Makalah Blue Ocean Strategy.doc 4m5d5v

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Strategi Mauborgne

Bisnis

dari

Kim

dan

W. Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa Red Ocean Strategy sudah tidak lagi ampuh untuk menciptakan pertumbuhan dan keuntungan di masa depan. Mereka berdua mengusulkan sebuah strategi baru yang disebut Blue Ocean Strategy. Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya. Pasar yang sangat luas bagaiakan “lautan biru”. W. Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa 86 % menggunakan Red Ocean Strategy dan hanya 14 % yang menggunakan Blue Ocean Strategy. Dari perusahaan yang menggunaikan Red Ocean Strategy tersebut memperoleh pendapatan total 62 % dan keuntungan total 39 %, sedangkan perusahaan yang menggunakan Blue Ocean Strategy hanya mendapat pendapatan total 38 % tetapi keuntungan totalnya 61 %. Cirque du Soleil merupakan salah satu perusahaan yang menggunakan Blue Ocean Strategy. Cirque du Soleil. Perusahaan yang didirikan pada 1984 oleh sekelompok pemain sandiwara jalanan, Cirque telah melakukan pentas dengan menampilkan lusinan produksi yang dilihat oleh kira-kira 40 juta orang di 90 kota di sekeliling dunia. Dalam 20 tahun, Cirque telah mencapai pendapatan sirkus pemimpin dunia Ringling Bros dan Barnum & Bailey. Kedua perusahaan sirkus pemimpin dunia tersebut untuk mencapainya dibutuhkan waktu 100 tahun. Ringling Bros dan Barnum & Bailey merancang sirkus standar dan bersaing dengan sirkus sejenis dalam skala pasar yang terus menurun. Ringling Bros dan Barnum & Bailey menggunakan perspektif strategi berbasiskan persaingan, sehingga akhirnya industri sirkusyang muncul menjadi tidak menarik. Sedangkan Cirque du Soleil’s meraih sukses dengan tidak mengambil pasar dari industri sirkus yang ada, yang secara histories pasarnya anak-anak. Cirque du Soleil tidak bersaing Ringling Bros dan Barnum & Bailey, karena menciptakan pasar baru yang tidak ada lawannya dan membuat persaingan tidak relevan lagi. Cirque du Soleil memunculkan pasar baru selain anak-anak adalah kelompok pelanggan baru orang dewasa dan klien perusahaan dengan tidak hanya menampilkan sirkus, tetapi menampilkan teater, opera dan balet sehingga penontonnya bersedia membayar beberapa kali lipat dibandingkan dengan sirkus tradisional biasa. Strategi dari Cirque du Soleil inilah yang disebut Blue Ocean Strategy. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada, seperti yang dilakukan oleh Cirque du Soleil. Hal ini menghasilkan sebuah konsep sirkus baru yang mematahkan dilema/pertukaran biaya-nilai dan menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru. Simak perbedaan-perbedaan ini. Sementara sirkus-sirkus lain berfokus pada menawarkan pertunjukan-pertunjukan binatang, merekrut artis bintang, menampilkan beragam arena pertunjukan dalam tiga pentas lingkaran, serta berusaha mendongkrak penjualan karcis diskon untuk j a l u r di antara deretan tempat duduk (aisle), Cirque du Soleil tidak ambil pusing dengan segala faktor itu. Faktor-faktor ini telah lama diterima begitu saja dalam industri sirkus tradisional, yang tidak pernah mempertanyakan relevansi dari faktor-faktor tersebut. Akan retapi, protes publik

