Makalah Struktur Dan Desain Organisasi 5x4z61

MAKALAH STRUKTUR ORGANISASI, DESAIN ORGANISASI, DESAIN PEKERJAAN Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Perilaku dan Pengembangan Organisasi Dosen Pengampu: Dr. Asih Kuswardinah, M.Pd Oleh: Ulya Nur Bayti

6411412009

Fariza Ardhia Guninda

6411412090

Dwi Astuti

6411412094

Kurniati

6411412121

Ishmah Fauziyyah

6411412126

Hotmi Umi Arifah

6411412166

Aji Nugroho

6411412204

JURUSAN ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS ILMU KEOLAHRAGAAN UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2015

BAB I PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai

dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan yang meliputinya. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuann organisasi dapat dicapai dengan efisien. Dalam fungsi pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat berdasarkan suatu kerangka kerja organisasi tertentu. Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekansime formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi,

maupun

orang-orang

yang

menunjukkan

kedudukan,

tugas,

weweanang dan tanggung jawab yang berbeda dalalm suatu organisasi. Adapun faktor-fakor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah : 1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya 2. Teknologi yang di gunakan 3. Anggota atau orang-orang yan terlibat dalam organisasi 4. Ukuran organisasi Struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi dimana manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan Kerangka kerja tersebut dinamakan sebagai desain organisasi. Bentuk Spesifik dari kerangka kerja organisasi dinamakan dengan struktur organisasi. Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh

manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dann lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara berssamaan ke dalam organisasi dan keluar organisasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting, pertama adalah perubahan strategi dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka menyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi, yaitu struktur yang ada di desain untuk menyesuaiakan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik. 1.2 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Rumusan Masalah Apa itu struktur dan desain organisasi? Apa itu departementalisasi? Bagaimana siklus hidup organisasi? Apa itu desain pekerjaan? Apa itu karakteristik pekerjaan? Bagaimana pengaplikasian struktur organisasi, desain organisasi, desain

1.3 1. 2. 3. 4. 5. 6.

pekerjaan dalam organisasi kesehatan? Tujuan Mengetahui apa itu struktur dan desain organisasi. Mengetahui apa itu departementalisasi. Mengetahui bagaimana siklus kehidupan organisasi Mengetahui desai pekerjaan. Mengetahui karakteristik pekerjaan Mengetahui bagaimana pengaplikasian struktur organisasi, desain organisasi, desain pekerjaan dalam organisasi kesehatan. BAB II PEMBAHASAN

Struktur Organisasi dan Desain Organisasi 2.1.1 Pengertian Struktur Organisasi dan Desain Organisasi 2.1

Organisasi merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus-menerus guna mencapai serangkaian tujuan bersama. Sedangkan Pengorganisasian adalah proses mengusahakan hubungan-hubungan yang efektif antara orang-orang sehingga mereka dapat bekerjasama secara efisien dan dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan. Hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi atau hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada pada organisasi dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Pembentukan struktur organisasi dihadapkan pada dua hal yaitu diferensiasi atau pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam pembagian tugas tersebut. Menurut Robbins (2007), struktur organisasi didefinisikan sebagai penentuan bagaimana pekerjaan dibagi, dibagi, dan dikelompokkan secara formal. Struktur organisasi membahas bagaimana cara organisasi membagi tugas diantara anggota organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Artinya struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal, atau susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi. Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika akan mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi (Robbins, 2007): 1.

Spesialisasi Pekerjaan Spesialisasi pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagibagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.

2.

Departementalisasi Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama.

3.

Rantai komando

Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa. Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut dipatuhi 4.

Rentang Kendali Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.

5.

Sentralisasi – Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Sedangkan desentralasi adalah

6.

Formalisasi Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dilakukan. Dalam organisasi selain memiliki struktur organisasi juga memiliki desain

oraganisasi. Menurut Ivancevich (2008) desain organisasi di definisikan sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan dan departemen. Dengan demikian keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih akan menghasilkan sebuah struktur organisasi. Sementara Ivancevich (2008) mengungkapkan 4 komponen sebagai pembentuk struktur organisasi yaitu meliputi: 1.

