Pii 2017.2 Lista Exerccios 1x514h

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO DAS INSTALAÇÕES INDUSTRIAIS LISTA DE EXERCÍCIOS

1. Sistemas de produção e arranjo físico 1.1 Classificação de sistemas de produção De acordo com o modelo de classificação apresentado abaixo, relacione as colunas:

Tipo de Sistema de Produção

Características

Exemplo

1. Produção Discreta Intermitente Repetitiva

(___) Alguns modelos, grande quantidade

(___) Construção de um Shopping Center

(___) Produto especial com características

(___) Fabricação dos modelos de veículos da FORD

diferentes em cada fornecimento

hoje, no Brasil

(___) Um só produto, grande quantidade

(___) Produção de água potável para uma cidade

(___) Empreendimento de longa duração - produto

(___) Fabricação de móveis (fabricação em

especial com características únicas

quantidade, não o marceneiro da esquina)

(___) Um modelo de cada vez, por lote

(___) Fabricação do FORD Modelo T preto

2. Produção Discreta em Massa Pura

3. Produção de Grandes Projetos

4. Produção em Fluxo Contínuo

5. Produção Discreta em Massa com Diferenciação

6. Produção Discreta Intermitente por Encomenda

(___) Operações de ciclo longo efetuadas continuadamente, com baixa intervenção humana

(___) Fabricação dos Hidrogeradores de Itaipu

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1.2 Estudo de caso: Onda Azul A Onda Azul é uma confecção, que fabrica produtos de moda praia e aeróbica. A empresa lança duas coleções por ano, cada uma com cerca de 50 itens, entre biquínis, maiôs, sungas e saídas de praia, além de calças, shorts e tops destinados à prática de esportes. O lançamento das coleções é feito em feiras especializadas do ramo do vestuário, destinadas a clientes varejistas de todo o país. A maioria desses clientes faz pedidos dos itens da coleção, no entanto alguns grandes clientes, tais como redes de lojas e lojas de departamento, demandam exclusividade nos modelos que adquire. Para atender a essa exigência, a empresa desenvolve produtos especiais fazendo adaptações nos modelos da coleção e tendo como contrapartida a garantia da venda de um determinado volume por produto especial. Após o lançamento de uma coleção na feira de moda, mostruários são distribuídos entre os dez representantes da empresa, que atenderão às lojas de suas respectivas regiões até o lançamento da próxima coleção. A Onda Azul também comercializa seus produtos diretamente ao consumidor final em suas três lojas de fábrica, localizadas na cidade onde está situada. Para atender à sua demanda com agilidade a empresa começa a produzir os itens de uma coleção mesmo antes de seu lançamento, programando a produção com base em seu histórico de vendas e em suas previsões acerca dos itens que agradarão mais aos clientes. Desta forma, é possível começar a atender aos pedidos logo após o término da feira. Os produtos da empresa são divididos em duas grandes famílias (linha praia e linha aeróbica), segundo as semelhanças nos processos produtivos. A utilização dos recursos por cada família é relativamente equilibrada, ou seja, ambas utilizam os recursos com a mesma intensidade. Os processos de produção das duas famílias de produto são ilustrados a seguir.

Fluxograma produtivo da linha Praia

Fluxograma produtivo da linha Aeróbica

 Estudo de caso cedido pela Prof.ª Mariana Moura Nóbrega (DEP/UFPB).

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A primeira etapa de processamento de ambas as famílias ocorre no setor de corte, onde há uma mesa grande na qual os tecidos são dobrados em camadas (infesto) e então cortados com o uso de uma máquina específica para esta finalidade. Em seguida, em duas bancadas menores, são organizados os lotes de produção para a costura contendo as partes de tecido cortado, as etiquetas e as linhas que serão utilizadas. O setor de costura da empresa possui trinta máquinas de costura, de três tipos diferentes, sendo doze máquinas dos tipos 1 e 2 e seis máquinas do tipo 3. Neste setor observa-se que os produtos das duas famílias am pelos mesmos tipos de máquinas a mesma quantidade de vezes, mas os processos diferenciam-se na sequencia das operações. Após a última operação de costura, os lotes seguem para quatro bancadas onde são realizadas a operação de acabamento, que consiste do corte do excesso de linhas, e a inspeção final. Em seguida os produtos são dobrados e embalados individualmente em uma bancada única e seguem para a expedição. Neste setor, os produtos são separados e embalados segundo os pedidos e despachados para os respectivos clientes.

QUESTÕES a) Identifique os principais recursos do sistema de produção (transformadores e transformados). b) Avalie as principais características do sistema produtivo: - Relação entre tempo setup e tempo de operação - Volume - Variedade - Grau de padronização do produto - Extensão do ciclo de vida dos produtos - Grau de flexibilidade dos recursos transformadores - Grau de dedicação dos recursos transformadores c) Que tipo, ou combinação de tipos, de arranjo físico você sugere para o setor produtivo deste sistema de produção? Justifique sua escolha e esboce o arranjo físico sugerido. d) Faça uma reflexão sobre as principais vantagens e desvantagens do arranjo físico sugerido.

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1.3 Estudo de caso – Projeto de instalações de serviços (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005) Em 1994, o supermercado Central Market, localizado na área do Hyde Park de Austin, Texas, foi aberto pela companhia matriz H.E.B. O Central Market representou uma mudança radical das lojas corporativas comuns de cadeias de supermercados, diga-se padronizadas, que são lugares não diferenciados para se fazer compras, projetados para eficiência e oferecendo produtos similares. O Central Market tentou modificar toda experiência em compras de supermercado, desde os produtos estocados até a forma como as pessoas faziam suas compras, o serviço aos clientes, o layout da loja e os serviços secundários oferecidos. Os fundadores pretendiam criar uma espécie de mercado rural “veja e sinta” ao oferecer apenas produtos frescos de alta qualidade, além de proporcionar uma atmosfera vibrante e interativa. O Central Market foi projetado para mudar a forma que as pessoas se alimentam e a maneira como elas preparam uma refeição. A exploração e a descoberta são encorajadas à medida que os clientes vão caminhando pela loja, a qual alguns consideram um labirinto delicioso de amostras. A entrada do Central Market leva a um átrio que abriga um balcão de informações e uma pequena cafeteria. Os clientes então seguem um fluxo em curvas através de uma loja ao estilo de um mercado de cidade europeia. O Central Market chama isso de fluxo de energia, conforme apresentado na figura representada abaixo. Os clientes avançam fazendo curvas pelos corredores de frutas frescas e vegetais antes de entrar no "corredor da proteína", onde podem ser comprados diversos tipos de carne e frutos do mar. Seguem pelos departamentos de vinhos, pães, queijos e frios. Gêneros de primeira necessidade, como enlatados e alimentos essenciais, são colocados no centro desse "labirinto". Corredores de saída por toda loja proporcionam atalhos para a área dos caixas. O layout das instalações é análogo a construção de uma bela refeição, isto é, vegetais, carnes, vinhos, pães e queijos, nessa ordem. Brian Cronin, gerente-geral do Central Market, afirma que o projeto expressa a intenção de “guiar as pessoas através dos produtos essenciais”. O projeto, no entanto, é apenas uma pequena parte da maneira como o Central Market fornece o seu conceito de serviço. O Central Market conseguiu o visual e a sensação similares a um mercado rural. A temperatura é controlada fundamentalmente para assegurar a qualidade dos produtos. Os departamentos de produtos e carnes são mantidos a 20°C, enquanto a temperatura nas áreas de preparação é deixada em 10°C. O restante do ambiente é um pouco mais quente - em torno de 22°C. O aroma de café, produtos frescos, peixe e pão assado dão as boas-vindas aos clientes à medida que caminham pela loja. O panorama espacial e funcional também e compatível com o conceito de mercado rural. Os produtos são expostos de maneira a enfatizar uma abundância em variedade. À medida que os produtos são vendidos eles são rearranjados para manter uma estética visual. Os corredores são projetados para permitir que pelo menos dois carrinhos em um pelo outro. Um exemplo da forma como o plano espacial ajuda a alcançar as metas estratégicas (isto é, aumentar a lucratividade) é a localização das bebidas alcoólicas no modelo de fluxo forçado. A principal via divide a seção de vinhos e cervejas e cria uma oportunidade para pesquisa e compras por impulso. O desenho da loja é notavelmente flexível. Os produtos exibidos são acrescentados ou removidos de acordo com a sazonalidade e a demanda dos clientes. Por exemplo, o departamento de flores pode ser ampliado durante o mês de fevereiro para o Valentine's Day (Dia dos Namorados no hemisfério norte) ou reduzido quando o número esperado de clientes é alto, como durante as festas de fim de ano. Uma área para um “café durante as compras” é localizada próxima aos caixas expressos. É provável que os clientes que usam essa fila sejam sensíveis em relação ao tempo, e tal sistema reduz o tempo médio para servi-Ios. Os compradores com mais itens usam a operação-padrão de múltiplas filas, podendo “manobrar” para buscar uma melhor posição. A percepção de esperar em uma fila é muitas vezes mais importante do que o atraso efetivo; desse modo, a colocação de uma floricultura atrás dos caixas proporciona uma oportunidade para distrair os clientes e, também, realizar uma compra por impulso. Os sinais, símbolos e artefatos mais uma vez são consistentes com o tema de mercado rural. Os sinais são feitos a mão e pintados por três pessoas da equipe de artistas da loja. Os tons pastéis são usados em sinais por toda loja e também nas enormes esculturas no café. As dimensões do ambiente são manipuladas pelo Central Market para seduzir o cliente a ficar mais tempo na loja e comprar mais. A experiência no Central Market exerce um impacto maravilhoso sobre os sentidos. Os clientes podem ver, cheirar, sentir e até provar os produtos. A variedade é aparente na medida em que produtos de todo mundo são apresentados. Os clientes am mais tempo na loja porque são apresentados itens que eles nunca viram antes, além de o desenho das instalações controlar o seu movimento de deslocamento. O comprador médio a 45 minutos no Central Market: nos fins de semana, porém, os clientes frequentemente am mais tempo devido a promoções e demonstrações especiais, bem como pelo maior