1

terhadap penggunaan binatang dalam sirkus mulai meningkat. Selain itu, pertunjukan binatang adalah salah satu dari elemen termahal, karena tidak hanya mencakup harga binatang itu sendiri, tapi juga biaya pelatihan, layanan kesehatan, kandang, asuransi, dan transportasi bagi binatang tersebut. Sama halnya, sementara industri sirkus berfokus pada mena mpilkan bintangbintang, p ubl ik awam merasa bintang-bintang sirkus tidaklah setara dengan bintang film. Padahal, bintang sirkus juga merupakan komponen berbiaya tinggi yang tidak punya efek besar kepada penonton. Cirque juga membuang tiga pentas lingkaran yang umum dalam sirkus tradisional. Pengaturan tiga pentas lingkaran seperti ini sebenarnya menimbulkan kegelisahan di antara penonton karena mereka harus secara cepat mengalihkan pandangan mereka dari satu lingkaran ke lingkaran lain. Selain itu, pengaturan tiga pentas juga meningkatkan jumlah pementas yang dibutuhkan dan ini tentu berujung pada membengkaknya biaya. Dan, meskipun penjualan karcis diskon untuk j a l u r di antara tempat duduk penonton tampak sebagai cara yang bagus untuk meningkatkan pemasukan, namun pada praktiknya harga yang tmggi meng-urungkan niat konsumen untuk membeli dan membuat mereka merasa ditipu. Daya tarik langgeng dari sirkus tradisional hanya terdiri atas tiga faktor: tenda, badut, dan aksi akrobat klasik seperti pemain roda dan aksi-aksi maut berdurasi pendek. Jadi, Cirque du Soleil mempertahankan badut, tapi mengubah humornya dari slapstik yang mengandalkan fisik menjadi lawakan yang lebih intelektual dan memikat. Cirque membuat tenda lebih glamor, sebuah elemen yang ironisnya mulai diabaikan oleh banyak sirkus demi bisa membayar sewa tanah untuk pertun-jukan. Memahami bahwa ciri u ni k ini secara simbolis mampu menangkap keajaiban sirkus, Cirque du Soleil merancang simbol klasik sirkus dengan tampilan luar yang megah dan tingkat kenyamanan prima. la membuat tenda-tendanya bernuansa sirkus-sirkus epik besar masa lampau. Bangku-bangku keras dan serbuk gergaji juga menghilang. Akrobat dan aksi-aksi mendebarkan lainnya dipertahankan, tapi perannya dibatasi dan dibuat lebih elegan dengan tambahan gaya artistik dan daya pikat intelektual dalam aksi-aksi itu. Dengan melirik batasan pasar teater, Cirque du Soleil juga menawarkan elemenelemen nonsirkus, seperti struktur cerita dan, bersama itu, kekayaan intelektual, musik dan tarian artistik, serta beragam pentas karya. Faktor-faktor ini, yang sepenuhnya baru bagi industri sirkus, diambil dari industri-hiburan-langsung alternatif bernama teater. Tidak seperti pertunjukan sirkus tradisional yang rangkaian aksi-aksinya tidak berkaitan, setiap kreasi Cirque du Soleil memiliki tema dan struktur cerita yang menyerupai pertunjukan teater. Meskipun temanya kabur (dan mcmang dibuat demikian), tema itu membawa harmoni dan elemen intelektual bagi pertunjukan—tanpa membatasi potensi dari aksi-aksi yang ada. Le Cirque juga mengambil ide dari pertunjukan Broadway. Misalnya, Le Cirque menampilkan beragam produksi d ib an di ng ka n pertunjukan tradisional “satu untuk semua”. Sama juga dengan pertunjukan Broadway, setiap pertunjukan Cirque du Soleil menampilkan lagu pengiring (original score] dan beragam musik, yang mengarahkan penataan visual, tata l a mp u , dan timing dari aksi-aksi, dibandingkan scbaliknya. Pcrtu nj uk anpertunjukannya menampilkan tarian abstrak dan spiritual, sebuah idc yang diambil dari teater dan balet. Dengan memperkenalkan faktor-faktor baru ini, Cirque du Soleil telah menciptakan pertunjukan yang lebih berkelas dengan sofistikasi tinggi. Selain itu, dengan menyuntikkan konsep beragam produksi dan dengan memberikan alasan bagi orang untuk lebih sering mengunjungi sirkus, Cirque du Soleil secara dramatis telah meningkatkan permmtaan. Pendek kata, Cirque du Soleil menawarkan elemen terbaik dari sirkus dan teater dan mengurangi atau menghilangkan elemen-elemen remehnya. Dengan menawarkan manfaat yang tak ada sebelumnya, Cirque du Soleil telah menciptakan sebuah samudra biru dan menciptakan bentuk baru dari hibu ran lang-sung, yaitu bentuk yang berbcda dari sirkus tradisional dan teater. Pada saat yang sama, dengan menghilangkan banyak elemen termahal dari sirkus, Cirque secara dramatis telah mengurangi struktur biayanya dan mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah. Le Cirque secara strategis menghargai tiketnya sesuai dengan harga tiket teater. Dengan cara ini, ia menaikkan harga tiket pasaran industri sirkus beberapa kali lipat, tapi tetap mempertahankan harga yang bisa menarik konsumen de-wasa, yang sudah terbiasa dengan harga tiket teater.

