Apostila Masp 46739
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MEIRELLES ASSESSORIA
M E IR E L L E S A S S E S S O R I A & C O M É R C IO
TREINAMENTO EM MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – MASP E 8 DISCIPLINAS – 8D
DATA :24/ 04 / 09
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INTRODUÇÃO – O QUE É MASP O MASP é uma sigla de Método para Análise e Solução de Problemas, e para compreendê-lo, definimos problema como o resultado indesejável de um trabalho ou a diferença entre a situação desejada (meta, objetivo, padrão, etc.) e a situação encontrada. Solucionar um problema é melhorar o resultado até obtenção de um resultado que possa ser considerado razoável, e para tanto, as causas do problema são investigadas considerando-se os fatos, e a análise relação causa-efeito é parte fundamental desta solução. Decisões sem fundamento baseadas em imaginação ou especulação devem ser totalmente evitadas, pois normalmente levam a soluções incompletas do problema. O MASP é então um caminho lógico para identificar e solucionar problemas e se utiliza de ferramentas apropriadas para cada fase de sua execução evitando assim as armadilhas: a) concluir por intuição: “teoria do achismo” sem investigação adequada do problema b) decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldades em obtê-los c) dimensionar mal o problema: não definir a abrangência ou a profundidade correta do problema acaba levando a “soluções pela metade”. d) contentar-se com uma única solução: pode não ser a melhor solução e) isolar-se com o problema: uma pessoa sozinha pode não ter todo o conhecimento necessário para abordar o problema adequadamente f) desprezar os detalhes: encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO MASP
Etapas básicas Identificar e selecionar o problema ( P ) Atividades básicas: •
Identificar problemas que afetam: desempenho do produto ou do processo ou ainda a satisfação do cliente;
•
Priorizar os problemas a serem tratados;
•
Definir medidas de avaliação de desempenho.
Valmir Meirelles – Meirelles Assessoria – 11-81752746
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Considerações importantes: •
Só há um problema quando existe uma discrepância entre o que é e o que deveria ser;
•
Evite usar os seguintes termos na descrição de um problema: falta de, necessidade de, devido a, inadequado, etc;
•
Use dados mensuráveis para definir o problema;
•
As prioridades de ação devem ser compatíveis com os objetivos da empresa;
•
Pense também nas oportunidades de melhoria (o que deixaria o cliente mais satisfeito ou o processo mais eficaz ?).
Ferramentas e técnicas: Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Gráfico de Pareto
Folha de verificação
Estratificação
Fluxograma do processo
Histograma
Gráfico de controle
Diagrama de dispersão.
Analisar e identificar as causas ( P ) Atividades básicas: •
Avaliar a situação atual;
•
Estabelecer ações de contenção, se necessário;
•
Listar possíveis causas;
•
Determinar as causas mais prováveis.
Considerações importantes: •
Analise o processo envolvido com o problema;
•
Corrija os problemas identificados;
•
Avalie sempre os tipos de variação (comum ou especial);
•
Estratifique os dados;
•
Não deixe de levar em consideração a experiência das pessoas envolvidas.
Ferramentas e técnicas: Brainstorming
Fluxograma do processo;
Gráfico de Pareto
Diagrama de causa e efeito;
Histograma
Folha de verificação;
Gráfico de controle
Estratificação
Diagrama de dispersão. Valmir Meirelles – Meirelles Assessoria – 11-81752746
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Planejar a solução ( P ) •
Identificar as possíveis soluções;
•
Selecionar a solução a ser testada;
•
Identificar como os resultados serão medidos e avaliados;
•
Identificar os os, recursos e responsabilidades para testar a solução.
Considerações importantes: •
Avalie se já houve problema semelhante e como foi solucionado;
•
Sempre que possível, envolva as pessoas relacionadas com o problema;
•
Ao selecionar a solução, considere critérios do tipo: tempo, custo, prazo, benefício e outros;
•
Considere também o grau de controle da equipe sobre a solução a ser testada;
•
Crie a folha de verificação adequada para a coleta de dados;
•
Providencie treinamento se necessário;
Ferramentas e técnicas: Brainstorming
Gráfico de Pareto
Fluxograma do processo
Folha de verificação
Diagrama de causa e efeito Estratificação.
Executar a solução ( D ) Atividades básicas: •
Executar o plano de ação desenvolvido;
•
Coletar os dados para testar a solução.
Considerações importantes: •
Testar a solução em pequena escala;
•
Observe efeitos colaterais;
•
Anote as situações atípicas verificadas durante o teste.
Ferramentas e técnicas: Folha de verificação
Gráfico de controle
Gráfico de Pareto
Estratificação.
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Histograma
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Avaliar os resultados ( C ) Atividades básicas: •
Analisar os dados coletados durante o teste;
•
Comparar os resultados obtidos com os resultados desejados.
Considerações importantes: •
Compare o problema antes e depois, usando o indicador de quando se definiu o problema;
•
Procure determinar o motivo das eventuais falhas ocorridas.
Ferramentas e técnicas: Gráfico de controle
Gráfico de Pareto
Folha de verificação
Estratificação.
Histograma
Padronizar a solução ou rediscutir o problema ( A ) Atividades básicas A solução proposta foi efetiva ? Não:
Sim:
•
Rediscutir o problema;
•
Volte a identificar e analisar as causas.
•
Implementar as soluções que atingiram ou superaram as expectativas;
•
Documentar o estudo;
•
Listar as lições aprendidas;
•
Divulgar e comemorar os resultados;
•
Continuar a controlar o processo para consolidar os resultados.
Considerações importantes: •
Determine os meios e a forma para comunicar as mudanças;
•
Altere ou crie procedimentos de trabalho e providencie treinamento aos envolvidos;
•
A monitorização dos resultados pode ser provisória ou tornar-se parte dos controles diários;
•
Procure identificar áreas similares que possam aproveitar o trabalho realizado.
Ferramentas e técnicas: Gráfico de controle
Folha de verificação
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Estratificação
Fluxo do processo.
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Planejar o futuro ( P ) Atividades básicas: •
Analisar e reavaliar qualquer problema remanescente;
•
Planejar outras ações, se necessário;
•
Analisar a experiência adquirida levando em consideração:
•
o que foi bem feito;
•
o que pode ser melhorado;
•
o que poderia ser feito de outra maneira.
Considerações importantes: •
Planejar o que fazer com qualquer problema remanescente;
•
Avaliar a efetiva participação e envolvimento de todos no processo e na resolução do problema.
Ferramentas e técnicas: •
Ciclo P.D.C.A.
