Plan Estrategico - Atsa 2z553t
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"Año de la Inversión para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria"
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN ESTRATÉGICO - ATSA
ASIGNATURA
:
Planeamiento Estratégico
DOCENTE
:
Landauro Carrasco, Rafael.
ALUMNOS
:
LIMA – PERU 2013
INDICE 1.
Información general de ATSA..................................................................5 1.1.
Visión................................................................................................. 5
1.2.
Replanteamiento la visión....................................................................5
1.3.
Misión................................................................................................ 5
1.4.
Valores............................................................................................... 5
1.5.
Servicio.............................................................................................. 6
1.5.1
Chárter vip ejecutivo.....................................................................6
1.5.2
Chárter relevo personal.................................................................7
.................................................................................................................... 7 1.5.3
Chárter carga................................................................................ 7
.................................................................................................................... 8 1.5.4
F.B.O. Operador de base fija..........................................................8
1.5.5
TMA taller de mantenimiento aeronáutico....................................10
.................................................................................................................. 11 1.6.
Clientes............................................................................................ 12 Evaluación PESTE................................................................................ 12
2. 2.1.
Ámbito político, gubernamental y legal..............................................12
2.2.
Ámbito económico............................................................................ 13
2.3.
Ámbito social – cultural.....................................................................14
2.4.
Ámbito tecnológico...........................................................................14
2.5.
Ámbito ecológico.............................................................................. 14
3.
Análisis de la estructura del sector.......................................................15 3.1.
Entrada de nuevos competidores.......................................................15
3.2.
El poder de negociación de los proveedores......................................15
3.3.
Desarrollo de productos sustitutos....................................................16
3.4.
El poder de negociación de los compradores.....................................16
3.5.
Rivalidad entre las empresas que compiten en el mercado..................16
4.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)....................................17
5.
Matriz de perfil competitivo (MPC).........................................................17
6.
Evaluación interna............................................................................... 18 6.1.
istración y gerencia.................................................................18
6.2.
Marketing......................................................................................... 18
6.3.
Operaciones y producción.................................................................18
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6.4.
Finanzas y contabilidad.....................................................................18
6.5.
Recursos humanos y cultura organizacional......................................19
6.6.
Informática y comunicaciones...........................................................19
6.7.
Tecnología e investigación y desarrollo..............................................19
7.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)......................................20
8.
Matriz FODA......................................................................................... 21
9.
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).......22 9.1.
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva..............................22
9.2.
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera..............................22 22
9.3.
Factores determinantes de la Fortaleza Industrial...............................23 23
9.4.
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno.........................23 23
9.5.
Matriz PEYEA.................................................................................... 24
9.6.
MATRIZ BCG..................................................................................... 25
9.7.
MATRIZ G.E...................................................................................... 25
9.8.
EVALUACION DE ESTRATEGIAS........................................................26
10.
Análisis De Estrategias.........................................................................27
10.1.
Penetración de Mercado.................................................................27
10.2.
Desarrollo de Mercado...................................................................27
10.3.
Diferenciación............................................................................... 27
11.
Estrategias en acción...........................................................................27
11.1.
Objetivos a largo plazo...................................................................27
11.2.
Objetivos a corto plazo...................................................................28
Conclusiones................................................................................................ 30
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PLAN ESTRATÉGICO – EMPRESA ATSA Una empresa aérea no regular que forma parte del grupo romero, con más de 28 años de brindar el mejor servicio en vuelos VIP, vuelos chárter de pasajeros y carga, ambulancia aérea (evacuación Aero médica), servicio de operaciones de base fija (FBO) y taller de mantenimiento (TMA). 1. Información general de ATSA 1.1. Visión Aerolínea líder del mercado nacional reconocida como empresa generadora al desarrollo económico aero comercial e integración del Perú y América, con proyección al mercado de Asia/pacifico”. 1.2. Replanteamiento la visión Ser la aerolínea líder del servicio no regular, para el año 2018, generando desarrollo económico aero comercial e integrando el Perú y América, con el mundo” 1.3. Misión Brindar servicios de transporte aéreo de pasajeros, carga y correo, nacional e internacional con calidad, eficiencia y altos estándares de seguridad. 1.4. Valores Se resaltan los siguientes valores sobre los cuales se basarán las políticas estratégicas y planes de acción: El Compromiso con todos los aspectos de nuestro actuar como
aerolínea. La Ética como guía de nuestra actuación. La Solidaridad con todo ser humano. El Trabajo en Equipo como principio en nuestro trabajo. La Honestidad como característica distintiva en nuestras relaciones.
1.5. Servicio 1.5.1 Chárter vip ejecutivo
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Ponemos la aeronave a su disposición, para que usted programe su vuelo en el horario y destino que desee. Durante el viaje tiene a su alcance todas las comodidades para que el viaje sea de su verdadero agrado. Ahorro valioso de tiempo, puesto que puede llegar al aeropuerto con 20 minutos de anticipación al vuelo, se evita las enormes filas en el aeropuerto, las exhaustivas revisiones de equipaje y en ocasiones la pérdida de éstos. Puede trasladarse a lugares que no cubren las líneas aéreas regulares en el avión adecuado Para este servicio contamos con las siguientes aeronaves:
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1.5.2 Chárter relevo personal Programe el relevo de su personal en el horario y destino
que desee. Disponemos de una variedad de aviones, adecuándonos a las necesidades de nuestros clientes logrando optimizar la
relación costo-beneficio. Proporcionamos paquetes especialmente adaptados para habituales, incluyendo el mismo avión y tripulación
para cada chárter. Para este servicio contamos con las siguientes aeronaves: o B1900 C (19 pasajeros) o B1900 D o FOKKER 50 (50 pasajeros)
1.5.3
Chárter carga Disponemos
de
dos tipos de
aeronaves, adecuándonos a las necesidades de nuestros
clientes buscando optimizar la relación costo-beneficio. Para el traslado de su carga tenemos un avión que permite transportar hasta 3,600 kgs., o si lo prefiere podemos convertir el avión mediante el sistema QC (Quick Change) en una versión utilitaria de combinación pasajeros y carga
que se configuran en forma rápida y versátil. Utilizamos nuestra amplia experiencia para proveer una solución de Charter ajustada a las necesidades del cliente,
ofreciendo un servicio eficiente, exclusivo y profesional. Para este servicio contamos con las siguientes aeronaves
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1.5.4 1.5.4 1.5.4 1.5.4 1.5.4 F.B.O. Operador de base fija Somos la primera empresa en instalar una oficina de FBO en el Perú, nos encargarnos que la tripulación disponga de toda la documentación necesaria para elaborar el plan de vuelo y que los servicios de handling, limpieza, catering y combustible lleguen a la aeronave en el momento y
condiciones adecuadas. El FBO gestiona además los servicios de aduana y migraciones, evitando demoras y agilizando la salida de los pasajeros del aeropuerto. También nos encargamos de proveer los servicios de mantenimiento menor en caso de averías y de asistir a los viajeros ante cualquier eventualidad que surja.
