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SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS

Ingeniero de Telecomunicaciones Departamento Organización y Gestión  de Empresas I Profesores: Pablo Soriano e Ignacio Eguía Gestión de Sistemas Integrados de Producción.

Sistemas de Producción Integrados

Planificación de la asignatura ‐ Módulo 3. Curso 2011‐2012 Sesión

Tema

Prof.

1.

Introducción Gestión Producción. Estrategia de Operaciones para ventaja competitiva

Pablo Soriano

2.

Introducción al CIM

Pablo Soriano

3.

CIM. Implantación

Pablo Soriano

4-9.

Planificación y Control de la Producción

Pablo Soriano/Ignacio Eguía

10-15.

Gestión de Inventarios

Pablo Soriano/Ignacio Eguía

Gestión de Sistemas Integrados de Producción.


Organización de la Producción Producción y servicios Introducción a las Operaciones. Definición. Diseño de las Operaciones para ventaja competitiva. Revisión histórica. Operaciones. Sistema productivo. Concepto. Ciclo de vida de un producto. Gestión de la Producción. Diseño del sistema productivo. Organización de los procesos de producción Conceptos clave



Ideas iniciales: Operaciones ƒ El empresario siempre tiene una idea de negocio (Estrategia). ƒ Las Operaciones son la “puesta en escena” de esa idea, es decir, son “forma/cómo hacer las actividades dentro de la empresa para dar el producto o servicio que hemos prometido a los clientes” ƒ El 80% de la empresa está dedicada a la operativa y a pesar de ello muchas empresas no se preocupan de lograr aumentar su eficiencia. ƒ Áreas en la empresa que pertenecen a Operaciones: ƒ Compras ƒ Almacenes ƒ Producción ƒ Logística ƒ Calidad ƒ I+D+i

ƒ Áreas en la empresa que no pertenecen a Operaciones: ƒ Financiero ƒ Legal ƒ istración ƒ Marketing / Comercial (parte si) ƒ Recursos Humanos (parte si)

Gestión de Sistemas Integrados de Producción. 4


¿Para qué sirven las Operaciones? ƒ Para hacer posible los objetivos estratégicos: ¡Ganar Dinero! ƒ Para diferenciarnos de nuestros competidores (ser más competitivos) ƒ Las Operaciones producen el producto o servicio que se le entrega al Cliente ƒ El Cliente interacciona con las Operaciones, no con la Estrategia

Las Operaciones son la principal herramienta para conseguir un producto o servicio excelente






¿Cómo se traduce un Servicio excelente? ƒ ¿El tiempo de respuesta de mi proceso me permitirá cumplir los plazos de entrega prometidos? ƒ ¿Tengo capacidad para atender la demanda esperada? ƒ ¿Son eficientes mis operaciones para tener costes ajustados y precios competitivos? ƒ ¿Son flexibles mis operaciones para atender los cambios solicitados por mis clientes? ƒ ¿La fiabilidad de mi proceso me permitirá generar la Calidad requerida?

VALOR =

PRESTACIONES + EXPERIENCIAS COSTE + INSEGURIDADES + INCOMODIDADES Gestión de Sistemas Integrados de Producción. 77


¿Cómo se alcanzan esos requerimientos? ESTRATEGIA Factores competitivos elegidos y ofrecidos al cliente objetivo

PRESTACIONES REQUERIDAS DE LAS OPERACIONES ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Capacidad Producción Fiabilidad y Consistencia Flexibilidad/Adaptabilidad Rapidez/Agilidad Productividad/Eficiencia Velocidad de cambio o mejora del producto, precio y servicio ƒ Coste de los Recursos

FACTORES COMPETITIVOS DEL SECTOR/MERCADO ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Disponibilidad de producto Gama Calidad Personalización Innovación Precios/costes para cliente Plazos de entrega Cumplimiento de fechas de entrega Atenciones postventa Garantías Atención quejas y reclamaciones


• GAMA, CALIDAD, INNOVACIÓN,... Sistemas de Producción Integrados• PRECIO, COSTE,... • PLAZO ENTREGA, FLEXIBILIDAD,...