Pembagian kerja Menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan. Para manager membagi seluruh tugas organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari aktivitas-aktivitas khusus. Proses pembagian pekerjaan ke dalam pekerjaan yang relatif khusus guna mencapai keunggulan spesialisasi. Pembagian kerja dapat berdasarkan pada keahlian personal, spesialisasi horizontal, dan spesialisasi

2.

vertical. Pendelegasian Kewenangan (delegation of authority)

Proses pembagian kewenangan dari atas ke bawah dalam organisasi. Pendelegasian

kewenangan

mengacu

secara

khusus

pada

kewenangan

pengambilan keputusan, bukan melakukan pekerjaan. Pendelegasian kewenangan memiliki efek positif pada pengembangan manager professional, dan membawa 3.

iklim persaingan dalam organisasi. Pembagian Departemen Cara organisasi dibagi secara struktural. Pembagian departemen ini dapat dikelompokkan (functional

menjadi

pembagian

departementalization),

departemen berdasarkan

berdasarkan wilayah

fungsinya (geographic

departementalization), berdasarkan produk (product departementalization), 4.

berdasarkan pelanggan (customer departementalization). Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan. Rentang ini merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi. Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi formalisasi, sentralisasi,

dan kerumitan. 1. Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai cara dan tujuan pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat formal, akan memuat prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan / pekerjaan di dalam organisasi. Dengan demikian, semakin formal suatu organisasi, maka semakin ketat pula aturan dan prosedur kerja. Formalisasi merupakan hasil dari spesialisasi kerja yang tinggi, pendelegasian kewenangan yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan luasnya rentang 2.

kendali. Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu pada derajat dimana kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak. Hubungan sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai berikut : Semakin tinggi spesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, Semakin sedikit kewenangan yang didelegasikan, semakin besar sentralisasi,

Semakin besar penggunaan departemen berdasarkan fungsi,

semakin besar sentralisasi, Semakin luas rentang kendali, semakin besar 3.

sentralisasi Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada jumlah pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi.

2.1.2 Desain Organisasi yang Umum 1. Struktur Sederhana (Simple Structure) Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak digunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama. Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya. Cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan kelemahannya adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi. 2. Struktur Birokrasi Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando. Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka. Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur

dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut. 3. Struktur Matrik Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, labolatorium penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para spesialis , yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi. Sedangkan kelemahannya adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka selesai tepat waktu dan tepat anggaran. Karakteristik struktur matrik ialah mematahkan konsep kesatuan komando. Karyawan yang berada dalam struktur matrik memiliki dua atasan (misal manajer produksi dan manajer fungsional). Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran sekaligus dapat menciptakan konflik. 2.1.3 Model-Model Struktur 1. Model Mekanistik a. Mechanistic. Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training atau pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control yang lebar serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis. b. Mostly Mechanistic. Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya formalisasi dan sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang bersifat formal atau wajib, span of control yang bersifat moderat serta terjadi 2.

komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut. Model Organik

a. Organic. Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini terdapat tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang rendah, serta diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan. Selain itu terdapat span of control yang sempit serta adanya komunikasi horisontal dalam organisasi. b. Mostly Organic. Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan sentralisasi yang diterapkan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan pengalaman kerja yang banyak dalam organisasi ini. Terdapat span of control yang bersifat antara moderat sampai lebar serta lebih banyak komunikasi horisontal yang bersifat verbal dalam organisasi tersebut. 2.1.4 Faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi 1. Strategi Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi maka logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Lebih tepatnya, struktur harus 2.

mengikuti strategi Ukuran Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam

3.

organisasi tersebut. Teknologi Organisasi Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi, termasuk teknik dan

4.

cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output. Lingkungan Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Elemen kunci mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas finansial.

2.2

Departementalisasi Suatu organisasi usaha agar memiliki struktur yang cermat perlu dilakukan

departementalisasi, yaitu proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaaan menjadi satu kelompok dalam suatu organisasi. Terdapat beberapa macam departementalisasi, yaitu:

1.

Departementalisasi fungsional Departementalisasi fungsional,

mengelompokkan

sejumlah

pekerjaan

berdasarkan fungsi yang dilaksanakan. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.

Kebaikannya: -

Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi. Memusatkan keahlian organisasi. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.

Kelemahannya: -

Menciptakan konflik antar fungsi. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.

