Resumen Planeacion Estrategica Aplicada 2f1y61

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Planeación estratégica es: el proceso por el cual los guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

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Los siete factores críticos de la planeación estratégica son un patrón de decisiones coherente, unificado e integrado.

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La estrategia constituye un medio para establecer el propósito.

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La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía.

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La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva

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La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y istrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y funcional, de manera que la estructura se ajuste a la función.

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Constituye una forma de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a sus grupos de interés.

La planeación táctica y la planeación operativa son sinónimas, ambas se refieren a cómo hacer el trabajo, sin embargo, la planeación estratégica se relaciona con el qué se debe hacer. La planeación estratégica debe responder a tres preguntas básicas: ë !c ! " La miopía del marketing es tener una visión corta, en términos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de tener una amplia visión de las necesidades que se deben atender. c #$% $c Proporciona el marco teórico para la acción y consiste en lograr la capacidad de istración estratégica de la organización y anticiparse a las jugadas del oponente. #$c En primer lugar, no consiste en pronosticar. No es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios, no solo tiene que ver con las decisiones futuras, no elimina el riesgo. $$&! c Este modelo incluye nueve fases secuenciales, dos de ellas son aspectos diferenciados de una sola fase, dos funciones son funciones involucradas en cada una de las fases continuas y establece tres fases en óvalos en vez de rectángulos para distinguir los enfoques que no son comunes en la planeación estratégica, después del análisis de brechas, existe una elección y luego se aplica la fase de integración de los planes de acción. c c c

El proceso de planeación estratégica aplicada resuelve un sin número de preguntas:

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Cuanto compromiso existe con el proceso?

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Quien se debe involucrar?

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Cómo involucrar a los interesados ausente?

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De qué manera se ajusta al año fiscal de la organización al proceso de planeación?

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Cuánto tiempo empleará?

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Qué información se necesita para planear de manera exitosa

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Quién necesita analizar los datos?

Para que un equipo de planeación sea efectivo, debe ser capaz de observar y procesar su propia dinámica de grupo. Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación. El modelo de planeación estratégica aplicada, implica fases discretas y continuas. ! Son los procesos continuos que se deben monitorear, en cuatro entornos separados pero traslapados.

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El macroentorno

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El entorno industrial

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El entorno competitivo

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El entorno interno de la organización

El macroentorno incluye aspectos sociales, demográficos, tecnológicos, económicos y políticos El entorno industrial, el objeto de su estudio es la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos típicos utilizados y sus estrategias de mercado El entorno competitivo incluye los perfiles del competidor, los modelos de segmentación del mercado e investigación y desarrollo El entorno organizacional interno se haya en la estructura de la compañía, su historia, y sus fortalezas y debilidades distintas. c $c En la fase de la planeación para planear se hace necesario informar a los grupos de interés que se encuentren ausentes, acerca de la iniciación del proceso y se debe asegurar su consentimiento. '$#$ & El equipo de planeación de desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social. & c Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un individuo que posee valores de reputación profesional y está menos interesado en el poder será diferente de las que tiene una persona con prioridades opuestas,

sin la diferencia en valores no se identifican clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organización cumplirá las expectativas personales de los individuales del grupo istrativo. & ( Estos reflejan el comportamiento de la entidad. Al compartirlos, se encuentran las razones que los ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de planeación que todas las decisiones istrativas se basan en los valores. c En el comportamiento organizacional, se espera que los empleados conozcan la filosofía y la utilicen en su trabajo diario, existen sanciones severas frente a cualquier violación por parte de un miembro organizacional. El plan estratégico debe ajustarse a la filosofía, o de lo contrario, se hace necesario modificarla. $c Se deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de interés, a medida que se desarrollan como parte del proceso de planeación estratégica. Se debe hacer una análisis de las convicciones más esenciales que fundamentan la vida organizacional y la toma de decisiones. !$ ! )ë ð Que función desempeña la organización? ð Para quién desempeña esta función? ð De que manera trata de desempeñar la función? ð Por qué existe está organización?

* Requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organización ð Identificar las principales líneas de negocios ð Establecer los indicadores críticos del éxito ð Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal. ð Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratégicas.

El análisis LDN, permite que una compañía cambie su combinación de producto servicio, indicadores críticos de éxito ICE, para cada LDN y luego para la organización en general. Los ICE son una combinación de cifras financieras específicas como ventas, márgenes y TIR, tasa interna de retorno e índices observables de éxito, moral del empleado y opinión de los clientes acerca del servicio.

Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan estratégico total de la organización. $ $ Para determinar la cultura necesaria, son importantes dos preguntas. 1 Que nivel de comprensión deben compartir los de la organización para apoyar las LDN, los ICE y las acciones estratégicas? 2 cuales son las especificaciones culturales necesarias para lograr el éxito? $ !c* Es un esfuerzo concentrado, requiere el estudio de las fortalezas y debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas, que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. !c

Este debe incluir combinaciones creativas productos que venden o servicios que se proporcionen por razones similares ' % Es una comparación de los datos generadores durante la auditoría del desempeño, con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratégico. Exige el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada. Cuando una brecha se puede cerrar, el equipo de planeación regresa a la fase del diseño de la estrategia del negocio y el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha. Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas ð Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo ð Reducir la magnitud o alcance del objetivo ð Reasignar los recursos para lograr las metas ð Obtener nuevos recursos.

Cada uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre una brecha y sea necesario cerrarla. El análisis de brechas es importante por que contrasta de manera clara, los deseos de la organización frente a la realidad. c Se logran de las siguientes doce estrategias ð Crecimiento ð Desarrollo de mercado ð Desarrollo del producto ð Innovación

ð Integración horizontal ð Integración vertical ð t ventura ð Diversificación concéntrica ð Diversificación ð Atrincheramiento ð Desposeimiento ð Liquidación

La integración de los planes de acción exige reunir todas las piezas para determinar la manera como funcionará el plan general y donde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales c La planeación de contingencias implica lo siguiente ð Identificar las amenazas y las oportunidades internas más importantes para la organización, especialmente las que implican otros escenarios diferentes de los más probables. ð Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia. ð Acordar cuales pasos se darán para cada uno de estos puntos de partida.

