Pdca Ishikawa Pareto 21e4s

KAIZEN

A metodologia do Kaizen é baseada nos princípios socioculturais do oriente, que exige um grande comprometimento de todos os indivíduos que fazem parte da empresa, consistindo numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e da rentabilidade, e consequente redução de custos. o termo Kaizen origina-se da cultura japonesa e possui o significado de melhoria gradual, contínua, ou popularmente falando, mudar para a melhor. Não é a toa que a frase mais comum da filosofia é, "hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje", ou seja, fica claro que se trata de um processo diário, contínuo e recidivo de melhoria contínua. A prática dessa metodologia exprime uma forte ligação com o estilo de vida oriental, por isso, também é considerada por muitos uma filosofia ou cultura, principalmente, por que ela visa o bem não somente da organização em si, mas também do indivíduo que dela faz parte. Para a filosofia Kaizen é sempre possível melhorar em alguma coisa, seja na estrutura da empresa, ou no próprio indivíduo que nela trabalha.

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se encontrava com sérios problemas econômicos. Novas leis trabalhistas que foram introduzidas pela ocupação norte-americana contribuíram para reforçar a posição dos trabalhadores nas negociações de condições mais favoráveis de emprego. Os sindicatos usaram sua força para alcançar acordos duradouros, tendo conquistado uma participação nos lucros da empresa para os trabalhadores, como forma de um bônus pago além do salário básico. Além disso, não era o caso de existir, no Japão desta época, nem imigrantes dispostos a trabalhar em más condições de trabalho em troca de altos salários ou tampouco minorias com oportunidades de emprego limitadas. Assim, nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da istração clássica de Fayol e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e desenvolveram o conceito de aprimoramento contínuo, Kaizen. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos istrativos.

PDCA De forma ampla, ele visa controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contínua, visto que atua como um processo que não possui intervalos, nem interrupções. Uma curiosidade sobre o Ciclo PDCA é que ele também pode ser conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart. Isso ocorre porque em 1930, Walter Shewhart apresentou um ciclo aplicável sobre a istração da qualidade, e este era o PDCA. o PDCA tem por objetivo a melhoria contínua das etapas de um processo, por isso, ele se encontra vinculado aos fundamentos da Filosofia Kaizen Assim como a Filosofia Kaizen, uma das finalidades do Ciclo PDCA é a celeridade e o aperfeiçoamento dos processos de uma empresa, identificando as causas de seus problemas e implementando soluções para os mesmos. É importante ressaltar também, que devido a ferramenta se fundamentar em um ciclo, todo o seu processo é formado por atividades planejadas e recorrentes, com a teoria de que ele não possui um fim prédeterminado O ciclo PDCA tem seu início pela etapa de planejamento (Plan), nessa etapa o objetivo é focar na parte estratégica do ciclo, ou seja, no levantamento e análise das informações. Em seguida ocorre a execução (Do), onde tudo aquilo previamente planejado é executado, gerando a necessidade de avaliar a qualidade do que está sendo feito e nos levando à etapa do processo de checagem (Check). Nessa etapa temos a verificação de tudo o que foi feito, comparando o que havia sido planejado com o resultado final e com consequentes problemas e falhas que possam ter ocorrido durante o processo. Por fim, toda essa análise implica na necessidade de ação (Act) e na correção dos problemas e divergências encontradas. 1 - P = (Plan / Planejamento): Primeira etapa do ciclo. Deve-se estabelecer um plano com base nas diretrizes da empresa, estabelecendo também os objetivos, os caminhos e os métodos a serem seguidos. Depois é feita a identificação e correção dos problemas encontrados, através de uma ação corretiva eficiente. Nesta parte, constam os items descritivos do problema, as questões que se pretendem responder, as predições dessas questões (palpite sobre algo) e o desenvolvimento de um plano de ação.

