Plan Estratégico De Mercadeo Del Centro De Diagnóstico Automotor De Buenaventura S.a.s. 1sn23

19 KOTLER, Phillip. ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. 6ª ed. México D.F.: Prentice Hall, 2003. Pág. 44

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Plan Estratégico de Mercadeo Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

grado de innovación y sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones externas”20. Esta posición estratégica debe equilibrarse mediante la planeación estratégica de la empresa, que se elabora a partir de tres actividades básicas: 1. Análisis Ambiental: análisis de condiciones y variables ambientales, sus perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y oportunidades percibidos con el contexto ambiental. 2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la empresa, recursos disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología), potencialidades, fortalezas y debilidades de la empresa, estructura organizacional, capacidad y competencia. 3. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte estratégico, es decir, en un determinado horizonte temporal a largo plazo21.

20

BASIL W. DENNING (org.), Corporate planning: selected readings. Citado por: CHIAVENATO, Idalberto. istración. Proceso istrativo. 3° ed. Bogotá D.C: McGraw-Hill. 2001. p. 116 21 CHIAVENATO, Idalberto. istración. Proceso istrativo. 3° ed. Bogotá D.C: McGraw-Hill. 2001. p. 116

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Ilustración 1. Etapas de la planeación estratégica22.

ANÁLISIS AMBIENTAL Mercados de Competencia Tecnología Economía Gobierno Legislación

Verificación de los factores ambientales

Aspectos considerados por la cúpula de la istración

Oportunidades y amenazas generales

Oportunidades y amenazas específicas de la empresa

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Análisis de las fuerzas y debilidades operacionales de los recursos disponibles de la empresa.

Formulación de alternativas de estrategias

Evaluación de las alternativas

Decisiones estratégicas

Definición de las posibilidades y de los recursos necesarios

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Y LA MISIÓN DE LA COMPAÑÍA Una organización existe para lograr algo. Al principio, la organización tiene un propósito o misión claros, pero con el tiempo es posible que la misión pierda claridad a medida que la organización crece, añade nuevos productos y mercados, o enfrenta nuevas condiciones en el entorno. Cuando la gerencia siente que la organización está a la deriva, debe renovar su búsqueda de un propósito. Es el momento de preguntar: ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Estas preguntas, al parecer sencillas, se cuentan entre las más difíciles que la empresa tendrá que contestar, muchas organizaciones elaboran declaraciones de misión formales que contestan éstas preguntas. Una 22

Fuente: Chiavenato, Idalberto. istración. Proceso istrativo. 3° ed. Bogotá D.C: McGraw-Hill. 2001. p. 117

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declaración de misión es una expresión del propósito de la organización: lo que desea lograr en el entorno más amplio. Una declaración de misión clara actúa como “mano invisible” que guía al personal de la organización23.

FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y DE LAS METAS DE LA EMPRESA La misión de la empresa debe convertirse en objetivos detallados que apoyen a cada nivel directivo. Cada directivo debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos. La empresa define su misión como la de ayudar a alimentar a la creciente población mundial y al mismo tiempo proteger el medio ambiente. Esta misión da pie a una jerarquía de objetivos, que incluyen objetivos de negocio y objetivos de marketing. Es preciso desarrollar estrategias de marketing que apoyen estos objetivos de marketing24.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ¿Es realmente necesario que las empresas formulen planes estratégicos? ¿Qué pasa si no lo hacen? ¿Para qué la necesitan? La planeación estratégica es vital para la organización, ya que es indispensable para:

23 24



La sobrevivencia. Ante una situación de crisis, en la que la empresa haya perdido mercado, sus utilidades hayan disminuido hasta el punto de poner en riesgo su existencia y ante la incapacidad para adaptarse a un entorno cada vez más cambiante, la planeación estratégica puede ayudar a revertir los resultados, de forma que cabría considerarla como una terapia intensiva para la organización. No necesariamente impedirá que desaparezca, pero sin ella la empresa seguramente no sobrevivirá.



Permanencia en el negocio. Si la empresa busca únicamente consolidar sus resultados, es muy probable que los garantice con la planeación estratégica.



Maximizar utilidades. Lo que realmente quiere la mayoría de las empresas es ganar más dinero, lo que actúa como protección (“la mejor defensa es el ataque”) y, además de ofrecer más utilidades, evita que los resultados se reviertan, siempre que el proceso haya sido realizado en forma sistemática y creativa.



Ser la compañía líder. Además, las empresas también quieren tomar las decisiones que inciten cambios en el sector, quieren ser la compañía que

KOTLER, ARMSTRONG. Op. Cit., p.45 Ibid.,p.49

31


imponga los cambios, que controle su sector industrial, pues esto proporciona poder político y con ello mayor peso en las decisiones sectoriales, todo lo cual se traduce en un mayor control de su mercado. Existen empresas que aunque no son las que ganan más dinero, sí gozan de la mayor influencia en su sector. ¿Cómo se consigue lo anterior? La respuesta es: propiciando, a través de la planeación estratégica, las condiciones más favorables para la creación, transformación, modificación, reforzamiento, consolidación y adopción de una o varias ventajas competitivas25. MARKETING DEFINICIÓN DE MARKETING Definimos marketing como un proceso social y istrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y de valor con otros. Para explicar esta definición, examinaremos los siguientes términos importantes: necesidades, deseos y demandas; productos, servicios y experiencias; valor, satisfacción y calidad: intercambio, transacciones y relaciones, y mercados. 1. Necesidades, deseos y demandas El concepto más básico en el que se apoya el marketing es el de las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de carencia percibida. Incluyen necesidades físicas básicas de alimentos, ropa, calor y seguridad; necesidades sociales de pertenencia y afecto, y necesidades individuales de conocimiento y autoexpresión. Los mercadólogos no inventaron estas necesidades; son un componente básico del ser humano. Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cultura y la personalidad individual. La gente tiene deseos casi ilimitados pero recursos limitados; por tanto, quiere escoger los productos que le provean de un valor y satisfacción mayores a cambio de su dinero. Cuando los deseos están respaldados por el poder de compra, se convierten en demandas. Los consumidores ven a los productos como paquetes de beneficios y escogen el paquete más completo que pueden obtener a cambio de su dinero26.

25 26

ACEVES, Víctor. “Apuntes de clase de planeación estratégica”. Universidad de Guadalajara. México D.F., 1998, p.7 KOTLER, Op. Cit.,p.5.

32


2. Productos, servicios y experiencias La gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad. El concepto de producto no está limitado a objetos físicos; cualquier cosa que pueda satisfacer una necesidad se puede llamar producto. Además de los bienes tangibles, los productos incluyen servicios, que son actividades o beneficios que se ofrecen a la venta y que son básicamente intangibles y no tienen como resultado la propiedad de algo. Como ejemplos podemos citar los servicios de los bancos, líneas aéreas, hoteles, contadores y técnicos que reparan aparatos domésticos27. 3. Valor, satisfacción y calidad Los consumidores por lo regular se enfrentan a una amplia gama de productos y servicios que podrían satisfacer una necesidad determinada. ¿Cómo escogen entre diversos productos y servicios? Los consumidores toman decisiones de compra con base en la percepción del valor que proporcionan los distintos productos y servicios. Valor para el cliente. El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que el cliente obtiene al poseer y usar un producto y los costos de obtener el producto28. 4. Intercambio, transacciones y relaciones Hay marketing cuando la gente decide satisfacer necesidades y deseos mediante intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado mediante el ofrecimiento de algo a cambio, y sólo una de las muchas formas que tiene la gente de obtener un objeto deseado. Por ejemplo, una persona con hambre podría encontrar alimentos al cazar, pescar o recolectar fruta; podría pedir alimentos o tomarlos de alguien más; o podría ofrecer dinero, otro bien, o un servicio, a cambio de alimentos. Mientras que el intercambio es el concepto central del marketing, una transacción es la unidad de medida del marketing. Una transacción consiste en un intercambio de valores entre dos partes: una parte da X a la otra y obtiene Y a cambio. Por ejemplo, pagamos 350 dólares a Sears por un televisor. Ésta es una transacción monetaria clásica, pero no todas las transacciones implican dinero. En una transacción de trueque, podríamos dar a un vecino nuestro refrigerador viejo a cambio de su televisor usado.

27 28

Ibid.,p.7 Ibid.,p.8

33


El marketing de transacciones forma parte de la idea más amplia de marketing de relaciones. Más allá de crear transacciones a corto plazo, el mercadólogo necesita construir relaciones a largo plazo con clientes, distribuidores, concesionarios y proveedores valiosos. Quiere crear vínculos económicos y sociales fuertes al prometer entregar, de forma consistente, productos de alta calidad, buen servicio y precios justos. Más allá de atraer clientes nuevos y crear transacciones, la meta es conservar clientes y lograr que realicen más transacciones con la empresa. Una buena relación con los clientes inicia con la entrega de un valor superior29. 5. Mercados Los conceptos de intercambio y relaciones nos llevan al concepto de mercado. Un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o deseo determinado que se puede satisfacer mediante intercambios y relaciones. Así, el tamaño del mercado depende del número de personas que sienten la necesidad, cuentan con los recursos para realizar un intercambio, y están dispuestas a ofrecer dichos recursos a cambio de lo que desean30. EL PROCESO DE MARKETING El plan estratégico define la misión y los objetivos generales de la empresa. Dentro de cada unidad de negocios, el marketing desempeña un papel en la consecución de los objetivos estratégicos generales. El papel y las actividades de marketing en la organización se muestran en la figura 2, que resume todo el proceso de marketing y las fuerzas que influyen en la estrategia de marketing.

29 30

Kotler. Op.cit., p.12 Ibid.,p.14

34


Ilustración 2. Proceso de Marketing31

Entorno Demográfico- económico

Entorno Tecnológico -Natural

INTERMEDIARIOS DEL MARKETING

Producto

Análisis del marketing

PROVEEDOR

Planeación del marketing

Plaza

CONSUMIDOR

Precio

PÚBLICO

Implementación del marketing

Control del marketing Promoción

Entorno Político- Legal

COMPETIDORES

Entorno Socio-Cultural

Los consumidores meta están en el centro. Primero, la empresa identifica el mercado total, luego lo divide en segmentos más pequeños, selecciona los segmentos más prometedores y se concentra en servir y satisfacer esos segmentos. Se diseña una mezcla de marketing formada por factores que están bajo su control: producto, precio, plaza y promoción. 31

Fuente: Kotler, Phillip. ARMSTRONG, Gary. Marketing. 6ª ed. México: Prentice Hall, 2001. Pág.60

35


Para encontrar mejor mezcla de marketing y ponerla en práctica, la empresa realiza análisis, planeación, implementación y control de marketing. A través de estas actividades, la empresa observa a los actores y las fuerzas del entrono de marketing y se adapta a ellos32. La metodología de Michael Porter Se describen a continuación los tres aportes más relevantes de la obra de Michael Porter al análisis estratégico, esto es: 1. El modelo de las cinco fuerzas competitivas para el análisis de los sectores. 2. La cadena de valor o business system. 3. La clasificación de las estrategias. Michael Porter es, sin lugar a dudas, el autor más conocido en lo referente tanto al uso del análisis estratégico como en las metodologías desarrolladas o diseñadas para el mismo. Su pensamiento, desde la óptica de las técnicas o herramientas aportadas al citado análisis estratégico, gira en torno al concepto de ventaja competitiva y al análisis de los sectores industriales en los cuales se opera. Sus tres desarrollos más importantes en cuanto a herramientas o instrumentos utilizables en el análisis de los sectores y en la elección de una determinada estrategia33. 1. La cadena de valor de una empresa y/o un sector. 2. El análisis de las fuerzas de un sector. 3. Las posibles estrategias. La cadena de valor desarrollada por Porter en su obra La ventaja competitiva es un instrumento destinado a descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa en un determinado sector de actuación. Su finalidad es ayudar a conocer cada fase de la acción desarrollada por la empresa y entenderla como un proceso concatenado y sucesivo en el que se va añadiendo valor o riqueza. Las competencias económicas o fuerzas son acciones que se pueden aplicar a todos los eslabones de la cadena con el fin de mejorar sus desempeños o rendimientos. Este autor cita como las más relevantes las siguientes: 

32 33

El uso de la tecnología como sustitutivo del capital o de la mano de obra (tecnológicas).

Ibid.,p.60 GARRIDO BUJ, Santiago. Dirección estratégica. 2ª ed. Madrid: McGraw-Hill, 2006. P. 36.

36


   

   

La concepción del producto más novedosas o de alguno de los procesos (I+D, patentes, nuevos diseños) (de concepción). El dominio de las fuentes de suministro (de aprovisionamiento). La capacidad de producción (localización, tamaños, plazos, flexibilidad) (de capacidad productiva). Los costos de producción mejorados a través de economías de escala, de estandarizaciones, de sustitución de componentes (análisis de valor) o también como consecuencia de la curva de experiencia (en costos de producción). La calidad de la fabricación (de calidad). El marketing y la coherencia del marketing mix, así como la calidad en la distribución (de comercialización – distribución). La fidelizacion del cliente mediante presiones a través de la imagen de marca, de la cuota de mercado o de la vinculación por otros medios (mediante fidelización). El servicio postventa como forma de asegurar calidad, imagen y fidelización (mediante postventa).

Las competencias relacionadas con la gestión son también habilidades o fuerzas a aplicar en determinadas funciones de la cadena y deben buscarse en el ámbito financiero (solidez, liquidez, capacidad de endeudamiento…) (financieras) en el ámbito de los recursos humanos (modo de selección, motivación, salarios, etc.) (de recursos humanos) y en los mecanismos de toma de decisiones, así como la estructura, el control y los sistemas de información y comunicación, de tal forma que se consiga una acción gestionada de forma flexible, ágil, descentralizada sobre todo adaptada al tipo de acción o de negocio emprendido (organizativas). El sector o actividad lo concibe Porter como un conjunto de operaciones técnicas y de relaciones comerciales y económicas coordinadas por un conjunto de organizaciones. Las cinco fuerzas que entiende este autor actúan y explican un sector (por lo que deben analizarse de cara a concebir una estrategia de acción) son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de llegada de productos sustitutivos.

Agrupa este autor las estrategias en función de la amplitud del ámbito competitivo elegido y del grado de cercanía al cliente, distinguiendo tres tipos de estrategias

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genéricas: 1) liderazgo en costos; 2) diferenciación, y 3) segmentación o especialización34.

CONEXIÓN CON LOS CONSUMIDORES Para tener éxito en el mercado actual tan comprometido, las empresas deben centrarse en los clientes, conquistar clientes de la competencia y luego conservarlos y desarrollarlos mediante la entrega de mayor valor. Sin embargo, para poder satisfacer a sus clientes, una empresa debe entender primero sus necesidades y deseos. Por tanto, el buen marketing requiere un análisis cuidadoso de los consumidores. Las empresas saben que no pueden satisfacer a todos los consumidores de un mercado dado; al menos, no a todos de la misma manera. Existen demasiadas clases de consumidores con muchas necesidades distintas, y algunas empresas están en una posición mejor para atender ciertos segmentos del mercado. Así pues, cada empresa debe dividir en segmentos el mercado total, escoger los mejores, y diseñar estrategias para servir con provecho y mejor que sus competidores los mercados que escogió. Este proceso implica tres pasos. Segmentación del mercado, determinación de mercados meta y posicionamiento en el mercado. Segmentación del mercado. El mercado consiste en varios tipos de clientes, productos y necesidades, y el mercadólogo debe determinar cuáles segmentos ofrecen la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos de la empresa. Los consumidores se pueden agrupar y atender de diversas maneras con base en factores geográficos, demográficos, pictográficos y conductuales. El proceso de dividir un mercado en grupos distintos de compradores con base a sus necesidades, características o comportamiento, y que podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos, se denomina segmentación del mercado. Determinación de mercados meta. Una vez que una empresa ha definido segmentos de mercado, puede ingresar en uno o varios segmentos de un mercado dado. La determinación de mercados meta implica evaluar que tan atractivo es cada segmento de mercado y escoger el o los segmentos en los que se ingresará. Las empresas deben enfocarse hacia segmentos en los que puedan generar mayor valor posible para los clientes de manera rentable y sostenerlo a través del tiempo. Una empresa con recursos limitados podría decidir que sólo atenderá a uno o unos cuantos segmentos especiales, o “nichos de mercado”. Una estrategia así 34

Ibid., p. 39.

38


limita las ventas pero puede ser rentable. O bien, una empresa podría optar por servir a varios segmentos relacionados, tal vez aquellos que tienen diferentes tipos de clientes pero con las mismas necesidades básicas. O bien, una empresa grande podría decidir ofrecer una gama completa de productos para atender a todos los segmentos del mercado35. Posicionamiento en el mercado. Una vez que la empresa ha decidió en cuáles segmentos del mercado ingresará, debe decidir qué posiciones ocupará en esos segmento. La posición de un producto es el lugar que éste ocupa, en relación a los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores. Si un producto se percibe como idéntico a otro que ya está en el mercado, los consumidores no tendrán razón para adquirirlo. El posicionamiento en el mercado consiste en hacer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la competencia, en las mentes de los consumidores meta. Al posicionar su producto, la empresa primero identifica las posibles ventajas competitivas en las cuales podría cimentar su posición. Para obtener ventaja competitiva, la empresa debe ofrecer un valor mayor a los segmentos meta que escogió, sea mediante el cobro de precios más bajos que sus competidores o mediante el ofrecimiento de mayores beneficios para justificar precios más altos. Entonces, si la empresa posiciona su producto como algo que ofrece valor mayor, deberá entregar ese valor mayor. Por tanto, un posicionamiento eficaz parte de la diferenciación de la oferta de marketing de la empresa de modo que brinde a los consumidores más valor que el que ofrece la competencia. Una vez que la empresa ha escogido una posición deseada, deberá tomar medidas firmes para comunicar y entregar esa posición a los consumidores meta. El programa de la empresa deberá apoyar en su totalidad la estrategia de posicionamiento escogida36.

DESARROLLO DE LA MEZCLA DE MARKETING Una vez que la empresa ha decidido cuál será su estrategia general competitiva de marketing, está lista para comenzar a planear los detalles de la mezcla de marketing, uno de los conceptos más importantes del marketing moderno. Definimos la mezcla de marketing como el conjunto de herramientas tácticas controlables de marketing que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de marketing incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Las muchas 35 36

Ibid.,p.61 Ibid.,p.62

39


posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen como las “cuatro Ps”: producto, precio, plaza y promoción37.  Producto. Se define como producto a todo aquello, sea favorable o desfavorable, que una persona recibe en un intercambio, un producto puede ser un bien tangible, como un par de zapatos; un servicio, como un corte de pelo; una idea como “no tires basura”; o una combinación de las tres. Empaque, estilo, color, opciones y tamaños, son algunas de las características típicas de un producto38.  Precio. El precio es lo que se entrega a cambio de un bien o servicio. Precio es el dinero que suele intercambiarse por un bien o servicio. También puede ser el tiempo perdido mientras se espera adquirir el bien o servicio39  Plaza. Lamb et al. describe a la plaza como las estrategias de distribución para que el producto sea encontrado por el consumidor en el lugar donde lo deseen, es decir, es la distribución física, desde el almacenamiento y transporte de las materias primas como de los productos terminados40.  Promoción. Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y recordar las características, ventajas y beneficios del producto. Sus variables son las siguientes :      

Publicidad Venta Personal Promoción de Ventas Relaciones Públicas Telemercadeo Propaganda41

PLAN DE MARKETING La planificación del marketing puede definirse como el proceso estructurado de investigación y análisis de la situación de marketing; el planteamiento y justificación de los objetivos de marketing, estrategias y programas; y la puesta en marcha, evaluación y control de las actividades necesarias para lograr los objetivos. Este proceso sistemático permite a las empresas identificar y evaluar 37

Ibid.,p.63 LAMB, Charles W., HAIR, Joseph F. MCDANIEL, Carl. Marketing. 4a Ed. México : International Thomson Editores. 1998. P. 280 39 Ibid., p. 574 40 http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lni/perez_m_ey/capitulo2.pdf 41 KOTLER, ARMSTRONG. Op. Cit., p. 63 38

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cualquier oportunidad de marketing que pueda servir como vía hacia la consecución de los fines de la organización, así como aquellas amenazas potenciales que podrían bloquear estas vías. En la práctica, el entorno de marketing es tan variable que pueden abrirse vías hacia nuevas oportunidades en un instante, aún cuando otras se tornen difíciles o completamente bloqueadas. Así la planificación de marketing debe considerarse como un proceso adaptativo y permanente más que un acontecimiento anual y rígido dirigido solamente a generar un informe escrito. La planificación del marketing comprende:       

Obtención de datos para analizar la situación actual de marketing Analizar la situación de marketing Desarrollar objetivos, estrategias y planes de acción de marketing con un soporte financiero Elaborar un documento que refleje los contenidos del plan Ejecutar las acciones recogidas en el plan de marketing Controlar y evaluar el progreso hacia la consecución de los objetivos Ajustar las acciones si se detectan desviaciones

Este proceso estructurado genera como resultado el plan de marketing, un documento que resume lo que el directivo de marketing ha aprendido sobre el mercado y que muestra cómo la empresa piensa alcanzar sus objetivos de marketing. El plan de marketing no sólo proporciona una evidencia documental de las estrategias de marketing de la organización y de las actividades que se llevarán a cabo para alcanzar los objetivos de marketing, sino que muestra también los mecanismos que medirán el progreso hacia la consecución de esos objetivos y permitirá que se desarrollen ajustes si los resultados reales se alejan de aquellos pretendidos por la organización42.

CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING Aunque el contenido exacto, la extensión y el formato varían de una organización a otra, la mayoría de los planes de marketing. El resumen ejecutivo, que aparece al principio del plan, tiene que ser lógicamente la última parte a escribir, porque sirve de visión de conjunto de los principales puntos que incluye el plan. Los directivos de marketing trabajan generalmente en las otras secciones en el orden en que aparecen en el plan, porque cada sección sucesiva se apoya en los contenidos de las secciones previas. Es importante destacar que cuando la empresa hace un cambio en alguna parte del plan de marketing, también tendrá 42

BURK WOOD, Miriam. El plan de marketing. Guía de referencia. Madrid: PEARSON Prentice Hall, 2004. P. 4.

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que modificar otras partes, debido al componente de interacción entre las diferentes secciones que lo forman. A continuación se nombran los principales componentes de un plan de marketing: 1. Resumen ejecutivo: Descripción breve de los puntos clave y los objetivos del plan de marketing. 2. El conocimiento de la misión del negocio y el papel que el marketing juega en el cumplimiento de dicha misión. 3. Objetivos: Esbozo de los objetivos concretos de marketing a conseguir e identificación de aspectos que pueden afectar a la consecución de dichos objetivos. 4. Mercado objetivo: Exposición de las decisiones de segmentación, selección de mercados objetivos y posicionamiento, así como análisis del mercado y segmentos a alcanzar a través de la estrategia de marketing. 5. Situación actual de marketing. Resumen de la tendencia del entorno:  Análisis de la situación interna y externa (productos, mercados, resultados anteriores, competidores, otros factores ambientales).  Análisis DOFA (debilidades y fuerzas internas y amenazas y oportunidades externas). 6. Estrategia de marketing: Definición de la estrategia a desarrollar para conseguir los objetivos de marketing. 7. Programas de marketing: Delimitación y definición de los programas para llevar a cabo la estrategia de marketing elegida, incluyendo actividades concretas, planificación temporal de las mismas y asignación de responsabilidades para: 1. Producto 2. Precio 3. Promoción 4. Distribución 5. Servicios 8. Implementación de las Estrategias y Tácticas de Marketing: Es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas en el terreno de la acción, y asegura que dichas tareas se ejecuten de modo que se logren los objetivos de los planes.

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9. Elaboración del presupuesto: Detallar los ingresos esperados, gastos y beneficios en función de los programas de marketing establecidos en el plan. 10. Actividades y seguimiento del proceso: Indicar como se va a medir la evolución hacia los objetivos y como se llevarán a cabo los ajustes para mantener los programas dentro de las previsiones43. 11. Evaluación del plan de marketing: Medición del grado en que se alcanzaron los objetivos de mercadotecnia durante un tiempo específico.

DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING Los planes de marketing cubren generalmente un período de un año, aunque algunos pueden proyectar actividades y medidas de rendimiento financiero asociadas a períodos más largos, por ejemplo aquellos planes que incluyen el lanzamiento de productos nuevos. Los directivos de marketing deben comenzar el proceso de planificación de marketing al menos con varios meses de antelación antes de que el plan de marketing sea operativo. Esto permitirá contar con el tiempo suficiente para poder realizar un análisis e investigación exhaustiva, un repaso y revisión por parte de los directivos y una mayor coordinación de los recursos entre distintos departamentos y unidades de negocio. El plan de marketing consta de las siguientes etapas: 1. Resumen ejecutivo El Resumen Ejecutivo es la primera parte del plan de mercadeo, aunque es la última que se elabora, representa una sinopsis o abstracto de todo el plan. Su propósito es proveer una visión general de todo el plan, de tal manera que los lectores puedan rápidamente identificar aspectos claves o relacionados con su papel en el proceso de planeación, sin leer todo el documento. El Resumen Ejecutivo debe poseer una extensión de máximo tres páginas y debe ser redactado en un lenguaje claro, breve y directo. Tal vez en las páginas más importantes en el plan de mercadeo y seguramente la única parte que leerán completa los altos ejecutivos. Es la parte del plan que primero miran, y si está bien escrita esto los motivará a leer todo el documento. En el Resumen Ejecutivo no se hacen explícitos los detalles del plan de mercadeo, como oportunidades, amenazas, etc. 43

Ibid.., p. 7.

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El debe demostrar que usted sabe de lo que está hablando y que el plan propuesto tendrá una alta probabilidad de éxito. Utilice el resumen ejecutivo como un documento para vender el plan, obtener los recursos solicitados o concretar el apoyo de las otras áreas funcionales. 2. Conocimiento de la misión del negocio El conocimiento de la misión del negocio afecta profundamente la distribución de recursos, así como la rentabilidad y supervivencia de la empresa a largo plazo. La declaración de la misión se fundamenta en un análisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, así como en un análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. La visión a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaración de la misión, establece límites para todas las decisiones, objetivos y estrategias posteriores44. 3. Objetivos Antes de desarrollar los detalles de un plan, hay que establecer las metas y objetivos correspondientes. Sin objetivos, no hay bases para medir el éxito de las actividades del plan de mercadotecnia. Un objetivo de mercadotecnia es una declaración de lo que se alcanzará con las actividades de mercadotecnia. Para que sean útiles, los objetivos expresados deben sujetarse a varios criterios. Primero, los objetivos serán realistas, mesurables y específicos en cuanto al tiempo. En segundo lugar, los objetivos pasan de la declaración de la misión del negocio hacia el resto del plan de mercadotecnia. Los objetivos bien especificados desempeñan varias funciones. Primero, comunican la filosofía de mercadotecnia de la istración superior y orientan a los gerentes de menor nivel, de modo tal que los esfuerzos de mercadotecnia estén integrados y apunten coherentemente en una sola dirección. Los objetivos constituyen una base para el control. La efectividad de un plan puede medirse a la luz de las metas expresadas45.

3.1 Objetivos de Marketing Los directivos de marketing son los responsables de fijar la dirección de las actividades de marketing de la organización, basándose en los fines y 44 45

LAMB, HAIR, MCDANIEL. Op. Cit., P.26. Ibid., p. 29.

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objetivos de la misma. Los fines se refieren a las metas a conseguir a más largo plazo, mientras que los objetivos hay que entenderlos como proyectos a más corto plazo que permitirán la consecución de los fines últimos de las organizaciones. Antes de definir cualquier guía de actuación, los directivos deben examinar y considerar los objetivos y la misión global de la organización, y fijar los objetivos de marketing a partir de ellos con el fin de dirigir a la organización hacia el logro de los mismos. La consecución de los objetivos financieros y los objetivos de marketing proporcionará a la organización un mayor dinamismo hacia el logro de los objetivos globales independientemente de los objetivos de que se trate y de la forma en que se expresen, ya sea en forma de ventas, beneficios, cuota de mercado o cualquier otra medida46. No se listan los tipos de objetivos de marketing (participación en el mercado, nivel de ventas en pesos y unidades, etc.) debido a como lo afirman autores como Ferrel47 y Fernández Valiña48, “los objetivos de un plan de marketing deben siempre surgir a partir de las variables detectadas en un análisis S.W.O.T., es decir, de un problema, una oportunidad de mercado, una fortaleza o una debilidad y a partir de ellas establecer un fin para resolver, o aprovechar la variable descrita, además necesita ser congruentes con la misma visión y filosofía de la empresa y los objetivos planteados en la dirección general”. 4. Mercado objetivo Un segmento de mercado es un grupo de individuos u organizaciones que comparten una o más características. En consecuencia, tienen necesidades de productos relativamente similares. La estrategia de mercado objetivo o mercado meta identifica en que segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. El análisis de oportunidades en el mercado consiste en la descripción y el estimado del tamaño potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de interés para la empresa. Después de describir los segmentos del mercado, la empresa es capaz de enfocarse a uno a más de ellos. Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta: atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia, concentrarse en un solo segmento o atraer a varios segmentos del mercado utilizando múltiples mezclas de mercadotecnia49.

46

BURK, op. cit. P. 12. FERREL O.C. y otros. Estrategia de Marketing. 2ª ed. México: Internacional Thomson Learning. 2002. 48 VALIÑAS FERNANDEZ, Ricardo. Manual para elaborar un plan de mercadotecnia: un enfoque latinoamericano. México: Internacional Thomson Learning. 2001. 49 LAMB, HAIR, MCDANIEL, op cit. P. 38 47

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5. Análisis de la situación actual Para el desarrollo de un plan de marketing se debe analizar la situación actual y el entorno que la rodea antes de fijar el rumbo del marketing en la empresa. Los directivos deben empezar fijándose en la situación existente fuera de la empresa para detectar posibles tendencias y cambios en las variables demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales, ecológicas y socioculturales que puedan afectar el marketing, a la rentabilidad y a los beneficios. Este paso requiere también que los directivos analicen cómo los consumidores, competidores, proveedores, distribuidores, socios y otros grupos con intereses relacionados con la empresa podrían influir en la capacidad de la empresa para desarrollar y ejecutar el plan de marketing de forma efectiva y conseguir así los resultados deseados. Los directivos intentan evaluar las posibilidades internas de la empresa y las estrategias de los competidores para poder apoyarse en las fortalezas internas mientras encuentran formas de explotar las debilidades de sus rivales. También intentan identificar y evaluar oportunidades y amenazas potenciales determinadas a partir de cambios en el entorno externo con el fin de encontrar nuevas posibilidades atractivas y evitar sorpresas desagradables50. Análisis DOFA La matriz DOFA surge como consecuencia de la aplicación del análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) en el campo de las matrices. A través de ella se buscan las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir, los recursos y capacidades que generan fortalezas o de presentar debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero también de oportunidades de negocio. La combinación de los cuatro aspectos se recogen en un cuadro o matriz que agrupa las estrategias en:    

50

FO (fortalezas/oportunidades) DO (debilidades/oportunidades) FA (fortalezas/amenazas) DA (debilidades/amenazas)

BURK WOOD, MIRIAM. Op, cit. P. 9

46


Las estrategias del tipo FO son las más obvias, ya que tratan de combinar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas del mercado. Las estrategias del tipo DO intentan superar las debilidades internas actuando en campos en los que las oportunidades son amplias. Las estrategias del tipo FA aprovechas las fortalezas internas para contrarrestar o evitar las amenazas externas. Aunque las amenazas no pueden evitarse, sí se puede, en muchas ocasiones, minimizar su impacto. Por último, las estrategias del tipo DA son meras tácticas defensivas que intentan disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno51. La matriz EFE La matriz de evaluación del factor externo trata de presentar, en un cuadro de doble entrada, por una parte, los factores críticos de éxito relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas), y por otra, los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o negocio en cuestión. La primera columna refleja los factores del entorno, tanto positivos como negativos, que se consideran más importantes o sustantivos para el negocio. La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso. Su suma debe totalizar 1 o, si se prefiere, 100 (en términos porcentuales). La tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio en cuestión. Los valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro en función de efectividad de la estrategia actual, siendo 4 la máxima calificación a otorgar y 1 la mínima. Por último, la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la última casilla tomara un valor entre 1 y 4, considerándose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativos los inferiores.

51

GARRIDO BUJ, op. cit. P. 51

47


La matriz EFI La matriz de evaluación del factor interno, aunque en realidad debería denominarse de los factores internos, ya que evalúa a más de uno, presenta, en un cuadro de doble entrada, por una parte, los factores críticos de éxito relacionados con los recursos y capacidades de la empresa o negocio (fortalezas y debilidades) y, por otra, los valores a asignar a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o negocio en cuestión. La primera columna refleja los factores internos críticos, tanto positivos como negativos, que se consideran más importantes o sustantivos para el negocio. La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso. La tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio en cuestión. Los valores a asignar deben oscilar entre uno y cuatro, de forma que una calificación de 4 indica que el factor es una fortaleza significativa y una de 1 que es una debilidad importante. Por último, la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la última casilla tomara un valor entre 1 y 4, considerándose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativos los inferiores52 6. Estrategias de marketing A estas alturas del proceso de planificación, la empresa ha analizado ya su situación actual, ha investigado sus mercados y sus consumidores, ha fijado sus objetivos y ha identificado mercados objetivos en los que ha precisado un posicionamiento concreto. Ahora es el momento en que los directivos pueden generar estrategias y tácticas de marketing que puedan llevar a la empresa hacia su destino. La empresa puede combinar así herramientas básicas de marketing reflejadas en productos, el precio, la promoción y la distribución junto con el servicio al cliente para establecer relaciones sólidas y duraderas con sus consumidores.

52

Ibíd.., p. 50.

48


7. Programas de marketing Las estrategias y programas de marketing tienen que ser consistentes y coherentes con las líneas generales de actuación de la organización, con sus fines y objetivos y con sus estrategias. 8. Implementación de las Estrategias y Tácticas de Marketing Esta consiste en la elaboración de un plan o programa de acción, donde se especifique qué se hará, quien lo hará cuándo se hará, cuánto costará hacerlo, quién es el responsable de hacerlo, con respecto a las decisiones tomadas en las estrategias (mercado meta y posicionamiento) y tácticas de mercadeo (mezcla de marketing). 9. Elaboración del presupuesto La elaboración de presupuestos permite a los responsables y directivos de marketing distribuir los recursos entre los programas y las actividades de marketing para períodos concretos de tiempo dentro del intervalo temporal de vigencia del plan de marketing. A partir de ahí, es mucho más fácil realizar un seguimiento de los gastos realizados en comparación con los costos previstos53. 10. Actividades y seguimiento del proceso Una vez que se han aplicado las estrategias y los programas, la empresa necesita evaluar la efectividad de las mismas a través de la definición y puesta en marcha de instrumentos, mecanismos y medidas que van a utilizarse para medir el progreso hacia los objetivos marcados. Las mayorías de las empresas utilizan previsiones de ventas, presupuestos, cronogramas y desarrollos temporales y otras herramientas para determinar y registrar patrones sobre los qué comparar la evolución de los parámetros medidos. A través de la comparación de los resultados reales con las previsiones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales, los directivos podrán evaluar en qué aspectos la empresa va por delante, en cuales por detrás y donde se necesita realizar ajustes y correcciones para hacer que las actividades vuelvan a los valores adecuados. 11. Evaluación del plan de marketing El último elemento está conformado por la evaluación y control del plan de marketing, el cual consiste en dejar indicado (establecido) de antemano

53

BURK, op. cit. P. 146.

49


cómo se vigilará, evaluará y/o controlarán los resultados del plan de marketing. Como todo proceso de evaluación y control implica establecer indicadores de desempeño; medir el desempeño, comparar el desempeño frente a los indicadores y de ser necesario adoptar acciones correctivas para reducir las discrepancias entre el desempeño deseado y el real. Para Philip Kotler54 el control del plan de marketing va desde el control del plan anual hasta el control estratégico, pasando por el control de rentabilidad y de la eficiencia. Según Kotler y Armstrong: Mediante la planeación estratégica, la empresa decide que quiere hacer con cada unidad de negocios. La planeación de marketing implica decidir que estrategias de marketing ayudaran a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos generales. Se requiere un plan de marketing detallado para cada ramo, producto o marca. ¿Qué aspectos tiene un plan de marketing? Nuestra exposición se concentra en los planes de producto o marca. A continuación se muestran las principales secciones de un plan de producto o marca representativo. El plan comienza con un resumen ejecutivo, que reseña rápidamente las principales evaluaciones, metas y recomendaciones. La sección principal del plan presenta un análisis detallado de la situación de marketing actual, además de las amenazas y oportunidades potenciales. Luego se plantean las principales objetivos de la marca y se delinean los puntos específicos de una estrategia de marketing para lograrlo. Una estrategia de marketing es la lógica de marketing con que la empresa espera alcanzar sus metas de marketing, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de marketing y los niveles de gastos de marketing. En esta sección, el encargado de la planeación explica la forma en que cada estrategia responde a las amenazas, oportunidades, y puntos críticos que se detallaron antes en el plan. Otras secciones del plan de marketing plantean un programa de acción para implementar la estrategia de marketing, junto con los detalles de un presupuesto de apoyo. La última sección bosqueja los controles que se usaran para vigilar el avance y tomar medidas correctivas 55.

54

KOTLER P., CÁMARA D., GRANDE I., CRUZ I. Dirección de marketing. 10ª ed. Edición del milenio. Madrid: Prentice Hall, 2000. P. 101. 55 KOTLER, Phillip. ARMSTRONG, Gary. Marketing. 8ª ed. México: Prentice Hall. 2001, P. 52-53

50


Cuadro 2. Contenido del Plan Marketing56. SECCIÓN

PROPÓSITO Presenta un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones del plan. Va dirigido a la alta gerencia Resumen Ejecutivo y le permite encontrar los puntos principales del plan rápidamente. Después del resumen ejecutivo debe ir una tabla de contenido. Describe el marcado meta y la posición de la empresa en el, e incluye información acerca del marcado. El desempeño del producto, la competencia y la distribución. Esta sección incluye:  Una descripción del mercado que define el mercado y sus principales segmentos, y luego reseña las necesidades de los clientes y los factores del entorno del marketing que podrán afectar las compras de los clientes. Situación de marketing  Una reseña del producto que muestre las actual ventas, precios y márgenes brutos de los principales productos de la línea.  Una reseña de competencia que identifique los principales competidores y evalúe sus posiciones en el mercado y las estrategias de calidad, precios, distribución y promoción de productos.  Una reseña de distribución, que evalúe las tendencias más recientes en las ventas y otros sucesos en los principales canales de distribución. Evalúa las principales amenazas y oportunidades que el Análisis de amenazas producto podría enfrentar, y ayuda a la gerencia a y oportunidades anticipar sucesos positivos o negativos importantes que podrían afectar la empresa y sus estrategias. Expresa los objetivos de marketing que la empresa quiere alcanzar durante la vigencia del plan y analiza los Objetivos y puntos puntos clave que afectarían su logro. Por ejemplo. Si la clave meta es obtener una participación de mercado del 15%, esta sección estudia la forma de alcanzar esa meta. Traza la lógica de marketing con la que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de marketing y Estrategia de las características específicas de los mercados meta, el marketing posicionamiento y los niveles de gastos de marketing. Se delinean las estrategias específicas para cada elemento 56

Fuente: Kotler Phillip. Armstrong Gary. Marketing. Octava Edición: Prentice Hall. 2001 México P.53.

51


Programas de acción

Presupuesto

Controles

5.3

de la mezcla de marketing y se explica cómo cada uno responde a las amenazas, oportunidades y puntos clave que se detallaron en secciones anteriores del plan. Detallan la forma en que las estrategias de marketing se convertirán en programas de acción específicos que contesten las siguientes preguntas ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Quién se encargara de hacerlo? ¿Cuánto costará? Detalla un presupuesto de apoyo de marketing que básicamente es un estado de resultados proyectado. Muestra las ganancias esperadas (número de unidades que se venderán según el pronóstico y su precio neto promedio) y los costos esperados (de producción, distribución y marketing). La diferencia son las utilidades proyectadas. Una vez aprobado por la alta gerencia, el presupuesto se convierte en la base para la compra de materiales, la programación de la producción, la planeación de personal y las operaciones de marketing. Delinea la forma en que se vigilara el avance y permite a la alta gerencia estudiar los resultados de la implementación y detectar los productos que no están alcanzando sus metas.

MARCO CONCEPTUAL 

CAPACIDAD DE ATENCIÓN57. Máximo número de automotores que el CDA puede revisar en una hora por línea de revisión.



CDA58. Centro de Diagnóstico Automotor. Ente estatal o privado destinado al examen técnico mecánico de vehículos automotores y a la revisión del control ecológico conforme a las normas ambientales.



EMISIÓN CONTAMINANTE59. Es cualquier sustancia o forma de energía que puede provocar algún daño o desequilibrio (irreversible o no) en un ecosistema, en el medio físico o en un ser vivo. Es siempre una alteración negativa del estado natural del medio ambiente, y por tanto, se genera como consecuencia de la actividad humana. Las emisiones contaminantes son propias de la expulsión de gases de vehículos o fábricas.

57

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Centros de Diagnostico Automotor. NTC 5385. Bogotá D.C.: El instituto, 2008. p.2. 58 http://www.chinchina-caldas.gov.co/sitio.shtml 59 http://es.wikipedia.org/wiki/Emisión_contaminante

52




LINEA DE MOTOS60. Es la línea de revisión de los vehículos automotores de dos ruedas.



LINEA DE REVISIÓN61. Conjunto de equipos, instalaciones y sistemas debidamente interrelacionado que realizan las pruebas pertinentes a los vehículos automotores y están en capacidad de entregar y/o comparar los resultados (ya sea en el sitio o con el sistema de información que adopte el Ministerio de Transporte) con los niveles permitidos sin intervención humana así como guiar a operarios calificados.



LINEA MIXTA62. Es la línea de revisión de los vehículos automotores dedicada a la revisión de vehículos livianos y pesados.



NTC. Norma Técnica Colombiana.



ONAC. Organismo Nacional de Acreditación de Colombia.



REVISIÓN TÉCNICO MECÁNICA63. Lo que busca es verificar que el transporte funciona bien en su totalidad y es un vehículo seguro para rodar por las carreteras de la ciudad donde se encuentre y por todo el país.



VEHÍCULOS PESADOS64. Se incluye en esta denominación los camiones de carga útil superior a 3 toneladas, de más de 4 ruedas y sin remolque; los camiones con uno o varios remolques; los vehículos articulados y los vehículos especiales; y los vehículos dedicados al transporte de personas con más de 9 plazas.

5.4

MARCO LEGAL 

NTC ISO IEC 17020. Criterios generales para la operación de varios tipos de organismos de inspección.65 Esta norma específica los criterios generales para la competencia de organismos imparciales que realizan inspección, independientemente del sector en que se desenvuelvan. También especifica criterios de independencia.

