El Modelo Penta 1h4xu

El Modelo Penta El Modelo Penta ha sido diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico. Este es la interacción entre los cinco pilares básicos: la estrategia, la cultura, los recursos, la organización y los mercados. El pilar de la estrategia. El pilar central es la Estrategia, esta nos ayuda a definir los propósitos de la organización. El propósito fundamental es aumentar continuamente el valor de la compañía. La creación de valor económico. En general la ganancia se compone de los Ingresos menos los costos. La misión de la empresa, las habilidades distintivas y el vector estratégico Misión: es la vinculación lógica entre los requerimientos de los mercados, el portafolio de negocios, el vector estratégico de cada negocio y las habilidades distintivas con las que la empresa decide actuar en esos negocios. La estrategia es definir cual es la misión de la empresa. La determinación de la Misión consiste en decidir en que negocios la empresa ha de operar para incrementar el valor de la inversión. Para esto hay que determinar varios puntos: •Crear Valor Económico •Determinación de los segmentos de mercado, para determinar el atractivo del mercado se debe pensar en las áreas de estrategias o unidades de negocios, que dependen de los recursos o habilidades distintivas de la empresa, que nos llevan a las ventajas competitivas. •Vector estratégico, la empresa debe decidir cual será el vector para cada unidad de negocios. El vector es la determinación fundamental de que quiere conseguir la empresa en el largo plazo para esa unidad de negocios. El pilar de los recursos: Hay varios diferentes tipos de recursos: •Gente: un recurso estratégico básico. •Recursos tangibles: o Operacionales, son los productivos (materia prima, materiales). o Financieros, considerados en cantidad y calidad. (proporción de capital propio y ajeno, estructura de capital). o Infraestructura, (depósitos, oficinas, informática). •Recursos intangibles: o Información o Tecnología o Imagen o Crédito, posibilidad de endeudamiento. o Tiempo, recuperación de inversiones en el menor tiempo posible. o Pertenencia, (información, lealtad, motivación) o Plasticidad, capacidad de cintura, anticipación y pique. o Estabilidad, nivel de diversificación adecuado. La habilidad distintiva de la empresa surge como un emergente sistémico entre la combinación de estos 13 tipos de recursos. El fundamento del Pilar de los Mercados: Trece variables para evaluar el atractivo de un determinado mercado. • Barreras de entrada, (costos, competitividad, legales, tecnológicas, etc.) •Barreras de salida, (gremiales, emocionales) •Poder de negociación de los proveedores •Poder de negociación de los distribuidores. •Poder de negociación con el cliente final. •Impacto de los Escenarios Externos, escenario económico, tecnológico, político legal, sociocultural, demográfico y ecológico. •Nivel de rivalidad, en el mercado que estamos analizando. •Envergadura y tasa de crecimiento, del sector. •Presión de los productos sustitutos.

•Tamaño de la apuesta, lo que se arriesga proporcionalmente con respecto al total de recursos. • Sinergia, entrar o no en el sector de acuerdo a la conveniencia. •Compatibilidad cultural, (cultura, ideología, sistemas de hábitos). Los factores críticos de éxito ;son los condicionantes imprescindibles que debe cumplir una empresa para poder crear valor económico en su negocio. El vector estratégico, debe ser definido teniendo en cuenta las habilidades distintivas actuales y potenciales y los factores críticos de éxito actual y potencial. Conversión y posicionamiento. La primera macroactividad es la conversión: como transformamos insumos en un producto. La segunda es el posicionamiento: la transformación de ese producto en un concepto con valor para un determinado consumidor, algo para alguien. La conversión sería la construcción de la cosa, y posicionamiento la construcción de la imagen. La habilidad distintiva tiene que ver con el lado de la conversión de recursos, mientras que la ventaja competitiva tiene que ver con el posicionamiento en los mercados. Queda planteado el eje que llamamos formulación de la estrategia, que no sea solamente una afirmación teórica, sino que nos indique como “clavar el clavo”. El pilar de la Cultura. Por cultura entendemos: los valores, las creencias, las aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser en el futuro manifestando en el presente. Estas creencias funcionan como un sistema de hábitos. La cultura hace que los hábitos condicionen la estrategia. Los hábitos pueden ser de tres formas: •Explícitos, con lo cual son verdaderas políticas, claras y establecidas. •Implícitos. •Camuflados. La diferencia entre los valores y los hábitos consiste en que los valores son las aspiraciones con las cuales queremos conducir la empresa, mientras que los hábitos con las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario. Los hábitos son las reglas aceptadas de la conducta que prescriben cuales son las actitudes y las conductas apropiadas e inapropiadas de los del grupo. La relación entre la cultura y el desempeño es cada ves mas obvia. El pilar de la Organización. El pilar de la organización se divide en tres elementos: •Organigrama o arquitectura de la organización. •Sistemas de Información. •Procesos Gerenciales: el planeamiento, programación, presupuestario, incentivación y control. Las interacciones ente los pilares y sus efectos. Cuando la cultura enfatiza hacia adentro hablamos de eficiencia, y cuando enfatiza hacia afuera hablamos de efectividad. Cuando la organización se adapta a los mercados y se diferencia hablamos de adaptación, mientras que cuando la organización apunta hacia la optimización de los recursos se habla de centralización, integración y consolidación. Adaptación implica promover los cambios imprescindibles, mientras que la integración implica evitar los cambios innecesarios. Nuestra postura es que de la interpretación entre los pilares del Penta, surge un emergente sistémico. El emergente sistémico es el que define cual es el valor económico de la empresa.

