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Estrategia Corporativa Un Enfoque Basado en los Recursos

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1 INTRODUCCIÓN A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA ▲ La Necesidad de una Estrategia Corporativa Considere la siguiente lista de compañías: Aetna, BankOne, Campbell Soup, CocaCola, Mattel, o Xerox. ¿Qué tienen en común, aparte de ser bien conocidas, competir en múltiples mercados y en el pasado disfrutar de beneficios por encima de lo normal en sus sectores? Más recientemente, la suerte de cada una de estas empresas ha cambiado. Entre 1995 y 2002, mientras que el índice S&P 500 casi se triplicó, estas empresas apenas mantenían su valor. Una de ellas, Mattel, incluso destruyó valor durante este período (Tabla 1.1). Otro aspecto que tienen en común estas empresas es el cese de sus directores generales. El director general (CEO) de cada una de estas empresas fue sustituido a comienzos de los noventa, no necesariamente a causa de unas habilidades de dirección insuficientes, sino debido al fracaso de sus estrategias corporativas. Cada uno de ellos fue incapaz de desarrollar una estrategia que se enfrentara al entorno competitivo cambiante o que capitalizara los potenciales beneficios derivados de poseer un amplio conjunto de recursos. Sin embargo, los problemas con los que estos directivos se enfrentaron y no pudieron remediar, no necesariamente fueron responsabilidad suya. Las corporaciones, al igual que los acorazados, cuentan con una enorme inercia. Así, al mismo tiempo que aparecen las consecuencias adversas de una estrategia inadecuada, a menudo la situación está muy deteriorada y la compañía se encuentra lejos de su rumbo. Esta trampa no disminuye la importancia de formular e implementar una estrategia corporativa efectiva, sino que la incrementa. Debido a que el impacto de la estrategia corporativa es tan profundo y de tan larga duración, tiene más consecuencias importantes que la mayoría de las demás decisiones directivas. Por lo tanto, el establecimiento de una estrategia corporativa es una tarea crítica y responsabilidad del director general. De hecho, el resurgimiento de alguna de estas 3

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4 Capítulo 1 Introducción a la Estrategia Corporativa

TABLA 1.1 Cambios en el Valor de Mercado de Varias Corporaciones Estadounidenses (en billones de dólares)

1995

2000

Variación anual (%)

Aetna BankOne Campbell Soup Coca-Cola Mattel Xerox

8,1 29,2 8,6 69,2 8,0 12,0

8,7 35,1 11,9 123,8 5,4 17,3

1,4 3,7 6,7 12,3 (7,6) 7,6

S&P 500

530,0

1.407,0

21,6

compañías bajo un liderazgo preparado para realizar cambios estratégicos fundamentales sólo es un ejemplo de la primacía de este papel. Y hacer esto de manera adecuada importa, ya que el 60 por ciento de los activos en los Estados Unidos se encuentran controlados por compañías multinegocio.1 En Europa, el porcentaje es aproximadamente el mismo,2 y en los países en desarrollo, los “grupos” aglutinan una gran fracción de la economía.3 Por lo tanto, el funcionamiento eficiente de la moderna economía global depende de la efectividad de las estrategias corporativas y es probable que cualquier ejecutivo, en algún punto de su carrera, trabaje para, con, o compita contra una corporación diversificada. por David Waisglass Gordon Coulthart

TRABAJOS EN ACERO Y POLLO FRITO

“Pienso que es el momento de revisar nuestra estrategia corporativa” FARCUS © está reimpreso con permiso de LaughingStock Licensing Inc., Ottawa, Canadá. Todos los derechos reservados.

1

La Presión para el Cambio Los recientes escándalos relacionados con el gobierno corporativo han centrado la atención sobre la responsabilidad de los ejecutivos corporativos de crear valor real para los accionistas. Sin embargo, esta atención sólo es el resultado lógico de un conjunto de fuerzas que han sido desarrolladas durante una oleada de crecimiento corporativo y diversificación en los sesenta. A partir de esta década se creó un gran número de conglomerados cuya diversificación desafió cualquier explicación económica racional, ya que existía una presión para el cambio reducida. Un entorno competitivo definido por rivales débiles, accionistas pasivos y consejos de istración inefectivos, hicieron poco por disciplinar la expansión corporativa errática (ver “Presión para la creación de valor para los accionistas”). Sólo comenzó a oscilar el péndulo en la dirección contraria en los años 80, cuando un nuevo conjunto de actores en el mercado para el control corporativo –capitalistas fi-

Belén Villalonga, “Does Diversification Cause the ‘Diversification Discount’?”, documento de trabajo Harvard Business School, 2003. 2 Torben Pedersen y Steen Thomsen, “European Patterns of Corporate Ownership: A Twelve-Country Study”, Journal of International Business Studies, 28(4) (1997), pp. 759-78. 3 Tarun Khanna y K. Palepu, “Is Group Affiliation Profitable in Emerging Markets? An Analysis of Diversified Indian Business Groups”, Journal of Finance, 55(2), abril 2000, pp. 867-91.

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Presión para la Creación de Valor para los Accionistas LOS 70: Baja

LOS 90: Intensa

• Crecimiento a cualquier precio

• Accionistas activos

• Rivales débiles

• Consejos activos

• Accionistas fragmentados y pasivos

• Mercados de productos globales

• Consejos inefectivos

• Mercados de capitales globales

LOS 80: Creciente

LOS 00: Reconsideración

• Reestructuraciones de cartera patológicas

• Escándalos financieros

• Incremento de las primas de absorción

• Gobierno corporativo (ley Sarbanes-Oxley) • Retroceso de los mercados globales

nancieros– tomaron partido en las carteras más patológicas. Previamente, los pobres resultados o la indiferencia de los ejecutivos ante la estrategia corporativa sólo tuvieron repercusiones limitadas –a lo sumo, el despido del director general. En los ochenta, un remedio más extremo –la absorción– se convirtió en una amenaza generalizada. Entre 1980 y 1987, el 20% de todos los activos industriales americanos cambiaron de manos mediante alguna forma de transacción financiera.4 El surgimiento de las compras apalancadas (LBO, leveraged buyout) como herramienta de reestructuración durante este período fue el ejemplo perfecto de la afirmación de que el valor para los accionistas es la razón de ser de la corporación. Más allá de ser sólo una herramienta, el LBO rápidamente ganó importancia como una nueva forma de organización corporativa. Al final de los ochenta se estimaba que los grupos formados como consecuencia de acciones de LBO eran responsables del 7 por ciento de la producción de las corporaciones americanas.5 Aunque su importancia se redujo después, las operaciones de LBO mostraron un resurgimiento espectacular tras el estallido de la burbuja del mercado de capitales que se produjo a finales de los años noventa,6 demostrando, que en cierta medida, las LBO permanecen como un factor significativo que da forma al panorama corporativo. También ganaron importancia otras nuevas formas organizativas durante este período. Estas incluían: las empresas propiedad de los empleados (ver el ejemplo de “Avis”); la denominada corporación virtual, en la que la jerarquía es reemplazada por una red de vínculos flexibles 4

Michael G. Rukstad, “RJR Nabisco and Leveraged Buyouts”, Caso Harvard Business School No.9-390-077, 1990. 5 Ibid. 6 Emily Thornton y S.A. Forest, “Embracing Barbarians at the Gate”, Business Week, 18 de noviembre, 2002, pp. 120-21.