!c ! Es el comienzo de varios planes tácticos y operativos que se ponen en marcha. Estos son diseñados en el nivel funcional y su integración en la parte superior de la organización. Todas las partes de la compañía deben considerar que hay actividad en todos los niveles, lo cual generará un exitoso logro de su misión. Un plan estratégico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente al verse frente a una decisión, es considerara si en ese plan hay una respuesta. c c & $ $ A través de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus organizaciones una visión o sueño de la condición futura, el cual es suficientemente claro y poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad. La exposición de barker finaliza con la observación de que la visión sin acción es sólo un sueño, que la acción sin visión sólo deja pasar el tiempo, pero que la visión con acción puede cambiar el mundo

( c c & $ $ Tregoe, zimerman,smith, y tobia analizaron el futuro las motivaciones de un grupo de ejecutivos con el propósito de desarrollar una visión de 19 organizaciones extremadamente diferentes e identificables siete motivos importantes para que se presentan a continuación. ð La necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo.

ð El deseo de controlar el destino de le empresa ð El afán de obtener más recursos para la operación ð La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía para el futuro ð La necesidad de salir siempre de los problemas ð La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza ð La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la dirección.

Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla en organizaciones con una creciente conciencia de que sus no trabajan hacia una meta común. El hecho de que la visión requiera un proceso de observación es una consideración importante al comunicarla, ya que observar la condición futura ayuda a movilizar el apoyo para su adopción. La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y apoyar esta capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en cómo podría ser el futuro ideal y formar a los lideres en esa dirección. Esto es exactamente lo que hace el proceso de planeación estratégica aplicada. Sin embargo se debe tener una visión o establecer las metas visionarias no es suficiente; aquella se debe compartir pues sólo se llena de vida cuando se comparte. ! ( El deseo de anticiparse al futuro supone que la organización tiene o experimenta una necesidad de transformación; es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser una continuación de su pasado ni de su presente. La alternativa para la transformación organizacional es la planeación a largo plazo, en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compañía como ampliamente diferente de su condición pasada y actual. Esta situación puede ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de planeación estratégica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energía necesarios serian injustificados. Sin embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con una planeación a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan a nuestras organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que su ritmo aumenta con rapidez. $ #$c c La tipología de ackoff sobre la planeación proporciona una forma estimulante y útil de comprender el proceso de planeación y de porqué, con frecuencia, es difícil que las organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformación. Ackoff sugiere que existan cuatro enfoques diferentes para la planeación ð Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor ð Inactiva o que va con la corriente ð Preactiva que se prepara para el futuro ð Proactiva o que se diseña el futuro y hace que éste suceda, nuestro enfoque preferido

La planeación reactiva ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de éxitos tras ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistiéndose de las exigencias del nuevo entorno dinámico. Con afán esperan el regreso de sus épocas de oro y la mayor parte de su planeación ésta dirigida a prevenir los cambios que ocurren alrededor de ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad.

El segundo enfoque de la planeación consiste en pasar por alto la necesidad y salir de paso a duras penas. Aunque ésta es la forma como la mayoría de personas manejan sus asuntos personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeños y estructurados de manera sencilla , implica un alto grado de riesgo. La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeación preactiva. Este modelo predominante de planeación organizacional implica que la compañía determine, la forma del futuro y cómo afectará sus operaciones, y desde luego se prepare para ese conjunto de sucesos El tipo más desafiante y exigente de planeación proactiva o interactiva, en donde la organización considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la planeación estratégica aplicada implica una planeación proactiva que se fundamenta en la convicción de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compañías le pueden dar forma al suyo. En la solución al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la creatividad que exige la previsión. Allí se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior de los nueve puntos, cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestión como parte del proceso de planeación estratégica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fácil para la mayoría de la gente. La previsión exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como que debería usted estar haciendo ahora en su organización y no lo esta haciendo? La función de prever el futuro en el proceso de la planeación estratégica consiste en lograr que los líderes de la organización hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad de cambio. El problema de los nueve puntos *** *** *** La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o lápiz mediante cuatro líneas rectas y sin levantar el esfera o lápiz del papel. c! c c & $ $ c c Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeación estratégica aplicada, el lector puede preguntar dónde se presenta con exactitud. La pregunta tiene particular importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado específicamente como previsión del futuro. El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces, una persona o un grupo de individuos desarrolla una visión, y el interés del individuo en la planeación estratégica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner marcha la visión. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la organización siguen en la parte istrativa. Cuando quienes se encuentran en la estructura de poder tienen una visión, es necesario hacerla explícita lo más pronto posible y los del grupo de planeación deben evaluar su relevancia y poner preexistente además de la forma como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera. Existen varias fases en el modelo de planeación estratégica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulación de la misión en qué negocio estará la empresa, quienes serán sus clientes, de qué manera iniciará sus negocios como organización y cual es su razón de ser, constituyen preguntas que deben incluir una visión de la condición futura deseada. De modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio --el proceso de decidir que líneas de negocios desarrollará la compañía y concentrarse y seleccionar las acciones estratégicas necesarias, como también analizar por completo la cultura futura que requiere la organización-- implica procesos visionarios.