El modelo. Niveles de Gestión EXPECTATIVAS

PRODUCTO O ESTRATEGIA SERVICIO

C L I E N T E

PROMESA

SATISFACCIÓN

OPERACIONES DISEÑO APROVISIONAMIENTO

PRESTACIONES

PRODUCCIÓN/PRESTACIÓN

DISTRIBUCIÓN 9

PERCEPCIONES



¿Qué es necesario hacer en las Operaciones en la empresa? 1. Definir la Estrategia de la empresa: – –

Políticas y Objetivos: Promesas Elegir Factores competitivos que ofrecemos a los Clientes

2. Realizar Mapa de Procesos y definir para cada Proceso involucrado en los Niveles de Gestión Operativos: – – –

Actividades Recursos Tiempos

3. Comprobar que los resultados de los Procesos son acordes a la Estrategia definida. Analizar aspectos clave. 4. Mejorar la Productividad y Competitividad Gestión de Sistemas Integrados de Producción.




JIT – Just In Time ‐ Lean •Frederick W. Taylor Oportunidades Sistemas de Producción Integrados Medición del trabajo para mejorar eficiencia. Fabricación artesanal –• Muchos modelos, pocas unidades por modelo (cambios) • Métodos para paliar los inconvenientes de los cambios: División de un proceso en subprocesos que serán – Operarios altamente cualificados (a veces medidos, analizados y mejorados de forma continua con ayuda de operarios menos cualificados) SMED •– Selección, desarrollo y educación del trabajador en fabrican completamente el Reducción sistemática del gasto torno a bases científicas producto a partir de planos de diseño • Kanban: producir sólo cuando se necesita Evolución de la Organización de la Producción •– Cooperación entre distintos departamentos y niveles Calidad en la organización. Especialización de operarios. • TQM: Total Quality Management •– Desarrollo de una “ciencia de gestión” Kaizen • Mejora de la organización mediante pequeños pasos con • Gestión de fabricación (XVII‐XX) participación activa de todos los – Subdivisión del trabajo (A. Smith) – Formación • Rotación empleados • Gestión de producción (1930‐1950) Subdivisión de trabajo – Eficiencia económica (F. Taylor) – Partes intercambiables • El diseño especifica como deben fabricarse cada una de las partes • Producción en serie(Henry Ford) – Permite separar el proceso de producción en: • Gestión de operaciones (1960‐1980) • Fabricación – mano de obra cualificada (tolerancias, calidad) • Ensamblado – puede ser llevado a cabo por mano de obra menos – Servicios y prácticas de gestión cualificada • Gestión de la cadena de suministros – Permite explotar las ideas de Adam Smith sobre división del Trabajo: – Integración proveedores ‐ clientes ‐ La especialización del trabajo para conseguir costes competitivos. ‐ El precio son los costes de materia prima más el valor añadido a éstas para producir los bienes. Gestión de Sistemas Integrados de Producción. ‐ El mercado competitivo la mejor manera de generar crecimiento y, por tanto, riqueza para una nación.


Contribuciones a la Organización de la Producción 1776

Adam Smith

1799

Eli Whitney y otros

1832

Charles Babbage

1900

Frederick W. Taylor

1900

Frank B. Gilbreth

Especialización del trabajo en fabricación. Componentes intercambiables. Contabilidad de costes. División y asignación del trabajo por destreza. Bases del estudio de tiempos. Gestión científica. Estudio de tiempos y del trabajo. Planificación del trabajo. Estudio de movimientos y trabajos. Métodos y tiempos.



Contribuciones a la Organización de la Producción 1901

Henry L. Gantt

1915

F.W. Harris

1927 1931

Elton Mayo Walter A. Shewhart

1935

H.F. Dodge y H.G. Romig

Técnicas de secuenciación de empleados, máquinas y trabajos en fabricación. Tamaño del lote económico en gestión de inventarios. Relaciones Humanas (motivación) Inferencia estadística aplicada a la calidad del producto. Muestras de productos y Diagramas ara el control de calidad. Muestreo estadístico aplicado a control de calidad. Planes de inspección.