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Nuestros servicios comprenden: o Servicio de atención las 24 Hrs. o Cuidado y resguardo de la aeronave las 24 hrs. o Servicio de catering, aprovisionamiento de bebidas. o Información meteorológica aeronáutica. o Gestión de combustible. o Gestión de handling y servicios de rampa con los prestadores. o Gestión de aduana y migraciones. o Permisos de aterrizaje y despegue, limpieza de aeronave, etc. o Servicio de hangar para aviones pequeños. o o y coordinación con las autoridades de seguridad del aeropuerto. o Para vuelos de ambulancia aérea: coordinación con centros de salud y ambulancias, permisos para ingreso de ambulancia y personal médico a plataforma.
1.5.5 TMA taller de mantenimiento aeronáutico Estratégicamente localizado en el aeropuerto internacional Jorge Chávez, Lima - Perú, cuenta con las facilidades de un Universidad “Alas Peruanas”
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taller de mantenimiento aeronáutico, un hangar y talleres de aviónica, baterías, motores y estructura capaz de otorgar un buen servicio y mantenimiento según las habilitaciones que
ostenta en sus listados de capacidades de taller. El TMA de ATSA funciona bajo los más altos estándares de calidad, siguiendo las normas establecidas en los manuales del fabricante, el Manual General de Mantenimiento de la empresa y posee el certificado TMA 021 otorgado por la DGAC del Perú la que autoriza a reparar y proveer, entre otros, los siguientes
servicios de mantenimiento Mantenimiento según los programas de mantenimiento del
fabricante de los siguientes modelos de aeronaves: o Piper Cheyenne III - PA 42 o Beechcraft B-1900C y D o Beechcraft B300, o Astra 1125, o Antonov An-26B -100 Preparación de los motores Pratt and Whitney PT6A Series para incorporación al Programa MORE, control y análisis de
parámetros de motor, análisis espectrométricos de aceite Balanceo de hélice y análisis de vibración de motores PT6A
Series Prueba de certificación anual de equipos ELT 110 406
satelitales Servicio y pruebas de las baterías de Nickel Cio y de
Plomo ácido Pruebas de fugas al sistema pitot-estático, principal y alterno Chequeo de calibración y fugas a los altímetros y velocímetros
neumáticos según RAP 91.411 Comprobación de parámetros de ATC Transponder modo A, C
y S según RAP 91.413 Calibración de compás magnético en aeronave Pruebas funcionales de equipos de comunicación y navegación con generadores de rampa según listado de capacidades de taller.
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1.6. Clientes Anglo American Michiquillay S.A. Anglo American Quellaveco S.A. Banco de Crédito del Perú (B). Cía. de Minas Buenaventura S.A.A. Cía. de Seguridad Prosegur S.A. Cía. Minera Antamina S.A. Grupo Romero Grupo Brescia
2. Evaluación PESTE 2.1. Ámbito político, gubernamental y legal
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El crecimiento económico del Perú parece ir en aumento. El 9 de Diciembre del año 2010, luego de suscribir la concesión del proyecto Majes-Siguas II, el ministro de Economía, Ismael Benavides, señaló que para los próximos cinco años se espera que la inversión privada y pública en el país bordee los 80 000.00 millones de dólares. El panorama en este sentido es bastante positivo. Se sostiene que este importante auge económico se debe a una serie de buenas decisiones político-económicas del gobierno actual y de gobiernos anteriores –con sus respectivas consecuencias jurídicas-, a un buen manejo técnicoeconómico de parte de algunas entidades del Estado, a la mejora y fuerza del empresariado en el Perú y a la inversión privada de capitales extranjeros.
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2.2. Ámbito económico La economía peruana afrontará en el año 2013 un complejo escenario externo. En efecto, el inicio del año ha estado marcado por el deterioro de las perspectivas de crecimiento en las principales economías del orbe, y se acrecienta el temor respecto a una nueva recesión dentro de una constante volatilidad en los mercados financieros. Las economías desarrolladas, entre las cuales se ubican los principales socios comerciales del Perú, crecerían menos de 2% en 2012, mientras que los países emergentes desacelerarían su expansión en torno al 6.5%, según
el
FMI.
El flujo comercial también podría ser menor conforme se desacelere la demanda y proliferen mayores medidas proteccionistas en algunos mercados. Según la OMC, las exportaciones mundiales habrían crecido 5.8% en 2011 (por debajo de la estimación anterior de 6.5%, dada en abril pasado), y las economías desarrolladas reportaron un crecimiento exportador de 3.7% versus el 8.5% de los países en desarrollo. Cabe destacar que la transmisión del preocupante entorno internacional en los países emergentes se ha dado principalmente a través del canal financiero, mediante mayores primas de endeudamiento y salidas netas de capital, reducción de los precios de materias primas y menores exportaciones
industriales.
Según el BCRP, la economía peruana crecería 5.9% en promedio en el bienio 2012-2013, con una desaceleración en la tasa de crecimiento de la inversión privada (7% en 2012, versus el 12% del año 2011) en contraste con el repunte de la inversión pública (33.1% en 2012 versus la caída de casi 20% del año previo). Las exportaciones de bienes y servicios mostrarían una ralentización en torno al 6%.
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2.3. Ámbito social – cultural A pesar de percibir un crecimiento sostenido en los últimos 15 años, este no se reflejó en los sectores más pobres del Perú, país subdesarrollado en el cual solamente el 50% de la población total representa
a
los
sectores
socio
económicos
A,B
y
C.