$ $ + c c $ $ ( En los últimos diez años se ha observado un rápido aumento de interés en la cultura corporativa entre gerentes y consultores empresariales. A pesar de ello, en el área falta una comprensión profunda del concepto de cultura organizacional. La definición más conocida es la de Deal y Kennedy * la forma como hacemos las cosas aquí* peros sólo se concentra en un conjunto de estos observables y pasa y pasa por alto otros. Incluso lo más importante , es que elude el problema crítico de poder qué y cómo se desarrollan las normas en una organización. Shein da una definición más amplia de cultura como a) un patrón de supuestos básicos b) inventada, descubierta y desarrollada por un grupo determinado c) a medida que afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna d) que a funcionado lo suficiente para considerarla válida y, en consecuencia e) se enseña a los nuevos como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. En otras palabras , la cultura de una organización es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y en que se desarrolló o aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno. Posteriormente, shein señala que existen tres niveles a través de los cuales puede comprender la cultura de una organización

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El nivel fáctico que incluye el comportamiento

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El nivel de valores

$ $ +& La cultura es un modelo de creencias y expectativas que se mantienen en común y profundamente los de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales. La forma cono hacemos las cosas por aquí que se evidencian en el comportamiento observable. Luego dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas El análisis de Schein explica los supuestos básicos que apuntalan estas normas. La creencia básica en acción es que el individuo constituye la fuente de buenas ideas. ! $ $ ( Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos útiles que se pueden utilizar de manera más fácil para decodificar los datos disponibles Deal y Kennedy desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las siguientes cuatro culturas organizacionales genéricas. Ninguno de estos modelos, ni otro que se conozca se ajustará de manera exacta a ninguna organización. Sin embargo, son útiles en la formulación de ideas acerca de cómo pensar en la cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar esa cultura como parte del proceso de planeación estratégica. $ $ c El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeación y el plan estratégico resultante con considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeación exitoso y asegurar que de él surja un plan útil. En primer lugar y quizá lo más importante, existe la pregunta de si la organización considerara con seriedad su compromiso con la planeación estratégica. Con frecuencia, las compañías que tienen una fuerte cultura machista en la tipología presentada por Deal y Kennedy , no están dispuestas siquiera a comenzar un proceso de planeación serio.

Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeación se relaciona con el realismo implícito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura que evita confrontar duras realidades hallarán difícil si no imposible de lograr, la necesidad de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeño y análisis de brechas del proceso. Un error común en ellas es la creencia de que su propia cultura se puede ajustar a la estrategia, y no al contrario En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrán presunciones sobre lo siguiente. ð Su misión básica ð Las metas operativas especificas que se derivan de esa misión ð Los medios por los cuales su misión puede ser cumplida ð Las formas apropiadas de evaluar el éxito de la organización en el logro de la misión ð Cuál es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del camino

En cuarto lugar en términos de procesos internos, las compañías tendrán presunciones sobre lo siguiente: ð Los mejores sistemas de comunicaciones para analizar en la difusión de la naturaleza del proceso de planeación y el plan mismo, como también, el marco teórico conceptual para incluir estas comunicaciones. ð Los criterios acerca de a quién se debe incluir y a quién no el proceso de planeación. ð El sistema de control que manejará el proceso de planeación. ð La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeación. ð De que manera manejarán las retribuciones y sanciones por la anticipación y la no participación. ð De que manera se manejará lo inesperado.

Todos pueden examinar la propia cultura organizacional para hallar los ejemplos necesarios a fin de ilustrar estos seis puntos. Inclusive si la organización nunca ha intentado la planeación estratégica. La cultura organizacional se encuentra presente y se debe comprender y confrontar durante el proceso de planeación estratégica aplicada. Facilitar esta confrontación es una de las tareas más importantes del consultor de la planeación estratégica El rol del consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los planes que en contra de la cultura de la organización, y que analice por completo el rol de la cultura, especialmente a medida que ejerce impacto en esta última fase. Aunque el proceso de planeación estratégica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo $ $ $ + & ( La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeación estratégica. Sus consecuencias en la efectividad organizacional general son incluso más profundas Denison proporciona datos sobre las relaciones en sus amplios análisis cuantitativos de la cultura de 34 compañías diferentes mediadas por dos cienstionarios distintos y externos El éxito de éstas organizaciones se midió durante un periodo de cinco años con dos índices financieros importantes retorno sobre las ventas y tasa interna de retorno Con base en sus análisis de extensos datos cuantitativos y cualitativos pertenecientes a estas empresas. Denison concluyo que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividad organizacional.

Aquellas compañías con cultura que se prepararon para un alto involucramiento del empleado y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego respondieron con prontitud a los cambios es ese entorno, fueron claramente más efectivas, en forma inmediata y a largo plazo. Otra característica de las culturas pertenecientes a las organizaciones más efectivas es un claro sentido de misión. La conclusión de este capítulo parece ineludible. La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeación estratégica y el éxito organizacional, en especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organización , los costos de no atenderla son demasiado altos.

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Los roles que pueden desempeñar los consultores en la planeación estratégica aplicada, a nivel externo como profesional, en el desarrollo de recursos humanos de la organización. El proceso de planeación estratégica se maneja mejor cuando se involucran consultores externos e internos. + c c El proceso de planeación se divide en tres escenarios y cada uno exige diferentes estrategias y habilidades de consultoría. ð Establecer el escenario para la planeación: ayuda a que los participantes comprendan el proceso de planeación la forma como opera y sus roles con él ð Establecer las direcciones estratégicas: implica el diseño de la estrategia del negocio, la auditoria del desempeño y el análisis de brechas ð Implementación: involucra la integración de los planes de acción, la planeación de contingencias y ponerlas en marcha.

Algunos roles que desempeñan los consultores, algunas veces simultanea secuencial y de manera alternativa son: ð Patrocinador o campeón ð Mediador ð Entrenador ð Facilitador ð Formador o experto en contenido ð Estratega

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El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organización. La concentración en la profesión interna del Depto. De recursos humanos, es un reflejo de que el rol del patrocinador o campeón a menudo, más no necesariamente lo desempeña alguien al interior de la organización y no del exterior. !

El profesional de DRH puede desempeñar el rol del mediador en el proceso de planeación, tiene la responsabilidad de vincular todo el plan estratégico de la organización con los recursos humanos. El mediador debe identificar: los recursos humanos necesarios para el logro de las metas, que son el proceso de planeación: identificar la brecha entre los recursos actuales de la organización y los futuros requerimientos; el éxito de la compañía depende de cómo se utilice sus recursos más valiosos: personal y dinero.

