Libro c3z35

EMPRESAS QUE PERDURAN Principios exitoso de compañías triunfadoras

James C. Collins Jerry 1. Porras

Traducción Jorge Cárdenas Nannetri

GRUPO EDITORIAL

norma . Bogotá, garcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, México, Pahatná, Quitó, San José, San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo.

Contenido Prólogo

XI .1

Capítulo 1;

Lo mejor de lo mejor

Capítulo 2:

Construir relojes, no dar la hora

27

Intermedio:

No a la "tiranía de la disyuntiva"

53

Capítulo 3:

Más 'gire utilidades

56

Capítulo 4:

Preservar el núcleo/estimular el progreso

Capítulo 5:

Metas grandes y audaces-. :

Capítulo 6:

Culturas corno cultos._ -

Capítulo

Ensayar muchas cosas y•qued.arse.-con lo que funciona -2,, • ••,

Capítulo .8: . istración formada en casa Capítulo 9:

"Suficientemente bueno". no2,. es suficiente -

Capítulo 10: . El fin del principio .-

171 206 226 ' 245

Epílogo. :

Preguntas cine se hacen a menudo:,„-,..-.7

Apéndice 1:

Problemas de investigación

Apéndice 2:

Raíces de la fundación de las compañías visionarias y de las compañías de 790 comparación

Apéndice 3:

Tablas

312

Apéndice 4:

Notas a los capítulos

342

Reconocimientos

381

287

Prólogo CREENIOS QUE TODOS los presidentes, todos los gerentes y los empresarios deben leer este libro. Igualmente todos los de una junta directiva, todos los consultores, inversionistas, periodistas, estudiantes de istración de negocios, y todos los que se interesen en las características distintivas de las corporaciones más duraderas y de mayor éxito en el mundo. Hacernos esta atrevida afirmación no por ser nosotros los autores sino porto que estas compañías tienen que enseñarnos. Al preparar y escribir el libro hicimos algo que, hasta donde sabemos, no se había hecho antes. Tomamos un grupo de compañías realmente excepcionales que han resistido la prueba del tiempo (la fecha de fundación es, en promedio, 1897) y las estudiamos desde sus comienzos, siguiéndolas en todas las etapas de su desarrollo hasta el día de hoy; y las estudiamos en comparación con otro grupo de compañías buenas que tuvieron la misma oportunidad en la vida pero que no alcanzaron la misma estatura. Las vimos con principiantes; las vimos como compañías de tamaño mediano; las vimos corno compañías grandes. Las vimos haciendo frente a cambios dramáticos en e' I mundo que las rodeaba — guerras mundiales, depresiones, tecnologías revolucionarias, trastornos culturales. Y constantemente nos preguntábamos: "¿Qué es lo que hace a las compañías realmente excepcionales distintas de las demás?" Queríamos ir más allá de la incesante barrera de palabrería gerencial y modas del día. Nos proponíamos descubrir los principios istrativos perdurables que siempre han distinguido a las compañías sobresalientes. Por el camino encontramos que muchos de los métodos gerenciales "nuevos" o "innovadores" de hoy no son nuevos en absoluto. Muchas de las palabras acuñadas de hoy — empleadospropietarios, facultar, mejora continua, gerencia de calidad total, visión común, valores compartidos y otras son versiones revisadas y actualizadas de prácticas que datan, en algunos casos, del primer decenio del siglo xix.

, s

. •

- XII / EMPRESAS Q11: PFIZI)1•1ZNN

Sin embargo, muchas de las cosas que encontramos sí nos sorprendieron y a veces hasta nos dejaron perplejos. Mitos en que tanta gente cree sevinieron abajo por docenas. Marcos de referencia tradicionales se torcieron y se rajaron. A mitad del provecto nos encontramos desorientados, a medida qu los hechos evidentes contradecían muchos de nuestros propios preconceptos y viejos _"conocimientos". Tuvimos que desaprender antes de que putliératneis aprender. Tuvimos que descartar n itestros viejos marcos de referencia y construir otrol nuevos, u veces desde sus comienzos. ( ;listamos seis años; pero todo minuto fue bien empleado. .Reflexionando ahora sobre lo que hallamos, se destapa pon encima de todo una percepción gigantesca: que casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creación de una institución extraordinaria de negocios. La lección de estas compañías la puede aprender y aplicar la vasta mayoría de los gerentes en todos los niveles. Ha desaparecido para siempre, por lo menos a nuestro juicio, la debilitante perspectiva de que la trayectoria de una compañía depende de•. que la guíen personas dotadas de raras y misteriosas cualidades que otros no pueden aprender. Confiamos en que el lector obtenga muchas cosas de este libro. Esperamos que los centenares de ejemplos específicos lo estimulen para actuar inmediatamente en su propia organización; • que - los conceptos y los marcos de referencia se graben en su mente y contribuyan a guiar su pensamiento; que saque perlas de sabiduría que pueda transmitirles a otros. Pero sóbre todo, confiamos en que de estas páginas derive . confianza e inspiración, junto con el convencimiento de que las lecciones aquí contenidas no se aplican únicamente "a los demás". Usted:, mismo puede aprenderlas. Puede aplicarlas. Puede crear una compañía visionaria.. JCC y JIP Stmlord, California

CAP1T111.0

Lo mejor de lo mejor Al volverlos ojos al trabajo de toda mi vida, probablemente lo que más me enorgullece es haber ayudado a crear una compañía que en virtud de sus valores, prácticas y éxito ha ejercido un extraordinario influjo en la manera de istrar . empresas en todo el mundo. Y me siento especialmente orgulloso de dejar una organización que seguirá viviendo como un modelo tipológico hasta mucho después de guayo haya desaparecido. MI/AM R. HF.WIETE, COFUNDADOR DE HEWIETT-PACKARD CompANv, 1990k Nuestro compromiso tiene que ser continuar la vitalidad de esta compañía— su crecimiento en la parte material y ta bién su desarrollo como institución — de modo que esta compañía, esta institución, dure otrol 150 años. En efecto, para que dure a través de las edades. jofIN G. SMAI4 1-.)( PRESIDENTE DE PROCTER & GAMBLE. EN LA CELEBRACIÓN DEL 150 ANIVERSARIO DE P&G, 1986:

Este no es un libro sobre carismáticos líderesvisionarios. No trata de conceptos visionarios de productos ni de percepciones visionarias de mercados. Ni siquiera trata de tener una visión corporativa. Es un libro sobre algo mucho más importante, duradero y sustancial. Trata de compañías visionarias. ¿Qué es una compañía visionaria? Las compañías visionarias son instituciones que constituyen la flor y nata las joyas de la corona — de su industria, iradas por todos sus colegas y que tienen la larga

/ EMPRFSAS

IliSputzAN

tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea. El punto clave es que una compañía visionaria es una organización, una institución. Todo líder individual, por carismático o visionario que sea, al fin se muere; todos los productos y servicios — todas las "grandes ideas" al fin se vuelven ohst dei as. En electo, mercados enteros pueden volverse obsoletos V desaparecer. En cambio, las compañías visionarias prosperan durante largos períodos de tiempo, a lo largo de múltiples ciclos de vida de productos y múltiples generaciones de líderes activos. Deténgase un momento, lector, y haga su propia lista de compañías visionarias; piense en cinco a diez organizaciones que se ajusten a los siguientes criterios: • o o S •

Institución líder en su industria. Muy irada por personas conocedoras de negocios. Ha dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos., Ha tenido múltiples generaciones de presídentes. Ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos (o servidos). o Fue fundada antes de 1950.*

Examine su lista de compañías. ¿Qué le impresiona particularmente en ellas? .¿Observa algún terna .común?. ¿Qué podría explicar su duración y su prosperidad? ¿En qué- podrían diferenciarse de otras compañías que tuvieron las mismas oportunidades en la vida pero que no alcanzarán la misma estatura? . . ---Effun proyecto de investigación de seis años, nos propusimos identificaryaveriguar sistemáticamente el desarrollo histórico de un grupo de compañías visionarias, examinar cómo se diferenciaban de un grupo de control formado por compañías de comparación cuidadosamente seleccionadas,- y así descubrir los factores fundamentales que explican su extraordinaria posición a largo plazo. En este libro se presentan los resultados de esa investigación y sus consecuencias prácticas. Deseamos aclarar desde el principio: Las "compañías de comparación" de nuestro estudio no son empresas fracasadas ni son del todo

• •Nosocroslacnoscomo atto de corte 1950-1.Jsted también podría fijar un mínimo &Cincuenta tura'35.

Lo mejor de lo mgOr /3 no visionarias; por el contrario, son buenas compañías que han sobrevivido, en muchos casos tanto como las compañías visionarias y, como se verá, han superado los rendimientos del mercado general de valores. Pero no alcanzan a llegar al mismo nivel
Compañías de comparación

3M American Expresa Boeing Citicorp Ford General Electric Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Marriott Merck Motorola Nordstrom Philip Monis Procter & Cambie Sony Wal-Mart Walt Disney

Norton Wells Fargo McDonnell Douglas Chase Manhattan GM Westinghouse Texas lnstruments Burroughs Bristol-Myers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RIR Nabísco Colgate Kenwood Ames Columbia ,

4 / EMPRESAS QUE PI-St)URAN Lo mejor de lo mejor /5

no son las únicas compañías visionarias que existen. Explicaremos en unas pocas páginas cómo las escogimos.) Y, sin embargo, a pesar de que son tan extraordinarias, las compañías visionarias no tienen una hoja de vida perfecto, ininaeulada. (Examine su propia lista de compañías visionarias. Sospechamos que la mayoría de ellas, si no todas, han dado serios tropezones podo menos una vez en su historia, y probablemente muchas veces.) \Yak Disney se vio en •1939 ante una grave crisis de flujo de caja que la obligó a vender acciones al público; después, en los primeros años del decenio de los 80, estuvo a punto de desaparecer corno entidad independiente porque aparecieron en el mercado especuladores que codiciaban sus depreciadas acciones. Boeing tuvo serias dificultades a mediados de los años 30 ya fines de los 40, y nuevamente a principios de los 70, cuando licenció a más de 60 000 empleados. 1.a compañía 3A1 empezó la vida corno una mina fracasada, y estuvo a punto de abandonar el negocio en el primer decenio del siglo xx. Hewlett-Packard tuvo que hacer serios recortes en 1945; en 1990, vio caer el precio de sus acciones por debajo de su valor en libros. Sony sufrió repetidos fracasos de productos en los primeros cinco años de su vida (1945-1950), y en los años 70 su sistema Beta perdió la batalla con el VHS por la supremacía :en el mercado de videograbadoras. Ford sufrió una de las pérdidas anuales más grandes en la historia de los negocios estadounidenses (US$3 300 millones en tres años) a principios del decenio de los 80, licites de iniciar una impresionante revitalización cuya neeesi&d va hacía mucho tiempo se hacía sentir. Citicórp (fundada en 1812, el mismo ano del avance de Napoleón hacia Moscú) languideció a fines del siglo pasado", luego durante la Depresión de los años 30, y nuevamente a fines de los años 80, cuando luchaba con una cartera global de préstamos. II3M estuvo miquebrada en 1914, de nuevo en 1921, y otra vez se vio en dificultades d~telos_peituernsearks..9.0_, .Fan efecto, todas las compañías visionarias de nuestro estudio sufrieron contratiempos y cometieron errores en algún punto de su vida, y algunas todavía están experimentando dificultades en momentos en que escribimos este libro. Sin embargo—y esto es lo importante — esas compañías mostraron una dasticidadnotable, una capacidad de rebotar de la adversidad.

•

Este Eibru fue puhliLado originalmente en 1994. (Nota (Id cliiror.)

Como consecuencia de ello, las compañías visionarias alcanzan un rendimiento extraordinario a largo plazo. Suponga, lector, que el 1" de enero de 1926 hizo una inversión de US$1 en un fondo de 'acciones del mercado general, $1 en un fondo de acciones de una compañía de comparación, y US$1 en un fondo de acciones de una compañía visionaria.' Si reinvirtió todos los dividendos e hizo los ajustes apropiados para cuando las acciones de estas compañías estuvieran disponibles en la bolsa de valores (nosotros hemos mantenido a las compañías a los índices del mercado general hasta que aparecieron -en la bolsa), ese US$1 en el fondo del mercado general habría crecido a US$415 a 31 de diciembre de 1990— nada malo. El US$1 invertido en el grupo de compañías de comparación habría crecido a US$955 — más del doble del mercado general. Pero la inversión de US$ I en las compañías visionarias habría aumentadoa USS6 356 —más de seis veces el fondo de comparación y más de quince veces el mercado - general. (El cuadro 1.A muestra réditos acumulativos de acciones de 1926 a 1990; el cuadro 1.B muestra la proporción de compañías visionarias y de compañías de comparación a mercado general durante el mismo período.) • Pero las compañías visionarias han hecho más 'que sólo generar réditos a largo plazo; se han entretejido con la urdimbre misma de la sociedad. Iniagínese usted cuán diferente aparecería y se sentiría el 1111/11110 sin cinta adhesiva o tacos de notas Post-it de 3M, sin el modelo '1' y el Mustang de Ford, los aviones Boeing 707 y 747, el detergente Tide y el jabón Ivory, las tarjetas y-los cheques de viajeros deAmerican Express, los cajeros automáticos iniciados en gran escala por Citicorp, las venditas (Band-Aids) v el Tylenol de Johnson Sc Jolutson, las bombillas eléctricas y los aparatos electrodomésticos de General Electric, las calculadoras e impresoras láser de 'Hewlett-Packard, los computadores IBM 360 y las máquinas de escribir Selectric, los hoteles Marriott, el Mevacor anticolesterol de Merck, los teléfonos celulares y buscapersonas de Motorola, el impacto de Nordstrom en las normas de servicio a clientes y los televisores Trinitron ywalkarans portátiles de Sony. Piense usted cuántos niños (y adultos) se criaron con Disneylandia, el Ratón Miguelíto, el Pato Donald y Blanca Nieves. Imagínese una autopista sin vallas del vaquero de Marlbordo el panorama rural de los Estados Unidos sin tiendas de Vial-Mart. Para bien o para mal, estas compañías han dejado una huella indeleble en el mundo que las rodea.

Cuadro 3.A

Cuadro 1.13

Réditos acumulativos de IIS$'1 invertido en acciones Enero 1, 1926 — Diciembre 31, 1990

Proporción de réditos acumulados de acciones a mercado general 1926 — 1990

• Compañías visionarias 11556 356

USS6 000.00

16.00

Compañías visionarias

—

15.00--

1926-1958 - Inserción ampliada N'istunarins

14.00 —

USS5 000.00

13.00 -12.00 — USS4 000.00

11.00 — 10.00 — 9.00 — -

USS3 000.00 8.00 7.00 — — US$2 000.00

6.00 — 5.00 —

USSI 000.00

N •

-

Ce er en

Compañías de comparación USS955

4.00 —

, Mercado general US$415

3.00 —

1.00 7:

.

Compañías de comparación

... Mercado general ca .4• •

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•

clt ••••

- 8 / ENIPRFSAS 1.y( II: pt•

)1.1

Lo emocionante, empero, es descubrir por qué esas compañías se han separado en. una categoría especial que consideramos visionaria m sumo grado. ¿Cómo empezaron? ¿Cómo manejaron las diversas etapas difíciles de la evolución corporativa desde su comienzo pequeñísimo hasta llegara serinstituciones globales? Y una vez que fueron grandes ¿qué características tenían en común que lasdistinguían de otras compañías grandes? ¿Qué podemos aprender de su desarrollo que pueda resultar útil para personas que quisieran crear, organizar y ,nantener tales compañías? Invitamos al lector a un viaje durante el -esto de este libro para que descubra las respuestas a estos interrogantes. Dedicamos la segunda Mitad de este capítulo a describir nuestro proceso de investigación. Luego, empezando con el capítulo 2, oresentamos nuestros resultados,. que incluyen muchos descubrimientos sorprendentes y contraintuitivos: Como anticipo, presentamos a continuación una docena de mitos comunes que quedaron Ilesbaratados en el curso de nuestra investigación:

dr lo 1114:107 19

Realidad: Un líder carismático visionario no se necesita en absoluto para una compañía visionario. Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo. Algunos de los más importantes presidentes en la historia de las compañías visionarias no se ajustaban al modelo del líder carismático destacad ísimo en verdad, muchos huyeron explícitamente de ese modelo. Como los fundadores de los Estados Unidos en la Convención Constituyente, se concentraron más en estructurar una institución perdurable que en ser grandes líderes individuales. Quisieron ser los fabricantes del reloj, no los quedan la hora. Y así han sido, más que los presidentes de las compañías de comparación. Mito 3:

Las compañías de Mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades.

Realidad:

Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de istración de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza iinpulsora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es sólo uno, y no necesariamente el principal. Buscan utilidades, si, pero las guía igualmente una ideo101ría básica — los valores básicos, el sentido de nonósito más allá de sólo ganar dinero. Sin embargo, paradójicamente ganan más que las compañías motivadas únicamente por el ánimo de lucro.

Mito 4:

Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos "correctos".

Realidad:

No hay ningún conjunto "correcto" de valores básicos para ser una compañía visionaria. Dos compañías pueden tener ideologías radicalmente distintas y, sin embargo, ser ambas- visionarias. Los valores básicos de una compañía visionaria ni siquiera tienen que ser "ilustrados" o "humanitarios", aun cuando con fre-

DOCE MITOS DESBA_RATADOS Mito

Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía.

Realidad: Empezar una compañía con una "gran idea" podría ser una mala idea. Pocas compañías visionarias empezaron con grandes ideas. En realidad, muchas empezaron SilI 11 111guita idca específica, v unas pocas hasta comenzaron con.10 un total fracaso. Además, cualquiera que sea el concepto inicial, las compañías visionarias tuvieron muchas menos probabilidades de un temprano éxito empresarial que las compañías de comparación de nuestro estudio. Como en la fábula de la tortuga y la liebre, salieron lentamente pero a la. larga ganaron la carrera. Mito 2: Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos.

EMPRESAS QUE PERDURr,:

• -cuencia lo son. La variable crucial no es el contenido de -• la ideología sino cuán profundamente la Compañía cree en ella y cuán consecuentemente la vive, la respira y la expresa en todo lo que hace. Las compañías visionarias no se preguntan ¿Que debemos valorar? sino ¿Qué: valoramos realmente en lo más hondo de nuestro ser? Mito 5:

Lo único constante es el cambio.

Realidad: - Una compañía visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica, y es muy raro que la cambie. Los valores básicos de la compañía constituyen un fundamento sólido como una roca, y no fluctúan al azar junto con las tendencias y las modas del día; en algunos casós han permanecido intactos durante más de cien años. El propósito lásico de una .compañía. . visionaria, su razón-de existir, puede servir de faro que -la guía durante siglos, COMO una estrella .fija en. el •• horizonte, Pero a la -vez que mantiene su ideología rígidamente fija, la compañía •visionaria muestra ;un. poderoso impulso hacia el progreso, que le permite cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales ,• fundamentales. Mito 6: Las mejores compañías son muy .prudentes. Realidad: Las compañías visionarias puedenparecerles cautclo- , sas y conservadoras a los de fuera, pero no temen comprometerse resueltamente con grandes metas audaces. Tal como escalar una gran montaña o viajar a la Luna, estas metas pueden ser amedrentadoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, la emoción y el reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance. Las compañías visionarias han utilizado juiciosa mente grandes metas audaces para estimular el progreso y dejar atrás a las compañías de comparación en momentos cruciales de la historia. ••, .• . Mito 7: Las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar, para todo el mundo.

Lo mejor de lo mejor / II

Realidad: Sólo quienes "concuerdan" sumamente bien con la ideología básica y con las exigentes normas de una compañía visionaria encontrarán que ella es un gran lugar para trabajar. FI que vaya a trabajar con una compañía visionaria, o bien concuerda y prospera, y por consiguiente es feliz, o bien se libran de él como de un virus. No hay término medio. Es casi como un culto. Las compañías visionarias tienen tanta claridad acerca de lo que representan y lo que tratan de alcanzar que no tienen sitio para los que no quieran o no puedan concordar con sus exigentes normas. Mito 8: Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja. Realidad: .Las compañías visionarias logran algunos de sus j'ores aciertos mediante . experimentación, .ensayos. errores, oportunismaypuro,accidented.o que retrospectivamente parece brillante previsión-y preplanificación fue a menudo resultado de "ensayar un montón de cosas y conservar lo que funciona". En este sentido, las compañías visionarias imitan la evolución biológica de las especies. Encontrarnos los conceptos de El origen de las especies de Charles Darwin más útiles para explicar el éxito de ciertas compañías visionarias que todos lós textos sobre planificación estratégica de las corporaciones. Mito ¿.): Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental. Realidad: En 1700 años combinados de duración de compañías visionarias sólo encontramos cuatro c•astis individuales de buscar un presidente por fuera yeso en sólo dos compañías. La gerencia formada en casa es la regla en las compañías visionarias, mucho más que en las compañías de comparación (por un factor de seis). Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que están dentro.

12 / EMPRESA QUE PERDURAN Lo mejor de lo mejor /13 Mito 10: Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia. Realidad: Las compañías visionarias se concentran principalmente en superarse a sí mismas. El éxito y el superar a la competencia les vienen no tanto como la meta final sino corno rsii1tiido residual de plantearse constantemente la pregunta: "¿Cómo podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor mañana lo que hicimos hoy?" Y se han hecho esta pregunta día tras día corno una disciplina normal de vida, en •algunos casos durante más de 150 arios. Por más que realicen, por mucho que hayan dejado rezagados a sus competidores, nunca Creen que "con eso basta". . Mito 11: No se puede 'Oír misa y andar en la procesión. Realidad: Las compañías visionarias no se mortifican con Ja "tiranía de la disyuntiva", o sea la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosasa a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso; entre culturas como cultos o autonomía individual; entre gerentes formados en casa o cambio fundamental; entre prácticas conservadoras o grandes metas audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propósito. Por el contrario, abrazan el :"genio de la agregación" — el concepto paradójico cine les permite perseguir Ay B al mismo tiempo. Mito 12: Las compañías se vuelven visionarias principalmente por - hacer una "declaración de visión". Realidad: Las compañías visionarias han llegado a la posición en que están no tanto porque hicieran declaraciones de visión (aun cuando si las hicieron). Tampoco han llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visión, valores, propósito, misión o aspiración que se han hecho populares en istración (aun cuando sí redactaron tales declaraciones con más frecuencia que las compañías de compara-

ción, y muchos afíos antes de que se pusieran de moda). Formular una declaración puede ser un paso útil en la creación de una compañía visionaria, pero es sólo uno de los miles de pasos que constituyen el proceso interminable de manifestar las características fundamenta!ésque nosotros encontramos en todas las compañías visionarias.

EL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN Orígenes: ¿Quién es el líder visionario en 3M? En 1988. empezamos a luchar con la cuestión de "visión" corporativa: ¿Existe. realmente? En caso afirmativo, ¿qué es? ¿De dónde viene? ¿Cómo llegan las organizaciones a hacer cosas visionarias? La visión , ha sido objeto de mucha atención en la. prensa popular y entre /os pensadores de la istración, y, sin embargo, nos sentíamos muy descontentos con lo que leíamos. Por una parte, él término "visión" se había manoseado tanto y se había usado en tantas formas distintas que más confundía que aclaraba. Algunos consideraban la visión como la Minen del mercado futuro en una bola de cristal. Otros pensaban en función de una visión de producto o de tecnología, como el computador Macintosh. Otros, en fin, hacían hincapié en una visión de la organización -e- valores, propósito, misión, nietas, irnág-enes de un lugar de trabajo idealizado. ¡Qué confusión! Con razón que tantas personas prácticas de negocios fueran tan escépticas acerca de toda la idea de visión; parecía una cosa demasiado confusa, oscura, impracticable. Pero lo que más nos molestaba era que la imagen de algo llamado un "líder visionario", carismático y muy visible, se escondía en el fondo de las discusiones y los escritos sobre la materia. Nos pregunaa tábanios: Si el liderazgo visionario es tan crítico para el desarrollo de las compañías extraordinarias', entünces ¿ojén es el líder earisnatico virionario de 3M? No lo sabíamos. ¿Lo saben ustedes? 3M ha sido una compañía muy irada y casi reverenciada desde hace decenios, y,'

14 I EMPRESAS QUE PERDURAN

sin embargo, pocas personas pueden nombrar siquiera a su actual presidente, o a su antecesor, o al anterior, etc. •3M es una compañía que muchos describirían corno visiona ria, y, sin embargo, no parece- tener ni haber tenido en el pasado un líder arquetípico muy visible, carismático y visionario. Estudia.mos la historia de esta compañía, y nos enteramos de que fue fundada en 1902. Así que aunque hubiera tenido en su paaado un líder visionario, esa persona casi seguramente ya habría muerto hace tiempo. (En efecto, en 1994, 31v1 había tenido diez generaciones de presidentes.) Se aclaró, igualmente, que 3M no pudo haber derivado su éxito principalmente de un concepto visionario de producto, oi del mercado, ni de un golpe de suerte. Ningún producto ni golpe de suerte podía crear casi cien años de rendimiento corporativo. Se nos ocurrió que 3.N1 representaba algo más que liderazgo -visioa lurio; productos visionarios, percepciones visionarias del mercado o declaraciones de visión inspiradoras. Llegamos a la conclusión de que esta compañía se podía describir mejor como una compañía visionaria. Y así empezó el extenso proyecto de investigación en que se basa este libro. En resumen, teníamos dos objetivos primarios: 1. Identificar las características fundamentales y !a dinámica común de las compañías visionarias (que las distinguen de otras empresas) y traducir estos resultados en un marco de referencia conceptual útil. 2. Comunicar eficazmente esos resultados y conceptos de manera que influyan en la práctica de la istración y resulten beneficiosos para personas Tic quieran crear, estructurar y mantener compañías visionarias. Paso 1: LQue compañías debíamos estudiar? Detengámonos a pensar un momento. Supongamos que queremos crear una lista de compañías visionarias para estudiarlas. No existe ninguna lista previa en la literatura. El concepto es nuevo, y no se ha puesto a prueba. ¿Cómo haríamos para crear una lista de compañías? Examinamos esta cuestión, y llegamos a la conclusión de que nosotros, como individuos, no debíamos hacer la lista. Podríamos tener prejuicios que favorecieran excesivamente a, una compañía, en

Lo 7nOr de lo mdor / 15 perjuicio de otra. Quizá no conocíamos lo suficiente el panorama corporativo. Podríamos ser parciales en favor de compañías localizadas en California o basadas en tecnología, porestar más familiarizados . con ellas. Para minimizar los prejuicios individuales, por consiguiente, resolvimos enctiestara presidentes de las principales corporaciones de una gran variedad de tamaños, tipos de industrias y ubicación geográfica ; • Y pedirles que nos. ayudaran a crear la lista. Pensamos Que los presidentes, dado su punto de vista excepcional como practicantes en la cumbre de las corporaciones más importantes, tendrían el juicio más discriminatorio y acrisolado para seleccionar compañías. Confi-ábarnos en el insumo de los presidentes más que en el insumo del a mundo académico porque aquéllos están en o permanente coni'' los problemas prácticos y las realidades de crear y istrar o:4yrpañías. Reflexionamos que lOs principales presidentes tendríafrun excelente conocimiento directo de las compañías de su - industriar y de. las industrias. relacionadas con ella. También pensamos :que un eccuávo eficiente se mantiene in fauna do en detalle sobre las compa- • lilas con las cuales la suya trabaja o compite. En _agosto de 1989, encuestamos a una muestra tepresentativa cuidadosamente seleccionada de 700 presidentes de las siguientes — poblaciones: • Las.500 compañías industriales de .Fonaane Las 500 Compañías de•servicios. de Fartiene i2 Las 500 compañías privadas de Inc. ai Las 100 compañías públicas de Inc. Para asegurar una muestra representativa en cada industria, elegimos presidentes de todas las clasificaciones industriales en las listas de las 500 de Fortune, tanto de servicios como industriales (250 de cada una). Las listas de hm. aseguraban adecuada representación de compañías más pequeñas, tanto públicas como privadas (encuestamos a una muestra representativa de 200 compañías en estas dos poblaciones). Le - pedimos a cada presidente que candidatizara hasta cinco compañías que, a su modo de ver, se pudieran calificar como "altamente visionarias". Específicamente les pedimos que contestaran personalmente y que no delegaran la respuesta en otra persona de su organización.

16 / F.N1P1IFSAS ()UF PERDURAN

Lo mtjor de lo incjor / 17

Recibimos una tasa de respuestas del 23.5 por ciento de los presidentes (165 tarjetas), con un promedio de 3,2 compañías por tarjeta. Llevamos a cabo una serie de análisis estadísticos para confirmar que habíamos recibido una muestra representativa de todas las poblaciones-objetivo.' En otras palabras, ningún grupo de presidentes dominó los datos hnales de la encuesta; teníamos un insumo estadísticamente representativo de todas las partes del país y de todos los tipos y tamaños de compañías.' Usando los datos de la encuesta, creamos una lista de compañías visionarias para estudiarlas, identificando las 20 organizaciones mencionadas con mayor frecuencia por los presidentes. Después eliminarnos las compañías fundadas con posterioridad a 1950; pensamos que cualquier compañía fundada antes de 1950 ya había demostrado que era más que beneficiaria de _un solo líder o de una sola gran idea. Aplicando rigurosamente el criterio de anterioridad a 1950, redujimos la lista final a 18 compañías visionarias para estudiarlas. Las más jóvenes de ellas fueron fundadas en 1945, y la más antigua en 1812. En el momento de nuestra encuesta, las compañías del estudio tenían en Tabla 1.2

Fechas de fundación . 1812 11337 1847 1850 1886 1891 1892 1901 Mediana: 1902 1903 1911 1915 1923 1927 1928 1938 1945 1945

Ciricorp Procrer & Garnble Philip Morris : American F.xpress 1Ohnson 8/Johnson IvIerck General Electric Nordstrom 3M Ford IBM Boeing Walt Disney Marriort Motorola Hewlett-Packard Sony V4'a I - M a rt

promedio 92 años de edad; la fecha media de fundación era 1897; y el punto medio de las fechas estaba situado en 1902. (Véanse las fechas de fundación en la tabla 1.2.) Paso 2: Evitar la trampa de "descubrir edificios" (El grupo de comparación) Bien podríamos habernos contentado con aislar a las compañías visionarias, estudiarlas y hacernos la pregunta: ¿Qué características comunes vemos en estas compañías? Pero hay una falla fundamental en sólo hacer un análisis de características comunes. • ¿Qué encontraríamos si sólo buscáramos esas características? Paral poner un solo ejemplo extremo; descubriríamos que todas las 18i ¡tienen edificios! Sí, encontraríamos una correlación perfecta, del ; ciento por ciento, entre ser una compañía visionaria y tener un edificio. También encontraríamos una correlación perfecta entre ser las compañías visionarias y tener escritorios, sistemas de paga, juntas directivas, sistemas Contables.., en fin, ya se da usted cuenta. Estamos: de acuerdo en que sería absurdo sacar en conclusión que un factor; clave para ser una compañía visionaria es poseer un edificio. En efecto, todas las compañías tienen edificios; de manera que el descubrimiento' de qué el ciento por ciento de las visionarias tienen edificios no nos dice nada que sea valioso. Por favor, no tome usted a mal que insistamos en este punto. No queremos machacar en un concepto obvio que es claro para todos. Insistimos debido al hecho lamentable de que mucha investigación y muchos escritos sobre negocios caen en la trampa de "descubrir edificios". Supongamos que usted estudia a un grupo de compañías prósperas, y encuentra que éstas hacen hincapié en atención al cliente, o en mejora de calidad, o en facultar a los empleados; ¿cómo sabe que no descubrió sólo una práctica istrativa equivalente a tener edificios? ¿Cómo sabe que descubrió algo que distingue a las compañías sobresalientes de otras empresas? No sabe. No puede saber — a menos que tenga un conjunto de control, un grupo de comparación. La pregunta crítica no es "¿Qué es común en un grupo de compañías?" sino "¿Qué es esencialmente diferente en estas compañías? ¿Qué distingue a una clase de compañías de otra?" Por eso llegamos a la conclusión de que sólo podríamos alcanzar nuestros objetivos

18 /

EMPRESAS ()CE PERDURAN

estudiando a nuestras compañías" visionarias- en comparación con otras coinpañías que tuvieron un comienzo parecido. De manera sistemática 'concienzuda seleccionamos una compañía de comparación para cada una de las compañías vis manas (tabla 1..-1). Las escogimos a la luz de los siguientes criterios:

Lo mejor de lo mejor I 19

de valor? Por supuesto que no. Pero si uno compara equipos que han ganado medalla de oro con equipos que han ganado Medalla de Plata o de bronce y encuentra -diferencias sistemáticas, entonces sí tiene algo significativo yúril. Nosotras' queríamos comparar equipos de medalla de oro con equipos de medalla de plata o de bronce siempre que fuera pásible para que nuestras conclusiones tuvieran un significado real.

ti La misma época de fundación. En todos los casos buscamos una compañía de coMparación de lo misma época de la visionaria. La fecha promedio de fundación de las compañías de comparación de nuestro estudio era 1892, contra 1897 de las compañías Paso 3: Historia y evolución visionarias. Productós y mercados similares en esa época. Buscamos en cada Caso Resolvimos acometer la ardua tarea de examinar á las compañías a lo una compañía de comparación que en sus primeros tieMpos . largo de toda su historia. No nos contentarnos con preguntar: "¿Qué tuviera productos, servicios y mercaclossimilares.-Si.n ernbar0-4 atributos. tienen _estas .connpañ.ías ..../.w?..1Noarplantearnos no era indispensable que continuara - en la.misma industria interrog-antesn'¿Cónio-einp-etaron:estaszzcortipañíasie-mor....adelante en su historia; 'que.ríantoszcompañíaselne-Inbieranti'z'i.-..,,, ron?6rri o-_.sup erarotrzi s - deSventaja-T: de zserzenipresas=t-: empezado en el mismo - canipo;:.-pero ,no neccsariament que •peque - II1154. • cscasast de:fea p tal2z.-¿ Coin o :ni neja rund ttninsivi acabaran en 'el mismo campo:- Por' ejcimplo,-Motorola-(mia --'----principiantes: a-corPi.:5.1a-ciones bienaacreditadas?'•¿Comb-'falsairtiorisi compañía visionaria) se expandió mucho más allá. de -artículos -'Clon de istración por los fimdadores a. una segunda generación-- electrónicos de consumo, mientras que Zenith (sarcompañía de _ de -ejecutivos?- ¿Cómo hicieron frente-:i hechos -históricos• cómo las • comparación) no salió de su campo; queríamos averiguar qué•azaaa-a--:--,--r-r-guien-as y las depresiones?, ¿Cómo ni Onejaronala:invenCionde -nueVas--4-1g,uió esos resultadoslan diversos,--xpesar d uellw: tecnologíasre. voluciadarinsPr-z:»' fueron. inuy parecidos. • ••• • Acometí mos, ch tóricti .pOrl-tres 1"3.2n n es::-L, :.priinerar:,-a ?ajenas menciones en la enCa esta de presidentes.”En 'cada 7caso-:buSca-.• p6relue queríamos7 1 e'l-cobrir.:ensefiatiusnue fueran-valiosas no - Mos una compañia de comparaciorrquelmbiera.sidó tririncionaz— para-lecUi.res en las-grarides-corporaciOnes-sind turabién pata perstiz-: da mucho menos que la correspondiente . compañía visionaria nas de compañías pequeñas y medianas. Tenemos experiencia práor los presidentes encuestados. Corno para seleccionar las. tica y conocimientos académicos -en todo el continuo — desde compañías visionarias apelamos al criterio de los presidentes, empresariado y creación de compañías pequeñas hasta cambio queríamos el mismo tipo de insumo para escoger el grupo de organizacional- planificado en grandes corporaciones — y queríacomparación. nios crear conocimientos y herramientas que resultaran útiles desde a Compañías buenas, no fracasadas. No queríamos comparar alas ambas perspectivas. compañías visionarias con empresas fracasadas o de rendiLa segunda, más importante aún, porque creíamos que sólo una mien:os pobres. Nos pareció que la comparación con otras perspectiva evolucionista podría llevar a comprender la dinámica compañías buenas les daría a nuestros resultados finales mocho fundamental de las compañías visionarias. Usando una analogía, no se más valor y credibilidad. Si 'comparábamos. las compañías puede entender completamente a los Estados Unidos sin conocer su visionarias con fracasos totales, encontrad:Unos diferencias, • historia: la Guerra de Independencia, los ideales y los compromisos . pero no diferencias útiles. Si uno compara un equipo campeón de la Convención Constituyente, la Guerra Civil, la expansión hacia mundial con un equipo de una escuelita, desde luego qué el Oeste, la cataclísmica Depresión nacional de los años 30, la encuentra diferencias; pero ¿son útiles? ¿Le dicen a uno algo influencia de jefferson, de Lincoln, de Roosevelt, y muchos otros

20 / EMPRESAS QUI'. PI:R.1)l , RAN o factores históricos., A nuestro modo de ver, las corporaciohes se parecen a las naciones en que reflejan la -acumulación de sucesos pasados y la fuerza formativa de la genética subyacente que tienen sus raíces en generaciones anteriores. ¿Cómo podríamos entender hoya A.lerck sin examina r los oríg-en es de su filosofía básica sentada por ¿korge .1 I era en el decenio de los 20?: "La medicina es para el paciente ; no para ganar dinero. Las utilidades vienen después". ¿Cómo podríamos hoy entender a la compañía 3M sin examinar el hecho de que nació casi en bancarrota, como una mina fracasada? ¿Cómo podríamos entender a General Electric bajo el gobierno de Jack We/ch sin examinar el desarrollo gerencia] sistemático de GE y sus procesos de selección que datan de principios del siglo xx? ¿Cómo podríamos entender. la manera -como reaccionó Johnson & .lohnson a la crisis del Tylenoi envenenado en los años 80 sin examinar las raíces históricas del credo de.) &J (eserito en 1943) que guió la reacción de la compañía en esa crisis? ,No lo habríamos entendido. La tercera, porque creíamos que nuestro análisis comparativo sería mucho más valioso desde un punto de vista histórico. Limitarnos a yer s las compañías visionarias frente a las. compañías de comparación en el tiempo actual sería como ver sólo los últimos 30 segundos de un maratón. Veríamos quién ganaba la medalla de oro, ocro no entendedamospor qué la gana tia. Para entender completamente el resultado le una carrera es preciso verla toda y conocer sus antecedentes — observar a los distintos corredores en su entrenamiento, durante sus preparativos para la carrera y durante el primer kilómetro, el segundo 'ilemetro, el tercer kilómetro, etc.. De igual manera, tenernos que -rolver atrás en el tiempo para buscar respuestas a cuestiones tan intrigantes como éstas: • ¿Cómo se transformó Motorola, que era un humilde negocio de arreglar acumuladores, en un fabricante de radiorreceptores para automóvil, televisores, semiconductores, circuitos integrados y aparatos para comunicaciones celulares, mientras que Zenith, que empezó más o menos al mismo tiempo, nunca se destacó en nada, fuera .de televisores? n ¿CÓMO sigue prosperando Procter & Gamble 150 años después de su Fundación, mientras que la mayor parte de las

¡.0 mejor de lo mg;or /21

compañías se consideran afortunadas si vivensiquiera 15 años? ¿Y por qué P&G, que empezó notoriamente atrás de su rival Colgate, llegó luego a ser la primera institución en su industria? . ▪ ¿GSM() se conservó Hewlett-Packard saludable y vibrante después del retiro de Bill 1 lewlett y Davi! Packard, mientras que Texas lnstruments -e- en un tiempo la niña bonita de Wall Street — estuvo a punto de autodestruirse cuando se retiró Pat Haggarty? ▪ ¿Por qué se convirtió VValt Disney Company en un ídolo de los Estados Unidos, sobreviviendo .y prosperando contra tentativas de adquisición, hostil, mientras que Columbia Pictures perdía terreno lentamente, nunca llegó, a ser un ídolo y al fin fue vendida a una compañía japonesa? 9 ¿Cómo surgió Boeing de la oscuridad en la industria de aviones comerciares-y desbancó a McDonnell Douglas como la primera compañía fabricante de aviones comerciales del mundo? ¿Qué tenía Boeing en los años 50 de que McDonnell Douglas carecía? PRINCIPIOS IMPERECEDEROS. ¿Podemos sacar legítimamente conclusiones observando la historia? ¿Podemos aprender alguna cosa examinando lo que las compañías-hicieron hace diez, treinta, cincuenta años? Ciertamente, el mundo ha cambiado en forma espectacular y va a seguir cambiándo. Es posible que los métodos específicos que estas compañías ,utilizaron en el pasado no tengan aplicación en el futuro. Esto lo reconocemos. Pero eh toda nuestra investigación no dejamos de buscar principios.fimdamentales, imperecederos, y patrones que se pudieran aplicar en todas las épocas. Por ejemplo, los métodos específicos que usan las compañías visionarias para "preservar la base y estimular el progreso" (principio clave que se discute a lo largo de todo • el libro) seguirán evolucionando, pero el principio mismo es imperecedero., válido y esencial tanto en 1850 como en 1900, 1950y 2050. Nuestra meta ha sido utilizar el largo alcance de la historia corporativa para ganar comprensión y desarrollar conceptos y herramientas que sean-útiles para preparar a las organizaciones para ser visionarias en el siglo xxi, y más allá.

2" / EMPRESAS

En efecto, si tuviéramos que identificar el aspecto de este libro que más lo distingue de cuantos se han escrito antes sobre istración, señalaríamos el hecho de que observamos a las compañías durante toda su vida y en comparación con ,otras compañías. Éste resultó ser el método clave para cuestionar mitos fuerrement arraigados r discernir principios fundamentales que tienen aplicación durante largos períodos de tiempo y en una gran diversidad de industrias.

Paso 4: Montones de datos, meses de codificación, cacería de tortugas Una vez seleccionadas las compañías ilc icio ci inétodil bistoricoy--• comparativo, - nos vimos ante otro difícil problemat-.) Qyé era. ex.acrta,, -.mente - lo que teníamos 'qtrebuscar.-a lblargo dela listóriln-delaszzl...' . compañías? ..¿Debía ID OS examinarla estrategta'corporativa-?¿La-es. ,,,I , tructura organizacional?. ¿La istración? ¿La cultura? ¿Los •valo- - res? ¿Los sistemas? ¿Las líneas de productos? ¿El estado.. de Ja industria? Como no sabíamos de antemano qué facturesexplicarían preponderancia de las compañías'visionarias;-- no:podtamoSseginmubwcarnino.estrecho en-la - investigación;:teníamos.que allegar pruebaside una amplia gama de.dirnensiones:=7-a toda la investigación tuvimos-en:euentra-Chadés• quien en sus cinco años de navegación a bordo del Beagle exploró las islas Galápagos y encontró aquellas enormes tortugas (además de otras especies) que variaban de una isla a otra. Esas observaciones. inesperadas dejaron en su mente una semilla que fue germinando en • su pensamiento durante el viaje de regreso en el Beagle, y posteriormente en su . trabajo .en Inglaterra. Darwin tuvo la oportunidad de desarrolla • nuevas ideas, en parte porque tuvo la suerte dé hacer observaciones imprevistas. No había ido a buscar específicamente . variaciones en las tortugas, pero allí se encontró.con.esos gigantescos galápagos de aspecto fantástico que vagaban pesadamente por las islas y que no se ajustaban a lo que anteriormente se daba por supuesto respecto a las especies. También nosoti•os queríamos encontrar unos cuantos hechos inesperados que provocaran nuestro pensamiento.

Lo mejor de lo mor / 23

Desde luego, seríamos mucho más sistemáticos, pues no era cosa de andar al azar por si de pronto nos salían al paso un par de galápagos. Para estar seguros de hacer una recopilación sistemática y comprensiva de datos empleamos un marco de referencia basado en una técnica denominada "análisis de corriente organizacional" para recopilar y clasificar la información.' Usando 'este marco de referencia, nuestro equipo de investigación reunió y estudió nueve categorías de información a lo largo de toda la historia de cada compañía. (Véase la tabla A.1 en el apéndice 3.) Estas categorías abarcan prácticamente todos los aspectos de una corporación, incluso organización, estrategia de negocios, productos y servicios, tecnología, istración, estructura de la propiedad, cultura, valores, políticas y ambiente externo. Como parte de este esfuerzo, analizamos sistemáticamente informes financieros anuales desde 1915 y de rendimientos mensuales de acci ones.desde..1926. Además, hicimosunrepaso.dela historia general os.negoci os. delosYs tatiosAini dos- descle1800'haS-tat.19,90;-,y -• -y ,Inclustri asaep . répaSo dela 11 istori a :decada Aina •• -Prrennirinformadúnsobre3 6 coIn1iañínsduiunrennpronTe dio de vida de algo más de 90 años consultamos cerca de cien libros-- y más de 3.000 documentos individuales (artículos, estudios de casos, materialeSIde archivo; . publicaciones corporativas, .,videornetrajes).-zu.:.-•-RéÑisantoszporldtájo;Tnás •de60-.000 ffiginns-cl e materiat.(prbhable mente zel..númerotrealtse .acercó •más;._a las l 00.1000 docutrrentacitin.11erió•tres armaríos-cle<7.archivo-:airalturallePliontbro• tiatrcl anaqueles -de libros -y 20 megákytes -de. es1iacid7devaltnatena-,'-.. Miento en el computador para información financiera. y aná lisis.• (En — la tabla A.2 del apéndice 3 se 'esboz•an las fuentes de información.) Paso 5: Cosechando el fruto de nuestra labor Vino luego la tarea más difícil de todo el proyecto. Destilamos la cantidad casi abrumadora de información (en gran parte cualitativa) pura reducirla a unos pocos conceptos. claves vinculados entre sí en un marco de referencia — un conjunto de ganchos conceptuales en los cuales colgar Y organizar el rico detalle de evidencia sustentadora derivada del estudio. Buscamos pautas que se repitieran y tratarnos de identificar tendencias y fuerzas subyacentes; aspirábamos a identificar-

24 / EMPRESAs

Prilpt-RAN nidor de/o miar /25

aquellos conceptos que explicaran la trayectoria histórica de las compañías visionarias y que al mismo tiempo les sirvieran de guía práctica a los gerentes en la configuración de sus compañías para el siglo xxi. • El análisis comparativo fue la espina dorsal que sustentó nuestros resultados. A lo largo de nuestro trabajo volvimos constantement ea la pregtinta originai: ¿Qué es lo que digingite a las compañías Yisiona- • rias de las con ipañ ías de comparación en el largo curso de la historia? Al leer este libro. se encontrarán remisiones a las tablas del apéndice 3, en las cuales comparamos metódicamente las compañ ías visionarias con las compañías de comparación en una determinada dimensión. También combinarnos el proceso de análisis comparativo con el proceso creativo. Queríamos indePendízar'nos todo lo posible de los limitantesdogrnas de las facultades y de la prensa popular de istración. En particular, queríamos 'estimular nuestro pensannento con ideas que no tuvieran nada que ver, superficialmente, con los negocios ycombinamos estas ideas con observaciones de nueStra investigación. Leímos, pues, extensamente en campos ajenos a los negocios, como biología (especialménte teoría de la evolución), genética, psicología, psicología social, sociología, filosofía, ciencia política, historia y antropología cultural.

Paso 6: Prueba y aplicación en el mundo real A lo largo de todo el proyectó de investigación, constantemente pusimos a prueba nuestros resultados y conceptos sometiéndolos al choque con la dura realidad en nuestros compromisos de consultoría y nuestras responsabilidades en juntas directivas. En el momento de. escribir, hemos aplicado personalmente marcos de referencia y herramientas basadas en nuestra investigación en más de 30 organizaciones distintas, desde jóvenes empresas de menos de USIi10 millones de ingresos hasta corporaciones de milés de millones de dólares de las 500 de Fortune y en una gran variedad de industrias, incluso las de computadores, cuidado de la salud, especialidades farmacéuticas, bote:enología, constnicción, ventas al por menor, ventas por correo, artículos deportivos, instrumentos electrónicos, semiconductores, , software de computadores, cadenas de teatros de cine, ingeniería ambiental, productos químicos y banca comercial, Trabajando con

la alta istración, generalmente a petición directa cid presidente, pudimos exponer nuestras ideas a la crítica de las personas más incisivas, prácticas, exigentes y realistas del inundo de los negocios. Esta "prueba del fuego" nos proporcionó un valioso circuito de retroinformación que nos ayudó a mejorar continuamente nuestros conceptos a medida que avanzábamos en la investigación. Por ejemplo, en una sesión de trabajo en una compañía de productos farmacéuticos un ejecutivo preguntó: "¿Hay unos valores básicos correctos y otros erróneos? En otras palabras, ¿lo que más cuenta es el contenido. de esos valores, o es su autenticidad y su constancia, cualquiera que sea el contenido? ¿Hay un conjunto particular de valores básicos qué se manifiestan en todas las compañías visionarias?" Después volvimos a los datos de nuestra investigación y contestamos todas estas preguntas (véase el capítulo 3), completando isí el circuito que va de la investigación a la práctica, y otra vez al principio (véase la figura. LA). Este proceso circular ocurrió muchas veces en muchísimas cuestiones

Figura LA Circuito de retroinformacidn

E.7•411.1ES:i..,i QUE l'iaZI)LtRAN

durante los cinco años del provecto de investigación y contribuyó grandemente a este libro. CAPIT1.11,0

QUE HABLE LA EVIDENCIA Todo 'proyecto de investigación en ciencias sociales adolece de limitaciones y dificultades inherentes, y el nuestro no es la excepción. Por una parte, no podemos llevar a cabo experimentos controlados que se puedan repetir y en que uno domina todas las variables menos. ama que es crítica, y calcula cuáles serían los resultados al alterar esa variable. Nos encantaría poder convertir las corporaciones en cápsulas de Petri, pero no podemos; tenemos que tomar lo que nos da la historia y hacer con ello lo mejor que podamos. En el apéndice 1 de este libro describimos una serie de inquietudes que un lector crítico podría plantear acerca de nuestra metodología de investigación -las respuestas que damos. A pesar de todo, y aun teniendo en cuenta esas inquietudes, el solo ' volumen de la información que examinamoS, en combinación con el proceso continuo de circuito que nos lleva de investigación a teoría v de ahí a la práctica, nos permite confiar en (pie nuesmis conclusiones son-razonables y lo que es quizá más importante iitib.s para el desarrollo de organizaciones -Sobresalientes. No pretenden-tos haber encontrado la Verdad, con Vinariscula. En las ciencias sociales nadie •puede jactarse de eso. Pero sí sostenemos que esta investigación nos ha dado una comprensión mejor que la que teníamos antes sobre las organizaciones y mejores herramientas concepoiales para crear compañías sobresalientes. Pasamos en seguida a exponer las conclusiones de 111.1eStrt) trabajo. Esperamos que usted beba profundamente de este libro, pues es mucho lo que nos enseña la historia de estas compañías. Pero, al - mismo tiempo, confiamos en que piense en forma crítica y objetiva a medida que lo lee; mucho más nos complacería si después de una lectura reflexiva rechazara nuestras conclusiones que sí las aceptara de manera ciega e irreflexiva. Que la evidencia ha hlepor sí misma. Usted es ¡u= y jurado.

onstruir relojes, no ar la hora

Por encima de todo estaba la canacidad•cle„ crear y ,crear crear la institución, sir, parar, sin vols..r. :f mirar atrás, sin terminar nunca... Ea ilitirni) aiiisia, ki Mayor cread:in de Walt Disney fue Walt Disney [la carn.r.tiñíal. ÉleHAIID SCHICXEL, THE DLYNEY

Yo me he conceturado siempre en crear la mejor componía minorista posible, y punto. Crear una inmensa fortuna personal no fue nunca una meta particular mía. SAM WAI:100, HINIkAli011 tul/VAL-M/0n'

- Imagínese que usted. se encuentra con una persona extraordinaria que puede mirar el Sol o las estrellas en cualquier momento del día ¿de la noche y decirle exactamentela fecha y la hora: "Hoy estamos á 23 de abril de 1401, yson las 2:36 A.M. y 12 segundos". Sería un caso singular, y seguramente iraríamos a semejante persona por tan rara habilidad; pero ,ano sería más irable aun si en vez de dar la hora hubiera construido un reloj que pudiera marcar la hora por siempre, aun después de que esa persona hubiera muerto y desaparecido?' • Tener una gran idea o ser un líder carismático- visionario es "dar la hora"; crear una compaiu'a que pueda prosperar más allá de la presencia de cualquier líder y a través de múltiples ciclos de vida de

28 / EA11)RESAS

pERDI•KAN Construir. rekes, no dar la hora / 29

- productos es.

'construir un reloj". En el primer pilar de nuestras conclusiones, que es el tema de este capítulo, demostrarnos cómo los constructores de compañías visionariaS tienden a -;1:3- collsrructorcs de relojes, no dadores de /a hora. Se concentran principalmente en crear una organización, un reloj que ande, más bien que en llegar al mercado en el Momento preciso con un producto genial v luego aprovechar la curva de crecimiento de un atractivo cielo de vida dei producto. En lugar de conce•ntranse en adquirir las características de personalidad individual del líder visionario, adoptan una táctica arquitectónica y se concentra n en construir las características organizacionales cle las compañías visionarias, El resultado primario Je esos esfuerzos mres 12 implemenelei(n tangible de una gran idea, 'a expresión de una peeeonalidad - earístniítica , la gratificación-de-su qmorpropio, ni la aci ht l1Cji0 de-riqueza personal. Su 'gran creación f,.z. COMpriñ mi,qiia Y lo que ella sig,nifica. Llegarnos a esta conclusió n porque los resultad os de nuestra 'ave.stigaeián derribaron dos mitos muy queridos y ampliamente difundidos que ha:: dominado el pensamiento popul ar y la educación .4«7 las facultades de edininistració n de negodos durante años: el in ir> '2 la gran idea y el mito del gran líder earisintítico. En une de las eonclusione s mas faecinantes eitiportantes de nuestra investigación, naliamos que para crear V desarrollar una compañ fa '. r itilOrlaria n sc ,quicre en alisolurn f i tina contrario, encontramos pruebaidea in; un gran líderearisileilico. Por s de que las grandes ideas aportada ! ,or líderes ca rism á de( ei bien pueden s ernTekcionfiese nej..vitiva mente con de compañías visionarias. Estos sorprendentes deseubri- •creación entos nos Oblipron 3 ver el éxito corporativo desde ti.n ángulo ceteramente nuevo v a través de lentes distintos de los que antes habíamos usado. También nos moatr91'on consecuencias que elson ente liberadoras tanto para los nf.,reJ tes corporativos Como r aaindana los empresarios.

ryp..1.'e DE LA "GRAN

"

Le.3 de agosto de 1 937 dos ingenieros i-?.cicsa graduados, menores (le 2 .os y sin mayor expi.rieneia en los negocios, se retnaj.eron para 1 -1...slar de /a fundación de una nueva: coml)alVa. No [en (an, una idea

clara de qué haría esa compañía* Lo único que sabían era que querían - organizar una compañía en el campo muy amplio de la ingeniería electrónica. Se les ocurrieron muchísimaS ideas sobre productos iniciales y posibilidades de mercado, pero no tenían una "gran idea" dominante que sirviera de inspiración para fundar una empresa. Esos jóvenes eran Bill Flewlett y Dave Packard. Resolvieron fundar palelnero la compañía y de.spués ileciditié harían. Scricillamente, echaron a andar ensayando cualquier cosa que les permitiera salir del garaje y pagar las cuentas de la luz. 13ill Hewlett dice: En mis ocasionales charlas en las facultades de istración de negocios, el profesor de istración se escandaliza cuando les cuento que nosotros no teníamos ningún plan cuando empezamos -éramos oportunistas, Hacíamos cualquier cosa que nos produjera cinco catavolí. Teníamos un indicador de línea cle falla para e.. juego de bolos, un. mecanismo de reloj para telescopios, un sifón de lavado automático para orinales, y una máquina de choque parafine la gente perdiera peso. Ahí cstabinnos, con unos LTSli500 de capital y nsayandb cualquier cosa que tl«Ys consideráramos capaces de- hacer + E/ indicador de línea de falla para el juego -de bolos no cansó • ninguna revolució n en el mercado. Ni ci sifón autor/ubico pura orinales ni la siniquina de cheque llegaron a ninguna • parte. La compañía anduvo a tropezones durante casi un año antes de que ¡orara so primera venta grande ocho osciloseoplos de audio a ha compañía Walt Disney nava trabajar en MI película • entonces, 1 lewlert- Packard eign ieí dando palos de ciegoFavtffsfa. Aun C!)!I una gran diversidad de productos hasta que se poso las bo!.os COn COUitraWS de guerra en los primeros años 40. T exas InstrumentS, por el contrario, euvo sus raíces en rl,neepto inicial de gran éxito. Empezó su vida en 1930 come, Cict.Thy7iical Service, Inc., "la primera componía indepeldiente que hizo exploraciones sisiaográficas de reflexión de posibles yacimientos petrolíferos, y sus laboratorios de Texas desato-oil:ti1m y produjeron instru7 inflaos para dicho trabajo", 5 los fundadores de Ti, a diferencia de .Hewlett yPackard, formaron su, comnafli.1 para cypjolar una oportu--

Li reunión ¡Ara orgnni7rtr la cinprei-ra ,

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30/ EMPRESAS QUE pER DURA \

Mdad específica', tecnológica v de mercada(' TI empezó con una "gran idea". HP, no. Tampoco Sony. Cuando Masaru lbuka fundó esta compañía, en agosto de 1945, no tenía ninguna idea de un producto específico. Ibuka y sus siete empleados iniciales celebraron sesiones de lhavía de ideas — después de haber iniciado la compañía — para res, dyer qué productos harían. Según cuenta Akio Mocita, quien ingresó en la compañía poco después de la fundación, "el pequeño grupo se re- Julio a conferenciar, .y durante varias semanas trató de resolver en qué negocio debía entrar esa nueva empresa a fin de ganar dinero para funcionar". Estudiaron muchísinias posibilidades, desde una sopa de pasta de habas endulzada hasta Un equipo para golf en miniatura y reglas de cálculo.' No sólo eso sino que el primer producto de Sony (una sencilla olla para hacer arroz) no funcionó, y su primer producto significativo (una grabadora de cinta) fracasó en el mercado. La compañía se mantuvo viva en sus primeros tiempos cosiendo alambres en una tela para hacer cojines de calefacción bastante burdos ; pero vendibles En comparación, el fundador de Kenwood, a diferencia de lbuka en Sony, pensaba en una categoría especifica de productos. Bautizó a su compañía con el nombre de.Kasugai•Wireless Eleciric Firm. en 1946, y desde su fundación, según el yapan ElectronicsAlmanac, "Kenwoocl siempre ha sido 'una pionera' especialista en tecnología para audio".'" Lo mismo que sus colegas legendarios Ibuka y Hewlett, Sain Walton también empezó sin una gran idea. Entró en los'negocios sin tener otra cosa que el deseo de trabajar por su cuenta, un poquito de conocimientos y mucha pasión por las ventas al por Menor. No 'fue que se despertara un día diciendo: "Tengo una gran idea, y voy a iniciar una compañía". Nada de eso. Walton embezó en 1945 con una concesión Ben Franklin para una sola tienda de cinco y diez centavos, en la pequeña población de Newport, Arkansas. "Yo no tenía ninguna

visión del alcance de lo que iba a iniciar", comentó en una entrevista con el New York Times, "pero sierripre confié en 4ué mientras hiciéramos bien nuestro trabajo y fuéramos buenos con nuestros clientes, , lo que podíamos hacer no tenía lírnites"." Walton construyó Merementalmente, paso a paso, partiendo de upa tienda única, hasta que • „ surgió, corno un paso evolutivo natural, la "gran idea" de tiendas de descuento en áreas rurales casi dos decenios después de haber empezado la compañía. En Made iv America escribe': ,

Construir relojes, no dar la hora /31

No sé por qué, con el correr de los años, la gente ha dado en creer que Wal-Mart fue una idea que me vino súbitamente como 'caída del cielo; estando ya en mi edad madura, y que fue precisamente esa gran idea la que se convirtió en un éxito de la noche a la mañana. Pero [la primera 'tienda Wal-Martj no fue otra cosa.que. una consecuencia de lo que habíamos ven ido haciendo desde 11945 — otro ejemplo del hecho de que yo no puedo dejar las cosas coño están, aunque estén bien; otro experimento. Y como todos los éxitos que se presentan de la noche a la mañana, tuvo una preparación que duró 20 años».

Es irónico que la compañía. de las tiendas Ames (con la cual comparamos a Wal-Mart en nuestra investigación) le llevaba cuatro años de ventaja a Sam Walton en el campo de ventas al por Menor con descuento. en áreas rurales. En efecto, Irving. y Milton. Gilman-. fundaron a Ames en 1958 específicamente para poner en práctica esa "gran idea". Creían que tiendas minoristas de descuento tendrían éxito en las poblaciones pequeñas, y la compañía logró ventas por valor de USS1 millón ensu primer ario de operación.° (Sana Walton .no abrió su primera tienda de descuento hasta 1962; hasta.entonces::::;:.,

:si-mplemente .había operado .una colección de pequeñas-tiendas: de•.-3..•-• variedades en los pueblos.)" Ni fue Antes la única compañía que llevaba ventaja. Según el biógrafo de Walton, Vanee_Trimble, "[en 1962], otros minoristas estaban tratando de hacer lo mismo que él hacía; sólo que él lo hacía mejor que los demás".'' e • - }IP; Sony.y'7Wal-illart debilitaron grandemente la difundida miro:- logia de los .orígenes. corporativos —mitología que pinta unicuadro

de un empresario de gran visión que funda su compañía para capitalizar una idea visionaria de un producto o una intuición visionaria de •• un mercado. Esta mitología sostiene que los que inician compañías de gran éxito empiezan ante todo con una idea brillante (tecnología, . productos, potencial de mercado) y luego. siguen la curva de crecimiento de un atractivo ciclo de vida del producto. Sin embargo, esta mitología, a pesar de ser tan persuasiva Y de estar tan generalizada, no aparece como una regla general 'en la fundación de las compañías. visionarias. En realidad, pocas compañías visionarias de nuestro estudio pueden hallar sus raíces en una gran idea o en un fabuloso producto inicial. J.Willard Marriott deseaba emprender un negoció por su cuenta, pero no tenía una idea clara de qué negocio emprender. Por fin

32 / 1.,..1PRESAS :QUE- PERDURAN

resolvió empezar su compañía con la Cunea idea viable que se le ocurrió: obtener una concesión de :1& V y abrir un puesto de esa bebida gaseosa en la ciudad de lVashingtOn." Nordstrom empezó como una pequeña zapatería en el centro comercial de Sea n'e (porque a John Nordstrom, que acababa de regresar de la Fiebre del Oro en •Alaska, no se le ocurrió qué otra cosa ponerse a hacer)); Merck empezó como simple importadora de productos químicos de Alemania." Procter & Cambie empezó haciendo jabones y velas; era una de las 18 compañías que hacían lo mismo en Cincinnati en 18'37.19 Motorola comenzó como un negocio de reparación de elimmadores de baterías para radios de Sea rs." Philip Morris empezó como ama pequeña cigarrería en Bond Street, en Londres.n Además, algunas de nuestras compañías visionarias empezaron la vida como Sony: siendo fracasos totales. 3M se inició tomo-una mina de corindón, y les dejó a sus inversionistas acciones que en los •bares de la ciudad tenían un ya b ir de cambio de -dos accionespor un trago de whisky barato"." No sabiendo que otra cosa hacer, la compañía resolvió ponerse a hacer papel de lija:3M tuvo un com izo tan pobre que a su segundo presidente 110 se le pagó sueldo durante los primeros once años de su ejercicio. En cambio, Norton Corporation, que es la compañía de coMparacionde 3.:`1 en el estudio, empezó la vida con productos innovadores en un mercado de rápido crecimiento, distriGurí permanentemen.te dividendos anuales durante todos los primeras 15 años de su operación, con excepción de uno, y multiplicó. su capital por 15 durante el mismo período» El primer avión de Bill Boeing fracasó ("un aparato mal hecho a .nano, copiado de un hidroplano Martin" que fue rechazado en las Druebas de la Marina), y su compañía se vio en tales dificultades durante los primeros años de operación ¡que se dedicó a hacer amebles para poder sostenerse a flote!" Douglas Aircraft, en cambio, )latuvo un éxito inicial magnífico con su primer avión. Lo diseñó para ser el primero en la historia que realizara un vuelo sin escalas de costa a cosna y que pudiera llevar una carga superior a su propio peso, y luego ..:onvirtió ese diseño en un bombardero torpedero que se vendió en aridclades a la Marina.15 A diferencia de Boeing, Douglas nunca necesitó incursionar en el negocio de muebles para mantenerseviva:".. --La primera película. de Walt Disney, Alicia en el país de los dibujos otimados (¿la oyó nombrar usted en su vida?) languideció en los 'ean-os. Richard Schickel, biógrafo de Disnev, escribe que era "nn

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general una empresa coja, aburridora y llena de lugares comunes. Lo -más que se podía decir en su favor eta que se trataba de una tira cómica bastante ordinaria puesta en movimiento y avivada por un truco fotográfico".27 Columbia Pictures, a diferencia de Disney, obtuvo un éxito notable con su primera película. Se titulaba More te Be Pitied Tban Scorned (1922), costó sólo USS20 000 y produjo ingresos de USS130 000; le permitió a Columbia proseguir con una buena reserva en efectivo que sirvió para financiar la producción de otras diez Películas rentables en menos de dos años?

ESPERAR "LA GRAN IDEA"-PUEDE SER MALA IDEA En total, sólo tres de bis compañías visionarias — Johnson & Johnson, -General Electric y Ford — empezaron - la vida con la ventaja de una "gran idea": un producto o servicio inicial novedoso y de gran éxito; pero aun en los 'casos de GE r de Ford encontrámos.algunos desperfectos en la teoría ,de la gran idea. En GE, la gran idea de Edison resultó ser inferior a la de Westinghouse. Edison trabajó con el . sistema de corriente continua (CC) mientras que Westinghouse adoptó el sistema, muy superior, de corriente alterna (CA), que fue al fin el que prevaleció en el mercado de los Estados Unidos.29 En el caso de Ford, a diferencia de lo que afirma la mitología popular, Henry Ford no concibió primero la idea delModelo T yluego resolvió iniciar una compañía para aprovecharla. Sucedió todo lo contrario. Ford pudo aprovechar el concepto del Modelo T porque ya tenía una compañía como plataforma de lanzamiento. Había fundado a Ford Motor Company en 1903 para capitalizar su talento en ingeniería automotriz. Era la tercera compañía que fundaba en otros tantos años, e introdujo- cinco modelos (A, 13, C, F y K) antes de lanzar el famoso Modelo Ten octubre de 1908." Ford era apenas una de las 502 firmas de los Estados- Unidos que se fundaron entre 1900 y 1908 con el propósito de fabricar automóviles, lo cual ya no era un concepto novedoso en ese tiempo. En contraste con las compañías visionarias, encontramos las raíces de la fundación de 1.1 compañías de comparación mucho más cerca del modelo de "la gran idea": Ames, Burroughs, Colgate, Kenwood, McDonnell Douglas, Norton, Pfizer, Reynolds, Texas Instrument3, Westinghouse v Zenith.

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En otras palabras, epcontram6s en las compañías visionarias una tendencia a empezar la vida con una "gran idea" mucho menor que en las compañías de comparación de nuestro estudio. Además, cualquiera que haya sido el Concepto inicial de la fundación, encontramos en las compañías visionarias menor tendencia a un temprano éxito empresarial que en las compañías de comparación.'En sólo 3 de los 18 pares, la compañía, visionaria tuvo mayor éxito inicial que la de comparación, mientras que en diez casos la compañía de comparación tuvo mayor éxito inicial. En cinco casos no se podía distinguir. En resumen, encontramos una correlación negativa entre temprano éxito empresarial y convertirse en una compañía 'muy visionaria'. A la larga, la carrera la gana la tortuga, no la liebre. Era el apéndice 2, hacernos una descripción más detallada de las raíces y la fundación de todas las compañías visionarias y de comparación; aun cuando está en un apéndice, donde la pusimos para 00 interrumpir la continuidad did texto, recomendamos su lectura'. Si usted es un empresario en perspectiva y tiene el deseo de iniciar yconstimir una compañía visitmaria pero aún no se ha lanzado porque todavía no tiene una "gran idea", le aconsejarnos que se desembarace del peso de ese Mito. En realidad, los hechos indican que podría Ser mejor no obsesionarse por encontrar una gran idea antes de fundar una compañía. ¿Por qué? Porque el enfoque de la gran idea desvía su atención de ver la compañía como su creación definitiva.

LA COMPAÑÍA MISMA ES LA CRFÁCIÓN DEFINITIVA '

En los cursos de istración estratégica y empresariado, las facultades de istración de negocios enseñan la importancia de 'empezar ante'follri—con una buena idea y una estrategia bien desama- a 31ada de producto . y mércado, y después saltar por la "ventana de la oportunidad" antes de que se cierre. Pero las personas que crearon las compañías visionarias no se comportaron ni pensaron en esa forma. En caso tras dso, sus actos contradicen las .teorías qüe se están enseñando en las facultades de istración de negocios.: Así,. pues, temprano en nuestro proyeeto tuvirnos que realzar la gran idea o la'estrategia brillante como explicaciones del éxito corporativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos. ••.

un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrás. Tuvimos que dejar de ver la compañía corno un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía."1suvi mos que reconocer la diferencia crucial que hay entre dar la hora y construir relojes. Para captar rápidamente esa diferencia, comparemos a GE con Westinghouse en sus primeros tiempos. George Westinghouse era un brillante visionario de productos y un prolífico inventor que fundó 59 empresas, fuera de la compañía Westinghouse." Además, tenía la visión de que el mundo debía inclinarse por el sistema eléctrico de CA, superior al de CC de Edison, cómo en efecto sucedió posteriormente." Pero comparemos a George Westinghouse con Charles Coffin, el primer presidente de GE. Coffin no inventó ni un solo producto, pero, en cambio, patrocinó una innovación de gran significado: el establecimiento del laboratorio de investigación de General Electric, que se anunció como el primer laboratorio industrial del país." George Westinghonse dio la hora; Charles Coffin construyó el reloj.. La mayor creación de Westinghouse fue el sistema de potencia de CA; la mayor creación de Coffin fue General Electric Company. La suerte favorece a los perseverantes. Esta verdad elemental es la piedra angular de los constructores de compañías de éxito. Los creadores de las compañías visionarias fueron sumamente perseverantes y observaron el lema de:'Nuncaejamía darse por vencido. Pero ¿perseverar con qué? La respuesta de ellos es: Con la compañía. Estar preparados para matar, revisar o modificar una idea (GE abandonó el sistema original de CC y adoptó el de CA), pero jamás abandonar a la compañía. Si uno equipara el éxito de su compañía con el éxito de una idea específica, como hacen muchas personas de negocios, lo más , probable es que abandone a la compañía si esa idea fracasa; y á tiene éxito, lo más probable es que se enamore perdidamente de esa idea y se apegue a ella demasiado tiempo, cuando ya la cOmPañía'clebiera estar pasando resueltamente a otras cosas. Pero si uno ve la creación 'definitiva como' la compañía misma, no la ejecución de una idea, específica o la capitalización de una oportunidad de mercado; puedepersistir más allá de la idea, buena o mala, y avanzar para convertirse •• en una institución grande y permanente. Por ejemplo, ,HP aprendió humildad temprano en -s-u`Vida, debido a una serie de productos que fracasaron o sólo tuvieron un éxito muy modesto. Sin embargo, Bill Hewlett y Davé Packardsiguieron trabajando, ensayando y experimentando hasta que dieron Con la man —da

361 EMPR'SAS QUE PERDURAN Construir relojes, no dar la hora / 37 de crear una compañía innovadora que expresara sus valores básicos y ganara una sostenida reputación por sus grandes productos. Entrenados como ingenieros, podían haber perseguido la nieta de ser ingenieros, pero no procedieron en esa lbrina. Al contrario, pasaron rápidamente de diseñar productos a diseñar una organización, a crear un ambiente propicio para la creación de grandes productos. Ya desde mediados de los años 50, Bill Hewlett mostró una perspectiva de constructor de relojes, en Ulla exposición interna: Nuestro personal de ingeniería . fliaj permanecido bastante estable. Esto ha sido deliberado más bien que accidental. 1,os ingenieros son personas creativas, así que antes de contratar a un ingeniero nos aseguramos de que trabajará en un clima estable y seguro, También • nos aseguramos de que todos nuestros ingenieros tengan [M'a oportunidad de largo plazo con la compañía y proyectos 'apropiados en los cuales trabajar. Otra cosa: No:: -aseguramos-de' tener supervisión '• adecuada, de manera que nuestros ingenieros estén contentos y sean productivos en grado máximo... fEl proceso n'e] ingenio-la i"?s uno le n n tros productos miís importantes [el én rasis es nuestrol... VAnlo 5 a prodlicir 16s mejores programas de ingeniería que ustedes boyan visco. Si creen . ' que hasta ahora:, bernsl-iecho bien; esperen dos o i-res años, hasta que tengamosatodalas personas de nuestro laboratorio prodUciendo' •y a todos lo supervisores funcionando. ¡Entonces si que van -;. 1 ver progreso de verdad!'Haciéndose eco de la orientación de construir relojes, Dave Packard dijo en un discurso, en 1964: "El problema es: ¿Cómo se desarrolla no mbiente en que los individuos puedan ser creativos?... Yo creo que preciso prestar mucha atención a la estructura organizacional a fin de deparar ese ambiente"! En 1973, un entrevistador le preguntó alié" decisiones específicas sobre productos consideraba él que eran las iás importantes en el crecimiento de la compañía. En su respuesta, packarci no se refirió a ninguna decisión sobre productos. Contestó en 'unción de decisiones enteramente organi zacionales:.desarroll o de un aquipo de ingeniería, política de pagos dirigida a imponer disciplina 7scal, un programa de participación de utilidades, políticas de personal y de istración, la filosofía .istrativa que se ha llamado la 'manera HP", y cosas por el estilo. Muy apropiadamente, el ntrevistador tituló su artículo "El presidente de Hewlett-Packard noristruyó la compañía por diseño v la calculadora por casualidad".'6

La creación definitiva de Bill Hewlett y Dave Packard no fue el osciloscopio para audio ni la calculadora de bolsillo. Fue la compañía Hewlett-Packard y "la manera HP".