Revisando las estadísticas de empleo del sector privado y del sector público se tiene lo siguiente: La Población Económicamente Activa (PEA) en el Perú es en promedio 12 millones de peruanos, del cual sólo el 8% (menos de un millón de peruanos) trabaja en el sector público. La diferencia (el 92% de la PEA) se encuentra en el sector privado de la economía peruana, de los cuales el 21% son auto empleados, 3% son trabajadoras del hogar, 53% trabajan en mypes, 7% trabajan en pymes, y el 8% trabajan en la mediana y gran empresa. (Elaboración de Estadísticas de la Micro y Pequeña Empresa, MTPE: 2011). 2.4. Ámbito tecnológico Este entorno se ve influenciado por las empresas transnacionales que son quienes mayormente invierten en sus empresas ubicadas en el Perú, sin embargo existe también un desarrollo de este sector en el campo minero, textil y agropecuario. 2.5. Ámbito ecológico El Perú es un país de gran extensión y difícil topografía. La Cordillera de los Andes divide el territorio nacional en regiones conocidas como la costa, que corre paralela al mar y la selva, al este de dicha Cordillera, debiendo salvarse alturas de más de 6.000 metros para unir destinos en cada una de ambas regiones y, convierte en una hazaña, unir puntos en las regiones habitadas de esa alta cordillera, con aeropuertos que fluctúan entre los tres mil y cuatro mil metros sobre el nivel del mar. En la década de los años 90 surgen nuevas empresas aéreas comerciales en el Perú, cuya operación dura poco tiempo, debido a distintas razones. Actualmente otras empresas aerocomerciales nacionales, empiezan a surcar los cielos del Perú, uniendo el vasto territorio del país, mientras que de otro lado, gracias a la seguridad, al clima social, al apoyo a las Universidad “Alas Peruanas”
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inversiones extranjeras y a la libre economía, el tráfico aéreo que desarrollan
las
aerolíneas
internacionales
ha
aumentado
significativamente, habiéndose suscrito numerosos Acuerdos con países amigos, entre ellos “cielos abiertos” con Holanda y Estados Unidos. 3. Análisis de la estructura del sector Se utiliza el esquema de las cinco fuerzas de Porter aplicado al servicio de aerolínea aérea de las rutas nacionales. 3.1. Entrada de nuevos competidores La posibilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado aeronáutico regional es bastante sensible, ya que actualmente existen rutas no atendidas y en algunos casos saturados; estas rutas transportan
pasajeros
ejecutivos
quienes
cuentan
con
aviones
pequeños alquilados o helicópteros. 3.2. El poder de negociación de los proveedores El principal proveedor de una línea aérea es quien renta la aeronave o quien otorga dichos aviones mediante una operación de leasing, el poder de negociación con ellos no es tan flexible debido a que es la herramienta principal para desarrollar el negocio, asimismo son estos proveedores a quienes la línea aérea de acuerdo al contrato deposita mensualmente por hora volada una cantidad de 300$ a fin de que cuando llegue el momento de la reparación, los motores sean reparados inmediatamente a fin de continuar con los vuelos. El poder de negociación de los proveedores es limitado, ya que deben adecuarse a ciertos parámetros establecidos al firmar los convenios de alquiler o leasing. 3.3. Desarrollo de productos sustitutos Los servicios sustitutos para el caso de las líneas aéreas vienen a ser el trasporte terrestre ya que están en la facultad de cubrir las rutas pero a un plazo no comparable, sobre todo en las rutas de la selva, en las cuales la distancia puede ser cubierta por una aeronave en hasta menos de una hora y por el transporte terrestre por más de 7 días, lo cual representa un costo mayor para el pasajero.
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3.4. El poder de negociación de los compradores Los compradores son los pasajeros mismos y/o padres de familia (en el caso de menores de edad y/o ancianos), y en el caso de pasajeros ejecutivos muchas veces el comprador es el asistente o secretaria del mismo. 3.5. Rivalidad entre las empresas que compiten en el mercado Actualmente existe una gran rivalidad en el mercado aeronáutico, sobre todo en las rutas de mayor afluencia como son Iquitos, Cuzco, etc.
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4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Luego de establecerse los factores externos a partir del análisis PESTE, intercambiamos opiniones acerca de los factores que tienen un mayor impacto en el sector de servicios aéreos.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
CALIFIC .
PESO POND.
0,20
4
0,80
at
0,20
3
0,60
riz
0,10
2
0,20
0,15
4
0,60
0,05
3
0,15
0,15
2
0,30
0,05
3
0,15
0,10
3
0,30
PESO
5. OPORTUNIDADE S
AMENAZAS
Inversión minera de $ 8,093. El transporte aéreo creció en 18.8% Crecimiento del PBI al 5.8% Expansión de la evacuación Aero médica Condiciones meteorológicas Escasez de mano de obra calificada Legislaciones medioambientales Alianza entre aerolíneas rivales
1,00
M
3,10
de perfil competitivo (MPC) MATRIZ Factores Peso MPC claves de éxito
ATSA
LAN PERU
LC PERU
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
Personal capacitado Calidad del servicio Precio competitivo Tecnología Total
0,80
4
3,20
3
2,40
3
2,40
0,10
3
0,30
4
0,40
4
0,40
0,05
3
0,15
4
0,20
3
0,15
0,05 1,00
3
0,15 3,8
3
0,15 3,15
3
0,10 3,05
6. Evaluación interna 6.1. istración y gerencia La istración tiene sus procesos ya establecidos bajo los lineamientos de su Sistema de Gestión Integrado. Universidad “Alas Peruanas”
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Los sueldos percibidos por los empleados están acorde con el
ámbito laboral. Por ser una empresa grande, su estructura organizacional está bien planteada.
6.2. Marketing La empresa cuenta con una atención especial para las cuentas
claves. La empresa posee un plan de marketing desarrollado pero no le pone mucho énfasis a la publicidad masiva.
6.3. Operaciones y producción Contamos con una flota de 11 aeronaves que incluye aviones jet y bimotores turbohélice, que de acuerdo a sus requerimientos están disponibles en diversas opciones. ATSA vuela a diversos destinos nacionales e internacionales, opera las 24 horas con las ventajas de vuelos exclusivos y el servicio eficiente que el cliente requiere. 6.4. Finanzas y contabilidad La empresa cuenta con los recursos necesarios para poder operar adecuadamente además tiene el respaldo del grupo
Romero, así que no tiene problemas de financiamiento. La empresa cuenta con aviones propios y alquilados.
6.5. Recursos humanos y cultura organizacional ATSA cuenta con un equipo de
pilotos
profesionales
experimentados, seleccionados con rigurosos exámenes de conocimientos y experiencia de vuelos, asimismo personal técnico altamente calificado de acuerdo a las normas OACI y las Regulaciones Aeronáuticas del Perú. Cada miembro del grupo desempeña una función, pero todos juntos contribuimos al éxito en las tareas que trabajamos, coordinados como un equipo, demostrando talento y entusiasmo para satisfacer a nuestros clientes. Universidad “Alas Peruanas”
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6.6. Informática y comunicaciones
Contamos con un sistema automatizado que controla todas las actividades que realizamos.
