Lean Manufacturing l6a2v

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Lectura Ingeniería de Envases

Lean Manufacturing Luis Socconini

Juan Carlos Pinzón I&D – Envases 14 / 03 / 2011

Luis Socconini Es ingeniero industrial por el ITESM, campus Guadalajara. Tiene una maestría en Calidad y Productividad y es Master Black Belt. Ha trabajado para la escuela de negocios de Wharton, Pensilvania, como consultor de empresas; en la cervecería Grolsch, en Holanda, como ingeniero de procesos, y en IBM como ingeniero de manufactura. Colabora como consultor para empresas como Hewlett Packard, Bimbo, Hilasal, IBM, Dione, GNP, Tequila Cuervo, Verde Valle, entre otras. en ellas ha implementado , con éxito, los sistemas Lean Manufacturing y Six Sigma , así como la Teoría de Restricciones y las normas de calidad ISO 9000. Es fundador y director del Lean Six Sigma Institute para Latinoamérica ; también e consejero de la Cámara Nacional de Comercio y catedrático distinguido de una de las universidades con más prestigio en México . Fue representante de México en la ONU durante la Conferencia Anual de Emprendedores . Es autor del libro las 5´s en acción , de Editorial Norma.

Agenda

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. Parte 2. Herramientas Básicas. Parte 3. Conocimiento detallado del Proceso. Parte 4. Mejora del proceso

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Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial.

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. Origen de Lean

ƒ País en profunda crisis económica ƒUn mercado doméstico contraído ƒDemanda de vehículos diversos ƒ Sin capital para invertir en tecnología ƒCompetidores extranjeros con interés de tomar el mercado Taiichi Ohno1912-1990 Nació en Manchuria, China en 1912 y se graduó de la escuela técnica de Nagoya , fue Vice-Presidente Ejecutivo de Toyota, En 1956 visitó plantas ensambladores de automóviles en los EU. “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminación de todos los desperdicios que no agregan valor.”

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. IMPLICACIONES EN CALIDAD TOTAL A= istración Congruente B= Planeación Estratégica C= Aseguramiento de Calidad

5 M’s

PRODUCTIVIDAD

Procesos Parámetros

Productos Calidad Costos Tiempo de respuesta Motivación del empleado Impacto ambiental Seguridad SALIDAS ENTRADAS

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD *MURI=SOBRECARGA *MURA=VARIABILIDAD *MUDA=DESPRECIO

SOBRECARGA LA SOBRECARGA OCURRE CUANDO A LOS OPERARIOS Y/O LAS MÁQUINAS SE LE EXIGE QUE PRODUZCAN MÁS ALLÁ DE SUS LIMITES NATURALES O DE SUS CAPACIDADES

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. MURA=VARIABILIDAD

DESPERDICIOS (EXCESO) 1. SOBREPRODUCCIÓN 2. INVENTARIO 3. PRODUCTOS DEFECTUOSOS 4. MOVIMIENTO 5. PROCESAMIENTOS 6. ESPERA 7. TRANSPORTE 8. ENERGÍA 9. TALENTO 10. CONTAMINACIÓN

Agenda

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. Parte 2. Herramientas Básicas. Parte 3. Conocimiento detallado del Proceso. Parte 4. Mejora del proceso

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Parte 2. Herramientas Básicas Hoshin Kanri Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “istración por Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa istración o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la istración Total de la Calidad (TQM). Los principales objetivos de Hoshin son: • Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. • Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. • Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Parte 2. Herramientas Básicas ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa: 1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la istración (TQM). 3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4. Basado fundamentalmente en Hechos. 5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continua. 6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. 11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. 12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. 13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

Parte 2. Herramientas Básicas Hoshin Kanri

1. Filosofías

Parte 2. Herramientas Básicas VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI • Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. • Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro. • Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. • Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos. • Permite conjugar la necesidad de la dirección de istrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

Parte 2. Herramientas Básicas Hoshin Kanri

Parte 2. Herramientas Básicas Eventos Kaizen El término Kaizen describe un esfuerzo de mejora que se desarrolla en un periodo corto (entre tres y cinco días). El objetivo de los eventos Kaizen es realizar cambios inmediatos por medio de un evento bien organizado de corta duración. El propósito de este tipo de metodologías es proporcionar un fundamento de análisis y acelerar los cambios y mejoras organizacionales, involucrando a toda la fuerza laboral y creando un clima propicio para el cambio. Los participantes comúnmente son operadores de línea, líderes de proyectos internos e incluso personas de apoyo para facilitar la metodología; otro participante clave en los eventos Kaizen es el patrocinador (Sponsor) del esfuerzo de mejora, quien comúnmente se involucra durante la apertura del evento Kaizen y en la revisión de los hallazgos y finalmente evaluando los resultados obtenidos por el equipo. Los eventos Kaizen deben desarrollarse cuando los problemas del negocio están bien definidos, cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio, cuando los riesgos de implantación son mínimos, cuando se necesiten resultados inmediatos, cuando se tiene una meta clara de mejora y se cuenta con un patrocinador (líder del negocio) que está comprometido para que los cambios derivados de las ideas que se propongan sean implantados inmediatamente.

