Liderstvo 3a1b3t

četvrto izdanje

LIDERSTVO

Peter G. Northouse Western Michigan University

($)SAGE data ,tatu,

LIDERSTVO: teorija i praksa Prevod sa engleskog jezika četvrtog izdanja knjige LEADERSHIP: Theory and Practice Original copyright © 2007 by Sage Publications, Ine. Original ISBN: 9781412941617

Izdavač dola ,tatu, Beograd www.datastatus.co.yu tel: 011/30-178-32 fax: O 11 /30-178-35 Za izdavača Predrag Đurković, dipl. inž. Urednik Milijana Jelovac Redaktor Prof. dr Nebojša Janićijević Prevodilac Mr Nina Stojanović Saradnik Mr Ivana Erić Lektor lrena Popović-Grigorov Tehnički urednik Vladimir Nešković Priprema za štampu Biljana Pavlović Štampa SP PRINT, Novi Sad Tiraž 1.000 primeraka Beograd 2008 ISBN 978-86-7478-043-5

Copyright © by Sage Publications, Ine. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or me­ chanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from te publisher. Izdanje na srpskom jeziku objavljeno je na osnovu ugovora sa nosiocem autorskih prava Sage Publications, Ine.

Sadržaj Predgovor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xv

Posebne karakteristike........................................................ xvi Korisnici ................................................................... xvi Zahvalnost .................................................................xvii Predgovor izdanju na srpskom jeziku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xix 1 . Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Definicija liderstva.............................................................1 Načini definisanja liderstva ...............................................2 Definicija i njene komponente ............................................2 Opis liderstva .................................................................3 Liderstvo kao osobina naspram liderstva kao procesa ........................3 Formalno naspram neformalnog liderstva ..................................4 Liderstvo i moć .........................................................5 Liderstvo i prinuda ......................................................6 Liderstvo i menadžment .................................................6 Plan knjige ...................................................................8 Rezime ......................................................................8 Izvori ........................................................................9 2. Pristup liderstvu kao skupu osobina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Opis ........................................................................11 Inteligencija ...........................................................14 Samopouzdanje ........................................................14 Odlučnost ............................................................14 Integritet .............................................................14 Društvenost ........................................................... 15 Model pet faktora ličnosti i liderstvo ......................................15 Emocionalna inteligencija ...............................................16 Kako fukcioniše pristup liderstvu kao skupu osobina? .............................16

V

vi

Liderstvo

Snage ....................................................................... 17 Kritike ...................................................................... 18 Primena ..................................................... ; ..............19 Studije slučaja ...............................................................19 Slučaj 2.1: Izbor novog direktora sektora za istraživanje ...................... 19 Slučaj 2.2: Izvanredan zaokret ...........................................20 Slučaj 2.3: Odabir kadra za banku ........................................21 Liderska tehnika ............................................................. 2 2 Upitnik o liderskim osobinama (LTQ) ........................................... 23 Interpretacija rezultata .................................................. 23 Rezime ..................................................................... 24 Izvori ....................................................................... 25 3. Pristup liderstvu kao skupu veština .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Opis ........................................................................ 27 Pristup liderstvu kao skupu tri veštine ........................................... 27 Tehnička veština ....................................................... 28 Humanistička veština ................................................... 29 Konceptualna veština ................................................... 29 Rezime pristupa liderstvu kao skupu tri veštine ............................. 29 Model liderstva kao skupa veština ..............................................30 Kompetencije .........................................................31 Veština rešavanja problema .......................................31 Veština socijalnog zaključivanja ....................................31 Znanje .........................................................32 Individualne karakteristike ..............................................33 Opšta kognitivna sposobnost ......................................33 Kristalizovana kognitivna sposobnost ..............................34 Motivacija ......................................................34 Ličnost .........................................................34 Rezultati liderstva ......................................................34 Efektivno rešavanje problema .....................................35 Radni učinak ....... . ..... .......................................3 5 Radno iskustvo ........................................................36 Uticaji okruženja .................................................. ; ....36 Rezime modela liderstva kao skupa veština ................................36 Kako funkcioniše pristup liderstvu kao skupu veština? ..................._ .........37 Snage .......................................................................37 Kritike ......................................................................38 Primena ....................................................................39 Studije slučaja ...............................................................39 Slučaj 3.1: Napet istraživački tim .........................................39 Slučaj 3.2: Zaokret za potpukovnika Adamsa ...............................41 Slučaj 3.3: Andyjev recept................................................42 Liderska tehnika .............................................................44 AA Upitnik o veštinama ..................................... .

Sadržaj

vii

Ocenjivanje ............................................................ · 45 Interpretacija rezultata ..................................................45 Rezime .....................................................................45 Izvori .......................................................................46 4. Pristup stilu liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Opis ........................................................................47 Istraživanja na Državnom univerzitetu u Ohaju ............................47 Istraživanja na Univerzitetu u Mičigenu ...................................48 Blakeova i Moutonova menadžerska (liderska) mreža .......................49 Autoritarni menadžment (9,1) .....................................50 Country Club menadžment (1,9) ...................................50 Osiromašeni menadžment (1,1) ....................................51 Kompromisni menadžment (5,5) ...................................51 Timski menadžment (9,9) .........................................51 Paternalizam/Maternalizam .............................................51 Oportunizam ..........................................................51 Kako funkcioniše pristup liderstvu kao stilu? .....................................52 Snage .......................................................................53 Kritike ......................................................................5 4 Primena ....................................................................55 Studije slučaja ...............................................................55 Slučaj 4.1: Na početku komandant ........................................56 Slučaj 4.2: Ručak s nogu .................................................56 Slučaj 4.3: Unapređenje kulture odeljenja ..................................57 Liderska tehnika .............................................................58 Upitnik o stilu liderstva .......................................................59 Ocenjivanje ............................................................60 Interpretacija rezultata ..................................................60 Rezime .....................................................................60 Izvori .......................................................................61

5. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Opis ........................................................................62 Stilovi liderstva ........................................................63 Nivoi razvoja ..........................................................6 4 Kako situacioni pristup objašnjava liderstvo? .....................................65 Snage .......................................................................65 Kritike ......................................................................66 Primena ....................................................................68 Studije slučaja ...............................................................69 Slučaj 5.1: Koji stil ja koristim? ...........................................69 Slučaj 5.2: Zašto ne slušaju? ...............................................70 Slučaj 5.3: Prosleđivanje poruke ..........................................71 Liderska tehnika .............................................................72

viii

Liderstvo

Situaciono liderstvo: kratak upitnik ............................................. 72 Interpretacija rezultata.................................................. 73 Rezime ....................................................... : ............. 7 4 Izvori ....................................................................... 75 6. Kontingentna teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Opis........................................................................ 77 Stilovi liderstva ........................................................ 77 Situacione varijable .................................................... 7 7 Kako kontingentna teorija objašnjava liderstvo? .................................. 79 Snage ....................................................................... 79 Kritike ...................................................................... 80 Primena..................................................................... 81 Studije slučaja ............................................................... 82 Slučaj 6.1: Nema kontrole nad studentskim savetom ........................ 82 Slučaj 6.2: Zadaju mu muke ............................................. 82 Slučaj 6.3: Kakva podudarnost lidera je najbolja? ........................... 83 Liderska tehnika ............................................................. 84 Najmanje poželjan saradnik (LPC) kao mera ..................................... 84 Interpretacija rezultata.................................................. 85 Rezime ..................................................................... 85 Izvori ....................................................................... 86

7. Teorija put-cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Uvod ....................................................................... 87 Ponašanja lidera.............................................................. 89 Naredbodavno liderstvo ................................................89 Liderstvo podrške ...................................................... 89 Participativno liderstvo.................................................. 89 Liderstvo usmereno na postignuća........................................ 89 Karakteristike podređenih ..................................................... 90 Karakteristike zadatka ........................................................ 90 Kako teorija put-cilj objašnjava liderstvo?........................................ 91 Snage ....................................................................... 93 Kritike ...................................................................... 93 Primena..................................................................... 94 Studije slučaja ............................................................... 95 Slučaj 7.1: Tri smene, tri supervizora ...................................... 95 Slučaj 7.2: Uputstva za jedne, podrška za druge............................. 97 Slučaj 7.3: Maratonci na različitim nivoima ................................ 98 Liderska tehnika ............................................................. 99 Upitnik o liderstvu zasnovanom na teoriji put-cilj................................. 99 Ocenjivanje .......................................................... 100 Interpretacija rezultata .................................................101 Rezime ........................................................ : ...........101 Izvori...................................................................... 102

Sadržaj

ix

8. Teorija razmene lider-član . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Opis ....................................................................... 103 Prva istraživanja ............................................................ 104 .. · •. · K asn1Ja 1straz1vanJa .......................................................... 106 Stvaranje liderstva ........................................................... 106 Kako teorija razmene lider-član objašnjava liderstvo? ............................ 108 Snage ...................................................................... 108 Kritike .....................................................................109 Primena.................................................................... 11O Studije slučaja .............................................................. 111 Slučaj 8.1: Njegov tim
x

Liderstvo

Studije slučaja .............................................................. 133 Slučaj 9.1: Propala vizija ............................................... 134 Slučaj 9.2: Studenti kapiraju ..............................·.............. 135 Slučaj 9.3: Njena vizija je bio ogledan istraživački centar .................... 136 Liderska tehnika ............................................................ 137 Rezime .................................................................... 137 Odabrane stavke iz višefaktorskog upitnika o liderstvu (MLQ), tip 5X - kratki ....... 138 Izvori ...................................................................... 139 1 O. Timsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Opis ....................................................................... 141 Model timskog liderstva ...................................................... 142 Liderske odluke ....................................................... 143 Liderska odluka l: Treba li da nadgledam tim ili da delujem?.......... 144 Liderska odluka 2: Treba li da intervenišem da bi se ostvarili zadaci ili da bi se zadovoljile potrebe vezane za međuljudske odnose? ...... 145 Liderska odluka 3: Da li da intervenišem interno ili eksterno? ......... 146 Liderski postupci ..................................................... 146 Interni liderski postupci vezani za zadatak ......................... 147 Interni liderski postupci vezani za međuljudske odnose .............. 147 Eksterni liderski postupci usmereni na okruženje ................... 147 Efektivnost tima ...................................................... 148 Jasni, inspirativni ciljevi ......................................... 149 Struktura vođena rezultatima ..................................... 149 Kompetentni članovi tima ....................................... 150 Potpuna posvećenost ............................................ 150 Atmosfera saradnje ............................................. 150 Standardi izvrsnosti ............................................. 151 Spoljna podrška i priznavanje .................................... 151 Liderstvo zasnovana na principima ............................... 151 Kako funkcioniše model timskog liderstva? ..................................... 152 Snage ...................................................................... 153 Kritike ..................................................................... 154 Primena ................................................................... 155 Studije slučaja .............................................................. 156 Slučaj 10.1: Da li ovaj virtuelni tim može da funkcioniše? ................... 156 Slučaj 10.2: Dominantni na sastancima ......................... , ......... 157 Slučaj 10.3: Početno oduševljenje se pretvara u suze ........................ 157 Liderska tehnika ............................................................ 158 Upitnik o izvrsnosti tima i spremnosti timskog lidera na saradnju .................. 159 Interpretacija rezultata ................................................. 161 Rezime .................................................................... 161 Izvori ...................................................................... 161

11. Psihodinamički pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . 163 Opis ....................................................................... 163

Sadržaj

xi

Nastanak i razvoj ........................................-....................164 Eric Berne i transakciona analiza ........................................165 Sigmund Freud i tipovi ličnosti ............... : .........................167 Carl Jung i tipovi ličnosti ...............................................169 Funkcije i sklonosti .............................................170 Tipovi ličnosti i liderstvo ........................................172 Šesnaest tipova ličnosti i liderstvo .......................................173 Bavljenje sledbenicima ................................................174 Kako psihodinamički pristup objašnjava liderstvo? ...............................175 Snage ......................................................................176 Kritike .....................................................................176 Studije slučaja ..............................................................177 Slučaj 11.1: Nije tip koji vidi širu sliku ...................................177 Slučaj 11.2: Problemi na sastancima zaposlenih ...........................178 Slučaj 11.3: Neočekivana reakcija ........................................179 Liderska tehnika ............................................................180 Anketa o psihodinamičkom pristupu ..........................................180 Rezultati .............................................................180 Interpretacija rezultata .................................................181 Rezime.....................................................................181

12. žene i liderstvo ............................................................. 183 Izvori ......................................................................182 Opis .......................................................................183 Polovi i stilovi liderstva ......................................................183 Polovi i efektivnost lidera .....................................................184 „Staklena tavanica" ..........................................................185 Dokazi da „staklena tavanica" postoji ....................................185 Motivi za otklanjanje barijera ...........................................186 .. . Zasto " postO)l „staki ena tavanica" ........................................187 Razlike u ulaganjima u ljudski kapital ..............................187 Razlike među polovima ..........................................189 Predrasude ....................................................190 Razbijanje „staklene tavanice" ..........................................192 Snage ......................................................................194 Kritike .....................................................................195 Primena ...................................................................196 Studije slučaja ..............................................................196 Slučaj 12.1: ,,Staklena tavanica" .........................................197 Slučaj 12.2: Ignorisanje i nedostatak poverenja ............................198 Slučaj 12.3: Trudnoća kao prepreka za sticanje statusa na poslu ..............198 Liderska tehnika ............................................................199 Test neposrednih asocijacija na temu polovi-lider ...............................199 Rezultati .............................................................202 Rezime ....................................................................202 Izvori ......................................................................203

xii

Liderstvo

13. Kultura i liderstvo ............................................................ 209

Opis ....................................................................... 209 Definicija kulture ............................................'.; .............210 Povezani koncepti ........................................................... 210 Etnocentrizam ........................................................ 210 Predrasude ........................................................... 211 Dimenzije kulture ........................................................... 211 Izbegavanje neizvesnosti ............................................... 212 Distanca moći ........................................................ 212 Institucionalni kolektivizam ............................................ 213 Kolektivizam u grupi .................................................. 213 Jednakost polova ...................................................... 213 Upornost............................................................. 213 Okrenutost budućnosti ................................................ 213 Usmerenost na rezultate ............................................... 213 Opredeljenje za humanost .............................................. 213 Kulturne grupe ............................................................. 214 Karakteristike grupa .........................................................214 Anglo-američko područje .............................................. 214 Konfučijanska Azija ................................................... 215 Istočna Evropa ........................................................215 Germanska Evropa ....................................................216 Latinska Amerika .....................................................217 Latinska Evropa ....................................................... 217 Srednji istok ..........................................................217 Nordijska Evropa ..................................................... 217 Južna Azija ...........................................................217 Supsaharska Afrika ....................................................218 Lidersko ponašanje i kulturne grupe ...........................................218 Liderski profil istočne Evrope ...........................................219 Liderski profil Latinske Amerike ........................................219 Liderski profil Latinske Evrope .........................................219 Liderski profil konfučijanske Azije ......................................220 Liderski profil nordijske Evrope .........................................221 Liderski profil anglo-američkog područja ................................221 Liderski profil supsaharske Afrike .......................................222 Liderski profil južne Azije .....................................: ........ 223 Liderski profil germanske Evrope .......................................223 Liderski profil Srednjeg istoka .......................................... 223 Univerzalno poželjni i nepoželjni liderski atributi ................................ 224 Snage ......................................................................225 Kritike ..................................................................... 226 Primena ................................................................... 227 Studije slučaja .............................................................. 228 Slučaj 13.1: Izazovno radno mesto ....................................... 228 Slučaj 13.2: Posebna vrsta finansiranja ................................... 229

Sadržaj

xiii

Slučaj 13.3: Čiji je to Hispano-centar? ................·....................230 Liderska tehnika ............................................................232 Upitnik o dimenzijama kulture ................................................232 Rezultati .............................................................234 Interpretacija rezultata .................................................235 Rezime ....................................................................236 Izvori ......................................................................237 14. Etika liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Opis .......................................................................239 Definicija etike .............................................................240 Teorije o etici ...............................................................240 Značaj etike za liderstvo ......................................................242 Heifetzovo gledište o etičkom liderstvu .........................................243 Burnsovo gledište o etičkom liderstvu ..........................................243 Greenleafovo gledište o etičkom liderstvu ......................................244 Principi etičkog liderstva .....................................................245 Etični lideri poštuju druge ..............................................245 Etični lideri služe drugima .............................................246 Etični lideri su pravični ................................................247 Etični lideri su iskreni..................................................248 Etičan lider izgrađuje zajednicu .........................................249 Snage ......................................................................249 Kritike .....................................................................250 Primena ...................................................................250 Studije slučaja ..............................................................251 Slučaj 14.1: Nelikvidno preduzeće koje se bori za opstanak ..................251 Slučaj 14.2: Koliko je sigurno sigurno? ...................................252 Slučaj 14.3: Preispitivanje predloga ......................................253 Liderska tehnika ............................................................254 Skala percipiranog integriteta lidera (PLIS) .....................................255 Rezultati .............................................................256 Interpretacija rezultata .................................................256 Rezime ....................................................................257 Izvori ......................................................................258 Indeks imena. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Indeks pojmova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 O autoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 O saradnicima.................................................................. 283

Predgovor Podstaknuti pozitivnim reakcijama na prethodno izdanje knjige Liderstvo: teorija i praksa, napisa­ li smo četvrto izdanje sa istim ciljem: da premosti jaz između često pojednostavljenih popularnih pristupa liderstvu i apstraktnijih teorijskih pristupa. Poput prethodnih, ovo izdanje sadrži pregled i analizu odabranih teorija o liderstvu, a posebna pažnja je posvećena tome kako svaki od teo­ rijskih pristupa može da se primeni u postojećim organizacijama. U suštini, namera nam je bila da istražimo način na koji teorije o liderstvu mogu da vas informišu i upute kako da primenite liderstvo. Iako su u ovom izdanju zadržani mnogi sadržaji iz prethodnih izdanja, ono je prošireno i obuhvata još neke teme u vezi sa liderstvom, rezultate istraživanja, ankete, studije slučaja i sva­ kodnevnu primenu. Struktura poglavlja u ovom izdanju odgovara strukturi koja je korišćena u ranijim izdanjima. Izmenjeno izdanje sadrži novo poglavlje, ,,Kultura i liderstvo", u kojem se razmatraju najnovija istraživanja o kulturi, njenim dimenzijama i načinima na koje kultura utiče na proces liderstva. U ovom poglavlju se razmatra kako etnocentrizam i predrasude mogu biti prepreka za efektivno li­ derstvo. Opisuje se i kako je liderstvo shvaćeno u različitim kulturama i koja su specifična obeležja liderstva opšteprihvaćena kao poželjna ili nepoželjna. Dat je i upitnik za samoocenjivanje koji će vam pomoći da otkrijete u kojoj meri je vaše shvatanje kulture slično ili različito od shvatanja ljudi koji pripadaju drugim kulturama. Druga novina je poglavlje „Žene i liderstvo", u kojem se istražuju stilovi žena i muškaraca lide­ ra i njihova efektivnost, prepreke sa kojima se žene susreću i podaci o tome kako se te barijere pre­ vazilaze u organizacionim okvirima. Ovo poglavlje sadrži novi upitnik o polovima koji obuhvata test asocijacija koji će vam pomoći da razumete sopstveni stav o ženama liderima. Treće poglavlje, ,,Timsko liderstvo", izmenjeno je da bi se naglasio model timskog liderstva i prikazalo kako ovaj model može da se primeni u organizacijama. U ovom poglavlju liderstvo se stavlja na centralno mesto za postizanje efektivnosti tima i daje prikaz mentalne mape koju lideri treba da prate da bi identifikovali probleme u timu i pokušali da ih reše. Najveće izmene doživelo je poglavlje „Psihodinamički pristup". U ovom poglavlju lideri i nji­ hovi sledbenici se podstiču da postanu svesni sopstvenih osobenosti da bi bolje razumeli stil liderstva koji se sprovodi i reakcije drugih na koje nailaze. Posebna pažnja u ovom poglavlju posvećena je specifičnim tipovima ličnosti i tome na koji način su oni povezani sa efektivnošću liderstva. XV

xvi Liderstvo Konačno, četvrto izdanje obuhvata nova istraživanja, sadrži nove šeme i tabele, dodatne nauč­ no zasnovane aplikacije i proširene diskusije na izabrane teme o liderstvu, uključujući izvore moći, emocionalnu inteligenciju i pet postupaka uzornog liderstva prema shvatanju Kouzesa i Posnera. Kao što je to bio slučaj i sa prethodnim izdanjima, osnovni cilj knjige Liderstvo: teorija i praksa jeste da omogući bolje razumevanje brojnih različitih pristupa liderstvu i načina na koje se ono efektivnije sprovodi u praksi.

POSEBNE KARAKTERISTIKE Iako se u ovom tekstu predstavlja i analizira širok spektar istraživanja na temu liderstva, nastojali smo da materijal bude predstavljen na jasan, precizan i interesantan način. Kritičari knjige složili su se u oceni da je jasnost jedna od njenih glavnih prednosti. Osim stila, nekoliko drugih obeležja čini knjigu još pristupačnijom: • Svako poglavlje ima istu strukturu i sadrži i teorijske i praktične informacije. • Svako poglavlje sadrži diskusiju o snagama i slabostima pristupa i pomaže čitaocu da odredi relativne prednosti svakog pristupa. • Svako poglavlje sadrži deo o praktičnoj primeni, u kojem se razmatraju praktični aspekti teorijskog pristupa, kao i na koji način on može da se koristi u savremenim organizacionim okvirima. • U svakom poglavlju nalaze se po tri studije slučaja u kojima su prikazani uobičajeni proble­ mi i dileme u liderstvu. Pitanja za razmišljanje prate svaku studiju slučaja, pomažući čitao­ cima da savladaju slučaj. • Svako poglavlje sadrži upitnik za samoocenjivanje da bi se čitaocu pomoglo da određeni pristup primeni na sopstveni stil liderstva ili okruženje. • Prikazi i tabele ilustruju sadržaj teorije i omogućavaju njeno bolje razmevanje. Navedene karakteristike pokazuju našu nameru i nastojanje da ovaj tekst bude sadržajan, ra­ zumljiv i praktično primenjiv.

KORISNICI Ova knjiga sadrži detaljan pregled teorija o liderstvu, ali i razmatranja kako se ona primenjuje na stvarne životne situacije. Namenjena je studentima dodiplomskih i postdiplomskih studija me­ nadžmenta, liderstva, poslovnih studija, liderstva u obrazovanju, javne istracije, specifičnih oblasti zdravstva, socijalnog rada, kriminalističkog prava, industrijske i organizacione psihologije, komunikacija, verskih studija, poljoprivede, političkih i vojnih nauka, a može se koristiti i u obuci i razvoju. Naročito je korisna kao dopunska literatura za obavezne predmete u nastavi organiza­ cionog ponašanja, kao i uvodni tekst u okviru MBA kurikuluma. Ova knjiga takođe može da se koristi za vežbe, permanentnu edukaciju, treninge za zaposlene i druge programe u razvoju lider­ stva.

Predgovor xvii

ZAHVALNOST Mnogi ljudi su direktno ili indirektno doprineli u oblikovanju četvrtog izdanja knjige Liderstvo: teorija i praksa. Želeo bih najpre da se zahvalim talentovanim ljudima u izdavačkoj kući Sage Publications, uključujući mog urednika Ala Brucknera, kao i direktora razvoja Denise Simons, na njihovim smernicama i podršci tokom ovog procesa. Kao i uvek, posebna zahvalnost pripada MaryAnn Vail, jer su njeno vreme, energija i nadzor značajno doprineli kvalitetu projekta i osigu­ rali njegov uspeh. Želeo bih da zahvalim i lektorki Anne Peschkc, kao i direktorki produkcije Di­ ane Foster na njihovom stručnom radu tokom nastanka knjige. Oni su, na svoj jedinstven način, dali značajan doprinos četvrtom izdanju. Kao drugo, ovo izdanje je osnaženo doprinosima troje ljudi koji su napisali po jedno poglavlje u četvrtom izdanju: Susan Kogler (Cleveland State University), koja je u potpunosti revidirala po­ glavlje o timskom liderstvu; Crystal Hoyt (University of Richmond), koja je napisala novo pogla­ vlje o ženama i liderstvu; i Ernest Stech (Arizona Stale University), koji je u potpunosti revidirao poglavlje o psihodinamičkom pristupu liderstvu. Za sveobuhvatne kritike četvrtog izdanja, želeo bih da se zahvalim sledećim kritičarima: • Vesna Beck, Nova Southeastern University • Barry L. Boyd, Texas A&M University • Reginald Bruce, University of Louisville • Robert E. Colvin, Christopher Newport University • James Farr, The Pennsylvania State University • Gary L. Kleemann, Arizona State University • Rich Margerum, University of Oregon • Dianna Newbern, Texas Christian University • Tanya Settles, University of Texas at San Antonio • Tom Shields, University of Richmond • Taggart Smith, Purdue University • William B. Snavely, Miami University • Elisabeth Watson, Humboldt State University • Bruce E. Winston, Regent University Njihove kritike su bile dragocene za određivanje smernica i održavanje aktuelnosti knjige. Takođe sam zahvalan Mary de Luque i Richardu Joyceu za njihove detaljne kritike i povratne informacije o novom poglavlju koje nosi naziv „Kultura i liderstvo". Posebno su me zadužili Nicholas Fortson, Jose Reyna i Sahar Zaheer zbog njihovog velikog doprinosa u razvoju i pisanju novih studija slučaja vezanih za kulturu i liderstvo. Kao i ranije, posebno priznanje pripada Joan Kmenti za njenu profesionalnu redakcijsku po­ dršku u uređivanju svih izdanja ove knjige; njen doprinos je uvek bio izuzetno važan. Konačno, zahvaljujem se i mnogim studentima dodiplomskih i postdiplomskih studija kojima sam predavao tokom godina. Povratne informacije koje sam od njih stalno dobijao pomogle su mi da unapredim razmišljanja o liderstvu i ohrabrile me da pojasnim praktične primene teorija o liderstvu.

Predgovor izdanju na srpskom jeziku Šta je to LIDERSTVO, kako postati uspešan lider (sama reč podrazumeva uspeh) mesto i uloga li­ dera u timu i kako ih ostvariti u praksi, sve su to pitanja na koja daje odgovor knjiga LIDERSTVO autora Pitera Northausa. Iskustva i primeri iz prakse zemalja koje već odavno neguju liderstvo u svim oblastima druš­ tvenog života, preporuke su za ovu knjigu, i naročito će koristiti studentima, postdiplomcima, profesorima, političarima, pa čak i zaposlenima u privredi. Zahvaljujemo prof. dr Nebojši Janićijeviću, redaktoru, na dragocenoj stručnoj pomoći, prevo­ diocu mr Nini Stojanović na uloženom trudu pri prenošenju teško prilagodljivih termina našem jeziku, kao i saradnici mr Ivani Erić. Nadamo se da će ova knjiga postati nezaobilazno štivo na mnogim fakultetima u našoj zemlji i da će omogućiti uspešnu primenu svetskih iskustava. Beograd, jun, 2008.

Data Status

xix

Uvod

Prvo izdanje ove knjige objavljeno je pre deset godina. Od tada je zaokupljenost javnosti lider­ stvom rasla neverovatnom brzinom. Police knjižara popunjavane su popularnim knjigama o li­ derima. Ljudi su sve više očarani idejom o liderstvu i tragaju za dodatnim informacijama o tome kako da postanu efektivni lideri. Mnogi veruju da je liderstvo način da se drugima bolje predstave. Korporacije žele da za njih rade ljudi koji poseduju liderske sposobnosti jer veruju da takvi ljudi mogu da obezbede dodatnu vrednost njihovim organizacijama. Akademske institucije širom ze­ mlje osmišljavaju nastavne programe za studije o liderstvu. Generalno, liderstvo je postala tražena i visokovrednovana sposobnost. Osim popularnih knjiga, postoji veliki broj publikacija o liderstvu u istraživačkoj literaturi. Pregled akademskih studija o liderstvu otkriva mnoštvo različitih teorija koje objašnjavaju slo­ ženost procesa liderstva (npr. Antoakis, Cianciolo & Sternberg, 2004; Bass, 1990; Gardner, 1990; Hickman, 1998; Mumford, 2006; Rost, 1991). Pojedini istraživači definišu liderstvo kao skup oso­ bina ili kao ponašanje, dok ga drugi posmatraju sa stanovišta obrade informacija ili međusobnih odnosa. Liderstvo se izučava primenom kvalitativnih i kvantitativnih metoda u različitim kontek­ stima, od malih grupa, do velikih organizacija. Celokupni rezultati istraživanja o liderstvu u svim ovim oblastima daju sliku koja je mnogo složenija od često pojednostavljenih gledišta predstavlje­ nih u nekim popularnim knjigama o liderstvu. U ovoj knjizi liderstvo se posmatra kao složen, višedimenzionalan proces. Zasnovan na istra­ živačkoj literaturi, ovaj tekst pruža detaljan opis i primenu brojnih različitih pristupa liderstvu. Posebna pažnja posvećuje se tome kako teorija može da obogati praksu liderstva. Svaka teorija je najpre opisana, a zatim je objašnjeno kako se može primeniti u stvarnim situacijama.

DEFINICIJA LIDERSTVA Postoji mnogo načina na koje može da se dovrši rečenica „Liderstvo je... ". Zapravo, kao što je to Stogdill (1974; str. 7) istakao o istraživanju o liderstvu, postoji gotovo isto toliko različitih defini­ cija liderstva koliko ima ljudi koji su pokušali da ga definišu. Slično je sa pojmovima demokratija, ljubav i mir. Iako svako od nas intuitivno zna šta podrazumeva pod tim rečima, one ipak mogu imati različita značenja za različite ljude. Čim pokušamo da ga definišemo, otkrivamo da liderstvo ima različita značenja. 1

2

Liderstvo

Načini definisanja liderstva U proteklih 60 godina razvijeno je čak 65 različitih sistema klasifikacije da bi se _definisale različite dimenzije liderstva (Fleishman i dr., 1991). Jedan takav sistem klasifikacije, koji je u direktnoj vezi sa našim razmatranjem, jeste šema čiji je autor Bass (1990; str. 11-20). On ukazuje na to da neke definicije posmatraju liderstvo kao središte grupnih procesa. Polazeći od ovog stanovišta, lider je centar pramena i aktivnosti grupe i predstavlja otelotvorenje volje grupe. U drugoj grupi definicija liderstvo se posmatra s aspekta ličnosti i definiše kao kombinacija posebnih osobina i karakteristi­ ka koje pojedinac poseduje i koje mu omogućavaju da druge ubedi da izvršavaju zadatke. U ne­ kim drugim pristupima, liderstvo je definisano kao delovanje ili ponašanje - aktivnosti koje lideri preduzimaju da bi izazvali pramene u grupi. Liderstvo se takođe definiše i u kontekstu odnosa moći koji postoji između lidera i njegovih sledbenika. Sa tog stanovišta, lideri poseduju moć i služe se njome da bi proizveli pramene kod drugih. Drugi, opet, posmatraju liderstvo kao transformacioni proces kojim se sledbenici motivišu da postignu više nego što bi se to inače moglo od njih očekivati. Konačno, neki naučnici posma­ traju liderstvo sa aspekta veština. To stanovište naglašava sposobnosti (znanje i veštine) koje omo­ gućavaju efektivno liderstvo.

Definicija i njene komponente Uprkos mnoštvu definicija liderstva, sledeće komponente mogu da se ustanove kao ključne za samu pojavu: (a) liderstvo je proces, (b) liderstvom se ostvaruje uticaj, (c) liderstvo se javlja u kon­ tekstu grupe, (d) u liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja. Na osnovu ovih tvrdnji, u knjizi se koristi sledeća definicija liderstva: Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajedničkog cilja. Definisanje liderstva kao procesa podrazumeva da nije u pitanju osobina ili karakteristika koju lider poseduje, već je reč o odnosima razmene koji se uspostavljaju između lidera i njegovih sledbe­ nika. Proces podrazumeva da lider utiče na sledbenike, ali i oni na njega. Dakle, mora se naglasiti da liderstvo nije linearan, jednosmeran, već pre interaktivan fenomen. Kada se liderstvo definiše na takav način, postaje dostupno svima, odnosno nije ograničeno samo na formalno izabranog lidera u grupi. Liderstvo podrazumeva da postoji uticaj - posmatra se na koji način lider utiče na sledbenike. Uticaj je conditio sine qua non za liderstvo. Bez uticaja, liderstvo ne postoji. Grupe su sredina u kojoj liderstvo nastaje. Pod liderstvom se podrazumeva ostvarivanje uticaja na grupu pojedinaca koji imaju zajednički cilj. To može biti mala radna grupa, određena društve­ na grupa ili velika grupa koja obuhvata celokupnu organizaciju. Treninzi o liderstvu putem kojih se ljudi uče da rukovode sopstvenim postupcima nisu obuhvaćeni definicijom liderstva koju smo dali na početku ovog dela teksta. Pod liderstvom se podrazumeva usmerenost na ciljeve. To znači da lideri usmeravaju grupu pojedinaca ka ostvarivanju određenog zadatka ili rezultata, odnosno da usmeravaju svoju energiju ka pojedincima koji pokušavaju nešto zajedno da postignu. Stoga se liderstvo javlja i funkcioniše u uslovima u kojima se pojedinci orijentišu ka cilju. U ovom tekstu, ljude koji se bave liderstvom nazivamo liderima, a one prema kojima je lider­ stvo usmereno - sledbenicima. I lideri i sledbenici zajedno su uključeni u proces liderstva. Lide­ rima trebaju sledbenici, a sledbenicima su potrebni lideri (Burns, 1978; Heller & Van Til, 1983; Hollander, 1992; Jago, 1982). Iako su jedni i drugi čvrsto povezani, često je lider taj koji podstiče stvaranje odnosa, stvara uslove za komunikaciju i brine se o održavanju odnosa.

3

Naša pažnja biće posvećena podjednako temama koje se tiču sledbenika i temama koje su vezane za lidere. Lideri imaju moralnu odgovornost i obavezu da brinu o potrebama i zastupaju interese svojih sledbenika. I kao što je Burns (1978) istakao, diskusije o liderstvu ponekad se sma­ traju elitističkim s obzirom na moć sa kojom je liderstvo povezano i važnost koja se liderima često pripisuje u tom odnosu. Lideri nisu iznad sledbenika niti su važniji od njih. Lideri i sledbenici bi trebalo da se analiziraju u međusobnom odnosu (Hollander, 1992) i kolektivno (Burns, 1978). Oni su u procesu liderstva zajedno - dve strane istog novčića (Rost, 1991).

OPIS LIDERSTVA Osim definisanja pojma, važno je razmotriti i nekoliko drugih pitanja u vezi sa prirodom lider­ stva. U narednom delu bavićemo se pitanjima kao što su: kako se posmatranje liderstva kao skupa osobina razlikuje od posmatranja liderstva kao procesa, zatim kako se formalno liderstvo razlikuje od neformalnog i kako se koncepti moći, prinude i menadžmenta razlikuju od liderstva.

Liderstvo kao osobina naspram liderstva kao procesa Svi smo imali prilike da čujemo izjave poput: ,,On je rođen da bude lider", ili: ,,Ona je prirodni li­ der". Te izjave su karakteristične za ljude koji zauzimaju stav prema liderstvu kao skupu osobina. Takvo shvatanje liderstva polazi od toga da pojedinci imaju prirodne, odnosno urođene osobine ili kvalitete koji ih čine liderima, i upravo se po tome razlikuju od ljudi koji nisu lideri. Neke od ličnih kvaliteta po kojima razlikujemo lidere obuhvataju i jedinstvene fizičke osobenosti (npr. vi­ sina), lične karakteristike (npr. ekstrovertnost) i sposobnosti (npr. elokvencija) (Bryman, 1992). U drugom poglavlju ćemo razmotriti veliki broj istraživanja koja su se bavila ovim osobinama. Definicija liderstva kao skupa osobina razlikuje se u velikoj meri od njegove definicije kao pro­ cesa (prikaz 1.1). U prvom pomenutom konceptu liderstvo se pomatra kao prirodna sposobnost, odnosno niz sposobnosti koje različiti ljudi poseduju u različitoj meri (Jago, 1982). To podrazu­ meva izabran broj ljudi i ograničava liderstvo na one za koje se veruje da imaju posebne, obično urođene talente. Prikaz 1.1

Različiti pogledi na liderstvo DEFINICIJA LIDERSTVA KAO SKUPA OSOBINA

DEFINICIJA LIDERSTVA KAO PROCESA

Lider

Lider

I

• Visina · Inteligencija Liderstvo � • Ekstrovertnost 1 • Elokventnost • Druge osobine

+

Sledbenici

Liderstvo

t.

.____ (lnterarja)

Sledbenici

4

Liderstvo

U shvatanju liderstva kao procesa pretpostavlja se da je liderstvo fenomen koji nastaje u okviru određenog konteksta i da je kao takvo dostupno svima. Kao proces, liderstvo se može analizirati na osnovu ponašanja lidera (Jago, 1982) i predstavlja nešto što se može naučiti. Definicija liderstva kao procesa, u skladu je sa definicijom liderstva koju smo dali na početku ovog poglavlja.

Formalno naspram neformalnog liderstva Neki ljudi su lideri zahvaljujući formalnoj poziciji u organizaciji, a neki zbog načina na koji drugi članovi grupe reaguju na njih. Ova dva uobičajena oblika liderstva nazivaju se formalno i nefor­ malno liderstvo. Liderstvo koje se zasniva na zauzimanju pozicije u organizaciji jeste formalno liderstvo. Primeri formalnog liderstva su rukovodioci tima, menadžeri pogona, šefovi odeljenja, direktori i i. Ipak, osoba kojoj je dodeljena liderska pozicija ne postaje uvek pravi lider u zadatom okruže­ nju. Kada drugi prihvate pojedinca kao najuticajnijeg člana grupe ili organizacije, bez obzira na titulu koju taj pojedinac ima, ta osoba postaje neformalni (spontani) lider. Pojedinac tu poziciju stiče zahvaljujući drugim ljudima u organizaciji koji podržavaju i prihvataju ponašanje tog poje­ dinca. Ovaj tip liderstva nije dodeljen samom pozicijom, već nastaje tokom vremena zahvaljujući komunikaciji. Neka od pozitivnih ponašanja u komurnkaciji na osnovu kojih pojedinac postaje neformalni lider jesu besedništvo, informisanost, traženje mišljenja drugih, podsticanje novih ideja i demonstracija odlučnosti, ali ne i rigidnosti (Fisher, 1974). Osim odgovarajućih ponašanja u komunikaciji, istraživači su otkrili da i ličnost igra zna­ čajnu ulogu u nastanku liderstva. Na primer, Smith i Foti (1998) su na uzorku od 160 studena­ ta-muškaraca okriti da su određene lične osobine povezane sa pojavom neformalnog liderstva. Pojedinci koji su bili dominantniji, inteligentniji i samopouzdaniji (lične sposobnosti uopšte) imali su veće šanse da ih drugi članovi u njihovoj radnoj grupi prihvate kao lidere. Iako nije sa sigurnošću utvrđeno da li se ovi rezultati odnose i na žene, Smith i Foti su ukazali na to da se te tri osobine mogu koristiti za identifikovanje osoba za koje se može tvrditi da su neformalni lideri. Na pojavu neformalnog liderstva mogu da utiču i predrasude o polovima. U novijoj studiji 40 mešovitih grupa studenata, gde su bila zastupljena oba pola, Watson i Hoffman (2004) su otkrili da su žene koje su imale zadatak da ubede svoje radne grupe da usvoje visokokvalitetne odluke bile jednako uspešne kao muškarci koji su dobili identične instrukcije. Iako su žene bile podjed­ nako uticajni lideri u svojoj grupi, dobile su znatno nižu ocenu za liderske sposobnosti u odnosu na muškarce sa kojima su poređene. Osim toga, ove uticajne žene su ocenjene i kao znatno manje dopadljive od muškaraca. Ti rezultati ukazuju na to da u određenom okruženju i dalje ostaju ba­ rijere kada su u pitanju žene lideri. Jedinstvena viđenje nastanka neformalnog liderstva dato je u teoriji socijalnog identiteta (Hogg, 2001). Prema ovom stanovištu, pojava liderstva odgovara stepenu prema kome osoba od­ govara identitetu grupe kao celine. Kako se grupa razvija tokom vremena, tako se razvija i prototip grupe. Pojedinci se pojavljuju kao lideri u grupi kada postanu najsličniji prototipu grupe. Sličnost prototipu čini lidere atraktivnim za grupu i omogućava im da ostvaruju uticaj na grupu. Teorijski pristupi liderstvu o kojima ćemo govoriti u narednim poglavljima podjednako se odnose i na formalno i na neformalno liderstvo. Kada osoba pokazuje liderske sposobnosti, ona je lider, bez obzira na to da li joj je ta funkcija dodeljena ili se ona prirodno razvila. Ova knjiga se usredsređuje na proces liderstva koji nastaje kada bilo koja osoba počne da ostvaruje uticaj na druge članove grupe u zajedničkim naporima da se ostvari cilj.

s Liderstvo i moć Koncept moći je u vezi sa liderstvom zato što čini deo procesa ostvarivanja uticaja. Moć je sposob­ nost ili potencijal za ostvarivanje ulicaja. Ljudi imaju moć onda kada imaju sposobnost da utiču na verovanja drugih, na njihove stavove i pravac aktivnosti. Ministri, doktori, treneri i učitelji su primeri ljudi koji poseduju potencijal da utiču na nas. Kada to čine, oni koriste moć da bi uticali na nas. Najviše citirano istraživanje o moći je rad Frencha i Ravena (1959) koji se zasniva na druš­ tvenoj moći. Oni moć definišu u okviru uzajamnog odnosa koji uključuje i osobu koja ostvaruje uticaj i osobu na koju se uticaj vrši. French i Raven su utvrdili da postoji pet osnovnih izvora moći: nagrada, prinuda, legalnost, referentnost i stručnost (tabela 1.1). Svaki od ovih izvora moći pove­ ćava sposobnost lidera da utiče na stavove, vrednosti i ponašanja drugih. U organizacijama postoje dve osnovne vrste moći: moć pozicije i lična moć. Moć pozicije osoba ima zahvaljujući određenom mestu ili delovanju u formalnom organizacionom sistemu. Lider ima mogućnost da ostvaruje uticaj na osnovu toga što poseduje viši status od njegovih sledbenika. Zame­ nici predsednika i šefovi odeljenja imaju veću moć od zaposlenog osoblja zbog pozicije koju zauzimaju u organizaciji. Moć pozicije podrazumeva legalnu moć, moć nagrađivanja i moć prinude (tabela 1.2). Lična moć je sposobnost lidera da ostvaruje uticaj kao neko koga sledbenici smatraju dopadljivim i stručnim. Kada se lideri ponašaju na način koji je sledbenicima važan, to im daje moć. Na primer, nekim menadžerima moć daje to što ih zaposleni smatraju dobrim uzorom. Drugi imaju moć zato što ih zaposleni vide kao kompetentne i uviđajne. U oba slučaja, moć ovih menadžera proizilazi iz toga kako ih drugi vide u međusobnom odnosu. Lična moć obuhvata referentnu moć i stručnu moć. U razmatranjima liderstva nije neuobičajeno da se lideri opisuju kao osobe koje imaju moć i dominiraju drugima, a moć je definisana kao sredstvo koje lideri koriste za ostvarivanje ličnih interesa. Suprotno ovom viđenju moći, Burns (1978) je posmatrao moć sa aspekta odnosa. Za Burnsa, moć nije sredstvo koje lideri koriste nad drugima da bi ostvarili sopstvene interese, već treba da proističe iz odnosa koji lideri i sledbenici treba da koriste radi promovisanja zajedničkih ciljeva. Tabela 1.1

Pet izvora moći

REFERENTNA MOĆ

Zasniva se na tome da sledbenici prepoznaju i zavole lidera. Recimo, školski učitelj koga njegovi učenici obožavaju ima referentnu moć.

STRUČNA MOĆ

Zasniva se na percepciji sledbenika o kompetentnosti lidera. Turistički vodič koji poseduje znanja o stranoj zemlji poseduje ekspertsku moć.

LEGALNA MOĆ

Povezana je sa postojanjem statusa ili formalnog radnog autor\teta. Sudija koji donosi presu­ de u sudnici primer je za legalnu moć.

MOĆ NAGRAĐIVANJA

Izvodi se iz postojanja mogućnosti nagrađivanja drugih. Nadređeni koji daje nagrade zapo­ slenima koji su vredno radili koristi moć nagrađivanja.

MOĆ PRINUDE

Izvodi se iz mogućnosti da se drugi opomenu ili kazne. Trener koji ostavi igrača na klupi zato što je zakasnio na trening, koristi moć prinude.

IZVOR: Adaptirano prema „The Bases ofSocial Power", by J. R. French Jr. and B. Raven, 1962, in D. Cartwright (Ed.), Group Dynamics: Research and Theory (str. 259-269), New York: Harper & Row.

6

Liderstvo

U ovom tekstu, naše razmatranje liderstva tretira moć kao deo međusobnog odnosa za koji su zainteresovani i lideri i sledbenici. Dakle, usredsređujemo se na to kako lideri sarađuju sa sledbe­ nicima u ostvarivanju zajedničkih ciljeva.

Liderstvo i prinuda Prinuda je jedna od specifičnih vrsta moći koje su dostupne liderima. Prinuda podrazumeva pri­ menu sile da bi se ostvarile pramene. Na druge se utiče da urade nešto tako što se manipuliše ka­ znama i nagradama u okviru radnog okruženja. Prinuda često podrazumeva pretnje, kažnjavanja i negativne raspodele nagrada. Klasični primeri lidera koji su primenjivali prinudu su Adolf Hitler u Nemačkoj, Jim Jones u Gvajani i David Koresh u Waco (Teksas). Svaki od njih koristio je moć i strogost da bi prisilio svoje sledbenike na ekstremno ponašanje. Tabela 1.2

Tipovi i izvori moći MOĆ POZICIJE

LllNAMOĆ

Legalnost

Referentnost

Nagrađivanje

Stručnost

Prinuda

Treba napraviti razliku između prinude i liderstva jer nam to omogućava da izdvojimo naše primere liderstva od ponašanja pojedinaca poput Hitlera, Jonesa i Koresha. U našem razmatranju liderstva, ljudi koji primenjuju prinudu ne uzimaju se kao model za ono što bi idealno liderstvo trebalo da podrazumeva. Naša definicija sugeriše da je liderstvo rezervisano za one koji utiču na grupu pojedinaca radi ostvarivanja zajedničkog cilja. Lideri koji koriste prinudu zainteresovani su za sopstvene ciljeve i retko se interesuju za želje i potrebe podređenih. Korišćenje prinude proizvodi suprotan efekat u radu sa sledbenicima na ostvarivanju zajedničkog cilja.

Liderstvo i menadžment Liderstvo je proces koji je umnogome sličan menadžmentu. U liderstvu se podrazumeva ostvari­ vanje uticaja, kao i u menadžmentu. Ono zahteva rad sa ljudima, što je potrebno i u menadžmen­ tu. Uopšte, mnoge funkcije menadžmenta su u saglasnosti sa definicijom liderstva koju smo dali na početku poglavlja. Ipak, ova dva pojma se i razlikuju. Liderstvo se izučava još od Aristotela, a menadžment se kao nauka javlja početkom 20. veka, kada je nastala industrijsko društvo. Menadžment je nastao kao način da se smanji haos u organizacijama i da se one vode na efektivniji i efikasniji način. Pri­ marne funkcije menadžmenta, kako ih je prvobitno identifikovao Fayol (1916), bile su planiranje, organizacija, vođenje i kontrola. Ove funkcije menadžmenta su i danas aktuelne.

7 Prikaz 1.2

Funkcije menadžmenta i liderstva MENADŽMENT Stvara red i konzistentnost

LIDERSTVO Stvara promene i kretanja

Planiranje i budžetiranje • Sastavljanje agendi • Utvrđivanje rasporeda • Alociranje resursa

Usmeravanje • Kreiranje vizije • Razjašnjavanje šire slike stvarnosti • Utvrđivanje strategije

Organizacija i zapošljavanje • Stvaranje strukture • Otvaranje radnih mesta • Uspostavljanje pravila i procedura

Raspoređivanje ljudi • Usmeravanje ka ostvarivanju ciljeva • Traženje posvećenosti • Izgradnja timova i koalicija

Kontrola i rešavanje problema • Stvaranje podsticaja • Pronalaženje kreativnih rešenja • Preduzimanje korektivnih akcija

Motivisanje i inspiracija • Širenje inspiracije i energije • Davanje ovlašćenja podređenima , Zadovoljavanje neispunjenih potreba

IZVOR: Adaptirano prema A Force for Change: How Leadership Differs From Management (str. 3-8), by J. P. Kotter, 1990, New York: Free Press

U knjizi u kojoj je poredio funkcije menadžmenta i liderstva, Kotter (1990) je izložio argumen­ taciju da su njihove funkcije prilično različite (prikaz 1.2). Preovlađujuća funkcija menadžmenta je da obezbedi red i konzistentnost u organizaciji, dok je primarna funkcija liderstva da izazove promene i pomeranja. Menadžment se bavi uspostavljanjem reda i stabilnosti, a liderstvo traga­ njem za adaptivnim i konstruktivnim promenama. Kao što se vidi u prikazu 1.2, glavne aktivnosti menadžmenta su drugačije predstavljene od aktivnosti liderstva. Iako su različiti po obimu, Kotter (1990, str. 7-8) ukazuje na to da su i me­ nadžment i liderstvo esencijalni za napredak organizacije. Na primer, ukoliko organizacija ima jak menadžment bez liderstva, postizanje rezultata može da bude zagušena i birokratizovano. Takođe, ako organizacija ima jako liderstvo bez menadžmenta, ishod može da bude besmislena ili pogreš­ no usmerena promena zarad promene. Da bi bile efektivne, organizacije moraju da imaju i stručan menadžment i vešte lidere. Osim Kottera, i mnogi drugi naučnici smatraju da su liderstvo i menadžment različiti pojmo­ vi. Na primer, Bennis i Nanus (1985) su utvrdili da postoje značajne razlike. Biti menadžer podra­ zumeva realizaciju aktivnosti i ovladavanje rutinom, dok biti lider znači ostvarivati uticaj na druge i kreirati viziju promena. Ti autori su napravili jasnu razliku u svojoj često citiranoj rečenici: ,,Me­ nadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a lideri su ljudi koji rade pravu stvar" (str. 221). Rost (1991) je takođe zastupao stanovište da se liderstvo i menadžment razlikuju. On je tvrdio da liderstvo podrazumeva međusobni uticaj, dok je menadžment jednosmeran odnos autoriteta. Liderstvo je usmereno na proces ostvarivanja zajedničkih ciljeva, a menadžment na usklađivanje aktivnosti radi obavljanja posla. Lideri i sledbenici rade zajedno da bi postigli stvarne prome­ ne, a menadžeri i njihovi zaposleni udružuju snage da bi prodali robu i usluge (Rost, 1991, str. 149-152). Zauzimajući još uže stanovište, Zaleznik (1977) je otišao toliko daleko da je tvrdio da su lideri i menadžeri sami po sebi različiti, odnosno da su to suštinski različiti tipovi ljudi. On je smatrao

8

Liderstvo

da su menažeri reaktivni, i kada rade sa ljudima na rešavanju problema, nastoje da posao obave sa relativno malo emocionalnog uplitanja. Oni rade na smanjivanju broja mogućih alternativa. S druge strane, Zaleznik sugeriše da lideri stvaraju emocionalan odnos. Oni nastoje da oblikuju ide­ je umesto da na njih samo odgovaraju i da povećaju broj mogućih rešenja problema na dugi rok. Lideri menjaju način na koji ljudi razmišljaju o tome šta je moguće. Iako postoje jasne razlike između menadžmenta i liderstva, te dve oblasti se ipak preklapaju. Kada menadžeri utiču na grupe da ostvare određene ciljeve, oni se bave liderstvom, a kada se lideri bave planiranjem, organizacijom, vođenjem i kontrolom, oni su zapravo uključeni u me­ nadžment. Oba procesa podrazumevaju uticaj na grupu pojedinaca radi ostvarivanja ciljeva. Mi se usredsređujemo na temu ove knjige - proces liderstva. U našim primerima i studijama slučaja na sličan način obrađujemo uloge menadžera i lidera i ne naglašavamo razlike između njih.

PLAN KNJIGE Ova knjiga je namenjena praktičnom korišćenju. Zasnovana je na poznatim teorijama, ali je na­ pisana tako da naglašava njihovu praktičnu primenu. Svako poglavlje knjige ima istu strukturu. U prvom delu svakog poglavlja daje se opis pristupa liderstvu i razmatraju se različite istraži­ vačke studije koje se odnose na taj pristup. U drugom delu svakog poglavlja pristup se ocenjuje i posebno se ističu njegove snage, ali i slabosti. Posebna pažnja je posvećena tome da li pristup doprinosi opštem razumevanju procesa liderstva. Zatim su predstavljene kratke studije slučaja da bi se podstakla diskusija o tome kako se pristup može primeniti na postojeće organizacije. Poslednji deo u svakom poglavlju sadrži upitnik o liderstvu i objašnjenje kako se pomoću upit­ nika ocenjuje stil liderstva svakog čitaoca. Svako poglavlje se završava rezimeom i navođenjem korišćene literature.

REZIME Liderstvo je tema koja je univerzalno primenljiva i o kojoj je do sada mnogo pisano i u popular­ noj literaturi i u akademskim istraživanjima. Iako postoji mnoštvo radova o ovoj temi, liderstvo predstavlja veliki izazov za praktičare i istraživače koji žele da razumeju prirodu liderstva. Reč je o izuzetno važnom i složenom fenomenu. Tokom godina, liderstvo je definisano i koncipirano na mnogo načina. Zajedničko za skoro sve klasifikacije jeste da je liderstvo shvaćeno kao proces ostvarivanja uticaja, koji pomaže grupama pojedinaca da ostvare ciljeve. S obzirom na to da su i lideri i sledbenici deo procesa liderstva, važno je pomenuti pitanja sa kojima se susreću sledbenici, kao i ona sa kojima se susreću lideri. Lidere i sledbenike bi trebalo analizirati u okviru međusobnih odnosa. U prethodnim istraživanjima, mnoge studije su se zasnivale na liderstvu kao skupu osobina. U pristupu liderstvu kao skupu osobina ukazuje se na to da određeni ljudi u našim društvima imaju posebne urođene kvalitete koji ih čine liderima. Takvo shvatanje ograničava liderstvo na one za koje se veruje da imaju posebne karakteristike. Suprotno tome, u ovom tekstu se sugeriše da je liderstvo proces koji može da se savlada, nauči i koji je dostupan svima.

9

Dve uobičajene forme liderstva su formalno i neformalno liderstvo. Formalno liderstvo se za­ sniva na formalnoj tituli ili poziciji u organizaciji. Neformalno l_iderstvo nastaje na osnovu delova­ nja pojedinca i proizilazi iz načina na koji on pridobija podršku sledbenika. Liderstvo kao proces odnosi se i na formalne i na neformalne liderske uloge. Sa liderstvom je povezan i koncept moći, potencijala za ostvarivanje uticaja. Postoje dve vrste moći: poziciona i lična. Moć pozicije, koja u velikoj meri podseća na formalno liderstvo, jeste moć koju pojedinac
IZVORI Antonakis, J., Cianciolo, A.T., & Sternberg, R. J. (2004). Leadership: Past, present,Juture. In J. Antonakis, A. T. Cianciolo, & R. J. Sterberg (Eds.), The nature ofleadership (pp. 3-16). Thousand Oaks, CA:Sage. Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill's handbook oj leadership: A survey oj theory and research. New York: Free Press. Bennis, W. G. & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies far taking charge. New York: Harper & Row. Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Fayol, H. (1916). General and industrial management. London: Pitman. Fisher, B. A. (1974). Small group decision making: Communicalion and the group process. New York: McGraw­ Hill. Fleishmann, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L., & Hein, M. B. (1991). Taxo­ nomic efforts in the description oj leader behavior: A synthesis and junctional interpretation. Leadership Quarterly, 2(4), 245-287. French, J. R., & Raven, B. (1959). The basis oj social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power. Ann Arbor, MI: Institute far Social Research.

1O

Liderstvo

Gardner, J. W. (1990). On leadership. New York: Free Press. Heller, T., & Van Til, J. (1983). Leadership andfollowership: Some summary propositions. Journal of Applied Behavioral Science, 18, 405-414. Hickman, G. R. (Ed.). (1998). Leading organizations: Perspectives far a new era. Thousand Oaks, CA: Sage. Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social Psihology Review, 5, 184-200. Hollander, E. P. (1992). Leadership,followership, self, and others. Leadership Quarterly, 3(1), 43-54. Jago, A. G. (1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management science, 28(3), 315-336. Kotter, J. P. (1990). A force far change: How leadership differs from management. New York: Free Press. Mumford, M. D. (2006). Pathways to outstanding leadership: A comparative analysis oj charismatic, ideological, and pragmatic leaders. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Rost, J. C. (1991 ). Leadership far the twenty-jirst century. New York: Preager. Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998). A pattern approach to the study oj leader emergence. Leadership Quarterly, 9(2), 147-160. Stogdill, R. M. (197 4). Handbook oj leadership: A survey oj theory and research. New York: Free Press. Watson, C., & Hoffman, L. R. (2004). The role oj task-related behavior in the emergence oj leaders. Group & Organiyation management, 29(6), 659-685. Zaleznik, A. (1977, May-June). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 55, 67-78.

Pristup liderstvu kao skupu osobina

OPIS Naučnici 20. veka pristupali su liderstvu kao skupu osobina (eng. trait approach), što je bio jedan od prvih pokušaja sistematičnog izučavanja liderstva. Na početku 20. veka, izučavano je koje su to osobine koje neke ljude čine velikim liderima. Razvijane su teorije o „velikom čoveku", koje su tako nazvane jer su nastojale da utvrde urođene kvalitete i karakteristike velikih društvenih, poli­ tičkih i vojnih lidera (kao što su Mohandas Gandhi, Abraham Lincoln i Napoleon). Verovalo se da su te osobine urođene i da ih poseduju samo ti „veliki" ljudi. Novija istraživanja utvrđuju specifič­ ne osobine koje na jasan način izdvajaju lidere od sledbenika (Bass, 1990; Jago, 1982). Sredinom 20. veka, pristup liderstvu kao skupu osobina doveden je u pitanje u istraživanjima o univerzalnosti liderskih osobina. U opsežnom istraživanju 1984. godine, Stogdill je ukazao na to da ne postoji konzistentan skup osobina na osnovu kojih bi se, u nizu različitih situacija, razli­ kovali lideri od nelidera. Pojedinac koji poseduje liderske osobine i koji je u određenom trenutku bio lider, možda neće biti izabran za lidera u nekim drugim okolnostima. Umesto da se posmatra kao kvalitet koji pojedinac poseduje, liderstvo je definisano kao odnos među ljudima u različitim društvenim situacijama (Stogdill, 1948). Lične osobine povezane sa liderstvom i dalje su se sma­ trale važnima, ali su istraživači zauzeli stanovište da te činioce treba posmatrati kao relativne u odnosu na zadate situacije. Poslednjih godina ponovo je oživelo interesovanje za pristup liderstvu kao skupu osobina koje je objašnjavalo kako osobine utiču na liderstvo (Bryman, 1992). Na primer, na osnovu novih anali­ za velikog broja prethodnih istraživanja o osobinama lidera, Lord, De Vader i Alliger (1986) otkrili su da su lične osobine u velikoj meri povezane sa predstavama pojedinaca o liderstvu. Slično tome, Kirkpatric i Locke (1991) otišli su tako daleko da tvrde da efektivni lideri zapravo pripadaju poseb­ nom tipu ljudi po nekoliko ključnih aspekata. U obnovljenom interesovanju za pristup liderstvu kao skupu osobina, mnogi istraživači pružaju nove argumente kojima ističu harizmatične lidere vizionare (videti: Bass, 1990; Bennis & Nanus, 1985; Nadler & Tushman, 1989; Zaleznik, 1977). Ukratko, ovaj pristup liderstvu je veoma aktuelan i zastupljen. Najpre su ustanovljeni kvaliteti velikih ljudi; zatim uticaj okolnosti na liderstvo, a trenutno se iznova naglašava ključna uloga oso­ bina lidera za efektivno liderstvo. Iako su osobine lidera istraživane tokom celog 20. veka, dobar pregled ovog pristupa može se naći u dva rada čiji je autor Stogdill (1948, 1974). U prvom radu, Stogdill analizira i sintetizuje više 11

12

Liderstvo

od 124 studije o osobinama, koje su rađene od 1904. do 1947. godine. U drugom radu, analizirao je još 163 studije, uradene od 1948. do 1970. godine. Pažljivim čitanjem oba ova rada možemo steći jasniju sliku o tome kako osobine pojedinca doprinose procesu liderstva. U pr voj Stogdillovoj studiji utvrđena je grupa važnih osobina koje su uticale na to da pojedinci u različitim grupama postanu lideri. Njegovi rezultati su pokazali da se prosečan pojedinac koji se našao u liderskoj ulozi razlikuje od prosečnog člana grupe po sledećim osobinama: inteligencija, brzina, pronicljivost, odgovornost, inicijativa, upornost, samopouzdanje i društvenost. Rezultati ovog rada takođe su pokazali da pojedinac ne postaje lider samo na osnovu toga da li poseduje određene osobine, već te osobine moraju biti relevantne za situacije u kojima lideri funkcionišu. Kao što je navedeno ranije, lideri u jednoj situaciji ne moraju obavezno biti lideri i u nekoj drugoj. Rezultati su pokazali da liderstvo nije pasivno stanje, već predstavlja rezultat nepre­ kidnog odnosa između lidera i drugih članova grupe. Ovaj rad je označio početak novog pristupa istraživanjima liderstva koja su se usmerila na ponašanja i situacije u liderstvu. U Stogdillovom drugom radu, objavljenom 1974. godine, analizirane su 163 nove studije, a re­ zultati ovih studija upoređeni su sa rezultatima o kojima je pisano u prvom radu. Drugi rad je bio uravnoteženiji u opisu važnosti osobina lidera za liderstvo. Dok je prvi ukazivao na to da je liderstvo na prvom mestu determinisano situacionim faktorima a ne faktorima vezanim za karakteristike lič­ nosti, u drugom radu je na umereniji način argumentovano da su i jedni i drugi faktori determinan­ te liderstva. U drugom je radu potvrdena izvorna ideja da su osobine lidera ipak deo liderstva. U Stogdillovom drugom radu takođe je potvrđeno da su osobine u pozitivnoj korelaciji sa liderstvom. Listom je obuhvaćeno sledećih 10 karakteristika: poriv za preuzimanjem odgovor­ nosti i posvećenost izvršavanju zadataka, energičnost i upornost u realizaciji ciljeva, hrabrost za preuzimanje rizika i originalnost u rešavanju problema, potreba za sprovodenjem inicijativa u društvenom okruženju, samopouzdanje i izgrađenost ličnog identiteta, spremnost da se prihvate posledica za odluke i akcije, spremnost na rešavanje međuljudskih odnosa, volja da se podnesu frustracije i tolerišu kašnjenja, sposobnost da se utiče na ponašanje ljudi i kapacitet da se prome­ njive društvene strukture prilagode aktuelnim potrebama. U sličnoj studiji, Mann (1959) je ispitao više od 1.400 rezultata istraživanja ličnosti i liderstva u malim grupama, ali je manje pažnje posvetio tome kako situacioni faktori utiču na liderstvo. Iako je eksperimentisao u svojim zaključcima, Mann je tvrdio da lične osobine mogu predstavljati kriterijum za razlikovanje lidera od onoga koji to nije. Njegovi rezultati su pokazali da lideri imaju izražene sledeće osobine: inteligencija, muževnost, prilagodljivost, dominantnost, ekstrovertnost i konzervativnost. Lord i dr. ( 1986) preispitali su Mannove (1959) nalaze, koristeći nešto sofisticiraniji metod nazvan metaanaliza. Lord i saradnici su utvrdili da su inteligencija, muževnost i dominantnost snažno povezani sa tim kako pojedinci doživljavaju lidere. Na osnovu tih rezultata, autori su se snažno zalagali za tezu da se lične osobine mogu dosledno i u svim situacijama ko�istiti za razli­ kovanje lidera od onih koji to nisu. Još se u jednom radu govori o važnosti liderskih osobina: Kirkpatrick i Locke (1991, str. 59) tvrde „da je nedvosmisleno jasno da lideri nisu kao ostali ljudi". Na osnovu kvalitativne analize u prethodnom istraživanju, Kirkpatrick i Locke su pretpostavili da se lideri razlikuju od onih koji to nisu na osnovu šest osobina: energičnost, želja za vodstvom, iskrenost i integritet, samopouzda­ nje, kognitivna sposobnost i poznavanje biznisa. Prema ovim autorima, pojedinci mogu da budu rođeni sa ovim osobinama, mogu da ih steknu učenjem ili i jedno i drugo. Upravo ovih šest osobi­ na predstavlja „pravu kombinaciju" za lidere. Kirkpatrick i Locke su zastupali mišljenje da liderske osobine čine neke ljude različitim od drugih i da je razlika važan deo liderskog procesa.

2 • Pristup liderstvu kao skupu osobina

13

U tabeli 2. 1. dat je pregled osobina i karakteristika koje su ustanovili istraživači koji zastupaju pristup liderstvu kao skupu osobina. U njoj je jasno ilustrovana brojnost osobina vezanih za lider­ stvo. Tabela 2.1. takođe prikazuje kako je teško izabrati određene osobine nedvosmisleno vezane za liderstvo; neke od osobina pojavljuju se u nekoliko studija, dok se druge pojavljuju samo u jed­ noj ili dve. Iako podacima u tabeli 2.1. nedostaje preciznost, ona predstavlja opštu konvergenciju istraživanja osobina koje se ubrajaju u liderske. Tabela 2.1

Studije o liderskim osobinama i karakteristikama

STOGDILL

MANN

STOGDILL

LORD, DEVADER I ALLIGER

(1948)

(1959)

(1974)

(1986)

(1991)

Inteligencija

Inteligencija

Postignuće

Inteligencija

Energičnost

Budnost

Muževnost

Istrajnost

Muževnost

Motivisanost

Pronicljivost

Prilagodljivost

Pronicljivost

Dominantnost

Integritet

Odgovornost

Dominantnost

Inicijativa

Pouzdanost

Inicijativa

Ekstrovertnost

Samopouzdanje

Kognitivna sposobnost

Upornost

Konzervativnost

Odgovornost

Poznavanje zadataka

Samopouzdanje

Kooperativnost

Društvenost

Tolerantnost

KIRKPATRICK I LOCKE

Uticajnost Društvenost

IZVOR: Adaptirano prema „The Bases of Social Power", by J. R. P. French, Jr. and B. Raven, 1962, in D. Cartwright (Ed.), Group Dynamics: Research and Theory (pp. 259-269), New York: Harper and Row.

Šta se zapravo može reći o istraživanjima osobina lidera? Šta nam je korisno ostavio čitav vek istraživanja pristupa liderstvu kao skupu osobina? Odgovor je u proširenoj listi osobina za koje pojedinac može da se nada da ih poseduje ili treba da ih razvije ukoliko želi da ga drugi shvate kao lidera. Neke od ključnih osobina na ovoj listi jesu inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i društvenost ( tabela 2.2). Tabela 2.2

Glavne osobine lidera • Inteligencija • Samopouzdanje • Odlučnost • Integritet • Društvenost

14

Liderstvo

Inteligencija Inteligencija, odnosno intelektualna sposobnost, ima pozitivnu korelaciju sa liderstvom. Na osno­ vu analize serije poslednjih studija o inteligenciji i različitih lista osobina lidera, Zaccaro, Kemp i Bader (2004) naišli su na podršku za tvrdnju da su lideri većinom inteligentniji od nelidera, kao i da posedovanje snažnih verbalnih sposobnosti, moći zapažanja i rezonovanja čini osobu boljim liderom. Iako je važno biti inteligentan, istraživanje takođe ukazuje na to da intelektualne sposob­ nosti lidera ne treba u velikoj meri da se razlikuju od sposobnosti njegovih ili njenih podređenih. Ukoliko lider ima znatno različit IQ od njegovih sledbenika, to može da bude kontraproduktiv­ no za liderstvo. Lideri sa visokim sposobnostima mogu da imaju poteškoća u komunikaciji sa sledbenicima zato što su preokupirani ili zato što su im ideje isuviše napredne da bi ih sledbenici prihvatili. U narednom poglavlju, u kome se liderstvo posmatra sa aspekta veština, bavićemo se inteligen­ cijom kao osobinom koja značajno doprinosi tome da lider stekne veštinu rešavanja kompleksnih problema, kao i veštinu procenjivanja društvenih okolnosti. Inteligencija se opisuje kao osobina koja ima pozitivan uticaj na sposobnost pojedinca da bude uspešan lider.

Samopouzdanje Samopouzdanje je još jedna osobina koja osobi pomaže da bude lider. To je sposobnost da se bude siguran u sopstvene kompetencije i veštine. Podrazumeva osećaj samouverenosti i sigurnosti u se­ be, kao i veru u to da se mogu ostvariti promene. Liderstvo podrazumeva ostvarivanje uticaja na druge, a samopouzdanje omogućava lideru da bude siguran u to da su njegovi pokušaji da ostvari uticaj primereni i ispravni.

Odlučnost Mnogi lideri su u stanju da pokažu odlučnost. Odlučnost podrazumeva želju da se posao obavi i obuhvata osobine kao što su inicijativa, istrajnost, dominantnost i energičnost. Ljudi koji su od­ lučni žele da se dokazuju, proaktivni su i imaju kapacitet da istraju kada naiđu na prepreke. Biti odlučan obuhvata i demonstraciju dominantnosti u vreme i u situacijama kada je potrebno usme­ riti sledbenike.

Integritet Integritet je još jedna od važnih osobina lidera. To je kvalitet koji podrazumeva iskrenost i posto­ janje poverenja. Ljudi koji se pridržavaju niza principa i preuzimaju odgovornost za sopstveno delovanje poseduju integritet. Lideri sa integritetom zadobijaju poverenje drugih jer im se može verovati da će uraditi ono što su obećali. Oni su lojalni, na njih ljudi mogu da se oslone i nisu sklo­ ni prevarama. U suštini, integritet čini lidere ljudima kojima se može verovati i ljudima koji su vredni poverenja. U našem društvu, integritetu je posvećeno dosta pažnje poslednjih godina. Na primer, kao rezultat postupka opoziva predsednika Klintona, ljudi su zahtevali više iskrenosti od javnih zva­ ničnika. Slično tome, zbog skandala u poslovnom svetu (npr. Enron i WorldCom), ljudi su postali

2 • Pristup liderstvu kao skupu osobina

15

skeptični prema liderima koji se nisu pokazali kao etični. U obrazovnoj sferi razvijen je novi ku­ rikulum K-12 širom zemlje da bi se ljudi podučavali karakteru, vrednostima i etičnom liderstvu (videti Karakter vredi!, program koji je razvio Josephsonov institut za etiku u Kaliforniji na http:// www.charactercounts.org; i program Stubovi liderstva koji se ući na Institutu za liderstvo J. W Fanning u Džordžiji na http://www.fanning.uga.edu). Ukratko, društvo zahteva da lideri poseduju veći stepen integriteta i karaktera.

Društvenost Poslednja osobina koja je važna za lidere je društvenost. Društvenost je težnja lidera da ostvari pri­ jatne društvene odnose. Lideri koji su društveni prijateljski su nastrojeni, otvoreni, ljubazni, taktič­ ni i diplomate. Oni su osetljivi na potrebe drugih i pokazuju brigu za njihovu dobrobit. Društveni lideri poseduju dobre interpersonalne veštine i stvaraju odnose saradnje sa svojim sledbenicima. Iako je naše razmatranje osobina lidera zasnovano na pet glavnih osobina (tj. inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i društvenost), ova lista nije konačna. Druge osobine nave­ dene u tabeli 2.1. takođe su povezane sa efektivnim liderstvom. Ipak, ovih pet osobina značajno doprinosi sposobnosti pojedinca da bude lider. Sve donedavno, mnogi radovi o liderskim osobinama bili su kvalitativni. Osim toga, nedosta­ jao im je uobičajeni metodološki okvir. Ipak, istraživanje opisano u narednom potpoglavlju pruža kvantitavnu ocenu liderskih osobina koje su konceptualno grupisane oko modela pet faktora lič­ nosti. On opisuje na koji način je pet osobina ličnosti povezano sa liderstvom.

Model pet faktora ličnosti i liderstvo Tokom poslednjih 25 godina došlo je do konsenzusa među istraživačima kada su u pitanju osnov­ ni faktori koji sačinjavaju ono što nazivamo ličnošću (Goldberg, 1990; McCrae & Costa, 1987). Ovi faktori obično se nazivaju „velikih pet", a to su: neurotičnost, ekstrovertnost (raspoloženost), otvorenost (intelektualnost), pomirljivost i prisebnost (pouzdanost) (tabela 2.3). Tabela 2.3

„Velikih pet"faktora ličnosti

NEUROTIČNOST EKSTROVERTNOST

Sklonost depresiji, anksioznosti, nesigurnosti, ranjivosti i nasilju Sklonost ka tome da se bude društven, da se sarađuje i širi pozitivna energija

OTVORENOST

Sklonost da se bude informisan, kreativan, pronicljiv i radoznao

POMIRLJIVOST

Sklonost ka prihvatanju, potčinjavanju, poverljivosti i brižnosti

PRISEBNOST

Sklonost ka tome da se bude detaljan, organizovan, sposoban za samokontrolu, pouzdan i odlučan

Da bi ocenili veze između „velikih pet" i liderstva, Judge, Bono, Ilies i Gerhardt (2002) sproveli su veliku metaanalizu 78 istraživanja o vezi između liderstva i faktora ličnosti, objavljenih izme­ đu 1967. i 1998. godine. Uopšleno, Judge i dr. su pronašli jaku vezu između „velikih pet" osobina i liderstva. Ispostavilo se da je posedovanje određenih osobina ličnosti povezano sa time da li je neko efektivan lider ili nije.

16

Liderstvo

Specifično je da se u njihovoj studiji ekstrovertnost pokazala kao faktor koji je u najvećoj meri povezan sa liderstvom. To je najvažnija osobina efektivnih lidera. Prisebnost je bila drugi faktor najviše povezan sa liderstvom. Sledili su neurotičnost i otvorenost, s tim da je neurotičnost u nega­ tivnoj korelaciji sa liderstvom. Pokazalo se da je poslednji faktor, pomirljivost, jedini faktor koji je slabo povezan sa liderstvom.

Emocionalna inteligencija Još jedan način da se oceni uticaj osobina lidera na liderstvo jeste pomoću koncepta emocionalne inteligencije koji se pojavio tokom ranih 1990-tih. Istraživači su se mnogo bavili tom temom, a ona je takođe zaokupila i pažnju velikog broja stručnjaka iz prakse (Caruso & Wolfe, 2004; Gole­ man, 1995; 1998; Mayer & Salovey, 1995; 1997; Mayer, Salovey & Caruso, 2000). Kao što ove dve reči sugerišu, emocionalna inteligencija se tiče naših emocija (afektivni do­ men) i razmišljanja (kognitivni domen), kao i njihovog međusobnog odnosa. Dok se inteligen­ cija tiče naše sposobnosti da ovladavamo informacijama i primenjujemo ih na zadatke u životu, emocionalna inteligencija podrazumeva našu sposobnost da razumemo emocije i primenimo ih na razumevanje životnih situacija. Preciznije, emocionalna inteligencija može da se definiše kao sposobnost da sagledamo i izrazimo emocije, da koristimo emocije da bi olakšali razmišljanje, da razumemo emocije i nosimo se sa njima i da efektivno upravljamo sopstvenim emocijama i u od­ nosima sa drugima (Mayer, Salovay & Caruso, 2000). Postoje različiti načini za merenje emocionalne inteligencije. Jedna nova skala je Mayer-Sa­ lovey-Caruso test emocionalne inteligencije (MSCEIT) (Mayer, Salovay & Caruso, 2000). Ovaj test meri emocionalnu inteligenciju kao niz mentalnih sposobnosti, uključujući spoznavanje, unapređivanje, razumevanje i upravljanje emocijama. Goleman (1995, 1998) primenjuje širi pristup emocionalnoj inteligenciji tvrdeći da se ona sastoji iz niza ličnih i socijalnih kompetencija. Lične sposobnosti obuhvataju samosvest, pouzda­ nost, samokontrolu, svesnost i motivaciju. Socijalne kompetencije podrazumevaju saosećanje i socijalne veštine kao što su komunikativnost i sposobnost upravljanja konfliktima. Postoji diskusija na temu koliko veliku ulogu igra emocionalna inteligencija u pomaganju ljudi­ ma da budu uspešni u životu. Neki istraživači, kao što je Goleman (1995), sugerišu da emocional­ na inteligencija ima glavnu ulogu u tome da li su ljudi uspešni u školi, kod kuće i na poslu. Drugi, poput Mayera, Saloveya i Carusoa (2000), iznose slabije tvrdnje o značaju emocionalne inteligen­ cije u susretu sa životnim izazovima. Čini se da je, kao liderska sposobnost ili osobina, emocionalna inteligencija važan faktor. Vode­ ća premisa kojom se ovaj pristup rukovodi jeste da će ljudi koji su osetljiviji na sopstvene emocije i na uticaj sopstvenih emocija na druge biti efektivniji lideri. Nova istraživanja emocionalne inteli­ gencije razjasniće suštinu povezanosti emocionalne inteligencije i liderstva.

KAKO FUKCIONIŠE PRISTUP LIDERSTVU KAO SKUPU OSOBINA? Pristup liderstvu kao skupu osobina vrlo je različit u odnosu na druge teorijske pristupe o kojima se govori u narednim poglavljima. Za taj pristup je karakteristično da je usmeren isključivo na

2 • Pristup liderstvu kao skupu osobina

17

lidera, a ne i na sledbenike ili situacije, što ga čini neposrednijim od drugih pristupa. U suštini, u njemu se istražuju osobine koje lider pokazuje i ko su oni koji poseduju takve osobine. Posmatranje liderstva kao skupa osobina ne obuhvata hipoteze ili principe koji se tiču toga ka­ kav je lider potreban u određenoj situaciji, niti šta lider u određenim okolnostima treba da uradi. U ovoj teoriji se naglašava da je za efektivno liderstvo ključno da lider ima specifičan sklop osobina. Dakle, u tom pristupu lider i njegova ličnost zauzimaju centralno mesto u liderstvu kao procesu. U pristupu liderstvu kao skupu osobina takođe se sugeriše da će organizacije raditi bolje ukoli­ ko ljudi na menadžerskim pozicijama pripadaju odgovarajućim liderskim profilima. Da bi pronašle prave ljude, organizacije obično koriste različite tehnike za procenu ličnosti. Pretpostavka koja stoji iza ovih procedura je da će selekcija pravih ljudi povećati efektivnost organizacije. Organizacije mogu da specifikuju karakteristike ili osobine koje su im važne za određene pozicije i da zatim is­ koriste tehnike za procenu ličnosti da bi odredili da li osoba odgovara njihovim potrebama. Pristup liderstvu kao skupu osobina koristi se i za lično unapređenje i razvoj. Analizirajući sopstvene osobine, menadžeri mogu steći predstavu o svojim snagama i slabostima i bolji uvid u to kako ih drugi u organizaciji vide. Ocena osobina može menadžerima da pomogne da utvrde da li poseduju kvalitete potrebne za dalje napredovanje na lestvici u kompaniji. Pojedinci dobijaju jasniju sliku o tome kakvi su kao lideri i kako se uklapaju u organizacionu hi­ jerarhiju. U oblastima gde im određene osobine nedostaju, lideri se mogu potruditi da unesu pro­ mene u to što rade ili gde rade sa ciljem da povećaju liderski potencijal osobina koje poseduju. Na kraju poglavlja data je liderska tehnika koja vam može koristiti da ocenite sopstvene lider­ ske osobine. Ovakav instrument je tipičan za testove ličnosti koje kompanije koriste da bi proce­ nile liderski potencijal pojedinaca. Kao što ćete otkriti popunjavajući ovaj upitnik, ocenjivanje oso­ bina je dobar način za procenu sopstvenih mogućnosti.

SNAGE Posmatranje liderstva kao skupa osobina ima nekoliko uočljivih prednosti. Prvo, taj pristup je intuitivno dopadljiv. Jasno se poklapa sa našim shvatanjem da su lideri pojedinci koji se nalaze is­ pred svih i određuju pravac kojim se društvo kreće. U popularnoj štampi i u zajednici se većinom stvara imidž da su lideri posebna vrsta ljudi - obdareni sposobnošću da čine izvanredne stvari. Pristup liderstvu kao osobini je u saglasnosti sa ovakvom percepcijom jer se zasniva na premisi da su lideri drugačiji i da se ta njihova posebnost ogleda u naročitim osobinama koje poseduju. Ljudi imaju potrebu da lidere doživljavaju kao nadarene ljude, a pristup liderstvu kao osobini ispunjava tu njihovu potrebu. Druga snaga ovog prustupa proističe iz činjenice da postoje istrativanja duga čitav vek koja podržavaju ovakav pristup. Nijedna druga teorija ne može se pohvaliti širinom i dubinom spro­ vedenih istraživanja kao pristup liderstvu kao skupu osobina. Snaga i dugovečnost ovog pravca u istraživanjima daje ovom pristupu stepen kredibiliteta koji nedostaje drugim pristupima. Iz mnoš­ tva ovih istraživanja upravo je i proistekla baza podataka koji ukazuju na važnu ulogu različitih osobina ličnosti u procesu liderstva. Još jedna prednost, više konceptualna po prirodi, proizilazi iz načina na koji je u pristupu lider­ stvu kao skupu osobina istaknuta uloga lidera kao komponente liderskog procesa. Liderstvo čine sledeće komponente: lider, sledbenici i situacije, ali se pristup liderstvu kao skupu osobina bavi samo prvom od navedenih komponenti - liderima. Iako fokusiranje isključivo na ulogu lidera

18

Liderstvo

predstavlja i potencijalnu slabost, pristup liderstvu kao skupu osobina obezbedio nam je detaljnije i složenije razumevanje načina na koji su lider i njegova ličnost povezani sa procesom liderstva. Najzad, u ovom pristupu su nam date neke referentne tačke o tome na šta treba da obratimo pažnju ukoliko želimo da budemo lideri. Identifikovane su osobine koje bi trebalo da imamo i is­ pituje se da li su osobine koje imamo najpodobnije. Na osnovu nalaza u ovom pristupu, osobine ličnosti i procedure za ocenu ličnosti mogu da se iskoriste i da supervizorima i menadžerima pru­ že neprocenjive informacije o njihovim sopstvenim snagama i slabostima, kao i načinima na koje mogu da poboljšaju sopstvenu ukupnu lidersku efektivnost.

KRITIKE Osim prednosti, pristup liderstvu kao skupu osobina ima i nekoliko slabosti. Prva i najznačajnija je nemogućnost da se definiše konačna lista tačnog broja osobina koje čine lidera. Iako je ogro­ man broj studija sproveden u poslednjih 100 godina, njihovi zaključci su u nekim slučajevima bili nejasni i nepouzdani. To je predstavljano u tabeli 2.1, u kojoj se navodi mnoštvo osobina, a to je samo deo mnogih liderskih osobina koje su izučavane. Sledeća kritika se odnosi na to da ovaj teorijski pristup nije uzeo u obzir efekat različitih situ­ acija. Kao što je Stogdill (1948) istakao pre više od 50 godina, teško je izolovati niz osobina koje su karakteristične za lidere, a da se tom jednačinom ne obuhvati i efekat različitih okolnosti. Ljudi koji poseduju određene osobine koje ih čine liderima u jednoj situaciji, ne moraju da se pokažu kao lideri i u nekoj drugoj situaciji. Neki ljudi možda imaju osobine koje ih izdvajaju kao lidere, ali zato nemaju osobine koje bi im omogućile da se održe kao lideri tokom vremena. Drugim reči­ ma, situacije utiču na liderstvo i zato je teško izdvojiti univerzalan broj tačno određenih liderskih osobina nevezano za kontekst u kome se liderstvo odvija. Treća kritika, izvedena iz prethodne dve, jeste da se u okviru ovog pristupa pojavljuju vrlo subjektivna izdvajanja najvažnijih liderskih osobina. Usled toga što su rezultati istraživanja o li­ derskim osobinama bili tako brojni i obimni, često se dešavalo da je značenje dobijenih podataka tumačene subjektivne. Subjektivnost je lako uočljiva u mnogim „uradi sam" praktično orijentisa­ nim knjigama iz oblasti menadžmenta. Na primer, jedan autor ističe da su ambicioznost i kreativ­ nost ključne osobine lidera, dok drugi, recimo, izdvaja moć i postignuća. U oba slučaja je reč o subjektivnom doživljaju i zapažanjima autora koji predstavljaju osnov za utvrđivanje liderskih osobina. Ovakve knjige mogu biti od pomoći čitaocima, jer izdvajaju i opi­ suju važne liderske osobine, ali su metodi korišćeni za sastavljanje ovih lista osobina nepouzdani. U našoj kulturi, ljudi žele da saznaju konačan spisak osobina lidera. Da bi odgovorili na ovakvu potrebu, autori su sastavljali liste osobina, čak i ako one nisu zasnovane na jakim, pouzdanim istraživanjima. Ova istraživanja se mogu kritikovati i zbog toga što liderske osobine nisu ispitivane u kontek­ stu rezultata liderstva. U njima su identifikovane osobine, a nije ispitivano kako liderske osobine utiču na članove grupe i njihov rad. U nastojanju da se ustanovi univerzalan broj liderskih osobi­ na, istraživači su se fokusirali na vezu između specifičnih osobina ličnosti i pojave liderstva, ali nisu uložili trud da se liderske osobine povežu sa drugim rezultatima, kao što su produktivnost ili zadovoljstvo zaposlenih. Na primer, ne pružaju podatke o tome da li lideri koji su vrlo inteligentni i sa snažnim integritetom postižu bolje rezultate od lidera koji ne poseduju ove osobine. U pri­ stupu liderstvu kao skupu osobina nedovoljno je opisane kako liderske osobine utiču na rezultat grupe i tima u organizacionom okruženju.

2 • Pristup liderstvu kao skupu osobina

19

Završna kritika ovog pristupa usmerena je na to da on nije koristan za treninge i razvoj lider­ skih sposobnosti. Čak i kada bi mogla da se utvrdi konačna lista liderskih osobina, podučavanje za sticanje novih osobina nije lak proces s obzirom na to da su osobine nešto što se ne menja lako. Na primer, nije racionalno slati menadžere da idu na programe obuke za povećanje IQ-a ili ih tre­ nirati da postanu introvertni ili ekstrovertni. Suština je u tome da su osobine u velikoj meri deo determinisane psihološke strukture, što ograničava vrednost podučavanja i obuke u liderstvu.

PRIMENA Uprkos nedostacima, pristup liderstvu kao skupu osobina daje značajne informacije o liderstvu. Mogu ga primenjivati pojedinci na svim nivoima i u svim tipovima organizacija. Iako u okviru ovog pristupa nije utvrđena konačna lista liderskih osobina, date su smernice o tome koje osobine je dobro posedovati ukoliko neko ima pretenzije da zauzme lidersku poziciju. Polažući test lično­ sti i ispunjavajući druge slične upitnike, ljudi mogu steći uvid u to da li imaju određene osobine za koje se smatra da su važne za liderstvo i mogu tačno odrediti sopstvene snage i slabosti. Kao što smo prethodno primetili, menadžeri mogu da koriste informacije date u ovom pristu­ pu da bi ocenili kako stoje u organizaciji i šta bi trebalo da urade da ojačaju svoju poziciju. Informa­ cije o liderskim osobinama mogu da im ukažu na oblasti u kojima su njihove lične karakteristike vrlo korisne za kompaniju i oblasti u kojima bi im dodatni trening pomogao da poboljšaju ukupne performanse. Koristeći informacije o osobinama, menadžeri mogu da razviju dublje razumevanje o tome ko su i na koji način mogu da utiču na druge u organizaciji.

STUDIJE SLUČAJA U ovom delu date su tri studije slučaja (slučaj 2.1, 2.2. i 2.3) da bi se ilustrovao pristup liderstvu kao skupu osobina i da bi se poboljšalo razumevanje kako se ovaj pristup može iskoristiti za do­ nošenje odluka u organizacijama. Okolnosti u studijama slučaja su različite - upravljanje odelje­ njem za istraživanje, vođenje preduzeća za promet kancelarijskog materijala i vođenje kadrovskog sektora u velikoj banci - ali se svi slučajevi bave liderskim osobinama. Na kraju svakog slučaja pronaći ćete pitanja koja će vam pomoći u analizi.

SLUČAJ 2.1. Izbor novog direktora sektora za istraživanje Sandra Coke je potpredsednik za Istraživanja i razvoj u preduzeću Great Lakes Foods (GLF), velikom preduzeću brze hrane koje ima oko 1.000 zaposlenih. Kao posledica najnovije reorganizacije, Sandra mora da izabere novog direktora s,ktora za istraživanje. Direktor će odgovarati Sandri direktno i biće odgovoran za razvoj i testiranje no­ vih proizvoda. Odeljenje za istraživanje u GLF-u zapošljava oko 200 ljudi. Izbor direktora je važan jer je gđica Coke pod pritiskom predsednika upravnog odbora GLF-a da se poboljša ukupni rast i produktivnost kompanije.

20

Liderstvo I j�

I

/.

j

•l, , ·i.'

.Sandra Je odabrala tri kandidata za tu·poziciju. ·svakt kandittat sEf��-lazr rta istom· nfenadž�;skom nivou. Ona ima poteškoća da odaberu jednog od njih jer .svaki ima vrlo jake preporuke.'·Afexa Smith, koja je već dugo zaposlena u GLF-u, počela Je da radi honoramo, u .odeljenju ppšte jQŠ srednjoj školi i oa�on završene škole promenilaje čak'lO razlititih mesta.u kompaniji da bi na �raju pc>stala m�rl(.eting m�nadž�r za,nove proizvo„ de. U lzveštajima o Alexinim radnim perfomansama nj�n. rad.je wek ocenjivan kao .vrlo kreativan i sadržajan. Tokom službe u GLF-u Alexa je razvila i �vela na tržište četiri proizvodne linije. Ona je u Gl:.F,:U poznata I kao vrlo uporna; kada započne projekat, ona ga prati dok god ne bude završen, Verovatno da je upravo zbog tog ' kvaliteta zaslužna za uspeh svakog oa četiri nova proizvoda kojima se bavila. Drugi kandidat za novu poziciju je Kelsey Metts, koja je u GLF-u pet godina i obavlja funkciju;menadžera .ta kontrolu kvaUteta postojećih proizvoda. Kelsey Ima· reputaciju vrlo pametne žene. Pre najQ što je došla u G(F, iavršila je MBA na Harvardu, gde je diplomirala kao jedan od najboljih studenata u generaciji. Ljudi govore o Kelsey kao o nekome ko će u budućnĐSti biti predsednlk sopstvene kompanije. Osim toga, Kelsey Je vrlo prijat· na. U svim Jzveštajima o njenom radnom učinku dobila je Vrlo visoke ocene za.društvenost i,odnose sa ljudlma. • Ne postoji niko od super'Azora u preduzeću ko-nema pozitivno mišljenje o sara�nji sa Kelsey Metts. Od trenut­ �a kada se pridružila GLF-u, Kel�ey je bll� odgovorna·�a uvo(fenje dve h,ove proizvodne linije.na tržište. ; . Thomas Santlago, treći l ra da i�bere naj�oljeg lidera za novu poziciju. . .

u

Pitanja Na osnovu informacija koje ste dobili u pristupu liderstvu kao skupu osobina u tabelama pitanja:

2.1. i 2.2, odgovorite na

1.

Kog kandidata bi gđica (oke trebalo da izabere?

2.

U kom smislu je pristup liderstvu kao skupu osobina od pomoći kada je ovakav izbor u pitanju?

3.

Na koji način slabosti ovog pristupa dolaze do izražaja u ovom konkretnom slučaju?

�����-+++�����-

2 • Pristup liderstvu kao skupu osobina 21

Baines Co. je jedna od tri prodavnice. za prodaJu karcela�ijskog ·m�terijala u gradu od 200.000 stanovni­ ka. Druge dve prodavnice su u posedu nacionalnih lan1:1ca. �aineš Co. nije'bila velika kompanija; zapošljavala je svega pet ljudi. Imala je stabilnu prodaju u vrednosti od 200.000 dolara godišnje, većinom plasirajući robu manjim preduzećima u gradu. Preduzeće nije ostvarivalo rast tokom godina i počelo je da oseća pritisak rekla­ miranja i nižih cena u nacionalnim lancima. Prvih šest meseci ,Carol je provela upoznavajući se sa zaposlenima i aktivnostima- u preduzeću. Zatim je sprovela analizu preduzeća u gradu koja su zainteresovana za kupovinu kancelarijskog materijala. Na osnovu svog razumevanja mogućnosti preduzeća Baines Co. i njene procene potencijalnog tržišta za njihove proizvo­ de i usluge, Carol je formulisala niz specifičnih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva preduzeća. Osim ukupnog pla­ niranja, Carol je imala viziju da bi Baines mogao postati održiva, zdrava i konkurentna kompanija. Ona je želela da nastavi sa poslom koji je njen muž započeo, ali i više od toga, želel� je da preduzeće raste. Tokom prvih pet godina, Carol je investirala znatan iznos sredstava u oglašavanje, prodaju i usluge. To je bio dobro uložen trud jer je preduzeće počelo odmah da ostvaruje brz rast. Usled tog rasta, preduzeće je zaposlilo još 20 ljudi. Ekspanzija Bainesa je bila zaista izvanredna, posebno imajući u vidu da se Carol suočila sa još jednim pro­ blemom. Carol su dijagnostikovali rak dojke godinu dana nakon smrti njenog muža. Terapije su podrazumeva­ le zračenje i 6 meseci jake hemoterapije. lako je izgubila kosu i osećala se veoma umorno, Carol je nastavila da upravlja preduzećem i tokom tog mučnog perioda. Uprkos ovim poteškoćama, uspela je. Zahvaljujući snazi njenog liderstva, rast Bainesa se nastavio tokom 1 O uzastopnih godina. Razgovori sa novim i starim zaposlenima u Bainesu otkrili su mnogo toga o Carolinom liderstvu. Zaposleni su rekli da je Carol jedna izuzetno čvrsta osoba. Pažljivo je brinula o drugima i bila pravična i uviđajna. Rekli su da je stvorila porodičnu atmosferu u Balnesu. Svega nekoliko zaposlenih je napustilo firmu od kada je Carol preuzela upravljanje. Bila je posvećena svim zaposlenima i podržavala je njihove interese. Na primer, kompanija je sponzo­ risala fudbalski tim tokom leta i košarkaški tim tokom zime. Drugi su Carol opisivali kao jaku osobu. lako je imala rak, ona je nastavila da bude pozitivna i zainteresovana za njih. Nije upadala u depresije zbog raka i propratnih efekata ove bolesti, iako joj je bilo teško. Zaposleni su rekli da je predstavljala primer snage, dobrote i kvaliteta. U 55. godini, Carol je prepustila posao .svojoj dvojici sinova. Ona je nastavila da obavlja funkciju predsed­ nika, ali se više ne bavi svakodnevnim poslovima. Kompanija ostvaruje zaradu od preko 3, 1 milion dolara od prodaje i zauzima vodeće mesto u odnosu na druga dva prodajna lanca u gradu.

Pitanja

1. Kako biste opisali liderske osobine Carol Baines? 2. Koliku su ulogu odigrale njene osobine u širenju preduzeća? 3. Da li bi Carol bila lider i u nekom drugom poslovnom okruženju?

------•••-----SLUČAJ 2.3. Odabir kadra za banku

Pat Nelson Je pomoćnik direktora za ljudske resurse, zadužen za zapošljavanje kadra u Centra! banci, velikoj univerzalnoj bankarskoj iastltuc:lji. Jedna od Patovih glavnih dužnosti je da svakog proleća poseti što više uni-

22

Liderstvo

,c_

:·�,.,/ -.�.

�:,·;:.-"�

Pitanja 1.

Da li smatrate da Pat Nelson traži prave osobine za ovaj bankarski posao?

2.

Da li je moguće da pitanje zadržavanja ljudi u preduzeću koje je pokrenuo top menadžment nije povezano sa Patovim kriterijumima za zapošljavanje?

3.

Da ste vi na Patovom mestu da li biste izmenili svoj pristup prilikom zapošljavanja ljudi?

�����-+++�����-

LIDERSKA TEHNIKA Organizacije koriste različite vrste upitnika da bi izmerile karakteristike ličnosti pojedinaca. U mnogim organizacijama uobičajena je praksa da se koriste standardne mere ličnosti, kao što su Minesota višefazni inventar ličnosti ili Myers-Briggs indikator tipova ličnosti. Ove mere pružaju vredne informacije pojedincu i organizacijama o jedinstvenom potencijalu pojedinca za liderstvo i na kojoj poziciji u organizaciji bi taj potencijal mogao da se iskoristi na najbolji način.

2 • Pristup liderstvu kao skupu osobina

23

U ovom delu dat je upitnik o liderskim osobinama ( eng. leadership trait questionnaire - LTQ). Pomoću LTQ kvantifikuju se percepcije posmatranog lidera i izabranih posmatrača, recimo pod­ ređenih ili fokus grupa. Mere se osobine pojedinca i ukazuje mu se na oblasti u kojima pokazuje posebne snage ili slabosti. Ispunjavajući LTQ možete naučiti kako se merenje osobina koristi u oceni liderskih sposobno­ sti. Takođe možete izvršiti i procenu sopstvenih liderskih osobina.

UPITNIK O LIDERSKIM OSOBINAMA (LTQ} Uputstvo: Svrha ovog upitnika je merenje ličnih liderskih karakteristika. Upitnik bi trebalo da popunjava lider i pet

ljudi koji ga poznaju. Za svaki pridev naveden u upitniku trebalo bi odrediti stepen u kome se slažete sa opisom lidera. Molimo vas da izaberete jedan od sledećih odgovora da biste iskazali snagu svog mišljenja. Odgovori: 5 = potpuno se slažem 4 = slažem se 3 = neutralan sam 2 = ne slažem se 1 = uopšte se ne slažem 1. Jasan: uspešno komunicira sa drugima

1

2 3 4

s

2. Pronicljiv i sadržajan: ima visoku moć zapažanja

1

2 3 4

s

3. Samopouzdan: veruje u sebe i sopstvene sposobnosti

1

2 3 4

s

4. Samouveren: siguran u sebe, bez sumnji

1

2 3 4

s

S. Istrajan: ostaje usmeren na ciljeve bez obzira na ometanja

1

2 3 4 5

6. Odlučan: zauzima čvrst stav, radi sa sigurnošću

1

2 3 4

s

7. Osoba od poverenja: radi poverljivo, zadobija poverenje

1

2 3 4

s

8. Pouzdan: dosledan je i na njega se ljudi mogu osloniti

1 2 3 4

s

9. Druželjubiv: pokazuje ljubaznost i toplinu

1

2 3 4

s

1

2 3 4

s

1O. Otvoren: govori slobodno, dobro se slaže sa drugima

Interpretacija rezultata Rezultati koje dobijete odgovorima na LTQ pružiće vam informacije o tome na koji način vidite sebe i kako vas drugi vide u ulozi lidera. Tabela pokazuje da li se vaša percepcija poklapa sa onim kako vas drugi vide i gde se rezultati razlikuju. Naredni primer prikazuje hipotetičke rezultate za prve tri osobine, što pomaže u tumačenju upitnika. Recimo kod osobine jasan, lider je sebe ocenio znatno bolje nego što su to učinili posmatrači. Kada je u pitanju osobina samopouzdanost, lider je dobio prilično sličan rezultat, kao i kod drugih koji su ocenjivali njegove liderske sposob­ nosti.

24

Liderstvo

1. Jasan

2. Ima visoku moć zapažanja

3. Samopouzdan

4. Samouveren

6. Istrajan

7. Odlučan

8. Osoba od poverenja

9.Pouzdan

1 O. Druželjubiv 11. Otvoren

Ukupno

R1 4 -

l R2

R3

s s __,___-s s 4 3

PRIMER OCENJIVANJA R4

I

2

1

RS

I

s

_3, 8

-- . -- L I --4-- 3

I

=�-r -rI 4

I_

, I

.

4

4

------ - '--

F-I ; I= i

I

I

AVE

s

3

4

DIF �, 2_

J_j1,

+0,2

_

�·----c_ =

J-------1 - -�= _

I

4

�. I

r--� __

I

�4 _

�-4

_-

SELF I

I

1_ -

1=

i

Ne postoji najbolji rezultat za ovaj upitnik. Svrha ovog upitnika je da vam omogući da procenite svoje snage i slabosti i da ocenite oblasti gde se vaša percepcija poklapa sa mišljenjem drugih, odnosno gde odstupa od njihovog mišljenja.

��-+++�����-

REZIME Pristup liderstvu kao skupu osobina potiče iz teorije o liderstvu u kojoj se sugerisalo da su određe­ ni ljudi rođeni sa naročitim osobinama koje su ih učinile velikim liderima. S obzirom na to da se verovalo da se lideri razlikuju od onih koji to nisu po univerzalnom broju osobina, istraživači su tokom 20. veka bili pred izazovom da utvrde tačan broj liderskih osobina. Sredinom 20. veka, u nekoliko glavnih studija ispitivana je osnovna premisa da jedinstven niz osobina definiše liderstvo. Kao rezultat, pažnja se pomerila na uticaj koji u konceptu liderstva imaju situacije i sledbenici. Istraživači su počeli da izučavaju interakcije između lidera i situacija u kojima se oni nalaze umesto da se fokusiraju isključivo na osobine lidera. U poslednje vreme čini se da su istraživanja o liderskim osobinama obišla pun krug, pa je obnovljeno interesovanje za usmeravanje pažnje direktno na ključne osobine lidera. Iz mnoštva studija koje su sprovedene tokom godina o ličnim karakteristikama, jasno je da mnoge osobine doprinose liderstvu. Neke od važnih osobina koje se kontinuirano izdvajaju u mnogim od ovih studija su inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i društvenost. Osim toga, istraživači su ukazali na snažnu povezanost između liderstva i osobina opisanih u mo­ delu pet faktora ličnosti. Ekstrovertnost se pokazala kao osobina koja je u najvećoj meri povezana sa liderstvom, a prate je prisebnost, otvorenost i nizak stepen neurotičnosti i pomirljivost. Drugi noviji pravac istraživanja usmeren je na emocionalnu inteligenciju i na njen odnos prema liderstvu. Istra­ živanja pokazuju da lideri koji su osetljivi na svoje emocije i uticaj sopstvenih emocija na druge, mogu biti efektivniji lideri.

2 • Pristup liderstvu kao skupu osobina

25

Na praktičnom nivou, u pristupu liderstvu kao skupu osobina razjašnjeno je koje osobine imaju lideri i ko poseduje liderske osobine. Organizacije koriste tehnike za ocenu ličnosti da bi utvrdili kako bi se pojedinci uklopili u njihovu organizaciju. Pristup liderstvu kao skupu osobina takođe se koristi za sticanje lične predstave o sebi i za lični razvoj jer omogućava menadžerima da analiziraju sopstvene snage i slabosti i steknu jasniji uvid u to na koji način treba da pokušaju da se promene da bi poboljšali svoje liderske performanse. Postoji nekoliko prednosti koje pruža sagledavanje liderstva sa aspekta osobina lidera. Kao pr­ vo, ovaj pristup je intuitivno prijemčiv jer se jasno uklapa u popularnu predstavu o liderima kao posebnim ljudima koji se nalaze ispred svih i određuju pravac u kome će se društvo kretati. Kao drugo, veliki broj istraživanja zastupa zasnovanost ovog pristupa. Treće, orijentišući se isključivo na lidera, pristup liderstvu kao skupu osobina detaljno razjašnjava komponente lidera u procesu liderstva. Konačno, u ovom teorijskom pristupu date su referentne tačke prema kojima pojedinci mogu da ocenjuju sopstvene liderske atribute. Sa aspekta kritike, ovim pristupom nije bilo moguće sistematizovati listu sa konačnim brojem liderskih osobina. Analizirajući osobine lidera, u pristupu se nije uzimao u obzir uticaj situacije u kojoj se lider nalazi. Osim toga, korišćenjem ovog pristupa došlo se do različitih subjektivnih lista najvažnijih liderskih osobina, koje u pojedinim slučajevima nisu bile zasnovane na jakim, pouzda­ nim istraživanjima. U pristupu liderstvu kao skupu osobina nisu na adekvatan način povezane osobine lidera sa rezultatima liderstva, kao što su performanse grupe ili tima. Konačno, ovaj pristup nije naročito koristan za trening i razvoj liderstva jer se lične osobine pojedinaca smatraju u velikoj meri stabil­ nim i detcrminisanim, što znači da nisu podložne promenama.

IZVORI Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill's handbook oj leadership: A survey oj theory and research. New York: Free Press. Bennis, W.G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies far taking charge. New York: Harper & Row. Br yman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Caruso, D. R. & Wolfe, C. J. (2004). Emotional intelligence and leadership development. ln D. V. Day, S. ]. Zaccaro, & S. M. Halpin (Eds.), Leader development far transforming organizations: Growing leaders far tomorrow (pp. 237-266). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Goldberg , L.R. (1990). An alternative „description oj personality": The big-five factor struci ure. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1216-1229. Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam. Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam. Jago, A. G. ( 1982). Leadership: Perspectives in theory and research. Management Science, 28(3), 315-336. Judge, T. A., Bona, J. E., Illies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psycholog y, 87, 765-780. Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter?, The Executive, 5, 48-60. Lord, R. G., DeVader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership perceptions: An application ojvalidity generalization procedures. Journal of Applied Psycho­ log y, 71, 402-410. Mann, R. D. (1959). A review oj relationship between personality and performance in small groups. Psycholo­ gical Bulletin, 56, 241-270.

26

Liderstvo

Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2000). Selecting a measure oj emotional intelligence: The case far ability scales. In R. Bar-On & J. D. A. Parker (Eds.), The handbook of emotional intelligence (pp. 320-342). New York: Jossey-Bass. Mayer, J. D., & Salovey, P. (1995). Emotional intelligence and the construction and regulation oj feelings. Ap­ plied & Preventive Psychology, 4, 197-208. Mayer, J. D. & Salover, P. ( 1997). What is emotional intelligence?, In P. Salovey & D. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Implications far educators (pp. 3-31). New York: Basic Books. Mayer, J. D., Salovey, P. & Caruso, D. R. (2000). Mode/s oj emotional intelligence. In R. J. Sternberg (Ed.), Hand­ book oj intelligence (pp. 396-420). Cambridge, England: Cambridge University Press. McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validation oj the five-factor model oj personality across instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52, 81-90. Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1989). What makes far magic leadership?, In W E. Rosenbach & R. L. Taylor (Eds.), Contemporary issues in leadership (pp. 135-139). Boulder, CO: Westview. Stogdill, R. M. ( 1948). Personalfactors associated with leadership: A survey oj the literature. Journal of Psycho­ logy, 25, 35-71. Zaccaro, S. ]., Kemp, C. & Bader, P. (2004). Leader traits and attributes. In J. Antonakis , A. T. Cianciolo, & R. J. Sternberg (Eds.), The nature of leadership (pp. 101-124). Thousand Oaks, CA: Sage. Zaleznik, A. (1977 , May-June). Managers and leaders: Are they different?, Harvard Business Review, 55, 67-78.

Pristup liderstvu kao skupu veština

OPIS Kao i u pristupu liderstvu kao skupu osobina, o kome smo govorili u poglavlju 2, i u pristupu liderstvu kao skupu veština (eng. skills approach) lider dominira kao centralna figura liderstva. Ipak, fokus razmišljanja se pomera sa osobina ličnosti, koje se obično smatraju za urođene i u veli­ koj meri unapred determinisane, ka veštinama i sposobnostima koje mogu da se nauče i razvijaju. Iako ličnost zasigurno igra ključnu ulogu u liderstvu, pristup liderstvu kao skupu veština sugeriše da su za uspešno liderstvo potrebna znanja i sposobnosti. Istraživači su godinama izučavali liderske veštine, direktno ili indirektno (videti Bass, 1990; str. 97-109). Ipak, podsticaj istraživanjima o veštinama bio je članak autora Roberta Katza, koji sada već spada u klasiku, objavljen 1955. godine u časopisu Harvard Business Review pod nazivom „Veštine efektivnog rukovodioca". Katzov članak se pojavio u vreme kada su istraživači pokušavali da utvr­ de tačan broj liderskih osobina. Njegov pristup je bio pokušaj da se prevaziđe problem utvrđivanja broja osobina posmatranjem liderstva kao niza veština koje se mogu razviti. U poslednje vreme, obnovljeno je i u porastu je interesovanje za pristup liderstvu kao skupu veština. Početkom 90-ih godina prošlog veka objavljena je serija istraživanja u kojima se zastupalo mišljenje da efektivnost lidera zavisi od njegove sposobnosti da rešava složene organizacione probleme. Ova istraživanja su bila osnov za sadržajan model liderstva zasnovanog na veštinama, koji su unapredili Mumford i njegove kolege (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs & Fleishman, 2000; Yammarino, 2000). U ovom poglavlju, naše razmatranje pristupa liderstvu kao skupu veština podeljeno je na dva dela. Prvo objašnjavamo opšte ideje koje je Katz koncipirao, a tiču se osnovnih istrativnih veština: tehničke, humanističke i konceptualne. Kao sledeće, razmatramo skorije radove Mumfor­ da i kolega u kojima je opisan novi model organizacionog liderstva zasnovan na veštinama.

PRISTUP LIDERSTVU KAO SKUPU TRI VEŠTINE Na osnovu terenskog istraživanja u sektoru istracije i neposrednog posmatranja službenika na njihovom radnom mestu, Katz (1995; str. 34) je zaključio da efektivno vođenje (tj. liderstvo) zavisi od tri osnovne grupe ličnih veština: tehničkih, humanističkih i konceptualnih. On je tvrdio da se ove veštine u velikoj meri razlikuju od osobina ili kvaliteta lidera. Veštine lideri mogu da steknu, 27

28

Liderstvo

dok su osobine ono što lideri jesu (tj. to su njihove urođene karakteristike). Liderske veštine u ovom poglavlju definisane su kao sposobnost da se nečije znanje i kompetencije iskoriste za postizanje ciljeva. Predstavljeno je stanovište da liderske veštine mogu da se steknu i da lideri mogu da se ob­ učavaju i razvijaju potrebne veštine.

Tehnička veština Tehnička veština znači posedovanje znanja i spretnosti kada je u pitanju određena vrsta posla ili aktivnosti. Podrazumeva kompetencije za određenu oblast specijalizacije, analitičke sposobnosti i sposobnost korišćenja odgovarajućih alata i tehnika (Katz, 1955). Na primer, u preduzeću koje se bavi kompjuterskim softverima, tehnička veština bi podrazumevala poznavanje softverskih jezika i programiranja, softverskih proizvoda preduzeća i načina na koji se ovi proizvodi prilagođavaju klijentu. Slično tome, u revizorskoj kući, tehnička veština znači razumevanje i sposobnost pri­ menjivanja opštrihvaćenih računovodstvenih standarda u kontroli poslovanja klijenata. U oba ova primera, tehnička veština obuhvata tekuće aktivnosti vezane za osnovne proizvode ili procese unutar organizacije. Tehničke veštine igraju ključnu ulogu u proizvodnji stvarnih proizvoda za koje se kompanija specijalizovala. Kao što se vidi u prikazu 3.1, za niže i srednje nivoe menadžmenta najvažnije je da poseduju tehničke veštine, što je manje značajno za top menadžment. Za lidere na najvišim nivoima, poput direktora preduzeća, predsednika preduzeća ili viših službenika, tehničke kompetencije nisu od esencijalne važnosti. Pojedinci na visokim položajima oslanjaju se na stručne saradnike na nižim nivoima koji se bave tehničkim pitanjima i proizvodnim operacijama. Prikaz 3.1

Menadžerske veštine neophodne na različitim nivoima u organizaciji POTREBNE VEŠTINE

TOP menadžment

SREDNJI menadžment

OPERATIVNI menadžment

IZVOR: Adaptirano prema „Skills of an Effective ", by R. L. Katz, 1955, Harvard Business Rewiew, 33( l ), pp. 33-42.

3 • Pristup liderstvu kao skupu veština

29

Humanistička veština Humanistička veština predstavlja poznavanje i sposobnost rada sa ljudima. Prilično se razlikuje od tehničke veštine, koja se odnosi na rad sa stvarima (Katz, 1955). Humanističke su „veštine komunika­ cije sa ljudima". Podrazumevaju sposobnosti koje pomažu lideru da efektivno radi sa podređenima, saradnicima na istom nivou i nadređenima radi postizanja ciljeva organizacije. Humanističke vešti­ ne omogućavaju lideru da pomogne članovima grupe da sarađuju i da postižu zajedničke ciljeve. Za Katza, to znači svest o perspektivi pojedinca, ali istovremeno i svest o perspektivi drugih. Lideri koji poseduju humanističke veštine u stanju su da prilagode sopstvene ideje idejama drugih. Oni stvaraju atmosferu poverenja; zaposleni se osećaju prijatno i sigurno i ohrabreni su da se uključe u planiranje stvari koje će imati uticaj i na njih. Biti lider sa humanističkim veštinama znači biti osetljiv na potrebe i interese drugih, kao i uzimati u obzir potrebe drugih pri donošenju odluka. Ukratko, humanistička veština je sposobnost usaglašavanja sa drugim ljudima tokom odvijanja poslovnih aktivnosti. U prikazu 3.1. humanistička veština je relevantna za sva tri nivoa menadžmenta. Iako mena­ džeri na nižim nivoima komuniciraju sa većim brojem zaposlenih, humanističke veštine su pod­ jednako važne i za srednji i za top menadžment.

Konceptualna veština U širem smislu, konceptualna veština podrazumeva sposobnost rada na idejama i konceptima. Dok se tehnička veština bavi stvarima, a komunikaciona veština ljudima, konceptualna veština podrazumeva sposobnost rada na idejama. Lider koji poseduje konceptualne veštine vičan je raz­ govoru o idejama koje oblikuju organizaciju i spletu okolnosti koje su u vezi s tim. Sposoban je da ciljeve kompanije pretoči u reči i da razume i formuliše ekonomske principe koji utiču na kompa­ niju. Lider koji poseduje konceptualne veštine lako barata sa apstraktnim i hipotetičkim iskazima. Konceptualne veštine su ključne za kreiranje vizije i strateških planova za organizaciju. Na primer, za proizvodnu kompaniju u ekspanziji potreban je direktor koji poseduje konceptualne veštine da bi mogao da osmisli viziju za liniju novih proizvoda koja bi preduzeću trebalo da obez­ bedi profitabilnost. Slično tome, direktor neprofitne zdravstvene organizacije trebalo bi da ima konceptualne veštine da bi mogao da kreira strateški plan i da sa organičenim resursima uspešno konkuriše profitnim zdravstvenim organizacijama na tržištu. Suština ovih primera je u tome da se konceptualne veštine tiču mentalnog rada usmerenog na davanje smisla organizacionim ili strateš­ kim pitanjima - razumevanje toga za šta se kompanija zalaže i u kom pravcu bi trebalo da ide. U prikazu 3.1. konceptualne veštine su najvažnije za nivo top menadžmenta. Zapravo, kada menadžeri na višim nivoima nemaju razvijene jake konceptualne veštine, oni mogu da ugroze celokupnu organizaciju. Konceptualne veštine su važne i za srednji menadžment, ali kako se kreće­ mo prema nižim menadžerskim nivoima, konceptualne veštine gube značaj.