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DESDOBRAMENTO DA METODOLOGIA Uma explanação sobre ferramentas e técnicas “ Brainstorming” Auxilia o grupo a criar idéias. •
Definição do tópico para o qual a técnica será aplicada
•
Concentrar o esforço na quantidade e não na qualidade das idéias geradas
•
Nunca criticar idéias, mesmo que pareçam absurdas: não analisá-las de maneira alguma
•
Ouvir a todos da equipe
•
Aproveitar idéias anteriores
•
Escrever todas as idéias com as palavras do participante
•
Gerar o maio número de idéias
•
Reescrever o texto com as questões concordantes (repensar as demais)
Fluxograma Identifica o fluxo atual ou futuro de qualquer produto ou serviço , com o objetivo de perceber desvios. Elipse: indica o início e o fim do fluxograma. Retângulo: indica uma atividade do processo. Losango: representa uma decisão. Círculo: usado como conector. Liga duas partes de um mesmo fluxograma.
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Folha de Verificação Orienta e incentiva a coleta de dados. Problema
Janeiro
Fevereiro
Março
total
A
2
2
1
5
B
1
1
2
4
C
3
2
2
7
Total
6
5
5
16
Diagrama de Pareto Tem como objetivo ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou condições. MÊS: JULHO
NÚMERO DE DEFEITOS
MÊS: OUTUBRO
NÚMERO DE DEFEITOS
14 10 5
10 5
4 FORMA LARGURA DIÂMETRO OUTROS
FORMA
TIPO DE DEFEITO
Paynter Chart
LARGURA
TIPO DE DEFEITO
Registro da freqüência de ocorrência dos problemas ao longo do tempo. INCIDÊNCIAS: PROBLEMAS
Jul
Ago
Diâmetro
10
0**
1*
0
11
Forma
8
6
7
7
28
Largura
4
3
5
5
17
Total
22
9
13
12
56
* Implantando a ação de contenção
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Set Out
Nov
Dez
Total
** implantando a ação corretiva e permanente
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Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe) Auxiliar na identificação e exploração de todas as causas possíveis de um problema. CAUSAS MÃO-DE-OBRA
EFEITO
MATÉRIA-PRIMA
MÁQUINAS
PROBLEMA
MEIO AMBIENTE
MÉTODO DE TRABALHO
MEDIÇÃO
CARTA DE CONTROLE Funciona como um filme de processo, dia a dia proporcionando verificar a sua estabilidade e estudar sua variabilidade (separação entre causa comum e especial). MEDIÇÃO
X LSC
4 3.5
USL
3
UCL
2.5
X MÉDIA
2 1.5
LCL LSL
1
LIC
0.5 0
1
2
3
4
5
6
7
8
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9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
TEMPO
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CARTA DE TENDÊNCIA Permite a análise de tendências observadas durante um período de tempo específico. X
4 3.5
USL
3
UCL
2.5
X
2 1.5
LCL LSL
1 0.5 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
HISTOGRAMA. Ajuda a visualizar o formato da distribuição dos dados.
FREQÜÊNCIA
40 30 20 10 0 PARÂMETRO DE INTERESSE
DIAGRAMA DE DISPERSÃO Análise do relacionamento entre duas variáveis. Variável Y
120 100 80 60 40 20 00
5
10
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15
20
25
Variável X
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UMA OUTRA ABORDAGEM PARA O MASP 8 DISCIPLINAS – MÉTODO 8D DEFINIÇÕES 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª
FORMAÇÃO DA EQUIPE DESCRIÇÃO DO PROBLEMA IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA AÇÃO DE CONTENÇÃO DEFINIÇÃO E VERIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ ESCOLHA E VERIFICAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS PERMANENTES PREVENÇÃO CONGRATULAÇÃO DA EQUIPE.
CONCIENTIZAÇÃO A RESPEITO DO PROBLEMA
O problema é percebido pelas pessoas a ele relacionadas?
D1- FORMAÇÃO DA EQUIPE •
Estabelecer um grupo adequado para a resolução do problema.
•
O grupo deve ter um líder.
•
A equipe deve trabalhar em conjunto até completar o formulário 8d = resolver o problema. •
Espinha dorsal para o Sucesso no Processo de Tomada de Decisão •
Manter a equipe certa é o que definirá a solução efetiva. >>Nome, área, ramal ...
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COMO FORMAR A EQUIPE MULTINACIONAL: • •
Selecionar membros da equipe de diversas áreas que possuam conhecimento do produto e do processo e que possam auxiliar na resolução do problema identificado. Escolher um gestor, um líder, um anotador e um controlador do tempo e um facilitador
Resultado: Plano de ação estabelecido com metas, papéis e procedimentos claros. A data da reunião seguinte também deve ser agendada. DETALHAMENTO DOS PAPÉIS DA EQUIPE: Padrinho: Dotado de autoridade para implementar a ação corretiva, desempenha a liderança e analisa os avanços o a o no 8D. Líder: Responsável pelas atividades diárias como: convocação e condução das reuniões, atuando como porta - voz da equipe. Anotador: Registra o que foi decidido, além de elaborar e distribuir as atas das reuniões. Facilitador: Responsável pela participação e concentração dos elementos da equipe, caso seja necessário. Controlador do tempo: Responsável pelo controle de tempo das tarefas e discussões. DIRETRIZES DO LÍDER PARA A EFICÁCIA NO TRABALHO EM EQUIPE Deixar clara a logística das reuniões: hora, dia, local e duração. Estabelecer agendas das reuniões e divulgá-las a todos. Estabelecer as regras de trabalho para a equipe: diretriz das reuniões, escopo do trabalho e postura a ser adotada (compromisso com as metas, liderança e busca de consenso). Estabelecer objetivos efetivos: mensuráveis, específicos, dentro da área de atuação da equipe e com o consenso de todos os membros. Incentivar a comunicação interna e externa. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA •
Descrever o problema: Quem? O que? Quando? Onde? Quão abrangente? Por quê? Como? Quanto? E fazer todas as perguntas quantas vezes forem necessárias. Saber realmente definir o problema é meio caminho para uma solução efetiva !
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Importância da descrição do problema: •
Será utilizada durante todo o processo e direcionará o levantamento da(s) causa(s) raiz(es) e conseqüente(s) ação (ões). •
Base para avaliação dos resultados da ação de contenção e da ação corretiva.
•
Levando da causa raiz e da ação corretiva.
•
Um problema indefinido gera: ♦ Confusão
♦ Múltiplas ações corretivas Descrevendo o problema A partir do sintoma, pergunta - se “ Por que” repetidas vezes até que se chegue a resposta “Não sei o porquê”: Sintoma Por que? Por que ? Não sei o porquê
•
Para as respostas dos “ por quês” uma investigação é realizada com base nos dados existentes.