60

Ibíd., p.2. Ibíd., p.2. 62 Ibíd., p.2. 63 http://www.portafolio.com.co/finanzas/guias/vehiculos/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-4212920.html 64 http://www.definicionlegal.com/definicionde/Vehiculopesado.html 65 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACION Y CERTIFICACION. Criterios generales para la operación de varios tipos de organismos de inspección. NTC ISO IEC 17020. Bogotá D.C.: El Instituto. 61

53


Se tiene como propósito que esta norma la empleen los organismos de inspección y sus correspondientes organismos de acreditación, así como de otros organismos interesados en el reconocimiento de la competencia de los organismos de inspección. 

NTC ISO 5385. Centro de Diagnóstico Automotor.66 Esta norma establece las condiciones mínimas en cuanto a personal, instalaciones y equipos que deben cumplir los centros de diagnostico automotor para realizar la revisión técnico mecánica y de emisiones contaminantes de los vehículos automotores.



NTC ISO 5375. Revisión Técnico-Mecánica y de emisiones contaminantes en vehículos automotores.67 Esta norma establece los requisitos de revisión técnico mecánica para los vehículos automotores en cuanto a: revisión exterior, carrocerías y chasis; sistema de frenos; sistema de suspensión; revisión interior; luces y señalización; y emisiones contaminantes en los centros de diagnóstico automotor.



NTC ISO 5365. Calidad del Aire.68 La presentes norma tiene como objeto establecer la metodología para determinar las concentraciones de diferentes contaminantes en los gases de escape de las motocicletas y motociclos y mototriciclos accionados tanto con gasolina (denominadas como de cuatro tiempos) como de mezcla gasolina-aceite (denominadas dos tiempos), realizada en condiciones de marcha mínima o ralentí.



NTC ISO 4983. Calidad del Aire.69 La presente norma tiene como objeto establecer la metodología para la determinación de las concentraciones de diferentes contaminantes en los gases de escape de los vehículos accionados a gasolina, realizadas en condiciones de marcha mínima o ralentí y velocidad de crucero y cuyo resultado será comparado con lo establecido en la reglamentación ambiental vigente. Así mismo se establecen las características técnicas mínimas de los equipos necesarios para realizar y certificar dichas mediciones dentro del desarrollo de los programas de control vehículos.

66

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Centro de Diagnóstico Automotor. NTC ISO 5385. Bogotá D.C.: El Instituto. 67 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Revisión Técnico Mecánica y de Emisiones contaminantes en vehículos automotores. NTC ISO 5375. Bogotá D.C.: EL Instituto. 68 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Calidad del Aire. NTC ISO 5365. Bogotá D.C.: El Instituto. 69 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Calidad del Aire. NTC ISO 4983. Bogotá D.C.: El Instituto.

54




NTC ISO 4194. Acústica.70 Esta norma internacional especifica un procedimiento de ensayo, el ambiente y la instrumentación requeridos para medir los niveles de presión sonora exterior producidos por un vehículo automotor en condiciones estacionarias, que brinden una medida continua del nivel de presión sonora en una gama de velocidades del motor.



RESOLUCIÓN 000187 DE 201171. Por la cual se habilita al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.



RESOLUCIÓN 015 DE 2007.72 Los Ministros de Transporte y de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, en uso de sus facultades legales, en especial las conferidas en el artículo 53 de la Ley 769 de 2002, y CONSIDERANDO: Que los Ministerios de Transporte y Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, expidieron la Resolución 3500 de noviembre 21 de 2005 “por la cual se establecen las condiciones mínimas que deben cumplir los centros de diagnóstico automotor para realizar las revisiones técnicomecánicas y de gases de los vehículos automotores que transiten por el territorio nacional”.



RESOLUCIÓN 910 DE 200873 Establece los niveles máximos permisibles de emisión de contaminantes que deben cumplir las fuentes móviles terrestres, reglamenta los requisitos y certificaciones a las que están sujetos los vehículos y demás fuentes móviles, sean importadas o de fabricación nacional y se adoptan otras disposiciones.



RESOLUCIÓN 1339 DE 200874 Por el cual se adopta el uso de la firma digital para los sujetos obligados a reportar información al Ministerio de Transporte, con el objeto de obtener una información autentica, integra, veraz y oportuna, que no ita ser alterada en forma fraudulenta y permita validar la identidad digital del firmante y su responsabilidad.

70

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Acústica. NTC ISO 4194. Bogotá D.C.: El Instituto. COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 000187 (21de enero de 2011). Por la cual se habilita al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2011. 72 COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 015 (2007). Por la cual se modifica parcialmente la resolución 3500 del 21 de mayo de 2006 y 5975 del 28 de diciembre de 2006. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2007 73 COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 910 (5 de junio de 2008). Por la cual se reglamentan los niveles permisibles de emisión contaminante que deberán cumplir las fuentes móviles terrestres, se reglamenta el artículo 91 del Decreto 948 de 1995 y se adoptan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2008 74 COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 1339 (10 de abril de 2008). Por la cual se adopta el uso de la firma digital para los sujetos obligados a reportar información al Ministerio de Transporte. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2008 71

55


6. HIPÓTESIS 6.1. HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO 

En el Centro de Diagnostico Automotor de Buenaventura S.A.S., no existe un plan estratégico de mercadeo que contribuya a maximizar el uso de sus recursos para el cumplimiento de sus objetivos.



Con la elaboración del plan estratégico de mercadeo se identifica la participación en el mercado y el posicionamiento del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. y se elaboran estrategias para maximizar las ventas.

6.2. VARIABLES DE LA HIPÓTESIS VARIABLE

Eficiencia

INDICADORES 

Competencia del personal



Competitividad



Calidad en el servicio



Maquinaria y disponible Cumplimiento de presupuestarias



Eficacia

equipo metas



Realización de proceso de revisión técnico mecánica



Oportunidad en la entrega de información a entes externos.

56


7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

7.1 TIPO DE ESTUDIO Con el fin de lograr los objetivos propuestos en este proyecto, se realizará una investigación de tipo exploratoria, ya que el propósito de la investigación es la formulación de un problema para posibilitar una investigación más precisa o desarrollar hipótesis que lleguen a ser relevante en el nivel más profundo del estudio propuesto, para establecer e identificar posibles planes de acción. Igualmente el estudio es de carácter descriptivo, ya que identifica características del universo de investigación, descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación75.

Para el desarrollo de este proyecto de investigación se desarrollará la siguiente metodología: a. Estudiar las variables del entorno que afectan de manera directa el sector de los servicios. b. Realizar una encuesta a una muestra de propietarios, poseedores o tenedores de vehículos que transitan en la ciudad de Buenaventura. c. Recolectar, procesar y analizar toda la información arrojada por dicho método de investigación para la elaboración del plan estratégico de marketing. d. Desarrollar una matriz DOFA en el plan estratégico de marketing para encontrar tanto las debilidades y fortalezas de la empresa como las amenazas y oportunidades que están en torno a ella. e. Diseñar estrategias de mercadotecnia para que la empresa alcance el posicionamiento esperado. f. Elaborar métodos planteadas.

75

de

evaluación

y

control de

las

estrategias

MENDEZ, Carlos E. Metodología Diseño y Desarrollo del proceso de investigación. 3ª ed. Bogotá: Mc Graw-Hill. P. 134

57


7.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Para la realización de este trabajo se utilizará el método deductivo, ya que a partir de situaciones generales se llegaran a identificar explicaciones particulares contenidas explícitamente en la situación general76.

7.3 TÉCNICAS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. a. Técnicas de Recolección de Información Este tipo de investigación requiere una combinación de técnicas: cuantitativa (encuestas) y cualitativa (recolección de información de fuentes secundarias). b. Fuentes de Recolección de la Información Las fuentes de recolección de información que se utilizaran en la realización de este trabajo se describen en la tabla 3. Tabla 3. Fuentes de Recolección de información FUENTES PRIMARIAS INTERNAS Interacción directa en la empresa

6 meses de interacción directa antes de comenzar la investigación para conocer la dinámica empresarial.

EXTERNAS Encuesta

La población objeto de estudio está constituida principalmente por las personas propietarias, poseedoras o tenedoras de vehículos que acceden a los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. FUENTES SECUNDARIAS

INTERNAS Base de Datos de la institución EXTERNAS Documentos De particulares e instituciones

76

Documentos internos del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura: Sistema de Gestión de Calidad, Manuales de funciones, documentos de normatividad. Estudio de tráfico vehicular en Buenaventura. Normas Icontec.

Ibid., p. 145

58


EXTERNAS Publicaciones, periódicos y libros Otros

Textos de istración de Empresas, Marketing, Planeación y Direccionamiento que sirvieron de base para realizar la investigación, ubicados en la Biblioteca de la Universidad del Valle Sede pacífico. Estudio de casos en internet, monografías relacionadas con el plan de marketing encontradas en la Biblioteca Universidad del Valle Sede Pacífico.

Fuente: Elaboración propia

7.4 REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA Para la realización de la encuesta se seguirán los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Definición de la población y muestra Elaboración de la encuesta Obtención de la información. Organización de la información. Análisis cualitativo y procesamiento estadístico de la información. Obtención de resultados. Análisis de resultados Presentación de resultados

7.5 POBLACIÓN Y MUESTRA 7.5.1 Definición del universo, población y muestra.

77



Universo: El universo para aplicar esta encuesta son las 324.207 personas que habitan en la ciudad de Buenaventura.



Población: La población objeto de estudio está constituida por 22.26277 propietarios, poseedores o tenedores de vehículos livianos, pesados y motocicletas que están matriculados en la ciudad de Buenaventura.



Extensión: Ciudad de Buenaventura.



Técnica de Muestreo: Muestreo aleatorio simple.

SECRETARÍA DE TRÁNSITO DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Censo de vehículos automotores 2010. Buenaventura D.E.: La Secretaria de Transito. 2010

59




Fórmula para determinar el tamaño de la muestra.

n=

NZ2 PQ__ NE2 + Z2 PQ

DONDE: N= 324.207 Total de los habitantes de Buenaventura. Z= 1.96 (Nivel de confianza del 95%) P= 0.07 (Porcentaje de la población que posee la característica) Q= 0.93 (Porcentaje de la población que no posee la característica) E= 0.05 (Margen de error del 5%)

n = (324.207) (1.962) (0.07) (0.93) (324.207)(0.052)+ (1.962) (0.07) (0.93) n = 100 Encuestas 

Muestra: La muestra es de 100 encuestas que se realizarán a las personas que utilicen el servicio de revisión técnico mecánica y de gases a sus vehículos en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

60


7.6 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 7.6.1 Tabulación de resultados

ESTRATO SOCIOECONÓMICO

5 0% 4 10% 1 36%

3 25%

1 2 3 4 5

2 29%

El 36% de las personas encuestadas pertenecen al estrato 1, seguido del estrato 2 con el 29%, el estrato 3 con el 25% , el estrato 4 con el 10% y ninguno pertenece al estrato 5. Se identifica que la mayoría de la población pertenece a los estratos 1, 2 y 3. Se deben crear estrategias que permitan el aumento de clientes para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S en estos estratos y llamar la atención de los clientes de estrato 4 y 5.

61


1. ¿Qué tipo de vehículo posee usted?

MOTOCICLETA

47%

LIVIANO PESADO

19% PESADO MOTOCICLETA

LIVIANO

34%

0%

20%

40%

60%

El 47% de los encuestados respondieron que el vehículo que poseen es motocicleta, seguido de vehículos livianos con el 34% y por último el 19% posee algún tipo de vehículo pesado. Estos resultados corresponden a que el vehículo que más predomina en Buenaventura es la motocicleta. Esto hace que sea imprescindible para Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. mantener a estos clientes satisfechos y de igual manera crear estrategias que le permitan atraer a los clientes de vehículos livianos y pesados.

62


2. ¿Conoce usted el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S? Si su respuesta es negativa sólo responda pregunta 3. Si su respuesta es afirmativa continúe con la pregunta 4.

80%

72%

70% 60% 50%

Si

40%

28%

No

30% 20% 10% 0% Si

No

Acerca del conocimiento sobre la existencia del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S se puede observar que el 72% de los encuestados lo conocen, mientras que el 28% restante no tiene conocimiento de él. La mayoría de los encuestados expresan que esto se debe a que la empresa es nueva en el mercado y poco a poco está penetrando en él; en este caso el área de mercadeo debe implementar técnicas para que los clientes potenciales estén al tanto de esta organización y de los servicios que ofrece.

63


3. ¿Por qué no conoce el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S?

60% 54% 50%

40%

30%

Falta de publicidad Nunca lo ha escuchado

29%

Otra 17%

20%

10%

0%

Referente a esta pregunta se analiza que el 54% de los encuestados dicen que no conocen el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S porque nunca lo ha escuchado nombrar, el 29% dice que considera que es falta de publicidad y el 17% expresa que no lo conoce por otra razón y es porque no le ha tocado utilizar los servicios que ofrece el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Esta última respuesta se debe a que algunos conductores no han cumplido con el tiempo para realizar la revisión técnico mecánica vehicular, en la mayoría de los casos porque sus vehículos son nuevos.

64


4. ¿Cómo le parece la Atención al Cliente en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

78% 80% 70% 60% Excelente

50%

Bueno

40%

Regular 30%

Malo

19%

20% 10%

3%

0%

0% Excelente

Bueno

Regular

Malo

El 78% de los clientes consideran que la atención al cliente en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es excelente, el 19% dice que es buena, el 3% piensa que es regular y ninguno expresa insatisfacción en la atención. Este punto es muy importante tenerlo en cuenta, debido a que muchas personas se fidelizan con una empresa por la atención que reciben, y el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es una entidad que se caracteriza por tener el personal idóneo para que sus clientes queden satisfechos tanto en el servicio como en la atención ofrecida.

65


5. ¿Cómo le parece el servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

0%

21%

17%

Excelente Buena Regular Mala 62%

El 62% de los encuestados dicen que el servicio de revisión técnico mecánica y de gases del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es bueno, el 21% que es excelente y el 17% restante manifiestan que es regular. Por ser el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura el único en la ciudad, éste se esfuerza en prestar el mejor servicio a la población objetivo. Cada día se está fortaleciendo este factor tan importante para la empresa para que los clientes queden satisfechos y se fidelicen con la organización.

66


6. ¿Por qué prefiere los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

14% 60%

Por los precios

0% 26%

Por las promociones Por la atencion Porque no hay otra empresa

El 60% de los encuestados prefieren los servicios que ofrece El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. porque no existe otra empresa en la ciudad, el 26% por la atención recibida y el 14% por los precios. Los clientes manifiestan que a pesar que esta empresa es la única en la ciudad de Buenaventura, su buena atención a ellos hace que no se desplacen hacia otra ciudad. Los encuestados prefieren adquirir este servicio en la ciudad de Buenaventura para ahorra gastos de transporte.

67


7. Para usted la imagen corporativa del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S es:

50% 50% 45% 40% 35%

31%

Excelente

30%

Bueno Regular

25%

19%

Malo

20% 15% 10% 5%

0%

0% Excelente

Bueno

Regular

Malo

La manera como los clientes observan la imagen corporativa de la empresa es Buena en un 50%, seguido por Excelente en un 31% y regular en un 19%. La imagen corporativa que tiene El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. ha crecido positivamente gracias a la buena prestación de sus servicios, por ellos esta organización deberá aprovechar al máximo esta oportunidad para penetrar en el mercado y captar clientes potenciales.

68


8. Para usted las instalaciones del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. son:

0% 4% Excelente Bueno Regular 43%

53%

Malo

Para el 53% de los encuestados las instalaciones del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura son Excelentes, en 43% buena y el 4% regular. Esta organización se caracteriza por contar con una amplia infraestructura distribuyendo sus puestos de trabajo ergonómicamente, además el lugar donde se realiza la revisión técnico mecánica cuenta con un amplio espacio que contribuye a una excelente prestación del servicio para que el cliente se sienta cómodo. Esta es una de las principales fortalezas que posee la empresa.

69


9. ¿El lugar donde se encuentra ubicado el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. le parece apropiado?

14%

Si No 86%

Al 86% de los encuestados les parece que el lugar donde se encuentra ubicado el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura es apropiado, mientras que el 14% considera que no lo es. Algunos clientes manifiestan que la empresa está en el lugar apropiado por el fácil a esta, por la comodidad, por que se evitan el tráfico regular y porque tiene un amplio espacio; sin embargo otros expresan que está muy lejos por encontrarse en la vía alterna-interna de la ciudad y porque transitan muchos tracto camiones. Estos puntos son importantes para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. ya que pueden contribuir al mejoramiento de la organización y fortalecer la prestación del servicio para que el cliente perciba las características positivas de la empresa.

70


10. ¿Por qué conoce el servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

Porque ha escuchado de la empresa

0% 29%

6%

15%

Porque es cliente Porque alguien lo recomendo

50%

Porque tiene buena publicidad Otro

En esta pregunta, el 50% de los encuestados respondieron que conocen el servicio de Revisión Técnico Mecánica y de Gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. porque alguien lo recomendó, seguido del 29% porque tiene buena publicidad, el 15% manifestó que lo conoce porque ha escuchado en la empresa y el 6% restante porque es cliente. Este resultado refleja de manera exitosa el conocimiento de esta empresa.

71


11. ¿Por cuál medio publicitario conoció usted los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?

0%

otro Ami go…

73% Radio

Vola nte

0%

Televisión Cine

3%

Cine

Volante

Tele vis…

Amigos/conocidos

18%

otro

Radi o

6% 0%

20%

40%

60%

80%

El medio publicitario por medio del cual el 73% de los encuestados conoció el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. fue los amigos y conocidos, el 18% a través de la televisión el 6% por la radio y el 3% por Cine. Esto quiere decir que el medio más efectivo para dar a conocer esta empresa es a través de personas que propagan o divulgan información acerca de los servicios que ofrece esta organización. Aunque la radio es un medio de comunicación masivo en ésta ciudad, ésta no ha resultado tan eficaz como la televisión por cable local.

72


12. ¿Qué medio publicitario cree usted es el más efectivo para dar a conocer el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S?

0% 17%

1%

Revistas 22%

Televisión Mercadeo Personalizado 13%

47%

Vallas y afiches publicitarios Página Web Otro

El 47% de los encuestados cree que el medio publicitario más efectivo son las vallas y afiches publicitarios, seguido del 22% con la televisión, el 17% la página web, el 13% mercadeo personalizado y el 1% las revistas. El Centro de Diagnóstico Automotor es una empresa nueva, y aunque ha tenido acogida en el mercado, para que se propague con mayor afluencia debe implementar estrategias de mercadeo que ayuden a dicha publicidad.

73


13. ¿De qué forma cree usted que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S puede atraer nuevos clientes?

8% 0% Promociones

10%

Eventos

0%

Patrocinios 10%

Alianzas empresariales Mejorar el servicio otro 72%

Los encuestados opinaron en un 72% que la principal forma de atraer nuevos clientes son las promociones, con eventos el 10%, por otro lado el 10% piensa que con alianzas empresariales y el 8% considera que mejorando el servicio. Las promociones son una estrategia muy relevante para obtener el posicionamiento de la empresa y satisfacción de los clientes, así los clientes se sentirán contentos no sólo con la excelente atención y la buena prestación del servicio, sino también ofreciéndole un factor diferenciador y un valor agregado permitiendo potencializarse y captando la población objetivo.

74


14. Para usted, el precio del servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es:

60% 50%

Costoso Cómodo

40%

Económico 30% 20%

53% 40%

10% 7% 0% Costoso

Cómodo

Económico

El 53% de los encuestados responden que el precio del servicio de revisión técnico mecánica en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es cómodo, por otro lado el 40% dice que es costoso y el 7% dice que es económico. Esto refleja que a pesar de ser el único Centro de Diagnóstico Automotor en Buenaventura, los precios son accesibles a los clientes, sin embargo otras personas piensan que es costoso al contraste que se da frente a algunos centros de diagnóstico automotor de otras ciudades.

75


15. ¿Accedería nuevamente al los servicios que ofrece el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S?

100% 90% 80% 70% 60% 50%

Si No

100%

40% 30% 20% 10%

0%

0% Si

No

En esta pregunta se observa el posicionamiento que está adquiriendo el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S, ya que el 100% de las personas encuestadas que utilizan el servicio de la empresa accederían nuevamente a éste. Es un gran resultado que arroja este método de investigación, ya que contribuye a que este Centro de Diagnóstico Automotor siga creciendo cada día gracias a las sugerencias e investigaciones regulares que se realizarán de ahora en adelante.