Rezime pristupa liderstvu kao skupu tri veštine Možemo zaključiti da pristup liderstvu kao skupu tri veštine podrazumeva tehničke, humanistič­ ke i konceptualne veštine. Za lidere je važno da poseduju sve tri veštine, s tim što, u zavisnosti od toga gde se nalaze unutar menadžerskih struktura, neke veštine postaju važnije od drugih. Katzovim radom sredinom 50-ih godina prošlog veka postavljen je osnov za koncept liderstva kao skupa veština, ali sve do sredine 90-ih i pojave empirijskih istraživanja ovaj pristup nije dobio naučno priznanje. U narednom delu teksta, predstavljen je sveobuhvatan model liderstva kao skupa veština.

30

Liderstvo

MODEL LIDERSTVA KAO SKUPA VEŠTINA Početkom 90-ih, grupa istraživača koje su finansirali vojska SAD-a i američko Ministarstvo odbra­ ne, usmerila se na testiranje i razvoj sveobuhvatne teorije liderstva zasnovane na veštinama rešavanja problema u organizacijama. Istraživanja su sprovođena tokom niza godina na uzorku od više od 1.800 oficira, koji su imali šest različitih vojnih činova, od potporučnika do pukovnika. U projektu je korišćen niz novih mera i alata za ocenu njihovih veština, njihovog iskustva, kao i situacija u kojima su radili. Glavni cilj istraživača bio je da razjasne osnovne elemente efektivnog učinka. Oni su se bavili pitanjima poput: Zašto su neki lideri dobri u rešavanju problema, a neki nisu? Koje se specifične veštine mogu uočiti kod onih lidera koji pokazuju visok učinak? Na koji način individualne ka­ rakteristike lidera, radno iskustvo i samo okruženje utiču na njihov radni učinak? Istraživači su suštinski hteli da ustanove koji liderski faktori utiču na utvrđivanje standarda za radni učinak u postojećim organizacijama. Na osnovu brojnih rezultata projekta, Mumford i kolege su formulisali model liderstva zasnova­ nog na veštinama (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000). On je okarakterisan kao model sposob­ nosti, s obzirom na to da posmatra odnos između znanja i veština (tj. sposobnosti) lidera i njegovih performansi (str. 12). Liderske sposobnosti mogu da se razvijaju tokom vremena edukacijom i isku­ stvom. Za razliku od pristupa koji u centar stavlja „velikana" (o tome je bilo reči u poglavlju 2), a u kome se zastupa teza da je liderstvo rezervisano samo za nekoliko nadarenih, pristup liderstvu kao skupu veština ističe da mnogi ljudi imaju potencijal da budu lideri. Ukoliko su sposobni da uče na osnovu svog iskustva, oni mogu da steknu sposobnosti potrebne za liderstvo. Pristup liderstvu kao skupu veština možemo da razlikujemo i od pristupa liderstvu o kojima ćemo govoriti u narednim poglavljima, u čijem se središtu posmatranja nalaze obrasci ponašanja lidera (npr. pristup stilovima liderstva, transformaciono liderstvo ili teorija razmene lider-član). Umesto da se naglašava šta lideri rade, u pristupu liderstvu kao skupu veština liderstvo se stavlja u okvir sposobnosti (znanja i veština) na osnovu čega je efektivno liderstvo moguće (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000, str. 12). Model liderstva zasnovan na veštinama Mumfordove grupe sadrži pet komponenti: kompeten­ cije, individualne karakteristike, rezultati liderstva, radno iskustvo i uticaji okruženja. Deo ovog modela, koji prikazuje tri komponente od pet navedenih, ilustrovan je u prikazu 3.2. Ovaj deo modela esencijalan je za razumevanje celokupnog modela liderstva zasnovanog na veštinama.

Prikaz 3.2

Tri komponente modela liderstva zasnovanog na veštinama INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE Opšta kognitivna sposobnost Kr.stalizovana kognitivna � sposobnost Motivacija Ličnost

REZULTATI LIDERSTVA

KOMPETENCIJE Veština rešavanja problema Veština socijalnog zaključivanja

r+-

Efektivno rešavanje problema Radni učinak

Znanje

IZVOR: Adaptirano prema: M. D. Mumford, S. J. Zaccaro, F. D. Harding i E. A. Fleishman, Leade rship Skills fora Changing World: Solving Complex Social Problems, Leadership Quarterly, 11 (1), 23, 2000.

3 • Pristup liderstvu kao skupu veština

31

Kompetencije Kao što se može videti u srednjem pravougaoniku u prikazu 3.2, veština rešavanja problema, veš­ tina socijalnog zaključivanja i znanje predstavljaju srž modela liderstva zasnovanog na veštinama. Navedene tri kompetencije ključni su faktori koji utiču na efektivnost performansi.

Veština rešavanja problema Šta se podrazumeva pod veštinom rešavanja problema? Prema Mumfordu, Zaccaru, Hardingu i dr. (2000), veština rešavanja problema ogleda se u kreativnoj sposobnosti lidera da rešava nove i neuobičajene, slabo definisane organizacione probleme. Ova veština podrazumeva sposobnost da se prepozna relevantan problem, da se sakupe informacije u vezi sa problemom, problem sagleda na novi način i naprave radni nacrti za rešavanje problema. Ova veština se ne primenjuje u ne­ koj vrsti vakuuma, već u odgovarajućem organizacionom kontekstu. Veština rešavanja problema podrazumeva da lideri imaju svest o sopstvenim liderskim kapacitetima dok primenjuju moguća rešenja za jedinstvene probleme u organizacijama kojima rukovode (Mumford, Zaccaro, Connely & Marks, 2000). Sposobnost koncipiranja rešenja igra važnu ulogu u rešavanju problema. U razmatranju re­ šavanja organizacionih problema, vešti lideri treba da vode računa o vremenskim rokovima za koncipiranje i sprovođenje rešenja, kratkoročnim i dugoročnim ciljevima, profesionalnim i orga­ nizacionim ciljevima i eksternim pitanjima, što sve može da utiče na rešenje (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000, str. 15). Da bismo razjasnili šta se podrazumeva pod veštinom rešavanja problema, razmotrimo slede­ ću hipotetičku situaciju. Zamislite da ste direktor ljudskih resursa u jednom preduzeću srednje ve­ ličine i predsednik kompanije vas je informisao da treba da razvijete plan za smanjivanje troškova za zdravstveno osiguranje. Da biste odlučili šta treba da se uradi, možete upotrebiti veštinu rešava­ nja problema na sledeći način. Prvo, treba da razmotrite sve posledice izmena u zdravstvenom ·osi­ guranju za zaposlene. Kakav će to imati uticaj? Drugo, treba da prikupite informacije o tome kako se mogu proceniti koristi koje se time postižu. Koje su druge kompanije pokušale da sprovedu istu odluku i kakve su rezultate time postigle? Treće, treba da pronađete način da zaposlene informi­ šete i približite im informaciju o tome da postoji potreba za promenom. Na koji način_ možete da predstavite promene tako da budu svima razumljive? Četvrto, potrebno je da predvidite moguća scenarija za uvođenje promena. Na koji način će plan biti predstavljen? Peto, moraćete pomno da razmotrite samo rešenje. Na koji način će ove izmene uticati na misiju kompanije, kao i na vašu karijeru? Poslednje, da li postoje određena pitanja unutar organizacije (recimo, pravila sindikata) koja mogu da utiču na uvođenje planiranih promena? Kao što je ilustrovano primerom, rukovanje neuobičajenim, slabo definisanim organizacio­ nim problemima je kompleksna i zahtevno za lidera. Umnogome podseća na zagonetku koju treba odgonetnuti. Liderima koji treba da reše ove zagonetke model liderstva kao skupa veština sugeriše da je ključno da su stekli veštinu rešavanja problema.

Veština socijalnog zaključivanja Osim veštine rešavanja problema, efektivne liderske perfomanse obuhvataju i veštinu procenji­ vanja društvenih okolnosti (videti prikaz 3.2). Uopšteno govoreći, veština procenjivanja društve­ nih okolnosti podrazumeva poznavanje ljudi i društvenih sistema (Zaccaro, Mumford, Connelly,

32

Liderstvo

Marks & Gilbert, 2000, str 46). Ova veština omogućava liderima da rade zajedno sa drugima i da upravljaju podrškom koju imaju za uvođenje promena u organizaciji. Posedovanje veštine socijalnog zaključivanja neophodno je za rešavanje jedinstvenih organizacio'nih problema. Konceptualna, ovde prikazana veština socijalnog zaključivanja podseća na Katzove (1955) ra­ ne radove o ulozi humanističkih veština u menadžmentu. Za razliku od Katzovog rada, Mumford i kolege su veštinu socijalnog zaključivanja videli kao: uviđajan nastup, socijalnu pronicljivost, fleksibilna ophođenje i socijalne performanse. Uviđajan nastup podrazumeva razumevanje stavova koje drugi imaju prema određenim pro­ blemima ili njihovom rešavanju, odnosno postojanje empatije pri rešavanju problema. Uviđajnost znači osetljivost na tuđe stavove i ciljeve - sposobnost da se razumeju tuđa stanovišta o različitim pitanjima. Uviđajan nastup obuhvata i znanje o tome kakav pogled na problem i njegovo rešavanje imaju drugi u organizaciji. Prema Zaccaru, Gilbertu, Thoru i Mumfordu (1991), veština uviđajnog nastupa može se povezati sa socijalnom inteligencijom. Tiče se poznavanja ljudi koji predstavljaju društveno tkivo organizacije i njihove međupovezanosti. Socijalna pronicljivost jeste uvid i svest o tome kako drugi u organizaciji funkcionišu. Šta je drugima važno? Šta ih motiviše? Sa kojim problemima se suočavaju i kako reaguju na promene? Socijalna pronicljivost podrazumeva razumevanje jedinstvenih potreba, ciljeva i potreba različitih učesnika unutar organizacije (Zaccaro i dr., 1991). Lider koji poseduje socijalnu pronicljivost ima jasnu predstavu o tome kako će zaposleni reagovati na bilo koju predloženu promenu u organiza­ ciji. U određenom smislu, može se reći da ova veština omogućava lideru da sagleda raspoloženje zaposlenih, na bilo koju temu, u bilo koje vreme i da se time rukovodi. Uz precizno razumevanje drugih, veština procenjivanja društvenih okolnosti takođe pretpo­ stavlja fleksibilna reagovanje na stavove drugih. Fleksibilnost ophođenja je sposobnost da se po­ našanje pojedinca prilagodi i promeni u skladu sa poimanjem stavova drugih u organizaciji. Biti fleksibilan znači ne biti zarobljen jednostranim sagledavanjem problema. Takva osoba nije dog­ matična, već radije pokazuje otvorenost i volju za promenama. Kao posledica izmenjenih okolno­ sti, fleksibilan lider se menja da bi mogao da se ponaša u skladu sa novim potrebama. Socijalne performanse obuhvataju širok spektar liderskih kompetencija. Na osnovu poznava­ nja stavova zaposlenih, lideri treba da budu sposobni da predstave svoju viziju drugima. Da bi se to postiglo, ključno je da lider poseduje veštinu ubeđivanja i da na najbolji način predstavi korist od promena. Kada postoje otpori promenama i međuljudski konflikti zbog njih, lideri treba da se ponašaju kao medijatori. U ovom slučaju veština rešavanja konflikata predstavlja važan segment socijalnih performansi. Uz to, socijalne performanse ponekad podrazumevaju da lider obučava podređene, dajući im uputstva i podršku u aktivnostima koje preduzimaju da bi se ostvarili oda­ brani organizacioni ciljevi. Sve u svemu, socijalne performanse podrazumevaju mnoštvo poveza­ nih veština koje mogu da se podvedu pod komunikaciju. Da rezimiramo, veština socijalnog zaključivanja podrazumeva osetljivost na to kako su vaše ideje prihvatili drugi. Možete li da razumete druge ljude i njihove specifične potrebe i motivaciju? Da li ste fleksibilni i da li možete da prilagodite sopstvene ideje drugima? Možete li da radite sa drugima čak i kada postoje otpori i konflikti? Veština procenjivanja društvenih okolnosti neop­ hodna je za uvodenje pramena u organizaciji.

Znanje Kao što je prikazano u modelu (videti prikaz 3.2), treći aspekt kompetencija je znanje. Znanje je neodvojiva povezane sa primenom i sprovođenjem veštine rešavanja problema u organizacijama.

3 , Pristup liderstvu kao skupu veština

33

Ono direktno utiče na sposobnost lidera da sagleda složene organizacione probleme i da pokuša da ih reši (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000). Znanje podrazumeva akumulaciju informacija i mentalni sklop u kome se informacije organizuju. Ovakvu mentalnu strukturu nazivamo šemom (rezimeom, dijagramskim prikazom ili okvirom). Znanje nastaje na osnovu postojanja uređenih kompleksnih obrazaca za učenje i organizovanje podataka. Na primer, svi mi uzimamo različite vrste činjenica i informacija u razmatranje. Kada svr­ stamo informacije u odgovarajuće kategorije ili obrasce, informacije postaju smislenije. Znanje nastaje na osnovu činjenica i organizacionih šema koje na njih primenjujemo. Ljudi sa mnogo znanja koriste kompleksnijim organizacionim strukturama od ljudi sa manje znanja. Takve ljude sa mnogo znanja nazivamo ekspertima. Razmotrimo sledeći primer iz bejzbola. Ekspert u bejzbolu zna mnogo činjenica o samoj igri; poznaje pravila igre, strategiju, opremu, igrače i još mnogo toga. Ekspertsko znanje o bejzbolu obuhvata činjenice, ali i kompleksan mentalni sklop za organizaciju i strukturisanje tih činjenica. Takva osoba ne poznaje samo individualnu sezonsku i ukupnu statistiku za svakog igrača, već i nje­ gove osobenosti, istorijat povreda, karakteristike ličnosti menadžera, snage i slabosti raspoložovih zamena itd. Ekspert poznaje bejzbol zato što shvata složenost i nijanse u igri. Isto važi i za liderstvo u organizacijama. Lideri sa znanjem poznaju proizvode, zadatke, ljude, organizaciju i sve načine na koje su ovi elementi međusobno povezani. Stručan lider poseduje mnogo mentalnih obrazaca u koje svrstava činjenice iz života organizacije. Znanje ima pozitivan uticaj na to kako se lideri angažuju u rešavanju problema. Znanje i struč­ nost omogućavaju ljudima da razmišljaju o složenim sistemskim pitanjima i da formulišu moguće strategije za realizaciju odgovarajućih promena. Nadalje, ova sposobnost ljudima omogućava da koriste prethodne primere i situacije da naprave planove za sprovođenje potrebnih promena. Zna­ nje omogućava ljudima da koriste prošlost da bi se konstruktivno odnosili prema budućnosti. Da rezimiramo, model liderstva zasnovanog na veštinama obuhvata tri kompetencije: veštinu rešavanja problema, veštinu procenjivanja društvenih okolnosti i znanje. Sve te tri kompetencije zajedno imaju pozitivnu korelaciju sa efektivnim liderskim performansama (videti prikaz 3.2).

Individualne karakteristike Levi pravougaonik u prikazu 3.2. ilustruje četiri individualne karakteristike koje imaju uticaj na lider­ ske veštine i znanja: opšta kognitiva sposobnost, kristalizovana kognitivna sposobnost, motivacija i ličnost. Ove karakteristike igraju važnu ulogu u modelu liderstva zasnovanom na veštinama. Rešava­ nje složenih problema vrlo je težak proces i postaje sve teži kako ljudi napreduju u organizaciji. Sledeće karakteristike ljudima pomažu da primene svoje liderske kompetencije.

Opšta kognitivna sposobnost Opšta kognitivna sposobnost može da se posmatra kao inteligencija pojedinca. Obuhvata zapaža­ nja, obradu informacija, veštinu opšteg rasuđivanja, sposobnost kreativnog i divergentnog razmiš­ ljanja, kao i sposobnost pamćenja. Opšta kognitivna sposobnost je povezana sa biologijom, a ne sa iskustvom. Ponekad se opisuje i kao fluidna inteligencija; to je tip inteligencije koji se obično i povećava tokom ranog perioda zrelosti, a zatim počinje da opada sa godinama. U modelu liderstva zasno-

34

Liderstvo

vanog na veštinama, smatra se da inteligencija pozitivno utiče na lidera u smislu sticanja veštine rešavanja kompleksnih problema i znanja. Kristalizovana kognitivna sposobnost

Kristalizovana kognitivna sposobnost je intelektualna sposobnost koja se uči i stiče tokom vreme­ na. U pitanju je skladištenje znanja koje nagomilavamo iskustvom. Tokom života sve više učimo i unapređujemo naše sposobnosti, povećavajući na taj način sopstveni liderski potencijal (npr. veš­ tina rešavanja problema, konceptualne sposobnosti i veština procenjivanja društvenih okolnosti). Kod prosečnog odraslog čoveka, ovaj tip kognitivne sposobnosti kontinuirano raste tokom vremena, dakle obično se ne smanjuje tokom zrelog doba. Podrazumeva sposobnost razmevanja kompleksnih infor­ macija, sticanje novih veština i učenje novih informacija, kao i sposobnost komuniciranja sa drugima usmeno i pismeno (Connely i dr., 2000, str. 71). Drugim rečima, kristalizovana kognitivna sposobnost je stečena inteligencija: ideje i mentalne sposobnosti ljudi da uče zahvaljujući iskustvu. Inteligencija ovog tipa ostaje stabilna u velikoj meri tokom vremena i ne smanjuje sa procesom starenja. Motivacija

Motivacija je navedena kao treća individualna karakteristika u modelu. Iako model ne objašnjava mnoge načine na koje motivacija utiče na liderstvo, on objašnjava tri aspekta motivacije koji su esencijalni za razvoj liderskih veština (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000, str. 22). Prvo, lide­ ri treba da budu voljni i motivisani da se bave kompleksnim organizacionim problemima. To je prvi ključni korak. Da bi postala lider, osoba mora da želi da bude lider. Drugo, lideri moraju biti voljni da dominiraju - da ostvaruju uticaj, kao što je naglašena u poglavlju 2. Kada ostvaruju uti­ caj na druge, lideri moraju da prihvate odgovornost za dominantnu ulogu, s obzirom na to da je komponenta ostvarivanja uticaja u liderstvu neodvojivo povezana sa postojanjem dominantnosti. Treće, lideri treba da budu posvećeni društvenim vrednostima u organizaciji. Društveno dobro je širok pojam koji može da se odnosi na mnoge stvari. U okviru modela liderstva kao skupa veština ovaj pojam se odnosi na volju lidera da preuzme odgovornost za napore usmerene na unapređe­ nje ukupnih ljudskih vrednosti u organizaciji. Pomoću ova tri aspekta motivacije zajedno (volja, dominantnost i društvene vrednosti) pojedinci se pripremaju da postanu lideri. Ličnost

Ličnost je četvrta individualna karakteristika u modelu liderstva zasnovanom na veštinama. Na me­ stu na kome je u modelu navedena, ova karakteristika nas podseća na to da naša ličnost ima uticaj na razvoj naših liderskih veština. Na primer, otvorenost, tolerancija prema nedoumicama i radoznalost mogu da utiču na motivaciju lidera prilikom rešavanja određenog organizacionog problema. Ili, u kon­ fliktnim situacijama, osobine kao što su pouzdanost i prilagodljivost mogu biti od koristi za liderske performanse. U modelu liderstva kao skupa veština postavljena je hipoteza da postoji velika verovatno­ ća da je svaka lična karakteristika koja pomaže ljudima da se nose sa kompleksnim organizacionim si­ tuacijama povezana sa ukupnim liderskim performansama (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000).

Rezultati liderstva U pravougaoniku s desne strane, u prikazu 3.2, efektivno rešavanje problema i odgovarajući radni učinak predstavljaju rezultate liderstva. Ovi rezultati u velikoj meri zavise od kompeten-

3 • Pristup liderstvu kao skupu veština

35

cija lidera (tj. veštine rešavanja problema, veštine socijalnog zaključivanja i znanja). Kada lideri pokažu da ih poseduju, povećavaju sopstvene šanse za uspeh u rešavanju problema i ukupne performanse.

Efektivno rešavanje problema Kao što smo prethodno istakli, model liderstva kao skupa veština je model sposobnosti, koncipiran tako da objasni zašto su neki lideri dobri u rešavanju problema, a drugi nisu. Rešavanje problema je kamen temeljac za pristup liderstvu kao skupu veština. U modelu (videti prikaz 3.3), veština rešavanja problema, kao i kompetencije, vode efektivnom rešavanju problema kao rezultatu liderstva. Kriterijumi za uspešno rešavanje problema određeni su originalnošću i kvalitetom formulisanih rešenja problema. Kvalitetno rešavanje problema podrazumeva pronalaženje rešenja koja su logična, efektivna i jedinstvena, u koja se proniklo na osnovu raspoloživih informacija (Zaccaro i dr., 2000).

Radni učinak U modelu, krajnji rezultati ukazuju na to koliko je dobro lider obavio svoj posao. Da bi se izmerio radni učinak, koriste se standardni eksterni kriterijumi. Ukoliko je lider obavio dobar posao i po­ kazao se uspešnim, evaluacija lidera će biti pozitivna. Lideri koji su efektivni, dobijaju dobre ocene za radni učinak u godišnjim izveštajima, dobijaju povišice za zasluge, a nadređeni i podređeni ih uvažavaju kao kompetentne lidere. Pod radnim učinkom suštinski podrazumevamo stepen uspeš­ nosti lidera u obavljanju dužnosti koje su mu poverene. Uzeti zajedno, efektivno rešavanje problema i radni učinak su dva načina za procenu efektiv­ nosti lidera koji se koriste u ovom modelu. Nadalje, uspešno rešavanje problema i dobar radni učinak zavise jedno od drugog. Potpuni model liderstva kao skupa veština dat je u prikazu 3.3. On sadrži još dve komponente, koje nisu obuhvaćene u prikazu 3.2, a koje doprinose ukupnim lider­ skim perfomansama: radno iskustvo i uticaji okruženja. Prikaz 3.3

Model liderstva kao skupa veštilla INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE Opšta kognitivna sposobnost Kristalizovana kognitivna � sposobnost Motivacija Ličnost J�

l

REZULTATI LIDERSTVA

KOMPETENCIJE Veština rešavanja problema Veština socijalnog zaključivanja Znanje

.� ·�

�

Efektivno rešavanje problema Radni učinak

J�

Radno iskustvo Uticaji okruženja IZVOR: Adaptirano prema: M. D. Mumford, S. J. Zaccaro, F. D. Harding i E. A. Fleishman, Leadership Skills far a Changing World: Solving Complex Social Problems, Leadership Quarterly, 11 ( 1), 23, 2000.

36

Liderstvo

Radno iskustvo Kao što se vidi u prikazu 3.3, radno iskustvo utiče na karakteristike i kompetencije lidera. U mo­ delu liderstva kao skupa veština naglašava se da iskustvo koje lider stiče tokom profesionalne karijere utiče na njegovo znanje i veštine rešavanja kompleksnih problema. Mumford, Zaccaro, Harding i dr. {2000, str. 24) ističu da izazovni radni zadaci, mentorstva, odgovarajući trening i neposredno iskustvo liderima mogu da pomognu da reše nove i neuobičajene probleme. Osim toga, autori smatraju da iskustvo u karijeri može na pozitivan način da utiče na individualne ka­ rakteristike lidera. Na primer, određeni zadaci na poslu mogu da pojačaju motivaciju kod lidera ili poboljšaju njegove intelektualne sposobnosti. U prvom delu ovog poglavlja predstavili smo Katzov rad (1955) u kome se ističe da su koncep­ tualne veštine od ključne važnosti za službenike na višim nivoima. Ovo je takođe u saglasnosti sa modelom liderstva kao skupa veština koji su koncipirali Mumford, Zaccaro, Harding i dr. (2000), a u kome se tvrdi da lideri mogu da razvijaju sopstvene kompetencije tokom vremena. Radno is­ kustvo pomaže liderima da tokom vremena poboljšaju svoje veštine i razviju znanja. Lideri uče i razvijaju više nivoe konceptualnih sposobnosti ukoliko se susreću sa problemima koji su tokom vremena sve kompleksniji i sve više orijentisani na dugoročne aspekte, dok se penju na lestvici u organizaciji (Mumford, Zaccaro, Connelly & Marks, 2000). Slično tome, lideri na višim nivoima, suprotno od nižih supervizora, razvijaju nove kompetencije zato što se od njih traži da se bave problemima koji su neuobičajeni i slabo definisani i koji zahtevaju više interakcije sa ljudima. Ka­ ko te osobe napreduju u karijeri, viši nivoi rešavanja problema i veština socijalnog zaključivanja postaju sve važniji (Mumford & Connelly, 1991). Na taj način se veštine i znanja lidera oblikuju sticanjem profesionalnog iskustva, dok se oni bave sve kompleksnijim problemima u organizaciji. Ovakvo zapažanje o liderskim veštinama je jedinstvena i u velikoj meri se razlikuje od drugih razmatranja o liderstvu. Kada kažemo „Lidere oblikuju njihova sopstvena iskustva", to znači da se lideri ne rađaju kao takvi (Mumford, Zaccaro, Harding i dr., 2000). Lideri, prema modelu liderstva kao skupa veština, mogu iskustvom da razvi­ jaju svoje sposobnosti.

Uticaji okruženja Poslednja komponenta modela liderstva kao skupa veština jeste uticaj okruženja, koji se vidi na dnu prikaza 3.3. Uticaj okruženja označava faktore koji se nalaze van uticaja kompetencija lidera, njegovih osobina i iskustva. Na primer, fabrika koja zastareva ili nedostatak naprednih tehnologija mogu značajno da utiču na prirodu aktivnosti usmerenih na rešavanje problema. Drugi primer može biti nivo veština podređenih. Ukoliko su podređeni vrlo kompetentni, oni će sigurno po­ boljšati kvalitet rešavanja problema i performanse grupe. Slično tome, ukoliko je zadatak izuzetno složen ili je komunikacija unutar grupe slaba, to će imati uticaj na performanse lidera. U modelu liderstva kao skupa veština nije data lista specifičnih uticaja okruženja. Umesto toga, utvrđe­ no je da ovi faktori postoje i uočeno je da oni mogu da utiču na performanse lidera. Drugim rečima, uticaj okruženja predstavlja deo modela liderstva kao skupa veština, ali koji obično nije pod kontrolom lidera.

Rezime modela liderstva kao skupa veština Model liderstva kao skupa veština predstavlja liderstvo opisom pet komponenti koje čine per­ formanse lidera. U srcu modela nalaze se tri kompetencije: veština rešavanja problema, veština

3 • Pristup liderstvu kao skupu veština

37

socijalnog zaključivanja i znanje. Ove tri kompetencije su ključne determinante efektivnog rešava­ nja problema i dobrog učinka, iako individualne karakteristike, radno iskustvo i uticaj okruženja takođe imaju uticaj na liderske sposobnosti. Zahvaljujući iskustvu koje stiču na poslu i treningu, lideri mogu početi bolje da rešavaju probleme i postati efektivniji lideri.

KAKO FUNKCIONIŠE PRISTUP LIDERSTVU KAO SKUPU VEŠTINA? Pristup liderstvu kao skupu veština prvenstveno je deskriptivan: liderstvo se opisuje sa aspekta veština. Taj pristup pruža osnov za razumevanje prirode efektivnog liderstva, pre nego uputstva za postizanje uspeha u liderstvu. U prethodnom delu teksta razmotrili smo stanovište zasnovano na veštinama prema radu Katza (1955) i Mumforda, Zaccara, Hardinga i dr. (2000). Šta se u svakom od ovih radova govori o strukturi i funkcijama liderstva? U pristupu liderstvu kao skupu tri veštine Katz ukazuje na to da značaj koji određene liderske veštine imaju varira u zavisnosti od pozicije lidera u menadžerskoj hijerarhiji. Za lidere koji se nalaze na nižim menadžerskim nivoima, tehničke i humanističke veštinc su najvažnije. Kako se lideri penju prema vrhu i zauzimaju mesta na srednjem nivou menadžmenta, postaje važno da po­ seduju sve tri veštine: tehničke, humanističke i konceptualne. Na višim nivoima menadžmenta, za lidere je ključno da pokažu konceptualne i humanističke veštine. Iako se zahtevi u pogledu veština menjaju u skladu sa pozicijom unutar menadžerskih nivoa, veština koja je potrebna na svakom nivou jeste humanistička, odnosno interpersonalna veština. Mumford i kolege daju sličnu, ali daleko složeniju sliku veze između veština i manifestacije efektivnog liderstva. U njihovom modelu liderstva zasnovanom na veštinama zastupa se teza da rezultati liderstva direktno proističu iz sposobnosti lidera kada su u pitanju veština rešavanja pro­ blema, veština procenjivanja društvenih okolnosti i znanje. Svaka od ovih kompetencija obuhvata veliki repertoar sposobnosti i svaka može da se nauči i razvija. Osim toga, model ilustruje kako individualne karakteristike kao što su opšta i kristalizovana kognitivna sposobnost, motivacija i ličnost utiču na kompetencije lidera. I konačno, model opisuje kako radno iskustvo i uticaj okruže­ nja imaju direktan ili indirektan uticaj na performanse lidera. Pristup liderstvu kao skupu veština funkcioniše kao putokaz za efektivno liderstvo u određenoj organizaciji: lideri treba da poseduju veštinu rešavanja problema, veštinu procenjivanja društve­ nih okolnosti i znanje. Zaposleni mogu da poboljšaju svoje sposobnosti u ovim oblastima trenin­ gom i iskustvom. Iako lične osobine svakog lidera utiču na njegove veštine, te veštine su same po sebi najvažnije za rešavanje problema u organizaciji.

SNAGE Pristup liderstvu kao skupu veština na pozitivan način doprinosi našem razumevanju liderstva na nekoliko načina. Prvo, reč je o modelu koji u centar stavlja lidera i koji ukazuje na važnost raz­ voja specifičnih liderskih veština. U pitanju je prvi pristup koji konceptualizuje i gradi strukturu liderskog procesa oko veština. Dok se u prvim istraživanjama naglašava važnost veština i njihovo značenje na različitim nivoima menadžmenta, u kasnijim radovima savladane veštine se stavljaju u centar efektivnih performansi lidera na svim menadžerskim nivoima.

38

Liderstvo

Drugo, pristup liderstvu kao skupu veština je intuitivno prijemčiv. Takvo definisanje liderstva čini ga dostupnim svima. Za razliku od ličnih osobina, veštine su kompetencije koje ljudi mogu da nauče, odnosno razviju. To je kao treniranje određenog sporta, poput tenisa ili·golfa. Čak i bez pri­ rodne nadarenosti za ove sportove, ljudi mogu poboljšati svoju igru praksom i treniranjem. Isto važi i za liderstvo. Kada se liderstvo definiše kao skup veština, ono postaje proces koji ljudi mogu učiti i uvežbavati da bi postali bolji u obavljanju svojih radnih zaduženja. Treće, pristup liderstvu kao skupu veština pruža širok pogled na liderstvo koji obuhvata niz komponenti, uključujući veštinu rešavanja problema, veštinu socijalnog zakljucivanja, znanje, in­ dividualne karakteristike, radno iskustvo i uticaje okruženja. Svaka od ovih komponenti se može dalje razraditi u nekoliko potkomponenti. Rezultat je slika liderstva koja obuhvata mnoštvo fakto­ ra. S obzirom na to da sadrži toliko varijabli, pristup liderstvu kao skupu veština može da obuhvati mnoge zamršenosti i složenosti liderstva koje se ne mogu pronaći u drugim modelima. Konačno, u pristupu liderstvu kao skupu veština daje se struktura koja je u skladu sa nastavnim planovima mnogih obrazovnih programa u oblasti liderstva. Ovi programi širom zemlje tradicionalno imaju nastavu iz oblasti kreativnog rešavanja problema, rešavanja konflikata, razvijanja sposobnosti slušanja drugih i timskog rada, što je samo deo sadržaja. Nastavne teme u velikoj meri odslikavaju mno­ ge od komponenti modela liderstva kao skupa veština. Jasno je da se u ovom pristupu liderstvu pruža struktura koja pomaže u kreiranju kurikuluma za obrazovne i razvojne programe liderstva.

KRITIKE Poput drugih pristupa liderstvu, pristup zasnovan na veštinama takođe ima određene slabosti. Prvo, čini se da širina ovog pristupa prevazilazi okvire liderstva. Na primer, uključivanjem tema kao što su motivacija, kritičko razmišljanje, ličnost i rešavanje konflikata, pristup liderstvu kao skupu veština obuhvata i nešto više od samog liderstva. DrugO, ovaj pristup obuhvata dva tipa inteligencije ( opšta kognitivna sposobnost i kristalizovana kognitivna sposobnost). Iako se obe ove oblasti izučavaju na polju kognitivne psihologije, one se retko obrađuju u istraživanjima o liderstvu. Mumford i drugi smatraju da zbog toga što model liderstva kao skupa veština obuhvata tako veliki broj komponenti, postaje više uopšten, a manje precizan u objašnjavanju liderskih performansi. Drugo, u vezi sa prethodnom kritikom, ovaj model nema izraženu moć predviđanja. Naime, ne objašnjava posebno kako varijacije u veštinama rešavanja problema i procenjivanju društvenih okolnosti utiču na performanse. U modelu su ove komponente dovedene u vezu, ali se ne opisuje precizno kako to funkcioniše. Ukratko, modelu se može prigovoriti to što ne objašnjava kako veš­ tine vode do ostvarivanja efektivnih liderskih performansi. Osim toga, kritici podleže tvrdnja da se ovaj pristup potpuno razlikuje od pri�tupa liderstvu kao skupu osobina, jer su glavne komponente takođe individualne karakteristike lidera, koje pod­ sećaju na predstavljene osobine. Iako Mumford i njegove kolege opisuju kognitivne sposobnosti, motivaciju i ličnost kao faktore koji doprinose kompetencijama, postoje i faktori koji se smatraju tipičnim varijablama osobina. Suština je u tome da se komponenta individualnih karakteristika u modelu liderstva kao skupa veština zasniva na osobinama, što čitav model udaljava od tvrdnje da je ovaj pristup liderstvu u potpunosti zasnovan na veštinama. Poslednja primedba se odnosi na to da on ne može na odgovarajući način da se koristi u dru­ gim kontekstima liderstva. Model liderstva zasnovan na veštinama nastao je na osnovu korišćenja velikog uzorka službenika u vojsci i posmatranja njihovih performansi u obavljanju vojnih du-

3 • Pristup liderstvu kao skupu veština

39

žnosti. Ovo pokreće očigledno pitanje: Da li rezultati mogu da se odnose i na druge populacije ili organizacije? Iako neki istraživači tvrde da se rezultati ispitivanja na uzorku vojske mogu prime­ niti i na druge grupe (Mumford, Zaccaro, Connelly & Marks, 2000), potreban je veći broj istraži­ vanja da bi se ova primedba ispitala.

PRIMENA S obzirom na to da je pristup liderstvu kao skupu veština novi teorijski pravac, on još nije u velikoj meri korišćen u primenjenom liderstvu. Na primer, ne postoje posebno dizajnirani programi obu­ ke za podučavanje liderskim veštinama koje se navode u ovom pristupu. Iako su mnogi programi kreirani radi savladavanja liderskih veština orijentisani na samostalan rad, samo je mali broj njih koncipiran na način kako je to predstavljena u ovom poglavlju. Uprkos nedostatku formalnih programa obuke, pristup liderstvu kao skupu veština pruža va­ žne informacije o liderstvu i način za izdvajanje veština lidera, tako da lideri na svim nivoima u organizaciji mogu da ga koriste. Osim toga, ovaj pristup nam omogućava da otkrijemo sopstvene snage i slabosti u odnosu na navedene tehničke, humanističke i konceptualne veštine. Praveći listu veština poput one date na kraju ovog poglavlja, ljudi mogu steći dublji uvid u sopstvcne liderske kompetencije. Rezultati im omogućuju da uče o oblastima u kojima postoji potreba za treningom da bi se povećao njihov ukupan doprinos u organizacijima u kojima deluju. Šire posmatrano, pristup liderstvu kao skupu veština moći će da se koristi u budućnosti kao primer za kreiranje ekstenzivnih programa za razvoj liderstva. U ovom pristupu dati su argumenti da lidere treba podučavati važnim aspektima kao što je sposobnost da se drugi saslušaju, kreativna rešavanje problema, veština rešavanja konflikata i još mnogo toga.

STUDIJE SLUČAJA Naredne tri studije slučaja (slučaj 3.1, 3.2. i 3.3) opisuju liderske situacije čija analiza i evaluacija mogu da se izvode sa aspekta veština. Prvi slučaj prikazuje glavnog istraživača za projekte finan­ sirane iz federalnog budžeta. Drugi slučaj se dešava u vojnom okruženju i opisuje kako potpu­ kovnik sprovodi naređenje o smanjivanju vojne baze. U trećem slučaju saznajemo kako je vlasnik jednog italijanskog restorana osmislio sopstveni recept za uspeh. Kada budete čitali svaki od tih slučajeva, pokušajte da primenite principe pristupa liderstvu kao skupu veština na lidere i situacije u kojima se nalaze. Na kraju svakog slučaja data su pitanja koja će vam pomoći u analizi.

oc.f

.�: ' -

�':

-�.

• - . , ·, ·::.1:..

.,,. f,: ' •.!

. ....... SLUČAJ 3.1.

;I�:\ , Napet istraživački tim

DGktor Adam Wpod je glavni istraživač na trogodišnjem projektu, koji vredi 1 milion dolara, a finansiran je iz federalnog budžeta za lstraž1vahje obrazovnih programa u zdravstvu, namenjenih starijoj populaciji. Nazvan je

40 Liderstvo

Projekat brige za stare. Za razliku od prethodnih projekata, gde je dr Wood: radio sam· ili ·ša Jednim Ili dva druga Istraživača, on sada sarađuje. sa ,11 kolega. Njegov proje.ktni tim 'či_ne dva· istraživača saradnika {sa doktorskim titulama), četiri člana zaposlena po potrebi (sa M.A. diplomam�} I pet članova opšteg osoblja (sa B.A. diplomama). Nakon prve godine projekta dr Woodu i njegovom timu postalo je jasno da projekat ne dobija dovoljno sredstava i da raspolaže sa premalo resursa. Članovi tima provode na projektu 20-30% vJše vremena u odnosu na ono što je budžetom predviđeno za plaćanje. Bez obzira na ograničene resurse, članovi tima posvećeni su projektu i veruju u njegove ciljeve i važnost rezultata do kojih će se doći. Doktor Wood je poznat širom zemlje kao jedan· 09 najistaknutijih Istraživača u oplasti ist�aživanja obrazo­ vanja u zdravstvu. često ga pozivaju da učestvuje u izradi.nacionalnih izveštaja I u radu savetodavnih odbora. Niko nije objavio više radova od njega. Osim toga, među kolegama na univerzitetu uživa reputaciju izuzetno kompetentnog istraživača. Ljudi od njega traže savet kako da koncipiraju hipoteze i metodologiju u istraživa­ njama kod njega dolaze sa pitanjima o teorijskim formulacijama. bn ima reputaciju čoveka koji je u stanjU da sagleda širu sliku u istraživačkim projektima. Uprkos istraživačkim kompetencljama, u istraživačkom timu dr Wooda postoje problemi. Doktor Wood je zabrinut jer smatra da ima još mnogo posla, a ·da članovi tima ne posvećuju dovoljno vremena projektu. lznerviran je činjenicom da mnogi svakodnevni istraživački zadaci u projektu završe čekajući njega. Nedavno je ušao na sastanak projektnog tima -bacajući svoje beleške na sto i rekao: .Kamo sreće .da nikada nisam preu­ zeo ovaj projekat, Oduzima isuviše mog vremena. Niko od vas ne obavlja svoj posao kako treba". članovi tima bili su ozlojeđeni tim komentarom. lako poštuju_ njego_vu stručnost, iritira ih njegov stil liderstva, a njegovi negativni komentari na sastancima ':.a poslenlp demorališu ·istraživački tim. Uprkos njihovom predanom radu i posvećenostl projektu, dr Wood im retko upućuje k9mplimente i ne hvali njihove napore. članovi tima veruju da su na projektu proveli 'više vremena nego što'se to pretpostavljalo, a da su lstovremeno premalo plaćeni i ne dobijaju ·zasluge koje zaslužuju. Projekat oduzima mnogo energije većini osoblja-, a čini se da dr Wood to ne razume ili ne želr da prlzna. Članovi istražlvačkog tima počinju da se osećaju iscrpljeno, ali shvataju da treba da nastave da rade s obzirom na to da im je ostalo malo vremena da završe projekat i ostvare rezultate koje su obećali federalnoj vladi. Nedavno je tim trebalo da kreira pamflet za učesnike u Projektu brige o starima, ali su troškovi zna­ čajno prevazišli troškove predviđene za to t,.1 budžetu projekta. Doktor Wood je veoma vešto pronašao sredstva da pokrijete troškove. lako su članovi tima bili zadovoljni činjenicom da Je on uspeo da obezbe­ di novac, bili su sigurni da će on to iskoristiti samo kao još jedan dokaz da on obavlja gotovo sav posao u projektu.

Pitanja

1. Na osnovu pristupa liderstvu kao skupu veština, kako biste ocenili liderstvo dr Wooda u odnosu na članove tima u Projektu brige o starijima? Da li će projekat biti uspešan? 2. Da li dr Wood poseduje veštine potrebne za efektivnog lidera u ovom istraživačkom timu? 3. Model liderstva kao skupa veština opisuje tri kompetencije važne za lidere: veštinu rešavanja problema, veštinu socijalnog zaključivanja i znanje. Ukoliko biste vi podučavali drWooda koristeći ovaj model, koje biste segmente primenili u njegovoj obuci?

�����-+++�����-

3 • Pristup liderstvu kao skupu veština

.

' . �. •

SLUlAJ'3.2/r

,:.t

41

'

Zaokret za potpukovnika Adamsa Potpukovnik Adams bio je aeronautički inženjer u vazdušnim snagama. Odmah je bilo jasno da je uspešan oficir i brzo je napredovao u službi, dobijajućl redom činove poručnika, kapetana i majora. Osim toga, uspešno _ je završio brojne kurseve za profesionalni razvoj u vazdušnim snagama, a stekao je i diplomu ma$tera u inže� · njerstvu. Na početku službe, njegovi profesionalni zadaci obu hvatali su nadgledanje sme.r.ie od 1 S do 20 ljudi koji su bili odgovorni za rutinska održavanje aviona u ovoj vojnoj bazi. Kako je napredovao u činovima, počeo je da se bavi inženjerskim projektima, koje je pratilo malobrojne tehničko osoblje. Na osnovu svojlh izvanrednih performansi, major Adams je promovisan u potpukovnika pre svojih kolega. Umesto da ga premeste na drugu inženjersku poziciju, se�tor za ljudske resurse I njegovi nadređeni odlučili su da je za potpukovnika Adamsa najbolje da menja pozicije tako da proširi svoja profesionalna znanja i iskustvo. Kao posledica takve odluke, on je premešten u bazu X kao komandni oficir istrativnog odeljenja. Baza X je vazduhoplovna baza sa približno 5.000 vojnika i civilnog osoblja. Kao istrativni službenik, potpukovnik Adams je obavljao dužnosti višeg menadžera za ljudske resur­ se i glavnog savetnlka komandira baze za sva pitanja u vezi sa kadrovskom politikom. Predsedavao je I Komite­ tom za upravljanje ljudskim resursima za bazu. Po završetku hladnog rata, kao deo objavljene mirovne politike, vlada je odlučila da smanji budžet za voj­ sku.. U februaru, svega 6 meseci nakon što je preuzeo komandu nad istrativnim odeljenjem, federalna vlast je objavila znatno smanjenje broja vojnika i zatvaranje mnogih baza. Baza X je trebalo da bude ukinuta kao vazduhoplovna baza i pripojena vojsci. Zatvaranje je trebalo da se sprovede u roku od godinu dana, a baza je trebalo da bude pripremljena za dolazak prvih vojnih trupa u roku od dve godine. Kao deo programa smanjivanja broja zaposlenih, federalna vlada je uvela programe dobrovoljnog penzionisanja za civilno i vojno osoblje. Oni koji su hteli da se penzionišu, imali su rok do 1. aprila da se odluče. Naređenja za transformaciju vazdušne baze uključivala su sledeće: • Baza će nastaviti sa uobičajenim operacijama narednih 6 meseci. • Divizije - zajedno sa vazduhoplovnom posadom, opremom i njihovim porodicama (1.000) - moraju da se premeste u nove baze i postanu operativne do 1. avgusta. • Ostatak radnog osoblja u bazi, i civilnog i vojnog, mora biti redukovan za 30%. • Baza mora da raspolaže dovoljnim brojem zaposlenih za operativne zadatke. • Smanjivanje broja zaposlenih mora u potpunosti da se odvija u saglasnosti sa federalnim programom za dobrovoljno rano penzionisanje. • Baza mora da bude adekvatno opremljena za prijem 2.000 novih vojnika čiji se dolazak očekuje po isteku dve godine. Potpukovnik Adams ima zaduženje da razradi plan ljudskih resursa koji će biti u stanju da ispuni propisani broj zaposlenih u celoj bazi, a da istovremeno omogući da se u bazi ispune svi predviđeni operativni zadaci. Suočen sa obeshrabrujućim zadatkom, Adams je detaljno izučio sva relevantna naređenja vezana za transfor­ maciju baze i upoznao se sa svim pravilima koja se tiču programa za rano penzionisanje. Nakon serije inicijalnih sastanaka sa šefovima drugih odelj�nja u bazi, predstavio je plan koji bi mogao �a se ostvari u planiranom vremenskom roku. U isto vreme, predsedavao je brojnim sastancima sa svojim osobljem na kojima su se dogo­ varali o tome kako da smanje broj zaposlenih u'wom odseku. Nakon analize ciljnih brojki u okviru programa za rano penzionisanje, bilo je jasno da tražene brojke ne mogu da se postignu. Davanje saglasn.oštl svakom ko se prijavio za rano penzlonisanje da ode nije se smatralo realnom opcijom, jer bi se na taj način Opustošila Čitava odeljenja u bazi. Bilo je potrebno još smanjiti broj rad­ nih mesta .j �rebalo je odlučiti ko će ostati, zašto i na kojima mastima. Potpukovnik Adams se susreo sa jakim otporom na sastancima kada se odlučivalo o tome koja odeljenja će istrpeti najviše udaraca kada je u pitanju dodatno smanjivanje broja zaposlenih.

42

Liderstvo '·�. �- :.... /1 . .

.·::-

.,. .. ; ·..< ·-' ,, .

.

. · Potpukovnik Adams je samo�alno sproveo analizu �opstve�C?9 od�U�ja;�re:n·�o;š\o se'k�:. nsu�ovao sa svojim zaposlenima. Na osnovu detaljnog ispitivanjapodataka, on Je·na!ožio�,aiJ�,jclti�clJf U �vom odeljenju, , Naročito je bilo pogođeno osoblje zaposleno na održavanju baze, pružanju·usluga· vezanih za sm.ištaJ samaca A i porodica i u ode.ljenju za rekreaciju. Takođe Je naredio dalje smartjenJe zaposlenih Qd · l Q'*> na vojnim potfciJa- i · · ma u njegovom odeljenju. . . · •. _ ' ' .. ..., Nakon sastanka na kome je odredio ciljna smanjenja, dobio je infotmaciju da ć�federafna vlast ip'ak�a.:.·�· titi sve podnete molbe z�poslenih -za rano penzionišanje, što .je bila potpuno ·neočekivana odluka. ()va odluka�� sa viših- instanci, nametnuta nakon već uvedenih redukcija, prpuzrokovala je kritične· manjkove u ključnim·· oblastima. Nekoliko nedelja posle uvođenja novog pl�na, tokom ·njegovog spro'(ođenja, komandiru baze su i)" · ,,. pristizale i nagomllavale se žalbe i civilnog i vojnog osoblja. , Broj stresnih incidenata, frustracija i nezadovoljstva dramatitno je rastao; Porodke koje su J>Qkuša.vale. ; da se isele nailazite su na problem smanjenog broja'osoblja za podršku, a ·o nek111ntučajevima nije ih ·nt bilo. Osoblje za selidbe bilo je primorano da radi l uveče i vikendom. Odeljenje za podršku· pofl?dicama bilo je pre� · ., · , .,, , '.�.1 plavljeno zahtevlma za dodatnu pomot. .. .' . . Uprkos ogromnom prekovremenom radu na rešavanju najrazličitijih brojnih pitanja i r1�:_nhto4 baze I onu· tar sopstvenog odeljenja, potpukovnik Adams se našao u situaciji da treba da.�održi g1avu iznad vode'*. Da bt stvari bile gore, u bazi su se pojavili problemi u iz'lršavanJu·operativnlh zadataka, avftalni'se�ori su tmafi kriti­ čan broj zaposlenih. Komandir baze je žefeo odgovore. Kada je na njega izvršen pritisak, Potpukovnik ·Adams je izjavio da je njegov plan ispunio sve rokove i ciljeve i da se držao svih uputsta_va programa za rano penzJonl„ sanje.,,Možda to i jeste tako� odgovorio je komandir baze,,,ali vi st� zaboravili da sagledate širu sliku". .

"·

'

. .

�

. ..

.

.

.

.\.

I

,.,.,.�-rr.. l

fr

'j

Pitanja 1.

Na osnovu modela liderstva kao skupa veština, kako biste ocenili sposobnost potpukovnika Adamsa da se suoči sa izazovima svoje pozicije u istraciji baze?

2.

Kako biste ocenili njegovu sposobnost da se izbori sa dodatnim zadacima sa kojima se suočio prilikom transfor­ macije baze?

3.

Ukoliko biste obučavali potpukovnika Adamsa u tome kako da poboljša svoje liderske sposobnosti, šta biste mu predočili?

-----+++------

·.

SLU(AJ 3.3.·

\

3 • Pristup liderstvu kao skupu veština 43

Andy je vrlo siguran u vođenju ovog restorana, a i treba da bude, s obzirom na to da restoran slavi 25. go­ dišnjicu postojanja."Sasvim sam siguran u to šta žeiim da uradim. Ne isprobavam nikakve trikove u nastojanju da privučem ljude ovde. _Ljudi dolaze zato što znaju da je ovde hrana sjajna. Oni takođe žele da podrže nekoga sa kim mogu da uspostave vezu. To je moj pristup. Ništa više i ništa manje". I dok su drugi restorani propadali, čini se da je Andy pronašao recept za uspeh. Od otvaranja restorana, Andy je imao različite menadžere. Trenutno zapošljava tri: Kelly, Danielle i Patricka. Kelly je menadžer kuhinje (za pripremu hrane) i poznata je kao iskrena osoba na koju ljudi mogu da se oslo­ ne. Voli svoj posao, efikasna je i dobra u obavljanju zadataka kada su u pitanju porudžbine i priprema hrane. Andyiju se Kelly zaista dopada, ali nije zadovoljan, jer da ima probleme u odnosima sa prodajnim osobljem, dobavljačima i restoranskim osobljem. Danielle najduže radi u restoranu sa Andyem, već šest godina. Danielle voli da radi kod Garafalla - živi i diše sa mestom. U potpunosti razume Andyev pristup gde je mušterija na prvom mestu. Andy za nju kaže da poseduje veštinu da zna šta je mušterijama potrebno i pre nego što one to kažu. lako je vrlo gostoljubiva, Andy smatra da je loša sa brojkama. Naime, izgleda da ne može da savlada tu poslovnu stranu posla. Patrick, koji je kod Andyja četiri godine, obično radi u restoranu, ali može da radi i u kuhinji. lako Patrick poseduje izraženu radnu etiku i sjajno se snalazi sa brojkama, nevešt je sa ljudima. Iz nekog razloga, Patrick se prema mušterijama ponaša kao da su bezlični i pristupa im bez emocija. Osim toga, problemima obično pristupa na način "ili - ili". To ga je više nego jednom dovelo u problematične situacije. Andy priželjkuje da Pa­ trick nauči da ima vedriji pristup. "On je dobar menadžer, ali mora da nauči da nekim stvarima jednostavno ne pridaje toliki značaj", kaže Andy. Andy svojim menadžerima pristupa kao učitelj i trener. On uvek pokušava da im pomogne da napreduju i smatra da je deo njegove odgovornosti u tome i da ih poduči svakom aspektu restoranskog posla. Jedan od ciljeva koje je sebi postavio jeste da njegovi menadžeri budu„A" igrači kada budu želeli da napuste ovaj posao i da se zaposle negde drugde. Pomaganje ljudima da postanu najbolji što mogu, jedan je od Andyevih ciljeva kada su u pitanju zaposleni. lako Andy radi 12 sati dnevno, on provodi malo vremena analizirajući brojke. Ne razmišlja o mogućnosti­ ma da poveća profitnu maržu smanjivanjem troškova i povremenim povećanjem cena ili smanjivanjem kvali­ teta. Andy kaže:,,Otprilike je to ovako: pre neku noć me je neko pozvao i rekao da bi želeo da dođe sa grupom ljudi i da ponese tortu. Rekao sam 'da' bez oklevanja... Dobiću i ja parče! U svakom slučaju, ljudi su došli i potrošili dosta novca. Onda su mi rekli da su zapravo želeli da odu u drugi restoran, ali su im tamo rekli da ne mogu da donesu svoju tortu': Andy u potpunosti veruje u svoj pristup. ,,Posla imate ukoliko ste to što treba da budete". U poređenju sa drugim restoranima, njegov restoran posluje odlično. lako su mnogi zadovoljni kada ostvare stopu neto dobitka od 5-7%, Andyijev italijanski restoran ostvaruje stopu neto dobitka od 30%, iz godine u godinu.

Pitanja 1. čemu se može pripisati uspeh koji Andy Garafallo ima u restoranskom biznisu? 2. Kako biste opisali njegova tri menadžera sa aspekta veština: Kelly, Danielle i Patricka? šta svako od njih troje tre­ ba da uradi da bi poboljšalo svoje veštine? 3. Kako biste opisali Andyjeve kompetencije? Da li se na osnovu Andyjevog načina liderstva može zaključiti da lju­ dima nisu potrebne sve tri veštine da bi bili efektivni?

···------

44

Liderstvo

LIDERSKA TEHNIKA Postoje brojni upitnici u kojima se ocenjuju veštine pojedinaca za liderstvo. Brzom pretragom na internetu može se pronaći mnoštvo takvih upitnika. Skoro svi su dizajnirani tako da mogu da se koriste za trening i razvoj i mogu da pruže informacije o sopstvenim liderskim sposobnostima. Godinama je istraživano kako da se ljudima pomogne da razumeju i unaprede svoj stil liderstva, ali većina upitnika nije korišćena u istraživanjima jer nije testirana njihova pouzdanost i validnost. Ipak, oni su korisni kao tehnika za samopomoć, s obzirom na to da ljudima pružaju specifične informacije o njihovim liderskim veštinama. U ovom poglavlju smo predstavili detaljan model veština zasnovan na mnogim empirijskim istraživanjima o liderskim veštinama. Iako su upitnici koji se koriste u ovim istraživanjima vrlo pouzdani i validni instrumenti, oni nisu podobni za nešto pragmatičnije razmatranje liderstva u ovom tekstu. Na primer, Mumford, Zaccaro, Harding i dr. (2000) koristili su otvorene odgovore i vrlo sofisticirane tehnike ocenjivanja. Iako su važne za ocenu ovog modela, ove komplikovane mere su manje primenljive u upitnicima namenjenim samostalnom radu. U narednom delu dat je upitnik o veštinama koji treba da vam pomogne da razumete kako se veštine vrednuju i koje veštine i sami posedujete. Rezultati upitnika će vam pružiti saznanje o to­ me koje su vaše liderske kompetencije. Može se desiti da ste jaki kada su u pitanju sve tri veštine ili da ste u nekima jači nego u drugima. Upitnik će vam otkriti sopstveni profil veština. Informacija o tome da li ste u jednoj veštini jači a u drugoj slabiji, pomoći će vam da odredite u kom pravcu želite da se usavršavate u budućnosti.

UPITNIK O VEŠTINAMA Uputstvo: Pročitajte svaku stavku pažljivo i odredite da li vas ona opisuje kao ličnost. Dajte odgovor na svaki upit zaokruživanjem jednog od pet brojeva desno. Odgovori: 1 = nije tačno 2 = retko je tačno 3 = povremeno tačno 4 = tačno u određenoj meri S = u potpunosti tačno

1. Uživam u tome da razumem detalje o načinu na koji stvari funkcionišu.

1

2

3

4

2. Ne pada mi teško da ideje prilagodim potrebama ljudi.

1

2

3

4

3. Volim da se bavim apstraktnim idejama.

1

2

3

4

4. Tehnički detalji me fasciniraju.

1

2

3

4

S. Sposobnost da razumem druge najvažniji je deo mog posla.

1

2

3

4

6. Sa lakoćom sagledavam širu sliku.

1

2

3

4

7. Jedna od mojih veština je u tome da stvari teku.

1

2 3 4

8. Moja glavna briga je da obezbedim atmosferu podrške u komunikaciji.

1

2

4

s s s s s s s s

9. Složeni organizacioni problemi za mene su izazov.

1 2 3 4

s

1O. Lako sledim uputstva i popunjavam formulare.

1

2

3

3 4

s

3 • Pristup liderstvu kao skupu veština 11. Važno mi je da razumem međuljudske odnose u organizaciji.

1 2 3 4

12. Za mene bi rad na formulisanju strategije za rast organizacije bilo uživanje.

1 2 3 4

13. Dobro obavljam zadatke koji su mi povereni.

1 2 3 4

14. Uživam u izazovu da postignem da sve strane u procesu sarađuju.

1 2 3 4

15. Formulisanje misije je izuzetno važan posao.

1 2 3 4

16. Razumem kako treba da obavim poslove koji su mi povereni.

1 2 3 4

17. Vodim računa o tome na koji način odluke koje donosim utiču na druge.

1 2 3 4

18. Privlači me razmišljanje o vrednostima i filozofiji organizacije.

1 2 3 4

45

s s s s s s s s

Ocenjivanje Upitnik o veštinama kreiran je tako da meri tri široke grupe liderskih veština: tehničke, humanističke i konceptualne. Ocenite upitnik na sledeći način. Prvo saberite odgovore na stavke 1, 4, 7, 1O, 13 i 16. To je rezultat za vaše tehničke veštine. Zatim, saberite odgovore na stavke 2, S, 8, 11, 14 i 17. To je razultat za vaše humanističke veštine. Konačno, saberite odgovore na stavke 3, 6, 9, 12, 15 i 18. Otkrićete rezultat za vaše konceptualne veštine. Ukupan rezultat: Tehničke veštine __ Humanističke veštine __ Konceptualne veštine __

Interpretacija rezultata Rezultati na osnovu upitnika o veštinama pružaju vam informacije o vašim liderskim veštinama podeljenim u tri gru­ pe. Poredeći razlike u rezultatima, možete odrediti gde su vaše snage, a gde slabosti u liderstvu. Rezultati vas takođe upućuju na menadžerski nivo kome trenutno najviše pripadate.

------•••---REZIME Pristup liderstvu kao skupu veština je pristup u kome se lider nalazi u centru i u kome se naglaša­ vaju njegove kompetencije. Najbolje je predstavljen u ranijim radovima Katza (1955), u kojima se liderstvo prikazuje kao skup tri veštine i u novijim radovima Mumforda i njegovih kolega (Mum­ ford, Zaccaro, Harding i dr., 2000), koji su započeli razvoj složenog modela liderskih veština. U pristupu liderstvu kao skupu tri veštine, efektivno liderstvo zavisi od tri osnovne lične veš­ tine: tehničke, humanističke i konceptualne. Iako su sve tri veštine važne za lidere, njihov značaj varira u odnosu na menadžerski nivo. Na nižim menažerskim nivoima, najvažnije su tehničke i humanističke veštine. Za srednji menadžment najvažnije su konceptualne i humanističke veštine, dok tehničke veštine gube značaj. Lideri su efektivniji ukoliko se njihove veštine poklapaju sa me­ nadžerskim nivoom na kome se nalaze. Model veština je razvijan tokom 90-ih da bi se objasnile sposobnosti (znanje i veštine) koje su omogućavale efektivno liderstvo. Daleko komplikovaniji od Katzove paradigme, ovaj model je razgraničio pet komponenti koje čine efektivne liderske performanse: kompetencije, individu-

46

Liderstvo

alne karakteristike, rezultati liderstva, radno iskustvo i uticaji okruženja. Liderske kompetencije koje se nalaze u središtu modela su veština rešavanja problema, veština socijalnog zaključivanja i znanje. Na ove kompetencije direktno utiču individualne karakteristike lidera, koje obuhvata­ ju opštu kognitivnu sposobnost, kristalizovanu kognitivnu sposobnost, motivaciju i ličnost. Na liderske kompetencije takođe utiču radno iskustvo i okruženje. U modelu se pretpostavlja da se efektivno rešavanje problema i radni učinak mogu objasniti pomoću osnovnih liderskih kompe­ tencija, a da na ove kompetencije u krajnjoj liniji utiču karakteristike lidera, iskustvo i okruženje. Pristup liderstvu sa aspekta veština ima nekoliko prednosti. Prvo, u modelu u kome se u sre­ dištu nalazi lider, naglašava se važnost njegovih sposobnosti, a u centar efektivnih liderskih per­ formansi se stavljaju naučene veštine. Drugo, u pristupu liderstvu kao skupu veština naglašava se da je liderstvo dostupno svima. Veštine su kompetencije koje možemo da naučimo da razvijamo i unapređujemo. Treće, on pruža sofisticiranu mapu kojom se objašnjava kako se mogu steći efek­ tivne liderske performanse. Konačno, u ovom pristupu se mogu pronaći smernice za edukaciju o liderstvu i kreiranje razvojnih programa koji uključuju kreativno rešavanje problema, rešavanje konflikata, sposobnost da se drugi saslušaju i timski rad. Osim pozitivnih osobina, postoje i neki negativni aspekti u pristupu liderstvu kao skupu veš­ tina. Na prvom mestu, čini se da širina modela prevazilazi granice liderstva, uključujući teme kao što su, na primer, upravljanje konfliktima, kritičko razmišljanje, teorija motivacije i teorija ličnosti. Drugo, model liderstva kao skupa veština je slab u predviđanju. Ne objašnjava kako lične kompetencije vode do efektivnih liderskih performansi. Treće, za ovaj model se tvrdi da se razlikuje od pristupa liderstvu kao skupu osobina, ali zato individualne osobine kao što su kognitivne sposobnosti, motivacija i ličnost zauzimaju važno me­ sto u modelu. Konačno, ovaj model je generalno slabo primenjiv s obzirom na to da je konstruisan samo na osnovu podataka dobijenih na uzorku vojnog osoblja. Sve dok se model ne testira i na drugim uzorcima, kao što su male i velike organizacije i preduzeća, njegova osnovna načela biće pod znakom pitanja.

IZVORI Bass, B. M. ( l 990). Bass & Stogdill's handbook oj leadership: Theory, research and material application (3rd ed.). New York: Free Press. Connelly, M. S., Gilbert, J. A., Zaccaro, S. J., Threlfall, K. V., Marks, M. A. & Mumford, M. D. (2000). Explo­ ring the relationship skills and knowledge to leader perfomance. Leadership Quarterly, 11(1), 65-86. Katz, R. L. (1955). Skills of an effective . Harvard Business Review, 33( 1), 33-42. Mumford, M. D. & Connelly, M. S. (1991). Leaders as creators: Leader performance and problem solving in ill-defined domains. Leadeship Quarterly, 2, 289-315. Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Connelly, M. S., & Marks, M. A. (2000). Leadership skills: Conclusions and future directions. Leadership Quarterly, 11(I), 155-170. Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, D. O., & F leishman, E. A. (2000). Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems. Leadership Quarterly, 11(1), 11-35. Yammarino, F. J. (2000). Leadership skills: Introdusction and overview. Leadeship Quarterly, 11 (1), 5-9. Zaccaro, S. J., Gilbert, J., Thor, K. K., & Mumford, M. D. ( 1991). Leadership and social intelligence: Linking social perceptiveness and behavioral flexibility to leader effectiveness. Leadership Quarterly, 2, 317-331. Zaccaro, S. J., Mumford, M. D., Connelly, M. S., Marks, M. A., & Gilbert, J. A. (2000). Assessment of leader problem-solving capabilities. Leadership Quarterly, 11(1), 37-64.

Pristup stilu liderstva

OPIS Pristup stilu liderstva (eng. style approach) zasniva se na ponašanju lidera. Ovakav pristup se razliku­ je od pristupa liderstvu kao skupu osobina (poglavlje 2), u kojem se ističu lične karakteristike lidera, kao i od pristupa liderstvu kao skupu veština (poglavlje 3), u kojem se ističu sposobnosti lidera. Ovo shvatanje liderstva usredsređeno je isključivo na ono što lideri rade i način na koji deluju. Pomeranjem fokusa izučavanja liderstva na stil ili ponašanja lidera i pojavom pristupa stilu liderstva, istraživanja o liderstvu su proširena i na aktivnosti lidera prema sledbenicima u različitim kontekstima. Istraživači koji su izučavali ovaj pristup stilu liderstva, utvrdili su da se liderstvo sastoji iz dve osnovne vrste ponašanja: ponašanje usmereno na zadatke i ponašanje usmereno na odnose. Ponaša­ nje usmereno na zadatke bavi se realizacijom ciljeva: pomaže članovima grupe da ostvare ciljeve. Ponašanje usmereno na odnose pomaže podređenima da se prijatnije osećaju lično, sa drugima i u situacijama u kojima se nalaze. Osnovna svrha pristupa stilu liderstva je da objasni kako lideri kom­ binuju ove dve vrste ponašanja da bi uticali na podređene i na njihove napore da postignu cilj. Urađena su mnoga istraživanja i izučavanja pristupa stilu liderstva. Neke od prvih studija koje je trebalo uraditi, sprovedene su na Državnom univerzitetu u Ohaju krajem 40-ih godina prošlog veka i zasnovane su na rezultatima Stogdillovog rada (1948), u kome se ističe važnost razmatranja više liderskih osobina u istraživanjima o liderstvu. Otprilike u isto vreme, druga grupa istraživača, sa Univerziteta u Mičigenu, sprovela je seriju istraživanja u kojima su ispitivali kako li.derstvo funk­ cioniše u malim grupama. Treću liniju istraživanja pokrenuli su Blake i Mouton ranih 60-ih, koji su istraživali kako se menadžeri usmeravaju na zadatke i odnose u organizacionom okruženju. Iako se mnoga istraživanja mogu svrstati u grupu istraživanja pristupa stilovima liderstva, istraživa­ nja na Državnom univerzitetu u Ohaju, Univerzitetu u Mičigenu i istraživanja Blakea i Moutona (1964, 1978. i 1985) najreprezentativnija su za predstavljanje ideja ovog pristupa. Detaljno razmatrajući svaku od ovih grupa istraživanja, možemo steći jasniju sliku o pretpostavkama i ·primeni ovog pristupa.

Istraživanja na Državnom univerzitetu u Ohaju S obzirom na to da istraživanja o liderstvu kao skupu osobina ličnosti nisu dala rezultate, grupa istraži­ vača na Državnom univerzitetu u Ohaju počela je da analizira kako se pojedinci ponašaju kada vode 47

48

Liderstvo

grupu ili organizaciju. Ove analize sprovođene su tako što su podređeni popunjavali upitnike o lideri­ ma. U upitnicima su morali da identifikuju koliko su puta lideri pokazali određeni tip ponašanja. Originalni upitnik korišćen u ovom istraživanju nastao je na osnovu liste od preko 1.800 stavki kojima se opisuju različiti aspekti ponašanja lidera. Na osnovu ove duge liste, sastavljen je upitnik od 150 pitanja, koji je nazvan Upitnik o ponašanju lidera (eng. Leader Behavior Description Que­ stionnaire - LBDQ), (Hemphill & Coons, 1957). Upitnik je podeljen stotinama ljudi zaposlenim u obrazovnom sektoru, vojsci i privredi, a rezultati su pokazali da su određene grupe ponašanja karakteristične za lidere. Šest godina kasnije, Stogdill (1963) je objavio skraćenu verziju LBDQ. Nova forma upitnika, koja je nazvana LBDQ-XII izuzetno je korišćena u istraživanjima. Upitnik sličan LBDQ prikazan je u daljem tekstu ovog poglavlja. Možete da ga koristite da biste ocenili sopstveno lidersko ponašanje. Istraživači su otkrili da se odgovori podređenih u upitniku mogu svrstati u dva osnovna tipa ponašanja lidera: strukturisanje i uvažavanje. Iniciranje strukture je u osnovi predstavljalo pona­ šanje usmereno na zadatke i obuhvatalo je aktivnosti kao što su organizacija posla, strukturisa­ nje radnih sadržaja, raspodela odgovornosti i definisanje rokova za radne zadatke. Uvažavanje je suštinski predstavljalo ponašanje usmereno na odnose i podrazumevalo je izgradnju drugarskih odnosa, poštovanja, poverenja i veza između lidera i sledbenika. Ova dva tipa ponašanja identifikovana u LBDQ-XII predstavljaju srž pristupa stilovima lider­ stva i imaju centralni značaj za ono šta lideri rade: lideri obezbeduju strukturu za podređene i brinu o njima. Istraživači iz Ohaja ova dva ponašanja su posmatrali kao različita i nezavisna. Nisu ih posmatrali kao dve tačke duž istog kontinuuma, već kao dva različita kontinuuma. Na primer, lider može imati vrlo izražene ponašanje iniciranja strukture i jako ili slabo izražene ponašanje usmereno na zadatke. Slično tome, lider može biti slab u postavljanju strukture i slab ili jak kada je u pitanju uvažavanje. Pokazalo se da stepen u kome je lider pokazao jedan tip ponašanja nije povezan sa stepenom u kome je pokazao drugi tip ponašanja. Mnoga istraživanja su sprovedena da bi se utvrdilo koji stil liderstva je najefektivniji u odre­ đenoj situaciji. U nekim slučajevima, pokazalo se da je visok stepen uvažavanja najefektivniji, a u drugim da je to visok stepen iniciranja strukture. Neki istraživači su dokazali da je naglašena spo­ sobnost za oba tipa ponašanja najbolja forma liderstva. Utvrđivanje optimalnog odnosa ponašanja usmerenog na zadatke i ponašanja usmerenog na odnose kod lidera, bio je centralni zadatak za istraživače koji su se bavili pristupom stilovima liderstva. Pristup put-cilj o kome se govori u po­ glavlju 7 primer je teorije o liderstvu u kojoj naučnici nastoje da objasne na koji način lideri treba da integrišu uvažavanje i iniciranje strukture u sopstveni stil liderstva.

Istraživanja na Univerzitetu u Mičigenu Dok su istraživači na Državnom univerzitetu u Ohaju radili na razvoju LBDQ, istra�ivači Univer­ ziteta u Mičigenu su ispitivali lidersko ponašanje, s tim što su posebnu pažnju posvetili uticaju koje ponašanje lidera ima na performanse u malim grupama ( Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967). U programu istraživanja u Mičigenu utvrđeno je da postoje dva tipa liderskog ponašanja: orijen­ tacija na zaposlene i orijentacija na proizvodnju. Orijentacija na zaposlene je ponašanje lidera koji podređenima pristupaju sa izraženim interesom za međuljudske odnose. Oni su zainteresovani za radnike kao ljudska bića ) cene njihovu individualnost i obraćaju posebnu pažnju na njihove lične potrebe (Bowers & Seashore, 1966). Ponašanje orijentisano na zaposlene vrlo je slično klasteru po­ našanja koji je u istraživanjima sa Državnog univerziteta u Ohaju definisan kao uvažavanje.

4 • Pristup stilu liderstva

49

Orijentacija na proizvodnju podrazumeva ponašanje lidera u kome su naglašeni tehnički i proizvodni aspekti posla. Sa ovog aspekta, radnici se posmatraju kao sredstvo za obavljanje posla (Bowers & Seashore, 1966). Ponašanje orijentisano na proizvodnju poklapa se sa grupom ponaša­ nja koje je u istraživanjima Državnog univerziteta u Ohaju označeno kao iniciranje strukture. Za razliku od istraživača u Ohaju, istraživači u Mičigenu su u svojim početnim istraživanjima ori­ jentaciju na zaposlene i orijentaciju na proizvodnju definisali kao dva kraja istog kontinuuma. Na osno­ vu toga došlo se do zaključka da su lideri koji su orijentisani na proizvodnju manje orijentisani na zapo­ slene i, suprotno, da su oni koji su orijentisani na zaposlene manje orijentisani na proizvodnju. Kada je sproveden veći broj istraživanja, istraživači su ipak preinačili početne pretpostavke i ipak na kraju ova dva tipa ponašanja, poput istraživača u Ohaju, definisali kao dve međusobno nezavisne liderske orijen­ tacije (Kahn, 1956). Kada su oba ponašanja počela da se tretiraju kao dve nezavisne orijentacije, lideri su posmatrani kao osobe sposobne da se orijentišu i na proizvodnju i na zaposlene istovremeno. I istraživači u Ohaju i u Mičigenu 50-ih i 60-ih sproveli su veliki broj istraživanja da bi utvrdili naj­ bolji način na koji bi lideri mogli da kombinuju ponašanje usmereno na zadatke i ponašanje usmereno na odnose, tako da maksimalno povećaju uticaj ovih ponašanja na zadovoljstvo i performanse sledbeni­ ka. U suštini, istraživači su tragali za univerzalnom teorijom liderstva koja bi objasnila efektivnost lider­ stva u svakoj situaciji. Rezultati koji su se pojavili u široj literaturi bili su kontradiktorni i nejasni (Yukl, 1994). Iako su neki od rezultata istakli značaj toga da je lider istovremeno orijentisan i na zadatke i na odnose u svim situacijama (Misumi, 1985), istraživanja u ovoj oblasti bila su uglavnom neubedljiva.

8/akeova i Moutonova menadžerska (liderska) mreža Menadžerska mreža je možda najpoznatiji model menadžerskog ponašanja. Prvi put se pojavila ranih 60-ih, a dorađivana je i revidirana nekoliko puta (Blake & McCanse, 1991; Blake & Mou­ ton, 1964, 1978, 1985). To je izuzetno korišćen model u okviru organizacionih treninga i razvoja. Menadžerska mreža, koja je preimenovana u lidersku mrežu, osmišljena je tako da objasni na koji način menadžeri pomažu organizacijama da ispune svoju namenu koristeći dva faktora: brigu za proizvodnju i brigu za ljude. Iako su u modelu ova dva faktora identifikovana kao liderske ori­ jentacije, one se u velikoj meri podudaraju sa liderskim ponašanjima usmerenim na zadatke i na odnose o kojima smo govorili prethodno u poglavlju. Briga za proizvodnju odnosi se na to na koji način lider sprovodi organizacione zadatke. To obuhvata veliki broj aktivnosti; neke od njih su odluke o politikama, razvoj novih proizvoda, pita­ nja vezana za radni proces, nivo opterećenja i obim prodaje. Da ne bismo ovaj pojam vezali isklju­ čivo za stvari, briga za proizvodnju može da se odnosi na bilo koji aspekt onoga što organizacija želi da postigne (Blake & Mouton, 1964). Briga za ljude odnosi se na način na koji lider tretira zaposlene u organizaciji koji nastoje da ostva­ re njene ciljeve. Ovaj vid brige podrazumeva izgradnju posvećenosti organizaciji i izgradnju povere­ nja, promovisanje individualnih vrednosti zaposlenih, obezbeđivanje dobrih radnih uslova, održava­ nje korektne strukture plata i promovisanje dobrih međuljudskih odnosa (Blake & Mouton, 1964). Liderska (menadžerska) mreža spaja brigu za proizvodnju i brigu za ljude u model koji sadrži dve ose koje se presecaju (prikaz 4.1). Horizontalna osa predstavlja brigu lidera za rezultate, a ver­ tikalna osa predstavlja brigu lidera za ljude. Na svakoj osi nacrtana je skala koja sadrži 9 poena, od kojih broj 1 predstavlja minimalnu, a broj 9 maksimalnu brigu. Spajanjem rezultata svake od osa, mogu da se prikažu različiti stilovi liderstva. Na Liderskoj mreži može se uočiti pet osnovnih sti­ lova liderstva: autoritarni menadžment (9,1), humani menadžment (1,9), oslabljeni menadžment (1,1), kompromisni menadžment (5,5) i timski menadžment (9,9).

50

Liderstvo

Autoritarni menadžment (9, 1) Za ovaj stil liderstva (eng. authority-compliance) karakteristično je snažno naglašavanje zadataka i zahteva posla, a slabije naglašavanje uloge ljudi, osim u onoj meri u kojoj su ljudi sredstvo za oba­ vljanje posla. Komunikacija sa zaposlenima nije zastupljena u velikoj meri, osim u svrhe davanja in­ strukcija u vezi sa zadacima. Ovaj stil pokreću rezultati, a ljudi se posmatraju kao sredstvo da se oni postignu. Lider 9,1 smatra se osobom koja voli kontrolu, koja je zahtevna, energična i autoritativna. Country Club menadžment (7,9) Stil 1,9 (eng. country club management) karakteriše slaba zabrinutost za ispunjavanje zadataka, praćena izraženom brigom za međuljudske odnose. Umanjujući značaj proizvodnje, ovakvi lideri ističu da su stavovi i osećanja ljudi važni i brinu se o tome da lične i socijalne potrebe sledbenika budu ispunjene. Oni nastoje da stvore pozitivnu atmosferu i zato su kooperativni, spremni da po­ mognu, uteše i nisu skloni konfliktima. Liderska mreža

Prikaz 4.1

velika 9

8 7 Q)

ro ro ·;: N

9,9

1,9

Brižljiva usmerenost na to da ljudi imaju - zadovoljavajuće međusobne odnose stvara prijatnu atmosferu i odgovarajući radni tempo u organizaciji.

6

I

I I

I I I

5,5

Adekvatne organizacione performanse ostvaruju se balansiranJem potrebe da se posao obavi uz istovremeno održavanje raspoloženja IJud1 na zadovoljavajućem nivou.

4

I

I

I

I

I

I

I

2

I I

Rezultati koje postižu posvećeni ljudi; međupovezanost zajedničkim učešćem u ostvarivanju ciljeva organizacije stvara odnose poverenja i poštovanja.

Kompromisni menadžment:

s

3

Timski menadžment:

Contry Club menadžment:

Oslabljeni menadžment:

I

I

Autoritarni menadžment: Efikasnost u postizanju operativnih rezultata postiže se organizovanjem posla na takav način da se na ljudski faktor obraća minimalna pažnj�.

Ulaganje minimalnih napora u obavljanju - neophodnih poslova dovoljno je za održavanje članstva u organizaciji.

1,1

9, 1

mala

2 mala

3

4

s

6

Briga za rezultate

7

8

9 velika

IZVOR: Robert R. Blake i Ann Adams McCanse. Grid Solutions (Prethodno: Robert R. Blake i Jane S. Mou­ ton. The Managerial Grid), autorsko pravo© 1991. Novo izdanje uz dozvolu Grid International, Ine.

4 • Pristup stilu liderstva

51

Osiromašeni menadžment (7, 7) Stil 1,1 (eng. impoverished management) predstavlja lidera koji ne vodi računa ni o zadacima ni o međuljudskim odnosima. Ovaj tip lidera obavlja ulogu lidera, ali se ponaša nezainteresovano i povučeno. Lider 1,1 često malo kontaktira sa sledbenicima i može da se opiše kao indiferentan, neposvećen, povučen i bezvoljan.

Kompromisni menadžment (5,5) Stil 5,5 (eng. middle-of-the-road management) karakterističan je za lidere koji su spremni na kompromis i koji su umereno zainteresovani za zadatke i ljude koji te zadatke obavljaju. Oni pronalaze balans tako što brinu o ljudima, ali i dalje vode računa o zahtevima posla. Kompromi­ snim stilom oni obezbeđuju izvestan podstrek za proizvodnju, a istovremeno posvećuju pažnju i zaposlenima. Da bi postigao ravnotežu, 5,5 lider izbegava konflikte i promoviše srednje nivoe proizvodnje i međuljudskih odnosa. Ovaj tip lidera često se opisuje kao neko ko je probitačan, daje prednost srednjim rešenjima, ublažava nesuglasice i ne obraća pažnju na osude, sve u inte­ resu „progresa".

Timski menadžment (9,9) U 9,9 stilu (eng. team management) naglašeni su i zadaci i međuljudski odnosi. Promoviše se visok nivo participacije i timski rad u organizaciji i zadovoljavaju se osnovne potrebe zaposlenih da bi se oni uključili i da bi bili posvećeni poslu. Slede neke od fraza koje se mogu koristiti u opisivanju 9,9 lidera: podstiče učešće, odlučno deluje, izvodi stvari na čistinu, razjašnjava prioritete, prati sve do kraja, otvoren je za sugestije i uživa u poslu. Osim pet glavnih stilova
Paternalizam/Maternalizam Paternalizam se odnosi na lidera koji koristi i 1,9 i 9,1 stil, ali ih ne integriše (prikaz 4.2). To je „milosrdni diktator" koji se ponaša milostivo, ali to čini radi ostvarivanja cilja. U suštini, paternalizam/maternalizam kao stil podrazumeva da se ljudi posmatraju odvojeno od zada­ taka.

Oportunizam Oportunizam se odnosi na lidera koji koristi bilo koju od kombinacija osnovnih pet stilova radi ličnog napredovanja (prikaz 4.3).

52

Liderstvo

Prikaz 4.2 Paternalizam!Maternalizam: ljudima se daju nagrade i pruža odobravanje u za­ menu za lojalnost i poslušnost; nepokornost vodi kažnjavanju.

..

1,9

-

9+9

�

,' 9,1

IZVOR: Robert R. Blake i Anna Adams MeCanse. Grid Solutions (prethodno: Robert R. Blake i Jane S. Mou­ ton, Tlze Managerial Grid), autorsko pravo© 1991. Novo izdanje, sa dozvolom Grid International, Ine.

Blake i Mouton (1985) zaključuju da je kod ljudi obično izražen neki od dominantnih stilova prikazanih u mreži, koje koriste u većini situacija, ali da imaju i rezervni stil. Rezervni stil dolazi do izražaja kada se lider nalazi pod pritiskom, odnosno kada se uobičajeni način za rešavanje od­ ređenih situacija ne pokaže uspešnim.

Prikaz 4.3 Oportunizam: u oportunističkom menadžmentu ljudi se prilagođavaju i pome­ raju ka bilo kom delu mreže da bi ostvarili maksimalne prednosti. Rezultati se ostvaruju iz sebičnih razloga, u skladu sa ciljem ostvarivanja lične koristi. Napori se čine samo ukoliko se stiče prednost za ostvarivanje lične dobiti.

Oportunizam

IZVOR: Robert R. Blake i Anna Adams McCanse. Grid Solutions (prethodno Robert R. Blake i Jane S. Mou­ ton, The Managerial Grid), autorsko pravo© 1991. Novo izdanje, sa dozvolom Grid International, Ine.

4 • Pristup stilu l1derstva

53

Ukratko, liderska mreža je primer praktičnog modela liderstva koji se zasniva na dva glavna liderska ponašanja, koja se tiču zadataka i odnosa. To se poklapa sa idejama i nalazima koji su re­ zultat istraživanja na Državnom univerzitetu u Ohaju i na Univerzitetu u Mičigenu. Koristi se u konsaltingu u oblasti organizacionog razvoja širom sveta.

KAKO FUNKCIONIŠE PRISTUP STILU LIDERSTVA? Za razliku od drugih pristupa o kojima se govori u knjizi, pristup stila liderstva nije prečišćena teorija u kojoj je dat uređen niz uputstava za efektivno lidersko ponašanje. Pristup stila liderstva zapravo pruža širok okvir za ocenu liderstva, kao ponašanja koje sadrži dimenziju zadataka i di­ menziju odnosa. Ovim pristupom se ne pruža recept kako lideri treba da se ponašaju, već se daje opis glavnih komponenti u njihovom ponašanju. Pristup stila liderstva podseća lidere da se njihove aktivnosti prema drugima odvijaju na nivou zadataka i na nivou odnosa. U nekim situacijama, lideri treba da budu u većoj meri orijentisani na zadatke, dok u drugim treba da budu više orijentisani na odnose. Slično to­ me, nekim podređenima potrebni su lideri koji će davati mnogo smernica, dok su drugima potrebni lideri koji mogu da im pruže mnogo brižnosti i podrške. U ovom pristupu lideri se upućuju na način na koji treba da posmatraju sopstveno ponašanje, praveći podelu na dve dimenzije. Jedan primer može da pomogne u objašnjavanju kako funkcioniše pristup stilu liderstva. Za­ mislite dvojicu kolega na fakultetu prvog dana nastave i dva profesora koji imaju potpuno različit stil. Profesor Smith dolazi na čas, predstavlja se, beleži prisustvo, prolazi kroz silabus, objašnja­ va prve zadatke i raspušta čas. Profesor J ones dolazi na čas i, nakon što se predstavio i podelio silabus, pokušava da pomogne studentima da se međusobno upoznaju tako što ih navodi da se ukratko predstave, kažu koje glavne predmete pohađaju i koje su im omiljene vanfakultetske aktivnosti. Stilovi liderstva profesora Smitha i profesora Jonesa vrlo su različiti. Stil profesora Smitha može se označiti kao preovlađujuće orijentisan na zadatke, dok profesor Jones u najvećoj meri pokazuje ponašanje usmereno na odnose. Pristup stilovima liderstva predstavlja način da se profesori informišu o razlikama u njihovom ponašanju. U zavisnosti od reakcije studenata na njihove stilove, profesori će nastojati da promene ponašanje da bi poboljšali predavanja na uvod­ nim časovima. Možemo zaključiti da pristup stilu liderstva obuhvata ocenu ponašanja lidera uopšte. Lideri se podsećaju da se njihov uticaj na druge ostvaruje putem zadataka koje obavljaju, kao i u odnosima koje stvaraju.

SNAGE Pristup stilu liderstva daje nekoliko značajnih doprinosa razumevanju procesa liderstva. Prvo, ovaj pristup je označio veliki zaokret kada je u pitanju generalne težište u istraživanjima o lider­ stvu. Pre uvođenja pristupa stilovima liderstva, istraživači su se isključivo bavili izučavanjem li-

54 Liderstvo derstva kao skupa osobina ličnosti (videti poglavlje 2). Nastankom ovog pristupa proširen je opseg istraživanja o liderstvu i uključeno ponašanje lidera i njihove aktivnosti u različitim situacijama. Težište liderstva nisu više bile lične karakteristike; ono je prošireno da bi obuhvatilo ono što lideri čine i kako se ponašaju. Drugo, veliki broj istraživanja o stilovima liderstva potvrđuje i daje kredibilitet osnovnim pret­ postavkama u pristupu. Pristup stilovima liderstva prvo su formulisali i objavili istraživači sa Dr­ žavnog univerziteta u Ohaju i Univerziteta u Mičigenu, a zatim su sledili i radovi čiji su autori Blake i Mouton (1964, 1978, 1985) i Blake i McCanse (1991). Ovaj pristup se zasniva na brojnim istraživanjima značajnim za razumevanje procesa liderstva. Treće, na konceptualnom nivou, istraživači koji su se bavili ovim pristupom potvrdili su da se stil lidera primarno sastoji od dva osnovna tipa ponašanja: orijentisana na zadatke i orijentisana na odnose. Značaj ideje ne treba da se potcenjuje. Kada god postoji liderstvo, lider pokazuje i po­ našanje usmereno na zadatke i ponašanje usmereno na odnose; ključ efektivnog liderstva obično leži u tome kako lider balansira između ova dva ponašanja. Zajedno ona čine jezgro liderskog procesa. Četvrto, pristup stilovima liderstva je heuristički. Pruža nam široku konceptualnu mapu koju treba koristiti u našim pokušajuma da razumemo složenost liderstva. Lideri mogu da nauče mno­ go o sebi i o tome kako da pristupe drugima sagledavanjem sopstvenog ponašanja u svetlu dve dimenzije: zadataka i odnosa. Na osnovu ovog pristupa, lideri mogu da ocene svoje aktivnosti i da odrede na koji način žele da unaprede sopstveni stil liderstva.

KRITIKE Osim prednosti, pristup različitim stilovima liderstva ima i nekoliko slabosti. Prvo, istraživanja stilova nisu na adekvatan način pokazala na koji način su stilovi liderstva povezani sa rezultatima performansi (Brayman, 1992; Yukl, 1994). Istraživači nisu bili u stanju da otkriju konzistentnu vezu između ponašanja usmerenih na zadatke i onih usmerenih na odnose i rezultate, kao što su radni moral, zadovoljstvo na poslu i produktivnost. Yukl (1994, str. 75) navodi da su „rezultati u brojnim istraživanjima većinom kontradiktorni i neubedljivi". On dalje tvrdi da je jedini validni rezultat kada su u pitanju stilovi liderstva zaključak da lidere koji su uviđajni prate sledbenici koji su zadovoljniji. Sledeća kritika ovog pristupa tiče se toga da naučnici nisu uspeli da pronađu univerzalni stil liderstva koji bi mogao biti efektivan u gotovo svim situacijama. Glavni cilj za istraživače koji su izučavali pristup stilovima liderstva bio je da utvrde univerzalni niz liderskih ponašanja pomoću kojih će se dosledno ostvarivati efektivni rezultati. S obzirom na nedoslednosti u r_ezultatima is­ traživanja, ovaj cilj nikada nije postignut. Slično pristupu liderstvu kao skupu osobina u okviru kojeg nije utvrđen konačan broj ličnih karakteristika lidera, tako se i u okviru pristupa stilovima liderstva bez uspeha radilo na identifikaciji univerzalnih ponašanja koja su povezana sa efektiv­ nim liderstvom. Završna kritika ovog pristupa je u tome što sugeriše da je najefektivniji stil liderstva stil maksimalnih rezultata (tj. izražena usmerenost na zadatke i izražena usmerenost na odnose). Iako neki istraživači (npr. Blake & McCanse, 1991; Misumi, 1985) sugerišu da su menadžeri kod kojih je izražen stil maksimalnih rezultata najefektivniji, to ipak ne mora da bude slučaj u svim situacijama. Tačnije, u rezultatima brojnih istraživanja ne može se pronaći jaka argu-

4 • Pristup stilu liderstva

55

mentacija kojom bi se podržala teza da upravo stil maksimalnih rezultata predstavlja univer­ zalan stil, primenjiv na sve situacije (Yukl, 1994). U određenim situacijama može doći do izra­ žaja potreba za različitim stilovima liderstva; neke situacije mogu biti kompleksne, uz potrebu za ponašanjem koje je u velikoj meri usmereno na zadatke, druge mogu biti jednostavne, uz potrebu za ponašanjem izražavanja podrške. Trenutno je u razvojnim istraživanjima pristupa stilovima liderstva i dalje ostalo nejasno da li je stil maksimalnih rezultata zaista najbolji stil liderstva.

PRIMENA Pristup stilovima liderstva može lako da se primeni u tekućim liderskim situacijama. Na svim ni­ voima u svim tipovima organizacija, menadžeri neprekidno ispoljavaju ponašanja usmerena na zadatke i odnose. Procenjujući sopstveni stil, menadžeri mogu da odrede na koji način se ophode prema drugima i kako mogu da pramene svoje ponašanje da bi bili još efektivniji. Suštinski, pri­ stup stilovima liderstva predstavlja ogledalo za menadžere koje im pomaže da odgovore na pitanje koje se često postavlja: ,,Kako mi ide kao lideru?" Kada je reč obukama i razvoju liderstva, mnogi programi širom zemlje strukturisani su po uzoru na pristup stilu liderstva. Gotovo svi su zamišljeni na sličan način i sadrže upitnike koje menadžeri popunjavaju da bi ocenili način na koji ispoljavaju ponašanja usmerena na zadatke i odnose u komunikaciji sa podređenima. Učesnici koriste ove ocene da bi poboljšali sopstvene stilove liderstva. Primer programa za obuku i razvoj koji se bavi isključivo liderskim stilovima je seminar o liderskoj matrici Blakea i Moutona (prethodno menadžerska mreža). Seminari o liderskoj ma­ trici imaju cilj da povećaju produktivnost zaposlenih, poboljšaju njihov radni moral i postignu posvećenost poslu. Ovakve seminare organizuje Scientific Methods, međunarodna kompanija za organizacioni razvoj (http://www.gridinternational.com). Na ovim seminarima menadžeri, pri­ menjujući tehnike samoocenjivanja i stičući iskustvo u radu u malim grupama, uz otvorenu kri­ tiku, uče kako da definišu efektivno liderstvo, kako da upravljaju optimalnim rezultatima i kako da identifikuju i pramene neefektivna liderska ponašanja. Konceptualni okvir ovih seminara jeste pristup stilu liderstva. Ukratko, pristup stilu liderstva može da se primeni na gotovo sve što lider radi. To je pristup koji mnoge kompanije koje se bave obukama i razvojem koriste kao model da nauče menadžere kako da poboljšaju svoju efektivnost i organizacionu produktivnost.

STUDIJE SLUČAJA Studije slučaja (slučajevi 4.1, 4.2. i 4.3) opisuju stilove liderstva tri različita menadžera, koji rade u različitim organizacijama. Prvi slučaj prikazuje direktora održavanja u velikoj bolnici, drugi su­ pervizora u maloj prodavnici sportske opreme, a treći direktora odeljenja za dizajn u velikoj proiz­ vodnoj kompaniji. Na kraju svake studije slučaja data su pitanja koja će vam pomoći da analizirate slučaj sa aspekta pristupa različitim stilovima liderstva.

56

Liderstvo •. .>-\�.,-.�a,\�,
,' �

1144,

,t

t.,·

•

·�

..

..

t'.i"""· . �

•

-. •'u.';,....... , 1:

·"" ii

Mark Yooog je šef odeljenja za farbanje u veliko/boinici i. odgovarah je· �a rad 20 zaposfernh. f>re nego što se zaposlio t.J bolnici, radio je kao nezavisan ugovarač. t) bolnici je preuzeo novootvorenu poziciju koja je usposta­ vlje11a zbog toga što je u bolnici postojalo uverenje da sti neophodne pramene u načinu na koji se obavljaju usluge fatbanja. ,. . Na početku svog angažmana, Mark je -sproveo četvorome�ečnu analizu,dir.ektnih i indirektnih troškova vezanih za usluge farbanja. Rezultati njegove analize poklapali su se sa percepcijom u istraciji da su uslu-. ge farbanja neefikasne I skupe, U skla�u sa tirp, Ma*je u potpunosti reorga11izovao odeijenje, osmislio novu proceduru za zakazivanje poslova I redefinisao standarde za radni učinak. · Kada je počinJao da radi ·oa novom poslo; Mark Raže da je bio p'otpun·o usredsređen na zadatke, poput komandujućeg koji ne traži 111kakav input'od 'svojih podređe�itJ. Iz Markove perspektive, u bolničkom okruže­ nju nije bilo mnogo šansi za grešker�ko daje morao·da bude strog u nastojanju da moleri urade svoj posao i ·" 1, pored postoj�ćih ogra!)lčenja_u okyjnl'bpl!lice: .. , , . · 1 ,. Kclko Jevreme prplazilp, Ma�J� po,$�J�o..oJ:?.\1he.nljH �apj�?htevan,.O�legirao j� 9eke zada.�ke v�ama timova koji suga izveštavall, alije dn Ipak uvek ostajao u'.�Uskom kontttktu sa svakimod zaposlenih. Svake nede: lje, Mark je vodio manje grupe radhika u lokalne sp9rtske barove na hamburgere na račun kuće, Voleo je da se šalisa zaposl�nlina f na· tuđ foa·sopstyenl 'račuo:V�a je'ponošan na svoje odeljenje: K�e da Je odtivelcželeo da bude tretierr dase tako t oseta kad� vodi svoje· od�ljenje:Užlva u· radu sa ljudima I kaže da naročito voli da .. ·vldr sjaj u njihovim otfma bda· stwa,e da ,u,uradlli dobar.posao i to na način na koji su želeli.. . , .. ZahvalJ"Juđ Mitrj(�.lt�rsMJ•.o�enJe.za f.arbanj, zhatajno. se popr,�llo; Ostali radnici -su smatrali da je to najproduktlvnije odeljenje u sektoru održavanja bolnke. Usluge farbanja klijenti su ocenjli pozitivno u 92% slučajeva, što Je bila jedJ1i,Od naJboije ocenjenih uslug� u boln.!ci. 1

..

•

,

-1

•

if

•

•.

•

,

. •,

"t

>

,, � _,

-

�

Pitanja 1.

Sa aspekta pristupa stilu liderstva, kako biste opisali liderstvo Marka Younga?

2.

Kako se njegov stil menjao tokom vremena?

3.

Da li je on pretežno orijentisan na zadatke ili na odnose?

4.

Koji bi rezultat on imao primenom Blake i Mouton matrice?

�����-+++�����·i . .. �

r•-

}

.

•

.,.\';).;,, ··� ;;

. ..:.·

� / • ••/, f:."_,

.:·-1",./ .•. ·.··•h. fP{�-;i".,.tJ-,:.;--5_.. ·r')l· ,, 1 ·1.:.-:t-"j.!., .... ": ��. ��'·'�. _.,.:-, .• "\\. /.. l'") • I ..... ' <

'/

•_::

,::,; ;c.

'.

...�·.!. \\: � '.. ', � ',

..--;,ll.t�t,5t•.I-AJ'4"2-·�: : ..\,�':�·; ·�v ,U\., . _•_.,,,• �·\!-f\ -:

� ",: "�". �"f.J't,-:r _;._ · if,'-��-'<'-!:t1•�i -r.,, \'i� i ��

§i-<'�'rl�.1.'i;,...t;:'�}._,,:; �\\ ...t i!;..t.Tfif· �}:�!t, tf. tJ! f,.. ;."i -· ... q\."'. tt� +t,i� ��J:�S.t'\;c_"I �-�t {,: ·+��t-·•'-;. � ':-..:.•.7..-·1/-( :, ·•�}"�.�1'-,· '·..,, "',-.," . ·:.;., --,,t ,, .;.. ,_y . • .. ,.. , , ·:.... 1,,,_. - �.. ,'. .(. �,1,> · · l, , • ''. •·,;\•.;:• '/ < � '..''4·"''·•· .. · • •.' ·;;/��::\f ••, ··, . ', � ...,. •f•r .<�c"\-!"'• � • i ' ,;,.- :". j"�,i. r,:::�:!��-•s.,. t,. • • ·•'1·• ,. Ručaksno�u �· .:,.:,.,r:. J.· '·,. - ,f't.t\ !'f"-.(t-.1,.;;'�,�-�. ,"t�··'/ ';· ,· �;i!·.·=�r:·�!-i,.,�,·�., .... ·,"'1:-ii°\,'".1.t • I ; /�:?,..:;.,�.(�. i{.J„ Q.l":�...-��;· t.'.. �.'11.�.1-�j.''1�""'1"1.:•.;; l 4't0:•lt I,.(',h, :t"'°!t.'..,iJ:tfa.!;:f:,., ,.-_:f;t�\.;:a•\·U: �'t:��·1'::"1'.�.': '.t{; ft..,-� ..

. '', ·• .'

L.,

,.,

�.

1

t.'

...,'.'{

.i.i•• _.,t ·:.;,... ... ' ,f;t:lf''i,;: ' �•t,;('•·,1•,

I

.,

•

.IO

ji

•

';

.;..t"i

..

1

j'

):!: ?• '� \>';,"\°i=•' ��f

�•

/ / . '' ('\ � �

4,-:-· ·\�r

;,,\:,:'.)

.l,

l'

... ....:1,.

l.

.i., �•,,o,(_<.

•,

'

.

�.I•

f.-•)•!.t.�. ,},;,..�

i' ,•.,.. �-, \.1 ,��

.. !:.(,

.

\- - �

..

-<'°I

• �

t. . - � ·

•

,,.r �

-; .i

��

,.,..5.

),,,,•

�

!.

,.. ._

{j."

.

'.\

i!'

,.i.,..l

,,

_..i.:rr, :."" ,,,�io":/.,..ftl.J"·.'f!,!;,,·'

-

.

·

�

sij���Partts����rn.ict���Mir�n5�-:att��eiko,-��a ia Pf<>' "'

�,m���kt�i prai�,-��,t:Jtad'*·Je.žapOS�Qker�&,N�;.od{kojih.lf:"Yeff!�ttkoji rade· �;.t..P._Q��floSJ·Vte,nena,tg�-�99·.{t,J4:tw.,g��Il.f?ll�1�l)q.)��-Y���Je J�lnč) C ,. '._:. _, ,'; ' ,,..• � ·'-· '.� · _.,._, ·'. . ,�C-:-- ii:.kv :e:.f.'"'.;;: 'li.:,:�, . ,....; . .,·.y ...,,,:'.6.':!l.�t..1:•r,:.:';l:fJ!J::}i'>�.:.t..:i't�t�i�U::;��9,:1 ;::_:_,.�·t.. ,,i:�:.ui '1

4 • Pristup stilu liderstva

..

57

. .. . ' . · ·, ' � . . . . . ,· radnja te vrste u univerzitetskom gradu od 125..000 ljudi .. �roJk� o godišri)oj prod.· aji u radnji pokazuju rast od 15% za svaku od proteklih 7 godina. : ;. ' · ,. _ , · · ' Gđica Parks je mnogo uložil.a \:I radnju i ..veQma predano radi da bl omogućila da radnja održi reputaciju i trend rasta. Ona radi 50 sati nedeljno u radnji, gde obavlja mnogo funkcija uključujući i one vezane za kupce, pravljenje rasporeda, planiranje i prodaju. Ne postoje trenuci u kojima Susan ne radi ništa. Priča se da ruča stojeći. Zaposleni imaju dosta različita mišljenja o gđici Parks. Nekim ljudima se dopada njen stil, a drugima ne. Prvi naglašavaju kako Je posao u radnji obavlja na Qrg.anizovan I efikasan način kada ga ona vodi. Susan uspeva svima jasno da predoči zadatke i ciljeve i vodi računa o tome da niko nema prazan hod i da, kada se uvečevrate kući, svi osete da su postigli određeni rezultat. Oni vole da rade sa Susan zato !to ona zna šta radi. Oni kojima se njen stil ne sviđa, žale se da ona preteruje. Čini se da je jedina svrha njenog boravka u radnji to da se posao obavi. Ona retko pravi pauzu i ne druži se sa osobljem. Ovi ljudi tvrde da je prilično teško uspostaviti prijateljsku vezu sa njom, pa baš i nije zabavno raditi u Marathon Sportsu. Susan je počela da oseća da zaposleni različito reaguju na njen stil liderstva. To joj smeta, ali nije sigurna šta bi trebalo da učini. Osim posla koji obavlja u radnji, Susan se trudi da bude i dobra supruga i dobra majka za svoje troje dece. ',,;

,

·�

'

.

Pitanja 1.

U skladu sa pristupom stilovima liderstva, kako biste opisali liderstvo Susan Parks?

2.

Zašto ono izaziva tako izričite reakcije kod njenih podređenih?

3.

Da li smatrate da bi trebalo da promeni stil?

4.

Da li bi bila efektivnija ako bi se promenila?

�����-+++�����-

SLUČAJ 4.3. Unapređenje kulture odeljenja Douglas Ludwig je direktor odgovoran za dizajnerske usluge u velikoj kancelariji u kompaniji za proizvodnju nameštaja, koja zapošljava oko 1.200 ljudi. Odeljenje za dizajn čini 80 ljudi koji su podeljeni u osam radnih timova, a svi odgovaraju gospodinu Ludwigu. Oouglas je nov u kompaniji koja ga je preuzela od manjeg kon­ kurenta gde je bio potpredsednik za istraživanje i razvoj. Prati ga dobra reputacija kao lidera iz kompanije za koju je prethodno rad/o. . Tokom prve godine od zaposlenja na novom radnom mestu, Douglas je proveo mnogo vremena nastojeći da unapredi kulluru svog odeljenja. Za razliku od prethodnog direktora, koji je veliki deo vremena provodio u nadgledanju projekata I protnovisanju ciljeva kompanije, Douglas se bavio raspoloženjom, radnom atmosfe­ rom i motivacijom u odeljenju. Uyeo je novi raspđred sastanaka u odeljenju, sa ciljem da svima omogući da po· dele svoje.id�je i brige. Nastavljajući.da traži-praktična rešenja, nastojao je da poboljša atmosferu u odeljenju uvodeći petkom ·ručak u firmi. Svake nedelje Douglas se neformalno sastajao sa vođama timova da bi stekao predstavu o tome šta im Je-potrebno I kako imJde. �,

\\0(1

.\;·;;ti,��-,::,,. �.\:�)!

58

Liderstvo

Pitanja Liderstvo Douglasa Ludwiga očigledno je jedan od glavnih pomenutih tipova liderstva. 1.

O kom stilu se radi?

2.

Da li se on može oceniti kao efektivan u kontekstu odeljenja za dizajn u jednom preduzeću za nameštaj?

3.

Da li biste želeli da sarađujete sa Douglasom Ludwigom ili ne?

4.

Da li postoji neki nedostatak u njegovom stilu liderstva? Ukoliko postoji, opišite ga.

------•••-- ----

LIDERSKA TEHNIKA I istraživači i praktičari koristili su različite instrumente da bi ocenili stilove liderstva. Dve najviše korišćene mere bile su LBDQ (Stogdill, 1963) i liderska mreža (Blake i McCanse, 1991). Ove mere pružaju informacije o tome u kom stepenu je lider usmeren na zadatke, a u kom na ljude. LBDQ je prvenstveno namenjen istraživanjima i znatno se koristi od 60-ih. Liderska mreža prvenstveno je namenjena treninzima i razvoju, a i danas je menadžeri za obuku i supervizori koriste u okviru procesa liderstva. Da bismo vam pomogli da bolje razumete kako se meri stil liderstva i kakav j� vaš sopstveni stil, ovo poglavlje sadrži i upitnik o stilu liderstva. On ima 20 stavki pomoću kojih se procenjuju dve orijentacije: na zadatke i na odnose. Ocena koju dobijete na osnovu upitnika o stilu, može da vam pomogne da steknete opšti uvid o sopstvenom liderskom ponašanju. Rezultat koji budete imali za zadatke odnosi se na stepen u kome pomažete drugima tako što definišete njihove uloge i dajete im do znanja šta se od njih očekuje. Ovaj faktor opisuje u kojoj meri je izraženo vaše nastojanje da u odnosu prema drugima budete orijentisani na zadatke, on­ da kada se nalazite u poziciji lidera. Rezultat koji dobijete za odnose predstavlja meru za stepen u kome nastojite da se podređeni osećaju prijatno lično, u odnosu sa drugima i u samoj grupi, i pokazuje u kojoj meri ste orijentisani na ljude.

59

4 • Pristup stilu liderstv a

Rezultati upitnika daće vam podatke o ličnoj usmerenosti na zadatke, s jedne, i na ljude, s dru­ ge strane. Šta vam rezultati govore o vašem sopstvenom stilu liderstva? Da li je veća verovatnoća da ćete biti lider koji će više isticati zadatke ili odnose? Dok budete tumačili svoje odgovore na pitanja iz upitnika o stilu, razmislite da li postoji mogućnost da promenite svoj stil tako što ćete promeniti značaj koji pridajete zadacima i odnosima? Da biste došli do više informacija o sop­ stvenom stilu, četvoro ili petoro vaših saradnika takođe bi trebalo da popuni upitnik o tome kako vas zapaža vas kao lidera. Na ovaj način ćete dobiti dodatne podatke koje ćete moći da uporedite i stavite u odnos sa sopstvenim rezultatima.

UPITNIK O STILU LIDERSTVA Uputstvo: Svaku stavku pažljivo pročitajte i razmislite o tome koliko često vi (ili osoba koju ocenjujete) pokazujete neko od opisanih ponašanja. Označite svoj odgovor na svaki od iskaza zaokruživanjem jednog od pet brojeva sa desne strane.

Odgovori: 1 = nikad 2 = retko 3 = povremeno 4 = često S= uvek

s s s s s s s s s s s s

1. Govori članovima grupe šta treba da urade.

1 2 3 4

2. Ponaša se prijateljski prema članovima grupe.

1 2 3 4

3. Određuje standarde za radni učinak članova grupe.

1 2 3 4

4. Pomaže drugima da se prijatno osećaju u grupi.

1

2 3

4

S. Daje sugestije o tome kako rešiti probleme.

1

2 3

4

6. Otvoren je za sugestije drugih.

1

2 3 4

7. U stanju je da jasno predoči svoje stavove drugima.

1

2 3 4

8. Korektno se ponaša prema drugima.

1

2 3

4

Osmišljava plan aktivnosti grupe.

1

2 3

4

1 O. Njegovo ponašanje prema članovima grupe je predvidljiva.

1

2 3

4

11. Određuje uloge i odgovornosti svakog od članova grupe.

1

2 3 4

12. Aktivno komuncira sa članovima grupe.

1 2 3 4

13. Razjašnjava sopstvenu ulogu unutar grupe.

1 2 3

4 5

14. Pokazuje brigu za dobrobit drugih.

1 2 3

4

15. Planira kako bi posao trebalo da se obavi.

1 2 3 4 5

16. Pokazuje fleksibilnost u donošenju odluka.

1 2 3

17. Određuje kriterijume za to šta se očekuje od grupe.

1 2 3 4 5

18. Iskazuje svoja razmišljanja i pokazuje osećanja članovima grupe.

1 2 3 4 5

19. Podstiče članove grupe da obavljaju visokokvalitetan posao.

1 2 3 4

20. Pomaže članovima grupe da se usaglase.

1 2 3 4

9.

4

5

5

s s

60

Liderstvo

Ocenjivanje Upitnik o stilu osmišljen je tako da izmeri dva osnovna tipa liderskog ponašanja: usmerenost na zadatke i na odnose. Ocenite rezultate upitnika na sledeći način. Najpre, saberite odgovore na stavke iza neparnih rednih brojeva. To je vaš rezultat za nivo usmerenosti na zadatke. Zatim saberite odgovore na stavke iza parnih brojeva. Tako ćete dobiti rezultat za nivo usmerenosti na odnose. Ukupan rezultat: Zadaci __ Odnosi __

Interpretacija rezultata 45 - 50 Veoma visok rezultat

30 - 34 Umerena usmerenost

40 - 44 Visok rezultat

40 - 44 Visok rezultat

35 - 39 Umerena usmerenost

1 O - 24 Veoma nizak rezultat

�����-+++�����-

REZIME Pristup stilu liderstva naglašene je različit od pristupa liderstvu kao skupu osobina i pristupu li­ derstvu kao skupu veština, s obzirom na to da je ovaj pristup usredsređen na to šta lideri rade, a ne na to kakvi su. U pristupu se sugeriše da lideri pokazuju dva osnovna tipa ponašanja: ona usme­ rena na zadatke i ona usmerena na odnose. Kako lideri kombinuju ova dva tipa ponašanja da bi uticali na druge - središte je pristupa stilovima liderstva. Ovaj pristup nastao je iz tri linije istraživanja: studije Državnog univerziteta u Ohaju, studije Univerziteta u Mičigenu i na osnovu radova Blakea i Moutona o menadžerskoj mreži. Istraživači iz Ohaja razvili su liderski upitnik koji je nazvan upitnik o ponašanju lidera (LBDQ), u kome je utvrđeno da su osnovna liderska ponašanja iniciranje strukture i uvažavanje. U istraži­ vanjima sa Mičigena došlo se do sličnih rezultata, ali su ova liderska ponašanja nazvana: orijenta­ cija na proizvodnju i orijentacija na zaposlene. Koristeći istraživanja iz Ohaja i Mičigena kao osnovu, mnoga istraživanja su sprovođena sa ci­ ljem da se pronađe najbolji način za kombinovanje ponašanja usmerenog na zadatke i ponašanja usmerenog na odnose. Cilj je bio da se pronađe univerzalan skup liderskih ponaš�nja na osnovu kojih bi bilo moguće objasniti efektivnost liderstva u svim situacijama; ipak, rezultati ovih istraži­ vanja nisu mogli dovesti do takvog zaključka. Istraživači su naišli na poteškoće da utvrde jedan stil liderstva koji bi bio najbolji u svim situacijama. Blake i Mouton su razvili praktičan model za obuku menadžera u kome je opisano lidersko ponašanje kroz matricu unutar dve ose: briga za rezultate i briga za ljude. Objasnili su kako se iz kombinacije te dve orijentacije kod lidera može izvesti pet glavnih stilova liderstva: autoritarni (9,1), humani (1,9), oslabljeni (1,1), kompromisni (5,5) i timski menadžmet ( 9 , 9 ). Pristup stilovima liderstva ima nekoliko prednosti i slabosti. Pozitivna argumentacija se od­ nosi na to da je sa pojavom ovog pristupa proširen obim istraživanja o liderstvu - izučavanjem

4 • Pristup stilu liderstva

61

ponašanja lidera, pre nego njihovih ličnih osobina ili karakteristika. Drugo, veliki broj različitih studija, smatra da je ovo pouzdan pristup. Treće, pristup stilovima liderstva je značajan jer pod­ vlači važnost dve ključne dimenzije liderskog ponašanja: usmerenost na zadatke i usmerenost na odnose. Četvrto, ovaj pristup ima heurističku vrednost jer nudi široku konceptualnu mapu koja nam koristi da razumemo sopstveno lidersko ponašanje. Kritike polaze od argumenta da istraži­ vači nisu uspeli da povežu ponašanje lidera (zadatke i odnose) sa rezultatima kao što su moral, zadovoljstvo poslom i produktivnost. Osim toga, istraživači koji su izučavali ovaj pristup nisu uspeli da ustanove univerzalan skup liderskih ponašanja koji bi dosledno rezultirao efektivnim liderstvom. Konačno, ovaj pristup nagoveštava, ali ne uspeva u potpunosti da dokaže pretpostav­ ku da je najefektivniji stil liderstva stil maksimalnih rezultata (tj. snažna usmerenost i na zadatke i na odnose). Uopšteno gledajući, pristup stilovima liderstva ne predstavlja prečišćenu teoriju sa uredno strukturisanim nizom preporuka za efektivno lidersko ponašanje. Pre se može reći da je to ko­ ristan okvir za široku procenu liderstva, ocenjivanjem ponašanja koje ima dimenzije zadataka i odnosa. Konačno, ovaj pristup podseća lidere da uticaj na druge ostvaruju u obe navedene dimenzije.