6.7. Tecnología e investigación y desarrollo Investiga las necesidades de los clientes y realiza un plan de
mejoras con los datos recogidos. Investigación de la competencia.
7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) MATRIZ EFI 1.- Sistema integrado de Gestión. 2.- Tecnología actualizada FORTALEZA 3.- Clientes Fijos redituables. S 4.- Ubicación Estratégica 5.-Know How en el giro del negocio. DEBILIDAD ES
1.- Alto índice de siniestralidad. 2.- Baja publicidad.
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Peso
Valor
Ponderación
0.15
4
0.60
0.05
4
0.20
0.10
4
0.40
0.05
3
0.15
0.15
4
0.60
0.10
2
0.20
0.05
1
0.05
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3.- Aviones que transportan poca carga
0.10
2
0.20
4.- Tarifas poco competitivas
0.10
1
0.10
5.- Baja participación en el mercado de vuelos regulares y de pasajeros
0.15
2
0.30
1.00
2.80
8. Matriz FODA Mediante el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas obtenidas de las matrices EFE y EFI, se han volcado en la herramienta estratégica por excelencia como lo es la matriz FODA. OPORTUNIDADES 1.- 2 .-El 3.4.Creci trans Creci Expansi mien port mien ón de la to de e to evacuaci la aére del ón Aero Inver o PBI médica sión creci al mine ó en 5.8%
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AMENAZAS 1.2.3.Co Escase Legislac ndi z de iones cio mano medioa nes de mbient me obra ales teo califica rol da
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4.- Alianza entre Aerlineas Rivales
ra 1.- Sistema F integrado de O Gestión. R 2.- Tecnología T actualizada A 3.- Clientes L Fijos E redituables. Z 4.- Ubicación A Estratégica S 5.-Know How en el giro del negocio. 1.- Alto índice de siniestralidad. 2.- Baja D publicidad. E 3.- Aviones B que I transportan L poca carga I D 4.- Tarifas A poco D competitivas E 5.- Baja S participación en el mercado de vuelos regulares y de pasajeros
18.8 %
1.- Incrementar la participación de los servicios que brindan (F1,02). 2.- Captación de nuevos clientes para trasporte de personal (F5,O1).
3- Adquisición de nuevas unidades para ampliar la capacidad de carga. (D3;O2). 4- Incrementar la publicidad para transporte de pasajeros. (D2,O2). 5- Fortalecer las relaciones con los clientes actuales. (D5,O3).
ógi cas
6 .- Supervisar las operaciones mediante el S.I.G. para cumplir en su totalidad las legislaciones Medio Ambientales.(F1,A3)
7.- Crear programa de promociones para vuelos turisticos. (D4, A4)
9. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) 9.1. Factores determinantes de la Ventaja Competitiva Factores
Menor
Participación de Mercado
Pequeñ a
Calidad de los productos
Inferior
Ciclo de vida de los productos
Avanza do
1 2 3 4 5 6 4
Mayor Grande Superio r Tempra no
5 3
Ciclo de reemplazo de los productos Variable
5
Fijo
Lealtad del consumidor
Baja
5
Alta
Contribución de la capacidad de los competidores
Baja
Conocimiento tecnológico
Bajo
5
Alto
Integración vertical
Baja
5
Alta
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6
Alta
Velocidad introducción nuevos productos PROMEDIO
Baja
3
-1.44
9.2. Factores determinantes de la Fortaleza Financiera
9.3. Factores determinantes de la Fortaleza Industrial
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Alta
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9.4. Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno
9.5. Matriz PEYEA
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Interpretación de la matriz PEYEA: La empresa ATSA se encuentra ubicada en el segundo cuadrante que indica que tiene un perfil INTENSIVO lo que significa que ésta empresa puede tomar responder de manera efectiva ante las dificultades del mercado, como estrategia intensiva tenemos incrementar las ventas en los diferentes tipos de vuelo.
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9.6. MATRIZ BCG
9.7. MATRIZ G.E.
9.8. EVALUACION DE ESTRATEGIAS Universidad “Alas Peruanas”
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1.- Incrementar la participación de los servicios que brindan (F1, O2) 2.- Captación de nuevos clientes para trasporte de personal (F5, O1) 5- Fortalecer las relaciones con los clientes actuales. (D5, O3). 6.- Supervisar las operaciones mediante el S.I.G. para cumplir en su totalidad las legislaciones Medio Ambientales. (F1,A3)
10. Análisis De Estrategias 10.1.
Penetración de Mercado
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1. Incrementar la participación de los servicios que brindan. 10.2.
Desarrollo de Mercado
2. Fortalecer las relaciones con los clientes actuales. 5. Captación de nuevos clientes para transporte de personal. 10.3.
Diferenciación
6. Supervisar las operaciones mediante el S.I.G. para cumplir en su totalidad las legislaciones Medio Ambientales. 11. Estrategias en acción 11.1.
Objetivos a largo plazo 1.
Incrementar la cantidad de servicios de vuelos en los diferentes tipos en 20% en 3 años.
2.
Ser la empresa líder en el mercado de vuelos no regulares en 5 años.
11.2.
Objetivos a corto plazo Objetivos a largo plazo 1
Adquirir aviones FOKKER 50 de 50 pasajeros para incrementar
la disponibilidad en vuelos Charter. Incrementar la venta de vuelos
Showrooms. Incrementar la venta de servicios a través de revistas y
periódicos. Contratar personal calificado para aumentar la capacidad de
no
atención de vuelos en los diferentes tipos. Objetivo a largo plazo 2 Universidad “Alas Peruanas”
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regulares
mediante
Mejorar la calidad del servicio. Capacitar al personal en atención al cliente. Desarrollar una nueva cultura organizacional orientada a nuestro
cliente interno y externo. Promover la Innovación Tecnológica Uso estratégico de la tecnología de la información para obtener ventajas competitivas modernas, innovadoras y sostenibles en todos
los
niveles
Empresa.
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de
la
Árbol estratégico
Conclusiones
ATSA es una empresa con alto potencial de crecimiento en el rubro de los vuelos no regulares pero para incrementar su participación del mercado debe de implementar estrategias de marketing intensivas.
El incremento de la inversión minera es una oportunidad para que desarrolle y amplíe su mercado.