Contribuciones a la Organización de la Producción 1940 Blacket y otros

1946 Mauchly y Eckert 1947 Dantzig, Orchard‐ ‐Hays y otros 1950 Charnes, Cooper, Raiffa y otros 1951 Sperry Univac

Aplicaciones de la investigación operativa en la II guerra   mundial. Computador digital. Programación lineal. Programación no lineal y procesos estocásticos. Computador digital comercial. Posibilidad de realizar cálculos a gran escala.



Contribuciones a la Organización de la Producción 1960 Cumming, Porter y otros

Comportamiento de las organiza‐ ciones. Estudio continuado de la gente y del trabajo.

1970 Skinner, Orlicky y Wright

Integración de operaciones en es‐ trategias y políticas.  Aplicaciones informáticas para la fabricación, secuenciación y control. MRP.

1980 Deming y Juran

Aplicaciones de calidad y produc‐ tividad desde Japón. Robótica y diseño asistido por ordenador y fabricación (CAD/CAM).



Contribuciones a la Organización de la Producción 1980 Ohno (Toyota)

JIT (Eliminación de operaciones de no valor añadido, flexibilidad, autocalidad,Kaizen…)

1990 Hammer (EEUU)

Reingeniería de los procesos de negocio

Tim Berners‐Lee, Vinton G. Cerfd

2000

Internet Æ Comercio electrónico

Integración de la cadena de suministro, ERP’s, Outsourcing,…



Organización de la Producción Producción y servicios Introducción a las Operaciones. Definición. Diseño de las Operaciones para ventaja competitiva. Revisión histórica. Sistema productivo. Tipos de Producción. Ciclo de vida de un producto. Gestión de la Producción. Diseño del sistema productivo. Organización de los procesos de producción Conceptos clave



Materia prima Mano de Obra Energía Instalaciones Equipos Suministros RECURSOS

AJUSTE

Fluctuaciones aleatorias

Calidad de servicio ‐ Tiempo entrega ‐ Mínimos errores ‐ Cantidad requerida ‐ Calidad requerida

TRANSFOR MACIÓN

Actual vs deseada

BIENES y SERVICIOS

CONTROL



Clientes

Proceso Productivo

Proveedores

Gestión de la cadena logística Gestión de la Producción Logística de aprovisionamientos

Logística de distribución

• Heterogéneo

• Flujo de materiales

• Intervienen varios agentes

• Flujo de información

• Distribuido geográficamente

• Flujo de recursos productivos


TiposSistemas de Producción Integrados de Producción (I) PRODUCCIÓN EN LÍNEA EJEMPLOS: • INDUSTRIA DEL AUTOMÓVIL • ARTES GRÁFICAS • ELECTRODOMÉSTICOS • PLANTAS DE EMBOTELLADO PRODUCCIÓN EN LÍNEA Producto Tiempo de Producción Poco variado y de series largas. Aproximadamente igual a la suma de tiempos de trabajo de una pieza o del lote de tránsito. Proceso Gestión Bien definido y estable para cada Orientada a la mayor productividad y al producto. mantenimiento de las instalaciones. Puestos de trabajo Organizados de acuerdo al proceso del producto.


Tipos Sistemas de Producción Integrados de Producción (II) PRODUCCIÓN TIPO TALLER

Corte

Taladros

Tornos

Fresadoras

EJEMPLOS: Pintura

Ajuste

1

Corte

2

Torneado

3

Fresado

Limadoras y brochado

Montaje

• REPARACIÓN DE AUTOMÓVILES • EMPRESAS DE MECANIZADOS • ORGANIZADOS POR FUNCIONES

4

5

Taladrado

Ajuste

PRODUCCIÓN TIPO TALLER Producto Tiempo de Producción Muy variado, en lotes y series cortas o Largo, por esperas entre puestos. unitario. Proceso Gestión Variado. Distinto por producto. Orientada al control de producción: reglas de prioridad. Puestos de trabajo Organizados por grupos homogéneos.