IZVORI Balke, R. R., & McCanse, A. A. (1991). Leadership dilemmas: Grid solutions. Houston, TX: Gulf Publishing Company. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid. Ilouston, TX: Gulf Publishing Company. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1978). The new managerial grid. Houston, TX: Gulf Publishing Company. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1985). The managerial grid III. Houston, TX: Gulf Publishing Company. Bowers, D. G., & Seashore, S. E. (1966). Predicting organizatioal effectiveness with a four-factor theory oj leadership. istrative Science Quarterly, 11, 238-263. Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Cartwright, D., & Zander, A. (1960). Group dynamics research and theory. Evanston, IL: Row, Peterson. Hemphill, J. K., & Coons, A. E. (1957). Development oj the Leader Behavior Description Questionnairre. In R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement (Research Mono­ graph No. 88). Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research. Kahn, R. L. (1956). The prediction oj productivity. Journal of Social Issucs, 12, 41-49. Katz, D., & Kahn, R. L. (1951). lluman oranization and worker motivation. In L. R. Tripp (Ed.), Industrial productivity (pp. 146-171). Madison, WI: Industrial Relations Research Association. Likert, R. (1961). New patterns oj management. New York: McGraw-Hill. Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value. New York: McGraw-Hill. Misumi, J. (1985). The behavioral sciene oj leadership: An interdisciplinary Japanese research program. Ann Arbor: University of Michigan Press. Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey oj the literature. Journal of Psycho­ logy, 25, 35-71. Stogdill, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnairre Jorm XII. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research. Stogdill, R. M. ( 1974). Handbook of leadership: A survey oj theory and reserch. New York: Free Press. Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Situacioni pristup

OPIS Jedan od najprihvaćenijih pristupa liderstvu je situacioni pristup (eng. Situational Approach) koji su razvili Hersey i Blanchard (1969), a na osnovu Reddinove 3-D teorije o menadžerskom stilu (1967). Situacioni pristup je prerađivan i revidiran nekoliko puta od njegovog uvođenja (videti Blanchard, Zigarmi & Nelson, 1993; Blanchard, Zigarmi & Zigarmi, 1985; Hersey & Blanchard, 1977, 1988) i često se koristi za treninge i razvoj liderstva u organizacijama. Kao što i sam naziv govori, situaciono liderstvo je orijentisano na liderstvo u različitim situ­ acijama. Osnovna teorijska premisa je da u različitim situacijama postoji potreba za različitim vrstama liderstva. Iz ove perspektive, pod efektivnim liderstvom se podrazumeva prilagođavanje svog stila zahtevima koji se postavljaju u različitim situacijama. Ovako shvaćena liderstvo sastoji iz obe dimenzije: izdavanje naredbi i pružanje podrške, a svaka treba da bude adekvatno upotrebljena u datoj situaciji. Da bi se odredilo šta je potrebno u konkretnoj situaciji, lider treba da oceni svoje zaposlene i da proceni u kojoj meri su kompetentni i posvećeni obavljanju dodeljenih zadataka. Na osnovu pretpostavke da veštine i motivacija za­ poslenih variraju tokom vremena, u situacionom liderstvu se sugeriše da lideri treba da menjaju stepen davanja naredbi i pružanja podrške da bi ispunili potrebe podređenih. Ukratko, lider treba da usaglasi sopstveni stil sa kompetencijama i posvećenošću podređenih. Efektivni lideri su oni koji su u stanju da prepoznaju šta je zaposlenima potrebno, a zatim da tim potrebama prilagode sopstveni stil. Situacioni pristup se primenjuje u modelu koji su razvili Blanchard ( 1985) i Blanchard i dr. (1985), a koji se naziva model situacionog liderstva II (SLII) (prikaz 5.1). Model je proširena i prerađena verzija originalnog modela situacionog liderstva koju su razvili Hersey i Blanchard (1969).

62

5 • Situacioni pristup

Prikaz S.I

63

Situaciono liderstvo II

1I

ČETIRI STILA LIDERSTVA

(JAKO) r-- ---------,-----------

]

·� "C o C.

Jako izražena ponašanJe pružanja podrške i slabo izražena naredbodavno _ ponasanJe

......Cro

Jako 1zraženo naredbo davno ponašanje i jako izražena ponašanJe pru2anJa podrške

S3

ro :::J

•N

c. I 54

S2 51

......C Q)

ro ro C o a.

>Ili

l

Slabo izražena ponašanje pružanja podrške i slabo izražena naredbodavno ponašanJe

Jako izražena naredbodavno ponašanje I slabo izražena ponašanje pružanja podrške

Naredbodavno ponašanje--.

(SLABO)

VISOK

NIZAK

SREDNJI

D3

D4

RAZVIJENO

(JAKOJ

D2

Dl U RA7VOJU

NIVOI RAZVOJA SLEDBENIKA IZVOR: K. Blanchard, P. Zigarmi i D. Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effective­ ness Through Situational Leadership, 1985, New York: William Morrow. Korišćeno sa dozvolom.

Dinamika situacionog liderstva može najbolje da se razume kada SLII model podelimo na dva dela: stil liderstva i nivo razvoja podređenih.

Stilovi liderstva Stilovi liderstva se sastoje iz obrazaca ponašanja osobe koja nastoji da utiče na druge, uključujući i naredbodavno ponašanje (podelu zadataka) i ponašanje u kome se izražava podrška (uspostavljanje međuljudskih odnosa). Naredbodavno ponašanje pomaže članovima grupe da ostvare ciljeve tako što se izdaju direktive, definišu ciljevi i metodi za evaluaciju, postavljaju vremenske odrednice, definišu uloge i ukazuje na način na koji mogu da postignu ciljeve. Naredbodavnim ponašanjem se razjašnjava, često u komunikaciji koja je jednosmerna, šta treba da se uradi, na koji način i ko je za šta odgovoran. Pružanjem podrške članovima grupe pomaže im se da se osećaju prijatno lično, u odnosu sa drugima i u različitim situacijama. Ponašanje pružanja podrške podrazumeva dvosmernu komunikaciju i reakcije u kojima se iskazuje socijalna i emotivna podrška za druge. Primeri pružanja podrške su, recimo, traženje inputa, rešavanje problema, pohvale, davanje infor­ macija o sebi i slušanje drugih. Ponašanje kojim se daje podrška većinom je povezana sa poslom.

64

Liderstvo

Stilovi liderstva mogu dalje da se klasifikuju u četiri različite kategorije naredbodavnog pona­ šanja i pružanja podrške (videti prikaz 5.1). U prvom stilu (Sl) jako su izražene naredbe - slabo izražena podrška; to je naredbodavni stil. Koristeći ovaj pristup, lider usmerava komunikaciju na postizanje ciljeva, a manje vremena troši na izražavanje podrške. Služeći se ovim stilom, lider daje instrukcije o tome koje ciljeve podređeni treba da realizuju i na koji način, a zatim pažljivo nad­ gleda njihov rad. Drugi stil (S2) naziva se stilom podučavanja, u kome su jako izraženi i naredbe i podrška. Lider se orijentiše na komunikaciju istovremeno usmerenu i na postizanje ciljeva i ispunjavanje soci­ jalnih i emotivnih potreba podređenih. Stil podučavanja podrazumeva da se lider poveže sa pod­ ređenima tako što im pruža ohrabrenje i traži od njih da daju svoj doprinos. Ipak, podučavanje je nastavak stila Sl, s obzirom na to da se i dalje podrazumeva da je lider taj koji donosi konačne odluke o tome koji ciljevi će se realizovati i na koji način. Stil 3 (S3) opisuje lidera koji dominantno pruža podršku, dok je izdavanje naredbi slabo izra­ žena. Primenom ovog pristupa, lider se ne usmerava isključivo na ciljeve, već koristi ponašanje podrške da bi podstakao zaposlene da u obavljanju zadataka dođu do izražaja njihove veštine. Stil podrške podrazumeva slušanje drugih, davanje pohvala, traženje inputa i davanje povratnih in­ formacija. Kada donosi svakodnevne, tekuće odluke, lider koji koristi ovaj stil prepušta kontrolu podređenima, ali ostaje dostupan za rukovođenje rešavanjem problema. Ovakav lider je veoma otvoren za davanje priznanja i pružanje socijalne podrške podređenima. Najzad, za stil 4 (S4) karakteristična je slabo izražena podrška i slabo izraženo izdavanje nared­ bi; naziva se stil delegiranja. Koristeći ovaj pristup, lider daje manje instrukcija vezanih za zadatke i pruža manje socijalne podrške, podstičući na taj način samopouzdanje i motivaciju zaposlenih u odnosu na zadatke. On nastoji da što je moguće više smanji svoje učešće u planiranju, kontroli pojedinosti i utvrđivanju ciljeva. Nakon što se grupa usaglasi o tome šta će da se radi, za ovaj stil je karakteristično da se podredenima prepušta da preuzmu odgovornost za posao koji treba da se obavi na način koji oni smatraju najpodobnijim. Lider koji koristi stil S4 prepušta podređenima kontrolu i uzdržava se od intervenisanja i pružanja nepotrebne socijalne podrške. Model SLII (videti prikaz 5.1) ilustruje način na koji se kombinuju naredbodavno ponašanje i pružanje podrške u svakom od četiri različita stila liderstva. Kao što je strelicama prikazano na dnu leve strane modela, naredbodavna ponašanja su izražena u kvadratima S 1 i S2, a slaba u S3 i S4, dok su ponašanja podrške izražena u kvadratima S2 i S3, a slaba u Sl i S4.

Nivoi razvoja Drugi značajan deo modela situacionog liderstva tiče se nivoa razvoja podređenih. Nivo razvoja je stepen u kome podređeni poseduju kompetencije i posvećenost neophodnu Z<;i ostvarivanje određenog zadatka ili aktivnosti (Blanchard i dr., 1985). Rečeno na drugi način, pokazuje da li je osoba savladala potrebne veštine da bi obavila određeni zadatak i da li je osoba razvila pozitivan stav prema zadatku (Blanchard i dr., 1993). Zaposleni su na visokom nivou razvoja ukoliko su zainteresovani i sigurni u svoj posao i ukoliko znaju kako da obave radne zadatke. Zaposleni su na niskom nivou razvoja ako nisu dovoljno osposobljeni za obavljanje zadataka, ali osećaju da su dovoljno motivisani i samopouzdani u obavljanju posla. Nivoi razvoja prikazani su u donjem delu dijagrama u šemi 5.1. Oni opisuju različite kombina­ cije predanosti i kompetencija zaposlenih za date zadatke. Svrha ovakve podele je da se postigne što veća usmerenost na zadatke, a ne da se koristi za etiketiranje zaposlenih.

5 • Situacioni pristup

65

Za određeni zadatak, zaposleni mogu da se klasifikuju u četiri kategorije: Dl, D2, D3 i D4, od niskog do visokog stepena razvoja. Tako zaposleni u grupi D 1 imaju slabe kompetencije, ali su zato vrlo posvećeni. Njima je zadatak nepoznat i nisu sigurni na koji način treba da ga obave, ali njegova realizacija predstavlja za njih veliki izazov. Zaposlene u grupi D2 opisujemo kao ljude koji poseduju određene kompetencije, ali nisu dovoljno posvećeni. Oni su počeli da uče posao, ali su istovremeno izgubili nešto od početne motivacije. Grupa D3 predstavlja zaposlene koji imaju srednje ili visoke kompetencije, ali im možda nedostaje predanost poslu. Oni su u suštini razvili veštine potrebne za posao, ali nisu sigurni u to da li mogu samostalno da obave posao. Konač­ no, zaposleni iz grupe D4 dostigli su najveći stepen razvoja, poseduju i adekvatne kompetencije i izraženu predanost u obavljanju posla. Oni vladaju veštinama potrebnim za obavljanje posla i motivisani su za rad.

KAKO SITUACIONI PRISTUP OBJAŠNJAVA LIDERSTVO? Situacioni pristup se zasniva na ideji da se zaposleni kreću uzlazno i silazno na liniji razvoja, a ta linija predstavlja relativan nivo njihovih kompetencija i posvećenosti poslu. Da bi lideri bili efek­ tivni, izuzetno je važno da mogu da utvrde u kojoj se tački na liniji razvoja nalaze podređeni i da zatim prilagode svoj stil liderstva tako da se on poklopi sa utvrđenim nivoom razvoja. U zadatim situacijama, prvi zadatak lidera je da utvrdi pravu prirodu situacije. Treba da posta­ vi sledeća pitanja: Koje zadatke su podređeni dobili da obave? Koliko su ti zadaci složeni? Da li su podređeni dovoljno osposobljeni da te zadatke obave? Imaju li želju da dovrše posao koji su zapo­ čeli? Odgovori na ova pitanja liderima će pomoći da tačno utvrde nivo razvoja na kome se njihovi podređeni nalaze. Na primer, novozaposleni koji su vrlo motivisani, ali im nedostaju znanja o zahtevima posla, mogli bi da se svrstaju u grupu D 1. Suprotno tome, stari zaposleni sa dokazanim sposobnostima i velikom posvećenošću kompaniji mogli bi da se svrstaju u grupu na nivou D4. Kada se tačno odredi nivo razvoja, drugi zadatak lidera je da prilagodi sopstveni stil preporuče­ nom stilu liderstva u modelu SLIJ. Postoji direktan odnos između nivoa razvoja podređenih (Dl, D2, itd.) i stila lidera (SI, S2, itd.). Na primer, ako su podređeni na prvom nivou razvoja - Dl, lider treba da usvoji stil u kome je izraženo izdavanje direktiva, a slabo pružanje podrške. Ako su pod­ ređeni napredniji i nalaze se na drugom nivou razvoja - D2, lider treba da usvoji stil podučavanja (S2). Za svaki nivo razvoja postoji specifičan stil liderstva koji lider treba da usvoji. S obzirom na to da se zaposleni kreću uzlazno i silazno na lestvici razvoja, za lidere je ključno da budu fleksibilni u svom liderskom ponašanju. Podređeni mogu da se pomeraju sa jednog nivoa razvo­ ja na drugi relativno brzo tokom veoma kratkog perioda (recimo, jedan dan ili nedelja) ili sporije ka­ da je reč o zadacima koji traju duže vreme (na primer, mesec dana). Za razliku od pristupa liderstvu kao skupu osobina ili kontingentnog pristupa, u kojima se govori u prilog jednoobraznog stila za lide­ re, situacioni pristup podrazumeva da lideri budu sposobni da pokažu visok stepen fleksibilnosti.

SNAGE Situacioni pristup liderstvu ima nekoliko snaga, posebno sa aspekta praktičara. Prva snaga proizi­ lazi iz činjenice da je ovaj pristup izdržao probu vremena na tržištu. Situaciono liderstvo je poznat

66

Liderstvo

pristup i često se koristi u obuci lidera u organizacijama. Hersey i Blanchard (1993) su objavili da je ovaj pristup bio okosnica u programima obuke za više od 400 kompanija svrstanih u Fortune 500. U korporacijama vlada mišljenje da se u ovim programima nudi kredibilan model za obuča­ vanje ljudi da postanu efektivni lideri. Druga snaga situacionog liderstva proizilazi iz njegove praktičnosti. Situaciono liderstvo je la­ ko za razumevanje, intuitivno je prijemčivo i lako se može primeniti u brojnim situacijama. Dok su u nekim pristupima liderstvu predstavljeni složeni i sofisticirani načini za ocenu sopstvenog li­ derskog ponašanja (npr. pristup usmeren na donošenje odluka, pogledati Vroom & Yetton, 1973), ovo je direktan pristup koji se lako koristi. S obzirom na to da su ideje opisane na apstraktan način koji se lako može razumeti, one se brzo prihvataju. Osim toga, principi sugerisani u situacionom li­ derstvu mogu se lako primeniti u različitim situacijama, uključujući posao, školovanje i porodicu. Blisko povezana sa snagom koja proističe iz praktičnosti, treća snaga situacionog liderstva je to što se u pristupu preporučuje odgovarajuće delovanje. Dok su mnoge teorije liderstva u osnovi de­ skriptivne, u situacionom pristupu se daju uputstva. U ovom pristupu govori se o tome šta treba, a šta ne treba učiniti u različitim kontekstima. Na primer, ukoliko su vaši podređeni nedovoljno kompetentni, preporučuje se da vi kao lider primenite naredbodavni stil. S druge strane, ukoliko vam se učini da su vaši zaposleni kompetentni, ali bez dovoljno samopouzdanja, predlaže se vod­ stvo uz primenu stila podrške. Ove preporuke su važan izvor smernica pomoću kojih liderstvo može da se sprovodi i unapredi. Četvrta snaga situacionog liderstva je u tome što naglašava fleksibilnost lidera (Graeff, 1983; Yukl, 1989). U situacionom liderstvu ističe se da lideri treba da sagledaju potrebe svojih podređe­ nih i da zatim na adekvatan način prilagode sopstveni stil. Lideri ne mogu da koriste isključivo jedan stil; moraju da budu spremni da promene svoj stil da bi se prilagodili zahtevima situacije. U situacionom liderstvu prepoznaje se da se zaposleni ponašaju drugačije u obavljanju različitih zadataka i da lideri moraju da se ponašaju drugačije u različitim fazama realizacije istog zadatka. Efektivni lideri su oni koji mogu da menjaju svoj stil u skladu sa potreb_ama zadatka i potrebama podređenih, čak i usred projekta. Konačno, koncept situacionog liderstva nas podseća da svakog zaposlenog treba da tretiramo drugačije, u zavisnosti od trenutnog zadatka, i da podržimo podređene u tome da steknu no­ ve veštine i postanu samopouzdaniji u obavljanju svog posla (Fernandez & Vecchio, 1997; Yukl, 1998). Uopšteno, u ovom pristupu se naglašava da podređeni imaju jedinstvene potrebe i da za­ služuju našu pomoć u nastojanju da što bolje obavljaju svoj posao.

KRITIKE Uprkos širokoj upotrebi u programima obuke i razvoja u liderstvu, situaciono liderstvo ima odre­ đena ograničenja. Navešćemo argumente koji ističu pojedine slabosti koje se odnose na upotreb­ ljivost ovog pristupa uopšte u izučavanju i primeni liderstva. Prva kritika je da je relativno mali broj istraživanja sproveden radi dokazivanja pretpostavki u ovom pristupu. Iako su se autori brojnih doktorskih disertacija bavili različitim dimenzijama situacionog liderstva, mnoge od ovih istraživačkih studija nisu objavljene. Nedostatak dovoljno značajnog broja istraživanja o situacionom liderstvu ostavlja prostor za preispitivanje njegove te­ orijske zasnovanosti (Fernandez & Veccio, 1997; Graeff, 1997; Veccio & Boatwright, 2002). Da li možemo biti sigurni da je reč o validnom pristupu? Da li se primenom ovog pristupa zaista

5 • Situacioni pristup

67

poboljšavaju performanse? Postoje li argumenti u prilog prioritetne primene ovog pristupa za ostvarivanje uticaja na podređene u odnosu na druge pristupe liderstvu? Teško je dati dovoljno čvrste odgovore, imajući u vidu da nije objavljena dovoljno materijala o rezultatima istraživanja u kojima je ovaj pristup testiran. Druga kritika se odnosi na nejasnu konceptualizaciju nivoa razvoja podređenih u situacionom liderstvu. Autori modela nisu na jasan način definisali u kom odnosu treba da se nalaze posve­ ćenost i kompetencije da bi se formirali specifikovani nivoi razvoja (Graeff, 1997; Yukl, 1989). U jednoj od najranijih verzija modela, Hersey i Blanchard (1969b) su definisali četiri nivoa posve­ ćenosti (zrelosti), i to: bezvoljni i nesposobni (nivo 1), voljni i nesposobni (nivo 2), bezvoljni i sposobni (nivo 3) i voljni i sposobni (nivo 4). Ipak, u novijoj verziji, modelu SLII, nivo razvoja se opisuje kao izražena posvećenost i slabe kompetencije za grupu Dl, slaba posvećenost i umerene kompetencije za D2, promenljiva posvećenost i visoke kompetencije za D3 i izražena posvećenost i visoke kompetencije za D4. Tvorci ovog pristupa ne objašnjavaju teorijsku osnovu za ove pramene u definiciji svakog od nivoa razvoja. Takođe, ne objašnjavaju kako se kompetencije i posvećenost mere u svakom od nivoa. I kao što ističu Blanchard i dr. (1993), postoji potreba za daljim istraživanjima da bi se utvr­ dilo kako se kompetencije i posvećenost mogu definisati za svaki od nivoa razvoja. U vezi sa ge­ neralnom kritikom dvosmislenosti nivoa razvoja podređenih jeste i preispitivanje načina na koji je sama posvećenost definisana u modelu. Na primer, Graeff (1997) je zapazio da je posvećenost vrlo nejasan pojam. Blanchard i dr. (1985) navode da se povećenost podređenih sastoji iz njihove pouzdanosti i motivacije, ali ostaje nejasno na koji način se pouzdanost i motivacija kombinuju da bi se definisala posvećenost. Prema modelu SLII, povećenost je visoka u grupi Dl, smanjuje se u D2, postaje promenjiva u D3, a zatim ponovo raste u D4. Intuitivno se čini da je logičnije da se posvećenost zaposlenih opiše kao faktor koji se kreće od niskog, preko srednjeg, do visokog inten­ ziteta na posmatranoj pravoj. Argument koji Blanchard i dr. (1993) daju u prilog tome kako se faktor posvećenosti menja u modelu SLIJ jeste to da su radnici kada se zaposle visokomotivisani i spremni da uče, a zatim može da se desi da se obeshrabre i da im se razbiju iluzije; nakon toga počinje da im nestaje samopou­ zdanje ili motivacija, ili oboje, da bi na kraju postali veoma pouzdani i motivisani. Ali zašto je to baš tako? Zašto podređeni koji se uče poslu postaju manje posvećeni poslu? Zašto se posvećenost smanjuje na nivoima razvoja 2 i 3? Bez rezultata istraživanja koji bi podržali način na koji je po­ svećenost podređenih definisana, ovaj aspekt situacionog liderstva ostaje nejasan. Četvrta kritika situacionog liderstva tiče se načina na koji se u modelu povezuje liderski stil sa nivoom razvoja podređenih - preporuke modela. Da bi se utvrdila validnost preporuka navede­ nih u pristupu čiji su autori Hersey i Blanchard, Veccio (1987) je sproveo istraživanje na uzorku od preko 300 školskih učitelja i njihovih direktora. Otkrio je da su novozaposleni učitelji zadovoljniji i da postižu bolje rezultate pod vodstvom direktora koji primenjuju vis.okostrukturisani stil lider­ stva, dok učinak učitelja koji su duže zaposleni i imaju više iskustva nije mogao da se poveže sa stilom nadležnog direktora. U suštini, Vecciovi rezultati su pokazali da je u kontekstu situacionog liderstva opravdano povezati visokostrukturisan stil liderstva S 1 sa podređenima bez iskustva, ali je ostalo nejasno da li je opravdano povezivati S2, S3 i S4 sa podređenima sa više radnog iskustva. U ponovljenoj studiji na uzorku zaposlenih na univerzitetu, Fernandez i Veccio ( 1997) su došli do sličnih rezultata. U obe ove studije nije se došlo do rezultata koji bi podržali preporuke navedene u modelu situacionog liderstva. Kao peta slabost situacionog liderstva navodi se da se u modelu ne uzima u obzir kako od­ ređene demografske karakteristike (npr. obrazovanje, iskustvo, starost i pol) utiču na preporuke

68

Liderstvo

za odnos lider - podređeni u modelu. Na primer, rezultati istraživanja koje su sproveli Veccio i Boatwright (2002) ukazuju na to da su nivo obrazovanja i radno iskustvo u obrnutoj proporciji sa naredbodavnim liderstvom i da nisu povezani sa liderstvom podrške. Drugim rečima, zaposleni koji su obrazovaniji i imaju više radnog iskustva, teže slabijoj strukturisanosti. Interesantna je da postoji pozitivna korelacija između starosti i želje za strukturom; stariji zaposleni su težili jačoj stru-kturi nego mlađi. Osim toga, rezultati do kojih su došli ukazivali su i na to da postoje raz­ like u preferencijama prema različitim stilovima liderstva među zaposlenima muškog i ženskog pola. Zaposlene žene su izrazile jaču potrebu za liderstvom podrške, dok su zaposleni muškarci pokazali jaču potrebu za naredbodavnim liderstvom. Rezultati ovog istraživanja pokazali su i da demografske karakteristike mogu uticati na preferencije zaposlenih prema određenim stilovima liderstva. Dakle, ove karakteristike ipak nisu obrađene u modelu situacionog liderstva. Situaciono liderstvo se može kritikovati i sa stanovišta prakse, s obzirom na to da se ovaj pri­ stup ne bavi u potpunosti pitanjem poređenja liderstva u odnosu na pojedinca i liderstva u odno­ su na grupu u odgovarajućoj organizaciji. Na primer, da li lider koji vodi grupu od 20 zaposlenih treba da prilagođava svoj stil prosečnom nivou razvoja grupe ili nivou razvoja svakog pojedinca u grupi? Carew, Parisi-Carew i Blanchard (1990) navode da grupe prolaze kroz faze razvoja koje su slične razvoju pojedinaca i da zbog toga lideri treba svoj stil da prilagođavaju nivou razvoja gru­ pe. Ipak, može se postaviti pitanje: ukoliko lider prilagođava svoj stil nivou razvoja grupe, kako će to uticati na pojedince čiji se nivoi razvoja u pojedinim slučajevima u velikoj meri razlikuju od nivoa razvoja njihovih kolega? U radovima o situacionom liderstvu ne može se pronaći odgovor na to pitanje. Zato treba sprovesti još istraživanja da bi se pronašlo objašnjenje za to kako lideri mogu da prilagode svoj stil nivoima razvoja pojedinačnih članova grupe, ali i grupe kao celine, istovremeno. Završna kritika situacionog liderstva može odnosi se na upitnike o liderstvu koji prate ovaj model. U tim upitnicima se od ispitanika obično traži da analiziraju različite radne situacije i da izaberu najbolji stil liderstva za svaku od navedenih situacija. Upitnici su osmišljeni tako da is­ pitanike navedu da stil liderstva opišu na osnovu specifičnih parametara vezanih za situaciono liderstvo (tj. naređivanje, podučavanje, podržavanje i delegiranje), pre nego u kontekstu drugih liderskih ponašanja. S obzirom na to da se ispitanici ponuđenim odgovorima navode na najbo­ lji odgovor, upitnici su neobjektivni jer su osmišljeni tako da idu u prilog situacionom liderstvu (Graeff, 1983; Yukl, 1989).

PRIMENA Kao što je prethodno navedeno, situaciono liderstvo se koristi u konsaltingu, s obzirom na to da je reč o pristupu koji se može lako shvatiti i primeniti. Direktna priroda situacionog pristupa čini ga praktičnim za menadžere. Načela ovog pristupa mogu da se primene na različitim nivoima u organizaciji. Mogu da se primene na to kako generalni direktor (CEO) u velikoj korporaciji sarađuje sa odborom direk­ tora, a mogu da se primene i na to kako šef tima u fabrici za sklapanje vodi malu grupu radnika u proizvodnji. Srednji menadžeri mogu da primenjuju situacioni pristup u vođenju sastanaka sa osobljem, a šefovi odeljenja u planiranju strukturnih pramena unutar organizacije. Postoje mnoge mogućnosti za primenu situacionog liderstva. Ono se primenjuje tokom inicijalne faze projekta, kada je ključno formulisati ideje, kao i tokom različitih narednih faza projekta, kada su

5 • Situacioni pristup

69

važna pitanja koja se tiču njih ovog sprovođenja. Fleksibilna priroda situacionog liderstva čini ovaj pri­ stup idealnim za odnose sa podređenima koji napreduju ili nazaduju tokom različitih projekata. Sob­ zirom na to da se u situacionom liderstvu ističe prilagođavanje podređenima, pristup je idealan i za korišćenje u radu sa sledbenicima čija posvećenost i kompetencije variraju tokom trajanja projekta. S obzirom na širinu situacionog pristupa, može se reći da je primenjiv na gotovo svaki tip orga­ nizacije, na bilo kom nivou i za gotovo sve vrste zadataka. To je izuzetno sveobuhvatan model koji pruža široke mogućnosti primene.

STUDIJE SLUČAJA Da bismo videli kako se situaciono liderstvo može primeniti u različitim ogranizacionim okru­ ženjima, pogledajmo studije slučaja 5.1, 5.2 i 5.3. Zapitajte se šta biste vi uradili kad biste se našli u sličnoj situaciji, u svakom od slučajeva. Na kraju svakog slučaja nalaze se pitanja koja će vam pomoći da analizirate odgovarajući kontekst sa aspekta situacionog liderstva.

SLUČAJ 5.1. Koji stil ja koristim? Bruce Cannon je vlasnik malog preduzeća za proizvodnju plastike koje postoji pet godina i zapošljava oko 20 ljudi. Preduzeće se sastoji od tri odeljenja: inženjering, prodaja i prozvodnja. Svako od tri odeljenja ima svog menadžera. Rick Nakano vodi tim inženjera. On je iskusan inženjer i najstariji je zaposleni u kompaniji (ima 55 godina). Rick je zaposlen zahvaljujući svojim stručnim sposobnostima i iskustvu. Pre nego što je došao u preduzeće, 20 godina je radio kao inženjer u kompaniji Ford Motor. Njegovi saradnici smatraju da je veoma kompetentan, uravnotežen i zainteresovan za kompaniju. Poslednjlh nedelja, on se veći deo vremena bavio razvojem dugoročnog plana za preduzeće. Njegov cilj je da razvije kreativni model za donošenje odluka o troškovima za materijal, opremu, razvoj fabrike i osoblje. Zadovoljan je kako je top menadžment reagovao na prvi nacrt njegovog plana. Beth Edvards rukovodi odeljenjem za prodaju, koje je najmanja jedinica u preduzeću. Odskora je zaposlena u preduzeću, a do sada ima 15 godina radnog iskustva u prodaji različitih proizvoda. Bethini najbliži saradnici smatraju da je izuzetno motivisana, ali da ne poseduje dovoljno znanja o proizvodima kompanije. Njen cilj je da poveća godišnju prodaju ia 30%. Ipak, prema pokazateljima, u prvom kvartalu stopa rasta iznosi svega 2%. lako je Beth od prvog dana bila izrazito samouverena, poslednjih nedelja bilo je problema u njenom ode­ ljenju. Zaposleni u pr�daji prič�ju da. ona. zapravo malo zna o industriji plastike. Kada se razgovara o novim proizvodima, Beth je često zbunjena. Osim toga, ona često ima problema da objasni klijentima potencijale kompanije zato što ni sama do kraja ne razume na koji način preduzeće ovog tipa funkcioniše. Steve Lynch je menadžer proizvodnje i u kompaniji je od samog početka. Steve je počeo da radi u predu­ zeću odmah po završetku srednje škole, radio Je na proizvodnoj traci, a zatim se, zahvaljujući svom predanom radu, penjao na lestvici u kompaniji. Njegov cilj je da pojednostavi proizvodnju i smanji troškove za 10%. On poznaje svaki delić procesa proizvodnje, ali je pomalo nesiguran u to kako će obavljati ulogu menadžera pro­ izvodnje. Zapravo se plaši da neće uspeti da pude dobar menadžer. Nije siguran da li je spreman na to da drugi zavise od njega, kada je do sada on uvek bio u poziciji da zavisi od odluka drugih. Vlasnik Bruce ima veliko po­ verenje u Stevea i održao je nekoliko sastanaka sa njim da bi mu objasnio njegovu ulogu i da bi ga uverio da može da obavlja tu funkciju. On je siguran u to da će Steve biti izuzetan menadžer proizvodnje.

70

Liderstvo

. Bruce Cannon svake nedelje drži sastanke sa svakim od me��džera da bi �azmotrill tčako se grupa koju vo­ de uklapa u ostvarivanje opštih ciljeva kompanije. Tokom narednog nedeljnog sastanki s-njima će razgovarati o novim procedurama koje bi se mogle uvesti u departmanima da bi se·njihovi rezultati dugoročno poboljšali. Bruce razmišlja na koji način bi sa svakim od svojih menadžera trebalo da razgovara.

Pitanja U skladu sa osnovnim pretpostavkama situacionog liderstva: Na kom nivou razvoja prema modelu SLII (videti prikaz 5.1) je, prema vašoj proceni, svaki od ova tri mena­ džera? 2. Da ste na mestu Brucea Cannona, da li biste se ponašali na isti način prema svakom od tri menadžera? 3. Koji sastanak bi vam najteže pao i prema kome biste bili najpopustljiviji? Zašto? 1.

------+++-

.

(

" .. �

• '.:,, /P,,;:., ;,·, ·:··.',' · 1,

•.,

-� ,

11. l.

•

.

' �:·l \

. i.

,;.� SLU(AJ s.2•.: · .

'-· '

.,

:,

>

Zašto ne.slušaJ·u1·

ft .. ,....,;,•

.•

Jt"m Anderson je stručni trener u �jer,ju � ljudske resurse u velikoj farmaceutsk�j kompaniji. Kao odgovor

na nedavnu anketu sprovedenu U\t"°J �ompanljf, Jim je po$,bno osmislio šestonedeUne programe obuke za .ve.štine slušanja drugih I komunikacije radi efektivnog opravljJnja u �ompanijJ. Jim je ovim seminarom želeo da ostvari dva <;ilja: da utesntd nauče nove veštine komunikacije i da uživaju u $emlnaru tako da požele da pohađaju i buduće programe obuRe. · · · PMJ grupu kojoj je ovaj program pc>nuđen činili su ljudi iz srednjeg menadžmenta za istraživitnje I razvoi Grupa broji oko 25 IJudi, od kofth su uglavnom wl većf:>fli na prog�min,a <>buke•.Yetlna ljudi u ovojgrupi već je prethodno pohađala Interne seminare, tako da Imaju predstavu o tome na koji način su takvi seminari osmišljeni I organizova­ nl. Neki od prethodnih seminara se nisu pokazaU kao produktivni, pa mnogf menad.teri nisu očekivali previše ni od ovog. Jedan menadžer je rekao:,ldemo opet elitni totemi program obuke od.koga,neć,em9 imati ni�a� S obzirom na to da je Jim shvatio da �eri već-imaju dosta iskustva,. nije postavljao zahteve što se tiče prisustva i učešća. Koristio je niz teh11ika prezentacije 1 nastojao. da motiYiše menadže.-e da aktivno uče)tvuju u seminaru. U prve dve ·sesije Pfomenfo.Je.f)!i�t\lp i �Qjao da s�iblltl Slgrupom,;t9kom sesi� često,im Je davao pauze 1.a kafu I tQ vreme :koristio da Jh pocbta� na dn.i!enje f mJalt?'9dju. · · · · � . ' Tokom treće $eSlje,Jlm� � .��111 ��e�tc,Jašt()·�.n,�rt•štl'�"'-�'70a lis4U?!5nidozbilJn.osh.illsemiftarl.JimjebJo�.1Jcfil...seminaJblolrl�.'. : ..�.�\ :�,.,.;�'. :''','·... '. ··aoaasmlsUJtaht.to�·daf]l'QIMRl..da..��uspešoiji,.Skđioje..'J '" . � .·\.. •

. -

-....

..

-�

.,_,..

•

.

-&.'-' ;· - ·;, •• •

seminarf«?�

1 �bar,a·grupe,a fi nije lmaopredstavtt-� .tomešta 6U�,�Q;Llsvotn rad114-' • • • • • '

' . . .... ·.·.

:· �· �:se1/t.:E

��:�:�(--�,;•;����:.:���1'.��.r�J��; �},'.;•�'•Q.�;

•.• r ,,.

S • Situacioni pristup

71

Pitanja U skladu sa modelom SLII (videti prikaz 5. l ): l. 2. 3. 4.

Koji stil liderstva Jim Anderson koristi u sprovođenju seminara? Na kom su nivou menadžeri? Iz perspektive liderstva, šta Jim čini pogrešno? Koje promene bi trebalo da uvede da bi se izvođenje seminara popravilo?

------+++------

SLUČAJ S.3. Prosleđivanje poruke Ann Caldera je direktor programa radio-stanice u studentskom kampusu (WCBA) koja uživa podršku univerzite­ ta. Ta radio-stanica ima dugu istorlju i ugled kod studenata, na fakultetu, kod sponzora i ljudi u zajednici. Ann nema problema kada je reč o zainteresovanosti studenata da rade u WBCA. Tačnije, to je jedna od najtražnijih aktivnosti na fakultetu. Nekoliko studenata koji su primljeni na rad u WBCA vrlo su motivisani jer smatraju da im je to šansa da steknu neposredno medijsko iskustvo. Osim toga, oni koji su primljeni često su vrlo samopouzdani (što ponekad deluje i naivno) u sopstvene sposobnosti za rad na radiju. Uprkos njihovoj želji, većini nedostaje potpuna svest o pravnim posledicama nastupa u programu. Jedan od najvećih problema sa kojim se Ann suočava svakog semestra je kako da obuči nove studente da poštuju pravila i procedure WBCA kada su u programu i čitaju vesti, izveštavaju o sportu, muzici ili učestvuju u ne­ kim drugim radijskim programima. Čini se da se svakog semestra dešavaju incidenti u kojima neko od voditelja kr­ ši, i to značajno, pravila FCC-a o izveštavanju na radiju. Na primer, postoje glasine da je jedne godine disk-džokej, student prve godine, u noćnoj smeni objavio da novi bend svira u gradu, da je ulaz pet dolara i da bi svi trebalo da dođu i čuju grupu. Jasno je da takva najava bila nelegalna, jer je predstavljala očigledno kršenje pravila FCC-a. Ann je iznervirana svojim položajem, ali ne može da otkrije zašto se takve situacije iznova dešavaju. Ona ulaže mnogo vremena i napora u to da pomogne novim disk-džokejima, ali se čini da do njih ne dopire činje­ nica da je rad za WCBA ozbiljan posao i da je kršenje pravila FCC-a nedopustivo. Ann se pita da li njen liderski stil dopire do ciljne grupe. Svakog semestra, Ann studentima podeli kompletne materijale sa navedenim pravilima i procedurama. Osim toga, nastoji da sa tim lično upozna svakog studenta. S obzirom na to da želi da se svi u WCBA osećaju dobro, ona se izuzetno trudi da izgradi atmosferu poverenja u stanici. Iz godine u godinu, studenti tvrde da je Ann najprijatniji supervizor u kampusu. Ann prepoznaje kvalitete svojih studenata i zbog toga im većinom dopušta da u stanici rade šta god žele.

Pitanja 1. šta je problem uWBCA? 2. Koristeći SLII kao polazište, šta biste savetovali Anni da promeni u stanici? 3. Sa aspekta situacionog liderstva, koje korake bi ona mogla da preduzme da bi smanjila kršenje pravila FCC-a u WCBA?

���---+++-��-�-

72

Liderstvo

LIDERSKA TEHNIKA Iako su kreirane različite verzije instrumenata za ocenjivanje situacionog liderstva, gotovo sve su osmišljene na sličan način. Po pravilu je u upitnicima zadata 12 do 20 situacija na poslu i od ispita­ nika se za svaku situaciju traži da između četiri date alternative izaberu stil koji im najviše odgovara. Situacije i stilovi su osmišljeni tako da direktno predstavljaju neki od liderskih stilova iz četiri kva­ drata u modelu. Odgovori iz upitnika ocenjuju se tako da ispitanicima pruže informacije o tome koji stil je kod njih primaran, a koji sekundaran, koliko su fleksibilni i da li su efektivni kao lideri. U kratkom upitniku datom u ovom poglavlju prikazano je kako se liderski stil meri u upitnici­ ma o situacionom liderstvu. Za svaku situaciju u upitniku treba da ustanovite nivo razvoja zapo­ slenih, a zatim da izaberete jedan od četiri ponuđena odgovora koji predstavljaju stil liderstva koji biste vi primenili u zadatoj situaciji. U proširenoj verziji kratkog upitnika ispitanici mogu sagledati kompletan profil za svoj liderski stil. Analizirajući izbore koje je ispitanik napravio odgovarajući na upitnik, može se utvrditi koji liderski stil ispitanik koristi primarno, a koji sekundarno. Analizirajući raspon izbora koje ispitanik pravi, može se utvrditi njegova liderska fleksibilnost. Liderska efektivnost i sposobnost procene mogu se izmeriti tako što se analizira koliko puta ispitanik napravi tačnu procenu koji liderski stil je trebalo da izabere. Osim ovakvog upitnika za samoocenjivanje, u situacionom liderstvu koriste se slične forme da bi se otkrile trenutne percepcije šefova, saradnika i sledbenika o liderskom stilu koji osoba iskazuje. Korišćenjem ovakvih upitnika ispitanici dobijaju povratnu informaciju o sopstvenom liderskom stilu i mogućnost da uporede sopstveno mišljenje sa mišljenjem drugih o njihovoj liderskoj ulozi.

SITUACIONO LIDERSTVO: KRATA K UPITNIK Uputstvo: Razmotrite sledeće situacije u liderstvu i označite o kom nivou razvoja je reču svakoj situaciji, koji liderski stil svaki od odgovora predstavlja i koji liderski stil je potreban u svakoj od situacija (aktivnost A, B, C ili D?).

Situacija 7 S obzirom na to da je vašem odeljenju smanjen budžet, neophodno je da se konsolidujete. Razmišljate o tome da jednom vrlo sposobnom i iskusnom članu vašeg odeljenja dodelite da vodi proces restrukturisanja. Ova osoba je radila u svim delovima vašeg odeljenja, uživa poverenje i poštovanje većine osoblja i veoma je raspoložena da po­ mogne u procesu restrukturisanja. A.

Dodeliti toj osobi projekat i nadležnost da odredi način na koji će ga realizovati.

B.

Dodeliti joj zadatak, naložiti šta tačno treba da se uradi i detaljno nadgledati proces.

C.

Dodeliti joj zadatak i pružiti podršku i ohrabrenje koje je potrebno.

D.

Dodeliti joj zadatak, naložiti šta tačno treba da se uradi, ali usvojiti njene predloge. Nivo razvoja __ Aktivnost __

Situacija 2 Nedavno ste postali šef odeljenja u novoj regionalnoj kancelariji. Kada ste se upoznavali sa zaposlenim u odeljenju

zapazili ste da jedan od njih nema dovoljno radnog iskustva i ne uspeva da izvrši zadatke koji su mu dodeljeni. Pri tom je to osoba koja je oduševljena novim poslom i želi da napreduje u organizaciji.

5 • Situacioni pristup

73

A.

Raspraviti sa tom osobom o razlozima zbog kojih ne obavlja dobro zadatke i istražiti alternativne načine za rešavanje problema.

B.

Odrediti šta treba da uradi da bi obavila zadatke, ali usvojiti bilo koje sugestije koje ona bude imala.

C.

Definisati neophodne korake za obavljanje dodeljenih zadataka i kontinuirano nadgledati njen rad.

D.

Dati joj do znanja da ste uočili da loše obavlja zadatke i dati joj više vremena da popravi svoj učinak. Nivo razvoja __ Aktivnost __

Situacija 3 Zbog novog i vrlo važnog projekta odeljenja, tokom protekla tri meseca ste se pobrinuli da članovi vašeg odeljenja razumeju šta su njihove odgovornosti i koji je očekivani nivo njihovog učinka; takođe ste pažljivo nadgledali njihov rad. Zbog određenih kašnjenja u poslednje vreme, vaši zaposleni su se u neku ruku obeshrabrili. Njihova motivacija je opala, kao i njihov radni učinak. A.

Nastaviti sa neposrednim detaljnim praćenjem njihovog rada.

B.

Ostaviti članovima grupe više vremena da prevaziđu zakašnjenja, ali povremeno proveriti kako napreduju.

C.

Nastaviti sa određivanjem aktivnosti grupe, ali više uključiti članove grupe u odlučivanje i uzimati u obzir njihove ideje.

D.

Učestvovati u njihovim aktivnostima usmerenim na rešavanje problema i ohrabriti i podržati njihove na­ pore da prevaziđu kašnjenja u projektu.

Situacija 4 Kao direktor odeljenja za prodaju zamolili ste jednog od svojih zaposlenih da preuzme brigu o novoj prodajnoj kampanji. Sarađivali ste sa tom osobom i u drugim prodajnim kampanjama, znate da ona ima odgovarajuća znanja i iskustvo u poslu i da će biti uspešna u obavljanju novog zadatka. Međutim, ipak vam se čini da ona nije u potpunosti sigurna da će moći da obavi zadatak. A.

Dodeliti toj osobi novu kampanju i pustiti je da radi onako kako misli da treba.

B.

Definisati ciljeve i zadatke za novo zaduženje, ali istovremeno razmotriti njene sugestije i uključiti je u donošenje odluka.

C.

Saslušati razloge za njenu zabrinutost, uveriti je da može da obavi posao i podržati je u njenim naporima.

D.

Objasniti šta sve nova kampanja podrazumeva išta se od nje očekuje, a zatim detaljno nadgledati njegov rad. Nivo razvoja __ Aktivnost __

IZVOR: Adaptirano iz: K. Blanchard, P. Zigarmi i D. Zigarmi, Game Plan far Leadership and the One Minute Manager (prikaz 5.20, Learning Activity, str. 5), 1992, Escondido, CA: Blanchard Trainig and Development (tel: 760-489-5005). Korišćeno sa dozvolom.

Interpretacija rezultata Kratko objašnjenje ispravnih odgovora na pitanja iz upitnika pomoći će vam da shvatite prirodu upitnika o situacio­ nom liderstvu.

74

Liderstvo

U prvoj situaciji, u kratkom upitniku opisuje se uobičajen problem sa kojim se organizacije susreću kada se suoč� sa redukcijama: moraju da se konsoliduju. U ovoj konkretnoj situaciji, lider je odabrao osobu koja treba da upravlja procesom smanjivanja projekta i koja se čini veoma kompetentnom, iskusnom i motivisanom. Prema mode­ lu SLII, ova osoba je na četvrtom nivou razvoja, gde je potrebno primeniti delegirajući pristup. Od četiri ponuđena odgovora, odgovor pod A:,,Dodeliti joj projekat i nadležnost da odredi način na koji će ga realizovati" najbolje odsli­ kava stil delegiranja (S4): slabo izražena podrška i slabo naredbodavno liderstvo. U drugoj situaciji opisan je problem koji je poznat svim liderima na svim nivoima, u gotovo svim organizacijama: zaposleni koji ima puno entuzijazma, ali loše obavlja zadatke. U navedenom primeru, zaposleni pripada prvom ni­ vou razvoja, s obzirom na to da joj nedostaje radno iskustvo, a vrlo je motivisana da uspe. U pristupu SLII za ovaj tip zaposlenog preporučuje se naredbodavno liderstvo (S1 ). Njoj treba da se odredi kada i kako treba da uradi određeni zadatak. Nakon što se zaposlenom daju uputstva, njegov rad treba pažljivo da se nadgleda. Ispravan odgovor je pod C:,,Definisati neophodne korake za obavljanje dodeljenih zadataka i kontinuirano nadgledati njegov rad". U trećoj situaciji imamo priliku da vidimo potpuno različite okolnosti. Izgleda da su zaposleni stekli određeno iskustvo i svest o tome šta se od njih traži, ali su izgubili deo motivacije za obavljanje zadataka. Njihov učinak i posve­ ćenost stagniraju zbog kašnjenja, premda je lider sa njima blisko sarađivao i davao im uputstva. Prema SLII, ispravan odgovor bio bi pomeranje lidera prema stilu liderstva u kome je više izražena podrška, stilu podučavanja (S2). Aktiv­ nost koja najboje predstavlja podučavanje je (:,,Nastaviti sa određivanjem aktivnosti grupe, ali više uključiti članove grupe u odlučivanje i uzimati u obzir njihove ideje". U četvrtoj situaciji opisani su određeni problemi sa kojima se direktor susreće u pokušaju da odredi osobu koja će na najbolji način voditi novu prodajnu kampanju. Osoba koju je odredio očigledno ima potebne veštine za dobro obavljenje poslova vezanih za novu prodajnu kampanju, ali se čini da je nesigurna u sopstvene sposobnosti. U ovom kontekstu, u SLII se sugeriše da direktor treba da upotrebi stil podrške (S3), koji je pogodan za vođenje zaposlenih ko­ ji su kompetentni, ali im nedostaje izvestan stepen samopouzdanja. Stil podrške dolazi do izražaja u odgovoru pod (: ,, Saslušati razloge za njegovu zabrinutost, uveriti ga da može da obavi posao i podržati ga u njegovim naporima". A sada izaberite dva zaposlena. Utvrdite njihov trenutni nivo razvoja za tri različita zadatka i vaš stil liderstva u svakoj od situacija. Da li postoji poklapanje? Ukoliko ne, šta konkretno možete da uradite za njih kao lider da biste obezbedili ono što im je potrebno da bi obavili zadatak?

�����-+++�����-

REZIME Situaciono liderstvo je pristup u kome se daju preporuke za liderstvo i u kome se sugeriše kako lideri mogu da postanu efektivni u različitim organizacionim okruženjima, uključujući najrazli­ čitije organizacione zadatake. Ovaj pristup nudi model u kome se liderima sugeriše kako da se ponašaju, na osnovu zahteva u specifičnim situacijama. Liderstvo se ovde klasifikuje na četiri stila: Sl je stil kod koga je jako izraženo izdavanje na­ redbi, a slabo izražena podrška, S2 - jako izraženo izdavanje naredbi i jako izr
5 • Situacioni pristup

75

Liderstvo se u ovom pristupu ocenjuje putem upitnika u kome se od· ispitanika traži da proce­ ne niz situacija u radnom okruženju. Na osnovu rezultata upitnika utvrđuje se analitička sposob­ nost lidera, njegova fleksibilnost i efektivnost. Oni lideru koriste da nauči kako da promeni svoj stil liderstva da bi postao što efektivniji u različitim situacijama. Postoje četiri osnovne snage situacionog pristupa. Prvo, mnogi ga smatraju standardnim za obuku lidera. Drugo, to je praktičan pristup koji se lako razume i može lako da se primeni. Tre­ će, u ovom pristupu su date jasne preporuke o tome kako lideri treba da deluju ukoliko žele da poboljšaju svoju lidersku efektivnost. Četvrto, u situacionom liderstvu prepoznaje se i naglašava da ne postoji samo jedan najbolji stil liderstva; umesto toga, lideri treba da budu fleksibilni i da prilagode sopstveni stil potrebama situacije. Kritičari ističu nekoliko slabosti ovog pristupa. Za razliku od mnogih drugih teorija o lider­ stvu, ne postoji dovoljan broj istraživanja čiji bi rezultati opravdali i podržali teorijske postavke na kojima ovaj pristup počiva. Kao rezultat toga, određeni koncipirani aspekti liderstva u pristupu ostaju nejasni. Nije dovoljno objašnjeno kako se zaposleni kreću od nižih ka višim nivoima razvo­ ja, kao ni to kako se kod podređenih posvećenost menja tokom vremena. Bez osnovnih rezultata istraživanja, validnost osnovnih preporuka prilagođavanja stila liderstva nivoima razvoja podre­ đenih ostaje pod znakom pitanja. Takođe, u modelu se ne razmatra kako demografske karakteri­ stike utiču na preferencije zaposlenih u pogledu liderstva. Konačno, u modelu se ne daju smernice kako lideri da koriste ovaj pristup istovremeno i na nivou grupe i u pojedinačnim odnosima sa članovima grupe.

IZVORI Blanchard, K. H. (1985). SLI!: A siluational approach to managing people. Escondido, CA: Blanchard Training and Development. Blanchard, K ., Zigarmi, D., & Nelson, R. (1993). Situational leadership after 25 years: A retrospective, Journal of Leadesrhip Studies, 1(1), 22-36 . Blanchard, K., Zigrami, P., & Zigarmi, D. (1985). Leadership and the one minute manager: lncreasing effective­ ness through situational leadership. New York: William Morrow. Blanchard, K., Zigarmi, P., & Zigarmi, D. ( 1992). Game plan for leadership and the one mi11ute manager, Escondido, CA: Blanchar Training and Development. Carew, P., Parisi-Carew, E ., & Blanchard, K. H. (1990). Group development and situational leadership II. Escon­ dido, CA: Blanchar Training and Development. Fernandez, C. F., & Vecchio, R. P. (1997). Situational leadership theory revisited: A test ofan across-jobs perspec­ tive. Leadership Quarterly, 8( 1 ), 67-84. Graeff, C. L. (1983). The situational leadership theory: A critical view. Academy of Management Review, 8, 285-291. Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. Leadership Quarterly, 8(2), 153-170. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969a). Life-cycle theory oj leadership. Training and Development Journal, 23, 26-34. Hersey, P., & Blanchard, K. H . (1969b ). Management of organizational behavior: Utilizing human resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1977). Management of organizational behavior: Utilizing human resources (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

76

Liderstvo

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1988). Management ojorganizational behavior: Utilizing human resources (5th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993 ). Management ojorganizational behavior: Utilizing human resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Reddin, W. J. (1967, April). The 3-D management style theory. Training and Development Journal, pp. 8-17. Vecchio, R. P. (1987). Situational leadership theory: An examination oj a prescriptive theory. Journal of Ap­ plied Psychology, 72(3), 444-451. Vecchio, R. P., & Boatwright, K. J. (2002). Preferences far idealized style oj supervision. Leadership Quarterly, 13, 327-342. Vroom, V. H., & Yetton, P. W (1973). Leadership and decision-making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Yukl, G. A. (1998). Leadesrhip in organizations (4th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

•t

I

Kontingentna teorija

OPIS Iako nekoliko pristupa liderstvu možemo nazvati kontingentnim teorijama (eng. contingency the­ ory), najpoznatija je Fiedlerova (1964; 1967; Fiedler & Garcia, 1987). To je teorija o slaganju lidera (Fiedler & Garcia, 1974), što zapravo podrazumeva usaglašavanje lidera sa odgovarajućom situa­ cijom. Naziva se kontingentnom jer se sugeriše da efektivnost lidera zavisi od toga u kojoj se meri stil lidera uklapa u odgovarajući kontekst. Da bi se razumeli postupci lidera, ključno je razumeti situacije u kojima oni vode sledbenike. Efektivno liderstvo zavisi od stepena saglasnosti stila lider­ stva sa odgovarajućim parametrima u okruženju. Fiedler je razvio kontingentnu teoriju izučavajući stilove mnogih različitih lidera koji su de1ovali u različitim kontekstima, prevashodno u vojnim organizacijama. Procenjivao je stilove lidera, situacije u kojima su radili i da li su bili efektivni. Nakon analiziranja stilova stotina lidera, među kojima je bilo i dobrih i loših primera, Fiedler i njegove kolege uspeli su da dođu do empirijski zasnovanih uopštava­ nja o stilovima liderstva koji su najbolji ili najgori u odgovarajućim organizacionim kontekstima. Ukratko, u kontingentnoj teoriji se govori o stilovima i situacijama i daje okvir za efektivno usaglašavanje lidera i situacija.

Stilovi Jiderstva U kontingentnoj teoriji opisuju se stilovi liderstva motivisani zadacima i međuljudskim odnosima. Lideri motivisani zadacima prvenstveno su usmereni na postizanje ciljeva, dok su lideri motivi­ sani odnosima zaokupljeni razvijanjem bliskih interpersonalnih odnosa. Da bi se stilovi liderstva mogli oceniti, Fiedler je razvio skalu namanje poželjnog saradnika (eng. least preffered coworker - LPC). Lidere koji imaju visok rezultat na ovoj skali opisujemo kao m_o tivisane odnosima, a one sa niskim rezultatom - kao motivisane zadacima.

Situacione varijable U ovoj teoriji sugeriše se da se situacije mogu sagledavati u odnosu na tri faktora: odnosi lider-član, struktura zadatka i moć pozicije (prikaz 6.1). Odnosi lider-član podrazumevaju atmosferu u grupi

77

78

Liderstvo

i stepen poverenja, lojalnosti i privrženosti koju sledbenici osećaju prema svom lideru. Ukoliko je atmosfera u grupi pozitivna i podređeni veruju lideru, on im se dopada i slažu se sa njim, ovi odnosi se ocenjuju kao dobri; sa druge strane, ukoliko atmosfera nije prijateljska i postoje trvenja unutar grupe, odnosi lider-član će biti ocenjeni kao loši. Druga situaciona varijabla, struktura zadatka, jeste stepen u kome su zahtevi zadatka jasni i transparentni. Kada su zadaci potpuno strukturisani, lider obično ima veću kontrolu, dok se kod neodređenih i nejasnih zadataka kontrola i uticaj lidera smanjuju. Zadatak možemo smatrati strukturisanim ukoliko su (a) zahtevi zadatka jasno istaknuti i ljudi od kojih se očekuje da ga oba­ ve upoznati sa njim, (b) postoji nekoliko alternativa kada je u pitanju način ostvarivanja zadatka, (c) realizacija zadatka se može prikazati na jasan način i (d) postoji ograničen broj mogućnosti za ispravnu realizaciju zadatka. Primer visokostrukturisanog zadatka je čišćenje mašine za milkšejk u McDonaldsu. Pravila za obavljanje ove dužnosti jasno su saopštena zaposlenima - postoji samo jedan način da se to uradi, proverljivo je da li je ovaj zadatak obavljen, kao i da li je obavijen na ispravan način. Primer za slabo strukturisan zadatak je rukovođenje prikupljanjem sredstava za lokalnu volon­ tersku organizaciju. Za rukovođenje prikupljanjem sredstava ne postoji jasan niz pravila koje treba poštovati, nego mnogo alternativnih načina za obavljanje tog zadatka. Ne može se utvrditi isprav­ nost načina na koji se zadatak obavlja i ne postoji jedan najbolji način za prikupljanje sredstava. Prikaz 6.1

Kontingentni model Odnos lider- član

DOBAR

Struktura zadatka

visoka strukturisanost

Moć pozicije

jaka moć

Prefe,,ran, stil liderstva

LOŠ

niska strukturisanost

visoka strukturisanost

niska strukturisanost

slaba moć

jaka moć

slaba moć

jaka moć

slaba moć

jaka moć

slaba moć

2

3

4

s

6

7

8

nizak LPC srednji LPC

visok LPC

nizak LPC

IZVOR: Adaptirano prema: F. E. Fiedler, A theory oj Leadership Ffjectiveness, 1967, New York: McGraw Hill. Korišćeno sa dozvolom.

Moć pozicije, kao treće obeležje situacija, jeste autoritet koji lider koristi da nagradi ili kazni sledbenike. Podrazumeva legitimnu moć koju pojedinci stiču na osnovu pozicije koju imaju u or­ ganizaciji. Moć pozicije je jaka ukoliko pojedinac ima autoritet da zapošljava i otpušta radnike ili da odlučuje o napredovanju i platama; slaba je ako lider nema ovo pravo. Zajedno, ova tri situaciona faktora ukazuju na to koliko su različite situacije u organizaciji povoljne. Situacije koje će biti ocenjene kao najpovoljnije su one u kojima postoje dobri odnosi iz­ među lidera i članova, definisani zadaci i jaka moć pozicije lidera. Najslabije ocenjene situacije su one gde su odnosi između lidera i članova loši, zadaci nisu strukturisani, a pozicija lidera je slaba. Umereno povoljne situacije nalaze se između ova dva ekstrema. Na osnovu rezultata istraživanja, u kontingentnoj teoriji se ističe da su određeni stilovi efektivni u određenim situacijama. Ljudi koji su motivisani zadacima (nizak rezultat na LPC skali) biće efek-

6 • Kontingentna teorija

79

tivni i u izrazito povoljnim i u izrazito nepovoljnim situacijama; dakle, u onim situacijama kod kojih sve protiče glatko ili u onim koje su van kontrole. Ljudi koji su motivisani odnosima (visok rezultat na LPC skali) efektivni su u srednje povoljnim situacijama; dakle, u situacijama gde postoji izve­ stan stepen sigurnosti, ali stvari nisu pod punom kontrolom, ali ni potpuno van njihove kontrole. Nije potpuno jasno zašto su lideri sa visokim LPC rezultatima efektivni u srednje povoljnim situacijama, niti zašto su lideri sa niskim LPC rezultatima efektivni i u vrlo povoljnim i u vrlo nepovoljnim situacijama. Fiedler je u svojoj aktuelnoj interpretaciji teorije (1995) ovo pitanje do­ datno objasnio. On daje sledeću argumentaciju pitanja zašto lideri koji rade u „pogrešnim" (tj. neusaglašenim) situacijama nisu efektivni: (a) lider čiji LPC stil ne odgovara određenoj situaciji doživljava stres i uznemirenost; (b) izložen stresu, lider se vraća načinima rešavanja situacija koji su naučeni tokom rane faze razvoja, kada je imao manje iskustva; (c) posledica nedovoljno zrelog stila rešavanja situacija je loše donošenje odluka, koje dovodi do negativnih rezultata u radu. Iako postoje različite interpretacije kontingentne teorije, istraživači još uvek nisu dovoljno jasni kada je reč o suštinskim odrednicama same teorije.

KAKO KONTINGENTNA TEORIJA OBJAŠNJAVA LIDERSTVO? Merenjem LPC rezultata i tri situacione varijable kod lidera, može se predvideti da li će lider biti efektivan u specifičnom okviru. Odnos između stila lidera i različitih tipova situacija je ilustro­ van u prikazu 6.1. Ovaj prikaz se najbolje može razumeti tumačenjem redova od vrha ka dnu. Na primer, situacija u kojoj su odnosi lider-član dobri, zadatak strukturisan i moć pozicije jaka spada u kategoriju 1 preferiranih stilova liderstva. Odnosno, situacija u kojoj su odnosi lider-član loši, zadatak strukturisan i moć pozicije slaba pripala bi kategoriji 6 preferiranih stilova liderstva. Mereći tri situacione varijable, bilo koji organizacioni kontekst može se svrstati u jednu od osam kategorija predstavljenih u prikazu 6.1. Jednom kada se utvrdi priroda situacije, može da se oceni i usaglašenost između stila lidera i si­ tuacije. U prikazu se vidi da nizak LPC rezultat podrazumeva efektivnost u kategorijama 1, 2, 3 i 8, dok visok rezultat označava efektivnost u kategorijama 4, S, 6 i 7. Lideri sa srednjim LPC efektivni su u kategorijama 1, 2 i 3. Ukoliko se stil lidera poklapa sa odgovarajućom kategorijom u modelu, on će biti efektivan; ukoliko stil liderstva ne odgovara kategoriji, neće biti efektivan. Važno je reći da se u kontingentnoj teoriji ističe da lideri nisu efektivni u svim situacijama. Ukoliko vaš stil odgovara situaciji u kojoj radite, bićete dobri u poslu; ukoliko ne odgovara, vero­ vatno nećete uspeti.

SNAGE Kontingentna teorija ima nekoliko osnovnih prednosti. Prvo, zasnovana je na velikom broju em­ pirijskih istraživanja (videti Peters, Hartke & Pohlman, 1985; Strube & Garda, 1981). U vremenu u kome kiosci obiluju popularnim naslovima kao što je „Kako biti uspešan lider", u kontingentoj teoriji je sadržan pristup liderstvu koji ima dugu tradiciju. Mnogi istraživači su je ispitivali i došli do zaključka da ona validno i pouzdano objašnjava kako se može postići efektivno liderstvo jer je zasnovana na istraživanjima. Drugo, pomoću kontingentne teorije prošireno je naše shvatanje liderstva zato što moramo da razmotrimo i uticaj situacija na lidere. Pre nego što se pojavila ova teorija, teorije o liderstvu bile

80

Liderstvo

su usredsređene isključivo na to da otkriju da li postoji jedan najbolji tip liderstva -(npr. pristup liderstvu kao skupu osobina). Dakle, kontingentna teorija naglašava važnost razmatranja odnosa između stila lidera i zahteva u različitim situacijama. U suštini, fokus je pomeren na kontekste li­ derstva, naročito na vezu između lidera i situacija. Treće, primena ove teoriju omogućava predviđanje, što nam daje korisne informacije o tipu liderstva za koji postoji velika verovatnoća da će biti efektivan u određenom kontekstu. Zahvalju­ jući podacima dobijenim na osnovu LPC skale i opisa tri aspekta situacija (tj. odnosi lider-član, struk�ura zadatka i moć pozicije), moguće je odrediti verovatnoću uspeha određene osobe u od­ ređenoj situaciji. Na osnovu toga, kontingentna teorija zapravo ima moć predviđanja koju druge teorije o liderstvu nemaju. Četvrto, prednost ove teorije je i u tome što se od ljudi ne očekuje da budu efektivni u svim situacijama. Vrlo često lideri u organizacijama osećaju pritisak da treba da budu dostupni svim ljudima za sve, a to je previše. U kontingentnoj teoriji se navodi da lideri ne treba da očekuju da budu efektivni u svakoj situaciji. Oni bi u kompanijama trebalo da budu smešteni u optimalne situacije; one koje su idealne za njihov stil liderstva. Kada postane očigledno da se lideri nalaze u pogrešnoj situaciji, treba da se učine napori da se pramene radne varijable ili da se lider premesti u neki drugi kontekst. U kontingentnoj teoriji se usaglašavaju lider i situacije, ali se od lidera ne zahteva da se uklapa u svaku situaciju. Peto, ona pruža podatke o stilovima lidera koji organizacijama mogu da posluže u razvoju liderskih profila. LPC rezultat je jedan deo informacija koji može da bude iskorišćen zajedno sa drugim tehnikama ocenjivanja kada se planiraju ljudski resursi sa ciljem razvoja profila pojedina­ ca i utvrđivanja kako i gde bi oni na najbolji način mogli da uklope u organizaciju.

KRITIKE Iako mnoge studije potvrđuju validnost kontingentne teorije, ona je dosta kritikovana u istraži­ vačkoj literaturi. Da biste mogli da procenite ukupnu vrednost ove teorije, kao jedne od teorija liderstva, ukratko ćemo vam predstaviti kritike. Prvo, ova teorija je kritikovana zbog toga što u njoj nije u potpunosti objašnjeno zašto su ljudi sa određenim stilom liderstva efektivniji u nekim situacijama od drugih. Fiedler (1993) ovo naziva problemom crne kutije zato što ostaje određena misterija u vezi sa tim zašto su lideri motivisani zadacima dobri u ekstremnim, a lideri motivisani odnosima u srednje povoljnim situacijama. Na pitanje zašto su lideri sa niskim LPC rezultatima efektivni u ekstremnim situacijama, teorija daje odgovor da se ti ljudi osećaju sigurnije u situacijama gde imaju kontrolu i nije im teško da ulo­ že dodatne napore. Sa druge strane, ljudi sa visokim LPC rezultatom nisu efektivni u ekstremnim situacijama jer oni bumo reaguju kada imaju potpunu kontrolu, a kada imaju slabu kpntrolu uglav­ nom se toliko fokusiraju na međuljudske odnose da ne uspevaju da obave zadatak. U situacijama koje nisu ekstremne, oni sa visokim LPC su efektivni jer im je dozvoljno da se usredsrede na pitanja odnosa, dok oni sa niskim LPC osećaju napetost zbog nedostatka sigurnosti. Kritičari smatraju da su ova objašnjenja u neku ruku neadekvatna, pa kontingentnu teoriju često dovode u pitanje. Druga glavna kritika teorije tiče se LPC skale. Ona se dovodi u pitanje zato što se na prvi po­ gled čini da nije validna, da nije u korelaciji sa drugim standardnim merama liderstva (Fiedler, 1993) i da je nije lako primeniti u potpunosti. Stil liderstva se meri LPC skalom tako što se jednoj osobi postavlja pitanje da oceni ponaša­ nje druge osobe. S obzirom na to da su u merenju obuhvaćene projekcije, ispitanicima je teško da

6 • Kontingentna teorija

81

razumeju kako ocenjivanje druge osobe na skali odslikava njihov sopstveni stil liderstva. Na prvi pogled čini se da nema smisla meriti svoj stil tako što će se ocenjivati stil druge osobe. Iako se to mnogim ljudima neće učiniti adekvatnim, odgovor na ovu kritiku je da LPC skala pokazuje hijerarhije motiva kod osobe. Oni koji su izrazito motivisani zadacima, najmanje poželj­ nog saradnika vide u vrlo negativnom svetlu zato što ta osoba smeta u njihovom obavljanju zadat­ ka. Osnovna potreba ovih ljudi je da obave posao, a tek su sekundarne potrebe pitanja vezana za ljude. Sa druge strane, oni koji su molivisani odnosima svog najmanje poželjnog saradnika vide u pozitivnijem svetlu jer je njihova primarna potreba da se slažu sa ljudima, a tek se njihove sekun­ darne potrebe vrte oko zadataka. Ukratko, u LPC skali se ocenjuje stil ispitanika tako što se meri u kom stepenu ispitanik drugu osobu vidi kao nekoga ko smeta u realizaciji njegovih ciljeva. Iako je potrebno svega nekoliko minuta da se ispuni, instrukcije za ispunjavanje LPC skale nisu jasne; one ne objašnjavaju u potpunosti kako da ispitanik izabere najmanje poželjnog saradnika. Neki ispitanici mogu da se zbune i poistovete saradnika koji im se najmanje sviđa sa najmanje po­ željnim saradnikom. S obzirom na to da se konačni LPC rezultat zasniva na lome koga osoba bira za najmanje poželjnog saradnika, nedostatak jasnih uputstava o tome čini LPC problematičnom. Iako su Fiedler i njegove kolege istraživanjima potvrdili pouzdanost testiranja upotrebom LPC skale (Fiedler & Garcia, 1987), mnogi praktičari ostaju sumnjičavi prema njenoj primeni jer joj nedostaje jasna validnost. Sledeća kritika kontingentne teorije je tvrdnja da je nepraktična za ko­ rišćenje u realnim situacijama. Nepraktična je jer iziskuje ocenjivanje stila lidera i tri kompleksne situacione varijable (odnosi lider-član, struktura zadatka i moć pozicije), od kojih svaka zahte­ va upotrebu različitog instrumenta. istriranje baterije upitnika u stvarnim organizacijama može biti komplikovano jer prekida normalan tok organizacione komunikacije i operacija. Završna kritika kontingentne teorije je da ona ne objašnjava na adekvatan način šta organizaci­ je treba da urade kada postoji nesaglasnost između lidera i situacije na radnom mestu. S obzirom na to da je reč o teoriji ličnosti, autori kontingentne teorije se ne zalažu da se lideri uče tome kako da prilagode sopstvene stilove različitim situacijama kao sredstvo poboljšanja liderstva u organi­ zaciji, već se zalažu za to da se lideri pozabave situacionim inženjeringom, što podrazumeva da se suštinski menjaju situacije kako bi one odgovarale lideru. Iako Fiedler i njegove kolege tvrde da se većina situacija može izmeniti na jedan ili na drugi način da bi odgovarale lideru, u teoriji nisu date jasne preporuke o tome kako da se osoba angažuje u situacionom inženjeringu. Zapravo, nije uvek lako izmeniti situacije tako da odgovaraju stilu lidera. Na primer, ukoliko stil lidera ne odgovara situaciji u kojoj su struktura i moć slabi, možda neće biti moguće bolje strukturisati zadatak i povećati moć pozicije da bi se situacija bolje prilagodila stilu lidera. Slično tome, napredovanjem na menadžerskoj lestvici u organizaciji lider će možda biti stavljen u u novu situaciju u kojoj njegov stil neće biti odgovarajući. Na primer, menadžer sa visokim LPC rezul­ tatom (motivisan odnosima) može biti promovisan na poziciju gde su odnosi lider-član dobri, zadaci visokostrukturisani i moć pozicije jaka, što ga čini neefektivnim prema kontingentnoj teo­ riji. Naravno, to dovodi u pitanje ovakvu pramenu u kompaniji, koja bi se inače smatrala gotovo idealnom sa više aspekata. Sve u svemu, izmena situacija može rezultirati pozitivnim ishodima, ali to može da predstavlja znajačan operativni problem za organizacije.

PRIME NA Kontingentna teorija ima mnoge primene u organizacionom svetu: može da se koristi kao odgo­ vor na mnoga pitanja o liderstvu pojedinaca u različitim tipovima organizacija. Na primer, može

82

Liderstvo

da razjasni zašto osoba nije efektivna na određenoj poziciji, iako je kao menadžer savesna, lojalna i radna. Takođe, teorija može da se koristi za predviđanje da li osoba koja je dobro radila na jednoj poziciji u organizaciji može biti podjednako efektivna ukoliko bi se premestila na različitu pozi­ ciju unutar iste kompanije. Nadalje, kontingentna teorija može ukazati na promene pozicija na nižim nivoima koje bi top menadžment trebalo da uradi da bi se obezbedila usaglašenost između postojećih menadžera i specifičnih radnih uslova. Ovo su samo neki od načina na koje se ova te­ orija može primeniti u organizacijama.

STUDIJE SLUČAJA Naredne tri studije slučaja (slučaj 6.1, 6.2 i 6.3) prikazuju liderske situacije koje mogu da se analiziraju i ocene sa aspekta kontingentne teorije. Dok iščitavate slučajeve, probajte da ih analizirate koristeći prin­ cipe ove teorije. Biće vam od pomoći da pokušate da posmatrate svaki od slučajeva koristeći informacije iz prikaza 6.1. Na kraju svakog slučaja nalaze se pitanja koja će vam pomoći da analizirate slučaj.

SLUtAJ 6.1. Nema kontrole nad studentskim savetom Tamara Popovlć Izabrana je za predsednika studentskog saveta lokalnog koledža koji pohađa. Njoj se dopadaju drugi članovi saveta i čini se da se i ona njima dopada. Njen prvi zadatak, kao predsednika saveta, jeste da razvije novu politiku vezanu za naknade koje studenti plaćaju za korišćenje kompjutera. S obzirom na to da se te godine prvi put razmatraju naknade za kompjutere, ne postoje određene smernice za to šta bi ova politika trebalo da obuhvata. S obzirom na to· da članove saveta biraju studenti, Tamara nema kontrolu nad njihovim radom i nema načina da ih nagradi ili kazni. Na kursu liderstva koji je pohađala, ispunila je LPC upitnik i njen rezultat je bio 98.

Pitanja 1. Kakva će Tamara biti kao predsednik studentskog saveta? 2. šta su njene primarne potrebe, prema LPC rezultatu? 3. Kako će se ove potrebe odraziti na njenu sposobnost da kreira novu politiku vezanu za naknade za korišćenje kompjutere? 4. Kako Tamara može da promeni situaciju da bi je usaglasila sa sopstvenim menadžerskim stilom?

------•••-----SLUtAJ 6.2. Zadaju mu muke

Bili Smlth Je dirigent sredhjoškolskog orkestra već 15 godina. Svake godine, on planira i realizuje različi­ te tipove koncerata za vreme praznika._Ove.godine, njegov plan je da predstavi po�eban džez program u

6 · Kontingentna teorija

83

saradnji sa seniorskim horom. Iz nekog razloga, članovi b�nda i hora se poigravaju sa Billom i stalno mu prave probleme. Rad u bendu i horu su vannastavne aktivnosti ia. koje se studenti dobrovoljno prijavljuju. Dok je pohađao časove iz menadžmenta na lokalnom univerzitetu, Bill je ispunio LPC skalu i njegov rezultat je izno­ sto 44.

Pitanja U skladu sa šemom 6.1: 1. U koju se kategoriju svrstava ova situacija? 2. Da li će Bill uspešno realizovati praznični program? 3. Da li bi školska istracija trebalo da unese neke pramene u vezi sa Billovom pozicijom?

�����-+++�����SLUČAJ 6.3.

Kakva podudarnost lidera je najbolja? Universal Drugs je porodična farmaceutska kompanija koja proizvodi generičke lekove kao što su aspirin i vi­

taminske pilule. Vlasnici kompanije iskazali su veliki interes za stvaranje menadžmenta koji će biti više timski orijentisan, a koji je do sada bio tradicionalno izuzetno autoritaran. Da bi se razvila i primenila nova struktura menadžmenta, vlasnici su odlučili da formiraju novo radno me­ sto. Osoba na ovoj poziciji bi direktno izveštavala vlasnike i imala punu slobodu da ispituje radni učinak mena­ džera direktno vezanih za novi sistem. Dvoje zaposlenih prijavilo se za novu poziciju. Gospođa Lee radi u Universalu proteklih 15 godina i kolege su je već tri puta izglasate za najboljeg mena­ džera. Ona je druželjubiva, iskrena i vrlo savesna u realizaciji kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Kada su joj iz odeljenja za ljudske resurse dali da ispuni LPC skalu, imala je rezultat 52. Gospodin Washington je u Universal došao pre 5 godina sa visokom diplomom iz oblasti organizacionog razvoja. On je direktor obuke i za njega svi njegovi podređeni tvrde da je najbrižniji menadžer koga su ikada imali. Tokom rada u Universalu, on je izgradio reputaciju osobe koja zna sa ljudima. Njegov rezultat na LPC skali odražava njegovu reputaciju; iznosi 89.

Pitanja U skladu sa kontingentnom teorijom: 1. Koju osobu od prijavljenih bi vlasnik trebalo da izabere da bude na čelu nove menadžerske strukture? Zašto? 2. Da li bi vlasnik mogao da definiše novu poziciju u skladu sa kontingentnom teorijom, tako da može da se utvrdi da li jedan od prijavljenih ima bolje predispozicije u odnosu na drugog? 3. Da li će Universal Drugs imati koristi od primene kontingentne teorije u donošenju odluke vezane za novu me­ nadžersku strukturu?

�����-+++���-

84

Liderstvo

LIDERSKA TEHNIKA LPC skala se koristi da bi se izmerio stil liderstva osobe. Na primer, vaš stil se meri tako što opi­ sujete saradnika sa kojim imate problema da izvršite zadatak. To ne mora da bude saradnik koji vam se ne dopada, već pre neko sa kim ne volite da radite. Nakon što ste izabrali osobu, LPC in­ strument vas navodi da opišete svog saradnika na osnovu 18 grupa prideva. Ljude sa niskim LPC rezultatom motivišu zadaci. Njihove primarne potrebe su da obave zada­ tak, a njihove sekundarne potrebe su fokusirane na to da se slažu sa ljudima. U radnom okruže­ nju, oni su usmereni na to da uspešno obave dodeljene zadatke, čak i po cenu loših međuljudskih odnosa sa saradnicima. Oni će se pozabaviti međuljudskim odnosima, ali tek nakon što su se prethodno usmerili na zadatke grupe. Ljudi sa srednjim LPC rezultatom su socijalno nezavisni lideri. U kontekstu posla, oni se sami usmeravaju i ne bave se preterano ni zadacima ni time kako ih drugi vide. Oni su udaljeniji od situacije i imaju veću nezavisnost od onih sa visokim ili niskim LPC rezultatom. Ljude sa visokim LPC rezultatom motivišu odnosi. Glavno zadovoljstvo u radu u organizaciji za njih proističe iz međuljudskih odnosa. Oni vide pozitivne osobine i kod najmanje poželjnog saradnika, iako ne sarađuju dobro sa njim. U organizacionom okruženju, oni se bave zadacima, ali tek nakon što su uspostavljeni dobri međuljudski odnosi.

NAJMANJE POŽELJAN SARADNIK (LPC) KAO MERA Uputstvo: Setite se osobe sa kojom najlošije sarađujete. Ta osoba može biti neko sa kim trenutno radite ili neko koga ste poznavali u prošlosti. To ne mora da bude osoba koja vam se najmanje dopada, ali treba da bude osoba sa kojom ste imali najviše poteškoća u obavljanju posla. Opišite kako vam se ta osoba čini zaokruživanjem odgovarajućeg broja za svaku od ponuđenih stavki. 1. Prijatan

8

7

6

s

4

2. Druželjubiv

8

7

6

s

4 3 2 1

Nedruželjubiv

3. Odbojan

1

2

3

4

s

6 7 8

Prijemčiv

4. Napet

1

2

3

4

s

6

S. Udaljen

1

2

3

4

s

6 7 8

Blizak

6. Hladan

1

2

3

4

s

6

7

8

Topao

7. Pruža podršku

8

7

6

s

4

3 2

1

Ponaša se neprijateljski

8. Dosadan

1

2

3

4

s

6

7

8

Zanimljiv

9. Svadljiv

1

2

3

4

s

6 7 8

1O. Melanholičan

1

2

3

4

s

6

11. Otvoren

8

7 6

s

4

3 2 1

12. Nelojalan

1

2

4

s

6

3

3 2

1

7 8

7

7

8

8

Neprijatan

Opušten

Kompromisan Veseo Zatvoren Lojalan

6 • Kontingentna teorija

13. Ne može mu se verovati

1

2 3 4 5 6 7 8

14. Obziran

8

7

6

s

4

3

2

1

Bezobziran

15. Nepristojan

1

2

3

4

s

6

7

8

Fin

16. Kooperativan

8

7

6

s

4

3

2

1

Nekooperativan

17. Neiskren

1

2

3

4

s

6

7

8

Iskren

18. Ljubazan

8

7

6

s

4

3

2

1

Neljubazan

85

Osoba od poverenja

IZVOR: Adaptirano iz „The LPC Questionnaire" u: Fiedler, F. E., & Chemers, M. M., Improving Leadership Effectiveness, autorsko pravo © 1984. Odštampana sa dozvolom.

···------

Interpretacija rezultata Vaš konačan LPC rezultat je zbir brojeva koje ste zaokružili na 18 skala. Ukoliko on iznosi 57 i niže, imate nizak LPC rezultat, što znači da vas motivišu zadaci. Ako je vaš rezultat između 58 i 63, imate srednji LPC rezultat, što znači da ste nezavisni. Ljudi koji imaju rezultat 64 i više imaju visok LPC i smatra se da su oni motivisani odno­ sima. Budući da je LPC mera ličnosti, rezultat koji dobijete na LPC skali smatra se prilično stabilnim tokom vremena i nije ga lako promeniti. Nizak LPC rezultat obično ostaje nizak, srednji LPC ostaje srednji i visok LPC uglavnom ostaje visok. Kao što smo već naglasili, istraživanja pokazuju da je pouzdanost LPC na osnovu ponovljenog testiranja vrlo visoka (Fiedler & Garcia, 1987).

REZIME Kontingentna teorija pomera težište istraživanja o liderstvu ka posmatranju lidera u interakciji sa situacijama u kojima radi. U pitanju je teorija o podudarnosti lidera u kojoj se naglašava važnost usaglašavanja stila lidera sa zahtevima situacije. Da bi se izmerio stil liderstva, koristi se mera ličnosti koja je nazvana skala najmanje poželjnog saradnika (LPC). Pomoću nje razlikujemo ljude koje motivišu zadaci (nizak LPC rezultat), ljude koji su socijalno nezavisni (srednji LPC) i ljude koje motivišu odnosi (visok LPC). Da bi se izmerile situacije, procenjuju se tri varijable: odnosi lider-član, struktura zadatka i moć pozicije. Posmatrane zajedno, ove varijable nam ukazuju na to koji stil liderstva ima najbolje šanse za uspeh. Uopšteno, ova teorija smatra da su ljudi sa niskim LPC efektivni u ekstremnim, a oni sa visokim LPC u srednje povoljnim situacijama. Snage kontingentne teorije proističu iz toga što nju podržava veliki broj istraživanja, što je to prva teorija o liderstvu u kojoj se naglašava uticaj situacije na lidera, što može da se koristi za predviđanje liderske efektivnosti, što ostavlja mogućnost liderima da ne budu efektivni u svim situacijama i što može da pruži korisne podatke o liderskom profilu.

86

Liderstvo

Suprotno tome, može da se kritikuje zbog nedostatka adekvatanog objašnjenja .veza između stilova i situacija i snažnog oslanjanje na LPC skalu, koja se dovodi u pitanje zbog nedostatka jasne validnosti i operativne upotrebljivosti. Ova teorija se ne može lako upotrebiti u stvarnim organi­ zacijama. Konačno, nije u potpunosti objašnjeno kako organizacije mogu da koriste rezultate ove teorije u situacionom inženjeringu. Bez obzira na ove kritike, kontingentna teorija predstavlja značajan doprinos razumevanju procesa liderstva.

IZVORI Fiedler, F. E. (1974). A contingency model oj leadership efjectiveness. In L. Berkowitz (Ed .), Advances in expe­ rimental social psychology (Vol. 1, pp. 149-190). New York: Academic Press. Fiedler, F. E. (1967). A theory oj leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill . Fiedler, F. E. (1993). The leadership situation and the black box in contingency theories. ln M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership, theory, and research: Perspectives and directions (pp. 1-28). New York: Academic Press. Fiedler, F. E. (1995). Reflections by an accidental theorist. Leadership Quarterly, 6 (4), 453-461. Fiedler, F. E., & Chemers, M. M. (1874). Leadership and effective management, Glenview, IL: Scott, Fore­ sman. Fiedler, F. E., & Chemers, M. M . (1984). Improving leadership effectiveness: The leader-match concept (2nd ed.). New York: Wiley. Fiedler, F. E., & Garda, J. E. (1987). New approaches to leadership: Cognitive resources and organizational per­ formance. New York: Wiley. Peters, L. H ., Hartke, D. D., & Pohlman, J. T. (1985 ). Fiedler's contingency theory oj leadership: An application oj the meta-analysis procedures oj Schimdt and Hunter. Psychological Bulletin, 97, 274-285. Strube, M. J., & Garcia, J. E. (1981). A meta-analytic investigation oj Fiedler's contingency model oj leadership effectiveness. Psychological Bulletin, 90, 307-321.

Teorija put-cilj

UVOD U teoriji put-cilj (eng. path-goal theory) izučava se kako lideri motivišu podređene da postignu za­ crtane ciljeve. Snažno se oslanjajući na istraživanja o tome šta motiviše zaposlene, teorija put-cilj se prvi put pojavila u literaturi o liderstvu početkom 70-ih godina prošlog veka u radovima Evansa (1970), Housea (1971), Housea i Desslera (1974) i Housea i Mitchella (1974). Ova teorija o lider­ stvu usmerena je na motivaciju zaposlenih i njen osnovni cilj je povećanje učinka i zadovoljstva zaposlenih. Za razliku od situacionog pristupa u kome je sugerisano da lider treba da se prilagodi nivou razvoja podređenih (videti poglavlje S) i kontingentne teorije (videti poglavlje 6), u teoriji put-cilj naglašava se odnos između stila lidera i karakteristika podređenih i radnog okruženja. Osnovna pretpostavka teorije put-cilj proizilazi iz teorije očekivanja u kojoj se sugeriše da će podređeni biti motivisani ukoliko smatraju da su sposobni za obavljanje svog posla i veruju da će njihovi napori imati određeni rezultat i da će naknada za obavljanje posla biti vredna napora. Upotreba stila liderstva koji najviše odgovara motivacionim potrebama podređenih predsta­ vlja izazov za lidera. To se postiže odabirom ponašanja koje će dopuniti ili zameniti ono što ne­ dostaje u radnom okruženju. Lideri nastoje da poboljšaju stepen ostvarivanja ciljeva pružajući in­ formacije ili dajući nagrade u okviru datog radnog okruženja (Indvik, 1986); lideri podređenima obezbeđuju elemente za koje smatraju da su im potrebni da ostvare ciljeve. Prema mišljenju Housea i Mitchella (1974), liderstvo proizvodi motivaciju kada se povećavaju broj i vrste naknada koje podređeni dobijaju za svoj rad. Takođe, liderstvo motiviše kada je put do cilja jasan i kada je lako podučavati i naređivati, kada se uklone prepreke i ograničenja na putu do ostvarivanja cilja i kada posao sam po sebi postane u većoj meri izvor ličnog zadovoljstva (videti prikaz 7.1).

87

88

Liderstvo

Prikaz 7.1

Osnovna ideja u teoriji put-cilj

Cilj(evi) (Produktivnost)

Podređeni Liderstvo put-cilj • Deliniše ciljeve • RazJašnjava put • Otklanja prepreke

• ObeLbeđuje podršku

Ukratko, teorija put-cilj je osmišljena tako da liderima objasni kako mogu da pomognu pod­ ređenima da ostvare svoje ciljeve, odabirom specifičnih ponašanja koja su naprikladnija u odnosu na potrebe podređenih i situacije u kojima oni rade. Odabirom odgovarajućeg stila lideri poveća­ vaju veru u uspeh i zadovoljstvo podređenih. Konceptualna, teorija put-cilj je složena pa je treba razložiti na manje jedinice da bismo mogli bolje da razumemo složenost ovog pristupa. Prikaz 7.2. ilustruje različite komponente teorije put-cilj uključujući ponašanja lidera, karak­ teristike podređenih, karakteristike zadatka i motivaciju. U teoriji put-cilj sugeriše se da svaki tip ponašanja lidera različito utiče na motivaciju podređenih. Da li određeno ponašanje lidera moti­ više podređene ili ne, zavisi od karakteristika podređenih i karakteristika zadatka. Prikaz 7.2

Glavne komponente teorije put-cilj Ponašanja lidera Naredbodavno Podržavajuće Pa rticipativno Usmereno na postignuće

Karakteristike podređenih Karakteristike zadataka

Podređeni

Motivacija

>

Cilj(evi) (Produktivnost)

7 • Teorija put-cilj

89

PONAŠANJA LIDERA Iako su mnoga različita liderska ponašanja mogla da budu odabrana za teoriju put-cilj, u ovom pristupu su do sada razmatrana sledeća liderska ponašanja: naredbodavno, kojim se pruža podrška, participativna i usmereno na postignuća (House & Mitchell, 1974, str. 83). Kada je reč o teoriji put-cilj, jasno je ostavljen prostor za uključivanje drugih varijabli.

Naredbodavno liderstvo Naredbodavno liderstvo (eng. directive leadership) slično je delu koncepta opisanom u istraživa­ njima iz Ohaja (Halpin & Winer, 1957) koji se odnosi na „iniciranje strukture", kao i stilu „kazi­ vanja" opisanom u situacionom liderstvu. Opisuje lidera koji podređenima daje instrukcije u vezi sa zadatkom, uključujući informacije o tome šta se od njih očekuje i vremenske rokove u kojima zadatak treba da bude obavljen. Naredbodavni lider postavlja jasne standarde za radni učinak i podređenima jasno predočava pravila.

Liderstvo podrške Liderstvo podrške (eng. ive leadership) podseća na ponašanje uvažavanja, tip ponašanja identifikovan u istraživanjima u Ohaju, o kojima je bilo reči u poglavlju 4. Liderstvo podrške pod­ razumeva da je lider druželjubiv i otvoren i brine o dobrobiti i ljudskim potrebama podređenih. Lideri koji pokazuju ponašanje podrške menjaju način rada po potrebi da bi učinili posao prijat­ nim za podređene. Osim toga, takvi lideri se prema podređenima ponašaju kao prema jednakima i iskazuju poštovanje prema njihovom položaju.

Participativna liderstvo Participativno liderstvo (eng. participative leadership) podrazumeva lidera koji poziva podređene da učestvuju u procesu donošenja odluka. Ovakav lider se konsultuje sa podređenima, traži nji­ hove ideje i mišljenja i integriše njihove sugestije u odluke o tome kako će grupa ili organizacija funkcionisati u budućnosti.

Liderstvo usmereno na postignuća Liderstvo usmereno na postignuća (eng. achievement-oriented leadership) predstavlja lidera koji podstiče podređene da posao obavljaju na najvišem mogućem nivou. Ovakav lider uspostavlja visoke standarde učinka za podređene i zahteva kontinuirani napredak. On mnogo očekuje od podređenih i istovremeno je ubeđen da su podređeni sposobni da definišu i postignu izazovne ciljeve. House i Mitchell (1974) tvrde da lideri mogu da pokažu bilo koji ili sva četiri stila u odno­ su na različite podređene i različite situacije. Teorija put-cilj nije slična pristupu liderstvu kao skupu osobina, ne ograničava lidere na samo jedan tip liderstva; lideri bi trebalo da prilagode svoj stil situaciji ili motivacionim potrebama svojih podređenih. Na primer, ako je podređenima

90

Liderstvo

potrebno participativno liderstvo u izvršavanju zadatka u jednom, a naredbodavno liderstvo u drugom trenutku, lider može da menja stil prema potrebi. U različitim situacijama može se javiti potreba za različitim tipovima liderskog ponašanja. Nadalje, mogu se desiti slučajevi kada je pri­ kladno da lider koristi mešavinu stilova liderstva i upotrebi više od jednog stila u istom trenutku. Osim ponašanja lidera, u prikazu 7.2. date su i druge dve važne komponente u teoriji put-cilj: karakteristike podređenih i karakteristike zadatka. Svaka od ove dve grupe karakteristika utiče na način na koji se ponašanja lidera odražavaju na motivaciju podređenih. Drugim rečima, jačina uticaja liderstva takođe zavisi od karakteristika podređenih i od karakteristika njihovih zadataka.

KARAKTERISTIKE PODREĐENIH Karakteristike podređenih određuju kako će podređeni da protumače ponašanje lidera u datom radnom kontekstu. Istraživači su se usmerili na potrebe podređenih za pripadnošću, preferencije pre­ ma određenom stepenu strukturisanosti, želju za kontrolom i njihovo lično viđenje stepena sopstvenih sposobnosti za obavljanje zadatka. Navedene karakteristike i mnoge druge određuju stepen u kome su podređeni trenutno zadovoljni ponašanjem lidera ili smatraju da će u budućnosti biti tako. U teoriji put-cilj se predviđa da podređeni koji imaju jaku potrebu za pripadnošću daju pred­ nost liderstvu podrške, s obzirom na to da u liderstvu u kome se ispoljavaju društvenost i briga pronalaze izvor zadovoljstva. Za podređene koji su skloni dogmama i postojanju autoriteta i rade u neizvesnim situacijama, u teoriji put-cilj sugeriše se naredbodavno liderstvo, s obzirom na to da ono obezbeđuje psihološku strukturisanost i jasnost zadataka. Naredbodavno liderstvo pomaže podređenima da razjasne put do cilja i da on postane manje dvosmislen. Autoritarni tip podređe­ nog oseća se prijatnije kada mu lider pruži osećaj sigurnosti u radnom okruženju. Želja za kontrolom kod podredenih dobila je posebnu pažnju u istraživanjima teorije put-cilj, u izučavanju ličnog lokusa kontrole koji može da može da ima interne i eksterne dimenzije. Pod­ ređeni sa internim fokusom kontrole veruju da oni sami upravljaju stvarima koje im se u životu dešavaju, dok oni sa eksternim fokusom kontrole veruju da slučajnosti, sudbina i spoljne sile odre­ đuju životne događaje. U teoriji put-cilj sugeriše se da je za podređene sa internim lokusom kon­ trole, najpogodnije liderstvo podrške jer im omogućava da se osećaju odgovornim za svoj posao i uključenim u donošenje odluka. Za podređene sa eksternim !okusom kontrole, u teoriji put-cilj se sugeriše da je naredbodavno liderstvo najbolje jer se podudara sa predstavom podređenih da spoljašnje sile kontrolišu okolnosti u kojima se nalaze. Još jedan način na koji liderstvo utiče na motivaciju podređenih je njihova predstava o sop­ stvenim sposobnostima da obave određeni zadatak. Kako se samouverenost podređenih u vezi sa njihovim sposobnostima i kompetencijama povećava, potreba za naredbodavnim liderstvom opa­ da. Kao posledica toga, u situacijama kada se podređeni osećaju sposobnim da završe sopstveni posao, naredbodavno liderstvo postaje suvišno zbog previše kontrole.

KARAKTERISTIKE ZADATKA Osim karakteristika podređenih, i karakteristike samog zadatka imaju velik uticaj na način na koji se ponašanje lidera odražava na motivaciju podređenih (videti prikaz 7.2). Karakteristike zadatka obuhvataju utvrđivanje zadataka podredenih,formalni sistem autoriteta u organizaciji i primarnu

7 · Teorija put-cilj

91

radnu grupu podređenih. Uzete zajedno, ove tri karakteristike obezbeđuju motivaciju podređe­ nih. Kada postoji situacija u kojoj su zadaci jasno strukturisani, grupne norme utvrđene i sistem autoriteta uspostavljen, podređeni će uvideti da su putevi do željenih ciljeva jasni i da ne postoji potreba da lider objašnjava ciljeve i podučava ih tome kako da ih postignu. Podređeni će osećati da mogu da obave svoj posao i da njihov rad proizvodi vrednost. Liderstvo u ovakvim slučajevima može da bude shvaćeno kao bespotrebno, netaktično i kao simbol prevelike kontrole. U nekim situacijama, ipak, karakteristike zadataka mogu zahtevati uključivanje lidera. Zadaci koji su nedovoljno jasni ili dvosmisleni zahtevaju input liderstva koje treba da obezbedi strukturu. Takođc, zadacima koji se često ponavljaju odgovara liderstvo pružanja podrške da bi se zadržala motivacija podređenih. U radnom okruženju u kome je sistemformalnog autoriteta slab, liderstvo postaje alatka koja pomaže podređenima tako što se uspostavljaju pravila, a zahtevi zadatka čine jasnim. U kontekstima gde su grupne norme slabe ili bez dovoljno podrške, liderstvo pomaže da se izgradi koherentnost i odgovornost prema ulogama. Posebna pažnja u teoriji put-cilj posvećena je pružanju pomoći podređenima da prevaziđu prepreke. Prepreke mogu da se nalaze gotovo svuda u radnom okruženju i mogu da stvaraju prete­ ranu nesigurnost, napetost i predstavljaju pretnju za podređene. U ovakvim situacijama, u teoriji put-cilj se sugeriše da je odgovornost lidera u tome da otkloni postojeće prepreke ili da podređe­ nima pomogne da ih prevaziđu. Time će osnažiti uverenje podređenih da mogu da ostvare zada­ tak i učiniće da budu zadovoljniji poslom. House je 1996. godine objavio reformulisanu teoriju put-cilj koja se nastavlja na njegov originalan rad i kojom je obuhvaćeno osam tipova liderskog ponašanja. Osim četiri liderska po­ našanja o kojima je bilo reči prethodno u ovom poglavlju: (a) naredbodavno, (b) podržavajuće, (c) participativno i (d) usmereno na postignuća, u novoj verziji teorije dodala su sledeća ponašanja: (e) olakšavanje posla, (f) odlučivanje orijentisano na grupu, (g) predstavljanje rada grupe i umreža­ vanje i (h) ponašanje lidera zasnovano na vrednostima. Suština nove teorije ostaje ista kao i u origi­ nalu: da bi bili efektivni, lideri treba da pomognu podređenima tako što će im obezbediti ono što im u njihovom okruženju nedostaje i pomoći im da nadoknade nedostatke u svojim sposobnostima.

K AKO TEORIJA PUT-CILJ OBJAŠNJAVA LIDERSTVO? Teorija put-cilj je teorijski složena, ali istovremeno i pragmatična. Ona pruža mnoge pretpostav­ ke o tome kako međusoban odnos različitih stilova liderstva i karakteristika podređenih i radnog okruženja utiču na motivaciju podređenih. U praksi, teorija pruža uputstva o tome kako lideri mogu da pomognu podređenima da obave svoj posao na zadovoljavajući način. U tabeli 7.1. prikazano je kako su u teoriji put-cilj ponašanja lidera povezana sa podredenima i kan:ikteristikama zadatka. Teorijski se u pristupu put-cilj sugeriše da lider treba da izabere stil liderstva koji najbolje odgovara potrebama podređenih i poslovima koje obavljaju. U teoriji se predviđa da je naredbo­ davni stil liderstva najbolji u situacijama u kojima su podređeni skloni dogmama i autoritetu, a zadaci, pravila i procedure u organizaciji nejasni. U ovim situacijama, primenom naredbodavnog liderstva upotpunjuje se obavljanje posla tako što se podređenim daju smernice i obezbeđuje psi­ hološka struktura (House & Mitchel1, 1974; str. 90). Kada je reč o poslu koji je strukturisan, nije zadovoljavajuć ili predstavlja izvor nezadovoljstva, u teoriji put-cilj se sugeriše da lideri treba da koriste stil podrške. Stilom podrške obezbeđuje se ono što nedostaje tako što se vodi briga o podređenima u slučajevima kada su angažovani na za-

92

Liderstvo

tlacima koji se često ponavljaju i ne predstavljaju izazov. Liderstvo podrške podređenima koji su angažovani na jednostavnim, mehaničkim poslovima obezbeđuje osećaj ljudskosti. Liderstvo učešća smatra se najprimerenijim u situacijama u kojima je zadatak nejasan, zato što učešće omogućava da se bolje razume način na koji određeni putevi vode do određenih cilje­ va; pomaže podređenima da nauče šta vodi do čega (House & Mitchell, 1974; str. 92). Osim toga, liderstvo učešća ima pozitivan uticaj kada su podređeni samostalni, a istovremeno imaju snažnu potrebu za kontrolom jer ovaj tip podređenih dobro reaguje na uključivanje u proces odlučivanja i učešće u strukturisanju posla. Tabela 7.1

Kako funkcioniše teorija put-cilj PONAŠANJE LIDERA

ČLANOVI GRUPE

KARAKTERISTIKE ZADATKA

NAREDBODAVNO

Skloni dogmama

Neizvestan

Pruža smernice i psihološku strukturu

Skloni autoritetu

Nejasna pravila Složen

PRUŽANJE PODRŠKE

Nezadovoljni

Često se ponavlja

Pruža brigu

Potrebna im je pripadnost

Dosadan

Potrebna im je ljudskost

Pojednostavljen & mehanički

PARTICIPACIJA

Samostalni

Neizvestan

Omogućava uključenost

Potreba za kontrolom

Nejasan

Potreba za jasnoćom

Nestrukturisan

USMERENOST NA POSTIGNUĆE

Visoka očekivanja

Nejasan

Pruža izazov

Potreba za isticanjem

Izazovan Složen

Nadalje, u teoriji put-cilj se tvrdi da je liderstvo usmereno na postignuća najefektivnije u situacijama u kojima se od podređenih traži da obavljaju nejasne zadatke. U takvom okruženju, lideri koji pred podređene postavljaju izazove i visoke standarde podižu stepen uverenja podre­ đenih da će biti dovoljno sposobni da ostavare ciljeve. Kao rezultat, primenom liderstva usme­ renog na postignuća podređenima se pomaže da osete da će njihovi napori uroditi efektivnim učinkom na kraju. Sa druge strane, u situaciji gde su zadaci više strukturisan i jasniji, pokazalo se da se liderstvo usmereno na postignuća ne podudara sa očekivanjima podređenih o njihovom radnom učinku.

7 • Teorija put-cilj

93

U pragmatičnom smislu, teorija put-cilj je direktna. Efektivni lider mora da se pozabavi po­ trebama podređenih. Lider bi trebalo da pomogne podređenima da definišu svoje ciljeve i puteve kojima žele da idu da bi ostvarili te ciljeve. Kada se pojave prepreke, lider treba podređenima da pomogne da se uhvate u koštac sa njima. To može da podrazumeva da će on ukloniti prepreke ili će pomoći podređenim da ih prevaziđu. Posao lidera je da pomogne podređenima da ostvare svoje ciljeve tako što će ih upućivati, voditi ih i podučavati na tom putu.

SNAGE Teorija put-cilj ima nekoliko pozitivnih obeležja. Prvo, ona je koristan teorijski okvir za razume­ vanje načina na koji različita liderska ponašanja utiču na zadovoljstvo podređenih i njihov radni učinak. Reč je o jednoj od prvih teorija u kojoj su utvrđena četiri konceptualno različita tipa li­ derstva (tj. naredba, podrška, participacija i usmerenost na postignuća), proširujući na taj način fokus prethodnih istraživanja, koja su se bavila isključivo ponašanjima usmerenim na zadatke i odnose (Jermier, 1996). Teorija put-cilj takođe je bila jedna od prvih situacionih kontingentnih teorija liderstva u kojoj je objašnjeno kako karakteristike zadataka i podređenih utiču na način na koji se liderstvo održava na učinak podređenih. Okvir koji je liderima dat tom teorijom pruža in­ formacije o tome kako da odaberu odgovarajući stil liderstva na osnovu brojnih zahteva zadatka i tipa podređenih od koji se traži da zadatak obave. Druga pozitivno obeležje teorije put-cilj je pokušaj da se načela motivacije iz teorije očekiva­ nja integrišu u teoriju o liderstvu. To teoriju put-cilj čini jedinstvenom zato što se ni u jednom drugom pristupu liderstvu motivacija ne obrađuje tako direktno. Ta teorija nas primorava da stal­ no postavljamo pitanja o motivaciji podređenih kao što su: Kako mogu da motivišem podređene da osete da su sposobni da obave posao? Kako mogu da im pomognem da osete da će, ukoliko uspešno odrade posao, biti nagrađeni? Šta mogu da uradim da povećam koristi koje podređeni očekuju od svog posla? Teorija put-cilj osmišljena je tako da pitanja koja se tiču motivacije treba da budu u prvom planu razmišljanja lidera. Treća prednost, moža i najveća, jeste u tome što ta teorija pruža veoma praktičan model. U modelu (videti prikaz 7.1) podvučeni su i naglašeni važni načini na koje lideri pomažu podređe­ nima. Posebno je istaknuto da lideri treba da razjasne puteve za ostvarivanje ciljeva i otklone ili podređenima pomognu da otklone prepreke u realizaciji tih ciljeva. U svom najjednostavnijem obliku, teorija podseća lidere da je osnovna svrha liderstva u tome da se podređeni vode i podu­ čavaju tokom procesa ostvarivanja ciljeva.

KRITIKE Iako teorija put-cilj ima brojne prednosti, ona takođe ima i nekoliko slabosti koje se mogu iden­ tifikovati. Prvo, ona je složena i sadrži veliki broj različitih aspekata liderstva tako da njena inter­ pretacija može biti zbunjujuća. Na primer, njome se utvrđuje koji od četiri stila liderstva odgovara zadacima sa različitim stepenom strukture, ciljevima koji nisu podjednako jasni, radnicima koji imaju različit nivo sposobnosti i organizacijima sa različitim stepenom formalnog autoriteta. Po­ jedinci koji treba da izaberu poželjan stil liderstva nemaju nimalo lak zadatak da prilikom izbo-

94

Liderstvo

ra imaju u vidu sve ove faktore istovremeno. S obzirom na to da je obim teorije put-cilj veoma širok i da obuhvata toliko različitih međusobno povezanih grupa pretpostavki, teško je koristiti ovu teoriju u potpunosti u nastojanjima da se unapredi proces liderstva u datom organizacionom kontekstu. Drugo ograničenje teorije put-cilj je u tome što je ona samo delimično potvrđena u broj­ nim empirijskim istraživanjima koja su sprovedena da bi se dokazala njena validnost (House & Mitchell, 1974; lndvik, 1986; Schrieshem & Kerr, 1977; Schriesheim & Schriesheim, 1980; Stinson & Johnson, 1975; Wofford & Liska, 1993). Na primer, neka istraživanja potvrđuju pretpostavku da naredbodavno ponašanje lidera pozitivno utiče na zadovoljstvo podređenih kada su zadaci neja­ sni, dok druga istraživanja nisu mogla da dokažu ovakav odnos. Osim toga, nije svim aspektima teorije posvećena ista pažnja. Veliki deo istraživanja izučavao je naredbodavno liderstvo i lider­ stvo podrške, dok se manji broj studija bavio participativnim i liderstvom usmerenim na postig­ nuća. Tvrdnje u teoriji put-cilj ostaju eksperimentalne, zato što se do danas nije došlo do rezulata koji bi dali potpun i dosledan prikaz osnovnih pretpostavki i zaključaka teorije put-cilj (Evans, 1996; Jermier, 1996; Schriesheim & Neider, 1996). U ovoj teoriji nije adekvatno objašnjen ni odnos između ponašanja lidera i motivacije radnika. Iako je teorija put-cilj jedinstvena po tome što je prihvatila načela teorije očekivanja, ona, ipak, ne objašnjava dovoljno kako je liderstvo povezana sa ovim načelima. Tim načelima se sugeriše da će podređeni biti motivisani ako se osećaju kompetentnim i veruju da će njihovi napori imati rezultat, ali nije objašnjeno kako lider može direktno da iskoristi različite stilove da bi pomogao podređenima da se osete kompetentnim i sigurnim u uspeh. Na primer, ova teorija ne objašnjava kako naredbodavno liderstvo pri izvršavanju nejasnih zadataka povećava motivaciju podređenih. Slično tome, ne objašnjava se kako je liderstvo podrške povezana sa motivacijom podređenih pri obavljanju dosadnih poslova. Rezultat je da praktičari ne dobijaju adekvatno saznanje o tome kako će njihovo liderstvo uticati na očekivanja podređenih u vezi sa njihovim poslom. Završna kritika koja se može uputiti na teoriju put-cilj tiče se praktičnih rezultata teorije. U ovoj teoriji sugeriše se da je za lidere važno da obezbede podučavanje, smernice i uputstva za pod­ ređene, da pomognu podređenima da definišu i razjasne ciljeve i da im pomognu da savladaju prepreke dok nastoje da ostvare svoje ciljeve. Kao rezultat toga, liderstvo se tretira kao jednosme­ ran događaj: lider utiče na podređene. ,,Liderstvo koje „pomaže" ima potencijalnu poteškoću u tome što podređeni u obavljanju svojih poslova mogu lako da postanu zavisni od lidera. U teoriji put-cilj lideru se dodeljuje visok stepen odgovornosti, a mnogo manje podređenima. Tokom vre­ mena ovaj vid liderstva mogao bi da postane kontraproduktivan zato što promoviše zavisnost i ne prepoznaje pun potencijal podređenih.

PRIMENA Na osnovu teorije put-cilj ne bi moglo da se razvije mnogo menadžerskih programa obuke. Tako­ đe, nećete naći ni mnogo seminara koji nose naziv poput „Poboljšanje vašeg liderstva zasnovanog na teoriji put-cilj" ili „Ocena vaših veština u primeni liderstva zasnovanog na teoriji put-cilj". Ipak, ova teorija nam pruža značajna saznanja koja možemo primeniti u postojećim organizacija­ ma da bismo poboljšali liderstvo pojedinaca. U ovoj teoriji date su mnoge opšte preporuke, zasnovane na karakteristikama podređenih i zadataka, o tome kako bi lideri trebalo da deluju u različitim situacijama ako žele da budu efektivni.

7 • Teorija put-cilj

95

Ukazuje nam se na to kada treba da izdajemo naredbe, pružamo podršku, odobravamo učešće ili se usmeravamo na postignuća. Na primer, u teoriji se sugeriše da lideri treba da izdaju naredbe kada su zadaci složeni, a kada su dosadni treba da pruže podršku. Slično tome, sugeriše se da bi li­ deri trebalo da omoguće učešće onda kada je podređenima potrebna kontrola, a da treba da budu usmereni na postignuća u slučajevima kada podređeni imaju potrebu da se dokazuju. Generalno, lideri u teoriji put-cilj mogu da pronađu mapu kretanja u kojoj se nalaze uputstva o načinima za poboljšanje zadovoljstva i učinka podređenih. Lideri mogu da koriste načela ove teorije na svim nivoima u organizaciji, kao i za sve tipove za­ dataka. Da bi mogao da primeni teoriju put-cilj, lider mora pažljivo da analizira svoje podređene i njihove zadatake, a zatim da izabere odgovarajući stil liderstva koji će odgovarati ovim karakte­ ristikama. Ukoliko se podređeni ne osećaju sigurno u obavljanju zadatka, lider treba da usvoji stil koji će mu omogućiti da izgradi njihovo samopouzdanje. Na primer, na univerzitetu gde se mlađi član nastavnog osoblja oseća nesigurnim na predavanjima i u istraživanjima, šef katedre treba da primeni liderstvo podrške. Šef će brigom i podrškom pomoći mlađem kolegi da stekne samopo­ uzdanje i veru u svoju sposobnost da obavlja posao (Bess & Goldman, 2001). Ako su podređeni nesigurni u to da li će njihovi napori rezultirati postizanjem ciljeva, lider treba da im dokaže da će njihovi napori biti nagrađeni. Kao što je istaknuto prethodno u poglavlju, teorija put-cilj korisna je zato što lidere stalno podseća na to da je njihova osnovna uloga da pomognu podređenima da definišu svoje ciljeve, a zatim da im pomognu da ih ostvare na najefikasniji način.

STUDIJE SLUČAJA U slučajevima koji slede opisane su različite situacije u kojima lider pokušava da primeni teoriju put-cilj. Dva od tri slučaja, slučajevi 7.1. i 7.2, smeštena su u tradicionalni poslovni kontekst, dok slučaj 7.3. pripada domenu neformalne društvene organizacije. Dok budete čitali slučajeve, poku­ šajte da primenite načela teorije put-cilj da biste odredili stepen u kome smatrate da su lideri u posmatranim slučajevima dobro postupili koristeći ovu teoriju.

SLUČAJ 7.1. Tri smene, tri supervizora Brako je malo preduzeće koje proizvodi delove za automobilsku industriju. Preduzeće ima nekoliko patenata za delove koji su potrebni za sklapanje kočionog sistema u skoro svim domaćim i stranim vozila. Svake godine, preduzeće proizvede 3 miliona delova koje šalje u fabrike za sklapanje širom sv�ta. Da bi proizveli delove, u Brakou se radi u tri smene, sa po 40 radnika u svakoj smeni. Supervizori za tri smene (Art, Tom i Carol) iskusni su radnici; svako od njih je u kompaniji proveo više od 20 godina. Supervizori deluju zadovoljni svojim radom i ne prijavljuju neke veće poteškoće u nadgledanju zaposlenih u Brakou. Art nadgleda prvu smenu. Zaposleni ga opisuju kao lidera koji je vrlo posvećen. On je uključen u svako­ dnevne operacije u pogonu. Radnici se šale da Art u svakom trenutku zna količne sirovog materijala kojima kompanija raspolaže u miligram. često može da se zatekne kako šeta po fabrici i podseća ljude na ispravne procedure rada. On ima određena uputstva i podsetnike, čak i za one koji rade na proizvodnoj traci.

96

Liderstvo

. . Radnici u prvoj smeni mogu malo toga negativnog da kažu o Artovom liderstvi.t 'Međutim, oni se vrlo negativno izjašnjavaju o drugim aspektima njihovog posla. Većin·a· poslo�a je·veoma Jednbstavna i podrazu­ meva operacije koje se često ponavljaju, što ih čini izuzetno monotonim. Pravila za rad.na proizvodnoj traci ili na pakovanju jasno su istaknuta i ne zahtevaju odluke koje bi radnici trebalo samostalno da donesu, Radnici jednostavno treba da se pojave na poslu i odrade unapred određene pokrete. Na pauzama za ručak. radnici se često žale da im je dosadno da iznova i iznova ponavljaju jednu te istu stvar.. Radnici ne kritikuJu Arta, ali sma. traju da on zapravo ne razume u potpunosti njihovu poziciju. Tom nadgleda drugu smenu. On zaista uživa u radu u Brakou i želi da svi radnici u popodnevnoj smeni ta­ kođe uživaju u svom poslu. Tom je supervizor koji je usmeren na ljude i koga radnici opisuju kao vrlo iskrenog i brižnog. Teško da prođe dan, a da Tom ne postavi poruku o nečijem rođendanu ili ličnom uspehu. tzutetno se trudi da stvori duh drugarstva, što uključuje sponzorisanje bejzbol kluba preduzeća, izvođenje ljudi na ručak i okupljanje ljudi u njegovoj kući na društvenim događajima. Uprkos Tomovoj usmerenosti na ljude, u drugoj smeni se često odsustvuje sa posla i veliki Je protok kadra,. Druga smena je bila odgovorna za postavljanje mašina i opreme kada su uvedene promene jer se pravljenje jednog dela zamenilo pravljenjem drugog. Osim toga, druga smena je odgovorna za složene kompjuterske programe koji kontrolišu mašine. Radnici u drugoj smeni primaju puno primedbi od drugih u Brakou zato što ne obavljaju dobro svoj posao. Radnici u drugoj smeni osećaju pritisak zato što im nije uvek lako da shvate kako treba da obave svoj zadatak. Svaka postavka je različita i iziskuje različite procedure. lako je kompjuter od velike pomoći kada se program uskladi sa zadatkom, može da bude vrlo problematično kada se softver koristi bez oznatenih parame­ tara. Radnici su se mnogo puta žalili Tomu i top menažmentu na poteškoće u poslu. Carol nadgleda treću smenu. Njen stil se razlikuje od drugih u Brakou. Ona rutinski zakazuje sastanke, koje naziva sesijama za utvrđivanje poteškoća, jer je njen cilj da ustanovi probleme sa kojima se radnici suočavaju. Svaki put kada se dogodi greška na proizvodnoj traci, Carol želi da o tome bude informlsana kako bi mogla da pomogne radnicima da pronađu rešenje. Ako radnici ne mogu da odrade određeni posao, ona im pokaže kako treba. Onima koji nisu sigurni u svoje sposobnosti, Carol pruža podršku. Ona nastoji da provede vreme sa svakim od radnika i da lm pomogne da se usmere na sopstvene ciljeve. Osim toga, ona ističe ciljeve kompanije i nagrade koje su radnicima dostupne ukoliko uspeju da ih zasluže. Ljudi u trećoj smeni vole da rade sa Carol. Smatraju da lm uspešno pomaže u obavljanju posla. Kažu da Ima neverovatan smisao da postigne da sve dođe na svoje mesto. Kada naiđu problem!, ona se uvek pozabavi njima. Kada su radnici neraspoloženi, ona nastoji da ih motiviše. Jedan od radnika ju Je opisao kao zanimlji­ vu mešavinu roditelja, trenera i eksperta za proizvodnju. Top menadžement Brakoa je zadovoljan Carolinim liderstvom, ali se problemi javljaju uvek kada radnici iz Caroline smene budu preraspoređeni u druge smene u Brakou.