- Umpan balik yang lambat. - Memusatkan pada kepentingan tugasnya. - Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. 2. Departementalisasi geografis Departementalisasi geografis, mengelompokkan pekerjaan atau kegiatan – kegiatan berdasarkan kewilayaan atau geografis dimna operasi berlokasi diman satuan organisasi menjalan kan usahanya. Kadang- kadang juga disebut departementalissi

daerah,

regional,

Maksudnya

pembagian

departemen

berdasarkan lokasi untuk di peratnggung jawabkan tugas masing-masing dalam 3.

sebuah orgnisasi. Departementalisasi proses Departemantalisasi proses, mengelompokkan pekerjaan berdasar arus-arus produk. Masing-masing departemen proses mengerjakan bagiannya terpisah dari keseluruhan proses produksi. Maksudnya pembagian departemen berdasarkan

4.

proses pekerjaannya. Departementasi produk Dengan berkembangnya organisasi formal departemetasi fungsional menjadi semakin sulit dan tidak praktis lagi. Dalam hal ini, manajemen dapat membentukdivisi-divisi setengah otonom, yang masing-masing dirancang, memproduksi dan memasarkan sendiri produk-produknya. Setiap produk atau lini produk dikelola oleh seorang manajer yang bertanggung jawab kepada

5.

direktur organisasi. Departementalisasi pelanggan Departementalisasi pelanggan,

mengelompokkan

pekerjaan

berdasarkan

pelanggan. Masing-masing dari departemen pelanggan memenuhi kebutuhan produk dan jasa konsumen tertentu. 2.3 Siklus Kehidupan Organisasi 2.3.1 Pengertian Siklus Kehidupan Organisasi Siklus hidup organisasi adalah suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh setiap organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta implikasi yang mengikuti dari setiap perkembangan tersebut. Seperti juga kehidupan

organisme, pertumbuhan dan kemunduran setiap organisasi terutama disebabkan oleh dua faktor, yaitu fleksibilitas dalam merespon setiap perubahan lingkungan dan kekakuan (controllability) dalam merespon setiap perubahan (Adizes, 1996). Setiap tahapan-tahapan yang dilalui oleh organisasi akan selalu memunculkan kesulitan atau masalah yang memerlukan penanganan baik secara internal maupun intervensi dari pihak luar (eksternal). Tahapan perkembangan organisasi sendiri sebenarnya dapat diprediksi dan bersifat repetitif (Adizes, 1999). Oleh karena itu, pemahaman terhadap setiap perkembangan tahapan organisasi memberikan kemampuan kepada pimpinan organisasi untuk secara proaktif dan preventif dan menyongsong persoalan-persoalan organisasi di masa datang, atau jika tidak mampu, bagaimana sebisa mungkin menghindari masalah-masalah tersebut. 2.3.2 Empat Tahapan Siklus Kehidupan Organisasi 1. Entrepreneurial (Wirausaha) Penekanan pada kriteria sistem terbuka dengan kriteria fleksibilitas/kesiapan dan perolehan sumber daya/pertumbuhan. Indikatornya: inovasi, kreativitas, dan mobilisasi sumber daya. Dalam tahapan ini, organisasi baru lahir. Seperti manusia yang baru lahir, mereka ingin mempertahankan kehidupannya. Dalam organisasi, konsep berpikir top manajer cenderung kepada produk dan pasar yang akan dituju. Sedikit sekali membutuhkan birokrasi yang ruwet, yang terpenting bisa tahan banting dan merebut pasar adalah tujuan utama. Kesulitan: Membutuhkan pemimpin yang berjiwa kepemimpinan. Ada banyak pemimpin, tetapi yang pemimpin yang mempunyai jiwa kepimpinan jarang. Hal ini yang diperlukan ketika suatu organisasi mulai berkembang. Mereka membutuhkan sosok itu untuk mengakomodir semua pegawai yang bekerja di dalamnya agar tetap berorientasi pada target. Pendiri organisasi bisa menjadi pemimpin, bisa juga tidak. Jika pendiri merasa dirinya tidak cukup mempunyai kompentensi untuk mempimpin, bisa merekrut pemimpin yang lebih berpengalaman 2. Collectivity (Kolektivitas)

