Lucrare De Licenta Management 4d4g57

LUCRARE DE LICENTA MANAGEMENT - PERFECTIONAREA SISTEMULUI MOTIVATIONAL IN CADRUL BANK ROMANIA Capitolul 1

1

Aspecte teoretice privind motivarea resurselor umane

1.1

Motivarea resurselor umane

De-a lungul timpului, raportul dintre latura umanǎ si cea tehnicǎ, cele douǎ componente de bazǎ ce alcǎtuiesc sistemul unitǎtii economice, a cunoscut schimbǎrile substantiale determinate atat de natura relatiilor de productie si corespunzǎtor de finalitatea activitǎtii, cat si de acumulǎrile apǎrute in cadrul fiecǎrui subsistem considerat.

Dacǎ in aceste conditii, in fazele incipiente ale dezvoltǎrii industriei problemele erau tratate pe coordonatele adecvǎrii omului la exigentele masinii, ale uneltei in general, pe mǎsura ridicǎrii complexitatii intreprinderii, aceastǎ opticǎ este abandonatǎ in favoarea unei viziuni mai cuprinzǎtoare, ce conferǎ factorului uman (capacitǎtilor sale creative, determinǎrilor sale psiho-sociale) un rol tot mai insemnat in imbunǎtǎtirea activitatii economice. Rolul primordial al resurselor umane se regaseste si in procesul de crestere a eficientei economice.

Avand in vedere tendinta mondialǎ de trecere la o economie bazatǎ pe cunostinte si optica conform cǎreia resursa umanǎ este privitǎ ca fiind cea mai importantǎ resursǎ a organizatiei, motivarea personalului ocupǎ un loc important in activitatile manageriale.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvantul latin "movere" si semnificǎ- a pune in miscare, a face o deplasare.[1] Exista mai multe definitii in literatura de specialitate, care analizate in esenta nu difera semnificativ: "motivarea reprezinta suma fortelor energiilor interne si externe care initiaza si dirijeazǎ comportamentul spre un scop; acesta, o datǎ atins, va determina satisfacerea unei necesitati"*2+. "Motivarea este suma fortelor energiilor interne si externe care initiazǎ, directioneazǎ si

sustine comportamentul uman in atingerea unui scop"[3]. "Motivarea-ansamblul stǎrilor de necesitate ce se cer satisfǎcute si care il imping, il instigǎ si il determinǎ pe individ sǎ si le satisfacǎ"*4+

Motivarea cuprinde o serie de componente structurale din continutul cǎrora rezultǎ complexitatea conceptului. Printre acestea se intalnesc: trebuintele, motivele, interesele si convingerile. Descrierea acestora a fost realizatǎ in Anexa nr.1.

1.2

Formele motivǎrii

Motivarea poate imbrǎca mai multe forme, in functie de elementul generator. Acestea se clasificǎ, de regulǎ, in perechi opuse, si anume:

Ø

Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

Ø

Motivarea intrinsecǎ si motivarea extrinsecǎ

Ø

Motivarea cognitivǎ si motivarea afectivǎ

1.2.1

Motivarea pozitivǎ si motivarea negativǎ

Rezultǎ din modul de conditionare a satisfactiilor personalului, in functie de rezultatele obtinute.

Motivarea pozitivǎ constǎ in relationarea directǎ si proportionalǎ a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. Satisfactia este perceputǎ diferit de la individ la individ, depinzand de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare in parte.

Din aceste motive, managerul trebuie sǎ-si construiascǎ o adevǎratǎ structurǎ a motivǎrii pozitive care sǎ ofere fiecǎrui individ in parte, tipul de satisfactii la care este sensibil. Aspectele motivǎrii pozitive sunt evidentiate in Anexa nr.2, tabelul nr.2.

Motivarea negativǎ este generatǎ de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi reprezintǎ un tip primitiv de motivare, bazat pe amenintare, pedeapsǎ, blam, ea trebuie totusi inclusǎ cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. In firmele moderne, se foloseste cu prioritate motivarea pozitivǎ.

Existentǎ unui climat de incredere, colaborare si pomovare a initiativei, corectitudine si demnitate, promovarea competentei stimuleaza la muncǎ si antreneazǎ personalul si din punct de vedere afectiv, emotional. Categoriile de recompense si sanctiuni sunt evidentiate schematic in figura nr.2, Anexa nr.3.

1.2.2

Motivarea intrinsecǎ si extrinsecǎ

Au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereazǎ.

Motivarea intrinsecǎ sau directǎ este generatǎ, fie de surse interne subiectului motivarii - de nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfǎsuratǎ. Caracteristica acestei motivatii constǎ in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei activitǎti adecvate ei.

Motivarea extrinsecǎ sau indirectǎ este generatǎ de surse exterioare subiectului sau naturii activitǎtii lui. Ea poate fi sugeratǎ sau impusǎ de alte persoane sau de concursuri de imprejurǎri favorabile sau nu.

1.2.3

Motivarea cognitivǎ si afectivǎ

Este legatǎ de unele trebuinte imediate ale indivizilor.

Motivarea cognitivǎ este legatǎ de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifestǎ sub forma curiozitǎtii fatǎ de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin tolerantǎ ridicatǎ fatǎ de risc. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc explorarea, reproducerea,

intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivarea cognitivǎ isi gǎseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.

Motivarea afectivǎ este determinatǎ de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. In organizatie, motivarea afectivǎ poate apare sub forma acceptǎrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rǎu intentionat.

1.3

1.3.1

Componentele sistemului de recompense

Caracteristicile si clasificarea recompenselor

Managementul recompenselor se defineste ca fiind procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permit organizatiilor sa-si indeplineasca obiectivele in ceea ce priveste recrutarea si mentinerea celor mai buni angajati, precum si fidelizarea si motivarea corespunzǎtoare a acestora.

Sistemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa angajatii joacǎ un rol important in eforturile organizatiei de a castiga un avantaj competitiv si de a-si indeplini obiectivele[5].

Sistemul de recompense trebuie sǎ: . semnaleze angajatilor obiectivele majore ale organizatiei, cum ar fi calitatea, orientarea cǎtre client sau altele; .. atragǎ si sǎ retinǎ talentele de care organizatia are nevoie; . incurajeze angajatii sǎ-si dezvolte capacitǎtile si abilitǎtile de care au nevoie; .

motiveze angajatii;

.

creeze tipul de culturǎ organizationalǎ pe care compania il urmareste.

In mod ideal, un sistem de recompense trebuie sǎ alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizatiei, dar, pentru cele mai multe organizatii, acest lucru nu se realizeazǎ.

Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompense constituie una dintre cele mai complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Complexitatea este determinatǎ de urmǎtorii factori: . in timp ce alte aspecte ale sistemelor resurselor umane (traning, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti angajati, sistemul de recompensare este considerat important de cǎtre oricine; . un obiectiv al sistemului de recompense este de a motiva angajatii, recompensele fiind foarte variate de la caz la caz; . sistemele de recompense contin o multitudine de alte elemente in plus fatǎ de plata pentru munca efectuatǎ; aceste componente trebuie coordonate; . recompensarea angajatilor reprezintǎ un cost major al oricǎrei organizatii si poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei; .

un numǎr mare de legi si reglementǎri legale au ca subiect sistemele de recompensare;

. angajatii doresc sǎ participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare atat prin negocieri individuale cat si prin negocieri colective . costul vietii variazǎ semnificativ in functie de zona geograficǎ iar acest aspect trebuie luat in calcul de organizatii la recompensarea angajatilor de la reprezentante sau de la subunitǎti situate in zone diferite. Sistemul de recompense cuprinde mai mult decat plata pentru munca depusǎ sau performanta realizatǎ, putandu-se clasifica in:

1. Recompense financiare; 2.

Recompense non-financiare

- in functie de natura recompensei, sau in: 1. Recompense directe; 2.

Recompense indirecte.

,,Sistemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilitǎtilor si avantajelor prezente si viitoare determinate direct sau indirect de calitatea angajatilor precum si de activitatea desfǎsuratǎ de acestia'.*6+ In cadrul recompenselor directe, se inscriu: .

salariul de bazǎ;

.

salariul de merit;

. stimulentele (premii, comisioane, salarii pe bucatǎ - acordul direct, adaosuri si sporuri la salarii, salariul diferentiat - acordul progresiv, cumpǎrarea de actiuni, participarea la profit); . plata amanata (planuri de economii, cumpǎrare de actiuni, distribuirea veniturilor in timpul anului, distribuirea profitului la sfarsitul anului).

Recompensele indirecte sunt: . plata timpului nelucrat (concedii de odihnǎ, sǎrbǎtori legale, concedii medicale, aniversǎri, stagiul militar, pauzǎ de masǎ, timpul de deplasare); . servicii si alte recompense (facililtǎti pentru petrecerea timpului liber, masinǎ de serviciu, consultatii financiare, plata scolarizǎrii, concedii farǎ platǎ, echipament de protectie, plata transportului, mese gratuite, servicii specifice) ; . programe de protectie (asigurǎri medicale, asigurǎri de viatǎ, asigurǎri de accidente, asigurǎri pentru accidente de muncǎ, pensii, prime de pensionare, ajutor de somaj, protectie socialǎ); 1.3.2

STIMULENTELE FINANCIARE

Cand productivitatea individualǎ este mǎsurabilǎ, stimulentele financiare reprezintǎ cel mai bun mijloc de crestere a performantelor.

Adoptarea sistemului de stimulente financiare individual s-a extins in ultimii ani. Pe langǎ stimulentele financiare individuale se utilizeaza si stimulente financiare de grup, dintre care participarea la profit a angajatilor constituie metoda cea mai frecvent intalnitǎ. Stimulentele financiare individuale pot fi: stimulente/unitate produsǎ, comisioane, bonusuri, plata pentru abilitǎtile/cunostintele angajatului si plata in functie de merit.

1.3.2.1 Stimulente financiare per unitatea produsǎ

Acest tip de stimulent financiar reprezintǎ forma cea mai comunǎ de stimulent financiar individual pentru angajatii din unitatile productive. Angajatilor li se plǎteste o suma fixǎ pentru fiecare unitate produsǎ. Aceastǎ sumǎ fixǎ se calculeazǎ dupǎ cum urmeazǎ: in primul rand, se identificǎ salariul zilnic al angajatului. in continuare, se mǎsoarǎ numǎrul de unitǎti produse in medie pe zi. Salariul mediu zilnic se imparte la numǎrul mediu zilnic de unitǎti produse pentru a afla plata pentru fiecare unitate produsǎ.

Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau tocmai in semnalul pe care acestea il transmit. S-a constatat cǎ uneori comportamentul angajatilor este diferit de cel asteptat. Angajatii pot reduce productia de unitǎti de teama consecintelor ce vor apǎrea in urma cresterii productivitatii*7+. De exemplu, angajatii se tem de concedieri, in cazul in care productia ar creste semnificativ.

1.3.2.2 Comisioanele

Sistemele de recompensare pe bazǎ de comision sunt folosite, de obicei, in activitatile de vanzǎri, acordandu-se agentului un anumit procentaj din vanzǎrile efectuate.

Plǎtile prin comision oferǎ o legǎtura foarte clarǎ intre plata angajatului si performantele acestuia si de aceea, reprezintǎ un stimulent financiar foarte eficace. Totusi, se cere un control riguros din partea managementului. De exemplu, plata pe bazǎ de comision poate reduce cooperarea in cadrul unei echipe.

1.3.2.3 Bonusurile

Un bonus reprezintǎ o sumǎ de bani care este plǎtitǎ imediat ce a fost atins un anumit obiectiv. In anumite organizatii, bonusurile se impart la toti angajatii, dacǎ obiectivele organizatiei au fost atinse. In alte organizatii, bonusurile se acordǎ individual, in functie de performantele fiecaruia.