Pitanja Na osnovu načela teorije put-cilj: 1. 2. 3.

Opišite zašto se čini da su Art i Tom manje efektivni u odnosu na Carol? Kako liderstvo svakog od tri supervizora utiče na motivaciju njihovih podređenih? Ukoliko biste vi pružali usluge konsaltinga u liderstvu u Brakou, koje pramene i preporuke biste dali Artu, Tomu i Carol u vezi sa supervizijom?

�����-+++�����-

7 • Teorija put-cilj

97

s·LUČAJ. 7 .2. · Uputstva za jedne, podrška za druge Oaniel Shivitz je menadžer malog preduzeća koje se zove The Copy Center i koje je smešteno pored velikog univerziteta. The Copy Center zapošljava oko 18 ljudi, od kojih većina radi pola smene i istovremeno redovno studira. Radnja opskrbljuje univerzitetsku zajednicu i specijalizovala se za pakete materijala za kurseve, ali pruža I usluge stonog izdavaštva, kao i standardne usluge kopiranja. Ima tri velike, impresivne kopirmašine i nekoliko kompjuterskih radnih stanica. Postoje i dva druga nacionalna lanca kopirnica u neposrednoj blizini The Copy Centra, ali ova radnjica ima više posla od obe druge radnje zajedno. Osnovni faktor koji doprinosi uspehu ove radnje je stil liderstva Da­ niela Shivitza. U njegovom stilu se izdvaja način rada sa zaposlenima koji ne rade puno radno vremena. Većina njih su studenti, koji moraju da prilagode radno vreme rasporedu časova, a Daniel ima reputaciju da je izuzetno pre­ dusretljiv kada treba pronaći rešenja u ovakvim situacijama. Ni jedan problem za njega nije premali da se njime ne bi bavio; uvek je voljan da prilagodi radni raspored da bi svačije potrebe bile ispunjene. Studenti pričaju o tome kako se osećaju delom tima i koliko vole atmosferu u Centru. Izgleda da Daniel postiže da se osećaju kao da lm Je radnja druga porodica. Poslovi u The Copy Centru mogu se podeliti u dve glavne grupe: usluge kopiranja i usluge stonog izdavaš­ tva. Liderstvo Daniela Shivitza efektivno je u obe grupe poslova. . Kopiranje je jednostavna operacija koja podrazumeva uzimanje originala od mušterije i pravljenje njego­ ve kopije. Ovaj posao je dosadan zaposlenima, pa se Daniel dodatno trudi da im rad bude podnošljiv. On izgra­ đuje prijateljsku radnu atmosferu tako što im dozvoljava da nose udobnu odeću, da sami biraju muziku koju će puštati i da se ponašaju malo opuštenije na poslu. Svakoga dana provodi dosta vremena neformalno raz­ govarajući sa svakim od zaposlenih; on takođe ohrabruje zaposlene da tokom rada međusobno razgovaraju. Danijel ima dara da učini da se svaki od zaposlenih oseća važnim, čak i kada posao nije značajan. On podstiče duh drugarstva među osobljem i ne zazire od toga da se uključi u njihove aktivnosti. Poslovi stonog izdavaštva složeniji su od kopiranja; obuhvataju kreiranje poslovnih formulara, oglasa i bio­ grafija klijenata. Za rad na tim poslovima potrebne su veštine pisanja, uređivanja, dizajniranja i raspoređivanja objekata. Posao predstavlja izazov zato što nije uvek lako zadovoljiti zahteve klijenata. Većina zaposlenih na ovim poslovima radi puno radno vreme. Tokom godina, Daniel Shivitz je otkrio da zaposleni koji najbolje obavljaju poslove stonog izdavaštva pri­ padaju posebnom tipu osoba, vrlo različitom od onih koji rade na kopiranju. Oni su obično vrlo nezavisni, samouvereni i motivisani. Kada ih nadgleda, Daniel im ostavlja dosta prostora, na raspolaganju im je kada im je potrebna pomoć, ali ih inače ostavlja na miru. Oopada mu se uloga pomoćne osobe za ovu grupu zaposlenih. Na primer, ako zaposleni ima problema na nekom projektu za klijenta, on je spreman da se zaposlenom pridruži u sagledavanju problema. Slično tome, ako neko od zaposlenih ima problema sa softverskim programom, Daniel je odmah dostupan za tehničku ekspertizu. S obzirom na to da su zaposleni u odeljenju za stono izdavaštvo samostalni, Daniel provodi manje vremena sa njima nego sa onima koji rade na poslovima kopiranja. Sve u svemu, Daniel je zadovoljan sopstvenim liderstvom u The Copy Centru. :Profit radnje nastavlja da ra­ ste svake godine, a njegova reputacija kao nekoga ko pruža visokokvalitetne usluge je nadaleko poznata.

Pitanja Prema teoriji put-cilj: 1. Zašto je Daniel efektivan lider? 2. Na koji način njegov stil lidersta utiče na motivaciju zaposlenih u The Copy Centru?

98

Liderstvo

3.

Kako karakteristike zadataka i podređenih utiču na Danielovo liderstvo?

4.

Jedno od načela teorije put-cilj je da za radnike krajnji cilj bude vredan truda. šta bi Daniel mogao da učini da u tom smislu poboljša motivaciju podređenih?

�����-+++�����-

SLUČAJ 7.3. Maratonci na različitim nivoima David Abruzzo je novoizabrani predsednik kluba Metrocity Striders Track {MSTC). Jedna od njegovih dužnosti Je da bude trener trkačima koji se·nadaju da će istrčati gradski maraton u Njujorku. Imajući u vidu to da je David uspešno istrčao mnoge maratone i supermaratone1 on se oseća vrlo prijatno u ulozi i odgovornosti trenera za maratonce. Pripreme za trkače koji nameravaju da trče u Njujorku traju 16 nedelja. Tokom prvih par nedelja treninga, Davld je bio zadovQIJan napretkom trkača i nije imao mnogo poteškoća u ulozi trenera. Ipak, kada su trkači stigli do osme nedelje, odnosno do polovine predviđenog vremena, pojavili su se neki problemi koji su kod · Davida pokrenule razmišljanja o tome koji je način najbolji da im pomogne. Pitanja koja su ih brinula bila $U mnogo drugačija od onoga što je on očekivao da·će čuti OQ trkača na programu treninga za maraton. Sve u svemu( trkači i njihove brige mogli su da se svrstaju u tri različite grupe. Prva grupa tr���, od kojih većina nikada. nije učestvovala na ma�tonu, postavljala mu je najrazličitlja pita­ nja, Oni su brinuli o tome kako ćefm biti na maratonu I da li će biti sposobni da uspešno Izvedu jedan tako izazo­ van poduhvat. Postavljali su·p�nJa o tome koliko da trče na treningu, šta da jedu, koliko da piju I kakav tip patika · da obuju.Jedan trkačježef� da znašta d� jede veče U?či maratona, a drugi da li postoji mogućnost da se onesve­ stl nakon što pređe liniju finiša. David je ovakva pitanja shvatao kao početnička pitanja kojima nema kraja. . O.ru,g� gr�pu tr�ača.n�Mše.s� _io�ere_sov�le pc;,sledice koje će trening imati na njihovo trčanje. Na primer, želell su tačno da znaju kako te se njihova nedeljna kilometraža odraziti na moguće završno vreme na marato­ nu, Da li ć� Jm.lstrčavanje dužib staza pomoći da savladaju cilj dug 20 milja? Koje će im tehnike disanja pobolj­ šati rezultat tok.dm .maraton.a? Da Ji će im uzimanje slobodnog dana tokom perioda treniranja zaista pomoći da steknu bolju kondiciju? Suštlnskir svi trkači u ovoj grupi želeli su da dobiju potvrdu od Davida da ispravno treniraju za njujorški maraton. Treću gn,1pu činili su iskusni trkači, od kojih je većina trčala na nekoliko maratona, a mnogi su završili trke u grupi od prvih 1 O u svojoj starosnoj grupi. Bez obzira na njihovo iskustvo, Izgleda da su ovi trkači i dalje nailazili na �roblerne. 2'.alili su se na osećaj ravnodušnosti, ponašali su se mušičavo i nisu bili raspoloženi da treniraju. lako su bili uvereni u sopstvene sposobnosti da će uspešno završiti trku I dobro se plasirati, nedostajalo im je uzbuđenje što će trčati na događaju u NJujorku. Povremena su postavljali pitanja kao što su: da li je nji�ova ukupna strategija prikladna Ili da li će im izabrani trening pomoći I u drugim trkama osim u gradskom maratonu u Njujorku.

Pitanja Na osnovu načela opisanih u teoriji put-cilj: 1.

Koji tip liderstva bi David trebalo da primeni u svakoj od tri trkačke grupe?

2.

šta treba da učini da bi pomogao trkačima da ostvare svoje ciljeve?

3.

Da li postoje prepreke koje on može da otkloni ili da trkačima pomogne da se sa njima suoče?

4. Na koji način bi David generalna mogao da motiviše svaku od tri grupe?

�����-+++�����-

7 • Teorija put-cilj

99

LIDERSKA TEHNIKA S obzirom na to da je teorija put-cilj razvijena kao kompleksan niz teorijskih pretpostavki kojima je istraživače trebalo usmeriti na razvoj nove teorije o liderstvu, korišćeno je mnogo različitih in­ strumenta da bi se izmerio proces liderstva. Upitnik za ovaj tip liderstva bio je koristan za merenje i spoznaju važnih aspekata put-cilj liderstva (Indvik, 1985; 1988). Upitnik sadrži informacije za ispitanike o četiri različita stila liderstva: izdavanje naredbi, pru­ žanje podrške, odobravanje učešća i usmerenost na postignuća. Ocene ispitanika za svaki od razli­ čitih stilova pružaju im informacije o tome u kojim stilovima su jaki, a u kojim slabi, kao i o tome kakvu važnost daju svakom od stilova. Da bi se put-cilj upitnik bolje razumeo, može biti korisno da se analizira hipotetički niz odgo­ vora. Na primer, pretpostavite da je vaš rezultat za izdavanje naredbi 29, što je visoko; za davanje podrške 22, što je nisko, za odobravanje učešća 21, što je prosečno, i za usmerenost na postignuća 25, što je visoko. Takvi rezultati ukazuju na to da ste vi, u poređenju sa drugim liderima, lider koji je pretežno izdaje naredbe i usmerava se na postignuća, manje pruža podršku u odnosu na druge lidere i ima sličan rezultat sa drugima kada je reč o stepenu u kome odobrava učešće. Prema načelima teorije put-cilj, ako bi se vaši rezultati poklopili sa ovim hipotetičkim sluča­ jem, vi biste bili efektivni u situacijama gde su zadaci i procedure nejasni, a vaši podređeni imaju potrebu za sigurnošću. Bili biste manje efektivni u radnom okruženju koje je strukturisano i ne pruža izazove. Osim toga, bili biste srednje efektivni u nejasnim situacijama sa podređenima koji žele kontrolu. Konačno, dobro biste se snašli u nejasnim situacijama gde biste mogli da postavite visoke standarde, stavite pred podredene izazove koje treba da ispune i pomognete im da steknu poverenje u sopstvene sposobnosti. Pored upitnika za put-cilj liderstvo, istraživači su obično koristili brojne instrumente za iz­ učavanje ove teorije, uključujući merenje strukture zadataka, lokuse kontrole, očekivanja zapo­ slenih i zadovoljstva zaposlenih. Iako je osnovni cilj korišćenja ovih instrumenata bilo kreiranje teorije, mnogi od ovih instrumenata pružaju vredne informacije vezane za praktična pitanja u liderstvu.

UPITNIK O LIDERSTVU ZASNOVANOM NA TEORIJI PUT-CILJ Uputstvo: Ovaj upitnik sadrži pitanja o različitim stilovima ovog tipa liderstva. Naznačite koliko često je svaka od tvrd­ nji tačna kada je reč o vašem sopstvenom ponašanju. Odgovori: 1 == nikad

2 == gotovo nikad

3 == retko

4 == povremeno

S== često

6 == skoro uvek

7 == uvek

Dajem podređenima do znanja šta se od njih očekuje.

1

2

3

4

2. Održavam prijateljske radne odnose sa podređenima.

1

2

3

4

1.

3.

Konsultujem se sa podređenima kada naiđem na problem.

1

2

3

4

4.

Pažljivo slušam ideje i sugestije podređenih.

1

2

3

4

s

6 7

s s s

6 7 6 7 6 7

100

Liderstvo

5. Obaveštavam podređene o tome šta treba da se uradi i na koji način.

1

2

3

4

s

6

7

6. Dajem podređenima do znanja da očekujem da njihov učinak

l

2

3

4

s

6

7

7. Ne konsultujem se sa podređenima.

l

2

3

4

s

6

7

8. Činim male znake pažnje da bi članovima grupe bilo prijatno.

l

2

3

4

s

6

7

9. Tražim od podređenih da poštuju standardna pravila i regulative.

1

2

3

4

s

6

7

1O. Postavljam ciljeve za radni učinak podređenih koji predstavljaju izazov.

1

2

3

4

s

6

7

11. Govorim stvari koje umeju da povrede osećanja podređenih.

1

2

3

4

s

6

7

12. Tražim sugestije od podređenih o tome kako da se zadaci obave.

1

2

3

4

5

6

7

13. Ohrabrujem stalni napredak u učinku podređenih.

1

2

3

4

5

6

7

14. Objašnjavam koji se nivo performansi očekuje od podređenih.

1

2

3

4

5

6

7

15. Pomažem podređenima da prevaziđu probleme koji ih ometaju

1

2

3

4

5

6

7

16. Pokazujem sumnju u sposobnosti podređenih da ostvare većinu ciljeva.

l

2

3

4

s

6

7

17. Pitam podređene za sugestije o tome koji zadaci treba da se obave.

1

2

3

4

s

6

7

18. Dajem nejasna objašnjenja o tome šta se od podređenih očekuje na poslu.

l

2

3

4

5

6

7

19. Stalno postavljam ciljeve čija realizacija predstavljaju izazov za podređene.

1

2

3

4

s

6

7

20. Ponašam se uviđajno prema ličnim potrebama podređenih.

1

2

3

4

5

6

7

bude na najvišem mogućem nivou.

u obavljanju zadataka.

IZVOR: Adaptirano iz „A Path-Goal Theory lnvestigation of Superior Subordinate Relationships", od J. Indvik, neobjavljena doktorska disertacija, University of Wisconsin-Madison, 1985; i Indvik (1988). Zasnovano na radu Housea i Desslera (1974) i Housea (1976), citirana u radu Fulka i Wendlera (1982). Korišćeno sa dozvolom.

Ocenjivanje 1. Za stavke 7, 11, 16 i 18 evidentiraj suprotan rezultat od upisanog. 2. Naredbodavni stil: saberi rezultate za stavke 1, 5, 9, 14 i 18. 3. Stil podrške: saberi rezultate za stavke 2, 8, 11, 15 i 20.

4. Stil učešća: saberi rezultate za stavke 3, 4, 7, 12 i 17. 5. Stil usmeren na postignuća: saberi rezultate za stavke 6, 1O, 13, 16 i 19.

7 • Teorija put-cilj

101

Interpretacija rezultata • Naredbodavni stil: uobičajen rezultat je 23; smatra se da su rezultati iznad 28 visoki, a rezu lati ispod 18 niski. • Stil podrške: uobičajeni rezultat je 28; smatra se da su rezultati iznad 33 visoki, a rezulati ispod 23 niski. • Participativni stil: uobičajeni rezultat je 21; smatra se da su rezultati iznad 26 visoki, a rezulati ispod 16 niski. • Stil usmeren na postignuća: uobičajeni rezultat je 19; smatra se da su rezultati iznad 24 visoki, a ispod 14 ni­ ski. Rezultati koje ste dobili na osnovu ovog upitnika otkriće vam informacije o tome koji stil liderstva najčešće ko­ ristite, a koji koristite ređe. Osim toga, možete da iskoristite rezultate tako da uporedite koliko koristite određeni stil u odnosu na druge stilove.

�����-+++�����-

REZIME Teorija put-cilj razvijena je da bi se objasnilo kako lideri motivišu podređene da budu pro­ duktivni i zadovoljni svojim poslom. Reč je o kontingentnom pristupu liderstvu s obzirom na to da efektivnost zavisi od toga da li ponašanje lidera odgovara karakteristikama podređenih i zadataka. Osnovna načela teorije put-cilj izvode se iz teorije očekivanja, u kojoj se sugeriše da će zapo­ sleni biti motivisani ukoliko se osećaju kompetentnima, ako veruju da će njihovi napori biti nagra­ đeni i ako smatraju da je naknada za njihov rad adekvatna. Lider može da pomogne podređenima odabirom stila liderstva (izdavanje naredbi, pružanje podrške, odobravanje učešća i usmerenost na postignuća) kojim će se nadoknaditi ono što podređenim nedostaje u specifičnom radnom okruženju. Pojednostavljena, lider ima odgovornost da pomogne podređenima da postignu cilje­ ve tako što će ih usmeravati, voditi i podučavati na tom putu. U ovoj teoriji se navodi čitav niz pravilnosti o tome u kakvom je odnosu stil liderstva prema potrebama podređenih i prirodi zadataka. Između ostalog, tvrdi se da je naredbodavno liderstvo efektivno kada je reč o nejasnim zadacima; liderstvo podrške je efektivno za zadatke koji se iznova ponavljaju; liderstvo učešća je efektivno kada su zadaci nejasni, a podređeni samostalni i liderstvo usmereno na postignuća je efektivno kada je reč o izazovnim zadacima. Teorija put-cilj ima tri glavne prednosti. Prvo, pruža teorijski okvir koji je koristan da se razume kako stilovi izdavanja naredbi, pružanja podrške, odobravanja učešća i usmeravanja na postignuća utiču na produktivnost i zadovoljstvo podređenih. Drugo, teorija put-cilj jedin­ stvena je po tome što integriše načela motivacije iz teorije očekivanja u teoriju liderstva. Treće, pruža se praktičan model u kome se naglašava važnost načina na koj·i lider može da pomogne podređenima. U negativnom smislu, mogu se izvojiti četiri slabosti teorije put-cilj. Prvo, ova teorija obuhvata mnoštvo međusobno povezanih grupa pretpostavki, tako da je teško primeniti u zadatoj organizaciji. Drugo, rezultati istraživanja do danas ne mogu poslužiti za stvaranje potpunog i do­ slednog prikaza tvrdnji u teoriji. Dalje, u teoriji put-cilj nije precizno objašnjeno na koji način ponašanja lidera direktno utiču na stepen motivisanosti podređenih. Konačno, akcenat je stavljen na lidera i ne uočava se transakciona priroda liderstva. Ne zastupa se teza o potrebi da podređeni budu uključeni u proces liderstva.

102

Liderstvo

IZVORI Bess, ]. L., & Goldman, P. (2001). Leadership ambiguity in universitiesand K-12 schools and the limits oj conte­ porary leadership theory. Leadership Quarterly, 12, 419-450. Evans, M. G. (1970). The effects oj supervisory behavior on the path-goal relationship. Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277-298. Evans, M. G. (1996). R. f. House's „A path-goal theory oj leader effectiveness". Leadership Quarterly, 7(3), 305-309. Fulk, J., & Wendler, E. R. (1982). Dimensionality of leader-subordinate interactions: A path-goal investigation. Organizational Behavior and Human Performance, 30, 241-264. Halpin, A. W, & Winer, B. J. (1957). A jactoral study oj the leader behavior descriptions. In: R. M. Stogdill & A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research. House, R. J. (1971). A path-goal theory oj leader effectiveness. istrative Science Quarterly, 16, 321-328. House, R. J. (1996). Path-goal theory oj leadesrhip: Lessons, legacy, and a rejormulated theory. Ledership Qu­ arterly, 7(3), 323-352. House, R. J., & Dessler, G. (1974). The path-goal theory oj leadership: Some post hoc and prior tests. In J. Hunt & L. Larson (Eds.), Contingency approaches in leadership (pp. 29-55). Carbondale: Souther Illinois Uni­ versity Press. House, R. J., & Mitchell, R. R. (1974). Path-goal theory oj leadership. Journal of Conteporary Business, 3, 81-97. Indvik, J. (1985). A path-goal theory investigation oj superior-subordinate relationships. Unpublished doctoral dissertation, University of Wisconsin-Madison. Indevik, J. (1986). Path-goal theory oj leadership: A meta-analysis. In Proceedings of the Academy of Mana­ gement meeting (pp. 189-192). Briarcliff Manor, NY: Academy of Management. Indvik, J. (1988). A more complete testing oj path-goal theory. Paper presented at the Academy of Mangement, Anaheim, CA. Jermier, J. M. (1996). The path-goal theory oj leadership: A subtextual analysis. Leadership Quarterly, 7(3), 311-316. Schriesheim, C. A., & Kerr, S. (1977). Theories and measures of leadersjip: A critical appraisal. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp. 9-45). Carbondale: Southern Illinois University Press. Schiesheim, C. A., & Neider, L. L. (1996). Path-goal leadership theory: The long and winding road. Leadership Quarterly, 7(3), 317-321. Schriesheim, J. R., & Schriesheim, C. A. (1980). A test oj the path-goal theory ofleadership and some suggested directions jor future research. Personnel Psychology, 33, 349-370. Stinson, ]. E., & Johnson, R. W (1975). The path-goal theory oj leadership: A partial test and suggested refine­ ment. Academy of Management Journal, 18, 242-252. Wofford, J. C., & Liska, L. Z. (1993). Path-goal theories ofleadership: A meta-analysis. Journal of Management, 19(4), 857-876

Teorija razmene lider-član

OPIS U većini pravaca o kojima je do sada bilo reči, liderstvo se naglašeno posmatralo sa aspekta lidera (npr. liderstvo kao skup osobina, liderstvo kao skup veština i stilovi liderstva) ili sa aspekta sledbe­ nika i različitih konteksta (npr. situaciono liderstvo, kontingentna teorija i teorija put-cilj). U teoriji razmene lider-član (eng. Leader-member exchange theory - LMX) liderstvo se definiše kao proces u čijem centru se nalaze interakcije između lidera i sledbenika. Kao što je to ilustrovano u prikazu 8.1, prema teoriji LMX u centru procesa liderstva nalaze se uzajamni odnosi između lidera i sledbenika. Pre nego što je nastala ova teorija, istraživači su liderstvo posmatrali kao aktivnosti koje lideri preduzimaju prema svim svojim sledbenicima. Ovakva pretpostavka nametala je zaključak da su lideri sledbenicima pristupali kolektivno, kao grupi, koristeći prosečan stil liderstva. Ta pretpo­ stavka je teorijom LMX dovedena u pitanje, a pažnja istraživača usmerena je na razlike koje mogu da se jave u odnosima između lidera i svakog od njegovih sledbenika. Prikaz 8.1

Dimenzije liderstva

IZVOR: Preuzeto iz Leadership Quarterly 6(2), G. B. Graen & M. Uhl. Bien, Relationship-Based Approach to Leadership: Development oj Leader-Member Exchange (LMX) Theory oj Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Domain Perspective (pp. 219-247), autorsko pravo© 1995, sa dozvolom Elseviera. NAPOMENA: Ovu teoriju su javnosti prvi put predstavili, pre 28 godina Dansereau, Graen i Hag ( 1975), Graen i Cashman (1975) i Graen (1976). Nakon što je prvi put objavljena, prošla je nekoliko dorada i do da­ nas je ostala podjednako interesantna istraživačima koji izučavaju proces liderstva. 103

104

Liderstvo

PRVA ISTRAŽIVANJA U prvim studijama teorije razmene, koja se tada zvala teorija vertikalnih odnosa povezanosti (eng. vertical dyad linkage theory - VDL), istraživači su se fokusirali na vertikalnu povezanost koju je lider uspostavljao sa svakim od svojih sledbenika (prikaz 8.2). Odnos lidera sa svim ljudima u radnoj jedinici posmatrana je kao niz vertikalnih odnosa (prikaz 8.3). Istražujući karakteristike ovih odnosa, istraživači su otkrili dva osnovna tipa veza (tj. odnosa): one koje su bile zasnovane na dogovorenim proširenim ulogama koje podrazumevaju određene odgovor­ nosti (dodatne uloge), koje su nazvali unutrašnjom grupom (bliski saradnici) (eng. in-group), i one koje su se zasniva]e na formalnim radnim ugovorima (definisane uloge), a koje su nazvali spoljašnjom grupom (ostali članovi) (eng. out-group). Unutar organizacione jedinice, podređeni postaju deo unutrašnje grupe ili deo spoljašnje grupe na osnovu toga koliko dobro sarađuju sa liderom i koliko se dobro lider slaže sa njima. Karakteristike ličnosti i druge specifičnosti povezane su sa ovim procesom (Dansereau i dr., 1975). Osim toga, članstvo u jednoj ili drugoj grupi zavisi i od toga na koji način podređeni mogu da proširuju svoje uloge i odgovornosti u odnosima sa liderom (Graen, 1976). Podre­ đeni koji su zainteresovani da pregovaraju sa liderom o tome šta su voljni da urade za grupu mogu postati deo bliskog kruga saradnika. Ovakvi dogovori podrazumevaju razmenu u ko­ joj bi podređeni preuzimali odgovornost za određene aktivnosti koje su van formalnog opisa njihovih zaduženja na poslu, a lider zauzvrat čini više za ove podređene. Ako podređeni nisu zainteresovani za preuzimanje novih i različitih radnih zaduženja, oni postaju deo spoljašnje grupe.

Prikaz 8.2

Vertikalan odnos

8 ! tI

odnos

Uzajamni

0 NAPOMENA: Lider (L) stvara lične radne odnose sa svakim od svojih podređenih (S). Razmena (i sadržaja i procesa) između lidera i podređenog definiše njihov uzajamni odnos.

8 • Teorija razmene lider-član

Prikaz 8.3

1 OS

Vertikalni odnosi

8

8 8

!l !l

!l

G) G)- - - - - - - - - - - - - -@ NAPOMENA: Lider (L) stvara specijalne odnose sa svim svojim podređenima (S). Svaki od ovih odnosa je poseban i ima svoje posebne karakteristike.

Prikaz 8.4

Grupe bliskih saradnika i grupe ostalih članova UNUTRAŠNJA GRUPA

888

.,! 1'· ··l l· ! l' +3

G)G)G)

SPOLJAŠNJA GRUPA

888

·! l· ·! l· ·! l·

G)G)G)

NAPOMENA: Lider (L) i njegovi podređeni (S) formiraju jedinstvene odnose. Za odnose sa unutrašnjom gru­ pom karakterično je međusobno poverenje, poštovanje, dopadanje i uzajamni uticaj. Odnosi sa spoljašnjom grupom mogu se definisati kao formalna komunikacija zasnovana na opisu radnih zaduženja. Plus 3 je ozna­ ka za visokokvalitetan odnos, a O za odnos kao prema strancu.

Podređenima koji pripadaju unutrašnjoj grupi lider pruža više informacija, uticaja, poverenja i brige, nego što to čini prema podređenima u spoljašnjoj grupi (Dansereau i dr., 1975). Osim to­ ga, na njih se više oslanja, više se uključuje i više komunicira nego sa podređenima u spoljašnjoj grupi (Dansereau i dr., 1975). Dok ljudi u unutrašnjoj grupi rade više za lidera i lider im to uzvra­ ća, ostali podređeni manje odgovaraju lideru i oni obično dolaze na posao samo da odrade svoja zaduženja, a zatim idu kući.

106

Liderstvo

KASNIJA ISTRAŽIVANJA Nakon prve serije studija, došlo je do pomeranja fokusa u teoriji LMX. Dok se u prvim istraži­ vanjima ove teorije prvenstveno ispituje priroda razlika između unutrašnje i spoljašnje grupe, u serijama istraživanja koja su usledila ispitivala se na koji način je ova teorija povezana sa efektiv­ nošću u organizacijama. U ovim studijama obraćala se posebna pažnja na to kakva je veza između kvaliteta razmene u odnosu lider-član i pozitivnih rezultata za lidere, sledbenike, grupe i organizacije uopšte (Graen & Uhl-Bien, 1995). Istraživači su otkrili da visokokvalitetna razmena lider-član za posledicu ima manji odlazak zaposlenih, višu ocenu radnog učinka, poželjnije radne zadatake, bolji stav prema poslu, veću pa­ žnju i podršku lidera, izraženije učešće i brže napredovanje u karijeri tokom perioda od 25 godina (Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne & Stilwell, 1993). U suštini, prethodno navedeni rezultati istraživanja jasno pokazuju da organizacije mo­ gu puno da dobiju ukoliko imaju lidere koji mogu da stvore dobre radne odnose. Kada li­ deri i sledbenici imaju dobru razmenu, osećaju se bolje i postižu više, a sama organizacija napreduje.

STVARANJE LIDERSTVA Rezultati kasnijih istraživanja bili su podsticaj za najnovija istraživanja teorije LMX koja su se bavila time kako razmena između lidera i podređenih može da se iskoristi za stvaranje lider­ stva (Graen & Uhl-Bien, 1991). Stvaranje liderstva (eng. leadership making) je pristup liderstvu u kome se daju preporuke i naglašava da je bolje da lider razvije visokokvalitetnu razmenu sa svakim podređenim, nego samo sa nekolicinom. Nastoji se postići da se svaki podređeni oseća kao deo unutrašnje grupe, čime se izbegavaju nejednakosti i negativne posledice pripadanosti spoljašnjoj grupi. Uopšte, u konceptu stvaranja liderstva promoviše se partnerstvo u kome lider nastoji da izgradi efektivne odnose sa svim zaposlenima u radnoj grupi (Graen & Uhl-Bien, 1995). Osim toga, u ovom konceptu se predlaže da lider stvori mrežu partnerstava unutar or­ ganizacije, koji će pozitivno uticati na ostvarivanje ciljeva organizacije i lično napredovanje u karijeri lidera. Graen i Uhl-Bien ( 1991) sugerisali su da se liderstvo tokom vremena stvara progresivno u tri faze: (1) faza nepoznavanja, (2) faza upoznavanja i (3) faza zrelog partnerstva (tabela 8.1). Tokom pravili­ prve faze, faze nepoznavanja, interakcije unutar odnosa lider-član generalna su omeđene _ ma i snažno se oslanjaju na odnose regulisane ugovorom. Međusobni odnosi lidera i podređenih ne izlaze van okvira propisanih organizacionih uloga. Razmena među njima je niskog kvaliteta, slično kao sa članovima grupe ostalih, o čemu je prethodno u poglavlju bilo reči. Podređeni sluša formalnog lidera, koji ima status u hijerarhiji da bi ostvario finansijsku nadoknadu čiju isplatu kontroliše lider. Motivi podređenih tokom faze nepoznavanja usmereni su na lični interes, pre nego na dobrobit grupe (Graen & Uhl-Bien, 1995). Faza 2, upoznavanje, počinje tako što lider ili podređeni naprave ponudu za poboljšanje so­ cijalne razmene usmerene na karijeru, što podrazumeva podelu više resursa i informacija, bilo ličnih ili onih vezanih za posao. To je period testiranja i za lidera i za podređenog, u kome se

8 • Teorija razmene lider-član

107

procenjuje da li je podređeni zainteresovan da preuzme nove uloge i odgovornosti i da li je lider voljan da podređenom pruži nove izazove. Tokom ove faze, odnosi se pomeraju sa tačke gde su interakcije bile vezane isključivo za opis radnih zaduženja, definišu se uloge i uspostavljaju nova pravila u međusobnim odnosima. Tabela 8.1

Faze u stvaranju liderstva Faza 1 STRANAC

Faza 2 POZNANIK

Faza 3 PARTNER

Uloge

Propisane

Testiraju se

Dogovorene su

Uticaji

Jednosmeran

Mešovit

Recipročan

Razmena

Nizak kvalitet

Srednji kvalitet

Visok kvalitet

Interesi

Sopstveni

Sopstveni i tuđi

Grupni

V reme IZVOR: Adaptirano iz: G. B. Graen i M. Uhl-Bien, Relationship-Based Approach to Leadership: Development oj Leader-Member-Exchange (LMX) Theory oj Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Do­ main Perspective, 1995, Leadership Quarterly, 6(2), 231.

Gledano kroz prizmu teorije LMX, može se reći da je kvalitet njihove razmene poboljšan. Us­ pešni odnosi u fazi upoznavanja utiču na stvaranje većeg poverenja i međusobnog poštovanja. Takođe, oni počinju da se orijentišu manje samo na sopstvene interese, a više na interese i ciljeve grupe. Za fazu 3, zrelo partnerstvo, karakteričan je visok kvalitet razmene lider-član. Ljudi koji su sti­ gli do ove faze u međusobnom odnosu osećaju visok stepen međusobnog poverenja, poštovanja i osećaja dužnosti jedan prema drugome. Testirali su svoj odnos i otkrili da zavise jedan od drugog. U zrelim partnerstvima postoji visok stepen recipročnosti između lidera i podređenih; svaki utiče na drugog i biva pod uticajem drugog. Na primer, u istraživanju 75 menadžera u bankama i 58 menadžera inženjerstva, Schriesheim, Zhou i Yammarino (2001) otkrili su da je za dobar odnos između lidera i člana karakteristična veća ravnopravanost i da su između supervizora i podređe­ nog uticaj i kontrola bili ujednačeniji. Osim toga, u fazi 3, članovi mogu da zavise jedan od drugog u slučajevima kada im je potrebna usluga i posebna pomoć. Na primer, lideri mogu da se oslanjaju na podređene u obavljanju dodatnih zadataka, a podređeni na lidere zbog podrške i ohrabrenja koji su im potrebni. Suština je u tome što lideri i podređeni zavise jedni od drugih na način koji je produktivan i koji u velikoj meri prevazilazi tradicionalno hijerarhijski _definisane radne odnose. Oni su razvili izuzetno efektivan način na koji se odnose jedni prema drugima, a koji proizvodi pozitivne rezultate i za njih i za organizaciju. Kao rezultat, partnerstva imaju transformacioni ka­ rakter jer pomažu liderima i sledbenicima da vide dalje od isključivo ličnog interesa i postignu više uspehom tima i organizacije (videti poglavlje 9). Da bi se ocenio kvalitet razmene lider-član, istraživači obično koriste kratak upitnik u kome se od lidera i sledbenika traži da opišu efektivnost svojih radnih odnosa. U upitniku se ocenjuje stepen u kome ispitanici izražavaju poštovanje, poverenje i osećaj dužnosti koji imaju u razmeni sa drugima. Na kraju ovog poglavlja, data je verzija upitnika LMX koji treba da popunite i da ana­ lizirate sopstvene odnose lider-član.

1 08

Liderstvo

K AKO TEORIJA RAZMENE LIDER-ČLAN OBJAŠNJAVA LIDERSTVO? Ova teorija se ispoljava na dva načina: liderstvo se opisuje i daju se preporuke za efektivno li­ derstvo. U oba slučaja, vodeći koncept je uzajamni odnos koji lider uspostavlja sa svakim pod­ ređenim. U opisu teorije LMX sugeriše se da je važno da unutar grupe ili organizacije postoje unutrašnje i spoljšnje grupe. Postoje značajne razlike u tome kako se ciljevi postižu u unutrašnjoj grupi, a kako u spoljašnjoj grupi. Saradnja sa bliskim saradnicima liderima omog ućava da urade više posla na efektivniji na­ čin, nego u slučaju kada sa njima ne sarađuju. Bliski saradnici su voljni da rade više nego što se od njih traži u opisu njihovog radnog mesta i oni traže načine kako da poboljšaju ostvarenje ciljeva grupe. Kao odgovor na njihov trud i posvećenost, lideri im daju više odgovornosti i mogućnosti. Takođe, lideri članovima bliskog kruga saradnika posvećuju više vremena i daju im veću podršku. Pripadnici spoljašnje grupe ponašaju se drugačije od članova unutrašnje grupe. Umesto da nasto­ je da obave dodatni posao, oni rade isključivo u okviru definisanih organizacionih uloga, dakle samo ono što se od njih traži i ništa osim toga. Lideri se prema pripadnicima ove grupe ponašaju korektno i u skladu sa formalnim ugovornim obavezama, ali im ne poklanjaju dodatnu pažnju. Oni za svoj rad dobijaju standardne naknade za rad definisan u opisu njihovih radnih mesta. Kada je reč o davanju preporuka, teorija LMX se najbolje može razumeti pomoću mode­ la stvaranja liderstva čiji su autori Graen & Uhl-Bien (1991). Oni se zalažu za to da lideri tre­ ba da stvore specijalne odnose sa svim zaposlenima, slično odnosima koji su karakteristični za unutrašnju grupu. Lideri treba svakom podređenom da ponude mogućnost da preuzmu nove uloge i odgovornosti i da sa njima neguju odnose visokokvalitetne razmene. U modelu stvaranja liderstva sugeriše se da umesto da se usredsrede na razlike između pripadnika ove dve grupe, li­ deri treba da traže načine da izgrade odnose poverenja i poštovanja sa svim svojim podređenima, što će za posledicu imati da će svi u radnoj jedinici pripadati unutrašnjoj grupi. Osim toga, lideri treba da vide dalje od svoje radne jedinice i da stvaraju visokokvalitetna partnerstva sa ljudima širom organizacije. Bilo da se radi o opisivanju ili davanju preporuka, teorija LMX funkcioniše tako da se naša pa­ žnja usmerava na posebne, jedinstvene odnose sa drugima koje lideri mogu da stvore. Ukoliko su odnosi visokokvalitetni, ciljevi i lidera i sledbenika i organizacije će biti unapređeni.

SNAGE Teorija LMX doprinosi našem razumevanju procesa liderstva na nekoliko načina. �rvo, to je na­ glašene deskriptivna teorija. Intuitivno se čini logičnim opisati radne jedinice sa stanovišta onih koji organizaciji doprinose više i onih koji doprinose manje ili minimalno. Neko ko je bilo kada radio u nekoj organizaciji osetio je da postoje unutrašnje i spoljašnje grupe. Iako postojanje gru­ pe ostalih saradnika može da predstavlja potencijalnu opasnost, svima nam je poznato da lideri uspostavljaju specijalne odnose sa određenim ljudima koji čine više, ali više i dobijaju. Ovo ne mora da nam se dopadne jer to.možemo da vidimo kao nešto što nije korektno, ali se upravo tako dešava u stvarnosti i teorije LMX detaljno opisuje ovakve situacije. U ovoj teoriji vrednuje se naše iskustvo u tome kako se ljudi odnose jedni prema drugima i prema lideru. Neki doprinose više i dobijaju više; drugi doprinose manje i dobijaju manje.

8 , Teorija razmene lider-član

109

Drugo, ova teorija je jedinstvena jer se jedino u njoj koncept dvosmernih odnosa nalazi u centru liderskog procesa. U drugim pristupima naglašavaju se karakteristike lidera, sledbenika, situacija ili njihove kombinacije, ali se ni u jednom od njih ne razmatraju specifični odnosi izme­ đu lidera i svakog od podređenih. U teoriji LMX ističe se da efektivno liderstvo zavisi od efektivne razmene u odnosu između lidera i članova. Treće, ova teorija je značajna zbog toga što se naša pažnja usmerava na važnost komunikacije u liderstvu. Visokokvalitetna razmena koja se promoviše u teoriji LMX neraskidivo je povezana sa efektivnom komunikacijom. Komunikacija je sredstvo putem kojeg lideri i podređeni stvaraju, neguju i održavaju korisne odnose razmene. Efektivno liderstvo se javlja kada je komunikacija iz­ među lidera i podređenih ispunjena međusobnim poverenjem, poštovanjem i posvećenošću. Četvrto, putem teorije LMX lideri se u jednom segmentu pozivaju na budnost. Naime, lideri se upozoravaju da treba da izbegnu da njihove svesne ili nesvesne predrasude utiču na to ko će biti pozvan u krug bliskih saradnika (npr. predrasude vezane za rasu, pol, etničku pripadnost, religuju ili starosnu dob). Principi istaknuli u ovoj teoriji služe kao dobar podsetnik liderima da budu ko­ rektni i nepristrasni u pristupanju svakom od svojih podređenih. Konačno, veliki broj istraživanja potvrđuje to da primena teorije LMX pozitivno utiče na rezul­ tate organizacije. U pregledu ovih istraživanja, Graen i Uhl-Bien (1995) ističu da da se ona odnose na radni učinak, organizacionu posvećenost, atmosferu na poslu, inovacije, pripadnost organiza­ ciji, davanje nadležnosti, proceduralnu i distributivnu pravdu, napredak u karijeri i mnoge druge važne organizacione varijable. Povezivanjem koristi od teorije LMX sa realnim rezultatima, istraži­ vači su uspeli da potvrde teoriju, čime su povećali njenu praktičnu vrednost.

KRITIKE Najočiglednija kritika na račun teorije LMX je to što se na prvi pogled sukobljava sa osnovnom ljudskom vrednošću pravednosti. Tokom naših života, počevši od perioda rane mladosti, učili su nas da treba da pokušamo da se slažemo sa svima i da sve tretiramo jednako. Učili su nas da je pogrešno da stvaramo zatvorene krugove ljudi zato što su oni štetni za one koji ne mogu da budu u njima. S obzirom na to da se u teoriji LMX radna jedinica deli na dve grupe ljudi, od kojih jedna
11 O

Liderstvo

Druga kritika teorije LMX tiče se toga što osnovne ideje u teoriji nisu dovoljno razvijene. Na primer, autori nisu uspeli da objasne kako se stvaraju visokokvalitetni odnosi razmene. U ranim istraživanjima, nagovešteno je da se ovi odnosi stvaraju zato što lider otkriva da mu pojedinci više odgovaraju kada je reč o ličnosti, interpersonalnim veštinama ili kompetencijama, ali u ovim is­ traživanjima nije opisano kakva je relativna važnost ovih faktora ni kako se taj proces odvija (Yukl, 1994). U nešto novijim istraživanjima navedeno je da bi lideri trebalo da stvaraju odnose visoko­ kvalitetne razmene sa svim podređenima, ali nisu date jasne smernice za to kako da se to i učini. Na primer, u modelu stvaranja liderstva naglašava se da je važno da postoje definisane uloge, rastući uticaj i izvestan vid recipročnosti (videti tabelu 8.1), ali se ne objašnjava kako ovi koncepti fukcionišu da bi se izgradilo zrelo partnerstvo. Slično tome, u modelu se naglašeno promoviše iz­ gradnja poverenja, poštovanja i obaveza u odnosima između lidera i podređenih, ali se ne opisuju sredstva pomoću kojih će ovi faktori da se razviju unutar odnosa. Na osnovu pregleda i ispitivanja 147 studija o razmeni lider-član, Schriesheim, Castro i Co­ gliser ( 1999) zaključili su da je neophodno da se ova teorija i njene osnovne postavke unaprede. Iako su sprovedena mnoga istraživanja o razmeni lider-član, ona nisu dala jasan, prečišćen niz definicija, koncepata i tvrdnji u teoriji. Treće, dovedene su u pitanju mere razmene lider-član u teoriji LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim i dr., 1999; 2001). Na primer, ni u jednoj empirijskoj studiji nisu se koristile dvosmer­ ne mere za analizu procesa LMX (Schriesheim i dr; 2001). Osim toga, razmena lider-član merila se pomoću različitih skala i različitih nivoa analize, tako da nije uvek bilo moguće da se rezultati direktno uporede. Takođe, mernim skalama nedostaje validnost sadržaja (Schriesheim i dr., 2001 ). To znači da se pomoću skala ponekad ne meri ono što je zaista bila prvobitna namera. Konačno, postavlja se i pitanje da li je standardna skala koja je korišćena za merenje razmene jednodimenzionalna ili višedimenzionalna (Graen & Uhl-Bien, 1995).

PRIMENA Iako teorija LMX nije osmišljena da bude pogodna za korišćenje u standardnim menadžerskim tre­ ninzima i razvojnim programima, menadžerima je ipak dato mnogo materijala koje mogu da iskori­ ste da bi unapredili sopstveno lidersko ponašanje. Pre svega, u ovoj teoriji menadžeri se uče da ocene sopstveno liderstvo sa aspekta odnosa, što će ih učiniti osetljivim na stvaranje grupe bliskih i ostalih saradnika u sopstvenoj radnoj jedinici. Menadžerima se, osim toga, predlažu načini da unaprede svo­ ju radnu jedinicu tako što će izgraditi jake odnose lider-član sa svim svojim podređenima. Ideje predstavljene u teoriji LMX mogu da koriste menadžeri na svim nivoima u organizaciji. Na primer, ova teorija može da se koristi da se objasni kako generalni direktori razvijaju posebne odnose sa izabranim pojednicima u top menadžementu da bi razvili nove strateške i operativne korporativne ciljeve. Slično tome, može da razjasni kako menadžeri proizvodnje u fabrici koriste izabranu nekolicinu radnika da bi ostvarili predviđene proizvodne kvote za njihovu radnu jedini­ cu. Suština je u tome da su ideje predstavljene u ovoj teoriji primenjive širom organizacije. Osim toga, pomoću njenih ideja može da se objasni kako pojedinci stvaraju liderske mreže u organizaciji koje im pomažu da efektivnije izvrše posao (Graen & Scandura, 1987). Osoba sa mre­ žom visokokvalitetnih partnerstava može da pozove mnogo ljudi da joj pomognu da reši problem i unapredi ciljeve organizacije.

8 · Teorija razmene lider-član

111

Teorija LMX takođe može da se primenjuje u različitim tipovima organizacija - u volonter­ skim, tradicionalnim poslovnim, obrazovnim i javnim. Zamislite lidera u zajednici koji vodi vo­ lonterski program za pomoć starijim osobama. Da bi efektivno vodio program, lider zavisi od nekolicine volontera na koje se može osloniti i koji su posvećeniji od ostalih. Načela ove teorije objašnjavaju upravo ovakav odnos bliske saradnje sa malim brojem volontera od poverenja. Slično tome, menadžer u tradicionalnom poslovnom okruženju može da koristi određene pojedince da bi ostvario velike promene u politikama i procedurama kompanije. Ovde je objašnjen i način na koji menadžer vodi ovaj proces. Ukratko, autori teorije LMX nas upozoravaju na to da treba da budemo svesni načina na koji se odnosimo prema našim podređenima, da treba da budemo osetljivi na to da li neki podređeni dobijaju posebni pažnju, a neki ne. Ukazuju nam na to da treba da budemo korektni prema svim zaposlenima i da omogućimo svakom od njih da bude uključen u posao jedinice na način na koji to želi. U teoriji LMX se govori o tome da treba da imamo poštovanja i da izgrađujemo odnose poverenja sa svim našim podređenima, imajući u vidu da je svaki podređeni jedinstven i da želi sa nama da stvori odnos na svoj specifičan način.

STUDIJE SLUČAJA U narednom delu teksta date su tri studije slučaja (slučaj 8.1, 8.2. i 8.3) da bi se objasnilo kako te­ orija LMX može da se primeni na različite grupe. Prvi slučaj opisuje kreativnog direktora u jednoj reklamnoj agenciji, drugi proizvodnog menadžera u hipotekarnoj kompaniji i treći menadžera u mesnoj kancelariji za socijalnu zaštitu. Nakon svake od studija slučaja data su pitanja koja će vam pomoći da analizirate slučajeve koristeći ideje teorije LMX.

SLUČAJ 8.1. Njegov tim dobija najbolje zadatke Carly Peters upravlja kreativnim odeljenjem u reklamnoj agenciji Mills, Smith & Peters. Agencija zapošljava 100 ljudi, od kojih 20 radi sa Carly u kreativnom odeljenju. Obično agencija ima 1 O glavnih klijenata i određeni broj manjih klijenata. Ima reputaciju jedne od najboljih agencija za reklamiranje i odnose sa javnošću u zemlji. U kreativnom odeljenju postoje četiri tima za glavne klijente. Svakim od njih rukovodi po jedan pomoćnik kreativnog direktora, koji direktno odgovara Carly. Svaki tim ima i autora reklamnog teksta, umetničkog direk­ tora i pomoćnika grafičkog dizajnera. U Mills, Smith & Petersu timove vode Jack, Terri, Julie i Sarah. Jack i njegov tim veoma se dobro slažu sa Carly i obavljaju odličan posao za svoje klijente u agenciji. Od svih timova, Jackov tim je najkreativniji, najtalentovaniji i najspremniji da dodatno radi za Carly. Kao rezultat to­ ga, kada Carly predstavlja rezultate rada sa klijetima top menadžmentu, često koristi primere iz rada Jackovog tima. Jack i članovi njegovog tima se pouzdaju u Carly i ona u njih. Zato se ona ne ustručava da alocira dodatna sredstva Jackovom timu ili da im da odrešene ruke za rad sa klijentima zato što je oni nikada ne iznevere. Terrin tim takođe obavlja dobar posao za agenciju, ali nije zadovoljna kako se Carly odnosi prema njenom timu. Ona smatra da Carly nije korektna zato što favorizuje Jackov tim. Na primer, Terrinom timu je savetovano da ne treba da pokreće reklamnu kampanju zato što je suviše rizična, dok je Jackov tim hvaljen upravo zato što su razvili veoma provokativnu kampanju. Terri smatra je Jackov tim Carly omiljen: oni dobijaju najbolje

112

Liderstvo

zadatke, nabolje klijente i najbolji budžet. Terri teškQ polazi za 'rukom da· · ne pokaže· netrpeljivost koju oseća · . . · ·· ' prema Carly. Poput Terri, Julie je takođe zabrin(!ta što njen tim ne pripada krugu saradnika koji j� blizak Carly. Već je nekoliko puta pr-imetila da Carly favorizuje druge timove. Na primer, kada god se dodatni ljudi ra�poređuju na projekte timova, uvek drugi timovi dobiju najbolje pisce i umetničke direktore. Julie ne može da odgonetne zašto Carly ne primećuje njen tim i ne.pokušava da mu pomogne da obavi posao. Smatra .da Carly potcenjuje njen tim Jer je uverena da je kvalitet njenog tima neosporan. lako se Sarah slaže sa nekim od Terrinih i Julienih opažanja o Carly, ona ne oseća nikakav antagonizam prema Ć:arlynom liderstvu. Ona radi za agenciju već skoro 1 O godina i čini se da je ništa ne uznemirava. limovi koje je vodila nikada nisu bili izvanredni, ati nisu bili ni problematični. Sarah posmatra svoj tim i njegov rad vrlo praktično, kao proces u kome tim dobija zadatak i izvršava ga. Pripadnost bliskom krugu Carlynih saradnfka podrazumevalo bi ulaganje dodatnog vremena uveče Ili vikendima i zadavalo bi Sarah dodatne glavobolje. Sarah Je zato zadovoljna svojom ulogom onakvom kakv� jeste i nije zainteresovana da pokuša da promeni način na koji odeljenje funkcioniše.

Pitanja Na osnovu načela teorije LMX: 1. 2. 3. 4.

Prokomentarišite Carlyno liderstvo u Mills, Smith & Petersu. Postoje li grupe bliskih i grupe ostalih saradnika? Ukoliko postoje, ko ih sačinjava? Da li je Carlyin odnos prema četiri grupe produktivan ili kontraproduktivan u odnosu na opšte ciljeve agencije? Smatrate li da bi Carly trebalo da promeni pristup prema svojim pomoćnicima? Ukoliko je vaš odgovor potvr­ dan, šta smatrate da bi trebalo da promeni?

�����-+++�����SLUtAJ 8.2. Uporno nastojanje da se postigne pravičnost City Mortgage Je hipotekarna kompanija srednje veličine u kojoj je iaposleno 2� ljudi. Jenny Hernandez,

koja je u kompaniji 1 O godina, obavlja funkciju menadžera, čiji je zadatak da nadgleda svpkodnevne operacije.. , . , .. Ona nadgleda zaposlene koji rade na odobravanju zajmova (prodavce), slu��lke ,a izvršc,�je operaci­ ja, finansijske analitičare I osoblje zadužena za obradu zahtev� i pošiljke. Pono�I se kompanljon)'i.sn,atfa dclje · ·· značajno doprlnela njenom stabilom rastu I razvoju. Radna atmosfera u City Mortgageu je izuzetno pozitivna. Ljudi vole da do1aze na posao1'1' je radno okruže­ nje veoma prijatno. Poštuju jedni druge i tolerantni .su prema onim� Qd kojih se razl� 1�r;, 1.,, 7:. · U mnogim drugim hipotekarnim preduzećlma uo�lčajeno je da se,poJiJVI n�fr.peJ�st)�u Jjudi koji primaju različite pl_ate, aO t�.nije slučaj u Clty Mortgage(!, ...,· :: .., f�/�, \;' ·i\. .... '; · �lderstv9)enny Herr.,andez donelo je uspeh City Mprtgagea. Njena fi�QfiJa ��� d� treba saslu­ šati ljude i za•tim odlučiti na koji način oni mogu najbolje da doprinesu J$P1.!n�� m(s.lJe. kom�olje. Ona i ' C'< ' >:, i ,_:.:

.

8 • Teorija razmene lider-član

113

naglašava da im' ponuditi izazov da probaju nove · ljudima treba pomoći da otkrij� svoj-tal'f;!nat· i treba · ·· · · stvari. · ·· · · . Na jednoj od proslava koje se održavaju svake godine u vreme godišnjih odmora, Jenny je osmislila zani­ mljiv događaj koji na simboličan način predstavlja njen stil liderstva. Kupila je veliki komad raznobojnog stakla, isekla ga .na 25 delita i dala po jedan deo svakom zaposlenom. Zatim ih je zamolila da istupe sa tim delićem stakla i da ukratko kažu šta im se dopada u City Mortgageu i kako su pojedinačno doprineli uspehu kompani­ je proteklih godina. Nakon što su svi rekli šta su imali, komadići stakla su spojeni u vitraž koji se sada nalazi u hodniku ispred njene kancelarije. Staklo služi kao podsetnik na to kako svaki pojedinac svojom jedinstvenošću doprinosi misiji kompanije. Sledeća osobenost Jennynog stila je pravičnost. Ona ne želi da ostavi utisak da određeni ljudi imaju veći pristup i mnogo se trudi da to spreči. Na primer, izbegava zajedničke ručkove zato što smatra da to podstiče stvaranje utiska da je neko favorizovan. Slično tome, iako je njena najbolja prijateljica jedna od zaposlenih na odobravanju zajmova, Jenny retko razgovara s njom, i to isključivo o poslu. Gospođa Hernandez svoj princip pravičnosti takođe primenjuje i na sistem informisanja u kancelariji. Ona ne želi da se bilo ko oseća kao da je van toka događaja, tako da se izuzetno trudi da svi budu informisani o stva­ rima koje bi ih se mogle ticati. To u velikoj meri postiže time što su njena vrata svima otvorena. Jenny nema po­ sebnu grupu zaposlenih kojima poverava svoje brige; već, naprotiv, svoja razmišljanja deli otvoreno sa svima. Jenny je vrlo posvećena svom poslu u City Mortgageu. Ostaje na poslu dugo i nosi pejdžer tokom vikenda. U ovom trenutku njene karijere jedino je brine da bi zbog tempa posla mogla da se premori.

Pitanja

Na osnovu modela LMX: 1. Kako biste opisali liderstvo Jenny Hernandez? 2. Smatrate li da Jenny odgovara zaposlenima u City Mortgageu? 3. Ako bi vam bilo ponuđeno da zamenite gđu Hernandez na toj poziciji, mislite li da biste mogli, odnosno da biste želeli da upravljate City Mortgageom upotrebljavajući sličan stil?

-------•••-SLUČAJ 8.3.

Preuzimanje dodatnih zaduženja Jim Madison je menadžer mesne kancelarije za socijalnu zaštitu. Kancelarija je zadužena za zajednicu od 200.000 ljudi i ima 30 zaposlenih, od kojih većina radi na obradama zahteva. Osnovna funkcija kancelarije je da javnost informiše o prednostima socijalne zaštite i procedurama vezanim za peniionisanje, socijalne dodatke, invaliditet i pokrivanje troškova zdravstvene zaštite. Gospodin Madison obavlja funkciju menadžera proteklih 6 godina i za to vreme je uveo mnoga poboljša­ nja ukupnih operacija kancelarije. Ljudi u zajednici pozitivno ocenjuju rad kancelarije i nemaju puno žalbi na njihove usluge. Mesna kancelarija, u godišnjem pregledu rada uslužnih organizacija u zajednici, stalno dobija visoke ocene za.ukupnu efektivnost i zadovoljstvo klijenata. Gotovo, svi zaposleni koji rade sa Jimom su u mesnoj kancelariji po 6 godina i više; jedan od njih tu radi već 22 godine. lako je Jim ponosan na činjenicu da ih sve lično poznaje, on se u ostvarivanju svojih ciljeva više Izabranih. ' . oslanja na nekolicinu .

114

Liderstvo

. Kada je potrebno zaposlene uputiti u nove zakone koji se tiču obrade zatiteva, gospodin Madison se dosta oslanja na dve službenice za obradu zahteva, Shirley i Patti; obe imaju :puno znanja i kompetencija. Shirley i Patti smatraju da su dodatna zaduženjau vezi sa obukom za njih izazov. nme u velikoj meri pomažu Jimu zato što on sam ne m6ra da radi ovaj posao ili da ga nadgleda, s obzirom na to da njih dve uživaju veliko poštovanje u kancelariji i da su se do sada u poslu pokazale kao zrele i savesne osobe. Shirley i Patti vole da imaju dodatna zaduženja jer tako dobijaju veća priznanja i korist zbog pozitivne ocene njihovog učinka. Kada želi da predstavi usluge kancelarije u zajednici, Madison poziva drugo dvoje zaposlenih, Teda i Janu. Ted i Jana predstavljaju kancelariju na terenu i drže prezentacije lokalnim organizacijama o prirodi socijalne zaštite I o tome kako ti mehanizmi služe građanima okruga. Osim toga, oni gostuju na lokalnim radio-stanica­ ma i odgovaraju na pitanja slušalaca o različitim aspektima koristi od socijalne zaštite. lako bi i mnogi drugi iz kancelarije koji obrađuju zahteve mogli da rade i na terenu, Madlson obično zove Teda i Janu zbog njihove volje da se uhvate u koštac sa izazovima odnosa sa javnošću i zbog njihovih posebnih sposobnosti u ovoj oblasti. Jim od toga ima koristi iz dva razloga: prvo, oni izvanredno predstavljaju kancelari­ ju javnosti i, drugo, Jim je povučena osoba i za njega je zapravo zastrašujuće da bude izložen pogledu javnosti. Ted i Jana vole da preuzimaju ove dodatne uloge zato što im to omogućava veći prestiž i veću slobodu. Rad na terenu ima svojih prednosti - ljudi koji obavljaju ovakve poslove su prilično samostalni kada su izvan kancela­ rije, mogu sami da naprave svoj raspored i da dolaze i odlaze prema svojoj volji. Treća oblast gde se gospodin Madlson oslanja na određene ljude je nadgledanje sporijih službenika koji rade na zahtevima, za koje se čini da stalno kasne u pisanju izveštaja o svojim klijentima. Čak i kada samo nekolicina zaposlenih kasni sa poslom, to utiče na poslovanje čitave kancelarije. Da bi se ovaj problem ublažio, Jim angažuje Glendu ili Annie, koje imaju sposobnost da pomognu sporijem osoblju da završi svoje izveštaje. lako time preuzi­ maju više posla na sebe, Glenda i Annie to čine jer su pažljive i žele da se poslovi u kancelariji ažurno obavljaju. Svi ovi ljudi za obavljanje dodatnih zaduženja ne dobijaju nikakvu dodatnu korist, osim lične satisfakcije. Sve u svemu, ljudi koje gospodin Madison vodi zadovoljni su njime kao šefom. Neki od njih smatraju da se on previše oslanja na nekolicinu izabranih ljudi, ali većina smatra da je Jim korektan i nepristrasan. lako se Jim bliže sarađuje sa nekoliko ljudi, on nastoji da pažljivo sasluša želje i potrebe svih zaposlenih.

Pitanja Sa aspekta teorije LMX: 1. Kako biste opisali liderstvo Jima Madisona u okružnoj kancelariji za socijalnu zaštitu? 2. Možete ii da razlikujete grupu bliskih saradnika i grupu ostalih članova? 3. Smatrate li da je poverenje i poštovanje koje Jim ukazuje nekima od zaposlenih produktivno ili kontraproduk­ tivno? Zašto?

------•••------

LIDERSKA TEHNIKA Istraživači su koristili mnogo različitih upitnika za izučavanje teorije LMX. Svi su bili osmišljeni tako da mere kvalitet radnih odnosa između lidera i sledbenika. Odlučili smo da u ovom pogla­ vlju prikažemo LMX 7, upitnik sa sedam stavki koji nam omogućava pouzdano i validno merenje kvaliteta razmene lider-član (Graen & Uhl-Bien, 1995). LMX 7 osmišljen je tako da meri tri dimenzije odnosa lider-član: poštovanje, poverenje i uza­ jamne obaveze. Utvrđuje se stepen međusobnog poštovanja koje lider i sledbenici imaju prema

8 • Teorija razmene lider-član

115

sposobnostima koje jedni i drugi pokazuju, svesti o dubljem smislu međusobnog poverenja i ose­ ćaja dužnosti jednih prema drugima. Posmatrane zajedno, ove dimenzije predstavljaju činioce jakog partnerstva. Kada popunite LMX 7, bolje ćete razumeti način na koji ova teorija funkcioniše. Rezultat po­ kazuje kvalitet vašeg odnosa lider-član i u kom stepenu vaš odnos ukazuje na postojanje partner­ stva, kao što je to opisana u modelu LMX. Možete popuniti upitnik stavljajući se i u ulogu lidera i i ulogu podređenog. U ulozi lidera, možete popuniti upitnik više puta, ocenjujući kvalitet odnosa koji imate sa svakim od svojih pod­ ređenih. U ulozi podređenog, popunićete upitnik na osnovu toga koliko imate lidera kojima pod­ nosite izveštaje.

UPITNIK LMX 7 Uputstvo: Ovaj upitnik sadrži stavke u kojima se od vas traži da opišete svoj odnos bilo sa svojim liderom ili sa svojim

podređenim. Za svaku od ovih stavki, navedite stepen u kome mislite da je navedena tvrdnja tačna zaokruživanjem jednog od datih odgovora. 1. Znate li na čemu ste sa svojim liderom (sledbenikom) ... [i] da li obično znate u kojoj meri je vaš lider (sledbenik) zadovoljan onim što radite? Retko Povremeno Ponekad Prilično često Vrlo često 5 4 3 2 2.

Koliko dobro vaš lider (sledbenik) razume vaše probleme i potrebe na poslu? Slabo U određenoj meri U većoj meri Potpuno Nimalo 2

3

4

3. U kojoj meri vaš lider (sledbenik) prepoznaje vaš potencijal? Prilično Umereno Slabo Nimalo 2

3

4

5

Potpuno

s

4.

Bez obzira na to koliko je formalnog autoriteta ugrađeno u njegovu poziciju, kolika je verovatnoća da će vaš lider (sledbenik) iskoristiti moć koju ima da bi vam pomogao u rešavanju problema na poslu? Nikakva Mala Srednja Velika Veoma velika S 4 3 2

S.

Ponovo, bez obzira na količinu formalnog autoriteta koju ima vaš lider (sledbenik), kolika je verovatnoća će vas ,,izvući" na sopstveni račun? Veoma velika Velika Srednja Mala Nikakva s 4 3 2

6.

Imam dovoljno poverenja u svog lidera (sledbenika) da bi mogao da branim i opravdam njegovu odluku ukoliko on ne bi bio prisutan da to sam učini. Potpuno se slažem Slažem se Uopšte se ne slažem Ne slažem se Ne mogu da ocenim 5 4 1 2 3

116 7.

Liderstvo

Kako biste ocenili vaš radni odnos sa vašim liderom (sledbenikom)? Izuzetno neefektivan

Gori od proseka

Prosečan

Bolji od proseka

Izuzetno efektivan

2

3

4

5

IZVOR: Preuzeto iz: G. B. Graen i M. Uhl-Bien, Relationship-based Approach to Leadership: Developmet oj Leader-Member Exchange (LMX) Theory oj Leadership Over 25 Years: Applying a Multi-Level, Multi-Domain Perspective, 1995, Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. Autorsko pravo© 1995. Odštampana sa dozvolom Elsevier Sciencea.

Interpretacija rezultata lako istraživači obično koriste LMX 7 da bi istražili teorijska pitanja, takođe možete da ga koristite da biste analizirali sopstveno liderstvo. Možete protumačiti vaš LMX 7 rezultat koristeći sledeće smernice: veoma visok = 30 - 35, vi­ sok 25 - 29, srednji= 20 - 24, nizak= 15 - 19 i veoma nizak= 7 - 14. Veći rezultat ukazuje na jaču, visokokvalitetnu razmenu lider-član (tj. grupu bliskih saradnika), dok niži rezultati ukazuju na razmenu slabijeg kvaliteta (tj. grupu ostalih članova).

----•••----REZIME Od kad se prvi put pojavila pre više od 30 godina, pod nazivom „teorija vertikalnih odnosa pove­ zanosti", ova teorija je dosta izučavana i još uvek se dosta istražuje. U teoriji LMX liderstvo se po­ smatra kao proces u čijem središtu se nalaze interakcije između lidera i članova. Odnos lider-član je osnovni koncept u liderskom procesu. U ranim istraživanjima teorije LMX, odnos lidera prema celokupnoj radnoj jedinici posma­ tran je kao niz vertikalnih odnosa, podeljenih u dve različite grupe. Odnosi lider-član zasnovani na proširenim ulogama pripisuju se grupi lideru bliskih saradnika, a oni zasnovani na formalnom opisu radnog mesta grupi ostalih saradnika. Smatra se da podređeni postaju članovi unutrašnje grupe saradnika na osnovu toga koliko se dobro slažu sa liderom i da li su spremni da preuzmu dodatna zaduženja. Podređeni koji održavaju samo formalne hijerarhijske odnose sa svojim lide­ rom postaju pripadnici spoljašnje grupe. Dok bliski saradnici dobijaju dodatni uticaj, mogućnosti i nagrade, ostali članovi primaju uobičajene naknade za rad. Istraživanja ove teorije koja su usledila bila su okrenuta ka tome na koji način razmena lider­ član utiče na organizacione performanse. Istraživači su otkrili da visokokvalitetna razmena izme­ đu lidera i sledbenika za posledicu ima višestruke pozitivne rezultate (npr. manji protok zaposle­ nih, veću posvećenost organizaciji i brže napredovanje). Uopšte, istraživači su utvrdili da dobra razmena lider-član utiče na to da se sledbenici osećaju bolje, postižu više i potpomažu napredak organizacije. U novijim istraživanjima teorije LMX naglašava se koncept stvaranja liderstva, u kojem se na­ glašava da lideri treba da nastoje da stvore visokokvalitetna razmena sa svim svojim podređenima. Stvaranje liderstva nastaje tokom vremena i obuhvata fazu nepoznavanja, fazu upoznavanja i fazu

8 • Teorija razmene lider-član 117

partnerstva. Preuzimajući i ispunjavajući dužnosti u novim ulogama, sledbenici se kreću kroz ove tri faze da bi razvili zrelo partnerstvo sa svojim liderima. Od ovih partnerstava, za koje je karakte­ rističan visok stepen uzajamnog poverenja, poštovanja i osećaja dužnosti pojedinci imaju koristi, a takođe i sama organizacija funkcioniše efektivnije. Postoji nekoliko pozitivnih obeležja teorije LMX. Prvo, to je naglašeno deskriptivan pristup u kome je objašnjeno kako lideri koriste neke od podređenih (članove unutrašnje grupe) više ne­ go druge (članove spoljašnje grupe) da bi efektivno ostvarivali ciljeve organizacije. Drugo, teorija LMX je jedinstvena po tome što se za razliku od drugih pristupa u centar liderskog procesa stavlja­ ju odnosi lider-član. Povezano sa tim, ova teorija je značajna zato što se naša pažnja usmerava na važnost efektivne komunikacije u odnosu lider-član. Osim toga, podseća nas da na ravnopravan način tretiramo svoje podređene. Konačno, iza ove teorije stoji veliki broj istraživanja kojima je po­ tvrđena povezanost visokokvalitetne razmene lider-član sa pozitivnim rezultatima organizacije. Ova teorija ima i negativna obeležja. Prvo, primenom ove teorije dolazi se u suprotnost sa principima korektnosti i pravičnosti na radnom mestu jer se navodi da neki članovi radne jedinice dobijaju posebnu pažnju, a neki ne. Uočena nejednakost, oličena u postojanju grupe bliskih sarad­ nika, može da razorno da utiče osećanja, stavove i ponašanje ostalih koji tom krugu ne pripada­ ju. Drugo, u teoriji LMX naglašava se važnost razmene lider-član, ali nisu objašnjeni svi aspekti stvaranja visokokvalitetne razmene. Iako se u modelu promoviše izgradnja poverenja, poštovanja i posvećenosti odnosu, nije objašnjeno na koji način se to postiže. Konačno, postavlja se pitanje da li su procedure merenja korišćene u istraživanjima LMX adekvatne, odnosno da li u potpunosti obuhvataju složenost procesa razmene lider-član.

IZVORI Danserau, F., Graen, G. B., & Haga, W ( 1975). A vertical dyad linkage approach to leadership in forma[ organi­ zations. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 46-78. Graen, G. B. (1976). Role-making process within complex organizations. ln M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1202-1245). Chicago: Rand McNally. Graen, G. B., I Cashman, J. (1975). A role-making model of leadership in forma[ organizations: A developmen­ tal approach. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership frontiers (pp. 143-166). Kent, OH: Kent State University Press. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1991). The transjormation of projessionals into self-making and partially self-de­ g contributors: Toward a theory of leadership making. Journal of Management Systems, 3(3 ), 33-48. Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development oj leader-mem­ ber exchange (LMX) theory oj leadership over 25 years: Applying a multi-level, multi-donzain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. Harter, N., & Evanecky, D. (2002). Fairness in leader-member exchange theory: Do we ali belong on the inside? Leadership Review, 2 (2), 1-7. Liden, R. C., Wayne, S. J., & Stilwell, D. (1993). A longitudinal study on the early development oj leader-mem­ ber exchange. Journal of Applied Psychology, 78, 662-674. McClane, W. E. (1991). Implications oj member role dijferentiation: Analysisi of a key concept in the LMX mo­ del oj leadership. Group & Organization Studies, 16( 1), 102-113. Scandura, T. A. (1999). Rethinking leader-member exchange: An organizational justice perspective. Leadership Quarterly, 1 O(1), 25-40. Schriesheim, C. A., Castro, S. L., & Cogliser, C. C. (1999). Leader-member exchange (LMX) research: A com­ prehensive review oj theory, measurement, and data-analytic practices. Leadership Quarterly, 1 O, 63-113.

11 8

Liderstvo

Schriesheim, C. A., Castro, S. L., Zhou, X., & Yammarino, F. J. (2001). The folly oftheorizing„A" but testing ,,B": A selective level-of-analysis review of the field and a detailed leader-member exchange illustration. Le­ adership Quarterly, 12, 515-551. Yukl, G. (1994). Leadership in organizations (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Transformaciono liderstvo

OPIS Transformacioni pristup liderstvu bio je predmet mnogih istraživanja od početka 80-ih godina prošlog veka. Interesovanje za ovaj pristup poraslo je od kad se pojavilo prvo izdanje ove knji­ ge. Tranformaciono liderstvo (eng. transformational leadership) deo je paradigme novo liderstvo (Bryman, 1992), u kome se veća pažnja posvećuje elementima liderstva kao što su harizma i ose­ ćanja. Bass i Riggio (2006) navode da je ovaj pristup popularan zahvaljujući tome što ističe unu­ trašnju motivaciju i razvoj sledbenika. Transformaciono liderstvo odgovara potrebama savreme­ nih radnih grupa, koje žele da budu inspirisane i osnažene da bi uspele u vremenu nesigurnosti. Analizirajući sadržaj članaka objavljenih u časopisu Leadership Quarterly, Lowe i Gardner (2001) otkrili su da je predmet jedne trećine istraživanja transformaciono ili harizmatično liderstvo. Da­ kle, može se zapaziti da mnogi istraživači izučavaju transformaciono liderstvo i da ono zauzima centralno mesto u istraživanjima liderstva. Kao što samo ime govori, transformaciono liderstvo predstavlja proces u kome se ljudi me­ njaju. Tiče se emocija, vrednosti, etike, standarda i dugoročnih ciljeva i obuhvata procenjivanje motiva sledbenika, zadovoljavanje njihovih potreba i njihov tretman kao celovitih ljudskih bića. Transformaciono liderstvo podrazumeva izuzetan oblik ostvarivanja uticaja putem koga se sledbe­ nici podstiču da ostvare više od onoga šta se od njih očekuje. To je proces koji obično objedinjuje harizmatično i vizionarska liderstvo. Budući da je reč o sveobuhvatnom pristupu, transformaciono liderstvo može da se koristi za opis širokog spektra liderstava, od veoma specifičnih pokušaja ostvarivanja uticaja na sledbenike u pojedinačnim odnosima do vrlo širokih pokušaja da se utiče na celokupne organizacije, ili čak kulture. Iako transformaciono liderstvo ima centralnu ulogu u ubrzavanju pramena, sledbenici i lideri su neraskidiva povezani u ovom procesu transformacije.

DEFINICIJA TRANSFORMACIONOG LIDERSTVA Downton (1973) je prvi upotrebio izraz transformaciono liderstvo; međutim, ovaj pristup je postao važan tek sa pojavom klasičnog rada političkog sociologa Jamesa McGregora Burnsa pod nazivom 119

120 Liderstvo Liderstvo (1978). U ovom radu, Burns je pokušao da poveže uloge liderstva i sledbeništva. On je napisao da su lideri ljudi koji podstrekuju motivacij\l sledbenika da bi se ciljevi lidera i sledbenika ostvarili na što bolji način (str. 18). Prema ovom autoru, liderstvo se umnogome razlikuje od moći jer se ne može razdvojiti od potreba sledbenika. Burns je napravio razliku između transakcionog i transformacionog tipa liderstva. Transakci­ ono liderslvo se odnosi na veliki broj modela liderstva, koji su usredsređeni na razmenu između lidera i njihovih sledbenika. Političari koji osvajaju glasove tako što obećaju da neće biti novih poreza primer su za transakciono liderstvo. Slično tome, menadžeri koji nude unapređenja za­ poslenima koji premaše zacrtane ciljeve demonstriraju transakciono liderstvo. U školi, učitelji pokazuju transakciono ponašanje kada učenicima daju ocenu za urađen rad. Dimenzija razmene u transakcionom liderstvu vrlo je uobičajena i može da se posmatra na mnogim nivoima u svim tipovima organizacija. Za razliku od transakcionog, transformaciono liderstvo je proces tokom koga se osoba bavi drugima i stvara veze sa njima pomoću kojih se podiže nivo motivacije i morala i lidera i sled­ benika. Ovaj tip lidera je osetljiv na potrebe i motive sledbenika i pokušava da im pomogne da dostignu svoj pun potencijal. Burns navodi da je Mohandas Gandhi klasičan primer transforma­ cionog liderstva. Gandhi je milionima ljudi ulio nadu, podstakao njihove zahteve i sam se izmenio u ovom procesu. Drugi dobar primer za transformaciono liderstvo je život Ryana Whitea. Ovaj tinejdžer je pri­ vukao pažnju ljudi u Americi na problem AIDS-a i postao predstavnik onih koji se zalažu za to da vlada poveća izdvajanja za istraživanja u borbi protiv te bolesti. Kanađanin Terry Fox je takođe primer za transformaciono liderstvo. Kada je imao 18 godina, lekari su otkrili da ima rak kostiju i morao je da se podvrgne operaciji amputiranja dela desne noge do iznad kolena. Dirnut patnjom drugih pacijenata, Terry je odlučio da trči širom Kanade da bi prikupio novac za istraživanja leče­ nja od raka. On je svoje putovanje nazvao „Maratonom nade". Iako je preminuo, njegova zaostavš­ tina je i danas aktuelna jer u Terryjevo ime prikupljeno više od 300 miliona dolara. U poslovnom svetu, primer za transformaciono liderstvo bio bi menadžer koji nastoji da promeni korporativne vrednosti u svom preduzeću ka boljim i humanijim standardima kada je reč o primeni principa korektnosti i pravičnosti. U ovom procesu, i menadžeri i sledbenici mogu da pokažu sposobnost da dostignu jače i bolje moralne vrednosti. S obzirom na to da Burnsova (1978) definicija transformacionog liderstva podrazumeva podi­ zanje nivoa morala kod drugih, teško je koristiti ovaj izraz u opisu lidera kao što su Adolf Hitler i Saddam Hussein, koji su takođe transformisali, ali na negativan način. Da bi prevazišao ovaj pro­ blem, Bass (1998) je uveo izraz pseudotransformaciono liderstvo, misleći na lidere koji su sami sebi dovoljni, manipulativni, željni moći i imaju iskrivljene moralne vrednosti (Bass & Riggio, 2006). Ono se smatra personalizovanim liderstvom, u kome se lider bavi sopstvenim interesima pre nego interesima drugih (Bass & Steidmeier, 1999). Autentično transformaciono liderstv9 je socijalizo­ vano i orijentisano na opšte dobro, a socijalizovani transformacioni lideri prevazilaze sopstvene interese zarad dobrobiti drugih (Howell & Avolio, 1993).

TRANSFORMACIONO LIDERSTVO I HARIZMA U gotovo isto vreme kada je objavljena Burnsova knjiga, House (1976) je objavio teoriju o hari­ zmatičnom liderstvu. Od kada je objavljena, istraživači su posvetili mnogo pažnje harizmatičnom

9 , Transformaciono liderstvo

121

liderstvu (npr. Conger, 1999; Hunt & Conger, 1999). Često se kaže da je taj koncept sličan, ako ne i isti kao i transformaciono liderstvo. Reč harizma prvo se koristila da bi se opisao poseban dar koji imaju određeni pojedinci, a koji im omogućava da postižu izuzetne rezultate. Weber (1947) je dao najpoznatiju definiciju harizme kao posebne lične karakteristike koja osobi daje nadljudske i izvanredne moći i poseduje je samo mali broj ljudi, božanskog je porekla i zbog nje drugi tretiraju nekog čoveka kao lidera. Uprkos to­ me što je Weber stavio naglasak na harizmu kao osobinu ličnosti, takođe je smatrao da sledbenici imaju važnu ulogu jer potvrđuju da ovi lideri imaju harizmu (Bryman, 1992; House, 1976). U svojoj teoriji o harizmatičnom liderstvu, House navodi da se harizmatični lideri ponašaju na jedinstven način koji ima specifične harizmatične efekte na njihove sledbenike (tabela 9.1). Ovaj autor smatra da lične karakteristike harizmatičnog lidera podrazumevaju dominaciju, postojanje jake želje da se utiče na druge, samopouzdanje i jak osećaj za mora1ne vrednosti pojedinaca. Tabela 9.1

Osobine ličnosti, ponašanja i i njihovo dejstvo na sledbenike harizmatičnog li­ derstva

Osobine ličnosti

Ponašanja

Dejstvo na sledbenike

Dominantnost

Predstavlja snažan uzor

Vera u ideologiju lidera

Želja za ostvarivanjem uticaja

Pokazuje kompetentnost

Sličnost u verovanju lidera i sledbenika

Pouzdanost

Postavlja ciljeve

Bespogovorno prihvatanje

Jake vrednosti

Ima visoka očekivanja

Naklonost prema lideru

Pouzdan je

Poslušnost

Motiviše

ldentifikovanje sa liderom Emocionalno uključivanje Viši ciljevi Pojačano poverenje

Harizmatični lideri pokazuju određene osobine ličnosti, ali i određene tipove ponašanja. Prvo, oni predstavljaju snažan uzor za stavove i vrednosti koje žele da njihovi sledbenici usvoje. Na pri­ mer, Gandhi je bio protiv nasilja i predstavljao je pravi primer građanske neposlušnosti. Drugo, ha­ rizmatične lidere sledbenici vide kao kompetentne. Treće, oni artikulišu ideološke ciljeve kojima su obuhvaćene moralne vrednosti. Poznati govor „Imam san" Martina Luthera Kinga Jr. primer je za ovaj tip harizmatičnog ponašanja. Četvrto, harizmatični lideri postavljaju visoka očekivanja pred sledbenike, a zatim pokazu­ ju da imaju poverenja u njihove sposobnosti da ta očekivanja ispune. Ovakvim ponašanjem oni podstiču svest sledbenika da imaju potrebne kompetencije i da mogu da budu efikasni (Avolio & Gibbons, 1988), čime se poboljšavaju njihove performanse. Peto, harizmatični lideri podstiču motivaciju sledbenika koja je orijentisana na zadatke i obuhvata pripadnost, moć i poštovanje.

122

Liderstvo

John F. Kennedy apelovao je na ljudske vrednosti američkog naroda kada je rekao: ,,Nemojte da pitate šta vaša zemlja može da učini za vas; pitajte šta vi možete da učinite za vašu zemlju". Prema Houseovoj teoriji, nekoliko efekata nastaje kao direktan rezultat harizmatičnog liderstva. To su vera sledbenika u ideologiju lidera, sličnost između verovanja lidera i verovanja sledbenika, bes­ pogovorno prihvatanje lidera, identifikacija sa liderom, emocionalno prihvatanje ciljeva koje je lider postavio, postojanje viših ciljeva u svesti sledbenika i njihovo poverenje u ostvarenje ciljeva. Kao i Weber, House tvrdi da je veća verovatnoća da će se ovi efekti pojaviti u situacijama u kojima sledbenici imaju probleme, jer se u takvim stresnim situacijama oni okreću ka lideru da ih izbavi iz poteškoća. Houseova teorija proširivana je i revidirana tokom godina (videti Conge, 1999; Conger & Ka­ nungo, 1998). Autori jedne od važnijih revizija teorije su Shamir, House i Arthur (1993). Oni su naveli da harizmatično liderstvo transformiše koncepte sledbenika i nastoji da poveže identitet sledbenika sa kolektivnim identitetom u organizaciji. Harizmatični lideri stvaraju ovu vezu tako što naglašavaju unutrašnju satisfakciju u poslu koji sledbenici obavljaju, a umanjuju značaj prizna­ nja okruženja. Nadaju se da će sledbenici osetiti da radeći određeni posao izražavaju same sebe. Tokom ovog procesa, lideri pred sledbenike postavljaju visoka očekivanja i pomažu im da steknu poverenje i osećaj da mogu da budu efikasni. Harizmatično liderstvo funkcioniše zato što sledbe­ nike i njihove lične koncepte vezuje za identitet organizacije.

MODEL TRANSFORMACIONOG LIDERSTVA Sredinom 80-ih, Bass (1985) je dao proširenu i prerađenu verziju transformacionog liderstva koja se oslanjala, ali ne u potpunosti, na prethodne radove Burnsa ( 1978) i Housea ( 1976). U svom pri­ stupu, Bass je proširio Burnsov rad tako što je veću pažnju posvetio potrebama sledbenika nego potrebama lidera, sugerišući da bi se transformaciono liderstvo moglo primeniti na situacije u kojima rezultati nisu pozitivni. On je tvrdio da se transakciono i transformaciono liderstvo nalaze na istom, a ne na međusobno nezavisnim kontinuumima (prikaz 9.1), (Yammarino, 1993). Bass je proširio Houseov rad posvećujući više pažnje emocionalnim elementima i poreklu harizme tvr­ deći da je harizma neophodan, ali ne i dovoljan uslov transformacionog liderstva (Yammarino, 1993). Prikaz 9.1

Kontinuum liderstva od transformacionog do liberalnog (/aissez-faire) liderstva

Transformaciono liderstvo

Transakciono liderstvo

Liberalno liderstvo

Bass ( 1985, str. 20) navodi da transformaciono liderstvo motiviše sledbenike da rade više nego što se to od njih očekuje tako što (a) podiže nivo svesti sledbenika o važnosti i vrednosti

9 • Transformaciono liderstvo

123

navedenih i idealizovanih ciljeva, (b) sledbenici se podstiču da prevaziđu sopstvene interese zarad interesa tima ili organizacije i (c) svest sledbenika se pomera ka potrebama višeg stepe­ na. Elaboracija dinamike procesa transformacije data je u njegovom modelu transfomacionog i transakcionog liderstva (Bass, 1985; 1990; Bass & Avolio, 1993; 1994). Ovaj model je dodatno objasnio Avolio u svojoj knjizi Full Leadership Development: Building the Vita[ Forces in Organi­ zations ( 1999). Kao što se može videti u tabeli 9.2, model transformacionog i transakcionog liderstva obuhva­ ta sedam različitih faktora. Ovi faktori su prikazani i u sveobuhvatnom modelu liderstva, koji je dat u prikazu 9.2. Objašnjenje svakog od ovih sedam faktora pomaže nam da razjasnimo Bassov model. Faktori su podeljeni u tri grupe: transformacioni faktori (4), transakcioni faktori (2) i ne­ liderski, netransakcioni faktor ( 1).

Tabela 9.2

Faktori liderstva

TRANSFORMACIONO LIDERSTVO

TRANSAKCIONO LIDERSTVO

LIBERALNO LIDERSTVO

Faktor 1

Faktor 5

Faktor 7

ldealizovani uticaj Harizma

Potencijalna nagrada Konstruktivne transakcije

Netransakciono

Faktor 2

Faktor 6

I nspiraciona motivacija

Menadžment putem izuzetaka Aktivan i pasivan Korektivne transakcije

Laissez-faire

Faktor 3 Intelektualna stimulacija

Faktor 4 Individualno uvažavanje

Transformacioni faktori liderstva Transformaciono liderstvo poboljšava performanse sledbenika i omogućava im da se razvijaju do punog potencijala (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1999a). Ljudi koji pokazuju transformaciono liderstvo često imaju niz jakih unutrašnjih vrednosti i ideala i efektivni su u tome da motivišu

1 24

Liderstvo

sledbenike da deluju tako da podržavaju ostvarivanje dobra koje je veće o njihovih ličnih interesa (Kuhnertm 1994). ldea/izovani uticaj Faktor 1 naziva se harizma ili idealizovani uticaj. Opisuje lidera koji je snažan uzor za sledbenike; sledbenici se identifikuju sa takvim liderima i žele da im pariraju. Takvi lideri obično imaju visoke standarde moralnog i etičkog ponašanja i može se računati da će uraditi pravu stvar. Sledbenici ih izuzetno poštuju i imaju visok stepen poverenja u njih. Oni sledbenicima pružaju viziju i osećaj misije.

Prikaz 9.2

Potpuni model liderstva Efektivno

Pasivno ------1

------ Aktivno

MBE-P

�

«.'

LF

LEGENDA

�o� �

�

Neefektivno

Neliderstvo LF Laissez-faire Transakciono MBE-P Menadžment putem izuzetaka, pasivan MBE-A Menadžernent putem izuzetaka, aktivan CR Potencijalna nagrada Transformaciono 4 I ldealizovani uticaj lnspiraciona motivacija Intelektualni podsticaj Individualno razmatranje

IZVOR: Iz Bass, B. M., & Avolio, B. J., Improving Organizationa Effectiveness Though Transformational Lea­ dersip. Autorsko pravo © 1994, Sage Publications, Ine. Štampano sa dozvolom.

9 • Transformaciono liderstvo

125

U suštini, faktor harizme opisuje ljude koji su posebni i koji utiču na druge tako da oni žele da slede njihovu viziju. Osoba koja je primer za faktor harizme je Nelson Mendela, prvi crnački predsednik Južnoafričke Republike. Mendelu su smatrali za lidera sa visokim mo­ ralnim standardima i vizijom koja je rezultirala ogromnim promenama u načinu na koji će se vladati u toj državi. Njegovi harizmatični kvaliteti i reakcije ljudi na njih transformisali su čitavu naciju. lnspiraciona motivacija

Faktor 2 naziva se inspiracija ili inspiraciona motivacija. Ovaj faktor karakteriše lidere koji pred sledbenike postavljaju visoka očekivanja, inspirišući njihovu motivaciju da postanu posvećeni i budu deo zajedničke vizije u organizaciji. U praksi, lideri koriste simbole i emotivne apele da bi podstakli grupne napore članova da postignu više od onoga što bi bio njihov sopstveni interes. Ovim tipom liderstva podstiče se timski duh. Primer ovog faktora bio bi menadžer prodaje koji motiviše zaposlene u prodaji da ubrzaju svoj rad tako što će ih hrabriti i bodriti ih dajući im jasno do znanja da imaju značajnu ulogu u budućem rastu kompanije. Intelektualni podsticaj

Faktor 3 nazvan je intelektualni podsticaj. Podrazumeva liderstvo koje sledbenike podstiče da bu­ du kreativni i inovativni i da sami postave izazov pred sopstvena verovanja i vrednosti, kao i pred lidere i organizaciju. U ovom tipu liderstva sledbenici se podržavaju da isprobaju nove pristupe da bi se razvili novi inovativni načini za rešavanje organizacionih pitanja. Sledbenici se podstiču da samostalno smi­ sle rešenja i uhvate se u koštac sa rešavanjem problema. Primer ovog tipa liderstva je menadžer fabrike koji promoviše pojedinačne napore radnika na razvoju jedinstvenih načina za rešavanje problema koji su prouzrokovali kašnjenja u proizvodnji. Individualno uvažavanje

Faktor 4 nazivamo individualno uvažavanje. Ovaj faktor predstavlja lidera koji stvara atmosferu podrške u kojoj se pažljivo razmatraju individualne potrebe sledbenika. Lideri se ponašaju kao treneri i savetnici dok pokušavaju da pomognu sledbenicima da u potpunosti ostvare svoje po­ tencijale. Ovakvi lideri se služe delegiranjem da bi pomogli sledbenicima da napreduju, tako što se stavljaju u poziciju da se bore sa izazovima. Primer za ovaj tip liderstva je menadžer koji troši vreme tako što se bavi svakim od zaposlenih na brižan i jedinstven način. Nekim zaposlenima, lider može da pruži jak osećaj pripadnosti; drugima, lider može da da posebne, visokostrukturi­ sane direktive. U suštini, transformacionim liderstvom se proizvode jači efekti neko transakcionim (prikaz 9.3). Dok se u prvom postižu očekivani rezultati, drugim se ostvaruju performanse koje su daleko iznad očekivanja. Metaanalizom 39 studija o transformacionom liderstvu, na primer, Lowe, Kro­ eck i Sivasubramaniam ( 1996) otkrili su da se trasformacioni lideri smatraju efektivnijim liderima sa boljim radnim rezultatima od transakcionih lidera. Ovi rezultati bili su tačni i za lidere na višim i za lidere na nižim nivoima i u javnom i u privatnom sektoru. Transformaciono liderstvo podstiče sledbenike da postignu više od onoga što se od njih obično očekuje. Oni postaju motivisani da pre­ vaziđu sopstvene interese zarad dobrobiti grupe ili organizacije (Bass & Avolio, 1990a).

126

Liderstvo

Prikaz 9.3

Dodatni efekat transformacionog liderstva TRANSFORMACIONO LIDERSTVO ldealizovani uticaJ

+

lnspiraciona motivacija

+

Intelektualni podsticaj

+

lnd,vidualno uvažavanje

TRANSAKCIONO LIDERSTVO Potencijalna nagrada + Menadžment putem izuzetaka

.,..

Očekivani rezu lati

Učinak iznad očekivanja

IZVOR: Adaptirano iz: B. M. Basss i B. J. Avolio, The lmplications oj Transactional and Transformational Le­ adership for Individua/, Team, and Organizational Development, 1990a, Research in Organizational Change and Development, 4, 231-272.

Transakcioni faktori liderstva Transakciono liderstvo razlikuje se od transformacionog po tome što se ne bavi individualnim potrebama podređenih niti se fokusira na njihov lični razvoj. Transakcioni lideri razmenjuju vred­ nosti sa podređenima da bi unapredili sopstvenu agendu ili agende svojih sledbenika (Kuhnert, 1994). Transakcioni lideri su uticajni jer je u najboljem interesu podređenih da rade ono šta lider želi (Kuhnert & Lewis, 1987).

Potencijalna nagrada Faktor 5, potencijalna nagrada, prvi je od dva transakciona liderska faktora (videti šemu 9.2). Reč je o procesu razmene između lidera i sledbenika u kojem se napori sledbenika razmenjuju za specifične nagrade. U ovom tipu liderstva, lider nastoji da postigne dogovor sa sledbenicima o tome šta mora da se uradi i kakvu će naknadu dobiti ljudi koji taj posao obave. Primer za ovaj tip transakcija je roditelj koji pregovora sa detetom o tome koliko dugo može da gleda televizor nakon vežbanja klavira. Drugi primer je iz akademskog okruženja: dekan pregovara sa profeso­ rom o broju i kvalitetu objavljenih radova koji su mu potrebni da bi mogao da napreduje i postane redovan profesor.

Menadžement putem izuzetaka Faktor 6 naziva se menadžement putem izuzetaka (eng. management-by-exception); podrazume­ va liderstvo koje obuhvata korektivnu kritiku, negativne ocene i negativne mere. Menadžment

9 , Transformaciono liderstvo

127

putem izuzetaka javlja se u dva oblika: aktivan i pasivan. Lider koji primenjuje aktivan oblik pa­ žljivo prati greške i kršenje pravila sledbenika i zatim preduzima korektivne akcije. Ovakav primer je liderstvo supervizora prodaje koji svakodnevno prati na koji način zaposleni prilaze kupcima; on brzo ispravlja prodavce koji kupcima ne prilaze dovoljno brzo i na propisan način. Lider ko­ ji koristi pasivnu formu interveniše tek ako nisu ispunjeni standardi ili se jave problemi. Primer pasivnog menadžmenta izuzetaka može da ilustruje liderstvo supervizora koji zaposlenom daje slabu ocenu za rad, iako nikada nije razgovarao sa zaposlenim o njegovom prethodnom radu. U suštini, i aktivan i pasivan tip menadžmenta predstavljaju nešto negativnije mere u odnosu na one pozitivnije koje su opisane u faktoru 5 o potencijalnim nagradama.

Neliderski faktor U modelu, neliderski faktor se još više udaljava od transakcionog liderstva i predstavlja ponašanje koje je netransakciono.

Laissez-faire Faktor 7 opisuje liderstvo koje se nalazi desno pri kraju na transakciono-transformacionog kon­ tinuuma liderstva (videti prikaz 9.1). Ovaj faktor predstavlja odsustvo liderstva. Kao što to ovaj francuski izraz nagoveštava, laissez-faire lider zauzima poziciju nemešanja; ,,neka ide kako ide". Odriče se odgovornosti, odgađa donošenje odluka, ne daje povratne informacije i slabo se trudi da zadovolji potrebe sledbenika. Nema razmene sa sledbenicima, niti pokušaja da im se pomog­ ne da napreduju. Primer laissez-faire lidera je predsednik male proizvodne firme u kojoj se ne sazivaju sastanci sa supervizorima fabrike, nema dugoročnih planova za kompaniju i nema puno kontakata sa zaposlenima.

DRUGA VIĐENJA TRANSFORMACIONOG LIDERSTVA Osim Bassovog rada (1985; 1990; Bass & Avolio, 1994), druga dva pravca istraživanja doprinela su jedinstvenom načinu razumevanja prirode transformacionog liderstva. Reč je o istraživanjima Bennisa i Nanusa (1985) i radu Kouzesa i Posnera (1987; 2002). Ovi istraživači su koristili slične tehnike istraživanja. Oni su odredili određeni broj lidera na srednjem i visokom nivou i intervju­ isali ih, koristeći otvorene polustrukturisane upitnike. Na osnovu dobijenih informacija konstru­ isali su sopstvene modele liderstva

Bennis i Nanus Bennis i Nanus (1985) su uzorku od 90 lidera postavili osnovna pitanja poput: Koje su vaše snage i slabosti? Koji događaji iz prošlosti su najviše uticali na vaš pristup liderstvu? Koji su najvažniji trenuci u vašoj karijeri? Iz odgovora koje su lideri dali na ova pitanja, Bennis i Nanus su ustanovili četiri osnovne strategije koje lideri koriste da transformišu organizacije. Prvo, transformacioni lideri koje su ispitivali imali su jasnu viziju buduće pozicije njihove kompanije. Imali su sliku atraktivne, realistične budućnosti u koju se može verovati (Bennis & Nanus, 1985, str. 89). Vizija je obično bila jednostavna, razumljiva, korisna i podsticajna. Obave-

128

Liderstvo

zujuća priroda vizije probudila je iskustvo sledbenika i privukla ih da daju podršku organizaciji. Kada organizacija ima jasnu viziju, ljudima u organizaciji je lakše da shvate na koji način se ukla­ paju u opšti smer kretanja organizacije, pa čak i društva u celini. To im daje snagu, s obzirom na to da se osećaju kao deo važne dimenzije jednog svrsishodnog preduzeća (str. 90-91). Bennis i Nanus su otkrili da je za uspeh potrebno da vizija nastane na osnovu potreba čitave organizacije i da se na nju pozivaju svi u njoj. Iako lideri igraju važnu ulugu u stvaranju vizije, vizija potiče i od lidera i od sledbenika. Drugo, transformacioni lideri su bili kreatori socijalnog ambijenta u svojim organizacijama. To znači da su stvarali oblik ili formu za zajedničke stavove koje su ljudi održavali unutar orga­ nizacija. Ovi lideri su određivali pravac koji je transformisao organizacione vrednosti i norme. U mnogim slučajevima ovi lideri bili su u stanju da mobilišu ljude da prihvate novi identitet grupe ili novu filozofiju u svojim organizacijama. Treće, transformacioni lideri su stvarali poverenje u svojim organizacijama tako što su na jasan način isticali sopstveni stav i ostajali pri njemu. Poverenje je povezana sa predvidljivošću ili pou­ zdanošću, čak i u situacijama koje su neizvesne. Lideri su izgrađivali poverenje u organizacijama tako što su ustanovljavali pravac i zatim ga se dosledno držali, čak i u slučajevima kada je vizija podrazumevala visok stepen neizvesnosti. Bennis i Nanus (1985) otkrili su da kada lideri uspo­ stave poverenje u organizaciji, to stvara osećaj integriteta analogan identitetu koji je postavljen na zdravim osnovama (str. 48). Četvrto, transformacioni lideri su primenjivali kreativan sopstveni razvoj putem pozitivnog samopoštovanja. Lideri su poznavali sopstvene snage i slabosti i radije su naglašavali snage nego što su se bavili slabostima. Na osnovu svesti o sopstvenim kompetencijama, efektivni lideri mogli su da se koncentrišu na zadatke i opšte ciljeve u svojim organizacijama. Bili su sposobni da spoje svest o sebi sa tekućim poslom. Bennis i Nanus takođe su otkrili da je samopoštovanje lidera imalo recipročan uticaj na sledbenike, stvarajući kod njih osećaj poverenja i visokih očekivanja. Osim toga, lideri posmatrani u istraživanju bili su posvećeni učenju i ponavljanju, tako da je u njihovim organizacijama stalno naglašavan značaj obrazovanja.

Kouses i Posner Kouses i Posner (1987; 2002) razvili su svoj model tako što su intervjuisali lidere o liderstvu. Razgovarali su sa više od 1.300 srednjih i top menadžera u organizacijama u privatnom i javnom sektoru i tražili od njih da opišu svoja najbolja iskustva u ulozi lidera. Na osnovu analize sadržaja ovih opisa, Kouzes i Posner konstruisali su model liderstva. Njihov model sadrži pet fundamentalnih praksi koji lideru omogućavaju da postignu izvan­ redne rezultate: modeliranje puta, stvaranje zajedničke vizije, preispitivanje procesa, omogućava­ nje drugima da deluju i ohrabrivanje. Za svaki od ovih postupaka uzornog liderstva (eng. exem­ plary leadership), Kouses i Posner su takođe identifikovali i dve obaveze koje služe kao strategije za praktikovanje uzornog liderstva.

Modelovanje puta Da bi modelirali put, lideri moraju da budu jasni kada je reč o njihovim ličnim vrednostima i fi­ lozofiji. Moraju da pronađu sopstveni stav i da ga izraze pred drugima. Uzorni lideri sopstvenim ponašanjem daju lični primer drugima. Oni ispunjavaju obećanja i obaveze prema drugima i po­ tvrđuju opšte vrednosti koje dele sa drugima.

9 , Transformaciono liderstvo

129

Stvaranje zajedničke vizije Efektivni lideri stvaraju viziju kojom obavezuju druge da se njoll).e rukovode u svom ponašanju. Oni su sposobni da zamisle pozitivne rezultate u budućnosti i da ih predoče drugima. Lideri tako­ đe slušaju snove drugih i ukazuju im na način kako da ostvare svoje snove. Stvarajući viziju, lideri podstiču druge da prevaziđu status quo da bi uradili nešto za druge.

Preispitivanje procesa Preispitivanje procesa podrazumeva postojanje volje da se promeni status quo i da se zakorači u nepoznato. Obuhavata spremnost na inoviranje, rast i napredovanje. Uzorni lideri su poput pio­ nira u nekoj oblasti: žele da eksperimentišu i isprobaju nove stvari. Spremni su da preuzmu rizik da bi se stanje popravilo. Kada uzorni lideri preuzmu rizik, oni idu korak po korak, učeći na gre­ šakama tokom procesa.

Omogućavanje drugima da deluju Izvanredni lideri su efektivni u radu sa ljudima. Oni, u odnosu sa drugima, grade poverenje i pro­ movišu saradnju. Takvi lideri visoko vrednuju timski rad i saradnju. Oni su u stanju da pažljivo saslušaju različita stanovišta i da se prema drugima odnose dostojanstveno i sa poštovanjem. Oni drugima dozvoljavaju da naprave izbor i podržavaju njihove odluke. Ukratko, oni stvaraju okruže­ nje u kome ljudi mogu da se osećaju dobro u vezi sa poslom i načinom na koji njihovo delovanje doprinosi široj zajednici.

Ohrabrivanje Lideri ohrabruju druge tako što ih nagrađuju za njihova postignuća. Ljudima je imanentna potreba za podrškom i priznavanjem. Efektivni lideri su pažljivi kada je reč o ovim potrebama i spremni su da pohvale radnike za dobro obavljen posao. Oni koriste autentične proslave i rituale da bi odali pri­ znanje i ohrabrili druge. Rezultat ovakve vrste podrške je jači kolektivni identitet i duh zajedništva. U modelu Kouzesa i Posenera generalno se naglašavaju odgovarajuća ponašanja, tako da ovaj model ima savetodavni karakter: ljudima se preporučuje šta treba da rade da bi postali efektivni li­ deri. Pet praktičnih postupaka i njihove prateće obaveze predstavljaju univerzalnu grupu preporu­ ka za lidere. Kouzes i Posner (2002; str. 13) ističu da je pet postupaka uzornog liderstva dostupno svima, a ne samo onima sa „posebnim" sposobnostima. Model se ne bavi ličnošću već praksom. Da bi se izmerila ponašanja opisana u modelu, Kouzes i Posner su razvili Pregled liderskih postupaka (Leadership Practices Inventory - LPI). To je liderska alatka za procenu, koja sadrži 30 pitanja pomoću kojih se ocenjuju individualne liderske kompetencije. U velikoj meri se koristi u treninzima i razvoju liderstva.

KAKO TRANSFORMACIONI PRISTUP OBJAŠNJAVA LIDERSTVO? Transformacioni pristup liderstvu je široko utemeljeno gledište koje obuhvata mnoštvo aspekata i dimenzija liderskog procesa. Generalno, opisuje kako lideri mogu da podstaknu, razviju i sprove-

130

Liderstvo


SNAGE U sadašnjoj fazi razvoja, transformaciono liderstvo ima nekoliko snaga. Prvo, ono je mnogo istra­ živana sa različitih aspekata, uključujući i seriju kvalitativnih istraživanja o prominentnim lideri­ ma i generalnim direktorima u velikim, dobro poznatim organizacijama; predstavljalo je okosnicu velikog broja istraživanja o liderstvu od trenutka kada je kao koncept predstavljena _70-ih godina. Na primer, novija analiza sadržaja svih članaka objavljenih u časopisu Leadership Quarterly to­ kom protekle decenije pokazala je da je 34% članaka obrađivalo transformaciono ili harizmatično liderstvo (Lowe i Gardner, 2001). Osim toga, više od 200 teza, disertacija i istraživačkih projekata sprovedeno je uz korišćenje ovog pristupa. Drugo, transformaciono liderstvo poseduje intuitivnu privlačnost. Transformaciono stanoviš­ te opisuje kako se lider nalazi ispred svih i zalaže za promene zbog drugih. Ovaj koncept je u saglasnosti sa društveno popularnom idejom o tome šta se podrazumeva pod liderstvom. Ljude transformaciono liderstvo privlači zato što im se čini da ima smisla. Dopadljivo je da će lider obez­ bediti viziju za budućnost.

9 • Transformaciono liderstvo

131

Treće, liderstvo se posmatra kao proces koji se odvija između lidera i sledbenika. S obzi­ rom na to da obuhvata i potrebe sledbenika i potrebe lidera, liderstvo ne predstavlja isključivo odgovornost lidera, već proističe iz interakcije lidera i sledbenika. Potrebe drugih nalaze se u središtu posmatranja transformacionog lidera. Kao rezultat toga, sledbenici dobijaju značajni­ ju ulogu u liderskom procesu zato što doprinose razvoju transformacionog procesa (Bryman, 1992;str.176). Četvrto, transformacioni pristup omogućava šire sagledavanje koje proširuje druge modele liderstva. Mnogi tih modela su usredsređeni na to kako lideri razmenjuju nagrade za ostvarivanje ciljeva - transakcioni proces. Transformacioni pristup pruža širu sliku liderstva koja podrazume­ va ne samo razmenu nagrada, već i pažnju lidera usmerenu na potrebe i razvoj sledbenika (Avolio, 1999; Bass, 1985). Peto, u transformacionom liderstvu izuzetno su naglašene potrebe, vrednosti i moral sledbeni­ ka. Burns (1978) je ukazao na to da transformaciono liderstvo obuhvata pokušaje lidera da ljude pokrenu ka višim standardima moralne odgovornosti. To podrazumeva motivisanje sledbenika da prevaziđu lične interese zarad dobrobiti tima, organizacije ili zajednice (Howell i Avolio, 1993; Shamir i dr; 1993). Transformaciono liderstvo u osnovi podstiče moral (Avolio, 1999). Ova karak­ teristika ga izdvaja od svih drugih pristupa liderstvu jer se u njemu sugeriše da liderstvo obuhvata i moralnu dimenziju. Iz tog razloga, korišćenje moći prinude kao u slučaju Hitlera, Jima Jonesa i Davida Koresha ne može da se posmatra kao model liderstva. Konačno, postoji veliki broj dokaza da transformaciono liderstvo predstavlja jednu efektivnu formu liderstva (Yukl, 1999). U kritici transformacionog i harizmatičnog liderstva, Yukl navodi da je u studijama u kojima je korišćen Višefaktorski upitnik o liderstvu (multifactor leadership questi­ onnaire - MLQ) za ocenu lidera, ocenjeno da je transformaciono liderstvo u pozitivnoj korelaciji sa zadovoljstvom, motivacijom i performansama podređenih. Osim toga, u studijama u kojima su korišćene tehnike intervjua i posmatranja, pokazalo se da je transformaciono liderstvo efektivno u mnoštvu različitih situacija.

KRITIKE Transformaciono liderstvo takođe ima i nekoliko slabosti. Jedna od kritika je da ovom pristupu nedostaje konceptualna jasnoća. S obzirom na to da obuhvata tako širok spektar tema, uključujući osmišljavanje vizije, motivisanje, ulogu kreatora promena, stvaranje poverenja, brigu o drugima i ulogu kreatora socijalnog ambijenta, kao samo neke od tema, teško je precizno definisati parame­ tre transformacionog liderstva. Istraživanje Traceya i Hinkina je, recimo, pokazalo veliko prekla­ panje između sva četiri I (idealizovanog uticaja, inspiracione motivacije, intelektualnog podsticaja i individualnog uvažavanja), sugerišući da ove dimenzije nisu jasno razgraničene. Nadalje, para­ metri transformacionog liderstva često se preklapaju sa sličnim konceptima liderstva. Bryman (1992), na primer, ističe da se transformaciono i harizmatično liderstvo često tretiraju kao sinoni­ mi, iako je u istoimenim modelima liderstva (npr. Bass, 1985) harizma samo jedna od komponenti transformacionog liderstva. Sledeća kritika tiče se načina merenja transformacionog liderstva. Da bi izmerili transforma­ ciono liderstvo, istraživači su obično koristili neku od verzija MLQ-a. U nekim verzijama, četi­ ri faktora transformacionog liderstva (idealizovani uticaj, inspiraciona motivacija, intelektualni podsticaj i individualno uvažavanje) imaju visoku međusobnu korelaciju, što znači da nije reč o

132

Liderstvo

razgraničenim faktorima (Tejeda, Scandura & Pillai, 2001). Osim toga, neki od transformacionih faktora u korelaciji su sa transakcionim i laissez-faire faktorima, koji se ne javljaju samo u transfor­ macionom modelu (Tajeda i dr., 2001). Treća kritika jeste da se u transformacionom pristupu liderstvo posmatra kao osobina ličnosti, odnosno kao lična predispozicija, pre nego kao ponašanje za koje ljudi mogu da budu obučeni (Bryman, 1992, str. 100-102). Ako je reč o osobini, obuka ljudi za primenu ovog pristupa može da postane problematična, zato što je teško obučavati ljude o tome kako da pramene svoje osobi­ ne. lako mnogi naučnici, uključujući Webera, Housea i Bassa, naglašavaju da se transformaciono liderstvo bavi ponašanjima lidera, kao što je, recimo, način na koji lideri stupaju u interakcije sa sledbenicima, postoji tendencija da se ovaj pristup posmatra iz perspektive osobina lidera. Možda je ovaj problem dodatno podstaknut time što reč transformaciono stvara sliku jedne osobe koja predstavlja najaktivniju komponentu procesa liderstva. Na primer, iako stvaranje vizije podrazu­ meva input sledbenika, postoji tendencija da se transformacioni lideri posmatraju kao vizionari. Takođe, postoji tendencija da se transformacioni lideri posmatraju kao ljudi koji poseduju poseb­ ne kvalitete kojima transformišu druge. Takve slike podstiču definisanje transformacionog lider­ stva sa aspekta osobina. Četvrta kritika je da je transformaciono liderstvo elitistično i antidemokratično (Avolio, 1999; Bass & Avolio, 1993). Transformacioni lideri često imaju direktnu ulogu u stvaranju promena, kreiranju vizije i zastupanju novog pravca. To ostavlja snažan utisak da lideri deluju nezavisno od sledbenika ili da sebe postavljaju iznad njihovih potreba. Iako su Bass i Avolio (1993) i Avolio (1999) opovrgli ovu kritiku elitizma dokazujući da transformacioni lideri mogu da budu nared­ bodavni i otvoreni za učešće drugih, isto kao i demokratični i autoritativni, takvom kritikom suš­ tinski se postavljaju validna pitanja vezana za transformaciono liderstvo. U vezi sa tom kritikom, pojedinci tvrde da transformaciono liderstvo pati od predubeđenja o ,,herojskom liderstvu" (Yukl, 1999). U ovom pristupu se ističe da je lider taj koji pokreće sledbe­ nike da čine izvanredne stvari. Fokusirajući se prvenstveno na lidera, istraživačima nije pošlo za rukom da posvete pažnju zajedničkom liderstvu, odnosno recipročnom uticaju. Sledbenici mogu da utiču na lidere, baš kao što i lideri mogu da utiču na sledbenike. Više pažnje bi trebalo da bude usmereno na to kako lideri ohrabruju sledbenike da daju podstrek viziji lidera i da budu spremni da dele u procesu liderstva. Završna kritika transformacionog liderstva je mogućnost zloupotrebe. Ovo liderstvo bavi se promenama vrednosti kod ljudi i pokreće ih ka novoj viziji. Ali, ko je taj ko treba da odredi da li je novi pravac bolji i afirmativniji? Ko odlučuje o tome da je nova vizija bolja? Ukoliko vrednosti ka kojima lider pomera svoje sledbenike nisu bolje i ako nove ljudske vrednosti ne dovode do veće slobode, onda liderstvo mora da se dovede u pitanje. Ipak, dinamika kojom sledbenici stavljaju izazove pred lidere ili reaguju na njihove vizije nije u potpunosti razjašnjena. Postoji potreba da se razume kako transformacioni lideri psihološki utiču na sledbenike i kako lideri odgovaraju na reakcije sledbenika. Zapravo, Burns navodi da je razumevanje ovog područja (tj. harizme i obožavanja lidera od sledbenika) jedan od centralnih problema u istraživanjima o liderstvu danas (Bailey & Axelrod, 2001). Harizmatična priroda transformacionog liderstva pred­ stavlja veliki rizik za organizacije zato što može da bude upotrebljena za destruktivne ciljeve (Con­ ger, 1999; Howell & Avolio, 1993). !storija je prepuna primera harizmatičnih pojedinaca koji su koristili moć prinude i ljude do­ vodili u teške situacije. Zbog toga se u transformacionom liderstvu pojedinci i organizacije pod­ sećaju na to da treba da budu svesni načina na koji se na njih utiče i u kom srnem se od njih traži da se kreću.