•
Coletar e organizar os dados de relevantes de forma resumida e útil
•
Responder às perguntas: O quê? Onde? Quando? Quão abrangente? Pelo método “É / não É” tabelado a seguir: •
É O que está causando problemas?
O QUE? O que este problema vai ocasionar? Onde se observa a conseqüência do problema no produto? ONDE?
Onde o problema pode ser detectado fisicamente, na produção? Onde pode ser visto primeiro?
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NÃO É O que poderia estar causando mas não está? O que poderia ocasionar mas não vai? Onde ela não é observada? Onde ela cobre todo o produto? Onde(fisicamente) o problema poderia ser observado e não foi?
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•
QUANDO?
É
NÃO É
Quando o problema foi percebido pela primeira vez?(dia hora) Em qual o é percebido pela primeira vez?
Quando poderia Ter sido observado mas não foi?
A partir da primeira vez observado, quando mais foi visto (minutos, horas, dias, semanas) ? Pode-se plotar tendências ou padrões? Qual a porcentagem do produto atingida? Qual é a tendência? Melhorar piorar ou estar desenvolvida?
QUÃO ABRANGEN TE
Qual é a porcentagem de produtos atingida? Quantos defeitos podem ser observados por produto? Qual a abrangência em termos de recursos: capital tempo pessoas, entre outros?
Quando no processo tempo de vida ou ciclo de operação poderia Ter sido observado más não foi Quais outras vezes o produto poderia Ter sido observado mas não foi? Qual a porcentagem que poderia ter atingida mas não foi? Quais as tendências que poderiam estar sendo observadas más não estão? Qual a porcentagem que poderia Ter sido atingida más não foi? Quantos defeitos poderiam estar sendo observadas más não estão? Qual a abrangência poderia ser observada más não é?
D3 – AÇÃO DE CONTENÇÃO IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA AÇÃO DE CONTENÇÃO • • • • •
Isolar o efeito do problema até que sejam implementadas ações corretiva. Isolar estoque disponível, determinar processo de seleção e/ou retrabalho! Verificar a eficácia da contenção. Assegurar–se de que o cliente não terá mais que conviver com o problema !!! Cuidar para que o problema não aumente e atinja outros produtos e processos. Uma ação de contenção eficaz minimizará o efeito negativo que o problema trouxe ao cliente.
PORQUE TOMAR UMA AÇÃO DE CONTENÇÃO? Se o problema que estiver sendo abordado for complexo, provavelmente levará algum tempo até que a (s) causa(s) raiz(es) seja(m) identificada(s) e a Ação permanente seja tomada. A Ação de contenção visa proteger o cliente até que a Ação permanente seja implementada. AS ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES DE CONTENÇÃO Valmir Meirelles – Meirelles Assessoria – 11-81752746
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• Escolha da melhor ação de contenção Análise todas as ações alternativas: experiência Brainstorming Teste e certificação da viabilidade das ações de contenção escolhidas
•
Verificar ainda:
A ação alavancará efeitos colaterais indesejados? É economicamente interessante? Aprovação do plano de ações pelo cliente, quando necessária. Implementação da ação de contenção. Identificação dos produtos sob ação de contenção. Monitoramento da ação implementada ao longo do tempo. Eliminação dos efeitos indesejados e de outros problemas através de: D4 - CAUSA RAIZ DEFINIÇÃO DE VERIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ
Identificar diferenças, mudanças e datas.
Descobrir causas possíveis
Selecionar as causas prováveis
Verificar a (s) causa (s) raiz (es)
Verificar a (s) “causa” de “sintoma” Causa(s) que quando excluída (s) resultará (ão) na eliminação total do problema (s)
OS PARA A DEFINIÇÃO E VERIFICAÇÃO DA (S) CAUSA (S) RAIZ (ES)
Revisão de Descrição do Problema: Baseado nas novas informações obtidas até esta etapa, a equipe atualiza a descrição do problema, elaborado em D2. Levantamento de causas possíveis: Utilizando técnicas que permitam que a criatividade da equipe venha à tona (Brainstorming, Diagrama de Causa e de Efeito, entre outros) listem-se as causas que poderiam estar gerando o problema que foi descrito em D2. Seleção de Causas Possíveis: Eliminam-se as causas que após análise (“É” “não É”) não se encaixam mais como “possíveis”
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Selecionar métodos para verificação: Não devem ser complexos e devem apresentar custos baixos, de maneira que antes que métodos mais elaborados sejam utilizados, o problema tenha aparecido e desaparecido.
ENCONTRAR AS DIFERENÇAS E MUDANÇAS
Critério para encontrar diferenças: Utilizando É/não É analisar o que é de especial, único ou peculiar aconteceu em é e não aconteceu em não É para O que, Onde, Quando, Quão abrangente.
Critério para Identificar Mudanças: Para encontrar as mudanças a equipe deve perguntar o que mudou (dentro, fora, perto) nas diferenças encontradas no O que, Onde, Quando e Quão abrangente.
D5 – AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE 3.7.1. ESCOLHER E VERIFICAR A AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE (PRIORIZE!!!)
Analise os dados para definir e implementar as ações corretivas permanentes
Faça experimentos antes de implementar as ações.
Quem vai fazer? O que? Quando? Como?
COMO ESCOLHER A AÇÃO A SER IMPLEMENTADA? Analisar se a equipe efetivamente possui conhecimentos práticos e específicos de maneira que a escolha seja voltada para a melhor ação.
Levantar todos os critérios que influenciam a escolha do plano de ação Classificar tais critérios em exigíveis (devem ser atendidas) ou desejáveis (são preferencialmente satisfeitos) Atribuir grau de importância relativa aos critérios desejáveis Levantar várias ações possíveis Avaliar cada ação levantada em relação aos critérios: eliminá-las pelos critérios exigíveis e pontuálas pelos desejáveis. Avaliar o risco que cada ação apresenta (FMEA). Escolher a melhor ação Planejar o teste de viabilidade e de verificação da ação Tomar cuidado de eliminar o problema 100% e não causar novos problemas Efetuar os testes verificando e analisando os resultados Comprometer-se com a escolha final da Ação Corretiva Permanente.
D-6 IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE •
Implementar as ações corretivas e verificar a efetividade das ações corretivas permanentes.
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•
Estabelecer controles contínuos com objetivo de certificar-se que o problema realmente não existe mais.
•
Verificar a ação internamente e no cliente.
•
Observar a consistência e confiabilidade dos dados.