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congestionamento. A experiência de comprar no Central Market parece “viciar”. O Central Market é, na realidade, o segundo maior destino para eio em Austin. Os compradores também acabam gastando mais do que planejaram, mesmo que o Central Market não tenha em estoque itens-padrão de supermercado, tais como refrigerantes, salgadinhos, produtos de papel e de limpeza. O cliente médio gasta US$ 40, comparado com a média do setor de US$ 20. Os produtos custam mais devido a sua singularidade, por serem frescos e de qualidade. A compra por impulso é facilitada por numerosas oportunidades de degustação de produtos e porque o desenho das instalações cria gargalos e áreas de espera próximas a produtos atraentes, tais como flores, vinhos e pães. A maior reclamação dos clientes do Central Market a respeito da experiência na loja é que eles normalmente têm de aprender a localização de diferentes itens através de visitas repetidas. Auxílios de orientação na loja, tais como mapas e sinais, são escassos. Talvez essa falta de direção não seja um descuido - afinal de contas, o Central Market é uma experiência de descoberta. Se os clientes sabem onde está tudo, como eles poderão explorar?

Questões: a) Quais os objetivos do projeto de instalações de serviços? Como e por que esses objetivos diferem dos objetivos do projeto de instalações de manufatura? b) Como as características das instalações de serviços do Central Market explicam o seu sucesso? c) Comente de que forma as instalações de serviços moldam os comportamentos de clientes e empregados do Central Market.

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1.4 (ENADE, 2008) Uma das funções da istração da produção é projetar o sistema produtivo mais adequado aos objetivos estratégicos da empresa, selecionando os tipos de processo e de sistemas a serem utilizados na organização. Esse projeto é influenciado pela relação entre o volume e a variedade dos produtos a serem comercializados. Que processo e que sistema de produção devem ser utilizados quando há alto volume e baixa variedade de produto? Processo

Sistema

(A)

contínuo

para produção em massa

(B)

por batch

de manufatura flexível

(C)

de projeto

para produtos personalizados

(D)

de jobbing

para produtos padronizados

(E)

em lotes

de produção enxuta

1.5 (ENADE, 2008) A definição do arranjo físico de uma operação produtiva deve levar em conta o posicionamento físico dos recursos em um sistema de produção, estabelecendo a localização das máquinas, dos equipamentos e do pessoal da produção. Qual é o arranjo físico típico usado em estaleiros na construção de grandes navios? (A) Posicional, porque os recursos a serem transformados ficam estacionários enquanto os recursos transformadores são movimentados a cada etapa do projeto. (B) Posicional, porque os recursos transformadores são fixos, característica típica das linhas de montagem industrial. (C) Celular, porque os trabalhos são realizados em uma continuidade de células de produção localizadas de forma sequencial na ordem lógica das etapas de trabalho. (D) Celular, porque a produção se desenvolve fixando os meios de produção e o produto dentro dos limites geográficos da unidade de produção. (E) Por produto, porque o resultado do processo produtivo é unitário e único, decorrente de projeto específico, típico de uma produção customizada.

1.6 (ENADE, 2005) Existem três tipos básicos de arranjo físico (leiaute) de fábricas: posicional (ou por posição fixada); funcional (ou por processo); e linear (ou por produto). É correto afirmar que, em uma fábrica que produz cinco tipos de diferentes produtos: (A) podem coexistir os três tipos de leiautes. (B) o leiaute linear exige que o prédio tenha forma alongada. (C) o leiaute linear é melhor para o setor de montagem de peças. (D) o leiaute funcional é melhor para o setor de fabricação de peças. (E) o leiaute posicional deve ser usado quando há uma máquina difícil de ser removida do local.

1.7 (PETROBRAS, 2008) Os processos de produção em massa são os que produzem bens em grande volume com pouca variedade. Para este tipo de processo de fabricação, os tipos básicos de arranjos físicos recomendados são os arranjos: (A) celular e por produto. (B) celular e posicional. (C) customizado e por produto. (D) customizado e automatizado. (E) por processo e por produto.

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1.8 (PETROBRAS, 2008) Construção de uma rodovia e estaleiros para grandes navios são exemplos de arranjo físico: (A) celular. (B) posicional. (C) customizado. (D) por produto. (E) por processo.

1.9 (PETROBRAS, 2011) Planejar o arranjo físico de uma instalação consiste basicamente em decidir como serão dispostos, no espaço disponível, os centros de trabalho. Com relação ao arranjo físico em linha ou por produto, tem-se que: (A) a sequência linear de operações para fabricar o produto ou prestar o serviço é uma necessidade. (B) o produto tende a permanecer fixo, ou quase fixo, aglutinando em torno de si pessoas, ferramentas e materiais. (C) os centros de trabalho são agrupados de acordo com a função que desempenham. (D) os centros de trabalho são agrupados em torno dos funcionários da empresa. (E) os funcionários tendem a permanecer fixos, ou quase fixos, aglutinando em torno de si ferramentas e materiais.

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2. Previsão de demanda

2.1 (TUBINO, 2000) A demanda por cimento está correlacionada com o nível de atividade da construção civil em uma determinada região. Dados dos últimos sete anos mostram os seguintes desempenhos: Ano 3 Demanda por cimento (m ) 2 Taxa de construção (m )

1 735 100

2 600 80

3 770 105

4 670 92

5 690 95

6 780 107

7 640 87

a) Verificar a validade do modelo de regressão linear para a previsão da demanda de cimento por meio do cálculo dos coeficientes de correlação e determinação. 2

b) Caso a previsão do nível de atividade da construção civil para o próximo ano seja de 90 m , qual seria demanda esperada por cimento?

2.2 (TUBINO, 2000) Os dados históricos da demanda dos últimos 10 anos de um produto foram os seguintes: Ano Demanda

1 250

2 230

3 270

4 285

5 290

6 287

7 310

8 325

9 320

10 340

Prever a demanda para os próximos 2 anos pelo método de regressão linear.

2.3 O consumo brasileiro de tubos de PVC tem aumentado a cada ano. Considere o quadro abaixo e responda qual seria a previsão de consumo de tubos de PVC para o ano de 2014. 2010: 2011: 2012: 2013: 2014:

300.000 ton./ano 350.000 ton./ano 433.000 ton./ano 486.000 ton./ano ?????? ton./ano

Calcule usando o método de regressão linear.