Un exemplu de bonus bazat pe performantele individuale este clauza din contractul unor jucǎtori de fotbal, care specificǎ faptul cǎ vor primi o anumitǎ sumǎ de bani pentru fiecare gol inscris. 1.3.2.4 Plata pentru abilitǎtile / cunostintele angajatului

Folosind acest sistem de recompensare, angajatii sunt plǎtiti in functie de abilitǎtile si cunostintele acumulate si nu pe baza rezultatelor obtinute sau a vechimii in muncǎ. Practica a demonstrat cǎ sunt necesari minimum 4-5 ani pentru a atinge o calificare inaltǎ.

1.3.2.5 Stimulentele financiare de grup

Stimulentele financiare de grup sunt proiectate sǎ urmǎreascǎ aceleasi obiective ca si stimulentele financiare individuale, adicǎ sǎ facǎ legatura intre recompense si performante. Diferenta constǎ in faptul cǎ acum performanta se mǎsoarǎ la nivel individual de unitate organizationalǎ si este perceputǎ ca rezultat al eforturilor de grup. Stimulentele financiare de grup au si aspecte negative. Dacǎ grupul este format din prea multi angajati, acestia pot crede cǎ eforturile lor nu vor avea efect asupra rezultatelor grupului. 1.3.2.6 Participarea la profit

Folosind acest sistem de stimulente financiare, angajatii isi impart profitul obtinut de pe urma activitǎtii la locul de muncǎ. Dupǎ ce s-a obtinut acest profit, un procentaj din profitul aditional se va distribui angajatilor sub forma de bonus. Uneori acest bonus este egal pentru toti angajatii organizatiei. Alteori, bonusul este diferit de la angajat la angajat, in functie de nivelul organizational sau in functie de salarii.

Exista trei tipuri de participare la profit:

1. Planuri de distributie curentǎ (planuri cash) care plǎtesc o parte din profitul companiei cash sau actiuni; 2. Planuri de plǎti amanate, prin care partea din profitul companiei care revine angajatilor se constituie intr-un fond ce se va distribui mai tarziu. Aceste plǎti se fac de obicei dupǎ pensionare, in caz de invaliditate, de deces sau la pǎrǎsirea companiei; 3. Planuri combinate, care asigurǎ atat plǎti cash cat si plǎti amanate. Desi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea planuri pot fi istrate la fel de usor si in companiile mari. 1.3.3

BENEFICII

Beneficiile joacǎ un rol important in viata angajatilor si a familiilor acestora si au un impact atat financiar cat si istrativ asupra afacerilor companiei care oferǎ aceste beneficii.

Proiectarea unui plan de beneficii adecvat reprezintǎ o sarcinǎ extrem de complexǎ. Sunt multe aspecte de luat in seamǎ, printre care se numǎrǎ problemele legate de taxe, aspectele legale precum si gǎsirea surselor de finantare.

Existǎ mai multe cai de a descrie un plan de beneficii, si anume:

. Planul protejeazǎ angajatii si familiile acestora in caz de imbolnǎviri, handicap fizic, deces sau somaj; .

Planul asigurǎ un venit in caz de pensionare pentru angajati si familiile acestora; .

Planul asigurǎ un sistem de invoiri sau de zile libere.

Beneficiile se impart in cateva categorii majore, dintre care cele mai importante sunt: programele de protectie obligatorii, plata pentru perioada de timp in care nu s-a lucrat, programe de protectie optionale.

1.3.3.1 Programele de protectie obligatorii

Organizatiile trebuie sǎ constituie fonduri pentru : 1. Asigurǎri sociale; 2.

Somaj;

3.

Compensatii in caz de accident.

Asigurǎrile sociale constituie subiectul unor controverse pe plan mondial. Cateva dintre acestea se refera la: redistribuirea venitului, longevitate, varsta de pensionare, raportul angajati-pensionari.

1.3.3.2 Plata pentru perioadele de timp in care nu se lucreazǎ:

.

Obligatii civice, serviciul militar;

.

Zile nationale, sǎrbǎtori legale;

.

Concedii medicale;

.

Concediu prenatal, concediu de maternitate;

.

Aniversǎri, onomastici;

.

Invoiri in caz de deces in familie.

1.3.3.3 Beneficii suplimentare

In timp ce toti angajatii au dreptul la beneficiile descrise mai inainte, angajatii de bazǎ ai institutiei, in special cei care detin pozitii cheie in structura acesteia, pot avea dreptul la beneficii suplimentare. Printre aceste beneficii suplimentare, pe care institutia le are in vedere pentru angajatii sǎi de bazǎ, sau pentru cei cu un nivel de responsabilitate ridicat, se numǎrǎ:

.

Automobilul institutiei;

.

Vacante suplimentare;

.

Privilegii de parcare,

.

Imprumuturi;

.

Sofer;

.

Cǎrti de credit;

.

Acces la o salǎ de exercitii fizice;

.

Cantinǎ specialǎ;

.

Bonus de sfarsit de an;

.

Reduceri de preturi pentru mǎrfurile cumpǎrate;

.

Comisioane la vanzǎri;

.

Cadouri de sǎrbǎtori;

.

Premieri.

Ca si beneficiile de bazǎ, beneficiile suplimentare contribuie la atragerea si pǎstrarea personalului bine pregǎtit.

Inainte de a oferi beneficii suplimentare, institutia trebuie sǎ vadǎ dacǎ acestea se pot deduce din venituri, ca fiind cheltuieli cu personalul si, in plus, sǎ determine dacǎ ele vor fi castiguri supuse impozitǎrii.

1.3.4

SALARIUL DE BAZA

Pentru munca prestatǎ in conditiile prevǎzute in contractul individual de muncǎ, fiecare persoanǎ are dreptul la un salariu convenit la incheierea contractului. Acest salariu va cuprinde salariul de bazǎ, adaosurile si sporurile la acestea.

Sistemul de salarizare, respectiv salariul de bazǎ, se stabileste prin negocieri colective intre persoanele juridice care angajeazǎ si reprezentantii salariatilor, in functie de posibilitǎtile firmei care angajeazǎ. Exceptie de la aceastǎ regulǎ fac sistemele de salarizare pentru personalul din unitatile finantate integral sau partial de la bugetul de stat, care se stabileste astfel: ü

Pentru personalul unitǎtilor bugetare, de cǎtre Guvern, cu consultarea sindicatelor;

ü

Pentru personalul autoritǎtilor legislative, executive si judecǎtoresti, de cǎtre Parlament, prin lege;

ü Pentru personalul regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care cea mai mare parte a veniturilor o reprezintǎ transferurile de la bugetul de stat, sistemul de salarizare se stabileste prin hotǎrari ale Guvernului, respectiv legi ale Parlamentului; ü In cazul unitǎtilor cu numǎr redus de personal la nivelul cǎrora nu se incheie un contract colectiv de muncǎ, salariile se stabilesc prin negocieri directe intre patronat si salariati. In mod asemǎnǎtor se procedeazǎ si in cazul angajǎrii de salariati de cǎtre persoanele fizice. Salariul de bazǎ se stabileste pentru fiecare salariat in parte in raport cu calificarea, importanta, complexitatea postului in care este incadrat, cu pregatirea si competenta profesionalǎ. Salariul de bazǎ nu poate fi in nici o situatie mai mic decat salariul minim brut pe economie sau pe tarǎ. Valoarea salariului minim brut pe economie este in prezent de 500 de lei noi (5.000.000 de lei vechi), echivalentul a aproximativ 137 de euro. La sfarsitul lunii aprilie 2008, salariul mediu brut pe economie este 1751 lei(echivalentul a aproximativ 480 de euro), cu 7,9% mai mare fata de luna precedenta.. Castigul salarial mediu nominal net realizat a fost de 1282 lei (echivalentul a aproximativ 350 euro) , in crestere fata de luna precedenta cu 90 lei (7,6%), potrivit datelor Institutului National de Statisticǎ si Bǎncii Nationale a Romaniei.

In aceste conditii, salariul minim pe economie reprezintǎ mai putin de 35% din castigul salarial mediu, fatǎ de o medie de aproximativ 50%, in economiile din zona euro. Personalul care obtine un salariu de bazǎ egal cu valoarea salariului minim brut pe tarǎ este scutit de impozitul pe salariu. La nivelul unei unitǎti, valoarea salariului minim pe unitate, se poate stabili prin negocieri colective (dacǎ posibilitǎtile financiare ale unitǎtii sunt reduse) sau prin aplicarea unui coeficient de ierarhizare la valoarea salariului minim brut pe tarǎ.

1.3.5

FORMELE DE SALARIZARE

'Formele de salarizare reprezintǎ modalitati de evaluare si de determinare cat mai corespunzatoare a muncii salariatilor - fie a unuia, fie a unui colectiv - precum si a salariului ce li se cuvine in consecintǎ'*8+.

Potrivit articolului 38 din contractul colectiv de muncǎ, unic la nivel national, formele de salarizare si organizare a muncii ce se pot aplica, sunt:

1. Salarizare in regie sau dupǎ timpul lucrat; 2.

In acord;

3. Pe bazǎ de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate; 4. Alte forme specifice unitǎtii. Normele de muncǎ pot fi :

1. Norme de timp - timpul necesar pentru realizarea unor lucrǎri; 2. timp;

Norme de productie - se stabileste cantitatea de produse ce trebuie realizate in unitatea de

3.

Norme de personal - numǎrul de personal si structura realizǎrii sarcinilor stabilite.

Salarizarea in regie

Salariul de bazǎ stabilit pe orǎ, zi sau lunǎ se acordǎ personalului pentru timpul efectiv lucrat, la realizarea integralǎ a sarcinilor de serviciu.

Salarizarea in acord

Pentru aceastǎ formǎ de salarizare se disting urmǎtoarele variante:

§ Acord direct - salariul cuvenit este proportional cu cantitatea de produse realizate, fiind stabilit prin inmultirea tarifului pe unitatea de produs cu cantitǎtile realizate. Acordul direct se utilizeazǎ acolo unde cantitatea de produse realizate depinde de modul in care atat unitatea cat si personalul sunt interesate de depǎsirea sarcinilor de muncǎ; § Acord progresiv - la un anumit nivel de realizare a sarcinilor de muncǎ dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs se majoreazǎ in anumite proportii. Acest sistem de salarizare se utilizeazǎ atunci cand se doreste o stimulare foarte puternicǎ a personalului pentru a atinge anumite niveluri de productie, in special la locurile de muncǎ ce limiteazǎ capacitatea de productie; § Acord indirect - salariile personalului care deserveste mai multi lucrǎtori salariati in acord si ale cǎror realizǎri depind de modul in care sunt deserviti de respectivul personal, se stabilesc la un nivel mediu de indeplinire a sarcinilor de cǎtre salariatii deserviti.