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Avis Warren E. Travis fundó su compañía de alquiler de vehículos en 1946. Desde este momento, la agencia cambió de manos un total de 11 veces. En un período de 10 años, durante el frenético período de adquisiciones en los ochenta, Avis tuvo seis propietarios diferentes. En 1983, su por entonces matriz, la compañía Norton Simon Inc., fue adquirida por Esmark, que a su vez fue adquirida por Beatrice Companies en 1984. Tras ello, Beatrice dejó de cotizar mediante un LBO orquestado por Kohlberg Kravis Roberts (KKR). Entonces KKR vendió Avis a Wesray Capital Corporation y a los directivos senior de Avis en 1986. En Wesray, se determinó que el mayor potencial de beneficio podría estar en un plan de venta de acciones a los trabajadores. Aceptado por los trabajadores, este plan terminó con los vaivenes en la existencia de Avis y trajo estabilidad a la compañía. A lo largo de esta historia, los costes se habían incrementado y las operaciones habían descendido. El presidente de Avis, Joseph Vittoria explicó: “Cada vez que teníamos un nuevo

propietario, teníamos que educarlo y ajustarnos a él”. En un año y medio tras pasar a la propiedad de sus empleados, los ingresos de Avis se incrementaron y sus costes operativos se redujeron. Como consecuencia, la compañía funcionó bien y consiguió crecer a pesar del brusco descenso del sector. La dirección de Avis dio crédito a sus empleados con mejoras que la llevó a una mejor calidad del servicio y a un incremento del 40 por ciento en el número de clientes satisfechos. Tras pasar tiempo en varias manos, Avis consiguió sola sus mejores resultados. Más recientemente, Simmons Bedding, el famoso fabricante de colchones fundado en 1870, tuvo una experiencia similar. Entre 1986 y 2003, Simmonds tuvo seis propietarios distintos, incluyendo Wesray Capital, sus propios empleados, Merrill Lynch Capital Partners, Invescorp y Thomas H. Lee. Durante este periodo, su valor fluctuó entre los 53 millones de dólares en 1991 y su precio más reciente de 1,1 billones de dólares.* * Wall Street Journal, 9 de septiembre, 2004, p. B1.

basados en el mercado entre entidades independientes;7 y la explosión de empresas conjuntas y otros acuerdos de colaboración. Otro cambio visible fue el rápido crecimiento de la franquicia, que alcanzó unas ventas de más de 800 billones de dólares en 2002.8 Todo esto sugiere que en el pasado reciente los resultados de muchas corporaciones tradicionales se han alejado de ser los deseables. De hecho, la crisis de fe que sufrió Estados Unidos sobre su competitividad internacional en los ochenta reflejó una preocupación por la viabilidad fundamental de sus gigantes corporativos.9 En respuesta, muchas empresas en Estados Unidos y a lo largo del mundo se embarcaron en importantes reorganizaciones para transformar sus estrategias corporativas y culturas. Se realizaron intentos de “reestructurar, reenfocar, racionalizar y hacer reingeniería” por parte de directores generales agresivos con el objetivo de rejuvenecer y revitalizar sus 7

William E. Halal, A. Geranmayeh y J. Pourdehnad, Internal Markets, Nueva York: John Wiley & Sons, 1993. 8 G. Matusky, “The Competitive Edge: How Franchisees Are Teaching the Corporate Elephants to Dance”, Success, septiembre, 1990, pp. 58-65. 9 Robert E. Hoskisson y M.A. Hitt, Downscoping: How to Tame the Diversified Firm, Oxford: Oxford University Press, 1994.

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corporaciones. Los conceptos de competencias esenciales y rightsizing arraigaron como la solución a los problemas corporativos fundamentales (ver el Apéndice A, “Anteriores enfoques para el análisis de la estrategia corporativa”). Sin embargo, en la práctica, estos enfoques llevaron sólo hacia soluciones parciales. Por ejemplo, Kodak se reestructuró tres veces en cinco años en torno a la competencia en imagen antes de que el director general, Kay Whitmore, fuera reemplazado. Conforme el nuevo milenio se aproximaba, inversores y consejos con energías renovadas comenzaron a poner un mayor énfasis en el valor para los accionistas y mostraron mayor preocupación por la estrategia corporativa. Como consecuencia, las dimisiones de directores generales aumentaron.10

La Historia de Hoy: “No un Dónde, Allí” A pesar de estas presiones y toda esta actividad frenética, la práctica de la estrategia corporativa hoy deja mucho que desear. La investigación empírica muestra que, en media, las acciones de las corporaciones diversificadas se intercambian con un descuento del 20 por ciento sobre el valor de sus negocios por separado.11 Esta misma investigación muestra que incluso si el 40 por ciento de las compañías diversificadas crearan valor para los accionistas, el 60 por ciento destruye valor en realidad. Está claro que hoy en día no hacemos la estrategia corporativa bien. En un intento de evaluar y comprender el estado de la estrategia corporativa entre las compañías más importantes del mundo, iniciamos un proyecto de investigación que llevó a cabo entrevistas en profundidad con ejecutivos sobre los resultados de las organizaciones. Esta investigación puso de manifiesto una dura realidad. En más de la mitad de las compañías del mundo que estudiamos, la dirección no fue capaz de articular de forma efectiva cómo añadían valor sus empresas a los negocios de su cartera. Citando a Gertrude Stein, cuando fuimos en busca de la estrategia corporativa, a menudo encontramos que “No Había un Dónde, Allí”.12 Cuando preguntamos si habían analizado el deterioro del valor de su empresa, un director financiero respondió: ”Sí. Lo consideramos muy cuidadosamente, aproximadamente una vez al trimestre. Honestamente no creemos que las piezas pudieran valer más de manera separada que conjuntamente.” A pesar del hecho de que era una empresa con una elevada diversificación relacionada, ninguno de sus directivos senior presentó ninguna situación en la que la empresa mejorara la competitividad de sus unidades hasta tal grado que sin duda tuvieran un valor superior juntas que por separado. 10

Anthony Bianco y L. Lavelle, “The CEO Trap: Looking for Superheroes to Deliver Sky-High Growth Ensures Disappointment”, Business Week, 11 de diciembre, 2000, pp. 86-92. 11 L. Lang y R. Stultz, “Tobin’s q, Corporate Diversification, and Firm Performance”, Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre, 1994, pp. 1248-80. La extensa investigación en economía financiera, cubierta en más detalle en el Capítulo 4, es cuestionada y sujeta a crítica, particularmente respecto a la dirección de la relación entre pobres resultados y diversificación. Sin embargo, la existencia del descuento de la diversificación como una observación empírica es aceptado en el campo de las finanzas. 12 N.T.: Juego de palabras a partir de la famosa frase “There’s no There, There” que aparece en la novela de Willian Gibson, Neuromante.

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Un ejecutivo corporativo en una muy conocida compañía de productos de consumo ofreció su perspectiva histórica: “[Nuestra empresa] tradicionalmente ha puesto un fuerte énfasis en el crecimiento de los ingresos brutos. Durante un tiempo hemos sido capaces de hacer esto y de hacerlo rentablemente, no hemos gastado mucho esfuerzo en racionalizar la empresa como un todo”. Según esto, la empresa estaba funcionando con un lastre de ineficiencia que un día, quizá cercano, debería ser afrontado. Hasta que llegara ese momento, el mandato fue simplemente “crecer”. Tal y como ilustran estas observaciones, a pesar de los cambios radicales acaecidos en los 80 y los 90, a menudo el liderazgo corporativo no proporcionaba el tipo de dirección que hiciera funcionar a la empresa como un todo o creara valor en el largo plazo. Para conseguir esto, la dirección necesita una idea clara de lo que supone la estrategia corporativa y, en particular, lo que caracteriza a una estrategia corporativa efectiva. El desarrollo y descripción de un riguroso marco para cubrir esta necesidad es el desafío que afrontamos en este libro.

Principios ▲ ¿Qué es la Estrategia Corporativa? Existen muchas definiciones de estrategia corporativa. Originalmente, el término fue utilizado para describir el patrón de decisiones que determinaban las metas de una compañía, producían las principales políticas para conseguir esas metas, y definía el rango de negocios a los que la compañía se iba a dedicar.13 De manera literal, esto podría significar que la estrategia corporativa se refería a cualquiera y cada una de las cuestiones a las que se enfrenta una compañía, desde la entrada de Sony en el mercado de los ordenadores personales, hasta la decisión del dueño de un restaurante de abrir un buffet libre. A lo largo del tiempo se hizo una distinción entre estrategia a nivel de negocio –la cuestión de cómo construir una ventaja competitiva sostenible en un mercado concreto e identificable– y la estrategia a nivel corporativo –“el plan de conjunto para una compañía diversificada”.14 Esta distinción llevó al desarrollo de un número de marcos de análisis y técnicas útiles que fueron aplicables a cada nivel de la estrategia (ver Apéndices A y B). Sin embargo, la bifurcación entre los problemas a nivel de negocio y corporativo minimizaban las muchas e importantes áreas de solapamiento entre ambas e impidió su integración. Este libro introduce una definición de estrategia corporativa más inclusiva: La estrategia corporativa es la forma en la que la compañía crea valor a través de la configuración y coordinación de sus actividades multimercado. 13 Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, Burr Ridge, IL: Dow-JonesIrwin, 1971. 14 Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59.