2.4 Os dados da tabela abaixo trazem informações de temperatura (T max e Tmin), umidade, investimento em marketing (IM) e vendas de circuladores de ar modelo C120. Construa um modelo causal de previsão de demanda. Teste a acurácia de predição do seu modelo omitindo os dados de 2012 na geração do modelo e utilizando-os como uma nova observação. Qual a previsão de demanda para 2013, em que se pretende investir $ 64000 em marketing e os dados climáticos de seu mercado apontam para T max = 36, Tmin = 14 e umidade = 0,87? Tabela: Dados de vendas de circuladores de ar modelo C120 Ano

Vendas (unidades)

Tmax

Tmin

Umidade

IM ($)

2007

20000

32

15

0,80

50000

2008

26840

33

14

0,81

78000

2009

28790

35

16

0,64

10000

2010

15700

30

18

0,56

100000

2011

22004

31

17

0,78

84000

2012

35000

36

18

0,85

78000

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2.5 A demanda trimestral de determinado produto apresenta sazonalidade e tendência. Nos últimos dois anos a demanda deste produto apresentou os seguintes dados: Trimestre Demanda

1 88

2 54

3 46

4 141

1 102

2 63

3 53

4 164

Pede-se: a) Com base nos dados acima, calcule os índices de sazonalidade de cada um dos quatro trimestres. b) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma equação linear para previsão da tendência da demanda (assumindo que o modelo de regressão se ajusta à série temporal). c) Prever a demanda para os trimestres do próximo ano.

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3. Localização industrial 3.1 (HEIZER; RENDER, 2001) Uma grande rede de farmácias deseja construir um novo depósito para atender a todo o Meio-Oeste americano. No momento, existem três localizações possíveis. Os fatores, pesos e avaliações que estão sendo considerados estão representados na tabela a seguir:

Qual cidade deve ser escolhida?

3.2 (HEIZER; RENDER, 2001) A Balfour’s está querendo construir uma instalação em uma das três possíveis localizações a seguir: Seus responsáveis estimaram os seguintes parâmetros para cada local:

Para qual volume de vendas deve ser escolhida cada localização?

3.3 (HEIZER; RENDER, 2001) A principal agência dos Correios de Tampa, Flórida, deve ser substituída por um prédio maior e mais moderno que possa atender ao enorme fluxo de correspondência surgido com o crescimento da cidade após os anos 1970. Como toda a correspondência que chega ou sai das sete agências regionais a pela agência central, a escolha de sua localização pode significar uma grande diferença na distribuição da correspondência e na eficiência geral do movimento. Utilizando os dados da tabela a seguir, determine as coordenadas para a nova instalação.

3.4 (HEIZER; RENDER, 2001) A tabela a seguir apresenta as coordenadas do mapa e as cargas de embarque para um grupo de cidades que desejamos interligar a um ponto central. Próximo a qual dessas coordenadas o núcleo deve ser instalado?

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3.5 (MARTINS; LAUGENI, 2005) Dada a rede de transportes, as cargas dos mercados consumidores (demanda) e os custos unitários de transporte, determine se a localização de uma empresa deve ser na cidade A, B, C ou D. Utilize o método dos momentos para esta análise. 30 km $ 5,00/tkm

4t B

10 t

20 km $ 15,00/tkm

10 km $ 8,00/tkm

A

C 20 km $ 10,00/tkm

3t

10 km $ 6,00/tkm

D

5t

3.6 Duas localizações são examinadas para a construção de uma nova fábrica. Dois processos de produção, A e B, são estudados. Os custos operacionais anuais para cada processo nas duas localizações são: Processo A Localização São Paulo Manaus

CF $ 2.500.000 $ 1.750.000

Processo B CVu $ 7,90 $ 9,40

CF $ 5.400.000 $ 3.000.000

CVu $ 3,80 $ 5,10

Em que intervalos, isto é, limites superior e inferior, de produção cada localização e processo seriam preferíveis?

3.7 Suponha que você seja contratado por um empresário que deseja buscar a melhor localização para seu futuro empreendimento: uma fábrica de tijolos cerâmicos. A fim de atingir a capacidade projetada para a fábrica, 100 t/ano, anualmente serão requisitadas as respectivas quantidades de argila aos fornecedores: F1 - 50 t/ano F2 - 30 t/ano F3 - 20 t/ano O mercado consumidor se distribui entre os seguintes centros: C1 - 20 t/ano C2 - 30 t/ano C3 - 50 t/ano As distâncias em Km entre os fornecedores e os centros consumidores estão representados no diagrama a seguir (Obs.: transporte rodoviário somente). -

C1

C2

C3

F1

F2

F3

C1

0

120

70

100

30

200

C2

120

0

80

20

90

120

C3

70

80

0

100

40

200

F1

100

20

100

0

70

100

F2

30

90

40

70

0

170

F3

200

120

200

100

170

0

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Dados: Os custos da tarifa de transporte (t/km) são de R$ 10,00 para matéria-prima (argila) e R$ 20,00 para produto acabado (tijolo). Os demais custos não variam de um local para o outro salvo com relação à mão-de-obra, que é um pouco mais cara na localidade C3, principal centro urbano e mercado mais importante da área considerada. Valores para produção de 100 ton./ano: • Custo de mão-de-obra = R$ 200.000,00. • Custo de mão-de-obra (C3) = R$ 210.000,00. • Custo matéria-prima, energia, etc. = R$ 300.000,00. Com base nos elementos disponíveis defina onde a empresa deve se localizar: C1, C2, C3, F1, F2 ou F3.

3.8 (PETROBRAS, 2012) Uma empresa, que atende a quatro pontos de mercado, decidiu manter todos os estoques de produtos em um único armazém, de onde partirão as entregas para suprir os pontos de mercado. Os pontos de coordenadas, de volumes e de tarifas de transporte são apresentados na tabela abaixo. Ponto de mercado

Volume total movimentado (em tonelada transportada)

Tarifa de transporte (em R$/tonelada/Km)

1

1.000

2

Coordenadas Xi

Yi

0,08

1

2

1.000

0,05

2

5

3

2.500

0,10

4

2

4

1.500

0,08

5

4

Usando o método do centro de gravidade, a localização aproximada para um armazém único é: (A) Xg = 3,00 e Yg = 2,78 (B) Xg = 3,16 e Yg = 3,00 (C) Xg = 3,42 e Yg = 3,00 (D) Xg = 3,56 e Yg = 2,78 (E) Xg = 3,56 e Yg = 3,00

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4. Estudo do fluxo

4.1 Gráfico de fluxo do processo (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004) A istração do restaurante Just Like Home solicitou que você analisasse alguns de seus processos. Um desses processos consiste em servir um sorvete com uma única bola. As casquinhas podem ser solicitadas por um garçom (para atendimento das mesas) ou por um cliente (para viagem). A figura abaixo ilustra a mapa de processo para essa operação. Dados:  O atendente no balcão de sorvetes ganha $ 10 por hora (incluindo os benefícios variáveis).  O processo é executado dez vezes por hora, em média.  O restaurante abre 363 dias par ano, dez horas por dia. Pede-se: a) Qual é o custo total de mão-de-obra correspondente ao processo? b) De que modo essa operação pode se tornar mais eficiente? Esboce um mapa de processo para o processo aperfeiçoado. Qual será a economia anual de mão-de-obra se esse novo processo for implementado?

Processo:

Preparar uma casquinha com uma bola de sorvete

Assunto:

Atendente no balcão

Início:

Dirigir-se à área de armazenamento de casquinhas

Final:

Entregar a casquinha a um garçom ou ao cliente

o N°.

Tempo (min)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

0,20 0,05 0,10 0,05 0,20 0,50 0,15 0,05 0,10 0,75 0,75 0,25 0,05 0,05

TR INS Distância OP (m) AN P 1,52

DELAY

Sumário

Transporte

6

0,80

Inspeção

1

0,25

Atraso

1

0,50

Armazen.