Capitolul 2 Mecanismele de motivare a personalului utilizate incadrul BANK Romania 2.1 BANK Romania, un purtǎtor imporant de cerere pe piata resurselor umane BANK Romania este o bancǎ comercialǎ universalǎ, care activeazǎ pe piata romaneasca de la inceputul anului 2001, principalul actionar fiind grupul austriac BANK International AG. Acesta este detinut la randul sǎu de Osterreichische BANKen AG, banca centralǎ a unuia dintre cele mai imporante grupuri bancare din Austria. In ultimii ani BANK Romania (denumitǎ in continuare "banca" sau "BANK") s-a orientat preponderent spre domeniul clientilor perosoane fizice si al intrepriderilor mici si mijlocii - segmentul de retail. Orientarea pe acest segment -care presupune o prezenta teritorialǎ intensǎ capabilǎ sǎ asigure apropierea de client- a dus si la o cerere consistentǎ de personal

calificat, o resursǎ incǎ rarǎ pe piata localǎ. Astfel, BANK a devenit un purtǎtor important de cerere pe piata resurelor umane in domeniul bancar. BANK a inceput afacerile in Romania de la zero, ajungand ca in prezent, BANK Romania sa aiba peste 750 de angajati, o retea bancara proprie de 96 unitati si un numar de 60 parteneriate in sistem franciza, intentionand sa atinga, la sfarsitul anului, un numar de 230 de unitati (130 unitati proprii si 100 in franciza). BANK Romania a inregistrat, la finele lunii iunie 2007, un profit net de 10,8 milioane euro. Activele totale ale bancii totalizau, la sfarsitul lunii iunie 2007, 2,153 miliarde euro, fata de 1,3 miliorde euro, la sfarsitul anului 2006. Valoarea totala a creditelor acordate populatiei se ridica la 1,348 miliarde euro, iar cea a depozitelor la 375 milioane euro. BANK Romania este membra a BANK International, retea bancara extinsa in noua tari din Europa Centrala si de Est prin intermediul subsidiarelor sale din Slovacia, Republica Ceha , Ungaria, Slovenia, Croatia, Romania, BosniaHertegovina, Serbia si Ucraina. Intreaga retea BANK International are in prezent peste 290 de unitati bancare si prin intermediul celor 3.900 de angajati gestioneaza un portofoliu de aproximativ un milion de clienti obtinand astfel active de peste sase miliarde de euro.

In prezent, BANK Romania aplica o strategie de expansiune rapidǎ a retelei de sucursale, astfel incat sǎ ajunga la o bunǎ acoperire a pietei la nivel national. Panǎ la sfarsitul anului 2008 reteaua bǎncii urmeazǎ sǎ depaseascǎ nivelul de 120 de sucursale si agentii, fatǎ de 26 in decembrie 2006. Panǎ in anul 2009, reteaua bǎncii ar urma sǎ ajungǎ la 200 de unitati. In prezent, o unitate teritorialǎ este deservitǎ in medie de cinci angajati. Aceasta presupune ca in urmǎtorii doi ani, banca va fi nevoitǎ sǎ mai angajeze incǎ 750 de salariati, doar pentru asigurarea personalului pentru posturile nou create. Evolutia numǎrului de persoane angajate de banca de la inceperea activitatii este prezentatǎ in Tabelul 1. Tabelul 1

Evolutia numǎrului de angajati

in cadrul BANK Romania Anul Numǎrul persoanelor or (situatia la 31 dec.) c.) angajate 2001 47 2002 86 2003 156 2004 249 2005 349 2006 562 2007 746

In conditiile in care majoritatea bǎncilor din si in sistem au urmat politici asemǎnǎtoare de expansiune pe domeniul de retail, principalul indicator al pietei personalului bancar - salariul - a reactionat la dezechilibrul dintre cerere si ofertǎ, inregistrat in ultimii ani o crestere accentuatǎ. Evolutia a fost favorizatǎ si de atitudinea angajatorilor, cat si a angajatilor, care il vǎd ca principala parghie motivationalǎ.

2.2 Insuficienta de personal calificat, constrangere a activitatii de retail

o

Segmentul de retail a oferit si continuǎ sǎ ofere un deosebit potential de dezvoltare prin cresterea volumului de afaceri, in conditiile in care piata romaneascǎ este una dintre cele mai mari din regiune, cu peste 21 de milioane de clienti potentiali. Din totalul populatiei doar o micǎ parte deruleazǎ insǎ operatiuni in mod regulat cu o bancǎ, astfel ca numǎrul "clientilor potentiali" este considerabil. Totodata, segmentul de retail, datoritǎ puterii individuale de negociere reduse a fiecǎrui client permite obtinerea unor marje de dobandǎ (si de aici de profit) mai mari decat domeniul corporativ. Aceasta perspectivǎ este un al doilea stimulent pentru banci de a obtine o pozitie semnificativǎ pe aceasta piatǎ. Pe de alta parte, lucrul cu un numǎr ridicat de clienti, care doresc insǎ relatii individualizate, presupune un efort considerabil pentru asigurarea unei bune prezente in teritoriu. In directǎ legaturǎ cu extinderea retelei de sucursale, bǎncile sunt confruntate cu o altǎ problemǎ esentialǎ - asigurarea resursei umane, care constituie un activ deosebit de important pentru acest domeniu care presupune relatii interpersonale. Odatǎ cu dezvoltarea rapidǎ a segmentului de retail si implicit a retelelor de sucursale, a crescut si cererea pentru personal calificat a bǎncilor. Oferta pe piata este insǎ restransǎ, in conditiile in care majoritatea personalului deja existent in si din sistem era imbǎtranit iar, pe de altǎ parte, avea o atitudine nepotrivitǎ pentru desfasurarea de afaceri. In aceste conditii, bǎncile s-au orientat cǎtre atragerea de tineri absolventi si pregǎtirea lor prin stagii de scurtǎ duratǎ, urmand ca procesul de invǎtare sǎ continue "la locul de muncǎ". Pe de alta parte, valoarea personalului deja calificat a crescut, iar tendinta se mentine. Aceastǎ competitie intre angajatori a generat douǎ tendinte importante: cresterea generalizatǎ a salariilor in si din sistemul bancar, iar pe de altǎ parte, o fluctuatie masivǎ a personalului.

Sistemul bancar a oferit aproape constant dupǎ 1989 cele mai bune salarii din economie, iar aceasta stare se va mentine pe piatǎ, potrivit estimǎrilor. Potrivit datelor Institutului National de Statisticǎ, salariul mediu net al anagajatilor din institutiile financiare (cu exceptia celor din domeniile asigurari si pensii) a ajuns in luna aprile 2008 la 3.760 de lei noi (echivalentul a 1031 euro). Aceastǎ valoare plaseazaǎ personalul din domeniul intermedierii financiare pe primul loc in top.

2.3 Caracteristicile sistemului de salarizare in cadrul BANK Romania Ritmul rapid de expansiunea retelei teritoriale a BANK impune mǎrirea considerabilǎ a numǎrului de angajati. Practic, de la inceputul anului 2008, banca a angajat in medie 40 de noi salariati lunar. Cea mai mare parte a noilor salariati provin tot din sistemul bancar, fiind atrasi de la alte bǎnci. Pe de altǎ parte, asemenea tuturor bancilor din sistem, BANK s-a confruntat si cu plecarea unor salariati cǎtre alti angajatori, in cele mai multe cazuri tot din domeniul bancar. Extinderea, mai ales in teritoriu presupune, in primul rand, identificarea personalului de conducere pentru respectivele sucursale. Recrutarea se face atat la nivel central (prin unitatea centralǎ din Bucuresti), cat si la nivel regional, prin centrele de coordonare pe care banca le opereazǎ. In aceste conditii, banca este fortatǎ sǎ descopere acei angajati potentiali care detin abilitǎtile necesare unui asemenea post, pe de o parte, dar si disponibilitatea de a-si schimba, cel putin temporar, domiciliul, pentru a prelua conducerea unei unitati din tarǎ. Aceste conditii impun plata unor sporuri pentru relocare, care fac parte dintr-un pachet salarial atractiv.

2.4 Recompensele directe, principala directie de retributie a angajatilor 2.4.1 Salariul de bazǎ Sistemul de salarizare in cadrul BANK este flexibil, neavand la bazǎ un salariu de bazǎ, scǎri de salarizare clase sau gradatii. Desi in proiectia bugetarǎ sunt prevǎzute valori medii pentru salariile platite pentru anumite functii, in cele mai multe cazuri salariul se stabileste

individual, in functie de conditiile pietei. In principal, la stabilirea salariilor, se vizeazǎ incadrarea in proiectia bugetarǎ. Astfel, salariile pentru acelasi post pot diferi in cadrul sucursalelor in functie de dispunerea geografica, fiind mai mari in zonele cu o concurenta mai intensǎ. Aceasta in conditiile in care majoritatea angajatilor, asa cum am mentionat, provin din interiorul sistemului bancar. In cazul personalului din unitatile teritoriale, salariile sunt stabilite de cǎtre directorul de sucursalǎ, care trebuie sǎ se incadreze in bugetul alocat. Evaluarea personalului se realizeazǎ anual, cand se iau decizii privind o eventualǎ majorare de salariu, sau trecerea pe un alt post. Cel mai imporant rol in stabilirea actiunilor care vor fi intreprinse il are seful direct al angajatului, care face sugestii, considerandu-se ca detine informatii pertinente privind activitatea sa. Aceste ajustǎri anuale sunt considerate a suplini si plata unui spor de vechime. In acelasi timp, salariile sunt indexate pentru actualizarea cu inflatia de douǎ ori pe an, toate ajustǎrile fiind reflectate si in planul de buget.

2.4.2 Comisioanele din vanzǎri, principala componentǎ a sistemului de stimulente Salariatii implicati in vanzarea produselor sunt stimulati prin acordarea unor comisioane, calculate ca procent din valoarea creditelor trase. Acest sistem a fost introdus incepand cu anul 2007. Inainte de aceastǎ modificare, personalul din domeniul vanzǎrilor beneficia de asemenea de salarii fixe. De astfel de comisioane beneficiazǎ nu doar ofiterii de credite, dar si cei implicati direct in buna desfasurare a activitatii (spre exemplu ofiterii care analizeazǎ dosarele). Aceste comisioane sunt stabilite individual, in functie de numǎrul de credite procesate si care au ajuns sǎ fie trase (utilizate). Politica de salarizare a bǎncii nu prevede acordarea altor sporuri suplimentare la salariu, nici pentru orele lucrate suplimentare. In cazul in care angajatii rǎman peste program pentru finalizarea sarcinilor atribuite se considerǎ ca este o problemǎ de eficienta individualǎ, intrucat nu le-au finalizat in cadrul programului de lucru. Orele lucrate suplimentar sunt platite numai atunci cand sunt ocazionate de implementarea unor proiecte majore (cum a fost de exemplu trecerea la o nouǎ monedǎ, realizatǎ in iunie 2006). In cazul in care angajatii sunt angrenati in implementarea unor proiecte care necesita un volum sporit de lucru, timpul suplimentar nu este remunerat

ca atare. In schimb, angajatii beneficiazǎ de bonusuri pentru implementarea cu succes a respectivelor proiecte. In cazul personalului care lucreazǎ in zilele de sambatǎ (cand o parte din unitatile teritoriale au program cu publicul), timpul de muncǎ este compensat prin acordarea de zile de concediu suplimentar. Cunoasterea limbii engleze este obligatorie pentru toti angajatii, in conditiile in care cea mai mare parte a documentelor interne sunt redactate in aceastǎ limbǎ. Banca nu plateste insǎ un spor pentru utilizarea frecventǎ a unei limbi straine. BANK nu oferǎ angajatilor sǎi sisteme de plati amanate (cum ar fi planuri de economii, posibilitatea achizitionǎrii de actiuni in cadrul grupului ori distribuirea profitului la sfarsitul anului). Astfel de facilitǎti sunt oferite numai cadrelor de conducere, fiind negociate si stabilite in cadrul contractului individual de muncǎ.

2.5 Recompense indirecte Sistemul de recompensare aplicat de BANK prevede si acordarea unor recompense indirecte. Principalele forme de recompensare sunt legate de concediile de odihnǎ, aniversǎri, pauza de masǎ si concediile medicale. Banca oferǎ si servicii suplimentare, insǎ acestea sunt dedicate in special persoanelor angajate pe posturi de management. Salariatii beneficiazǎ de zile de concediu suplimentare odatǎ cu acumularea de vechime in bancǎ, acestea fiind, pe de o parte, o compensare pentru sporul de vechime, iar pe de altǎ parte o metodǎ de fidelizare a personalului. Totodata, salariatii care implinesc cinci ani de activitate in cadrul BANK primesc o excursie de un week-end cadou din partea bancii. Un alt beneficiu este posibilitatea de a contracta credite in conditii de dobandǎ preferentialǎ. Acest beneficiu si-a pierdut insǎ din importanta odatǎ cu scaderea generalizatǎ a dobanzilor pe piata, sub presiunea concurentei si pe fondul incetinirii sensibile a inflatiei. Banca organizeazǎ, de asemenea, petreceri interne cu ocazia sǎrbǎtorilor importante, la care salariatii participǎ cu familiile. In cadrul sistemului de recompense sunt incluse si prime pentru evenimente familiale (cǎsǎtorie, nasterea unui copil sau decesul unei rude apropiate), zile libere pentru astfel de evenimente, precum si cadouri cu ocazia zilelor de nastere ale copiilor.