76


8. DIAGNÓSTICO EXTERNO

8.1 DIAMANTE DE PORTER. Tomando en cuenta los planteamientos de Michael Porter, refiriéndose a que existe una interacción entre 5 fuerzas del entorno donde se ubica la empresa, se pueden identificar ventajas que pueden ser aprovechadas beneficiosamente por la empresa si se identifican correctamente. Aplicando estas 5 fuerzas competitivas al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S podemos encontrar: 8.1.1 Poder de negociación de los compradores. Los s del Centro de Diagnostico Automotor de Buenaventura S.A.S son los propietarios, tenedores o poseedores de vehículos, que desean realizar la revisión técnico mecánica y de gases, tanto por cumplir con la ley y obtener el certificado de revisión técnico mecánica, como por mantener en buen estado su vehículo. En Buenaventura, los s del servicio de revisión técnico mecánica y de gases, no ejercen ningún tipo de presión en la organización, los precios son dados por esta, y los clientes no objetan de manera directa ante ello, debido a que en la ciudad no hay ninguna otra empresa que ofrezca este servicio. No hay guerra de precios pues, no hay competidores, ni servicios sustitutos en la ciudad. Además, los gremios transportadores no están organizados adecuadamente para exigir a la empresa cambios en su actual servicio. 8.1.2 Amenaza de nuevos competidores. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S no posee competencia en la ciudad de Buenaventura, sin embargo, sus mayores competidores se encuentran en la ciudad de Cali, Buga y Palmira. Anteriormente en Buenaventura existían dos unidades móviles para la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases, la primera era una unidad móvil de Centro de Diagnóstico Automotor del Valle Ltda., la cual tiene su sede principal en la ciudad del Cali, esta unidad móvil estaba ubicada en el barrio Independencia, y atendía únicamente a vehículos livianos. La segunda unidad móvil pertenece al Centro de Diagnóstico Automotor Controlautos Las Acacias cuya sede principal se encuentra en Ibague, y estaba ubicado en el barrio San Luis, prestando sus servicios únicamente a motocicletas. 77


Los centros de diagnóstico automotor móviles únicamente podrán prestar sus servicios en municipios y ciudades donde el Ministerio de Transporte – Subdirección de transito no haya habilitado, un Centro de Diagnóstico Automotor con líneas para revisión de vehículos livianos Clase B o pesados Clase C o vehículos livianos y pesados Clase D. En todo caso en el momento en que se habilite un Centro de Diagnóstico Automotor para la revisión técnico mecánica en su respectiva línea, de conformidad con la resolución 3500 de 2005, automáticamente en este municipio dejaran de operar los establecimientos de revisión técnico mecánica móviles78

Por lo anteriormente mencionado estos dos centros de diagnóstico dejaron la ciudad a finales de diciembre del 2010. En este momento se encuentran en construcción dos nuevos centros de diagnóstico en la ciudad, el primero Denominado Centro Nacional de Diagnóstico Automotor y el segundo, Centro de Diagnóstico Automotor Simón Bolívar. La creación de estos dos nuevos centros de diagnóstico, preocupa a los directivos del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., la competencia será más reñida y los clientes tendrán más empresas para escoger y exigir servicios, la guerra de precios será evidente y la satisfacción del cliente será primordial para atraer s y mantener las utilidades. 8.1.3 Rivalidad entre competidores. La revisión técnico mecánica y de gases es un servicio que no posee sustitutos y ningún otro documento adquirido puede reemplazar la legalidad de un certificado de revisión técnico mecánica y de gases, esto hace que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. tenga un monopolio en la ciudad al no existir ningún otro centro de diagnóstico automotor. 8.1.4 Poder de negociación de los proveedores. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. tiene relaciones con diferentes proveedores tanto a nivel local como nacional, debido a que la mayoría de los elementos y maquinaria necesarios para el funcionamiento del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. se encuentran fuera de la ciudad.

78

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 5975 (18 de diciembre 2006). Por la cual se modifica parcialmente la resolución 3500 de noviembre de 2005, modificada por la resolución 2200 del 30 de mayo de 2006. Bogotá D.C.: El Ministerio, 2006. 2p.

78


Los principales proveedores son: 

INDUTESA LTDA. Provee equipos y maquinaria para uso automotriz



INDUASISTENCIA S.A. Provee la asistencia técnica y remota al software de los equipos que vende directamente Indutesa.



TECMA LTDA. Provee equipos y maquinaria automotriz.



SERVICIOS PROFESIONALES E INFORMÁTICA LTDA (SPI). Provee asistencia técnica a los equipos tanto de pista como de oficina, así como el cuidado en el almacenamiento de la información.



REGISTRO ÚNICO NACIONAL DE TRÁNSITO (RUNT). Provee el Formulario Único de Pago Anticipado de Servicios FUPAS, que permite subir información en línea sobre los vehículos que realizan la revisión técnico mecánica y de gases.



FEDERACIÓN NACIONAL DE COMERCIANTES (FENALCO). Provee los certificados de revisión técnico mecánica y de gases en blanco.

De los proveedores se identifica que estos son pocos y no están organizados conjuntamente, a diferencia, estos se encuentran en una constante rivalidad en precios y productos, lo que hace que los equipos sean adquiridos a la mejor propuesta de venta. Al ser pocos los proveedores de la maquinaria y los equipos, la relación con estos se vuelve clave. Se conoce que los equipos son adquiridos por los proveedores directamente desde el extranjero, y una inexistencia de stock de productos por variables externas puede causar deficiencias en el servicio del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., por no contar con suministros en el momento indicado. La calidad varia poco, los suministros son identificados y exigidos por el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. de marcas reconocidas a nivel mundial, y no se da cabida a maquinaria y equipos sustitutos, en aras de no afectar la calidad del servicio, lo que hace que en ocasiones el precio que se deba pagar por estos sea elevado dependiendo de la dificultad para adquirirlos.

79


8.1.5 Amenaza de productos sustitutos. Al ser únicos en la ciudad de Buenaventura el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., no tiene presión de ningún tipo para imponer sus precios y la manera en que presta sus servicios. No hay referencia de ningún tipo, y no hay un techo que imponga las normas sobre los clientes y la competencia.

8.2 ENTORNOS MEDIOAMBIENTALES 8.2.1 Entorno demográfico. Buenaventura está ubicada en el Suroccidente colombiano, la mayor parte de su población se denomina negra o afrocolombiana. Esta ciudad cuenta con una población total de 324.207 habitantes. 79 De los cuales el 51.8% son hombres y el 48,2% son mujeres80. Según un estudio realizado por la Secretaria de Tránsito Distrital de Buenaventura, el parque automotor de Buenaventura está conformado por 22.262 vehículos distribuidos como lo muestra el cuadro 4. Cuadro 4. Distribución del parque automotor de Buenaventura81. AUTOMOVIL BUS BUSETA CAMION CAMIONETA CAMPERO MAQ INDUSTRI MOTOCICLETA MICROBUS VOLQUETA TOTAL

PARTICULAR 565 7 5 127 366 477 320 15.408 16 67 17.358

PUBLICO 2.847 39 83 76 54 525 998 34 4.656

OFICIAL 24 51 7 25 50 68 1 9 2 11 248

TOTAL 3.436 97 95 228 470 1.070 321 15.417 1.016 112 22.262

PORCENTAJE

78,0%

20,9%

1,1%

100%

79

80

81

PORCENTAJE 15,4% 0,4% 0,4% 1,0% 2,1% 4,8% 1,4% 69,3% 4,6% 0,5% 100%

Disponible en Internet ‹http://www.dane.gov.co/files/censo2005/PERFIL_PDF_CG2005/76109T7T000. PDF. Pág. 1. › Disponible en Internet ‹http://www.dane.gov.co/files/censo2005/PERFIL_PDF_CG2005/76109T7T000. PDF. Pág. 2. › Fuente: COLOMBIA. SECRETARÍA DE TRÁNSITO DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Censo de vehículos automotores 2010. Buenaventura D.E.: La Secretaria de Transito. 2010

80


8.2.2 Entorno político-legal. 

Ley 769 de 2002. Por la cual se expide el Código Nacional de Tránsito Terrestre y se dictan otras disposiciones. Articulo 1. Ámbito de aplicación y principios. Las normas del presente código rigen en todo el territorio nacional y regulan la circulación de los peatones, s, pasajeros, conductores, motociclistas, ciclistas, agentes de tránsito, y vehículos por las vías públicas o privadas que están abiertas al público, o en las vías privadas, que internamente circulen vehículos; así como la actuación y procedimientos de las autoridades de tránsito82. Esta ley actúa como reguladora de todo lo concerniente al tránsito y transporte en Colombia, cubriendo tanto actores como disposiciones. Incluyendo los principios básicos de la revisión técnico mecánica y los centros de diagnóstico automotor.



RESOLUCIÓN 000187 DE 201183. Por la cual se habilita al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Esta resolución es dada por el Ministerio de Transporte habilitando a la persona jurídica Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para la prestación del servicio de revisión técnico mecánica como una empresa Clase D.



NTC ISO IEC 17020. Criterios generales para la operación de varios tipos de organismos de inspección.84 Criterios generales para la competencia de organismos imparciales que realizan inspección, independientemente del sector en que se desenvuelvan. También especifica criterios de independencia. El CDA Buenaventura por ser un organismo de inspección se rige bajo la NTC ISO IEC 17020, la cual define los criterios y las condiciones mínimas establecidas para realizar la revisión técnica mecánica. Bajo esta norma se rige el ONAC para entregar la acreditación y realizar las visitas de seguimiento y de cumplimiento con la conformidad.

82

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Ley 769 (6 de agosto de 2002). Por la cual se expide el Código Nacional de Transito Terrestre y se dictan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio, 2002. Pág. 1. 83 COLOMBIA, MINISTERIO DE TRANSPORTE. Resolución 000187 (21de enero de 2011). Por la cual se habilita al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Bogotá D.C.: El Ministerio. 2011. 84 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Criterios generales para la operación de varios tipos de organismos de inspección. NTC ISO IEC 17020. Bogotá D.C.: El Instituto.

81


ÓRGANOS DE INFLUENCIA SOBRE LA REVISIÓN TÉCNICO MECÁNICA Y DE GASES EN COLOMBIA. 

DIRECCIÓN NACIONAL DE LA POLICIA DE TRÁNSITO. Es una dirección dentro de la Policía Nacional de Colombia cuyo fin primordial es de ejercer control de las normas de tránsito y brindar seguridad y tranquilidad a los s de la red vial nacional de Colombia85.



REGISTRO ÚNICO NACIONAL DE TRÁNSITO (RUNT). El RUNT es un sistema de información que permite registrar y mantener actualizada, centralizada, autorizada y validada la misma sobre los registros de automotores, conductores, licencias de tránsito, empresas de transporte público, infractores, accidentes de tránsito, seguros, remolques y semirremolques, maquinaría agrícola y de construcción autopropulsada y de personas naturales o jurídicas que prestan servicio al sector. El RUNT es un sistema que aportará al Estado la información para la adopción de políticas en materia de transporte y tránsito terrestre e igualmente para controlar y planificar la actividad del sector. El objetivo principal del RUNT es generar un modelo de operación, istración y mantenimiento de la información que permita validar, registrar y autorizar las transacciones relacionadas con los siguientes once (11) registros: 1. Registro Nacional de Automotores (RNA) 2. Registro Nacional de Conductores (RNC) 3. Registro Nacional de Empresas de Transporte Público y Privado (RNET) 4. Registro Nacional de Licencias de Tránsito (RNLT) 5. Registro Nacional de Infracciones de Tránsito y Transporte (RNITT) 6. Registro Nacional de Centros de Enseñanza Automovilística (RNCEA) 7. Registro Nacional de Seguros (RNS) 8. Registro Nacional de Personas Naturales y/o Jurídicas que prestan servicios al sector del tránsito (RNPNJ) 9. Registro Nacional de Remolques y Semirremolques (RNRYS) 10. Registro Nacional de Accidentes de Tránsito (RNAT)

85

Disponible en Internet ‹ http://es.wikipedia.org/wiki/Direcci%C3%B3n_de_Tr%C3%A1nsito_y_ Transporte _(DITRA)›

82


11. Registro Nacional de Maquinaria Agrícola y de Construcción Autopropulsada (RNMA)86 

ORGANISMO NACIONAL DE ACREDITACIÓN DE COLOMBIA (ONAC). Es una corporación de carácter privado, de naturaleza y participación mixta, sin fines de lucro, que se constituye y organiza bajo las leyes colombianas, dentro del marco del Código Civil, las normas sobre ciencia y tecnología del Decreto Ley 393 de 1991, La Lay 489 de 1998 artículo 1998 y demás disposiciones pertinentes. Tiene como objeto la acreditación de organismos de evaluación de la conformidad, obtener el reconocimiento internacional de las acreditaciones que se concedan y representar los intereses nacionales ante los foros regionales y mundiales de acreditación. 87



SUPERINTENDENCIA DE PUERTOS Y TRANSPORTES (SPT) La Superintendencia de Puertos y Transporte es un organismo de carácter istrativo y técnico, adscrito al Ministerio de Transporte, goza de autonomía istrativa y financiera encargada de cumplir las funciones previstas en la Ley 01 de 1991 y las delegadas en los Decretos 101 y 1016 de 2000, modificados por el Decreto 2741 de 2001. Corresponde a la Supertransporte ejercer las funciones de vigilancia, inspección y control que le corresponden al Presidente de la República como suprema autoridad istrativa en materia de puertos de conformidad con la Ley 01 de 1991 y en materia de tránsito, transporte y su infraestructura de conformidad con la delegación prevista en los Decretos antes mencionados.88



MINISTERIO DE TRANSPORTE El Ministerio de Transporte tiene como objetivo primordial la formulación y adopción de las políticas, planes, programas, proyectos y regulación económica en materia de transporte, tránsito e infraestructura de los modos de transporte carretero, marítimo, fluvial, férreo y aéreo y la regulación

86

Disponible en Internet ‹http://www.runt.com.co/portel/libreria/php/1.0206.html?d if=ec41c937 238b7 7a6c1342d5023324120› 87 COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Acto Constitutivo. Acto por medio del cual se constituye el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia ONAC. 88 Disponible en Internet ‹http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com _content&v iew=articl e&id=4&Itemid=28&lang=es›

83


técnica en materia de transporte y tránsito de los modos carretero, marítimo, fluvial y férreo.89 8.2.3 Entorno económico El entorno económico del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. está ligado primordialmente al sector de la industria automotriz, más directamente por la compra o adquisición de los vehículos ya sea por empresas o personas naturales, debido a que cada vehículo que ruede por las carreteras colombianas se convierte en clientes potenciales del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., ya que no existe ninguna restricción acerca del lugar en donde los automotores deban realizar la revisión técnico mecánica y de gases. A nivel nacional Se vendieron 21.057 vehículos para el mes de Julio de 2010, solo superado por Julio de 2007 donde las ventas fueron un 5,11% superiores es decir 1.077 vehículos más, pero manteniéndose en el promedio de ventas del mes de Julio de los últimos 4 años. Ilustración 3. Ventas de vehículos julio de 2007-2010

Fuente: Econometría S.A., Comité de la Industria Automotriz Colombiana. No incluye motocicletas.

En comparación con el mismo mes del año anterior se observa un incremento en 4.784 unidades vendidas demás que el mismo período del año anterior representado en un incremento de 22,72% menor que el incremento mostrado por el mes anterior pero se mantiene el crecimiento con respecto al año 2009. 89

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Decreto 2053 (julio 23 de 2003). Por el cual se modifica la estructura del Ministerio de Transporte y se dictan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio.

84


Ilustración 4. Comparativo ventas julio 2009-2010

Fuente: Econometría S.A., Comité de la Industria Automotriz Colombiana. No incluye motocicletas

En los últimos 4 años (2006, 2007, 2008, 2009) el promedio de participación del acumulado de ventas de Enero a Julio es de 55,75% esto quiere decir que en la mayoría de los casos en el mes de Julio se llega a la mitad de las ventas del año. Teniendo en cuenta estas cifras históricas se puede hacer una estimación de ventas para el año 2010 de 229.819 lo cual sería un incremento de 19,45% a las ventas totales del año anterior, a pesar de estar en una época de cambio de gobierno esto no ha afectado al sector automotriz en Colombia por el contrario sigue en crecimiento. Como se observa en la siguiente gráfica los automóviles particulares son los que ocupan el mayor porcentaje de las ventas, seguido por los vehículos utilitarios, para el año 2009 el porcentaje de taxis vendidos fue mayor que en el mismo período de 2010, aunque en términos de unidades es mayor el número de unidades de taxis vendidos en 2010, con 280 unidades de más. Los vehículos comerciales de pasajeros son los que muestran el menor porcentaje de compras tanto en el 2010 como en el 2009, junto con las vans y furgonetas.

85


Ilustración 5. Distribución ventas por segmento Enero-Julio (2009-2010)

Fuente: Econometría S.A., Comité de la Industria Automotriz Colombiana. No incluye motocicletas

Los vehículos pick ups han incrementado sus ventas con respecto al mes de Julio del 2009 pasando de 1.249 unidades a 2.044 unidades en el 2010, incluso superando al número de taxis vendidos. Los vehículos comerciales de carga aumentaron su participación porcentual para el período de Enero a Julio, en unidades vendidas hubo un incremento de 712 unidades es decir un 11,38% entre el 2009 y el 2010. Como conclusión se puede observar un constante crecimiento en las ventas totales, que muestra como se activa nuevamente el sector automotor, y que podría hacer que el 2010 sea uno de los mejores años en cuanto a ventas, se espera que con el cambio de gobierno se incentive más a la demanda de vehículos dándole un importante empujón a el sector que se vio gravemente afectado con la crisis financiera del año 2009 y que hasta ahora se está recuperando nuevamente. 90 Del total del parque automotor colombiano registrado en el RUNT, el 48,56% son motocicletas. Las cifras del RUNT evidencian que de los 6’953.210 automotores, 3’376.840 son motos.

90

Disponible en internet ‹ http://www.asopartes.com/images/stories/VENTAS_ACTUAL.pdf ›

86


De esta última cifra, Bogotá es la ciudad con mayor cantidad de motos (218.323), seguida por Envigado (194.346), Cali (100.360), Girón (84.754) y Floridablanca (69.640). Las ciudades que menos motos registran son Chía, Facatativá, Chocó (Chocó), Palermo y El Zulia. Ilustración 6. Cifras de motos por ciudad

Fuente:http://www.runt.com.co/portel/libreria/php/1.39.html?dif=460e2a9aec14fd3e574dad1c19227 ac4

Esta participación de las motos tiene una tendencia a aumentar si se miran las cifras de matrículas iniciales del 2010: el RUNT registra que del total de matrículas, que fueron 619.455, el 59% fueron motos (365.384), es decir que dicha participación para el año en mención aumentó un 10%.91 Actualmente el parque automotor de Buenaventura está constituido por 22.26292 vehículos de diferentes tipos, los cuales constituyen el mercado potencial al que puede acceder el CDA Buenaventura para ofrecer sus servicios. Sumándose a esto la cantidad de vehículos pesados que transitan por la vía alterna-interna. 8.2.4 Entorno Tecnológico El entorno tecnológico del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., está regido bajo la Norma Técnica Colombiana 5385, en la cual se realiza la descripción de las condiciones del personal, los equipos y las instalaciones de los centros de diagnóstico. Se observa que la norma para la instalación de un centro de diagnóstico automotor es rígida debido a que ella misma define los perfiles con los que deben 91

Disponible en Internet ‹http://www.runt.com.co/portel/libreria/php/1.39.html?dif=460e2a9aec14fd3e5 74dad1c19227ac4›

92

COLOMBIA. SECRETARIA DE TRANSITO DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Censo de vehículos automotores 2010. Buenaventura D.E.: La Secretaria de Transito. 2010

87


cumplir los equipos, las instalaciones y el personal; tal perfil se verifica en la visita de acreditación y las visitas de seguimiento con las que debe cumplir la organización bajo el liderazgo del ONAC. En los puntos más sobresalientes de la norma se identifican las especificaciones acerca de: Exclusividad. Los centros de diagnóstico automotor serán de dedicación exclusiva a revisión técnico mecánica y verificación de emisiones contaminantes. Áreas de Revisión. Las áreas de revisión deben ser pavimentadas, niveladas, las de circulación y estacionamiento deben ser pavimentadas o adoquinadas. Altura. La altura mínima del piso con respecto del techo debe ser:  Línea de revisión para vehículos pesados 4,5 m  Línea de revisión para vehículos livianos 3,5 m  Línea de revisión para motos 3,0 m

Hardware. Los centros de diagnóstico automotor deben contar con los equipos computacionales necesarios para la captura, registro y transmisión de los datos generados en cada prueba instrumental y en la revisión visual, así como también con los necesarios para la emisión de certificados y traspaso de datos con el Ministerio de Transporte. Sistema de información. El centro de diagnóstico automotor debe contar con un software encargado de la captura de los datos de los equipos e instrumentos automatizados y los datos resultantes de la revisión visual. Así mismo debe determinar si el vehículo esta aprobado o rechazado y emitir el certificado correspondiente (revisión técnico mecánica y emisiones contaminantes) El software también debe permitir la transferencia de los registros con la información requerida por el Ministerio de Transporte, de forma paralela con la emisión del certificado. Debe tener la capacidad de generar resultados que han sido previamente almacenados en la base de datos de los equipos de cómputo de la línea de revisión en archivo plano con la codificación ASCII. Equipos de la línea de revisión línea mixta. Cada uno de estos equipos debe poseer las especificaciones dadas por la norma 5385. 

Revisión visual

88


       

Elevador de presión (opcional) Detector de holguras Medidor de desviación lateral Frenómetro Analizador de suspensión para vehículos livianos Analizador de gases Analizador de luces Sonómetro

Equipos de la línea de revisión motos Cada uno de estos equipos debe poseer las especificaciones dadas por la norma 5385.  Revisión visual  Elevador de revisión  Frenómetro  Alineador de luces  Sonómetro  Analizador de gases Personal. El personal debe tener conocimiento en las normas NTC 4788, NTC 5206, NTC 4231 y NTC 4983 así como de la reglamentación del Gobierno Nacional. El CDA debe contar mínimo con un ingeniero y operarios técnicos que tengan experiencia en el campo automotriz.

