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UNIDAD 1 NOMBRE DE LA UNIDAD DE TRABAJO “Procesos y Subprocesos”

L.A Aurora Rosa Alfaro del Castillo

¿QUÉ ES UN PROCESO?

Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto. (Bien o Servicio)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

¿POR QUÉ POR PROCESOS? Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia.

Empresas funcionales

vs

Empresas por procesos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:

SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:

ENTONCES, ¿QUÉ ES UN PROCESO?

• Un conjunto de operaciones que transforman y dan valor a un producto •Es repetible en el tiempo •Tiene un responsable •Se relaciona con otros procesos

ELEMENTOS DE UN PROCESO

EL MODELO DE LA TRANSFORMACIÓN

 Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformación.  Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto

Materiales Información Clientes Recursos Transformados

INPUT Empleados Equipos / Facilidades Recursos que ayudan a la transformación

OUTPUT

Producto sy servicios

Proceso Productivo • Transformación física • Cambio de Dueño • Cambio de Lugar • Acomodación/Almacenamiento

PROCESO

Subroceso 1

INPUT

Subroceso 2

Subproceso 3

Subproceso 4

RECURSOS

MACROPROCESO 

Mapear y entender el macroproceso



Dividir el macroproceso en procesos y subprocesos

 

Definir el inicio y fin de cada subproceso Identificar los recursos y los productos que requiere cada subproceso

OUTPUT

HAY QUE ENTENDER LOS MACROPROCESOS

Proceso

Subproceso s Actividades

Tareas

EJEMPLO DE MACROPROCESOS

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES Despresad o (Separar en piezas)

Pollo Vivo

Recepción

Faenamiento (Sacrificio e higienización )

Empaque

SUBPROCESOS

Despacho

Productos

MACROPROCESO DE COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

Pedido del Servicio

Proceso de Conexión

Facturación

Recaudaciones

CADENA DE VALOR (MICHAEL PORTER)

•

La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

•

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.

•

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

•

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.

•

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Mercadeo

Desarrollo de Productos y Servicios

Producción de Productos y Servicios

istración De la distribución y la logística

Ventas y Servicio al cliente

DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas SIMBOLO

FUNCION Terminal. Representa el inicio y final de un programa, puede representar también una parada o interrupción que sea necesario realizar en un programa. Entrada/Salida Cualquier tipo de introducción de datos.

Proceso. Cualquier tipo de operación que pueda originar cambio de valor, formato o posición de la información almacenada en memoria, u operaciones asimétricas Decisión. Indica operaciones lógicas o de comparación de datos y en función del resultado determina cual de los distintos caminos alternativos del programa se debe seguir

SIMBOLO

FUNCION Decisión múltiple. En función del resultado, se seguirá uno de los diferentes caminos de acuerdo con uno de los diferentes caminos de acuerdo con dicho resultado.

Conector. Sirve como enlace entre dos partes cualquiera de un organigrama, a través de un conector en la salda y otro en la entrada

Indicador de dirección. Indica el sentido de ejecución de las operaciones.

Línea conectora. Sirve de unión entre dos símbolos. Conector. Conexión entre dos puntos del organigrama.

Subrutina. Módulo independiente del programa.

MAPA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas: 1.

Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas istrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.

2.

Eliminación de la duplicación.

3.

Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor

4.

Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS

5.

- Reducción del tiempo de ciclo del proceso

6.

- Prueba de errores

7.

- Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas

8.

- Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos

9.

- Estandarización

10. - Alianzas con los proveedores 11. - Mejoramiento de situaciones importantes 12. - Automatización y/o mecanización 13. - Identificación de los principales problemas y riesgos

ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO Actividad Si

¿Contribuye a los requerimientos del cliente?

¿Necesaria para generar el output? No Actividades discrecionales

No

Si

Si Valor Agregado real

•Registrar la orden •Completar la póliza •Investigar los datos

Actividades Actividades que que se se deben deben realizar para satisfacer realizar para satisfacerlos los requerimientos del cliente requerimientos del cliente

¿Contribuye a las funciones de la empresa? No

Valor agregado para la empresa •Registrar la fecha de recibo •Formato de pedidos •Preparar informes financieros

Sin valor agregado

•Revisión y aprobación •Transporte y movimiento •Archivo y almacenamiento •Repetición de trabajo •Demoras

Actividades Actividades que que no no contribuyen contribuyen aa satisfacer satisfacer los los requerimientos del cliente. Estas actividades se requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían podrían eliminar eliminar sin sin afectar afectar la la funcionalidad funcionalidad del del producto/servicio producto/servicio

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

o Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son: o Actividades en serie vs. actividades en paralelo o Cambiar la secuencia de las actividades o Reducir el número de interrupciones o Mejorar políticas de tiempo de procesamiento o Reducir el movimiento del output (salida) o Analizar la localización o Establecer prioridades