Compilado De Gerencia Empresarial 1u2g36

TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE GERENCIA EMPRESARIAL Felipe Llenque Tume Código……………….. Compilador

Chimbote, Perú

GERENCIA EMPRESARIAL Serie UTEX Primera Edición 2015

Dr. Fernando Rubio Cabrera De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú Telf.: (043) 327846.

Texto digital

Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin autorización del autor: a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.

2

ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL............................................................................................................................ 3 PRESENTACIÓN DEL DOCENTE ...................................................................................................... 4 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 5 UNIDADES DE APRENDIZAJE ......................................................................................................... 6 PRIMERA UNIDAD: EVOLUCION HISTORICA DE LA GERENCIA EMPRESARIAL .............................. 7 CAPITULO I: GESTION Y GERENCIA ............................................................................................ 8 RESUMEN ................................................................................................................................ 31 AUTOEVALUACIÓN .................................................................................................................. 32 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN.............................................................................. 33 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 34 SEGUNDA UNIDAD: GERENCIA A NIVEL INTERMEDIO DE LA EMPRESA ..................................... 35 CAPÍTULO I: GERENCIA EN EL NIVEL INTERMEDIO DE LA EMPRESA ....................................... 36 RESUMEN ................................................................................................................................ 64 AUTOEVALUACIÓN .................................................................................................................. 65 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN.............................................................................. 66 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 67 TERCERA UNIDAD: COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA ................................................................ 68 CAPÍTULO I: COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA....................................................................... 69 RESUMEN ................................................................................................................................ 82 AUTOEVALUACIÓN .................................................................................................................. 83 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN.............................................................................. 84 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 85 ANEXOS ....................................................................................................................................... 87 LECTURAS SOBRE EXPERIENCIAS GERENCIALES ...................................................................... 87

3

PRESENTACIÓN DEL DOCENTE El docente, Felipe Llenque Tume, es Licenciado en istración, egresado de la Facultad de Ciencias istrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, con una Maestría en istración de Negocios-MBA

y,

actualmente,

doctorando

en

istración. Con más de 15 años en la docencia universitaria, además se desempeña como facilitador, consultor y asesor de micro y pequeñas empresasMype. Asimismo, se ha desempeñado como miembro del Directorio de una empresa de carácter privada y de la Cámara de Comercio y Producción de la provincia del Santa. Actualmente, ocupa el puesto de gerente general en una empresa de su propiedad. Durante su desempeño profesional, ha realizado trabajos para empresas relacionados con planes de negocios, proyectos de inversión, investigación de mercados y, también trabajos de carácter socioeconómicos para una mejor toma de decisiones gerenciales. Asimismo, forma parte de un staff de profesionales involucrados en mejorar las capacidades directivas de conductores de empresas públicas y privadas. Es importante saber que, tanto en las organizaciones con o sin fines de lucro, de origen público o privado, pequeñas, medianas o grandes, entre otras características que puedan tener las mismas, se hace indispensable la fijación de metas u objetivos que conlleven a que todos los esfuerzos que se aglutinen, conduzcan a la obtención de los mismos. Sin embargo, estos no se podrán lograr, si es que no existen en dichas organizaciones, planes, políticas, procedimientos, objetivos, programas, estrategias, etc., que sirvan como guías de acción a seguir. En ese afán, se hace indispensable elaborar planes operativos, que permitan evitar improvisaciones que luego producirán el caos en las organizaciones. En los diferentes proyectos llevados a cabo, se llega a la conclusión que sin planes no se pueden lograr las metas u objetivos y que sin presupuesto, los planes no se hacen realidad. Se agradece la lectura de los temas que se proponen en esta compilación, esperando que satisfaga las expectativas de los estudiantes de nuestra universidad que llevan la asignatura de Planeamiento Operativo, tanto en la modalidad presencial y a distancia.

4

INTRODUCCIÓN Las organizaciones empresariales y no empresariales necesitan líderes altamente calificados para obtener resultados positivos, sobre todo de rentabilidad, economicidad, utilidad, racionalidad, etc., que utilizando modelos, métodos y principios formulados en sus planes estratégicos, tácticos, operativos, etc... Al referido líder se le denomina gerente y, a su gestión, gerencia. Teniendo en cuenta este contexto, se ha elaborado el presente texto que contiene la evolución històrica de gestión y gerencia; los diferentes estilos gerenciales, la Gerencia en el nivel intermedio de la empresa, motivación humana, clima organizacional y Liderazgo, Eficacia Gerencial, comunicaciones, hechos gerenciales. Esperamos, sea útil a los estudiantes de istración, así como a las personas que ocupan cargos de dirección en la actividad pública y privada.

Felipe Llenque Tume

5

UNIDADES DE APRENDIZAJE

6

PRIMERA UNIDAD: EVOLUCION HISTORICA DE LA GERENCIA EMPRESARIAL

7

Tomado de: -

Alvarado, O. (1999). Gestión Educativa. Primera edición. Editorial Fondo de Desarrollo. Perú, 1999. p. 217.

-

Capella, J. (2002). Investigación en el Campo de la Educación. Primera edición. Editorial Universidad Católica del Perú. Perú. p.153.

-

Capella, J. (2002). Planificación y Gestión de la Educación. Primera edición. Editorial Universidad Católica del Perú. Perú. p.344.

-

Espinoza, N. (2000). Gerencia Universitaria, Universidad Peruana del Tercer Milenio. Primera edición. Editorial San Marcos. Perú. p. 258. 

CAPITULO I: GESTION Y GERENCIA Tratar el tema de gestión educativa es difícil y complejo; difícil porque podemos encontrar diferentes enfoques que nos permitan tratar este tema, y complejo, por la diversidad de actores involucrados.

De otro lado, la gestión empresarial, al igual que cualquier tipo de gestión, debe sustentarse en planes y proyectos que orienten y establezcan criterios comunes que posibiliten acciones gestoras coordinadas, coherentes y no contradictorias.

Para tener una idea clara y consistente de la gestión apelamos a Casius.

1.

EVOLUCIÓN DE LA CUESTIÓN DE LA GESTIÓN

La gestión empresarial, por ejemplo dice Casius, data de los años sesenta en Estado Unidos, de los años setenta en el Reino Unido y de los años ochenta en América Latina.

Es, por lo tanto, una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración. Por estar en un proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación, constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica.

Pero no se trata de una disciplina teórica. Su contenido disciplinario está determinado tanto por los contenidos de la gestión como por la cotidianeidad de su práctica, así por ejemplo la gestión educativa se constituye por la puesta en práctica de los principios generales de la gestión y de la educación. En este sentido, es una disciplina aplicada, es un campo de acción. 8

En el período actual, la práctica está altamente influenciada por el discurso de la política educativa y, ciertamente, por los esfuerzos desplegados en la ejecución de las políticas educativas. Por lo tanto, su contenido tiende a avanzar en medio de los cambios que se producen en las políticas educativas, las presiones para implementar la política en vigor y por su práctica en sí, es decir, la que resulte de los ajustes de la práctica con las presiones “desde arriba”. Por este hecho, es de notar que la gestión educativa no es solamente pragmática, como podría pensarse sino que la dimensión política está inscrita en su práctica.

En su estado actual, la gestión educativa es una disciplina en gestión en la cual interactúan los planos de la teoría de la política y de la pragmática.

Entonces, como puntos metodológicos para comprender la naturaleza del área de la gestión educativa, es necesario:

-

Conocer los planteamientos teóricos y subyacentes en las disciplinas madres que la generan y la contienen: el área de la gestión y el área de la educación, y

-

Entender el sentido y los contenidos de las políticas educativas.

2.

LOS PLANTEAMIENTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN

Según Casassus (2000b), a quien apelamos también para abordar este aspecto, sostiene que el lugar que ocupan hoy las empresas en la evolución social y su constante reestructuración ha hecho la idea de movilización de las personas en una organización hasta ciertos objetivos determinados, una de las ideas centrales que han marcado nuestro tiempo. Tanto así, que el tema central de la teoría de la gestión involucró la comprensión e interpretación de los procesos de la acción humana en una organización. Esta idea ha seducido las mentes del fin de siglo y, sin duda, continuará ejerciendo su impacto a través del siglo XXI.

La preocupación por movilizar a las personas hacia objetivos predeterminados tiene antecedentes muy antiguos. Basta para ello considerar que es posible ubicar en la antigüedad a precursores de dos corrientes que han estado constantemente presentes en los enfoques de la gestión. Por una parte, en “La República” de Platón se encuentra la visión de la gestión percibida como una acción autoritaria. Él consideraba que la autoridad era necesaria para conducir a los hombres a realizar acciones heroicas y de valor. Por otra parte, en “La Política” de Aristóteles se encuentra la visión de la gestión 9

percibida como una acción democrática. Para Aristóteles, el ser humano es un animal social o político, y concibe a la movilización como acto a través del cual los hombres participan en la generación de su propio destino.

Sin embargo, la gestión concebida como un conjunto de ideas más o menos estructuradas es relativamente reciente. Los precursores modernos se remontan a la primera mitad del siglo XX, con el trabajo de sociólogos, es y psicólogos.

Entre los primeros se destaca en particular Weber (1969), quien estudió la organización del trabajo como un fenómeno burocrático.

Su aporte se orientó hacia el estudio de la organización percibido como un proceso racionalizador que se orienta a ajustar los medios con los fines que se ha dado esa organización. Entre los es destacan Taylor (1911) y Fayol (1930). El primero desarrolló la idea de la gestión científica al considerar, por una parte, que la motivación laboral es generada por el interés económico y, por otra, que el proceso del trabajo puede ser racionalizado por los es. Fayol, por su parte, racionaliza la función de trabajo, pero esta vez él le da dirección. Ambos, Taylor y Fayol, son considerados los padres de la Escuela Clásica de istración. Con posterioridad, entre los psicólogos sociales, Mayo (1993), a través de los famosos estudios de las plantas de la General Electronic en Hawthorne y sus trabajos contenidos en “The Human Problems of an Industrial Society”, puso el énfasis en las motivaciones no económicas en el proceso laboral, dando origen a la escuela de relaciones humanas. Más tarde, se genera la visión; sistémica de la organización en la cual la organización es vista como un subsistema cuyo punto central son las metas, las que constituyen las funciones de dicha organización en la sociedad.

En esta visión de sistemas destacan Parsons, quien presenta la teoría funcionalista de los sistemas; Bertalanfly, con la teoría de los sistemas abiertos, y Luhman (1978), con la visión auto poética de los sistemas. Todos estos pensadores se interrogaron acerca del tema central de la gestión, a saber, en la indagación acerca de las motivaciones de las personas en su lugar de trabajo y acerca de qué es lo que los puede impulsar a mejorar su desempeño.

Es sólo a partir de la segunda mitad del siglo XX que se puede hablar propiamente de la gestión como campo disciplinario estructurado. Al interior de este campo es posible 10

distinguir algunas corrientes. Una de ellas emerge de la perspectiva de la experiencia, cuando algunos empresarios, como Bernard (ATT) o Sloan (General Motors), en los años sesenta comienzan a escribir sus experiencias en la istración de grandes empresas.

Esta corriente ha tenido una gran influencia en el desarrollo del enfoque casuístico aplicado al campo de la gestión, es decir, al enfoque de la gestión a partir de las experiencias concretas de gestión. Esta corriente se transfiere a los enfoques casuísticos de una de las corrientes de la gestión educativa predominante en los Estados Unidos.

Una de las dificultades de esta corriente, particularmente fuerte en los libros y revistas de esa nación, es que si bien se refiere a situaciones concretas (que dan origen a recomendaciones acerca de cómo enfrentar una situación específica), el enfoque empírico resulta en que los temas de gestión salten de una temática a otra, sin lograr profundizar en la comprensión de los mecanismos que rigen la situación específica y, como tampoco, construir el sentido de la situación. Las otras corrientes emergen del pensamiento más teórico y están ligadas a los modelos de gestión tales como el normativo, el prospectivo, el estratégico, el estratégico situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional.

Estos modelos se discutirán más en detalle en la parte III pero, previo a ello, es necesario localizar conceptualmente lo que se entiende por gestión.

3.

LA DEFINICIÓN DEL TÉRMINO GESTIÓN

Como afirma Cssassus (2000b), la gestión trata de la acción humana, por ello, la definición que se dé de la gestión está siempre sustentada en una teoría – explícita o implícita de la acción humana. Hay distintas maneras de concebir la gestión según sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. En este marco, según sea el énfasis en el objeto o proceso contemplado, se obtienen definiciones, las que, por una parte, ponen de relieve el hecho de que la gestión tienen que ver con los componentes de una organización en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulación de recursos los objetivos; por otra, se obtienen otras definiciones cuyo énfasis está centrado en la interacción entre personas. Una visión de la gestión localizada en la movilización de recursos. Es “la capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la estrategia, dos sistemas, el estilo, las capacidades, la gente y los objetivos superiores de la organización 11

considerada”. O, dicho de otra manera, la gestión es la “capacidad de articular los recursos de que se disponen de manera de lograr lo que se desea”.

Una visión que evoca la supervivencia de una organización desde sus procesos sugiere concebir la gestión como “la generación y manutención de recursos y procesos en una organización para que ocurra lo que se ha decidido que ocurra”. Desde la perspectiva centrada en la interacción de los de una organización, la gestión toma distintas definiciones. Se percibe que las personas actúan en función de la representación que ellas tengan del contexto en el cual operan. Por ejemplo, podemos decir, con Argyris y Schon (1978), que “la acción en una organización es una acción deliberada, y toda acción deliberada tiene una base cognitiva, refleja normas, estrategias y supuestos o modelos del mundo en el cual se opera”. Por ello, podemos decir que la gestión es “la capacidad de articular representaciones mentales de los de una organización”.

Otro enfoque es el lingüístico, el cual, localizado en la comunicación, concibe que las personas se movilicen mediante compromisos adquiridos en la conversación. Así, la gestión es “la capacidad de generar y mantener conversaciones para la acción”.

La visión centrada en los procesos vincula la gestión al aprendizaje. Uno de los artículos que más impacto ha tenido en la reflexión acerca de estas materias fue publicado en 1988 en el “Harvard Business Review” De Geus, intitulado “Planning as learning”. En él, se concibe la acción de la gestión como “un proceso de aprendizaje de la adecuada relación entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades, gente y objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organización como hacia el entorno”. En esta misma línea, Senge, en la Quinta Disciplina define el aprendizaje como “el proceso de expansión de las capacidades de lograr lo que deseamos lograr”. El aprendizaje así visto es, entonces, no sólo una elaboración personal, sino que se constituye y se verifica en la acción. Por lo tanto, la gestión de una organización concebida como un proceso de aprendizaje continuo es visto como un proceso de aprendizaje, orientado a la supervivencia de una organización mediante la articulación constante con el entorno o el contexto.

En las distintas visiones de la gestión evocadas está el tema del aprendizaje, el aprendizaje continuo, la generación de valores, la visión compartida, las interacciones y 12

las representaciones mentales. Todos estos temas son también temas comunes en el universo conceptual de la educación. Este punto sugiere que la evolución del pensamiento acerca de la gestión se aproxima a la evolución del pensamiento de la educación. Este aspecto debería ser un elemento favorable para establecer una relación adecuada entre gestión y educación.

Además de las distintas visiones de gestión, en el tema de la gestión educativa conviene hacer un punto de clarificación de conceptos: ¿debemos usar las palabras “gestión” o “istración” educativa? La disciplina se ha desarrollado, principalmente, en el mundo anglosajón. Primero en E.E. U.U. y luego en el Reino Unido. En E.E. U.U., el término usado con mayor frecuencia es “istración”. Existen carreras universitarias y revistas especializadas, tales como “The Educational istration Journal”. Sin embargo, en el Reino Unido el término utilizado es “management”. En las universidades los cursos son de “Educational Management”, pero también existen algunos compromisos en el uso de la terminología como contempla en el caso de la British Educational Management and istration Society.

Gestión es un concepto más genérico que istración. La práctica de la gestión hoy va mucho más allá de la mera ejecución de instrucciones que vienen del centro. Las personas con responsabilidades de conducción tienen que planificar y ejecutar el plan. El concepto gestión connota tanto las acciones de planificar como las de istrar. La istración, como ejecución de las instrucciones de un plan independiente de los contextos, no es lo que ocurre en las situaciones reales. Por ejemplo, los directores de escuelas encargadas de ejecutar un plan tienen que realizar una serie de operaciones de operaciones de ajustes, tales como lograr la viabilidad política del plan, adecuar los recursos disponibles con las necesidades de la ejecución de un plan, determinar el nivel de competencias de las personas para llevar adelante el plan. En la práctica, el plan es sólo una orientación y no una instrucción de ejecución. Por ejemplo, en su trabajo de traducir un plan en acciones concretas, los directores de escuelas se encuentran frecuentemente en la necesidad de replanificar, istrar y demostrar talento político para encauzar el plan.

Este trabajo de ajustes internos (adecuación a y de los recursos) y los ajustes externos ocurre porque cada organización es un sistema. Los sistemas operan dentro de un contexto externo con el cual interactúan, y poseen un contexto interno. El contexto externo y el contexto interno.

13

El contexto externo está constituido por todo lo exterior a la organización. En términos de la educación, el entorno de las escuelas está constituido por entidades tales como los padres y apoderados, las otras organizaciones sociales, la economía que entorna a las escuelas, el sistema legal, el cultural o el político. Las organizaciones no existen en un vacío, existen en el entorno. La organización se nutre de su entorno y, en este sentido, depende de él. Por ello, el tema de las escuelas con su entorno es muy importante; sin embargo, hasta la fecha las relaciones de la escuela con el entorno tienden a ser de carácter pasivo (descripción del conocimiento del entorno), más que activo (interacción concreta con el entorno). Desde el punto de vista de la gestión, ésta debe orientarse a facilitar una relación de interacción con el entorno externo.

El contexto interno lo constituyen las personas que son los de la organización. Esto llama la atención las personas son el contexto interno, pero no en cuanto a cualquier característica de las personas, sino a aquellas características que la hacen de esa organización. En las escuelas, el contexto interno está constituido por personas, pero solo en cuanto son alumnos, docentes, técnicos, directivos y no en tanto seres humanos. La gestión educativa es la agestión del entorno interno, orientado hacia el logro de los objetivos de la escuela.

En el caso de la gestión educativa, nos confrontamos con un problema especial que es el hecho de que el objetivo de la gestión es la formación de seres humanos y por ello, en el ámbito de la educación, el contexto interno o al menos parte del contexto interno de los alumnos tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organización. Esta es una situación propia de la educación que no se presenta en otras organizaciones.

La interacción concreta de un sistema con sus entornos interno y externo le es propia a dicho sistema. Por ello, la utilidad de las recetas de gestión está limitada a su aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la reflexión sobre la realidad concreta en la cual opera el sistema. Este aspecto es importante, pues si se opera en forma alienada, separada de la realidad. Por el contrario, si se opera de manera cercana a la realidad, es posible abrirse al sujeto. Cuando ello ocurre, es posible pensar de una manera nueva la posibilidad de que existan maneras radicalmente diferentes de organizar las escuelas y el sistema educativo. Pues se logra comprender lo que dice el sentido común, que la gestión es trabajar con personas.