De manera semejante, el "producto" más grande de Masaru Ibuka no fue el Walkman ni el Trinitron; fue lacompañía Sony y lo que ella representa. La creación más grande. de Walt Disnev no fue Fantasía ni Blanca Nieves, ni siquiera Disneylandia; fue Walt Disney Company y su increíble habilidad para hacer que la gente se sienta feliz: La mayor creación de Sam Walton no fue ekonceptode Wal-Mart; fue .• Wal-Mart Corporation una organización capaz de poner en práctica conceptos de venta al por menor en grande escala mejor que cualquier-otra 'compañía del mundo. - El genio dé Paul GalVin no residía propiamente en su calidad de ingeniero o inventor (en realidad, fue - un hombre de negocios autodidacto, sin entrenamiento tecnológico formal y que -había fracasado dos veces),"- sino en su e •-• • capacidad de crear yinodelar una organización innovadora de inge-•. iticriii que hoy conocemos - como Motorola Company. La contribu...ción más significatiYa de. Williará PriDeter:Y james Cambie no fue el jabón de manteca de 'cerdo, ni los aceites - para lainpara,ni las velas, P'es todas estas cosas estaban destinadas a clue(Luse un día obsoicias; su contribución primordial fue una cosa que nunca puede quedarse obsoleta: una organización sumamente adaptable con uno "herencia espirinia i "38 de valores básicos hondamente arraigados y transferidos . a gente de P&G, generación tras generación. Le pedirnos al lector que reflexione sobre este cambio fundamental en la manera de pensar: el cambio a ver la compañía misma como la creación definitiva. Si está participando en la creación yen la istración de una compañía, este cambio tiene consecuencias importantes para la forma en que emplee su tiempo. Significa destinar menos tiempo a pensar en líneas específicas de productos y categorías de mercados, y dedicar más tiempo a pensar en diseño organizacional. Significa destinar menos tiempo a pensar como George Westinghouse y más tiempo •a pensancorno Charles Coffin, David. Packard y Paul Galvin.- Significa pasar menos tiempo dando la hora y más tiempo construyendo el reloj. No queremos dar a . entender que- las compañías visionarias no tuvieran productos excelentes o buenas ideas. Ambas cosas las nwie-

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ron. Y, como lo veremos iniís adelante en est el i bro, la mar ir parte de ellas consideran que tri;' productos y serviciosli-aCen contribuciones útiles e importantes a la vida de sus clientes. Esas compañías no existen sólo para "ser una compañía"'; existen para hacer algo útil. Lo que nosotres sugerimos es-que la corriente continua de grandes productos y servicios de las compañías visionarias se debe a que' ellas son-organizaciones extraordinarias. y no al eontrario.. No has' que perder de vista que todo producto, servicio y gran idea, por visionarios que sean, con él tiempo se vuelven obsoletos2Pero una compañía visionaria no cae necesariamente en la obsolescencia si tiene la capacidad organiz.acional de cambiar continuamente y evolucionar más allá de los actuales ciclos de vida de los productos. (En capítulos posteriores, describimos cómo logran esto las compañías visionarias.) De igual modo, todos los líderes, por carismáticos o visionarios que, . sean, al fin mueren. Pero-ama 'compañíavisi mariano muerenecesa........ riamente si tiene fortalezaorganizacianal-para.sobrevivinrCualquier líder y seguir siendo visionaria. ); vibranteadeceiria.tras decenio y a-lo .largo de muchas •— Esto nos lleva a un segundo gran mito. .

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hermanos Giman (en Ames), William Colgare, Donald Douglas,' William Bristol, John Myers, el comandante E,ugene F. McDonald (Zenith), Par Haggarty (TI), George Westinghouse, T-Turry Cohn, Hovvard Johnson, 1•'rank Melville — todos 'ellos también mostraron .al tos niveles de perseverancia, también vencieron grandes obstáculos, 'también atrajeron a su organización personas consagradas, también influyeron en grupos de personas paraia realización de metas, también desempeñaron papeles claves para guiar a sus compañías a través de episodios cruciales de su historia. Un análisis sistemático reveló que las compañías de comparación tenían tantas probabilidades de contar con un sólido liderazgo durante sus años formativos como las compañías visionarias. (Véase la tabla A.3, apéndice 3.) En suma, no encontramos pruebas para sostener la hipótesis de que un gran liderazgo. es la variable distintiva durante las 'etapas críticas, .formativas;--déJaszco.mpañíasavisionariasr Siguiendo- adelante co nuestro estudio," tuvimos' que rechazarlateoría del 'gran- líder-porque no explica-adecuadamente las-difWencias -entre-las eornpañíaS-visionarias y las de • comparaciót-u--a-.-No se requiere carisma

MITO DEL GRAN LÍDER

cARrsmAnco----

Cuando-les pedimos-a-ejecutivos y a 'estudiantes-de. a dministración•dera= negocios que nos digan cuáles son en su opinión las características distintivas — las causas radicales del éxito de las compañías_ visionarias, muchos mencionan "un gran liderazgo". S eña lana G'eorge W. Merck, Sam W-alton, William Procter, James Gambl e, William E. Boeing, R. W. Johnson, Paul Galvin,- l3ill J lewlett, Dave Packard, Charles Coffin, Walt Disnev,J. Willard Marriott, "-nomas J. Watson yJohnÑordstrom. Arguyen que esos líderes Mostraron altos niveles de perseverancia, vencieron randes obstáculos, -atrajeron a su organización Personas consagradas al trabajo; influyeron en grupos de, personas Para la realización de metas y desempeñaron Papeles claves para guiar .a sus compañítis a .través tic :episodios. criiciales de su his- *a . toa. , - - • Pero lo que hay que tener en cuenta es' que sus colegas en las, compañías de comparación hicieron !O mismo. -Charles Pfizer, los —^r - • •

Antes de describir lo que vemos como la diferencia -crucial entrelos_ creadores de las Tompañías- visionarins..y los de..las_compañías- de'. comparación--(pues-creemos que d'hay una diferencia:crucial), queremos plantear un corolario interesante: No es necesario en absoluto un estilo carismático de alto relieve para firmar una compañía visionaria. En . realidad, encontramos que algunos de los ejecutivos más importantes •en la historia de las compañías visionarias no tenían las característicasde personalidad del arquetipo de líder carismático, Visionario y de gran yelieve. Consideremos a William McKnight ¿Sabe usted quién es? ¿Se destaca en su mente como uno de los grandes líderes de los negocios del siglo u? •¿Podría describir su estilo de liderazgo? ¿Ha leído su • biografía? Si usted es corno la mayoría de las personas, sabe muy poco, _ o nada, acerca de William McKnight. En 1993, no había entrado en la J`Galería de la Fama -en los Negocios Nacionales%de la revista' Fortune."Pocos artículos se han escrito sobre el. Su nombre tio figura •. en la reseña de la historia de la compañía que trae Hoover's Han dbook." • • •

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Cuando empezamos nuestra investigación, lo confesamos con vergüenza, nosotros tampoco conocíamos su nombre. Y, sin embargo, la compañía que McKnight guió durante 52 años (corno gerente general de 1914. a 1929, presidente de 1929 a 1949 y presidente de la junta directiva de 1949 a 1969) cobró fama y se ganó la iración de las personas de negocios del mundo entero; lleva el respetado nombre de Minnesota, Mining and Manufacturing Company (o 3M, para abreviar). 3M es famosa; McKnigh ta no. Sospechamos que eso es exactamente lo que, él quería. McKnight empezó a trabajar en 1907 como simple auxiliar de contabilidad, y de ahí ascendió a contador de costos y gerente do -ventas, antes de llegar a gerente general. No encontramos ningún- • indicio de _que tuviera un estilo altamente -carismático de liderazgo: a Entre poco menos de cincuenta referencias -que se hacen a McKnighten la historia de la compañía publicada por ella misma, sólo una habla de su personalidad, y lo describe como un hombre "afable, de voz suave: Su biógrafa lo describe como un hombre que "sabe escuchar", "humilde", "modesto", "ligeramente cargado de espaldas",• "discreto y de voz suave?-' "callado, reflCaivo.y-serio":"-e e En la.- história ,:de-!as compañías visionarias; McKnight no es-el primer presidente - importante:que-rompe. el-molde del arquetípicolídercarismátieo. losarn -ibtika,- de -S<mv, te' nía a eputación de ser reservado, reflexivo e introspectivo.'" Bill 11ewlett nos recuerda a un labrador de Iowa, amistoso, franco,' práctico, realista. Los señores Procter y Gamble eran estirados, formales, correctoS y reservados, hasta imPasib1es.44 Allen — el presidente más importante en la historia de^ .13oeing — era un abogado pragmático, "de aspecto más bien benigno, con una sonrisa tímida y poco frecuente".45 George \N. Merck era la. encarnación de la 'moderación Merck'".46 Hemostrabajado con unos cuantos gerentes-que se sentían frustrados con todos los libros y artículos acerca de líderes carismáticos en los negocios, y nos hacían esta sensata pregunta: "¿Qué pasa siel liderazgo carismático de alto relieve sencillamente no es mi estilo?" Nuestra respuesta era que tratar de desarrollar ese estilo sería un desperdicio de energía, entre otras cosas porque los estudios psicológicos indican que las característiCas de- la 'personalidad se fijan :a una edad relativamente temprana en la vida mediante una combinación de genética y experiencia, vilo se tienen datos que Permitan suponer qué en la época en que uno llega a una posición gerencial es toda , el posible

Construir re* itjes, no dar la hora /41 hacer gran cosa por modificar el estilo básico de su personalidad.47 Por otra parte — y esto es lo más importante -- nuestra investigación indica que en todo caso uno no necesita ese estilo.

Si usted es un líder carismático de alio relieve, magnífico. Pero si no lo es, también magnífico porque'está en buena compañía con los que crearon empresas como 3M, P&G, Sony, Boeing, I IP y Merck. No son entidades despreciables.

Esperamos qué lo que hemos dicha no Sea mal inteipretado. No decimos que los arquitectos de estas- compañías -visionarias hayan sido malos líderes. .Sólo Señalanios que 'un estilo carismático de alto relieve evidentemente no es indispensable - para crear una compañía visidnária. (En efecto, conjeturamos que un estilo muy carismático podría mostrar una ligera correlación negativa con crear una compañía visionaria, pero los datos de que disponemos sobre estilo son muy fra ginen tarios y . débilae; para hacer una afirmación al re.spec().) • También sefutlainós- - y éste es el punto esencial deesta sección que anzbos coniúntos de compañías han tenido líderes baStan te: fuertes en- sus etapas forinatiyas,' de manera. que un -gran liderazgo, sea 0 110 sea carismático, no puede explicar la superior trayectoria de las . compañías visionarias con respecto a las Otras. No negamos que las compañías visionarias hayan tenido individuos sobresalientes a la cabeza de la organización en etapas críticas de su historia_ Con frecuencia los tuvieron. Es más: no creemos que una _ compañía pueda continuar siendo altamente visionaria con una serie continua de individuos mediocres a la cabeza. Como se verá en un capítulo posterior, encontramos que las compañías visionarias lo hicieron mejor que las compañías de comparación en lo tocante a desarrollar y promover talentos gerenciale.s competentes dentro de la compañía, y con ello obtuvieron mayor continuidad de excelencia en la cumbre a lo largo de muchas generaciones. Pero, como ocurre con los grandes productos, la continuidad de individuos superiores a la cabeza de compañías visionarias obedece a que las compañías son sobresalientes; y nó al contrario. Pensemos en el caso de Jack Welch, el destacado presidente de General Electric en los años'80 y primeros 90. No se puede dudar de

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que Welch desempeñó un papel sumamente importante en la revitalización de GE o que aportó u su cargo intensa energía, empuje y una personalidad magnética. Pero si nos obsesionamos eón su estilo de liderazgo perdemos d&vista el punto central: Weleh creció dentro de GE; fue un producto de GE. De alguna manera, GE, la organización,' •tenía la capacidad de atraer, Conservar, desarrollar, preparar y seleccionar a Weleh el líder. GE prosperó•desdemucho antes de-Weleb,. y probablemente seguirá prosperando después de Welch., Al finy al cabo, Weleh no fue el primer presidente excelente en la 'historia de la compañía ni será probablemente el último. Su papel no fue insignificante, pero lVe sólo un peqUeño retazo de la historia total de General Electric Company. La selección de Welch salió de una buena arqui una arquitectura cuyas raíces se remontan tectura corporativa a individuos como Charles Cornil, quien, a diferencia de George Westinghouse; . adoptó...una táctica arquitectónica para, construir GE 'en el la compañía. (Discutiremos- más-.:a--fondo ,a capítulo 8.)

Construir relojes, no dar la hora /43 Citicorp frente a Chase James Stillman, presidente de Citieorp de 1S91 a 1909 y presidente de su junta directiva hasta 1918, trabajó por alcanzar la meta de construir un gran banco nacional concentrándose en el desarrollo Organizacional.9..Transfon1ó. el . banco, que •era --una pequeña firma, en "una ,corporadón enteramente moderna":" Dirigió la apertura de nuevas - sucursales, instituyó una estructura descentralizada multidivisionai, construyó una poderosa junta directiva compuesta de' destacados presidentes y estableció programas de-entrenamiento gerencial y de _contratación de personal (que ya tenía el Chase desde hacía 30 años).5° Citibank 1812-1970 describe cómo buscó Stillman estructurar una institución que prosperara mucho más allá de su propia vida: S tillinan quería que el National City (antecesor de Citicorpi retuviera su posición leomo el • mayor y el_iná fa -ette..bancti de los - Estados , 'Unidosrann después de.su -niuette,y-para aseguraresto-,11enó- elnuevci edificiii-de - personas. que compartían Su: propia visión 'y su- espírituempresarial, personas quezrearíatauna.:organizáción,IÉ1 se haría •-•,1 .un- — lado y dejaría que ellas manejaran el banco»

LA TÁCtICA ARQUITECTÓNICA: CONSTRUCTORES DE RELOJES Como en -el easo dc Charles .Cotfin v. George .,Westinghouse; en • el..• estudio sí encontramos diferencias entre los-dos grupos de los primecreadores, pero las diferencias-era-yr rnás:sutiles quelas-que hay ros creadores, entre ser un gran líder o no serlo. Nos parece que la diferencia clave es de orientación. Todo lo que hemos averiguado indica que las personas claves en las etapas formativos de las compañías visionarias . tenían una orientación organizacional más fuerte que en las compa.. ñías - de comparación, cualquiera que fuera su etilo personal de : A. medida que progresaba nuestro estudio nos sentíamos liderazgo cada vez menos satisfechos con el término "líder",• y empezamos a utilizarjas expresiones "arquitecto" o "constructor de relojes". (Una segunda diferencia clave se refiere al tipo de reloj que construyeron, que es el tema de capítulos posterióres.) Los contrastes siguientes ilustran lo que -criteridetrids pOr tactica--arquitectóriic:a-o de - co.nstruc-.. tores de relojes.

En una carta a su madre, Stillman le habló de su decisión de hacerse- aun lado, en el puesto de presidente de la junta directiva, para-que compañía :pudiera seguir desarrollándose iniísi7fácilinente euandli

.

7 Me he,yenido.preparando du rantelos dos .últii-hos milos.pa posición de asesor en el banco y declinar la reelección como su cabeza . oficial. Sé que esto es prudente, y no sólo me alivia *a mí de la responsabilidad de los detalles sino qué les brinda a mis colegas la oportunidad de lucirse y sienta los fundamentos de posibilidades ilimitadas, más grandes aún para el futuro de lo que se ha logrado en el pasado» ,

• Albert_Wiggin, homólogo deStilltnan en el Chase (presidente de 1911 a' 1929), no delegaba nada. Era un hombre decisivo, siri .sentido del - humor, ambicioso, y su preocupación principal parecía ser su propio engrandecimiento. Pertenecía a las juntas directivas de otras 50 compañías y manejaba el Quise con un: poder tanfuerte y centralizado que Businüs Week dijo.: "El Chase Bank es Wiggin Wiggin es el Chase Bank"." 5

44/ EMPRESAS QUE PERDURAN Wal-Mart frente a Ames Sin duda, Sam Walton tenía la personalidad característica de un extravagante líder carismático. No podremos olvidar su bailoteo en Wall Street con una falda de hierba y una guirnalda hawaiana de flores, apoyado por una comparsa de bailarinas de hula-hula (para cumplir una promesa que les había hecho a los empleados), o sus desplantes trepado en el mostrador de una tienda dirigiendo a .centenares de ruidosos empleados que canta han las alabanzas de Wal-Mart. Sí; .Walton tenía una personalidad única y poderosa. Pero lo mismo se puede decir de Centemires de personas ne no rongrnyeron En realidad, la diferencia-clave entre .Sain Walton y los líderes de. Ames no es que él fuera un líder más carismático sino que era-mucho más constructor de relojes, un arquitecto. Antes de los veinticinco años ya había fijado el estilo de su personalidad; pasó la mayor parte de su vida en una búsqueda interminable para construir y desarrollar las capacidades de la organización Wal-Mart„ no en busca de desarro llar su propia Personalidad de liderazgo» Esto hasta él mismo lo comprendía,:v así escribió. en Made in America: Lo que nadie entendía, incluso unos pocos dernispropios gerentes.en .eset:iempo;Tra que, en reaiidad. estáha mos tratando desde ei ci de llegar a ser los mejores operadores — los gerentes más pt-.oiesionales —que fuera posible. No 11:”', duda de que yo tengo. la personalidad de un promotor... Pero debajo de esa personalidad siempre he tenido el alma de un operador, de una persona que quiere hacer que las cosas funcionen bien, y que después funcionen triejor:y que posteriormente funcionen lo mejor posible... Yo nunca me metí en nada que fuera para el corto plazo; siempre quise creada mejor organización de ventas al por menor que pudiera.' Por ejemplo, Walton valéraba el cambio, la experimentación y la mejora continua, pero no se contentó con predicar estos valores sino que instituyó completos mecanismos organizácionales para estimular el cambio y la mejora. Valiéndose de un concepto denominado "una úenda dentro. de la tienda", les did'a los gerentes de departamento autoridad y libertad para que cada uno manejara su departamento como si fuera su propio negocio.'6 Creó premios en dinero y reconocimiento público para asociados que contribuyeran con ideas a eco-

Construir relojes, no dar la hora /45 nomizar costos o a mejorar servicios que pudieran reproducirse en otras tiendas. Creó "concursos VPI" (Volume Producing Item [artículos que producen volumen]) para estimular a los asociados a - • • intentar experiMentos creativos:" Instituyó reuniones de comercialización para discutir experimentos que debían seleccionarse para emplearlos en toda la cadena, y juntas los sábados por la mañana en que a menudo se presentaba un individuo que ensayaba algo que funcionaba realmente bien. Planes para que los empleados participaran de las utilidades y se convirtieran en accionistas de la compañía estimularon directamente al personal a aportar nuevas ideas de modo qiie toda la compañía pudiera beneficiarse. 1 ,os consejos y las ideas de los empleados se publicaban en el boletín interno de. WaL-Mart.58 La compañía hasta invirtió en-un sistema de,comunicaciones- por. satélite "para difundir todos los pequeños detalles por toda la empresa lo más pronto posible"." En .1985; el analista - de valores A. G.. Eclwards describió así el reloj Wal-Mart en marcha: El personal opera en un ambiente en que se fomenta el cambio. Por . ejemplo, si. un . empleado .de....una tienda hace,. sugerencias _[sobre-:, comercialización o economías de: costos], . estas. ideas se diseminan rápidamente. Si se multiplica cada sugerencia por másde.750 riendas y: por más de 80. 000 empleados '(todo's Jos. cualés-_ pueden .hacer..-.- ,4: sugerencias) esto lleva a considerables mejoras de las ventas, reducciones de costos y mejoras de productividad."' Walton trabajó para crear una organización que evolucionara y cambiara por sí misma, mientras que los líderes de Ames dictaban todos los cambios desde arriba y detallaban en un libro los pasos precisos que debía dar un gerente de tienda, sin dejarle ninguna Walton preparó a un sucesor capaz (David Glass) para que se encargara de la empresa después de su muerte, mientras que los Gilrnans no prepararon a nadie, y así dejaron a la compañía a merced de personas de fuera que no compartían su filosofía.° Walton le infundió su orientación de constructor de relojes a su sucesor, mientras que los presidentes que sucedieron a los fundadores de Ames emprendieron irresponsablemente adquisiciones desastrosas en una ciega y obsesiva búsqueda de crecimiento por el crecimiento mismo, y se tragaron 388 tiendas Zayre de un solo bocado. Describiendo el ingrediente clave para el éxito futuro de Wal-Mart, David Glass dijo:

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"Los empleados. de Wal-Mart enciontranin el ca Mino" y "Nuestra gente es .infatigable".'" El presidente de 'Ames en esa Misma época dijo: "la verdadera respuesta y la única cuestión es la participación de mercado".64, En 1990,1a revista 1:orbes observó tristemente in un 'artículo: "El cofundador Herbert Gilman vio su creación destruida'?5 En cambio, SamWalton murió con su creación intacta y con la Convieción de que ésta seguiría prosperando mucho después de él, cada vez más vigorosa. Sabía que probablemente no alcanzaría a vivir hasta el ario 2000, y, sin embargo, poco antes de su muerte, que tuvo lugar en 1992, fijó una serie de metas audaces para la compañía hasta el año 2000, con lo cual manifestó . una profunda confianza en lo que la compañía podía alcanzar independientemente de su presencia."' Motorola frente a Zenith El fundadordeTMotorolaelitil. lvin7soñó-antes:quetodo'en. fundar', una compañía grande y duradera.67 Galvin, arquitecto de una .de las . -más prósperas-compañías de tecnología_ de.la.historia,..no era ingenié-. • .ro, pero contrató ingenieros excelentes. Fomentaba • la disensión, la . '• discusión: el desacuerdo, y.les daba a-los individuo.s.ni.tittid.paí'allue mostraran lo.. que 7pódían hacer por Siiiiismosl-'-i'''.1,anzaba retos le asignaba:u -.1a-gente..inmensa responsabilidad - para así estimulara organización y a su gente a crecer-y .a aprender,,cOn.frectieticia medio de- fracasos y errores.° El biógrafo. de Galvin lo pinta así, en síntesis: "No fue un inventor Sino un constructor cuyos planos eran las personas".7° Su hijo Robert W. Galvin dice: "Mi padre nos presionaba para que buscáramos en las personas -- en todas las personas — su' contribución de. liderazgo, sí, contribución de liderazgo creativo... Desde el principio, (lol obsesionaba la sucesión de la organización. Aro • Ungía si Inlopia- Jnnerte. Lo que le p7'écrupaba era la conzpañía" [el subrayado es nuestro]» .• En cambio, el fundador de Zenith, conianclaiitc Eitgene F. McDonald, hijo, no tenía planes para la sucesión, de modo que dejó unvacío de talento en la cumbre después de su Inesperada muerte,' en. 1958." McDonald era un lídellnMensamente carismático que llevó adelante la compañía por la sola fuerza de su personalidaclgigantesca. Lo describían como "el genio.* creador VOlatil y terco .de Zenith" y -

.

poseía "una colosal seguridad en sí mismo basada en una opinión muy alta de su propio hilen juicio"." Esperaba que todos, salvo sus íntimos amigos, lo llamaran "comandante". Era un brillante pensador y experimentador que sacó adelante muchos de sus propios inventos e ideas; Y"-tenía una actitud rígida que estuvo a. punto de hacer que Zenith pediera la oportunidad de entrar en el campo de la televi- • sión 74 En Mía historia de Zenith se lee: El estilo extravagante de McDonald se reflejaba en los espectaculares 'Métodos de. .anunciar de la compañía; y ese estilo, junto con su genio innovador y su capacidad de captar los cambios de gusto del público, exp(icary por qué, para ese público, durante más de tres decenios McDonald era Zenith." Dos años Y. medio después de lininuerte de.McDonald,--la revista-. --Fortune coinentó::?[Zénithl-Sigue-ureciendo y cosechando utilidades del impulso y la imaginación clesu-difunto fuiidador. La personalidad _.. poderosa .de....McDonald. sigue,Siendol una inflJericia-.palpable.en:la con-Tú:tía. Pero el futuro de Zenith•deende ahora de su habilidad y - • de su nu¿vo impulso para hacer frente,a situaciones que McDonald . jamás previó".76 Un competidor comentó: "Con el correr del tiempo, - Zenith sentirá cada :vez más - la falta-de McDonaltr» Ci'alvirny. McDbriald.inurieron:-con una diferencia de. I 8.ineses:1 7 Motorolk siguió" triunfante- en nuevos campos nunca-soñados por:; Galvin;- Zenith languideció y, en 1993, no había recuperado.la energla ni la chispa innovadora eine tenía durante la vida de McDonald..j . Walt Disney frente a Columbia Pkturés Pronto, piense en Disney. ¿Qué evoca este nombre? ¿Puede usted' ' formarse`uria imagen clara o una serie de imágenes relacionadas pon Disney? Ahora píense en Columbia Pictures. ¿Qué evoca este nom- bre? ¿Puede usted señalar imágenes claras y distintas? La mayor parte de las persorias pueden evocar imágenes de lo que Disney significa, pero, con respecto á Columbia Pictures, probablemente les.cuesta más trabajo. En' el. primer caso, es . evidente que Walt ,aportó una inmensa imaginación y un gran talento, ,para a c. nación de la compañía. Él ideó •Li

48/

EMPRESAS QUE PERDURAN

personalmente muchas de las mejores producciones de Disney, incluso Blanca Nieves (el primer largometraje de- dibujos animados), el personaje Ratón Miguelito, el Club Mickey Mouse, Disneylandia y el Centro EPT. Desde cualquier punto de vista, Disney era un magnífico dador de la hora; pero aun así, en comparación con Harry Cohn, su homólogo de Columbia Pictures, era mucho más un constructor de reljjes. Cohn "cultivaba su imagen como tirano manteniendo al lado del escritorio un látigo de montar que hacía restallar ocasionalmente pata darles énfasis a sus palabras, y Columbia tenía una rotación de talentos creativos mucho mayor que la de cualquier otro estudio grande, debido en gran parre a los métodos de Cohn"? En sus funerales, en. 1958, un observador comentó que los 1 300.a sistentes !`no habían ido. a darle el último adiós sino a cerciorarse de que estaba bien muerto".'T. No encontramos indicio alguno de.preocupacion por los empleados ni de que él hubiera tomado medida alguna para desarrollar capacidai des a largo plazo ni una identidad distinta propia de Columbia Pictures como institución. • Todo -indica:nue:lo -que.-le interesaba - a,:.Cobn. • era:-ser 11117. gran magnate.deLcinc -v ejercer uninmenso poder (fnela primera persona,: en Hollywood que asumió el .doble título de. presidentey productor), y poco() nada le.: importaban.las•zalida dcs•y la identidad cle.columbi a . Pictures Company que pudierun. perdurar mas allá de su vida.'“El propósito personal de Cohn impulsó a Columbia Pictures durante años, pero semejante ideología personal y egocéntrica no podía guiar e inspirar a una compañía después de la muerte de su fundador. Con la muerte de Cohn la compañía cayó en un apático desarreglo, tuvo que ser rescatada - en 1973, y al fin fue vendida a Coca-Cola. Walt Elias Disney, por el 'contrario, 0.56 to víspera de su muerte en una cama de hospital pensando en voz -alta cómo desarrollar mejor a Disney World en la Florida." Él murió, pero la capacidad de Disney para hacer feliz a la gente, para llevar alegría a los niños, para provocar risas y lágrimas no moriría. En toda su vida Walt Disney prestó más atención a desarrollar su compañía y sus capacidades que Cohn en Columbia. Á fines del decenio de los 20, le pagaba a su personal creativo más-de lo que-él percibía pe rsonalmente»,En •los primeros años 30, estableció clases de arte para todos los animadores; instaló un pequeño parque zoológico en el estudio mismo para que tuvieran modelos vivos y aprendieran mejor a dibujar animales; inventó nuevos

• Construir relojes,. no' dar la hora /49 procesos de animación en equipo (como los storyboards*), y constantemente invirtió en las tecnologías más avanzadas de animación» A fines del decenio de los 30, instaló el primer sistema generoso de bonificaciones en la industria de dibujos animados. para atraer y recompensar a los buenos talentos" En los años 50, instituyó programas dé entrenamiento de empleados bajo el título "Ustedes crean felicidad" Ven los años 60 fundó la Universidad Disney ¡Jara orientar, entrenar y adoctrinar a los empleados." Harrv Cohn no tornó ninguna de 'estas medidas. Es cierto que Walt no construyó relojes tan bien como algunos de los otros arquitectos de nuestro estudio, y que los estudios Disney languidecieron durante unos 15 años después de su muerte, mientras el personal iba de una parte a otra preguntándose: "¿Qué habría hecho . Walt?""7 Percrtineda en pie el hecho :de que Walt, a diferencia (le Cohn, creó una institución mucho irds grande que él mismo, una institución que podía seguir llevándoles la "magia Disney" a los niños en Disneylandia decenios después de su muerte. Durante el mismo período en que Columbia dejó de.existir ¿orno ticiad independiente, -Walt Disney Con.-3pany emprendió ttna épica.(que al fin ganó) para impedir una adquisición hostil. Para lOs ejecutivos de Disncy.,y t sus familias que podrían haber hecho una bonita utilidad de Muchos millones de dólares al vender stis acciones si los especuladores hubie— ran tenido - éxito, Disney tenía que cdnseivarse como una entidad indepencliente_porque era Disney. En el prólogo de su libro Stormingthe iktagic IGnglionz, magnífica relación de lo que sucedió entonces, John Táylor escribe: Aceptar [la oferta], ni pensarlo. Walt Disn s ey Productions no era una entidad corporativa como cualquier otra, que necesitara ser racionalizada pcir liquidación de sus activos a fin de alcanzar un máximo valor para sus accionistas. Ni era tampoco sólo una marca más. Los ejecutivos de la compañía veíait a Disney como una' fuerza que le daba forma a la vida imaginativa de los niñas del mundo entero. Estaba entretejida con la urdimbre misma de la cultura estadounidense. En ' realidad, sti misión —y realrnen te la tenía, creían ellos, una misión* tan -

'Serie de bosquejos de los eniribi05 importantes en una obra teatral o cinematográfica. (N. del Ed.)

- -1-

Construir relojes, no dar la hora / 51

SO / EMPRESAS , QUE PERDURAN importante corno hacer dinero para los accionistas --- era celebrar los valores -estadounidenses:88 En los año,s. 80 y 90, Disney siguió adelante reavivando la herencia que dejó Walt, decenios antes..La compañía de Cohn, por el contra-, -,a'r o reavivar. A nadie le Parecía que rio, no tenía . nada que preser, Columbia tuviera que preservarse como una entidad independiefite.-. Si los accionistas . podían obtener más dinero vendiendo, pues a vender.

EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS Uno de los pasos mas importantes que se pueden dar para crear una compañía-visionaria no es una acción sinann cambio de perspectiva. En los capítulos siguientes se ver:in muchos resultados orientados a la acción. Pero, para utilizarlos bien, se necesita ante todo adquirir la mentalidad apropiada. Y ése es el punto de este capítulo. Les estamos pidiendo a ustedes nada menos que un cambio tan fundamental en su modo de pensar como los cambios que precedieron a la revolución newtoniana, a la revolución darwiniana va la fundación de los Estados ,• • Unidos Antes de la revolución newtoniana el hombre explicaba el mundo que lo rodeaba principalmente en función de un Dios que tomaba decisionesespecíficas. Si un niño se- caía y se fracturaba el brazo, era porque Dios lo ordenaba. Si la cosecha - fallaba era porqne Dios lo: mandaba. El hombre pensaba en un Dios omnipotente que hacía que ocurrieran todas- las cosas, una por una. Después, en el siglo xvn, el hombre pensó: "iNo, así no es! Lo que' Dios hizo líe crear un universo-con ciertos - principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es descubrir Cómo funcionan esos principios. Dios no toma 'todas las decisionel; instauró procesos y principios que seguirían adelante"." -Desde esé 'Momento en adelante, el hombre empezó a buscar la;, dinámica y los principios inherentes a todo el sistema. Ése fue el • • 4` - • significado de la revolución newtoniana. -;11 • De manera semejante, la revolución darwiniana Cambió nuestra manera dé pensar acerca de las especies biológicas ,y de la. historia r •Z7

natural — un cambio en el modo de pensar que proporciona provechosas analogías con, lo que hemos visto en las compañías visionarias. Antes de la revolución darwiniana, el hombre suponía que Dios había creado las especies, una por una, intactas y para un fin determinado en el mundo natural: los osos polares sodblanco1 porque Dios los hizo blancos; los gatos ronronean porque Dios los creó así; los petirrojos tienen el pecho colorado porque Dios los creó así. NOsdIros los seres humanos sentimos una gran necesidad de explicar' el inundo que nos rodea, sobre el supiíesto de que alguien o -algo .tiene que haberlo pensado todo antes algo tiene-qúe haber dicho: "Necesitamos pajaritos petirrojos que encajen aquí en el ecosistérna". Pero si los biólogos no están equivocados, así no es corno funcionan las cosas. En lugar de saltar directamente a pajaritos con plumas coloradas (dar la hora) tenemos un proceso subyacente de .evolución (el código genético, el ADN, variación y mutación biológica, selección natUral) que,. con el tiempo, produce- pajaritos petirrojos que -parecen encajar en el ecosistema de manera perfecta." La belleza y la funcionalidad del mundo natural se derivan del éxito de sus procesos subyacentes y sus intrincados mecanismos, en un maravilloso "reloj que funciona". Del mismo modo, pedimos a usted que vea el éxito de las-compañías visionarias, por lo menos en parte, como cleriadd de los procesos subyacentes y la dinámica fundamental incrustada en la organización, y no principalmente Como resultado de una sola-gran idea o de algún gran visionario o semidiós que todo lo sabía y que tomó las decisiones, que tenía gran carisma y dirigía ron gran a-utoridad. Si usted está tomando parte. en la creación y istración de una compañía, le pedimos qué piense menos en función de ser un brillante visionario de . productos,- o en buscar las característias de personalidad del líder carismático, y piense más en función de un visionario o. rganizacionUI y -Gibeatisantir-1,25-varactevaiéarde-ana-b5Tdpatirixvistorraria. Ciertamente; le pedimos que piense ennn Cambio en su manera de pensar siinilat al que se necesitó para fundar a los Estados Unidos en el siglo :cm-. Antes de las revoluciones espectaculares del pensárnien- , .WeBT¿:"JR-áBiT— zvu y xviii, la prosperidad de todo país o reino, 4 europeo dependía de la calidad del rey (o en el caso de Inglaterra, tal vez de la reina). Si uno tenía- un buen reí, tenía 'inilu'en reino. Si el rey era un gran conductor sabioil él reino prosperaba. ' Comparemos ahora el mareo dé referencia dei rey bueno cOn el enfoqiie, (pie -Se adoptó en la fu'nclación de los Estados Unidos. La

52 / EMPRESAS Qui:. pERDIJRAN:

cuestión crítica en la Convención Constituyente de 1787 no fue: "¿Quién debe ser presidente? ¿Quién debe conducirnos? ¿Quién es el INTERMEDIO' más sabio entre' nosotros? ¿Quién sería el mejor rey?" No. Los fundadores del país se concentraron en cuestiones tales como: «Qué procesos podernos crear que nos den buenos presidentes durante mucho tiempo después de que nosotros hayamos desaparecido? ¿Qué tipo de país perdurable queremos construir? ¿Sobre qué principios? ¿Cómo debe 'operar? ¿Qué reglas debemos implantar y qué mecanismos debemos construir que nos den el país que visualizamos?'.' Thomas. Jefferson, James Madison y JOhn Adams no eran líderes visionarios carismáticos de ésos que dicen: "Todo depende. de in í".9' Eran más bien visionarios organizacionales. Crearon una Constitución que tanto ellos como los lideresfu otros obedecerían. Se concentraron en crear un país. Rechazaron el modelo del rey • bueno, Adoptaron una técnica arquitectónica. -¡ V.ran constru9ores de relojes! Pero observe uste' d: En el caso de los Estados Unidos,' no fue tin reloj frío, mecánico, newtoniano o darwiniano. E un'reloj basa-cid en ideales y valores humanos. Es un reloj construido sobre necesidades y aspiraciones humanas. Es un reloj, con e.Tíritu, . y esto nos lleva al segundepiDande nuestros resuitadosrsjo • :Usted notará' que' en - el resto de'este.librolisamds'el ' deconstru ir eual(ituier relojal azar;.haytitte construir 1171 símbolo yin/yanpck la filoSo Cía dualista 'china:1,0 -'adoptainoS de refej. Pese a que los tamaños-, las formas,:los ir1imos cOnsciencia- parae:tepte_sentar 'un aspecto- 'clave - de= laS,.cornpañías :los 7 ' 41--.-- ' las edades 'oro r ,,i tribit ros de los rejojes-'en fundohamiento altarnente': visionarias'. que- itó -se- al-oriné-n(2n- con 46 7 . variar entre lastlis trcascompañías visionarias, - cricon trainos que éstas . - denominado la "tiranía de la disytifitiva": él pu . heo •de-Vista -racional quecomparten un con/unto subyacente de características limdarnentalesi no. acepta la paradoja, que no: puede vivir eón dos fuerzas o ideas En los capítulos siguientes describimos esas características, Por ahora aparentemente contradictorias al mismo tiempo. La 'tiranía de la lo importante es tener en. cuenta' que, una vez que se ha hecho la disyuntiva lo lleva a uno a pensar que una cosa és A o es B, pero no transición de dar la hora a construir el reloj, la mayor parte de lo que - ambas cosas a la Vez. Afirma que hay que elegir lo uno o lo otro, por . se requiere para crear una compañía visionaria se puede aprender. No ejemplo; debe usted cruzarse de brazoS hasta que ertga la suerte de que le venga una gran idea. No hay que aceptar la falsa opinión de que mientras su O cambio o estabilidad. compañía no tenga un visionario líder carismático no puede converO ser conservador o ser atrevido. rse en una compañía visionaria. No hay ninguna cualidad misteriosa .0 costos bajos o alta calidad. ni ninguna magia esquiva. En realidad, una vez que usted aprenda las O autonomía creadora o uniformidad v control. cosas esenciales, usted y todos los que lo acomPañan pueden sencillaO invertir para el futurb o prosperar a corto plazo. mente emprender. la ardua tarea de convertir su: empresa en, una O progresar por planificación metódica o por oportunismo. compañía visionaria. O crear riqueza para los accionistas 6 hacerle bien al mundo. O ser idealista (movido por valores morales) o pragmático (movido por utilidades).

No a la "tiranía de la disyuntiva" (Adoptar el "genio de la agregación")

G77,ViMir re. kie.s.,

54 / EMPRESAS QUE PERDURA:\

no dar la hora /55

r

En lugar de atormentarse con la "tiranía de la disyuntiva", las compañías-visionarias se liberan con-el "genio de la agregación" — la capacidad de adoptar ambos extremos de diversas dimensiones aun mismo tiempo. En vez de elegir entre A o 13, encuentran la manera de •••• -• quedarse Con- A y con 13. A medida que entremos en los ricos detalles de los ocho capítulos siguientes; - el-lector encontrará,- cuino tincontratutis nosotros - en . nuestra investigación, una serie de estas paradojas — contradicciones • en muchas compañías visionarias. Encontrará; por aparentes ' ejemplo: Pero también

Por una parte

pragmática búsqueda de utilidades

propósito más que utilidades

Y

una ideología básica relativamente fija

Y cambio vigoroso y movimiento

conservatismo en torno a lo -, básico

Y

'

-medidas comprometedoras, arriesgadas oportunismo inciertuy:-.7 experimentación '

clara visión y sentido de dirección • grandes metas difíciles y audaces Y

progreso,incremental evolutivo selección de gerentes que. -. introducen cambios

selección de gerentes que siguen la tradición

Y

control ideológico

Y - autonomía operacional._

cultura sumamente rígida (casi un culto)

Y

capacidad de cambiar, moverse y adaptarse

inversión para el largo plazó

Y

actitud filosófica, visionaria, futurista

Y

exigencia de rendimientos a"Coito plazo , excelente ejecución detallada día . tras día,

organización conforme con una ideología básica

Y

organización adaptada a su . • ambiente,

, No estamos hablando aquí dé equilibrar. "Equilibrar" implica ir al punto Medio; ir a medias, partir la diferencia. Una compañía visioñal ria no trata de equilibrar el Corto plazo con-él largo plazo, por ejemplo. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto plazo

sr

como en el largo plazo, las dos cosas a la vez. Una compañía visionaria

no se contenta con una posición media entre idealismo y rentabilidad: busca ser muy idealista y al mismo tiempo sumamente rentable. No quiere simplemente un equilibrio entre conservar una rígida ideología básica y estimúlar un cambio vigoroso y un movimiento sino que - hace 'ambas cosas en grado extremo. En suma, una compañía altamente -visi(naria no pretende combinar el yin y el yang en un -círculo gris indistinguible que no es ni muy yin ni muy yang; lo que busca es ser claramente yin y claramente yang — ambas cosas a la Vez y durante todo el tiempo. ¿Irrazonable? Tal vez. ¿Raro? Sí. ¿Difícil? Sin duda. Pero, como dice F. Scott Fitzgerald, "la prueba de una inteligencia de primera es la capacidad de albergar en la mente dos ideas contrarias aun tiempo, y, sin embargo, conservar la capacidad de funcionar") Esto es, precisamente, lo que las compañías visionarias pueden hacer.

Mds que utilidades 157

CAPÍTULO

3 Más que utilidades

Nuestros principipsbasicos han permanecido intactos desde que los concibieron nuestro.s fundadores. Distinguimos entre 4'ZI111FC9 centrales y prácticaS; los valores centro:des - no cambian pero las práctica.s. sí pueden cambiar. 'Fambien hemos ;colón siempre muy claro que los utilidades, a pesar . ile sel tan impoi James, no son /a razón de la existencia de Hewlett-Packard Company; ella existe por razones más fundamentales. Younin,

EX PRESIDENTE DE E itiwian-r-Pitcwkno,'1992'

Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones tienen que medirse por el éxito que logremos en la realización de esta meta. Mrsca Ftt Gummi«, Gurís

INTERNA DEISTRACION, 1589'

Anteponer las personas y los productos a las utilidades fue algo mágico en Ford. DON PETERSEN, EX PRESIDENTE DE FORD, 1994'

•

Cuando Merck & Company cumplió cien años, publicó un libro titulado Values and Visions: A Merck Century. Observemos que e1 título ni siquiera menciona lo que hace la compañía. Bien podía haber titulado el libro From Chef/ni-ab te Pharmaceaticals: A Merck Century, o A Hundred Years Financial Success at Merck. Pero no lo hizo así. Prefirió en cambio recalcar que a lo largode su historia ha sido una . conipañía guiada e inspirada por ciertos ideales. En 1935 .(decenios antes de que se popularizaran las "declaraciones de principios") G-eorge Merck 11 expresó esos ideales 'diciendo: "Somos trabajadores en la industria, a quienes. inspiran genuinamente los ideales de avance de la . ciencia . médica y del servicio a la humanidad".4 En 1991 — después de 56 años y tres generaciones completas de liderazgo — el presidente de Merck P. RoyVagelos cantó la - misma tonada idealista: "Por sobre todo, recordemos que el-éxito de nuestro negocio significa la victoria sobre la enfermedad y la ayuda a la Inunanidad".' Con 'éstos ideales como telón .de fondo, no nos sorprende que Merck resolviera desarrollar 'y regalar la droga Mectizan, cura para la "ceguera de río", enfermedad que infectaba a-más .de un-millón de . Personas-en el Tercer Mundo con un gusano parásito que invadía los tejidos 'Orgánicos y al fin llegaba hasta los ojos, donde producía una- . •dolorosa ceguera. Un millón (fe clientes son un inerca4lo nada despredable, salvo que éstos eran clientes que no tenían con qué pagar. Aunque la compañía sabía que el proyecto no iba a producir un gran rendimiento sobre la inversión (si es que algo producía), siguió adelante, con la esperanza de que alguna dependencia gubernamental n otra entidad comprara y distribuyera 'el producto una vez que estuviera disponible. No tuvo esa suerte, de modo que resolvió regalarles la droga a todos los que la necesitaban!' Merck intervino también directamente en los esfuerzos de distribución, costeándolos ella, para asegurarse de que el medicamento llegara efectivamente a los millones de personas que corrían peligro por la enfermedad. Cuando se le preguntó por qué Merck tomó esa decisión, sobre el Mectizan, Vagelos señaló que el no haber seguido adelante con el producto tal vez habría desmoralizado a los científicos de Merck — científicos que trabajaban, para una compañía que explícitamente se veía a sí misma "en el negociode conservar y mejorar la vida humana."...,... Igualmente comentó:

58 / EMPRESAS OVE PERDURA\

Más que utilidades 1 59

•

.";?.

Cuando fui por primera vez al Japón, hace quince años, la gente de negocios de ese país me dijo'qüe 'Merck había sido la que llevó la estreptomicina al Japón despúes de la Segunda Guerra Mundial, para eliminar la tuberculosis que estaba acabando con su sociedad. Es() lo bicimos,.es cierro. No ganamos dinero. li.eto Por algo Merck es hoy la mayor compañía - farmacéutica estadounidense en el Japón. Las consecuencias a largo plazo [de esas acciones] no siempre se pueden prever, •pero yo d'O que de una u otra manera siempre son recompensadas.'

IDEALISMO PRAGMÁTICO (NO A LA "TIRANÍA DE LA DIS'ONTIVA") ¿La decisión. sobre. el 111ecdzan •obedeció a los ideales de.Merckt. ideales, que habían definido consecuentemente la identidad -de la compañía desde los-últimos años 20? ¿O Merck.tomó la decisión por razones pra rica s -- buen- negocio ala ,larga -y buenas:relaciones ,re públicas?...N u estra -respuesta. es.--Avizbas--cosas.--Los' ideales '-de Merck' desempeñaron un papel importante en la decisión, y los datos que tenemos in dian que la compañía habría seguido adelante con el .• proyecto, creara o no creara beneficios comerciales a largo p/azOePero lós hechos también indican que .Merck actuó sobre -el supuesto-de_quee-tales •actos:de buena voluntad "de una u otra manera siempre :son::: recompensados". Éste es Un ejemplo clásico . en- que "el genio-de la- agregación" prevalece • sobre 'la tiranía' de la disyuntiva". Merck ha mostrado a lo largo de su historia altos ideales, lo‘mis;nro que intereses , pragunítkos. George Merck II explicó esta paradoja en 1950: 1 Deseo.., expresar los principios que nos liemós esforzado por observar nuestra compañía... Se pueden compendiar así: Tratamos de recordar que la medicina es para el paciente. • Fratainos de no olvidar que la medicina es para el público. No es para hacer ganancias. Las utilidades viene.'n pfir añadidura, y sieinpre que lo hemos recordado, nunca han dejado de aparecer. Cuanti) más lo-recordamos, inayóres, han sido." CR

Merck, en efecto, es un ejemplo de la-nairtirlleza ideológica --, el idealismo pragmático —de las compañías visio-narias. Nuestra inves-

tigación reveló que un elemento fundamental en el "reloj que anda" de una compañía visionaria es una ideología central—valores centrales y un sentido de propósito que va más allá de sólo ganar dinero — que guía e inspira al personal de toda la organización y permanece relativamente fija durante largos períodos de tiempo. En este capítulo describimos, apoyamos e ilustrarnos este elemento crucial 'que coexiste paradójicamente con el hecho de que las compañías visionarias son también empresas eficientes que ganan dinero. Desde luego, alguien podría pensar: "Claro, es fácil para una compañía como Merck proclamar y perseguir inspiraciones idealistas porque ella produce drogas que realmente salvan vidas, curan enfermedades y alivian el sufrimiento". Una buena afirmación. Estamos de acuerdo. Pero, en contraste con su compañía de comparación, Pfizer — una compañía que está en !a misma industria, una compañía que también> produce drogas que_salvan vidas,-..curan enfermedades y alivian.: elasufrimien to encontrarnos -que t Merck -h tenido irripulso.más.ideológico_- • Merck tituló sulistoria.Vaktés-and.Visions, al paso que .P.fizer titulóla suya 'Pfizert7An -Inirolynal History-Merck ha a firmado- demanera explícita yen forma muy visible un conjunto armónico de altos ideales , durante cnatro generaciones, mientras que' no encontramos indicio -. alguno de similares discusiones en.Pfizer hasta firies-del-decenio de lo' --'• 80. Ni encontramos en Pfizer ningún episodio- parecido alas cleeisio nes sobre el'Adectizan o la estreptomicina- de,Merck„ , George Merck ll explicó un criterioparadójicad e las utilidades ("li; medicina es para el paciente:. fas utilidades vienen por añadidura"), ,. Mientras que John McKeen, presidente de Pfizer durante la misma época de George Merck II, mostró una perspectiva un poco Más sesgada: "En cuanto sea humanamente posible, pos proponemos obtener una utilidad de todo lo que hagamos"? Según un artículo de Forbes, McKeen creía que "el dinero ocioso es un pecaminoso netiVó no productivo". Merck acumulaba efectivo para invertir en nuevos esfuerzos de investigación y desarrollo de drogas, mientras que McKeen se lanzó a una loca carrera de adquisiciones; compró catorce compañías en cuatroaños y diversificó en áreas tales como productos agrícolas, artículos de tocador para señora, productos para afeitarse y pigmentos para pinturas. ¿Por qué? Para hacer más dinero, cualquiera _que, fuera la línea', de negocios. "Yo prefiero ganar el 5% sobre s$1. 000 millones de ventas que el 10% sobre USS300 millones [en

1

• '.

60. / EMP..RESAS QUF l'ElZDUR.1 kN. Más que utilidades / 61 drogas recetadas)", declaro, A-lekeen. :\:o queremos aquí discutir estrategias (diversificación por adquisiciones contra concentración e innovación mediante investigación y desarrollo); pero los hechos indican que, durante esta época, Pfizer mostró una orientación a las utilidades más puramente pragmática que Merck. Desde luego que una compañía como Merck podía darse el lujo de tener altos ideales. En 1925, cuando George Merck II sucedió a su padre, la compañía ya tenía una trayectoria de gran éxito comercial y un colchón Financiero muy apreciable.. ¿Será entonces que tener altos ideales es sólo un lujo para compañías como Merck que han tenido tanto éxito que va pueden proclamar una ideología? No. Encontramos también altos ideales — una ideología central en compañías . visionarias no solo cuando tienen éxito sino también cuando están. luchando por sobrevivir. Considere usted los dos ejemplos siguientes: . Sony en el momento de su fundación y Ford durante la crisis de recuperación de 198$. Cuando Masaru Ibuka inició a Sony, en 1.945, en medio de las ruinas del Japón derrotado y destruido por la guerra, tomó en arrendamiento un cuarto ba rulonado para un operador tele^fonico, en lo que quedaba de un edificio boirnbardeado e incendiado que había sido una tienda de departamentos en el sector comercial de Tokio, y con siete empleados y USS1 60(1 de economías personales empezó a trabajar)" Pero ¿cuáles debían ser sus prioridades? ¿Qué era lo primero que Tenía que hacer en tan deprimentes ruinas? ¿Generar flujo de caja? ¿Resolver qué negocio debía emprender? ¿Lanzar productos? ¿Conseguir clientes? •• Ibuka se concentré, en realidad, en todas esas tareas (recuerde la olla de hacer arroz, la sopa de pasta de fríjoles y los burdos cojines de calefacción mencionados en el capítulo 2). Pero también hizo otra cosa — algo notable para unTempresario que luchaba con el problema . de sobrevivir, día tras día: codificó una .ideología para su recién fundada compañía_ El 7 de mayo de 1946, menos de diez meses después de haberse establecido en Tokio y mucho antes de obtener ingreso alguno, creó un "Prospecto" Ora la compañía, en que incluyó los puntos siguientes (ésta es una traducción parcial, pues eldocumento original es muy extenso)» ‹1,1

Si fuera posible establecer condiciones en que . las. personas puedan unirse con un firme espíritu de equipo v ejercer con toda libertad su

capacidad tecnológica... entonces esa organización podría proporcionar un placer indecible y producir beneficios incalculables... Los que piensan así se han juntado naturalmente para embarcarse con estos ideales. Propósitos de la fundación • Establecer un lugar de trabajo en que los ingenieros puedan experimentar el placer de la innovación tecnológica, tener consciencia de su misión en la sociedad, y trabajar sin restricción ninguna. Llevar a cabo actividades dinámicas en tecnología v.en producción para la reconstrucción del Japón •y la elevación de la cultura nacional. e Aplicarle tecnología avanzada a la vida del público general. Reglas- de istración E

Eliminaremos toda búsqueda injusta de utilidades, y pondremos énfasis persistentemente en el trabajo sustancial y esencial, no meramente en el crecimiento. ni Haremos frente a las dificultades tejnieas y nos concentraremos en productos altamente sofisticados que sean de gran utilidad para la sociedad, cualesquicra que sean las cantidades necesarias. • • Pondremos nuestro principal énfasis en habilidad, rendimiento y carácter personal, de modo que todo individuo pueda mostrar lo mejor en habilidad y destreza. , •

Deténgase a reflexionar en esto un momento. ¿Cuántas compañías empresariales conoce usted que hayan incluido esos sentimientos idealistas en sus documentos de fundación? ¿Cuántos fundadores de corporaciones ha encontrado usted que piensen en unos valores yen un sentido de propósito tan grandes cuando apenas están luchando por Conseguir con qué mantener abiertas .las puertas? ¿Cuántas compañías ha encontrado que expongan una ideología clara al comen...; zar la empresa, sin tener aún urn_ idca..clara de qué productos van a . hacer? (Entre paréntesis, si usted está en las primeras etapas del ;desarrollo de una compañía y ha venido aplazando la exposición de una ideología corporativa hasta que haya logrado éxito en el negocio,

67 / EN1PRI:SAS • .

MaS que utilidades- / 63

bien podría detenerse a considerar el ejemplo - de Siariv.. Nosotros encontramos'que la ideología Ibuka expuesta tan a comienzos de la historia de su compañía desempeñó un papel importante para guiar a esta empresa en su evolución.) En 1976, Nick Lvons -Observó' en su libro The Sony Vision quelos ideales incorporados en el Prospecto "han- sidó una fuerza directriz para la compañía durante estos últimos treinta años, modificado-s sólo ligeramente a medida que [Sony] crecía con eictraordinaria rapidez".12 Cuarenta años después de que Ibuka escribió el 'Prospecto, el presi— dente dé Sony, Akio Monta, volvió a exponer la ideología de la compañía en una declaración sencilla precisa, titulada "El-espíritu pionero de Sony": Sony' es niva pionera, y nunca imítar:i a otros. Por medio del progreso . quiere ser\-ir al mundo entero. Siempre explorani lo desconocido.— Sony tiene el principio de respetar y fomentar la habilnid de uno, y— siempre trata de sacar lo mejor que hay en -cada persona. Ésta. es fa fuerza vital de Sony." En contraste con Sony está Kenwood, la compañía con. la-cual compararnos en este estudio.,Tratamos de obtener directa mente de. leenwood cualquier documento que describiera su aloSollía, sus res, sus visiones V SUS itiale.s. K,enwood conteste:. que no cerda_ rafes documentos v sólo nos maridó una serie basLinte esrándande informes.. anuales recientes. Tratambs de obtener escritos; externosasobre. la materia, pero no encontramos nada. Tal vez •Kenwood haya tenidop • una rdeologia consecuente, pasiva, que, como la de Sony, se derive oeimomento de la concepción'de la empresa; pero no pudimos encontrar rastro alguno de ella. Sobre la ideología de Sony, no nos costó ningún trabajo localizar muchos libros, artículos y documentos, tanto internos como externos, mientras que no encontrarnos casi nada pub Rack; i al respecto sobre Kenwood. Por otra parte, encontramos pruebas sustanciales de que la ideolo-'.. eía de Sony ha sido directamente traducida en características y prácticas tangibles, tales como una cultura altamente individualista y una estructura descentralizada (en comparación con otras compañías japonesas) ptátticás de deSarrollo de productos que explícitamente desechan la tradicional investigación de mercados. "Nuestro plan és encabezas el mercado con nuevos productos más bien que preguntar-

. .

•

" • •

les qué clase de productos quieren... En lugar de hacer. una 'gran cantidad de investigación de mercados, nosotros refinamos un producto y tratamos de crear un mercado para él educando al públiCo y ' comunicándonos. con él"." Y de estasprácticas tangibles, impulsadas por una ideologíá, se ha derivado Una 'serié (15, decisiones de lanzar productos Para los cuales-. no -existía Una demanda comprobada, -incluso la primera grabad:ira magnetofónica del Japón (1950), el primer radio totalmente transistorizado (1955), el primer radio de bolsillo (1957), la- priinera videograbadora - de cinta para uso casero (1964) y el Walkman Sony (1979)." • Ciertamente, Sony quería pro'cluctos que se vendieran; no quería .ponerse a inventar rosas que la llevaran a la quiebra. A pesar de todo, los ideales del "espíritu pionero Sony" tienen sus raíces en los pañeros 'días de la compañía, mucho antes de que ésta fuera una.- - empresa rentable, y han permanecido intactos corno fuerza guiadora. durante casi medio siglo. Es cierto que Sony hizo buidos cojines de calefacción y sopa de pasta de fríjoles para poder vivir (pragmatismo) pero siempre soñó con ser pionera en contribuciones ;(idealismo) y luchó por ello. Veamos-ahora una compañía entl otro extremo del espectro --un gigante envejecido.en una desesPerada crisis de,recuperación...En los,- , . 141 primeros anos del decenio de los 80, - Ford Mot¿r :Company se1 encontró tambaleando, sangrando tiiira.rOja de he.lrida -s cau-s'adas por - los • repeddo's golpes que recibió -de '-sus- compet-idotcs- japOneses. Deténgase usted un - momento y pón'gase en - el lugar • de la: alta iftración_cle Ford: un equipo istrativo en-la cumbre-de • • -- una compartía que había sufrido duran re tres años pérdidas de USS3 300 millones (el 43% de su valor neto). ¿Qué debían hacer? ¿Cuáles de-•• bían ser sus Más altas prioridades? Desde luego, el equipo Ford se lanz6a tomar frenéticas medidas de emergencia. para detener la heinorragia 'y mantener a la compañía respirando. Pero también hizo algo días, algo desacostumbrado para „ - un- equipo que se ve ante tan tremenda crisis: se detuvo a aclarar sus , principios guiadores.. Según Robert Schook (quien investigó y escribió Un libro sobre la recuperación de Ford en los años 80), "el objetivo era crear una proclama que expusiera claramente lo que significaba . - Ford Motor- Company. A vébeljá di:scusión 'más- parecía una clase • 'universitaria de filosofía qüe tinalUnia de negoCiOs".16 ,.(No encontramos ningún dato de que- General MotorS, enfrentando el mismo:

64 / EMPRESAS QUE PERDURAN ataque a la industria y también perdiendo dinero, se detuviera; como Ford en 1983, a sostener fundamentales discusiones filosóficas.) De este proceso resultó la exposición de Ford titulada "Misión, valores, principios guiadores". Fi ex presidente Don Petersen comentó: , Se habló mucho de la secuencia de las tres prioridades— las personas, los productos y las utilidades. Se decidió que lo primero; indudablemente; eran las personas [los productos después y en tercer lugar las' utilidades).' Si usted está familiarizado con la historia de Ford, bien podría ser escéptico en cuanto a dicho orden. Nosotrostain poco creemos que la conducta de Ford haya sido ejemplar en toda su historia de relaciones laborales y calidad de productos. Las -Sangrientas y brutales disputas con los trabajadores en los años 30 y él fracasó del Ford Pinto en los años 70 ciertamente dejan a la compañía c‹ in un récord IIiUY desigual. A pesar de todo, encontramos pruebas de que las deliberaciones del equipo Ford en' torno a las tres priorida-des sé remontaron en el tiempo para reavivar una ideología propuesta por 1 len rY Ford en los primeros tiempos de la compañía. El equipo que realizó la recuperación- de los años 80 no estaba inventando ideales completamentenuevos, pero sí les infundió nueva vida a - lbs ideales que habían permanecido largo . tiempo dormidos. Describiendo la relación entre las tres prioridades - • en los primeros días de la compañía, 11Znir-s'' •Ford dijo en 1916: Yo no creo que debamos ganar demasiado en nueárosvehículbs. Una utilidad razonable estzri bien, pero no exagerada. Yo sostengo que es mejor vender ort gran . número de automóviles con una utilidad . razonable, pequeña. Esto lo'.sostengo porque les permite a más personas comprar y disfrutar un automóvil - y porque les da empleo a más hombres con buenos jornales. Éstas son las dos finalidades que yo persigo en la vida.'' • ¿Cháchara idealista? ¿Cínicas afirmaCidn'es para aplacar al público? Tal vez. Pero no has' que 'olvidar que 1.-6.1"Lci transformó la vida de 15 millones:de familias estadounidenses con el Modelo T (el "auto del pueblo") que puso a su alcance reduciendo los precios en un 58 por ciento ente 1908 y 1916. En esa época, Ford recibía más pedidos de los que podía satisfacer, V bien podía baben-n/:ido los precios. El señor

/ 65 Ford continuó manteniéndolos bajos aun frente a un juicio entablado los accionista para impedir esa práctica.19 Y durante la., misma época, introdujo audazmente la paga de US$5 al día para los obreros, lo cual . era aproximadamente el doble de lo que se pagaba en la industria, y escandalizó y enfureció al inundo industrial, como lo describió* Robert Lacey en Ford:

- por

. El Wall Street 'punza' acusó a Henry Ford de "disparates económicos, si no crímenes" que muy pronto "volverían a atormentado a él ya la industria que representa, lo mismo que a la sociedad organizada". Con su ingenuo deseo de mejora social, declaró el periódico, Ford había inyectado "principios espirituales en un campo donde no tienen cabida"— crimen horrible — y los capitanes de la industria cerraron filas para condenar "la mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial".20 • Digamos de paso que Henry Ford, según parece, emprendió "la • mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial" por influencia del filósofo idealista Ralph Waldo Emerson, y, en particu•lar, de su ensayo Compensation.n Sin embargo, no estando dominado por la "tiranía de la disyuntiva", también emprendió ese camino con pleno conocimiento de que los trabajadores que ganaban USS5 al día, i combinados con los bajos precios de los automóviles, llevarían a mayores ventas del Modelo T. ¿Pragmatismo? ¿Idealismo? Sin duda. Otra vez debemos recalcar que no queremos presentar a Ford como si perteneciera a la misma escala ideológica de Merck y de Sony; tiene una historia mucho más desigual en esta dimensión. Pero, comparada con GM, Ford se ha guiado mucho más por una ideología. En efecto, GM presenta un caso fascinante de cómo una orientación de construir relojes no basta de por sí. Alfred P. Sloan, arquitecto principal de GM, tenía claramente una fuerte orientación de constructor de relojes, -pero su reloj no tenía alma; era frío, impersonal, inhumano; era puro negocio y, totalmente pragmárico.. Peter F.. Drucker, quien estudió cuidados'ainente a General Motors ya Alfred Sloan, dice en su notable libro C'oncept of the Cozporation: El fracaso de GM corno institución —porque es un fracaso— obedece en gran parte... a una actitud que podríamos llamar "tecnocratica"... muybien ilustrada ene! libro del propio Alfred P. Sloan My Vean. with

66 I EMPRESAS QUE PERDURAN ,Más que utilidades /67 General Alotors... Este libro se concentra excltisivainente en políticas, dec:sione; de negocies Vestructura... - Es tahéz él libro rñás.irripersOnal de memorias que se haya escrito -- y eso fue, indudablemente, intencional.b libro de Sloan.., sólo conoce 'Una dimensión: la de istra...t. una compañía en una forma que perrnitaProdueJ'r temente, ,p'ropOrcionar empleos, crear meré:idos y 'ven tas y generar utilidadeSla compañía en la coinunidad; la compañía como liria vida, más bien que como una manera de ganarse la vida ; la édinpañía corolv un vecino; y la:compañía como un centro de poder—estas cosas faltan en el mundo. de Sloan." En su libro Management: Tasks, Responsibilities, Practices, drIcker

agrega: "Genélal Motors ha conservado el legado de ,Sloari. Y en términos de Sloan ha tenido un éxito irable. Pero también ha fracasado en forma abismal",23

como una fuerza vital formativa. Pronto entraremos a discutir más a fondo los matices de la ideología central y sus dos partes componentes, sus valores centrales y su propósito; pero, antes, vamos a explorar . uno de nuestros más intrigantes hallazgos. Al contrarió de lo que enseña la doctrina de las faCtiltades' de istración de negocios, nosotros no encontraM os. que "ni'ax:irnizar la

riqueza de los accionistas" o "maximizar las titilidades" fiera la fierza impulso'r.a, dominante o el objetivo principal en la historia de las compañías visionarias. Estas han buscado un conjunto de objetivos, de los cuales

ganar dinero era uno, pero no necesariamente el principal. En efecto,

para muchas compañías visionarias el negocio ha sido históricamente m'ás que una actividad económi'ca,"•inás que upa sil-ripie Mañera dé hacer dinero. A lo largo de la historia de la mayoría de estas' compañías vimos una ideología central que iba más allá de consideraciones puramente económicas. Y han tenido una ideología den tral

es el punto clave

en mayor grado que las compañíaMe-eaM para-dein -dé

nuestro-estudiozrz_-.: IDEOLOGÍA CENTRAL: EEMITUDE

,

• _Merck, Sony y Ford, cada una ofrece un aspecto distin" to ún patrón general: la eXistencia de una - ideología ceíitral como elemento prima , río en ei.desarrollelistórico -de_las-compañías- visionariaw•LO isriírs. que..los ideales:fundamentales.ale una:gra omarión7:unicigiesia,-zuna escuela o cualquierotra instiracióiwel.dorzble..- la ideología z.:entralliez::— una compañía-visionaria -es unTrcon-Pintorde .precevrostbaGicos.- que clavan una esa-ea firme en tierra: "Esto es lo que nosotro somos.; estd es lo que representamos". Lo mismo que los principioS dIectivos

incorporados en la Declaración de Independencia de los EStadós Unidos ("Sostéjemos que estos -principios son evidentes:2") y teite- • rados 87 años 'después en la Oración de Gettysburg '("ima -naCióri concebida en la libertad y cottságrada a la proposición de que todos l'os hombres fueron Creados iguales"), la ideología básica es tan hundamental para lá institución que rara vez o nunca cambia. En algutios'CaSos, como el de Sony, la ideología viene desde sus raíces; en otros, como el de Merck, proviene de la segunda:generación; yen otro, coino el ,de Ford, la ideología permaneció dormida y fue reavivada años después. Peib én casi todos los casos encontramos pruebas de Una ideología central que existió no sólo de palabra sino

1.3 tr. análisis Oetalladwpareja por pareja7mostró'oile las " 'Compañías:"-. visionarias han ida en general más motivadas 'ideologicz -irnente y -7" -menos por las utilidades que las compañías dé comparación enl 7 de -• nnestras 18 pai.e jas. (Véase la tabla .A.4 del apéndice 3.) Éstá es una de las más claras diferencias que :ericontratitoS- erítite1fia NO -varnos a decirrpor supuesto,' ' hayan interesado.c.::n-la rentabilidad o en ti riq ,. té.za7de I'61.7 accionistas=za .largo'plazo-..(obselNe':"que deeim os...que 7s07. miísrzgyi ‘--3,-iTrilicladés• eConondas; no qüeson•otra cosa), Desde luego qtie-bus-an'iMIidades;

pero lambilh'perliguen ideales Más amplios y más significativos: La' . maxiiniiaélón de las utilidades no predomina en las compañías narlas-; pero ellas persiguen sus fines lucrativamente. Hacen ambas

cosas,.

,•

La rentabilidad es una condición necesaria para la 'existencia Y im medio de a leal-izar" fines más impoitarYles", pero no es un fuien:sí misma para muchas de las.compañías visionarias. Las utilidades son como el oxígeno, el alimento, el agua y la sangre para el orgdnisrínc:;.n43 son eI , Za, objeto de la vida, P`'éro sin ellos no hay vida.

,

68 / EMPRESAS QUE PERDURAN

Damos a continuación unos pocos ejemplos de cómo las compañías visionarias adoptaron el "genio de la agregación" -e- ideología CON utilidades en mayor grado que las compañías de eomparación en una •gama de diversas industrias en nuestro estudio.

l'Uds que utilidiules :/69

hacer otra cosa — fabricar un producto, prestar un servicio —, en general, hacer algo que sea de valor. Así, teniendo esto en cuenta,; examinemos por qué existe Hewlett-Packard Company... La verdadera razón de nuestra existencia es que nosotros damos algo que es Único [que hace una contribucióni."

Hewlett-Packard frente a Texas Instruments Póngase usted en el lugar de David Packard él S. de marzo de 1960. Tres años- antes, la compañía vendió 'por primera vez acciones al público. Ahora la revolución electrónica la ha lanzado por una explosiva trayectoria de crecimiento. Usted ha venido luchando con todos los retos de un rápido crecimiento, pero lo que más le preocupa es la capacidad de HP para preparar dentro de la empresa misma gerentes sumamente competentes (un elemento clave de su reloj en marcha es la política de ascensos desde las filas). Por tanto, usted inició un programa de desarrollo gerencia I, programo que considera fundamental para la salud de la organización a largo plazo; y tiene que hacer una exposición ante las personas á quienes se ha confiado la responsabilidad de llevar dicho programa a la práctica. Usted quiere enviar a la mente de esas personas un mensaje clave que les sirva como tema guía a medida que desarrollan programas Para socializar y capacitar a generación tras- generación de gerentes del IP. ¿Cuál-debe aer el tema de su exposición? jQut:: mensaje quiere que ella S recuerden? Después de unas palabras de bienvenida, Packard empezó así:Deseo examinar, en primer lugar, por qué existe una compañía. En otras palabras, por qué estamos aquí. Me parece que muchos suponen, equivocadamente, que una compañía existe simplemente para hacer dinero. Aun cuando ése es un resultado importante de la existencia de una compariía, debemos profundizar un poco mas y descubrir nuestra . verdadera razón de ser. Afinves'tig'arlo, inevitablemente llegamos a la, conclusión de que un grupo de persotias se reúnen y existen como la institución que llamamos una iSoMpañía para poder alcanzar colectivainente algo qbe ninguna de ellas puede alcanzar por sí sola. Hacen una contribución a la sociedad,. frase que\ puede parecer trillada pero que -es fundamental.. Si' Mil-amos en torno [en el mundo de -• los negociosj,- aún encontramos individuos a quienes sólo les interesa el dinero y nada más, pero el impulso subyacente viene del deseo de

Los que trabajaron con Packard describen su estilo gerencial como práctico, exigente, con la actitud de "remanguémonos la camisa, y manos a la obra". En la universidad, Packard estudió para ingeniero, no para profesor de filosofía, pese a lo cual meditaba sobre lo que se podría denominar el existencialismo corporativo, reflexionando acerca de la "razón de ser" filosófica, no comercial, de su compañía. "Las utilidades", según decía, "no son la finalidad y meta apropiada de la ' istración — son lo que posibilita las finalidades y las metas apropiadas"." David Packard ejemplificó perfectamente el "genio de la agregación"- acogiendo explícitamente la tensión entre. utilidades y propósito más allá de utilidades. Por tina parte, sostuvo con absoluta claridad que Hewlett-Packard Company tenía que ser istrada "ante, todo para hacer una contribución a la sociedad""6 y que "su 'tarea l primordial era diseñar, desarrollar y manufacturar el mejor eq` uipo l electrónico para el avance, de la ciencia y el bienestar de la hurnaniet dad"." Pero, por otra parte, puso igualmente en claro que como las utilidades le permiten a HP perseguir esas finalidades más amplias, "para el que no pueda aceptar [las utilidades] como uno de los objetivos más importantes de 'esta compañía, no hay puesto ahora ni lo habrá en el futuro en el equipo directivo de esta compañía"? Además, institucionalizóeste punto de vista, y se lo transmitió a John Young (presidente de HP de 1976 a 1992), quien nos comentó en una entrevista: Maximizar la riqueza de los accionistas siempre ha estado muy abajo en la lista. Sí, las utilidades son la piedra angular de cuanto hacernos . —son una medida de nuestra contribució,n y un medio de crecimiento •autofinanciado -a- pero nunca han sido el fin en Sí mismas. El fin, en realidad, es trizmfitr, , y triunfar se juzga por el criterio del cliente y por„ hacer algo de lo cual podamos- enorgullecertióS. En esto hay una simetría de lógica: Si le proporcionarnos satisfacción real a clientes reales, seremos rentables."