El Modelo Mapos MAPOS: Estrategia competitiva de una UEN La estrategia competitiva es la articulación de la función de conversión y la de posicionamiento. La conversión es la transformación de recursos en productos. El posicionamiento significa decidir el concepto de un negocio que es decidir un acople ente el rango del mercado (la amplitud de expectativas que han de ser cubiertos) y un rango de producción (la amplitud de variedades diferenciales de producción que son configuradas para satisfacer esa necesidad). Cada sector de la economía requiere un determinada fuerza de posicionamiento y una determinada fuerza de conversión, que son ambas consecuencia de la intensidad competitiva de cada sector económico. Gracias a estos conceptos se ha diseñado pantalla en la que los sectores económicos son categorizados de acuerdo con la intensidad requerida de ambas fuerzas. De esta manera se permite la comprensión para competidores o interesados, del nivel de rivalidad y su naturaleza. MORFOLOGÍA PROD-MERCADO MPM La Masa crítica del sector que está siendo analizado depende de la cantidad de inversión requerida para las actividades de posicionamiento y para las de conversión. El grafico de MPM indica el resultado entre baja y alta fuerza requerida posicionamiento, y entre baja y alta fuerza requerida de conversión. El tipo de MPM del sector influye en la cultura de las empresas que en él operan. Las 4 categorías: Tierra: alta fuerza requerida de conversión, con baja fuerza requerida de posicionamiento Implica una ventana estratégica. Para un ingresante que disponiendo de la fuerza requerida de conversión, pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento que el sector está empleando. Ej: siderurgia, metalurgia Agua: nivel bajo de intensidad requerida de ambas. Ej: el campo agropecuario Implica una alta probabilidad de encontrar ventanas estratégicas. Aire: baja fuerza de conversión y alta fuerza de posicionamiento. Las ventajas diferenciales con las que estos productos compiten no están basadas en fuertes diferenciaciones técnicas o son muy fácilmente imitadas. Ej: Shampoo Puede presentarse 1a ventaja estratégica si se detecta 1a ventaja competitiva proveniente de 1a fuerza importante de conversión, que fuera difícil de imitar. Fuego: este es el sector de mayor complejidad estratégica, la intensidad competitiva es máxima. La aparición de 1a ventaja estratégica es esporádica y muy breve. CONVERSIÓN El análisis de conversión se debe iniciar por la determinación de la situación de la empresa en c/u de los 13 recursos clave en relación con las empresas competidoras. Luego se debe determinar cómo debería ser la situación de c/u de los 13 recursos, dados los recursos de la estrategia. De este análisis surge la habilidad distintiva.. Uno o más de los 13 recursos ha de ser considerado como punto de lanza para que la empresa pueda lograr sus objetivos en el sector. Aquí se detecta una brecha esta que debe ser inmediatamente cubierta. Es necesario tener en cuenta el impacto sobre la totalidad de cualquier modificación en uno de los recursos ya q estos se interrelacionan entre sí. En todos los casos se busca e1 emergente sistémico. Luego, solo otro de los recursos puede ser empleado como palanca adicional de habilidad distintiva, el resultado se potencia. LA CADENA DE VALOR Valor de una UEN: capacidad de ese negocio para generar 1a acción de palanca estratégica en el resto del portafolio. Este es un efecto sistémico con respecto al total y no sólo su resultado individual. Cadena de valor agregado: representación gráfica de las actividades que agregan valor al ser un producto convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas más actividades la componen a la empresa, mayor es su nivel de integración vertical. La medida del nivel de integración vertical es importante en el análisis estratégico ya que es fundamental para evaluar el nivel relativo de integración vertical comparando el nivel propio con el de los competidores. La cadena de valor sirve también para detectar fortalezas y debilidades de la UEN al compararla con la de los competidores. POSICIONAMIENTO Estrategia competitiva: configuración de decisiones de conversión y posicionamiento. Estas son diferentes dimensiones de la estabilidad que liga a 1a empresa y a su mercado y que consisten en la traducción en términos competitivos de los procesos realizados interna y externamente x todas las áreas funcionales. La estrategia es orientada hacia e1determinado cliente con el objetivo de que este, elija el producto (marca) que la empresa le ofrece. La estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan al constante Al penetrar esas capas, la estabilidad desde el lado de la oferta, se Transforma. En 1a percepción desde el lado de la demanda. El cons construye 1a interpretación del producto y de la empresa. El conjunto percibido de c/ marca está integrado x la interpretación q de los atributos percibidos realiza el cliente. Cada marca es e1 conjunto Percibido.