2 - D = (Do / Executar): Significa colocar o planejamento em prática, isto é, executar o plano de ação previamente elaborado na etapa de planejamento do Ciclo PDCA, de modo rigorosamente de acordo com o planejamento pré-estabelecido. No caso, com a condução do plano, as mudanças no processo e as observações sobre o mesmo, devem ser coletados também os dados para a verificação do processo na próxima etapa do ciclo;

3 - C = (Check / Checagem): É a terceira etapa do Ciclo PDCA. Nela devese avaliar o que foi feito durante a etapa de execução, fazendo comparações e identificando as diferenças entre o planejado e o que foi realizado. Devemos verificar o que foi aprendido durante a execução do plano, comparando os resultados com as predições que foram feitas na etapa de planejamento. Sendo assim, conseguimos observar se foram alcançados os objetivos ou não. (verificação dos padrões de qualidade);

4 - A = (Act / Ação): É a realização das ações corretivas, que visam a correção das falhas encontradas durante o processo. Após a correção ser realizada, deve-se repetir o ciclo. É nessa etapa que o ciclo reinicia dando continuidade ao processo de melhoria contínua. Resumindo, é através da análise crítica do Ciclo PDCA que se estabelece um plano de ação definitivo para implementação das atividades a serem executadas após os estudos do ciclo. É importante lembrarmos que as mudanças implementadas pelo Ciclo PDCA possuem dois tipos a serem considerados, que são: as mudanças reversíveis e as mudanças irreversíveis. As alterações reversíveis de um processo, são as mudanças que podemos retornar ao estágio inicial, ou seja, ao seu estado de origem. São aquelas que mesmo tendo ocorrido, podem ser revertidas sem deixar nenhum vestígio no sistema ou processo, como por exemplo, alterações num determinado procedimento. Já as mudanças irreversíveis, são as alterações que uma vez implementadas nunca mais poderão ser desfeitas (o estágio anterior não pode mais ser atingido). Nós podemos citar, as alterações na estrutura organizacional de uma empresa como um exemplo de mudança irreversível. Essa ferramenta é um método amplamente aplicado para aumentar a confiabilidade e a eficiência das atividades de uma organização. Com sua metodologia de gestão baseada em quatro os, o ciclo é considerado uma das mais simples dentre as sete ferramentas da qualidade. Em resumo, cada vez que um problema é identificado e solucionado, o processo trabalhado pelo Ciclo PDCA a para um novo patamar de qualidade, uma vez que os problemas que antes afligiam o processo em questão am a ser vistos como oportunidades de melhorias sobre o mesmo. Este ciclo permite integrar as etapas de modo relativamente simples, já que sua utilização pode acontecer em qualquer processo organizacional (não necessariamente em processos de negócios). Quando se trata exclusivamente de processos de negócios, o Ciclo PDCA auxilia na integração das etapas produtivas, envolvendo gestores e colaboradores em geral, tornando eles responsáveis pela qualidade de um processo específico. o PDCA pode ser utilizado não somente no ambiente de trabalho, mas também na sua vida pessoal. Vários autores já citaram a possibilidade de

utilização do Ciclo PDCA na vida pessoal, e assim como somos treinados para gerir organizações e a extrair para elas os melhores resultados existentes, nada mais conveniente do que usarmos também os recursos da istração em nossas vidas, correto? Sendo assim, não se prenda somente aos âmbitos e aspectos profissionais que a ferramenta transparece, utilize-a em benefício próprio também.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário e analisar as dispersões em seu processo e os efeitos decorrentes disso. Considerada uma das sete ferramentas da qualidade, o diagrama de ishikawa também é conhecido por diagrama 6M, espinha de peixe, ou ainda diagrama de causa e feito. Ele foi desenvolvido para ser usada pelos círculos da qualidade e para estudar os problemas identificados como prioritários pela análise do Diagrama de Pareto.