Tipos de Producción Sistemas de Producción Integrados (III)

PRODUCCIÓN POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS

EJEMPLOS:

Satisfacción y Calidad altas

Costes

• COMPAÑÍA DE TRANSPORTES • HOSPITALES • CONSULTORAS

Servicio deficiente

• HOTELES

Capacidad no utilizada

PRESTACIÓN DE SERVICIOS Producto Tiempo de Producción Servicios. Muy diverso. Desde horas o minutos, en el caso de las líneas de transporte urbano, hasta un año en la enseñanza. Proceso Gestión Diverso. Frecuentemente en línea o Orientada a conseguir una utilización continuo. óptima y costes fijos mínimos, para unas calidades dadas. Puestos de trabajo Organización funcional o en línea según el tipo de proceso y ritmo de servicio.


Tipos Sistemas de Producción Integrados de Producción (IV) PRODUCCIÓN POR PROYECTOS EJEMPLOS: • CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA • CONSTRUCCIÓN DE UN BARCO • LANZAMIENTO DE UN  NUEVO PRODUCTO • INFORMATIZACIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCCIÓN POR PROYECTOS Producto Tiempo de Producción Único Único y, generalmente, largo. Proceso Gestión Complejo (red de operaciones), con un Basada en la coordinación y orientada al principio y final definidos. control de costes y plazos. Puestos de trabajo De posiciones variables, según el proceso y el producto (construcción).


Tipos Sistemas de Producción Integrados de Producción (IV)

Matriz Producto/Proceso Mix de Productos

Tipo de flujo Flujo muy revuelto; segmentos del proceso con poca relación

Uno (o pocos) de cada tipo

Volumenes elevados; algunos productos dominantes

Volúmenes bajos; muchos productos

Muy alto volumen; productos estandard (commodities)

Proyecto Taller

Flujo revuelto, pero existe un flujo dominante

Flujo en lotes

Línea de fabricación

Flujo lineal, controlado por el hombre Flujo lineal, controlado mecanicamente

Costes de Oportunidad

Costes de utilización de capacidad

Cadena de montaje

Flujo rígido, contínuo y automático

Proceso industrial, flujo contínuo






Diseño

Reciclado

Planificación de la producción

Planificación de procesos

Fabricación

Tiempo de  vida del producto

Proceso de decisión secuencial/integrado Gestión de Sistemas Integrados de Producción.

Uso









Estrategia de Operaciones: Organización de la Producción

Diseño sistema productivo

Operación del sistema productivo

Decisiones:   Estratégicas. Largo Plazo Tácticas. Medio Plazo Operacionales. Corto Plazo


Medición de resultados Eficacia Eficiencia Mejora continua


ESTRATEGIA DE OPER.: ‐ Diferenciación por servicio ‐ Dif. por gama de producto, ‐ Dif. por personalización ‐ Innovación,… ‐ Coste…

Diseño de Operaciones: ‐ Diseño sistema productivo ‐ Operación sistema productivo



DISEÑO S. PRODUCTIVO:

OPERACIÓN S. PRODUCTIVO:

‐ Localización plantas ‐ Capacidad ‐ Métodos operación (tipo de proceso,…) ‐ Tecnología, ‐ Otros aspectos (personal, s. información,..)

‐ Previsión de la demanda ‐ Gestión de Inventarios ‐ Planificación de la Producción ‐ Control de Producción ‐ Logística



CONTROL DE RESULTADOS ‐ Definir indicadores de control. ‐Medir en cada momento.

Tomar medidas correctoras si es necesario ‐

‐

Mejora Continua (PDCA)


Sistemas de Producción Integrados decisiones

Diseño de Operaciones para obtención de ventaja competitiva. En primer lugar, es fundamental elegir la forma en que la empresa se quiere diferenciar respecto a la competencia (estrategia). Esta estrategia vendrá marcada por la elección de variables competitivas: ƒ Disponibilidad de producto ƒ Gama ƒ Calidad ƒ Personalización ƒ Innovación ƒ Precios/costes para cliente ƒ Plazos de entrega ƒ Cumplimiento de fechas de entrega ƒ Atenciones postventa ƒ Garantías ƒ Atención quejas y reclamaciones Una vez seleccionada la forma de competir y diferenciarse, habrá que proceder al Diseño de Operaciones para obtener ventajas competitivas. Gestión de Sistemas Integrados de Producción.