Cada conjunto percibido es contrastado x el cliente con 1a Estructura Ideal de Atributos. Esta es 1a configuración simbólica de atributos esperados que al cliente le significa la expectativa q considera óptima para satisfacer su deseo: el conjunto Esperado (CONES). Aquel conjunto percibido (marca) que le signifique al cons la configuración de atributos más parecida al conjunto. Esperado, va a ser el que logre más motivación x ser elegido. SIGNIFICADO Un producto sólo adquiere valor en relación con las expectativas del cons y con los productos q compiten con él. El mercado es el lenguaje en que los demandantes y los oferentes hablan a través de productos. Debemos distinguir la estructura de signos, que es const en la oferta, significado que la demanda interpreta. Se deben distinguir significados, e1 producto puede ser diferenciado sólo si significa algo diferente que el resto. De aquí surge la idea de “valor” y de ella, la noción de “ventaja competitiva”. El valor será una función de la oposición de diferencias, las ventajas diferenciales de valor. Diferenciación desde el punto de vista de la demanda: si consideramos a 1a producción como el “satisfactor de 1a necesidad”, han de ser las diferencias percibidas entre este significado y otros significados (marcas) las que harán relevante el valor de ese producto. Como la competencia entre producto sólo tiene lugar en la mente del que compra, lo que compite son sólo las percepciones que él tiene. ESTRUCTURALISMO Posicionar es codificar, pero el código tiene que ser tal que el cons, al quien la está dirigida, pueda obtener el mismo significado que ésta intentó dar. CONJUNTO. ESPERADO (CONES) Cones: paquete de atributos esperados x el cons. Las expectativas son la esperanza. Es 1 configuración simbólica de cómo el cons imagina q debe ser la “cosa” para satisfacer su necesidad. “Es el complejo conjunto de satisfacciones de valor”, que se espera obtener de la cosa, y esto es lo que hace q la cosa tenga valor. Los requerimientos, atributos esperados, cambian. Nada muere, se transforman. Nuestra “cosa” será la producción/servicio, si significa 1a alternativa válida que compatibilice dinámicamente con los requerimientos que el cliente imagina. Aquí se produce la liga entre conversión y posicionamiento. En este punto crítico de o es en el q 1 “habilidad distintiva” debe ser traducida en 1a “ventaja diferencial”. Aquí comienza la Competitividad y la creación de Valor Económico. La Estrategia. competitiva es la guerra entre las interpretaciones que el cons tiene de las cosas. El producto q gana es aquél que más se acerca a la Imagen del cliente de cómo su necesidad debe ser satisfecha. El producto es la interpretación. Las Estrategia opuestas de empresas competidoras sólo son los vehículos que transporta. Signos hacia el campo de la demanda, donde estos signos son convertidos en “interpretaciones”. EL PROCESO DECISORIO DEL CONS. Las Estrategia de productos q logran penetrar los campos, cultural, social y psicológico q encapsulan al cliente, se decodifican como “Conjunto Percibidos”. Para determinar el valor de 1a marca es necesaria: - Conocer el conjunto esperado - Conocer como el cliente interpreta a los conjuntos esperados competidores. 1a producción (conjuntos percibido), sólo adquiere valor x oposición. Los productos no son nada fuera del mercado en el que cobran su verdadera identidad en contraposición a los demás. El cons contrasta c/ marca con sus expectativas y elije el q más se aproxime. El que está mejor posicionado en su mente. El cons interpreta 1a conjunto percibido, 1a marca, que incluye todos los atributos percibidos en el producto ampliado. Todas las características y también todo tipo de experiencias anteriores. Con respecto al precio (Uno de los atributos percibidos) el cons lo contrasta con su expectativa de precio. El precio se integra en la percepción de cada marca y el cons decodifica 1a interrelación de atributos. GRADO DE FOCO Es la intersección entre en conjunto esperado y el conjunto percibido. INDICE DE DOMINANCIA El índice de dominancia de 1a marca es expresado como el valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus las ventajas competitivas de las demás. La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas competitivas sean más valoradas x el cliente. AMPLIACIÓN A MAS DE 1 CONS. La existencia de diferentes segmentos en e1 mercado significa que, los distintos cons presentan conjunto esperados que pueden ser considerados significativamente diferentes: Líder real, Líder precario, Fuerte seguidores, Rezagado absoluto.