Diagrama de Pareto Vilfredo Pareto causou grande influência sobre diversos autores. Uma de suas mais notáveis contribuições foi um estudo econômico onde observou que 80% da riqueza italiana encontrava-se nas mãos de 20% da população do país, esse estudo incentivou o consultor da qualidade Joseph Moses Juran a desenvolver o que hoje nós conhecemos por Diagrama de Pareto (análise), ou como também é conhecida, a Curva ABC. Diagrama de Pareto (análise) é uma técnica estatística que auxilia na tomada de decisão, permitindo à empresa selecionar prioridades (um pequeno número de itens) quando há um grande número de problemas. Segundo esse princípio, os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo. Na istração da qualidade, esse princípio estabelece que a maior parte dos prejuízos é causada por um número relativamente pequeno de defeitos, ou seja, de acordo com a teoria, pode-se dizer que 20% dos defeitos eram responsáveis por 80% dos prejuízos. O Diagrama de Pareto e sua análise são utilizados para definir prioridades na correção de defeitos. As informações sobre as causas e efeitos são pesquisadas e dispostas em tabelas que mostram a participação de cada causa no total de efeitos. Finalmente, por fim, as informações são apresentadas num gráfico (Diagrama de Pareto) que também pode ser conhecido como Curva ABC, que é divido por classes. Nós podemos definir a divisão do seguinte modo, por exemplo:



Classe A (são os problemas de maior importância, correspondem a 20% do total);



Classe B (são os problemas intermediários, de importância média 30% do total);



Classe C (possui uma menor importância, correspondendo a 50% do total). É importante lembrar, que a ferramenta possui a finalidade de identificar a frequência dos registros ou ocorrências de um processo, sempre do maior índice para o menor, permitindo assim, as priorizações em relação às ações a serem tomadas.

Etapas do Diagrama de Pareto:

1. Formar uma tabela listando os problemas e a frequência de cada uma como porcentagem; 2. Organizar as linhas na ordem decrescente de importância das causas; 3. Adicionar uma coluna com total acumulado de cada problema; 4. Adicionar outra coluna com os valores percentuais referentes ao tipo de ocorrência; 5. Acumula-se estes percentuais em uma última coluna; 6. Manter as causas no eixo X em barras e o percentual no eixo Y em forma de linha; 7. Percebe-se que a linha do eixo Y forma uma curva acentuada e crescente; 8. Verificar na linha o percentual dos fatores acumulado em relação ao total; 9. Identificar quais são os problemas prioritários e as medidas necessárias para saná-los. Com a utilização do Diagrama de Pareto, torna-se muito mais fácil a identificação dos itens mais problemáticos para uma organização, assim como, o resultado (prejuízos) gerados por esses problemas. Essa ferramenta é de extrema importância para ressaltarmos a prioridade relativa de vários problemas constantes nos processos de uma empresa, usando-a para aprimorar cada vez mais os processos internos da mesma. Como já foi dito antes, o diagrama possui a simples finalidade de separar os elementos da tabela em classes, denominadas A, B e C, e com isso auxiliar na definição entre itens prioritários e não-prioritários.

Como muitos sabem, a origem do PDCA se deu a partir do ciclo de Shewhart, engenheiro americano e que foi o introdutor do controle

estatístico para o controle da qualidade. Mas os fragmentos que lhe deram origem se desenvolveram ao longo de, pelo menos, 300 anos de pensamento filosófico. Desde o período conhecido como revolução científica, no século XVII, os pensadores europeus, como Copérnico, Kepler, Telésio e da Vinci, já se indagavam sobre a melhor maneira de desenvolver conhecimentos válidos e que substituíssem os questionáveis dogmas da Igreja Católica acerca do mundo físico, que eram baseados, sobretudo, na metafísica aristotélica. Nessa época Galileu Galilei estabeleceu a primeira sequência de os para a geração de conhecimentos válidos, composta pela observação, análise, indução, verificação, generalização e confirmação[i]. Outros filósofos, como René Descartes e Francis Bacon, também descreveram seus métodos, cada qual fundamentado em sua própria crença sobre o melhor caminho a seguir para chegar ao mesmo ponto: o conhecimento. Como a intenção não era resolver problemas, a sequência não continha etapas de aplicação do conhecimento adquirido. Mais adiante, outros filófosos acabaram influenciando a criação do PDCA para se tornar tal qual o conhecemos nos dias de hoje. Além dos princípios da ciência, a grande inspiração para a criação do PDCA foi atribuída por Shewhart e Deming aos americanos Clarence Irving Lewis (1883-1964)[ii] e John Dewey (1859-1952), dois dos fundadores da escola filosófica do pragmatismo[iii]. A idéia de um “ciclo” foi desenvolvida por Dewey ao imaginar como funciona a relação entre a ação humana e o domínio social ao qual pertence. Para ele, a reflexão para a solução de problemas contém cinco os logicamente distintos: perceber a dificuldade, localizar e definir o problema, sugestão de possíveis soluções, desenvolvimento por raciocínio das influências da sugestão, observação posterior e experimentação que levem a sua aceitação ou rejeição[iv]. Embora fossem seguidores de doutrinas racionalistas e do método científico, os pragmatistas acreditam que o valor do conhecimento depende de sua contribuição como meio para a obtenção de um resultado concreto e prático para a vida. Esse estilo de pensamento incorporou na doutrina pragmática as características racionais[v] e instrumentais[vi]. Assim, ao contrário daqueles precursores da revolução científica, uma mudança radical aconteceu no objetivo do pensamento humano a partir do pragmatismo para que o PDCA se tornasse, não apenas um modelo para a geração de conhecimento, mas um modelo voltado, fundamentalmente, para a ação prática e geração de benefícios para o homem e a sociedade. História do PDCA Desde os primeiros anos do século ado, as organizações industriais já conheciam os três processos da produção em massa: especificação, produção e inspeção. Ishikawa[vii] (1986) relembra que Taylor recomendava o plan-do-see (planeje, execute e veja) como referência para o planejamento das etapas básicas de um processo produtivo. Esses processos se encadeiam numa seqüência linear simples, aberta e

