovadoras, especialmente quando se combinam competênciasacadémicas e empresariais. É com base nesta filosofia que as Incubadoras de empresas e os Parques Tecnológicos se terão de desenvolver - como focos geradores de tecnologias e de empresas em parceria com investidores e centros de investigação - permitindo que os produtos idealizados pelos empreendedores sejam realidades industriais e comerciais e cheguem

ao consumidor com a qualidade desejável. 4.5.Políticas de gestão de parcerias | Alianças e t-ventures A compatibilidade estratégica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do mesmo sector, onde as posições competitivas relativas dos parceiros exercem grande 26

influência tanto sobre o interesse estratégico como sobre as lógicas de criação de valor que as entidades envolvidas perseguem individualmente. Cooperar não é uma operação de somar, de subtrair, de dividir ou mesmo de multiplicar. Cooperar é uma operação que visa criar sinergias. Sinergias que, por sua vez, se alimentam de vontades, objectivos, competências e capacidades. Sinergias que têm como denominador comum uma compatibilidade estratégia. O objectivo da formação de alianças é juntar forças com os parceiros com vista a agarrar oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcançáveis. Acrescentam, ainda, baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas estão mais propensas a formar alianças em sectores com elevado grau de incerteza ambiental e caracterizados por mudanças rápidas e desenvolvimento tecnológico. As joit ventures constituem um caso particular dealiança. Verifica-se quando duas ou mais empresas constituem uma nova entidade. As t ventures são alianças estratégicas do domínio financeiro porque, tratando-se da constituição de uma nova entidade, envolvem, entre outros recursos, a afectação de capital para a sua estrutura accionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliança é bastante comum para prosseguir objectivos comerciais ou de produção/técnicos. Identificaram-se as seguintes bases de confiança nas alianças: •Contratual – honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas também pode indiciar a ausência de outras formas de confiança; •Boa vontade – expectativas mútuas de empenhamento para além dos requisitos contratuais •Institucional – confiança baseada nas estruturas formais •Rede – devido aos elos de ligação de natureza pessoal, familiar ou étnicos/religiosos •Competência – confiança baseada na reputação, capacidade e know how •Empenhamento – interesse mútuo, empenhamento nos mesmos objectivos. 27

4.6.Estratégias de internacionalização Uma vez definidas as estratégias para o país de origem, a empresa deve avaliar a possibilidade de transpor as suas operações para outros mercados geográficos. O processo de internacionalização da empresa deverá ser enquadrado com as competências centrais e vantagens competitivas desenvolvidas no mercado doméstico. A empresa deve primeiro identificar todas as modalidades de entrada nos mercados externos e procurar restringir o seu leque de opções de internacionalização em função da análise defactores: • Enquadramento legal; • o ao mercado; • Experiência; • Competição; • Risco; • Controlo; • Retorno; • Natureza dos activos;

• Custos; • Recursos; • Produtos. A internacionalização deverá contribuir sempre para o aumento da competitividade da empresa a longo prazo. A análise dos mercados estratégicos a penetrar deve considerar factores comerciais, operacionais e de risco: • Factores comerciais: dimensão do mercado, taxa de crescimento, rede de distribuição, nível de preços, hábitos de consumo. 28 • Factores operacionais: Regulamentação legal, possibilidade de repatriação de fundos, burocracia, custos e disponibilidades dos recursos locais. • Factores de risco: risco cambial, risco político, risco competitivo. A exportação, enquanto forma mais tradicional de internacionalização, representa ainda um importante papel para as empresas, mas durante as últimas décadas a internacionalização tornou-se uma actividade muito diferenciada e de importância crucial na busca da competitividade. Parcerias de vários tipos, Investimento Directo Estrangeiro, entre outros, representam formas viáveis de facilitar a troca de conhecimento e tecnologia e de reforçar as estratégias de negócio internacional das empresas.

4.7.Qualidade e inovação na empresa A gestão da qualidade consiste numa das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciencialização para a qualidade e oreconhecimento de sua importância trouxe a necessidade da certificação dos sistemas de gestão da qualidade, o que é indispensável para todas as organizações. A certificação da qualidade, além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, deve contribuir para reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente. Possibilita ainda o o a novos mercados. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-vinda. Toda a inovação deve ser conhecida, testada e, se possível, aplicada. 29

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a qualidade tem de ter a consciência de que a sua trajectória deve ser reavaliada. As mesmas precisam pôr em prática actividades que visam estabelecer e manter um ambiente onde as pessoas trabalham em equipa e consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização. Para enfrentar a concorrência, e como medida preventiva, evitando assim o seu próprio estrangulamento, torna-se necessário que pequenas e médias empresas, além de valorizar os seus recursos humanos, invistam cada vez mais nos mesmos, para que estes possam actuar com criatividade e inovação, trabalhando em prol da melhoria contínua, propiciando assim, que a empresa não só melhore cada vez mais produtos/serviços, mas, aumente a sua produtividade, obtenha maiores rendimentos e faça o diferencial no mercado, mantendo-secompetitivas, garantindo assim a sua sobrevivência de forma sustentável. Tipicamente, a inovação é associada à busca de vantagens de custos, ao estabelecimento de uma posição de monopólio, à defesa de uma posição competitiva, ou à obtenção de vantagens comparativas. Mais recentemente, generalizou-se a ideia de que a diferenciação através da inovação contínua é uma questão de sobrevivência, para melhorar produtos, processos, serviços, redes e reputação, e desenvolver competências nucleares e melhorias de performance críticas para o sucesso. A inovação é entendida hoje em dia como um conceito multi-dimensional, de natureza estratégica, que vai para além da inovação tecnológica. Uma empresa pode desenvolver vários tipos de iniciativas de inovação, e existem diversas formas de trazer a novidade, essencial para a inovação, para o interior da empresa. 30