--

--

9

Descrição do o

Colocar a casquinha em um apoiador

X

Ir até a pia

X X

Pedir ao lavador de pratos para lavar a colher de sorvete Dirigir-se ao balcão com a colher para servir sorvete

X

Apanhar a casquinha vazia

X

Ir até onde se encontra o sabor pedido

X X

Tirar o sorvete do recipiente Colocar a bola de sorvete na casquinha

X 0,76

1,70

Ir ao balcão

X

0,76

6

Pegar uma casquinha vazia

X

2,44

Operação

Distância (m)

Dirigir-se ao estoque de casquinhas

X

2,44

Tempo (min)

ST OR

X

1,52

N° de os

Atividade

X X

Verificar se a bola está firme Dirigir-se ao local de colocação de pedidos Dar a casquinha ao garçom ou ao cliente

* Utilize o formulário do gráfico de fluxo de processo.

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Processo atual

Gráfico de Fluxo do Processo

Processo proposto

Distância (m)

Tempo (min.)

Estoque

o

Espera

Responsável: Inspeção

Setor/Depto.: Transporte

Data:

Operação

Assunto:

Folha nº:

Descrição

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4.2 Processo de fabricação de botijões de gás (MARTINS; LAUGENI, 2005)

Uma bobina de aço é retirada do almoxarifado e levada por empilhadeira até uma máquina, que desenrola a bobina no comprimento certo e corta a chapa. As chapas cortadas são levadas por empilhadeira até as prensas. O operador da prensa pega uma chapa e a posiciona na mesa da prensa. A prensa corta a chapa em discos, que vão para a outra prensa, que forma o fundo do botijão. Outros discos cortados são também prensados e furados (para colocar a válvula do botijão), formando a parte superior. O apoio do botijão de gás é soldado no fundo (o apoio é fabricado em outro setor da fábrica), e as duas metades do botijão são soldadas. Após essas operações, é colocada a válvula (que é comprada pronta) com o processo de soldagem. Os botijões são testados, lote a lote, em teste de pressão hidrostático, e o lote liberado é enviado à pintura. Após a pintura é efetuada a secagem (estufa munida de monovia). Os botijões prontos são levados ao depósito de produtos acabados. Elabore o Gráfico de Fluxo (dividido em ramos) do processo de fabricação.

4.3 Processo de fabricação de camisas (Adaptado de MARTINS; LAUGENI, 2005) Em uma confecção de camisas de manga curta, o tecido é cortado para as seguintes partes: costas (base da montagem das camisas), frente, mangas, bolso e colarinho, sendo que essas peças são separadas para a montagem da camisa. Depois do corte, a frente da camisa é enviada ao setor que abre as casas para os botões em um lado e coloca os botões no outro. Após essa operação, a frente e as mangas vão para a costura, que monta as peças. As camisas costuradas são colocadas em caixas e enviadas à montagem do bolso e do colarinho (que já vêm prontos do corte, porém, o colarinho a por uma operação adicional para moldá-lo). As camisas prontas vão para o setor de acabamento e embalagem, no qual são adas e embaladas em caixas individuais, seguindo para o depósito de produtos acabados. Os transportes são manuais, e há uma inspeção final antes do processo de ar. Representar o Gráfico de Fluxo (dividido em ramos) do processo de fabricação de camisas.

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4.4 Mapofluxograma

Considerando o layout industrial apresentado abaixo, elabore o mapofluxograma para o processo de fabricação de camisas apresentado no exercício anterior.

COSTURA

CORTE

MONTAGEM DE BOLSO E COLARINHO

COLOCAÇÃO DE BOTÕES

ESTOQUE MP

ESTOQUE PA

ACABAMENTO

FAZER TAMBÉM O GRÁFICO DE FLUXO DE PROCESSO

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4.5 Gráfico de ramos + diagrama de montagem (Adaptado de Gaither e Frazier, 2001)

Em uma fábrica de produtos de informática foram reunidas as seguintes informações para a montagem de um microprocessador:

Lista de componentes da montagem do microprocessador Z44

Descrição do componente

Código do componente

Código do componente precedente

É necessário inspeção depois que o componente é instalado?

1. Placa de circuito impresso

pc551

-

Não

2. Conjunto de transistores

t6798

pc551

Sim

3. Chip set da ROM

i8088

t6798

Sim

4. Chip set da RAM

j88000

i8088

Sim

p65

j88000

Não

5. Embalagem

Tarefas para a montagem do microprocessador Z44 Descrição da tarefa 1. Pegar a placa de PC e colocá-la no gabarito 2. Inserir conjunto de transistores na placa 3. Assentar, dobrar e aparar 4. Inspecionar montagem

Distância deslocada

Tempo

35,36 cm

0,05 min

30,48

5,69

-

1,55

-

2,55

5. Inserir conjunto da ROM

55,88

3,50

6. Assentar, dobrar e aparar

-

1,25

7. Inspecionar montagem

-

2,50

8. Inserir conjunto da RAM

50,8

2,75

9. Assentar, dobrar e aparar

-

1,25

10. Inspecionar montagem

-

2,25

396,24

6,35

-

2,00

88,9

0,50

11. Colocar montagem na máquina de solda de fluxo e retirar 12. Inspecionar montagem 13. Colocar montagem na embalagem para transporte e colocá-la na caixa

Tarefas: a) Prepare um diagrama de montagem para a montagem do microprocessador Z44. b) Prepare um gráfico de processo (dividido em ramos) para a montagem do microprocessador Z44. c) Como esses gráficos poderiam ser aplicados no projeto do processo?

18

4.6 Fluxograma funcional (leia o texto a seguir)

a) Loja de roupas Com os procedimentos descritos a seguir, relativos à venda de roupas de uma grife, elabore um fluxograma dos processos da organização “Delta Associados”. Cliente  Faz pedido do produto. Vendas  Verifica se tem o pedido no estoque. Caso não tenha as roupas, informa ao cliente sua falta;  Com a verificação da existência do produto efetua a venda;  Se a venda é realizada com pagamento a vista, calcula-se um desconto;  Se o cliente solicita um prazo para pagamento, calcula-se um juro;  Processa o pedido e envia à Contabilidade. Contabilidade  Providencia a Nota Fiscal – NF em duas vias, sendo que uma é arquivada;  Envia a NF para a Tesouraria. Tesouraria  Verifica a NF e caso exista um erro devolve para a Contabilidade;  Se o pagamento é feito com cartão de crédito, debita-se a cobrança via “RedeCard”;  Se o pagamento é feito com cheque, debita-se no banco via “RedeShopping”;  Caso o pagamento não seja realizado, informa ao cliente o cancelamento do pedido;  Caso o pagamento seja realizado, emite dois recibos de pagamento, sendo que um é arquivado;  Envia a NF e recibo de pagamento para vendas. Vendas:  Vendedor entrega a NF, recibo e produto ao cliente. Cliente:  Recebe e confere o pedido juntamente com o recibo e a NF;  Fim.

b) Clínica (Adaptado de MARTINS; LAUGENI, 2005) O processo de atendimento em uma clínica associada a um grande plano de saúde ocorre de acordo com as atividades descritas abaixo. Desenhe o fluxograma do processo, dividindo-o em três colunas: paciente, atendente e médico. Paciente

 Dirige-se à clínica para uma consulta médica.  Apresenta sua carteira de associado. Atendente  Verifica se no banco de dados o cliente está com o pagamento da mensalidade em dia.  Se o paciente estiver com o pagamento em dia é encaminhado à sala de espera.  Caso contrário é informado que está impossibilitado de realizar uma consulta. Médico  Realiza a consulta.  Preenche requisição dos exames que devem ser realizados. A requisição deve ter 2 vias: uma é para o paciente e a outra fica arquivada provisoriamente. Paciente  Confere a requisição. 19

Fim. Simbologia utilizada em fluxogramas

Nome

Símbolo

Aplicação

Terminação

Representa o início ou o final de um processo.

Operação

Representa uma tarefa a ser executada.

Decisão

Indica uma decisão a ser tomada, apontando 2 caminhos.

Documento

Representa um documento manipulado no processo.

Armazenagem

Indica uma estocagem ou arquivamento no processo.

Conexão1

Representa uma conexão no processo.

Fluxo

Indica o sentido do fluxo do processo.

1-

utilizado quando o fluxograma não cabe em uma única página.