La mayoría de las decisiones de la planeación estratégica tiene consecuencias directas en los recursos humanos. Una de las responsabilidades del mediador consiste en identificar cómo se van a desempeñar las funciones de consultoría en el proceso de planeación estratégica Es otro rol importante del consultor, entrenador del equipo de planeación estratégica en la comprensión y utilización del modelo de planeación estratégica aplicada. Difiere de otros modelos de planeación en su insistencia en que toda la organización comprenda y se involucre en el proceso, incluyendo el desarrollo de mecanismos estructurados para dar información del proceso en gran escala. El entrenador tiene el reto de asegurar que se dé el aprendizaje el ciclo doble, el cual proporciona una solución al problema, inmediato y la manera de resolver problemas iguales o similares. Ayuda a que el equipo de planeación aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeños que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Ayuda a que se tomen en cuenta todos los aspectos, se asegura que los participantes renuentes se involucren en el proceso, qué el método básico para la toma de decisiones sea el consenso y no el sometimiento que se desarrollen las normas de grupo necesarias , en cuanto a apertura y confrontación, y que el proceso del grupo se incremente, en vez de bloquear, el desarrollo de un plan estratégico funcional que proporciona la visión para dirigir el futuro de la compañía. Un rol del facilitador es enseñar al equipo de planeación a pensar en términos de que en vez de cómo al iniciar la facilitación del proceso que requiere incrementar la apertura y la honestidad. ! ,c El consultor externo participa en el proceso de planeación estratégica como un experto en el mismo y debe asesorar al grupo de planeación en cuanto a las mejores prácticas en la planeación, debe dirigir al equipo durante diversas sesiones, ayudar a los a comprender donde se hallan y por qué. Debe asegurarse de que la persona a quien se le asignó una responsabilidad se encuentre lista, dispuesta u pueda ejecutar la tarea. Asegurarse de que funcione el proceso de monitoreo del entorno y que existan mecanismos para que la información adquirida a través de dicho monitoreo se suministre en forma regular durante el proceso de planeación Impulsar un determinado producto tangible (como valores, formulación de misión, análisis cultural, filosofía de operaciones), generando al comienzo del proceso y que pueda circular a través de la organización y convencer a los de que se está presentando algo importante y productivo. Un aspecto importante es cómo se da inicio al proceso de planeación estratégica, una opción consiste , comenzar con entrevistas individuales con el CEO y sus informes Tiene la responsabilidad de estar alerta ante las estrategias disponibles de la organización y contribuir de manera positiva al desarrollo de la estrategia y señalar alternativas adicionales. c ' ! Resulta imposible desempeñar todos los roles por un mismo individuo, por lo menos se deben involucrar dos consultores en el proceso. Una división típica que uno desempeñe el rol de mediador y otro el de facilitador ya que son incompatibles $ , Los criterios para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar el proceso, se pueden hallar en las características de las personas en el grupo de subespecialidades de consultores DO que se indican a la planeación estratégica poseen habilidades de procesamieto de alto nivel y una sólida comprensión y compromiso con el proceso de planeación. Tiene una buena comprensión de la cultura, el comportamiento y la parte complicada y la fácil de la istración organizacional.





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Un consultor competente puede desempeñar exitosamente en el mundo competitivo de la consultoría externa. Necesita estar familiarizado con la linterna de negocios, y de planeación estratégica para mantenerse al corriente del pensamiento comercial. Un consultor debe desarrollar y mantenerse actualizado su propio nivel de profesionalización. Un área importante para el desarrollo profesional es la imaginación y la creatividad, ya que operan en un campo de alta incertidumbre hacia el futuro. c c c

Es la planeación para planear quien está vinculado, cual será el calendario, cuales son las consecuencias anticipadas de dicha planeación, cuales son las consecuencias no anticipadas, y qué recursos se necesitan. Es el término con que se designa el proyecto que se debe de elaborar para iniciar formalmente el proceso, se selecciona el equipo y el establecimiento de métodos para la retroalimentación. Los elementos de la fase de planeación para planear son los siguientes ð Determinar el aprestamiento organizacional para la planeación estratégica ð Fomentar el compromiso por parte del CEO o director ejecutivo de la compañía. ð Identificar al grupo que integra el equipo de planeación ð Educar a toda la organización, en particular el equipo de planeación ð Determinar los métodos que informaran a todos aún cuando no participen en el proceso ð Realizar la contratación para lograr una planeación estratégica exitosa.

La fase de planeación consiste en clasificar las expectativas de muchos grupos de interés de la organización. c ! c c El aprestamiento para la planeación estratégica, es como está preparado para aprender a leer, el factor más importante para determinar este aprestamiento es el interés y el compromiso del CEO con la planeación estratégica. c Es la persona o personas con autoridad para manejar la empresa. CEO se utiliza para referirse a dicha función ya sea individual o grupal, independientemente del titulo real de la persona. & $ !c ! Para conocer el proceso se realiza una entrevista al CEO acerca de la visión personal de la organización, al igual que su buena voluntad para asumir el riesgo de atraer esa visión a la realidad. Si se le puede ayudar a comprender que la planeación estratégica constituye una forma de sacar a la luz evaluar mejorar ganar apoyo e implementar dicha visión. + ( El CEO debe ayudar a establecer las metas, tener integridad para proceder en forma apropiada y conocer el proceso correcto. Se debe tener el coraje par iniciar el cambio y eliminar los obstáculos, conocerse a sí mismo y tener la capacidad de emplear al staff en forma efectiva, que los tengan conocimientos y poder para desafiar al jefe cuando sea necesario.

& $ Finalmente, la pregunta que debe plantear al CEO es doble ð Como funcionario CEO considera que comprende lo suficiente el tiempo y la energía requeridos para llevar a cabo el proceso propuesto de planeación estratégica aplicada? ð Esta preparado para comprometerse a confirmar que se cumplió el ciclo en forma totalmente razonable?