89


9. DIAGNÓSTICO INTERNO 9.1 LA EMPRESA ¿QUÉ ES? Un centro de diagnóstico automotor es una empresa destinada a la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases teniendo como función primordial evitar y/o disminuir considerablemente la accidentalidad en las vías debido a la detección de fallas técnicas y mecánicas en los vehículos y la contaminación del medio ambiente mediante el análisis de su emisión de gases. ¿A QUIÉN VA DIRIGÍDO? El Mercado objetivo del CDA Buenaventura son los propietarios, poseedores o tenedores de vehículos automotores, livianos, pesados y/o motocicletas del Distrito de Buenaventura que tengan la necesidad realizar la revisión técnico mecánica y de gases a sus vehículos. ¿CÓMO SE HACE? Un centro de diagnóstico automotor funciona con la realización de la revisión técnico mecánica y de gases a los vehículos, la expedición del certificado de revisión técnico mecánica y de gases y la interacción con el Registro Único Nacional de Transito (RUNT) de las revisiones técnico mecánicas que realiza el CDA, para que las personas puedan circular bajo la legalidad en las carreteras del país. El centro de diagnóstico automotor cumple a cabalidad con la normatividad vigente en cuanto a la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases, posee el equipo tecnológico adecuado, e implementa un sistema de gestión de calidad dirigido a la satisfacción del cliente. A pesar del constante trabajo no presenta un direccionamiento hacia el marketing definido y algunas de las decisiones asumidas son tomadas a la ligera y sin un análisis detallado y concienzudo en éste aspecto.

HISTORIA DE LA EMPRESA El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es una empresa privada que nace bajo la idea de un empresario bonaverense de ofrecer a la comunidad el servicio de revisión técnico mecánica y de gases para vehículos livianos, pesados y motocicletas, debido a que en Buenaventura no existía una empresa sólida destinada a la prestación de dicho servicio. A esto se suma su interés por generar oportunidades de empleo para las personas de Buenaventura, debido a que su sentido de pertenencia con la ciudad es grande. En junio de 2009 se inician la construcción del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S el cuál está ubicado en la Calle 15 número 47d-182 sobre 90


la vía alterna-interna. Es una construcción realizada desde 0 (cero) únicamente para satisfacer a la comunidad bonaverense. Un año después en junio de 2010 ésta construcción se solidifica, dando como resultado unas instalaciones adecuadas para prestar el servicio. Durante el resto del año 2010 se adiciona una planta de personal conformada por 14 personas, así mismo se realizan todos los procesos ante los diferentes organismos nacionales para que el Centro de Diagnostico Automotor de Buenaventura S.A.S. pueda funcionar. Esta empresa pasa por un proceso de acreditación ante el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC) el cual el 25 de Noviembre de 2010 otorga el Código de Acreditación 10-OIN-093; así mismo el Ministerio de Transporte en enero de 2011 entrega la Resolución de habilitación 000187 del 21 de enero de 2011. Con estos dos documentos el CDA BUENAVENTURA S.A.S. queda habilitado para iniciar labores. De este modo el 27 de Enero de 2011 el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. abre sus puertas para la prestación de sus servicios.

9.2 SITUACIÓN DE LA EMPRESA El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. ofrece el servicio de revisión técnico mecánica y de gases a vehículos livianos, pesados y motocicletas debido a que, poseer el certificado de revisión técnico mecánica y de gases vigente es uno de los requisitos exigidos por el Ministerio de Transporte y las entidades adjuntas para permitir la movilidad por las carreteras del país. Actualmente el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. cuenta con el equipo tecnológico, el recurso humano y económico necesario para la prestación del servicio, además el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. se encuentra al día con la reglamentación y la normatividad exigida por los diferentes entes nacionales para su funcionamiento. En este momento, la empresa se encuentra en un período difícil debido a que debe luchar por su introducción al mercado, puesto que, lleva muy poco tiempo de servicio y parte del mercado aún desconoce su existencia.

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9.3 SITUACIÓN DEL SERVICIO Según el Ministerio de Transporte, Los centros de diagnóstico automotor se clasifican según la cobertura del servicio de la siguiente manera:    

CLASE A: Con línea de revisión técnico mecánica y de motocicletas. CLASE B: Con línea de revisión técnico mecánica y vehículos livianos. CLASE C: Con línea de revisión técnico mecánica y vehículos pesados. CLASE D: Con línea de revisión técnico mecánica y vehículos livianos y pesados y/o líneas mixtas.

gases sólo para de gases para de gases para de gases para

Cabe mencionar que los centros de diagnóstico automotor clase B, C y D también pueden tener línea para revisión de motocicletas. En este orden de ideas el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es un centro de diagnóstico automotor CLASE D, debido a que posee dos pistas mixtas para vehículos livianos y pesados y dos pistas para motocicletas. La unidad de negocio del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es un servicio estandarizado, debido a que la normatividad colombiana impone las pruebas que deben realizarse dependiendo del vehículo al que realice la prueba. Siempre que se ofrece el servicio, este consta del paso del vehículo por pruebas de revisión independientes: frenos, luces, análisis visual, fotografía, suspensión, alineación y análisis de gases. La empresa por ser nueva en el mercado tiene poco reconocimiento a nivel local y regional, sin embargo, los directivos han sido dinámicos y activos por hacer lo que está al alcance para realizar diferentes actividades de mercadeo. Aunque algunas de las actividades han sido exitosas, aún falta iniciativa para llegar de manera directa a los s.

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9.4 PROCESO DEL SERVICIO 1) Recepción del vehículo: En el parqueo de pre-revisión uno de los inspectores de pista recibe el vehículo, donde realiza una lista de chequeo con las especificaciones y las condiciones en que el vehículo ingresa al centro de diagnóstico automotor, se asigna un cono de color, azul si es por primera vez, amarillo si es re inspección o rojo si es una prioridad. 2) Ingreso al sistema: Para la realización de las pruebas los datos del vehículo deben ser ingresados al sistema, cuando estos datos se ingresan, se habilita la placa del vehículo para comenzar la prueba. 3) Prueba de frenos: El vehículo ingresa al frenómetro donde se toma la intensidad de frenado de cada uno de los ejes y su peso. 4) Fotografía: Se toma una foto del vehículo, tratando en lo posible que se puedan observar las placas del vehículo. 5) Análisis Visual: El vehículo se ubica sobre el cárcamo, donde se realiza un análisis visual sobre las condiciones externas e internas del vehículo, tratando de identificar cualquier anomalía que este posea. 6) Análisis de Luces: El vehículo se ubica frente a un luxómetro el cual mide la intensidad y la inclinación de las luces delanteras del vehículo. 7) Análisis de Suspensión: El vehículo se ubica sobre las plataformas que miden la suspensión y capacidad de amortiguación del vehículo. 8) Análisis de Gases: El vehículo debe pasar por una prueba donde con un opacímetro y un analizador de gases se detectan las condiciones de emisión de gases del vehículo. 9) Parqueo post-revisión: Después de realizar las anteriores pruebas el vehículo es parqueado en la parte posterior de la pista de revisión, se notifica la finalización de las pruebas, y se imprime el resultado. Si el vehículo es rechazado se le entrega un resultado al donde se le indica que aspectos de su vehículo debe mejorar, el tiene 15 días hábiles y una oportunidad para mejorar los aspectos defectuosos de su vehículo sin ningún costo. Sí en caso contrario es aprobado, se le entrega al cliente el certificado de revisión técnico mecánica y de gases vigente por un año si es una motocicleta y un vehículo público, y por uno o dos años si es un vehículo particular dependiendo del modelo.

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9.5 LOS EMPLEADOS. El CDA Buenaventura comienza a laborar con una planta de 13 personas, distribuidos en 7 cargos mostrados de la siguiente manera en los cuadros 1, 2, 3, 4, 5 y 6.

Cuadro 5. Cargo Gerente General Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.93 NOMBRE DEL CARGO: Gerente General NÚMERO DE PERSONAS: 1 UBICACIÓN: Área istrativa 1. MISIÓN Coordinar cada una de las áreas que abarca el CDA, llevando a cabo la istración y planeación estratégica de la empresa. 2. PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ¿QUÉ HACE?

¿PARA QUÉ LO HACE?

Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de las actividades del CDA y el cumplimiento de las políticas adoptadas por la junta directiva. Someter a aprobación de la junta directiva los proyectos del presupuesto de inversión y las operaciones comprendidas dentro de su objetivo social. Representar al CDA en temas judiciales, extrajudiciales, ejerciendo acciones en defensa de los intereses institucionales. Adoptar reglamentos, manuales de funciones y dictar normas y procedimientos necesarios para el cumplimiento de las actividades del CDA.

Direccionamiento Estratégico.

Cumplimiento del presupuesto.

Representación institucional.

Definir responsabilidades desde cada puesto de trabajo.

Y demás funciones del cargo.

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CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. TH-MN-001 Manual de funciones. Sistema de Gestión de Calidad. 2010. P.1

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Cuadro 5. Cargo Gerente General Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. (Continuación) 3. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL CARGO ORIENTACIÓN AL CLIENTE: Capacidad de interactuar con los clientes internos y externos de forma que promueva experiencias positivas. DESARROLLO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Capacidad de conocer, comprender los cambios y procedimientos de la organización. COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad para istrar, transmitir, y retroalimentar la información al interior de la organización y entre esta y el entorno facilitando la toma de decisiones. DIRECCIÓN DE PERSONAS: Capacidad de dirigir a su grupo de trabajo, de impartir directrices, lineamientos y estrategias funcionales y eficaces. HABILIDAD ISTRATIVA: Planear y organizar actividades (propias y de otros), establecer prioridades, llevar a cabo procesos, optimizar los recursos disponibles, realizar seguimiento y retroalimentación y istrar adecuadamente información en el trabajo. Fuente: CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. TH-MN-001 Manual de funciones. Sistema de Gestión de Calidad. 2010. P.1

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Cuadro 6. Cargo Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.94 NOMBRE DEL CARGO: NÚMERO DE PERSONAS: 1 UBICACIÓN: Área istrativa 1. MISIÓN Gestionar la realización de los procesos istrativos, garantizando un buen servicio a los clientes internos y externos del CDA. 2. PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ¿QUÉ HACE?


istrar los recursos humanos y físicos, de acuerdo a los lineamientos gerenciales. Implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad. Responsable del dinero recaudado por el servicio de revisión técnico mecánica y gases.

Generar un buen servicio al cliente y clima organizacional.

Salvaguardar la documentación pertinente a su cargo: legal, sistema de gestión de calidad y de gestión humana.

Mantener en buen estado la organización del archivo y documentos legales del CDA y personal.

Controlar los procesos de su área. Controlar los dineros recaudados por el servicio prestado.

Y demás funciones del cargo. 3. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL CARGO      

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Orientación al cliente Desarrollo de planeación estratégica Trabajo en equipo Comunicación efectiva. Dirección de personas. Habilidad istrativa.


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Cuadro 7. Cargo Auxiliar istrativa del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.95 NOMBRE DEL CARGO: Auxiliar istrativa NÚMERO DE PERSONAS: 2 UBICACIÓN: Área istrativa

1. MISIÓN Apoyar el desarrollo de las actividades istrativas del CDA como el ingreso adecuado de la información a los aplicativos existentes y el buen manejo de los dineros recaudados. 2. PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ¿QUÉ HACE?


Recaudar y custodiar los dineros. Generando la factura de revisión técnico mecánica y de gases. Responsable de la apertura y cierre diario del aplicativo de la caja. Registrar correctamente la información del vehículo y el para la revisión técnico mecánica y de gases. Archivar los documentos gestionados del resultados de la revisión técnico mecánica y de gases de cada .

Consignación del dinero. Seguridad y custodia del dinero recaudado. Entregar con los datos correspondientes el certificado de la inspección al .

Mantener el método y orden en el archivo exigido por las directivas del CDA.

Y demás funciones del cargo. 3. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL CARGO

    

95

Orientación al cliente Desarrollo de planeación estratégica Trabajo en equipo Comunicación efectiva. Cumplimiento del deber.

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. TH-MN-001 Manual de funciones. Sistema de Gestión de Calidad. 2010. P.8.

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Cuadro 8. Cargo Jefe Técnico del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.96 NOMBRE DEL CARGO: Jefe Técnico NÚMERO DE PERSONAS: 1 UBICACIÓN: Área Técnica y Operativa. 1. MISIÓN Asegurar la eficacia de la revisión técnico mecánica y de gases de acuerdo con la normatividad técnica y legal vigente. 2. PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ¿QUÉ HACE?


Controlar que los equipos de inspección operen eficiente y eficazmente. Controlar que los procesos de inspección se ejecuten de acuerdo con los procedimientos del CDA y la norma técnica aplicable. Responsable de controlar el reporte de la información requerida por las autoridades competentes.

Garantizar los resultados del proceso de inspección.

Controlar los inventarios de elementos consumibles y equipos de reserva necesarios para la inspección.

Garantizar los resultados del proceso de inspección. Cumplir con los requerimientos autoridades competentes.

de

las

Garantizar la operatividad del servicio.

Y demás funciones del cargo. 3. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL CARGO       

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Orientación al cliente Desarrollo de planeación estratégica Trabajo en equipo Comunicación efectiva. Dirección de personas Habilidad técnica Habilidad del hacer integral

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. TH-MN-001 Manual de funciones. Sistema de Gestión de Calidad. 2010. P. 14

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Cuadro 9. Cargo Soporte Técnico del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.97 NOMBRE DEL CARGO: Soporte Técnico NÚMERO DE PERSONAS: 1 UBICACIÓN: Área Técnica y Operativa.

1. MISIÓN Garantizar el funcionamiento adecuado de los equipos y redes informáticas del área operativa y istrativa. 2. PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ¿QUÉ HACE?

¿PARA QUÉ LO HACE? Detectar fallas o errores y los que estén a su alcance corregirlos.

Monitorear los equipos de pista. Atiende y supervisa los trabajos realizados por proveedores que le competen a su área de soporte. Ejecutar programas de mantenimiento preventivo de los equipos informáticos y redes de comunicación. Ejecutar las políticas de seguridad informática dadas por el jefe técnico del CDA y llevar a cabo la realización del backups e imágenes de los equipos del CDA

Garantizar proveedor.

el

trabajo

realizado

por

el

Garantizar el funcionamiento de los equipos de cómputo y comunicación.

Salvaguardar la información y bases de datos del CDA.

Y demás funciones del cargo. 3. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL CARGO

     

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Orientación al cliente Desarrollo de planeación estratégica Trabajo en equipo Comunicación efectiva. Habilidad técnica Habilidad del hacer integral


99


Cuadro 10. Cargo Inspector de Línea del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.98 NOMBRE DEL CARGO: Inspector de línea NÚMERO DE PERSONAS: 7 UBICACIÓN: Área Técnica 1. MISIÓN Apoyar al Jefe Técnico y supervisar todos los procedimientos con el fin de garantizar que la revisión técnico mecánica y de gases se realice de acuerdo con la normatividad legal.

2. PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ¿QUÉ HACE?


Realizar las labores de inspección de revisión técnico mecánica y de gases a los automotores, de acuerdo con las normas técnicas y procedimientos definidos por el CDA. Realizar los registros de los resultados parciales de cada una de las inspecciones de la revisión técnico mecánica y de gases. Responder por el buen uso y operación de los equipos utilizados para la revisión técnico mecánica y de gases. Acatar los lineamientos dados para implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad en su área técnica.

Garantizar los resultados del proceso de inspección

Garantizar los resultados del proceso de inspección. Mantener en buenas condiciones los elementos de trabajo y cumplir con el cargo.

Controlar los procesos de su área.

Y demás funciones del cargo. 3. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL CARGO      

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Orientación Al Cliente Desarrollo De Planeación Estratégica Trabajo En Equipo Comunicación Efectiva. Habilidad Técnica Habilidad Del Hacer Integral

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. TH-MN-001 Manual de funciones. Sistema de Gestión de Calidad. 2010. P. 21

100


9.6 RECURSO TECNOLÓGICO El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura cuenta con un recurso tecnológico adecuado para la prestación del servicio, se manejan distintos sistemas de información, los cuales fueron adoptados para procesos específicos, entre ellos se encuentran el Sistema Integrado de Inspección Técnica SIIT para la realización de la revisión técnico mecánica y de gases, el Sistema Integrado de Información Gerencial Operativa SIIGO para llevar la contabilidad, y un circuito cerrado de cámaras y televisión para preservar la seguridad de los clientes, vehículos y empleados. Se hace necesario implementar este tipo de sistemas para conservar la transparencia y calidad de los procesos. 9.7

ANÁLISIS SITUACIONAL

9.7.1 Debilidades  Falta de reconocimiento y posicionamiento en el mercado debido al poco tiempo en el mercado.  Cumplir con los tiempos mínimos para la realización de la revisión técnico mecánica y de gases.  Falta de un plan concreto de implementación de estrategias claras de publicidad y marketing.  Los proveedores de la maquinaria y los equipos no pertenecen a Buenaventura, por lo que la adquisición de algún repuesto o equipo nuevo es demorado debido al tiempo de entrega. 9.7.2 Oportunidades  Apoyo otras entidades como el tránsito distrital para realizar campañas de publicidad y sensibilización.  Ampliación del mercado, debido a la necesidad de las personas de adquirir vehículo.  Ubicación del Centro de Diagnóstico Automotor en una ciudad puerto, donde transita gran cantidad de vehículos pesados.  La revisión técnico mecánica y de gases es obligatoria para todos los vehículos, haciendo que haya un flujo continuo de s.  Inexistencia de competencia directa en el Distrito de Buenaventura.  Acercamientos con los diferentes gremios de la ciudad que se desempeñan en el sector de vehículos para afianzar relaciones y crear fidelidad. 9.7.3 Fortalezas  Recurso tecnológico adecuado y de calidad que permite que las labores se realicen sin contratiempos.

101


    

Atención al cliente oportuna, dando prioridad a las necesidades de los s. Iniciativa por la capacitación permanente del personal, para brindar cada vez un mejor servicio y la mejora continúa de los procesos. Estructura organizacional adecuada a los procesos, acompañado de un sistema de gestión de calidad que brinda control permanente. Personal capacitado en la realización de las labores. Instalaciones amplias que permiten comodidad a los s.

9.7.4 Amenazas  La creación de dos nuevos centros de diagnóstico automotor en la ciudad.  Constantes requerimientos y nuevas reglamentaciones de los entes reguladores de los centros de diagnóstico automotor, que exigen la aplicación de nuevas normas, las cuales para su implementación exigen gastos adicionales.

102


10. FORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

10.1 MISIÓN El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. ayudará a que los vehículos automotores, incluidas las motocicletas, tiendan a disminuir su grado de accidentalidad por fallas mecánicas y elevar el nivel de seguridad en las vías para proteger y conservar el medio ambiente, a través de la revisión técnico mecánica y de gases, y la prestación de servicios integrales para los vehículos; generando condiciones de bienestar social a la comunidad con un personal altamente calificado.

10.2 VISIÓN El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para el año 2012, se consolidará como el centro de diagnostico automotor y empresa líder en la Costa Pacífica y el Valle del Cauca, ampliando su cobertura con el respaldo de un efectivo plan de mercadeo y con la tecnología innovadora, mejorando sus resultados, productividad, optimizando sus recursos y preservando la calidad del medio ambiente, dando como resultado bienestar, tranquilidad y seguridad para sus s.

10.3 POLÍTICA DE CALIDAD El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. está comprometido en ofrecer a sus clientes un servicio ágil, oportuno y eficiente, con un personal altamente calificado, garantizando el cumplimiento estricto de la normatividad vigente en revisión técnico mecánica y de gases; aportando a reducir los niveles de accidentalidad vial y de contaminación ambiental, mediante un diagnóstico confiable y seguro. Manteniendo a través de un sistema de gestión de calidad, un mejoramiento continuo, eficaz y rentable que satisfaga las expectativas y necesidades de sus s.

10.4 OBJETIVOS DE CALIDAD  Incrementar el número de citas vehiculares para la mecánica y de gases.  Mejorar la satisfacción del cliente  Incrementar la participación en el mercado.  Mejorar la competencia del personal.

103

revisión técnico


 Mejorar continuamente los procesos.  Disminuir el número de quejas por demoras en el servicio.

10.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS  Ofrecer un servicio de revisión técnico mecánica y de gases eficiente y efectivo, que cumpla con las normas de servicio establecidas, de acuerdo con la reglamentación que se expida para tal propósito por parte de los entes reguladores de los organismos de inspección. 

Garantizar mediante un manejo istrativo adecuado la rentabilidad financiera para que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. se mantenga en el mercado.



Retroalimentar continuamente los procesos para ofrecer el mejor servicio con los más altos niveles de calidad.



Lograr la completa satisfacción del cliente.



Mantener a la vanguardia la tecnología y maquinaria para la prestación del servicio.

10.6 OBJETIVOS DE MERCADEO. Objetivo General  Elaborar un plan estratégico de mercadeo para el año 2011-2012, que permita a la empresa Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. consolidar su posicionamiento y reconocimiento en la ciudad de Buenaventura.

Objetivos Específicos  Realizar una investigación de mercado que permita conocer la percepción de los clientes sobre el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. 

Definir oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades del marketing, resultantes del análisis del negocio.

104




Establecer estrategias que permitan consolidar el posicionamiento y reconocimiento del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. en Buenaventura.



Plantear un presupuesto para la implementación de las estrategias que lleven al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. a consolidar su posicionamiento y reconocimiento en el mercado.

10.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional define los lineamientos de los procesos y la cadena de mando utilizada para la realización de las actividades, por tanto es importante conocer, como identifican las empresas a sus trabajadores y las categorías laborales que proyectan con el fin de mantener el máximo rendimiento.

Ilustración 7. Organigrama del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.99

JUNTA DIRECTIVA

Revisor Fiscal

GERENTE

JEFE TÉCNICO

INSPECTORES DE LÍNEA

SOPORTE TÉCNICO

AUXILIARES ISTRATIVAS

99

VIGILANTE

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Organigrama. Sistema de Gestión de Calidad. P.2.