Comprender esto es importante, pues se produce un cambio en la comprensión de lo que son las personas. Este es un aspecto central de la reflexión con relación a la 14

gestión educativa. Las personas son no triviales. La trivialidad se dice de un objetivo del cual se obtiene el mismo resultado cuando se le aplica un insumo determinado. Un automóvil es una máquina trivial, pues si quiero girar hacia la derecha, hago girar el volante hacia la derecha, entonces el vehículo girará hacia la derecha. Un ser humano no es trivial, pues cuando se le aplica un insumo, el resultado variará según el individuo. Sin embargo, al parecer, en la gestión se tiende a actuar como si las personas funcionaran como máquinas triviales.

4.

TEORÍA DE LA GESTIÓN Y EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL Ha habido cuatro autores que tuvieron gran importancia en la concepción y desarrollo de la gestión promoviendo ideas que con el tiempo, tendrían mucha influencia en determinar el curso promoviendo ideas que con el tiempo, tendrían mucha influencia en determinar el curso y las fronteras del comportamiento organizacional: Adam Smith. Charles Bablage y Robert Owen.

4.1. Adam Smith (1776) Argumentó sobre las ventajas económicas que obtendrían las organizaciones y la sociedad en la razón a la división del trabajo. Llegó a la conclusión de que la división del trabajo y la especialización laboral aumenta la productividad porque incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividades y fomenta la creación de inventos maquinaria que ahorran trabajo.

4.2.

Charles Bablage (1832)

Acerca de las ventajas que se derivan de la división de trabajo de Smith con lo siguiente: Disminuye el tiempo requerido para aprender un trabajo. Disminuye el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje. Permite que se alcance grados elevados de habilidad. Permiten que las habilidades y capacidades físicas de las personas se integren mejor a actividades específicas.

4.3.

Robert Owen

Reconoció que el creciente sistema fabril estaba demeritando a los trabajadores y a las duras prácticas en las fábricas, sobre todo de los niños menores de edad a las 15

jornadas largas de trabajo (13 horas) y en condiciones laborales miserables por el trato mejor al equipo que a los trabajadores. Reconoció que el dinero gastado en capacitar a los trabajadores era una de las mejores inversiones que podían realizar los ejecutivos de negocios. Manifestar interés por los empleados era rentable para los es y aliviaba la miseria humana. Idealista. Proponía un lugar de trabajo utópico que redujera el sufrimiento de la clase trabajadora. Fue uno de los primeros en reconocer la importancia de los recursos humanos. Prestó gran atención a las buenas condiciones laborales, a la cooperación y a la tolerancia respecto a las diferentes capacidades de los trabajadores.

4.4.

Andrew Ure

Reconoció la importancia de los recursos humanos. Al igual que Owen, percibe la importancia del factor humano en la producción de bienes. Reconoció que los trabajadores son la vida de las fábricas y si se les trataba adecuadamente, podían desempeñarse de manera excelente.

5.

ENFOQUES/TEORÍAS DE LA GESTIÓN

Luego fueron apareciendo y desarrollándose diversos enfoques de la gestión expresados en teorías. Consideramos a los siguientes:

5.1.

Enfoque clásico de la gestión

•

La istración Científica (Frederik Winsiow Taylor)

Se centró en los gestores de niveles inferiores que han de resolver problemas cotidianos de la fuerza laboral. Descubrió como se podía usar el métodos científico para definir la “mejor manera” de hacer un trabajo y gestionar una empresa. Sobre “ciencia” insistía en la observación y medición sistemática de las actividades del trabajador. Recomendó el desarrollo de una ciencia de la gestión, la selección científica y el desarrollo de los recursos humanos, así como la cooperación a nivel personal entre gestores y trabajadores. Creía que el objeto de la gestión debería ser asegurar la máxima prosperidad para 16

el patrono y los empleados. Definió los cuatro principios de la istración científica que fueron instrumentos para introducir la precisión y estandarización a los empleos de la persona. Desarrollo de la ciencia en el trabajo, selección del trabajador, cooperación y división del trabajo. Recomendó la mayor especialización del trabajo.

•

La teoría Clásica de la organización (Henri Fayol Fayol)

Se centró en los niveles de alta dirección que han de resolver los problemas de gestión de toda la organización. Dirigió su atención hacia la gestión de las organizaciones. Definió las cinco funciones de la istración general: previsión, organización, comando, coordinación y control. Describió los 14 principios de la istración: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación a los intereses generales, remuneración, centralización, cadena en escala, orden, equidad, estabilidad de empleo el personal, iniciativa y espíritu de equipo. •

La teoría Estructural (Max Weber)

Fundamentó la teoría de las estructura de la autoridad y describió la actividad de las organizaciones con base en las relaciones de autoridad. Describió un tipo de organización ideal que llamó “burocracia”, que consistía en un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida de reglamentos detallados y relaciones interpersonales. •

La teoría del “Hombre Social”

Sus representantes Mary Parket Follet y Chester Barnard, fundamentaron la importancia de los aspectos sociales en las organizaciones, donde los humanos son el centro de toda organización. Mary Parket propuso que las organizaciones se deberían basar en la ética de grupo y no de individualismo. Influyó en la concepción de motivación, liderazgo y el poder de autoridad. Concedió gran importancia a la unión de grupo y esfuerzo de equipo. Chester Bernard consideró que las organizaciones son sistemas sociales que exigen la cooperación de los humanos. Introdujo el concepto de análisis del entorno y después adaptar la organización para mantener una condición de equilibrio. 17

5.2.

Enfoque conductista

Época en que adquirió gran importancia el “lado de las personas” en las organizaciones. Se caracterizó por el movimiento de las relaciones humanas y la aplicación extendida en las organizaciones de las investigaciones de las ciencias conductuales. Influyeron con hechos anteriores el nacimiento de la “oficina personal” y la psicología industrial.

-

El nacimiento de “La Oficina Personal” Surge como respuesta al crecimiento del sindicalismo obrero. A principios del siglo

se creó el puesto de “secretaria de bienestar”, con el propósito de ayudar a los trabajadores en mejorar sus condiciones laborales, la vivienda, la atención médica, la educación y recreación.

-

La psicología industrial (Hugo Munsterberg) Defendió el estudio científico de la conducta humana para identificar patrones

generales a identificar diferencias individuales. Pretendían aumentar la eficiencia por medio del análisis científico del trabajo y mediante una mejor adaptación de las habilidades y capacidades individuales con las exigencias de diversos empleos.

Surgió usar pruebas psicológicas para mejorar la selección de los empleados, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo de los métodos de capacitación y el estudio de la conducta humana con el objeto de comprender que técnicas resultan más efectivas para motivar a los trabajadores.

-

La carta magna de los trabajadores (después de la crisis de 1929) Se creó la ley Wagner que reconocía a los sindicatos con capacidad para

negociar en forma colectiva, eran representantes autorizados de los trabajadores con los patrones, en interés de sus .

Legitimaba el papel de los sindicatos obreros y fomentaba el rápido crecimiento y afiliación. Se mejoraron las relaciones con los empleados

-

Las relaciones humanas Consistió en aumentar la satisfacción de los empleados para que las

organizaciones

tuvieran

mayor

productividad.

Fundamentaron

este

movimiento: 18

Hawthorne, Dale Carnige, Abraham Maslow y Douglas McGregor.

Hawthorne dio importancia a los estudios del factor humano en las organizaciones y aumentaron el paternalismo de la istración. Dale Carnigie planteó que el tema esencial “camino del éxito” se encontraba en lograr la cooperación de los demás.

Abraham Maslow propuso una jerarquía teórica de cinco necesidades:

Fisiológicas, de seguridad, sociales; de estima y autorrealización. Y desde el punto de vista de la motivación afirmaba que cada peldaño de la jerarquía se debía satisfacer antes de activar el siguiente y que cuando una necesidad se encontraba sustancialmente satisfecha ya no motivaba la conducta. Consideró que la autorrealización era la cima de la existencia del ser humano.

Douglas McGregor es el autor de las teorías X y la teoría Y sobre la conducta humana. Describió que, la teoría X depende de una visión básicamente negativa de las personas. Tienen pocas ambiciones, no les gusta trabajar, quieren evitar la responsabilidad y necesitan estar dirigidos para trabajar con eficacia. En cambio la teoría Y, es una opinión positiva de las personas, ejercen la autodirección, aceptan responsabilidades y consideran que el trabajo es natural como el descanso o el juego.

-

Los teóricos de las Ciencias Conductuales

Se dedicaron a la investigación objetiva del comportamiento humano en las organizaciones, a diferencia de los del movimiento de las relaciones humanas.

Sus teóricos más importantes:

Jacob Moreno es el creador de la técnica analítica llamada sociometría para el estudio de la interacción de los grupos. Sus análisis sociométricos se han usado en las organizaciones para crear grupos de trabajo unidos y con gran rendimiento.

B.F. Skinner demostró que la conducta está en función de sus consecuencias. Encontró que es más probable que las personas adopten conductas deseables si se las recompensa por hacerlo; estas respuestas son más efectivas si siguen de inmediato a la 19

respuesta deseada; y que la conducta que no recibe recompensa, o que recibe castigo, tiene menos probabilidades de ser repetida.

David McClellad demostró la fuerza de motivación individual de realización en base a pruebas proyectivas (imágenes), diferenciando a personas con gran necesidad de realización con una serie de estándares de las personas con poca necesidad de realización.

Fred Fiedler consideró al liderazgo como uno de los temas más importantes del comportamiento organizacional y uno de los más investigados. Subraya los aspectos situacionales del liderazgo y trata de desarrollar una amplia teoría del comportamiento del líder.

Frederik Herberg buscaba respuesta a la pregunta: ¿Qué quieren los individuos de su empleo? Y llegó a la conclusión de que la gente prefería empleos que les ofrecían la posibilidad de reconocimiento, realización, responsabilidad y crecimiento.

Conclusión encontraron que las personas que tienen mucha necesidad de crecimiento los que tienen calificaciones altas en estas cinco dimensiones modulares conducen a su rendimiento y satisfacción de los empleados.

5.3.

Enfoque de las ciencias de la decisión y de la información (CIDI)

Sus orígenes se encuentran a comienzos de la Segundo Guerra Mundial, como estrategia de guerra submarina. Entre sus representantes tenemos a: Herbert Simón. Al trabajar con individuos, este enfoque hace uso de la matemática, de la estadística, de los principios de la toma de decisiones y de los sistemas de información para la resolución de problemas.

Se centra en la resolución de problemas técnicos más que de problemas de la conducta humana.

Herbert Simón comparó la gestión a la toma de decisiones y puso su mayor interés en estudiar cómo se toman decisiones y de qué manera podrían tomarse con mayor eficacia.

Describe dos etapas:

-

Identificar las acciones que demandan decisión (inteligencia) 20

5.4.

Inventar, desarrollar y analizar posibles líneas de acción (diseño)

Enfoque de sistemas para la gestión

Nuevo estilo de pensamiento en torno a las organizaciones y los problemas de gestión. El enfoque de sistemas propugna que los gestores reconozcan que las organizaciones constan de partes independientes y que cualquier cambio en una parte afecta a las demás.

Considera que los elementos de una organización están interconectados.

Sistema es un conjunto de partes que operan con interdependencia para lograr objetivos comunes.

Desde la perspectiva de la teoría de sistemas la gestión implica dirigir y solucionar problemas en cada una de las partes de la organización, teniendo en cuenta que las acciones emprendidas en una parte de la organización afectan a las demás partes de la misma.

Al solucionar los problemas, los gestores han de considerar a la organización como un todo dinámico y tratar de anticiparse a los impactos de sus decisiones.

Chester Barnard defendió la teoría de sistemas. Introdujo el concepto de “Sistemas de coordinación”.

Visualizó la organización como un agregado de unidades.

Barnard fue el primer teórico importante que después de los estudios de Hawthorhe hizo hincapié en la importancia y la variabilidad de las personas en un lugar de trabajo.

5.5.

Enfoque de los sistemas abiertos

Una organización que interactúa con su medio ambiente y utiliza la retroalimentación recibida para efectúa cambios y modificaciones.

La interacción activa significa utilizar, suministrar los recuerdos del medio

21

ambiente y al mismo tiempo suministrar recursos al medio ambiente.

Como sistema abierto es un entorno dinámico no se puede hacer caso omiso al medio ambiente. Descubrir los acontecimientos que tienen lugar en el medio ambiente (innovaciones tecnológicas, competidores) sentenciaría a muerte con el tiempo a la organización. Utiliza cuatro partes de una organización de sistema abierto: insumos, transformación, producto y retroalimentación medio ambiental que sirve de respuesta a productos y servicios.

5.6.

Enfoque de contingencia para la gestión

La teoría de las contingencias, aplicada al comportamiento organizacional, reconoce que no existe una “mejor manera” de istrar al personal de las organizaciones ni tampoco una sola serie de principios sencillos que se pueda aplicar de manera universal.

Es evidente que las organizaciones tienen diferentes tamaños, objetivos e incertidumbre en el entorno. De igual manera, los empleados tienen diferentes valores, actitudes, necesidades, experiencias. Por tanto sería raro encontrar que existan principios universalmente aplicables que funcionen en todas las situaciones.

En esencia se refleja la maduración del comportamiento organizacional como disciplina científica.

Casi todos los conceptos contemporáneos de istración y el comportamiento organizacional se basan en contingencias. Es decir, ofrecían diversas recomendaciones dependiendo de los factores situacionales.

Considera que los objetivos, el diseño de una organización, y de los puestos de trabajo, los recursos humanos, el medio ambiente y las capacidades propias de la gestión interactúan y afectan las decisiones, de gestión relativos a la planificación, organización, liderazgo y control.

Intenta entender cómo operan las organizaciones bajo condiciones cambiantes y en circunstancias específicas.

Sugiere diseños de organización y los sistemas de gestión más apropiados para 22

situaciones específicas.

Busca comprender las interrelaciones dentro de subsistemas y entre subsistemas, así como entre la organización y su entorno.

La participación activa de los empleados podría tener como resultado un diseño y un sistema de gestión apropiado para la situación de la empresa.

5.7.

Influencia contemporánea en la evolución de la gestión

Tom Peters, identifica nueve aspectos de las compañías gestionadas con excelencia: ambigüedad y paradoja de la gestión, un sesgado hacia la acción, cerca del cliente, autonomía y espíritu empresarial, productividad a través del personal, personalmente impulsado por el valor, aténgase a sus labores, formato simple, personal del plantilla reducido y propiedades holgadas-apretadas.

La gestión ha de eliminar una serie de impedimentos estructurales para poder estar cerca del cliente.

Liberar la organización de normas rígidas, de jerarquías, de políticas pomposas y de demandas sofocantes representa dar pasos en la dirección del desarrollo de los que Peters llamó una “simbiosis” con los clientes tanto nacionales como extranjeros.

La contribución de Peters es haber estimulado a los gestores, investigadores y teóricos a pensar más seriamente en las organizaciones, en las tareas de los gestores y de los empleados y en la manera de mejorar la práctica de la gestión. William Ouchi: teoría Z introdujo en 1981 la “teoría Z”, una combinación de prácticas de gestión estadounidense y japonesas.

Ouchi

concibió

una

organización

según

la

teoría

Z:

estadounidense

(responsabilidad individual); japonesa (toma colectiva de decisiones).

La teoría Z, no dará resultado en todas las situaciones, pero estimulará a los gestores a tratar de combinar la filosofía, los métodos y las herramientas para crear una organización más eficaz.

23

Michael Porter explica la estrategia corporativa en términos de un mercado competitivo. Identifica cuatro estrategias genéricas: 1) Liderazgo de costes, 2) Diferenciación, 3) enfoque de costes y 4) concentración en la diferenciación.

Una empresa puede obtener ventaja competitiva mediante costes más bajos y diferenciación.

El término diferenciación se refiere a la capacidad de proporcionar valor único y superior a los clientes en término de calidad del producto, características especiales o servicios post venta.

La diferenciación es una estrategia que trata de mejorar la posición competitiva de una empresa mediante el desarrollo de productos únicos.

6.

ESTILOS DE GESTIÓN

Como afirma Alcalde (2000), a quien seguimos en esta parte haciendo uso de un trabajo de marco teórico para su tesis de Maestría en gestión de la Educación PU, no hay formulaciones definitivas sobre los estilos de gestión, todas las investigaciones realizadas, son exploratorias. Comúnmente se define como estilo de gestión o liderazgo, al modo como un directivo se presenta, dirige una institución, resuelve conflictos toma decisiones, se relaciona con los demás actores, etc. El estilo que se les atribuya, dependerá de cuan sensible sea la diferencia entre uno y otro directivo.

Por lo tanto haciendo nuestras las palabras de Álvarez (1996), los estilos de gestión no pueden hoy plantearse desde una perspectiva únicamente personalista, para ser más exactos, el estilo de dirección no es un concepto univoco, es muy complejo y hay que entenderlo y estudiarlo según el contexto en el que se desarrolle. Entonces podemos decir, sin temor a equivocarnos que, existen tantos estilos de dirección como modelos organizativos y modos de a la dirección como modelos organizativos y modos de a la dirección.

Blumer (citado en Ball, 1989), tiene una definición sobre estilo, con la que estamos particularmente de acuerdo, “un estilo es una forma de realización social, un modo particular individual, pero al mismo tiempo es esencialmente una forma de acción conjunta”. Para Ball (1989), “un estilo encarna una definición de la situación, una versión 24

propuesta o quizás impuesta de los modos de interacción social entre el líder y los que conduce”. Luego añade, “raramente los estilos se desarrollan en un vacío social”.

Después de estas definiciones concluimos que los diferentes estilos de gestión y/o teorías que puedan existir dependerán en gran medida de la relación social y el grado de apoyo mutuo que exista entre directivo y los demás actores de la institución, esta posición la reforzaremos con las diferentes teorías de gestión que a continuación presentamos.

6.1.

Teoría socio crítica de Stephen J. Ball

Desde un enfoque contextual y a partir del análisis de estudios de casos, entrevistas, realizadas a los directores y a los actores educativos: Ball (1989), identifica cuatro estilos en la actuación de los directores, en esta presentación el autor comenta que la hace “con el espíritu de los tipos ideales de Weber, en forma abstracta, recalcando sus diferencias y sus principales características”.

Según Ball (1989), se pueden distinguir tres estilos principales que son el interpersonal, el istrativo y el político, subdividiendo el estilo político en estilo antagonista y estilo autoritario. Al detallar cada uno de ellos, Ball, adopta el supuesto de que los directores tienden a presentar un solo estilo.