OS PARA A IMPLEMENTAÇÃO EFICAZ DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE ESCOLHIDA. • • •
• • • • •
Verificar a necessidade de alteração da equipe de maneira que se obtenha representantes de cada departamento onde a ação será implementada. Elaboração de um plano eficaz de implementação. Baseados na previsão do que pode vir a dar errado, devem se identificados e implementados Indicadores de Controle / Monitoramento contínuos. Documentação das mudanças. Informação a todo o pessoal afetado, inclusive os clientes. Implementação da ação corretiva permanente Remoção da ação temporária de contenção. Avaliação de eficácia da ação corretiva permanente, baseada no monitoramento da eliminação da causa raiz.
D7 – AÇÃO PARA EVITAR REOCORRÊNCIA •
Modificar sistemas operacionais e procedimentos para evitar que problemas similares possam ocorrer ou de manifestar em outros produtos, linhas ou fabricas.
•
Comunicar o problema e o fechamento da 8D para todos departamentos envolvidos.
OS PARA QUE A RECORRÊNCIA SEJA EVITADA: • • • •
• • • •
Análise crítica do histórico do problema Reconhecimento da estrutura em geral que permitiu que o problema tomasse forma. Levantamento de tudo o que tive que ser alterado para a melhorar o desempenho global Decidir como os sistemas gerenciais, de produção e projeto (dependendo do caso) poderão ser melhorados. A partir de então, fazer recomendações junto a gerência . Elaborar Planos que coordenem as Ação de Melhoria. Implementar o Plano de Melhoria Avaliar o Resultado Perpetuar as melhorias através de revisão sistemática dos documentos (plano de Controle, FMEA, Processos, entre outros).
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D8 – PARABENIZAÇÃO DA EQUIPE CONGRATULAÇÃO POR QUE PARABENIZAR? • • • • • • •
Motivar; Mostrar a importância que deve se fazer um bom um bom trabalho; Demonstrar um comprometimento da empresa com a melhoria contínua; Demonstrar profissionalismo Assinalar o fim de necessidade da equipe de 8D; Realocar todos os membros da equipe de Volta ao trabalho normal; Demonstrar que os gestores participam da equipe e a apoiam.
3.10.3. COMO RECONHECER? • • • • •
De acordo com a complexidade e a variedade do problema; Publicando-se por exemplo: um Livro, ou editando-se uma fita de vídeo com o problema e todos os os para a sua solução. O Material seria distribuído a todas as áreas da organização; Realizando um almoço com as gerências; Presenteando os membros da equipe; Comemorando o sucesso dos esforços da equipe.
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MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP
Primeira parte : IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO o 1 – Identifique / nomeie o processo que você escolheu para o exercício Nome do processo : o 2 – A qual unidade/setor/departamento o processo pertence ? Unidade responsável : o 3 – Quem se beneficia do produto/serviço do processo ? O que desejam ? Clientes Internos :
Requisitos (necessidades e expectativas) :
Clientes Externos :
Requisitos (necessidades e expectativas) :
o 4 – O que os clientes recebem ao final do processo ? Produtos / Serviços :
o 5 – Quem fornece entradas/insumos para o início do processo? Quais são esses insumos? Fornecedores :
O que fornecem :
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o 6 – Existe alguma norma, lei, decreto, informação etc. a ser observada para a realização do processo? Qual o seu nome, nº etc. ? Normas :
o 7 – Defina um ou mais indicadores diretos ou uma relação entre fatores para medir a satisfação do cliente com relação ao atendimento de suas necessidades e expectativas. Indicadores :
o 8 – Em breves palavras, descreva como o processo é realizado. Se preferir, utilize a ferramenta fluxograma.
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IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA o 9 – Identifique os problemas que ocorrem no processo. Lembre-se que “problemas são resultados/efeitos indesejáveis de processos”. Ocorrem no final do processo. Problemas : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. o 10 - Estabeleça qual dos problemas você irá trabalhar neste exercício. Na prática, trabalhamos um problema de cada vez. Problema priorizado :
o 11 – Descreva como o problema priorizado tem sido tratado / resolvido Soluções adotadas :
ANÁLISE DO PROBLEMA o 12 – Levante quais são as causas que podem estar dando origem ao problema priorizado. Lembre-se “causas são situações que ocorrem antes ou durante a realização do processo”. Utilize a ferramenta Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Coloque o problema na cabeça do “peixe”. Depois, pergunte por que o problema X ocorre? As respostas serão espinhas primárias.
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o 13 – Identifique quais causas são fundamentais para a resolução do problema. Liste-as. Em seguida, classifique as causas pela ferramenta Matriz GUT ( Gravidade, Urgência e Tendência )
VALOR 5
G GRAVIDADE Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves.
4
Muito graves
3
Graves
2
Pouco graves
1
Sem gravidade
U URGÊNCIA
T TENDÊNCIA
GxUxT
É necessária uma ação imediata.
Se nada for feito, a situação irá piorar rapidamente.
125
Com alguma urgência. O mais cedo possível Pode esperar um pouco.
Vai piorar em pouco tempo.
64
Vai piorar a médio prazo.
27
Vai piorar em longo prazo.
8
Não vai piorar e pode até melhorar.
1
Não tem pressa
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G
CAUSAS
U
T
GxUx Classif T .
Nota importante: Nesta etapa do exercício, é importante que seja observado o grau de controle que temos sobre a causa prioritária. Na maioria dos casos, pouco ou nada adianta elencarmos causas para solução de terceiros. É preferível a escolha de uma causa menor, mas que tenha uma solução ao nosso alcance. Assim, identifique: Causa escolhida :
SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA o 14 – Com base na ferramenta brainstorming identifique as possíveis soluções que poderão ser tomadas para eliminação da causa escolhida. Lembre-se da “nota” do o anterior. Em seguida, defina a ordem das soluções a serem tomadas. Soluções : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
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Classif.
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o 15 – Com base na ferramenta 3Q1POC ou 5W1H elabore um Plano de Ação para a execução das soluções. Para efeito de demonstração do exercício, você só precisará apresentar uma só solução no uso da ferramenta. O que? (Ação)
Por/Para que? ( Razão)
Quando? (Tempo)
Quem? (Pessoa)
Como? (os)
Onde? (Lugar)
Concluindo : Lembre-se que as soluções aqui planejadas correspondem, apenas, a uma ou algumas das causas verificadas. É necessário que se retorne à Matriz GUT e eleja novas causas para adoção de outras soluções. Após esse procedimento, devemos voltar para o problema seguinte, definido no o 9, e realizar o Diagrama de Ishikawa e 3Q1POC para cada um deles, até que o processo esteja adequado às necessidades e expectativas dos clientes.
