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Serie McGraw- Hill de Management

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Coordinador

José Carlos Jarillo Mossi

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IMD. Lausanne (Suiza)

Consultores

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SERVUCCION

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El marketing de servicios

Editoriales

Diego del Alcázar Silvela

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Director del Instituto de Empresa Madrid

)

Josep Chias

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Presidente de Marketing Systems y profesor de Marketing de ESADE Barcelona

Pedro Nueno Iniesta Profesor del !ESE Barcelona

) Pierre Eiglier

Eric Langeard

Profesor de la Université de Droit, d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille Institut d'istration des Entreprises Aix-en-Provence

Profesor asociado de la Université de Droit, d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille Institut d'istration des Entreprises Aix-en-Provence

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Traducción y Prólogo a la edición española

UNIVERSIDAD

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SIGNATURA:

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ALEJANDRO MOLLA DESCALS Profesor titular de comercializacton e investigación de mercados Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Valencia

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FECHA:

658.8'64 E1.34

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McGraw-Hill

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MADRID. BUENOS AIRES. CARACAS. GUAi'i:MALA. LISBOA. MEXICO NUEVA YORK. PAN AMA • SAN JUAN. SANTAFE DE BOGOTA. SANTIAGO. SAO ?AULO AUCKLAND. HAMBURGO. LONDRES. MILAN • MONTREAL. NUEVA DELHI PARIS • SAN FRANCISCO. SIDNEY • SINGAPUR • STo LOUIS • TOKIO. TORONTO

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Contenido

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Prefacio " Prólogo a la edición española. Agradecimientos Introducción

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Capítulo 1. EL SISTEMA SERVUCCION. EL MARKETING DE SERVICIOS

DERECHOS RESERVADOS © 1989, respecto a la primera edición en español, McGRAW-HILLlINTERAMERICANA DE ESPAÑA, S. A. U. ' Edificio Valrealty, l.' planta Basauri, 17 28023 Aravaca (Madrid) Traducido de la primera edición en francés de

SERVUCTION. LE MARKETING DES SERVICES Copyright © MCMLXXXVrr,

)

ISBN: 2-7042-1127-2

)

por McGraw-Hill,

París

ISBN: 84-7615-327-9 Depósito legal: M, 17.486-2000

)

Compuesto en: VIERNA Fotocomposición, S, A. Impreso por: Impresos y Revistas, S. A.(IMPRESA)

)

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

)

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1.1. Introducción

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

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Gestión de las servucciones

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Parte primera

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por

DE SERVUCCION

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3

1.2. Elementos para una teoría de la servucción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1. Los sistemas de base 1.2.1.1. Sistema de tipo 1 . . . . .. . . . . . 1.2.1.2. Sistema de tipo 2 . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1.3. Sistema de tipo 3 ~.. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . 1.2.2. Condiciones de funcionamiento ,...................... 1.2.2.1. El equilibrio del sistema ;............... 1.2.2.2. El paso del no comercial al comercial .....

4 5 5 6 7 8 9 10

1.3. El sistema de servucción.de la empresa de servicio.... . . . . .. . . . . . . . . . . . .. 1.3.1. Los elementos del sistema de servucción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1.1. El cliente' ,........... 1.3.1.2. El soporte físico : '............ L3.1.3. El personal en o................................. 1.3.1.4. El servicio " 1.3.1.5. El sistema de organización interna....................... 1..3.1.6. Los demás clientes 1.3.2. Las relaciones entre los elementos del sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2.1. Las relaciones primarias..................... 1:3.2.2. Las relaciones internas :.. LL1.3. Las relaciones de concomrtancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10 13 13 13, 13, 13 14 15 "15 16 17 l"/ v

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Contenido

Servuccion . . . . . . . . . . . . . .

17 17 17 18 19 20 21 21 22 22 23 23 23 24

.

25

.

31

2.1. Introducción

.

31

2.2. La justíflcación de la participación 2.2.1. La justificación económica de la participación 2.2.2. La justificación marketing de la participación

. . .

31 32 33

3.4. Anexo. Ficha descriptiva de la inscripción de un cliente por una recepción de hotel.... ..

2.3. El entorno de la participación 2.3.1. Participación y cultura 2.3.2. Participación y situación de servicio 2.3.3. Participación y características del comportamiento 2.3.4. Participación y dominación

. . . . .

33 33 35 36 37

Capítulo 4. LA GESTION

.

40

2.5. Las dimensiones de la participación . 2.5.1. Los clientes activos existen y son numerosos . 2.5.2. El control de la situación de servicio y el tiempo pasado: dos dimensiones importantes para los activos _., . 2.5.3. El esfuerzo y el riesgo: dos dimensiones importantes para los pasivos

41 42

2.6. La gestión de la participación activa ~ 2.6.1. La participación es un criterio de segmentación : 2.6.2. La participación necesita un enfoque global ., 2.6.3. La participación necesita un control deja servucción 2.6.4. Las ventajas de la participación deben de ser evidentes ; 2.6.5. La participación no' puede tener éxito sin la educación del cliente del personal

. . . . . y .

44 44 45 46 46

.

49

1.4. Implícaeiones gerenciales del sistema de servucción 1.4.1. Concepción de sistemas adaptados 1.4.1.1. Rigor en la concepción 1.4.1.2. Algunas distinciones fundamentales 1.4.1.3. La segmentación de la clientela 1.4.1.4. La capacidad 1.4.2. Gestión de los sistemas de servucción 1.4.2.1. Explotación y operaciones 1.4.2.2. Gestión de los flujos 1.4.3. Desarrollo de redes 1.4.4. Problemática de la calidad 1.4.4.1. Calidad de los productos y calidad de los servicios 1.4.4.2. Las dimensiones de la calidad de los servicios 1.4.4.3. Acciones a favor de la calidad 1.5. Anexo. La servucción: una herramienta

Capítulo 2. LA GESTION

operacional

DE LA PARTIOPACION

,

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DEL CLIENTE

.'

del consumidor

2.4. Las formas de participación y sus puntos de aplicación

Capítulo 3. LA GESTION ,j.l.

mrroáuccién

DEL PERSONAL

EN CONTACfO

.

3.2. Situación y funciones del personal en o 3.2.1. El personal en o en la servucción 3.2.2. La situación del personal en o 3.2.2.1. Los intereses de la empresa 3.2.2.2. Los intereses del cliente 3.2.2.3. El personal en o, interfaz 3.2.3. Las funciones del personal en o 3.2.3.1. La función operacional 3.2.3.2. La función relacional 3.2.3.3. Otras funciones

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49 49 50 51 52 52 54 54 55 57

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) 3.3. Gestión del personal en o: principales ejes de acción. . . . . . . . . .. . . . . 58 3.3.1. Definición de un estilo...... . .. . . .. 58 3.3.1.1. Optimización del coste de mano de obra 58 ~~~~~3~.1-;-2. Valoración-del-trabajo y-del estatuto -~58 3.3.2. Concepción de servucciones facilitadoras 61 3.3.2.1. Definición y aprendizaje de las funciones 61 3.3.2.2. Limitación de los arbitrajes, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.3.3. Reconocimiento del personal en o. . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . 63 3.3.4. La supervisión del personal en o 63

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64

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67

4.1. Introducción

.

67

4.2. Las funciones del soporte físico 4.2.1. El dilema escaparate-fábrica 4.2.1.1. Un resultado en el campo del ambiente 4.2.1.2. Un resultado funcional 4.2.1.3. La gestión del ambiente y de lo funcional 4.2.2. La gestión del espacio 4.2.2.1. La gestión de los flujos 4.2.2.2. La manipulación del espacio 4.2.3. La gestión del tiempo 4.2.3.1. Las dimensiones del tiempo 4.2.3.2. Los problemas de gestión del tiempo

. . . . . . . . . . .

68 68 68 68 69 70 70 71 71 71 72

)

4.3. La auto matización de los servicios 4.3.1. Las nuevas tecnologías y el enfoque de mercado 4.3.1.1. Equipos especializados para mercados diferenciados .. , 4.3.1.2. Logística al menor coste o logística evolutiva y flexible 4.3.2. Los nuevos soportes

. . . . .

73 74 74 74 ,75

)

4.4. Las consecuencias gerenciales 4.4.1. La gestión integrada de los patrimonios inmobiliarios 4.4.2. 'La función estructuradora del soporte tiS1C~

.

76 76

.

77

DEL SOPORTE

FISICO

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43 43

47

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y tecnológicos

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Contenido viii

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77 78

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79

Capítulo 5. LA OFERTA DE SERVICIOS

.

91

5.1. Introducción

.

91

. . . . . . .

92 92 93 93 94 95 95

5.3. La oferta de servicios: principales decisiones 5.3.1. La oferta en su globalidad 5.3.2. Servucción de los servicios elementales 5.3.3. Calidad de la oferta de servicios 5.3.3.1. Problemática de la calidad 5.3.3.2. Definición de la calidad 5.3.3.3. Nivel de calidad 5.3.3.4. Verificación y medidas 5.3.4. Organización de los servicios elementales 5.3.4.1. Las técnicas de dirección de la producción 5.3.4.2. La utilización de los diagramas 5.3.5. Los servicios de base derivados 5.3.5.1. La elección de una lógica : 5.3.5.2. La cohabitación de segmentos diferentes 5.3.5.3. Los problemas de capacidad _

. . . . . . . . , . . . . . .

98 98 100 100 100 101 101 102 102 103 104 106 106 109 109

5.4. Conclusión

.

109

4.4.3. La gestión de la capacidad 4.4.4. La calidad del servicio y el mantenimiento 4.5. Conclusión

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Parte segunda

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El marketing mix de la empresa de servicio en red

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5.2. La oferta de servicios: análisis conceptual 5.2.1. Los servicios elementales .. , 5.2.1.1. El servicio de base 5.2.1.2. Los servicios periféricos 5.2.1.3. Naturaleza de los servicios elementales 5.2.2. El concepto de servicio global 5.2.3. El caso de varios servicios de base

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Capítulo 6. LA POLmCA

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6.1. Introduccíén

DE COMUNICACION '

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111

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111

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111 111 113 113

.

116

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ix

Servucción

6.2. Diversidad y complejidad de la comunicación 6.2.1. «Todo habla en una empresa de servicio» 6.2.2. Dificultad de comunicar lo que es el servicio 6.2.3. Los diferentes medios de comunicación

ó.2.~.¡.C0iüüüic¡¡cién iü!:~:~h::!edi:;~ 6.2.3.2. Comunicación

interna/interpersonal

.

115

6.2.3.3. Comunicación 6.2.3.4. Comunicación 6.2.4. El boca-oreja

externa/medios. .......................... externa/interpersonal

116 117 118

6.3. Elementos para nna estrategia de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 6.3.1. Principios de estrategia de comunicación 6.3.1.1. El principio de existencia 6.3.1.2. El principio de continuidad 6.3.1.3. El principio de diferenciación........................... 6.3.1.4. El principio de claridad................................. 6.3.1.5. El principio de realismo................................ 6.3.1.6. El principio de declinación...... . .. 6.3.1.7. El principio de coherencia.............................. 6.3.1.8. El principio de aceptabilidad interna..................... 6.3.2. Objetivos de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 6.3.2.1. Atracción.............................................. 6.3.2.2. Fidelización. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 6.3.2.3. Modificación de la demanda. . .. .. . .. 6.3.2.4. Facilitación 6.3.3. Gestión de las evidencias. .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.4. Los grandes equilibrios............. .. .. . 6.3.4.1. Equilibrio de los medios............. . . . . 6.3.4.2. Equilibrio de los niveles 6.3.5. El marketing interno. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .

119 119 119 120 120 120 120 120 120 121 121 121 123 123 124 124 125 125 126 127

Capítulo 7. POLInCA

129

7.1. Introducción...

DE PRECIOS..................................... ..

.

..

..

.

129

7.2. Problemática del precio en los servicios......... 7.2.1. El problema de los costes .. ... .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2. La percepción del precio por el cliente........................... . 7.2.2.1. Precio e inmaterialidad del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2.2. Las expectativas de gratuidad 7.2.2.3. La relación precio/calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . 7.2.2.4. La relación calidad/precio............... . 7.2.3. La reglamentación de los precios,......... .

129 130 133 134 134 134 135 135

7.3. La decisión en materia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 7.3.1. Contenido dela decisión de precio.............................. , 7.3.1.1. El nivel del precio...................................... 7.3.1.2. El pago en sí .. .. .. 7.3.2. Precios y ofertas de servicios ~.................................. 7.3,3. Precios y gestión de la demanda 7.3.3.1. Reducción del precio en temporada baja................. 7.3.3.2. Ventajas suplementarias gratuitas en temporada baja.. .. .. 7.3.4. Precios y estrategia competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . 7.3.4.1. Las promociones............ . .. 7.3.4.2. La guerra de los precios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

136 137 137 138 140 142 143 l44 145 145 146

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Contenido

Servuccion

Capítulo 8. EL MARKETING

Y LAS REDES

149

. .

149

8.2. La elección multi-Iocalizaciónjmulti-servicios . 8.2.1. Las situaciones tipo en la rejilla multi-localización/multi-servicios . 8.2.1.1. Primera situación: multi-Iocalización y oferta de un número muy limitado de servicios . 8.2.1.2. Segunda situación: gran número de servicios ofrecidos con una red muy limitada . 8.2.1.3. Tercera situación: multi-localizaciónlmulti-servicios . 8.2.2. Estrategia de desarrollo rápido de la red . 8.2.3. Estrategia de limitación voluntaria de la red y del desarrollo de la , oferta de servicios .........•................................... 8.2.4. Estrategia de desarrollo diversificado de la red de la oferta de servicios bajo una marca única : . 8.2.5. Estrategia de desarrollo diversificado de la red y de la oferta de servicios bajo diferentes marcas . 8.2.6. El análisis de las relaciones entre las cuatro estrategias de desarrollo de la red y de la oferta de servicios .

149 150

8.3. El puesto y la función del marketing en la organización 8.3.1. La diversidad de las redes 8.3.1.1. Red densa y red selectiva 8.3.1.2. Red de servucciones y red de venta ' , 8.3.1.3. Red controlada, red compartida y red de los demás 8.3.1.4. Red integrada y red de franquicia 8.3.1.5. Mono-red y multi-redes 8.3.2. El impacto de la red en el marketing 8.3.2.1. Marketing compartido y marketing interno 8.3.2.2. Cuota de mercado, efecto de experiencia, calidad y beneficio 8.3.2.3. Marketing de enseña y marketing de lugar 8.3.3. Las tareas del marketing .. , 8.3.3.1. Las tareas del marketing interactivo 8.3.3.2. Las tareas del marketing funcional 8.3.3.3. Las tareas del marketing de gestión 8.3.4. El marketing en la organización ' 8.3.4. LLa función de marketing del primer nivel de gestión 8.3.4.2. El marketing organizado alrededor de los servicios ofrecidos 8.3.4.3. El marketing organizado alrededor de los segmentos

160 160 160 161 161 162 163 163 163 164 166 166 167 167 167 167 168 169 170

8.1. Introducción

8.4. Conclusión

,

,

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

150 151 151 152 154 156 158 159

. . . . . . . . . . . . . . . . .

9.1. Introducción

9.4. El binomio producto-servicio en el sistema de oferta 9.4.1. La condición de existencia del binomio producto-servicio 9.4.2. Los elementos de identificación de los sistemas de oferta con el binomio producto-servicio 9.4.3. La identificación de la dominante en el binomio producto-servicio. 9.4.4. La evolución de la empresa, de su sistema de oferta y de su binomio producto-servicio

185 186

185

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186 187

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188

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9.5. La secuencia de las elecciones estratégicas y sus «momentos» críticos. . . . . . 9.5.1. Una secuencia estratégica en cuatro etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.5.2. La madurez de la empresa y la gestión de la evolución de las prestaciones existentes 9.5.3. La indeterminación de las elecciones de diversificación. .. .. 9.5.4. Estrategia de desarrollo y gestión de los nuevos conceptos de servicio

190 190

)

9.6. Tres preguntas a la espera de una respuesta............. .. .. .. 9.6.1. Generalista y especialista. . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.6.2. Concepto y oportunidades. .. .. .. . 9.6.3. Concepto y marketing global....................................

193 193 , 195 196

192 193 193

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) DE LOS NUEVOS SERVICIOS

.

197

.

197

10.2. Las prácticas gerenciales . 10.2. L La aplicabilidad de la fórmula del nuevo servicio . 10.2.1.1. La emergencia rápida del concepto de servicio . i0.2. i .¡. La precuiiucucia uci LC~L rcai ;)~UUIC c;l c~uJ.uiu cuurcrciai

198

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DEL NUEVO SERVICIO ,

179 179 179 180 180 180 181 181 181 182 182 183 183

10.1. Introducción

Los nuevos servicios Capítulo 9. EL CONCEPTO

176 176 '177

9.3. La fórmula del nuevo servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1. Un concepto de servicio único. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1.1. El concepto de servicio y la actividad de servicio 9.3.1.2. Creatividad y movilización alrededor del concepto. . . . . . . . 9.3.1.3. El concepto y.la diferenciaciÓn.......................... 9.3.1.4. El concepto es único.................................... 9.3.2. Un segmento de mercado único e identificable................... 9.3.2.1. El enfoque cógelo-todo o segmentado 9.3.2.2. Las variables de comportamiento y los atributos del servicio 9.3.2.3. Tamaño del segmento y fuerza del concepto. . . . . . . . . . . . . . 9.3.3. Una servucción especializada y fácil de desmultiplicar .. 9.3.4. Una oferta limitada fácil de estructurar , 9.3.5. Una imagen clara y fácil de comunicar. . .. .. .. . . 9.3.6. Las dos fases del proceso de elaboración de la fórmula del nuevo servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 10. LA GESTION

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171

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Parte tercera

9.2. La nueva actividad de servicio y la extensión de la oferta de los servicios existente . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1. Nuevo servicio e innovación. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 9.2.2. Nuevo servicio y extensión del servicio existente

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XII

Servucción 10.2.1.3. La emergencia tardía del sistema de oferta en el proceso de desarrollo . 10.2.1.4. La simultaneidad del desarrollo del nuevo servicio y del desarrollo de la red . 10.2.2. El posicionamiento de los proyectos en la secuencia de las elecciones estratégicas . 10.2.3. La gestión del binomio producto-servicio y el grado de orientación marketing de la empresa en la gestión del proyecto . 10.2.4. La cultura funcional dominante en la gestión del proyecto del nuevo servicio .

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10.3. Las implicaciones gerenciales . 10.3.1. La empresa debe reconocer la doble componente tecnológica y social de la innovación de servicio . 10.3.2. La empresa debe crear un clima interno favorable a la innovación terciaria . 10.3.3. La empresa debe separar claramente la fase de desarrollo y experimentación de la nueva fórmula de servicio de la fase de comercialización . 10.3.4. La empresa debe organizar la función investigación y desarrollo. 10.3.5. La empresa debe establecer una nueva estructura que facilite la gestión de los nuevos servicios . 10.3.6. La apertura de la empresa de servicio hacia el entorno .

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10.4 Conclusión

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Conclusión

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Prefacio

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«No ha entendido usted nada del marketing de los servicios», son las palabras que pensó Eric Langeard con mucha fuerza, pero que me expresó de forma más diplomática en 1976. Desde entonces, junto con Pierre Eiglier ha intentado hacerme entender la diferencia entre la producción y la servucción (lea este libro y es posible que la entienda) y luego, la diferencia entre el marketing de desarrollo y el marketing de madurez (éste podrá ser su próximo libro). Los autores reconocen de entrada que no se está ante dos clases de marketing (uno de los productos y otro de los servicios). El concepto y las técnicas de decisión son las mismas. Lo que difiere son los criterios de segmentación y es esencial abordar el marketing de los servicios no como prolongación del de los productos sino como entidad diferente. La «servucción» es una cosa y la «producción» es otra. Los puntos en común y las zonas de recubrimiento aparecerán posteriormente. El futuro de las profesiones de servicios es inmenso porque no sólo va dirigido a los particulares (hoteles, restaurantes, peluqueros, etc.), sino también a las empresas que fabrican productos (publicidad, relaciones públicas, programas de ordenador, limpieza, etc.). En el precio de un producto, el servicio ocupa una parte cada vez más importante. Si la importancia del marketing ya no se pone hoy en duda, en cambio estamos en la edad de piedra del marketing de los servicios, para el que nos contentamos con utilizar los esquemas que han dado prueba de su validez en los productos en general. Las nociones de conceptos, mercados, redes, se abordan de forma diferente en los servicios y exigen la contribución de verdaderos especialistas, de los grandes profesionales. Esta nueva raza de especialistas del marketing, que ha abordado los servicios con una mirada nueva, no mediatizada por la experiencia del marketing de los productos, tiene asegurado un gran futuro profesional. A los que estén tentados les aconsejo empezar con el libro de Eric Langeard y Pierre Eiglier; serán los primeros irriciados y.su contraseña será «servucción»,

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Co-Presidente ,

Paul DUBRULE del Grupo ACCOR Xlii

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Prólogo a la edición española

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Prólogo a la edición española

La economía española se encuentra en una fase de «transición dinámica» en la que el sector servicios ha experimentado un crecimiento espectacular y en el que no se vislumbran síntomas de estancamiento. Los servicios prestados a través de empresas privadas, bajo control directo o con regulación de la istración del Estado, deben ser un elemento lubrificante que facilite el buen funcionamiento de la actividad económica. Por ello, en un país en el que el mal funcionamiento de los servicios públicos es alarmante y en el que sigue existiendo una cierta predisposición hacia la improvisación, cualquier intento que propicie el gusto por las cosas bien hechas ha de ser bien recibido. Este es el caso del trabajo de los profesores Pierre Eiglier y Eric Langeard: Servuccion. El marketing de servicios. No sólo nos aproxima a uno de los aspectos más atractivos del futuro del marketing, sino que hace ciertas las argumentaciones anteriores. Efectivamente, esta obra, fruto de muchos años de docencia, investigación y experiencia profesional, enriquece considerablemente los conocimientos actuales sobre el marketing,' aportando una visión particular de la gestión de las empresas de servicios a través de un nuevo concepto, la servucción. Apoyándose en la Teoría General de Sistemas, la servucción se contempla como el sistema de producción del servicio, es decir, la parte visible de la organización en la que se producen, distribuyen y consumen los servicios. Como señalan los autores, la gran diferencia entre la «fabricación» de un servicio y la fabricación de un producto se encuentra en que el cliente es un elemento integrante del sistema de servucción; es a la vez productor y consumidor; sin él no existe servicio. . ,Al igual que ocurre en francés, no existe en español. un vocablo que permita designar el proceso creativo de un servicio, por lo que se ha-optado por el neologismo servucción; igualmente son válidas para el castellano.las explicaciones etimológicas hechas por los autores. No obstante, la aportación de los mencionados profesores no sólo es irable al trasladar su interés hacia el desarrollo de la calidad en los servicios (característica diferencial de una cada vez mayor parte de las empresas y organizaciones), designando unnuevo vocablo que sin duda se va a incorporar al lenguaje especializado, sinó que también proporcionan una teoría debidamente fundamentada (primera parte del texto); desarrollan los rundamentos de la estrategia UI;; U1ali..ci..iu~~iiúi ~úii empresa 0.C

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servicio (segunda parte) y establecen una consideración estratégica de la gestión y desarrollo de los nuevos servicios (tercera parte). En definitiva, esta obra aporta un planteamiento correcto y sistemáticamente articulado, y en consecuencia, de enorme utilidad en un doble sentido. Para el investigador que puede poner a prueba las tesis que se proponen elaborando otras nuevas, haciendo progresar los conocimientos científicos en el campo de la gestión y del marketing. Y, desde luego, para el profesional, que encontrará en este texto la metodología y los instrumentos para mejorar la calidad de su trabajo en el ámbito del marketing de servicios, puesto que se ofrece una información sistematizada y exhaustiva de las variables del marketing. Tales constataciones, por sí solas, son suficientes para justificar la traducción y publicación en lengua castellana del texto de P. Eiglier y E. Langeard. No obstante, existen otras razones. Como ya se ha indicado, el papel de las empresas de servicios es realmente interesante en nuestro país y no son pocas las optimistas, aunque precisas, previsiones en este sentido. Además, aunque la mayor parte de los conocimientos y ejemplos se circunscriben al ámbito francés, son fácilmente extrapolables a nuestro medio sociocultural. En esto, como es bien sabido, se han cometido grandes errores al trasladar experiencias y técnicas procedentes de países muy distantes culturalmente. Así pues, el texto que nos ocupa añade a su cercanía cultural métodos y ejemplos perfectamente aplicables a las empresas españolas; más si cabe en el momento actual, tras nuestra integración en la Comunidad Económica Europea.

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Alejandro Mollá Descals Valencia, abril de 1989

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Agradecimientos

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Introducción «Seulement, rien n'est jamais juste qu'en gros»

La gestación de este libro se ha repartido en varios -años; su contenido ha sido esbozado, sometido a prueba y mejorado gracias a las enseñanzas y a las investigaciones efectuadas con el apoyo de cierto número de instituciones y gracias a los os mantenidos con los responsables de empresas de servicio de redes dinámicas. La Universidad de Derecho, de Economía y de Ciencias de Aix-Marseille y, en su seno, el Instituto de istración de Empresas en Aix-en Pro vence nos han permitido iniciar y concentrar nuestros esfuerzos en el marketing de los servicios, apoyando particularmente a la DESS «gestión de las actividades de servicio». Los intercambios con el equipo de profesores, los ejecutivos en formación y los estudiantes han enriquecido considerablemente nuestra reflexión. La dirección de tesis de estudiantes de Doctorado nos ha llevado a profundizar en ciertos conceptos y ha permitido poner a prueba ciertas hipótesis; démosles aquí las gracias. Otras instituciones, interesadas por nuestros trabajos, nos han dado la posibilidad de confrontar nuestras ideas con un público exigente y diverso, y nos han ofrecido condiciones de trabajo propicias para la reflexión. Tenemos así que dar las gracias entre otros a la Universidad de Texas en Austin, la Universidad de California en Berkeley, la Universidad China de Hong Kong, la Universidad Texas Tech, la London Business School, el Instituto de Baak en Holanda, la Universidad Bocconi en Italia y la Universidad de Lovaina en Bélgica. Durante todo este período, hemos podido investigar sobre los servicios gracias a la Fundación Nacional para la Enseñanza de la Gestión, el Marketing Science Institute en Cambridge en los Estados Unidos, el CEPME, y el Ministerio de Investigación y de Enseñanza Superior. Agradecemos a todos los organismos su apoyo financiero a nuestros trabajos. Debemos, para terminar, dar las gracias a la empresa de asesoramiento Service Management Group, que nos ha permitido trabajar con las empresas de servicio que son sus clientes. En efectó, todo progreso sobre los conceptos y los métodos de gestión no puede hacerse sin' interacción con los problemas concretos de las empresas; los responsables de las empresas con las que hemos cooperado en Francia y en el extranjero nos han llevado a hacerleun sitio conveniente a las implicaciones aerenciales de nuestros trabajos. Que reciban aquí un caluroso agradecimiento. vv.

F. BraudeJ, La Méditerranée Philippe 1/, A. Cojín, J 982.

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Cualesquiera que sean los instrumentos de medida y sus interpretaciones, las tendencias importantes están ahí: el conjunto de los países industrial izados ve desarrollarse rápidamente el sector terciario de sus economías. Esto es verdad tanto en valor absoluto, desde el punto de vista del empleo de la producción de riqueza y del consumo, como en valor relativo: el sector terciario se ha hecho preponderante desde hace dos decenios. Entre los países industrializados, Francia se sitúa en medio del pelotón de cabeza: el terciario es aquí preponderante, desde todos los puntos de vista. Si , miramos hacia el futuro, nos dirigimos hacia economías en las que los tres cuartos de la actividad estarán dedicados al terciario, es decir a los servicios. Como siempre, los hechos se adelantan a las mentalidades y a la sociología: todavía vivimos bajo la influencia de un siglo y medio de industrialismo triunfante, en el que la producción de riquezas sólo puede ser el hecho de la producción de bienes materiales. Solamente la producción de objetos y de máquinas es noble, y a los ojos de la sociedad, las empresas de servicios, públicas o privadas, están consideradas como improductivas, parásitas, hasta el punto de planteamos si son necesarias. Esta cultura aparece en nuestros valores y nuestro sistema educativo, que siempre dan una primacía indiscutible al «ingeniero», aquel que domina la producción. Sin embargo, está pasando con el sector secundario, es decir, la industria, lo que hemos visto con la' agricultura durante los treinta últimos años: un crecimiento ininterrumpido de la producción en valor absoluto, un crecimiento de la productividad, y un fuerte retroceso del empleo. Tendremos entonces que acostumbramos a considerar que una cadena de hoteles es tan noble y productora de riquezas para la sociedad como una acería o un fabricante de automóviles. .• . Lo que se acepta como verdad por la cultura y los sistemas de valores en general, se acepta igualmente para la gestión de las empresas. Las ciencias del management que se han desarrollado considerablemente en los últimos decexvii

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Servucción

nios, están fundamentadas en una cultura, una visión «producto» -de la contabilidad a la estrategia, pasando por todos los campos funcionales de la gestión. Ante el desarrollo espectacular de los servicios, es hora de que los gestores se planteen el problema de saber si los modos de retlexión y de decisión elaborados en el contexto de los productos están adaptados a los de los servicios. Ese es precisamente uno de los objetivos de este libro: comprender lo que hay de específico en los servicios, y extraer las consecuencias a nivel de la política de marketing de la empresa. En efecto, con la producción, el marketing parece ser el campo donde la especificidad de los servicios es más importante. Sin entrar en los detalles, podemos, sin embargo, indicar aquí que el cliente desempeña una función central en' los servicios, pues, para un servicio dado, es a la vez productor y consumidor; su comportamiento y su tratamiento se ven drásticamente afectados. Por otra parte, el desconocimiento de este fenómeno está en el origen de profundas desilusiones en el caso de algunas empresas de servicios. Para desarrollar la función marketing, han utilizado los esquemas de pensamiento, las estructuras y los hombres venidos del gran consumo, alimentario o de limpieza. Al tratar los servicios como productos, sobre todo en términos de comportamiento del consumidor, de política de producto y de organización, su fracaso ha sido a menudo patente. Esto no quiere decir que estemos ante dos clases de marketing, uno para los productos, otro para los servicios. El concepto y las técnicas de decisión son los mismos; lo que difiere son esencialmente los criterios de segmentación, así como el contenido y la puesta en práctica de las variables del mix. Estos elementos no son tratados en los textos básicos de marketing, que consideran, en su casi totalidad, que productos y servicios son una misma y única cosa. Claro está, este libro sobre el marketing de los servicios no puede cubrir todos los aspectos, ni todos los servicios. Se entenderá el término servicio como las actividades que dependan del sector terciario, como están clasificadas por el INSEE. Nos interesaremos por el sector comercial del terciario y más específicamente por las empresas que ofrecen servicios a los particulares, es decir, por los servicios de gran consumo; se hará poca referencia a los servicios ofrecidos a las empresas. Este' prejuicio no es debido a una falta de interés por los servicios industriales, sino simplemente al hecho de que no se puede tratar todo y de que, también para los productos, el marketing industrial se ha hecho' a partir de los conceptos desarrollados en el campo del gran consumo. Ocurre lo mismo para los servicios. Asimismo, no intentaremos desarrollar una tipología de los servicios. Como para los productos, la tipología «definitiva» no existe; algunas' están adaptadas al uso 'que se quiere hacer de ellas, otras no. Aunque imperfecta, la de C. H. Lovelock (Figura 1) nos parece la más adecuada para nuestro propósito, y es la que utilizaremos. , La obra se organiza en tres partes. En primer lugar, para entender bien los problemas hay que contestar a la siguiente pregunta: ¿Cómo se fabrican los servicios? Y ver qué consecuencias se obtienen para el marketing; es todo el concepto de servucción. La segunda parte está dedicada al marketing mix de la empresa de servicio con sus' especmcicades, SObre todo en materia de ftU y Ut

Introducción

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oferta de servicio. Finalmente, la última parte está dedicada a los problemas de estrategia de marketing y de desarrollo de nuevos servicios.

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Quién o qué es el beneficiario directo del servicio Las personas

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¿Cuál es la naturaleza del acto de servicio?

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bancos servicios de ayuda legar contabilidad La bolsa seguros

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Figura 1. Comprender la naturaleza del acto de servicio (Fuente: C. H. Lovelock, «Classifying services to gain strategic market insighi», Journal ofMarketing, vol. 46, Verano 1983).

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CAPITULO 1

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El sistema de servuccíón

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1.1.

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INTRODUCCION

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Elaborar una definición de los servicios es algo muy difícil; muchos lo han intentado, y pocos han conseguido un resultado preciso y satisfactorio. Dar otra no añadiría nada al asunto, por lo que este problema de definición será por el momento dejado de lado, a pesar de que sea muy poco satisfactorio para mentes cartesianas. Está claro que un servicio posee un valor a los ojos del que lo ofrece como a los del consumidor; su cliente. Este valor sólo se hace efectivo bajo dos condiciones: por una parte las facilidades en material y personal pertenecientes a la empresa de servicio están disponibles, por otra el cliente siente la necesidad. y, acudiendo a la empresa de servicio, la satisface. Por ejemplo: el valor de una habitación de hotel, expresado por su precio anunciado, permanece teórico hasta que un viajero se presenta y la alquila para una noche. Si no viene ningún viajero, el valor para esa noche no se hará nunca efectivo. En realidad, el valor sólo existe cuando existe el servicio. Interrogarse sobre el valor de un servicio viene a plantear la pregunta de la creación del servicio y por tanto de su producción. ¿Es fabricado un servicio del mismo modo que un bien cualquiera? He aquí una pregunta que puede parecer descabellada por dos razones. Inicialmente, porque cuando se habla de producción, se piensa en una fábrica y por tanto en la fabricación de bienes tangibles, nunca de servicios; además la expresión «fábrica de servicios» ¿tiene un solo significado? Por lo que se refiere a la semántica, un proceso de producción desemboca necesariamente en un producto tangible; las dos palabras tienen la misma raíz. La expresión «producción de un servicios suena mal; en realidad no existe una palabra con la misma raíz que la palabra servicio, que dé cuenta del proceso de fabricación del servicio. Desde. un punto de vista etimológico las palabras «producto» y «servicio» no poseen el mismo sentido ni las mismas connotaciones. Según el diccionario Robert existen tres palabras claves alrededor de «producto»: producción, producir y !,rnollrt<\ I}I1¡> <¡¡>r¡>fi¡>r¡>n r¡><¡!'¡>rtiv:lm¡>n,t¡> :l1 pr0(,P"O, a h acción Y al 3

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resultado. La raíz de la palabra «producir» viene del latín producere, llevar adelante, hacer avanzar; el primer significado en francés es «hacer existir lo que todavía no existe». Se trata en realidad de la creación, actividad noble por excelencia. Alrededor de la palabra «servicio» se encuentran sólo dos palabras claves: servicio y servir; vienen las dos del latín servitium, que significa esclavitud. Se ve enseguida la connotación peyorativa del término, en oposición total a la de producto. Por otra parte, encontramos en «servir» y «servicio» las nociones de acción y resultado, pero no existe una palabra equivalente a producción para expresar el proceso de creación, de fabricación del servicio. Por eso, ante esta falta, proponemos un neologismo, el término servucción, que designe el proceso de creación del servicio. Los desarrollos que siguen están dedicados al examen de la servucción de los servicios, los diferentes elementos necesarios para su existencia, sus características y propiedades principales, así como las implicaciones que se pueden sacar desde el punto de vista de la estrategia de marketing.

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Servucdon

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1.2. ELEMENTOS PARA UNA TEORIA DE LA SERVUCCION

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El sistema está constituido

Todos los elementos están unidos entre sí.

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El sistema funciona hacia un objetivo, una finalidad.

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El sistema, cerrado o abierto, comporta una frontera identificable.

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- Todo cambio o modificación de un elemento conlleva, por el juego de interrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema.

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1.2.1. 1.2.1.1.

LOS SISTEMAS

DE BASE

Sistema de tipo 1

La Figura 1.1 ilustra este primer tipo de sistema. Los dos elementos de base son las dos personas; el servicio, tercer elemento, constituye la resultante de la interacción entre estas dos personas. Podemos considerar que la persona 1 es el beneficiario del servicio, la persona 2 el prestador del servicio. Los elementos de base están unidos entre sí por flechas que simbolizan relaciones de carácter recíproco.

por elementos identificables.

Servicio

a un estado de equilibrio.

Este conjunto de propiedades es pues el que va a constituir el armazón de la reflexión sobre el servicio y su servucción. Si se quiere entender bien la noción de servicio, es ante todo necesario salir del sector comercial de la economía, y aplicar el análisis a situaciones de la vida diaria de los individuos, en su círculo familiar o de amistades. Un gran número de estas situaciones son situaciones de servicio, de forma explícita o implícita. Cuando preguntamos a un amigo: «¿sal:!es dónde encontrar talo cual cosa?», la respuesta de este amigo es un servicio que va a ofrecer. Asimismo, si decimos a este amigo: «voy andando, ¿puedes dejarme en tal sitio, creo que es tu recorri-

Figura 1.1.

Sistema de tipo 1

Debemos subrayar tres hechos en este. primer sistema: a) Participación del beneficiario. En primer lugar, si la persona 2, es decir el prestador tiene un papel activo que desempeñar en la producción del servicio, la persona 1, es decir el beneficiario, también tiene un papel activo: las informaciones que intercambia.con el prestador hacen que participe activamente en la producción del servicio. Sobre todo la precisión y la calidad de las informaciones que da al prestador son condiCiones necesarias, pero no suficientes de la calidad del servicio prestado. b) Impacto del servicio prestado. En segundo lugar, el servicio que resulta de la interacción entre estas dos personas no es neutro para ninguna de ellas: hay

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General System theory, New York. G. Braziller, 1968.

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do?», es un servicio que se le pide a un amigo. Finalmente, cuando se le pregunta si está contento con su coche, su lavadora o su champú, queremos saber si está satisfecho con la posesión de esos productos, pero también y sobre todo el uso que hace de ellos, es decir, los servicios que ese producto le presta. . Estas tres situaciones constituyen en realidad los tres sistemas de base de la producción de los servicios, en los que intervienen bien dos personas, bien una persona y un producto, bien dos personas y un producto. En todos los casos, se trata de un sistema de servucción, con sus elementos, sus relaciones, y el objetivo del sistema, o su resultado, que es el servicio en sí.

El instrumento utilizado para analizar el concepto de servucción será el de la teoría de los sistemas, su naturaleza y su funcionamiento tradicional. Según L. von Bertalanfy! las propiedades de los sistemas son las siguientes:

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El sistema de servucción

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El sistema de servuccián

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afectará, no sólo a su comportamiento general, sino también a sus futuras con el prestador. Asimismo este va a evaluar el servicio que términos de trabajo, de molestia o, hasta en algunos casos, de nervioque afectará a sus relaciones con el beneficiario.

e) Calidad del servicio prestado. Por último, la calidad del servicio prestado está expuesta a dos dificultades: por una parte podrá ser evaluada de forma diametralmente opuesta por cada una de las personas, el prestador encontrándola muy buena y el beneficiario muy mala; por otra parte, esta calidad es altamente dependiente de las situaciones Yde las condiciones psicológicas en las que se encuentran cada una de las personas. Por ejemplo, si el beneficiario molesta realmente al prestador, el tono que utilizará éste, así como la forma que tendrá de prestar el servicio, harán que el beneficiario se sienta molesto, o culpable, y tenga, por tanto, una pobre apreciación del servicio prestado, aunque éste sea objetivamente de buena calidad. En otras palabras, un mismo servicio, producido por las mismas personas, no presenta automáticamente una cali-

precedente, ya que el uso inadecuado de un bien cualquiera conllevará invariablemente un servicio malo, o ningún servicio.

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b) Impacto del servicio prestado. En este sistema tampoco el servicio es neutro: la relación entre servicio y producto constituye el elemento fundamental de la definición del consumo en la teoría económica: el servicio que resulta de la interacción de la persona con el producto constituye al mismo tiempo un agente de destrucción. La relación servicio-persona, en cuanto a ella, es esencialmente una relación de , de evaluación de la calidad del servicio por el beneficiario.

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e) Calidad del servicio prestado. Aquí de nuevo la calidad del servicio prestado, como en el caso del sistema 1, está sujeta a evaluaciones subjetivas por parte del beneficiario. Pero aquí, al contrario que en el sistema precedente, los estándares de calidad objetivos son mucho más fáciles de definir, ya que sólo una persona está implicada en este sistema. El funcionamiento de la máquina o del bien permanece estable en el tiempo: a acciones semejantes por parte del beneficiario corresponden infaliblemente resultados idénticos en materia de servicio.

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dad estable en el tiempo.

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Sistema de tipo 2

El segundo sistema pone en juego dos elementos de base diferentes de los del sistema 1. Como muestra la Figura 1.2, se trata de una persona y de un producto. La resultante de la interacción entre estos dos elementos constituye un servicio. Este sistema ilustra la utilización, el uso, o más generalmente, el consumo de un bien tangible. Aquí también, los tres elementos del sistema están ligados entre si por relaciones recíprocas. Todas las utilizaciones de bienes tangibles que se hacen constantemente participan de este sistema de base. Comparándolo con el sistema de tipo 1, presenta sin embargo cierto número de caracteres específicos en cuanto a la participación del beneficiario, el impacto del servicio prestado y la calidad del servicio prestado.

Sistema de tipo 3

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El sistema de tipo 3 es el que combina los dos precedentes; si el output del sistema está siempre constituido por un servicio, otros tres elementos son necesarios para su fabricación: dos personas y un producto. La Figura 1.3 esquematiza este tercer sistema. Combina los rasgos característicos de los tipos 1 y 2 tanto en lo relativo a la participación del beneficiario como en lo referente al impacto del servicio prestado y a su calidad.

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a) Participación del beneficiario. La persona implicada en este sistema constituye evidentemente el beneficiario. Está claro que su participación en la producción del servicio es todavía más importante y determinante que en el sistema

) ) ) Figura 1.3.

Servicio

La única diferencia, pero es importante, reside en la complejidad de su funcionamiento. En los sistemas precedentes, teníamos tres elementos y por tanto tres relaciones; en el tipo 3, estamos en presencia de cuatro elementos, es decir uno más, y de seis relaciones recíprocas, es decir, el doble. Esta complejidad viene, pues, del gran número de relaciones que existen entre los elementos del •.• ~ •.•.•.•...• _

Figura 1.2.

Sistema de tipo 2

Sistema de tipo 3

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El sistema de servuccián

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Cuadro 1.1. Matriz de las relaciones en el sistema de tipo 3

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rencias. Esta complejidad está ilustrada por el Cuadro 1'.1 que, en una matriz cuadrada, identifica el conjunto de las relaciones posibles entre los elementos

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del sistema. Examinemos esta complejidad a través del ejemplo ya citado al principio de éste párrafo: la persona 1 (el beneficiario) pide a la persona 2, un amigo (el prestador), que lo deje, en coche-íel producto) en un lugar determinado. Las variables, que pueden afectar a la calidad del output, es decir del servi. \ ClO, son numerosas: a) En primer lugar la naturaleza de cada uno de los elementos del sistema: las dos personas y el coche, así como las características propias de cada uno. b) Después la calidad de las informaciones que va a dar el beneficiario (R5) al prestador, las respuestas de éste último (R8) y la conversación que se va a

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establecer entre ellos. e) La forma de conducir del prestador (R 7), la utilización por el beneficiario de los instrumentos que tiene a su disposición en el coche (R4). d) Las posibilidades del coche en relación con las expectativas nes de cada una de las dos personas (R 1, R2, R3).

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e) Las expectativas de las dos personas de cara al servicio (R6, R9), así como

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sus evaluaciones (R 11, R 12). j) Las consecuencias del servicio sobre el desgaste del coche (R 1O). Esta rápida aproximación a las variables que pueden afectar a la calidad del servicio muestra la evidencia de la gran complejidad de funcionamiento del sistema de servucción, incluso cuando éste es tan simple y tan corriente como el que hemos tomado de ejemplo.

1.2.2.

CONDICIONES

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DE FUNCIONAMIENTO

LU:;uus ¡iárr"fG:; pre~den!e5 han ~icin utilizados para desmontar el mecanismo de base de la servucción con el soporte del enfoque de sistemas. Los ejem-

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plos que hemos tomado para ilustrar este mecanismo pertenecen al sector no comercial de la economía. Por comodidad de exposición, presentan un carácter de extrema simplicidad: vamos a ver en la serie de observaciones que vienen a continuación que la aprehensión global de la realidad, sobre todo la dimensión tiempo, modera singularmente esta simplicidad. Debemos ante todo subrayar que todo servicio ocurre en un entorno físico determinado, un apartamento, una oficina, la calle, etc., y que este ~!!JQmQ.. tendrá implicacionessobre la calidad del ~~rv.!ciq prestado, Este entorno genera u~g"..ª-1m2.§.~ra, puede presengr características que faciliten o, aLcQntngjQ,illÚculten.Ia.producción del servicio. Un modelo completo deberá pues tener en cuenta este elemento. El enfoque de sistemas implica, a continuación, la noción de interdependencia entre los elementos del sistema. En términos más operacionales, esto quiere decir que cualquier cambio de una parte o de la totalidad de uno de los elementos del sistema tendrá consecuencias sobre cada uno de los elementos y sobre cada relación del sistema. Habrá, en un primer momento, un desequilibrio; después el sistema, tras cierto tiempo de funcionamiento y de adaptación, volverá a un estado de equilibrio.

1.2.2.1.

El equilibrio del sistema

El análisis del equilibrio del sistema exige que se introduzca la variable tiempo. En el sector no comercial, la producción de los servicios se inscribe generalmente en una permanencia de las relaciones entre los . Esta permanencia es una de las componentes fundamentales del equilibrio, porque permite bien la alternancia de las funciones para la producción de un mismo servicio, o bien la.posibilidad de una especie de trueque entre diferentes servicios. En efecto, en los sistemas de tipo 1 y 3, nos hemos limitado a describir la fabricación puntual de un servicio entre dos personas. Si colocamos de nuevo ésta en el contexto más general de las relaciones entre estos dos individuos, es decir el de la duración, está claro que el beneficiario de los servicios prestados no podrá ser siempre el mismo; por tanto deberá haber compensaciones para el prestador. Estas compensaciones, objetivas o subjetivas por lo demás, pueden presentar dos formas: bien para la fabricación de un mismo servicio, habrá alternancia de las funciones, es decir, que cada individuo se convertirá alternativamente en beneficiario, o bien cuando no es posible, habrá una especie de trueque, los dos individuos intercambiarán servicios de naturalezas diferentes, teniendo en cuenta sus posibilidades y sus necesidades. Este mecanismo permite contrapesar el desequilibrio inherente al sistema de fabricación de servicio puntual, en el que el prestador realiza cierto trabajo en provecho del beneficiario. Este mecanismo funciona de forma explícita o implícita enlas relaciones entre individuos; es frecuente hoy encontrar las prestaciones de 'servicios organizados y apoyados explícitamente en este mecanismo: la ayuda mutua de vecindad en el medio rural, los carpool para ir al trabajo, los sistemas de auto-vigilancia que afloran por todas partes, etc.

10

Servuccián El sistema de servucción

1.2.2.2.

El paso del no comercial al comercial

El paso de prestaciones de servicios del sector no comercial de la economía al sector comercial parece apoyarse principalmente en la instauración de un nuevo equilibrio gracias a la introducción de un nuevo elemento: el dinero. El sector comercial, o profesional, nacido de la necesidad de especializar algunas tareas, ya no puede, en su mayoría, funcionar en términos de reciprocidad o de trueque; los sistemas de servucción puntuales o repetidos sólo vuelven a encontrar su equilibrio gracias al pago en dinero que hace el beneficiario en provecho del prestador. Existe pues, al menos en apariencia, la instauración de un nuevo equilibrio: el prestador siempre es el mismo, el beneficiario sólo tiene. al servicio a cambio de remuneración. Esta noción de equilibrio es del todo fundamental en los sistemas de servucción. Debemos señalar que el equibrio instaurado por el intercambio de dinero a menudo no es más que aparente: los , cada uno en 10 que le concierne, tienen tendencia a querer romper este equilibrio, sin que por eso se ponga término a la fabricación del servicio. Así es como vemos desarrollarse efectos de dominación por parte de los prestadores, métodos que tienen por objeto atraer la clientela cautiva, con su cortejo de insatisfacción y frustraciones por parte de ésta última. H. A. Simon- insistió en este problema del equilibrio entre los diferentes de la organización; está claro que este problema es particularmente agudo en las organizaciones de servicio.

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EL SISTEMA DE SERVUCCION DE LA EMPRESA DE SERVICIO

La fabricación del servicio.en la empresa de servicio, es decir, su sistema de servucción, obedece a la misma ley, la de los sistemas, y presenta las mismas características que los sistemas de servuccióndel sector no comercial. Antes de examinarlo con todo detalle, es, sin embargo, útil hacer UD paralelo con el proce-. so de fabricación de los productos tangibles. En efecto, ¿qué se necesita para fabricar un producto tangible, es decir, cualquier objeto? Esencialmente, son necesarios tres conjuntos de elementos: mano de obra, máquinas y materias primas; el producto es entonces el resultado de la interacción de estos tres elementos. Naturalmente, para llegar al producto deseado, no puede tratarse de cualquier interacción; son relaciones definidas de antemano con mucha precisión hasta en sus más mínimos detalles. Una vez fabricado el producto, es necesario ponerlo físicamente a .disposición de' sus compradores eventuales, es decir, venderlo a un detallista, el cual, lo volverá a vender a uno de sus clientes. La Figura 1.4 ilustra este proceso .. Se observa pronto en este esquema de producción que es simplificador en extremo: la noción de máquinas, se debe de integrar los edificios, su dispo-

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Figura 1.4.

1.3.

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Sistema de fabricación de un producto tangible

sición, así como la energía; a la de mano de obra, los obreros y su encuadramiento. Pero sobre todo, DO aparecen en el esquema ni el capital necesario para esta producción, ni el saber-hacer, ni la dimensión tiempo. A pesar de su carácter simplificador, esta representación no es menos fiel a la realidad. Algunas de sus propiedades son particularmente interesantes para ser puestas de relieve: es un sistema, y por eso, obedece a las leyes expuestas antes. Todo está definido con mucha precisión. El resultado, en primer lugar, el producto: está concebido con antelación en sus mínimos detalles, se sabe muy exactamente a lo que se quiere llegar, y en qué cantidad. A continuación para cada elemento, máquinas, materias y mano de obra, se fijan todas las características en función del resultado (producto) a alcanzar, siempre minimizando los costes. Por último, todas las relaciones de los elementos entre sí, que al parecer están muy bien reguladas a priori, o desembocan en la magia mecánica de una especie de ballet. Es trivial constatar que nada ha sido dejado al azar; en una fábrica correcta todo está previsto COn precisión y puesto en funcionamiento. La ciencia de la producción está evidentemente muy desarrollada, apoyada en el rigor del análisis y la utilización constante del enfoque de sistemas. La ambición del concepto de servucción es precisamente aportar este .!igpr ~J~ .~. .!?ri~.sLón de los serYicios. Podemos hacemos la misma pregunta para la servucción que para los pro~:'::::!8~: ¿Q:.:: ~c necesita jj;¡;;¡ f;¡e,;,:;". ¡¡ti scrv i.:;;0 Z lU:>¡'¡;lduuulie e11 ios sistemas

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Se necesita por último un beneficiario,

Es el sistema de servucción, representado en la Figura 1.5. Como para la fabricación de un producto, se trata de un sistema, con todas las consecuencias que esto acarrea sobre todo en lo que se refiere al rigor necesario en cuanto a la concepción y la puesta en funcionamiento, para llegar a un servicio de calidad. Pero la gran diferencia en relación con la fabricación de un producto reside en el hecho de que el cliente forma parte integrante del sistema de servucción: él es uno de los actores, a la vez productor y consumidor. Naturalmente, este fenómeno es de una importancia crítica en materia de marketing, y muchas especificidades del marketing de los servicios están basadas en él. Podemos dar la siguiente definición de la servucción de la empresa de servicio: es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación c.!iE.nte-emQ~sa necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinados. Debemos ahora pasar revista a cada elemento del sistema de servucción, así como a sus relaciones.

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DEL SISTEMA DE SERVUCCION

El cliente

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El soporte físico

Se trata del soporte material que es necesario para la producción del servicio, y del que se servirán o bien el personal en o, o bien el cliente, o bien a menudo los dos a la vez. Este soporte físico puede escindirse en dos grandes categorías: los instrumentos necesarios para el servicio y el entorno material en el que se desarrolla el servicio. a) Los instrumentos necesarios para el servicio están constituidos por todos los objetos, muebles o máquinas puestas a disposición del personal en o, y/o del cliente. Su utilización por uno u otro permitirá la realización del servicio. En un hotel, se trata de todos los muebles de la habitación, pero también de los que están en la recepción, en el bar, así como de las diversas máquinas de las cuales se sirve el personal o el cliente.

b) El entorno está constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos: se trata de la localización, de los edificios, del decorado y de la disposición en los que se efectúa la servucción.

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Figura 1.5.

Los elementos fundamentales

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del sistema de servucción

El personal en o

Se trata de la persona o de las personas empleadas por la empresa de servicio, y cuyo trabajo requiere el estar en coritacto directo con el cliente: personal de recepción en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los transportes, etc. Debemos señalar que, al contrario del cliente y del soporte físico, el personal en o puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son realizadas únicamente por el cliente. Es el caso de la habitación de hotel o del distribuidor automático de billetes. 1.3.1.4.

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LOS ELEMENTOS

13

La noción de cliente no necesita explicación particular. Como acabamos de ver, es el consumidor, implicado en la fabricación del servicio. Se trata naturalmente de un elemento primordial, y debemos señalar que su presencia es absolutamente indispensable: sin éste el servicio no puede existir. Si una habitación de hotel no es ocupada durante una noche, si el tren o el autobús se van con asientos disponibles, no hay servicio; simplemente hay capacidades disponibles, potencialidades de servicio.

es decir, el diente.

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1.3.1. 1.3.1.1.

- A continuación es necesario tener un elemento material, el equivalente de las máquinas, que llamaremos el soporte físico. En un restaurante son las mesas, las sillas y los cubiertos.

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de los productos

. - Se necesita primero, en general, mano de obra, no manufacturera, sino de servicio, su equivalente. Por ejemplo, en un restautante los camareros y jefes de comedor, en o con los clientes.

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El sistema de servuccion

de base del sector no comercial, y del sistema de fabricación tangibles, es fácil responder a esta pregunta:

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Servuccion

El servicio

Como en el caso del sector no comercial de la economía, o del producto en una fábrica, el servicio en sí, constituye el objetivo del sistema, y por ello mismo su resultado; incluso es la mejor definición genérica que se puede dar del servi.f!o: es la resultante de ia interaccion entre los tres . . elementos de base que son ei

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El sistema de servuccion

Servuccion

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15

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cliente, el soporte físico y el personal en o. Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente: es el hecho de estar descansado si se trata de un hotel, o de ser transportado de una ciudad a otra si se . trata del tren. El sistema de servucción tal como acaba de ser presentado es demasiado reductor de la realidad. Para tener una representación completa de la servucción de una empresa de servicio, es necesario añadirle dos elementos más: el sistema de organización interno de la empresa de servicio y los demás clientes de la empresa de servicio. La Figura 1.6 hace aparecer estos dos nuevos elementos, así como las relaciones entre el conjunto de los elementos.

ción de las mercancías, etc. Así, el sistema de organización interna va a tener una influencia directa sobre el soporte físico y sobre el personal en o.

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1.3.1.5. El sistema de organización interna El soporte físico y el personal en o sólo son' la parte visible de la empresa de servicio. Estos dos elementos están condicionados por la organización interna de la empresa de servicio, es decir, los objetivos que persigue, la estructura que ha adoptado, las operaciones que efectúa, en una palabra, la istración; es la parte no visible para el cliente de la empresa de servicio. El sistema de organización interna está pues constituido por todas las funciones clásicas de la empresa: finanzas, marketing, personal, etc., pero también por algunas funciones específicas que son necesarias para la realización del servicio: en un hotel son los suministros, el mantenimiento del material, la limpieza, etc.; en una tienda serán los sistemas de compra, de almacenamiento, de conserva-

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- dos elementos que son la resultante de la interacción de los clientes A y B con los elementos de la empresa de servicio: el servicio A y el servicio B.

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1.3.2. LAS RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA

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La servucción de la empresa de servicio

Ahora es necesario fijarse brevemente en las' relaciones que unen estos elementos. Aparecen en la Figura 1.6; el Cuadro 1.2 ayuda a enumerarlas sistemá,",_4. ....•.•..•.........•.•.•••• •...•.•..•1'7 ••.I.'"''''' .•...•. .i'''J..l ••••••• vVIl. ••••..••.•. .a.J.vv ¿ I

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Es raro que el servicio, cuando se trata de servicios al gran público, sea ofrecido a un solo cliente a la vez. Hay varios clientes al mismo tiempo en la oficina de banco, varias peronas en el hipermercado, en el hotel o en el avión. Para simplificar las cosas, consideraremos únicamente dos clientes, A y B, que se encuentran a la vez en la empresa de servicio. Está claro que B, que viene a conseguir un servicio, tendrá los mismos tipos de relaciones con el soporte físico y el personal en o que A. Pero también se establecerán relaciones entre A y B porque están físicamente juntos en el mismo lugar. Estas relaciones pueden ser de cualquier tipo pero, algunas de ellas pueden influir en la calidad del servicio prestado al otro cliente, y la satisfacción que saca de éste. Por ejemplo, un cliente de una compañía aérea a quien no le guste la promiscuidad encontrará mucho más agradable un vuelo medio vacío que otro en el que todos los asientos estén ocupados. También, al pasar por la caja de un supermercado: la clienta A presenta un carro con numerosos artículos, la clienta B espera detrás, si A no es muy rápida, poco hábil y por tanto tarda en sacar los artículos, luego en guardarlos en las bolsas, volverlos a poner en el carro y pagar, B esperará algún tiempo y, por tanto, el nivel de satisfacción de B se ve afectado en parte por el comportamiento de A. Además si la clienta B se impacienta y se vuelve agresiva hacia A, ésta última podrá encontrarse a disgusto y el nivel de satisfacción de A es el que bajará por el hecho del comportamiento de B. Podríamos multiplicar este tipo de ejemplo hasta el infinito. Debemos señalar a este propósito que es una cierta calidad en las relaciones entre clientes y en las relaciones clientes-personal en o y soporte físico lo que forma la base de lo que llamamos el ambiente, elemento tan importante en los servicios; en este sentido, el Club Mediterráneo es una de las empresas de servicio que mejor ha sabido utilizar este fenómeno. En total, siete elementos principales son los que forman este sistema:

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Relaciones primarias e internas :6 Relaciones primarias de B 6 Relaciones debidas a la concomitancia A Y B 4

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1.3.1.6. Los demás clientes

- tres elementos pertenecientes a la empresa de servicio: el sistema de organización interna, el soporte físico y el personal en o; - dos elementos pertenecientes al mercado: el cliente A y el cliente B;

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El sistema de servucción Matriz de las relaciones entre los elementos del sistema de servucción

al cliente B con los elementos de base del sistema, son idénticas a las que unen al cliente A con estos mismos elementos.

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Las relaciones internas

Son dos. Son relaciones internas de la empresa de servicio, y muestran la interacción de los elementos de la empresa de servicio. Unen la parte visible (por los clientes) de la empresa de servicio a la parte no visible. 1.3.2.3.