Diseño de las Operaciones para obtener ventajas competitivas: Etapas de decisión para el diseño de una cadena de suministros El éxito de una cadena de suministros requiere de la toma de decisiones en relación con el flujo de materiales, monetario y de información. Estas decisiones se pueden agrupar en tres categorías o etapas dependiendo de la frecuencia con que deben ser tomadas y intervalo de tiempo en el que se refleja el impacto  de las mismas: ►Decisiones de diseño: En esta etapa una compañía decide como estructurar su cadena de suministro durante los próximos años. Se definirá la estructura o configuración de la cadena, los recursos necesarios y los procesos que se deben desarrollar en cada eslabón. Decisiones estratégicas son:

‐‐ La localización y capacidades de las instalaciones de producción y almacenamiento.



‐‐ La asignación de productos que serán fabricados o almacenados en cada localización (piénsese en la decisión de que modelo de vehículo va a ser desarrollado o de que modelo de avión se va a construir y dónde – en que centro o factoría – se soportará el peso de la producción). ‐ El propio diseño del proceso según la metodología más apropiada, para obtener costes competitivos. ‐ La Tecnología disponible que deben emplearse en cada una de las etapas. ‐ Otros aspectos, como los sitemas de información, aspectos de personal,… Las decisiones estratégicas se toman de forma habitual para largos períodos de tiempo (largo plazo). Estas decisiones involucran inversiones grandes y su impacto es tan grande que no pueden ser alteradas en corto espacio de tiempo pues esto supondría elevadas pérdidas. Cuando una compañía toma este tipo de decisiones debe tener en cuenta la incertidumbre propia del mercado en los próximos años.


Sistemas de Producción Integrados Localización de la unidad productiva (Instalaciones de producción. Almacenaje y Distribución)

Razones de mercado: Costes de distribución y transporte de productos Características del Proceso productivo: Ubicación cercana a zonas de materias primas si el uso de éstas es intensivo, o bien a zonas con falta de empleo en el caso de necesidad masiva de mano de obra poco cualificada. Cercanía a industrias auxiliares. Costes de instalación: Coste del suelo y legislación Bonificaciones fiscales.

Capacidad productiva y asignación de productos

Volumen de mercado y tipos de productos: Factor primordial a la hora de fijar la capacidad de producción. ¿ Qué demanda deberá satisfacer?. Flexibilidad de las instalaciones: Se facilita el proceso de decisión de la capacidad a instalar si existe la posibilidad de reconversión de equipos. Economías de Escala: Falta de relación (proporcionalidad) entre incrementos en capacidad de producción y variaciones en capacidad y costes. Posibilidades financieras: Barajar la posibilidad de instalar inicialmente una capacidad mínima y subcontratar el resto de capacidad para con posterioridad incrementar la capacidad.


Sistemas de Producción Integrados Selección del proceso de producción y tecnología

Elección del tipo de proceso productivo y del método más adecuado para la gestión de la producción y operaciones en general

Ordenación por proceso: Se realiza una agrupación de máquinas semejantes (Secciones)- Cada producto recorre los equipos en un orden diferente a los demás. Lotes de fabricación mayores, por lo que menor flexibilidad. Ordenación por producto: Los equipos se sitúan de forma que los productos los recorren siempre en el mismo orden . Células de trabajo; lotes menores y mayor flexibilidad.