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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN ESTRATÉGICO - ATSA
ASIGNATURA
:
Planeamiento Estratégico
DOCENTE
:
Landauro Carrasco, Rafael.
ALUMNOS
:
LIMA – PERU 2013
INDICE 1.
Información general de ATSA..................................................................5 1.1.
Visión................................................................................................. 5
1.2.
Replanteamiento la visión....................................................................5
1.3.
Misión................................................................................................ 5
1.4.
Valores............................................................................................... 5
1.5.
Servicio.............................................................................................. 6
1.5.1
Chárter vip ejecutivo.....................................................................6
1.5.2
Chárter relevo personal.................................................................7
.................................................................................................................... 7 1.5.3
Chárter carga................................................................................ 7
.................................................................................................................... 8 1.5.4
F.B.O. Operador de base fija..........................................................8
1.5.5
TMA taller de mantenimiento aeronáutico....................................10
.................................................................................................................. 11 1.6.
Clientes............................................................................................ 12 Evaluación PESTE................................................................................ 12
2. 2.1.
Ámbito político, gubernamental y legal..............................................12
2.2.
Ámbito económico............................................................................ 13
2.3.
Ámbito social – cultural.....................................................................14
2.4.
Ámbito tecnológico...........................................................................14
2.5.
Ámbito ecológico.............................................................................. 14
3.
Análisis de la estructura del sector.......................................................15 3.1.
Entrada de nuevos competidores.......................................................15
3.2.
El poder de negociación de los proveedores......................................15
3.3.
Desarrollo de productos sustitutos....................................................16
3.4.
El poder de negociación de los compradores.....................................16
3.5.
Rivalidad entre las empresas que compiten en el mercado..................16
4.
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)....................................17
5.
Matriz de perfil competitivo (MPC).........................................................17
6.
Evaluación interna............................................................................... 18 6.1.
istración y gerencia.................................................................18
6.2.
Marketing......................................................................................... 18
6.3.
Operaciones y producción.................................................................18
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6.4.
Finanzas y contabilidad.....................................................................18
6.5.
Recursos humanos y cultura organizacional......................................19
6.6.
Informática y comunicaciones...........................................................19
6.7.
Tecnología e investigación y desarrollo..............................................19
7.
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)......................................20
8.
Matriz FODA......................................................................................... 21
9.
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).......22 9.1.
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva..............................22
9.2.
Factores determinantes de la Fortaleza Financiera..............................22 22
9.3.
Factores determinantes de la Fortaleza Industrial...............................23 23
9.4.
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno.........................23 23
9.5.
Matriz PEYEA.................................................................................... 24
9.6.
MATRIZ BCG..................................................................................... 25
9.7.
MATRIZ G.E...................................................................................... 25
9.8.
EVALUACION DE ESTRATEGIAS........................................................26
10.
Análisis De Estrategias.........................................................................27
10.1.
Penetración de Mercado.................................................................27
10.2.
Desarrollo de Mercado...................................................................27
10.3.
Diferenciación............................................................................... 27
11.
Estrategias en acción...........................................................................27
11.1.
Objetivos a largo plazo...................................................................27
11.2.
Objetivos a corto plazo...................................................................28
Conclusiones................................................................................................ 30
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PLAN ESTRATÉGICO – EMPRESA ATSA Una empresa aérea no regular que forma parte del grupo romero, con más de 28 años de brindar el mejor servicio en vuelos VIP, vuelos chárter de pasajeros y carga, ambulancia aérea (evacuación Aero médica), servicio de operaciones de base fija (FBO) y taller de mantenimiento (TMA). 1. Información general de ATSA 1.1. Visión Aerolínea líder del mercado nacional reconocida como empresa generadora al desarrollo económico aero comercial e integración del Perú y América, con proyección al mercado de Asia/pacifico”. 1.2. Replanteamiento la visión Ser la aerolínea líder del servicio no regular, para el año 2018, generando desarrollo económico aero comercial e integrando el Perú y América, con el mundo” 1.3. Misión Brindar servicios de transporte aéreo de pasajeros, carga y correo, nacional e internacional con calidad, eficiencia y altos estándares de seguridad. 1.4. Valores Se resaltan los siguientes valores sobre los cuales se basarán las políticas estratégicas y planes de acción: El Compromiso con todos los aspectos de nuestro actuar como
aerolínea. La Ética como guía de nuestra actuación. La Solidaridad con todo ser humano. El Trabajo en Equipo como principio en nuestro trabajo. La Honestidad como característica distintiva en nuestras relaciones.
1.5. Servicio 1.5.1 Chárter vip ejecutivo
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Ponemos la aeronave a su disposición, para que usted programe su vuelo en el horario y destino que desee. Durante el viaje tiene a su alcance todas las comodidades para que el viaje sea de su verdadero agrado. Ahorro valioso de tiempo, puesto que puede llegar al aeropuerto con 20 minutos de anticipación al vuelo, se evita las enormes filas en el aeropuerto, las exhaustivas revisiones de equipaje y en ocasiones la pérdida de éstos. Puede trasladarse a lugares que no cubren las líneas aéreas regulares en el avión adecuado Para este servicio contamos con las siguientes aeronaves:
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1.5.2 Chárter relevo personal Programe el relevo de su personal en el horario y destino
que desee. Disponemos de una variedad de aviones, adecuándonos a las necesidades de nuestros clientes logrando optimizar la
relación costo-beneficio. Proporcionamos paquetes especialmente adaptados para habituales, incluyendo el mismo avión y tripulación
para cada chárter. Para este servicio contamos con las siguientes aeronaves: o B1900 C (19 pasajeros) o B1900 D o FOKKER 50 (50 pasajeros)
1.5.3
Chárter carga Disponemos
de
dos tipos de
aeronaves, adecuándonos a las necesidades de nuestros
clientes buscando optimizar la relación costo-beneficio. Para el traslado de su carga tenemos un avión que permite transportar hasta 3,600 kgs., o si lo prefiere podemos convertir el avión mediante el sistema QC (Quick Change) en una versión utilitaria de combinación pasajeros y carga
que se configuran en forma rápida y versátil. Utilizamos nuestra amplia experiencia para proveer una solución de Charter ajustada a las necesidades del cliente,
ofreciendo un servicio eficiente, exclusivo y profesional. Para este servicio contamos con las siguientes aeronaves
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1.5.4 1.5.4 1.5.4 1.5.4 1.5.4 F.B.O. Operador de base fija Somos la primera empresa en instalar una oficina de FBO en el Perú, nos encargarnos que la tripulación disponga de toda la documentación necesaria para elaborar el plan de vuelo y que los servicios de handling, limpieza, catering y combustible lleguen a la aeronave en el momento y
condiciones adecuadas. El FBO gestiona además los servicios de aduana y migraciones, evitando demoras y agilizando la salida de los pasajeros del aeropuerto. También nos encargamos de proveer los servicios de mantenimiento menor en caso de averías y de asistir a los viajeros ante cualquier eventualidad que surja.