Las relaciones de concomitancia

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Son las que se deben al hecho de la presencia al mismo tiempo de los clientes A y B en la empresa de servicio. Son cuatro y aparecen en línea punteada en la Figura 1.6. Son las interacciones que se establecen entre el cliente A y el cliente B y las consecuencias que afectan a sus servicios respectivos. El Cuadro. 1.2 explicita cada una de las relaciones que componen los conjuntos que acaban de ser definidos. La descripción del sistema de servucción lleva ahora a plantearse el problema de las consecuencias de este concepto en términos de decisiones gerenciales.

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1.4. IMPLICACIONES GERENCIALES DEL SISTEMA DE SERVUCCION

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1.3.2.i.

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Aparecen en trazo continuo en la Figura 1.6; se trata en realidad de las que formaban la Figura 1.5. Son las relaciones de base del sistema: muestran la' interacción de los elementos de la empresa de servicio con el mercado, es decir, el cliente A y la resultante de esta interacción, el servicio A. Contamos seis. Por "'! ¡'pl"hn de 1:1 presencia de dos clientes a la vez, algunas relaciones pueden ser consideradas como originales, otras duplicadas. En efecto, las relaciones que unen

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Las relaciones primarias

1.4.1. 1.4.1.1.

CONCEPCION

DE SISTEMAS

ADAPTADOS

Rigor en la concepción

La primera tarea para el prestador de servicio es concebir la servucción. Los desarrollos que preceden muestran, a pesar de sus diferencias fundamentales, las fuertes analogías que existen entre la fabricación de los productos tangibles y la de los servicios. La empresa de servicio durante la concepción de su o· de sus servucciones debe, pues, inspirarse en ésta, y más particularmente en dos puntos. Primero aceptando el hecho de que la servucción es un sistema y debe entonces estar pensado globalmente, en su conjunto, y no de forma analítica, siempre teniendo presente que la única lógica profunda de este sis~y.m,!.de.servucción es 'la .satisfaccíon de las expectgjivas del cliente y la facilitacíón de..su papel. A continUaC~ntendiendo-qüe la concepción y la realización una sefvucción requieren tanta imaginación, rigor y precisión como la concepción y la realización de una fábrica. Una servucción es, desde cierto punto de vista, hasta más compleja que una fábrica, ya que la empresa domina difícilmente uno de los elementos del sistema, el cliente; esto es una razón más para incorporar aún más rigor. Para integrar este rigor en los hechos. es interesante insoirarse en los métodos que la ingeniería utiliza para concebir una unidad de fabricación:

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Servuccion

El sistema de servucción

Hay ante todo una definición muy específica del resultado que se pretende conseguir, es decir, del producto y de sus características, así como de las restricciones económicas. Asimismo, la concepción de una servucción debe ser iniciada con la definición rigurosa del servicio a obtener y de sus características.

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- Por último, como para una fábrica, se reflexiona profundamente y se decide la naturaleza y el tipo de relaciones que van a tener que. instaurarse entre estos diferentes elementos, de forma que faciliten la obtención del resultado deseado.

1.4.1.3.

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La segmentación de la clientela

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En realidad, cuando es concebida una servucción, nada debe quedar confuso, y nada debe ser dejado al azar. Tal visión de las cosas favorece una fuerte especialización de las servucciones; única garantía, como para los productos, de una calidad real del servicio. Algunas distinciones fundamentales

El lenguaje y las expresiones que usamos a menudo para hablar de los servicios es confuso, impreciso y a menudo inexacto; eso refleja la falta de rigor conceptual de los profesionales. Por ejemplo, cuando un restaurante llega por una razón u otra a disminuir el número de sus camareros, se acostumbra a oír, tanto por parte de los clientes como de boca del restaurador, lo que es más grave, que se reduce el servicio yeso implícitamente quiere decir que el servicio es el personal, lo que manifiestamente es inexacto. El servicio, en este caso, es, en un primer análisis, el hecho para el cliente de haberse alimentado, en ciertas condiciones, obteniendo. este resultado por interacciones entre él mismo, los camareros, la comida, y el soporte físico, mesa, sillas, cubiertos, etc. Asimismo, cuando los bancos ses instalaron sus redes de cajeros automáticos, alabaron los méritos de este «nuevo servicio» de cara a la clientela. Sin embargo, aquí también nos encontramos en presencia de una expresión impropia, que muestra de todas formas la falta de rigor de los bancos en este campo: el servicio es asimilado de forma abusiva al soporte físico. En este caso, ¿cuál es el servicio? Es el hecho de proporciénarle al cliente dinero en metálico, lo que en sí no es un servicio nuevo para' un banco; lo que es nuevo, sin embargo, es la servucción, nuevo soporte físico sofisticado, nueva localización, nuevo papel para el cliente, todo con características nuevas y atractivas como una accesibilidad en todo momento. En realidad, para un servicio . de idéntica naturaleza, nos encontramos aquí en presencia. de dos servucciones, la caja tradicional y el cajero automático, que presentan características y modalidades diferentes. Es. por consiguiente, muy' importante para una empresa de servicio hacer una distinción muy clara entre «la oferta» y «el soporte de la oterta»: la oferta

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es el servicio que la empresa pone en el mercado; el soporte de la oferta son los elementos de la servucción que controla, el soporte físico y el personal en o. Desde un punto de vista de marketing, la empresa puede innovar y diferenciarse bien en lo uno, o bien en lo otro, o bien en los dos a la vez, lo que corresponde a lógicas y a estrategias totalmente diferentes. Ocurre lo mismo con el output y el proceso: el output es aquí otra vez el resultado de la servucción, el servicio; el proceso hace referencia al soft, a las interacciones de funcionamiento de la servucción. Así, en una estrategia de marketing, la diferencia de lógica entre estas dos nociones es fundamental, y debe ser tomada en cuenta.

- A continuación, como para un producto, se procede a la identificación del tipo de elementos necesarios para la realización del servicio. Se deben, entonces, tomar decisiones sobre el tipo de clientes buscados (¿qué segmento?), el tipo de personal en o (¿qué cualificación, qué edad y sexo, qué carrera, etc.?), y por último sobre el soporte físico (¿qué localización, qué decorado, qué mobiliario, qué máquinas, etc.?)

1.4.1.2.

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19

Concebir un sistema de servucción adaptado y eficaz implica, acabamos de verlo, su especialización, es' decir, su incapacidad para fabricar otro servicio, o un servicio diferente del servicio para el que ha sido concebido; es decir, también su incapacidad para facilitar servicios sensiblemente diferentes según lo que esperan los clientes que se presenten. El principio general es: un servicio, una servucción. Un corolario resulta inmediatamente de esto, que es también uno de los credos del marketing: la necesidad imperiosa de segme.nt~rJ~.cl~~!~la. En efecto, como sucede con los productos, un mismo servicio, en una sociede abundancia y de competencia, no puede pretender satisfacer a todo el mundo; tanto las necesidades, como los deseos y las expectativas de los consumidores son diferentes. La necesidad de segmentar viene además de la naturaleza misma de la servucción. La Figura 1.6 pone de relieve el hecho de que, en la mayoría de las servucciones «gran público», varios clientes a la vez están presentes, van juntos. Si queremos que esas relaciones, que no dejarán de establecerse entre ellos, sean positivas, o a falta de algo mejor, neutras, pero en ningún casi negativas, una práctica rigurosa de la segmentación se impone, porque sólo debemos juntar personas cuyos gustos, deseos y comportamientos sean lo más homogéneos posibles. Todos deben venir a buscar la misma cosa. Una servucción no puede ser un cajón de sastre. Una política de segmentación no consiste, como se cree a menudo, en repartir la clientela en diferentes categorías y conformarse con eso. Como acabamos de ver, se trata de identificar amplios grupos de clientes que sienten necesidades, deseos y expectativas homogéneas, y sobre todo elegir uno de estos grupos para especializar la servucción en función de éste. Dos decisiones son entonces críticas:

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Servuccion

El sistema de servuccion

- A continuación, la elección del segmento. Esta decisión es capital, porque significa que la empresa va, con su servucción, a elegir deliberadamente satis fa. cer plenamente un segmento y por tanto no satisfacer los demás. Se va a alejar voluntariamente de una parte del mercado, lo que es una política difícil y valiente cuando se conocen las fuertes presiones que existen en una empresa para desarrollar la cifra de ventas, no importa con quien se haga ésta. La política de segmentación sólo es viable cuando se elige un amplio segmento, de modo que esta elección no sea discutida cada seis meses.

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La capacidad

La capacidad de la servucción es, como la de todo sistema productivo, una de las primeras decisiones que hay que tomar. Es ciertamente de orden estratégico, ya que va a determinar el importe de la inversión, y de ahí el de la rentabilidad por su adaptación o no al mercado local. ¿Cuál es la dimensión del sistema de servucción que será instalado? ¿Cuántas unidades de servicio podrán ser fabricadas (producidas) en una unidad de tiempo dada? ¿Cuántos clientes podrán ser servidos en un día? ¿Cuántos clientes podrán ser servidos al mismo tiempo? ¿Y bajo qué condiciones de calidad (colas de espera, disponibilidad del personal, etc.)? Esta decisión es crítica por lo menos por tres razones: - En primer lugar, la capacidad es físicamente limitada. Esto quiere decir que para una capacidad dada, puede que sea difícil, hasta imposible o muy oneroso, aumentar la capacidad del sistema de servucción. En la mayoría de los casos esto requerirá una inversión mayor comparada con el valor unitario del servicio ofrecido. - La segunda razón viene del hecho de que la dimensión del sistema de servucción constituye ciertamente uno de los determinantes del nivel de servicio ofrecido. En efecto, siendo los servicios intangibles por naturaleza no se almacenan. No existe intermediario tope entre la demanda y el proceso de fabricación en sí mismo; la servucción y la demanda están en relación directa. La demanda, sea para productos o servicios, no presenta casi nunca forma regular. El fenómeno de estacionalidad está ahí y hace que, sobre la base del año, del mes, de la semana o del día, encontremos períodos altos y bajos. El sistema de servucción tendrá pues una sobre-capacidad en los períodos bajos y se verá subcapacitado en los períodos altos. ¿Cuál es la capacidad óptima que minimizará los tiempos de sobrecapacidad, maximizando al mismo tiempo la cifra de ventas y el beneficio, si el sistema desarrollado es eficaz? La respuesta a esta pregunta es aún menos evidentepor cuanto la tasa de utilización de la capacidad de un sistema "de servucción no es neutro en relación con la calidad del servicio ofrecido: cuando nos acercamos- a la utilización máxima de la capacidad, él nivel de calidad del servicio decrece en la mayoría de los casos muy deprisa. Las Figuras 1.7 y 1.8 ilustran estos dos puntos. - L? tprrpr;¡ razón flor la que la decisión sobre la capacidad es extremadamente difícil reside en el hecho de que debería apoyarse siempre en un conocimiento

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Figura 1.7. Capacidad yestacionalidad de la demanda

Figura 1.8. Capacidad y nivel de calidad del servicio

casi perfecto del mercado local, en términos de volumen, de estacionalidad y de competencia. Ahora bien, si un estudio de mercado puede proporcionar indicaciones globales, únicamente la instalación y el funcionamiento en el tiempo de la servucción proporcionará las informaciones adecuadas. Esta paradoja es uno de los elementos que ha conducido a muchas empresas de servicio en red a actuar antes que a reflexionar y a tomar así riesgos que, a posteriori, pueden parecer precipitados.

1.4.2. 1.4.2.1.

GESTION DE LOS SISTEMAS DE SERVUCCION Explotación y operaciones

En el lenguaje utilizado por las empresas de servicio, rara vez se encuentra la palabra «producción»; se utilizan más bien las palabras «explotación» u «operaciones»; se trata en realidad de la gestión de la o de las servucciones. Por el hecho de la presencia del cliente, la gestión del sistema de servucción participa del marketing; pero al mismo tiempo, y al mismo nivel de importancia, participa de la función producción. La servucción debe ser vista como una fábrica con todas las consecuencias de gestión que van ligadas a ella. La mayor parte de las técnicas y de las reglas de decisión de la istración de la producción deben ser aplicadas, teniendo siempre en cuenta que no se trata de una fábrica ordinaria: el cliente participa en el proceso y por eso debe ser istrado, el output es intangible, y hay poca materia prima. No se trata de una casualidad si los precursores en materia de gestión de las empresas de servicio fueron especialistas de operations management, como E. Sasser-. En-

J E. Sasser el al., Management

of service operations,

Allynand

Bacon Inc., 1977.

) 22

El sistema de servuccián

Servuccion

contraremos en el anexo de este capítulo un ejemplo de utilización por operacionales del concepto de servucción. Es una metodología elaborada por M. Landon, director del marketing de la restauración del grupo Accor, que permite «descortezar» las operaciones de un restaurante, identificar los puntos negros y las faltas, y así suprimirlas o mejorarlas. 1.4.2.2.

Gestión de los flujos

Cuando se habla de gestión de los flujos, se trata de los flujos de clientes; es la gestión cuantitativa y temporal de los clientes. La gestión de los flujos es una de las responsabilidades importantes del gerente de la servucción. El problema se presenta de la siguiente forma: la llegada de los clientes en la servucción no está escalonada en el tiempo, o más exactamente comporta ciclos, en el día, la semana, el mes o el año, tal como lo hemos vistoen la Figura 1.7; frente a esos ciclos, la servucción tiene una capacidad determinada. Una doble acción debe ser emprendida sobre la forma del ciclo y sobre los flujos internos de la servucción. - Las acciones sobre la forma del ciclo son sencillas en su objetivo: consisten en descabezar las puntas de la demanda tanto como se puede, y en trasladar esta demanda a los períodos bajos. Las técnicas a emplear son bastante sofisticadas: se apoyan en análisis muy agudos de la clientela, la comprensión de las motivaciones, situaciones y comportamientos de compra de algunas categorías, y de las acciones específicas sobre el marketing puesto en términos de características de! servicio, de tarificación y de comunicación. Veremos algunas de estas técnicas en los capítulos siguientes, sobre todo en el de la política de precios. - Las acciones sobre el flujo interno de la servucción son de otro orden: de una forma general, es la organización y la disposición del soporte físico y de las reglas de funcionamiento de la servucción, para permitir un paso fluido de los clientes. En términos más sencillos, es la organización y la minimización de las colas de espera, Ahí también, todo un arsenal de técnicas están disponibles, desarrolladas en su mayor parte en el marco de la gestión de la producción. Su objetivo es procurar que en período alto, no haya baja en la calidad del servicio debido a relaciones negativas que se desarrollarían entre los clientes.

1.4.3.

DESARROLLO

DE REDES

Teniendo en cuenta la presencia activa del-cliente en el sistema, la empresa de servicio se ve obligada a instalar físicamente la unidad de. servucción cerca del lugar en el que se encuentra el cliente. El mercado que servirá esta unidad será local; por definición: es la zona de atracción o de paso. Si la empresa quiere acrecentar su volumen de negocio, desarrollar la capacidad de la unidad de servucción no serviría de nada, porque el mercado local no se hace mayor por eso; tiene la obligación de ir a instalar otras unidades de ~prvll('rión allí donde se encuentran nuevos clientes. Por ello, construye una red de unidades de servucción. Son cadenas de hoteles o de restaurantes, las redes

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de agencias de banco, cadenas de tiendas, etc., y todas, en general, llevan el mismo distintivo. Es la lógica del desarrollo de las redes de las empresas de servicio, que será analizada detalladamente en un capítulo posterior. El caso que aquí nos interesa es que, desde el punto de vista de la explotación, al contrario de la producción de los bienes tangibles, la servucción de los servicios no puede estar concentrada. Así es difícil, hasta imposible, obtener servicios cuyos bajos costes por unidad fueran deudores de las economías de escala por causa de la dimensión de las unidades de producción. La situación en términos de productividad y de costes es idéntica a la de decenas de pequeñas fábricas que fabrican la misma línea de productos, diseminadas en el territorio nacional, comparada con los rendimientos de una o dos grandes fábricas que producen global mente un volumen y objetos idénticos. Esto no exime, por tanto, a la empresa de servicio de racionalizar sus sistemas de servucción.

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PROBLEMATICA

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DE LA CALIDAD

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La calidad y la excelencia son un poco la «flor y nata» del management de hoy en día. Si el propósito de éstas es absolutamente necesario, estas nociones permanecen por desgracia en la oscuridad, sobre todo cuando se trata de servicios. Nos limitaremos aquí a ajustar las ret1exiones sobre la calidad de los servicios, tal como se derivan del concepto de servucción. Desarrollos más amplios sobre la calidad serán efectuados más adelante, en el capítulo dedicado a la oferta de servicios.

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1.4.4.1.

Calidad de los productos y calidad de los servicios

La problemática de la calidad de los productos y de los servicios es sensiblemente diferente: una simple ojeada de las Figuras 1.4 y 1.5 basta para convencerse de ello. A diferencia de lo que ocurre con los productos tangibles, la fabricación y el consumo del servicio son en general simultáneos, lo que elimina de Jacto, como lo subraya E. Sasser', los «mecanismos de filtraje de la calidad que existen en la industria». En otras palabras, no se puede controlar la calidad de los servicios, y rechazar los que no alcanzan cierto estándar, antes de ponerlos en el mercado, como es el caso de los productos tangibles. El arsenal de las técnicas la finalidad de los controles de calidad al final de la cadena se ven así sin objeto. Para los servicios habrá, pues, que controlar la calidad, pero en un contexto y con una óptica totalmente diferentes. .

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1.4.4.2.

Las dimensiones de la calidad de los servicios

Si nos referimos al sistema de servucción, la calidad de un servicio debe evaluarse en tres dimensiones diferentes: el output, los elementos de la servuc-

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El sistema de servuccion

Servuccion

clan y el proceso en sí mismo; en efecto, los tres son percibido s y, por así decido, comprados por el cliente. a) El output. Se trata de la calidad del servicio en sí mismo, del resultado de la servucción. Como toda calidad, la calidad del servicio es relativa, y sólo puede definirse y expresarse en relación a algo. Aquí el patrón está construido por las expectativas del cliente: un servicio es de buena calidad cuando satisface exactamente las necesidades y las expectativas del cliente. De ahí la necesidad imperiosa del conocimiento de estas expectativas, que desembocan en una segmentación voluntaria, que permite adaptar el servicio ofrecido al segmento seleccionado. b) Los elementos de la servucción. La calidad de los elementos de la servucción entra en una gran parte en la calidad global del servicio, pues el cliente, no sólo los ve sino que, por así decir, los experimenta, tiene relaciones con ellos, y va a evaluados. Esta calidad de los elementos siones:

de la servucción

se expresa en dos dimen-

- Calidad intrínseca de cada uno de ellos tomados aisladamente: modernidad, sofisticación, limpieza, estado de mantenimiento y facilidad de uso de los elementos del soporte físico, son algunos de los constituyentes de su calidad; eficacia, cualificación, presentación y disponibilidad, son los del personal en o; similitud de los clientes, es decir, pertenencia al mismo segmento, y eficacia de su participación, son los constituyentes de la calidad para este último elemento.

- La tercera dirección es ciertamente la puesta en vigor de CÍrculos de calidad, porque su filosofía de base está particularmente bien adaptada a los servicios. Ante todo, el CÍrculo de calidad trabaja para la mejora del proceso, lo que es del todo pertinente para los servicios. Luego permite motivar al personal en o, y sobre todo, canalizar sus energías innovadoras, lo que evita las evoluciones no controladas de la servucción. En resumen, las responsabilidades en materia de calidad de servicio son compartidas: la responsabilidad de la calidad intrínseca del servicio y de la servucción incumbe al que la concibe, la de la calidad del servicio día tras día y de su mantenimiento incumbe al director de la servucción.

e) El proceso. Las reglas de funcionamiento de la servucción, así como el proceso, es decir, el conjunto de las interacciones necesarias para la fabricación del servicio, también experimentadas por el cliente, forman la última dimensión de la calidad global del servicio. Esta calidad se expresa por la fluidez y la facilidad de estas interacciones, su eficacia, su secuencia, y como anteriormente, su grado de adecuación con lo que le gusta o no hacer al cliente, y con el servicio buscado. Estas tres dimensiones de la calidad global del servicio forman el marco estructural en el que pueden inscribirse las acciones de la empresa de servicio a favor .de la calidad.

El grupo Accor, con sus 530 hoteles y sus 1.800 restaurantes, es exactamente lo que Eric Langeard y Pierre Eiglier llaman una «empresa de servicios en red». El número de sus marcas gran público pone en evidencia la multitud de las redes que son Novotel, Sofite, Churrasco, Free Time, Ibis, l'Anchc, Pizza del Arte, Mercure ... Cada marca ofrece servicios específicos y, en consecuencia, establece y dirige servucciones diferentes. En el campo de la restauración, la voluntad de la empresa es colocar el marketing operacional al nivel de la primera línea de management: es decir, en las manos del director del restaurante. Este es el que debe, entre otras cosas, «echar el cerrojo» a las servucciones de la unidad-de la que se encarga. Debe asegurarse que éstas son coherentes con sus segmentos de mersado y con las características de la cadena a la que pertenece. Para facilitar este testimonio, cada cadena construye sus servucciones tipo. El director de cada unidad puede entonces remitirse a ellas, evaluar la conformidad de su propia servucción operacional y actuar sobre las diferencias constatadas. Cada servucción de referencia se presenta bajo la forma de un cuadro de tres entradas (ver Figura 1.9). .

1.4.4.3.

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Nuestra intención aquí no es proceder a un repertorio de las acciones posibles: son innumerables. Se trata más bien de dar algunas pistas para profundizar en cada caso particular.

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- La segunda medida consiste en proceder, en intervalos regulares pero bastante separados, a controles de la servucción. Debe efectuarse un análisis muy agudo del soporte físico y del personal en o, así como de las interacciones con el cliente, siempre poniéndose en el lugar del cliente y de sus necesidades y expectati vas. Este método permite descubrir los principales disfuncionamientas y desviaciones, que no dejan de desarrollarse con la costumbre y el tiempo.

1.5.

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calidad de los servicios no se mide es una aberración. Todo debe ser medido, en cada una de las tres dimensiones, y también la calidad del servicio en sí mismo mediante sondeos sistemáticos entre la clientela. Es, pues, necesario establecer una batería de indicadores cuantitati vos que permitan tener una visión objetiva de la calidad de la prestación.

- La calidad de los elementos de la servucción se expresa además por su grado de coherencia entre ellos, y sobre todo, por su grado de adaptación al servicio buscado, y por tanto, a las expectativas del segmento.

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25

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Acciones a favor de la calidad

Debemos en primer lugar efectuar medidas de la calidad; la idea de que la

ANEXO. LA SERVUCCION: OPERACIONAL

UNA HERRAMIENTA

En la columna A están inscritas, en un orden cronológico, todas las secuencias de participación que un nuevo cliente (que no conoce el establecimiento) lleva a cabo para beneficiarse del servicio ofrecido. Se trata:

) 26

Servucción

El sistema de servuccion

- de actos físicos indispensables para la realización del servicio (por ejemplo: empujar la puerta de entrada, colgar su abrigo, comer los entremeses, presentar su tarjeta de crédito, ir al teléfono ...);

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Soporte físico: se trata de anotar los elementos materiales del restaurante que van a ser indispensables para la buena participación del cliente y los que serán utilizados por el personal en o para cumplir con su tarea (en la sala y en la antecocina). Esto implica elementos de arquitectura, de señalización, de mobiliario, de uniforme, de herramientas, etc. Cada línea de la columna B debe llevar una redacción del objeto.

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Función del personal: se trata de anotar los comportamientos del personal en o con el cliente, bien en respuesta a una demanda que viene del cliente, o bien para hacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (frases de acogida, toma de encargo, demanda de especificación de la cocción o explicación de la carta, etc.), o actos físicos (traer la carta, traer los platos, quitar la mesa, etc.). Ahí de nuevo, la redacción de esta columna debe comportar un verbo que exprese la acción. Una vez planteado el decorado, queda ahora verificar el funcionamiento representando con trazos .las relaciones entre las columnas A, B Y C.

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Este montaje de la dinámica posibles:

SERVICIO DE BASE N: 2

Figura 1.9.

del sistema

de la servucción muestra cinco configuraciones

1. Lazo A-B: en este caso, no hay relación interpersonaJ. entre el cliente y el soporte físico.

Columna A = la participación del cliente Columna B = el soporte flsico Columna C = la función del personal en o

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- de actos de espera entre secuencias (por ejemplo: esperar una mesa libre, esperar el pedido, esperar el siguiente plato, esperar la vuelta ...). El establecimiento de este «listing» necesita colocarse «en la piel» del cliente e identificar todo lo que hace realmente. En el marco de la servucción de un restaurante, está claro que el ejercicio va más allá de la secuencia estricta de la toma de la comida y debe empezar antes de la entrada en el establecimiento y acabar cuando el cliente vuelve a la calle. La elaboración de este «listing» necesita cierto discernimiento para no caer en un exceso de detalles que. harían pesada la gestión. Por el contrario no es inútil incluir incidentes corrientes, del tipo: mancha en la ropa, ausencia de cubierto ... Por último la redacción de cada secuencia debe llevar un verbo que exprese la acción. La realización de esta primera columna es indispensable para construir la servucción. En una segunda parte, conviene rellenar las columnas B y C siguiendo la cronología de la columna A e indicando en cada secuencia-cliente cuál es el medio material (soporte físico) o de comportamiento (función de"!personal en o) que va a permitir resolver positivamente la acción del cliente.

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Ejemplo: Columna A: el cliente, antes de entrar, quiere saber si podrá pedir con su tarjeta de crédito. La respuesta está en B: anuncio de los medios de pago en la puerta del restaurante.

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2. Lazo A-B-C: en este caso, el cliente está al mismo tiempo miembro del personal y un elemento del soporte físico.

- de actos intelectuales de comprensión, de investigación o de evaluación; que preceden a una toma de decisión (por ejemplo: ¿Está abierto este restaurante? ¿Qué se puede comer en este restaurante? ¿Cuál es su nivel de precios?, etc.);

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Ejemplo: Columna A: el cliente hace el encargo. La respuesta está en B: la carta; y en ..C: el camarero coge el encargo aconsejando al cliente.

- de actos verbales para acabar con la toma de decisión o para hacer progresar el desarrollo del servicio (por ejemplo: ¿tiene sitio para tres personas? ¿en cuánto tiempo estarel.l1U'; j~i--,:ijv:;'? iw'::' ;~::;~::~i:. la carne !:;.e~~:! de !2.! !~!"~:::!._.);

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Lazo A-C: en este caso, se trata de una relación únicamente

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5, Ningún lazo: por parte del cliente, esto representa: actos de consumo (ejemplo: el cliente consume entremeses);

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secuencias de espera (ejemplo: el cliente espera que se le devuelva el dinero), La construcción de tantas servucciones como servicios ofrecidos hay es un ejercicio que permite tomar conciencia de lo que debe ser la organización de un servicio que privilegie el punto de vista del cliente que, cada vez más, es un actor exigente de la fabricación del servicio que compra, Estos cuadros de servucción sirven también para la formación de las personas, que comprenden mejor la utilidad de sus funciones en su dimensión «comercial».

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4. Lazo C-B: en este caso, el miembro del personal actúa únicamente utilizando un elemento del soporte físico, Ejemplo: Columna C: el camarero hace la cuenta, La respuesta está en B: caja registradora en sala.

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Ejemplo: Columna A: el cliente llama al camarero para que le traiga otra cerveza. La respuesta está en B: el camarero dice al cliente que lo ha entendido y que se va a encargar de ello,

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CAPITULO 2

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La gestión de la participación del cliente

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2.1. INTRODUCCION

) Un lujoso barco crucero llamó la atención porque, además de sus potentes motores, iba equipado con cuatro mástiles y un enorme velamen. La originalidad de nuestros cruceros, dijo el armador, reside en el hecho de que nuestros pasajeros no están ociosos. Cada mañana, manejan -si lo desean- el velamen durante tres horas. En la revista inglesa Punch, famosa por sus sarcásticos dibujantes, se ha podido ver un dibujo que representaba la sección de perfumería de un gran almacén con dos dependientas que hablaban entre sí y una cliente que les dice tímidamente: «no quiero que me sirvan, sólo quiero participar en la conversación». Participación para distraerse o para pasar el tiempo, es un pequeño aspecto del consumidor de servicio. En realidad, durante demasiado tiempo, se han limitado las investigaciones al comportamiento de compra, hasta que hemos tenido que aceptar la evidencia: el cliente de una empresa de servicio debe tener, en la mayor parte de los casos, un comportamiento de productor. El auto-servicio nos ofrece los ejemplos más diversos por lo que se refiere a los servicios de masa, pero la participación no se queda en ese nivel y el cliente constata que, cualquiera que sea el precio y el nivel de vida, tiene que desempeñar la función de productor de servicio. Vamos a plantear sucesivamente la justificación de la participación, su entorno, las formas que puede tomar, sus dimensiones significativas y, por último, el modo de dirigirla.

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2.2. LA JUSTIFICACION DE LA PARTICIPACION

) Al observar sistemáticamente la participación del cliente en la realización del servicio, nos hemos dado cuenta de que, en algunos casos, participaba espontáneamente y, en otros, la empresa utilizaba grandes medios para convencedo de participar. En efecto, hay una doble justificación en esta participación, C1I,...,.....,.;,; .•..••••• ~...,.'" 1•..• ,.....,+_'" ('Ic" .....10 _L ......•.......•__ ............•........•...•......•.....•..•. , .•..•.•......•....•.•..•.

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La gestión de la participación

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2.2.1.

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Para tomar conciencia de la importancia económica que tiene la participación del cliente en la realización del servicio, se han tenido que reunir varias condiciones: una crisis económica muy grave que hace al mercado muy sensible a las diferencias de precio, empresas de servicio con la imposibilidad de equilibrar su cuenta de explotación en razón de la importancia creciente de los gastos de personal y, por último, responsables de explotación que han aceptado volver a cuestionar tradiciones y formas de funcionamiento bien establecidos. Así es como la distribución en auto-servicio fue inventada durante los años treinta en los Estados Unidos. No fue ciertamente el primer intento de hacer trabajar al cliente, pero fue la primera vez que se inventaba una nueva tecnología comercial, por tanto nuevas servucciones, revolucionando la función del cliente para obtener una mejoría importante de la productividad. . En numerosas actividades de servicio, los gastos de personal representan más del 50 % de la cuenta de explotación. Esto explica que los métodos de autoservicio no hayan dejado de propagarse de una actividad de servicio a otra, de los servicios de masa a los servicios públicos, de los servicios comerciales a los servicios no comerciales. Y también, más allá del autoservicio, se han buscado todas las demás tareas que se podrían hacer pasar de la empresa al cliente para rodear la rigidez creciente de los gastos salariales. Si los primeros intentos sistemáticos se remontan a la crisis de 1929, han sido seguidos por muchos más desde el final de la segunda guerra mundial. Por esto el consumidor se espera ahora tener que trabajar cuando está en situación de servicio; entiende muy bien, y permite, las economías que la empresa realiza y encuentra normal el compartir los beneficios de la productividad. Hasta hace poco, los especialistas de marketing han lamentado esta evolución, reprochándole el reducir la calidad de la prestación. Por esta razón es por lo que estas iniciativas han sido tomadas como responsables de explotación, en contra de la opinión de los servicios comerciales. G~ralmente se persigue al menos uno de estos tres objetivos: simplificar los procedimientos, reducir el número de.2.ersonasen Oyobtener una mejoría de productividad por el crecimiento de iosvolúmeñeS tratados. Algunas veces las ventajas económicas son inmediatas, es el caso de la tienda en auto-servicio. En otros casos, se necesitan varios años para que los costes de la nueva fórmula sean inferiores a los costes del método tradicional. Es el caso de los cajeros automáticos en relación a la obtención de dinero en metálico en la ventanilla de un banco. Cada vez más investigadores', en el campo de la gestión de la producción, estudian estos problemas y proponen soluciones, y el marketing también empieza a interesarse por ello-.

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LA JUSTIFICACION

ECONOMICA

DE LA PARTICIPACION

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2.2.2.

LA JUSTIFICACION

MARKETING

del cliente

33

DE LA PARTICIPACION

Cuando Boucicaut inventó el gran almacén, generalizó dos prácticas muy poco empleadas hasta entonces en el comercio detallista: la entrada libre y los precios anunciados. El consumidor podía circular libremente en la tienda, pararse, mirar los productos y pedir un vendedor o irse. Se encargaba de su preinformación sin ayuda de nadie. Boucicaut no buscaba una mejora de la productividad, quería, gracias a esta mayor autonomía de los clientes, crear un ambiente comercial mejor. Esta brillante intuición ha sido verificada desde entonces, y resume perfectamente el interés que el marketing debe tener por la participación, porque ésta puede ayudar a aumentar la satisfacción de algunos clientes. En efecto, un cliente puede querer participar por diversas razones, Su nivel ~e educgción.le da la convicción de que podría hacer él mismo cierto número de tareas que no le parecen complicadas. SI,!nivel d~e~periencia le demuestra que no se pueden esperar milagros por parte de un personal en o poco motivado por tareas monótonas y repetiti vas. p.Q! último.jj; estil
2.3.

EL ENTORNO DE LA PARTICIPACION

Cuando el concepto de participación está realizado, hay que entender bien el entorno que lo va a acoger. La aceptabilidad de unª-.\lme_nto de la participaci~n por parte del cliente ~n la realización del servicliL,.puede varia!-EllLI'). cultura del servicio, con la situación de servicio en la que se ve comprometido el consumidor,' con algunas caracteríSticas_qULP_lle.d.e-Ptesentªr elJ.Üente -cliente importante tÍ o'casionaly, por último, con el tipo de_relación de dominación que puede exitir entr~ el cliente y la empresa. 2.3.1.

PARTICIPACION

y CULTURA

La interacción entre las personas está fuertemente influenciada por rasgos culturales. En su trabajo, la mayoría de los americanos están dispuestos a acoger c~e con una amplia sonrisa comercial y un tradicional «Have a nice day». Para muchos europeos, tener que sonreír cuando no apetece plantea un problema moral. Esto es sólo un aspecto de un problema más general planteado por el ~ivel de implicación del personal en o. Según sea..!!!t!!o baja, layanicipación del cliente no se realizará de la misma forma. Si es baja, la participación será elegida por el c1ie~te.Q~pa.r de uñá"feiiici'ón taciturna cón el personal. Si es alta, y el ~lie!!le ~l2ta IJ~articipar aún más en la realización del servicio, puede resultar de l!.!U:§píri.ll!.deSQ.mReticiQ,D,de un desafío entre el cliente y el personal para ser el mejor.

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34

Servucción

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cés. La empresa de servicio debe tener en cuenta la cultura de su actividad, diferente en la banca, la sanidad, la hostelería, etc. Debe vigilar las evoluciones; por ejemplo el asesoramiento en management está pasando de III a IV, y al vulgarizarse el transporte aéreo ha pasado de III a I. El pasajero de los años ochenta, tiene, de cara a la participación, una actitud diferente que el de los años cincuenta. Quiere conservar sus maletas consigo en el vuelo corto, y quiere pasar el menor tiempo posible en el aeropuerto. Si la empresa proyecta desarrollarse en el extranjero, debe verificar las características de la cultura dominante en su tipo de actividad y ..su~ÜJ!p_aftosobre el personal y sobre los consumidores. Es posible que en un país la cultura establecida sea tradicional y que una aportación exterior sea deseada por una parte de los consumidores, sobre todo si cambia radicalmente las reglas del juego. Tal es la atracción de la restauración rápida y de sus comidas sin estructura sobre los adolescentes de los países europeos. A la inversa, internacionalizarse al entrar en países de cultura fuerte y dominante oblig~iIigi.r la~Qa~icipaci
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Nivel alto de participación del cliente

2.3.2.

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PARTICIPACION

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y SITUACION

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DE SERVICIO

IV

Nivel bajo de implicación del personal en o

Nivel alto de implicación del personal en o

11

111

La burocracia privada o pública

El hospital tradicional de alto nivel

Nivel bajo de participación del cliente

Figura 2.1.

Schwach, «Micropsychologie

des files d'attente»,

Humanisme el Entreprise, n.' 112 di-

ciembre 1978. 4 L. Mann, «Queue culture: the waiting line as a social system», American Journal of Sociology,

)

)

La tienda IKEA

El pueblecito del Club Mediterráneo

DXXV, 1969, p. 340-354.

35

~"

En su manera de comportarse y más allá de las diferencias individuales a las que volveremos, los consumidcres pueden variar..f2.nsiderªQkm{!ille_~gl:!!!..la cultura de la que está~ coles..tiv~I1?-enteim~lll!dos. Esto puede poner en juego r~n!i2.s ae~c.iI?Jina, d_e.~i.Qil~id.illÍ o .al G,Qn!J~aI;io_de.i.lli!i.Yidualismo_y_Qe aglesivj~télQ,que tienen un impacto_sobre la forma de l2artici¡:>aren la reªtÍLación g~l servicio. Los pSIcólogos se lian interesado por ejemplo por las colas de espera, se trata del fenómeno vivido cada día' o de las esperas excepcionales que duran varios días", En todos los casos, la cola de espera es un grupo de consumidores que se organiza espontáneamente según reglas que varían y que pueden ser conflictivas. Estas reglas pueden llegar hasta la elección de un gobierno de la cola de espera que establezca y tenga al día una lista por orden de llegada y que . elija un presidente encargado de pasar lista a horas establecidas con antelación. La empresa de servicio debe saber situarse en uno de los cuatro cuadrantes .de la Figura 2.1. Son marcas que permiten jalonar de ejemplos, el entorno fran-

3 Victor

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La gestión de la participación del cliente

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Cuando se trata de participación, las caracter~ss de la situación de servicw..ganan sob~s d_t!.lcOIl)¡jJ.midgr. La mi~nductora puede 7er mu:y-favorable a la distribución de la gasolina en auto servicio cuando lleva unos vaqueros y desear una estación de servicio tradicional cuando va vestida de gala o cuando su' niño está en el coche, porque no quiere dejarlo solo. Numerosos ejemplos ilustran bien que las situaciones de servicio corresIJonden a tipos de uso. En cada caso se d@~hace(p-~s_iinJ.ñy;nlarlo Piéiii.Ó: cÍaslficar este inventario, es úti] tener en cuenta el campo.y la duración del servicio en relación con el cliente>, así como la frecuencia del servicio. Los servicios de mucha frecuencia delarga duración crean oportunidades de crecimiento de la participación del cliente. Si estos mismos servicios tienen un ~w.lLC!- c~m.po;~faPartf~iRaciQll ~sejÍi~~ g,ificil de dirigir Podemos esperar, en efecto, una gran diversidad de comportamientos en el caso de los clientes pero también en el del personal en o. Es el problema de la animación turística de París en contraposición a una estación de deportes de invierno o' a una estación terma!. Este último ejemplo se beneficia a la vez de oportunidades de participación y de la facilidad de realización ya que el termalismo corresponde a un campo limitado, de temporadas de duración media, más eventualmente una frecuentación regular. Cuando la empresa ha hecho este esfuerzo de comprensión del comportamien~~us clientes ~n las situaciones. de servicio que le~son prQpuestas, pílede superar una etapa más. Puede t~a~(orrnar las situacion~ e-\lis,entes Wa o!illmg: "!!!l~~litlJ.~L I!!~~ favorable-,aJa_particip
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5 Mark Lefton y William R. Rosengren, rnensions», American Soctotogtcat Revlew,

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36

La gestión de la participación del cliente

Servuccion

Para el soporte físico esto consiste en hacer una llamada a los principios de ergonomía cuando se concibe una máquina que será utilizada en auto-servicio por el cliente. Existen todavía numerosas máquinas que se utilizan cuya comple. jidad es excesiva por su falta de rigor en la puesta a punto. Por ejemplo, se cambian las costumbres del cliente y no se le explica claramente lo que debe hacer. Se han hecho adelantos y basta para convencerse de ello con comparar dos operaciones espectaculares por su dimensión que se han desarrollado en el intervalo de unos años. Se trata del sellado de los billetes SNCF* en auto-servicio que ha levantado numerosas protestas, y del cambio de los números de teléfono por PTT** que ha sido organizado de forma irable. Se puede también transformar la situación de servicio modificando el comportamiento del personal en su relación con la clientela y crear así un clima más favorable a la participación del cliente y a su evaluación global ,del servicio. Los únicos ejemplos que se pueden citar hoy en día son experiencias realizadas por investigadores. Por ejemplo, establecer un o visual o hasta físico puede tener efectos positivos sobre la aceptación por el cliente de las características del proceso de realización del servicio".

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2.3.3.

PARTICIPACION y CARACfERISTICAS DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Nos limitaremos a t~terísticas guelienen un jmpacto sobre la participación. Son la fidelidad, la tasa de utilización y la actitud frente a la innovación del servicio. .." r--no( c.o.-_ Los clientes activamente fieles a una sola m a de servicio son un buen indicador de valor de la marca. Son los clientes que preferirían no consumir antes que ir a la competencia. Estos monofieles activos raras veces van más allá del 50 % de los clientes que frecuentan una red. Los demás pueden ser indiferentes, cautivos o hasta multi-fieles. Estos Últimos son los que anuncian una doble, hasta una tril2.!~fidelida9 para marcas diferentes. La pª-rt~ipáción del cliente en l~re~Ji~aciónjeJ serviciono puede dejar de estar influida por su~rado de fidelidad activa. Un estudio de la fidelidad en las cadenas hoteleras sas deja entrever tres grupos distintos: 31 % de media de clientes mono-fieles 48 % de clientes rnulti-fieles 21 % de clientes indiferentes

~Itimo grupo sufl)rá con resigEªció..!l..9 !!R!'..esividadcualquier tentativa de crecimiento de SI! pª-uicipaciQ.n. Es decir, antes de hacerlQ paillcrnar~y que sacaiTo de_s~té!9o de indiferencja. Los multi-fieles son los más difíciles. Existeñ"'POSibilidades de participación, pero este tipo de clientes frente a cualquier intento va a cOI!!par~in,!Ileqi~tamente con la P!~<¿ti§ desus otrasmarcas preferidas. Por tanto hay que tratar con mucho cuidado la gestión de la participación. La hostelería no es un ejemplo excepcional. Al contrario, es del todo representativo de lo que ocurre en la banca con el fenómeno de multibancarización, la distribución en masa o numerosos servicios profesionales de mantenimiento, de seguridad o de trabajo temporal. -) La tasa de utilización de un servicio ¡tiene un fuerte impacto sobre la participación. Esto viene a distinguir a los grandes s de los s...,9c,ªsiQ.!Lales. Estos últimos se prestan ma~un desarrollo de su. paoli:ipaclÓn. En efecto, Iiay un derecho de entrada a pagar en términos de aprendizaje que no es rentabilizado si el porcentaje de utilización es demasiado bajo, A_~jm'ersa, el gran tiene un conocimiento excelente del funcionamiento de la o de las servucciones y en sus menores detalles. Algunas veces es más «profesional» que el personal en o. Es pues muy receptivo a un crecimiento de su participación en la realización del servicio. Si; embargo se debe cumplir una condición: la emp!~a debe sacarlo del anonimato y reconocer su «profesionalidad» como productor de servicio. Todas las políticas de abonados que dan lugar a la atribuci'ón de una tarjeta y a un tratamiento específico van en este sentido. El seguimiento de esas políticas por el personal en o deja por desgracia a menudo que desear y produce el efecto contrario.

-

- Por último la~ctitud del consumidor frente al cambio, a la innovación, tiene también un impacto sobre la participación. Existen consumidores de servicios que tienen un perfil innovador, es decir, que aceptan, mucho más rápidamente que otros, nuevos ser~íCios come[Clafes7• Un estudio de-los servicios ligados al automóvil ha puesto en evidencia una actitud ambigua de este grupo en relación con la participación. En resumidas cuentas, podemos decir que son más favorables que la media de los consumidores a ciertas formas de participación y bastante menos a otras. En el lanzamiento de un nuevo servicio hay que estar muy atento para precisar y probar el contenido de la participación esperada del cliente.

2.3.4.

Se puede suponer que hay empatía entre el primer grupo de client~s y su cadena preferida, y las potencialidade~parhclpacion so~onsid~le.:. El

37

PARTIClPACION

y DOMINACION

La empresa de servicio debe caracteriMlI.Ja natura~zail ..~.J~J!
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S.N.C.F.: Sociedad Nacional de Ferrocarriles ses. (N. del TI P.T.T.: Correos, Telégrafos y Teléfonos. (N. del TJ 6 Chris L. Kleinke, «Cornpliance to requests rnace oy gazing ami luu~ilill¡; C"'¡JC1;lU~"'.i settings», Journal of Experimental Social Psychology. 1977, p. 218-223.

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7 Jacques Laban y Eric Langeard, «Services novateurs et comportements Actas del 3. er seminario sobre comnortamiento del consumidor v distribución de la Universidad de Rennes, 1981.

du consornmateur», en de los bienes v servicios

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38 Servuccion del cliente. En efecto, si siempre hay participación del cliente en la realización del servicio, éste puede ser muy pasivo, como contentarse con esperar o someterse a las directivas del personal, o al contrario, muy activo, como el utilizar un cajero automático o el participar activamente en un diagnóstico médico. Utilizando estos dos ejes cliente dominante-cliente domin'ado y cliente pasivocliente activo, se tieneel posicionamiento 3eaiguñáS-actividades de servicio en iltFiiíi'fi2T que van a servir de ejemplo para explicar la relación entre participación y dominación. Los clientes de un hotel de lujo están en una posición dominante, sancionada por el precio de la prestación, pero también por el apresuramiento, o la obsequiosidad del personal en satisfacer la menor de sus necesidades. Esto conlleva una gran pasividad de la clientela dominante que es característica de las organizaciones tradicionales de servicio que se desarrollaron en una época en la que los servicios eran un lujo reservado a una élite. Participación activa

Participación pasiva

r-------------------. Cliente dominante

Cliente dominado

I I I I I I I I I I I I

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Visitas autoguiadas de museos

Hotel de lujo

Cafeterías Pueblos de vacaciones

Transporte aéreo en I(neas interiores

Contratos da seguro Cirugla hospitalaria Taller de reparación de un garaje de automóviles

Zona conflictiva

Firura 2.2.

-

y dominacion

Participación

En realidad, muchos clientes están domin~Qs por~~Ji,§ st;:rvicio de la que buscan obtener una prestación. Es el caso de -un hospital con todo un saber~er aureolado 4-~ljJ11!~tigiode la medicina, o de un mecánico que posea una c9!!lpe~cia~e.§p.y.cíIisa. Las causas más frecuentes d~~inación son ~ faltª-.d.e......elección,la.urgencia_Q...!!ll..a~g!an jllfer.enciaentre la tompetencia-del profesional y la.del.cliente. En nombre de la eficacia, el cliente debe someterse a procedimientos muy estrictos, facilitar las informaciones deseadas y sólo éstas, y dejar actuar al especialista que puede mantenerlo en un estado de gran pasividad y de total dependencia. En efecto, más allá de las causas técnicas y objetivas de dommacion, hay' .causas subjetivas ,-!UC Licm;u 4UCycf ,:,üíJ. ¿! ;;v~..""--.

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) La gestión de la participación del cliente

39

portamiento d~LPJ~rsonal.sm o (la poca prisa de algunos cirujanos en dar imormaciones acerca de su intervención, la poca voluntad de muchos mecánicos para explicar la naturaleza de la avería a su clientela femenina) o con las tradiciones de la profesión (la prosa de las. profesiones judiciales y la de los contratos de seguro). En este campo, la empresa debería tener una política de equi!Q>rio, ni cliente dominante, ni cliente dominado, una relación equilibrada entre las dos partes. Las grandes redes de servicio que. trabajan al mismo tiempo varios segmentos prioritarios pueden tener a la vez clientes dominantes y clientes dominados. A menudo sólo se ven los primeros, que influyen exageradamente la elaboración de las nuevas políticas. '. Por lo que se refiere a la participación, la tendencia no está en buscar un equilibrio entre pasivo y activo. Se fomenta la participación activa del cliente, como hemos visto, tanto por razones'económicas como de ma"i-keting-:TaParte izquierda de la Figura 2.2 tiende a vaciarse, pero siempre quedarán consumidores pasivos que quieren ser atendidos, y que desean ser dominados. No todo el mundo está dispuesto, en un parque natural, a efectuar por sus propios medios un recorrido guiado, ayudándose de las marcas y símbolos que jalonan la pista y buscando en un manual todas las explicaciones que se refieren a la fauna y la flora de los alrededores. Esta forma de actividad de visita -que puede ser trasladada a los museos- da a algunos la libertad de movimiento que no tendrían con un guía y otros visitantes. Se ven así liberados de cierto número de restricciones y pueden dominar la situación de servicio en la que se encuentran. Así es como, gracias a I~P'!.rtici~ación .acJtra ev la realización del servicio, se puede transformar un cliente dominado en cliente dominante. Es revelador que los programas que~e-esfííeñan 'en modifi~ar la-relaCión- de dominación entre paciente y médico se proponen dar a los enfermos un papel más activo. Esta modificación de la naturaleza de la participación tiene a la fuerza una gran incidencia sobre la servucción. Ya es difícil en el ámbito de un mismo servicio dirigir al mismo tiempo clientes dominantes y dominados. Es imposible mezclar clientes I?asiv9~Y c1ien~.§~G:tiy.os-,se_n~~~§i!ª-n..º9s_~erv.!!fcionese§pecíficas, Por ejemplo, los hipermercados están muy atentos, si venden queso al' detalle o frutas y verduras tradicionalmente, de tener un surtido ya empaquetado en auto-servicio. Y hay que evitar atascos debidos a la promiscuidad excesiva de los dos métodos. Por último hay una cohabitl;lción que se hace mal, es la que existe entre el cliente dominadp_Y..Jl.L~li@te activo. Está desaconsejada. Un cliente que acepta pái1íciPar activamente en la realización del servicio no va a soportar durante mucho tiempo estar dominado por la empresa de servicio. Existe una zona conflictiva a la que se acercan peligrosamente algunas actividades de servicio. Lo que más se aproxima a esta ~peligrosa, es ~tran~orte a~reo nacional, qu.~_
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Servuccián

La gestión de la participación del cliente

LAS FORMAS DE P ARTICIPACION

Cuadro 2.1. Las formas de participación del consumidor y sus puntos de aplicación

y SUS PUNTOS DE APLICACION Cuando el consumidor participa en el sistema de servucción existen~ puntos posibles de aplicación: paI1i.9.nación en.la especificación de la prestación q'j¡e 'reali:@da, participaciórí en la acción propiamente dicha, participación en.el contrÓl del resultado yid de la empresa de servicio, es imposible de explorar para todas las organizaciones pesadas y burocráticas, entre las cuales encontramos, por desgracia, muchos servicios. públicos. Para las demás organizaciones terciarias, el desarro-L 110 de esta forma de participación tiene efectos duraderos sobre el estado de ánimo y la disponib!l!~
~erá

41

Fase de especificación de la prestación

Fase de acción

Fase de control del proceso y del resultado

Participación física

Recogida de los datos

Auto-Servicio

Auto-control simplificado y guiado

Participación intelectual

Generar información

Manipulación de una tecnologia sofisticada

Generar feed-back

Participación afectiva

Espontaneidad

Aplicación de los procedimientos en razón de la aceptación de su legitimidad

Auto-control permanente basado en un sentimiento de pertenencia

-

No se puede desarrollar una empresa de servicio de primer plano sin una profunda reflexión sobre los lazos que se deben crear con la clientela. El sociólogo Talcott Parsons! es quien, en los años sesenta, planteó el problema de la integración de los clientes en la organización de servicio. Partiendo de la constatación de que el consumidor participa en la producción del servicio, propuso el concepto del compromiso recíproco: el cliente acepta el modo de funcionamiento de la empresa que le ha sido explicado con antelación, ésta se compromete a servir al cliente según el programa que ha sido anunciado. Son las bases de una fidelidad activa y_por tanto de una política de market!.!!g:mantener con eI.~liente una rell!<;jón$guili~.m9..l!"sin efecto de dominaciÓn de uno 'pór otro (a menos que un.segmento reclame.un ef!!~!9 d~ dominac!ó,n), reº-ol1-º~ajuncjón_deuliente en la realización del servicio, acrecentar _su participación para compartir con él la tn~iQfjl'oe lá proouétiVidad as! conseguida y deSarrol~rsü:aUtO!!oñiJá (i méños:g!!.e....el_cliente~desee -Peññanecer=pasivo), para lñformarle honestamente de los problemas de funcionamiento de las servu"CciOnesy de los esfuerzos nec50s para resolverlos. --_.. - ._. ~.•.,' ~..•• ..~-",

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2.5.

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LAS DIMENSIONES

'o.

DE LA P ARTICIPACION

El fenómeno de participación en la realización del servicio, como todo lo que tiene que ver con el comportamiento del consumidor, no puede ser vivido de la misma forma por todos. Frente a una situación dada, se puede esperar g.ue algunos clientes sean favorables a una p-ªI1icip.ación activa y otros desfazoE!ili:s.

B «Hnw are clients integrated 1970 p. 1-16,

intn service organizations?».

in Organizations

and clients. Merrill.

) 42

La gestión de la participación

Servuccion

2.5.1. LOS CLIENTES ACTIVOS EXISTEN Y SON NUMEROSOS Tomando una muestra americana de cuellos blancos (mujeres y hombres, ejecutivos o jefes de empresa, salario medio o acomodado), un porcentaje variable pero siempre importante se ha declarado deseoso de participar en la realización del servicio en los siguientes campos: . estación de servicio de gasolina transporte aéreo corto hostelería

.'

24 % de la muestra 62 % de la muestra 51 % de la muestra

Otra muestra más representativa del conjunto de la población ha dado los siguientes porcentajes de activos en dos campos de actividad: _ _

estación de servicio de gasolina restauración rápida

43

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Esta diversidad de las reacciones debe ser resuelta para que la empresa dirija la participación. ¿Se trata de algo casual? O podemos intentar comprender las ganas de acción de unos, la pasividad de otros, construyendo indicadores que tengan en cuenta el carácter interactivo del proceso de servicio. Con el apoyo de empresas de servicio importantes, un programa de investigación ha permitido detectar y controlar las dimensiones de la participación".

_ _ _

del cliente

30 % de la muestra 28 % de la muestra

Estas cifras sólo tienen valor de ejemplo. Permiten subrayar el interés de proceder a tal medida. Porcentajes altos dan una indicación sobre el diagnóstico que hacen los consumidores de servicio en un momento dado. Por ejemplo, el 62 % de los gerentes americanos interrogados estaban dispuestos a «echar una mano» para que sus desplazamientos en avión fueran más agradables. A pesar de la importancia que sabemos que tenemos que conceder a las características de las situaciones de servicio, se puede identificar un perfil de consumidor «~O» que ha tomado la costumbre de hacerse cargo en actividades de servicio conexas tales como el avión, el coche de alquiler, la hostelería o los medios de pago. Es un consumidor que tiene menQs de cuarenta años, que tiene una formación_~üPerior, que se interesa por las nuevas ~ogí~s L9~está muy atento a la gestió.!!~ su tiempo. Otros perfiles pueden ser . construidos. Existe sin duda un perfil del consumidor «auto-servicio» que provoca el interés de l~ distribución en masa, larestauración !ápida,los transportes en_,co..rnim.

2.5.2.

EL CONTROL DE LA SITUACION DE SERVICIO Y EL TIEMPO TRANSCURRIDO.: DOS DIMENSIONES IMPORTANTES PARA LOS ACTIVOS

El consumidor «auto-servicio» y el consumidor «manager activo» pertenecen y evolucionan en universos diferentes; sin embargo dos dimensiones explican igual de bien el comportamiento activo de uno u otro: el control de la situación y el tiempo. Ante todo, hay que señalar que la motivación de base de la participación acti va no se reduce a ganar dinero. En numerosos casos no es el elemento más significativo, y algunas veces el bajo precio no forma parte de las dimensiones pertinentes. No es sorprendente que el tiempo transcurrido sea una dimensión importante. Numerosas encuestas han mostrado que los consumidores percibían las actividades de servicio como consumidoras de tiempo, cuando están cada vez más sometidos a presupuestos-tiempo apretados 10. El control de la situación de servicio por el cliente desempeña una función también esencial en la determinación de los activos. «Prefiero mucho más saber donde voy», «no sólo se espera, sino que además no se sabe lo que se va a esperar» «he tenido muchas dificultades para que el cirujano me explique las consecuencias probables de la intervención». Son algunos testimonios, entre centenares, recogidos de todas las actividades de servicio, desde las más sencillas hasta las más complejas, desde las más caras hasta las más baratas. Cuando forma parte del sistema de servucción, el cliente quiere sentir que domina la situación o que la persona en la que ha delegado su poder de iniciativa realmente se hace cargo y se lo hace saber. . Cuando los consumidores son activos, reaccionan principalmente ante estas dos dimensiónes y secundariamente a algunas otras. Esto quiere decir que a priond~ müclia importancia 1111 tiempo y al coñifOlJ Cuando se les pide comparar un método de 'servicio que fés hace partiéiparactivamente -un cajero automáticocon un método tradicional en el que son más pasivos -distribución de los billetes por la ventanillaven un ahorro de tiempo importante y un mejor control de la situación asociados al método más participativo. 2.5.3.

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EL ESFUERZO Y EL RIESGO: DOS DIMENSIONES IMPORTANTES PARA LOS J;>ASIVOS

Los consumid2.~~ , bien a un ~sfuerzo i¡g~lectual más intenso -ejemplo de! autómata bancario"-. La percepción del riesgo es tomada en cuenta en marke•..

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John E.G. y C. Surprenant 11 John E.G. v~~.l··.·i..:..:.;;..;., ¡ü 10

Bateson, Christonher H. Lovelock y Pierre Eiglier, Services marketing: nelV ihsights jrom consumers and managers. Marketing Science Instituto, Carnbridge, Mass., 1 '111 l. Q ~~:~

'-~!,!::~ord¡nhn F.G

Bateson, «Perceived control and the service encouruer» in J. Czepiel, M .. Solom;n (eds.), The service encounter, Lexington Books, 1985. Bateson y Eric Langeard, «Consumer uses of common dimensions in the appraisal A,:;:;v.::;¡~i~~ :~; (:.:~:~=::.?,,:::~::::!::,P;-~::::~di~;;::f th:: !~!h _'!.~."!!!~! Ccrfere-ice. 1, OR I

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44

La gestion de la participación

Servucción

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2.6.

LA GESTION DE LA PARTICIPACION

ACfIV A

La empresa estudia el comportamiento del consumidor para adaptarse a él (por ejemplo nuevas ofertas frente a necesidades no satisfechas) o para hacerlo evolucionar (por ejemplo modificar el papel del cliente). Debe a menudo realizar estas dos operaciones a la vez. Los ~os perseguidos siempre son los mismos: mejorar la productividad y la~GGiQn. Es indispensable ligar estos dos objetivos, sobre todo para una empresa de servicio que está en o directo con su clientela. Comprender y desarrollar la participación del cliente en la realización del servicio es un programa esencial en el cruce de la producción del servicio y del marketing. No basta con incitar a más personas a comprar un producto o un servicio o con incitarías a comprar más. Es necesario sincronizar la demanda de los consumidores con las restricciones operacionales de la empresa de servicio y con la gestión de ~ad~; n~cesirio cambiar la naturaleza y el nivel dela.participación del cliente para mejorar lííPfoductÍvidad de la s~rvucción y la satisfacción de los cOnsumidores. Hasta es un excelente medio de teder más compradores de nuestros servicios óclientes que vuelvan más a menudo. \ . !J ()'Jr:lj" O ~~.J' 2.6.1.

LA PARTICIPACION

ES UN CRITERIO

DE SEGME~TA~~~~'&..