Penekanan pada kriteria hubungan antar manusia, seperti moril pegawai dan pengembangan sumber daya manusia. Indikatornya:

komunikasi dan struktur

informal, rasa kekeluargaan dan kerjasama antar organisasi, komitmen yang tinggi dan kepribadian pimpinan. Jika krisis pemimpin dengan kepemimpinan sudah teratasi, maka organisasi itu masuk dalam tahap ini. Tahap ini mulai mencari dan menetapkan tujuan organisasi yang lebih jelas. Mulai ada stuktur organisasi secara hirarki, tugas-tugas dalam pekerjaan mulai jelas dan munculnya divisi tenaga kerja. Birokrasi mulai muncul dalam tahap ini. Lebih kompleks daripada tahap awal. Kesulitan : Pendelegasian tugas. Ketika pemimpin dalam organisasi itu, dapat juga disebut dengan top management, tidak dapat mengaplikasikan kisah sukses dirinya kepada level dibawahnya. Dengan artian lain, pemimpin tidak mau tanggung jawabnya dipegang oleh orang lain. Akibatnya, jika pemimpin ini hengkang ke organisasi lain, tidak akan ada pengganti dari internal organisasi yang mampu dan sebaik dia. Oleh karena itu, pendelegasian ini perlu agar setiap level pada hirarki organisasi mampu mengerti akan tugas pemimpin dan organisasi tetap berjalan dengan baik. 3. Formalization And Control (Formalisasi Dan Kontrol) Penekanan pada kriteria proses internal dan tujuan rasional seperti produktivitas, efisiensi, perencanaan, penetapan tujuan, manajemen informasi dan komunikasi. Indikatornya: efisiensi produksi, peraturan dan prosedur, dan trend yang konservatif. Tahap dimana birokrasi lebih kuat daripada tahap sebelumnya. Melibatkan lebih banyak aturan, prosedur dan sistem control. Komunikasi antar pekerja atau departemen lebih formal dan terbatas. Mulai ada desentralisasi dalam pengambilan keputusan, ini artinya struktur organisasi mulai cenderung horizontal. Top management lebih kepada strategi dan planning, sedangkan operasionalisasi melibatkan level yang lebih rendah. Kesulitan: terlalu banyak birokrasi. Pada tahap ini, birokrasi yang terjadi cenderung memaksa dan mencekik. Akibatnya inovasi jarang terjadi pada tahap ini. Organisasi akan dipandang sebagai organisasi yang sangat birokrasi.

4.

Elaboration Of Structure (Pengayaan Struktur) Penekanan pada kriteria sistem terbuka terutama sehubungan dengan

peningkatan vitalitas organisasi, keseimbangan antara diferensiasi dan integrasi. Indikatornya: struktur yang terdesentralisasi. Solusi untuk birokrasi yang kuat adalah kolaborasi dan kerja secara kelompok. Mereka akan membentuk sebuah tim antar divisi-divisi yang mencermikan organisasi yang kecil. Dalam team ini akan terbentuk suatu tujuan tersendiri yang bisa diambil dari tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan begitu akan terbentuk sebuah kontrol sosial dan dispilin diri antar anggota team tersebut. Mereka akan bekerja sesuai dengan birokrasi, tetapi tidak meninggalkan inovasi. Kesulitan : Membutuhkan revitalisasi. Dalam tahap ini, ini adalah tahap puncak yang dapat dicapai organisasi. Jika sudah menapak tahap ini, maka diharapkan dalam 10 atau 20 tahun mendatang organisasi membutuhkan suatu pembaruan. Pembaruan ini ditujukan untuk menyesuaikan lagi dengan lingkungan pada saat itu. Hal ini untuk menghindari birokrasi yang semakin membengkak dan sulitnya untuk berinovasi. 2.3.3

Siklus hidup organisasi (Jones) Jones (1995) menyatakan bahwa suatu perusahaan akan mengalami suatu

siklus hidup. Ada empat tahapan siklus hidup organisasi yaitu; kelahiran, pertumbuhan, penurunan, dan kematian. 1.

Organizational birth (kelahiran organisasi), dengan memanfaatkan keahlian dan kompetensi, beberapa orang kemudian dapat menciptakan nilai/ value sehingga dapat disebut lahirlah sebuah organisasi. Menciptakan nilai, misalnya menemukan cara baru untuk dapat meraih pasar. Contohnya, kita menjual produk yang sama, tetapi harga lebih murah, kita membuat kue yang memiliki cita-rasa lezat yang tidak sama dengan perusahaan sejenis. Contoh tersebut menunjukkan strategi yang dipilih seperti penawaran harga yang lebih rendah dari pesaing (low-cost business) dan penawaran produk yang berbeda dari pesaing (differentiation).

2.

