Unidad 3 Planeacion Y on De La Capacidad De Produccion m42n

UNIDAD 3

“Planeación y istración de la capacidad de producción”. Ana Karen Zamora Chávez Arexvith García Medina Yesenia Del Real Rodríguez Salvador Correa Luna Enrique Pasillas Rojas Armin Najera Solís Heidegger Issau Ramos Ramírez

3.1 Medidas de la capacidad de producción

Por:

Arexvith García Medina Yesenia Del Real Rodríguez

La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada.

El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional).

Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automóviles utiliza el número de automóviles por año. *En este caso, la capacidad se mide en unidades de producción. Pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos más diversificados, por ejemplo: ¿cómo

puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una clínica veterinaria?

La capacidad puede ser medida en términos de medidas de insumos. Ejemplo: Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en términos del número de abogados empleados. Cuando las unidades producidas son más diversas, es común utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los insumos o los productos del proceso de conversión. Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla:

Producción Organización

Unidad de medida

• Fabricante de automóviles • Cervecería

• Número de automóviles por año. • Barriles de cerveza por semana.

• Productor de acero.

• Toneladas de acero por día.

• Compañía de electricidad.

• Megawatts de electricidad por hora.

Insumos • Hospital

• Camas-día disponibles

• Cine

• Asientos-función disponibles. • Asientos-consumo disponibles. • Mano de obra-horas disponibles

• Restaurante • Taller de maquinado

A menudo resulta difícil obtener una medida real de la capacidad a causa de las variaciones cotidianas. Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia de fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar mantenimiento y reparaciones o para realizar ajustes en la maquinaria y hacer cambios en los productos, también se necesita programar las vacaciones. Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que la capacidad de una instalación rara vez puede ser medida en términos precisos y las medidas a ser usadas deben ser interpretadas cuidadosamente.

EJEMPLO Un taller de maquinas cuenta con diferentes tipos de equipo para llevar a cabo una extensa variedad de operaciones de maquinado y los productos pueden ser partes únicas.

• El valor de la mano de obra y los materiales en los productos pueden variar extensamente. Por lo tanto, la capacidad del taller se establece generalmente como la capacidad del recurso limitante, la disponibilidad de mano de obra-horas. Se utiliza mano de obra-horas en lugar de horas-maquina puesto que generalmente se tienen dos o tres veces mas horas maquinas disponibles que horas de mano de obra; esto es, el operario calificado es el recurso limitante.

En resumen, la medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos: 1. Una medida agregada. 2. Efectos de la mezcla de productos. 3. Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana). 4. Capacidad constante.

3.2 Economías de Escala Por: Salvador Correa Luna Enrique Pasillas Rojas

CONCEPTO

• Es una estructura de organización empresarial en la que las ganancias de la producción se incrementan y los costos disminuyen como resultado del aumento del tamaño y eficiencia de la planta, empresa o industria.

• …Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.

ESCALAS Creciente

Decreciente

• Tenemos una economía • La de escala decreciente de escala creciente es cuando la empresa cuando el costo de para aumentar su producción de un único producción necesita producto decrece con el duplicar sus costos. número de unidades producidas.

Factores que favorecen la creación de economías de escala  Compra de inputs. Una empresa grande puede obtener descuentos de los inputs cuando compra grandes volúmenes.  Inputs especializados. La empresa puede disponer de trabajadores y máquinas más especializadas, lo que aumenta la eficiencia y reduce los costos.

 Técnicas y sistemas de organización. La empresa puede aplicar mejores técnicas para organizar sus activos productivos.  Aprendizaje. El aprendizaje y la experiencia adquirida durante el proceso de producción favorece la reducción de costos. *Input Elemento productivo, como un terreno o una materia prima, que, una vez combinado con otros y transformado, da lugar a un producto terminado.

3.3 Herramientas para calcular la Capacidad de Producción.

Por:

Armin Najera Solís Heidegger Issau Ramos Ramírez

El control y análisis de la producción consiste en la medición del desempeño de la gestión de los procesos productivos, con el fin de saber si ésta es la adecuada y saber qué tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviación, poder tomar las medidas correctivas.

Para medir la gestión de la producción se hacen uso de indicadores, de los cuales los más importantes son: Capacidad disponible. Eficiencia. Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso. Eficiencia global de equipo.

EJEMPLO PRÁCTICO Veamos a continuación el concepto de cada uno de ellos y algunos de ejemplos de cómo aplicarlos: Con una CARPINTERIA

Capacidad disponible (D) Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad instalada es utilizada exclusivamente en producir.

Su fórmula es: D = ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %

Una carpintería que fabrica sólo rompecabezas cuenta con una máquina especial que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a sábado en dos turnos de 8 horas cada uno, y se realiza mantenimiento preventivo en el último turno de la semana. Si produce 200 rompecabezas a la semana, ¿cuál es la capacidad disponible? •Capacidad instalada por semana = 7 días/sem. x 24 hrs/día = 168 hrs/sem. •Capacidad utilizada por semana = 6 días/sem. x 16 hrs/día = 96 hrs/sem. Tiempo asignado = 8 hrs/sem. D = ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %

D = ((96 – 8) / 168) x 100 = 52.38 % El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir, mientras que el 47.62 % restante se utiliza para istrar la producción, mantenimiento, descanso, etc. Su fórmula es: D = ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %

Eficiencia (E) Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la producción estándar (o ideal) y la producción actual (o real).