105


10.8 MAPA DE PROCESOS. Ilustración 8. Mapa de Procesos Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.100

GERENCIAL

REVISIÓN TECNICOMECÁNICA Y DE GASES

REQUISITOS DEL CLIENTE

TALENTO HUMANO

100

GESTIÓN DE CALIDAD

COMPRA S

ESTRATÉGICO

MISIONAL ES

SOPORTE INFORMÁTICO

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Mapa de Procesos. Sistema de Gestión de Calidad. P.3

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CLIENTE SATISFECHO

APOYO


11. PLAN DE MERCADEO

11.1 MERCADO OBJETIVO Un mercado objetivo es un grupo de clientes (personas o empresas) a las que el vendedor dirige específicamente sus esfuerzos de marketing. La elección cuidadosa y la definición exacta del mercado objetivo, son esenciales para el desarrollo de una mezcla del marketing efectiva 101. La revisión técnico mecánica y de gases está dirigida a toda la población de Buenaventura y otras ciudades, hombres y mujeres, sin importar el estrato socioeconómico y el nivel educativo. El servicio se presta a todas las personas mayores de 16 años propietarias, poseedoras o tenedoras de vehículos livianos, vehículos pesados y motocicletas que por ley tiene la obligación de realizar la revisión técnico mecánica y de gases, y que además cumplan con los parámetros legales y normativos que impone el Ministerio de Transporte (poseer la Tarjeta de Propiedad del Vehículo, Tener el SOAT vigente del vehículo y presentar la Licencia de Conducción vigente de la persona que conduce el vehículo). El sector de vehículos automotores posee un mercado amplio, rotativo, y cíclico debido a que hay un porcentaje significativo de vehículos que transitan en la ciudad de Buenaventura y éstos deben realizar la revisión técnico mecánica como mínimo cada 1 o 2 años dependiendo la clase de vehículo. Además de los vehículos que conforman el parque automotor de Buenaventura, se suman a este los vehículos pesados, especialmente los tractocamiones que transitan por esta ciudad, por ser el primer puerto sobre el Pacífico colombiano. Lo que hace que la afluencia de estos vehículos sea constante, creando clientes potenciales para el CDA Buenaventura.

11.2 MEZCLA DE MERCADEO 11.2.1 Producto. El servicio que presta el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es la revisión técnico-mecánica y de gases de vehículos livianos, pesados y motocicletas.

101

http://html.rincondelvago.com/mercado-objetivo.html

107


Este servicio incluye la revisión de:  El adecuado estado de la carrocería.  Niveles de emisión de gases y elementos contaminantes acordes con la legislación vigente sobre la materia.  El buen funcionamiento del sistema mecánico.  Funcionamiento adecuado del sistema eléctrico y del conjunto óptico.  Eficiencia del sistema de combustión interno.  Elementos de seguridad.  Buen estado del sistema de frenos constatando, especialmente, en el caso en que éste opere con aire, que no emita señales acústicas por encima de los niveles permitidos.  Las llantas del vehículo.  Funcionamiento de la puerta de emergencia102. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. cuenta con maquinaria especializada para la realización de la revisión técnico-mecánica y de gases, con dos líneas de revisión mixta, dos líneas de revisión para motocicletas, las cuales tienen una capacidad de atención para 3 vehículos pesados, 6 vehículos livianos y 16 motos por hora. Este servicio es fundamental para la industria automotriz, ya que es ofrecido con el fin de disminuir los índices de accidentalidad en las vías debido a la detección de fallas mecánicas en los vehículos y la contaminación del entorno ambiental mediante el análisis de su emisión de gases.

11.2.2 Precio: El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. maneja los siguientes precios para el año 2011:

Cuadro 11. Precios Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. año 2011. TIPO DE VEHÍCULO Motocicletas Cuatrimotos y moto-carros públicos Cuatrimotos y moto-carros particulares Vehículos livianos públicos (taxi, microbuses y camperos) Vehículos livianos particulares Vehículos pesados de 3.5 toneladas hasta 5 toneladas 102

VALOR $ 65.000 $ 85.000 $ 90.000 $105.000 $130.000 $160.000

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Ley 769 (06, agosto, 2002) Por la cual se expide el Código Nacional de tránsito Terrestre y se dictan otras disposiciones. Bogotá, DC: El Ministerio, 2002. Art. 53. 27 p.

108


Vehículos pesados de más de 5 toneladas hasta 10 toneladas Vehículos pesados de más de 10 toneladas 2 ejes Vehículos pesados de 3 ejes

$180.000 $190.000 $205.000

FUENTE: Elaboración Propia.

11.2.3 Plaza. El Canal de distribución que opera en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura es directo debido a que el servicio ofrecido se realiza en las instalaciones del establecimiento de comercio, el cual está ubicado en la calle 15 número 47d-182 en la vía alterna interna en la ciudad de Buenaventura. Horarios de Atención: De lunes a viernes en jornada continua de 8:00 am a 5:00 pm Y sábados de 8:00 am a 1:00 pm. Los s pueden comunicarse a los teléfonos 2428616, 2443717, al celular 3116100846 o vía e-mail a: [email protected]

11.2.4 Promoción. El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura no ha utilizado estrategias de promoción en el negocio hasta la fecha. Debido al poco tiempo en el mercado y la falta de estudios acerca de los deseos de los consumidores no se logra establecer estrategias concretas que permitan atraer clientes. Sin embargo, la empresa implementa las más conocidas y sencillas fórmulas de mercadeo, buscando llamar la atención de nuevos clientes. Como son:    

Cuñas radiales Transmisión en medios locales de televisión Transmisión en pantalla grande (cine) Volantes

11.3 ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR 11.3.1 ¿Quiénes son los consumidores? Los clientes o s del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., son aquellas personas propietarias, poseedores o tenedores de vehículos, de diversos estratos socio económicos, que utilizan este medio de transporte para diferentes actividades.

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Según el sexo las personas que utilizan el servicio de revisión técnico mecánica son en su mayoría hombres con un 99% de participación, lo que indica que el género femenino es poco predominante en estas actividades con el 1%. Según el tipo de servicio que realiza la revisión técnico mecánica y de gases, se puede decir que el 28% son vehículos particulares excluyendo las motocicletas, el 68% son vehículos públicos y el 3% son vehículos oficiales, sin importar el tipo de vehículo (automóvil, bus, buseta, camión, camioneta, campero, maquinaria industrial, microbús, tracto-camión, volqueta)103 Las motocicletas particulares tienen un 99.9% de participación en la utilización del servicio y las oficiales el 0.1%.

11.3.2 ¿Qué compran? El servicio que compran los clientes del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura es el servicio de revisión técnico mecánica y de gases obligatoria.

11.3.3 ¿Dónde compran? Los clientes del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura acceden a los servicios de éste en el establecimiento ubicado en la Calle 15 No. 47d-182 vía Alterna-Interna en la ciudad de Buenaventura. Teniendo en cuenta que el CDA Buenaventura no tiene ninguna sede alterna para la prestación de su servicio.

11.3.4 ¿Cuándo compran? Los s del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura utilizan o compran este servicio de acuerdo al vencimiento de su revisión técnico mecánica, es decir, cuando el vehículo cumple con el tiempo de vigencia estipulado. Este tiempo se clasifica de la siguiente manera según el tipo de servicio del vehículo:    

103

Si el vehículo es nuevo (sin importar el tipo de servicio), tiene dos años a partir de la fecha de importación para realizar su primera revisión técnica mecánica. Motocicletas: La revisión es anual. Vehículos Públicos: la revisión es anual. Vehículos Particulares hasta el modelo 2005: La revisión es anual.

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Informe istrativo Febrero Buenaventura D.C.: CDA Buenaventura. 2011

110

2011.




Vehículos Particulares del modelo 2006 en adelante: la revisión es cada dos años.104

Esto, sin importar el tipo de vehículo. Los Clientes del CDA Buenaventura pueden acceder a comprar sus servicios de lunes a viernes en horarios de 8:00 am a 5:00 pm en horario continuo y los sábados de 8:00 am a 1:00 pm. 11.3.5 ¿Cómo seleccionan? En Buenaventura los clientes no seleccionan el servicio de revisión técnico mecánica al que desean acceder, debido a que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura es la única empresa que ofrece dicho servicio, provocando que los clientes no tengan más opciones de servicio en la ciudad para satisfacer su necesidad. De igual manera, el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura no selecciona a sus clientes, debido a que dirige sus servicios a toda la población propietaria, poseedora y tenedora de vehículos sin importar el tipo de servicio (particular, público, oficial), ni el tipo de vehículo (Livianos, pesados y motocicletas).

11.4 ANÁLISIS DEL MARKETING ACTUAL 11.4.1 Habilidades de marketing Actualmente en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. no existe un plan de mercadeo definido. Dentro de sus procesos, no hay ninguno que proponga la creación de estrategias de mercadeo concretas y a largo plazo. El sistema de gestión de calidad del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S está dirigido hacia la satisfacción del cliente, mas no se enfoca en el posicionamiento y el reconocimiento de la organización en el mercado. Las decisiones que se toman sobre mercadeo se realizan sobre la marcha, sin ningún tipo de estudio previo y no va dirigido hacia metas específicas, no hay personal involucrado directamente con los aspectos del mercadeo y no se ejerce seguimiento y control sobre las estrategias de publicidad utilizadas, lo que hace 104

COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE. Ley 769 (06, agosto, 2002) Por la cual se expide el Código Nacional de tránsito Terrestre y se dictas otras disposición. Bogotá, DC: El Ministerio, 2002. Art. 53. 28 p.

111


que no se tengan objetivos establecidos y no se identifique si realmente las herramientas utilizadas tienen efecto sobre el mercado. Al no establecer metas de mercadeo se hace imposible crear una relación con los objetivos de ventas, no se identifica si realmente las diferentes estrategias utilizadas tienen éxito o son atractivas a los clientes. Por último, no existe una clasificación de los clientes que permita conocer cuáles son sus preferencias y su opinión con respecto al servicio lo que dificulta conocer que es lo que quieren los clientes y que esperan de la empresa. Por otro lado al ser la única empresa en Buenaventura que ofrece este servicio tiene oportunidades para lograr que sus clientes se fidelicen, al ser un mercado inexplorado e insatisfecho.

11.4.2 Habilidades istrativas Para describir las habilidades istrativas en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura se hace necesario identificar diferentes elementos como son: 

TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: Como lo muestra la estructura organizacional anteriormente (figura 3.) el tipo de departamentalización implementada en el CDA Buenaventura es por funciones, ya que se busca la agrupación de diferentes actividades y procesos de acuerdo con las funciones que se realizan en el área. En esta empresa se identifica que se mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, se enfatiza en la especialización ocupacional, el nombre del cargo define las funciones y la posición.



TIPO DE LIDERAZGO: En el CDA Buenaventura, se sigue el principio de la unidad de mando y la autoridad es funcional, debido a que el derecho de controlar un área o proceso pertenece a una sola persona. Del Área Operativa se identifica como la autoridad al jefe Técnico y del Área istrativa se identifica al . Estos dos a su vez deben reportar ante el Gerente General. En cuanto a un modelo de liderazgo se identifica que existen dos modelos aplicables al CDA Buenaventura.

112


El primero, es el liderazgo proveniente de la Gerencia, un liderazgo democrático, el cuál fomenta la participación y tiene en cuenta la opinión de los colaboradores del área istrativa para la toma de decisiones. El Segundo, es el liderazgo proveniente de la istración un liderazgo Autocrático, el cual no tiene en cuenta la opinión de los colaboradores, es normativo y cerrado. Para complementar las habilidades istrativas se visualiza que la empresa se apoya totalmente en un Sistema de Gestión de Calidad dirigido enfocado en los procesos. Este SGC abarca la identificación del mapa de procesos, la definición de los procesos, los recursos necesarios para su logro, el papel de los procesos dentro de la organización, las responsabilidades y responsables y los procedimientos para su realización. 11.4.3 Competidores Debido a que en Buenaventura no existe ningún centro de diagnóstico automotor que represente competencia para el CDA Buenaventura, se identifican los principales competidores indirectos en las ciudades más cercanas a Buenaventura en el Valle del Cauca. Se identifica como principal ciudad a Santiago de Cali pero sin dejar atrás otras ciudades con empresas del mismo tipo. En el Valle del Cauca se encuentran 29 centros de diagnóstico automotor Cuadro 12. Centros de Diagnóstico Automotor en el Valle del Cauca.105 N°

CIUDAD

NIT

1

CALI

9002490660

2

CALI

9000813575

3

CALI

9001353443

4

CALI

8903114250

5

CALI

8903114250

6

CALI

9000999351

7

CALI

9001863221

8

CALI

9002092587

9

CALI

9001476360

105

NOMBRE AUTOMOTOR C.D.A. PARA MOTOS SAN BOSCO E.U. IVESUR COLOMBIA CALI CDA AUTOMAS CALI AV. CAÑASGORDAS CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DEL VALLE LTDA LINEA MOVIL DEL CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DEL VALLE LTDA CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE CALI S.A. CDA DIAGNOSTICAR LIMITADA CDA AJUSTEV S.A. CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTRIZ LA TERMINAL S.A.

Pagina Web Ministerio de Transporte.

113


10

CALI

9002296696

PREVIMOTO

11

CALI

9000945395

12

BUENAVENTURA

9002995633

13

BUGA

9001855941

14

BUGA

9002062956

15

CANDELARIA

9001151932

16

CARTAGO

9001893968

17

CARTAGO

162221364

18

JAMUNDÍ

9000341894

19

PALMIRA

9001436269

PREVICAR CALI S.A. CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. CENTRO DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR BUENATMOSFERA C.D.A DE BUGA - CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUGA CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE JUANCHITO CANDELARIA S.A. C.D.A VILLA DE ROBLEDO LTDA CENTRO DE DIAGNÓSTICO Y VERIFICACIÓN AMBIENTAL CARTAGO CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE JAMUNDÍ – VALLE DIAGNOSTICENTRO LOS LIBERTADORES

20

PALMIRA

9002127231

21

PALMIRA

9001139788

22

PALMIRA

8001233660

23

ROLDANILLO

64419290

24

TULUÁ

9000140378

25

TULUÁ

8002355288

26

TULUÁ

667080301

27

TULUÁ

9002344793

28

YUMBO

9001478034

29

ZARZAL

9001696777

SERVIMOTOS CDA PALMIRA CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE LLANO GRANDE LTDA CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE PALMIRA LTDA CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR CEDIAUTOS LÍNEA MIXTA CDA LA PISTA TULUÁ CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE TULUA LIMITADA AUTOAMBIENTAL CDA PREVIMOTOS CRA 30 ITAC S.A. CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTRIZ INSPECCIÓN TÉCNICA AUTOMOTRIZ DE COLOMBIA CDA MOTORES DE COLOMBIA

Fuente: Pagina Web Ministerio de Transporte.

11.4.4 Matriz DOFA de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S A través de esta matriz se pueden identificar las diferentes oportunidades y amenazas externas y las debilidades y fortalezas internas del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. en cuanto al marketing. Este análisis nos permitirá establecer estrategias que permitan convertir sus debilidades en fortalezas, sus amenazas en oportunidades y potencializar los puntos que tiene a favor en este momento, para lograr el posicionamiento en la mente de los consumidores y el reconocimiento en el mercado que el CDA Buenaventura espera, para satisfacer a sus clientes y asegurar su permanencia en el sector. 114


Cuadro 13. Matriz DOFA del Mercadeo FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O)

1. Investigar que otro tipo 1. Deficiencias en la de productos o planeación orientada a servicios atractivos la publicidad y al existen para los marketing por la clientes actuales y la inexistencia de un plan adquisición de nuevos estratégico. clientes. 2. Inexistencia de control y evaluación de los resultados de las estrategias publicitarias utilizadas hasta el momento. 3. No se identifican estudios mercadotécnicos y análisis del entorno y el mercado objetivo. 4. Falta de personal de base y de apoyo con conocimiento en marketing que permita la identificación de aspectos a favor o en contra del servicio. ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1. El sector automotriz, representa un mercado en aumento, lo que significa clientes potenciales y aumento en la demanda del servicio. 2. Mercado inexplotado e inexplorado en Buenaventura, lo que permite el análisis de la demanda con visión a la satisfacción del cliente. 3. No existen competidores directos en la plaza. 4. El sector de la industria

1. Obtener un factor 1. Realizar un plan diferencial en los estratégico de servicios que hagan mercadeo para del CDA Buenaventura posicionar la empresa una compañía en el mercado a través auténtica y atractiva a de estrategias nuevos clientes. publicitarias.(D1, O2) (F1,O1) 2. Captar talento humano 2. Creación de alianzas especializado que estratégicas con contribuya al impacto personas y empresas de la empresa en la para obtener mayores mente de los beneficios y fidelizar consumidores y del clientes. (F1,O2) mercado en general y 3. Ofrecer un servicio que aprovechando que hay ayude a la fidelización una plaza sin de los clientes(F1,O3) competidores directos. 4. Adicionar otros (D4,O3)

115


automotriz no es vulnerable a los cambios económicos.

1.

2.

3.

4.

5.

servicios y productos 3. Realizar estudios de para atraer nuevos mercado que permitan clientes. (F1,O2) satisfacer a los clientes directos y atraer a clientes potenciales (D3,O2) AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA) Aparición de nuevos 1. Aprovechar la calidad 1. Mejorar las competidores en el de los servicios y el promociones ofrecidas mercado. portafolio que ofrece la a los clientes para Modificaciones en la empresa para evitar motivarlos.(D2,A1) legislación actual sobre ser desplazados por la 2. Evaluación y Control el tiempo de vigencia nueva competencia. de las estrategias de (más tiempo de (F1, A1). publicidad (D2, A4) vigencia) para la realización de la 2. Realizar estrategias de revisión técnico promoción y mecánica y de gases. fidelización para llegar Falta de a ser los número 1 en posicionamiento en la la mente del mente del consumidor, consumidor y debido al poco tiempo posicionarnos en el de prestación del mercado. (F1, A4) servicio. Poco reconocimiento en el mercado a falta de estrategias establecidas para llegar al mercado objetivo. Cambios en las preferencias de los consumidores.

Fuente: Elaboración Propia

116


11.4.5 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Luego de haber elaborado la matriz DOFA, donde se identificaron una a una las debilidades y fortalezas, se profundiza con la matriz de evaluación de los factores internos (EFI): Cuadro 14. Matriz EFI FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Fortalezas 1. Recurso tecnológico adecuado y de calidad que permite que las labores se realicen sin contratiempos. 2. Atención al cliente oportuna, dando prioridad a las necesidades de los s. 3. Personal capacitado en la realización de las labores. 4. Instalaciones amplias que permiten comodidad a los s. Debilidades 1. Falta de reconocimiento y posicionamiento en el mercado debido al poco tiempo en la prestación del servicio. 2. Cumplir con los tiempos mínimos para la realización de la revisión técnico mecánica y de gases. 3. Falta de un plan concreto de implementación de estrategias claras de publicidad y marketing. 4. Los proveedores de la maquinaria y los equipos no pertenecen a Buenaventura, por lo que la adquisición de algún repuesto o equipo nuevo es demorado debido al tiempo de entrega. TOTAL

Peso Calificación

Peso Ponderado

.17

4

.68

.07

3

.21

.13

3

.39

.19

4

.76

.13

1

.13

.05

2

.10

.19

1

.19

.07

2

.14

1.00

2.60


El total ponderado es de 2.60, este resultado apunta a que la posición estratégica interna de la empresa está por encima de la media lo cual indica que la organización puede desplazar sus debilidades aplicando exitosamente sus fortalezas.

11.4.6 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Con La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) vamos a entrar en un análisis que permite a los expertos en marketing y a la gerencia evaluar 117


información del medio ambiente externo que es de alta relevancia para la empresa. Cuadro 15. Matriz EFE FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Amenazas 1. La creación de un nuevo centro de diagnóstico automotor en la ciudad. 2. Constantes requerimientos y nuevas reglamentaciones de los entes reguladores de los centros de diagnóstico automotor, que exigen la aplicación de nuevas normas, las cuales para su implementación exigen gastos adicionales. Oportunidades 1. Apoyo otras entidades como el tránsito distrital para realizar campañas de publicidad y sensibilización 2. Ampliación del mercado, debido a la necesidad de las personas de adquirir vehículo. 3. Ubicación del CDA en una ciudad puerto, donde transita gran cantidad de vehículos pesados. 4. La revisión técnico mecánica y de gases es obligatoria para todos los vehículos, haciendo que haya un flujo continuo de s. 5. Inexistencia de competencia directa en el Distrito de Buenaventura. 6. Acercamientos con los diferentes gremios de la ciudad que se desempeñan en el sector de vehículos para afianzar relaciones y crear fidelidad. TOTAL

Peso Calificación

Peso Ponderado

.19

1

.19

.12

2

.24

.07

3

.21

.08

3

.24

.11

4

.44

.16

4

.64

.18

4

.72

.09

3

.27

1.00

2.95


Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde:    

Superior: 4 Está por arriba de la media: 3 Media: 2 Malo: 1

118


El total ponderado es 2.95 este resultado apunta a que la posición estratégica externa de la empresa está en la media, lo cual indica que la organización puede aprovechar las oportunidades para evitar al máximo las amenazas. 11.4.7 Factores claves de éxito Las empresas denominadas centros de diagnóstico automotor prestan sus servicios en un mercado cíclico, debido a que la revisión técnico mecánica y de gases, es obligatoria para todos los vehículos que transitan el territorio nacional con una periodicidad mínima de 1 año y máxima de 2 años, estos hace que los clientes que acceden a los servicios por primera vez, seguramente lo sigan haciendo mientras requieran el servicio, siempre y cuando este satisfaga sus necesidades de atención. Por este motivo el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. identifica como factores claves del éxito los siguientes ítems:      

Capacidad de atención (Organismo de Inspección clase D). Tecnología en sus procesos. Instalaciones amplias y cómodas. Precios accesibles. Transparencia en el manejo de la información. Oportunidad en la transmisión de datos e información con otros entes.