Es interesante para la empresa identificar a las personas que tienen una fuerte propensión a participar en la realización del. servicio. Hay que interesarse

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:~ R.A. 0c1UCI \\Cüii:;üiü~ !:;:!:::.:::'..!: ~~ :~~!-: t;!bf"'!~ in riyn~mi(' marketing in R.S. Hancock (ed.), AMA Proceedings. 1960, p. 389-398. 1

2.6.2.

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por la segmentació_n...según el comportamiento t;p la que lapgrticipación sólo es un aspecto. Hay que descubrir estadísticamente cómo los consumid~res s;c;;mportan cuando consumen talo tal servicio: el tiempo pasado, la secuencia de los acontecimientos, la tasa de frecuentación, el detalle de las prestaciones consumidas. Esta investigación lo mismo se aplica a un hotel, que a un banco, una gran superficie de venta, una compañía aérea o un restaurante. Por supuesto, existen en cada caso medidas específicas en estrecha relación con las características de la actividad. Por ejemplo, la gran superficie de venta debe interesarse por el análisis del ticket de caja, el itinerario del cliente en el interior de la tienda y su capacidad para encontrar fácilmente los productos. Sobre la base de estas observaciones, podemos encontrar dificultades, cansancios, esperas encajadas más o menos bien por el cliente, y construir escenarios más participativos que mejoren la situación. En ubf1mmer thomento hay que probar la reacción de los clientes más participativos centrando la demostracióñe~ cl tiempo transcurrido y el control (fe I~~uación. En un 'liegundQ.~.: mento, hay que interesar a los clientes más pasivos demostrándoles que el esfUefzo~c~~a~rio es lJlínif!l.JD que el riesgo es nll1.9. - . La participación es un~crjj~ri9 de segmentación. Es medible. Puede permitir el reagrupar consumidores con comportamientos homogéneos.

ting desde hace más de 25 años", Es una dimensión cuya importancia no debe sorprender, ya que son numerosos los consumidores de servicio que tienen difi, cultades en apreciar directamente el resultado. Su satisfacción dependerá por tanto del paso sin obstáculos de algunos puntos de referencia que jalonan el proceso de realización del servicio. Si se cambia el método para hacerlo más participativo, puede mejorarse el resultado del servicio, pero en un primer momento, el cliente ha perdido sus puntos de referencia y es lógico que el riesgo percibido aumente. En este caso, se trata muy secundariamente del riesgo financiero, y ~ucho más del riesgo de resultado o del riesgo psicológico. Cuando se les propone elegir entre un método de auto-servicio y un método tradicional los clientes pasi vos rechazan el primero. Si se les pregunta cuáles son las diferencias entre estos dos métodos en términos de resultado, no ven ninguna. Podrían haber encontrado diferencias en detrimento del método autoservicio. No es el caso. La empresa de servicio debe pues trabajar para hacer aparecer diferencias positivas partiendo de una situación de indiferencia cuando se podían temer convicciones muy fuertes en el caso de esos clientes pasivos.

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del cliente

for a chanaing world»,

LA PARTlCIPACION NECESITA UN ENFOQUE GLOBAL

La gestión de la participación activa es tanto más' eficaz cuando toma en cuenfilTac)IertA de serVICIO, que es larazón de ser del 'sistema de servucción. Volviendo a plantear la función del cliente en el seno de la servucción podemos estar tentados de interesarnos únicamente por ella y olvidar la oferta. Sería un error, hay que itir que la gestión de la participación puede hacer evolucionar el contenido de la oferta-:-Por ejemplO, cuando-ías gasolineras tenían encargados, proponían la limpieza del parabrisas y tenían el material necesario. La oferta de este servicio, en principio, existe siempre en las nuevas estaciones, pero está en auto-servicio. El material de limpieza no ha sido revisado, está generalmente en un estado lamentable poco después de su colocación por la mañana, y en realidad esta oferta de servicio ya no existe. No sólo la gestión de la participación debe interesarse por la oferta, sino por toda la oferta, es decir, por el sistema global que reúne las ofertas de servicio que contribuyen al conjunto de la prestación y que será objeto de un próximo capítulo. Sin embargo ocurre que algunas ofertas no están bajo el control directo de la empresa. Es el caso de las compañías aéreas en relación con los aeropuertos y con los transportes de superficie que los unen al centro de la ciudad. Así es como la compañía escandinava SAS ha organizado un sistema de limusinas SAS en Estocolmo, que los clientes comparten entre varios. El beneficio esencial no es un ahorro de dinero, sino la reducción del estrés cuando se ven en atascos porque la limusina está enlazada con SAS que puede seguir la progresión y actuar en consecuencia. Con otras palabras, el c~iente sabe que no tiene el con-

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46

La gestión de la participación

Servuccion se encar-

LA PARTICIPACION NECESITA UN CONTROL DE LA SERYUCCION

El objetivo del control es descubrir Jas disfuncion~~I!los modos operativos entre el cliente por una parte, eL~Q.p-º.r.tS!_fisico y el personal en o por otra. El control puede apoyarse en los siguientes elementos: .-.- -._--_.-- ~-.-.--_ El inventario de las situaciones de servicio' en las que la relación con el . cliente plantea piobremas.Po~Jnttmtan los cÍientes perju¡ficar áfi)ersonal en colltacto para hacer el trabajo ellos mismos?, ¡.llaman los clientes al personal en o para pedirle informaciones que están disponibles en otro lugar?, ¿se debilita la eficacia de conjunto del sistema de servucción por una minoría de clientes no prevenidos? - La localización de las tareas repetitivas aseguradas ,º-~Lp_~l en o y que podrían ser asumidaspqr el cligUe. Por ejemplo, ¿esperan regularmente los Clientes sin tener nada que hacer?, ¿demuestran los clientes un alto nivel de apreciación frente a las tareas realizadas por el personal en o?, ¿tienen el personal y los clientes os que no son necesarios para la buena realización del servicio? ..

2.6.4.

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47

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trol de la situación, sino que alguien que tiene todas las informaciones ga de él.

2.6.3.

del cliente

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LAS VENTAJAS DE LA PARTICIPACION DEBEN SER EVIDENTES

Apoyándose en las dimensiones pertinentes de la participación, hay que averiguar con mucho rigor que, desde los primeros os con el nuevo modo operatorio, los clientes considerados tomen confianza y tengan.una idea clara de los beneficios quedeben.sacar de,eilo~I!lismQJiemºo Cllli'- tgman SQnciencia del cúmulO' de esfuerzoque ~eJ.t;s pide. .--En 1982 Air tuvo una experiencia desgraciada de comida en autoservicio en algunos de sus vuelos medios o cortos. Había que tomar posesión de una bolsa de comida a la entrada del avión, operación difícil para cjertos pasajeros que llevaban las manos ocupadas. Estaba prohibido comerse el contenido de la bolsa antes que la azafata diera órdenes, por culpa de los procedimientos de despegue. Entonces había que guardar por un momento la bolsa en los pies de los pasajeros, ¡i:mpresión curiosa! Luego, después de haber comido; no había que volver a meter el contenido en la bolsa para dejarlo a los pies, sino que había que esperar a que la azafata despejarala mesita.' El balance para el pasajero estaba claro: ninguna ventaja, muchos inconvenientes dé más, No es sorprendente que la bolsa-comida fuera desechada al cabo de unos meses.

2.6.5.

LA PARTICIPACION NO PUEDE TENER EXITO SIN LA EDUCACION DEL CLIENTE Y DEL PERSONAL

Después de haber comprobado que los tests daban resultados positivos, hay que construir un argumento adaptado a las características del segmento que se considera. Hablar de educación del personal significa en realidad obtener la aprobación del personal en conta:cto 'realizando los tests con su éooper-aclÓn, recogiendo Sus gbseryasiQnes-y construyendo el argumento con éL Es ~e~Ú~ar lo qüese denomina marketing interno que será abordado más eñ detalle en el capítulo dedicado a la gestiÓn deiás-redes. En el ejemplo de la bolsa-comida de Air , estaba claro que el personal de a bordo no era favorable a la operación y daba fácilmente la razón a los pasajeros que se quejaban. No se puede proceder de esta forma sin poner en juego la credibilidad de la empresa y la calidad de su imagen de marca. El personal en o puede tener buenas razones para no fiarse de las consecuencias de un crecimiento de la participación activa del cliente en la realización del servicio. Si no se puede evitar esta desconfianza, la gestión de la participación será finalmente un fracaso. Cambiar el comportamiento del cliente pidiéndole que acepte más cosas a su cargo necesita, paradójicamente, durante un período transitorio la «sobre»ªsi§tencia al consumidor. Esto conlle~aá sin duda unr;:;l1ilicñaíjiiéñto-de los gas- 1- . --""" tos de personal cuando se desea ge er IrfienteIo contrano. El personal debe estar especialmente e.ntrenado l2~ra_!lsisJir al cliente, contestar a sus pre~l!ntas, hacer las tareas con -ér,añimarlo a hacerlas solo. Para la apertura de sus primerós süpeññ'efcados~ cuando el auto-servicio era una novedad en Francia, la sociedad Casino colocaba a la entrada de la tienda durante varias semanas un equipo que daba un carro a los consumidores. A primera vista era una curiosa introducción al auto-servicio. Casino tenía razón. Ayudaba al cliente a tomar una costumbre que ahora se ha convertido en un reflejo. ¿Cuántos consumidores que poseen una tarjeta de banco nunca han tenido una demostración del funcionamiento de un cajero automático? Esta educación del cliente frente a los métodos realizados más participativos cuesta dinero y debe ser objeto de una previsión presupuestaria. Hay que tener presente que la gestión de la participación no consiste en deshacerse de una tarea, o hasta de un trabajo fastidioso. Junto_aJ~_part~pación física, se desarrolla la .participación.intelectual y sobre todoafectiva., se apllca el concepto de compromiso~síproco. Está claro que existen numerosos o~táculos: Está la falta de interés en el desarrollo progresivo del conocimiento que se tiene del cliente. Está la fasdñaClón Rór 1osprocedimleñtos té¿üicosque' se convIerte_en acaparamiento cuañciOéstán mil dominados~ Estáia indiferencia, qué;U;de Ílev'ar hasta el despreciO,-para los procesos relacionales (no7eÜrgiiniza ... es una cuestión de feeling). ---- ----- -- ---". Está difundida la convicción de que el cliente individual es enriquecedor y que la masa de clientes es gastadora (los «Parisienses», los clientes de agosto, los del sábado ...). Existe el desconocimiento de los ef~ctos positivos sobre la calidad del servicio de un comportamiento colectivo activo (empresa + cliente). Están los daños del mononolio. sea de hecho o de derecho: sobre la calidad del tÓ,

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Servuccion

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intercambio. Está la ausencia de inic"i~tiva reconocida al personal en cQ1J.JJ;l,fto con la clientela. Se pueden resumir estos obstáculos afirmando que existe una profunda desnivelación entre'la gestión' defos recursós humanos internos y externos. En lás ecoñomías post-ind-ustriales hay una tendencia al crecimiento de la ¡(utonomía de los individuos. Esta verdadera apuesta sobre la inteligencia excluye generalmente al consumidor. La gestión de la participación es necesaria para el buen funcionamiento de la servucción. Es también una etapa esencial en el desarrollo de un enfoque gerencial de la calidad del proceso relacional.

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CAPITULO 3

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La gestión del personal en o

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3.1.

INTRODUCCION

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Una enfermera, un maestro, una azafata, un cartero, un cajero de banco, un «rnaitre» de hotel, un conserje, una telefonista, una cajera, un empleado de gasolinera, una vendedora, un revisor de la RENFE y el empleado de correos ... Esta lista a lo Prévert* podría alargarse al infinito. Ningún rasgo común entre estos personajes, salvo que forman parte de nuestra vida cotidiana; nos codeamos con ellos, nos sirven sin descanso, muchos de ellos son transparentes. Todos están empleados por una empresa o una organización de servicio y están en o con la clientela o el público. Es el personal en o, elemento central de la servucción.

3.2.

SITUACION y FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACfO

3.2.1.

EL PERSONAL EN O EN LA SERVUCCION

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Tal como hemos visto en el primer capítulo, cuando se concibe y se realiza una servucción, es necesario definir con precisión los elementos y sus relaciones. Definir al personal en o consiste para la empresa de servicio en tomar las decisiones referidas a los empleados que estarán en o con los clientes. Su número, sus perfiles, sus tareas, sus uniformes, dependerán de lo que la empresa espere de ellos: ¿Qué servicio quiere ofrecer?, ¿según qué proceso fabricarlo? En otras palabras, es decidir no sólo el personal en o en sí, sino también las relaciones que va a tener con los demás elementos del sistema. Se trata de definir el comportamiento que es conveniente que adopte el personal de cara al cliente y el trabajo que deberá cumplir, tanto como la forma

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* Jacques Prevert, poeta francés nacido en 1900. Asocia en su poesía la imagen desparpajo popular, jugando con ei lenguaje 'couuiano. 1"" dei '1).

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) 50

La gestión de! persona! en o

Servuccion

de hacerla porque éste ejerce una influencia probablemente considerable sobre los sentimientos del cliente. Desde el punto de vista de la «humanización» del o en sí, se puede decir que es indispensable que el personal domine sus propias reacciones afectivas y que sea capaz de contener las del cliente; sin deshumanizar las relaciones, es necesario profesionalizarlas, salvaguardando a la vez un buen ambiente. Por otra parte, las relaciones entre el personal y el soporte físico deben también estar definidas con precisión: utilización del material, movimientos en los locales, etc. Esto es necesario porque el personal puede tener tendencia a arreglar los locales a su gusto, a utilizar de forma más o menos eficaz el material, a instalar decoraciones de su cosecha, sin que sea bueno forzosamente para el servicio, y por tanto para el cliente. En realidad el personal en o constituye un elemento y ocupa una posición crítica desde el punto de vista de marketing: personifica la empresa a los ojos del cliente. Una empresa es algo abstracto, y un servicio es también bastante abstracto; las únicas cosas tangibles son aquellas relaciones que el cliente experimenta con el soporte físico y sobre todo con el personal. Este último es un recurso, una seguridad, da un rostro a la empresa de servicio, «es» la empresa: a este propósito, a menudo sin tener nada que ver, puede recibir alabanzas desproporcionadas por parte de clientes satisfechos, o al contrario, puede ser vilipendiado, hasta agredido, si ocurre algún incidente. En resumen, es el único representante de la empresa al que se puede dirigir el cliente y este último tiene naturalmente tendencia a sobreestimar su función y su poder. Por eso, el personal en o constituye una importante dimensión de la imagen de la empresa de servicio: la representación mental de la empresa que se imagina el cliente sólo puede tener como soporte los elementos tangibles de la servucción, soporte físico, demás clientes y sobre todo personal en o; los numerosísimos estudios de imagen disponibles en la banca, el transporte, la hostelería y demás, demuestran este fenómeno. Su importancia se ve reforzada por la simpatía, la indiferencia o la antipatía que se crea entre el cliente y éste, también y, sobre todo, por la credibilidad y el profesionalismo que sabe inspirar. Si el personal en o ocupa una posición determinante de cara al cliente, la situación en la que se encuentra no es la más fácil de asumir.

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do por la empresa, es decir, más seguro; está de alguna forma en su casa, lo que no es el caso del representante. La innumerable literatura dedicada a la gestión de la fuerza de venta muestra cuan importante, delicada y difícil de dirigir es la posición en la que se encuentra esta categoría de personal. Seguramente ocurre lo mismo con el personal en o, pero la literatura que le concierne está muy poco desarrollada.

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) 3.2.2.1.

Los intereses de la empresa

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Empleado por la empresa, el personal en o está ahí fundamentalmente por dos razones: servir al cliente y servir, representar, defender los intereses de la empresa, aunque en muchos casos este orden de los valores se invierte. Defender los intereses de la empresa, significa para el personal varias obligaciones: a) Los intereses monetarios. Se trata ante todo de la defensa de los intereses monetarios de la empresa, ya que el personal en o a menudo tiene función de caja. Es el caso claro de la cajera de supermercado, pero también del camarero de un restaurante, del recepcionista de hotel, del taxista, etc. Por otra parte asume en casi todos los casos una función de al servicio: se encuentra entonces en una postura de árbitro, pudiendo teóricamente autorizar o no que un cliente se beneficie de una gratuidad o de una reducción. En este campo se impone un rigor extremo: sistema de control draconiano, participación del personal en la cifra de ventas, motivación por desarrollo de lo que se ha convenido en llamar la conciencia profesional, y muchos más medios; los abusos, llegando a la estafa, en detrimento de la empresa, son particularmente fáciles y de poco riesgo. b) El respeto de las normas. Se trata luego para el personal. en o de respetar y hacer respetar las normas, las reglas y los procedimientos decretados por la empresa, cuya lógica es el funcionamiento armonioso de la servucción. Estas normas se aplican por supuesto al personal, pero sobre todo al cliente: son todos los comportamientos requeridos por la empresa al nivel de la participación en la servucción tal como se ha visto en el capítulo anterior.

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LA SITUACION

DEL PERSONAL

EN O

El examen atento de la situación en la que se encuentra el personal en o está lleno de enseñanzas. Para utilizar una metáfora militar, está en el puesto más avanzado y más expuesto de la empresa; está en el frente. Claro, no se puede decir que el personal en o esté ffente al enemigo, el cliente, pero este último representa seguramente el mundo exterior, lo desconoéldo, lo hostil y está en o con él. Desde cierto punto de vista, su situación es del todo parecida a la del vendedor, representante, técnico-comercial de la clásica empresa industrial que va a visitar al cliente para obtener pedidos. Una gran diferencia sin embargo: en general, salvo en el caso de algunas profesiones (enfermeras a domicilio, por ejemplo), el1Jta~uHal en c, :;~ ~~c~~;:t:~ en ::~ ectcmc material ~0!!t!0!~-

e) Defender los intereses de la empresa. Consiste, por último, para el personal en o en vigilar que no se produzca degradación abusiva del soporte físico o, si así es el caso, en obtener la compensación correspondiente. Por otra parte, es necesario que el personal mantenga un equilibrio de -tratamiento entre los diferentes clientes, de forma que no haya privilegiados y así no se produzca ninguna frustración o sentimiento de abandono que sienten algunos. La servucción y el servicio deben ser percibidos con idéntica calidad por todos. En resumen, el personal en o, como lo muestra la Figura 3.1, forma parte de la empresa, y por eso debe aceptar su sistema de valor, defender sus intereses y contribuira alcanzar sus objetivos. ... Pero el personal en o, si pertenece al mundo de la empresa, pertenece también al del cliente; se encuentra en la intersección de estos dos mundos con _~_~,,-;_. __ :_. H1U 1.1 v Q.\ ••d.VHl,;.)

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3.2.2.

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La gestion del personal en o

Servuccion

sobre el cual la dirección debe estar vigilante, ya que el efecto sobre el cliente es del todo lamentable: no está a su gusto físicamente, ve mal a su interlocutor y tendrá fácilmente la impresión de ser un intruso en el sistema de servucción.

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Intereses de la empresa

Intereses del cliente

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Figura 3.1.

Situación del personal en o.

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3.2.2.2.

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Si se quiere caricaturizar, la posición del cliente puede resumirse de la siguiente forma: quiere obtener el mejor servicio al menor coste, incluso sin coste. Si la noción de menor coste no necesita comentarios, la de mejor servicio necesita algunos. El mejor servicio siempre es relativo, particular de cada uno, es el que mejor conviene en un momento dado. El cliente va a exigir ser servido enseguida y quisiera pasar antes que nadie, desea ser reconocido y tratado como un privilegiado, desea tener una participación conforme a su humor del momento, y que no es forzosamente la que requiere la empresa.

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Los intereses del cliente

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3.2.2.3.

El personal en o, interfaz

Se observa que el universo del cliente no está necesariamente en armonía y que en algunos casos se encuentra en total contradicción con el de la empresa. El personal en o, que representa a la empresa, está en la situación de estar al servicio del cliente oponiéndose a éste, apremiándole de alguna forma. Se encuentra en la intersección de estos dos sistemas de objetivos a menudo opuestos, atraído por los dos, dividido. Esto es una situación muy difícil de vivir, fastidiosa de asumir, porque es muy repetitiva, ya que se renueva con cada cliente: da poca seguridad. . Frente a esta situación tan incómoda, el personal en o va a desarrollar, muy naturalmente estrategias de defensa y de seguridad: a) Las estrategias burocráticas _ La primera consiste en protegerse físicamente del cliente, alzando barreras de todo tipo; siempre con excelentes pretextos. Así es como se ven florecer mostradores muy altos, rematados por carteles, anuncios, planfas verdes y demás altavoces, detrás de los que se ampara el personal, -caricaturizando diríames, se mete en ~!.! ~:!d!"!g!..!~!;!.,~ la tnj5~l1pri~ ·rtp. 11n poco más de seguridad. todo con las mejores intenciones del mundo. Está claro que es un fenómeno

- Otra estrategia de defensa consistirá para el personal en abrigarse muy estrictamente detrás de la reglamentación de la empresa, y. en no contestar a ninguna demanda del cliente que no esté exactamente en las normas, se encuentra en la parte derecha de la intersección de la Figura 3.1, negando cualquier concesión al cliente. Encontramos este fenómeno en las grandes organizaciones de servicio fuertemente estructuradas y burocráticas, como por ejemplo la istración. Estas organizaciones se permiten este comportamiento, porque están en situación de monopolio. Es evidente que desde el punto de vista competitivo, este comportamiento puede ser peligroso, porque forzar al cliente a respetar normas que no siempre le convienen, o de las que no ve ni el interés ni la utilidad, conduce a frustrarlo, y así a llevarlo a la competencia. Hay que señalar que este tipo de comportamiento va asociado en general con una amabilidad muy relativa: el rey ya no es el cliente, sino el personal. Este es el defecto de todo monopolio, privado o público; el personal y la dirección viven en circuito cerrado, y olvidan la lógica del cliente, sus necesidades y deseos. La satisfacción del cliente ya no constituye el imperativo prioritario: los arbitrajes privilegian sistemáticamente lo personal, lo financiero o la explotación en detrimento del cliente. b) La estrategia laxista. Una posible estrategia de defensa para el personal en o es la estrategia inversa: el personal va a acceder a todas las demandas del cliente, sean o no conformes a las normas, salga o no de su campo de competencia; intentará ayudarle por todos los medios por no decir ceder a todos sus caprichos. Esta actitud es gran consumidora de tiempo y energía para el personal, pero le permite evitar conflictos, tener relaciones humanas agradables, y salvaguardar así su tranquilidad. Si el cliente está satisfecho por este comportamiento, éste no es menos peligroso; el personal se encuentra en la parte izquierda de la intersección de la Figura 3.1, y sistemáticamente arbitra en detrimento de los intereses de la empresa: interés monetario ante todo, ya que este comportamiento aumenta el tiempo empleado con un cliente y por tanto sobrecarga singularmente el coste del servicio; calidad de servicio luego, ya que los tiempos de espera de los demás clientes van a aumentar mucho. Esta estrategia de defensa desemboca en el debilitamiento de la posición competitiva de la empresa, y ahí otra vez, la dirección debe ser muy vigilante. Las tres estrategias 'de defensa descritas son extremas; en la realidad, se expresan más bien por· las tendencias de los individuos en adoptar una u otra según sus capacidades para asu'mir esta situación conflictiva. El personal en o de buen nivel, apoyado y guiado por una dirección atenta, es conducido a jerarquizar los clientes, sus demandas, y las reglas de la empresa: en una palabra, practica arbitrajes, según las situaciones, entre los intereses de la empresa y los del cliente; mantiene un tira y afloja en función de los parámetros de la situación de la que juzga la importancia. Evoluciona en el interior de la mterseccion de tar-igura 3.1, siguiendo una unea sinusoioar, y obtiene un equiií-

) 54

)

Servuccion La gestión del personal en o

brio global entre los intereses de la empresa y las demandas de los clientes suce- . sivos. Pero estos arbitrajes son muy delicados de efectuar: requieren un personal en o cualificado, motivado, que posea una gran experiencia y una seria conciencia profesional; exigen también una gran flexibilidad por parte de la empresa. En resumen, el análisis de la situación en la que se encuentra el personal en o en la servucción demuestra que es para él difícil de asumir desde un punto de vista psicológico, pues resulta muy «expuesta» y delicada de gestionar desde un punto de vista práctico por culpa del equilibrio a obtener entre los intereses a menudo conflictivos de la empresa y de su cliente.

3.2.3.

LAS FUNCIONES

DEL PERSONAL

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Diagrama de la inscripción del cliente por el recepcionista del hotel.

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La función operacional

Se trata del conjunto de las operaciones que deben ser efectuadas por el personal en o. Son traducidas por instrucciones muy precisas dadas al personal; son de formas clásicas y sensiblemente las mismas que las que se encuentran en todas las job descriptions, del obrero al ejecutivo: 'Tal como lo muestra el anexo, la diferencia viene del hecho de que algunas' operaciones requeridas están constituidas por interacciones con el cliente; en este caso preciso, se trata de un intercambio de información y de objeto. - Como sugiere L. Shostack' -en un propósito más general en realidadel análisis de las operaciones y su transcripción sobre un diagrama permite llegar a un gran rigor en la definición de la calidad del servicio, dando a la vez seguridad considerable a 10 persona!. La Figura 3.2 es la transcripción simplificada del anexo en un diagrama. Este procedimiento permite identificar rigurosamente las 'dife~ntes operaciones, tener en cuenta las eventualidades que puedan presentarse y darles una respuesta, en resumen, analizar el proceso en sus menores detalles. Además,

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como lo subraya L. Shostack-, este diagrama permite aislar las etapas en las que el sistema puede patinar: es la identificación de los puntos de ruptura que pueden producirse por culpa del personal o del cliente, y de los que se tienen en cuenta las consecuencias. Este diagrama posee otra ventaja determinante: los puntos de interacción entre el personal y el cliente, así como su contenido, aparecen claramente. En esta etapa del análisis, el contenido de la interacción siempre es una operación, sea una pregunta que hacer, una información que dar, un gesto, etc. Pero ahí es donde más íntimamente ligados están lo operacional y lo relaciona!. . 3.2.3.2.

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La función relacionaI

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El personal en o sólo desempeña plenamente su función si efectúa sus tareas de forma eficaz y de manera agradable para el cliente; este lado agradable de la interacción es el que constituye el papel relacional del personal en contac-

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Figura 3.2.

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Cuando nos fijamos en la función del personal en o, una simple mirada sobre la servucción muestra que este papel es doble: el personal en o debe efectuar cierto número de tareas precisas, por tanto tiene una función operacionaL Pero, sin embargo, debe efectuar estas tareas en presencia, con la ayuda, y pata el cliente; por consiguiente tiene al mismo tiempo un papel de relación con la clientela, en esencia de marketing, que llamaremos función relacional. A nuestro parecer, este doble papel siempre tiene que estar desempeñado por el personal en o; a título de ilustración, está reproducida en el anexo de este capítulo la ficha descriptiva de la inscripción de un cliente por la recepción del hotel Novotel, donde es fácil encontrar lo operacional y lo relaciona!. 3.2.3.1.

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to. Si queremos una imagen, lo relacional es un poco el envase de lo operacional y en marketing se sabe la importancia del continente en relación con el contenido. Tres conjuntos de elementos constituyen lo relacional:

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Servuccián

a) Lo visible. Es ante todo lo que ve el cliente, la limpieza, el orden y el buen estado del soporte físico a disposición del personal; pero también es todo lo que concierne a la apariencia de este mismo personal: hombre o mujer, lo atractivo, o al menos la neutralidad, del físico son muy importantes, la limpieza, el pelo, y llegado el caso, la forma de maquillarse, no lo son menos. Queda un último punto, y no de los menos importantes, la indumentaria: en la mayoría de los, casos el personal en o lleva un uniforme, lo que le permite ser reconocido inmediatamente por el cliente y tener credibilidad como profesional que representa a la empresa. El propósito aquí no es disertar sobre las ventajas y los inconvenientes del uniforme, pero lo haya o no, la indumentaria siempre es un signo muy importante para el cliente; debe estar limpio, nítido, armonioso, bien hecho y ser de buen gusto (todos estos elementos cualitativos y subjetivos son función del segmento de clientela considerado), porque es el reflejo del profesionalismo del que lo lleva y de la empresa que representa. Todos estos elementos visuales revisten una gran importancia para el cliente; no pueden ser abandonados al azar de la buena voluntad del personal. Deben ser objeto de una concepción y de un control preciso y riguroso por parte de la dirección. b) Lo gestual. Lo relacional está luego constituido por el comportamiento, en el sentido estricto de la palabra, del personal en o. Es, ante todo, el hecho de estar inmediatamente disponible, desde que se presenta, el cliente, dejar cualquier otra ocupación, salvo aquella de ocuparse del cliente anterior; se comete muy a menudo una falta: seguir una conversación con el compañero, profesional o no, durante la interacción con un cliente. Luego el personal en o debe poseer unos gestos precisos y armoniosos para las operaciones a efectuar, que sonría en el momento' oportuno, al menos al principio y al final de la interacción, y que mire a los ojos del cliente cuando le habla. En resumen, hay que dar al cliente la impresión de que es bienvenido y no una molestia. e) Lo verbal. Lo relacional está por último constituido por las expresiones verbales que utiliza o debe utilizar el personal. Se trata a la vez del fondo y de la forma: para el fondo.ison las fórmulas de educación y cortesía, expresiones de bienvenida, concisión y precisión de las frases de naturaleza operacional; para la forma, es la nitidez del timbre, la exactitud y el profesionalismo del tono, respetuoso, sin ser nunca servil. En el fondo, el personal en o es de alguna forma un actor, que interpreta una pequeña obra para un único espectador que es el cliente. . Como se observa, el papel relacional del personal en o es un papel complejo de desempeñar, por las diferentes dimensiones que lo componen; pero esta complejidad viene también del hecho de que la interacción.isi es única para el cliente, :~ ~ contrario ~!!!!i~!e ~'repetitiva P~!;!el personal. En efecto, si ~010 hubiera dos o tres interacciones al día, el papel relacional sería simple de inter-

La gestión del personal en o

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pretar y de lograr; en la realidad, son decenas, hasta centenares de interacciones las que realiza el personal, como es el caso, por ejemplo, de las cajeras de hipermercados, o de los recepcionistas de hotel. La repetitividad conlleva el aburrimiento: lo operacional se hace automatismo, lo relacional se olvida, el cliente no es más que un número. Ante estas dificultades, resulta evidente que la dirección no puede dejar únicamente a la iniciativa del personal en o el cuidado de preocuparse de lo relacional; la responsabilidad de la dirección es definir con mucha precisión, exactamente como una obra de teatro y su «script», o un guión de película, la responsabilidad del personal, que consiste en lograr el resultado siendo capaz de superar la repetitividad y adaptarse a lo imprevisto. La mejor forma de llegar a ello, consiste para la dirección en completar el organigrama de la Figura 3.2, incluyendo lo verbal del diálogo con el cliente, las fórmulas de educación y cortesía, sin olvidar indicaciones precisas sobre el comportamiento y los gestos que debe seguir el personal. Este método es una buena forma de llegar a una estandarización de la calidad de lo relacional, tan fundamental desde un punto de vista de marketing. 3.2.3.3.

Otras funciones

A esta dualidad de papeles, ya difíciles de asumir, algunas empresas de servicio han añadido un tercero: el de la venta. Es el caso de algunos bancos que piden a sus cajeros, no sólo efectuar las transacciones normales, sino también aprovechar la presencia del cliente para «aconsejarle» y venderle «productos» bancarios. Está claro que, en estas condiciones, se añade una dificultad más a las personales cuyo papel ya es bastante complejo de lograr, y cabe pensar, por el contrario, que es hacia una simplificación hacia lo que habría que dirigirse. En resumen, la gestión del personal en o plantea tres conjuntos de dificultades: - la posición determinante que ocupa en la servucción de cara al cliente, le lleva a personificar a la empresa y ser un elemento importante de su imagen; - la situación que ocupa hace que esté partido entre los intereses divergentes de la empresa y de su cliente: y el equilibrio que se debe respetar es difícil de obtener; esta situación da fundamentalmente poca seguridad; - el papel que debe desempeñar es doble, operacional es particularmente fácil de lograr.

y relacional, lo que no .

La realidad muestra. que a estas dificultades hay que añadir, desgraciadamente, al menos dos más: se encuentra fácilmente personal a gusto en las operaciones; pero poco capacitado para el o con el cliente, o bien al contrario; pero es bastante raro encontrar personas naturalmente a gusto en los dos papeles. Por otra parte, cuando se analiza la jerarquía y los valores de una empresa de servicios dirigida al gran público, se observa que el personal en o "r-,U'Vl pl l)1tit"nf"\ •..••.. _J:-'- --.-----

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) La gestión del personal en o 58

59

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Servuccion

personal en o de calidad es casi imposible. No deja de ser vital para la empresa de servicio llegar a superar estas dificultades.

3.3. GESTION DEL PERSONAL EN O: PRINCIPALES EJES DE ACCION Pretender proponer soluciones claras y definitivas a los problemas de la gestión del personal que acaban de ser puestas en evidencia no parece realista; conviene más bien explorar pistas de reflexión sobre las que los investigadores podrían concentrar sus esfuerzos y los prácticos ejercer su creatividad. Estos ejes de acción se organizan alrededor de cuatro temas importantes: definición del estilo del personal en o, puesta a punto precisa de sus funciones, su responsabilización, Y las acciones a desarrollar en el primer nivel de dirección. Estos ejes no son probablemente exhaustivos, resultan de un examen profundo de la problemática del personal en o, y sobre todo de numerosas entrevistas con responsables de empresas de servicio. 3.3.1.

DEFINICION

DE UN ESTILO

Para una empresa de servicio, concebir y poner a punto un estilo original para su personal en o obedece a una triple preocupación: es ante todo el reconocimiento del papel capital desempeñado por este personal en materia de identificación Y de diferenciación; a continuación es desarrollar su sentimiento de pertenencia a dicha empresa valorizando su posición a sus ojos y a los del cliente; y es finalmente atacar el problema del coste de este personal. 3.3.1.1.

Optimización del coste de mano de obra

En las empresas de servicio dirigidas al gran público, el personal en o se encuentra por centenares hasta por miles; son los ejércitos obreros de las grandes empresas industriales de ayer. El problema del coste financiero de la mano de obra es por tanto crucial, sobre todo para las empresas con gran volumen de actividad y con margen débil; no es posible entonces, bajo pena de «salir» del mercado, utilizar las incitaciones financieras para motivar y retener al personal en o. Encontrar un estilo para el personal en o, es ante todo reconocer este fenómeno, y deliberadamente lanzarse en una vía que minimiza las incitaciones financieras Y privilegia las de otro orden, 'interés por el trabajo, orgullo, perte- . nencia, etc. Parece difícil, en estas condiciones, aplicar al personal en o los métodos de gestión desarrollados para el personal obrero. Hay que ser creativa y encontrar otra cosa. 3.3.1.2.

posición de cara al cliente. En la mayoría de los casos, se trata de oficios que ya existen, y cuya imagen en el público es más bien negativa. Algunos ejemplos van . a aclarar nuestro propósito:

)

- Club Mediterráneo. El Club ha sabido dar un estilo único a su personal; son los famosos «amables organizadores» (<
)

- Hippopotamus. La cadena de restaurantes Hippopotamus, implantada en París, ofrece una restauración tradicional a base de carnes asadas. La fórmula está fundamentada en grandes volúmenes y una buena relación calidad/precio. En lugar de los clásicos camareros y «maitres», el personal de la sala es principalmente femenino; son mujeres jóvenes, de dieciocho a treinta años, a media jornada. No están empleadas como camareras, sino como «azafatas de sala», no llevan la falda negra y el delantal blanco, sino un vestido amplio, de flores, más bien de buen gusto y distinguido. Son jóvenes, guapas, amables, rápidas y eficaces y se las arreglan para que el cliente espere lo menos posible.

)

- Disney World. L. L. Berry! describe así esta empresa: «Siendo su vocación la distracción del público, Disney utiliza los términos del mundo del cine. Por ejemplo, en vez de decir «el personal», dice, «los participantes» (cast , literalmente « de la distribución»), Los participantes que bordean al público están «sobre la escena»: otros trabajan «entre bastidores». Unos no son más importantes que los otros -un punto en el que insiste Disney- porque los dos son necesarios para presentar «el espectáculo». Todos los empleados de los parques de atracciones tienen en su título profesional la apelación has! (anfitrión). Más que agentes de policía, hay anfitriones de seguridad; los barrenderos son anfitriones de la limpieza, y los camareros de café, anfitriones de la alimentación y las bebidas. Disney no tiene clientes: en sus parques de. atracciones sólo hay invitados. Una vez empleados, los nuevos «participantes» reciben una información escrita sobre la «preparación al trabajo de escena». Por ejemplo se les indican sus horarios, sus lugares de trabajo, cómo comportarse y vestirse, y el tiempo que emplearán para cada fase de entrenamiento. Todos, desde el empleado a media jornada acabado de emplear hasta el nuevo vice-presidente deben fre-

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Valoración del trabajo y del estatuto

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La gestión del personal en o

Servuccián

61

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cuentar la Universidad Disney y obtener el Traditions 1 antes de progresar hacia un entrenamiento especializado. La sesión Traditions 1 es una experiencia que dura todo un día y en la que los nuevos reclutas aprenden la «filosofía de la empresa Disney», la historia de la compañía y el funcionamiento de cada división, Operaciones, Alimentación, Bebidas, Entretenimientos, en relación con el «Espectáculo» . El grupo que participa en la sesión «Traditions l» es fotografiado. Al final del día, cada miembro recibe una copia del semanario de la empresa, en el que figura en un buen lugar de la primera página, la foto del grupo. Este periódico, llamado «Eyes & Bars» (los ojos y las orejas), publica informaciones tales como ofertas de formación, ofertas especiales de las que puede beneficiarse todo el personal, informes de actividades de los empleados, pequeños anuncios, todo acompañado de numerosas fotos de los «participantes». Cada miembro del personal Disney lleva una chapa personal sólo con su nombre, ya que la política Disney es llamar a cada uno por su nombre, cualquiera sea su posición jerárquica. Una vez al año, cada ejecutivo de la dirección debe participar en un cursillo conocido como cross utilizatian,en el que trabaja en el parque de atracciones, vendiendo palomitas o billetes, ayudando a la gente a subir o a bajar de los cochecitos de las atracciones. Este cursillo de participación en la vida del parque es impuesto con objeto de permitir a los dirigentes tener una mejor comprensión de lo que viven los participantes (cast ) y los visitantes. Al final de la temporada de verano cada empleado temporal rellena un cuestionario anónimo que trata de sus reacciones de cara al programa de orientación, al entrenamiento dado, a la comunicación en el seno de la organización, a la igualdad de trato, al salario, a la práctica de empleo, etc. Una zona de descanso privada con un lago y una biblioteca está a disposición exclusiva del personal. Para resumir, Disney World estima que es primordial atraer un personal adaptado para los empleos propuestos, prepararlo rigurosamente para que los ocupen eficazmente, y luego motivarlo para que tenga ganas de ocuparlos eficazmente. Disney World es a la vez un empresario generoso y un empresario exigente. Naturalmente, estos tres ejemplos son extremos, y la descripción que se hace de ellos es rápida e idealizada. Permiten sin embargo descubrir las principales dimensiones sobre las que estas empresas han trabajado para dar un estilo original a su personal en o. .Estas empresas han trabajado primero sobre símbolos: imagen general de la empresa original, joven, dinámica, portadora de éxitos, que la hace así atractiva y que' desarrolla el sentimiento de pertenencia y. el orgullo de formar parte de su personal; simboliza también la denominación nueva de la función, buscando ennoblecerla; simboliza; por último, que esta importancia dada al uniforme, del que una función primordial es que siente bien, que sea positivo, y que el-personal esté a gusto con él. Estas empresas han desarrollado por otra parte criterios precisos de selec- . ción, tanto por lo que se refiere a la edad y a la apariencia física, como por lo de la motivación en el trabajo; estos empleos raramente son definitivos en ia

mente del personal. Llegamos así a conjuntos de personal en o muy homogéneos, que van por tanto a reforzar la imagen general de la empresa. Finalmente, estas empresas, intentan dar un giro original a la relación que se establece entre este personal y los clientes: se caracterizan por la relajación, la atención y la amabilidad, pero también por la eficacia, eliminando todo rastro de servilismo; este tipo de relación da indudablemente al cliente el sentimiento de ser único, cuando son miles de clientes los que son tratados. 3.3.2.

CONCEPOON

DE SERVUCOONES

FAOLITADORAS

Los análisis desarrollados anteriormente muestran que las dificultades del trabajo del personal en o provienen de su situación ya que se encuentran entre los deseos de los clientes y los de la empresa, y también de la dualidad de las funciones que debe asumir permanentemente. Es por tanto responsabilidad de la dirección allanar, tanto como sea posible, estas dificultades; la respuesta general a este problema pasa por la realización de sistemas de servucción adecuados concebidos en un espíritu de facilitación del trabajo del personal en o. Recordemos aquí que este imperativo no es único: los sistemas de servucción deben además facilitar la partioipación del cliente, y estos dos imperativos no siempre son fácilmente conciliables. La simplificación del trabajo del personal en o se organiza alrededor de dos ideas: definición y aprendizaje de las funciones y limitaciones de los arbitrajes. 3.3.2.1.

Definición. y aprendizaje de las funciones

La primera pista de reflexión consiste en limitar, tanto como se pueda, los problemas del personal en o ligados a la dualidad de las funciones que debe desempeñar. Por tanto hay que concebir y definir de forma rigurosa y precisa el objeto y el contenido tanto de lo operacional como de lo relacional, Para eso, la descomposición de las tareas a efectuar, la previsión de los principales casos que puedan presentarse, y su representación sobre un diagrama, requieren el rigor necesario. Sobre este documento, además deben aparecer claramente el coinportamiento, los gestos y lo verbal deseados, tanto del personal en o como del cliente, correspondientes a las etapas de las operaciones a realizar, así como a las diferentes situaciones que puedan presentarse. Este trabajo muy minucioso debe llegar, según el término empleado por C. A. Suprenant y M. R. Solomon", a -un verdadero «service script», A partir de este service script debe hacerse el aprendizaje del personal en o; como un actor 'de teatro, debe aprender sus papeles, y ser bueno en cada uno de ellos. La única forma de proceder entonces es invirtiendo en un programa de formación desarrollado a partir del service script, que tome en

4 «Predictability and personalization in the service encounter», Working paper 85-13, New York University, abril 1985. '.•:.

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62

La gestión del personal en o

Servuccion

cuenta a la vez el campo operacional y el relacional, demasiado a menudo abandonado. 3.3.2.2_

Limitación de los arbitrajes

La Figura 3.1 ilustra las demandas conflictivas a las que está sometido el personal en o; debe efectuar arbitrajes en el interior de la zona de intersección, 10 que le coloca en una postura psicológicamente difícil. Es por tanto necesario desarrollar sistemas de servucción en los que la zona de intersección sea mínima, es decir, en la que la casi totalidad de los arbitrajes sean efectuados por el realizador de la servucción, de forma que el personal en o no tenga más que ajustarse a una línea de conducta preestablecida. Para llegar a este resultado, la filosofía presentada por L. Shostack', debe estar presente en la mente de los realizadores: cuando un empleado de una empresa de servicio comete un error con un cliente, a priori, la responsabilidad incumbe ante todo al sistema en el que se encuentra el empleado, y que ha permitido este error. Por tanto hay que analizar ante todo de forma crítica los procedimientos del sistema, y sólo si el error se reproduce hay que pasar a la sanción. En este campo, el ejemplo más famoso de servucción de arbitraje casi nulo es el de los restaurantes McDonald's, ilustrado por el magistral análisis que hace Th. Levitt". Hay que insistir en este caso en el hecho de que un buen sistema de servucción es una condición necesaria pero no suficiente para limitar los arbitrajes; hay que añadirle un número de servicios ofrecidos limitados y sobre todo una potente política de segmentación. En efecto, muchas ocasiones de arbitrajes provienen del hecho de que clientes pertenecientes a segmentos diferentes se presentan en la servucción; por tanto van a tener necesidades y demandas diferentes que no pueden todas estar previstas en el sistema, poniendo al personal en o en vilo. Todo esto viene a limitar considerablemente las iniciativas del personal en o; ¿es esto problemático? En cierta forma sí, porque ¿quién, sino éste, conoce mejor en la empresa a la clientela y la calidad del servicio ofrecido? Este fenómeno ha sido demostrado por B. Schneider", y añade que «naturalmente» el personal en o es propenso a dar un buen servicio al cliente; es por tanto muy importante para la empresa de servicio sacar partido de esta realidad. Podemos sugerir la: línea de conducta siguiente: si bien hay que limitar las iniciativas individuales, y por tanto desordenadas, del personal en o, hay que canalizar en cambio estas energías positivas a través de '¡,osprocedimientos institucionalizados; el mejor método, a nuestro entender, sigue siendo la realización de círculos de calidad, que permitan hacer evolucionar de forma coherente las servucciones existentes.

5

Op.

cit.

6 «Production-line -; «1

approach

ne serviceorganizauuu:

to service», Harvard Business Review, septiembre-octubre 1972. ciiiuaie is ~1 uciai», CI15Ulil·~(.ú~·UHU:;; jf,u"i¡\,.), VLV~V !~~C.

63

3.3.3. RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL EN O Hemos visto anteriormente que el personal en o en las empresas de . servicio se encontraba en general en el nivel más bajo de la pirámide de la jerarquía, y que su estatuto, su standing social, está muy bajo también. En las empresas en las que existe esta situación es deseable evolucionar hacia un reconocimiento de las responsabilidades capitales de este personal: en efecto, sobre él descansa en última instancia el buen funcionamiento de la servucción cualquiera que sea la calidad del sistema adoptado; es el último eslabón, y sin su adhesión no se puede hacer nada. De él dependerá, in fine, la calidad del servicio proporcionado al cliente. La consecuencia en marketing de esta situación es fundamental: si el sistema adoptado es correcto, su comportamiento es el que va a determinar la satisfacción del cliente; es en realidad responsable de la fidelidad de la clientela, que constituye un eje estratégico capital para las empresas de servicio. Es necesario, por tanto, que la dirección y el personal tomen conciencia de esta realidad, que la formación integre eso, y que de una forma u otra este personal se beneficie de un estatuto privilegiado ya que su responsabilidad en términos de marketing es crítica.

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) 3.3.4.

LA SUPERVISION

DEL PERSONAL

EN O

En este conjunto de sugerencias para la gestión del personal en o, no se puede olvidar la importancia del papel que desempeña el supervisor. Es la persona que dirige la servucción día a día, el responsable local de la unidad; es director de hotel, de restaurante, jefe de oficina o de agencia bancaria, encargado de tienda, etc., en la red de una empresa de servicio. Hacia él converge el conjunto de las decisiones operatorias de la explotación, y por tanto él es quien dirige al personal en o; es en la mayoría de los casos, el superior jerárquico directo. Su influencia sobre el personal en o es por tanto considerable, y ninguna acción puede tener resultados sobre este último, si no ha sido convencido previamente. Es en realidad el líder de la rervucción, y el personal va a imitar su comportamiento. Para retomar la terminología de B. Schneider", si es de tipo «entusiasta», es decir, si está abierto al cliente y a su satisfacción, el personal tendrá un comportamiento idéntico, y hasta probablemente un poco exagerado; si, en cambio, es de tipo «normativo», es decir más interesado por el sistema en sí y sus procedimientos que por el cliente, el personal en o será también de tipo «normativo» y, podríamos decir, agravado, ya que éste último tendrá de buen grado tendencia a hacer más para atraer los favores de su jefe. En resumen, estas reflexiones sobre la gestión del personal en o deberían permitir tener más en cuenta las especificidades de la situación de este personal, simplificándole sus tareas y valorizando su estatuto, para darle la posibilidad de desempeñar convenientemente su papel primordial en materia de marketing.

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Op.

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Servuccián

3.4.

La gestión del personal en o

ANEXO: FICHA DESCRIPTIV A DE LA INSCRIPCION DE UN CLIENTE POR UNA RECEPCION DE HOTEL

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TITRE:

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INSCRIPCION:

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INSCRIPCION: CLIENTE CON RESERVA t.,

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CLIENTE CON RESERVA

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1/07/1976

DATE:I/071I976

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Acogida sonriente

y cortés.

Completar

el planníng

con:

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En la medida de lo posible, dejar cualquier

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SI el recepcionista

otra actividad

está solo y ocupado a.l teléfono,

gesto al cuente para moetrarle

para ocuparse sonrelr

del

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de noches

número

de personas

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le ha visto.

A" casilla de llegadas.

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Establecer

a.l cllente si ha reservado.

)

una nota de hotel con nombre,

cllente(seglin

apellido, la d!recclón

del

el impreso).

)

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Comparar

el nombre sobre el planrung

y la hoja alfabét.íca de llegada. Hacer una X en la columna

)

planníng

nota en el cajón "notas pendientes"

)

Dar a.l cllente su llave de habitación

índícandole

que indica "nota abierta".

después de haber facturado

Colocar la la habitación.

la situación.

) Todas las futuras

) Desearle buena estancia,

transacciones

será.n registradas

(ver mecanografia).

buenos dias o buenas .nocnas.

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Sobre el plannmg

de las llegadas, borrar

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letras rojas mayúsculas

el nombre. a lápiz e Inscrlblrlo

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Servucción

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CAPITULO 4

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Si hay habitaciones 2 hipótesis

disponibles

ninguna

dificultad,

un alojamiento

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en un NOVOTELvecino;

2') - O en un hotel equivalente.

Se hará esperar

4.1. INTRODUCCION

al cUente en el bar durante

eetas operaciones.

El cl1ente es tratado

con tacto (cl1ente habitual,

del dia, anulaciones

posibles,

reservas

dudosas

una gran Oexib1l1dad y un espiritu

dár una respuesta

negativa

ocasional,

buen cUente, hora

son las poaíbtlídades).

comercial.

No sor rigido y no

categórica.

Hacsr siempre lo máximo para. satisfacer

al cUente.

PAGO CON ANTELACION: En el caso de una llegada tardía, maletas,

sin reeerva o de un cuente

dudoso o sin

se pide al cl1ente que pague el precio de su habitación

a su llegada.

El míamo proced1m1ento se apltca cuando un cl1ente se niega a dar su identidad

)

posibles:

1') - Encontrarle

Demostrar

)

La gestión del soporte físico.

si el hotel está completo,

completa.

)

La concepción y el funcionamiento de los soportes físicos de las servucciones son generalmente confiados a arquitectos (el centro Pornpidou o el Museo del Louvre), a ingenieros (el Boeing 747 o los vagones del T.G.V.*). Cada vez más, los trabajos son atendidos por equipos pluridisciplinarios que integran especiali-, dades tan diversas como la seguridad, el mantenimiento, las vías de circulación, los espacios verdes, la robotización, las colas de espera, la insonorización, la evacuación de los olores (los grandes centros comerciales regionales, EPCOT**). En numerosos países, ya que se trata de la creación y de la organización de los lugares abiertos al público, la complejidad de las reglamentaciones impone pasar por especialistas que la empresa de servicio debe coordinar y controlar estrechamente, a riesgo de obtener soportes físicos bien diferentes por sus características y por su coste de lo que había sido convenido. No es sorprendente que el experto en marketing desempeñe un papel eclipsado. No es reconocido ni por su competencia en materia de estética, ni por su comprensión de los problemas ergonómicos, o de los planteados por la puesta en práctica de las nuevas tecnologías. Sin embargo, la gestión del soporte físico, puede que sea engendrar problemas de marketing o al contrario suscitar oportunidades de marketing. En una primera parte, pasaremos revista a los papeles del soporte físico, luego nos interesaremos por el impacto de las nuevas tecnologías sobre los servicios, antes de abordar las implicaciones directivas ligadas a la puesta en marcha del soporte físico.

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Servucción

La gestión del soportefísico

4.2. LAS FUNCIONES DEL SOPORTE FISICO 4.2.1.

EL DILEMA ESCAPARATE-FABRICA

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El soporte físico de una servuccion debe ser a la vez un buen vector de comunicación =-el escaparate del servicio propuestoy una buena herramienta de trabajo =-Ia fábrica de hacer servicios. Se intenta obtener dos resultados simultáneamente: 4.2.1.1.

Un resultado en el campo del ambiente

Los servicios en efecto necesitan una puesta en escena recurriendo a un decorado y a una colocación de los actores. Ya en 1974, Philip Kotler' llamaba la atención sobre los fenómenos de ambiente y sobre su importancia en marketing. Se pueden constatar grandes negligencias en la gestión de estos ambientes: por ejemplo la tristeza de las salas de espera de numerosas profesiones liberales o la fealdad siniestra de los aparcamientos subterráneos de centros comerciales. También hay tradiciones de sobriedad, como si un ambiente acogedor y vivo pudiera perjudicar el profesionalismo de las prestaciones. Es el caso de algunos hospitales y clínicas y de muchos locales de la istración abiertos al público. Los patrimonios inmobiliarios antiguos plantean costosos problemas de renovación y debemos citar el esfuerzo de la SNCF de modernización de algunas grandes estaciones. Como en el teatro, la puesta en escena no es un fin en sí, debe estar al servicio de una idea: facilitar la interacción entre el personal en o y el cliente, suscitar las actitudes y comportamientos que condicionan un buen servicio. El ambiente buscado puede ser comercial o profesional, desorientador o tradicional, lujoso o barato, íntimo o ampliamente abierto al público, entre otros muchos criterios de elección. 4.2.1.2.

Un resultado funcional

Junto al resultado estético y sensorial, el soporte físico debe desde luego facilitar la realización material del servicio. Tiene que desempeñar funciones técnicas. Es necesario acoger inputs- bajo la forma de productos acabados y semiacabados, y de fuerza de trabajo del personal y de la clientela. Hay que liberar outputs, es decir clientes servidos y de preferencia satisfechos. Finalmente hay que organizar actividades de transformación de los inputs en outputs. Cuando se comparan estas fábricas de vender que son los hipermercados, se ven claramente las grandes diferencias entre el resultado funcional de los unos y de los otros. La acogida de los inputs plantea el problema de la recepción de las mercancías, de la organización de las reservas, de los puestos

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«Atrnospherics

as a marketing

tool», Journal o/ Retailing,

50, 1974, p. 48-64.

69

de trabajo en los talleres de transformación, del aparcamiento y de los s utilizados por la clientela. La liberación de los outputs, es el funcionamiento del sector de las cajas de salida. Por último, el proceso de transformación de los inputs en outputs, es la adquisición diaria por centenares de clientes, de cierto número de productos. Esto supone un surtido disponible, bien señalado, pasillos de circulación amplios, carros en buen estado de funcionamiento. Esta descripción es simplista, porque falta un elemento esencial que es la incertidumbre del funcionamiento ligado al comportamiento del consumidor. Esfuerzos considerables se hacen para limitar esta incertidumbre y prever los flujos de clientela. No deja de ser verdad que el resultado funcional del soporte físico es también su capacidad de absorber perturbaciones externas a un coste que no sea prohibitivo. Puede tratarse de gastos de inversión o de gastos de funcionamiento exagerados -un hotel saturado nueve meses de cada doce. Puede igualmente tratarse de coste de insatisfacción del clientelarga cola de espera desorganizada y poco confortable. En estos dos ejemplos los costes de absorción de los flujos son demasiado altos. 4.2.1.3.

La gestión del ambiente y de lo funcional

Concebir un soporte físico que dé igualmente resultados en términos de funcionalidad y de ambiente no es cosa fácil. Para ilustrar la dificultad podemos tomar un ejemplo limitado, el de la silla de restaurante. Para la limpieza diaria de los suelos se ponen las sillas sobre .las mesas, lo que está prohibido por los reglamentos sanitarios. Si se quiere respetar la ley, se pueden recostar las sillas sobre las mesas. Esta manipulación es demasiado cansada, sobre todo si se trata de una silla confortable y pesada y el material se estropea rápidamente. Además, el respaldo debe ser bajo, si no toca el suelo cuando la silla está al revés; sin embargo la altura del respaldo es un elemento de comodidad del cliente y también un elemento «facilitador», ya que puede colgar su ropa o su bolso. . Una solución adoptada por algunas cafeterías consiste en tener butacas con brazos muy separados que servirían para enganchar las butacas a las mesas durante la limpieza de la sala (respeto de los reglamentos, mejora de la comodidad del cliente, economía de movimiento, pero desgraciadamente consumo suplementario de espacio). Si no existe solución ideal, se pueden buscar términos medios inteligentes. Es, por ejemplo, la utilización de isletas diversificadas con directo en las cafeterías que permite conservar lo esencial de la eficacia de esta tecnología aumentando a la vez la- autonomía del cliente y diversificando los ambientes. En cambio, la cabina de separación utilizada por muchas agencias bancarias puede que mejore funcionalmente la seguridad, pero va en detrimento del ambiente comercial. ' Más allá de estos términos medios difíciles entre ambiente y funcionalidad, _ hay que pensar en las misiones asignadas a estas dos facetas de la servucción, que son el escaparate y la fábrica. El mejor escaparate de la servucción puede ser la puesta en escenade la faceta fábrica. Es el efecto buscado por los ambientes sobrios de las tiendas de descuento que se dan un aire de almacén con un

) 70

La gestión del soporte fisico

Servuccion

apilamiento de mercancías. Al contrario, se puede querer ocultar completamente el hecho de que personas ejecutan tareas pesadas y cansadas, dando al conjunto del soporte físico y del personal en o un aire de ocio y de relajación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las dos facetas escaparate y fábrica son necesarias y deben coexistir. Es el complemento de la búsqueda del equilibrio entre lo relacionar y lo funcional en la gestión del personal en o. 4.2.2.

LA GESTION DEL ESPACIO

La primera característica del entorno físico de un servicio es el espacio en el , que van a evolucionar el personal en o y la clientela. La escasez de emplazamientos disponibles acrecienta el precio del metro cuadrado y suscita numerosas tentativas de miniaturización del espacio. El' personal en o desea controlar una parte al menos del espacio, y aprecia poco' tener que trabajar en un espacio abierto a los clientes, de ahí los mostradores, las ventanillas, las zonas prohibidas, los armarios que sirven de tabique, etc. Finalmente, cuanto más solicitado está el cliente de participar en la realización del servicio, más activo está, y más espera que el espacio organizado sea un espacio de servucción, ampliamente abierto al público. De estas tres observaciones se puede deducir la dificultad que hay para dominar un espacio caro, y para organizar un espacio de libertad. Es necesario, pues, istrar el espacio. 4.2.2.1.

La gestión de los flujos

Es esencial cuando uno se interesa por los servicios de masa. Es al mismo tiempo un factor de productividad de la servucción y de comodidad individual de una clientela numerosa. Para istrar los flujos de clientes de un hipermercado, se necesitan pasillos amplios de circulación que aparecen desiertos la mayor parte de la semana, pero que pueden absorber gran número de clientes cuando tienen la posibilidad de ir, los viernes por la tarde y los sábados. ' Esta apuesta por el volumen de los flujos no la hacen todos los hipermercados y éstos pueden cada año reducir cada vez más la amplitud de sus pasillos. ' ' Con este acondicionamiento del espacio, han disuadido a su clientela de ir en horas punta. G. D. Upah y J. W. Fulton- citan con razón la renovación de barrios antiguos y la organización de las zonas peatonales por la empresa.Rouse. Este desarrollador ha contribuido a la resurrección de los centros de la ciudad en las metrópolis americanas combinando ambiente histórico y ambiente comercial, pero también separando de forma estricta los flujos peatonales y los flujos de automóviles. Esta comodidad reencontrada del peatón explica 'el éxito de Quincy Market en Bastan y de South Street Seaport en New York, así como el de las zonas peatonales de muchas ciudades europeas. Estári también todas

2 ,,"it""fin" rr"'Mion in service marketing». in Actes du Collége de I'Université consagrado al tema «Service encounters», 1983.