!c ! + $ $* Para efectuar la planeación estratégica se recomienda realizar una sesión de uno o dos días dedicada a la planeación, se debe explorar lo siguiente. ð Existe voluntad real? ð Hay confianza entre los ? ð Se cuenta con un plan adecuado para integrar las obligaciones tributarias de la empresa.

Con toda certeza, este tipo de aspectos estimulara el análisis de los valores durante la búsqueda de los mismos.

c' c El CEO debe transferir a otros niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de planeación. Este debe aceptar la participación de gerentes y otros funcionarios aún cuando no sean parte del equipo , serán responsables de poner en marcha las decisiones de la planeación. El CEO debe asumir responsabilidad final para la ejecución del plan estratégico. #$c c La selección para el proceso de planeación se debe vender como una oportunidad prestigiosa de participar en el proceso de prever el futuro de la organización y no como a menudo se presenta , una cadena aparentemente interminable de reuniones que le restan importancia a otras tareas, sin producir un impacto positivo en la forma como se toman las decisiones El equipo de la planeación debe tener entre cinco y doce .

!!' c Hay funciones istrativas importantes que deben desempeñar los del staff o el staff asignado a los roles de apoyo a la planeación. Este rol se debe operar como retribución es decir, como una oportunidad única de aprender de primer mano las habilidades esenciales de planeación estratégicas. Este rol de coordinación de la planeación pude suministrar apoyo importante como punto focal para el análisis de datos y el manejo de factores de personal, a fin de asegurar que las sesiones de planeación forma sean más efectivas. !' c Cuando se unen por primera vez para formar el equipo de planeación, su compromiso se concentra básicamente en la organización, a medida que el proceso continúa la concentración empieza a cambiar. Cada miembro se interesa más y más en las implicaciones para su propio departamento. $ #$c c + (

Está integrado por un grupo de personas de apoyo que puedan sentir que hay una inversión y que el plan estratégico resultante les pertenece. & $ ! +!c ! El compromiso con la planeación estratégica es inmesurable cuando se va a implementar el plan, el compromiso es tan alto que cada paso del proceso se examina, de manera que el involucramiento no debe tratarse como una obligación, sino como una oportunidad ! #$c c A estos individuos se les da una orientación por separado con el propósito de educarlos en el proceso de planeación estratégica ampliada. ! ( Se debe comunicar a toda la organización lo que esta sucediendo ya sea por medio de ejemplares que contengan una orientación por parte del CEO. El equipo de planeación debe establecer sus metas y tiempo proyectado & $ ! ! $c Debe tomarse en cuenta a los grupos que no son formales de la organización, tales como junta directiva, sindicatos, las entidades gubernamentales, locales y estatales y la comunidad cercana que reciba un impacto de cambio de la organización. -$ & Esta se debe involucrar de una manera muy diferente a los demás grupos, ya sea como participante o como observador. c $ El objetivo del documento final del proceso es la presentación del plan, o sea para quien se escribe. En general existen dos auditorios el interno y el externo. Un plan escrito para el auditorio interno es más limitado y técnico, mientras que un plan externo es más flexible, general y no detallado. Lo que se debe entender es por qué y para quién se ha escrito el plan y cómo se utilizará. c Se deben tomar en cuenta cuatro a seis días, esencialmente para la parte de conformación de equipos. ' ,c & !c La respuesta a éstas expectativas es más de lo planeado. Los tres factores más significativos que influyen son. ð Concientización. ð Habilidades interpersonales para el manejo del conflicto ð El grado hasta el cual los grupos de interés clave tienen un punto de vista armonioso acerca del futuro de la organización.

El horizonte de tiempo para el proceso de planeación también ejercerá impacto en el tiempo requerido (

Las sesiones deben realizarse en sitios alejados de las interrupciones, de la rutina laboral diaria, la clave consiste en aislar a las personas de su rutina. ( c ! ð Tiempo transcurrido para la organización en las reuniones del equipo de la planeación. ð Tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeación y los demás en actividades distintas de las reuniones, a fin de generar los datos que se han de utilizar en las sesiones.

! +!c El proceso de planeación estratégica aplicada identificara las necesidades del tipo de actividades utilizadas en el desarrollo de la organización, como inveestigacion retroalimentación del ambiente conformación de equipos por depto solución de conflictos, investigación de mercado etc. ! + c $c El modelo de aplicación estratégica consiste en nueve pasos o fases consecutivas, más dos pasos continuos el monitoreo del entorno y las condiciones para su aplicación. Estos dos pasos son necesarios puesto que cada uno de los nueve consecutivos requieren llevar a cabo un monitoreo de su entorno y determinada aplicación inmediata o pasos presentados mediante acciones. ! Todas las organizaciones tienen necesidad ritual de registrar lo que ocurre, o lo que stá por suceder, en sus entornos. Aunque el cambio no ha sido la línea constante en el mundo su tasa se está acelerando y las organizaciones que no se anticipan o intentan manejar estos crecientes rápidos cambios afrontan futuros inestables La planeación estrategica exige que en una empresa dedique tiempo para examinar con seriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y qué manera procesa la información obtenida c + ! Los tipos y formas particulares de información que se necesite determina organización dependerá de su naturaleza y de su entorno. La información debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades , amenazas y emergentes En general deben examinar con regularidad cuatro entornos siguientes ð El macroentorno ð El entorno industrial ð El entorno competitivo ð El entorno interno organizacional

! Durante la época pasada pocas organizaciones, no se vieron afectadas para la introducción del microcomputador, los crecientes precios del petróleo, las modificaciones en las tazas cambiarias de interés. Naisbitt identifica las siguientes tendencias emergentes.