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Creación de Valor Partimos de la premisa de que el propósito de la estrategia corporativa es la creación de valor. Si los accionistas se apropian totalmente de tal valor o si se reparte entre otros grupos participantes es decisión de aquellos que controlan la corporación (ver también el Capítulo 8). Por ejemplo, Hershey Foods Corporation, líder en producción de dulces de chocolate en los Estados Unidos, está controlado por Milton Hershey School Trust. Milton Hershey School se fundó en 1909 para proporcionar alojamiento, servicios y educación para los jóvenes necesitados en el área de granjas de

Pennsylvania. Cuando en 2002, los directivos de Hershey Foods iniciaron la venta de la compañía, Milton Hershey School Trust bloqueó la venta, tratando en parte de preservar el papel filantrópico local de la compañía, incluso a expensas de sacrificar las ganancias que pudieran derivarse de la venta. No debatiremos sobre cómo debería distribuirse el valor creado por la estrategia corporativa, pero sí ponemos de manifiesto que si no se crea valor, no hay nada que distribuir a los accionistas, sea individualmente o junto a los demás grupos participantes.

Esta definición abarca tres importantes aspectos. El primero es el énfasis en la creación de valor como propósito último de la estrategia corporativa (Ver “Creación de Valor”). El segundo es que se centra en el alcance multimercado de la corporación (configuración), incluyendo sus límites de mercado, geográfico y vertical. El tercero es el énfasis en cómo la empresa dirige las actividades y negocios que se encuentran dentro de la jerarquía corporativa (coordinación). Este aspecto reconoce la importancia, tanto de la implementación como de la formulación de la estrategia corporativa. Es importante subrayar que esta definición, a diferencia de anteriores tratamientos, no restringe la relevancia de la estrategia corporativa en exclusiva a las empresas diversificadas (Ver “¿Las Universidades Necesitan Estrategias Corporativas?”). De manera implícita o explícita, las organizaciones de cualquier tamaño hacen elecciones sobre el conjunto de mercados en el que competirán y sobre cómo dirigirán tales actividades. Por lo tanto, las cuestiones sobre estrategia corporativa resultan pertinentes e importantes tanto para una pequeña empresa manufacturera que está decidiendo si emplear su propia fuerza de ventas o utiliza distribuidores externos, como lo son para IBM tratando de decidir si debería adquirir los negocios de consultoría de Price Waterhouse Coopers. Además, la definición reconoce que la estrategia corporativa afecta más allá de las operaciones de las oficinas centrales. Sea cual sea el tipo de estrategia que persiga la empresa, la mayor parte de su valor será creado a la postre en las unidades de negocio, mediante su mejorada capacidad de producir y entregar bienes y servicios a los clientes.15 Por lo tanto, para que una corporación cree valor –para justificar su existencia como una entidad multinegocio– debe ser capaz, de alguna forma, de contribuir a la ventaja competitiva de sus negocios. Así, la estrategia corporativa hace uso de la estrategia de negocio, tal 15

Ibid.

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¿Las Universidades Necesitan Estrategias Corporativas? Existe una tendencia a considerar a muchas organizaciones como entidades de un solo negocio cuando de hecho son a menudo mucho más complejas. Casi todas las organizaciones en las que podamos pensar albergan un gran número de intrincadas cuestiones. Aunque pueda considerarse como simplemente instituciones de enseñanza superior, las universidades incluyen una serie de unidades diferentes. Puede haber una escuela de negocios o una escuela médica, quizá una editorial universitaria, o quizá un equipo de fútbol o de baloncesto. Cada uno de estos tiene su propio personal y sus clientes y su propio grupo de referencia externo –cada uno, de manera implícita o no, tiene su propia manera de competir. Sin embargo, cada uno se encuentra afectado por su pertenencia a la universidad: las unidades individuales comparten un campus, la reputación de la universidad, o un sistema de presupuestación centralizado. Las interrelaciones resultantes afectan al funciona-

miento de las unidades individuales de muchas formas. Si alguien dudara de esto debería considerar si alguna de las unidades se encontraría en mejor situación como entidad independiente fuera de la universidad. Aunque estos vínculos normalmente permanecen en un segundo plano, pueden pasar a un primer plano con rapidez, a menudo en relación a cuestiones de asignación de recursos. Por ejemplo, pueden aparecer acalorados debates sobre cuestiones de subsidios cruzados –si las unidades más ricas deberían financiar a las más pobres, o si las dotaciones deberían hacerse a nivel de facultad o de universidad. Las cuestiones relacionadas con los estándares también generan enérgicos debates. Se puede preguntar, por ejemplo, si una universidad de categoría mundial debería cerrar un departamento académico deficiente, o a la inversa, invertir para devolverlo a un estándar apropiado. En esencia, cuestiones como estas son de estrategia corporativa.

y como esta última a la vez es utilizada en el análisis de la primera. Su interés se centra en las relaciones entre el todo y las partes de la empresa, en particular sobre si las unidades de negocio individuales han llegado a ser mejores o peores por su presencia en la corporación.

Práctica ▲ Un Marco de Análisis para la Estrategia Corporativa Nuestro marco de análisis parte de la observación empírica de que no existe una única estrategia corporativa correcta. Ni siquiera existe una taxonomía de un número limitado de estrategias corporativas genéricas que puedan ser identificadas como generadoras de éxito. En lugar de eso, una estrategia corporativa efectiva es un conjunto coherente de cinco elementos que como sistema conducen a una ventaja corporativa que crea valor económico –lo que denominamos Triángulo de la Estrategia Corporativa (Figura 1.1). Los tres lados del triángulo –recursos, negocios y organización– son las bases de la estrategia corporativa. Cuando se encuentran alineados en busca de una visión y motivados por unas metas y objetivos apropiados, el sistema puede producir una ventaja corporativa, que justifica la existencia de la empresa como entidad multinegocio.

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FIGURA 1.1 Triángulo de la Estrategia Corporativa

Visión Se ha dicho que “si no sabes hacia dónde vas, no puedes tomar ningún camino”. Para eliminar tal desorientación y proporcionar dirección, el análisis de la estrategia corporativa comienza necesariamente con la visión. Su posición en el centro del Triángulo refleja su papel central en la formulación e implementación de la estrategia corporativa. Una de las conclusiones más sólidas de nuestra investigación era que las corporaciones de éxito eran aquellas que contaban con una visión y estaban comprometidas para hacerla realidad durante un largo periodo de tiempo. En efecto, la habilidad de articular una visión coherente es un buen indicador de que una empresa, de hecho, posee una estrategia corporativa. Una visión poderosa debería extender de manera continua las capacidades de la corporación. Por lo tanto, para muchas compañías, la visión general se recoge en una aspiración ambiciosa.16 En los años 20, Ford trataba de poner “un coche en cada hogar” y en los 80, Apple miraba hacia el futuro y vio “un ordenador en cada hogar”. Y en los 90, Bill Gates todavía fue más lejos: “un ordenador en cada despacho y en cada hogar, funcionando con software Microsoft”; al final de esta década, esta visión había crecido para incluir a Internet. Cada una de estas simples expresiones ofrece una declaración de intenciones que desafiaba y motivaba a los empleados, proporcionando significado y realización a su trabajo. Asimismo, estas afirmaciones definen el ámbito general en el que la empresa desarrollará su actividad. De manera importante, la definición del dominio se refiere principalmente al establecimiento de los límites de la empresa, que describen 16

C.K. Prahalad y G. Hamel, “Strategic Intent”, Harvard Business Review, mayo-junio 1989, pp. 63-77.

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los negocios en los que la corporación no entrará, más que identificar exactamente los negocios en los que competirá.17 Dentro de estos amplios límites, los directivos contarán con la autonomía de operar sin la distracción de mirar fuera del dominio o la interferencia que supone que esté determinado de manera precisa dónde competir. Así, una visión corporativa debería describir, de manera bastante aproximada y en términos cualitativos, los límites más allá de los que no operará. La visión de Nokia como “comunicaciones portátiles” transmite la sensación de que los negocios de la compañía operarán sin, por ejemplo, especificar si las pantallas de cristal líquido son parte de tal dominio. A menudo, las visiones describen los valores éticos a los que se adhiere una corporación en la operativa de sus negocios. Denominada misión en algunas compañías, esta parte de una visión normalmente refleja el código de conducta que tienen que respetar los empleados.18 Aunque importantes, tales declaraciones complementan, más que sustituyen, las manifestaciones sobre cómo pretende crear valor la compañía.