Organizational growth (pertumbuhan organisasi), yaitu organisasi yang mengembangkan keahlian dan kompetensinya. Banyak cara yang dilakukan agar dapat tumbuh seperti meniru strategi, struktur, dan budaya organisasi yang telah

3.

sukses sebelumnya. Organizational decline (penurunan organisasi), yaitu suatu organisasi yang gagal dalam mengantisipasi, mengenal, menghindari, menetralisir, atau menyesuaikan

4.

diri dengan tekanan eksternal dan internal yang mengancamnya. Organizational death (organisasi yang mati), yaitu organisasi yang tidak bisa lagi beroperasi dan beraktifitas lagi. Hal seperti ini sebenarnya yang harus dihindari dari suatu organisasi.

2.4

Desain Pekerjaan Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan‐kegiatan individu

atau kelompok karyawan dalam wadah organisasi. Tujuan dari desain pekerjaan yaitu

mengatur

pekerjaan‐pekerjaan

yang

dibutuhkan

organisasi,

peralatan

peralatan dan hubungan sosial serta perilaku. Bila dilihat menurut sudut pandang bagian sumberdaya manusia merupakan kepuasan individu di dalam memangku jabatan. Adapun tiga unsur masalah yang membingungkan manajer dalam mengembangkan dan mengatur pekerjaan‐pekerjaan karyawan agar dapat bekerja lebih produktif dan memuaskan, yaitu : a.

Sering terjadi konflik antara kebutuhan‐kebutuhan dan keinginan‐keinginan karyawan dan kelompok karyawan dengan berbagai persyaratan desain

b.

pekerjaan. Sifat unik karyawan dapat menimbulkan berbagai macam tanggapan dalam

c.

wujud sikap, kegiatan fisik dan produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan. Perubahan lingkungan, organisasional dan perilaku karyawan membuat desain pekerjaan, ketepatan pendekatan pengembangan standar kerja dan bentuk‐bentuk perilaku karywan perlu dipertanyakan.

Desain pekerjaan lebih luas sifatnya dan mempunyai tujuan utama mencocokkan kebutuhan produktivitas organisasi dengan kebutuhan individu yang mengerjakan bermacam tugas. Kecenderungan saat ini, tujuan utama desain pekerjaan memberikan individu pekerjaan berarti yang cocok dan efektif dalam gerak organisasi. Fokusnya mengubah, menyederhanakan, memperluas, memperkaya, membuat pekerjaan sedemikian rupa sehingga usaha setiap tenaga kerja lebih sejalan dengan pekerjaan lainnya. Ada tiga unsur yang memepunyai kaitan dengan desain pekerjaan, yaitu : 1.

Unsur organisasi Unsur organisasi mempunyai kaitan erat dengan desain pekerjaan yang

efisien untuk mencapai output maksimum dari pekerjaan‐pekerjaan karyawan. Dalam mananjemen ilmiah yang dikemukakan oleh Fredric Winslow Taylor telah

menetapkan adanya

studi yang menyoroti tentang perilaku karyawan di

dalam pelaksanaan kerja. Studinya dinamakan Studi gerak dan waktu (Time and motion study). Dengan adanya efisinsi di dalam pelaksanaan kerja akan menentukan

spesialisasi

yang

merupakan

kunci

dalam

desain

pekerjaan.

Karyawan melakukan pekerjaan secara kontinyu menyebabkan dia menjadi terspesialisasi, yang selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi. Adapun tiga unsur organisasi yang mempengaruhi desain pekerjaan organisasi, yaitu : 1) Pendekatan mekanik, berupaya mengidentifikasikan setiap tugas dalam suatu

pekerjaan

guna

meminimumkan

waktu

dan

tenaga.

Hasil

pengumpulan identifikasi tuga kerja, ini akan menentukan spesialisasi. Pendekatan ini lebih menekankan pada factor efesiensi waktu, tenaga, biaya, 2)

dan latihan. Aliran kerja, ini dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu organisasi atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan.

3)

Praktek‐praktek kerja, yaitu cara pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak kotak serikat kerja karyawan, kesepakatan bersama.

2.

Unsur Lingkungan Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya

tenaga kerja potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pengharapan‐pengharapan sosial, yaitu dengan tersedianya lapangan kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup yang layak. 3. Unsur Perilaku 1) Otonomi, bertanggung jawab atas apa yang dilakukan, disini bawahan diberi wewenang untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang dilakukan. 2) Variasi, pemerkayaan pekerjaan dimaksudkan untuk menghilangkan kejenuhan

atas

pekerjaan‐pekerjaan

yang

rutin,

sehingga

kesalahan‐

kesalahan dapat diminimalkan. 3) Identitas tugas, untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas dan pekerjaan, maka pekerjaan harus diidentifikasikan, sehingga kontribusinya terlihat yang selanjutnya akan menimbulkan kepuasan 4) Umpan balik, diharapkan pekerjaa‐pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan mempunyai umpan balik atas pelaksanaan pekerja yang baik, sehingga akan memotivasi pelaksanaan pekerjaan selanjutnya. 2.5