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71

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aquellas ciudades -y son las más numerosasque obtienen resultados mediocres porque sus zonas llamadas peatonales siguen siendo accesibles a los automóviles.

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4.2.2.2.

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La manipulación del espacio

A un enfoque comercial cógelo-todo corresponde una servucción poli valente. La única forma de escapar a la obligación de las servucciones especializadas, es concebir una manipulación del espacio fácil y rápida de realizar. En un primer nivel de acción, se trata de poder transformar la función y el ambiente de una parte del soporte físico sin modificar el resto. Esto corresponde a una necesidad de flexibilidad en la capacidad atribuida simultáneamente a dos segmentos de la clientela. Es lo que hace la compañía áerea escandinava SAS cuando modifica, a placer y en el último momento en función de las reservas, el espacio de la cabina atribuído respectivamente a las clases negocios y turista. En un segundo nivel de acción, se trata de considerar en los mismos espacios clientelas diferentes en momentos diferentes. Unos pueden buscar entornas con fuerte intensidad de información y otros entornas con poca intensidad de información. Según Albert Mehrabian- el entorno con poca intensidad de información está asociado a las nociones de seguridad, homogeneidad, simplicidad, etc. El soporte físico en este caso se caracteriza por una luz tamizada, un bajo nivel sonoro, colores relajantes. El entorno con fuerte intensidad de información contribuye a crear una experiencia excitante movilizando la atención del cliente. La manipulación del espacio se practica desde hace mucho tiempo por los grandes almacenes. Saben perfectamente, en los períodos de fin de año, acrecentar la intensidad de información gracias a la transformación del soporte físico. Tentativas más sistemáticas se hacen actualmente en la industria de la restauración, en el sector del ocio y también en el de las actividades de formación permanente. 4.2.3.

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LA GESTION DEL TIEMPO

) El modelo de la servucción descrito en el capítulo anterior es estático. Integra el espacio, pero la noción de tiempo queda oculta. Sin embargo, 'la combina- . ción del espacio y del tiempo es la que permite una gestión dinámica de la servucción. 4.2.3.1.

Las dimensiones del tiempo

Respecto a la realización de un servicio, el tiempo no es una dimensión única. En realidad, a cada elemento constitutivo de la servucción, así como al resultado' de sus interacciones, va ligada una noción diferente de tiempo y podemos dar algunos ejemplos.

de New York 3

Public olaces and orivaú soaces. New York. Basic Books. 1976.

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Servuccián

La gestión del soportefisico

73

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Para el personal, el punto sensible es la amplitud horaria. Existen profundas diferencias entre las actividades de servicio según se tenga o no la posibilidad , de limitar el tiempo de apertura y de una forma general el de la clientela. Esta «comodidad» del personal en o alcanza su máximo cuando la amplitud horaria está limitada y el de la clientela controlado por la petición de hora. Este dominio del tiempo debería en principio tener su justificación en una calidad muy grande en la relación con el cliente (confidencialidad, disponibilidad, etc.). Para el soporte físico, el tiempo de apertura de una nueva unidad de la red es a menudo un momento crítico. El rodaje necesario de «la fábrica» choca con la campaña promocional del «escaparate» que suscita una afluencia de visitan- , tes demasiado numerosos para ser servidos correctamente. Los lanzamientos publicitarios de nuevas unidades son algunas veces demasiado importantes y pueden tener efectos negativos duraderos. En el caso de los consumidores, el uso del tiempo va con la cultura y puede variar considerablemente de un país a otro pero también de un segmento a otro. En el capítulo dedicado a la gestión de la participación del cliente se insiste suficientemente en la importancia de la percepción del tiempo para no insistir más en ello. Finalmente, está la rapidez del servicio, es decir, el tiempo necesario para la realización de una prestación. Esto es objeto de diversas medidas: cronometraje de la duración, exactitud del horario, que están directamente tomadas de las técnicas de organización científica del trabajo. Es, en efecto, la misma noción de tiempo que la de los ingenieros-métodos. No se puede rendir mejor cuenta de la diversidad de las dimensiones del tiempo que juntando a la palabra una característica notable que resuma cada uno de los ejemplos anteriores. Se ha hablado sucesivamente del tiempo-poder, del tiempo-acontecimiento, del tiempo-cultura y del tiempo-cronómetro. No es extraño que cause problemas que hay que istrar. 4.2.3.2.

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Los problemas de gestión del tiempo

Podemos reagrupar los problemas en tres categorías. Ante todo está el problema de determinar, para un servicio dado, el tiempo más apropiado: tiempo mínimo o tiempo ajustado. El tiempo mínimo es el que se ha verificado estadísticainente como el suficiente para asegurar correctamente la parte funcional de la prestación. El tiempo relacional está voluntariamente minimizado. El tiempo ajustado es el de una prestación que exige disponibilidad y un ritmo lento. La restauración rápida es de tiempo mínimo, la restauración gastronómica de tiempo ajustado. Pasar tres horas en la mesa no quiere decir que el tiempo ajustado ha sido bien istrado. Esto depende del grado de atención ,que ha sido concedido al diente (disponibilidad relacional). Los ritmos lentos son muy difíciles de istrar pues hay que minimizar la espera pasiva que puede variar. de un cliente a otro. Luego está el interés de precisar si las características del servicio ofrecido hacen trabajar principalmente en tiempo estándar o en una duración de tiempo incierto. Las prestaciones de servicio más complejas son a menudo de duración

de tiempo incierto, pero no todas. Si se puede esperar que las prestaciones de tiempo ajustado y de duración de tiempo incierto sean numerosas, la realidad es totalmente diferente. Por ejemplo, la tradición de los cirujanos es conceder poco tiempo relacional a sus clientes, sus intervenciones son más o menos complejas, algunas tienen una duración estandarizada, otras tienen una duración incierta, en cambio, la prestación global está generalmente asegurada en tiempo mínimo y no en tiempo ajustado. A través de estas dos categorías de problemas se subraya un inconveniente mayor de una servucción polivalente. Entre los numerosos servicios ofrecidos por una servucción polivalente, siempre se encuentra una mezcla de tiempo mínimo y ajustado, de duración estandarizada y de duración incierta. Para resolver estos problemas de tiempo se necesitan, no sólo soportes físicos diferentes, sino aislados unos de otros. En un banco, un mostrador con ventanillas debe buscar el tiempo mínimo. Se presta mal al funcionamiento de una prestación de tiempo ajustado, sobre todo si su duración es incierta. Para' conservar la poli valencia y paliar esta disfunción, se ha inventado para un mismo puesto de trabajo un soporte físico banco de pie (de tipo mostrador) y banco sentado (de tipo escritorio). El cajero debe utilizar con el diente una u otra parte dei soporte físico puesto a su disposición, según la complejidad de la prestación y el tiempo utilizado. Pero se necesita un flujo muy moderado de clientela, que no cree cola se espera, si no el cajero tendrá muchas dificultades para pasar al banco sentado concediendo un tiempo ajustado de duración incierta a un cliente, cuando los siguientes no reclaman más que un tiempo mínimo para una transacción corriente. Finalmente, la última categoría de problemas ligados a la gestión del tiempo atañe a la distinción que hay que operar entre el tiempo individual dedicado a cada cliente y el tiempo colectivo en el que grupos de clientes están juntos. Los tiempos colectivos son el estado natural de los tiempos de espera, de los tiempos pasivos. Si la relación tiempo individual-colectivo se inclina hacia este último factor, es necesario istrar este desequilibrio, sea reduciendo el tiempo colectivo, sea enriqueciendo, activando el tiempo colectivo. Una vez más, los tiempos individuales y los tiempos colectivos necesitan soportes físicos adaptados y por tanto diferentes. En la gestión de los soportes' físicos tradicionalmente se ha prestado más importancia al lugar de uso, por ejemplo, la noción de proximidad, 'que al tiempo de uso. Sin embargo, las exigencias de la demanda para numerosos servicios van hacia las 24 horas sobre 24 y el tiempo se hace algunas veces más importante que la distancia. La oferta puede responder a esta demanda a costes razonables porque se dispone de.nuevas tecnologías.

4.3. LA AUTOMATIZACION DE LOS SERVICIOS Informatización, automatización, y robotización no atañen sólo a las fábricas. Las nuevas tecnologías modifican tanto los puestos de trabajo en los servi~iu~ ~U1HU tu Id imlu:silia.

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La gestión del soporte físico

Servuccián

Este desarrollo simultáneo subraya la imbricación creciente entre productos y servicios y más precisamente entre las tecnologías de vanguardia y los servicios que acompañan su realización. Numerosos son los sectores de actividades en los que las empresas no pueden tener estrategias industriales sin constituir parejas productos-servicios. Unas tras otras, las actividades de servicio tendrán de aquí al año 2000 una fuerte intensidad de capital. 4.3.1.

LAS NUEVAS TECNOLOGIAS

y EL ENFOQUE

DE MERCADO

La evolución de las tecnologías es rápida por más de una razón. Sus aplicaciones se multiplican, los costes de funcionamiento evolucionan a la baja pero la inversión inicial permanece alta. Finalmente la puesta en funcionamiento es compleja y necesita un tiempo de aprendizaje cada vez más largo. En relación a una estrategia de mercado esto conduce a hacer dos observaciones. 4.3.1.1.

Equipos especializados para mercados diferenciados

Las empresas de servicios en red deben estudiar con mucha prudencia la adecuación de la tecnología a la oferta de servicios. Actualmente, las técnicas de tratamiento de la información permiten tratar con la misma máquina transacciones cuyo grado de complejidad varía considerablemente. Es una ventaja tecnológica que puede transformarse en inconveniente comercial. El ejemplo del cajero automático de banco (CAB) mlilti-funciones es revelador. Los fabricantes de equipos convencieron a los bancos en cierta época de cambiar los simples distribuidores de billetes por CAB multi-funciones. Estos CAB permiten a los clientes retirar dinero líquido, pero también interrogar el saldo de sus diferentes cuentas y proceder a transferencias de cuenta a cuenta. La retirada de dinero dura un minuto, la utilización de todas las posibilidades de dicha máquina puede requerir unos diez minutos. La primera operación es una rutina para muchos clientes, que esperan que las cosas vayan deprisa. Recurrir a operaciones complejas y poco frecuentes es un riesgo que desvirtúa las previsiones de demora en las colas de espera que pueden constituirse ante un CAB en las horas punta. Las consecuencias comerciales pueden ser diversas: la tensión Y el nerviosismo en la cola de espera, el abandono de este CAB por los clientes con prisa, la auto-censura del cliente sofisticado que ya no se atreve a utilizar todas las P9sibilidades del CAB. " Una vez más, una servucción en auto-servicio cuya misión principal es asegurar una prestación repetitiva de gran volumen, de mini-margen y rápida no puede al mismo tiempo asegurar una prestación compleja y' poco frecuente, aunque existan las posibilidades técnicas. Actualmente se constata una vuelta a los CAB especializados en el retiro de dinero y a los CAB multi-funciones en actividad en los que se ha suprimido el a las operaciones complejas.

75

márgenes unitarios son muy débiles. Estas logísticas deben ser fuertes, es decir, que los incidentes de mantenimiento deben ser escasos y el coste de mantenimiento bajo. Deben entonces ser simples, lo que tiene como consecuencia volverlas inadaptadas al tratamiento de casos particulares. Hablando a la prensa, después de unos incidentes en la línea C del R E R *, un responsable de la SNCF subrayó la complejidad de la interconexión SNCFRATP**, debida a la mezcla sobre las mismas vías de trenes de largo recorrido, de correos y de cercanías y al transporte diario de 250.000 viajeros en esta única línea de C. Concluía: «En estas condiciones de explotación, el menor grano de arena provoca retrasos en cadena». Esta observación es tan válida para las tecnologías soft, es decir los programas, como para las tecnologías hard. En el campo de la gestión de ficheros, aunque técnicamente se pueda hacer en razón de la capacidad de memoria, no es seguro que sea interesante poner en el mismo fichero clientes con un historial largo y complejo y clientes con un historial corto y escueto. Los primeros necesitarán un enfoque comercial y muy adaptado y esto justifica una logística informática flexible y evolutiva que permita tratamientos individualizados. Los segundos serán ordenados estadísticamente con la ayuda de indicadores globales y colectivos.

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) 4.3.2.

LOS NUEVOS SOPORTES

La mono David de las ayuda

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automatización reagrupa todas las máquinas o conjuntos de máquinas, o multi-funcionales, capaces de realizar una serie de tareas programadas. Collier', al utilizar seis niveles de automatización, subraya la amplitud aplicaciones ya realizadas en los servicios que podemos resumir con la de algunos ejemplos. '

Nivel 1: el robot de secuencia preestablecida y fija está presente en gran número de los servicios. Es el caso de los peajes automáticos de aparcamientos y autopistas. Nivel 2: el robot de secuencia variable y fácilmente modificable está igualmente utilizado en algunas actividades de servicio. Son los cajeros automáticos en la banca, las cajas de los supermercados con lectura óptica, las llaves electrónicas de habitaciones de hoteles, las freidoras automáticas de la restauración rápida. Nivel 3: el robot de memoria está presente en los servicios, como en la industria, bajo la forma de máquinas de tratamiento de texto y de contestadoresregistradores. Nivel 4: el robot de mando numérico está actualmente los servicios.

muy poco utilizado en

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4.3.1.2.

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76

La gestión del soporte flsico

Servucción

Nivel 5: el robot de inteligencia artificial tiene gran interés para servicios muy complejos de organizar como los sistemas de transferencia de fondos electrónicos o en el sector de los transportes de masas en los lugares adecuados para ello. Nivel 6: el sistema totalmente automatizado empieza a entrar en los de comunicación -es el caso de las centrales telefónicaso en los ligados a las tecnologías de vanguardiaes el caso de la lanzadera cuyas recientes dificultades han sido provocadas por las carencias de ción y no por las de la tecnología.

servicios servicios espacial, la direc-

Tenemos entonces una tecnología cada vez más sofisticada que está puesta a disposición de los servicios y aplicada por las empresas más dinámicas. En muchos casos, estos nuevos soportes técnicos se integran a los soportes inmobiliarios tradicionales. Pero es hora de darse cuenta que pueden también sustituir pura y simplemente a los soportes existentes. . El servicio de los medios de pago es una de las razones que ha llevado a los bancos a desarrollar redes de agencias de proximidad. Los cajeros automáticos pueden aparecer en las paredes de las agencias o en su interior. Es la integración del soporte técnico en el soporte inmobiliario. Los mismos cajeros automáticos pueden igualmente estar implantados fuera de la agencia en los lugares públicos, en las tiendas, los edificios de oficinas. Además, los terminales en puntos de venta de los que se equipan los comerciantes, facilitan también el y el uso de los medios de pago. Finalmente, el banco a domicilio se introduce lentamente. Todo esto es un movimiento progresivo de sustitución, ya que el soporte técnico desposee al patrimonio inmobiliario de su función de proximidad. Nuevos soportes están disponibles cuestionando la existencia de los antiguos, y nuevas misiones deben estar aseguradas por los soportes físicos para confortar las servucciones en las que se integran. Todo esto conlleva un número importante de consecuencias gerenciales.

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4.4.

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LAS CONSECUENCIAS

Las consecuencias

GERENCIALES

gerenciales se pueden reagrupar en cuatro secciones:

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La gestión integrada de los patrimonios

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La función estructuradora

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-

La gestión de la capacidad.

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inmobiliarios

del soporte físico.

La calidad del servicio y del mantenimiento.

4.4.1.

yen el soporte físico. La heterogeneidad de los elementos del soporte físico va creciendo. Muy a menudo en las empresas de servicios en red, el patrimonio inmobiliario y el parque de los equipos tecnológicos están bajo la responsabilidad de equipos diferentes. Esto no facilita la búsqueda de la cohesión. Además, para la decoración y el arreglo de los edificios, los interlocutores exteriores son más bien arquitectos y decoradores, y para los equipos y las máquinas, los interlocutores son más bien ingenieros. U nos y otros, para poder coordinar sus intervenciones, necesitan referirse a un pliego de condiciones donde se precisan las misiones y el funcionamiento de la servucción. La empresa de servicio debe llevar la iniciativa, asegurar las condiciones de la cooperación entre lo inmobiliario y la técnica, y rechazar firmemente la dominación completa de los hombres de arte. 4.4.2.

LA FUNCION

ESTRUcrURADORA

DEL SOPORTE

FISICO

El incremento regular de la participación del cliente en la realización del servicio y la desaparición progresiva del personal en o dan una función cada vez más estructuradora al soporte físico. Hay pues una ingeniería de las infraestructuras terciarias y el número de las actividades de servicio de gran intensidad de capital se incrementa sin cesar. El peso de las amortizaciones obliga a organizar la utilización continua de los equipamientos. Es el caso de los aviones naturalmente, pero podría ser el caso de los locales y de los equipamientos universitarios. Esta política del pleno-empleo del soporte físico influye indirectamente en la gestión de los recursos humanos, favoreciendo, por ejemplo, el trabajo a tiempo parcial. En cambio, la baja de los costes de mano de obra en las cuentas de explotación no parece acompañar el alza de las inversiones. Numerosas son las actividades de servicio que se convierten en actividades de gran intensidad de capital, pero que siguen siendo de gran intensidad de mano de obra. Este fenómeno es inquietante para la rentabilidad de las empresas. Es posible que sólo pueda ser frenado por transformaciones radicales de servucciones. En este caso, habrá en los próximos años una ola de innovaciones que se apoyarán en las nuevas tecnologías y el nivel creciente de instrucción de los consumidores deseosos de participar en la realización del servicio.

y tecnológicos.

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)

LA GESTIÓN INTEGRADA DE LOS PATRIMONIOS INMOBILIARIOS Y TECNOLOGICOS .

4.4.3.

LA GESTION

DE; LA CAPACIDAD

La intrusión creciente.de la tecnología en el soporte físico de la servucción obliga a la empresa a disociar completamente las acti vidades de pequeño y gran volumen. La tradición del terciario es, sin embargo, adaptarse pasando de uno a otro según el estado de! mercado. Existe pues una revolución cultural en la gestión de la capacidad. Según Théodore Levitt-, la aceptación de los compro-

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77

E! !:0!'.t!'0! .Jt:' l~ ~f':rvllr.cióntiene por objetivo identificar las disfunciones, una de cuyas causas es la falta de cohesión de los diferentes elementos que constitu-

5 «Production-line p. 41-52.

anoroach ,io service».

Harvard Business Review. sentiernbre-octuhre

1972.

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78

Servuccion

La gestión del soporte flsico

misos que acompañan una actitud semejante impide especializar la servucción, sacar plenamente provecho de las nuevas tecnologías, y provoca fracasos costosos. La gestión de la capacidad plantea también un problema de organización. J. D. Thornpson- demostró que las empresas que son sistemas abiertos al entorno se esfuerzan en aislar sus tecnologías de base de las influencias exteriores porque es un factor de eficacia. Es lo que hacen las empresas industriales protegiendo sus herramientas de producción gradas a técnicas de almacenamiento, de alisado, de previsión y de racionamiento. Esta última es la que mejor funciona en los servicios, pero ya que se trata de selección restrictiva de clientes puede ser una solución de marketing poco satisfactoria. El alisado de la demanda gracias a precios diferenciados funciona bastante bien. Sin embargo, el almacenamiento bajo forma de reserva o de cola de espera tiene límites de tolerancia rápidamente alcanzados y la gestión previsional de la capacidad bajo la forma de planificación del personal reserva en la práctica numerosas sorpresas. Peter Milis y Dermis Moberg? afirman que las empresas de servicio tienen grandes dificultades en aislar sus tecnologías de base ya que están en interacción directa con la clientela que crea la incertidumbre. Sólo se puede, según ellos, obtener este aislamiento protector limitando y simplificando al máximo el servicio ofrecido al cliente. El aislamiento no sería, pues, un factor de eficacia más que para servicios de masa muy escuetos y banalizados para los que el consumidor o bien no tendría elección, o bien se dejaría solamente guiar por el precio. Para todos los demás casos de servicios hay que alejarse del modelo Thompson, aceptar istrar un sistema ampliamente abierto sobre el entorno y negociar perolanentemente las influencias exteriores. Es importante para el concepto de servucción levantar acta de esta situación. 4.4.4.

LA CALIDAD DEL SERVICIO Y EL MANTENIMIENTO

Con las nuevas tecnologías el soporte físico ya no es simplemente la infraestructura necesaria para la fabricación del servicio, es cada vez más el «facilitador» de la regularidad de la calidad de la prestación. Con los automatismos de su freidora, McDonald's ha puesto los medios para minimizar las diferencias de calidad. Un conjunto sanitario que se limpie sólo permite a un hotel de precio y .de servicio reducidos controlar una variable esencial que es. la higiene y la lirnpieza. . Esta nueva misión del soporte físico no puede estar asegurada si no se reconoce plenamente el papel clave del mantenimiento. Los Abribus* y todo el mobiliario urbano de la sociedad Decaux dan un ejemplo estupendo de la importancia concedida al mantenimiento de los soportes y de 1<1capacidad de hacer de ello una ventaja de marketing, tanto de cara a los municipios, como de

Cobertizo para las paradas del autobús. (N. del T.). in action, New York, McGraw-Hill, 1967. 7 ::?:!C;::::~!"':~ of th,. t"rhnnlngy of service ooerations», Academy n.' 3, 1982, p. 467-478.

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79

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cara a los soportes publicitarios competidores. Desgraciadamente es una excepción. Las empresas de servicio son más sensibles al coste de mantenimiento que al triunfo de marketing en el que se puede convertir. El mantenimiento es vivido como una restricción, no como una oportunidad. Si no, no habría cabinas telefónicas estropeadas, cajeros automáticos que no funcionan, carros de grandes almacenes de ventas con ruedas defectuosas, así como no habría Abribus deteriorados, pues ei mantenimiento está organizado con el fin de una intervención rápida.

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4.5. CONCLUSION

, ) Las características del soporte físico de numerosos servicios está evolucionando rápidamente porque la auto matización es una realidad en los servicios, así como en la industria. Es verdad que la cultura dominante y tradicional del terciario no prepara para las nuevas tecnologías a la mayoría de las empresas existentes. La auto matización dará entonces a una minoría la oportunidad de adquirir una ventaja competitiva. También hay creación de empresas gracias a este nuevo perfil de los empresarios que dominan la logística. Sin embargo necesitan medios financieros para enfrentarse a inversiones técnicas a las que el mundo bancario no está todavía acostumbrado cuando se habla de sociedades de servicio.

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Esta evolución del soporte físico deberá explicarse claramente a los consumidores para que vean el beneficio o la ventaja que pueden sacar de ello. En realidad, se van a acostumbrar a obtener un servicio inmediato y siempre disponible y sus expectativas serán más exigentes. Los efectos sobre el personal de la empresa de servicio serán todavía más importantes porque la automatización en los servicios planteará los mismos problemas que en la industria. Habrá que resolver problemas de cualificación tanto a nivel del personal de ejecución como al del entorno.

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PARTE SEGUNDA

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El marketing mix de la empresa de servicio en red

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CAPITULO 5

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La oferta de servicios

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) 5.1.

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INTRODUCCION

) Un hombre de negocios parisiense va a pasar un día a Marsella para visitar a los clientes. La secretaria ha hecho tres reservas: el viaje en avión en Air Inter, el alquiler de coche en Europcar y una habitación en Sofitel Vieux Port. Una lista que, aunque parcial de los servicios que utiliza en esta ocasión, es muy instructiva: -

Sale de su oficina, en el centro de París; son las 16 h 10m.

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Aparca su coche en el aparcamiento

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de Orly Oeste.

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- Se presenta en el mostrador de inscripciones, en el que una azafatacomprueba su reserva, arranca el ticket de vuelo y le da una tarjeta de embarque.

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- Espera en la sala de embarque hasta el aviso del vuelo; son las 17 h 10m, el vuelo es a las 17 h 30 m. - Se dirige al avión, da su tarjeta de embarque a la azafata, elige un asiento y se sienta, después de haber colocado su equipaje.

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- Siempre sentado y entreteniéndose comol puede, espera que despegue el avión, y luego aterrice una hora más tarde.

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- Sale del avión y se presenta en el mostrador las 18 h 40 m.

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- Se dirige al Sofitel Vieux Port y aparca su coche en el sótano del hotel; son las 19 h 30 m. - Se presenta en recepción, donde, allí también, le atribuye una habitación. -

Sube a su habitación,

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arregla su equipaje. Puede que se lave un poco.

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- A las 20 horas, se dirige a uno de los restaurantes del hotel, cena, y vuelve a su habitación. ve la televisión. rellena la ficha de desayuno y se duerme.

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Servucción

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7 h 30 m al día siguiente, se le trae el desayuno a la habitación. Abluciones.

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8 h 30 m, en la recepción, paga, coge el coche y va a su primera cita.

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- Después de su jornada de trabajo, lo volvemos a encontrar a las 18h 30 m, aparcando su coche en el aparcamiento de Marignane, para coger el avión de París a las 19 h 10m, y volver a hacer el proceso horario para llegar a su casa en Versailles hacia las 21 horas. Esta lista de servicios es ya muy larga, y sin embargo, está claro que nuestro hombre de negocios ha podido y ha debido utilizar más de lo que ha sido evocado en esta descripción. Dicho esto, debemos observar varias cosas: primero es cliente de tres sociedades de servicios, Air Inter, Europcar y Sofitel, y de otras dos que no son nombradas, el Aeropuerto de París y el Aeropuerto de Marsella-Provenza, En cada una de estas empresas, no ha utilizado un servicio sino los servicios entre aquellos que han puesto a su disposición. Por último, observar la gran complejidad de este conjunto, en el que manifiestamente un proceso de aprendizaje es necesario para que nuestro hombre de negocios sea eficaz y no pierda demasiado tiempo para cada uno de los servicios que consume. Los desarrollos que siguen se dedican a la comprensión de esta oferta de servicios hecha por las empresas. ¿Cuáles son los servicios que ofrece a su cliente? ¿Cómo se puede analizar esta oferta? ¿Cuáles son los modos de funcionamiento? ¿Cuáles son los tipos y las modalidades de decisión que permiten mejorar la eficacia de esta oferta? Hay que observar que la noción de «la oferta de servicio» para la empresa de servicio corresponde a la noción de política de producto para la empresa industrial; se trata, pues, aquí del primer elemento del marketing mix.

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La oferta de servicios

tienda, máquinas de bebidas, aseos, una área de estacionamiento, etc. Convendremos en que cada uno de estos servicios ofrecidos es un servicio elemental. Todos estos servicios elementales no tienen la misma importancia; podemos' distinguir dos tipos: el servicio de base y los servicios periféricos. 5.2.1.1.

El servicio de base

El servicio de base puede ser definido desde dos puntos de vista; desde el del cliente en primer lugar: el servicio de base constituye la razón principal por la que el cliente va o se dirige a la empresa de servicio; en otras palabras, el servicio de base es el que va a satisfacer la necesidad principal del cliente. Uno, va al hotel para pasar una noche o una temporada, se dirige a una compañía aérea para ir de una ciudad a otra, se para en una estación de servicio para, llenar el depósito y va a un restaurante para hacerse servir una comida. Hay que observar que esto no constituye la razón por la que el cliente elige tal empresa de servicio antes que otra. La elección entre varias empresas de servicio que ofrecen un servicio de base equivalente que satisfará la necesidad del cliente se efectuará a partir de otros criterios, tales como la localización del hotel o de la estación de servicio, un horario de vuelo que convenga mejor, etc. 5.2.1.2.

Los servicios periférico s

El servicio periférico es un servicio de menor importancia, ofrecido por la empresa de servicio y que no corresponde a ninguna de las dos condiciones del servicio de base principal. Si el servicio de base principal es único, los servicios periféricos pueden ser numerosos; como lo muestra la Figura 5.1, están situados en torno al servicio de base, al cual facilitan el o añaden valor.

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5.2.

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Todo el concepto de oferta de servicios se apoya en la constatación, que es hasta trivial, de que toda empresa de servicios no propone uno sino varios servicios a la clientela. Es una simplificación cómoda, pero marcada con el sello del no profesionalismo, pensar que el hostelero, la estación de servicio, el transportador, el hipermercado o la sociedad de ingeniería y la banca, son monoservicios; todos ofrecen varios servicios de diferentes tipos y cuya naturaleza necesita ser precisada.

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LA OFERTA DE SERVICIOS: ANALISIS CONCEPTUAL

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5.2.1.

LOS SERVICIOS ELEMENTALES

Todo hotel de tres estrellas en Franci~ ofrece un conjunto de servicios, de los que tenemos aquí varios ejemplos: además del complejo habitación-cuarto de baño, encontramos una recepción, un restaurante, un bar, y en algunas cade;:.;¡::; una ;::i~::i::::., !.!~ 2~2!"':2~i""~t0, ptr Ad mismo. la estación de servicio de autopista, además de la venta de gasolina, pone a disposición de sus clientes una

93

S8 = Servicio de base principal SP 1..." = Servicio periférico 1...n

Figura 5.1. Servícios de base y

períférícos

0;1

) 94

Servuccion

Por ejemplo, en el trayecto París-Nueva York por Air , el servicio de base está constituido por el hecho de ser transportado desde el aeropuerto de Roissy-Charles de Gaulle hasta el de Kennedy; los servicios periféricos son entonces el sistema de reserva, de registro, la colocación del equipaje en la bodega, la comida a bordo, el cine, etc. Ninguno de estos servicios periféricos constituye la razón principal por la que el cliente se encuentra en el avión París-Nueva York, y por otra parte todos podrían ser suprimidos sin que Air deje de ser una compañía aérea. Dicho esto, en un sistema dado, algunos servicios periféricos están considerados como necesarios y obligatorios por la empresa para acceder al servicio de base principal, otros no lo son. El sistema de reserva y la inscripción son obligatorios: un pasajero no puede ir de París a Nueva York en Air sin reserva ni registro. Observamos que esta obligación, absoluta para el cliente, no es más que una necesidad relativa ya que está ligada al modo de funcionamiento de la compañía y que éste siempre puede ser modificado. Tenemos además famosos ejemplos de compañías que han suprimido su sistema de reserva. Otros servicios periféricos no son obligatorios, lo que quiere decir que pueden ser o no utilizados por el cliente, como el cine, la comida, la tienda libre de impuestos a bordo o los aseos. Corresponden a las necesidades y deseos del pasajero, y constituyen un suplemento para el servicio de base; mejoran su calidad. En total, tres tipos de servicios elementales han sido identificados; el servicio de base y dos tipos de servicios periféricos: uno necesario para la realización del servicio de base, el otro constituyendo un suplemento en relación al servicio de base. Este conjunto de servicios elementales forma la oferta de servicios de la empresa, ilustrada por la Figura 5.1. 5.2.1.3.

Naturaleza de los servicios elementales

Cada servicio elemental, sea de base o periférico, es el output de su propia servucción; en otras palabras, en una empresa de servicio, hay tantas servucciones como servicios. Todos los desarrollos sobre la servucción del capítulo I son válidos para c~da servicio elemental. . Dos puntos merecen ser subrayados: - En la mayoría de las ofertas de servicios, junto a las servucciones «tradicionales» con personal, coexisten servucciones «autornatizadas» en el sentido amplio de la palabra, es decir, realizadas únicamente por el cliente, sin personal en o. Hay que estar, pues, atento a los problemas de coherencia que puede plantear al nivel del cliente. . - En efecto, y es el segundo punto, todas las servucciones de la oferta de servicios tienen un elemento común y,' en general.. es el único: el cliente. El mismo individuo, cliente, formará parte de todas las servucciones de la oferta de servicios que elige hacer funcionar, o que la empresa le impone; el cliente constituye realmente la pieza central del dispositi va, tal corno lo ilustra la Figura 5.2.

La oferta de servicios

)

95

)

5.2.2.

EL CONCEPTO

DE SERVICIO

GLOBAL

)

El conjunto de los servicios elementales, base y periféricos, no son entidades yuxtapuestas, sin relación entre sí; al contrario, cada uno de ellos está conectado con todos los demás. La oferta de servicio forma así un sistema, con todas las propiedades y las reglas de funcionamiento que han sido descritas en el Capítulo 1. Los constituyentes de este sistema son los siguientes:

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) - Los elementos del sistema están formados por cada servicio elemental y su servucción.

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- Cada elemento está conectado con todos los demás; estas relaciones se efectúan por el único elemento común a todas las servucciones, es decir, el cliente.

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- Como todo sistema, el sistema de oferta funciona hacia un objetivo, es decir, un resultado. Denominaremos este output el «servicio global». La Figura 5.3 ilustra este sistema de la oferta de servicios. El servicio global es un concepto bastante teórico: desde el momento en que se considera que el conjunto formado por los servicios elementales es un sistema, las reglas de funcionamiento de los sistemas indican que estos tienen un objetivo o output: este output debe existir, pero no tiene una realidad evidente a priori que llamamos servicio global. Es pues muy difícil definir el servicio global y precisar su contenido. Para ser completo, hay que añadir que toda oferta de servicios, y por tanto su output, el servicio global, sólo puede ser concebida y realizada en función de las necesidades de un segmento de clientela: a toda oferta de servicios corresponde un segmento. Podemos observar que el servicio global corresponde a un proceso natural de integración y de simplificación en la mente del cliente. No es raro, en efecto, después de una situación de servicio, que le pregunten a uno como cliente si se está satisfecho del viaje, del hotel, del restaurante, del alquiler de coches, del banco, etc. El cliente, en esta situación, no entra en el detalle de la satisfacción conectada a cada uno de los servicios utilizados en el hotel, el banco o la compañía aérea; es un índice de satisfacción global y simplificador lo que está expresando. Y, efectivamente, el cliente, en la mayoría de los casos, es capaz de responder, en una escala restringida, si está satisfecho o no, porque esto corresponde a un movimiento natural de su mente: integra el conjunto de los servicios de los que se ha beneficiado, sin entrar en una evaluación individual de cada uno de ellos. La hipótesis que se hace aquí es que este proceso se aplica a este concepto de servicio global, que este último es el que el cliente evalúa.

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5.2.3.

EL CASO DE VARIOS SERVICIOS

DE BASE

La definición del servicio de base,. tal como ha sido establecida anteriormeate, está hecha desde un punto de vista de marketing, ya que un servicio de base se define a partir del cliente: es la razón principal por la que un cliente viene o se dirige a ia crupr c~a Jc ::tCl-V .c.o, !ü. ¡-1\:cc:;id.~~pF:'~~i;:::!que !~!e!'!!:!satisfacer.

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96

La oferta de servicios

97

Servucción

Pero en toda oferta de servicio, y particularmente en las que son un poco sustanciosas, se puede encontrar un periférico que constituye para algunos clientes la razón principal de su venida, y se convierte así en un servicio de base. Este nuevo servicio de base, llamado «derivado», con algunos otros periféricos, se convertirá a su vez en una oferta de servicios, que conduzca a su propio servicio global para otro segmento de clientela. Convendremos, pues, en que existe un servicio de base «principal», y uno o varios servicios de base «derivados». La Figura 5.4 ilustra este punto. El ejemplo más sencillo es otra vez el del hotel que ofrece; junto con prestaciones hosteleras tradicionales, un restaurante: unos clientes pueden venir sólo por el restaurante, y comer, sin por eso ser clientes del hotel. El restaurante es un servicio periférico del servicio de base principal que es la habitación, pero se convierte en este caso preciso en otro servicio de base, el servicio de base derivado, con sus periféricos, teléfono, aseos, aparcamiento, etc., y esto para un segmento diferente del formado por los clientes que vana dormir al hotel. Estos

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de la oferta de servicios

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La oferta de. servicios vista como un sistema

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98

Servuccion

segmentos de clientela presentan motivaciones, expectativas y están en situaciones que no son las mismas. Por otra parte, sería muy posible en este ejemplo que el hotel suprima el restaurante; no dejaría por eso, de ser un hotel, y es la diferencia entre un servicio de base principal y un servicio de base derivado. Podría también prohibir el al restaurante a los no clientes del hotel, y mantenerlo así únicamente en servicio periférico. En definitiva, la oferta de servicios de una empresa de servicio es un complejo de servicios elementales. Cada uno de esos servicios elementales constituye el OUlpUI de un sistema de servucción; todos estos sistemas de servucción tienen un elemento común, el cliente. Se distinguen entre estos servicios elementales, los servicios de base principal y derivado, así como los servicios periféricos. Por otra parte, el conjunto formado por los servicios elementales constituye también un sistema, con todas las características de funcionamiento de los sistemas abiertos, y presenta pues un output que es el importante concepto de servicio global asociado al segmento que le corresponde. En términos de decisión de marketing y más generalmente de decisiones directivas, ¿cuáles son las implicaciones de este análisis conceptual?

La oferta

servicios

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LA OFERTA EN SU GLOBALIDAD

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Está claro que el primer problema que hay que resolver en una empresa de servicio es responder a la pregunta: ¿qué servicio de base, qué servicios periféricos? Se trata, pues, de hacer una lista de los servicios que se ofrecen y de definir cada uno de ellos. El verdadero problema reside en los servicios periféricos, siendo relativamente fácil de identificar el servicio' de base principal o deri vado. Constituyendo este conjunto de servicios un sistema, es necesario no sólo decidir cada uno de los elementos, sino también las relaciones que los reúnen ,y que deben desembocar en el servicio global. La aproximación matricial es interesante; permite examinar de forma exhaustiva el problema de las relaciones entre los servicios elementales, como lo muestra el Cuadro 5.1. Resulta necesario rellenar todas las casillas que esta matriz para identificar las influencias recípro('~<; elf' cada uno de 108 servicios sobre todos los demás. Este ejercicio, por ingrato que parezca, es importante porque permite 'dar soore ia ofena UC ~C.l v.cics

)

I

SB

5.3.1.

99

una visión global y no sólo decidir una lista que se puede alargar ~ acortar a voluntad. En efecto, cada servicio elemental tomad? individualmente puede fácilrnenj) te justificarse; siempre se encontrarán algunos clie~te~ inter~s~dos por talo cual serVICIO.La tendencia natural de las empresas es añadir serVICIOSconforme pasa el tiempo, ya que aporta una cifra de ventas suplementaria. Se constata una especie de estratificación, una acumulación de servicios, ya que paradójicamente las organizaciones son muy reticentes cuando se trata de abandonar talo cual servicio. La verdadera dificultad es mirar y decidir la oferta de servicio en su globalidad, teniendo por lógicas, además del saber-hacer y de las finanzas, las.earacterísticas del servicio global al que se quiere llegar para satisfacer las necesidades de un segmento elegido previamente. El centro del problema es ser capaz de hacer la selección de estas necesidades, para poder concebir una oferta de servicio «recogida» que satisfaga las necesidades verdaderamente importantes del segmento elegido. Se olvida demasiado a menudo una regla de oro que dicta el simple sentido común: cuanto más se aumenta el número de servicios ofrecidos, más peligro hay de que los riesgos de no ser excelente en cada uno de ellos sea importante, y por tanto más importante es el riesgo de aminorar la calidad del servicio global. ) - Las empresas de servicio que tienen éxito son las que proponen ofertas de servicios performantes, es decir, sencillas y compuestas por un número de servicios limitados; son empresas que mantienen sus ofertas, no las revisan más que raramente y en todo caso lo hacen con una óptica global.

5.3. LA OFERTA DE SERVICIOS: PRINCIPALES DECISIONES En materia de marketing, las decisiones conectadas con la oferta de servicios son capitales: corresponden, en efecto, al primer elemento del marketing mix, es decir, la política de producto para las empresas industriales, Para las empresas de servicio, estas decisiones son, naturalmente, ante todo de marketing, pero también son mucho más: en la medida en que los servicios son producidos y consumidos simultáneamente, estas decisiones atañen también a la servucción; participan, pues, del campo de las operaciones y toman prestados los métodos y las técnicas de lo que se ha convenido en llamar las operations managament.

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Servucción

La oferta de servicios

101

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5.3.2.

SERVUCCION

DE LOS SERVICIOS

ELEMENTALES

to; la calidad subjetiva es el hecho de la satisfacción del consumidor por la vía de.su percepción, de sus expectativas y de los atributos que da al produc!§J r En todos los casos, si no se puede actuar sobre la calidad subjetiva más que .. por la adecuación del producto a las necesidades de un segmento, siempre es posible asegurarse de su calidad objetiva al final del proceso de producción, antes de que el producto esté en o con el consumidor: son las técnicas .en conocidas de control decalidad. En el caso de los servicios, esta dicotomía entre producción y consumo no existe, o sólo existe 'en un grado menor. Así sólo] hay calidad objetiva en el soporte físico y, en un grado menor, en el personal en o, pero esta calidad se aplica a Q.Q§.J:lementos de la servucción, no al servicio.] En realidadda calidad del servicio no es más que una calidad de resultado, l~ que quiere decir qu~ el !iire~tiv? no tiene 'ningún .medio d~ asegurarse de su, r nivel antes de su consumo por el cliente, ya que hay simultaneidad de la produc- ~. ción y del- consumo. Esta calidad puede y debe ser medida objetivamente, pero' , no puede ser controlada antes de que el servicio haya sido vendido.

Un segundo conjunto de decisiones que hay que tomar para la realización de una oferta de servicio está constituido por las elecciones de servucción de cada uno de los servicios elementales. Para cada uno de ellos, es necesario definir lbs elementos del sistema, soporte físico, equipo, personal en o, así como el funcionamiento de este sistema, es decir, el tipo de interacción entre el cliente y los demás elementos del sistema que desemboca en la producción del servicio elemental. Estas elecciones son muy importantes ya que condicionan por una parte la calidad de cada servicio elemental así como la función y a participación del cliente. Por ejemplo, en una estación de servicio, una vez tomada la decisión de incluir en la oferta de servicio la limpieza del coche, se debe decidir el cómo: ¿máquina manipulada por el cliente, o limpieza tradicional por un empleado de la estación? Esta decisión es, para un mismo servicio, una elección entre dos servucciones diferentes, con funciones para el cliente fundamentalmente diferentes, así como formas de gestión muy diferentes también para la estación. 5.3.3.

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) W. E. Sasser, R .:P. Olsen y D. D. Wyckoff, Management 01 service operations. Londres-BostonSydney, AlIyn and Bacon, 1978. 2 Service operations management, New York, McGraw-HilI. 1982. j «Qua lit y control in service business», Harvard Business Review, julio-agosto 1975. .I

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Problemática de la calidad

. El problema de. la calidad, ya complejo para los productos tangibles, lo es todavía más para los servicios. En efectoÍhay acuerdo generalmente para decir que la calidad está hecha de dos elementos, uno objetivo y otro subjetivo. La calidad objetiva es la que tiene que ver con los constituyentes físicos delproduc-

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Definición de la calidad

Es posible proponer una definición, aunque somera, de la calidad del servicio: ~ervicio de buena calidad es el que, en una situación dada, satisface al cliente, ,:t) Si se acepta esta definición, se debe observar ante todo que la calidad se expresa globalmente, y está directamente en función de la satisfacción que saca el ,cli~nte de esta p~estación eI1;su conjunto. Por otra parte,{ía característica principal de esta cahdad, ademas del hecho de que nunca es Wumda, es que siempre es relativa.-'(Dos clientes, que obtienen exactamente el mismo servicio, y que están los dos en la misma situación, podrán tener percepciones de la calidad del servicio muy diferentes, si sus estilos de vida y sus expectativas son distintas, Además, esta relatividad se expresa también para una misma persona, que obtiene un mismo servicio, pero en dos situaciones diferentes; es el caso clásico del ejecutivo de empresa que utiliza, para su trabajo, un hotel de cadena, muy satisfecho de la prestación en esta situación, y que se v.e decepcionado por el mismo hotel cuando va un fin de semana con su familia y encuentra el hotel y la prestación en general triste y fría.

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CALIDAD DE LA OFERTA DE SERVICIOS

'as decisiones que atañen a las servucciones de cada uno de los servicios elementales llevan naturalmente a decidir la calidad de los outputs y, por tanto, la calidad del servicio global. La noción de calidad no es cosa fácil de entender ara los productos, y menos aún para los servicios. La literatura centrada específicamente en la calidad de los servicios no es particularmente abundante; W. E. Sasser el al. I dedican un capítulo a lo que llaman el nivel des.eIyicio; J. Á. Fitzsimmons y R. S. Sullivan- se centran más 3habla de~éOñ.tioLde en el rendimiento y el control de calidadf Nl.. calidad ceñtrando su atención en la (unción -.d~Lp.ersonal.-Es seguro, en todo caso, que este problema es crucial, aunque conceptualmente esté, por ahora, bastante mal solucionado. En el capítulo 1, ya se abordó la problemática de la calidad de los servicios bajo el ángulo de la servucción; es importante volver a ello integrándole irnplicaciones del concepto de oferta de servicios.

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- Constituyentes de cada servicio elemental: calidad del soporte físico y de los \ ...--equipos a disposición delpersonal en o y/o del cliente; calidad del perso. . ,

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) 102

La oferta de servicios

Servucción

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- Capacidad de mantener un nivel de calidad estándar en el tiempo, es decir, cliente tras cliente, día tras día, y esto en toda la red; en pocas palabras, estadarización de la calidad en el tiempo y en el espacio.

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- §.proyecl0: en general son actividades bajo, en las que el producto es complejo ejemplo, de la construcción de conjuntos piezas o máquinas únicas. ~los servicios taría, los abogados, etc.

son las que determinan .

la

Verificaciones y medidas

la del / soporte físico y del personal en o, sólo puede obtenerse por una polítieá de verificación sistemática y de test. Esta técnica ha sido llevada hasta el extremo por las compañías aéreas en el pilotaje de los aviones: para llegar a' una seguridad máxima, calidad por lo menos indispensable, la técnica de los checklists y de los tests, en tierra y en vuelo, es ampliamente utilizada para verificár, antes de cada utilización, el buen funcionamiento de los principales órganos del avión; es cierto que la no calidad, es decir, el riesgo, en este caso preciso se evalúa en centenares de vidas humanas y en millones de francos. Sin llevar las cosas tan lejos, en estos métodos son en los que deben inspirarse las empresas I de servicio, sobre todo para los soportes físicos manipulados 'directamente por los clientes. ' Por otra parte, pensar que una política de calidad de servicio puede pasar sin medidas regulares y precisas sobre un cierto número de criterios, es una . aberración. Ya hemos visto este punto en el capítulo 1, pero es necesario recordarlo aquí; no medir la calidad, o las dimensiones que permiten acercarse a ella indirectamente, es en muchos casos una forma de taparse la cara, de no querer darse cuenta de una calidad de servicio mediocre. Queda por descubrir y poner en marcha una batería de indicadores, directa o indirectamente conectados con la calidad, y comparar .el resultado .ae.lasJP.edidas efectuadas al nivel de calidad que se ha fijado 'como est~ndar~.Hay-q:ule r •• \ . incluir en estas medidas encuestas sistemáticas a los clientes. .

1

5.3.4.

ORGANIZACION

DE LOS SERVICIOS

ELEMENTALES

Como hemos visto, el conjunto de los servicios elementales forma un sistema cuyo funcionamiento desemboca en el servicio global. Es pues nec,esario, para la empresa de servicio, organizar un sis!.ema, disponer los diferen:tes-sery¡o' cics cl¿lli~~!.u.l.::;;-es decir, sus scrvuccicncs, ~Lilculaiid0 ;)i,i ~a~(i.~~Jc1J. ~tJí.~H1a,

así en

técnicas de gestión de servicio (hotel, y compañía aérea,

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Las técnicas de dirección de la producción

Las decisiones sobre estas diferentes calidad del servicio global.

variables

desembocar

(

5.3.4.1.

Según J. A. Fitzsimmons y R. S. Sullivan", se distinguen tres grandes tipos de procesos de producción:

La calidad objetiva de los elementos de la servucción, esencialmente

j

para.permitir un funcionamientosatisfactoriodel sistema y l.!.l! servicio global de calidad. Esfé cónjiiiito 'de decisionesse refiere explícitamente a las de la producción, por lo que se puede considerar toda unidad agencia de banco, agencia de alquiler de coches, aeropuerto estaciones, etc.) como una fábrica que produce servic~os.

- Forma en la que cada uno de los servicios elementales están dispuestos para ~esembocar en el servicio global.

5.3.3.4.

i

)

nal en o, y su empatía con el cliente; calidad de la interación que se va a establecer entre los tres elementos de base de la servucción para desembocar en la producción del servicio elemental, el nivel de participación requerida del cliente es un elemento importante de esta interacción; por último, la calidad de la interacción que existirá con los demás clientes, o mejor, su neutralidad.

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103

)

) tradicionalmente

de importante duración, de volumen y único. En la industria se trata, por complejos (aeropuertos, fábricas) o se encuentra la ingeniería, la consul-

shop): actividad de poca duración, bajo volumen, producto per-

sonalizado o a petición. En la industria son por ejemplo, la fabricación de muebles o la imprenta; en los servicios, sanidad, reparación del automóvil o restaurante tradicional. - La cadena (line or flow): actividad de poca duración, volumen alto, productos~~arizados, sistema poco flexible. En la industria son, naturalmente, todos los tipos de fabricación en cadena, desde el automóvil hasta la bombilla eléctrica. Para los servicios, el mejor ejemplo parece ser la cafetería. Este tipo de organización puede ser (y debe ser) llevada hasta el extremo en algunos casos -refinerías de petróleo o acerías-> en los que la cadena es continua, es decir, funciona 24 horas sobre 24. Estos tres grandes tipos de organización corresponden a técnicas de producción muy particulares que no pueden ser presentadas aquí. Sin embargo, es evidente que, para una empresa de servicio, la decisión de orientarse hacia tal o cual tipo es fundamental y que por ejemplo Levitt', haciendo la apología del sistema MacDonald, predica que las empresas de servicio, cuando es posible, pasen del taller (artesanal) a la cadena. Un examen profundo de las ventajas y de los inconvenientes de la organización en talleres o en cadena para los servicios aparece en W. E. Sasser el al». La cadena exige grandes volúmenes, por tanto, mercados muy grandes, de compra repetitiva; es por definición hiperespecializada, poco flexible pues, y presenta rentabilidades en general interesantes, porque es por naturaleza fácilmente reproducible. La organización en taller presenta en cambio, ventajas e inconvenientes inversos; volúmenes más pequeños, mercados más restringidos, menos o poco

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104

Servucción

) Cuadro 5.2. Características

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entre la organización en cadena y el taller

Cadena

Taller

Unico Bajo Rígido Altos Bajos

Múltiple Alto Flexible Medios/bajos Medios/altos

Cliente

Sofisticado especializado Baja cualificación Tarea sencilla/repetitiva Segmento único

Sofisticado polivalente Alta cualificación Tarea compleja/polivalente Varios segmentos

3. Características generales Estandarización Reproductibilidad Flexibilidad Control de calidad

Alta Fácil Baja/nula Fácil

Baja Delicada Alta/media Difícil

l. Los servicios Servicio global Número servicios ofrecidos Secuencia Volúmenes Precios

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2. Las servucciones Soporte físico

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Personal en o

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INFORMACION

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ESPERA INFORMACION

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5.3.4.2. La utilización de los diagramas

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Ya se trate de taller o cadena, o de la combinación apropiada y consciente de los dos, un análisis en términos de secuenciaM)as operaciones a través de un diagrama, o flow chart, siempre es necesario, \{jü flow chart permite analizar' la distribución de los soportes físicos de los ser~os de empresa, la comprensión de los flujos físicos y de información en la oferta de servicios. . -La FiguraS.S da un ejemplo de flow chart para un viaje en avión. No se puede representar todo en una página, naturalmente, y hemos elegido «fraccionar» un periférico, la inscripción. T~llejercicio permite plantearse algunas preguntas:

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¿Los servicios elementales son accesibles en una secuencia lógica?

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) especializados y mucho más flexibles; la rentabilidad puede permanecer interesante (precios más elevados), pero la reproductividad es más compleja y hasta en algunos casos imposible. El Cuadro 5.2 resume las características inherentes a los dos tipos de organi- . zación y esto de forma muy contrastada, de forma que hace resaltar sus especificaciones. En términos de dirección; uno de los grandes peligros consiste en pasar, insensiblemente y de forma no consciente de un tipo a otro, sin darse cuenta que esto supone sistemas muy diferentes.

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106

Servuccion

- ¿Están equilibradas botella? -

La oferta de servicios

las capacidades

de cada servicio? ¿No existen cuellos de

¿Cuál es la flexibilidad de la que se dispone en cada momento?

Cuadro 5.3. SBP

l. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

- ¿Pueden los servicios elementales ser combinados, o se deben considerar otros servicios elementales que hay que poner en paralelo? - En el interior de cada servicio elemental, ¿han sido bien definidas las actividades requeridas del cliente y del personal en o, y son coherentes con las actividades requeridas en las siguientes etapas? - ¿La concepción y la distribución de los diferentes soportes físicos y equipos facilitan de la mejor forma posible la secuencia de los servicios elementales, su accesibilidad física y las actividades requeridas tanto del cliente como del personal en o? Esta reflexión seguida de las decisiones sobre el sistema de' organización de los diferentes servicios elementales, así como la accesibilidad, su capacidad y su secuencia, permite concebir o mejorar el funcionamiento del sistema global de servucción y desembocar así, para el cliente, en el servicio global deseado.

5.3.5.

LOS SERVICIOS DE BASE DERIVADOS

SBD

8. 9.

SBD SBD SBD SBD SBD SBD SBD AS TRAD SBP SBD

10. 1 l. 12. 13. 14. 15. = = = =

107

Los servicios elementales de una estación de servicio Gasolina Equipo limpieza parabrisas AS Equipo control presión neumáticos AS Agua AS Tienda AS Aseos Caja Teléfono Equipo de limpieza exterior AS Equipo de aspiración para interior de coches AS Cambio de aceite y engrasado TRAD Reparación automóvil TRAD Venta y colocación de neumáticos nuevos TRAD Venta y colocación de auto-adio TRAD Venta vehículos

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Auto servicio Tradicional Servicio de base principal Servicio de base deri vado

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Vimos, en la primera parte de este capítulo (Figura 5.4) que la empresa de servicios podía ofrecer varios servicios de base, uno principal, los demás derivados. Estos servicios de base y sus periféricos (que pueden series comunes), desembocan en un servicio global principal y otros servicios globales que se han llamado, ellos también, derivados. El caso más extendido de esta situación es el del restaurante de hotel que, de servicio periférico, se convierte en servicio de base anexo cuando los clientes sólo vienen a tomar un almuerzo o una cena; puede ocurrir lo mismo con el bar, si el hotel tiene alguno, o con la piscina. Hay que entender que esta situación resulta de una decisión explícita o implícita de la dirección. Siempre habrá algún cliente para elegir un periférico Como servicio de base; el problema es: ¿lo quiere la dirección? ¿Decide que es posible y preferible? Esta decisión conlleva en efecto algunas implicaciones que hay que examinar. 5.3.5.1.

La elección de una lógica

A propósito del restaurante, hay que observar ante todo que este servicio de base derivado ha sido concebido en una lógica de periférico; en función del servicio de base principal que debe llevar a un servicio global. Luego, como es a menudo el caso, por razones económicas fácilmente comprensibles es por lo que el restaurante se abre a los no clientes del hotel, para aumentar sugrado de utilización y por tanto el beneficio, efectuado sobre ese servicio con altos costes fijos. Las lógicas de concepción de un servicio de base y de un servicio periférico --_.

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Un poco diferente es el caso de la yuxtaposición de varios servicios de base, el uno siendo naturalmente siempre el principal, los demás anexos, pero resultando este carácter mucho más de una visión de la empresa que de la del cliente. El análisis de una estación de servicio de la periferia de una gran ciudad es a este propósito muy reveladora: el Cuadro 5.3 da la lista de los servicios elementales y la Figura 5.6 su disposición en servicios globales. La mayor parte de estos servicios ofrecidos tienen que ver con el automóvil, es la lógica interna de esa oferta de servicios. Pero estamos en presencia de quince servicios elementales, de los que ocho pueden ser, y son, en la mayoría de los casos, servicios de base y no periféricos del servicio de base principal que es la distribución de gasolina. Nos encontramos, pues, ante una yuxtaposición de servicios de base que tienen pocas relaciones entre sí, a no ser que todos tienen que ver con el coche. La idea de base de los que concibieron esta estación de servicio era que todos esos servicios debían generar volumen en materia de venta de gasolina y, entonces, ser periféricos en relación a ese servicio de base primario; la encuesta sobre 'el terreno muestra que no ocurre nada de eso y que el automovilista puede ir, y va en general, buscando específicamente cada uno de los servicios. Esto tiene pues que ver con una ofertade servicio, cuyo carácter, base o periférico, no es dominado, en el que la decisión no es tomada con conocimiento de causa. Varios servicios de base conllevan obligatoriamente varios servicios globales y, por tanto, sirven a varios segmentos de clientela con motivaciones, comporta> mientos y expectativas diferentes. Es la primera dificultad de ofrecer varios servicios de base: es la mezcla de clientelas y la obligación, para satisfacerlos, J~

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Los problemas de capacidad

La tercera dificultad proviene de los problemas de capacidad de esos servicios de base anexos. ¿Qué capacidad? ¿Cómo arreglárselas para estar seguro que los clientes del hotel siempre encontrarán sitio a la hora que elijan? La decisión de capacidad es todavía más delicada de tomar en este caso, porque hay que anticipar dos tipos de demanda diferentes, y que se conjugan.

5.4. CONCLUSION

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La segunda dificultad, y que va a influir en la calidad de los servicios respectivos que cada segmento obtenga, viene de la cohabitación en el mismo soporte físico de estos segmentos de clientela diferentes, con comportamiento diferentes. Está claro que comportamiento, exigencia y expectativas son sensiblemente diferentes cuando se va al restaurante de un hotel a pasar una velada con amigos o para una comida de negocios y cuando, como cliente del hotel, uno cena ahí porque hay que alimentarse y es la solución más cómoda. ¿Cómo actuar, para el restaurante de hotel, para acomodar y satisfacer simultáneamente a las dos clientelas? El gran peligro consiste en no especializarse ni por el uno ni por el otro, y por tanto no satisfacer a ninguna de las clientelas completamente. 5.3.5.3.

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109

Los servicios globales de una estación de servicio

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Este capítulo se ha dedicado a desmontar el mecanismo de la oferta de servicios de la empresa de servicios. Las empresas de servicios proponen a sus clientes varios servicios elementales que-forman un conjunto, estructurado en servicios de base y periféricos. Este conjunto forma un sistema que desemboca en un servicio global evaluado por el cliente. Para el gestor de la empresa de servicio, las decisiones que deben ser tomadas se articulan en torno a los siguientes temas: -

La oferta-en su totalidad,

-

Las servucciones

es decir, la decisión sobre el conjunto en sí.

que van ligadas a cada servicio elemental.

- .La calidad de los servicios elementales y la calidad del servicio global. - La distribución, la secuencia que seguirá el cliente a través de los servicios elementales. -: El hecho de decidir que podrá haber varios servicios de base en la oferta de servicio. Es difícil concluir un capítulo así, sin intentar dar algunos elementos de reflexión sobre lo que es la profesionalidad. El profesional es el que conoce bien su oficio. En los servicios; satisface al menos cinco criterios: • - La oferta de servicio. que pone a disposición de su cÍientela está bien adaptada a las necesidades del segmento eíegido.

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Servuccion

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- El servicio de base es absolutamente irreprochable; como corresponde a la principal necesidad que los clientes vienen a satisfacer, éstos no perdonarán la menor negligencia.

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- La calidad de cada uno de los servicios periféricos debe ser buena, no debe fallar ni uno solo ni ser mediocre; es mejor no ofrecer un periférico, antes que ofrecer uno de cuya calidad no se está seguro.

