Smed 4i3b6g

De nombreuses entreprises cherchent à gagner en productivité et efficacité en améliorant leur système de production. Elles disposent pour cela d’une panoplie d’outils traitant aussi bien de l’organisation, de l’animation des hommes que de l’amélioration des processus techniques Ces méthodes visent l’amélioration de l’organisation tant dans ses aspects collectifs, avec les unités autonomes, que dans ses aspects individuels, avec l’optimisation du poste de travail, et par là même, améliorent de façon permanente le triptyque Qualité, Coûts, Délais

Introduction Historique : d’ou vient le concept ? Présentation générale de la méthode SMED Qu’est-ce que c’est ? Objectif : ce qu’on essaie d’accomplir par application du SMED

Pourquoi ? La démarche du SMED Les Bonnes Pratiques Les facteurs clés de succès Les pièges à éviter

Conclusion : ce qu’on doit retenir Bibliographie

 Développé en 1950-1960 par par Shigeo Shingō pour le compte de l'entreprise Toyota

 la situation particulière du Japon, privé de toutes ressources naturelles, l’a poussés

à développer une répugnance profonde pour toute forme de gaspillage liée principalement aux stock inactifs, mais aussi au temps de mise en route, de préparation ou de lancement d’une machine ou d’un processus

 Coûts de terrain était très élevés

c’est dans ce contexte de réduction de mise en route que S.Shingo, qualifié de Taylor de l’ère moderne, a lancé ce qu’il a appelé la méthode SMED en 1950.

Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié Norme AFNOR NF X50-310

 Le juste à temps impose de disposer de lots de chaque élément à assembler. On

voudrait bien entendu avoir des lots très petits mais souvent, lorsqu’on met en fabrication un lot, on doit changer l’outillage ou le réglage de la machine, si l’on a fabriqué autre chose auparavant. Le temps de démarrage est souvent générateur de pièces non conformes ; une solution à ce problème consiste à réduire le temps d’outillage :

c’est le SMED=Single Minute Exchange of Die

Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l’échange doit se compter avec un seul chiffre

La méthode SMED est utilisée dans le cadre de changements de fabrication. Elle a pour objectif de réduire le temps de changement de série, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors engager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts. Le but c’est donc de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.

 Changement de série

Le processus de age d’un réglage machine / outil/ système , d’un produit vers le prochain produit .  Temps de changement de série :

Temps écoulé entre la dernière bonne pièce d’une production N et la première bonne de la production N+1  Juste À Temps (JAT)

Principe qui consiste à produire ce dont on a besoin quand on en a besoin.

 Meilleure qualité  Meilleure flexibilité

Changement rapide d’un produit a un autre Meilleur réponse aux variations de la demande client  Faible coût Diminution de l’utilisation des inventaires  Meilleur utilisation des heures de travail ( ressources humaines ) moins de temps d’attente que la machine démarre  Les changements de séries fréquents autorisent une réduction drastique des stocks;  L’augmentation du rendement des machines est obtenue par la réduction des temps de reconfiguration des moyens de production.

 Produits / services diversifies  A moindre cout  Meilleur qualité

Doit

 Produire moins de lots plus fréquemment  Diversifier sa production  Réduire les defaults de qualité

La démarche repose essentiellement sur la distinction qui doit Être faite entre les opérations internes et les opérations externes



Opérations internes :

Opérations devant être réalisées obligatoirement machine arrêtée. 

Opérations externes :

Opérations pouvant être réalisées lorsque la machine est en marche.

Les 6 actions principales de la méthode SMED: 

Recensement des dysfonctionnements liés aux changements de séries.



Relever les informations de chronologie, durée, aléas, liées aux changements;



Réaliser un PARETO pour prioriser les actions.



Dissocier les opérations de réglages internes des opérations de réglages externes.



Réduire au minimum, les opérations de réglages externes.



Réduire au minimum, les opérations de réglages internes



La démarche d’étude et de recherche de solutions se déroule en 4 étapes

 Lister les opérations réalisées.  Décrire précisément ces opérations.  Quantifier chacune des opérations.  Les classer selon un PARETO.  Identifier les différents points à traîter facilement.

- Les membres du groupe parcourent et analysent les différentes opérations. - Pour extraire celles réalisables en externe normalement. PAS DE RECHERCHE DE SOLUTIONS D’AMELIORATION

Les membres du groupe - analysent plus finement les opérations internes et recherchent des solutions. - pour convertir ces opérations en opérations externes.

Recherche de solutions pour réduire les opérations internes non convertibles : - Taches simultanées - Standardisation d’outillages - Blocages rapides - Travail en équipes . . . - Approfondir l’étude pour réduire, voir éliminer les essais et réglages. - Idem sur les tâches externes.

Les prérequis :  Implication de la direction L’initiative doit venir du sommet de la hiérarchie, qui doit être impliquée et montrer sa volonté de réussite. Elle doit formuler, promouvoir un projet auquel tout le monde puisse adhérer et soutenir de façon durable ceux en charge d’exécution .

 Rôle moteur de l’encadrement L’encadrement doit avoir un rôle moteur pour motiver, soutenir le personnel et contrôler les activités. Il doit montrer l’exemple et assurer cette responsabilité avec rigueur.  Choix du chantier pilote

Penser large... mais commencer petit Démarrer la démarche en choisissant un chantier pilote visible dans l’usine et pour lequel il sera relativement facile d’obtenir des résultats conséquents à court terme. Le chantier pilote doit être un succès pour donner envie à chacun de poursuivre le déploiement.  Formation Tous les acteurs doivent être formés aux principes du SMED

Respecter les étapes clés suivantes Il s’agit d’observer le déroulement d’un changement de production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives. • chronologie • durée • contraintes

• moyens matériels • ressources • ... On utilise généralement un film audio-vidéo, il donne une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre, il est indispensable de prévenir les personnels pour obtenir leur adhésion et déer l’aspect psychologique lié à l’utilisation de la vidéo. La notion de plan d’action est fondamentale. Il résulte du travail collectif et propose des solutions hiérarchisées, classées en fonction de critères tels que : • coût / gain de temps • facilités / difficultés de mise en œuvre

• délai • possibilité de généralisation

 Les pièges à éviter :  Bien faire la distinction entre :

• Les opérations : visser / dévisser, chercher l’outil, chercher les vis, sortir la fiche de réglage, brancher / débrancher… • Les macro-opérations : changer l’outillage, régler la machine, approvisionner le poste, nettoyer le poste, contrôler le premier produit, ...  Agir au plus tôt sur les macro-opérations pour ne pas perdre de temps à traiter des

opérations qui au final seront peut-être supprimées ou externalisées.

 Identifier les postes goulots et y travailler en priorité

 L'expérience de très nombreuses entreprises, démontre qu'il est possible de réduire très

fortement les temps de changement de fabrication.

 Le succès s'établit à deux conditions :  La première est de disposer d'une METHODE d'analyse efficace.  La seconde est d'organiser le projet sous forme d'un TRAVAIL D'EQUIPE

 La mise en place du SMED, doit se faire graduellement ; elle impose de se fixer des objectifs

réalistes, même modestes pour le début. Suivre les quatre étapes et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la même démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que les efforts à fournir deviennent habituelles par rapport aux gains souhaités

 L'esprit Kaizen imprègne le SMED, tout comme les 5S sont des prérequis indispensables.

Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu'à l'industrie, aux machines et ateliers automatisés.

 "Le système SMED", Shigeo Shingo, Editions d'organisation, Paris  "La pratique du SMED", Thierry Leconte, Editions d'Organisation, Paris  https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_SMED