2

Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar di atas, penciptaan samudra biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Beginilah bagaimana lompatan nilai bagi perusahaan dan pembeli dicapai. Karena nilai pembeli berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan (sustainable). Strategi samudra biru mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional dan operasional perusahaan. Sebaliknya, inovasi seperti inovasi produksi bisa dilakukan pada level subsistem tanpa memengaruhi keseluruhan strategi perusahaan. Sebuah inovasi dalam proses produksi, misalnya, bisa menurunkan struktur biaya perusahaan untuk memperkuat strategi-kepemimpinan-biaya yang telah ada tanpa mengubah proporsi utilitas dalam penawarannya. Meskipun inovasi semacam ini bisa membantu mempertahankan dan bahkan meningkatkan posisi perusahaan dalam ruang pasar yang ada, pendekatan subsistem yang demikian jarang menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru. Dalam pengertian ini, inovasi nilai adalah lebih dari sekadar inovasi. Inovasi nilai adalah soal strategi yang merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan. Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan itu sendiri. Tanpa pendekatan integral semacam ini, inovasi akan selalu terpisah dari inti strategi. Gambar 1-3 membeberkan ciri-ciri khas utama dari strategi samudra biru dan samudra merah. Strategi samudra merah yang berbasiskan kompetisi mengasumsikan bahwa kondisi-kondisi struktural itu terberi dan bahwa perusahaan dipaksa untuk berkompetisi dalam kondisi-kondisi itu ; sebuah asumsi yang didasarkan pada apa yang disebut akademisi sebagai pandangan strukturalis, atau determinisme lingkungan. Sebaliknya, inovasi nilai didasarkan pada pandangan bahwa batasanbatasan pasar dan struktur industri tidaklah terberi dan bisa direkonstruksi melalui tindakan dan keyakinan pelaku industri. Kami menyebut ini sebagai pandangan rekonstruksionis. Dalam samudra merah, diferensiasi menelan biaya besar karena perusahaan berkompetisi berdasarkan a tu ra n praktik sukses yang sama. Dalam samudra biru, pilihan strategis bagi perusahaan adalah mengejar baik diferen-siasi maupun biaya rendah. Di sisi lain, dalam pandangan rekonstruksionis, t u j u a n strategi adalah menciptakan aturan-aturan praktik sukses baru dengan mendobrak dilema/pertukaran nilai-biaya yang ada dan, dengan demikian, menciptakan samudra biru. Cirque du Soleil mendobrak aturan praktik sukses dari industri sirkus, dan mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah dengan merekonstruksi elemen-elemen lain dalam batasan-batasan industri yang ada. Apakah Cirque du Soleil itu benarbenar sirkus, dengan semua elemen yang dibuang, dikurangi, ditambah, dan diciptakan? Ataukah ia sebuah teater? Dan, jika ia sebuah teater, tergolong pada genre apa—pertunjukan Broadway, opera, balet? Tidaklah jelas. Cirque du Soleil merekonstruksi elemen-elemen lain melampaui alternatif-alternatif ini dan, pada akhirnya, ia adalah gabungan dari kepingan-kepingan kecil semua alternatif tadi sekaligus juga bukan secara tegas bisa tergolong ke dalam salah satu alternatif. Cirque du Soleil menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya dan belum diberi nama. Menurut Kim dan Mauborgne, hal yang secara konsisten membedakan pemenang dan pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis berbeda yang kami sebut inovasi nilai. Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Anda berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan Anda. Dengan demikian, Anda sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.

3

Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat Anda unggul secara me-nonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk membeda kan antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor pasar. Pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru bukanlah teknologi super canggih maupun "waktu yang tepat untuk memasuki pasar." Terkadang hal-hal itu diperlukan; tapi seringnya tidak. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika mereka gagal memadukan inovasi dan nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain. Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Yang penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima dalam strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya. Secara umum, diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih rendah. Di sini, strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Pada saat debut Cirque, sirkus-sirkus lain berfokus pada saling membandingkan pesaing dan memaksimalkan pangsa permintaan mereka yang sudah menciut dengan cara mengerahkan habis-habisan berbagai pertunjukan sirkus tradisional. Pengerahan habis-habisan ini meliputi usaha perekrutan lebih banyak badut dan pawang singa terkenal, sebuah strategi yang melambungkan struktur biaya sirkus tanpa secara substansial mengubah pengalaman menyaksikan sirkus. Hasilnya adalah biaya yang meroket tanpa diiringi peningkatan pemasukan, dan menurunnya permintaan akan sirkus secara keseluruhan. Kemunculan Cirque du Soleil membuat upaya-upaya itu tak lagi relevan. Keberadaan Cirque yang bukan sebagai sirkus biasa maupun produksi teater klasik membuatnya tidak ambil peduli dengan apa yang dilakukan para pesaing dalam kompetisi. Daripada mengikuti logika konvensional untuk memenangi kompetisi dengan menawarkan solusi lebih baik terhadap satu permasalahan—yaitu solusi berupa menciptakan sirkus yang menjanjikan kesenangan dan kegairahan yang lebih besar. Cirque berusaha menawari orang dengan kesenangan dan kegairahan sirkus dan keru mitan intelektual serta kekayaan artistik dari teater pada saat yang bersamaan; jadi, Cirque meredefinisikan masalah itu sendiri. Dengan mendobrak batasanbatasan pasar dar i teater dan sirkus, Cirque du Soleil memperoleh pengertian baru bukan hanya dan konsumen sirkus, melainkan juga dari nonkonsumen sirkus: konsumen atau penikmat teater dewasa. Hal ini menghasilkan sebuah konsep sirkus baru yang mematahkan dilema/pertukaran biaya-nilai dan menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru.