70 / EMPRESAS QUE PERDURAN

Más que utilidades /71

Al comparar a 'Fexas I nstrumen ts con Hewlett-Packard, revisarnos más de cuarenta artículos históricos y casos de estudio, y no pudimos hallar ni una sola declaración de que TI exista por razones más allá de ganar dinero. Tal declaración tal vez exista, pero no encontramos rastro alguno de ella: Por el contrario, TI parece definirse ají Misma en función de tamaño;- crecimiento y rentabilidad pero rimy poco en función de lo que David Packard llamó "el -p orqué del negocio". En 1949, el presidente de TI, Pat Haggarty, publicó un concepto Para TI: "Somos una buena compañía pequeña. Ahora tenemos que convertir-- .. nos en una buena compañía grande" .3" Esta obsesión con el tamaño — y muy poco con "el porqué" — ha persistido a lo largo .de toda la historia de TI. Observamos, por ejemplo, que todas las metas corporativas impulsoras de TI, a diferencia de las de HP, estaban orientadas exclusivamente al crecimiento financiero: PaInclpales nietas.corporativa-s-deTexaslinstrum-ents-.

-- 7 -7 .

e Alcanzar ventasdéjjliSICO aiillonesOipada e 'Alcanzar ventas de LTS$1 000. millones (fijada en 1961).n Alcanzar ‘,entas 000 millones (fijada en 1966).¡3: e Alcanzar ventas de USS10‘000 millones (lijada en l973), 4 . . Alcanzar ventas de USS15-.000 millones (fiada en.1980)."±... 69

Paraserjusros,.digarnos.que taniiiienencontramosmetas ranpareeiclas en .las compañías-visionarias, Mart. Pero TI, a diferencia de la mayor parte de las visionarias, ciertamente, a diferencia de HP, piCrécía hacer dilas nietas financieras. de ventas la única fuerza propulsora, y nona mucho menos énfasis en el porqué de todo atinen°. Para TI, cuanto más grande, mejor, aun cuando los productos fueran de inferior' calidad o mi hicieran una -contribución técnica. Para HP, ser más grande era péjtir únicamente dentro del contexto de hacer linit contribitción.3' TI, pOr ejemplo, se puso a hacer calculadoras de bolsillo baratas y relojes digitales desechables de US$10 con una explícita estrategia de "cuanto más grande, mejor" en los arios 70. Teniendo 'ante' sí la inisinai 'oportunidades de mercado, HP resolvió específicarnente no entrar en el mercado de los. artículos baratos, justamente porque no ofrecía la oportunidad de hacer una contribución!' -

,-"

Johnson & Johnson frente a Bristol-Myers r é Johnson & Johnson, lo mismo que HP, habla primero de ideales más allá dé utilidades, y después recalca la importancia de las utilidadesen el contexto de esos ideales. En 1886, Robert W. Johnson fundó la compañía con el propósito idealista de "aliviar el dolor y la enfermedad"." En 1908, había ampliado esto a una-ideología de negocios que anteponía tanto él servicio a los clientes como el interés por los empleados -al rendimiento Para los accionistas." Fred Kihner, uno de los primeros gerentes de J &J, explicó a comienzos de 1900 cómo esta filosofía enmarcaba las labores del departamento de investigación: • El departamento no se conduce con un estrecho espíritu comercial no se man tieneroperando..comet propósito,de ,pagar,3clividendo.s -:únicamentepara beneficio de. Joh_Usori-klohnsonsiiiepara-conuil . al progresoldel-arte-de-curar.,11' En 1935 Robert W. Johnson,-hijo, se hacía eco de estos sentimientos • con una filosbfía que llamó "egoísmo ilustrado" en la cual "está primero el servicio á los clientes... segundo el servicio a los empleados y istira- - dores,- -y por Ilitirno, elservicio a los:accioninas"-.1l. Más tarde.(en1 943), - agregó a la •lista ,serVicio a la. coy/mudad .(inchisc#:.autes que iÍim - accionistas)•.y codifiCó.,•la.,ideblotiía'•de j&J . errun- documenro-tindado:::--1.. -- '-"Nuestro Credo%.'queseirrip•rimió en pergainincialeStil&antigno-yron--un tipo como el que se empleó .eila Declaración de independencia de los Estados Unidos. ",C liando ' estas cosas se hayan realizado", escribió; ----"loa accionistas deben recibir un rendimiento • equitativo".42 -Aunque • ' después de 1943 J&J ha revisado periódicamente el Credo yle ha hecho.'" ligeras modificaciones, la ideología .esencial — la jerarquía de responsabilidades descendentes desde clientes hasta accionistas• 'el énÑsis 'explícito en rendimiento equitativo,- no máximo ha" permanecido ..constante a lo largo de la historia del credo.43 • Éste es el' texto del Credo original que 'red actó en 1943 Johnson, hijo. -



Más que utilidades /73

Nuestro Credo CREEMOS QUE NUESTRA PRINCIPAL RESPONSAIIIIIDAD

ES PARA CON LOS MÉDICOS, LAS ENEERAIERAS, LOS 110SPI1ALE_S, LAS MADRES Y ToDAs LAS DEMAS PERSONAS QUE USAN NUESTROS PRODUCTOS. NUESTROS PRODUCTOS T1ENF.N 'QUE SER SIEMPRE DE I A MAS ALTA CALIDAD. TENEMOS QUE ESFORZARNOS POR

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LOS EMPLE.MX)S DEBEN TENER UN SISTEMA ORGANIZADO PARA I IACER SUGERENCIAS O PRESENTAR QUEJAS. I.(/S SUPERVISORES V LOS JEFES DE DEPARTAMENTO TIENEN Qui. SER CM IVICADoS 5[5 I5. )ERE II NRE. (w/iRTUNIDADFs Oh'. AVANCE PARA Los (AL:FR.:AD( 15, y- pERs< /NA DEBE (11)NSIDERARSE. C0.110 UN INDIVIDU0 Qui: 151 E PoR SL PRoPI 1 DuiNIDAD 551 MÉRED 1. • • ..,s;L'ESTRA . 11,1(CERA REsPONSABILIDAD ES PARA CON JA

ISTRACIÚN,

St..ES1.-RO-S. F.JECUTIVoti TIENEN QUE SER pERSONASDE'll'ALENTO, EDUCACIÓN, EXPERIENCIA Y I IABILII >AD. TiE.NEN QUE. SER PERS< FSAS DE SENTID() :OMUN

- 111.ENA•compRuystóN. NUESTRA CU ART RESPt )NSABILIDAD ES PARA CON LAS comuNIDADEs EN QUE • 515.7.510S. DEBEAR SI-11( BI.•ENOs CIUDADANOS— SOSTENER LAS 'BUENAS OBRAS V LA BENEEICYNCIA Y Si >BRELLEVAR I.A (VI Os IMPUEST<E( QUE EN JuS-1.1CIA NOS CORRESPONDA. DEBEMOS CONsERVAR FN BIIENAS CONDICIONES I,A PROPIEDAD QUE. TENEMOS El. PRIVILEGIO DE USAR. DEBEARIS PARTICIPAR EN LA PR( /Al< wiórsz

hE AiEjoRAs civh:.1S, SALUD, EDUCACIÓN y lIJEN GOBIERNO Y 1IACER CONOCER • NUESTRAS ACTIVIDADES A LA COMUNIDAD. • : :SIT'ESTR,'‘ QUINTA 1. ÚLTIMA RESPO.NSABILIDAD ES PARA CON NUESTROS ACcravNIS.FAS:F:I. NEC R:Il I TIENE QUE REALIZAR UNA BUENA (..r1(1.11)51). ES PRECISO

SSEAR RESERVAS, LLEVAR ADELANTE 1_1 INVESTIGACION, DESARROLLAR PROGRAMAS AUDACES Y PAGAR LAS EQUIVOCACIONES. IIAY QUE PREVEFITIEMPOS ADVERSOS, PAGAR IMPUESTOS .\DECUADOS, COMPRAR NUEVAS MÁQUINAS, CONSTRUIR NUEVAS

PLA_NEAS, LANZAR NUEVOS PRODUCTOS y DESARROLLAR NUEVOS PLANES DE EXPERIMENTAR CON NUEVA.S c'.r..J.ANI)o'FSTAS COSAS SE I lAVAN REALIZADO, LOS ACCIONISTAS DEBEN RECIBIR UN RENDIMIENTO EQurrA-rwo. EsTANios REsuEL-ros, CON lA AYUDA DE LA ,A DESEAIPEÑAR ESTAS 011.1.1(1ACU 'NES 1.0 MEJOR QUE PODAMOS. •

catA.ciA DE DIOS

A principios del decenio de los 80, el presidente Jirn Burke (quien calculaba qué él dedicaba el cuarenta por ciento de su tieMpo • a • . comunicarle :el Credo a toda la- compañía),+4 describía con estas palabras la relación entre el Credo y las utilidades: Toda nuestra istración está engranada para realizar utilidades día tras día. Para eso, entre otras tosas, está uno en los negocios. Pero con mucha frecuencia, tanto en este negocio corno en otros, la gente se inclina a pensar: "Mejor es que hagamos esto porque si nO, se va a reflejar en los números a corto plazo".• Este documento [el Credo] les permite pensar: "Un momento, yo. no ten1,7r) por qué hacer eso. La istración me ha dicho que espera qué yo tnibaje bajo este conjunto de principios, así que.no lo haré"." En Bristol-Myers, encontramos una compañía mucho menos guiada ideológicamente que Johnson & Johnson. J&J formalizó y publicó su Credo en los primeros años 40, 'Y tenía un'claro Aen tido de su ideología desde 1900; eni cambio, no encoiflrai IRIS nada parecido en Bristol-Myers. hasta 1987, ario en que :publicó la Promesa Bristol-Myers" (que linele a plagio del Credo de J&J). Tampoco encontramos datos de que la Promesa, tuia vez pronit ilgada, se convirtiera en un doeuitiento guiador ran di hindido en Bristol-Myers. Los empleados del &J hablaban explícitamenté de la conexión entre el Credo y las decisiones claves, mientras que no encOntramos comentarios análogos entre los empleados de Bristol-MyersY' La Facultad de istración de Negocios de Harvard dedicó todo un caso de estudio a la forma en que J&J tradujo su Credo en acción — en estructura orlunzacional, procesos de planificación interna, sistemas de remuneración, decisiones estratégicas y guías tangibles en épocas de ctisis. Por ejemplo, J&J usó el Credo como la base de su respuesta a. la crisis del Tylenol en 1982, cuando la muerte de siete personas ene! área de Chicago • reveló que alguien (que no era un empleado) había envenenado algunos frascos de Tylenol con cianuro_ J&J inmediatamente retiró todas las cápsulas del medicamento 'que había en la totalidad del mercado de los Estados Unidos (aun cuando sólo en el árin de Clucago se habían registrado víctimas) con un costo que se calcula en US$100 millones y organizó un equipo de comunicaciones de 2 . 500 personas para. alertar al público y hacer frente al • problema. Comentando la crisis, el ,Post de Washington dijo: "Johnson . Johnson se ha mostrado claramente ante el público como una compañía que está dispuesta a hacer lo que es correcto, cualquiera que sea el costo".47

74! EMPRESAS QUE PERDURAN .»

• A los pocos días de la crisis del Tylenol, Bristol-Myers se vio ante un problema casi idéntico: unas tabletas de Exceclrin habían sido adulteradas' en el área de Denver. En lugar de proceder a recogerlas en todo el mercado cielos Estados Unidos, corno lo había hecho J&J,BriStol-Myers sólo retiró las tabletas del Estado de Colorado, v no lanzó, ninguna cainpaña para alertar al público. El presidente de la Junta directiva de Bristol-Myers; Richard Gelb, quien sé describió a sí mismo corno "un pr -dente que gusta de contar las cosas, hasta el último grano", se apresuró: a recalcar en el BusinessMonth de Dun que el caso del Excedrin "produciría. un efecto insignificante en las utilidades de 13ristol,Myers"." &J tenía en vigor una ideología codificada que guió su respuesta a la crisis (para bien o para mal), mientras tanto que los datos de que disponemos indican qué Bristol-Myers no tenía ninguna guía semejante. Bbeing frente a McDonnellbougIas En Mucho mayor grado que 'McDonnell Douglas, Boeing ha tomado.. láS' decisiones estratégicas de su historia tanto por seguir una visión idealizada de su identidad corno poi- pragmatismo. En particular, Boeing tiene l una larga tradición de correr grandes riesgos fabricando . aeronaves más grandes y. más avanzadas. Estas audacias han sido recompensadas, y Boeing es una compañía muy rentahle(más rentable . .que McDotuell Douglas) — decisiones pragmáticas, sin duda. Pero los-;datOs-dis,poi-tibles indican que:las utilidades no han sido lo esencial en • Boeirig, ni a la larga, ni a corto plazo.'" SU ambición ha sido ser pionera en la. aviación — construir aviones grandes, Velcices, avanzados, de . mejor rendimiento; dilatar las fronteras dé la tecnología aeronáutica; la aventura, el reto, la realización y la contribución; tener lo ?fue conviene. Boeing no _puede realizar éstos propósitos sin utilidades; pero las utilidades no son "el porqué" d¿»todo. Refiriénddse. al propósifo de Boeing en el trabajo, Bill Allen (pr'esideote de 1945 a 1968) comento: Boeing siempre está mirando al mañana. Esto sólo lo pueden hacer . . los que viven, respiran, comeh y sueñan lo que están haciendo... [Yo estoy} asociado Con un numeroso grupo [de .entel conocedora, consagrada, qué corne, réspiray, sueña con el inundó de la aeronática... El objetivo del hombre debe ser la oportunidad de mayor realizacion y mayor servicio, El placer ihás grande que,la

Más que utilidades / 75 vida depara es la satisfacción que produce participar en una empresa '• difícil y constructiva.'° Veamos, por ejemplo » , la- dee- isión de Boeing de hacer el 747. Sin duda, tuvo sus motiVos económicos, pero también tuvo motivos que no eran financieros. Boeing construyó el 747 tanto por su propia identidad como por su deseo, de utilidades — porque creía que debía ir a la vanguardia en transportes aéreos. ¿Por qué hacer el 747? "¡Porque somos Boeing!" Cuando un miembro de la junta directiva, Crawford Greenwalt, le preguntó a un miembro de la alta istración cuál era el rendimiento sobre la inversión que se esperaba del proyecto del 747, le contestó que se habían hecho algunos estudios al respecto, pero que no recordaba dos resultados. En Legend hnd- Legaq, Robert Serling escribe: "Greenwalt se tomó la cabeza a dos manos, y murrnuró: ¡Dios mío, estos tipos ni siquiera saben cuánto va a producir esa inversión!" Motorola frente a Zenith El fundador de Motorola, Paul Galvin, veía la rentabilidad como un medio necesario para perseguir los objetivos de la compañía,' pero no• corno el fin en sí misma. Es cierto que continuamente, instaba 'a sus ingenieros a reducir los costos ya mejorar al mismo tiempo la calidad para Proporcionarle a la empresa una base rentable. Igualmente cierto es que él consideraba que una persona de negocios necesitaba hacer una utilidad para obtener satisfacción de su esfuerzo. Pero nunca permitió que las. ' utilidades se convirtieran en el :objetivo primario y dominante de la compañía — y creía que -no debían serlo para ninguna compañía." Durante la Depresión de los años 30, alguien propuso en Motorola, que' era entonces una empresa pequeña que luchaba con la adversidad, seguir la práctica comun '' en la industria de darles a los distribuidores una falsa • idea de la situación financiera y los beneficios de los productos de la compañía. Paul Galvin contestó que él no hacía caso de las prácticas de la industria. "Digámosles la verdad", dijo, "en primer lugar, porque es lo r correcto, y en segundo lugar, porque de todas maneras la van á deseu: brir".53 Esta respuesta muestra una vez más la doble :naturaleza. --‘-- el idealismo pragmatico — de las compañías visionarias de nuestro estudio: No son puramente idealistas, pero tampoco son puramente-pragmáti-. : cas. Son ambas cosas. • • ;.• :

•:.'

76 / EMPRESAS OVE PERDURAN

Las compañías visionarias corno Motorola no lo ven como una elección entre practicar sus ideales n ser pragmáticas; lo ven como el

reto de encontrar soluciones pragmáticas y, al 7111:57110 tiempo, permanecer eles a sus valores centrales. .

Además, Paul Galvin institucionalizó esta paradójica perspectiva en Motorola como fuerza directriz para las generaciones futuras. En 1991 Robert W. Galvin (hijo y sucesor de Paul) escribió una serie de. ensayos para los empleados sobre el tema de "quiénes. somos y por qué". En 31 ensayos trató de la importancia de la creatividad, la renovación, la satisfacción total del cliente, la calidad, la ética, la innovación temas parecidos; pero n Una sola ver. escribió de maximizar las utilidades ni dio a entender que éste fuera el propósito básico, "el porqué" de todo:4 Consecuente con lo anterior, la declaración oficial de propósito de -Motorola (contenida en una publicación interna titulada "Lo que nosotros representamos; Declaración de propósito,, principios y ética") vincula las utilidades con un propósito más amplio, asignando a utilidades adecuadas (a diferencia de utilidades máximas) un papel de apoyo: El propósito de Motorola es servir honorablemente a la comunidad proporcionándole productos . y servicios de superior calidad, a un precio equitativo para los clientes; hacer esto a fin "de ganar. una utilidad adecuada, que es necesaria para que la empresa crezca, yen esa fonna Illtrics a nuestros, empleados v accionistas la oportunidad dilo realizar sus objetivos personales ritzmiabics.“ En Zenith, por el contrario, su fundador, el comandante Eugene F. McDonald, no le infundió a la compañía ninguna ideología duradera. Durante su época, el propósito de la empresa parecía ser principalmente servir de juguete v plataforma para su fundador. Después de la muerte de McDonald, la compañía languideció sin guía ni inspiración de ninguna clase y sin otra perspectiva que la clásica de obtener Utilidades. Revisando artículos sobre Motorola y Zenith, observamos que los relativos a Motorola constantemente ponían énfasis en los aspectos "intangible? de la compañía —Su in fon-tia lida d, igualitarismo, impulso tecnológico y sentido optimista de ir siempre adelante —

Mds que utilidades /77 mientras que los artículos sobre Zenith después ,de la muerte de McDonald ponían más énfasis en la situación económica, la partici- . pación de mercado y otros puntos puramente financieros. No encontramos en Zenith ningún documento parecido al de Motorola, "Lo que nosotros representamos", En realidad, después de la muerte de McDonald, en 1958, no encontramos ningún rastro de ideología significativa fuera de la búsqueda de una participación siempre mayor en el mercado y maximización de las utilidades. Marriott frente a Howard Johnson Marriott Corporation, lo mismo que Motorola y que HP, adoptó explícitamente la paradoja del idealismo pragmático. Cuando le preguntaron al Willard Marriott, padre, si había fundado la compañía para ganarse un millón de dólares o para construir un imperio, contestó: .No, de ninguna manera. Yo tenía tres ideas generales, todas igualmente importantes. Una era prestarles un servicio amistoso a nuestros huéspedes. La segunda era ofrecer comida de-gran calidad a precios módicos. La tercera era trabajar lo más que yo pudiera, día y noche, para ganar una utilidad,- Quería cosechar las recompensas del ereei••miento: empleos para mas personas, dinero para poder cuidar de mi • familia y contribuir a las buenas causas.5 ...El negocio de servicios es muy satisfactorio. Hace un gran aporte a la sociedad: Una buena comida cuando uno está lejos de su casa, una buena cama, trato amistoso... Es importante que cuando las personas están lejos de su casa sientan que están entre amigos y que realmente se les estima." Y, como en los ejemplos. antes citados, Marriott institucionalizó esta perspectiva para que continuara viva mucho después de su muerte. Inició detallados procesos de selección y adoctrinamiento de empleados para reforzar la idea de que los empleados son número uno iylos clientes son huéspedes, y creó programas de desarrollo gerenciai para asegurar que continuamente se dispusiera de una istración :preparada en Marriott. Preparó cuidadosamente a su hijo y sucesor, J. Willard Marriott, no sólo para los 'detalles de manejar la corporación sino también para sacar adelante sus ideales. En un artículo de

78/ álPRESAS QUE PER M'IZAN

Más que utilidades / 79

1991 se- Conientó: "Con cierta solemnidad, los ejecutivos de Marriott selección y adoctrinamiento ideológico como en Marriott A media- • 1. siguen linelmientos de -istración-que J. Willard incluyó en una dos de los años 7-0, Howard Johnson, hijo, dirigía activamente la carta a' su hijo cuando éste asumió .1a vicepresidencia ejecutiva en compañía con un criterio unilateral puramente financiero (creci1964"." Encontramos una copia de. la larga carta, y observamos un ,.• miento de ventas y rendimiento sobre la inversión), con poco énfasis parecido notable entre esos lineamientos y los qne propuso su hijo dos , • o ninguno en clientes o empleados. Segun tres artículos distintos (dos .en BzisinessWeek y'tino en Forbes), Howard Johnson -explotaba a los decenios mas tarde. (Véase el cuadro de esta página.) • .... • ..., .. , Consecuente con los principios guiadores establecidos en la coni- .. clientes cautivos de la autopista con precios altos por comida mala, pañía hace años por su padre, Marriott, hijo, Comenta que el factor habitaciones descuidadas Y servicio lento yde mala gana» Johnson, • Motivador de ,1a empi-esa 00 es el dinero" sino más bien .el sentido de ,hijo,,a1.fin le vendió la compañía .a un inversionista británico por un" .. .. buen precio." . orgullo y realización que proviene de hacer el trabajo realmente • bien» Señala que cuidando espléndidamente de, los empleados y dándoles a los clientes un valor extraordinario (tratándolos corno .1-. Philip Morris frente a R.J. Reynolds huéspedes) el resultado natural será utilidades "atractivas" (no "máxi-_ mas") para los accionistas!'. 11710. P.Iiiiip. Mr`trris-,,Iiliferenti a -de R.:J7Reviióhis;;.eircbtitiza-016I-eVidet. a h;,..... 1 0....v. i rrdzIohilsSi. bien.1 á- inforrmición-Visponible-rrevelazque 1padre, •tain-hiénuenía- un iv i deologi"i..-k-con:Crtfasis--.en.. unifórrnidady.-..= 14,::,. -Pil.1 de -que la -compañía‘. enmarca.sirtrabajd-7élz-ctinfrb.d&lir?á,'t!z ' calidad) nciencontnyinos nino-una:uruebu:,:le.que.se lu hulsiera.htfun,L=7.7 -í'';. --icie-olk)-ái.zi-;7t-nY'llipr..de;sóld-rnaxi-rnizarlwriejue-z-a7--del .icti<Siiist-a::-,.kar-Y ,... .:.Altillr.vicepresídente....-de-ziazitinta-.'directiva'ule,'.PhilifiAsIVIórris;¿--j',kl'I'diclo U so hijo.- sucesor, ni que.en al-guhalrorma teja hubiera -infundid.), 1 declaró en -1979: • • a su compañía corno un conjunto de principios perdurables. NO hay -:•.: • prueba de enseñanza ideológica de la primera generación a la segun- - _A mí me encantan los cigarrillos...Son una de las cosas tpie hacen que:- da; ni. hay rastro alguno de desarrollo deliberado de procesos de.. valga- la pena vivir, la Los cigarrillos - corresponden.% algtirt-algún -taspectolde -la. ecuación -.humartarfisiti1ainctitak4.4üTi--,, 1964 ‘,4111(2 rd 11-4arririti,

1984 • 1, Willatd Isilarriott;315jo'9",z7-„f1,7

-

"

Las personas son el númeort: sodesarrollo, lealtad, interés. espíritu de equipo. Su desarrollo es nuestra primera respori5 sabilidad...Ver lo bueno que hav en ellas" y tratar de desarrollar esas cualidades.

Estamos en el negocio de la gente... Enséñeles a todos ytwilcieles.a cuidar de _sí mismos. Déles upa justa oportunidad. EtiSénelt; tietitre5,1; ayúdeles a u-M1. 11.; •, • hágalos a todos ganadores':

Delegar y exigir la responsabilidad delos resultados. Si un empleadoesobviadien-: te incapaz Para un empleo, buscarle otro oficioque puedahacer. o prescindirde él inmediatamente. No esperan - •

Consiga 'gente capaz y exíjale rendintien-„ tu. Despache bronto y 05-rt equidad a un " empleado si usted se equivoco al,esas,; . .„ • gerlo.

istre usted su tiempo. Hága qué ' todo 'rninuth:en el nfitid cuente. Man, tenga sentido del humor. Haga que el negocio sea divertido para usted y para los -demás.

Trabaje mucho, pero también diviértase. .Es divertido haperlageosas,Yhacer que se • •• hagan. La clave está en mantener las co- _ sas en marcha. •••-, ••

•

ecuación humana'siempre está tratando de ettiihrarse,y.c!<:•ikariillet.,---,papel,k5 -

J,,e_Se^itipeita

- ¿Ideología o auloengaño? ¿Simplemente buenas relaciones cas? Es imposible decirlo. Pero. virrios en Philip Morris.tin esprit de - • corps y un sentido de propósito común que, sencillamente, no observamos en los últimos 30 años en R.J. Reynolds. Los ejecutivos de Philip Morris se muestran- mucho más apasiOnados acerca de sus , si -, cigarrillos que los de R. J. Reynolds..Lós de Philip Morris exp ' resan' enn -.forma mucho más desafiante su ideología favorable a fumar, mientras - que a los de RJR.después.de 1960 no parece que les importe mucho el producto, excepto como manera de hacer dinero. Según el presi- • " . dente de la junta directiva de RJ. Reynolds en 1971, sí la coinpañía • pudiera ganar más dinero para los'accionistjs abandonando el nego--. • cio de cigarrillos, así lo haría; a difei-ericia de Millhiser, no tenía lealtad ;,4"- „ ideológica para con el tabaco.66.. •-

-

80 /

Mds que utilidades / 81

EMPRESAS QUE P ER I) U RAN

Los ejecutivos de Philip Morris, por el contrario, enmarcaban la lucha sobre el cigarrillo en tonos casi de una cuestión moral: Tenemos • el derecho de fumar; es una cuestión de libertad de elección. No nos quiten el cigarrillo. No nos atropellen. Revisando arríenlos sobre Philip Morris, vimos muchas fotos de ejecutivos en una pose rebelde, cigarrillo en mano, mirando directamente a la cámara, en una actitud . que parecía decir: "Ni piensen en pedirme que deje este cigarrillo". Un artículo de la revista Fortune comentó: Una cultura de fumar casi desafiante satura las oficinas ejecutivas, cuyos ocupantes sacan del bolsillo cajetillas de cigarrillos... encienden uno... y tiran las cajetillas sobre los escritorios o las mesas para que todos las-vean."' Parece que se vieran a sí mismos como el' solitario y fieramente independiente cowboy que aparece en sus vallas de Marlboro. Una ex empleada de Philip Morris describió el trabajo en esa empresa como "el culto del fumar", y nos dijo que la compañía las obligaba a ella y a sus compañeras a llevar a casa cajetillas de cigarrillos junto con el cheque de su sueldo. Un miembro de la junta directiva nos dijo (mientras acariciaba una cajetilla de cigarrillos con filtro): "A mí me encanta. estar en la junta de Philip Morris. Fea realmente una gran compañía, Es como formar parte de algo muy especial — es una compañía que representa algo y ser parte de ella es una cosa de la cual uno se puede enorgullecer"." En 1971, un artículo de Foz-bes, refiriéndose a Joseph Cullman, presidente de la junta directiva de Philip Morris, dijo: Muchos lo critican por su defensa agresiva de fumar cigarrillo. En lugar de disculparse, él señala los "efectos benéficos de fumar' en el . área de la salud mental."' . . a _.. Esperamos que no nos interpreten mal. No creemos que Philip Morris espé trabajando en forma altruista por el bien de la humanidad. Su ideología se refiere principalmente ; la libertad personal de elegir, la iniciaE'ea individual y el trabajo fuerte, la oportunidad basada en el mérito, Cl triunfo y la automejora continua — ganar el orgullo que proviene -de hacer negocios extraordinariamente bien, por el negocio mismo. Michael Miles, que asumió ei cargo de presidente de Philip Morris en 1991 ya quien la revista Fortune describe como "un adicto

a los negocios... pragmático, despiadado, decidido., desangre fría"' qué "piensa en negocios en . todos los minutos de su vida"," comentó: "Yo no veo nada moralmente malo en el negocio del tabaco... Yo no veo nada malo en venderle a la gente productos que no necesita"." Éstos no son ideales muy altos o humanitarios que digamos. Y los cigarrillos, al fin y al cabo, no curan la ceguera del río. Pero lo que sí puede sorprender al lector (como nos sorprendió a nosotros) fue que encontramos que Philip Morris comparte con Merck un esprit de corps vinculado a una fuerte ideología central. Sin duda, la ideología de Philip Morris es sumamente distinta de la de Merck, pero ambas compañías se destacan por encima de las compa ee ñías con las cuales las comparamos en el estudio, por el grado en que son guiadas ideológicamente. Por este aspecto, Philip Morris ha tenido más en común con Merck duran ' te los últimos 40 años" que con RJ. Reynolds, y Merck ha tenido. más en común con Philip Morris que con Pfizer. •

¿HAY UNA IDEOLOGÍA. "CORRECTA"? El hecho de que tanto Merck como Philip Morris — dos compañías que . están en los extremos opuestos del espectro en cuanto a lo que SUS productos hacen para la gente se muestren como compañías visionarias guiadas por ideologías vigorosas, aunque radicalmente distintas, plantea algunas preguntas interesantes. ¿Hay una ideología central "cometa" para ser una compañía visionaria? ¿Importa el contenido de la ideología? ¿Hay elementos comunes o pautas que prevalezcan .en todas las ideologías centrales de las Compañías visionarias? Compilamos en la tabla 3.1 (véase, la página 83) las ideologías centrales de las compañías visionarias de nuestro estudio, y encontramos que, si bien ciertos temas aparecen en Varias de ellas (contribución, integridad, respeto al empleado, servicio al diente, ir a la vanguardia creativa o responsabilidad ante la comunidad), no hay ni un solo ítem que aparezca .sisteindticamente en todas las compañías visionarias. Algunas compañías, como Johnson & Jolinson y Wal-Mart, hacen de sus clientes el foco central de su ideología; Otras, como' Sony y Ford, no.

Allds que utilidades / 83

82 / EMPRESAS QUE PERDURAN

Algunas compañías, como HP yM arri ott, colocan su interés por los empleados en el foco central de su ideología; otras, como Nordstrom y Disney, no. a Algunas Compañías, corno Ford y Disney, hacen-de sus productos o so vicios el foco central de ku ideológía- otra's como IBM Y Citicorp, no. O Algunas compañías, corno Sony y Boeing, tienen ¿sino -punto central de su ideología con-erriesgos; otras, coM o HP y No rdstrom, no. • Algunas compañías, corno Motorola y 3M , hacen de la innovación el foco central de su ideología; otras, como P&C ; y American Express, no.

Tabla 3.1

Ft

Ideologías centrales de las compañías visionarias 3N47.1

American Express's En'resunien."nornrontrarrros-ningíln conrenidnicicológicoiespecífi-Irt ai.11cSrrainvesrigileiOn co esenil:i'al para ser una eumñia1i indica que la autenticidad de la id eOlogía y- c I grado en questnn-(:ompañía— z logre conformidad .sostenida ton ella enentaruniis quczel roviirizirio de dicha id¿Ología. -

. Boeing"

.• EI-Letras palahras,,no, importa que vinti—esté. o no esté de iicuerdo con 1a...ideología de Philip. Morris_ a.. nienos_quezutio:trriliajc Ph rr i s;-tarnporo'import aiue-las-personasA elite ra .este n'Oriol= estérn-d:;:actierdo con-la ideología:de -.1vierekv,wde:Marl-iotto-de-.:1Motorola, o de Disney o de HP :Llegarnos a la conclusión de que la -cuestión crít1c7 no es si conipañíd tiene una .ideol ()gin central "correcta" o que guste, sino más bien -si tu ¿u un ideología;central — guste o no gúste — que guíe e inspire a la gente que está den.ira de la compaiik.

t

4

•

, . • ' Innovar; "No matarás una nueva idea de producto" e Absoluta integridad • e Respetar la iniciativa individual y el crecimiento personal .. • Tolerar las equivocaciones cometidas de. buena fe • Calidad y confiahilidad del producto .• "Nuestro verdadero negocio es resolver proble= mas" • Servicio heroico al cliente • • -. Confiabilidad mundial de los.servicios * Bstímukrala iniciativa individual -; • • • ▪ •

Ser la vanguardia de la.aeronauticai:Ser pionerosz=--Aceptar inmensos retos y correr enormes- riesgos r Producir seguridad y calidad Integridad y ética en les negocios '. "Comer, respirar y .soñar- et mundo de la ' náutica:.

ExpanliónisMo: de tamanuide los se rvitios cidos, de presencia getagnificaz,"-' • 'Estar al frente: como ser el más grande, el mejor; -_el más innovador, el Más rentable -• Autonomía yespiritu de empresa (niediantedes• centralización) • Meritocracia • Audacia, confianza en sialismo • Los individuos como fuente de nuestra fortaleza resultado final de nuestro • El producto como esfuerzn" (eltamos para hacer auto móviles) • 11S.uti1idades como medio necesario 5; medida . delpdto • Hinnadez e integridad básica (NOTA: Éste es el orden del documento FOrd "Mi- sión; valores, principios guiadores"de- los años •,



84 / EMPRESAS QUE PERDURAN

RO. En distintas épocas de la historia de Ford el , . orden ha variado.) General Electric'" • Mejorarla calidad de la vida por medio de tecno• logía e innovación • • Equilibrio interdependiente entre responsabilidad ante los clientes, los empieadós, la sociedad y los accionistas (no hay una jerarquía clara) • Responsabilidad individual y oportunidad • Honradez e integridad iewlett-Packard" • Contribución técnica alos campos en que participamos ("Existimos como corporación para hacer una contribución") • • Respetar y darle oportunidades al personal de HP, incluso oportunidad de compartir el éxito de la empresa • Contribución para can las comunidades donde

•

operamos y responsabilidad ante ellas • Calidad al alcance de los clientes de HP • Utilidades y crecitn iento como el mediode hacer posibles todos les demás valores y objetivos -

•

IBM"' • Plena consideración al empleado individual • Dedicar mucho tiempo a satisfacer al cliente • Hacer un nuNinio esfuerzo por hacer bien las cosas; buscar. superioridad en todo lo que ern; prendemos

Johnson •St Johnson'" o La compañia existe "para aliviar el dolor y la • enfermedad" •• "Tenemos una jerarquía de responsabilidades: primero los clientes, segundo los empleados, tercero la sociedad en general y cuano los accionistas" (vea el credo que se reproduce en una página anterior) • Oportunidad individual y recompensa basada en el mérito' • Descentralización = creatividad = productividad Marriott"..

••.Servicio,ainistriso y valor excelente (los clientes •son huéspedes.); "hacer que los que están lejosde • sti casa sientrici qiie. están entre amigos y que realmente o itt apreciadús" • .as personas son el número I: tratarlas bien, es-

.-,VIds que utilidades / 85

perar mucho, y lo demás vendrá por añadidura • Trabajar mucho, pero que sea una diversión • Continuo automejoramiento • Sobreponerse a la adversidad para formar el ca-

rácter Merck" • "Estamos en el negocio de conservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones tienen que medirse por el éxito que tengamos en alcan• zar esa meta" • Honradez e integridad • Responsabilidad social corporativa • Innovación basada en la ciencia, no imitación • Excelencia inequívoca en todos los aspectos de la compañía • Utilidades, pero utilidades que provengan de un , trabajo que-beneficie ala humanidad Motorolags • La compañía existe "para servir honorablemente a la comunidad proporcionándole productos y servicios de superior calidad a precios equita- ". tiv.os:' • Atitorrenovación continua -• Aprovechar "el poder creativo latente que hay dentro de nosotros" • Mejora continua en todo lo que. hace la compañía: en ideas, en calidad, en satisfacción del cliente • Tratar di cada empleadocon dignidad, como in• Honradez, integridad y ética en todos los aspectos del negocio Nordstroms6 • Servicio.al cliente por encima de todo • Mucho trabajo y productividad. • Mejora Continua, no estar nunca satisfechos • Excelencia en reputación, ser parte de algo especial Philip Morris.'" • Vale la pena defender el derecho de libre elección persona! (fomite comprar Ipqme upo quiera) • Ganar •-L- ser la mejor y derrotar.a las demás • Estimular la iniciativa individual

•

86 / EMPRESAS Q1.l PERDURAN

e-•

o Oportunidad de realizar basada en el mérito, no " en .:-a`."^:W. clase' o Mucho trabajo y automejora miento continuo

,•

Allis que utilidades / 87

¿Palabras o hechos?

¿Cómo _podemos -estar seguros de que las ideologías centrales de las compañías visionarias representan algo más que un puñado de lugares Procter & Gamble"4 * Excelencia dé los productos coi-Mines que suenan muy bieb `Pero que no Son más que palabrería • Amomejoramiento continuo palabras superficiales que no tienen otro objeto que aplacat.,,manifin•: * Honradez y equidad lar o engañar? Tenemos dos respuestas. En primer lugai-; la investi* Respeto al individuo e interés por él • gación de psicología social indica fuertemente que cuando las perso- nas acogenpúblicamente un punto de vista específico, tienen mayores Sony" Experimentar- el gocepuro que proviene tielavan-' probabilidades de comportarse de manera consecuente con él; aun ce, la aplicación Y la innovación dé tecnología cuando al principio no hayan sido partidarias de ese punto de vista."' que beneficia al pul:lile° gerieral. ' • Elevar la cultura japonesa y la posición nacional • En otras palabras, el hecho mismo de 'declarar una ideología, básica -• Ser pionera — no siguiendo a los demás sino - (Como lo han hecho las compañías visionarias 'en un grado rancho haciendo lo imposible . mayor que las coMpañías de comparación) influye en la conducta y la 0*—Respefar y estimular la haiíidalyla creatividad lace consecuente- con esa ideología. de todoindividttozzz_L— • • y :esto .es másimportáorr:---lss compañíasraj, - EU. visionarias no se.contentancon declarar una-ideología; también tomanc' Wal-Mart" " o— "Nosotros existimos.para:darles valora nuestr.ciszyrz.,1, Medidas para-hacerla penetrar_err: tocia71a.Organización e iitinás-alikde-zrwr • el ientes"...,,-.• para : rrrej ora rzsur/ id atcort,, pret io . . - Crórnd lo veremos-enlos capítulos si.5=mientes:IT--, más bajos y mayor selecciómIrodola dernás7esz-, ••. secundario. Nadar contra la corriente., enfrentar todo con-,. vencionalismo.. „ • -_ o Formarsociedad. con1os-empleadosrT-4* • Trabajar Con pasiómiledicación yetitusíasmo-=. --Operar. sin exceso de personal o Perseguir meras catia.vez más

`o

Walt Disney"' e

e

No se tolera el escepticísmo,r, . Atención fanática a uniformidad y detalles Progreso continuo por medio de creatividad, sueños e imaginación Fanático control y conservación de la "mágica" imagen Disney "Llevar alegría a millones" y celebrar, alimentar y promulgar "sanos valores estadounidenses" 4

Esta tabla`presenta la ideología históricamente más consecuente de cada una de las compañías visionarias de nuestro estudio. NO' nos limitamos tr parafr'asear las ráás 'recientes declaraciones de valores misidir; visión n primó:ino. de las inpitiflas, ni nos fiarnos de una sola fuente; buscarnos coherencia histórica a lo largo de múltiples generadones de presidentes.

Las compañías visionarias adoctrinan á sus empleados- más completamente qüe- las' compañías de comparación 'en una ideología central, creando culturas tan vigorosas ejue-casi culto en-torno 'a-la ideología:T-7 Las cc.mtpañíasYisionatias. preparart y seleccionan más ¿uidado- . sa Mente:3 la-alta istración, basándose:en sirajuste-conuna,..,. idéolog-ía central, que las compañías .de comparación:- • u Las compañías visionarias logran una conformidad más permaen aspectos como metas,. nente con'una ideología central estrategia, táctica y diseño organizacional •,,-• que las compañías •— • • • de comparación. .• .• . Ciertamente, las compañías visionarias no siempre han encontrado fácil mantenerse constantemente fieles a su ideología. JackWelch, de . GE, describe la dificultad de vivir con la tensión entre pragmatismo , e idealismo, o lo que él llama ``números y.valores"; „ El

Mirnerns y vibres No tlin..rt-rs la respuestq final --r- o por lo menos yo nO'lá'tengo.los individims_que- ‘,-alcanzanló.s ntli.rieros y comparten . : -

88 / 11i›RESAS

Itilds que utilidades /89

pEimi - RAN

nuesthis valores siguen adelam e y ascienden. Los que 110a leanzait los números pero sí comparten nuestros valores tienen una segunda

NORMAS PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS

oportunidad. Los que no tienen valores ni alcanzan los números.., ya se sabe a dónde van. El problema es con los que alcanzan los números , pero no comparten los valores... Tratamos de persuadirlos; luchamos con ellos; sufrimos con esas personas." En efecto, no

encontramos que las compañías visionarias siempre fidelidad a una ideología. GE, por ejemplo, cometió varias transgresiones de carácter ético y legal en los años 59 y 60, incluso confabulación con varias empresas de servicios públicos en 1955, en un escandaloso plan para manipular fraudulentamente unas licitaciones. En 1991, PiSz(; apeló a un esfuerzo insidioso para apoderarse de archivos telefónicos en Cincinnati con el ánimo de descubrir (y se supone que castigar) fuentes internas qUe habían hablado con un reportero del Wall .7ourtittf" — clara violación de su tan decantado ideal' de "respeto al individuo"..11asta la misma Johnson 8: Johnson, con su famoso Credo, ha luchado a Veces para mantener su ideología viva opera n te'corno una fuerza normativa. En 1979, 36 años después de que Raen k.V. Johnson escribióel Credo, j&I tuvo que hacer un profundo examen de conciencia con respecto a ese documento. Según el entonces presidente Jim Burkc: hayan sitio ejemplos perfectos de

Personlis como mis antecesores creían apasionadamente en el Credo, pero los gerentes de operaciones Len 1979j no estaban totalmente

Un paso clave en la creación de una compañía visionaria es formular una ideología central. Basándonos en lo que hemos visto en las compañías visionarias, creamos una definición de ideología central que consta de dos partes. Las compañías con que hemos trabajado han encontrado que esta definición es una guía útil para formular sus propias ideologías. Ideología Valores centrales central Propbsito Valores centrales = Los principios esenciales y permanentes de la organización (un conjunto pequeño de lineamientos); no hay que confundirlos con prácticas culturales u • operátivaS específicas; no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas. Propósito = Las razones fundamentales de la existencia de la coMpañía, más allá de sólo ganar dinero- (una estre que brillaen el horizonte como guía); , lla no hay que confundirlas con metas específicas o estrategias de negocios. -

comprometidos con él... Así que convoqué una reunión de unos 20 ejecutivos claves, y les dije: "Aquí está el Credo. Si no lo vamos a respetar, rompámoslo y tirémoslo a la basura... O nos comprometemos con él

Valores centrales

o acabamos con Al final de la sesión, los gerentes

comprendían mucho más las ideas del Credo, y estaban entusiasmados con ellas. Posteriormente, nos reunimos con grupos pequeños de gerentes dej&f en todo el mundo para discutir el Credo."' Las compañías visionarias no sieMpre han sido perfectas. Pero, como lo ilustran el esfuerzo de revitalización del Credo en J&J y la lucha de GE entre números y valores, estas compañías en general han puesto más énfasis en tener una ideología central y se han esforzado más en preservarla como una fuerza vital en su empresa. El punto clave es que lo han hecho mucho más que las compañías de comparación.

Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes de la organización, que no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas del momento. Thomas J. Watson, hijo, ex presidente de IBM, comenta el papel de los valores centrales (lo que él llama creencias) en un folleto titulado A Business and its Beliefs, que publicó en 1963: Yo creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una_ corporación puede derivarse dela cuestión de si la compañía ha sabido aprovechar las grandes energías y los. talentos de su personal. ¿Qué

90 /

F.,\‘tPRESAS

11-11ZDURAN

hace para' ayudar a esas peisona!Za enconirar una Utia común?... ¿Y cómo puede sostener esa causa común y el sentido de dirección en medio de los muchos cambios que se presentan de una generación a otra?... [A mí me parece que la respuesta está) en el poder de ldqüe. yo • llamo las creencias y en el atractivo que éstas tienen para su personal... 'Creo firmemente que cualquier. organización, para poder sobrevivir y triunfar, debe tener un sólido conjunto de creencias sobre las cuales pueda basar sus políticas y sus acciones. Después, creo que el fiictor más importante del éxito corporativo es la adhesión fiel a esas creencias... Sie-nipre hay que iintepaner . las ri-eencia.- a las políticas, las' prácticas y las metas. Es necesaria modificar las metas si sé ve que violan las creencias fundamentales fel subrayado es nuestro]." Generalmente los valores centrales se pueden condensar con gran sencillez ..para_.que .sirvan de-gnía...Obseryenisted.cámoicapt&Sam¿-:•.:Wat ton la esenctxticl Yalor_númerol-d Wal--MarrrlDa-ra el cliente.estápri mero Siaistedno está- sirviendoal:clienterz'••••:: (l'apoyando alas que le sirven-entonces usted nonos sirvel.'7 Observe: cómo James Cambie expuso con sencillez y claridad el vahar elavede -P&G de Calidad de producto y honradez en los negocios: "Si uno no puede hacer bienes puros, de pe?,'dcompletb, debe, dedli-ar-se a ()Cm, cosa que sea honrada, aunque seaPicarpiedra"."!' Olíserve cón•u; John- Young, ex presidente dé HP captó- la -sencili¿z del espirimH de--la - • compañía: ?La manera HP básicamente significa:respeto- al-individuo e interés- por eir DiceeMaval: prójimo lo,que--quisieras queThicicranrcontigo'. De esto 'es realmente de lo que se trata"." El valor central se puede exponer de muchas maneras distintas, pei-Ci sianpre pei'maneée ' sencillo, claró, directo y poderoso. Las compañías visionarias por lb gen-eral tienen Pocos valores , centrales, habitualmente entre tres v,seis. No encontramos. niriguná que tuviera inás de seis,' Y la iñayoría de ella'S tenían Menbs. En realidad, esto era de esperar, pues los valores qué pueden ser Yerda--. , deramente centrwles son pocos valbre's -tan fundánien¿aleZ y tan , • profundamente arraigados que casi n tinca o nunca puedaii'eánibiar o comprometerse. Esto tiene consecuencias importantes para exponer valores centrales en la propia organización dé uste'd. Si haCe una lista de mas de cinco o seis N'Illores, podría no captarl l 1ue son realmente centrales, Si tiene üna declaración tie. valore$ corporativos, o está en el

Más que utilidades / 91

proceso de creada, podría preguntarse: ¿Cuáles de estos valores estaríamos dispuestos a sostener durante cien arios a pesar de los cambios del ambiente exterior y aunque el ambiente exterior dejara de recompensarnos por tener dichos valores, o quizá incluso nos castigara? Y, al contrario, ¿cuáles valores estaríamos dispuestos a modificar o descartar si el ambiente •va no los favoreciera? Estas preguntas pueden ayudarle a identificar cuáles valores son • -• • • auténticaMente centrales. Un punto muy importante y que le recomendarnos ahincadamente es no caer en la trampa de utilizar los valores de las compañías visionarias (anotados en la tabla 3.1) como fuente de valores centrales • para su oéganización. La ideología centralno proviene de imitar los. valores de otras compañías, aun cuando sean altamente visionarias; no proviene de seguir los dictados de personas de fuera; no proviene de leerlibros sobreistración;..y.no proviene deun .estéritejercicio_:. ar", cuáles,valores seríanTliasirnáspragi-ruíticos.,:::,,•:,intelectual --.. populares:owentajososzAtexponer_y--codificar.una- ideología ;Tj12.570:7clave,con.sist¿eneaptar lo que. auténticamente seereepno loalue,otras.n7a,• cotnpañías•fljan-como-sus•-vakresodo•que el grando•de-fu•era-creeque==z-• , debe ser una ideología. Es í itiportante'entender que una ideología central existe como un 1. elemento interno, en gran parte independiente del.ambienteexterno.•;z-:•.Por analogía, los fundadores de los-Estados Unidos-noinfundieron la- _ideología eentratdelibertad e igualdadporque elambientello dictara.. •-ni esperaban ..quezel.-país.:abandonara•jamásésosidealeslásiCos respuesta a condiciones - ambientales. Visualizaban la-libertad. la •-igualdad como ideales eternos independientes del ambiente ("Soste- • nemos que estas verdades son evidentes por sí mismas...") ideales • por los cuales habría que luchar constantemente y que les servirían de • guía e inspiración a todas las futuras generaciones. Lo mismo se aplica - a las compañíasyisionarias. • • • • ' En una aimpañía visionaria, los valores centralel no necesitan ningu• na justificación racional o externa, no fluctúan al vaivén de pasajeras •tendencias y modas, ni se modifican como respuesta a cambios en las , •., ' condiciones del mercador '• ' k

Mis que utilidades 93

92 / 1:..l1PRKSAS Q1,1: I'l:SIDURAN"

Robert* W. ,fohnson, hijo, no escribió el Credo basándose en ninguna teoría que vinculara los credos con las utilidades ni porque lo hubiera leído en un libro; lo escribió porque la compañía abrigaba creencias muy arraigadas -que él quería preservar: George Merck IIcreía profundamente que la medicina es para el paciente, y quería que en Merck todo el mundo compartiera ese criterio.' 1-homits J. Watson, hiio, decía que supadre llevaba en sí "hasta los tuétanos" los valores centrales de .113.\ i: "Para él esos valores eran reglas de vida que debían preservarse a toda costa, encarecerse a los demás y seguirse a conciencia en la vida de los negocios".19' David Packard y Bill Hewlett no "planearon" el espíritu ni "el porqué de los negocios" de I IP; •sencil lamen te, tenían convicciones profundas sobre la manera como se debía crear un negocio, Y tomaron medidas prácticas para formular v diseminar esas convicciones para que se pudieran preservar y poner en práctica. Y tenían esas creencias indepemtientemente de las modas de istración del día. Revisando archivos de la compañía, dimos con esta declaración de David Packard: [En 19491, asistí a una reunión de líderes de los negocios. En ella sugerí que los individuos de la istración tienen una responsabilidad más allá de ganar dinero para sus accionistas. Dije que... tenemos para con nuestros empleados la responsabilidad dc reconocer su dignidad como seres humanos y ver que participen en el éxito que su trabajo hace posible. Señalé, igualmente, que tenemos tina responsa1 ilidad para con los clientes, lo mismo que para con la comunidad en general. Mc sorprendió y me dolió que ni uno solo dc los asistentes estuviera de acuerdo conmigo. Si bien manifestaron su desacuerdo con fórmulas razonables de cortesía, se vio claro que todos creían firmemente que yo no pertenecía a -.aí golfa) y que, obviamente, no estalp calificado para istrar una empresa .import ante." Hewlett, Packard, Merck, Johnson y Watson no se sentaron a pensar: "¿Qué ideales maximizarán nuestra riqueza?" o "¿Qué filosofía se verá muy bonita en un folleto?" o "¿Qué creencias le gustarán a la comunidad financiera?" Nada de eso. Expresaron lo que llevaban dentro, lo que tenían muy hondo y era para ellos tan natural corno respirar. No es tanto qué creían sino cada profindamente lo creían (y cuán consecuentemente lo practicaban sus organizaciones). Repita-

moslo: la palabra clave es autenticidad. Nada de sabores artificiales. • Nada de edulcorantes. Sólo genuina autenticidad, ciento por tiento.

Propósito Propósito es el conjunto de razones Fundamentales de la existencia de la compañía, más allá de sólo ganar dinero. Las compañías visionarias definen su propósito haciendo preguntas *similares a las que hizo David Packard, citadas antes en este capítulo. ("Deseo hablar, en primer lugar, de poi- qué existe una .compañía. En otras palabras, ¿por qué estamos aquí? Me parece que muchos suponen, equivocadamen ; te, que una compañía existe simplemente para hacer dinero. Aun' cuando ése es un resultado importante. de la existencia de una compañía, debemos profundizar un poco más y descubrir nuestra verdadera razón de ser",). El propósito no necesita ser exclusivo de una compañía. Es posible que dos compañías tengan propósitos muy parecidos, así como es también n'Uy posible que dos empresas compartan una fe inquebrantable en un valor como la integridad.• La función de un propósito es • guiar e inspirar; no necesariamente diferenciar. Por ejemplo, -muchas compañías podrían compartir el propósito de .HP de hacer una ! contribución á la sociedad por medio de equipos electrónicos para el 11 avance de la ciencia y el bienestar de la humanidad. La cuestión es: ¿LO tendrían tan hondamente arraigado y lo observarían 'tan constantemente como HP? Lo mismo que en el caso de los valores centrales, la clave es autenticidad, no exclusividad. Debidamente •concebido, un propósito es. amplio, fundamental y duradero; un buen propósito debe servir para guiar e inspirar a la organización dura nte muchos años, quizá un siglo o más. RoyVagelos- , mirando al futuro cien ají« adelante, describe en estos términos la , función del propósito en Merck & Company: Imaginémonos que todos somos transportados súbitamente al año 2091. Gran parte [de nuestra estrategia y de nuestros métodos] habrían sido modificados por hechos que no podemos prever. Pero cualesquiera qúe hayan sido los cambios * qué han tenido lugaren 1compañía, hay una cosa que encontraríamos igual, yes la más in, tante de todas: el espíritu del personal de Merck... Creo que den,

94. / EMPRESAS QUE PERDURA

'un siglo sentirían-lbs el mismo esprit de (wrps... Esto lo creo, Sobre todo, Orque la dedicación de Merck en su lucha contra la enfermedad, por aliviar el sufrimiento y por ayudar a las personas es una causa justa que inspira a nuestra gente para hacer grandes cosas. Es una causa eterna, y Ilevará a la gente de Nlerck a grandes realizaciones en el curso de los próximos .cien años»: •. _ .. .-;tta contri:tina visionaria :persigue constantenjente su propósito, aunque sin realizarlo nunca por completo, como sí: persiguiera el horizonte de la Tierra o una estrella gofa. Walt Disney captó la naturaleía 'permanente, nunca completa, en. estas palabras: .. del propósito . . . , Disneylandia jamás estará completa mientras quede imaginación en el ' inundo." Boeing nunca 'acabará de avanzar en ..tecnología a.eroespacial;mundo siempre necesitará un Chuck Yeager. HP nunca llegaría un punto, en que pueda decir: "Ya no podemos hacer más:contribuciones". GE no acabará nunca la tarea de mejorar la calidad de la vida por . medio de tecnología e .innovación. Marriott puede evolucionar (de puestos de la bebida A&W a. cadenas de comidas, Servicio a las aerolíneas, hoteles.y quién sabe qué más en el siglo si), pero•nunca abandonará la tarea fundamental. de "hacer que los que están lejos de su casa sientan que están entre amigos. y que los aprecian-de veras". ?Vlotorola puede evolucionar (de elirninadores depilas de radios para el hogar a radios para automóvil, :televisores, semiconductores, circuitos integrados, comunicaciones celulares, sistemas de satélites y quién sabe qué más en el siglo xxl), pero jamás abandonará .su propósito fundamental de "servir honorablemente a la comunidad proporcionándole productos y servicios de superior calidad a precios equitativos". DiSney puede evolucionar (de caricaturas chapuceras a largometrajes de dibujos animados, al Club Mickcy Mouse, Disneylandía, éxitos de EuroDisney Y quién sabe qué Más en el siglo xxi), pero jamás abandonará la tarea central de "llevar alegría a millones de personas". . Sony puede evolucionar (de ollas para arról_.y burdos cojines de calefacción a grabadoras magnetofónicas, radios de transistorá, televisión en colores Trinitron, videograbadoras, el Walkman, sistemas

Más que utilidades / 95

robóticos.Y.q uién sabe qué más en el siglo xxi), pero nunca dejará de perseguir su propósito central de experimentar el goée puro de la innovación tecnológica aplicada, "(pie produce un placer incomparable y beneficios indecibles... y la elevación de la cultura Uaponesar. En suma, una compañía visionaria puede evolucionar Y entrar en nuevas áreas emocionantes de negocios, como en efecto lo hace generalmente, y sin embargo seguir guiándose Por su propósito central. Col t lo consecuencia tic esto, si usted está pensando en un propósito para su propia compañía, le'recornendamos que no sólo redacte un-a descripción de sus líneas de íroductoá o egrnentos de clientes ("Existimos para hacer el producto X para los clientes Y"). Por ejemplo: , "existimos para hacer dibujos para niños" habría sido para Disney'iina pésima declaración de propósito, ni convincente ni suficientemente flexible para durar cien años; pero "usar la itnaginaCión-parallevar alegría a millones" puede fácilmente durar ciext años como un propósito persuasivo. Lo importante es.profundizar más y encontrar las razones fundamentales para que la organización exista. Una manera eficaz de llegar al propósito es formular esta pregunta: "¿Por qué no cerrar esta organización, liquidar, vender los activos?" y buscar una .respuesta que sea igualmente válida ahora y dentro de cien arios. " Queremos aclarar: No encontramos una declaración explícita y formal de propósito en todas nuestras compañías visionarias. Algunas veces encontrarnos el propósito implícito o expresado informalmente. Sin embargo, conio el propósito difiere .suficientemente de los valores centrales (que vimos explícitamente en.todos los 18 casos), y como 13 compañías de nuestro estudio sí hicieron en algún momento de su historia declaraciones de propósito (o formal-explícito o informal-implícito) es Útil identificar el 'propósito cdrho córnponente específicoy distinto de la ideología central..m4 HernOiéricontrado que la mayoría de las eórnpah- ías'se benefician de exponer tá/tolos'valores como el propósito en- su ideología Central, y le recomendamos a usted " que haga lo misnio'..* Nota esecial para los que no son presidentes ' . . A pesar de que escribimos este capitulo desde la pei-spectiya de la corporación en general, hemos encontrado que las mismas ideas se pueden aplicar a los gerentes en todos los niveles de un'i'Organilación.

96 1-EMPRESAS. QUI, P1,11)t '1:1N No hay ninguna razón para q*ue usted nit pueda exponer Una ideología central para su propio grupo de trabajo, departamento o división. Si la compañía tiene una fuerte ideología corporativa general, entonces, Ja ideología a nivel de grupo tiene que ceñirse a ella, desde luego, sobre todo en cuanto a valores centrales. Sin embargo, 'usted puede tener su propio matiz de ideología, .v, ciertamente: puede 'expresar un propósito para su propia Organización. ¿Cuál es la razón de que -exista? ¿Qué se perdería si no existiera; ' Pero aunque la compañía no . tenga una ideología^ corporativa . general, usted puede adoptar una a su propio nivel.., y probablemente tendrá mayor libertad Para hacerlo. El hecho de que la corporación no tenga una ideología general clara no significa que su grupo no pueda tener la suya. Es más: usted puede desempeñar un papel clave para llevar a la compañía a que formule una ideología, sirviéndole de modelo la que usted adopte a su nivel. Hemos visto subgrupos que han ejercido gran presión en la compañía siendo Modelos desde adentro.

cApiT„,..

Preservar el núcleo/estimular el progreso

Nota especial para empresarios y gerentes "de 'empresas pequeñas No todas las compañías visionarias empezaron la vida con una ideología central bien definida. Unas pocas sí. Robert \V. Johnson: por 'ejemplo, tenía el sentido del propósitli tIc f&J desde el momento en que concibió la compañía ("aliviar el dolor y la enfermedad")." Lo mismo Masaru lbuka en Somrcuando redac'tó la perspectiva de la compañía en 1946. Pero otros, como 1IP y ¡Motorola, no definieron su ideología hasta que la compañía pasó de la etapa inicial de lanzamiento, a menudo unos diez años después de la fundación (pero, generalmente, antes de ser compañías ¿mides). En las primeras etapas, la mayoría de las compañías visionarias simplemente trataron de arrancar y empezar a tra bajar, y la ideología sólo se aclaró cuando la compañía evolucionó. Así que si usted todavía no ha expuesto una ideología central porque ha estado dedicado a poner la empresa en marcha, no inni-orta. Pero cuanto más pronto, mejor. En efecto, si ha destinado tiempo a leer este libro, le- recomendamos.que dediq tie un dempó t fOrmulár SU ideología abor

Paul Galvin no instaba a avanzar, a permanecer en movimiento por el moví:Mento Insistía en la renovación cOlnit111:1. 1 J camino de por sí eh esencial. Pero, tomado solo, es limitado. Sí, renovación es cambio; exige "hacer las cosas de otra manera"; estar dispuestos a reemplazar ya volver a hacer. Pero también aprecia lo básico que ya se ha probado.' Rutilan. W. GALVIN, EXPRESIDENTE f 15 TiiicrroimiA, 1991 • La constancia en los principios es lo que nos da dirección. 'Algunos principios' han sido característicos de P&G desde , su fundación, en 1837. Estando Procter & Gamble orientada • al progreso y al crecimiento, es N'Uf que los empleados entiendan que la compañía no se interesa sólo por los resulta


Preservar el núcleo/estimular el progreso /99

98 / EMPRESAS Qui:. 1n:41 )(11..‘N

11 ,11 el eapilUlo icsiauiosla ideolot.yía central como componente esencial de una compañia visionaria. Pero, de por sí, una ideología central no hace ---nipuede hacer— que la compañía sea visionaria. Una compañía puede tener la ideología más estimable y significativa, pero si se queda quieta o se niega - a cambiar, el mundo la dejará'atrás. Como lo anotó Sam Walton, "uno no puede contentarse con seguir haciendo lo, lúe nna, 'vez, resultó bien, porque todo lo que. lo rodea cstá cambiando constantemente. Para tener' éxito hay que permanecer a la vangifardia. de ese, cambio".' Thomas J. Wat-son, hijo, se expresa en forma similar en SU folleto A 1.3n,kíness and Ity -

•• Para que una organización pueda hacer frente a los retos de un mundn exigente, tiene que estar dispuesta a modificar toda lo que le concierne

en la vida corporativa,. excepción hecha: de..ens.creeneias Launid: Va eff sagrada -en: Unti o)-(4? c iónzie losofía- a4 hacer ncgocios.!el subratTiusilkletitrOl:' Creernos. quei IV _empezó:a pe rd t ura-rco. o-: visionaria durante los últimos años 80 y primeros 90, en parte porque.: perdió:de Vista la aguda ad Vertencia de Walson. En las "tres creenciak-, básicas'! de IBM*. no vemos por ninguna parte nada relativo -a camisas blancas,- vestidos a zules,- pol ítiens,específica s-;procedi 'ni en tos espeeí fieos; iéra-rquías organíncinnalesreomptitatioresde gra irca computaddres enyenera I. -Los v,estiel os azu les.y las carnisas- bla ricas no-7= son .vaioresTentralesrl-Joszcompurad,pres-de gran-capacidad no , valores centrales. Las políticas y los procedimientos y. lis prácticas, específicas no son valores centrales. IBM debía haber cambiado rnás, vigorosamente todo en su compañía, eartpción hecha de' sus valores centrales. Pero se ¿ferro demasiado tiempo a las practicas estratégicas y operativas y a las manifestaciones culturales.,de tales'valcires. Encontramos que las compañías se meten eh problemas por confundirla ideología central con practica'S especificas que no son básicas .. 4.• Esta -Onfusión hace que se aferren demasiado tiempo a cuestiones no básicas — cosas que debieran cambiarse para qu'e -la 'ComPañía se *I.as tres creencias básicas tic 111.11 son: Con si dd racii'm r,a.I al empleado indivl dualluclUe, gastar mucho tiempo,en hacer felice,,a los dientes y rwcorrer hasta la última milla para hacer bien las cosas.

e-

adapte y siga adelante. Esto nos t rae a un punto crucial: una compañía ,. visionaria preserva cuidadosamente y protege- su ideología central, pero todas las manifestaciones específicas de esa ideología tienen que permanecer abiertas al cambio y a la evolución. Por ejemplo:

En HP, "el respeto y la preocupación por los empleados individuales" es una parte permanente e inmodificable de sui ideología ,central; pero servirles fruta y pasteles a todos los empleados alas 10 A.M. todos los días ... no es una práctica básica, y se puede cambiar. . , . . .. . , , En Wal-Mart; "sobrepasar las expectatiVas del cliente" .es runa . parte permanente e inmodificable de su ideología central; pero tener empleados que salen a recibir, al cliente a la puerta ,es una práctica - que no es básica, y se puede canibiar. ...En Boeirig, `.`mantenerse..a..la vang-nardia..de la,iviación,..ser _ .--,pioneroseszama.,zparte...,permanentért..,, iiirtiocii ficable_zdetsts ..,z-:-,.,7.-c-, . ideología.-tentral;--la:decisión.de construinjurnbosjet:esTarted r : .,,,,,:„; , ., • puede:cambiarz,, una. estrategia..que.noteslásiCaTy-se, .... . "'"j'.0 • F..11.""-3 Al",-j....él:ZteSpetw,;ztla.,,inicias-JivIVZi ndividu

al ',:,;(n..pri'aziTiarter,

- odíficable de su ideología central; la regla del: . - permanente e intn - 15 por ciento (según la - cual .- los empleados. técnicos-pueden -;.clestinareLl5:poncienw.de su....tiempo a proyectossle su.propia, 4--e.b..ce ló ii.);es :una .:,practi c a'Jq tic ;no es.,,básica r-yise.piede eatribiar.z.:.,:44, ..t&'.. Eii.NordSiroin;Ul ser:vicia:al:cliente liormicimalle:rodo!:..es:I.111,,.-,par.te--7.peimanenteze-:iniriodificable.:de,•su-:ideologra;.,,te.ntraliel--.:....,. _ :=-: '.. -enfoque-regional. . geográficó; pianistas- mel- vestaitil adipiriis.7it,r_.. --• _. tración de existencias excedentes , 'son ,prácticas, que no son básicas, y se pueden, cambiar:-, ,-..,7'. .• - - • •... , . :;.. mejOrar la Vida. ..,.. „ rvar y , pres.e •,. . e. En Merck, "estarnos en el negocio de e humana" es una parte permanente e inmodificable de su'ideolo.er .eda- .. gía cenfral; su decisión de inyestigar determinadas enfm .. .. des es parte de una, estrategiaque no es básica, y se puede cambiar. - ' , -,.. .- -. t.... -, --. -.-.;?:- - .1 .'...i... r 1‹.,..

Es absolutamente indispensable no confUndir la ideología central ' con cultura, estrategia, tácticas, operaciones, políticas-u otras .práctit ,,, --,-,-1-:,. cas no básicas-. Con el tiempo, las normas culturales tienen que cambiar; la estrategia tiene que carnbiar; las líneas de productotienen ,. • ., ., ..i.: .que cambiar:12s- tneras tienen que cambiar; las competeneias tienen •• t• "

100 / EN.111:1»"S.1ti

111:plIZVN.

Preserolír rl litielealesriniular el progruso .1101

que cambiar: las políticas istrativas- tienen (lile cambiar: la estructura -organizacional tiene que cambiar; los sistemas de remuneración tienen que cambiar. Finalmente, lo 'hija) que la compañía no debe cambiar con el tiempo es Su ideología central— es decir, si quiere ser una compañía visionaria: • Esto nos trae al concepto central. de este libro: la dinamiea SUbVaeente de .'preservar el núcleo v estimular. el progreso", que es la esencia de una compañía visionaria. Estees un breve capítulo para introducir - este concepto fundamental y p'resentar un—marco. de organización que ofrece un telón de furo para las docenas de casos detallados y ejemplos específicos. que llenan los seis capítulos restantes.

.

demando para tan alocado sueño. Ei:; el impulso que animó a Ford a jugarse el futuro con la meta audaz de "democratizar el automóvil" y dejar con ello una huella indeleble en el mundo. Es el impulso que estimuló.a Motorola a vivir con el lema "Permanecer en movimiento por el movimiento mismo", y llevó a la compañía desde eliminadores de baterías y radios para automóvil hasta televisores, microprocesadores, 'comunicaciones celulares, satélites que giran alrededor de la Tierra y dedicación a la norma de calidad "seis sigma" (sólo 3.4 defectos por millón). Robert Galvin usó el término "renovación" para describir el impulso interno de- Motorola para el progreso: Renovación es el empuje que le da vida a esta compañía. Desde el día

IMPULSO PARA EL PROGRESO La ideología central de una compañía visionaria funciona estrecha-. mente ligada un impulso infatigable para el progreso que prolnueve el cambio y el movimiento de avance en todo lo que no sea parte de la ideología Central. El impuls'o para el progreso surge de un' instinto profundo humano de explorar, crear, descubrir, realizar, cambiar, mejorar. No es un estéril reconocimiento intelectual de que "el progreso es- saludablé en un mundo que cambia", o 'de que "las organizaciones sanas deben cambiar y mejorar", o de que debemos tener meras; es mas hien un impulso, profundo, interno, apremiante, casi primitivo. Es lo que llevó a SaM Walton a destinar tiempo durante los último días de su vida a discutir cifras de ventas para la semana con el gerente de una tienda local que fue a visitarlo en su cuarto de hospital — un impulso compartido por j. Willard Marriott, quien vivía con el lema de "Seguir siendo constructivos y hacer cosas constructivas hasta que llegue el momento de morir... "H acer que todos l¿silas cuenten, hasta el finar.' Es el impulso que animó a Chicon) a fijar la meta de llegar a'ser la institución financiera • más penetrante en el mundo,, cuando era todavía tan" pequeña que tina : Meta tan audaz parecía ridícula, si no temeraria. Es el impulso que llevó a 1Valt Disney a arriesgar su reputación en Disnevlandia sin datos de mercado que indicaran

siguiente a aquél en que mi padre fundó la compañía para producir eliininadorcs de baterías B en 1928, empezó a buscar algo con qué •

reemplazar el producto. Se podía prever que el eliminador sería obsoleto en 1930. Él nunca dejó de renovar. Nosotros

tampoco... Sólo podrán prosperar los que hayan-asimilado la idea fugaz de renovación, que obliga a una proliferación de nuevas ideas creativas v a una dedicación irrestricta a cumplirla promesa de esas ideas ya correr el riesgo.'