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- La marca del profesional se reconoce por la excelencia de la distribución de las relaciones entre los servicios elementales: el cliente los tiene a su disposición, con las servucciones dispuestas a funcionar en el momento en que lo necesita. Es una distribución «fluida» y natural entre los diferentes servicios: la secuencia se desarrolla de forma normal y sencilla para el cliente, sin que tenga que mendigar o esperar, de modo que olvide todo lo que supone para la empresa en términos de preparación y de disponibilidad.

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CAPITULO 6

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La política de comunicación

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- Además, el director de la servucción sólo es un buen profesional cuando está atento a todos los detalles de la servucción, del soporte físico y del personal en o sobretodo. En otras palabras, la costumbre, la vida diaria no le ciega ante los pequeños defectos, la falta de rigor en la presentación y el funcionamiento del soporte físico y del personal en o.

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6.1. INTRODUCCION

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La comunicación en el sentido en el que se entiende aquí equivale a la palabra americana promotion; es la segunda variable del marketing mix, según la famosa terminología de McCarthy. La acepción del término es aquí muy amplia ya que se recogen en esta rúbrica las decisiones que conciernen al conjunto de los mensajes que la empresa emite hacia sus públicos, cualquiera que sean los soportes. Esto va desde la publicidad, naturalmente, hasta las relaciones / públicas, pasando por el personal, la señalización, los comerciantes,etc. Es ante todo la diversidad y su corolario, la complejidad de la comunicación .de la empresa de servicio, las que serán analizadas; se reflexionará después para destacar algunos grandes principios para una política de comunicación en la empresa de servicio.

Recordaremos finalmente que la oferta de servicio forma la primera variable de decisión del marketing mix, que la política de oferta de servicio, para la empresa de servicio, es equivalente a la política de producto para la empresa industrial. Obras de referencia (además de las citadas en este capítulo): E. S. Buffa, Modern production management, New York, J. Wiley, 1973. P. Veys, Contribution a l'étude des services, tésis de doctorado, Institut d'istration des Entreprises, Université de Droit, d'Economie et des Sciencies d' Aix-Marseille, noviembre 1981.

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6.2. DIVERSIDAD Y COMPLEJIDAD DE LA COlVIUNICACION 6.2.1.

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Para entender bien los problemas de comunicación de la empresa de servicio, hay que ponerse, como ocurre a menudo, en el lugar del cliente, mirar, escuchar, y actuar con sus ojos, sus oídos. su mente y su cuerpo. Cuando se hace este ejercicio, se observa muy pronto que todos los componentes físicos de la servucción, visibles para el cliente, así como su funcionamiento, constituyen soportes cargados de significado para éste. Pero el descifraje no es, sin embargo, fácil: la información emitida es siempre dual; si queremos verdaderamente entender los mensajes que el cliente recibe, hay que utilizar con rigor los métodos desarrollados por R. Barthes' para la escritura y la palabra, donde se dedica a 1 ~/7,

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Servucción

La política de comunicación

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distinguir el «significado» del «significante» y a interpretar las relaciones y el contenido. Se pueden aproximar esos análisis a una de las ideas fundamentales de M. Macl.uhan- que, hablando de publicidad, sostiene que «el soporte es más importante que el mensaje»; esta afirmación, por muy excesiva que sea, permite «ver» las servucciones con ojos de clientes, es decir, con ojos nuevos. Un ejemplo sencillo, tomado de la vida cotidiana, permite ilustrar este enfoque, el cual puede aplicarse naturalmente a los casos más complejos. Una pareja va al restaurante una noche: ¿cuáles son los mensajes que recibe durante esta prestación de servicio?

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- La localización, barrio y calle, es en sí una primera indicación sobre el tipo de restaurante de que se trata, en términos de estilo y de clientela probable, según la reputación y la frecuentación del barrio o de la calle. , - Nuestra pareja llega luego al restaurante; todavía está en la calle. Tres factores van a estar cargados de significado: la localización, la enseña o rótulo y el aspecto exterior.

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e) El aspecto exterior. Se trata de un conjunto arquitectónico y decorativo visible desde la calle: ¿son atractivos los colores y las formas, dan ganas de entrar? Sugieren en todo caso el estilo y la calidad de lo que se va a encontrar en el interior. Tan importante es, al' menos, el estado de mantenimiento: es irreprochable el conjunto, como nuevo, o se ven sitios en los que la pintura está desconchada, el polvo se'acumula, las bombillas no funcionan, etc. Estos tres elementos, más allá del «significante» constituido por las palabras utilizadas, el grafismo, y la estética arquitectónica y decorativa, forman un conjunto de «significados» sobre lo que el cliente va a encontrar en el interior del restaurante: su estilo, su ambiente, la calidad dela comida, el rigor de la dirección en general. Todos estos elementos exteriores forman impresiones que acre-

ditan o no la prestación inminente; al mismo tiempo estas impresiones y estos significados son los que van a definir en la mente del cliente el nivel de sus expectativas en relación con la prestación, y determinar así por una parte, a priori, su nivel de satisfacción. Podríamos así seguir a nuestra pareja a lo largo de su experiencia, descifrando las impresiones en la entrada, la acogida del personal, el menú, el decorado, la presentación de los platos, etc., hasta la cuenta misma, su presentación y su contenido, pero sería demasiado largo. El método y sus conclusiones permanecen idénticos: todo habla en una empresa de servicio, todo es mensaje para el cliente. La gran dificultad de gestión reside en una concepción de la servucción apropiada al servicio que se quiere ofrecer, y en el rigor del mantenimiento de la multitud de detalles que constituyen esta servucción y los mensajes que emite. 'j

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6.2.2. DIFICULTAD DE COMUNICAR LO QUE ES EL SERVICIO A pesar de la multitud de mensajes que recibe el cliente en una situación de servicio, no deja de ser muy difícil para la empresa comunicar lo que es el servicio; he ahí una de las paradojas, y no de las menores, de la dirección de estas empresas. En efecto, la característica más fundamental de los servicios es su inmaterialidad: no se les puede ni ver, ni tocar, ni oler, ni oír; no se les puede por tanto representar por la fotografía o por el dibujo, o hacerlos ver. Esto constituye un hándicap considerable para la comunicación, publicitaria o de otro tipo. Sólo se podrían mostrar sustitutos del servicio, en general elementos de la servucción, soporte físico, personal en o o cliente, pero en ningún momento el servicio en sí. Sólo se le podrá describir bajo forma verbal y enumerar sus beneficios para el cliente.

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6.2.3. LOS DIFERENTES MEDIOS DE COMUNICACION

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A pesar de la dificultad de comunicar, intuitivamente se puede decir que si «todo habla» en una empresa de servicio, los medios de comunicación a su disposición son numerosos y variados. Lo veremos a continuación de estos desarrollos: en realidad lo son, y hasta mucho más que en el caso clásico de una empresa que fabrica productos tangibles. Para enumerar y clasificar estos medios de comunicación, debemos volver al esquema de base de Iacomunicación que se muestra en la Figura 6.1.

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114

La política de comuniciicion

Servuccion

En el caso que nos interesa, el emisor siempre es la empresa de servicio, estando el receptor constituido por el conjunto de los clientes, actuales o potenciales; en cuanto al mensaje concebido por la empresa, necesita un soporte para llegar al cliente. c--Para la empresa de servicio, se cuentan tres conjuntos de soportes: los dos elementos de la servucción istrados directamente por la empresa, que son el personal en o y el soporte físico, y el tercero constituido por los medios de comunicación tradicionales a disposición de toda empresa para su comunicación exterior. La Figura 6.2 muestra el sistema de comunicación de la empresa de servicio. -----J La especificidad del problema de comunicación aparece claramente, ya que además de los medios de comunicación tradicionales, dispone y debe utilizar otros dos canales, que son los dos elementos de base de la .servucción: - Por el personal en o es por el que pasa todo un conjunto de mensajes que emite la empresa en provecho de sus clientes. - Ocurre lo mismo con el soporte físico, que está de alguna forma «revestido» de indicaciones dadas al cliente.

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En resumen, la empresa de servicio dispone de dos grandes conjuntos d canales de comunicación: un primer conjunto de canales está constituido por los medios materiales -es la comunicación a través de medios- y un segundo conjunto constituido por los medios humanos -es la comunicación interpersonal, distinción clásica. Además, la comunicación de la empresa de servicio se dirige a dos grandes~ tipos de público: la comunicación interna está dirigida hacia sus clientes actuales, es decir, los que están comprometidos en el proceso de servucción, estando . la comunicación externa desarrollada en provecho de sus clientes actuales, pero ) también potenciales; en todo caso el conjunto de los que no están en el proces9 de servucción, . El cruce de estas dos dimensiones lleva a un cuadro (Cuadro 6.1) que permite hacer una tipología de los medios de comunicación de que dispone la empresa de servicio. Sin pretender la exhaustividad de los items contenidos en cada uno de los cuadrantes, estas casillas dan la posibilidad de ver de forma sintética

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) el conjunto de los medios de comunicación, mostrar su complejidad, su diversidad y la dificultad de encontrar equilibrio y coherencia entre todos estos medios. Es interesante recalcar aquí que los medios de comunicación de la empresa de servicio difieren sensiblemente de los de la empresa fabricante de productos tangibles. En efecto, esta última dispone de los medios clásicos, que son el producto y su embalaje (así como su marca y su logotipo), los diferentes medios publicitarios y el mailing, las relaciones públicas, la fuerza de venta y la publicidad en el lugar de venta. Dejando de lado la p.l.v., cuyo contenido es sensiblemente diferente, y las guías de utilización, se puede decir que el conjunto de la comunicación interna (en el sentido en el que aquí se entiende) no existe para la empresa industrial clásica. . En el Cuadro 6.1, algunos items necesitan algunas explicaciones.

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6.2.3.1. Comunicacióninterna/medios Se trata aquí de la comunicación destinada a los clientes actuales de la empresa de servicio, porque se ven comprometidos en el proceso de servucción; esta comunicación utiliza soportes materiales.

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- La publicidad en el lugar de venta reagrupa, en su acepción clásica, los medios de anunciar el producto en el establecimiento del distribuidor, con la ayuda de es, carteles, expositores, etc. En el caso de los servicios, son los' carteles, es, pequeños folletos sobre un mostrador, cuyo objetivo es informar al cliente sobre los servicios ofrecidos por la empresa, y naturalmente haciéndolos resaltar. El ejemplo más patente es el de los bancos, con toda la documentación que se encuentra en las agencias, que alaban los méritos de talo tal «producto» bancario: - La señalización constituye el conjunto de todas las indicaciones fijas que ayudan al cliente a moverse y comportarse de forma inteligente y eficaz en el interior del soporte físico; es en realidad una ayuda a la participación activa del \"ueULe ea el lJ1u\"e:.v ue :.C;1VUl:~1UH . .LV:; ejeurpios .~unaquí mnumeraoies: en un •, ~ . .• • _

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La política de comunicación

Servuccion

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hotel, será la indicación con flechas y números de las habitaciones, de las salas de reunión, de los aseos, etc., en una oficina de correos, son los es que indican la especialización de cada ventanilla, el de los horarios de apertura, etc. - Las guías de utilización también se desarrollan con el objetivo de facilitar la participación del cliente; son un poco semejantes a los modos de empleo ofrecidos con la mayor parte de los bienes duraderos. Es una pequeña placa que resume todos los servicios a disposición del cliente, así como sus modalidades y reglas de funcionamiento.

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6.2.3.2.

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Otra vez aquí se trata de comunicación en provecho de los clientes actuales, durante el proceso de servucción, y transmitido por personas.

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- El personal en o constituye un medio de comunicación privilegiado para la empresa de servicio, el más original, el más potente, pero también el más difícil de manejar. No es necesario volver a las funciones y misiones del personal en o, simplemente recordar que debe ayudar al cliente, informarle y convencerlo, es decir, vender. - El personal comercial, interno, es simplemente un personal de acogida y de venta en el interior de la servucción; es diferente del personal en o, en la medida en que su papel operacional es muy débil, incluso nulo. Su razón de existir es la ayuda o la venta al cliente. - Los clientes mismos comunican entre ellos en el interior del proceso de servucción. Este fenómeno no está, naturalmente controlado directamente por la empresa pero existe y como hemos visto en el Capítulo 1, tiene un impacto nada despreciable sobre la calidad del servicio ofrecido. Es pues imperativo para la empresa, o bien utilizar este medio, o bien neutralizarlo cuando no es deseable.

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Dos ejemplos de la utilización

de este fenómeno son muy clásicos:

- El Club Mediterráneo, que sistemáticamente favorece los intercambios entre clientes, como por ejemplo con mesas de ocho invitados en los restaurantes, de forma que aunque vayan por parejas, se establezca una comunicación entre ellos. . ~ Los organismos de formación de ejecutivos, que disponen sus salas de reunión en forma de herradura, y estimulan así la interacción entre los participantes. En estos dos casos, se favorece la comunicación por la empresa, pero hay poco o ningún control del mensaje.

) 6.2.3.3.

Comunicación externa/medios

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Muchos medios de comunicación bajo esta sección son tradicionales y bien conocidos, sobre todo lo que es publicidad y mailing; se dirigen al conjunto de 1 J.V~

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comunicación tradicionales, salvo -tal como acabamos de ver- la observación hecha por los autores hace muchos años. Todavía es de actualidad porque este problema no ha sido, por lo que sabemos, objeto de investigación ni por los profesionales ni por los investigadores en publicidad: «La in materialidad de los servicios ofrecidos hace particularmente delicada la comunicación de la empresa con sus clientes reales, pero sobre todo potenciales. En efecto, aunque sólo sea a nivel publicitario, ¿cómo traducir en imagen algo que, por definición, no tiene apariencia física?»>. - La enseña o rótulo para muchas empresas de servicio es capital; por su logotipo, su forma, sus colores, y en ciertos casos su significado, es lo que identifica y diferencia la empresa. Es el signo de reconocimiento. "Gracias a la enseña ya su presencia en todas las unidades es por lo que una red se convierte en una realidad de marketing; la enseña puesta al frente de una unidad marca su pertenencia a la empresa y debe indicar claramente el concepto que se va a encontrar. Va a servir de señal para indicar al cliente su localización, y su repetitividad va a contribuir fuertemente a desarrollar su notoriedad. - Los es de señalización presentan también una importancia vital para algunas empresas de servicio, como la hostelería por ejemplo, ya que son los que van a permitir a los clientes dirigirse hacia la unidad y entonces convertirse en clientes. Tres elementos son importantes para estos es: su localización, su legibilidad y su poder explicativo, la repetitividad que aportan al rótulo; sin embargo, hay que observar la reglamentación muy restrictiva que existe para éstos en numerosos municipios. - Los folletos, por último, constituyen uno de los medios de comunicación predilectos de la empresa de servicio, porque con este soporte es con el que mejor puede «explicar» las prestaciones ofrecidas; en un folleto podemos combinar con suficientes detalles texto e imágenes, en un espacio relativamente poco racionado. Al mismo tiempo, el folleto permite formalizar las modalidades de intervención de la empresa cuando es necesario. Pero el mayor inconveniente reside en el coste elevado proporcionado al lector. i' 6.2.3.4 .. Comunicación externa/interpersonal Bajo esta rúbrica se encuentran dos medios de comunicación tradicionales, fuerza de venta y relaciones públicas; conocidos en todas las empresas, y habiendo sido objeto de mucha literatura, necesitan pocos comentarios. Hay que observar simplemente que en los servicios la frontera entre los dos no está muy clara; ¿dónde deja de serventa, y dónde empieza la relación pública? Los dos son necesarios pero el equilibrio es difícil de encontrar. Los dos obedecen a la misma racionalidad: hacer que la empresa esté presente en la mente de los clientes potenciales corno una de las primeras posibilidades (top 01 the mindi

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La politica de comunicación

Servuccion

cuando se hace notar la necesidad del servicio, y en la mente de los prescriptores cuando se encuentran en la situación de desempeñar su papel. En total el conjunto de los medios de comunicación del que dispone la empresa de servicio está muy diversificado, compuesto de medios heterogéneos que siguen, cada uno, su propia racionalidad. 6.2.4.

EL BOCA - OREJA

No se podría analizar de forma completa la problemática de la comunicación de la empresa de servicio sin antes mencionar el fenómeno capital que es el boca-oreja. Es el resultado de la socialización de los individuos; es el mismo fenómeno que los sociólogos y los periodistas llaman el rumor, pero de menor amplitud. Se trata de transmisión de informaciones positivas o negativas sobre el servicio ofrecido por una empresa, según la cadena mostrada en la Figura 6.3. Al principio el cliente experimenta el servicio y habla de éste a su familia, amigos o relaciones, las personas A y B. En general sólo hablará, por propia iniciativa, de un servicio nuevo y original; se acuerda y sólo quiere hablar de ello porque este servicio es muy diferente de los demás y porque ha quedado muy satisfecho o muy decepcionado. Nuestro cliente va a describirlo, decir de él cosas buenas o malas, nombrarlo, situarlo, etc. El conjunto habrá pasado por el prisma de su percepción con dos características -simplificación y subjetividad de la realidad transmitiday dos consecuencias principales -acrecentamiento de la notoriedad y ganas de probar el servicio o no por las personas A y B. La persona B podrá a su vez transmitir estas informaciones sobre el servicio a las personas C y D, según el mismo mecanismo que acabamos de ver, de modo que asistimos probablemente a una simplificación más acentuada, a una caricatura positiva o negativa de la realidad. A menudo, el proceso del boca-oreja puede invertirse; la iniciativa de la demanda de información pertenece a la persona A, B, C o D, quien, antes de comprar tal servicio, busca activamente información sobre este servicio; hará entonces preguntas a su alrededor, a personas que según ella son susceptibles de conocer este servicio. En este caso, si bien la iniciativa no es la misma, el proceso y su resultado son idénticos a los del caso precedente. Si el boca-oreja es positivo, el fenómeno llega a un resultado capital en términos de marketing: dar ganas a los no clientes de ir a comprar el servicio o al contrario, si es negativo, desarrollar en su lugar una verdadera aversión, que será entonces muy difícil de cambiar. CUENTE

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PRINCIPIOS

DE ESTRATEGIA

DE COMUNICACION

La concepción, el desarrollo y la ejecución de una estrategia de comunicación en una empresa de servicio debe repetar los principios generales y fundamentales de toda estrategia de comunicación, válidos tanto para las empresas industriales como para las empresas de servicio. B. Brochand y J. Lendrevie", aunque sus propósitos sean más cuestión de publicidad que de comunicación en su sentido amplio, identitican clara y fuertemente ocho principios que no es inútil recordar aquí.

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El principio de existencia

«Una estrategia de comunicación debe ser escrita, difundida y aceptada por todos los que están directamente implicados», sea en el interior de la empresa o en el caso de exteriores.

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6.3. ELEMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACION

6.3.1.1.

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La política de comunicación

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6.3.1.2.

El principio de continuidad

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«Una ~e las cuali~ades esenciales de una estrategia. de comunicación, es la . de haber sido concebida para durar», Desarrollar una imagen clara de un con) cepto de servicio, y, por tanto, de una marca, construir la personalidad de ésta, ) requiere tiempo, empeño y tenacidad. Siempre es un proceso que se extiende sobre varios años. )

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6.3.1.3.

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La diferenciación, positiva claro está, es el resultado de una política de marketing aceptada; la comunicación debe contribuir a eso. «Se habla del código publicitario de la marca. Le da su personalidad, afirma su identidad, le otorga, a los ojos del consumidor, un carácter inimitable». Esto es verdad para la publicidad pero también para todos los demás medios de comunicación de los que dispone la empresa de servicio.

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El principio de diferenciación

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6.3.1.4.

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«Una buena comunicación debe ser clara. Debe de apoyarse en ideas contundentes y sencillas ... Una estrategia demasiado complicada (...), cuyo razonamiento es demasiado sutil y cuyos principios de funcionamiento son muy complejos, puede dar malos resultados». Para las empresas de servicio, este principio es cardinal: a la sencillez de las servucciones, de las ofertas de servicio y de la fijación de tarifa debe corresponder sencillez y claridad en la comunicación.

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El principio de claridad

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6.3.1.5.

El principio de realismo

Este principio, más estrictamente publicitario, trata de los objetivos y de los medios: no tener objetivos desmesurados en relación con los medios de que ~e dispone.

) 6.3.1.6.

El principio de declinación

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Una estrategia de comunicación debe poder ser adaptada sin perder su fuerza a las diferentes formas de comunicación (promoción, relaciones públicas, etcétera), así como a los diferentes medios; este principio es también muy importante para las empresas de servicio ya que, así como hemos visto anteriormente, los medios de comunicación de los que disponen son particularmente numerosos y diversificados. 6.3.1.7.

El principio de coherencia

Este principio no requiere comentarios particulares; la coherencia es una condición necesaria pero no suficiente del éxito de cualquier estrategia.

6.3.1.8.

El principio de aceptabilidad interna

De una forma general, la comunicación y sus mensajes deben no sólo ser oídos y entendidos por los consumidores, sino también por el público interno de la empresa: empleados, obreros, ejecutivos, etc. Este principio es del todo fundamental para una empresa de servicio, ya que una parte de la comunicación, y no la menos importante, será efectuada por el personal, sobre todo el personal en o con el cliente. De ahí la necesidad de haberle explicado y «vendido» la estrategia de comunicación antes de las grandes campañas en los medios. Estos principios, cuyos autores B. Brochand y J. Lendrevie reconocen que «se deben al sentido común y a la experiencia», deben ser respetados en una estrategia de comunicación para una empresa de servicio, sin por eso garantizar el éxito de dicha estrategia; constituyen condiciones necesarias pero no suficientes de éxito. Nos limitaremos ahora a los problemas específicos de la decisión de comunicación en las empresas de servicio, especificidad debida bien a la naturaleza del problema que hay que resolver, bien a la importancia que reviste para los servicios. 6.3.2.

OBJETIVOS

DE COMUNICACION

Comunicar mensajes no puede en ningún momento constituir un fin en sí; deben ser organizados para alcanzar objetivos. Además, estos objetivos deben estar adaptados a las particularidades de la empresa de servicio. Se pueden distinguir cuatro grandes objetivos: atracción, fidelidad, modificación de la demanda y facilitación. 6.3.2.1.

Atracción

Atraer nuevos clientes es uno de los objetivos prioritarios de toda empresa; para eso, la empresa de servicio utilizará los medios de comunicación externos descritos anteriormente. Pero, ¿quiénes son estos nuevos clientes, y cómo atraerlos?

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El análisis del mercado potencial de un servicio hace aparecer cuatro categorías de actores: -

los clientes de la empresa;

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los clientes de las empresas competidoras;

- los no-clientes relativos, que sienten la necesidad, tienen los medios para satisfacerla, pero no son clientes de ninguna empresa, bien por falta de conocimiento de su existencia, bien porque sienten prohibiciones de orden psicosociológico que se lo impiden;

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- los no-clientes absolutos, que sienten la necesidad, pero no pueden satisfacerla hien Dar falta de .medios financieros. bien nor imnosibilidad física. no existiendo él servicio all{ donde se encuentran. .

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La politica de comunicación

La atracción de nuevos clientes se hará entonces sobre la tercera categoría primero, ya que es más permeable; luego la segunda, cuando el mercado llega a su madurez, y el mercado actual es igual al mercado potencial. Esta atracción se efectuará de forma clásica, con campañas de publicidad, mailings o a través de la fuerza de venta, según tres formas principales: - Acciones de notoriedad, dedicadas a dar a conocer la marca y la prestación ofrecida, para colocar a la empresa en el top o/ the mind; el top o/ the mid, en los servicios, es el conjunto de las marcas o de los rótulos que aparecen espontáneamente en la mente del cliente cuando siente la necesidad; estar en el top o/ the mind es evidentemente crucial para una empresa de servicio, porque si no, no constituye ni siquiera una posibilidad considerada por el cliente en el momento de su elección y entonces no tiene ninguna posibilidad de ser elegida. -Acciones de posicionamiento, que insisten en ciertos atributos de la prestación específicamente desarrollados para ciertos segmentos, y cuyo objetivo es una diferenciación frente a la competencia y por tanto una atracción de una parte de la clientela de esta última. - Por último, acciones llamadas de desmitificación, que intentan aminorar, incluso eliminar, las prohibiciones psicosociológicas de los no-clientes relativos. Estas acciones se realizarán a través de mailings, de la publicidad y por la fuerza de venta; estos dos últimos medios deben ser manipulados con Cierta precaución por las empresas de servicio. a) La publicidad. La naturaleza intangible del servicio impone a la publicidad una dificultad importante: la imposibilidad de mostrarlo y la obligación de recurrir a sustitutos tangibles. Es el punto principal que desarrolla G. D. Upah" de la agencia Young & Rubicam, y que lleva a W. R. George y a L. L. Berry" a proponer las siguientes recomendaciones: capitalizar procurar

sobre el boca-oreja; símbolos tangibles;

hacer que el servicio sea entendido; tener continuidad; prometer

lo que es posible.

b) La fuerza de venta. Tradicionalmente, la tarea principal de un representante, de un vendedor, es vender, es decir, visitar a un cliente e irse con un pedido. Esto sólo es posible porque el acto de compra está' disociado del de consumo: el cliente almacena productos para satisfacer una necesidad más tarde. Ahí otra vez, esta dicotomia no existe para la mayoría de los servicios: el cliente sólo puede comprar en el momento en el que quiere satisfacer su necesidad. 5 «Impressions management in service marketing», in AMA Proceedings, Nuevas.perspectivas marketing de servicios, L. Berry, ed., Chicago, 1983. ,J «UUIOelIneS ror tne acverrising 01-services», i3USIIH':SS .I.=-¡urtzvns, julio-agosto ¡ 90 i .

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123

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La fuerza de venta en una empresa de servicio se ve así desarmada, en la incapacidad de cumplir con su tarea principal. Es llevada a desempeñar un papel bastante cercano al de la relación pública, a transmitir mensajes para clientes potenciales, a arreglárselas para que, cuando el cliente sienta la necesidad, la empresa se encuentre en el top o/ the mind. Pero esto es un trabajo totalmente diferente, que hace difícil tanto la motivación de los vendedores como el control de su actividad. En muchas empresas de servicio se encuentran fuerzas de venta cuya existencia tiene poca o ninguna justificación.

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) 6.3.2.2.

Fidelidad

Fidelizar la clientela es un segundo objetivo de comunicación para la empresa de servicio, tan esencial como el primero; el blanco está formado por los clientes actuales y es entonces, ante todo, una tarea de la comunicación interna de la servucción. Pero ¿qué entendemos por cliente fiel? La literatura de marketing es abundante sobre el tema: se ha acordado que un cliente es fiel a una marca cuando, pudiendo elegir, compra siempre la misma marca para un producto determinado. En los servicios, ha habido pocas investigaciones en este campo; se definirá al cliente fiel de forma similar: es el que en una situación determinada, y cuando puede elegir, efectuará todas sus compras de servicios en la misma empresa, del mismo rótulo, en un período determinado. Parece difícil, y hasta poco realista, obtener por parte del cliente un grado de fidelidad del 100 %; en cambio, hacer pasar la tasa de fidelidad de un cliente del 25 al 50 %, hasta el 75 %, es muy posible y seguramente muy provechoso. Sin embargo, las empresas de servicio deben, para llegar a este resultado, aprovechar la oportunidad del o directo que tienen con sus clientes en la servucción, desarrollando una politica de comunicación adecuada. Esta comunicación pasará principalmente por el personal en o, por la excelencia de su acogida, y por procedimientos que tiendan a averiguar y a facilitar al máximo la venida próxima del cliente. Podrá también tomar la forma de una comunicación promocional, dando al cliente ventajas ligadas a su volumen de compra, Estas políticas de comunicación interna sólo pueden ser eficaces si la empresa posee un buen conocimiento previo de su clientela en términos de fidelidad, y sólo si esas acciones están dirigidas con mucha precisión. Es por otra parte sorprendente constatar el gran número de empresas de servicio que ignoran la realidad y la amplitud de este fenómeno, y sólo fundan sus reflexiones en datos de orden cualitativo, hasta anecdótico.

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) 6.3.2.3.

Modificación de la demanda

Siendo fija la capacidad de la unidad de servucción, las empresas son llevadas a desarrollar campañas de comunicación que intentan desplazar una parte de la demanda, que se manifiesta espontáneamente en temporadas altas, hacia temporadas bajas; se trata en general de campa~as puoiicitarias asociadas a

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La política de comunicación

Servucción

125

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condiciones de tarifas especiales. Estas técnicas serán analizadas en detalle en el capítulo siguiente sobre los precios.

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6.3.2.4.

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El último gran objetivo de comunicación al que debe dedicarse la empresa de servicio es facilitar al máximo el papel que se espera del cliente en la servucción. Una comunicación inteligente en el interior de la servucción constituye el «facilitador» indispensable de la participación del cliente: es el papel correspondiente a la señalización interna de la servucción.

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Facilitación

Esta señalización es a menudo deficiente en las unidades, porque no está concebida con el mismo rigor que la servucción. En muchos casos la añaden según venga, en función de las preguntas repetidas de los clientes, los directores que, al no ser especialistas de la comunicación, no dan siempre la buena información ni la buena forma. El resultado queda en general muy «chapucero», y resta crédito a la prestación siguiente. Una buena señalización interna posee cierto número de características: - Debe de ser clara y sencilla, en un soporte cuidado, concebido especialmente para ello por profesionales. - El número de informaciones debe de ser el más bajo posible, pero todas las informaciones necesarias deben estar presentes; informaciones demasiado numerosas no serán leídas por el cliente, fenómeno muy conocido en publicidad. - El grafismo debe ser legible y elegante, llamando la atención sin ser provocador, ni estropear el decorado, sino al contrario reforzándolo. - El emplazamiento debe de ser tal, que las informaciones estén a la vista del cliente en el momento en que lo necesite. Por último, esta información debe ser coherente, debe utilizar el mismo tipo de soporte, la misma disposición y los mismos colores en todas las servucciones de la oferta de servicio, para reforzar el aspecto profesional del prestatario. En resumen, hay que hacer una señalización de profesional, pero enfocada hacia el cliente. El criterio de base es el siguiente: un cliente que viene por primera vez a la unidad debe poder, solo, evolucionar a gusto en la oferta de servicio y sus servucciones, y tener desde el principio un comportamiento de participación normal.

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6.3.3.

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istrar las evidencias.consiste en organizar ciertos detalles del soporte físico, de forma que este arreglo tenga un significado preciso para el cliente; la información transmitida credibiliza el servicio, lo mejora, sin tener necesidad de ser conscientemente descifrado por el cliente. Th. Lcvitt, en su estile muy particular, es quien mejor describe ¿5t¿ ilvu-ti¿

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GESTION

DE LAS EVIDENCIAS

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acciones: «Si los productos tangibles deben ser "intangibilizados", para tener más atracción sobre los clientes, entonces, los productos intangibles (los servicios) deben ser "tangibilizados", lo que el profesor L. L. Berry? llama "istrar la evidencia". Idealmente, esto debe ser hecho de forma repetitiva y sistemática, es decir, industrializada. Por ejemplo, los hoteles envuelven los vasos para los dientes en bolsitas nuevas o capas de plástico, colocan en el asiento de los aseos una banda de papel sanitized, y pliegan la punta del papel higiénico en forma de flecha. Todas estas acciones dicen, con una claridad afirmativa y silenciosa que "la habitación ha sido especialmente limpiada para su uso y comodidad" y, sin embargo,ninguna palabra es pronunciada para decirlo. De todas formas, las palabras serían menos convincentes, y tampoco se podría contar con los empleados para decirlas cada vez, o para decirlas de forma convincente. Los hoteles así no sólo han "tangibilizado" su promesa, sino que también han industrializado su realizacións". Es pues necesario desarrollar mediante el soporte físico todo un conjunto de «significados» positivos, de símbolos que forman solos una verdadera política de comunicación, destinada a mejorar la percepción del servicio por el cliente. 6.3.4.

LOS GRANDES EQUILIBRIOS

La política de comunicación de una empresa de servicio debe con sus arbitrajes desembocar en equilibrios sobre dos planos, el de los medios, y el de los niveles de decisión. 6.3.4.1.

Equilibrio de los medios

a) Enfoque global. Los medios de comunicación de la empresa de servicio con sus clientes son numerosos y variados, como lo ha mostrado el Cuadro 6.1. Es, pues, necesario concebir la política de comunicación de una forma global, que tenga en cuenta todos los medios de los que dispone la empresa, desde la publicidad hasta el personal- en o; llegamos así a un «mix» de comunicación específicamente adaptado a la naturaleza de los servicios, es decir, netamente más extenso que el del marketing clásico de los productos tangibles. b) El principio de declinación. La eficacia de la política de comunicación se obtendrá aplicando el principio de declinación visto anteriormente; hay que desarrollar un logotipo, un grafismo, colores, temas y símbolos comunes que encontraremos declinados en cada uno de los medios empleados por la empresa de servicio. Para que este rigor y esta coherencia puedan imponerse, la unicidad de la concepción y de l¡f decisión son necesarias, así como la continuidad en el tiempo de la misma política. Los mejores ejemplos en este campo son seguramente los dados por los americanos, con la cadena de los restaurantes McDo«Service marketing is different», Business. mayo-junio 1980. Th. Levitt. «Marketing intangible products and product intanzibles». Harvard Business Review. mayo-junio 1981. - .. 7

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La politica de comunicación

Servuccián

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nald's a la cabeza; más cerca de nosotros, la cadena de los hoteles Novotel está cerca de haber logrado esta difícil empresa, a excepción de su política publicitaria, y en muchos hoteles de su señalización interna.

El director de la unidad debe ante todo aplicar correctamente la política de comunicación decidida en un plan nacional en lo que le concierne, como por ejemplo la realización de la «publicidad en el lugar de venta», respeto de los procedimientos, mensajes que pasar por el personal en o, etc.

6.3.4.2.

- El director de la unidad es además responsable de la buena ejecución de la comunicación «normal» interna de la servucción, efectuada por el conjunto de los medios identificados en el Cuadro 6.1.

Equilibrio de los niveles

Las empresas de servicio importantes son empresas en redes, cadenas; hay, pues, en materia de comunicación dos tipos de responsabilidad, una nacional, la de la sede, la otra local, la de la unidad. a) Nivel nacional. El nivel nacional es evidentemente el de la dirección de marketing de la empresa de servicio. Estas responsabilidades se refieren al conjunto de la red para desarrollar en la mente del público la· imagen de una entidad única, no de una yuxtaposición de pequeñas unidades diferentes. Estas responsabilidades se ejercen sobre cierto número de planos: - La dirección de marketing es ante todo responsable del mix global de comunicación de la empresa de servicio, es decir, de la extensión de este mix, así como de los arbitrajes y por tanto de los presupuestos que afectan a cada uno de los medios. - Es luego responsable de la concepción de esta comunicación, por lo que se refiere al contenido, es decir, de sus mensajes y de su forma, pero también del establecimiento de normas que debe respetar el nivel local. - A la dirección de marketing es a quien le toca, a través del mix de comunicación, la responsabilidad de construir una imagen positiva y diferenciadora de la empresa y sobre todo de su marca; debe además imponer en la mente del público un posicionamiento muy claro de esta marca o rótulo. - Otra de sus mayores responsabilidades es la atracción de nuevos clientes. Se encarga, pues, principalmente de las acciones publicitarias y promocionales, cuyos costes muy elevados sólo pueden justificarse si estas acciones benefician a una red entera. La eficacia de estas acciones estará condicionada por la homogeneidad de las prestaciones efectuadas por la red, porque en los. servicios, un principio publicitario importante debe ser respetado: hay que actuar antes de hablar; en otras palabras, sólo se puede hacer publicidad sobre un punto determinado si uno está seguro que este punto o esta particularidad existe realmente en cada una de las unidades que componen la red. - La dirección de marketing es, por último, responsable se desarrollará este punto un poco más adelante.

del marketing interno; r

b) El nivel local. El nivel local, en materia de comunicación, estáconstituido por el responsable de la unidad, el director de la servucción tomado en su sentido amplio. Sus responsabilidades en este campo varían en fupción de la dimensión de la unidad, así como del tipo de prestaciones: está claro que el director de una tienda Carrefour tendrá responsabilidades mayores que el director de una unidad ce fast food Free Time. Sin embargo, muchas de ellas son coUJUIH;~.

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- El director de la unidad es, por último, responsable de la comunicación en su entorno lo.cal. Es él, y esto es muy importante, quien debe afianzar la unidad localmente, desarrollar su imagen positiva que viene a confortar y dar cuerpo a la imagen nacional. Esta misión se efectúa principalmente por operaciones de relaciones públicas locales, y una política de presencia en instancias juzgadas importantes.

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6.3.5.

EL MARKETING

INTERNO

) No se puede hablar de comunicación en los servicios sin evocar el concepto de marketing interno, del todo fundamental para las empresas de servicio. Desde un punto de vista general, podemos definirlo de la siguiente manera: cuando la dirección de marketing de una empresa de servicio decide una política y unos planes de acción de marketing, no debe realizarlos antes de haberlos «vendido» a la red. En otras palabras, la dirección de marketing debe informar, cuando viene al caso formar, y en todos los casos convencer de la precisión y de la aplicabilidad de sus decisiones al conjunto de los directores de unidades y hasta, en ciertos casos, al conjunto del personal en o. Si no se hace esto, inevitablemente se forma una zanja entre la sede y la red; los mensajes emitidos por la red hacia los clientes ya no están controlados, llegando incluso a estar en disonancia con los de las sedes. Esta no-coherencia desemboca entonces en una pérdida de credibilidad de las acciones de la sede en la mente del cliente y en una ineficacia de la política de marketing, incluso con efectos perversos y negativos en lo que se refiere a la imagen de la empresa de servicio. No hay nada más desagradable e incluso más vejatorio para el personal en o que estar informados de una acción de su empresa a través de la publicidad o de los clientes mismos. Se encuentran incapaces de explicar los pormenores a su interlocutor y la única posibilidad que les queda es ser muy críticos de cara a esta acción para seguir teniendo crédito a los ojos del cliente. Toda acción de marketing nacional, y singularmente las de comunicación, debe acompañarse de un' plan' de marketing interno, es decir, de venta y de explicaciones a las unidades. Esto sobrecarga aún más los procedimientos de. marketing, pero es absolutamente necesario para el éxito de cualquier operación. Volveremos a este punto más adelante, en el capítulo dedicado a las redes.

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CAPITULO 7

Política de precios

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7.1.' INTRODUCCIO~

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La tercera variable del marketing mix, la variable precio, está cargada de contradicciones: sencilla en apariencia, es en realidad muy compleja de manipular; de un racional por excelencia, puesto que de esencia cuantitativa, se apoya muy a menudo en juicios de orden subjetivo: rápida de poner en marcha, es objeto de tantas restricciones, sobre todo la de la reglamentación, que el margen de libertad del gestor puede ser muy pequeño. No se hablará en este capítulo de la teoría económica clásica de la formación de precios; está ampliamente desarrollada en todos los manuales de base y, , sobre todo, es de un interés muy relativo. Se entiende rápidamente cuando se practica la gestión de las empresas desde el punto de vista de"marketing que el . volumen de la demanda es el resultado no sólo del nivel de los precios, sino del conjunto de los esfuerzos de marketing de la empresa, es decir, de su marketing mix así como el de los principales competidores, ya que el precio no es más que un elemento de este conjunto y en muchos casos no el más importante. No deja de ser verdad que esta teoría, de una sencillez nítida, impregna todavía los razonamientos y las decisiones de la mayoría de los gestores, haciéndoles adoptar implícitamente un modelo de comportamiento de consumidor racional, el horno economicus, que en su mente reaccionará de forma determinista a cual- . quier variación de precio. Este capítulo sobre el precio intenta luchar contra estas ideas, importantes claro, pero excesivamente simplificadoras. Se examinarán en primer lugar los principales problemas ligados a la decisión sobre el precio en las empresas de servicio, luego se extraerá un cierto número de principios que ayuden a tomar esta decisión.

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7.2.PROBLEMATICADEL

PRECIO EN LOS SERVICIOS

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El establecimiento del precio de los serV1ClOS de una empresa supone la comprensión profunda detres fenómenos principales: el de los costes, el de la percepción de los clientes y el. de la regiamentacion..

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Servuccion

7.2.1.

131

Politica de precios

EL PROBLEMA DE LOS COSTES

El conocimiento preciso de los costes unitarios de bienes ofrecidos en un mercado es capital para la empresa, ya que, en muchos casos, este coste constituye la base sobre la que se calcula el margen, para desembocar en el precio de venta. Este coste unitario, sin ser el único elemento de referencia de la decisión, constituye, sin embargo, uno de sus más sólicos pilares; es el resultado del cociente del coste total por el volumen producido, siendo el coste total la suma de los costes fijos y de los costes variables. Se impone aquí, un pequeño paréntesis de orden semántica: así como lo explica E.S. Buffa 1, la noción del coste variable o fijo, por interesante que sea,. no debe tomarse en el sentido rígido de los cánones de la contabilidad analítica. La noción que se debe utilizar, mucho más próxima a la realidad, más empírica, es la del coste directamente imputable a la unidad producida o al conjunto de unidades producidas, o no directamente imputable. . Está claro que el coste unitario está tanto más precisamente delimitado en cuanto que la proporción de los costes fijos en el coste total es baja. Sin embargo, en los servicios, si se exceptúan algunas ramas como la restauración y la distribución, la proporción de costes fijos se eleva, .en la mayoría de los casos, a más de nueve décimas partes del coste total. Así el coste unitario es una función constantemente decreciente en función del número de unidades de servicio fabricadas. La figura 7.1 ilustra este fenómeno. Hay que señalar que no es del todo el caso de los bienes tangibles, ya que muy rápidamente, con el volumen, los costes variables, esencialmente materias primas y mano de obra, se hacen ampliamente mayoritarios en el coste total. , ¿En estas condiciones, cómo utilizar para los servicios el coste unitario como

punto de referencia para la fijación de la tarifa? Esto evidentemente no es posible, ya que no se sabe a priori el volumen de unidades de servicio que va a poder ser fabricado. En estas condiciones, el método más seguro es utilizar como punto de referencia el del punto muerto, que será de alguna manera manipulado al revés: se hará variar los precios y por tanto la contribución, para llegar a un punto muerto compatible con la capacidad de la unidad de servucción, la tasa esperada de ocupación o de utilización, que se comparará con las posibilidades del mercado. Para entender bien esta mecánica de los costes en los servicios, tomemos un ejemplo, ficticio por supuesto y muy simplificado, pero cuyas cifras siguen siendo verosímiles. Se trata de un hotel, nuevo, tres estrellas, con una capacidad de 120 habitaciones.

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Las cifras clave son: - Coste de inversión, más gastos financieros correspondientes . amortización lineal en J 5 años: 4 millones de francos. - Coste de explotación anual (personal, mantenimiento, de francos.

al año, con una

energía): 1,5 millones

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Coste total anual fijo: 5,5 millones de francos. Coste total fijo correspondiente

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al día: 15.000 francos.

Coste variable por habitación (productos de acogida, sábanas, etc.): 40 francos.

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Precio de venta previsto de la habitación:

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El cuadro 7. J da para los diferentes

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niveles de ocupación

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Costes variables

Cuadro 7.1.

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Cifra de ventas, costes y resuitados de un hotel

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Cifra de ventas 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36

Nota: salvo para la primera son. miles de francos.

Costes fijos 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 columna,

Costes variables

Coste total

Coste unitario

0,4 0,8 1,2 I,ó 2,0 2,4 2,8 3,2 3,6 4,0 4,4 4,8

15,4 15,8 16,2 16,6 17,0 17,4 17,8 18,2 18,6 19,0 19,4 19,8

1.540 770 513 385 308 257 220 192 171 154 140 128

que da el número de habitaciones

P'er did 1 as

B ene ti· ICIO

12,4 9,8 7,2 4,6 2,0

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0,6 3,2 5,8 8,4 11,0 13,6 16,2

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O O O vendidas,

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las demás cifras

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Servucción

Politica de precios

) de ventas, los costes fijos, variables, totales y unitarios, así como el importe de las pérdidas o beneficios; este cuadro está por. otra parte representado en gráfico en la figura 7.2. En nuestro ejemplo, el punto muerto se alcanza a partir de la 58." habitación vendida en el día, lo que equivale a una tasa de ocupación del 48 %. Aquí es donde el análisis de los costes en los servicos toma toda su amplitud: si el hostelero sólo alquila de media 40 habitaciones por día (tasa de ocupación del

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Seis aviones Falcon, 150 empleados,

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Costes variables

33 %), perderá diariamente 4.600 francos, o sea cerca de 1,7 millones de francos al año. Si sobrepasa el punto muerto y, digamos, dobla su tasa de ocupación (66 %), lo que no constituye un resultado extraordinario, alquila de media 80 habitaciones/día; su beneficio es de 5.600 francos por día, o sea más de dos millones de francos al año. Con una tasa de ocupación muy buena (80 %) el beneficio es de más de 3,6 millones de francos por año; en este nivel, el periodo de recuperación (pay back) de la inversión inicial (42 millones de francos) es de 5,5 años. Estas cifras, por muy interesantes que sean, deben ser completadas por las del mercado: el mercado debe ser suficiente en volumen y debe responder favorablemente a este precio de 300 francos la habitación; se puede así hacer variar este precio en función de las estimaciones de los niveles de.la demanda y examinar los diferentes puntos muertos y sus consecuencias financieras. Corno se observa, el punto muerto desempeña un papel clave del todo fundamental: por debajo, las pérdidas son considerables, por arriba, los beneficios lo .son igualmente; el muy bajo importe de los gastos variables es el que hace estas' diferencias tan importantes. El coste unitario no puede, por tanto, tenerse en cuenta para la determinación del precio, y todavía menos el coste marginal; la tentación de «liquidar» los precios es, en efecto, grande para las empresas de servicio, una vez alcanzado el punto muerto ... Volveremos sobre esto más adelante. A este sistema de coste van asociados como corolario riesgos muy altos: a ganancias esperadas muy importantes, riesgos muy importantes, sobre todo para los servicios nuevos, las innovaciones; un testimonio son las cifras de Federal Express, tal como están presentados por C. Lovelock 2. Federal Express, uno de los éxitos más sorprendentes de los años 70 en los Estados Unidos, es una . empresa de transporte y reparto a domicilio de paquetes inferiores a 25 kilos en 24 horas, que opera en el conjunto del territorio de los Estados Unidos:

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LA PERCEPCION

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DEL PRECIO POR EL CLIENTE

La percepción del precio por el consumidor ha sido objeto de numerosos estudios por parte de los investigadores en ciencias sociales, sobre todo en psico- ..

Costes fijos

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servicio en 18 ciudades.

Estas son las cifras de partida de esta sociedad, fundada por un joven de veintisiete años, heredero de los célebres Dixie Greyhound Bus Lines, F.W. Smith. La explotación empezó el 17 de abril de 1973, y transportó aquel día i15 paquetes! La empresa tardó 26 meses en alcanzar el punto muerto y perdió durante este periodo alrededor de 29 millones de dólares; las cuentas del año fiscal 197.8 muestran un-beneficio, después de impuestos, de 20 millones de . dólares, con una media de más de 30.000 paquetes transportados diariamente. El desarrollo y los beneficios han seguido así.

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Servuccián

logía aplicada y marketing. La mayoría de ellos se refiere a las relaciones entre precio y calidad y, según lo que sabemos, todos están en estado de experimentación, y tienen como soporte productos tangibles y no servicios. Por tanto, en el campo de los servicios, sólo se puede proceder a extrapolaciones y a hipótesis no sostenidas por experimentaciones científicas, sino fundadas en la práctica. Se pueden ordenar los problemas de la percepción del precio del servicio por el cliente alrededor de cuatro temas. 7.2.2.1.

Precio e inmaterialidad del servicio

El primer punto está ligado al hecho de que los servicios son inmateriales, intangibles por naturaleza: el consumidor tiene dificultades en comprender por qué el precio de tal servicio se sitúa en un nivel tal. En efecto, el mecanismo de base que permite al consumidor juzgar el nivel de un precio está constituido por las referencias debidas a su experiencia de otros productos similares, pero de otra marca, y también, muy a menudo inconscientemente, por la evaluación que hace de los componentes y de la confección del objeto en sí, aunque esta evaluación no está fundada en ningún dato serio. En el caso de un servicio, el cliente no dispone de esta última referencia, y por tanto entiende difícilmente las razones del nivel del precio, y tiene a menudotendencia a considerarlo demasiado alto. Esto se acentúa por el hecho de que la empresa no dispone de la herramienta coste unitario para justificar, si hay necesidad, el nivel del precio. El resultado es que siempre habrá en la mente y el inconsciente del cliente un fondo de sospecha sobre la honestidad del prestatario, lo que da cierta ambigüedad a su relación. 7.2.2.2.

Las expectativas de gratuidad

El segundo punto es el corolario del primero: si el cliente no consigue encontrar razones satisfactorias que justifiquen el nivel del precio del servicio, podrá llevar el razonamiento más lejos pensando que el servicio podría y debería ser gratuito; en última instancia, si no paga, no tendrá la impresión de robar algo, puesto que no se lleva nada. Esto puede ser particularmente cierto en Francia, donde tantos servicios están en manos del sector público y muy a menudo son gratis para el , a pesar de su elevado coste para el Estado y de ahí para el contribuyente; el sector de la sanidad es buen ejemplo de ello. 7.2.2.3.

La relación precio/calidad

El tercer problema de la percepción del precio del, servicio por el cliente es mucho más clásico, es el de la relación precio/calidad. Cuando un consumidor está en situación de comprar un servicio, y conoce el precio antes-del acto de compra, ¿cuál es la influencia del nivel de este precio sobre la percepción de la calidad del servicio del cual va a beneficiarse? Como hemos. visto antes, el conjunto de las investigaciones 'en .este campo se ha dirigido a productos tangibles. Sus conclusiones convergen en un punto: existe una relación entre el nivel del precio y la percepción de la calidad del producto: cuantc ~~:; altc, :ü~:; alta es la ~;:¡lidu.:!p~;-ci!:;i.:!z... l\.VU;-~C~ü. di~\;C;5~Ü.-

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Política de precios

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cias en lo que se refiere a la forma de esta relación: unos muestran que es lineal (J.J. Wheatley et al. 3 y A.G. Woodside 4), otros se deciden por la no linealidad (R.A. Palerson 5). Otra conclusión interesante es, como sugieren J.c. Olson y J. Jacoby 6, que las características intrínsecas (es decir físicas) del producto son determinantes más importantes de la calidad percibida que las características extrínsecas como el precio o la marca. ¿Qué conclusiones se sacan de estas investigaciones para los servicios? Se puede proponer ante todo, sin gran riesgo de error, extender a los servicios esta asociación entre nivel de precio y calidad percibida; la mecánica es probablemente la misma, ya que el precio desempeña en los dos casos el papel de indicador sobre lo que el cliente va a encontrar. Es hasta posible ir más lejos y plantear la hipótesis muy plausible de que en ausencia de características intrínsecas al servicio (es decir tangibles), el precio desempeña un papel todavía más importante. Estando ante la imposibilidad de manipular o probar el servicio antes de comprarlo, el precio constituye el único elemento de información objetiva de que dispone el cliente; así la relación actúa completamente: cuanto más cara, mejor debe ser la prestación. El precio del servicio se convierte entonces en un verdadero indicador a priori de la calidad de la prestación esperada. Esto, sin embargo, se ve enmarcado por algunos límites: las experiencias pasadas del cliente, su conocimiento de la empresa, su conocimiento de los precios de los competidores y, naturalmente, su zona de aceptación. 7.2.2.4.

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La relación calidad/precio

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El último problema es el de la evaluación por el cliente de la relación calidad/precio. Aquí, se trata del juicio a posteriori del cliente sobre la calidad de la prestación de la que se ha beneficiado, en relación con el precio pagado. Una vez más las investigaciones en este campo para los servicios son casi inexistenteso Sin embargo, encuestas de clientela efectuadas por un grupo hotelero francés, el grupo Accor 7, muestran que los clientes evalúan corrientemente esta relación y la utilizan como determinante de su satisfacción global de cara al servicio. La relación calidad/precio constituye, por tanto, un elemento importante de la decisión de fijación del precio, ya que es el motor de la fidelización.

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LA REGLAMENTACION

DE LOS PRECIOS

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La reglamentación de los precios de los servicios, que en lenguaje claro significa congelación de los precios, tiene su origen en la orden del 30 de junio de

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1945 que precisa en su artículo 60 que se aplica a «todos los productos y todos los servicios» 8. Esta disposición, tomada en una época de fuerte penuria, tenía como objetivo luchar contra la especulación. Luego, una vez desaparecida la penuria, los viejos demonios intervencionistas del Estado francés hicieron que la disposición siguiera en vigor. En los años que siguieron hasta hoy, el mal contra el que había que luchar era la inflacción; sin embargo, muy regularmente desde hace tres decenios, el aumento anual de los precios de los servicios ha sido sistemáticamente más alto en algunos puntos que el de lbs productos. De ahí la opinión comúnmente itida de que los servicios son uno de los motores de la inflación. El freno, por otra parte muy poco eficaz, sigue siendo la congelación de los precios. Diversas disposiciones legislativas y reglamentarias han venido, naturalmente, a precisar el régimen aplicable a cada rama de servicios. No es posible aquí entrar en detalles. Sin embargo, es necesario subrayar los efectos perversos de tal situación:

lógica de marketing, este fenómeno tiene un inconveniente mayor: entre otras condiciones, para que un marketing mix sea consecuente, dosificado y por tanto eficaz, es necesario que exista coherencia en la decisión sobre todos sus elementos; si la decisión sobre el precio sale de este conjunto, toda la coherencia del marketing mix es la que se replantea, ya que las lógicas son entonces diferentes. Se observa este fenómeno tanto en las empresas industriales como en las empresas de servicio.

- Las moratorias de la política del Estado en este campo desde 1977 (limitación de los precios, luego liberalización, limitación de nuevo, otra vez liberalización, luego limitación de algunas ramas) tienen como resultado una desconfianza profunda de los profesionales de cara a la autoridad tutelar; ya no creen en su palabra cuando se instaura una liberalización, porque piensan que no durará. Practican entonces el máximo aumento de los precios cuando tienen la posibilidad; los que no lo hicieron fueron sistemáticamente penalizados en el pasado, ya que, cuando interviene la congelación, se bloquean los precios al nivel alcanzado por cada uno.

7.3.1.1.

- El precio, en algunos sectores, ya no es una variable del marketing mix propiamente dicha: las empresas ya no pueden hacerla variar libremente; es casi una decisión impuesta desde el exterior y no constituye ya un elemento de la competitividad. Así han sido analizados los principales problemas ligados a la fijación de las tarifas de los servicios; ahora es necesario examinar los elementos y los criterios de la decisión.

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7.3.

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La decisión sobre el precio a menudo forma parte del campo reservado a los más altos niveles de la empresa, y esto al. menos por dos razones: el precio constituye el determinante primordial de la cifra de ventas, por tanto, de la rentabilidad y, por esto, no parece oportuno delegarlo. El precio es además el único componente. del marketing mix por .el que el plazo que transcurre entre la decisión y la realización es muy corto, incluso nulo; su aplicación es inmediata y refuerza elsentiniiento de poder de los niveles altos de la empresa. En la

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LA DECISION EN MATERIA DE PRECIOS

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de services. Investigaciones Paris, Economica, 1978.

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7.3.1.

CONTENIDO

DE LA DECISION

DE PRECIO

La palabra «precio» está aquí empleada en un sentido amplio: significa que este elemento del marketing mix reagrupa un conjunto de decisiones más numerosas y más complejas que el nivel del precio. El nivel del precio

Evidentemente es la primera decisión. Por otra parte hay que hablar de los precios más que del precio, ya que la mayoría de las empresas de servicio bien ofrecen varios niveles de servicio que tarifan diferente mente, bien tienen una política de tarifación diferencial según la temporada o según los segmentos. Tres factores principales deben entrar en juego en la decisión sobre el nivel de los precios: a) Precios y marketing mix. Hay que tener en cuenta en primer lugar la fisonomía general del marketing mix, la política de marketing y el posicionamiento de la marca de la empresa de servicio. El precio entra en esta política de conjunto, y cuando se toman decisiones que lo definen, se toman también decisiones sobre los precios; entonces es difícil luego volverlas a replantear ya que la coherencia de la política de conjunto es la que está en juego. Evidentemente, esta política de marketing constituye un medio para alcanzar los objetivos de la política general de la empresa, y, sobre todo, sus objetivos de rentabilidad, en los que el precio, junto con el volumen, son los determinantes de base. El nivel del precio se ve entonces «en marcado» ampliamente por los imperativos que se fija la empresa de servicio. ' b) Precios y volumen de actividad prevista. El segundo factor está constituido por la relación entre el volumen de actividad prevista, el precio y los costes, .es decir, el punto muerto. Hemos visto anteriormente que el coste unitario no podía constituir un criterio de decisión, menos aún el coste marginal; el único elemento sólido en este campo sigue siendo el punto muerto. Es una herramienta delicada de manejar ya que su fiabilidad se apoya en presunciones de variaciones .de la demanda frente al precio, y por tanto supone conocer bien el mercado, lo que, en general, no es el caso para servicios nuevos. e) Precios y mercado. El tercer factor es el mercado, es decir, a la vez los competidores y los consumidores. Aquí, el primer criterio de la decisión está . constituido por lo que Se llama la zona de aceptación o de aceptabilidad. Sin

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Politica de precios

Servuccion

entrar en detalles técnicos, desarrollados en el excelente manual de J. Lendrevie el al. 9, es, para un producto o un servicio dado, una gama de precios en el interior de la cual la proporción más grande de consumidores potenciales se declaran dispuestos a comprar. Más difícil de obtener para un servicio, porque no se pude presentar físicamente el producto al consumidor. Hay que dirigirse, por tanto, a clientes «enterados», que conocen el conjunto de los servicios disponibles en el mercado. Esta zona de aceptación constituye, sin embargo, el indicador fundamental de las posibilidades de decisión sobre el"nivel de los precios. Hay que recordar además que en el interior de esta zona de aceptación es donde va a intervenir para el cliente la relación precio/calidad descrita anteriormente. El segundo criterio que hay que tener en cuenta es el de la competencia: ¿qué nivel de precios adoptar, teniendo en cuenta los de la competencia y, por tanto, el posicionamiento relativo de la marca? Es un criterio fundamental, ya que para cierto número de empresas de servicios en red, los precios pueden variar de un mercado a otro, de una región o ciudad a otra y el juicio del cliente sobre el nivel alto o bajo del precio del servicio siempre está en función de la competencia local y de los diferenciales de mercados. Por ejemplo, los consumidores entienden muy bien que para una misma prestación hotelera, el precio de una habitación en París sea más alto que en provincia, en el centro de la ciudad que en las afueras. El tercer criterio es el de la elasticidad de la demanda en relación con el precio, es decir, la respuesta de la demanda a una variación de precio. Es muy difícil de cuantificar de forma segura en la realidad, ya que este concepto económico ha sido desarrollado bajo la condición ceteris paribus y sólo la larga experiencia de un servicio y de un mercado determinados permite apreciar su amplitud. Se puede simplemente emitir tres hipótesis: es probable que sea variable según los segmentos, que actúa por grados tanto más importantes en cuanto que el precio unitario es más alto y, por último, que su efecto es largo en hacerse sentir porque va a actuar más sobre la segunda compra que sobre la compra en si, ya que la elección real en el momento de la compra del servicio es generalmente nula. 7.3.1.2.