Tecnología

Adquisición de licencias de fabricación: Compra de patentes Contrato de fabricación, ¿subcontratación? Tecnologías disponibles Asistencia técnica: - Planta producto llave en mano - Planta llave en mano - Ingenieria - Know-How



Orientada al Producto (Fabricación celular)

Organización por Proceso

• • • • • • • •

A

A

B

B

A

A

B

B

C

C

D

D

C

C

D

D

Normalmente PUSH Largas distancias Lotes de fabricación grandes Altos inventarios Tiempos de ciclo grandes Menor flexibilidad a cambios en la demanda Recursos especializados Menor relación con el producto final

• • • • • • • •

A

B

A

B

C

D

C

D

A

B

A

B

C

D

C

D

Normalmente, PULL (adaptación a la demanda del cliente) Menores distancias Lotes de fabricación menores Menores inventarios en proceso Tiempos de ciclos menores Más flexibles a cambios en demanda Mayor polivalencia de recursos Operarios ven el ‘output’ (producto final)



Línea de Montaje





Otros aspectos

Sistemas de Control de calidad (Ídem) Sistema de información y equipos de proceso de datos (HardwareSoftware) Medios de transporte (Flota propia – Medios externos)

Otros aspectos (Personal)

Coste global de la masa salarial Cualificación de personal Organización y sindicación Orientación a la innovación



► Operación y Planificación de la cadena de suministros a medio plazo: Las decisiones tomadas en esta etapa tienen un horizonte temporal de varios meses (de 3‐6 meses a 1 año). La configuración de la cadena de suministros definida en la etapa de diseño (estratégica) permanece fija. Esta configuración impone condiciones que deben ser consideradas en esta etapa. Las decisiones de tipo táctico comienzan con una previsión de la demanda (normalmente para el próximo año) para sus diferentes mercados. Las decisiones tácticas incluyen: ‐‐ Que mercados van a ser atendidos desde cada una de las instalaciones de la compañía. ‐‐ Cantidades globales que se deberán producir o subcontratar y la propia decisión de producir o subcontratar la producción. ‐‐ Necesidad de contratación de personal en cada planta. ‐‐ Que políticas de inventario deben ser seguidas. ‐‐ Horizonte y envergadura de las campañas de marketing y promoción. ‐‐ Las políticas de aprovisionamiento y cantidades de stock.


Sistemas de Producción Integrados Previsión de la Demanda

Deben realizarse previsiones a medio plazo (usualmente un año) referidas al horizonte económico natural de la empresa. Todo el esfuerzo posible aplicable para reducir la incertidumbre es conveniente. Este horizonte anual, que se podrán complementar con previsiones más a corto plazo (p.ej. 3 meses) nos permitirán estimar los recursos necesarios, mejorar la política de aprovisionamiento, etc.

Gestión de Inventarios

El principal objetivo de la gestión de stocks es analizar con criterios de eficiencia los niveles deseables de los mismos para satisfacer a tiempo y forma la demanda de los clientes (tanto de producto terminado, como de materia prima).

ASPECTOS Inmovilizado medio: Se trata de un activo prácticamente fijo; y por tanto debe ser fijado con las mismas precauciones que otros activos fijos. Capacidad de operación: En función del nivel de inventario a mantener y de la demanda. Calidad de servicio: Los almacenes pueden satisfacer la demanda a la que se ven sometidos; aunque también (deseable) la flexibilidad, capacidad y fiabilidad de las líneas de producción.



Dado que son decisiones que se toman en un período de tiempo más corto que en la fase de diseño y puesto que las predicciones a corto plazo disminuyen la incertidumbre, las compañías tratan de explotar toda flexibilidad de la cadena de suministros y explotarlas para optimizar su funcionamiento. ► Operación a corto plazo de la cadena de suministros: El horizonte temporal es ahora semanal o diario. En esta etapa las compañías toman decisiones referentes a órdenes individuales de clientes. La configuración de la cadena es fija y las decisiones o políticas de planificación de la compañía se deben respetar. Decisiones operacionales:



‐‐ Ajustar producción e inventarios a las órdenes individuales de los clientes: Definir la programación de la producción en detalle (cantidad de cada tipo de producto a fabricar en cada unidad de tiempo y recursos necesarios; siempre de acuerdo a los factores competitivos escogidos y a los criterios de máxima eficiencia y eficacia,…). ‐‐ Determinar la fecha en que una orden debe ser servida. ‐‐ Generar las listas de productos que deben ser atendidas en almacén o almacenes – Picking orders‐. ‐‐ Asignar cada orden a un método de transporte. ‐‐ Preparar el “scheduling” (Programación temporal y secuencia)  de los transportes para las órdenes que van a ser servidas. ‐‐ Realizar los transportes de los productos. ‐‐ Lanzar las correspondientes órdenes de compras / aprovisionamiento para reponer / pedir componentes. Puesto que el horizonte temporal es corto, la incertidumbre sobre la demanda es pequeña.   Gestión de Sistemas Integrados de Producción.