Es el impulso-- para el progresó. que llevó a 3M a experimentar constantemente y resolver problemas qiie otras compañías todavía ni siquiera habían reconocido como problemas, y que dio por resultado] innovaciones tales corno el papel de lija a prueba de agua, la cinta adhesiva Scoich, las notas Post-it; que obligó a Procter ik.Ganible a adoptar programas de participación de utilidades .y propiedad de acciones en los años 80 del siglo xix, mucho antes de que tales cosas. se pusieran de moda; y que impelió a Sony a demostrar que era posible comercializar productos basados en transistores a principios del decenio de los 50, cuando ninguna otra compañía lo había hecho. Es el impulso que llevó á Boeing a emprender algunas de las jugadas Más audaces en la historia de los negocios, incluso la decisión de construir • el B-747 a pesar de la gran incertidumbre de la demanda en el mercado -7 impulso que expuso IvVilliani E. Boeing- durante los primeros días -7 de la. compañía: .• Nadie tiene por qué .desechar cualquier iduinavedosa diciendo que

. "no se puede hacer". Nuestro deber es mantenernos investig-,ando y

102 / 1:k1PRVSASQUFPi-- iml - RAN • esperinteniando trelz-na para adapta i: labol-atorios a"la prodneeitiii tan pronto como sea practico. sin delar que se nos pase ninguiia mejora en aeromititica y en equipos de aviación.' , Ciertamente, el impulsa' pan-ve! progreso nunca queda satisfecho con el st'aru_quo, aun cuando él statu quo esté funcionando bién. Corrió una 'comezón persistente e incurable, el impulso para el progreso en una compañía visionari a nunca puede ser satisfecho en ningunascondiciones, aun cuando la compañía tenga un éxito enorme: "Siempre podernos haberlo mejor; liempre podemos ir más allá; siempre pode"mos encontrar nuevas posibilidades". Como dijo Henry Ford; "hay que seguir batiendo y andando".» • -

Un impulso interno • Lo mismo que la ideología Cell tral;: elimpulstrpara-el-progresoés una:1171-P" fuerza interna. No espeta a que 'el mu aexteriordigaYdes. horade cambiar" o "Es hora de Mejorar" o-"ES hOra &inventar algo'nuevo".-' No. Corno el impulso interior de un gran artista o de un inventor- -* prolífico, sencillamente está ahí, empujando hacía afuera v. hacia adelante No secrea Disnevlandia-xd se •construye`el:z747; ni Se persigue-11' Calidad seis:Sigrita;:rit se:.inveníandas Mitas iPítst,:it de 3M;7_ ni Se institnye la propiedad.de:acciones por lds empleados en - loSaños,:.--;80 del siglo- Y:1x, ni se discute con urrgerente de tienda.cuando unoestá-= en su lecho de muerte porque el inundo exterior lo exija_Estas cosas ',provienen de un impulso interno para el progreso. En Una compañía visionaria, el impulso de ir :ibis ;tila, de hacerlo 'beim-, de crear nuevas' posibilidades 17.0 necesita justifiCacifínxtenza:' "' Poi el impt;lso para el progr'eso", una Compañía visionaria pone én juego una cotribinación de confianza en' sí misma de auto - crítica. La confianza el) sí misma le pérp-dij.. fijarse InetaS audaces y ,,tomar medidas atrevidas que muchas veces van en contra de la sabiduría convencióhal de la industria o de la prudencia estratégica; 'sencilla: mente, jaiiiás-Se le ha ocurrido :a una coiripañía Visioriaria que no pueda superar las probabilidades adversas, alcanzar grandes cosas y llegar a hacer algo" verdaderamente extraordinario. La autocrítica, por otra , parte, conduce al cambio /n'ah/dm-ido y a las riiejonis antes de que el mundo externo imponga la liecesidacide cambiar y* MejOr:ar';'aSí, una

Preservar el micleolestbriglar el progreso /103

compañía visionaria se convierte ella misma en su más estricto crítico, y entonces el impulso para el progreso empuja desde adentro para cambio continuo y movimiento hacia adelante en todo lo que no sea parte de la ideología central. • Observe usted la despiadada autodisciplina queiinpli¿a la respuesta de Bruce Nordstrom a-la adulación de que la compañía era objeto por sus normas de servicio a . los clientes; "No queremos hablar de nuestro servicio. No somos tan buenos como nuestra reputación. Ésta es una cosa muy frágil. Uno tieneque hacerlo todas las veces, todos los días".". Obsérvese el impulso interno descrito por un gerente de marketing de. Hewlett-Packard, quien nunca le permitía a su personal dormirse sobre sus laureles: - Estamos orgullosos, de nuestros éxitos, y los-celebramos. Pero lo verdaderamente emocionante- es idear Cóinti podernos.hacerldmejor,: aún, en- el. futuro:- Es un proceso -de nunca aeabar7clé. .ver.basta ...-.1podemosilegarohay—una.línea terminaldátide-PodamOs-decin'-"YaT-f-.' -11egamos.E.I.Pero.qtiezuricifnos declaremos satisfechos -eortmdestro - éxito 'porgite-ett-,ese momento empezaríamos-a declinan!" • .. •

--PRESERVAR.EL NÚCLEO:Y ESTIMULAR •EEPROGRES0;- ghsidere la dinámica:acción recíproca entrdaidenliSgíitentralVek' •• impulso parael. progreso que se muestra en el cuadro de Iiipágina 104. La reacción recíproca entre núcleo y' progreso es uno de los resultados más iMportantes de nuestro trabajo. Con el espíritu del "genio ck.la agregación", una compañía vi sionaria no busca simple-

mente equilibrio entre núcleo y progreso; lo que busca es ser al mismo tiempo altamente ideológica y altamente progr. esísta. La ideología .central y el impulso para el pr'ogres-o existen juntos en una compañía . visionaria >como .el yin Y, el yang en la filosofia dualista china; cada elemento capacita, complementa y refuerza-al otro. '13

La ideología central capacita el progreso proporcionando una basé de continuidad alrededor de h cual Una earipatiíaviSiánae. iolucionar,-e-x-perirrientary-cambiar: Teniendo clanIad.ohre qué es núCle'd(y; por tanto; relativamente fijo) una -;

Pre;e7-uar el niteleolestiandnr el progreso 1 105

104 / F.,\IPEW.SAS QUE PFIMI'R.: \ N

Impulso para el ¡migres()

Ideología celltral .

Proporciona continuidad y

lidad.

estabi-

- Estimula el cambio .cominub (nue- Yas direcciones, nuevos métodos, nuevas estrategias, etc.).

Clava una estaca reladyamente.fija en la tierra.

impulsa el movimiento constante (hacia metas, mejoras, -una forma visualizada. etc.).

Les limito las posibilidades y las direcciones a las compañías (a las ' que son consecuentes con el contenido de la ideología).

Al Men 10 el número y la variedad de

Tiene un contenido claro. ("Ista es nuestra ideología central, y 110 la quebrantaremos-.)

Puede estar libre de contenido. ' CCuaiorier progreso lis bocho,. sicinn're que' sca consectiente con nueStro ¡n'ideo-3

Establecer unaideología central es; por su misma naturaleza, un acto

-Expresar el impulso parael progreso puede llevar a un cinnbio especia- . rular, radical y remliwioniirio.

conservador.

posibilidades que una compañía puede considerar:.

compañía puede más fácilmente buscar variación y movimiento en todo lo que no sea núcleo. FI impulso para el progreso capacita a la ideología central • porque sin cambio continuo' y sin movimiento de aYance, la compañía, que es la portadora del núcleo, se quedará atrás en un mundo siempre cambiante, y dejará de ser fuerte, o hasta. quizá de existir. A pesar de que la ideología central y el impulso para el progreso por lo general derivan sus raíces de individuos específicos, una compañía altamente visionaria los iirstitticionaKt.a entretejiéndolos con el tejido mismo de la org-,anización. Estos' elementos no eXisten solamente como una ética, o cultura Prevaleciente. Una compañia visionaria no sólo tiene un vago conjunto de intenciones o un apasionado celo en ,

torno 1 núcleo y Progreso. Ciertamente, tiene estas ei>sriS,' pero también tiene mecanismos concretos, tangibles, para preservar la ideología central y estimular el progreso. • Walt Disney no dejó su ideología central al acaso; creo la Universidad Disney y les exigió a todos los empleados que asistieran a seminarios de "la tradición Disney". Hewlett-Packard no sólo hablaba del espíritu HPlinstituyóuna rigurosa política de promoción desdeadentro y tradujo su filosofía en las categorías empleadas para revisión y promoción de los empleados, haciendo casi imposible que. una persona llegue a set- un alto ejecutivo sino encaja estrechamente en el espíritu HP. Marriott .no sólo hablaba de sus valores centrales; instituyó rigurosos mecanismos de selección de empleados, procesos de adoctrinamiento y detallados. circuitos de. retroalimentación del . clientes. Nordstrom no sólo filosofaba sobre su fanático servicio a los clientes; creó un culto de servicio reforzado por recompensas. y sanciones tangibles; los empleados que sirven bien a los clientes llegan .-11 ser héroes bien pagados, y-a los.que tratan mala-los clientes los sacan inmediatamente de la compañía. - Motorola no sólo predicaba calidad; se'comprometió con una muy rígida norma de calidad .seisjsigma y.aspiró al -Premio Baldrige de ! Calidad. General Electric no sólo pontificaba sobre la importancia de la innovación tecnológica continúa. a comienzos del primer decenio del siglo xx; creó uno de los primeros laboratorios de investigación y' desarrollo en el round(); Boeing no sólo soíiaba con ser la pionera de la aviación; tomó decisiones audaces, irreversibles, con proyectos _ atrevidos, como el del Boeing 747, en los cualesun fracaso podía haber acabado con la compañía. Procter & Cambie no sólo pensaba que el 'progreso autoimpuesto era una buena idea; instaló una estructura que ponía en fiera competencia mutua las líneas de productos P&G, utilizando así la competición interna institucionalizada como un poderoso mecanismo para estimular el progreso. 3M no sólo ensalzaba de dientes afuera la iniciativa individual yla innovación; descentralizó; les' permitió a los investigadores dedicar el 15 por ciento de su tiempo a cualquier proyecto de su gusto; creó un fondo interno de capital de especulación -e instituyó la regla de que el 25 por ciento de „ las ventas anuales de cado división debía provenir de productos introducidos en los cinco años precedentes. Cosas tangibles. Concretas. Específicas. Sólidas. Miremos el interior de una compañía visionaria y encontraremos un reloj en plena

106 /

(.21.1 F. tiriwt*RAN Figura 4.A Marco de referencia conceptual

marcha con su tic-tac y los divrsos sonidos de su maquinaria. Veremos manifestaciones tangibles de su ideología central y de su impulso'pára el progreso en todas partes.

Construir el reloj

y

Las intenciones están inny bien y son muy buenas, pero es la traducción duchas en hechos concretos— mecanismos-cOn dientes 7-lo que puede hacer que una compañía se convierta en visionaria en lugar de quedarse en el nivel de las que sólo lo desean.

Hemos encontrado que las organizaciones con frecuencia tienen grandes intenciones y visiones inspiradoras para sí misma-s., pero no dan el paso crucial de . traducirlas en hechos concretos: Peor aún, toleran características organizacionales, estrategias yprácticas que no están de acuerdo con sus irables intenciones, lo cual crea confusión y escepticismo. Los engranajes V los mecanismos de un-reloj en marcha no chocan los unos con los otros sino que funcionan en forma concertada y armónica para preservar el núcleo y estimular el progreso. Los constructores de compañías visionarias, buscan armonía en_ estrategias, en tácticas, en sistemas de organización; en estructura, en• sistemas de incentivos, en diseño de edificios, en diseño de oficios —

Manifestados como

Tangible I

en todo.

:iI CONCERTADOS con

6

Mecanismos CONCEPTOS CLAVES PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS

•

•7.,

'

Trabajando con gerentes en ejercicio, hemos encontrado útil rcunhl todas las ideas claves de los Iestiliados de nuestra investigación en un marco de 'referencia general que los gerentes pueden utilizar como guía conceptual para diagnosticar y diseñar sus propias organiza- , ciones. 4.A, tiene dos Nuestrórn . arco de referencia, (lúe a pa rece.á la figura , . • niveles: El superior cOntiene los elein¿ritbs- diseutidos cti capítulos anteriores: orientación a construiryelojeslcapítulo e.1 símbolo yin/ yang (No a la "tiranía de la disyuntiva"), uña ideología central

Compañía visionaria

Compañía visionaria

• lustinición de primera o Ampliamente irada '9 }fuella indeleble en el mundo • Tradición de 50 años o más .,„- , *Múltiples generaciones de presidentes • Múltiples ciclos de productos y servido!.: -

Pre.,eriver el núcleo/estimular el progreso / 109

. (JtvPERDI. R.\ 108 / EmPREs..ts (capítulo 3)y el impulso para el progreso (descrito en páginas anteriores del presente capítulo). Se puede pensar en el nivel superior como un conjunto de intangibles que sirven de guía y son los requisitos necesarios para llegar a ser una compañía visionaria. Sin embargo, por importantes que sean, éstos elementos intangibles no bastan de por sí para que una compañía se vuelva visionaria. Par9 ello la compañía tiene que traducir esos intangibles en el segundo nivel \del marco de referencia, y aquí es donde la mayoría de las compañías, fallan. k Si usted está tomando parte en la labor de construir y istrar una organización, el punto más importante que debe derivar de la lectura de este libro es la importancia crítica de crear mecanismos tangibles concertados para prrYCI-Z.171' el iníeleti y o-timo/al- rl pro,g1TSO: Esta es la esencia de construir relojes.

• Culturas como cultos: Magníficos lugares para trabajar solamente para aquéllos que acepten la ideología central; los .que no encajan en la ideología son despedidos corno un virus (preserva el núcleo). e, Ensayar muchas cosas y quedarse con lo quefunciona: Altos niveles de acción y experimentación, .a menudo no planeados ni dirigidos, que producen nuevos caminos inesperados de progreso y capacitan a las compañías visionarias para imitar la evolución biológica de las especies (estimula el progreso). . • ildminitrariím firmada en casa: Ascensos desde el interior para llevar a los niveles superiores únicamente a aquéllos que han pasado un tiempo significativo sumergidos en la ideología central de la compañía (preserva el núcleo). O «Suficientemente bueno" nunca es bueno: Un proceso- continuo de automejora implacable, con el propósito de hacer las cosas cada vez mejor, sin cesar, hacia el futuro (estimula el progreso). Ofreceremos pruebas, anécdotas y ejemplos • sistemáticos 'para sostener e ilustrar cada uno de estos métodos. A medida que vaya usted leyendo estos capítulos, le• recomendamos que utilice el marco de referencia general como una guía para hacer un diagnóstico de su propia organización:

•

Itzip

En efecto, si tuviéramos que destilar nuestro proyecto de investigación de seis años en un solo concepto clave que dé la mayor información sobre lo que se necesita para crear una coMpañía visionaria, dibujaríamos el siguiente signo, que aparecerá a la cabeza de todos los capítulos restantes: En lOs capítulos siguientes describiremos métodos .específicos de preservar el núcleo y estimular el progreso, que ,distinguen a las compañías visionarias &las compañías de comparación, y concluiremos con un capítulo sobre concertación. Estos métodos caen en cuatro categorías: Metas grandes y audaces: Compromiso con metas audaces, exigentes, a menudo arriesgadas, y proyectos hacia los cuales una compañía canaliza sus esfuerzos (estimula el progreso).

• •

o

¿Ha efectuado ella el cambio de perspectiva, de dar la hora a construir el reloj? ¿Rechaza la "tiranía . de la disyuntiva" y abraza el "genio de la agregación"? ¿Tiene una ideología central: valores centrales y propósito máS allá de sólo hacer dinero? ¿Tiene un impulso para el progreso: una urgencia casi primordial de cambiar y de movimiento de avance en todo lo que no sea • parte de la ideología central? ¿Prescron cl núcleo y estimula el progreso por medio de prácticas tangibles, tales como metas grandes y audaces, istración formada en casa y otras que se describen en el resto de este libro? ¿Está la organización concertada de tal 'modo que el personal reciba señales para reforzar una conducta: quesostenga la.ideologia central y alcance el progreso 'deseado?

10 I EA1PRFSAS

PFIZDt . 1::\N

Cuando acabe de leer lw seis capítulos siguientes, usted debe tener una buena lista mental de cosas especificas, tangibles, que convenga implementar en su propia organización para hacerla más visionaria. No importa que usted sea un presidente, un gerente o un empresario. En todo caso, puede ponet.. estas• ideas en prácti¿a. .

CAPITULO

5 Metas grandes y audaces

rvIttcho-rnejor, atreverse;a-h acer: cosas grandes:la robt e triunfos gloriosos, aun ¿tanda matizadol con fracasos, que formar en las filas de aquellos pobres de espfrituque ni gozan mucho ni sufren mucho porque viven en el crepúsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota_ fil

Hm,

1 Trabajábamos furiosamente 'para realizar nuestras:metasj.-_- Como no teníamos miedo, podíamos hacer algo drástico: . MASARU IBM:A, FUNDADOR DE SONY CORPORATION, 15913 De todas las cosas que yo he hecho, la más vital ha sido coordinar los talentos de los que trabajan para nosotros y dirigirlos hacia una determinada mem. WALTER HIJAS DISNEY, FUNDADOR DE WALT DISNEY COMPANY, I9543

Póngase usted en el lugar de la istración de Boeing en 1952_ Sus ingenieros tienen la idea de construir una gran aeronave jet para el mercado comercial. La compañía de usted no tiene casi ninguna presencia en ese mercado, y sus anteriores tentati, -

110 / 1:.11>RIS:\ ti QUI: PF IZI )1.1Z. \

Cuando acabe de leer los seis capítulos siguientes, usted debe tener una buena lista mental de cosas específicas, tangibles, que convenga

implementar en su propia organización para hacerla más visionaria. No importa que usted sea un presidente, un gerente o un empresario. En todo caso, puede poner estas ideas en pnIctica.

cAPtruLo

Metas grandes y audaces

Mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aun cuando matizados don fracasos, que I formar en las filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho porque viven en ei crepúsculo gris . j quena conoce la victoria ni la derrota. i 'I'lli.i finita. il I O nhvhf.1, 1 Trabajábamos furiosamente [para realizar nuestras metas[. Como no teníamos miedo, podíamos hacer algo drástico. • MASARU 113IIKA, FUNDADOR DE SONY CORPORATION, 1991'. De todas las cosas que yo he hecho. la más vital ha sido coordinar los talentos de los que trabajan para nosotros y dirigirlos hacia una determinada meta. WALTE1R ELLAS DISNEY, FUNDADOR DE WALT DISNEY COMPANY,

T950

. Póngase usted en el lugar de la istración de Boeing en 1952. Sus ingenieros tienen la idea de construir un . a gran aeronave jet para el mercado comercial. La compañía de usted no tiene casi ninguna presencia en ese mercado, y sus ulteriores tentati-

Metas grandes y audaces / 113

112 / EMPRESAS QUE PERDURAN

vas aitnerciales han fraeasado. Lo que usted ha venido 'haciendo principalmente hasta ahora son aviones militares (la Fortaleza Volante B-17, la Superfortaleza B-29,-el bombardero jet13-52), y el ochenta por ciento de su ñegocio proViene de un solOcliente: la Fuerza Aérea.4 Adetnás, Su personal de venta informa 'que tanto en. los Estados Unidos como én Europa las 'aerolíneas comerciales no Muestran Interés en la idea de unTjet Boeing para d'servicio comercial; por el . contrario, tienen un prejuicio en contra .de Boeing., empresa que • considerah muy buena cOnstrUctora de aviones de bombardeo, pero nomás. Ningún otro fabricante de aviones ha dernostrado que exista u un mercado comelcial para aeronaves jet.. Su riVal; Douglas Aircraft, cree que los aparatos de hélice seguirán dominando el mercado 'comercial. Su compañía recuerda los dolorosos despidos al terminar la Segunda GueiTa Mundial,' cuando de 51 000 empleados que había tenido quedó con 7 500. Y para colmo de inaleá, usted calcula que ict cost ara. ea si..el-tri ple. de las utilidades desarrollar-un ozotoripo ..medias anualeslalo , ciucc,,ültirnos,aribs:',:,,-- aproximadamente -Aa:: S ted•crect, 11: cuarta.parre del val onneto .1.1e.12.compai',..ía,'...(!?or.fot-rusTar que .1a. aeronave.se-zles:podrí,-:,..oirecer.2'a7his.Flierz.as,t'Arrnacias „pa r.:17,7 reaprovisionamiento de, combustible erovuelo; perooen todo._ caso, habría' que arriesgar ,USSI 5, iniliones- de sus propios fondos para desarrollar el Proiotipo.)' •flué haría-ustecr,...-ulte liaría sería correr-, S usted fuera 1:1.:idininistraci órrd el rienny.:acloptar la.ntrevida-rnet&de establecerse como urncomp-e,-:;,,, tidor principal 'en.la-in dustria de aviación -corriercialConstruye el jet:--,;:' Lo denomina 707.Y lleva al inundo comercial a la era del En 'catnhio, 1)ouglas Aircraft (que después se limitó McDonnellDouglas, la compañía de comparación de Boeing en nuestro estudio) , deliberadamente tomó la decisión de continuar con aviones de hélice y adoptar una actitud de prudente espera con respecto a los jets comercia1es.8 Douglas esperó, y vio pasar volando a Boeing,-que se apoderó del mercado comercial y lo dominó. Todavía en 1957 — el 5 año eh que, según BusinessWeek, las aerolíneas se peleaban :unas con : otras porreemplaiar sul aviones de émbolos y hélices"— Douglas no, tenía aún Un jet listo para el mercado. Por fin, en 1958, introdujo el pero nunca pudo alcanzar a Boeing. Pero se podría argüir: , "¿No sería sencillamente que Boeing tuvo t. mucha suerte? Ahora nos parece que la compañía fue muy lista, pero • A*...

lo mismo pudo haberse equivocado". Buen argumento. y nosotros tal vez nos inclinaríamos a aceptarlo, si no fuera por una circunstancia: Boeing tiene una historia larga y continua de afrontar retos grandes ,,y atrevidos. Volviendo atrás la mirada hasta los primeros años 30, vemos esa conducta audaz en Boeing cuando se fijó la meta de ser un . .. • factor . principal en el Mercado de aviones militares, arriesgó su futuro con el avión militar P-26 v luego "apostó el resto" a la carta de la Fortaleza-Volante B717.1° , Este modo de actuar no terminó en los años 50 conel „ • 707. En . los , primeros años 60, durante el desarrollo del 727, Boeing convirtió las necesidades de un cliente potencial (Eastern Airlines) en un reto claro — y casi para sus ,ingenieros: hacer un jet que pudiera •aterrizar en la pista 4-22 del Aeropuerto La Guardia (de sólo 1 480 • metros de longitud, demasiado corta para los j.t.1 de.pasajeros existen, tes),-y que además pudiera volar sin etapas de .Nueva York a Miami, -..acomodar-seisl, . ,v_que fuera lo_sufidentemenre ..ancho„.corno_oara _ asientos en cada.hileta-, li la e tuviera canacidad:oara:d•3-1.. pasajero y r (amphra:rás2alas.'---noruastdezindestrirctibilida¿deoe:ing.-:;fllosl-,-....... ,„iflgenieros-de la compañía reanilii-o-i-iTudaUn-c-e-xlaisli;o-erraeronautica ,---,e1 721 en gran parte porque-no :Irles dio-ningunaniternativa»- Douglas Aircraft, en cambio, tardó en reaccionar, 'y no introdujo ' DC-9 sino dos años después del 727, y así quedó todavía mucho más - atrás de7 BOCing:en el.inercado -de,jets ;cc rnercialesz„YkÑa -,entosices=...:.:Boeinwtenía.empre-paraciónuir, jece corra autonorMa-_-aurnmejor;e1:-..-= 737. Tv.:AlicamenteDaugtds.podía:haber,afr-olltad0-,ei:larobleina:dez-,_,.. EasterrrAirlihes-tarrzrápídb:.com-o-Boeing,-.peran-rcsá-o_hizo-z(Ejitreuzz--z-,parént,esis, el cálculo cniginal de MereadO para:e1-727:qué" hijo Baeinyai., era de 300 aviones Al fin vendió más de 800, y .el 727 se convirtió en . el caballo cle_ batalla de _la industria aeroiiáutica:en área de, corta 4. • o— En 1965 _Boeing_tom6nina de las decisiones rnás.andaces en la •historia de los negocios: la de seguir adelante con el jnynhoejet.747, decisión que por poco acaba con la compañía. En la reunión decisiva ile la junta directiva, uno de los observó: 1'Si no se ve que -el programa esté resultando bien, siempre podremos echar pie atrás"; a lo cual el presidente de la junta, William Allen,-Contestó: _ "¿Echar pie atrás? Si Boeing Company dice gmeyamos a construir este Avión,, ¡lo construiremos aun cuando tentarnos que.emplear en él - dala compañía!" , recursos de:te

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Meras grandes y ~Lucy /115

¡14 / EMPRESAS Q'1:7F. PERbURAN

Efectivamente, lo mismo que había hecho con el P-26, el B-17, el 707 y el 727, Boeing se comprometió irreverliblemente con el 747 :— financiera', psicológica, públicamente. Cuando el 747 estaba en desarrollo, un visitante comentó: "Usted sabe, señor Allen, que es rtinch6. lo que Boeing arriesga en este modelo. ¿Qué haría usted si el plimero avión se estrellara al arrancar?" Mien contestó, después de una larga pausa: "Prefiero que hablemos de algo lilas agradable... cuino una - • , guerra nuclear"» ' • Nuevamente, u rival McDonnell Douglas se demoró, lo mismo que con el DC-8 y el DC-9, en comprometerse en un proyecto dé jets gigantes, y nuevamente se colocó en la posición de tratar de alcadzar a Boeing., El DC-10, ,quel-ne la respuesta de McDonnell Donglas, nunca alcanzo la posición de mercado del 747.

de la misión no le asignaban más de luí cincuenta por 'ciento de •probabilidades de buen éxito; y, en realidad, la mayoría de los expertos eran pesimistas)" Con todo, el Congreso aceptó (con un desembolso inmediato de US$549 millones y miles de millones más en los cinco años siguientes) la proclama de Kennedy el 25 de mayo de 1961, "que 'esta nación debe ~prometerse a alcanzar, antes de que termine este decenio, la meta de llevanun hombre ah Luna_ y volver a traérf_ o-san-o y salvo a la Tierra"." Dadas las pro abilidades adversas, tan audaz _ _ compromiso era en ese momento escandaloso. Pero eso era justamente lo que lo hacía un mecanismo tan poderoso para lograr que los Estados Unidos, vacilantes aún por las desdichas de los años SO y la era de Eisenhower, reanudaran una vigorosa marcha. Una meta clara y convincente ._

METAS GRANDES Y AUDACES: MECANISMO • PODEROSO PARA ESTIMULAR EL PROGRESO Boeing Corporation es un ejemplo excelente de -corno las Conipañías visionarias se fijan Metas., grandes y audaces — o MEGAS, para . abreviar — cornoMecanismos especialmente poderosos para estimular el progreso: NO son las MEGAS el único mecanismo poderoso para estimular el progreso, tii lis utilizan 'extensamente 'todas las compañías visionarias. (Algunas, como 3M y HP, prefieren utilizar -1 otos mecanismos, como se vera en capítulos posteriores.) Sin ernbar- . go, encontramos más testimonios de su empleo en las • compañías • • visionarias y menos en las compañías de comparación en catoree de -• " dieciocho casos: En tres casos encontrarno% qu'e no se distinguían las compañías visionarias de las- compañías de comparación. En un caso. hallamos más pruebas de uso de MEGAS en la compañía de compa- • ración. (Véase la tabla A.5 en el apéndice 3.) : e Todas las compañías tienen metas. Pero una cosa es tener una:meta y Otea cosa es comprometerse Con un Feto inmenso, intimidante, • como escalar una gran mcintaña. Recordemos la misión de•ir a la L'una, en el decenio de los 60. El presidente Kenne'dy y sus consejeros'bien podrían haber celebrado Una- conferencia v redactar algo así como "Litensifiquernos nuestro programa espacial" u otra declaración igualmente vacía. En 1961,-las evaluaciones científicas más optimistas

Como la misión ala Luna, una verdadera MEGA es claravconvincen- te y sirve delimito focal para unificar esfuerzos y crear un inmensO ,espíritude equipo. Tiene una línea clara de llegada, de modo que la, organización sabe cuándo ha alcanzado la meta; a la,1,,-ente le gusta—, apuntar ala línea de llegada.

Una MEGA compromete a la gente, la agarra y no la suelta. Éls tangible, da energía, es muy enfocadajodos la entienden al momento sin necesidad dc muchas explieaciones. La misión a la Luna no necesitaba que un comité dedicara horas

• interminables a pergeñar una "declaración de misión" en una palabre• ría insulsa, imposible de recordar_ No. La meta misma — la montaña que había que escalar era tan fácil de ver, tan sugestiva de por sí, que se podía expresar de cien maneras distintas, y, sin embargo, todo el mundo la entendía fácilmente. Cuando una expedición se prepara para escalar el monte Everest no necesita tres págiiias de complicada - "declaración de misión" para explicar qué es el Everest. Piense en su •propia organización ;Abundan las declaraciones verbosas, pero hay metas _ la sugestiva claridad de la irdsión _ y audaces con - eStInudantes ión al Everest las MEGAS cLutivas ora _de este a la Luna ,-la ascensión _ — o_ .__

116 / EMPRESAS QUE PERDURAN

Metas grandes y audaces / 117

capítulo.? La mayoría de las declaraciones corporativas que hemos -visto no hacen gran cosa por ayudar a avanzar (aun cuando algunas sí contribuyen ápreservar el núcleo). Pero para estimular el progreso le recomendamos que piense más allá de la tradicional declaración , corporativa y que considere el poderoso mecanismo .de una MEGA.. Reflexionando sobrelos problemas--de 'una compañía corno General EleCtric, el presidentejack Welch declaró que el primer paso antes de todos los pasos es que la Compañía "defina su destino en términos., amplios pero claros. Se necesita MI Mensaje dominante, algo • pero sencillo y comprenaible"e's ¿Conlo qué? GE salió con esto: "Ser el número 1 o el número 2 'en todos los mercados que servimos y • revolucionar esta compañía para que tenga la rapidez y la agilidad de una emprésa pequeña".! Todos los empleados de GE, entendieron Muy bien y recordaron la meta 'audaz. Ahora compárese la claridad de •ésta con lae "declaración dé visión" dificil - de entender y difícil de recordar que expresó Westinghouse en 1989;

• _ Westingliouse19--- ' Ser el número'l o el número 2 en* .--- Calidad total todos los mercados que servimos Liderazgo de mercado y revolucionar esta compañía Impulsada por tecnología para que_tenga la rapidez y la , _ • • !affilidad-de.una.empresa.pew,--_, Crecirnientiyerifoi,'ado., Diversiflada-7.--, • -- • •

•

'

El punto importante aq"uí no es qüe'GÉ tuviera la meta "correcta" y Westinghouse la meta "equivocada",E1 P-iintaimporiante es que la meta de GE era clara, sugestiva y apta `para estimular el :progresos__ oártriciliniisión á la Luna. Quenná Compañía tengala•MEG-A correcta o que la MEGA haga triarclar a lds empleados en la dirección correcta. no son cuestiones de poca- monta, pero no son el punto esencial. En efecto, el punto espzcial de Ina...MEGÁ e upta.-Ltlej9r. con preguntas como lis-Siguientes: "¿Estimula el progreso? ¿Crea impulso? ¿nace • •. . inover a la_ gelitl?_¿La entusiasma?, Los emplearioLkIncy ' &Bah estiii4ile,•enicicionante, áii,ennírada?.¿ÉstIri aisii,uograss..pon_esu • talento creador y sus energías IntManas.-"a ienricig?" (Nota: Esto no -• •

significa que una compañía visionaria persiga al acaso, cualquier. MEGA que se le ocurra. Una cuestión igualmente importante es: "¿La meta está de acuerdo con nuestra ideología central?" Más sobre esto se verá al final del capítulo.) . Veamos, por ejemplo, el Caso de Philip Morris frente a R.J. •elleynolds. En 1961, RJ. Reynolds gozaba de la mayor participación , *de mercado (casi el 35 Por ciento), el mayor tamaño y la más alta rentabilidad en la industria del tabaco. En cambio, Philip Morris . ocupaba el sexto lugar con menos del 10 por ciento de participación - de mercado,'9 pero.ienía én si favor dos cosas ele las cuales carecía R.J. Reynolds. En primer higar Y'es un Punto que ciertamente no debe descontarse --- Philip Morris había, reposicionado recientemente un • cigarrillo para señoras poco conocido, llamado Marlboro, como cigarrillo para el mercado general, con un cowboy como emblema, que resultaría de un éxito enorme. En ségundo lugar, Philip Morris tenía alga a que aspirar,- Viniendoadesde atrás, .Philip aMorrisnsenfijó la eta aaualaand-e con'vertirse.enla-General:Motors de Laind tlgtri a-deLta Baco:2a° (Pbreall1I'ae'• enelos- al-15s .-60ellepa,arna-aser: GeneralaMOforseade a la e industria',!e.signífielba convertirse-en- el competidor mundial dominante.) Philip Monis se comprometió entonces con es - a meta y subió del sexto lugar al quinto; del quinto al cuarto, y así sucesivamente, hasta que desplazó- del- primer:puesto-a- R.3. Reynolds, que !o _había:, ocupado,alurame mucho tiempo; Durante esta misma élocaeRJ:Reynolds meistró una actitud:pesadaedespreocupada, una: atmósfera:de' clubi-sin ninguna-e-en. arribiciónaclara• y motivadora-para sí misma; firera-de'alcanzar buen -rendimiento para sus 'accionistas. Por supuesto que para Philip Morris la cosa era más fácil qüe para R.J. Reynolds: es"mucho más motivador venir desde atrás a derribar a los gigantes de la industria — como David contra Goliat — que simplemente aferrarse a' la primera posición. Es emocionante luchar con Goliat, y más emocionante derrotarlo. Pero queda en pie el hecho de que de las cinco cOrnpañías que iban atrás en 1960, sólo una, Philip Monis, se fijó y alcanzó la ambiciosa meta de desplazar al Golidt y convertirse en la GM de la industria. Abrigar seriamente talesimbi. dones estando' en el lejano sexto lugar en una industria dominada por actores bien atrincherados, ñb indica timidez. En realidad, si se • juzgara uru — catriente por los modelos razonables ..de planificación • 'estratégica, indicaría arrogante necedad, no sensatez ni visión.-Algu-

1 18 ¡.EMPRESAS QC1 I 1;11:1)CIRAN

nas veces hemos utilizado la situación de Philip Morris (disfrazándola para no revelar su identidad) con estudiantes de postrado en istración bien conocedores de la planificación estratégica. Casi - ninguno de ellos opinó que la compañía debía haber aspirado al primer puesto. Un estudiante dijo: "No tienen los recursos necesarios ni las aptitudes; deben quedarse en su nicho". Ciertamente, Philip Morris podría haberse equivocado, y entonces hace tiempo que la habríamos olvidado y no estaríamos escribiendo sobre ella en este libro. Pero es igualmente cierto- que si Philip Morris se hubiera quedado tímidamente en su nicho en la industria, sin desafiar a Goliat, tampoco estaríamos escribiendo sobre ella en este libro.

Como _ en _ el caso de Philip Morris, las MEGAS son audaces y caen en el área gris en que la razón y la prudencia podrían decir: "Esto no es - -17 -az-o—dable% pero ei impulso para él progresó dice: "De todas maneras _. creemos que lo podemos realizar". Estas no, son simplemente metas; . son metas grandes y audaces. _ ,

. • Otro ejemplo: En 1907, Henry Ford, un hombre .de negocios de 43 años de edad, estimulóa su compañía a ir adelante Con una extraordinaria MEGA: "Democratizar el automóvil". Ford proclamó: Construir el automóvil para las grandes multitudes... Será de precio

—iin.bajo_que todo empleado que tenga urí buen sueldo podrá comprar-

lo y gozar con su familia la bendición de horas de placer en los grandes

—7eipacios abiertus de Dios... Todo el mundo podrá comprarle, y todo 7-0.-riiiindo tendrá uno. El _caballo desaparecerá de nuestras carreteras,

automóvil Será una cosa común y corriente,:l . En la época de esta MEGA, Ford era sólo una de más de treinta compañías que se peleaban Por una tajada del emergente mercado • automovilístico. Ninguna •se había establecido todavía claramente corno líder en el caos de la joven industria, yFord no tenía más de un , 15 por ciento de! mercado. Esta loca ambición inspiró . a todo el equipo de diseño de Fordp2rá trabajar todas las noches hasta las diez u once? Un miembro dei equipo, Charles S orenson, recuerda: "El señor Ford y yo tralajamos tina vez 42 horas seguidas sin descanso"." •

Mezas grandes y audaces / 119

Durante ese período, General Motors (compañía de comparación de Ford ene! estudio) vio erosionar su mercado del 20 al 10 por ciento mientras Ford alcanzaba la posición número uno en la industria. Pero, irónicamente, una vez que Ford hubo alcanzado su gran meta audaz de democratizar el automóvil, no se fijó otra MEGA; se contentó con lo realizado, mientras que GM fijaba y alcanzaba la meta no menos audaz de desbancar a Ford. Debemos hacer aquí hincapié en que una MEGA sólo ayuda a una oi:it_ tización mientras no se ha alcánizado. Ford sufrió de lo quenosotros llamamos el síndrome del "ya • 11-égamos" un letargo de complacencia que puede aparecer una vez que la compañía alcanza una MEGA y no la ha reemplazado con otra. Digamos de paso que si la organización de usted tiene una MEGA, sería conveniente que el-Ociara usted a pensar cuál será la siguiente, desde antes de completar la primera. Igualmente, si encuentra en su organización síntomas de inalestar,.conviene que se pregunte si Usted . tuvo antes una MEGA --'implícita á explícita que ya cumplió y no- Ja ha reemplazado. • -• Veamos Otro ejemplo de audacia de una compañía joven y pequeña: • En los últimos años del decenio de los 50, Tokyo TsuShin Kogyo (un, compañía relativamente pequena, casi desconocida fuera de su país:de „ origen) dio el costoso paso de abandonar su nombre original y adoptar uno nuevo: Sony" Corporation. El banco de la coMpaZda se opuso a. la idea: "Les ha costado a ustedes diez años de trabajo des.cle la fundación de la compañía hacer conocer el nombre Tokyo Tsushin Kogyo ampliamente en la industria. Después de todo este tiempo ¿cómo se les ocurre proponer un cambio tan tonto?" Aldo Morita, de Sony, respondió simplemente que eso le iba a perrnitir a la c-c-Uipiojila ampliarse mundialmente mientras que el nombre original no se podía pronunciar con facilidad en países extranjeros.24 Cualquiera podría pensar que esta medida no representa nada particularmente audaz; al fin ya! cabo, la mayor parte de las compañías pequeñas o medianas con el tiempo piensan en mercados extranjeros, y cambiar de nombre no es una cosa tan seria. Pero observe usted más detalladamente la razón que dio Aldo Monta para esta medida, porque ella encierra una inmensa nieta audaz: Aunque nuestra compañía era todavía pequeña y veíamos el Japón como un meicadó-bieti grande y potencialmente activo._ para mí era obvio---qüe-ii-iib—poníainos la mira en vender en el exterior, no

120 /

EMPRESAS QUE PERDURAN

eteeeríatnós p7ara llegar a seria compañía que Ibulza y yo habíamos visualiíado. Queríamos cambiar la imagen lque había entonces en el _ mundo] de_que los productos japoneses eran de mala calidad.' En lo-s añol 50, "Hecho en el Japón" significaba barato, basura, mala calidad: Leyendci Materiales de la compañía, nosotros Ile'gamos a la conclusión de que Son' no sólo qutIría'tener- éxito sino:qUe:quería • convertirse e;) la compañía mejor conocida por cambiar la imagen de • que los productos de consumo japoneses eran de mala calidad.26 Teniendo menos de Mil empleados y ninguna presencia en élex-tranjero que valiera la 'pena, ésta no era una ambición trivial. " ' Éste no es el primer ejemplo de una MEGA en la historia de Sony. , En 1952: por' ejemplo, le fijó a su personal de ingeniería 'Una nieVa • • • aparentemente imposible: hacer-un radiorreceptor. de bolsillonun gparato qtie euptera en el bolsillo de la camisa y, por -consiguiente, pudiera penetrar en todo el mundo." En el decenio de los 90, damos por sentada tal rniniarurización, pero en.los primeros años 50, los radios funcionaban con válvulas al vacío. Para construir semejante radio en miniatura se requerían largos períodos de ensayo y cometer muchos errores, además de innovación significativa. Ninguna compañía del mundo había podido aplicar tecnología de transistores a un radio de corísunio.28 "Trabaterncis en un radio de transistores, cualesquiera que sean las , • dificultades que encontremos", declaró Masaru Ibuka. "Estoy seguro _ ,de que podemos producir transistores para radios". Cuando le comunicó la audaz idea aun asesor de fuera, éste le contestó': • — ¿Un radio de- transistores? ¿Está ustéd segtro? Hásta en los Estados Unidos los transistores solo se San -para fines de defensa donde el dinercinh es proble;na. Auiicuñdo usted saque urit-Producto:de consumo usando' transistores ¿quién podrá Comprar' un aPáratd _ „ con dispositivos tan costosos? -• —Eso es lo que cree la gente—repuso Ibuka.—. La gente dice que los,transistofés no serán comercialmente viable-s"... Esto-hará que el ,negocio se.a tanto más interesante." En realidad, los ingeniéros. de Sony gozaban con la idea de hacer algo quelas personas de fuera Considerabait como Irnerario, ital vez imposible para una: eómpañía.tai;'pequeñá".,Sony fabricó el radio de bolsillo y realizó el sueño cle'cf•eár un producto que pene"tió en el •

Metas grandes y audaces / 121

mundo entero. (Una consecuencia de este esfuerzb fue cine 'm'o de los científicos de Sony realizó avances definitivos en el desarrollo de los transistores que más tarde merecieron el Premio Nobel.)31) WaUlaPt ha ten- ido una historia parecida de metas audaces, empezando_en194i rnlappera tienda dé cinco y diez centavos de S am Walton, para la cual su primera meta eralwFlacer que mi_primera tienda de Newport sea la mejor y la más rentable tienda de variedades en -Arki-nsaerli----' nuno - de cinco años"." Para alcanzar esa meta ser-eq-uédi-iiiál -que triplicar el volumen de ventas, de US$72 000 anuales a US$250 000 anuales. La tienda alcanzó esa meta, y así fue la más grande y la más rentable de Arkansas y de los cinco estados circundantes." Walton simió fijando metas igualmente audaces para su organización, decIno tras decenio:. En 1977 se 'fijó la NEGA dé convertirse enja compañía. de U_SILL00 iitillortes en cuatro años (más que cinplicar el tamaño de la compañía)-." Pero Wa 12Mait rió- ¡Ir-6 allí sino que continuó; fijándose metas nu evas y audaces. En 1990, por eigypplo, Sam~ una nueva: duplicar el número de---andas y aumentar el volumen de ven--ms por pie cuadrado en un60 ppy• ciento para el año 2090." Después - en un artículo, recibimos la siguiente carta de • de publicar -este ejernPlo • uno de 16s de la junta directiva de Wal-Mart Enero 10 de 19927 Ustedes tienen razón al decir que Wal-Mart fijó la nieta de duplicar •el número de tiendas y aumentar el valor en dólares por pie cuadrado''. _ - -en un 60 Por ciento para el año fiscal 2000. El punto más importante, y que no se menciona, es que fijó una meta especifica de US$125. 000 millones! En ese momento el minorista más grande del mundo había llegado a US$30 000 millones. El año que -tet:minó en enero de 1991, Wal-Mart llegó a 'convirtió-en-el mayo': ''-enr71-edOr al pr nilEri-e-s, US$32 600-1s y_ el mundo. La tunca corpnracion_ menor de los Estados Uni oque ha llegado aun volumen cercano a US$125 000 millones es General Momo:. • Ya hessido miembro 'dé la jintadiietivad-e Wal-MaiiStores desde -- Zitie-la Meta 4. 'ue fijó ,Saiit Walton-.;.1980, y "t'elige: Confianzá'tOtal'en

ate,: a •

122 / EMPRESAS QUE PERDURAN

cumplirá. Si alguien pensó que su meta original fijada en 1977 erg audaz, la meta actual lo asustará. Atentamente, Robert Kahn Consultor de istración certificado y miembro de 1a junta directiva de Wal-Mart ¡Ésa síes una MEGA!

• Compromiso y riesgo Lo que estimula el progreso no es solamente la presencia de una Meta sino también el nivel de compromiso con ella. En realidad, ung.Met,g -

no se puede clasificar de MEGA sino hay tiyi alto nivel *compromiso conl,ella.

Hacer el 747, por ejemplo, habría sido una buena meta, tal vez atrevida; pero el compromiso ";lo construiremos aun cuanda tengamos que emplear en él los recursos de toda la compañía!" la convirtió en una real MEGA. Boeing sufrió terriblemente en los primeros años 70 porque las ventas del nuevo aparato no aumentaban tan rábidamente como se esperaba. Entre 1969 y 1971, la compañía despidió a un total de 86 000 empleados, casi el 60 por ciento de su fuerza laboral." Durante esos difíciles días, alguien puso en la autopista 5, cerca de Seattle, este letrero: LA ÚLTIMA PERSONA QÚE SE VAYA DE SEATTLE SÍRVASE APAGAR LA LlJZ. Hoy todos sabemos que el 747 llegó a ser el avión estrella de la . a muy industria de aerolíneas, pero la decisión se veía en una foral distinta desde la perspectiva de los últimos arios 60. Y, sin embargo, en ese momento clave Boeing- estaba dispuesta a tomar lá atrevida'

medida desafiando todós los riesgos. Estos, como en el coso de Boeing, no siempre vienen sin dolor; pero quedarse en la zona de tranquilidad no contribuye a estimular el progreso.

' a en Walt Disney Company2_que ha Un espíritu semejante se observ estimulado el progreso a lo largo de su- fflácSiia—C-o-m-prometiéndose con proyectos audaces y muchas veces arriesgados. En 1934, resolvió hacer algo que nunca se había hecho en la industria cinematográfica: una película de larga duración exclusivamente de dibujas anifri-ádai, que fijé Blanca Nieves. Para hacerla, Disney invirtió la mayor parte de —pañía y desafió a sus colegas en la industria que los recursalBela—C-6m hablaban del proyecto como "la locura de Disney"; pues ¿quién iba a querer ver dibujos durante toda una hora? Veinte años después, habiendo hecho una serie dé largometrajes como Pinocho, Fantasía y Bambi, Disney se comprometió con otra de sus arriesgadas "locuras": construir un parque de diversiones totalmente nuevo que luego conocimós todos como Disneylandia. En los años 60, Walt repitió el proceso con el compromiso de realizar su sueño de entodces: el centro EPCOT, en la F1orida.36 Roy Disney, el hermano de Walt, llevó a cabo ese compromiso, y según dice Michael Eisner: ' Prácticamente dio su vida por realizar el sueño de su hermano, de construir el Mundo de Walt Disney. Sacrificó una jubilación que mucho merecía, le infundió a todo el parque la calidad Disney y vio que el proyecto se terminara. Cortó personalmente la cine el día de la inauguración. Murió dos meses después de ese importante acontecimiento." En cambio, Columbia Pictures hizo muy poco que fuera atrevido, visionario o arriesgado. En los años 30 y en los 40, produjo películas de grado B. Durante los 50 y los 60, hizo algunas buenas, pero parece que no estaba dispuesta a tomar medidas que la comprometieran para el futuro. Mientras WaltDisney avanzaba hacia EPCOT, a Columbia la dirigían individuos que se veían a sí mismos "ante todo como inversionistas, no como es"." Columbia fue al fin vendida a principios de los años 80, mientras que Disney siguió triunfante después de derrotar a una serie de especuladores hostiles que pretendían apoderarse de ella, y siguió emprendiendo audaces aventuras, como Disney Japón y EuroDisney. IBM, lo mismo que Disney, dejó atrás a su rival Burroughs en os ce 513 histoda, mediante 4mecaxusmo de ¿ouipremomentos cia-die— inisol tangibles y a veces arriesga-dos con metas audaces. En particular, señalamos suMEGAde transformar la industria de computadores

124 I EMPRESAS 1,212E PERDURAN .

Metas grandes y audaces / 125

•

' durante los primeros años 60. 'Para alcanzar esta MEGA, IB/V1 se arriesgó haciendo una inversión dé todo o nada para prodiicir un nuevo computadorliamado el IBM 360,En esa época, el 360 eri---e-, r -Pio-y— ecto comercial de financiación privada más grande hasta entona! ces emprendido; requirió 'Más récursoue,. los que gastaron los Estados Unidos en el Preyeeto Manhattan para perfeccionar primera bomba atómica. La revista Fortrme llamó al 360 "la jugada d'e' USS5 000 millones dé IBM... tal vez la riráS arriesgada en los negocios en los tíltirngs tiempos". Durante la introducción del 360 IBM • acumuló USS600 millones de inventario de obra,en proceso, y estuvo a punto de necesitar empréstitos de emergencia para pagar la nómina. -• Además, el -360 iba a dejar...obsoletas la mayor parte de las líneas de productos que IBM tenía en el mercado. Cuando se anunció el 360, desapareció la demanda de los productos existentes de IBM, y ésta: s'e vio comprometida a dar. un. salto sobre un profnndo cañón sin -posibilidad de echar pie amis..Si el 360 fracasaba, eso sería-el acabose. Fortune escribió: "Fue-casi cnmo si General Motora hubiera resuelto abandonar todos sus:modi..-los existentes y ofreciera en-cambio una nueva línea de automóviles .para,roda !a demando con un motor dediseño radicalmente nuevo y un combustible desceno-cidg".39 Taita Watsona hijo, escribió: :mucho espireio para cometer errores, „Fue la decisión más _No. había . grande-y 111`,ÍS arriesgada que yollaya tomadóen snfrí grandes' agonía jduran te varias semanas, yero en el fon do .estaliaseguro de-que no-labía-nada .qtie 1:11M-no•pinii-era haCer.9 " ^

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lrónicainente,13urrotighs (la cempiíñíade-coinparaeión de IBM éri el estudió) tenía una ventaja tecnológica sollitell3M-en compntadoresi •- pero "cuando llegó el momentoade comprometerse, audazmente con los computadores, adoptó una actitud 'conservadora y prefirió con.. centrarse en líneas más viejas de máquinas de contabilidad. Lo mismo que Douglas Aircraft en relación con Boeing, Burrorighiy"-io.que BM se le adelantaba y dominaba el mercado. Describie_ndo.esta fase dela historia de Burroughs; RayMacDonald (presidente de la compañía en ese tiempo) explicó: De 1964 a 1966, nuestro esfuerzo principal era por lumentarla rentabilidad. Las restricciones de nuesn.e programa de computadores eran temporales, y se debieron sólo al hedió de que 7 'necesitábamos Mejorar inmediatamente las utilidades".4 -

•

,

Nuevamente, cómo se vio en el capítulo sobre ideología central, -vemos que el comportamiento altamente _ visionario tiene lugar cuan- _ -én-c-arn -i
ra?

• Un ca mbiOde nombre no e.s en sí una Medida especialmente audar.a-Pero proclarnarseliirtternationol Business Machines Corporárien en 1924 -- y, tener la ¿lecisi,án de serle .T-`• representa pura audacia. (Para 7 que conste, Buyroughs siguió siendo la ",Burrolghs Adding Machine , .Company" hasta 1953. Dudamos que este nombre ejerciera el mismo, impacto, en el sentido del futuro desus empleados, que ejeren IBM el nombre Interrtational Business Machines.) Hasta Procter & Gamble,,que es una empresa Inuy conservado_r_a,, Ila—firadii—perijdire-arnente IVIEdÁS. Por .ejemplo, en 1919, fijó la dé' •r. .1 , •• - • - ••-

•

.0.1P NTS.

-Vt/letas grandes y audaces / 127'

126 / EMPRESAS .(SUE pE1IV1' RIN

. llegar a un punto en que pudiera darles empleo permanente a sus trabajadores revolucionando.e, sistema de distribución, dejandO a un lado a los. Mayoristas y yendo directamente` a los minoristasJ (Los mayoristas hacían *pedidos, e`ri grandes cantidades y luego, corno- la culebra que eitá digiriendo una comida copiosa, se quedabanlormidos durante varicas'ineses, forzando así a P&G a contratar y despedir emple`adoS según los vaivenes de una' - den-Landa alta o floja.) Según Oscar Schisgall en Eyern Tomors'ow: 'The Evolution of Proder Gamble, el debate interno sobre la meta fue así:4'

111

Los contadores se quejaron: "Necesitaríamos aumentar el número de. cuentas de 20 000 a más de 400 000. ¿Se dani:menta ustedes de lo que esto significa para nuestros costos de contabilidad?" "Tendríamos que abrir centenares de bodegas en todo el país", indicó el equipo de distribución: "Tendríamos que hacer contratos con compañías de camiones para hacer entregas a dendas de ventas al Poi:menor en todos los Estados Unido-s": Unos gerentes preguntaron: "¿Se pondrán tan furiosos los mayo- ": ristas cuando les quitemos el negocio de P&G qu'e- se dediquen a' boicoteary a no venderles hada a las tiendas que trabajen directamente con P&G? Eso nos arruinaría". Los vendedores, por su parte, dijeron: "¿Cómo pódría P&G organizar una fuerza vendedora lo-suficientemente numerosa como ° - para visitar hasta la últiMa dendecita dd paísna división de ventas tendría que Ser ¡más grande que el ejército de los Estados Unidos!"

Richard Dei:Tree, presidente de P&G en ese tiempo, creía que la compañía podía superar 'todos esos probiénias, y opinaba que la meta' 'de dar empleo permanente justificaba- los riesgos. (Esa confianza se >basaba, en parte, en uri experimento que se había reilizackifeliznaente, de ir directamente a los minoristas de Nueva Inglaterra.) P&G siguió adelante con la idea, y encontró la manera de hacer que funcionara. En 1923, había logiado su meta. Un periódico informó: r" da agosto de 1923, Procter & Gatrible (...-:ompa-rtY hizo un- anuncio de especial interés para el mundo laboral e industrial. Fue una Prómesa &empleo permanente para los empleados de la compañía en plantas y oficinas situadas en treinta ciudades de los Estados UnidOs. Este anuncio trascendental significa que por primera vez en la indias-

tria estadounidense, a los millaies de empleados de una de las corpofadones más grandes del país se les garantiza empleo todo el año, a pesr de posibles depresiones" estacionales "de los negocios.16 • 1.

DC.scrihí endo esos compromisos, Deupree explicó: Nos gusta ensayar lo impráctico e imposible y demostrar que es práctico y posible... siempre que sea lo correcto, por supuesto. Uno hace lo que es correcto. Si resulta, sigue adelante. Si se estrella, hipoteca la finca y se declara ¿n bancarrotá.47

Colgate ha mostrado a lo largo de su historia mucho menos iniciativa que P&G, Y cuando esta última fue directamente a los minoristas, Colgare se quedó una y otra vez un paso atrás de su rival, en el papel del que no hace más que seguir al líder. (En capítulos posteriores discutiremos más -detalladamente el contraste P&G/Colgate.) El "factor hybris" Uno de nuestros asistentes de investigación observó que- las campa. raías Vislosaariaa_parecían tener una confianza en si-nasmas qu-e-ca-sí rayaba con la arro_gancia. Resolvimos Ilamar_saato_erfantor JyjííY ÇEngriego, hybrislrgún el diccionarioaajwikaanrgallo_prepotente„-gran confianza:o .arrogancia.) En términos mitológicos, podríamos - dioses. a decir quíe. es como tentar alios Para fijar metas grandes y audaces se requiere cierto nivel de confianza poco razonable: No era razonable comprometerse a hacer el Boeing 707 o el 747. El IBM 360 no era prudente, ni era un acto de' modestia que una vendedora mediana de balanzas para-carniceros se proclamara corporación internacional de máquinal de negocios. No' es cauteloso crear una Disneylandia. No es modesto declarar: "Varnás á democratizar el automóvil". Era casi una temeridad que Philip Morris — .la Cenicienta de la industria del tabaco enfrentara a R.J. Reynolds. Es casi un absurdo que una compafda pequeña declare la meta- de convertirs'e cala empresa que va a cambiar la imagen mundial de los productos japoneses como de mala calidad.las desconcertantes paradojas de las compañías Esa ---de _ visionarias.

•

. . •

128 / EMPRESAS QUE PF.RDURAN

t _

Las MEGA$ les parecían más audaces a los de tefiera que aiode -i-d-éritro. Las compañías visionarias no pensaban que sus audacias -,ientabán. a los dioses Simplemente 'nunca se les oeurrió '

pudieran hacer lo que" se proponian.

_

•

' . Hagamos ,-- una analogía con el alpinismo Imaginerno.; "ii una ' montañista que pretende , escalar un elevado pico sin ayuda dé una '.. • ,. • - ' --.' , - cuerna, si se cae, se mata. A los ojos 'del oblei-vador que no está-:;:. informado, esa alpinista le parece audaz. y arriesgada, si no temeraria. - Pero supongamos que la montañista está escalando un pico que a ella -. le parece perfectamente _accesible, nada 'Inc esté fuera de sus posibilidades. Desde el punto de vista de la alpinista, ella no tiene ninguna ' duda de que, teniendo la debida preparación v Concentrándose en id-.. lar carp nei le' real i zar, el aseen SO7 I.,:.1 raa_q1a no -es demasiado .arriesgado,n7A-7,1-in iréálliremv.. e n-in.t7q,pera tiene califiaitzazf-P„ .. ber _. -que .si-,s-e- ,..-.a es. -. ____....... .........la-esrimuksb , - ei,..- Sil ptOpld -'.. ' -'' --"--:1411.31_ild-id'; ..:: :.: La,--COITITY'fiF'r'visiorla 4,- ... , - ,,-,i.'in ,....,.-01 . -.fijárqe'decididás ,. „ . Ívf.EGAS,,iic:parecerirsrtucho..a.c.sualpinista‘7=--....,..-- -.:-.,-- -;....11 : ' •• 4 .. . Uy

WiETA; NO.EL LÍDER .(HACET1 f40 -G-A11-17:1-10RA) Debenios- rcalcarque.el ririrícin-airmEC:inisrmi que opera aquí isiyesun---. carismático.-Volviendo al ejemplo de id-misión a la Luna, no -liderazgo -. -- • se mede negar que John F. Kennedy tenía un estilo carismátieo, ni se le puede deseonocer,la graiiparte de ínéi-itoque le correspónde por haber propuesto seriainente la imaginativa y audii meta de ir a la 'Luna y volVef antes de terminarse el decenio: Sin einbargo, el estilo de liderazgo de Kennedy no fue el principal mecanismo para. estimular el progreso. Keditedy mu-rió en 1963; ya no estuVo presente para 'insikr, estimular, inspirW-L "dirigir"rviáje ala 'Luna. ¿Después de . , su muerte se hizo ese proyectó menciS inspirador? ¿Se paro? ¿La idea • , de llegar a la Luna dejó de proporcionar un sentifniento de impulso .• • racional? Claro -q-stie'ría. Lo 'hermoso del pOyecto, una vez lanzado," fue su capacidad para estimular el progreso indePendienteMente de` quién ocupara el sillón presidencial. ¿Fue menos emocionante Ilegar-.. • • • «•. „ .-

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Metas grandes y audaces /129 „..a la Luna con Richard Nixon en la presidencia que con John F. Kennedy? No. La meta misma fue el mecanismo motivador. Volvamos por un momento a la carta que nos envió Robert Ka.hri, Miembro de la junta directiva de Wal-Mart. La escribió el 10 dé enero de 1992, en la época en (pie San'. Walton vivía sus últimos metes de lucha con un cáncer de los huesos -que al fin le quitó la vida el 5 de abril de ese año. A pesar de que la salud de Walton desmejoraba rápidamen' te, Kalm expresó una "confianza absoluta'? en que Wal-Mart Curnpli- ría la meta. Si llega a ser una compañía de USS-125 000 millones él año ' .2000, falta por ver eh momentos en que-escribimos estas líneas, pero ' la meta existe, y tira de la compañía como un imán, llevándola siempre adelante, aun sinel liderazgo carismático de Sam Walton. Fijando una IVIEGA tan audaz, Walton dejó tras de sí un mecanismo poderoso -• . . para estimular él progreso. La meta va más allá del líder. e -en BoeinkT-WilliardAlleri, *- -- -,' La meta también fue más allá-dt;:fgar '....sin¿ducla;:desempeívOizun_p¿rpel;daVe:::"enri-lacer...uitretia:companí.-----n..= :. reSobriera.COITStlir_TI 247', peto-lalnetaTniS111dA:LIC:CITstímulo.deain==!'?1.1' 2z.--lincvirniT:...ritozvigoroso,-no:WilliatnrAllenr,Eir efectorTZ.A.WvItSbn, ---r.. ... .. -,r.:-0 • - - --11' -- sucesor...de Allen;!fuemoinbro.dopresidente:en21968;,,cuairdo.el,747.- -" estaba todavía en vías de desarrollo y la compañía no había pasada aún' 'por las tribulaciones casi-fatales de sobrevivir a las lentas Ventas - iniciales del gran avión. Boeing no se detuvo ni se aletargó después del, _ ts .- : „ =,- . , - • , retiro -de Allerwn.Lante.el peligro de-muer.te-:-queieCirría7.1a7compañíaii=rt.11 , ni MLICII0 illeflOS"porqueino hubiera-nacidd.totiavía-elmás-asombrosa=z-,,- ,r,Y.j aviOn'tlela.historia71-Tay.que tenenetreueritz.que.toeing babía7usadr:sz jr 1,-1 , - ---- ' ese mecanismo para estimular ei.progresolnucli-iyarawzdela-é.pocu.der:,Ji) • ---?,--""-- William Allen (el P-26, e1,13-17 -y otros) y-- mucho después-de la --,-,---- 1 :--,- ..,-1 ••••' presidencia de Allen (la terminación del 747y después el 757 y el.767). El repetido compromiso con las-MEGAS ha sido un mecanisnio clave en Boeing— el reloj en marcha — a lo largo de seis géneraciones de • • liderazgo (hasta ahora). 0, En cambio, la falta deirliptko_para el progreso en McDonnell_ '1 .11 Dnu- ¡las en coi-upar-a-J-6n con Boeing se puede atribir en gran parte_ - á esulo - per-so-nal- de -lide-sdiko-dé James McDonnell. En 1978, ;1 BusinessWeek publicó un artículo sobre McDonnell Douglas "titulado ,1 gereneialet que fijan la estrategia", en el cual se explicó en detalle,e1 esúlo de'"Mr: Mac" de 'calcular con mucho cuidado todos •• los riesgos., ter muy conservador.:.. produciiuna estrategia sin discii•:-Siónen mesa redonda"." En Boeing, los Compromisos atrevidos con i

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Metas graneles y audaces / 131

130/ iam PRESAS :QUE 19.'.1217)1)12ÁN •

proyectos audaces se convertían en la caractd•ís-ticd de la institución, cualquiera que fuera el líder encargado. En McDonnell Douglas, la actitud de evitar riesgos, de quedarse en el pantano en lo tocante á aviones comerciales- fue una característica del líder individual encargado. Nuevamente vernos la idea de construir relojes en Boeing, y dee, dar la hora en McDonnell Douglas (y ni siquiera darla muy bien). Sony también se valió de grandes nietas audaces como un hábito institucionalizado — una forma de vida. NickLyons, que profundizó en las interioridades de la istración de esa compañíal para escribir su libro •The Sony Vision, dice: "Meta. Una palabra que oí repetir una y otra vez -e- en inglés — [en Sony]" 49 El doctor Makato Kikuchi, director de investigaciones de Sony a Mediados de los años 70, le explicó a Lyons la importancia de este arraigado procesó: Aun cuando se ha difundido la especie de que Sony destina a investi gación una proporción de ventas brutas muchísimo mayor que otias compañías, esto no es así. La diferencia 'entre nuestros esfuerzos y ros de otras compañías japonesas no está. eh el nivel de tecnología, ni en la calidad de 'los ingenieros ni en :las sumas de diner. o presupuestado para investigación (niiirs'd menos, el 5% de las venta). La diferencia principal está en el 'establecimiento de una investigación orientada por una misión y merás adecuadas. Muchas otras compañías les dan a sus investigadores di:so/f o. ': libertad. Nosotros, no. Nosotros 1-n'aseamos un propósito, una nieta muy; real y muy clara, y luego organizamos las fuerzas de tarea necesarias para realizar el propósit.O. . Ibuka nos. enseñó que, una vez hecho el compromiso, uno nunca se da •por vencido. Esta actitud impregna todo el trabajo de investigación y desarrollo en Sony." . • . MEGAS y pérdida de impulso delpués del grao ifder • Con regularidad, las corporaciones se ven enfrentadas con el probleiiaadee cómo mantener el, ímpetu dé la empresa cuando falliK-fos grandes líderes enért7,icos, que panchas veces han sido sns fundaddfer -17Faii-Os- este fenómeno en muchas compañías de cornparaciliClenuestt estudio: Burroughsa(desptiés de Boyer), Chase Manhattan (después de Rocicefeller), Columbia (después de Cohn), 1-Idiavard t. Johnson (después de Johnson, padre), Melville (después de Menr-



TI (después de Haggarty), Westinghouse (después de George Westinghouse) y Zenith (depués de MacDonald). No lo vimos mucho . • en las compañías visionarias. Sólo se destacan dos casos claros: la compañía Walt Disney (después dé Walt Disney) y Ford Motor (después de Henry Ford, padre). Las compañías visionarias. ofrecen 1 » una solución p_411: crear MEAS que adquieran vida propia, y entonces actúan conao_un_estimulo a lo largo de múltipl-Es generad nes- de liderazgo. (Si usted es un jefe ejecutivo superior que está a punto de jubilarse, le recomendamos que aproveche bien esta lección. ¿Su compañía tiene una MEGA con la cual esté comprometida y la cual le siga dando impulso cuando usted ya no esté presente? Y, lo que es más importante aún, ¿tiene ella la capacidad de seguir fijando continua^ mente nuevas metas audaces en el futuro?) Examinando a Citicorp, por ejemplo, observamos qiie esta campa-, ñía se ha fijado continuamente metas grandes y audaces para avanz,arza a lo largo de múltiples generad once de liderazgo. En 'ios años 90 dci siglo xrx, el City Bank (que era como se llamaba entonces Citicorp) era un pequeño banco regional con solo un presidente, un cajero y un puñado de empleados. A pesar de eso, el presidente, James Stillana.n, fijó la meta casi ridícula (aunque, ciertamente, estimulante) de "Lle.gat'•te• a ser un gran banco nacional"." Un periodista financiero escribió en., 1 1891: -

A

Sueña [éll con un gran bancó nacional, y cree que puede convertir el City Bank en ese sueño. Es lo que está tratando de hacer; lo que ocupa

su imaginación y anima sus actos. Está manejando el banco no para obtener dividendos sino por el ideal... de hacerlo grande en las finanzas nacionales e internacionales: tal es el sueño de James Stilhnan."

Aunque, ciertamente, encoiuraraos que la mente de Stillrnan concibió dicha.MEGA, ésta cobró vida propia e impulsó ala compañía hacia adelante, a lo largo de futuras generaciones. Frank Vanderlip, sucesor de Stillman en la presidencia, escribió en /915 (un cuarto de siglo después del "sueño" de aquél y seis MI os después de irse Stillmen a París, jubilado): Yo tengo absoluta confianza en que tenemos el camino abierto para llegar a ser la institución financiera mundial más poderosa, más servicial y más importante que haya existido."

Metas grandes y audaces /133

13 / EMPRESAS QUE PERDURAN • Una meta audaz, sin duda, para un banco que un año antes tenía apenas "ocho vicepresidentes, diez ejecutivos jóvenes, y menos de 5,00 empleados... en una sola sede, en 'Wall Street"» En la siguiente .1 generación, Charles Mitchell se hizo eco .del mismo ideal en un discurso ante losernpleados, en 1922: "Estamos e n..c. arní no hacia cosas más grandes. El.futuro del National City Bank es más brillante que nunca. Nos estamos preparando para 'avanzar a todo ,vapor".55 Y avanzando "a todo vapor" en persecución de los grandes ideales soñados desde tos últimos años 80 del siglo pasado, City Bank creció de US$352 millones en activos torales en ,1914 a USS2 600 millones en 1929, o sea un promedio de crecimiento anual de más del 35 por . ciento. City Bank, como los demás bancos, pasó, trabajos en los años 30, . pero después de la Segunda Guerra Mundial avanzó volando durante . • otras cinco generaciones de liderazgo y con renovada,energía hacia la realización de la ambición de Stillman y Vanderlip de ser la institución •. financiera más importante que hubiera existido. George Moore, • presidente de 1959 a 1967, habló como sus antecesores Medio siglo: 'antes cuando dijo: •

Hacia 1960...

[resolvimos que] prestaríamos todo servicio financiero. . : Útil en cualquier parte del natindo.,s?..- , • . ,

•'Obsérvese la coherencia entre unas y otras generaciones. Cada uña tuvo su presidente, y el su0o de Citicorp viene desue il arquitecto • 'original, perola meta misma, trasciende clel arquitecto,y la predisposición a aspirar a cosas- audaces seconvirtió .en_ una modalidad . incrustada en la institución. -•• Chase Manhattan (la entidad de oniparación para Citicorp- en el . Ularon'él estudio) tenía ambiciones análogas, y los dos bancos em con el otro como fieros rivales. A lo largo del siglo xx, Citkorp y Chase iban muy parejos. Durante los años 60, se disputaron los honores del primer puesto al final del año en cuanto a activos, y de 1954 a 1969 .; eran casi exactamente igua1es'.'7 Sólo en 1968 Citicorp aventajó_ definitivamente a Chase, y llegó posteriormente a ser el doble de éste • en tamaño. Reconocemos que tuyo tropiezos en los años 80 y •principios de los 90, pero también los tuyo .Cha.se,.,y no fueron los únicos, pues varios bancos comerciales se vieron en dificultades In el • decenio de los 80.

Pero, a pesar de sus semejanzas, había una diferencia significativa_ entre Citicorp y Chase en' el tono y 'en . las estrategia l con cine sustentaban sus ambiciosas metas, diferencia que tal vez explique, por : . lo menos en parte, sus trayectorias distintas a partir de 1968. En 1960,. „David Rockefeller fue nombrado presidente del Chase'y la meta de superar al Citibank se vio más copio una meta de" Rockefeller que del — : Chase., Los presidentes de Citicorp; a diferencia de los de Chase, se, - valieron Principalmente de estrategiáSárganizacionales (de construir relojes) para dirigir el banco hacia sus metas:. Stillman le prestó • atención especial a la sucesión gerencial y a la' estructura de la organización. Vanderlip comentó: "La única limitación 'que yo veo está en la calidad de la istración"; dirigió su mayor esfuerzo al diseño organizacional e inició un programa de desarrollo gerencial." . George Moore se cOncentró ante todo eri "hacer de Citicorp institución" basada en gran parte en procedimientos para encontrar, preparar y promover al personal. "Sin los individuos capacitados que estos procedimientos desarrollan", escribió, "no podríamos haber logrado ninguna de nuestras metas"," Chase, por el contrario, se concentró más que todo en estrategias de mercado y producto (dar la hora) más bien:que` én estrategias de construcción de relojes. Lb mismo que Boeing y Citicorp, Motorola es un excelente ejemplo de MEGAS como parte de un reloj en marcha a lo largo de múltiples g•eneraciones: Su fundador, .Paul Galvin, solía utilizar _ MEGAS paya obligar a sus ingenieros a hacer lo imposible. Poi _ ' ejemplo, cuando Motorola entró ene! mercado de la televisión, en los últimos años 40, le fijó al grupo encargado una meta exigente: vender 100. 000 televisores a US$179.95 durante el primer año, con • Uno de los g¿r-eities 'Protestó: "Nuestra planta no tiene, ni Con" . - mucho, la capacidad para semejanteprodtícción". Otro afirraó:1"Ja • más venderemos esa Cantidadl' eso nos colocaría "en tercero o cuarto lugar en la industria, y- lo más a que hemos llegado en radios para_el, hogar ha sido s4vtirno u octavo lugar". "Ni siquiera estamos seguros de qué pOdlnatis rehájdr [el 'costol de US$200", dijo ini ingeniero d. producción: , "Los venderemos", replico Galvín. "No quiero ver mas halas de: t costos hasta que ustedes me presenten utilidades a ese precio y con' ese:, •volumeh. Trabajaremos hasta logra-rlo".60 ,•:t7 •

:7.