Metas y Objetivos Si la visión describe aquello en lo que la corporación desea convertirse durante un período de muchos años, una estrategia corporativa también debe contar con un conjunto de metas y objetivos a más corto plazo. Estos servirán como hitos en el camino hacia el cumplimiento de la visión. Así, metas y objetivos motivarán inmediatamente a los empleados debido a que son más cercanos y por tanto pueden ser vistos como alcanzables. Los objetivos se refieren a las aspiraciones cuantitativas a corto y medio plazo, tales como “mantener en un 40 por ciento el ratio fondos ajenos/propios” o “conseguir la ISO 9001 dentro de cuatro años”. Por otra parte, las metas se refieren a las intenciones cualitativas en el mismo período de tiempo, tales como “mejorar las capacidades de desarrollo de nuevos productos” o “convertirse en una organización global”. Al proporcionar un desafío inmediato para los empleados, las metas y objetivos pueden convertirse en poderosos incentivos sobre los que se sustenta una estructura de recompensas formal. De hecho, muchas compañías utilizan algún tipo de desafío corporativo anual, como puede ser “mejorar la productividad un 7 por ciento”, para complementar el esquema de incentivos normal y centrar la atención sobre actividades particulares. Mientras que la visión en sí misma puede evolucionar a lo largo del tiempo y aparece siempre en el horizonte, las metas y objetivos son importantes obstáculos estratégicos a superar. Repetidos fracasos en la consecución de las metas y objetivos implican una amenaza tanto para la viabilidad de la estrategia corporativa como para la motivación de los empleados. En el camino de “rodear a Caterpillar”, Komatsu, entre otras cosas, tuvo que conseguir estar presente fuera de Japón y licenciar tecnología de última generación. Si no hubiera alcanzado estas metas, Komatsu no sólo podría haber fracasado en su intento de “rodear a Caterpillar”, sino incluso podría no haber sobrevivido. Por tanto, metas 17

R. Simons, Levers of Control, Boston, Harvard Business School Press, 1995. Andrew Campbell, M. Devine, y D. Young, A Sense of Mission, Londres: The Economist Books Limited, 1990.

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y objetivos deberían estar siempre en línea con la visión, aunque no debieran ser más que un tramo de ésta.

Recursos Este libro articula un concepto de estrategia corporativa que se basa en los recursos –los activos, habilidades y capacidades– de la empresa. Los recursos son los elementos críticos sobre los que se construye la estrategia, debido a que definen, no lo que empresa quiere hacer, sino lo que puede hacer. Son los valores duraderos que determinan la ventaja competitiva a nivel de unidad de negocio y pueden distinguir una empresa de otra. Si todas las empresas poseyeran idénticos recursos, todas podrían seguir la misma estrategia y la base para la ventaja competitiva podría desaparecer.19 Esto sólo ocurre cuando existen importantes diferencias en los recursos de las empresas, de manera que cada una pueda desarrollar una estrategia distintiva. Además, los recursos determinan el rango de oportunidades de mercado que son apropiadas para la empresa y que, por tanto, tienen un mayor impacto sobre la estrategia corporativa. Muchos recursos valiosos permiten a la empresa competir con éxito en más de un mercado. Por ejemplo, en los primeros años de la industria de los ordenadores personales, IBM fue capaz de basarse en su reputación y lista de clientes en el negocio de mainframes para ganar presencia en el mercado de ordenadores personales, a pesar de que fue el último entrante y no poseía la mejor tecnología. De manera similar, los eficientes procesos de producción y las habilidades en el ensamblaje de pequeños motores eléctricos permitieron el éxito de Emerson Electric en diferentes mercados. Los recursos son la fuente última de creación de valor, tanto dentro como entre negocios. Por lo tanto, la identificación, construcción y despliegue de recursos valiosos son aspectos críticos de la estrategia corporativa y competitiva.

Negocios El lado del Triángulo denominado “negocios” se refiere a las industrias en las que una empresa opera, así como la estrategia competitiva que adopta en cada una de ellas. La elección de la industria es crítica para el éxito a largo plazo de la estrategia corporativa. Se ha demostrado en repetidas ocasiones que el mejor predictor del resultado de la empresa es la rentabilidad de las industrias en las que compite.20 Esto es cierto no sólo para empresas con un solo negocio, sino también para las empresas que operan en múltiples negocios. Por lo tanto, la rentabilidad de las industrias en las que una empresa compite, desempeñará un papel decisivo en sus resultados. 19

Jay Barney desarrolló este argumento en “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 1991, pp. 99-120. 20 Richard P. Rumelt, “How Much Does Industry Matter?”, Strategic Management Journal, marzo 1991, pp. 167-85; Cynthia A. Montgomery y Birger Wernerfelt, “Diversification, Ricardian Rents, and Tobin’s q”, Rand Journal of Economics, invierno 1988, pp. 623-32; y R. Schmalensee, “Do Markets Differ Much?”, American Economic Review, 1985, pp. 341-51.

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El conjunto de industrias en las que una empresa opera también influye en el grado en el que será capaz de compartir recursos entre sus negocios. Por ejemplo, la noción de grado de relación de la cartera de negocios, que ha dado base al pensamiento estratégico corporativo durante 30 años, ha sido utilizada para evaluar la capacidad de una empresa para crear sinergias entre sus negocios. Así, podría esperarse que el fabricante de helados Ben & Jerry’s podría competir con éxito en el negocio del yogur helado. Por el contrario, podría pensarse que una empresa que compite en la industria aeroespacial y en el sector del seguro tiene pocas oportunidades de explotar economías de alcance. ¡Aunque este hecho no disuade ni a General Motors ni a ITT de tratar de conseguirlo! La ventaja competitiva particular que una empresa persigue dentro de cada industria también afecta al resultado corporativo. Sólo aquellas estrategias efectivas que crean ventajas competitivas producen resultados superiores en el largo plazo. Además, el rango de estrategias competitivas que persigue una empresa puede estar restringido por sus requerimientos competitivos. Por ejemplo, perseguir una estrategia de bajo coste en la industria de los ordenadores personales y una estrategia de diferenciación en la industria de mainframes podría ser inútil, ya que los factores clave de éxito para cada estrategia son tan diferentes que una empresa que se esfuerce en conseguir ambas es difícil que lo consiga con éxito. Por tanto, un análisis de los negocios de la empresa debería incluir el grado de atractivo de sus industrias, la estrategia competitiva que adoptará la empresa en cada una de ellas, así como las limitaciones y las oportunidades que existen para el enriquecimiento mutuo.

Estructura, Sistemas y Procesos En una empresa compleja, los directivos corporativos raramente pueden, o deben, tomar todas las decisiones críticas de las unidades de negocio. En lugar de eso, promueven la toma de decisiones delegada mediante el cuidadoso diseño del contexto en el que operan los directivos de las unidades de negocio. Por tanto, incluso aquellas corporaciones más descentralizadas imponen algunos requerimientos organizativos en sus negocios, como pueden ser informes financieros, presupuestos de gasto de capital, o la dirección de recursos humanos. Estas políticas tienen importantes efectos directos e indirectos sobre las decisiones tomadas en los negocios, en la medida en que los directivos sigan las reglas y respondan a los incentivos establecidos por la oficina corporativa.21 En el establecimiento de la infraestructura de una empresa, los directivos corporativos cuentan con un amplio abanico de mecanismos organizativos a su disposición, desde el organigrama formal hasta los más sutiles elementos de cultura corporativa y estilo. Son esta estructura, sistemas y procesos los que determinan cómo la empresa controla y coordina las actividades de sus distintas unidades de negocio y sus funciones del staff corporativo. La estructura se refiere a la forma en que la corporación se encuentra dividida en unidades diferentes. Describe el organi-

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Joseph H. Bower, Managing the Resource Allocation Process, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970.