ð El cambio de una sociedad industrial a una sociedad característica por la informática ð El desarrollo de un requerimiento de alta tecnologia y alto ð Un cambio de economía mundial a nacional ð Un desplazamiento del pensamiento, la istración y la planeación de corto plazo a largo plazo ð Un desplazamiento de la centralización a la descentralización

c Entre las claras tendencias tecnológicas que se podrán considerar, están el creciente uso del microcomputador, el desarrollo de la robótica, la utilización de compuestos como sustitutos de los metales básicos y la transmisión electrónica de información como el servicio bancario electrónico c c Varias tendencias políticas también han afectado diversos segmentos de la sociedad. Aspectos de la promoción comercial, por una parte y el proteccionismo por otra, que se hacen evidentes en cuotas y aranceles $ ( Para que sea útil la información sobre estas tendencias en el macrocentro debe ser actual . existen numerosas fuentes de información actualizada sobre dichos cambios. $ El E-1 se monitorea mejor mediante la lectura de periodicos técnicas y comerciales Entre el entorno industrial organizacional, se encuentran los cambios en la estructura de la compañía en su cultura, en su clima, en su productividad, en sus fortalezas y debilidades Las áreas de interés con la forma como funcionan estos sistemas y si están mejorando o deteriorando. En consecuencia , un consultor externo puede ser bastante útil en este punto pues tiene la obligación de la evaluación del entorno interno. APROXIMACION AL MONITOREO El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste atención aquellos problemas que tiene un impacto potencial alto en el éxito d la organización Las decisiones más importantes relacionadas con el monitoreo del entorno es cual de sus aspectos importantes se debe monitrorear en forma regular. ! +$ ( $ A partir de la observación de las fuerzas conductoras se pueden aprender dos lecciones. La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que una organización realice el monitoreo adecuado. La segunda es un reflejo de la primera consiste en el monitoreo del entorno de la compañía revela sus fuerza conductora predominante ( !

La mayor parte de los casos la observación del entorno es indirecta casual y no funcional. Con el objetivo de crear cierto orden a esta condición se recomienda cinco pasos ð Identificar las necesidades de información de la empresa, es especial para la siguiente fase ð Generar una lista de fuentes de información que proporcionen datos esenciales ð Identificar a quienes participarán en el proceso de monitoreo del entorno ð Asignar tareas de monitoreo a varios de la organización ð Almacenar y difundir la información

' & & Lo que necesita en este proceso es un excelente servicio de información a cerca de los cambios potenciales y la capacidad y disponibilidad para actuar con base a dicha información. Sin estos elementos los datos son prácticamente inútiles. c $ El proceso del entorno debe ser continuo, de manera que la información apropiada, acerca de lo qué está ocurriendo está por suceder en los diversos entornos siempres se halle disponible c $c ð El involucramiento en gran escala debe comenzar lo más pronto posible ð El involucramiento debe ser practico y llegar hasta el máximo grado posible ð Debe haber tanta participación como sea posible en la toma de decisiones

Aunque la fase de implementación constituye la fase final del modelo de planeación estratégica, la aplicación debe tomar lugar de manera continua en todo el proceso de planeación estratégica. '$#$ & La mayoría de organizaciones no tiene claridad al respecto de sus valores. Sin una declaración de valores al comienzo del proceso de planeación, es dificil desarrollar un plan estratégico útil. $ & ( Es necesario que exista congruencia entre los valores de la organización y su plan estratégico, de lo contrario, encontraran problemas e incluso pueden fracasar. c $ Las presunciones que utiliza la organización en su proceso de toma de decisiones llamadas también estructuras mentales deben considerarse antes de la búsqueda de valores, ya que son la base de los mismos Uno de los elementos del proceso de planeación estratégica es ayudar a gerentes a comprender el rol de estas estructuras mentales, a fin de hacer conciencia sobre aquellas que operan en su organización y cuestionar su utilidad y funcionamiento, y que tan verdaderas son. ! '$#$ &

Involucra un análisis profundo de los siguientes cinco elementos. ð Los valores personales del equipo de planeación ð Los valores de la organización ð La filosofía operativa organizacional ð La cultura de la organización ð Los grupos de interés de la organización

El examen de estos elementos se fundamenta en el análisis del anterior, puede ser Amenazador para los del equipo de planeación y tomar mucho tiempo por lo que requiere el máximo grado de competencia del facilitador Un valor es la creencia perdurable en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto de conducta final. & c El primer paso para la búsqueda de valores, es un examen de los valores personales de los de la planeación. Es importante que las personas encargadas de tomar las decisiones en una compañía, tengan claridad acerca de sus valores personales, considerando las prioridades de cada persona ya que así, serán sus valores Las diferencias influirán en la dirección futura de la organización, su estructura , los procesos de toma de decisiones y el trabajo del equipo gerencia si no son identificables aclaradas y comprendidas. La técnica para sacar a flote los valores personales consiste en solicitar a cada miembro del equipo de planeación que elabore un cuestionario sobres valores . !!- & c ð No pasar por alto un escozor trabajar la diferencia antes que se convierta en un brote si es necesario dejar un periodo de tiempo y abordar el problema más adelante ð Las personas que tienen las diferencias deben dialogar y tratar de resolverlas por su propia cuenta ð Solicitar sugerencias al consultor, sobre cómo acercarse a la otra persona o cómo definir el asunto de la mejor manera

El conflicto continuo sobre valores, en particular cuando es secreto, destructivo, debilita la vitalidad organizacional. Los valores constituyen factores importantes que determinen el comportamiento muy rara vez se analizan, mediante un estudio de costos-beneficios y determinar si se justifica la conservación de valores específicos Cuan existe claridad de valores personales en los del equipo de planeación y un acuerdo de cómo manejar las diferencias, se podrá continuar el proceso de planeación estratégica. & ( Que valores desean que esta compañía adopte y utilice en su toma de decisiones?