Planificación de la producción

Consiste en la asignación de tasas de producción y niveles de stocks con el objetivo de satisfacer la demanda con criterios de minimización de costes (Asignar la capacidad disponible a la demanda prevista en el horizonte económico natural de la empresa). El resultado de la planificación es el plan de producción. Habrá que, en cada momento, adaptar la capacidad a la demanda en cada momento con la máxima eficiencia).

Programación de la producción

Consiste en detallar el Plan de Producción por productos y unidades de tiempo más cortas. La programación de la producción supone la existencia de una organización flexible y dinámica que, al llevar a la práctica el plan de producción (que procura satisfacer la cartera de pedidos y demanda prevista) sea capaz de acomodarse en cada momento debido a los imprevistos surgidos: EJE MPL OS: Averías de máquina / Absentismo / Problemas de calidad. Falta de materias primas / Calidad defectuosa de componentes. Anulación de pedidos / Pedidos urgentes de última hora…

Aprovisionamientos

Gestión de Almacenes. Sistema de manejo de materiales. Entrada / salida de componentes.

Tácticas

Operativas

Distribución de productos Contratación de transportes para la entrega a los clientes. finales Gestión de Sistemas Integrados de Producción.


Dpto. Comercial

Demanda

Dpto. Ingeniería/Diseño Dpto. Compras Dpto. Financiero

Recursos Humanos Producción Financiero

Costes

Recursos

Planificación Plan Maestro de Producción to. Finanzas Dpto. Compras

Planificación de las necesidades de Materiales

Adquisición materias primas y componentes

Producción

Plan de fabricación /montaje Producción

Dpto. Comercial Financiero Producción

Stocks materias Stock de Stock primas/ productos productos componentesGestión de Sistemas Integrados de Producción. en proceso finales

Sistemas de Producción Integrados ► Medición y control de Resultados: Habrá que definir los indicadores de control (de acuerdo a las variables competitivas seleccionadas). Generalmente se hace de 2 maneras (complementarias): A través del proceso (control del mismo) y mediante la medición de la satisfacción del cliente. Al conjunto de indicadores diseñado e implantado se le conoce como Balanced Scored Card ó Cuadro de Mando. En función de los resultados, habrá que tomar las medidas necesarias, bien operacionales (a corto plazo) o estratégicas (a largo plazo). En cualquier caso, se ha ce mantener siempre el “espíritu” de la mejora continua (PDCA).


Sistemas de Producción Integrados ► Medición y control de Resultados. Ejemplo: CONTROLAR

OBJETIVO

INDICADOR Volumen de pedidos pendientes

FRECUENCIA UNIDAD MEDICIÓN ES Semanal

€

SERVICIO

Controlar cartera de pedidos.

Volumen de pedidos pendientes / Facturación media semanal

Semanal

Nº semanas por servir en cartera de pedidos

COSTE

Medición de la productividad

(Facturación global - Compras) / Horas invertidas

Mensual

€/hora invertida €

Medición del plazo de entrega

Mensual

%

SERVICIO

Medición plazo resolución incidencias

Mensual

Días

CALIDAD

Medición del % de incidencias

Desviación en cumplimiento de cada planificación Desviación del plazo de entrega de los pedidos: Plazo entrega real / Plazo entrega estándar Media de plazo de reposición de muebles o componentes por incidencia Nº de líneas de unidades en las que ha habido incidencias / Nº totales de líneas de pedidos

Semanal

SERVICIO

Mensual

%

INVERSIÓN

Controlar el nivel de stock

Ventas mensuales / Valor del Stock total mensual

Mensual

Nº veces / mes

SERVICIO / COSTE

Controlar los costes de transporte

Facturación global mensual / Coste total de transporte mensual

Mensual

€/€

SERVICIO

Controlar que no se queden muebles sin enviar una vez fabricados

Σ Importe fabricado (previsto de cargar) y no cargado en una semana

Semanal

€



Ejemplo organización típica:



Ejemplo organización típica:






TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES. • Ciclo de producción (tiempo de ciclo): Tiempo entre la finalización de unidades sucesivas. • Tiempo de producción: Tiempo que se emplea durante el proceso. • Cuello de Botella: Es el factor que limita la producción del proceso. Determina el ciclo de producción. • Capacidad: Es la medida de lo que puede producirse en un período determinado de tiempo. Está determinada por el cuello de botella del proceso. Es un valor de diseño o medida teórica.



TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES. X 5 ud/min

Y 2 ud/min Cuello Botella

TC proceso = 1 min /2 ud = 0,5 min/ud

X

TCx = TPx = 1 min / 5 ud = 0,2 min/ud

Y

TCy = TPy = 1 min / 2 ud = 0,5 min/ud

Tp1

Tp2 Tp3

TP1 = 0,7 min: TP2 = 1: TP 3 = 1,3 Gestión de Sistemas Integrados de Producción.


TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES. CAPACIDAD PROCESO = 1/TCB LA CAPACIDAD PRODUCTIVA VIENE DETERMINADA POR EL TIEMPO DE CICLO. TIEMPO DE CICLO                    CAPACIDAD PRODUCTIVA LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DISMINUYE SI EL TIEMPO DE CAMBIO AUMENTA TIEMPO DE CAMBIO                  CAPACIDAD PRODUCTIVA



TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES. En el caso de varios productos el cuello de botella depende de la demanda Mesas

Sillas

Ventas X 3 min/ud

Y 4 min/ud

Z 2 min/ud

X 5 min/ud

Y 4 min/ud

Z 1 min/ud


Ventas

20

30

30

20

TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES. • Tiempo muerto: Es el tiempo en el que no se está realizando un trabajo útil.(Trabajadores o máquinas). • Equilibrio/Desequilibrio: Si cada paso de un proceso tuviera el mismo C.P. entonces el proceso está equilibrado. • Contenido de M.O.D: Es la cantidad de trabajo de mano de obra contenida en el producto. • Tamaño de lote: Es el número de unidades de un producto determinado que se fabricará antes de empezar la producción de otro.

59


TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES.

• Tiempo de preparación/Tiempo de ejecución: El tiempo de preparación es el tiempo necesario para adaptar la maquinaria a la fabricación de un nuevo producto. El tiempo de ejecución por unidad es el tiempo real dedicado a fabricar el artículo, independientemente del tiempo necesario para preparar la maquinaria. • Proceso: Secuencia de actividades que transforman unos inputs en outputs. 60


TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES. X Tm

Tm

Y

X Y

61


Proceso no equilibrado

Proceso equilibrado

TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES. Lote 2 Lote 1 X 5 ud/min

Lote 2

Y 2 ud/min

Lote Transferencia Lote 1

X 5 ud/min 62

Y 2 ud/min


TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES. Tiempo/unidades Tiempo de preparación

Tiempo de producción

Unidades

63



• Inputs: 4 categorías- Trabajo, materiales, energía y capital. • Outputs: Es un bien o un servicio. • Tareas, flujos, almacenaje: Tarea cuando añadimos algún input que hace que el producto o el servicio se acerque más al output deseado. Dos tipos de flujos: de bienes e información. Almacenaje es todo lo que no es tarea ni flujo. 64


TERMINOLOGÍA DE OPERACIONES. Almacenaje C I

X Dpto. I E

Cliente PF

Z

MP

Montaje

B II

Y

Dpto. II

D

Flujo 65

Tarea


A


• Eficiencia: Relaciona el valor del output con el valor del input. • Efectividad: mide el output real en comparación con el output planeado o estándar. • Flexibilidad: Medida del tiempo preciso para cambiar el proceso de forma que pueda producir otro output o pueda utilizar un conjunto distinto de inputs. Permite al proceso adaptarse a variaciones en su entorno.

66


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