•

El estilo interpersonal

El director que presenta este estilo tiene siempre las puertas abiertas de la dirección, porque prefiere consultar directamente con las personas y demás actores educativos, en lugar de hacer reuniones para ello o enviar comunicaciones, esto le permite ser más visible ante los demás y sondear opiniones con la informalidad en las relaciones busca crear la sensación de un clima de confianza en la escuela, a pesar de que la comunicación es en un solo sentido de abajo hacia arriba. El director con estilo de gestión interpersonal, demuestra flexibilidad en la consideración a las personas, por lo que se observa una ausencia de estructura, procedimientos y métodos, quedando sólo la persona y los favores individuales que el poder el director puede otorgarle. El otorgamiento de beneficios a los otros actores, construye un lazo de lealtad que los ata hacia la persona y no al cargo, este estilo de liderazgo, dentro del enfoque contextual, es considerado como un modelo feudalista. 25

Si además tomamos en cuenta el hecho de que no se puede beneficiar siempre a todos estaremos notando que en ocasiones esto puede crear confusión y resentimiento en los menos beneficiados, tornándose las interacciones personales cada vez más distantes.

Llegando muchas veces a causar conflictos, esto explicaría el concepto que tiene Weber (citado en Ball, 1987), sobre este estilo, “es una forma irracional de liderazgo; no se basa en principios sino en la inspiración del director y los resultados de acuerdos privados”.

Sin embargo, como ya lo hemos expresado y ahora es confirmado por Ball (1989), cuando señala la importancia de recordar que mediante las relaciones interpersonales se realizan las funciones de la dirección. El trabajo de la escuela se basa en el mantenimiento de esas relaciones. La infinidad de encuentros individuales y consultas personales entre el director y el personal permite el control organizativo mediante la satisfacción de necesidades individuales y al menos sobre una base ad hoc. llevan a la elaboración de políticas y a la fijación de metas. Además las quejas y cambios de personal tienden a ser bajos en tales organizaciones y, así, la estabilidad se mantiene. Este estilo de trabajo se adecua bien a la “visión preferida” de profesionalismo que sostienen muchos profesores.

•

El estilo istrativo

Uno de los autores que mejor define este tipo de dirección eficientista, aplicado sobre todo al director de una institución educativa visto desde la perspectiva istrativa es Ball (1989), quien afirma que el director con estilo de gestión, es el jefe ejecutivo de la escuela, que generalmente trabaja con el apoyo de un equipo istrativo compuesto por el subdirector y los profesores más antiguos. Este equipo también actúa como mediador entre el director y los demás actores educativos de la institución. El director que presenta este estilo, a diferencia del anterior, en lugar de consultar directamente a las personas, prefiere hacer reuniones, basadas generalmente en una orden del día y en actas formales que registran los acuerdos; esto lo convierte, como sostiene Ball (1989), en un ejecutivo, que planifica, organiza, ordena, controla, más que en un docente experimentado y como consecuencia la comunicación entre el personal y el director se realiza de abajo hacia arriba, en las reuniones y de arriba hacia abajo en el caso de anuncios formales y/o para la ejecución de órdenes, fijadas desde su 26

istración.

27

Las formalidades que presenta este estilo de gestión, hacen posible encontrar un director burócrata, que desde una oficina cerrada y sentado en su escritorio dirige la institución, sometiendo su rol a los procedimientos que constituyen la istración, como por ejemplo la gestión económica. Este comportamiento ocasiona que los demás actores se sientan excluidos de los aspectos importantes de la toma de decisiones, lo que le da, también, un carácter autocrático, pues la “eficiente” consecución de las acciones, son planificadas y controladas desde la dirección.

Lo lamentable de este estilo de gestión, es el que la preocupación fundamental del director y del equipo de istración se centre en el desarrollo de habilidades istrativas que le pueden proporcionar la base formal de su autoridad, olvidándose que las habilidades docentes siguen siendo el pilar de todo buen educador y, que a nuestro entender deberían primar en el director de una institución educativa. En términos de Weber (citado en Ball, 1987, p.110), es el reemplazo del “hombre culto” por el “especialista”.

Por lo tanto la subordinación de la gestión técnico pedagógica a la gestión istrativa, como ya lo hemos comentado anteriormente, es fomentada por este modelo ejecutivo, lo que confirma Ball (1989) al manifestar que lo que se alienta aquí es un sentido de responsabilidad por la organización separado de las personas que realmente la constituyen. El resultado de esto es una concepción cosificada y deshumanizada de la escuela como un sistema, un conjunto de comités, una estructura de deberes y responsabilidades.

•

El estilo político

Ball (1989), presenta este estilo, porque considera que el proceso político es reconocido como un elemento importante de la institución educativa aunque este reconocimiento puede ser expresado a través de una participación abierta y legítima, a la que identifica como estilo antagónico; o en caso contrario se intentará eludir o desviar esta participación a la que identifica como estilo autoritario.

•

Estilo antagónico

Para Ball (1989) el director que representa este estilo de gestión, propicia el debate público en el que es un destacado participante, pues la dirección es en gran medida, una actuación pública. En estos debates se suscitan diálogos y enfrentamientos que giran alrededor de las acciones educativas en las que se pone mayor énfasis a la persuasión y al compromiso; por estas razones, dentro del enfoque contextual, se le 28

considera como liderazgo político. El director antagónico tiene habilidades para hacer frente a los ataques de los adversarios, para persuadir a los vacilantes y lograr compromiso de los aliados, el despliegue de estas habilidades son necesarias, ya que el director es necesariamente identificado con los temas e ideologías que propicia. Muchas veces utiliza estrategias que le permitan alentar y recompensar a los aliados y en el caso de los adversarios busca la forma de neutralizarlos o contentarlos. Debemos aclarar que todos estos ataques son verbales, en el que la diferencia de opiniones propicia la formación de grupos lobby, entonces encontramos, amigos y enemigos; buenos y malos y por supuesto el bien y el mal. A todo esto Hall (citado en Ball, 1987) señala que por una parte la política constituye la transformación de los enfrentamientos físicos y verbales, y por otra, la resolución o arreglo de estos enfrentamientos involucra el uso del discurso público. •

El estilo autoritario

A decir de Ball (1989), el director que representa el estilo autoritario, busca imponerse, no, reconoce ideas e intereses rivales, porque simplemente considera que la elaboración de ideas alternativas, fuera de las que él, como autoridad, define como legítimos. Esta definición, dentro del enfoque contextual, ubica al modelo autoritario como un liderazgo crítico.

El director autoritario, busca mantener control organizativo de la institución, para ello desarrolla habilidades, formando alianzas estratégicas, reprimiendo o manifestando las emociones convenientemente; llegando al extremo de mirar a las personas directamente a los ojos cuando miente.

La manipulación, según Ball, es un signo importante que permite identificar, el estilo de gestión autoritario, pues no sólo manipula las discusiones para evitar que salgan de los límites fijados, por el mismo sino también la asistencia de los opositores a las reuniones, esto para Ball (1989), se debe a que el director autoritario “parece sentir un horror casi patológico hacía el enfrentamiento. En esto pueden hallarse semejanzas con la conceptualización que hace Weber del líder patriarcal, cuya autoridad se basa en un sistema de normas inviolables y es considerada sagrada”.

En contraste con el estilo antagónico, el director autoritario demuestra una

29

evidente adhesión al estatus que busca que la conformidad sea considerada como una cualidad esencial que el personal de su institución debe poseer, para no causar problemas ni dificultades que puedan provocar perturbaciones que alteren el orden y/o el clima institucional. Estas y otras consideraciones, las toma en cuanto para la elección del sub director.

King (citado en Ball, 1987), señala que esta presentación de los estilos de dirección “centran la atención organizativa casi exclusivamente en el líder” aunque reconoce que los estilos de dirección también, dependiendo de las informalidades y expectativas particulares de los demás actores.

Ball (1989, p. 122) ite que las posibilidades que algunos directores no puedan o deseen adoptar una versión del rol directivo que encaje en la tipología escasa. También se debe reconocer que muchos directores presentan una mezcla de estilos. Según el problema la situación o el clima político, un director puede optar por una presentación particular de sí mismo y esperar una respuesta concomitante de sus partidarios.

Nos iniciamos por esta posición, aunque existan directores que en la teoría se identifiquen con uno de los estilos, aunque en la práctica veamos que las características señaladas en cada uno de los estilos, no se limitan invariablemente o un solo estilo. Del mismo modo creemos que el entorno institucional, las expectativas de los otros actores educativos.

Pueden

motivar

ciertas

variaciones

que

provoquen

cambios

o

reelaboraciones de estilos.

Consideramos necesario referirnos al estilo interpersonal, como aquel que permite un mayor acercamiento e interacción entre el director y los demás actores educativos, pero estamos seguiros que el mejor estilo, es aquel que se oriente hacia la persona, que se identifique con el maestro, en resumen, nos inclinamos por el estilo que permite al director seguir siendo maestro en todo el sentido de la palabra.

Ante las propuestas de otras clasificaciones de estilos de dirección, Ball (1989, p.108) comenta el desconcertante problema de si los estilos de dirección se seleccionan independientemente, o son adquiridos por los titulares o son, en parte, extensiones de tipos de personalidad, individuales o psicologías personales. Esta es una cuestión que requiere una investigación aparte.

30

RESUMEN La gestión empresarial, es una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración. Por estar en un proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación, constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica.

En las distintas visiones de la gestión está el tema del aprendizaje, el aprendizaje continuo, la generación de valores, la visión compartida, las interacciones y las representaciones mentales.

Gestión es un concepto más genérico que istración. La práctica de la gestión hoy va mucho más allá de la mera ejecución de instrucciones que vienen del centro. Las personas con responsabilidades de conducción tienen que planificar y ejecutar el plan. El concepto gestión connota tanto las acciones de planificar como las de istrar.

La istración, como ejecución de las instrucciones de un plan independiente de los contextos, no es lo que ocurre en las situaciones reales. Por ejemplo, los directores de escuelas encargadas de ejecutar un plan tienen que realizar una serie de operaciones de operaciones de ajustes, tales como lograr la viabilidad política del plan, adecuar los recursos disponibles con las necesidades de la ejecución de un plan, determinar el nivel de competencias de las personas para llevar adelante el plan. En la práctica, el plan es sólo una orientación y no una instrucción de ejecución. Por ejemplo, en su trabajo de traducir un plan en acciones concretas, los directores de escuelas se encuentran frecuentemente en la necesidad de replanificar, istrar y demostrar talento político para encauzar el plan.

31

AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Cuáles fueron los autores que tuvieron gran importancia en la concepción y desarrollo de la gestión? 2. ¿Cuáles fueron los enfoques de la gestión? 3. ¿En qué, se centró la istración científica de Frederick Taylor? 4. ¿En qué, se centró la teoría clásica de la organización según Henri Fayol? 5. ¿En qué consistía la ley Wagner?

32

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN

1. Adam Smith, Charles Bablage, Robert Owen, Andrew Ure 2. Enfoque clásico de la gestión, Enfoque conductista, Enfoque de las ciencias de la decisión y de la información, Enfoque de sistemas para la gestión, Enfoque de los sistemas abiertos, Enfoque de contingencia para la gestión. 3. Se centró en los gestores de niveles inferiores que han de resolver problemas cotidianos de la fuerza laboral. 4. Se centró en los niveles de alta dirección que han de resolver los problemas de gestión de toda la organización. Dirigió su atención hacia la gestión de las organizaciones. 5. La ley Wagner consistía en reconocer a los sindicatos con capacidad para negociar en forma colectiva. Legitimaba el papel de los sindicatos obreros, permitía mejorar las relaciones con los empleados.

33

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

-

Alvarado, O. (1999). Gestión Educativa. Primera edición. Editorial Fondo de Desarrollo. Perú, 1999. p. 217.

-

Capella, J. (2002). Investigación en el Campo de la Educación. Primera edición. Editorial Universidad Católica del Perú. Perú. p.153.

-

Capella, J. (2002). Planificación y Gestión de la Educación. Primera edición. Editorial Universidad Católica del Perú. Perú. p.344.

-

Espinoza, N. (2000). Gerencia Universitaria, Universidad Peruana del Tercer

34

SEGUNDA UNIDAD: GERENCIA A NIVEL INTERMEDIO DE LA EMPRESA

35

 -

Tomado de: Capella, J. (2002). Planificación y Gestión de la Educación. Primera edición. Editorial Universidad Católica del Perú. Perú. p.344.

-

Consorcio de universidades (1999). Autoevaluación institucional, Manual para Instituciones de Educación Superior. Primera edición. Fondo Editorial de la Universidad del Pacífico. Perú. p.101. 

-

Farro, F. (2001). Planeamiento Estratégico para Instituciones Educativas de Calidad. Primera edición. Editorial Udegrat S.A. Perú. p. 195. 

CAPÍTULO I: GERENCIA EN EL NIVEL INTERMEDIO DE LA EMPRESA 1. OBJETIVOS

-

Caracterizar la función istrativa de dirección en el nivel intermedio de la empresa.

-

Describir la motivación humana, sus bases y características. Describir el proceso de comunicación y complejidad.

-

Caracterizar el liderazgo y los diversos enfoques ideados para explicarlo.

El término gerencia (management) se ha empleado como sinónimo de istración, o de quien istra, sea en las empresas o en las demás organizaciones. En este capítulo, el término gerencia se empleará para denotar la función de dirección ejercida en el nivel intermedio de las empresas, con el fin de diferenciarla de la dirección en el nivel institucional y de la supervisión en el nivel operacional. El gerente, ejecutivo que trabaja en el nivel intermedio de las empresas, está subordinado a otros ejecutivos del nivel institucional (directores) y dirige a otros ejecutivos del nivel operacional (supervisores).

La tarea básica del nivel intermedio de la empresa es la mediación, la reducción de la incertidumbre traída del ambiente de tarea por el nivel institucional, para transformarla en programas y operaciones estandarizadas en el nivel operacional. En esta parte dedicada a la dirección, el nivel intermedio se encarga de la conducción de la actividad humana (motivación, liderazgo y comunicación), teniendo en cuenta el estilo de dirección definido en el nivel institucional. En otras palabras, el nivel intermedio se encarga de la gerencia de la empresa. Por tanto, es imprescindible conocer la naturaleza humana, ya que la empresa está constituida por personas que ocupan cargos diferentes, 36

en niveles diferentes, y realizan tareas diferentes. Como las personas son diferentes entre sí, y tienen conocimientos y especializaciones diferentes, la función de la gerencia es bastante compleja. Puesto que el gerente consigue los objetivos del departamento gracias a las personas, la eficiencia y la eficacia alcanzadas en el desarrollo de las tareas dependen sobremanera del conocimiento que tenga respecto de las personas.

Las empresas están constituidas por personas. Así como la física toma el átomo como unidad fundamental, la tarea istrativa focaliza al individuo como base de análisis. Es obvio que las ciencias del comportamiento, como la psicología y la sociología, contribuyen con la mayor parte de los conceptos para la comprensión del comportamiento humano en las empresas. La motivación, el liderazgo y la comunicación constituyen los principales medios para dirigir a las personas en las empresas. Así mismo, son los tres conceptos más importantes relacionados con el comportamiento, para que el gerente alcance la eficiencia y la eficacia gracias a las personas.

2. MOTIVACIÓN HUMANA Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la apersona a actuar de determinada manera, es decir, que da origen a un comportamiento específico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, la motivación se relaciona con el sistema de cognición del individuo. Cognición (o conocimiento) representa lo que las personas saben respecto de sí mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y está profundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura fisiológica, los procesos fisiológicos y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo están guiados por su cognición: por lo que siente, piensa y cree.

El ambiente psicológico (el ambiente de comportamiento) es la situación que la persona percibe e interpreta respecto de su ambiente externo más inmediato. Es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. En el ambiente psicológico, los objetos, las personas o situaciones adquieren valencias que determinan un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva cuando los objetivos, las personas o las situaciones pueden (o prometen) satisfacer las necesidades presentes del individuo. La valencia es negativa cuando puede (o promete) ocasionar algún perjuicio o daño al individuo. Los objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia 37

positiva tienden a atraer al individuo, mientras que los de valencia negativa tienden a causar repulsión o huida. Atracción es la fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la persona o la situación, mientras que repulsión es la fuerza o vector que lo lleva a alejarse, intentando huir o escapar. Un vector tiende siempre a producir un desplazamiento en cierta dirección. Cuando dos o más vectores actúan al mismo tiempo sobre una persona, el desplazamiento es una especie de resultante (o momento) de fuerzas. En general, el desplazamiento puede ser de aproximación o enfoque (valencia positiva) o de repulsión o huida (valencia negativa). Algunas veces el desplazamiento producido por los vectores puede ser obstruido o bloqueado por una barrera (impedimento u obstáculo) capaz de causar frustración. El modelo de comportamiento humano propuesto por Lewin está representado esquemáticamente por la ecuación:

C = f (P, M)

Donde el comportamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción entre la persona (P) y su medio (M) o situación. En esta ecuación, la persona (P) está determinada por las características de su personalidad, en interacción con el medio (M).

La motivación representa la acción de fuerzas activas e impulsoras: las necesidades humanas. Las personas son diferentes entre sí en lo referente a la motivación. Las necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patrones de comportamiento que varían de individuo a individuo. Aún más, tanto los valores y los sistemas cognitivos de las personas como las habilidades para alcanzar los objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, los valores personales y las capacidades varían en el mismo individuo en el transcurso del tiempo.

A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento humano es más o menos semejante en todas las personas. Existen tres premisas relacionadas entre sí para explicar el comportamiento humano:

-

El comportamiento humano tiene causas. Existe una casualidad en el comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. el comportamiento es causado por estímulos internos o externos.

-

El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en todo comportamiento humano. El comportamiento no es casual ni aleatorio, sino orientado o dirigido hacia algún objetivo. 38

-

El comportamiento humano está orientado hacia objetivos personales. Tras todo comportamiento, siempre existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos del comportamiento.

Si estas tres premisas fueran correctas, el comportamiento humano no sería espontáneo ni estaría exento de finalidad: siempre habría algún objetivo implícito o explícito que orienta el comportamiento de las personas.

3. CICLO DE LA MOTIVACIÓN (O MOTIVACIONAL) El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivación, es decir, el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevándolo a algún estado de resolución. Las necesidades o motivaciones no son estáticas; por el contrario, son fuerzas dinámicas y persistentes que provocan determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión o librarlo de la incomodidad o el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la satisfacción de la necesidad y, en consecuencia, la descarga de la tensión provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior y a su forma normal de adaptación al ambiente. El ciclo de la motivación puede resumirse de la siguiente manera:

Etapas del ciclo de la motivación, para la satisfacción de una necesidad.

Con la repetición del ciclo de la motivación (refuerzo) y el aprendizaje que de ahí se deriva, los comportamientos o acciones se tornan gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensión, incomodidad ni desequilibrio. En consecuencia, una persona que no tiene hambre no está motivada a buscar alimento para comer. 39

La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el ciclo de la motivación representado en la figura 13.1 existe un estado de equilibrio interno (de la persona) alterado por un estímulo (interno) o incentivo (externo) que produce una necesidad. La necesidad provoca un estado de tensión que lleva a un comportamiento o acción que conduce a la satisfacción de aquella necesidad. Satisfecha ésta, el organismo humano retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces, la tensión provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación. Al no encontrar salida normal, la tensión represada en el organismo busca un mecanismo indirecto de salida, sea a través de lo social (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) sea a través de la fisiología (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.). Esto se denomina frustración ya que la tensión no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos síntomas psicológicos, fisiológicos o sociales.

