La Reingeniería .ppt 452q5l

Michael Hammer & James Champy

Michael Hammer & James Champy Inicio de su trabajo en los Publicación de su libro

80´s 1993

“La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero”

¿Qué es la reingeniería de procesos? Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”.

¿Qué NO es la reingeniería de procesos? 

Reingeniería NO es downsizing.

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Reingeniería NO es una simple reestructuración o reorganización.

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Reingeniería NO es automatización.

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Reingeniería NO es una “reingeniería de software”.

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Reingeniería NO es mejora continua.

LA REINGENIERÍA TRATA DE MODIFICAR CONCEPTOS TRADICIONALES, TANTO EN LA MENTALIDAD DEL QUE DIRIGE LA EMPRESA COMO EN LOS TRABAJADORES A FIN DE OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

CUATRO PREGUNTAS QUE LA REINGENIERÍA FORMULA A LOS EMPRESARIOS Si pudieras empezar de nuevo tu negocio (con todo el capital que fuera necesario): 1. ¿A qué mercado te dirigirías? 2. ¿Cómo definirías tu misión? 3. ¿Cómo competirías (ventaja competitiva)? 4. ¿Cómo diseñarías tu empresa?

Etapas de la reingeniería 1.

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5.

Estar seguro que es imprescindible la reingeniería del negocio. Formar equipos de reingenieros. Comprender las necesidades del cliente externo. Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado (misión) y desarrollar una visión. Determinar las nuevas prioridades del negocio.

Etapas de la reingeniería 6. 7.

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10.

Identificación de los procesos existentes y mapeo de dichos procesos. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos. Reingeniería (creación o rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos o ambos. Preparación y prueba de los nuevos procesos (pilotos). Esta etapa es opcional (sólo si los procesos son escalables). Implantación (extensiva) de los nuevos procesos.

1. TRABAJO EN EQUIPO 2. VOLUNTAD DE CORRER RIESGOS

3. NUEVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4. EFECTUAR CAMBIOS

LOS RESPONSABLES DE LA REINGENIERÍA EL LÍDER: EL RESPONSABLE DEL PROCESO DE NEGOCIOS:

EL COMITÉ DIRECTIVO: La estrategia global

EQUIPO DE REINGENIE RÍA: Internos, Externos 10

1. 2. 3.

CLIENTES COMPETENCIA CAMBIO

1. CLIENTES 

Hoy día, los clientes le dicen a los proveedores qué es lo que quieren, cuándo lo quieren y cuánto pagarán.  Esta nueva situación descontrola a las empresas que no están preparadas.  Recordemos que los clientes son y seguirán siendo exigentes.  ¿Qué debemos hacer para satisfacer a los clientes del futuro?

2. COMPETENCIA 

Antes la empresa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y a buen precio, realizaba ventas.  Ahora no sólo hay competencia, sino que hay mas artículos de muchas clases, variedad y precios.  Ahora hay que competir con precios, servicio, calidad, variedad e innovación.  ¿Cómo está nuestra empresa? (Benchmarking competitivo)

3. CAMBIO 

Se especifica la nueva misión y visión de la empresa.  Se definen los nuevos objetivos estratégicos.  Se establece la nueva estrategia corporativa.  Se diseñan las estrategias funcionales.  Se planifican proyectos de cambio a gran escala.  Se ejecutan los proyectos.  Se recomienza el negocio.

3. CAMBIO Algunas sugerencias de cambios son: 

Se modifica la estructura organizacional.



Se pasa de un sistema de varios niveles jerárquicos a una organización más plana.



Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural.



Hay un solo responsable de todo el proceso.



Los procesos tienen múltiples versiones.

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Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades.



Se elimina el papeleo, se automatiza el control.

3. CAMBIO 

Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo.  Se modifica el enfoque de medición de desempeño de actividades a resultados.  La tecnología de la información es una herramienta esencial, permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.  Se combina centralización y descentralización: las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información.

Errores comunes que llevan a fracasar en reingeniería 

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.  No concentrarse en los procesos. 

No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos.  No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.  Conformarse con resultados de poca importancia.  Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.   

Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.

Errores comunes que llevan a fracasar en reingeniería 

Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería .  Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.  Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.  Disipar la energía en un gran número de proyectos.  No distinguir la reingeniería de programas enfocados de mejora.  Concentrarse exclusivamente en diseño.  Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.  Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.  Prolongar demasiado el esfuerzo.

Beneficios de la reingeniería  

   

Procesos sencillos, fáciles de istrar y controlar. Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, de retrabajos y errores, de trabajos que no agregan valor y reducción del ciclo de los procesos. Mayor satisfacción de los clientes. Mejor imagen de la empresa ante el mercado. Aumento de ventas y/o del margen unitario. Mejor clima organizacional: más responsabilidad y autoridad de los empleados, desarrollo de sus habilidades y mayor involucramiento de la istración en el “trabajo”.

Entonces, ¿mi empresa está precisando de una reingeniería? 

Si la cuota de mercado de su empresa es menor de lo que era en períodos anteriores por segundo o tercer año consecutivo, o de lo que quisiera poseer, sí.



Si su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo y el gap es muy grande, sí.

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Si las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas, sí.

Entonces, ¿mi empresa está precisando de una reingeniería? 

Si los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la supervivencia de la empresa.



Si el desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito, y sus competidores están consiguiendo lanzar los productos antes que su empresa.



Si su empresa ha aplicado otras formas de mejorar su situación por medio de iniciativas de productividad, TQM y automatización, y no ha logrado producir el salto competitivo que esperaba y precisaba.

Entonces, ¿mi empresa está precisando de una reingeniería? 

Si usted está empleando más personas de lo que lo están haciendo sus competidores para hacer los mismos productos.

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Si su empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos productos a un precio mucho menor que el suyo.



Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos, y usted no sabe cómo acortar dichos plazos. Tampoco en la calidad de sus productos ni en los servicios a un costo permisible.

EN CUALQUIERA DE ESTOS CASOS LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ES UNA BUENA ALTERNATIVA