9 • Transformaciono liderstvo

133

PRIMENA Umesto modela u kome će se liderima reći šta da rade, transformaciono liderstvo pruža širok dijapazon uopštavanja o tome šta je tipično za lidere koji transformišu, odnosno koji rade u tran­ sformacionim kontekstima. Za razliku od drugih pristupa liderstvu, poput kontingentne teorije i situacionog liderstva, transformaciono liderstvo ne pruža jasno definisan niz pretpostavki o tome kako bi lideri trebalo da se ponašaju u određenim situacijama da bi bili uspešni. Umesto toga, pru­ ža se generalni način razmišljanja o liderstvu u kome se naglašavaju ideali, inspiracija, inovacije i individualni interesi. Transformaciono liderstvo zahteva da lideri budu svesni toga u kakvoj je vezi njihovo sopstveno ponašanje sa potrebama njihovih podređenih i promenjivom dinamikom unutar organizacije. Bass i Avolio ( 1990a) sugerišu da ljudi na svim nivoima u organizaciji mogu da se podučavaju za transformaciono liderstvo i da to može pozitivno da utiče na učinak preduzeća. Može da se koristi pri zapošljavanju, selekciji i promociji, obukama i razvoju. Takođe, može da se koristi za unapređenje timskog razvoja, u grupama za donošenje odluka, za inicijative za unapređenje kvali­ teta i reorganizaciju (Bass & Avolio, 1994). Programi dizajnirani za razvoj transformacionog liderstva obično zahtevaju da lideri ili njihovi saradnici popune MLQ (Bass & Avolio, 1990b) ili sličan upitnik da bi se u tvrdile speci­ fične snage i slabosti lidera u transformacionom liderstvu. Time se pomaže liderima da utvrde oblasti u kojima bi mogli da unaprede sopstveno liderstvo. Na primer, mogu da otkriju da bi bilo korisno ukoliko bi bili pouzdaniji u izražavanju ciljeva ili da treba da provedu više vre­ mena brinući o sledbenicima, ili da bi trebalo da budu tolerantniji kada izražavaju suprotno mišljenje. MLQ je polazni osnov za pomoć liderima da poboljšaju čitav niz njihovih liderskih atributa. Jedan specifičan aspekt transformacionog liderstva kome je posvećena posebna pažnja u pro­ gramima obuke jeste proces kreiranja vizije. Na primer, postalo je prilično uobičajeno da lideri u okviru programa obuke pišu detaljne izveštaje u kojima opisuju svoje petogodišnje planove u karijeri i njihovo viđenje budućeg pravca kretanja njihovih organizacija. Rad sa liderima na izjava­ ma o viziji jedan je od načina da im se pomogne da bliže objasne svoja ponašanja. Sledeći važan aspekt obuke je podučavanje lidera o tome da pokažu veći stepen individualnog razmatranJa i da primenjuju intelektualni podsticaj svojih sledbenika. Lowe i dr. (1996) otkrili su da je ovo posebno važno za lidere na nižim nivoima u organizaciji. Sve u svemu, ovaj pristup liderima pruža informacije o punom obimu njihovih ponaša­ nja, od netransakcionih preko transakcionih do transformacionih. U narednom delu opisu­ jemo neke realne primere liderstva na koje mogu da se primene načela transformacionog liderstva.

STUDIJE SLUČAJA U narednom delu, date su tri kratke studije slučaja (slučaj 9.1, 9.2. i 9.3) koji pripadaju potpuno različitim kontekstima. Svaki slučaj opisuje situaciju u kojoj se u određenom stepenu primenjuje transakciono liderstvo. Pitanja na kraju svakog od slučajeva ističu neke jedinstvene probleme u vezi sa upotrebom transformacionog liderstva u stvarnim organizacijama.

134

Liderstvo -

·: '..: · . ,,

SLUtAJ 9.1( t

.

,,·

::. p •

I

.. .

ropa av1z1ja' .,

.j .•

-.,

. ,, ' !::,·,,-r.i�,J·�l ,,)J \;·(_ry. v,..• r�.; .: ·:,,:/, /h'> ··_:-;.·: . :.. :/.: ): ' :, ,;n ·.,.:) . ft·. i. Jr,1·i_ ' ,,', ',:?. ;·,. ···;1.:· ",.. I'•-t•_-· -.�·•t,·�'"t:• .-·�1:"71·)','. l ""•.�1-J··:11•.�.lf�.:! · · ;..,,�...r�_"J. .·'.f,.;,t:" ,,.....� .. ·-·r

-�

-..;

. ,.

_'f-?; __ ....., .....

t ··:..:_":

}.,{•_.'l.1.,,,':� .

.,�

.

·°'li:

s..J·,:.

•.•-,;•--Lx. •/,:;' ··,,.:.::�. .,:.� 1

'

High Tech Engineering (HTE) je poroqična proizvod�a kompaQfj� sa,25,Ćf �po�\eni6. ,f>qsr,JI,:"veihSO. �a i • proizvodi male delove za avioiodustriju. �redse��ik H� je gpsppdin Barem. ��Ji j� doš,aQ µ .komp�!')iju �n,p­ njeg p�eduzeća, sa jakim preporukama za lidera u �avremenf rn tehnologljama u_ vazd4hoplovnoJ in9ustrlJi. · Pre njega, jedini predsednik HTE bio Je osnivač I vlasnik kompanije. Organizaciona struktur� u HTE bil�Jr!' vrto • ' ; IJH:,:�:;� ·· ,. ···. ' tradicionalna, sa Izuzetno bogatom organizacionom kulturom: .. ' . , , r Kao novi predsednik, gospodin Baelfi je iskreno želeo da·ttansformiše HTE. 2eleo je da d�kaie da nove ·j tehnologije i menadžerske tehnik� mogu HTE da p�tvore u jednu od.najbolji,h P,l'Oi�iJ.!h _kornpanij� u�e.. , :� mlji. Sa tim ciljem, Barelll je kreirao. dokument o viziji koji Je· bto pr�stavljen ·či�volk0()'1P.an,ijt; Ookum�nt dve strane, koji je bio prožet demokratskim.tonom. opisao je opštu ivrhu postojanja, pravcetazvQja iv�nostl·t�1 kompanije. · .: . , ,! • ' , • · ·: ,. . . , .. , Tokom prve tri godine postavljanJ� g�spoc,iirya B�relliJa .� predsedf,li�a, u'kqm�nlJ! se qdigtalo nekplJfC), , . važnih reorganizacija. Njih su isplanirali Barelli i nekoliko njegovih odab�nlh vl�i� rn�n��ra. Cilj SYil�e od'reor0 ·{ �e podsta�!a 9bjavJje�a.vlžtJa'HTE. ganizacija bio Je da se uspostave napredne organlzaćlone strukture da bl , , .,. . • ., • < �- : � " \ - , ! • -L • • .' - _/ • Ipak, glavni rezultat svake od promena btlo Je $1abljenje Hderstva i-st.varanJe os�ja neslgun,ostt zaposle- \': (1. nih.'Većina promena bila je sprovođena' od viših ka hižim nivoima, sa premalo lnpiJta od nižeg i srednjeg nadžmenta. Zahvaljujući nekim od promena zaposleni ma je �mogutenq vt�e ·tcontrole umo gde lm ·ona: t,JJe bila potrebna, dok su druge promene ograničile lnput taposler,ih tam� gde Je zaposlenima trebalo. omogtlđtl i{; veti input. Bilo je nekih situacija u kojima su pojedini radnici imalitri-ra?llčita·�e�.dokJe·u drugim situacijama· d jedan menadžer Imao previše r�dnlka koje Je trebalo. da �dgl�. Ume� 4a �e o� prJiatno!tJ·niztlčltln>.i ,j ulogama u fil"G.zapo�leni su početi da . se osećaju n�sigurr,o .u:v.�l sa �voJ,!m,,9dgoy,ornost!ma i �čin9,:9 n�.. •­ koji treba da doprinesu utvrđenim ciljevima kompanlje. Ukupan efekat reorganizacija bio J� strmogl�v p�, / radnogmorala lproizvQdnje. ,· . . . .. . .,' 1 • •. '.'., ,:'•• \ i:.. · · Usred svih ovih promeria. vizija gospodina Barelllja Jt! Izgubljena. Ne�tabltnost koju·su.zap<;>sl.eni osečill ,I otežavala im je da podrže viziju kompanije.ljudi HfE su se žalili đa nikb'�lje'.raium'eo u l«>tn· pravcu se�!: t , .. iakojelzjava o mlsijibil a poznata·ši romkom panije. _., ···'-,.' '·'. . .':' :\ l';' � '. ,··,.._ Za zaposlene u HTE gospodlri Barelli je predstavljao erdgtnu. t-rrejeibi!�;arrkrJ�.�ompanija. di amerllke proizvode,ali Je on vozio:strani automobil. Tvrdioje dit ima demokratski stil ltderstVa, ahjetaprato ·'f. bio kapriciozan u načinu na koji se.ophodio prema ljudima;.irriaoje vrlo.popustljiv stilprema nekim ljudlma, )· dok je prema drugima ispoljavao samov�ljl)u kontrolu. 2el�Je da ,u c;>či� .dr(l9Jh iz9!$ ·���ttr:,kojl'.... je neposredan, ali!� zapra�o operativnu kontrolu kompanij ' pfe,�,��IP�� ��� d�ic ��001f��o�·� �I�.�.:, �: ; odnose sa muštenJama lpt�anja na 1Jpravn�m.�f?o�i · .: ·; · ;, ,, . :.( ., }''/i;,1;:., 'V,� r\:." ;,.·'.;��;. '. '.'\,.1 •.'.,./}; 1 �ojedin!m ��nucima gqs�ip �r�m �k.�;txa.? �ao ."��tqiv p�9�;���!t\�1�:Jt dugu, bogatu IStOflJU sa �nogo jedmstvem� prtcar ah �u zaposlenlsmai��H�ap.n.·�t� n�·��l,i:'U�marf(>;',\ .: . · , '•-• " .· '·,:_ / ', ,. ,'-, '',1 s· li,·,,.. ' 1 '.,t'•, I '., '{ >, ./ ··';· .. ' zatUistOfljU četiri �dine nakon što je došao u HTE, g�din BarellUe izg�b�o me�� p��:na� Š\9je žbenik za operacije doveo kompan.iju u stanje velike za�už��o�tiJ neUisvidno.sti. Njego'l san f:I�t{rEpiet,v.q� proizvodnu l
oq

ocJ.

m�

!

'i ·· . : .:.

·< ····;-\,:1

u

�o�·pr(jl�J1

�o

u

�?..

f?'�'. '�

,9

n1*i'sfu:il�� .�h:

•

..

l:

.,

�

,.

"

,�

•

·1 ., .,,11:.:, �·.i�·f;.���th:.,�,� , •.,�,..,..�. ;,

\I.-.

·�jl�� .<..-...<.. "-- .. -":i·:·� .. �

Pitanja 1. Da ste vi bili konsultant upravnog odbora u HTE, šta biste im savetovali u vezi sa liderstvorn gospodina Barellija iz transformacione perspektive?

9 • Transformaciono liderstvo 2.

Da li je on imao jasnu viziju za HTE i da li se pokazao kao sposoban da je ostvari?

3.

Koliko je bio efikasan kao kreator pramena i kreator socijalnog ambijenta u HTE?

4.

Šta biste mu savetovali da uradi drugačije, kada bi imao priliku da se vrati na mesto predsednika HTE?

135

-------+++------

SLUČAJ 9.2.

Studenti kapiraju* Svake godine, univerzitetski profesor dr Cook vodi grupu od 25 studenata na Srednji istok na arheološko iskopa­ vanje koje obično traje osam nedelja. Učesnici, koji dolaze sa velikih i malih koledža širom zemlje, obično nemaju puno predznanja o tome šta se dešava tokom iskopavanja. ProfesorCook uživa u tome da vodi ove ekspedicije jer voli da podučava studente o arheologiji i zato što rezultati Iskopavanja obično unapređuju njegov naučni rad. Dok je planirao svoje letnji projekat, ispričao je sledeću priču: „Ovo leto će biti zanimljivo jer će ponovo doći 1 O ljudi od prošle godine. Prošlogodišnje iskopavanje je bilo zanimljivo. Tokom prvih nekoliko nedelja sve je delovalo prilično rasturene. Članovi tima delovali su izgublje­ no, nemotlvisano i umorno. Zapravo, u jednom trenutku, na početku, gotovo polovina studenata je delovala ili fizički ili psihički iscrpljena. Studenti su izgledali izgubljeno i nesigurno jer im nije bio jasan smisao projekta. Na primer, naš je običaj da svakog jutra ustajemo u 4.30 ujutro da bismo krenuli na mesto iskopavanja u S sati. Ipak, tokom prvih nedelja kopanja, nekoliko ljudi jedva da je bilo spremno do 5, čak i posle nekoliko opomena. Svake godine je ljudima potrebno malo vremena da nauče kako da se sažive sa drugima i sa svrhom is­ kopavanja. Studenti koji dolaze imaju vrlo različito poreklo. Neki dolaze se malih, privatnih, religijskih škola, a drugi sa velikih državnih univerziteta. Svako dolazi sa različitim rasporedom, veštinama i radnim navikama. Jedna osoba je možda dobar fotograf, druga dobar crtač, a treća dobar posmatrač. Moj posao je da završimo iskopavanje sa resursima koji su nam na raspolaganju. Na kraju druge nedelje sazvao sam sastanak da bismo utvrdili kako se stvari odvijaju. Razgovarali smo o mnogim stvarima, uključujući i lične, o tome kako napreduje naš rad i šta bi trebalo da promenimo. Izgledalo je da studenti cene to što imaju mogućnost da govore na sastanku. Svaki od njih je opisao svoje posebne okol­ nosti i svoja nadanja za leto. Ispričao sam studentima nekoliko priča o prošlim iskopavanjima; neke su bile zabavne, a u drugima sam isticao postignute rezultate. Objašnjavao sam zašto sam zainteresovan za projekat i izneo svoja razmišljanja o tome koji je najbolji način da grupa obavi neophodan posao na ovoj važnoj istorijskoj iskopini. Naročito sam istakao dve stvari: (a) da oni dele odgovornost sa mnom za uspešan ishod ovog poduhvata i (b) da imaju slo­ bodu da osmisle i definišu rokove i odrade detalje vezane za njihove zadatke, a uz konsultacije sa direktorom i drugim višim menadžerima koji su u tom trenutku dostupni kao savetnici i nadležne osobe. U vezi sa vreme­ nom polaska, učesnicima sam saopštio da je standardno vreme polaska na iskopinu S ujutro. Dakle, nedugo nakon našeg sastanka posmatrao sam promenu u ponašanju i atmosferi u grupi. Delovalo je da su se ljudi više uključili u posao, bilo je manje odsustva zbog bolesti i više drugarstva. Svi zadaci obavljani su bez neprekidnog međusobnog podbadanja i u atmosferi uzajamne podrške. Možda je to razlog zbog koga mi je sve to predstavljalo izazov. Nastojim da saslušam studente i iskoristim njihove specifične snage. Zapravo je zaista nevero­ vatno koliko studenti mogu da napreduju za 8 nedelja. Oni se zaista usavrše u arheologiji i postignu mnogo toga. Predstojeća godina će ponovo biti drugačija zato što će se desetoro „veterana" vratiti.

* Igra reči na engleskom jeziku. Upotrebljena konstrukcija (students dig it) istovremeno ima dva značenja - studenti kopaju

I studenti kapiraju (sleng) - prim. prev.

1 36

Liderstvo

Pitanja 1. Zašto je ovo primer transformacionog liderstva? 2. Gde su snage dr Cooka prema sveobuhvatnom modelu liderstva (videti prikaz 9.2)? 3. Koju viziju dr Cook ima kada je reč o arheološkim iskopavanjima?

�����-+++�����-

..

,,

.�

c·

�'

' :; "., -� f

:;·,,·.·>>r� · s·LU""AJ 9 3

1

rr

\..f'

� J. ,,, .

,:/ i-.''.

.

·.· ,;

,i.

I

.

� •

,

�'- ;\:r�

·,

,,

�-, ,C

' �.. i> 7

, ,,. ,,.

:,;r

;

, Njena viiija Je bio ogledan istraživalki centar

Gospođa Adams je počela da radi kao istraživač � velikoj farmaceutskoj kompanlji1 N�kon nekoliko godina rada na kontroli sprov�enja· istraživanja kfinlčkih lelcov�, shvittlla Je da postoji potreba i m99ućnost ćta se otvori istra„ živačkl,cent.ar kojf neće li�I pov�n· $a nekom·konk{etno,n farmaceuts�om,kompanijom. iJ saradnji sa drugim istraživačima, osnoyala j� novu kompaniju koja je bila.prva te v� u zemljLZa pet godina je postala predsednik i generalrn-dlrektor ��avtsnog c,entra za ldini?ka istraživanja OCCR}. Pod njenim Uderstvom, ICCR je tokom de· .s.,�togQdlš�Jeifpert�·fin1�,ao-u kompariJu sa_godišl'ljln,,,prihod!ma od 6 milfona dol�ra. I profitom u iznosu od mifl�r.i dof.ata,·tc�J�·ta�ljava� 1QOradrilka s.a punim ra�nlm vreme�m, qd če�a ,u većina �.ne.· , 'Ona fell da'KCR n�tavi da ostvatu� bfz rast. NJen� vizija je. da kompaniju p�tvorl u ogledni Istraživački centar koji će'spojltl pravu nauk�dlsp�tiVe kllrilčke ekšperimente. u skl�du s.tim� kompanija, koja Je locirana u velikom gradskol'!l području� treba da iadd:i jake ve�� sa akadell)sklm-sektorotni· lndustrljom I zajednicom. GospQđa 'AcJa�sJ nJen,stil fU u venkoJ merl zaslutril ta uspeh tcCRa. Ona Je slobodna u .razmišljanju i uvek ()�� za n� l�•J@Ul\QSN� t.r,_ri��ge. -Ras�IQ�a-je,.uživa. u svim aspektima života I ne plaši se da preuzme rizik. NJen,�lmistlčkl-prfstup imaoje,veliki utlc:�j.na rezultate kompanije I nJemforganlutlonu kli· mu. Ljudi �slenlKC� tvrde d.a nfk.a� pre 'lJ$tt rad01·11� mesu. 'kojejE! toliko.prQQreslvnQ i pozitivno u načinu na koji $e tretiraju zaposlent' J mušterije. .ZapQslene fene; �J<;GR.'(,)sećaju ·se posebno· snažno pod·nJenlm lider· stvom i mnogtma od njih gos�a Adatn.sJe fu;or. Nije, slučajno da su fene;vetina (85%) i,aposlenlh u IC:CR. Ona pokazuje očlgledm.izai�teresovanost pitanja što..pokazuje izbor lekova kQ!e,kor:npantja Istražuje J. njeno ang�žovaaje u nacionalmm l«>mitetlma a ;zdravlju'žena i istraživanji�:u vez;· sa tim. Osim toga, ona Je otvorila obdanište u okviru firme, prave6fl.eksibilan raspored ia majke sa malom d�orivJ osmislila socijalne pakete kroz koje osobama koje nisu stalno zaposlene'obezbeđuje puno zdravstveno osiguranje. U vreme kada. većina kompanija traži načine da vi� upo�ti.ž�ne,·one, sµ n� Udersktm·pozid�rna. svih nivoa u ICCR. .· lako se·gospođa Adams·,pok�zalJ_kao \ir4o"efektivnaruspeb. kompanije je·J>r��vaa.mnoge promene koje SU·Uti�� na ojeno lidet:$0 u'lćonmaniJt '.:, '. ,' ' - : . · , . ,, · , : . . , ·:�� ,;·, - /:' , ' ',.." · , , . · . , ć .. ,, tiuzetno bn ra$t I��� �htey89 .t,·��-otJa-�9aprpVQdt vi (e �rern,�:putilj�� šl rQm �IJ�:l� � t \$,�pJ�Jn,lh putovanja� ste� Je'�J_da se \fd�tjava od·�va�eVJ1�h-opera'dJ� u ICCR; �a Je d• S,f1>seć;a, · : d. gub,lko,rifrQlu _hitq1.on}m.��d,ava raq_kpmpanlje: � 'prim�m rJri.JJ,-Je syake �etje.�ata!a se ,;, • su�ma J boc$rUa ihi;đ$bt·$h��ia d� sad�:.t1dr.tava.W� mrmato� p�nta<:lJe'9Qdlš.nJ�•I• t�··to da: � �eta o�đe.no·Od�P,OsfenJ� ii'toinpanlJ�:� tvazUaJ��ovoljstvo':' ' . t...: Lira sa5?�kw -' ·.' ,,. .. \ .,,., • ••"'·. L• , ' h� t , .. ,. • .štoje-:r. Jibllfl·v1�$�_PrY,i-1t1 �;;u-,,,. . . li 1 t,me, 'ekf L.k' "' w�mrcr'-" . !;� msy:n � IW����:.-,�;.�;,• , t:l:f;f1·�:if;· . •",·.\., . . Ra�.t<:Ca je-�h t�� vi·. �' pta�l �nja l �dtutlya nja koj�, Je,tre�lo pren�tl 11�,;lefl�..wt...·1�.'. :;�•.., en.?,.J�, o je bi I� , ) . . . . ost�lj� sebnob(la �� pro. ��atitnaza 9!)�U · . . .. Adafl)$;p<> . i.>!'"�ta,���� . . ,., ,��su-� odelJel'lJa iwčeli da rnenJ�Ju fok�s lCOtu P.�Rf«>P�J�p,rQtan, od:fdea1nog���,�� kompanl· ,.

za �nska

' , kao

peit�vrio,n dfrekto.

l,e.

li.

e J;��:�:; : i:rit�� ;!��!�!����;:�:· . !!:::������hr � J���/::· : �! · kompanija!"'la koje se o_rljenJlš� i aživ n prven���o na, str

� j�J �J ���b 1,�fi::;:�!t,i��\i�;1-�.;;;:,i;_', 1,.,

.,

,�.... :.� J· '

• ,-,�.

,{t

\,ri:

9 , Transformaciono liderstvo

137

Pitanja 1.

Šta je to što nedvosmislena pokazuje da je liderstvo gospođe Adams primer transformacionog liderstva?

2.

Na koji način je rast ICCR uticao na njeno liderstvo?

3.

Imajući u vidu probleme sa kojima se ona suočava usled rasta kompanije, šta bi trebalo da preduzme da bi po­ novo zauzela mesto transformacionog lidera u ICCR?

�����-+++�����-

LIDERSKA TEHNIKA Najčešće korišćena mera za transformaciono liderstvo je MLQ. Raniju verziju MLQ originalno je razvio Bass (1985), na osnovu serije intervjua koje su on i njegove kolege sproveli sa 70 viših službenika u severnoj Africi. Njima su postavljana pitanja da probaju da se sete lidera koji su po­ digli stepen njihove svesti o širim ciljevima, koji su ih više motivisali ili ih inspirisali da interese drugih stave ispred sopstvenih. Zatim se od službenika tražilo da opišu na koji način su se ti lideri ponašali - šta su činili da proizvedu promene. Na osnovu tih opisa i brojnih drugih intervjua i sa nižim i sa višim činovnicima, Bass je konstruisao pitanja koja sačinjavaju MLQ. Pitanjima se mere percepcije sledbenika o ponašanju lidera za svaki od faktora u sveobuhvatnom modelu liderstva (videti prikaz 9.2). Antonakis, Avolio i Sivasubramaniam (2003) ocenili su psihometričke aspekte MLQ koriste­ ći uzorak od više od 3.000 ispitanika iz poslovnog sektora i pronašli jake argumente za validnost MLQ. Otkrili su da MLQ (tip SX) jasno razgraničava devet faktora u sveobuhvatnom modelu li­ derstva. Od svoje prve konstrukcije ovaj upitnik je doživeo mnogo revizija i dalje se dorađuje da bi se povećala njegova pouzdanost i validnost. Na osnovu sveobuhvatne analize serije istraživanja koje su koristile MLQ da bi se utvrdilo ka­ kva je povezanost između transformacionog liderstva i rezultata kao što je efektivnost, Bryman (1992) i Bass i Avolio (1994) sugerisali su da se harizma i motivacioni faktori u MLQ u najvećoj meri mogu povezati sa pozitivnim efektima. Individualno razmatranje, intelektualna stimulacija i potencijalna nagrada sledeći su faktori po važnosti. Pronašli su da je menadžment izuzetaka u svojoj pasivnoj formi u nekoj meri povezan sa rezultatima, a da je njegova aktivna forma negativ­ no povezana sa rezultatima. Otkrili su da je liberalna liderstvo generalna negativno povezano sa rezultatima kao što su efektivnost i zadovoljstvo u organizacijama. U ovom delu predstavljamo vam jednostavne stavke iz MLQ (tip SX - kratki) tako da možete da istražite svoja uverenja i percepcije o transformacionom, transakciop.om i netransakcionom liderstvu. Ovaj upitnik trebalo bi da vam pruži jasniju sliku o vašem sopstvenom stilu i komplek­ snosti samog transformacionog liderstva.

REZIME Transformaciono liderstvo, jedan od najnovijih i najsveobuhvatnijih pristupa liderstvu,tiče se spo­ sobnosti određenih lidera da inspirišu sledbenike da postignu izuzetne rezultate. U ovom pristupu

138

Liderstvo

se naglašava da lideri treba da razumeju i da se prilagode potrebama i motivima sledbenika. Sma­ tra se da su transformacioni lideri kreatori pramena koji predstavljaju dobar uzor, mogu da kreira­ ju i formulišu jasnu viziju za organizaciju, podstiču sledbenike da ispune više·standarde, ponašaju se tako da drugi požele da im veruju i daju smisao organizacionom životu. Transformaciono liderstvo nastala je u radovima Burnsa (1978) i Bassa (1985). Reprezenata­ tivni su i radovi Bennisa i Nanusa (1985) i Kouzesa i Posnera (1987). Transformaciono liderstvo može da se oceni korišćenjem Višefaktorskog upitnika o liderstvu (eng. multifactor leadership questionnaire - MLQ), kojim se meri ponašanje lidera u sedam oblasti: idealizovani uticaj (hari­ zma), inspiraciona motivacija, intelektualni podsticaj, individualno razmatranje, potencijalna na­ grada, menadžment izuzetaka i Laissez-faire ponašanje. Visoki rezultati za individualno razmatra­ nje i motivacione faktore u najvećoj meri su indikativni za izražena transformaciono liderstvo. Postoji nekoliko pozitivnih odlika transformacionog liderstva - to je aktuelan model kome su istraživači posvetili dosta pažnje; intuitivno je izuzetno dopadljiv; naglašava važnost sledbenika u liderskom procesu; njime se prevazilaze tradicionalni transakcioni modeli; koncept liderstva se proširuje uključivanjem razvoja sledbenika i snažno naglašava moral i vrednosti.

ODABRANE STAVKE IZ VIŠEFAKTO RSKOG UPI TNIKA O LIDERST VU (MLQ), TIP SX - KRATKI Ova pitanja predstavljaju primere stavki koje se koriste za evaluaciju stila liderstva. MLQ postoji i u formi za samooce­ njivanje i u formi za ocenjivanje drugih. U prvom slučaju meri se lična percepcija liderskog ponašanja. Forma za oce­ njivanje drugih koristi se za merenje liderstva. Razmišljajući o liderskim stilovima kao što je ovde prikazano,· možete steći predstavu o sopstvenim ubeđenjima o vašem liderstvu. Koristite sledeće oznake za pet mogućih odgovora: Ne uopše

o

S vremena na vreme

Ponekad

Prilično često

često, ako ne i uvek

2

3

4

Stilovi transformacionog liderstva

ldealizovani uticaj {obeležja)

Prelazim preko sopstvenih interesa radi dobrobiti grupe

ldealizovani uticaj {ponašanja)

Sagledavam moralne i etičke posledice odluka

lnspiraciona motivacija

Optimista sam kada pričam o budućnosti

Intelektualni podsticaj

Preispitujem ključne pretpostavke da bih proverio da li su adekvatne

Individualno razmatranje

Pomažem drugima da razvijaju svoje snage

o o o o

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

o

1

2

3

4

o

1

2

3

4

o

1

2

3

4

Stilovi transakcionog liderstva

Potencijalna nagrada

Dajem jasno do znanja šta neko može da očekuje da dobije kada se postignu zacrtani ciljevi

Menadžment putem izuzetaka: aktivan

Vodim evidenciju svih grešaka

9 • Transformaciono liderstvo

139

Stilovi pasivnog liderstva I liderstva u kome se izbegava pred uzimanje određenih koraka Menadžment putem izuzetaka: pasivan Laissez-faire

Čekam da stvari krenu naopako pre nego što nešto preduzmem O

2

3 4

o

2

3 4

lzbegavam da odlučujem

IZVOR: Reprodukovano uz posebnu dozvolu izdavača, Mind Garden, Ine., Menlo Park, CA USA , www. mindgarden.com iz: Bernard M. Bass i Bruce J. Avolio. Multifactor Leadership Questionnaire jor Research. Autorsko pravo© 1995. Bernarda M. Bassa i Brucea J. Avolia. Sva prava zadržana. Zabranjena je dalje repro­ dukovanje bez pismene saglasnosti izdavača.

Osim pozitivnih obeležja, transformaciono liderstvo ima i nekoliko slabosti. Pristupu nedosta­ je koncepualna jasnoća; zasniva se na MLQ koji neki istraživači dovode u pitanje; stvoren je okvir kojim se transformaciono liderstvo posmatra iz perspektive osobina lidera; neki mu zameraju elitizam i nedemokratičnost; postoji predrasuda da je reč o „herojskom liderstvu" i poseduje po­ tencijal da ga lideri upotrebe na kontradiktoran i negativan način. Uprkos ovim slabostima, čini se da je transformaciono liderstvo koristan koji se često koristi.

IZVORI Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination oj the nine-jactor jull-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. Leadership Quar­ terly, 14(3), 261-295. Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: Building the vita/ jorces in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Avolio, B. J., & Gibbons, T. C. (1988). Developing transjormational leaders: A lije span approach. ln J. A. Con­ ger, R. N. Kanungo, & Associates (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness (pp. 276-308). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Bailey, J., & Axelrod, R. H. (2001). Leadership lessons form Mount Rushmore: An interview wit/1 James Mac­ Gregor Burns. Leadership Quarterly, 12, 113-127. Bass, B. M. (1985). Leadership and perjormace beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M. (1990). From transactional to transjormational leadership: Learning to share the vision. Organiza­ tional Dynamics, 18, 19-31. Bass, B. M. (1998). The ethics of transjormational leadership. In J. Ciulla (Ed.), Ethics: The heart ofleadership (pp. 169-192). Westport, CT: Praeger. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990a). The implications oj transactional and transjormational leadership far indi­ vidual, team, and organizational development, Research in Organizational Change and Development, 4, 231-272. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990a). Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto. CA: Consulting Psycho­ logists Press. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1992). Multifactor Leadership Questionnaire: Short Jorm 6S. Binghamton, NY: Center for Leadership Studies. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership: A response to critiques. In M. M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives and directions (pp. 49-80). San Diego, CA: Academic Press.

140

Liderstvo

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). lmproving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage. Bass, B. M.• & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transjormational leadership. Ledaership Quarlerl y, 1 O, 181-127. Bennis, W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies far taking charge. New York: Harper & Row. Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Conger, J. A. (1999). Charismatic and transjormational leadesrhip in organizations: An insider's perspective on these developing streams oj research. Leadership Quarterly, 10(2), 145-179. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. ( 1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Downton, J. V. (1973). Rebel leadership: Commitment and charisma ina a revolutionary process. New York: Free Press. House, R. J. ( 1976). A 1976 theory oj charismatic leadership. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The cutting edge (pp. 189-207). Carbondale: Southern Illinois University Press. Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Tlu ethics oj charismatic leadership: Submission or liberation? Academy of Management Executive, 6(2), 43-54. Hunt, J. G., & Conger, J. A. (1999). From where we sit: An assessment oj transformational and charismatic lea­ dership research. Leadership Quarterly, 10(3), 335-343. Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role oj transformational leadership in enhancing organizational innovation: I-lypotheses and some preliminary findings. Leadership Quarterly, 14(4-5), 525-544. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1987). The /eadership challenge: How to get extraordinary things dane in organi­ zations. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Kouzes, J. M., & Posner, 13. Z. (2002). The leadership challenge (3rd ed.), San Francisco, CA: Jossey-Bass. Kuhnert, K. W. (1994). Transforming leadership: Developing people through delegation. In B. M. Bass & B. J. Avolio (Eds.), lmproving organizational effectiveness through transformational leadership (pp. 10 - 25). Thousand Oaks, CA: Sage. Kuhnert, K . W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A constrnctive/developmen­ tal analysis. Academy of Managament Review, 12 (4), 648-657. Lowe, K. B., & Gardner, W. L. (2001). Ten years oj the Leadership Quarterly: Contributions and challanges for the future. Ledership Quarterly, 11 (4), 459-514. Lowe, K. B., Kroeck, K. G ., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates oj transformational and transactional leadership: A meta-analytic review oj the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385425. Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The rnotivational effects oj charismatic leadership: A self-con­ cept based theory. Organizational Science, 4(4), 577-594. Tajeda, M. J., Scandura, T. A., & Pillai, R. (2001). The MLQ revisited: Psychometric properties and reccommen­ dations. Leadership Quarterly, 12, 3 L-52. Tracey, J. B ., & Hinkin, T. R. (1998). Transformational leadership or effective managerial practices? Group & Organization Management, 23(3), 220-236. Weber, M. (1947). The theory oj social and economic organizations (T. Parsons, Trans.). New York: Free Press. Yammarino, F. J. (1993 ). Transforming leadership studies: Bernard Bass' leadership and performance beyond expectations. Leadership Quarterly, 4(3), 379-382. Yukl, G. A. ( 1999). An evaluation oj conceplual weaknesses in transformational charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285-305.

Timsko liderstvo Susan E. Kogler Hill

OPIS Liderstvo u organizacionim grupama ili radnim timovima (eng. team leadership) postalo je jed­ no od najpopularnijih područja u teoriji i istraživanjima o liderstvu i brzo se ra zvija. Timovi su organiza cione grupe s astavljene od međusobno z avisnih članov a, koji imaju zajedničke ciljeve i moraju d a uskl ađuju svoje aktivnosti da bi postigli te ciljeve. Primeri takvih grupa su timovi za projektni menadžment, operativne jedinice, radne jednice, stalni odbori, timovi za kvalitet i timo­ vi za unapređenje. Pregled istorijskog porekla grupa ili timova d a je jasnu sliku o dugogodišnjim i r aznovrsnim istraživanjima ljudskih grupa (McGr ath, Arrow i Berda hl, 2000; Porter i Beyerlein, 2000). Porter i Beyerlein uk azuju n a to je istr aživanje grupa otpočelo 20-ih i 30-ih godina 20. veka kad a su među­ ljudski odnosi počeli da se posma traju k a o ulaganje z a jedničkih napora na poslu, za ra zliku od sta­ novišta koje polazi od individu alnih napora z a koje su se teoretičari u oblasti menadžment a pret­ hodno zalag ali. Težište je 40-ih godina pomereno na istraživanja grupne dinamike i r azvoj teorije društvenih nauk a, a 50-ih na analizu osetljivosti i timskog rada u grupama, k a o i ulogu liderstva u tim grupa ma. Mnog a od tih ranih istr aživanja bila su zasnovan a na laboratorijskim istr aživanjima eksperimentalnih grupa ili terenskom istr aživanju postojećih grup a u kratkom vremenskom peri­ odu, ali je zanemarivan kontekst u kome su grupe nalazile (McGrath i dr., 2000). U eri organizacionog r azvoja 60-ih i 70-ih godina prošlog veka pažnja se obr aćala na razvoj tima i lidersku efektivnost, što je podrazumevalo intervencije u stvarnim radnim timovima. Kon­ kurencija iz J apana i drugih zemalja 80-ih godin a podstakla je orijentaciju na timove za kv alitet, benčmarking i kontinuirane inovacije. Tokom 90-ih, zbog potrebe za održ avanjem konkurentskih prednosti, fokus je promenjen - umesto organizacionih timova i istovremene orijentac(ie na kva­ litet, posmatraju se organizacione strategije sa globalnog aspekta. Organizacije su da nas u stanju d a brže odgovore na z ahteve z ahv aljujući plićoj org anizacionoj strukturi koja se osl anj a na timove i nove tehnologije, da bi se omogućil a komunikacija u vremenu i prostoru (Porter i Beyerlein, 2000, str. 217). Mankin, Cohen i Bikson (1996, str. 217) takvu novu org aniz aciju opisuju ka o „ za­ snova nu na timovima i tehnološki opremljenu". Orga niz aciona struktura zasnov ana na timovima postala je važan način da se ostane konkurentan, tako što se brzo odgovara i prilagođava stalnim i ubrz anim promen ama. 141

142

Liderstvo

Mnogi istraživači su se bavili problemima sa kojima su se organizacioni radni timovi sretali i načinima na koje bi mogli da postanu efektivniji (Ilgen, Major, Hollenbeck i Sego, 1993). Istra­ živanja o efektivnosti organizacionih timova ukazala su na to da uvođenje timova dovodi do ve­ će produktivnosti, efektivnijeg korišćenja resursa, boljeg odlučivanja i rešavanja problema, većeg kvaliteta proizvoda i usluga i većeg stepena inovacija i kreativnosti (Parker, 1990). S druge strane, timovi su doživljavali i ogromne neuspehe. U novijim pregledima istraživanja koja se bave timovima, Ilgen, Hollenbeck, Johnson i Jundt (2005) ukazali su na to da su istraživanja, počevši od 1996. godine, postala složenija i da su obu­ hvatila veći broj varijabli vezanih za tim, a ne više samo na one koje se odnose na rezultate timskog rada. Aktuelna istraživanja takođe ispituju ulogu afektivnih, bihejviorističkih i kognitivnih proce­ sa u postizanju timskog uspeha i održivom razvoju. Uloga i uticaj posredničkih procesa, kao što su stvaranje poverenja, povezivanje, planiranje, prilagođavanje, strukturisanje i učenje, takođe su izučavani u kontekstu performansi i razvojnih sposobnosti tima (2005, str. 520-521). Rezultati istraživanja ukazuju i na to da je za postizanje uspeha, odnosno izbegavanje neuspeha tima ključno da se razume uloga liderstva unutar tima. ,,Zaista, mogli bismo da argumentujemo da efektivan liderski proces predstavlja možda i najvažniji faktor uspeha organizacionih timova." (Zaccaro, Rittman i Marks, 2001, str. 452). Suprotno tome, neefektivno liderstvo se često smatra osnovnim razlogom neuspeha tima (Stewart i Manz, 1995, str. 748). Da bi se obezbedio uspeh ti­ ma, treba da istražimo neophodne funkcije liderstva i da ih razumemo. Važno je napomenuti da te funkcije može da obavlja formalni lider tima ili one mogu da budu podeljene među članovima tima. Day, Gronn i Salas (2004) takvo zajedničko, odnosno podeljeno liderstvo nazivaju kapacite­ tom timskog liderstva, podrazumevajući pod tim liderski potencijal celokupnog tima.

MODEL TIMSKOG LIDERSTVA U modelu timskog liderstva koji je predstavljen u ovom poglavlju liderstvo se stavlja na mesto „pokretača" timske efektivnosti. Taj model pruža mentalnu mapu koja lideru (ili bilo kom drugom članu tima koji obavlja neke od liderskih funkcija) pomaže da otkrije probleme u timu i pokrene odgovarajuće akcije za rešavanje tih problema. Efektivne timske performanse počinju sa liderom i njegovim mentalnom percepcijom situa­ cije. Ta mentalna slika obuhvata ne samo komponente problema sa kojima se tim susreće, već i neizvesnosti koje dolaze iz okruženja i iz same organizacije, a koje određuju širi kontekst timskog delovanja. Lider stvara sliku timskog problema i predlaže rešenja uzimajući u obzir zadate parame­ tre, unutrašnja i spoljna ograničenja i resurse (Zaccaro i dr., 2001, str. 462). Da bi se na osnovu mentalne slike na problem odgovorilo na adekvatan način, dobar lider treba da pokaže fleksibilnost u ponašanju i da predvidi širok spektar mogućih akcija 1li veština po­ trebnih za ispunjavanje različitih potreba tima (Barge, 1996). Kada se ponašanje lidera poklapa sa stepenom složenosti situacije, lider se ponaša tako što raspolaže „mnoštvom rekvizita", odnosno ispoljava raznovrsnost ponašanja neophodnih da bi se zadovoljile potrebe grupe (Drecksel, 1991 ). Efektivni timski lideri imaju sposobnost da konstruišu precizne mentalne slike timskih problema tako što posmatraju kako tim funkcioniše, a mogu i da pokrenu odgovarajuće akcije da bi rešili te probleme. Lider posebno mora odgovorno da deluje i na taj način grupi pomogne da postigne efek­ tivnost. Iz ove perspektive, lider se ponaša tako da stvara uslove za timska rešavanje proble-

1 O , Timsko liderstvo

143

ma, nastoji da realizuje ciljeve tima analizirajući unutrašnje i spoljašnje faktore, a zatim bira i ispoljava odgovarajuća ponašanja da bi obezbedio timsku efektivnost (Fleishman i dr., 1991). Osim toga, Zaccaro i dr. (2001) ukazuju na to da lideri treba da budu diskretni dok rešavaju probleme i da moraju da biraju najprimerenija rešenja. To zavisi od okolnosti i sadrži odgovor na pitanje šta treba da se uradi da bi tim postao efektivniji. Efektivni lideri imaju sposobnost da, ukoliko za to postoji potreba, odrede koje su liderske intervencije potrebne da bi se rešili problemi tima.

Liderske odluke Prvi pravougaonik na vrhu modela timskog liderstva (prikaz 10.1) sadrži spisak odluka koje lider treba da donese kada određuje da li da se interveniše i na koji način, da bi se poboljšalo funkci­ onisanje tima. Najpre se odlučuje da li je najadekvatnije da se nastavi sa posmatranjem i nadgle­ danjem tima ili treba da se interveniše u pogledu aktivnosti tima i da se preduzmu odgovarajući koraci. Drugom odlukom se utvrđuje da li je timu potrebna pomoć u realizaciji zadatka ili u uspo­ stavljanju odgovarajućih međuljudskih odnosa. Završna odluka tiče se toga da li treba interveni­ sati interno (unutar samog tima) ili eksterno (u neposrednom okruženju tima). Prikaz 10.1

Hillov model za timsko liderstvo

Liderske odluke • nadgledati ili delovati • zadaci ili odnosi • interno ili eksterno

Interne liderske aktivnosti

Zadaci Usredsređivanje na ciljeve Strukturisanje radi ostvarivanja rezultata Olakšavanje donošenja odluka Trening Održavanje standarda

Eksterne liderske aktivnosti

Odnosi Podučavanje Sa radnja Upravljanje konfliktima Izgradnja posvećenosti ZadovolJavanje potreba Definisanje načela

Timska efektivnost Radni učinak Razvoj

Okruženje Umrežavanje Zastupanje Obezbeđenje podrške Zaštita Procenjivanje Deljenje informacija

144

Liderstvo

Liderska odluka 1: Treba li da nadgledam tim ili da delujem? Prva odluka sa kojom se lider suočava jeste da li da nastavi da nadgleda tim ili da reaguje tako da pomogne timu. McGrath (citiran u radu Hackmana & Waltona, 1986) definisao je ključne lider­ ske funkcije vezane za grupnu efektivnost, uzimajući u obzir analizu kako internih, tako i ekster­ nih faktora i to da li analiza pokazuje da lider treba odmah da preduzme odgovarajuće korake. Prikaz 10.2. pokazuje te dve dimenzije liderskog ponašanja: nadgledanje naspram preduzimanja aktivnosti i interni naspram eksternih faktora vezanih za grupu. Kao lideri, možemo da postavimo dijagnozu, analiziramo i predviđamo probleme (nadgledanje) ili da trenutno krećemo u akciju da bismo rešili problem. Takođe, možemo da se usredsredimo na probleme unutar grupe (unulraš­ nji) ili na probleme van grupe (spoljni). Iz ove dve dimenzije proističu četiri tipa grupnih liderskih funkcija
McGrathove ključne liderskefunkcije

INTERNO

EKSTERNO

NADGLEDANJE

PREDUZIMANJE ODGOVARAJUĆIH KORAKA

Utvrđivanje nedostataka grupe

Sprovodenje korektivnih postupaka

1

2

Predviđanje promena u okruženju

Sprečavanje štetnih promena

3

4

IZVOR: Mcgrathove ključne liderske funkcije, citirano iz: ,,Leading Groups in Organizations", J. R. Hackman i R. E. Walton, 1986, u: P. S. Goodman & Associates (Ed.), Deg Effective Work Groups (str. 76), San Fran­ cisco, CA: Jossey-Bass.

Prva dva kvadrata odnose se na interne operacije tima. U prvom kvadratu, lider utvrđuje pro­ bleme grupe, a u drugom nastoji da ih reši, odnosno „izleči". Treći i četvrti kvadrat odnose se na unutrašnje operacije tima. U trećem kvadratu lider prati okruženje da bi utvrdio sve spoljne pramene koje bi mogle da utiču na grupu, a u četvrtom deluje da bi sprečio bilo kakve negativne pramene u okruženju koje bi mogle da ugroze tim. Dakle, prva odluka koju lider treba da donese jeste: da li bi trebalo da nastavi da prati ove faktore ili da preduzme korake na osnovu informacija koje je već prikupio i strukturisao? Da bi razvio preciznu mentalnu sliku funkcionisanja tima, lider mora da motri i unutrašnje i spoljno okruženje da bi prikupio informacije, izbegao nejasnoće, obezbedio strukturu i prevazišao pre­ preke. Fleishman i dr. (1991) opisali su dve faze u tom inicijalnom procesu: pretraživanje infor­ macija i njihovo strukturisanje. Lider mora najpre da potraži informacije da bi sagledao trenutno stanje funkcionisanja tima (traganje za informacijama), a zatim prikupljene informacije moraju da se analiziraju, organizuju i protumače tako da lider može da donese odluku o tome kako će da postupi (strukturisanje informacija). Lideri takođe mogu da poboljšaju proces u kome tragaju

1 O • Tim s ko liderstvo

145

za informacijama tako što će dobiti povratne informacije od članova tirna, umrežiti se sa drugim ljudima izvan tima, sprovesti anketiranje za ocenu rada tima i oceniti rezultate grupe. Jednom kada prikupi informacije o timu, lider mora da ih strukturiše i protumači tako da može da sastavi akcione planove. Važno je napomenuti da svi članovi tima mogu da se uključe u proces nadgledanja (pretra­ živanje i strukturisanje informacija) i mogu zajedno da kreiraju podeljeno, odnosno zajedničko liderstvo da bi pomogli timu da se prilagodi promenljivim uslovima. U ubrzanim, izuzetno pro­ menljivim situacijama, lider i članovi tima mogu da dođu u situaciju da moraju da rade usaglaše­ no da bi mogli tačno da procene situaciju. Može da se desi da je zvanični lider tima previše okupi­ ran obradom informacija iz okruženja i ne stiže interno da ih prosledi članovima tima. Član tima može da pomogne lideru tako što će biti u stanju da se nosi sa internim problemima. Zajedno, oni mogu da formiraju preciznu mentalnu sliku timske efektivnosti. Osim što prikupljaju i tumače informacije, timski lideri moraju i da preduzmu odgovarajuće korake na osnovu tih informacija. ,,Aktivno posredovanje nalazi se u srcu liderstva jer uključuje bi­ ranje jednog od pravaca delovanja koji se međusobno isključuju i pružanje pomoći grupi da kreira sistem organizacije koji omogućava donošenje kvalitetnih odluka" (Barge, 1996, str. 324).

Liderska odluka 2: Treba li da intervenišem da bi se ostvarili zadaci ili da bi se zadovoljile potrebe vezane za međuljudske odnose? Druga odluka koju lideri treba da donesu jeste da li je timu potrebna pomoć u rešavanju pitanja vezanih za međuljudske odnose ili pitanja vezanih za zadatke. Počevši od ranih istraživanja malih grupa, pažnja se posvećivala dvema kritičnim liderskim funkcijama: realizaciji zadataka ili odr­ žavanju adekvatnih međuljudskih odnosa. Liderske funkcije usmerene na zadatke podrazume­ vaju obavljanje posla, odlučivanje, rešavanje problema, prilagođavanje promenama, planiranje i realizaciju ciljeva. Funkcija održavanja međuljudskih odnosa obuhvata stvaranje pozitivne radne atmosfere, rešavanje interpersonalnih problema, zadovoljavanje potreba članova i stvaranje jedin­ stva. Kasniji istraživači koji su izučavali čitave radne timove takođe pominju te funkcije u kontek­ stu radnog učinka i razvoja (tj. da li je tim kvalitetno obavio zadatak i da li je razvio kvalitetne i efektivne odnose). Vrhunsko timsko liderstvo obuhvata neprekidnu usmerenost i na funkcije vezane za zadatke i na one vezane za održavanje odnosa (Kinlaw, 1998). Funkcije orijentisane na zadatke (radni uči­ nak) usko su povezane sa funkcijama održavanja (razvoja) odnosa. Ukoliko u timu postoje dobri odnosi koji se održavaju, onda će članovi tima biti sposobni da efektivno zajedno rade i da obave posao. Slično tome, ukoliko je tim produktivan i uspešan u obavljanju zadataka, biće lakše odr­ žati pozitivnu atmosferu i dobre odnose. Suprotno tome, u neuspešnim timovima članovi obično jedni drugima prebacuju za loš učinak, tako da timovi u kojima postoje nesuglasice često ništa ne postižu. Novija istraživanja virtuelnih timova ističu važnost kognitivnog modela u kome se pažnja po­ svećuje prvenstveno izgradnji odnosa u timu, čak pre nego problemima vezanim za zadatak. U virtuelnim timovima koji se u vremenu i prostoru povezuju putem elektronskih medija, funkcija vezana za odnose još je važnija nego u tradicionalno povezanim timovima. ,,Lideri virtuelnih timova moraju da budu sposobni da u svetu elektronskih komunikacija 'pročitaju' sve nijanse ličnosti i situacija. Moraju da budu sposobni da razumeju moguće uzroke ćutanja, nesporazuma i omalovažavanja bez i jednog uobičajenog znaka da se njime rukovode. Lideri moraju da budu osetljivi na 'tokove' timskih procesa i da obraćaju pažnju i na sitnice da bi predupredili poteškoće

146

Liderstvo

koje bi realizaciju timskog zadatka mogle da izbace iz koloseka" (Pauleen, 2004, str. 229). Pravi timski lideri mogu da odluče da se prvo usredsrede na pitanja odnosa da bi time postavili osnov za kasniji rad na zadacima.

Liderska odluka 3: Da li da intervenišem interno ili eksterno? Ukoliko je potrebno da se interveniše, lider mora da donese treću stratešku odluku i da odredi koji nivo timskog procesa zahteva lidersku pažnju: unutrašnja dinamika zadataka ili odnosa u timu ili spoljna dinamika okruženja? Da li postoji konflikt između članova grupe? Možda je u tom slučaju najadekvatnije pokrenuti akciju usmerenu na opstanak grupe i poboljšanja interpersonalnih od­ nosa. Da li su ciljevi tima dovoljno jasni? U tom slučaju je možda potrebna intervencija u vezi sa zadatkom da bi se pažnja usmerila na ciljeve. Da li organizacija pruža dovoljnu podršku timu da bi posao mogao da se obavi? U tom slučaju se možda pokaže da je najbolje intervenisati tako da se aktivnosti usmere na pribavljanje spoljne podrške za tim. Aktuelna istraživanja bave se stvarnim radnim timovima u postojećim organizacijama koje deluju na širem prostoru. Osim što usposta­ vlja ravnotežu između kontinuiranih potreba vezanih za zadatke i odnose u timu, lider takođe mora timu da pomogne da se prilagodi spoljnom okruženju. Efektivni timski lideri analiziraju i uspostavljaju ravnotežu između unutrašnjih i spoljnih zahteva tima i reaguju na adekvatan način (Barge, 1996).

Liderski postupci U sledećem delu modela timskog liderstva (videti prikaz 10.1) navode se specifične liderske funk­ cije koje mogu da se obavljaju interno (zadaci, odnosi) ili eksterno (okruženje). Ovaj spisak nije konačan, ali je nastao na osnovu istraživanja o visokom nivou kvaliteta i radnog učinka tima o kojima će biti reči kasnije u poglavlju. Na primer, timovi koji imaju jasne ciljeve i standarde, efek­ tivnu strukturisanost i odlučivanje postići će veće rezultate u obavljanju zadatka. Timovi koji mo­ gu da upravljaju unutrašnjim konfliktima, u kojima članovi sarađuju jedni sa drugima i pokazuju posvećenost poslu, imaće dobre međuljudske odnose. Timovi koji su dobro povezani i zaštićeni od svoje okoline takođe će biti produktivniji. Na lideru je da oceni da li treba delovati i na koji na­ čin, i da zatim sprovede specifičan liderski postupak da bi zadovoljio zahteve situacije. Lider treba da ima sposobnost da demonstrira ove veštine i da napravi strateški izbor o tome koja je funkcija ili veština najpodobnija za intervenciju. Na primer, ukoliko je lider zaključio da se članovi tima ne slažu, on može da odluči da počne da upravlja konfliktom. Da bi osoba bila efektivan lider, ona mora da preduzme korake koji odgovaraju potrebama situacije. Stoga je posao lidera da analizira i posreduje u situacijama da bi napravio najbolje odluke za dobrobit tima. Gouran i Hirokawa ( 1996) opisali su ograničenja koja ometaju realizaciju zadataka. Oni su ukazali na to ·da lider treba da prepozna i protumači šta je to što ometa realizaciju ciljeva tima i da zatim donese stratešku od­ luku i odgovori tako što će pokrenuti odgovarajuće postupke. Ako je ustanovljeno da je problem vezan za učinak tima, onda lider mora da odredi odgovarajući postupak kojim će se taj problem u vezi sa zadatkom rešiti (npr. usredsređivanje na cilj, uspostavljanje standarda ili trening). Ako je utvrđeno da je problem vezan za razvoj tima, lider treba da odredi odgovarajući postupak ko­ jim će taj relacioni problem rešiti (npr. upravljanje konfliktima ili izgradnja posvećenosti). Kada problem potiče iz okruženja, lider takođe treba da odredi odgovarajući postupak i da razreši taj kontekstualni problem (npr. umrežavanje, zastupanje ili deljenje informacija).

1 O • Timsko liderstvo

147

Interni liderski postupci vezani za zadatak Kvadrat naslovljen kao zadatak u modelu timskog liderstva (videti prikaz 10.1) sadrži niz veština ili postupaka koje lider može da primeni da bi poboljšao učinak vezan za realizaciju zadataka: • usredsređivanje na cilj (razjašnjavanje, dobijanje saglasnosti), • strukturisanje radi postizanja rezultata (planiranje, formulisanje vizije, organizacija, razjaš­ njavanje uloga, delegiranje), • olakšavanje donošenja odluka (informisanje, kontrola, koordinacija, posredovanje, sinteti­ zovanje, usredsređivanje na specifična pitanja), • obučavanje članova tima za sticanje veština za obavljanje zadatka (edukacija, razvoj), • održavanje standarda visokog nivoa kvaliteta (ocenjivanje učinka tima i pojedinaca, rešava­ nje slučajeva gde njegov nivo nije dovoljan). Na primer, ukoliko nakon nadgledanja učinka tima lider zapazi da članovi tima nemaju po­ trebne veštine za obavljanje zadatka, on može da se odluči da interveniše tako što će edukovati članove tima ili im obezbediti da steknu neophodne veštine putem programa za profesionalni razvoj (treninzi). Ako lider uoči da timu nisu jasni fokus ili ciljevi, on će intervenisati tako što će razjasniti ciljeve ili raditi sa članovima tima na tome da pridobije saglasnost za ciljeve (usred­ sredivanje na cilj). U slučaju da lider zapazi da neki članovi tima kasne ili ne prisustvuju važnim sastancima, lider će morati direktno da deluje i da se pozabavi tako neprimerenim ponašanjem (uspostavljanje standarda). Ako lider utvrdi da je tim zarobljen u svakodnevnim poslovima i ne uzima u obzir i ne gradi budućnost, mogao bi da interveniše tako što će podstaći timsku viziju i planove za budućnost (strukturisanje radi ostvarivanja rezultata).

Interni liderski postupci vezani za međuljudske odnose Drugi skup liderskih postupaka odnosi se na one aktivnosti koje su lideru neophodne za poboljša­ nje odnosa u timu, a to su: • • • •

obučavanje članova tima za sticanje interpersonalnih veština, saradnja (uključivanje, učestvovanje), upravljanje konfliktima i pitanja vezana za moć (izbegavanje sukoba, preispitivanje ideja), izgradnja posvećenosti i duha zajedništva (optimizam, inovativnost, vizionarstvo, socijaliza­ cija, nagrađivanje, priznavanje), • utvrđivanje etičke i principijelne prakse (korektnost, konzistentnost, normativnost).

Ako lider prilikom nadgledanja odnosa između članova tima primeti da između nekih člano­ va grupe postoji konflikt, treba da interveniše tako što će upravljati tim konfliktom (upravljanje konfliktom i pitanja vezana za moć). Ili, ako se učini da timu nedostaje energija, lider treba da radi na izgradnji posvećenosti i jedinstva tako što će podsetiti na uspehe tima u prošlosti (izgradnja po­ svećenosti i duha zajedništva). Ukoliko se primeti da član tima ne uspeva efektivno da komunicira, lider može da interveniše tako što će ga podučiti odgovarajućem ponašanju (podučavanje).

Eksterni /iderski postupci usmereni na okruženje Treća grupa veština ili ponašanja lideru je potrebna da bi poboljšao povezanost tima sa okruže­ njem. Stvarni timovi ne postoje u laboratoriji, već predstavljaju podsisteme većih organizacionih

148

Liderstvo

i društvenih struktura. Da bi opstali, timovi moraju neprekidno da posmatraju okruženje i da određuju koje aktivnosti treba da se preduzmu da bi se povećala efektivnost tima (Barge, 1996; Hyatt i Ruddy, 1997; Zaccaro i dr., 2001). Ako nadgledanje okruženja ukaže na to da lider treba da interveniše, onda on treba da izabere neku od sledećih funkcija: • umrežavanje i formiranje saveza u okruženju (prikupljanje informacija, povećavanje uticaja), • zaslupanje i predstavljanje tima u okruženju, • pregovaranje sa višim strukturama radi obezbeđenja neophodnih sredstava, podrške i priznavanja za tim, • zaštita članova tima od ometanja iz okruženja, • ocena indikatora timske efektivnosti u okruženju (pregledi, ocene, indikatori učinka), • deljenje relevantnih informacija iz okruženja sa timom. Ako lider u procesu nadgledanja okruženja shvati da nadređeni u organizaciji nisu svesni uspeha tima, on može da inicira „samo da vas obavestim" politiku, kojom će višim strukturama plasirati informacije o svakom uspehu koji tim postigne (zastupanje i predstavljanje tima u okru­ ženju). Lider takođe može da pokrene bilten tima u kome će se beležiti timski napori da bi se postigao isti taj rezultat, ali u širem kontekstu. Nasuprot tome, lider može da utvrdi da tim nema dovoljnu podršku uprave za postizanje svojih ciljeva. U tom slučaju, lider ulazi u pregovore sa top menadžmentom da bi obezbedio potrebnu podršku ili izmenio ciljeve na odgovarajući način (pre­ govaranje sa višim strukturama i obezbeđivanje neophodnih resursa). Timsko liderstvo je složeno; ne postoje jednostavni recepti za timski uspeh. Timski lideri mo­ raju da nauče da budu otvoreni i objektivni kada sagledavaju i utvrđuju probleme u timu i moraju da budu vešti u odabiru odgovarajućih akcija (ili mirovanja) da bi pomogli u procesu realizacije ciljeva tima. Važno je napomenuti da ove ključne funkcije ne treba da obavlja isključivo lider. Is­ kusni članovi u starijem timu mogu da dele odgovornost za iskazivanje navedenih liderskih pona­ šanja. Sve dok su najvažnije potrebe tima zadovoljene, smatra se da je lidersko ponašanje efektiv­ no, bilo da ga ispoljava lider ili određeni članovi tima. Ključna tvrdnja sa funkcionalnog aspekta je da lider treba da uradi sve što je potrebno da bi se ispunile nezadovoijene potrebe grupe. Ako članovi grupe vode računa o većini potreba, onda lideru i ne preostaje mnogo posla.

Efektivnost tima Kvadrat na dnu modela za timsko liderstvo (videti prikaz 10.1) odnosi se na timsku efektivnost, odnosno željene rezultate timskog rada. Navedene su dve ključne funkcije timske efektivnosti: radni učinak (realizacija zadataka) i razvoj (održavanje tima). Učinak tima se odnosi na „kvalitet odlučivanja, sposobnost sprovođenja odluka i rezultate timskog rada u pogledu rešavanja proble­ ma i obavljenog posla i, konačno, kvalitet institucionalnog liderstva koji tim pruža" (Nadler, 1998, str. 24). Timski razvoj predstavlja koherentnost tima i sposobnost članova grupe da zadovolje sop­ stvene potrebe dok efektivno sarađuju sa drugim članovima tima (Nadler, 1998). Istraživači su sistematično izučavali radne timove u organizacijama i razvili su standarde efek­ tivnosti, odnosno kriterijume visokog nivoa kvaliteta koji mogu da se koriste da bi se ocenio stepen zdravlja tima (Hackman, 1990; Hughes, Ginnett i Curphey, 1993; LaFasto i Larson, 2001; Larson i LaFasto, 1989; Zaccaro i dr., 2001 ). Hackman i Walton (1986; str 87) ukazali su na kriteri­ jume koji su neophodni za efektivnost timova zaduženih za obavljenje zadataka u organizacijama.

1 O • Timsko liderstvo

149

Otkrili su da efektivne grupe imaju jasne pravce koje obavezno prate; situaciju koja omogućava i sadrži strukturu, podršku i podučavanje; kao i adekvatne resurse. Tabela 10.1

Poređenje teorije i kriterijuma istraživanja PREDUSLOVI za grupnu efektivnost (Hackman i Walton, 1986)

KARAKTERISTIKE visokog nivoa kvaliteta tima (Larson i LaFasto, 1989)

Jasni, obavezni pravci

Jasni, inspirativni ciljevi

Odgovarajuća struktura

Struktura vođena rezultatima Kompetentni članovi tima Potpuna posvećenost Atmosfera saradnje

Odgovarajući kontekst

Standardi izvrsnosti

Adekvatni materijalni resursi

Spoljna podrška

Ekspertska obuka

Liderstvo zasnovano na principima

Larson i LaFasto ( 1989) izučavali su postojeće uspešne timove i otkrili da bez obzira na tip tima postoji osam karakteristika koje su konzistentno povezane sa visokim nivoom kvaliteta tima. Tabela 10.l. pokazuje sličnost ovih karakteristika sa teorijskim komponentama do kojih su došli Hackman i Walton (1986), dajući argumente zasnovane na istraživanjima pristupa grupnoj efektivnosti. Timski lideri treba da razumeju navedene standarde učinka i budu sposobni da na osnovu njih ocenjuju postignuća sopstvenog tima i tako utvrde oblasti u kojima je moguća neefektivnost. Po­ ređenje učinka tima sa ovako definisanim indikatorima timskog uspeha važan je izvor informacija koji lidere vodi ka tome da odgovarajuće postupaju radi poboljašnja rezultata tima.

Jasni, inspirativni ciljevi Timski ciljevi moraju da budu vrlo jasni tako da može lako da se oceni da li je zacrtani učinak ostvaren. Grupe često ne postižu uspeh jer su im dodeljeni zadaci koji su nejasni, a zatim se od njih traži da sami razrade detalje (Hackman, 1990). Osim toga, cilj mC>ra da bude privlačan i da motiviše tako da članovi veruju da je vredan truda i važan. Timovi često doživljavaju neuspeh zato što dozvole da im nešto drugo zameni cilj, recimo, lične agende ili pitanja moći (Larson i LaFasto, 1989). Podaci iz istraživanja brojnih timova pokazuju da efektivni lideri fokusiraju tim na ciljeve (LaFasto i Larson, 2001).

Struktura vođena rezultatima Timovi treba da pronađu najbolju strukturu za postizanje svojih ciljeva. Top menadžment timovi tipično se bave pitanjima moći i uticaja, operativne jedinice bave se idejama i planovima, timovi za

1 50

Liderstvo

usluživanje kupaca klijentima, a proizvodni timovi tehnologijama (Hackman, 1990)..T imovima za rešavanje problema poput operativnih jedinica potrebna je struktura u kojoj je naglašeno povere­ nje tako da svi budu voljni i sposobni da daju doprinos. Kreativnim timovima poput timova za re­ klamiranje izuzetno je potrebna sloboda tako da mogu da preuzimaju rizik i da budu oslobođeni neumesne cenzure. Taktički timovi, kao što su timovi za hitnu pomoć, imaju izraženu potrebu da sve bude jasno tako da svi znaju šta i kada treba da urade. Osim toga, svim timovima su potreb­ ne jasne uloge za članove grupe, dobar sistem komunikacije, metode za procenu individualnih performansi i rasuđivanje koje se zasniva na činjenicama (Larson i LaFasto, 1989). Odgovarajuće strukture omogućavaju grupama da zadovolje svoje potrebe dok postižu timske ciljeve.

Kompetentni članovi tima Grupe treba da imaju odgovarajući broj i strukturu članova da bi mogle da obave sve svoje zadat­ ke. Osim toga, članovi treba da imaju dovoljan broj informacija, odgovarajući nivo obrazovanja i da budu obučeni da bi postali i ostali kompetentni članovi tima (Hackman i Walton, 1986). U celini, svi članovi tima treba da imaju tehničke kompetencije potrebne za realizaciju ciljeva ti­ ma. Članovi takođe treba da budu lično kompetentni i kada je reč o interpersonalnim veštinama i veštinama timskog rada. Uobičajena greška u formiranju timova je pretpostavka da ljudi koji poseduju tehničke veštine neophodne za rešavanje problema imaju i interpersonalne veštine neo­ phodne za efektivnu saradnju (Hackman, 1990). Članovima tima potrebne su određene ključne kompetencije koje podrazumevaju sposobnost za obavljanje posla i rešavanje problema. Oni treba da poseduju i određene elemente timskog rada kao što su otvorenost, pružanje podrške, proaktiv­ nost i pozitivan lični stil (LaFasto i Larson, 2001).

Potpuna posvećenost Uobičajena je greška da se radna grupa naziva timom, ali se zapravo tretira kao skup pojedinaca (Hackrnan, 1990). Timovi ne nastaju sami od sebe; oni se pažljivo stvaraju i razvijaju. Odlični ti­ movi imaju razvijen osećaj jedinstva, odnosno poistovećivanje članova sa grupom. Takav timski duh može da se razvije uključivanjem članova u sve aspekte procesa (Larson i LaFasto, 1989).

Atmosfera saradnje Sposobnost tima za saradnju ključna je za efektivnost tima. Atmosfera saradnje je ona u kojoj čla­ novi tima uspevaju da ostanu usredsređeni na problem, da slušaju i razumeju jedni druge, slobod­ no preuzimaju rizik i voljni su da se jedni drugima oduže. Da bismo mogli da izgradimo atmosfe­ ru u kojoj se podstiče saradnja, moramo da razvijamo odnose poverenja zasnovane na iskrenosti, otvorenosti, doslednosti i poštovanju (Larson i LaFasto, 1989). Integrisanje pojedinačnih akcija je jedna od fundamentalnih karakteristika efektivnih timova. Članovi tima „imaju specifične i jedin­ stvene uloge, gde učinak na osnovu svake od pojedinačnih uloga doprinosi kolektivnom uspehu. To podrazumeva da uzroci neuspeha tima leže ne samo u nesposobnosti pojedinih članova, nego i u njihovoj kolektivnoj nesposobnosti da koordinišu i sinhronizuju napore koje svako od njih individualno ulaže" (Zaccaro i dr., 2001, str. 451). Istraživanje pokazuje da efektivni timski lideri stvaraju atmosferu saradnje tako što obezbeđuju sigurnu komunikaciju i istovremeno pružaju i nagrade; usmeravaju napore tima na rešavanje problema i upravljaju sopstvenim potrebama za kontrolom (LaFasto i Larson, 2001).

1 O • Timsko liderstvo

151

Standardi izvrsnosti Efektivne grupne norme važne su za funkcionisanje grupe. Pefo i: manse članova tima trebalo bi da budu regulisane tako da akcije mogu da se usklade i da zadaci mogu da se obave (Hackman i Walton, 1986). Naročito je važno da organizaciono okruženje ili sam tim formulišu standarde izvrsnosti tako da članovi osete pritisak da njihov učinak treba da bude na najvišem nivou. Stan­ dardi moraju da budu jasni i konkretni i od svih člnaova tima mora da se zahteva da ih ispunjava (Larson i LaFasto, 1989). Lider tima može da olakša ovaj proces tako što će zahtevati rezultate, jasno predstaviti očekivanja; oceniti rezultate, davati povratne informacije za rešavanje pitanja vezanih za učinke; nagrađivati rezultate i odati priznanje za vrhunske učinke (LaFasto i Larson, 2001). Sa tako uspostavljenim standardima, čije se ispunjavanje prati i nadgleda, članovi će biti ohrabreni da zadatke obavljaju na najvišem mogućem nivou. Spoljna podrška i priznavanje Uobičajena je greška da se organizacionim timovima dodele izazovni zadaci, a da im se istovreme­ no uskrati organizaciona podrška za njihovu realizaciju (Hackman, 1990). Najoptimalniji ciljevi, najbolji članovi tima i najveća posvećenost neće značiti mnogo ukoliko nemate novac, opremu ili zalihe za ostvarivanje cilja. Takođe, organizacije često od zaposlenih traže da rade na teškim tim­ skim zadacima, ali ih ne nagrađuju povišicama ili bonusima za takav rad. Hyatt i Ruddy ( 1997) otkrili su da uspostavljen sistem za podršku radnim grupama (jasno usmeravanje, informisanje, podaci, resursi, nagrade i treninzi) omogućava grupi da bude efektivnija i postigne zacrtane ci­ ljeve učinka. Timovi kojima su obezbeđeni resursi potrebni za obavljanje posla, koji dobijaju pri­ znanja za timske rezultate i nagrade za timski, pre nego za individualni učinak, mogu da postignu izvrsnost u radu (Larson i LaFasto, 1989). Liderstvo zasnovano na principima Otkriveno je da je efektivno timsko liderstvo dosledno povezano sa efektivnošću tima. Zaccaro i dr. (2001) iznose da je liderstvo glavni pokretač timske efektivnosti koji utiče na tim u četiri specifič­ na procesa: kognitivnom, motivacionom, afektivnom i koordinativnom. Kognitivna, lider pomaže timu da razume probleme sa kojima se susreće. Motivaciono, lider pomaže timu da postane celovit i sposoban tako što uspostavlja standarde visokog učinka, a zatim im pomaže da te standarde is­ pune. Afektivna, lider timu pomaže u stresnim situacijama tako što utvrđuje jasne ciljeve, zadatke i strategije. Koordinativno, lider pomaže u integrisanju aktivnosti tima tako što se veštine članova usaglašavaju sa postojećim ulogama, obezbeđuju jasne strategije za postizanje rezultata, prate se povratne informacije i tako što se tim prilagođava promenama u okruženju. Efektivni timski lideri posvećeni su ciljevima tima i članovima daju slobodu da iskažu svoj ta­ lenat gde god je to moguće. Lideri takođe mogu negativno da utiču na efektivnost svog tima, što se dešava u situacijama kada nerado pristupaju rešavanju problema koji se javljaju kao posledica nezadovoljavajućeg učinka; mogu da umanje sposobnost tima za obavljanje posla ukoliko postave prevelik broj prioriteta i precenjuju pozitivne aspekte timskog učinka (Larson i LaFasto, 1989). LaFasto i Larson (2001) proučavali su više od 600 timova sa 6.000 članova i otkrili su da efek­ tivan timski lider: • tim usredsređuje na cilj, • održava atmosferu saradnje,

152 • • • •

Liderstvo izgrađuje poverenje među članovima, pokazuje tehničke kompetencije, definiše prioritete, upravlja performansama.

Ključno je to da timsko liderstvo treba da se procenjuje zajedno sa ostalim kriterijumima kva­ liteta tima. Takve povratne informacije esencijalne su za zdravlje i efektivnost tima. Lideri mogu da koriste ove standarde, odnosno kriterijume za visok nivo kvaliteta na nor­ mativan način, za ocenu zdravlja svojih limova i preduzimanje odgovarajućih akcija da bi se otklonile bilo kakve slabosti. Ukoliko lider proceni da tim ne uspeva da postigne jednu ili svih osam karakteristika timskog uspeha, treba da se posveti otklanjanju ovih slabosti. Kontinuira­ no ocenjivanje toga da li su standardi timske efektivnosti ispunjeni takođe predstavlja povratne informacije koje liderima omogućavaju da utvrde da li su prethodne akcije i intervencije imale odgovarajuće rezultate. Da bi mogli da ocene timsku efektivnost, timski lideri treba da iskori­ ste svaku tehniku koja im je na raspolaganju, kao što su, recimo, direktno posmatranje, anketi­ ranje, povratne informacije i indikatori učinka. Informacije dobijene na osnovu analize timske efektivnosti lideru mogu da posluže kao polazni osnov i smernice za buduće liderske odluke. Linija na prikazu 10.1. koja povezuje kvadrate efektivnosti tima i liderskih odluka predstavlja kontinuirani proces učenja koji se sastoji od prikupljanja podataka, analiziranja i odlučivanja. Takve linije povratnih informacija ukazuju na dinamičnu i razvojnu prirodu timova (Ilgen i dr., 2005). Prethodne liderske odluke i akcije odražavaju se na učinak tima i međusobne od­ nose. Takvi indikatori timske efektivnosti opet određuju buduće analize i odluke u timskom liderstvu. Model timskog liderstva (videti prikaz 10.1) zasniva se na onome što se tvrdi u funkcionalnom liderstvu - da je posao lidera da nadgleda tim i da zatim pokreće bilo koju akciju koja je neophod­ na da bi se obezbedila timska efektivnost. U modelu je napravljen pokušaj da se inlegrišu koncepti posredovanja i nadgledanja (Barge, 1996; Hackman & Walton, 1986) sa timskom efektivnošću (Hughes i dr., 1993; Larson i LaFasto, 1989; Nadler, 1998). Osim toga, u modelu postoji težnja da se predstave specifični postupci koje lideri mogu da sprovedu da bi unapredili timsku efektivnost (LaFasto i Larson, 200 l; Zaccaro i dr., 2001 ). Efektivnim timskim liderima potreban je širok repertoar komunikacionih veština da bi nadgledali i preduzimali potrebne korake. Model je dizajniran tako da se pojednostavi i razjasni složena priroda limskog liderstva i da se obezbedi jednostavno sredstvo za pomoć u rešavanju problema u liderstvu.

KAKO FUNKCIONIŠE MODEL TIMSKOG LIDERSTVA? Lideri mogu da koriste model da donesu odluke o tome kakvo je trenutno stanje njihovog tima i koje specifične korake treba da preduzmu, ukoliko za to ima potrebe, da bi poboljšali funkcioni­ sanje tima. Model odslikava liderstvo u funkciji nadgledanja tima u kome je uloga lidera da učini sve što je potrebno da bi grupi pomogao u tome da postane efektivna. Ovim modelom lideru se pruža kognitivna mapa za identifikovanje potreba grupe i daju sugestije o tome na koji način da pokrene odgovarajuće korektivne akcije. Takođe, lideru se pomaže da razjasni složenost grupe i nude se praktične sugestije zasnovane na teoriji i istraživanjima.

1 O • Timsko liderstvo

1 53

Koristeći se ovim modelom, lider se angažuje u procesu liderskog posredovanja tako što odlu­ čuje šta je u najboljem interesu tima - nadgledanje ili pokretanje akcije. Ukoliko se nadgledanjem utvrdi da tim dobro funkcioniše u svim aspektima, lider ne treba da preduzima nikakve konkretne korake, ali treba da nastavi da prati unutrašnje i spoljno okruženje u kontekstu rezultata i razvo­ ja tima. Ukoliko se nadgledanjem otkrije da je neophodno da se preduzmu odgovarajući koraci, onda lider odlučuje na kom nivou ili nivoima je delovanje neophodno (interno ili eksterno). Ko­ načno, lider odlučuje šta treba preduzeti da bi se zadovoljile potrebe tima. Nije lako, kao što to možda zvuči, tačno utvrditi kada i gde treba intervenisati, ali to ipak jasno odslikava veštine koje su neophodne za timsko liderstvo. Na primer, lider koji nadgleda unutraš­ nje funkcionisanje tima može da pri meti da u timu postoji borba za kontrolu ili moć. Lider to mo­ že da posmatra kao unutrašnji problem odnosa izazvan autoritarnim i autokratskim ponašanjem jednog od članova grupe. Medutim, lider takvu situaciju može da posmatra i kao unutrašnji pro­ blem vezan za zadatke, zbog toga što struktura tima nije odgovarajuća i zato što uloge i odgovor­ nosti nekih od članova grupe nisu jasne. Takođe, lider to može da posmatra i kao spoijni problem vezan za okruženje zato što tim nema dovoljnu autonomiju u okviru organizacije, zbog čega se članovi grupe bore za ono malo moći i kontrole koja im je dostupna. U svakom slučaju, lider može da odluči da nastavi sa nadgledanjem situacije i da i dalje ne preduzima konkretne korake. Lider takođe može da odluči na kom nivou da interveniše, a zatim da sporovede najadekvatniji liderski postupak za taj nivo. Lider može da odluči da interveniše na sva tri nivoa tako što će rešiti problem autoritarnog pojedinca (interno, odnosi), razjasniti grupne uloge (interno, zadaci) ili pregovarati sa višim instancama u organizaciji (eksterno) da bi obezbedio veći stepen autonomije. Model timskog liderstva je koristan zato što ukazuje na način na koji može da se obezbedi kon­ stantno analiziranje i razvoj tima, slično kao u sportskim timovima. U sportu, trener ne prestaje da radi zato što tim pobeđuje. Trener nastavlja da radi na izgradnji posvećenosti, razvoju mladih igrača, deljenju ekspertskih znanja, stvaranju novih metoda i strategija i unapređenju funkcioni­ sanja tima uopšte. Efektivni trener nikada se ne oslanja na prošle uspehe, već radi na tome da po­ boljša funkcionisanje tima u budućnosti. Organizacioni timski lideri mogu mnogo toga da nauče od sportskih trenera koji rade sa timovima. Model timskog liderstva ukazuje na put za postizanje takve konstantne analize i unapređenja. Poredeći sopstvene timove sa uspostavljenim standardi­ ma ili kriterijumima timske izvrsnosti, lideri mogu da utvrde koje su to oblasti u kojima postoje najveće slabosti i u kojima postoji potreba za ključnim intervencijama.

SNAGE Jedna od snaga ovog modela je u tome što je on koncipiran tako da 9dgovori na mnoga pita­ nja na koja nije odgovoreno u ranijim istraživanjima malih grupa, tako što je fokus stavljen na prave, postojeće organizacione radne grupe i liderstvo koje im je potrebno. U modelu se po­ stojeća radna grupa ili tim stavljaju u kontekst okruženja u organizaciji, industriji ili društvu. Osim toga, stavljanje težišta na učinak i timsku efektivnost, liderima i članovima omogućava da utvrde i isprave probleme u timu. Učeći o tome šta čini odličan tim i primenjujući te kri­ terijume na učinak tima, lider može da nauči kako bolje da vodi tim i dovede ga do najvišeg stepena kvaliteta. Druga snaga modela je u tome što pruža kognitivne smernice koje lideru pomažu da stvo­ ri i održi efektivne timove, posebno kada je učinak ispod standarda. Takav pristup je u skladu

1 54

Liderstvo

sa postojećim teorijskim postavkama o tome da je lider posrednik čiji je posao da obrađuje složene informacije koje su svojstvene timskom radu. ,,Liderstvo je kompleksan proces; slo­ ženost postupaka stoga može da se identifikuje kao liderstvo" (Fisher, 1985; str. 185). Bilo koji model ili teorija u kojoj tako se složen proces pojednostavljuje, bio bi neprikladan i neadekva­ tan. Pristup liderstvu tima nije jednostavan i on u praktičnoj formi integriše mnogo složenih faktora koji lideru mogu da pomognu da bude dobar posrednik, odnosno da dobro obrađuje informacije. Sledeća prednost tog modela je u tome što uzima u obzir promenljivu ulogu lidera i sledbe­ nika u organizaciji. Težište modela nije na moći pozicije lidera, već na ključnim funkcijama liderstva kao što su sagledavanje trenutnog stanja i preduzimanje odgovarajućih koraka. Svaki član tima može da primenjuje ove ključne liderske funkcije za ocenu trenutne efektivnosti ti­ ma, a zatim da pokrene odgovarajuće akcije. Ovaj pristup je u skladu sa trenutnim tendenci­ jama u organizacijama, u kojima je aktuelno ponovno razmatranje liderskih odgovornosti u radnim grupama. Odgovornosti, odnosno funkcije timskog liderstva, kao što su definisanje ciljeva, podučavanje i nagrađivanje, u prošlosti su bile poverene formalnom lideru grupe, ali sada su, restrukturisanjem organizacija, ove dužnosti i odgovornosti često raspodeljene ce­ lom timu. Osim toga, ovaj pristup može da bude od pomoći prilikom odabira timskog lidera. Ukoliko treba da imenujete lidera tima, možda će biti najbolje da izaberete nekoga ko ima veliku moć zapa­ žanja, otvoren je, objektivan, analitičan, ume pažljivo da sasluša i ima dobre dijagnostičke veštine. Možda ćete želeti da izaberete lidera sa širokim repertoarom veština potrebnih za preduzimanje odgovarajućih koraka, odnosno onoga kome ne predstavlja problem da na različite načine inter­ veniše u grupnim procesima, kao što su pregovaranje, rešavanje konflikata, usredsređenost na ciljeve i uticanje na više instance. Dobri lideri ne samo što mogu da otkriju probleme tima, već mogu i da posegnu za svojom „torbom punom trikova" i da izvuku odgovarajuće akcije ili grupe akcija. Na primer, ukoliko otkrijete da su dva člana vašeg tima u međusobnom konfliktu, treba da budete u stanju da utvrdite šta je tome uzrok i da izaberete najadekvatniju akciju (ili odlučite da ne reagujete).

KRITIKE Jedna od slabosti predstavljenog pristupa je da model nije u dovoljnoj meri potvrđen i testiran. Usredsređenost na timsku efektivnost i organizacione radne grupe je novi pristup izučavanju timova. Mnoga od ranijih istraživanja u malim grupama nisu se direktno odnosila na realne timove u organizacijima. Ostaje da se odgovori na mnoga pitanja o obrascima_ ponašanja ti­ ma tokom vremena, zadovoljavajućim grupnim ciklusima, autoritetu i kontekstu (Hackman, 1990). Da li ti odnosi definisani u teoriji važe i za nove i za stare grupe, kao i za grupe koje se raspadaju? Da li su te teorijske pretpostavke tačne za sve tipove timova, naročito za postojeće, realne timove? Takođe, istraživanja bi trebalo više da se bave nagrađivanjem u organizacijama. Kako lideri mogu da nametnu vrednosti i ponašanja koja će podsticati funkcionisanje tima, umesto da nagrađuju pojedinačne članove tima (Ilgen i dr., 1993). ,,Jasno je da su novi sistemi potrebni organizacijama zasnovanim na timovima. Ni jedna druga promena neće poslati ta­ ko snažnu poruku zaposlenima kao što je ona da organizacija vrednuje timski rad" (Mankin i dr., 1996).

1 O • Timsko liderstvo

155

Iako je jedna od snaga ovog modela u tome što se uzima u obzir složena priroda timskog li­ derstva, upravo je kompleksnost istovremeno jedna od najvećih slabosti ovog pristupa. Model je složen i ne pruža jednostavne odgovore za teške odluke koje lider mora da donese. Sa tako mnogo zajedničkog, odnosno podeljenog liderstva u organizacijama danas, ovaj pristup može da se poka­ že nepraktičnim za sve veći broj timskih lidera. Osim toga što je izuzetno složen, taj teorijski pristup ne nudi direktne odgovore na speci­ fične situacije u kojima timski lideri mogu da se nađu. Šta lider treba da kaže članu tima koji plače? Kako da se donosi prema članovima tima koji viču jedni na druge? Šta da radite ka­ da organizacija odbije da nagradi timske rezultate? Model timskog liderstva ne pruža mnogo smenica u svakodnevnim interakcijama i komplikacijama timskog menadžmenta. U modelu se pretpostavlja da lider vlada grupnim procesima i odlučivanjem, interpersonalnom komu­ nikacijom, upravljanjem konfliktima, umrežavanjem itd. Model treba da bude proširen i da otkrije specifične veštine i intervencije koje bi mogle pomoći grupi da prevaziđe još kritičnije svakodnevne situacije. Konačno, u konceptu timskog liderstva sugerišu se novi i kreativni pravci za lidersku obuku, što bi takođe moglo da se protumači kao prednost. Međutim, te smernice za lidersku obuku su ipak nejasne, kompleksne i u neku ruku preširoko postavljene. Dugačka lista veština u timskom liderstvu otežava da se odredi odakle da se počne. Osim toga, mnogim timovima su date nadle­ žnosti i odgovarajući stepen samostalnosti, pa ove veštine treba da savladaju svi koji se u nekom trenutku nađu u ulozi lidera. Uloge lidera i sledbenika mogu da se menjaju tokom planiranog procesa restrukturisanja ili mogu da se menjaju čak i tokom dana, tako da je veoma značajno da lider razume uloge sledbenika i obrnuto. Više pažnje treba posvetiti tome kako da se timovi nauče da analiziraju trenutno stanje i preduzimanju odgovarajuće korake, tako da liderske veštine mogu lako da se primene na svim nivoima u organizaciji.

PRIMENA Postoji mnogo načina za primenu modela timskog liderstva sa ciljem da se poveća efektivnost organizacionih timova. Model je koristan jer liderima pomaže da donesu odluke: Da li treba da preduzimam određene korake? Ukoliko da, kako bi trebalo da intervenišem? Na primer, ako gru­ pa ne funkcioniše efektivno (timska efektivnost), onda lider može da napravi prvi strateški izbor između toga da nadgleda ili da pokrene odgovarajuće akcije da bi poboljšao funkcionisanje tima. Ukoliko je pokretanje akcije opravdano, lider treba da odluči da li akcija treba da bude usmerena interno prema funkcionisanju tima, ili eksterno prema okruženju, ili u oba pravca. Nakon što se odredi kontekst delovanja, lider treba iz svog repertoara da izabere veštinu koja je najprimerenija situaciji. Važno je da se nastavi sa nadgledanjem rezultata koji se postižu intervenisanjem i da se u skladu sa tim rezultatima izvrše potrebna prilagođavanja. Lider može da koristi anketiranje poput onog koje će biti prikazano u ovom poglavlju da bi pomogao da se utvrdi stanje tima i odredio korake neophodne za pokretanje akcije. Članovi tima, kao i lideri, treba da popune upitnik. Oni na osnovu rezultata dobijaju povratne informacije, što im daje uvid u najveće snage i slabosti. Istraživanje pokazuje da timski lideri često precenjuju sopstvenu efektivnost u
1 56

Liderstvo

akcione planove za korekciju prioritetnih problema. Takav pristup ocenjivanju tima je od velike pomoći za nadgledanje i utvrđivanje timskih problema i pomaže u određivanju složenih faktora koji utiču na kvalitet tima da sebe izgradi u takav tim koji će biti posvećen i uključen u planiranje aktivnosti.

STUDIJE SLUČAJA Da biste bolje razumeli model timskog liderstva, razmotrite sledeće studije slučaja (slučajevi 10.1, 10.2 i 10.3). Vi treba da se stavite na mesto timskog lidera i primenite model timskog liderstva u analiziranju i predlaganju rešenja za probleme u timu.

SLUC:AJ 10.1. · · ' '

Da li ovaj virtuelni tim ·može da funkcioniše?

Jim Towne upravlja novoformiranim timom za informacione tehnologije u velikoj rrieđunarodno{korporaclji. Tim čini 20 profesronalaca koji žive i rade u Kanadi, SAD, Evropi, Južnoj Americi, Africi i Australiji. Svi članovi tima Jtmu podnose izveštaje. OVaj virtuelni tim je prvenstveno povezan putem video konferencija, pratećeg softvera za grupno odlučivanje, elektronske pošte i telefona. Članovi tima su se sastali svega dva puta da bi odredili dljev� i usvojlll planove. Svi .članovi tima su prilično kompetentni u svojim tehničkim oblastima. Neki od članova tirria već dugo rs1de za kompaniju i postigli su značajne rezultate; drugi su se nedavno pridružili kompaniji zahvaljujući fuzijima predzeća. Nisu nikada pre zajedno sarađivali na bilo kom projektu. Zadatak tima je da razvije i primeni tehnološke inovacije za sve globalne poslovne jedinice. Članovi tima su uzbuđeni zbog značaja i inovativne prirode zadataka koji imaju. Oni poštuju jedni druge i uživaju u tome što su deo tima. Ipak, tim ima poteškoća u tome da krene sa radom punom parom jer članovi tima prija\lljuju da imaju previše zaduženja. Većina članova tima putuje na odgovarajuće poslovne lokacije i tamo ostaje naj­ manje dve nedelje tokom svakog meseca, zbog čega kasne sa realizacijom zadatka. Sekretarica tima radi pola radnog vremena, i to u Njujorku. Njena osnovna dužnost je da organizuje puto­ vanja i sastanke za čtanove tima, koji rade nekoliko projekata u isto vreme i imaju poteškoća da ih završe. Jedan od članova tima ima 500 nepročitanih imejlova zato što svaki član tima šalje koplje svih poruka svima u timu. Jim je pod velikim pritiskom da dokaže da tim mož� da funkcioniše i da obavlja važne funkcije u organizaciji.

Pitanja 1. 2.

3.

Koje od osam karakteristika visokog nivoa kvaliteta tima ovom timu nedostaju? šta mislite da li bi, na osnovu analize timske efektivnosti, Jim trebalo da interveniše odmah ili da nastavi da nadgleda tim? Ukoliko mislite da bi trebalo da preduzme odgovarajuće korake, na kojim nivoima bi trebalo da interveniše (interno ili eksterno)? Ukoliko smatrate da bi trebalo da interveniše interno, da li ta intervencija treba da bude usmerena na zadatke ili na odnose? Koje specifične liderske postupke bi Jim trebalo da primeni da bi poboljšao rad tima? Zašto?

�����-+++�����-

1 O • Timska liderstvo

157

' ,..

r.·

,.

'

. Lokalni �entar za r�k trna·;d�vstyenitim �oJfbrine o ded oboleloj od te �i. Tim člne�ekar dr Sherif Hidyat (klfnlfkf onkolog)/radiofog dt Wayne Lloett, medicinska �tra ·Sharo'n WhittUng, ·socijalni radnik Cathy lng, fl'· zikal�i terapeut Nanćy cro�byj slu�behil< �·'brig_uJtd�Uantt lewis. Članovi tima sastaju ·se svake nedefje da bi raspravlj�li o o�mnaestoro ��ve de(e i �a se.;dogovore p JlajboljerTl na{inu lečenja svakog deteta. Cathy lng, socijalni radnik/šef Je tima I odg(?vornaje u�vljahje Mktm pojedinačnim slučajem: Ipak, na svakom sas.tanku dominiraju dr Hidyat I dr Linett Onl smatraju da zahvaljujući svom medicinskom obrazovanju imaju više znanja i veštlna potrebnih za lečenje dece obolele od raka. Oni odobravaju sugestije žena u grupi, među# tim, kada treba odlučiti, oni Insistiraju na tome da se za dobro pacijenta radi na njihov način. Socijalnu radnicu, službenicu za brigu o ded, fizikalnu terapeutkinju i medicinsku sestru vređa takvo ponašanje zato što one provode najviše vremena sa tom decom i smatraju da. bolje znaju kako o njima dugoročno treba brinuti. Kao posledica, pacijenti se osećaju kao da ih niko ne razume i ne vodi račona o njima. Tim takođe. ima problema kada je reč o međ usobnoj saradnji i niko u timu nije zadovoljan rezultatima.

Pitanja 1. Kako biste ocenili efektivnost ovog tima? 2. Analizirajući ovaj tim, na kom nivou i na kojoj funkciji vidite da postoje najozbiljniji problemi? Interno, zadaci? Interno, odnosi? Eksterno? 3. Koju specifičnu veštinu ili veštine biste iskoristili da poboljšate funkcionisanje grupe?

------•••-----SLUČAJ 10.3.

J

l � ,,

p ., ,. · ,. :. , \<� t/ �f .

Potetno o.duševljenje se pretvara u suze

Kim Green, člana nastavnog osoblJa.fak1,1lteta na katedri za menadžment, zamolili su da predsedava radom glavnog unive�!t�ts�og,odQora.za planlrc,DJ� mi,sije f�kulte,a za oarednit\ 20 godina. Tri druga člana nastav· nog osoblja I sedam pr��.tay�ika,ad!1;liriisfracije,u čjtay9mj k�i:,,pus4 ta�ođe,su zamoljeni da učestyuju u radu ov,og odbora. Pr�s�dni� uni.verztteta �r.Sulgrave stavio je zadatak pred odbor: kakav bi Northcoast University . . . trebato da·'bude �0,20:gooinei je'saopitio da je rad ovog odbora izuzetno značajan za budu ćnost univerzi· . teta I da bi trebalo da ima prioritetu odnosu na sva qruga zaduženja. Odobreno je da se članovi odbora sastaju f. u kc:>nfer�ncljs.k.bJ�all p�sedriil
bn

-osvomf�urok.uti rel="nofollow">đ2mesec:a•. · ,';.· · . , ,i, ·

1

..

••

,.

•

• •

·

•

'·i

•• ,

Člaoov(od�ra··su bili.veoma· zadovoljni što su izabrani da rade u tako važnom timu. Sastajali su se svake · , nedeije,na«o 2 �ta.Na pečetku su članovi bili izuzetno zainterE!sovani za realizaciju zadatka i učestVova,1,su :, i. u radU

,u r.l

...._ _...,..,�

-,..,.��•4.--it.--!: .• �:.•

158

Liderstvo

Pitanja 1. Koje karakteristike visokog nivoa kvaliteta su nedostajale ovoj operativnoj jedinici? 2. Koje karakteristike visokog nivoa kvaliteta su bile očigledne u ovoj operativnoj jedinici? 3. Kako biste ocenili Kim Green kao lidera? 4. Koje korake biste Vi pred uzeli (interno ili eksterno) da ste bili lider ove operativne jedinice?

�����-+++�����-

LIDERSKA TEHNIKA Nekoliko različitih instrumenata je korišćeno za ocenjivanje timske efektivnosti i liderstava u ti­ movima. Larson i LaFasto su, nakon izučavanja mnogo različitih tipova izvrsnih organizacionih timova, razvili jednu takvu anketu za procenu zdravlja tima (videti Larson i LaFasto, 1989). Njiho­ vo istraživanje prikazuje osam kriterijuma, odnosno faktora koji su dosledno povezani sa visokim nivoom kvaliteta tima i visokim učinkom. Kompletna anketa o kvalitetu tima sadrži više od 40 pitanja vezanih za osam faktora koji se koriste za utvrđivanje nivoa učinka tima i oblasti u kojima je potrebno pokrenuti korektivne akcije. Osmi faktor u ovom instrumentu je liderstvo zasnovano na principima. Na osnovu kasnijih istraživanja LaFastoa i Larsona razvijen je upitnik koji sadrži 42 stavke samo o tom kriterijumu liderstva. Potpuni upitnik o spremnosti timskog lidera na saradnju i rasprava o pouzdanosti i validnosti tog upitnika može da se nađe u njihovom najnovijem tekstu (LaFasto i Larson, 2001). Upitnik iz ovog poglavlja daje primere pitanja iz dve pomenute ankete, tako da čitalac može da vidi kako tim i timsko liderstvo mogu da se ocene. Članovi tima popunjavaju upitnik, njihovi rezultati se spajaju i izračunava se prosek da bi se dobio stav grupe. Istovremeno, lider popunjava isti upitnik. Odgovori timskog lidera se zatim po­ rede sa odgovorima članova grupe da bi se otkrile oblasti u kojima eventualno postoje slabosti. Na osnovu tog poređenja, tim i njegov lider mogu da isplaniraju akcione mere neophodne za korekci­ ju i unapređenje slabih oblasti funkcionisanja. Ankete o kvalitetu tima i spremnosti timskog lidera na saradnju osmišljene su tako da posluže kao tehnike pomoću kojih se utvrđuje stanje, pomaže timovima da klasifikuju složene probleme sa kojima se susreću i utvrde oblasti u kojima postoji potreba za preduzimanjem odgovarajućih

1 O , Tim s ko liderstvo

159

koraka. Upitnik o kvalitetu tima i spremnosti timskog lidera na saradnju dat u ovom poglavlju sa­ drži jednostavna pitanja na osnovu dva instrumenta čiji su autori LaFasto i Larson. Prvih sedam pitanja preuzeto je iz ankete o kvalitetu tima, koju su LaFasto i Larson razvili 1987. (citirane u Larson i LaFasto, 1989) i služe za merenje zdravlja tima u kontekstu kvaliteta tima kao kriteriju­ ma (cilj, struktura, članovi tima, posvećenost, atmosfera, standardi i spoljna podrška). Liderstvo se meri i pomoću narednih šest pitanja preuzetih iz Ankete o spremnosti timskog lidera na sa­ radnju koju su LaFasto i Larson razvili 1996. godine (LaFasto i Larson, 2001, str. 151-154). Po­ moću ovih šest pitanja ocenjuje se koliko je lider efektivan u usredsređivanju na ciljeve, stvaranju atmosfere saradnje, izgradnji poverenja, ispoljavanju znanja, definisanju prioriteta i upravljanju performansama. Otkriveno je da su svi navedeni timski i liderski faktori u korelaciji sa efektiv­ nošću tima. Dok popunjavate upitnik, razmišljajte o grupi ili timu kome pripadate kao član ili lider. Stavke koje ocenite sa 1 ili 2 (netačno i u većoj meri netačno nego tačno) jesu oblasti u kojima postoje sla­ bosti tima iz vaše perspektive. Da biste ocenili tim, treba da na osnovu ovog instrumenta uporedite svoje rezultate sa rezultatima drugih članova grupe. Na primer, ukoliko gotovo svi u timu odgovore sa 1 ili 2 na stavku 3: ,,Članovi tima imaju potrebne veštine i sposobnosti da postignu ciljeve tima", onda lider treba da organizuje trening da bi unapredio kompetencije članova tima. Instrument za ocenu timske efektivnosti poput ovog naročito je koristan za timskog lidera kada je u pitanju utvr­ đivanje timskih ili liderskih slabosti i pronalaženje rešenja za poboljšanje timske efektivnosti.

UPITNIK O IZVRSNOSTI TIMA I SPREMNOSTI TIMSKOG LIDERA NA SARADNJU Uputstvo: Ovaj upitnik sadrži pitanja o vašem timu i liderstvu u tom timu. Obeležite da li smatrate da je za vaš tim svaka od izjava tačna ili netačna. Koristite sledeće odgovore: Rešenja: 1 = netačno 2 = u većoj meri netačno nego tačno 3 = u većoj meri tačno nego netačno 4 = tačno

1.

Postoji jasno izražena potreba - cilj koji treba da se ostvari ili svrha koja treba da se ispuni - koja opravdava postojanje vašeg tima (tim: jasni, inspirativni ciljevi).

1

2 3 4

2.

Imamo uspostavljen način da pratimo individualni učinak i dobijemo povratne informacije (tim: struktura vođena rezultatima).

1

2 3 4

3.

Članovi tima imaju potrebne veštine i sposobnosti da postignu ciljeve tima (tim: kompetentni članovi tima).

1

2 3 4

4.

Postizanje ciljeva tima ima prioritet nad postizanjem ciljeva pojedinaca (tim: potpuna posvećenost).

1

2 3 4

160

Liderstvo

S.

Verujemo jedni drugima dovoljno da razmenjujemo podatke, zapažanja i povratne informacije (tim: klima saradnje).

1

2

3

6.

Da bi poboljšali učinak, članovi tima sami pred sebe postavljaju izazove (tim: standardi kvaliteta).

1

2

3 4

7.

Našem timu su obezbeđeni resursi potrebni za obavljanje posla (tim: spoljna podrška i priznavanje).

1

2

3

4

8.

Ukoliko je neophodno da se ciljevi tima prilagode, naš timski lider će se pobrinuti da razumemo zašto je to tako (liderstvo: usrdsređivanje na cilj).

1

2

3

4

9.

Lider našeg tima stvara takvu atmosferu da članovi tima mogu otvoreno i konstruktivno da raspravljaju o bilo kom pitanju koje je povezana sa uspehom tima (liderstvo: stvaranje atmosfere saradnje).

1

2

3

4

10.

Lider našeg tima traži i priznaje doprinos koji daju članovi tima (liderstvo: izgradnja poverenja).

1

2

3

4

11.

Lider našeg tima se razume u tehnička pitanja sa kojima se susrećemo u realizaciji našeg cilja (liderstvo: pokazivanje dovoljnog tehničkog znanja).

1

2

3

4

12.

Lider našeg tima ne opterećuje naš timski rad prevelikim brojem prioriteta (liderstvo: utvrđivanje prioriteta).

1

2

3

4

13.

Lider našeg tima je voljan da se uhvati u koštac i razreši pitanja vezana za neadekvatan nivo učinka članova tima (liderstvo: upravljanje performansama).

1

2

3

4

4

IZVOR: Pitanja 1-7: Adaptirano iz Team Excellence Survey (autorsko pravo 1987, LaFasto i Larson, delo­ vi odštampani sa dozvolom Profacta). Pitanja 8-13: Adaptirano iz Collaborative Team Leader Instrument (autorsko pravo 1996, LaFasto i Larson, delovi odštampani sa dozvolom).

1 O • Timsko liderstvo

161

Interpretacija rezultata Pored takvih ciljanih pitanja vezanih za svaki od kriterijuma kvaliteta, u potpunim verzijama anketa postoje i otvorena pitanja gde se članovima tima dozvoljava da napišu komentare o temama koje možda nisu posebno zastupljene u direktim pitanjima, kao što su snage i slabosti tima i njegovog liderstva, neophodne pramene, problematična pravila ili druga pitanja koja treba pomenuti. Potpune verzije ankete daju se članovima tima i timskom lideru i u potpunosti se integrišu u proces sagledavanje trenutnog stanja i akcionog planiranja koje iz toga proističe. Jasno je da je takav metod konzistentan sa trendom prenošenja nadležnosti u organizacionim timovima i da pomaže da se sagleda izuzetna složenost procesa koja je karakteristična za postizanje efektivnosti u timovima.

�����-+++�����-

REZIME Zbog sve većeg značaja organizacionih timova i liderstva koje im je potrebno, obnovljeno je in­ teresovanje za teoriju timskog liderstva. Model timskog liderstva predstavlja okvir za izučavanje sistematskih faktora koji doprinose postizanju rezultata grupe ili efektivnosti uopšte. U okviru ovog pristupa, ključna uloga liderstva je da, nadgledanjem, utvrđivanjem trenutnog stanja grupe i preduzimanjem potrebnih koraka, pomogne grupi da postigne svoje ciljeve. Model strateškog odlučivanja razvijen je da bi se razjasnile različite odluke koje timski lideri moraju da donesu da bi poboljšali timsku efektivnost: Koji tip intervencija bi trebalo preduzeti (nadgledanje ili pokretanje akcije)? Na kom nivou bi trebalo intervenisati (interno ili eksterno)? Koje liderski postupci bi trebalo da se primene da bi se poboljšalo funkcionisanje grupe? Upitnik koji popunjavaju članovi tima i timski lider može da doprinese utvrđivanju specifič­ nih oblasti u kojima postoje timski problemi i ukaže na akcione mere koje tim treba da sprovede. Da bi se ova tema još više rasvetlila, model treba dalje ispitivati. Ipak, prednost ovog pristupa je u njegovoj praktičnoj orijentaciji na stvarne, postojeće organizacione timove i njihovu efektivnost. U modelu se takođe naglašavaju funkcije liderstva koje mogu da se dele i raspodele unutar grupe, a mogu se naći i smernice za izbor lidera i članova tima koji treba da imaju odgovarajuće analitič­ ke veštine i sposobnost pokretanja akcije. Osim toga, model je vrlo složen; reč je o kognitivnom modelu za razumevanje i istraživanje organizacionih timova.

IZVORI Barge, J. K. (1996). Leadership skills and the dialectics ofleadership in group decision making. In R. Y. Hiro­ kawa & M. S. Poole (Eds.), Communication andgroup decision making (2nd ed., pp. 301-342). Thousand Oaks, CA: Sage. Day, D. V., Gronn, P., Salas, E. (2004). Leadership capacity in teams. Leadership Quarterly, 15, 857-880. Drecksel, G. L. (1991). Leadership research: Some issues. Communication Yearbook, 14, 535-546. Fisher, B. A. (1985, May). Leadership as medium: Treating complexity in group communication reserach. Small Group Behavior, 16(2), 167-196.

162

Liderstvo

Fleishman, E. A., Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Levin, K. Y., Korotkin, A. L. & Hein, M . B. (1991). Taxo­ nomic efforts in the description of leader behavior: A synthesis and functional interpretation. Leadership Quarterly, 2(4), 245-287. Gouran, D. S., & Hirokawa, R. Y. (1996). Functinal theory and communication in decision-making and pro­ blern-solving groups: An expanded view. In R. Y. Hirokawa & M. D. Poole (Eds.), Communication and group decision making (2nd ed., pp. 55-80). Thousand Oaks, CA: Sage. Hackman, J. R. ( 1990). Work teams in organizations: An orienting framework. In J. R. Hackman (Ed.), Gro­ ups that work (and those that don't): Creating conditions for effective framework (pp. 1-14). San Francisco, C.'\: Jossey-Bass. Hackman, J. R., & Walton, R. E. (1986). Leading groups in organizations. In P. S. Goodman & Associates (Eds.), Deg effective work groups (pp. 72-119). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Hughes, R. L., Ginnett, R. C., & Curphey, G. J. (1993). Leadership: Enhancing the lessons oj experience. Home­ wood, IL: Irwin. Hyatt, D. E., & Ruddy, T. M. (1997). An examination of the realtionship between work group characteristics and performance: Once more into the breech. Personnel Psychology, 50, 553-585. Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, d. (2005). Teams in organizations: From input-process­ output models to IMOI models. Annual Review oj Psychology, 56, 517-543. Ilgen, D. R., Major, D. A., Hollenbeck, J. R., & Sego, D. J. (1993). Team research in the 1990s. In M. M. Che­ mers & R. Ayrnan (Eds.), Leadership theory and research: Perspective and directions (pp. 245-270). San Diego, CA: Academic Press. Kinlaw, D. C. (1998). Superior teams: What they are and how to develop them. Hampshire, UK: Grove. LaFasto, F. M., & Larson, C. E. (1987). Team excellence survey. Denver, CO: Author. LaFasto, F. M., & Larson, C. E. (2001). When teams work best: 6000 team and leaders tell what it takes to succeed. Thousand Oaks, CA: Sage. Larson, C. E., & LaFasto, F. M., (1989). Teamwork: What must go rightlwhat can go wrong. Newbury Park, CA: Sage. Mankin, D., Cohen, S. G., & Bikson, T. K. (1996). Teams and technology. Boston: Harvard Business School Press. McGrath, J. E., Arrow, H., & Berdahl, J. L. (2000). The study oj groups: Past, present, and future. Personality and Social Psychology Review, 4(1), 95-105. Nadler, D. A. (1998). Executive team effectiveness: Teamwork at the top. In D. A. Nadler & J. L. Spencer (Eds.), Executive Teams (pp. 21-39). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Pauleen, D. J. (2004). An Inductively derived model ofleader-initiated relationship building with virtual te­ arn . Journal oj Management Information Systems, 20(3), 227-256. Porter, G., & Beyerlein, M. (2000). Historic roots ofteam theory and practice. In M. M. Beyerlein (Ed.), Work teams: Past, present and future (pp. 3-24). Dordrecht, T he Netherlands: Kluwer. Stewart, G. L., & Manz, C. C. (1995). Leadership for self-managing work teams: A typology and integrative model. Human relations, 48(7), 747-770. Zaccaro, S. J., Rittman, A. L., & Marks, M. A. (2001). Team leadership. Leadership Quarterly, 12, 451-483.

Psihodinamički pristup Ernest L. Stech

OPIS Psihodinamički pristup (eng. psychodinamic appraoch) obuhvata nekoliko različitih shvatanja li­ derstva. Ne postoji samo jedan model ili teorija. Međutim, za psihodinamički pristup karakteri­ stičan je zajednički fundamentalni koncept koji se zasniva na ličnosti. U ovoj knjizi, on podrazu­ meva dosledan obrazac načina razmišljanja, osećanja i delovanja u odnosu na okruženje i druge ljude. Ličnost se određuje pomoću liste sklonosti ili kvaliteta; pretpostavimo, recimo, da je osoba stidljiva, inteligentna ili rigidna u ponašanju, dok je druga osoba kreativna, nezavisna i spontana. Lista mogućih osobina ličnosti je dugačka pa su psiholozi razvili veliki broj upitnika koji mogu da se koriste da bi se odredio nečiji tip ličnosti. Jedan od tih upitnika je Myers-Briggs Type Indica­ tor®, koji će biti opisan u ovom poglavlju. Ovaj pristup se razlikuje od pristupa liderstvu kao skupu osobina opisanom u poglavlju 2, u kome se određene karakteristike ličnosti smatraju važnim za sticanje liderskog statusa ili obavlja­ nje liderskih zadataka, kao i od pristupa stilovima liderstva opisanom u poglavlju 4, u kome se, opet, sugeriše da je najbolji jedan određen liderski stil, naročito stil timskog menadžmenta (9,9). U situacionom liderstvu se ide dalje i sugeriše da je ključni element efektivnosti podudarnost između stila, odnosno ponašanja lidera i potreba podređenih, dok se u psihodinamičkom pristu­ pu naglašavaju tipovi ličnosti i dokazuje da određeni tipovi ličnosti više ili manje odgovaraju od­ ređenim specifičnim liderskim pozicijama ili situacijama. Bilo je nekoliko pokušaja da se liderstvo razmotri iz psihodinamičke perspektive (Berens i dr., 2001; Maccoby, 1981; Zaleznik, 1977) i u svima je istaknuto koliko je važno da lider bude svestan sopstvenog tipa ličnosti, kao i tipa ličnosti svojih sledbenika. U psihodinamičkom pristupu se najpre ispituje porodično poreklo određene osobe. Naš prvi susret sa liderstvom zapravo počinje sa danom našeg rođenja. Majka i otac postaju naši lideri, bar nekoliko godina, i to predstavlja polaznu premisu u psihodinamičkom pristupu liderstvu. Naročito u ranim godinama detinjstva, naši roditelji kod nas stvaraju duboko ukorenjena osećanja prema liderstvu. Roditeljska slika do­ lazi do izražaja na poslu u situacijama kada se prema korporaciji odnosimo paternalistički. Hill (1984) je u kontekstu psihodinamičkog razmatranja liderstva pisao o zakonu oca. Članovi američ­ ke avijacije su svoju službu ponekad nazivali „velika plava majka", aludirajući na boju uniforme i široko nebesko prostranstvo. Metafora porodice uobičajena je u organizacijama koje sebe vide kao 163

164 Liderstvo „veliku srećnu porodicu", a logična posledica takvog pristupa je percepcija da su lideri roditelji, a zaposleni
NASTANAK I RAZVOJ Pojava psihodinamičkog pristupa liderstvu svoje korene ima u psihoanalizi i radovima Sigmunda Freuda (1938). Freud je nastajao da razume pacijente i da im pomogne da reše probleme koji nisu mogli da se leče na konvencionalan način. Da bi lečio pacijente sa histeričnom paralizom, prvo je koristio hipnozu. Kasnije je otkrio da hipnoza nije neophodna. Jednostavno navođenje pacijenata da govore o sopstvenoj prošlosti bilo je dovoljno da lečenje otpočne. Freud je zbog toga stvorio metod koji nam je poznat kao terapija razgovorom. Na osnovu Freudovog rada nastala je mnogo ogranaka u psihologiji. Jedan od njegovih veoma poznatih sledbenika bio je Cari Jung, koji je iznedrio niz radova iz psihologije i čiji je rad osnov za veliki deo materijala u ovom poglavlju. Danas je Jungova psihologija široko prihvaćena, dok za klasična psihoanaliza poslednjih godina opada interesovanje. Bez obzira na to, psihodinamički pristup liderstvu zasnovan je na Freudovim i Jungovim radovima. Glavni zagovornik psihodinamičkog pristupa liderstvu bio je Abraham Zaleznik (1977), profesor menadžmenta na Harvardu. Psihodinamički pristup takođe se nalazi u osnovi mno­ gih radova o harizmatičnim liderima (Hummel, 1975; Schiffer, 1973; Winer, Jobe i Ferrono,

11 • Psihodinamički pristup

165

1984-1985). U novije vreme, Michael Maccoby (2003), primenjujući jedinstvenu kombinaciju antropološkog i psihoanalitičkog treninga, pisao je o produktivnosti narcisoidinih osoba u ulozi vizionarskih lidera. Jedna od grana psihodinamičkih teorijskih razmatranja nazvana je psihoistorija i ona pokušava da objasni ponašanje istorijskih ličnosti poput Abrahama Linkolna i Adolfa Hitlera. Ta istraživa­ nja obuhvataju pregled istorijskih zapisa o liderima i analizu njihovog porodičnog porekla. Postoji određeni broj temeljnih ideja koje se nalaze u osnovi različitih psihodinamičkih pristupa lider­ stvu. Jedna od njih je koncept ego-stanja, koji je razvio Eric Berne (1961) i koji je deo šireg metoda koji se naziva transakciona analiza.

Eric Berne i transakciona analiza Transakciona analiza (eng. transactional analysis - TA) je jedan od novijih psihodinamičkih mo­ dela. Eric Berne (1961, str. 11) tvorac je TA, koju je osmislio kao „sistem u kome su ujedinjene in­ dividualna psihoterapija i socijalna psihijatrija". Važan aspekt tog koncepta je socijalna psihijatrija čiji fokus nije isključivo na pojedincu, već i na odnosima koje on uspostavlja sa drugima. Nekoliko godina kasnije Berne je objavio i popularnu verziju ovog metoda u radu Games People Play (1964). Pristalice TA nastavile su da proširuju njene metode (Stewart i es, 1991). Iako TA nije primenjivana direktno na liderstvo, neke osnovne ideje su zanimljive i mogu da pomognu u tumačenju interakcija između lidera i sledbenika. Najosnovniji koncept je ego-stanje, koji je Berne definisao kao „dosledan obrazac osećanja i iskustava koja su direktno povezana sa odgovarajućim obrascem ponašanja". Takav koncept predstavlja pokušaj da se osećanja i iskustva povežu sa onim što ljudi zapravo rade. Postoje tri ego stanja: Roditelj, Odrasli i Dete. Kada neko razmišlja, oseća i ponaša se na način koji je preslikan od roditelja, za njega se kaže da je u ego stanju Roditelja. Slično tome, razmišlja­ nja, osećanja i ponašanja poput onih u detinjstvu rezultiraju ego stanjem Deteta, a za ego stanje Odraslih karakteristična su razmišljanja, osećanja i ponašanja koja su direktna posledica svega što se oko njega dešava. Važno je napomenuti da ljudi prelaze iz jednog u druga ego stanja i da svako može u bilo koje vreme da se nađe u bilo kom ego stanju. Procenu trenutnog stanja u kome se osoba nalazi nazivamo strukturalnom analizom. Daljim razvojem TA, ego stanja Roditelj i Dete podeljena su u grupe, tako da osoba u stanju roditelja može da bude fokusirana na kontrolu ili vaspitanje, a osoba u stanju deteta može da teži slobodi ili prilagođavanju. Smisao ego stanja Odraslih je očigledan. Kada je reč o ego stanju De­ teta, prilagođeno
166

Liderstvo

Transakciona analiza se, za razliku od strukturalne analize, koristi za ocenivanje interak­ cije ego stanja dvoje ljudi. Na primer, jedno od njih može da bude u stanju roditelja, recimo, roditelja vaspitača, a drugo u ego stanju prilagodljivog deteta. Takva situacija bila bi ocenje­ na kao komplementarna transakcija. Tehnički rečeno, u toj transakciji navedena ego-stanja odgovaraju jedno drugom. Suprotan slučaj je nekomplementarna transakcija. Primer za to bi bio lider koji je u ego stanju Odraslog, a ima posla sa podređenim koji reaguje sa pozicije ego stanja Slobodnog deteta, tako da je njegova reakcija u neku ruku negativna jer odbija input lidera. Da je reč o komplementarnoj transakciji, uvođenje ego stanja Odraslog bilo bi praćeno odgovorom ego-stanja koje je takođe Odraslo. U TA transakcije se često ilustruju dijagramima poput onog u prikazu 11.2 (primer komplementarne transakcije). Prikaz 11.1

Primer egograma

....