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Meras grandes y audaces /135

• 134 / EMPRESAS QUE PERDURAN Efectivamente', Motorola subió al cuarto- lugar en la industria de la televisión; pero más importante 'aún fue qiie Galvin le infundió a la compañía un ímpetu institucional púa el progreso mie la llevó a una sistemática repetición de MIGAS. Preparando a su hijo para el cargo de presidente, recalcaba continuamente la importancia .de "mantener i_ la compañía andando" e insistía en que. un movimiento vigorpmeel_ _ que tener dirección, e5 preferible a quedarse quieto; _hay cua_kuier siempre algo a que aspirar, era su consejo.q. Decenios después de su muerte; en .1959, la compañía de :Galvin sigue utilizando MEGAS, incluso la meta de convertirse en una fuerza principal en electrónica avanzada, la meta de alcanzar un rendimiento de calidad seis-sigina y la meta de ganar d Premio de Calidad Malcolm Baldrige. El hijo de Galvin usa la palabra renovación para expresar la idea de transformaciones continuas, logradas a menudo (aunque no exclusivamente) comprometiéndose en proyectos audaces. Robert Galvin le infundió después a la siguiente generación de liderazgo el imperativo de que "a vecel tenemos que hacer un:acto de fe en cosas claves que sé pueden hácer aunque no se puedan demostrara ,62 La misma pequeña compañía que comenzó la vida reparando eliminadores^de baterías-B para los radioS de Sears y haciendo radios de pacotilla para automóviles, se ha impulsado continuamente hacia adelante por medio de metas audaces y se ha yeinventado a sí misma una y otra vez, mucho más allá de la vida de su fundador. Esa`rnisma pequeña compañía ha ido Mucho más allá de radios y televisores. Esa misma compañía fue la que creó los poderosos microprocesadores M68000 que Apple Computer eligió como cerebro para su computador Macintosh en que estamos escribiendo este libro. Y Mientras escribimos estas líneas, esa misma compañía emprende la MEA más grande de toda su vida hasta la fecha: la tarea de lanzar el Iridinni, una' , jugada comercial -en que.se arriesgan US$3 400 millones; en una operación conjunta con otras compañías para Crear un sistema mundial de satélite que permitirá hacer llamadas telefónicas entre dos puntos cualesquiera de la Tierra." Zenith. tarnbié n invo unas cuantas MEGAS, corno Motorola, en los primeros tiempos de su historia: la meta de convertir en una ;calidad omnipresente la radio de FM, el compromiso de ser una de las. principales productoras de televisores, y una costosa apuesta a la TV - cial es que, a diferencia de Motorola, Zenith pagada. Pero el puntocru

no fomentó una propensión organizacional a fijar metas grandes y audaces después de la muerte de su fundador, en 1958. A principios del decenio de los 70, prevalecía en Zenith "una cautela innata", como la desCribió su contralor en 1974: Es difícil explicar por qué se toma la decisión de no hacer algo. Hay varias razones para ello, incluso una cautela innata. Por una parte, *siempre hemos tenido muchísimo que hacer en nuestros mercados actuales y siempre hemos tenido la tendencia a quedarnos con lo que parece ofrecer mayores perspectivas de 'utilidades y lo que sabemos hacer mejor... No nos parecía que pudiéramos competir... en esos (nuilvosi mercados a menos que estuviéramos dispuestos a_sacrificar algo de nuestro margen, y no estábamos dispuestos a ellá. Básicamente somos una compañía de los Estados Unidos, y probablemente seguiremos siéndolo.64 El presidente de Zenith, John Nevin, se hace eco de ese mismo punto de -vista hablando del lento movimiento de su compañía en el terreno de nuevas tecnologías, como electrónica del estado sólido: "Me parece, que también hay que decir que Zenith ha sido más :e cautelosa que algunas de sus competidoras en llevar . innovaciones al mercado... 'Actualmente estamos empeñados en un esfuerzo extraor e< dinario por llevar al mercado [dispositivos de estado sólido], pero todavía no estainos seguros de que esto se pueda realizar"; El comandante McDonald, de Zenith, a diferencia de Paul Galvin, de Motorola, no le legó a su compañía la capacidad de reinventarse continuamente con nietas audaces. Era un gran líder, grande para dar la hora, pero murió hace tiempo. La compañía de Paul Galvin, por el contrario, vive y prospera treinta y cinco años después de su muerte. Galvin construyó un reloj.

~,ELESIDENTES, ERENTES Y EMPRESABIGS, Aunque esté capítulo lo escribimos principalmente desde la perspectiva de la corporación, las_M_ EG&S se pueliqn aplicar_para esánuiar el psogreso en cualqure—r nivel en una orzntización. En P&G, los



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136/ EMPRESAS QUE PERDURAN

gerentes de producto pon frecuencia fijan MEGA Separa su propia Nordstrom las fija sistemáticamente en todas las dependencias de la compañía — en regiones, almacenes, departamentos, hasta para vendedores individuales. En 3M, los campeones de producto medran sobreponiéndose, a todos los obstáculos, a los escépticos y a los • e pesimistas para demostrar que sus caprichosos productos triunfan en el mercado. Una organización puede tener cualquier número de MEGAS. No tiene que limitarse a una sola en un momento determi-,e. nado. Sonyy Boeing, por- ejemplo, han tenido simultáneamente-Varias MEGAS, a menudo a diferentes.niveles de la corporación. • Las MEGAS sé prestan especialmente para empresarios y compañías pequeñas. Recordemos a Sam Walton y su meta de hacer que su primera tienda de 10 centavos fuera la más productiva de Arkansas en el término de cinco años. Recordemos la meta de Sony de hacer un radio de bolsillo en sus primeros años. O la meta de Thornas-Watson, - padre, de transformar su diminuta empresa en una corporación internacional. Ciertamente, la mayoría cielos empresarios llevan en su interior una NIEGA incorporada: sencillamente, alzar el vuelo y llegar al punto en. que' la supervivencia ya no está en duda , es de por sí una aspiración,enorme y atrevida para un principiante-. . En este capítulo hemos _ tratado la mayoría.cle los puntos claves, acerca de las MEGAS; Recapitulamosea,continuación algunos que, usted podría tener presentes cuando considere NIEGAS para su propia organización..... a Una NIEA. dphe .ser tan :ciara. y . sugestiva que_ no: necesite --- cio nes. Recuerde usteci que.es.una nteta, cornaescalanina _ . _ _ 'montaña o itea. la.Luna, no mita "declaración". Si no entusiasma ,ala gente,. pues, simplemente, no..es_una_MEGJIa--Una MEGA debe estar fuera de la zona de comodidad. El personal ▪ e la organización debe tener razones Ora' -Creer, que....lapjd realizar, pero la MEGA debe exigir-aria esfnerzo herolcoe_y_quizie hasta un poquit9 f.le_sperte, como el IBIvl 360 y el Boeing-707e--ES Una MEGA debe ser tan audaz y emocionante en sLotiszua rplf. :con - tiniíe estimulando el progreso aunque los líderes ...._..._ _ de la organización desaparezcan antes de su terminacióii; Callo ocu, • rió en Citibank y ,Wal„--Mart.. • • .Una MEGA. tiene el peligro inherente de qu . e, una vez alcanzada, la :organización se estanque y quede ,a la. derivart_ „ -

síndrome del "ya llegamos", como le sucedió a Ford en los lilas 20. Una compañia debe prepararse para impedir que ato SU-c-e-di7teniencto-Par,G-AS de serniento. Igualmente, debe CoMpleinenta-r e-s7tis-MIGAS con otros.mérodos de estimular el . _progreso. ' ent-ej esto es» más importante, una MEGÁ debe estar Finalm— de acuertio'con la ideología central de la compañía. _ e • I

Preservar el núcleo y estimular el progreso Las solas MEGAS no vuelven Visionaria a una compañía. Tampoeo el _progreso,. cualqtriera que sea el mecanismo que lo estimule, hace por sí a una compañía- visionaria. La compañía tiene que tener cuidado de__ preserva7-_el. n4cle.o.viientras persigue sus IIIEÜTS. Por ejemplo, el 747 fue una aventura increíblemente -arriesgada pero todo el tiempo Boeing conservó su-valor central de_seguridad del producto y cumplid.las_.niig.niOsasy 1.:.Q.o5ervadoras Alomas de seguridad,. prueba y análisis aplicadas hasta entonces a un avión comercial. En- ffiedio de grandes presiones financieras; WaltDianey . preservó su valor .básico de atención fanática 2 los detalles mientras trabajaba en Blanca Nieves Disneylandia y el MündaDisney. Merck, conservando • su valor básico .tfe'lmaginación; huaco preeminencia principalmente -creando innovaciones de avance.decisivo, no productos de imitación. Jack .Weich en .GE hizo ver muy claramente. que - llegar a ser el número uno o el númerodos en tin mercado a costa de lairitegridad no sería aceptable. Citicorp reforzó continuamente su fe en la ineritoCracia y el empreáariado interno con su expansiva búsqueda de ser "la institución financiera mundial más poderosa que haya existido".-Mótórola nunca abandonó su-creencia básica en la dignidad y el respetó del individuo a lo largo de sus graiules retos por ella misma escogidos. pqde 4/atar e Además, las compgflíasyisionarias no se lanzaron una meta cualquieraesino únicanierite de aquéllaa que reforzaban su idotonraLyjaban su Concepción de si mismas. Observe uste a íntima relación que hay entre y las NIEGAS en la . • • el núcleo • lista de la página siguiente: Revolucionar el mundo de los ferrocarriles ciertamente habría sido una MEGA para Ford en 1909; pero la misión. de Ford no era blcer

-

Núcleo para preservar Ir a la vanguardia en avia• ción; ser pioneros; correr riesgris... .

MEGAS para estimulas . el progreso

(e ( \ (Boeing) -1,--> _ (IBM) .,aa•

Arriesgar USS5 000 millones al 360; satisfacer las nuevas necesidades de nuestros clientes. '

Nuestra misión es hacer automóviles, especialmente para la persona común y corriente.

(Ford) -0----11.

- "Democratizar el :automóvil". .,

Aprovechar "el talento creativo latente en cada uno"; mejora continua; servir a la comunidad con grandes productos.

(Motorola) ---4---*

Buscar la superioridad en todo lo que hacernos; dedicar mucho tiempo a satisfacer a los clientes.

/11

,

Ganan ser la mejor y superar (Philip Monis) a las demás; vale la pena 1 -0------31defender la libertad de elección. . (Sony) •Elevar la cultura japonesa y la posición nacional; "1:7-17)" • ser pionera; hacer lo -. imposible. . . Llevar alegría a millones; atención fanática a los -detalles; creatividad; ' SUCIOS; imaginación.

li

Apostar.el todo por el todo al B-17, al 707 y al 747. ,

Preservar y mejorar la vida humana; la medicina es . para el paciente, no_ para ganar dinero; imaginación e innovación,

(Disney) •-..r—•—•> . , (lvlerck) ----1,-

Inventar una manera de vender 100 000 televisores a US$179.95; lograr calidad ' seis-sigma; ganar el Pr,emio Baldrige; lanzar el Iridiurn. Matar a Goliat y ocupar el primer puesto en la industri del tabaco, pese a las fuerzas sociales en coutra de firman , . Cambiar la imagen mundial de mala calidad de los productos japoneses; hacer un radio de transistores de bolsillo. . , Construir a DisneYlandia, y hacerla a nuestra imagen, . no por normas de:la .., industria.. Ser la primera productora de medicinas del mundo, mediante I&D intensivos y nuevos productosqua curen las enfermedades. I

Mitas grandes y audaces / 139 ferrocarriles sino 'automóviles. Mar los radios -más baratos de la historia, sin poner atención a la calidad o a la innovación, ciertamente pudo haber sido una MEGA para Sony en 1950, pero no habría estado de acuerdo con si autoimagen como pionera en la innovación y el factor decisivo para elevar la posición del Japón en el mundo. Reinventarse totalmente apartándose de la industria del tabaco cuando se conocieron los informes del Cirujano General en los años 60 habría sido una MEGA para Philip Monis; pero ¿se habría ajustado a la idea que la compañía tenía.de sí misma como el desafiante cowboy de Marlboro, fieramente independiente, libre e individualista? Claro que no. - F.s cierto que cualquier MEGA que entusiasme al personal de su compañía estimula el cambio y el movimiento. Pero también debe ser un vigoroso planteamiento de su ideología. Las MEG-AS pueden ayudar a reforzar uno cielos mecanismos claves para preservar-el cultura que s--ea casi un culto, lo cual es el terna mileoidológico: del capítulo siguiente. Desafiar los obstáculos, enfrentar grandes - retos arrienazadores — sobre todo si están arraigados en una ideolo0 cOntriliuye. en gran maneraa queja gente sienta que pertenece a algo especial escogidol distinto, mejor. 1.._ 7 -1 Volvernos cie_nuevora_un.aspecío_clayesle_una._compañíasisio la_ poderosa interacción entre la ideología básica y el impulso para el" progreso, que existen ¡moros_ coniQ el_ 'ir y el yartg de la filosofia dualista china. Cada elemento complementa y refuerza -al _ -ojo. Cía--tiiii-ér-de-rai-deología central-posibilita el progreso sumir iiis-trando una base de corisdnuidad_desde la. cual una com.p.añía _visionaría puede lanzar el eq- iíivalente corporanivwde lannisión_ala Lunae y, de igual modo, el progreso posibilita la ideololl básica novitnientohgcía adelante, la compañía con porque sin cambio _ el tiempo deja de ser viable. Repitamos que no es clics-don-Te-ad:e-oo progreso, ni siquiera de establecer un delicado equilibrio entre el uno y-el otro. Son dos elementos poderosos, inextricablemente , abajando ainhoS- a plaia Capacidad para beizevinculados entré si'tr -fiociellairisiii,t-_a_ción. Una -empleada de-GE;. liabland-6de .de la compañía de-Itergar a ser el # 1 o el # 2 en todos los mercados y revolucionar la compañía para que tuviera la rapidez y la agilidad de una _empresa pequeña,. describió elocuentemente la dinámica relación entre núcleo y progreso:

140 / EMPRESAS QUE PERDURAN

"En GE... hacemos vivir las cosas". Aunque muchos no lo confiesen, este estribillo hace vibrar a todo el mundo en GE. La sencilla y trivial frase capta lo que todos sienten acerca de la compañía. Significa . empleos y crecimiento Para la 'economía, calidad y servicio para el cliente, prestaciones y entrenamiento para los empleados, aliciente y. satisfacción para el individuo. Significa ,integridad, honestidad' Y lealtad en todos los niveles. Y sin este depósito de valores y este compromiso, Wekb no podría haber hecho si/revolución (énfasis de ella).6'

Levanten todos la mano derecha --y recuerden.lo que decimos en Wat-Mart,quepromesa que hacemos es promesa que cumplimos y repitan- conmigo:De hoy. en adelante;-pro.. meto . solemnemente que cada- yaz que-un cliente- se-me _ acerque- a tres metros de distancia, le so nreiré;- lo-miraré a la • . cara y lo saludaré. Y que Sam me sirva de testigo.... WACTON, /MELANDO POR UNA CADENA DE TV PGR SATEÉITE A' CIEN 5£1, EMPLEADOS DE WAL-MART, A MEDIADOS DE LCS'AÑOS

• . EnlBIVIsaben mOtiv:ar ala gente. Yo lo veo por Anne. Algunos dirán qüe le hanitecho lavadá der`ebral,peroes Úna buena 'cosii::Realmente 'inspiran lealtad y empeño i;ara irabajar. —

•

' EL MAR/DO DE UÑA EMPLEADA Di álVI, 1985'

--,- ¿Por que, quiere usted trabajar en Nordstrom? „ — pregunta el entrévistidor. —Porque mi amiga Laura me dice que es la mejor compañía donde Al ha trabajado — contra Robert. Ella se hace lenguas de lo emocionante que es trabajar con los mejores, ser parte de lo mejor deiriejor. ,gét4 'rn u-S'T lign1131-1 Iliiniirse eMpleada. de Nordstiom * Y la_ han

Culturas como cultos / 143

142 .i,EMPRESAS QUE PERDURAN

remunerado remunerado bien. Laura empezó hace ocho años en el depósito, y hoy ya es gerente de toda una tienda. Sólo tiene 29 años.' Me ha Contado que águila gente gana mucho más que los vendedores de otras tiendas y que los más hábiles que trabajan en el piso pueden ganar más de US$80 000 al año» — Sí, es verdad que se puede ganar más dinero aquí que trabajando en otras tiendas de departamentos. Nuestros vendedores generalmente ganan casi el doble del promedio nacional para dependientes de ventas al por menor, y unos pocos ganan mucho más que eso.' Pero usted sabe, por supuesto, que no todos tienen las cualidades necesarias para salir adelante aquí como de la familia Nordstrom — explica el entrevistador —.Nosotros somos selectivos, y muchos no dan la medida. Uno tiene que demostrar su capacidad en cada nivel, o se va.6 — Sí, yo he oído decir que el 50 por ciento de los que contratan no duran más de un año.' —Algo así. A los que no les gustan la presión y el trabajo fuerte, y no están de acuerdo con nuestro sistema y nuestros valores, tienen que marcharse. Pero si usted tiene el empuje, la iniciativa, y sobre todo la 'capacidad de producir y de servir al cliente, le irá bien. LO más importante es si Nordstrom es para usted. Si no, probablemente no le gustará trabajar aquí; se sentirá muy mal y al fin se irá.' — ¿Qué puesto podría ocupar yo? • — El mismo que todos los recién contratados. Aquí se empieza desde abajo, trabajando en el depósito y en el piso de ventas. — Pero yo soy graduado de .la Universidad de Washington' y miembro de la sociedad. honorífica Phi Beta Kappa. Otras empresas me reciben como principiante en entrenamiento p-,erencial. —Aquí no. Aquí todo elmundo empieza desde abajo. El señor Bruce, el señor Jim y el señor John — los tres hermanos Nordstrom que coMponen la presidencia de la compañía —todos empezaron desde el piso. Al señor Bruce le gusta recoi-dar que a él ya sus hermanos los

criaron sentándolos en un banco de vender zapatos frente al cliente; es una postura literal y-figurada que todos tenernos en cuenta.'° Aquí tendrá usted Mucha libertad operacional; nadie lo estará dirigiendo cada momento, y su única limitación será su propia capacidad de rendimiento (dentro del estilo Nordstrom, 'por supuesto). Pero si no está dispuesto a hacer todo lo que sea necesario para complacer a mi. cliente — llevarle personalmente un vestido a su habitación en el hotel, arrodillarse para encajar un zapato, forzarse a sonreír cuando el cliente es un grosero —, entonces aquí no hay puesto para usted. Nadie le dice que sea un héroe en servicio al cliente.., es algo que más o menos se espera." Robert aceptó el empleo, entusiasmado con la perspectiva de entrar en una compañía especial, encantado de trabajar en el mejor lugar posible. Se sintió muy orgulloso cuando le dieron tarjetas de presentación personalizadas, en lugar de una ficha con su O-lombre.12 - Un gráfico que le dieron de la "estructura de la compañía" Nordstrom como una pirámide invertida, lo hizo sentirse Más importante airinpa

Clientes

. a • liabert",típico,empleado nuevo de, -Nordstind-i, es kui personaje fiajcio, pero la experiencia 'que se desaibe es auténtica. lienms drcadn e'ste perscínaje basandonos en entrevistas con erapleado ye empleados, en la rmnscripción de nOtas- de una entrevista con el cópresidenze de la jtmta, directiva Jim Nordstrom, en documenros de la compañía, en pasajes de libros y en artículos. -

Recibió igualmente un ejemplar del manual de empleados de Nordstrom que no era más que una tarjeta de 12.5 por 20 centímetros y que decía 'en su totalidad:14

144 / EMPRESAS QUE PERDURAN

BIENVENIDO A NORDSTROM Nos alegramos de tenerlo en nuestra compañía. Nuestra dieta número uno es prestarles un lets'vicio solairesalienie'd los clientes. n Fije tnuy altosus metas beis-t;naies y Proféslon-áes. •Tenetrias mucha confiarda'ensit Cápacidad'pár'á álCanzarlas.' " Reglas de Nordátrom: Regla # 1: Aplique su buen „ juicio en todas las situad-Mies. No habrá más reglas. Siéntase en libertad de hacerle cualquier pregúntá a su gerente de departamento o gerente general dé división • '; en eualquier.inomenni_l.

e-

Durante los prinicros:triesesr:Robert se surnergió -etre hnundo un li.-dicado conio---se decían-a-sí rnisnius , .. dosumpir-ados. Pasaba la Mayor parte , de :su tiempo en la t ienda, en- asuntos de la • empresa o en relaciones con sus compañeros de trabajo, quienes fueron su grupo de apoyo dyó contar Muchísimos Casos de servidos heroicos a los clientes:-2un empleadoine-le-pkincb&unrcarnisaxecién. compra na-a un' cli ente:queda-neces ba', para =Aula- renn i-én: es rinisivaa... er:npleada.que .- coirmucho 1. ,,ruisto-zerp.rolv-itízparar.regalo:,I.ur,-- :artículo que el cliente había comprado-ren-Ñiacy'.s; -el nordie7que les • calentaba los autos a los clientes en invierno mientras ellos termina' han de hacer sus compra ; la nordie Ti..e personalmente le tejió un chal a una señora de edad que necesitaba uno* dé longititd especial para que un se le enredara en los rayos de`Stí silla de ruedas, la nordie que fue .. a-última hora a la casa de una angustiada señora Tic daba una fiesta, • a entregarle el vestido; y hasta el nordie que le devolvió a un clieñte -elvalor de lin juego de cade naálií rán e urnáticos z—aunqu' e Nordstrorn no vende cadenas para neumáticos.'7 Rober-t se enteró de las:notas-de '-'wajc.tos heroico?" que los ve- ndedores de NoldStrotn es-Criben acerca de f., sus colegas y que, junto con las cartas dé-agr-adeCitnient6 que` áé reciben de los cliep.tes,sirven -para cietluninar cuáles tiendas deben - recibir el prernioytensual por el mejor servicio

Culturas como cultos /145 •

Su gerente le explicó la.grandísima importancia de las cartas de1o1 . clientes. —Aquí esas cartas son realmente importantes. ¡Cuídese de recibir , una mala! Eso es un pecado. En cambio, las buenas lo pueden llevar a ,ser Estrella de Servicio a Clientes. Haber sido miembro de Una' sociedad honorífica en la universidad no es nada en comparación con ser Estrella dé Servicio al Cliente. Eso Sí es grande. Le estrecha a usted II mano uno de.los hermanos Nordstrom, cuelgan su foto en la pared, le dan premios y descúentos. Se coloca en la cumbre de la cumbre 19 Y si es un ganador productivo, se convierte en unModelo con derecho; a tarjetas de presentación con esa designación y descuentos -én mercancía del 33 por ciento." Sólo nuestros mejores empleados llegan á ser Modelos. — ¿Cómo haría yo para llegar a ser Modelo? preguntó Robert'. • Muy sencillo: Se fija metas de venta muy alus, y luego las supera?' contestó la gerente,:que eIN seguida' le, uregunt6:-:-ra":- " propósitcv_¿cuáles sonsus nietas de,Verritas.par2Aloy9Y.i•-.. Metas_de._ventaTí Productiviclad21.-Reülizacin7M-ob-Ert..-zvioreeordatotios2:. fijados en -ras .paredes,d eAos cuartnslinteriores::.íiídnrr-•ernpleadc ,"Haga su lista de lo- que va a haCer boy",- O bien "Anote las: metaS, fije prioridades"n,o 'No pos puede quedar mal", o "¡Colóque:. 'se a la cabeza;-sea el Modelo rnejor!"24 .---Prontó.se entlró-: del innjortaritásitilW:c5áletlei'.d¿.:SPFDrW-e-s',11 tour-Eventas-45-ornoraD.:4;::r --Si Usted sbrebasa surneta.SPH.L'--11 elpliciSlág-cientevecibTe ...-unat-ornisión7del:I{rfior,dento sabré v'entas-neta.s. sueldo"básico.'por hora: Y - si tieile-bra altd:SPH- le le dan horaS dé trabajo más atractivas, Y tiene más probabilidades de ser 'ascendido: . Puede llevar la Cuenta de_su SPH consultando loscomputadores que ., tenemos en la oficina interior. Llevamos una lista de todaslas SPI-1 orden-Ida pmagnitud, de mañera que usted puede ver en qué puesto esta y -nb quedarse at4s^. Su SPH aparece también en-el talón de sil. - •- • . -, page.2's Al final de su primer periodo,de paga, -los empleados se reunieron en la oficina frente ,a una cartelera en que estaba una lista de . interior. los empleados en orden de posición con respecto a ve.nraspor hora, 'unos pocos habian c,^a'ídc.> po_débajo,de unallneo roja cazada en el papel"Robert entendió pronto que «¡uní-a que hacer todo lo posibl¿:' para evitar quedarse atras. Una noche despertó angustiado y bañado, ' , •

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-

•

146 / EMPRESAS QUE PERDURAN •

aen sudor, de una pesadilla en que se había visto entrando en el - cuarto y viendo su 'nombre de últirrio en la lista. Dur-ante el. día trabajó desesperadamente para no quedárse atrás de sus compañeros.27 • Poco después de ese primer período de paga, Robert notó cine uno de los vendedores del área había salido temprano del trabajo. — ¿Dónde está John? preguntó. • mandaron a su, ca.la por hoy..: castigado por haberse molestado con un cliente le contestó Bill, un colega vendedor que últimamente se había ganado un Concurso de Sonrisas, y por ello habían colgado su retrato en la pared" Es algo así como si lo mandaran a uno a acostarseSin cenar. Mañana volverá, pero durante unas cuantas semanas lo Van a vigilar muy de "cerca." Ala edad de veintiséis años, Bill era Ya un veterano que Ile•vabá cinco años en Nordstrom; era Modelo y Estrella: Evidentemente; tenía aquella rara calidad "que se necesita" para prosperar en Nordstrotn. Dijo él: "Cuando una persona viene a comprar aquí, merece la: Mejor actitud. Yo siernpre sonrío....a cualquiera, atado el rnundo"."Bill se vestía casi excluSivarnente con ropa 'de Nordstrom• además de ganarse el Concurso de Sonrisas sé había lunado también el de "E.1 • que parece más Nordstrom"3 ' el año anterior-. Se sintió en su gloria un día en que la gerente del almacén leyó en. voz alta una carta 'ale un • cliente satisfecho que elogiaba a Bill, mientras sus cornPañeros.aplaudían y vitoreaban. A Bill- le "encantaba su tia b:ilóen Norelsfr-ont, v no vacilaba en decirlo: "¿En qué otra pare me pagarían fan bien y tendría yo tanta • autonomía? Nordstiorn es el primer lugar donde yo he-sentidá que realmente Soy parte de 'algo muy especial.' ES 'cierto que trabajo mucho, pero a mí me gusta trabajar mucho. Nadie me dice qué debo hacer, y siento que puedo llegar hasta donde Mí esfuerzorne- Ile+e. Me siento empresario')." - Con anterioridad, en compañía de más de cienempleados, Bill se había trasladado de lis tiendas de Nordstróm en la Costa Occidental a - a' una de las tiendas recién abiertas' en la Costa Oriental." "No queríames-qtie nadie que no fUera un. nordie 'abriera una nueva tienda, aun citando fuera:al' otro lado del país", explicó; y describió -así la •- emoción del día dé aperturi:-"Los empleados aplaúdían. rós.elientes entraban y también se ponían a aplaudir. Corría tanta energía y adrenalina... Era una atmósfera emocional de mostrar de que-,5ntidad formábamos parte, y eso lo hacía sentir a tino-especiar."

Culturas anuo cultas / 147

Bill fue un gran modelo tipológico para Robert. Le cantó quehabía, , asistido a un seminario de. motivación donde aprendió a escribir, "afirmaciones" optimistas que se repetía una y otra vez: "Estoy orgullOsti de ser Modelo". Bill tenía la meta de llegar a ser gerente de almacén, así que canturreaba la afirmación: "Me encanta ser gerente en Nordstrom... Me encanta ser gerente en Nordstrom... Me encanta ser gerent'e-en Nordstrom"." Bill le explicó que set gerente en Nordstrom sería dificil y exigente.. Describió cómo los gerentes de tienda tienen que declarar públicamente sus metas de ventas en las reuniones trimestrales. "El señor Jolin a veces usa un suéter con una N gigantesca en la parte delantera, y levanta el ánimo de los circunstantes. Luego alguna persona descubre las metas de ventas para cada tienda, fijadas por un Coinité secreto. He oído decir que los gerentes que fijan metas inferiores a las que:i • proclama, el comité secreto son abucheados; los que fijan metas . I altas, son aplaudidos"?' Tainbién fue muy buena fuente de información y guía sobre las— . costumbres en Nordstrom. "Ten mucho cuidado cuando hables con personas de fuera", Id previno. "La compañía es muy sensitiva en , cuanto a su vida privada, y le gusta mantener un rígidRcontrol sobrek la información que -va - al exterior. Eso viene desde)'arriba. Céato7 arae aa. hacemos las cosas aquí, no k importa a nadie tuils".''!,:t , Una noche que estaban cerrando la tienda, ya tarde;Bill le pregun-7r tó: -- ¿Sabes que hoy tuvimos aquí un-a compradora «secreta? — ¿Una qué? ') —Una compradora secreta. Ea una empleada que se hace pasar por e una cliente, secretamente, y observa tu comportamiento y tu servicio. Hoy estuvo contigo. A mí me parece que lo hiciste muy bien, pero ¡cuidado con fruncir ,las cejas!. Tienes la tendeneia a arrugar el entrecejo cuando estás trabajando con ahínco. Recuerda que debes' e -sonreír; no fruncir el ceño. Eo te puede producir una mala nota en tu • •• •hoja de vida." - "Regla número 2", dijo Robert para sí: "No fruncir el ceño; mostrarse alegre". En el curso de los seis meses siguientes, Robert se fue sintiendo cada vez menos cómodo en Nordstrom. Una mañana a,las 7, en una. reunión departamental, oyendo a los nordies cantar "¡Somos cl, número uno!" y "Queremos hacerlo por Nordstrom"" recordó el

l4S EMPRESAs Qt

—

Prizin +II:\ Ni.

Culturas como cultos /149

pár -Ido inicial de un escrito sobre esta compañía en Las 100 mejores arinpaidas para trabajar en los Estados Un idos, que decía: "Si ariiátécl nó 11fflista trabajar en una atmósfera sectaria en que la gente está siempre s6lireex -citada, éste no es el sitio para usted"..4° Pensó 'que no les -haciendo mal, pues no había caído nunca al último puesto en las listas ' de ventas por hora, pero tampolOsobr'esalía. Nunca había recibidó el apretón de manos del señor Jim, o el señor John, o el•señot Bruce. No había llegado a ser Modelo ni Estrella, y. temía volver a arrugar el ceño ante una compradora secreta; o recibir una carta negativa de algún cliente. Yloyeor de todo era que lo estaban dejando atrás aquéllos que eran mucho más Nordstrom que él. Ellos Sí tenían el espíritu Nordstrom; l no'. Sencillamente, no estaba en su medio. Robert renunció a los once meses de estar en la compañía. üdaño después era gerente de Un departamento en otra rienda; y le iba muy • bien. Explicó: "Nordstrom fue una gran experiencia; pero no era para • mí. Yo sé que algunos de mis amigos están-increíblemente felices iffirw., . itienearita.la7compañía:,',Y..iio hay la nierfor dudai-NOrdstr-6E es.-T3n7a.

"¡DESi3ñDib0 CONI6uN'vEluv -Cuando .inici amos:n t estro:proyectay-de .investigaciórneconjetunba---, mos- quenlbamos a enccattrarequ'e-lase-compaill47.viSionariasserían-re, grandéslugares :para: tra bajar (o, -por lo-inenovinejores lugares :para -7' trabajar que las compañías de comparación): Sin embargo; no encontrarnos que ése fuera el casó por lo Illerbás no para todo el mundo. Recuerde qué bien se acomodaron y prosperaron Bill y Laura; para ellos, Nordstrom era un gran lugar para trabajar. Pero observe que Robert no se pudo acomodar; para él ésa- compañía no era un gran lu. gar de trabajo. Nordstrom sólo es un gran lugar de trabajo para los que estén en verdad dedicados al sistema Nordstrom y sean aptos pan él. - Lo ittismo es cierto con respecto á muchas de las demás compañías visionarias que estudiamos. Si uno no está dispuesto a aceptar con entu.siaimo el espíritu de Hewlett-Packard; entonces no debe estar en Hewlett-Packard. Si no sé siente, cómodo • aceptando la fanática • dedicación de Wal-Mari a suídientes, no debe estar en Wal-Mart. Si no quiere "procterizarse", no debe estar en procter 8t Cambie. Si no

quiere unirse a la cruzada por la calidad (aun cuando le toque trabajar en la cafetería), entonces no debe estar en Motorola y, ciertamente, no puede llegar a ser un verdadero "motorolano".41 Si uno cuestiona el derecho de los individuos a tomar sus propias decisiones sobre qué comprar (corno cigarrillos), no debe estar en Philip Morris. Si no está • cómodo en la atmósfera de influencia mormónica, vida limpia y. dedicación al servicio de Marriott, es mejor. que no esté en esa empresa. Si no puede aceptar la idea de diversiones "sanas" y "magia", y "polvo de estrellas" y- convertirse en un verdadero fanático,42_ probablemente no le gustará trabajar en Disneylandia: Aprendimos que no se necesita crear un ambiente blando o confortable para construir una compañía visionaria. Encontramos que las. compañías visionarias tienden a ser más exigentes con sus empleados que las otras compañías, tanto respecto de rendimiento como de conformidad con la ideolog-ía. - .

Aprendifitós-nue,`Sisionario'L:no.quiere decir blanda ni indiscipl ina da. Todo.io:Contrario:-..-Cómodas compañíaSTvisiona.riai-ii-enen.ntaarear claridad sobre lo que son, cuál es su_rnisión y a .t.iué aspiran,_ tienden a 'no tener mucho.cupo ._ . para personas- T'e_ no estén dispuestas _ o no _ puedan acomodarse a sus exigentes normas.- - •

- • .. En una•zeuraiónwle-:nuestroIequipo-deinvestigaciá:n;.unoeJos..z, ...zasistentes:±i7ozest1.-.7:observaciónretEiftrareen:::estaszcornpañíAs- mezr..-... - recuerda loequeelientrar en-un- grupo o .en- una sociedadecuya.s.-.:.e ' están estrechamente unidos. Si uno no encaja, es mejornue conformarse y. .dedicarse a lo que' la' e-ntre. Si -está dispuesto a— compañía representa; estará muy satisfecho y será muy productievederz.le lo más probable- es-o¿s¿,-i. más feliz que éri-Ciiál4uier—o-ora parte. Si no,'. entonces lo más probable es que fracase,. que se sienta muy mal y fuera' expt ---iPido como un-vini-s".': .Ié1iiai-T,-,sr.p..1,..e al fin tenga que s-alir de rria-de do. s:.-o -está uno adentro o ..éltiraZfe-r-1-,-y-Trarece, que no 'na"y. térinitio medio.- Es casi como un culto". La observación nos pareció que contenía la suficiente verdad ¿bitio . para que nos decidiéramos a exatninat la literaturasobre cultos,.para -• ver si las compañíaS visionarias teñían-más caracterísdcls en común con los cultos que las compañías de comparaciOn.-• No encontramos .7-

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Culturas como cultos / 151' 150 / EMPRESAS QUE PERDURAN Nordstrom es un_ ejemplo excelente de lo que resolvimos llamar -"cultismo" — una serie de prácticas que crean un ambiente casi como de culto en torno a la ideología central de compañías muy visionarias. ael~ fuera a los que Estas prácticas tienden a ser mut selectivas, d la i eología (bien antes de coro/atarlos, o bien arrinaldan—ano_se_ n un intenso_sentido de temprano en su carrera). También infunden. . que_ qu-e-aan dentro_ de la _ lealtad_e influyen en_ la conducta .de:lós conducta esté _de acuerdo eon la . ideología ' ompañía .para sne esan Ccaitiil, para que sea consecuente en el tiempo y para que se observe vo--rOsamerite. fe--r--..._ ..._ estamos . Por favor, no nos interprete usted mal en este punto. No diciendo que las compañías visionarias sean cultos. Lo que decimos es que son más como cultos, sin serlo realmente. Los términos "cultis.imágenes y connotaciones negamo" y "como culto" pueden evocar. ra". Pero 'decir tivas; son expresiOnes mucho más fuertes que "cultilt l orn añías visionarias tienen un cultura no nos simplemente que dice nada nuevçí ni interesante. Todas las compañías tienen una cultura. ObservnoS alai:, mucho más fuerte que una simple. cultu'ra . cleserzppvol.,np en operación. Cultismo y "como culto" son términos .captar un •CO--n.ju-n-t-O----de_icas que vimos _naás peyorativos, - - para . ..uniforniemente en las compañías. visionarias que en las comoñíasde .. -tsticas desenipenmparación. Lo que decimos es que estas caracteiII: . — . ,c. k. e ñari un papel chr&e, para preservar la ideología central. ti _Un análisis de las compañías visionarias frente a lás compañía.S. de , comparación reveló lo siguiente (véase la tabla A.6, en el apéndice 3): . • . 11 En once de dieciocho pares los resultados muestran qne. el en una ide6Tógía central a través de la historia de n : , ddiktrinamiento compañías de.. ' -e---en las ... ......— - las compañías visionarias era enlfii6-Tiqh _ . comparación.* . ' , ' e •, - ece de dieciocho pares, los result-ados mostraron a lo largo a En tr visionarias mayor exactitud de • de la historia de las compañías. que en las compañías de comparación— las personas . ajuste su ideología, o tienden a ajustarse mejor non la compañía y con .. tienden a no ajustarse en absoluto (o acepta o se va). • .

• unadefinición universalmente. aceptada de culto en la literatura;ila más común es un homenaje que se tributa con gran devoción ae alguna - persona; idea o cosa (lo cual, ciertamente, encaja con el espíritu de mudas compañías visionarias). Tampoco. encontrarnos una lista ' universalmente aceptada de lo que separa los cultos de las cosas que - no son cultos. En. cambio, encontramos algunos temas comunesey enn particular cuatro característicos comunes de los cultos que las clarnpaa_ Rías visionarias muestran en mayor grado que las compañías. de COM - paración.43. . • a Ideología fervientemente defendida (discutida arriba en nuestro Capítulo sobre -ideología central) _. • • ei - Adoctrinamiento ‘3 -Ta-jitud de ajuste a 1 e a Elitismo • .. Observe usted a Nordstrom frente a - Melville. Observe el, fuerte proceso de adoctrinamiento en Nordstrom, empezando desde la entrevista y siguiendo con las historias de heroísmo en el servicio a los • clientes, recórdatorios en las _paredes, cantos de afirmaciones y vítores. Observe que Nordstrom hace que sus empleados escriban casos de heroísmo de otros empleados y compromete a éstos ylni. los supervisores inmediatos cn el proceso de adoctrinatnient(I (Una - práctica común de los cultos es hacer que los nuevos empleadc>sentren en relaciones de amistad con los antiguos.) Observe que la compañía •trata de contratar gente joven, moldearla en el sistema Nordstrom • desde ternjirano en -su carrera, y promover únicamente a los que reflejan muy de cerca su ideología central:- Observe que Nordstrorn irngone una severa exactitud de ajuste — los empleados que se acomodan al sistema reciben muchísimo refuerzo positivo: (paga, 'recompensas; reconocimiento) — y los que no se amoldan reciben refuerzo negativo (atrasos, sanciones, malas notas). Observe que - Nordstrom nena claras fronteras entre quienes están dentro y quienes • están fuera de la organización y que presenta a los de adentro como parte de algo especial y de élite — lo cual también es una práctica cierto • - común en los cultos. En efecto, el mismo término nordie tiene al, • sabor , a culto.- No :encontrarnos . ningún indicio de que ., mehalle cultivara y mantuviera prácticas como éstas a lo largo de su historia en una forma tan clara y consecuente.

•

7

10..5:-enfisis en la_n_leic~c 'Encontrunos que las compañías visionarias ponían más .nlynlieg..en . . no solo e onentacton ideologma, smo empleados en genera , : prokSional Volveremos sobre este punto en un capítulo posteria destrezas y en desarrollo

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3 En trae de dieciocho pa- res, los resultados muestran m ., ayor -elitismo (el sentido de pertenecer a algo especial y superio.r)enla - historia de las compañías, visionarias. < -3 . Resaliendo, en .todas las tres dimensiones (adoctrinamiento, , exactitud de ajuste y elitismo), las compañías visionarias han mostrado a lo largo de su historia más cultismo que las conip* alías de compa ración en catorce de dieciocho pares (en cuatro pares'no s-e,... • . , e podía distinguir). Los n•es ejein pl os siguientes —IBM, Disney y Psocter & Cambie — muestran estas características en oPeración en el desarrollo de compañías visionarias. •, , • , . ASCENSO, DE IBM A LA_GRANti EZA.

1

•••

1‘.

Culturas romo cultas /153 , • <

1;2 / EMPRESAS QUE PERDURAN

•••••,-, „

I.< d. ,1

Thornas J. Watson, hijo, ex presidente. ele IBM, describe el ambiente de la compañía durante su ascenso a .una posición deprominencia nacional en la primera mitad del. siglo x:x, como una "atmósfera que pareCía un cu1t-o".44 Ésta atmósfera viene desde 1914, cuándo Thomas Watson, padre, siendo presidente de una pequeña compañía que luchaba por sobrevivir, 'resolvió deliberadamente crear una organización de fan:iticoS convencidos.1 SVarson llenó las paredes de consignas: "El tiempo perdido no vuelve"; "No existe la quietud"; "Nunca debernos sentirnos satisfechos", "Vendernos servicio", "Una compañía se conoce por los hombres que- tiene".- Instituyó reglas estrictas de conducta Asonal les xigi 1 a las vinuiedOres una presentación intpecáble, con traje- ' °salió( esti:in-Jaba el Matrimonio (según su opinión; los casados' trabajan Más Y son más leales- porque tienen que proveer a las necesidades de la- familia), desaconsejaba fumar y. - prohibió el alcohél. Instituyó- Programijde capacitación para adoctrinar sistemáticamente a los nuevos empleados enla filosofía corporativa, f3refirió.contratár'lerSonasjóveries é impresionables, y observó estrictamente la practica de promociones desde adentro. Más tarde, r-z;

•

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'Véase Robert Bethel, IBM: Un coloso en tránsición (Edirbrial Norma, Bogotá 19(9), que trae una eucelente relación de los prjrneros años de historia de IBM.

•

--11:

creó clubes campestres má'nej---ad. os por IBM para fomentar las relacio:nes sociales de los empleados entre sí, no con el mundo exterior.'s Lo mismo que Nordstrom, IBM buscó crear una mitología heráiCa sobre los empleados gine mejor ejemplificaban la ideología corpora'- 1 tiva, y publicaba sus nombres y fotos juntocon la narración de sus hechos heroicos en las publicacionesde la coMpíñía. Unos patos . empleados ejem-plares hasta merecieron que se éscribian ca.nciones en su honor." Y también lo misnio que Nordstrom, IBM recalcaba la importancia del esfuerzo y de la iniciativa individuales dentro del esfuerzo colectivo. ' En los'años-30, IBM había institucionalizado totalmente su proceso de adoctrinamiento y había estableeido tina escuela que le servía para funciones sociales y para -entrenar a _kis' fUtui-Os'-funbionarios. En . Watson, hijo, escribe: Padre, hija. & Co. (Editorial' Norma, 19901, • " En la escuela todo s¿ encaminaba a inspirar lealtad, entusi asmoy altos z • ideales, que IBM presentaba como la manera:de triunfar.-Sobre puerta principal se veía. el letrero 'IPIENSE'n letras de .60 centíme-: granito que-.scsuponía..z, tros de altura. Al entrar había una escalera.de Les comiinicaría a los estudiantes Un espirito de 'aspiración cuando ; , - subían a sus .clases del , día.47 „. • 7 ajeS:reglamentarios:de vestidos..con 105.:ti Empleados veteranos:, IBM daban las ciases y p o ñ enfasi', epus'i1ores dria compañía-r---,„,;. Todas las inafianas, rodeados' de catteles.cordernasy;consignasi'ipsz.,„ estudiantes se ponían tic pie -para entonar-Ias..composiciones, de mz. cancionero Songs of the IBM, el cual contenía el Himno Nacional de „. los 'EstadosItTnidos 'Y 'en l'a página "de enfrente el himno de IBM "Siemp'readelarite." Los empleados cantabarrestrofas como ésta:" •<, -•

En marcha con IBM, • •• ' )"- trabajando hombro con'hombrO, *•• * hombres 'recios avantaii7` en todos kip países. -"-*

1.•

"

Aun cuando MáS- tardé IBM ibandbii6elo de laiCancione¿ de la :a, retuvo sus procesos de capacitación yde relaciones sociales conapaíli rnfensamente orieriadt5I'aValarlá.L6s`ritilVolimrileidgs aprendían lzstres creencias básicas(déSeritas en 'Utleapíbló.antericir) y asistían • _. . .. • -

. 154 / EMPRESAS QUE :PERDURAN • • . a clases que ponían énfasis en la filosofía de la compañía no menós que en las destrezas. Los empleados aprendían un lenguaje especial de la cultura IBM, y en todo - momento se esperaba qu'e mostraran profesionalismo IBM. En 1979, la compañía terminó un "Centro de Desarrollo Gerencia!" de, 10..5 hectáreas que: según las propias , palabras de IBM, "podría pasar por un retiro monástic6 hasta que uno se encontraba en sus aCtivos salones de clase"." En la edición de 1985 de Las 100 mejores compañías para trabajar en los ados UMIs, el perfil de IBM se describe como una com —Parifalüé-"EaTrafu—ciona. 'izado sus creencias en la fornia . en que .lo hace unaEl:resultado es una compañía lieria de creyentes fervorosos. (Si uno no es fervoroso tal vez no se sentirá cómodo.) ...Algunoa han comparado ingresar en IBM con entrar en una orden religiosa o incorporarse a la milicia. Si uno entiende el Cuerpo de Infantería de Marina entiende a IBM... Tiene que estar dispuesto a sacrificar algo , de su identidad individual para sobrevivir". n En un artículo de The Wall Street jounzal, en 1982, se dijo que la cultura IBM "es tan pe * netrante que, como lo dijo un ex empleado que había estado—nueve • años en la compañía, 'salirse de ella es Coino éringrar'"» Efectivamente, a lo largo de sub istoria-(por lo menos hasta la época de escribir este libro, IBM impuso una severa aceptación de su • ideología. El ex vicepresidente de marketing Buck Rodgers explica en su libro The IBM War.: IBM empieza a imbuirles su filosofía a sus empleados aun antes de ,contratarlos, en la primera entrevista. Para algUnes la Palabra. "ina-buir" sugiere lavado cerebral, pero a mí no me parece que haya nada

negativo en laque hace. Básicamente, a rodo el que quiera trabajar en IBM se le dice: "Así es como nosotros trabajamos... Tenernos ciertas

ideas muy específicas sobre lo que esto significa, y si usted trabaja con nosotros, le enseñaremos cómo tratar a los clientes. Si nuestra actitud hacia los clientes y el servicio es incompatible con la suya, nos separaremos — y- cuanto antes, mejor"."

. El elitismo también ha caracterizado toda la historia de la CompaEmpezando en 1914, trincho antes tle qtie la empresa tuviera estatura .nacional, Wat.sion, paadrea quiso iniiindírle .la,persneePya de que _e_Ompaiila_era un iugatide trabajo superior y especial. "NO se J puede tener éxito . en ningún negocio", dijo, sino stt.cree~_c___

..ñ.ía.

Cultui-ar °amo cultos / 155 negocio es el mejor del rmindn" 54 (Y recuerde usted, como se vio en el capítulo sobre metas grandes y audaces, cómo reforzó en fórrna tangible esa actitud elitista cambiándole el nombre a la compañía, del • desabrido Compute': Tabulating Recording Company a The International Business Machines Corporation.) En 1989, tres cuartos de siglo después de haber iniciado su padre el concepto de sí misma que tenía la compañía como algo de élite y especial, Watson, hijo, volvió sobre el mismo tema en un ensayo que escribió para una publicación hecha con motivo del septuagésimo quinto aniversario, titulado IBM: A Special Company: Si creemos que estamos trabajando en una compañía corno cualquier

otra, entonces seremos Como cualquier otra. Tenemos que tener el concepto de que IBM es especial. Una vez que uno tenga ese concepto, es muy fácil darle el impulso necesario para que continúe siendo verdad. , Usted Podría. Preguntar.se si )a atinósfera.acnitista de IBM y sU aa. a rígida adhesión a sus tres creencias básicas contribuyeron a las . dificultades que experimentó la compañía en losVrimeros ¿Fue el cultismo una causa primaria .de su dificultad para adaptarse.: a los cambios espeetaculares en la historia de la industria deHeomPeatn tadores? Un estudio minucioso indica qué los hechos no justifican este planto de vista. 113M era fuertemente cultista en los años 20, y, • sin embargo, se adaptó al cambio espectacular de procedimientos . automatizados de contabilidad. Era increíblemente cultista en los . años 3fient, sin embargo, se adaptó a las demandas dé la Depresión sin despedir a un solo eMpleado. Tuvo su cultura como un culto en los decenios de los 50 y los 60, y, sin embargo,pudo adaptarse al auge de los computadores, quizá-el cambio más espectacular en la historia de la compañía. Todavía conservaba sus sentimientos cultistas a principios de los años 80, y; sin embargo, a diferencia de todas las compañías de las viejas líneas dé computadores, se adaptó a la revolución del computador personal y se estableció como uno de los principales competidores en ese terreno. Más bien se puede decir ° que la cultura cultista de IBM —su presa- ación fanática de los' se vio en dificultades. . valores centrales ----adedindeuando la compañía ._

Culturas como cultos 157

156 EMPRESAS QUE PERDURAN"

M alcanzó. Su Mayor:éxito y desplegó su máxima habilidad -de —_ adaptarse , o cambiante durante la misma ,época en que _ .. a. un- mum despickába su más fuerte cultura como culto.

Burroughs, la' cómplifiía de comparación de IBMi no Mostró el mismd ctiltisrnó- que hemos visto en la•hi.storia- de` IBM..No tenía' ningún centro de adoctrinainiento para iMbiiiries siís valores corporativbs a los eMpleados. No hallarnos ningún indicio de que tratara de imponer exactitud de ajuste en torno a una `ideología central ni de que la compañía se viera a si misma como élite Y especial en el conjunto de las empresas estadounidenses. IBM•sí se hizo. una, autoirnagen clara; aunque .; fuera:cultista. Bu rroughs,,no. IBM, sistemáticamente, sobre- paso a Burroughs en todas las coyunturas críticas en la evolución de la industria; a pc.sar:de que Burrouglis tuvo-un nrejor_cornienmen la. vida. - .

LA Mit.GIA DE 'VITALI' IDISÑEY-"' -

o excesivo maquillaje pierden su tiempo solicitando empleo; Disney„. tiene reglas estrictas de presentación personal 60 Én 1991, los rnieM--2.:, bros del personal de Disneylandia hicieron huelga para prOt4tat -, contra esas reglas; Disney despidió al .que organizó la huela; y O se exigía en: años . mantuvo intactas sus reglas.'" Ya desde los Disneylandia una exacta adaptación del candidato -al erripleo, y Richairk: ' de Schickel describió así a los empleados de ése parque en su libro 1967 Thé Dime), Version: [Todos] presentan un aspecto bastante estandarizado. Las muchachas' son generalmente rubia, de ojos' azules y discretas; odas palUen recién s-alidas de -un anuncio de ropa deportiva en California Y 'camino hacia inda maternidad suburbana. Los muchachos... son de los de vida al aire libe, totalmente estadounidenses, el tipo agradablerbanmenté insulso-'de muchacho :que nuestras madres nos aconseja-„-

--

Eii Disneylandia, todos lbs recién contratados se;sorneten aun programa de entrenamiento, en el cual aprender, rápidamente-ir' nuevo lenguaje:• Los empleados son " del elenco

LráiyiSmo'nue.IBATy Nordstrom;WaltDisney Cbnipany lielad amp iartiente„....u.oLc.inauau.nto.„51 exa.tanc,,.. e apstc.y al elttzsmo --comoIT¿inenros..claves papa preservar.su ideorolia:cén—tralff,es:exige--:, lo einpleadoa, cualquiera ..que sea Sn.;niel.« o posición, que 'asistan, a un curso de orientación (llamado también* "Tradiciones.., , órganiza-:' Disriey") dictado por la facultad de la Universidad Disneyción interna de la' compañía par entrenamiento y relaciones socia'-'16.56 E1 curso se diseñó de modo que "Jos..nuevos del equipO. Disney puedan familiarizarse con nuestras tradicionci., fifosofia, nrganización y manera de trabajar". Disney presta especial atendión a seleccionar cuidadosamente a icis trabajadores Por hora e integrarlos en sus parques de diversiones. LIS que van a ser contratados, aun cuando sea para barrer el piso, tienen qué ser aprobados por lo menos en dos entrevistas hechas Con ° distintos -seleccionadores.18 (En los años 60, se- les exigía a todos los' "Sácitantes que se sometieran 'a una extensa Prueba de, personaliHombres`Con barbas y mujeres con largos zarcillos colgantes:, " s 71f. • 7 .1 s. •

Los7clientesson `.!huéspedes". Una multitud-es una.`-`audiencia".. Uit ramo de trabajo 'es una ,?reRresentación" T'Un oficio es un pape . - -• Una descripción de oficio es gp. "gui6n LoSuiiifortAes sori "ti vestuario":• El departamento de' pérgonal "reParte lós papeles". :Estar de servicio 1s "entrar en escena". Quedar libre es estar 'entre.bastidOre.eg. El . lenguaje 'especial refuerza la ideología que Disney impone Mediante Seminarios cuidadosamente Preparados y dirigidos por "entrenadores" que tienen mucha practica y que ejercitan a los nuevos del reparto con preguntas sobre el-carácter de 41: Disney, su 1.

Culturas como cultos .1 1:59 ' 158 /EMPRESAS QUE PERDURAN historia y su mitología, y que constantemente refuerzan láj ideología básica: • ENTRENADOR: ¿En qué negocio estamos nosotros? Tódo el mundo sabe que McDonald's hace hamburguesas. ¿Qué hace Disney? APRENDIZ:

1ipeéfeliz a la gente.

Dei-IE.:ski:ama: a -.Sí, _muy bien. Hace feliz a la gente. No importa •• quiénes sean, qué idiorua hablen, qué hagan o de • dónde vengan, de' qué color sean ni ninguna otra cosa. Aquí estarnos para hacerlos felices... A nadie se le ha dado un empleo. A todos se les han asignado sus papeles en nuestra función. Los seminario de- orientación tienen lugar en salones especialmente diseñados para el caso, con las paredes tapizadas de retratos de Walt Disney y sus famosos personajes, como el Ratón Miguelito, Blanca Nieves y los Siete Enanitos:- El propósito, como dice el Vídeo " del Grupo de Tom Peters, es 'crear la ilusión de que Walt en persona f.:stá en el salón dándoles 2 los nuevos empleados la blenve.nida a 5 i3 reino personal. El objeto es que-esos nuevos empleados se sientan socios del. fundador del Parque". Los empleados leen textos de la Universidad en los cuales encuentran exhortaciones como ésta: "En Disney nos cansamos, pero nunca nos aburrimos, y aun cuando el día haya sido duro, estamos contentos:Uno tiene que tener una sonrisa sincera. Tiene que salirle de adentro... Si nada más le ayuda, recuerde que se le paga por sonreír".'s. Después de la orientación en clase, el nuevo miembro del elenco forma una pareja con un empleado veterano que lo introduce más aún enalas sutilezas del empleo específico. En todas partes, Disiiey pone en vigor rígidas normas de conducta, y 'exige que el nuevo empleado lime rápidamente cualquier aspereza de su carácter que no.se avenga con Observa: ''En Disney no el guión de su papel." La revista fi. existe jaara los recién contratados ni un solo :momento -que no haya sido planeado de antemano.: Los primeros días después del programa de orientación se ocupan en pruebas de vestuario (uhifolines), ensars del guión (entrenamiento) y conocimiento de los nompatieros ' del elenco. Todo esto está tan cuidadosamente orquestado

• de antemano Cámoutualquier representación hecha para y planeado . los huéspedes del parque de diversiones".67 ideología •de la y de . La fanática preservación de la autoimagen Disney se ve Más claramente en los parques de diversiones, pero va mutilo más allá. Todos los empleados de la compañía tienen Cine asiátir a un Seminario de orientación en las Tradiciones Disney. Un ma-gíster én istración de negocios de Stanford que pasó una semana--en Disney haciendo análisis financieros, planificación estratégica y.otros trabajos parecidos, dice: .Me di cuenta de la magia.de la visión de Walt desde mi primer día en Walt Disney Company...- En la Universidad Disney, por. medio de videos y "polvo de estrellas", Walt compartía sus sueños y la magia del "inundo" Disney. Eh los archivos de li empresa se conserva como un A, tesáto la historia de Walt pata -deleite de los del elenco,''' Después de la orientación, me paré en la esquina de la Avenida Miekey con la Calle Dopey y sentí la magia, elsentimentalismo, la historia. , otros en la organiza• • Creí en él sueño . de Walt y- Compartí esa fe eon: c4on. Ningún empleado en nb.-0.15.1a.depenelericia de la compay.iía .eírile.a y abiertaMeOte criticar el ideal de "lo sano" y sobrevivir..6,9 . de la compañía se. hace hincapié constanteme las 1-.>ublicaCiones . Tic Disney es "especiar, "diferente"; "única", "mágica", Hasi:J40s informes anuales. a los accionistas están salpicados de 6presickes. •como "sueños", 'diversión", "emocionante", "alegría", "imaginación" y "magia es la esencia de •Disney".7° DiSney mantiene en Secreto una gran paete. de sil, funcionamiento interno, lo cual contribuye más aún a un sentimiento de rinsterioy muy en.las interioridades pueden echan elitismo -- sólo los que están una mirada para saber cuál es el mecanismo de la "Magia" que hay. detrás del tejón. Por ejemplo, nadie, fuera de determinados del elenco (que juran guardar el secreto), puede observar el entrenamiento de personales en Disneylandía. Los que-escriben sobre Disney han enéontrado porteros fieramente protectores de los secretos .del Reino Mágida. `1 Disney es una corporación extrañamente cerrada", escribe un autor. 'Tímenla nivel de paranoia dominante que-yo nunca .de - había encornado co lois años eme llevo escribiendo sobre negneiós los Estados Unidos"."

alturas couto cultos /161 EMPRESAS QUE PERDURAN

En Disney, la intensa selección Y adoctrinamiento de las empleadds, su obsesión por el secreto y por el control y su cultivo cuidadoso de una mitología y una imagen como algo especial e importante en la vida de los niños de todo el mundo, todo ella-confribuye a -crear una especie de culto que se extiende hasta:a kis Clientes. Un leal cliente vio una vez- en una tienda una muñeca que representaba un personaje de Disney y estaba ligeramente descolorida. El cliente estalló: "¡Si el Tío Walt viera esto, se avergonzaría!"" En realidad, cuando se examina a Disney puede ser difícil recordar' • que es una corpotación, no un movimiento s'ocial o religioso. Joe Fowler escribe en su libro El_prfficipe del Reino de la Magia: - • Ésta no es la historia de una corporación. Es la hiSto.r.ia de una lucha profundamente humana por ideas.; valores y esperanzas, por los cuales hombres-vniujeres-estuvieron clispuestos ajentrega tsepor,,complet valores a veces tan.sutiies c,gic aigunlis peiskrrpodi-lau clesprgclarlos como torsrerígs;valores.tanprofundo-s-que ottosyesolvi.eron los,ro dedicaron su_cartera.,alacedosl-vivir.;-z.P.,senftirecielonlY:21amargaron cuando parecía que habían sido vioiacios,,o se volvieron inspirada:poetas en su:defensa. Esto es lo que es impscesjon¿tte .de Díaner nadie es neutral.:..Walt Disney fue un genio o un charlatán, bipótrira o unhorribre-ejenmlar, .vendedotde aceited e culebra o. *tina' amada :fig=ttsa.patemai.parn geoier2cioules.denifiús. 77`,. La cultura, cuirista::de'la Icomplitia.: viene en: rcalidad _desde

- fundador Walt Disney, quien veía la relación entre él y los:empleados conio la de padre e hijos." Esperabanna'corripleta devoción de ellos, y exigía una lealtad inalterable a la ea-Luí-lía y a suswalores. Un empleado dedicado y sobre todo leal, podía cometer honestamente- 'errores, y se le dabla una segunda oportunidad, .y a veCes hasta una Perovilr la lagradá ideología o mcistrar 7' tercera, °cuarta, o quinta?' sancionables Con el despido . eranjecados, deslealtad... ¡ah!, ésos sí ,Wtfir Disney de Marc biOgrafía n.la . -inmediato 'y sin ceremonia. Segú Eliot, "si alguien se iba de la lengua y soltaba alguna palabrota delante.— de las damas, el resultado era siempre despido instantáneo, cuales-- quiera que fueran los jnonveni.entes profesionales que ese despido pudiera causar"».'6 Cuando los animadores de Disney se declararon en - aieironacin; y n-o-' ;do el sindican.) corno huelga en 1941, Watt se sintió tr ' • -444

una fuera económica sino como una intromisión en su "familia" cuidadosamente controlada de einpleados leales." . e Walt tenía la obsesión del orden y del control, que tradujo n' prácticas tangibles para mantener la esencia de Disney. Las normas dée ", tos procesos de contratación y entic presentación de los erriPleldos. narniento, la atención fanática a los más pequeños detalles de la planta ' físicA, la preocupación por el secreto, las exigentes reglas para presere— todas , var la integridad y 1 'santidad de cada personaje de Disney estas cosas tienensus raíces en el afán de Disney por mantener la . compañía cornpletamente dentro de las fronte_::: de su ideología central. Watt describió las raíces de los procesos en Disneylandia: y . e._ de estacionamiento, traje los' El primer . aild, -alquilé la concesión seguridad acostumbrados — cobas por el estilo. Pero

guardias de pronto comprendí mi error. No podía contar con ayuda de fuera y al ., ' faistno tiempf ) hacer_prevalecerun-idea de hospitalidad; Dc modo cine .P.Oi ' a'hóra contratamos y entrenamos ;a todos 1 uestros,empliadris-1,. los :.empleados ,del.seguridad que nunca se ejemplo;• yo les digo . a , , ion esay-udar a ..la gente..:. :Una. vez Ve la' 4 consideren.-pohcíaS: Sn ' política se porie en marcha, ella crece por sí sola»

.. d duda: Aun cuando la compañía-languódespués de, ideología,eentrill,:clebido ge'an erte:'..Y.cuando e-parte a los procesos tangibles instalados antes de su muDisney se Eicierorneargwe : en 1931--Miehael_Eisner y el nuevo equipo n-,,--_,,:. ' _

--' Y creció, Sin la muerte de ViAltenurica;perdió - -dela ei-nPreSa,-

.fnieel núcleo cukladosamente -pr,eservadO _ . el_ ci , ... „ • - forrn'ó .

to sólido del r'esurgimient&de Disney en el siguiente decenioe En cambio, Columbia Píctures no tenía .. una.. ideología central ni : , de preservación del núcleo después de la' muerte , ..•e ningún mecanismo de Cohn,' en 1958. Walt no construyó un reloj perfecto pero iií tenía .- unaicleología Central y taníbién creó mecanismos de reloj (aunes6,qon cuando r esa ideología. Cohn no hizo nada cíe . cultiístas) para preserva el tiempo, Disney reaccionó, después de la muerte de Walt, como ,institución independiente construida sobre lo queél dejó; Colurribia _ . independiente: .,. .. • • Pictures dejó de existir como compaffia

Culturas como cultos' /163 162 /

EMPRF.SAS Qi.TE PERDURAN •

INMERSIÓN COMPLETA EN PROC fR & GAMBLE • En la mayor parte de su historia, Procter & Garnble h_q_preservado su ideología central mediante_uso ext-e-n-so-d-e—ado-ctrinarniento ,-C--n-ai¿-57elitismo. Desde hace mucho tiempo, aCostinribra hacer uidadosa, seleeeion de nuevos_ empleadosepotenciales, . Prácticas de c— -c-Ontratando personas jóvenes para empleos a nivel de entrada, mclrigur-Osamente en las maneras:P&G. de pens.amicam . dolesla-sconducta, despidiendo a los que no se amoldan y_ coneedien_ ! a posiciones de nivel medio y alto únicamente a los emple dos_kaleje - que se han formado dentro de Wcompañía. En Las . 199 mejareS compañías para trabajar en los 'Estados Unidos se lee: La competencia para ingresar en P&G es dura.. Los contras_ados„, cuando fi-unan, pueden sentir que,ingresaron en una instimeión mas.. __ bien que en una compañía... Nadie qué Haya obtenido su experiencia en otra compañía ingresa en P&G'euel nivel medio o altoLgan_no_ 'Ocurre_ Ésta es una compañía totalmente de personas que hau_aseen_ -dido por las filas, desde abajo.7 ' Ha Y iina manera P&G de hacer.las cosas, y si uno no la domina, o por lo menas si no se Siente cómodo con 11 ella, no estará contento aquí, por no decir nada' de tener , éxito. Los. procesos de adoctrinamiento son tanto formales como informales. P&G inicia a los nuevos empleados con sesiones de entrenamiento y orientación, y espera . que lean su biografía oficial, Eyes on Tomorrow (también conocida internamente como "El Libro"), que "describe la compañía- corno "parte integrante dé la historia nacional", con una Hierencia espiritual" y un ,"earáCter itimodificable que ha pernianecido sólidamente basado en los principios, la ética y la moral tan a menudo proclamados por los E:Linda:dores Lv quel se ha conyer-tido en una herencia perdurable"." Las publicacione-s internas de la compañía, las conferencias que dan los ejecutivos y los Materiales de orientación formal recalcan la historia de P&G, suS'valores y sus tradiciones." Los empleados no pueden dejar de ver el monumento de Ivor-vdale que se destaca sobre la planta de este nombre, estatua de tamaño natural de William Cooper Procter, nieto del l cofundador William Procter, avanzando a Partir de las palabras inseritas: "Vivió una vida de noble sencillez creyendo en Dios y en el Valor intrínseco del prójimo"."

Los nuevos empleados, especialmente los de gerencia de marca función central de la compañía), inmediatamente encuentran que casi todo su tiempo sé va trabajando o relacionándose con otros de la: "familia", de quienes aprenden más acerca de los valores y las prácticas de P&G. La ubicación relativamente aislada de la empresa en ama ciudad dominada por P&G- (Cincinnati) refuerza todavía ibas el sentimiento de inmersión completa en la compañía. "Uno va a una ciudad extraña, trabaja con los demás todo el día, escribe memorandos toda la noche, y se ve con ellos los fines de semana", dijo un ex empleado de P &G." Se espera que los empleados tengan relaciones sociales principalmente con otros empleados de la empresa, que pertenezcan a los mismos clubes, que asistan a iglesias parecidas y qué vivan en los mismos vecindarios." . &G tiene una larga tradición de programas paternalistas y.proy prestaciones para los empleads~ncnlan ,___Ilp_aga c gente intimamente con ia cc:impar/la: rtir utilidades e idos En 1887, introduk) un plan para empleados, el más antiguo en su clase que esté en continua operación. en _ _la industlia anialaria. 2, introdujo un plan para que los emnleados h eran 1-139- _ .En accionistas d_ la. _ empresa, uno._k_19_5__Kiruaros_._ia_.13tOria_. indens_Wal. , ,s,r_ a,. En 1915, introdujo un plan comprensivo d_o_s_e_wto de elifenn _ las_pLiniedad, incapacidad, jubilación una de _ _ y vida— también _ ras compañías en implantarlo, PtG utilizó estos Pi•ogiamas para recompensar a los empleados y como mecanismo para influir en su conducta y obtener dedicaeión. En una dé sus publicaciones, P&G explicó cómo se usaba -ese temprano plan de participación de los empleados en las utilidades: [William Cooper Procter l llegó a la conclusión de que los empleados que se mostraban indiferentes ala necesidad de mayor esfuerzo debían ser privados de participación en las utilidades, y que sus acciones "debían traspasarse a los que sí se interesaban. Así, pues, estableció enarco clasificaciones basadas en el grado de cooperación del trabaja. dor, según lo decidiera la istración. Esto ayudó considerablemente [a asegurar la actitud apropiada.1.87

ti

Culturas Cffill0 cultos /165

164 / EMPRESAS QUE PERDURAN Estimulando a los empleados para que participaran en su prpgratna de compra de acciones, la compañía obtuvo un alto nivel de compromiso psicológico. Al fin y al cabo, ¿qué mejor manera de obtener lealtad a la organización que hacer que los empleados invirtieran en ella su propio ingresó duramente ganado? En 1903, con objeto de' refoi'zairriás este proceso, P&G restringió su programa de compartir utilidades exclusivamerite a aquéllos que estuvieran dispuestos a contxaernn Ciampromiso significativo de compra de acciones: e En adelante, la participacioa:deonilidades_se vincularía directainente con las acciones comunes P&G de propiedad .del paratir derecho a paffiCipar_enlas_n'tilidadesd_empleado tenía que comprar acciones equivalentes, al precio orriente,.a su salario anzmil nuestro], pero podía 4i fe v. ir el pago varios años, con un p_g_g(2._ énfasis:es mínimo del 4 por ciento de su salario anual. Al mismo tiempo la compañía contribuía con el 12 por ciento del ,salario anual del . ánpleado para la compra de dichas acciones.", En 1915, no menos. del 61 por ciento de los empleados habían.. comprado acciones según el programa; lo que equivalía- a comprar : completa afiliación psicológica a P&G. A lo largo de su historia, P&G ha utilizado millares de meéanisinos tangibles para producir la conducta deseada, desde- normas de vestido y trazado de oficinas que no permiten.vida privada hasta Wfamosos memorandos de una página* que imponen-uniformidad en el estilo-de las conninicácionese En P&G, la exactitud de ajuste se aplica en toda -la compañía, en todas las, localidades, en todos los .países y en todas las culturas mundiales. Un ex empleado que ingresó en P&G recién salido de una: • facultad dé i stración para trabajar en Europa yen Asia comentó: "La cultura de Procter se extiende a todos los rincones de la Tierra. Cuando me disponía a marchar al exterior; me hicieron ver muy claramente que, en primer lugar, y primordialmente, . tenía 'que adaptarme a la cultura de P&G, y secundariamente, a la cultura nacional. Pertenecer á P&G es Como pertenecer a upa ,nación"." En . .

'Todos íos memorandos se deben limitar a tiOa 'sola página, fuera de los documentos adjuntos. eta algattatt.t casos, se ban visto en ' - Los emPicatios por lo general observan esta regla, atto ettataalti, • . P&G memorandos de más de una págitta;" • •

una reunión de la compañía, en 1986 el presidente John Sinale'incó - t

común 1 ,2_,.al.p5truis de P&G comparten un vínculo_ es e individuales. tosloslabla- " , mundo: A pesar de diferencias cultura ndo rn me Ç--- P&G — a:Cui idiorn séa en ventas en Boston en desarrollo de producto_s, en el Centro_ na ___Ja_istración enlot_ Tlcnieo deivorydale, o en, el_cornité t 1te. Gente qué _ siento que estoy hablando con la_misrhaI'Gle_Kg1 _daregente de Pe&e.Go°' conozco, gente. en quiero-Lane...do cor Lo mismo que Nordstrom, IBM y Disney, Procter & Gamble ha mostrado una fuerte inclinación al secreto y al control de la inforrni7 ción. Los gerentes constantemente amonestan, regañan o sanciopan alojempleados por trabajar én aviones, usar tarjetas de identificación de equipajes que revelen que son empleados de P&G, y por hablárde ares públicos. El programa de opción de acciones para negocios eninges de 1991 estipula que si la persona que tiene opción le revela al mundo exterior información no autorizada sobre P&G, la opción será revocada." La naturaleza secreta de la compañía refuerza: un elitismo cultivado su hiStoria. La gente de P&G siente orgullo de ser-Parte a lo largo de • de una organización .que se describe a. sí misma como "especial", "grande", "excelente", "moral", "disciplinada", llena de "la mejor gente", "una institUción", y "única entre las organizaciones de negoDescribiendo un proyecto particularmente difícil, dos del mundo": 92 un gerente de P&G comentó: "Una característica que vi que demosindo a lo largo del proyecto fue el orgullo de ser los traba todo el mimejores" •9i ' ' eátre - El contraste entre P&G Colgate no es tan fuerte com ••- Nordstrom. Melville, IBM y Burroughs, o Disney y Columbia. Por ejemplo, hasta. principios del primer decenio del siglo xx, Colgate hacía mucho hincapié en una cultura paternalista estructurada en Sin,embargo, hay una los valores de la familia Colgate.94 A. torno A diferencia, especialmente durante los últimos 69 años. No encontia• que Colgate les imponga los mismos criterios rígidos mos indicios de- dos, que se de selección o exactitud de- ajuste a los nuevos emplea contratan. Tampoco encontramos ninguna prueba del mismo nivel de adoctrinamiento ¿n el "carácter" de P&G y los principios directi. •

•

Culturas como cultos / 167 166 / EMPRESAS QUE PERDURAN

vos fijados por sus fundadores. P&Gsiempre se ha definido a sí misma en función de su propia ideología central y su herencia 'profunda — subrayando constantemente su carácter de especial y: única — mientras que Colgate se ha definido cada vez más a sí misma en relación con PdYG. .Procter & Ganable ha reforzado continuamente el sentimiento de ser la elite de la élite; Colgate ha llegado a verse a sí misma como "segunda en relación con Procter", y busca llegar a ser "otra P&G".95

ue fervientemente el unto es construir una o anización iyote_ja s~A_ central n formas es ecífi concretas. La compañías yisionarias. traducen sus ideologías en mecanisnnZi -les concertados para enviar un conjunto consecuente de señales de -tP:Werzo. Capacitan a las personas, imponen exactitud de ajuste y crean la sensación de pertenecer a algo especial mediante cosas áctkas_ y .coneretas como:Más bien

oue. • Programas constantes.. de_orientación_Lentrenaiiiiento, que o deplógico como prjs, tlny . tienen contenido tanto,i PI e . cosas como yalores t. PUL . • "Úniversidades" internas_s_sentros de entrenamienot_o, ocalegas-y-les— - enFo-rie relaciones sociales en el oficio por los • FrOrn 'supervisores imne a_scenso por las filas desde aba'o . . ri • Políti-ca o,y___ o loYeriodesde dentro forn jóyenelooLo ialidad del empleado siesde_temprana_e_dad. u.„ z o con una mitoloc-ía omnipresente de "hechos_h_ero'nre he i n -e-07-y ejem- p_bres___onx.pontivpor eiemplooc_o_ chosheroicos en servicio de s dejjrj Lenguaje único y_ terminología_especiakoomo_?_miembinSo cs _elenco", "motorolanos" gue refuerzinoun marco de referencia,. • y el sentido d"perte-Tleoer _a_un grupo especial de éfite. naciones o juratrienue Canciones corporativas,.Yíto,r.es„, a fin II

EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES_ , VES El lector podría sentirse un:poco:incómodo con los resultados de este capítulo. Nosotros compartimos algo de esa incomodidad, y queremos poner- muy en claro que ciertamente no- eSta mos recomendando (ni siquiera describiendo) Situaciones extremas como las deJim jones, David Koresh o el reverendo Sun Myung isyloon. Es importante entender que, a diferencia de las sectas religiosas o los movimientos sociales, que a menudo Se desenvuelven en torno al culto de un líder carismático (un "culto de la Personalidad"), las"conapañías Visionarias tienden a ser cultistas en - torno a su ideología. Observe usted, por ejemplo, cómo creó Nordstrom una reverencia celosa y fanática por sus valores centrales, dándole forma a una poderosa mitología acerca de los actos heroicos de los empleados en servicio al cliente, y no . exigiendo una servil reverencia a :algún .líder individual. La celosa protección de los valores de Disney trascendió de Walt y perduró casi . intacta decenios después de su muerte. P&G siguió siendo estrictamente fiel a sus principios durante más de 150 años, pasando por: nueve generaciones de alta istración. El cultismo en torno a una personalidad es dar la hora; crear un ambiente que refuerza la devoción a una ideología central es construir el reloj.