LA MATRIZ DE LIDERAZGO Alta, Dominancia, Baja, Alta Foco Baja La localización de 1a marca en la Matriz indica e1 tipología competitiva que debe estar fuertemente correlacionada con el desempeño de esa marca en términos de volumen de ventas y participación de mercado. De la Matriz de liderazgo, pueden ser categorizadas 6 tipologías competitivas para el análisis de c/ marca: 1- Liderazgo real: alto grado de fofo y alto índice de dominancia La marca se ha alejado de la presión competitiva de las demás y cuenta c/ ventajas competitiva. 2- Fuerte seguidor: alto grado de foco, índice de dominancia negativo. Otra marca dispone de ventajas competitiva + valoradas q las de esa empresa. 3- Me-too (fuertes seguidores): alto grado de foco, no dispone de ventajas com. Si no existe 1 líder lo + probable es q todos los competidores q caen en este cuadrante, compitan con productos casi idénticos. 4- Diferenciado pero malo: alto índice de dominancia, bajo grado de foco. La marca está diferenciada pero c/ bajos índices de satisfacción del cons. 5- Liderazgo precario: al producto diferenciado pero malo, si no existen mejores productos, esta producto malo puede estar liderando el mercado. 6- Rezagado absoluto: bajo grado de foco, índice de dominancia negativo. Un producto fuera de la carrera competitiva de este mercado. DINAMICA COMPETITIVA La situación competitiva de 1a producción puede ser modificada, dependiendo de la capacidad de maniobra o flexibilidad con q cuenta la empresa, tanto en la función de conversión como en la de posicionamiento. Del interjuego entre conversión y pos depende la posibilidad de que surjan las condiciones como para mejorar el nivel de competitivo. En la Matriz de Maniobra, las producciones están categorizadas según su competitividad y su capacidad de maniobra.

Alta

Consolidación del liderazgo

Postura estable Creciente

Capacidad de Maniobra Baja

Postura estable decreciente

Trampa estable

Alta Competitividad Baja Producción con alta competitividad y alta competitividad de maniobra son los líderes y lo seguirán siendo. LOS PRODUCTO SUSTITUTOS Producto de otras clases genéricas q interceptan nuestro mercado. El grado de sustitución de1 mercado es otra variable para el análisis estratégico a raíz de esto podemos ubicar a nuestros componentes directos o indirectos. LA SINERGIA ENTRE PRODUCTOS. El concepto de sinergia de posicionamiento se da cuando un producto es percibido por el cons con mayor valor x ser saciado favorablemente con otro. La sinergia es el resultado sistémico positivo de la asociación entre imágenes de productos. Pero sin embargo, la contrapartida de e1 fuerte asociación es e1 incremento de riesgo. Un desempeño bajo de1 producto puede afectar al resto. ENVERGADURA Y TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO De las variables q indican la energía del mercado, el tamaño y la tasa de crecimiento son las más empleadas. En ambos conceptos el mercado es considerado como 1a agregación de segmentos. La tasa de crecimiento del mercado requiere de1 análisis + profundo ya que no todos los segmentos varían en la misma proporción y dirección en el mismo momento. Tasa de crecimiento: promedio de todas las variaciones de los diferentes segmentos dentro de1 mercado específico. Tamaño y Tasa de Crecimiento son variables que deben ser complementadas x la Fragmentación y la Concentración. FRAGMENTACION Y CONCENTRACIÓN Concentración: unificación de las preferencias de grupos cuyas configuraciones de atributos buscados fueran antes significativamente separables. Esto produce e1 cambio en los segmentos ya que éstos tienden a unificarse demandando la innovación. Fragmentación: sucede cuando las preferencias se distribuyen patrocinadas como consecuencia de la presencia en el mercado de + de1 atributo discriminador, en torno de los cuáles se polarizan las preferencias. Demanda: expectativas del cons (atributos esperados) Estos atributos esperados nunca son homogéneos, la demanda puede tener una partición en segmentos. Las expectativas pueden cambiar, produciendo así cambios en la disposición de los segmentos que conforman la demanda total del mercado. La empresa puede intro 1a innovación que interese a e1 gran número de clientes que no esperaban el beneficio ofrecido x esa innovación. 1a demanda previamente fragmentada puede concentrarse súbitamente en torno de ese nuevo beneficio. Sin embargo, luego de comprobar el resultado positivo de esta innovación, otras empresas incorporan este cambio. Esto neutraliza la ventaja competitiva creando 1a nueva fragmentación del mercado.