B. Permasalahan Rumah Sakit yang berfokus pada pelanggan mempunyai informasi unggulan tentang kebutuhan-kebutuhan pelanggan ( pasien )

yang terus berubah dan

menggunakan keunggulan kompetitif ini untuk mempertahankan hunian Saat ini, rumahsakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan menghadapi tekanan berupa tingginya biaya operasional, terbatasnya sumberdaya, tuntutan terhadap peningkatan pelayanan kesehatan dan resiko yang ditimbulkan oleh

4

kesalahan medis (medical error). Untuk dapat menjawab permasalahan-permasalahan tersebut harus merespon terhadap perubahan lingkungan dengan menggunakan pendekatan manajemen pemasaran strategis. Rumah Sakit Umum Daerah Kepahiang yang merupakan unit pelayanan masyarakat yang terintegral dengan pemerintah daerah Kabupaten Kepahiang melaksanakan upaya pengembangan untuk meningkatkan pelayanan yang bermutu, terjangkau dan memperluas akses bagi masyarakat untuk mendapatkan pelayanan sebagai pusat rujukan kesehatan tertinggi di Kabupaten Kepahiang. Dalam mengembangkan pelayanan yang berorientasi pada service public oriented dan profit oriented , RSUD Kepahiang melakukan strategi pemasaran dengan melakukan analisis pada konsumen. C. Tujuan Tujuan Umum dari penulisan makalah ini sebagai tugas pengganti Ujian Akhir Semester Mata Kuliah Manajemen Pemasaran. Tujuan khusus: 

Melakukan analisis konsumen dengan menggunakan Blue Ocean Strategy di RSUD Kepahiang



Menyusun strategi pemeliharaan konsumen di RSUD Kepahiang melalui hasil analisis konsumen

5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru) Strategi samudra biru (blue ocean strategy) adalah pola langkah organisasi menciptakan ruang pasar yang belum diperebutkan dan menjadikan persaingan tidak relevan secara berkesinambungan demi meraih keunggulan yang menguntungkan. Bayangkan semesta pasar terdiri dari dua jenis samudra; samudra merah dan samudra biru. Samudra merah merepresentasikan ruang pasar yang sudah dikenal. Sedangkan samudra biru melambangkan ruang pasar yang belum diketahui. Dalam samudra merah, batasan-batasan pasar sudah ditentukan dan diterima. Perusahaanperusahaan berebut permintaan. Semua menerima begitu saja keharusan bersaing dan aturan persaingan. Seiring semakin sesaknya ruang pasar, prospek laba dan pertumbuhan berkurang. Produk menjadi komoditas, dan pertempuran kejam pun mengubah samudra menjadi merah berdarah. Gambar 1: Langkah Strategis Menuju Samudra Biru Sebaliknya, samudra biru ditentukan oleh ruang pasar yang belum dirambah, permintaan yang diciptakan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Di sini, persaingan tidak relevan, karena aturan mainnya baru akan ditetapkan oleh kreator atau pencapai samudra biru itu sendiri. Langkah Strategis yang Gemilang 1 2 Menuju Samudra Biru Strategi samudra biru memperlengkapi perusahaan dengan metode, kerangka serta

6

alat praktis dan sistematis untuk secara berkesinambungan mencapai samudra biru, meminimalkan risiko sekaligus mengeksekusi strateginya. S Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru) menurut W. Chan Kim dan Renee Mauborgne adalah bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajah, yang bisa menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Intinya bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi, bagaimana secara cerdik membaca persaingan, menyusun strategi dan kerangka kerja yang sistematis guna menciptakan samudera biru. Strategi ini menantang perusahaan untuk keluar dari persaingan dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, dengan kompetisis pun tidak menjadi relevan. Strategi Samudra Biru mengikuti logika strategis yang disebut inovasi nilai. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas, harga dan posisi biaya. Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi factor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Penciptaan samudera biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. Nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli. Nilai perusahaan dihasilkan dari harga dan struktur biaya. Inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem ini yang menjadikan penciptaan samudera biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan.