•EE.un1.punto im portante de este:c-apítulo

se de.ba.zrata_r de crear culto de la personalidad: Eso es lo que menos_se ...--.. no

5

refuerzan el compromiso psicoló01_,_ sea dura nte el roceso de d Rígidos métodos de selección contratar, o bien en los _prime.ros_alos— • Criterios de incentivos y ascensos explícitamente vinculados ogía_porporativa„ _ íii-eraTiTisTe-állia-e-ol-r Premios, concursos y reconooimiento público_e remuneran a__ • _rnlessm.1~,. los que muestran un gran esfuerzo conseci Penas tangibles y_ nlibizs para las sine violan las fronteras ideológicas. el Tolerancia para las equivogleiones de buena fe que no quebran-__ tan la ideo1oIP-de--114 compañía ("no pecados"); penas ran - tar la ideología "pea._. despido por quebo). • MecaráSrlio's-cle-a-c-epciénjfinancie.fos, E Celebraciones que refuerzan el éxito, el perteyecer especiales.

Culturas como cultos I 169 168 /

EMPRESAS (),-1., E PERDURAN ."

,

m Trazadó de plantas y oficinas que refuerza las normas_eid.e.ale&a.,, o Constante énfaljs :verbal y escrito en los valores corporaátos herencia y el sentimiento de ser parre de algo especial. # # -. -• - « - ' -T-,: :

iúclele y estimular el progreso Preservare! _ r. . En esté punto Usted podría pensara .¿No es peligrosa una cultura como un culto? ¿Lleva a pensar en grupo y al -estancamiento? ¿Ahuyenta alas personas de talento? ¿Ahoga la creatividad y la diversidad? ¿inhibe. el cambio? Nuestra -respuesta es: Sí, una cultura como un culto puede ser peligrosa y limitante - lino se complementa con el otro' aspecto del el núcleo tienen que , yin-yang. Las culturas como cultos que protegen. . En una compañía gran dosis de estim alar el p_rpgrpi contrapesan-y.e con yl.za ,- -"zla .una telacidnaáas, M ..estrechumente , dos -cosas esrl ----,Asioniíria,..las, . 'refuerza i oa ina :a . ,canacidadade , - :1-T11a:cultura coma, un culto .Puedealbraanleccaa:19. • compañíaaparaTet-seguir metasa:gaandes ay .all.laces,aprecisamente,: - porque crea el sentimiento de ser parte de unaOrganización deelite, de si Capaz de realizar -.c-iánto se propbtiga. El.sentirniento-,cultista misma que im tenido IBM Contribuyó en gran mariera a, su capacidad. - ala„ aposta T.a lIBMa3-60..La•fe cultist.ade„Disirey en suPapetespeCial tan,; Sa •emprénderaMEGA do.-reforzoastiacapaciiiadapara - en - el nsun -la:'d ediclición radicailes,como.Disneviandia.v, el.centra.EP.COI:Siía Ek oeittl.a ser ,tiria..organización, de.,personas.que viveti;-i7espiran,7a comen y sueñan lo que están haciendo no podría haber lanzado con .éxito los proyectos del 707 y el 747. Sin la fe casi fanática de Sony enque era una organización única con un papel especial que desempefiar en el Mundo, no podría haber dado los pasos atrevidos que dio •con los transistores en el decenio de los 50. La devdción cultista de 1‘., el sentimientode que era parte Mercka su ideología le dió a de algo superior al común de las corporaciones, y ese mismo.. sentimiento es lo que la inspiró para hacer el esfuerzo necesario para • que Merck se acreditara,e6mo una compañia farmacéutica preenn-. • . "lente. en el, mundo., ,' -.P.or. otra parte,..es. impOrtante entender que'.7se Puede :tener una:, Hasra cultura cultista de inn-Ovación:o de competencia; o dé cambio. creemos Nosotros ! . se puede tener una cultura cultista de bufonadas que hacen los.. ejectitiv:os de Wal-Mart que -eso es exactamente lo

1. 'gente

•

cuando dirigen amillares de sus empleados que cantan a voz en grito: "¡Dame una W! iDame una A! ¡Dame una Ll Parne men& (Aquí los empleados menean y retuercen las caderas.) iDarrie una YE ¡Dame una Al ¡Dame una IZA ¡Dame una TI ¿Eso qué dice? Dice ¡Wal-Mart, ¡EL CLIENTE"96 Wal-Marti ¿Q.iiién es el número uno? Cultismo y diversidad también pueden coexistir. Alpinas de_ las compañías visionarias Más cultistas son elogiadas como las Mejores «corporaciones 'para mujeres y minorías: Merck, por ejemplo, tiene una larga tradición.de programas progresistas de igualdad de oportunidad. Allí la diversidad es una forma de progreso que complementa -muy bien su amado núcleo ideológico. El empleado puede ser de • cualquier color, tamaño, foi-rria o sexo, siempre que crea en le' qu'e la compañía representa.

Pi

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Y— CON'19.0EfiDECWÓCICO/AYSIDNO/Afts-s0_9E.RACIO kIAL

nredarnii-tiolzdel._"geni9;de.k.la aqgregaci55P7a.,_-.. rejemplo , sobre la..‘.`tiranía de la:disyuntiva"; laso_rilpañías visionarias imponen simultanealnwte• un rígido' ue fomenta la iniciativa -inClividiial..-.Coonlo:.--,-, o 7a. *Iiitonomízlotieratia verernós:enrél capítulo_si liniiente, encontramos que....as. comp_an ka S ._ _ „.„. , -..y conciedTanz-J.----------:----:-..-:-....., -,... - .-. visiorpnriaís-el'an skniiicátiyarnente,rnás riescennulizudas )ías de r.ouinar.aciónicorfi#7 :iraS au.tonom_ ía oner acionaTqutTaas compañ cOntfiii..-4._.- „:-.......;: patrón general, aunque-lian,sidoalrinclarrrnás c_gliisras& 'Ela-_. ...:',-, ,. - ' '. , -. • acionai, -apeipaso . que -la autonomía ~,0_5__-----F-'1 núcleo al•'• estimula_el prbgreso. 5 •• i•••••••...• ...............-..1-....-...,401.4,41,, •

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Control — ideológico •

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170 / F.mREsAs QUE PERDURAN • ,

Recuerde el, manual de una sola Página para los empleados de Nordstrom, que se describió a Comienzos de este capítulo. Observe que, por una parte, la compañía sólo acepta la conducta que sea consecuente con su ideología, pero, poi7 otra parte, concede inmensa libertad operativa. Durante una, visita que hizo a una clase en la Escuela de istración de Stanford, le preguntaron a Jim Nordstrom qué haría una empleada de Nordstrorn con una cliente que trata de devolver un vestido que obviamente ha sido usado.' Contestó:

•

Honestamente, no sé. Pero tengo una enorme confianza en que el caso se manejaría en tal forma que la cliente sintiera que había sido bien tratada y bien servida. Si eso significa aceptar la devolución del vestido, dependería de la situación específica, y nosotros queremos darles a todos nuestros empleados muchísima libertad para que resuelvan qué deben hacer. Consideramos que nuestros empleados son profesionales de ventas. No necesitan reglas. Necesitan una orientación básica, pero no reglas. En Nordstrom, el empleado puede hacer lo que considere necesario para desempeñar su oficio, siempre y cuando observe nuestros valores y nuestras 'n'Ormás básica-s." Nordstrom nos recuerda el Cuerpo de Infantería de Marina: estricta, controlada, disciplinada, sin cabida Para los, que no 'quieran o no puedan conformarse con su ideología. Pero, paradójicamente, los que carezcan de iniciativa individual), de instintos empresariales fracasarán en Nordstrom, como fracasan los que no comparten sus principios. Lo mismo puede decirse de otras compañías visionarias de rígida ideología como 3M, J&J, Merck, HP y Wal-Mart. Esta conclusión tiene consecuencias práCticas muy importantes. Significa que las compañías que quieran crear un ambiente de trabajo "facultado" o descentralizado deben ante todo imponer una rígida ideología, seleceionary adoctrinar a la gente en esa ideología, expulsar los virus y darles a los que quedan el enorme sentido de responsabilidad que proviene de ser de una organización de élite. Significa llevar a las tablas actores competentes, ponerlos enun estado de ánimo apropiado y luego dejarlos en libertad para que improvisen como mejor les parezca. Significa, -en suma, entender que la rigidez cuidas en torno a una ideología en realidad capacita a una compañía para darle a su personal libertad para experimentar, cambiar, adaptar y, sobre todo, actuar.

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

Pala rni imaginación es mucho más satisfactorio verlas especies bien adaptadas no como especialmente dotadas o como instintos creados, sino como pequeñas consecuencias de una ley general que conduce al progreso de todos los seres orgánicos — es decir, multiplicarse, variar, dejar que vivan los más fuertes y mueran los más débiles. CHARLES DARWIN, EL ORIGEN DE MS E,SPECIES, usa' de Nuestra compañía, sin duda. ha dado traspiés con algunos sus nuevos productos. Pero no olviden ustedes que uno no puede dar traspiés si no se está moviendo. RICHARD P. CARLTON, EX PRESIDE/TM nc 3.N1 CORPORAT10N, 1950' EI fracaso es nuestro producto más importante. IP. jOHNSoN, 1ES4, • . W. joHNsorz, Inia, iX PRWIDENTE DE "JOHNSON

17.0 / EMPRISAs QUE P-ElIDURAN

1 - ecuerde el matinal de una sola página para los empleados de ,17 bydstrotri, quese describid a cornienzosde este capítulo. Observe que, por una parte, la compañía sólo acepta la conducta que sea consecuente on su ideología, 'pero, por otra ,part, concede' ifirnerisa liberrld _operativa. Durante una visita que hizo a una clase 'en la Escuela de .:istración -de Stanford, le Oreguniiron a Jim Nordstrom quéharía_

:tiná empleada de Nordstrom con una cliente que trata (le devolver un 'vestido que obviamente ha sid¿usado.'Contestó: . •

Honestamente, no sé. Pero tengo una enorme confianza en que el caso - se manejaría en tal forma que la cliente sintiera que había sidoi bien tratada y bien servida. Si eso significa aceptar la devolución del- .-

7., vestido, dependería de l' a' situación específica, y nosotros queremos

darles a todos nuestros empleados muchísima libertad para que resuelvan qué-debeTri• hacer. Consicierayribs que - nuestros empleados „.. son profesionales de ventas. No necesitan-reglas. Necesitaíi una orientación básica-, pero no regla. s: Nordstroin, el empleado puede Ji cer 10 que considere necesario para ,Ileseinpeíias au oficio, siernpre y cuando observe nuesti-os" valores y iitiss:ras normas básibas.9'

Nordstrom nos recuerda el Cuerpo de Infantería .cle 'Marina: estricta, controlada, disciplinada,. :Sin cabida para los -que -no quieran o no puedan conformarse con su .ideol¿g-fa. Perd pinwdiVica»,?ente, los que carezcan de iniciativa incEvidualy 9>e instintos empresariales fiwcasarán en Nordstronkcomo_fracasan lorqzie.no compar ten .s -us y-inci pies. Lo mismo puede decirse dé otras compañías visionarias de rígida ideología corno 3Nii.j&J, Merck, HP y.Wal-Mart. _ Esta conclusión tiene consecuencias prcticas muy' impOiltah¿e's..:Significa que las compañías que quieran crear Cin ambiente de trabajo "facultado" o descentralizado deben ante' todo imponer tina rígida ideología, seleccionar yadoctrinar a la gente en esa ideología, expulsar los virus y darles a los qi7e quedan el enórnie'sentido de responsabilidad que proviene de ser 'de Una organización de. elliíe.

Significa llevar a las tablas actores competentes, ponerlos en un. estado de ánimo apropiado y luego dejarlos en libertad para que inip-rovisen como mejor les parezca_ Significa, en suma, _entender que la rigidez

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:172 / EMPRESAS QUE P.ERDt'iáAN

Examinando la historia de las coinpañías visionarias, nos llamó la atención observar con cuánta frecuencia han logrado algunas de sus mejores realizaciones no en virtud de una detallada planificación sino más bien por experimentación, ensayos y errores, oportunismo, y por pura casualidad. Lo que en retrospección aparece coma una brillante estrategia, muchas veces no fue otra cosa que el r'ésultado de experimentación oportunista; de "accidentes determinados". Consideremos los siguientes ejemplos en Johnson & Johnson, Marriott y American Express. Entrada accidental de J&J en productos de consumo En 1890, Johnson &. Johnson; que era más que todo proveedora de gasa- .antiséptica y apósitos medicinales, recibió una carta de uñ médico que se quejaba de que uno de sus clientes padecía de una irritación cutánea debida a cierto -ungüento. Fred Kilmer, di rentor de investigaci1 de la compañía, le contestó inmediatamente enviándole un paquete de polvo de talco italiano para:aplicar a- la piel irritada, como calmante. Después convenció a la compañía de -que incluyera* una cajita de ese polvd como parte del paquete corriente de ciertos productos. Con gran sorpresa de la compañía, los dientes empezaron a pedir que les vendieran directamente el polvo_ J&J -respondió creando un nuevo producto, el Polvo de Talco Johnson, & Johnson para Niños, que se hizo famoso corno artículo de uso corriente en los hogares en gran parte del mundo. Según la propia historia oficial de J&T, "los Johnsons entraron en el negocio de polvo de talco para niños por pura casualidad".4 Lo más significativo es que al proceder en esa forma, la Compañía dio urn peíqueño paso que habría de convertirse cxi un importante viraje estratégico hacia el ramo de Produdtos de consumo — am "accidente" que creció lista convertirse en un ramo, qule representa el cuarenta y cuatro pár ciento de los ingresos de J&J, y 'tan importante para su desarrollo COMO los .surninistros médicos y los productos farrnacliiticos.5 - Más adelante, J&J tropezó, también, por casualidad, con otro p'roducto famoso. En 1920, el empleadoEarle Dickson inventó una v:e.nda ya lista par'a Usarla (hecha de esparadrapo con pequeños trozos de gasa y un recubrimiento especial para que no se pegara a la piel), para su mujer, que tenía la tendencia a cortarse con los cuchillos de

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona /173

cocina. Cuando la gente de marketing se enteró del invento, resolvió experimentar con el producto en el mercado. Después de un conaienzo lento y de Un proceso interminable de adaptaciones, se llegó a los producto¿Band-Aid, las "venditas" que llegaron a ser la categoría de mayor venta en la historia de la compañía y consolidaron más aún el paso estratégico "accidental" de J&J al campo de productos de consumo.6 Entrada oportunista de Marriott al servicio de aeropuertos En 1937 — diez años después de haber abierto su primer puesto cle bebidas gaseosas - --j. Willard Marriott había creado ii-na cadena de nueve restaurantes rentables atendidos por 200 empleados solícitos entrenados en los Meticulosos métodos de servicio .21 cliente de la compañía. Sin duda, Marriott tenía un sistema-que funcionaba. Con planes de duplicar el número de restaurantes en los tres años siguientes, el futuro de la empresa nunca había parecido tan brillante. J. Willard y su equipo 2dministratiWi seguramente alcanzarían un gran éxito-y también seguramente iban a tener rnuchlaimo que hacer con sólo concentrarse en ejecutar' el pian de expansión de les < restan-: rantes.. Pero en el restaurante número 8, situado cerca del Aeropuerto Hoover de la ciudad de Washington, se había presentado una situación de emergencia, y había que hacer algo_ Ese restaurante había atraído a una clientela distinta de la de otros Marriotts': los Pas'ajerbs que iban a tomar un avión comPraban allí cosas de cornerque'in¿fdan en el bolsillo, en bolsas de papel o en el equipaje de mano. ¿Conque ésas tenemos? -- dijo Marriott durante una.visita de -ara inspección al número 8 —. ¿Vienen aquí a" comprar cosala-p , co- • mérselas en el avión?' — Y cada día son más los compradores —le informó- II- gerente. Aquella noche, Marriott lo consultó Con la almohada, según Robert O'Brian en su libro Marriott; al día siguiente, fue "a visitar a Eastern Air Transport, y celebró con esta empresa un convenio según el cual el restaurante número 8 llevaría almuerzos ya -empacados en ,cajas clirectarneiate al pie de 10S.WieMCS en una camioneta de un vivo color naranja con el logotipo de Marriott y un letrero en el costado. A la vuelta de pocos meses, este servicio se extendió a American Airlines

174/

Ensayar muchas cosas y quedarse.crin k trae- nciona /175

EMPRESAS QUE PERDURAN -

• atendiendo a 25 vuelos diarios. Pronto Marriott hubo. de desigitir un gerente de jornada completa para esta operación', con el encargo -de desarrÓllarla completamente en Hoover y extenderla a -otros nena:puerté.ls.-Los -servicios de aeropuerto salieron de esa semilla de una oportunidad inesperada, .y.• se convirtieron n un negocio^ importantísimo para Marriott Corporation,-que más adelante llegó a — ._ más de cien aeropuertos. Marriott podría haberse` empantanado en largas ,discusiones y ^ ué hacer.- La clientela del análisis estratégicos antes de resolver :-q restaurIntendniero fi le presentaba una insólita variación de su basé. usual de clientes. La compañía podía haber hecho caso omiso de ella, pero • resolvió más bien experimentar, - poner a _prueba - la extraña. variación a ver si resultaba una variación fivorable. Marriott hizo url, pequeño cambio de estrategia corporativa, actuando en forma rápidO, y vigorosa para aprovecbar.un‘golpe. de suerte inesperado..Miramk retrospectivamente, el paso parece brillante; pero, en-realidad:n.o fue sino un experimento oportunista que resultó bien: 7 .

Evolución no intencional dé American Expuess American Express nació, en 1850 como un negocio regional de. paquetes postales (en esencia, el equivalente en el siglo xix de lo que :hace hoy Unite,d Parcel Service). En 1882, la conipañía . dio un :l.pequefio paso incrementa' que resultó ser la 2,énesis de, un espeetac-ude estrategia. Por la cieciente popularidad del giro postal, ericartExpress veía disminuir la demanda de su s erv iciode. remesas de dinero en efectivo (parecido al transporte en carnioná bliiidadós); y para contrarrestar esa disminución, creó SU propio sistema de giros, que fue el "Express Money Order''. Este.tuvo un exijo inesperado; en 959 giros. American Express las'primeras seis semanas se vendieron 11. aprovechó inmediatamente la oportunidad y empezó a vender' nuevo producto no sólo en sus propias oficinas sino tax-ribién en las estiCiones de ferroarril y en las tiendas generales, con lo cual empezó a eansformarse — impensado-riente — en una compañía de serviciti _ financieros.' biez años despn&.,- en 1892,. el presiCiente. de American ExpressPro, J. C. Fargo, se fue a Europa deyacaciones, Y tuvo dificultades para cOaertir en efectivo las cartas de crédito que- llevaba un problema ,

o

(y, por lo mismo, uña oportunidad) que lo llevó a variar más aún la trayectoria de la empresa. En su libro _American Express 1850-1950,-• Alden Hatch eséribe: A su regreso, [Fargo]. recorrió los pasillos de 65 Broadway más preocupado que de costumbre... Entró directamente en la oficina de 15,4arcefius Berry [un empleado] y•,- sin saludar siquiera, fue directo al grano: "Bérry, he tenidolncontables dificultades para hacer efectivas • mis cartas de crédito. En cuánto me salí de los caminos trillados,• no valían más que un triápo. Si esto le pasa al presidente de American Express, figúrese usted lo que le pasará al viajero común y corriente. • 'Tenemos que hacer algo",'." -• t• Y BerrY' hizo algo: inventó Una 5-dhación refinada, un documento que sólo necesitaba una firma eri él Momento de comprarlo y otra en- - •4, ,e1 momento dé hacerlo efectivo, y que vino a ser c- onocido en toda lá come él omnipresente "cheque de .viajeros de . redondez del-mundo • ., 'American Express". La mecánica de esté cheque le proporcionó a., . American Express otra ventaja inesperada: A causa de la pérdida de; Cheques y .de las demoras, la...compañía vendía más giros de- los que redimíacada mes, lo cual creaba una reserva financiera. Según -dicen. cin Friednian-y•john Mechan en. T-NtiSe of Carde Sin proponérsela; American -Express• inventó va instrinnento:de.. •cobranza, que al principio era sólo de.USS750, pero llegaría más tarde a- superar los `USS4' 000 Millones- en 1990, y=;., generar:USW() millones , de ing-r . esoS„,.: PráCticarriente- — y accidéntaltnente` — la coriipaÑalabía. creado Unanneva monedainternacionah1.1 -::: •-• Empezando sólo corlad un - pequeño paso oportliista, los cheques e de viajeros impulSarodniál'aúnrla evolución-de American - Exptess había planeado hacia los servicios 'financieros. Está- empreSa convertirse en una compañía financiera. Pero eso fue lo que sucedió. Los cheques de viajeros también contribuyeron a la .evolución totalmente involuntaria de la compañía como agencia de servicios de viajes. En efecto, el presidente J. Fargo había promulgado la-orden piara e inequívoca de que American Express no entraría en el negocio déviajes 'y-turismo. "Queremos que se tenga claramente presente en todo morriejtO yen todo lugar ypor todas las fuerzas de la compañía, • , 3

176 / EMPRESAS QUE PERDURAN

Ensayar mudar. cosas y quedarse con lo que funciona /177

qué esta compañía no va a entrar ni tiene intención de entrar en el negocio para más de dos o tres arios" durante el decenio de los 60." Tampoco • de turismo y viajes [el énfasis es nuestro] ".12 tenía pensado un gran plan cuando tomó la trascendental décisión A pesar de dicha orden, eso fue exactamente lo que hizo American estratégica de entrar ene! negocio de computadores. Todo lo contrario. En 1965, diseñó el primer computador pequeño simplemente Express. Había desarrollado un estilo de resolver problemas para los para reforzar su línea de instrumentos.'6 E1 ex presidente John Young clientes y explotar rápidamente las oportunidades — impulso guiado explica: por su ideología básica de servicio heroico al cliente-- que no era fácil de suprimir, ni siquiera por el presidente. 'Poco después de que, la compañía inauguró en París su primera oficina de cheques de viajeros,', Básicamente fue una cosa hecha efictibiertamente. Ni siquiera lo llamamos computador, sino "controlador de instrumentos". Aun en 1895, un empleado de espíritu empresarial, William Dalliba, cuando sabíamos que los Computadores serían importantes en el_ empezó a ampliar las actividades de la compañía para satisfacer las necesidades de los viajeros estadounidenses que asediaban las oficinas futuro, queríamos preservar nuestra reputación de compañía de de 'la empresa pidiendo cambio de cheques, itinerarios de viaje, instrumentos, y no queríamos ser conocidos como tina compañía de pasajes, consejos, etc. Dalliba tenía que andarse con cuidado, discrecomputadores.'7 tamente, por supuesto, para no provocar la cólera del C. Fargo, de modo que dio pasos pequeños, experimentando con ventanillas para De manera similar, Motorola se inició en el C-amPo de electrónica :avanzada (transistores, semiconductores, Circuitos integrados) simvender camarotes en los barcos. Apoyándose en el buen éxito de stis. plemente corno consecuencia natural de su pequeño laboratorio de experimentos, convenció a la compañía de que abriera un departaPhoenix fundado en 1949 para desarrollar nnos-poCoS cOmponentes mento de viajes, .y empezó a vender pasajes, giras cornpletasyuna serie de servicios para viajeros.° En 1912, Ainerican Express se había electrón.icol..que se necesitaban páralos' televisores y los radios de la "establecido firmemente corno ,una gran organización de Viajes • tomPañía." Sólo más tarde, en-19.55, torno la decisión consciente de aunque no lo confesara [subrayadOnnestro] ".14 A comienzos del deeen pirar en el negocio "de electrónica, y eso sólo porque la compañía no de los 20, los experimentos de Dalliba habían convertido los serVicig tenía con qué construir una planta. avanzada, a menos que vendiera relacionados con viajes en el segundo pilar estratégico de la compañía, algunos -de sus productos a clientes de fuera.' Podríamcis seguir mencionando casos, como, por ejemplo, los de aventajados sólo por los servicios financieros. Citicorp, Philip. Morris, GE, Sony y o,tras. No queremos decir, de De este modo, mediante una serie de pasos incrernentales, la mayor. ninguna manera, que estas compañías nunca hayan tenido. planes; parte de ellos oportunistas y ciertamente no premeditados corno un gran plan, American Express había evolucionado para convertirse en opero sí nos sorprendió encontrar tantos ejemplos de pasos chves dados por las compañías visionarias que obedecieron a procesos algo enteramente distinto del concepto de la fundación original comp.: distintos de la planificación. Estos- ejemplos tampoco representan un negocio de paquetes postales. pura suerte. No. Encontramos otra cosa que actuaba. i Estos sugestivos ejemplos nos llevaron a un segundo • tipo de I progreso (el primero fue el de las metas grandes y audaces) estimulado LAS CORPORACIONS COMO ESPECIES Ef+.1 ,f¿ por las compañías visionarias en mayor grado que parlas compañías EVOLUCIÓN 'de comparación: progreso evolutivo. La palabra "evolutivo" describe este tipo de progreso porque recuerda la manera como las especies , orgánicas evolucionan y se adaptan a su ambiente natutal.Elprogreso ¿Q•ué debemos pensar de estos ejemplos de &J, Marriott y Aniencart; evolutivaseditferenciadelprógresofk metas grandes y audaces en dell Ción de no hacer caso de eIiuii l Express? Podría darnos la renta 3 formas principales. En primer lugar, .mientras el progreso de las y tenerlos por aberraciones; pero no fueron los únicos ejemp1oss MEGAS tiene metas claras e inequívocas ("Vamos a escalar esa que encontramos. Bill Hewlett nos dijo que HP "nunca hizo planes

!78 1 EMPRESAS QUE. PERDURAS/

montakia"),- el progreso evólutivo implica ambigüedad ("Ensayando un montón de cosas distintas tenemos la probabilidad de encontrar algo que funcione; sólo que no sabemos de antemano qué será".) En segundo lugar, mientras que el progreso de nietas grandes y andacel implica saltos atrevidos y discontinuos, el progreso evolutivo empieza generalmente con P'equeños cambios incrementales o mutacionesea menudo aprovechando rápidamente oportunidades inesperadas-que .. luego crecen y se-Vbelven cambios estratégicos mayores ie. no se buscaban. ¿Por qué entrar en el tema de progreso evolutivo con ejemplos de estrategias no planeadas? Porque el progreso evolutivo es progreso no planeado.. En efecto, si examinamos las especies del Mundo naturala través del lente de la planificación estratégica, podríamos pensar que ellas son el resultado de planes hiena ejecutados: están tan bien . adaptadas que tienen que haber sido creadas exactamente en esa forma, como Tarteadeaun bria itiar eso a tégi genera I ;e¿Deiquéotu manera expliearlas?:.Perneclesdela4ntspeetivadelabiologíaincacterna, . esa; conclusiónaseríaatotalinente....errada.zDespuésede.tiaarevolució darwinianaelosbiólogos cornprendit-zrónaquealaSaespedes:nodberoncreadas directamente en una forma específica planificada de anterlias. no, sino que evolucionaran. No sólo eso sino que evolucionaron por un proceso muy parecido a la manera como nuestras compañías.vísiona rias•se.adaptaron• a -su m bi ente. Lá teoría de Darwin aplicada a las.compañías.a. ionarfias El concepto central de la teoría de la evolución-_ la gran visión de. Darwin es que las especies evolucionan mediante un proceso de, variación no planificada (mutación genética al azar)^y selaceióra natural. En virtud de la variación genética, una especie adquiere buenas' probabilidades de que algunos de sus sean aptos para hacerfrente a las demandas del ambienté.. Si éste cambia, las Variaciones ' genéticas que mejor se conforman con el ambiente tienden a ser "seleccio"nadas" — es decir, las variaciones bien adaptadas tienden'a sobrevivir, y las desadaptadas tienden a pereCer. Eso era lo que Darwin entendía por .rla supervivenCia de los más aptos". Las Varia; dones seleccion adas (las sobrevivientes) tienen mayor representación en el fondo común genético, y la especie evolucionará en esa direc- •

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona / 17 .9 ción. Según las propias palabras de Darwin., "multiplicarse;Variar, qué. sobrevivan lois más fuertes y perezcan los más débiles".* • Ahora pensemos en una compañía (digamos, American Express) .Como análoga a una -especie., A principios del siglo xx,'American ,Eatpress vio en peligro su negocio tradicional de paquetes postales: - DisposicioneS oficiales erosionaron su estructura monopolista de tarifas, y, en 1913, el Correo de los Estados Unidos inició un-Servicio de paquetes postales que le hacía - la Competencia. Las utilidades cayeron en un 50 por ciento.'9 Luegoeen 1918, el gobierno'riadonas 1116 todos los negocios de tranSporté' de carga, y produjo un cambio-cataclísmico en la industria.2° Las compañías cargadoras desaparecieron al quitarles el gobierno su negocio básico. Pero para American Express, sus experitnentos en servicios financieros y de viajes (ya" descritos) resultaron ser variaciones- favorables, aunque no planifica'das,- que se adaptaron -al cambio ambiental mejor que su negoció :. tradicional-de carga. EStas variaciones fueron:Inegoselacci~das,tQfn0,47 ' h míg;paisizfevoluciorimarnás:allárde.su:lineatradicional (y ya obsoleta)aa,aa: enegociósaa pata.:basariewella, su luturaprosperi dada,,ezea' sa- — - lución como "echlr ramas y •Nos , gusta describir el proceso 'cle'evo podar". La idea es sencilla: sí se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la probabilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas,: bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre eambianterta . . 'Johnson 8c —Johnson ha Venido echando `rainas y 'podando'a cons" ciencia hasta el día de hdy. EnSaya..cosas nuevas, se quda dnld 4ue funciona y se deshace rápidamente de lo qué no funciona: Propicia la 'variación fomentando un ambienté muy' descentralizado, 'el cual estimula la iniciativa individual y les permite a los empleados experini -Pritar nuevas ideas. Al mismo tiempo impone rigurosos criterios de,, • selección. Sólo se conservan en la cartera de negocios de la compañía _ '

•1

usted desea nna discusión más detallada de la teoría dela evol ución, le encarecemos la lectura de los libros dé Stephen J. Gould, especialmente Hen't Teeth and,Herte's Teet y The yanda's , Thidinb, y libros de Richard Dawkires, especitánente The Blind Waiehmaker.

'_*Si

180 / (-:)111, aquellos experimentos que resultan rentables y que están de acuerdo con su ideología central, , Con su frecuente afirmación: "El fracaso es nuestro producto más importante", R. W. Johnson, hijo, daba a entender que las compañías tienen que aceptar los experimentos fracasados como parte del progreso evolutivo. Y, en efecto, J&J ha tenido a lo largo de su historia ' unos cuantos fracasos grandes que podar, incluso un ensayo con estimulantes a base de cola (hechos de jerez y extracto,de nuez de cola) y enyesadura de colores para niños que "sufrió muerte prematura porque los tintes de alimentos puros convertían la ropa de cama en una, sinfonía de colores, y las lavanderías de los hospitales en un:manicomio"." Ha sufrido también recientes fiascos en proyectos de válvulas cardiacas, equipos de diálisis renal y analgésicos de ibuprofeno.23 Los fracasos en J &al han sido el indispensable precio que había que pagar para crear un árbol de ramas lozanas dentro del contexto de su ideología central. A pesar de esos tropiezos, los balances de la compañía jamás han arrojado pérdida en sus 107 arios de historia. El éxito financiero de j&J les da a las personas de fuera la impresión de que todo fue planificado poi un genio estratégico. En realidad, la historia de J&J está llena de acciden'tes favorables, ensayos y errores1 y periódicos fracasos. El presidente Ralph Larsen lo explicó sintéti camente, en 1992: "El crecimiento es un jugo de azar".2 4 De igual modo, el éxito fenomenal de Wal-Mart en los años 70y 80 se puede entender mejor desde una perspectiva de evolución que deade una perspectiva de creación. En realidad, la gente de Wal-Mart; siempre se ha reído un poco de la explicación de sus triunfos que se en los textos de microeconomía y en los cursos de planificación estratégica en las facultades de istración. Jim Walton dice: Todos nos reíamos de algunos escritores que veían a mi padre [Sun' Waltonj como un gran estratega que desarrolló intuitivamente planes complejos y los ejecutó con precisión. Mi padre vivía del cambio, y ninguna decisión era sagrada." • .• ; La mayoría de las herramientas que se enseñanen los cursos sobre; estrategia corporativa no explican en absoluto.-cómo adquirió la cdinpañía suventajo competitiva estratégica-- cómo logró Wal-Mart su "brillante" sistema. Este sistema no nació de un plan estratégico -

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona / 181 formulado por un genio de la economía sino por un proceso evolutivo .• de variación y selección. "Multipicarse, variar, que sobrevivan los (experimentos] más fuertes y perezcan los más débiles"?' Hacer eso fue precisamente lo que Wal-Mart convirtió en un hábito desde la época en que Sato Walton abrió su pritnera tienda en 1945. Da la impresión dé que Wal-Mart fuera ama vaticinadora extraordinaria, así como da la impresión de que las especies hubieran sido planificadas de antemano y creadas. Uti ejecutivo de la empresa dice: "Vivimos 'con esta consigna: Hacerlo, Arreglarlo, Probarlo. Si se ensaya algo y resulta, se conserva. Si no resulta, se arregla o se ensaya otra cosa"?' Por ejemplo, los famosos empleados de Wal-Mart que saludan a los clientes que llegan no son productode un gran plan o estrategia. Lo que ocurrió fue que el gerente de una tienda de Crowley, Louisiana, estaba muy molesto con la ratería, hizo un experimento: puso a un caballero de edad madura, muy cortés, a darles la "bienvenida" en la entrada principal a las' personas que llegaban ya despedirlas a la salida. Alas personas honradas, este "saludador" las hacía sentirse bienveniverlo por aquí. das: "Buends días. ¿Cómo está usted? Celebro mucho Si en algo puedo servirle, dígamelo, por favor" . Al PiS1110 tiempo, esta recepción les hacía entender a los posibles rateros que alguienlolvería •si trataban de salir de la tienda con algún articulo robado. A nadie, ni al misnio Sana Walton, se le había ocurrido hacer recibir abs clientes en la puerta hasta que el gerente de Croviley lo hizo. El experimento resultó eficaz,' y se convirtió en una práctica estándar en toda la empresa y en una ventaja competitiva para Wal-Mart. Valiéndonos de Wal-Mart como ejemplo, podemos parafrasear la cita de Darwin 41.3.e encabeza esta capítulo y decir: Podría ser mucho más satisfactorio considerar a las compañías visionarias bien adaptadas, no como resultado de una brillante previsión y planificación estratégica sino, en gran parte, como consecuada de un proceso básico, a saber, probar Muchos experimentos, aprovechar las . oportunidadesiconservar las cosas que funcionan (que sean consecuentes con la ideología central) y arreglar o' desechar las que no e funcionan. , • Desde luego, hay que tener el cuidado de no hacer tina Sinalogía global de la. biología y los negocios. Nosotros no creemos que todas

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EMPRESAS

Quy,

PERDURAN'

'Iaí adaptaciones y los progresos de las compañías visionarias proven ,,gande un proceso evolutivo no dirigido. Ciertamente sería equivoca .dtt iver las corporaciones como si fueran exactamente 'iguales a las ;. ;especies biologicas : . . rLas conipañías tienen, induclable`inente, la capacidad de fijar nietas V planificar. Las especies, 'rió. Y, sin duda, ,nuestras compañías vísionarias fijan nietas y hacen planes 77 . , hasta Wal-Mart, que, a lo largo '-cle su historia, tia:perseguido simultáneamente MEGAS y progreso evolutivo. Emplea MEGASpara definir la montaña que quiere esc,aIar, y utiliza la evolución para inventar la manera de llegar a la cima. En General Eleáric, Jack Welch acogió esta -paradójica combinación de metas y evolución en una idea istrativa_ llamada "opornmisrno planificado", que describen Tichy y Shertnan en Cont?ol YOZIr Ovm Destiny or Someone Els-e Will: , egoei o::d e_ acuerdo:coriz,tinzplan,estratégida..( detallado. Wéih &cíaens6lo.01ets generaiés. claras= Entonces...su:gente inte-diaba. enUert:ad para acolar (10c.aproveciaandi-)- . toda opornmidad-delvilnzadracia esastnenisAl sarna enre rdi7ó féltot,' oportunismo planificado}... leyendo cómo Johannes von Moltke, ge7 nesil prusiano del siglo xik, fue influenciado por el teórico militar . . f'Vori Clausewii2, (iplienl sostenía que los planes detallados suelen porque...1as n rounstandminevitablzwienttiTaiíans:'"! •- Por otra ptrte,:.,...,1- procesode variación-y selección errlas organizar-- ciones:hutuanas7ditiere:de unpuro proceso darwinia no ewel, mundo natural. La selec-Cióri dars;Viniana de las especies es selección natural,;.iirelpeso ent¿ra7mente inconse iente mediante el cual las variaciones que mejor se adaptan al ambiente sobreviven, Y las variaciones más débiles perecen'. En otras palabras, en la-naturaleza las especiel no eligén qué variacionesseleccionar; el ambiente las selecciona. Las organizaciones humanas, por el contrario, pueden-hacer selecciones conscientes„ Además, en el, mundo natural la evolución no tiene meta o idéología fuera de la.pura supervivencia de, las especies, - mientras que las compañías visionarias estimulan el progreso evolutivo hacia fines deseables y derlitr <- o del contexto de una ideología central, proceso ge llamamos evolución inten -cional„ . Desde luego, todas las compañías evolucionan en-algún grado. La evolución "tiene lugar", bien Se estirriule P. no se estimule deliberada-

Ensayar 'muchas cosas y quedarse ron lo que funciona

/183

- a la mente. El,mundo real está lleno de hechos fortuitas que 'afectan trayectoria de la vida. Eso les ocurre a las personas individualmente. Les ocur.re'a las organizaciones. Les ocurre a los sistemas económicos , completos. Pero el írtit'itó. 'Crucial es que.las..compañías visionariás utilizan más activamente el poder de la evolución. Esto nos trae al punto central de este capítuld:. , .• Si lo's procesos evolutivos s-e comprenden bien y se utilizan delibera• • t.:damenté, pueden ser . una manera poder-Os:a de estimular . el progreso. Y eso es exactamente lo que han hecho las compañías visionarias ., • Mayor gradó que las compañías de comparación.

Desde, luego, la evolución intencional no es el único tipo de -ogres-o que'.iestimulaulas.cornp . afiías yisionari as; ni to'da s .se..•va len-de lIa-;exteriSamente:-;-,klgun Sy7(10 ei7íitló7friás.del pis_ogreso:estimutado;por,NIF.,:'»k S .-(¡Peahinteçno -le:gfar-fiácii.constr uir. un B raeing .747 iricretriental!).1,01,tastomoiNfer.e1¿;:47-i Nordstin.y. Philip Morris, ...han confiadb Más en* una cóntinna automejóa-, como se verá en un capítulo, posterior. De todas maneras, sea cnahltere el ugar que ocupen en el: continuo, las con:Tañías:7S', visiónúiat fianutilizádo:elptnter:de la e'vp!uct6nienTuayor tvado quer las compañírts_de..comparaciórt:en-1-5 os 18 casos :courpyiracios. -(Véase- la tabla.Ar,. en el apendice 3.) -

iVIÁQUINA DE MUTACIONES D. 11111111,1ESOTA"4` Y CÓMO ÉSTA BARRIÓ A NORTON --:-EnnuPstrasenWM4 COri Bill 'Hewlett, de HP, le preguntamos, entre • •otras cosas, si jiabia alguna -Compañía que él irara grandemente y - que considerara modelo Sin vacilar nos cóntestó:-"¡3MI-No hay la menor duda. Nunca se sahe -con qué van a salir, y.lo mejor del cuento es que aosnum - osProbablemente =poco lo saben. Pero aun cuando •

5E1nonnbie nombre ofieial

dé 3M es Minnesota Mining and-Manufacturing Coínpany.

/ EmPRFasaa QUE PERDURAN -

.

Ensayar muchas cosas y quedarse con io que ficnciona /185 „

uno nunca pueda estar 'Seguro de qué va a hacer la compañía, sí sabe que va a seguir teniendo éxito". Nosotros estamos de acuerdo. Si tuviéramos que jugarnos la vida al continuo éxito y adaptabilidad de uni. compañía en los próximos cincuenta a cien años, apostaríamos a 3M. a La gran ironía es que 3M empezó la vida con un fracaso, un gran -error al emprende? la minería de corindón. Para la pequeña compañía ese fracaso fue un golfae casi mortal (véase el apéndice 2), y los fundadores pasaron varios meses tratando de idear Cualquier cosa que pudiera ser viable. Según dice Virginia Tu ck en su libro Brand qfthe Tartan — The 3M Story:

mentar, y con ello creó el primer "laboratorio" de 3M.3° Después de meses de ensayos con un mineral artificial, logró producir un nuevo abrasivo de tela sumamente eficaz que llamó "Three-M-Ite"" — producto que le produjo a la empresa su primer dividendo y que todavía figuraba en la lista de productos de 3M setenta y cinco arios después de su invención." Exteriormente, McKnight era tímido y modesto, pero interiormente llevaba una insaciable curiosidad y un indomable impulso de progreso; con frecuencia trabajaba siete días a la semana en pro de la joven empresa, y siempre estaba a la mira de nuevas oportunidades» Por ejemplo, en enero de 1920 recibió una carta que decía:

La junta directiva se reunía todos los días durante aquel frío mes de noviembre de 1904 tratando de hallar una solución. Los fundadores estaban resueltos a no darse por vencidos. Por fortuna, los empleados pensaban lo mismo. Todos ofrecieron hacer sacrificios personales jaigunos trabajaron gratis] para mantener la compañía a flote-29 * Al fin la junta convino en abandonar la minería, según propuesta cl uno 'de los inversionistas, y- Pasarse a manufactura de paperclé lija y piedras da esmerilar. (Qué otra cosa podía hacer con la cantidad de arena invendible de baja calidad que producía la fracasada mina?) Así fue como, ,va desesperada v no por euidadesa planificación, 3M dio un viraje estratégico de minería a abrasivos. - - -- - - - -

Sírvanse enviarme muestras de todos los banaños de mineral de arena que ustedes usan en la manufactura de papel de 'lija. Francis G. Okie, fabricante de .tintas para imprimir, polvos para broncear y líquidos para dorar. Filadelfia.". ,

Entra en escena William McKriight De 1907 a 1914, la compañía luché con problemas de calidad; bajos márgenes, excedentes en inventario y crisis de flujo de fondos, pero gracias a la insistencia .de tin astudioso joven contador Convertido en gerente de ventas, llamado William McKnight, empezó a experimentar mejoras ensus productos;-y se logró mantener viva la empresa, aunque a duras penas.. En. 1914, McKnight, que no había cumplido aún treinta años da 'edad, fue` ascendido a gerente general. Era por instinto un constructor ...de relojes, y le apoderó inmediatamente .de un pequeño_ cuatí°, de depósito-, invirtió US$500 en un vertedero y pegamento para exPeri.

Corno 3M no vendía materias primas, no había ningún negocio' que hacer; peroMcKnight, picada su curkádad y siempre en busca de ideas interesantes que pudieran. llevar adelanté- á fa compañía, biz¿i esta simple- pregunta: "¿Pura qué quiere el señor Calda ESIZ:ti ITIUCSwas? "35

Y así fue como 3M dio con uno de los productos más importantes de su historia, pues el señor Okie había inventado un revolucionario papel de lija a prueba de agua que sería inmensamente útil para fabricantes de automóviles y talleres de pintura d.e carrocerías entodo el mundo. Olaic les había pedido muestras a muchas compañías de minerales y papel de lija, pero ninguna, fuera de 3M, se molestó en preguntar para qué las quería. Pronto 3M adquirió los derechos de la tecnología y empezó a vender papel de lija marca 9/Vetodry". Eso no fue todo, ni "Wetodry" fue la parte más importante de-la transacción. McKnight, el eterno constructor de relojes, firme en su propósito de crear una organización, no se contentó con firmar un acuerdo iajaa Okie y darle las gracias. ¡Contrató a Okie! Ese cerró su taller de Filadelfia, se mudó a St. Paul, y Le uno de los elementos claves en el desarrollo de inventos en 3M hasta su jubilación, diecinueve años después.36

1,711PRESAS 'QUE PERD RAN-

"ECHANDO RAMAS Y PODANDO" EN 3M 'El grave peligro en que estuvo 3M en sus primeros tiempos dejó una honda impresión eraMcKnight,. que resolvió darle a la compañía' bastante variación interna para protegerla: • _ Al principio no's habíamos jugado todo alna sola earta— {la mina que fracasó)... Diversificando prOducms.... no era probable que nna guerra comercial los afectara -a iodos a la vez; por lo menos una parte de nuestro negocio Sería siempre rentable." Pero, corno lo ilustra el hecho de haber contratado a Okie, McKnight nó quería que la evolución -y la expansión de la compañía dependieran solamente de él. Quería crear una organización capaz de Continua mutación autónoma -impulsada por empleados. que,,ejercieran inicia:tiva individual. El_ enfoque. de rvIcKnight quedó plasmado .en frases 'qué se han repeddo ninclas veces en la historia de la _compañíafl.'' "Escuchar a cualqui-era-que tenga- una idea original, aun cuando al :.:principio pueda- parecer absurda". _ _ — ,„ • , _ Emular;. no pararse en pequeñeces: Dejar que lbs demás sigan _ . _ a delante- corystbidea-"n!Corita-ntar gen re'capaZ y luego-dejarla enlibertad":a las persot19s se ies- ponen c- ercas, se vuel-TenboiregOs.t:Iny que darles despacio que necesitan'. el borrajeo experimentar. ."Fomentar , "Ensayarlo... ¡y pronto!"‹ McKnight comprendía intuitivamente que fomentar- la iniciativa individual produciría la materia prima del progreso ...evolutivo: variación ' 'dirigida. También sabía qüe- aToiodas Vas variaciones serían Se cometerán errores lal darles libertad a las personas-y animarlas a actuar ton autonomía], pero... a la larga:esos erróres no serán tan 'SerioS como los -que cometerá la istración si" es' dictatorial y pretende decirles abs que están bajo su autoridad exaétamente cómo -

Ensayar muchas casas y quedarse con lo que jimciona 187

deben hacer su oficio. La istración que lé muestra destructivamente crítica cuando se cometen errores, mata la iniciativa; y es indispensable que la gente tenga iniciativa para que eontinueT rnos creciendo."

„

'Enefecto, la primera tentativa- de inToinutaciónde 3iÍ más alía' (-lel -papel de lija, una cera y un pulidor para automóviles que introdujo-en 1924, resultó una costosa equivocación que la Compañía hubo de descontinuar posteriormente.40 Peo una segunda mutación resultó un espectacular iriunfo...Trabajando' en el ambiente de "ensayar cualquier 'Cosa" breado- por_ McKnight, unjoven empleado, Dick D'rew; visitando el local de un cliente -1- un taller de pintura de automóviles — oyó exelamaciones •., de indignación proferidas en un lenguaje indecente. Es'taba de moda pintar-los coches de dos tonos, pero los pegamentos improvisados .y 114s 'cintas .que __debían separar -los dos coloresnio cubrían _bien; quedaban feas manchas de pintura y bordes desiguales. „iNo liahránadie capaz de darnos alga que sirva? — gritó un pintor furioso: *iSt; señor, nosou,os' podemos! --.--.contestó el visitanie de 3M: Yo estoy segurcide -quePodremos adaptar alguna cos .en nuestro .---laboratoilid para-haceru:ha' cinta jura Cubrir an.oda prueba» - • Sin elibargo, Drew descubrió que 31v1; no. tenía en. su laboratorio' -.nada que. fuera rápidamente adaptable para-el casa; Entonces,-comp antéridco. empleado de 3.11,4., -él mismo lo la cinta 32víde.-. eninascarar.-En respue.sta- a una oportunidad'disiirazádá de problema proceso que-se repetiría -Millares de veces --3M hizo-por fin su primera mudanza incrernental apartándose del papeldé lija Cinco a ,años después, en respuesta -a Compañías que Pedían una cinta Para empacar a prueba de agua, Drew inventó, basándose en la tecnología, de la cinta de enmascarar, un producto que' estaba deltinado a convertirse -en un artículo de' usó diario en todos. los* hogares del mundo la cinta de Celofán- ScOtCh. F'st2. cinta adhesiva no -fue planeada-. En 1920, en 3M nadie -teníí ni a . la más remota idea de pié-entrarían en ese negocio, y, ciertamen - te,' nadie esperaba que a mediados de los años 30 seria la línea de Producto más importante de la compailía.- Fue un -resultado natural dei clima organizacional que cretV/Vicinnibt, no el resultado debrillante; plan estratégico.

•.188 /

e

EMPRESAS OtIE PERDURAN

Figura 7.A Ramificación de un árbol evolutivo en 3M

Miís importante aún que la misina cinta . adhesiva Scotch fue el *hecho de que 3M institucionalizó el proceso evolutivo que llevó a ella. : Richard P. Carlton, director de investigaciones y después presidentel : de 3M, codificó la 'estrategia de "variación y selección" en el manual ;técnico de orientación de la empresa desde 1925: e

Debemos poseer un doble [proceso] de generar ideas y de ponerlas a prueba... Toda,. idea que se ps'oponga debe tener la. oportunidad de . probar su valor, Y esto es cierto por'clos razones: 1) Si es buena, la queremos; 2) si no es buena, habremos' coinprado nuestio seguro y la tranquilidad de conciencia demostrando que era impracticable.42

Carlton agregó otros dos criterios claves para evaluar y seleccionar ideas — criterios basados en la ideología central de 3M. En primer lugar, para que una idea pudiera ser seleccionada tenía que ser básicamente nueva; 3M sólo quería seleccionar ideas innovadoras. En .segundo lugar, tenía que satisfacer una lara necesidad humana, iesolver un problema real. Una innovación que no se convirtiera ?en productos y procesos' qu.*.e .alguie.n,,en alguna parte, "encuentre útiles' no tendría interés para 3M." •Empero, es interesante- que 3M no seleccionaba innovaciones basadas estrictamente en el tamaño del mercado. Con consignas como "Hacer un poquito, vender un poquito" y "Dar pasos pequeños",14- 3M entendía que las cosas grandes suplen derivarse de las pequeñas; pero e-orno no es posible saber de antemano cuáles cosas pequeñas se van a volver grandes, es necesario ensayar un montón de cosas pequeñas, conservar las que funcionan y desechar las cine no funcionan. Operando con el sencillo principio de que "ningún producto final es tan pequeño que se pueda despteciar"," 3M adoptó la lolítica de. permitirle a la gente echar pequeñas ?ramitas" en respuesta a'problemas e ideas. La mayor parte de ellas no darían fruto ninguno. Pera si una ramita Prometía, 3M la dejaba crecer hasta que llegara a s'e-t.:una gran rama, o tal vez hasla un árbol nuevo. Este criterio de ramificadón llesgó ' a Ser-tan delibera- do en 3M que a veces la compañía describía explícitamente sus familias de"productos en la forma de un árbol que echa ramas. (La figura 7.A es un ejemplo.) Lo mejor de la historia de 3M es que ésta siguió adelanté después McKnight, Olde, Drew, Cariton y todos los demás individuos originales de los primeros tiempos. Todos ellos crearon una compañía,

Películas de seguridad 'Datagard" •

Blancos de ^ 'fusión láser

Fotografiada proyección delantera

Microesferas

dentificacion spectiva

Adhesivo "Controltac"

Microesferas radiantes

Parches para madera contrachapada

Burhutas de , vidrio.

Marcadas reflector "Scatchrok- para pIstat y pavimentos Chumasei-as porotos

Identificación de vagunes de ferrocarril por sensor a distancia Correas transponedoras para bodegas nspección de madera contrachapada Telas reflectoras Bandas reflectoras para netunáticus _

Estructuras porosas 3M '

LIOuides reflectores marca "Codir Películas ••`' -Scorchord"

Pinturas "Water'

Polvo "Greenlite"

Pintura "Centedlte"

Papel Tynnlan para imprimir

Marcadores dticdles "Stamark" para pavimentos

Evolución de productos a partir de la tecnología Scotchlite de bandas reflectoras a mediados de los años 70, según la descripción de 3M en su historia oficial."

'11

190 17.MPRESee Que insinseN

Ensayar muchas cosas y quedarse c011 lo que funciona / 191

una máquina de mutactones que pudo s.eguir evolucionando independientemente de quien fuera en un momento determinado su presidente. Los líderes nunca podían prever a dónde iría la compañía en el fóturo, pero nunca dudaban de que iría lejos. Se convirtió en un reloj en marcha con mecanismos tangibles concertados para estimular el continuo progreso evolutf1ro. Por ejemplo:

Mecanismos para estimular el progreso en 3M . "Regla del 15 por ciento": vieja ti-adición que estimula _. a los empleados a dedicar • basto:el 15 por clown d e.su • tiempo a proyectos de su» — propia iniciatiVael. "Regla del 25 por ciento": se espera que-cada división genere el 25 por ciento dé las ventas anuales con productos Y servicios introducidos errt-t los tinco :años anteriores .(Sé.. subió ni:Zei .por-ciento y se recorté arlos- 4 res, s partir de 19933« e Premio "Paso de Oro", que se otorga - a los autores de nuevos negocios de éxito originados dentro de 3M." "Subvenciones de génesis": . fondo interno de capital para especulación que asig-na , partidas de US$50 000 para los investigadores a fuí ' de que desarrollen prototipos y pruebas de mereado.5' . .

L, -\„__- ,•

111,13i/a

Para estimular la experitnentaclon y la.varlación eto pi aneadas que- Puedela7resuttarenr . íancva-ciar17a.felltesf-attnquerl inesperedtes.....tre — • Para estimular el desarrollo continuo -de nuevos- productos (por ejemplo, en 1988,- un 32 ' por cieruo.de loseUS$10 600 milidnes provinieron-de productos introdu cidosen cinco años dril eriores)19'

Mecantlin

s para estimular el progreso en 3M (cont.)

Premios por compartir tecnología que se dan a los que desarrollan una nueva 'tecnología y la comparten con otras divisiones.52

Para estimular la diseminación interna de tecnología e ideas.

"Sociedad Carbon": sociedad técnica honorífica cuyos .se eligen en reconocimiento de sus contribuciones técnicas originales y otables dentro de 3M."

Para estimular el desarrollo de nuevas tecnologías e innovación.

poreihidades de "su propio negocio": los. oue- sacan.: adelante un nuevo producto tienen el derecho de manejarlo b- eim si fuera-su propio. proyecto, departamento o . división (según les niveles-de venta del producto)'.5.4' . . . Carrera pro fésional !,Ide'dobleescala''.., que les penritte-a-los: profesionales ascendersinsa calcar stia inteYeseade ligación o profesionales." :

Para-estimular el _ erapresa dentro-déla campa-

Para.estimUlar el espíritu de empresa dentro de la compañía y el correr riesgos.

Foros sobre nuevos prodttctos, en los cuales todas las divisiones comparten sus*„:. últimos productos."

Para apoyar al empresariado interno y la prueba de nuevas ideas. ,

Foros técniás, en tos cuales se presentan ponencias técnicas y se intercambian las ideas y los resultados obténidos.5': .

czmasamtabla.

„

a

Para estimular la-innoVacien permitiéndoles airis niejore.see. profesionales-y al personal- ..: técnico "ascenderlTsireteftere.: que pasarse al área de istración. , Para estimular nuevas ideas a • través de las divisionei„„ • Para estimular la fertilización cruzada de idees, tecnología e innovación.

•

192 / EMPIZI:SAti

Ensayar ronchas cosas y quedarse con lo que funciona / 193.

PERMIRAÑ

. , Mecanismos para estimular el progreso en 3M (cont.) .... ,

"Misiones de solución de problemas": pequeños equipos especiales que se envían a las instalaciones de lin cliente para resolver - - problemas específicos de éste.5'

/--;'-'•

Para estimular la innovación partiendo de problemas de los clientes, que son la •===,......> semilla de nuevas oportuni-- ' dados, perpetuando el proceso por el cual 3M dio con la cinta de enmascarar en los años 20.* .

"Programas de alto impacto": cada división elige de uno \ a tres productos prioritarios para ponerlos en el mercado dentro de un breve plazo —,,,,—.4> especificado» . . . . PeCitieñas divisiones y unida-..---7, des autónomas: 42 divisiones ( , de productos en 1990, /' cada una con ventas de unos * _ US$200 millones; plantas de' tamaño mediano— 115 personas — están distribuidaS en 40 Estados, principalmente en poblaciones pequeñas.1)

L

Temprano uso de participación en las utilidades (introducidn para empleados claves' en'1916, ampliado a casi todos los empleados en 19371.9

•

Para acelerar los ciclos de desarrollo de producto y la introducción en el mercado, que a la vez aumentan los ciclos evolutivos de variación y selección. Para estimular la iniciativa individual fomentando la sensación de "una compañía pequeña dentro de una grande".

„---r-,,

Para fomentar la:sensación (, ' 1—)' de inversión individual en el \._,_ éxito financiero general de la' •••.=.--,. compañía, estimulando con ello el esfuerzo'y la iniciativa. individuales. -

linpulsada por estos mecanismos, en 1990 la compañía 3M se había ramificado en más de 60 000 productos y. más de 40 divisiones diStintas. Éstas abarcaban categorías tan diversas 001119 gí:ánulos para techumbres, letreros reflectores para carreteras, cinta grabadora para vídeo, sistemas de retroproyectores, disquetes de almacenamiento

para computadores, oídos bioelectrónicos y notas autoadhesivas Post-it. Estas notas Post-it, hoy tan Conócidas, son otro ejemplo de "cómo la compañía 3M ha vivido de acuerdo con la filosofía de que muchas Veces uno llega a tropezones al lugar a donde va, pero que sólo se tropieza si se está moviendo. Art Fry, coinventor de Post-it, recuerda: Un día, en '1974, cantando en el coro de la iglesia, tuve un momento de creatividad. Para encontrar con facilidad los cantos que debíamos cantar en el servicio dominical, yo señalaba las Páginas con hojitas de papel, pero éstas salían volando justamente en el momento más

inoportuno, y yo me veía en un aprieto. "Ah", pensé, "si les pusiera un poquitín de pegamento a estos papelitos, todo se arreglaría". Entonces resolví examinar el adhesivo de.Spence Silver.'

Aprovechando la regla del 15 por ciento y siguiendo el principio dé "borrajeo experimental", Spence Silver había Obtenido un adhesivo • que era una anomalía en su línea experiinentandó en el laboratorio, mezclando sustancias químicas sólo "por ver ié pasaba". Él mismo explica: El secreto del adhesivo Post-it fue hacer el experimento. Si yo lo hubiera' .calculado por anticipado, si me hubiera puesto a pensaren ello, no habría hecho el experimento. Si hubiera repasado con seriedad los libros y la documentación al respecto, me habría-detenido. La

literatura estaba llena de ejemplos que decían que eso no se podía hacer:63

- Reflexionando sobre este proceso un poco caótico, el ejecutivo de 3M, Geoffrey Nicholson, indica que "muchas cosas que llevaron al Post-it fueron accidentales". Pero si Art Fry no se hubiera encontrado .en un ambiente donde la gente se lo pasaba chapuceando con absurdos adhesivos en su 15 por ciento de tiempo discrecional, no habría dado con ese producto. Es más: si Fry y Silver hubieran estado en un ambiente en que se desaconsejara la persistencia — si 3M les hubiera prohibido seguir trabajando en esa loca idea cuando las investigaciones iniciales de mercado indicaban que el producto fracasaría — el Post-it no existiría como producto ComerciaL64 Y ése es precisamente, el punto; en afecto, el punto clave de 3M:

194 ,/ EMPRESAS QUE PERDURAN

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona / 195 e-

`, •

, Maque cuando el invento de las notas Post-it puede haber sido un tart6 accidental, la creación del ambiente de 3M que lo hizo posible no tenía Ciertamente nada de accidental. El giaiji contraste con Norton Fundada-sobre un condepto bueno, Nortán, a diferencia de 3M, ganó dinero. desde el principio, y cuando cumplió cincuenta años, había multiplicado por 15 el capital de sus inersionfStas (véasé el apéndice 2). Mientras 3M ludiaba ,simpleinerité-Por, sobrevivir durante- el período de 1902 a 1914, Norton llegó a -ser la 'córripañía líder en abrasivos fusionados, y producía-espléndidos dividendos año tras año.65 En 1914, era diez'veces más grande vmuch ísitno más rentableque la atribulada 3M. Y, sin embargo, a pesar de su estilo de vida muy superior, Norton no se mantuvo a la par con la "máquina de movimiento perpetuo" de 3M." Estala fue alcanzando gradualmente, y ai fin la dejó -atrás millo' en tamaño como en rentabilidad: . • _

• ¿Cómo ocurrió esto? ¿Cómo perdió Norton su ventaja en apariencia insuperable sobre la fracasada mina de Minnesota? Norton echó las bases de su decadencia en comparación con 3M durante el he'ríodo de 1914 a 1945. 3M iffiplantó prácticas gerenciales que fomentaban la iniciativa y la experimentación,. mientras , que Norton no creó ninguna práctica explícita.ni _mecanismo alguno que fomentara la experimentación y la evolución no planeada. 3M tenía un infatigableimpulso para el progreso y la actividad ("Ensayarlo-, ¡y , pronto!"), mientras que Norton se volvió una firma completamente . centralizada y burocrática, Caracterizada por la rutina y el estanca— rniento.6.7 3M aprovechaba las .oportunidades que la llevaron al papel , de lija a prueba de agtia y laacinta -adhesiva Scotch, mientras que Nono- nsiguió la política deliberada de no estimular nuevas oportunidades que se apartaran de su línea tradicional de productos." En 1928,.. el 85 por ciento de sus ventas y el 90 por ciento de sus utilidades provenían de la línea de ruedas de esmerilar de Charles Norton, introducida un ell,arto de siglo antes. Un científieo de investigación de Norton recuerda:

_Aunque jugábarruis con- la idea de hacerinvestigación sobre nuevos'. productos radicalmente distintos, casi todo nuestro trabajo consistía,,, en hacer mejores ruedas de esmerilar... Uno podía trabajar en lo que 3M Norton _ Razón: 3M/Norton quisiera— siempre que fisera una cosa redonda con un hueco en el centro r [subrayado nuestro] 7° 1914 Ingresos (US$000): 264 2 734 • 0.10 1929 Ingresos (US$000): 5 500 20 300 Afines de los años 40 y duránte los 50, 3M sigui - ó adelante sin mirar 0.27 1943 Ingresos (US$000): - • 47 200 131 300 1 nunca atrás. Se descentralizó e instaló mecanismos para estimular el 0.36 1956 Ingresos (US$000): 330 807 165 200 2.00 progreso continuo evolutivo, mientras que Norton permaneció cen1966 Ingresos (US$000): ;•1 152 630 310 472 3.71 -tralizada y concentrada principalmente en eficiencia y reducción de 1976 ingresos CUS$000): 3514 259 749 655 --7 77- 469 1986 iesos (US$000): 86021500 costos?' En 1948, 3M se había' ramificado en siete 'divisiones -de, 1 107 100 _737 1990 Ingiesos.(US$000): - /3 021 000 NOproductos distintos, y menos del 30 por ciento de sus ingresos rton adquirida Norton adquirida, , • . • provenían de abrasivos, en. taryto que Nortonseguía obteniendo casi , Compw/Talcidn-de rentabilidad el ciento por ciento de los suyos ,de su tradicional línea de abrasivos" Rendimiento sobre activos, La familia de iiroductnh-'Scotch de 3M generaba un `salto finjo .de 1962-66: • 3436% 17.72% fondos; los cuales servían para financiar` él desarro0 de nuevas Rendimiento sobre capítat teciiologías,.comd la de' bandas reflectoras Scoic . hlite y la.`de copias-, 1962-86: - 23.22% 11.25% Theimao-fax, nuentras que los productos abraáiyUileNoáón sé Veían Rendimiento sobre ventas,. en un mercado envejecido, de lento crecimiento, cOn'eicelá. de capacidad, guerra de precios y.disminuCión de márgertes. - •

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. •

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1967 EMPRESAS QUE PERDURAN

- • Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona / 197

En los últimos añds 50, Norton hizo débiles esfuerzos por ramificarse fuera de la industria de abralivos,• pero la mayoría de 'esos esfuerzos se vieron obstaculizados por falta de recursos y de estímulo institucional. En un momento dado, trató de. imitar a 3M en adhesivos, e introdujo una cinta dé celofán en 1957 (;veintisiete años después de 3Ml), pero la marca Scotch de 3M ya estaba muy afianzada, Y Norton, según dijo uno de sus gerentes,- "jatiiáS en su vida había sido tan aporreada" [como- lo fue tra ranció de competir con Scotchj."' En 1962, 3M ya obtenía más del triple de los ingresos y casi el doble del margen de utilidad de Norton. Además, 3M tenía una amplia . variedad de atractivas unidades de negocios — generadores estables de fondos, como adhesivos', negocios de gran crecimiento, como el protector de telas Scotaguard y cintas magnéticas de grabación, y mercados emergentes, como microfilme y fax—mientras que Norton seguía derivando más del 75 por ciento de sus ventas de su viejo negocio dé abrasivos.'4 Lo más importante es que la máquina de mutaciones de 3M seguía funcionando a 'plena marcha, asegurando que durante largo tiempo'en el. futuro Continuaría tropezando .con nuevas oportunidades. Nortone en cambio, prácticamente había llegado aun ed.-ancarnieitto (el 2 por ciento de crecimInt6 de las ventas,. el O por ciento de crecimiento de las utilidades), sin ningún significativo impulso para el progreso ni mecanismos tangibles Para estimular el progreso. Escribe Charles W, .Cheape en su bien documentado -. estudio histórico de Norton:'

gantes" y "perros", sobre la base de la participación y del crecimiento de mercados. Valiéndose de estas categorías, la compañía hacía inversiones, adéjuisiciones y desposeimientos.) En lugar de instalar mecanismos para impulsar el progreso interno, Norton quería simplemente comprar progreso. La revista Forbes comentó: "Norton maneja sus operaciones en la forma en que los inversionistas suelen manejar su cartera"." . Una de las 'grandes ironías que surgen al comparara 3M con Norton es que 3M siempre ha tenido una "cartera" de unidades de negocios que ya podría envidiar cualquier firma consultora de planificación estratégica. La cartera de 3M parece lindamente planificada (así como las especies parecen perfectamente creadas); pero, en realidad, es el resultado de un proceso evolutivo de variación y selección no dirigido. 3M presenta otro ejemplo clásico de cómo una perspectiva crea cionista de planificación estratégica puede fácilmente confundir el "porqué" con el "cómo"..

En los años 60, la istración era en gran parte una operación interina para mantener los modestos niveles de utilidades y la posibilidad de (vender la compañía .7' • •

En el curso de los años 70 y 80, 3M continuó entrando en nuevos campos, a menudo inesperados, fomentando la iniciativa individual. Norton, por el contrario, se valió principalmente de estudios y modelos de planificación suministrados par sus consultores." 3M continuó estimulando el progreso permitiéndoles a individuos como . Spence Silver crear nuevos mercados "por accidente, no por cálculo",'9 mientras que el presidente de Norton proclamó que "la planificación tiene que convertirse en un método de vida"." 3M estimuló os "juegos científicos", mientras que la istración de Norton firmó que todo su método estratégico "se derivaba de la planificación u, ,..nar".at 3M se diversificaba seleccionando las mejores oportunidaincrem,entales que surgían de sus fructíferos y autoesdnuados enes de investigación, mientras que Nunca recalcaba adquisi-

Finalmente, ante la declinación de los índices de rendimiento de las acciones con respecto a 3M, Norton resolvió hacer un decididq. esfuerzo d.e diversificación y progreso." Pero, a diferencia de 3M, prefirió realizarlo por medio de planificación corporativa estrategia y de diversificación mediante adquisiciones en lugar de evolución. efecto, Norton fue una de las primeras clientes importantes y discípu. la aprovechada del Boston Consulting Group t BCG) y sus técnicas de cunera' . (Esto corienresdía. clasifica: LIS. aztisi leke 7211727- '

Si representáramos gráficamente la cartera de unidades de negocios de 3M en una ;matriz de planificación estratégica, veríamos fácilmente por qué la compañía ha tenidó tanto éxito (";Cuántas vacas lecheras y estrellas estratégicas!"), pero la matriz no captaría en absoluto cdenn se formó esa cartera.