O domínio e boa gestão do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos assumem um papel determinante para as empresas empenhadas na inovação de produto, e conhecer os factores críticos de êxito/insucesso deste processo é determinante para potenciar as competências internas e antecipar os problemas mais comuns. 5.Plano de negócio 5.1.Principais características de um plano de negócio 5.1.1.Objetivos Um plano de negócio é uma narrativa escrita que descreve o que o novo negócio pretende atingir. Na maioria das situações o plano de negócio tem dois usos – dentro da empresa e fora da empresa: dentro da empresa, o plano ajuda a desenvolver um “roap” a seguir na execução das estratégias e planos, fora da empresa, apresenta aos investidores potenciais e outros stakeholders qual é a oportunidade de negócio que a empresa persegue e como o pensa fazer. A estrutura base do plano de negócios é bastante padronizada porque há um conjunto de elementos que são, necessariamente, sempre importantes. Por exemplo, é importante perceber o seu modelo de negócios. É importante saber qual é o mercado alvo que deseja conquistar. É importante conhecer quem são os seus concorrentes. Mas, é também importante conhecer os montantes do investimento e as fontes de financiamento. Deve ser o empreendedor a escrever o Plano de Negócios e não os especialistas, embora o empreendedor possa, e deva, socorrer-se do apoio de especialistas para a sua elaboração. A ajuda de um especialista ou de um consultor é importante mas é também importante que você participe activamente na sua elaboração. 31

Mas antes de armos à análise de cada um dos elementos da estrutura do plano de negócios: Escreva o plano de forma simples e concisa mas coerente e completa. Isto é, evite palavreado complexo, frases longas, erros ortográficos, frases de compreensão difícil, parágrafos demasiado longos. Antes, foque os aspectos essenciais, inclua figuras e tabelas que facilitem a compreensão dos dados e informações, escreva de forma objectiva e inclua dados e previsões realistas e que consiga ar e explicar. No fundo, a questão importante é: Qual ou quais as mensagens que quer transmitir noplano de negócios? Há um conjunto de mensagens importantes: • Quem é o empreendedor ou equipa promotora e qual a sua competência para este negócio? • Em que consiste o produto ou serviço? • O mercado alvo é realista? Atractivo? Atingível? • O negócio tem viabilidade económica… viabilidade estratégica… viabilidade organizacional? • As previsões financeiras têm sentido? Estão elaboradas com base em dados realistas? • Qual a ideia que o promotor tem para a nova empresa?

Alguns exemplos de imperfeições: • Os objectivos definidos não são realistas demonstrando fraca capacidade de análise dos empreendedores. • O empreendedor não se compromete suficientemente com o negócio. • O empreendedor não fez uma análise da concorrência. • A análise do mercado alvo não está bem fundamentada em necessidades identificadas ou a sua dimensão não é realista face à capacidade da nova empresa. • O empreendedor não transmite confiança. 32 • Apresentação deficiente do plano. 8.1.2.Mercado, interno e externo, e política comercial A análise do mercado é essencial e consiste em sabermos quem são os nossos clientes e concorrentes. Clientes Questões: • Afinal, quem são os seus clientes?

• Como define o mercado alvo? • Que necessidade é que a nova empresa vai procurar satisfazer? • Os clientes potenciais estão dispostos a pagar por esse produto ou serviço? Estas são algumas das perguntas que vai responder nesta secção. Portanto, vaiidentificar o mercado alvo e qual o critério de segmentação que lhe permite definir quem são, onde estão, quando compram, porque compram, para que compram e qual o uso que dão ao que compram. A análise do mercado exige, portanto, que façamos uma análise da procura existente (claro, é sempre importante prever se esperamos novas entradas no mercado e quais os modelos de negócio que estas empresas poderão vir a seguir – lembre-se que indústrias rentáveis atraem o interesse de outras empresas e de empreendedores). Mas, o essencial é que a análise dos clientes potenciais permite-lhe pensar melhor sobre a sua oferta. Ou seja, permite ajustar as características físicas do produto, a embalagem, o preço, os canais de distribuição, as tácticas promocionais (ex.: publicidade). 33