Agenda

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. Parte 2. Herramientas Básicas. Parte 3. Conocimiento detallado del Proceso. Parte 4. Mejora del proceso

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Parte 3. Conocimiento detallado del proceso

¿Tiene algo de esto?

¿O esto?

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso ¿Qué es un mapa de valor? •EL VSM es simplemente todas las acciones, tanto las que crean valor como las no requeridas para ofrecer un producto desde la recepción del pedido del cliente hasta la entrega del pedido al cliente. • Es la base para el análisis del valor que se aporta al producto o servicio, y es la fuente del conocimiento de las restricciones reales de una empresa, porque podremos visualizar en dónde se encuentra el valor y en dónde el desperdicio.

¿Para qué sirve un VSM? • Establecer un método gráfico para entender toda la cadena de suministro en un solo documento • Visualizar todas las operaciones e información de una familia de productos • Detectar áreas de oportunidad • Conocer la aportación de valor directo a los productos • Reconocer formas de desperdicio • Conocimiento detallado del proceso • Detectar cuellos de botella

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Simbología

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Procedimiento 1. Establecer familias de productos 2. Crear el mapa de valor actual 3. Crear el mapa de valor futuro 4. Realizar mejoras mediante la aplicación de eventos kaizen Crear el mapa de valor actual Determine quién recolectará la información Establezca el plan de seguimiento Establezca quienes tomarán los tiempos Vaya al lugar de los hechos y recolecte la siguiente Información: • Tiempo total de trabajo por día • Tiempo regular de tiempo planeado de paro (breaks, comida, juntas) • Tiempo disponible (tiempo total – Paros) • Cantidad de personas trabajando en el proceso • Cantidad de trabajo desempeñado por persona al día • Frecuencia a la cual el trabajo es liberado al siguiente proceso • Tiempo de ciclo • Tiempo de cola (tiempo en el que una unidad de trabajo esperará antes de pasar a la siguiente estación)

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor 1. Dibuje al cliente interno o externo 2. Dibuje la entrada y salida de la cadena del valor 3. Dibuje todos los procesos Ejemplo de aplicación Se decide elaborar un mapa de cadena de valor en el Departamento de atención a clientes de una empresa, quien se encarga de procesar órdenes de Compra y atiende 10 clientes. El proceso inicia desde la recepción de la orden hasta que es regresada al cliente ya capturada.

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicación

•Atributos del Cliente 1. El Cliente envía por fax las ordenes a la oficina de ventas. 2. El Cliente llama a un representante de ventas I 3. El Cliente recibe una confirmación de orden vía fax del representante de ventas I, después de que ha sido aprobado por el representante de ventas II 4. El Cliente recibe una confirmación de la recepción central de correo. 5. El Cliente solicita que las órdenes sean procesadas en menos de 24 horas de recibidas

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor 1. Recepción central de correo Ejemplo de aplicación 1. Recibe el correo externo a las 8:00, 12:00 y 3:00 diariamente. 2. El encargado (Joel) separa el correo de todos los departamentos (5 segundos por orden) 3. Lo coloca en el espacio de correo asignado (5 segundos por orden) 4. El correo es entregado a la oficina de ventas a las 9:00 am 5. La cola de espera para el siguiente proceso es de 8 horas 2. Separar correo en Ventas 1.Daniela separa el correo por cliente (5 segundos por orden) 2. Estampa la fecha (2 segundos por orden) 3. Coloca en folders para captura (10 segundos por orden) 4. Lo envía una vez al día al departamento de captura a la 1:00 pm 5. La cola de espera es de 4 horas 3. Inicio de la orden (Servicio al cliente I) 1. Susana o Katia inicia la captura de la orden (45 segundos por línea) 2. Manejan las ordenes reprocesadas (4 minutos por orden) (esta es una excepción) 3. Trabaja las ordenes expeditas (10 segundos por orden) (esta es una excepción) 4. Envía los folders de las ordenes caminando al representante del servicio al cliente II, puede haber retrasos hasta de 2 horas, las entregas usualmente se hacen 2 veces por día. 4. Revisar los números de parte (servicio al cliente II) 1. Juan o Marcela recibe los expedientes de las ordenes 2 veces al día 2. Revisa los números de parte en el sistema (10 segundos por línea) 3. Adjuntan revisiones (10 segundos por línea) 4. Asignan un número de parte (15 segundos por Línea) 5. Establecen un precio estimado (60 segundos por Línea) 6. Regresan el expediente a pie al representante de“ventas I” cada 2 horas 7. Cola de espera de 2 hora