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INTRODUÇÃO – O QUE É MASP O MASP é uma sigla de Método para Análise e Solução de Problemas, e para compreendê-lo, definimos problema como o resultado indesejável de um trabalho ou a diferença entre a situação desejada (meta, objetivo, padrão, etc.) e a situação encontrada. Solucionar um problema é melhorar o resultado até obtenção de um resultado que possa ser considerado razoável, e para tanto, as causas do problema são investigadas considerando-se os fatos, e a análise relação causa-efeito é parte fundamental desta solução. Decisões sem fundamento baseadas em imaginação ou especulação devem ser totalmente evitadas, pois normalmente levam a soluções incompletas do problema. O MASP é então um caminho lógico para identificar e solucionar problemas e se utiliza de ferramentas apropriadas para cada fase de sua execução evitando assim as armadilhas: a) concluir por intuição: “teoria do achismo” sem investigação adequada do problema b) decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldades em obtê-los c) dimensionar mal o problema: não definir a abrangência ou a profundidade correta do problema acaba levando a “soluções pela metade”. d) contentar-se com uma única solução: pode não ser a melhor solução e) isolar-se com o problema: uma pessoa sozinha pode não ter todo o conhecimento necessário para abordar o problema adequadamente f) desprezar os detalhes: encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO MASP
Etapas básicas Identificar e selecionar o problema ( P ) Atividades básicas: •
Identificar problemas que afetam: desempenho do produto ou do processo ou ainda a satisfação do cliente;
•
Priorizar os problemas a serem tratados;
•
Definir medidas de avaliação de desempenho.
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Considerações importantes: •
Só há um problema quando existe uma discrepância entre o que é e o que deveria ser;
•
Evite usar os seguintes termos na descrição de um problema: falta de, necessidade de, devido a, inadequado, etc;
•
Use dados mensuráveis para definir o problema;
•
As prioridades de ação devem ser compatíveis com os objetivos da empresa;
•
Pense também nas oportunidades de melhoria (o que deixaria o cliente mais satisfeito ou o processo mais eficaz ?).
Ferramentas e técnicas: Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Gráfico de Pareto
Folha de verificação
Estratificação
Fluxograma do processo
Histograma
Gráfico de controle
Diagrama de dispersão.
Analisar e identificar as causas ( P ) Atividades básicas: •
Avaliar a situação atual;
•
Estabelecer ações de contenção, se necessário;
•
Listar possíveis causas;
•
Determinar as causas mais prováveis.
Considerações importantes: •
Analise o processo envolvido com o problema;
•
Corrija os problemas identificados;
•
Avalie sempre os tipos de variação (comum ou especial);
•
Estratifique os dados;
•
Não deixe de levar em consideração a experiência das pessoas envolvidas.
Ferramentas e técnicas: Brainstorming
Fluxograma do processo;
Gráfico de Pareto
Diagrama de causa e efeito;
Histograma
Folha de verificação;
Gráfico de controle
Estratificação
Diagrama de dispersão. Valmir Meirelles – Meirelles Assessoria – 11-81752746
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Planejar a solução ( P ) •
Identificar as possíveis soluções;
•
Selecionar a solução a ser testada;
•
Identificar como os resultados serão medidos e avaliados;
•
Identificar os os, recursos e responsabilidades para testar a solução.
Considerações importantes: •
Avalie se já houve problema semelhante e como foi solucionado;
•
Sempre que possível, envolva as pessoas relacionadas com o problema;
•
Ao selecionar a solução, considere critérios do tipo: tempo, custo, prazo, benefício e outros;
•
Considere também o grau de controle da equipe sobre a solução a ser testada;
•
Crie a folha de verificação adequada para a coleta de dados;
•
Providencie treinamento se necessário;
Ferramentas e técnicas: Brainstorming
Gráfico de Pareto
Fluxograma do processo
Folha de verificação
Diagrama de causa e efeito Estratificação.
Executar a solução ( D ) Atividades básicas: •
Executar o plano de ação desenvolvido;
•
Coletar os dados para testar a solução.
Considerações importantes: •
Testar a solução em pequena escala;
•
Observe efeitos colaterais;
•
Anote as situações atípicas verificadas durante o teste.
Ferramentas e técnicas: Folha de verificação
Gráfico de controle
Gráfico de Pareto
Estratificação.
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Histograma
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Avaliar os resultados ( C ) Atividades básicas: •
Analisar os dados coletados durante o teste;
•
Comparar os resultados obtidos com os resultados desejados.
Considerações importantes: •
Compare o problema antes e depois, usando o indicador de quando se definiu o problema;
•
Procure determinar o motivo das eventuais falhas ocorridas.
Ferramentas e técnicas: Gráfico de controle
Gráfico de Pareto
Folha de verificação
Estratificação.
Histograma
Padronizar a solução ou rediscutir o problema ( A ) Atividades básicas A solução proposta foi efetiva ? Não:
Sim:
•
Rediscutir o problema;
•
Volte a identificar e analisar as causas.
•
Implementar as soluções que atingiram ou superaram as expectativas;
•
Documentar o estudo;
•
Listar as lições aprendidas;
•
Divulgar e comemorar os resultados;
•
Continuar a controlar o processo para consolidar os resultados.
Considerações importantes: •
Determine os meios e a forma para comunicar as mudanças;
•
Altere ou crie procedimentos de trabalho e providencie treinamento aos envolvidos;
•
A monitorização dos resultados pode ser provisória ou tornar-se parte dos controles diários;
•
Procure identificar áreas similares que possam aproveitar o trabalho realizado.
Ferramentas e técnicas: Gráfico de controle
Folha de verificação
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Estratificação
Fluxo do processo.
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Planejar o futuro ( P ) Atividades básicas: •
Analisar e reavaliar qualquer problema remanescente;
•
Planejar outras ações, se necessário;
•
Analisar a experiência adquirida levando em consideração:
•
o que foi bem feito;
•
o que pode ser melhorado;
•
o que poderia ser feito de outra maneira.
Considerações importantes: •
Planejar o que fazer com qualquer problema remanescente;
•
Avaliar a efetiva participação e envolvimento de todos no processo e na resolução do problema.
Ferramentas e técnicas: •
Ciclo P.D.C.A.