En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o compensa. La transferencia o compensación se presenta cuando la satisfacción de una necesidad sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que sucede cuando la promoción a un cargo está rodeada de un buen aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo.

4. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES La teoría de la motivación desarrollada por Maslow afirma que las necesidades humanas se organizan en una jerarquía de necesidades que forman una especie de pirámide.

40

Las necesidades humanas son:

1.

Necesidades fisiológicas: necesidades vegetativas relacionadas con

hambre, cansancio, sueño, deseo sexual, etc. Estas necesidades tienen que ver con la supervivencia del individuo y de la especie, y constituyen presiones fisiológicas que llevan al individuo a buscar cíclicamente la satisfacción de ellas.

2.

Necesidades de seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo

peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiológicas, las de seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo.

3.

Necesidades sociales: relacionadas con la vida social del individuo con

otras personas: amor, afecto y participación conducen al individuo a la adaptación o no a lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la búsqueda de amigos y la participación en grupos están relacionadas con este tipo de necesidades.

4.

Necesidades de estima: relacionadas con la autoevaluación y la

autoestima de los individuos. La satisfacción de las necesidades de estima conduce a 41

sentimientos de confianza en sí mismo, autoaprecio, reputación, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede generar sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo.

5.

Necesidades de autorrealización: relacionadas con el deseo de cumplir

la tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realización.

Esta tendencia se expresa mediante el deseo de progresar cada día más y desarrollar todo su potencial y talento.

4.1.

Jerarquía de necesidades según maslow

Las necesidades asumen formas que varían de una persona a otra. La teoría de la motivación de Maslow se basa en las siguientes premisas:

·

El comportamiento humano puede tener más de una motivación. El

comportamiento motivado es una especie de canal que puede ayudar a satisfacer

42

muchas necesidades aislada o simultáneamente. ·

Ningún comportamiento es casual, sino motivado; es decir, está orientado

hacia objetivos. ·

Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía de

importancia: una necesidad superior sólo se manifiesta cuando la necesidad inferior (más apremiante) está satisfecha. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfacción o insatisfacción de otras necesidades. Una vez satisfechas las necesidades básicas de alimentación, vestido y abrigo, el hombre desea amigos y se torna social y grupal. Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas, desea reconocimiento y respeto de sus amigos, y realizar su independencia y competencia. Satisfechas estas necesidades de estatus y autoestima, pasa a buscar la realización de sí mismo, la libertad y modos cada vez más elevados de ajuste y adaptación. ·

La necesidad inferior (más apremiantes) monopoliza el comportamiento del

individuo y tiende a organizar automáticamente las diversas facultades del organismo.

En consecuencia, las necesidades más elevadas (menos apremiantes) tienden a quedar relegadas en un plano secundario. Sólo cuando se satisfacen las necesidades inferiores surgen gradualmente las necesidades más elevadas. Debido a esta preeminencia, no todos los individuos consiguen llegar a los niveles más elevados de las necesidades, porque deben satisfacer primero las necesidades inferiores.

Motivación del comportamiento.

5. FACTORES HIGIÉNICOS Y FACTORES DE MOTIVACIÓN La teoría de los dos factores desarrollada por Herzberg busca explicar el 43

comportamiento laboral de los individuos. Según esta teoría, existen dos factores:

5.1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: se localizan en el ambiente que rodea al individuo y se refieren a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son istrados por la empresa. Los principales factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto que se sitúan en el ambiente externo que rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higiénicos eran los únicos que se destacaban en las prácticas de motivación de los empleados, es decir, en las condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo. Además, el trabajo se consideraba una actividad desagradable, pero imprescindible. De ahí el hecho de que la istración motivará a las personas a trabajar mediante premios e incentivos salariales o mediante castigos o coacciones, o incluso ambos: recompensas y castigos. En la actualidad muchas empresas basan sus políticas de personal en los factores higiénicos, es decir, en salarios, beneficios sociales, políticas de supervisión, oportunidades, condiciones ambientales físicas de trabajo, etc.

Cuando son óptimos, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción en los cargos pero no consiguen elevar la satisfacción; y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higiénicos provocan insatisfacción. Por esta razón, los factores higiénicos son profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción pero no logran la satisfacción. Su efecto es como el de ciertos medicamentos que evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. De ahí que también se les llame factores de insatisfacción.

5.2. Factores motivacionales o factores intrínsecos: están relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores motivacionales están bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealización, crecimiento individual y reconocimiento profesional. Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la única preocupación de atender los principios de 44

eficiencia y economía, sin tener en cuenta los componentes de desafío y oportunidad para la creatividad y la significación psicológica del individuo que las ejecuta. Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de “desmotivación” y, como resultado, la apatía y el desinterés del individuo, ya que no sólo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento es más profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son óptimos, provocan satisfacción; cuando son precarios, sólo evitan la insatisfacción. Por eso, Herzberg los llama factores de satisfacción. Los factores responsables de la satisfacción profesional son totalmente independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfacción profesional: “Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción sino ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto de insatisfacción profesional es ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción”.

Factores de satisfacción y factores de insatisfacción.

En otras palabras, la teoría de los dos factores establece que:

-

La satisfacción en el cargo es función del contenido del cargo o de las actividades excitantes y estimulantes de éste: son los factores motivacionales.

-

La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente, del salario, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: son los factores higiénicos.

FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÉNICOS

45

FACTORES MOTIVACIONALES

FACTORES HIGIÉNICOS

(de satisfacción)

(de insatisfacción)

Contenido del cargo

Contexto del cargo

(cómo se siente el individuo en su cargo)

(cómo se siente el individuo en la empresa)

Trabajo en sí

Condiciones de trabajo

Realización personal

istración de la empresa

Reconocimiento

Salario

Progreso profesional

Relaciones con el supervisor

Responsabilidad

Beneficios y servicios sociales.

6. ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO Para que el contenido del cargo (factores motivacionales) sea siempre estimulante y excitante hasta punto de crear medios de satisfacción de las necesidades más elevadas, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. Según él, este enriquecimiento trae efectos deseables como el aumento de la motivación y la productividad, así como la reducción del ausentismo y la rotación de personal, como se estudió anteriormente.

Las dos teorías de la motivación, la de Maslow y la de Herzberg, presentan puntos de convergencia que permiten una configuración más amplia y variada respecto de la motivación del comportamiento humano. Los factores higiénicos se refieren a las denominadas necesidades primarias (necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, incluidas algunas necesidades sociales), mientras que los factores motivacionales se refieren a las denominadas necesidades secundarias (necesidades de estima y autorrealización), como muestra la figura siguiente.

46

Comparación de los modelos de motivación

2

7. ENFOQUE SITUACIONAL DE LA MOTIVACIÓN HUMANA Los dos modelos de la motivación humana: el de Maslow, basado en la estructura jerárquica y uniforme de las necesidades humanas, y el de Herzberg, fundamentado en dos clases de factores estables y permanentes, presuponen implícitamente que existe siempre “una mejor manera” de motivar, aplicable a todas las personas y en todas las situaciones. No obstante, la evidencia ha demostrado que diversas personas reaccionan de manera diferente, de acuerdo con la situación en que se hallan. Para que sea válida, una teoría de la motivación debe tener en cuenta estas situaciones.

Dentro de esta concepción, Vroom desarrolló una teoría de la motivación que rechaza nociones preconcebidas y reconoce tanto las diferencias individuales de las personas como las diferentes situaciones en que pueden encontrarse.

8. FUERZAS BÁSICAS DE LA MOTIVACIÓN PARA PRODUCIR Vroom se preocupa por la motivación para producir, aspecto en que se aproxima un poco a Herzberg. Según él, la motivación para producir determina el nivel de 47

productividad individual, y depende de tres fuerzas básicas que actúan dentro de cada persona:

1.

Expectativas: Objetivos individuales y la fuerza para alcanzar tales

objetivos. Los objetivos individuales son variados y pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento, etc., o una infinidad de combinaciones de objetivos que cada persona intenta satisfacer simultáneamente. 2.

Recompensas: relación percibida entre la productividad y la consecución

de los objetivos empresariales. Si una persona tiene por objetivo personal lograr un salario mejor, y se trabaja sobre la base de remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros colegas del grupo es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consagró como estándar informal de producción, pues producir más, en este caso, podría significar el rechazo del grupo.

3.

Relaciones entre expectativas y recompensas: capacidad percibida de

influir en la productividad para satisfacer expectativas frente a las recompensas. Si una persona cree que un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a esforzarse poco, pues no ve relación entre nivel de productividad y recompensa.

Las tres dimensiones básicas de la motivación de producir.

Estos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en cualquier circunstancia. El modelo de motivación de Vroom se apoya en el llamado modelo de expectativas de motivación basado en objetivos graduales (path goal). Este 48

modelo parte de la hipótesis de que la motivación es un proceso que orienta opciones de comportamientos diferentes. La persona percibe las consecuencias de cada opción o alternativa de comportamiento como un conjunto de posibles resultados derivados de su comportamiento. Estos resultados conforman una cadena de relaciones entre medios y fines. Cuando la persona busca un resultado intermedio (productividad elevada, por ejemplo), está buscando medios para alcanzar resultados finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del jefe, promoción o aceptación del grupo).

9. VALENCIAS Cada persona tiene preferencias en cuanto a los resultados finales que pretende alcanzar o evitar. Estos resultados adquieren valencias, según el concepto de Lewin. Una valencia positiva indica el deseo de alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa implica el deseo de evitar determinado resultado final. La valencia de los resultados intermedios está dada en función de la relación percibida con los resultados finales deseados. En la figura 13.7 la productividad elevada (resultado intermedio) no tiene valencia en sí misma pero adquiere valencia cuando se relaciona con el deseo de alcanzar determinados resultados finales (como dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor promoción, etc.). Esta relación causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad. La instrumentalidad presenta valores establecidos por valencias (como los coeficientes de correlación entre dos variables), dependiendo de si están directamente relacionados o no con el logro de los resultados finales. Si la persona percibe que no existe ninguna relación entre los resultados finales (dinero, apoyo del superior, promoción, etc.), la instrumentalidad será igual a 0, es decir, inexistente. En otras palabras, de nada servirá la producción elevada para alcanzar objetivos como dinero, apoyo del supervisor o promoción.

10. INSTRUMENTALIDAD El deseo de lograr una productividad elevada (resultado intermedio) está determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de todos los resultados finales. La motivación y el esfuerzo motivado para satisfacerla conducen a la persona a percibir que sus acciones podrán modificar su nivel de desempeño para conseguir sus objetivos finales. A esta percepción subjetiva de acción-resultado se denomina expectativa. Los valores de expectativa pueden variar de 0 a + 1, 0 (como los valores de probabilidad), dependiendo del grado de certeza percibida de que las actividades de la persona podrán influir en su nivel de desempeño. Una persona solo se dedicará a resultados intermedios cuando percibe que éstos podrán conducirla a resultados finales 49

que desea alcanzar. De ahí los objetivos graduales. Cuanto mayor sea la expectativa, más se dedicará la persona a conseguir resultados intermedios. Si la expectativa fuese igual a 0, la persona simplemente se desinteresará por los resultados intermedios.

Esta teoría se denomina modelo situacional de motivación, pues tiene en cuenta las diferencias individuales de las personas y de las situaciones en que ellas podrán encontrarse. La motivación de una persona es contingente y varía conforme a las diferencias individuales y las diferentes maneras de manejarlas. En consecuencia, el desempeño de una persona en una actividad cualquiera es contingente y depende de tres factores fundamentales: las expectativas, las recompensas y las relaciones entre ambas (aquello que la persona entiende que debe hacer, es decir, sus percepciones del papel que debe desempeñar). Obviamente, la teoría de Vroom se refiere a la motivación y no al comportamiento.

Cadena de objetivos graduales en la teoría de la expectativa.

11. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA Al desarrollar su teoría de la experiencia, Lawler III considera que el dinero es un resultado intermedio que posee elevada instrumentalidad para lograr innumerables resultados finales, debido a las siguientes razones:

1.

Las personas desean dinero porque éste no sólo les permite satisfacer las

necesidades fisiológicas (comida, vestido, comodidad, estándar de vida, etc) y las necesidades de seguridad (estabilidad y seguridad financiera, ausencia de problemas financieros), sino que también les ofrece plenas condiciones para satisfacer las necesidades sociales (relaciones, amistades, participación en grupos sociales), de estima (estatus, prestigio) y de autorrealización (condiciones de realización del potencial y del talento personal).

2.

Si la persona cree que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y

necesario para tener dinero, se dedicará a mantener este desempeño. El desempeño se 50

convierte en un resultado intermedio para obtener dinero, otro resultado intermedio en la secuencia para alcanzar resultados finales variados. El dinero presenta elevado valor de expectativa en cuanto al alcance de resultados finales. El dinero permite comprar muchas cosas.

Modelo de comportamiento, según la teoría de la expectativa.

Cuando la persona cree que el mejoramiento del desempeño conduce a un mejoramiento de la remuneración, el salario (dinero) podrá ser un excelente motivador del desempeño.

12. CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO El enfoque situacional de la motivación humana conduce al concepto de hombre complejo: cada persona es concebida como un sistema individual y complejo de necesidades biológicas, motivos psicológicos, valores y percepciones. Tal sistema mantiene su equilibrio interno frente a los cambios y las demandas externas que continuamente le impone la fuerza del ambiente que lo rodea. En las transacciones con el ambiente organizacional, las personas están motivadas por el deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que enfrenta, o de dominarlos. Cada persona es un sistema individual y particular que incluye motivaciones, estándares de valores y personales y esquemas de percepción del ambiente externo. Motivos, valores y percepciones están muy interrelacionados: lo que una persona percibe en una situación particular está determinado por sus valores y motivos. El desarrollo de valores y motivos está influenciado por el proceso de percepción que determina que información o sistema recoge del ambiente.

51

El hombre complejo y su sistema individual.

13. CLIMA ORGANIZACIONAL El clima organizacional hace referencia al ambiente interno existente entre los de una empresa, y está estrechamente relacionado con su grado de motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los de la empresa, y que influye en su comportamiento. Se refiere a las propiedades de la motivación en el ambiente organizacional, es decir, a los aspectos internos de la empresa que conducen a despertar diferentes clases de motivación en los . Si el ambiente organizacional permite satisfacer las necesidades individuales de los , el clima organizacional tiende a mostrarse favorable y positivo; si el ambiente organizacional frustra la satisfacción de las necesidades de los , el clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y negativo. El clima organizacional puede percibirse dentro de una amplia gama de características cualitativas: saludable, malsano, cálido, frío, incentivador, demotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc., de acuerdo con la manera como cada participante realiza sus transacciones con el ambiente organizacional, y pasa a percibirlo en función de éstas.

En términos más prácticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo, de utilizado, de las políticas y de los valores existentes, de la estructura organizacional, de las características de las personas que participan en la empresa, de la naturaleza del negocio (ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de vida de la empresa.

14. LIDERAZGO Para que una empresa o un departamento produzca resultados, el debe desempeñar funciones activadoras. Entre éstas sobresalen el liderazgo y el empleo 52

adecuado de incentivos para obtener motivación. Ambos requieren la comprensión básica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el debe conocer la motivación humana y debe saber conducir a las personas, es decir, liderar.

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, en especial en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Asimismo, es esencial en todas las demás funciones de la istración: planeación, organización, dirección y control.

Sin embargo, es más importante en la función de dirección, que toca más de cerca a las personas.

No debe confundirse liderazgo con dirección, pues un buen dirigente debe ser un buen líder, pero no siempre un buen líder es un buen dirigente. Los líderes deben estar presentes no sólo en el nivel institucional, sino en todos los niveles de la empresa y en los grupos informales de trabajo.

15. CONCEPTO DE LIDERAZGO Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana. El liderazgo es un fenómeno social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales. La influencia es una fuerza psicológica que incluye conceptos como poder y autoridad, y se refiere a las maneras de introducir cambios en el comportamiento de personas o grupos de personas. La influencia puede presentarse de diversas maneras, yendo desde formas violentas de imposición hasta formas de suaves de convencimiento.

Clases de influencia

El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que 53

deben hacer. El líder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus objetivos las percepciones de los objetivos de aquellas. La definición de liderazgo incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia de los subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales. En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos aspectos: ninguna persona puede ser líder, a menos que logre que las personas hagan lo que ella pretende hacer, ni será exitosa, a menos que sus subordinados o seguidores la perciban como medio de satisfacer aspiraciones personales. El líder debe ser capaz; los seguidores deben aportar voluntad.

También conviene distinguir entre liderazgo como cualidad personal (combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y liderazgo como función (derivado de la distribución de la autoridad de tomar decisiones en una empresa). El grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solo de sus propias características sino también de las características, de la situación en que se encuentra.

El liderazgo pude ser estudiado en términos de estilos del comportamiento del líder frente a los subordinados, es decir, maneras como el líder es, el enfoque de loa estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder hace, es decir, a su estilo de comportamiento para liderar.

16. ESTILOS DE LIDERAZGO AUTORITARIO, LIBERAL Y

DEMOCRÁTICO Dos autores realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en grupos de niños orientados a la ejecución de tareas. Los niños fueron divididos en cuatro grupos y, cada seis semanas, la dirección de cada grupo estaba a cargo de líderes que utilizaban tres estilos diferentes de liderazgo: autocrático, liberal (laizzez – faire) y democrático.

Los resultados de esta experiencia mostraron que los pequeños se comportaron de la siguiente manera frente a los diversos tipos d liderazgo a que fueron sometidos.

17. LIDERAZGO AUTORITARIO El líder es duro e impositivo. El comportamiento del grupo mostró fuerte tensión,

54

frustración y, en especial agresividad, pero falto espontaneidad, iniciativa y formación de grupos de amistad. Aunque en apariencia gustasen de las tareas, no demostraron satisfacción frente a la situación. El trabajo sólo se realizaba cuando el líder estaba presente físicamente. Cuando éste salía ó se ausentaba, las actividades se detenían y los grupos dejaban salir sus sentimientos reprimidos, llegando a la indisciplina y la agresividad.

18. LIDERAZGO LIBERAL El líder deja que todos hagan su voluntad. Aunque la actividad de los grupos era intensa, la producción fue mediocre. Las tareas se desarrollaron sin tener un objetivo, con muchos altibajos, y se perdía mucho tiempo en discusiones orientadas más hacia motivos personales que hacia el trabajo en sí. Se notó fuerte individualismo agresivo.

19. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO El líder es activo, consultivo y orientador. Se formaron grupos amistosos y se establecieron relaciones cordiales entre los niños. Líder y subordinados desarrollan comunicaciones espontáneas, francas y cordiales. El trabajo mostró un ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba, hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, además de una impresionante integración grupal, dentro de un clima de satisfacción.