El pago en sí

La decisión sobre el precio abarca, además del importe, las decisiones sobre el pago en sí, es decir, el momento en .el que intervienen los medios utilizados y su organización general. a) El momento del pago. El pago del servicio puede efectuarse bien antes de que el cliente se beneficie de la prestación, bien inmediatamente después, cuando sale del sistema de servucción. En este campo prevalecen hábitos sociales, que parecen difíciles de replantear. El cliente paga antes en la mayotía de las actividades culturales =-cines, teatros, museos, parques de atraccionesy también en los transportes colectivos o el seguro. Para muchas otras actividades de

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servicio, el pago se efectúa después de la prestación, como en la hostelería, la banca y, en general, en todas las actividades en las que es difícil prever con antelación el importe que deberá pagar el cliente. El momento del pago no es indiferente para la empresa. Primero, cuanto antes se paga, mejor van las finanzas, pero sobre todo, a menudo es la certeza del pago la que está en juego: ¿cómo evitar, en los hoteles modernos con salidas múltiples que un porcentaje, aunque sea ínfimo, de clientes poco delicados «olviden» presentarse en la recepción antes de marcharse? La cadena de hoteles ses Ibis introdujo en las normas el pago a la llegada; tuvo problemas con clientes que no aceptan esta práctica sin reticencias, que piensan a priori que se sospecha que son deshonestos. Algunos hoteles de esta cadena ya no respetan hoy esta norma. Unicamente una organización innovadora del pago puede dar una solución a este problema, como veremos más adelante. b) Plazo y crédito. El plazo para pagar, o el crédito acordado, forma parte de la decisión sobre el precio. Conceptual mente, estas decisiones sólo constitu, yen una extensión del momento del pago. Hay que renococer que, hasta hace poco, esta modalidad casi nunca era considerada para los servicios destinados al gran público: el plazo se practicaba sólo en el caso de los servicios industriales, acompañados de una fecha de vencimiento precisa. Desde hace unos años, hemos visto desarrollarse la práctica del crédito en los servicios cuyo coste es importante en relación con el presupuesto del consumidor; es el caso de los viajes organizados. La lógica de la decisión es idéntica a la de los productos tipo automóvil o grandes electrodomésticos: abrir el mercado a segmentos de población con menos medios. e) Los medios de pago. Los medios de pago están constituidos por el dinero en metálico, el cheque, la tarjeta de crédito -que en Francia es, en realidad, sólo una tarjeta de salida de caja- y la extracción automática de una cuenta bancaria. Estos medios están más o menos adaptados a la actividad de la empresa de servicio; su aceptación forma hoy parte integrante de la decisión de precio, ya que la naturaleza de cada uno de ellos afectará a los costes de la empresa, así como al ni vel real del precio. Todo medio de pago conlleva costes de cobro y de gestión. Además del puesto de caja, hay que contabilizar materialmente el dinero en metálico y los cheques, llevarlos al banco, etc.; ocurre lo mismo para los diferentes comprobantes de las tarjetas de crédito. Los distribuidores y los prestatarios de servicio en general van a tener, además, que equiparse con máquinas de pago electrónico para automatizar los pagos por tarjeta, lo que supone un coste suplementario de inversión. Entendemos entonces las dudas de los prestatarios de servicio para aceptar las tarjetas de crédito, ya que a esos costes hay que añadir la deducción del organismo emisor (0,5 a 3 % del valor nominal de la transacción), siendo, por lo general, el plazo de cobro al final del mes. En todos los casos, la extracción automática constituye el medio de pago más económico para el prestatario, pero sólo puede utilizarse para servicios de compra regular o frecuente. Algunos distribuidores, enfrentados a este problema crucial para ellos por el hecho de lo reducido del margen unitario y del volumen de las transacciones C!"I' tratan in tenr a n ~(11Ilri(1mlrl(1 f(1rj<Ínri()~p un "rm~ ("0!!'-:~("i,~!suplementaria.

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Política de precios 140

to de clientela y que desemboca en un servicio global para el cliente. La estructura de las ofertas de servicios varía mucho de una actividad a otra, de una empresa a otra, pero incluso un concepto muy sencillo consta ya de un mínimo de cinco o seis servicios elementales diferentes. Desde el punto de vista del precio, el problema que se plantea entonces es el siguiente: ¿cómo debemos tarifar esta oferta: globalmente o por servicio? En realidad, existen tres posibilidades: tarifar cada servicio elemental consumido por el cliente, tarifar únicamente el servicio global sin tener en cuenta si el cliente ha consumido o no todos los servicios elementales, o bien una mezcla de los dos métodos. Está claro que el tercer método, conscientemente o no, es el más empleado; no es, sin embargo, inútil examinar las ventajas y los inconvenientes de cada uno de los dos primeros. Las ventajas de tarifar cada servicio elemental son, para la empresa, un mejor dominio de los costes y por tanto una mejor rentabilidad y, para el cliente, una mayor equidad: sólo paga lo que efectivamente ha consumido. Los que no utilizan talo tal servicio no pagan por los que los utilizan. Sin embargo, los inconvenientes son importantes. Inevitablemente el sistema de pago se hace pesado, complejo y costoso para la empresa y el cliente. Pudiendo ser los consumos sensiblemente diferentes de un cliente a otro, la empresa ya no domina el posicionamiento de tarifar, y el cliente no sabe a priori lo que deberá pagar. Las cosas están exactamente invertidas si la empresa utiliza el segundo método, el del precio global único: simplicidad extrema y coste mínimo del pago, dominio del posicionamiento tarifario, expectativas precisas por parte del cliente, pero sentimiento de posible compensación probablemente , contrapesada por una impresión de gratuidad y de libertad, y dificultad, incluso imposibilidad, de conocer el margen y, por tanto, la rentabilidad real de cada servicio elemental. Las empresas de servicio practican, en general, un precio global constituido por el servicio de base y de algunos servicios periféricos, bien obligatorios (la recepción de un hotel), bien- unánimemente considerados como necesarios y que deben ser incluidos en el precio global. En los bancos están incluidos en la cuenta cheque y su gestión la salida y el depósito, las extracciones y las transferencias, así como los extractos de cuenta. La decisión de la empresa conducirá al siguiente punto: ¿qué poner en el precio global, y qué servicios periféricos tarifar aparte? La respuesta evidentemente depende de los pesos concedidos a las ventajas e inconvenientes de cada uno de los dos métodos,pero también de la preocupación de innovación y de diferenciación atractiva que puede querer desarrollar la empresa. Dos ejemplos a este propósito son significativos:

Así es como la sociedad Carrefour no acepta las tarjetas de crédito y ha desarrollado su propia tarjeta privativa, la tarjeta reservada a sus clientes fieles. El objetivo es triple: facilitar las operaciones de paso por la caja, ofrecer nuevos servicios y sobre todo un crédito revolving sujeto a la posesión de la tarjeta, y por último constituirse un fichero de clientes que pueda servir de base en el futuro a otras propuestas. d) La organización del pago. Materialmente, el pago consiste en un conjunto de operaciones entre las que el cliente y el personal se encuentran cara a cara. Se trata de una servucción destinada a. verificar la prestación de la que se ha beneficiado o va a beneficiar el cliente, a establecer el precio si es necesario, a emitir una factura o un recibo, y a aceptar y seguir el reglamento. Como todos los clientes, por definición, deben, pasar por esta servucción, ahí es donde generalmente se forman aglomeraciones, colas de espera. Pasaje obligatorio, la caja no es nunca, aún en ausencia de colas de espera, un momento de predilección para el cliente. Una empresa de servicio preocupada por la calidad de sus servicios y por la satisfacción de sus clientes debe organizar las operaciones de pago con una triple preocupación: evitar las colas de espera, simplificar el proceso para el cliente y para sí misma. " No existen recetas en la materia; la respuesta más corriente a las colas de espera consiste evidentemente en aumentar la capacidad de la servucción, es decir aumentar el número de cajas; es un procedimiento a menudo necesario, pero muy costoso. Sin embargo, algunas ramas de actividad o empresas han sido muy innovadoras en este campo. Es el caso, por ejemplo, de las empresas de alquiler de coches, las cuales hacen firmar un impreso de tarjeta de crédito con el contrato a la salida de los aeropuertos, eliminando así todas las formalidades de pago. Verifican el estado del coche, su kilometraje, la gasolina consumida, establecen la factura, la mandan al cliente, y se cobran con el impreso de la tarjeta. El cliente en todo esto sólo ha tenido que aparcar el coche, y dejar el contrato y las llaves; no hay pues ninguna espera y sí la máxima rapidez, a pesar del gran número de regresos al mismo tiempo. ' Este sistema, hay que subrayarlo, se apoya en una fuerte confianza del cliente en la honestidad del prestatario. Algunos grandes hoteles de Nueva York han logrado eliminar todas las formalidades del check out de la mañana, pesadilla de sus clientes por culpa de las largas colas de espera. Se registra la tarjeta de crédito a la llegada del cliente, y la noche antes de la partida, la factura se desliza debajo de la puerta de la habitación, el cliente la verifica antes de irse y si está de acuerdo, no necesita pasar por recepción. El hotel posee su impreso, y en estos hoteles las llaves han sido reemplazadas por tarjetas magnéticas de las que se cambia la combinación después' de cada cliente.

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7.3.2.

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- El Club Mediterráneo-se ha distinguido mucho tiempo de sus competidores hosteleros de vacaciones y: tour operators, entre otras cosas por una tarifa «todo incluido», excepto las consumiciones en el bar: ésto ha constituido una innovación importante en la industria, con el éxito que desde el punto de vista del cliente conocemos.

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alquiler del vehículo, su tipo y la distancia recorrida, Budget inauguró en los años 70 el global kilometraje ilimitado, particularmente interesante para el segmento de clientela que efectúa grandes distancias. Esta innovación le permitió, en los Estados Unidos como en Francia, ganar rápidamente cuota de mercado, y colocarse, en volumen, en cabeza de los alquileres de coches.

7.3.3.

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cuatro tipos de acciones para influir sobre la forma de la demanda. Todas intentan disminuir los bajos, pero no siempre descabezar los altos: -

política de tarifas más bajas en períodos bajos;

- desarrollo de ofertas de servicios específicas para los segmentos de clientela que se presentan en temporada baja; - desarrollo de los servicios complementarios de espera en períodos punta;

DE LA DEMANDA

En la fase de madurez, cuando la política de marketing de la empresa de servicio debe ser más sofisticada, la gestión de la demanda llega a ser una de las preocupaciones mayores del responsable de marketing. Los términos del problema son sencillos: frente a una capacidad fija de la servucción, al menos en el plazo corto, y a una demanda de tipo estacionario que presenta alti-bajos, cómo influir sobre esta última para aminorar los altos y rellenar los' bajos. La figura 7.3 ilustra este problema. Volumen

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- creación de sistemas de reserva que permitan ríodos bajos.

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e. Lovelock!', en un enfoque decididamente de marketing, propone modificar los elementos del marketing mix para istrar la demanda. Su aportación principal, en relación a E. Sasser, es la de insistir en los importantes esfuerzos de comunicación que deben completar toda acción que intenta influir en la forma de la demanda. Podríamos añadir a esta lista una última acción que necesita imaginación y agudeza: ofrecer en temporadas bajas ventajas o servicios suplementarios gratuitos, que presenten dos características: ser atractivos para el cliente y no costarle nada a la empresa. Esta última acción, así como la primera, son las que aquí llamarán nuestra atención.

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Las superficies A y B representan una demanda existente y que no-puede ser satisfecha por falta de capacidad, lo que conlleva una cierta falta de ganancias, así como un descontento probable por parte de los clientes. Las superficies C, D y E son momentos del día, de la semana, del mes o del año, en los que la capacidad excede a la demanda «natural». ¿Qué acciones 'conviene émprender para que una parte de los clientes que se presentan en los períodos 1;". o B lo hagan en C, D o E, o más simplemente, cómo rellenar los períodos bajos con nuevos segmentos 'de clientela? E. Sasser el al. 10, los primeros en interesarse por este problema, identifican

Reducción del precio en temporada baja

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Bajar el precio de venta del servicio en temporada baja es seguramente el método más sencillo y más comúnmente empleado. Las tarifas de baja temporada abundan en las actividades turísticas, incluyendo el Club Mediterráneo, que tiene tarifas de alta, media y baja temporada. Se encuentra este tipo de política en muchas otras actividades: el conjunto de los cines ofrece una reducción del 30 % los lunes, las PTT reducen sus tarifas telefónicas de noche, en fin de semana y los días de fiesta. Estas prácticas, más generalizadas en el otro lado del Atlántico que en Francia, intentan al menos tanto bajar las puntas de la demanda existente como desarrollar una demanda nueva en temporada baja haciéndose atractivo para nuevos segmentos de clientela. Para que este tipo de acción tenga éxito, hay que reunir cierto número de condiciones: - buena comprensión del funcionamiento de decisión del cliente; buen conocimiento

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Política de precios

145

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Para un balance positivo, se necesita además que preexista una característica del mercado: la elasticidad de la demanda en relación al precio debe ser superior al, lo que no sucede siempre. Observemos por otra parte que estas bajas de precio en ciertos períodos complican considerablemente las tarifas para las dos partes, la empresa y el cliente, lo que no es una ventaja: dificultad para la comunicación, posicionamiento poco claro. 7.3.3.2.

Ventajas suplementarias gratuitas en temporada baja

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Ofrecer a los clientes en temporada baja ventajas o servicios suplementarios gratuitos aparece evidentemente en el plano conceptual en una reducción del precio, pero no es percibida como tal ni por la empresa, ni por el cliente. En el fondo, la sencillez de este tipo de acción es bíblica: no tocar la estructura de tarifa, y conservar por tanto un precio único cualquiera que sea el período, ofreciendo a la vez ventajas o servicios suplementarios gratuitos especiales a los clientes de las temporadas bajas. Como hemos visto antes, para que este tipo de acción sea verdaderamente un éxito, además de una fuerte campaña de comunicación, los servicios suplementarios deben reunir dos características: ser atractivos para algunos clientes, y tener un coste nulo o casi nulo para la empresa. En general, los servicios que tienen un coste nulo para la empresa están constituidos por la capacidad inutilizada, ofrecida bajo algunas condiciones a los clientes. Dos ejemplos merecen ser citados aquí, para ilustrar este tipo de acción: a) En 1974, la compañía Air Inter, beneficiándose de fuertes tasas de crecimiento de su tráfico, se enfrentaba a la vez al problema de vuelos muy cargados al inicio y al final del día, y de vuelos con poca tasa de ocupación en medio del día; más de las dos terceras partes de su tráfico estaban constituidas por desplazamientos por razones profesionales. ¿Cómo incitar a hombres de negocios a elegir vuelos fuera de las horas punta? Air Inter no se podía plantear el tocar la estructura de tarifas; por otra parte, bajar los precios en las horas de poca actividad hubiera sido un error de marketing: los estudios mostraban que, para los desplazamientos profesionales, la empresa es la que paga, pero es el viajero quien elige la hora de vuelo, en función de' cierto número de imperativos. Air Inter eligió pues recompensar al que decide y no al que paga cuando se presentara en un vuelo en horas poco activas. Air Inter asignó entonces a cada uno de sus vuelos un color: rojo para los vuelos- muy solicitados, azul para los de poca demanda. Seis viajes de un cliente en vuelos azules le dan derecho a un pasaje . gratuito para él mismo o para una persona que él elija. El resultado fue muy interesante: aumento de la tasa de ocupación de los vuelos azules con pasajeros con tarifa plena, disminución de la demanda en vuelos rojos que, sin embargo, siguen estando llenos y mejor percepción de la compañía por sus clientes. b) La campaña de verano de Novotel procede de la: misma gestión, con el mismo éxito. De julio a septiembre, la cadena de hoteles Novotel efectúa una campaña «niños»: además de un menú especial más barato para niños, los menores de dieciséis años que duermen en la habitación de sus padres son alojados _ .• _ .•._.~ .•._. ._ .•._ !)1a.LU1LaJUCULC.

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En estos dos ejemplos, los precios no han sido tocados; se ofrece la capacidad que de todas formas no hubiera sido utilizada. 7.3.4.

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sobre todo con todas las facilidades que comportan estos hoteles: piscina, juegos, televisión, etc. El verano para Novotel es una temporada baja, ya que son hoteles en los que más de la mitad de la clientela está constituida por desplaza. mientos profesionales, menores por tanto en período de vacaciones.

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PRECIOS

Y ESTRATEGIA

COMPETITIVA

Nadie duda que la variable «tarifa» constituye un elemento capital de la competitividad de las empresas de servicio, pero debe ser manejada con muchas precauciones. Particularmente frente a dos fenómenos, las promociones y lo que se llama comúnmente la «guerra de precios». .7.3.4.1.

Las promociones 1¡

Tanto en inglés como en francés, la palabra «promotion» es un término ambiguo, vago, que los profesionales utilizan con sentidos muy diferentes, que van desde la simple y clásica campaña publicitaria hasta las acciones de venta en los mercados extranjeros ... Literalmente, significa poner a la vista, dar valor al producto. En realidad, una promoción sobre un producto es una operación que combina una baja de precio asociada a una comunicación específica, y que presenta cuatro características:

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Servucción

Siguen estos objetivos y estas modalidades, cuando son necesarias y provechosas las promociones de servicios, sobre todo cuando se trata de fomentar la prueba de un servicio por un nuevo segmento de clientela. Estas acciones sólo se hacen peligrosas para la empresa cuando se encuentra en una actividad madura, con una fuerte competencia, en la que la promoción se va a generalizar y a perpetuar; entonces se enfrenta a una guerra de precios.

7.3.4.2.

La guerra de los precios

En el mes de marzo de 1985, en los Estados Unidos, la sociedad Avis, número dos del alquiler de automóviles, lanzó la siguiente promoción: cualquier cliente de tarifa plena puede pagar un suplemento de 49,95 dólares cuando alquila un coche para cinco días y beneficiarse de una ida" a cualquier destino interior con las compañías aereas American o Republic, dos compañías aéreas americanas muy grandes. Esta promoción consiste en ofrecer al cliente el siguiente mercado: ¡alquílenos un coche durante cinco días, y le ofrecemos su billete de vuelta por 50 dólares! Unas semanas más tarde, dos de los principales competidores de Avis, Hertz, el número uno de la industria, y Budget Rent-aCar, el número cuatro, ofrecen a sus clientes ventajas exactamente similares. Según P. Houston!', el coste de tal operación podría alcanzar para cada uno de los protagon istas los 10 millones de dólares para los 18 meses que debe durar la promoción; este periodista piensa que Avis se ha lanzado en esta aventura para ganar cuota de mercado y que, evidentemente, este objetivo no ha sido alcanzado. De una forma general, en fase de crecimiento del ciclo de vida del servicio, la guerra de los precios es absurda; hay sitio para todos. En fase de madurez parece, por muchas consideraciones, suicida: los competidores, para defender sus cuotas de mercado, efectúan una sobrepuja, razonan en términos de coste marginal para justificar sus bajas de precio, y como los costes variables son muy bajos, no hay tope a la baja. La espiral es diabólica: a cada baja corresponde una subida del umbral del punto muerto de la empresa de servicio, sin que se constate un aumento de los volúmenes vendidos, ya que el conjunto de los competidores baja los precios. El consumidor de servicio, si es beneficiario de esta situación a corto plazo, no lo es probablemente a medio plazo, ya que la reducción de precios conduce inevitablemente a la quiebra a esos competidores que tienen las reservas financieras más vulnerables y, por tanto, a una reducción de la competencia por la eliminación de empresas que no son a la fuerza las que ofrecen peor .calidad de serVICIO. La respuesta a una reducción de precio de un competidor en los servicios siempre debe ser de otra naturaleza: debe encontrarse con las acciones vistas anteriormente, buscando la" fidelidad de los clientes mediante ventajas cuyo coste es nulo o casi nulo para la empresa. Entrar en el engranaje de la guerra de

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Política de precios

147

precios es de alguna forma una declaración de impotencia y de fracaso, sobre todo para el líder; demuestra con eso su incapacidad para lograr la fidelidad de su clientela ofreciéndole servicios que presentan diferencias suficientemente atracti vas, que no sean el precio. En resumen, por muy rápidas, sencillas y agresivas que sean, las reducciones de precio coyunturales deben ser manipuladas por la empresa con mucha prudencia, incluso desconfianza. Un director de marketing de una gran empresa de servicio resume bien esta posición con un principio que recalca y práctica: «seducción, sí, reducción, no». No podemos terminar estos desarrollos sobre las tarifas en las empresas de servicio sin abogar por la sencillez: así como las servucciones deben ser sencillas para el cliente, las ofertas de servicios deben ser limitadas de forma que sean comprensibles y sencillas para el cliente, el modo de tarifar, en un universo de competencia, debe también ser sencillo; debe ser comunicable, de forma que pueda posicionar a priori la empresa en la mente del cliente.

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CAPITULO 8

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INTRODUCCION

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A causa de la crisis económica, la política de distribución ha adquirido importancia en el marketing mix de la mayoría de las empresas. Para un fabricante de productos de gran consumo es más bien una política de gestión de las restriccienes-y de acompañamiento de las políticas estructuradoras centradas en el precio y sobre todo en el producto. La política de distribución de una empresa , de servicio se expresa a través de sus elecciones de la red. En la gran mayoría de los casos se emplea a fondo en la dirección de su o de sus redes, no es sorprendente que la política de distribución o política de red sea una de las dos . variables estructurado ras -con la política de oferta de servicio- del marketing mix,: quedando marcada por la gestión de las restricciones de cualquier orden: reglamentarias, sociales y técnicas. ,La política de red es, pues, importante y difícil de manejar. Si el marketing debe influir en la gestión de las redes, es de esperar que la gestión de la red influya con fuerza en la práctica del marketing. La primera parte de este capítulo se titula «La elección multi-localización/ multi-servicios» y se interesa por el equilibrio que el marketing debe realizar, entre la política de red y la política de la oferta de servicio. La segunda parte está dedicada a la influencia de la red en la práctica del marketing y se titula «El puesto y la función del marketing en la organización».

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LA ELECCION MULTI-LOCALIZACIONj MULTI-SERVICIOS

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Por razones de complejidad, el desarrollo simultáneo de la red y de los servi-" cios ofrecidos es difícil de dominar por la empresa. Una buena cobertura del mercado geográfico lleva-a la multiplicación de las unidades de la red. La húsqueda de la fidelidad de la clientela existente llev~ a la multiplicación de los 149

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Servuccion

El marketing y las redes

servicios periféricos y a la penetración de nuevos servicios de base. Se examinarán sucesivamente las características de tres situaciones tipo, y el contenido de cuatro estrategias de creación o de redespliegue de las redes.

8.2.1.

LAS SITUACIONES TIPO EN LA REJILLA MUL TI-LOCALIZACIONjMUL TI-SERVICIOS

Existen tres situaciones tipo muy características, que están presentadas esquemáticamente en la figura 8.1, en la que los dos ejes tienen en cuenta el mayor o menor número de unidades en la red y de servicios en la oferta.

Multi-Iocalización Crecimiento rápido rentabilidad alta Primera situación

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Crecimiento lento Rentabilidad

Tercera situación

8.2.1.1.

La servucción existe en una sola unidad o en un pequeñísimo número de unidades. Es el caso, por ejemplo, de los parques de atracciones de Disney World y Disneyland o de los restaurantes gastronómicos con reputación internacional. El funcionamiento de estas unidades es generalmente muy complejo, tanto más en cuanto que está guiado por un principio de excelencia: la mejor prestación en este campo. Se trata a menudo, pero no siempre, de servicios de prestigio. Existen varios servicios de base ofrecidos a diferentes segmentos de mercados. Por ejemplo, en un restaurante gastronómico podemos encontrar las cenas de negocios, los fines de semana gastronómicos, el «se m inario» de nueva cocina, la venta por correspondencia de productos de calidad: vino, conservas, la publicación de libros de recetas. La progresión de la cifra de ventas es media y depende principalmente de la capacidad de la empresa para lanzar nuevos servicios. En cambio, el margen neto es elevado. La complejidad de la servucción es típica de esta segunda situación. Bien dominada por una dirección cerca del terreno, genera fama y visibilidad, que amplian considerablemente y de forma duradera la zona de atracción.

8.2.1.3.

Multi-servicios

Figura 8.1.

Segunda situación: gran número de servicios ofrecidos con una red muy limitada

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8.2.1.2.

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La rejilla muIti-localizaciónjmulti-servicios

Primera situación: multi-localización y oferta de un número muy limitado de servicios.

Esta situación es el resultado de un desarrollo voluntariamente sostenido. Este es el caso de los últimos veinte años de la restauración rápida: oferta limitada a hamburguesas, pizzas, pollo o pastelería. Esta limitación de la oferta a algunos servicios elementales impide la complejidad de la servucción, facilita la duplicación rápida de las unidades de la red y permite la realización de sistemas sencillos de control y, eventualmente, el recurso a la franquicia. El resultado obtenido es doble: una fuerte tasa. de crecimiento de cifra de ventas y un crecimiento importante del beneficio neto. La estandarización de la prestación y la especialización de la servucción son típicas de esta primera situación. Así se desarrolla una herramienta que permite una división rápida del mercado. Sin embargo, no hay flexibilidad y todo reajuste del SIstema ae orerta es una tarea ciiiicii.

Tercera situación: Multi-localizaciónjmulti-servicios

Las empresas en esta situación siempre están en fase de madurez o en fase de declive. Puede que hayan empezado en situación 1 pero cuando el mercado geográfico se ha saturado, han derivado lentamente añadiendo cada vez más servicios a su oferta. Se puede tratar igualmente de empresas que nunca han hecho elección voluntaria entre el desarrollo de la red y el de los servicios ofrecidos. La diversidad de los servicios les pone en posición de generalísta frente a competidores más especializados y, a menudo, más agresivos en los mercados en expansión. Esto influye negativamente en el crecimiento de la cifra de ventas. La importancia de la red va a menudo acompañada de una gran heterogeneidad de las unidades que han intentado adaptarse a su entorno local. Esto hace más difícil el dominio de los costes ya que las comparaciones son imposibles. Nos podemos preguntar si los bancos europeos con sus numerosas sucursales no están en esta situación, así como las estaciones de servicio, los supermercados tradicionales y algunas cadenas de grandes almacenes. Esta tercera situación tipo tiene las características del famoso triángulo de las Bermudas. Es una zona peligrosa que las empresas de servicio deben evitar. Esta zona está bien señalizada ya que se reconoce que es difícil istrar al" . mismo tiempo un gran número de servicios y una red muy densa. A pesar de todo, son numerosas las empresas que derivan insensiblemente a lo largo de los años hacia esra rci cci a :.ituü\"IUIl li.,u. .

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Servucción

El marketing y las redes

Por esta razón hay que guiar la gestión de las redes con la ayuda de dos parejas de estrategias alternativas: dos estrategias de creación de redes de servicios, dos estrategias de redespliegue de redes existentes. El desarrollo que se seguirá se interesa únicamente, para simplificar las cosas, por el caso de la empresa que istra una única red, más o menos densa o selectiva, más o menos homogénea, pero única. Esta empresa debe, en un instante dado, elegir una sola de las cuatro estrategias. En cambio, un grupo que controla varias redes puede tener que utilizar al mismo tiempo varias, incluso todas esas estrategias.

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8.2.2.

ESTRATEGIA DE DESARROLLORAPIDO (1 - cf figura 8.1)

DE LA RED

Es utilizada principalmente por las empresas nuevas en nuevos mercados, con la ayuda de una nueva fórmula de servicio, (este punto se explicitará en el capítulo siguiente). Han llegado al convencimiento de que la red es indispensable para alcanzar el mercado potencial. Se da, pues, prioridad a la rapidez de creación de las nuevas unidades para ocupar los mejores emplazamientos. La asignación de los recursos limitados que dan preferencia a la red y a la multiplicidad de las unidades de la red, conlleva la necesaria sencillez de la oferta de servicio para duplicar más rápidamente, controlar más rigurosamente y entablar comunicación más fácilmente con el mercado. Los rasgos que destacan en esta estrategia de marketing, son el de apoyarse en una marca única, una oferta limitada y una servucción sencilla, las dos comunes a todas las unidades de la red. El concepto de servicio es fuerte (por ejemplo una excelente relación calidad-precio), Este es, pues, el elemento clave del marketing mix junto con la elección de los emplazamientos. Las políticas de producto y las políticas de distribución son predominantes, y las, políticas de precio y de comunicación son acompañantes. La gestión de marketing de cada unidad es simple. En la apertura, la política de distribución es determinante y, si se comete un error en la elección del emplazamiento, una puesta en práctica ofensiva y activa de las políticas de precios y de comunicación difícilmente compensan tal error. La función de marketing es poco sofisticada, es toda ejecución: está en manos de los servicios técnicos para la mejora de los soportes de la fórmula, en manos de los responsables de la explotación para el seguimiento de 'la calidad efectiva de la prestación, en . manos de un responsable comercial para la gestión del presupuesto de comunicación y del esfuerzo de venta. No hay necesidad real de decisiones de optimización del marketing mix. La duración de esta estrategia depende del tiempo necesario para la saturación geográfica del mercado principal. Es, pues, una duración más bien corta, que va de 10 a 15 años en los mercados muy competitivos pero puede durar más de 20 años en entornas en los que fa competitividad no se ha organizado rápidamente. Es elcaso de la cadena de los restaurantes CourtePaille, que no ha alcanzado todavía el nivel de saturación geográfica. Esta estrategia permite un crecimiento fuerte de la cifra de ventas debido a

153

la rapidez con la que la red se constituye y a una excelente rentabilidad de los capitales invertidos (gracias a una gestión dinámica de la capacidad y un control riguroso de los costes), aunque el beneficio sea bajo en porcentaje sobre la cifra de ventas, o en margen unitario. ' El éxito de esta estrategia depende principalmente de la disciplina estricta que la empresa va a saber imponerse. Todos los esfuerzos deben tender a mantener un ritmo sostenido de aperturas de nuevas unidades. En el McDonald's de la primera generación y aplicando esta estrategia, se habría a lo largo del año al menos un nuevo restaurante cada día. El saber-hacer de la empresa aumenta, pues, muy rápidamente, y se descubren numerosas mejoras posibles. Sólo se aplican tras larga reflexión, y la mayoría son almacenadas en la memoria de la empresa. En efecto, la integración inmediata de toda mejora hace inútiles las normas, los procedimientos y los pliegos de condiciones que nunca están al día, y el control de gestión se debilita por comparaciones de unidades con modos operatorios diferentes. La dificultad principal de esta estrategia es que envejece mal. Ante todo, se tiene tendencia a no anticipar la saturación geográfica. El problema surge de repente, porque las últimas unidades abiertas o bien canibalizan con exceso unidades más antiguas, o bien son implantadas en mercados locales demasiado reducidos. En segundo lugar, cuando la empresa adquiere conciencia de que el tope de saturación ha sido alcanzado, está tentada de sustituir la extensión del número de servicios ofrecidos por la multiplicación de los puntos de venta, considerando que no hay ruptura de estrategia. Finalmente, pocas empresas de entre todas aquellas que la han puesto en práctica han obtenido de esta estrategia un beneficio máximo: por falta de rigor en la ejecución, y por un apego excesivo cuando habría sido necesario separarse de ella. En los ejemplos, dados a continuación, de empresas que han tenido un éxito duradero con esta estrategia, constataremos el gran número de ejemplos americanos. Existen para eso varias razones. El considerable tamaño del mercado americano alienta a esta nueva estrategia. Redes de 1000 unidades son muy corrientes, y una red de más de 5000 unidades no es excepcional. Ningún otro mercado en el mundo tiene a la vez el espacio' y el volumen, salvo la Europa del Mercado Común, que no lo es todavía para los servicios. La balcanización proteccionista está asegurada por las organizaciones profesionales con la complicidad activa de los poderes' públicos, para damos, por ejemplo, con el transporte aéreo europeo, el Km/pasajero más caro del mundo. Pero se toma una fecha -1992más allá de la cual el contexto reglamentario debería cambiar y dar una gran actualidad a esta estrategia de servicio de masas para mercados grandes a la vez por el espació y por el volumen. 1992es mañana. La segunda y última razón de la americanización de esta estrategia está ligada a la gestión. La repetitividad y la rutina no crean estado de ánimo en las empresas' de servicios en-red norteamericanas, que controlan muy bien su efervescencia creati va.

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Servuccián

El marketing y las redes

Ejemplos: El viaje de placer La restauración La restauración rápida El comercio de proximidad La hosteleria de paso El reparto rápido de correos y pequeños paquetes El transporte aéreo a precio de descuento

8.2.3.

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Alemania Francia Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos

Federal Express

Estados Unidos

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ESTRATEGIA DE LIMITAClON VOLUNTARIA DE LA RED Y DEL DESARROLLO DE LA OFERTA DE SERVICIOS (Il - el figura 8.2).

Es utilizada por empresas que buscan proponer elección y creen tener la capacidad de istrar la elección y controlar oferta de servicio dispersa en el seno de una red importante. actividad, estas empresas son generalmente prestigiosas si se

calidad, y que no la calidad de una En su campo de trata de servicios

MUL TI-LOCAL)ZACION

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IV Marca diferenciada Servucci6n diferenciada Ofena múltiple -

11 Marca única Servucción diferenciada Ofena múltiple

MUL TI-SERVICIOS

Figura 8.2.

Las cuatro estrategias

de desarrollo de la red y de la· oferta de servicios

155

a los consumidores. En los servicios profesionales, se encuentran muchas empresas con mucha materia gris. La realización del servicio es compleja y necesita una puesta en práctica sobre el terreno por una dirección capaz de iniciativa y de flexibilidad, que no ponga en juego el mantenimiento de la calidad de la prestación. En consecuencia, más que reducir las unidades para aproximarse al cliente potencial, lo que se hace es desarrollar una imagen de excelencia para animar a los clientes potenciales alejados a frecuentar una mini red. La imagen de marca es más importante que la red. La constitución de una imagen requiere tiempo y la prioridad no está, pues, en la rapidez del desarrollo de la empresa sino en la demostración, a través de las prestaciones realizadas y de la comunicación que se hace del carácter único de la empresa y de su servicio. En efecto, la fuerza del concepto de servicio reside en la convicción, por parte del segmento de mercado considerado, del carácter casi único de la oferta que le es propuesta. De esto se desprende la existencia de un alto porcentaje de clientes activamente fieles, que practican una intensa publicidad de boca a oreja. La política de precios es importante ya que la rentabilidad está más ligada a la tasa de margen neto que a la importancia de la cifra de ventas. Siempre es compleja debido al número de servicios ofrecidos. La política de distribución es simplemente acompañante porque el emplazamiento elegido tiene un papel 'secundario. ¡ A título de ejemplo, el segundo parque de atracciones Disney World fue implantado en Orlando, Florida. La elección de ese Estado fue juiciosa y crítica. Sin embargo, numerosos emplazamientos podían haber sido elegidos en lugar de OrIando. Del mismo modo, la elección de Mame-la- Vallé e no es fundamental. Es importante que esté en el centro de Europa, cerca de una gran ciudad, y así toda la región parisiense podía ser válida. Mamé-la- Vallée es la elección de los poderes públicos ses con el propósito de fomentar ese territorio, más que una necesidad comercial. La oferta de servicios se desarrolla de manera que se capitalice sobre la imagen de marca. Numerosos servicios elementales son ofrecidos, pues se busca cubrir todas las necesidades conexas, dar una elección muy superior a lo que el cliente puede comprar en una sola visita. Cada servicio propuesto puede ser muy diferente de los demás a condición de contribuir a reforzar una imagen de excelente profesional cuyas ofertas de servicios son «aparte», «originales», «exclusivas» si no al nivel de la concepción de la oferta, al menos en la fase de la realización de la prestación. Cada servicio tiene clara su propia servucción, que puede estar físicamente separada de las demás o no. La ausencia de separación física plantea el problema de poli valencia de los recursos humanos que no debe hacerse en detrimento de su competencia. La separación física plantea el problema del mantenimiento de la coherencia, entre servicios separados, alojo del cliente. Esto supone, la creación de un hilo de Ariadna, de un tema federador. La construcción de una nueva unidad de la red no está guiada por la preocupación de la estandarización y de la unicidad. La red puede, pues, constituirse progresivamente, con servucciones diferenciadas que conservan un aire de familia gracias a la actitud del ¡JCI:>UlliÚ, l1!d:> que ¡JUf ci d:>¡JCUU uCI soporte lí::.iqJ.

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Servucción

El marketing y las redes

En todos los casos, el desarrollo diversificado de la oferta plantea numerosos y complejos problemas de gestión que prohiben la búsqueda de un desarrollo rápido de la cifra de ventas. . La gestión de marketing de una empresa semejante es en conjunto menos complicada que la gestión de su logística y la de sus recursos humanos. La función de marketing está al nivel del responsable de la empresa y tiene dos objetivos. - Estimular el marketing interno, es decir, mantener en todos los responsables y en todo el personal una comprensión de la imagen de marca y una adhesión a las «formas de trabajar» con y para el cliente. - Coordinar la oferta de servicio y optimizar la gestión de los servicios por eliminación, creación, renovación, teniendo en cuenta los recursos disponibles y la evolución del comportamiento de los clientes. Esta estrategia es permanente, no hay transición que prever. Su duración es muy larga, más allá de una generación: Disneylandia en Los Angeles batió su récord de frecuentación en 1985, su 30· año de existencia. Permite: - un desarrollo moderado, más bien lento, de la cifra de ventas; una fuerte rentabilidad gracias a una gestión de los servicios optimizando los márgenes, manteniendo a la vez una buena relación calidad/precio; - una competitividad asegurada en su larga duración gracias al mantenimiento de una imagen de marca. Las' características destacadas de esta estrategia son la oferta múltiple, la marca única, y unas servucciones diferenciadas según las unidades de la mini-red. Ejemplos:

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ESTRATEGIA DE DESARROLLO OIVERSIFICADO DE LA RED Y DE LA OFERTA DE SERVICIOS BAJO U~A. MARCA UNICA (III - ef figura 8.2)

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157

adquisición-fusión una red heterogénea que ofrece numerosos servicios, para asegurar la puesta en orden y escapar al tríangulo de las Bermudas. Es el caso de algunos grandes bancos europeos. También es adoptada por las redes que con la primera estrategia han llegado a la saturación geográfica. Es el caso del McDonald's de la segunda generación en los Estados Unidos y de su desarrollo internacional. Se trata de una estrategia compleja que intenta beneficiarse a la vez de la notoriedad de la marca y del efecto de la red y de las oportunidades propias de cada localización. Cada unidad de la red representa una inversión importante y una estructura de funcionamiento bastante pesada con el fin de poder ofrecer varios servicios de base. Es en lo que se ha convertido un restaurante McDonald's con el precio elevado de los emplazamientos centro-ciudad y la extensión de sus actividades hasta los desayunos, sin hablar de la ampliación del surtido de los artículos propuestos. La servucción se dice adaptativa, porque con la ayuda de un enfoque modular se esfuerza en ajustarse a las condiciones locales del mercado, .conservando a la vez al máximo el beneficio de la estandarización. Gracias a un control de cada unidad, las características comunes se ponen en evidencia para proceder a reagrupamientos de unidades. Sí algunas unidades son específicas, quedarán fuera de estos grupos homogéneos. En el marco de un desarrollo internacional, estos reagrupamientos pueden hacerse por países (McDonald's) o por continente (Novotel). La gestión de marketing se hará a nivel de estos reagrupamientos. Por ejemplo, se realizarán en las redes varias políticas de comunicación y de precios. Por , lo que se refiere a la marca, la comunicación sólo puede ser institucional. No es ni argumentada, ni promocional. El concepto de servicio es obligatoriamente fuerte a nivel local. Puede igualmente ser fuerte por lo que se refiere a la marca si se consiguen poner en marcha unos principios de interacción con la clientela lo bastante fuertes como para adaptarse a situaciones de mercado muy diversas. Es el caso del McDonald's de la segunda generación y de American Express. La búsqueda de una buena relación calidad/precio se hace para cada unidad, teniendo en cuenta la competencia local. La política de producto y la política de comunicación son predominantes y la iniciativa es, al menos en parte, tarea de los directores de las agrupaciones homogéneas de unidades. La política de precios es acompañante. Tiene por finalidad evitar complejidad e incoherencia. La política de distribución es secundaria. El efecto de red permanece y la elección de los emplazamientos sólo es importante en algunas zonas en pleno desarrollo pues la saturación geográfica es alcanzada en los mercados líderes. La función de marketing es sofisticada, Se fundamenta a la vez en las competencias funcionales de 64en nivel y en directores operacionales capaces de mucha iniciativa en la concepción y la realización de un plan de marketing. La duración de estaestrategia está sometida a la ocurrencia de un cambio" radical de la, oferta o de la demanda, debido, por ejemplo, a una innovación competitiva. E!! cambio, es ~pnsihlp. ;¡ los efectos de la saturación del mercado. !'()('()

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Servuccion

El marketing

En esta estrategia destacan las siguientes características: pone de relieve una oferta diferenciada; se apoya en una servucción adaptativa; -

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Reagrupamiento internacional integrado de agencias de publicidad Hostelería y ocio Restauración rápida Viajes y desplazamientos

Todos los países

Club Mediterráneo McDonald's 2." generación American Express

Francia Estados U nidos Estados U nidos

y las redes

159

servicios técnicos, el reclutamiento y la formación. La diversidad de las unidades cuesta cara y sólo es soportable en servicios de alto nivel con una contribución importante al beneficio de explotación. Las características que destacan en esta estrategia están bajo el signo de la diversidad como elemento esencial: servucciones diferenciadas pues no hay modelo, una oferta múltiple que da prioridad al saber-hacer local, y marcas múltiples por yuxtaposición de marcas específicas y de una marca «sombrero». La duración de esta estrategia es muy incierta. Como 10 muestran nuestros dos ejemplos, tiene el favor de las empresas del terciario que intentan reagruparse conservando su independencia jurídica y su identidad de marca. Puede tratarse de una estrategia de transición que se pare de golpe en caso de malentendido o que evolucione según el número de unidades en la red hacia la estrategia II o la estrategia III. Ejemplos:

8.2.5.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DIVERSIFICADO DE LA RED Y DE LA OFERTA DE SERVICIOS BAJO DIFERENTES MARCAS (IV - ef figura 8.2)

Esta estrategia conduce a minimizar voluntariamente las ventajas de marketing del efecto de la red. Cada unidad es autónoma con su marca propia. La servucción en cada unidad no es una adaptación de un modelo general. Es una servucción diferenciada que puede no tener nada en común con la de las demás unidades. La oferta es múltiple, ya que se apoya en servucciones diferenciadas y también porque cada unidad propone una oferta más bien amplia. Los segmentos elegidos son, a menudo, diferentes de una unidad a otra, en la medida en que las situaciones de servicio a las que corresponden las unidades de la red son variadas. Estos segmentos son vecinos los unos de los otros y cohabitan sin problema. Cada unidad es un fondo de comercio para el que hay que concebir un marketing mix. El directivo responsable de una unidad está a cargo de la acción de marketing, que se fundamenta principalmente en la localización y la política «producto». La política de precios es complementaria. No hay estructura de tarifas al nivel de la red. . Una política de comunicación puede existir al nivel global de la red. Esto supone una marca «sombrero» que se añade a la marca de cada unidad. El contenido de la comunicación es la búsqueda de la diversidad reforzada por el respeto de algunas normas de calidad. La función de marketing está, obligatoriamente, muy dispersa entre las unidades. Los funcionales mar.keting de 'la oficina central, si existen, tienen poca acción directa; intervienen para asegurar la asistencia técnica de los directi vos de las unidades y de sus equipos. Su papel esencial es contribuir al mantenimiento de un alto nivel de marketing interno. Los beneficios del efecto de la red pueden existir fuera del marketing y de lo que es visible para el cliente. Puede haber una sinergia positiva en numerosos ~:.:;:!~:; ~::!~::;!~:::: de ~:b:l::iz~:~6~interna: !~:;ccmpras, 1" (:c,ü~ubi!i~ud, iü':;

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8.2.6.

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Todos los países

EL ANALISIS DE LAS RELACIONES ENTRE LAS CUATRO ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y DE LA OFERTA DE SERVICIOS

DE LA RED

Acabamos de examinar las características destacables de cada estrategia, así como las del entorno para el que mejor están adaptadas. Queda por analizar los pasos que una empresa puede dar de una estrategia a otra. Las flechas numeradas de la figura 8.2 indican las transiciones más frecuentes. Las estrategias III y IV son estrategias de redespliegue. Así, pues, siempre se realizan por empresas que tienen casa propia y que están ampliamente metidas en fase de madurez. Se trata de las que intentan escapar del triángulo de las Bermudas anteriormente descrito (flechas l y 2). Es, por ejemplo, el caso del Crédit AgricoJe, que se esfuerza en reorganizar una red densa y polivalente evolucionando hacia una especialización de las agencias existentes (flecha 1) o creando nuevas redes.para segmentos específicos (flecha 2). Están también las empresas que pasan de la estrategia I a la III. Este movimiento está ligado a un doble fenómeno: saturación geográfica del mercado doméstico y desarrollo internacional. Este paso (flecha 3) puede ser un movimiento estratégico explícito, como el del McDonald's de la segunda generación, o implícito, como el de la red internacional Novotel. Las Cajas de Ahorro parecen querer dejar la estrategia I con el riesgo de aproximarse peligrosamente al triángulo de las Bermudas, si no adoptan una estrategia IlI. • La estrategia II puede durar una vida. Sin embargo, la diversidificación geográfica conlleva una complejidad de marketing que justifica el pasar de Il a IV (tlecna 4). Probablemente se trata ce ia.cvoiución en curso dei grupo Disuey,

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Servuccion

El marketing

con la apertura realizada de su parque japonés y la apertura proyectada de su parque europeo. Es lo que debiera haber hecho la FNAC de la segunda generación, abriendo tiendas de venta de productos culturales en las principales ciudades sas de provincia; sin embargo, ha adoptado más bien una estrategia III. Existen, en realidad, muchas contraindicaciones para intentar el paso de estrategia II a estrategia III. Por último, se puede justificar un paso de la estrategia IV a la III (flecha 5) debido a un coste de marketing demasiado elevado por la heterogeneidad de la red, así como el paso de la estrategia III a la IV (flecha 6) por la búsqueda de flexibilidad defensiva y el abandono de un marketing unificador demasidado complejo.

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8.3. EL PUESTO Y LA FUNCION DEL MARKETING EN LA ORGANIZACION

y las redes

161

Estar cerca del terreno y preocupado por la competitividad gracias a reacciones rápidas, o privilegiar la «respiración» de la empresa reunida en su campus para facilitar el nacimiento de ideas nuevas, base principal de su competitividad, es el objeto de la elección. Las sociedades de ingeniería pueden rechazar la red por otra razón: intentar limitar las transferencias involuntarias de tecnología. Así es como Bechtel, número uno mundial de la ingeniería, concentra todas sus oficinas de estudios alrededor de la bahía de San Francisco y rechaza, en principio, implantaciones permanentes en el extranjero. Por último, las agencias de publicidad deben tener en cuenta el síndrome neoyorquino. Se trata de una gran inquietud de los «creativos» por irse de las grandes metrópolis con fuerte concentración publicitaria. Tanto en Europa como en Estados Unidos, esto hace precarias las redes que cubren las grandes ciudades de provincia cuando se intenta darles consistencia para realizar el máximo de prestaciones en el lugar.

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En la segunda parte de este capítulo se van a ver sucesivamente la diversidad de, las redes, el impacto red en el funcionamiento y los objetivos de marketing, las tareas del marketing y el lugar del marketing en la organización de una empresa de servicio en red.

8.3.1.

LA DIVERSIDAD

DE LAS REDES

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La gestión de las redes puede darles las conformaciones pueden reagrupar en algunas secciones.

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8.3.1.1.

Red densa y red selectiva

Es inútil volver a lo esencial de esta elección, que es uno de los dos puntos tratados en la primera parte de este capítulo. Sin embargo, debemos subrayar que, junto a los criterios de elección externos, es decir de marketing, para ir hacia la densidad o la selectividad, hay criterios de elección internos y ligados al estilo de dirección de la empresa. Así es como una empresa puede preferir la selectividad hasta el punto de negarse. prácticamente a establecer una red. La causa, principal puede ser la política de gestión de los recursos humanos y la preocupación de mantener un máximo de personas en una misma zona geográfica. No es sorprendente que esas empresas estén generalmente en el sector de los servicios profesionales basados en la materia gris. Mantener la implantación de -sus equipos en torno a Bastan (Estados Unidos) es una voluntad de ADL, uno de los principales grupos de consultores en gestión, con el fin de facilitar os e intercambios de información informales, incluso improvisados, y limitar el número de niveles jerárquicos. Si es verdad que una red conlleva la constitu-

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8.3.1.2.

Red de servucciones y red de venta

Así como las empresas industriales montan redes cuya única misión es el acto de venta, las empresas de servicios pueden tener buenas razones para adoptar la misma práctica. Son las redes de reserva y de oficinas de venta de los grandes grupos hosteleros internacionales con sus redes de servucción que son los hoteles. Son las redes de agencias comerciales de las compañías áereas con su flota de aviones y su equipo de tierra en los aeropuertos, y las redes de gestores de las compañías de seguros con sus delegaciones regionales. No hay que confundir estas redes de venta con las redes de servucción. Su misión es muy precisa: venta e información al cliente: Para que la promesa al consumidor no engendre decepciones en el momento de la realización, no hay que prometer demasiado y esto exige permanecer a caballo entre estos dos tipos de redes. Hay muchas preguntas a propósito de! coste de funcionamiento de estas redes de venta, sobre todo cuando se apoyan en la venta a domicilio: ¿los gastos están en relación con la cifra de ventas generada? ¿es satisfactoria la imagen percibida por el cliente en términos de profesionalidad y calidad? 8.3.1.3~

Red controlada, red compartida y red de los demás

Está itido en los servicios que la ausencia de todo control sobre la red es estratégicamente peligrosa si no se encuentra el medio de garantizar la calidad de la prestación. Es además, muy difícil de organizar cuando se trata de servucciones. Los numerosos ejemplos de utilización de las redes de los demás se refieren a la venta. Es el caso de las agencias de viajes que trabajan, mediante comisión, para las compañías de transporte, de los hosteleros o alquiler de coches. Están también las instituciones financieras especializadas, tales como el CEPME, que hacen vender sus productos financieros o sus préstamos bonificados por las redes de grandes bancos. Existen dos casos que debemos citar aparte debido a sus características 'ex-o

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162

Servuccion

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cepcionales. El primer caso es el de los establecimientos especializados en el crédito al consumo, tales como So finca y Cetelem, presentes con su oersonal en . o en las redes de los distribuidores. Es más que una red de venta. Se trata de una servucción ya que el informe de crédito está constituido in situ; esta servucción está implantada en el seno de otra red de servucción, la del distribuidor. Se puede hablar de una red de servucción enclavada en una tercera red. El coste de funcionamiento puede ser bajo pero la dependencia de marketing de cara a los demás es considerable. El segundo caso expcepcional es el de Europ-Assistance, el inventor de los contratos de asistencia, que logró montar su fórmula utilizando sistemáticamente las redes de los demás. Desde el principio se ha apoyado en las redes de venta de los grandes bancos, remunerados por comisiones. Las servucciones de Euroistance son o bien alquiladas -ambulancias, aviones de línea o aviones taxi- o bien tomadas de las capacidades inutilizadas de organizaciones especializadas -equipos médicos de intervenciones-o Europ-Assistance ha conservado el control de algunos elementos constitutivos de las servucciones, tales como paquetes de intervenciones, bien porque no existía nada o bien porque desempeñaban un papel esencial en relación a la calidad de la prestación. Es una buena prueba de ingenio en el montaje de las redes, que está en relación con la rapidez en que la prestación de asistencia ha sido imitada por otros. Si el uso de las redes de los demás está más practicado en el campo de la venta al cliente y de la información que para el conjunto de una servucción, ocurre otra cosa en el caso de la red compartida. La primera aplicación de este concepto es la interbancariedad de la tarjeta como medio de pago. Desde el verano de 1985, todo poseedor de la tarjeta bancaria CB puede sacar, cualquiera que sea. el banco emisor, dinero en metálico en los cajeros automáticos de cualquier banco, incluidos los de Correos y de las Cajas de Ahorros. Esta vulgarización de la servucción no tiene precedente y plantea temibles problemas de marketing. La red compartida es un concepto que gusta a los consumidores para servicios de masa y de rutina. Tendrá otras aplicaciones en razón de los avances tecnológicos que permiten conectar redes hasta ahora incompatibles. Es la COIltinuación de una tendencia antigua. En efecto, desde hace varios decenios, los ferrocarriles europeos' ponen en común sus vagones y, desde hace menos tiempo, las compañía aéreas comparten sus instalaciones y sus equipos de tierra. La mejora de la productividad es evidente y la disponibilidad del servicio puede ser mejor. Hay que evitar que la vulgarización de la servucción conlleve en la mente del cliente la vúlgarización del servicio y una total indiferencia de cara a la empresa. En este contexto sólo sobrevi virán los mejores (calidad regular del servicio prestado) y los más creativos (innovaciones), a menos que se interpongan protecciones reglamentarias.

8.3.1.4.

Red integrada y red de franquicia

Si es deseable controlar la red, la forma que toma este control puede ir desde la integración total hasta el contrato de franquicia. En todos los casos la empresa mantiene el dominio de su estrategia de marketing. La decisión de recurrir o

El marketing y las redes

no a la franquicia depende estrechamente de la complejidad cuanto más grande, más necesaria es la integración . 8.3.1.5.

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163

de la servucción:

Mono-red y multi-redes

Algunos grupos como Accor muestran claramente sus ambiciones en relación a varias actividades de servicio y desarrollan redes identificadas por enseñas y responsables de su estrategia de marketing. Es una gestión multi-redes que se encuentra igualmente en el caso de los líderes de la distribución masiva: Carrefour y Ed, Auchan, Flunch y Decathlon, Casino, Obi y Quick. Numerosas empresas de servicio son mono-red, pero algunas se consideran mono-red cuando ya están ampliamente comprometidas por elecciones tecnológicas en un proceso de desarrollo multi-redes. Es el caso de los bancos con los cajeros automáticos en autoservicio, los terminales puntos de venta en las tiendas, y el banco a domicilio con el videotex. Están en peligro de tratar la misma . clientela que servían antes únicamente con su red de agencias, repartiéndola ahora en varias redes. Se puede temer una explosión de las cargas de inversión y una caída de los rendimientos, si las diferentes redes no se saben asignar segmentos prioritarios distintos.

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8.3.2.

EL IMPACTO

DE LA RED EN EL MARKETING

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Por el hecho de su existencia, las redes tienen un impacto sobre la decisión de marketing. Obligan a dar una gran importancia al reparto de las decisiones de marketing y a la práctica del marketing interno. Conducen a revitalizar la importancia habitualmente concedida a la cuota de mercado como factor crítico de la rentabilidad. A menudo hacen necesaria la conducción de un marketing de lugar junto a un marketing de enseña. 8.3.2.1.

Marketing compartido y marketing interno

En una empresa de servicio en red, la decisión de marketing no puede estar totalmente delegada en un estado mayor de especialistas de marketing, mientras que los responsables de explotación en la red están descargados de toda responsabilidad en relación a los problemas comerciales. Cualesquiera que sean la forma y la importancia de la red, los que istran los os con la clientela deben participar ampliamente en la decisión de marketing; de otro modo se llega a un marketing de sede social, alejado del terreno. Esta planifica pero no ejecuta la decisión marketing, trabaja mucho en las ofertas pero muy poco en las servucciones, se moviliza en los problemas de comunicación y deja a otros los problemas de realización diaria del servicio. Los especialistas de marketing son necesarios y útiles bajo la condición de no monopolizar la decisión de marketing. Del 70 al 75 % de las decisiones que se toman deben ayudar y asistir a los que toman las decisiones operacionales. Es un papel difícil y es, pues, un puesto de transición después de una experienera en la red y antes de retornar una responsaoiiidad uperaciouai.

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El marketing y las redes 164

No basta con asociar a los directores de la red; existen numerosos departamentos funcionales que son los que cobran. El responsable informático de un gran banco necesita un enfoque de marketing cuando toma ciertas decisiones. Ocurre lo mismo para el responsable de las compras de una empresa de distribución o para el responsable de los recursos humanos de un gran gabinete de asesores. El marketing eficaz es un marketing compartido, ya que la gran mayoría de las decisiones de marketing están tomadas por no especialistas del marketing. Hay, pues, que asistirles con un equipo de expertos poco numeroso y muy competentes y hay que formar a unos para comportarse como consultores interinos y a los demás para poner en práctica los conceptos y los métodos del marketing de los servicios. El marketing compartido debe acompañarse de un esfuerzo permanente de marketing interno, es decir, consultar, informar a todo el personal -no solamente a los directivossobre las opciones de marketing, sobre todo cuando afectan a su forma de trabajar. No hay ninguna posibilidad de convencer a la clientela del valor de un nuevo programa de marketing si previamente la empresa no ha obtenido la adhesión del personal en o que está en primera línea. El marketing compartido y el marketing interno son caros en tiempo: se necesitan reuniones en las que se requiere tiempo para explicar, recoger los diferentes puntos de vista, argumentar y modificar, o enriquecer los programas iniciales. También cuestan en indiscreción y en evasiones en razón del gran número de personas afectadas. Sin embargo, las ventajas se imponen: una preparación más minuciosa y más realista por estar sometida a 'prueba y enriquecida por aportaciones, una movilización más activa de todos -servicios funcionales y redes- porque el contenido de los programas de marketing es en parte su quehacer y hasta puede convertirse en un motivo de orgullo.

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8.3.2.2.

Cuota de mercado, efecto de experiencia, calidad y beneficio.

Gracias a los esfuerzos conceptuales y él la organización de banco de datos, la estrategia de marketing se ha enriquecido en relaciones significativas entre la rentabilidad o la competitividad por una parte, y las nociones de efecto de experiencia, de calidad y de cuota de mercado por otra. La aplicación de estas nociones a la empresa de servicio en red plantea siempre problemas que varían según el punto estudiado. El' efecto de experiencia es un elemento importante del análisis estratégico de productos industriales como los semiconductores, cementos o productos químicos. Son vulgarizados, con fuerte intensidad de capital y vendidos a clientes muy sensibles a los precios. Está claro que numerosas actividades de servicio no tienen este perfil; otras están más cercanas, como el transporte aéreo, los seguros, y puede que la banca. El efecto de experiencia debe ser abordado con mucha precaución, porque pe;: rflfír';l --

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Servuccion

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cuyas preferencias o cuya fidelidad a la marca están basadas en una apreciación subjetiva, hasta irracional de la prestación. . La metodología sigue siendo aplicable al menos parcialmente. Por ejemplo, concebir procesos de comunicación en el interior de una red, para difundir métodos nuevos de reducción de los costes sometidos a prueba localmente, permite. constituir economías de escala, apoyándose en la noción de . experiencia compartida l. La calidad compensa. Los periódicos especializados se han hecho eco de numerosas experiencias, entre otras la japonesa. Por otra parte, se han medido las relaciones significativas entre la rentabilidad y los gastos de investigación. En los servicios, por desgracia, este concepto de calidad está bastante confuso porque no ha sido suficientemente estudiado y porque la calidad es difícil de medir. La calidad del resultado es importante, pero sabemos que la calidad del proceso lo es también. Esto quiere decir que, junto a una calidad técnica y objetiva, existe una calidad relacional más difícilmente mensurable. La calidad percibida por los clientes de los servicios ofrecidos por una red tomará cada vez más importancia en la elaboración de las estrategias de marketing. Hay que observar que el banco de datos del PIMS ha puesto en evidencia en mercados con débil tasa de crecimiento -lo que es el caso de numerosos servicios- una relación significativa entre «la mejor calidad» y la rentabilidad de los capitales invertidos'. Los datos del PIMS muestran igualmente que los precios altos que acompañan una política de calidad no impiden forzosamente la penetración del mercado y la adquisición de una cuota de mercado que no es insignificante) . Todas las empresas de servicio que dedican medios al estudio de la calidad y que hablan de calidad a sus clientes son los líderes: ARA, restauración colectiva, American Airlines, transporte aéreo, American Express, medios de pago, FNAC, distribución de cámaras de foto y de cadenas estéreo, Migros, distribución de productos de gran consumo, Ikea, distribución de productos de equipamiento del hogar, y Europ-Assistance, contratos de asistencia. No todos los líderes parecen interesarse por la calidad. Y sin embargo, ¿cómo podemos esperar seguir siendo líderes mañana por el tamaño o el volumen si no se es líder por la calidad? La cuota de mercado es el indicador más fácil de entender en numerosas actividades de servicio, pero es un falso amigo y la menos significativa de las tres nociones estudiadas. Numerosos mercados tienen dimensiones considerables y al ser baja la tasa de.concentración, los líderes tienen cuotas de mercado que siguen siendo modestas. Una de las escasas invesiigaciones sobre la relación entre cuota de mercado

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1 Stephen E. Levy y W. Earl Sasser, Experience curves and service firms, Harvard Business School, Working paper, 1975. " 2 R. G. Hammermesh y S. B. Silk, «How to compete in stagnant industries», Harvard Busines~~ Review, septiembre-octubre 1979 -; ) L. W. Phillips, D. R. Chang y R. p. Buzzel, «Product quality, cost position and business perfomance», Journal 01Marketing, invierno 1983.