B. Strategi- Strategi Samudera Biru Strategi samudera biru lebih menfokuskan pada langkah-langkah strategis yang 7

menjadi unit analisa untuk: 1. Bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing/belum ada pesaing 2. Menjadikan kompetisi menjadi tidak relevan karena permainan-permainan baru akan dibentuk 3. Menciptakan dan menangkap peluang baru 4. Mendobrak pertukaran nilai –biaya 5. Memadukan keseluruhan system kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dengan biaya rendah C. Prinsip-prinsip Samudera Biru Enam prinsip Strategi Samudera Biru yaitu : Prinsip-prinsip Perumusan

Faktor Risiko yang ditangani oleh setiap prinsip

1. Merekontruksi

batasan-batasan 1. Kurangnya Risiko pencarian

pasar 2. Fokus pada gambaran besar, bukan 2. Kurangnya Risiko perencanaan pada angka 3. Menjangkau melalui permintaan 3. Kurangnya risiko skala yang ada 4. Melakukan

rangkaian

strategis 4. Kurangnya risiko model bisnis

dengan tepat Prinsip-prinsip Eksekusi/Pelaksanaan

Faktor Risiko yang ditangani oleh setiap prinsip

5. Mengatasi

hambatan-hambatan 5. Kurangnya risiko organisasi

utama dalam Organisasi 6. Mengintegrasikan

eksekusi

ke 6. Kurangnya risiko manajemen

dalam strategi

Kerangka Kerja Analisis Samudra Biru a. Kanvas Strategi Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru. Dalam kerangka kerja ini, dilakukan pengarahan kembali focus strategi dari pesaing

8

ke alternative, dan dari konsumen ke nonkonsumen. Fungsi : Merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yag sudah dikenal b. Kerangka Kerja Empat Langkah Kerangka yang merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru.

Hapuskan Faktor-faktor apa yg harus dihapuskan dari factor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri

Kurangi Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri

KURVA NILAI BARU

Ciptakan Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?

Tingkatkan Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri

c. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Alat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dari analisa sebelumnya, tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan untuk menciptakan suatu kurva nilai baru Skema berikut :

9

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Menghapuskan

Meningkatkan

Istilah dan Sebutan Khusus

Harga versus produk biasa

Kualitas Usia

Keterlibatan perusahaan ritel

Pemasaran above the line Mengurangi

Menciptakan

Kerumitan produk

Kemudahan dalam pelayanan produk

Ragam Produk

Kemudahan dipilih

Prestise Produk

Ciri Strategi yang Baik Strategi samudra biru yang efektif memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yaitu : 

Fokus



Gerak menjauh (divergensi)



Moto utama

Rumusan Strategi Samudra Biru 1. Merekonstruksi batasan-batasan pasar untuk menjauh dari kompetisi dan mencipatakan samudra biru Enam Langkah merekonstruksi batasan-batasan Pasar : a). Mencermati industri-industri alternatif Alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tetapi tujuan sama. b). Mencermati kelompok-kelompok Strategis dalam Industri Sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi sama yan diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarkis kasar yang dibangun berdasarkan dua dimensi, yaitu harga dan kinerja. c). Mencermati Rantai Pembeli Dengan mencermati kelompok pembeli, perusahaan bias mendapatkan pengetahuan

10

baru mengenai bagaimana cara mendesain ulang kurva nilai mereka untuk berfokus pada kelompok pembeli yang sebelumnya diabaikan. d). Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap e). Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional bagi Pembeli Industri berorientasi emosional menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas. Industri berorientasi fungsional sering bisa menyuntikkan jiwa baru kepada produkproduk komoditas dengan menambahkan emosi dan dengan melakukan itu, bisa merangsang permintaan baru. f). Mencermati Waktu Dengan mencermati waktu, dari nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar di masa depan, dapat membentuk masa depan dan membuka samudra biru baru. Ada tiga prinsip dalam menilai tren lintas-waktu, diskontinuitas dalam teknologi, munculnya gaya hidup baru, perubahan atau lingkungan social. 2. Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka Empat langkah dalam memvisualkan strategi 1.Kebangkitan

2.