Vl

9

�

Vl L&J >U

::::>

<(

z >

w a:

NP



A

FC

AC

Kada je reč o uzajamnim odnosima lidera i sledbenika, postoje sledeće komplementarne transakcije: Lider

Roditelj

�

Odrasli

�

Dete

....

... ... ...

Sledbenik

Dete Odrasli Roditelj

Intuitivno se čini da nije logično da se lider nađe u ego stanju Deteta. Ipak, to može da se dogodi tako da lider „ispolji bes" u odgovoru na kritične situacije. Lider takođe može u interak­ cije da uđe iz ego-stanja prilagođenog deteta, naglašavajući važnost pridržavanja normi i pravila organizacije.

11 • Psihodinamički pristup

167

Prikaz 11.2. Ego-stanja lidera i podređenog LIDER

PODREĐENI

8

TRANSAKCIJA RODITELJ-DETE

8 Postoji niz mogućih nekomplementarnih transakcija, uključujući sledeće: Lider

Odrasli Odrasli Roditelj Dete Roditelj Dete

... ... .... ....

.... ....

... ... ... ... ... ...

Sledbenik

Roditelj Dete Odrasli Odrasli Roditelj Dete

Navedene nekomplementarne transakcije predstavljaju veliki problem za interakcije između lidera i sledbenika. Ako lider podstiče razmenu kada je u ego stanju Odraslog, opisujući situaci­ je u kojima treba reagovati, a sledbenik odgovara iz ego stanja Deteta, postavljajući pitanje šta bi uopšte moglo da se uradi, lider mora da se prebaci na ego stanje Roditelja i pomogne detetu ili pokuša da pomeri sledbenika ka ego stanju Odraslog. Počevši od originalnog Berneovog rada (1961) do njene modernizovane verzije (Stewart i es, 1991), TA se u potpunosti usmerava ka nekomplementarnim transakcijama i drugim nezdravim aspektima ljudskih odnosa. Efektivno liderstvo i sledbeništvo zavisi od dvoje ili više ljudi koji se nalaze u ego stanju Odraslih i preispituju stvarnost pribavljajući informacije i procenjujući moguće pravce za pokretanje akcije i rezultate koji se na osnovu njih postižu. Ipak, neke od ideja TA mogu da budu korisne u analiziranju transakcija i njihovom unapređenju. Još je korisnija verzija psihodina­ mičkog pristupa koja se odnosi na ličnosti, a zasniva se na radovima Freudea i Junga.

Sigmund Freudi tipovi ličnosti Kao što je prethodno rečeno, Freud je razvio proces poznat pod imenom psihoanaliza i napisao je veliki broj radova na temu ljudskih bića i njihovih ličnosti. Veći broj njegovih radova posvećen je psihopatologiji, odnosno psihološkim problemima kao što su neuroza i psihoza. Međutim, Freud

168

Liderstvo

se bavio i konceptom ličnosti i osmislio šemu koja se sastoji od tri tipa ličnosti. Za Freudea, ličnost je predstavljala tipičan, odnosno regularan način na koji se ljudska bića odnose prema svetu. Posto­ ji jezgro ličnosti, urođeno i nagonska, a vrednosti, stavovi i uverenja nadovezuju se na to jezgro. Tri tipa ličnosti koja je Freud definisao su erotičan, opsesivan i narcisoidan tip. Erich Fromm je kasnije dodao i četvrti: tržišni tip (Maccoby, 2003, str. 43-44). Opis četiri tipa ličnosti koji sledi preuzet je od Maccobyja (2003, str. 45-60). Erotičnu ličnost imaju ljudi koji žele da vole i da budu voljeni. Više vole da budu prihvaćeni i da se drugima dopadaju nego da im se drugi dive i da ih poštuju. Suprotno tome, ljudi sa opse­ sivnom ličnošću nastoje da ispunjavaju standarde, poštuju pravila i povinuju se strogoj savesti. Za tržišni tip ličnosti karakteristična je izuzetna prilagodljivost; takvi ljudi se pokoravaju i usklađuju sa pravim ljudima i situacijama. Konačno, narcisoidne ličnosti, koje su tema Maccobyjeve knjige o liderima vizionarima, ne prihvataju nikakve smernice, za razliku ostala tri tipa. Erotičan tip želi da udovolji. Opsesivni želi da uradi pravu stvar. Ljudi koji imaju tržišni tip ličnost žele da se uklope i prilagode neposrednoj situaciji. Narcisoidni, s druge strane, moraju sami da definišu šta je isprav­ no, šta treba da rade i kojih vrednosti žele da poštuju. Erotične ličnosti žele da vole, budu voljene i uživaju u razgovoru sa drugima iz zadovoljstva ko­ je im pružaju komunikacija i mogućnost da bolje upoznaju druge. U radnim situacijama, oni žele da grupa ili tim postanu porodica; združena porodica bliskih i finih ljudi koji se međusobno dobro slažu. Žele da saznaju informacije o poreklu ljudi sa kojima rade i čak pokušavaju da se umešaju u privatnost. U svakom slučaju, ljudi koji imaju erotičnu ličnost su zavisni i imaju puno potreba. Opsesivna ličnost, sa druge strane, više voli red i stabilnost, nego dopadanje i prihvatanje od drugih. Najvažnija vrednost je održati status quo, što podrazumeva ponašanje u skladu sa propisi­ ma i pravilima društva i organizacije. Takvi ljudi imaju strogu savest koja ih vodi ka tome da urade pravu stvar. Oni ne tragaju za poboljšanjima, niti za većim znanjima i kompetencijama. Negativna strana opsesivnih ličnosti je to što mogu da budu vrlo agresivni i prepotentni. Oni smatraju da su u pravu i ne žele da se njihovo mišljenje dovodi u pitanje. Tržišni tipovi su sposobni da se brzo prilagode promenama u društvu i organizacijama. Oni obično nastoje da se lično razvijaju i napreduju, želeći ne samo da postanu kompetentniji, već i da napreduju emocionalno. Oni su dobri za unapređivanje i umrežavanje, za korišćenje i uživanje u saradnji, kao i za postizanje konsenzusa. Maccoby ističe da narcisoidne ličnosti treba jasno razdvojiti i razlikovati od egoista. Narcisoid­ ni nisu sujetni i ne pokušavaju da impresioniraju, ali se ponose postignutim rezultatima i žele da pričaju o njima. Zapravo, Maccoby ističe da je jedna od njihovih važnih karakteristika humor, koji oni često sami usmeravaju. Njihova pozitivna strana je što imaju jasnu viziju o tome šta žele da urade i kako tu viziju da realizuju i ne obraćaju pažnju na to šta drugi ljudi govore ili rade. U daljem razmatranju tipova ličnosti Maccoby pravi razliku između produktivnih i neproduk­ tivnih verzija svakog tipa. Recimo, postoje produktivni erotični tipovi, neproduktivni opsesivni, produktivni tržišni tipovi i njihove suprotnosti. Erich Fromm ( 1947) uveo je ideju produktivnosti i utvrdio pet ključnih karakteristika: produktivna osoba je slobodna i nezavisna, vodi je razum, aktiv­ na je, odnosno proaktivna, razume situaciju u kojoj se nalazi i njen život ima svrhu. Maccoby (2003, str. 86) tome dodaje istrajnost. Na drugom kraju spektruma nalaze se neproduktivne osobe, koje se opisuju kao ograničene i nesklone riziku, iracionalne, reaktivne, površne, besciljne i neposvećene. Radeći kao konsultant za top menadžere u mnogim velikim organizacijama i u različitim kul­ turama, Maccoby je uočio da su najbolje rezultate imali produktivne narcisoidne ličnosti. Oni su imali viziju i pokazali se sposobnim da druge motivišu da tu viziju prihvate i rade na njenom ostvarenju. Međutim, u takvoj ličnosti postoje i snage i slabosti (tabela 11.1).

11 • Psihodinamički pristup

169

Na kraju, Maccoby (2003, str. 204-215) daje savete kako sarađivati sa- narcisoidnim tipom. Za sledbenike je važno da budu svesni kom tipu ličnosti pripadaju. Narcisoidni lider neće zadovoljiti potrebe nijednog od tipova ličnosti, tako da oni te potrebe moraju da zadovolje negde drugde. Dru­ go, sledbenici treba da steknu vrhunska znanja u svojim oblastima, ali ta znanja treba da dopunja­ vaju ona koja poseduje narcisoidni lider, a ne da se sa njim takmiče. Treće, ukoliko sledbenici imaju svest o sopstvenoj ličnosti i potrebama i u slanju su da podrže takvog lidera, i on će biti spremniji da ih prihvati za partnere. Četvrto, sledbenici treba da izbegavaju da ističu svoj ego u odnosu sa li­ derom, jer on neće moći da zadovolji potrebe onih koji imaju sopstvene vizije. Konačno, sledbenici treba da urade sve što je u njihovoj moći da zaštite imidž produktivnog narcisoidnog lidera. Takav lider je potreban u organizacijama i radnim timovima u kojima je vizija budućnosti važna za opstanak i borbu sa neredom i promenama. S obzirom na to da narcisoidne ličnosti preuzimaju rizike, rezultati mogu da budu odlični, ali i pogubni. Maccoby se usmerava na pro­ duktivne narcise koji su lideri organizacija u vreme krize i pramena. S druge strane, produktivne verzije erotičnih, opsesivnih i tržišnih tipova ličnosti takođe mogu da budu efektivne na svoj na­ čin. Društveni, saosećajni i brižni ljudi odlični su lideri u orgnizacijama i radnim grupama koje ljudima pružaju usluge. Opsesivan tip ličnost idealan je da vodi organizaciju koja teži proizvodnji dobara ili usluga na dosledan, predvidljiv i rutinski način. Konačno, tržišni tip ličnosti dobro radi u organizacijama i timovima koji su izloženi ćudima drugih organizacija i konstituenata. Tabela 11.1

Snage i slabosti produktivnog narcisa SNAGE

SLABOSTI

Vizija da menja svet i pruža smisao ljudima

Nespreman da sasluša druge

Slobodno razmišlja i preuzima rizik

Osetljiv na kritiku

Strast

Paranoja

Harizma

Bes i omalovažavanje

Glad za učenjem

lspoljava preteranu kompetitivnost i želju za kontrolom

Istrajnost

Izolacija

Opreznost

Nedostatak samospoznaje

Osećaj za humor

Megalomanija

IZVOR: Adaptirano iz M. Maccoby, The Productive Narcissist: The Pro mise and Peri/ oj Visionary Leadership (str. 95 i 132), 2003, New York: Broadway Books.

Cari Jung i tipovi ličnosti Osnovna premisa Jungovog načina klasifikacije ljudi i njihovih ličnosti jeste da je ljudsko ponaša­ nje predvidljiva i razumljivo (Jung, 1923, 1993). Jung je smatrao da ljudi daju prednost određenim

1 70

Liderstvo

osećanjima i načinu razmišljanja. One su osnov za to kako ljudi rade, kako se odnose jedni prema drugima i kako se igraju. Jung je verovao da postoje četiri dimenzije koje su važne za ocenu ličnosti. Prva se tiče toga odakle osoba crpi energiju (interno ili eksterno). Druga podrazumeva način na koji prikuplja in­ formacije (na precizan, sekvencijalan način ili na intuitivniji, proizvoljniji način). Treća je način na koji odlučuje (racionalna, zasnovana na činjenicama, ili subjektivna, lično). Četvrta se tiče raz­ lika između osoba koja su organizovane i sklone planiranju i onih koje su sponatane i fleksibilne. To je bio osnov za klasifikaciju tipova ličnosti: Ekstravertnost (eng. extraversion - E) naspram inotrovertnosti (eng. introversion - I): u zavisnosti od toga da li osoba crpe energiju iznutra ili spolja. Osetljivost (eng. sensing - S) naspram intuitivnosti (eng. intuitive - N): u zavisnosti od toga da li osoba prikuplja informacije na precizan ili intuitivan način. Mišljenje (eng. thinking - T) naspram osećajnosti (eng. feeling - F): u zavisnosti od toga da li osoba češće donosi odluke na racionalan ili subjektivan način. Prosuđivanje (eng. judging - J) naspram perceptivnosti (eng. perceiving- P): u zavisnosti od toga da li osoba živi na isplaniran ili spontani način. Ove osobine imaju specifična značenja u modelu psiholoških tipova i detaljnije su objašnjene kasnije u ovom poglavlju. Dat je i način na koji možete da ocenite sopstveni tip ličnosti. Postoji 16 mogućih kombinacija ova četiri para osobina. U okviru ovog poglavlja svaka od ovih kombinacija se razmatra kao poseban tip. Par pojmova ka što su ekstravertnost i int rovertnost čine jednu dimenziju koja je samo jedan deo tipa. Kombinacijama su dodeljene šifre nastale od prvih slova svake reči, osim intuicije koja je označena slovom N da bi se izbeglo ponavljanje slova I koje označava introvertnost. Dakle, 16 kombinacija su ESTP, ISTP, ESFP, ISFP, ESTJ, ISTJ, ESFJ, ISFJ, ENTJ, INTJ, ENTP, INTP, ENFJ, INFJ, ENFP i INFP. Vrlo je teško odmah razumeti svih 16 kombinacija, a to nije ni potrebno. Umesto toga, lider treba da utvrdi sopstveni stil i da se koncen­ triše da ga razume. (U ovom trenutku bi vam pomoglo da pogledate kraj poglavlja i ocenite kom psihološkom tipu ili tipovima pripadate.) Važno je da sa vremenom razumete i budete u stanju da prepoznate svih 16 tipova jer će to uticati na kvalitet interakcija između lidera i podređenih. Neki od tipova su međusobno kompa­ tibilniji od drugih; neke kombinacije mogu da izazovu frustracije, nerazumevanje i konflikte. U svakom slučaju, postoje smernice za svih 16 tipova (Berens i dr., 2001) i one ne moraju da se uče i pamte prema ovde prikazanom redosledu da bi vam koristile.

Funkcije i sklonosti Obeležja kao što su ekstrovertan, osetljiv, misaon i prosuđujući predstavljaju funkcije ljudske lično­ sti u Jungovoj teoriji tipova ličnosti. Pojedinci većinom daju prednost jednoj funkciji u odnosu na drugu u svakom paru pojmova. Kao što je prethodno istaknuto, kombinacije preferencija prema ovim funkcijama čine određene tipove.

Ekstravertnost i introvertnost Ekstravertnost je davanje prednosti pribavljanju informacija, inspiracije i energije van sopstvene ličnosti. Jedna od osobina ekstravertnih osoba jeste da izuzetno vole da pričaju. Takvi ljudi vole da

11 , Psihodinamički pristup

171

budu u kontaktu sa drugim ljudima i da budu aktivni. Drugi ih najčešće vide kao energične i omi­ ljene u društvenim situacijama i mogu da budu pokretač dobrog raspoloženja. U ovom pasusu se namerno koristi izraz ekstravertnost, kojoj je sam Jung davao prednost u odnosu na ekstravertnost. Introvertna osoba koristi sopstvene ideje i razmišljanja i nisu joj potrebne stimulacije iz okru­ ženja. Takvi ljudi radije slušaju druge nego što govore. Vole da prikupljaju informacije tako što čitaju ili gledaju informativne televizijske programe. Jedan od znakova introvertnosti je želja po­ jedinca da bude sam u određenim trenucima da bi mogao da razmisli i obnovi energiju. Stalna izloženost ljudskom društvu i aktivnostima može da bude iscrpljujuća. Prema mišljenju Kroegera i Theusena (2002, str. 28), u modernom društvu postoje otprilike tri ekstravertne osobe prema jednoj introvertnoj. To znači da oni koji su introvertni često moraju da se prilagode preovlađujuće ekstravertnom svetu. Većina ljudi jasno bira jednu od ove dve funkcije u odnosu na drugu, a neki ljudi opet imaju slabije izražene preferencije i u stanju su naizmenično da ispoljavaju obe funkcije. Stoga, postoje naglašeno ekstravertne i naglašeno introvertne ličnosti, ali i one koje su ekstravertne sa određenom primesom introvertnosti i obrnuto.

Čulnost naspram intuitivnosti Dimenzije čula i intuicije povezane su sa načinom na koji ljudi prikupljaju informacije. Osetljive osobe prikupljaju podatke putem čula i razmišljaju o činjenicama i praktičnim stvarima. Takvi ljudi su u veli­ koj meri usmereni na detalje i srećni su kada se bave „stvarnim svetom". Oni se fokusiraju na to što mo­ gu da vide, čuju, dodirnu, pomirišu i okuse. Preciznost i tačnost su omiljene reči za osetljive osobe. Druga grupa ljudi rukovodi se intuicijom. Oni su po pravilu više okupirani konceptualnim i teorij­ skim pitanjima. Uobičajena svakodnevna iskustva su im dosadna. Oni žele da budu kreativni, da zamiš­ ljaju budućnost i da na domišljat način pristupaju problemima. U prikupljanju informacija intuitivne osobe zanimaju mogućnosti i odnosi; oni koriste teorijski okvir za razumevanje podataka. Za razliku od čulnih ljudi, intuitivne osobe će pre upotrebljavati izraze kao što su približno ili koliko ja znam.

Mišljenje i osećajnost Nakon što su informacije prikupljene, ljudi moraju da donesu odluke na osnovu njih. Za to posto­ je dva načina - promišljanje i rukovođenje osećanjima. Ljudi koji promišljaju su logični, analitični i teže objektivnosti. Često se drugima čine kao odvojeni i nepovezani sa ljudima jer teže da svoje postupke zasnivaju na mogućim rezultatima. Ljudi koji imaju suprotne preferencije su naglašeno emotivni. Oni su većinom subjektivni, teže harmoničnim odnosima sa drugima i uzimaju u ob­ zir osećanja drugih ljudi. Više se povezuju sa drugima na poslu ili u drugim situacijama i ljudi ih smatraju uviđajnim i humanim. Kroeger i Theuson (2002) ističu da postoje empirijska istraživanja u kojima je potvrđeno da postoji razlika između promišljanja i osećanja kada je reč o polovima, odnosno da je veći broj muškaraca racionalan, a veći broj žena emotivan. Ipak, to nije pravilo. Osim toga, ova razlika sve više nestaje jer se žene sve više obrazuju u oblasti prirodnih nauka, inženjerstva i menadžmenta. Većina menadžera pripada grupi racionalista, najviše zbog toga što su donedavno u oblasti me­ nadžmenta dominirali muškarci a, osim toga, racionalan način razmišljanja je deo obuke u po­ slovnim školama i visoko se vrednuje u organizacionom svetu.

Prosuđivanje naspram perceptivnosti Kroeger i Theusen (2002) sugerišu da razlika između osoba koje su perceptivne i onih koje prosuđuju predstavlja jedno od složenijih pitanja u radnom procesu i liderstvu. Organizatori se opredeljuju za

1 72

Liderstvo

strukturu, planove, rasporede i rešenja. Oni su odlučni, organizovani i prilično sigurni u način na koji obavljaju posao. Perceptivni ljudi, s druge strane, teže da budu prilagodljivi, znatiželjni i otvore­ ni. Oni su često ne shvalaju rokove ozbiljno i mogu bez problema da promene mišljenje i odluke.

Tipovi ličnosti i liderstvo Bilo je pokušaja da se liderstvo opiše u kontekstu psiholoških tipova (Berens i dr., 2001; Kroeger i Theusen, 2002). Ova dva izvora su saglasna u tome da je liderstvo osmišljen proces, da zahteva po­ stojanje vizije ili cilja i da i drugi ljudi pored lidera moraju da budu motivisani za to da se kreću ka ostvarenju cilja ili finalnog rezultata. Kroeger i Theuson su tvrdili da liderstvo podrazumeva ko­ rišćenje moći, uključujući i ličnu moć i moć u organizaciji. Pcarman ( u Berens i dr., 2001) opisuje sofisticiraniji zahtev, a to je razvoj procesa u kojima se promovišu buduće liderske aktivnosti. Kroeger i Theusen (2002) snage i slabosti liderstva utvrđuju pomoću osam funkcija. Rezultati njihovog rada prikazani su u tabeli 11.2. Tabela 11.2

Psihološke sklonosti i liderstvo TIP

Misaoni

Osećajni

POZITIVNE STRANE LIDERSTVA

NEGATIVNE STRANE LIDERSTVA

Objektivan

Kritičan

Racionalan

Zahtevan

Rešava probleme

Neosetljiva

Saosećajan

Neodlučan

Kooperativan

Promenjivog mišljenja

Lojalan Ekstravertni

Pobuđuje energiju

Preopterećenje komunikacijom

Komunikativan Otvoren Introvertni

Tih

Spor u odlučivanju

Ima ideje

Okleva

Puno razmišlja Intuitivni Osetljivi Prosuđujući Perceptivni

Strateški razmišlja

Neprecizan

Okrenut ka budućnosti

Neodređena

Praktičan

Nemaštovit

Proaktivan

Opterećen detaljima

Odlučan

Rigidan

Drži se planova

Neprilagodljiv

Prilagodljiv

Rasejan

Znatiželjan

Neusredsređen

Neformalan IZVOR: Adaptirano prema O. Kroeger i J. M. Theusen, Type Talk at Work, 2002, New York: Dell.

11 • Psihodinamički pristup

173

Tabela 11.2. je dobar primer kako se u šemi psiholoških tipova na prvi pogled ne ističe ni je­ dan od tipova koji bi u kontekstu liderstva bio superiorniji od nekog drugog. Svaki tip ima svoje pozitivne i negativne strane. Međutim, postoje podaci koji prikazuju preferencije ljudi na menadžerskim pozicijama. Kro­ eger i Theusen (2002) ukazuju na zaključke dobijene na osnovu baze podataka sa 20.000 rezultata za Myers-Briggs Typ e Indicator� (MBTI). Ljudi koji su posmatrani bili su zaposleni u različitim vrstama organizacija, uključujući privatan sekor, vladine agencije, vojsku i računovodstvene fir­ me. Dobijeni podaci su najverovatnije iskrivljeni zbog prevelikog broja muškaraca u uzorku, što je bio jedan od rizika ovog ispitivanja. Osim toga, posmatrani su menadžeri koji su u nekim slu­ čajevima bili istovremeno i lideri. Baza podataka je pretražena i prikupljene su informacije o me­ nadžerima na srednjim i na višim nivoima, kao i o top izvršiocima. Najčešći odgovor u ove tri kategorije bila je kombinacija misaonog i prosuđujućeg tipa, sa 69,9%, 72,9% i 85%, za ispitanike koji su pokazivali ovakve sklonosti, a to su srednji i viši menadžeri i top izvršioci. Kao rezultat kombinacije sklonosti ka promišljanju i svih drugih sklonosti, dobijen je rezultat od 86, 2% , 92, 7% i 95,4% za srednje i više menadžere i top izvršioce, respektivno. Iz toga je jasno da se u menadž­ mentu nameće potreba za nepristrasnim, racionalnim i analitičkim načinom razmišljanja. Druga po redu je sklonost ka prosuđivanju (planiranje, pravljenje rasporeda, organizacija i kontrola). Za razliku od toga, svega 36% trenera u okviru istih organizacija je dalo prednost promišljanju i 47% promišljanju i prosuđivanju. Neke vrste liderstva zahtevaju različite sklonosti i tipove. Vizionar je potreban kada treba defi­ nisati dugoročnu misiju i usmeravati organizaciju. Za to je potrebna kombinacija introvertnosti i intuicije, dakle, neko ko je tih, ima ideje i sporije donosi odluke. Iz tog razloga, podaci o preferen­ cijama menadžera ne mogu da se posmatraju kao pravilo za najpoželjniji tip ličnosti koje bi važilo za sve lidere.

šesnaest tipova ličnosti i liderstvo Pearman (u Berens i dr., 2001) pisao je o stilovima liderstva vezanim za svaki od 16 psiholoških tipova. Informacije su sažete u tabeli 11.3. Pearman ističe da svaki od tih tipova ima liderski potencijal. On takođe opisuje potencijalne zamke i probleme vezane za svaki od tipova. Vrednosti u tabeli 11. 3 pokazuju da tipovi koji obu­ hvataju promišljanje (T ) najbolje opisuju ono što u najmanju ruku možemo smatratiti stereotipom efektivnog menadžera. Navedene vrednosti su takmičarski duh, efikasnost, organizacija, produk­ tivnost, naređivanje, efikasnost, znanje i domišljatost. Tabela 11.3

Psihološki tipovi i liderstvo TIP

VREDNOST

POJAVNOST

ESTP

Takmičarski duh

Aktivan, pragmatičan, oštar, zahtevan

ISTP

Efikasnost

Aktivan, sposoban, konkretan, stručan

ESFP

Realističnost

Energetičan, radoznao, pun ohrabrenja Nastavlja se

174

Liderstvo

Tabela 11.3

(Nastavak) ISFP

Kooperativnost

Prilagodljiv, sinergičan, pragmatičan

ESTJ

Organizovanost

Metodičan, usredsređen, postupa prema planu

ISTJ

Produktivnost

Uporan, logičan, praktičan

ESFJ

Harmoničnost

Koristan, pruža podršku, praktičan

ISFJ

Obzirnost

Kooperativan, posvećen, pun razumevanja

ENTJ

Naredbodavnost

Analitičan, netaktičan, postupa prema planu

INTJ

Efektivnost

Analitičan, nepopustljiv, sistematičan

ENTP

Znanje

Pozitivan, takmičarski raspoložen, snalažljiv

INTP

Domišljatost

Pun ideja, analitičan, kritičan

ENFJ

Saradnja

Emotivan, pruža podršku, uključuje druge

INFJ

Kreativnost

Inovativan, idealista, intuitivan

ENFP

Inovativnost

Maštovit, entuzijasta, ekspresivan

INFP

Empatija

Strastven, intuitivan, kreativan

IZVOR: Adaptirano iz: L. V. Berens, S. A. Cooper, L. K. Ernst, C. R. Mar tin, S. Myers, D. Nardi, R. R. Pe­ arman, S. Segel i M. A. Smisth, Quick Guide to the 16 Personality Types in Organization, 2001, Huntington Beach, CA: Telos.

Bavljenje sledbenicima Kroeger i Theusen (2002, str. 90-91) predstavili su matricu koja pokazuje kako lider koji funkci­ oniše u određenim dimenzijama treba da se odnosi prema podređenom koji se nalazi u istoj ili različitoj ravni; reč je o grafikonu koji je previše složen da bismo ga ovde predstavili. Sastoji se od osam psiholoških dimenzija (E, I, S, N, T, F, Ji P) i za lidera i za podređenog, na osnovu kojih se izvodi 4 puta 4 matrica sa 16 polja. Ovde dajemo tri primera interakcije između psiholoških tipo­ va lidera i sledbenika. Pretpostavimo da je lider primarno ekstravertan, a u kontaktu je sa introvertnim sledbeni­ kom. Ekstravertni lider izuzetno voli da komunicira i ponekad priča i pre nego što razmisli. On će nastojati da dominira u većini razgovora. Introvertnoj osobi je, s druge strane, potrebno vreme da odgovori jer želi da o svemu da razmisli i voli da bude saslušana bez prekidanja. Kombinacija ekstravertne i introverne osobe može da stvori problem. Čutanje ili spor odgovor sledbenika eks­ travertni lider može da protumači kao slaganje, dok sledbenik zapravo razmišlja o onome što je prethodno rečeno. Ukoliko je tema razgovora bilo ono što treba da bude urađene, lider će smatrati da će ih podređeni odraditi, a podređeni će za to vreme svoje aktivnosti usmeriti na formulisanje odgovora. Lider će biti nezadovoljan ako akcija izostane, a sledbenik uznemiren činjenicom da njegovo mišljenje nije saslušana. U takvoj situaciji, lider zapravo treba da omogući sledbeniku da govori ili da čak predloži da se ponovo sastanu za sat-dva da bi se dogovorili o tome šta treba da bude urađene. Takav postupak će introvertnoj osobi pružiti mogućnost da razmisli i formuliše svoje mišljenje. Ukoliko je sledbe­ nik istovremeno i intuitivan, može da se desi da dobije još bolju ideje o tome kako da reši zadatak.

11 • Psihodinamički pristup

175

Uobičajen raskorak u timskom radu nastaje kada je lider intuitivan, a sledbenik osetljiv. S ob­ zirom na svoje sposobnosti, intuitivan lider se opredeljuje da sagleda širu sliku, opštu strategiju i mogućnosti za budući razvoj. To je značajna osobina za lidera i može da bude glavni faktor koji će uticati na to da se pokrenu pramene i da se krene napred. Međutim, kod intuitivnog lidera mo­ že se desiti da izmeni ciljeve i strategije, dok sledbenici i dalje nastoje da ostvare one prethodne. Intuitivnom lideru će najverovatnije biti dosadno da se bavi detaljima vezanim za primenu svoje ideje. Davanje instrukcija za njega predstavlja poteškoću, s obzirom na to da on obično daje usme­ renja koja su uopštena i neodređena, dok podređeni žele da znaju detalje. Za podređenog koji je osetljiv biće problem da radi sa intuitivnim liderom. Sledbenik želi da zna šta i kada treba da radi, a po mogućnosti i kako, a ovakav tip lidera ne želi ni najmanje da se bavi detaljima. Međutim, podređeni u svakom slučaju mora da obavi posao i da pokaže rezultat. To je teško ostvariti uz neprecizne instrukcije i česte izmene smernica. U takvom slučaju, mora da se pronađe način da intuitivni lider postane svestan sopstvenog načina razmišljanja kako bi učinio svaki napor da zadovolji potrebe podređenih. Ukoliko se to ne desi, lider će biti iznerviran činje­ nicom da se ne ostvaruje napredak. Zanimljiva situacija nastaje u slučaju kada intuitivni lider ima posla sa intuitivnim podređe­ nim. Obe osobe će nastojati da razmišljaju na konceptualan način. Oni će biti zainteresovaniji za ono što sledi i zamišljaće ili čak planirati naredne projekte. Kada je reč o radu na postojećim projektima, oni će to činiti teorijski, neće se baviti realnom situacijom, odnosno neće nastoja­ ti da se pozabave činjenicama i da budu praktični. To je „pozivnica za katastrofu". Ako je lider svestan preferencija koje se poklapaju, moraće da se pobrine da i jedan i drugi ostanu čvrsto na zemlji i u sadašnjosti, radeći na prevazilaženju trenutne situacije, kako bi mogli da pređu na sledeći projekat. Ti primeri pokazuju da, razumevanje i svest o psihološkim preferencijama i tipovima mogu da budu korisni za efektivnu komunikaciju i realizaciju posla. Razlike između tipova mogu da izazovu frustracije, pa i antagonizme. Jedno od mogućih rešenja je stvaranje tima ili organizacije koja se sastoji od samo jednog ili dva tipa. Oni će biti spremni na komunikaciju i dobro će se sla­ gati. Međutim, takav tim ili organizacija će imati ograničenu sposobnost da se bavi većim brojem programa i pitanja.

KAKO PSIHODINAMIČKI PRISTUP OBJAŠNJAVA LIDERSTV O? Osnovni cilj psihodinamičkog pristupa je podizanje svesti lidera i sledbenika o sopstvenim tipovi­ ma ličnosti i implikacijama koje oni imaju na rad i odnose. Ocena psiholoških tipova obavlja se po­ moću instrumenata ko što je to MBTI ili upotrebom sličnih metoda poput upitnika koji je kreirao Maccoby (2003, str. 26-34 i 252-264). U TA modelu, ispitanicima se predočavaju iskazi kojima se opisuju različita ego-stanja, a zatim se od njih traži da ocene da li ta stanja prepoznaju i u sopstve­ nima životima. Bilo da se koristi tip ličnosti ili model ego-stanja, pretpostavlja se da će oni postati svesni sopstvenog ponašanja i da će im reakcije drugih na to ponašanja postati razumljivije. U kontekstu radnog tima ili organizacije, psihodinamički pristup obično obuhvata učešće i podređenih i lidera zato što je važno da osobe postanu svesne razlika koje postoje između različitih ljudi koji moraju da sarađuju i da ih shvate. Ono što je prethodno iritiralo ili čak izazivalo konflikte može da postane razumljivo kada se stekne svest o psihološkim tipovima i ego-stanjima. Najveća korist koja se očekuje jeste da će lideri i sledbenici postati tolerantniji jedni prema drugima.

176

Liderstvo

To naročito važi onda kada ljudi shvate da uspeh tima ili organizacije zavisi od postojanja i primene čitavog niza različitih kompetencija i interpersonalnih veština. Neki ljudi treba da imaju sposobnost da stvore viziju i širu sliku za grupu i organizaciju. Drugi treba da budu sposobni da marljivo rade na tome da viziju pretoče u stvarnost. Neki ljudi su potrebni da prodaju proizvode ili usluge, dok su drugi potrebni u stvaraju proizvode ili pružaju usluge. Stoga je jedan od načina primene modela psiholoških tipova da se utvrdi najadekvatnija vrsta posla za pojedinca u odnosu na preferencije te osobe kada je reč o prikupljanju informacija, odlučivanju, strukturisanju radnih aktivnosti i bavljenju drugim ljudima.

SNAGE Najveća snaga psihodinamičkog pristupa je analiza odnosa između lidera i sledbenika. Njime se naglašava transakcija između dvoje ljudi, odnosno uzajamna akcija i reakcija. U nekim modelima liderstva, lider se ponaša na odgovarajući način da bi postigao željene reakcije podređenih. U ta­ kvim tipovima modela ne uzima se u obzir da je i lider običan čovek, već se on prikazuje kao neko ko uvek može da se ponaša na najpodesniji način za one koje vodi i da daje poželjne odgovore. U psihodinamičnom pristupu polazi se od toga da i lider i podređeni imaju svoj tip ličnosti, odnosno da funkcionišu u odredenom ego-stanju, o čemu uvek ne postoji svest, a njihov uzajamni odnos je rezultat kombinacije tih tipova i stanja. Druga snaga proizilazi iz pretpostavke o univerzalnosti psihodinamičkog pristupa. Teorija ko­ ja stoji iza ovog pristupa u velikoj meri se zasniva na traganju za univerzalnom istinom u ljudskom postojanju, zbog čega su, između ostalog, izučavani mitovi. Jung (1923, 1961) i Freud su se snažno oslanjali na grčku mitologiju da bi dali nazive psihološkim akcijama i reakcijama; primer je, reci­ mo, Edipov kompleks. Sledeća prednost psihodinamičkog pristupa je u tome što se naglašava potreba za svesnošću lidera. To se postiže prevođenjem ego-stanja ili psiholoških tipova iz podsvesnog u svesno i bavlje­ njem njima. Pričajući i pišući o ovim pitanjima, lideri počinju da shvataju sopstvene reakcije na ak­ cije podređenih i uviđaju zašto podređeni reaguju na određeni način na određene njihove akcije. Sposobnost lidera da razumeju akcije i odgovore na njih omogućava im i da ih kontrolišu. Konačno, u psihodinamičkom pristupu, bar kada je reč o njegovoj najmodernijoj formi, obes­ hrabruje se upotreba manipulativnih tehnika u liderstvu. Efektivno liderstvo u kome se koristi psihodinamički pristup zasniva se na samospoznaji i toleranciji za stilove i ponašanja drugih.

KRITIKE Psihodinamički pristup je kritikovan zbog toga što je veliki deo ranijih istraživanja bio zasnovan na kliničkom posmatranju i lečenju ljudi sa ozbiljnim problemima. U pitanju je bila psihologija abnormalnog, pre nego normalnog ponašanja. Psihijatri su većinom radili sa ljudima koji su imali probleme. To naročito važi za TA. U najnovijim radovima o TA (Stewart i es, 1991) naglaše­ na je na disfunkcionalna kombinacija ego-stanja. Ego-stanju odraslog gotovo da i nije posvećena pažnja, iako je to osnov za zrelo i efektivno bavljenje drugima. Više pažnje se posvećivala tekućoj psihodinamici pojedinca u humanističkoj i transpersonalnoj psihologiji (Maslow, 1998).

11 , Psihodinamički pristup

177

Upitnik MBTI, koji su razvile Katherine Cook Briggs i Isabel Brigg� Mayers, na osnovu Jun­ govih funkcija i preferencija, takođe ima ograničenja. One nisu bile stručnjaci za razvoj testova, te stoga može da se dovede u pitanje njegova pouzdanost i validnost. Transakciona analiza ima još izraženije slabosti. Ne postoji standardizovano ocenjivanjc. Sva­ ka osoba se upućuje da pokuša da utvrdi svoje ego-stanje na osnovu njihovog opisa u literaturi ili u materijalima sa radionica. Psihodinamički pristup takođe ima ograničenja u tome što se prvenstveno usmerava na lično­ sti lidera i sledbenika koje diktiraju prirodu njihovih međusobnih odnosa. Ne uzimaju se u obzir organizacioni faktori, koji bi mogli da obuhvate kulturu organizacije, njenu strukturu i posebne vrste izazova i zadataka sa kojima se organizacija suočava. Sama priroda psihodinamičkog pristupa takođe ograničava njegovu primenu u praksi. Mnogi ljudi odbijaju ideju da se javljaju emocionalne reakcije prema lideru, sledbenicima i saradnicima i da te reakcije nastaju na osnovu predispozicija pojedinaca, posebno iz nesvesnog. Organizacioni lideri, naročito, zastupaju gledište da menadžment i liderstvo treba da budu što je moguće racional­ niji. Sama činjenica da menadžeri pre svega nastoje da budu promišljeni i organizovanii može da predstavlja prepreku za prihvatanje psihodinamičkog pristupa. Emocionalne reakcije se ignorišu ili odbacuju, iako mnogi od službenika ostaju budni po celu noć pretresajući situacije sa posla u kojima su emotivno reagovali. I najzad, psihodinamički pristup nije lako na konvencionalan način primeniti u obuci. Ne postoje veštine koje mogu da se nauče, niti tehnike koje mogu da se koriste da bi se podređeni mo­ tivisali. Umesto toga, od lidera i sledbenika se traži da ocene način na koji reaguju, da ga prihvate i tolerišu načine na koje se drugi ponašaju.

STUDIJE SLUČAJA U ovom delu, date su studije slučaja (11.1, 11.2. i 11.3) koje mogu da se analiziraju primenom psihodinamičkog pristupa. Pitanja na kraju svakog od slučajeva pomoći će vam da analizirate situacije.

178

Liderstvo

d�elim neki drugi zadatak. Volela bih da je u stanju da sagleda širu sliku. Imamo puno posla, treba da prime­ nimo čitavu strategiju. Ne mogu sebi da priuštim da imam nekoga ko se·zadržava na nevažnim stvarima:' Specijalisti za obuku i razvoj nagađaju da su Jenny i Connie značajno različiti tipovi ličnosti. Zamolili su Jenny da ponovo dođe sledećeg dana i tada su joj objasnili razlike između tipova ličnosti. Ubrzo je postalo jasno da je Jenny prema Jungovim tipovima ličnosti intuitivan i promišljen tip (NT). Dobra je u osmišljavanju koncepata i sistematskom planiranju. U stanju je da sag leda osnovne principe organizacija i sistema.. Nakon svakog rezultata koje njena grupa ostvari, Jenny vidi tri ili četiri nova izazova. Kada su joj specijalisti za cbuku i razvoj o tome govorili, Jenny je spremno potvrdila da je to opis koji njoj odgovara. Sa druge strane, Connie, prema opisu koji je Jenny dala, deluje kao čulna i osećajna (SF) osoba. Vrlo je praktična i stoji čvrsto na zemlji. Ona je zapravo vrlo dobra u trenutnom rešavanju problema. Snalažljiva je i sposobna da pronađe informacije i odgovore. Nažalost, nije tip koji može da sagleda širu sliku. Jenny se obratila specijalistima za obuku i trening sa pitanjem: Nšta treba da uradim?"

Pitanja 1. Da li bi Jenny trebalo i dalje sa Connie da razgovora na dosadašnji način? 2. Da li je trebalo da se posavetuje sa specijalistima za obuku i razvoj? 3. Da li bi trebalo i Connie da saopšte rezultate analize za nju i za Jenny? 4. O kojim pitanjima bi dve žene zapravo trebalo da razgovaraju? S. Koje vrste zadataka bi Jenny trebalo da dodeljuje Connie ubuduće?

---•••---SLUČAJ 11.2.

Problemi na sastancima zaposlenih Stan je generalni menadžer odeljenja male kompanije koja pruža različite vrste tehničkih usluga mušterijama. Odeljenje je jedno od četiri ispostave koje se nalaze u gradovima udaljenim od glavne kancelarije. Jednom mesečno Stan održava sastanke sa svim najvažnijim ljudima u odeljenju. Sastancima prisustvuju četiri specija­ liste za tehniku, tri zaposlena u marketingu i prodaji i jedan zadužen za budžet i finansije. Stan je vrlo uredan i sastavlja agendu za svaki sastanak. On podstiče sve da učestvuju u svakoj tačkl dnev­ nog reda jer ven.ije da je moguće unaprediti timski duh u odeljenju. Međutim, postoje velike razlike u stepenu i vrsti učešća između tehničara i marketinških stručnjaka. Osoba zadužena za budžet I flnanslje: nema običaj da učestvuje, osim kada joj se direktno postavi pitanje. Na vetini sastanaka dominiraju ljudi iz prodaje i marke­ tinga. Ne samo što najviše pričaju, već su skloni i tome da pričaju šale i da se udaljavaju od tema predviđenih · agendom. Članovi tehničkog osoblja samo sede i povremeno prevrću očima, dajući time do znanja da su ne­ zadovoljni. Rezultat je zapravo potpuno suprotan od onoga što je Stan želeo da postigne. U,nesto sinergije, dolazi do trvenja i kooflik.ata, iako se o tome otvoreno ne govori. Stan razmišlja t, tq"'4! da prestane da održava ,:ajedničk� sastanke, već da odvojeno raigovara sa ljudima iz .tehnike I marketi�a. Ori trenutno nema mogućnost da se konsultuJe sa odeljenjem za ljudske resurse u korporaciji. šta bi Stafl trebalo da uradi? . , . . · . � , I .; .�-' • • •' _. r: .,·. :i.: �. ,,:

�

179

11 , Psihodinamički pristup

Pitanja 1. Da li bi Stan trebalo da prestane da održava sastanke? 2. Da li bi trebalo odlučnije da traži od pojedinaca da učestvuju kada smatra da je to potrebno u okviru određene tačke dnevnog reda? 3. Da li bi trebalo da jedan sastanak posveti tome šta očekuje od tima i šta vidi da se trenutno dešava, pozivajući ih da razgovaraju o svojim reakcijama na sastancima i o tome kako da pokušaju da funkcionišu kao tim? 4. Da li bi trebalo da angažuje konsultanta koji bi mu pomogao da reši postojeći problem?

------+++-----.

i� • ..-;,�-}.1.f·.. 'j.� n• �-·

'

SLU>AJ 11 3 .

\.

.... �- '

•

•

•

. ·;. ">\ .,:

Neočekivana reakcija

' ..-·c· : �: ·

t•.:i 'I : (',11;'

;.t· ,:

...

,:.., ·'

.r>.'.:.L�:�·/i,•: /..�··('• ..

f :'•

� ;1-, { •

. ,

t :, ,...-.. \;.qi·t• ,.,..!' 17{ tr+J I

,•

.,� lt'· ,.•• ;-.:- 1

JA'•::-

0,

. ,...

..,:..: �.... r/·:$

!'.•.��J,,) :., ji

, ... ; .. ,.

.'t'' .i

Ui,\_••,

..; • l f_ :· ··\; f)�t-�· .... ��

Maxine je menadžer sa više od 20 godina radnog iskustva. Napredovala je u karijeri, a pre 1 O godina je stekla i MBA diplomu. Njen pristup upravljanju je da najdirektniji i najjednostavniji mogući način stavi do znanja šta vidi kao pitanje ili problem. Uvek nastoji da dobije najbolji mogući odgovor I spremna je da odgodi donošenje odluke ukoliko se pokaže da postoji potreba za tim. Randy je nedavno prebačen u grupu kojom rukovodi Maxine. On ima izražen takmičarskl duh u oblasti svoje specijalnosti, koja je ključna za realizaciju zadataka grupe. U grupu je došao sa odličnim preporukama od prethodnog menadžera, koji je u određenoj meri bio autoritarna ličnost. Randy je navikao na to da mu se kaže u čemu je problem, šta treba da uradi, u kom roku zadatak treba da bude obavijen a, u nekim slučajevima, i na koji način treba da se dođe do rešenja. On se oseća prijatno u situacijama koje mu omogućavaju da dlrekno primenl svoje veštine na mnoge zanimljive probleme. Otkada se pridružio grupi, Randyjeve reakcije na Maxinein stil upravljanja bile su nepredvidljive. Obično se raspravljao sa Maxine o tome kako je definisala problem, pa čak i o tome šta zapravo predstavlja problem. Čini se da se Randyju ne dopada takav način konfrontacije, ali da nije u stanju da reaguje drugačije, osim u retkim prilikama kada je izuzetno poslušan i od Maxine traži dodatna uputstva. Sve to zabrlnjava Maxine, koja oseća da nema više vremena da se stara o Randyju.

Pitanja Da li bi Maxine trebalo da se prilagodi načinu na koji Randy reaguje? Da li bi trebalo da pokuša da otkrije zašto reaguje tako nepredvidljive? Da li bi trebalo da pita Randyja zašto tako reaguje u različitim situacijama? Da li bi trebalo da kontaktira sa Randyjevim prethodnim menadžerom i proveri da li su njegove reakcije bile ne­ predvidljive i u prethodnom okruženju? S. Iz perspekrive transakcione analize, šta mislite da se dešava?

1. 2. 3. 4.

-----+++------

180

Liderstvo

LIDERSKA TEHNIKA Upitnik koji sledi predstavlja način za ocenjivanje sopstvenih sklonosti za svaku od četiri dimen­ zije u Myers-Briggs tipologiji. Možete da ga iskoristite da biste kreirali profil koji će prikazati vaše preferencije za ekstravertnost ili introvertnost, prosuđivanje ili perceptivnost, mišljenje ili osećaj­ nost i osetljivost ili intuitivnost.

ANKETA O PSIH ODINAMIČKOM PRISTUPU Uputstvo: Za svaki od narednih osam iskaza, ocenite stepen u kome ste uvereni da vas ona odslikava na skali od 1 do 6, onako kako je to opisano u odgovorima. Rečenice su date u parovima tako da vaša ocena za svaku od rečenica tre­ ba zbirna u paru da iznosi 7 (npr. ako prvu rečenicu ocenite sa 3, onda druga rečenica u paru mora da bude ocenjena sa 4). Na primer, prve dve rečenice možete da ocenite na sledeći način: Ja sam društvena, otvorena i komunikativna osoba. 1 2 3 4 S� Ja sam osoba koja je zamišljena, interno fokusirana, tiha i puna ideja.12 3 4 S 6 Dakle, ukupan zbir dve ocene iznosi 6 + 1 = 7. Kada popunite upitnik i ocenite svoje rezultate, zamolite i nekog drugog da oceni sebe. Taj korak je važan zato što je upitnik osmišljen tako da vam omogući da uporedite svoj tip ličnosti sa drugom osobom. Odgovori:

6 = uvek tačno

S= često tačno

4 = obično tačno

3 = ponekad tačno

2 = retko tačno

1 = uvek netačno

1.

Ja sam društvena, otvorena i komunikativna osoba.

1

2 3 4

2.

Ja sam osoba koja je zamišljena, interno orijentisana, tiha i puna ideja.

1

2

3

4

(Ukupan rezultat za stavke 1

+ 2 = 7)

3.

Ja sam praktična i realistična osoba i volim činjenice i detalje.

1

2

3

4

4.

Ja sam konceptualista, teoretičar, futurista i volim da uopštavam.

1

2

3

4

(Ukupan rezultat za stavke 3 + 4 = 7)

s.

Ja sam osoba koja je čvrsta, pravična, jasna i nepristrasna u odlučivanju.

1

2

3

4

6.

Ja sam osoba koja je humana, harmonična i subjektivna i volim da se konsultujem sa drugima. 1

2

3

4

s s s s s s

6 6

6 6

6 6

(Ukupan rezultat za stavke S+ 6 = 7) 7.

Ja sam osoba koja planira, koja daje prednost strukturi i rasporedu i koja ima kontrolu.

1

2

3

4

8.

Ja sam prilagodljiva, fleksibilna, spontana i otvorena osoba.

1

2

3

4

(Ukupan rezultat za stavke 7 + 8 = 7)

Rezultati Zaokružite svoju ocenu za svaku rečenicu u sledećoj tebeli:

s s

6 6

11 • Psihodinamički pristup Iskaz 1: Ekstravertni (E)

2 3 4 S. 6

Iskaz 2: Introvertni (I)

2 3 4

s

Iskaz 3: Osetljivi (S)

2 3 4

Iskaz 4: Intuitivni (N)

2 3 4 2 3 4

Iskaz S: Racionalni (T )

s

6

s s

2 3 4

Iskaz 7: Prosuđujući (J)

s

2 3 4

Iskaz 8: Perceptivni (P)

6 6

6

2 3 4

Iskaz 6: Osećajni (F)

181

s

6

s

6

6

Interpretacija rezultata Vaš psihološki tip sadrži četiri od osam uparenih preferencija: E ili I, S ili N, Tili F i J ili P. Prvo pogledajte da li je vaša ocena za E veća od one za I. Ukoliko jeste, onda je ta osobina deo vašeg tipa. Na osnovu rezultata iz gornje tabele, izaberite jedno od dva slova u parovima koji slede: Iskazi 1 i 2:

E

Iskazi 3 i 4:

S N

Iskazi 5 i 6:

T F

Iskazi 7 i 8:

J

P

U nekim od parova vaše ocene će se verovatno dosta razlikovati. Na primer, vaša ocena za S može da bude 6, iz čega proističe da je vaš rezultat za N 1. To je jasan indikator da dajete prednost funkciji čulnosti. U drugim slučaje­ vima, ocene mogu da budu približnije jedna drugoj. Na primer, možda ste u iskazu koji odslikava promišljanje dali ocenu 4, a u iskazu koji odslikava osećajnost 3. Tu preferencija nije jaka, tako da bi za vaš tip moglo da važi ili T ili F. Tako nešto je uobičajeno, čak i u MBTI (npr. takva osoba može da bude i ENTJ i ENFJ, što pokazuje da su ocene za promišljanje i osećajnost bile podjednake). Metod psiholoških tipova je zanimljiv kada ga primenite na sebe, ali je mnogo korisniji kada poredite sopstveni tip sa tipom neke druge osobe. Stoga bi trebalo da pitate nekoga koga poznajete ili radite sa njim da oceni sebe po­ punjavajući upitnik. Nakon što ste ocenili odgovore te osobe, možete da uporedite njegov tip sa svojim. lako je ovaj metod koristan, najbolji način da dobijete ocenu sopstvenog tipa ličnosti jeste da polažete MBTI prema uputstvima psihologa ili neke druge osobe koja je kvalifikovana da obavi testiranje i protumači rezultate.

�����-+++�����-

REZIME Psihodinamički pristup se zasniva na oceni ličnosti lidera i sledbenika. Razlikuje se od pristupa i modela koji kreću od izučavanja i navođenja osobina, ponašanja, veština i stilova liderstva. Nudi nekoliko načina za utvrđivanje ličnih karakteristika, uključujući model ego-stanja iz transakcione analize i tipova ličnosti prema Freudeu i Jungu, a prema interpretaciji Maccobyja (2003) i u MBTI, rcspektivno.

182

Liderstvo

Podaci ukazuju na to da određeni tipovi ličnosti više odgovaraju zahtevima menadžerskih i izvršnih pozicija, naročito promišljeni tip iz jungovske šeme. Maccoby je na osnovu opsežnog rada sa izvršiocima bio uveren u to da narcisoidni tip najviše odgovara ulozi lidera u modernim organizacijama. U oba slu­ čaja, međutim, drugi tipovi ličnosti mogu da budu pogodniji za određene vrste pozicija ili organizacija. Psihodinamični pristup koristi se da se lideri i sledbenici ohrabre da rade na tome da steknu svest o tipu ličnosti kome pripadaju, kao i tipovima ličnosti kojima pripadaju osobe sa kojima sara­ đuju, a sve radi boljeg razumevanja sopstvenog ponašanja i reakcija na koje kod drugih nailaze. Postoje pozitivne i negativne strane ovog pristupa. Važna prednost ogleda se u tome što se nagla­ šava odnos lidera prema sledbeniku. Takođe, pretpostavlja se da su ego-stanja i tipovi ličnosti uni­ verzalni. Glavna snaga je u tome što se u psihodinamičnom pristupu ohrabruje svest interakcijama tipova ličnosti, čime se smanjuje stepen manipulacije i kontrole koju ostvaruje lider. Veliki broj rani­ jih radova u psihodinamici bio je zasnovan na izučavanju lečenja poremećenih osoba, pa se nešto od toga ne odnosi na prosečnu, odnosno normalnu osobu na poslu. Takođe, postoje problemi u vezi sa načinima na koje se ego-stanja i tipovi ličnosti mere i određuju. Možda je najvažnije istaći činjenicu da se u pristupu pretpostavlja da postoje nesvesni motivi i reakcije i da se oslanja na emocionalna stanja koja su u suprotnosti sa idealom racionalnog i objektivnog lidera. Međutim, psihodinamički pristup nije pogodan za obuku jer ne pokazuje veštine ili ponašanja koja bi mogla da se nauče.

IZVORI Berens, L. V., Cooper, S. A., Ernst, L. K., Martin, C. R., My ers, S., Nardi, D., Pearman, R. R., Segal, M., & Smith, M. A. (200 I). Quick guide lo the 16 personality types in organizations. Huntington Beach, CA: Telos. Berne, E. (1961). Transactional analysis in psychotherapy. New York: Grove. Berne, E. (1964). Games people play. New York: Ballantine. Dusay, J. (I 980). Egograms. New York: Bantam. Freud, S. (1938). The basic writings oj Sigmund Freud (A. A. Brill, Ed.). New York: Modem Library. Fromm, E. (1947). Manfor himself. New York: Holt, Rinehart & Winston. Hill, M. A. (1984). T he lay of the father. In B. Kellerman (Ed.). Leadership: Multidisciplinary perspectives. En­ glewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Hummel, R. P. ( 1975). The law of the father. In B. Kellerman (Ed.). Leadership: Multidisciplinary perspectives. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Jung, C. G. (1923). Psychological types. New York: Harcourt Brace. Jung, C. G. (1961). Memories, dreams, and reflections. New York: Vintage. Jung, C. G. (1993). Psychological types. In V. D. Laszlo (Ed.). The basic writings of C. G. Jung (pp. 230-357). New York: Modem Library. Kroeger, O., & Theusen, J. M. (2002). Type talk at work. New York: Dell. Maccoby, M. (2003). The productive narcisisst: The promise and peri[ oj visionary leadership. New York: Broadway. Maslow, A. (1998). Maslow on management. New York: Wiley. Schiffer, I. (1973). Charisma: A psychoanalytic look at mass society. Toronto: Toronto University Press. Stewart, I., & es, V ( 1991). TA today: A new introduction to transactional analysis. Chapel Hill, NC: Lifespace. Winer, J. A., Jobe, T., & Ferrono, C. (I 984-1985). Toward a psychonanalytic theory of the charismatic relati­ onship. Annual oj Psychoanalysis, 12-13, 155-175. Zaleznik, A. (1977, May-June). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 55, 67-68.

'\

žene i liderstvo Crystal L. Hoyt

OPIS Autori članaka u popularnoj štampi p okazali su doslednu zainteresovanost za temu polova i lider­ stva, izveštavajući detaljno i smisleno o razlikama između žena i muškaraca (Bo ok, 2000; Bowman, Worthy i Greyser, 1965). Napravljen je za okret u razmišljanju od stanovišta da su žene inferiorne u odnosu na muškarce (npr. neki su tvrdili da ženama nedostaju veštine i osobine koje su ne op­ hodne za uspeh u menadžmentu; Henning i Jardim, 1977) do m odernijeg p opularnog stanovišta u kome se ističe superiornost žena na liderskim p ozicijama (B ook, 2000; Helgesen, 1990). Među­ tim, iz mnoštva razloga, uključujući metodol oške prepreke i dominaciju istraživača muškog p ola koji su većinom bili nezainteresovani za temu, odn osno naučne pretp ostavke o jednak osti p olova u liderstvu, naučnici su ign orisali pitanja vezana za polove 1 liderstvo sve do 70-ih godina prošl og veka (Chemers, 1997). Sve veći broj žena na liderskim p ozicijama i u nauci izazva o je dramatične promene u američkom društvu i p odstaka o interes naučnika za izučavanje žena lidera. Naučnici su počeli da p ostavljaju pitanje: ,,Mogu li žene da vode", što je sada tema za diskusiju. Osim sve većeg broja žena u liderskim ulogama u korporacijama i p olitici, možemo da navedem o primere izuzetno efektivnih žena lidera u mnogim oblastima, uključujući generalnu menadžerku eBaya Meg W hitman, generalnu menadžerku Avona Andreu Jung, senatorku Njujorka Hillary Rodham Clinton, državnog sekretara Condoleezzau Rice, pukovnika američke v ojske Ann Dun­ woody i osnivača Teach of America Wendy Kopp. Osnovno pitanje za istraživanje jeste: ,,Koje su razlike u stilu i efektivnosti liderstva žena i muškaraca?", što je obično sadržano u šire p osta­ vljenom pitanju: ,,Zašto se znatno manje žena nalazi na elitnim liderskim p oložajima?" U ovom p oglavlju se istražuju empirijski dokazi pitanja p ol ova i liderstva, i to najpre razlike u stilovima i efektivnosti žena i muškaraca, zatim fenomen „staklene tavanice" i važna objašnjenja u vezi sa tim i na kraju se razmatraju pristupi za promovisanje žena u liderstvu.

POLOVI I STILOVI LIDERSTVA Kako sve više žena dolazi na liderske pozicije, veću pažnju su dobila pitanja p oput onih da li one vode na način drugačiji od muškaraca i da li su žene efektivnije ka o lideri. Autori članaka u najči183

1 84

Liderstvo

tanijim novinama sve češće tvrde da zaista postoje razlike u stilovima liderstva između pripadnika različitih polova i da je u savremenom društvu žensko liderstvo efektivnije (Book, 2000; Helgesen, 1990; Rosener, 1995). Međutim, naučni istraživači ispoljavaju velike razlike u gledištima; mnogi zapravo tvrde da postoji slaba ili da ne postoji veza između pripadnosti različitim polovima i stilova liderstva i efektivnosti (Dobbins i Platz, 1986; Engen, Leeden i Willemsen, 2001; Powell, 1990). U ranijim istraživanjima u kojima su ispitivane razlike između žena i muškaraca poređeni ili stilovi orijentisani na međuljudske odnose i oni orijentisani na zadatke ili demokratski i su autokratski stilovi. Istražujući organizacije, Eagly i Johanson (1990) otkrili su metaanalizom da, uprkos stereotipima, žene u liderstvu nisu u većoj meri orijentisane na međuljudske odnose, a manje na zadatke u odnosu na muškarce. Takve razlike utvrđene su samo u ambijentu u kojem je ponašanje bilo u većoj meri regulisano u odnosu na društvene uloge, poput onog u eksperimen­ talnim uslovima. Jedina izražena razlika među polovima utvrđena prilikom istraživanja različitih ambijenata jeste da su žene u vođenju demokratičnije, odnosno omogućavaju veće učešće nego muškarci. I drugo metaanalitičko istraživanje obavljena između 1987. i 2000. godine pokazalo je slične rezultate (Van Engen, 2001, citiran u: Eagly i Carli, 2003). Te rezultate treba razmotriti u kontekstu rezultata dobijenih na osnovu sveobuhvatne metaanali­ ze literature vezane za evaluaciju žena i muškaraca lidera koji su poređeni u odnosu na sve karakte­ ristike i liderska ponašanja (Eagly, Makhijani i Konsky, 1992). Ta istraživanja su otkrila da su žene potcenjene u odnosu na muškarce u slučajevima kada su ispoljavale muški stil vođenja (autokratski, osnosno naredbodavno; npr. Bartol i Butterfield, 1976), odnosno kada su zauzimale tipično muške liderske uloge (npr. sportski treneri ili menadžeri u proizvodnim fabrikama; npr. Knight i Saal, 1984) a u ulozi evaluatora su bili muškarci. Ta otkrića ne ukazuju samo na predrasude sa kojima se susreću žene na pozicijama lidera, već i na to da se čini da je izraženije ispoljavanje demokratskog stila kod žena fleksibilnije u tom smislu što im primena tog stila obezbeđuje najpovoljniju ocenu. Istraživači liderstva su početkom 80-ih počeli da izučavaju novi stil liderstva koji je Burns (1978) prvo nazvao transformišućim liderstvom, a koje je kasnije kod Bassa (1985; videti poglavlje 9) modifikovano i prošireno u koncept transformacionog liderstva. U mnogim istraživanjima je pokazana da se sve četiri komponente transformacionog liderstva (idealizovani uticaj, inspirativ­ na motivacija, intelektualni podsticaj i individualizovano uvažavanje) i komponenta potencijalne nagrade u transakcionom liderstvu nalaze u pozitivnoj korelaciji sa efektivnošću liderstva (Lowe, Kroeck i Sivasubramaniam, 1996). Eagly, Johannesen-Schmidt i Van Engen (2003) u nedavno spro­ vedenoj metaanalizi ukazuju na male, ali značajne razlike između žena i muškaraca lidera kada je reč o navedenim stilovima. U poređenju sa stilovima muškaraca, stilovi žena pokazuju tendenciju da budu u većoj meri transformacioni. Takođe, komponenta potencijalne nagrade je izraženija u ponašanju žena nego muškaraca. To su sve aspekti liderstva kojima se postiže efektivnost.

POLOVI I EFEKTIVNOST LIDERA Osim istraživanja stilova liderstva, brojne studije su obuhvatile ocenu relativne efektivnosti muš­ karaca i žena lidera (Jacobson i Effertz, 1974; Tsui i Gutek, 1984). Poredeći lidere muškog i žen­ skog pola metaanalizom je otkriveno da su muškarci i žene generalna podjednako efektivni lideri; međutim, otkrivene su i razlike među polovima i žene i muškarci su efektivniji u onim liderskim ulogama koje se podudaraju sa njihovim polom (Eagly, Karau i Makhijani, 1995). U skladu sa tim, ocena efektivnosti žene se smanjivala u zavisnosti od toga u kojoj meri je liderska pozicija smatra-

12 • žene i liderstvo

185

na „muškom". Na primer, žene su se pokazale manje efektivnim na pozicijama u vojsci, ali su zato bile nešto efektivnije od muškaraca na pozicijama u obrazovanju, državnoj istraciji i soci­ jalnim institucijama i značajno efektivnije od muškaraca na pozicijama srednjeg menadžmenta, gde se visoko vrednuju društvene interpersonalne veštine. Osim toga, žene su se pokazale manje efektivnim od muškaraca kada su bile nadređene u grupi u kojoj je bilo više muškaraca ili u grupi gde su liderski učinak većinom ocenjivali muškarci. Može se izvesti zaključak da empirijska istraživanja pokazuju da između muškaraca i žena postoje male razlike u stilovima liderstva i stepenu efektivnosti. Žene se susreću sa blagim nedo­ stacima u efektivnosti u tradicionalno muškim liderskim ulogama, dok im tradicionalno ženske uloge pružaju izvesne prednosti. Osim toga, žene u većoj meri koriste demokratične, odnosno participativne stilove od muškaraca i pre će ispoljavati transformaciono liderstvo i komponentu potencijalne nagrade, dakle stilove koji su u saglasnosti sa modernim tvrdnjama o efektivnom li­ derstvu (Fondas, 1 997).

,,STAKLENA TAVANICA" „Možda će doći dan kada će na žene u državnoj upravi, biznisu i profesionalnom životu uopšte početi da se gleda kao na ličnosti. Međutim, još uvek srno daleko od tog dana."

-Eleanor Roosevelt, 1940.

Dokazi da „staklena tavanica" postoji Iako su mnoge predrasude o ženama liderima nestale od vremena kada je zabeležen naveden citat Eleanor Roosevelt, još uvek ima mnogo toga da se uradi. Žene trenutno zauzimaju više od polovi­ ne svih menadžerskih i profesionalnih pozicija (50,3% ; Catalyst, 2005) i čine gotovo polovinu rad­ ne snage u SAD (46, 4%; Američki biro za statistiku radne snage, 200 5); međutim, žene su još uvek slabo zastupljene na top pozicijama u američkim korporacijama i političkom sistemu uopšte. Na listi „Fortune 500 " žene čine svega 5,2% onih koji najviše zarađuju, svega 7,9% onih sa naj­ višim titulama i manje od 2% onih koji su na poziciji generalnih direktora (Catalyst, 2002). Žene, takođe, drže 14,7% mesta u upravnim odborima korporacija „Fortune 500", a svega 3, 4% tih me­ sta zauzimaju crnkinje (Catalyst, 2006). U svetu politike, žene trenutno drže 81 od 53 5 mesta u američkom Kongresu ( 1 5, 1 % ; 14% u Senatu i 15,4% u Predstavničkom domu), od toga crnkinje imaju svega 20 mesta (3, 7% ; Centar za američke žene i politiku, 2006). Zaista, od marta 2006. godine, svetski prosek zastupljenosti žena u nacionalnim zakonodavnim telima, odnosno u parlamentima, iznosi 16, 4%, a SAD se nalaze na 68. mestu od 188 zemalja (Interparlamentarna unija, 2006). Osim toga, svega je 5, 5% žena u vojsci angažovano na pozicijama brigadnih generala i kontrairala ili višim (američko Ministarstvo odbrane, 200 5). Nevidljiva barijera koja žene sprečava da se popnu na elitne liderske pozicije obično se naziva ,,staklena tavanica" (eng. glass ceiling) (prikaz 12. 1 ), a termin su prvi put upotrebila dvojica novi­ nara Wall Street Journala 1986. godine (,,Korporativna žena", 1986). Žene se suočavaju sa fenome­ nom „staklene tavanice", čak i u profesijama u kojima dominiraju, dok izgleda kao da se muškarac belac do top liderskih pozicija penje „staklenim liftom" (Maume, 1999; Williams, 1992, 1995).

186

Liderstvo

Prikaz 12.1.

Staklena tavanica

2% žene sa najvišim titulama* 7,9% žene u američkom Kongresu 15%

,,STAKLENA TAVANICA" žene na menadžerskim i profesionalnim pozicijama 50,3% žene kao deo radne snage u Americi 46,4% žene koje završavaju dodiplomske studije 57,5% • Kompanije u Jorcune soo·

Motivi za otklanjanje barijera ,,Staklena tavanica" je globalni fenomen disproporcije prema kome se žene češće nalaze na li­ derskim pozicijama na nižim nivoima i sa nižim autoritetom nego muškarci (Powell i Graves, 2003). Iako se „staklena tavanica" generalno odnosi na barijere za žene, taj fenomen može da se uopšti i da obuhvati i neke druge nedominantne grupe kao što su etničke i rasne manjine. Postoje brojni motivi za otklanjane postojećih barijera za prelazak žena na elitne nivoe lider­ stva. Kao prvo, Lime će se ispuniti obećanje o jednakim šansama tako što će se svima omogućiti da se nađu u liderskim ulogama, od mesta u upravnim odborima do Senata. Nadalje, kao što je verovatnije da velika riba može pre da se pronađe u velikom nego u malom jezeru, tako se i šanse da se pronađu najtalentovaniji pojedinci povećavaju kako se povećava broj potencijalnih kandidata. Verovatnije je da će se u velikom jezeru naći velike, ali i raznovrsnije ribe. Promo­ visanje mnoštva različitih žena za preuzimanje liderskih uloga učinilo bi društvene institucije, poslovni sektor i državnu upravu istinski reprezentativnim. Osim reprezentativnosti, različitost između članova grupe povezana je i sa većom grupnom produktivnošću (Forsyth, 2006). Zaista, istraživanja su pokazala da postoji snažna povezanost između stepena zastupljenosti različitih polova i finansijskih rezultata organizacije; kako se broj žena na vrhu povećava, tako se povećava i finansijski uspeh (Catalyst, 2004).

12 • Žene i liderstvo

187

Zašto postoji „staklena tavanica" Diskusije o nedovoljnoj zastupljenosti žena na visokim liderskim-pozicijama generalno se mogu podeliti na tri vrste objašnjenja (prikaz 12.2). U prvom nizu objašnjenja ističu se razlike u investi­ ranju u ljudski kapital kada je reč o ženama i muškarcima. U sledećoj grupi objašnjenja razmatraju se esencijalne razlike između žena i muškaraca, a u trećoj grupi predsude prema ženama liderima i njihova diskriminacija.

Razlike u ulaganjima u ljudski kapital Važna grupa objašnjenja „staklene tavanice" tiče se toga da se manje ulaže u žene, njihovo obra­ zovanje, trening i radno iskustvo, nego u muškarce (Eagly i Carli, 2004). Taj pretpostavljeni nedo­ statak ljudskog kapitala rezultira nedostatkom kvalifikovanih žena i simbolično se naziva „pro­ blemom cevovoda". Detaljnija analiza brojki otkriva da se situacija u kojoj se žene nalaze može uporediti sa „cevovodom" koji počinje da curi kako se približavamo vrhu. Žene u mnogo većem procentu završavaju dodiplomske studije nego muškarci; 57,5% diploma o završenim dodiplom­ skim studijama u SAD stekle su žene (Nacionalni centar za statistiku u obrazovanju (NCES], 2003) i žene gotovo u istom procentu kao i muškarci stiču diplome na većini profesionalnih škola, i to 58,8% svih master diploma i 46,3% svih doktorata (NCES, 2003). Iako žene steknu 47,3% svih diploma u oblasti prava i drže 47,4% saradničkih mesta, svega 17,1% njih su partneri u firmama (Nacionalna asocijacija za zapošljavanje pravnika, 2005). Iako žene čine svega trećinu onih koji sliču MBA diplomu na 20 vrhunskih poslovnih škola (C200 Indeks poslovnog liderstva, 2005), razlike su još izraženije kada je reč zastupljenosti žena na top pozicijama u američkom poslovnom sektoru. Konačno, postoje jasni dokazi da nedostatak žena na vrhunskim pozicijama nije posledica toga što nije prošlo dovoljno vremena da bi njihove karijere prirodno napredovale (Heilman, 1997). Žene imaju nešto manje radnog iskustva i kontinuiteta u zapošljavanju nego muškarci, što je najviše posledica disproporcije u odgovornostima gajenja
188

Liderstvo

Prikaz 12.2.

Ljudski kapital

Ljudski kapital Obrazovanje Radno iskustvo Razvojne mogućnosti Konflikt posao - kuća

Razlike među polovima Stil i efektivnost Posvećenost i motivacija Isticanje sopstvenih kvaliteta Razvoj

Stereotipi o polovima Percepcija i evaluacije zasnovane na predrasudama Ranjivost i otpor Višestruki pritisci

bi se izborile sa konfliktima koji nastaju na relaciji posao - kuća (Howlett, 2002; Nieva i Gutek, 1981). One koje naprave pauzu u karijeri često se susreću sa problemima kada hoće da se vrate na posao i neretko se dešava da moraju da krenu od nižeg nivoa u odnosu na onaj na kome su bile pre pauze, što im otežava napredak na liderskoj lestvici. Jedan od argumenata kojim se objašnjava postojanje „staklene tavanice" je da žene u okviru kulturološki prihvaćene podele posla same sebe stavljaju u vanliderske pozicije, tako što biraju majčinske uloge koje ne vode do liderskih pozicija (Belkin, 2003; Ehrlich, 1989; Wan, 1992); međutim, u istraživanjima takav argument nije po­ tvrđen (Eagly i Carli, 2004). Iako žene zauzimaju više od polovine svih menadžerskih i profesionalnih pozicija (Catalyst, 2005), one na poslu ipak imaju manje mogućnosti za napredovanje od muškaraca. Kada je o tome reč, mnoge od razlika među polovima mogu bar delimično da se pripišu predrasudama sa koji­ ma se žene susreću u oblasti liderstva. Osim toga što imaju manje odgovornosti od_muškaraca na istim poslovima, takođe je manje verovatno da će žene biti ohrabrene, ili uključene u glavne mreže i dobiti mogućnost za formalni profesionalni trening u odnosu na kolege muškarce na istim pozi­ cijama (Knoke i Ishio, 1998; Morrison i Von Glinow, 1990; Ohlott, Ruderman i McCauley, 1994; Powell i Graves, 2003). Jedno izuzetno važno iskustvo koje utiče na uspeh u karijeri jesu efektivni odnosi sa mentorima (Ensher i Murphy, 2005). Na rezultate i procese mentorskih odnosa utiče polna pripadnost mentora i štićenika (Ragins i McGinn, 2005), a žene se u uspostavljanju nefor­ malnih mentorskih odnosa susreću sa većim barijerama od muškaraca (Powell i Graves, 2003). Postoji i disproporcija u zastupljenosti žena na pozicijama u poslovnom sektoru koje su manje vidljive, nose manje odgovornosti i ne vode do top liderskih pozicija. Na primer, žene su „načič-

12 • žene i liderstvo

189

kane" u računovodstvu, obrazovanju i „baršunastom getu"· u oblasti menadžmenta ljudskim re­ sursima (Howles i McGinn, 2005). U vezi sa tim, kada žene napreduju na liderskoj lestvici postoji veća verovatnoća da će biti postavljene na „staklenu liticu", odnosno verovatnije je da će one biti postavljene na lidersku poziciju za koju su karakteristične nestabilne situacije povezane sa većim rizikom i podložne većim kritikama (Ryan i Haslam, 2005). Sve u svemu, postoji slaba podrška za tvrdnje da se žene manje obrazuju od muškaraca, da češ­ će napuštaju posao od muškaraca i da se opredeljuju za majčinsku ulogu na štetu liderske. S druge strane, opravdana je tvrdnja da žene imaju manje radnog iskustva i više prekida u karijeri nego muškarci, najviše zbog toga što žene preuzimaju značajno veći broj odgovornosti u kući. Konačno, žene dobijaju manje mogućnosti za formalan trening i imaju manje razvojnih mogućnosti na po­ slu od muškaraca, a obe stavke su često povezane sa predrasudama o ženama liderima.

Razlike među polovima Naredna grupa argumenata pomoću kojih se objašnjava jaz između polova u liderstvu vrti se oko gledišta da se žene jednostavno razlikuju od muškaraca. Jedan od argumenata u ovoj grupi je nedovoljna zastupljenost žena na elitnim liderskim pozicijama kao rezultat razlika u stilovima liderstva i efektivnosti. Kao što je već rečeno, značajne razlike u stilovima liderstva između že­ na i muškaraca ne bi trebalo da žene stavlja u nepovoljnu poziciju, već bi, naprotiv, moglo da se pretvori u njihovu prednost (Eagly i Carli, 2003; Powell, 1990; Veccio, 2002). S obzirom na to da fenomen „staklene tavanice" u velikoj meri ženama otežava da stignu na elitne liderske pozicije, one koje to uspeju većinom su izuzetno kompetentne. Ta činjenica pomaže da se razjasne noviji nalazi o ženskoj superiornosti kada je reč o stilu liderstva i zašto popularne knjige naglašavaju li­ derske prednosti žena. Još jedna barijera za napredovanje žena koja se često pominje jeste pretpostavljena razlika iz­ među polova u posvećenosti poslu i motivaciji za preuzimanje liderskih uloga. U istraživanjima se ipak ukazuje na to žene pokazuju isti nivo poistovećivanja i posvećenosti plaćenim poslovnim ulogama kao i muškarci i da i žene i muškarci svoju ulogu zaposlenog smatraju sekundarnom u odnosu na uloge roditelja i partnera (Bielby i Bielby, 1988; T hoits, 1992). Prema empirijskim istraživanjima, manje je verovatno da će žene same isticati sopstvene kvalitete da bi zauzele lider­ ske pozicije nego muškarci (Bowles i McGinn, 2005). Na primer, žene će pre preuzeti neformal­ ne, nego zvanične, liderske uloge i koristiti izraze kao što su koordinator ili organizator umesto lider (Fletcher, 2001; Andrews, 1992). Metaanalitički pregled istraživačke literature o zauzimanju liderskih pozicija otkrio je da iako žene ređe nego muškarci dolaze do pozicije lidera grupe, one češće postaju društveni koordinatori (Eagly i Karau, 1991). Ta istraživanja moraju da se razma­ traju u svetlu posledica na društvo i otpora koji žene doživljavaju kada ističu sopstvene kvalitete i kada su dovoljno kompetentne za zauzimanje pozicije autoriteta (Rudman i Glick, 2001). Žene se suočavaju sa velikim predrasudama o polovima. Takođc, društvene okolnosti ih ne podstiču da naglašavaju sopstvene kvalitete; na primer, za razliku od muškaraca, žene koje se same pro­ movišu smatraju se manje društveno prihvatljivim i manje poželjnim za zapošljavanje (Rudman, 1998). Iz tih razloga može da se desi da žene koje imaju želju da stignu do liderskih pozicija ipak odluče da odustanu od tog cilja jer popuste pred takvim očekivanjima ili su jednostavno svesne * Izraz „baršunasti geto" (eng. the velvetghetto) prvi put su upotrebili Cline, Toth, Turk, Waltcrs, Johnson i Smith ( 1986) da bi opisali fenomen u oblasti odnosa sa javnošću, gde većinu zaposlenih čine žene koje, uprkos tome, zauzimaju nesrazmer­ no mali broj top menadžerskih i konsultantskih pozicija i manje su plaćene od muškaraca (prim. prev.).

190

Liderstvo

postojeće podele društvenih uloga, omogućavajući time održavanje „staklene tavanice" (Bowles i McGinn, 2005; Powell i Graves, 2003). Jedna od razlika između polova koja se teško menja a povezana je sa liderstvom jeste da će se žene ređe od muškaraca raspitivati za ono što žele (Babcock i Laschever, 2003). Dostizanje elitnih liderskih pozicija ne odvija se u vakuumu; ljudi moraju da pregovaraju sa drugima da bi došli do pravih pozicija, iskustava, šansi, resursa i pomoći i u profesionalnom i u porodičnom segmentu života. Međutim, manje je verovatno da će pregovarati žene nego muškarci. Small, Gelfand, Bab­ cock i Gettman (2006) su u istraživanju u kojem su ispitivali kako otpočinje pregovaranje o poslu domišljato pokazali da muškarci i žene različito shvataju pregovaranje. Učesnicima u istraživanju rečeno je da će dobiti 3 do 10 dolara za učešće u eksperimentu; nakon što su dobili 3 dolara ne­ kima od njih nije bilo nagovešteno da postoji mogućnost da pregovaraju za veći iznos, a nekima jeste; u oba slučaja muškarci su češće započinjali da pregovaraju nego žene. Međutim, u trećem slučaju kada im je rečeno da mogu „da pitaju" za više novca, razlike među polovima su nestale. Nažalost, pregovori koji su potrebni za uspon u liderskoj hijerarhiji često su nestrukturisani, ne­ jasni i obiluju okidačima koji pokreću ispoljavanje razlika između polova - tačno onim vidom situacija koje su naročito nepovoljne za žene (Bowles i McGinn, 2005). Štaviše, žene se suočavaju sa većim društvenim pritiscima kada treba da pregovaraju nego muškarci, tako da manja sklonost ka pregovaranju kod njih možda predstavlja prilagođen odgovor na društvene okolnosti koje ih ne podstiču (Bowles, Babcock i Lai, 2005). Mnogi su tvrdili da su navedeni argumenti u najvećoj meri rezultat socijalizacije; međutim, drugi su zauzeli stanovište da su muškarci jednostavno inherentne, biološki u većoj meri izloženi liderstvu nego žene (Browne, 2002). Evolutivni psiholozi zastupaju tezu da razlike među polovima u društvenom ponašanju, uključujući i lidersko ponašanje, proističu iz psiholoških razlika koje su nastale na osnovu prilagođavanja na reproduktivne pritiske kroz istoriju ljudske vrste (Buss i Kenrick, 1998; Geary, 1998). Takvi evolutivni argumenti oslanjaju se na određeni broj razrađe­ nih pretpostavki o kojima je puno raspravljano, a koje se tiču odnosa između muškaraca i žena u prvobitnoj zajednici (Eagly i Carli, 2004; Wood i Eagly, 2002). Postoje izvesne male psihološke razlike između žena i muškaraca koje se tiču osobina za koje se često smatra da su povezane sa efektivnim liderstvom, kao što su one da muškarci pokazuju nešto veći stepen upornosti od žena, a žene nešto veći stepen integriteta od muškaraca (Feingold, 1994; Franke, Crowne i Spake, 1997). Međutim, krajnje je diskutabilno u kojoj meri su te razlike posledica socijalizacije ili evolucije. Konačno, noviji koncepti efektivnog liderstva, kao što je transformaciono liderstvo, više ne ističu tradicionalno muške osobine, već pre važnost ženskih i androgenih osobina. Suštinski, žene nisu manje efektivne u liderstvu, manje posvećene svom poslu, niti manje moti­ visane za liderske uloge od muškaraca. Međutim, manje je verovatno da će žene isticati sopstvene kvalitete ili pregovarati nego što je to slučaj kod muškaraca. Iako postoji nekoliko psiholoških razli­ ka između žena i muškaraca, nije dovoljno jasno da li su one urođene ili su posledica socijalizacije, a takođe je nejasno i koliko su te osobine važne u liderstvu.

Predrasude Još jedno važno objašnjenje razloga postojanja „staklene tavanice" jesu predrasude vezane za po­ love koje proističu iz stereotipnih očekivanja da žene preuzimaju brigu, dok muškarci preuzimaju kontrolu. Te predrasude mogu da se uoče na primeru kvaliteta medijske zastupljenosti predsed­ ničkih kandidata tokom kampanje. U istraživanjima u kojima je poređena predsednička kampa­ nja Elizabeth Dole sa kampanjama Georgea W Busha, Johna McCaina i Stevea Forbesa otkriveno

12 • žene i liderstvo

191

je da su mediji znatno manje bavili političkom sadržinom govora Elizabeth Dole, a više njenom ličnošću i pojavom nego u slučaju njenih muških suparnika (Aday i Devitt, 2000). U nedavnoj anketi žena zaposlenih u kompanijama „Fortune 1000", 33% ispit anica je navelo da stereotipi i predrasude o ulogama i sposobnostima žena najviše doprinose postojanju „staklene tavanice" (Catalyst, 2003). Stereotipi su kognitivne prečice koje utiču na način na koji ljudi obrađuju infor­ macije o grupama i članovima grupe. Ljudi stvaraju jedinstvenu predstavu o osobinama grupe ili njenih članova, bez obzira na različite osobine pojedinačnih članova (Hamilton, Stroessner i Dri­ scoll, 1994). Iako „ispoljavanje stereotipa ne mora obavezno da bude nameran čin zloupotrebe" (Aronson, 1995; str. 300), mnogi stereotipi mogu imati fleksibilnu strukturu u onoj meri u kojoj su zasnovani na nekom iskustvu sa članovima grupe za koju postoji stereotip i sadrže zrnce istine; stereotipi se teško menjaju u onoj meri u kojoj su netačni ili u kojoj sprečavaju pojedince da utvrde da postoje razlike između članova grupe. Stereotipi o polovima su rasprostranjeni, dobro dokumentovani i vrlo otporni na promene (Dodge, Golroy i Fenzel, 1995; Heilman, 2001). Oba stereotipa o polovima opisuju uvreženo shva­ tanjc osobina žena i muškaraca i propisuju kakvi muškarci i žene treba da budu (Burgess i Bor­ gida, 1999; Glick i Piske, 1999). Za muškarce važe stereotipi vezani za upravljačke karakteristike, kao što su pouzdanost, upornost, nezavisnost, racionalnost i odlučnost, dok stereotipi o ženskim atributima obuhvataju interpersonalne karakteristike kao što su briga za druge, osetljivost, topli­ na, pružanje pomoći i vaspitavanje (Deaux i Kite, 1993; Heilman, 2001). Ljudi ne treba da se potčinjavaju stereotipnim očekivanjima, ali treba da izbcgavaju ponašanja koja nisu kompatibilna sa stereotipima (Heilman, 2001). Kazne za kršenje nečijih stereotipa o po­ lovima jasno su ilustrovana u klasičnom slučaju Vrhovnog suda iz 1989. godine, Price Waterhouse protiv Ann Hopkins. Njoj su u Price Waterhouseu rekli da neće postati partner zato što je previše muškobanjasta, čak su išli tako daleko da su joj savetovali da pohađa školu lepog ponašanja, da nosi nakit i šminku i da ne bude tako agresivna u nastupu. Na kraju, sud je doneo presudu da su u Price Waterhouseu ispoljili diskriminaciju na osnovu stereotipa o polovima (Fiske, Bersoff, Bor­ gida, Deaux i Heilman, 1991). Stereotipi o polovima se lako i automatski aktiviraju i često se na osnovu njih stvaraju sudovi zasnovani na predrasudama (Fiske, 1998; Kunda i Spencer, 2003). To jasno pokazuje primer vred­ novanja muškaraca i žena na audiciji za simfonijski orkestar. U simfonijskim orkestrima u kojima su do 70-ih, 80-ih godina prošlog veka dominirali muškarci, dogodila se pramena zahvaljujući jednostavnom testu: svi prijavljeni su svirali sakriveni iza zavese. Tako je značajno povećan udeo žena u simfonijskim orkestrima ( Goldin i Rouse, 2000). Samo viđenje pola kandidata dovodilo je do pokretanja stereotipnih očekivanja članova komisije, zbog čega su odlučivali u korist muška­ raca, a na osnovu predrasuda. Kada je reč o liderskim ulogama, stereotipi o polovima naročito idu na štetu ženama zbog toga što su upravljačke, suprotno interpersonalnim karakteristikama, često neizbežne (Chemers i Murphy, 1995). Prema teoriji o saglasnosti uloga, upravljački kvaliteti koji se smatraju neophod­ nim za ulogu lidera nisu kompatibilni sa dominatno interpersonalnim kvalitetima koje stereotip­ no povezujemo sa ženama, što za posledicu ima predrasude prema ženama liderima (Eagly i Ka­ rau, 2002). Osim predrasuda o polovima, žene crne rase često se suočavaju i sa rasnim ili etničkim predrasudama (Bell i Nkomo, 2001). žene u liderskim ulogama doživljavaju višestruke pritiske: od njih se kao od lidera očekuje da ispoljavaju muške osobine i da budu snažne, a od njih kao žena da ne budu „previše muškobanja­ ste". Izbor sadašnje kancelarke Nemačke Angele Merkel dovelo je takve vrste pritisaka u prvi plan, sa medijima koji se neprekidno bave njenom čvrstinom, ali i njenom ženstvenošću. Zaista, kao

192

Liderstvo

odgovor na pažnju medija usmerenu na njen izgled i zapaženi nedostatak ženstvenosti, kancelarka Merkel je značajno izmenila svoju pojavu tako što je počela da nosi vesele boje i što je promenila frizuru. Kontradiktorna očekivanja od žena za rezultat imaju percepciju da su·žene manje kvalifi­ kovane za elitne liderske pozicije od muškaraca i neprijatne ocene efektivnosti žena lidera za koje se tvrdi da nemaju „dovoljno ženskih osobina". Takve predrasude objašnjavaju brojne rezultate istraživanja koji ukazuju na nepovoljnije sta­ vove prema ženama nego prema muškarcima liderima, veće poteškoće za žene da preuzmu top liderske uloge i da dobiju ocenu da su efektivne u tim ulogama (Eagly i Karau, 2002). Takve predrasude o polovima mogu biti naročito štetne u procesu odlučivanja o izboru top lidera, s obzirom na to da nestrukturisana priroda tih odluka omogućava da se donesu neobjektivne od­ luke za koje se ne snosi odgovornost (Powell i Graves, 2003). Ne samo što na donosioce odluka utiču stereotipi koji žene stavljaju u nepovoljniju poziciju kada je reč o liderskim ulogama, već oni takođe mogu da podlegnu i reprodukovanju homosocijalnosti, odnosno tendenciji da grupa samu sebe reprodukuje prema sopstvenoj slici (Kanter, 1977). Ljudi daju prednost onima koji su im slični, donose najpovoljnije odluke i daju najbolje ocene za ljude koji su im najsličniji, tako da i u tom slučaju predrasude stavljaju žene u nepovoljniji položaj žena kada lideri muškarci traže saradnike. Takva stereotipna očekivanja ne utiču samo na percepcije i ocene drugih o ženama liderima, već mogu direktno da utiču i na same žene. Žene u grupi u kojoj dominiraju muškarci posmatraju se kao simboli koji predstavljaju sve žene, tako da one doživljavaju velike pritiske jer se njihov neposre­ dan učinak pažljivo prati i na njih se gleda kroz vizuru opterećenu stereotipima o polovima (Kanter, 1977). Tako obeležene žene često su vrlo svesne sopstvene polnosti i stereotipa koji ih prate (Seka­ quaptewa i Thompson, 2003). Istraživanja pokazuju da žene na stereotipe o polovima u liderstvu odgovaraju na jedan od dva načina: ili iskazuju ranjivost i na taj način se prilagođavaju stereotipima ili se bore protiv njih tako što ispoljavaju ponašanja suprotna stereotipima. Na primer, istraživanja pokazuju da kada se stereotip aktivira suptilno, žene pokazuju tendenciju da se sa njim pomire tako što počinju slabije da izražavaju želju za liderskim pozicijima ili podbacuju u pregovorima; s druge strane, netaktično ispoljavanje stereotipa rezultira povećanom željom za prisvajanjem liderskih po­ zicija ili superiornim pregovaračkim performansama (Kray, Thompson i Galinsky, 2001; Stoddard, Kliengklom i Ben-Zeev, 2003 ). Slično tome, žene koje nisu dovoljno sigurne u sopstvene liderske sposobnosti pre će prihvatiti stereotipe, dok će im se žene sa više samopouzdanja pre suprotstaviti (Hoyt i Blascovich, 2006). Takođe, Davies, Spencer i Steele (2005) otkrili su da izloženost TV re­ klamama u kojim se ispoljavaju stereotipi o polovima podriva liderske težnje kod žena, dok poruka da razlike između polova u obavljanju liderskih zadataka ne postoje, tu ranjivost eliminiše. Sve u svemu, brojni empirijski dokazi otkrivaju da stereotipi o polovima značajno menjaju percepciju i vrednovanje žena lidera i direktno utiču na žene u liderskim ulogama ili na one koje im teže.

Razbijanje „staklene tavanice .li Iako je jasno da „staklena tavanica" u politici i poslovanju i dalje postoji, ohrabruju podaci da smo na putu da tu „staklenu barijeru" razbijemo. Na primer, od 1995. godine broj kompanija „Fortune 500" u kojima nema žena među članova upravnih odbora pao je na skoro 50%, a broj onih kom­ panija u kojima žene čine 25% i više članova upravnih odbora porastao je više nego šestostruko (Catalyst, 2006). Osim toga, primetno je povećan broj žena na nižim menadžerskim i istra­ tivnim pozicijama sa kojih može da se napreduje do viših liderskih pozicija (Powell, 1999). U poli-

12 • 2:ene i liderstvo

193

tici, iako u Americi postoji svega 14 senatorki, četiri predstavljaju države koje su najmnogoljudnije (Kalifornija, Teksas, Njujork), a jedna od njih, Hillary Rodham Clinton, ozbiljan je kandidat za predsedničke izbore u Americi 2008. godine. U nedavnom istraživanju Gallupa, 86% Amerikana­ ca je reklo da bi glasalo za kvalifikovanu ženu - predsednika (Gallup, 2005). Mnogi faktori doprinose liderskoj efektivnosti i usponu žena lidera (prikaz 12.3). Promene u organizacijama olakšavaju ženama da dođu do top pozicija. Kultura u mnogim organizacijama se menja; pretpostavke o polovima vezane za posao, kao što su muški model rada, ideja o nepre­ kinutoj karijeri sa punim radnim vremenom i odvajanje posla od porodice dovode se u pitanje (Cooper i Lewis, 1999). Takođe, danas mnoge organizacije cene fleksibilne radnike i različitost na top nivoima. Takve organizacije mogu podstaći razvoj karijere žena tako što će ih uključiti u pro­ grame za razvoj karijere i formalne mreže i pružiti im podršku da postignu balans između profe­ sionalnog i porodičnog života. Žene treba da se izbore za veći broj pozicija van „baršunastog geta" i odgovorna zaduženja koji će ih dovesti na liderski kolosek (Catalyst, 1996). Osim toga, razvoj efektivnih odnosa sa mentorima u kojima postoji uzajamna podrška važan je savremeni doprinos napretku u karijeri i biće ključna strategija za razbijanje „staklene tavanice" (Bell i Nkomo, 2001; Enscher i Murphy, 2005; Ragins, Townsend i Mattis, 1998). Prikaz 12.3.

Liderska efektivnost

Individualni nivo

Promovisanje efektivnog pregovaranja KorišćenJe efektivnih stilova

lnterpersonalni nivo SmanJivanje stereotipa o po1ov1ma

Promovisanje liderske efektivnosti Društveni nivo

Jednakost polova u zaduženjima vezanim za kuću

Organizacioni nivo Orga nizac1one pramene

Iako podela rada prema polovima doprinosi postojanju „staklene tavanice", nedavno je doka­ zano da sve više izjednačava učešće žena i muškaraca u brizi o
194

Liderstvo

pogodovati porodici, kao što su porodiljsko odsustvo sa osiguranim povratkom na radno mesto. Osim pitanja vezanih za ravnotežu između posla i kuće, pregovoranja o važnim pozicijama, isku­ stvu i resursima takođe predstavljaju važne društvene interakcije na putu do- top liderskih pozi­ cija. Stoga je drugi pristup smanjivanju jaza između polova u liderstvu povećavanje pregovaračke moći žena i restrukturisanje pregovaračkog procesa u njihovu korist (Bowles i McGinn, 2005). Na primer, istraživanja su pokazala da je izraz pregovaranje opterećen određenim konotacijama veza­ nim za ženski pol, tako da bi jedan od pristupa bio da se žene obučavaju da pregovaranje vežu za formulacije neobeležene razlikama među polovima, kao npr. ,, zahtevne situacije". Žene koje su svesne ograničenja „staklene tavanice" mogu te barijere da zaobiđu tako što će započeti sa sopstvenim poslovnim poduhvatima (Wirth, 2001). Među poslovima u privatnom vla­ sništvu, oni koje poseduju žene beleže najbrži rast; sve je veći broj preduzeća koja su u vlasništvu žena, a sve su veći i prihodi koje ta preduzeća ostvaruju, kao i broj ljudi koje zapošljavaju (Powell i Graves, 2003). Napuštajući prethodne organizacije, preduzetne žene doprinose opstanku „stakle­ ne tavanice"; međutim, one postaju jedna od najuspešnijih grupa preduzetnika, pa će na taj način ipak početi da menjaju izgled poslovanja onakvog kakav je bio do sada. Mnoge od prepreka sa kojima se žene suočavaju u liderstvu proističu iz neusaglašnosti između uloge koje imaju kao žene i uloge koju imaju u liderstvu. Žene se suočavaju sa dvostrukim stan­ dardima vezanim za lidersku ulogu: one moraju da se dokažu kao izuzetno kompetentne, ali ta­ kođe treba da ostave utisak da su dovoljno „ženstvene", što predstavlja standarde različite od onih koji važe za muškarce (Eagly i Carli, 2003). Žene mogu da poboljšaju utisak koji ostavljaju i po­ većaju svoj uticaj ako kombinuju svoje interpersonalne kvalitete, kao što su toplina i prijateljstvo, sa upravljačkim kvalitetima, kao što su vrhunske kompetencije i upornost (Carli, 2001; Rudman i Glick, 2001). Treba istaći i da transformacioni stil liderstva naročito pogoduje ženama zato što nije reč o upadljivo muškom stilu; obuhvata tradicionalno ženska ponašanja kao što su obazrivost i podrška i, kao što je prethodno rečeno, postoji izražena posvezanost sa liderskom efektivnošću (Lowe i dr., 1996). Budući da žene ispoljavaju transformaciona ponašanje i potencijalno nagrađi­ vanje u većoj meri nego muškarci (Eagly i dr., 2003), one će najverovatnije početi uspešno da zau­ zimaju sve veći broj liderskih pozicija u našem društvu, utičući na to da se polako razbijaju muški stereotipi u razmišljanju o lideru. Čini se i da se smanjuje stepen neusaglašnosti između liderske uloge žena i uloge žena u društvu (Eagly i Carli, 2003). Novija istraživanja ukazuju na to da žene sve više preuzimaju veliki deo muških karakteristika; na primer, postaju upornije i počinju više da vrednuju liderstvo i moć kao atribute posla, a da pri tom ne gube ženstvenost (Konrad, Ritchie, Lieb i Corrigall, 2000; Twenge, 2001). Takođe, nekim dokazima se sugeriše da se liderske uloge sve manje smatraju karakterističnim za muški rod, a sve više više androgenim (Schein, 2001). Sve u svemu, uprkos „staklenoj tavanici", žene sve više osvajaju top liderske pozicije. Verovat­ no je da ćemo, imati priliku da vidimo više žena u elitnim liderskim ulogama zahvaljujući prome­ nama u organizacijama i razvojnim mogućnostima za žene u okviru njih; većoj jedankosti polova u raspodeli odgovornosti u kući; većoj pregovaračkoj moći žena, naročito u usklađivanju obaveza na poslu i u kući; efektivnosti, povećenju broja preduzeća u vlasništvu žena i usaglašavanjem iz­ među žena i liderstva.

SNAGE Razmatranje uticaja koji pripadnost određenom polu ima na liderstvo značajno se odražava na sveobuhvatno razumevanje liderstva. Savremeni pristupi polovima i liderstvu obuhvataju pitanja

12 • 2ene i liderstvo

195

koja direktno utiču na uspeh u liderstvu, kao što su razlike u stilu i efektivnosti između muškara­ ca i žena i nevidljive barijere koje žene drže izvan elitnih liderskih pozicija. Polovi su integralni deo savremenih shvatanja o efektivnim stilovima liderstva koji su se iz tradicionalnih, muških, autokratskih stilova preobrazili u stilove demokratskog i transformacionog liderstva koji su po­ primili i određene ženske karakteristike, odnosno može se reći da su androgeni. Razvoj u većoj meri androgenog koncepta liderstva povećaće lidersku efektivnost, dajući ljudima mogućnost da slede primere dobre liderske prakse, a ne ponašanja ograničena na ona koja su najadekvatnija za pol kome pripadaju. Istraživanja o polovima i liderstvu utiču na razbijanje mitova o jazu između polova i u osve­ tljavanje onih aspekata barijera za polove koje je teško uočiti i koji se iz tog razloga previđaju. Na primer, predrasude o polovima se generalnu više ne ispoljavaju otvoreno, već sve češće dobijaju formu suptilnih i implicitnih predubeđenja i diskriminacije, što ih čini naročito snažnim i opa­ snim. Te predrasude imaju štetan uticaj na percepciju o ženama i njihovo vrednovanje, ograniča­ vaju opseg liderskih ponašanja koja se smatraju poželjnim za ženu, što može da ugrozi mogućnost žena da se nadu na liderskim pozicijama. Promene koje su potrebne da bi se ti problemi prevazišli u organizacijama i društvu mogu da se dese samo kada postanemo svesni tih često suptilnih i pri­ krivenih predrasuda. Razmatranje brojnih komponenti fenomena „staklene tavanice" iz različitih uglova, uključu­ jući individualne, interpersonalne, organizacione i društvene, pružiće nam argumente neophodne za borbu protiv polne nejednakosti. Osim toga, ovo istraživanje se odnosi i na veća i značajnija razmatranja o polovima i društvenim sistemima. To se odnosi na suštinsku podelu moći između muškaraca i žena i otvara diskusiju o strukturalnim pitanjima, kao što je, recimo, podela poslova u društvu među polovima. Time što ne ignorišemo pitanja polova i liderstva, već iskreno nastojimo da ih shvatimo, pomoći ćemo ženama da dobiju jednake mogućnosti da stignu na uticajne lider­ ske pozicije, da organizacije i konstituenti dobiju pristup najširoj grupi kvalitetnih kandidata onda kada biraju lidere i da se izjednači zastupljenost polova na svim nivoima liderstva, što je povczano sa organizacionim uspehom.

KRITIKE Pitanje polova i liderstva može da se shvati kao deo šire teme liderstva i različitosti. Takva perspek­ tiva podrazumeva razumevanje uticaja različitih demografskih karakteristika, uključujući (ali ne ograničavajući se na) polove, rase i etničku pripadnost, na liderstvo (Chemers i Murphy, 1995). Iako se mnoga od pitanja koja su obuhvaćena u ovom poglavlju odnose i na lidere koji pripadaju drugim rasama ili etničkim manjima, za razliku od istraživanja koja se bave polovima i lider­ stvom, ne postoji velik broj istraživanja o liderima koji su iz redova manjina ( Chemers, 1997). lako su ta pitanja slična problemima sa kojima se suočavaju žene (npr. manjine se takođe suočavaju sa negativnim stereotipima i teškoćama u napredovanju u liderskoj hijerarhiji), ne možemo da pret­ postavimo da se radi o identičnim procesima. Neki istraživači izjednačavaju uticaj stereotipa veza­ nih za polove i za rasnu pripadnost, ali dokazi kojih je sve više ukazuju na to da ti stereotipi mogu da imaju različite efekte (Gurin, 1985; Stangor, Lynch, Duan i Glass, 1992). Takođe, pretpostavka da je reč o sličnim fenomenima može da zamaskira važne interaktivne efekte koji postoje između rasa i polova (Smith i Stewart, 1983). Zbog toga bi istraživači liderstva trebalo da posvete veću pa­ žnju razumevanju uloga rasne i etničke pripadnosti (i drugih tipova različitosti) u liderskom pro-

196

Liderstvo

cesu; pored ispitivanja sličnosti uticaja koje rasna ili etnička pripadnost i pripadnost određenom polu imaju na liderstvo, istraživači takođe treba da razmatraju i razlike među njima. Mnoga istraživanja koja izučavaju razlike među polovima u liderslvu i fenomen „staklene ta­ vanice" sprovedena su u zapadnoj kulturi; međutim, oskudna su istraživanja pitanja polova i li­ derstva u drugim globalnim regionima. S obzirom na to da mnogi rezultati istraživanja o ženama liderima proističu iz uloge žena definisane u kulturi i društvu, mnogi rezultati istraživanja nave­ deni u ovom poglavlju ne mogu da se primene na kulture u kojima se uloga žena razlikuje. Iz tog razloga, moramo da budemo svesni ograničene mogućnosti da uopštimo zaključke iz postojeće li­ derature o polovima i liderstvu, a istraživači bi trebalo da prošire svoja polazišta i razmotre pitanje polova i liderstva primenjujući interkulturalni pristup. Završna kritika tiče se nedostatka ključnih, savremenih istraživačkih agendi. Istraživanja o polovima i liderstvu nastoje da smanje jaz između polova kada je reč o liderskim pozicijama a tako i polnu segregaciju na poslu; međutim, taj jaz ne­ će moći da nestane ukoliko istovremeno ne nestane i jaz između polova u porodici.

PRIME NA Iako jaz između polova na uticajnim liderskim pozicijama ostaje jasno vidljiv, postoje dokazi da ova nejednakost počinje da nestaje. Razumevanje prepreka koje uzrokuju fenomen „staklene ta­ vanice" i primena taktike za otklanjanje nejednakosti olakšaće ženama da stignu do top pozicija. „ S taklena tavanica" je barijera koja se javlja u više oblika, tako da neophodne promene moraju da se odvijaju na mnogo nivoa, od individualnog i interpersonalnog do organizacionog i društvenog nivoa. Predrasude igraju važnu ulogu na inlerpersonalnom i individualnom nivou, a da bi se one prevazišle, najpre treba priznati da postoje. Žene su suočene sa dilemom kako da svoje liderske kompetencije spoje sa odgovarajućim stepenom „ženstvenosti", a njihovo kontinuirano ispoljava­ nje transformacionog ponašanja i potencijalnog nagrađivanja predstavlja naročito efektivan način za prevazilaženje očekivanja zasnovanih na predrasudama. Osim toga, korišćenje efektivnih pre­ govaračkih tehnika ženama može da pomogne da steknu resurse koji su im neophodni i na poslu i kod kuće da podstaknu sopstveni napredak na liderskoj lestvici. Pramene se takođe odvijaju i --na makroorganizacionim i društvenim nivoima koje takođe doprinose većoj jednakosti među polovima u liderstvu. Na primer, pramene u organizacionoj kulturi, profesionalni razvoj žena, mentorske mogućnosti za žene i veći broj žena na strateškim pozicijama povećaće broja žena u značajnim liderskim uloga. Na nivou društva, strukturne promene koje će omogućiti jednakost u podeli poslova podizanja
STUDIJE SLUČAJA Predstavićemo vam tri studije slučaja (12.1, 12.2. i 12.3) da biste uvežbali kako da sagledate tre­ nutno stanje i date preporuke za situacije sa kojima se suočavaju žene lideri u organizacijama. U prvom slučaju opisuje se tržišna analitičarka u firmi na Wall Streetu, u drugom slučaju sastanak sa kolegama inspektorima, a u trećem viši menadžer u proizvodnoj kompaniji. Svi slučajevi preuzeti su i prerađeni iz Blank i Slipp (1994). 1

12 • žene i liderstvo

. SLU(AJ .1.).1 .. ......,. "'.

,.�

'

197

,:•

,,Staklena tavanica"

· Lisa Weber nikada nije sumnjala u to da će postati partner u firmi na Wall Streetu u koJoj je zaposlena. Kao diplomirani student prestižne poslovne škole sa doktoratom iz ekonomije, kratko vreme je radila kao.preda­ vač na Jednom od istaknutih univerziteta. U visokocenjenoj firmi u kojoj sada radi bila je prva žena koja je angažovana kao tržični analitičar. Tokom 2 godine postala je jedan od viših portfolio menadžera i izveštavala je direktno višim partnerima. Klijenti joj daju najviše ocene za izvanredne rezultate koje pokazuje, a tokom protekle dve godine ona je dovela najveći broj novih klijenata u firmu. Uprkos tome što joj se kolege dive i što se čini da je prihvataju, postoji aspekt njenog posla koji uzne­ mirava, iako na prvi pogled laska. Mnoge od njenih kolega i neki od partnera dolaze u njenu kancelariju tokom dana da bi sa njom privatno diskutovali i čuli njena mišljenje o ponašanju tržišta i finansljsklm projekcijama. Ona uživa u tim privatnim razgovorima, ali je poražava to što na nedeljnim sastancima za­ eoslenih generalni direktor Michael Breyer obično kaže: ,,Hajde da počnemo i uputimo Usu u to koje su neke od problematičnih tačaka". Niko od njenih kolega ili partnera ne pominje da Lisa zna isto koliko i oni o tome šta se �ešava u firmi. Ona nikada ne protestuje zbog takvog omalovažavanja njene stručnosti i po­ znavanja poslovanja firme, niti pominje da gotovo svaki dan ima sastanke sa kolegama koje traže njeno mišljenje. Kao jedina žena na izvršnom nivou, ona želi da je kolege vide kao na timskog igrača i kao člana ,,muške ekipe". Tokom prošle godine, jedan od njenih kolega promovisan je u partnera, lako su rezultati koje je Lisa postigla, ako se mere uspešnost rada sa klijentima i količina novih poslova poslova koje je pribavila za firmu, daleko prevazilazill njegove. Kada je uvidela da nema pomena o partnerstvu za nju, otišla je kod šefa i pitala ga koji je put da dođe na poziciju partnera. On je odgovorio: ,, Lisa, radiš odlično, ali profesori ne postaju part­ neri. šta bi se desilo da si na poziciji partnera i da napraviš veliku grešku? Kako bi to podnela? A šta je sa našim klijentima? Tokom 103 godine postojanja naše firme još se nije desilo da žena postane partner." Ubrzo nakon toga, još jedna žena, Pamela Tobias, zaposlena je na mestu tržišnog analitičara. Jednom, kada je generalni direktor ugledao Usu i Pamelu zajedno, obratio se muškarcima sa rečima:,,Hej momci, dve žene u prostoriji. Pa to je zastrašujuće." U narednih 6 meseci, Lisa se nekoliko puta sastala sa generalnim direktorom i razgovarala o mogućno­ sti da dobije poziciju partnera na osnovu svojih rezultata. Na kraju je zaključila da ne postoji mogućnost da se nešto promeni u skorijoj budućnosti i odlučila je da napusti ovaj posao i osnuje sopstvenu investicionu firmu.

Pitanja

1. Sa kojim barijerama za napredovanje u karijeri se Lisa susrela? 2. šta je trebalo da top menadžeri u firmi, uključujući Michaela Breyera, urade drugačije da zadrže Usu? 3. Koji tip organizacione politike i koje mogućnosti su mogle da idu u Lisinu i Pamelinu korist? 4. šta je organizacija mogla da uradi da podigne nivo svesti Michaela Breyera i njegovih kolega o razlikama među polovima?

�����-+++�����-

Liderstvo

198

.

i�J.•� 1�11...,�1,,�.,•'$•�'1:r ,.\�c"t:y;,;,., 1'\2 ·,....�\J.,;-.�·�'�: SLUČAJ''1' -, •• •.::.i·,.-.,·)· ,.-,,::;,,.•!"'::·� •• •..• ,,I . ···''":', 1r�� ··� ---..;!· ,:'�1:·.;•lt., ,:hf1;=:�:·.�·:'4 ·· �.s�\•!· ·� .1l.;·F"'i,lt'·;1!\·: -,�,. �� ., �" •• , • '

•

,:"

\i' ...... J.

,

••

•( .iU• �

·,r-

..

1

'1'· 1,

-

,

.,.,i�.

!'· •..,�.,

,

',' ':."

,l , ,; I

�f! -�if'-P.-:!_t. l{;4,tl.N--�i't/Jt;. /J�.:�,l'"'. ,�'"'�"� •,a :l: ,,l)�'1;.!/•"'I?

J'i1.'\,„.. .

, \

,• fr_ r' ;, I

1-:s,•'.-,}�:.,;.',i�\�:�0•:;1,> ,�·;•,t\' titl1,.,,r:.,�

k . "" !.-,•";a ._.,.,_..,,..·,t·�-··;·•,·,'.,

...i ..... ' -·,, . :-t1,;·.cftš-iJ:���;;·,1,t}\--f,·t�, pbv�J\,IJ�if,'! � D'AIIJStata ?.. gnonsan,� rr,,:;�'.,, .>r,}iii!. ;1' 1 1'.r,�� -�:::,,r.-jlV!,.ir �:

· ,i ·,•• ,,....., ",,, I

'

•!!._1...,.· 1;. \ ,4•·.�'.1:,•"f."'1i" i..\.; �: u..,.._u. "/i -�· ,.·\.··· 1 1•\ � •.,. '" 1).""..,,t1lt,,f:-.,i.��'.'<);.., l,,,",•1� • \.,,•. J-.. \ "'C' .- �._ (...•�,.'.11 (f )t. ' " t_ �..1 ' ; ' �"'" •1\s, � ,}"}_�'j._ �f 'i,� i "'•F 1 ..,; 1 ,.. • ,,\.,.1; •,,�I," li_�of'! •-fJ··t :!''•L ft!,•..-: ... ·t,';111, --:,�,,,, ..,,�,1 ...,fqi:G,,1 1 \• •• • � f,, \> ��. ('' ji,p �t '••,. ' ' rc,,, < L ,, '1 1 �� •/:,t„ ' � I' �·:,,.'l;.:·,}.1{; 1:,i��_,.�:,-p li, }, :, •', ,' ., ;wf' .:Ji !j r • '4 ;.,.,.. .\� 4� 1, i>I -,..:i� • '' ', ·• ,.• 1". t_\ r•,}\ .J.:, �! 1h·.�}cff,;l'�',:,i.;.·,;1 .,

•.;_\ •

't �

'I'.•·� I ,,,..,,1 ' .-,,ft !° � •. � t ,•: ' ' 4: . ,'t' r ,tt T p• .f't � .� ).,� J•, ,� • \0 � 1� "�"'�"'" Ji'-

,.....

'

I

�

..

; ___. �.· :-

·.. : •

.. -;'! ,;/�1J�.,.7! �t�l·,�1bt\� · . � ... , ,fl� f �'-:.Llt··'' �i.:·JL·�=--:�t 1 s�;;F.·; •" < . •., ' ': � Lorl BradJy, službenica ia uslovn� kiWle koja.ima PUf10' radnpg.J�ku�a� lret>a' ga Si! �š�� ,r Du�nć;,m, JiQ'r/iijfn1;'t:J1 om i lanom Batesoriom, drugom dvoji'cor�i inspektora i :njih�vJrrl kom dtrektora odelJ�ia za �š�pv?�-�he: Pia�ir�Ju'.d���č�,��v� �t��J��)°. , .... ?. ··· .· ,, ·, ,·;'." •· ·· '�, .,:,c ..:·.·;- it�.'.''.)1:1rP pripremajul:zveštaJolstr�ztzasud.· '. ,: . u trenutku. kada Je �p-uš(a u so�y/�ojc,a ·l�.s�o�{µ ·bacal�-�t>11(e_�i�i'n�;4�f pričajući o finatnoJ utakmici NFL prvenstva odrbD.oJ pro�e·'{�rt. Qjli nastavtj�JY!!a: prl�Ju1nal _'Jl: . ta���ijo.�..;�o�)�t1�J,>J-..��l:ct.• . _, . t'v\lw. reko: ,,lar,; pr:th�f!!mO: diR,kt�jl!. pom�lk. Len; to &ovde na)Jx.,lfeda:-fQffi<(:fQnlše." . ..., ...�"!· :.t-.!A...:.;.." 1··· · ·�•··le-- Od'.,fs ... . id fa ,<:,.· �· ."·,·, A··:7·'",•'•: !...�_.,., ··1 > ..� .•..-.,(1..;,,1 t ',fo,•·',n, ·..i.J,i. F,:-;;�f\tJ."&ie·'·· ·..:,,,,.}�� -'".1Jtt1t,c:. t}1.i i .... ;·,r, ·. , , · . •, :, ,,... : .. · . · . " .•. " . ,UUU9U.· :iii �Ue·�l.r.c,u., . kna e i ,al'\: '" ' ·. . ' , p' . · r �J . eJtg. 9.y�}�:�.I, to sa�Ja �./Y�P.·.r�o. ,I�� fme· ..• . ,���SW/ .....�.- ,��.-·. :.J�n'. .':.JoJN ....-,;_t��.-:.•. . ·.· � . ''J.. _µ,_ f ,, MI �1 ovde t�t��� . ai:a:,"t�s�ol �a b�š'. tako o�tJiiv• pu�emQ. � m;:. : : �tl · .::. . ,,,; \ :.," ,: . �. , , .· j�lifhr�l , .,,, .. _ ,•• , ,' 1:, ,.

�

�....

_

� I

t • •

1·

)

1

'

.•

,, •

•

#

'l'

1

if. r,>r1 •' • lj;!,,\t{i;-11 .i ,r-t...�Jf �...,\ 1

1

... ,\

-:-t-> ':\,

i�

�t t/;\,-;-" r "rt--.....