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Nuestros servicios comprenden: o Servicio de atención las 24 Hrs. o Cuidado y resguardo de la aeronave las 24 hrs. o Servicio de catering, aprovisionamiento de bebidas. o Información meteorológica aeronáutica. o Gestión de combustible. o Gestión de handling y servicios de rampa con los prestadores. o Gestión de aduana y migraciones. o Permisos de aterrizaje y despegue, limpieza de aeronave, etc. o Servicio de hangar para aviones pequeños. o o y coordinación con las autoridades de seguridad del aeropuerto. o Para vuelos de ambulancia aérea: coordinación con centros de salud y ambulancias, permisos para ingreso de ambulancia y personal médico a plataforma.
1.5.5 TMA taller de mantenimiento aeronáutico Estratégicamente localizado en el aeropuerto internacional Jorge Chávez, Lima - Perú, cuenta con las facilidades de un Universidad “Alas Peruanas”
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taller de mantenimiento aeronáutico, un hangar y talleres de aviónica, baterías, motores y estructura capaz de otorgar un buen servicio y mantenimiento según las habilitaciones que
ostenta en sus listados de capacidades de taller. El TMA de ATSA funciona bajo los más altos estándares de calidad, siguiendo las normas establecidas en los manuales del fabricante, el Manual General de Mantenimiento de la empresa y posee el certificado TMA 021 otorgado por la DGAC del Perú la que autoriza a reparar y proveer, entre otros, los siguientes
servicios de mantenimiento Mantenimiento según los programas de mantenimiento del
fabricante de los siguientes modelos de aeronaves: o Piper Cheyenne III - PA 42 o Beechcraft B-1900C y D o Beechcraft B300, o Astra 1125, o Antonov An-26B -100 Preparación de los motores Pratt and Whitney PT6A Series para incorporación al Programa MORE, control y análisis de
parámetros de motor, análisis espectrométricos de aceite Balanceo de hélice y análisis de vibración de motores PT6A
Series Prueba de certificación anual de equipos ELT 110 406
satelitales Servicio y pruebas de las baterías de Nickel Cio y de
Plomo ácido Pruebas de fugas al sistema pitot-estático, principal y alterno Chequeo de calibración y fugas a los altímetros y velocímetros
neumáticos según RAP 91.411 Comprobación de parámetros de ATC Transponder modo A, C
y S según RAP 91.413 Calibración de compás magnético en aeronave Pruebas funcionales de equipos de comunicación y navegación con generadores de rampa según listado de capacidades de taller.
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1.6. Clientes Anglo American Michiquillay S.A. Anglo American Quellaveco S.A. Banco de Crédito del Perú (B). Cía. de Minas Buenaventura S.A.A. Cía. de Seguridad Prosegur S.A. Cía. Minera Antamina S.A. Grupo Romero Grupo Brescia
2. Evaluación PESTE 2.1. Ámbito político, gubernamental y legal
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El crecimiento económico del Perú parece ir en aumento. El 9 de Diciembre del año 2010, luego de suscribir la concesión del proyecto Majes-Siguas II, el ministro de Economía, Ismael Benavides, señaló que para los próximos cinco años se espera que la inversión privada y pública en el país bordee los 80 000.00 millones de dólares. El panorama en este sentido es bastante positivo. Se sostiene que este importante auge económico se debe a una serie de buenas decisiones político-económicas del gobierno actual y de gobiernos anteriores –con sus respectivas consecuencias jurídicas-, a un buen manejo técnicoeconómico de parte de algunas entidades del Estado, a la mejora y fuerza del empresariado en el Perú y a la inversión privada de capitales extranjeros.
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2.2. Ámbito económico La economía peruana afrontará en el año 2013 un complejo escenario externo. En efecto, el inicio del año ha estado marcado por el deterioro de las perspectivas de crecimiento en las principales economías del orbe, y se acrecienta el temor respecto a una nueva recesión dentro de una constante volatilidad en los mercados financieros. Las economías desarrolladas, entre las cuales se ubican los principales socios comerciales del Perú, crecerían menos de 2% en 2012, mientras que los países emergentes desacelerarían su expansión en torno al 6.5%, según
el
FMI.
El flujo comercial también podría ser menor conforme se desacelere la demanda y proliferen mayores medidas proteccionistas en algunos mercados. Según la OMC, las exportaciones mundiales habrían crecido 5.8% en 2011 (por debajo de la estimación anterior de 6.5%, dada en abril pasado), y las economías desarrolladas reportaron un crecimiento exportador de 3.7% versus el 8.5% de los países en desarrollo. Cabe destacar que la transmisión del preocupante entorno internacional en los países emergentes se ha dado principalmente a través del canal financiero, mediante mayores primas de endeudamiento y salidas netas de capital, reducción de los precios de materias primas y menores exportaciones
industriales.
Según el BCRP, la economía peruana crecería 5.9% en promedio en el bienio 2012-2013, con una desaceleración en la tasa de crecimiento de la inversión privada (7% en 2012, versus el 12% del año 2011) en contraste con el repunte de la inversión pública (33.1% en 2012 versus la caída de casi 20% del año previo). Las exportaciones de bienes y servicios mostrarían una ralentización en torno al 6%.
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2.3. Ámbito social – cultural A pesar de percibir un crecimiento sostenido en los últimos 15 años, este no se reflejó en los sectores más pobres del Perú, país subdesarrollado en el cual solamente el 50% de la población total representa
a
los
sectores
socio
económicos
A,B
y
C.