119


12. DESARROLLO Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Con el objetivo de dar cumplimiento a las tácticas y estrategias diseñadas en el plan estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., se realizará un plan de acción detallado que contribuya al mejoramiento y el éxito de los objetivos distribuyendo el tiempo y asignando tareas al personal especializado para que todas las actividades designadas funcionen a la perfección. El área gerencial y istrativa debe participar activamente en dicho proceso, estos son los principales responsables de que el plan estratégico de mercadeo se elabore eficaz y eficientemente.

12.1 REFORMULACIÓN DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 12.1.1 Proceso gerencial El proceso gerencial será el encargado de dictar los lineamientos del direccionamiento estratégico, designando actividades, responsables y recursos, para poder cumplir en los aspectos tanto internos como externos, con el fin de construir una cadena de valor basada en la satisfacción del cliente. Por tal motivo a continuación se describen las principales actividades con las que debe cumplir el área gerencial con el fin de aportar el mayor beneficio a las estrategias del plan de marketing. De la misma forma se plantea un diagrama de flujo ACTIVIDADES  Elaboración de un plan de marketing para el año 2011-2012.  Actualización del manual de funciones.  Desarrollo de programas de capacitación.  Retroalimentación con los clientes externos.  Ejecutar el plan presupuestal.  Establecimientos de canales de comunicación efectiva con los demás procesos.  Elaboración de planes de mejora.  Revisión de indicadores de gestión y planes.

120


Ilustración 9. Diagrama de flujo proceso gerencial Inicio Recoger información y resultados

Analizar información, datos e indicadores

Identificar necesidades de los clientes

Revisar: Definición del negocio, misión, visión, políticas de calidad y objetivos de calidad

Plantear objetivos corporativos

Realizar diagnóstico Interno y externo

Realizar cruce estratégico

Definir estrategias

Elaborar planes

Realizar revisión por la gerencia

Elaborar recomendaciones de mejora

Fin Fuente: Elaboración Propia

121


12.1.2 Proceso revisión técnico mecánica y de gases. En el proceso de revisión técnico mecánica y de gases es y será el principal proceso de la empresa, en torno a este proceso giraran todos los demás procesos. Aquí se efectuará el diagnóstico a los vehículos y se direccionará a los clientes sobre las actividades que deben realizar mientras se encuentren en las instalaciones del CDA adquiriendo el servicio. A continuación se describen las principales actividades y el procedimiento que debe realizar el proceso de revisión técnico mecánica y de gases para cumplir con los lineamientos del plan estratégico de mercadeo. Cuadro 16. Actividades proceso de revisión técnico mecánica y de gases. 



 

ACTIVIDADES Estructurar planes para el direccionamiento y supervisión de los empleados en la realización de sus labores. Realizar programas de revisión y mantenimiento de los equipos y maquinaria utilizada en la prestación del servicio. Planear y ejecutar programas de capacitación del personal. Elaborar plan de evaluación de desempeño y medición de capacidades de los empleados.



Realizar inspección periódica de equipos y maquinaria.



Cumplir con los lineamientos del sistema de gestión de calidad. Constituir planes que permitan la actualización e implantación de la normatividad vigente, relacionada con el servicio.




122

RESPONSABLE Gerencia Comité de Calidad

Jefe Técnico Soporte Técnico Gerencia Jefe Técnico Jefe Técnico Soporte Técnico Inspectores de Línea. Director de Calidad Jefe Técnico Gerencia Jefe Técnico Director de Calidad


PROCEDIMIENTO REVISIÓN TÉCNICO MECÁNICA Y DE GASES. El personal debe realizar su labor de acuerdo a la inducción recibida, a la reglamentación establecida y siguiendo los pasos a continuación: 1. Inspector recepcionista. 1.1. Debe recibir al cliente, explicar que documentos requiere y direccionarlo, tomar los datos de los vehículos de fila y entregar turno para el despacho. 2. Inspector de línea: 2.1. Verificar la correcta funcionalidad de los equipos de diagnóstico y la puesta a cero de los mismos, antes del inicio de las labores. 2.2. Realizar inventario: En presencia del cliente realizar inventario con el formato RTM-FO-010 de las condiciones en que ingresa el vehículo para su posterior revisión y entrega. Debe aclarar al cliente, que el CDA no se hace responsable de los objetos de valor dejados en el vehículo y direccionarlo a la sala de espera. 2.3. Solicitar al cliente las llaves del vehículo y toda información que requiera para la manipulación del vehículo en el ingreso a la revisión. 3. El (La) auxiliar istrativa debe: 3.1. Recibir y verificar la concordancia de los documentos requeridos para la revisión (licencia de tránsito, seguro obligatorio, licencia de conducción, certificado de conversión a gas y permiso de adaptaciones). 3.2. Digitar los datos para el pago de los derechos de revisión o verificar el pago según el caso. 3.3. Grabar la información en la base de datos establecida y devolver los documentos entregados por el cliente. 4. El inspector de línea con los equipos y elementos establecidos para tal fin debe: 4.1. Efectuar la revisión técnico mecánica del vehículo de acuerdo a sus conocimientos, competencias, inducción recibida y acorde con las normatividad vigente, teniendo en cuenta el diagrama adjunto. El diagrama de la revisión sirve como ejemplo para la realización completa de la misma, sin embargo no refleja el orden de revisión de todas las líneas de diagnóstico.

123


Nota: Si se requiere una nueva revisión, el cliente debe corregir las fallas del vehículo y reiniciar el proceso dentro del plazo establecido por la norma, de lo contrario será revisado como si fuese primera vez106

12.1.3 Proceso istrativo. El proceso istrativo involucrará las actividades que se realizan dentro de las oficinas del CDA, siendo este el encargado del o directo y la atención a los clientes. Este proceso se concentra en resolver las dudas e inquietudes de los s en cuanto al proceso de revisión técnico mecánica y de gases. En este proceso se identifican dos actividades principales, (1) Caja: donde se recauda el dinero y (2) Registro y otorgamiento: donde se ingresan los datos al sistema y se entrega al cliente un resultado. De este modo se identifican las actividades más relevantes y los diagramas de flujo que permitirán que este proceso apoye directamente las estrategias establecidas en el plan de mercadeo. Cuadro 17. Actividades proceso istrativo. ACTIVIDADES

RESPONSABLE



Capacitación de los atención al cliente.



Disponer de los dispositivos necesarios para la interacción con los entes de regulación y control.

Gerente Director de Calidad Jefe Técnico



Actualizar constantemente la base de datos de clientes actuales y potenciales.

Auxiliar istrativo



Designar elementos y herramientas de trabajo necesarias para la prestación del servicio. Capacitación de los empleados en el uso del software y herramientas informáticas necesarias.



empleados

en

Director de Calidad

Director de Calidad

Director de Calidad


106

CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Sistema de Gestión de Calidad. Proceso revisión técnico mecánica y de gases. Junio 2010. Buenaventura D.C.: CDA Buenaventura. 2010 p.4

124


Ilustración 10. Diagrama de flujo proceso istrativo (Caja)

NO

Inicio

Solicitar al cliente los documentos

¿Tiene documentos completos?

SI

Al final del día entregar el dinero recaudado al

Generación de la factura

Fin


125

Realizar el recaudo de los derechos de la prestación del servicio


Ilustración 11. Diagrama de flujo proceso istrativo (Registro y otorgamiento)

Inicio

¿Es la primera RTMYG?

NO

SI

Solicitar al cliente Documentos y factura

Solicitar al cliente informe de resultados de la primera revisión

Ingresar datos al sistema

El resultado de la RTMyG es aprobado

SI

Devolución de documentos y entrega de certificado de RTMyG


126

NO

Devolución de documentos y entrega de informe de resultado

Fin


12.1.4 Proceso gestión de calidad El proceso de gestión de calidad busca la aplicación, actualización y mantenimiento del sistema de gestión de calidad, llevando a cabo el control de todos los procesos, documentos y demás actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad. Se proponen las siguientes actividades para el proceso de gestión de calidad con el fin de que éste aporte sus mayores beneficios a las estrategias del plan de mercadeo. Cuadro 18. Actividades proceso gestión de calidad. ACTIVIDADES

RESPONSABLE



Implementar estrictamente los procesos claves del sistema de gestión de calidad.



Socializar la documentación cambios de la misma.



Controlar la aplicación de los procesos del sistema de gestión de calidad.



Realizar comités de calidad.

Director de calidad



Planear auditorías internas.

Gerente de Calidad Director de Calidad Asistente de calidad



Actualizar de acuerdo a la normatividad exigida el sistema de gestión de calidad.

Director de calidad



Elaborar planes de mejora para el sistema de gestión de calidad.

Gerente de calidad Director de Calidad

y

los

Todos los empleados

Director de Calidad Director de calidad Asistente de calidad


Para lograr el mejor desempeño del proceso de gestión de calidad se recomienda involucrar de manera activa a todos los empleados de la empresa y comunicarles cuales son las funciones y cuál es el papel que juegan, para el obtener el mayor crecimiento y desarrollo de la organización.

127


12.1.5 Proceso de talento humano. El proceso de talento humano involucra la selección, contratación, inducción, y capacitación del personal para la realización de las actividades dentro de la empresa. Pero también se busca garantizar la adquisición del personal competente para cumplir a cabalidad con las exigencias de los clientes y la calidad en la prestación de los servicios. De este modo se definen las siguientes actividades buscando que estas proporcionen los resultados para aportar a las estrategias del plan de mercadeo. Cuadro 19. Actividades proceso de talento humano.

ACTIVIDADES

RESPONSABLE



Realizar la selección y contratación del personal idóneo para los procesos.



Definir las responsabilidades de puestos de trabajo



Establecer los procedimientos para la selección y contratación del personal

Director de calidad



Desarrollar un marco personal basado en competencias.



Evaluar el desempeño de los empleados

Jefe de proceso



Establecer programas de capacitación para los empleados.

Director de calidad Jefes de procesos



Propiciar un ambiente laboral estable y armónico.

Todos los empleados



Elaborar planes de recreación, contingencia. Dictar normas y directrices claras de comportamiento y subordinación.



los


128

Gerente de Calidad Director de Calidad Asistente de calidad

Director de Calidad Jefes de procesos Gerencia


12.1.6 Proceso de soporte técnico. El proceso de soporte técnico permite brindar y garantizar el adecuado funcionamiento de los equipos tecnológicos (hardware y software) del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para asegurar la correcta prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases. Este proceso permite proveer y almacenar la información, para la toma de decisiones. A través de las siguientes actividades se busca fortalecer el proceso de soporte técnico, para lograr aportar el mayor beneficio a las estrategias de mercadeo planteadas.

Cuadro 20. Actividades proceso de soporte técnico ACTIVIDADES

RESPONSABLE



Establecer y ejecutar planes de mantenimiento y limpieza de los equipos.

Soporte Técnico



Definir cronogramas para la elaboración de archivos y copias de seguridad de la información.

Jefe Técnico Soporte Técnico



Establecer la actualización software y programas.



Evaluar si los empleados utilizan correctamente los equipos. Realizar los reportes de daños y equipos fuera de servicio. Nombrar un responsable de las actividades.

  

de

los

Disponer de los equipos y herramientas necesarias para la realización del proceso.


129

Gerente General Director de Calidad Jefe Técnico Soporte Técnico Jefe Técnico Soporte Técnico Soporte Técnico Director de Calidad Director de Calidad


Ilustración 12. Diagrama de flujo proceso soporte técnico

Inicio

Recibir solicitud de soporte

Evaluar solicitud

Revisar los equipos

Implementar y verificar solución

SI

Funcionan correctamente los equipos

NO

Búsqueda de ayudas externas

Fin


130


12.1.7 Proceso de compras El proceso de compras, permite suministrar a la organización los productos y servicios necesarios para la prestación del servicio. Ayuda a evaluar cuales son las mejores alternativas, buscando que lo adquirido cumpla siempre con los requisitos de compra establecidos en el proceso, para satisfacer a los clientes internos y externos. Este proceso se encarga de evaluar, seleccionar, comprar, y clasificar los elementos para cumplir con las necesidades de los demás procesos y apoyar la gestión y funciones de los mismos. Se definen a continuación las actividades del proceso de compra que aportaran los mejores resultados para lograr los objetivos del plan de marketing.

Cuadro 21. Actividades proceso de compras ACTIVIDADES

RESPONSABLE



Definir responsable del proceso.



Analizar y compras



Evaluar proveedores

Responsable del proceso



Realizar inventario de activos.




Definir plan de compras.

Gerencia Responsable del proceso



Elaborar órdenes de compra.




Evaluar productos y servicios adquiridos.




Recepción de requisiciones de productos y servicios de cada proceso


realizar

Director de Calidad

presupuesto

de


131



Ilustración 13. Diagrama de flujo proceso de compras

Inicio

Solicitud de productos/servicios por proceso

¿Existen productos /servicios en inventario?

Evaluar solicitud

NO

ar proveedor

Elaborar orden de compra

Recibir producto/servicio

Determinar pago

Evaluar producto/servicio

Fin


132

SI


12.1.8 Proceso de mercadeo. El proceso de mercadeo permite suministrar a la organización, la información relacionada con los clientes, su satisfacción, gustos y preferencias al momentos de elegir productos y servicios. Este proceso ayudará a definir recursos, responsables y estrategias que permitan el logro de los objetivos organizacionales. A continuación se describen las principales actividades que deben realizarse para aportar el mayor beneficio al plan estratégico de mercadeo.

Cuadro 22. Actividades proceso de mercadeo

ACTIVIDADES 

Elaborar estudios de permanentes y planificados.

mercadeo,

RESPONSABLE Gerencia Responsable del proceso



Elaborar estrategias de mercadeo que permitan atraer cada vez más clientes.

Gerencia Responsable del proceso



Desarrollo de programas para mejorar la atención al cliente.

Gerencia



Designar un responsable del proceso.

Gerencia



Crear un laboratorio de ideas que permitan desarrollar nuevas estrategias. Definir estrategias y tácticas con metas trimestrales de ventas.

 

Manejo de una base de datos actualizada de los clientes.


133

Gerencia Responsable del proceso Responsable del proceso Gerencia Director de Calidad


Ilustración 14. Diagrama de flujo proceso de mercadeo.

Inicio

Necesidad de aumento de ventas

Realizar investigación de mercado

Identificar necesidad de los clientes

Implementar estrategias

Elaborar estrategias de mercado

Clientes satisfechos?

No

Reformulación de estrategias

Fin


134

Si


12.2 MEZCLA DE MERCADEO 12.2.1 Estrategia central Cuadro 23. Estrategia central (posicionamiento del servicio) POSICIONAMIENTO DEL SERVICIO TIPO DE POSICIONAMIENTO

Por Atributo

ESTRATEGIA

TÁCTICA

Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura Trabajar fuertemente con el S.A.S “Comprometidos con slogan durante todo el año, usted, su vehículo y el comprendido entre mayo de medio ambiente” 2011 y mayo de 2012. Utilizar este slogan como Utilizándolo en toda la medio para posicionar la publicidad que se realice marca en la mente de los durante este período. s, en la categoría de servicios automotrices.


12.2.2 Atributos del producto/marca. Centro de Diagnostico Automotor de Buenaventura S.A.S. es una empresa que ofrece el servicio de revisión técnico mecánica y de gases. Los atributos del servicio son psicológicos debido a los s no pueden probarlo al ser intangible. Al adquirir los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S los s compran una promesa de confianza con el diagnóstico dado y responsabilidad con ellos y sus vehículos. La idea que se tiene es posicionarse en la mente del consumidor danto un valor agregado al servicio y creando una imagen de confianza, compromiso y legalidad. A continuación se describen los principales atributos del servicio que ofrece el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. convirtiéndose estos en las principales estrategias.

135


Cuadro 24. Atributos del producto/marca. ESTRATEGIA (Atributo) Calidad. Emplear los mejores profesionales en cada proceso para lograr la completa satisfacción de los clientes.

¿QUÉ SE HARÀ? Contratar, capacitar y conservar al personal idóneo que garantice la calidad del servicio.

Contar con la disposición de los Cumplimiento. recursos tecnológicos y el talento Ofrecer los servicios con la mayor humano necesarios para responder eficacia, eficiencia y efectividad. con oportunidad a los necesidades de los clientes. Precio. Crear en la mente del consumidor una Establecer los precios adecuados para imagen de justicia ante el precio. el segmento de mercado, y mantener Convirtiendo en un factor las utilidades que la empresa espera. diferenciador. Fuente: Elaboración Propia

12.2.3 Estrategias de la mezcla de mercadeo.

Cuadro 25. Estrategias del producto ESTRATEGIA

CONOCIMIENTO DEL MERCADO

PRODUCTO ¿QUÉ SE HARÀ? Elaborar un estudio de mercado, identificando los clientes según el tipo de vehículo que poseen. Para así poder segmentar el mercado, satisfacer a los clientes actuales y atraer a clientes nuevos.

Fortalecer las campañas publicitarias con ideas innovadoras en medios masivos como: radio, televisión y cine. FORTALECER LA IMAGEN DE LA EMPRESA

Que permitan llamar la atención de los s actuales y potenciales. Mostrando a CDA BUENAVENTURA como una empresa completa, comprometida y legal.

136

¿QUIÉN LO HARÁ?

Angie D. Banguera Marlly E. Rosero G.



Cuadro 25. Estrategias del producto (Continuación)

EXPANDIR LOS SERVICIOS.

SERVICIO POSTVENTA

Realizar una investigación que permita conocer el mercado potencial de corregimientos cercanos como: Dagua, Loboguerrero, y poblaciones aledañas, donde el mercado aún es inexplorado, y así, darse a conocer en los lugares cercanos. Actualizar constantemente la base de datos del clientes de la empresa, y llamarlos un mes antes del vencimiento de su certificado de revisión técnico mecánica y de gases


Angie D. Banguera Marlly E. Rosero

Con el fin de que los s sientan que son importantes para la empresa. Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 26. Estrategias del precio ESTRATEGIA

RANGOS DE PRECIOS

PRECIO ¿QUÉ SE HARÀ? Realizar un análisis de precios, tomando como referencia la competencia en las ciudades más cercanas e influyentes (Cali, Tuluá, Buga e Ibagué) para establecer nuevos precios, pero sin afectar los costos y las utilidades deseadas. Establecer precios llamativos para los clientes, para que estos sean una estrategia de preferencia para ellos. Ofrecer una promoción diferente a los clientes, dependiendo el tipo de vehículo que tienen para así aumentar la cantidad de s.

APROVECHAMIENTO DEL PRECIO

Lograr que los clientes se sientan especiales con los vehículos que tienen, y que pagan un precio justo al momento de adquirir los servicios.


137

¿QUIÉN LO HARÁ?




Cuadro 27. Estrategias de la plaza

ESTRATEGIA

RECONOCIMIENTO LOCAL

OFRECER LOS SERVICIOS EN ZONAS Y CORREGIMIENTOS ALEDAÑOS

CRONOGRAMA DE VISITAS

PLAZA ¿QUÉ SE HARÀ? Elaborar volantes con un mapa y la ubicación exacta de la empresa en la ciudad de Buenaventura. Agregando información como números de teléfonos y direcciones electrónicas para arse.

¿QUIÉN LO HARÁ?


Esto permitirá llegar de manera directa a los clientes, dando a conocer las instalaciones de la empresa, y de qué manera se puede acceder a los servicios. Realizar un evento publicitario obsequiando a las personas gorras y volantes en zonas como el municipio de Dagua, Loboguerrero Atraer clientes de lugares externos y cercanos a Buenaventura, para abarcar un mercado más grande y lograr un reconocimiento mayor a nivel regional. Elaborar una guía de recorrido de clientes recurrentes, que tengan una cantidad considerable de vehículos, para visitarlos cada cierto tiempo, buscando que estos se sientan importantes y no pierdan la permanencia con la empresa. Se espera mantener en la mente de los clientes recurrentes, dándoles tratos especiales para que no pierdan la constancia y la fidelidad.

138




Cuadro 27. Estrategias de la plaza (Continuación)

VISITANTES

Realizar una campaña publicitaria dirigida a los clientes que poseen vehículos pesados y visitan Buenaventura, haciendo énfasis en lugares de Zona Portuaria como: Paraboloides, Colfecar y TC Buen. Por ser zona portuaria a Buenaventura ingresa una cantidad considerable de vehículos pesados provenientes de otras ciudades, se busca atraer este nicho y dejar una huella en ellos para que accedan nuevamente a los servicios de CDA BUENAVENTURA.



Cuadro 28. Estrategias de promoción ESTRATEGIA

¿QUÉ SE HARÀ? Regalar bolsillos para guardar los documentos de los poseedores de los vehículos, que tengan al respaldo publicidad acerca de CDA BUENAVENTURA.

¿QUIÉN LO HARÁ?

Se espera que los s de CDA BUENAVENTURA tengan presente esta empresa al estar siempre en lugares visibles dentro de sus vehículos. Una reunión quincenal con los conductores de vehículos públicos, para sensibilizarlos acerca de la importancia de tener sus vehículos en buen estado.

Marlly E. Rosero

Angie D. Banguera

BOLSILLOS

SERVICIO PÚBLICO

Además, regalándoles, stickers, llaveros y botones. Con el fin de crear lazos de confianza con los gremios.

139



Cuadro 28. Estrategias de promoción (Continuación) Realizar el patrocinio a un equipo de futbol de la ciudad durante un torneo. Obsequiando uniformes, balones, e implementos deportivos con el nombre del CDA.