Pentru angajatii care ocupǎ posturi importante banca asigurǎ beneficii, precum telefon mobil si masinǎ. In cele mai multe cazuri, acesti angajati isi negociazǎ insǎ pachetul salarial, astfel cǎ beneficiile sunt obtinute chiar prin contractul de muncǎ, nefiind incluse propriu-zis in politica de motivare.

2.6 Analiza chestionarului In urma chestionǎrii unui numar de zece angajati manageri din diferite departamente ale bǎncii, s-au obtinut informatii privitoare la politicile de motivare, cu accent pe salarizare ale personalului. Intrebarile au privit colectarea de informatii generale despre persoanele chestionate (vechimea in companie, aprecieri privind experienta in cadrul bǎncii), aprecieri asupra corelatiilor dintre efortul depus si remuneratie, modificǎrile ce ar trebui aduse politicii salariale, dinamica salariilor in ultimii ani si asteptǎri in aceastǎ privintǎ, fidelitatea si atasamentul angajatilor fatǎ de bancǎ, pachetul de beneficii si compensatii, politicile de personal si cǎi de imbunǎtǎtire a acestora, nivelul de motivare al angajatilor. 1. Apartenenta pe departamente a subiectilor chestionati este prezentatǎ in figura numarul 1.

Figura 1 Ponderea pe departamente a angajatilor chestionati Dintr-un numǎr total de zece angajati chestionati, 30% dintre acestia provin din departamentul Credite, care se ocupǎ cu acordarea de credite clientilor bǎncii, 20% din departamentul Risk&Controlling care colaboreazǎ cu departamentul Credite la analiza dosarelor clientilor care doresc obtinerea unui credit in vederea stabilirii conditiilor de creditare si posibilitatea acordǎrii acestuia, 10% apartin departamentului financiar-contabil, 10% de la resurse

umane, 10% de la marketing si relatii publice, 10% de la departamentul IT si 10% apartin departamentului Corporate. Structura pe departamente a bǎncii este prezentatǎ in Organigrama reprodusǎ in Anexa 3. Prin aceasta impǎrtire a esantionului s-a dorit realizarea unui echilibru a situatiei evidentiate in urma chestionǎrii cu accent pe motivarea salarialǎ a personalului intrucat au fost chestionati angajati care beneficiazǎ de forme diferite de calcul al pachetului salarial, si anume: angajatii de la departamentele Credite si Risk& Controlling beneficiazǎ de comisionane iar angajatii de la celelalte departamente mentionate au un salariu fix. Ponderea angajatilor apartinand departamentelor Credite si Risk&Controlling, a cǎror venituri salariale sunt stabilite in functie de comision, este de 50% in totalul salariatilor chestionati, iar ceilalti, apartinand departamentelor IT, Corporate, Marketing si Relatii publice, Resurse Umane, Financiar-contabil, a cǎror salariu este fix, au de asemenea cumulat o pondere de 50% in totalul angajatilor chestionati. Totodata, au fost chestionati, angajati de pe diferite pozitii ierarhice din cadrul bǎncii. In acest mod se realizeazǎ o analizǎ de ansamblu corectǎ a situatiei motivǎrii personalului in BANK. 2. De cand lucrati in cadrul companiei?

Figura 2 Vechimea angajatilor in bancǎ Din angajatii chestionati 30% au o vechime in bancǎ cuprinsǎ intre 3-5 ani, 30% sunt in bancǎ de 1-2 ani, 20% dintre acestia sunt angajati ai BANK de

6 luni-1 an, 10% au o vechime de mai putin de 6 luni si 10% dintre acestia sunt in bancǎ incǎ de la inaugurarea BANK in Romania. Dispersia pe toate categoriile de vechime asigurǎ acuratetea analizei, in sensul cǎ au fost chestionati atat salariati care au fost angajati recent cat si cei care au fost angajati incǎ de la demararea operatiunilor bǎncii pe piata romaneascǎ. Acestia din urmǎ au beneficiat de o gamǎ mai largǎ de recompense fiind in masurǎ sǎ evalueze corect si complet politica de personal in dinamica ei. Se remarcǎ o pondere scazutǎ a persoanelor cu o vechime mai mare de 5 ani. 3. Ati putea spune cǎ experienta dumneavoastrǎ in firmǎ este:

Figura 3 Aprecierea asupra experientei in cadrul bǎncii

La intrebarea referitoare la experienta in cadrul bǎncii, 50% dintre angajatii chestionati sunt de pǎrere ca experienta lor este mai mult pozitivǎ decat negativǎ, 30% au rǎspuns cǎ aceasta este mai mult negativǎ decat pozitivǎ, 10% spun ca este mult mai pozitivǎ decat negativǎ si 10% sunt de pǎrere ca experienta in cadrul bǎncii este mult mai negativǎ decat pozitivǎ. Aprofundand analiza, salariatii care sunt de pǎrere ca experienta in cadrul bǎncii este mult mai pozitivǎ decat negativǎ sunt in general acei angajati cu cea mai mare vechime in cadrul bǎncii, iar cei care cred ca aceasta este mult mai negativǎ decat pozitivǎ au o vechime redusǎ in BANK. 4. Considerati cǎ remuneratia reflectǎ cu fidelitate efortul depus?

Figura 4 Corelatiaperceputǎ de angajati intre efortul depus si remuneratie Intrebati daca considera ca remuneratia primita reflecta cu fidelitate efortul depus, 40% dintre cei chestionati au raspuns ca in mare masura, 30% in mica masura, 20% au dat alt raspuns si 10% sunt de parere ca remuneratia primita nu reflecta deloc efortul depus. Alte rapunsuri, care au fost indicate, au fost in general cu privire la nivelul de salarizare mai bun din alte banci. 5. Ce modificǎri considerati cǎ ar trebui aduse politicii salariale astfel incat sǎ reflecte efortul depus si sǎ vǎ stimuleze in asumarea si executarea sarcinilor? Modificari sugerate

Frec-

Pozitia

Salariile sa fie stabilite in functie de performantele angajatului Salariile sa fie stabilite in mod obiectiv Sa nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui

venta 6 7 5

3 2 4

nivel de salariu agreat Sa nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare

8

1

si performante apropiate ale angajatilor Diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte

5

4

Tabelul 2

Sugestii de modificǎri care ar trebui aduse politicii salariale

Cu privire la modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale a bancii astfel incat sa reflecte efortul depus si sa stimuleze angajatii in asumarea si

executarea sarcinilor, acestia au indicat raspunsurile evidentiate in tabelul de mai sus si anume: salariile sa fie stabilite in functie de performantele angajatului, in mod obiectiv, sa nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui nivel de salariu satisfacator, sa nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale angajatilor si sa se faca o diversificare a sistemului de recompense directe si indirecte. Cu frecventa cea mai mare apare modificarea in legatura cu existenta unei discrepante intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale angajatilor. Cu toate ca salariile sunt confidentiale, acest principiu este deseori incalcat, iar angajatii au impresia ca in cadrul companiei exista diferente mari intre nivelul salariilor pe acelasi post si la performante apropiate, in sensul ca s-a observat un nivel mai scazut al salariilor angajatilor din unitatea centralǎ comparativ cu cel al salariatilor din sucursale. Acest fapt a atras de la sine nemultumirea angajatilor din headoffice. Al doilea raspuns indicat (din punct de vedere al frecventei aparitiei), este in legatura cu modul de stabilire al salariilor. Unii angajati sunt de parere ca nivelul salariilor nu este stabilit in mod obiectiv, in functie de performante, ci subiectiv, o mare importanta in stabilirea remuneratiei avand-o criteriile bazate pe simpatii si nu pe performanta. Cu toate ca pentru evaluarea angajatilor exista metode obiective, acestea sunt aplicate tot de oameni care au o nota de subiectivism in a privi lucrurile. Informatiile necesare evaluarii angajatilor sunt introduse tot de oameni, de superiorul direct in general, calificativele date pentru evaluarea angajatilor sunt acordate tot de superiori care se intampla sa nu fie corect informati cu privire la activitatea persoanei evaluate sau se pot strecura erorile de evaluare cunoscute (eroarea halo, tendinta de centralitate, tendinta de ingaduinta sau de strictete, eroarea de prospetime, eroarea de contrast, eroarea de similaritate - "la fel ca mine"). Pentru a se evita acest lucru se recomanda o pregatire a evaluatorilor prin dezvoltarea abilitatilor de comunicare, de diagnosticare a cauzelor ce determina o anumita performanta si abilitati de stabilire a obiectivelor.[9] Cea dea treia modificare sugerata si anume salariile sa fie stabilite in functie de performante se leaga de celelalte doua prezentate anterior, reprezentand o solutie de rezolvare a nemultumirilor angajatilor. Daca promovarea si implicit stabilirea nivelului remuneratiei se face in functie de performante va duce la cresterea performantei intregii activitati a bancii prin motivarea corespunzatoare a resurselor umane. Pe ultimul loc din punct de vedere al frecventei aparitiei raspunsului se afla modificarile privind nivelul ridicat al targeturilor stabilit pentru a obtine un nivel al salariului motivant si diversificarea sistemului de recompense directe si

indirecte (ambele raspunsuri avand o frecventa de 5). Stabilirea unui sistem de obiective de atins corect intocmit poate duce la cresterea performantelor bancii atragand de la sine motivarea corespunzatoarea a angajatilor. Insa daca acesta nu este rational, este dificil sau chiar imposibil de atins, se obtine o diminuare a motivarii angajatilor si o scadere a rezultatelor companiei. De asemenea, este indicata diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte de care sa beneficieze angajatii. O detaliere a acestui subiect este facuta la analiza intrebarii numarul 9. 6. Care a fost dinamica salariului dumneavoastrǎ in ultimii ani si cum o apreciati? Departament

istrativ "Productiv"

Dinamica anuala a salariului (volum absolut, euro) 100

Tabel 3

Dinamica anuala a salariului (%)

+20% +30%

Aprecieri ale angajatilor

Nestimulativ Variaza semnificativ de la o luna la alta

Dinamica salariilor angajatilor BANK Romania

Salariile in departamentele istrative au crescut, in general cu 20% anual (in forma procentuala), si echivalentul a 100 euro anual (in volum absolut). In departamentele "productive" sunt diferente semnificative ale veniturilor salariale de la o luna la alta si nu se poate cuantifica decat prin prisma venitului anual. Aceste cresteri pot fi apreciate ca favorabile in general, insa prin comparatie cu veniturile salariale ale angajatilor celorlalte banci, salariile oferite de BANK nu se numara printre cele mai mari. 7. Ce asteptǎri aveti in privinta retributiei dumneavoastrǎ?

Figura 5 Astepǎrile angajatilor in privinta evolutiei retributiei Intrebati ce asteptari au in privinta evolutiei retributiei, 50% dintre cei chestionati au raspuns ca ritmul de crestere se va mentine, 20% sunt de parere ca ritmul de crestere va incetini, 20% ca se va accelera si 10% ca variatia va fi minima. Aceste rezultate coroborate cu raspunsurile de la intrebarea precedenta evidentiaza o perceptie buna dar care se mai poate imbunatati avand in vedere trendul veniturilor angajatilor din acest domeniu. 8. Ati fi dispus sǎ schimbati locul de muncǎ pentru un salariu mai bun?