<..

} <

�Mom �mlie� i.

su�rvizort)n1Unom s�qtl>e��{t>�� sftrto,o

>a!. ·,':.

r�,1i�Jt���J

JA

�

;, •

:�

!'

·.

'·j

;,hl

P,!���,ffr,�,:�!�m�\�-��'�)�1,'� �
-� :i ./

:.;.t �-'

·�e�,�r�- . . t�

·,\+. iffi)· t;9··.u�. �.. \' "'' r

_

....._, ••

.1·:ief!<:�:..:·"

;,

· ... ··

_

j �:

:����-. .']�.'if�ftiJ��. . '.�.:tp.:.�.:··�J!f�· ��f.l/J ifl

�tim'• ·.··a·

·

•

·.·.-··

1

;

' ·,

•··

\IJ'.�. •

'·,..:;·:,:'{

:

_

' '

V

,

',.'.'' . ,,,,.,}• ,V

t•

I• ',�· •. • ,l:�

.

'

1_· };�l

.. \,-:,.�:� ·,.o'f" of\-\.l�� , "\m«�J� �.<

·,;·

�, ••\

•.

:::t;:wt·:,��Df'·f�1�l�"-�rf;·;:'.j%fr?.1-�

Pitanja 1. Sa kojim barijerama za napredovanje se Lori suočava? 2. šta je trebalo da urade Lorini muški saradnici kada je ona ušla u prostoriju? 3. Kako je Len Duggan trebalo da se ponaša da bi pružio primer Lorinim muškim kolegama? Šta je Len trebalo da kaže nakon što je lan dao istu preporuku kao i Lori? 4. šta bi organizacija mogla da uradi da podstakne efektivnost sva četiri menadžera?

�����-+++�����-

� ..... �-' ""

_._,.. _,.__ ,r·...:....... •-•- .,.......___ -,,,,

12 • Lene i liderstvo

je je smenJe O

199

, Pre nekoliko meseci otkrila da trudn�. Okl�va qa·.t� s�opšti svom šefu· odeljenja Royu Bondu jer zna da je nekoliko· drugih ž�na f! sa· svojih pozicija· pre'n'ego što su 'porodile ili neposredno nakon porođaja. .... · · · · ·�·... ' . · ·Nakon sastanka sa Royem u vezi sa novim proizvodom, Marina Je pomenula svoju trudnoću i to da planira da uzme tromesečno odsustvo nikonporođaja. Počela Je da opisuje na koji način je planirala da delegira svoj posao tokom o.d$u$tva. RoyJe prekinup i ;rekao; .znao· sam da· će to da se desi pre m kasnije; uvek se desi.'" Re­ kao je to kao da upravo treba: da'se desi neka katastrofa: ,.Nema svrhe da o tome pričamo sada. Razmišljaćemo o tome kasnije." · Marina je videla da Je on vrlo �znemiren u vezi sa budućim razvojem događaja; primetila je da razmišlja i bila je zabtinuta za posledice koje će snositi. Pomislila je: ,,Zar Royu nije poznat Zakon o porodici i odsustvu sa posla iz zdravstvenih razloga iz 1993. godine? Prema zakonu, ova kompanija mora da mi garantuje posao, ali on to može izuzetno da mi oteža."

·se

'•'• •I"

Pitanja 1. Sa kojim barijerama u napredovanju se Marima suočava? 2. šta je Roy trebalo da kaže kada mu je Marina rekla da je trudna? 3. šta je Roy mogao da uradi da obezbedi da Marinina zaduženja budu pokrivena tokom njenog odsustva i da ono neće uticati na njena napredovanje? 4. Koji vid organizacionih pramena može da se sprovede u Marininu korist i u korist drugih trudnih žena u orga­ nizaciji?

------ +++------

LIDERSKA TEHNIKA Test implicitnih asocijacija (eng. implicit association test - IAT) konstruisali su Anthony Green­ wald, Mahzarin Banaji i Brian Nosek da bi merili automatske asocijacije ispitujući koliko vremena je ljudima potrebno da klasifikuju određene slike i reči (videti Greenwald, McGhee i Schwartz, 1998). Taj IAT za ispitivanje stavova o polovima modifikovan je na osnovu verzije koju su razvili Dasgupta i Asgari (2004) da bi ispitali stereotipske asocijacije o polovima koje doprinose stvaranju predrasuda prema ženama kao liderima (Eagly i Karau, 2002).

TEST NEPOSREDNIH ASOCIJACIJA NA TEMU POLOVI-LIDER Uputstvo: Ova vežba počinje praktičnim pokušajima. Koristeći olovku, klasifikujte reči u srednjoj koloni u jednu od dve navedene kategorije, cveće ili insekt, stavljajući kvačicu u kolonu levo ili desno. Molimo vas da ovaj zadatak ura­

dite što je moguće brže, vodeći računa o tome da ne preskočite nijednu reč.

200

Liderstvo

Praktičan pokušaj Cvet

o o o o o o o o o o

Insekt ruža ljiljan vilin konjic buba mušica narcis komarac bela rada bubašvaba tulipan

o o o o o o o o o o

Sada ćete ispuniti dva probna testa; trebaće vam štoperica za ovaj deo testa. U ovim testovima će se kombinovati kategorije u koje treba da svrstate pojmove - muškarac ili žena i lider ili osoba za podršku. Ukoliko reč koju ste proči­ tali pripada muškoj kategoriji odnosno kategoriji lidera, stavite kvačicu u levu kolonu; ukoliko pripada ženskoj kate­ goriji odnosno kategoriji podrške, stavite kvačicu u desnu kolonu. Ovog puta ćete meriti koliko vam vremena treba da uradite ovaj zadatak tako što ćete uključiti štopericu kada počnete i zaustaviti je kada završite sa klasifikacijom poslednjeg pojma. Zapamtite da test treba da ispunjavate što je moguće brže, ali da ne preskačete reči.

Probni test A Muškarac ili lider

o o o o o o o o o o

o

tena ili osoba za podršku Emily Josh Osoba za podršku Lider Brandon Ambicioznost Peter Odlučnost Donna Debbie Osoba od pomoći

o o o o o o o o o o

o

Nastavlja se

12 • Žene i liderstvo

o o o o o o o o o

Dinamičnost Razumevanje Katherine lan Saosećajnost Sažaljivost Jane Andrew Upornost

201

o o o o o o o

o

o

Vreme koje vam je bilo potrebno da ispunite probni test A: ___ Uradićete isti zadatak ponovo, ali sa promenjenom kombinacijom kategorija. Ukoliko reč koju ste pročitali pripada muškoj kategoriji, odnosno kategoriji podrške, stavite kvačicu u levu kolonu; ukoliko pripada ženskoj kategoriji, od­ nosno kategoriji lidera, stavite kvačicu u desnu kolonu. Ponovo, koristite štopericu da biste izmerili vreme koje vam je bilo potrebno da uradite zadatak.

Probni test 8 Muškarac ili osoba za podršku

o

o o o

o

o o

o

o o o o o o o

žena ili lider Osoba za podršku Emily Josh Lider Ambicioznost Brandon Peter Donna Osoba od pomoći Odlučnost Dinamičnost Upornost Debbie Katherine Razumevanje

o o o o o

o

o

o o o o o o o o Nastavlja se

202

Liderstvo I

o o o o o

lan Saosećajnost Andrew Sažaljivost Jane

o o. o o o

Vreme koje vam je bilo potrebno da ispunite probni test B: ___

Rezultati Logika IAT-a je da što je više vremena potrebno da reči svrstate u kategorije parova koji se ne slažu sa stereotipom (tj. žena i lider, muškarac i osoba za podršku) nego kategorije stereotipnih parova pojmova, u većoj meri automatski povezujete žene sa kvalitetima podrške nasuprot liderskim kvalitetima. Efekat predrasuda o polovima se izračunava oduzimanjem vremena koje je bilo potrebno za ispunjavanje testa A (zadatak saglasan stereotipnim predstavama) od vremena potrebnog za ispunjavanje testa B (zadatak koji nije u saglasnosti sa stereotipima). Pozitivni rezultati reflektuju automatske asocijacije između žena i podrške i muškaraca i liderstva. Mnogi ljudi se iznenade kada otkriju da imaju asocijacije karakteristične za predrasude u kojima se favori­ zuju muškarci i liderstvo, naročito kada je to u suprotnosti sa iskazanim stavom da zastupaju jednakost polova kao vrednost. Test je osmišljen tako da ljudima pokaže da mogu da imaju asocijacije kojih nisu svesni i da ih osvesti ko­ liko daleko sežu ti stereoptipi. Molim vas, pogledajte IAT veb-sajt na domenu Univerziteta Harvard (https://implicit. harvard.edu) za više informacija o IAT-u i detaljnije tumačenje rezultata.

------•••------

REZIME Početkom 70-ih istraživači su počeli da ispituju razlike među polovima u liderstvu. Istraživanja stilova liderstva otkrila su da je verovatnije da će žene koristiti demokratski ili transformacioni stil nego muškarci. U istraživanjama koja su se bavila liderskom efektivnošću pokazalo se da žene imaju nešto nepovoljniji položaj u muškim domenima, a nešto povoljniji položaj u ženskim domenima i zastupljenije ispoljavanje efektivnog transformacionog ponašanja i potencijalnog nagrađivanja kod žena. Žene su vrlo malo zastupljene na glavnim liderskim pozicijama. Nevidljiva ba�ijera koja žene sprečava da stignu do elitnih liderskih pozicija naziva se fenomenom „staklene tavanice". Ako se ta pojava otkloni, to će omogućiti jednake šanse, pristup većoj grupi kandidata i različitost, što se povezuje sa finansijskim uspehom korporacija. Postoje brojna objašnjenja fenomena „stakle.,,. ne tavanice", kao što je nedostatak investiranja u ljudski kapital, odnosno u obrazovanje, obu­ ku i radno iskustvo. Ne postoje empirijski dokazi koji bi potvrdili argument da su žene manje obrazovane od muškaraca ili da je verovatnije da će napustiti posao ukoliko izaberu „kolosek majčinstva". Međutim, postoje dokazi da žene preuzimaju znatno veći deo dužnosti u kući, što doprinosti manjem radnom iskustvu i većim prekidima u karijeri. Osim toga, žene imaju manje mogućnosti za profesionalne treninge i razvoj na poslu nego muškarci.

12 • Žene i liderstvo

203

Druga grupa objašnjenja jaza među polovima usredsređena je na razlike između žena i muškaraca. Žene nisu manje efektivne u liderstvu, manje posvećene svom poslu, niti su ma­ nje motivisane da preuzmu liderske uloge od muškaraca. Međutim, žene jesu manje sklone da ističu sopstvene kvalitete od muškaraca i manje su sklone da pregovaraju o poslu, što predstavlja važno sredstvo da dobiju prave šanse i resurse i na poslu i kod kuće. Konačno, iako postoje neke psihološke razlike između muškaraca i žena (muškarci su, recimo, nešto agresivniji u nastupu), ne postoje jasni dokazi da su to urođene razlike niti je utvrđeno koliko su te razlike važne za efe­ ktivno liderstvo. „Staklena tavanica" kao objašnjenje u kojem se uzimaju u obzir predrasude ima značajnu podršku. Stereotipi o polovima kao što je da žene imaju većinom interpersonalne, a muškarci upravljačke karakteristike naročito su štetne za žene u liderstvu. Neusaglašenost između uloge žena u podeli rada među polovima i njene uloge u liderstvu stvara predrasude prema ženama liderima, koje se ocenjuju i vide negativnije od njihovih muških kolega. Te predrasude su naročito štetne tokom nestrukturisanih procesa odlučivanja, koji su česti kada se biraju elitni lideri. Muški stereotipi u razmišljanju o liderima može da utiče na žene lidere i da ih ugrozi ili im onemogući da na to reaguju. Postoje izvesni dokazi da se ta razlika umanjuje kako liderske uloge postaju više androgene i kako žene sve više stiču upravljačke karakteristike. Konačno, postoje brojni načini da se „staklena tavanica" razbije. Pramene u organizacijama počinju ženama da olakšavaju da dosegnu top pozicije; reč je o promenama u organizacionoj strukturi, povećanju mogućnosti za razvoj karijere žena, povećanju efektivnih mentorskih mogu­ ćnosti i o tome da žene zauzimaju strateške pozicije sa kojih je moguć napredak do viših liderskih pozicija. Efektivno pregovaranje će pomoći da se smanji jaz među polovima, naročito pregovara­ njem o očekivanjima vezanim za ulogu žena na poslu i kod kuće. Osim toga, kombinacija topline sa agentskim kvalitetima i ispoljavanje transformacionih ponašanja može da bude efektivan model za žene lidere.

NAPOMENA 1. Adaptirano prema: Voices oj Diversity. Autorsko pravo © 1994 Renee Blank i Sandre Slipp. Odštampana sa dozvolom AMACOM-a, odeljenja Američke međunarodne asocijacije za menadžment, Njujork, NJ. Sva prava zadržana. http:/ /www.amanet.org

IZVORI Aday, S., & Devitt, J. (2000). Style over substance: Newspaper coverage oj female candidates: Spotlight on Elizabeth Dole. Retrieved April 12, 2006, from the White House Project Web site: http://www. the whitehouseproject.org/research/Style-substance_Dole_report.pdf Andrews, P. H. (1992). Sex and gender differences in group communication: Impact of the facilitation process. Small Group Research, 23(1), 74-94. Aronson, E. (1995). The social animal (7th ed.). New York: W. H. Freeman. Babcock, L., & Laschever, S. (2003). Women don't ask: Negotiation and the gender divide. Princeton, NJ: Princcton University Prcss.

204

Liderstvo

Bartol, K. M., & Butterfield, D. A. ( 1976). Sex effects in evaluating ledaers. Journal oj Applied Psychology, 61, 446-454. Bass, B. M. (1985). Ledaership: Good, better, best. Organizational Dynamics, 13, 26-40. Belkin, L. (2003, October 26). The opt-out revolution. The new York Times, p. 42. Beli, E., & Nkomo, S. (2001). Our separate ways: Black and white woman and the struggle jor projessional iden­ tity. Boston: Harvard Business School Press. Bianchi, S. M., Milkie, M. A., Sayer, L. C., & Robinson, J. P. (2000). Is anyone doing the housework? Trends in the gender division of household labor. Social Forces, 79, 191-228. Bielby, D. D., & Bielby, W T. (1988). She works hard for money: Household responsabilities and the allocation j of work effort. American Journal o Sociology, 93, 1031-1059. Biernal, M., & Wortman, C. B. (1991). Sharing of hame responsabilities between professionally employed women and their husbands. Journal oj Personality and Social Psychology, 60, 844-860. Blank, R., & Slipp, S. (1994). Voices oj diversity. New York: AMACOM. Book, E. W (2000). Why the best men jor the job is a woman. New York: HarperCollins. Bowles, H. R., Babcock, L., & Lai, L. (2005, July). Jt depends who is asking and why you ask: Social incentives jor sex differences in the propensity to initiate negotiation. Cambridge, MA: Kennedy School of Government Faculty Research Working Paper Series, RWPOS-045. Bowles, H. R., & McGinn, K. L. (2005). Claiming authority: negotiating chalanges for women leaders. In D. M. Messick & R. M. Kramer (Eds.), The psychology oj leadership: New perspectives and research (pp. 191-208). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Bowman, G., Worthy, N., & Greyser, S. (1965). Are women executives people? Harvard Business Review, 43(4), 14-28, 164-178. Browne, K. (2002). Biology at work: Rethinking sexual equality. New Brunswick, NJ: Rutgers University Press. Burgess, D., & Borgida, E. (1999). Who women are, who women should be: Descriptive and perscriptive gender tereotyping in sex discrimination. Psychology, J>ublic Policy, & Law, 5, 665-692. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Plenum. Buss, D. M., & Kenrick, D. T. ( 1998). Evolutionary social psychology. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske, & G. Lindzey (Eds.), The handbook oj social psychology (4th ed.) (Vol. 2, pp. 982-1026). Bos ton: McGraw-Hill. C200 Business Leadership Index. (2005). Annual report oj women's clout in business. Retrieved April 12, 2006, from http//www.c200.org/external/2005index2.pdf Carli, L. L. (2001). Gender and social influence. Journal oj Social Issues, 57, 725-741. Catalyst. ( 1996). Working with business and the projessions to effect change for women. New York: Author. Catalyst. (2002). Catalyst census oj women corporate officers and top earners. New York: Author. Catalyst. (2003). Women in U. S. Corporate leadership. New York: Author. Catalyst. (2004). The bol/om line: Connecling corporate perjormance and gender diversity. New York: Author. Catalyst. (2005). Women „lake care': men „take charge": Stereotyping of U. S. Business leaders exposed. New York: Author. Catalyst. (2006). 2005 Catalyst census oj women board directors oj the Fortune 500. New York: Author. Center for American Women and Politics. (2006). Women in elected office 2006. Retrieved April 12, 2006, from http://www.capw.rutgers.edu/Facts/Office holders/cawpfs.htm Chemers, M. M. (1997). An integrative theory oj leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Chemers, M. M., & Murphey, S. E. (1995). Leadership and diversity in groups and organizations. In M. M. Chemers, S. Oskamp, & M. A. Constanzo (Eds.), Diversity in organizations: New perspectives for a changing workplace (pp. 157-190). Thousand Oaks, CA: Sage. Cooper, C. L., & Lewis, S. (1999). Gender and the changing nature of work. In G. N. Powell (Ed.), Handbook oj gender and work (pp. 37-46). Thousand Oaks, CA: Sage. The corporate woman: A special report. (1986, March 24). Wall Street Journal, 32-page supplement.

12 • Žene i liderstvo

205

Dasgupta, N., & Asgari, S. (2004). Seeing is believing: Exposure to counterstereotypic women leaders and its effcct on automatic gender stereotyping. /oumal oj Experimental Social Psychology, 40, 642-658. Davies, P. G., Spencer, S. J., & Steele, C. M. (2005). Clearing the air: Identity safety moderates the effects of stereotype threat on women's leadesrhip aspirations. ]ournal oj Personality and Social Psyshology, 88, 276-287. Deaux, K., & Kite, M. (1993). Gender sterotypes. In F. L. Denmakr & M. Paludi (Eds.), Psychology of women. A handbook oj theory and issues (pp. 107-139). Westport, CT: Greenwood. Dobbins, G. I I., & Platz, S. J. ( 1986). Sex differences in leadership: How rea! are they? Academy ojManagement Review, 11, 118-127. Dodge, K. A., Golroy, F. D., & Fenzel, L. M. (1995). Requisite management characteristics rcvisited: Two decades later. /ournal oj Social Behavior and Personality, 1 O, 253-264. Eagly, A. H ., & Carli, L. L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence, Leadership Quarterly, 14, 807-834. Eagly, A. H., & Crali, L. L. (2004). Women and men as leaders. In J. Antonakis, R. J. Sternberg, & A. T. Cianciolo (Eds.), The nature of leadership (pp. 279-301). Thousand Oaks, CA: Sage. Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & van Engen, M. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire lcadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletzn, 129, 569-591. Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychologocal Bulletin, I 08(2), 233-256. Eagly, A. H., & Karau, S. J. (1991). Gender and the emergence of leaders: A meta-analysisi. ]ournal oj Personality and Social Psychology, 60, 685-71 O. Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward femalc leaders. Psychological Review, 109, 573-598. Eagly, A. H., & Karau, S. J., & Makhijani, M. G. (1995). Gender and effectiveness ofleaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 117, 125-598. Eagly, A. H., Makhijani, M. G., & Klonsky, B. (1992). Gender and the evaluation of leaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 111, 3-22. Erlich, E. (1989, March 20). The mommy track: Juggling kids and careers in corporate America takes a controversial turn. Business Week, pp. 126-134. Engen, M. L. van, Leeden, R. van der, & Willemsen, T. M . (2001). Gender, context and leadership styles: A field study. ]ournal oj Occupational and Organizational Psychology, 74, 581-598. Ensher, E. A., & Murphy, S. E. (2005). Power mentoring: How successjul mentors and proteges Ret the most aut of their relationships. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Feingold, A. (1994). Gender differences in pcrsonality: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 116, 429456. Fiske, S. (1998). Stereotyping, prejudice, and discrimination. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske, & G. Lindzey (Eds.), The handbook oj social psychology (4th ed., Vol. 2, pp. 982-1026). Boston: McGraw-Hill. Fiske, S., Bersoff, D. N., Borgida, E., Deaux, K., & Heilman, M. E. (1991). Social �cience research on trial: Use of sex sterotyping research in Price Waterhouse v. Hopkins. American Psychologist, 46(1 O), I 049-1060. Fletcher, J. K. (2001). Disapperaing acts: Gender, power, and relational practice at work. Boston: MIT Prcss. Fondas, N. (1997). Feminization unveiled: Management qualities in contemporary writings. Academy of Management Review, 22, 257-282. Forsyth, D. R. (2006). Group dynamics (4th ed.). Pacific Grove. CA: Brooks/Cole. Franke, G. R., Crown, D. F., & Spake, D. F. (1997). Gender differences in ethical perceptions of business practices: A social role theory perspecive. /ournal of Applied Psychology, 82, 920-934. Gallup Poll, September 8-11, 2005. Poli question retreived June 30, 2006, from Gallup Brain Academic dat­ abase.

206

Liderstvo

Geary, D. C. (1998). Male, female: The evolution oj human sex differences. Washington, DC: Americal Psychological Association. Glick, P., & Fiske, S. T. (1999). Sexism and other „isms": Independence, status, and the ambivalent cont­ ent of stereotypes. In W. B. Swann Jr. & J. H. Langlois (Eds.), Sexism and stereotypes in modern society: The gender science oj Janet Taylor Spence (pp. 193-221). Washington, DC: American Psychological As­ sociation. Goldin, C., & Rouse, C. (2000). Orchestrating impartiality: The impact of „blind" auditions on female musicians. American Economic Review, 90(4), 715-741. Greenwald, A. G., & McGhee, D. E., & Schwartz, J. L. K. (1998). Measuring individua! differences in implicit cognition: The implicit association test. Journal oj Personality and Social Psychology, 74, 1464-1480. Gurin, P. (1985). Women's gender consciousness. Public Opinion Quarterly, 49, 143-163. Hall, D. T. (1972). A model of coping with role conOict: The role behavior of college educated women. istrative Science Quarterly, 17( 4), 471-486. Hamilton, D. L., Stroessner, S. J., & Driscoll, D. M. (1994). Social cognition and the study of stereotyping. In P. G. Devine, D. L. Hamilton, & T. M. Ostrom (Eds.), Social cognition: lmpact on social psychology (pp. 291-321). New York: Academic Press. Heilman, M. E. (1997). Sex discrimination and the affirmative action remedy: The role of sex sterotypes. Journal oj Business Ethics, 16, 877-889. Heilman, M. E. (2001). Description and prescription: How gender stereotypes preven women's ascent up the organizational ladder. Journal oj Social Issues, 57, 657-674. Helgesen, S. (1990). The jemale advantage: Women's ways oj leadership. New York: Doubleday. Hennig, M., & Jardin, A. (1977). The managerial woman. Garden City, NY: Anchor. Hewlett, S. A. (2002). Creating a lije: Professional women and the quest far children. New York: Talk Miarmax. Hoyt, C., & Blascovich, J. (2006). Leadership efficacy and women leaders, responses to steretype activation. Manuscript submitted for publication. Inter-Paliamentary Union. (2006). Women in national parliaments. Retrieved June 30, 2006, from http:// www.ipu.org/wmn-e/classif.htm Jacobson, M. B., & Effertz, J. (1974). Sex roles and leadership perceptions of the leadrs and the led. Organizati­ on Behavior and Human Performance, 12, 383-396. Kanter, R. (1977). Men and women oj the corporation. New York: Basic Books. Kaufman, G., & Uhlenberg, P. (2000). The influence of parenthood on work effort of married men and wom­ en. Social Forces, 78(3). 931-947. Keith, K., & McWilliams, A. (1999). The returns to mobility and job search by gender: Additional evidence from the NLSY. Industrial & Labor Relations Review, 52(3), 460-477. Knight, P. A., & Saal, F. E. (1984). Effects of gender differences and selection agent expertise on leader infl­ uence and performance evaluations. Organizational Behavior and Human Perjormance, 34, 225-243. Knoke, D., & Ishio, Y. (1998). The gender gap in company job training. Work and Occupations, 25(2), 141167. Komad, A. M., Ritchie, J. E. Jr., Lieb, P., & Corrigall, E. (2000). Sex differences and similarities in job attribute preferences: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 126, 593-641. Kray, L. J., Thompson, L., & Galinsky, A. (2001). Battle of the sexes: Gender stereotype confirmation and reactance in negotiations. Journal oj Personality & Social Psychology, 80, 942-958. Kunda, Z., & Spencer, S. J. (2003). When do stereotypes come to mind and when do they color judgement? A goal-based theory of stereotype activation and application. Psychological Bulletin, 129, 522-544. Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, 385425.

12 • 2ene i liderstvo

207

Mahoncy, R. (1996). Kidding ourselves: Breadwinning, babies, and bargaining power. New York; Basic Books. Maume, D. J. Jr. (1999). Glass ceilings and glass ecsalators. Work & Occupations, 26(4), 483. Morrison, A., & Von Linow, M. A. (1990). Women and minorities in management. American Psychologist, 45, 200-208. National Association for Law Placement, Women & Attorneys of Color in Law. (2005, February). Women and attorneys of color at law firms. Retreived April 12, 2006, from http://www.nalp.org/content/index. php?pid= 143 National Center for Educational Statistics. (2003). Digest oj educational statistics, 2002-2003. Retreived April 12, 2006, from http;//nces.ed.gov/programs/digest/d04/It3.asp c3a 5 Nieva, V E., & Gutek, B. A. (1981). Women and work; A psychologocal perspective. New York: Preager. Ohlott, P. J., Ruderman, M. N., & McCauley, C. D. (1994). Gender differences in managers' developmental job experiences. Academy oj Managerial Journal, 37, 46-67. Powell, G. N. (1990). One more time: Do female and male managers differ? Academy of Management Ex­ ecutive, 4, 68-75. Powell, G. N. (1999). Reflections on the glass ceiling: Recent trends and futue prospects. In G. N. Powell (Ed.), Handbook oj gender and work (pp. 325-245). T housand Oaks, CA: Sage. Powell, G. N., & Graves, L. M. (2003). Women and men in management (3rd ed.). Thousand Oaks, CA: Sa­ ge. Ragins, B. R., & Cotton, J. L. (1999). Mentor functions and outcomes: A comaprison of mena and women in forma! and informal mentoring relationships. Journal of Applied Psychology, 84( 4), 529-550. Ragins, B. R., Townsend, B., & Mattis, M. (1998). Gender gap in the executive suite: CEOs and female exec­ utives report on breaking the glass ceiling. Academy oj Management Executives, 12, 28-42. Rosener, J. (1995). America's competitve secret: Utilizing women as a management strategy. New York: Oxford University Press. Rudman, L. A. ( 1998). Self-promotion as a risk factor for women: The costs and benefits of counter-stereot­ ypical impression management. Journal oj Personality and Social Psychology, 74, 629-645. Rudman, L. A., & Glick, P. (2001). Prescriptive gender sterotypes and backlash toward agentic women. Journal of Social Issues, 57, 743-762. Ryan, M. K., & Haslam, S. A. (2005). The glass cliff: Evidence that women are over-represented in precarious leadership positions. British Journal of Management, 16, 81-90. Schein, V. E. (2001). A global look at psychological barriers to women's progress in management. fournal oj Social lssues, 57, 675-688. Sekaquaptewa, D., & Thompson, M. (2003). Solo status, stereotype threat, and performance expectancies: Their effects on women's performancc. Journal oj Experimental Social Psychology, 39, 68-74. Small, D. A., & Gelfand, M., Babcock, L., Gettman, H. (2006). Who goes to the bargaining table? Understan­ ding gender variation in the initiation of negotiation. Manuscript submitted for publication. Smith, A., & Stewart, A. J. (1983). Approaches to studying racism and sexism in black women's lives. Journal of Social lssues, 39, 1-15. Stangor, C., Lynch, L., Duan, C., & Glass, B. (1992). Categorization of individuals on the basis of multiple social featurs. Journal oj Personality and Social Psychology, 62, 207-218. Stoddard, T., Kliengklom, T., & Ben-Zeev, T. (2003, February). Stereotype threat, assimilation, and contrast effects, and subtlety oj priming, or: You say „bitch" /ike it's a bad thing. Paper presented at the annual Soc­ iety for Personality and Social Psychology conference, Los Angeles, California. Thoits, P. A. (1992). Identity structures and psychological well-being: Gendcr and marital status comparisons. Social Psychology Quarterly, 55, 236-256. Tsui, A. S., & Gutek, B. A.(1984). A role set analysis of gender differences in performance, affective relations­ hip, and career success of industrial middle managers. Academy oj Management Journal, 27, 619-635.

208

Liderstvo

Twenge, J. M. (2001). Change in women's assertiveness in response to status and roles: A cross-temporal meta-analysis, 1931-1993. Journal oj Personality and Social Psychology, 81, 133-145. U.S. Bureau of Labor Statistics, (2005). Currenl population survey, annual averages: Household data. (Characteristics of the employed, Table 9: Employed persons by occupation, sex and age). Retreived April 12, 2006, from http://www.bls.gov/s/saat9.pdf U.S. Department of Defence. (2005). Active duty military personnel by service by rank!grade (for September 30, 2005). Retrived April 12, 2006, from http://webl.whs.osd.mil/mmid/military/miltop.htm Veccio, R. P. (2002). Leadership and gender adventage. Leadership Quarterly, 13, 643-671. Wan, M. K. (1992, July 16). Mothers who take extended time off find their carees pay a heavy price. Wall Street Journal, pp. B l, B5. Williams, C. L. (1992). The glass escalator: Hidden advantages for men in the „female" professions. Social Problems, 39, 253-267. Williams, C. L. ( 1995). Still a men's world: Men who do „women's work." Berkeley: University of California Press. Wirth, L. (2001). Breaking through the glass ceiling: Women in management. Geneva, Switzerland: Internatio­ nal Labour Office. Wood, W., & Eagly, A. H. (2002). A cross-cultural analysis of the behavior of women and men: Implications for the origins of sex differences. Psychological Bulletin, 128, 699-727.

Kultura i liderstvo

OPIS Tema ovog poglavlja je veza između kulture i liderstva. Kao i u prethodnom poglavlju, tu temu ćemo posmatrati sa više aspekata i bavićemo se prikupljanjem ideja, više nego jednom jedin­ stvenom teorijom. S obzirom na to da ne postoje formirane teorije o kulturalnom liderstvu, naša diskusija u ovom poglavlju biće usmerena na istraživanja koja opisuju kulturu, njene dimenzije i uticaj kulture na liderski proces. Od Drugog svetskog rata, globalizacija je napredovala u svetu. Globalizaicija predstavlja po­ većanu međuzavisnost (ekonomsku, socijalnu, tehničku i političku) između nacija. Ljudi se sve više međusobno povezuju. Veći je obim međunarodne trgovine, kulturne razmene i korišćenja svetskih telekomunikacionih sistema. Tokom proteklih 1 O godina, naše škole, organizacije i zajed­ nice postale su daleko globalnije nego u prošlosti. Sve veća globalizacija stvorila je brojne izazove, uključujući potrebu za stvaranjem efektivnih multinacionalnih organizacija, otkrivanjem i izbo­ rom adekvatnih lidera za te entitete i upravljanjem organizacijama u kojima zaposleni potiču iz različitih kultura (House i Javidan, 2004). Globalizacija zahteva da razumemo kako kulturološke razlike utiču na liderske performanse. Globalizacija je takođe stvorila potrebu da lideri postanu kompetentni kada je reč o svesti o multikulturalnosti i njenoj primeni. Adler i Bartholomew (1992) tvrdili su da globalni lideri moraju da razviju pet multikulturalnih kompetencija. Prvo, lideri moraju da razumeju poslovno, političko i kulturno okruženje u svetu. Drugo, moraju da nauče kakva gledišta, ukusi, trendovi i tehnologije u mnogim drugim kulturama. Treće, moraju da budu u stanju da istovremeno sarađuju sa ljudima iz različitih kultura. Četvrto, lideri moraju da budu sposobni da se prilagode na život i način komuni­ kacije u drugim kulturama. Peto, moraju da nauče da se prema ljudima iz drugih kultura odnose kao prema jednakima, a ne sa pozicije kulturne superiornosti (str. 53). Osim.toga, Ting-Toomey (1999) veruje da globalni lideri moraju biti obučeni za stvaranje multikulturalnih vizija. Moraju da razviju komunikacione kompetencije koje će im omogućiti da uobliče i sprovedu svoju viziju na različitim radnim mestima. Sve u svemu, današnji lideri moraju da ovladaju nizom kompetencija koje predsta­ vljaju izazov ukoliko imaju nameru da budu efektivni u sadašnjem globalnom društvu. U ovom poglavlju se razmatra kako kultura utiče na liderski proces. Najpre ćemo definisati kulturu i opisati dva koncepta povezana sa našim razumevanjem kulture. Nakon toga, opisujemo 209

21 O

Liderstvo

dimenzije kulture, grupe svetskih kultura i njihove karakteristike, učimo kako liderstvo varira u različitim kulturama i koji su to specifični liderski atributi koji su u svim kulturama univerzalno prihvaćeni kao poželjni i nepoželjni. Na kraju, diskutujemo o snagama i slabostima ovog pravca istraživanja.

DEFINICIJA KULTURE O značenju svetske kulture raspravljali su antropolozi, sociolozi i mnogi drugi. S obzirom na to da je reč o apstraktnom pojmu, teško ga je definisati i različiti ljudi ga često definišu na različite na­ čine. Za naše potrebe, kulturu ćemo definisati kao naučena verovanja, vrednosti, pravila, norme, simbole i tradicije koji su zajednički za grupu ljudi. Upravo ih ti zajednički kvaliteti grupe čine je­ dinstvenim. Kultura je dinamična i prenosi se na druge. Ukratko, kultura predstavlja način života, običaje i pisane dokumente o grupi ljudi (Gudykunst i Ting-Toomey, 1988). Sa kulturom su povezani izrazi multikulturalnost i različitost. Multikulturalnost podrazumeva pristup ili sistem u kome se razmatra više kultura. To znači da postoje brojne kulture poput afrič­ ke, američke, azijske, evropske i kulture Srednjeg istoka. Multikulturalnost obuhvata i potkulture određene rasama, polovima, etničkom pripadnošću, seksualnom orijentacijom i starosnom dobi. Različitost znači da postoje različite kulture ili etničke grupe unutar grupe ili organizacije. U ovom poglavlju ćemo se baviti pitanjima vezanim za liderstvo i multikulturalizam.

POVEZANI KONCEPTI Pre nego što krenemo sa razmatranjem različitih aspekata kulture, predstavićemo dva koncepta koja su usko povezana sa kulturom i liderstvom: etnocentrizam i predrasude. Obe ove tendencije mogu da utiču na to kako lideri utiču na druge.

Etnocentrizam Etnocentrizam je tendencija pojedinaca da svoju grupu (etničku, rasnu ili kulturnu) smesti u cen­ tar svog posmatranja drugih i sveta. Ljudi teže tome da daju prioritet i vrednost sopstvenim vero­ vanjima, stavovima i vrednostima u odnosu na one koji važe u drugim grupama. Etnocentrizam je stanovište da je sopstvena kultura bolja ili prirodnija od kultura drugih. Može da znači i neuspeh u priznavanju jedinstvene perspektive drugih. To je univerzalna tendencija i svako od nas je etno­ centričan u izvesnoj meri. Etnocentrizam je poput prozora kroz koji ljudi koji pripadaju jednoj kulturi gledaju i na osno­ vu čega subjektivno i kritički ocenjuju ljude koji pripadaju drugoj kulturi (Parter i Samovar, 1997). Na primer, neki ljudi misle da su demokratski principi u SAD superiorni u odnosu na politička uverenja u drugim kulturama, tako da često ne uspevaju da razumeju složenost tih kultura. Zbog sopstvenog etnocentrizma smatramo da su naše kulturne vrednosti i način na koji obavljamo sva­ ri pravi i prirodni (Gudykunst i Kim, 1997). Etnocentrizam može da bude glavna prepreka za efektivno liderstvo zato što ljude sprečava da u potpunosti razumeju i poštuju svet drugih. Na primer, ukoliko se u kulturi određene osobe

13 • Kultura i liderstvo

211

vrednuju individualna postignuća, toj osobi može da bude teško da razume drugu osobu u čijoj kulturi se naglašava kolektivizam (tj. princip da ljudi rade zajedno kao celina). Slično tome, ukoli­ ko neko snažno veruje u poštovanje autoriteta, biće mu teško da razume osobu koja autoritet do­ vodi u pitanje ili se ne povlači lako pred autoritetima. Što smo etnocentričniji, manje smo otvoreni i tolerantni za kulturnu tradiciju ili praksu drugih ljudi. Vešt lider ne može da izbegne pitanja vezana za etnocentrizam. Prepoznajući sopstveni etno­ centrizam, lider takođe treba da razume i u izvesnoj meri toleriše etnocentrizam drugih. U stvarno­ sti to predstavlja način na koji lideri dovode situacije u ravnotežu. S jedne strane, oni moraju da se promovišu i budu sigurni u sopstvene načine, ali istovremeno moraju da budu osetljivi na legitimitet načina u drugim kulturama. Vešti lideri su sposobni da postignu ravnotežu između nastojanja da se etnocentrizam prevaziđe i trenutka kada treba ostati veran sopstvenim kulturnim vrednostima.

Predrasude Predrasude su blisko povezane sa etnocentrizmom. To su rigidni stavovi, verovanja ili emocije pojedinca prema drugom pojedincu ili grupi, koji se zasnivaju na pogrešnim ili nepotpunim po­ dacima. Takođe, to su sudovi o drugima na osnovu prethodnih odluka ili iskustava. Predrasude podrazumevaju nefleksibilne generalizacije koje se opiru promenama ili dokazima koji potvrđuju suprotno (Ponterotto i Pederson, 1993). One se često posmatraju u kontekstu rasa (npr. Amerikanac evropskog i Amerikanac afričkog porekla), ali postoje i predrasude o polovima, starosnim grupama, seksualnom opredeljenju i mnoge druge. Iako predrasude mogu da budu i pozitivne (npr. izraženo poštovanje druge kulture bez dovoljno argumenata za takav stav), one su uglavnom negativne. Kao i kod etnocentrizma, svi imamo predrasude u izvesnoj meri. Ponekad nam predrasude omogućavaju da zadržimo svoje delimično rigidne stavove nepromenjenim i konstantnim. Osim toga, predrasude smanjuju našu napetost jer nam pružaju poznat način da strukturišemo svoja zapažanja o drugima. Jedan od glavnih problema kada je reč o predrasudama jeste da su one pre orijentisane prema nama samima nego prema drugima. Pomažu nam da postignemo ravnotežu na račun drugih. Takođe, stavovi na osnovu predrasuda sprečavaju da razumemo druge tako što se stvara filter koji ograničava našu sposobnost da sagledamo situaciju sa više aspekata i uvidimo kvalitete drugih ljudi. Predrasude se često ispoljavaju kao grubi i ponižavajući komentari koje lju­ di daju o drugima. I etnocentrizam i predrasude ometaju našu sposobnost da razumemo i cenimo ljudsko iskustvo drugih. Lideri se bore sa sopstvenim predrasudama, ali se susreću i sa izazovom da se pozabave predra­ sudama sledbenika, koje mogu da se odnose na lidera i kulturu kojoj pripada. Nije neuobičajeno da se lider suočava sa sledbenicima koji pripadaju različitim kulturnim grupama, a te grupe imaju sopstvene predrasude jedni prema drugima. Vešt lider mora da pronađe načine da pregovara sa sledbenicima koji imaju različito kulturno poreklo.

DIMENZIJE KULTURE Kultura se nalazila u središtu mnogih istraživanja mnogih disciplina. Tokom proteklih 30 godina, značajan broj studija posebno je istraživao kako mogu da se utvrde i klasifikuju različite dimenzije kulture. Utvrđivanje osnovnih dimenzija ili karakteristika različitih kultura je prvi korak za razu­ mevanje odnosa između njih.

21 2

Liderstvo

Nekoliko poznatih studija bavilo se pitanjem karakterizacije kulture. Na primer, Hall (1976) je napisao da je primarna karakteristika kultura stepen u kome su usredsređene na pojedinca (kul­ tura individualizma) ili na grupu (kultura kolektivizma). Primenjujući drugačiji pristup, Trompe­ naars (1994) je anketirao više od 15.000 ljudi iz 47 različitih zemalja i utvrdio da organizacione kulture mogu efektivno da se podele u dve dimenzije: egalitarizam naspram hijerahijske strukture i orijentacija na ljude naspram orijentacije na zadatke. Egalitarno-hijerarhijska dimenzija odnosi se na stepen u kome se u kulturama ispoljava podela moći nasuprot moći hijerarhije. Orijentacija na ljude naspram orijentacije na zadatke odnosi se na stepen u kome se u kulturama naglašavaju interakcije među ljudima nasuprot fokusiranju na zadatke koje treba obaviti. Od svih istraživanja o dimenzijama kulture, možda je najviše citirano istraživanje Hofstedea (1980, 2001 ). Na osnovu analize upitnika koji je popunilo više od 100.000 ispitanika u više od 50 zemalja, Hof­ stede je ustanovio da postoji pet glavnih dimenzija na osnovu kojih se kulture razlikuju: distanca moći, izbegavanje neizvesnosti, individualizam - kolektivizam, muške - ženske uloge i dugoročna - kratko­ ročna orijentacija. Hofstedeov rad je bio referentna tačka za mnoga istraživanja o svetskim kulturama. U specifičnoj oblasti kulture i liderstva, istraživanja Housea i dr. (2004) predstavljaju najbo­ lji skup podataka do danas, a objavljena su na 800 strana pod nazivom Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies. Ta istraživanja nazvana su GLOBE, prema is­ traživačkom programu Globalno liderstvo i efektivnost organizacionog ponašanja. Rezultirala su velikim brojem nalaza o odnosu između kulture i liderstva. Istraživački program GLOBE započeo je Robert House 1991. godine i on predstavlja trajan pro­ gram u koji je do sada bilo uključeno više od 160 istraživača. Primarna svrha projekta je povećanje našeg razumevanja interkulturalnih interakcija i uticaja kulture na lidersku efektivnost. Istraživači GLOBE-a su koristili kvantitativne metode u analizi odgovora 17.000 menadžera u više od 950 or­ ganizacija koje predstavljaju 62 različite kulture širom sveta. Oni su prikupili podatke na različite načine, uključujući upitnike, intervjue, fokus grupe i analize sadržaja štampanih medija. Rezultati GLOBE istraživanja biće predstavljeni detaljnije u ovom poglavlju. Kao deo izučavanja kulture i liderstva, istraživači su razvili sopstvenu klasifikaciju dimenzija kulture. Na osnovu svog istraživanja i rada drugih (npr. Hofstede, 1980, 2001; Kluckhohn i Strod­ tbeck, 1961; MsClelland, 1961; Triandis, 1995) istraživači GLOBE-a su ustanovili da postoji devet dimenzija kulture: izbegavanje neizvesnosti, distanca moći, institucionalni kolektivizam, kolektivi­ zam u grupi, jednakost polova, upornost, okrenutost budućnosti, usmerenost na rezultate i opredelje­ nost za humanost. U narednom delu, opisujemo svaku od navedenih dimenzija.

lzbegavanje neizvesnosti Ova dimenzija se odnosi na stepen u kome se društvo, organizacije ili grupe oslanjaju na usposta­ vljene norme, rituale i procedure da bi izbegle neizvesnost. Izbegavanje neizvesnosti obuhvata na­ čin na koji se u kulturama koriste pravila, strukture i zakoni da bi se događaji učinili predvidljivim i postali manje neizvesni.

Distanca moći Odnosi se na stepen u kome članovi grupe očekuju ili se slažu u tome da moć ne treba da bude jednako podeljena. Distanca moći tiče se toga kako se kulture stratifikuju, stvarajući time nivoe između ljudi zasnovane na moći, autoritetu, prestižu, statusu, bogatstvu i materijalnoj imovini.

13 • Kultura i liderstvo

213

Institucionalni kolektivizam Opisuje stepen u kome institucije ili društvo ohrabruju institucionalnu ili društvenu kolektivnu akciju. Institucionalni kolektivizam govori se o tome da li se kulture više zasnivaju na širim druš­ tvenim interesima, ili pojedinačnim ciljevima i dostignućima.

Kolektivizam u grupi Odnosi se na stepen u kome ljudi ispoljavaju ponos, lojalnost i koherentnost u svojim organizaci­ jama i porodicama. Kolektivizam unutar grupe tiče se stepena u kome su ljudi posvećeni organi­ zacijama ili porodicama.

Jednakost polova Ovom dimenzijom se meri stepen u kome organizacija ili društvo smanjuje razlike u ulogama polo­ va i zagovara jednakost polova. Jednakost polova pokazuje koliko društva pridaju značaja biološkom polu u određivanju uloga koje članovi dobijaju u svojim domovima, organizacijama i zajednicama.

Upornost Ova dimenzija odnosi se na stepen u kome su ljudi koji pripadaju kulturi odlučni, uporni, agresivni i čvrsti u društvenim odnosima u kojima učestvuju. Upornost se tiče toga koliko kultura ili društvo lju­ de ohrabruju da budu snažni, agresivni i jaki, a ne plašljivi, pokorni i blagi u društvenim odnosima.

Okrenutost budućnosti Odnosi se na stepen u kome se ljudi orijentišu na budućnost, odnosno planiranje, investiranje u budućnost i koliko su spremni da se odreknu trenutne zarad buduće koristi. Okrenutost budućno­ sti naglašava da ljudi koji pripadaju kulturi treba da se pripreme za budućnost, a ne da uživaju u sadašnjosti i spontanosti.

Usmerenost na rezultate Ova dimenzija opisuje stepen u kome organizacija ili društvo ohrabruje.i nagrađuje članove grupe za bolje učinke i kvalitet. Ona pokazuje da li su ljudi koji pripadaju određenoj kulturi nagrađeni za definisanje izazovnih ciljeva i njihovo ispunjavanje.

Opredeljenje za humanost Deveta dimenzija se odnosi na to koliko kultura ohrabruje i nagrađuje ljude za pravičnost, altru­ izam, nesebičnost, brižnost i ljubaznost prema drugima. Pokazuje koliko društvo i organizacija naglašavaju osetljivost za druge, socijalnu podršku i vrednosti zajednice.

214

Liderstvo

Istraživači GLOBE-a su koristili ovu dimenziju kulture da analiziraju osobine 62 različite ze­ mlje koje su istraživane. Polazeći od ovih kulturnih dimenzija, izučavano je kako zemlje variraju u svom pristupu liderstvu.

KULTURNE GRUPE Istraživači GLOBE-a su podelili podatke iz 62 zemlje koje su izučavali u sklopu regionalnih gru­ pa 1 , kao prihvatljivog načina za analiziranje sličnosti i razlika između kulturnih grupa (klastera) i smislenih uopštavanja na temu kulture i liderstva. Da bi kreirali regionalne klastere, istraživači GLOBE-a su iskoristili prethodna istraživanja (npr. Ronen i Shenkar, 1985), zajednički jezik, geografiju, religiju i istorijske činjenice. Na osnovu tih faktora, grupisali su zemlje u 10 klastera: anglo-američko područje, latinska Evropa, nordijska Evropa, germanska Evropa, istočna Evropa, Latinska Amerika, Srednji istok, supsaharska Afrika, južna Azija i konfučijanska Azija (prikaz 13.1). Tih 10 klastera je korišćeno u svim istraživanjima GLOBE-a. Da bi testirali da li su klasteri, odnosno grupe zemalja validne, istraživači su sproveli stati­ stičku analizu podataka prikupljenih na osnovu anketiranja pojedinaca u svakom od klastera. Njihovi rezultati su pokazali da su odgovori ispitanika unutar različitih grupa bili u korelaciji jedni sa drugima i da nisu bili povezani sa odgovorima ispitanika u drugim klasterima. Na osnovu tih rezultata zaključili su da je svaka grupa jedinstvena. Sve u svemu, ti regionalni kla­ steri predstavljaju validan i pouzdan način da se zemlje razlikuju i svrstavaju u 1 O različitih grupa.

KARAKTERISTIKE GRUPA U nastojanju da definišu regionalne klastere, istraživači GLOBE-a su analizirali podatke za svaki region, koristeći dimenzije kulture koje smo opisali. U tabeli 13.1. prikazana je klasifikacija kul­ turnih grupa u zavisnosti od rezultata za svaku od dimenzija kulture. U levoj koloni tabele nalaze se navedene dimenzije kulture, a u preostale dve su prikazani visoki i niski rezultati regionalnih klastera. Reč je o regionalnim klasterima koji su imali značajno viši ili niži rezultat za specifičnu dimenziju u odnosu na druge regione. Na osnovu tih podataka, može da se navede nekoliko opa­ žanja o karakteristikama regionalnih kultura.

Anglo-američko područje Obuhvata Kanadu, Sjedinjene Američke Države, Australiju, Irsku, Veliku Britaniju, Južnu Afriku (deo u kome žive belci) i Novi Zeland. Te zemlje su imale visok rezultat za usmerenost na rezultate i nizak rezultat za kolektivizam u grupi. To znači da je osobenost ovih zemalja da su kompetitivne i orijentisane na rezultate i istovremeno manje vezane za porodicu i slične grupe nego što je to slučaj u ostalim zemljama.

13 • Kultura i liderstvo

Prikaz 13.1.

21 S

Grupe zemalja prema GLOBE-u

Filipini Indonezija Malezija Indija Tajland

*."' ..... '1l

.....

o � .:::, � "'* .._ -� o i::::.::.!o,, ::;J

'{'(') -:9? �? � o-� c> c> � c>

'1l

<.;;

l.,:j��

�

�� c> Q -f,oO o <} c> � - � -:;. f2' �Q �c..�-�1·-� t ,.,�·o.> � c> o>

o>

'1l

;&i

�15�°<{°·':!!-9j!!t� '1)

-�'1)

C) � �lfj

�

'°<{°i!? "'"'..::: ""�o "'<" �· �o 1' . '5) :1'�-8 .l\j 6 :::J

- ..c

'1)

'1)

-..:::

::;J

-

Oq:;

<

Izvor: Adaptirano prema: House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.), Culture, Ledaership, and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo © 2004. Sage Publications, Ine. Odštampana sa dozvolom.

Konfučijanska Azija Ova grupa, koji obuhvata Singapur, Hong Kong, Tajvan, Kinu, Južnu Koreju i Japan, pokazao je visoke rezulatat za usmerenost na rezultate, institucionalni kolektivizam i kolektivizam u grupi. U tim zemljama su značajni rezultati i ohrabruju zajednički rad u grupi, pre nego individualne cilje­ ve. Ljudi u ovom zemljama su posvećeni i lojalni svojim porodicama.

Istočna Evropa To su Grčka, Mađarska, Albanija, Slovenija, Poljska, Rusija, Gruzija i Kazahstan. Ove zemlje su imale visok rezultat za upornost, kolektivizam u grupi i jednakost polova. Slab rezultat su ostvarile kada je reč o usmerenosti na rezultate, okrenutosti budućnosti i izbegavanju nesigurnosti. Ljudi u ovoj grupi teže tome da budu snažni, da podržavaju svoje saradnike i da žene tretiraju ravno­ pravnije. Manje je verovatno da će biti vođeni postignućima, naglašavati strategijsko planiranje i isticati pravila i zakone kao način za postizanje reda.

216

Liderstvo

Germanska Evropa Zemlje germanske Evrope - Austrija, Holandija, Švajcarska i Nemačka, imaju visok rezultat za usmerenost na rezultate, upornost, okrenutost budućnosti i izbegavanje neizvesnosti. Rezultat im je nizak za opredeljenost za humanost, institucionalni kolektivizam i kolektivizam u grupi. U ovim zemljama se vrednuju konkurentnost i agresivnost i u većoj meri su orijentisani na rezulta­ te nego na ljude. Uživaju u tome da planiraju i investiraju u budućnost, kao i da koriste pravila i zakone koji im daju kontrolu na sopstvenim okruženjem. Verovatnije je da će ove zemlje biti više orijentisane na pojedinca nego na grupu. Retko daju prednost širim društvenim grupama. Tabela 13.1.

Kulturne grupe klasi.fikovane prema dimenzijama kulture

DIMENZIJA KULTURE Upornost

VISOK REZULTAT KLASTERA Istočna Evropa

NIZAK REZULTAT KLASTERA Nordijska Evropa

Germanska Evropa Okrenutost budućnosti

Germanska Evropa

Istočna Evropa

Nordijska Evropa

Latinska Amerika Srednji istok

Jednakost polova

Istočna Evropa

Srednji istok

Nordijska Evropa Opredeljenost za humanost Kolektivizam u grupi

Južna Azija

Germanska Evropa

Supsaharska Afrika

Latinska Evropa

Konfučijanska Azija

Anglo-američko područje

Istočna Evropa

Germanska Evropa

Latinska Amerika

Nordijska Evropa

Srednji Istok Južna Azija Institucionalni kolektivizam

Nordijska Evropa

Germanska Evropa

Konfučijanska Azija

Latinska Amerika Latinska Evropa

Usmerenost na rezultate

Anglo-američko područje

Istočna Evropa

Konfučijsanka Azija

latinska Amerika

Germanska Evropa Distanca moći

nema klastera

Nordijska Evropa

lzbegavanje neizvesnosti

Germanska Evropa

Istočna Evropa

Nordijska Evropa

Latinska Amerika Srednji istok

Izvor: Adaptirano prema: House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V (Eds.), Culture, Ledaership, and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo © 2004. Sage Publications, Ine. Odštampano sa dozvolom.

13 • Kultura i liderstvo

217

Latinska Amerika Klaster Latinske Amerike čine Ekvador, El Salvador, Kolumbija, Bolivija, Brazil, Gvatemala, Argen­ tina, Kostarika, Venecuela i Meksiko. Ljudi u ovim zemljama dobili su visok rezultat za kolektivizam u grupi i nizak rezultat za usmerenost na rezultate, okrenutost budućnosti, institucionalni kolektivi­ zam i izbegavanje neizvesnosti. Ljudi u ovim zemljama teže da budu lojalni i posvećeni svojim poro­ dicama i sličnim grupama, ali su manje zainteresovani za institucionalne i društvene grupe uopšte.

Latinska Evropa To su Francuska, Španija, Švajcarska (francusko govorno područje), Italija i Izrael. Klaster La­ tinske Evrope pokazao je umerenije rezultate, odnosno manje visokih rezultata za sve kulturne dimenzije, a nizak rezultat su imali za opredeljenost za humanost i institucionalni kolektivizam. Za ove zemlje je karakteristično da se u njima vrednuje nezavisnost pojedinca, a manja se važnost pridaje širem društvenom kolektivu. Pojedinci se ohrabruju da vode računa o sebi i da teže da is­ pune individualne ciljeve pre nego društvene.

Srednji istok Klaster čine Katar, Maroko, Egipat, Kuvajt i Turska. Ove zemlje imaju visok rezultat za kolektivi­ zam u grupi i nizak rezultat za okrenutost budućnosti, jednakost polova i izbegavanje neizvesno­ sti. Ljudi u ovim zemljama skloni su da se izuzetno ponose svojim porodicama i organizacijama. Posvećeni su i lojalni pripadnicima svoje grupe. Nadalje, za ove zemlje je uobičajeno da se pripad­ nici različitih polova tretiraju na potpuno različit način. Žene često imaju niži status od muškaraca i, u odnosu na muškarce, vrlo malo žena se nalazi na pozicijama autoriteta. Na Srednjem istoku urednost i doslednost nisu naglašeni i ljudi se mnogo ne oslanjaju na politike i procedure. Više se usredsređuju na trenutna pitanja nego što ulažu napor da kontrolišu budućnost.

Nordijska Evropa Klaster nordijske Evrope koji obuhvata Dansku, Finsku i Švedsku, pokazao je nekoliko osobenosti. Ove zemlje su imale visoke rezultate za okrenutost budućnosti, jednakost polova, institucionalni kolektivizam i izbegavanje neizvesnosti, a nizak rezultat za upornost, kolektivizam u grupi i dis­ tancu moći. Nordijci daju prioritet dugoročnom uspehu. Žene se ravnopravno tretiraju. Nordijci se identifikuju sa širim društvom, a znatno manje sa porodičnim grupama. U nordijskoj Evropi se naglašavaju pravila, urednost i doslednost. Upornost je zanemarena u korist skromnosti i nežno­ sti, a moć se podjednako deli među ljudima na svim nivoima društva. Visoko vrednuju saradnju i stvaranje grupnog identiteta na nivou društva.

Južna Azija Filipini, Indonezija, Malezija, Indija i Tajland čine klaster južne Azije. Ove zemlje imaju visoke rezultate za okrenutost ljudskosti i kolektivizam unutar grupe. Južna Azija bi mogla da se okarak­ teriše kao skup zemalja u kojima je na snazi jaka porodična lojalnost i duboka briga za sopstvenu zajednicu.

21 8

Liderstvo

Supsaharska Afrika Klaster supsaharske Afrike čine Zimbabve, Namibija, Zambija, Nigerija i Južna Afrika (deo gde žive crnci). Ove zemlje su pokazale visok rezultat za opredeljenost za humanost. Ljudi koji žive u ovim zemljama su uopšte vrlo brižni i pažljivi jedni prema drugima. Briga za porodicu i prijatelje je važnija od brige o samom sebi.

LIDERSKO PONAŠANJE I KULTURNE GRUPE Opšti cilj projekta GLOBE bio je da se utvrdi kako ljudi koji pripadaju različitim kulturama gleda­ ju na liderstvo. Osim toga, istraživači su želeli da utvrde načine na koje su kulturološke karakteri­ stike povezane sa kulturno prihvaćenim liderskim ponašanjima. Ukratko, želeli su da otkriju da li su razlike u kulturama povezane sa razlikama u pristupima liderstvu. Koncept liderstva koji su koristili istraživači GLOBE-a delimično je izveden iz rada Lorda i Mahera ( 1991) o teoriji implicitnog liderstva. Prema ovoj teoriji, pojedinci imaju implicitna uve­ renja i sudove o atributima i verovanjima na osnovu kojih razlikujemo lidere od nelidera i efektiv­ ne od neefektivnih lidera. Sa stanovišta ove teorije, liderstvo je u oku posmatrača (Dorfman, Han­ ges i Brodbeck, 2004), odnosno ono što ljudi vide u onima koji ispoljavaju liderska ponašanja. Da bi opisali kako se u različitim kulturama gleda na liderska ponašanja drugih, istraživači GLOBE-a su ustanovili da postoji šest globalnih liderskih ponašanja: harizmatično/zasnovano na vrednostima, timski orijentisano, participativno, humano orijentisano, autonomno i odbrambeno (House i Javidan, 2004). Navedena globalna liderska ponašanja su u tim istraživanjima definisana na sleći način: Harizmatično liderstvo I zasnovana na vrednostima (eng. charismatic/value-based leadership) odslikava sposobnost da se drugi inspirišu i motivišu i od njih se očekuju visoki rezultati na osnovu jasno određenih ključnih vrednosti. Ta vrsta liderstva podrazumeva vizionarstvo, in­ spirativnost, žrtvovanje, pouzdanost, odlučnost i usmerenost na rezultate. Timski orijentisano liderstvo (eng. team-oriented leadership) ističe jačanje tima i zajednički cilj članova tima. Podrazumeva spremnost na saradnju, integrativno delovanje, diplomatičnost, dobronamernost i istrativnu kompetentnost. Participativno liderstvo (eng. participative leadership) odslikava stepen u kome lider uključuje druge u donošenje i sprovođenje odluka. Taj tip liderstva podrazumeva učestvovanje i demokratičnost. Humano orijentisano liderstvo (eng. humane-oriented leadership) ističe pružanje podrške, ob­ zirnost, saosećajnost, velikodušnost, ali i skromnost i osetljivost na ljude. Autonomno liderstvo (eng. autonomous leadership) je nezavisno i individualistično i obuhvata nezavisnost i jedinstvenost. Odbrambeno liderstvo (eng. self-protective leadership) odslikava ponašanja koja obezbeđuju si­ gurnost i bezbednost lidera i grupe. Ono podrazumeva samoorijentaciju, svest o statusu, reša­ vanje konflikata, čuvanje položaja i poštovanje procedura. Tih šest globalnih liderskih ponašanja izdvojeno je na osnovu istraživanja GLOBE i korišćena su da bi se ocenili različiti načini na koje se u različitim kulturnim grupama posmatra liderstvo. Na osnovu te analize istraživači su mogli da utvrde liderske profile za svaku grupu. Svaki profil opisuje relativnu važnost i poželjnost koju različite grupe pripisuju različitim liderskim ponašanji­ ma. Slede liderski profili za svaku od 10 grupa.

13 • Kultura i I iderstvo

219

Liderski profil istočne Evrope U zemljama istočne Evrope, idealan lider bi bio nezavisan, ali i zainteresovan za zaštitu svoje pozicije lidera (prikaz 13.2). Osim toga, trebalo bi da bude i umereno harizmatičan I usmeren na vrednosti, timski orijentisan i usmeren na ljude, a istovremeno vrlo nezainteresovan za to da druge uključi u proces odlučivanja. Dakle, u ovoj kulturi lider se opisuje kao neko ko je vrlo ne­ zavisan, nezavisno donosi odluke i u određenoj meri je inspirativan, timski orijentisan i pažljiv u odnosu na ljudske potrebe. Prikaz 13.2.

Kulturne grupe i željen.o lidersko ponašanje: istočna Evropa Autonomno liderstvo

(E (

Odbrambeno liderstvo

> UJ

Harizmatično liderstvo I zasnovana na vrednostima

o o:

,O [ i/) ( <(

·· J

Timski orijentisano liderstvo

)

Humano orijentisano liderstvo Participativno liderstvo

)

)

Izvor: Adaptirano p rema House i dr. (2004).

Liderski profil Latinske Amerike Prilično različito od zemalja istočne Evrope, u zemljama Latinske Amerike najviše se pažnje po­ klanja timski orijentisanom, harizmatičnom I zasnovanom na vrednostima i odbrambenom lider­ stvu (prikaz 13.3). Osim toga, pripadnici ove grupe nisu suviše zainteresovani za liderstvo koje je participativno i orijentisano na ljude. Profil za klaster Latinske Amerike podrazumeva lidera koji je harizmatičan I usmeren na vrednosti, ali i usmeren na sebe, raspoložen za saradnju i inspi­ rativan. Takvi lideri skloni su tome da budu umereno zainteresovani za ljudi i njihovo učešće u donošenju odluka.

Liderski profil Latinske Evrope Klaster Latinske Evrope vrednuje liderstvo koje je harizmatično I zasnovano na vrednostima, tim­ ski orijentisano, participativno i odbrambeno (prikaz 13.4). Nezavisno liderstvo i ljudski aspekt liderstva zanemaruju se u ovom klasteru. Ukratko, profil Latinske Evrope usmerava se na liderstvo koje je inspirativno, kolaborativno, participativno i usmereno na sebe, a istovremeno nije suviše saosećajno.

220

Liderstvo

Kulturne grupe i željeno lidersko ponašanje: Latinska Amerika

Prikaz 13.3.

Harizmatično liderstvo I zasnovano na vrednostima

� l

Timski orijentisano liderstvo

a:

�

c:t:

( Odbrambeno liderstvo

�

z

( Participativno liderstvo

�

( Humano orijentisano liderstvo [ Autonomno liderstvo

] ) ) )

Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).

Kulturne grupe i željeno lidersko ponašanje: latinska Evropa

Prikaz 13.4.

I larizmat1čno liderstvo I zasnovano na vrednostima

o a: > LU

c:t: :::.:::

z

VI

Timski orijentisano liderstvo

)

Participativna liderstvo Odbrambeno liderstvo Humano orijentisano liderstvo Autonomno liderstvo

Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).

Liderski profil konfučijanske Azije Liderski profil konfučijanske Azije je lider koji se ponaša zaštitnički prema sopstvenom liderstvu, timski je orijentisan i usmeren na ljude (prikaz 13.5). Iako je nezavisan i u odre­ đenoj meri inspirativan, ovaj tip lidera obično ne poziva druge da se uključe u definisanje ciljeva i odlučivanje. Sve u svemu, profil konfučijanske Azije podrazumeva lidera koji radi i brine o drugima, ali koji koristi status i poziciju da nezavisno donosi odluke bez inputa drugih.

13 • Kultura i liderstvo

221

Kulturne grupe i željena lidersko ponašanje: konfučijanska Azija

Prikaz 13.5.

)

Odbrambeno liderstvo

<x:

N

<x: <x:

z V)

<x:

>U

::> u.

z o

( [ I

[ (

fimsk1 orijent1Sano l1derstvo

]

Humano orijentisano l1derstvo Harizmatično liderstvo I zasnovano na vrednost1ma

)

Autonomno liderstvo Participativna liderstvo

)

Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).

Liderski profil nordijske Evrope Idealan primer liderstva za zemlje nordijske Evrope je liderstvo koje je naglašeno vizionarsko i participativna, a islovremcno u izvcsnoj meri i nezavisno i diplomatsko (prikaz 13.6). U ovim ze­ mljama je manje značajno da njihovi lideri budu orijentisani na ljude i zaštitnički raspoloženi pre­ ma sopstvenoj upravi. Nordijski Evropljani daju prednost liderima koji su inspirativni i uključuju druge u proces odlučivanja. Oni od lidera ne očekuju da bude preterano saosećajan, niti očekuju da se bavi statusom ili čuvanjem ugleda. Kulturne grupe i željeno lidersko ponašanje: nordijska Evropa

Prikaz 13.6.

Harizmatično liderstvo I zasnovano na vrednostima

� o o:

>

UJ

c:x: � V) � o o:

o z

Part1c1pat1vno liderstvo [ Timski orijentisano liderstvo

]

Autonomno liderstvo Humano onJentisano liderstvo Odbrambeno liderstvo

] )

Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).

Liderski profil anglo-američkog područja Profil liderstva u anglo-američkim zemljama naglašava da lideri treba da budu naročito harizma­ tični I usmereni na vrcdnosti, participativni i osetljivi na ljude (prikaz 13. 7). Drugačije rečeno, ove zemlje žele lidere koji će naročito motivisati i biti vizionari, a ne autokrate, i one koji će biti obzirni prema drugima. Njihovi lideri treba da budu timski orijentisani i nezavisni. Karakteristika koja je

222

Liderstvo

najmanje važna u ovim zemljama je odbrambeno liderstvo. Oni veruju da je za lidere neefektivno da imaju atribute kojima će sebe stavljati u prvi plan. Kulturološki klasteri i željena lidersko ponašanje: Anglo-američko područje

Prikaz 13.7. w -. •u :::,

g o a. �

,u

Harizmatično liderstvo I zasnovano na vrednostima

(

(

ffi� (

gI...?

l

Participativno liderstvo

)

Humano orijentisano liderstvo Timski orijentisano liderstvo

]

< I

Autonomno liderstvo

z <

Odbrambeno liderstvo

J

Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).

Liderski profil supsaharske Afrike Za zemlje supsaharske Afrike, idealan lider je skroman, saosećajan i osetljiv na ljude (prikaz 13.8). U tim zemljama se veruje da lider treba da bude relativno harizmatičan I usmeren na vrednosti, timski orijentisan, participativan i da treba sebe da štiti. Za lidere koji se ponašaju nezavisno ili samostalno deluju, u ovim zemljama se smatra da su manje efektivni. Ukratko, profil efektivnog liderstva u supsaharskoj Africi definiše se kao brižno liderstvo. Poput mnogih drugih zemalja, ove zemlje veruju da lideri treba da budu inspirativni, spremni na saradnju i ne previše usmereni na sebe. Lideri koji se ponašaju autonomno u supsaharskim zemljama smatraju se neefektivnnim. Kulturne grupe i željena lidersko ponašanje: supsaltarska Afrika

Prikaz 13.8. w

ci:

< I < V')

o o o z

•N

:,

-,

< �

ci:

u..

<

(

Humano orijentisano liderstvo

I

Harizmatično liderstvo I 1asnovano na vrednostima

(

Timski orijent1sano liderstvo

( ( I

Participativna liderstvo Odbrambeno liderstvo Autonomno liderstvo

Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).

J

13 , Kultura i liderstvo

223

Liderski profil južne Azije Liderski profil južne Azije sličan je profilu konfučijanske Azije. U oba profila pridaje se važnost od­ brambenom, humano orijentisanom i timski orijentisanom liderstvu, a participativno liderstvo se smatra neefektivnim (prikaz 13.9). Zemlje južne Azije razlikuju se od zemalja konfučijanske Azije po verovanju da je harizma važno obeležje lidera. Efektivno liderstvo se posmatra kao naročito kolaborativno, inspirativno, osetljivo na ljudske potrebe i usmereno na status i očuvanje položaja. Tamo se veruje da su lideri koji su skloni autokratiji efektivniji od onih koji pozivaju druge da uče­ stvuju u procesu donošenja odluka. Kulturne grupe i željena lidersko ponašanje: južna Azija

Prikaz 13.9.

[: <(

N

<( <(

z

•N :::,

�

r

Harizmatično I zasnovana na vrednostima

:

Humano orijent1sano I derstvo

[:

Timski orijentisano I derstvo Autonomno liderstvo

(

)

Odbrambeno liderstvo

) ) )

Participativna liderstvo

Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).

Liderski profil germanske Evrope Idealan lider u klasteru germanske Evrope ima stil koji je izrazito participativan, inspirativan i nezavisan (prikaz 13.1 O). Idelan lider bila bi jedinstvena, vizionarska osoba koja je timski orijenti­ sana, ali nije opterećena statusom, niti zabrinuta za očuvanje položaja. Ukratko, u zemljama ger­ manske Evrope smatra se da se efektivno liderstvo zasniva na participaciji, harizmi i autonomiji, ali ne i na borbi za očuvanje položaja i drugim atributima usmerenosti na sebe.

Liderski profil Srednjeg istoka Lidersko profil zemalja Srednjeg istoka značajno se razlikuje od profila drugih kulturnih klastera (prikaz 13.11). U zemljama Srednjeg istoka se smatra da su atributi usmerenosti na sebe, kao što su očuvanje položaja i statusa, važne karakteristike efektivnog liderstva. Oni takode visoko vred­ nuju nezavisnost i porodičnost. S druge strane, oni smatraju da harizma, saradnja i participativno odlučivanje nisu tako važni za efektivno liderstvo. Dakle, profil liderstva na Srednjem istoku na­ glašava status i očuvanje pozicije, a zanemaruje harizmatično I zasnovano na vrednosti i grupno orijentisano liderstvo.

224

Liderstvo

Prikaz 13.10.

<X:

Cl.

ex: w

<X:

z

<X:

w

\.!)

Kultunre grupe i željeno lidersko ponašanje: germanska Evropa

(

Autonomno liderstvo

I

I lanzmat1čno I zasnovano na vrednosnma

( ( ( (

Part1c1pat1vno liderstvo Humano or11entisano l1derstvo 11mski oriJentisano liderstvo

) )

Odbrambeno liderstvo

Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).

Prikaz 13.11.

Kulturne grupe i željeno lidersko ponašanje: Srednji istok

)

( Odbrambeno l1derstvo �

( Humano orijentisano liderstvo

f2V'l

I

Autonomno liderstvo

O w

I

Harizmatično I zasnovano na vrednostima

ex:

]

Timski orijentisano liderstvo Part1C1pativno hder�tvo

Izvor: Adaptirano prema House i dr. (2004).

UNIVERZALNO POŽELJNI I NEPOŽELJNI LIDERSKI ATRIBUTI Jedan od najzanimljivijih rezultata projekta GLOBE jeste što je ustanovljena lista liderskih atri­ buta koji su univerzalno prihvaćeni, od 17.000 ljudi u 62 zemlje, kao pozitivan aspekt efektiv­ nog liderstva. Ispitanici su ustanovili 22 liderska atributa koja se vrednuju (tabela 13.2). Ovi atributi su univerzalno usvojeni kao karakteristike koje olakšavaju postizanje izvanrednog li­ derstva.

13 • Kultura i liderstvo

Tabela 13.2.

225

Univerzalno poželjni liderski atributi POZITIVNI ATRIBUTI LIDERA

Osoba od poverenja

Pravičan

Iskren

Ima sposobnost predviđanja

Planira unapred

Ohrabruje

Pozitivan

Dinamičan

Motiviše

Gradi samopouzdanje

lnspiriše

Pouzdan

Inteligentan

Odlučan

Efektivan pregovarač

Rešava probleme tako da su svi na dobitku

Komunikativan

lnformisan

istrativno vešt

Koordinator

Gradi tim

Usmeren na postizanje kvaliteta Izvor: Adaptirano prema House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, autorsko pravo © 2004. Sage Publieations, Ine. Odštampane sa dozvolom.

Na osnovu liste prihvaćenih atributa, može da se napravi portret lidera koga bi gotovo svi sma­ trali izuzetnim. On bi trebalo da ima visok stepen integriteta, da bude harizmatičan I usmeren na vrednosti i da poseduje interpersonalne veštine (Dorfman i dr., 2004). U projektu GLOBE utvrđena je i lista atributa koji su univerzalno prihvaćeni kao prepreke za efektivno liderstvo (tabela 13.3). Prema toj listi, nefektivan lider je asocijalan, zlurad i sebičan. Da­ kle, ljudi iz svih kultura smatraju da te karakteristike ugrožavaju efektivno liderstvo. Tabela 13.3.

Univerzalno nepoželjni liderski atributi NEGATIVNI ATRIBUTI LIDERA

Usamljenik

Asocijalan

Nekooperativan

lritativan

Nejasan

Egocentričan

Bezobziran

Diktator

Izvor: Adaptirano prema House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo © 2004, Sage Publieations, Ine. Odštampano sa dozvolom.

SNAGE Iako ovo poglavlje o kulturi i liderstvu ne nudi jedinstvenu teoriju o liderstvu, ono ipak daje od­ ređene rezultate koji imaju izvesnu snagu. Prvo, GLOBE je veliko istraživanje koje je i do danas jedino istraživanje u kome se analizira kako je liderstvo shvaćena u različitim kulturama u svim delovima sveta. Obim ovog istraživanja je njegova najveća prednost. Tokom tog istraživanja, 170 naučnika iz oblasti društvenih nauka prikupljalo je podatke iz 62 zemlje svih regiona u svetu, uklju­ čujući odgovore 17.300 menadžera iz 191 organizacije. Ovaj projekat je bio veliki izazov, a njegovi rezultati predstavljaju moćan izvor informacija o tome kako se liderstvo posmatra širom sveta.

226

Liderstvo

Drugo, rezultati GLOBE-a su dragoceni jer su nastali na osnovu dobro isplaniranog kvantita­ tivnog istraživanja. U literaturi o liderstvu postoji mnogo kvalitativnih studija koje imaju uži fokus i zadržavaju se na tome da posmatraju kako ljudi u pojedinim zemljama shvataju određeni manji broj liderskih koncepata. Iako su te studije doprinele razmevanju kulture i liderstva, njihov obim i stepen uopštavanja su ograničeni. Za razliku od toga, istraživači GLOBE-a su primenjivali kvan­ titativan koncept i koristili standardizovane instrumente za ocenu liderstva i kulturnih dimenzija u 62 zemlje. Stoga, rezultati ovog istraživanja o liderstvu mogu da se posmatraju kao opšti i važeći za kulture širom sveta. Treće, istraživanje GLOBE klasifikuje kulturne dimenzije šire od Hofstedeovog sistema klasi­ fikacije koji se obično koristi. Dok Hofstede pravi razliku između kultura na osnovu pet dimenzija (distanca moći, izbegavanje neizvesnosti, individualizam - kolektivizam, muške - ženske uloge i dugoročna - kratkoročna orijentacija), u ovom istraživanju ustanovljeno je devet dimenzija kul­ ture (izbegavanje neizvesnosti, distanca moći, institucionalni kolektivizam, kolektivizam u grupi, jednakost polova, upornost, okrenutost budućnosti, usmerenost na rezultate i opredeljenost za humanost). Iako sedam od devet dimenzija ovog istraživanja vodi poreklo iz Hofstedeovog siste­ ma klasifikacije, taj sistem je proširen zahvaljujuči istraživanjima GLOBE-a i na detaljniji način su opisane dimenzije kulture. Četvrto, ta istraživanja nam pružaju korisne informacije o tome šta se univerzalno prihvata kao dobro i loše liderstvo. Može se reći da ljudi u većini kultura smatraju da je dobro liderstvo zasnovano na integritetu, harizmi i interpersonalnim veštima. Suprotno tome, smatra se da loše liderstvo nastaje onda kada su lideri sebični, asocijalni i diktatorski se ponašaju. Ove liste pozi­ tivnih i negativnih atributa predstavljaju koristan portret koji odslikava kako ljudi širom sveta gledaju na liderstvo. Na kraju, u izučavanju kulture i liderstva naglašava se složenost liderskog procesa i način na koji se u njemu odražava uticaj kulture. Podaci iz GLOBE istraživanja naglašavaju da postoji po­ treba da svako od nas proširi svoje etnocentrične tendencije u kojima se liderstvo posmatra samo sa ličnog aspekta i da umesto toga „otvorimo svoj prozor" za različite načine na koje ljudi u različi­ tim regionima u svetu gledaju na liderstvo. Postoje mnogi načini na koje možemo da posmatramo liderstvo i integraciju kulture, a istraživanja o liderstvu nam pomažu da proširimo i obogatimo razumevanje liderskog procesa.

KRITIKE Istraživanja o kulturi i liderstvu imaju i nekoliko slabosti. Prvo, iako se u istraživanjima GLOBE došlo do mnogih zaključaka o percepcijama liderstva u različitim kulturama, ona ne pružaju jasan niz pretpostavki i tvrdnji na osnovu kojih bi mogla da se formira jedinstvena teorija o načinu na koji je kultura povezana sa liderstvom ili utiče na liderski proces. Druga kritika, uža po obimu, tiče se načina na koji su istraživači imenovali i definisali određe­ ne kulturne dimenzije i liderska ponašanja. Na primer, nije lako razumeti šta se pod „distancom moći" zapravo podrazumeva, niti je jasno značenje „odbrambenog liderstva" . S obzirom na to da je značenje ovih pojmova u neku ruku neodređeno, ponekad je teško protumačiti, odnosno u pot­ punosti shvatiti zaključke o kulturi i liderstvu. Naredna kritika tiče se načina na koji je liderstvo koncipirano u ovim istraživanjima. Istraživa­ či su u njima koristili definiciju liderstva zasnovanu na idejama Lorda i Mahera (1991) iz njihovog

13 • Kultura i liderstvo

227

rada o teoriji implicitnog liderstva. U tom pristupu liderstvo se definiše sa aspekta obrade infor­ macija, s obzirom na to da pojedinci imaju implicitna verovanja i ubeđenja o liderima. Drugim rečima, prema ovoj teoriji, liderstvo je proces u kome drugi određenu osobu opažaju kao lidera. Međutim, definisanje liderstva na taj način ima svoja ograničenja jer se pristup usmerava na to šta ljudi opažaju da liderstvo jeste, a istovremeno se zanemaruje veliki broj istraživanja u kojima se li­ derstvo posmatra u kontekstu onoga šta lider čini (npr. transformaciono liderstvo, teorija put-cilj, pristup liderstvu kao skupu veština). Iako su istraživanja o tome kako ljudi iz različitih kultura vide liderstvo dragocena, treba dalje istraživati kako liderstvo funkcioniše u različitim kulturama. 2 Još jedna kritika tiče se načina na koji su istraživači GLOBE-a merili liderstvo. Odabrali su šest globalnih liderskih ponašanja (tj. harizmatično I zasnovane na vrednostima, timski orijentisano, participativna, humano orijentisano, autonomno i odbrambeno liderstvo) koja su izvedena iz ana­ lize odgovora ispitanika na pitanja o stotinama drugih atributa za koje se veruje da su povezani sa kvalitetnim liderstvom. Svako od šest globalnih liderskih ponašanja mereno je na osnovu niza podskala. Međutim, podskale obuhvataju vrlo širok spektar ponašanja, što za posledicu ima nedo­ voljnu preciznost i validnost mera liderstva. Na kraju, istraživanja GLOBE pružaju provokativnu listu univerzalno prihvaćenih poželjnih i nepoželjnih liderskih atributa. Atributi utvrđeni u ovim istraživanjima mogu da se porede sa listom osobina iz poglavlja 2. Međutim, kao i kod pristupa liderstvu kao skupu osobina, teško je utvrditi grupu univerzalnih atributa izolovanih iz konteksta u kome se liderstvo odvija. U istraži­ vanjima GLOBE izdvojena je grupa atributa karakterističnih za efektivne lidere, a da istovremeno nije razmatran uticaj situacionih faktora.

PRIMENA Programi obuke o kulturama i njihovim razlikama bile su popularne mnogo godina. Na primer, postoji niz programa za obuku i razvoj koji služe tome da se ljudi nauče da uzimaju u obzir kultur­ ne razlike. Suština tih programa je u tome da se ljudi nauče nijansama i karakteristikama različitih kultura i na koji način treba da se odnose prema ljudima u drugim zemljama i kulturama. Zapažanja u ovom poglavlju utiču na lidersku obuku. Razumevanje pitanja vezanih za kulturu može da pomogne liderima da shvate sopstvene kulturološke predrasude i preferencije. Razume­ vanje sopstvenih preferencija prvi je korak ka razumevanju da ljudi koji pripadaju drugim kultu­ rama takođe imaju svoje preferencije koje mogu da se razlikuju. Drugo, ta zapažanja mogu da po­ mognu liderima da razumeju šta to znači biti dobar lider. U različitim kulturama postoje različite ideje o tome šta ljudi žele od lidera i ta zapažanja mogu da pomognu liderima da usvoje stil koji bi im omogućio da postanu efektivniji u različitim kulturnim sredinam.a. Treće, zapažanja u ovom poglavlju mogu da pomognu globalnim liderima da efektivnije komuniciraju u različitim kultur­ nim i geografskim područjima. Shvatajući kulturne razlike, lideri mogu da postanu saosećajniji i precizniji u komunikaciji sa drugima. Informacije o odnosu kulture i liderstva primenjivane su na različite načine u praksi (Bing, 2004). Korišćene su za kreiranje veb-sajtova u kojima su sadržaji prilagođeni različitim kulturama, osmišljavanje novih programa orijentacije za zaposlene, sprovođenje programa obuke u slučaju premeštaja, poboljšanje globalne timske efektivnosti i lakše spajanje preduzeća na globalnom ni­ vou, što su samo neki od primera. Ti primeri jasno pokazuju da postoje široke mogućnosti da se istraživanja o kulturi i liderstvu primene na radnom mestu.

228

Liderstvo

STUDIJE SLUČAJA U ovom delu su predstavljene tri studije slučaja (13.1, 13.2. i 13.3) u kojima se liderstvo opisuje u različitim kulturnim kontekstima. Prvi slučaj opisuje studentkinju koja je na praksi u automobil­ skoj kompaniji sa sedištem u Japanu. Drugi slučaj opisuje kako je mala banka sa Srednjeg zapada razvila jedinstven program prilagođen principima islamskih finansija. Poslednji slučaj opisuje ka­ ko su dva člana upravnog odbora u neprofitnoj organizaciji osmislila kampanju za prikupljanje sredstava za renoviranja vatrogasne stanice za hispano-zajednicu. t 11

SLUĆAJ 13.1.

t

i'

f

t

Izazovno radno mesto

I

Kao lider u studentskim organizacijama, Samira je često vodila projekte i vrlo_ ozbiljno shvatala rokove. Zbog svoje izražene radne etike ponuđena joj Je praksa u automobilskoj kompaniji sa sedištem u Japanu. Kada se upoznavala sa Japanskom kulturom, Samira je naučila da u Japanskim kompanijama tokom istori­ je nije bilo prisutno mnogo žena, niti predstavnika drugih rasa. OakJe, u Japanu nije tako mnogo žena radilo kao što je to slučaj u Sevemoj Americi. U nastojanju da se prilagode normama u Sevemoj Americi, japanske filijale su uspešno razvile politike prema različitim grupama. Na prlmer, Samira je uočila da se za kompanije-do- .. bavljače biraju preduzeća u vlasništvu predst�vnika manjinskih grupa. ro kompaniji omogućava da Investira u lokalne poslove koji Inače tradicionalno funkcionišu u ekonomski nepovoljnijim područjima. Investiranje u lokalnu zajednicu u Japanu predstavlja važnu poslovnu vrednost, tako da kompanija u kojoj je Samira u tom smislu nije morala mnogo da se prilagođava. Korporativna kultura predstavljala je jedinstvenu mešavinu japanskog i severnoameričkog načina t"ada. ,Zaposleni u Severnoj Americi radili su manje od zaposlenih u Japanu. U hodnicima je bilo uobičajeno da se čuje ili japanski Ili engleski jezik.. Međutim, na nivou menadžmenta su još uvek postojali izvesni unutrašnji su­ kobi. Smatralo se da Je težnja japanskih savetnika da 9stvare konsenzus u timu često za posledicu imalo sporo odlučivanje. Za radnike iz Severne Amerike se opet smatralo da često srljaju u projekte bez dovoljne pripreme. , I japanski i američki menadžeri su tek indirektno davali povratne informacije. Samira je uspešno obavila praksu na dva radna mesta i upravo je trebalo da diplomira. Njen novi mena­ džer je od nje često tražio da pomogne drugim članovima tima da završe zadatke sa kojima su kasnili. Kao što Je učila u školi, bila je proaktivna prema članovima tima u vezi sa zadacima koje Je trebalo da obave. Smatrala je da je njena dobra osobina to što druge stalno poziva da učestvuju u procesu odlučivanja. Uvek je govorila šta misli o tome na koji način bi zadaci mogli bolje da se obave, a nekad je čak preduzlmala određene korake da poboljša sprovođenje sopstvenog zadatka. lako je sebe videla kao neformaln<)g proaktivnog lidera, Samira Je uvek umirivala sopstvene ambicije. U školi j� često pratio stereotip d� je �gresivan žel)skl lider, p� sada nije · želela da je tako vide i na poslu. Neke od njenih kolega su je savetova(e, da.ne bi bilo loš� da razmot(i opciju rada,. u. fabricJ.bll�u njeno9. rodnog me$ta jer bi tako bila bliža svojoj porodici. Međutim, ona za to nije bila 'ialnteresovana. �matrala je da bi bilo mnogo uzbudljivije da radi blizu nekog velikog grada iU na poslovima koji bi podrazumevali dosta puto1 vanja. Smatrala je da nema potrebe da razgovara sa·s� pcfrodicom o pitanjima vennlm ·za· rijenu buduću profesionalnu karijeru. Neposredno pre završetka prakse Samira Je od svog pretpostavtjenog menadžera debila WciluačiJ(fsop;. stvenog rada. DobUa Je pohvale da,se wkazala kao v.rlo·pouzdana .osoba koja uspešnqispunjava predviđene ,:; rokove I opštu ocenu da je kompetentno obavljala dod.el.Jene iad�tke. Međutim, QflJo.tje takođe rek� �a � pokazala i ka() osoba koja je umeJa da bvde napadna, l
.

�;Y"�.�'r ... S. .:. Hl.l �.::):.�-;_;.� •i..1:!!i-l.L-....a!:i:.����!1 � t, -."!

�.'··

.

.:. t_;.: �.�1:�:.t;r.i..:.:.,

13 ,

Kultura i liderstvo

229

·· · Samira nikada sebe na poslu nije videla·.u tom sveti u i nije joj bilo jasno zašto drugi ne vide da radi u skla­ du sa jednom od glavnih vrednosti koje se u kompa.niice_ne, a .to je dobra saradnja sa drugima. Dobre ocene i aktivnosti u kampusu dovele-su je do ovog radnog mesta, ali ovakva ocena je navela da razmišlja o tome da li će·za ovu kompaniju moći da radi i kada diplomira. Na kraju je shvatila da se atmosfera na njenom radnom mestu razlikuje od one u kampusu na koju je navi­ kla. Ukoliko i ovde želi da postane neformalni lider, morala bi što pre da se prilagodi novom okruženju.

Pitanja 1. 2. 3. 4. S.

Koje sličnosti i razlike u japanskom i američkom stilu rada možete ovde da pronađete? šta je u ovom slučaju slično drugim zemljama konfučijanske Azije? Zašto mislite da Samiru drugi nisu videli kao timskog igrača? Koje univerzalne liderske atribute je Samira ispoljila? Šta biste drugo mogli da sugerišete Samiri u ovoj situaciji?

------+++---

SLUtAJ 13.2. Posebna vrsta finansiranja Centra! banka je mala štedna i zajmovna institucija sa Srednjeg zapada koja upravlja aktivom vrednom 3 mi­ lijarde dolara. Za klijente se takmiči sa 16 drugih finansijskih institucija, od kojih većina raspolaže značajno većim sredstvima. Da bi mogla bolje da uslužuje svoje klijente i privuče još širu bazu klijenata, Centra I banka je sprovela anketu o finansijskim potrebama ljudi koji žive na tom području. Anketa je otkrila neke zanimljive i kulturološki važne informacije. Muslimani su bili jedna od zastupljenijih manjina u zajednici, čineći 8% ukupne populacije. Međutim, pregledom registra klijenata banke otkriveno je da svega nekolicina muslimana koristi usluge ove banke. Rezultati ankete su bili zbunjujući. Imajući u vidu da u zajednici živi veliki broj muslimana, menadžment se pitao zbog čega Centra! banka nema klijente iz ove grupe. Da bi odgovorila na to pitanje, menadžeri banke su pozvali grupu lokalnih muslimana na sastanak da sa njima poprilaju o flnansiranju i čuju njihovo mišljenje o finansijskim uslugama koje banka nudi. Sastanak im je u pravom smislu reči.,,otvorio oči". Ideje muslimana o bankarstvu bile su vrlo različite od tradicionalnog zapad­ nog natina razmišljanja o bankarstvu. · Tokom sastanka, menadžment je uvideo da principi islama snažno utiču na ttav o bankarstvu i ponaša­ nje muslimana. Principi islamskih finansija dati su u Kuranu previše od 14 vekova. Zakon Kurana zabranjuje plaćanje ili naplativahje kamate. TI principi podrazumevaju da je novac samo sredstvo razmene i da ne treba da bude korišten da bi se zahvaljujući njemu steklo Još više novca. Sa islamskog stanovišta, humani element u poslovnim operacijama važniji je od novca koji se koristi da bi se flnansirao poduhvat. Osim toga, u skladu sa islamskim shvatanjem finansija, investitor i korisnik kapitala treba podjednako da snose rizik poslovnog , . poduhvata.. Takve predstave o finansijama razlikovale su se od načina na koji su ih menadžeri Centra! banke do tada posmatrati. Za njih Je bio neobičan način na koji su muslimani posmatrali novac - samo kao sredstvo razmene. . '

230

Liderstvo

M�madžeri su bili inspirisani ovim razgovorom i za njih je bio izazov da razv.lJu program ftna.iisiranja koji će biti . . .. . . usklađeniji sa stavovima i 'vrednostl.ma islamskih finansijskih principa..� . . Da bi privukla poslove klijenata.muslimana, Centra! banka je.kreirala i krenula sa ponudom dva nova tipa hlpotekarnog finansiranja, nazvana ijara I murabaha. ljara je finansijski plan u kome banka kupuje stan za klijenta i daje mu ga u zakup, a klijent onda plaća stanarinu I dodatno uplaćuje udeo za otkup stana. Mura­ baha Je transakcija u kojoj banka kupuje stan i prodaje ga klijentu za dogovoren·ltnos,11.klljent ga otplaćuje u ratama tokom 15 do 30 godina. I ijara i murabaha su u saglasnosti sa islamskim uverenjima koja muslima­ ne sp�ečavaju da plaćaju i naplaćuju kamatu. U ova dva tipa transakcija novac se koristi za kupovinu nečeg materijalnog, a ne da bi se pravio novac. Centra! banka je dobila povoljnu ocenu za saglasnost sa zakonom (fatawa) od nekih od vodećih islamskih naučnika u oblasti prava u Americi, a na ljudima je da ocene ovaj vid finansiranja. Islamski finanansijski planovi Centra! banke postali su prilično popularni. lako Je Central banka postala do­ sta uspešna u ovom segmentu, nailazila Je I na otpore. Neki ljudi su snažno izrazili da ne odobravaju finansijske programe koji su posebno osmišljeni za muslimansku populaciju. Drugi su protiv jer se time mešaju pitanja crkve i države. Međutim, otpori nisu zaustavili Central banku i ona je vrlo ponosna što je Jedina banka u zemlji koja zadovoljava potrebe muslimanske zajednice na ovaj način. .

:�

Pitanja 1.

šta je uticalo na to da banke u SAD budu tako spore u kreiranju direktne ponude za muslimane?

2.

Da li smatrate da je korektno da se pravi posebna bankarska ponuda za određenu manjinu?

3.

Gde je u ovom slučaju izražen etnocentrizam?

4.

Na koji način je kolektivizam unutar grupe povezan sa finansijskim planovima Centra I banke?

S.

šta mislite kako će reagovati druge banke u zajednici na poteze Centra! banke?

�����-+++�����SLUĆAJ 13.3. fiji je

to Hispano-<:entar?

River City Je grad koji ubrzano raste.i trenutno Ima 200.000 stanovnika. To je raznolika zajednica čiju rasnu strukturu čini 65% �taca, 20% Afroamerlkanaca, t 3% Hispanoamerikanaca i 2% američkih starosedelaca. Hlspano-populacija ima najveću stopu rasta u Rlver Cltyju. Hispano-zajednlcu predstavlja Hispano•centar, neprqfitna organizacija koja se bavi potrebama ove i šire zajednice River Cityja, nud� niz p«?9rama � usluga.· Centrom �prayljaju upravni odbor i jed�n izvršni direktor. Novopostavljeni članovi odbora otpočeli su sa tr�nsformacJjom centra, uključujućj renoviranje fl�čkih kapaci­ teta i izmene �žišta u uslužnim programima.-Novt.'čtaneyt su Mary Pavis, koja ima lskusM u razvoju susedsklh odnosa, r Jq$e Reyna, koji Je Imao l�ust\la,u'gradskoj upravi. Upravni odbor činJ .1 S ljudi, lOJilspanoamerlka� naca .i pet IJudl drugog·porekla. . · Hispano„centar. je posedovao staru zgradu koJ� �jena sa ciljem da se renovira,taJco da centar dobije više prostora za kancelarije i programeq zajednici (npr. 'usmeravanje obrazovanja,trenlng· 1> kuftumlm veština,·, ' ..

Je

13 • Kultura i liderstvo

231

ma i liderstvu i pravne usluge). Ljudi su, na brojnim forumima u zajednici, potvrdili da im je to potebno. U toj zgradi, koja stoji razrušena već 15 godina, nekada ranije je· bila smeštena ·vatrogasna stanica. Hispano-centar je otkupio od grada po ceni od 1 dolara. Zgrada se nalazi na savršenom mestu, u samom centru dela grada u kome živi hispano-zajednica. Međutim, trebalo je potpuno renovirati, a za to su bila potrebna velika ulaganja. Da bi se prikupili sredstva, upravni odbor je pokrenuo kampanju širom grada, sa ciljem da se prikupi 1,4 mili· ona dolara, što je bila procenjena vrednost investicije za kompletno renoviranje i moderno opremanje zgrade. Osim redovnih poslova, Mary i Jose su imali pune ruke posla vodeći i kampanju za prikupljanje sredsta· va. Za samo 6 meseci, koristeći niz veština, uspešno su sakupili 1,3 miliona dolara za projekat (najveći deo sredstava dobili su iz privatnih fondova i od korporacija). Trebalo je prikupiti još svega 100.000 dolara. Lideri i neki članovi odbora već su se radovali izgradnji novog centra za zajednicu. Uzbuđenje je bilo još veće zbog činjenice da će se zgrada renovirati uz korišćenje tehnika za izgradnju koje ispunjavaju ekološke standarde i podrazumevaju zdrave i vrlo efikasne modele izgradnje. Da bi prikupili poslednjih 100.000 dolara, Mary i Jose su predložili niz inicijativa za prikupljanje sredstava u kojima bi se usmerili na manje donatore (npr. donacije u visini 1O, 20 ili 30 dolara}, koje će prvenstveno sakuplja­ ti od pripadnika hispano-zajednice. Da bi pokrenuli niz planiranih događaja, predložili su da se ulaz na jedan zvanični događaj u lokalnom hotelu naplaćuje 75 dolara po osobi. Neposredno pred početak događaja, Mary i Jose su se suočili sa izvesnim otporima i shvatili su da bi trebalo manje da se uzbuđuju zbog renoviranja. Tokom zakazanog sastanka odbora, nekoliko članova je izrazilo zabrinutost zbog najnovijih aktivnosti za sakupljanje sredstva. Neki članovi su postavili pitanje koliko je mudro usmeriti aktivnosti prikupljanja sredstva na hispano-zajednicu, ističući da Hispanoamerikanci pre daju novac crkvama nego javnim neprofitnim organi­ zacijama. Drugi su stavljali primedbu na cenu karata za predstojeći događaj od 75 dolara, koje su mali donatori trebali da plate i da bi je trebalo smanjiti (npr. na 20 dolara) tako da veći broj članova zajednice može da prisu­ stvuje događaju. Kako je diskusija odmicala, neki od članova odbora pokazali su da su nezadovoljni ambicio­ znim planom nove ekološke zgrade. Smatrali su da renoviranje postaje projekat u kome počinju da dolaze do izražaja posebni interesi, odnosno da je reč o omiljenom projektu nekolicine ambicioznih vizionara. I članovi odbora su počeli da dovode u pitanje reformisanje Hispano-centra pod vodstvom Mary i Josea. Članovi odbo­ ra su bili nezadovoljni novim ciljevima centra i načinom na koji se stvari odvijaju. Imali su osećaj da je zahtev za finansijskom podrškom zajednice nerazuman i u sukobu su kulturnim normama. U prošlosti se centar menjao mnogo sporije, usmeravajući se isključivo na jedan cilj: da pruža hitne usluge lokalnoj zajednici. Promene su se u prošlosti događale samo kad su bile neophodne. Ljudi nisu bili agresivni i nisu pravili probleme. Smatralo se da su Mary i Jose, svojim liderstvom, forsirali novi centar i programe koji su preambiciozni i suviše rafinirani za zajednicu kojoj treba da služe. Činilo se da vizija novog centra podiže nivo funkcionisanja na novi, sofisticirani nivo koji nije zasnovan na uobičajenom radu i vrednostima značajnim za ljude kojima je centar namenjen.

Pitanja 1. Kako biste opisali snage i slabosti Marynog i Joseovog liderstva na ovom projektu? 2. Da li vidite neki problem u direktnom obraćanju hispano-zajednici u kampanji za prikupljanje sredstava? 3. U liderskom profilu Latinske Amerike naglašava se važnost timski orijentisanog liderstva, a umanjuje značaj in­ dividualističkog liderstva. Kako se liderstvo Maryje i Josea uklapa u profil Latinske Amerike? 4. Da li nam hispano kulturna dimenzija može pomoću da objasnimo otpor nekih ljudi prema projektu renovira­ nja? S. Da ste vi bili na mestu Mary i Josea, na koji biste način umirili svoje uzbuđenje u vezi sa novim centrom?

------•••------

232

Liderstvo

LIDERSKA TEHNIKA Kultura i liderstvo su različiti koncepti i kada treba da se vrednuju, to se čini na različite načine, korišćenjem različitih upitnika. Trenutno ne postoje načini da se istovremeno ocene i kultura i liderstvo, niti postoje odgovarajuće mere za liderstvo zasnovano na kulturama. Postoje upitnici pomoću kojih se meri kultura, kao i liderstvo, što je prikazano u ovoj knjizi. Možda je najpoznatiji Hostedeov upitnik o kulturi na radnom mestu™ . Taj upitnik meri kul­ turne preferencije osobe u četiri dimenzije: individualizam, distanca moći, izvesnost i postignuće. Ljudi mogu na osnovu tih dimenzija da ocene sopstveni profil i da to iskoriste da nauče više o sebi i da svoje rezultate uporede sa profilima ljudi koji pripadaju drugim kulturama. Upitnik o dimenzijama kulture koji sledi jeste skraćena verzija originalnog upitnika koji je korišćen u istraživanjima GLOBE. Ovaj upitnik prikazan je u poglavlju radi ilustracije i ne treba ga koristiti za istraživanja. Rezultati koje dobijete na osnovu upitnika predstavljaju vaše indivi­ dualne rezultate, koji nisu karakteristični za društveni ili organizacioni nivo. Oni koji žele da koriste GLOBE skale u istraživanju trebalo bi da popune upitnik koji je dat u radu Housea i dr. (2004). Upitnik o dimenzijama kulture pomoći će vam da proverite kako opažate različite osobenosti kulture kojoj pripadate. Ovaj upitnik nije test ličnosti (npr. Myers-Briggs instrument), on meri vaše stavove i opažanja koja se odnose na kulturu.

UPITNIK O DIMENZIJAMA KULTURE Uputstvo: Koristeći date skale, zaokružite broj koji najtačnije opisuje vaš odgovor na svaki od 18 iskaza. Ne postoje tačni ili netačni odgovori, tako da treba da nastojite da zabeležite svoje trenutne utiske. (Stavke u ovom upitniku pri­ lagođene su iskazima koji su korišćeni u istraživanjima GLOBE da bi se ocenile dimenzije kulture. Međutim, u okviru tog istraživanja korišćeno je po pet stavki za analizu svake od kulturnih dimenzija.)

lzbegavanje neizvesnosti 1. U ovom društvu se ističu red i doslednost, čak i na štetu eksperimenata i inovacija. Uopšte se ne slažem 1

2

3

4

5

6

Potpuno se slažem 7

2. U ovom društvu su društveni zahtevi i instrukcije opisani do detalja tako da građani znaju šta se od njih očekuje. Uopšte se ne slažem 1

2

3

4

5

6

Potpuno se slažem 7

Distanca moći 1. U ovom društvu od sledbenika može da se očekuje da:

Dovedu u pitanje stav lidera

kada se sa njim ne slažu 1 2

Prihvate odluke lidera 3

4

5

6

bez pogovora

7

13 • Kultura i liderstvo

233

2. U ovom društvu moć je: Podeljena na segmente društva 1 2

Koncentrisana na vrhu 3

4

5

6

7

Institucionalni kolektivizam 1. U ovom društvu lideri ohrabruju grupnu lojalnost, čak i na štetu individualnih ciljeva. Uopšte se ne slažem 1

2

3

4

s

6

Potpuno se slažem 7

6

Kolektivni interesi 7

6

Potpuno se slažem 7

6

Potpuno se slažem 7

6

Potpuno se slažem 7

2. Ekonomski sistem u ovom društvu koncipiran je tako da se maksimiziraju: Individualni interesi 1 2

3

4

s

Kolektivizam u grupi 1. U ovom društvu deca se ponose individualnim postignućima svojih roditelja. Uopšte se ne slažem 1

2

3

4

s

2. U ovom društvu roditelji se ponose individualnim postignućima svoje dece. Uopšte se ne slažem 1

2

3

4

5

Jednakost polova 1. U ovom društvu dečaci se više ohrabruju da nastave sa školovanjem nego devojčice. Uopšte se ne slažem 1

2

3

4

s

2. U ovom društvu je verovatnije da će se na višim pozicijama na poslu naći Muškarci 1

2

3

4

5

6

2ene 7

3

4

s

6

Jesu uporni 7

6

Grubi 7

Upornost 1. U ovom društvu ljudi uopšteno Nisu uporni 1

2

2. U ovom društvu su ljudi uopšteno Obzirni 1

2

3

4

s

234

Liderstvo

Okrenutost budućnosti 1. U ovom društvu prihvaćena norma je Prihvatati status quo

1

3

2

4

s

Praviti planove za budućnost 7 6

s

Pravljenje planova za budućnost 7 6

s

Potpuno se slažem 7

2. U ovom društvu ljudi veću pažnju obraćaju na: Rešavanje tekućih problema 2 1

3

4

Usmerenost na rezultate 1. Ovo društvo ohrabruje studente da poboljšavaju svoje rezultate. Uopšte se ne slažem

1

3

2

4

6

2. U ovom društvu ljudi se nagrađuju za odlične rezultate. Uopšte se ne slažem 1

3

2

4

s

Potpuno se slažem 6

7

Opredeljenost za humanost 1. U ovom društvu ljudi uopšteno Ne brinu o drugima 3

2

4

s

Izuzetno brinu o drugima 6

7

Izvor: Adaptirano prema House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V (Eds.), Culture, Leadership and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo © 2004, Sage Publications, Ine. Odštampana sa dozvolom.

Rezultati Upitnik o dimenzijama kulture osmišljen je tako da izmeri kako opažate i shvatate različite dimen­ zije kulture. Ocenite upitnik na sledeći način. Prvo, saberite dva odgovora koja ste. dali za svaku od stavki ovog upitnika. Drugo, podelite zbir odgovora sa dva. To je vaš srednji rezultat za svaku od dimenzija. Primer: Ukoliko ste za distancu moći zaokružili 3 kao odgovor na prvo pitanje i 4 kao odgovor na drugo pitanje, vaš rezultat za tu dimenziju ćete izračunati na sledeći način: 3+4=7 7: 4 = 3,5 Srednja vrednost za distancu moći iznosi = 3,5.

13 • Kultura i liderstvo

235

Kada završite sa ocenjivanjem, dobićete devet srednjih vrednosti. Kada izračunate rezultate, unesite dobijene srednje vrednosti za svaku od dimenzija u tabelu datu u narednom delu teksta.

Interpretacija rezultata Vaši rezultati otkrivaju način na koji posmatrate kulturno okruženje u kome živite i radite. Tabela 13.4. sadrži informacije iz projekta GLOBE o tome kako su subjekti iz različitih kultura opisali di­ menzije svojih kultura. U tabeli su date i opšte srednje vrednosti koje pokazuju kako ljudu u svim tim kulturama posmatraju njene dimenzije. Tabela 13.4.

Dimenzije kulture i srednje vrednosti za odabrane kulturološke klastere Srednje vrednosti* odabranih kulturoloških klastera Ang/oameričko područje

Latinska Amerika

Srednji istok

Južna Azija

Latinska Evropa

Ukupan GLOBE rezultat

4,42

3,62

3,91

4,10

4,18

4,16

Distanca moći

nd

nd

nd

nd

nd

5,17

Institucionalni kolektivizam

4,46

3,86

4,28

4,35

4,01

4,25

Kolektivizam u grupi

4,30

5,52

5,58

5,87

4,80

5,13

Jednakost polova

3,40

3,41

2,95

3,28

3,36

3,37

Upornost

4,14

4,15

4,14

3,86

3,99

4,14

Okrenutost budućnosti

4,08

3,54

3,58

3,98

3,68

3,85

Usmerenost na rezultate

4,37

3,85

3,90

4,33

3,94

4,10

Opredeljenost za humanost

4,20

4,03

4,36

4,71

3,71

4,09

GLOBE dimenzije kulture lzbegavanje neizvesnosti

Vaš rezultat

Izvor: Adaptirano prema House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W. & Gupta, V. (Eds.), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study oj 62 Societies, autorsko pravo© 2004. Sage Publications, Ine. Odštampano sa dozvolom. *Srednje vrednosti u ovoj tabeli označavaju rezultate društvene prakse u odabranim kulturama za svaku od devet kulturnih dimenzija. U GLOBE istraživanju, srednje vrednosti izvedene su na osnovu odgovora ispita­ nika na pet pitanja za svaku od dimenzija. nd = podatak nije dostupan.

Unesite sopstvene rezultate u poslednju kolonu u tabeli 13.4, će vam omogućiti da bolje razu­ mete sopstvenu percepciju kulture kojoj pripadate u poređenju sa drugima. Takođe možete upo­ rediti svoje rezultate i sa drugim specifičnim kulturama (npr. Srednji istok ili Latinska Amerika).

236

Liderstvo

Da li je za vašu kulturu karakterističan veći ili manji stepen egalitarizna nego kod dugih? Da li smatrate da u vašoj kulturi postoji veća okrenutost budućnosti? Da li ljudi u drugim kulturama ističu performanse manje ili više nego što je to slučaj u vašoj kulturi? Ova pitanja, tabelu i vaše rezultate možete da iskoristite da otkrijete u kom domenu su vaša i druge kulture kompatibilne ili nekompatibilne jedna u odnosu na drugu. Razumevanje odnosa izmešu vaše kulture i drugih kultura prvi je korak za poboljšanje stepena razumevanja između vas i ljudi koji pripadaju drugim kulturama.

�����-+++�����-

REZIME Svet je posle Drugog svetskog rada doživeo ubrzanu globalizaciju. Zbog toga su bili potrebni novi lideri koji će bolje razumeti kulturne razlike i imati veće kompetencije u međukulturalnoj komuni­ kaciji i praksi. U ovom poglavlju predstavljena su istraživanja o utkaju kulture i njenih dimenzija na liderski proces. Kulturu definišemo kao zajednička verovanja, vrednosti i norme grupe ljudi. Etnocentrizam i predrasude su faktori koji mogu da ometaju svest o kulturnim različitostima. Etnocentrizam je tendencija ljudi da sopstvenu grupu postave u centar svog opažanja drugih i sveta. To je problema­ tično za lidere jer ih sprečava da razumeju svet drugih. Predrasude su vrednosni sudovi o drugima zasnovani na rigidnim stavovima i nedovoljnom broju podataka. One utiču negativno jer lidera usmeravaju na samog sebe i sprečavaju ga da uvidi mnoge aspekte i kvalitete drugih. Tokom poslednjih 30 godina, autori brojnih studija su nastojali da utvrde različite dimenzije kulture. Najpoznatiji je rad Hofstedea (1980, 2001), koji je ustanovio da su to: distanca moći, izbe­ gavanje neizvesnosti, individualizam - kolektivizam, muške - ženske uloge i dugoročna - kratko­ ročna orijentacija. House i njegove kolege (2004) proširili su Hofstedeov rad dodatnim dimenzija­ ma kulture kao što su kolektivizam u grupi, institucionalni kolektivizam, okrenutost budućnosti, upornost, usmerenost na rezultate i opredeljenost za humanost. Istraživanja GLOBE najiscrpnije su se bavila temom kulture i liderstva do danas. Koristeći uspostavljene kvantitativne metode istraživanja, istraživači GLOBE-a su izučavali kako 17.000 menadžera iz 62 različite zemlje gleda na liderstvo. Analizirali su sličnosti i razlike između regio­ nalnih klastera kulturnih grupa, svrstavajući zemlje u 10 različitih klastera: anglo-američko pod­ ručje, latinska Evropa, nordijska Evropa, germanska Evropa, istočna Evropa, Latinska Amerika, Srednji istok, supsaharska Afrika, južna Azija i konfučijanska Azija. Analiza je otkrila specifične dimenzije u kojima se svaki od regiona pokazao kao jak ili slab, odnosno jedinstven u odnosu na druge regione. Osim toga, istraživači su ustanovili da postoji šest globalnih liderskih ponašanja pomoću ko­ jih je moglo da se utvrdi kako različite grupe posmatraju liderstvo: harizmatično I zasnovana na vrednosti, timski orijentisano, participativna, humano orijentisano, autonomno i odbrambeno liderstvo. Na osnovu tih ponašanja, istraživači su utvrdili liderske profile za svaki od 10 kulturnih klastera u kojima je prikazano koliko su različiti atributi i karakteristike liderstva značajni i poželj­ ni u različitim kulturama. Jedan od rezultata projekta GLOBE jeste lista liderskih atributa koji su univerzalno prihvaće­ ni kao pozitivne ili negativne karakteristike liderstva. Na osnovu toga možemo da zaključimo da

13 • Kultura i liderstvo

237

univerzalno prihvaćen portret izvanrenog lidera podrazumeva visok stepen integriteta, harizme i interpersonalnih veština. Neefektivan lider je asocijalan, zlurad, sebičan i autokrata. Obim projekta GLOBE predstavlja njegovu najveću snagu. Rezultat ovog projekta je mnoštvo zaključaka o tome kako se u različitim kulturama širom sveta posmatra liderstvo. Druge prednosti su: kvantitativan pristup istraživanju, proširena klasifikacija kulturnih dimenzija, lista univerzal­ no prihvaćenih liderskih atributa i doprinos potpunijem razumevanju liderskog procesa. S druge strane, kritičari smatraju da istraživanja GLOBE ne pružaju rezultate na osnovu kojih bi mogla da se izdvoji jedinstvena teorija o vezi između kulture i liderstva, da definicije ključnih kulturnih di­ menzija nisu dovoljno jasne, da koncept liderstva korišćen u istraživanju ima ograničenja, da oce­ ne liderstva nisu precizne, kao i da se u listi univerzalno prihvaćenih liderskih atributa ne uzimaju u obzir različite situacije u kojima lider može da se nađe. Bez obzira na navedena ograničenja, rezultati istraživanja GLOBE su značajni jer pružaju mnogo korisnih informacija o jedinstvenim načinima na koje kultura utiče na liderski proces.

NAPOMENE 1. Češka Republika je izostavljena iz analize jer nije moglo da se dođe do preciznih podataka. 2. Istraživači GLOBE-a (faza 3) prikupljaju podatke koje su dobili od 40 generalnih direktora iz 20 zemalja i rezultati će možda pokazati da se ponašanja lidera (ono što čine) usklađuju sa uvere­ njima o liderstvu u različitim kulturama.

IZVORI Adler, N. J., & Bartholomew, S. ( 1992). Managing globally compctcnt pcople. Acade111y of Management Exe­ wtive, 6, 52-65. Bing, J. W. (2004). Hofstede's conscquences: The impact of his work on consulting and business practices. Acadenzy oj Management Executive, 18( I), 80-87. Dorfman, P. W, Hanges, P. J., & Brodbcck, F. C. (2004). Lcadership and cultural variation: The identification of culturally endorsed leadership profiles. ln R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P. \V. Dorfman, V Gupta, & Associates (Eds.), Culture, leadership, w1d organizations: The GLOBE study of 62 sooeties (pp. 669-722). Thousand Oaks, CA: Sage. Gudykunst, W. B., & Kim, Y. Y. ( 1997). Communicating with strangers: A11 approach to intercultural communi­ cation (3rd ed.). New York: McGraw-Hill. Gudykunst, W. B. & Ting-Toomcy, S. ( 1988). Culture and interpersonal comm1micatio11. Thousand Oaks. CA: Sage. IIall, E. T. ( 1976). Beyond culture. New York: Doubleday. Hofstede, G. ( 1980). Culture's conseque11ces: International differe11ces i11 work-related values. Bcvcrly Hills, CA: Sage. Hofstcdc, G . (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, instilutions, and ol"ganizations ac­ ross 11ations. Thousand Oaks, CA: Sage. House, R. J., & Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V, & Associates (Eds.). (2004). Culture, lea­ dership, and organizations: The GLOBE study oj 62 societies, Thousand Oaks, CA: Sage. House, R. J., & Javidan, M. (2004). Overview of GLOBE. In R. J. IIousc, P. ]. Ilanges, M. Javidan, P. W Dorf­ man, V. Gupta, & Associates (Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study oj 62 socie­ ties (pp. 9 28). Thousand Oaks, CA: Sage.