Que desean ellos que adopte su organización, el equipo plantea inquietudes como rentabilidad versus crecimiento ser un buen ciudadano corporativo y que se les vea como una organización de valor agregado o un buen lugar para trabajar c $c Prever la condición futura de una organización es una actividad que se basa en los valores la manera como una empresa considera las decisiones comunes de mercado con el resultado natural de los valores fundamentales que la organización mantiene. c & Los valores de una compañía se organizan y codifican en una filosofía de operaciones, en la cual se explica de qué manera la empresa enfoca su trabajo Que otro aspecto de la filosofía operacional es como se manejan los empleados marginales, son individuos cuyo desempeño nunca será tan deficiente como para justificarle un despido pero tampoco tam bueno para obtener un desempeño óptimo. Es frecuente quela filosofia de operaciones de una organización incluya una serie de presunciones acerca de la forma como funcionan los procesos y la manera como toman las decisiones. $ $ ( La cultura de una organización une a sus y proporciona sentido y propósito a su vida laboral cotidiana. Esta investiga tres elementos además de los valores deseados de la compañía que constituyen el núcleo de esa cultura los héroes de la organización, sus ritos y rituales y su red cultural. % Los héroes de una organización son personas que encarnan los valores de la empresa y sobre quienes tejen historias. Son que sirven como modelos de roles claros para los demás y resumen al carácter exclusivo de la organización

+ $ Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de la empresa en relación con los empleados, como agasajar a los trabajadores por su tiempo en la empresa, retribuir a sus mejores vendedores, etc.

$ $ Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir y difundir la cultura narradores de historias, predicadores que producen valores ajenos a sus culturas organizacionales. La cultura de una organización facilita u obstaculiza el proceso de planeación estratégica y la Implementación de cualquier plan que produzca el proceso. $c El paso final de la búsqueda de valores en el análisis de los grupos de interés , son los individuos, grupos y organizaciones que recibirán del plan estratégico o que posiblemente se interesan en el proceso y la planeación de la organización c !' Las organizaciones de negocios se involucran en seis procesos de intercambios directos: ð Un intercambio de dinero por trabajo con los empleados incluidos gerentes.

ð Un intercambio de dinero por bines y servicios con los proveedores ð Un intercambio de bines y servicios por dinero con los consumidores ð Un intercambio de dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora con los inversionistas y prestamistas ð Un intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente con sus deudores ð Un intercambio de dinero por bines y servicios y regulación con el gobierno

$c Cosiste en hacer que los del equipo de planeación, identifiquen los diversos grupos de interés y trabajen para comprender los valores de dichos grupos , esto puede hacer mediante el examen de comportamiento de los grupos de interés con el paso del tiempo y el respaldo de los valores subyacentes que representan estos comportamientos. !$ c La declaración de la misión es un aspecto importante y no uno de los más difíciles del proceso de la planeación estratégica, la declaración de la misión, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, proporciona el contexto para formular las líneas específicas de negocios en las cuales se involucrarán la empresa y las estrategias mediante las cuales operará, establece el campo de competencia, asigna recursos y el modelo general del crecimiento y dirección para el futuro. El propósito fundamental de contar con la declaración de la misión consiste en dar claridad de enfoque a los de la organización. !$ ! Esta debe ser congruente con los valores organizacionales deseados que desarrolló el equipo de planeación durante la fase de búsqueda de valores. La declaración de la misión que no sea congruente con los valores esenciales deseados de la organización y la filosofía de la operaciones requerida no ejecutará la tarea esperada. La declaración de la misión dirige la razón de ser fundamental de la compañía y especifica el rol funcional que ésta va a desempeñar en su entorno. La declaración debe indicar con claridad el alcance y dirección de las actividades de la organización, debe proporcionar un esquema para la toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles. $ !c* Las preguntas planteadas par la etapa de auditoria del desempeño son faciles de formular pero difíciles de responder. Después de prever su futuro y articular el perfil estratégico, las LDN. Las estrategias y la cultura necesarias para llegar a ese futuro, el equipo de planeación debe evaluar en donde se encuentra la organización actualmente. Es en esta auditoria donde se evaluaran y elaborar una análisis , Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de la organización. . $ Una vez que el equipo de planeación tenga la certeza de que se implementó el sistema de seguimiento necesario para monitorear los análisis LDN ya terminados puede concentrar su atención en los recursos del sistema general. Por lo común el futuro deseado de la organización implica algunas actividades nuevas y diferentes. Aspectos no competitivos del entorno industrial: Aunque resulta decisivo hacer un seguimiento constante a los competidores y a los nuevos participantes en el mercado, el análisis debe ser mucho mas profundo, entre los aspectos que se deben estudiar como parte de la planecación estratégica se encuentran los siguientes: ð El cliente

ð La disponibilidad de materias primas clave. ð La mezcla actual de Marketing ð El ciclo de vida de la industria.

. ' % El análisis de las brechas constituye una evaluación de la realidad es decir, una comparación de la información generada durante la auditoria del desempeño con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratégico de la organización, Además dicho análisis exige el desarrollo de estrategias definidas para cerrar cada brecha identificada. $ En esencia exiten dos enfoques generales para poder reducir las brechas en el modelo de la estrategia de negocios de una organización: Uno consiste en modificar o reducir las metas, solución transaccional, el otro consiste en reducir los obstáculos identificados como responsables de la brecha, solución transformacional. Como acostumbra expresar un colega de la consultoría de Planeación Estratégica ³LAS SOLUCIONES TRANSFORMACIONALES EXIGEN SOLTARSE DE LA BARRA DEL TRAPECIO´. ! ( ' % El análisis de brechas es el examen detallado de la distancia existente entre cada elemento del diseño de la estrategia del negocio y la situación actual de la organización revelada en la fase de auditoria del desempeño de manera especifica este análisis plantea las siguientes preguntas: ð como se comporta el perfil estratégico deseado con el actual. ð como se ajustan las LDN planeadas con las líneas de negocios existentes y con los recursos, tanto actuales como planeados para su alineación. ð En que parte de los ICE actuales se halla la organización y que significado tiene par su capacidad buscar otros nuevos. ð Que tan diferente es la cultura existente de la que se requiere.

c Cada uno de estos planes debe reflejar la estrategia general e incluir presupuestos, planes de marketing y cronogramas, después de desarrollarlos por separado estos planes se deben integrar como un todo en otras palabras la primera tarea cosiste en desarrollar un plan operativo especifico para cada elemento organizacional, luego integrarlos continuamente en forma holística. $c c & Aunque estos planes varíaran enormemente, dependiendo de la LDN. Actual involucrada deben estar presentes los siguientes elementos. ð Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer ð El mercado objetivo deseado. ð Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio. ð Un análisis financiero detallado y realista en el cual se incluyan las proyecciones de ingresos y los costos fijos variables, la asignación de gastos generales se debe dejar para la fase de integración y no pretender hacerlo en esta coyuntura.