Figura 6 Ponderea angajatilor care ar fi dispusi sǎ pǎrǎseascǎ organizatia 70% dintre cei chestionati ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru un salariu mai bun la o alta companie, 20% ar ramane fideli bancii si 10% nu stiu daca ar fi dispusi la o schimbare de firma. Avand in vedere procentul semnificativ al angajatilor care ar fi dispusi sa se mute la o alta companie, se

pot trage anumite semnale de alarma cu privire la politicile de motivare a resurselor umane folosite de catre banca. De asemenea, semnaleaza nivelul salariilor realtiv scazut comparativ cu salariile oferite de alte banci. 9. In ce mǎsurǎ sunteti multumit(ǎ) de pachetul de beneficii si compensatii pe care il primiti?

Prime de sarbatori Asigurare de viata Autoturism de servciu Concediu platit

Foarte

Nici satisfacut,

satisfacut

Nici nesatisfacut 40%

30%

Foarte nesatisfacut

Nu stiu

Total

10%

20% 90% 70%

10% 10% 20%

100% 100% 100%

70%

10%

10%

100%

Telefon mobil

30%

50%

20%

100%

Competitivitatea salariului pe piata Tabel 4

50%

30%

20%

100%

10%

Aprecierea angajatilor pentru pachetele de beneficii si compensatii primite

Nivelul primelor de sarbatori nu satisface decat 30% din cei chestionati, 40% dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti, 20% sunt foarte nesatisfacuti si 10% nu stiu. Aceste prime de sarbatori se acorda diferentiat in functie de bugetul alocat si de performantele angajatului. In pachetul de beneficii indirecte nu sunt incluse si asigurari de viata ale angajatilor, acesta fiind motivul pentru care 90% dintre angajatii chestionati sunt foarte nesatisfacuti in aceasta privinta. De asemenea, masina de serviciu este acordata numai managerilor aflati pe o anumita pozitie ierarhica, banca nu detine o flota de masini in adevaratul sens al cuvantului. Se considera ca ceilalti angajati nu au nevoie de masina pentru a-si desfasura activitatea. Concediul platit este considerat o situatie normala de catre chestionati, 70% dintre acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti.

cei

Telefonul mobil este acordat doar unei parti a angajatilor, altora li se acorda telefon mobil doar in situatiile in care acestia sunt plecati in delegatii. Banca considera ca telefonul fix este suficient pentru desfasurarea activitatii. Managerii, dar nu in totalitate, au telefon mobil.

Data fiind aceasta situatie, 50% dintre cei care au raspuns la aceasta intrebare se simt nemultumiti in aceasta privinta, deoarece se intampla sa se confrunte cu situatii in afara orelor de program, situatii in care trebuie sa foloseasca telefonul mobil si deci sunt nevoiti sa rezolve probleme de serviciu folosind propriul telefon. Nici unul din cei chestionati nu este foarte satisfacut in legatura cu competitivitatea salariului pe piata, motivul principal este acela ca banca nu ofera cele mai bune salarii din domeniu. Aceasta este o problema cu care se confrunta, un numar semnificativ de angajati, preferand de-a lungul timpului sa plece la alte companii pe un salariu mai bun. 10. Indicati gradul de acord/dezacord cu urmǎtoarele afirmatii Aspectul Acord Daca fac treaba bine, 60% voi fi recompensat Primesc tot ceea ce 70%

Neutru 20%

Dezacord 20%

Total 100%

20%

10%

100%

am nevoie pentru a-mi face treaba bine Muncesc in

70%

30%

-

100%

conditii bune Munca mea

80%

10%

10%

100%

50%

20%

30%

100%

50%

40%

10%

100%

ma streseaza Managementul ia hotararile corecte Sunt mandru sa fac parte din aceasta organizatie Tabel 5 remuneratie

Evaluarea

conditiilor

de

muncǎ

si

a

corelatiilor

efort-

In general, angajatii sunt de parere ca daca isi fac treaba bine vor fi recompensati. Insa nivelul recompenselor difera dupa parerea acestora nejustificat, nu se respecta principiul la munca egala salariu egal. Avand in vedere ca o mare parte din cei chestionati fac parte din departamentele strative, munca lor este destul de greu de cuantificat, dand nastere la discutii si nemultumiri.

De asemenea, marea majoritate a celor chestionati considera ca primesc tot ceea ce este nevoie pentru a-si realiza indatoririle de serviciu si anume: echipamente de lucru, informatii primite in general la timp, 70% considera ca muncesc in conditii bune si doar 30% au o parere neutra in aceasta privinta. Nu a fost inregistrat nici un dezacord. Banca a investit in sediile si echipamentele pe care le-a pus la dispozitia angajatilor. Munca pe care o desfasoara este considerata stresanta de 80%, din cauza obiectivelor ridicate dificil de realizat, a concurentei mari in acest domeniu, a birocratiei cu care se confrunta, a deciziilor pe care trebuie sa le ia, 50% din cei chestionati sunt de parere ca managementul ia hotararile corecte, 20% nu au o parere in ceea ce priveste deciziile manageriale adoptate si 30% nu sunt de acord cu aceste decizii. In general informarea nu se realizeaza la toate nivelurile ierarhice, de aceea unii dintre cei chestionati nu au informatii cu privire la acest subiect. Jumatate sunt mandri ca fac parte din echipa constituita la BANK, 40% au o pozitie neutra iar 10% sunt in dezacord. Dintre acestia multi sunt cei pentru care salariul este mai important decat cultura organizationala si ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru unul mai bine remunerat. 11. Cat de des evalueazǎ compania dumneavoastrǎ urmǎtoarele aspecte? Saptamanal Performanta personala Performanta departamentului Performanta companiei Obiective in cariera Tabel 6

Lunar

Trimestrial

Anual 100% 100%

100% 100% Periodicitatea evaluǎrii performantei pentru diferite niveluri

Performanta personala se evalueaza anual, in cadrul unei comisii constituite la nivelul departamentului de resurse umane, cu participarea superiorului direct al persoanei evaluate. Atunci se discuta cresterile salariale si alte aspecte privind salariatul respectiv. Tot anual se discuta si performanta departamentului si obiectivele in cariera angajatului. Performanta companiei este evaluata trimestrial de catre board. 12. Cat de motivat vǎ simtiti pentru a contribui la performanta companiei ?

Figura 7 Gradul de motivare a angajatilor pentru a contribui la performanta organizatiei Dintre subiectii chestionati, 60% se simt partial motivati pentru a participa la performanta bancii, in timp ce numai 10% considera ca sunt foarte motivati. Aceste procente lasa loc pentru imbunatatirea politicilor de motivare a personalului. De altfel, 20% dintre subiecti au indicat ca nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a afacerilor. Aceasta in conditiile in care, cu exceptia angajatilor din vanzari, beneficiaza de retributii fixe, revizuibile pe baza anuala. 13. Ati sfǎtui un prieten sǎ se angajeze la aceastǎ companie?

Figura 8 Ponderea salariatilor care ar sfǎtui un prieten sǎ se angajeze in BANK Din totalul subiectilor chestionati, 60% ar recomanda unui prieten sa se angajeze la BANK doar in anumite conditii, in timp ce numai 10% ar face aceasta recomandare cu siguranta. Pe de alta parte, 20% dintre subiecti

considera ca probabil recomandarea ar fi negativa, in timp ce alti 10% nu ar recomanda sub nicio forma banca drept loc de angajare. Aceste ponderi releva faptul ca o parte semnificativa a personalului nu este complet multumit de conditiile de munca. In cele mai multe cazuri, raspunsurile ar fi nuantate, in functie de postul vacant si pregatirea candidatului, ceea ce releva insatisfactia fata de ocuparea anumitor pozitii in companie. 14. Cat de satisfǎcut suteti de firma dumneavoastrǎ ca loc de muncǎ, fatǎ de alte firme in care ati lucrat sau pe care le cunoasteti?

Figura 9 Gradul de satisfactie a angajatilor, comparativ cu alte locuri de muncǎ cunoscute Doar jumatate dintre cei chestionati considera ca actualul loc de munca le aduce satisfactii suplimentare comparativ cu alte locuri de munca, iar o parte de 30% nu resimt o diferenta semnificativa. O parte importanta, de 20% dintre subiecti, considera ca postul ocupat in cadrul BANK nu le-a adus satisfactiile asteptate. 15. Considerand varietatea sarcinilor dumneavoastrǎ, le apreciati ca fiind?

Figura 10 Aprecierea angajatilor asupra varietǎtii sarcinilor atribuite Cea mai mare parte a angajatilor chestionati (un procent de 60%) considera ca sarcinile care le sunt atribuite sunt suficiente, situatia reflectand o buna structurare a posturilor si o buna impartire a sarcinilor. O pondere de 30% din raspunsuri reliefeaza o supraincarcare a fisei postului, ceea ce indica o posibila lipsa de personal pe anumite posturi.

2.7 Relevarea cauzalǎ a principalelor puncte forte si puncte slabe la nivelul politicilor de personal aplicate de BANK Romania 2.7.1 Puncte forte Nr

Puncte

Termen de comparatie

Crt. forte 1. Imaginea buna angajator

Celelalte ca

banci din

a BANK sistem

Cauze

Efecte

Observatii

Soliditatea data de actionariatul puternic, consitiuit de un grup financiar international; profitul consistent si in crestere intareste capacitatea perceputa a bancii de a oferi salarii atractive ; planurile ambitioase de crestere si

Imaginea buna se traduce prin usurinta de a atrage personal. De altfel, sistemul bancar este vazut ca o oportunitate importanta angajare, datorita nivelului ridicat al salariilor. Planurile de dezvoltare contribuie la retentia angajatilor, care identifica

BANK a reusit in ultimii ani sasi mareasca sensibil numarul de angajati. Ritmul de atragere de noi angajati se mentine la cote ridicate, ceea ce demonstreaza ca banca este un angajator bine vazut de catre cei aflati in

2

BANK poate sa atraga cu relativa usurinta personalul calificat de care are nevoie

Alte domenii de activitate, in care personalul este mult mai putin mobil

3

Posibilitatea de a implementa rapid sisteme performante de management al recompenselor

Celelalte banci din sistem

realizarile de pana acum contribuie de asemenea la conturarea unei imagini a bancii ca angajator Mobilitatea ridicata a personalului din sistemul bancar

Avand ca actionar principal un puternic grup financiar, banca poate beneficia, pe langa financiar si de transfer international de know-how.

astfel oportunitati de promovare.

cautarea unui loc de munca.

Banca poate sa se concentreze asupra afacerilor de baza, daca reuseste sa ofere potentialilor angajati un pachet salarial convingator, depasind astfel penuria de resurse calificate specifica acestei piete. Motivarea mai buna a personalului, care se traduce printr-o capacitate sporita de atragere si mentinere a angajatilor, precum si prin performante mai bune ale acestora.

Majoritatea personalului atras de BANK in ultimii ani provine din sistemul bancar. Pe de alta parte, o parte din agajatii sai au preferat sa plece in acest timp catre alte banci.

2.7.2 Puncte slabe Numar curent 1

Punct slab

Stabilirea salariilor functie cererea oferta de piata

Termen de comparatie

Alte in domenii de si pe

Cauze

Efecte

Observatii

Dezechilibrul dintre cererea de munca si oferta de personal calificat in domeniul intermedierii financiare

Cresterea rapida a salariilor. Discrepante in unele cazuri intre performanta angajatului si retribtia sa. Aparitia unor inechitati pe plan intern, care duc la tensiuni intre angajati, in conditiile in care unii pot obtine

Banca aceptaza plateasca salarii mai mari pentru a atrage personal pe pietele cu o concurenta mai intensa.