A partir de esta experiencia, se pasó a defender el liderazgo democrático bastante comunicativo (compatible con el espíritu estadounidense de la época), que estimula la participación del empleado, es justo, no es arbitrario y se preocupa no solo por los problemas laborales, sino también por los de las personas.

Cuadro 13.2 LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO Autocrático El líder

establece

Democrático

Liberal (laissez-faire)

las Las directrices se debaten y

Existe completa libertad en las

directrices sin la participación deciden en el grupo, estimulado decisiones del grupo.

y ayudado por el líder.

grupales

o

individuales; la participación del líder es mínima.

El líder toma las medidas necesarias y determina

El grupo esboza las medidas y

las las técnicas para alcanzar el

técnicas para la ejecución de objetivo, las tareas; éstas se realizan

y solicita

La participación del líder en el debate es

limitada, presenta

consejo materiales variados al grupo y

técnico al líder cuando es

aclara que

puede suministrar

55

una por una, a medida que se necesario;

éste

sugiere información, si la necesitan.

hacen necesarias, y de modo alternativas para que el grupo imprevisible para el grupo.

escoja. En los debates surgen nuevas perspectivas.

El líder determina tanto la

La división de las tareas queda

Tanto la división de las tareas

tarea que cada uno debe

a cargo del grupo y cada

como la elección de los

ejecutar, como el compañero miembro de trabajo.

El líder es dominante y

tiene libertad de compañeros están totalmente a

escoger a sus compañeros de

cargo del grupo. Absoluta falta

trabajo.

de participación del líder.

El líder trata de ser un miembro El líder no intenta evaluar ni

“personal” en los elogios y en normal del grupo. El líder es

regular el curso de los

las críticas al trabajo de cada “objetivo” y se limita a los

acontecimientos sólo cuando se

miembro.

“hechos” en sus críticas y

le pregunta comenta sobre las

elogios.

actividades de los .

En la práctica, el líder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situación, las personas y la tarea que debe ejecutarse. El líder imparte órdenes, consulta a los subordinados antes de tomar una determinación y sugiere a algún subordinado que realice determinadas tareas; de ese modo, utiliza el liderazgo autocrático, el democrático y el liberal. El principal problema del liderazgo es saber cuándo aplicar determinado estilo, con quién y en qué circunstancias y actividades que deban desarrollarse.

56

Énfasis derivados de los tres estilos de liderazgo.

20. ÉNFASIS EN LA PRODUCCIÓN VERSUS ÉNFASIS EN LAS

PERSONAS El enfoque de estilos de liderazgo, que muestra cómo se comporta el líder, presenta varias versiones.

21. ESTILOS DE LIDERAZGO La istración es un proceso relativo en que no existen principios universales e inmutables; lo mismo ocurre con el liderazgo. Likert distingue dos tipos básicos de liderazgo: 21.1.

Liderazgo centrado en la tarea

Es el liderazgo rígido y preocupado por la ejecución de la tarea y por los resultados. Es el liderazgo pregonado por la istración científica de Taylor, el cual tiende a subdividir y fragmentar el trabajo en tareas componentes, seleccionar y entrenar las personas más adecuadas para el tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener los niveles de producción estimados. Es típico de las empresas que tienden a concentrar las personas en ocupaciones estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, con ritmos basados en estándares de producción preestablecidos. Es el liderazgo preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo con los métodos preestablecidos y los recursos disponibles. 21.2.

Liderazgo centrado en las personas

Este liderazgo, preocupado por los aspectos humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo activo, con gran participación en las decisiones. Es el tipo de liderazgo que hace más énfasis en las personas que en el trabajo en sí, y trata de comprender y ayudar a los subordinados, preocupándose más por las metas que por los métodos, pero sin descuidar el desempeño esperado.

Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se presentó baja eficiencia son generalmente dirigidos por líderes orientados hacia las tareas. Mucha presión para que las personas trabajen provoca actitudes displicentes hacia el trabajo y hacia los supervisores. a corto plazo, este tipo de liderazgo centrado en la tarea provoca insatisfacción, reducción del ritmo de trabajo, rotación de personal, elevado ausentismo, desperdicio, reclamos frecuentes e involucramiento en temas laborales. Cuando mayor sea la percepción del conflicto, menor será el nivel de producción.

22. GRID GERENCIAL 57

Cercano al enfoque de Likert, Blake y Mouton elaboraron un enfoque sobre liderazgo, denominado Grid Gerencial (Managerial Grid). Según estos autores, todo está orientado por dos preocupaciones:

-

Énfasis en la producción: es decir, en los resultados concretos de los esfuerzos de los subordinados con quien trabaja. es la preocupación, por los resultados de la tarea.

-

Énfasis en las personas: es decir, preocupación por las personas, ya sean subordinados, colegas o jefes con quienes trabaja.

Para evaluar cada tipo de liderazgo, Blake y Mouton proponen el grid gerencial (véase la figura 13.14), que es una tabla de doble entrada compuesta de dos ejes: el eje vertical representa el énfasis en las personas mientras el eje horizontal representa el énfasis en la producción. Cada uno de estos dos ejes presenta una serie continua que varía de uno a nueve puntos, donde 1 es el mínimo grado de preocupación y 9 el máximo grado de énfasis posible. La figura muestra el grid gerencial.

58

El grid grencial (Managerial Grid)

El grid gerencial representa los dos énfasis y su interacción. Aunque los nueve puntos de cada uno de estos dos ejes permiten 81 posiciones diferentes para caracterizar los posibles estilos de liderazgo, los autores ponen en los principales puntos de interacción (en los cuatro ángulos y en el centro del grid) los cinco principales estilo de liderazgo: PRINCIPALES ESTILOS DE LIDERAZGO, SEGÚN EL GRID GERENCIAL

Estilo

4

Significado

59

9.1

En el ángulo interior derecho del grid. Representa gran preocupación por la producción y ninguna preocupación por las personas que están produciendo.

1.9

En el ángulo superior izquierdo. Es el estilo de liderazgo que hace énfasis en las personas, sin ninguna preocupación por los resultados que están obteniendo.

1.1

En el ángulo interior izquierdo. Representa la falta absoluta de preocupación por la producción no por las personas. Es la tendencia al mínimo esfuerzo indispensable para permanecer en la empresa.

5.5

En el centro del grid. Es el término medio en que el adopta la actitud de conseguir resultados medios, pero sin mucho esfuerzo de las personas. Es la tendencia a la mediocridad.

9.9

En el ángulo superior derecho. Demuestra elevada preocupación por la producción y por las personas que producen. Los problemas se analizan en profundidad, de manera abierta, para lograr la comprensión mutua y un amplio compromiso respecto de las conclusiones obtenidas. ES la tendencia a la excelencia, tanto en los resultados de producción como en el desarrollo profesional de las personas.

Es importante que cada aprenda a observar su estilo de liderazgo a través del grid, para fortalecer su desempeño individual y evaluar la situación que está viviendo. El debe comparar la manera como está liderando a sus subordinados y la manera como debería istrarlos (en dirección al estilo 9,9, que es el estilo de la excelencia), para identificar la discrepancia entre lo que es y lo que debería ser en términos de liderazgo.

23. EFICACIA GERENCIAL Reddin, al proponer el modelo de eficacia gerencial, considera que el comportamiento gerencial puede orientarse hacia dos aspectos:

60

-

Orientación hacia la tarea (OT): cuando el gerente se preocupa exclusivamente por la tarea que debe realizarse.

-

Orientación hacia las relaciones (OR): cuando el gerente se preocupa exclusivamente por las relaciones con las personas que trabajan con él.

Los gerentes pueden aproximarse más o menos a cada uno de estos tipos de orientación. Reddin clasifica cuatro estilos gerenciales (o estrategias gerenciales) básicos:

Los cuatro estilos gerenciales de Reddin.

El liderazgo produce eficacia gerencial, que es el grado en que el alcanza las exigencias del producto (resultado) de su posición en la empresa. Se exige que el sea eficaz en diversas situaciones; su eficacia puede evaluarse en términos de la capacidad para modificar su estilo y adaptarse a las situación. De ahí su teoría tridimensional (3D), según la cual existen tres habilidades gerenciales básicas:

-

Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar y detectar situaciones y fuerzas que actúan en cada situación.

-

Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas que actúan en cada 61

situación. Es lo que se denomina popularmente “juego de cintura”.

-

Destreza de gerencia situacional: habilidad de gestión situacional, es decir, capacidad de modificar una situación que requiere ser modificada.

La eficacia gerencial se evalúa en términos de producto (resultado) y no de insumo (entrada), es decir, más por lo que el logra mediante su trabajo que por lo que realmente hace. Así, la eficacia equivale a resultado, producto y desempeño, en vez de insumo; no es lo que el hace, sino lo que obtiene como resultado. De ahí la importancia del liderazgo en la eficacia gerencial, en la obtención de resultados mediante las personas.

El enfoque situacional de liderazgo sugiere una amplia gama de patrones de comportamiento de liderazgo que el puede escoger para establecer relaciones con los subordinados. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de autoridad utilizado por el líder y el grado de libertad otorgado a los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuo de patrones de liderazgo. El comportamiento del puede mantener un alto grado de control sobre los subordinados, en un extremo, o permitir una amplia libertad de acción a los subordinados, en el otro.

Continuo de patrones de liderazgo

5

62

Ninguno de los dos extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Para elegir el patrón de liderazgo que desarrollará frente a los subordinados, el debe considerar y evaluar en conjunto tres fuerzas:

1.

Fuerzas del (características de personalidad, convicciones).

2.

Fuerzas de los subordinados (características de personalidad, conocimientos y experiencias).

3.

Fuerzas de la situación (clase de empresa, tarea o problema).

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: a)

Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo

es limitado y está sujeto a controles del jefe, que pasa a situarse en un patrón de liderazgo autocrático. b)

Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno

de los subordinados, de acuerdo con las fuerzas señaladas anteriormente. c)

El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un

subordinado, dependiendo de la situación involucrada. En situaciones en que el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones.

Si el subordinado presenta errores seguidos e imperdonables, el líder puede imponerle mayor autoridad personal y concederle menor libertad de trabajo.

63

RESUMEN La tarea básica del nivel intermedio de la empresa es la mediación, la reducción de la incertidumbre traída del ambiente de tarea por el nivel institucional, para transformarla en programas y operaciones estandarizadas en el nivel operacional.

En otras palabras, el nivel intermedio se encarga de la gerencia de la empresa. Por tanto, es imprescindible conocer la naturaleza humana, ya que la empresa está constituida por personas que ocupan cargos diferentes, en niveles diferentes, y realizan tareas diferentes.

Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. La motivación representa la acción de fuerzas activas e impulsoras: las necesidades humanas. Las personas son diferentes entre sí en lo referente a la motivación. Las necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patrones de comportamiento que varían de individuo a individuo.

La motivación y el esfuerzo motivado para satisfacerla conducen a la persona a percibir que sus acciones podrán modificar su nivel de desempeño para conseguir sus objetivos finales.

64

AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cuál es la tarea básica del nivel intermedio de la empresa? 2. ¿Qué es necesario para comprender el comportamiento humano? 3. ¿Cuáles son los elementos del ciclo de la motivación? 4. ¿Cuáles son las necesidades humanas según Maslow? 5. ¿Qué es el liderazgo?

65

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN

1. La tarea básica del nivel intermedio de la empresa es la mediación, la reducción de la incertidumbre traída del ambiente de tarea por el nivel institucional, para transformarla en programas y operaciones estandarizadas en el nivel operacional. 2. Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. 3. Son:

Equilibrio

Interno,

Estimulo

o

incentivo,

Necesidad,

Tensión,

Comportamiento o Acción y Satisfacción. 4. Dentro de las necesidades humanas tenemos: Necesidades fisiológicas, Necesidades de seguridad, Necesidades sociales, Necesidades de estima, Necesidades de autorrealización. 5. El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana.

66

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS -

Capella, J. (2002). Planificación y Gestión de la Educación. Primera edición. Editorial Universidad Católica del Perú. Perú. p.344.

-

Consorcio de universidades (1999). Autoevaluación institucional, Manual para Instituciones de Educación Superior. Primera edición. Fondo Editorial de la Universidad del Pacífico. Perú. p.101. 

-

Farro, F. (2001). Planeamiento Estratégico para Instituciones Educativas de Calidad. Primera edición. Editorial Udegrat S.A. Perú. p. 195. 

67

TERCERA UNIDAD: COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

68



Tomado de:

-

Andrade, T. (1999). Preparación de Proyectos. Primera edición. Editorial RODHAS. Perú. p. 277.

-

Caballero, A. (1999). Metodología de la Investigación Científica, Diseños con Hipótesis Explicativa. Primeras edición. Editorial UDEGRAF S.A. Perú, 1999. p. 286.

-

Capella, J. (2002). Investigación en el Campo de la Educación. Primera edición. Editorial Universidad Católica del Perú. Perú. p.153.

CAPÍTULO I: COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA La comunicación se aplica en todas las funciones istrativas, pero es particularmente importante en la función de dirección, ya que representa el intercambio de pensamiento e información para proporcionar comprensión y confianza mutuas además de buenas relaciones humanas. La comunicación implica intercambio de hechos, ideas, opiniones y emociones entre dos o más personas; también se define como interrelaciones mediante palabras, letras, símbolos o mensajes y como medio para que los de una organización compartan significados y comprensión con los demás. Toda comunicación implica transacciones entre personas. La comunicación es un “proceso de pasar información y comprensión de una persona a otra”. En esencia, es un puente de significados entre las personas. Una persona sola no puede comunicarse; sólo cuando una o varias personas reciben el mensaje, se puede completar el acto de comunicación. Aunque se toma como transmisión de información de una persona a otra para que haya comprensión mutua y confianza, básicamente la comunicación es un intercambio de información que debe transmitirse y comprenderse en la empresa.

1. PROCESO DE COMUNICACIÓN El sistema de comunicación incluye, como mínimo, dos personas o dos grupos: el emisor (fuente) y el receptor (destino), es decir, quien envía la comunicación y quien la recibe. La fuente constituye el punto inicial, y el destino, el punto final de la comunicación. Entre ellos existen cuatro componentes más del proceso: el transmisor, el canal, el receptor y el ruido. Veamos los seis componentes del sistema de comunicación:

1.

Fuente: representa a la persona, cosa o proceso que emite o provee los

mensajes por intermedio del sistema. El emisor crea una idea o escoge un hecho para comunicarlo, lo cual pasa a ser el contenido de la comunicación, es decir, el mensaje con determinado significado. El emisor organiza su ida o mensaje mediante una serie de 69

símbolos, señales o códigos para comunicarlo a otra persona (destino). 2.

Transmisor: indica el medio, proceso o equipo (voz, teléfono, carta, etc.)

que codifica y transporta el mensaje a través de algún canal hasta el receptor (destino) que debe recibirlo. En principio, todo transmisor es un codificador de mensaje. 3.

Canal: es el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor que

generalmente constituyen dos puntos distantes. 4.

Receptor: proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el canal. En

consecuencia, el receptor decodifica el mensaje para colocarlo a disposición del destinatario. En principio, todo receptor es un decodificador de mensajes. 5.

Destino: indica la persona, cosa o proceso a quien se destina el mensaje,

en el extremo final del sistema de comunicación. 6.

Ruido: perturbación indeseable que tiende a distorsionar y alterar de

manera imprevisible los mensajes transmitidos. El concepto de ruido incluye las perturbaciones internas presentes a lo largo de los diversos componentes del sistema, como el caso de perturbaciones en el transmisor (voz ronca o vocalización defectuosa), teléfono cruzado, carta ilegible, etc.) o en el receptor (sordera, dificultad de lectura, etc.). Por otra parte la palabra interferencia sirve parea denotar una perturbación externa al sistema, que influye negativamente en su funcionamiento (ambiente, bullicioso, distorsiones, oscuridad, etc.). En un sistema de comunicación, toda fuente de errores o distorsiones está incluida en el concepto de ruido.

Una información ambigua o que induce a error es una información que contiene ruido. Una de las maneras de reducir el ruido es la redundancia (repetición del mensaje), para garantizar la interpretación del mensaje. En todo sistema de comunicación siempre existe algún grado de ruido. Los seis componentes funcionan como un proceso:

El proceso de comunicación

El contenido del proceso de comunicación es generalmente un mensaje, mientras que el objetivo es la comprensión del mensaje por el destinatario. En consecuencia, la

70

comunicación solo ocurre cuando el destinatario (la persona que lo recibe) comprende o interpreta el mensaje. Si el mensaje no llega al destinatario o si el destinatario no lo comprende, la comunicación no es efectiva.

La retroinformación (retroalimentación) constituye un elemento importante en el sistema de comunicación. Cuando existe retroinformación, la comunicación es bilateral y ocurre en los dos sentidos. Cuando no hay retroinformación, la comunicación se hace en un sólo sentido y no existe retorno, de modo que la fuente no puede conocer el resultado. La retroinformación no garantiza la eficacia de la comunicación pero aumenta su precisión y tiene la ventaja de producir confianza en ambas partes, ya que permite conocer los resultados.

Otro enfoque del proceso de comunicación.

2. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN Casi siempre, el proceso de comunicación sufre trabas, bloqueos, dificultades y restricciones, debido a barreras que surgen entre los emisores y receptores. Estas barreras son restricciones y limitaciones presentadas dentro de las etapas del proceso de comunicación, o entre ellas, las cuales impiden que algunas señales emitidas por la fuente lleguen nítidas a su destino. La señal puede experimentar pérdidas, mutilaciones, 71

distorsiones, o sufrir ruidos, interferencias, vacíos e incluso amplificaciones o desvíos. El rumor es un ejemplo característico de información distorsionada, ampliada y, muchas veces, desviada. Las barreras hacen que el mensaje enviado y el mensaje recibido e interpretado sean diferentes entre sí.

Barreras en el proceso de comunicación

6

Una empresa puede entenderse como una serie de grandes redes de comunicación que se entrelazan y entrecruzan para unir las necesidades de comunicación de cada proceso decisorio a la fuente de información. La comunicación se basa en el concepto de información, significado y comprensión de una persona a otra.

7

Toda la actividad de la gerencia pasa a través del cuello de la comunicación .

Una información es un conjunto de datos que poseen significado, que quieren decir alguna cosa. Para que haya significado, la información debe tener alguna referencia con el sistema cognitivo de la persona que la envía y con el de la que la recibe. La comprensión hace referencia al hecho de que el receptor interpreta lo que recibe tal como la fuente lo envió. Si la fuente transmitió una idea de cuadrado y el receptor está pensando en un triángulo, la comunicación es ineficaz, pues no existe comprensión. 72

Además, la comunicación en las empresas implica no solo la recepción e interpretación, sino también una expectativa de comprensión, aceptación y acción. En consecuencia, la comprensión genera aceptación y acción de quien recibe la comunicación.

3. PROPÓSITO DE LAS COMUNICACIONES La comunicación constituye uno de los aspectos básicos de la actividad gerencial. Si istrar es lograr que las personas cumplan las tareas, y que las ejecuten con eficiencia y eficacia, es necesario comunicarles constantemente qué debe hacerse, cómo, cuándo, cuánto, etc. Igualmente, deben conocer cómo marcha el proceso, para que dispongan de una información (retroalimentación) respecto de su desempeño.