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicación 5. Asignar fecha de entrega (Servicio al cliente I) 1. Susana o Katia asigna fecha de envío (30 segundos por línea) 2. Archivan una copia (90 segundos por orden) 3. Llevan los documentos al representante de ventas II cuando se completan. 4. La cola de espera es de 1 hora. 6. Verificar orden (Servicio al cliente II) 1. Juan o Marcela revisa todos los precios y fechas de entrega (15 segundos por artículo). 2. Manda ordenes al área de envío de correo 2 veces al día. 3. Cola de espera 4 horas. 7. Separar correo en ventas 1. Daniela separa cada orden (30 segundos por orden) 2. Entrega al área central de correo 2 veces al día 3. Cola de espera de 4 horas 8. Recepción central de correo 1.Joel se encarga de mandar cada orden y envía una copia al cliente diariamente (30 segundos) 2. Cola de espera de 8 horas

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicación 1. Dibuje al cliente interno o externo

En este caso el proveedor y el cliente es el mismo, si fueran diferentes se identificarían con un ícono cada uno, ubicándolos a la izquierda y derecha de la hoja respectivamente.

2. Dibuje los procesos de entrada y salida

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicación 3. Dibuje todos los procesos

4. Liste todos los atributos de los procesos

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicación 5. Incluya tiempos de Colas entre procesos

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicación 6. Dibuje comunicaciones dentro de la cadena

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicación 7. Identifique el tipo de flujo (Jalar o Empujar)

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicación 8. Identifique irregularidades y tiempos totales

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Mapa de valor Ejemplo de aplicación 2.3 % Valor Agregado y tiempo de Ciclo

Eficiencia de Ciclo= Tiempo que adiciona valor Lead Time total

Típica Compañía

Compañía concentrada en mejorar la actuación de Valor Agregado

Compañías que se han desarrollado por medio de una rápida reducción del componente de No Valor Agregado

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Diagrama de Balance Es una efectiva herramienta para identificar: Desperdicios Sobrecargas Desigualdades • Es una herramienta gráfica usada para comparar las cargas de trabajo de cada operador y su tack time. • Compara toda la carga de trabajo de los operadores de la célula de trabajo en una gráfica. • Usada para balancear la carga de trabajo de los operadores de la célula de trabajo. •Trabajo celular: se utiliza para determinar la eficiencia de balance antes y después de diseñar una célula de producción • Analizar: para determinar en dónde se encuentra el cuello de botella • Mejorar: para determinar la eficiencia de balance de un proceso una vez que éste ha sido mejorado

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Diagrama de Balance Procedimiento 1. Obtener tiempos de cada operación 2. Graficar en el eje de las X´s las operaciones del proceso 3. Escribir la escala de tiempos de ciclo en el eje de las Y´s 4. Graficar cada tiempo de ciclo en las operaciones 5. Graficar el takt time 6. Calcular eficiencia de balance Situaciones

T.T= Takt Time

Parte 3. Conocimiento detallado del proceso Diagrama de de Spaghetti El diagrama de spaguetti es una herramienta gráfica que es utilizada para indicar el movimiento de personal y de materiales en un proceso de producción, istrativo o de cualquier tipo en el que intervienen personas, materiales e información.

En el diagrama spagetti podemos ver claramente que el flujo es empujar y los departamentos hacen partes de los tramites sin un flujo continuo y suave.

Agenda

Parte 1. Las bases para el liderazgo y cultura de clase mundial. Parte 2. Herramientas Básicas. Parte 3. Conocimiento detallado del Proceso. Parte 4. Mejora del proceso.