2

Pericolul de Alte banci, plafonare a angajatilor

3

Insuficienta motivare a personalului istrativ

4

Productivitatea in scadere per angajat, care poate duce la diminuare retributii-lor, in special pentru personalul din vanzari

5

Productivitatea in scadere a personalului din vanzari

Alte banci

venituri mai mari la munca egala. Lipsa unei politici Angajatii nu au coerente privind ocazia de a rotatia pe posturi experimenta mai multe postura, astfel incat sa poata alege in cunostinta de cauza. Aceasta duce la plafonarea carierei si frustrarea angajatului

Salariile personalului istrativ sunt fixe, stabilite prin Sistemul utilizat in negociere si pot fi revizuite doar anual. cazul personalului din vanzari Modelul Datorita cresterii anterior, cu concurentei pe piata salarii fixe si a intaririi conditiilor de creditare, productivitatea personalului din vanzari poate sa scada, ceea ce duce la diminuarea veniturilor, prin scadere componentei de comision din vanzari, Situatia Datorita cresterii anterioara concurentei pe piata (atat externa, cat si interna, din partea propriilor colegi), activitatea de vanzari poate sa incetineasca. La aceasta se adauga si normele tot mai

Schimbarea postului poate fi recomandata de catre superiorul direct, in cadrul evaluarii anuale. Pentru posturile devenite vacante, banca face recrutare mai intai pe plan intern.

Angajatii nu sunt motivati pentru a participa la performanta bancii

O astfel de situatie poate duce la frustrarea angajatilor

Frustrarea angajatilor, care sunt pusi in situatia de a munci fara rezultat, intrucat clientilor nu le este acordat creditul.

Standardizarea produselor de creditare duce la minimazarea timpului necesar pentru a stabili daca un potential client se

stricte de creditare, impuse de BNR

6

3

Posibilitatea Metodoloevaluarii gia de eronate a evaluare, angajatilor

Evaluarea pentru cea mai mare parte a angajatilor se face de catre superiorul direct, care face si propuneri privind salariul sau o eventuala schimbare de post.

califica sau un pentru a contracta un credit. Pot aparea nemultumiri in randul angajatilor, in conditiile in care evaluarile sunt de multe ori considerate a fi subiective

Capitolul 3

Propuneri si recomandǎri privind imbunǎtǎtirea sistemului de salarizare in domeniul intermedierii financiare 3.1 Propuneri specifice pentru imbunǎtǎtirea sistemului de salarizare la BANK Romania In urma informatiilor colectate pentru elaborarea acestei lucrǎri, inclusiv prin istrarea chestionarului unui esantion reprezentativ de angajati, s-au desprins urmǎtoarele directii de imbunǎtǎtire a sistemului de salarizare in cadrul BANK. Trebuie mentionat faptul cǎ, avand drept actionar un grup bancar cu o vastǎ experientǎ, inclusiv in domeniul angajǎrii resurselor umane, BANK a implementat un sistem de salarizare eficace, fapt demonstrat inclusiv de capacitatea ridicatǎ de atragere de personal. O primǎ directie de imbunǎtǎtire este cresterea importantei recompenselor indirecte, care pot completa cu succes pe cele directe, in constructia unui pachet salarial atractiv. Astfel de mǎsuri se pot derula pe douǎ directii importante, vizand atat planuri de protectie (insuficient dezvoltate, dupǎ cum au indicat rezultatele chestionarului istrat unui esantion reprezentativ de salariati), cat si pachete de servicii si beneficii diversificate.

In cazul planurilor de protectie, s-a reliefat faptul cǎ, pe langǎ obligatiile legale privind plata asigurǎrilor sociale si de sǎnǎtate, banca nu oferǎ salariatilor alte programe asemǎnǎtoare. Pot fi astfel implementate planuri de asigurǎri de sǎnǎtate si planuri de pensii. In linii mari, scopul crearii programelor de compensatii (care includ recompense directe cat si indirecte) este de a integra salariile si beneficiile intrun pachet care va sustine atingerea obiectivelor organizatiei. De exemplu, in timp ce un plan de pensii generos va ajuta la retentia angajatilor, va avea probabil efecte limitate in a-i motiva sa performeze in munca de zi cu zi. Aceasta din cauza ca distanta dintre performanta si recompensa este prea mare.[10] Astfel, pachetele de recompense trebuie dezvoltate in legatura cu obiectivele organizatiei, astfel incat sa asigure si mentinerea sub control a costurilor. Pachetele ar trebui sa fie flexibile, adaptabile fiecarui angajat (in timp ce tinerii angajati sunt mai interesati de un venit mare, care sa le permita achizitia unei locuinte, cei aflati spre sfartitul perioadei de activitate sunt probabil mai interesati de beneficiile de pensie). De asemenea, asigurarea posibilitǎtii pentru salariati de a cumpǎra actiuni in cadrul grupului la preturi preferentiale poate asigura sporirea atasamentului lor fatǎ de bancǎ, oferind in acelasi timp si o sursǎ de venit suplimentar. Oferirea de actiuni in cadrul grupului poate fi implementata si in cadrul unui plan de pensii - angajatul primeste gratuit actiuni anual, care sunt depozitate intr-un cont de acumulare, pana cand ajunge la pensie (in acest timp se acumuleaza si dividendele aferente titlurilor detinute). Astfel, dupa pensionare, fostul angajat va beneficia de venituri mai mari. Pe de altǎ parte, sistemul de stimulente nefinanciare oferite de BANK este redus ca diversitate. In conditiile in care componenta nefinanciara capatǎ un rol tot mai important in cadrul pachetelor de retributie, banca poate implementa o serie de astfel de beneficii. De altfel, astfel de beneficii pot compensa intr-o anumitǎ mǎsurǎ si o crestere a salariului. Intre beneficiile care pot fi acordate se inscriu telefonul de serviciu (de care in prezent beneficiazǎ numai ocupantii posturilor de management mediu si superior), dar si masina de serviciu (panǎ la nivelul directorilor de sucursalǎ). O serie de beneficii, cum ar fi subventionarea unor abonamente la sǎli de gimnasticǎ si bilete la diferite spectacole pot fi oferite pe o scarǎ mai largǎ.

Potrivit rezultatelor obtinute in urma istrǎrii chestionarului, a rezultat nemultumirea angajatilor bǎncii privind diversitatea sistemului de recompensare. In acelasi timp, avand in vedere caracterul stressant al activitǎtii in domeniul bancar (generat de rǎspunderea asumatǎ, dar si de repetitivitatea pronuntatǎ), oferirea unor beneficii care sǎ vizeze confortul pshihologic al salariatilor este de bun augur. Aceste beneficii pot fi oferite si conform principiului de bufet suedez: in loc ca toti angajatii sa primeasca aceleasi beneficii, fiecare sa poata alege intre mai multe beneficii.[11]Astfel, un burlac in varsta ar putea sa renunte la concediul maternal pentru a beneficia de planuri de pénsil suplimentare. O mama ai carei copii sunt acoperiti de asigurarea sotului sau ar putea opta pentru asigurare auto sau legala. De altfel, diversitatea angajatilor cere si o diversitate a beneficiilor oferite. Avand in vedere cǎ aceste mǎsuri vizeazǎ imbunǎtǎtirea motivǎrii salariatilor, este dificil de realizat o cuantificare directǎ a efectelor pe care acestea le vor avea. Asigurarea unei motivǎri mai bune a salariatilor va duce insǎ la crestere eficientei acestora, pe de o parte, iar pe de altǎ parte, va contribui la retinerea lor in cadrul organizatiei. Totodatǎ, aceste stimulente pot compensa intr-o anumitǎ mǎsurǎ si cresteri salariale. Mentinerea angajatilor in cadrul companiei pentru o perioadǎ mai lungǎ permite si consolidarea culturii organizationale si insusirea acesteia de cǎtre personal, de asemenea cu un impact pozitiv asupra eficientei organizatiei. O altǎ problemǎ importantǎ reliefatǎ de chestionarea angajatilor este legatǎ de stabilirea retributiei, simtindu-se nevoia acutǎ pentru stabilirea unor metode obiective de evaluare a performanselor, pe de o parte si de asigurarea unor conditii echitabile si echivalente de remunerare (care sǎ respecte principiul "la muncǎ egalǎ, salariu egal"). Aceasta in conditiile in care este cunosc faptul cǎ, pentru atragerea de personal pe anumite pozitii, banca este dispusǎ sǎ plǎteascǎ salarii care exced valorile bugetate, ducand astfel la inechitǎtI intre salariatI de pe posturi similare. Astfel, se impune implementarea unui sistem de evaluare cat mai obiectiv, care sa inlature neajunsurile induse de evaluarea de catre superiorul direct. Departamentul de resurse umane va elabora un set unitar de criterii dupa care sa fie evaluata activitatea angajatilor. Procesul de evaluare va fi realizat de catre un comitet, care va tine cont si de recomandarile superiorului direct al angajatului evaluat, intrucat acesta detine informatii de acuratete privind activitatea subiectului.

Imbunatatirea sistemului de evaluare, astfel incat sa fie evitate pe cat posibil erorile legate de evaluator, este una dintre chestiunile stringente pentru personalul din banca, dupa cum arata rezultatele chestionarului istrat. Aceasta masura va duce la imbunatatirea climatului social din banca, ceea ce se va traduce prin cresterea eficientei resursei umane. Un alt aspect relevat de analiza activitatii din banca este acela ca angajatii din domeniul istrativ nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a activitatii, in conditiile in care retributia lor este fixa. In aceste conditii, dezvoltarea unui sistem de salarizare care sa permita fluctuatia salariului in functie de cantitatea de munca depusa este importantǎ. In general, pe termen lung cresterea volumului de munca este acoperit prin angajarea de personal suplimentar. Pe termen scurt apare insa o suprasolicitare a personalului existent, care nu este reflectata in evolutia recompenselor. Situatia ar putea fi remediata prin plata -in anumite conditii- a orelor lucrate peste program. De asemenea, ar putea fi aplicata o forma de salarizare de tip premial, angajatii fiind recompensati pentru atingerea unui anumit volum de munca. Poate fi extinsǎ in aceastǎ situatie si plǎtirea unor bonusuri, pe langǎ salariul fix (care ar rǎmane ami scǎzut),care sǎ fluctueze in fucntie de performanta generalǎ a companiei. O altǎ cale de imbunǎtire a motivǎrii angajatilor este asigurarea unor stimultente financiare sub forma participatiei la profit. In lipsa unor astfel de stimulente, angajatii nu vǎd o conexiune directǎ intre cantitatea si calitatea muncii lor si nivelul retributiei. In prezent, banca oferǎ unele bonusuri pentru rezultatele obtinute in anul anterior, insǎ acestea nu au un regim clar, fiind oferite doar pentru anumite categorii de angajati. Astfel de stimulente pot fi oferite sub forma plǎtilor curente, prin distribuirea unei pǎrti din profit cǎtre angajati, fie sub forma plǎtilor amanate (prin constituirea unor fonduri, care ulterior asigurǎ venituri suplimentare salariatilor). O astfel de mǎsurǎ este necesarǎ pentru a face evidentǎ legǎtura dintre performatele individuale ale angajatului si performanta organizatiei. Mǎsura poate de asemenea sǎ diminueze tensiunile dintre personalul istrativ, care beneficiazǎ de salarii fixe (neputand astfel sǎ profite de pe urma cresterii organizatiei) si personalul implicat in activitatea de vanzǎri, care beneficiazǎ de comisioane, resimtind astfel o legǎturǎ directǎ intre cantitatea de muncǎ depusǎ si nivelul veniturilor. Implementarea acestei mǎsuri ar duce la sporirea veniturilor salariatilor, fǎcand astfel BANK un agajator mai atractiv.