La fórmula para hallar la eficiencia es: E= (Producción actual / Producción estándar) x 100%

En la carpintería, la máquina produce 40 rompecabezas en promedio diariamente, pero en la última semana se ha tenido el siguiente reporte de producción: Día

Lun

Mar

Mie

Jue

Vie

Sab

Producción

30

39

38

31

36

24

¿Cuál es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado trabajando la máquina? Producción estándar diaria = 40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora Producción estándar semanal = (capacidad – tiempo utilizado) x producción/hora Producción estándar semanal = (96 – 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana. Producción actual = 30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 = 198 rompecabezas/semana. E = (198 / 220) x 100 = 90% E= (Producción actual / Producción estándar) x 100%

Del total de la producción esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante se ha perdido entre paradas menores, inactividad de la máquina, ineficiencia del trabajador, métodos ineficaces, etc.

Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso (P) Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la producción. Los productos defectuosos se pueden deber a: •Desperdicios de materiales. •Mal uso de la capacidad instalada. •Ineficiencia de la mano de obra. •Ineficiencia de mediciones, controles, etc.

La fórmula para hallar el producto defectuoso es: P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %

En la carpintería, a continuación se muestra el reporte del control de calidad de la última semana: Día

Lun

Mar

Mie

Jue

Vie

Sab

Producción

30

39

38

31

36

24

Defectuoso

4

6

3

6

2

7

¿Cuál es el producto defectuoso obtenido durante los 6 días? Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana Total producción: 198 rompecabezas/semana P = (28 / 198) x 100 = 14.14% Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por defectuoso. P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %

Eficiencia global de equipo (EGE)

Este indicado consiste en la combinación de los tres indicadores anteriores, generando un indicador más explicativo y severo de la gestión de los procesos de producción. Su fórmula es: EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 – p) / 100) x 100 * 1 – p: complemento del producto defectuoso.

D = 52.38% = 0.5238

P = 14.14% = 0.1414

E = 90% = 0.9

1 – p = 0.8586

EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%

En este caso, EGE se interpreta como la producción efectivamente realizada con respecto a la capacidad instalada, el 59.52% se han perdido en errores de la producción, variaciones de ritmo de producción, paradas menores y mala calidad. Destaquemos que la carpintería sólo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja poco más del 50%, resultado que por consiguiente no resulta productivo para la empresa.

Estos indicadores son la mínima información básica que debemos tener para poder controlar la producción y la productividad, su implementación es simple, la podemos aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversión, sólo de orden y reportes oportunos y eficaces.

3.4 Control de entradas y salidas en la cadena productiva.

Por:

Ana Karen Zamora Chávez

En esta sección se reconoce el desarrollo de procesos en la cadena productiva. Se dan al interior de cada empresa, entre empresas y con el mercado. En términos físicos, permite conocer la trazabilidad del producto desde los insumos hasta la elaboración final.

En términos monetarios, se expresan las relaciones de transacción entre las empresas, pero principalmente se conforma la cadena de valor al recorrer la generación del mismo hasta el comprador final.

Se facilita la comprensión de este tema a través del mapa de procesos de la cadena, una diagramación en bloques, con entradas y salidas para cada uno de ellos. Las entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de información. Esta presentación tiene varias ventajas: •Se puede desagregar hasta el nivel de actividades •Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeño de las partes y de la cadena en total.

La representación simplificada que se acompaña, ilustra el sentido de un mapa de procesos. Aunque no imprescindible, los procesos se presentan asociados a los componentes de la cadena (de esta manera es más fácil asignar responsabilidades). En este caso, cada proceso agrupa a empresas con actividades afines. Como es usual en sistemas de gestión de la calidad, en este caso los procesos en una cadena pueden agruparse de la siguiente manera:

Procesos para la realización del producto

• Se basan en los procesos generadores de valor, directamente o que son indispensables para ello, como el aprovisionamiento de insumos, la transformación y la distribución.

Procesos de apoyo

• Contribuyen a los de realización del producto. Como: gestión de recursos, capacitación, innovación, información, comunicación, gestión del financiamiento.

Procesos de gestión

• Asociados a la conducción de los procesos de realización y su mejora continua. Como la fijación de políticas y objetivos, estrategia, auditorias internas, evaluación del desempeño.

Procesos de aprovisionamiento externo

• A través de los cuales se abastecen los proveedores internos. Incluye información de disponibilidad, precios y despacho.

Procesos directamente relacionados con los clientes

• Brindando información sobre sus requerimientos. Adquiriendo los productos finales y evidenciando satisfacción.

Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan actividades. Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay que desarrollar en cada caso específico, como para el proceso de aprovisionamiento interno en la cadena.