Ventajas+competitivas[1] 4m6c71

VENTAJAS COMPETITIVAS: LOCAL, REGIONAL Y MUNDIAL 1. Características de las ventajas competitivas 2. Alcances de las ventajas competitivas (local, nacional, regional y mundial) 3. Globalización y regionalización (bloques regionales de Europa, Norteamérica, Mercosur, y Cuenca del Pacífico

1. CARACTERÍSTICAS DE LAS VENTAJAS La formulación de la estrategia competitiva comprende la consideración de cuatro factores clave que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito. Los puntos fuertes y débiles conforman su perfil de activos y habilidades con relación a sus competidores, incluyendo recursos financieros, posición tecnológica, identificación de marcas, etc. Los valores propios de una organización son las motivaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades, combinadas con los valores, determinan los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. Los límites externos están determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las expectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen. Lo apropiado de una estrategia competitiva puede determinarse probando la consistencia de los objetivos y políticas realizables. Estas consideraciones generales en una estrategia efectiva pueden traducirse en un enfoque generalizado para la formulación de la estrategia. PROCESO PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA ¿En que sector del mercado se encuentra posicionada la Empresa? 1. IDENTIFICACIÓN. ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explicita? 2. SUPOSICIONES IMPLÍCITAS ¿Que suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual? ¿Que está sucediendo en el entorno? 1.- ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. ¿Cuales son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector industrial? 2.- ANALISIS DEL COMPETIDOR ¿Cuales son las capacidades y limitaciones de las competencias existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables? 3.- ANÁLISIS SOCIAL ¿Que factores gubernamentales, sociales y políticos de importancia presentarán oportunidades o amenazas? 4.-FUERZAS Y DEBILIDADES Dado un análisis del sector industrial y de la competencia, ¿cuales son los puntos débiles y fuertes de la empresa con relación a los competidores presentes y futuros? ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa? 1.- ANALISIS DE LOS SUPUESTOS Y DE LA EMPRESA ¿ Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparación con el análisis precedente en B ?. ¿ En que forma satisface la estrategia las pruebas anteriores ?.

2.- ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuales son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior ( ¿es actual la estrategia ? ). 3.- ELECCIÓN ESTRATÉGICA ¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos? Dada la premisa de que los directores intentan honestamente optimizar el desempeño de sus empresas, la estrategia actual que siga una empresa debe reflejar los supuestos que está haciendo la dirección respecto a su sector industrial y la posición relativa de la empresa en dicho sector. El entendimiento y análisis de estos supuestos implícitos pueden ser cruciales para proporcionar recomendaciones estratégicas. Por lo general, deben de reunirse una cantidad de datos y apoyos convincentes para cambiar estos supuestos, y es aquí donde debe centrarse mucha sino la máxima atención. La lógica de la elección de la estrategia no es suficiente; no será convincente si se ignora los supuestos de la dirección. ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades en función del sector industrial en el cual se compite. Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles: Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes. Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la posición relativa de la empresa. Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responden a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo conozcan. POSICIONAMIENTO El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas señalaran las áreas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde editarla. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura estas diseñadas no solo para ser frente a las fuerzas en si mismas, si no también para alterar sus orígenes. Las innovaciones en la comercialización pueden elevar la identificación de la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o a la integración vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte resultado de factores externos y en parte se encuentran dentro del control de la empresa. TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a que la evolución, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. El patrón del ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambia, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las compañías tienden a integrarse verticalmente. Estas tendencias no son tan importantes por sí mismas; lo que es critico es si afectan los elementos estructurales de la competencia. Considérese la integración vertical, en la etapa de maduración del sector industrial de las mini computadoras, en el cual sé esta registrando una intensa integración vertical, tanto en la fabricación como en el desarrollo de los elementos lógicos.