representavam a estrutura de funcionamento das indústrias daquela época (Figura 1).

Figura 1: Conceito de controle de Taylor e os trêsprocessos de produção em massa.Fonte - Moen e Norman (2007).

Um pouco adiante, no final da década de 30, o norte-americano Walter A. Shewhart, em sua obra intitulada Statistical method from the viewpoint of quality control propõe o modelo de produção visto como um sistema, que representa os mesmos os, porém de forma cíclica (Figura 2). Shewhart argumenta que esses três os devem fazer um círculo ao invés de uma linha reta, pois eles constituem um “processo científico dinâmico de aquisição de conhecimento”[viii]. Essa pequena modificação transformou o modelo de ciclo aberto para um ciclo fechado, em que os resultados obtidos numa agem são considerados no planejamento da próxima agem. Isso realimenta o processo e permite que ele seja aprimorado pela análise dos erros e problemas das etapas anteriores. Esse modelo, denominado ciclo de Shewhart, é levado por Deming ao Japão em 1950[ix].

Figura 2: Ciclo de Shewhart de 1939. Fonte - Moen e Norman (2007).

Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois os ando a compreender: (a) o desenho do produto; (b) produzi-lo testando na linha de produção e no laboratório; (c) colocar no mercado; (d) testar no mercado

por meio de pesquisas; (e) redesenhar o produto à luz da reação dos consumidores e continuar girando o ciclo (Figura 3).

Figura 3: Ciclo de Shewhart para desenvolvimento de produto. Fonte - Moen e Norman (2007).

Shewhart percebeu que seu modelo também é aplicável para processos repetitivos de melhoria, substituindo as etapas de desenvolvimento e comercialização de produtos por atividades de planejamento e análise de melhorias, mantendo o caráter cíclico (Figura 4).

Figura 4: Ciclo de Shewhart para processos repetitivos de melhoria. Fonte - Moen e Norman (2007).

Após sua introdução no Japão, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem aceito, mas sua idéia original foi alvo de objeções. Ishikawa logo concluiu que o plan-do-see não era adequado para o povo japonês pois, ao seu ver, o significado do verbo see – ver, olhar – “[...] propicia a atitude iva de apenas se manter em expectativa”[x]. Deming explicou aos japoneses que a interpretação correta do verbo see não é apenas ver ou revisar, mas sim tomar uma ação, ou take action em inglês. Como essa idéia lhes pareceram mais consistente, os japoneses rapidamente incorporaram action ao modelo, omitindo take, conforme relembra o Dr. Noriaki Kano, autor deste relato. Assim, o modelo adotado no Japão ou a ser o plan-do-checkaction, que é o PDCA conhecido nos dias de hoje (Figura 5). Em português, essas etapas podem ser traduzidas como planejar-executar-verificar-agir.