La comunicación como actividad gerencial, es decir, como proceso mediante el cual el gerente garantiza la acción de las personas para promover la acción empresarial, tiene dos propósitos principales:

a) Proporcionar la información y la comprensión necesarias para que las personas puedan cumplir sus tareas. b)

Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la

cooperación y la satisfacción en los cargos.

73

En conjunto, estos dos propósitos promueven un ambiente que conduce a lograr espíritu de equipo y mejorar desempeño en las tareas.

4. COMUNICACIONES FORMALES E INFORMALES Existen numerosas formas y tipos de comunicación, que se agrupan y clasifican en varias categorías para estudiarlas, analizarlas, explicarlas y compararlas. Desde el punto de vista del estilo y el patrón de flujo organizacional, las comunicaciones pueden clasificarse en formales e informales. En las primeras, el mensaje se envía, se transmite y se recibe a través de un patrón de autoridad determinado por la jerarquía de la empresa, comúnmente denominado cadena jerárquica. Sin embargo, en una empresa, la mayor parte de la comunicación es informal. Esta ocurre fuera de los canales formales de comunicación, mediante formato oral o escrito. El sistema de comunicación informal en una empresa se denomina “racimo de uvas”, por su evidente crecimiento y desarrollo casual en cadenas de segmentos formados por los grupos sociales.

5. COMUNICACIONES ORALES Y ESCRITAS Los mensajes pueden transmitirse de diferentes maneras. Pueden ser orales o escritos. Las comunicaciones interpersonales se realizan en el formato hablado o escrito. Como en estos dos formatos ocurre un gran porcentaje de la interacción humana, los estudios se concentran en las ventajas y desventajas de estas dos formas de comunicación.

Muchos individuos prefieren la intimidad de la comunicación oral, mientras otros prefieren la exactitud y precisión de la comunicación escrita. No obstante, tiempo, costo, rapidez, preferencias personales, habilidades individuales, recursos disponibles y otras consideraciones sirven como criterios de decisión para elegir uno de estos dos tipos de comunicación.

La comunicación en los diversos niveles de la empresa

74

6. COMUNICACIONES DESCENDENTES, ASCENDENTES Y

LATERALES En toda empresa existe una compleja combinación de medios por los cuales transita y se propaga la comunicación. Según el flujo direccional en la empresa, las comunicaciones pueden clasificarse en descendientes, ascendentes y laterales.

Las comunicaciones descendentes, que fluyen de arriba hacia abajo, incluyen intercambio de información cara a cara entre jefe y subordinados a lo largo de la cadena jerárquica, informes istrativos, manuales de políticas y procedimientos, diarios internos de la empresa, cartas y circulares a los empleados, informes escritos sobre desempeño, manuales de empleados, etc. Las comunicaciones descendentes se prestan más para información que no representa controversia, y cuando el propósito es más informativo que persuasivo.

El flujo ascendente utilizado en la mayoría de las empresas incluye memorandos, reuniones grupales entre empleados, conversaciones informales con superiores, además de otras técnicas como informes de desempeño, planes de sugerencias, sondeos de opinión, etc.

El flujo lateral u horizontal de comunicaciones constituye una de las formas de flujo de información organizacional más importantes. Casi todo o de trabajo directo entre dos o más personas incluye comunicaciones laterales u horizontales. Los intercambios de información interdepartamental o entre cargos ayudan a ligar y unir los componentes de una organización y sirven como fuerzas coordinadoras e integradoras dentro de la estructura empresarial.

Flujos direccionales de las comunicaciones

8

75

Las comunicaciones ascendentes, descendentes y laterales pueden ser orales o escritas, o pueden ser formales o informales en cuanto a su estilo o patrón.

7. RESUMEN La función istrativa de dirección en el nivel intermedio recibe el nombre de gerencia, y se encarga de dirigir el comportamiento de las personas para conseguir los objetivos empresariales. La gerencia es una actividad orientada hacia las personas, y se fundamenta en la motivación, el liderazgo y la comunicación. Todo comportamiento humano es causado, motivado y orientado hacia objetivos personales, y puede ser explicado mediante el ciclo motivacional: equilibrio interno, estímulo o incentivo, necesidad, tensión, comportamiento o acción y satisfacción o frustración de la necesidad, incluso compensación mediante otro comportamiento derivado. Las necesidades humanas están dispuestas en una jerarquía: las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) están abajo, mientras las necesidades secundarias (sociales, de estima y de autorrealización)

están

arriba.

Las

necesidades

inferiores

monopolizan

el

comportamiento, por ser más apremiantes; sin embargo, a medida que son satisfechas, comienzan a manifestarse las necesidades superiores. Por otra parte, la motivación puede explicarse mediante dos factores: higiènicos y motivacionales (intrínsecos o de satisfacción), incluso por un enfoque situacional, según el cual la motivación de producir depende de expectativas y recompensas, y de las relaciones entre ambas, donde los resultados intermedios dependen de los resultados finales esperados. Los resultados intermedios que tienen gran instrumentalidad y despiertan expectativas frente a los resultados finales tienen mayor potencial motivacional, como el caso del dinero. Se proporciona el concepto de hombre complejo, en contraposición al simplismo del concepto de hombre económico y hombre social. El estado motivacional de las personas produce el clima organizacional reinante en la empresa.

El segundo aspecto importante de la gerencia es el liderazgo, es decir, la influencia interpersonal ejercida en una situación y orientada mediante el proceso de comunicación humana, para conseguir objetivos específicos. El liderazgo puede explicarse mediante los rasgos de personalidad del líder o mediante estilos de liderazgo (autoritario, liberal y democrático, o liderazgo centrado en la tarea versus liderazgo centrado en las personas), mediante ciertas habilidades gerenciales básicas (como la teoría

tridimensional

de

la

eficacia

gerencial),

mediante

teorías

situacionales

(contingenciales) que consideran el líder, los subordinados y la situación como tres fuerzas interactuantes, o incluso mediante un modelo situacional que considera el poder de la posición del líder, la estructura de la tarea que deben ejecutar los y las 76

relaciones entre el líder y los .

El tercer aspecto de la gerencia es la comunicación, es decir, el proceso mediante el cual dos personas intercambian información y la comprenden. Este proceso consta de siete etapas: creación, codificación, transmisión, canal, recepción, decodificación y acción, y está influido por cuatro elementos: lenguaje, retroalimentación, percepción y ruido. También puede estar influenciado por barreras técnicas, semánticas y humanas. Las comunicaciones, sean formales o informales, orales o escritas, descendentes, ascendentes o laterales, son importantes para el comportamiento humano en las empresas.

8. GERENCIA DE CALIDAD ¿Por qué la calidad?

Porque: Con la calidad se logra mejorar: La satisfacción del cliente Competitividad Productividad Rentabilidad Valoración del empleado El espíritu de equipo Relaciones con proveedores Imagen de la organización Prestigio Por

tener

algo

diferente,

exclusivo Por ser excelentes Por estar a la cabeza de la jerarquización

Por eficacia Los alumnos itidos alcanzan los objetivos finales del curso o programas. Por eficiencia Los objetivos finales del curso o programa se alcanzan con una mínima pérdida 77

de talento del alumno, utilizando los recursos de producción (dinero, tiempo, edificios, ayudas, personal) con un máximo de eficiencia.

¿Por qué la calidad? Simplemente por:

9. ENFOQUES HISTÓRICOS DE LA CALIDAD

Control de la calidad: Técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos de la calidad.

El control de la calidad no es responsable de la calidad del producto... ... Sólo la mide

Aseguramiento de la calidad: Todas las actividades planificadas y sistemáticas necesarias para generar la confianza que el producto o servicio comercializado cumplen con las especificaciones o los requisitos del cliente.

El aseguramiento es responsable de la calidad del producto.

Sistema

de

gestión de

calidad:

conjunto

de

elementos mutuamente

relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos de calidad, y para lograr dichos objetivos, así como para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

78

La gestión de calidad es responsable de la satisfacción y expectativas del cliente…

En la gestión de la calidad… Toda la organización es responsable de la calidad empezando por el nivel más alto.

La calidad es enfocada como GESTIÓN integral de la organización...

10. ALGUNAS DEFINICIONES DE CALIDAD

10.1. Departamento de defensa (USA): “La composición de todos los atributos y características, incluyendo el rendimiento de un determinado producto”. 10.2. Según ISO 9000: 2000: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. 10.3. American national standards institute (ANSI) “La totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas necesidades”. “Conjunto de atributos de un producto o servicio que reflejan las capacidades propias de él para satisfacer una serie de necesidades concretas” (H. Katzan, Jr.). “Un sistema eficaz de integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permiten la satisfacción del cliente” (A. V. Feigenbaum).

79

Un proceso de mejora continua de las actividades, procesos, conductas, de todo el sistema de la organización, por un mejor conocimiento (diseño de producto, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto o servicio recibido por los clientes o consumidores y lo que recibe y no es producto (precio, plazos, entregas, actitud del servicio, asistencia post venta)… y la multitud de aspectos que quedan dentro de la organización (costos, condiciones de trabajo, formación, motivación etc.) esté constantemente en correctas condiciones para su uso o aplicación (cero defectos en calidad). ENTONCES:

¿Quién juzga la calidad?

EL CLIENTE

¿Quién es el cliente?    

Educandos  Padres o tutores  Organizaciones que contratan servicios educativos  Estado nacional, gobiernos regionales, municipios, cuando contratan 80

servicios para terceros.   

Empleadores y futuros empleadores.  Organizaciones educativas receptoras de educandos provenientes de un

nivel diferente o inferior de formación.   11.

Sociedad. 

1.

Constancia

2.

Nueva Filosofía

3.

La inspección

4.

Las compra

5.

Mejoramiento continuo

6.

Entrenamiento

7.

Liderazgo

8.

El miedo

9.

Barreras

10.

Eslogan

11.

Cuotas

12.

Logros personales

13.

Capacitación

14.

Transformación

12.

SIETE PECADOS MORTALES DEL DEMING

1.

La falta de CONSTANCIA en el propósito.

2.

Énfasis en las UTILIDADES a corto plazo.

3.

La evaluación de RENDIMIENTO.

4.

Movilidad de la ALTA GERENCIA.

5.

istrar la compañía basándose solo en cifras visibles.

6.

Costos médicos excesivos.

7.

Costos excesivos de garantía.

LOS 14 PUNTOS DEL MÉTODO DEMING

81

RESUMEN La comunicación se aplica en todas las funciones istrativas, pero es particularmente importante en la función de dirección, ya que representa el intercambio de pensamiento e información para proporcionar comprensión y confianza mutuas además de buenas relaciones humanas.

Casi siempre, el proceso de comunicación sufre trabas, bloqueos, dificultades y restricciones, debido a barreras que surgen entre los emisores y receptores. Estas barreras son restricciones y limitaciones presentadas dentro de las etapas del proceso de comunicación, o entre ellas, las cuales impiden que algunas señales emitidas por la fuente lleguen nítidas a su destino.

Este proceso consta de siete etapas: creación, codificación, transmisión, canal, recepción, decodificación y acción, y está influido por cuatro elementos: lenguaje, retroalimentación, percepción y ruido.

82

AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Qué es la comunicación? 2. El sistema de comunicación incluye como mínimo dos personas o grupos, ¿Cuáles son? 3. ¿Cuáles son los componentes del sistema de comunicación? 4. ¿Cuál es el propósito de la comunicación? 5. ¿Cómo es denominado la comunicación informal en una empresa? ¿Por qué?

83

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN

1. La comunicación es un “proceso de pasar información y comprensión de una persona a otra”. 2. El sistema de comunicación incluye, como mínimo, dos personas o dos grupos: el emisor (fuente) y el receptor (destino), es decir, quien envía la comunicación y quien la recibe. 3. Son: Fuente, transmisor, canal, receptor, destino, ruido. 4. El propósito de la comunicación es proporcionar la información y la comprensión necesarias para que las personas puedan cumplir sus tareas. 5. El sistema de comunicación informal en una empresa se denomina “racimo de uvas”, por su evidente crecimiento y desarrollo casual en cadenas de segmentos formados por los grupos sociales.

84

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

-

Andrade, T. (1999). Preparación de Proyectos. Primera edición. Editorial RODHAS. Perú. p. 277.

-

Caballero, A. (1999). Metodología de la Investigación Científica, Diseños con Hipótesis Explicativa. Primeras edición. Editorial UDEGRAF S.A. Perú, 1999. p. 286.

-

Capella, J. (2002). Investigación en el Campo de la Educación. Primera edición. Editorial Universidad Católica del Perú. Perú. p.153.

85

PORTALES DE INTERNET 

Ministerio de Educación www.minedu.gob.pe 

 

THE WORD BANK GROUP www.worldnamk.org 

 

FORO EDUCATIVO www.foroeducativo.org.pe 





CÁTEGRAS Y REDES. UNITWIN – UNESCO www.um.es/qtiweb/unitwin/unitwin.htm. 

 

RISEU Red de Investigadores Sobre Educación Superior. www.suc.unannx/riseu/ 

 

Universidad Nacional Mayor de San Marcos. [email protected] 

 

Harvard Business Review www.magsonthenet.com/harbusrevmag.html. 





UDUAL. Unión de Universidades de América Latina. www.unam.mx/udual/indice.htm 

 

UNAMAZ. Asociación de Universidades Amazónicas. www.unam.mx/udual/asi¿ociaciones/unamaz.htm 





REDESLAC. Red de Educación Superior para Latino América y el caribe. www.rauedu.uy./rau/docs/havdecs.htm 

86

ANEXOS LECTURAS SOBRE EXPERIENCIAS GERENCIALES



Confianza de la empresa 



Dirigiendo un equipo ganador 



Decisiones tomadas por consenso general 



Promocionar al que vale 



Control de daños 



Empresarios Obreros: Yin y Yang 



Enojarse como instrumento de dirección 



El factor humano 



Un planteamiento intuitivo 



La gente en primer lugar 

87

Confianza de la empresa Abril 1987

Cuando emprendí mi propio negocio junto a mi esposa y su hermano, fijé una estricta regla de mantener separadas sendas cuentas para la firma y para el hogar. Semejante práctica elemental para un negocio era muy poco corriente en aquel entonces para una pequeña firma familiar como al nuestra.

Cuando el número de empleados aumentó a unos diez, empecé a comunicarles las cifras mensuales de ganancias y pérdidas. Asimismo, les hacia saber a mis empleados cuánto iba a reservarse de la ganancia para futuras inversiones. Parecía que se sentían orgullosos y satisfechos de conocer cómo marchaba su firma y hacia donde se orientaba. Esto, creo yo, ayudó a mantener alta la moral de los trabajadores. Otra cosa que hice en los primeros años de mi carrera como hombre de negocios era también diametralmente opuesta a la práctica predominante a la sazón.

Fabricábamos aparatos con cables, lo cual requería saber cómo producir materiales aisladores. Primero, ni siquiera sabíamos cuáles eran los ingredientes apropiados ni tampoco cómo deberían mezclarse. Tales conocimientos eran guardados en secreto por los fabricantes. En una firma familiar quedaban generalmente en manos del propietario o de sus parientes cercanos. Sin embargo, después de aprender el método con un amigo mío, resolví que no debería ser un secreto. Con toda libertad pasé el conocimiento técnico a mis empleados, incluso a aquellos que acababan de ingresar en nuestra compañía.

Otros fabricantes de aparatos eléctricos en Osaka comenzaron a manifestar su preocupación; incluso algunos de ellos me dijeron que yo debería ser más discreto respecto a tal información. Pero creía que tal reserva sólo impediría el crecimiento de la firma. Un gerente debe confiar es sus empleados y tenerlos al tanto de lo que está pasando. En este caso concreto, ninguno de los empleados se aprovechó de mi modo de actuar para hacer trascender la información a los extraños. De hecho, apreciaban la oportunidad de aprender nuevas técnicas, lo cual, a su vez, les servía para sentir más ganas de trabajar.

En la forma, no era más que una pequeña firma familiar propiedad de un individuo. En espíritu, no obstante, quería que fuera como una gran empresa con una misión pública que cumplir. Yo pensaba que el hecho de ser yo dueño de la firma no significaba 88

que fuera totalmente mía. Cada uno de los empleados debería considerarse a sí mismo como un gerente. Quería que cada cual pensase en la firma como si fuera suya y espontáneamente se dedicara a la misión pública de la misma. Como propietario y el director más alto, decidí coordinar las iniciativas de los empleados para asegurarme de que toda la comunidad empresarial estaba unida en pos de su objetivo común. Pensando conforme a éstas directrices hice de la “dirección abierta” la política básica de la compañía desde el principio. Además delegué responsabilidades a los empleados en lo más posible, poniendo plena confianza en su capacidad. Creo que esta política contribuyó mucho al subsiguiente crecimiento de una pequeña firma familiar en una gran empresa.

En esta época de intensa competencia y de espionaje industrial, la idea de una dirección abierta podrá parecer anacrónica y poco práctica. Desde luego hay un límite a lo que una empresa moderna puede hacer público. Sin embargo, pienso que hoy todavía sigue siendo válida esa noción. Sus beneficios, con mucho, son mayores que el riesgo de la información que se filtra. La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.

El principio de dirección abierta también se deberá aplicar a nivel de sección o división. Cada miembro deberá informarse exactamente de lo que está sucediendo en su sección o división. El jefe de grupo deberá exponer claramente su política a corto y largo alcance a los que se espera que aspiren todos.

Sólo cuando el empresario ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados cooperarán de buena gana para llegar a las metas que se les han propuesto.

Desde los comienzos de la década de los setenta, cuando Japón entró en un periodo de lento crecimiento, hemos visto declararse en quiebra una o dos grandes empresas cada año, o al menos hundirse en grandes dificultades financieras.

Parece que existen dos factores comunes que intervienen en todos estos casos. Primero, la empresa fracasó en racionalizar su forma de funcionar y obtener los frutos de la innovación tecnológica. Segundo, y esto es más importante, en mi opinión, la estrategia empresarial se vio perjudicada por la avaricia y ambiciones personales.

89

Los empleados no sabían nada de lo implicada que estaba la alta dirección en escándalos o transacciones sospechosas. La suerte trágica de estas empresas demuestra claramente que la reserva y el fraude al fin y al cabo no da resultado.

Dirigiendo un equipo ganador Setiembre 1986

Aun cuando no sea un gran aficionado al béisbol, como residente en Osaka quedé realmente complacido de la manera cómo el equipo de casa, Hanshin Tigres, ganó el campeonato de la Liga Central después de 21 años, proclamándose campeón nacional de 1985 al ganarle al equipo triunfador de la Liga Pacific en la Serie de Japón. La “fiebre por los Tigres” afectó a todo el distrito de Rinki (Osaka-Kobe-Kioto), y produjo un enorme impacto sobre la economía regional. Según lo calculado por un banco, se evalúo en 200 mil millones de yenes.