PATROCINIO

PÁGINA WEB

PLAN DE MEDIOS

DESCUENTOS

Ayudando a fomentar la formación de una sociedad sana y deportiva, y mostrándose como una empresa comprometida con la comunidad. Crear una página web del CDA BUENAVENTURA donde las personas puedan conocer los aspectos más importantes de la empresa. Así mismo, divulgar por éste medio información relevante como normatividad y reglamentos expedido por el ministerio de transporte, para tener a los clientes actualizados. Realizar un compendio de los mejores medios publicitarios por los cuales, el CDA BUENAVENTURA pueda darse a conocer. Pautar en televisión, radio, prensa y cine. Abarcando en su totalidad todo el mercado, dependiendo de sus gustos. Ofrecer descuentos del 10% a los clientes que por segunda vez realicen su revisión técnico mecánica en la empresa, presentando el anterior certificado expedido por CDA BUENAVENTURA, para premiar su permanencia con la empresa.


140






12.2.4 Actividades de soporte a las estrategias de mercadeo. Con la puesta en marcha de estas actividades se complementarán y efectuarán con éxito las estrategias anteriormente planteadas. Cuadro 29. Estrategias de publicidad PUBLICIDAD ESTRATEGIA Planes con medios publicitarios para invertir parte del presupuesto para llegar al mercado meta. Pautar en medios de comunicación  Radio  Televisión  Cine Implementar una cafetería.

Contratos de publicidad.

Incrementar relaciones públicas.

Monitoreo de medios de comunicación.

TÁCTICA Pautar en la prensa local, y utilizar volantes publicitarios para posicionarse en la mente de los s. Continuar y fortalecer la publicidad utilizada actualmente por la empresa, en radio, cine y televisión. Establecer un sitio dentro de la empresa donde las personas puedan esperar paciente y acogedoramente la prestación del servicio. Realizar contratos de publicidad en ciudades como Dagua y Loboguerrero para que se informe a los s sobre el servicio. Reforzar las relaciones con los s del servicio para mejorar cada día la imagen de la empresa. Control constante de los resultados de las estrategias anteriores por medio de encuestas a los s.


Cuadro 30. Estrategias de difusión DIFUSIÓN ESTRATEGIA Incentivar a los clientes reales

Determinar promociones con aliados

TÁCTICA Premiar a los clientes que lleven más vehículos o demuestren la constancia con la empresa. Crear alianzas con otras empresas que permitan crear promociones conjuntas y hacer más atractivo y beneficioso el servicio.


141


Cuadro 31. Estrategias de ventas VENTAS ESTRATEGIA

TÁCTICA Contratar dos personas entre los meses Conformar un equipo de trabajo de agosto de 2011 y julio de 2012 para encargado del mercadeo. desarrollar el plan estratégico de mercadeo para el Centro de Que permita implementar estrategias y Diagnóstico Automotor de evaluar los resultados. Buenaventura S.A.S. Diseñar métodos de comunicación eficientes para todos los de Proporcionar comunicación eficaz en la organización, que permita desarrollar mercadotecnia. las estrategias en un mismo sentido y lograrlas. Evaluar la atención a los clientes, por parte de los empleados, así mismo la imagen personal y el trato. Evaluar la prestación del servicio. Debido a que estos son la imagen de la empresa. Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 32. Estrategias de canales CANALES ESTRATEGIAS

TACTICAS Estar presente en eventos significativos Participación en eventos importantes en realizados en la ciudad como: ferias, la ciudad. inauguraciones, conferencias, eventos deportivos, etc. Fuente: Elaboración Propia

142


13. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS. En este punto se determina la manera en que se implementara el plan estratégico de mercadeo para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., tomando en cuenta además puntos como el control, la evaluación, el plan de contingencia y el presupuesto de las estrategias del plan. Todos estos puntos se deben tener en cuenta para cumplir las estrategias y lograr el reconocimiento y posicionamiento que espera la empresa.

13.1 IMPLEMENTACIÓN. Como primera medida es necesario exponer a los directivos de la empresa la importancia de la elaboración e implementación de un plan estratégico de mercadeo, conocer el mercado y elaborar estrategias que permitan tener una mejor empresa. Es necesario vincular a la organización personal que se encargue del desarrollo del marketing en la organización. Y por último, dar a conocer a todos los de la organización lo que se busca con el plan estratégico de mercadeo, y así, poder lograr conjuntamente los objetivos, metas, estrategias y tácticas a implementar para ubicar a la empresa en el lugar que desea.

13.2 CONTROL. Es necesario que los directivos y los responsables del marketing, se reúnan periódicamente a planear estrategias futuras y evaluar estrategias pasadas, con el fin de verificar si efectivamente se cumple con los objetivos, y de que maneras se puede retroalimentar lo realizado. Se recomienda que las reuniones se realicen 1 vez al mes.

13.3 EVALUACIÓN. Se debe realizar una evaluación trimestral, que permita a los responsables del marketing implementar estrategias y recopilar resultados. Para poder verificar el cumplimiento de las mismas.

143




Índices de Evaluación: Se debe verificar si las estrategias implementadas se están llevando a cabo correctamente y si están arrojando los resultados esperados. El indicador de evaluación será: Comparar cronológicamente el reconocimiento y posicionamiento del mercado, antes y después de la implementación de las estrategias. Esta comparación se realizará cada 3 meses, basado en los datos recopilados por las encuestas realizadas a los s del servicio.

13.4 PLAN DE CONTINGENCIA. Consiste en verificar un año después de la implementación del plan estratégico de mercadeo, el cumplimiento del objetivo propuesto, que es lograr posicionamiento y reconocimiento en el mercado. Si esto no sucede, se debe reestructurar el plan para que tenga una nueva orientación y tenga éxito.

13.5 PRESUPUESTO FÍSICO DE LAS ESTRATEGIAS. Durante la ejecución del plan estratégico de mercadeo para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. se utilizará: 

Un contrato de pauta comercial en la radio de mayor audiencia en la ciudad.



Un contrato de pauta comercial en televisión.



Un contrato de pauta comercial en cine.



Un contrato de publicidad en prensa local.



Elaboración de una página web de la empresa.



10.000 volantes repartidos en las diferentes actividades publicitarias.



10.000 bolsillos para documentos.



1.000 camisetas, estampadas con el nombre, logo y slogan de la empresa.



800 llaveros.

144




1.000 stickers para vehículos.



20 Uniformes y 1 balón para un equipo de futbol de la ciudad.



Programa para crear la base de datos de clientes de la empresa.



Contratación de dos personas responsables de la implementación del mercadeo.

En el Punto 14. Presupuesto del plan estratégico de mercadeo, se define el costo de las actividades y elementos anteriormente mencionados que serán utilizados para la puesta en marcha de las estrategias.

145


13.6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS. Cuadro 33. Cronograma de implementación de las estrategias de la mezcla de mercadeo Periodo Agosto 2011 - Julio 2012 MESES ESTRATEGIAS

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR

ABRIL

MAY

JUN

JUL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 PRODUCTO Conocimiento del Mercado Fortalecer la Imagen Expandir los servicios Servicio postventa PRECIO Rangos de Precios Aprovechamiento del precio PLAZA Reconocimiento local Zonas Aledañas Cronograma de visitas Visitantes PROMOCIÓN Bolsillos Servicio público Patrocinio Página Web Plan de medios Descuentos


146


14. PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO Cuadro 34. Presupuesto DESCRIPCIÓN MEDIOS DE COMUNICACIÓN  Radio  Televisión  Prensa  Página Web Total Gastos de Medios de Comunicación

1er Trimestre

2do Trimestre

3er Trimestre

4to Trimestre

Total

Porcentaje

$ 1.500.000 $ 2.100.000 $ 750.000 $0 $ 4.350.000

$ 1.500.000 $ 2.100.000 $ 750.000 $ 1.200.000 $ 5.550.000

$ 1.500.000 $ 2.100.000 $ 750.000 $ 1.200.000 $ 5.550.000

$ 1.500.000 $ 2.100.000 $ 750.000 $ 1.200.000 $ 5.550.000

$ 6.000.000 $ 8.400.000 $ 3.000.000 $ 3.600.000 $ 21.000.000

34%

$ 350.000 $ 375.000 $0 $0 $0 $0 $ 725.000

$ 350.000 $ 375.000 $ 1.500.000 $ 600.000 $ 3.000.000 $0 $ 5.825.000

$0 $ 375.000 $ 1.500.000 $ 600.000 $ 3.000.000 $ 3.150.000 $ 8.625.000

$0 $ 375.000 $0 $0 $0 $0 $ 375.000

$ 700.000 $ 1.500.000 $ 3.000.000 $ 1.200.000 $ 6.000.000 $ 3.150.000 $ 15.550.000

25%

$ 5.000.000 $ 5.000.000

$ 5.000.000 $ 5.000.000

$0 $0

$0 $0

$ 10.000.000 $ 10.000.000

17%

$ 1.800.000 $ 500.000 $ 350.000 $ 1.000.000 $ 3.650.000

$ 1.800.000 $ 500.000 $ 350.000 $ 1.000.000 $ 3.650.000

$ 1.800.000 $ 500.000 $ 350.000 $ 1.000.000 $ 3.650.000

$ 1.800.000 $ 500.000 $ 350.000 $ 1.000.000 $ 3.650.000

$ 7.200.000 $ 2.000.000 $ 1.400.000 $ 4.000.000 $ 14.600.000

24%

$ 13.725.000

$ 20.025.000

$ 17.825.000

$ 9.575.000

$ 61.150.000

100%

PROMOCIÓN  Volantes  Bolsillos  Stickers  Llaveros  Camisetas  Implementos deportivos Total Gastos de Promoción INVESTIGACIÓN  Investigación de Mercados Total gastos de Investigación OTROS  Vinculación de personal  Refrigerios  Desplazamiento y movilización  Otros Total Otros gastos Total Presupuesto Fuente: Elaboración Propia

147


15. MONITORÍA Y CONTROL

Cuadro 35. Monitoria y Control del Plan de Acción

ACCIÓN

MEDIDA DE DESEMPEÑO

Elaborar plan estratégico de mercadeo para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Identificar oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades mediante un análisis interno y externo de la empresa.

Realizar investigación de mercado para el segmento delimitado al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Conocer la percepción de los clientes frente a los servicios de la empresa.

Investigación Elaborada Investigación Planeada

Elaborar estrategias de marketing para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Diseñar estrategias que permitan llevar a cabo los objetivos de marketing planteados.

Estrategias Cumplidas Estrategias Planeadas

Plantear presupuesto para la elaboración del plan estratégico de marketing para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Cumplir con el presupuesto asignado para desarrollar correctamente las estrategias planeadas.

Presupuesto Cumplido Presupuesto Planeado


148

INDICADOR DE GESTIÓN

Plan Desarrollado Plan Elaborado


16. CONCLUSIONES

Con la realización del proceso de investigación aplicado a la empresa Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S se lograron alcanzar los objetivos planteados y se desarrollaron los siguientes pasos: 

Recopilar la información necesaria para la creación del plan de estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. para el año 2011.



Plantear la metodología a implementar en el plan estratégico de mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.



Establecer estrategias de mercadeo útiles para lograr la consolidación del posicionamiento y participación en el mercado del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

Con ésta investigación se pudo concluir: 1. A pesar de que la empresa ha realizado una inversión considerable en tecnología, infraestructura y talento humano, aún no ha logrado el reconocimiento, posicionamiento y participación esperado, debido a que el 28% de la población encuestada no tiene conocimiento acerca de la empresa. 2. Los esfuerzos que ha realizado El Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S por darse a conocer han sido útiles en pequeñas proporciones teniendo en cuenta que son actividades que se han tomado sobre la marcha y sin un estudio previo. 3. La empresa tiene una ventaja competitiva al ser los únicos que prestan el servicio en la ciudad de Buenaventura, esto hace que sea un mercado monopólico y abarque la totalidad demandada. 4. En el proceso de investigación se descubrió que la mayoría de vehículos que acceden al servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. son las motocicletas con un 47%, frente a vehículos livianos 34% y pesados 19%. Esto hace que haya un interés más grande en este tipo de vehículos debido a que la empresa en un CDA TIPO D.

149


5. De acuerdo a la investigación realizada, se puede afirmar que el 72% de la población encuestada tiene conocimiento de la existencia del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

6. En el trayecto de la investigación se descubrió que el medio por el que personas conocieron más el Centro de Diagnóstico Automotor Buenaventura S.A.S es la recomendación de un amigo/conocido con porcentaje del 49%, porque ha escuchado de la empresa 14%, porque cliente 9% y porque tiene buena publicidad 28%.

las de un es

7. En la investigación se descubrió que los precios de la ciudad de Buenaventura comparado con el de otras ciudades en cuanto a los vehículos pesados es más costoso, lo que hace que estos clientes prefieran otras empresas y tomen a Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S como una última opción. 8. Mediante investigaciones exploratorias y de interacción con los clientes y empleados se identificó que los clientes tienden a ofrecer dinero por obtener el certificado de revisión técnico mecánica y de gases para sus vehículos u ofrecer propinas por el servicio. 9. Se identifica que la empresa no cuenta con un plan de contingencia relacionado con el personal, es decir, no existen remplazos en caso de que algún empleado falte a sus labores o sea necesario aumentar la planta de personal. 10. A través de la interacción con los clientes acerca de sus preferencias, manifiestan que deberían existir alternativas a la forma de pago de la revisión técnico mecánica en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., como el uso de tarjetas débito y crédito. 11. Para finalizar, se conoció que el 100% de las personas encuestadas y que visitaron el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S accederían nuevamente a los servicios de esta empresa.

Por último, es importante resaltar que en el desarrollo del plan estratégico de mercadeo se identificaron oportunidades y fortalezas de la empresa que pueden ayudarle a lograr el reconocimiento y posicionamiento que espera en el sector automotriz.

150


17. RECOMENDACIONES

Debido a los diferentes resultados encontrados en la investigación y debido a los análisis se plantean las siguientes recomendaciones en pro del mejoramiento del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. 1. Implementar el plan estratégico de mercadeo elaborado para el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S., ya que por medio de este plan se puede consolidar la participación y el posicionamiento en el mercado. 2. Hacer un seguimiento constante a la ejecución y desarrollo del plan estratégico de mercadeo durante su año de aplicación e ir identificando la importancia de éste dentro de la empresa. 3. Se propone realizar anualmente este tipo de estudios en la organización para mantener un conocimiento continuo del mercado, estar proactivos para el aprovechamiento de las oportunidades y el fortalecimiento de las debilidades lo cual, le permita a la empresa mantener y aumentar el posicionamiento y participación en el mercado. 4. Se recomienda realizar una investigación de mercados que permita identificar, segmentar y satisfacer las necesidades de los clientes, que permita definir los adecuados canales de distribución. Y llegar a nuevos clientes en sectores aledaños no cubiertos (Dagua, Loboguerrero, etc.). 5. Implementar un laboratorio de ideas que permita elaborar campañas publicitarias y promociones atractivas y novedosas que faciliten la captación de nuevos clientes. 6. Incluir dentro de los procesos empresariales, uno destinado al área de marketing con la vinculación de los respectivos responsables del proceso que garanticen su ejecución y éxito. 7. Implementar el uso de tarjetas débito y crédito para el pago de la revisión técnico mecánica en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. 8. Se recomienda la creación e implementación de estrategias de marketing que permitan la atracción del nicho de vehículos pesados ya que estos son los clientes que presentan la menor proporción en la prestación del servicio de revisión técnico mecánica y de gases.

151


9. Se recomienda una planeada y permanente capacitación del personal que permita adaptarse con facilidad a las tecnologías, procesos y normatividad dirigida a este tipo de empresas, ya que es un sector que es vulnerable a los cambios normativos. 10. La estrategia de comunicación con los clientes internos y externos debe construirse alrededor del slogan “comprometidos con usted, su vehículo y el medio ambiente”. Aprovechando los medios de comunicación para que este mensaje llegue directamente a todos y se convierta en su frase insignia del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. 11. Es indispensable un total involucramiento de los directivos de la empresa, empleados y responsables de los procesos, para trabajar armónicamente y lograr el cumplimiento 100% del Plan Estratégico de Mercadeo del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.

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ECONOMETRÍA S.A., Colombiana. 2010

Comité

154

de

la

Industria

Automotriz


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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Centros de Diagnostico Automotor. NTC 5385. Bogotá D.C.: El instituto, 2008.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Revisión Técnico Mecánica y de Emisiones contaminantes en vehículos automotores. NTC ISO 5375. Bogotá D.C.: EL Instituto.

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. istración. Una perspectiva global. 11ª ed. México D.F.: McGraw-Hill, 1999.

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KOTLER P., CÁMARA D., GRANDE I., CRUZ I. Dirección de marketing. 10ª ed. Edición del milenio. Madrid: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, Phillip. ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. 6ª ed. México D.F.: Prentice Hall, 2003.

KOTLER, Phillip. Marketing. 8ª ed. México: Prentice Hall. 2001. LAMB, Charles W., HAIR, Joseph F. MCDANIEL, Carl. Marketing. 4a Ed. México: International Thomson Editores. 1998

MINISTERIO DE TRANSPORTE. Decreto 2053 (julio 23 de 2003). Por el cual se modifica la estructura del Ministerio de Transporte y se dictan otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio.

ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. istración. 8ª ed. México D.F.: Prentice Hall, 2005.

SECRETARÍA DE TRÁNSITO DISTRITAL DE BUENAVENTURA. Censo de vehículos automotores 2010. Buenaventura D.E.: La Secretaria de Transito. 2010

VALIÑAS FERNANDEZ, Ricardo. Manual para elaborar un plan de mercadotecnia: un enfoque latinoamericano. México: Internacional Thomson Learning. 2001.

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BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

BALLESTEROS, María Stephanie. Plan de Mercadeo para la Academia de Automovilismo La Pasarela Ltda. Trabajo de Grado. Profesional en Mercadeo y Negocios Internacionales. Cali: Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de Ciencias Económicas y istrativas. Departamento de Ciencias istrativas. 2009

BUENO, Stephanie Y RODRIGUEZ, Ivonne. Plan Estratégico de Marketing de Apuestas Unidas del Pacifico S.A.. Trabajo de Grado. a de Empresa. Buenaventura: Universidad del Valle sede pacifico. Facultad Ciencias de la istración. Programa istración de Empresas. 2008

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Documentación. Presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. NTC 1486. Bogotá D.C.: El instituto, 2008.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Referencias bibliográficas. Contenido, forma y estructura. NTC 5613. Bogotá D.C.: El instituto, 2008.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. Referencias documentales para fuentes de información electrónica. NTC 4490. Bogotá D.C.: El instituto, 2008.

158


ANEXOS Anexo 1. ESTUDIO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO EN EL CENTRO DE DIAGNÓSTICO AUTOMOTOR DE BUENAVENTURA S.A.S. Fecha: Día___ Mes___ Año_____ Buenos días/tardes, Mi nombre es Angie Banguera/Marlly Rosero. Somos estudiantes de la Universidad del Valle Sede Pacífico y como trabajo de grado estamos realizando una investigación para la elaboración de un plan estratégico de mercadeo en la empresa Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. Sus preferencias, opiniones y sinceridad son muy importantes para este estudio. Gracias por su colaboración.

DATOS PERSONALES Nombre Entrevistado: ___________________________________________ Teléfono: _____________________________________________________ Estrato socioeconómico 1 2 3 4 5

1.

¿Qué tipo de vehículo trae al Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.?. Seleccione uno: 

 

Liviano (Automóvil, Camioneta, Campero, Microbús) Pesado (Camión, Volqueta, Tracto Camión) Motocicleta

2. ¿Conoce usted el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.? a. Si b. No 3. ¿Por qué NO conoce el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.? a. Falta de Publicidad b. Nunca lo ha escuchado c. Otra ¿Cuál? ________________ 159


4. ¿Cómo le parece la Atención al Cliente en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.? a. Excelente b. Bueno c. Regular d. Malo

5. ¿Cómo le parece el servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.? a. Excelente b. Bueno c. Regular d. Malo

6. ¿Por qué prefiere los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.? a. Por los precios b. Por las promociones c. Por la atención d. Porque no hay otra empresa

7. ¿Para usted la imagen corporativa del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S? a. Excelente b. Buena c. Regular d. Mala

160


8. Para usted las instalaciones del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. son: a. Excelentes b. Buenas c. Regulares d. Malas

9. ¿El lugar donde se encuentra ubicado el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. le parece apropiado? a. Si b. No c. ¿Por qué? __________________________________________________________ _____________________________________________________

10. ¿Por qué conoce el servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.? a. Porque ha escuchado de la empresa b. Porque es cliente c. Porque alguien lo recomendó d. Porque tiene buena publicidad e. Otro ¿Cuál?_______________________

161


11. ¿Por cuál medio publicitario conoció usted los servicios del Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S.? a. Radio b. Televisión c. Cine d. Volante e. Amigos/conocidos f. Otro

¿Cuál? _________________

12. ¿Qué medio publicitario cree usted es el más efectivo para dar a conocer el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S? a. Revistas b. Televisión c. Mercadeo personalizado d. Vallas y afiches publicitarios e. Página web f. Otro

¿Cuál? ___________________

13. ¿De qué forma cree usted que el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S puede atraer nuevos clientes? a. Promociones b. Eventos c. Patrocinios d. Alianzas empresariales e. Mejorar el servicio actual f. Otro

¿Cuál? ___________________

162


14. Para usted, el precio del servicio de revisión técnico mecánica y de gases en el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S. es: a. Costoso b. Cómodo c. Económico

15. ¿Accedería nuevamente al los servicios que ofrece el Centro de Diagnóstico Automotor de Buenaventura S.A.S? a. Si b. No c. ¿Por qué? __________________________________________________________ _____________________________________________________

163

Plan Estratégico De Mercadeo Del Centro De Diagnóstico Automotor De Buenaventura S.a.s. 1sn23

Overview 4q3b3c

More details 26j3b

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