Concorrentes Questões: • O que é que eles estão a fazer? • Como competem? • Que vantagens têm? Um processo semelhante deve ser seguido para a análise da concorrência, observando quem são, onde estão, quais os atributos do seu produto, quais os canais de distribuição que utilizam, quais as condições de preço que oferecem, etc. A análise dos concorrentes – isto é, de outras empresas já a operar no mercado que satisfazem a mesma necessidade ou uma necessidade semelhante – é, também fundamental. Em particular é importante percebermos como é que a nossa nova empresa se posiciona face aos concorrentes? Será pelo modelo de negócio? Ou seja, vamos expor porque é que o produto ou serviço tem condições de sucesso num dado mercadoalvo, face às necessidades verificadas, e como a nova empresa se diferencia dos concorrentes. 34

Recorde, novamente, que esta diferenciação pode ser conseguida oferecendo maior qualidade, menor preço, melhor serviço de assistência e serviço pós-venda, maior eficiência (por exemplo: menor consumo de energia), menor impacto ambiental, horário de abertura mais alargado, ambiente do estabelecimento mais animado ou acolhedor, entre muitos outros. 5.1.3.Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa O sumário executivo é uma parte importante do plano de negócios, visto que é a primeira parte a ser lida pelos potenciais investidores. Desta forma, se não for claro e interessante e não demonstrar os méritos do negócio… é provável que desencoraje os analistas de uma leitura integral do plano. O sumário executivo deve ser curto e dar uma “radiografia” do negócio. Significa que deve fazer uma apresentação breve da empresa, do modelo de negócio, da oportunidade no mercado e a razão da oportunidade (por exemplo, face a uma alteração da legislação), da necessidade a satisfazer (exemplo: qual o valor que o produto ou serviço irá acrescentar ao cliente), do investimento, da inovação tecnológica inerente e de possíveis vantagens competitivas. 35

A apresentação da nova empresa é essencial. Neste ponto, não há grande novidade, devendo ser breve mas incluindo alguns aspectos relevantes como sejam: • Nome/denominação social • Logótipo • Direcção da Empresa (promotores) • os epágina Web (se existir) • CAE – código de actividade económica • Forma jurídica • Participações sociais e repartição pelos sócios Os promotores são, tipicamente, um dos aspectos que os investidores analisam atentamente. Portanto é fundamental que, além das informações básicas - como sejam os dados pessoais (nome, naturalidade, residência, etc.), a formação académica e outra formação complementar, a actividade profissional actual e a experiência profissional - incluamos quaisquer outros elementos que permitam demonstrar as competências individuais. Note que informação adicional, tal como seja um currículo mais longo, pode ser remetido para anexo, pelo que incluímos aqui informação objectiva. 5.1.4.Etapas e actividades

Para os processos legais de constituição de empresas e alterações aos pactos sociais tem ao seu dispor os Centros de Formalidades das Empresas (CFE). Estes são serviços de atendimento e de prestação de informações aos utentes que têm por finalidade facilitar os processos de constituição, alteração ou extinção de empresas e actos afins. 36

Consistem na instalação física, num único local, de delegações ou extensões dos Serviços ou Organismos da istração Pública que mais directamente intervêm nos processos atrás referidos. Os CFE têm competência para constituir os seguintes tipos de sociedades comerciais: • Sociedades por quotas • Sociedades unipessoais por quotas • Sociedades Anónimas • Sociedades em comandita • Sociedades em nome colectivo o à actividadeO princípio geral é o da liberdade de o, sem prejuízo do cumprimento da regulamentação vigente sobre higiene, segurança e salubridade, de outra regulamentação técnica e específica e do cumprimento de normas de qualidade obrigatórias, bem como de disposições legais sobre protecção do ambiente. Estão vedados à iniciativa privada alguns sectores, dos quais se destacam: - Indústria do armamento - Indústria de refinação do petróleo - Indústria da petroquímica de base - Indústria siderúrgica - Indústria adubeira - Indústria cimenteira (Estas informações podem ser confirmadas no IAPMEI)

Calendário Os empresários são geralmente optimistas quanto ao tempo necessário para criar uma empresa. 37

Estudos mostram que nos Estados Unidos o prazo médio entre o empresário ter a ideia e a empresa iniciar as vendas é de 18 meses. Em Portugal, a nossa experiência aconselha a afirmar que os prazos reais podem ser maiores. A Internet pode reduzir este período, mas é bom listar todas as tarefas necessárias e atribuir um tempo de realização realista para cada uma. Além de auxiliar o planeamento e mostrar as datas críticas para o sucesso da empresa, este programa pode ser uma ferramenta de vendas muito eficaz na procura de investimentos junto de potenciais investidores. Deve ser preparado um calendário semanal para o primeiro ano, que descrimine o tempo de início e fim de cada actividade. Podem incluir-se actividades como: 1. Registo do nome e escritura da sociedade 2. Finalizaçãodos protótipos, modelos, etc. 3. Selecção das instalações e das adições de novos equipamentos e/ou instalações 4. os com investidores, banca e com fornecedores 5. Recrutamento do pessoal 6. Início das entrevistas de vendas e recepção das primeiras encomendas 7. Realização/Entrega dos primeiros produtos/serviços 8. Pagamento das primeiras despesas e recebimento das primeiras vendas 38