Revisando las estadísticas de empleo del sector privado y del sector público se tiene lo siguiente: La Población Económicamente Activa (PEA) en el Perú es en promedio 12 millones de peruanos, del cual sólo el 8% (menos de un millón de peruanos) trabaja en el sector público. La diferencia (el 92% de la PEA) se encuentra en el sector privado de la economía peruana, de los cuales el 21% son auto empleados, 3% son trabajadoras del hogar, 53% trabajan en mypes, 7% trabajan en pymes, y el 8% trabajan en la mediana y gran empresa. (Elaboración de Estadísticas de la Micro y Pequeña Empresa, MTPE: 2011). 2.4. Ámbito tecnológico Este entorno se ve influenciado por las empresas transnacionales que son quienes mayormente invierten en sus empresas ubicadas en el Perú, sin embargo existe también un desarrollo de este sector en el campo minero, textil y agropecuario. 2.5. Ámbito ecológico El Perú es un país de gran extensión y difícil topografía. La Cordillera de los Andes divide el territorio nacional en regiones conocidas como la costa, que corre paralela al mar y la selva, al este de dicha Cordillera, debiendo salvarse alturas de más de 6.000 metros para unir destinos en cada una de ambas regiones y, convierte en una hazaña, unir puntos en las regiones habitadas de esa alta cordillera, con aeropuertos que fluctúan entre los tres mil y cuatro mil metros sobre el nivel del mar. En la década de los años 90 surgen nuevas empresas aéreas comerciales en el Perú, cuya operación dura poco tiempo, debido a distintas razones. Actualmente otras empresas aerocomerciales nacionales, empiezan a surcar los cielos del Perú, uniendo el vasto territorio del país, mientras que de otro lado, gracias a la seguridad, al clima social, al apoyo a las Universidad “Alas Peruanas”
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inversiones extranjeras y a la libre economía, el tráfico aéreo que desarrollan
las
aerolíneas
internacionales
ha
aumentado
significativamente, habiéndose suscrito numerosos Acuerdos con países amigos, entre ellos “cielos abiertos” con Holanda y Estados Unidos. 3. Análisis de la estructura del sector Se utiliza el esquema de las cinco fuerzas de Porter aplicado al servicio de aerolínea aérea de las rutas nacionales. 3.1. Entrada de nuevos competidores La posibilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado aeronáutico regional es bastante sensible, ya que actualmente existen rutas no atendidas y en algunos casos saturados; estas rutas transportan
pasajeros
ejecutivos
quienes
cuentan
con
aviones
pequeños alquilados o helicópteros. 3.2. El poder de negociación de los proveedores El principal proveedor de una línea aérea es quien renta la aeronave o quien otorga dichos aviones mediante una operación de leasing, el poder de negociación con ellos no es tan flexible debido a que es la herramienta principal para desarrollar el negocio, asimismo son estos proveedores a quienes la línea aérea de acuerdo al contrato deposita mensualmente por hora volada una cantidad de 300$ a fin de que cuando llegue el momento de la reparación, los motores sean reparados inmediatamente a fin de continuar con los vuelos. El poder de negociación de los proveedores es limitado, ya que deben adecuarse a ciertos parámetros establecidos al firmar los convenios de alquiler o leasing. 3.3. Desarrollo de productos sustitutos Los servicios sustitutos para el caso de las líneas aéreas vienen a ser el trasporte terrestre ya que están en la facultad de cubrir las rutas pero a un plazo no comparable, sobre todo en las rutas de la selva, en las cuales la distancia puede ser cubierta por una aeronave en hasta menos de una hora y por el transporte terrestre por más de 7 días, lo cual representa un costo mayor para el pasajero.
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3.4. El poder de negociación de los compradores Los compradores son los pasajeros mismos y/o padres de familia (en el caso de menores de edad y/o ancianos), y en el caso de pasajeros ejecutivos muchas veces el comprador es el asistente o secretaria del mismo. 3.5. Rivalidad entre las empresas que compiten en el mercado Actualmente existe una gran rivalidad en el mercado aeronáutico, sobre todo en las rutas de mayor afluencia como son Iquitos, Cuzco, etc.
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4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) Luego de establecerse los factores externos a partir del análisis PESTE, intercambiamos opiniones acerca de los factores que tienen un mayor impacto en el sector de servicios aéreos.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
CALIFIC .
PESO POND.
0,20
4
0,80
at
0,20
3
0,60
riz
0,10
2
0,20
0,15
4
0,60
0,05
3
0,15
0,15
2
0,30
0,05
3
0,15
0,10
3
0,30
PESO
5. OPORTUNIDADE S
AMENAZAS
Inversión minera de $ 8,093. El transporte aéreo creció en 18.8% Crecimiento del PBI al 5.8% Expansión de la evacuación Aero médica Condiciones meteorológicas Escasez de mano de obra calificada Legislaciones medioambientales Alianza entre aerolíneas rivales
1,00
M
3,10
de perfil competitivo (MPC) MATRIZ Factores Peso MPC claves de éxito
ATSA
LAN PERU
LC PERU
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
Personal capacitado Calidad del servicio Precio competitivo Tecnología Total
0,80
4
3,20
3
2,40
3
2,40
0,10
3
0,30
4
0,40
4
0,40
0,05
3
0,15
4
0,20
3
0,15
0,05 1,00
3
0,15 3,8
3
0,15 3,15
3
0,10 3,05
6. Evaluación interna 6.1. istración y gerencia La istración tiene sus procesos ya establecidos bajo los lineamientos de su Sistema de Gestión Integrado. Universidad “Alas Peruanas”
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Los sueldos percibidos por los empleados están acorde con el
ámbito laboral. Por ser una empresa grande, su estructura organizacional está bien planteada.
6.2. Marketing La empresa cuenta con una atención especial para las cuentas
claves. La empresa posee un plan de marketing desarrollado pero no le pone mucho énfasis a la publicidad masiva.
6.3. Operaciones y producción Contamos con una flota de 11 aeronaves que incluye aviones jet y bimotores turbohélice, que de acuerdo a sus requerimientos están disponibles en diversas opciones. ATSA vuela a diversos destinos nacionales e internacionales, opera las 24 horas con las ventajas de vuelos exclusivos y el servicio eficiente que el cliente requiere. 6.4. Finanzas y contabilidad La empresa cuenta con los recursos necesarios para poder operar adecuadamente además tiene el respaldo del grupo
Romero, así que no tiene problemas de financiamiento. La empresa cuenta con aviones propios y alquilados.
6.5. Recursos humanos y cultura organizacional ATSA cuenta con un equipo de
pilotos
profesionales
experimentados, seleccionados con rigurosos exámenes de conocimientos y experiencia de vuelos, asimismo personal técnico altamente calificado de acuerdo a las normas OACI y las Regulaciones Aeronáuticas del Perú. Cada miembro del grupo desempeña una función, pero todos juntos contribuimos al éxito en las tareas que trabajamos, coordinados como un equipo, demostrando talento y entusiasmo para satisfacer a nuestros clientes. Universidad “Alas Peruanas”
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6.6. Informática y comunicaciones
Contamos con un sistema automatizado que controla todas las actividades que realizamos.