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- dones en globo "porque- la ,tecnología y,la investigación [interna] ofrecían pocas oportunidades"." ` Finalmente, en 1990 3M superó los USS1.3 000 niillones en ventas , y en'eenteñares de introducciones de nuevos productos innovadores. En cambio, Norton se vio cotiver.i.ida en blanai de una campaña hostil de adquisición, y dejó de éxistir como 'entidad independiente. e•

LECCIONES PARA PRESIDENTES, GERENiES Y EMPRESARIOS '

Utilizando a 3M corno el mejor . modelo de progreso evolutivo, ofrecernos a continuaeión cinco leccionea básicas para estimular el ` progreso evolutivo en una compaeiía y pronto!" Para 3M. a diferencia de NoTton, e modus operandi filen Cuandohayá duda, variar, cambiar, resolver

1. '"¡Ensayario

`el problema, aprovechar la oportunidad , experimentales-ensayar algo nuevo (compatible; desde luego, con la ideología. Central), ,aunque no se-pueda-predeciteexactamente cornd van a resultar,. las cosas. Hacer algo. Si una - Cosa falla, probar...otra, Carregit. Ensayar. Hacer. Ajustar. M.overse, Actuar. Pase lo qué pase, no quedarse quietos._.La acción vigorosa, especialmente en respuesta a oportunidades inesperadas o problemas espedfúrios del cliente, crea váriación. Si Mckniafit no hubiera averiguado por qué Olde había enviado ese críptico mensajeen que pedía.muestra.s . de arena, osi Dick Drew no hubiera prornetidd iinpuisivarhenteer • hallar la solucin del problema de la Pintura que se CorYiel; o si Spence Silver no hubierahecho los eiperinte-ntOS quilos textos decían que nofuncionarían, o siM Fry no hubiera; tratado de' ri la_iglesia y aSí 4, resolver el problema de su libro de coro` ei — mil casos más 3M no_ sería.una.,companla ' " res". Corndno.eS posible :saber "Aceptar que se van •al cometer erro ione..van a resultar favorables, hay de antemano cuáles variac s del , que aceptar los errores y los. fracasos comoparte integrante e _.- proceso evolutivo. Si 3M hubiera crucificado ablde Y`a Drew (o si los hubiera despedido) _por el, fraCao del negbciade - • cera o , .. '''.:.r...., . : o 1a' ,.?bría,inAeltad ea automóvileseprobablemente,3M,no ' ei.se,a. ! _ , . , es -tsa.es .

cinta adliesiva Scotch. Recuerde usted la frase clave de Darwin: "Multiplicarse, variar, dejar que vivan los más fuertes y mueranr. • . los más débiles". Para tener una evolución sana, hay qüe ensaya muchos experimentos (multiplicarse) de diversos tipos (variar), conserVar los que sirven (que vivan los más fuertes) y desechar mueran los Más débiles).. En otrose los que no sirven (que. términos, no se puede tener un Sistertil Vibrante- déautoinutación muchos 'experimentos — na se puede tener una 3M. -, fallidos. Lewis Lehr, ex presidente dé 3M; dice: "El secreto, si es que lo hay, es desechar los fracasos apenas se reconocen, pero r...Uno puede aprender dé los ha.stalos fracasos tienen su valo. éxitos, pero cuesta trabajo. Es más fácil aprender de Un fracál: Recuerde usted la perspectiva. paradójica dej8eJ ya de-scri- ' so" .85 én, este capítulo, de que los fracasoS y los errores han sidci el — ta precio indispensable que hubo que pagar para crear un árbol - • •'-`.. --- sano de muchas rarnifiCadones que no ha arrojado pérdida o nunca en 107 años: Recuerde, igualmente; la leCción del eapí- rolo sobre culturas como cultos: una Compañía visionatia tolera ' los errores, pero no los pecados, esto es, las 'violaciones de la ideología central. Desde luego-, es más fácil tolerar el frac:áso. Da'rpasospequeños".

de un experimento si no es más que eso: un experimento, rió un • ' gran fracaso corporativo. Tenga presente qué pequeños pasos incrementales pueden ser la base de grandes virajes estratégicéjs. La sencilla respuesta de McKnight a Olcie llevó al papel de lija a prueba de apa y a abrir un' gran mercado en la industria aritdrriovilísdca, y de ahí a la cinta de enly.ascararde Dick Drew, _ 4 Cual con dujo a la cinta adhesiva ce celofan Scotch, de la que -rite.- Si-uno--: aiió la cinta magnética de grabar, y así S'uCesivaritie uiere producir un viraje estratégico impdttaiite en uña compa-- •q - •,ñía, podría empezar por volVerse UnureVolulionário `Mcrementallista" yutilizar el poder de plqUeños éxitos viables para influir, ! en laestrategia global. Si quiere hacer algo realfriente`reVolucio Inário, lo mejor,podria:ser pedir permiso únicamente para , "hacer un experimento". Ree:uerde los pasos incrementales de ' 'Cieros qüe más adelante eetolo American Exprás en ervicios finan cómo William is • ,- llegaron a ser el principal pilar dela conipañía, y Dalliba se vaho de pe..qu-efls e4ermcnt0s iia;ri revolucionar e llevarla 'al terrena de serviciosde , *l'apoco' a poco la _compañía-, y ) - aa. • „

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200 i:IMPRF-SÁS (n

117.R D'U RAN

viajes. Tenga en cuenta la imagen del árbol que se ramifica, o . considere la-de "semilla y frutos" que usó Masaru Ibuka en Sony para transmitir el concepto de Pequeños problemas eáiDedfiCOS como punto de .partida de las grandes oportunidades."" 4. ."Darle a la gente el espacio que necesita". 3M concedía mayor autonomía operativa, y mantuvo una estructura más descentralizada que Norton — paso :clave .qh e facilitó la variación no planificada. Cuando se les di a los empleados suficiente espacio para actuar, nunca se sabe qué van a hacer... yeso es bueno. 3M no tenía ni idea de qué iban a hacer Silver, Fry y Nieholsen con su 15 por Ciento de , "tiempo discrecional": Las . conipañías visionarias descentralizaban más y concedían mayor autonomía operativa que las compañías de compára.ción en doce de dieciocho casos. (.Vai cinco no se notaba diferencia.) A esta lección. agregamos un corolario: permitir a la gente qu.e persista. Aun cuando a los- inventores del Post-it les costó trabajo convencer a. Sus colegas en 3M de que,sus curidsas.notitas adhesivas tenían Valor, nadie les, dijo nunca' que abandonaran esos trabajos... 5. ¡Mecanismos 7-7 construir relojes que andén! Lo interesante de la historia de 3M es que McKnight, Carlton y los dernIstradujeton los cu.atr . o puntos anteriores en mecanismos tan gaibls que funcionaban concertadamente para estimular el progreso evolutivo, - paso que nunca dio Norton. Repase la lista de me canismoS de 3M: Observe -cuán céhe'retos son; cómo transmiten un. eonjimto de señales de refuerzo.en forma cOnsecuente; cómo tienen dientes. Si uno es gerente de una división, tiene -que cumplir la meta del -30 por ciento de nuevos productos._ Si quiere ser un héroe - técnico,. tiene que compartir su tecnología con n'ida la empresa. Si aspira al Premio del Paso de Oro y a convenirse en héroe; 'empresarial, tiene que crear un ntieVo negocio de' éxito, con productos reales, clientes satisfechos» y ventas que pr&luzcan utilidades. Las buenas_ in'tenciones rit5 , .bastan. '3.M no s¿ limita a ,meter en una olla un puñado de gente inteligente a Ver qué pasa. O- 3TM enciende fuego debajo de la olla-y revuelve vigorosamente! Encontramos que muchos . gerentes subestiman la impor': tanda de esta quinta lección, y no traducen sus intenciones en. *Richard Dawkins describe bellamente el incrementalismo como potente fuerza evolutiva en el capítulo 3 de The Blind Watchmcker (Nueva York: Norton, 1996),

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que'funciona /201

mecanismos tangibles. Piensan equivocadamente que les basta con fijar el "tono de liderazgo" apropiado para que la gente experimente y ensaye cdsas nuevas. No es así. Se necesita algo más. Se necesita instaurar mecanismos que sigan estimulando y reforzando la conducta evolutiva. ¡Relojes que anden! Lo que no sé debe hacer •Encontramos, igualmente,' varios casos en que las compañías de . comparación suprimieron activamente el progreso evolutivo-en etapas críticas de su historia — lecciones de lo qué no se debe hacer. Chase Manhattan. Gobernado en los años 60 y 70 por.David] Rockefeller, hombre obsesivamente controlador, el Chase Manhattan (conocido corno "el Banco de David") se eónvirtió en un ambiente I lleno de miedo en que los gerentes pasaban la mayor parte del tiempo I enjmitas, en.lugar de estar torn` andia decisiones y actuando. Vivían con la mentalidad diaria de evita} Meterse en líos: Auin en los últimos años 80, muchos -ger-eines SUperiores del Chase no se atrevían a ensayar nuevas ideas porque "tal Vez:a David no le guSte".85'En. cambio, en esa , misma época, Citibank era "Una-corporación fiojamente estructurada, animada por una especie de. 'creatividad caótica_ la supervivencia corporativa de los'más aptos" entre personas de muchísimo talento - .• bien remuneradas por sostener ideas innóvadoras." Burroughs. Durante las críticas etapas iniciales de la industria de • los computadores, el presidente de Burroughs, Ray W. Mcdonald, ahogó la iniciativa individual. Ahuyentó a las personas de talento que . querían experimentar y" humilló lúblícamente abs gerentes por sus fallas y sus errores. Era unhombre que "tenía que demostrar todos los días que él era el opie Mandaba", por lo 'cual centralizó en sus propias. manos todo el poder y todas las decisiones, hasta tal punto que los gerentes de producto "casi parecían extensiones directas' de su oficina". En Jugar. de-ver loS pi-oblemas de los' dientes como ó ortimidades para evoluciOnar (como en 3M, Mcdonald se jactaba v,de mantener a los clientes "rnalhumoradol pero no rebeldes". A ' pesar de que Burroughs tenía" a principios de loS años 60 una ventaja técnica sobre IBM en computadores, Mcdonald no dejó que sus gerentes aprovecharan•una de las mayores oportunidades de negocios del siglo.87

Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona /203

202 / EMPRESAS QUE PERDURAN Texe Instruments. Durante los años 50 y60, Texas Instrument. alcanzó:la bien merecida reputación de compañía altamente innovadora bajo la dirección de su presidente Parrick Haggerty, quien creó . un ambiente en que las ideas y la innovación brotaban desdelo; »más bajos niveles de la compañía." Pero los sucesores de Haggerty, Mark Shepard y Fred Buey, procedieron en una forma totalmente distinta, e implantaron un método autocrático' de arriba abajo que acabo con la cultural empresarial de TI mediante el miedo y la intimidación. Si en una-presentación veían algo que riá lés gustaba, interrumpían diciendo: "¡Eso es pura paja! Si usted no tiene otra cosa -`que'decin no queremos. oírlo". Daban gritos, golpeaban la mesa, tiraban objetos de un extrano a otro de la sala. Un ex gerente de TI dijol: "[Shepard y Buey] no -tienen fe en su gente... Los gerentes inferiores perdieron mucha autoridad. Gran parte del control que ejercían se pasó a la oficiril:Í:cerm-al.;Los :productos_ ellíe.7se -proponían -definím.y se redefinían interminable-mem farié daban a-uno untirocItictollic era una .cuña:cuadrada-para.queda,metícr2tenun alrajeroretiondo,elt: el mercado'j: A iiraes de los.aíkos:-.20,x -durante 1('7)s .30) ::-Mperditj:11:11 posición como una de las compañías más respetadas-de jos-Estados Unidos, y sufrió graves pérdidas, mientras que HP seguía gozando de amplia iración y era muy rentable: ¿ZAPATE110.A. TUS Z-ÉtIPIKII 574PRESERY4TEL.:,-..„,.. NÚCLEO!'" En su libro En busca de la excelencia, publicado en 1982, Peters y Waterman aconsejaban aquello de "zapatero a tus zapatos", o sea que "las probabilidades de un rendimiento excelente parecen favorecer fuertemente a las compañías que permanecen razonablemente cerca de los negocios que conocen"." A primera vista, ese precepto no se aviene con la perspectiva evolutiva que presentamos en este capítulo. En efecto, si 3M hubiera definido su negocio como minería o papel de lija, la compañía no sería laquees hoy, ni tendríamos esas fabulosas hojitas Ppst-it que nos han ayudado a organizarnos al escribir este libro. Desde nuestro punto de vista, fue una suerte que 3M no se quedara Con su negocio original. Norton se aferró mucho más al suyo que 3M— y vea usted los resultados. Zenith también se aferró mucho

.e más a su negocio original (radio y televisión) que Motorola ha-sta la decadencia. j&J no tenía experiencia en el negocio de bienes de consumo cuando comenzó a vender polvo de talco para bebés. Marriott no sabía de hoteles cuando se metió en esériegocio. HP nd tenía experiencia en el negocio de coinputadores -en los 'años 60 •cuando lardó su primer producto en esta línea.:Disney no conocía el •negocio de ilarque,s de diversiones cuando creó a DisneylandiadIBM no tenía antecedentes en electrónica Cuando se pasó a computadores. a Boeing no tenía prácticamente experiencia en el negocio de aeronaves , comerciales cuando hizo el 707. Si American Express se hubiefa aferrado a su negoció primitivo (de pa quetesiiostales) probablemente ; no existiría hoy. .No varnoS a decir que progresó évolutiVo sea equivalente a una • diversificación caprichosa, ni que tina estrategia de coricentración de / negocios sea necesariamente perjudicial. WaleMart, ponejemplo, han_ n permanecido.resuetramente cazentr.a da en up'a industria ventas al por;Ta enor,t on:deseuentásne..-- 54.al mismo-tieinpoIha 'evo)ucii5n- danará cc ese.estreeho niarcorNi -podríamos soz;t=erLque.,z---; f-ene la rtiá-Áirria-dje "zapatero a- tuszapatos'..' carezca de sera:kin Lo.que2en-.=-e lo que hay que preservar en una . (Mies realidad hay que preguntar es: a compañía visionaria? Y nueltra respuesta es: su ideología central. PreseravrallaatieleolEStiarkulárél,p ogeezonee . • .. - - - • e e Por consiguiente, a las cinco - lecciones que-hemos presentado.hasta-e7ee . egar ihoraima sexta: No olvidar nunca que-hay que -U eaquí, debeinos agr preservar el núcleo a la vei que: se estimulr el progreso evolutivo.. Tener presente rine la -evoludión boinpren-cle 'tanto selección COM? . variación. En unacoinpañía- visionaria corno 3M, la selección abarca dos preguntas. La Primera es Simplemente pragmátiCa: ¿Funciona?, Pero la segunda '1s iguahnetiteimportante: ¿Está de -aciierdo can • • • , ') nuestra ideología dentralr :Desde..los tiempos dé William MCKnight;' 3M ha buscado solucio- -r,. nes creativas para problemas humanos reales — para' eso existe la en compañíanTEn 3M, . las variaciones tienerf ¿inerser'ntievas; útiles• confiables (elementos claves de su ideOlogía central) para qüe tengan probabilidad de ser selée- cieriadas'eCiertarnente, nadie le iba a impedir a Spenc.e Silver que deátinaiu su 15 por ciento dé tiempo discrecional - ' nee ' , e nao

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a experimentar con el extraño pegamento que no pegaba. Pero no menos importante es que 3M no seleccionó el mutante adhesivo hasta que Silver lo vinculó con el problema del libro de coro de Art Fry, les demostró a todos qué las pequeñas notas adhesivas eran útiles y probó que Se podían producir con la calidad y la ~fiabilidad de 3M. No se puede ganar una "subvención de génesis" para desarrollar un producto de imitación. Nb se hace uno socio de la Sociedad Carlon sin una contribución técnica original. No sobrevivirá uno como gerente de división si sus productos no resultan confiables en manos de los' clientes. 3M estimula el progreso con vigor terrible para una compañía de US$13 000 millones, pero con no menos tenacidad preserva suz, • ideolo-gía central. De igual modo, en Wal-Mart si un experimento no agrega valor para los clientes; no se escoge. Si una rama de J&J crece en una dirección contraria a su credo, se poda. Si un acucioso gerente de .-Packaral trata de lanzar un nuevo negocio, marketing - - de Hewlenmutante que no hace una contribución técnica; no encontrará apoyo:» Si a Marriott se le ofrece Una oporninidad que haría apartar mucho a - pósito de hacer cine las personas que se hallan la compañía de su pro lejos de su casa se sientan entre amigos y realmente bienvenidas, se • pasa por alto, y se buscan otras oportunidades. Si una "semilla" de Sony produce únicamente im fruto adocenado o de baja calidad, la compañía siembra otras semillas. • "La ideología central Sirve de pegamento que mantiene a la compañía visionaria unida mientras muda y evoluciona. En.3M, a pesar de sus'»mutaciones, sus múltiples empresas distintas y sus pequeñas divisiones, encontramos una nota ble'cohesión. Los empleados están vinculados a su compañía con la misma devoción, casi como un culto, qiie observamos en P&G, Disney y Nordstrom. Lo mismo se puede decir de HP, Motorola y Wal-Mart, tres compañías que rivalizan con 3M,como máquinas de mutaciones y, sin embargo, se aferran tenazmente » a su ideología central. s Como el código genético en el mundo natural, que permanece fijo Mientras las especies varían y evolucionan, la ideología central de una compañía visionaria permanece sin cambio a través de todas sus mutaciones. La presencia . misma de •esos ideales fijos que sirven de guía el lo que les da á las compañías visionarias algo extra que las" esPecíes del mundo natural nunca pueden tener: un propósito y un

Ensayar machas i:osa s y quedars-e con lo que funciona /205 5

e..spírini. William N1cKnight, reflexionando sobre sus sesenta y cinco años de asociación con 3M, se expresa así: Es justo recalcar cuánto dependemos los unos de los otros [y de nuestros valores compartidos]. Lo que tenemos quehacer, a la vez que destacamos esta importante lección de humanidad, es guardar el debido respetó al individuo... Para continuar con nuestro progreso y el servicio al país y al mundo, necesitamos una sana apreciación de los que ejercitan la opción de excelencia, permitiendo la creación de algo para`todos nosoixos, enriqueciendo nuestra Vida con nuevas ideas y productOs'. El mejor trabajo y el más arduo se realiza con espíritu de aventura y reto.9'

istración formada en casa / 207

CAPÍTULO

inistraci a en

l)eafora en adelante. eT,-.o eramisucesor es la.decisión más importante que tengo.que- tornar :Le cicdicrnagraoCa dad de pensamiento casi todos los días.— .

JACK WELCH, PRESIDENTE DE GENERAL ELECTRIC, HABLANDO SOBRE PIANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN 1991, NUEVE AÑOS Auraz.. E su PitnytrrrAno anruto.' Urie. respoi asabil ideo' ,ijue consideramos.suprerna-es ver que, haya condniiidad de liderazgo superiorcompetente.-.Sieln. pre nos hemos esforzado por tener disponibles candidatos

de reserva que 'a hayan' sido probados; hemos empleado programas de entrenamiento de transicii;n para preparar a los mejores candidatóSy hemos sido Muy francos lacercade planificación de la sueesión1:•.. Creemos que la continuidad es in_mensamente valiosa: • " • • ROBERT W. GALVIN, EX MIEMBRO DEL EQUIPO DE LA OFICINA DEL PRESIDENTE, MOTOROLA CORPORATION, 19912 ^

En 1981, Jack Welch fue nombrado presidente de General Electric Company. Diez años después, se había hecho famoso y era, según la revista Fortune, "ampliamente reconocido como el primer maestro del cambio corporativo en nuestro tiempo".3 Leyendo los miles de artículos sobre la revolución de Welch, podría uno tener la tentación de imaginárselo como el salvador que vino en un caballo blanco a redimir a una compañía seriamente atribulada que no había Cambiado gran cosa desde que se descubrió la electricidad. _Si no conociéramos los antecedentes de Welch ola historia de GE, • ; -- pensar que segufarn - ente lo traerían de fuera como "sangre podriamos nueva" para hacer mover un'pesado y perezoso mastodonte. Nada podría estar más lejoS de la verdad. - Para empezar, Welch fue un "Producto 'puramente autóctono de GE,. habiendo ingresado en la compañía recién graduado en la facultad 'de istración de "negocios y un mes antes de cumplir y trabajó con GE veintiún ., veiridbinco años. Ése fue su primer ernpleo; años consecutivos antes de llegar:a ser,presiclente.t Al igual que todoi-zr_ loS que lo precedieron en el cargo-,--Weich saliá.de ,.inuy-adentro-de lac6inpatsiia;:. rán'iporo- es cierto -queJlieredara una ,compañía ;mal zniznejádar::, Todo lo contrario. •Su antecesor inmediato, Reginald Jones, se retiró , tomo "el líder de negocios más irado de los Estados Unidos".5 En enkniestas:entre sus pares hechas por U.S. Ne-ws and World Roort, se: eriContrótque jones-era:-"el individuo rnastinfluyentehoy -en _los no una vea sino dos fveces;'en•1979 -y en 9-.80. Encuestas: parecidasle-TJJ V7a11 Streer1:7OurnaLy,la :reinsta-Fortune -colocaron también' a iones "en la cumbrery una encuesta::Gallup lo .design&--7.1presidente del año en 1980.6 En aspectos financieros, como. creM-z„: . miento de utilidades, rendimiento sobre capital, rendimiento sobre . bueno ventas y rendimiento sobre activos, GE tuvo un.desempeño tan " "añoá de istración de iones como en los durante los ocho primeros ocho años de Welch.7 • Por otra parte, Welch no fue el primer agente de cambie o innovador istrativoen la:- lista de presidentes de GE. Bajo Gerard Swope (1922-1939), GE entró espectacularmente en el negédo de aparatos electrodomésticos. Swope introdujo también la ida de una "istración ilustrada",— idea nueva entonces en GE con responsabilidades equilibradas para Con los empleados, los accionistas y los clientes.8 Bajo Ralph Cordiner (1950-1963) y su consigna



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istración fonnada en casa / 209

/ EMPRESAS QUE PERDURAN

-"Vamos adelante", GE incursionó en muchos campos nuevos '— multiplicó por veinte el número de segmentos de mercado que servía., Cordiner reestructuró radicalmente la compañía y la descentralizó; • introdujo la istración por objetivos (una de las primeras com; pañías de los Estados Unidos que adoptaron este sistema) y creó el centro de Crotonville (el hoy famoso centso de adoctrinamiento y entrenamiento gerencia! de GE), y escribió el influyente libro Neii» Frontiers for Professional Managers.i° La istración de Fred Borch (1964-1972) frie "un período de fermento creativo" y de voluntad de • hacer inversiones audaces y arriesgadas en áreas tales como compt*. tadores y motores de retropropulsión para aviones» Reginald Jones (1973-1980) fue un líder en modificar las relaciones entre los negocies y el gobierno. Welch es heredero de una larga línea de excelencia istrativa a la cabeza de GE. Utilizando como marco básico de referencia del , éxito financiero la razón rend imie mora capital antes de impuestos, GP. bajo los antecesores de Welch se comportó tan bien, en promediO desde 1915, como durante los primeros diez años bajo Welch; 209 para Weich córiu.a 28.29 para sus antecesores." Cuando clasificamós los períodos de los diversos ejecutivos por rendimiento, el período de Welch resultó quinto entre siete. (Todos los presidentes de GE superaron a sus rivales de Westinghouse en rendimiento sobre capital durante sus respectivas istraciones.) Desde luego, un simPle. cálculo de este índice no tiene en cuenta las alzas .y las bajas de los ciclos industriales; las guerras, las depresiones y otras cosas por el estilo, Por lo cual ordenamos a los presidentes de GE ea función del promedig de los rendimientos anuales acumulativos de las acciones en relación con el mercado y con Westinghouse." Sobre esta basé, encóritrarno a Welch en segundo y quintos lugar, respectivamente, con resneCto a sus antecesores. Excelente rendimiento, pero no el mejor en historia de GE. (Véase la tabla A.9 en el apéndice 3.) Esto no- les quita mérito alguno a las inmensas realizacionel s dg Welch, quien sigue siendo uno de los más eficientes presidentes:; de • empresas en la historia de los negocios de loS Estados Unidos. Pero

do mismo se puede decir de sus antecesores, y éste es el punto crucial. Welch cambió a GE. También la cambiaron sus antecesores. Welch superó a sus homólogos de Westinghouse. Lo mismo hicieron sus antecesores. Welch ha sido ampliamente irado por sus colegas — en su epoca, un "mago de la istración", como lo fueron también aquéllos. Welch Sentó bases para la futura prosperidad de la compañía. Lo mismo hicieron sus antecesores. Nosotros respetamos a Welch por su notable trayectoria, pero respetamos más aún a GE por su notable trayectoria de continuidad en la excelencia de su istración superior a lo largo de cien arios. Tener un presidente del calibre de Welch es impresionante. Tener un siglo de presidentes del calibre de Welch — ésa es la razón de que GE sea una compañía visionaria. Todo el proceso de selección que dio por resultado el nombra-miento de Welch como presidente se enmarca en la mejor tradición de GE.1vVelch es tanto un reflejo de la herencia de GE como un agente de cambio Para el futuro de GE. Noel Tichy, viejo consultor de GE, y Stratford Sherman, editor de la revista Fortune, dicen en su libro Conirod Your.. Own Destiny or So n eone Else Will? El proceso de sucesión istrativa que puso a la venerable General Electric en manos de Welch es un ejemplo de los aspectos mejores y más vitales de la vieja cultura de GE. anteriorpresidente Reginaldi Jones pasó años para seleccionar entre un grupo de candidatos tan altamente calificados que casi todos acabaron siendo presidentes de corporaciones importantes... Jones insistió en un proceso largo, laborioso y Muy riguroso, en el cual se consideraran cuidadosamente todos los candidatos elegibles, para nombrar al mejor calificado, confiando únicamente en la razón. El resultado se cuenta entre los mejores ejemplos de planificación de la sucesión en la historia de las corporaciones.14

!

decaden

Ante el espléndido comportamiento de GE a comienzos del decenio de los 90y la de Westinghouse, esperamos que la clasificación de la era de Welch mejorará susnuicialt en esta dimensión.

el de Ticly y Sherman. Dos libros tratan en detalle el PfcieeSo de lee ndeWelch. Ufilb CS por Robert Slater. En esta sección, hemos tomado datos de 'antecedente:S otro es The IV= GE, ambos libros.

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EMPRESAS QUE PERDURAN —

jones dio el primer paso de ese procesó prado-deudo un docurnento titulado "Itinerario para la Sucesión del presidente", en 1974 siete fior antes del nombramiento de Weleh. Después de trabajar íntimaMente con la Dirección de Personal EjecUtivo, pasó dos años redueisenclo Una lista inicial de noventa y seis posibles candidatos principales (todos de GE) a doce, y luego a seis, entre los cuales figuraba Welch. Pais probarlos y observarlos, loS- nombró a todoS;"-ejecntivos de seCt¿r" condependencia directa de la Ofleina Ejéeutiva Corporativa. En el transcurso de los tres años siguientes, fue reduciendo pbco a poco el campo, sometiendo a los candidatos a diversas prueba rig-urósas, entrevistas, concursos de ensayos y evaluaciones." Una . parte clave del proceso era la "entrevista de avión", en la cual jones le pi=eguntaba a cada candidato: "Usted y yo volamos en un avión de la compañía, que se estrella, y ambos perecemos. ¿Quién debe ser el presidente de la junta directiva de General Electric!!.(Iones aprendió_ esta ter_ n ca dc, so i.;redecesor,: -Cr Al fin -Welai ganó:A-1 duro concurso de res i s re n c ; l os -.dermis spi rau tes filerori .riesioués - presidentes-o-jefes ejecutivos de compañías CorenCTE, Rubberaid, Apollo Computerr.y Re-A:Y . . . De paso, es interesante que más ex alumnos de GE han. llegado a ser presidentes de corpOraciones estadounidenses que'los ex alumnos de cualquier otra compañía-AWcstinghousal contrario-dcGE; ha,sidilsacudi-da pOLperródo: de-alboroto discontinuidad hitcl=mu-WeStingneliseha tenidocasi• el doble de presicientesnuf.J-GE,,:y -algliflOS'han-duradcmenos-dz dos arios en el cargo. Ellpromedio- ha-sidoocho años de'ejereicio, contra', catorce en GE. Mernás;Westingh.ciuse ha recUrridoperiódiainente a contratar presidentes de fuéla en lugar` de Firepara.i. a su PÉlorial interno, como ha hecho— s2ernp1t GE. A Gebrge-Westingkolise 101 sacaron de la corirPañía en 1908, y lo'reernplaiarbh con dos éjéCnriVoS: de fuera (ambos banqueros) durante una reórgatiiiiúdóri.'9 En 1946, duro de fuera (también un banquero) fue nombrado presidente? Luego, en 1993, WestinghouSe volvió 2 buscar unpresidente por fuera—llevó a un ex ejecutivo de PepsiCo a manejar la compañía, que había sufrido pérdidas lio_r valor de 1 000 millones de dólares en 1991 y 1992." Nos hubiera gustado comentar ina - 's detalladamente el- proceso interno de sucesión en Wéltinghouse, pero encontrarnos muy escasa

istración formada en casa / 211 material sobre este tema en publicaciones de fuera o de la cO•riipañía misma. Éste punto también es interesante. GE le ha prestado tan destacada y deliberada atención a la continuidad del liderazgo que •tanto los iniamos ejecutivos de la compañía como los observadores de fuera lo han comentado a espacio. Westinghouse les ha prestado menos atención al desarrollo gerencial y al planeamiento de Ja sucesión. " =' . • PROMOVER DESDE ADENTRO PARA .PRESERVAR EL NÚCLEO. En todo este libro le hemos restado valor-al papel del liderazgo eh las...... Sóstenenque-ia alta7adrainistración-nortienerninglinariniportanclar.= oc Seti " i ngerlib-sugerir que- cualciiiicia-puede..R?:r.prcsidente --:.-....-..-idd6s: tribdos,. -compañía,--seguirá-..progilesarido.::Sinrilvida;Jar.alta-istración ejercellil impacto sobrela or ganizacióriTen fa rriayoria-..-de loS casos. mi impacto significativo. Lo que hay que averig-uar..es si ése impacto es el que - conviene; si ala vez que ,ejerce su influencia la• •• • istración „RreServa núcleo. •.:Laa.cornpañíaSzvisionarias :tiesarrollaM--pro.nineverr.-07,- ttidadOS ni 're ..i-ieleccioria-ri:ttlelito-igerencird.bentro.delátis,propiaSzfilns •mayor, gra-&.rque:das.compaillasne•rcornparaciórtzLo hacen=cor.ncrimrzzz paso "clave- para preservar su núcleo.-Encontramos que..ervel-período -dé 1806' á 1992- lólo:.ddSCOinpañíá"-visiOnarias,'-(e1,1.1'.1 por ciento) la compañía, en Contafarori algunas vIces.. presidentes de -fuera de las compañías- de corriparacton -con trece- (el, 72.2 •.pcir, 'Ciento)'. córriparacián.:•De los 113 presidentes sobre los cuales tenemos datos visionarias, sólo el 3.5 por ciento vinieron directaerilal.compafiías mente:tre -fuel-a, contra el 22.1 por ciento-de 140 presidentes de las cornpáfflas d cintiparación.notras palabras, las compañías yisionarlas mostraran seis vé¿es luísindinación a promover gente de dpatro apresidentes que las cirmpañías ..de_ comParación„.(Wase, la ,tabla 8.1 en la página .apéndice 3.) en.t.e. . • y, la tabla •.A-.8 en. aj.

21.2:/ EMPRESAS QUE PEIDUIAN

.iitraciónionnada en casa /213

- Tabla 8.1. Compañías que llevaron personas -de fuera al cargo de presidente22 • • 1806-1992 Compañías visionarias .;.,. Philip Monis •Wall Disney

Compañías de comparación Ames Burroughs Chase Manhattan C,olga te • Columbia General Motors Howard Johnson Kenwood No non

• comparación la alta istración ha sido excelente en ciertos arios de su historia. Pero las visionarias tenían mejor planificación 'de desarrollo y sucesión, que son partes claves de un reloj en marcha. En esa forma aseguraron mayor continuidad de talento dirigente preparado internamente que las compañías de comparación en 15 de los 18 . casos. (Véa-se la tabla A.8 en el apéndice 3.) • Esto se puede ver como un proceso continuo de autorrefuerzo — un "circuito de continuidad de liderazgo": • CIRCUITO DE CONTINUIDAD DE LIDERAZOO

Desarrollo gerencial y planificación de sucesión

•Eini,nos candidatos internos

Continuidad de liderazgo y excelencia desde dentro

R.J. Reynoids . Wells Fargo Westinghouse Zenith nihil contrató a un individuo de fuera corno presidente (I.nuis Gerstner) en 199, año en que nosorrosmispendimus los d tos pa ra nuestro análisis. Nt,ntatnosaWIllla Alienen Boeing como individuo de fuerz porque había ',tomado parte activa en decisione4 istrativas importantes (tales corno reorganizaciones, inversiones para investiga ción y deSarrollo, estructuras. financieras y estrategia de negocios) en ;-u calidad 11 abogado de la compañía durante veinte anos y de muy activo mrembró de la juid dirediva duran te catorceañosantes de ser nombrado presidente, ea rgó que eferciólu durante veintio és años. Agradecernos a Morten Hansen su an álisis de anteceden tes p esta tabla. NOTA:

• Dicho de otro medo,.én. I 700 años de hiltoria combíriada de las coiP pa.ñías visionarias; erieontramos sólódiai.ro Casos enf que una persona riq fuera de la compañía fue llamada directamente al cargo de presidente. d . ,

En suma, no es la calidad del liderazgo lo que más separa a 19.$ coMpañías visionarias de- las compañías de comparación.. Lo qtt importa es la continuidad del liderazgo de calidad, continuidad qu preserva el núcleo. Tanto en las compañías visionarias- como en las d

s) La falta de cualquiera de estoS elementos puede conducir a diseonrinuidades de liderazgo que obligan a la compañía a buscar un residente por fuera, con lo cual la compañía se aleja de su ideología' _central. Tales discontinuidades pueden también interrumpir el gres°, pues la compañía se estanca a. causa de la conr/ ocia en la cima. En.efecto, en las compañías de comparación observarnos una norma común que contrasta con el "circuito de continuidad de liderazgo" de 1s compañías visionarias. Le dimos a esa norma el nombre de "vacío de liderazgo y síndrome del la ' lvador": . .

Desarrollo gerencial pobre. Inadecuada planificación de '; • sucesión

7

Escasez de buenos candidatos internos -

Vacío de _ lidenu:ga. Estancamiento corporativo. Búsqueda de un salvador

Considérense los siguientes ejemplos de Colgate frente a P&G, frente a Motorola.

Zenith

2l41 EMPRESAS QUE PERDURAN.

istraéión fi,rmada en casa /215

Discontinuidad en Col-t e frente a actunulación de talentos en P8ie: • 1-I1Sia'los primeros años del siglo X\, Colgare había sidourra compañía extraordinaria. Fundada en 1896, llevaba más de Al siglo de creci, Miento continuo, y era aproximadamente del mismo tamaño que También tema ladectlaracion de ideología básica mas vigorosa de'-- todas las compañías • de nuestro estudio; habiendo sido. bien definidos su nücleo de valores. y su propósito permanente por Sidney Colgate." Pero etilos años 40, Colgate había descendido a menos de latmitad del tamaño y a menos de la cuarta parte de la rentabilidad O. P&G, yen esa proporción continuó;por término 'medio, durante lOS cuatro siguientes decenios. Igualmente, se apartó de su fuerte.ideol • gía central y se convirtió en una compañía pon Una. identidad.propi mucho más débil que.Procter & Gamble. —¿Qué había ocurrido la explicación está en parte .en la ma planificación para la sucesión-, con las consiguientes discontinuidad • :de istración _en Colgare,- en- comparación con La_a< istración de Colgate.:.duran te-las cuatro plimeras generar,:kineS venía.de,adentro, y eran todos de la farailia_Colgate,,Pern -_ en los-primeros años:del siglo xx,. la compañía falló en lo tócante4 desarrollogerencial y aplanificación delasucesióniA fines de los añal 20, lie -vi o' ante. Uria`esensez:tatrgrancie....de -sucesores bi
7-

conglomerado gigante con Standard Brands, Hershey y Kraft. Ofuscado con el deseo de puro tamaño, descuidó lo fundamental del negoció de Colgate y sus valores básicos. Hasta trasladó a Chicago la oficina central, que había permanecido en Jersey Ciry,-N.J., cerca de la operación manufacturera de jabones,, durante ochenta y un años.2 ... Durante el reinado de Pearte,'. de 1921 .1 1933, el promedio. de rendimiento Sobre ventas de Colgate se redujo a menos de la mitad (del 9.0 al 4.0 por ciento)., En el mismo periodo, en P..8zG el rendimiento sobre-ventas aumentó ligeramente (del 11,6 al 12.0por ciento) ». • a pesar de la depresión." Pearce vidló gravemente la ideología-básica de Colgate, sobre todo •• • su precepto fundamental de,trato equitativo para los minoristas, los • .clientes y loS empleados.28, Negoció en forma tan injusta con los minoristas que al fin ésios.se rebelaroft: . Los mas iuriosos.:eran los- farmacéuticos,, que-, desde hacía mucho riemuo eJt'aban-scostumbrados.al trato equitativo de Colgare.: Las tacriers de la istración-Pearce... no .les gusta.ron en absoluvo. Y tdcador- representaba, una utilidad como la venta de,lartreulos irn-portante..Para Colgate... la. defección "dedos farmadrUticos: fue-un •golpe raiinos'o.19 segón Tinrume,. "despercó‘de letargo-, yAl o.con-rasornbro lo oue hablwheelio 1 earce',.'2"-Bayard Colgate, detreinta-..y seis alloszde edad, reemplazó' a Pearce., C01710, preSidellte, trasladó -la oficina'e.entral de nuevo-a 1-,,hieva jersey y trató de reavivar: 7 os-valores de Cblgate y dg, restablecer las vías de progreso. Pero 161 estragos que había causado la -istración. de Pearce dificultaron » Mucho 'el 'desempeño del joven Colgate, que no había pido preparado. -a tan' irdua ,tarea. Sólo_desempefierel.cargo durante „cinco. años,es de tnisp—asárselo al gerente de.vehtas internacionales, Edward. ittle. La`compañía sé.quedó detrás de.P&G, y nunca pudo volver a- . calzarla. Ditrante el decenio que siguió inrnediatamente a la era de • „: caree, P&G_creció dos veces más rápidamente, y logró el cuádruplo •,,, , utilidades de Colgate. lí Con el. desastre de Pearce empezó Colgate una Serie de sucesio-:, 'mai manejadas en la alta istración:Edwardl..ittle; presidente de 1938 'a 1960, Mandaba: en la compañía en forma unipersonal": 'Pule] dominaba a Colgate, y dominar no a untérmino muSrfuerte"; • -•

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2

AtIMistrattón foi'm
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dijo-Fot•beia" No encono-amos ningún indicio de que Little pudiera imaginar a Colgate sin él al timón; ó de que la compañía tuviera algún plan para la sucesión.-Al fin, Little se retiró, a la edad de setenta y nueve años, y Colgate tuvo que llamar del exterior a uno de suá vicepresidentes internacionales corno salvador para que • fuera á revitalizar a la empresa que estaba en -serias dificultades?' • En1979, Colgate experimentó otra transición tumultuosa, cuando el presidente David Foster fue removido (contra su voluntad) por la junta directiva. Lo mismo que susantecesores, Foster "continuó la tradición de mando unipersonal en Colgate, que concordaba muy bien con su temperamento"." En realidad, Foster impidió que se planeara la Sucesión, según un artículo de Fortune: Hasta el fin, David Foster hizo todo lo que pudo para que su sucesor aparente tuviera el menor poder posible — siquiera yisibilidad.:. [Encontró¡ la manera erlellz de silenciar a - la junta directiva en la cuestión de sucesión. En esa época, existía enColgaté la política no esérifa .de que los presidentes se jubilaran a los sesenta años. Foster tenía cincuenta y cinco, y decía que se atendría a'esa peiTtica, PeZe es revelador e1 hecho de que [su heredero pc):tertrial], cuando le ofrecie- • ron la presidencia de [otra compañía], la aceptó.36 Sacudida de nuevo por desorden en la cima,- Colgare se quedó rnás atrás aún fespecto de P&G en ventas y en utilidades durante diez años, después de la salida de Foster. Algunos-factores distintos del caos istrativo contribuyeron también a su relativa decadencia, `entre ! ellos lOs. superiores esfuerzos de investigación y desarrollo y las mayores economías de escala de P&G. Pero el punto cruciales que Colgate erdió su primera oportunidad de'dorrer parejas con P&Gdurantela baraúnda de la época de Foster, y luego siguió dando palos de ciego eri" momentos críticos de transición. / En cambio, P&G no tambaleó en la istración como turba; learonlosde Colgate, a pesar de que a lados compañías se les presentó .caaactamente el mismo problema de salir del gobierno de familia' y justo en el mismo momento 'de- su historia. Durante el decenio de los 20, mientras los hermanos Colgate se desentendían de': desarr011ar sucesores idóneos, Cooper Pro.eter Se dedicó a preparar; cuidadosamente para presidente a Richard Deupree, que había ingeee • sado a P&G en 1909." Bajo la mirada vigilante de Cooper Procter y

con su enseñanza personal, Deupree fue asumiendo cada vez Más !responsabilidades, hasta que llegó a ser jefe superior de operaciones !en 1928 (el mismo año en que Colgate "instaló una istración lextranjera"). En 1930, Deupree inició su carrera de dieciocho arios de éxitos como presidente el primero en la historia de la compañía que no era miembro de la familia. Entonces Deupree, como lo había hecho su antecesor, aseguró la continuidad de generación en generación, como lo explica John Smale (presidente de 1981 a 1989): Deupree desempeñó un papel central poniendo en práctica y transmitiendo el carácter de la compañía. Conoció y aprendió de las dos únicas personas que le habían Precedido en el cargo de presidente deseque la compañía se constituyó como sociedad anónima en 1890. Y también conoció y `contribuyó a preparar a los cuatro que le siguieron en el cargo. Yo soy uno de esos cuatro -- sólo el séptimo presidente que esta compañía ha tenido en casi cien años desde: Sw • constitución cotho soCiedad anónima?' „ • *.>" • P&G comprendió la importancia de desazrollar constantemente talento lerencial para no tener nunca vacíos desuce...s14 en ni;Igtín Review nivel, y aí preservar el núcleo en toda la compañía.. comentó, que "el programa de P&G para preparar gerentes es tan e completo y tan coherente que esa compañía tiene talentos apilados come montones- de leña .— para todos los oficios y en todos los niveles"." En todas partes, hasta las filas de la alta istración, P&G aspira a tener en todo mornelito "dos o tres personas igualmente capacitadas para asumir las responsabilidades del siguiente escalón".4° i. El sucesor de Deupree, Neil iVreEiroy, explica: "Nuestro desarrollo de las personas que van a constituir la istración cri el futuro continúa año tras año, en los buenos tiempos'y en los malos. Si no procediéramos así, dentro de algunos años se nos presentaría un vacío; y no podemos tolerar vacíos".4' •

Vacíos en ZenIth, reservas en Motorola:a. .— , .. El "comanda-tate" En gene F. McDontilde hijo, el genio brillante y doMinador que _fundó a Zenith Corporation, ii0 había preparado sucesores capacitados. para la época de su muerte, en 1958. Su más

218 i„p11.4PREAS QUE

PERDURAN

t.-1;2án- isia;aiión fo7;naja en rara / 219

'

cercáno colaborador, Hugh Robertson, asumió elcargo de presiden: te, pero Va. era un hombre que pasaba de los setenta años de edad. La revista Fortune- comentó en 1960: "Zenith sigue andando en gran parte: bajo él impulso qué le comunicara... recias personalidades que pertenecen .a su pasado7 máá bien que a su futuro"» Robertson aguanto dos afibs, y le entregó la compañía al. abogado dé la corporación;le.1 muy cOnserirador Joseph Wright, quien dejó que la empresa se desviara de su valor central de fanática dedicación a la alta calidad:1 Un Miembro de la compañía., Sam Kaplan, fue nombrado presidente en 1968v pero murió repentinamente én 1970;Viéndose ante otro vacío ádminisóativo en la'cirna, Zenith sintió la necesidad de apelar a un salvador de fuera, y después de un% búsqueda intensa rcontrató á John Névin de Ford:" Después de ejercer el cargo e rí-una forma nada espectacular y de un continuo desvío de. los ,ialores originales -de la compañía, Nevin renuncio, en 1979,10 cual forzó a Wright, ex- presidente de la jtintalt. directiva, que tenía .sesenta y-ocho años -3,- ya se .había- jubilado. a, -regresary tratar de enderezar la einpresa.4 Wright ascendió a Revone illudanan a. presidente, per6 . éste. como Kaplair, murió de-muerte repentina_ a _ los dos- anos, lo. _cual precipitó-, unaa,nuevaa , crisise de. -• transanisióindelmando. .Eri contraste con Zenith-, Motorola no sufrió. ningún descalabra parecido, y fne un modelia de continuidad adininístrativanue preserva el núcleo: El fiindad'oraPaul Galvin, empezó prepararasu hijo Bob aftos antes del traspaso -forma! del:Poder:El:joven Gaivirrempezó - trabajar en Motorola -en 1940, cuando estaba todavía en la escuelá.. secundaria;diecinneve años antes de.seirnornbrado presidente.46 Paul Cabina quiso asegurarle de'que su- hijorse formara en la entraña misrná de la compañía, para- lo cual lo hizo empezar corno - empleado 'de' alnaáeén con un rníniino de privileáio-s especiales. Un día que el joven Bob :sé' presentó a laisiete- de la mañana en la áficina de personal. a solicitar un empleo de verano, un gerente quiso llevárlosiirecramente --fuera de turno —a hablar con él jefe de personal. Galvin no-aceptó; Insistió en pasar por toda la traMitación desde abajo.;loiidqu •• cualquier otro empleado de Motorofaf Bob Galvin fue ascendiendo én la coinPañía"haitiqUe llegó a có •partirlos deberes presidenciales durante les tres afios-qn e preeediero a la Muerte de sUpadre. "Á"lii_cleb ido tiernpo..:mí"Pá&e anunció . era de los dos po oña: Cualqui .' _ actuaríamos como una sola pers

tomar una decisión, y el otro lo apoyaría"." El biógrafo de Paul Galvin escribe que el traspaso de experiencia de una generación ala siguiente 1.e fue un proceso diario que duró años.49 En 1959, casi inmediatamente después„de la muerte de su padre, Bob Galvin empezó a pensar en el desarrollo gerencial y a planear su propia sucesión —un cuarto de siglo - „ .a•7 antes de que a él le tocara transmitir el poder. Parafefofiar el concepto de continuidad de liderazgo interno; Bob Galvin descartó la idea tradicional de un Presidente en favor de una,. ofirina,ejecutiva superior ocupada Por "miembro's de un equipo". Su idea era una oficina colectiva manejada por -. Vaiios (por lo. general; tres') en cullquier mOrnento determinado, Más bien que un . líder único. Esto lo hizo en parte, para asegurarse de que la coMpañía, contara siempre con individuos capaces y bien colocados para asumir responsabilidades de liderazgo en cualquier tiempo. 'Siempre hubo , un. acuerdo privado pero claro sobre una jerarquía de sucesión", ekribió Gaivin.1:1Estábárnos preparados para cambios no pro.-rarnables durante todo el cuarto de siglo [en- que yo fui miembro djla oficina ejecritivirsuperiorl"." Motorola implantó el concepto de oficina-colectiva no sólo a nivel del presidente -sino- también en niveles- inferiores (con dos o tres por- oficina), mecanismo clave- para el desarrollo gere.ncial yIa continuidad de liderazg-6 eh toda la compañía. Consciente de que tal 'Cürlee pto. era;.controvertible entre. los pensadores-de istración. a— -ye. además, difícil de manejar ----Galvin sostuVo que los ueneficios.superaban a los:costos. y así escribió en--199l: Para que una oficina de varios funcionara en laxurnbire se- -. necesitaban candidatos que tuvieran experiencia y se hubieran adaptado a esef....Pap_el Más temprano en su carrera. De esto se sigue que la base de experiencia tenían que proporcionarla tareas paiécidas a nivel. de las unidades de negocios... El concepto de una oficina colectiva dene. sus de4sV'entaia`s, A algunos de los empleados que están' en .ejerciseicillasnentenoles gusta, yn en eónsecuencia, algunas de estas oficinas no' han dado biien. relatado. Algunos se .dmarcharodo fueron sacados. Pero crin mas frecuencia han dado buen ,resailtado.... La prueiái está en la práctica:En resunien, es una figura de ;:. mérito:Sisteinátidamente noa_liaProplaidonado las mejores so/ucio, nes.para la sucesión.Sin duda, ha lides-una 'fuente` de candidatos ya • probados para -ef cargo de presidente:1i' r

e. a

istración formada en casa 1 221 220 / EMPRESAS QUE PERDURAN En sesenta y cinco años de historia, Motorola no ha sufrido discontinuidades de liderazgo como las de Zenith. Ha seguido reinventándose a sí misma (de reparación de baterías para radios Sears a circuitos integrados y sisteinas de comunicación por satélite); y, sin embargo, ha mostrado una Continuidad inquebrantable de exCelenéia de una alta istración impregnada de sus valores eefitrales, aun en los casos,en que perdió inesperadamente grandes talentds istrativos. Por ejemplo, en 1993; George Fisher, miembro clave dé 12:Oficina ejecutiva, s'e retiró de Motorola para aceptar el cargo de préi dente en Kodak. En muchas otras compañías, la inesperada salida' de un elemento tan' valioso habría producido desorden, conmociófl y un vacío dé istración, como ocurrió en Zenith con la muerte repentina de sus ejecutivos. Pero en Motorola no fue así. Los dos restantes de la oficina ejecutiva (Gary Tooker, de cincuenta y cuatro años, y Christopher Galvin, de cuarenta y tres) sencillae mente entraron a desempeñar responsabilidades adicionales. Simule : táneamentc, Motorola inició el proceso interno de selección, de un nuevo tercer miembro - entre . la abundante, reserva que tenía de talentos gerenciales bien preparados. En un artículo apropiadamente titulado "Motorola sigue bien, Gracias", Tlae New York times sintetis zó: "El señor Fisher se pudo dar el lujo de tomar su. decisión sabiendo perfectamente que Motorola nunca estuvo en mejores condicione para absorber tal sorpresa"» • ..• Conmoción istrativa. Y decadencia :gsorporativa, Westinghouse, Colgare y Zenith no son los únicos ejemplos de desor7, den y falta de continuidad istrativa. En nuestro estUdio encon: tramos miichos otros ejemplos en las compañías de e.orujilrleión.. Ivielville Corporation se vio en un caso comprotnetidó en. el decenió de los 50, cuando WardMelvil le se dio cuenta de que no había preparado,adecuadamente a ningún sucesor. Desespero por entr a cualquie.ra porque estaba. "alisios garle:el:cargo a otra persona estab de jubilarse" — se lo asignó a un gerente de producción qu,e, . decay prepata.do para ejercerlo, ni lo quería siquiera. La compañía precipividatriente. "Me asombró ver eón cuánta rapidez pueden.baj los números cuando los hombres no son aptos", comentó Melar después." Durante todo un año se dedicó a buscar por fuera de.

compañía un jefe que fuera a salvarla. Por fortuna, tuvo 'el acierto de abandonar la búsqueda por fuera y recurrir en cambio a preparar a un joven- prometedor de adentro, el cual resultó con el tiempo un presidente muy capaz.54 - Lo mismo ocurrió en Douglas Aircraft a fines del decenio de los 50, cuando el fundador, Donald Douglas, le entregó la compañía a su hijo (también llamado Donald), quena estaba preparado para manejarla: "El joven Douglas no podía de ninguna manera reemplazar a su padre": dice un biógrafo. "El hijo tomó represalias 'contra los que consideraba sus enemigos [esto es, la mayoría de los gerentes de su 'padre] y...' reemplazó a es experimentados por indivi•duos de su propio equipo"." Al colocar a sus amigos en posiciones • claves, los gerentes de talento abandonaron la compañía cuando ésa más los necesitaba para hacer frente a la creciente arremetida de Boeing. A principios de los arios 60, la pérdida de talentos istrativos fue demasiado para Douglas, hijo, que trataba desesperada e inútilmente de emular con Boeing. Ante la amenaza de una crisis gigantesca en 1966, el joven Douglas buscó la salvación en una fusión,: eón McDonnell Aircraft. . . Lo' mismo ocurrió en RJ. Reynolds. en los años 70; cuando un director de la compañía, J. Paul Sticht, ex presidente de Federated Department Stores, "ayudó a torpedear la proyectada sucesión del heredero aparente, y maniobró para quedarse él con la vicepresidencia", según BusinessWeek.'6 S ticht asumió la responsabilidad de presidente y reemplazó al equipo istrativo casi totalmente con personas de fuera." Más adelante, en uno de los más famosos desastres de alta istración en la historia corporativa, Ross Johnson ,(elemento realmente extraño a la tradición de la compañía), fue nombrado presidente-después "duqueRj. Reynolds adquirió a Nabisco 'Brands en 1935. Ala era de Johnson, bien documentada en Barba7ians at the Gate: The Pail of RjR Nabisco por Bryan Burroughs y John Helyar, le llegó su fin con una adquisición financiada con bonos sin espaldo por los financieros Kohlberg-Kravis Roberts át Co., quienes, ... olvieron a traer' de fuera otro presidente. . — " :Lo mismo ocurrió en Ames, donde la familia fundadora vio destruir '.creación por personas de fuera cine frieron llamadasporque no • bía sucesores capacitados. Ocurrió en Burroughs crin la importación de W, MichaelBlunienthal de Beridiln. cliálidO 1a-compañía se vio' lite "un obvio vacío en su estructura istrativa" producido inc

222 EMPRESAS QUE PERDURAN

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istración formada en casa 1223

podemos creeíque no tuviera por lo menos una persona del calibré de porqué "no se prepararon nuevos es durante los años Welch como agente del cambio. En efecto, mucho nos sorprendería del régimen dictatorial de [Ray W.1Macdonald"." Ocurrió asimismo que no hubiera en la compañía por lo menos una media docena de en Chase Manhattan, en Howard Johnson y en Columbia Pictures.• individuos tan capaces como cualquiera que IBM pudiera atraer de _ También ocurrió recientemente en. dos casos sobresalientes en fuera. • nuestras compañías visionarias: Disney e IBM. • . En Disney, Walt no preparó un sucesor capaz, yla compañía vaciló durante los años 70, cuando los gerentes iban de un lado para otro Como lo han demostrado una y otra vez empresas como GE, Motorola, preguntándose: "¿Qué habría hecho Walt? 'Para salvarla empresa, la'. P&G, Boeing, Nordstrom, 3M .y HP, Una compañía visionaria no. junta contrató por hiera a Michael Eisnery a Frank Wells en 1984. Sin necesita en absoluto contratar.por fuera la alta istración parí' embargó, quisiéramos señalar- que Disney sí hizo todo lo posible por obtener grandes cambios e ideas frescas. preservar la continuidad ideológica incluso seleccionando a personas de fuera. Ray Watson, quien guió la búsqueda de un presidente, quería a Eisner para el cargo no sólo porque éste tenía antecedentes. La junta directiva de IBM y el comité de búsqüeda querían estelares en la industria sino también porque era un hombre que cambio espectadular .y progreso.,Con el señor Gerstner.probable•-7: . . entendía y apreciaba los valores de Disney y hasta mostraba un no mente lo lograrán. Pero • la 'cuestión verdadera para IBM -- en disimulado entusiasmo por ellos» Un ejecutivo de la empresa dijo: 'realidad, la .cuestión fundamental para el nuevo decenio — es: ¿Puede': -"Eisner resultó más Walt que Walt".6a Gustner preservar los ideales básicos de IBM y al mistno tiempo efectuar El caso de Disney ilustra un punto muy importante: Si uno trabaja ese c . ambio .trascendental? ¿Puede G-ersmer ser para IBM lo que ha con una organización que cree que debe buscar por fuera un jefe sido Eisner ParanDisney? Si es así, IBM • podría-recuperar su lugar máximo, debe buscar candidatos que estén de acuerdo con su ideolopreferente entre las compañías más visionarias del mundo.. a distinto, pero en todo . ., gía central. Pueden tener un estilo gerencial valores básicos de la couripa-caso deben compartir sinceramente los. ,_ ñía. .¿Qué debemos pensar de la decisión que tomó IBM eh 1993, de.: EIL-MENSAJ E PA.RA PRESIDENTES, reemplazar a su presidente, preparado internamente, por Louis:V. GERENTI-i5 Y EMPRESARIOS Gerstner, individuo que venía de R.J. Reynolds; sin ninguna experiencia en la industria de IBM? ¿Cómo se compagina esta inmensa En resumen, nuestra investigación nos lleva a la conclusión de qué es anomalía con lo que hemos visto en nuestras otras compañías visionaen extremo difícil llegar a ser una verdadera Compañía- visionaria ria? No se compagina. Para nosotros, esa decisión sencillamente no contratando la alta istración fuera de la compañía. Igualmente tiene sentido, o, por lo menos, no lo tiene en el contexto de los 1 700 importante es que no hay _contradicción entre promover desde adenaños de historia acumulativa que hemos examinado en las compañías tro y estimular un cambio significativo. visionarias. Si usted es el presidente o es miembro de la junta directiva de una Tal vez la junta directiva de IBM daba por sentado que un cambio gran compañía, puede aplicar directamente la á lecciones 'de este espectacular requiere una persona de fuera. A este supuesto nosotros capítulo. Su compañía debe instituir un proceso de desarrollo geren: respondemos sencillamente: Jack Welch. El "primer maestro del dal y un plan a largo plazo para la sucesión, a fin dé asegurar una - cambio corporativo en nuestro tiempo" hizo toda su carrera dentro clétl -; '4transición sin sobre-saltos de unakeneraciórra la siguiente. Ló insála compañía que lo convirtió en su presidente. IBM tiene uno de los inos 2 tener presente cómo Walt Disney Company, tan qtieridd porplanes de desarrollo gerencia! más completos del mundo. Tiene unas larga tradición de contratar gente de talento extraordinario. No

224 ¡EMPRESAS QUE PERDURAN . 4.

los estadounidenses, se'metió en terribles.dificulta des porque Wált no construyó esta parre vital de un reloj en marcha. Le encarecemos que l no repita los errores de Colgate, Zenith,Melville, Ames, R.J. Reynolds: y Burroughs. No caiga en la trampa de creer que la única Manera de' prodücir cambios y progreso en la cima es llevar individuos de fuera, los cuales podrían diluir o destruir el núcleo. La clave es preparar y promover a los de adentro que sean capaces de estimular un cambio saludable y el progreso, y, al mismo tiempo, preservar elnúcleo. Si usted es un gerente, la esencia de este capítulo también tiene aplicación para usted. Si está creando un departamento, o una s:ón, o un grupo visionario dentro de la compañía, también puede pensa:r en desarrollo gerencial y planificación de la sucesión, si bien á menor escala. Si usted fuera arrollado por un bus ¿quién lo reemplazaría? ¿Qué está ha'ciendo usted para contribuir a la preparación de esas personas? ¿Qué planificación ha hecho para que la transición sea ordenada y sin tropiezos cuando a usted lo asciendan a más altas responabilidades? (También les pnede preguntar a los que están a nivele más altos qué medidas han tomado ellos para asegu . rat una sucesión sin sobresaltos.) Finalmente, si encuentra una compañía visionaria con la cual se acomoda realmente bien, tal vez valdría la pena que. desarrollara sus habilidades en esa compañía en lugar de estar saltando de un empleo a otro. ¿Cómo se aplica este capítulo a compañías de menor tamaño y a empresarios particulares? Es evidente que una compañía pequeña no puede tener un proceso de sucesión ejecutiva que empiece con nciventa y seis candidatos, como ocurrió en GE. COn todo, las compañías pequeñas y medianas sí pueden desarrollar gerentes y planificar la sucesión. /41otorola era aún .una compañía pequeña cuando Paul Galvin empezó a preparar cuidadosamente a su hijo para presidente. Lo mismo se puede decir de las transiciones familiares durante los primeros días de /Vierck, i313c9, J&J, Nordstrom y Marriott. Sana ; Walton empezó a pensar en la futura istración de la compañía cuando- ésta no teníaSodavía ni cincuenta tiendas." Bill Hewlett le permitió a Dave Packard iniciar programas formales de desarroll9 gereneia‘l y planes previsores de sucesión en los años '50, citando la compañía tenía quinientos empleados." r Es interesante que casi todos los primeros arquitectos Claves de la compañías visionarias permanecieron al frente de sus cargos largo tiempo (32.4 años por término Medio), de modo que fueron pocas las

istración formada en casa /225

compañías que tuvieron en realidad problemas de sucesión siendo todavía nuevas y pequeñas. A pesar de eso, muchas empezaron a hacer planes para la sucesión mucho antes de que llegara el momento 'de esta. Si usted es una persona de negocios en pequeño, esto indica ver -muy a distancia. El modelo empresarial de crear una compañía en torno a una gran idea, 'crecer rápidamente, sacar su dinero y entregar- • les la compañía a es profesionales de fuera probableMente no producirá otra Hewlett-Packard, o Motorola, o General Electric o Merck. Desde el punto de vista de crear una compañía visionaria, la cuestión no es solamente cómo se comportará la compañía durante la generación actual. La cuestión crucial es cómo se comportará en la siguiente generación, y luego en la siguiente, y en la que venga después. Todos los líderes al fin mueren, pero una compañía visionaria puede seguir funcionando durante siglos cumpliendo sus propósitos y expresando sul valores centrales más allá del ejercicio de cualquier líder individual. • -

`'Suficientemente

CAPÍTULO

No se preocupe por superar a.sus contemporáneos o a sus-. antecesores; trate de superarsg- a- ustediriisrno_. • ' • • .

gente:te Iiea t mi padre: "¡Ah, qué bien lo haltecho usted! Ahora ya- puede ilislicansar“. -Y él. contei-itaba. : 't )11. no. Tengo que seguir adelante y hacerlo mejor". . , 1. W11.1.‘1111MAPIWY11,111,14y141111DIIVIVa Witurrr, igia'

227

final, sino 111Ú5 bien como el residrado residual de un ciclo intermina- • ble de Mejora antoestimuiada y de inversión - para el futuro. NO hay., ., línea final delegada para una compañía visionaria. Nunca pueden • decir "Ya alcanzamos lo queqúeríamos". No hay ningúnpunto en que sientan que pueden recorrer sin esfuerzo el resto del camino, viviendo . del fruto de'su trabajo. • • Aprendimos que las compañías visionarias alcanzan su extraordinaria posición no tanto Porque posean superior penetracióno secretos especiales para el éxito sino por el hecho sencilla de que es mucho lo que,se exigen a sí mismas..Para llegar a ser una compañía visionaria y seguir siéndolo sé requiere una enorme cantidad de pura y simple disciplina, micho trabajo Y una innata repulsión a toda tendencia a.lvlarriott, padre, conformar.s'e can lo que se ha alca -ando. reflexionando sobre lo que es la esencia del éxito, escribió: •• •

identemente ello" no es suficiente

.

no es suficiente

•

La pregunta crítica.- que se hacen las compañías visionarias no es "¿Lo estarnos haciendo bien?" o "¿Cómo poden-jos.: hacerlo: bien?" ni "¿Qué re-ddiiniento tenernos .que. alcanzar para hacer frente a la competencia?" Para estas compañías la pregunta crítica es: "¿pino podentos bricoló nz-añana mejor que boy?Ellas institucionalizan 'esta pregunta comouna forma de vida, un hábito mental y de acción. La ejecución y el rendimiento sobresalientes les vienen,: naturalmente a las compañíasilisionarias no tanto 'como una meta

La disciplina es la cosa más grande del mundo. Sin disciPliná no hay carácter, y sin carácter no hay progreso... La adversidad nos brinda oportunidades de crecer. Y, por lo general, obtenemos las cosas por las cuales trabajamos. Si tenernos problemas y los superamos, crecernos Más en Carácter y en las cualidades que traen el éxito,' _ . En los años 80, "mejora continua" se convirtió -en una consigna de nripañías visionarias el, concepto ha. la istración; peto-én las tr,sido un lugar común desde hace muchos años, yen algunos casos, más por ejemplo, usaron el - de un siglo. William Procrer y james Gaillble, . concepto de mejora continua•¡desde 18501+ Willianri McKnight revivió en 3M en 1910. j. Willard Marriott lo adoptó poco después en 19.2.1David. -.. . de abrir Su segundo puesto de bebidas no alcohólicas, a 'partir de los años 40. -. yackard usó ese término Constantemente stra investigación apoyan'claramerne la idea, • LoS resultados de nue. de ineiótantinua, pero no como un programa o moda pasajera de visionaria es un hábito ,institu..., -ádrninistración. En una compañía eionatizado, una manera disciplinada de vivir, incrustada en la entraña de 1a-organización y reforzada por mecanismos tangibles que crean. Además, las'compañías „ deseoriten-to con: el .estado actual de cosas. , visionariaá aplican el concepto de automejoramiento con un- sentido ,.. : , .. ". mucho Más amplio que la- simPle mejora de los procesos. Signific£ " alca' invertir en la - <5;• sign , . a largo plázd Para'.el; futur ' inve-.-rsiones .. •,. 'significa adoptar nuevasideas y tecno- - ... .preparación de los empleados; ,..,,,- ,,, ,,• -,., „.; ,,•.• ... ; -..-.._ r'i 7 ..19:,.. ,-..;•--1.• . t ......,„-- ..-. , • .,,,, ' „-r•••••.:•#:

228 / 1:..11PRES.AS Q1.I PFIZDURAN

•

logías. En suma, significa hacer todo lo posible para que la compañía sea mañana más fuerte que hoy.

MECANISMOS DE INCONFORMIDAD Probablemente el lector se está formando la impresión de que las compañías visionarias no son lugares muy confortables. Y ésa . es justamente la impresión que debe recibir.

El confort no es el objetivo ile las compañías visionarias. Éstas, en efecto, instalan poderosos mecanismos para crear descontento — para acabar con la satisiccitin de si mismo -- y estimular así el cambio y la mejora alits de que lo exija el mundo exterior. . • Como los grandes artistas o inventores, las compañías visionarias viven deldescontento. Entienden que la satisfacción con lo que ya se ha alcanzado lleva a aflojar en el esfuerzo, lo cual, inevitablemente, trae la decadencia. El problema, desde luego, es cómo evitar darse por satisfechos, cómo seguir siendo una compañía disciplinada uña vez que se halogrado tener éxito u ocupar el primer puesto- e:1'w ramo. ¿Cómo puede una compañía mantener vivo el "fuego interior" que impele a. la gente a seguirse esforzando,. a no . darse nunca por . satisfecha., a buscar siempre nuevas mejoras? . En Procter: S: Cambie, Richard Deupree se ola nteolustamente estos interrogantes, preocupado por que la eminencia alcanzada por la compañía a principios del siglo xx pudiera volverla gorda, feliz y pereZosa. .:Qué hacer? Podía haberse dedicado' a hacer discursos. sobre la importancia de _continuar siendo una empresa disciplinada. Podía haber escrito memorandos y folletos sobre los . peligros de la satisfacción de sí -mismo. Podía haberse reunido personalmente con los gerentes de toda la compañía para inculcarles el valor del cambio y la automejora. Pero sabía que la compañía necesitaba algo • más que buenas- intenciones para mejorar, en el futuro. Quería algo con dientes, algo que continuamente impulsara el progreso desde adentro.

"Suficientemente !mem" ao es suficiente 1229

Por eso reaccionó favorablemente a una propuesta radical que hizo én 1931 el gerente de marketing Neil McElroy, a saber, crear una " estructura de gerencias de marca que les permitiera a las diversas n'aras de P&G competir unas con otras directamente, casi como si fueran productos de compañías distintas. Ya P&G contaba con la . mejor gente, los mejores productos, la mejor organización de marketing. Entonces ¿por qué no enfrentar lo mejor de P&C; con lo mejor de P&G? Si el mercado no proporciona suficiente competencia, ¿por " qué no crear un sistema de competencia interna que haga prácticamente imposible que una marca se duerma sobre sus laureles? Implementada en los primeros años 30, la estructura competitiva de gerencias de marca se convirtió en un poderoso mecanismo para 'estimular el cambio y la mejora desde adentro. Resultó tan eficaz que la copiaron luego en una u otra forma casi todas las compañías de productos de consumo en los Estados Unidos, incluso Colgate, aunque con casi tres-decenios de atraso.' El punto n.o es que una compañía de éxito tenga necesariamente que crear competencia interna para seguir siendo vibrante. El punto es -que debe tener algún mecanismo de inconformidad para combatir • la enfermedad de la satisfacción de sí misma --- enfermedad que, inevitablemente, infecta a todas las organizaciones que triunfan. La competición interna es uno de esos mecanismos, pero no el único. En las compañías visionarias que estudiamos, encontramos muchos 'otros. En los años 50, Merck adoptó la estrategia de ceder deliberadamente participación de mercado a medida que los productos se convertían en artícialos de bajo margen, con objeto de obligarle á inventar otras • cosas para crecer y prosperar. Motorola usó un mecanismo de '"innovar» morir" parecido al de Merck, con su práctica de suspender líneas de productos maduro que-representaban volúmenes de ventas • significativos, obligándose así a llenar el vacío con nuevos productos. Esto lo hizo con televisores y radios para automóvil.' (Robert Galvin, su presidente, conservaba sobre su escritorio el último radio para automóvil producido en su planta de los Estados Unidos como • •recordatorio de la refundación de Motorola corno campeona de más »altas tecnologías.)8 Motorola llenó los vacíos con un mecanismo llamado "mapas de ruta tecnológica" — herramienta comprensiva para referenciar el progreso teenológico en comparación con los competidores y prever las necesidades del mercado hasta con diei años de anticipación."

230 / EMPRESAS QUE «,PERIM..1Z-AN

"SOciententente bueno" 170 es suficiente /231

General Electric institucionalizó la inconformidad con un proceso Nordstrom creó un ambiente en que el personal no puede nunca llamado iercicios de preparación''. Grupos de empleados se reúnen dejar de esforzarse por mejorar. La calificación de ventas por - hora para disc-títir oportunidades de mejoras y hacer propuestas concretas. mide el éxito de cada uno en relación con sus compañeros, de modo Los gerentes no pueden participar en estas discusiones, pero sí tienen que no hay ribrmas absolutas qtie una vez alcanzadas le permitan al que tornar decisiones sobre el terreno sobre las propuestas, enfrente' empleado reposar. La compañía también regiStra cuidadosamente la de todo el grupo; no pueden escurrirse, ni esconderse, ni evitar la retroinformación de la clientela. y vincula' la reniuneraéión y lds.. decisión ni 'darle largas.u' '• . ascensos de ••los empleados ,a las • tendencias.° Bruce Nordstrom Boeing creó inconformidad para sí misma-, con un proceso de • - explica: planifickión que nosotros llamamos "ojos cid enemigo", en que se les • Si realinente escuchamos a nuestros clientes, nunca'eStan contentos; asigna a los gerentes la tarea de desarrollar la estrategia corno si trabajaran para una compañía -competidora empeñada en destruir -- V eso. sencillamente, noS ••. nos'dieen qué estamos haciendo Boeing. ¿Qué debilidades explotarían:: ¿ ()lié puntos fuertes reforza'obliga a mejorar. Lo que más me '1)1'e-ocupa es la vanidad Mc parece rían? ¿Qué mercados se podrían invadir con facilidad? Luego, sobre • que nos elogian tanta po'r nnestrds sen-Tiéi os y todo lo_ demás, que al fin la base de las respuestas 'a estos interrogantes, ¿cómo' debe amar ' lo creernos y empezamos a considera rnris mejores quelos clientes. Y • • ' P.oein:?" eso sí es fatal» Temprano en la historia delAVal-Nlart, SainWaltonempezó.a.usar . rd tiene tambiéneina,iar-Ya un ince.•anismo.11amado libro mayor_ de '.:Super_al„ayer."_,„(vé.aseele•,: ejemplo de,esta páRina):-F;n•esi-os- libros<.•.regístran.diariarnenrelas ,, 1 S.:»LOS 1_ . ":C1 nres - los emplead cn.relación con .SliS.1.:011111111-1C1;(. cifras de ventas en comparación e n.cscmisnn día de lase „une:pelear....por_clue_sus.emPleados.recilial anterior.. Wal-Mart se valió de este sistema corno,un -estímulo pará—t--J. - posible en sesiones, de grupo con ocros-gerenteS-igualmetitelres-twij", subir las normas más y más', incl.!.finidam'ente.I2 tos a sostener que lo:s suyos son los que merecen el mas alto rango, El ... . 7 e.;e1 proceso se prolonga hasta que los gerentes se ponen de acuerdo en' • . una•clasificación _total de arriba ahajp.:Es un proceso diffeil, • dor y desagrad, able que hace .vi rtuaimente imposi ble'que un.ern Wal-Mart 1_1 bronnavon dé LlSiiperarzal a ve ,duerrnaIdespuésdo que ob rengaltirram'i ta: ca I fica ci Novieni hre:," • • • poderoso mecartisino :llamado "pago al -„-,implanto-un .HPTaii-abién [ 1964 1965 71966 1967 " ,1968 ,• contado" (política contraria-1.y_todo. endel'idamiento,a largo plazo): Los . ` •• ' 1§a lunes r efinados han mostrado que esta política es Modelos financieros más — . • -totalínénte ilógica, que yina compañía•como HP:debe contraer deudas 4• ri martes .a fin de maximizar su valor. Pero tales Modelos mi tienen en cuenta 1.11 miércoles , él 'pticleroso -efecto ilítenio de': tina política "de no endeudárniento: •-• 'inifidiie."Wisciptina. Negándose- a' contraer deudas a: largo plázo para ler jueves . . . financiar el crecimiento, 1-11). se obliga a.aprender a financiar totalItr viernes mente con recursos internos su crecimiento anual de más del 20 por ._ -*-:-.1 --t. 11E sábado ciento (por no hablar de su-permanente inversión del 10"por qiento de . , -— las ventas en,investigación y desarrollo). Aunque serne_j.a.nte-mecanis115 domingo . ..„.. .. _ • 'mei lo, se considere lógico, •bá producido toda una compañía de : '' ' ' ' "', ' ' • ' . -..-t1,- '','' -;.'7' ^ ' `'.› r - ''s ...`- • -' 11 SEMA-'hIA • gerentes generales increíbiemente hábiles para operar con un nivel dé _

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"Suficientemente bueno" no d. siffleiente /231

• . General Hect rit: inStinici¿nalizo la inconformidad con un proceso llamado "ejercicios de preparación". Grupos de empleados se reúnen para discutir oportunidades de mejoras y hacer propuestas concretas. Los gerentes no pueden participar en estas discusiones, pero sí tienen qUe tomar decisiones sobre el terreno sobre las. propuestas, enfrente de todo el grupo; no pueden escurrirse, ni esconderse, ni evitar la de cisión ni darle largas.'" Boeing creó inconformidad para sí misma con oin proceso de planificación que nosotros llamamos"ojos del enemigo", en que se les asigna a los gerentes la. tarea de desarrollar: la estrategia comb si trabajaran para tina compañía competidora empeñada en destruir a Boeing. ¿Qué debilidades explotarían?. ¿Qué puntos fuertes reforzarían? ¿Qué mercados se podrían invadir, con facilidad? Luego, sobre la base de las respuestas a .estos interrogantes, ¿cómo debe actuar Boeing?" . "Femprano eh la historia de Wa Sam Walton empezó a usar un mecanismo llamado librof Mayor de .t'Superar al ayer" (véase el

ejemplo de ésta página). En estos librns. se registran diariamente las cifras de ventas en comparación con ese mismo día de la-serrana el ailó anterior. Wal-Martse - valió de este sistema como . un estírmilo para subir las normas más y más, indefinidamente»

- Wal-Mart Libro 'mayor de "Superar al "ayer" Noviembre .1964

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Nordstrom creó un ambiente-en que el personal no puede nünca dejar dé esforzarse por mejorar. La calificación de ventas por hora mide el éxito de cada uno en relación con sus compañeros, de modo que no hay normas absolutas que una vez alcanzadas le permitan al empleado reposar. La compañía también registra cuidadosamente la retroinforrnación de la clientela y vincula la remuneración y los aseenSós de los empleados a' las tendencias." Bruce P.TordStrorn explica: Si realmente esCtiehamos a nuestros clientes, nunca están contentos; nos dicen qué estamos haciendo mal — y eso,' sencillainente, nm. obliga a mejórar, Lo que "más the .preocupa es la. Vanidad. Me parece que nos elogian tanto por nuestros servicios ytódo lo demás, que al fin lo creemos y empezamos a considerarnos mejores que los clientes, Yesó Sí es fatal."