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DESDOBRAMENTO DA METODOLOGIA Uma explanação sobre ferramentas e técnicas “ Brainstorming” Auxilia o grupo a criar idéias. •
Definição do tópico para o qual a técnica será aplicada
•
Concentrar o esforço na quantidade e não na qualidade das idéias geradas
•
Nunca criticar idéias, mesmo que pareçam absurdas: não analisá-las de maneira alguma
•
Ouvir a todos da equipe
•
Aproveitar idéias anteriores
•
Escrever todas as idéias com as palavras do participante
•
Gerar o maio número de idéias
•
Reescrever o texto com as questões concordantes (repensar as demais)
Fluxograma Identifica o fluxo atual ou futuro de qualquer produto ou serviço , com o objetivo de perceber desvios. Elipse: indica o início e o fim do fluxograma. Retângulo: indica uma atividade do processo. Losango: representa uma decisão. Círculo: usado como conector. Liga duas partes de um mesmo fluxograma.
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Folha de Verificação Orienta e incentiva a coleta de dados. Problema
Janeiro
Fevereiro
Março
total
A
2
2
1
5
B
1
1
2
4
C
3
2
2
7
Total
6
5
5
16
Diagrama de Pareto Tem como objetivo ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou condições. MÊS: JULHO
NÚMERO DE DEFEITOS
MÊS: OUTUBRO
NÚMERO DE DEFEITOS
14 10 5
10 5
4 FORMA LARGURA DIÂMETRO OUTROS
FORMA
TIPO DE DEFEITO
Paynter Chart
LARGURA
TIPO DE DEFEITO
Registro da freqüência de ocorrência dos problemas ao longo do tempo. INCIDÊNCIAS: PROBLEMAS
Jul
Ago
Diâmetro
10
0**
1*
0
11
Forma
8
6
7
7
28
Largura
4
3
5
5
17
Total
22
9
13
12
56
* Implantando a ação de contenção
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Set Out
Nov
Dez
Total
** implantando a ação corretiva e permanente
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Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de Peixe) Auxiliar na identificação e exploração de todas as causas possíveis de um problema. CAUSAS MÃO-DE-OBRA
EFEITO
MATÉRIA-PRIMA
MÁQUINAS
PROBLEMA
MEIO AMBIENTE
MÉTODO DE TRABALHO
MEDIÇÃO
CARTA DE CONTROLE Funciona como um filme de processo, dia a dia proporcionando verificar a sua estabilidade e estudar sua variabilidade (separação entre causa comum e especial). MEDIÇÃO
X LSC
4 3.5
USL
3
UCL
2.5
X MÉDIA
2 1.5
LCL LSL
1
LIC
0.5 0
1
2
3
4
5
6
7
8
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9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
TEMPO
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CARTA DE TENDÊNCIA Permite a análise de tendências observadas durante um período de tempo específico. X
4 3.5
USL
3
UCL
2.5
X
2 1.5
LCL LSL
1 0.5 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
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HISTOGRAMA. Ajuda a visualizar o formato da distribuição dos dados.
FREQÜÊNCIA
40 30 20 10 0 PARÂMETRO DE INTERESSE
DIAGRAMA DE DISPERSÃO Análise do relacionamento entre duas variáveis. Variável Y
120 100 80 60 40 20 00
5
10
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15
20
25
Variável X
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UMA OUTRA ABORDAGEM PARA O MASP 8 DISCIPLINAS – MÉTODO 8D DEFINIÇÕES 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª
FORMAÇÃO DA EQUIPE DESCRIÇÃO DO PROBLEMA IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA AÇÃO DE CONTENÇÃO DEFINIÇÃO E VERIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ ESCOLHA E VERIFICAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS PERMANENTES PREVENÇÃO CONGRATULAÇÃO DA EQUIPE.
CONCIENTIZAÇÃO A RESPEITO DO PROBLEMA
O problema é percebido pelas pessoas a ele relacionadas?
D1- FORMAÇÃO DA EQUIPE •
Estabelecer um grupo adequado para a resolução do problema.
•
O grupo deve ter um líder.
•
A equipe deve trabalhar em conjunto até completar o formulário 8d = resolver o problema. •
Espinha dorsal para o Sucesso no Processo de Tomada de Decisão •
Manter a equipe certa é o que definirá a solução efetiva. >>Nome, área, ramal ...
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COMO FORMAR A EQUIPE MULTINACIONAL: • •
Selecionar membros da equipe de diversas áreas que possuam conhecimento do produto e do processo e que possam auxiliar na resolução do problema identificado. Escolher um gestor, um líder, um anotador e um controlador do tempo e um facilitador
Resultado: Plano de ação estabelecido com metas, papéis e procedimentos claros. A data da reunião seguinte também deve ser agendada. DETALHAMENTO DOS PAPÉIS DA EQUIPE: Padrinho: Dotado de autoridade para implementar a ação corretiva, desempenha a liderança e analisa os avanços o a o no 8D. Líder: Responsável pelas atividades diárias como: convocação e condução das reuniões, atuando como porta - voz da equipe. Anotador: Registra o que foi decidido, além de elaborar e distribuir as atas das reuniões. Facilitador: Responsável pela participação e concentração dos elementos da equipe, caso seja necessário. Controlador do tempo: Responsável pelo controle de tempo das tarefas e discussões. DIRETRIZES DO LÍDER PARA A EFICÁCIA NO TRABALHO EM EQUIPE Deixar clara a logística das reuniões: hora, dia, local e duração. Estabelecer agendas das reuniões e divulgá-las a todos. Estabelecer as regras de trabalho para a equipe: diretriz das reuniões, escopo do trabalho e postura a ser adotada (compromisso com as metas, liderança e busca de consenso). Estabelecer objetivos efetivos: mensuráveis, específicos, dentro da área de atuação da equipe e com o consenso de todos os membros. Incentivar a comunicação interna e externa. DESCRIÇÃO DO PROBLEMA •
Descrever o problema: Quem? O que? Quando? Onde? Quão abrangente? Por quê? Como? Quanto? E fazer todas as perguntas quantas vezes forem necessárias. Saber realmente definir o problema é meio caminho para uma solução efetiva !
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Importância da descrição do problema: •
Será utilizada durante todo o processo e direcionará o levantamento da(s) causa(s) raiz(es) e conseqüente(s) ação (ões). •
Base para avaliação dos resultados da ação de contenção e da ação corretiva.
•
Levando da causa raiz e da ação corretiva.
•
Um problema indefinido gera: ♦ Confusão
♦ Múltiplas ações corretivas Descrevendo o problema A partir do sintoma, pergunta - se “ Por que” repetidas vezes até que se chegue a resposta “Não sei o porquê”: Sintoma Por que? Por que ? Não sei o porquê
•
Para as respostas dos “ por quês” uma investigação é realizada com base nos dados existentes.