Esta medida del estado transitorio de la ventaja competitiva es e1 signo de la efervescencia de innovación de ese mercado. Como consecuencia de la alta inestabilidad, las empresas competitivas requieren e1 esfuerzo permanente de anticipación y adaptación, de conversión y posicionamiento. MATRIZ DE POSICIONAMIENTO (MAPOS) El primer paso del análisis estratégico se basa en la matriz de posicionamiento. Lo que trata ésta matriz es el resultado del cruce entre los distintos segmentos de mercado q se permita detectar y las distintas diferenciaciones de productos que pueden ser generadas, ya sea en forma real o potencial. De éstos cruces surgen grados de foco, de dominancia, estimaciones de ingresos, de beneficios y tasa de rentabilidad. Se debe encontrar el acople entre posicionamiento y conversión maximice los resultados. Esta también permite priorizar los distintos cruces y poder así decidir e1 negocio múltiple.. La estrategia de multiposicionamiento es conveniente cuando la creación de valor económico se incrementa y cuando existen efectos sistémicos entre los distintos negocios, donde c/u de ellos beneficia a los demás. Esta estrategia se utiliza si el potencial de generar riqueza es mayor. CICLOS DE VIDA DEL PROD. vs. EVOLUCION DEL MERCADO 1- Ciclo de vida del productividad: la curve del volumen acumulado de la venta de 1a producción , indica la forma en que las innovaciones se difunden entre 1 grupo q las adopta. 1) Etapa de introducción: comienzan a incorporar el prod aquellos q perciben 1 grado de foco fuerte de su estrategia de atributos y el conjunto esperado. 2) Etapa de crecimiento: se incorpora la mayoría temprana, produciendo 1 fuerte aumento de ventas. Objetivo: difundir en el segmento elegido Evaluar la dominancia de la marca Evaluar las posibles maniobras competitivas. Evaluar las posibles modificaciones en los segmentos 3) etapa de madurez: la tasa de incorporación de nuevos indica comienza a dejar de ser creciente, y tiende a cero. Objetivos: Atender los posibles requerimientos nuevos. Consolidar la posición lograda en los segmentos conquistados. Mantener la tasa de inc de nuevos cons. 4) etapa de saturación: la tasa de inc es cero. Los objetivo coinciden con los de la etapa anterior, pero nuevas conf de atributos deben estar preparadas para e1 nuevo posicionamiento. 5) Etapa de declinación: la tasa de abandono de cons comienza a crecer. 6) Etapa de petrificación: el crecimiento de la tasa de abandono pide fuerza y se hace + suave. El productivo mantiene e1 grupo de cons con e1 grado de lealtad. Este ciclo es criticado y es reemplazado x evolución del mercado. 2- Evolución del mercado: descripción de las diferentes necesidades cuya satisfacción se demanda. El producto es un ensamble producido a nivel físico y objetivo y a nivel simbólico o subjetivo, entre conversión y posicionamiento que debe ser entendido en términos de movimiento a través del espacio y del tiempo. Fórmula explosiva: transitoriedad, novedad y diversidad. La evolución de 1 mercado es la evolución relativa de sus segmentos. Estudiar su evolución consiste en estudiar los cambios y las mutaciones en la composición de c/ segmentos, y la de este con los demás. BARRERAS DE INGRESO. ENFOQUE CLÁSICO Barreras de ingreso: son defendibles para los segmento de mercado individualmente no dependen del CV, evolucionan y se Transforma en relación con el ciclo de evolución del mercado, influyéndose entre sí. Las barreras, x lo tanto, son de competitividad. A la falta de barrera en e1 espacio de mercado, las llamamos ventana estratégica.