2. ALCANCES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. VENTAJAS COMPETITIVAS A NIVEL LOCAL. Las empresas que empiezan deben de tomar en cuenta a sus competidores que están relacionados con los productos que ofrecen y se ven en la necesidad de reducir sus costos para que les sea más fácil subsistir en este mercado. Se debe de poner especial atención a las formas en las que difieren los hábitos de los compradores, así como sus ingresos, la temporada, sus costumbres, la inflación, el nivel de vida de los individuos y determinar si es pequeño el número de competidores, se considerará el carisma y el servicio que se de a los compradores. VENTAJAS COMPETITIVAS A NIVEL REGIONAL. Con frecuencia, en algunos puntos de este sector las compañías tienen un control más estricto en los costos de fabricación en la mano de obra, así como sus recursos naturales, debido que cuentan con bodegas que les permitan lograr ser competitivos con los de la región. También se debe de considerar que una compañía sea competitiva se necesita que esta produzca sus propios productos y con el menor costo posible. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES. Las compañías se hacen internacionales por cualquiera de tres razones básicas:   -El deseo de buscar nuevos mercados.   -La necesidad competitiva de lograr costos más bajos.   –El deseo de tener a reservas de recursos naturales en otros países. Sin importar cuál sea la razón, una estrategia internacional tienen que orientarse a la situación y se requiere un análisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial atención a las formas en las que difieren las necesidades y los hábitos de los compradores, a los acanales de distribución al potencial de crecimiento a largo plazo, a las fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Además de las diferencias de mercados básicas entre los países, existen otros cuatros factores de situación que son característicos de las operaciones internacionales:   Las variaciones de los costos entre los países.   Los tipos de cambio fluctuantes.   Las políticas comerciales del gobierno anfitrión.   El patrón de la competencia internacional. COMPETENCIA MULTINACIONAL CONTRA COMPETENCIA GLOBAL. Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional entre las industrias. En un extremo, la competencia se puede denominar multinacional porque se efectúa dentro de un país, la competencia en cada mercado nacional es básicamente independiente de la competencia de otros mercados. Una compañía puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nación y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nación y no se difunden a otros países donde trabaja. En otro extremo se halla la competencia global, en la cual los precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a través de los mercados de los países y el término mercado internacional o global adquiere su significado real. En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compañía aumenta sus operaciones a nivel mundial. Concepto Básico: “La competencia se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados nacionales están lo suficientemente enlazadas para formar un verdadero mercado internacional y cuando los líderes compiten de frente en muchos países.”

3. – GLOBALIZACIÓN Y REGIONALIZACIÓN. GLOBALIZACIÓN Y BLOQUES ECONÓMICOS: Las tendencias globalizadoras en la economía mundial han conformado tres bloques económicos como centros rectores de los flujos comerciales y financieros de sus respectivas áreas de influencia: el de la CUENCA ASIÁTICA DEL PACÍFICO; el de AMERICA DEL NORTE y el de la UNION EUROPEA ( UE ); en este último existe una creciente integración económica entre sus quienes al final del proceso aspiran a establecer un gran estado Europeo. Alrededor de los superbloques se han constituido subloques regionales en virtud de que por sus características socioeconómicas, geográficas e incluso culturales, estos últimos buscan desarrollar entre sí la relación que muchas veces se pierde en los grandes bloques. La formación de bloques se ha justificado en torno al concepto de que estos agrupamientos son resultado de la creciente globalización de las economías en las que las fuerzas del mercado propician la complementación natural de los procesos productivos a nivel mundial. En la realidad se observa que los bloques y en sus diferentes magnitudes y modalidades se han convertido en mecanismos neoproteccionistas cuyos esquemas de operación globalizada propician estructuras oligopólicas regionales que mucho tienen que ver con el creciente desempleo y el deterioro de l bienestar de la población a nivel mundial. En este contexto destaca la prioridad que la UNIÓN EUROPEA le está concediendo al establecimiento de una zona de libre comercio en la Región del Mediterráneo Meridional, que abarca la cuenca integrada por Argelia, Egipto, Israel, Jordania, Líbano, Marruecos, Siria Y Túnez, si bien su estrategia también comprende a Chipre, Malta Turquía y los estados sucesores de la Ex Yugoslavia.