5.1.5.Recursos humanos As empresas necessitam de recursos humanos e de uma estrutura organizacional para funcionarem eficazmente. Isto significa que é necessário planear as necessidades de recursos humanos, as competências que estes devem possuir e as suas tarefas. Portanto, é importante que inclua uma descrição breve da estrutura organizativa e da planificação dos recursos humanos, incluindo aqui aspectos como: • Uma apresentação da equipa de trabalho, número de trabalhadores, funções e estrutura, • Um organograma, • As capacidades necessárias e perfil desejado, • Um programa de formação dos colaboradores. 5.1.6.Recursos financeiros (entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais próprios) 39 É no plano económico-financeiro que o empreendedor demonstra as capacidades da sua nova empresa quanto à viabilidade financeira da empresa e probabilidade de sucesso. É aqui que incluímos os aspectos relativos ao plano de investimento, e aspectos os relativos ao plano de financiamento. Assim, o plano económico-financeiro vai incluir as demonstrações financeiras (balanço, demonstraçãode resultados, mapas de aplicações e origem de fundos) para análise histórica, e para a projecção da evolução do negócio nos próximos anos (em regra, três a cinco anos).

Este plano deve, também, incluir um orçamento de tesouraria (previsão de recebimentos e pagamentos a realizar num determinado período) pelo menos para o primeiro ano de actividade e, eventualmente, uma análise do ponto crítico das vendas - volume de vendas em valor e em quantidade para o qual a empresa obtém “lucro zero”. É no plano de investimento que se discrimina quais as rubricas onde são feitos os investimentos (exemplo: equipamentos fabris e de escritório, edifícios, patentes, marcas, software, decoração, viaturas, etc.) e quais os montantes envolvidos. Portanto, especificaremos todos os recursos que a nova empresa vai necessitar para poder funcionar. Em essência, o plano de financiamento vai descriminar quais os recursos financeiros necessários à empresa e quais as fontes de financiamento. o empreendedor pode recorrer quer ás suas próprias poupanças, empréstimos de familiares ou amigos, quer a financiamentos externos, como sejam os capitais de risco, os empréstimos bancários e os financiamentos ou subsídios de programas de incentivo ao investimento, ao desenvolvimento tecnológico e à criação de empresas. 40

5.2.Formas de análise do próprio negócio de médio e longo prazo 5.2.1.Elaboração do plano de acção Esta secção deve descrever duma forma curta mas completa o estádio de desenvolvimento do projecto, sobretudo dosprincipais objectivos já atingidos. A ênfase deverá ser dada ao produto/serviço, incluindo temas como patentes e/ou licenças, bem como a uma descrição exacta do processo produtivo. Todas as actividades necessárias ao lançamento do produto devem estar descritas e, por cada actividade, todas as acções necessárias. Este último item é de crucial importância, uma vez que esta é uma das áreas onde os intervenientes tendem a ser demasiado optimistas, levando a que se subestimem os custos envolvidos e/ou o tempo de desenvolvimento. É essencial ser realista e ter em conta todas as possíveis dificuldades, para que estes factos possam ser traduzidos nas projecções financeiras. Como exercício de reflexão, e apesar de poder não ser explícito no plano de negócios, será aconselhável para cada actividade ou acção estabelecer os intervenientes de quem estes dependem (no caso de recursos externos), definir os possíveis constrangimentos, e como deverá cada um agir nesse contexto. Por outro lado, deve ser considerado o tempo alocado a cada actividade, com e sem constrangimentos, e considerado como tempo efectivo a soma dos dois. 5.2.2.Elaboração do plano de marketing 41

O processo de planeamento estratégico de marketing tem por objectivo exprimir, de um modo claro e sistemático, as alternativas escolhidas pela empresa, tendo em vista a assegurar seu crescimento no médio e longo prazo. Este processo visa a identificação de oportunidades atractivas e desenvolvimento de estratégias de rentáveis, convergindo para avisão do sistema de marketing. Associado ao conceito de marketing, existem diversas actividades que este deve incluir, nomeadamente a definição de mercados ou grupos de clientes que se enquadrem no âmbito das actividades da empresa, nomeadamente: • Conhecer aquilo que o mercado está disposto a comprar; • Agrupar clientes com diferentes desejos e necessidades em grupos homogéneos; • Seleccionar os grupos de clientes cujas necessidades possam ser melhor satisfeitas pela organização quando comparadas com os concorrentes; • Desenvolver e escolher de uma oferta adequada (produto, preço, promoção e

distribuição) ao grupo de clientes alvo. É no plano de marketing que descrevemos qual vai ser a estratégia global de marketing nas suas dimensões de Produto, Preço, Distribuição e Comunicação (também designadas por marketing-mix). Devemos esclarecer quais os objectivos de vendas e os pressupostos em que assentam essas projecções da capacidade de vender, mas fundamental agora é como aplicamos o marketing-mix para ao mercado em termos de: • Política de Produto/Serviço – temos de definir o produto/serviço que comercializa, incluindo aspectos como a embalagem, design, marca, quantidade, etc; • Política de Preço – definir o preço e as condições de venda, incluindo condições de pagamento e comparando o preço face ao cobrado pelos concorrentes e ao rendimento disponível do mercado alvo. É fundamental decidir de imediato se 42