ð Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condición de operación completa. ð Un completo plan de marketin.

c La capacidad de los seres humanos para controlar su propio destino no ha cambiado mucho desde la observación que realizara Burns hace más de dos siglos, los suceso nunca se presentan tal como se anticiparon no obstante es necesario desarrollar planes estratégicos, el proceso típico de Planeación se encuentra de manera apropiada en los hechos de mayor probabilidad pero dicha concentración podría generar un conjunto incompleto de planes. Como manifestó /01213 uno de los padres de la planeación estratégica, los planes de contingencia representan la preparación para realizar unas acciones especificas. $ A través de este trabajo pudimos comprender la importancia de la planeación estratégica aplicada, ya que permite que la organización desarrolle, organice y utilice de la mejor manera todos sus recursos y que comprenda su entorno, sus clientes actuales y potenciales, también sus propias capacidades y limitaciones. Además proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones de los competidores. Permite que los líderes de las empresas libren la energía de la organización detrás de una visión compartida y con convicción de que pueden llevar a cabo todos los objetivos propuestos. La planeación estratégica aplicada es mucho más que un simple proceso, pues exige establecer metas y objetivos claros. El futuro siempre está al frente, por lo tanto, las empresas siempre deben estar en los procesos de planeación e implementación de sus planes, por lo que constituye una herramienta importantísima para la istración.

! Todas las decisiones del negocio se basan en valores, por lo que requiere un examen profundo de valores personales, organizacionales, la filosofía operativa, la cultura y los grupos de interés. Es importante anticiparse a las jugadas del oponente, es decir, considerar las consecuencias de los movimientos de la competencia. La planeación para planear es importante y absolutamente decisiva para el éxito de la planeación estratégica. c c La Fábrica El Calcetín S.A. es una fábrica dedicada a la fabricación de zapatos para damas, caballeros y niños, utilizando los materiales de alta calidad para producir productos de calidad para nuestros clientes. En donde la Visión de dicha fábrica es penetrar y hacer clientes a largo plazo en el comercio nacional como departamental del país de Guatemala, así como prever el futuro de dicha fábrica tomando en cuenta su sistema económico, competitivo y lugares de ubicación de las distribuidoras para el buen desarrollo de las mismas. c 4 Para este proceso tendremos que elaborar una planeación para planear en donde estudiaremos como se realizara la Planeación Estratégica , identificaremos los del equipo de planeación, educaremos a la organización así como sensibilizar a la misma. '5) La fábrica el Calcetín S.A. posee valores los cuales los hemos formulado con anterioridad y de esta forma todos estamos de acuerdo con dichos valores en los cuales trabajaremos participativamente en el grupo, estos a su vez están orientados a la filosofía de la fábrica el Calcetín, así como orientados al equipo de planeación el cual ya esta elegido y a la fábrica como un todo. !4La Misión de la Fábrica el Calcetín S.A. como esta detallada al principio es la fabricación de zapatos para damas caballeros y niños utilizando materiales de calidad para producir productos con calidad.

Diseñaremos la estrategia de la Fábrica el calcetín S.A. y esta consiste en atender a nuestros clientes en la capital y en los departamentos de una forma eficaz y eficiente (con calidad y rapidez), para poder obtener así clientes satisfechos y a largo plazo esa es la estrategia a utilizarse en el trato de nuestros clientes para hacer así una fabrica con rentabilidad. 4En este paso es donde evaluaremos el estado actual de la fábrica en cuanto a sus líneas de negocios LDN (o su carencia) así como sus indicadores críticos de éxito ICE. y analizaremos sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y sus Amenazas para continuar con el proceso de planeación estratégica. 6ë , Es en este paso es donde realizaremos un análisis de brechas aunque en cada paso para introducir la planeación estratégica se presentaron algunos momentos difíciles para el equipo de planeación Estratégica, pero es aquí en donde tomaremos información proporcionada por la Auditoria del Desempeño y con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan estratégico de la Fábrica el calcetín S.A. es aquí en donde el $ entra en funciones si éste desea abrir brechas o cerrar unas y abrir por otro lado para continuar con nuestro plan de implantación de planeación estratégica, de acuerdo al problema que nos presente dicha brecha u oportunidad para continuar. c la fábrica el calcetín S.A. ha desarrollado planes detallados de trabajo para cada área de aplicación así como sus respectivos cronogramas de actividades y presupuestos que inciden en cada uno de ellos, para realizar este paso tuvimos primero que evaluar que Líneas de Negocios poseemos, con que Indicadores Críticos de Éxito se cuentan, también enfatizaremos en algunas estrategias para el próximo año o los próximos dos años mientras que trabajamos otras posteriormente. c 4 en este paso es donde haremos planes de contingencia para contrarrestar alguna eventualidad o algún fenómeno que nos ataque como fábrica de zapatos en el futuro, la probabilidad de que algún plan no se cumpla es mínima pero trataremos de que todo valla marchando en perfectas condiciones, para no hacer uso de dichos planes de contingencia. es aquí donde nos daremos cuenta de que tan exitosa o como esta marchando así como su impacto sistemático a largo plazo en la fábrica el Calcetín S.A. la PLANEACIÓN ESTRATEGIA APLICADA y por ende se felicitara al equipo de PLANEACIÓN ESTRATEGIA por la dedicación y la capacitación para poder introducir dicha Planeación en nuestra empresa productora de Zapatos, para evitar los peligros latentes que pudieran afectarnos en el futuro. '' 7 Planeación Estratégica Aplicada LEONARD D., COODSTEIN, PH. D TIMOTHY M. NOLAN, PH. D. J. WILLIAM PREFFER, PH. D.

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