Karakteristik Pekerjaan Karakteristik pekerjaan adalah sebuah pendekatan dalam merancang

pekerjaan yang menunjukkan bagaimana pekerjaan dideskripsikan ke dalam lima dimensi inti yaitu keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, arti tugas, otonomi dan umpan balik (Robbins dan Judge). Pendekatan karakteristik pekerjaan merupakan tindak lanjut dari proses rancangan pekerjaan. Model karakteristik pekerjaan ini berupaya untuk menjelaskan situasi dan merancang pekerjaan efektif bagi individu dengan menggunakan

pendekatan contigency (Kreitner dan Kinicki). Dalam istilah umum, dimensi inti pekerjaan adakah karakteristik umum yang ditemukan pada berbagai tingkatan pekerjaan. Dimensi inti dari karakteristik pekerjaan ini selanjutnya digambarkan sebagai berikut : 1.

Keanekaragaman keterampilan (skill variety) adalah tingkat sampai dimana pekerjaan memerlukan individu yang mampu melakukan berbagai tugas yang mengharuskannya menggunakan keterampilan dan kemampuan yang berbeda.

2.

Indentitas tugas (taks identity): tingkat sampai dimana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh proses bagian pekerjaan yang diidentifikasikan.

3.

Arti tugas (task significance) adalah tingkat sampai dimana pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.

4.

Otonomi (autonomy) : tingkat sampai dimana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaanm serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.

5.

Umpan balik () adalah tingkat sampai dimana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seseorang individu mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai keefektifan kerjanya. Dalam Simamora, model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models)

merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment). Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan cara membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan,

pengakuan,

dan

tanggung

jawab.

Pemerkayaan

pekerjaan

menambahkan sumber kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali. Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri merupakan salah satu dari teknik

desain pekerjaan, dalam Samuel, dikatakan bahwa pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan Oldham dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job characteristics theory). Dari hasil-hasil riset dalam berbagai bidang ini menunjukan bahwa orangorang yang pekerjaannya melibatkan adanya ketinggian tingkat dari variasi keterampilan, identitas tugas dan signifikasi tugas akan menganggap pekerjaan mereka sangat berarti. Tingkat otonomi yang tinggi akan membangkitkan rasa tanggungjawab yang lebih besar. Dan apabila disediakan umpan balik yang memadai karyawan akan mengembangkan suatu pemahaman yang berguna mengenai peranan dan fungsi mereka dengan lebih baik. Selanjutnya, rasa keberanian, tanggung jawab dan pemahaman hasil pekerjaan akan mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja. Dengan demikian, makin besar kadar kelima karakteristik tugas dalam suatu pekerjaan, makin besar pula kemungkinan bahwa karyawan akan lebih termotivasi dan merasakan kepuasan dalam melaksanakan pekerjaan. Pengaruh karakteristik pekerjaan terhadap hasil pekerjaan yaitu kepuasan dan kinerja karyawan. Kelima dimensi karakteristik kerja pada gilirannya akan mempengaruhi tiga kondisi psikologis yang penting bagi keryawan, yaitu keberartian tugas, tanggung jawab dan pengetahuan hasil kerja. Akhirnya tiga kondisi psikologis akan menghasilkan motivasi kerja internal, kinerja karyawan dan kepuasan kerja. Dalam teori karakteristik pekerjaan ini kebutuhan karyawan untuk berkembang memegang peranan penting. Untuk karyawan dengan kebutuhan berkembang yang tinggi menunjukan efek yang semakin tinggi terhadap output personal dalam bekerja yaitu prestasi kerja, kepuasan kerja dan kualitas kerjanya.