vai procurar umaestratégia de preços de penetração (preço baixo para encorajar a experimentação) ou de desnatação (preço elevado que vai baixando à medida que os progressos permitem reduzir custos e se pretende atrair novas clientelas); • Política de Comunicação – utilizando os vários instrumentos de comunicação, publicidade, promoções, relações públicas, utilizados para promover o negócio junto do seu público-alvo. • Política de Distribuição – estabelecer qual o melhor canal de distribuição para chegar ao cliente (ex.: retalhistas, grossistas, venda directa, venda por catálogo, etc.). 5.2.3.Desvios ao plano Um dos papéis essenciais do Plano de Negócios é também demonstrar aos potenciais financiadores que o negócio será devidamente controlado a partir do momento que seja iniciado. Será necessário produzir relatórios regulares, que são úteis tanto para a gestão da empresa como para entidades terceiras como auditores, inspecção fiscal e bancos. Existe a tendência para as pequenas empresas considerarem que uma documentação adequada e mesmo a contabilidade são uma perda de tempo que tem de ser feita apenas para obedecer a requisitos legais. Ao contrário, hoje é reconhecido em todos os mercados avançados que um adequado sistema de governo e controlo - ajustado à dimensão de cada empresa - é uma componente essencial do valor da referida empresa e/ou projecto. Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais são os indicadores do sucesso da actuação em cada um dos sectores da empresa. 43

Os departamentos devem ser instruídos a recolher com a periodicidade adequada a informação relevante e a apresentar as conclusões de forma simples mas relevante para a compreensão do que se a a cada momento. A informação, clara e facilmente utilizável, deve permitir que se possam tomar acções em tempo útil no sentido de corrigir situações que o exijam. Actualmente, existem soluções de software que asseguram uma adequada gestão de todo este ciclo (CRM) a custos muito íveis e recomenda-se a sua avaliação e instalação, pelo menos, para projectos muito dependentes de forças de vendas numerosas ou com razoável dispersão geográfica. 5.3.Avaliação do potencial de rendimento do negócio As projecções financeiras básicas: Vendas, Projecções de Cash-flow e Rentabilidade serão o último elemento vital para a determinação da viabilidade e atractividade da sua ideia para parceiros e potenciais investidores. Recomendamos que nesta parte, se possível, recorra ao apoio de alguém com formação nesta área. De qualquer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos base, de forma a permitir a elaboração adequada também desta componente do plano. Os conceitos fundamentais são os seguintes: Projecções de Vendas (Sales Forecast) As projecções de vendas são a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de negócios, não devem ser uma série de números caídos do céu como resultado de “boas intenções”. 44

Esta é uma área que recebe sempre atenção especial dos potenciais financiadores durante aapreciação da candidatura e que será alvo de inúmeras análises e questões. As projecções têm necessariamente de ser adas pela informação descrita nos capítulos precedentes (dimensão do mercado, necessidades dos clientes, segmentação de clientes, estádio de desenvolvimento do mercado, forças e fraquezas dos concorrentes...). Será também essencial acrescentar uma projecção consistente das actividades comerciais correntes da empresa necessárias para ar as projecções de vendas, como o volume de ordens de compra, níveis de venda para com os clientes chave, histórico do crescimento do mercado dentro daquele sector de actividade, etc., especialmente para os casos de projectos de expansão ou viabilização. Projecções de Cash Flow (Cash Flow Forecast) Uma vez preparadas as projecções de vendas, é possível calcular as projecções de cash-flow para o horizonte temporal do seu Plano de Negócios. Estas serão, essencialmente uma estimativa da posição líquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal. A projecção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos vindas das Vendas (Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, juros de empréstimos, etc., ou custos variáveis como o custo de matérias-primas. Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros terão intervalos mais irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital nos edifícios e em equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de fundos.Normalmente, haverá ainda um desfasamento temporal típico entre a compra das matérias-primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos 45

clientes espera poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da mercadoria, consoante o sector de actividade. A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos materiais necessários ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das condições de pagamento dos seus clientes. É, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente negativo apesar de ter um nível positivo de valor de vendas e mesmo de resultados. Isto acontece sobretudo no caso de empresas jovens, quando o investimento de capital e os custos associados ao início de actividade podem pesar significativamente em valores de Vendas ainda não muito elevados. É essencial contemplar no plano de negócios uma provisão de fundo de maneio suficiente, quer em forma de capital próprio, quer em financiamentos bancários, para cobrir os encargos relacionados com este ponto. Projecção de Break-Even (Break-Even Forecast) A última confirmação sobre a viabilidade de um negócio é dada pela demonstração do “break-even point”, que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas é igual à soma dos custos fixos e dos custos variáveis, ou seja, quando começam a existir resultados operacionais positivos. O negócio tem ordens de compra confirmadas? Que pesquisa de mercado existe para ar as projecções devendas? Quais e quantos são os clientes que deverão fazer compras durante o primeiro ano? Preparou projecções de vendas para cada grupo principal de produtos? Preparou um sistema de actualização de projecções de vendas com intervalos regulares? 46