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El marketing

Servuccion

relativa y rentabilidad de los fondos propios en los servicios ha tomado como área de estudio las empresas en red especializadas en la cesión de acciones y de obligaciones (los brokers) y las compañías aéreas". No ha hecho aparecer ninguna relación entre estos dos factores. La optimización del beneficio difícilmente pasa por la tentativa de dominio global de un mercado de servicio competitivo. Un estudio que no trata exclusivamente de los servicios' muestra que entre ocho empresas líderes en sectores difíciles (baja tasa de crecimiento, numerosas reglamentaciones, fuerte presión competitiva), cuatro pudieron obtener los costes de funcionamiento más bajos de su mercado sin el beneficio de una importante cuota de mercado. En realidad, este indicador es mucho más útil en el plano local que a nivel global.Ta reparticióñ espacial de una red rara vez-es homogénea, así como laimplantación de la competencia. Un líder nacional puede estar en 'posición de outsider frente a un regional fuertemente implantado. El análisis de las cuotas de mercado relativas toma toda su importancia en la preparación de los planes de marketing por unidad o por grupos de unidades implantadas en un mismo mercado local. 8.3.2.3.

Marketing de enseña y marketing de lugar

Sobre todo en las empresas multi-redes, en las que cada red tiene su enseña y su estrategia de marketing, es necesario organizar la concertación para armonizar las estrategias de marketing específicas de cada red, en una área geográfica limitada. Frente a iniciativas de la competencia, se trata de repartir los papeles sin llegar a contradecir las estrategias de enseña. Es lo que se llama el marketing de lugar, cuyo contenido está en manos de los operacionales, de los directivos del terreno. Deben dar buenos argumentos para dar a conocer su ciudad o su región como zona sensible de acciones concertadas. Durante mucho tiempo se ha limitado el marketing en los servicios a la comunicación y a la elección de buenos emplazamientos en los que se pensaba poder practicar las actividades más diversas autorizadas por el arrendamiento comercial. Esta gestión general de los lugares se ha convertido en un marketing de lugar que por una parte amplía la noción de lugar y por otra limita su intervención en el tiempo y en el espacio, para dejar la permanencia de la acción al marketing de enseña. 8.3.3.

y las redes

167

de los servicios obliga a utilizar todo el registro de marketing. Se pueden reagrupar las tareas del marketing en tres categorías: las tareas del marketing interactivo, las del marketing funcional y, por último, las del marketing de gestión. 8.3.3.1 .

Las tareas del marketing interactivo

Son todas las tareas emprendidas para mejorar directamente las condiciones de realización de las prestaciones, como la adaptación comercial de los soportes físicos. el dominio de los métodos de marketing por el personal en o, la gestión de la participación del cliente y la de la comunicación interpersonal. Estas tareas deben ser asumidas en las redes. El marketing interactivo está, -pues, localizado cerca del terreno, incluso si se beneficia de la asistencia de los especialistas de marketing que no están ahí permanentemente. El presupuesto del marketing interactivo debe, pues, integrarse en la gestión presupuestaria de la red. 8.3.3.2.

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Las tareas del marketing funcional

Se trata de las tareas que requieren competencias especializadas y costosas. Esto aboga en favor de la constitución de equipos funcionales, centralizados, eventualmente con vocación multiredes. Según las empresas, tienen o no un monopolio de intervención para los equipos operacionales. Los tres campos clásicos de intervención son los estudios , comerciales o de marketing, la gestión de los presupuestos de comunicación institucional y el servicio de inspección y de control de marketing.

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8.3.3.3.

Las tareas del marketing de gestión

Se trata del contenido de la estrategia de marketing y de la planificación de marketing, dos grandes aspectos a los que debemos añadir la gestión del desarrollo de los nuevos servicios y de sus servucciones. Estas tareas están directamente asumidas por un responsable único del marketing y de las operaciones, o son objeto de una concertación permanente entre un responsable de marketing de la clientela y un responsable operacional de la red. Las dos fórmulas son aplicadas con éxito. Contrariamente a las apariencias, la segunda no es la más complicada de realizar, aunque se inspire en un enfoque matricial de la toma de decisión. La dificultad principal ligada a la primera fórmula es encontrar los directivos que puedan abarcar un campo de acción tal.

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LAS TAREAS DEL MARKETING

-El párrafo anterior evoca prácticas antiguas en las que el marketing estaba truncado. El crecimiento progresivo de la competencia en numerosos sectores Donald P. Chiras y Sue E. Neeley, «Market share and profitability: fact and faniasy», University of Houston, Working paper, '1983. . 5 W. K. Hall, «Survival strategies in a hostile environment», Harvard Business Review, septiem4

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8.3.4.

EL MARKETING

EN LA ORGANIZACION

Las diferentes tareas de marketing deben estar localizadas en numerosos puntos del organigrama de una empresa de servicio y, además, debe haber, por .. las razones explicitadas en este capítulo, una política de difusión y de reparto del marketing. Existen, pues, :-:!::8~e:::! !2. vez !~C'!!!C'?5;' ~0Htlr~" flllP explican la diversidad

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Servucción

El marketing

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de las soluciones de organización. Se comentarán dos formas de organización del marketing en torno a los servicios ofrecidos y a los segmentos, después de " haber descrito el primer nivel de gestión y su función de marketing.

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La función de marketing del primer nivel de gestión

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La decisión de marketing debe ser tomada lo más cerca posible del terreno. En cada caso especial consiste en preguntarse donde se sitúa en la red el primer ni vel de gestión:

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La respuesta debe tener en cuenta el tamaño de la unidad, su nivelde complejidad y su capacidad o no para soportar la remuneración de un responsable que sería verdaderamente un directivo de primer nivel. El primer nivel de gestión es el que tiene el poder de intervenir para resolver los dilemas, generados por la actividad diaria, entre los principales componentes de la red. Para toda red son por lo menos tres: la gestión de los recursos humanos, la gestión de la logística y la gestión de la clientela. Según las actividades, puede añadirse excepcionalmente un cuarto, tal como la gestión de los" flujos financieros, la gestión de la seguridad o la gestión de la calidad de los aprovisionamientos. Las lógicas que subtienden estas tres gestiones son diferentes y, de vez en cuando, conflictivas. No existe ninguna posibilidad para que una planificación y una coordinación previas y rigurosas resuelvan con antela- " ción todos los dilemas generados por la acción diaria. La gestión empieza en la red allí donde exista el poder de tomar una decisión de arbitraje entre estas diferentes lógicas. Desde un punto de vista de marketing, es preferible que dilemas cotidianos conlleven reacciones inmediatas, lo que nos lleva a colocar el primer nivel de gestión lo más Cerca posible del terreno. Debajo de este primer nivel hay responsables mono~funcionales que no pueden reaccionar rápidamente frente a estos dilemas. Es el caso, por ejemplo, de un director de supermercado que es responsable únicamente de su personal pero no de sus abastecimientos, precios y promociones, ni mantenimiento de sus equipos. Son numerosas las redes en las que el primer nivel de gestión empieza en"un nivel altb de la jerarquía, muy alejado, pues, del terreno. Algunas- veces es el director comercial, miembro del equipo de dirección de la empresa. Las conse-i cuencias de marketing de esta situación son la lentitud, o hasta la ausencia de reacción, frente al cliente y la desmovilización de un personal en o que se codea con los jefes sin poder y que pocas veces ve-a los verdaderos directivos. Esto engendra un comportamiento que caracteriza al personal de tíerra de uiia l,ulujJaiija aérea lraucl::sa para íos vueios interiores cuando ocurre algún

y las redes

169

incidente con un pasajero: «Escriba a la dirección». ¿No hay ningún directivo en el aeropuerto? " Es necesario estudiar la situación y las características específicas de cada red de servicios, posicionar el primer nivel de gestión lo más cerca posible del terreno, teniendo en cuenta el coste de la cualificación y hacer participar a todos estos directivos de primer nivel en las tareas de marketing.interactivo descritas anteriormente. Esta inserción del marketing en la organización subtiende una gestión descentralizada de las redes, identificando centros de beneficio de los que los directivos del primer nivel serán responsables. Estos directivos no sólo deben rendir cuentas sobre la base de su programación, sino que también deben frecuentemente debatir y explicar a posteriori los arbitrajes que han tomado. Necesitan patrones que estén pendientes, que sean firmes, pero que no les sustituyan en la resolución de los problemas. Más allá del marketing, la gran ventaja que se deriva de la colocación de verdaderos directivos cerca del terreno es la limitación de los niveles jerárquicos. Hay que citar Carrefour como un ejemplo notable a este propósito. La voluntad política de la empresa es tener los jefes de sección como primer nivel de gestión. Esto se acompaña de la voluntad de desarrollar los puestos completos en los niveles de ejecución, es decir, rechazar al empleado auto-servicio, que sólo es manipulador y promover al de existencias, que es responsable de la gestión continua de varias familias de artículos. Apoyándose en una base semejante, Carrefour puede ser uno de los líderes de la distribución sa y, sin duda, el líder más innovador, con solamente cinco niveles jerárquicos para Carrefour . Esta ligereza de las estructuras crea condiciones excelentes para poner en práctica el marketing interactivo.

8.3.4.2.

El marketing organizado alrededor de los servicios ofrecidos

Un estudio reciente realizado por una división de Booz-Allen y Hamilton? plantea cinco criterios utilizados por empresas industriales o de servicios para elegir una estructura de marketing. Entre estos cinco criterios, dos de ellos son esenciales. El primero es el coste del marketing. Pocas empresas de servicio en red pueden soportar un coste elevado y ninguna sabe verdaderamente evaluar el esfuerzo de marketing, ya que es difuso y que los costes están a menudo integrados en presupuestos de explotación. Así, pues, no es sorprendente que eligiendo una organización de marketing, la relación coste-rendimiento llame tanto más la atención de los dirigentes en "cuanto que su evaluación es aproximativa. Se debe intentar limitar el presupuesto específico de la célula de marketing y montar acciones financiadas, al menos en parte, por presupuestos de explotación. Esto obliga, claro, a desarrollar en los especialistas de-marketing cualidades de negociadores.

6 Marketing bre 1985"

organization

structure in large multiproduct/multiservice "

companies,

New York, octu-

170

Servuccion

El segundo criterio es la capacidad del marketing para mantener o acrecentar la rentabilidad. En otras palabras, ¿es mejor organizar el marketing en torno a las ofertas y istrar packages estandarizados, sin preocuparse de identificar a cada cliente y de constituir un historial, o es mejor organizar el marketing en torno a los segmentos de mercado y istrar ficheros de clientes? El primer enfoque, que consiste en organizar el marketing alrededor de los servicios ofrecidos, conviene más a actividades de masa con margen unitario bajo. No queremos un marketing interactivo y un marketing funcional oneroso. Los tests y los estudios previos deben identificar bien la necesidad y comprobar la adecuación de la oferta. Esta oferta debe ser ante todo limitada y sencilla: un package todo incluido', con pocas o ninguna opción. Las estadísticas comerciales vienen de la programación de las cajas de salida y siguen los pocos packages ofrecidos en términos de cifra de venta, de volúmenes y de tasa de contribución. El perfil de la clientela ha sido establecido al principio, es comprobado periódicamente por sondeo. El cliente individual no es sistemáticamente identificado o seguido. Esto no impide que sea considerado por el personal en o pero en el marco de una prestación que está estandarizada. Cuando este mismo enfoque es utilizado por redes que no se dedican exclusivamente a prestaciones de masa y que ofrecen un gran número de servicios, generalmente no es satisfactoria. Una orientación sobre los servicios ofrecidos por una red que es polivalente se traduce por «golpes» comerciales, operaciones promocionales contínuas. Estas acciones son o bien servicios elementales cuyas ventas bajan, o bien conjuntos heteroclitos de servicios existentes que se le pide realizar al servicio de marketing rápidamente, sin localización verdadera de un segmento de mercado. Se trata más bien de programas de venta a corto plazo que de programas a medio o largo plazo. 8.3.4.3.

El marketing organizado alrededor de los segmentos

La práctica del marketing sólo puede mejorarse en el caso precedente si se organiza alrededor de segmentos prioritarios. Es un paso difícil de superar porque la red existente debe orientarse hacia la especialización progresiva de esas unidades. Debe dar, llegado el caso, lugar al nacimiento de redes separadas, que trabajen para segmentos distintos. El equipo responsable de cada red dispone de recursos marketing para montar programas específicos, que se negocian con la dirección general en cuanto a sus objetivos de cuota de mercado o de contribución. Estos programas son rechazados en los planes de marketing anuales de la red y de cada unidad o grupo homogéneo de unidades. Esta organización de marketing es más cara que la primera.' Las tareas del marketing interactivo serán más numerosas y más complejas. Vamos, 'en efecto, a constituir ficheros e historiales de clientes a los que los directivos de la red y, eventualmente, el personal en o tendrán para personalizar la relación con el cliente. En consecuencia, el marketing funcional será solicitado en razón de la multiplicidad de los estudios que se realicen y de los programas de . comunicación que haya que preparar.

de

El marketing y las redes

171

El rendimiento de esta organización de marketing debe ser alto y esto dependerá del nivel de profesionalidad en las tareas del marketing de gestión.

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8.4.

CONCLUSION

Para concluir este capítulo dedicado al marketing y a la gestión de las redes, debemos subrayar que no hay organización eficaz del marketing si éste no permanece perfectamente en relación con el proceso de fabricación y de distribución del servicio. El marketing, ciencia del intercambio, tiene por objetivo lograr la fidelidad del cliente por medio de la diferenciación positiva del producto o del servicio. No se puede obtener esta diferenciación sin identificar y reforzar lo que los anglosajones llaman a distintive competence 7, es decir, capacidades, un saberhacer, una patente, una profesionalidad que no tienen los principales competidores de la empresa. Esta excelencia, si existe, debe estar presente en la red y en la forma en que fabrica y distribuye los servicios. Si a muy corto plazo la excelencia del marketing puede compensar la pérdida de la distintive competente de la red, a largo plazo esta última es la prioritaria. Hay que sacar de aquí las consecuencias para la gestión de los equipos y de los recursos humanos. El marketing intenta igualmente preparar a la empresa para la evolución de su entorno. Actualmente, las empresas en red son muy vulnerables, pues las nuevas tecnologías acabarán por dejar obsoletas las redes tradicionales. Nume'rosas actividades de servicio pueden verse afectadas, tales como la distribución, la banca o la restauración. Hay, pues, que innovar, es decir, no sólo lanzar nuevos servicios, sino también inventar nuevas servucciones y organizar nuevas redes re planteando así las inversiones realizadas, cualificaciones bien experimentadas y procedimientos bien entendidos. Sin embargo, esta gestión de la innovación plantea problemas estructurales mal dominados". Existe un conflicto entre la intensidad de la búsqueda de las innovaciones y la capacidad para adoptar y difundir las innovaciones en el seno de la organización. Por ejemplo, las estructuras descentralizadas que han sido recomenadas en este capítulo favorecen la investigación y la innovación, pero frenan terriblemente su adopción final. Las estructuras centralizadas de redes tienen el defecto contrario. Para evitar este dilema, se pueden eiegir las estructuras descentralizadas cuidando de estimular la adopción de las innovaciones para la red existente, o de difundirlas en nuevas redes. Este marketing de la innovación es una tarea que compromete mucho a la dirección general de la empresa de servicio.

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) 7 K. J. Blois, «The structure

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Journal, vol. 4. 1983. p. 25/-26/. 8 Harvey M. Sapolsky, «Organizational IOA7

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Strategic Marketing

Journal

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TERCERA PARTE

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Los nuevos servicios

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Cuando la revista Fortune seleccionó las diez empresas americanas más brillantes de la década 1970, había cinco empresas de. servicio, de las cuales algunas no tenían ni veinte años. El dinamismo comercial de las empresas de servicio se manifiesta en numerosos mercados. Ya no se trata de prestaciones artesanales, sino de una mejora contínua de la relación calidad-precio del servicio, que se apoya en una estrategia de marketing que dedica una gran atención al buen funcionamiento de las servucciones y a la adecuación de las políticas de ofertas, de precio, de comunicación y de red a la evolución de la demanda y de , la competencia . .Sin embargo, junto a esta gestión de marketing de lo existente se necesita una estrategia de marketing del desarrollo de nuevos servicios que será objeto de estos dos últimos capítulos. El primero estará dedicado a un enfoque conceptual del desarrollo de los nuevos servicios, el segundo, a la dirección de los nuevos servicios, tal como es practicado actualmente.

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CAPITULO 9 )

El concepto del nuevo servicio

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INTRODUCCION

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Crear nuevos servicios se parece mucho más a un proceso empresarial que a un proceso de dirección. En un libro reciente, Richard Normann' abordó el problema del liderazgo en la dirección de las empresas de servicio. Se tratará aquí de un enfoque de marketing delliderazgo sobre el que se harán dos observaciones preliminares. Por una parte, grandes empresas de servicio han sido creadas desde hace treinta años, gracias a la «idea genial» de sus fundadoresempresarios: Abribus, Europ-Assistance, Club Mediterráneo, Carrefour, FNAC y Novotel. Partiendo de cero, se comportan como outsiders en un mercado cuyos líderes tradicionales son ·pasivos. Todos los recursos y las energías de la empresa están dedicadas a la realización de un concepto de servicio que generalmente no está formalizado, porque evoluciona rápidamente en la «cabeza» del o de los fundadores. El tiempo pasa y la dirección de la segunda generación debe prepararse para tomar el relevo de sus fundadores y para desarrollar nuevos ser-

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VICIOS. l'f~~

Por otra parte, observamos industrias de servicio antiguas cuyos líderes, importantes y bien establecidos, parecen más preocupados por contribuir al mantenimiento de una reglamentación restrictiva pero protectora de la profesión que por invertir y asumir riesgos en el desarrollo de servicios innovadores: la banca, los seguros, las compañías aéreas europeas. Sin embargo, hasta en esos sectores protegidos, las nuevas tecnologías crean oportunidades que no se pueden rechazar. Si la innovación en los servicios es para unos y otros un proceso complejo y con alto riesgo, teniendo en cuenta la casi ausencia de patentes, se trata, sin embargo, de una práctica gerencial emergente que vamos a analizar en el próximo capítulo, después de haber presentado el enfoque conceptual del desarrollo de los nuevos servicios.

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Service manaeement,

strategv and leadership in service businesses,

New York, l. Wiley, 1984.

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176

Servucción

El concepto del nuevo servicio

La dirección de los nuevos servicios está guiada por cuatro marcos conceptuales complementarios y de importancia desigual. Así es como el estudio del binomio producto-servicio en el sistema de la oferta sólo aclara algunas actividades de servicio. Así mismo, la noción de secuencia de las elecciones estratégicas y la distinción entre nueva actividad de servicio y extensión de la oferta de servicio existente interesan sobre todo a los grandes grupos terciarios que istran una cartera diversificada de servicios. En cambio, la fórmula del nuevo servicio es aplicable a todas las actividades de servicio, y este marco conceptual es el que abordaremos inmediatamente después de haber definido la nueva actividad de servicio. Concluiremos este capítulo planteando tres preguntas que actualmente no tienen respuesta precisa.

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9.2.

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LA NUEVA ACfIVIDAD DE SERVICIO Y LA EXTENSION DE LA OFERTA DE SERVICIOS EXISTENTE

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Hay que definir la nueva actividad de servicio en relación a la innovación de servicio y a la extensión del servicio existente.

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9.2.1.

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Como toda innovación, la innovación de servicio es objeto de numerosas definiciones, según se tome el punto de vista de la economía en general, de la empresa o del consumidor. El enfoque elegido aquí es el de la empresa ya que el nuevo servicio es abordado desde un ángulo direccional. Un nuevo servicio es, en este capítulo, una actividad que es nueva para la empresa, aunque ésta no sea la primera en lanzarla al mercado. Son numerosos los nuevos servicios que no son innovaciones para el mercado y el consumidor, pero de los que la . empresa debe istrar con prudencia el proceso direccional de desarrollo porque, en el tiempo, siguen de cerca el servicio innovador, ya que la fórmula de servicio no está todavía perfectamente dominada y el carácter interactivo del· servicio da al cliente un papel que puede crear la diferencia y transformar una imitación en una innovación, no sólo desde el punto de vista de la empresa, sino desde el punto de vista mercado. Las investigaciones realizadas por numerosos autores sobre el fenómeno de la innovación nos confirman en la idea de que no es tan sencillo decir si un nuevo servicio es o no una innovación. A este propósito debemos hacer dos observaciones complementarias . . Primero, la gran mayoría de las innovaciones agrícolas, industriales o terciarias son el resultado acumulado de cambios menores, incluso marginales. Los investigadores insisten mucho en la noción del tiempo que es indispensable para apreciar los efectos acumulados de micro-carnbios-. Junto a innovaciones espec-

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NUEVO SERVICIO E INNOV ACION

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2 <;;l1mnpr Mvers y Donald G. Marouis. Successful eommercial National Science Foundation, 1969; NSF 69-71.

innovations.

Washington. O..c..

taculares pero poco numerosas que llaman la atención, hay una gran cantidad de innovaciones que, tomadas colectivamente, tienen tanto impacto como las primeras en términos de productividad, de calidad o de resultado. En la gestión de un proceso continuo de innovación, hay que reconocer que no hay diferencia de naturaleza, sino simplemente de grado entre unas y otras -es decir, las espectaculares y las que generan micro-cambiosque todas son necesarias y que hay que saber istrarlas teniendo en cuenta las características de la empresa, del mercado y del ciclo de vida del producto o del servicio. Segundo, los mejores autores que han estudiado la innovación industrial nos alertan contra una definición demasiado estrecha del campo de observación: la innovación nunca es el producto industrial solo; siempre hay que asociarle el proceso de fabricación que forma con él «la unidad productiva» que hay que observar'. Para otros autores" hay que ir más lejos y tener en cuenta toda la parte de la empresa que tiene el poder de decidir lo que se refiere al producto y a su fabricación, pero también a su marketing. Esta ampliación del campo de observación es necesaria y debe ser aplicada a la innovación en los servicios. Es la razón por la que estudiar un nuevo servicio lleva a observar su sistema de oferta, su sistema de servucción y la gestión de su imagen. Por ejemplo, el hipermercado es una innovación en relación con el mercado que tiene un carácter espectacular cuando es realizada por Carrefour en 1963. La oferta se resume en tratar todo lo alimentario y lo no alimentaría en autoservicio bajo un mismo techo, a precios competitivos y con un aparcamiento. En realiad supone una servucción cuya gestión ha replanteado un principio fundamental de los grandes distribuidores hasta entonces, que es la separación estructural de las decisiones de compra y de venta. Más de veinte años después, los que peor lo han logrado de entre los imitadores de Carrefour son aquellos que han mantenido una estricta centralización de las compras que escapan a los gerentes de sus hipermercados. Por otra parte, desde 1963, Carrefour y otros han aportado a la fórmula una multitud de micro-cambios que globalmente tienen tanto impacto como la innovación inicial. 9.2.2.

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177

NUEVO SERVICIO

Y EXTENSION

DEL SERVICIO EXISTENTE

Después de haber hecho esta distinción entre innovación y nuevo servicio, hay que hacer otra entre actividad nueva y extensión de una actividad existente. Como nuevo servicio sólo consideraremos la nueva actividad de servicio que se caracteriza por la aparición en el mercado de un sistema de ofertas que comporta un nuevo servicio de base, siendo realizado el conjunto gracias a una nueva servucción e identificado 'gracias a una nueva marca. La figura 9.1 muestra en un recuadro los elementos constitutivos del nuevo servicio.

J William J. Abernathy y James M. Utterback, «Patterns of industrial innovation», Technology Review, 80. 1978. p. 41-47. 4 William L Moore y Michael L. Tushman, Managing innovation over the produet life cycle, ~••....•••••.•••.•...•..•.•••.•. •••h~.•••.•• ,,:~_, 'T_~"''''.-o!'1+", ••.••a.oo."._ ••.••.•• J

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178

El concepto del nuevo servicio

Servuccion

9.3.

CON UTILlZACION DE UNA MARCA EXISTENTE

CON CREACION DE UNA NUEVA MARCA

NUEVA OFERTA SERVICIO(S) PERIFERICO(S)

NUEVO(S) SERVICIO(S)

SEGMENTO EXISTENTE DE LA ESR

LA FORMULA DEL NUEVO SERVICIO

Si se quiere realizar un proceso direccional que controle el desarrollo de los nuevos servicios, existe un pequeño número de campos de decisión que exigen respuestas y para los que no se puede descuidar nada sin acrecentar sensiblemente y gratuitamente el nivel de riesgo. En una primera aproximación' se han identificado cuatro campos de decisión; dos proyectos de in vestigación sobre la innovación en los servicios, llevados a cabo paralelamente en 1985, han permitido descubrir un quinto campo de decisión que ha venido a añadirse a los demás para componer la fórmula del nuevo servicio. Esta fórmula comprende cinco decisiones claves que se interesan por el concepto, el segmento, la servucción, la oferta y la imagen (figura 9.2).

NUEVO SERVICIO DE BASE

NUEVO SEGMENTO PARA LA ESR

179

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NUEVA SERVUCCION

SEGMENTO

CONCEPTO

) CON UTILlZACION DE UNA RED EXISTENTE

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BAJO CONTROL

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SISTEMA DE SERVUCCION

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INTEGRADA CON FRANQUICIA

SISTEMA DE OFERTA

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Figura- 9.1.

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Los elementos constitutivos del nuevo servicio y los elementos rios

) Así es como la creación de una nueva red y la presencia de un segmento de mercado nuevo para la empresa de servicio en red no son necesarias para calificar la nueva actividad de servicio. Las dificultades y los riesgos ligados a la implantación de una servucción nueva asociada con un nuevo servicio de oferta en una red existente son tan grandes como los que van ligados ~ la creación de una. nueva red. Asimismo, dirigirse a un nuevo segmento no agrava. de forma significativa el nivel de riesgo en relación a un segmento conocido. Por último, el sistema de oferta puede integrar tanto servicios periféricos existentes como nuevos periféricos. La extensión de la oferta de servicio existen "le, que no es considerada por tanto como nuevo servicio, se caracteriza por Ia-agregacion de un servicio periférico nuevo y de su servucción a un sistema de oferta existente, para un segmento existente y con la utilización de la red existen.te. Esta definición del nuevo servicio, que se apoya en una distinción entre nueva actividad y extensión de la actividad existente, es de gran utilidad para repartir armoniosamente las responsabilidades en materia de desarrollo, de los operacionales por una parte y de los especialistas de marketing por otra. Esto será objeto de una recornencacion en ei próximo capuuio.

) Figura 9.2.

Las cinco decisiones claves de la fórmula de nuevo servicio

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9.3.1. 9.3.1.1.

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UN CONCEPTO

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DE SERVICIO UNICO

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El Concepto de servicio y la actividad de servicio

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Las grandes empresas de servicio, o las menos grandes que quieren convertirse en líderes, no pueden contentarse con tener actividades: deben apoyarse en conceptos fuertes. Tras una actividad de banquero, de hostelero, de consultor de empresa, de agente inmobiliario, hay un oficio, tradiciones o normas profe-

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5 Eric Langeard

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de Servicios,

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180

sionales, pero también un reflejo corporativo que ocasiona en los consumidores una reacción de indiferencia teniendo en cuenta la vulgarización de las prestaciones ofrecidas. Un gran banco no puede ser simplemente una organización que acomete las actividades de su corporación en el marco de un campo de competencia limitado o universal. Debe preguntarse: ¿cuál es mi concepto de banca de las familias, cuál es mi concepto de banca de las empresas? 9.3.1.2.

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Creatividad y movilización alrededor del concepto

Esto exige un esfuerzo de creatividad para descubrir un concepto viable y luego un esfuerzo de movilización de las energías para realizarlo. La creatividad es indispensable, pero no debe ser desenfrenada; parte de, una mirada nueva sobre los comportamientos de los consumidores, las situaciones de servicio y las tecnologías disponibles. Desemboca casi siempre en un concepto de servicio que no es nada más que un conjunto coherente de actividades existentes, de funciones conocidas, de culturas diferentes; elementos que hasta ahora estaban separados. La movilización de las energías de la empresa es a la vez una necesidad y una consecuencia afortunada, sobre todo para las grandes empresas en red. El concepto es federante, mientras que la actividad no )0 es; facilita en el seno de la empresa la comunicación de las misiones, de la función y del estilo de cada uno. Un restaurador independiente no necesita un concepto explícito para asegurar la reputación de su restaurante. Tiene el o directo con el cliente y tiene a todo su equipo a mano, que lo ve actuar y que se conforma al modelo. U na gran empresa en red que quiere desarrollar una cadena de restaurantes no puede ahorrarse un concepto, que va a servir de modelo a los equipos empleados y de referencia a los consumidores.

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9.3.1.3.

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El concepto y la diferenciación

La actividad se vulgariza inexorablemente a lo largo del tiempo, el concepto diferencia y resiste victoriosamente al tiempo. El Club Mediterráneo ejerce una actividad de hostelería para temporada de vacaciones. Gracias a su concepto, su clientela le ve características que le impide compararlo con la hostelería tradicional de vacaciones: «es otra cosa», y sus competidores no han logrado imitarlo de forma duradera. Se imita fácilmente una actividad y difícilmente un concepto. La búsqueda del concepto de servicio se integra perfectamente en un enfoque de marketing de la empresa de servicio cuyo objetivo es la búsqueda de una diferenciación positiva en relación a la competencia. Concretar la diferenciación y comunicarla a la clientela exige la formulación de un concepto fuerte.

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El concepto del nuevo servicio

Servucción

9.3.1.4.

El concepto es único

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181

El concepto de servicio saca su fuerza de su originalidad. La oferta de servicio que nace responde a las necesidades de algunos consumidores como nunca se había hecho hasta entonces. Para ser duradera, la originalidad no necesita ser revolucionaria; puede tratarse de un conjunto de elementos que, tomados separadamente, son «detalles» conocidos y con poco impacto y, juntos, tienen un fuerte poder de anticipación. La tarjeta American Express, el hospedaje Novotel, la distribución de productos de gran consumo Migros, Marks & Spencer o Ikea, la restauración de Courte-Paille, el ocio Club Mediterráneo y el cash management de Merrill-Lynch se apoyan todos en conceptos que han sido originales en su creación y siguen siéndolo, cuando algunos de ellos tienen, más de treinta años, incluso cuarenta. Si la originalidad da al concepto su fuerza de atracción, la unicidad le da la fuerza de penetración en relación a las necesidades homogéneas de una parte del mercado. Para tener la fuerza de penetración, hay que tenerun solo concepto, yeso es un resultado doloroso. En efecto, la iniciación de un esfuerzo de creatividad para alcanzar la originalidad suscita una multitud de ideas que después de su aclaración desembocan en dos o tres conceptos. A este nivel en el que los equipos han trabajado mucho, la tendencia natural es realizar un compromiso que combine en uno solo algunos conceptos en competencia. Se trata más bien de una situación de competencia, y la buena gestión consiste en elegir el mejor y abandonar los demás, al menos de forma provisional, ya que el proceso es iterativo. ¿Cuál es el mejor? El que se acopla mejor al segmento de mercado juzgado más interesante.

9.3.2. 9.3.2.1.

UN SEGMENTO

DE MERCADO

UNICO E IDENTIFICABLE

El enfoque cógelo-todo o segmentado

Un concepto de servicio debe tener una unidad fácil de demostrar a los clientes potenciales. Es una respuesta coherente 'a cierto tipo de necesidades. Esto quiere decir que nos hemos negado a contestar a otras necesidades, diferentes y por tanto heterogéneas en relación a las primeras, porque la respuesta podía ser confusa. En otras palabras, el concepto fuerte no puede ser cógelotodo. Obedece a una estrategia de segmentación que para una empresa de servicio sólo es a menudo la consecuencia de restricciones operacionales, de localización de la red 'o del ambiente de servicio que reina allí. Es crucial istrar una política activa y voluntarista de segmentación a partir de la génesis del concepto. 9.3.2.2.

Las variables de comportamiento y los atributos del servicio

Además de las variables socio-demográficas y psicográficas habitualmente utilizadas para medir el perfil de los que tienen en común la misma necesidad, hay que tener en cuenta dimensiones que 'permitan medir su propensión a partícipar en la,realización del servicio, su sensibilidad al precio en relación a precios anteriores, a la proximidad en relación a la exclusividad de la prestación. El buen conocimiento .de las variables del compor:tamiento, así como la situación ,

182

El concepto del nuevo servicio

Servuccion

particular en la que se encuentra el consumidor, ayudan al esclarecimiento progresivo del concepto. ¿Cuál es el beneficio del consumidor que se busca obtener? ¿Cuáles son los atributos del servicio que mejor expresan el beneficio del consumidor? En oposición con los atributos de productos manufacturados, los atributos de servicio no están únicamente ligados a la realización, sino también y sobre todo al proceso, es decir, al arte y a la forma de «fabricar», distribuir y consumir en el servicio. Hace falta, pues, una evaluación precisa de los papeles respectivos de los atributos-venta y de los atributos-proceso para desembocar en una defini-. ción fiable y operacional del concepto de servicio y, en una medida correcta, del tamaño del segmento. 9.3.2.3.

Tamaño del segmento y fuerza del concepto

El tamaño de los segmentos es muy fluctuante, reacciona con la pertinencia de la oferta y por tanto con la fuerza del concepto. Un concepto fuerte conlleva la adhesión de un gran número de consumidores que están en los bordes del segmento y que, modificando sus expectativas y sus comportamientos, integran el segmento. Esta reacción positiva de la demanda en relación a la oferta provoca una hinchazón del tamaño del segmento que es difícil prever sin la ayuda de tests reales. La prima asociada a un concepto fuerte es poder vivir con un segmento único, lo que facilita considerablemente la realización de los sistemas de servucción y de oferta. Un concepto débil por inadaptado o porque envejece provoca el adelgazamiento del segmento elegido y obliga a servir a varios segmentos cuya cohabitación en el seno de la servucción puede plantear diversos problemas.

9.3.3.

UNA SERVUCCION ESPECIALIZADA DE DESMUL TIPLICAR

y FACIL

El concepto de ~ervlclO debe materializarse en una interacción empresa cliente. Hay, por tanto, que prever en detalle el funcionamiento de la servucción y de sus tres grandes categorías de componentes (personal en o, soporte físico y cliente) con la preocupación de conservar la simplicidad y la similitud de las unidades de la red. Esto es necesario por dos razones: se favorece la rapidez de desarrollo de la red, que es una ventaja competitiva; y se permite a los clientes aprender rápidamente lo que se espera de ellos. El test de las nuevas servucciones es indispensable para observar la participación del cliente en la realización del servicio, para integrar las nuevas tecnologías cada vez más presentes en el soporte físico, y para proceder al a:prendizaje de nuevos equipos en los que hay que definir los perfiles y estudiar los puestos. Varias series de tests pueden ser necesarias, pues no hay nada más largo y difícil que intentar simplificar una forma de funcionamiento o un procedimiento. Hay, pues, que darse tiempo así como' un presupuesto y saber aceptar el resultado negativo de un test correctamente aplicado. Esta inversión en tiempo y en dinero puede ser tructuosa para ia continuación ue ias operaciones :,; :.é

ha sabido evitar la complejidad de la servucción todas las grandes redes de servicio.

183

que es un peligro mortal para

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9.3.4.

UNA OFERTA LIMITADA

FACIL DE ESTRUcrURAR

El concepto no toma todo su significado de cara a la clientela más que por medio de una propuesta comercial que agrupe cierto número de prestaciones. Debe tratarse de una oferta estructurada que responda a la doble condición siguiente: bien hacer resaltar.la prestación que es percibida por el consumidor como siendo el servicio de base, bien limitar el número de los servicios periféricos para dejar a la servucción toda su sencillez y por tanto su fiabilidad. Es indiscutiblemente el campo de decisión más difícil de abordar. La gestión del sistema de oferta plantea dificultades específicas que han sido examinadas en un capítulo anterior. Se añaden, en el caso del desarrollo de un nuevo servicio, la dificultad de captar bien el comportamiento futuro del consumidor y las incertidumbres ligadas al desarrollo y al resultado de los tests en cuanto a la fiabilidad de la servucción como soporte del servicio de base y de los servicios periféricos. En realidad, la gestación del nuevo sistema de oferta debe acompañar a los tests de la servucción y la observación de las reacciones de los primeros clientes reviste una gran importancia. Esta obligación de trabajar al mismo tiempo en la nueva servucción y en el nuevo sistema de oferta es abordada de otra forma por un autor americano", Habla de service blueprinting, e insiste en nociones tales como pliegos de condiciones, planes de ejecución, cronometrajes y estudios de ergonomía. También hay que tomar con precisión postura en lo que es visible ypor qué, y también en los tiempos de realización del servicio, precisando el grado de tolerancia. Se trata de una verdadera ingeniería del servicio que debe inspirarse en los métodos desarrollados por la gestión industrial. El enfoque de marketing del nuevo servicio no puede ignorar estos métodos, porque si no son aplicados habrá una desviación, más o menos rápida pero profunda, del concepto de servicio.

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9.3.5.

UNA IMAGEN DEL SERVICIO CLARA Y FACIL DE COMUNICAR

Debido a la in materialidad de los servicios, es una tarea difícil crear una comunicación eficaz a propósito de los servicios. Una utilización inteligente de los medios de comunicación no es suficiente, pues la organización de servicio construye su propia imagen interactuando con sus clientes. Estos clientes a su vez difunden una imagen cuando comparten su experiencia con su entorno. La imagen del servicio debe ser muy clara, es decir, anticipar el principio de excelencia de la empresa después de comprobar que se apoya en atributos esenciales para el segmento de clientela elegido.

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El concepto del nuevo servicio

Podemos decir, pues, que la constitución de la imagen se apoya en pruebas que van a suscitar testimonios por parte de los clientes. Hay que constituir y istrar estas pruebas. Esto requiere tanta atención como el contenido de . las ofertas o el funcionamiento de las servucciones, pues no sólo es un problema de revestimiento o de packaging. Todo soporte capaz de servir a la demostración debe ser movilizado, sea material o humano. G. L. Shostack? hace una distinción entre lá 'prueba principal que pone de relieve la quintaesencia del servicio y las pruebas secundarias que son simplemente recordatorios. No deberíamos sacar en conclusión que la prueba principal es un enorme dispositivo; puede ser un detalle, si el detalle es significativo. Aquí tenemos tres ejemplos: " - La manzana roja de Conrad Hilton. En la recepción de los hoteles Hilton hay una pista de madera ovalada, alrededor de 30 metros, que permite al deportista probar sus zapatillas en condiciones reales de utilización ,y ya no en la moqueta. Es un signo de competencia técnica y de especialización. - La pista de madera de Athlete's Foot. Estas tiendas de zapatos y de ropa deportiva son pequeñas, de 100 a 120 m-, En medio de la superficie de venta hay una pista de madera ovalada, alrededor de 30 metros, que permite al deportista probar sus zapatillas en condiciones reales de utilización y ya no en la moqueta. Es un signo de competencia técnica y de especializacion. - La orquesta de bienvenida del Club Mediterráneo. Después de un periplo algunas veces agotador,.la llegada de los «amables » puede tener lugar en horas tardías, pero la orquesta del pueblo da la serenata a los que llegan, rodeados también de algunos «amables organizadores» que les dan una copa a la bajada del autobús. Es un signo de buena convivencia. La imagen es una decisión clave muy fuertemente dependiente de las otras cuatro decisiones: La ausencia de unicidad del concepto, la ausencia de simplicidad de la servucción impiden la difusión de una imagen clara y significativa. El contenido de la imagen varía según las actividades de servicio, pero siempre debe tender a consolidar un sentimiento de pertenencia, o mejor, un sentimiento de orgullo del personal y de los clientes. Es un personal orgulloso no de que la empresa sea famosa por su potencia, sino de que la empresa sea famosa por estar al servicio del cliente. Son clientes orgullosos de testificar en su entorno del servicio que reciben en razón de la profesionalidad de la prestación y de la actitud del personal en o hacia ellos. Un concepto fuerte de servicio genera un gran sentimiento de orgullo del equipo que lo realiza y hay que integrar muy pronto este orgullo en el contenido de la imagen. Otro enfoque del contenido de la imagen ha sido formulado en términos de calidad técnica y relacional del servicio, y está claro quela calidad" del servicio, el orgullo del personal y de los.clientes sejuntan".

7 Op. cit. 8 Christian

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185

9.3.6. LAS DOS FASES DEL PROCESO DE ELABORACION DE LA FORMULA DEL NUEVO SERVICIO Cada uno de los cinco elementos debe tener su propia coherencia pero todavía es más importante vigilar la cohesión del conjunto para obtener una fórmula rentable y fuerte. La búsqueda de esta cohesión pasa por dos fases reproducidas " esquemáticamente en la figura 9.3. La primera fase consiste en emparejar un concepto de servicio con un segmento de mercado. FASE 1

UN CONCEPTO DE SERVICIO

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1 UNA IMAGEN CLARA FACIL DE COMUNICAR

Figura 9.3.

Las dos fases de la realización de la fórmula del nuevo servicio

La segunda fase consiste en experimentar una servucción que permita realizar el concepto y satisfacer al segmento elegido con la ayuda de una oferta cuya diversidad, bien controlada, no engendre una complejidad excesiva de la servucción. Esta segunda fase está igualmente dedicada al desarrollo de una imagen fácil de comunicar, fiel al concepto de servicio, y significativa desde el punto de vista del cliente. Con estas dos fases, el proceso de elaboración de la fórmula del nuevo servicio es, claro está, un proceso iterativo. Por ejemplo, se puede fracasar en la tentativa de construir una servucción que esté en armonía con las características del segmento de mercado. Esto obligará a redefinir un nuevo segmento, que puede conllevar a su vez una modificación del concepto inicialmente elegido. Una empresa que decide"desarrollar nuevos servicios debe tener la capacidad de abordar estos cinco campos de decisión a partir de la primera etapa del . proceso de desarrollo.

9.4. .EL BINOMIO.PRODUcrO-SERVICIO DE OFERTA .

EN EL SISTEMA

Un número cada vez más alto de empresas industriales desarrollan actividades de servicio oara acomoañar la cornercialización de sus nroductos, T .os hinomios producto-servicio scÚianhecho corrientes en el mercado internacional (por • • •

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ejemplo, los complejos industriales vendidos «llave en mano») y en los mercados domésticos (por ejemplo las actividades informáticas). Paralelamente, y de una forma menos evidente, muchas empresas de servicio en red istran desde hace tiempo binomios producto-servicio. Por eso debemos interesamos por la condición de existencia y por los elementos de identificación del binomio producto-servicio antes de pasar sucesivamente a la localización de la dominante producto o servicio y al problema de la evolución posible de la empresa y de su binomio producto-servicio.

9.4.1.

LA CONDlCION DE EXISTENCIA PRODUCTO-SERVICIO

DEL BINOMIO

La noción del binomio producto-servicio sólo está presente en los sistemas de oferta que implican la adquisición del producto en propiedad plena por el cliente comprador. Existen dos variantes: la adquisición se realiza por la destrucción del producto que es consumible -es el caso de la restauracióno por la toma de posesión jurídica del producto duradero -es el caso de la distribución de bienes de equipamiento de los hogares por los comercios detallistas o directamente por los fabricantes. Al contrario, el sistema de oferta de una empresa de alquiler de coches no se apoya en el binomio producto-servicio. Es un «tiempo + lugar» coche lo que se pone a disposición del cliente más que el «producto-coche» en sí. Por ejemplo, un punto esencial de la transacción y por tanto del sistema de oferta es poder disponer del coche en Besancon y poder devolverlo en Grenoble a cualquier hora.

9.4.2.

187

El concepto del nuevo servicio

Servuccion

LOS ELEMENTOS DE IDENTIFICACION DE LOS SISTEMAS DE OFERTA CON EL BINOMIO PRODUCTO-SERVICIO

Primero, lo «tangible», el elemento material pertenece a la oferta. En efecto, hay que separar el elemento tangible que pertenece a la servucción del elemento tangible que pertenece a la oferta. Aquí tenemos algunos ejemplos: en un hotel, los muebles de la habitación son un conjunto de productos que forman parte del soporte físico de la servucción alojamiento. En cambio, la pizza de mariscos es un elemento constitutivo del sistema de oferta de la pizzería. . . - Segundo, lo «tangible» debe representar una parte significativa del precio de . la oferta. No basta, pues, con que esté presente en el sistema de oferta para tener en cuenta un binomio producto-servicio, su valor comercial tiene que sobrepa- . sar por lo menos un umbral juzgado crítico por el cliente potencial. Por ejemplo, el contenido del sobre de gel de baño forma parte de la oferta «hotel» y no de la servucción «hotel», pero este elemento material consumido par el cliente representa en valor una parte insignificante de! precio de la prestación. La oferta alojamiento de un hotel se apoya en un conjunto de servicios y no en un bmormo producto-servicio.

- Finalmente, los sistemas de oferta con binomios producto-servicio son frecuentes en la restauración, la distribución o los servicios profesionales de mantenimiento y de conservación. Son raros o inexistentes en la hostelería, la banca o los seguros. La distinción que se acaba de hacer entre las actividades de servicio es importante para la gestión de los sistemas de oferta, pero más aún para el desarrollo de nuevos servicios que no obedece a la misma lógica según exista o no un binomio producto-servicio en la oferta. La situación de las empresas que istran simultáneamente actividades pertenecientes a las dos categorías mencio-. nadas anteriormente es particularmente delicada. Es el caso de las cadenas de hotel-restaurantes, las cuales pueden crear nuevos servicios en la mayor confusión, mezclando las dos lógicas de desarrollo o apoyándose a ciegas en una sola. Los sistemas de oferta con pareja producto-servicio son más difíciles de concebir, de desarrollar y de istrar que los demás, por una parte en razón de ese «rnix» producto-servicio y por otra porque hay que identificar correctamente y entender bien dónde está la dominante en el «míx» productoserVICIO.

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LA IDENTIFICACION DE LA DOMINANTE EN EL BINOMIO PRODUCTO-SERVICIO

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Existen tres situaciones posibles: - La variable clave del éxito puede estar relacionada con el producto, que domina el binomio producto-servicio. Es el caso de Fournil de Pierre, cadena de panadería-pastelería que vende productos de buena calidad. La dominante es la confección del producto, la receta de panificación que atrae a la clientela y consigue su fidelidad; la prestación de servicio que acompaña al producto es, en el rriejor de los casos, regular.

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- La variable clave de éxito puede estar relacionada con el servicio, que domina el binomio producto-servicio. Es el caso de la cadena de reparación de automóviles Plein Pot o del concepto de restauración Oh Poivrier. La prestación de servicio es dominante: en un caso es la inmediatez y la posibilidad de predecir el tiempo de la reparación, en el otro es el ambiente, la estética, el decorado. Ni las piezas sueltas de automóviles de uno, ni los sandwiches del otro tienen características específicas u originales.

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- Por último, la variable clave de éxito puede estar relacionada a la vez con el producto y con el servicio, sin efecto de dominación de uno sobre otro. Tenemos tendencia a asociar esta situación con lo más prestigioso, pues caracteriza a numerosos restaurantes gastronómicos preocupados por la calidad y la originalidad del plato y en torno al plato. Lo prestigioso no tiene, sin embargo, la exclusividad de esta situación yla cadena de tiendas de equipamiento de! hogar Ikea es un buen ejemplo de ello. En el caso de Ikea, la variable clave de éxito está a

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Servuccion

El concepto del nuevo servicio

y en la prestación de servicio -la estructura de surtido decidida por Ikea y la presentación, el ambiente gestionado por la cadena. . ¿Existen situaciones o dominantes más envidiables que otras? Se pueden presentar varios casos. Ante todo, la dominante puede ya no ser fuerte en el plano competitivo. Ha sido una variable clave de éxito, ya no lo es pero, en cambio, en la cultura de la empresa está siempre muy presente, tanto que todos los esfuerzos de recrear una variable clave de éxito se polarizan en torno a la dominante mientras que la evolución del entorno exige a lo mejor cambiar de dominante. En realidad, la empresa tiene interés a largo plazo en dejar las dos primeras situaciones para evolucionar hacia una tercera: la primera situación, con dominante producto, es vulnerable en razón de la tendencia a la vulgarización del producto. Además, aceptar de forma duradera la vulgarización del producto en la oferta aleja .a la empresa de una política de excelencia y de una posición de líder. Las potencialidades de diferenciación y, por tanto, de rentabilización son mayores en las otras dos situaciones, que, sin embargo, son más difíciles de istrar. La complejidad de la segunda situación con dominante servicio está relacionada con el carácter efímero de la variable clave de éxito. Un ambiente, una estética pueden beneficiarse de un efecto moda, pero igualmente sufrirlo. La complejidad de la tercera situación consiste en este delicado equilibrio que hay que mantener entre el producto y el servicio. Las ventajas en términos de perennidad de una fuerte posición competitiva prevalece ampliamente sobre el inconveniente de la complejidad.

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Figura 9.4.

La tabla producto-servicio y las etapas de la evolución de la empresa y de su política de desarrollo de nuevos servicios.

desarrollar ante todo una orientación mercado para trabajar luego en los binomios producto-servicio y suprimir progresivamente los efectos de dominación teniendo en cuenta la posición competitiva. Esta orientación mercado puede justamente inspirar, a partir de los primeros trabajos, los equipos-proyectos encargados del desarrollo de los nuevos conceptos de servicio. Hay que subrayar, por último, que la evolución de los sistemas de oferta encuentra puntos difíciles de superar: en particular, tanto para las empresas terciarias corno para los grupos industriales que evolucionan hacia los servicios, el paso de producto dominante a servicio dominante, que está esquemáticamente representado en la figura 9.5.

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9.4.4. LA EVOLUCION DE LA EMPRESA, DE SU SISTEMA DE OFERTA Y DE SU BINOMIO PRODUcrO-SERVICIO

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La dirección del desarrollo de nuevos conceptos de servicio por empresas que tengan un mix producto-servicio en su sistema de oferta supone una buena composición de las etapas y del sentido que se debe dar a una política de evolución. En el párrafo anterior, el sentido de la evolución del sistema de oferta lia sido claramente indicado: hacia un binomio producto-servicio equilibrado y sin" efecto de dominación de uno sobre otro. Hay que tener en cuenta igualmente la orientación verdadera de la empresa: ¿se trata de una orientación producción o de una orientación mercado? Dé nuevo el sentido de la evolución está claro y apunta hacia el mercado. Quedan entonces por determinar las etapas que hay que superar para hacer evolucionar una empresa con orientación producción y con producto dominante en la pareja producto-servicio, hacia una orientación mercado con un binomio producto-servicio equilibrado. En el esquema de la figura 9.4, se han posicionado algunos conceptos a título de ejemplo y se han limitado los campos a la restauración y a la distribución. Se trata de dejar la esquina superior izquier- . n:;¡ !':;¡r:;¡ llpe:;¡r

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El principal obstáculo en la evolución de los sistemas de oferta con el binomio " producto-servicio. .

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Servuccion

9.5.

El concepto del nuevo servicio

LA SECUENCIA DE LAS ELECCIONES y SUS «MOMENTOS» CRITICOS

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ESTRATEGICAS

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FASE DE ACOPLAMIENTO DE UN CONCEPTO DE SERVICIO CON UN SEGMENTO DE MERCADO

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No se puede hablar de la dirección del desarrollo de los nuevos conceptos de servicio sin situarla en una estrategia de desarollo de la empresa. Como toda empresa en ámbito competitivo, la que istra actividades de servicio está condenada al desarrollo. Este debe llevarse a cabo ni demasiado pronto, ni demasiado tarde, respetando la especialización de las servucciones existentes, pero sabiendo replantearlas si es necesario, movilizando el máximo de recursos para desarrollar rápidamente una red y penetrar un mercado, pero preparando con mucha antelación los desarrollos futuros. Una anticipación correcta está en la base de una estrategia de desarrollo. Requiere conocer bien la secuencia de las elecciones estratégicas y estar alerta a propósito de los dos «momentos» críticos.

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UNA SECUENCIA

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Los últimos veinte años nos ofrecen numerosos ejemplos de éxitos y fracasos espectaculares en el campo de los servicios, tanto en Francia como en el extranjero. La observación sistemática de las estrategias de desarrollo realizadas en el marco de actividades de servicio muy diversas permite esquematizar una secuencia, que ha sido elaborada en un artículo anterior",

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La etapa 1: es el arranque de una nueva organización de servicio. Cualquiera que sea su grado de innovación, la empresa debe demostrar rigor y método en la puesta a punto de su fórmula. La etapa 2: puede no existir cuando la fórmula está 'perfectamente delimitada desde el principio gracias a la intuición genial del empresario o a la calidad del trabajo preparatorio de investigación y desarrollo. En realidad, la prueba del mercado obliga a menudo a acondicionar la fórmula y sobre todo las condiciones del encuentro empresa-cliente. Es imperativo no pasar a la etapa 3 antes de haber estabilizado el sistema de oferta, es decir, seleccionado el package de servicios y de haber estabilizado el sistema de servucción, es decir, comprobado la organización de los elementos constituti vos del encuentro con los clientes.

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La etapa 3: es generalmente muy larga en el tiempo. La e.mpresa intenta penetrar lo más rápidamente posible su mercado y organizarse para durar lo más posible en el mercado. Hay, pues, todo un primer período de esta tercera etapa en el que los recursos y el dinamismo están totalmente movilizados para asegurar esta penetración geográfica del mercado. Luego hay un segundo período en el que, por razones de saturación del mercado o de oportunidades ofreci-

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La figura 9.6 resume el desarrollo de la secuencia en cuatro etapas:

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LA MADUREZ DE LA EMPRESA Y LA GESTION DE LA EVOLUCION DE LAS PRESTACIONES EXIS'tENTES

Durante la tercera etapa, la actividad de servicio para la que la empresa ha sido creada pierde el aliento; la rentabilidad se mantiene en un nivel muy alto cuando la tasa de progresión del volumen de ventas se reduce de año en año. Todas las empresas de servicio están tentadas de reaccionar multiplicando las iniciativas puntuales que las aleja del concepto inicial, complicando el sistema de servucción y entorpeciendo su imagen. La gestión de la evolución de las prestaciones existentes necesita una disciplina poco frecuente en las empresas que venden sus servicios. En vez de frenar la deriva de la fórmula inicial, provocan a menudo su aceleración porque piensan poder multiplicar el número de segmentos de clientela elegida sin provocar la modificación de su concepto de servicio y de su imagen. Tienen mucha tendencia a pensar así cuando su sistema de servucción es flexible y móvil; tal es el caso del soporte físico provisto por el cliente mismo (restauración colectiva) o cuando la prestación se realiza en casa del cliente gracias a un personal que se desplaza (seguridad, limpieza). Eventualmente hacen adquisiciones para dar consistencia a la red y descubren cuan difícil es unificar los estilos de equipos que ejercen, sin embargo, el mismo oficio. Una evolución disciplinada parece a primera vista privar a la empresa de ganancias importantes ligadas a las economías de escala o a la sinergia. Cuando la tercera etapa de penetración geográfica desemboca en la saturación del mercado, la empresa se encuentra en un momento crítico de su estrategia de desarrollo. Todo la empuja hacia el 3B de la figura 9.6 y a perseverar allí. El margen bruto de auto financiación y su reinversión casi total en la continuación dela misma actividad está fácilmente justificado por la constitución de un saber-hacer que permite hacer frente a mucha más complejidad que al principio de la tercera etapa. Sin embargo, la forma descentralizada o sectorizada de istrar la etapa 3B entraña una mezcla confusa entre la estrategia de desarrollo y el mando de la gestión operacional de una red existente. Es la razón por la que sería mejor hacer prueba de una gran retención en la utilización de la etapa 3B y provocar, cuando el entorno lo justifique, la transformación innovadora importante del sistema existente, es dec ir, superar la etapa 3C de'Ia figura 9.6. En estecaso, antes que la deriva mal controlada del concepto existente que es el resultado de la etapa 3B, se planifica el desarrollo de un nuevo concepto que reutiliza una parte, al menos, de los soportes y de los. medios existentes. Cuando se visitan los hipermercados de la primera genera-. ción, los creados en Francia antes de 1975, se identifican sin problema los que se han beneficiado de una transformación .importante de los' que han sufrido' cantidad de acondicionamientos puntuales y, en resumidas cuentas, no forzosamente menos costosos. . Es evidente que la empresa que opte por 14 etapa 3C va a «almacenar» una capacidad de inversión, pero también recursos humanos que habrá que movilizar en la diyersificación. . .

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Servuccion

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El concepto del nuevo servicio 9.5.3.

LA INDETERMINACION DE DIVERSIFICACION

193

DE LAS ELECCIONES

Las empresas de servicio están aún más inquietas que las demás frente a la diversificación, y ello sin duda porque muchas de ellas multiplican las iniciativas intempestivas en la gestión de su actividad primaria. El enfoque de la diversificación es un segundo momento crítico en el mando de una estrategia de desarrollo, porque las elecciones son perfectamente indeterminadas. ¿Es mejor elegir la diversificación concéntrica o la internacionalización del concepto de servicio bien dominado por la empresa en su mercado doméstico? A priori, la diversificación concéntrica es reconocida como la más arriesgada, porque es más extraña al saber-hacer- de la empresa. En los servicios nada hay seguro; el factor cultural, por ejemplo, puede hacer muy difícil la internacionalización. En realidad, las tres formas que puede tomar la diversificación representan riesgos de intensidad variable en el tiempo y según las empresas. 9.5.4.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO CONCEPTOS DE SERVICIO

Y GESTION

DE LOS NUEVOS

Se puede resumir lo que precede bajo la forma de dos conclusiones. La primera subraya la necesidad de evitar la dispersión, el fraccionamiento
9.6. TRES PREGUNTAS A LA ESPERA DE UNA RESPUESTA El enfoque conceptual de los nuevos servicios es reciente y deja de lado preguntas a las que es difícil dar respuestas precisas. Hay tres que pueden ser evocadas brevemente y que son las siguientes: en las actividades de servicios ¿hay sitio para generalistas? ¿Cómo arbitrar entre la fidelidad a los conceptos y el aprovechar las oportunidades? ¿Puede un concepto de servicio implantarse internacionalmente sin adaptación? 9.6.1.