Implementarea unui sistem de rotatie pe posturi ar putea sǎ creeze premisele pentru dezvoltarea mai rapida a cariei angajatilor in cadrul bancii. Aceasta in conditiile in care angajatii ar avea posibilitatea de a experimenta activitatile specifice unei diversitati de posturi, ceea ce le va permite o orientare mai buna in cariera, dar si posibilitatea promovarii mai rapide, datorita experientei acumulate. In present, in BANK nu este promovata rotatia pe posturi. Angajatii au posibilitatea de a promova pe posturi superioare, intrucat pentru ocuparea pozitiilor devenite vancante, departamentul de Resurse Umane face recrutari in prima etapa pe plan intern. Angajatii nu au insa posibilitatea de a acumula experienta variata., necesara ocuparii unui post de conducere. Efectele implementarii unei asemenea masuri ar fi, intr-o prima etapa, o mai buna pregatire a resursei umane, precum si imbunatatirea plasarii pe postura a angajatilor. Pe termen mai lung, banca va beneficia de un numar mai mare de angajati corespunzator pregatiti pentru a ocupa postura de management de nivel mediu si un va mai fi nevoita sa apeleze atat de mult la recrutari de personal din afara. O alta cale de eficientizare a utilizarii resursele umane ar fi crearea si implementarea unor planuri de dezvoltare a carierei pentru angajati. Astfel de planuri sunt dezvoltate de departamentul de resurse umane, in stransa colaborare cu fiecare angajat individual. Implementarea unor astfel de planuri este necesara, avand in vedere ca majoritatea angajatilor nu au o perspectiva clara de dezvoltare in cadrul bancii (majoritatea au declarat ca ar parasi BANK pentru o oferta salarialǎ mai buna). Dezvoltarea unor planuri de cariera pentru fiecare angajat in parte ar favorita dezvoltarea prin stabilirea unor obiective coerente, tangibile si prin urmarirea realizarii lor. In acelati timp, perspectiva promovarii pe pozitii mai bune ar putea sa determine angajatii sa ramana in cadrul BANK, chiar daca intre timp primesc oferte atractive. In paralel cu propunerea anterioara, este necesara si implementarea unei politici de personal transparente, care sa permita fiecarui angajat sa evalueze posibilitatile de promovare in cadrul companiei. O asemenea masura este necesara intrucat angajatii nu au o perspectiva clara asupra posibilitatilor de realzare in cadrul bancii, lucru reflectat si de ponderea redusa a celor care ar recomanda banca drept loc de angajare unui prieten.

Efectele unei asemenea masuri sunt legate in primul rand de fidelizarea personalului, care va avea o perspectiva clara asupra posibilitatilor de promovare. Aceasta va permite personalului angajat stabilirea unor obiective in cariera si, pe de alta parte, retinerea in cadrul organizatiei a acelor angajati care doresc sa obtina performante.

3.2 Recomandari privind sistemul de salarizare la nivelul sistemului bancar din Romania Cresterea accelerata a salariilor in sistemul bancar si mentinerea acestora la nivel de top in cadrul economiei romanesti reflecta, pe langa profitabilitatea ridicata a acestui sector, un dezechilibru pe piata resurselor umane calificate. In conditiile in care cererea de angajati cu abilitati corespunzatoare depaseste in sistemul bancar oferta pietei, o directie principala de orientare este spre sistemul de educatie, care ar trebui sa ofere aceste resurse. Se impune astfel o mai buna colaborare intre banci, ca purtator al cererii de resurse de munca si unitatile de invatamant care ar trebui sa asigure aceste resurse. In prezent, bancile investesc masiv in antrenarea tinerilor angajati, astfel incat acestia sa ajunga sa detina un minim de notiuni indispensabile desfasurarii activitatii in domeniul bancar, intrun timp cat mai scurt. Aceste programe de educare sunt insa superficiale, continuarea procesului de invatare urmand sa se desfasoare la locul de munca, prin experienta practicǎ. Aceasta abordare are de fapt menirea de a acoperi o lipsa de calificare a resursei, in conditiile in care sistemul educational clasic nu poate raspunde cerintelor pietei muncii. O mai bunǎ colaborare intre actorii din sistemul bancar si institutiile de invǎtǎmant superior ar duce la corelarea materiei studiate cu cerintele pietei. Totodatǎ, aceastǎ colaborare poate fi stranǎ si la nivelul stagiilor de praticǎ, bǎncile urmand sǎ stabileascǎ programe clare de colaborare cu institutiile de invǎtǎmant pentru a asigura stagii de practicǎ studentilor din domeniu. Implementarea unor asemenea mǎsuri ar duce, chiar pe termen mediu, la imbunǎtǎtirea calitǎtii resursei umane, incǎ de la terminarea studiilor. In paralel, bǎncile ar putea ulterior sǎ reducǎ cheltuielile cu pregǎtirea noilor personalului nou recrutat Dezvoltarea sistemelor de recompense nefinanciare este o altǎ ale de imbunǎtǎtire a recompensǎrii salariatilor, care ar putea sǎ determine o atenuare a presiunii puse pe cresterea salariilor directe. In prezent, salariul de incadrare reprezintǎ cea mai importantǎ componentǎ a pachetului salarial pentru majoritatea angajatilor din sistmul bancar. Urmand modelul deja folosit de alte companii (in special multinationale), bǎncile ar putea sǎ dezvolte pachete de servicii si alte recompense, care sǎ atragǎ si sǎ mentinǎ angajatii in cadrul companiei. Dupǎ cum studiile efectuate asupra personalului BANK au arǎtat, lipsa unor astfel de beneficii este resimtitǎ negativ de cǎtre salariati. O asemenea mǎsurǎ ar putea fi implementatǎ cu succes inclusiv de cǎtre bǎncile de

dimensiuni mai mici, care un isi permit sǎ ofere salarii competitive in comparatie cu jucǎtorii mai mari. Aceste pachete ar putea sǎ inculdǎ telefon mobil, laptop, privilegii de parcare, masinǎ personalǎ, abonamente la sǎli de exercitii fizice sau bilete la spectacole. De altfel, unele dintre bǎncile din sistem (in special cele de mari dimensiuni, care beneficiazǎ si de resurse financiare consistente) au dezvoltat centre de recreere si/sau instruire, in care angajatii au acces in anumite conditii. O altǎ cale de stabilizare a personalului este acordarea unei importante mai mariplanurilor individuale de dezvoltare a carierei. De cele mai multe ori, angajatii preferǎ sǎ promoveze prin ocuparea unui post mai bun devenit vacant in cadrul altei bǎnci, in conditiile in care nu au o perspectivǎ clarǎ asupra evolutiei sale in organizatia din care face parte. Planificarea carieirei reprezintǎ nu numai o componentǎ esentialǎ a managementului carierei, ci si un proces de bazǎ al planificǎrii si dezvoltǎrii sistematice a personalului 1[12], care permite o o mai bunǎ intelegere a mobilitǎtii acestuia, precum si evitarea deciziilor necorespunzǎtoare din acest domeniu de activitate. Chiar in absenta unui asemenea plan, trebuie sǎ fie posibil, cel putin, sǎ se elaboreze o politicǎ de evolutie a carierei care sǎ orienteze activittea de perfectionare sau de dezvoltare a resurselor umane si sǎ motiveze performanta individualǎ[13]. In lipsa unor asemenea politici, personalul din sistemul bancar inregistreazǎ o fluctuatie semnificativǎ, situatie reflectatǎ si de ponderea scǎzutǎ a celor cu o vechime mai mare de cativa ani in cadrul aceleiasi bǎnci. O politicǎ de personal oferǎ un model clar fatǎ de care angajatii isi confruntǎ sperantele, dorintele individualeti in legǎturǎ cu care isi pot directiona eforturile de autoperfectionare si de imbunǎtǎtire a activitǎtii, dupǎ cum aratǎ Milan Kubr. Evolutia carierei, precum si alegerea acesteia, sunt influenttate, de o serie de factori ai succesului in viatǎ in general si ai succesului profesional in special ca, de exemplu, autoidentitatea, interesele, personalitatea si mediul social3. Eficacitatea carierei implicǎ o intelegere individualǎ si organizationalǎ a importantei caracteristicilor sau criteriilor avute in vedere. In acest sens, James L. Gibson1[14] sugereazǎ unele relatii posibile intre caracteristicile eficacitǎtii carierei si criteriile eficacitǎtii organizationale. In corelatie cu planurile privind dezvoltarea carieriei, se poate remarca o altǎ linie importantǎ de dezvoltare a politicilor privind personalul. Implementarea unor programe de pregǎtire continuǎ este o directie semnificativǎ, care vizeazǎ atat cresterea performantelor personalului, prin imbunǎtǎtirea cunosintelor, cat si de imbunǎtǎsire a fidelitǎtii angajatilor. Prin calificarea pe plan intern, o bancǎ poate obtine personalul calificat capabil sǎ ocupe posturi de conducere, la costuri mai reduse decat dacǎ ar fi nevoitǎ sǎ recruteze de pe piatǎ personal. In plus, personalul calificat pe plan intern prezintǎ avantajul de a-si insusit cultura organizationalǎ si de a-si fi stabilit deja relatii in cadrul echipei. Cerinte pe care un angajat nou venit le are de indeplinit.

Pe de altǎ parte, angajatii vor resimti aceaste cursuri ca o investitie fǎcutǎ in dezvoltarea lor, ceea ce ii poate ajuta si in promovarea in carierǎ. O astfel de situatie ar conduce implicit la cresterea fidelitǎtii fatǎ de organizatie, angajatul simtind cǎ valoarea sa creste, ceea ce trebuie insǎ sǎ fie reflectat si de dinamica salariului sau pozitia in cadrul companiei (principalii indicatori ai performantei in carier). Bǎncile se feresc insǎ sǎ investeascǎ masiv in calificarea personalului, in special in stadiile primare, intrucat ulterior angajatii ar putea sǎ pǎrǎseascǎ banca pentru un alt angajator, care le oferǎ un salariu mai bun. Aceastǎ mǎsurǎ ar putea fi implementatǎ mai ales in paralel cu alte mǎsuri care sǎ imbunǎtǎteasc retentia angajatilor in cadrul organizatiei. In prezent astfel de stagii se realizeazǎ in special pentru personalul din management (incepand cu nivelul mediu), unde se resimte nevoia dezvoltǎrii abilitǎtior de conducere. Pe de altǎ parte, concetrare cǎtre acest segment face ca numǎrul persoanelor calificate pentru a detine un post de conducere sǎ rǎmanǎ relativ scǎzut in comparatie cu cerere in crestere rapidǎ a pietei, ceea ce face acesti angajati greu de retinut in cadrul organizatiei. Asadar, o extindere a programelor de calificare cǎtre personalul de pe posturile de executie este o directie de dezvoltare care ar putea sǎ asigure o atenuare a tensiunii pentru acoperierea cu personal a posturilor de management.