Os custos fixos provêm dos pagamentos regulares, que não são afectados por mudanças de curto prazo do nível das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos istrativos, rendas, taxas, pagamentos de juros de empréstimos. Os custos variáveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporção com o volume de vendas. Exemplos disto são custos com materiais e energia. A decisão sobre se o custo da mão-de-obra é um custo fixo ou variável deve se feita consoante o tipo de negócio em questão. Em alguns casos, o trabalho pode ser avaliado numa base de “freelance” ou de subcontratação, por forma a cumprir tarefas específicas. Em outros casos, a empresa pode reter um tipo de força de trabalho com um elevado nível de especialização, e então não será possível diminuir ou aumentar os custos laborais em linha com as flutuações dos fluxos de vendas. Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negócio deverão também prestar uma forte atenção ao tipo de custos estruturais em que irão incorrer. A instalação de uma fábrica requer um investimento de capital significativo e é possível calcular quanto tempo será necessário para cobrir este investimento com o valor das vendas. Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos componentes,situação em que o custo variável dos componentes comprados será mais elevado que os custos fixos do primeiro caso, mas o break-even seria conseguido muito mais cedo. Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even é alcançado, mais atractivo é o negócio para os potenciais financiadores. É necessário calcular um número de cenários de break-even alternativos (os melhores e os piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variações dos factores básicos de produção. Consegue-se isto pela repetição dos cálculos assumindo diferentes valores de Receitas e de custos directos e variáveis. 47

As projecções de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da redução do valor das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Outras variações devem ser experimentadas em função das variáveis base do negócio a fim de estabelecer as fronteiras a partir das quais o negócio deixa de ser viável. Estas são as chamadas Análises de Sensibilidade. 5.4.Elaboração do plano de aquisições e orçamento No momento do lançamento de uma nova empresa, é necessário elaborar alguns documentos que são essenciais. Além do plano de investimento e do plano de financiamento, os empreendedores devem fazer estimativas sobre o andamento do negócio num primeiro período. Assim, é preciso estabelecer: • Um balanço previsional • Uma conta de exploração previsional • Um orçamento previsional de tesouraria. Estes documentos, tanto os planos como as estimativas, são necessáriospara mostrar a entidades terceiras, nomeadamente para obter financiamentos junto da banca ou de outros financiadores. Mas estes documentos também são de enorme valor para servir de base à gestão do negócio. São assim orientações gerais que ajudam na istração da empresa e servem como metas a atingir. Mas não se pense que isto só interessa a quem vai iniciar uma empresa. Esta mesma metodologia pode e deve ser aplicada com sucesso por aquelas empresas que se vão lançar num novo negócio, criando um novo centro de custos e de proveitos. 48

Para fazer um trabalho completo é importante seguir uma série de os, tanto para elaborar o plano de investimento como o de financiamento: • Plano de investimento o o Cálculo das imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais o • Cálculo das imobilizações corpóreas Cálculo do fundo de maneio ideal Plano de financiamento o Cálculo dos capitais próprios o Cálculo dos capitais alheios o Conta de exploração previsional Um plano de investimento consiste num rol de tudo o que é necessário para o arranque de um negócio. Compreende nomeadamente o investimento em imobilizado, tanto corpóreo como incorpóreo mas também as despesas plurianuais e o fundo de maneio. É também importante prever uma verba para os imprevistos. Há sempre factos inesperados e imprevisíveis e convêm estar preparado, na medida do possível. 5.5.Definição da necessidade de empréstimo financeiro Calcular o fundo de maneio ideal O fundo de maneio é um conceitoessencial na gestão financeira de qualquer negócio, seja ele grande ou pequeno. O balanço de qualquer empresa pode dividir-se, no lado do activo em: •

Activo (ou Capitais) fixo • Activo (ou Capitais) circulante E, do lado do ivo e Capitais próprios, em • Capitais permanentes • ivo (ou exigível) a Curto Prazo 49

A regra do equilíbrio financeiro mínimo estipula que o grau de liquidez das aplicações (Activos) deve ser pelo menos igual ao prazo de exigibilidade dos fundos utilizados para o seu financiamento (ivo e Capitais Próprios). No entanto isto não chega já que, se surgir qualquer imprevisto, a empresa pode encontrar-se repentinamente numa situação problemática. É preciso definir e prever uma margem de segurança. Assim, o fundo de maneio, numa aproximação simples é a diferença entre Capitais Permanentes e Activo Fixo, ou seja, a parte de Capitais Permanentes que está a financiar o Activo Circulante. O fundo de maneio inclui: • A reserva de segurança de tesouraria, • Valor do crédito concedido aos clientes, • Valor das existências. A este montante, é preciso subtrair: • Valor do crédito obtido dos fornecedores. Refira-se, finalmente, que o importante é o valor das Necessidades de Fundo de Maneio e não o Fundo de Maneio em si. Este tem que estar adequado às necessidades, que podem variar de empresa para empresa e que é preciso estimar. Calcular os capitais próprios Uma vez identificados todos os montantes necessários, é preciso reunir todos osmeios financeiros para adquirir todos os bens corpóreos e incorpóreos definidos. Para esse efeito elabora-se um mapa de origem e aplicação de fundos, que não é mais do que um plano de financiamento. A regra base a ter em conta nesta fase, como aliás em qualquer momento da vida da empresa, é a da racionalidade económica, ou seja a regra que consiste em minimizar os meios sem pôr em causa os objectivos pretendidos. Os meios, neste caso, são os