Visual

Visual



Eksplorasi 3. Pameran Strategi 4. Visual

Pergi

bisnis

dengan

lapangan untuk

kanvas strategi

profil strategis

bisnis

pesaing

menjelajahi

masa

yang lalu dan

dengan

enam

berdasarkan

akan

menggambar

penciptaan

pada wawasan

untuk

kanvas

samudra biru

yang

dibandingkan

jalan

yang ada Melihat perubahan

Menggambar depan

didapat

 Tuangkan

datang

dari 



Visual

Membandingkan 

strategi

ke 

Komunikasi

apa

Mengamati

pengamatan di  Dukung hanya

keunggulan

lapangan

khas

dari

proyek-proyek dan

langkah11

yang

perlu

produk

dilakukan pada

dan 

Mendapatkan

langkah

umpan-balik

operasional

mengenai

yang

kanvas strategi

memungkinkan

Melihat factor

alternative dari

perusahaan

apa yang harus

konsumen,

menutup celah

dihapuskan,

konsumen

demi

diciptakan atau

pesaing,

diubah

nonkonsumen.

jasa alternative

strategi 



dan

mewujudkan strategi baru

Menggunakan umpan-balik itu untuk membangun strategi

masa

depan terbaik 3. Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada Perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional, pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Tiga Tingkatan Nonkonsumen Untuk mengubah permintaan laten menjadi permintaan riil dalam bentuk banyaknya konsumen baru, perusahaan perlu memahami mengenai dunia non konsumen. Tingkat pertama, yang terdekat dengan pasar yaitu berada di tubir pasar yang merupakan pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk suatu industri karena kebutuhan, tetapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri. Pada tingkatan ini, siap berpindah jika diberikan lompatan nilai sehingga mampu meningkatkan frekuansi pembelian serta menjadikan permintaan laten yang besar. Tingkat Kedua, Nonkonsumen penolak yang secara sadar memilih untuk berada di luar pasar. Tingkat Ketiga, Nonkonsumen yang belum dijajaki yang berada di pasar yang 12

letaknya jauh dari pasar kita, yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari industri kita adalah suatu pilihan. 4. Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar Rangkaian Strategi Samudra Biru Tidak-Pikirkan

Utilitas bagi pembeli Apakah dalam ide bisnis terdapat utilitas

yang

istimewa

Ulang

bagi

Ya

pembeli? Harga Apakah harga bisa terjangkau oleh massa pembeli? YA

Tidak-Pikirkan Ulang

Biaya Bisakah mencapai sasaran strategis demi

meraih

laba

pada

harga

strategis? Ya

Tidak Pikirkan-Ulang

Pengadopsian Apakah hambatan-hambatan

Tidak Pikirkan-Ulang

pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis? Apakah

Ide Samudra Biru yang Layak secara Komersil

Ya sudah

hambatan-hambatan

menangani itu

secara

langsung?

Menguji Utilitas Istimewa Enam Tahap dari Siklus Pengalaman Pembeli

Enam Lapisan

1 Pembelian

2 Pengiriman

3 Penggunaan

4 Pelengkap

5 Perawatan

6 Pembuangan

Produktifitas Konsumen Kesederhanaan

13

Kenyamanan

Utilitas

Risiko Keceriaan dan Citra Keramahan Terhadap lingkungan

5. Mengatasi Rintangan-rintangan Utama Organisasi Strategi samudra biru dilandaskan pada pergeseran dari konvergensi ke divergensi ke dalam kurva nilai dengan biaya rendah. Hal ini meningkatkan kadar kesulitan eksekusi. Empat rintangan : 

Rintangan Kognitif Yaitu menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan strategis.



Keterbatasan Sumber Daya Semakin besar pergeseran dalam strategi, semakin besar sumber daya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi.



Motivasi Staf yag tidak mempunyai motivasi



Rintangan Politis

6. Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi Agar dapat membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam hierarki dan mendorong kerja sama sukarela, maka perusahaan harus mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi sejak awal. Konsekuesi Kehadiran dan Ketiadaan Proses yang Adil dalam Perumusan Strategi terhadap Eksekusi.