La victoria de Tigres se atribuyó en parte a cómo su nuevo entrenador Yoshio Yoshida dirigió a sus jugadores. Confío tanto en el personal técnico como en los jugadores. Trató de estimar y maximizar los méritos de cada jugador. Aunque un jugador cometiera un error en un partido, solía permitirle continuar en formación para que así pudiera tener la oportunidad de resarcirse.

Basado en mi propia experiencia de dirección empresarial de dirección empresarial durante años, estoy convencido de que la gente aprecia verdaderamente que sus méritos sean reconocidos. Esto es especialmente cierto con respecto a los empleados de una empresa. Nadie es perfecto, pero toda persona es útil para algo. Cada cual tiene sus méritos y defectos. Cuando se emplea personal, ¿por qué no hacer valer sus talentos en vez de conseguir los mejores resultados?

Durante años he visto a muchos ejecutivos fracasar como gerentes. La mayoría de ellos, al parecer, son del tipo que trata a sus subordinados como pasivos más bien que como activos. Quizá son tan inteligentes que no pueden menos de encontrar faltas en la gente que es menos dotada y que tiene menos experiencia (recuérdese que son pocas las grandes lumbreras del béisbol que han llegado a ser grandes entrenadores). Con esto contrasta el hecho de que los gerentes con éxito son más tolerantes con las faltas y fracasos de sus súbditos. 90

No estoy sugiriendo que un buen gerente deba siempre hacer la vista gorda de las insuficiencias de sus empleados o dejar pasar sus errores. Al contrario, deberá observar celosamente lo que hacen sus súbditos para aconsejarles y animarles. Deberá consagrar por lo menos un 60 por ciento de su tiempo disponible a potenciar el personal. En mi caso, siempre traté de mantener la proporción 7:3, en parte porque era físicamente débil en los primeros años de mi carrera empresarial y en parte porque la mayoría de mis empleados estaban mejor preparados que yo.

Supongamos que se clasifiquen los tipos de la dirección en uno activo u ofensivo y en otro pasivo o defensivo. La proporción 6:4 ó 7:3 hará que usted sea del tipo activo. Como confía en su personal, se sentirá seguro y será audaz al asignarle su trabajo. Su confianza se reflejará en la respuesta positiva de su personal.

A veces se puede valorar demasiado la aptitud de los empleados, y de asignárseles una tarea que exceda su capacidad podrán fracasar irremediablemente. Cuando esto ocurre, no hay que echarles la culpa. Si hay que censurar a alguien, es a sí mismo. Más bien que regañar al empleado por su fracaso, es preferible sentarse ambos tranquilamente y conversar las cosas. Hay que alentarlo y luego darle a entender que se volverá a pensar todo el proceso para encontrar la verdadera causa que impidió que las cosas salieran como ambos esperaban. Cuanto más importante sea la tarea asignada y más grande la pérdida sufrida, tanto más efectivo será este procedimiento.

Por paradójico que pueda parecer, una persona responsable de un fracaso grave generalmente ha hecho lo que ha podido. Si se le condena por la pérdida causada por su actuación, probablemente será un hombre sin futuro como hombre de negocios. En el mejor de los casos, necesitará muchos años para recuperarse de la impresión recibida. Alentándolo y ayudándolo a examinar las razones de su fracaso, es probable que reaccione para compensar la pérdida en el siguiente trabajo que se le asigne. De este modo, no sólo se podrá salvar la carrera de una persona sino también hacer de ella un auténtico patrimonio para la empresa.

En béisbol, por lo menos tal como se juega en Japón, defender se considera muchas veces más importante que atacar. La razón fundamental de este prejuicio se debe a que siempre se puede contar con un buen lanzador, pero no con un fuerte bateador.

91

En esto puede haber algo de verdad, pero el equipo Hanshin Tigres demostró en la última temporada cuánto consigue la fuerza. Pese a un conjunto de lanzadores relativamente débil, ganó el campeonato con buen bateo y oportunos jonrones. En, todo caso, no se puede ganar un partido sin marcar.

Asimismo, en los negocios, una empresa no crecerá sin que continúe marcando puntos. La dirección acertada inspirará a los empleados a trabajar más duro para mejorar su “promedio de bateo” o sea su rendimiento.

Decisiones tomadas por consenso general Mayo 1987

Generalmente se cree que en una empresa japonesa se toman las decisiones primero en el ínfimo nivel o medio y luego se abren paso a través del orden jerárquico hasta que llegan a la junta de directores. Desde luego, no todas las decisiones necesitan la aprobación de la más alta dirección, pero se dice que la tendencia general es de abajo hacia arriba. Esta pauta contrasta radicalmente con las formas de comunicación de arriba abajo que se supone que predominan en las empresas occidentales. El proceso de tomar decisiones en Japón no es en realidad tan simple. Numerosas líneas de comunicación funcionan a través de una organización de arriba abajo y de abajo arriba así como horizontal y diagonalmente. Las líneas no son necesariamente rectas; algunas van en forma zigzagueante mientras que otras van en círculos o espirales. Esta red incorporada asegura que la decisión final se basará en un consenso entre los de la organización.

Quienes critican la toma de decisiones a la japonesa dicen que todo esto consume demasiado tiempo. El papeleo burocrático existe aún en empresas privadas lo cual tiende a prolongar el proceso de tomar decisiones. Pero es posible tomar decisiones rápidas y todavía seguir siendo fiel a los principios de tomar decisiones por consenso.

Suponga que usted acaba de llegar a ser presidente de una empresa grande. Inmediatamente se dará cuenta de que no puede tener parte en cada decisión que se toma en su empresa de manera que no tendrá más remedio que delegar mucho de su responsabilidad en directores y gerentes de departamento. Usted establecerá la política básica y las pautas de acuerdo con las cuales los gerentes deberán tomar decisiones en nombre de usted. Y usted deberá cerciorarse, como es natural, de que acudirán a usted 92

para las decisiones importantes y de que ellos también delegarán sus responsabilidades en sus subalternos, jefes de sección, por ejemplo. El jefe de sección, a su vez, confiará a los empleados más veteranos y a los demás subordinados parte de su autoridad para tomar decisiones.

De esta manera, cada uno de la empresa podrá participar en el proceso de tomar decisiones. Pero, para que este reparto de la autoridad funcione con normalidad, son necesarias dos cosas. Primero, cada cual tiene que pensar y actuar como gerente por derecho propio; cada uno tiene que ser jefe de sí mismo. Segundo, una red densamente tramada de comunicación y de consulta debe abarcar toda la organización empresarial. Más importante que las decisiones en sí mismas es el flujo diario de información entre los empleados, entre los gerentes y su equipo, entre las distintas secciones de la empresa. La mano derecha no puede tomar una decisión correcta sin su conocimiento adecuado de lo que está haciendo la mano izquierda.

Si uno de sus subalternos viene a usted para que decida sobre un asunto determinado, algunas veces podrá resultarle difícil tomar al instante la decisión correcta. En tal caso, dígale que espere, y dígale exactamente cuánto tiempo como un día o una semana. Usted pensará bien el asunto y consultará, si es necesario, con personas competentes para poder tener una respuesta clara y atinada para cuando vuelva a verle el subalterno al dia siguiente o una semana más tarde.

Nunca deje la cuestión pendiente en el aire ni le dé al subalterno una respuesta vaga. A veces son necesarias decisiones rápidas, pero usted deberá recordar que a menudo pueden resultar apresuradas. No hay nada peor que revocar una decisión ya tomada.

En definitiva, sus decisiones reflejarán su visión de la vida, los negocios y la sociedad. Las decisiones correctas son resultado de una filosofía profunda. Así, quienes toman decisiones, desde lo más alto hasta lo más bajo del escalafón de la empresa, tendrán que hacer constantes esfuerzos por conseguir nuevos conocimientos y perfeccionar su capacidad de juicio.

93

Promocionar al que vale Febrero 1988

Durante mi primer viaje a Estados Unidos en 1951, tuve la oportunidad de hablar con tres ingenieros veteranos en la empresa que visité. Tenían todos más de cuarenta años. En el curso de nuestra conversación surgió algo que era necesario consultarlo con el ingeniero jefe. Uno de ellos se puso en o con su jefe para pedirle que hiciera acto de presencia. Pensé que el ingeniero jefe frisaría al menos en los cincuenta años.

Con gran sorpresa mía, el hombre que apareció era joven, aparentaba estar rondando los treinta años.

Pensé que cualquiera de los ingenieros veteranos podría hacerse pasar fácilmente por su padre. Luego que se fue el ingeniero jefe, supe que sólo hacia tres años que se había enrolado en la firma, en tanto que los ingenieros veteranos habían estado allí veinte años o más. No podía creerlo y me preguntaba, ¿qué habrá pasado aquí con el principio de antigüedad? Me sentí forzado a descubrir “Durante todos estos años ustedes han contribuido tanto al crecimiento de esta empresa. Pero aquel joven ha estado aquí sólo tres años cortos. ¿Cómo pueden ustedes tolerar trabajar bajo su mando? ¿No se sienten frustrados a veces? En Japón este tipo de cosas sería inconcebible”. Al parecer todos se quedaron desconcertados y dijeron: “No comprendemos en absoluto porqué debemos quedarnos frustrados. Él ha asumido sus propias responsabilidades como ingeniero jefe y nosotros las nuestras. Por supuesto tiene más responsabilidad. Si no llega a cumplir lo que prometió, se acabó”.

Al oírles decir esto, tuve la sensación de haber empezado a comprender algo de la democracia norteamericana. La edad y la antigüedad son mucho menos importantes que la habilidad y la aptitud para el trabajo, las cuales tampoco son forzosamente sinónimas de la madurez. Siempre que el ingeniero jefe sea competente y capaz de ayudar a al empresa a crecer, no importa que sea muy joven.

Estoy seguro de que los trabajadores estadounidenses también a veces

94

sienten envidia de que sus colegas sean promocionados antes que ellos. Pero todo el mundo parece reconocer las ventajas de un sistema que se basa en los méritos. En este sentido, el planteamiento norteamericano respecto a la dirección del personal es más racional y se siente al principio de “cada uno en su puesto”.

Incluso en Japón, he visto casos donde muchachos con talento colocados en puestos de responsabilidad contribuyeron a modernizar operaciones para lograr duplicar y casi triplicar las ganancias de la empresa.

Sin embargo, estas eran pequeñas o medianas empresas istradas por presidentes propietarios.

No obstante, en las grandes compañías con más de mil empleados, los aumentos de sueldos y las promociones continúan basándose en la antigüedad y en la educación. Cuando la dirección viola estos principios, es probable que surjan antagonismos entre el resto de los empleados y que se mine la moral. Más que aplaudir la rápida promoción de su compañero, tenderá a sentir envidia y, a veces, a abrigar antipatía hacia la persona en cuestión.

El sistema de antigüedad tiene sus propios méritos y fue un factor importante que contribuyó tanto a establecer unas relaciones armoniosas entre la mano de obra y la dirección como el crecimiento de las empresas japonesas. Durante el período de rápido crecimiento, cuando las compañías continuaban la expansión en su volumen, no saltaron a la vista las contradicciones inherentes al sistema. En la mayoría de las empresas siempre había suficientes nuevos puestos para satisfacer las ambiciones de los ejecutivos jóvenes en su camino de ascenso.

Sin embargo, después de la crisis del petróleo de 1973, la economía japonesa entró en un periodo de crecimiento lento y nuestras empresas comenzaron a hacer esfuerzos para quitarse el exceso de peso, especialmente en lo que atañe al personal. El sistema de antigüedad se ha convertido más bien en un pasivo que en un activo para muchas empresas y cuando se combina con el sistema de empleo vitalicio, sirve para crear una organización con una cabeza pesada. Los que se hallan en la categoría superior pesada. Los que se hallan en la categoría superior de la jerarquía empresarial reciben muy buenos sueldos, pero no son necesariamente competentes. Muchos de estos ejecutivos “superfluos” están anticuados y no pueden estar al

95

corriente de las últimas innovaciones tecnológicas y de la automatización de las oficinas o fábricas.

Creo que es hora de reconsiderar el sistema de antigüedad y de modificarlo de tal manera que se haga el mejor uso de los talentos y la creatividad de los empleados más jóvenes. Se necesita un planteamiento funcionalmente racional de la dirección del personal a fin de revitalizar nuestras empresas.

Control de Daños Junio 1988

Lo mismo que se construye diques con el propósito de controlar la corriente de un río, tanto para prevenir los daños de una inundación como para asegurar un suministro continuo de agua durante una sequía, ciertas prácticas se adoptan rutinariamente por una empresa para asegurar el funcionamiento en tiempos difíciles.

El resultado es un fondo o una reserva de recursos que se pueden movilizar cuando sea necesario. A esto lo llamo “gerencia de represa o de embalse”.

Hace más de veinte años hablé sobre dicho tema a un grupo de hombres de negocios. Entre el auditorio había mucha gente que no creía que esta idea pudiera llevarse a la práctica, o al menos parecía no estar convencida. Sin embargo, unas pocas personas consideraron la charla estimulante. Uno de ellos fue Kazuo Inamori, fundador de la Compañía Kyocera. Llegué a saberlo hace apenas unos pocos años, mucho tiempo después de que su firma creciera hasta ser una gran empresa de tecnología punta. Una de las áreas donde llevé a la práctica la gerencia de represa en mis propios negocios fue cuando pedía un préstamo. Solía pedir prestado el doble de lo que necesitaba y colocar la mitad de la suma en un depósito a plazo fijo. Cada vez, invariablemente sufría una pérdida simplemente porque el interés que pagaba por el préstamo era mucho más alto de lo que ganaba con el depósito a plazo fijo. Pero yo no lo consideraba una pérdida sino sólo como un seguro, un capital de reserva que se podría utilizar en caso de emergencia.

Nunca me preocupaba por no tener lo suficiente cuando pedía dinero prestado,

96

porque sabía que siempre podía retirar la cantidad extra que había pedido prestada para luego depositarla. Por más pérdidas que absorbí, estoy seguro de que fueron compensadas a la larga. Construir un dique de emergencia es lo que llamo gerencia de represa.

Si yo necesitaba un millón de yenes, pedía prestados dos millones. Esto no ha de considerarse como una contradicción de lo que escribí en abril: “Cuando creía que nuestra capacidad era suficiente como para pedir un préstamo de un millón de yenes basándome en los cálculos más moderados, prefería pedir sólo el 80 por ciento del monto en cuestión”. Estas dos ideas son diferentes, pero ambas están orientadas a proporcionar libertad de acción en la dirección.

La gerencia de represa es necesaria no sólo en el financiamiento sino en otras áreas de los negocios. Para una estabilidad a largo plazo y un crecimiento continuo, una empresa ha de tener una reserva de personal, una reserva de inventario, etc.

No estoy sugiriendo que se necesiten empleados sobrantes, equipo sin uso, inventario excesivo o tecnología innecesaria. La gerencia de represa no significa despilfarro ni siquiera lujo; es compatible con ganar aunque no es directamente lucrativa. Cuando me encontré con Inamori hace unos pocos años, recordaba que alguien del auditorio hizo una pregunta después de mi charla sobre la gerencia de represa hace veinte y tantos años. Según él, se levantó y se expresó más o menos en estos términos: “Señor M. Matsushita, usted es un hombre de negocios con éxito. Ya que tiene usted tanta holgura para poder hablar sobre la necesidad de reservas en la dirección. Los dueños de pequeños negocios como yo mismo no tenemos ninguna holgura ni mucho menos. No podemos ni siquiera pensar en la creación de un dique financiero o un dique de mano de obra. Díganos cómo se las arreglaría para conseguir tales reservas, si estuviese en nuestra situación”.

No podía acordarme de como respondí a la pregunta, pero Inamori sí. Según me contó, le sonreí y le contesté: “Primero usted debe tomar la decisión de que va a llevar sus negocios de acuerdo con los principios de la gerencia de represa, comenzando ahora, pase lo que pase”.

Inamori, quien a la sazón estaba luchando con un incipiente negocio, recuerda

97

que mis palabras lo conmovieron como un rayo fulminante. Muchos de los oyentes, al parecer, se quedaron decepcionados con mi respuesta simple, pues habían contado con que yo les iba a comunicar el secreto de alguna técnica específica sobre la gerencia de represa. Pero Inamori, por lo menos, sí que entendió lo importante que es proponerse ideales respecto a la dirección. Más que buscar una técnica hecha, un gerente debe decidir claramente lo que quiere lograr con sus negocios, qué clase de futuro prevé para su empresa y de qué manera va a istrar su firma. Las metas bien definidas y una resolución firme de lograrlas es lo que hace que la dirección tenga éxito, y así lo entendió Inamori.

Quedé muy impresionado con el relato de Inamori y me alegró saber que de entre el público hubo al menos una persona que reconoció el valor de mi mensaje. A menudo me han pedido que explique el secreto del éxito en los negocios, pero un don para una buena dirección o para cualquier cosa, es algo innato que no se puede fácilmente expresar con palabras. Por eso acostumbro a reducirme a proporcionar sugerencias sobre lo básico, como la idea de la gerencia de represa.

Algunas personas como Inamori se dan cuenta en seguida de lo que estoy diciendo, mientras que otras parecen no poder captarlo aun después de diez años.

Quizá sean diferencias de punto de vista lo que hace la vida interesante.

Empresarios Obreros: Yin y Yang Diciembre 1988

La mayoría de los sindicatos obreros en Japón están organizados dentro de los límites de la empresa, no por oficios, comercios o industrias. Desde luego, hay unas pocas excepciones, como las organizaciones de marineros y de maestros, las cuales son sindicatos industriales que cuentan con asambleas locales por todo el país. Casi todos los grupos de trabajadores del sector privado son entidades basadas en las empresas. Esto no quiere decir que sean sindicatos de la empresa.

En un sindicato basado en la empresa, la asociación se limita a los empleados plenamente calificados de la empresa por debajo de cierta jerarquía su jefe de sección, por ejemplo (a veces se excluyen a quienes se encuentran en puestos

98

especiales que les dan a la información a nivel del propietario, tales como secretarios de los más altos ejecutivos). En otras palabras, la asociación laboral consta tanto de obreros como de oficinistas, de graduados universitarios y de enseñanza media, de hombres y mujeres, agrupados sin distinción de lo que sea su tarea o de hasta donde puedan subir por la escala empresarial. En efecto, se han dado varios casos de oficinistas que fueron dirigentes del sindicato cuando jóvenes para encumbrarse al cargo de presidente de empresa treinta años después.

Algunos observadores se preguntan si los sindicatos laborales continuarán siendo organizaciones sociales de importancia en el siglo XXI. La proporción en la constitución de sindicatos ha venido constantemente disminuyendo tanto en Japón como en Estados Unidos, llegando a cerca del 20 por ciento en el sector privado.

En Europa, los sindicatos se han resistido a la automatización y racionalización, con lo cual han impedido el crecimiento de industrias de tecnología punta. Por mi parte, creo que los sindicatos laborales sobrevivirán y deberán sobrevivir aunque sean necesarios mayores esfuerzos para hacerlos más atractivos a los trabajadores más jóvenes. Los sindicatos continuarán teniendo su razón de ser en la estructura de la empresa y un importante papel que jugar en la sociedad en general.