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Parte 4. Mejora del proceso • VSM futuro • 5´s • Control visual • Células • Kanban • Poka Yoke Crear el mapa de valor futuro • Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar una inmediatamente después de la otra. • Cuando no se puedan juntar las operaciones por alguna razón, introducir supermercados para unir los flujos discontinuos. • Proponer eventos kaizen para aplicar las herramientas Lean conforme se necesiten. • Dibujar el mapa del estado futuro • Dibujar el plano de la empresa en el estado futuro Preguntas clave para trazar el estado futuro de la cadena de Valor A. ¿Cuál es el tack time en función del tiempo de trabajo disponible de los procesos situados más adelante y más cerca del cliente? B. ¿En dónde se tendrá que usar sistemas de flujo jalado con supermercados para controlar la producción de los procesos Anteriores? C. ¿En qué procesos de la cadena de valor se puede transformar el servicio en flujo continuo? D. ¿Qué punto preciso de la cadena se va a elegir como “proceso marcapaso”?

Parte 4. Mejora del proceso Takt Time: Es el ritmo al que compra el cliente Ejemplos: Una orden de trabajo registrada cada 10 minutos Una cotización enviada al cliente cada 60 minutos Un diseño de ingeniería listo cada 2 horas Cálculo del Takt Time Takt Time= Tiempo neto operativo disponible Cantidad diaria requerida Tiempo neto operativo disponible: El tiempo que se le dedica realmente a desempeñar las labores propias del trabajo. Es el tiempo del turno menos juntas, pausas, comidas y cualquier otra actividad que no agregue valor. Si un día de trabajo va de 8:30 a 16:30 (510 min) con 30 min. de comida, y dos pausas de 10min. el tiempo neto operativo disponible es de 460min. Ejemplo Horario de trabajo: 8:00 a 17:00 (con 1 hora de comida) = 8hrs En los últimos 3 meses un cliente pidió 240 diseños Cantidad Requerida= 240/3 meses= 80 por mes 80 al mes/20 días laborables por mes= 4 diseños por día Takt time= 8 hrs. / 4 diseños= 2 hrs. Por diseño

Parte 4. Mejora del proceso Pitch (Paso)

En ocasiones puede resultar poco práctico desplazar las unidades de trabajo al ritmo del Takt Time. El mover las unidades a través de la cadena de valor tomando en cuenta el Pitch hace más práctico y manejable el movimiento de la información. ¿Qué es y para qué sirve? El Pitch es un múltiplo del Takt Time que le permitirá crear, mantener y controlar un flujo de trabajo práctico y consistente a través de la cadena. Establece un flujo de trabajo para una unidad de trabajo para desplazarse de principio a fin a través de la cadena de valor. Ayuda a encontrar problemas en la cadena ya que al contar con fechas límite de entrega más cortas nos damos cuenta más rápidamente de los eslabones que no funcionan como deberían. El Pitch crea un sentido de urgencia en la empresa, sin esto cada quien trabaja a su propio ritmo. Cálculo del Pitch Pitch= Takt Time x Número de unidades de trabajo (Se recomienda que el Pitch sea de al menos 2 horas y máximo 8 horas, dependiendo de la actividad) Ejemplo: Se pide una orden cada 5 min. Pitch= 5 min. X 24 unidades = 2 horas

Parte 4. Mejora del proceso Recursos Buffer y de Seguridad Estos recursos nos ayudan a poder cumplir con la demanda en cualquier circunstancia. La necesidad de un recurso Buffer nace en estándares de oficina ya que la carga de trabajo requerida por el cliente no siempre es exacta. Puede haber variaciones y hay que estar preparados para “amortiguar” el impacto. Los recursos Buffer son recursos asignados a la cadena de valor para cumplir con el Takt Time en esos casos. Algunos ejemplos: – Tiempo Extra – Trabajadores temporales – Jubilados – Préstamo de personal de otras áreas Ejemplo: Hay 4 personas en el área de Servicio al Cliente que atienden 100 ordenes por día. Un día, una persona se reporta enferma dejando a 3 personas para atender 100 ordenes. En este caso, los recursos de seguridad basados en el plan de contingencia podrían tender esas 25 ordenes adicionales de alguna de estas maneras: – Cada trabajador aceptando trabajar tiempo extra – El gerente del departamento aceptando dedicarle 2 horas a procesar ordenes – El asistente istrativo del departamento recibiendo instrucciones claras para apoyar en el procesamiento de órdenes.