14

Proses yang Adil

Pengakuan Intelektual dan Emosional

Kepercayaan dan Koitmen

Kerja sama Sukarela dalam Eksekusi Strategi

Pelanggaran Proses yang Adil

Pelecehan Emosional dan Intelektual

Ketidakpercaya an dan Penolakan

Penolakan untuk Mengeksekusi Strategi

C. Gambaran Umum Rumah Sakit Menurut Peraturan Menkes RI Nomor 1045/Menkes/Per/XI/2006, Rumah Sakit didefinisikan sebagai suatu fasilitas pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan rawat jalan yang memberikan pelayanan kesehatan jangka pendek dan jangka panjang yang terdiri dari observasi, diagnostik, terapeutik dan rehabilitatif untuk orang-orang yang menderita sakit, cidera, dan melahirkan. Skema 1. Klasifikasi RS di Indonesia Rumah Sakit RS Pemerintah Umum

Non Umum

Depkes

TNI/POLRI

Pemda

BUMN

RS Swasta Lembaga sosial

Lembaga profit

Dep. lain

Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 983/Menkes/SK/XI/1992

15

Setelah melakukan analisa terhadap konsumen di RSUD Kepahiang didapatkan hasil : Menghapuskan

Meningkatkan

Perbedaan Gender

Tingkat Pendapatan

Kualitas Pendidikan Konsumen

Pola Pikir tentang Kesehatan

Kualitas Umur Mengurangi Segmen

hanya

Menciptakan Penduduk kecamatan Pelayanan pada kepribadian Konsumen

Kepahiang

Pemberian Pelayanan disesuaikan dengan agama konsumen Pelayanan pada sikap konsumen Benefit konsumen

Kemudian dilakukan strategi Samudra Biru yang disesuaikan dengan analisis pada konsumen, yaitu Strategi Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada, hal ini dilakukan karena pada analisa konsumen didapatkan hasil factor menciptakan lebih banyak dibandingkan factor lainnya. Pada strategi ini RSUD harus menentang dua praktik strategi konvensional, pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Tiga Tingkatan Nonkonsumen Untuk mengubah permintaan laten menjadi permintaan riil dalam bentuk banyaknya konsumen baru, RSUD Kepahiang perlu memahami mengenai dunia non konsumen. Tingkat pertama, yang terdekat dengan pasar yaitu berada di tubir pasar yang merupakan pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk suatu jasa RS. Tingkat Kedua, Nonkonsumen penolak yang secara sadar memilih untuk berada di luar pasar. Tingkat Ketiga, Nonkonsumen yang belum dijajaki yang berada di daerah yang letaknya jauh dari RSUD Kepahiang. I.

Implementasi Samudera Biro

16

Strategy samudera biru bukanlah sekadar wacana teoretis, melainkan sesuatu yang sudah banyak dipraktikkan, sadar tidak sadar, oleh berbagai pelaku bisnis. Sekadar contoh kasus dapat disimak sebagai berikut: 1. Cirque du Soleil yang dibentuk oleh seorang seniman bohemian. Organisasi ini melihat dunia sirkus adalah red ocean yang keras dan penuh darah karena setiap sirkus berlomba mencari pemain atraksi yang lebih hebat, binatang yang lebih bagus, dan sebagainya. Perlombaan ini menciptakan cost yang tinggi dalam dunia sirkus, padahal market share masing-masing malah mengecil. Lantas, apa solusi blue ocean dari Cirque du Soleil? Jawabannya adalah memadukan sirkus dengan teater, yaitu sirkus yang diberikan struktur cerita dimana pemain sirkus juga berperan sebagai aktor. Akibatnya, orang yang tidak menyukai sirkus tapi menyukai teater bisa terangkul, atau orang yang tidak menyukai teater tapi menyukai sirkus, bisa terangkul oleh Cirque du Soleil. Walhasil, Cirque melaju sukses sendirian di sini. Salah satu resep ampuh dari blue ocean strategy juga jadinya adalah menggeser perhatian dari sekadar customer ke non-customer , sebagaimana juga akan tampak dari kasus berikut. Dalam bahasa postmodern, kita mungkin bisa mengatakan blue ocean strategy semacam maklumat bagi ” the death of customer .” 2. Produsen anggur Australia Casella Wines. Casella Wines melihat bahwa persaingan di industri anggur mengandalkan kualitas dan usia anggur, kemasan mewah, pemasaran above-the-line , tradisi dan sejarah anggur, ragam rasa anggur, dan kerumitan rasa anggur. Padahal, Casella Wines mengamati, faktor-faktor itu hanya berpengaruh pada penikmat anggur, itu pun terbatas pada penikmat sejati, yang jumlahnya segelintir, sedangkan mayoritas massa di AS tidak menyukai anggur karena faktor-faktor yang rumit itu tadi. Makanya, Casella Wines memutuskan untuk membuat anggur dengan citra koktil atau softdrink yang tidak mementingkan usia, kemasan mewah, kerumitan rasa anggur, dan lain-lain. Casella Wines membuat anggur jadi minuman massal yang menarik bagi orang-orang (yang jumlahnya sangat besar) yang tadinya tidak menyukai anggur. Casella Wines menciptakan blue ocean dengan merangkul non-customer anggur dan melakukan inovasi nilai. Keampuhan pergeseran perhatian kepada non-customer ini juga sekaligus 17