Además, el sindicalismo al estilo japonés ofrecerá unos modelos viables a los trabajadores de los países recién industrializados de Asia.

Esto lo digo porque las relaciones armoniosas entre empresarios y obreros son cruciales para la supervivencia y el crecimiento de una empresa industrial. El trabajo y la dirección son como las dos ruedas de una “carreta” de empresa. La empresa funcionará con normalidad sólo cuando trabajen juntos con un espíritu de confianza mutua y de cooperación. Es verdad que a veces los líderes del sindicato van demasiado lejos en sus tácticas o le exigen demasiado a la dirección, y estoy seguro de que todo director desea al menos una vez en su carrera no haber tenido que tratar con un sindicato. En todo caso, los sindicatos laborales han contribuido en gran medida a la democracia industrial y al mejoramiento de las condiciones de trabajo, y han ayudado a promover los derechos y el bienestar e los trabajadores. Sin los sindicatos, los capitalistas, o los directores en su representación, hubieran sido más autocráticos y explotadores en el trato de los trabajadores a través de los años. Podían haber quedado las fábricas donde explotan a los obreros como un fenómeno común

99

de la vida industrial. Así, la organización de los obreros es una fuerza de equilibrio indispensable para el sano desarrollo económico y social.

Es posible mirar las cosas en este mundo (o en el universo) en términos de dicotomías. Por ejemplo, el espíritu y la materia, el sol y la luna, el yin y el yang, las montañas y los ríos, y el hombre y la mujer están en conflicto y en armonía al mismo tiempo. Las relaciones entre empresarios y obreros también están enfrentadas, pero son simultáneamente armoniosas.

Por último, los obreros y la dirección tienen intereses comunes, si bien difieren en los objetivos inmediatos. Los directores son responsables del cumplimiento de la misión empresarial y del crecimiento de los negocios. Por el contrario, los líderes laborales se preocupan principalmente de los derechos y el bienestar de los sindicatos. Por consiguiente, ambos lados se ven en conflicto alertar sobre salarios y otras condiciones de trabajo.

Por otra parte, el sindicato no puede esperar que mejore la situación de los trabajadores sin que la empresa prospere. Y, a no ser que los empleados tengan alguna esperanza de trabajar en mejores condiciones, con salarios más altos, mayores beneficios marginales y menos horas de trabajo, es seguro que la moral se verá afectada. Esto, a su vez, tendrá un impacto negativo sobre la productividad de los obreros e impedirá el crecimiento de la empresa a largo plazo.

Peor será que todos los empleados pierdan su trabajo, si la empresa va a bancarrota como resultado de prolongadas y frecuentes disputas laborales. En una sociedad donde el empleo vitalicio es la norma y la movilidad horizontal a través de las especialidades empresariales prácticamente no existe, al menos entre las grandes empresas, el perder un trabajo a media carrera es una cuestión de vida o muerte para la mayoría de los trabajadores y de sus familias. Así, la empresa y el sindicato forman una simbiosis. Idealmente, deberán mantener un equilibrio de poder.

Cuando la dirección es demasiado fuerte y los obreros demasiado débiles o viceversa, una de las dos partes tiende a volverse arrogante, mientras que la otra probablemente reaccionará con insolencia o derrotismo. Nunca debemos olvidar que las dos ruedas de una carreta deben ser del mismo tamaño.

100

Enojarse como instrumento de dirección Marzo 1987

Pocos años después de la guerra Ruso-japonesa (1904-1905), era yo un muchacho de catorce o quince años y uno de los empleados más jóvenes en una tienda de bicicletas de Osaka. Por entonces se dio el caso de que un compañero de trabajo de más edad substrajo algunos artículos que se vendían en aquel comercio.

Cuando el dueño se enteró, lo reprendió, pero no quiso despedirlo porque el negocio necesitaba sus aptitudes. Sin embargo, yo no podía perdonarle a mi compañero lo que hizo y, en señal de protesta, decidí dejar la tienda. “Señor, quisiera dejar el trabajo”, le dije al dueño, entregándole una carta de renuncia. “¿Porqué razón quieres irte?”, dije el dueño, al parecer totalmente desconcertado. “Bueno”, le dije titubeando, “no quiero seguir trabajando con un colega tan poco honrado como fulano. Usted ha decidido continuar con él, pero no puedo estar de acuerdo con su decisión”. El dueño se encontraba en un auténtico dilema, ya que quería darle al joven otra oportunidad, pero tampoco quería perderme a mí como consecuencia de su buena intención. Al fin y al cabo, acabó por despedir a mi compañero.

Años más tarde, cuando yo mismo llegué a ser empresario, empecé a comprender por qué el dueño de aquella tienda de bicicletas no quiso sino regañar al colega por su mala conducta. Al recordar ese incidente, pensé que yo habría hecho lo mismo, si me hubiese visto en su lugar. Tratar al joven con clemencia hubiese sido la mejor línea de conducta por el bien de su futuro.

Sin embargo, tal manera de pensar a largo alcance era demasiado para un aprendiz de quince años, que sinceramente quería que se actuara con rectitud en su pequeño puesto de trabajo.

Si bien no tenía resentimiento contra mi colega, sencillamente pensé que era bueno para el negocio que el trasgresor no quedase impune. En ese sentido, mi indignación era de carácter “público”.

101

Desde luego, la moral del trabajador en aquella tienda de bicicletas mejoró muchísimo a raíz de lo ocurrido y todo el ambiente cambió favorablemente y aumentaron las ventas en forma notable. Con esta experiencia aprendí una lección: por más bajo que sea su puesto, uno podrá modificar su medio ambiente para mejorar si está convencido y decidido a hacer algo por salvar la situación aun a costa de su propio interés.

Al hacer hincapié en la armonía con el grupo, los japoneses tienden a ser tolerantes con los errores cometidos por sus compañeros, excepto cuando está en juego la fama del grupo. Asimismo, tratamos de evitar criticar directamente a una persona en su cara para no herir sus sentimientos. Aun cuando no estemos de acuerdo con una persona, no se lo decimos francamente. Formulamos con cuidado nuestras afirmaciones para dar a entender nuestra oposición a su criterio.

Nuestro lenguaje es más implícito que explícito.

Sin embargo, estas tendencias a menudo llevan a un arreglo ambiguo de problemas o disputas que suponen unas relaciones humanas sutiles, sea en la empresa o en la vida social. En los medios empresariales parece ser cada año más raro, especialmente después de la última guerra mundial, encontrar un gerente que sepa enojarse cuando debe. Con ser solamente un hombre bueno no se consigue que esa persona sea un buen gerente. La tolerancia y la comprensión son importantes cualidades para aquellos que ocupan puestos de liderazgo, pero yo diría que ser capaz de indignarse es una cualidad esencial. Por ejemplo, un presidente de empresa puede desplegar un liderazgo decidido, si sus empleados piensan, “nuestro presidente suele ser bueno y gentil, pero una vez que se pone furioso, es que realmente lo está”. En cambio, a un gerente que tiene tan mal genio que monta en cólera aun por un mínimo descuido, no se le puede considerar un auténtico líder.

El Canciller Honrad Adenauer dijo una vez al Presidente Dwight Eisenhower que el hombre empezó a comprender lo que es la vida solo después de cumplir los setenta años, pero que por viejo que sea, no debe olvidar cómo enfadarse.

Lo que quería decir el estadista alemán, creo yo, no es ir al persona sino la indignación pública Un líder debe tener claras unas normas universales. Debe enojarse cuando vea una conducta que va en contra de los intereses comunes del

102

grupo o de las normas universales. Los políticos y gerentes japoneses también deberían aprender la virtud de la ira y expresar su indignación cuando sean testigos de que se comete una injusticia. Para actuar así, tendremos que reconsiderar nuestra tradición de la ética situacional y tratar de juzgar lo que es correcto o erróneo en términos de un criterio universalmente aplicable.

El factor humano Junio 1987

Dicen que la competencia y la lealtad son las dos cualidades más portantes que un empleado debe poseer para salir adelante en una organización comercial japonesa. Sin embargo, mi imagen de un empleado ideal es un poco diferente. La competencia y la lealtad podrán ser condiciones necesarias, pero por sí solas no son sufrientes.

¿Qué es la competencia, en todo caso? Es posible que una persona sumamente competente en un oficio resulte totalmente incompetente en otro. Una habilidad útil el día de hoy podrá volverse obsoleta el día de mañana debido a una nueva tecnología o a nuevas técnicas de gerencia. Un gerente puede alcanzar el nivel de incompetencia en un punto u otro conforme vaya subiendo la escala empresarial. Así, la competencia es relativa y caduca.

Más importante que la competencia será la aptitud, y una gran responsabilidad de la gerencia es identificar con precisión la aptitud de cada empleado para asignarle un trabajo apropiado. Con cierto grado de aptitud, un consejo apropiado y una orientación de sus supervisores, así como una voluntad fuerte y esfuerzo, cualquiera puede aprender a actuar a nivel satisfactorio.

La aptitud no es una cualidad predeterminada. Lo mismo que uno puede desarrollar una habilidad, puede crecer en su aptitud para un trabajo. Con frecuencia es verdad que la gente “crece dentro de su puesto”. Para mí el empleado ideal es alguien que tenga una gran capacidad para el desarrollo personal, alguien que pueda crecer no sólo dentro de su trabajo sino también junto con el mismo trabajo.

De todos los recursos que son necesarios para mantener una empresa, creo

103

que el factor humano es el más importante. No es exagerado decir que la calidad de una firma la decide la gente que la compone. Por muy bien organizada que parezca estar en el papel o por muy adelantadas que sean sus técnicas de istración, una empresa no prosperará si sus gerentes y empleados no pueden hacer uso efectivo de la organización o sus técnicas. Pasa lo mismo con el capital, la planta y el equipo o los materiales.

Hace más de sesenta años, cuando Matsushita Electric era aún una pequeña firma, solía decirle a mis empleados: “Si un cliente acaso pregunta qué es lo que estamos fabricando, deberán responder, 'producimos aparatos eléctricos, pero la gente son nuestros productos más importantes'”. Toda firma tiene una misión que cumplir en la sociedad. En el caso de Matsushita Electric, su misión es producir excelentes aparatos eléctricos en grandes cantidades y a costos razonables.

Antes que nada, sin embargo, necesitamos excelentes personal que puedan ayudar a realizar nuestro rol social. Pero tales personas difícilmente pueden encontrarse ya preparadas. Todo lo que suministran nuestras escuelas es, por decirlo así, materia prima. Es al empresario a quien le corresponde pulir, procesar y ensamblar para hacer de esa materia prima personal de gran calibre. Lo cual era precisamente lo que quería decir cuando le dije a mi personal que Matsushita Electric hace gente antes de producir aparatos eléctricos.

La gerencia tendrá que hacer un esfuerzo a conciencia por crear un medio ambiente empresarial susceptible de fomentar el crecimiento personal de cada empleado. Lo primordial será articular la filosofía de gerencia basada sobre el claro reconocimiento de la misión empresarial en la sociedad. Sin embargo, no será suficiente la mera memorización mecánica de principios abstractos. La filosofía de la empresa deberá infundirse en la mente de cada trabajador hasta que se haga parte integrante de su sangre. Entonces los gerentes deberán aplicar esos principios a la conducta diaria de los negocios.

Esto es mucho más fácil decirlo que practicarlo, pero cada cosa que digan y hagan deberá reflejar el genio de la organización que representan. Naturalmente los empleados seguirán sus ejemplos.

104

Por último, el entrenamiento personal debe pretender cultivar un sentido de istración y habilidad de modo que cada trabajador ejecute su trabajo con la perspectiva de un gerente, por más bajo que sea su puesto en la jerarquía empresarial. Asimismo, es importante tener presente que un buen hombre de negocios debe ser también un ciudadano responsable. La lealtad hacia su grupo es una virtud sólo cuando es compatible con una conciencia cívica y una amplia preocupación por todos los seres humanos.

Un Planteamiento Intuitivo Marzo 1988

El factor suerte es crucial en cualquier juego, apuestas o deportes pero también es importante en los negocios, especialmente en al dirección de personal.

Dado que la dirección incluye a seres humanos, nunca podrá someterse a un completo análisis científico. Siempre quedarán elementos irracionales que no pueden reducirse a cifras ni fórmulas.

Supongamos que para un puesto o proyecto importante hay dos candidatos con exactamente la misma capacidad. ¿A cuál de los dos elegiría usted y cuál sería su criterio respecto a su situación familiar, salud, personalidad, estadio civil, grupo sanguíneo, edad, prestigio académico, antigüedad en la empresa?

Yo decidiría basándome en la suerte, en otras palabras, elegiría al de más suerte entre los dos. Quizá alguien comente: “Eso no tiene sentido. ¿Cómo podría usted decir quién tiene más suerte? Espero que usted no intente ir a un adivino”. Pero aun cuando algunos adivinos podrían ser muy útiles en este caso, yo preferiría fiarme de mi propia intuición.

Casi puedo ver su cara de perplejidad. Usted está pensando lo absurdo que es llevar una empresa basándose en datos que no son científicamente comprobables. Sin embargo, la intuición abre un sendero conducente a la verdad, tal como lo hace el raciocinio. No obstante, igual que cualquier instrumento podrá oxidarse fácilmente si no se usa con regularidad. Hay que educar continuamente su habilidad de percibir la verdad con mucha penetración.

105

¿Cómo se las arregla uno para aplicar la intuición a la dirección de personal? Primero se debe ser conciente que hay algunos factores que no controlamos y que influyen en los logros de una persona. La inteligencia de uno está en cierto grado genéticamente determinada, pero se puede compensar cualquier deficiencia con la instrucción. Las habilidades se adquieren y se mejoran mediante la práctica. Uno puede también formar su propio carácter y aun cambiarlo notablemente con un esfuerzo continuo. Y no es necesario decir que todo el mundo es responsable de su propia salud.

Si bien es cierto que el éxito en muchos campos depende en gran medida de su propio esfuerzo y previsión, todavía se encontrarán ciertos campos en los que se tiene poco control. Supongamos, por ejemplo, que la probabilidad de que un peatón sea atropellado por un automóvil en Tokio es de 1 por 100,000. Si uno de los cien corredores empleados por usted es por casualidad atropellado, tendría que decir que ese hombre tuvo muy mala suerte. Si hubiese salido de la oficina 30 segundos antes o más tarde, habría escapado de la muerte. En todo caso, salió cuando salió y tuvo un accidente. Ese era su destino.

El segundo punto a tenerse en cuenta para aplicar la intuición a la dirección es desarrollar la habilidad de observar cuidadosamente para mejorar la exactitud de sus percepciones. No es necesario reunir una gran cantidad de datos sobre una persona para un análisis posterior. Eso sería un planteamiento científico. En nuestro planteamiento intuitivo, algunos hechos incidentales bien podrían dar una clave para un posible o el definitivo destino de una persona. Al decir “observar cuidadosamente” quiero decir que se tendrá que tomar nota de cosas pequeñas para pensar en sus posibles implicaciones.

No estoy recomendando quedarse obsesionado con cuestiones triviales. Simplemente estoy diciendo que algunos fenómenos aparentemente sin importancia, la conducta, afirmaciones, gestos, etc., de una persona son a veces manifestaciones de algo más profundo en el subconsciente. Solo observadores perspicaces pueden darse cuenta de estas cosas. La intuición respaldada por esta clase de observación puede ser un arma poderosa en la dirección de personal o en cualquier otro trabajo que incluya las relaciones humanas.

El planteamiento intuitivo puede ser característicamente oriental, pero creo que

106

es compatible con la ciencia de la dirección empresarial. Los dos planteamientos pueden complementarse uno al otro.

La gente en primer lugar Agosto 1989

Entre los principales resultados de los experimentos Hawthorne (estudio precursor de la sociología industrial realizado a mediados de los años veinte por Elton Mayo), destaca la dependencia de la productividad basada en la unidad de los grupos pequeños. La investigación demostró fehacientemente la importancia de la interacción informal entre los empleados. No se debe tratar a los trabajadores como si fueran un mero engranaje de una rueda o un simple grupo de personas que pertenecen al escalafón más bajo de la jerarquía empresarial. La gerencia debe comprender que los trabajadores forman un grupo que late con vida propia y que las relaciones entre los supervisores y los hombres y mujeres que trabajan en los talleres repercuten en la moral del trabajador y en el rendimiento de la mano de obra.

Es relativamente fácil mantener un ambiente familiar cuando la compañía es todavía pequeña. Pero a medida que aumenta el personal, la organización tiende a la burocracia y la comunicación entre los trabajadores y la gerencia, así como entre los diferentes departamentos, se vuelve más indirecta e impersonal. Por lo general, las relaciones humanas en el trabajo se hacen más formales.

Los sociólogos describirían estos cambios como la evolución de un grupo primario a uno secundario y yuxtapondrían la comunidad y la asociación, o Gemeinschaft y Gesellschaft. Se considera a la empresa moderna como un caso típico de esta última categoría.

Es una asociación funcional y sólo la razón, y no la emoción, debe guiar la conducta humana.

Sin embargo, basándome en mi experiencia, pienso que es posible crear un grupo secundario compuesto por muchos subgrupos primarios, manteniendo los lazos comunales dentro de una asociación funcional. La clave radica en las relaciones interpersonales centradas en la confianza y el respeto mutuo.

107

Aproveché cuanta oportunidad tuve para explicar a mis empleados que es vital que la confianza reine entre ellos. Pero solo alabando las virtudes no se avanza; es preciso ponerlas en práctica. Permítaseme citar algunos ejemplos de lo que hice en los primeros tiempos de nuestra compañía. Desde el principio, separé los gastos personales y las cuentas de la empresa. Además, informaba mensualmente al personal sobre las ganancias y pérdidas que arrojaba la firma de modo que todos supieran cuál era nuestra situación. Incluso, compartí con ellos los conocimientos técnicos que, en aquellos años, solían ser un secreto del círculo familiar. Nunca temí que algún empleado los divulgara a un tercero en beneficio propio. Este comportamiento me permitió ganarme la confianza del personal mediante una istración justa y abierta.

Otra política importante que adopté desde el principio fue asegurarles a los empleados su puesto de trabajo. No despedimos a nadie, ni siquiera durante nuestra peor crisis en los años 1929 y 1930. Superamos la depresión reduciendo en un cincuenta por ciento la producción y trabajando largas jornadas, y aun así, mantuvimos el mismo nivel de remuneraciones.

El sistema de divisiones fue un recurso para delegar responsabilidad en el personal y mantener la escala de operaciones a un nivel óptimo. Los trabajadores de cada división, considerada como una empresa independiente, se conocían bien entre sí. Mediante traspasos periódicos a otras divisiones, incentivamos la comunicación entre los trabajadores, así como el sentido de solidaridad entre todas las divisiones y su personal. Recordando esos días, pienso que a lo largo de mi carrera empresarial luché por mantener una gerencia humanística y racional. La operaciones de las empresas deben racionalizarse al máximo pero nunca debemos olvidar que la gente debe estar en primer lugar su desarrollo y bienestar personal, tanto material como espiritual.

108