•
Coletar e organizar os dados de relevantes de forma resumida e útil
•
Responder às perguntas: O quê? Onde? Quando? Quão abrangente? Pelo método “É / não É” tabelado a seguir: •
É O que está causando problemas?
O QUE? O que este problema vai ocasionar? Onde se observa a conseqüência do problema no produto? ONDE?
Onde o problema pode ser detectado fisicamente, na produção? Onde pode ser visto primeiro?
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NÃO É O que poderia estar causando mas não está? O que poderia ocasionar mas não vai? Onde ela não é observada? Onde ela cobre todo o produto? Onde(fisicamente) o problema poderia ser observado e não foi?
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•
QUANDO?
É
NÃO É
Quando o problema foi percebido pela primeira vez?(dia hora) Em qual o é percebido pela primeira vez?
Quando poderia Ter sido observado mas não foi?
A partir da primeira vez observado, quando mais foi visto (minutos, horas, dias, semanas) ? Pode-se plotar tendências ou padrões? Qual a porcentagem do produto atingida? Qual é a tendência? Melhorar piorar ou estar desenvolvida?
QUÃO ABRANGEN TE
Qual é a porcentagem de produtos atingida? Quantos defeitos podem ser observados por produto? Qual a abrangência em termos de recursos: capital tempo pessoas, entre outros?
Quando no processo tempo de vida ou ciclo de operação poderia Ter sido observado más não foi Quais outras vezes o produto poderia Ter sido observado mas não foi? Qual a porcentagem que poderia ter atingida mas não foi? Quais as tendências que poderiam estar sendo observadas más não estão? Qual a porcentagem que poderia Ter sido atingida más não foi? Quantos defeitos poderiam estar sendo observadas más não estão? Qual a abrangência poderia ser observada más não é?
D3 – AÇÃO DE CONTENÇÃO IMPLEMENTAÇÃO E VERIFICAÇÃO DA AÇÃO DE CONTENÇÃO • • • • •
Isolar o efeito do problema até que sejam implementadas ações corretiva. Isolar estoque disponível, determinar processo de seleção e/ou retrabalho! Verificar a eficácia da contenção. Assegurar–se de que o cliente não terá mais que conviver com o problema !!! Cuidar para que o problema não aumente e atinja outros produtos e processos. Uma ação de contenção eficaz minimizará o efeito negativo que o problema trouxe ao cliente.
PORQUE TOMAR UMA AÇÃO DE CONTENÇÃO? Se o problema que estiver sendo abordado for complexo, provavelmente levará algum tempo até que a (s) causa(s) raiz(es) seja(m) identificada(s) e a Ação permanente seja tomada. A Ação de contenção visa proteger o cliente até que a Ação permanente seja implementada. AS ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES DE CONTENÇÃO Valmir Meirelles – Meirelles Assessoria – 11-81752746
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-
• Escolha da melhor ação de contenção Análise todas as ações alternativas: experiência Brainstorming Teste e certificação da viabilidade das ações de contenção escolhidas
•
Verificar ainda:
A ação alavancará efeitos colaterais indesejados? É economicamente interessante? Aprovação do plano de ações pelo cliente, quando necessária. Implementação da ação de contenção. Identificação dos produtos sob ação de contenção. Monitoramento da ação implementada ao longo do tempo. Eliminação dos efeitos indesejados e de outros problemas através de: D4 - CAUSA RAIZ DEFINIÇÃO DE VERIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ
Identificar diferenças, mudanças e datas.
Descobrir causas possíveis
Selecionar as causas prováveis
Verificar a (s) causa (s) raiz (es)
Verificar a (s) “causa” de “sintoma” Causa(s) que quando excluída (s) resultará (ão) na eliminação total do problema (s)
OS PARA A DEFINIÇÃO E VERIFICAÇÃO DA (S) CAUSA (S) RAIZ (ES)
Revisão de Descrição do Problema: Baseado nas novas informações obtidas até esta etapa, a equipe atualiza a descrição do problema, elaborado em D2. Levantamento de causas possíveis: Utilizando técnicas que permitam que a criatividade da equipe venha à tona (Brainstorming, Diagrama de Causa e de Efeito, entre outros) listem-se as causas que poderiam estar gerando o problema que foi descrito em D2. Seleção de Causas Possíveis: Eliminam-se as causas que após análise (“É” “não É”) não se encaixam mais como “possíveis”
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Selecionar métodos para verificação: Não devem ser complexos e devem apresentar custos baixos, de maneira que antes que métodos mais elaborados sejam utilizados, o problema tenha aparecido e desaparecido.
ENCONTRAR AS DIFERENÇAS E MUDANÇAS
Critério para encontrar diferenças: Utilizando É/não É analisar o que é de especial, único ou peculiar aconteceu em é e não aconteceu em não É para O que, Onde, Quando, Quão abrangente.
Critério para Identificar Mudanças: Para encontrar as mudanças a equipe deve perguntar o que mudou (dentro, fora, perto) nas diferenças encontradas no O que, Onde, Quando e Quão abrangente.
D5 – AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE 3.7.1. ESCOLHER E VERIFICAR A AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE (PRIORIZE!!!)
Analise os dados para definir e implementar as ações corretivas permanentes
Faça experimentos antes de implementar as ações.
Quem vai fazer? O que? Quando? Como?
COMO ESCOLHER A AÇÃO A SER IMPLEMENTADA? Analisar se a equipe efetivamente possui conhecimentos práticos e específicos de maneira que a escolha seja voltada para a melhor ação.
Levantar todos os critérios que influenciam a escolha do plano de ação Classificar tais critérios em exigíveis (devem ser atendidas) ou desejáveis (são preferencialmente satisfeitos) Atribuir grau de importância relativa aos critérios desejáveis Levantar várias ações possíveis Avaliar cada ação levantada em relação aos critérios: eliminá-las pelos critérios exigíveis e pontuálas pelos desejáveis. Avaliar o risco que cada ação apresenta (FMEA). Escolher a melhor ação Planejar o teste de viabilidade e de verificação da ação Tomar cuidado de eliminar o problema 100% e não causar novos problemas Efetuar os testes verificando e analisando os resultados Comprometer-se com a escolha final da Ação Corretiva Permanente.
D-6 IMPLEMENTAÇÃO DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE •
Implementar as ações corretivas e verificar a efetividade das ações corretivas permanentes.
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•
Estabelecer controles contínuos com objetivo de certificar-se que o problema realmente não existe mais.
•
Verificar a ação internamente e no cliente.
•
Observar a consistência e confiabilidade dos dados.