capitais. 50

Estes podem ser próprios, se forem da pertença dos sócios ou accionistas. Neste último caso, haverá que os remunerar, pagando dividendos. Outra regra importante a ter em conta é que devem ser os meios próprios que devem cobrir os riscos da empresa e não os fundos alheios. Os fundos podem porvir das mais variadas fontes (poupança, herança, etc.). O que é importante é que haja sempre um mínimo do capital inicial da empresa que seja próprio. Aliás, só assim se consegue financiamento bancário. O autofinanciamento representa os meios libertos pela actividade da própria empresa. Em termos contabilísticos, o capital próprio pode dividir-se em: • Capital Social, • Prestações suplementares, • Reservas (obrigatórias, de reavaliação, especiais e livres), • Resultados transitados, • Resultados do exercício. Está claro que quanto mais a empresa reter dos seus lucros menos distribui aos accionistas, diferindo assim a rentabilidade do investimento efectuado por esses mesmos accionistas. De facto, os sócios/accionistas só irão receberesse dinheiro, utilizado para fazer crescer a empresa, numa data ulterior. Calcular os capitais alheios Em termos simples, todos os montantes que não podem ser trazidos pelos sócios ou accionistas, devem ser pedidos externamente. Assim, os capitais alheios são os montantes que a empresa pede emprestados a outras entidades para assegurar o seu funcionamento. Os empréstimos a médio e longo prazo dependem da capacidade da empresa em

gerar receitas. É a rentabilidade esperada da empresa que vai permitir gerar fundos 51

suficientes para assegurar o pagamento dos encargos fixos e o reembolso do capital emprestado nos prazos acordados. Assim, é necessário calcular com prudência o plano de reembolso do capital emprestado assim como negociar o melhor possível a taxa de juro que será aplicada. Os capitais alheios podem revestir várias formas: • Empréstimos bancários, • Empréstimos obrigacionistas, • Empréstimos de sócios, • Leasing, • Créditos de fornecedores, • Outros créditos. O que é importante é distinguir sempre, a qualquer momento, os montantes dos empréstimos a médio e longo prazo (a mais de um ano), porque estes se assemelham a capitais permanentes da empresa, e empréstimos a curto prazo (os que são exigíveis a um prazo inferior a um ano). 5.6.Acompanhamento do plano de negócio Uma das principais características e, sem duvida a que lhe confere maior dificuldade, da análise de um projecto de investimento é o seu carácter previsional já que estes se desenvolvemnum contexto de incerteza.

Esta incerteza existe no meio envolvente externo e no meio envolvente interno e ao condicionar as opções assumidas influencia de forma determinante uma correcta avaliação. Ainda que na análise do projecto fossem utilizadas as melhores técnicas de previsão no sentido de reduzir a referida incerteza, ela não nunca pode ser completamente eliminada. 52

Uma segunda fonte de incerteza é a que está associada aos riscos inerentes à própria empresa, particularmente, os riscos de não adaptação da empresa às mudanças ou mesmo às perturbações que o investimento provocará no meio envolvente externo e no meio envolvente interno, como referimos na análise Balanced Scorecard. Tudo o que possa ser feito no sentido de reduzir os perigos associados à incerteza referida contribuirá decisivamente para o sucesso do projecto. A análise da sensibilidade de um projecto tem como objectivo reduzir os perigos associados à incerteza. Pretende-se com a análise determinar o intervalo de valores issíveis, sem ser posta em causa a sua rendibilidade. Para cumprir esse objectivo devem ser encontradas e definidas as variáveis às quais o projecto é mais sensível – variáveis críticas ou de decisão, uma vez que qualquer pequeno desvio verificado entre o valor previsto e o valor realizado pode ter um grande impacto na rendibilidade do projecto. A determinação das variáveis críticas de um projecto tem de ocorrer em dois momentos: • No momento da previsão essas variáveis devem ser calculadas com todo origor possível. • No período de realização do projecto, o controlo dessas variáveis deve ser particularmente apertado no sentido de corrigir imediatamente os eventuais desvios ocorridos e tomar as decisões necessárias para eliminar as razões que lhes deram origem. Para estas variáveis, e no sentido de tornar mais eficaz o controlo da sua evolução e consequentemente da viabilidade do projecto, é habitual e desejável que sejam determinados os chamados limiares de rendibilidade. 53