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grama formal de la organización que define la asignación de autoridad dentro de la jerarquía corporativa. Los sistemas son el conjunto de políticas formales y rutinas que gobiernan el comportamiento corporativo. Constituyen el conjunto de reglas que definen cómo deben realizarse las tareas, que van desde la planificación estratégica hasta las evaluaciones de personal. Los procesos describen los elementos informales de las actividades de una organización. Por ejemplo, la red de relaciones personales que acompaña el flujo de trabajo dentro de una empresa puede ser determinante en el comportamiento, al igual que cualquier otro procedimiento formal. Debido a que cada estrategia corporativa es diferente, no existe un conjunto óptimo de estructuras, sistemas y procesos para todas las empresas. Por el contrario, como Alfred Chandler apuntó hace mucho, la estructura sigue a la estrategia.22 En otras palabras, el diseño interno de una empresa debería fluir desde su estrategia y ser hecho a medida, de manera que se ajuste a los recursos y negocios de la empresa en particular. A menudo, un diseño inapropiado causa el fracaso de estrategias corporativas bien diseñadas.

Ventaja Corporativa Una estrategia corporativa efectiva es el resultado de una combinación armoniosa de los elementos previamente analizados. Los elementos funcionan juntos como un sistema para crear valor mediante la actividad multimercado, es decir, para producir una ventaja corporativa. Aunque puede crearse algo de valor en el nivel corporativo mismo –por ejemplo mediante un menor coste de capital–, la mayoría de las ventajas corporativas se consiguen a nivel de unidad de negocio, donde los negocios individuales utilizan los beneficios de la pertenencia a la corporación para superar a sus rivales en una determinada industria. Goold, Campbell y Alexander sugirieron tres cuestiones que una empresa debería preguntarse para analizar si poseen o no una ventaja corporativa.23 Una versión modificada de tales cuestiones se presenta aquí, en orden de creciente dificultad, y pueden ser aplicadas a cada uno de los negocios que posee una compañía o que está considerando adquirir: • ¿La posesión del negocio crea beneficios en algún lugar de la corporación? • ¿Son tales beneficios mayores que el coste que supone la dirección general corporativa? • ¿La corporación crea más valor con el negocio que cualquier otra matriz corporativa posible o estructura de gobierno alternativa? La primera de estas cuestiones simplemente se plantea si se crean beneficios en algún lugar de la corporación mediante la posesión de los negocios por parte de la empresa. Generalmente, esto podría ocurrir dentro del mismo negocio, mediante la transferencia de recursos desde otras unidades de negocio o desde el nivel corporativo. En algunas cir-

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Alfred D. Chandler, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press, 1962. M. C. Goold, A. Campbell, y M. Alexander, Corporate-Level Strategy (Nueva York: John Wiley & Sons, 1994).

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cunstancias, los beneficios se generan en cualquier lugar dentro de la corporación. La propiedad de Medco, uno de los principales distribuidores farmacéuticos, en manos del gigante farmacéutico Merck podría servir de ejemplo. Incluso si Merck no mejoraba los resultados del distribuidor (de hecho, la propiedad de Merck pudiera haber perjudicado al distribuidor debido a que otras compañías farmacéuticas prefirieron suministrar a competidores), pudo haberse beneficiado del mercado garantizado para sus medicamentos y de una mejor información sobre el uso de los medicamentos de los clientes. La segunda cuestión reconoce que la mejora de la competitividad de una unidad de negocio no es justificación suficiente para la posesión de tal negocio. Sean cuales sean los beneficios de poseer un negocio no se producen sin ningún coste. No importa lo pequeña que sea la oficina corporativa, o lo poca que sea la intervención que se produzca en la actividad diaria de las divisiones, el nivel extra de directivos supone costes y retrasa y reduce los incentivos. Para justificar la propiedad, estos costes deben ser menores que los beneficios generados. La tercera cuestión es una prueba que resulta difícil de superar. Implica que la corporación debe ser el propietario óptimo de un negocio. Muchas empresas añaden valor a sus negocios, lo cual parece justificar tal propiedad. Sin embargo, si otras compañías pudieran añadir más valor a los negocios, y en consecuencia estuvieran dispuestas a pagar un alto precio, conservar tales negocios en la cartera corporativa podría ser inconsistente con la maximización de valor. Incluso, la empresa podría ser capaz de realizar gran parte del valor de sus recursos mediante contratos de mercado con entidades independientes. Por tanto, la justificación de la propiedad de un negocio requiere que el valor creado sea mayor que el que podría conseguirse si el negocio se encontrara fuera de la jerarquía corporativa. El minorista JC Penney debió entender esto cuando decisió externalizar el funcionamiento de su negocio de venta por catálogo. Aunque al ofrecer un catálogo JC Penney creaba valor, su funcionamiento dentro de la infraestructura corporativa creaba menos valor que si funcionara como una unidad separada. A menudo, los directivos encuentran difícil de aceptar esta tercera prueba. En particular, a menudo se resisten a vender negocios rentables a los que añaden valor de manera demostrable. No obstante, una interpretación estricta de los conceptos de ventaja corporativa y maximización del valor de la empresa implica que deberían hacerlo.

El Camino por Delante

Hemos afirmado que no existe una única estrategia adecuada para crear una ventaja corporativa. La variedad de recursos que pueden generar ventajas competitivas en múltiples negocios, la amplitud de industrias disponibles en las que operar y los numerosos parámetros de diseño organizativo que determinan las decisiones dentro de las corporaciones hacen imposible realizar prescripciones individualizadas. Sin embargo, existe una lógica subyacente que todas las estrategias corporativas tienen en común. Esta se relaciona con la calidad de los elementos individuales del triángulo, la forma en la que estos elementos trabajan juntos como un sistema y el ajuste del conjunto con el entorno externo cambiante.

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Tras presentar el Triángulo de la Estrategia Corporativa como el marco de análisis global para el libro, dedicaremos los Capítulos 2 al 6 para examinar los elementos individuales en detalle. Tras ello, en el Capítulo 7 volvemos a mirar al conjunto y evaluamos cómo funciona el Triángulo como un sistema. En la medida en que integramos las piezas, identificamos patrones que tipifican las estrategias corporativas exitosas y esbozamos la lógica subyacente en tales estrategias. Hasta ese punto, nos hemos preocupado por la necesidad de un ajuste estático y de la consistencia en el sistema que constituye la estrategia corporativa. El Capítulo 9 introduce los aspectos dinámicos en este análisis, explicando cómo transformar una compañía y avanzar hacia una nueva estrategia corporativa. En lugar de analizar el alineamiento de los elementos individuales, el Capítulo 9 muestra cómo cambiar el conjunto. El capítulo 8 del libro vuelve sobre la presión necesaria para establecer estrategias corporativas efectivas y los mecanismos de gobierno que sirven para controlar y evaluar el progreso hacia esta meta. Especial atención merece la cuestión de sobre quién recae la responsabilidad de la estrategia corporativa y cómo deberían reconciliarse los intereses en competencia de los distintos grupos participantes. Este desarrollo de ideas refleja el crecimiento de muchas empresas, desde aquellas que han evolucionado partiendo de un negocio individual, pasando por otras que se enfrentan a intrincadas cuestiones de alcance dentro de una industria, hasta aquellas grandes organizaciones que afrontan complejas decisiones de diversificación o de integración vertical. Sea cual sea el punto en que se encuentren, muchas compañías han desarrollado poderosas estrategias corporativas. Este libro contiene ejemplos de varias de estas compañías que han comenzado con muy poco y lo han convertido en algo bastante notable. Estos logros, en muchos aspectos, ofrecen los ejemplos más puros de lo que es la estrategia corporativa. Este libro está diseñado para proporcionar un marco de análisis, una aproximación y una perspectiva para mejorar la práctica de la estrategia corporativa en todo el mundo en el siglo veintiuno.

Lecturas Recomendadas Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy. Burr Ridge, IL: Dow Jones-Irwin, 1971. Ansoff, H.I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965. Berger, P., y E. Ofek. “Diversification’s Effect on Firm Value” Journal of Financial Economics, Vol. 37, 1995, pp. 39-65. Boston Consulting Group. The Product Portfolio Concept. Perspective 66. Boston: Boston Consulting Group, Inc., 1970. Campbell, A., M. Devine, y D. Young. A Sense of Mission. Londres: The Economist Books Limited, 1990. Collis, D.J., y C.A. Montgomery. “Creating Corporate Advantage” Harvard Business Review, Mayo-Junio 1998, pp. 71-83. Copeland, T., T. Koller, y J. Murrin. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. Nueva York: John Wiley & Sons, 1990.