Model Pendekatan Karakteristik (Robbins)

KARAKTERISTIK

KONDISI

HASIL KERJA

PEKERJAAN

PSIKOLOGIS

KARYAWAN

VARIASI MOTIVASI KERJA INTERNAL TINGGI

KETERAMPI LAN

IDETIFIK ASI TUGAS SIGNIFIKAS I

OTONOMI

UMPAN BALIK

PEMAHAMAN TENTANG KERJA

MERASAKAN TANGGUNG JAWAB ATAS HASIL KERJA

MENGETAHUI HASIL AKTUAL DARI AKTIVITAS KERJA KEBUTUHAN KARYAWAN UNTUK BERKEMBANG

KINERJA KUALITAS TINGGI KEPUASAN KERJA TINGGI TINGKAT ABSENSI DAN BERHENTI KERJA RENDAH

2.6

Pengalikasian dalam organisasi kesehatan Contoh Pengaplikasian dalam Organisasi Rumah Sakit Rumah sakit adalah instansi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan

pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. Karena rumah sakit merupakan tempat yang banyak dikunjungi oleh oramg yang kurang sehat, hampir setiap hari orang bisa jatuh sakit dan mereka akan langsung pergi mencari rumah sakit, maka oleh karena itu pada sebuah rumah sakit dibutuhkan suatu organisasi agar semua berjalan dengan lancar, cepat, dan juga efisien. Selain itu suatu organisasi di rumah salit berfungsi agar setiap intasi didalamnya tahu tujuan mereka untuk apa disana. Bisa dibayangkan jika sebuah rumah sakit tidak mempunyai organisasi, pasti akan terjadi sebuah kekacauan di dalam rumah sakit tersebut karena tidak adanya suatu organisas. Semua akan terasa repot dan tidak adanya suatu aturan-aturan yang menyatur para pasien ataupun instasi yang ada di dalam lingkungan kerja rumah sakit tersebut.

Struktur Organisasi Rumah Sakit

Keterangan: 1. Direktur Direktur rumah sakit mempunyai tugas pokok yaitu membantu dalam penhgelolaan rumah sakit dan penyelenggaraan pelayanan kesehatan kepada

masyrakat.

2.

Dalam menyelenggarakan

tugasnya,

Direktur Rumah

Sakit

mempunyai fungsi sebagai berikut: 1) Perumusan kebijakan rumah sakit 2) Penyusunan Rencana Strategik Rumah Sakit 3) Penyelenggaraan pelayanan umum di bidang kesehatan Bagian Tata Usaha Kepala Bagian Tata Usaha mempunyai tugas pokok memberikan pelayanan teknis dan istrasi kepada semua unsur dilingkungan kantor Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugasnya, Kepala Bagian Tata Usaha mempunyai fungsi sebagai berikut: 1) Penyusunan kebijakan bdang teknis istrasi perencanaan, istrasi umum dan kepegawaian serta istrasi keuangan dan asset Rumah Sakit. 2) Pembinaan, pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan

kegiatan bagian tata usaha.  Kepala Seksi Pelayanan Medik Kepala Seksi Pelayanan Medik mempunyai tugas pokok yaitu menyiapkan perumusan dan fasilitas medis di Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Pelayanan Medis mempunyai tugas sebagai berikut: 1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Pelayanan Medik 2) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Pelayanan Medik 3) Pembinaan, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan seksi Pelayanan Medik  Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan mempunyai tugas pokokyaitu menyiapkan perumusan dan fasilitas Pelayanan Keperawatan di Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Pelayanan Keperawatan mempunyai tugas: 1) Penyususnan program dan kegiatan seksi Pelayanan Keperawatan 2) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Pelayanan Keperawatan 3) Pembinaan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan seksi Pelayanan Keperawatan  Kepala Seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik Kepala Seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik mempunyai tugas pokok yaitu menyiapkan perumusan dan fasilitas Perlengkapan Medik dan Non Medik di

Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik mempunyai tugas: 1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik 2) Pelaksanaa program dan kegiatan seksi Perlengkapan Medik dan Non Medik 3) Pembinaan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan 3.

kegiatan seksi. Bidang Pelayanan Kepala Bidang Pelayanan mempunyai tugas pokok yaitu merencanakan operasionalisasi, memberi tugas, memberi petunjuk menyedia, mengatur, mengevaluasi dan melaporkan penyelenmggaraan tugas bidang pelayanan.

4.

Dalam menyelenggarakan tugas, Kepada Bidang Pelayanan mempunyai tugas: 1) Penyelenggaraan program dan kegiatan pelayanan medik 2) Penyelenggraan program dan kegiatan pelayanan keperawatan 3) Penyelenggaraan dan pengadaan perlengkapan medik dan non medik. Bidang Penunjang Kepala Bidang Penunjang mempunyai tugas pokok yaitu merencanakan operasionalisasi, memberi tugas, memberi petunjuk menyedia, mengatur, mengevaluasi dan melaporkan penyelenmggaraan tugas bidang penunjang.