mengamini pendapat Drucker (1989: 5) bahwa “hasil dicapai dengan memanfaatkan peluang, bukan dengan memecahkan masalah,” dan salah satu peluang yang potensial digarap adalah mengubah non-customer menjadi customer . 3. Netjets. Memadukan antara penerbangan komersial kelas bisnis dan kepemilikan pesawat pribadi. Perusahaan ini melihat bahwa perusahaan memilih membeli jet pribadi karena ingin para eksekutifnya terbebas dari keriuhan khas penerbangan (antri tiket, terlalu banyak penumpang, dan sebagainya). Kekurangannya adalah, biaya perawatan pesawat terlalu tinggi dan juga belum tentu jam terbang dari para eksekutif perusahaan sepadan dengan biaya yang dikeluarkan. sisi lain, perusahaan lebih memilih membelikan tiket pesawat komersial kelas bisnis karena bisa mengeluarkan biaya lebih murah tanpa mengorbankan kenyamanan bagi eksekutif mereka). Netjets kemudian mengajukan solusi blue ocean cerdas dengan memecah kepemilikan satu pesawat dalam sejumlah saham. Setiap pemilik saham dari pesawat itu jadinya bisa menggunakan pesawat Netjets bak pesawat jet pribadi tanpa harus pusing memikirkan biaya perawatan. Biayanya pun sangat kompetitif karena hanya sedikit lebih tinggi dari tiket kelas bisnis dan jauh lebih rendah daripada membeli pesawat sendiri. Inilah juga salah satu contoh dari value innovation sebagaimana disebutkan sebelumnya. 4. Blue ocean strategy juga memberikan kita wawasan untuk meneropong situasi bisnis di Indonesia, seperti Bakmi Japos berhasil menggeser bakmi GM dengan franchise -nya, Mizan dan LKIS boom dengan membuat blue ocean berupa wacana filsafat, toko buku QB sukses dengan melakukan inovasi-nilai ala blue ocean dengan menggabungkan toko buku dan leisure place , dan lainlain.[]

18

BAB VI PENUTUP

1. Kesimpulan Menciptakan samudera biru bukanlah pencapaian yang statis, melainkan sebuah proses dinamis. Ketika perusahaan sudah menciptakan samudera biru dan akibatakibatnya yang kuat terhadap kinerja sudah diketahui, cepat atau lambat akan muncul mengekor yang akan meniru strategi samudera biru yang telah dilaksanakan.

Ketika pengekor berusaha merebut pangsa pasar dari samudera biru perusahaan tersebut, maka biasanya perusahaan akan melancarkan serangan untuk 19

mempertahankan basis konsumen yang sudah didapatkan oleh perusahaan tersebut dengan susah payah, tapi para pengekor sering melawan. Untuk menghindari jebakan tersebut, perusahaan perlu memonitor kurva nilai dalam kanvas strategi, yang akan memberikan sinyal kapan harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak dilakukan. Kegiatan memonitor ini memberikan peringatan kepada perusahaan untuk menciptakan samudera biru lainnya ketika kurva nilai perusahaan mulai menyatu dengan kurva nilai para pesaing.

2. Saran-saran a. Jika Rumah Sakit berorientasi pada pelanggan

(paisen), maka yang perlu

diperhatikan adalah kemampuan dalam memperoleh informasi kebutuhan pasien, informasi ini dapat diperoleh dari kotak saran maupun dari surat pembaca di surat kabar. b. Dalam melakukan strategi samudra biru harus memiliki data-data yang komplit, sehingga diperlukan kerja sama dari berbagai pihak untuk kelengkapan data.

DAFTAR PUSTAKA

W. Chan Kim, Renee Mouborgne, 2005, Blue Ocean Strategy, HBSP, Boston

Sujudi dan Sumartini (1997). Prinsip-Prinsip Manajemen Rumah Sakit UGM,Yogyakarta 20

Fatcie, Sunardi, Syafie Idrus, Analisis Orientasi Pasar Kearah Keunggulan Kinerja Rumah Sakit Di Kota Dan Kabupaten Malang

Syahyunan, (2004), Strategi Pemasaran dalam Meningkatkan Volume Penjualan, USU Digital Library Diki Arissidiki DF. 2010. Menuju

Samudra Biru Langkah Strategis yang Gemilang.

STMIK Kharisma Karawang

21