Parte 4. Mejora del proceso Se decide elaborar un mapa de cadena de valor en el Departamento de atención a clientes de una empresa, quien se encarga de procesar órdenes de Compra y atiende 10 clientes. El proceso inicia desde la recepción de la orden hasta que es regresada al cliente ya capturada. Cuál es el takt time en función del tiempo de trabajo disponible de los procesos situados más adelante y más cerca del cliente

• Cálculo Takt Time: Demanda (60 días) : 28,800 artículos de línea/ 60 días= 480 artículos de línea/día Tiempo disponible: 5 días x semana x 12 semanas= 60 días Takt Time = 480 min./ 480 artículos de línea Takt Time = 1 min/articulo de línea * Por experiencia Orden Promedio contiene 15 artículos de línea. Takt Time = 15min •Cálculo de Pitch= 1 min x 15= 15 min x orden Se consideró poco práctico desplazar unidades cada 15 min, revisaron que el correo pasa 3 veces al día y decidieron usar un pitch de 2 horas que les permitiera reaccionar rápido a eventualidades sin interrumpir bruscamente las actividades. Pitch= 8 ordenes x 15 mins = 2 horas

Parte 4. Mejora del proceso Cálculo de Sobre o Sub producto •El equipo se dio cuenta de que no podía satisfacer consistentemente la demanda y que había que corregir algunos problemas. •Se dieron cuenta de que solamente un 32% de las ordenes eran procesadas en un día. Posteriormente comenzaron a dibujar el VSM Futuro para la fase de Demanda

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso

Se determina el Número de personal

Para atender la demanda del cliente se necesita que el TTC sea de 45 min., pero el equipo de trabajo decide reducir el TTC actual a un 90 % o menos, que representa 44.27 min., utilizando 3 personas y un cuarto en apoyo como corredor y en otras actividades.

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso ¿Qué punto preciso de la cadena se va a elegir como “proceso marcapaso”?

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso Programa de 5’s

Seiri Seleccionar Seiton Organizar Seiso Limpiar Seiketsu Estandarizar Shitsuke Seguimiento

Parte 4. Mejora del proceso

Control Visual

Tableros de información • Este tipo de tableros son útiles para dar seguimiento continuo a los procesos istrativos, en ellos se programa el ritmo al que debe trabajar ya que es al que el cliente requiere (takt time)

Parte 4. Mejora del proceso Dibujo de la nueva Célula Para acomodar los equipos y mesas en la célula se recomienda dibujar inicialmente el pasillo interno y situar la primer y la última operaciones al principio utilizándolas para cerrar la herradura e inmediatamente después la segunda y penúltima y así sucesivamente hasta cerrar la U.

En la célula se integraron todas las actividades con excepción del recibo y entrega de documentos al Cuarto Central de correos y de las devoluciones , que las realiza una persona (corredor), agilizando el proceso.

Parte 4. Mejora del proceso Sistema Jalar (pull system) •Se resume en la habilidad de resurtir una unidad de trabajo cuando el cliente la retiró. •En otras palabras: “Retira uno, procesa uno”

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso Trabajo Estándar Es una herramienta usada para asegurar el rendimiento máximo, con un mínimo de desperdicio por medio de la mejor combinación de s y equipos. Marca el ritmo de producción de documentos o servicios muy bien mostrados en la celda de trabajo. Se muestra en un grupo de documentos vivos que son flexibles y nos ayudan a entender como la operación cumplen con los requerimientos del cliente. * Las actividades de este ejemplo no coinciden con la tabla combinada porque no hablamos de la misma operación. En este caso se ejemplifica la operación del corredor.

Parte 4. Mejora del proceso

Parte 4. Mejora del proceso ¿Qué es 6 Sigma ? Es una filosofía de negocios con enfoque en la satisfacción del cliente. Utiliza una metodología para disminuir el desperdicio a través de la reducción de la variación en los procesos. La metodología de seis sigma “ DMAIC “ se apoya de herramientas estadísticas y istrativas para mejorar de una manera tangible los resultados de desempeño de los procesos y productos de una empresa. NIVEL SIGMA

DEFECTOS POR MILLON DE OORTUNIDADES

RENDIMIENTO

6

3

99.9997%

5

233

99.997%

4

6.210

99.397%

3

66.807

93.32%

2

308.537

69.2%

1

690.000

31%

Parte 4. Mejora del proceso

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad y se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

D M A I C

* Definir el problema o el defecto * Medir y recopilar datos * Analizar datos * Mejorar * Controlar 59

Parte 4. Mejora del proceso

DMAIC D (Definir): En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos.

M (Medir): Caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto y los que afectan al funcionamiento del proceso. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

A (Analizar): En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causaefecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

I (Mejorar): En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

C (Controlar): Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. 60

GRACIAS

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