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Goold, M.C., y A. Campbell. Strategies and Styles. Oxford: Blackwell, 1987. Goold, M.C., A. Campbell, y M. Alexander. Corporate-Level Strategy. Nueva York: John Wiley & Sons, 1994. Haspeslagh, P. “Portfolio Planning: Uses and Limits” Harvard Business Review, mayo-junio 1982, pp. 58-73. Hoskisson, R.E., y M.A. Hitt. Downscoping: How to Tame the Diversified Firm. Oxford: Oxford University Press, 1994. Lang, L., y R. Stultz. “Tobin’s q, Corporate Diversification, and Firm Performance” Journal of Political Economy, Vol. 102, diciembre 1994, pp. 1248-80. McTaggart, J.M., P.W. Kontes, y M.C. Mankins. The Value Imperative. Nueva York: Free Press, 1994. Mintzberg, H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Nueva York: Free Press, 1994. Montgomery, C.A. “Corporate Diversification” Journal of Economic Perspectives, Vol. 8, No. 3, Verano 1994, pp. 163-78. Porter, M.E. “From Competitive Advantage to Corporate Strategy” Harvard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 43-59. Prahalad, C.K., y G. Hamel. “The Core Competence of the Corporation” Harvard Business Review, mayo-junio 1990, pp. 79-91. Villalonga, B. “Does Diversification Cause the ‘Diversification Discount’?” documento de trabajo Harvard Business School, 2003.

Apéndice A

Anteriores Enfoques para el Análisis de la Estrategia Corporativa El análisis de la estrategia corporativa descrito en este libro se basa en enfoques previos sobre el tema (ver Figura A.1). Gran parte de este trabajo merece atención, no sólo debido a que todavía es utilizado hoy día en las compañías, sino también porque proporciona un fundamento conceptual para distintas herramientas y técnicas. No hay aquí suficiente espacio para proporcionar una explicación detallada de cada una de estas contribuciones, pero destacaremos algunas que han tenido un impacto duradero.1

El Concepto de Estrategia Corporativa

1

2

La primera parte de este apéndice se basa fundamentalmente en la Introducción (pp. xi-xii) de Strategy and Securing Competitive Advantage, editado por Cynthia A. Montgomery y Michael E. Porter (Boston, MA: Harvard Business Review Book, 1991).

Entre las más importantes de las primeras contribuciones a la estrategia corporativa se encuentra un cuerpo de trabajo producido en los sesenta y los setenta por Kenneth Andrews, C. Roland Christensen y sus colegas en el grupo de estrategia de negocio en Harvard Business School.2 En un tiempo en el que el pensamiento directivo estaba Este trabajo preliminar fue recogido en E.P. Learned, C. Roland Christensen y Kenneth Andrews, Business Policy: Text and Cases (Burr Ridge, IL: Irwin, 1965). Ver también, Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Burr Ridge, IL: Dow Jones-Irwin, 1971).

Alcance y modo de la diversificación

Conjunto de negocios como variable estratégica, “sinergia”

Medida del grado de relación, análisis del resultado

Estructura organizativa

La estructura sigue a la estrategia, “ajuste,” descentralización

Estructura divisional

Primera declaración de los conceptos de estrategia corporativa y competitiva

Visión corporativa, competencia distintiva, análisis DAFO

Contribución

Resultados

1970 1974 1985 1988

Papel de la dirección general

Wrigley Rumelt Montgomery Hill

Ámbito de estudio

1962 1970 1978

Chandler Bower Vancil

Diversificación Wernerfelt Dierickx y Cool Barney Collis y Montgomery Idiosincrasia de la empresa y crecimiento Activos y capacidades tangibles e intangibles

Características de los recursos valiosos

Porter 1987 Goold y Campbell 1987 McKinsey 1989

Fuente de la ventaja corporativa Tipología de ventajas corporativas

Papel corporativo

Jensen 1985 Schmalensee 1985 Rumelt 1991

Contribución corporativa al resultado de las UEN Evidencia limitada sobre el valor corporativo; mercado para el control corporativo Flujo libre de caja

BCG 1968 Haspeslagh 1982

Asignación de recursos

Dirección de la cartera

Matriz crecimiento/ cuota de mercado

1998

1989 1991

1984

Enfoque basado en los Recursos

Estrategias Corporativas Genéricas

Estrategia basada en el Valor

Planificación de Cartera

Valor de la pertenencia a la corporación

Evidencia empírica del descuento de la divesificación

Valor para los accionistas

Berger y Ofek 1995 Lang y Stultz 1994 Villalonga 2003

Economía Financiera

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Autor(es) Ansoff 1965 representativo(s) Andrews 1971

Perspectiva

Estructura Organizativa

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Concepto de Estrategia Corporativa

FIGURA A.1 Perspectivas Históricas sobre Estrategia Corporativa

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orientado hacia las funciones individuales, tales como marketing, producción y finanzas, estos estudiosos articularon el concepto de estrategia como una forma de pensamiento holístico sobre la empresa. Respecto a la estrategia en las empresas multinegocio, Andrews y sus colegas identificaron la estrategia corporativa como definidora de los negocios en los que una compañía competirá, “preferiblemente de manera que se centre en los recursos para transformar una competencia distintiva en una ventaja competitiva”. Aunque enormemente valioso como marco conceptual, este tratamiento no aportó una metodología explícita para demostrar cómo puede convertirse una competencia distintiva en una ventaja competitiva en el nivel de negocio. En particular, al ser un enfoque más conceptual que analítico, no era capaz de recoger la lógica económica que se encuentra tras la ventaja corporativa y que hace el conjunto mayor que la suma de las partes. Sin embargo, el trabajo de Andrews y Christensen, junto con el de otros como Igor Ansoff y Peter F. Drucker,3 impulsaron la noción de estrategia en el primer plano de la práctica de la dirección de empresas. Desde entonces, se han producido muchos avances y refinamientos en la práctica y en la teoría de la estrategia. Estos constituyen un reconocimiento a la solidez de este trabajo original, que puede abarcar y de hecho ha conducido muchos de estos desarrollos.

Estructura Organizativa y Diversificación

El creciente alcance de muchas corporaciones, durante el surgimiento de los conglomerados en los sesenta, también estimuló la investigación sobre las implicaciones de la diversificación sobre los resultados (ver Capítulo 4). Esta investigación intentó descubrir el tipo y grado óptimo de diversificación y su principal contribución fue la introducción de arquetipos de patrones de diversificación y sus vínculos con determinadas estructuras organizativas.

Planificación de Cartera En los setenta, la mayor fuente de ideas sobre estrategia corporativa pasó del mundo académico a las empresas de consultoría estratégica. Aparecieron empresas como Boston Consulting Group (BCG) para cuestionar las prácticas de las empresas de consultoría estratégica tradicionales. De hecho, BCG fue responsable del primer gran avance en estrategia corporativa. Su denominada matriz crecimiento/cuota de mercado, más conocida por sus metáforas del perro y la vaca (ver Figura A.2), se convirtió, durante bastante tiempo, en la principal herramienta para la asignación de recursos en las compañías diversificadas. Las dos dimensiones de la matriz eran la tasa de crecimiento de la industria, que trataba de capturar el dinero que potencialmente puede uti-

FIGURA A.2 Matriz Crecimiento-cuota de Mercado para Trazar un Mapa de los Negocios

Al mismo tiempo que Andrews y sus colegas estaban desarrollando sus ideas sobre formulación de la estrategia, Alfred D. Chandler estudiaba la estructura organizativa de la corporación.4 Su trabajo seminal demostró que la estructura divisional permitió a las corporaciones controlar una selección de negocios diferentes. Como muchas corporaciones norteamericanas y europeas diversificaron de manera extensiva durante los años sesenta y setenta, adoptaron estructuras multivisionales, creando diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN). 3 Para una historia detallada de la planificación estratégica en general, ver H. Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning (New York: Free Press, 1994). 4 Alfred D. Chandler, Strategy and Structure (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).

Fuente: The Boston Consulting Group, Inc. “The Product Portfolio” Perspectives (Boston, MA: Boston Consulting Group, Inc., 1970). Utilizado con permiso.