4.7 Carta multiprocesso (VILLAR; NÓBREGA JÚNIOR, 2004)

Uma fábrica produz 4 produtos em 12 centros de trabalho, de acordo com os seguintes fluxos: A: 1-2-7-5-6-13-14 B: 1-3-5-7-9-11-14 C: 1-4-8-5-6-13-14 D: 1-3-5-810-12-14 Considerando que os centros de trabalho 1 e 14 representam estocagens de matérias-primas e produtos acabados, respectivamente, elabore a carta multiprocesso para os 4 produtos.

20

4.8 Carta DE-PARA Em uma pequena fábrica são fabricadas 3 peças diferentes em 6 centros de trabalho, de acordo com o quadro abaixo: Peça

Sequência do processo

Produção mensal

Peso da peça (kg)

Número de peças por lote

01

B-F-E-C-D-A

1000

1,0

50

02

B-E-C-F-A-D

400

2,5

16

03

B-F-E-C-E-D

1600

0,5

80

Pede-se: a) Elabore a carta multiprocesso inicial e reorganize a mesma de acordo com sequência lógica do fluxo. b) Faça a carta “DE-PARA” básica, somente com a sequência lógica do processo. c) Elabore cartas “DE-PARA” quantificadas em função de: movimentação de carga (em kg) e número de transportes (considere que a movimentação é feita por lotes).

PARA

DE

A

B

C

D

E

F

F E

D C

B A

21

5. Dimensionamento

5.1 Dimensione as áreas de trabalho e de apoio para uma indústria de produção de embalagens plásticas para o setor alimentício (potes e copos). Dados:  Total de funcionários: 260 - 50 no istrativo (60% mulheres) - 210 na produção (20% mulheres) - 3 turnos (120 + 70 + 70)  Metade do pessoal istrativo deve ficar no bloco industrial, enquanto a outra metade, em um bloco independente, destinado apenas à istração.  Equipamentos: 2 extrusoras (TRU), 9 termoformadoras (TER) e 6 impressoras (IMP).

Largura (m)

Compr. (m)

TRU 1

3,60

26,35

1

TRU 2

2,76

20,85

1

TER 1, 2, 3

9,21

2,72

3

TER 4, 5

9,42

2,34

2

TER 6, 7, 8

7,94

2,35

3

TER 9

10,37

4,33

1

IMP 1, 2

10,79

3,49

2

IMP 3

6,35

3,16

1

IMP 4

6,99

1,88

1

IMP 5, 6

7,23

2,86

2

Equipamentos

Se

N

K

St

Qtd.

St (total)

Extrusão

Termoformagem

Impressão

5.2 (MARTINS; LAUGENI, 2005) Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar dois turnos de 8 horas por dia, com um trabalho útil de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda a cada 0,8 minuto. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis, quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada?

 Exercício cedido pela Prof.ª Mariana Moura Nóbrega (DEP/UFPB).

22

6. Projeto do layout posicional

6.1 Definir a localização das seguintes seções de montagem e fabricação de uma aeronave: a) Eletrônica: 3 espaços, próxima à cabine (importante). b) Mecânica pesada: 4 espaços, próxima ao o externo (muito importante). c) Mecânica leve: 2 espaços, próxima da cabine (importante) e do o interno (importante). d) Montagem da cabine: 2 espaços, próxima ao o interno (importante), próxima à cabine (muito importante). e) Soldagem: 1 espaço, próxima ao o externo (importância razoável). f) Interiores: 2 espaços, próxima ao o interno (muito importante); próxima do o externo (importância razoável); próxima à cabine (importante).

parede externa 5

4

3

2

1

6

7

o interno (terreno)

o externo (rua)

8

9 10

11

12

13

14

6.2 Qual é a diferença básica entre o layout posicional e o layout linear? Explique fornecendo exemplos.

23

7. Projeto do layout linear – Balanceamento de linhas de produção

7.1 Bolos Karlstad (SLACK et al., 1997) Uma empresa produtora de bolos especiais recentemente conseguiu um contrato de suprimento para uma grande cadeia de supermercados. O pedido inicial do supermercado foi de 5000 bolos por semana e o número de horas trabalhadas pela fábrica é 40 por semana. As etapas do processo de produção são descritas na tabela abaixo. Operação A B C D E F G H I

Descrição da operação Desformagem e rebarbação Conformação e recortes Colocar recheio de amêndoas Colocar recheio branco Decoração com cobertura vermelha Decoração com cobertura verde Decoração com cobertura azul Aplicação de transfers Transferência para a base e embalagem

Tempo padrão (min.) 0,12 0,30 0,36 0,25 0,17 0,05 0,10 0,08 0,25

Predecessores imediatos Nenhum A B C D D E, F F G, H

Pede-se: a) Balancear a linha de produção, demonstrando as estações de trabalho no diagrama de precedências. b) Calcular a eficiência da linha balanceada. c) Onde está o gargalo dessa linha de produção? Justifique sua resposta.

7.2 (GAITHER; FRAZIER, 2001) A Textech, uma grande fabricante de produtos eletrônicos, monta calculadoras manuais Modelo AT75 em sua fábrica de Manaus. As tarefas de montagem que devem ser executadas em cada calculadora são mostradas no quadro abaixo. As montagens são transportadas por correias transportadoras entre as estações de trabalho e o abastecimento de peças é feito pelo pessoal do setor de manuseio de materiais. A Textech quer que essa linha de montagem produza 75 calculadoras por hora. Tarefa

Descrição

Tempo padrão (min.) 0,18

Tarefas precedentes -

A

Colocar quadro (frame) de circuitos num gabarito.

B

Colocar o Circuito n. 1 no quadro.

0,12

A

C

Colocar o Circuito n. 2 no quadro.

0,32

A

D

Colocar o Circuito n. 3 no quadro.

0,45

A

E

Anexar circuitos ao quadro.

0,51

B, C, D

F

Soldar conexões de circuito ao controle de circuito central.

0,55

E

G

Colocar montagem de circuito no quadro interno da calculadora.

0,38

F

H

Anexar montagem de circuito ao quadro interno da calculadora.

0,42

G

I

Colocar e anexar mostrador no quadro interno.

0,30

H

J

Colocar e anexar teclado no quadro interno.

0,18

I

K

Colocar e anexar a parte superior da calculadora no quadro interno.

0,36

J

L

Colocar e anexar montagem de força no quadro interno.

0,42

J

M

Colocar e anexar parte inferior da calculadora no quadro interno.

0,48

K, L

N

Testar integridade do circuito.

0,30

M

O

Colocar a calculadora e o material impresso na caixa.

0,39

N

Total

5,36

Supondo que você seja o(a) engenheiro(a) que vai projetar essa linha de montagem, pede-se: a) Realize o balanceamento da linha, demonstrando os postos de trabalho no diagrama de precedência. b) Calcule a eficiência da linha balanceada. c) Demonstre onde está o gargalo dessa linha de montagem. Justifique sua resposta. 24

7.3 Suponha que a Textech (exercício anterior) e a ter uma demanda que a obrigue produzir 600 calculadoras por hora. Adote a regra heurística de utilização incremental para rebalancear a linha de montagem.

7.4 (GAITHER; FRAZIER, 2001) Um analista de métodos da Integrated Products Corporation (IPC) tem estudado a linha de montagem que produz scanners de códigos de barra. O objetivo dessa análise é reduzir o tempo ocioso dos trabalhadores na linha de montagem para reduzir o custo de mão-de-obra dos scanners. As etapas do processo de montagem são descritas abaixo: Tarefa

Descrição

Tarefas precedentes -

Tempo padrão (min.) 1,35

A

Preparar kits das montagens compradas

B

Inspecionar as montagens dispostas em kits

A

2,20

C

Processar placa controladora através da linha de equipamentos de autoinserção

-

1,90

D

Processar placa controladora através da linha de equipamentos de soldagem

C

2,39

E

Aparar e fazer acabamento na placa controladora

D

1,75

F

Montar unidade de força no chassi

B

1,25

G

Montar unidade de leitura no chassi

F

0,90

H

Montar placa controladora no chassi

E, F

2,49

I

Montar unidade de vídeo no chassi

H

2,19

J

Inspecionar e testar scanner acabado

I

2,40

K

Embalar scanner acabado

J

0,69

Vinte scanners de código de barra devem ser produzidos pela linha de produção por hora. Em média 50 minutos por hora são produtivos, devido ao tempo pessoal, quebras de máquina e tempos de inicialização e paralisação. Uma vez que o contrato com o sindicato de trabalhadores restringe os tipos de tarefas que podem ser combinadas em estações de trabalho, as tarefas podem ser agrupadas somente dentro destes grupos de compatibilidade: Grupo de compatibilidade

Tarefas

Grupo I

A, B

Grupo II

C

Grupo III

D

Grupo IV

E

Grupo V

F, G, H, I, J, K

Por exemplo, as Tarefas F e G poderiam ser combinadas numa estação de trabalho, mas as Tarefas E e F não. As tarefas dentro de grupos de compatibilidade podem ser combinadas enquanto se observam as relações de precedência; em outras palavras, as tarefas adjacentes ao longo do diagrama de rede podem ser combinadas. O trabalho do Grupo I e essencialmente um trabalho manual que exige somente ferramentas baratas e abundantes. Pede-se: a) Trace um diagrama das relações de precedência. b) Calcule o tempo de ciclo por scanner de código de barra. c) Calcule o número mínimo de estações de trabalho necessárias. d) Encontre uma solução de balanceamento pela regra heurística de utilização incremental. e) Discuta como você implementaria sua solução num ambiente de manufatura real. Quais obstáculos você esperaria encontrar? Como você superaria esses obstáculos?