OS PARA A IMPLEMENTAÇÃO EFICAZ DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE ESCOLHIDA. • • •
• • • • •
Verificar a necessidade de alteração da equipe de maneira que se obtenha representantes de cada departamento onde a ação será implementada. Elaboração de um plano eficaz de implementação. Baseados na previsão do que pode vir a dar errado, devem se identificados e implementados Indicadores de Controle / Monitoramento contínuos. Documentação das mudanças. Informação a todo o pessoal afetado, inclusive os clientes. Implementação da ação corretiva permanente Remoção da ação temporária de contenção. Avaliação de eficácia da ação corretiva permanente, baseada no monitoramento da eliminação da causa raiz.
D7 – AÇÃO PARA EVITAR REOCORRÊNCIA •
Modificar sistemas operacionais e procedimentos para evitar que problemas similares possam ocorrer ou de manifestar em outros produtos, linhas ou fabricas.
•
Comunicar o problema e o fechamento da 8D para todos departamentos envolvidos.
OS PARA QUE A RECORRÊNCIA SEJA EVITADA: • • • •
• • • •
Análise crítica do histórico do problema Reconhecimento da estrutura em geral que permitiu que o problema tomasse forma. Levantamento de tudo o que tive que ser alterado para a melhorar o desempenho global Decidir como os sistemas gerenciais, de produção e projeto (dependendo do caso) poderão ser melhorados. A partir de então, fazer recomendações junto a gerência . Elaborar Planos que coordenem as Ação de Melhoria. Implementar o Plano de Melhoria Avaliar o Resultado Perpetuar as melhorias através de revisão sistemática dos documentos (plano de Controle, FMEA, Processos, entre outros).
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D8 – PARABENIZAÇÃO DA EQUIPE CONGRATULAÇÃO POR QUE PARABENIZAR? • • • • • • •
Motivar; Mostrar a importância que deve se fazer um bom um bom trabalho; Demonstrar um comprometimento da empresa com a melhoria contínua; Demonstrar profissionalismo Assinalar o fim de necessidade da equipe de 8D; Realocar todos os membros da equipe de Volta ao trabalho normal; Demonstrar que os gestores participam da equipe e a apoiam.
3.10.3. COMO RECONHECER? • • • • •
De acordo com a complexidade e a variedade do problema; Publicando-se por exemplo: um Livro, ou editando-se uma fita de vídeo com o problema e todos os os para a sua solução. O Material seria distribuído a todas as áreas da organização; Realizando um almoço com as gerências; Presenteando os membros da equipe; Comemorando o sucesso dos esforços da equipe.
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MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP
Primeira parte : IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO o 1 – Identifique / nomeie o processo que você escolheu para o exercício Nome do processo : o 2 – A qual unidade/setor/departamento o processo pertence ? Unidade responsável : o 3 – Quem se beneficia do produto/serviço do processo ? O que desejam ? Clientes Internos :
Requisitos (necessidades e expectativas) :
Clientes Externos :
Requisitos (necessidades e expectativas) :
o 4 – O que os clientes recebem ao final do processo ? Produtos / Serviços :
o 5 – Quem fornece entradas/insumos para o início do processo? Quais são esses insumos? Fornecedores :
O que fornecem :
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o 6 – Existe alguma norma, lei, decreto, informação etc. a ser observada para a realização do processo? Qual o seu nome, nº etc. ? Normas :
o 7 – Defina um ou mais indicadores diretos ou uma relação entre fatores para medir a satisfação do cliente com relação ao atendimento de suas necessidades e expectativas. Indicadores :
o 8 – Em breves palavras, descreva como o processo é realizado. Se preferir, utilize a ferramenta fluxograma.
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IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA o 9 – Identifique os problemas que ocorrem no processo. Lembre-se que “problemas são resultados/efeitos indesejáveis de processos”. Ocorrem no final do processo. Problemas : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. o 10 - Estabeleça qual dos problemas você irá trabalhar neste exercício. Na prática, trabalhamos um problema de cada vez. Problema priorizado :
o 11 – Descreva como o problema priorizado tem sido tratado / resolvido Soluções adotadas :
ANÁLISE DO PROBLEMA o 12 – Levante quais são as causas que podem estar dando origem ao problema priorizado. Lembre-se “causas são situações que ocorrem antes ou durante a realização do processo”. Utilize a ferramenta Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Coloque o problema na cabeça do “peixe”. Depois, pergunte por que o problema X ocorre? As respostas serão espinhas primárias.
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o 13 – Identifique quais causas são fundamentais para a resolução do problema. Liste-as. Em seguida, classifique as causas pela ferramenta Matriz GUT ( Gravidade, Urgência e Tendência )
VALOR 5
G GRAVIDADE Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves.
4
Muito graves
3
Graves
2
Pouco graves
1
Sem gravidade
U URGÊNCIA
T TENDÊNCIA
GxUxT
É necessária uma ação imediata.
Se nada for feito, a situação irá piorar rapidamente.
125
Com alguma urgência. O mais cedo possível Pode esperar um pouco.
Vai piorar em pouco tempo.
64
Vai piorar a médio prazo.
27
Vai piorar em longo prazo.
8
Não vai piorar e pode até melhorar.
1
Não tem pressa
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G
CAUSAS
U
T
GxUx Classif T .
Nota importante: Nesta etapa do exercício, é importante que seja observado o grau de controle que temos sobre a causa prioritária. Na maioria dos casos, pouco ou nada adianta elencarmos causas para solução de terceiros. É preferível a escolha de uma causa menor, mas que tenha uma solução ao nosso alcance. Assim, identifique: Causa escolhida :
SOLUÇÕES PARA O PROBLEMA o 14 – Com base na ferramenta brainstorming identifique as possíveis soluções que poderão ser tomadas para eliminação da causa escolhida. Lembre-se da “nota” do o anterior. Em seguida, defina a ordem das soluções a serem tomadas. Soluções : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
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Classif.
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o 15 – Com base na ferramenta 3Q1POC ou 5W1H elabore um Plano de Ação para a execução das soluções. Para efeito de demonstração do exercício, você só precisará apresentar uma só solução no uso da ferramenta. O que? (Ação)
Por/Para que? ( Razão)
Quando? (Tempo)
Quem? (Pessoa)
Como? (os)
Onde? (Lugar)
Concluindo : Lembre-se que as soluções aqui planejadas correspondem, apenas, a uma ou algumas das causas verificadas. É necessário que se retorne à Matriz GUT e eleja novas causas para adoção de outras soluções. Após esse procedimento, devemos voltar para o problema seguinte, definido no o 9, e realizar o Diagrama de Ishikawa e 3Q1POC para cada um deles, até que o processo esteja adequado às necessidades e expectativas dos clientes.
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