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lizar un negocio y la cuota de mercado relativa, que era un indicador de las fortalezas competitivas globales, de lo que se derivaba el potencial generador de dinero de un negocio. Determinar la localización de los negocios de una compañía en esta matriz y el tamaño de cada uno, de acuerdo con sus activos o generación de ingresos proporcionaba una visión del flujo de recursos financieros en la corporación (ver el ejemplo de General Foods en la Figura A.3). Un negocio de alto crecimiento con una cuota relativa de mercado baja requeriría gran cantidad de dinero para crecer, debido a la incertidumbre sobre sus resultados futuros, por lo que los negocios en este cuadrante se denominaban interrogantes. En cambio, un negocio con una cuota relativa de mercado elevada en una industria de bajo crecimiento requeriría pocas inversiones. Dado que esto implica que podrían desprenderse de una gran cantidad de dinero, los negocios en este cuadrante de la matriz se denominaban vacas. Los perros se encuentran en el cuadrante inferior derecho, en desventaja competitiva y con pocas posibilidades de cambiar su posición debido al bajo crecimiento de la industria. En principio, la mejor

estrategia para esta última categoría de negocios era la desinversión o la cosecha. El cuadrante superior izquierdo contiene las estrellas –negocios que necesitan dinero en la actualidad debido a su rápido crecimiento, aunque su posición de mercado dominante garantiza la inversión en ellos en el momento en el que el crecimiento de la industria se redujera y los negocios se convirtieran en las próximas vacas. La primera prescripción derivada de la matriz se refería a la asignación de recursos. Los perros no deberían recibir inversión alguna a menos que demuestren una retribución rápida. Por el contrario, las estrellas deberían recibir fondos, incluso si su rentabilidad actual pudiera ser baja o negativa. La segunda prescripción se refería al equilibro de la cartera de negocios entre los cuadrantes, de manera que la corporación podría crecer más rápido que el PIB y no ser ni demandante ni generadora neta de dinero. Tales prescripciones permitieron a los ejecutivos corporativos recuperar el control de los procesos de planificación estratégica y de presupuesto de capital. Un director general podría enfrentarse con los requerimientos de capital de las divisiones

FIGURA A.3 Matriz Crecimientocuota de Mercado Clásica (General Foods Corporation, 1980-1982)

Fuente: Reimpreso con el permiso de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group de Corporate Strategy Analysis, de Marcus C. Bogue y Elwood S. Buffa. Copyright 1986 por The Free Press. Todos los derechos reservados.

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con un particular prejuicio en mente –desinvertir los perros, ordeñar las vacas, invertir en las estrellas o proporcionarles a los interrogantes la posibilidad de convertirse en estrellas antes de que el crecimiento de la industria se redujera. Podría también extraer e introducir negocios de la cartera para conseguir el equilibro deseado. Como resultado, la planificación de cartera fue adoptada por la mitad de las mayores compañías encuestadas en los primeros ochenta5. Sin embargo, las prescripciones de la planificación de cartera asumían que las corporaciones necesitaban ser autosuficientes financieramente. En la práctica, no existe razón para tal política cuando los mercados de capital son eficientes. Además, la planificación de cartera ha ignorado en gran medida la relación entre los negocios de la matriz y no aborda la cuestión de si la corporación añade valor a negocios sin ninguna relación y cómo lo hace. Por ejemplo, la matriz podría sugerir la compra de un negocio de semiconductores de alto crecimiento para compensar una acería (negocio vaca). Como consecuencia de estas limitaciones, la planificación de cartera quedó desfasada. Lo que permanece de la planificación de cartera es la noción del tratamiento de los negocios de manera diferenciada de acuerdo a su posición en la cartera. Un líder de mercado en un negocio de bajo crecimiento debería obtener resultados diferentes que un seguidor en un negocio de alto crecimiento, de manera que esperar el mismo resultado debería ser un error. Utilizada, no como un mecanismo mecánico para la asignación de recursos y decisiones de cartera, sino como una guía sobre cómo considerar las cuestiones estratégicas de cada división, la planificación de cartera todavía puede ser una herramienta valiosa en la planificación corporativa.

Estrategia Basada en el Valor Durante los años ochenta, los desarrollos en los mercados de capital y las oportunidades para el beneficio derivadas de reactivar corporaciones con malos resultados, hicieron surgir los tiburones financieros y las compras apalancadas. Sus activida5 Philippe Haspeslagh, “Portfolio Planning: Uses and Limits”, Harvard Business Review, mayo-junio 1982, pp.58-73.

des pusieron de manifiesto la vulnerabilidad de muchas grandes corporaciones diversificadas y produjeron varias absorciones con una gran repercusión como la de RJR Nabisco. Como resultado, los ejecutivos corporativos centraron su atención de manera creciente en la valoración de sus empresas en el mercado de capitales. Para ayudarlos, varias empresas de consultoría desarrollaron modelos para la dirección basados en el valor. Éstas adoptaron el objetivo de maximizar el valor de los accionistas. En una compañía diversificada, esto supuso imputar un precio de mercado a cada unidad de negocio. Esto se hizo aplicando el PER a los beneficios presentados por el negocio. Estas estimaciones se comparaban con el valor proyectado de las operaciones actuales del negocio. Cuando el valor del mercado de capital imputado era superior a la valoración interna, la recomendación era mejorar la eficiencia operativa del negocio o vender la unidad6 (ver Figura A.4). De manera más general, la estrategia basada en el valor recomendaba un enfoque holista para generar valor para los accionistas. Argumentando que el flujo libre de caja era la medida correcta del valor de los accionistas, resaltó la necesidad de una medida cuidadosa de las consecuencias en términos de flujos de caja de cualquier decisión operativa o estratégica. En gran medida, tales flujos de caja debían ser descontados al coste de capital específico del negocio medio ponderado. Se recomendaba que el cálculo resultante del valor añadido económico fuera incorporado en la estructura de recompensas de todos los ejecutivos corporativos y de negocio como medio de disciplinar a los directivos al vincular de manera directa las consecuencias de sus acciones con el valor para los accionistas. La estrategia basada en el valor centró la atención en una gestión del capital prudente. A nivel de unidad de negocio, a menudo resultó en la cancelación de proyectos de inversión y la racionalización de líneas de negocio que generaban un valor añadido económico negativo. A nivel corporativo, llevó a la venta de muchas unidades de negocio con malos resultados y a la restricción de inversión en otros negocios marginales, lo que fue consistente con la necesidad de mejorar continuamente el precio de las acciones de una empresa. Como consecuencia, la planificación 6

T. Copeland, T. Koller y J. Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies (Nueva York: John Wiley & Sons, 1990).

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FIGURA A.4 Modelo para Evaluar las Oportunidades de Reestructuración

Fuente: De T. Copeland, T. Soller y J. Murria. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies (Nueva York: John Wiley & Sons, 1990). Reimpreso con permiso de John Wiley & Sons, Inc.

basada en el valor resultaba muy atractiva y sus ideas fueron adoptadas por distintas compañías innovadoras, incluyendo Marriott, PepsiCo y Walt Disney7. A pesar de tales ventajas, la planificación basada en el valor no era la panacea. En primer lugar, el enfoque requería la proyección exacta de los flujos de caja para cada negocio. Sin embargo, tales proyecciones eran buenas en la medida en que también lo era la habilidad de los directivos para medir con exactitud las consecuencias financieras de la posición competitiva. Estimaciones incorrectas de los retornos futuros de un negocio o inversión fácilmente invalidarían todo el análisis. En segundo lugar, la asunción implícita de la estrategia basada en el valor era que todas las unidades de negocio y todas las propuestas de inversión eran autónomas. Normalmente, se esperaba que desinvertir un negocio o recortar un proyecto de inversión no 7 J.M. MacTaggart, P.W. Kontes y M.C. Mankins, The Value Imperative (Nueva York: Free Press, 1994.)

tendría repercusiones financieras en otra parte de la corporación. Este supuesto de independencia ignoraba los muchos vínculos e interrelaciones que a menudo existían entre negocios e inversiones. En tercer lugar, la medida financiera estricta de muchas inversiones a largo plazo, en lo que se refiere a activos intangibles, era imposible. De hecho, la estrategia basada en el valor resulta más adecuada para la mejora de la utilización eficiente de los activos existentes que para el desarrollo creativo de iniciativas estratégicas a largo plazo.