25

7.5 Uma fábrica que produz caixotes metálicos de lixo pretende projetar uma linha de produção balanceada deste produto. As suas necessidades de produção são da ordem das 190 unidades por dia, trabalhando 8 horas por dia. Para a fabricação dos caixotes são necessárias as seguintes tarefas com seus tempos de execução e precedências: Tarefas precedentes -

Tempo padrão (min.) 1,2

A

3,3

B

4,8

D

Prensa – MB Máquina de soldadura por eletrodo revestido – MC -

-

1,0

E

-

D

1,7

F

Grampeador – MF

C, E

3,0

G

Jato de areia – MG

F

3,0

Tarefa

Equipamento

A

-

B C

O custo horário de cada equipamento e da mão-de-obra (HH) é detalhado abaixo: MB $ 20.000

MC $ 10.000

MF $ 200

MG $ 100

HH $ 5.000

Pede-se: a) Balancear a linha de produção pelo método básico (alocando tarefas de acordo com tempo de ciclo requerido, sem necessitar de um critério de prioridade). Demonstre as estações de trabalho no diagrama de precedência. b) Balancear a linha de produção pela regra heurística de utilização incremental. Demonstre as estações de trabalho no diagrama de precedência. c) Calcule o custo da linha para os dois casos (“a” e “b”) e compare as duas alternativas.

7.6 (PETROBRAS, 2010) Um engenheiro de produção responsável por uma oficina de montagem de bombas deseja calcular o número de operários que devem trabalhar para montar 10 bombas por hora. A montagem é composta por quatro operações, de acordo com o diagrama de sequência apresentado na figura abaixo.

Considerando um tempo útil de trabalho de 40 minutos por operário, por hora trabalhada, o número mínimo de operários trabalhando na linha (NOT) e a eficiência máxima do balanceamento da linha de montagem, em percentagem (Ef), são, respectivamente: NOT

Ef (%)

(A)

4

100,0

(B)

5

83,3

(C)

6

91,7

(D)

7

85,7

(E)

8

75,0

26

7.7 Estudo de caso: Ferramentas Weldon (SLACK et al., 1997) Ferramentas Weldon, um dos fabricantes de ferramentas manuais de maior sucesso na Europa, decidiu entrar no mercado de ferramentas para trabalho em madeira. Previamente seus produtos se restringiam a ferramentas para manutenção de automóveis, ferramentas domésticas e ferramentas manuais de uso geral. Um dos primeiros produtos que a Weldon decidiu fabricar foi uma plaina de uso geral, uma ferramenta que alisa e conforma superfícies de madeira. Seus projetistas de produto haviam desenvolvido um projeto adequado e os técnicos de tempos e métodos da empresa já haviam estimado o tempo padrão (em minutos) que levaria para executar cada uma das operações da montagem. O departamento de marketing também já havia estimado a provável demanda (para todo o mercado europeu) para o novo produto. A previsão de vendas é mostrada na tabela abaixo. Período

Volume

Ano 1 Primeiro trimestre

98.000 unidades

Segundo trimestre

140.000 unidades

Terceiro trimestre

140.000 unidades

Quarto trimestre

170.000 unidades

Ano 2 Primeiro trimestre

140.000 unidades

Segundo trimestre

170.000 unidades

Terceiro trimestre

200.000 unidades

Quarto trimestre

230.000 unidades

O departamento de marketing, entretanto, não estava completamente confiante nas previsões: “Uma proporção substancial da demanda provavelmente será devida a exportações, as quais nós achamos difícil de prever. Mas qualquer que seja a demanda, teremos de reagir rápido para atendê-Ia. Quanto mais entramos nessa parte do mercado, mais estamos num mercado de compra de impulso e mais vendas perderemos se não conseguirmos suprir os pontos de venda.” Esta plaina era provavelmente a primeira de muitas outras similares. Um modelo adicional já havia sido aprovado para lançamento aproximadamente um ano após o lançamento desta, e dois ou três outros modelos encontravam-se no estágio de planejamento. Todas as plainas eram iguais, variando apenas em largura e comprimento. Projetando a operação de manufatura Foi decidido que a montagem das plainas seria feita na fábrica menor da empresa, na qual um setor inteiro estava sem uso. Dentro deste setor havia espaço suficiente para expansões caso a demanda se mostrasse mais alta que as previsões. Todas as operações de usinagem e acabamento das peças seriam executadas na fábrica principal e as peças seriam transportadas para a fábrica menor onde seriam montadas. Uma ideia da operação de montagem pode ser dada pela vista parcialmente explodida do produto (veja a figura). A tabela a seguir traz os tempos-padrão para cada elemento da tarefa de montagem. Algumas das operações são descritas como operações de prensa mecânica. Uma prensa mecânica é uma ferramenta relativamente simples, em torno de 1 metro de altura, que tem dois pesos montados em uma rosca sem fim. Quando os dois pesos giram, acarretam um momento que aplica a força de prensagem para baixo. Esta força é usada para operações simples como dobramento, rebitagem, ou montagem por interferência. Uma prensa mecânica não é uma ferramenta de tecnologia sofisticada. Custo e preço O sistema de custeio padrão da empresa envolvia a adição de 150% aos custos diretos de mão-de-obra como custos gerais de produção e o produto seria vendido na Europa pelo equivalente a 35 dólares americanos. Os revendedores tipicamente colocariam um sobrepreço de 70-120% do preço cobrado pelo fabricante.

27

Tempo padrão (min.)

Operações Operação de prensa mecânica Montar (semiacabado) S/A cursor

0,12

Ajustar S/A cursor ao carro

0,10

Rebitar alavanca de ajuste ao carro

0,15

Montar parafuso ao carro por interferência

0,08

Total da operação de prensa mecânica

0,45

Operação de bancada Montar botão de ajuste ao carro

0,15

Montar parafuso do carro ao carro

0,05 Semiacabado pronto

Montar apoio à base

0,15

Montar manopla à base

0,17

Montar S/A carro à base

0,15

Montar S/A lâmina

0,08

Montar o S/A lâmina, a trava e a etiqueta à base

0,20

Plaina pronta Total das operações de prensa e montagem Montar caixa, embalar plaina e estocar Total trabalhado

1,40 0,20 1,60

28

Questões do caso “Ferramentas Weldon”: a) Descreva o processo com o gráfico de fluxo dividido em ramos. b) Projete a linha de produção, considerando a demanda inicial (primeiro trimestre do ano 1). Para efeito de cálculo, considere que um trimestre é composto de 12 semanas e que a empresa funciona em um turno de 8 horas por dia, completando 40 horas semanais. c) Quantos funcionários diretos a empresa deveria contratar para trabalhar na fabricação de plainas? d) Prepare a rotina de operações-padrão (ROP) para cada posto de trabalho. e) Refaça o projeto utilizando a demanda média prevista para os dois primeiros anos. f) Refaça o projeto para a demanda máxima que foi prevista para o segundo ano.