238

Liderstvo

Kluckhohn, R. R., & Strodtbeck, F. L. (1961). Variations in value orientations. New York; HarperCollins. Lord, R., & Maher, K. J. (1991). Leadership and information processing: Linking perceptions and performance. Boston: Unwin-Everyman. McCelland, D. C. (1961). The achieving society. Princeton, NJ: Van Nostrand. Ponterotto, J. G., & Pedersen, P. B. (1993). Preventing prejudice; A guide far counselors and educators. Thou­ sand Oaks, CA: Sage. Parter, R. E., & Samovar, L. A. (1997). An introduction to intercultural communication. In L. A. Samovar & R. E. Parter (Eds.). Intercultural communication: A reader (8th ed., pp. 5-26). Belmont, CA: Wadsworth. Ronen, S., & Shenkar, O. (1985). Clustering countries on attitudional dimensions: A review and synthesis. Academy oj Management Review, 10(3), 435-454. Ting.Toomey, S. (1999). Communicating across cultures. New York; Guilford. Triandis, H. C. (1995). Individua/ism and collectivism. Boulder, CO: Westview. Trompenaars, F. (1994). Riding the waves oj culture. New York: Irwin.

Etika liderstva

OPIS Ovo poglavlje se razlikuje od većine drugih poglavlja u knjizi. U većini drugih poglavlja usredsre­ đeni smo na jednu jedinstvenu teoriju o liderstvu ili pristup liderstvu (npr. pristup liderstvu kao skupu osobina, teorija put-cilj ili transformaciono liderstvo), dok se liderstvo u ovom poglavlju sagledava sa više aspekata, pa je predstavljeno i više shvatanja etike. Ovo poglavlje nije zamišljeno kao „teorija o etici liderstva", već predstavlja vrstu vodiča kroz određena pitanja etike koja nastaju na osnovu liderske prakse. Bavljenje ljudi etikom svojih lidera verovatno seže čak do perioda pećinskog čoveka. Naše knjige iz istorije prepune su opisa dobrih i loših kraljeva, dobro i loše vođenih carstava i jakih i slabih predsednika. Uprkos bogatstvu biografskih zabeleški o velikim liderima i njihovom mora­ lu, objavljen je vrlo mali broj istraživanja o teorijskim osnovama liderske etike. Od 70-ih godina prošloga veka pojavio se veliki broj istraživanja o poslovnoj etici uopšte, ali se ona samo delimično odnose na etiku liderstva. Čak i u literaturi iz oblasti menadžmenta, koja je prvenstveno namenje­ na praktičarima, postoji vrlo mali broj knjiga o etici liderstva. Na osnovu toga možemo da zaklju­ čimo da su teorijske osnove u ovoj oblasti još uvek u povoju. Jedan od najranijih radova čija je centralna tema etika liderstva pojavio se tek 1996. godine. Reč je o jednom broju radnih materijala male grupe naučnika u oblasti liderstva, koje je okupila institucija W. K. Kellog Foundation. Ti naučnici su ispitivali kako teorija i praksa liderstva mogu da se iskoriste da bi se izgradilo brižnije i pravičnije društvo. Ideje grupe Kellog objavljene su u izdanju Ethics, the Heart oj Leadership (Ciulla, 1998). Od poslednjeg izdanja ove knjige, velikom brzinom je raslo interesovanje za prirodu etike liderstva, naročito zbog mnogih skandala u korporacijama u Americi. I u akademskom sektoru se javilo naglašeno interesovanje za istraživanje prirode etičkog liderstva (videti Aronson, 200 l; Ciulla, 2001, 2003; Johanson, 2005; Kanungo, 2001; Trevino, Brown i Hartman, 2003). Da bi se predstavila sama tema - etika liderstva, u ovom poglavlju prvo se definiše pojam etike, zatim se daje pregled teorija o etici, razmatra se zašto je etika ključna za liderstvo i opisuju se jedinstvena gledišta Heifetza, Burnsa i Greenleafa. U poglavlju je predstavljeno i pet principa etičkog liderstva: poštovanje, uslužnost, pravičnost, iskrenost i zajedništvo. Na kraju su navedene snage i slabosti savremene liderske etike i poglavlje se završava rezimeom. 239

240

Liderstvo

DEFINICIJA ETIKE Iz perspektive zapadne tradicije, razvoj teorije o etici počinje od Platona (427-347. p.n.e.) i Ari­ stotela (384-322. p.n.e.). Reč etika ima svoje korene u grčkoj reči ethos, što označava „običaje", ,,ponašanje" ili „karakter". Etika se bavi vrstama vrcdnosti i morala koje pojedinac ili društvo sma­ traju poželjnim ili adekvatnim. Osim toga, etika se bavi moralnošću pojedinaca i njihovih motiva. Teorija o etici pruža sistem pravila i principa kojima se rukovodimo u donošenju odluka o tome šta je ispravno ili pogrešno i dobro ili loše u određenoj situaciji. Pruža osnov da razumemo šta znači biti u moralnom smislu ispravno ljudsko biće. U kontekstu liderstva, etika se bavi onim što lideri čine i kakvi su. Bavi se prirodom ponašanja lidera i njihovom moralnošću. U bilo kojoj situaciji u kojoj treba odlučivati, pitanje etike se impli­ citno ili eksplicitno postavlja. Izbori koje lideri prave i način na koji reaguju u pojedinim okolno­ stima vođeni su njihovom etikom.

TEORIJE O ETICI Teorije o etici se, u kontekstu izučavanja etike i liderstva, mogu svrstati u dve široke oblasti: teorije o ponašanju lidera i teorije o karakteru lidera ( tabela 14.1). Dq.1gačije rečeno, u teorijama o etici posmatra se i delovanje lidera i to kakvi su oni kao ljudi. U ovom poglavlju, naše razmatranje etike i liderstva će uvek moći da se svrsta u jednu od te dve oblasti. Teorije o etici koje se bave ponašanjem lidera mogu se podeliti na dva načina: teorije u kojima se ističu posledice postupaka lidera i one u kojima se naglašavaju dužnosti ili pravila koja važe za postupke lidera ( videti tabelu 14.1). Teleološke teorije, čiji naziv potiče od grčke reči te/os, koja ozna­ čava „krajeve" ili „namene", nastoje da odgovore na pitanje o tome šta je ispravno, a šta pogrešno, tako što se usredsređuju na to da li će određeno ponašanje proizvesti željene posledice. Na pitanje: ,,Šta je ispravno?", iz teleološke perspektive odgovor se
Oblasti teorija o etici PONAŠANJE Posledice (teleološke teorije) • Etički egoizam • Utilitarizam Dužnost (deontološke teorije)

KARAKTER Teorije zasnovane na vrlinama

14 • Etika liderstva

Prikaz 14.1.

241

Teorije o etici zasnovane na sopstvenom interesu naspram interesa drugih

Visoka

ZAINTERESOVANOST ZA SOPSTVENI INTERES

I

• Etički egoizam

• Utilitarizam

SrednJa

• Altru izam

Niska

\liska

Srednja

Visoka

I

ZAINTERESOVANOST ZA INTERES DRUGIH

Drugi teleološki pristup je utilitarizam, u kome se ističe da bi trebalo da se ponašamo tako da stvaramo najveće dobro za najveći broj ljudi. Sa ovog stanovišta, moralno ispravan postupak je onaj kojim se povećavaju društvene koristi, a smanjuju društveni troškovi (Schumann, 2001 ). Kada američka vlada alocira veliki deo federalnog budžeta na preventivnu zdravstvenu brigu, pre nego na katastrofalne bolesti, to predstavlja delovanje iz utilitarističke perspektive, koja nalaže da se novac usmeri tamo gde će se postići najbolji rezultat za najveći broj građana. Usko povezan sa utilitarizmom, a suprotan etičkom egoizmu, jeste altruizam, pristup u kome se sugeriše da su po­ stupci moralni onda kada je njihova osnovna svrha promovisanje najboljeg interesa za druge. Iz ove perspektive, od lidera će se tražiti da postupa u interesu drugih, čak i kada se to suprotstavlja njegovim sopstvenim interesima (Bowie, 1991). Autentično transformaciono liderstvo zasnova­ no je na altruističkim principima (Bass i Steidlmeier, 1999; Kanungo i Mendonca, 1996). Najbolji primer etike altruizma jeste rad Majke Tereze, koja je ceo svoj život posvetila tome da pomaže siromašnim ljudima. Dosta različit koncept od utilitarističkog jeste deontološka teorija, koja se izvodi iz grčke reči deos, što znači „dužnost". Da li je određeni postupak etičan, ne zavisi samo od posledica koje na osnovu njega nastaju (teleološki), već i od toga da li je sam postupak dobar. Govoriti istinu, držati se obećanja, biti pravičan i poštovati druge predstavljaju postupke koji su suštinski dobri, nezavi­ sno od posledica. Deontološka perspektiva orijentisana je na postupke lidera i njegove moralne obaveze i odgovornosti da postupi ispravno. Postupci lidera su moralni ukoliko lider ima moralno pravo da ih sprovede, ukoliko se postupcima ne ugrožavaju prava drugih i ukoliko postupci una­ pređuju moralna prava drugih (Schumann, 2001). Tokom 90-ih godina prošlog veka, predsednik SAD Bill Klinton izveden je pred Kongres zbog lažnog svedočenja pod zakletvom i afere sa službenicom u Beloj kući. Dom predstavnika ga je opozvao zbog njegovih postupaka, ali ga je Senat oslobodio optužbe. U jednom trenutku, tokom tog mučnog procesa, predsednik se pojavio na nacionalnoj televiziji i održao svoj poznati govor u kome se izjasnio da je nevin. Zbog informacija koje su se pojavile na saslušanjima koja su usledila,

242

Liderstvo

a kojima je sugerisano da postoji mogućnost da je lagao tokom svog televizijskog govora, mnogi Amerikanci su smatrali da je predsednik Klinton povredio svoju dužnost i odgovornost da kaže istinu (kao čovek, lider i predsednik). Iz deontološke perspektive, moglo bi se reći da nije poštovao svoju etičku odgovornost da postupi ispravno - da kaže istinu. Dok se u teleološkim i deontološkim teorijama etici pristupa putem posmatranja ponašanja ili držanja lidera, druga grupa teorija etici pristupa sa stanovišta karaktera lidera (videti tabelu 14.1). Te teorije se nazivaju teorijama zasnovanim na vrlinama i fokusiraju se na to kakvi su lideri kao ljudi. Iz ove perspektive, vrline dolaze iz srca pojedinca i na raspolaganju su im (Pojman, 1995). Nadalje, veruje se da vrline i moralne sposobnosti nisu urođene, već da se stiču i uče praktično. Porodice i zajednice ljude mogu da nauče da budu moralno ispravna ljudska bića. Iako su teorije o vrlinama tek nedavno ponovo stekle popularnost, njihovo poreklo može da se prati unazad od tradicije Zapada sve do Stare Grčke i radova Platona i Aristotela. Grčki izraz koji se povezuje sa ovim teorijama jeste aretaic, što znači „izvanrednost" ili „vrlina". Dosledno Aristote­ lu, današnji zagovornici teorija zasnovanih na vrlinama ističu da bi više pažnje trebalo da bude po­ svećeno razvoju i treningu moralnih vrednosti (Velasquez, 1992). Umesto da se ljudima govori šta treba da čine, pažnja bi trebalo da bude usmerena na to šta treba da budu, odnosno treba im pomoći da steknu više vrlina. Šta su zapravo vrline etične osobe? Postoje mnoge i sve su važne. Na osnovu Aristotelovih zapisa, moralna osoba pokazuje vrline kao što su hrabrost, umerenost, velikodušnost, samokontrola, iskrenost, društvenost, skromnost, korektnost i pravičnost (Velasquez, 1992). Prema mišljenju Aristotela, vrline su ljudima omogućavale da žive dobro u zajednici. Primenjujući etiku na liderstvo i menadžment, Velasquez je sugerisao da bi menadžeri trebalo da razviju vrline kao što su uzdržanost, duh zajedništva, integritet, istinoljublje, vernost, dobročinstvo i skromnost. U suštini, etika zasnovana na vrlinama zahteva da čovek postane i ostane ljudsko biće koje je dobro i vredno postojanja. Iako ljudi mogu da nauče i razviju prave vrednosti, ova teorija podrža­ va stav da su vrline pojedincu na raspolaganju. Kada se primenjuju tokom vremena, od detinjstva do odraslog doba, prave vrednosti postaju deo navike i deo samih ljudi. Govoreći istinu, ljudi postaju istinoljubivi; dajući siromašnima, ljudi postaju dobročinitelji; postupajući pravično prema drugima, ljudi postaju pravedni. Naše vrline proističu iz naših postupaka, a naši postupci otkriva­ ju naše vrline (Frankena, 1973; Pojman, 1995).

ZNAČAJ ETIKE ZA LIDERSTVO Kao što je istaknuto u prvom poglavlju, liderstvo je proces u kome lider utiče na druge da postignu zajednički cilj. Uticaj kao dimenzija liderstva podrazumeva da lider ostvaruje uticaj na one koje vodi. Izazivanje promena kod drugih podrazumeva i ogroman teret etičke odgovornosti. S obzi­ rom na to da lideri obično imaju veću moć i kontrolu nego sledbenici, oni takođe imaju i veću odgovornost da vode računa o tome kako njihovo liderstvo utiče na živote sledbenika. Bilo da je reč o grupnom radu, stremljenjima organizacije ili projektima u zajednici, lideri an­ gažuju sledbenike koji ulažu napore da bi postigli zajedničke ciljeve. U svim tim situacijama, lideri imaju etičku odgovornost da se prema sledbenicima ponašaju dostojanstveno i sa poštovanjem - kao prema ljudskim bićima sa jedinstvenim identitetima. To znači da lideri treba da uvažavaju interese, potrebe i savest sledbenika (Beauchamp i Bowie, 1988). Iako svako od nas ima etičku odgovornost da se prema drugim ljudima odnosi kao prema jedinstvenim ljudskim bićima, lideri imaju posebnu odgovornost s obzirom na to da su stavljeni u posebnu poziciju na osnovu koje su u mogućnosti da u većoj meri utiču na druge na različite načine.

14 • Etika liderstva

243

Etika je od ključne važnosti za liderstvo, a lideri pomažu da se organizacione vrednosti uspo­ stave i poštuju. Svaki lider ima određenu filozofiju i gledište. ,,Svaki lider ima agendu, niz uvere­ nja, predloga, vrednosti, ideja i pitanja koje želi da 'stavi na sto"' (Gini, 1998, str. 36). Vrednosti koje lider promoviše imaju značajan uticaj na vrednosti koje organizacija predstavlja (videti Car­ lson i Perrewe, 1995; Schminke, Ambrose i Noel, 1997; Trevino, 1986). Ponovo, zbog svog uticaja, lideri igraju glavnu ulogu u uspostavljanju etičnosti u svojim organizacijama. Ukratko, etika je centralna za liderstvo zbog prirode procesa ostvarivanja uticaja, potrebe da sledbenici budu uključeni u ostvarivanje zajedničkih ciljeva i uticaja koji lideri imaju na vrednosti organizacije. U nastavku poglavlja predstavljeni su neki od radova poznatih naučnika u oblasti liderstva koji su se bavili etikom i liderstvom. Iako postoje još mnoga gledišta i mišljenja, ovde su predstavljena najznačajnija u oblasti etike i liderstva danas.

HEIFETZOVO GLEDIŠTE O ETIČKOM LIDERSTVU Na osnovu svog psihijatrijskog rada, kao i posmatranja i analize rada mnogih svetskih lidera (npr. pred­ sednik Lyndon Johnson, Mohandas Ghandi i Margaret Sanger), Ronald Heifetz (1994) formulisao je jedinstveno gledište o etičkom liderstvu; u njemu se naglašava kako lideri pomažu sledbenicima da se suoče sa konfliktom i utiču na promene koje nastaju na osnovu konflikta. Heifitzovo gledište povezana je sa etičkim liderstvom zato što se tiče vrednosti: vrednosti radnika i vrednosti organizacije i zajednice u kojoj oni rade. Prema mišljenju ovog autora, liderstvo podrazumeva korišćenje autoriteta da bi se sled­ benicima pomoglo da se izbore sa konfliktnim vrednostima koje proizilaze iz brzopromenjivog radnog okruženja i kulture društva. Reč je o etičkom gledištu jer se ono direktno odnosi na vrednosti radnika. Prema Heifitzu (1994), lideri moraju da koriste autoritet da bi pokrenuli ljude na to da se suoče sa teškim pitanjima. Lider obezbeđuje „okruženje podrške" u kome postoje poverenje, brižnost i saosećanje. U atmosferi podrške, sledbenici osećaju sigurnost kada se suočavaju sa teškim proble­ mima. Posebno, lideri koriste autoritet da bi naterali ljude da obrate pažnju na probleme, da pro­ veravaju informacije, upravljaju situacijama i razvrstavaju ih, usaglašavaju suprotstavljene stavove i olakšavaju donošenje odluka (Heifitz, 1994, str. 113). Dužnost lidera je da sledbenicima pomaže da se suoče sa promenama i upravljaju ličnim razvojem.

BURNSOVO GLEDIŠTE O ETIČKOM LIDERSTVU Kao što je prikazano u poglavlju 9, u Burnsovoj teoriji o transformacionom liderstvu naglašavaju se potrebe, vrednosti i moral sledbenika. Transformaciono liderstvo se bavi pokušajima lidera da pokrenu sledbenike da uspostave veći stepen moralne odgovornosti. °Takva orijentacija izdvaja transformaciono liderstvo od drugih pristupa liderstvu jer se u njemu jasno navodi da liderstvo sadrži moralnu dimenziju (videti Bass i Steidlmeier, 1999). Slično Heifitzovom, i Burns u svom sedištu tvrdi da je za lidere važno da se bave sledbenicima i da im pomognu u njihovoj ličnoj borbi sa konfliktnim vrednostima. Odnosi koji iz toga proističu podižu nivo moralnosti i lidera i sledbenika. Poreklo Burnsovog stanovištva o etici liderstva potiče iz radova autora kao što su Abraham Maslow, Milton Rokeach i Lawrence Kohlberg (Ciulla, 1998). Uticaj tih autora može da se vidi u načinu na koji Burns naglašava ulogu lidera u ličnoj motivaciji i moralnom razvoju sledbenika.

244

Liderstvo

Prema Burnsu, odgovornost lidera je da sledbenicima pomogne da ocene sopstvene vrednosti i potrebe da bi mogli da ih podignu na viši nivo funkcionisanja, odnosno na nivo na kome će biti istaknute vrednosti poput slobode, pravde i jednakosti (Ciulla, 1998). Burnsovo stanovište o liderstvu kao procesu koji moralno uzdiže nije prošlo bez kritika. Za­ pravo, pokrenulo je niz pitanja. Kako birate koja je grupa moralnih vrednosti bolja? Ko je taj ko može da kaže da određene odluke imaju veću moralnu vrednost nego druge? Ukoliko liderstvo, prema definiciji, iziskuje potizanje stepena moralnog funkcionisanja pojedinca, da li to znači da liderstvo korumpiranih lidera zapravo nije liderstvo? Uprkos ovim legitimnim pitanjima, Burn­ sovo posmatranje liderstva je jedinstveno po tome što podrazumeva da je etika centralna karak­ teristika liderskog procesa. Njegovi radovi su etiku doveli u centar naučnih diskusija o tome šta liderstvo podrazumeva i kako treba da se sprovodi.

GREENLEAFOVO GLEDIŠTE O ETIČKOM LIDERSTVU Početkom 70-ih godina prošlog veka, Greenleaf je razvio donekle paradoksalan pristup liderstvu nazvan liderstvom u službi drugih (eng. servant leadership), koji je postao popularan tokom prote­ klih godina (videti Bass, 1993; De Pree, 1989, 1992). Ovde su naglašeni altruistički i etički elemen­ ti, što znači da lideri treba da budu pažljivi prema brigama sledbenika i da sa njima saosećaju; oni treba da brinu i da vode računa o njima. Greenleaf (1970, 1977) je tvrdio da je liderstvo namenjeno osobama koje po prirodi služe. Zapravo, osoba izrasta u lidera tako što prvo služi drugima. Lider u službi drugih usredsređuje se na potrebe sledbenika i pomaže im da postanu kompetentniji, slobodniji, samostalniji i uslužniji, poput njih samih. Oni obogaćuju druge svojim prisustvom. U romanu The journey to the East Hermana Hessea (1956) postoji primer liderstva inspirisan Greenleafovom formulacijom liderstva u službi drugih. U priči se govori o grupi putnika na mit­ skom putovanju. Njih prati sluga koji ih uslužuje, ali i podiže raspoloženje svojim duhom i pesma­ ma. Prisustvo sluge ima izuzetan uticaj na grupu i kada se sluga izgubi i nestane, grupa putnika pada u očaj i odustaje od putovanja. Bez sluge, oni nisu u stanju da nastave dalje. Sluga je zapravo bio taj koji je vodio grupu. Brinući za putnike, on je postao lider. Osim služenja, lider u službi drugih ima društvenu odgovornost da se brine o marginalnim gru­ pama i da ih prihvati kao ravnopravne učesnike u životu organizacije. Tamo gde postoje nejednakosti i društvene nepravde, lider u službi drugih nastoji da ih otkloni (Graham, 1991). Postajući takav lider, on institucionalnu moć i kontrolu koristi u manjoj meri, prebacujući deo odgovornosti na one koje vo­ di. Liderstvo u službi drugih vrednuje svačiju uključenost u život zajednice, jer upravo u okviru zajeni­ ce pojedinac može u potpunosti da oseti poštovanje, poverenje i ispolji individualne snage. Greenleaf posebno naglašava sposobnost da se drugi saslušaju, empatiju i bezuslovno prihvatanje �rugih. Poslednjih godina vlada pojačano interesovanje za izučavanje liderstva u službi drugih (npr. Farling, Stone i Winston, 1999; Russel i Stone, 2002; Sendjaya i Sarros, 2002). Ova istraživanja, ko­ ja obuhvataju veliki broj koncepata, usredsredila su se na to da ustanove atribute liderstva u službi drugih, ispitujući konceptualne okvire i razvijajući instrumente za njegovu ocenu. Zajednički stav sva tri gledišta (tj. Heifetz, Burns i Greenleaf) jeste da je odnos lider - sled­ benik centralan za etiku liderstva. Osim toga, naglašava se da je za lidere od ključne važnosti da obrate pažnju na jedinstvene potrebe svojih sledbenika. Ideje koje su ovi naučnici predstavili u mnogo čemu podsećaju i saglasne su sa etikom brižno­ sti koju je obrađivao Gilligan (1982). On je naglašavao da lični odnosi treba da budu početna tačka

14 • Etika liderstva

245

etike. Tokom proteklih 20 godina, naučnici su se složili u tome da je „princip brižnosti" jedan od preovlađujućih moralnih principa. Iz perspektive brižnosti, postupci lidera su moralno ispravni ukoliko je u njima izražena briga o zaštiti ljudi sa kojima lider ima specijalne osnose (Schumman, 2001). Etika brižnosti je izuzetno važna u organizacijama jer predstavlja glavni činilac u izgradnji poverenja i odnosa saradnje (Brady, 1999).

PRINCIPI ETIČKOG LIDERSTVA U ovom delu teksta razmatramo pet principa etičkog liderstava, koji mogu da se prate od Aristo­ tela do danas. O važnosti tih principa se raspravljalo u različitim disciplinama, uključujući bime­ dicinsku etiku (Beauchamp i Childress, 1994), poslovnu etiku (Beauchamp i Bowie, 1988), psi­ hoterapiju (Kitchner, 1984) i obrazovanje u oblasti liderstva (Komives, Lucas i McMahon, 1998), što predstavlja samo neke od primera. Iako nisu sveobuhvatni, ti principi pružaju osnov za razvoj zdravog etičkog liderstva: poštovanje, uslužnost, pravičnost, iskrenost i zajedništvo (prikaz 14.2). Prikaz 14.2.

Prillcipi etičkog liderstva

Poštovanje drugih

Izgradnja zajednice

SluženJe drugima

ETIČKO LIDERSTVO

Etični lideri poštuju druge Filozoflmmanuel Kant (1724-1804) tvrdio je da je naša dužnost da se prema drugima odnosimo sa poštovanjem. Da bismo u tome uspeli, moramo prema drugima da se odnosimo kao prema ljudskim bićima, a ne kao prema sredstvima za postizanje cilja. Kao što su Beauchamp i Bowie istakli (1988, str. 37), ,,prema ljudima treba da se odnosimo kao prema osobama koje imaju sop­ stvene ciljeve o kojima sami odlučuju, a nikada kao prema sredstvima za postizanje tuđih ličnih

246

Liderstvo

ciljeva". Oni nastavljaju i kažu da odnos prema drugima kao prema ljudskim bi6ma, a ne kao prema sredstvu, zahteva da se prema odlukama i vrednostima drugih odnosimo sa poštovanjem jer ako to ne učinimo, to bi značilo da za njih predstavljamo pretnju jer ih tretiramo kao sredstvo za postizanje ličnih ciljeva. Lideri koji poštuju druge ljude, dozvoljavaju im da budu ono što jesu, sa svim svojim krea­ tivnim stremljenjima i željama. Oni se prema drugima odnose sa svešću o njihovoj bezuslovnoj vrednosti i vrednuju njihove individualne osobenosti (Kitschner, 1984). Poštovanje podrazumeva veru u tuđe ideje i odnos prema drugima kao prema pojedincima vrednim poštovanja. Ponekad to može da znači i da lider treba drugima da popusti. Kao što Burns (1978) ističe, lideri treba da brinu o drugima tako što će postati svesni njihovih ličnih potreba, vrednosti i ciljeva i tako što će im pomoći da se usaglase sa njegovim sopstvenim. Poštovanje prema drugima je vrsta etičke kategorije koja je slična, ali složenija od poštova­ nja o kome roditelji uče decu kada su mala. Poštovanje podrazumeva da lider pažljivo sluša svoje podređene, da je saosećajan i tolerantan kada neko iskaže suprotno mišljenje. Njegov odnos prema podređenima treba da potvrdi njihova uverenja, stavove i vrednosti. Kada lider iskazuje poštovanje prema podređenima, oni se osećaju kompetentnim u vezi sa poslom koji obavljaju. Ukratko, lider poštuje druge i prema njima se odnosi kao prema dostojnim ljud­ skim bićima.

Etični lideri služe drugima U ovom poglavlju smo uporedili dve teorije o etici, jednu koja se zasniva na brizi o sopstvenim interesima (etički egoizam) i drugu koja se zasniva na brizi o interesima drugih (etički altruizam). Jasno je da je princip uslužnosti primer altruizma. Lideri koji služe su altruisti; oni u svojim plano­ vima na prvo mesto stavljaju dobrobit sledbenika. Na radnom mestu, altruističko služenje može da se uoči u aktivnostima kao što su mentorstvo, delegiranje, jačanje tima i iskazivanje pripadnosti (Kanungo i Mendonca, 1996). Etička odgovornost lidera da služi drugima je vrlo slična etičkom principu dobročinstva u zdravstvu. Dobročinstvo se izvodi iz tradicije koja potiče od Hipokrata, a koja nalaže da profeso­ nalci u zdravstvu treba da donose odluke u korist pacijenata. Generalno, dobročinstvom se afirmi­ še ideja da su oni koji pružaju usluge dužni da drugima pomognu da ostvare lične legitimne inte­ rese i ciljeve (Beauchamp i Childress, 1994). Poput profesionalaca u zdravstvu, etični lideri imaju odgovornost da se brinu o drugima, da im budu na usluzi i da odluke koje utiču na njih donose u njihovu korist, a ne na njihovu štetu. U protekloj deceniji, u literaturi o liderstvu posvećena je velika pažnja principu uslužno­ sti. To se jasno vidi u radovima Greenleafa (1997), Gilligana {1982), Blocka 0993), Coveya (1990), De Preea (1989) i Kouzesa i Posnera ( 1995). Svi oni su tvrdili da je briga o drugima kamen temeljac moralnog liderstva. Senge u svojim poznatim radovima o organizacijama koje uče (1990) takođe naglašava značaj uslužnosti. Ovaj autor je tvrdio da je jedan od važnih zadataka lidera u organizacijama koje uče da služe viziji unutar organizacije. Efektivni lideri svoju ličnu viziju posmatraju kao važan deo nečega što je veće od njih samih - kao deo orga­ nizacije i šire zajednice. Ukratko, bilo da je reč o Greenleafovoj tvrdnji o brizi o marginalnim grupama, ili Sengeovoj tvrdnji o težnji za višim ciljevima, ideja na kojoj se uslužnost zasniva je da treba dati doprinos ostvarivanju opšteg dobra. Primenjujući princip usluživanja, etični lideri moraju da budu spremni

14 • Etika liderstva

247

na to da se orijentišu na sledbenike, da u svom radu interese drugih stave na prvo mesto i da po­ stupaju na način koji će doncti korist drugima.

Etični lideri su pravični Etični lideri se bave pitanjima korektnosti i pravičnosti. Jedan od njihovih glavnih prioriteta je da se prema svojim podređenima odnose jednako. Pravda zahteva da lider pitanje pravičnosti stavi u cen­ tar svog odlučivanja. Po pravilu, ni jedna osoba ne bi trebalo da ima poseban tretman ili da dobije posebnu pažnju, osim kada to zahtevaju specifične okolnosti. Kada se pojedinci različito tretiraju, razlozi moraju biti jasno predstavljeni, logični i zasnovani na zdravim moralnim vrednostima. Na primer, mnogi od nas su tokom odrastanja bili članovi nekog sportskog tima. Tada smo voleli trenere koji su bili fer prema nama. Bez obzira na okolnosti, nismo želeli da se trener prema bilo kome od nas odnosi različito. Kada je neko kasnio na trening sa lošim izgovorom, želeli smo da bude kažnjen kao što bi to bilo i u našem slučaju. Kada je igrač imao neke lične probleme i bila mu je potrebna pauza, želeli smo da mu je trener odobri. Dobri treneri su bez sumnje bili oni koji nikada nisu imali miljenike i oni koji su ukazivali na to da je svako od nas deo tima. U suštini, že­ leli smo da naš trener bude korektan i pravičan. Kada se sredstva i nagrade ili kazne dodeljuju zaposlenima, lider tu ima glavnu ulogu. Pravila koja važe i način na koji se primenjuju govore mnogo o tome da li lider vodi računa o pravdi i kako rešava pitanje pravičnosti. Rawls (1971) je tvrdio da pitanjima pravičnosti moraju da se bave svi ljudi koji zajedno rade na promovisanju zajedničkih interesa. To je slično zlatnom pravilu: odnosi se prema drugima isto kao što bi želeo da se oni odnose prema tebi. Ako od drugih očekujemo da budu pravedni u nači­ nu na koji se prema nama odnose, onda bi trebalo da se i mi prema drugima odnosimo korektno. Pitanje pravičnosti postaje problematično s obzirom na to da su dobra i resursi ograničeni, tako da često postoji konkurencija za ograničenim resursima koji su dostupni. Usled nedostatka resursa, često se među pojedincima javljaju konflikti povodom pravednog načina raspodele. Za lidere je va­ žno da uspostave jasna pravila za raspodelu nagrada. Priroda tih pravila mnogo govori o etičkom kodeksu lidera i organizacije. Beauchamp i Bowie (1988) istakli su nekoliko principa koji obično služe kao smernice za lide­ re pri pravičnoj raspodeli koristi i zaduženja u organizaciji (tabela 14.2). Iako nisu sveobuhvatni, ovi principi ukazuju na razloge zbog kojih lideri biraju određeni način raspodele u organizaciji. U datoj situaciji, lider može da primenjuje jedan princip ili kombinaciju nekoliko principa u od­ nosu prema podređenima. Principe opisane u tabeli 14.2. ilustrovaćemo jednim hipotetičkim primerom. Zamislite da ste vlasnik malog transportnog preduzeća koja zapošljava 50 vozača. Tek ste otvorili novu prevoznu liniju i čini se da će to biti pravac koji će se isplatiti i koji ima idealan raspored. Samo jedan vozač može da bude zaposlen na toj liniji, a prijavilo se njih sedam. Svaki od njih smatra da bi trebalo da ima jednake šanse. Jednom od vozača nedavno je preminula supruga od posledica raka dojke i on se bori da prehrani troje male
248

Liderstvo

Tabela 14.2.

Principi raspodele pravičnosti ZA SVAKU OSOBU • jednak udeo • u skladu sa individualnim potrebama • u skladu sa pravima te osobe • u skladu sa individualnim zalaganjima • u skladu sa društvenim doprinosom , u skladu sa zaslugama

Za vas kao vlasnika kompanije nije lako da za novu liniju odaberete vozača na pravičan način. Iako bi mnogi drugi faktori mogli da utiču na vašu odluku (npr. starost, visina plate ili zdravstve­ no stanje zaposlenog), principi opisani u tabeli 14.2. pružaju smernice za odlučivanje o tome ko će dobiti novu rutu.

Etični lideri su iskreni Kada smo bili
14 , Etika liderstva

249

Dalla Costa (1998) je u svojoj knjizi The Ethical Imperative jasno istakao da biti iskren podra­ zumeva mnogo više od toga da se ne koriste obmane. Za lidere u organizacijama, iskrenost podra­ zumeva sledeće: ,,Ne obećavaj ono što ne možeš da ispuniš, nemoj lažno da se predstavljaš, nemoj da se sakrivaš iza lažnih izgovora, nemoj da izbegavaš obaveze, nemoj da izbegavaš odgovornost, nemoj da prihvatiš da pritisci preživljavanja u poslu bilo koga od nas oslobode od odgovornosti da poštujemo dostojanstvo i ljudskost drugih" (str. 164). Osim toga, Dalla Costa sugeriše da je za organizacije veoma značajno da shvate i priznaju potrebu za iskrenošću i da nagrade iskrenost u organizaciji.

Etičan lider izgrađuje zajednicu U poglavlju 1 smo definisali liderstvo kao proces ostvarivanja uticaja na druge radi ostvarivanja zajedničkog cilja, odnosno cilja zajednice. Ta definicija sadrži jasnu etičku dimenziju jer se poziva na zajednički cilj. Zajednički cilj zahteva da se lider i sledbenici slože o tome u kom smeru grupa treba da krene. Kada rade na ostvarivanju ciljeva, lideri treba da uzmu u obzir sopstvenu ulogu i uloge sledbe­ nika, koje treba da budu prikladne i za njega i za njih. Taj faktor, briga za druge, jeste distinktiv­ na karakteristika koja razdvaja istinske transformacione lidere od pseudotransformacionih lidera (Bass i Steidlmeier, 1999). Briga za zajedničko dobro podrazumeva da lideri ne mogu drugima da nametnu sopstvenu volju. Oni moraju da tragaju za ciljevima sa kojima svi mogu da se saglase. Burns (1978) je ovu ideju postavio u središte svoje teorije o transformacionom liderstvu. Tran­ sformacioni lider nastoji da usmerava grupu ka ostvarivanju zajedničkog dobra, što je korisno i za lidere i za sledbenike. U kretanju ka zajedničkim ciljevima, menjaju se i lider i sledbenici. Upravo je ta karakteristika ono što Burnsovu teoriju čini jedinstvenom. Prema Burnsu, liderstvo mora da bude zasnovana na odnosu lider-sledbenik. Ono ne može da bude kontrolisano od lidera, kao što je bio slučaj sa Hitlerom u Nemačkoj; Hitler je primoravao ljude da se prilagode njegovom progra­ mu i da slede ciljeve koji nisu donosili dobrobit celokupnom čovečanstvu. Etičan lider uzima u obzir ulogu svakog člana grupe i interese zajednice i kulture. Takav lider je brižan prema drugima (Gilligan, 1982), ne primorava ih ni na šta, niti ignoriše njihova htenja (Bass i Steidlmeier, 1999). Rost (1991) je otišao korak dalje sugerišući da etička liderstvo mora da obrati pažnju na građanske vrline. Pod tim je podrazumevao da lideri i sledbenici moraju da vide dalje od sop­ stvenih zajednički utvrđenih ciljeva. Oni moraju da se pozabave ciljevima i svrhom zajednice. Kao što je Burns napisao (1978, str. 429), transformacioni lideri i sledbenici počinju da teže ši­ roj društvenoj zajednici i da tragaju za uspostavljanjem viših i svobuhvatnijih moralnih ciljeva. Svi naši individualni i grupni ciljevi ograničeni su opštim dobrom i ja�rnim interesom. Treba da obratimo pažnju na to kako će pramene koje lideri i sledbenici predlažu da utiču na čitavu orga­ nizaciju, zajednicu i društvo. Etičan lider vodi računa o zajedničkom dobru, u širem smislu.

SNAGE U ovom poglavlju se razmatra niz ideja vezanih za etiku i liderstvo. To opšte polje izučavanja ima nekoliko prednosti. Prvo, pruža niz aktuelnih istraživanja o etičkim pitanjima. Postoji velika po-

250

Liderstvo

treba za moralnim liderstvom u našem društvu danas. Počevši od Nixonove istracije 70-ih godina prošlog veka, preko Clintonove 90-ih do Bushove od 2001. godine do danas, ljudi insistira­ ju na tome da njihovi lideri dostignu više nivoe moralne odgovornosti. U vremenu kada se čini da etičko liderstvo ne postoji, ovo istraživanje nas usmarava kako da razmišljamo o etičkom liderstvu i kako da ga primenjujemo. Drugo, ova istraživanja sugerišu da bi etika trebalo da se posmatra kao sastavni deo šire oblasti liderstva. Izuzev Burnsovog transformacionog liderstva, ni jedna druga teorija liderstva o kojoj je bilo reči u ovoj knjizi ne obuhvata etiku kao dimenziju liderskog procesa. U ovom poglavlju se sugeriše da liderstvo ne predstavlja amoralan fenomen. Liderstvo je proces ostvarivanja uticaja na druge; poseduje moralnu dimenziju po kojoj se razlikuje od drugih tipova ostvarivanja uticaja, kao što su prinuda ili despotska kontrola. Liderstvo obuhvata vrednosti, uključujući poštovanje za druge, pravičnost prema drugima i izgradnju zajednice. To je proces koji ne možemo da sprovede­ mo ako ne pokažemo kojih vrednosti se držimo. Kada u tičemo na druge, najpre treba da obratimo pažnju na sopstvene vrednosti i etiku. Treće, ova istraživanja ističu nekoliko principa koji su važni za razvoj etičkog liderstva. Vrline o kojima je bilo reči u ovim istraživanjima prisutne su već više od 2.000 godina, a u ovom pogla­ vlju se razmatraju zbog svoje važnosti za današnje lidere.

KRITIKE Iako područje etike i liderstva ima mnoge prednosti, ono ima i neke nedostatke. Prvo, ova oblast istraživanja se nalazi u ranoj fazi razvoja, pa joj zbog toga nedostaje odgovarajući broj tradicio­ nalnih rezultata istraživanja koji bi je podržali. Kao što smo već istakli, o teorijskoj zasnovanosti liderske etike objavljen je veoma mali broj istraživanja. Iako su objavljena mnoga istraživanja o poslovnoj etici, ona se ne bave direktno etičkim liderstvom. Nedostatak istraživanja o liderskoj etici otežava pretpostavke o njegovoj prirodi. Sve dok se ne sprovede još istraživanja koja će se direktno baviti etičkom dimenzijom liderstva, teorijske pretpostavke o procesu ostaju eksperi­ mentalne. Naredna kritika je da se etika liderstva danas oslanja prevashodno na pisanje nekolicine lju­ di, na njihove eseje i tekstove koji su nastali pod jakim uticajem njihovog subjektivnog mišljenja o prirodi etike liderstva i pogleda na svet. Iako su ovi radovi, poput Greenleafovih i Burnsovih, izdržali probu vremena, oni nisu bili testirani korišćenjem tradicionalnih kvantitativnih i kvalita­ tivnih istraživačkih metoda. Oni su prvenstveno deskriptivni i zasnovani na pričama. Stoga, etici liderstva nedostaje tradicionalan vid empirijske utemeljenosti koja obično prati prihvaćene teorije ljudskog ponašanja.

PRIMENA Iako se danas često diskutuje o pitanjima moralnosti i liderstva, to interesovanje nije rezultiralo velikim broj programa obuke i usavršavanja u oblasti etičkog liderstva. Mnogi novi programi su orijentisani ka pružanju pomoći menadžerima da postanu efektivniji na poslu i životu uopšte, ali oni nisu direktno usmereni na područje etike i liderstva.

14 • Etika liderstva

251

Istraživanja o etici i liderstvu predstavljena u ovom poglavlju ipak mogu da se primene na lju­ de na svim nivoima u organizaciji i na svakom koraku u životu. Kao najosnovnije, važno je istaći da liderstvo obuhvata vrednosti i da osoba ne može da bude lider bez bude svesti o sopstvenim vrednostima, kojima mora da se bavi. S obzirom na to da liderstvo ima moralnu dimenziju, lideri treba da budu svesni načina na koji etika oblikuje njihovo liderstvo. Menadžeri i lideri mogu da koriste ova istraživanja da bi bolje razumeli sebe i da bi osnažili sopstveno liderstvo. Teorije o etici mogu da podsete lidere da se zapitaju: ,,Šta je ispravno i pravič­ no da se uradi?" ili „Šta bi dobra osoba uradila?" Lideri mogu da koriste etičke principe opisane u ovom istraživanju kao referentne tačke za sopstveno ponašanje. Da li iskazujem poštovanje prema drugima? Postupam li velikodušno? Da li sam iskren i odan drugima? Služim li zajednici? Konač­ no, glavna tema ovog istraživanja nas uči da je odnos lider-sledbenik ključan u etičkom liderstvu. Da bismo bili etičan lider, moramo da budemo pažljivi prema potrebama drugih, da se prema njima odnosimo na pravičan način i da brinemo o njima.

STUDIJE SLUČAJA Ovo potpoglavlje sadrži tri studije slučaja (slučaj 14.1, 14.2. i 14.3) zasnovane na stvarnim situa­ cijama u kojima je bilo potrebno etičko liderstvo. Slučaj 14.1. opisuje vlasnika malog preduzeća i etičke probleme sa kojima se susreo tokom teškog perioda konsolidacije. Slučaj 14.2. razmatra jedinstveno shvatanje bezbednosnih standarda u jednoj proizvodnoj komapniji. Slučaj 14.3. bavi se etičkim pitanjama vezanim za to kako je jedna kompanija koja pruža usluge u oblasti ljudskih resursa formirala cene za svoje usluge. Na kraju svakog slučaja data su pitanja koja ukazuju na slo­ ženost primene etičkog liderstva.

SLUČAJ 14.1. Nelikvidno preduzeće koje se bori za opstanak Joe Woodman je kupio malu kompjutersku kompaniju koja se borila za opstanak. Nakon nekoliko teških godi­ na, prihodi su počeli da rastu, a prema finansijskim izveštajima i dobit je rasla. Međutim, preduzeće u stvarnosti nije raspolagalo sa dovoljno novca. Ključne zainteresovane strane - banka, dobavljači i investitori vršili su pritisak na Joa da poveća prihode i poboljša upravljanje novčanim tokovima. Pretili su mu da će preuzeti posao ukoliko se ne dogode značajnije promene. Osim toga, očekivao je da će Izgubiti oko 25% glavnih izvora prihoda zbog konkurencije. Joe je reagovao tako što je privremeno otpustio neke radnike, zamrzao plate i zatvorio nekoliko sporednih poslova, ali ti napori nisu bili dovoljni. Još uvek su mu nedostajali gotovina i profesionalni menadžment. Da bi održao posao imao je tri mogućnosti. - Mogao je sa investitorima i bankama da pregovara o vrsti razmene„kapital za kontrolu". Ukoliko bi to ura­ dio, banke bi mogle da mu pomognu da regrut.uje novi kadar i da ponude privremeno finansiranje za podršku kompaniji tokom restrukturisanja. Međutim, negativno je bilo to što bi se njegov status u organizaciji značajno promenio; umesto da bude vlasnik, Joe bi postao nešto poput višeg menadžera. - Joe je mogao da zadrži kontrolu, da a,:tgažuje krizni menadžment, da im objasni da se kompanija nalazi u kritičnoj prelomnoj fazi i da budućnost kompanije zavisi od sposobnosti novih menadžera da stvore kredibi- '"' ,•

252

Liderstvo

litet I ostvare pozitivne rezultate tokom jedne godine. M_orao bi da im predoči da su plate zamrznute tokom protekle dve godine i da u početku ne bi mogao da im ponudi dobre plate, niti određene standardne benefi­ cije. Ukoliko bi se opredelio za ovo rešenje, Joe bi imao poteškoća da zaposli kompetentne menadžere jer bi oni teško pristali da dođu u preduzeće čije poslovanje opada, bez gotovine i sa svim Izgledima za značajno smanjivanje izvora prihoda. Ukoliko uspe da privuče menadžere, Jou bi to omogućilo da zadrži kontrolu i da sačuva reputaciju. - Joe bi mogao da sačuva kontrolu i da zaposli krizni menadžment, a da im potpuno ne objasni ozbiljnost situacije. Mogao bi kompaniju da predstavi kao jedno od preduzeća sa najbržim rastom,u svojoj privrednoj grani, koja je upravo okončala jedan operativni ciklus, postigla profitabilnost i koja sada želi da primi nove čla­ nove koji će dalje da razvijaju kompaniju. On bi mogao da stvori takvu pozitivnu sliku tako što bi predstavio projektovane finansijske izveštaje kao da su pravi. Time bi na početku uspeo da pridobije novo, kvalifikovano osoblje, ali bi moglo da se desi i da novi menadžeri nakon dolaska ubrzo i odu. Oni se verovatno ne bi pokazali kao lojalni zaposleni koji će imati dugoročne planove vezane za firmu, jer je Joe povredio odnos poverenja. Ova opcija bi Jou pružila mogućnost da zadrži kontrolu i da zadrži sve svoje radnike.

Pitanja 1. 2. 3. 4.

Koja je najetičnija od tri mogućnosti koje su Joeu na raspolaganju? Na koji način egoizam ovde dolazi do izražaja? U kojoj od tri mogućnosti je altruizam najuočljiviji? Koje bi rešenje bilo najbolje za najveći broj ljudi? Sa kojim pritiscima se Joe suočava kada je reč o iskrenosti i saopštavanju istine o situaciji u kojoj se nalazi?

- -+++---

SLUČAJ 14.2. Koliko je sigurno sigurno? Perfect Plastics lncorporated (PPI) je malo preduzeće za preradu plastike koje zapošljava 50 ljudi. Postoji 1 O godina, ima zdrav bilans stanja i ostvaruje oko 4 miliona dolara prodaje godišnje. Preduzeće ima dobre podat­ ke vezane za bezbednost i osiguravajuća kompanija kod koje PPI plaća polisu osiguranja nije imala nikakve zahteve zaposlenih za isplate po tom osnovu već nekoliko godina. Od osnivanja kompanije nije bilo nikakvih ozbiljnijih povreda bilo koje vrste. Vlasnik se izuzetno ponosi dizajnom enterijera i radnim uslovima u PPI. On opisuje entertjer fabrike kao bolnicu u poređenju sa svojim konkurentima. Red, efikasnost i čistoća su glavni prioriteti PPI. To je izuzetno dobro organizovana proizvodna kompanija. PPI ima jedinstven pristup garantovanju bezbednih radnih uslova. Svake godine, menadžment dovodi spoljne konsultante iz industrije osiguranja i istracije za bezbednost i zdravlje na radnom mestu (05HA) da prekontrolišu nivo bezbednosti u fabrici. Svake godine, inspekcije ukažu na potencijalne bezbednosne probleme, koji se onda otklanjaju kupovinom nove opreme, popravkama ili izmenama u radnom procesu. lako inspektori svaki put pronađu mogućnosti za poboljšanja, ukupna bezbednost zapravo raste iz godine u godinu.

14 • Etika liderst va

253

. ! , . Pravni zastupnici PPt � snafl:lo protive,ova��m .od�� kompanije prema pitanju bezbednosti. Oni su · lzrazrto protiv·_ angažov.anJ.,, �lh revizora. AdvokatJ t'mfe �a ukoliko 'bi• bila podignuta optožnica protiv PPI, svaka .�·utvrđenl h.stavlđ'.bi mogla da posluži kao dokaz da su tokom vremena postojali problemi i da Je u ICompa�ijf�ostojata svest da određeni radni uslovi nisu dovoljno bezbedni. Kao posledicu toga, revizije koje PPI dobrov0IJno sprovodi tutiod bl mogli da Iskoriste da osnaže tužbu protiv kompanije. ,' p.�s�·nlk 1·menadiment su svesni potencijalnih negativnih efekata spofjne revizlje,.alt istovremeno uka­ na clćfiu povremene kontrole od ključnog značaja za stalno povećanje bezbednosti svih ljudi zaposlenih t.i,fabrid. Svrha kontrole je da fabrika postane sigurno mesto, što se i postiglo. Menadžement takođe Ističe �a ;aposlenl u PPI pozitivno reaguju na kontrole i na promene do kojih na osnovu toga dolazi.

zuju to

.

Pitanja 1.

Da li biste mogli da kažete da PPI kao kompanija poseduje niz moralnih vrednosti koje mogu da se utvrde? Kako njena politika doprinosi toj filozofiji? 2. Koje etičko gledište najbolje opisuje odnos PPI prema bezbednosnim pitanjima? Da li biste ocenili da PPI ima utilitaran odnos, zasnovan na dužnostima ili na vrednostima? 3. Kada je reč o bezbednosti, na koji način menadžment shvata svoje odgovornosti prema zaposlenima? Na koji način advokati posmatraju njihovu odgovornost prema PPI? 4. Zašto se čini da je etika PPI i njegovih advokata sukobljena?

�����-+++�����SLUČAJ 14.3.

Preispitivanje predloga Nakon što je 1 O godina radio u velikoj štampariji kao jedini menadžer koji je pripadnik jedne od manjina, Da­ vid Jones je odlučio da se osamostali. Zahvaljujući svom iskustvu i stečenim vezama, Oavid je bio uveren da bi mogao da opstane u štamparskom poslu, ali se pitao da li bi trebalo da kupi postojeći posao ili da započne novi. Zato je kontaktirao sa profesionalnom organizacijom poslodavaca (PEO), prvoklasne reputacije, da bi od nje dobio procenu vezanu za ljudske resurse potrebne za novo preduzeće. Procena je trebalo da obuhvati troškove plata, beneficija, naknada i drugih klasičnih usluga vezanih za ljudske resurse. S obzirom na to da Oavid još wek nije započeo svoj posao, PEO je došao do procenjenih iznosa koji mogu.da se primene na malo .. preduzeća u š.tamparskoj industrijL Ta�ođe, � obzirom na toda PEO nije imao pok�tatelje vezane za postojeću rllaterlJ�lnu aktivu, Davidu je predočena neuobičajeno visoka cena usluga vezanih za ljudske resurse. ··h•i,'.flhleđuvremenu, on je otkrlo jedno malo preduzeće koje mu se dopalo i koje je kupio. Nakon toga je kon­ taktirae>·sa'PEO da bi potplsao ugovor za pružanje usluga vezanih za ljudske resurse po ceni koja je prethodno oogovoreha. Oavid je 6fo spreman da pteuzme vlasništvo 1 da se upusti u sopstvenf poslovni poduhvat. Potpl­ sao je originalni tekst ugovora. ·· Nakon toga, PE9, je preispitao raniji predlog u svedu realnih pokazatelja vezanih za kompaniju koj� kupio. Ponovno razmatranje:je prilično zabrinulo menadžment. lako su ciljevi PEO bili da obezbedi visokokva-" litetnu uslugu; •·9� �Akl.l�fl� 1Ja triiš.tu i da ostvari adekvatan prQfit, c�na koju su predočili Davidu.bila

je.::

,;;,-.,Jv·�'.�'J"�.

·-- .,....."$d1;

254

Liderstvo

drugim je previsoka. Nije mogla da se poredi sa drugim ugov.orima.za p�žanje-�slu�a kojeje·'f>EC>'potpisaosa • ·. • · 1 . · '. . · · • , preduzećima slične veličine i sa.sličnim 9peracljama. Tokom revizije ugovora, postalo j� jasno.da treba rešiti nekoliko pitanja. Najpre, prvobitna procena koju je PEO napravila sada je delovala kao podvala kllJentu. lako je klijent potpisao prvobitni ugovor, da Ji je ispravno da da mu se naplati tako velika cena za predlože�e usluge? Da li bi u tom slučaju PEO izgubio ovo.g I slične klijente u budućnosti? Sledeća briga se odnosila na podršku koju je PEO pružafa.preduzetima čijl.suNfasnicl pripadnici manjina. Tokom godina PEO se ponosila time što je Imala izgrađene-snažne vA!dnosti koje �tiču postupaka aflnna�ije i pravičnosti na radnom mestu, međutim, činilo se da je ovaj ugovor u neku ruku nepravičan i da za­ pravo nanosi štetu klijentu. Konačno, PEO je bila zabrinuta zbog posledica ugovora na zaposlene u prodaji koji su sastavili predlog za Davida. l;zmene u procenjenim troškovima· u novom predlogu Imale bi značajan utlcaj na provizije tih zaposlenih, što bi negativno uticalo na radni moral drugih zaposlenih u prodaji u PEO. Nakon preispitivanja originalnog predloga, napravljen je nacrt novog ugovora za Davidovu kompaniju sa nižim procenjenim troškovima. lako je iznos bio niži od prvobitno predloženog iznosa, novi ugovor Je i dalje predviđao cene koje su znatno više od prosečnih cena karakterističnih za ugovore u štamparskoj industriji. David Jones je spremno potpisao novi ugovor.

Pitanja 1.

Koju ulogu bi etika trebalo da ima u pisanju pred loga poput ovoga? Da li je PEO postupio etički prema Davidu Jonesu? Koliko bi novca PEO trebalo da nastoji da zaradi? šta biste vi učinili u ovakvoj situacije?

2.

Kako biste opisali etiku PEO sa deontološkog (dužnost) i teleološkog (posledice) aspekta?

3.

Na osnovu toga kako je PEO postupila prema Davidu Jonesu, kako biste ocenili PEO za etičke principe poštova­ nja, usluživanja, pravičnosti, iskrenosti i zajedništva?

4.

Kako biste ocenili etiku PEO da ste bili na mestu Davida Jonesa? Menadžmenta PEO? Zaposlenog u prodaji? Čla­ na zajednice?

------···

LIDERSKA TEHNIKA Etika se često posmatra kao nešto što je vrlo lično i mi se opiremo kada drugi žele 1a donose sud o tome. Opiremo se i da sudimo drugima. Možda je iz tog razloga vrlo mali broj upitnika kreiran tako da meri etičko liderstvo. Da bi rasvetlili ovo pitanje, Craig i Gustafson (1998) su razvili�kalu utvrđenog integriteta lidera (eng. Perceived Leader Integrity Scale - PLIS), koja se zasniv�C�a uti­ litarnoj teoriji o etici. Ova skala nastoji da oceni etiku lidera merenjem stepena u kome saradnici smatraju da se on ponaša u skladu sa pravilima pomoću kojih se postiže najveće dobro za najveći broj ljudi. Craig i Gustafson su otkrili da su rezultati PLIS u pozitivnoj korelaciji sa zadovoljstvom podređenih poslom i u negativnoj korelaciji sa željom da napuste svoj posao. Parry i Proctor-Thomson (2002) su koristili PLIS u istraživanju koje je obuhvatilo 1.354 me­ nadžera i otkrili da je utvrđeni integritet u pozitivnoj korelaciji sa transformacionim liderstvom.

14 • Etika liderstva

255

Za lidere za koje se smatralo da su transformacioni, takođe je vladalo mišljenje da imaju veći stepen integriteta. Osim toga, istraživači su otkrili da je utvrđeni integritet u pozitivnoj korelaciji sa efektivnošću lidera i organizacije. Pomoću ove skale možete da ocenite etički integritet menadžera koga poznajete, recimo, ne­ kog od svojih supervizora i, istovremeno, da primenite ideje o kojima smo govorili u ovom pogla­ vlju na realne situacije. Usredsređujući se na utiske posmatrača, PLIS predstavlja jednu od tehnika pomoću koje možete da ocenite principe etičkog liderstva. Osim toga, na ovaj način možete da dobijete povratne informacije od zaposlenih u organizaci­ ji, a može da bude koristan i kao deo obuke i razvoja liderstva. Konačno, ukoliko se koristi kao deo ankete o atmosferi u organizaciji, PLIS može da bude tehnika za utvrđivanje oblasti u organizaciji kojima je možda potrebna etička intervencija (Craig i Gustafson, 1998).

SKALA PERCIPIRANOG INTEGRITETA LIDERA (PLIS) Uputstvo: Stavke koje slede tiču se vaše ocene ponašanja neke druge osobe. Zaokružite odgovore da biste odredili u

kojoj meri svaka od navedenih stavki opisuje osobu koju ocenjujete. Odgovori: 1 = nikako 2 = jedva 3 = delimično 4 = dobro 1. Stavlja sopstvene interese ispred organizacije.

1 2 3 4

2. U radnom okruženju bi štitio sebe na račun drugih ljudi ako je to potrebno.

1 2 3 4

3. Uživa u tome da odbija zahteve drugih.

1 2 3 4

4. Namerno podstiče konflikte između drugih ljudi.

1 2 3 4

S. Ucenjivao bi zaposlenog ako proceni da može da se izvuče bez posledica.

1 2 3 4

6. Namerno bi preuveličao greške koje ljudi prave tako da ispadnu loši u očima drugih.

1 2 3 4

7. Odnosio bi se bolje prema onim ljudima koji pripadaju suprotnom polu ili drugoj etničkoj grupi. 1 2 3 4 8. lsmeva ljude zbog njihovih greški.

1 2 3 4

9. Mogu da mu se povere poverljive informacije.

1 2 3 4

1 O. Bio bi u stanju da me slaže.

1 2 3 4

11. Zao je.

I

12. Nije zainteresovan za zadatke koji mu lično ne donose slavu i priznanje.

1 2 3 4

13. Mogao bi da prekrši organizacionu politiku i da zatim od drugih očekuje da ga pokrivaju.

1 2 3 4

14. Dozvolio bi da neko drugi bude okrivljen za njegove greške.

1 2 3 4

15. Bio bi u stanju da namerno ne odgovara na imejlove, telefonske pozive ili druge poruke da bi na taj način drugome stvorio probleme.

1 2 3 4

16. Napravio bi problem nekome ko u tom trenutku nije koncentrisan na posao ili se loše oseća.

1 2 3 4

17. Bio bi u stanju da učestvuje u sabotiranju sopstvene organizacije.

1 2 3 4

18. Bio bi u stanju da namerno izvrće reči drugih ljudi.

1 2 3 4

2 3 4

256

Liderstvo

19. Licemeran je.

1

2

3

4

20. Osvetoljubiv je.

1

2

3

4

21. Pokušao bi da uzme zasluge za tuđe ideje.

1

2

3

4

22. Voli da zaobilazi" pravila.

1

2

3

4

23. Prikrio bi informacije ili konstruktivne pred loge jer želi da neko ne uspe.

1

2

3

4

24. Širio bi glasine i tračeve sa ciljem da ugrozi poziciju ljudi u organizaciji.

1

2

3

4

25. Prema saradnicima se ponaša grubo i neučtivo.

1

2

3

4

26. Pokušao bi da ugrozi nečiju karijeru zbog zavisti.

1

2

3

4

27. Na nepravičan način favorizuje određene ljude.

1

2

3

4

28. Potkradao bi organizaciju.

1

2

3

4

29. Falsifikovao bi podatke ukoliko bi mu to pomoglo u određenoj situaciji na poslu.

1

2

3 4

30. Ima visoke moralne standarde.

1

2

3

11

4

Izvor: Prerađeno na osnovu verzije PLIS koja je objavljena u časopisu Leadership Quarterly, 9(2), S. B. Craig i S. B. Gustafson, ,,Perceived Leader Integrity Scale: An Instrument far Assesing Employee Perceptions of Leader Integrity", str. 143-144, 1998. Korišćeno uz dozvolu autora.

Rezultati PLIS meri vaš stav o integritetu druge osobe u organizacionom okruženju. Vaši odgovori pokazuju koliko se, prema vašem mišljenju, posmatrana osoba etički ponaša. Ocenite upitnik na sledeći način. Prvo, izmenite rezultate na stavke od 9 do 30 (tj. 1 postaje 4, 2 postaje 3, 3 po­ staje 2 i 4 postaje 1). Zatim, saberite odgovore na svih 30 stavki. Nizak rezultat upitnika znači da smatrate da je osoba koju ocenjujete izuzetno etična. Visoki rezultati pokazuju suprotno - smatrate da je osoba izuzetno neetična.

Interpretacija rezultata Vaš rezultat je mera vašeg stava o etičkom integritetu druge osobe. Na osnovu navedenih rezultata istraživanja (Craig

i Gustafson, 1998), mogu da se usvoje sfedeće interpretacije vašeg ukupnog rezultata. 30-32

Visoka etičnost

33-45

Srednja etičnost

Ukoliko vaš rezultat pripada ovoj grupi, znači da smatrate da je osoba koju ste ocenjivafi izuzetno etična. Vaš je utisak da se toj osobi mož� verovati i da se ona snažno drži utvrđenih principa. Rezultati u ovoj grupi označavaju to da drugu osobu vidite kao srednje etičnu.

Vaš je utisak da je ona sposobna da se ponaša neetično pod određenim uslo­ vima.

46-120

Niska etičnost

Ovakav rezultat ukazuje na ljude za koje se smatra da su izrazito neetični. Vaš je utisak da je ta osoba nepoštena, nepravična i neprincipijelna gotovo uvek

kada ima priliku za to.

�����-+++�����-

14 • Etika liderstva

257

REZIME Iako interesovanje za etiku traje hiljadama godina, postoji veoma malo teorijskih istraživanja o prirodi etike liderstva. Ovo poglavlje predstavlja pregled etičkih teorija koje mogu da se primene na proces liderstva. Teorija o etici daje niz principa koji predstavljaju vodič za lidere kako da odlučuju o tome kako da postupaju i kako da budu moralno ispravni. U zapadnoj tradiciji, teorije o etici se obično dele na dve vrste: teorije o ponašanju i teorije o karakteru. Teorije o ponašanju naglašavaju posledice liderskog ponašanja (teleološki pristup) ili pravila koja upravljaju njihovim ponašanjem (deonto­ loški pristup). Teorije zasnovane na vrlinama usredsređuju se na karakter lidera i ističu kvalitete kao što su hrabrost, iskrenost, pravičnost i odanost. Etika igra centralnu ulogu u liderskom procesu. S obzirom na to da liderstvo podrazumeva ostvarivanje uticaja i da lideri često imaju više moći od sledbenika, oni imaju ogromnu etičku odgovornost za to na koji način utiču na ljude. Lideri treba da uključe sledbenike u postizanje zajedničkih ciljeva; stoga je neophodno da se prema sledbenicima i njihovim idejama odnose sa poštovanjem i dostojanstvom. Lideri takođe igraju glavnu ulogu u uspostavljanju etičke klime u svojim organizacijama i ta uloga od lidera zahteva da budu naročito pažljivi u odnosu na vredno­ sti i ideale koje promovišu. Nekoliko priznatih naučnika u oblasti liderstva (Heifitz, Burns i Greenleaf) dalo je jedinstven doprinos našem razumevanju etičkog liderstva. Tema koja je zajednička za sva tri autora je etika brižnosti, koja posvećuje pažnju potrebama sledbenika i važnosti odnosa lider-sledbenik. U ovom poglavlju se sugeriše da zdravo etičko liderstvo svoje korene ima u poštovanju, uslu­ živanju, pravičnosti, iskrenosti i zajedništvu. Dužnost je lidera da se prema drugima odnose sa poštovanjem - da ih pažljivo slušaju i da budu tolerantni prema suprotnim mišljenjima. Etični lideri služe drugima, oni su altruistični i stavljaju dobrobit dugih ispred sopstvene nastojeći da doprinesu zajedničkom dobru. Pravda zahteva da pravičnost bude centru odlučivanja lidera, uz izazovan zadatak da istovremeno bude pravičan i prema pojedincima i u odnosu na zajednič­ ke interese celokupne zajednice. Dobri lideri su iskreni. Oni ne lažu, niti drugima predstavljaju istinu na destruktivan i kontraproduktivan način. Konačno, etični lideri su posvećeni izgradnji zajednice, što znači da tragaju za ciljevima koji su kompatibilni sa ciljevima sledbenika i društva u celini. Istraživanje o etici i liderstvu imaju nekoliko snaga. U vreme kada javnost zahteva viši nivo moralne odgovornosti od svojih lidera, ovo istraživanje pruža smernice za to kako razmišlja­ ti o etičkom liderstvu i na koji način ga primenjivati. Osim toga, podseća nas da je liderstvo moralan proces. Naučnici bi trebalo etiku neizostavno da uvrste u izučavanja liderstva. Treće, ova oblast opisuje osnovne principe koje možemo da koristimo u razvoju stvarnog etičkog li­ derstva. Kad je reč o kritici, istraživanje oblasti etičkog liderstva je još uvek u ranoj fazi razvoja. Sproveden je mali broj istraživanja u kojima se direktno izučava priroda etičkog liderstva; kao rezultat toga, teorijske formulacije o ovom procesu ostaju u eksperimentalnoj fazi. Drugo, ovo područje se oslanja na radove nekolicine pojedinaca čiji je rad bio prevenstveno deskriptivan i zasnovan na pričama. Kao posledica, teoriji o etici liderstva nedostaje tradicionalna empirijska zasnovanost koja obično prati teorije o ljudskom ponašanju. Uprkos slabostima, ova oblast je otvorena za dalja istraživanja. Još uvek postoji izražena potreba za istraživanjima koja mogu da unaprede naše shva­ tanje uloge etike u liderskom procesu.

• 258

Liderstvo

IZVORI Aronson, E. (2001). Integrating leadership styles and ethical perspectives. Canadian Jo-urna[ oj istrati­ ve Sciences, 18(4), 244-256. Avolio, B. J., & Locke, E. E. (2002). Contrasting different philosophies of leader motivation: Altruism versus egoism. Leadership Quarterly, 13, 169-191. Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Ledaership Quarterly, 10(2), 181-217. Beauchamp, T. L., & Bowie, N. E. (1988). Ethical theory and business (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Beauchamp, T. L., & Childress, J. F. (1994). Principles oj biomedical ethics (4th ed.). New York: Oxford University Press. Block, P. (1993). Stewardship: Choosing service over self-interest. San Francisco, CA: Berrett-Koeher. Bowie, N. E. (1991). Challenging the egoistic paradigm. Business Ethics Quarterly, 1(1), 1-21. Brady, F. N. ( 1999). A systematic approach to teaching ethics in business, Journal oj Business Ethics, 19(3), 309-319. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York; Harper & Row. Carlson, D. S., & Perrewe, P. L. (1995). Institutionalization of organizational ethics through transformational leadership. Journal oj Business Ethics, 14(1O), 829-838. Ciulla, J. B. ( 1998). Ethics, the heart oj leadership. Westport, CT: Greenwood. Ciulla, J. B. (2001). Carving leaders form the warped wood of humanity. Canadian Journal oj istrative Sciences, 18(4), 313-319. Ciulla, J. B. (2003). The ethics oj leadership. Belmont, CA: Wadsworth/Thomson Learning. Covey, S. R. (1990). Principle-centered leadership. New York: fireside. Craig, S. B., & Gustafson, S. B. (1998). Perceived Leader Integrity Scale: An instrument for assessing em­ ployee perceptions of leader integrity. Leadership Quarterly, 9(2), 127-145. Dalla Costa, J. ( 1998). The ethical imperative. Why moral leadership is good business. Reading, MA: AddisonWesley. De Pree, M. (1989). Leadership is an art. New York: Dell. De Pree, M. (1992). Leadership Jazz. New York: Dell. Farling, M. L., Stane, A. G., & Winston, B. E. (1999). Servant leadership: Setting the stage for empirical rese­ arch. Journal oj Leadership Studies, 6(1-2), 49-72. Frankena, W. (1973). Ethics (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Gilligan, C. (1982). ln a different voice: Psychological theory and womans development. Cambridge, MA: Har­ vard University Press. Gini, A. (1998). Moral leadership and business ethics. In J. B. Ciulla (Ed.), Ethics, the heart oj leadership (pp. 27-46). Westport, CT: Greenwood. Graham, J. W (1991). Servant-leadership in organizations: Inspirational and moral. Leadership Quarterly, 2(2), 105-119. Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. Newton Centre, MA: Robert K. Greenleaf Center. Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature oj legitimate power and greatness. New York: Paulist. Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Cambridge, MA: Harvard University Pres. Hesse, H. (1956). The journey to the East. London: P. Owen. Jaksa, J. A., & Pritchard, M. S. (1988). Communicational ethics: Methods oj analysis. Belmont, CA: Wad­ sworth. Johnson, C. R. (2005). Meeting the ethical challenges oj leadership (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.

14 • Etika liderstva

259

Kanungo, R. N. (2001). Ethical values of transactional and transformational leaders. Canadian fournal oj istrative Sciences, 18(4), 257-265. Kitchner, K. S. (1984). Intuition, critical evaluation and ethical principles: .The foundation for ethical decisi­ ons in counseling psychology. Counseling Psychologist, 12(3), 43-55. Komives, S. R., Lucas, N., & McMahon, T. R. (1998). Explorong leadership: For college students who want to make a difference. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). The leadership challenge: How to keep getting extraordinary things done in organizations (2nd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Parry, K. W, & Proctor-Thomson, S. B. (2002). Perceived integrity of transfromational leaders in organizational settings. Journal oj Business Ethics, 35, 75-96. Pojman, L. P. (1995). Ethical theory: Classical and conteporary readings (2nd ed.). Belmont, CA: Wadsworth. Rawls, J. (1971). A theory ojjustice. Boston: Harvard University Press. Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century. New York: Praeger. Russell, R. F., & Stone, A. G. (2002). A review of servant leadership attributes: Developing a practical model. Leadership & Organization Development Journal, 23(3), 145-157. Schminke, M., Ambrose, M. L., & Noel, T. W. (1997). The effect of ethical frameworks on perceptions of or­ ganizational justice. Academy oj Management ]ournal, 40(5), 1190-1207. Schumann, P. L. (2001). A moral principles framework for human resource management ethics. Human Re­ source Management Review, 11, 93-111. Sendjaya, S., & Sarros, J. C. (2002). Servant leadership: lts origin, development, and application in organiza­ tions. /ournal oj Leadership and Organization Studies, 9(2), 57-64. Senge, P. M. (1990). The jifth discipline: The art and practice oj the learning organization. New York: Double­ day. Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy oj Management Review, 11(3), 601-617. Trevino, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite. Human Relations, 56(1), 5-37. Velasquez, M. G. (1992). Business ethics: Concepts and cases (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

•

,

Indeks imena Aday,S.,191 Adler, N. J., 209 Alliger,g. M.,11, 13 Ambrose, M. L., 243 američki biro za statistiku radne snage, 185 američko Ministarstvo odbrane,185 Andrews, P. H., 189 Antonakis, J.,137 Aronson, E.,191, 293 Arrow,H.,141 Arthur, M. B., 122 Asgari, S.,199 Avolio,B. J.,120,121,123,124,125,127,130, 131,132,133,137,139,240 Axelrod, R. H.,132 Babcock, L.,190 Badler,P.,14 Bailey,J.,132 Barge, J. K.,142,145,146,148,152 Bartholomew, S.,209 Bar tol,K. M.,184 Bass, B. M.,1, 2,11,27,119,120,122,125, 127,131,132,133,137,138,139,240 Beauchamp,T. L.,245,246,247 Belkin, L.,188 Beli,E.,191,193 Bennis,W. G.,7, 11, 127,138

Ben-Zeev,T.,192 Berdahl,J. L.,141 Berens,L.V,163,170,172,173,174 Berne,E., 165,167 Bersoff,D. N.,191 Bess,J. L.,95 Beyerlein, M., 141 Bianchi, S. M.,187 Bielby, D. D.,189 Bielby,W.T,189 Biernat,M.,187 Bikson,T. K.,141 Bing,J. W.,227 Blake,R. R.,48,49,52,53,54,58 Blanchard,K. H.,66,67,68 Blanchard,K.,66,67,68,73 Blank, R., 196,204 Blascovich,J.,192 Block,P.,246 Boatwright,K. J.,66,68 Bono,J. E.,15 Book,E.W.,183,184 Borgida,E.,191 Bowers,D. G., 48,49 Bowie,N. E.,241,245,247 Bowles, H. R.,187,189,190,194 Bowman,G.,183 Brady,F. N., 245 261

262

Liderstvo

Brodbeck, F. C.,218 Brown,M.,239 Browne, K.,190 Bryman,A.,3,11,54,119,121,131,132,137 Burgess,D.,191 Burns,J. M.,2,3,5,119,120,122,131,132, 138,184,243,246,249 Buss, D. M.,190 Butterfield,D. A.,184 C200 Indeks poslovnog liderstva,187 Carew, P.,68 Carli, L. L., 184, 187, 189,190,193,194 Carlson, D. S.,243 Cartwright,D.,48 Caruso, D. R.,16 Cashman,J., 103 Castro,S. L.,110 Catalyst,185,186,188,191,192,193 Centar za američke žene i politiku,185 Chemers,M. M.,85,183,191,195 Childress,J. F.,245,246 Chow, C.,130 Cianciolo,A. T., 1 Ciulla,J. B.,239,243 Cogliser, C. C.,11 O Cohen, S. G.,141 Conger,J. A.,121,122,132 Connelly,M. S.,31,34,36,39 Coons,A. E.,48 Cooper, C. L.,193 Cooper,S. A.,174 Corrigall,E.,194 Costa, P. T.,15 Cotton,J. L.,188 Covey, S. R.,246 Craig, S. B.,254,255,256 Crown, D. E.,190 Curphey, G. J.,148 Dalla Cesta,J., 249 Dansereau,F.,103,105

Dasgupta,N.,199 Davies, P. G.,192 Day, D. V., 142 De Pree,M.,244,246 Deaux, K.,191 Dessler, G.,87,100 DeVader,C. L.,11,13 Devitt, J.,191 Dobbins,G. H.,184 Dodge,K. A.,191 Dorfman,P. VV.,215,216,218,225,234,235 Downton, J. V.,119 Drecksel, G. L.,142 Driscoll,D. M.,191 Duan, C.,195 Dusay,J.,165 Eagly,A. H.,184, 187,189,190,191,193,194, 199 Effertz,J.,184 Ehrlich,E.,188 Engen,M. L.van, 184 Ensher, E. A., 188,193 Ernst,L. K.,17 4 Evanecky,D.,109 Evans,M. G., 87, 94 Fayol, H.,6 Feingold,A.,190 Fenzel,L. M.,191 Fernandez, C. F.,66 Ferrono,C.,164 Fiedler, F. E.,77,79,80,81,85 Fisher,B. A.,4, 154 Piske, S. T.,191 Piske, S.,191 Fleishman, E. A.,2,27,30,35,143,144 Fletcher, J. K.,189 Fondas, N.,185 Forsyth, D. R.,186 Foti, R. J., 4 Franke,G. R., 190

Indeks imena

Frankena,W.,242 French, R. P.,Jr.,5 Freud, S.,164 Fromm,E.,168 Fulk,J.,100 Galinsky,m A., 192 Gallup Poll,193 Garda, J. E.,77,79,81,85 Gardner,J. W., 1 Gardner,W. L.,119,130 Geary, D. C.,190 Gelfand,M.,190 Gerhardt, M. W,15 Gettman, H.,190 Gibbons, T. C.,121,130 Gilbert,J. A.,32,46 Gilroy, F. D.,191 Gini,A., 243 Ginnett, R. C.,148 Glass,B.,195 Glick, P., 189,191 Goldberg, L. R.,15 Goldin, C.,191 Goldman, P., 95 Goleman,D.,16 Gouran, D. S.,146 Graeff, C. L.,66,68 Graen, G, B.,103,104,106,107,108,109,110, 114,116 Graham, J. W.,244 Graves, L. M.,186,188,190,192,194 Greenleaf,R. K.,244,246, Greenwald, A. G.,199 Grey ser,S.,183 Gronn, P.,142 Gudykunst,W. B.,210 Gupta,V.,215,216,225,234,235 Gurin, P., 195 Gustafson, S. B.,254,255,256 Gutek,B. A.,184,188

263

Hackman,J. R.,144, H8,149, 151,152,154 Haga,W.,103 Hall,D. T.,193 Hall,E. T.,212 Halpin,A. W.,89 Hamilton,D. L.,191 Hanges,P. J.,215,216,218,225,234,235 Harding, F. D.,27,30,37,44,45 Harter, N.,109 Hartke,D. D.,79 Hartman, L. P.,239 Haslam,S. A.,189 Heifetz,R. A.,243 Heilman,M. E.,187,191 Hein, M. B., Helgesen, S.,183,184 Heller,T.,2 Hemphill,J. K.,48 Henning, M.,183 Hersey, P,62,66,67 Hesse,H., Hewlett,S. A.,188 Hickman, G. R.,1 Hill,M. A.,163 Hinkin,T. R.,131 Hirokawa,R. Y.,146 Hoffman, L. R., 436 Hofstede, G.,212,236 Hogg,M. A.,4 Hollander,E. P.,2,3 Hollenbeck,J. R.,142 House, R. J.,87,89,91,94,100,121,122,132, 209,212,215,216,218,225,232,234,235, 236 Howell,J. M.,120,131,132 Hoyt, C.,192 Hughes, R. L.,148,152 Hummel, R. P.,164 Hunt,J. G.,121 Hyatt, D. E.,148,151 Ilgen, D. R.,142,152,154

264

Liderstvo

Indevik,J.,87,94,99, 100 Interparlamentarna unija,185 Ishio, Y.,188 Jacobs,T. O.,27 Jacobson, M. B., 184 Jago, A. G.,2,3,4,11 Jaksa,J. A.,248 Jardin,A.,183 Javidan,M.,209,215,216,218,225,234,235 Jermier,J. M.,93,94 Jobe,T.,164 Johannesen-Schmidt, M. C.,184 Johnson, B. T., 184 Johnson,C. R.,239 Johnson, M.,142 Johnson,R. W.,94 es,V.,165,167,176 Judge,T. A.,15 Jundt, D.,142 Jung,C. G.,169,176 Jung,D. I.,130 Kahn, R. L.,48,49 Kanter, R.,192 Kanungo, R. N.,122,139,241,246 Karau, S. J.,184,189, 191,199 Katz,D.,48 Katz,R. L.,27,28,32,36,37,45 Kaufman, G.,187 Keith, K.,187 Kemp, C.,14 Kenrick, D. T.,190 Kerr,S.,94 Kim,Y. Y.,210 Kinlaw,D. C.,145 Kirkpatrick, S. A.,11, 12,13 Kitchener, K. S.,245, 246 Kite,M., 191 Kliengklom,T.,192 Klonsky, B.,184 Kluckhohn,R. R.,212

Knight, P. A., 184 Knoke, D.,188 Komives, S.,245 Konrad, A. M.,194 Korotkin, A. L., Kotter,J. P.,7 Kouzes,J. M.,127,128,129,246 Kray, L. J.,192 Kroeck,K. G.,125,184 Kroege�O.,171,172,173,174 Kuhnert, K. W., 124,126 Kunda, Z., 191 LaF asto,F. M.,148, 149, 150,151,152,155, 158 Lai, L., 190 Larson, C. E.,148, 149, 150,151, 152,155,158, 159,160 Laschever,S.,190 Leeden, R. van der.,184 Levin, K. Y., Lewis, P.,126 Lewis, S., 193 Liden, R. C.,106 Lieb, P.,194 Likert, R.,48 Liska,L. Z.,94 Llies, R.,15 Locke,E. A.,11, 12,13 Locke,E. E.,240 Lord, R. G.,11,12,13 Lord,R.,226 Lowe,K. B., 119,125,130 Lucas,N., Lynch,L.,195 Maccoby,M.,163,165,168,175,181 Maher,K. J.,218,226 Mahoney, R.,187 Major,D. A.,142 Makhijani,M. G.,184 Mankin,D.,141,154

Indeks imena

Mann,R. D.,12,13 Manz,C. C.,142 Marks, M. A., 31, 32,36, 39,142 Martin,C. R.,174 Maslow,A.,176 Mattis,M.,193 Maume,D. J.,185 Mayer, J. D.,16 McCanse, A. A.,49, 50, 52,53,54, 58 McCauley,C. D.,188 McClane,W E.,109 McClelland,D. C.,212 McCrae, R. R., 15 McGhee,D. E.,199 McGinn, K. L.,187,189,194 McGrath, J. E.,141 McMahon,T. R., 245 McWilliams,A.,187 Mendonca,M.,241, 246 Milkie,M. A., 187 Misumi, J., 49, 54 Mitchell, R. R., 87,89, 91, 92,94 Morrison, A., 188 Mouton, J. S., 47,49, 52, 54 Mumford,M. D.,1,27, 30,37,39,44,45 Murphe�S.E.,188,191,193,195 Myers,S.,173,174 Nacionalna asocijacija za zapošljavanje pravnika, žene advokati crnkinje,187 Nacionalni centar za statistiku u obrazovanju, 187 Nadler, D. A.,11 Nanus,B.,7,11,127,138 Nardi, D.,174 Nelson,R.,62 Nieder, L. L.,94 Nieva,V. E.,188 Nkomo,S.,191,193 Noel,T. W, Ohlott, P. J.,188

Parisi-Carew,E.,68 Parker, G. M.,142 Parry,K. W,254 Pauleen, D. J.,146 Pearman, R. R.,172,173,174 Pedersen, P. B.,211 Perrewe,P. L.,243 Peters,L. H.,79 Phlman, J. T.,79 Pillai, R.,132 Platz,S. J.,184 Pojman, L. P.,242 Ponterotto, J. G.,211 Porter,G.,141 Porter, R.E.,210 Posne�B. Z.,127,128,129,138,246 Powel1,G. N.,184,186,188, 190 Pritchard,M. S., 248 Proctor-Thomson,S. B.,254 Ragins,B. R.,188,193 Raven,B.,55 Rawls, J., 247 Reddin,W. J.,62 Riggio,R.E.,119,120 Ritchie,J.E.,Jr.,194 Rittman, A. L.,142 Robinson,]. P.,187 Ronen,S., 214 Rosener, J., 184 Rost, J. C.,249 Rouse,C.,191 Ruddy, T. M.,148,151 Ruderman, M. N .,188 Rudman, L. A.,189 Ryan,M. K.,189 Saal, F. E.,184 Salas,E., 142 Salovey, P., 16 Samovar, P.,210 Sayer, L C., 187

265

266

Liderstvo

Scandura,T. A.,109,110,132 Schein,V. E.,194 Schiffer,I., 164 Schminke,M.,243 Schriesheim,C. A.,94,107,110 Schriesheim,J. R.,94 Schumann,P. L., 241,245 Schwartz,J. L. K., 199 Seashore,S. E., 48,49 Segal, M.,171,172,173,174 Sego,D. J.,142,153 Sekaquaptewa, D.,192 Senge,P. M.,246 Shamir,B.,122,130,131 Shenkar,O.,214 Sivasubramaniam,N.,125,134,137,184,194 Slipp, S.,196,203 Small, D. A.,190 Smith,A.,192 Smith,J. A.,4 Smith,M. A.,170,172,173,174 Spake,D. F.,190 Spencer, S. J., 191,192 Stangor,C.,195 Steele,C. M.,192 Steidlmeier, P.,240,241,243,249 Sternberg,R. J., 1 Stewart,A. J.,195 Stewart,G. L.,142 Stewart,I.,195,165 Stilwell,D.,100 Stinson,J. E.,94 Stoddard, T.,192 Stogdill, R. M.,1,11,12,13,18,47,48,58 Strodbeck, F. L.,212 Stroessner,S. J.,191 Strube,M. J.,79 Tejeda,M. J., 132 Theusen, J. M.,171, 172,173 Thoits,P. A.,189 Thompson, L.,192

Thompson,M.,192 Thor,K. K.,32 Threlfall, K. V.,34 Ting-Toomey,S.,210 Townsend,B.,193 Tracey,J. B.,131 Trevino,L. K.,239,243 Triandis,H. C.,212 Trompenaars,F., 212 Tsui, A. S.,184 Tushman,M. L.,11 Twenge,J. M.,194 Uhl-Bien,M.,106,107,108,110,114,115 Uhlenberg,P.,187 van Engen,M.,184,194 Van Til, J., 2 Vecchio,R. P.,66,67, 189 Velasquez,M. G.,242 Von Glinow,M. A.,188 Vroom,V. H., 66 Wan,M. K.,188 Walton,R. E.,144,148,149,150, 151, 152 Watson, C.,4 Wayne,S. L.,106 Weber, M.,121,132 Wendler,E. R., 100 Willemsen,T. M.,184 Williams, C. L.,185 Winer,B. J., 89 Winer,J. A.,164 Wirth,L.,194 Wofford,J. C.,94 Wolfe,C. J.,16 Wood,W.,190 Worthy,N.,183 Wortman,C. B.,187 Wu,A.,130 Yammarino, F. J.,27,107,110,122

Indeks imena

Yetton, P. W.,66 fukl, G. A.,49,54,55, 66,67,110,131,132 Zaccaro,S,f, l,14,27, 32,34,35,36,142,148, 150

Zaleznik, A.,7,8,11,163,164 Zander, A.,48 Zhou,X.,107,110 Zigarmi, D.,62,63,64,67,73 Zigarmi, P., 62, 63, 64, 67

267

Indeks pojmova Altruizam, 241, 246 Aspekt osobina: analiza rezultata i, 18 društvenost, 15 funkcionisanje, 16-17 integritet, 14-15 inteligencija, 14, 16 inteligencija, emocionalna, 16 istraživanje o osobinama/karakteristikama lidera, 11-13 (tabela), kritike, 18-19 model pet faktora ličnosti u, 15-16 (tabela), obuka/razvoj i, 17, 19 određenje, 14 primena, 19 razvoj liderstva i, 4 razvoj, 11-13, 24-25 samopouzdanje, 12, 13, 14 situacioni faktori i, 18 snage, 17-18 studije slučaja, 19-22 subjektivnost u, 18 tehnika procene, 15, 22-24 upitnik o liderskim osobinama u, 22-25 Takođe videti psihodinamički pristup; aspekt veština Aspekt vešina, 2 efektivno liderstvo i, 37

humanistička veština, 28-29, 32, 37, 39 individualne karakeristike, 33-34 kognitivne sposobnosti, 33-34 kompetencije u, 31-33, 36 konceptualna veština, 29, 36, 39 kritike, 38-39 ličnost i, 34 moć predviđanja, 38 model liderstva kao skupa veština, 38 model zasnovan na veštinama, sveobuhvatan, 30-37, 30 (prikaz), 35 (prikaz) mogućnost uopštavanja, 39 motivacija, 34 obim, 38 primena, 39 pristup liderstvu kao skupu tri veštine u, 27-29, 28 (prikaz) radno iskustvo, 35-36, 37-38 razvoj, 27 rešavanje problema, 14, 30 (prikaz), 31, 32-33, 34, 35 (prikaz), 36, 37, 38 rezultati i, 34-35 rezultati rada, 34-35 snage, 37-38 socijalno zaljučivanje, 31-32 studije slučaja, 39-43 tehnička veština, 28

269

270

Liderstvo

tehnika procene, 44-45 upitnik o veštinama u,44-45 uticaji okruženja i,36 znanje,30 (prikaz),32-33, 34,35 (prikaz), 36,37-38 Takođe videti aspekt osobina Autonomija i,153,217,223 Auto1 itarni menadžment, 132 Autoritarni stil liderstva, 50 Berne, Eric, 165-167 Bihejvioralni pristup,2 Takođe videti pristup stilu liderstva Clinton, Bill,14,241 Country club menadžment,50 Demokratski stil liderstva,184,185 Deontološki pristup, 240, 242 Distributivna pravda, 109,247-248 (tabela), Dole, Elizabeth, 190-191 Dominantna ličnost,4,121 Društveno dobro,34 Društvenost,15 Dužnost kao motiv,240 (tabela),241-242

integritet,14 istraživanja o,239,234-245 kritike,250 liderstvo u službi drugih, 244-246 moralna odgovornost,243-244 oblasti,240 (tabela), odnos lider-sledbenik i,243,244,250 posledice kao motiv, 240 (tabela),241,242 praksa liderstva i,242-243 primena, 250-251 „princip brižnosti",245, 249,258 princip korektnosti, l 09-11O,40 princip poštovanja, 242, 245-246 princip služenja,246-247 principi,245-249 snage,249-250 studije slučaja,251-254 tehnika procene, 254-257 teorija o karakteru,240 (tabela), 250, 258 teorijske osnove,240-242 utilitarizam,240 (tabela), 241 (prikaz) Etnocentrizam,21O,211 Evolutivna psihologija,190

Flcksibilno liderstvo,66 Fleksibilnost u ophođenju,32 Egalitarno-hijerarhijska organizaciona kultura, Formalno liderstvo,4 212 Freud,Sigmund,164,167-168 Ego stanje,u transakcionoj analizi,165-167 Fromm, Erich, 168 egogram,241 (prikaz) ego stanja lidera/podređenog,167 (prikaz) Globalizacija i liderstvo,209 Eksterni lokus kontrole,kod podređenih,90 Takođe videti kulturu,uticaj na liderstvo; Ekstrovertnost,15,16 Globe istraživanje sprovedeno u 62 Emocionalna inteligencija,16 zemlje Globe istraživanje sprovedeno u 62 zemlje, Erotična ličnost, 168 (GLOBE), Etika: altuizam,241 (prikaz) Anglo-američka kultura,214 autonomno liderstvo,218 definicija, 240 definisanje liderstva u,226-227 distributivna pravda,109, 247-248 (tabela), dužnost kao motiv (deontološke teorije), definisanje ponašanja vezanih za kulturnu 343 (table),241-242 dimenziju/liderstvo u,226-227 etički egoizam,240 (tabela),241 (prikaz) dimenzija distance moći, 212

Indeks pojmova

dimenzija institucionalnog kolektivizma, 213 dimenzija izbegavanja neizvesnosti,212 dimenzija kolektivizma u grupi,213 dimenzija opredeljenosti za humanost, 213-214 dimenzija usmerenosti na rezultate,213 dimenzije kulture,211-214,226 harizmatično liderstvo/zasnovano na vrednostima,218 humano orijentisno liderstvo, 218 jednakost polova i,213 karakteristike, 215-218 (tabela), kultura germanske Evrope, 216 kultura istočne Evrope, 215 kultura južne Azije,217 kultura konfučijanske Azije,215 kultura Latinske Amerike,217 kultura Latinske Evrope, 217 kultura nordijske Evrope,217 kultura Srednjeg istoka,217 kulturne grupe,214-215 (prikaz) kulturne grupe,215-217 kulura supsaharske Afrike, 218 liderska ponašanja,218 liderski atributi,negativni,225 ( tabela), 226 liderski atributi,pozitivni,225 (tabela),226 Liderski profil anglo-američkog područja, 221-222 (prikaz), liderski profil germanske Evrope,223-224 liderski profil istočne Evrope,219 (prikaz) liderski profil južne Azije,223(prikaz) liderski profil konfučijanske Azije,220-221 (prikaz) liderski profil Latinske Amerike,219, 220 (prikaz) liderski profil Latinske Evrope, 219, 220(prikaz) liderski profil nordijske Evrope,221 (prikaz) liderski profil Srednjeg istoka,224 (prikaz)

271

liderski profil supsaharske Afrike,222 (prikaz) liderski profili,218-224 merenje liderstva,227 obim,226 odbrambeno liderstvo,218 okrenutost budućnosti i,213 participativno liderstvo i,218 plan istraživanja,226-227 podela kultura,pregled,215-216,216 (tabela),225-226 primena,227 situacioni efekti i,227 složenost kulture/liderstva, 226 tehnika procene,232-236,235 (tabela), timski orijentisano liderstvo,218 upornost,213 Grupni procesi: liderstvo u središtu,1,2 Takode videti timsko liderstvo Harizmatično liderstvo, 120-121 (prikaz),123125,164 Hitler,Adolf,6,120,131,165,249 Hofstedeova klasifikacija,svetskih kultura, 211-212,226 Hostedeov upitnik o kulturi na radnom mestu, 232 Humanistička veština (veština komunikacije sa ljudima),28-29,32,37,38-39 Identitet,organizacioni,4,122,128,129,130 Implicitno liderstvo,218,227 Indeks pojmova Individualne karakteristike: kristalizovana kognitivna sposobnost, 34 ličnost,34 motivacija, 34,125, 186 opšta kognitivna sposobnost,33 radno iskustvo i, 36,37 Takode videti aspekt osobina Integritet,14

272

Liderstvo

Intelektualna sposobnost: kristalizovana kognitivna,34 opšta kognitivna,33 socijalna inteligencija,32 znanje,30 (prikaz),31,32-33,34,35,36, 37-38 Inteligencija, kao osobina,14 emocionalna,16 Takođe videti intelektualnu sposobnost Interni lokus kontrole,kod podređenog,90 Intuitivan i misaoni tip ličnosti (NT), 178 Istorijat pristupa,165 Istraživanja na Državnom univerzitetu u Ohaju,47-48,49,54 Istraživanja na Univerzitetu u Mičigenu, 4849,54 Izgradnja zajednice, 244-245, 249-250, 251, 259 Jung, Cari,164 Jungijanska analiza,169-170 Kant, Immanuel,245 Kapacitet timskog liderstva,142 Karakteristike zadataka,90-91 Karakterne osobine. Videti aspekt osobina Kognitivne veštine. Videti intelektualnu sposobnost Kompetencije: multikulturalnost,209 radno iskustvo,36,37,46 veština rešavanja problema,14,30 (prikaz), 31, 32-33,34,35 (prikaz),36,37,38 veština socijalnog zaključivanja,14,30 (prikaz),31,32-33,34,35 (prikaz),36, 37,38 znanje, 30 (prikaz),32-33,34,35 (prikaz), 36,37-38 Videti takođe rezultate Kompromis, 51 Kompromisni menadžment, 51 Konceptualne veštine,29,36,37,39

Konkurentska prednost,141 Kontingentna teorija, korisnost,79 kritike,80-81 liderski profili,80 moć pozicije i, 78 (tabela), 79, 81 moć predviđanja,80 odnosi lider-član, 77,78 opis,77, 78 (prikaz) organizacione promene i,81 primena,81 situacione varijable i, 77, 78,79 skala najmanje poželjnog saradnika,77, 78-79,80-81,84,85 snage,79-80 stilovi liderstva,77 struktura zadatka i,77-78 studije slučaja,82-83 tehnika procene,77,78-79,80-81,84-85 Takode videti teoriju put-cilj Kratak upitnik,za situaciono liderstvo,72 Kristalizovana kognitivna sposobnost,34 Kultura individualizma,211-212 Kultura kolektivizma,212 Kultura,uticaj na liderstvo: kompetencije na polju multikulturalnosti, 219-210 studije slučaja,228-232 Takode videti GLOBE istraživanje sprovedeno u 62 zemlje Kultura: definicija,21 O dimenzije,211-212 Egalitarno-hijerarh ijska organizaciona kultura,212 individualizam,212 kolektivizam,212 koncepti povezani sa, 210-211 organizaciona kultura orijentisana na ljude-zadatke,212 Takode videti kulturu,uticaj na liderstvo

Indeks pojmova

Laissez-faire liderstvo, 122 (prikaz), 123 (prikaz),127 Legalna moć, 5 (tabela), 6 (tabela), Lična moć, 5,6 (tabela),9 Aspekt ličnosti 2, Takođe videti kontingentnu teoriju; aspekt osobina Lične kompetencije, 16-17 Lideri iz redova manjina, nedostatak istraživanja,195 Liderska mreža, 49-52, 58 autoritarni stil, 50 country club menadžment,50 kompromisni menadžment, 51 kritike,54-55 oportunizam,51-52, 53 (prikaz) osiromašeni menadžment,51 paternalizam/maternalizam 51-52 (prikaz), 53 primeri,50 timski menadžment, 51 Liderske veštine: definicija,27-28 Videti takođe aspekt veština Liderstvo podrške, 63-64, 91-92, 94 Liderstvo u službi drugih,244-245 Liderstvo usmereno na postignuća, 92 Liderstvo: definicija, 2-3 fomalno naspram neformalnog, 4 kao istraživačka tema, 1 kao osobina naspram procesa, 3 (prikaz)-4, naspram prinude, 6 odnos prema menadžmentu, 6-8,7 (prikaz) odnosi moći i,5-6 (tabela), Mayer-Salovey-Caruso test emocionalne inteligencije (MSCEIT ), 16 Međuljudski odnosi,50-51,77, 109-110, 145146 Menadžerska mreža. Videti lidersku mrežu Menadžment pomoću izuzetaka, 126-127

273

Menadžment: kompromisni,51 odnos prema liderstvu,6-8, 7 (prikaz) osiromašeni,51 sklonost ka određenom tipu ličnosti, 173 timski menadžment,51 Mentorski odnosi, 188,196 Merkel, Angela,192 Minesota višefazni inventar ličnosti,22 Moć pozicije, 5, 6 (tabela),9 kontingentna teorija i,78, 79, 80, 81, 82 timska liderstvo i, 152-153 Moć, osnovi društvene,5-6 (tabele), Model pet faktora ličnosti, 15 (tabela), 16 Model situacionog liderstva II (SLI!), 62-64, 63 (prikaz) Model sposobnosti,30 Motivacija vezana za zadatke,77-78 Motivacija: inspiraciona, 125 liderstvo naspram radnika, 94 Multikulturalnost, definicija,21O Muški model rada,193 Myers-Briggs indikator tipova ličnosi (MBTI), 22, 170, 175,177, 180-181 Najmanje poželjan saradnik (LPC),77, 78-79, 80-81,82-83, 84,85,86 Narcisiodna ličnost,165,168-169 (tabela), Naredbodavno liderstvo, 63,64, 65, 91,92, 94 Neformalno liderstvo,3-4 Neliderstvo. Videti laissez-faire liderstvo Obrazovanje. Videti obuku Obuka: aspekt veština i, 38-39 kultura,uticaj na liderstvo i, 227 pristup stilovima liderstva i, 55 psihodinamički pristup i, 177 situacioni pristup i, 65-66 teorija put-cilj i, 94-95

274

Liderstvo

timsko liderstvo i,155 transfromaciono liderstvo i,133 Odnosi moći,2 pozicija u organizaciji,5 (tabela),9,78-79, 80,81 prinuda i,6 Oportunizam,51-52,53 Opsesivna ličnost,168 Opšta kognitivna sposobnost,33 Organizaciona kultura orijentisana na ljude/ zadatke,212 Osetljiv i osećajan tip ličnosti (SF),178 Osiromašeni menadžment,51 Osobine ličnosti,uspešnog lidera, 3-4 Participativno liderstvo,92,185 Partnerstva, (tabela), 106-107,108, 110 Paternalizam/maternalizam,163-164 Podređeni: nivoi razvoja,63 (prikaz),64-65,67-68 organzacioni identitet i,4,122,128,130 Takode videti teoriju razmene lider-član; teoriju put-cilj Podređenost, 50 Ponašanja u komunikaciji,uspešnih lidera,4, 109 Ponašanje usmereno na zadatke naspram ponašanja usmerenog na odnose,47 Ponašanje usmereno na zadatke,47,63-64 Posledice kao motiv,240 (tabela)- 241 Postizanje cilja,2 stil liderstva i, 63-64,122 timska liderstvo i,142,149-150 Takode videti teoriju put-cilj, Potencijalna nagrada,126,184,196 Potpuni model liderstva,124 (prikaz) Pouzdanost: lider,16, 34,89 podređeni,64,66,67, 74, 78,92-93,95 samopouzdanje,12, 13,14 Pravda. Videti princip korektnosti Predrasude vezane za herojsko liderstvo,132

Predrasude,i liderstvo,211 Pregled liderskih postupaka (LPI),129 Price Waterhouse protiv Ann Hopkins, 191 „Princip brižnosti",245,249 Princip iskrenosti,248-249 Princip korektnosti,109,120,242,247-248 Prinuda,S (tabela), 6 (tabela) naspram liderstva 7, Pristup „velikog čoveka",11,30 Pristup stilovima liderstva: efektivno liderstvo i,54 heuristička vrednost,54 iniciranje strukture,48 korisnost,52-54 kritike, 54-55 menažerska mreža, 49,50 orijentacija na zaposlene,48 ponašanje usmereno na zadatke naspram ponašanja usmerenog na odnose,47, 53 pouzdanost, 54 primena,55 rezultati rada,54 snage,53-54 stil maksimalnih rezultata,54-55 studije slučaja,55-58 tehnika procene,58-60 učinak male grupe i,48-49 usmerenost na proizvodnju, 49 uvažavanje,48 Takode videti kontingentnu teoriju; teoriju put-cilj; situacioni pristup; aspekt osobina Proces pramena, 81-82,129-130 Produktivan naspram neproktivnog tipa ličnosti,168-169 (tabela), Produktivni narcis,165,168-169 (tabela), Program Karakter vredi!, 15 Pseuotransformaciono liderstvo,120 Psihoanaliza, Frojdovska, 164,167-168 Psihodinamički pristup, efektivno liderstvo i,167, 173,176

Indeks pojmova

egogram 166 \ ekstraver nost naspram introvertnosti,170, 171 erotična ličnost, 168 interakcija između tipa ličnosti koja je lider i sledbenika,174-175 komplementarne transakcije,165-166 (prikaz) korisnost, 17\-176 kritike,176- l '.y7 mišljenje nasp am osećajnosti,170,171 model ego stan a,165-167 model transakci ne analize i, 165-167, 166 (prikaz),167 prikaz) naglašavanje odn sa lider-sledbenik, 176 nekomplemetarne transakcije,165,166, 167 ohrabrivanje osvešc1vanja u,179 opis,163-164 opsesivna ličnost,16h, 169 organizaciona kultura i,177 organizacioni faktori i, 177 osetljivost naspram intuitivnosti, 170, 171 pouzdanost/valjanost,177 predrasude i,176-177 pretpostavke,164 produktivan/neproduktivan tip ličnosti, 168-169 prosuđivanje naspram perceptivnosti,170, 171-172 racionalnost naspram emotivnosti, 177 razvoj,164-175 snage, 176 snage/kritike određenih tipova,172 (tabela)-173, stil liderstva uključen u,173-174 (tabela) studije slučaja,177-179 tehnika procene,175,176,180-181 tipovi ličnosti i, 167-173 univerzalnost,176 uviđanje i,170

275

Rasna/nacionalna pripadnost,i liderstvo, 191, 195-196 Različitost, definicija, 210 Razlike u efektivnosti među polovima. Videti žene lideri Rezultati: radni učinak,35,52,54 rešavanje problema, 14, 30 (prikaz)-31, 3233,34-35 (prikaz), 36, 37,38 Rukovodioci. Videti upravljački proces Samopouzdanje,12,13, 14 Situacioni pristup: aspekt osobina i,11,12, 18 demografija i,67 fleksibilna liderstvo i,65,66 grupe i,67-68 istraživanja o,nedostatak,66-67 korisnost,66 kritike,66-68 liderstvo usmereno na pojedinca naspram liderstva usmerenog na grupu,67-68 podređeni, nivoi razvoja,63 (prikaz),64, 65,67-68 posvećenosti,65,67-68 preporuke, 66 primena,68-69 snage,65-66 stilovi liderstva u,63 (prikaz), 64 studije slučaja,69-71 tehnika procene,72-74 valjanost,67 Takode videti kontingentu teoriju; teoriju put-cilj Skala percipiranog integriteta lidera (PLIS), 254-257 Sledbenici. Videti podređene Slučaj „staklene tavanice" za tržišnog analitičara,197 Slučaj agencije Mills, Smith & Peters,111-112 Slučaj arheološkog iskopavanja,135,136

276

Liderstvo

Slučaj banke sa programom islamskog finansiranja, 229-230 Slučaj centra za klinička istraživanja, 136, 137 Slučaj centra za rak, 157 Slučaj Centra! banke, 21-22 Slučaj City Morgagea, 112, 113 Slučaj Copy Centra, 97 Slučaj Great Lake Foodsa (GLF), 19-20 Slučaj High Tech Engineeringa (HTE), 134135 Slučaj ignorisanja i nedostatka poverenja, 198 Slučaj kompanije Baines, 20, 21 Slučaj kompanije Plastics, 69-70 Slučaj kompanije za proizvodnju delova za avioindustriju, 134-135 Slučaj kompanije za proizvodnju nameštaja, 57-58 Slučaj konsolidovanja malog preduzeća/etika, 251-252 Slučaj kreativnog direktora u reklamnoj agenciji, 111-112 Slučaj Marathon Sportsa, 56-57 Slučaj menadžera mesne kancelarije, 113-114 Slučaj menadžera u hipotekarnoj kompaniji, 112-113 Slučaj mesne kancelarije za socijalnu zaštitu, 113-114 Slučaj Metrocity Sriders Track Cluba (MSCT), 98 Slučaj neformalnih društvenih organzacija, 98 Slučaj Nezavisnog centra za klinička istraživanja (ICCR), 136-137 Slučaj odabira kadra za banku, 21, 22 Slučaj održavanja bolnice, 56 Slučaj osoblja u vazduhoplovnoj bazi, 41-42 Slučaj otpuštanja zaposlenog, 177-178 Slučaj Perfect Plastic Incorporateda, 252-253 Slučaj prakse u kompaniji sa sedištem u Japanu, 228-229 Slučaj preduzeća za proizvodnju delova za automobilsku industriju, 95 Slučaj prodavnice sportske opreme, 56-57

Slučaj proizvodne kompanije, 57-�8 Slučaj projekta brige za stare, 39-40 Slučaj radio-stanice u studentskom karnpusu, 71 Slučaj renoviranja vatrogasne stanice u Hispano-zajednici, 230-231 Slučaj sastanka zaposlenih, 178-179 Slučaj smanjivanja vojne baze, 41-42 Slučaj srednjoškolskog orkestra, 82-83 Slučaj studentske prakse, 228-229 Slučaj studentskog saveta, 82 Slučaj trgovine kancelarijskim materijalom, 20-21 Slučaj trudnoće/pozicije na poslu, 198-199 Slučaj univerzitetskog odbora, 157-158 Slučaj upravljanja farmaceutskom kompanijom, 83 Slučaj vezan za ljudske resurse, 70-71, 83, 253-254 Slučaj virtuelnog tima, 163-164 Socijalna inteligencija, 32 Stil „milosrdnog diktatora", 51 Stil delegiranja, 64, 68, 74, 147 Stil podučavanja, 64, 65 Stručna moć, 5 (tabela), 6 (tabela), Stubovi programa liderstva, 14 Studije slučaja: aspekt osobina, 19-20 aspekt veština, 39-43 etička liderstvo, 252-254 kontingentna teorija, 81, 83 kultura, uticaj na liderstvo, 227-231 pristup stilu liderstva, 55-58 psihodinamički pristup, 177 situacioni pristup, 69-70 teorija put-cilj, 95, 98 teorija razmene lider-član, 111-114 timska liderstvo, 156-158 transformaciono liderstvo, 137 žene lideri, 196-199 Šema, 33

Indeks pojmova

Tehičke veštine, 27-28, 37, 39 Teleološki pristup, 240, 241, 242 Teorija o karakteru,240 (tabela) 1'eorija o saglasnosti lidera. Videti kontingentnu teoriju Teorija očekivanja, 93-94 Teorija put-cilj,48 efektivno liderstvo i, 91, 92, 93 grupne norme i, 91 interakcija između stila liderstva i karakteristika podređenih/zadatka,8788 (prikaz) jednosmerna,94 karakteristike podređenih,90 karatkteristike zadatka,90-91 korisnost, 92-93, 95 kritike, 93-94 liderstvo podrške, 89, 90, 91 liderstvo usmereno na postignuća u, 89-90, 91 moć predviđanja,93 naredbodavno liderstvo i,89, 90,91 obim, 101 opis,87-88 participativno liderstvo i, 89, 90, 91-92 ponašanja lidera i, 88-91 preporuke,108 prepreke i, 91 primena, 94-95 reformulisana teorija, 91 sistem formalnog autoriteta i, 90-91 složenost,88 snage,93 studije slučaja,95-98 tehnika procene, 99 teorija očekivanja i, 93, 94 valjanost,94 veza između ponašanja lidera i motivacije radnika,94-95 Takođe videti teoriju razmene lider-član Teorija razmene lider-član (LMX): efektivno liderstvo i, 109

277

faze stvaranja liderstva, 106-107 (prikaz) komunikacija u, 109 korisnost, 110-111 kritike,109-110 merne skale u, 110 opis, 103 opisna vrednost, 108 organizaciona efektivnost i, 106, 109 podređeni kao članovi unutrašnje/ spoljašnje grupe,104 (prikaz)-105 (prikaz), 108-109,110 predrasude i, 109 preporuke, 108 primena, 110-111 princip korektnosti i, 108-11O,120 razmena, stvaranje, 110-111 razvoj, 104-106, 109-110 snage, 108-109 studije slučaja, 111-114 tehnika procene,11O,114-116 uzajmni odnos,središnjost, 109 valjanost, 110 vertikalne uzajamne veze i,103 (prikaz), 104,105 Teorija razmene. Videti teoriju razmene lider­ član (LMX) Teorija socijalnog identiteta,aspekt neformalnog iderstva,4 Teorija uzajamnih vertkalnih veza. Videti teoriju razmene lider-član (LMX) Teorije zasnovane na vrlinama, 240 (tabela), 242 Test neposrednih asocijacija na temu polovi lider (IAT), 199-202 Test neposrednih asocijacija na temu polovi lider, 199-202 Timsko liderstvo: atmosfera saradnje u,150 autonomija i,150, 151, 152 dimenzije,144 donošenje odluka u, 143 (prikaz),144

278

Liderstvo

efektivni timovi, karakteristike,148-152, 149 efektvni lideri, 142-143 eksterna podrška/priznavanje, 151 funkcije vezane za efektivnost, 148-152 funkcije vezane za održavanje, 145, 148 funkcije vezane za okruženje, 147-148, 152-153 funkcije vezane za zadatke,145-146, 147, 148, 152-153 jedinstvo,posvećenost, 150 kompetentnost članova tima, 150 korisnost modela, 152-153 kritike, 154-155 liderski postupci, interni, 143 (prikaz),144 liderstvo zasnovano na principima, 151152 mentalna mapa u, 142 moć pozicije i, 153-154 model, 142-152 model, korisnost, 152-153 nadgledanje u, 144 (prikaz)-145,152, 153 nivo intervencije i, 150-151 odabir lidera tima, 154 postavljanje ciljeva i, 149-150 povezane funkcije, 145, 147-148, 152-153 preduzimanje odgovarajućih koraka, 144 (prikaz), 146-148, 152,153 primena,155-156 razvoj tima, 148 razvoj, 141-142 složenost modela, 155 snage, 153-154 standardi izvrsnosti, 151 struktura vođena rezultatima, 149-150 studije slučaja, 156-158 svakodnevno vodstvo, nedostatak,155 tehnika procene, 158-161 učinak tima,148-149 uloge lidera/sledbenika,153-154 usmerenost na stvarnu praksu, 153 valjanost modela, 155

veštine komunikacije i, 152 virtuelni timovi i, 145 Tipovi ličnosti, 167-169 Transakciona analiza (TA),165-167,166 (prikaz), 167 (prikaz) slučaj, 179 Transakciono liderstvo: etičko stanovište u, 240 faktori liderstva u, 126-127 menadžment pomoću izuzetaka i,126-127 naspram transformacionog liderstva, 119120 neliderstvo/laissez-faire kao faktor, 127 potencijalna nagrada i, 126 Transformaciono liderstvo, 2 autoritarno naspram demokratičnog, 132133 definicija,119-120 dodatni efekat, 126 (prikaz) efektivnost, 130-131 etičko stanovište,241, 243-244, 249, 250 faktori liderstva u, 123 (prikaz)-126 (prikaz) harizma i, 120-122, 121 (tabela), 123-125 individualno uvažavanje i,125-126 inspiraciona motivacija i,125 intelektualni podsticaj i,125 jasnoća koncepta, nedostatak, 131 komponente,184 korisnost,130 kritike, 131-132 liderstvo kao osobina naspram liderstva kao veštine, 131-133 liderstvo usmereno na društvo i,128, 129 model, 122-129 napori usmereni na izgradnju zajednice, 244,245 (prik:iz), 248-249,250,251,258 neliderstvo/laissezjaire kao faktor, 122 (prikaz), 123 (prikaz) opis, 119-120 organizacione promene i, 129-130 podređeni, naglasak na, 130-131

Indeks pojmova

polovi i, 184, 185, 194 postupci/posvećenost u,128-129 poverenje i,128,129,130 pozitivno samopoštovanje i,127-128 predrasude i,132 preporuke,129 preuzimanje rizika i,129 primena, 133 priznanje rezultata i,129 pseudo,120 saradnja i,129-130 snage, 130-131 studije slučaja,133-137 tehnika procene,129, 130-131,137-139 valjanost,130 zloupotreba, potencijalna u,132 žene i,184,194,196 Takođe videti etiku; transakciono liderstvo Tržišni tip ličnosti,168 Upitnik LMX 7, 114-116 Upitnik o dimenzijama kulture,232-237,235 (tabela), Upitnik o izvrsnosti tima i spremnosti timskog lidera na saradnju,158-161 Upitnik o liderskim osobinama (LTQ), 22-24 Upitnik o liderstvu zasnovanom na teoriji put-cilj, 99-101 Upitnik o ponašanju lidera (LBDQ), 48 Upitnik o ponašanju lidera (LBDQ-XII),48 Upitnik o veštinama, 44-45 Upravljački proces: model zasnovan na veštinama i,27-28 (prikaz) studije slučaja o,42-43, 83 Takođe videti teoriju razmene lider-član; psihodinamički pristup Uticaj: kao liderski atribut, 2 menadžment naspram liderstva i,7-8 motivacija i,125 okruženja,30,31, 35 (prikaz), 36, 37 uloga moći u,5

279

Uticaji okruženja, 30, 31, 35 (prikaz), 36-37 Utilitarizam,241 Uviđanje,12,32, 39,170 ,,Velikih pet" faktora ličnosti. Videti model pet faktora ličnosti Veština komunikacije sa ljudima, Takođe videti humanističku veštinu Veština socijalnog zaključivanja, fleksibilnost u ponašanju, 32 socijalna pronicljivost, 32 socijalne performanse,32 uviđajan nastup, 32 Veštine rešavanja probema,14, 30 (prikaz), 31, 32-33, 34,35 (prikaz),36,37, 38 Višefaktorski upitnik o liderstvu (MLQ), 131132,133,137-139 Vizija,128, 129,131, 133 Volonteri,111 Vrednosti. Videti etiku Znanje. Videti intelektualnu sposobnost Žene lideri: aspekt multikulturalnosti, potreba za,196 crnkinje 185-186 efektivnost liderstva i,192-193 (prikaz) interpersonalne barijere i,186 istraživanja o razlikama u efektivnosti među polovima,184-185 istraživanje o,slabosti,195,196 istraživanje o,snage,194-195,196 kao simboli,192 komparativni podaci o,185-186,188,192 lične barijere i,189-190,196 mentorski odnosi, 188,196 metaanaliza liderstva žena naspram liderstva muškaraca,183-184 oranizacione barijere,189-196 predrasude o polovima/stereotipi kao barijera,189,190-191,193,194-195

280

,,

Liderstvo

primena istraživanja, 196 primena, 196 rasne/ etničke predrasude prema, 191 razlike među polovima, 183-184, 189-190 ,,staklena tavanica", 185-194, 186 (prikaz), 188 (prikaz), 193 (prikaz), 195

,,staklena tavanica", motivi za otklanjanje, 186-189 „staklena tavanica", ulaganja u ljudski kapital kao barijera i, 192-194, 133 studije slučaja, 196-199 tehnika procene, 199-202