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A través de una red.homogénea ¿puede una empresa tener una vocación de' generalista en relación al mercado? Algunos gran~es distribuidores están tenta-

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dos por esa etiqueta de generalista, ya que todo el mundo tiene que hacer compras corrientes. ¿Es posible también en el seno de una misma red proporcionar, a un nivel regional o en algunas unidades, una competencia especializada y puntiaguda hacia la que convergen unidades de proximidad que desempeñan un papel de generalista efectuando un primer diagnóstico? Algunos bancos afirman que tienen en primera línea en la red a generalistas que trabajan con la ayuda de los especialistas regionales. Parece que en todos los casos la noción de generalista es un falso amigo y, sin embargo, es cómoda. Es posible abordar esta cuestión por etapas. En primer lugar no hay concepto de generalista. El concepto está en fase con una parte del mercado potencial, nunca con la totalidad, porque el concepto desempeña el papel de rechazo de cara a los demás consumidores. A continuación, en un mercado competitivo en el que las estrategias de marketing se apoyan en conceptos fuertes, el debate entre generalista y especialista sólo tiene significado más allá del concepto, para hablar del oficio de la empresa. Por último, para situar su oficio, la empresa debe sin duda ser un especialista. La elección que se le plantea es la de ser un mono o un rnulti-especialista, al servicio de un concepto y de una red. Un multi-especialista ha decidido adquirir el saber-hacer de varios oficios porque su concepto se lo exigía. Un generalista tiene por tradición el saber-hacer de varios oficios, al servicio bien de varias actividades sin vínculo de marketing, bien de varios conceptos que chocan, todo en una misma red que no está movilizada por un concepto único. Tomemos dos ejemplos: - El primero es el de una compra de cadena de alta fidelidad en tres tiendas de distribución: Darty, FNAC y Nasa, que tienen cada una un concepto diferente: el del equipamiento electrodoméstico para Darty, el del ocio cultural para la FNAC, el de las tecnologías nuevas aplicadas al hogar para Nasa. Darty y FNAC son más multi-especialistas que Nasa, y entre ellos lo son de formé'. diferente. La venta de la cadena hi-fi entra fácilmente en el concepto de cada uno pero el perfil del comprador será diferente en cada caso. Estas tres tiendas están directamente en competencia pero han juntado cada una especialidades diferentes para generar un concepto original. .

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- El segundo ejemplo es aclarado por el anterior. Se trata de las grandes marcas de hipermercados. Por lo que se ve no son mono-especialistas porque en la base de la tecnología hipermercado están todos los oficios, todas las e$ecialidades de la distribución de los productos de gran consumo. Estaa especialidades no están claramente movilizadas al servicio de un concepto. Podemos dudar de que haya actualmente conceptos originales de cadenas de hipermercados. Hay variantes en relación al modelo del líder Carrefour que ha' resistido al paso del tiempo gracias a sus métodos de gestión peto sin redefinicíón cr.eadora del concepto inicial. Se puede temer que la ambición del hipermercado de los años 80 . sea la de ser la tienda generalista de su mercado geográfico, postura poco confortable si nos acercamos al triángulo de las Bermudas descrito en el capítulo ~

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ponen su única especialidad o un conjunto de especialidades al servicio de un concepto? Es una pregunta que importa a muchas grandes empresas de servicio establecidas.

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9.6.2.

CONCEPTO

Y OPORTUNIDADES

Las oportunidades buenas o malas no dejan de presentarse a las empresas que tienen éxito. Cuando la empresa istra un concepto de servicio, la actitud que se adopta frente a las.oportunidades es compleja. No se puede condenar a ciegas el oportunismo en nombre del rigor. i Según las circunstancias hay que saber movilizar, sin derogar, en torno a un concepto fuerte o por el contrario hacer una excepción y aprovechar la oportunidad. Eso quiere decir que el 'aprovecharse de las oportunidades es una decisión estratégica que no puede ser delegada sin control estricto de su legitimidad. Las oportunidades que son extrañas al concepto existente son las que menos problemas plantean a condición de aislar los medios que les son dedicados en relación al existente. Sin ilusiones a largo plazo, se puede simplemente «lograr una buena jugada» y istrar una actividad momentáneamente fructuosa. Es el caso de numerosos contratos de gestión. O se puede intentar crear un nuevo concepto o reconocer el concepto disponible detrás de la oportunidad. La empresa se hace entonces multi-conceptos con redes separadas e identificadas por su propia marca, según una organización por mercado que lleva a una estructura descentralizada. Las oportunidades que están cercanas al concepto existente son las más difíciles de tratar. Sobrevienen casi siempre en el seno de la red. Resultan de los os activos de los directivos de la red con su entorno. Es particularmente cierto cuando piensan que no podrán alcanzar sus objetivos si respetan escrupulosamente su concepto de servicio. Hay que tener los medios y el valor para frenar la mayoría de esas oportunidades, que generalmente hacen derivar el concepto hacia arriba en sentido de imagen y hacia la complejidad en sentido de coste. También hay que tener la inteligencia de aprovechar algunas que, cambiando el concepto, le dan una fuerza nueva. Hay una excelente razón para no mostrarse excesivamente miope frente a las oportunidades: es la existencia en el entorno de restricciones imprevistas y duraderas. Es el caso de algunas decisiones de 105 poderes públicos que pueden arruinar todos los esfuerzos emprendidos para tener un concepto de servicio atractivo y duradero. La congelación de los precios de los servicios ha hecho que las empresas realmente innovadoras carezcan de fundamento y ha hecho necesaria la aceptación de numerosos compromisos que aminoran la fuerza inicial de los conceptos de servicio. Oportunidades, restricciones y conceptos necesitan de un arbitraje muy matizado hecho de prudencia y de atrevimiento entre las certidumbres sacadas de la experiencia y los imprevistos fabricados por el entorno.

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El concepto del nuevo servicio

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¿Puede implantarse un concepto de servicio internacional mente sin modificación mayor de sus elementos constitutivos? Un marketing mix adaptado a un segmento de mercado que encontramos en muchos países es lo que se llama el marketing global que los líderes de los productos de gran consumo intentan actualmente practicar. Los objetivos son múltiples. El más importante es sin duda beneficiarse de economías de escala en la realización de un programa de marketing en el plano mundial. En un estudio muy reciente!", un grupo de expertos ha clasificado las 25 empresas en el mundo que aplican según ellos una política de marketing global. Entre las veinticinco, sólo hay tres empresas de servicio: McDonald's, Citicorp y Club Mediterráneo. Es muy poco, aunque se tenga en cuenta la parte minoritaria de los servicios en los intercambios internacionales, que se puede estimar alrededor de un 30 %. La internacionalización tardía de los servicios no puede explicar por sí sola la pequeñez de esta cifra. Hay dificultades inherentes a los servicios que acrecientan más la dificultad de la realización del marketing global. Son, en primer lugar, dificultades externas bajo la forma de una multitud de reglamentaciones nacionales casi siempre de carácter proteccionista que impiden la, uniformidad de los sistemas de servucción. Son, sobre todo, dificultades relacionadas con los conceptos de servicio y con la importancia de la dimensión cultural. Es posible que una empresa de servicio que no pertenece a la cultura dominante de su actividad no pueda realizar un programa de marketing global. Por ejemplo, la cultura dominante de la restauración rápida es americana y atrae a los adolescentes de otros países que ven en la comida no estructurada un replanteamiento de las restricciones impuestas por la comida familiar pero también por los restaurantes tradicionales. Antes de afirmar que la cultura dominante del ocio es sa y que la de los servicios financieros es americana, y que eso explica la presencia del Club Mediterráneo y de Citicorp, hay que reconocer que estas dos empresas han trabajado, muy pronto en su desarrollo, el carácter internacional de su concepto y de su imagen. '. El marketing global que ha sido, pues, realizado por tres empresas de servicio lo será progresivamente por otras, a condición de que la dirección sea por una parte muy anticipadora y por otra muy abierta a un conjunto de culturas.

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CONCEPTO

Y MARKETING

GLOBAL

CAPITULO 10

La gestión de los nuevos servicios

10.1. INTRODUCCION Las actividades de servicio necesitan la innovación para renovarse y, teniendo en cuenta la importancia adquirida por el terciario en los países post.industriales y la dimensión de los principales grupos líderes, la intervención de los empresarios no es suficiente para asumir sola la función innovadora. Junto a los empresarios, a los que hay que animar, es indispensable una práctica gerencial del desarrollo de los nuevos servicios. Empieza a emerger sin tener las tradiciones de la gestión de la innovación tecnológica. Dos investigaciones emprendidas durante el período 1985-19861 han permitido una primera aclaración de las prácticas gerenciales de desarrollo de los nuevos servicios. Se han reunido datos objetivos y se han realizado entrevistas acerca del responsable o los responsables directos del desarrollo de cuarenta nuevos servicios. Conexcepción de tres actividades nuevas que son servicios periféricos que se integran en una oferta existente, todas las actividades estudiadas constituyen una oferta de servicios nueva: la mitad con la utilización de una red existente, la otra mitad con la creación de una nueva red .. Los criterios de selección de los nuevos servicios estudiados han sido los siguientes:

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- El carácter «gran público» del nuevo servicio: han sido excluidos del campo de estudio los servicios «profesionales» cuya clientela está constituida por empresas. Todos los servicios analizados tienen por clientela al consumidor indívidual.'

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1 E. Langeard, P. Reffait, P" Eiglier y F. Jallat, «Contribution a I'étude du nouveau service: concents et oratioues manaaériales», informe de investigación. Ministére de la Recherche et de I'Enseignement Supérieur, IAE,Aix-en-Provence, septiembre 1986. '",

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Servuccián

La gestión de los nuevos servicios

tomados en consideración los servicios en curso de desarrollo, en fase de lanzamiento o al principio de la fase de crecimiento (menos de tres años después del lanzamiento). - El carácter evidente de la intervención de la gestión en la investigación y la puesta a punto de la innovación, carácter en general apoyado por la preocupación de montaje o de explotación de una red. - La representatividad los servicios.

de la innovación

Las categorías de servicios observadas

en relación a un sector particular de están constituidas

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40 actividades Los servicios «inter» se han desarrollado sobre el modelo de Inter-Flora en los campos del vino, pasteles, regalos, etc. Después de hacer en una primera parte la síntesis de las prácticas gerenciales observadas, en una segunda parte sacaremos las consecuencias, a las que se añadirán algunas recomendaciones para el futuro.

10.2.

LAS PRACTICAS GERENCIALES

Las observaciones se apoyan en los marcos de referencia del capítulo anterior y están, pues, organizadas según las cuatro secciones siguientes: -

La aplicabilidad

- El posicionamiento gicas.

de la fórmula del nuevo servicio. de los proyectos en la secuencia de las elecciones estraté-

- La gestión de! binomio producto-servicio y el grado de orientación keting de la' empresa en la conducción del proyecto. . -

La cultura funcional dominante

10.2.1.

LA APLICABILIDAD

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en la gestión del proyecto ..

DE LA FORMULA

DEL NUEVO SERVlCIO

Se ha hecho incapié en el carácter gerencia! (gestión de proyecto) del desarroiio para tViUil vea [11(1.11C(.C; (,¡-1 la ~ü.i\:Zt ~illi~ti:;iétl crapreccrial, siernpre presente

199

en la innovación. Para hacer un balance de la hipótesis de partida -aplicabilidad de las cinco decisiones claves de la fórmula del nuevo servicio a los lanzamientos de servicios a los consumidorescuatro observaciones de síntesis son presentadas a continuación. 10.2.1.1.

La emergencia rápida del concepto de servicio

La formulación del concepto se realiza en un período de dos a seis meses o la tentativa fracasará debido casi siempre a la desmovilización del equipo encargado o eventualmente a la falta de paciencia de la dirección general que puede hacer suya la famosa frase de Picasso: «No busco, encuentro». El intento de formulación de un concepto se apoya al principio en un diagnóstico a menudo tomado en parte del exterior por la empresa. Incluso este diagnóstico es difundido algunas veces por la prensa profesional. Es, pues, compartido con otros y así es como surgen iniciativas competitivas y simultáneas. En el 90 % de los casos estudiados las aportaciones exteriores desempeñan un papel importante siempre que estén acopladas con una sólida experiencia profesional presente en el seno del grupo de proyecto. Estas iniciativas, aunque alimentadas parcialmente en las mismas fuentes, se apoyan algunas veces en una sorprendente diversidad de ideas claves que están en la base dei concepto de servicio. A título de ejemplo, si se comparan las iniciativas tomadas a partir de 1985 en el campo de la hostelería de cadena de una estrella, las ideas claves son bastante diversas. Unos consideran que hasta un hotel de una estrella debe tener un restaurante para responder a las necesidades de la clientela y otros rechazan la restauración para evitar la complejidad y sus consecuencias sobre la variabilidad de la calidad del servicio. Algunos disocian la habitación del bloque sanitario para obtener un coste abordable de construcción ofreciendo a la vez un servicio sanitario más confortable, juzgado aceptable por el segmento elegido. Otros, al contrario, optan por un precio más elevado que les permite mantener la integración del bloque sanitario en cada célula habitación. La emergencia del concepto es el resultado de la creatividad del equipo encargado del proyecto. En las grandes empresas industriales, está itido que la creatividad no es dada o innata. Se istra, se desarrolla gracias a métodos de formación muy experimentados. Las empresas de servicios no parecen haber domesticado la creatividad de sus equipos que, desde ese punto de vista, se ven abandonados a ellos mismos. Por la falta de una gestión de la creatividad, las ideas de servicios toman sus fuentes en los mismos lugares. Por una parte, existe un lazo fuerte con las culturas dominantes, es decir, internacionales. La génesis de algunos conceptos de servicio se nutre de una militancia socializan te, otros concepros de servicio tienen una referencia liberal norteamericana implícita o explícita. Por otra parte, existe una minoría «gala» cuyos conceptos de servicio son muy ses. . El desarrollo de nuevos servicios implica una política permanente de apertüra y de os con el exterior: a la documentación, visita a salones y ferias, os regulares con empresas y consultores en Francia y en el exlU:UIJC¡

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La gestión de los nuevos servicios

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Al test de la servucción se le asignan generalmente

La preeminencia del test real sobre el estudio comercial

Para los cuarenta nuevos conceptos observados, pocos estudios comerciales han sido llevados a cabo. Las razones son múltiples, buenas o malas. Entre las malas, está la del coste elevado de los estudios comerciales. En realidad, se observa que rara vez se gasta más de 200.000 francos sin impuestos para los estudios comerciales de un concepto en fase de desarrollo. Estas modestas cifras no están siempre bien gastadas porque el equipo de proyecto no siempre sabe formular sus preguntas, no sabe exigir una metodología de estudio antes que otra, y los resultados son entonces decepcionantes, poco explotables y por tanto caros. En todos los casos, salvo en uno, no ha habido gestión de estudio cuantitativo propio. O bien la empresa se conforma con aproximaciones cuantitativas disponibles en el mercado (hostelería, restauración) o en un. mercado extranjero pre-existente (reparación rápida de automóviles) o bien se hace, 'a través de un gabinete exterior especializado, una pequeña investigación cualitativa (focus group) sobre la aceptación del concepto. En los servicios que realizan técnicas inciertas en tanto-que innovadoras (algunas fórmulas de hostelería o de restaurantes que recurren a cajeros automáticos, algunos servicios financieros y de distribución que se apoyan en la informática o en redes de tele-tratamiento), el espíritu de estudio está casi totalmente absorbido por la resolución de los problemas técnicos en detrimento de todo enfoque comercial comparable. Los estudios comerciales están a menudo comanditados para ayudar a un equipo-proyecto a constituir su informe y a defender su proyecto de cara a la dirección general. Tienen, pues, un papel que desempeñar en términos de mar-O keting interno que debe ser una preocupación legítima de los equipos responsables de nuevos conceptos. Deben «vender» esos conceptos al conjunto de la empresa enfrentándose a un escepticismo latente. El mejor medio para convencer a una dirección general del valor de un nuevo concepto no es únicamente una demostración directa. El equipo-proyecto necesita convencer, hasta llegar al personal en o de la empresa, a todos los que, si el concepto se lanza, tengan un papel que desempeñar. Esto supone una buena gestión de la comuni- ' cación interna destilando los resultados de los tests y de los estudios comerciales. El mercado' es abordado en términos globales apoyándose preferentemente en fuentes de información secundarias pre-existentes con un recurso bastante amplio, pero que sigue siendo sin embargo minoritario, con estudios cualitativos. La principal consecuencia de este nivel de práctica de los estudios comerciales es la indeterminación del segmento elegido o, en todo caso, la ausencia de comprobación de que el segmento elegido existe realmente, Los equipos encargados de los proyectos de nuevos servicios no son los únicos responsables. Para progresar en ese terreno, los especialistas de estudios comerciales deben elaborar métodos de investigación que se integren fácilmente en la práctica de los tests. En efecto, existe una convicción ampliamente compartida de que incluso un buen estudio comercial no sustituye a un test del concepto. La preferencia va hacia el test real. Cuando técnicamente es imposible se recurre al test estimulado, es decir, que los s del servicio interrogados no están real_ .... _. !.•. ~__..... :..!_ ...1..... ~.:..._...1 •.•..J ....__ •.••.• 1: ...._+ .....••_ .•.•. _..- •..•.... UH..•UL'-' \,;1.l-03JLU4\.i¡-VU. \.u ••• ""'I.UUU\,;.lV,;) '-'J..l\".'u'''''''''' }JV.l'iLl'" UV

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tres objetivos:

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establecer la evaluación

económica

del cliente en la realiza-

de la operacionalización

del

La expresión «test» toma en realidad formas muy diversas. La idea de que el intento «tamaño natural» vale más que cualquier estudio está ampliamente extendida. Pero en realidad pocas empresas istran realmente el test. El test se refiere al funcionamiento de la servucción, sin obligatoriamente asociarle la noción de segmento de clientela: la empresa es más sensible al test de los costes de puesta en funcionamiento (productos financieros, hostelería, re, paración del automóvil), de los criterios de implantación (distribución al por menor, hostelería) o simplemente de las condiciones técnicas de funcionamiento (por ejemplo encargos y repartos con una distribución básada en el empleo del Minitel). Muchos se ponen de acuerdo para considerar como primordial el comportamiento del personal en o con la clientela (restauración, reparación del automóvil, distribución al por menor). Pero finalmente, incluso durante los tests, no se siente a menudo atención particular referida a un mejor conocimiento del cliente, que sigue siendo el gran ausente de toda esa reflexión previa a la comercialización del nuevo servicio. La única excepción es un nuevo servicio financiero que ha sido elaborado en vista de los resultados de un estudio muy profundo del comportamiento de la clientela. En estas condicones no es sorprendente que la gestión del test esté falta de rigor tanto en el método (instrumento de inedida, recogida de los datos, etc.) como en su contenido (hipótesis a verificar, identificación de los parámetros, etcétera). En vez de desarrollarse en un período de tiempo previamente establecido, el test tiene tendencia a ser permanente. En vez de tener características precisas y respetadas, el test se efectúa en un universo confuso y evolutivo. 10.2.1.3.

La emergencia tardía. del sistema de oferta en el proceso de desarrollo

En la casi totalidad de las cuarenta observaciones hechas, las cinco decisiones claves de la fórmula del nuevo servicio están lejos de haber sido abordadas de una forma sistemáticay no sin consecuencias en la realización del proyecto. La figura 10.1 presenta visualmente el estado de, la práctica gerencial de la fórmula del nuevo servicio que fue presentado en el anterior capítulo. Se puede resumir esta figura de la siguiente forma: -

una fuerte movilización sobre la formulación del concepto; una identificación muy grosera del segmento objetivo;

- una inversión importante servucción;;'

en tiempo y en dinero para hacer funcionar una

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pieza maestra del test, será la consecuencia del test y su contenido tiene muchas posibilidades de depender de las restricciones de funcionamiento de la servucción. Esta ruptura de equilibrio entre la atención dedicada al sistema de oferta en relación al sistema de servucción muestra la insuficiente orientación al mercado de la mayoría de los equipos observados. Un responsable de proyecto ha indicado claramente que el contenido de la oferta de su nuevo servicio estaba guiado por la investigación de las sinergias comerciales relacionadas con la capacidad de la servucción, por la compatibilidad con la imagen que deseaba dar del servicio y por la compatibilidad con los equilibrios financieros. Este testimonio explicita bien el enfoque de la mayoría, enfoque realista pero del que hay que subrayar dos inconvenientes: - el contenido de la oferta está más influido por las restricciones financieras y operacionales que por la preocupación de ajustarse a las necesidades del segmento elegido. Sería deseable corregir este desequilibrio, lo que supone una mejor identificación previa de segmento elegido.

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- el segundo inconveniente es que la parte de creatividad en la determinación del contenido de la oferta está generalmente debilitada por el peso de las restricciones. En este nivel del desarrollo de los proyectos no se replantean, aunque se debería, los contenidos de ofertas, muy diferentes en relación a las esperanzas iniciales.

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La práctica gerencial de la fórmula del nuevo servicio

_ un estudio tardío de la oferta cuyo contenido se convierte en una consecuencia del test de la servucción muy apartada de las necesidades del segmento objetivo; -

un estancamiento

casi total en el contenido

de imagen del nuevo concepto.

Se pueden hacer cuatro comentarios sobre esta práctica gerencial y sobre sus consecuencias. Primero, el equipo-proyecto, probablemente en razón de su actitud y de su competencia operacional, se emplea totalmente en la formulación del concepto y en la operatividad de su servucción. El test es vivido de una forma iterativa: la formulación del concepto evoluciona y se alimenta de la experimentación de la servucción, lo que 'está bien. Desgraciadamente el equipo se polariza muy pronto en los problemas operativos marginando los problemas comerciales. Así es como los clientes experimentan la servucción-test pero no son observados de una forma rigurosa y sobre todo no se hacen esfuerzos para homogeneizar el segmento elegido. El equipo-proyecto no vive, pues, un verdadero proceso iterativo entre la formulación del concepto y la homogeneización del segmento objetivo. Segundo, el contenido de la oferta no es comprobado al mismo tiempo que l~ ~::-·/:.:.::!6::i' de fc~:! iterativa. ~! 5;~t~m~ ri~ ~fprt~ no f"~ pn ~i mismo una

Tercero, como mucho una cuarta parte de las empresas observadas ha podido dar a priori una definición cualitativa de su segmento suficientemente precisa para sugerir que realmente ha habido reflexión previa sobre el tipo de cliente. Una única empresa ha podido expresar una definición cuantitativa previsional, y a menudo se necesita más de un año de explotación comercial para que el objetivo elegido sea por fin identificado convenientemente. Por ejemplo, tres años después de la apertura de un primer centro de reparación rápida de automóviles, una definición de la clientela, «todo el mundo, desde el 2CY hasta el Rolls Royce» parece muy poco marketing. Hecho corriente, las primeras constataciones sobre la frecuencia del servicio muestran una distancia cualitativa importante entre la clientela esperada y la clientela encontrada. Otros prefieren hablar de «oferta evolutiva», de servicio «con geometría variable», de los que se sienten incapaces de definir la amplitud de variación, dejando a los responsables sobre el terreno y a sus equipos el cuidado de hacerlo mejor. El recurso a criterios de segmentación más orientados hacia la descripción de los clientes (edad, categoría social, habitat, etc.) que en su comportamiento efectivo en relación al servicio (ocasión, ritmo y grado de utilización o de consumo, fidelidad) explica sin duda la dificultad que tiene el conjunto de las empresas observadas en definir de forma precisa la oferta de servicio. La tentación del cógelo todo es frecuente, y algunas desviaciones rápidas de conceptos están ahí para dar testimonio de ello (servicios «in ten> en particular). Cuarto, en el nivel de desarrollo de un concepto nuevo de servicio, la imagen .. de servicio no llama la atención de los responsables del proyecto como elemento de decisión. Existe, a este nivel, un esfuerzo de reflexión sobre la imagen ideal m~~ nllP lln::. oP~linn elp 1::1 irnaoen .lo.........

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son los intentos explícitos de elaboración de un código de comunicación. En la mayoría de los casos, decisiones que conciernen a la servucción conllevan resultados de imagen cuyos efectos positivos o negativos se deben al azar. Algunos se esfuezan en desarrollar muy pronto una política de comunicación que se apoya en los medios de comunicación. Por la fuerza de las cosas, siempre es selectiva y, teniendo en cuenta la debilidad de la segmentación, esta comunicación rara vez está correctamente orientada. En general, los equipos encargados de los nuevos servicios descubren tarde los problemas de comunicación, es decir, cuando el lanzamiento comercial está decidido y cuando la importancia del presupuesto justifica el recurso a una agencia de publicidad. La imagen se considera principalmente bajo el ángulo de la comunicación de masas y el funcionamiento de la servucción como vector de imagen es, pues, subestimado. Curiosamente, a pesar de su relativa indiferencia a la imagen, los equiposproyectos tienen tendencia a bautizar muy pronto su concepto de servicio y a darle un nombre. Es a la vez una primera materialización del concepto y un instrumento de marketing interno. Este nombre, casi siempre elegido al azar, se convierte, rápidamente en una marca que tiene un poder más o menos evocador de todo o parte del concepto. Es cierto que todo proyecto necesita un nombre. En la industria, es durante mucho tiempo un nombre de código que no prejuzga en nada al nombre comercial que finalmente será elegido. Esta costumbre no se tiene todavía en los servicios.

contenido, sino instalándola lo más rápidamente posible en la mayor cantidad de sitios posibles, para protegerla contra la competencia. Esta tendencia es tanto más sensible en cuanto que el servicio y su servucción parecen fácilmente imitables (baja cualificación de los hombres y bajo tecnicismo de los soportes físicos). La tendencia se acentúa cuando las obligaciones financieras son onerosas (pequeñas empresas independientes). Cuando la iniciativa parte de un gran grupo, la seguridad y la prioridad relacionada con los resultados a medio y largo plazo parecen provocar una cierta serenidad para el desarrollo de la red. A la inversa, las pequeñas empresas, más que las otras, cuentan con apoyarse en el desarrollo de la red por la franquicia, hasta el punto que en algunos casos ya no se sabe muy bien cual es el futuro cliente de la empresa: el futuro franquiciado o el futuro cliente final del servicio. Claro está que, finalmente, los dos objetivos no son independientes, pero cronológicamente la confusión es problemática para el observador de algunos rótulos de hostelería, de distribución, de servicios «inter» o de reparación de automóviles. Podríamos resumir lo que precede afirmando que la gestión de los nuevos conceptos de servicio está emergiendo. La práctica del test está ampliamente extendida pero no se acomete siempre con una orientación de mercado. La producción en serie a menudo se inicia sin que el prototipo haya cuajado totalmente.

10.2.1.4.

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La gestión de los nuevos servicios 205

La simultaneidad del desarrollo del nuevo servicio y del desarrollo de la red

La secuencia del desarrollo propiamente dicho del nuevo servicio es más bien corta, porque tiene tendencia, a través del test de la servucción, a confundirse con el desarrollo de la red. En los equipos-proyectos el carácter «acción» domina y generalmente no se establecen la diferencia entre la experimentación basada en la observación y el desarrollo estándar basado en la acción. De ello resultan tres consecuencias principales: - La noción de calendario y de momento crítico, que separa claramente la fase de test del concepto de la fase de desarrollo de la red y que justifica la decisión «ge-no go» de la dirección general es confusa. - Durante integrados perjudican del control

el desarrollo rápido de la red, se emprenden ajustes sin fin y poco del concepto de servicio, de la oferta y de la servucción, los cuales la homogeneidad y aumentan las dificultades de la comunicación y de calidad.

EL POSICIONAMIENTO DE LOS PROYECTOS EN LA SECUENCIA DE LAS ELECCIONES ESTRA TECICAS

El estudio del cuadro 10.1 conlleva varias observaciones: l.' El conjunto de los servicios estudiados cubre las diferentes etapas que han sido explicitadas en el capítulo anterior. Unicamente la primera (acoplamiento concepto-segmento) cuenta con un solo servicio: este resultado es debido a la corta duración de esta etapa y a la dificultad de aprehenderla. Cuadro 10.1. Posicionamiento

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- El llave en mano es poco frecuente y los directores operacionales movilizados por el crecimiento de la red no tienen el.tiempo, el saber-hacer ni la motivación necesaria para eliminar los numerosos detalles operacionales no resueltos durante el test. '

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Una de las consecuencias sorprendentes. del carácter acción es la preocupación por asentar rápidamente la tórmula no atinanooia, fortaieciéndola en su

de los 37 proyectos de nuevos servicios en la secuencia de las elecciones estratégicas Designación

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Acoplamiento concepto-segmento Experimentación Penetración Derivación Transformación Nuevo mercado Nuevo concepto Di versificación

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206

La gestión de

Servuccion

2.' Por otra parte, de las quince empresas en curso de constitución, movilizadas en un concepto particular (etapas 1,2, 3a y 3b) casi dos tercios son PYMES. Esta constatación pone en evidencia que las PYMES tienen a los nuevos servicios y están ampliamente representadas. 3." A partir de la etapa de transformación, diez empresas reagrupan más de la mitad de los treinta y siete servicios estudiados. A este nivel, la presencia de los grupos es la más fuerte (dos tercios de las empresas). Una PYME y sólo tres empresas independientes acceden a las etapas de diversificación relativa al mercado 4a o al concepto 4b, o de diversificación integral (4c). La diversificación constituye para empresas de servicios autónomos una evolución crítica que las hace pasar de una organización mono-concepto a una organización encargada de la gestión de una cartera de conceptos. La PYME, que dispone de medios todavía más modestos que la empresa independiente con notoriedad nacional, no puede, sin riesgo, lanzarse a una diversificación que, por prematura, la haga más vulnerable. 4.' Es oportuno destacar algunas obsevaciones que se desprenden de esta muestra de nuevos servicios. Nos podemos alegrar de que la creación de pequeñas empresas esté tan fuertemente asociada a la creación de nuevos servicios. Atraviesan pruebas dolorosas que resultan más de lagunas gerenciales que de insuficiencias financieras .. Se constata que hay tantos casos de derivación como casos de transformación, cuando sería deseable exclusivamente el desarrollo de la última categoría, teniendo en cuenta los peligros que van asociados a la desviación del concepto inicial. La diversificación es una realidad ya muy presente en los servicios. Más del 40 % de los nuevos servicios estudiados forman parte de una estrategia de diversificación. A la inversa de lo que se observaba en el sector industrial, la diversificación total que se apoya a la vez en la conquista de un nuevo mercado por el desarrollo de un nuevo concepto es la que más se practica, seguida de cerca por la di versificación «nuevo concepto para un mercado existente». Las empresas de servicio no perciben que exista más riesgo asociado a una diversificación total en relación a diversificaciones relativas. Por último, tienen más tendencia a trabajar nuevos conceptos que a buscar nuevos mercados.

10.2.3.

LA GESTION DEL BINOMIO PRODUCTO-SERVICIO y EL GRADO DE ORlENTAClON DE MARKETING DE LA EMPRESA EN LA GESTlON DEL PROYECTO

Subrayemos en primer lugar que sólo los servicíos que necesitan la gestión de un binomio producto-servicio han sido considerados. La observación sólo se refiere, pues, a una parte de la muestra; han sido apartados los servicios puros (hostelería, ocio; seguros, asistencia, productos financieros) tal como se definen en el capítulo anterior. El reparto de los servicios viene a confirmar lo que habíamos señalado: sólo t:-:~servicics ~~r:~!~~!.!~'~~ ~~;! ~0::!t'~!!=.('i0~ ~0,.I_!!la.:'r~tj~ pntr~ !"r"ri,~I('t("¡ y c;;:prvi-

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nuevos servicios

207

cio. La gestión de tal binomio demuestra ser difícil y frágil para las empresas de servicio en red. Observemos, por otra parte, que la actividad no es discriminante. Así es como los servicios de distribución al por menor o de restauración se reparten entre los tres acoplamientos posibles. Por lo que se refiere a los siete servicios con producto dominante, su evolución hacia una oferta producto-servicio equilibrado necesitará, por su parte, un esfuerzo importante de creatividad y de investigación y desarrollo para asegurarse la originalidad de su oferta producto. Por ejemplo, la reparación rápida de automóviles podría en este contexto lanzarse en la producción de tubos de escape diferentes de los propuestos por los fabricantes tradicionales con una mejor relación calidad-precio. En total, veinticinco

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equilibrados.

Sólo hay tres conceptos sobre veinticinco cuyo sistema de oferta desemboca en el equilibrio deseado entre el producto y el servicio para reforzar la posición competitiva de la empresa. La clasificación de los mismos conceptos por los responsables desemboca en un resultado diferente. Si la muestra «producto dominante-servicio» permanece igual, no ocurre lo mismo para la del «producto-servicio equilibrado». Esta situación se debe al hecho de que algunos directivos confunden servucción y sistema de oferta, o no distinguen dos prestaciones diferentes, tales como la restauración y elalojamiento. Varios responsables «ignoran» una parte de su sistema de oferta, por ejemplo, centrándose en la prestación «transmisión de la información» y olvidando el surtido que proponen. Para gran parte de los servicios, la percepción que tienen las empresas de su binomio producto-servicio corresponde a las de los observadores. El grado de orientación de marketing de la empresa en la gestión del proyecto ha sido igualmente analizado (cuadro 10.2). La totalidad de los binomios producto-servicio equilibrados están istrados por empresas con orientación de marketing. Observando los binomios «producto-servicio con dominante servicio» nos damos cuenta del ligero predominio de la orientación de marketing en relación a los binomios «producto-servicio con dominante producto» para los que la orientación producción es ligeramente más importante. Esta observación viene a corroborar las observaciones hechas en el capítulo anterior: la evolución hacia la dominante «servicio» constituye una barrera difícil de superar para la empresa, y esto por dos razones. La primera es que este paso necesita un esfuerzo importante de investigación y de creatividad. La segunda, como muestra '"el. cuadro 10.2, es que la mayoría de las empresas deben cambiar de orientación.y preocuparse más del mercado. Por esta razón es preferible desarrollar ante todo ....

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208

La gestión de los nuevos servicios

Servuccián

servicio, suprimiendo sobre el segundo.

progresivamente

los efectos de dominación

10.3.

del primero

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Cuadro 10.2. El binomio producto-servicio

y la orientación de marketing de la empresa

) Orientación producción

Orientación marketing

dominante + servicio

4 conceptos

3 conceptos

Servicio dominante + producto

7 conceptos

8 conceptos

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Producto

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Producto-servicio equilibrado

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10.2.4.

LA CULTURA FUNCIONAL DOMINANTE PROYECTO DE NUEVO SERVICIO

EN LA GESTION

DEL

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En las economías modernas, los proyectos nuevos exigen recurrir cada vez más a competencias diversas. ¿Es este el caso de los servicios o hay una cultura funcional dominante en la istración de los nuevos servicios? Entre los cuarenta servicios observados, se ha podido poner en evidencia la relativa importancia de los «doble cultura» (ocho servicios), materializados casi siempre por un liderazgo bicéfalo. Sin embargo, la dirección es en su mayoría mono-funcional y se constata: -

el fuerte predominio

de 10 operacional;

-

el papel real, aunque de apoyo, de lo comercial/marketing;

- la presencia marginal de la cultura de recursos humanos, aunque casi todas las empresas insisten en el papel del personal en o para el éxito de la innovación; --'- el papel episódico de las finanzas. Cuando se tiene en cuenta él tamaño de la empresa que desarrolla el nuevo servicio, no es sorprendente ver el marketing, la gestión de los recursos humanos y la gestión financiera adquirir importancia cuando se pasa de la PYME al, gran grupo. Pero en todos los casos, la cultura dominante sigue siendo la de los explotadores, de los operacionales, es decir, de los directivos cerca del terreno y orientados hacia la acción ..

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LAS IMPLICACIONES

209

GERENCIALES

Innovar o morir, o en todo caso perder la independencia, es el credo de sectores industriales como la informática, el automóvil, incluso el textil. Sin embargo, son numerosas las grandes empresas de servicio que no invierten en el desarrollo de nuevos conceptos. Algunas de ellas tienen estrategias de crecimiento muy agresivas que piensan llevar hasta el final sin asumir el riesgo de la innovación. Han intentado innovar y han sufrido duros fracasos. Por eso, sobre la base de su experiencia pasada, los dirigentes esperan rebasamientos graves de los presupuestos, retrasos enormes en relación con los plazos inicialmente previstos, una investigación puntillosa de las istraciones encargadas del respeto de la reglamentación, y una contra-publicidad ampliamente orquestada por los medios de comunicación si los consumidores del nuevo servicio están insatisfechos. Por encima de todo, temen que las grandes organizaciones asfixien la creatividad que puede existir en su seno. Algunas veces los mismos innovadores fundadores de sus empresas, se unen a la opinión general que ite que los nuevos conceptos de servicio son el fruto de la intuición, del olfato, de la suerte de algunos empresarios agresivos sin medios. En estas condiciones, la línea está marcada: en vez de invertir en los nuevos servicios, hay que invertir en las nuevas empresas de servicios cuando tienen a su favor un nuevo concepto atractivo: Las grandes empresas de servicios más clarividentes practican la estrategia de adquisición de la innovación emprendedora con inteligencia, acoplándola con una estrategia de desarrollo interno de la innovación direccional como puede hacerlo cualquier grupo industrial líder. Hay que suscitar «intraemprendedores»: -

creando un clima interno favorable a la innovación

terciaria;

-,.. separando claramente la fase de desarrollo y de experimentación fórmula de servicio de la fase de comercialización; - reconociendo servicio; -

organizando

el doble componente la función investigación

de su nueva

tecnológico y social de la innovación

de

y desarrollo;

- elaborando una política de fomento de la apertura de la empresa de servicio a su entorno; - imaginando vos servicios.

10.3.1.

estructuras

de organización que faciliten la dirección de los nue-

LA EMPRESA DEBE RECONOCER EL DOBLE COMPONENTE TECNQLOGICO Y SOCIAL DE LA INNOV ACION DE SERVICIO

El nuevo servicio .es una innovación a la vez tecnológica y social. Federal Express ha revolucionado en los Estados Unidos el transporte y el reparto (garantiza la..entrega al día siguiente del envío) de los paquetes que

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La gestion de los nuevos servicios

2 10 Servuccion pesen menos de 30 kilos y ha sido elegida por la revista Fortune como una de las realizaciones comerciales más brillantes de los años 70. Creada en 1973, la empresa emplea en 1980 a 6.700 personas y 60 reactores para transportar cada . noche 65.000 paquetes. Club Mediterráneo ha revolucionado las vacaciones y el ocio. Creado en 1959, el Club istra más de 80 pueblos de vacaciones en más de 20 países. Emplea 12.000 personas y recibe más de 600.000 turistas por año. Más que sol, esquí o playa, el Club vende relaciones humanas. Estaríamos tentados de oponer estos dos ejemplos, haciendo el primero referencia a la innovación tecnológica, el segundo a la innovación social. Si hay una dominante en cada uno de los casos, Club Mediterráneo y Federal Express han tenido que resolver a la vez problemas tecnológicos y problemas sociales o humanos. Club Mediterráneo ha inventado el G. O. (amable organizador -Gentil Organisateur-), pero también ha inventado toda una tecnología de pueblos de vacaciones que no tiene nada en común con la de la hostelería tradicional. Federal Express ha. inventado un mercado que no existía gracias a la técnica aeronáutica y a una logística que permite clasificar 60.000 paquetes en pocas horas, pero ha tenido que inventar cualificaciones, formar personal y motivarlo para superar cada día muchos obstáculos para respetar plazos draconianos. Estos dos ejemplos muestran que, en el campo de los servicios, el potencial es al menos tanto social como tecnológico. El éxito comercial y el crecimiento de la empresa pueden ser ampliamente estimulados por la aparición de nuevas formas de gestión de la producción del servicio y de nuevas relaciones con el cliente. Las actividades de asesoramiento en gestión y de formación profesional, que implican relaciones humanas complejas, son dos ejemplos en los que el crecimiento del proveedor estará, en los años venideros, marcado por la innovación social; por ejemplo la redefinición del papel del cliente en la realización de la prestación. Resumiendo todo un programa de investigación sobre la innovación en los servicios se ha podido subrayar que los innovadores eran notables analistas del sistema social en el que habían insertado sus nuevos servicios"

10.3.2.

LA EMPRESA DEBE CREAR UN CLIMA INTERNO FAVORABLE A LA INNOV ACION TERCIARIA

Para ser innovadora, la empresa terciaria debe ser capaz de ejercer su in-. fluencia en un triple campo: -

los equipos,

.-

el contexto social, el marketing.

2 Michel Crozier, L'innovation !=,0E~~~'~~ ~'~~~!tj~~\" 1 QR3 ~J

dans les services, publicación

del IREP, «Stratégie d'innovation

el

21 1

Un ejemplo a contrario permitirá precisar cada uno de esos campos: los transportes aéreos europeos se adaptan difícilmente a una economía de crisis y a un mercado de masas. La única compañía aérea innovadora de origen europeo -Lakerquebró sin haber podido obtener la autorización de abrir líneas intereuropeas. Las compañías aéreas europeas son en su conjunto poco innovadoras, pues su influencia en los tres campos antes mencionados es baja. Su capacidad para influir en la innovación técnica de los equipos es baja. Por culpa de la reglamentación del mercado aéreo, la perspectiva de las compañías es vacilante y no les permite especificar sus necesidades a largo plazo a los constructores. Los grandes aviones de carga han sido puestos en servicio en las líneas europeas en detrimento de la frecuencia y de los vuelos directos. Cuando el mercado reacciona negativamente, el márgen de maniobra es pequeño, porque ia flota no es adaptable. Hace unos años SAS anuló opciones sobre Airbus e intentó vender una parte de los ya comprados. M. Carlzon, su presidente director general, explicaba: «SAS debe apostar por los birreactores DC9 para el servicio de su red europea, a costa de los grandes aviones de carga, y multiplicar las relaciones directas y las frecuencias». Las infraestructuras de los aeropuertos están a menudo concebidas por organismos públicos, preocupados por su independencia. Las compañías están algunas veces en postura dominante, pero 'Casi siempre están dominadas y obligadas a aceptar compromisos difícilmente negociados y cuyo conjunto forma una obligación que pesa en la explotación de las líneas. Su capacidad de iniciativa en el plano de la innovación social es baja. En contra de su voluntad el comportamiento del personal se ha adaptado a las modificaciones del transporte aéreo. Frente al mercado de masa en el que se ha con vertido, todas las categorías de personal expresan generalmente una gran nostalgia. El sentimiento general está confortado por el síndrome de la profesión dominante. Los pilotos de línea tienen todas las características de la profesión dominante: pocos, poseen una cualificación esencial en el funcionamiento de la empresa, demuestran una gran capacidad para organizarse y para hacer respetar su saber-hacer profesional. Esto tiene dos consecuencias que encontramos también en los hospitales y que frenan la innovación. La primera consecuencia es el poder relativo del gerente frente al piloto (como lo es el poder del dei hospital frente al médico). Esta situación conflictiva provoca una gran inercia en la toma de decisiones a propósito de! cambio. La segunda consecuencia es la jerarquía implícita que va desde el piloto hasta el pasajero, pasando por el personal de cabina y el personal de tierra. Esta distancia psicológica, que puede existir entre el gran jefe y el enfermo, no crea un clima favorable a la aceptación de la innovación por la clientela. Estas dos consecuencias son importantes porque la innovación no puede lograrse sin implicar al personal en o e indirectamente al conjunto de los recursos humanos de la empresa de servicio. Por último, la capacidad de iniciativa de las compañías aéreas europeas-es baja en el plano de la innovación de marketing. La gestión de las líneas europeas está regida por acuerdos bilaterales y es incompatible con el proceso de innova,....'¡(;n .•.. o=o•• rr. ",.t" ; llor+"1" ,. ....•.•..........•..•..• ",.•.... 0.....1" •..••......... --~ T",n<::l~ ~_ - l--o c --0.----·---,....;,...,.,.,pr ··~v t" •. ....., l"lt'Y'l'OT"'l1'

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La gestión de los nuevos servicios 213

Servuccion

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tecciones abusivas; provocan siempre la asfixia del reflejo innovador y animan el reflejo conservador. La innovación de marketing está igualmente frenada por la costumbre ad-' quirida por las compañías aéreas de mezclar las clientelas para optimizar mejor la utilización de la capacidad. Esto desemboca en ofertas artificialmente diferenciadas apoyándose en una servucción polivalente. Las consecuencias negativas de esas falsas innovaciones son costosas a largo plazo, como por ejemplo el precio de tarifa plena pagado por el buen cliente fiel que subvenciona al cliente ocasional.

cualificados requiere tiempo y que siempre ocurren numerosos incidentes que impiden la puesta a punto metódica de una fórmula de servicio. Sin embargo, cuanto más confusa es la fórmula, más irregular es la calidad de la prestación y más vulnerable se hace la empresa de servicio, desde el interior por ausencia de dominio de los costes, y desde fuera en razón de su incapacidad para demostrar la excelencia de su prestación; Para protegerse de las acciones de sus competidores, una empresa de servicio tiene a su disposición tres medios: las economías de escala, una tecnología o un saber-hacer específico y una reputación asentada en la calidad de sus prestaciones. Ya que las economías de escala nunca son considerables, los otros dos medios protegen a la empresa mediante una diferenciación basada en la excelencia, que no puede de ninguna forma ser mantenida, ni siquiera alcanzada, si la fórmula no está dominada antes de penetrar el mercado o si ha derivado profundamente durante o hacia el final de la fase de crecimiento. . En realidad algunas empresas de servicio en red importantes y antiguas pueden hacer de sus pseudo-conceptos un retrato robot cargado de consecuencias:

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10.3.3. LA EMPRESA DEBE SEPARAR CLARAMENTE LA FASE DE DESARROLLO Y DE EXPERIMENTACION DE LA NUEVA FORMULA DE SERVICIO DE LA FASE DE COMERCIALIZACION Se puede ilustrar este punto- examinando la forma en la que un grupo importante de asesores en empresas ha decidido lanzarse en el mercado de los establecimientos de salud (clínicas, consultorios, casas de reposo). Antes de 1975, algunos asesores pertenecientes a un grupo realizaron individual y puntualmente misiones con varios clientes presentes en ese mercado de la salud. Entre 1976 y 1979, la dirección general del grupo intentó fomentar una formalización de los métodos de intervención dirigidos a los establecimientos de salud, suscitando las iniciativas siguientes: un almuerzo informal el primer lunes de cada mes que reuniera a todas las personas interesadas, la realización de un folleto que describiera el interés del grupo por ese sector, los recursos disponibles y las primeras realizaciones, y la creación de una célula encargada de responder a las demandas de información de los clientes potenciales y de establecer el primer o. Durante la primavera de 1979, la dirección general anunció que. le parecía necesario estudiar si estaba en el interés del grupo constituir un departamento para responder a las necesidades específicas del sector de la salud. Un grupo de trabajo puso manos ala obra durante cuatro meses y su informe fue largamente analizado y discutido. Finalmente, en la primavera de 1980, un departamento establecimiento de salud se puso en marcha con un equipo de asesores y un presupuesto. En este ejemplo, el proceso fue muy largo sin haber realmente procedido a! examen de las fuerzas y las debilidades del grupo frente a este mercado, ni a la experimentación de una fórmula de intervención. Durante todo aquel período tuvieron lugar acciones individuales más o menos coordinadasy no todas contribuyeron a confortar la nueva reputación del grupo en ese sector. Muchos de los que tienen responsabilidades gerenciales en el campo de las. actividades llamadas cuaternarias subrayarían con razón que este enfoque es .. "p<\co costoso, que la búsqueda de un consenso entre profesionales altamente

varios segmentos prioritarios, servucciones pesadas y polivalentes,

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3 Eoin W. Trevelyan, «Strategy determination in professional service organization», W. P. Harvard Business School, 1-373-031.

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sistemas de ofertas complejos y multi-servicios,

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una imagen ambigua.

10.3.4. LA EMPRESA DEBE ORGANIZAR LA FUNCION DE INVESTIGACION y DESARROLLO Hay tecnologías en evolución rápida al servicio del terciario y sólo se puede estimular a la empresa a elaborar su estrategia de marketing en estrecha relación con un esfuerzo de investigación-desarrollo; La célula investigación-desarrollo orientada hacia prestaciones nuevas y de nuevos sistemas de servucción sólo puede concernir a organizaciones que tengan una posición de liderazgo en su mercado principal. Sin embargo, entre éstas pocas han organizado la función 1+ D, tan presente en sus homólogos industriales. Es imperativo formalizar un presupuesto de 1+ D, y asignar a la 1+ D objetivos a medio y largo plazo. En contra de las apariencias, la puesta a punto de una fórmula lograda de servicio requiere mucho tiempo. El periodismo de las success stories hace pensar en una generación espontánea .cuando la planificación de una actividad semejante es indispensable para alcanzar, a un coste razonable, un nivel de excelencia. La competencia de marketing no hace toda la 1+ D, sino que debe trabajar en estrecha relación con la competencia tecnológica y fomentar sus desarrollos. La investigación tecnológica está poco presente en las empresas de servicio que dependen demasiado de.los esfuerzos de sus proveedores. Por último, la innovación socia! no debe estar fuera del ámbito del equipo 1+ D y el marketing puede ayudar a ello. Hay que ser muy prudente en la gestión del cambio de lo existente. Cuando t

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214

La gestión de los nuevos servicios 215

Servuccion

la función 1 + D se interesa por las prestaciones existentes, puede volver a plantear todo el funcionamiento de la empresa de servicio. Es, pues, deseable que sea asunto de todos: departamentos técnicos, servicio de personal y formación, explotadores. Hay que precisar el reparto de las responsabilidades de desarrollo de los servicios existentes, sobre todo entre la jerarquía operacional y el departamento de marketing. Ya en 1968, un autor lamentó el poco esfuerzo desplegado para desarrollar nuevos servicios por las grandes empresas americanas en los sectores de la banca, los seguros y el transporte aéreo", Recomienda un proceso 1 + D con las tres siguientes etapas principales: un control (audit) de las capacidades internas y no utilizadas de desarrollo, un estudio de la viabilidad de algunos proyectos de conceptos, que desemboquen en una evaluación del volumen de ventas, de los costes, de las inversiones y del tiempo necesario, y un estudio de marketing de uno o de dos nuevos servicios con tests cualitativos y cuantitativos. de los consumidores. Seguramente por haber sido juzgados demasiado pesados de realizar estos consejos no se han seguido. Sin embargo, el problema planteado por la 1 + D ha tomado cada vez mayor agudeza.

10.3.5.

LA EMPRESA DEBE ESTABLECER UNA ESTRUCTURA FACILITE LA GESTION DE LOS NUEVOS SERVICIOS

Cuadro 10.3. La división de responsabilidades

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Función de los Co-responsable con el especialisresponsables de la ta de marketing de la formulared ción de los sistemas de oferta y de servucción. Responsable del buen desarrollo de los tests. Responsable de la evaluación de las inversiones.

Responsable de la legitimidad de los «contratos de iniciativa» acordados con los responsables de unidades. Decide la aplicación o no de la extensión de servicio a toda la red.

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Función de los Responsable de la conformidad responsablesde las de la oferta y de la servucción al unidades de la pliego de condiciones red

Propone y realiza proyectos de extensión sobre la base de un acuerdo previo y en el ámbito de su unidad.

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Responsable del aumento de la información.

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En la industria, la «búsqueda» de la innovación y la realización de la innovación están consideradas generalmente como dos funciones distintas, que se benefician de dos estructuras diferenciadas. En los servicios es deseable que el proyecto de desarrollo de un nuevo servicio sea istrado de arriba abajo en el seno de una sola y misma estructura. Hay que vigilar, sin embargo, que los del equipo-proyecto tengan formaciones y experiencias profesionales diferentes sabiendo trabajar juntos. ¿Se pueden utilizar las estructuras preexistentes o hay que crear una estructura ad hoc y por tanto más adaptada? La empresa de servicio separa mal sus actividades empresariales y sus actividades de rutina. Por esta razón son necesarias estructuras específicas para movilizar mejor el equipo sobre su proyecto de desarrollo y protegerle de las tentaciones de dispersión. Hay que mencionar por úlitmo ~l problema de la división de responsabilidades entre los que están encargados de la red o de unidades de la red y los responsables de marketing. En el cuadro 10.3 se ha puesto en paralelo el desarrollo de una nueva actividad de servicio y la extensión de la actividad de servicio existente, La división no es la misma y en el último caso el margen de iniciativa de los responsables de unidades de la red puede ser más grande que en un proyecto de desarrollo.

I Extensión

de la actividad de servicio existente

Desarrollo de una nueva actividad de servicio

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Función de los es- Co-responsable con el director Asiste a los responsables de unipecialistas marke- de la red de la formulación de dades cuando lo requieren ellos ting los sistemas de oferta y de ser- o el director de la red en la forvucción. mulación y/o el test del proyecto Responsable de la imagen, de extensión. Responsable de la elección de Es el guardián del concepto aselos emplazamientos. gurándose del respeto de sus elementos constitutivos.

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10.3.6.

LA APERTURA DE LA EMPRESA

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DE SERVICIO A SU ENTORNO

) Es curioso que empresas que tienen un o directo con sus clientes, que a menudo tienen a su disposición carteras de clientes, que dividen grandes territorios con una red, sean tan poco curiosas por su entorno. Raras son las direcciones generales que visitan regularmente todas las unidades de la red. Una mayoría de responsables de unidades están mal integrados en su entorno local por el hecho de su movilidad pero también porque no se les anima a hacerlo. Demasiadas veces se manda a los coloquios, salones y jornadas de estudios a los ejecutivos que no son «indispensables». Sin embargo, es el binomio empresaentorno el que es innovador". Hay pues que animar a la empresa de servicio que quiera desarrollar nuevos servicios a abrirse al exterior, a intercambiar informa-

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ciones, a ser receptiva a lo que ocurra a su alrededor. Un gran banco organizó recientemente viajes de estudios de marketing para más de doscientos ejecuti) vos de dirección. Según la opinión general, y por la explotación sistemática del ) . contenido de esos viajes, esto ha contribuido a instaurar un clima favorable al cambio. ) )

10.4.

CONCLUSION

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Para concluir este capítulo, podemos hacer una constatación y formular un deseo. Es fácil hacer la constatación. La gestión de los nuevos servicios existe; surgió hace veinte años gracias a los varios intentos hechos en numerosas actividades y esto en varios países a la vez. Es una verdadera efervescencia. El deseo es sin duda más difícil de satisfacer. Esta gestión debe convertirse en moneda corriente y los «intraemprendedores» deben desempeñar un papel al menos tan importante como los emprendedores-fundadores de su empresa. Apoyándose así en esos dos pilares los nuevos servicios serán un factor esencial de desarrollo de las empresas. Para llegar a ese resultado hay que eliminar cuatro frenos en las empresas de servicio en red: una falta de credibilidad del marketing en el seno de la empresa en relación a la gestión de la explotación y a la gestión financiera y contable, una tendencia de las direcciones generales a alcanzar resultados inmediatos, una orientación «venta» excesivamente estrecha y tradicional de los departamentos comerciales y un banco de datos y de estudios de marketing mediocres.

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Conclusión

EL MARKETING Y LA INTERACTIVIDAD DEL INTERCAMBIO

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El marketing se esfueza por convertirse en la ciencia del intercambio y más particularmente del intercambio comercial, es decir, productos o servicios por un lado, valores monetarios al contado o a plazo por el otro. Durante la mayor parte de su corta existencia, esta joven disciplina ha abordado el intercambio comercial con una concepción de tipo estímulo. La iniciativa está claramente del lado del vendedor que observa el comportamiento del comprador potencial para perfeccionar sus argumentos comerciales. Se estudia el mercado para entender mejor lo que podría estimular la demanda: ¿el precio, la calidad del producto, la presencia publicitaria? Este enfoque ha prestado grandes servicios pero es incompleto; si reconoce que el intercambio es una interacción, hace de ello una aplicación muy desequilibrada que no da cuenta de las situaciones de servicio. Por esta razón.hay que alegrarse de los desarrollos teóricos recientes que han alimentado un nuevo enfoque diádico que reconoce que el comprador puede con sus iniciativas influir en el papel del vendedor, sin ignorar la influencia del vendedor sobre el comprador. Este enfoque interactivo .··es más rico e incorpora todos los esfuerzos emprendidos para desarrollar el concepto de servucción y adaptar el marketing a las situaciones de servicio.

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LA INTEGRACION DEL MARKETING EN UN ENFOQUE MULTI-DISCIPLINARIO DE LOS SERVICIOS El tener en cuenta la interactividad del intercambio comercial es una necesidad. No es la única. Hay que desarrollar también un enfoque multi-disciplinarío en el que viene a integrarse el marketing para tener en cuenta especificidades de las empresas de servicio en red.

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Servuccián

) En este libro hay tres construcciones conceptuales: el sistema de servucción y la gestión de sus elementos constitutivos, el sistema de oferta y el , marketing mix y por último la fórmula del nuevo servicio. Las tres están marcadas por la noción de interactividad en el intercambio y dos de ellas están marcadas por la preocupación de multi-disciplinariedad. El cuadro que viene a continuación ilustra este punto subrayando igualmente el interés prestado sucesivamente a la gestión de lo existente y a la gestión de la innovación.

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Enfoque Campo de aplicación Gestión de lo existente Gestión de la innovación

Interdisciplinar (incluido el marketing)

Centrado en el marketing

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Sistema de servucción

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La fórmula del nuevo servicio

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LOS TRES NIVELES DE LA METODOLOGIA DE lVIARKETING

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Esta obra se sitúa a un nivel intermedio entre una metodología con vocación universal y una metodología de marketing aplicada en un contexto profesional estrechamente definido por sus tradiciones. El cuadro siguiente precisa para cada nivel metodológico su vocación, su campo de intervención y los actores en presencia. Trabajando el nivel dos de intermediación, no se intenta en ningún caso desmarcarse del nivel uno rechazando conceptos y métodos que han dado la prueba de la universalidad de sus aplicaciones tales como la segmentación. Muy al contrario, nos esforzamos' en federar actividades aisladas por sus tradiciones para crear entre sí una fertilización cruzada que suscita conceptos y metodologías que facilitan la aplicación de los conceptos de base del marketing, poniendo de relieve a la vez la dimensión real de un problema de marketing común a todos, tul como la servucción y la interacción empresa de servicio en red y cliente. Así es como se desarrolla, el marketing de los servicios. para ayudar a los directivos y a los asesores a perfeccionar una eficaz práctica del marketing de los servicios profesionales y de los servicios a los sonsumidores.

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EL DESARROLLO PROGRESIVO DE UNA ECONOMIA INtERNACIONAL DE LOS SERVICIOS ACENTUA LA IMPORTANCIA DE LA CONTRIBUCION DEL MARKETING

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Numerosas prestaciones de servicio han estado mucho tiempo al abrigo de la competencia. Esta situación va a evolucionar progresivamente, tanto en el seno del Mercado Común como en el plano mundial. En el seno de la Europa de los doce, los ingleses son los que actúan principalmente para la desaparición progresiva de las barreras en campos tan diferentes como la banca y los transportes aéreos. Los gobiernos europeos están de acuerdo en realizar la Europa de los servicios. Aunque los calendarios de apertura de las fronteras se elaboran con lentitud, se puede estar seguro que después de algún plazo los productos y los servicios no permanecerán en sistemas competitivos diferentes. En el plano mundial, los Estados Unidos son los que, en el ámbito del GATT, quieren una disminución del proteccionismo en cierto número de actividades de servicio, sobre todo en las de carácter profesional. El déficit estructural de su balance comercial explica su determinación. Progresivamente arrastrarán en su estela a otros países post-industriales que tomarán conciencia de la ;T'n"(",,·t'lT'\(".-:l .• _ .•.• k"' ••••.• ~_ .• __

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