29

8. Projeto do layout funcional 8.1 (MARTINS; LAUGENI, 2005) Cinco setores de serviços devem ser localizados em uma área com o formato da figura abaixo. São dadas as relações que devem existir entre os setores no diagrama de relacionamentos ilustrado abaixo. Localize os setores dentro da planta apresentada. Planta aproximada

Diagrama de relacionamentos

Códigos de relacionamento

1. Crédito U U

2. Cama e mesa A 3. Banho

U X

U 4. Brinquedos

U E

O

A E I O U X

Absolutamente necessária Especialmente importante Importante Proximidade normal Não importante Indesejável

I 5. Roupas infantis

8.2 (GAITHER; FRAZIER, 2001) A ABC Food Market acaba de comprar um prédio com 60 x 140 m de área útil e um amplo estacionamento. A istração da ABC solicitou ajuda de um consultor para auxiliá-la no projeto de um layout de instalação para essa loja. O consultor recebeu as seguintes informações: média diária de tráfego de clientes entre departamentos (matriz DE-PARA) e área necessária para cada departamento. PARA (Departamento) DE (Departamento)

A

B

C

D

E

F

G

H

A

––

2000

1000

0

500

1500

200

300

B

––

––

500

1000

500

500

0

500

C

––

––

––

500

1500

200

0

300

D

––

––

––

––

0

500

500

500

E

––

––

––

––

––

0

500

0

F

––

––

––

––

––

––

500

1000

G

––

––

––

––

––

––

––

500

H

––

––

––

––

––

––

––

––

Departamento A B C D

2

Área (m ) 600 600 1000 800

Departamento E F G H

2

Área (m ) 500 2100 1600 1200

A istração da ABC indicou ainda que o consultor poderia organizar os departamentos em qualquer configuração dentro do prédio e que as entradas e saídas atuais poderiam ser modificadas para atender às necessidades do layout. A empresa deseja minimizar a viagem dos clientes entre os departamentos. De acordo com os dados fornecidos, pede-se: a) Desenvolva um diagrama de configurações inicial para a disposição dos departamentos dentro da instalação da loja de produtos alimentícios. b) Use a análise da sequência de operações para desenvolver um “excelente” diagrama de configurações para os departamentos. c) Use a análise de diagrama de blocos para desenvolver um layout departamental final no papel quadriculado em anexo. (Observação: As áreas para os departamentos relacionados anteriormente incluem provisões de espaço para corredores). 30

31

8.3 (PETROBRAS, 2010) Um engenheiro de produção está analisando dois layouts para localização de unidades de produção de uma planta industrial, conforme a figura apresentada a seguir.

Considerando as quantidades transportadas por mês entre as unidades e os custos unitários de transporte apresentados na tabela acima, os custos mensais de transporte nos layouts 1 e 2, em reais, respectivamente, são: (A) 4.500,00 e 5.500,00 (B) 4.500,00 e 6.500,00 (C) 5.500,00 e 4.500,00 (D) 5.500,00 e 6.500,00 (E) 6.500,00 e 5.500,00

8.4 (MARTINS; LAUGENI, 2005) Três setores produtivos devem ser localizados. Supondo que o custo unitário do deslocamento seja de $ 2,00/t-m, avalie qual das duas alternativas de layout é preferível. Os dados seguem abaixo. Considere que os deslocamentos podem ser feitos em diagonal e que as distâncias entre os setores são medidas a partir de seus centros geométricos. Cargas entre origens e destinos Destino Origem

A

A B

20

C

15

B

C

30

25

Alternativa 1

Alternativa 2

B

C

A

B

11

40

C

A

50

10

Medidas em metros

32

8.5 (MARTINS; LAUGENI, 2005) Um estudo de layout deve localizar 6 setores produtivos (A, B, C, D, E e F) dentro de uma área determinada como mostra a figura abaixo. Conhecendo as quantidades por mês (em toneladas) que devem ser transportadas entre os setores produtivos (na tabela abaixo) e sendo o custo de $ 1,00/t-m, determine o custo de transporte do possível layout supondo que as distâncias entre os setores contíguos sejam de 20 m (mesmo na diagonal). Setores Planta da área

Quantidades (ton./mês)

A-B A-C A-F B-E C-E C-F D-E E-F

10 75 140 95 130 130 10 95

8.6 (HEIZER; RENDER, 2001) Na Lori’s Kitchen, em Nova Orleans, como na maioria das cozinhas, os fornos estão localizados em uma área normalmente próxima dos queimadores dos fogões. Os refrigeradores geralmente ficam localizados próximos um do outro, assim como os equipamentos de lavar pratos. Existe uma área de trabalho com mesas para cortar, misturar, preparar massas e montar os pratos finais, embora outras áreas de mesas possam ser reservadas para cada uma dessas funções. Dada a seguinte Matriz de Atividades Interdepartamentais, desenvolva um layout apropriado para a Lori’s Kitchen.

O layout atual é:

Calculando a medida de Carga * Distância, desenvolva o melhor layout:

33

8.7 (GAITHER; FRAZIER, 2001) A Computer Products Corporation adicionará uma nova ala a suas instalações para manufaturar montagens eletrônicas. A istração está considerando dois layouts alternativos: Layout I

 

Layout II



 



















As montagens eletrônicas da fábrica, as viagens que os lotes de montagens eletrônicas fazem entre os departamentos e as distâncias entre os departamentos são mostradas a seguir:

Viagens entre os departamentos

Distâncias entre os departamentos (metros) Layout I

Layout II

1-2

7

15

1-3

7

9

1-4

12

14

2-3

13

6

2-4

9

22

3-4

13

16

4-5

15

12

5-6

15

13

5-7

15

18

6-7

12

12

Produção das montagens nos departamentos Montagens eletrônicas

Sequência de processamento

Lotes de montagens a serem produzidos por ano

P55 Power Unit

1-2-3-4-5-6-7

1400

Z4 Converter

1-2-4-5-6-7

200

U69 Equalizer

1-3-4-5-6-7

1200

K5 Audio

1-3-4-5-7

300

T22 Stabilizer

1-4-5-6-7

200

Use a análise carga-distância para determinar qual layout minimiza a distância anual que os lotes de montagens percorrem ao longo da nova ala.

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8.8 A empresa Layprote está estruturando seu novo layout. As três grandes famílias de produtos que a Layprote produz percorrem, sequencialmente, as seguintes áreas:  Família A: Descarga de MP, almoxarifado de MP, processamento A, rotulagem e embalagem, produto aguarda na área de quarentena pelo controle de qualidade e autorização de expedição (para armazenamento em área externa – terreno à direita do portão ativo).  Família B: Descarga de MP, almoxarifado de MP, processamento B, rotulagem e embalagem, produto aguarda na área de quarentena pelo controle de qualidade e autorização de expedição (para armazenamento em área externa – terreno à direita do portão ativo).  Família C: almoxarifado de MP, processamento C, rotulagem e embalagem, produto aguarda na área de quarentena pelo controle de qualidade e autorização de expedição (para armazenamento em área externa – terreno à direita do portão ativo). Análises de mercado e de vendas indicaram uma maior demanda por produtos das famílias A e B e uma redução dos produtos da família C. Com isto, a produção da família C será descontinuada, pois se optou pela terceirização de sua produção. A previsão da demanda para os próximos 5 anos estipula um aumento de 150% para os produtos da família A, sendo que para os produtos da família B tem-se uma previsão de aumento de 50% para os mesmos 5 anos. Desta forma, as áreas de processamento dos produtos das famílias A e B devem aumentar proporcionalmente à previsão de demanda para os próximos 5 anos. Este aumento da produção também resultará em um amento de 1/4 da área de rotulagem e embalagem. Por análises da equipe da Layprote, o almoxarifado de MP, atualmente ocupa 2/5 de sua área para produtos da família A, 2/5 de sua área para produtos da família B e 1/5 para produtos da família C. Este almoxarifado deverá ser subdivido em 2 almoxarifados bem distintos: um fornecendo MP para os produtos da família A e outro fornecendo MP para a família B. O aumento previsto de produção das famílias A e B e o cancelamento da produção da família C reflete proporcionalmente no aumento/redução de área física de Almoxarifado de MP. Por outro lado, o almoxarifado de embalagens (e rótulos), a área de quarentena e expedição, a área de controle de qualidade e a área istrativa não exigirão aumento de área física, pois a alteração de mix e volume de produção não afetam a demanda por espaço destas áreas. 2