Estes constituem os valores mínimos – para variáveis de proveitos, ou máximos – para variáveis de custos, que as variáveis podem assumir sem que seja posta em causa a viabilidade do projecto. Determinam-se, efectuando simulações sucessivas para essas variáveis (descidas para variáveis proveitos e subidas para variáveis custos) até que o Valor Actualizado Líquido seja nulo ou até que a Taxa Interna de Rendibilidade seja igual à taxa de avaliação. Só deste modo se pode efectivar um controlo da realização do projecto já que se fica a conhecer o intervalo no qual se devem localizar os valores que mantêm o projecto na zona de viabilidade. 6.Negociação com os financiadores O recurso ao seu próprio dinheiro pode livrá-lo de pressões externas para a prossecução das suas ideias. No entanto, esta opção revela-se arriscada (é o seu património pessoal que está em jogo) e poderá, a prazo, ser insuficiente. Além disso, a partilha de experiências com outros agentes com experiência pode trazer vantagens inequívocas para o seu negócio.Numa primeira fase, o empreendedor, face à carência de fundos próprios e aos problemas decorrentes do crédito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles família, amigos ou business angels. Um busines-angel, pode ser uma ajuda preciosa pois é um investidor que realiza investimentos em oportunidades nascentes (tipo startup ou early stage),isto é, para além de aportar capacidade financeira, também contribui com a sua experiência e network de negócios. 54

Ainda em termos de financiamento de capital, poderá recorrer ao capital de risco. As sociedades ou fundos de capital de risco tomam participações normalmente minoritárias e temporárias (3-7 anos) no capital da empresa. Trata-se de uma forma de financiamento atractiva, na medida em que o empreendedor não só assegura os fundos necessários, como garante um parceiro de capital que irá partilhar o risco consigo. Dicas para lidar com investidores de capital de risco: • Construa um plano de negócios com qualidade e apelativo. Lembre-se que às secretárias dos investidores chegam dezenas de propostas todas as semanas. • Demonstre o potencial de crescimento (local e global) do seu negócio. O investimento só se torna atractivo se gerar, ainda que a prazo, retornos elevados. • Tenha presente que é da própria essência do capital de risco as suas participações terem um tempo de vida limitado, findo o qual o investidor espera realizar o seu investimento. Assim, apresente perspectivas de saída atraentes. • Seja realista. Um investidor experiente é, em princípio,capaz de avaliar o seu negócio. Logo, a sinceridade e o realismo das perspectivas futuras do seu negócio (investimentos necessários, vendas, custos, avaliação, etc.) ajudam muito a credibilizar a sua imagem e a cimentar uma relação de confiança, que é essencial. No entanto, não se intimide e não abdique de negociar o valor que considera justo para uma participação no seu negócio. Lembre-se que não faltarão candidatos se o seu projecto for interessante. • Não esqueça que um investidor é um parceiro estratégico com que terá que colaborar num prazo mais ou menos dilatado. Portanto, avalie outras dimensões que não apenas a proposta financeira, mas também a forma de actuação, o valor acrescentado que podem trazer ao seu negócio (os, experiência de gestão, etc.). O crédito bancário dá-lhe a vantagem de manter o controlo do seu negócio, alargando os fundos disponíveis. Porém, não deve esquecer que os bancos exigem garantias pessoais que podem ser incomportáveis, ainda que tenha um bom historial de crédito. 55

Além disso, com o estreitamento das margens de crédito, dificilmente a relação riscoretorno de um empréstimo a uma pequena empresa (sobretudo na fase de arranque) na óptica do banco não é atractiva, o que torna difícil a obtenção de crédito. Dicas para Lidar com Bancos: • Lembre-se que parte do trabalho dos bancos é lidar com pessoas na sua situação. No entanto, não se assuste, até porque você também lhes dá dinheiro a ganhar, por outro lado, existem outros bancos a quem pode recorrer. • Nãomarque reuniões apenas para pedir dinheiro emprestado. Apresente-se a si a à sua empresa. Tente perceber os critérios de concessão de crédito, nomeadamente para empresas como a sua. • Prefira bancos que já o conhecem (empréstimos anteriores, por ter conta aberta, por conhecer funcionários bem colocados e com quem tem uma relação de confiança. No crédito bancário, a confiança e consideração pessoais podem ser mais importantes que a própria qualidade do projecto apresentado. Se essa relação não existe, procure criá-la (abra conta, adquira empréstimos pequenos, enfim, crie uma história). • Saiba concretamente quanto precisa, para quê e como poderá calendarizar o pagamento. Ter uma proposta claramente definida é a melhor forma de credibilizar a mesma. • Seja sincero na resposta às questões que lhe são colocadas. Isto é fundamental para consolidar uma relação de confiança. 56

Bibliografia AA VV., Como elaborar um plano de negócios: o seu guia para um projecto de sucesso, Ed. IAPMEI, 2006 AA VV., Guia prático do capital de risco, Ed. IAPMEI, 2006 Apolinário, J. M., “Projecto empresa”, Separata da Revista DIRIGIR, Ed. IEFP, Maio/ Junho de 2009 Oliveira, António, Criação de empresas, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008 Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo, Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008 Sites consultados ANJE http://www.anje.pt IAPMEI http://www.iapmei.pt PME LINK http://www.pmelink.pt 57