6.7. Tecnología e investigación y desarrollo Investiga las necesidades de los clientes y realiza un plan de
mejoras con los datos recogidos. Investigación de la competencia.
7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) MATRIZ EFI 1.- Sistema integrado de Gestión. 2.- Tecnología actualizada FORTALEZA 3.- Clientes Fijos redituables. S 4.- Ubicación Estratégica 5.-Know How en el giro del negocio. DEBILIDAD ES
1.- Alto índice de siniestralidad. 2.- Baja publicidad.
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Peso
Valor
Ponderación
0.15
4
0.60
0.05
4
0.20
0.10
4
0.40
0.05
3
0.15
0.15
4
0.60
0.10
2
0.20
0.05
1
0.05
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3.- Aviones que transportan poca carga
0.10
2
0.20
4.- Tarifas poco competitivas
0.10
1
0.10
5.- Baja participación en el mercado de vuelos regulares y de pasajeros
0.15
2
0.30
1.00
2.80
8. Matriz FODA Mediante el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas obtenidas de las matrices EFE y EFI, se han volcado en la herramienta estratégica por excelencia como lo es la matriz FODA. OPORTUNIDADES 1.- 2 .-El 3.4.Creci trans Creci Expansi mien port mien ón de la to de e to evacuaci la aére del ón Aero Inver o PBI médica sión creci al mine ó en 5.8%
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AMENAZAS 1.2.3.Co Escase Legislac ndi z de iones cio mano medioa nes de mbient me obra ales teo califica rol da
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4.- Alianza entre Aerlineas Rivales
ra 1.- Sistema F integrado de O Gestión. R 2.- Tecnología T actualizada A 3.- Clientes L Fijos E redituables. Z 4.- Ubicación A Estratégica S 5.-Know How en el giro del negocio. 1.- Alto índice de siniestralidad. 2.- Baja D publicidad. E 3.- Aviones B que I transportan L poca carga I D 4.- Tarifas A poco D competitivas E 5.- Baja S participación en el mercado de vuelos regulares y de pasajeros
18.8 %
1.- Incrementar la participación de los servicios que brindan (F1,02). 2.- Captación de nuevos clientes para trasporte de personal (F5,O1).
3- Adquisición de nuevas unidades para ampliar la capacidad de carga. (D3;O2). 4- Incrementar la publicidad para transporte de pasajeros. (D2,O2). 5- Fortalecer las relaciones con los clientes actuales. (D5,O3).
ógi cas
6 .- Supervisar las operaciones mediante el S.I.G. para cumplir en su totalidad las legislaciones Medio Ambientales.(F1,A3)
7.- Crear programa de promociones para vuelos turisticos. (D4, A4)
9. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) 9.1. Factores determinantes de la Ventaja Competitiva Factores
Menor
Participación de Mercado
Pequeñ a
Calidad de los productos
Inferior
Ciclo de vida de los productos
Avanza do
1 2 3 4 5 6 4
Mayor Grande Superio r Tempra no
5 3
Ciclo de reemplazo de los productos Variable
5
Fijo
Lealtad del consumidor
Baja
5
Alta
Contribución de la capacidad de los competidores
Baja
Conocimiento tecnológico
Bajo
5
Alto
Integración vertical
Baja
5
Alta
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6
Alta
Velocidad introducción nuevos productos PROMEDIO
Baja
3
-1.44
9.2. Factores determinantes de la Fortaleza Financiera
9.3. Factores determinantes de la Fortaleza Industrial
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Alta
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9.4. Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno
9.5. Matriz PEYEA
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Interpretación de la matriz PEYEA: La empresa ATSA se encuentra ubicada en el segundo cuadrante que indica que tiene un perfil INTENSIVO lo que significa que ésta empresa puede tomar responder de manera efectiva ante las dificultades del mercado, como estrategia intensiva tenemos incrementar las ventas en los diferentes tipos de vuelo.
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9.6. MATRIZ BCG
9.7. MATRIZ G.E.
9.8. EVALUACION DE ESTRATEGIAS Universidad “Alas Peruanas”
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1.- Incrementar la participación de los servicios que brindan (F1, O2) 2.- Captación de nuevos clientes para trasporte de personal (F5, O1) 5- Fortalecer las relaciones con los clientes actuales. (D5, O3). 6.- Supervisar las operaciones mediante el S.I.G. para cumplir en su totalidad las legislaciones Medio Ambientales. (F1,A3)
10. Análisis De Estrategias 10.1.
Penetración de Mercado
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1. Incrementar la participación de los servicios que brindan. 10.2.
Desarrollo de Mercado
2. Fortalecer las relaciones con los clientes actuales. 5. Captación de nuevos clientes para transporte de personal. 10.3.
Diferenciación
6. Supervisar las operaciones mediante el S.I.G. para cumplir en su totalidad las legislaciones Medio Ambientales. 11. Estrategias en acción 11.1.
Objetivos a largo plazo 1.
Incrementar la cantidad de servicios de vuelos en los diferentes tipos en 20% en 3 años.
2.
Ser la empresa líder en el mercado de vuelos no regulares en 5 años.
11.2.
Objetivos a corto plazo Objetivos a largo plazo 1
Adquirir aviones FOKKER 50 de 50 pasajeros para incrementar
la disponibilidad en vuelos Charter. Incrementar la venta de vuelos
Showrooms. Incrementar la venta de servicios a través de revistas y
periódicos. Contratar personal calificado para aumentar la capacidad de
no
atención de vuelos en los diferentes tipos. Objetivo a largo plazo 2 Universidad “Alas Peruanas”
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regulares
mediante
Mejorar la calidad del servicio. Capacitar al personal en atención al cliente. Desarrollar una nueva cultura organizacional orientada a nuestro
cliente interno y externo. Promover la Innovación Tecnológica Uso estratégico de la tecnología de la información para obtener ventajas competitivas modernas, innovadoras y sostenibles en todos
los
niveles
Empresa.
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de
la
Árbol estratégico
Conclusiones
ATSA es una empresa con alto potencial de crecimiento en el rubro de los vuelos no regulares pero para incrementar su participación del mercado debe de implementar estrategias de marketing intensivas.
El incremento de la inversión minera es una oportunidad para que desarrolle y amplíe su mercado.
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