Figura 5: Ciclo PDCA como desenvolvido no Japão. Fonte – Hosotani (1992)

Esse modelo ou ainda por novos desdobramentos. Na década de 80, Deming criou o modelo plan, do, study, action – PDSA – e defende a idéia de que o ciclo de Shewhart pode ser utilizado por qualquer pessoa na organização, não apenas em ambiente industrial. Deming preferia o ciclo PDSA, pois ele incorporaria melhor a idéia original de Shewhart[xi]. Embora seja bastante popular nos Estados Unidos, essa idéia nunca “pegou” no Japão, pois para eles o verbo study, estudar em português, é uma diretriz que não foi bem compreendida, sendo até considerada como “[...] uma ordem pouco significativa”[xii]. Mais ou menos na mesma época, Ishikawa desdobra o PDCA em seis etapas, subdividindo o P – Plan e o D – Do em duas novas etapas cada uma. A etapa de Planejamento – P – é decomposta nas atividades de definir objetivos e metas e estabelecer os meios que possibilitarão o cumprimento da meta. Já a etapa de Execução – D – é decomposta nas atividades de efetuar educação e treinamento e realizar as tarefas. Mais recentemente no Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ –, vem utilizando o ciclo PDCL, que substitui a expressão A – Action, por L – Learn, que incorpora o conceito de aprendizado organizacional[xiii]. A idéia de transformar o conhecido PDCA por PDCL, partiu da proposta elaborada por autores americanos para quem “[...] A enfase singular no controle que caracteriza a abordagem tradicional da implementação do TQM não é bem seguida em condições de alta incerteza”, como se observa nos dias de hoje[xiv]. As condições de instabilidade não possibilitariam complementar os dados para viabilizar análises e as ambiguidades presentes nos processos decisórios dificultariam uma implementação clássica do TQM. Daí advém a proposta de substituir o TQM por TQL, que significa Total Quality Learning. À luz das novas teorias istrativas, a incorporação do modelo da aprendizagem organizacional é indicado para promover a adpatação necessária ao contexto competitivo e à dinâmica organizacional que caracteriza os dias atuais. PDCA: conceito ou método?

Emborao PDCA seja bastante utilizado e referenciado na literatura, é possível observar que ele é, ora chamado de conceito, ora de modelo, ora de método, ora de técnica. Mas o que seria ele de fato? Os modelos são padrões criados, a partir de algum critério restritivo, para representar ou desenvolver algum processo ou atividade. São representações simbólicas com um propósito claro mas que, ao construí-lo, se reconhece, ao mesmo tempo, que há uma limitação. Como o PDCA não é restritivo, mas uma idéia ampla sob o qual métodos específco podem ser criados, então ele não se enquadra na definição de modelo. Já as técnicas são ferramentas ou artifícios para a consecução de um propósito parcial e temporário que faz parte de um caminho para um objetivo mais amplo. A técnica se refere à prática direta e, por isso não serviria como inspiração para a construção de idéias mais abrangentes. Os métodos, por sua vez, possuem várias definições segundo a ótica utilizada. Uma denominação geral e aceita de método é aquela que define como um “procedimento regular, explícito e ível de ser repetido para conseguir-se alguma coisa, seja material ou conceitual”[xv]. Essa definição não se enquadra no PDCA, pois ele tem uma natureza mais abstrata, não tem um propósito específico, mas comum, e não se destina a obtenção de resultados comuns por meio de repetição. Os conceitos, por si, são abstrações ou construções lógicas elaboradas para captar um fato ou fenômeno por eles representado (simbolismo lógico), expressos mediante um sinal conceitual (simbolismo gramatical)[xvi]. Os conceitos são captados por meio da percepção para tornar inteligível os acontecimentos ou experiências que se dão no mundo real[xvii]. Isso significa que o conceito é um ordenamento lógico que simboliza uma idéia, sendo o método, portanto, um desdobramento daquele, na medida em que possibilita uma aplicação prática consistente. Exemplos de métodos que se utilizaram do conceito do ciclo PDCA são as normas de gestão da qualidade - ISO 9001 - e meio ambiente – ISO 14.001, o OODA Loop (Observe, Orient, Decide e Act) que é um conceito aplicável ao processo de operações de combate e estratégia militar. Há também os métodos de análise e solução de problemas como o QC Story e o MASP, além do DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) e DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, ) utilizados para solucionar problemas e desenvolver novos produtos, respectivamente, na metodologia Six Sigma. Assim, embora essa seja uma discussão meramente epistemológica[xviii], é incorreto denominar do PDCA de método, pois trata-se de um conceito sobre os quais os métodos e modelos são derivados. Onde começa o ciclo PDCA? No “P”? Nem sempre! A introdução do ciclo de Shewhart no Japão, foi ainda uma outra indagação:

onde se inicia o ciclo quando ele for usado para resolver problemas? Num fluxo de processo normal, como mostrado nas figuras 2, 3 ou 4, é fácil relacionar o PDCA à sequência, pois parece bastante razoável iniciar o trabalho pelo planejamento. No entanto, quando o PDCA é utilizado para a melhoria, há uma indagação recorrente sobre como planejar a correção de algo que não se conhece muito bem. Essa mesma pergunta foi feita a Deming depois de sua viagem histórica ao Japão em 1950. Shoichi Shimizu, hoje Professor Emérito da Universidade de Nagoya, escreveu a Deming para lhe perguntar onde se inicia o ciclo PDCA quando utilizado para resolver problemas. Shimizu lhe ofereceu três alternativas e a que Deming indicou foi o Check[xix]. Estava assim criado o ciclo CAPD, que é um modelo bastante aplicado em análise de padrões de falha e na ação corretiva. Esse modelo segue um raciocínio indutivo, enquanto que o PDCA é mais adequado numa abordagem de projeto, onde prevalece o raciocínio dedutivo[xx]. O CAPD inclui a correção do efeito do problema, o que na linguagem técnica é denominado de correção, com a ação corretiva, que trata das causas do problema. Assim, ao resolver um problema usando o CAPD, o usuário não gira um ciclo, mas um ciclo e meio (ver figura 6), pois precisa avaliar e agir duas vezes: a primeira sobre o efeito e a segunda sobre a causa.

Figura 6: Ciclo CAPD para correção e ação corretiva. Fonte – Elaborado pelo autor com base em Kondo (1995) A aplicação prática do CAPD acontece nos processos de ação corretiva, popularizados pelo método das 8 Disciplinas, ou 8D, da Ford Motor Company[xxi]. Esse método tem como a primeira etapa descrever o problema em todas as dimensões possíveis. A segunda trata de conter os problemas, dentro do limite de controle de fornecedor, antes que uma ação definitiva seja proposta e implementada. Essas etapas se definem de forma clara como check e act, respectivamente, na definição do PDCA. O planejamento das ações propriamente dita acontece apenas na quinta etapa. Parece portanto que, embora a indagação sobre onde começa o ciclo PDCA tenha sido feita pelos japoneses, foram os americanos da Ford que implementaram o ciclo CAPD na prática. Hoje em dia, muitas organizações

adotam o método 8D, com outra denominação como, por exemplo, Relatório de Ação Corretiva, Relatório de Não Conformidade, ou algo parecido. PDCA: um legado O caminho que levou ao desenvolvimento do PDCA remonta à revolução científica, que começou a quase 400 anos. Nos últimos 70 anos, após a publicação do ciclo de Shewhart, ele vem ajudando pessoas e empresas a estruturar o pensamento, a ordenar esforços e a planejar todo o tipo de projeto ou mudança, dos pequenos aos grandes, dos simples aos complexos, dos rápidos aos plurianuais. Diante de sua notoriedade, o PDCA tornou-se um conceito universal, um verdadeiro legado, um conceito cujo proprietário é a humanidade, que dele tem se utilizado e dele pode depender para a resolução de muitos problemas que afligem a sociedade moderna. E é na complexidade do mundo de hoje, que o PDCA mostra seu maior valor: o da simplicidade. E é essa simplicidade que ilumina mentes humanas e mostra o caminho, sem se preocupar em acertar na primeira, mas acertar, mais cedo ou mais tarde.