É demanda dos funcionários uma sala de reuniões de 8 m . Para tal, o refeitório poderá ser 2 redimensionado para comportar esta área (área mínima 30 m ). Em relação a restrições do layout, em razão de a cobertura ser de telhas leves próprias para galpões industriais, não existem colunas e vigas internamente. As divisórias internas podem ser removidas com custo baixo. As paredes podem ser movidas e trocadas de lugar, com um custo um pouco maior. Os banheiros/vestiários, em razão da rede hidráulica, possuem um custo bem maior para serem transferidos. As atividades que envolvem setores com o dos clientes, como recepção, sala de reuniões e istrativo demandam a proximidade com o o principal do prédio. O planejamento do layout deve considerar que as áreas em que existe permanência de pessoas devem possuir ventilação e iluminação natural. As aberturas devem possuir afastamento de no mínimo 2 m da divisa. Todo o espaço pode ser utilizado para o arranjo do layout. Registre todos os os e informe qualquer consideração adicional da equipe de trabalho. Procedimento para o trabalho:  Elaborar planilha de UPE’s.  Identificar fluxo de produção dos produtos da Família A e B.  Estabelecer lista de diretrizes para afinidades.  Listagem de restrições para o layout.  Realizar gráfico e diagrama de afinidades (A, E, I, O, U, X).  Realizar o planejamento primitivo de espaço.  Criar uma alternativa de layout.  Identificar aproximadamente a distância dos fluxos da família A e da família B.

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36

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8.9 A carta DE-PARA abaixo mostra a relações quantitativas entre os 5 departamentos de uma fábrica, medidas em UFEs/semana. Já o diagrama de relacionamentos mostra as afinidades entre os departamentos que não estão relacionadas ao fluxo. Carta DE-PARA PARA DE A B

A

B -

C

Diagrama de relacionamentos D

E

50

-

20

70

100

-

Departamento A U

O

Departamento B A

U E

Departamento C U

C D

-

35 85

Departamento D

X U

O I

Departamento E

E

Pede-se: a) Utilize os dados da carta DE-PARA acima para substituir as quantidades específicas pela simbologia A, E, I, O, U e reescrever a matriz. Indique o número equivalente que deve ser lançado na planilha (de 0 a 4) e demonstre a escala para pontuação. b) Faça a matriz combinada (fluxo e não-fluxo) considerando que relação é de 0,7 para as atividades de fluxo.

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9. Projeto do layout celular

9.1 (ENADE, 2008) Um dos aspectos da produção atual é o conjunto de técnicas manufatureiras, denominado tecnologia de grupo, presente no arranjo físico celular. O leiaute e a tabela mostram um arranjo físico funcional e uma matriz de processos das partes.

Se as partes de A até H forem agrupadas em famílias, uma das reordenações possíveis é:  Célula 1: Constituída pelas máquinas 1, 2, 4, 8 e 10, produz as partes ADF;  Célula 2: Constituída pelas máquinas 3, 6 e 9, produz as partes C e G;  Célula 3: Constituída pelas máquinas 5, 7, 8, 11 e 12, produz BHE.

A análise da reordenação proposta mostra que a(s) máquina(s): (A) 12 deverá permanecer somente na célula 3. (B) 12 deverá permanecer somente na célula 2. (C) 6 deverá permanecer somente na célula 2. (D) 6 e 12 devem permanecer na célula 1. (E) 6 e 12 não devem estar na mesma célula.

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9.2 Elabore a rotina de operações-padrão (ROP) para o posto de trabalho 3, definido no balanceamento da linha do exercício 7.1.

Rotina de operações-padrão

_____________

Processo: Operação

Nº

Posto de trabalho: Demanda:

Descrição

Takt time:

Tempo

Data: __/__/____

Operação manual: Operação mecânica: Deslocamento:

Tempo de operação

Manual Máquina

1 2 3 4

5 Tempo total líquido:

9.3 Elabore a rotina de operações-padrão (ROP) para um posto de trabalho de uma célula que tem o tempo de ciclo de 4 minutos e é composto das seguintes atividades.     

Atividade 1 (manual) - 0,80 minutos. Atividade 2 (manual) - 0,60 minutos. Atividade 3 (máquina) - 0,50 minutos. Atividade 4 (manual) - 0,90 minutos. Atividade 5 (manual) - 0,70 minutos.

Rotina de operações-padrão

_____________

Processo: Operação

Nº

Posto de trabalho: Demanda:

Descrição

Tempo

Takt time:

Data: __/__/____

Operação manual: Operação mecânica: Deslocamento:

Tempo de operação

Manual Máquina

1 2 3 4

5 Tempo total líquido:

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9.4 Projete o trabalho de uma célula de manufatura em U que tem a sequência de operações descrita na tabela a seguir. Utilize a folha padrão de trabalho para representar a distribuição de tarefas aos operadores para duas configurações: um para uma demanda de 360 peças/dia e outro para uma demanda de 480 peças/dia. A empresa funciona num regime de um turno de 8 horas por dia. Para os dois casos é necessário definir o número de operadores da célula. Obs.: os tempos fornecidos são de trabalho manual. Operação

Recurso

1

Serrar a peça bruta

Serra de fita

Tempo (s) 10

2

Tornear a peça

Torno

15

3

Fresar a peça

Fresadora

10

4

Retirar as rebarbas

Bancada

30

5

Furar a peça

Furadeira

50

6

Fresar a peça novamente

Fresadora

30

7

Fazer o acabamento présolda

Máquina limadora

10

8

Soldar a peça

Máquina de solda

15

9

Retificar a peça

Retífica

25

10

Embalar peças

Bancada

45

Fresadora

Serra de fita

Bancada

Torno

Furadeira

Fresadora

Bancada

Rotina de operações-padrão

Operação

Descrição

Solda

Posto de trabalho: Demanda: _____________

Processo:

Nº

Retífica

Tempo

Takt time:

Máquina limadora

Data: __/__/____

Operação manual: Operação mecânica: Deslocamento:

Tempo de operação

Manual Máquina

1 2 3 4

5 Tempo total líquido:

41

Fresadora

Serra de fita

Bancada

Torno

Furadeira

Fresadora

Bancada

Rotina de operações-padrão

Operação

Descrição

Solda

Posto de trabalho: Demanda: _____________

Processo:

Nº

Retífica

Tempo

Takt time:

Máquina limadora

Data: __/__/____

Operação manual: Operação mecânica: Deslocamento:

Tempo de operação

Manual Máquina

1 2 3 4

5 Tempo total líquido:

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10. Projeto do layout de áreas de armazenagem

10.1 Uma grande loja de equipamentos e roupas de esporte está definindo a localização das áreas de armazenagem de seu depósito, com a finalidade de minimizar o número de viagens feitas para buscar os itens requisitados. A tabela abaixo apresenta os diferentes setores do depósito, a área necessária para cada setor e o número de viagens por semana entre os setores e a plataforma de retirada de produtos. Projete o layout posicionando cada setor nas áreas disponíveis para armazenagem.

Deslocamentos DE-PARA (viagens/semana)

Área necessária (número de blocos)

1. Equipamentos e órios de futebol

160

2

2. Uniformes de futebol

100

1

3. Equipamentos de ciclismo

150

3

4. Equipamentos de natação

120

1

5. Roupas esportivas

270

3

Setor

Armazenagem

Armazenagem

Plataforma

Armazenagem

Armazenagem

Armazenagem

Armazenagem

Armazenagem

Corredor Armazenagem

Armazenagem

Armazenagem

10.2 (VILLAR; NÓBREGA JÚNIOR, 2004) Uma empresa necessita implantar seu Almoxarifado. Terá 6 empregados no escritório e 10 na parte operacional (todos homens). Necessita de 8 fileiras de prateleiras de 10 m de comprimento cada para estocar pequenas peças metálicas transportadas em vagonetas, 20 empilhamentos com pallets para sacarias e caixotes a serem transportados com 2 2 empilhadeiras, uma estufa de 20 m para armazenagem de eletrodos, um depósito de 60 m para armazenar lubrificantes e uma área para armazenar 20 cilindros de oxigênio e 20 de acetileno, entre cheios e vazios. Projete o seu layout.

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