Dalam menyelenggrakan tugas Kepala Bidang PEnujang memuliki tugas: 1) Penyelenggaran program dan kegiatan logistic dan diagnostic 2) Penyelenggaran program dan kegiatan pelayanan sarana dan prasarana 3) Penyelenggaran program dan kegiatan pengendalian instalasi 4) Penyusunan program dan kegiatan seksi Logistik dan Diagnostik 5) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Logistik dan Diagnstik.  Kepala Seksi Logistik dan Diagnostik Kepala Seksi Logistik dan Diagnostik mempunyai tugas pokok yaitu menyiapkan perumusan dan fasilitas Perlengkapan Logistik dan Diagnstik di Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Logistik dan Diagnistik mempunyai tugas: 1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Lgistik dan Diagnostik 2) Pelaksanaan program dan kegiatan seksi Lgistik dan Diagnostik 3) Pelaksanaan, pengkoordinasian, pengendalian, penyawasan program dan kegiatan seksi Logistik dan Diagnostik.  Kepala Seksi Sarana dan Prasarana Kepala Seksi Sarana dan Prasarana mempunyai tugas poko yaitu menyiapkan perumusan dan fasiltas Perlengkapan sarana dan pra sarana di Rumah Sakit.

Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Sarana dan Prasarana mempunyai tugas: 1) Penyusunan program dan kegiatan seksi Sarana dan Prasarana 2) Pelaksaan program dan kegiatan seksi Sarana dan Prasarana 3) Pembinaan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan seksi Sarana dan prasarana.  Kepala Seksi Pengendalian Instalasi Kepala Seksi Pengendalian Instalasi

mempunyai

tugas

pokok

yaitu

mempersiakan, memperbaiki, dan memelihara sarana dan prasarana Instalasi Rumah Sakit. Dalam menyelenggarakan tugas Kepala Seksi Pengendalian Instalasi mempunyai tugas: 1) Pelaksaan program dan kegiatan seksi Pengendalian Instalasi 2) Pembianan, Pengkoordinasian, pengendalian, pengawasan program dan kegiatan Pengendalian Instalasi.

BAB III PENUTUP 3.1 Simpulan Sedangkan Pengorganisasian adalah proses mengusahakan hubunganhubungan yang efektif antara orang-orang sehingga mereka dapat bekerjasama secara efisien dan dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam melaksanakan tugas tertentu, dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan. Hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi atau hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada pada organisasi dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Dalam organisasi selain memiliki struktur organisasi juga memiliki desain oraganisasi. Desain organisasi merupakan proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan dan departemen. Suatu organisasi usaha agar memiliki struktur yang cermat perlu dilakukan departementalisasi. Dalam setiap organisasi akan ada siklus kehidupan organisasi yaitu suatu tahapan perkembangan yang dialami oleh setiap organisasi beserta kondisi, kesulitan dan masalah-masalah transisi serta implikasi yang mengikuti dari setiap perkembangan tersebut. Selain itu perlu adanya desain kerja dan karakteristik pekerjaan agar setiap anggota tau apa tugas dan fungsinya. Salah satu contoh pengaplikasiannya adalah di rumah sakit. agar setiap intasi didalamnya tahu tujuan mereka untuk apa disana. Bisa dibayangkan jika sebuah rumah sakit tidak mempunyai organisasi, pasti akan terjadi sebuah kekacauan.

DAFTAR PUSTAKA Budi Santoso,Suryo. Siklus Hidup Organisasi. Ekuitas Vol.9 No.1 Maret 2005: 17 – 34. Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Erlangga. Michael, Duane, Robert. 1995. Manajemen Strategis “Menyongsong Era Persaingan dan Global”. Jakarta: Erlangga. Sultan,

Irawati,

Sulfakar.

2010.

Analisis

dan

perencanaan

pekerjaan.

(http://www.slideshare.net/sultanmuhjay01/analisis-dan-perencanaanpekerjaan). (Diakses pada 24-05-2015). http://teorionline.wordpress.com/2015/03/10/karakteristik-pekerjaan-jobcharacteristic/ (Diakses pada 24-05-2015). http://jurnal-sdm.blogspot.com/2007/12/model-karakteristik-pekerjaan-job.html? m=1(Diakses pada 24-05-2015). www.tarqumaziz.blogspot.com/2014/11/budaya-organisasi.html tanggal 22 Mei 2015)

(Diakses

pada