Estrategias Corporativas Genéricas Los ochenta pusieron de manifiesto el fracaso de muchas estrategias de diversificación muy visibles, como la entrada de Exxon en el negocio de material de oficina y la adquisición de Columbia Pictures por parte de Coca-Cola. Como resultado,

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la noción de “zapatero a tus zapatos”8 puede ser la estrategia corporativa más deseable, promulgada de forma extensiva. De hecho, a finales de los ochenta, muchos directivos lucharon por justificar la existencia de sus corporaciones multinegocio. Ante tal vacío, surgió el desarrollo de las estrategias genéricas que clasificaban las estrategias corporativas de acuerdo con las formas en las que se creaba valor. Siguiendo el éxito de tal noción de estrategias genéricas a nivel de unidad de negocio, Michael Porter identificó cuatro tipos de estrategia corporativa. Estas se ordenaban en un continuo de menor a mayor participación corporativa en el funcionamiento de las unidades de negocio9. Dos de las estrategias corporativas identificadas por Porter, gestión de cartera y reestructuración, podrían ser aplicadas en corporaciones cuyos negocios se encontraran básicamente no relacionados. Una empresa que siguiera esta estrategia añadiría poco valor real a sus unidades, debido a que éstas funcionan de manera autónoma con una mínima participación corporativa. Por tanto, su lógica dependía de la habilidad de la empresa para identificar y adquirir compañías que se encontraran por debajo de su valor y de su predisposición para vender cualquier unidad por un alto precio. Por el contrario, la estrategia de reestructuración requería que la oficina corporativa actuara como algo más que un mero banquero y revisor de las unidades de negocio individuales. Las operaciones de reestructuración supusieron el cambio radical de compañías con malos resultados que crean valor alterando la estrategia, reemplazando a la dirección, mejorando la eficiencia, etc. Las dos estrategias restantes, transferir habilidades y compartir actividades, podrían ser utilizadas sólo en compañías en las que los negocios estuvieran relacionados en alguna medida. La transferencia de actividades suponía la diseminación de una capacidad en particular, tales como marketing de consumo, en diferentes unidades de negocio. Esto tenía el potencial de crear un importante valor cuando las habilidades transferidas mejoraban las posiciones competitivas de las unidades. La estrategia que suponía la mayor intervención, compartir actividades, literalmente requería que las unidades de negocio compartieran una

función importante, como investigación y desarrollo, un canal de distribución o unas instalaciones de fabricación. De manera ideal, las economías de escala que se generaban en las actividades compartidas contribuían a la ventaja competitiva de cada unidad de negocio. Sin embargo, como requisito indispensable, la configuración de la función y la asignación de su utilización requerían algún grado de toma de decisiones coordinada. La consultora McKinsey and Company también abordó la estrategia corporativa desde la perspectiva de la oficina central. Identificaron nueve papeles para la oficina central que podían crear valor potencialmente. Por ejemplo, estos incluían los papeles de entrenador y director de orquesta mediante los cuales las habilidades y experiencia acumulada de los ejecutivos corporativos podrían ser utilizadas para formar, motivar y coordinar el comportamiento de los directivos divisionales10. Estas ideas apenas se han extendido en la medida en que la atención de la investigación y la práctica directiva han cambiado desde la oficina corporativa hacia los recursos y capacidades de la empresa como un todo.

8 T.J. Peters y R.H. Waterman, Jr., In Search of Excellence (Nueva York: Warner Books, 1982). 9 Michael E. Porter, “From Competitive Advantage to Corporate Strategy” Harvard Business Review, mayo-junio 1987m pp.43-59.

10

Enfoque Basado en los Recursos Recordando el trabajo original de Andrews sobre competencia distintiva, en 1990 C.K. Prahalad y Gary Hamel lanzaron a la audiencia directiva la noción enormemente influyente de competencia esencial11. Para Prahalad y Hamel, la competencia esencial era una capacidad o habilidad que proporcionaba el hilo conductor entre los negocios de la empresa, incluyéndolos dentro de un todo coherente. La idea de que una competencia esencial definía de manera única a una empresa y que era la fuente de creación de valor era intuitivamente atractiva. Como consecuencia, los directivos de las empresas multinegocio comenzaron a concebir sus empresas como carteras de competencias, no sólo como carteras de negocios. Su papel se convirtió en alimentar tales competencias y desplegarlas en los negocios. Esta persMcKinsey and Company , Inc., “What Is the Right Role for a Corporate Parent?”, McKinsey Quarterly, 1989. 11 C.K. Prahalad y G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, mayo-junio 1990, pp.79-91.

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pectiva sugería un nuevo, viable e importante papel para los directores generales que caló en los ejecutivos, particularmente tras las presiones que habían sufrido en los ochenta. Sin embargo, la discusión inicial dejó de lado muchos detalles sobre cómo desarrollar una estrategia corporativa basada en las competencias esenciales. Así, fue difícil una aplicación significativa de la noción de competencia esencial, debido a la generalidad de su nivel de análisis y ausencia de prescripciones específicas. Como resultado, los avances en estrategia corporativa en los noventa volvieron a la arena académica con la articulación de la visión de la empresa basada en los recursos. Ésta define con mayor amplitud y exactitud los activos que pueden funcionar como competencias esenciales y determinan las condiciones bajo las que pueden ser fuente de valor en múltiples negocios. La teoría basada en los recursos subyace en el tratamiento de la estrategia corporativa en este libro.

Economía Financiera En los noventa, las implicaciones de la diversificación sobre los resultados fueron reconsideradas, esta vez por la disciplina financiera. Académicos como Lang y Stulz12, aplicaron una prueba basada en el mercado de capital al valor de la diversificación y descubrieron un “descuento de la diversificación” sustancial, de aproximadamente el 20 por ciento. Su aproximación de “desguace” comparaba la capitalización de mercado de una corporación multinegocio con la suma del valor imputado de sus segmentos de negocio, asumiendo que cada segmento era valorado al precio de mercado al que se intercambiaban negocios autónomos en tal segmento. Se argumentaba que el descuento resultante implicaba que las empresas diversificadas destruían valor para los accionistas. Posteriores investigaciones también encontraron que existía descuento de la diversificación, aunque de diferentes magnitudes, a lo largo de diferentes periodos de tiempo y en

otros países13. La investigación en finanzas también demostró que las operaciones de reestructuración corporativa, tales como el spin off, que se enfocaron sobre la cartera de negocios corporativa, incrementaron el valor de mercado de las acciones y mostraron que al menos parte del descuento era debido a la asignación de recursos que realizaban las corporaciones multinegocio hacia unidades de negocio con malos resultados14 –un subsidio imposible para las empresas de un solo negocio. El descuento de la diversificación es ahora considerado como un acto de fe en el campo de las finanzas, pero es cuestionado con rotundidad por muchos académicos en estrategia. Parte de su argumento es metodológico –medidas de segmento inadecuadas o que las comparaciones con negocios individuales cotizados suponen un sesgo del superviviente. Parte de sus argumentos se refiere al sentido de la causalidad: ¿el problema es que las empresas con pobres resultados diversifican o que la diversificación produce unos pobres resultados? En este momento podemos decir que la cuestión está todavía en las implicaciones normativas de esta investigación, incluso aunque parezca existir acuerdo sobre los hechos observados. Sin embargo, y de manera más importante, el descuento de la diversificación sólo se refiere a un fenómeno que sólo es cierto en media –en media las empresas diversificadas se intercambian con un descuento del 20 por ciento respecto al valor por separado de sus unidades de negocio. Lo que no es cierto es que todas las empresas diversificadas se intercambien con tal descuento. De hecho, incluso la investigación original de Lang y Stulz reconocía que ¡el 40% de las empresas diversificadas realmente se intercambiaban con una prima respecto al valor de sus negocios por separado! Así, por tanto, estas investigaciones más recientes apoyan la tesis básica de este libro respecto a que la estrategia corporativa puede (de hecho debe) crear valor para los accionistas haciendo que el conjunto valga más que la suma de las partes, aunque su práctica efectiva es todavía poco común.

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Larry H.P. Lang y Rene M. Stulz, “Tobin’s q, Corporate Diversification, and Firm Performance”, The Journal of Political Economy, Vol. 102, No. 6 (Diciembre 1994), pp. 1248-80.

K. Lins y H. Servaes, “International Evidence on the Value of Corporate Diversification” Journal of Finance, Vol. 54, No. 6 (1999), pp. 2215-39. 14 J. M. Campa y S. Kedia, “Exploring the Diversification Discount”, Journal of Finance, 57 (2002), pp. 1731-62.