Concluziile lucrǎrii Nivelul inalt al salariilor in sistemul bancar a facut din acest domeniu unul dintre cele mai atractive pentru personalul calificat. Tendinta de crestere a salariilor in domeniul bancar a devenit insa nesustenabila, amenintand sa genereze presiuni in sensul costurilor operationale, odata cu dezvoltarea pietei, care a dus implicit la o majorare a cererii pentru personal calificat. Tendinta de crestere a salariilor, sustinuta de profitabilitatea inalta a acestui sector economic, a fost exacerbata de deeychilibrul aparut pe piata, pe fondul mentinerii unui tendinte de crestere a cererii, care s-a suprapus insa unei lipse a ofertei. In aceste conditii, prin aceasta lucrare am incercat sa identific sursele care genereaza aceasta presiune pe cresterea tot mai rapida a salariilor si sa sugerez posibile cai de imbunatire a sistemelor de retributie in domeniul bancar. De altfel, managerii din sistemul bancar au remarcat inca de anii trecuti caracterul nesustenabil al acestei cresteri a salariilor. Dan Pascariu, fost vice-presedinte al Asociatiei Romane a Bancilor si presedintele HVB Bank, a sasea banca din sistemul bancar romanesc dupa marimea activelor detinute, sublinia intr-un interviu acordat la inceputul anului Ziarului Financiar ca trendul de crestere accelerata a salariilor incepe sa genereze presiuni asupra cresterii costurilor, fiind tot mai dificil de sustinut pe termen mediu si lung. Trebuie mentionat faptul ca, avand in vedere ca majoritatea bancilor locale au drept actionari grupuri financiare puternice, cu o prezenta internationala semnificativa si o experienta considerabila, acestea au beneficiat de un important transfer de know-how , inclusiv in ceea ce priveste domeniul resurselor umane. Din aceasta perspectiva, politicile de personal implementate au fundamente solide, testate deja pe alte piete, iar caile de optimizare sunt limitate. Pe de alta parte, costul relativ

scazut al resursei umane pe piata locala comparativ cu pietele mature, a facut ca pana recent actionarii sa nu fie preocupati de evolutia costurilor cu salariile. Prezenta lucrare isi propune astfel sa identifice aspectele la nivel sistemic care au dus la aparitia acestei tendinte de crestere nesustenabila a salariilor in domeniul intermedierii financiare. Una din principalele cauze este lipsa personalului calificat, ceea ce face ca oferta pe piata sa fie redusa, comparativ cu cererea in crestere. Dezechilibrul devine mai puternic in cazul personalului capabil sa ocupe posturi de conducere. Situatia a devenit mai pregnanta odata cu dezvoltarea pietei serviciilor destinate clientilor individuali, care presupune o prezenta teritoriala semnificativa, si deci operarea unei retele de unitati de dimensiuni apreciabile, cu personalul corespunzator. Daca pentru acoperirea posuturilor de executie bancile prefera sa angajeze persoane tinere (mai ales tineri absolventi de facultate, cu un minim de cunostinte economice) pe care sa le supuna unor sesiuni scurte de pregatire intensiva, problema devine mai spinoasa in cazul personalului cu calificari superioare, care reprezinta o resursa rara. Salariul, care este practic pretul pietei muncii, a reactionat imediat la acest dezechilibru. Dincolo de acest dezechilibru, prezenta lucrare isi propune sa indentifice si ceilalti factori care au favorizat ascensiunea nesustenabila a salariilor. Identificarea acestor factori, precum si evidentierea unor posibile cai de atenuare a actiunii acestora, sunt importante pentru buna functionare a unui sistem care angajeaza peste 20.000 de oameni. Totodata, o exacerbare a costurilor cu personalul (una dintre cele mai importante componente ale costurilor operationale ale unei banci), care influenteaza in mod direct performantele organizatiei, ar putea duce la o scumpire a serviciilor bancare. In sistemul bancar se urmareste acoperirea costurilor salariale prinveniturile in din comisioane. In aceasta perspectiva, se poate remarca deja o tendinta de crestere a comisioanelor percepute de banci (dupa o perioada de scadere), chiar pe fondul unei mariri semnificative a volumului afacerilor (prin cresterea portofoliilor de clienti). Studii pe acest domeniu specific nu au fost inca realzate, datorita noutatii acestei probleme. Aceasta lucrare isi propune sa identifice o serie de cai de atenuare a presiunii de crestere a salariilor, plecand de la cazul specific al observatiilor realizate in cazul BANK Romania. La baza elaborǎrii acestei lucrǎri a stat culegerea informatiilor referitoare la sistemul actual de recompensare a salariatilor in cadrul domeniului intermedierii financiare. Pentru concretizarea studiului, a fost tratat cazul specific al BANK Romania, o bancǎ de dimensiuni medii (locul 11 pe piatǎ, in fucntie de valoare activelor detinute, dintr-un total de 39 de bǎnci). Banca beneficiazǎ, ca de altfel majoritatea jucǎtorilor, de sprijinul actionarului majoritar, reprezentat de un grup financiar international cu o experientǎ si traditie importante. Acest sprijin s-a tradus financiar si prin transfer de know-how si tehnologie, inclusiv in domeniul resurselor umane. Pentru culegerea informatiilor a fost istrat un chesionar, compus din 15 intrebǎri, unui numǎr de zece anagati din cadrul bǎncii, selectati din diferite departamente. Pe langǎ metoda

chestionarului, au fost desfǎsurate si interviuri cu personalul din departamentul de resurse umane, pentru a se culege informatii cu privire la politicile de personal (si de motivare a acestuia) aplicate in cadrul BANK. Concluzia acestor cercetǎri a fost cǎ sistemul de retributie utilizat in cadrul bǎncii pune un accent prea mare pe o singurǎ componentǎ: salariul. In plus, pentru cea mai mare parte a personalului, salariul este stabilit pe bazǎ de negociere, fiind fix (evaluare performantelor si posibililele ajustǎri se realizeazǎ pe bazǎ anualǎ), personalul nu este motivat suficient pentru a contribui la performanta organizatiei. In prima parte a lucrǎrii au fost tratate aspecte teoretice, privind procesul motivatiei personalului. In cadrul motivatiei, recompensele sunt principalul mijloc de satisfacere a trebuintelor angajatilor, accentul fiind pus asupra acestora. De atlfel, banii, ca mijloc de recompensare, sunt partea cea mai atractivǎ pentru angajati, in conditiile in care, desi nu au o utilitate intrinsecǎ, ei pot ajuta la realizarea unei varietǎti de nevoi. In partea a doua a lucrǎrii a fost realizatǎ o analizǎ diagnostic a organizatiei, in care s-a urmǎrit suprinderea principalelor aspecte legate de motivarea anagajatilor, salariul reprezentand mijlocul cel mai imporant de realizare a acestui proces. Pe baza informatiilor culese cu ajutorul chestionarului a fost evidentiat modul in care angajatii percep sistemul de recompense oferit de bancǎ. In finalul analizei a fost realizatǎ o sintetizare a puntelor forte, respectiv a punctelor slabe, care caracterizeazǎ pozitia BANK, din punctul de vedere al atragerii, mentinerii si motivǎrii personalului, pe o piatǎ puternic competitivǎ. Propunerile pentru imbunǎtǎtirea sistemului de salarizare in cadrul BANK, precum si recomandǎri vizand recompensarea la nivelul intregului sistem bancar sunt cuprinse in a treia parte a lucrǎrii. In cazul BANK au fost propuse un set de mǎsuri, menite sǎ asigure, intr-un termen scurt de la implementare, o imbunǎtǎtire a motivǎrii personalului. Aceasta va duce implicit si la sporirea capacitǎtii bǎncii de a atrage si mentine personalul. Principalele cǎi vizate sunt diversificarea sistemului de retributie, in special pe partea de recompense indirecte. Lucrarea evidentiazǎ insǎ si posibile cǎi de optimizare a recompenselor directe, in special in ceea ce priveste asigurǎrile (de sǎnǎtate, de viatǎ sau alte categorii) si planurile de pensii. Tot in legǎtura cu recompensele directe, sa reliefat necesitatea asigurǎrii unor salarii (ca parte financiarǎ) care sǎ varieze in functie de performantele organizatiei, astfel incat sǎ stimuleze fiecare angajat la performante individuale. In prezent, numai personalul din domeniul vanzǎrilor beneficiazǎ de astfel de retributii (comision din volumul creditelor procesate si trase de cǎtre clienti), acestea fiind introduse de la inceputul anului 2007. In ceea ce priveste recompensele indirecte s-a evidentiat necesitatea diversificǎrii acestora. Accesul la astfel de beneficii poate atenua presiunea pusǎ pe cresterea salariilor (care reprezintǎ in cele mai multe cazuri, partea cea mai importantǎ a sistemului de recompensare), in conditiile dezechilibrului dintre cerere si ofertǎ pe piata resurselor umane in domeniul bancar.

Lucrarea subliniazǎ necesitatea imbogǎtǎtirii sistemului de remunerare a personalului din sistemul bancar, in contextul in care dezechilibrul dintre oferta de muncǎ si cererea de personal calificat pe aceastǎ piatǎ, dar si dezvoltarea economiei nationale, a dus la inscrierea costului muncii pe o traiectorie ascendentǎ rapidǎ. In cazul sistemului bancar romanesc, demersurile in acest domeniu au avut panǎ in prezent un pronuntat caracter practic - mai multe bǎnci au apelat la astfel de studii, uneori la consultanta unor experti externi. Prezenta lucrarea a urmǎrit evidentierea principalelor disfunctionalitǎti care apar in procesul de motivare a resurselor umane in domeniul intermedierii financiare.

BIBLIOGRAFIE  Burloiu P. ..Managementul resurselor umane'. Bucuresti. 1996.  Constantinescu Dan Anghel, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita - ,,Managementul resurselor umane'. Editura Colectia Nationala, 2000,  Gibson J.L., J.M. Ivancevich, JM. Donnelly, Organizations, Business Publications, Texas, 1998, p 655, preluat de O. Nicolescu  Lukacs Edit , Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica,Bucuresti,2001  Emilian R., coordonator, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2000, p.  Manolescu Aurel - ,,.Managementul resurselor umane', Editura Economicǎ, Bucuresti. 1998. 

Nica P.C si colaboratorii, Managementul firmei, Editura Condor Chisinau 1994,  Ovidiu Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, 2005  Revista ''Raporturi de muncǎ" nr.3(75) , anul VII  Wayne C.F. , Managing human resources: productivity, quality of work, profit, McGraw-Hill/Irwin, 2004, Anexa 1

Fig. nr. 1 Ciclul motivational

Anexa 2 Caracteristicile motivatiei pozitive tabelul nr.2 Motivarea pozitiva





performantele previzionate, desi implica, de regula, un progres fata de perioada anterioara, sunt realizabile de catre majoritatea salariatilor, generand inca de la inceput asteptari rezonabile si optimiste la acestia. utilizarea preponderenta a motivatiilor generate de satisfactii sporite la salariati ( mariri de salarii, prime, cote parti din profit, multumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari etc. );

Anexa 3

Fig. nr. 2 Categoriile de motivatii

[1] Ovidiu Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, 2005, p.197 [2] P.C Nica si colaboratorii, Managementul firmei, Editura Condor Chisinau 1994, p.302 [3] Edit Lukacs, Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica,Bucuresti,2001 p47-48 [4] R.Emilian, coordonator, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2000, p. 34-36

Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita - ,,Managementul resurselor umane'. Editura Colectia Nationala, 2000, p.230 [5]

[6] Aurel Manolescu - ,,.Managementul resurselor umane', Editura Economicǎ, Bucuresti. 1998. p.387 [7] Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita - ,,Managementul resurselor umane'. Editura Colectia Nationala, 2000, p.230

[8]

P.Burloiu

..Managementul resurselor umane'. Bucuresti. 1996. p.180

[9] O.Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti 2005, p.176 [10] C.F. Wayne, Managing human resources: productivity, quality of work, profit, McGraw-Hill/Irwin, 2004, p. 467 [11] C.F. Wayne, Managing human resources: productivity, quality of work, profit, McGraw-Hill/Irwin, 2004, p. 472 1 P. Rudiger, Personelmanagement von der Planzur Marktwirtschaft, Wiensbaden Gabler, 1990, p. 280, preluat de O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economicǎ, 2005 2

O. Nicolescu, Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economicǎ 2005, p. 190

3

O. Nicolescu, op. cit., p. 191

[13] 1 J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, JM. Donnelly, Organizations, Business Publications, Texas, 1998, p 655, preluat de O. Nicolescu, op. cit., p. 195