He*lett-Packard tiene-tarribién una larga •hiStoria dé 'Clasificar a •los empleados en-relación eón sus compañeros. Loá gerentes 'tienen que pelear por que sus empleados reciban la más alta clasificación posible ensesiones dé grupo con otros gerentes igualmente resueltos a sostener que los suyos son los que merecen el más alto rango. El proceso se prolonga hasta que los 'gerentes Se ponen de acuerdo en , una clasificación total de arriba abajo. Es un proceso difícil, agotador y desagradable que hace virtualmente imposible que un*emplea-do que ,obtenga una alta calificación se duerma después sobre sus laureles." . HP también implantó-un Poderoso mecanismo llamado "pago al contado" (política contraria a todo endeudamiento a largo plazo), Los „Modelos financieros más refinados han mostrado que esta política es totalmente ilógica, que una compañía como HP debe contraer deudas a fin de maximizar su valor. Pero tales modelos no tienen en cuenta el poderoso efecto interno de una política de no endeudamiento: -. impone disciplina. Negándose a contraer deudas a largo plazo para financiar el 'crecimiento, HP•se obliga a aprender a financiar total•mente con recursos internos su crecimiento anual de más del 20 por - ión del 10 poi ciento de ciento (por no hablar de süVerrnanenteinvers las ventas en investigación y desarrollo). Aunque semejante mecanis,imo no se considere lógico, ha producido toda una compañía de •gerentes generales increíblemente hábiles para operar con un nivel de

132 /

"Suficientemente bueno" na es yuficiente / 233

FASPRES.tS QUE 1,11:1)IIRAN

" escasez y eficiencia' que', por lo general, sólo se encuentra en las : compañías pequeñas y con recursos !Minados de capital. Un vicepresidente de IP dice:

. En primer lugar, redujeron la nómina aproximadamente en un 20 por ciento. Al desaparecer los contratos con el gobierno, tenían que liC'enciar personal pura salvar la empresa. En segundo lugar, juraron - que -Jannis volverían a ponerse en el caso de depender tanto de ,negocios oficiales para los cuales tenían que estar contratando y. _ despidiendo gente." .. Pero no pararon .allí.--Hewlett y Packard tomaron :"iina medida. • singularmente audazyde gran visión,para un compañía pequeña que se

•

Esta filoSofílick piigc> al cOntinlo iinpone mucha disciplina en toda - la compañía. Si uno quiere innóvar, tiene que saber financiarse. Es una de las influencias más poderosas y rnenaS comprendidas que saturan la cotripañía.'' • rz, 7,

•tainbaleabá con la mermi del 40 por tiento de sus negocios: resolvieron •• sacar partido de la circunstancia de .que todas las empresas financiadas con dinero de la defensa naCicinal estaban eni dificultades, y entonces se, ,dcdicaron a Contratar á los más brillantes ingenieyos v científicos que 'habían estado trabajando durante .la guerra en otros laboratorios 'de ,investigación financiados por el gobierno. Igualmente, resolvieron no, licenciar.a sos mejores ymás costosos ciendflcos, pues no querían hacer:.., idicitle . _ Packast recor1eslcce7li

las ecimpañías de comparación? No encontramos indicios de', que instalaran»mecanismos de inconformidad en el mismo grado que, las coMpañíaS Visionarias. El sentido de despiadada autodisciplina no aparece en su historia. Antes biefi, 'encontramos qiie algunas de las compañías de comparación deliberadamente prefirieron el camino cómodo, ordeñando a veces a la compañía en el corto plazo a expensas (lel largo pla.,t4; in r1TjeuL, ést x-tsMesct:nOcit lo en las compa_s, • inas-visionariasr,

A pesar de q ue-el.negocio:iba pa ra.abaio,-4rf.isolvinlos.contratar,a esos••••-_. , brillantes ingenleros.,ContratamoS.a Tk.a ipb.Lee,v• a 13 ruce Wbolev„ a .... • - Art Fong y a 1-lorace Overacke y a y a rios más, iusto en ...que --• •....la época. en nuestra compañía estaba tic capa caída, porque estábamos convenci-: dds de qtle ése era el momento de conseguir buena gente tleriica."? .

CONSTRUIR PARA ECFUTUI10 flt TENER ÉXITO H PongamonOs- vive' Hl ligar deSi II I lewlett.y David Packard,.._en,1946 Tenemos una compañía de ni enosde.diez años-de edad, y hemos visto-, mermar sus ingresos en un 50 por ciento..212Cabar.SC los:contraros.para.:: la defensa nacional con la terminación de la Segunda Guerra Mundialr; Nos vernos ante una inminente insuficiencia de'capital de trabajo que: 6;vidlt misma de la compañía, y no se ve n ingu n a perspectiva de mercádoeomerciales que pudieran resolver de inmediato la „. cuestión. David. Packard describió así la situación: ' é

celebráliainds la terminación' de la- perra, pero, al mismo tiempo, nos thíbanios cuenta de que se nos presentaba un problema muy serio. Nuestias- ventas, qú e habían sido aproximadamente de un millón y medib de-Clólar'es, caYe-rón en 1946 a la mitad de esa suma, y recuerdo que nos preocupaba pensar si podríamos sostenemos o no." -

.

¿Qué habríamos hechá nosotros en esa. sibiación? ¿Qué hicieron. ellos? ".•

1.1(> esuriban , . •-- Lo- notable de esta ciecisiów es que tlewltt v Paclzard se411re-3sni-Irtucho menos;,demic el clima-de negocit2s- de postguerrar-_-. 4,ciera.apoyo suficiente para ,su_talentoso-perlonár, Corrían flá 17ol1041a luchó penosamente para reacomodarse , '.-albur-. Y,'en-efeetó, la con3 postguerra, y no ,volvió acrecer rápidamente hasta a la situadón .. _ . sude 1950; pero inversión de 1946; hecha con tanta visión de futuro, '- trajo la debida 'recoMpensa en el curso de los veinte años siguientes, .:1: a medida que el equipo de ingenieríii introducía toda una runfla de .. , - . ` - '-, ' -• - y 'rent'ables.2° pro'cl-ét u os novedosós Mientras la compañía crecía,' Bill Hewleti yDavid Packard hacían •, •, .-.- - • é en la importancia de no .comprometer ,, constantémente hincapi por obtener .. nunca los principios, I'ligo' plazo ni la =salud de HP . , ganancias rápidas.Por ejemplo, David Packard señalo en 1970 que en cuanto descubría que un empleado había' violado los principios éticos . dividendos a corto plazo de su " de la. COrripaiiia , parii.'-atinientar 161 er` a delpedido sin contemplaciones, cuales- -1 división, ese* :eintileado— :« •

,

•

"Suficientemente bueno" no es suficiente 1235

234 / EMPRESAS QUE PERDURAN

:quiera que fueran las circunstancias o el impacto que ese despido

pudiera ejercer en el balance de utilidades.'' A su modo de ver, lai reputación de HP tenía que ser protegida en todo momento. Perol :Hewlett y Packard nunca tomaron su perspectiva alargo plazo comoi pretexto para relajar la presión y descuidarse' en el año corriente.; Como ilustración, presentarnos en seguida dos citas de una' charla de ' • Packard ante los grrentes de 1 IP, en los años "70 • David Packard Perspectiva de cincuenta años - "Si seguiMos con la misma dedicación a los principios que nos han guiado durante los primeros cincuenta años,' estaremos seguros del éxito en los cincuenta años siguientes. Estoy segun) de interpre'tar rl pensamiento de Bill, lo mismo que' el mío, cuando digo que estarnos muy orgullosos de lo que ustedes están haciendo, Vesperamos que lo hagan mejor aún en el fusuro".''L

David Packard Perspectiva de un año "Es tan fácil hacer una utilidad hoy: como lo será mañana. Las acciones, que reducen la utilidad a corto plazo: pero que se emprenden con la esperanza de ga n anclas a largo plazo muy r-ara vez tienen buen éxito. Casi siern-1pre son la consecuencia de forjarse ilusiones y casi nunca logran prodticír.un rendimiento global óptimo".25.

• Es cierto que Patrick 1.-laggo rtv — 119mólogo,de David Packard en

crecimiento en el corto plazo de TI erosionó sus cimientos y su tradición como creadora de productos excelentes e innovadores y perjudicó gravemente su perspectiva a largo plazo36 Hewlett-Packard frente a Texas Instruments ilustra una de las diferencias claves que vimos entre las compañías visionarias y las de comparación. Las compañías visionarias habitualmente invierten, crean y istran para el largo plazo en mayor grado que las. compañías de comparación de nuestro estudio. "Largo plazo" en las visionarias no significa cinco o diez años sino varios decenios — más bien cincuenta años. Pero, al mismo tiempo, no se desentienden de lo que hay que hacer a corto plazo. Los gerentes de las compañías visionarias no aceptan que haya que escoger entre rendimiento a corto plazo o éxito a largo plazo. Construsimúltéyen primero y, ante todo, para el largo plazo pero se someten neamente a cumplir río- idas normas para el corto plazo.

Hay que repetirlo: El confort no es el objetivo de las compañías visionarias. Mayor inversión a largo plazo en las corripañías - visionarias

Texas lostruments — también guió a su compañía con una perspec-

tiva a largo plazo y también contrató a los mejores científicos de laboratorios de investigación en l 946, aun cuando TI no pasaba pori una grave crisis financiera como HP." Sin embargo, al evolucionar después del lagga ay, TI sé apartó del esto es; istrar-con un horizonte de' difícil reto planteada en cincuenta años, y, al ?rápita tiempo, dar espléndidos rendimientos en el año corriente. En el decenio de los 70 empezó a introducir productos de consumo baratos y a hacer rebajas inesperadas 'y'radicales de precios, a menudo a expensas de sus distribuidores, por el afán de aumentar su 'participación dcemercado. Un distribuidor comentó en 1979: "TI está tan ansiosa de rebajar precios Tic cuando el produetó -' llega. al _consumidor, ya ie • ha extraído la calidad"." Esta estrategia resultó contraproducente y deltí a Ti con pérdidas financieras y su reputación mancillada. Hewlett-Packard nunca perdió de vista ni el corto ni el bu-go plazo, mientras que el afán de puro tamaño y

Echándoles un vistazo sistemático a todas las compañías de nuestro :• estudio, encontramos señales abundantes de que las compañías visiofurias invierten para el futuro en mayor grado que las compañías de anuales de 1915 en •comparación. Analizando estados financieros. adelante, encontramos que las compañías visionarias constantemente invertían más en nuevas própiedades, en plantas y en equipos como • porcentaje de ventas anuales qué las compañías de comparación (trece de quince casos).*rfambién reinvirtieran en la compañía un porcentaje mayor de utilidades anuales, pagándoles menos dividendos en efectivo a lbs accionistas (doce de quince casos, más un USO que no se distinguía).* (Véase la tabla A.10 en el apéndice 3.) El número de casos varía .sobre la lose de la información 'disponible wilsratuerrieine. Las. compañías financieras y de espectáculos, por ejemplo, informan renglones de contabilidad distintos de las compañías industriales. Excluirnos a Sony y Kenwood.

-•_ "Sulicienternente bueno" no es suficiente / 237

23á / EMPRESAS QUE PERDURAN

Pocas de las compañías informar( an sobre gastos para investigación y desarrollo corno un renglón aparte durante largos períodos de su historia, y algunas, como Val-Mart -y Marriott, sencillamente no hacen investigación y desarrollo en el sentido convencional. Sin embargo, entre las compañías sobre las íitales, sí tenemos información, las visionarias invirtieron más fuertemente en investigación y desarrollo como porcentaje de las ventas en . todos los casos (ocho de Ocho)." En la industria faniraCéutica en 12 cual la investigación básica se puede decir que es el factor unís importante de la prosperidad a la larga, nuestras compañías visionarias superaron a las de comparación en investhnición y desarrollo cuino porcentaje de las ventas en más del 30 por ciento. Merck, por ejemplo, ha invertido constantemente más que diehO renglón desde los años. 40 y más fuertemente que Pfizer cualquier otra empresa en la industria desde fines de los años 60 —lo cual es una razón clave de la preeminencia de Merck en los- años 80.2 .. Las compañías visionarias también i nvircie r9n.rm lelo más resuelta, mente en:rapital humano inediantezextensatcon rratación;.,...enn.ena,..= miento de empleados y programas:de..desarrolló profesional.t7'ierc,.5,, 3M, P,St G, Motdrola,-GE, Di ey, MarriOtt e _ffilvillieici-d-n7inversio.,7. nes significativas en sus "universidades" y "centros de educación" para entrenamiento intensivo y' programas de desarrollo. (Las CoMpañías de comparación invirtieron en entrenamiento, perd no tan temprano ni en. el mismo grado:) Mon -arola,,.por•ciemplo, tiene ,eomo :metw40: semanales de enti'renamiento por empl elu.lo y por a iio;-_y exige:twe .rodas las divisiones gasten el ..1 .5 poi:ciento:de la nómina en.entrenamierm2.?.... Todos los gerentes de Merck.asisten a un.curso deentrenamiento.de—', tres días sobre técnicas de contratar y entrevistar candidatos. El presi- • dente de Merck, Roy Vagelos, inicia sietpprc. las reuniones Con la pregunta: "¿A quiénes han contratado ustedes últiindiuente?"3° En general, observamos que las compañías visionarias tienden' á tener procesos de contratación y entrevistas mucho más refinados 4ue los de las compañías de cómparación, lo cual requiere una inversión considerable de tiempo 'profesional y geréncial. En HP, pOr ejemplo, los candidatos a empleo generalmente se someten a entrevistas por lo menos con ocho personas de la división en 'que esperan trabajar: Finalmente, las compañías visiónarias invierten más temprano y más resueltamente- que las corripañías'de- coinparaCióh' en' aspectos tales como conocimientos técnicos, nuevas tecnologías, nuevos métodos gerenciales y prácticas industriales novedosas. En lugar de esperar a que

el mundo imponga la necesidad de cambio, ellas tienden a -adelantarse a las compañías de comparación para adoptar esas medidas'. A lo largo de toda su historia, GE se ha adelantado a Westinghouse para adoptar nuevos métodos gerenciales — istración por objetivos, deseentrali£ación, errapoderamiento de los empleados. Históricamente ha sido líder en este terreno. En 1956 publicó y distribuyó entre todos sus gerentes Una obra en dos tomos titulada Some Classic Contributions to Profession al Managing, que c'ontenía una colección de treinta y seis ensayos representativos de ki'último que existía hasta ese momento en materia de islración, y tenía por objeto. llevar a las filas de GE las más poderosas' ideas al respecto. Merck fue -una de las primeraSs empre'SiS estadounidenses que adoptaron plenamente el prOcesO de gestión de calidad total de "cero defectos", desde 1965.3 ' También fue Merck una de las primeras en' - adoptar lo último en materia de técnicas de análisis,financiero.basadas que- le pc-n;niten.tomar.„, en sianuiaciorte.seomputarizad.Monte tiempo extr ema damente -7- _ decisiones-. estratégieas;, con._hort zontes MOrrisadoptólas técnicos más avanzadas de. prol.lueción aran e; la époetmieeit=„h;-.?..,..-1960-,. más- ni pldarnente que R Renmolds xi- 1985» Motorola se comprometió con nuevas tecnologías crac proba, blemente iban a ser importante másadelante, mientras que Zenith se •demoró basta que se vio obligada.por, el mercado 4 adoptarlas. Watt Disheyinvirrióhabinialmente en ntjevastecnoiogía's lebaécipelículas, estudi20)an, -aprovech.ándblas-,J1illlidament,,?Mít:ntrits-. ,,..temeres'airre-nte-sus,posibles-cleventaj•,-ts2j, (..Ttábank,i'rrirírid continuazz _ . 7,rnente-en nueVos-métadqs_importantes.antes que ('trae Manhattan -,. tres decenios arates, en algunos casos: .. Métodos adoptados en Citibank antes que en Chase Manhattan Estados de rentabilidad en las divisiones

Escritura de constitución nacional

Paga por mérito - =

Cajeros automáticos.

Programas dé entrenamiento.gerencial , ,

Tanetas décrédito .

Programas de contratación en facultades

Sucursales minoristas

Organizadón poi industria (Corma geografía)' Sucursales en

el extranjero , ,

, 238 / EMPRESAS QUI.: PERDURAN

Las compañía de comparación no sólo han sido más lenta y más'' - tímidas sino que, en muchos casos, la istración evitó invertir • para el futuro, o peor aún, ordeñó a la compañía en una etapa crucial de su historia. Por ejemplo, en los años 70 y SO, mientras PhilipMorris invertía infatigablemente en su meta de llegar a ser el número uno (véase el capítulo sobre las NIEGAS), los ejeCutivos de R.J. Reynolds se aprovechaban de la • compañía como plataforma para su propio engrandecimiento y su enriquecimiento personal.35 Compraron una flota de jets ("la Fuerza Aérea de RIR"), construyeron oli.itosos. hangares en los aeropuertos (bantizadois el "Taj Maha I de hangares corporativos"),. instalaron lujosas e innecesarias oficinas centrales (apodadas el "Zoológico de Crista I")"decoradas con costosos muebles antiguos y exquisitas obras de arte ("la única compañía para la cual he trabajado sin presupuesto", anotó un proveedor), y patrocinaron ,a atletas célebres y certámenes deportivos de dudoso valor de marketing. Cuando. se le preguntó al Presidente F. Ross Johnson si tales gastos se justificaban, contestó Muy fresco: "Uno's pocbs millones de dólares se pierden en las arenas, del tiempo".36 McDonnell Douglas demostró sistemática mente una fanática atención ,a mezquinar los gastos pequeños y a derrochar millones por obtener utilidades a corto plazo, que le ha impedido dar saltos audaces al futuro (incluso vacilación para construir un jet jumbo). En los años 70, este conservatismo) se había vuelto históricamente .habitual en la compañía. En 1978, Businessiiieek dijo que McDonnell Douglas estaba "imbuida de una inclinación a ahorrar centavos" y describió cómo su conservadora orientación hacia las utilidades a corto plazo la Helio a la decisión de abandonar el desarrollo de una nueva generación de aeronaves-de reacción para aerolíneas. "Conocida por su frugalidad su prudencia, McDonnell Douglas se está concentrando en diseños derivados en lugar de lanzar costosos programas de nuevos desarro7 • llos"." El contraste entre la visión de futuro de Boeing y "el conservatismo cicatero" dé McDonnell 111102S se ha expresadden decisiones claves desde hace más de medio siglo. • Colgate descuidó durante muchos decenios las inversiones en desarrollo de nuevos productos, programas de marketing y modernización de plantas. En las siguientes citas representativas de Forbes y FOrtinle se comenta lo que ha sido Colgate a lo largo de los años:

"Suficientemente bueno" no es suficiente

239

1966:

"Para sacar nuevos productos que tuvieran éxito se requería —una máquina de marketing muy bien afinada. Colgate, sencillamente, no la tenía después del régimen de 22 años de Little11938-19601. Lesch lanzó un programa de emergencia que pretendía crear casi de la noche a la mañana aquello en que P&G había gastado 30 años en nutrir y perfeccionar"."

1969:

"La compañía no había sacado ningún nuevo producto desde-hacía años. Ni siquiera tenía ninguno en prepa ración, y entre 1956 y 1960 el volumen de ventas de Colgate en el país disminuyó".".

1979:

"Foster, desesperado por mantener las utilidadés en aumento, estaba recortando los gastos para publicidad y para investigación y desarrollo, que son la vida misma de toda compañía de marketing. En resumen, lo que hacía era tomar prestado del futuro con la esperanza de que el mañana trajera una economía más fuerte que lo salvara a ar.40 • ; •1 "Colgate es hoy prácticamente la única compañía de productos de consumo en el País que no tiene un programa de nuevos productos importantes".41

1982:

1987:

"Las utilidades del negocio básico sciltiivieron las adquisiciones de Foster. Esto produjo restricciones financieras y ahogó cosas importantes, como el desarrollo de nuevos productos y la modernización de las plantas".42

1991:

"Desarrollar productos decisivos cuesta mucho dinero. Pero Mark, que es muy ducho en rebajar costos, tal vez no esté dispuesto a pagar el precio que pagan otras compañías. Colgate destina menos del 2 por ciento de sus ingresos a investigación y desarrollo_ Compárese esto con casi el 3 por ciento de P&G".4'

"Suficienteniciite. bueno"

es suficiente / 241

240 t EMPEZEW QUE PERDURAN' MARRIOTT FRENTE A EIOWARD JOHNSON: DECADENCIA DE UNA GRAN -COMPAÑÍA DE LOS ESTADOS UNIDOS En 1.960, HOward Johnson,- padre; se retiró .abruptamente dela compañía que él mismo había 'fundado; y la dejó en manos de-Sial:hijo Howard. "Nunca había visfo Vo nada -Parecido"; declaró un viejo' s'Ocio. "Por lo general, un hombre- nó quiere- desprenderse de lo que ha:creado. Pero él, Sencillamente,- inafthó, y asunto conelnido".44 Dejó uno de los negocios mejor conocidos, con 700 restaurantes y hoteles a lo largo de las carreteras principales del país, todos adornados con llarnativa techumbres pintadas de color anaranjado brillante y muy queridos por la clase media estadounidense. J. Willard: Marriott, hijo, comentó por esa época que tenía la esperanza de que la Compañía que él había heredado de su padre llegara algún día a tener tanto éxito como 1 I im'ariljohnson.-" Krt 1983, M; !. )ttno só4c tenía tanto éxito como l ioN•arti lob nson sino que la había superado... por

• un factor de siete. ,Qué pasó? ta explicación estli en gran parte en' la incesante autodisciplina de Marriot cOrrio máquina de mejora continua frente a la satisfacción de sí misma en I loward Johnson. 1;:n -una -entrevista hecha en 197$, 1 Iowardl ohnson, hijo, deelaró:tNosotros somos una• compañía que reacciona. No rraramos de anticiparnos al futuro. En este negocio uno no puede mirar demasiado adelante, tal vez sólo dos años.".-w' A diferencia de NI arriott, Floward johnson se negó a invertir., í en restaurantes y hoteles, adaptados para segmento.9i :",spz,!eíficos del siguió muerte'.'.„Marriott la al fin se vio "segnientada hasta Mercado, v injirtiend.o v'creaudiillara el futuro; aun - durante las recesiones,

mientras que Howard Johnson se concentró demasiado en control de costos, eficiencia y objetivos financieros a corto plazo.47 Marriott se • obligaba a mejorar con tinuamitn te la calidad y el valor de sus servicios, mientras que I 17ngard Johnson se convirtió en "una- proveedora de en-fin& cara y mala, eotilí de personal, maniatada por ideas anticuadas7.4`j 'Un c.x ejecutivo de la empresa comentó: "Howard Johnson siempre parecía tener ideas para mejorar los restaurantes y los hoteles, • no quería gastar el dinero necesario".49 Un.ejeCutivo de Imperial pero Qroup, entidad que compró a I IowarclJohnson en:19.79,:e,tplieó - . por qué a los seis años volvió a vender Ildward Johnson, por menos „. de la mitad del precio de adquisición:'

habían Las Utilidades eran artificialMente altas. Las reinversiones sepersonal, descuidado. ' Habían estado economizando ›centavos en meriúsVTerutrVación.'Estaban ordeñando el negocio al no reinvehir.s° • .

En,eierto momento, el joven Johnson se mudó a elegantes oficinas en el loekefeller Center de Nueva York (dejó-erresto de la istración en Boston), y-pasaba la mayor parte del tiempo alternando con la« alta sociedad." Un competidor expresó: . Siempre que yo veía a I-Toward Johnson, roe, hablaba dé cómo,iha a , reducir costos. No creo que pasara suficiente tiempo en sus . restauyantes': Si hubiera comido en sus ,propios: restaurante, en 'lugar "d¿' almorzar en el "21" [restaurante de moda de Nueva tal vez , . . York], habría aprendido algo.

. ,..

, r elativamente modes- , En cambio, el joven Marriott hacía una vida • (70' t.a, guiado por lo que élilatnaba "la étíca"mormónica de trabajo?' horas por semana) que lo impulsaba a visitar personalmente hasta 200

locales Marriott en el año --y esperaba que otros altos gerentes de la compañía se impusieran iguales itinerarios de viajes." Lo más importante fue que Marriott. hijo, Mí:midió sil propio espíritu

aquí una.breve-lisni -¿le progTeso (;11 id etirrdird misma de id idStillieñid.11e mos para es'timular el progrso ¿fue 'VittioS en Marriott .,,,: : . -.. de inecani.sdurante esta época, pero no en 1 loward Johnson: ' •

s' informes 'del "índice de Servicio al Cliente"- (Guest Service v.er encue.'stwO-d- 6,-. 1-1 c., cli.entela .ja. ' dex•Gq) (lo en comentarios , ...,..,, , ,....bls'A ,. .....m

- detalladas con clienteS escogidos al.azar. Los gerentes pueden . ; conocer su GS1 por informes computarizados y bacer.ajustes de : .. ,.: corrección, Los informes GS1 afectan a las bonificaciones y a las .. . z. . , , .. ,fr ,oportunidades de.ascenso.s-!. , ..„ - para todos los empleados, , , Revisiones anuales de rendimiento . .. ., tanto empleados por hora como de gerencia.' o «Bonificaciones. .como incentivos en todos los niveles, hasta -dad y aseo; ade•-,.. gerentes de cafétérjas, basadas en servicio, cali 5 í.. ' -.•• • : , < mas dé eficacia de costos • - '.' .''' : ' • * : --:••, , '• .: — utilidades, disponible pata « en la " aína deParticipaCión •13'« • Progr . participación en el progiuma en .mveles; /Mos. los .•'!., empleadosÁg por ciehtó de su stieldo'en ,1.-r.-, -.;•,. ,.. =,... que el ernpleacio:invierte hasta el 10 lo Cual crea así.- un- ', un fondo dé Parácipádijin-*de,iitilidades; . .. , . ., .

7 42/

"Suficientmenie bueno" no es suficiente / 243

EMPRESAS QUE PERDURAN .

•

• vínculo tangible entre el bienestar del empleado y el progreso de la compañía." • Inversión en extensas entrevistas y en selección para contratar empleados de calidad; los o UCV<>ti htcl5 Man-ial entrevistan a más de mil'aspirarites para cien vacantes.'s o Programas de desarrollo gerencia] y de empléacloS; ya en los ; primeros años 70, Márriott gastaba hastaoel 5 por ciento de sus utilidades 'antes de impuestos en desarrollo gerencia1.52 In Inversión en todo un "Centro de aprendizaje" (construido en 1970) equipado con las más modernas tecnologías de enseñanza audiovisual y computarizada. Según un artículo de Forbes de 1971: "Centenares de gerentes. de M.arriott entran y salen de cursos de actualización, al lado de nuevos empleados que deben someterse a entrenamiento de =
EL MENSAJE PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS La decadencia de Howard Johnson en comparación con .Marriott es un excelente ejemplo de casi todas las lecciones de este capítulo. Pero podríamos haber escogido muchos otros ejemplos. Podríamos describir cómo Ames siempre estuvo a la zaga, de Val-Mart para adoptar innovaciones en. ventas al pormenor, y chirto demoró la inversión en nuevas tecnologías como la,escanografía" con códigos de hartas porque el período de recuperación de la inversión era 'de más de dos. años.6' Podríamos describir cómo Norton exprimió a ciertas divisiones hasta el Punto de que las ventanal no .se habían limpiado desde hacía meses porque todos esperaban que cada día sería el último:9 Podríamos describir en detalle cómo Zenith omitió invertir en

electrónica del estado sólido (fue la última compañía que se pasó a tarjetas de circuitos impresos en el decenio de los S0), tardó mucho en entrar en TV en colores, recortó la inversión en I&D para conservar altas las utilidades y perjudicó su reputación de calidad, todo esto mientras-Motorola y los japoneses seguían mejorando sus compañías. Y así sucesivamente. La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación. Teniendo en cuenta los mecanismos de inconformidad y las inversiones a largo plazo para el futuro, encontramos que las compañías visionarias se habían exigido Más a sí mismas para automejoramiento en dieciséis de los dieciocho casos (véase la tabla A.10 del apéndice 3). Si usted está tornando parte en la creación o en la istración de una compañía; lo instamos a considerar las siguientes preguntas: • ¿Qué "mecanismos de ineonliirmidad" puede crear que acaben •con la autosatisfacción y produzcan el cambio y la mejora desde adentro; y, sin embargo; sean consecuentes con su ideología central? ¿Cómo podrá armar .de dientes estos- mecanismos? a ¿Qué está haciendo usted para invertir para el..futiirdv que a la Véi produce buenos rendimientos hoy? ¿Adopta su. compañía - nuevos métodos Y tecnologías innovadoras antes que el resto de la industria?a ¿Cómo reacciona usted a las depresiones? ¿Signé su compañía construyendo para el largo plazo aun en tiempos difíciles? • ¿Entienden todos en su compañía que el confort no es el ol jetivo — que la vida en una compañía visionaria no .debe ser fácil? . ¿Rechaza su compañía "hacerlo bien", como meta, y lo reemplaza con la disciplina interminable de trabajar para "hacerlo mañana mejor que hoy"? Vemos una noticia buena y otra mala en este capítulo. La buena noticia es que uno de los elementos claves de una compañía visionaria es notablemente simple: el consabido trabajo con ahínco, la dedica-- • ción a mejorar y a crear continuamente Para el futuro lo llevan a uno, muy lejos. Es algo. bastante claro, que está al alcance de todo gerente. La mala noticia es que para crear tina compañía visionaria Se requieren enormes dosis de .trabajo con ahínco, dedicación a mejorar y a construir continuamente para el futuro. No hay atajos. No hay

244 / EMPRESAS QUE PERDURAN f. mágicos bebedizos. No hay evasivas. Para crear un compañía visionaria tino tiene que estar preparado- para la larga y dura lucha. El éxito nunca es el final. Es una lección que 1-10-tvardi ohnson nunca aprendió.

10! El fin el •rinci lo

PARÁBOLA DEL CINTURÓN NEGRO, Imaginemos una ceremonia en que un aprendiz de judo -se" ai-rodilla ante el maestro . sensei en espera de 'recibir el bien ganado cinturón negro. Tras años de incesante entrenárnierito;e1 estudiante ha alean- • . zado la cima en esa. disciplina. Antes de entregarte el cinturón negro, debes oMeterte a otra prueba — dice el maestro. -, Bien, estoy listo, responde el estudiante, esperando tal vez un ' últírt:to asalto de entrcnarnienrOe Debes contestar la pregunta esencial: ¿Cuál es el significado verdadero del cinturón negro? El final del camino -- contesta el estudiante. --. Una bien merecida recompensa por todo lo que he trabajado. 1 E1 maestro espera más. Evidentemente, no está satisfecho. Al fin habla: Aiin no estasprepara o para el emturon negro. -Vuelve dentro -e- de un año. Al año siguiente, 1 :tspi rapte se arrodilla de nuevo ante el inaesiro. , ;Cuál es el si iplitiCado verdadero del cinturón w.:9.1-0? k la más alta- realización en Es un- símbolo de distinción nuestro arte.- dice el estudiante.. maestro guarda irnos mirintOstlesilencio, esperando.-1•^,vidente- -• mente, no está satisfechO: Al fin habla: 'Todavía no estás preparado para eleirinirón negro Vuelve. — ••• dentro de un ario.. Un año después, el aspirante se encuentra otra V'e.Zdterodillas ante: el maestro, Jeual repite la pregtintie -' - ¿Cuál es el significado verdadero del cinturón ti¿gro?, --,- El cinturón negró representa él principio, ercornienzo dé un • viaje interminablede disciplina, trabajo yla búsqueda de normas cada contesta el aspirante. vez más •altas íieg•-ro ypara e•Sí. Ahora si eS'Os PreParado para recibir l eintiiróti . j . 7 e comenzar tu trabajo': 1

Éste no es el un. No es ni siquierael principio del fin:Pero tal vez sí es el fin del principio. WiNsroN S.

E n lt,:t

deeenjo,; ha puesto de moda
preparar brillantes declaraciones de visión, de valoces, de misión, de n. tan::. propósitor de aspiraciones, de objetivos, etc. Esas declaraciones i muy bieneyrhasta pueden ser útiles; pero-no constituyen la esencia.deeee una compañía visionaria. El hecho de que la compañía tenga 'una "declaración de visión" (o algo por el estilo) no garantiza en modo alguno que se convierta en una compañía visionaria! Si el lector deja este libro con la impresión de etc el paso más importante para crear tal compañía eS redactar esas declaraciones, no ha captado' la idea fundarriental. Una urideclaración puede -ser mi buen paso inicial, pero no' es Más q. ue 'eso, e•" . primer paso: ••••• una compañía visionaria está en la ducciónde'sd irá . La esencia de . ideología central y de su especial y exclusivo impulso para el progreso en rnetas,. estrategias, en la entraña misma de la organización .. r.,1co.rrkc2:tatn 17le políti_ca. s,procesos, practicas

7

1.

•

-* ,

' 246 / FINIPRESAS 01.-1:. PERDURAN

gerencia', trazado de plantas, sistemas de paga, sistemas contables, diseño de oficios — en fin, en todo lo que hace la compañía. Una compañía visionaria crea un ambiente total que envuelve a los empleados y los bombardea con una serie de señales tan consecumtes V tan mutuamente reforzantes que es 'prácticamente imposible •equivocarse en la interpretación de la ideología y de las aspiraciones de la empresa. En diversas formas hemos insistido -en este punto en los capítulos • anteriores; pero es un punto tan importante (bien podría ser el más importante de todo el libro) que resolvimos poner fin a nuestro _ estudio con este breve capítulo de recapitulación para ilustrar el concepto central de alineación que corre a lo largo de estas páginas. Por "alineación" entendemos sencillamente que todos los elementos de una compañía trabajan armónicamente dentro 'del contexto de su ideología central y del tipo de progreso que aspira a lograr: su visión, digamos. (Vemos la visión sencillamente cómo la conibinación de una perdurable ideología central con el progreso que se visualiza para él 7 futuro.) Considere usted los tres ejemplos siguientes de alineación en las mejores circunstancias:

EL PODER DE LA ALINEACIÓN:

FoRD, MERCK Y I lF.WI,ETT-PACKARD Ford Relatamos en un capituló anterior cómo los ejecutivos de Ford Motor Company redactaron una declaración de "Misión, Valores y Principios Guías" (MVPG) como parre clave de ni notable revitalización en el decenio de los 80,1,a declaración de NIVPG anteponía las personas y los pi-oductos a las utilidades, y hacía hincapié en la importancia central de la mejora de Calidad, la participación de- los empleados . y la . • satisface'im de lbs clientes. Pero ea produjo la recuperación -e- por lo menos no de por sí. Si Ford no hubiera convertido espectacularmente, su - MVPG en realidad — si no hubiera alineado sus operaciones; sus estrategias V- SUS tácticas de. tal Modo .que fueran Coherentes con. la NIVPG— habría fracasado en su empeño de recuperación, y nosotros no estaríamos escribiendo sobre ella en este libro.

El fin del principio

.f17 . _

Por primera vez en la historia, Ford implementó completamente el control estadístico de calidad y les ordenó a sus gerentes de proddCción que 'Cerraran cualquier línea en caso de que se presentara una pieza mala o material defectuoso.' Pero no se detuvo en sus propias plantas. También llevó la campaña por la calidad a sus proveedores con su programa "Cr, que seleccionaba a los proveedores basándose en las calificaciones de calidadysi, además, éstos habían implementado el control estadístico de calidad. Ford les proporcionó seminarios de educación y asistencia práctica a sus proveedores .a fin de ayudarles a cumplir las normas el , las cuales Ford aumentaba continuamente, a medida que pasaba el tiempo.' Ford creó programas de participación de los empleados, con los cuales convirtió a los trabajadores de líneaen claves del movimiento por mejorar la calidad. No sólo eso sino que creó programas de gerencia participadva para instruir. .a los gerentes1 y a los supervisores en 'amanera de apoyar los programas de participación de los empleados. Además reforzó dichos programas poniendo más énfasis en las destrezas de gerencia participativa como factor en la promoción.4 Para mantener aloS entpleadós Mejor informados y, por tanto, para que - de la Compañía,- Ford invirtió en un consideraran 'Más Como parte sistema de televisión por satélite para comunicarles las noticias de la _ compañía a sus emplea dos,a sites de que las conocieran por la TV pública o por los periódicos.' Para forjar un virittilo directo entre los erimleados y el aito de la cominsiiia, fiegiscíó it!ta eilíttstila de partieipacióii de Utilidades en el contrato colectivo de trabajo por primera vez en su contrato con el sindicato United Auto Workers,'En los primeros años . del decenio de los 80, sus relaciones con los obreros habían mejorado a tal punto que el sindicato designó a Philip Caldwell miembro honorario cuando se jubiló — el primer presidente de una compañía automovilística de los Estados Unidos que 'formó parte del UAW. 7 Para volver a sus verdaderas raíces en la producción de automóviles la compañía organizó un grupo aparte con la MEGA dé crear un vehículo totalmente nuevo, de verdadera clase mundial en su línea y diseñado teniendo presente al cliente más que en ninguna otra época desde el Modelo T. Ford respaldó lo que vino a llamarse el programa Taurus/Sable con un presupuesto de U8$3 250 millones, el mayor en la historia de la compañía por un factor cuatro. Con el Tauro/ Sable, Ford empezó a pedirles ideas a los trabajadores de producción sobre el diseño, arios antes de que éste estuviera listo para produc-

El fin de/principio /249

24$ / EMPRESAS QUE PERDURAN

ción.8 Para reforzar la importancia de la contribución y la satisfacción del:cliente, los r ejecutivos de más alto rango asistían a sesiones de gru'pos de foco Pari ".-1 'oír directamente lo que tuvieran que decir los clientes. La compañía instituyó extensos programas de seguimiento de "Cal idad-:Compromiso- Desempeño" para solicitar la opinión de los clientes sobre la calidad del.servicío de los distribuidores y creó d prestigioso Premio del Presidente para hotirara los distribuidores que obtuvieran las más altas calificaciones de los clientes.' En cien formas distintas, grandes v pequeñas, Ford convirtió su declaración de "Misión, Valores y Principios Guías». en una práCtica diaria, en realidad: Y ésa es In verdadera fuerz;i que produjo la notable revitalización de Ford. Irnaginesc usted ladeschn fianza que se habría producido Si Ford, después de publicar su MVPG, no hubiera traducido la retórica en realidad. Los trabajadores se habrían vuelto escépticos, los clientes incrédulos, his accionistas desconfiados. Y toda la revitalización probablemente habría fraeasado..,...„ Merck• En los -últimos años del decenio de los 20, George W. Merck formuló.:: la ¿olumna vertebral de la visión de Merck. Sobre la base de los valores centrales de integridad; aporte a la sociedad; respOnsabilidad para los clientes- y los ,eMpleadosr.x la búsqueda.;.inequívocir-decalidati. r.z..z.excelenciai. visita liz&a N lerck-communa-compaii ade que heneficirta .1a .htsinanidad.con,sus,con•tribul.:iones•ninova.dbrászlá#,:a. compañía:,que--realiiaz,:espléndidaStutilidades-rno, medicina, corno su mera primaria sino como resultado residual de su éxito, en aquella tarea. En 1933, en la inauguración del laboratorio de investigación„Nlerck dijo: Creemos que el traliajii de investigación adelantado con paciencia y perseverancia traerá mievá'vida a la industria .y al einnereio; y tenemos fe en que eit este-inieZ;i> lalioratorio con las herramientas de que lo hemos dotado, la ciencia avanzará, los cOnociinientosaulnentarán y la vida humana se libertará cada vez más del sufrimiento y de la enfermedad... Prometemos toda nuom . ayuda para que esta empresa se haga aereedarkt:ala Jr.; que en ala depositamos. Brille sil luz. 'de tal maneru que lo; . que buscan la 1 ITdad, jós Ole laboran a fin de hacer de este mit7ida un. !lige • " •

mejor para vivir, los que mantienen en alto la antorcha de la Cienc . ia y el Conocimiento a través de esta época de sombras sociales y económicas, cobren ntipvo ánimo y sientan que están apoyados [énfasis de ¿I],1 ° , • •

Ciertamente nos impresionan las afirmacionesvisionarias de George Merck, ¿Specialmente teniendo en cuenta 'qu'e pronunció estas' pala, • bras lhace *Mis de sesenta 'años, Mucho antes de que se hicieran, populares las. ."declai-rac. 'visión". Pero -sás palabras Y ""stis sentimiento¿, ..a Pesar de lo i ipiradoraS e impresionantes que son, no • .: convierten ni pueden convertir a Merck en una compañía visionaria. . Lo .serdad erameíite d mi rab I e de Merck es lo consecuente que ha sido para alinearse ceinsii ideología central y con el tipo de progreso qué visualizaba George Merck.' „Por ejemplo, la compañía no se limitó a crear un laboratorio industrial de investigación y desarrollo común y corriente sino que se fijó la MEGA de crear una capacidad de investigación tan eminente que '7 ••••:.- f • pudiera.friablar de igual a iguiii.cbrulas uniYersidadésylosinsritatos inves-dgación"..J.l.lEn,efer...tordisefi&explícitamente7'swiaboratorio..parao...,..... que tuviera-una 'atmósfera académica pa raquese pareciera-tanto •a una 'entidad deedutaciónsuperior que prontovino•asenconocido- como= Universidad Merck".''' Por lo demás, en lugar de. mantener -su investigación pura a puerta cerrada, estimuló a sus investigadores -a publicar sus trabajos en los . periódicos científicos, lo cual. fue una sabia Igualinente„los.,, • medida que.atrajo muchos hombres colaboraran- con .ci:entíli-eós..eii- laboratorios ..iide...!.--: estimuló.: para ,investigaciónzaeadérnicos:':e.:i hdustrialeSmoTzeomper-idOresrfuera,•...,der..• Merck:,.. paso-sin precedentes:_que..tnejdróli..:Calidirl7desusitrlaios....7,7-'•, • publicados..La aninpañía contrató a distinguidos cietatífiCos académi-CUS par:i que prestaran servicios.en su junta directiva" •y.creó una vía Lie . era profesional qué les permitió a los científicos dós carriles Para la carr privarse délas proniociones en el catripb istrativo sin perjudicarse financieramente." Merck fue hasta él extremo dé incluir la lista de PublicationeU&Sus inVéstil-adores e.n los materiales de contratación, corno las instituciones académicas presentan las listas de las publicacio• nes de sus profesores. Un científico dice- • Merck es como MIT 01 larvard o cualquieni , otra institución aeadé. mica .de gran rePutaCión poi-`sus 'investigaciones. Uno.tiehie que tener • una 'decidida voluntad lineer CienCia.v. '` • 14, • ,• •" •' 1 ..• ;• • ; 1, • ••

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250 / EMPRESAS QUE PERDURAN Para fomentar más aún la exploración y la exPerimentaeión, Merck 'les dio a sus 'investigadores "la mayor libertad posible para proseguir sus investigaciones y para seguir pistas prometedoras, aun cuan ` do no guarden relación con.., rendimientos prácticos".' 7 A diferencia : de la mayor parte de las corporaciones estadounidenses, Merck prohibió tener en cuenta consideraciones de marketing en el procesó de pura investigación hasta que los productos hayan ,entrado claramente en la etapa de desarrollo.' 5 El presidente P. Roy Vagelol explica:

A lo largo de su histori a, Merck ha fijado Metas grandes y audaces que, aunque muy audaces, estaban perfectamente de acuerdo con su ideología: MEGA de construir una capacidad de investigación tan notable que pudiera "hablar de igual a igual con las universidades y lbs institutos de investigación" (descrita antes)." MEGA de transformarse en una compañía farmacéutica totalmente integrada a fin de participar plenamente en los cambios espectaculares de la medicinal—respaldada por la audaz adquisiciónIdel gigante farmacéutico Sharp & Dohrne, lo cual proporcionó a Merck una red bien establecida de distribución y marketing."

En los primeros años 30:

En los primeros años 50: Mantenemos la investigación básica exclusivamente en manos de investigación. Mantenernos a marketing por fuera hasta que los productos Se estén probando con seres humanos. No queremos que • preocupaciones relativas al "potencial de mercado" se inmiscuyan en. la exploración y la experimentación Científicas básicas que pueden llevar a grandes avances decisivos.1' Estas prácticas y otras parecidas han permanecido esencialmente intactas en Merck durante sesenta años, a 'pesar de que muchas contradicen la doctrina - convencional de negocios. Por el caminó, Merck ha ido agregando otras que, aunque no son convencionales, tienen sentido en Merck. Por ejemplo, la compañía ha- rechazado explícitamente utilizar presupuestos como.herramienta de planificación v control en investigación y- desarrollo . Urca equipos de proyecto. para nuevos productos, pero no les fija ningún presupuesto. Los líderes del equipo (los "campeones") tienen que persuadir a otros individuos de distintas disciplinas de que entren en el equipo 'y comprometan sus recursos con el- proyecto. Esta práctica crea Un proceso de selección de supervivencia de los Más aptos, en que los mejores proyectos atraen recursos y los más débiles perecen." A diferencia de sus competidores más diversificados, Merck adoptó la estrategia nada convencional de ser una de las compañías farmacén, ticas menos diversificadas, confiando enteramente en su capacidad innovadora para crear nuevas drogas 'que representen un avanCe decisivo» Se impuso el requisito de que todo nuevo producto tiene que ser mucho mejor que los de la competencia, o de lo contrario no se • . pliede introducir en el - mercado' -,-:.uná.-.cstrategia Sumamente arriesgada que puede producir. largas sequías si nada bueno sale por lbs tubos."

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En los últimos años 70: . MEGA de establecer a Merck como "la principal fabricante de drogas en el mun-, do en los años 80"." En los primeros años 80:

MEGA de convertirse en la primera un" nufacturera de drogas con investigaciól :1V11117,:ida en todas las categorías
En los primeros años 90:

MEGA de "redefinir el paradigma farmacéutico" con la adquisición por • • US$6 000 millones de Medco a fin de crear un vínculo más directo con los clientes.27

Merck tiene también una larga trayectoria de fidelidad con su ideología de responsabilidad corporativa. Muchas compañías hablan de la responsabilidad social de la corporación, de la igualdad de oportunidad y de otros altos ideales. Pero ¿cuántas han sido las primeras en hacer donaciones- para el Fondo Unido Universitario para Negros, como lo hizo Merck en 1944?" ¿Cuántas fueron las •primeras en su industria en establecer una Oficina de Asuntos de

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El fin del principio 1253

25,./ ENIPRESAS QUE PERDURAN

Minorías, COM lo' hizo Merck en el decenio de los 60?29 ¿Cuántas compañías en los años 70 les exigieron a todos sus altos ejecutivos que incluyeran metas de acción afirmativa entre sus objetivos anuales y las vincularon a bonifiCaciones, opciones de acciones de la empresa, calificaciones y aumentos de sueldo por mérito?" ¿Cuántas fueron reconocidas por la Organización Nacional de Mujeres por sus "vigorosos programas para contratar, desarrollar y promover mujeres y minorías"? ¿Cuántas fueron seleccionadas - por Mark Enterprise y Working tforhei. como una de las mejores para trabajar en ellas lás mujeres y las minorías en los Estados Unidos?" ¿Cuántas grandes compañías industriales tienen a una mujer como su jefe superior de finanzas?" ¿Cuántas compañías habrían llevado la estreptomicina al Japón — sin ganancia alguna para eliminar un serio brote de niberculosia. al final de la Segunda Guerra Mundial?" ¿Cuántas habrían tornado la decisión de desarrollar el Ailectizan para curar la 'ceguera de río v regalárselo a las víctimas?"-.¿Cuantas han lijadb una meta explícitamente ambiental como la de "reducir la descarga de toxinas al ambiente-en un 90 por ciento para 1995"?" Ciertamente, en un grado muy superior al de la mayoría de las compañías,-Merck.ha traducido sistemáticamente su consciencia social en práctica. Merck no sólo.visUaliza el progreso y la excelencia en sus empleados. Se compromete con el progreso y con la excelencia. Conseguir empleo en Merck es como solicitar » atintisión em una facultad de postgrado: — un Proceso rigurosa y completo. ,Se les exige :r los candidatos que presenten por escrito much as:recomendaciones sobre su idoneidad para trabajar en Merck —lo mismo que cuando uno, solicita ingreso en una institución educativa de alta jerarquía.'6 Merelr invierte fuerteMente en la contratación, el desarrollo y la conservación de los empleados. Califica á los gerentes por el éxito que tengan en la contratación y la conservación de los mejore's ialentos. Ya en los años 80 tenía urio de los más bajos índices de rotación de personal en la industria (el 5% contia t'in promedio del 20% en el resto del país)." Finalmente, Merck refuerza constantemente su ideología central, año tras año, días tras día — en los informes para los accionistas, en materiales de contratación, en manuales para empleados, en libros , que publica, en vídeos históricos, en discursos de los ejecutivos, en • seminarios de orientación, n artículos para revistas y periódicos de fuera yen una infinidad de revistas internas y boletines informativos. Cuando-les pedimos-que nos mandaran alguna documentación que

pudiera describir sus valores y sus propósitos, nos mandaron no menos de ochenta y cinco piezas distintas.; algunas fechadas desde' principios del siglo. En 1991, la compañía organizó una extensa y detallada celebración de su centenario, Con la publicación de libros, todos con enorme artículos, discursos, vídeos, análisis históricos énfasis en la herencia. de la empresa y sus valores. Simplemente es imposible trabajar en Merck y no verse sumergido en su ideología; ésta penetra en todo. Así ha ,sido durante cerca de un siglo. Jeffrey L. StUrchio, director de la política de ciencia y tecnología, lo'resume en estas palabras: , Yo trabajaba en otra gran corporación estadounidense antes de venir a Merck. La diferencia basica que veo entre las dos compañías es: retórica contra realidad. La otra compañía se jactaba mucho de valores. .. y de visiones y todo lo demás, pero había una gran diferencia entre retórica y'realida d. En Merck, esa diferencia. no existe.32 . Hewlett-Packard Bill Hewlett y David Packard visualizaban :a HP como una co'rporación modelo conocida por prácticas progresista. .de personal, una cultura innovadora y empresarial y una .serie- no interrumpida de prochictos que lacen una-contribución técnican"Nuestra:tarea principal", escribió David a. ac:aard, es-disenar, deSarrollai- y manufactu-r rar los mejores equipos electrónicos para el avilee de ira ciencia y el .bienestar de la humanidad; Nos proponemos consagrarnos a esa tarda"." Fred Terman, miembro de la junta directiva, usaba la sonora' frase "institución social modelo" para describir las aspiraciones de la compañía.4° Más tarde, -HeWlett condensó los principios guías en cuatro imperativos; como él decía: la compañía tiene que alcanzar • crecimiento rentable; la compañía tiene que realizar sus utilidades mediante contribución tecnológica; la compañía tiene que reconocer ' y respetar el valor personal de sus empleados y permitirles compartir, • el éxito de la empresa; y la compañía tiene que operar comó una ciudadana responsable en la comunidad general.:" Todo eso está muy bien, pero la visión de Hewlett y de Paekard habría sido inutil si no se hubiera llevado a la práctica. Lo mismo que Merck, HP se distingue no tanto por sus altos ideales y aspiraciones.

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254 / VNIPlu:SAS QUE 11:1:fltiZAÑ

como por la forma comprensiva y consecuente en que los ha praeticado. los Por ejemplo, tiene una larga historia de mostrar respeto a empleados de muchas maneras tangibles. .En el decenio de los 40, estableció urt:i "bonificación de producción" (esencialmente, un Plan de compartir utilidades) que les pagaba los mismos porcentaje al conserje del edificio y al presidente, y creó un plan de seguro médico para todos los empleados - actos pnictica mente desconocidos en esa 1 ' Cuando la compañía epoe,t, sobre laido en tina 1/4 -0111p:inca 1;equeña. todos los empleadoS de publico en lx.b años 50, le vendio acciones al servicio recibieron Una ten tau seisinescs de . de donación- automática de acciones y el derecho a un programa opción de 3ceiones:" Poco después, 11P instituyó un programa de compra de acciones por los empleados con un subsidio .del 25 por ciento pagado por la compañía» Para reducir la posibilidad de despidos. renunció a oportunidades de buenos contratos con el gobierno, por productivos que pudieran ser, si llevaban a la táctica de "contratar y'despedir".4 ' Les exigió a las divisiones que contrataran ante'todo personal que trabajara en HP antes de buscar por hiera, ofreciendo así mayor seguridad de empleo >en toda la empresa (por no hablar de mantener rígidamente la cultura).4 En las épocas malas,' HP.

por lo general les pide a todos los empleados que se tornen libre 1117 viernes sí y otro no, reduciendo así el 10 por ciento de su paga en lugar de imponer despidos del I O por ciento»: Fue una de las primeras compañías estadounidenses que introdujeron oportunidades de tiempo'flexible para los empleados en todos lo niveles y que llevaron a Cabo extensas encuestas de empleados para sondear y averiguar sus preocupaciones.'" También fue una de las primeras compañías estadoimidenses que introdujeron una política de puertas abiertas en la cual los empleados pueden presentar sus quejas a todos los niveles, hasta la cumbre, sin temor de ser penalizados por ello.49 Para promover las comu.niaaciones y la informalidad y restarle importancia a la jerarquía. creó un plano abierto en que a ningún gerente, a ningún nivel, se le permite tener oficina privada con puerta — práctica 'muy novedosa en lo años 50. Con razón ,HP no tiene sindicam Un empleado dice: Se han hecho varías tentativas de sindicalización, pero todas han fracasado totalmente. ¿Qué sindicato. puede tener éxito en una axil-

olía en que los empleados se sienten parte integrante de la gerencia, y que invita a los de los piquetes de huelga a entrar porque está haciendo mucho frío y a tomarse una taza de café caliente con rosquillas a la hora de la pausa del café?'" De igual modo, HP ha tornado muchas medidas para reforzar la importancia de la contribución tecnológica y para promover un ambiente empresarial. Empezando en los años 50, estableció la práctica de contratar únicamente universitarios del 10 por ciento superior de las mejores facultades de ingeniería, en lugar de contratar ingenieros de la industria, más experimentados pero de menos talento» (Treinta años después, HP sigue considerando las mejores facultades de ingeniería como la dile de la oferta de trabajo.)" Lo _mismo que 3M, HP siguió la estrategia de sacar nuevos v mejores . productos todos los. años como su fuente primaria de crecimiento, más bien que aprovechar el ciclo de vida del producto y maximizar el volumen unitario de productos más viejos. En 1963, más del SO por ciento de las ventas de HP provinieron de productos introducidos durante los cinco años anteriores; en 1990, esto había mejorado: el 50 por ciento de las ventas provinieronde productos introducidos en los tres años precedentes." Y no pueden ser sencillamente productos cualquiera que sea el potencial cualesquiera; las imitaciones se rechazan, del tnercado. "Si ustedes tuvieran la oportunidad de escuchar lo que se dice en . tina de nuestras sesiones de. a dministración", explica Bill Hewlett, "encontrarían que muchas cosas se rechazan porque a la gente le parece qué no hacen una contribución técnica suficiente como para justificar sacar un determinado prédiatta al mercado".54 Esta dura norma de HP la ha llevado a pasar por álto mercados de gran volumen, tales como computadores personales compatibles con IBM, hasta que pudiera encontrar una manera de hacer una real contribución tecnológica. A continuación se transcribe un diálogo real entre un veterano gerente de laboratorio y un joven gerente de producto, que tuvo lugar en 1984:" GERENTE DE PRODUCTO:

Tenemos que introducir ya un compu-

tador personal compatible con IBM. Para allá va el mercado. Allí es donde estáel voluiten. Eso es lo que los dientes quieren ante todo.

PERDURAN 7.

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¡ fin tic! principio /257

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CiEatoa'rr

DE I 0.7111 Peró

¿cuál es. lit contribución tecnolóa• ' Mientras no encontremos la manera dé hacer un coinpUtador personal • - compatible con IBM pero con tnia clara = ventaja téCitica,- no lo'podemos hacer. No importa cuán grande sea el merca-. ., do. _ . . GERENTF. DE PRODUCTO; ¿Y si eso nc> es lo que los clientes quieren? ;Si lo que quieren no es más que ; poder utilizar el software de ellos y no . , les interesa realmente que sea o no sea a. una contribución técnica? ¿Y qué pasa si se nos cierra la oportunidad del mercado por no actuar ahora?

do, darle a la persona:toda la libertad PoSible para trabajar hacia ese objetivo, y,.finalmente, dar motivación Viendo 'que la contribución del individúo sea reconocida en toda la Organización"Y'Posteriortnente, eón la- rápida- expansión dela compañía eh los años 50, extendió ese método gerencial con una estructura .descéntraliiada de divisiones muy autónomas, organizadas como pequeños negocios que controlahan sus propias estrategias de investigación y desarrollo, producción , Y-marketing y con amplia discreción en- decisiones operativas (por - a supuesto que déntro de los límitesde la' ideología HP). Para entrar en ., .„ . .. un nueVo-n-egoeio, HP creaba una nueva división y la dejaba sola para , • : • que resolviera cuál era la mejor' manera de entrar én el mercado. . Hevdett eíplicat"

Simplertiente les decíamos: "Éste e'S el campo en que queremos entrar; : • ' ahora ustedes definan el artículo que pueden producir". Se daba por...„. ,. GERENTE DE-1:AlloRA-1:01zio--: - En::es e, ea s o,.. no, iebeinos.:rnererrios2-e.IT.,- , --4,.-_,---- ----, 5 ritado.rnle, 10' diSeirin1:fan:con-la:mejor temo'0.... lía clisponiblea.-...a•era • e.seenegocu .. 1)( 7 so tros :00 '. sonaos z.así-.'‘.,,.-1'7'. - Sencillarner,te, ,,no -debernos:!lesttlrzernt.--,,....1 1. -- -":--,-•'). -.-:.'-- mas.m.ki '-,-.' rr--,- e.1-:, .,.....,p,ri -, .' '1.-„Gut__ - " e ,,,,p„...,.. -- -•,-sa-4-LP'distribuyó-,-, ... . . . 2 . .-., .. . 1,. .. . ...17,,,:,- ,-:-.I-----=''1:...4J1...1(.,.....r. inereadoslue.n_o_a precien lasicortnibue:afe -1. e: -. diVistartea -uoietodoelpaís-.eieltigarade concentrarlas,cereaadela ofiCiriae-eztaaa cianea técnicas:E..so no es para Hewleá:-.=•7:.1- -. : 7 ' central.- Luegozasignó los fondos de „ i tivestigación y desarrollo ' pa ra,,,P.- ' Packard ` • recompensar la innovación'— las divisiones más innovadoras recibían- , -, ... la tnáyor parte de los recursos. (Aunque I-1_P tiene un laboratoriola Elercni.cde laborotorifrgan(ksiniximinor-di ficul rad z- O nitTeinarize're.i- -wuti i1--tes t[ril 1 ', 'siom 5 ti nviaore>arte elealta; fondo-retra emprexn'1-11):"A pes-3rde su importorfeia'1, dice Bill . flewict;;;-" -- investijetei6neyedesarrolloa) 1-1,t:dacio0e5tque...empezaron:r.comor, de..markering-tienen:quezdesempefrar_un:papel:seenndarinzen-zia:::.= , )1-ntwl--- -innfrizenircras-nódían'adnuitir.plena.categ9ría de divisionesara.a.„--;•a cuestión de :definición:de ~acto Durante años,-HP rehuyó solamente.creando,con_sus,propios folu-',cs un nuevo pf-o:45p aporte de mercado en favor del"sín-d rome .d el bancosig-ui ente"una• ' 'nal y-sacándolo al mercado:6LY; a-diferencia de la_ mayoría_de las -a estrategia en que los ingenieros resuelven sus propios. problemas empresas, 1-11).;estimulaba- a sus divisiones internacionales para que.. técnicos cuino medio primario deUlentifietir'oPortuitidad¿s dé con- •": -ileSarrollaran"Capacidades -de ,investigación y' desarrollo en vez de,. tribución técnica y merca-lila» En' los-a ñoS S/ 60, HP éric-abézarm'' • qitedarse simplementeeomo centros de ventas y distribución.", • eaa sus listas dé productos con el título de "Con, kin u I rarrTo de equipos' Tan importante Comolo qué hito HP es. lo que no hizo, sin atender de pruebas" j'énfasis nuestro! L- in fereSanté detalle que dice fnuchci." a.tedrías o modas de istración del rnoinento: Recuerde usted, Los programas de honrar,.s i los héroes del trabajo estátiari"dirigidos'a ' . por ejemplo, cómo evitó el -endeudamiento corporativo (aunque tal a: , . .-, • los ingenieros que inventaban aparatos, no a los (pe los vendían.',En práctica se considerara "ilógica") porque Hewlett-y Packard_ creían. el avance profesional- también se refleja el énfasis téenológi-co Más del :. a que la deudas erogionaban la disciplina empresarial. /:k diferencia de 90 por ciento de los gerentes generales de división en HP tienedgra do ' niuchas compañías de alta tednología; HP evitó inversionistas_ de a, a técnico.5 Z. ,eapitalista's especuladores porque «pueden obligar a las fuera, ,• •co Para promover tina raultitraaempresariul, HP adoptó desde tern- , compañías a crecer, -con 'dernaliida rapidet,-.y Si uno' crece muy a -pruno un Método gerencial obk:tiyo bien :rápidamente puede perder sus valores'.6s En fuette contrasté' con la 247---- •• e a ae -ea.-at. aa",. •

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mayoría de las corporaciones, HP le prohibió a su departamento de personal intervenir en los problemas de los gerentes: .... • Cuidar,de su propia gente es la parte MáS importante de todo Cargo istrativo... En ningún caso se espera que el departamento de personal maneje los problemas de personal de un gerente: éste tiene que aceptar yrnanejar la responsabilidad del personal para ser un buen gerente."' Un ejemplo particularmente revelador de cómo Hewlett-Packard sigue su propia visión y no se deja llevar por las modas de istración y las teorías que estén en boga se vio en los años 70, cuando la. teoría de "curva de aprendizaje y participación de mercado" dominaba en el mundo de los negocios. Ensalzada por prestigiosas firmas de consultores de istración y enseñada en las mejores facultades de istración de negocios, se convirtió en la herramienta istrativa preferida por millares de ejecutivos en todo el panorama . corporativo: Operando con la teoría de que mayor _participación de mercado significa menores costos y que éstos llevan a mayores utilidades, los gerentes de muchísimas compañías se dedicaron a rebajar precios para aumentar su participación de mercado. Durante diez años, esta teoría dominó el pensamiento estratégico. Pero no en HP, que rechazo explícitamente la curva de :Trend izaje y se ciñó a una • norma distinta: "Si un producto no es lo suficientemente bueno como para dar en el primer año un excelente Jmargen bruto, no es un. producto que tenga una ventaja técnica significativa, y HewlettPackard no debe hacerlo"."7 Packard les explicó a sus gerentes en 1974:."Si oigo a alguien jactarse del tamaño de su participación de mercado o de lo que esti haciendo para aumentarla, veré personalmente que se le ponga una nota negra en au expediente personan" Finalmente, HP — lo mismo que Ford y Mer.ck a--- ha- extremado. sus esfilerz'os por incoicarles a sus empleados los principios que llegaron 'a conocerse cuino "la - waflera in". 1 lewiett y Packard , llevaron á Iodos sus gerentes lejos de la.sede en los años 50, a las • "Conferencias de Sonora", donde redactaron un documento sobre la , ideología y las aspiraciones de IlPe- "algo así como la Constitución dé los Estados Unidos: un documento que expresa ideales básicos sujetos a oportunas interpretacionesy enmiendas".6" Poco después, la. compañía inició una estricta política de promoción desde adentro,

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implementó extensos procesos de entrevistas que hacen hincapié en "adaptabilidad y ajuste" a. la manera HP, y creó un programa de adoctrinamiento para supervisores de primera línea. "Desde muy temprano reconocimos que era importante adoctrinar u orientar a los gerentes de primera -línea en nuestra filosofía porque... para el . público, ellos son la compañía", explicó David Packard."° • de incidentes distintos Encontramos no menos de un centenar , documentados en que gerentes de HP hablan explícitamente de los valores y del propósito de HP — en charlas internas, en discursos públicos, en materiales escritos, en conversaciones individuales. Sencillamente han hablado y actuado sobre ellos constantemente durante decenios. También encontramos docenas de "anécdotas de Bill )e Dave" que se cuentan desde hace años para revelar la esencia de la manera HP. Por ejemplo., una vez que Bill Hewlett encontró • una: bodega cerrada con candado y cadena un fin de semana, con una,l .cizalla, hizo trizas la cadena y la dejó sobre el escritorio del gerente con una seca nota en que le advertía que los depósitos cerrados con ¿andado 'no están de acuerdo con la idea que HP tiene del respeto debido ases empleados. Por lo menos, así es el cuento:' Sea o no sea cierto, ilustra cómo la istración trabaja continuamente por hacer que la manera HP sea un, háb ito corriente. Barney Oliver, largo • tiempo gerente general de los laboratorios, resume así lo que fue HP durante su ascenso a una posición einioentc: • .21, En 1952, cuando ingresé en HP, fueintnediataniente evidente para mí que casi todos sus 400 empleados eran entusiastas), leales, y séSentían . orgullosos dem compañía en un grado poco común... Uno de ellos rae dijo: "Yo tengo la impresión de que Bill y Dave trabajan para mí, y no al contrario". I•loy lo que sorprende al visitante es que ese mismo espíritu haya sobrevivido al crecimiento de la compañía: No es cosa corriente encontrar ese espíritu en una compañía que tiene más de 17 000 empleados; pero no debe sorprender porque, en un sentido más pre fundo, lo que estaba ocurriendo en esos primeros tiempos era •un "proceso de educación en istración... La mayor Parte de ,los primeros empleados se convirtieron exicnsiones de las personalidades y las filosofías de Bill y Dave y supieron aplicar bien esas filosofías y esa, técnicas ¿tia-pdo ocuparon su puesto COMO líderes de línea, supervisores o jefes de división.... Todos creemos en [ellas!, y las • practicamos. Son parte de nuestro modo de vivir."

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i1 fin del principio ¡261

EMPRESAS QUE PER1)URAN «.

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LECCIONES DE ALINEACIÓN PARA PRESIDENTES, GERENTES Y EMPRESARIOS .

el solo impulso para el progreso. No lo puede hacer de por sí una MEGA. La evolución mediante la autonomía y el espíritu de empre'sá no lo logrará de por sí. La sola gerencia autóctona no hace que una compañía sea visionaria,, ni -•-tampoco una cultura como un culto, ni , Aplaudimbs que salga usted de la sekde la Compañía para- disentir su vivir con el concepto de que "suficientemente bueno" no es siquiera » ,ideología central, como lo hicieron lewlett.y. 'Piic--kard en los-años SO. suficiente. Lo instamos a fijar altas aspiraciones para su compañía, como lo hizo Una compañía visionaria - es cOrno'una gran Obra de arte:Pienle - George Merck eri los años 30. Esperamos,que ponga por escrito la usted en los frescos de' yligu'el Ángel en la tapillagixtina o en su visión que guía a su compañía. corno lo hizo Pord: Pero no hay que estatua de David. Piense equina gran novelainnidrtal, COmbilui- kkbei;-ry' olvidar que ninguna de estas inediga5 hace de por sí que una compañía Fin?, o Crimen y castigo. Piense en Ta Novena Sirifónia de- Beethbvenó 'sea visionaria. Uno nunca alcanza la-alineación definitiva. Uno nunca en :Enrique V de Shakespeare. Piense en un edificio 'bellamente ' •logra el éxito final. Tiene que trabajar constantemente Por ellos: Le diseñado, como alguna de las obras inaetras de FrankLioYel Wright _ -• • , damos a continuación algunos indicadores: o Ludwig Mies van der Rohe. No es posible señalar ningún elemento `• 4? • • " ••I4 específico que sea el que hace que la obra sea grand5; '5's toda la obra' . — todas las piezas, que- ftincionanconjuntamente para prodneir un, 1. Pinte todo el cuadro efecto.global.,— lo que lleva a la grandeza p-erdurable. Y nó son' sólo' lis.piezas-. grandes; rarnbin: Probable mente :usted .se está si ntie do-un-poco-a brurnadc, :con tantos -•-•••• dioci6rizel..conb-asteLeri,ehnotuento-preeisó,Ja -perfecta:,colocación ,,14.. . - . detalles que le_hernos :presenta do„-_.solatez.Ford.;:::Vic,r'ek _y He,,;:dert„-___ excéntiaicaide unatventana; ama sutil e xpresión.escrdpidai,eri-,los-ojds: - —7-!" Packard -L'y ése es precisamente:el pimAlgsencialk, 4:7 • Como lo dijó el gran-arcinitecto Mies van-der,Rohe.-Diós eStaen-losz-:. detalles". ;• Las compañías visionarilis no dependen de un (ii-ogrania, estr'atégial , mecanismo, norma» c'ultural: gesto sitnhOlién u cliseursodenn;presi- 2-Sudar-con:1as cosas1p5queñas: denté pura preser~1 núcleo y estiOrnlargl progreso:Loqueyale es todo el conjunto._JI La gente no trabaja.7día_rras_t día ,aan .el„ctuldro:.rotal. Trabalwen-losl. _ _detalles de su compañía y de sus negocios, No JS'que el cuadro total " no sea importante sino que las cosas pequeñas Son las que producen'± - ":,': ' '1.d--„xque vale es el alcance y -la ci)herencia notables a lo.liVrgó del' ' Cosas --poclerosas. señales una gran impresión, las que transmiten -'-`` -tiempo. Es el conjunto casi abrumador de señalesSi accionés —señaleS ' • • ' •• ; -,, para reforzar continuamente la ideología central' yYstimular el Firb .''4-' • .pequeñas corno, tarjetas de preséntación, para los "vendedores ¿n Nordstrom para transmitir la señal '"Queremos qu'l usted areso— lo que guía a una compañía,visionaria. Tomado , . aisladamen, :-:, vendedor profesional". Cosas pequeñas, como en Wal-Mart darles a` ; te, te,cada uno de los hechos relatiyom Ford, Merck . resultaría -. • . y HP --los empleados del:más.bajo nivel completos into-rtnes, deparizáMéntd--- ' 2 trivial y, ciertamente, no- explicaría su categoría -de compañía-visional• •• les financieros para transmitir la señal "Usted es socio de la cornpañía; 9-ria; pero en relación con centenares de hechos más, el conjunto • • - ...., :-„y queremos que maneje su, departamento como su propio negocio . - •._„ configura un cuadro global coherente. • el residente de la • pequeño". Cosas pequeñas: como en Moyorolg. :',..- Sería un error suponer que se puede implementar . . . cualquiera de los,- junta directiva que escuchaba Con atención los infoiTues sobre mejora' *L7 •t. capítulos de eStelibro. aisladamente Y tener una cortipañía visionaria. --- . de calidad (que siempre .encabezaban él orden del dta) y se retiraba ' transmitir la señal . :1.a -ideología central de por si no puedelogt:arlo. No lo puéde-hacer cuando empezaban los informes ..finanCieros para . , .71

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262 / 'r:I1P'RESAS QUE PERDURAN:

"Nuestra.- cruzada es por la mejora de .la calidad, no sólo por las utilidades". Cosas pequeñas, como pertnitirles a lás divisiones Claves ' de Johnson & Johnson ponerles a sús productos sus propios' logotipos (prescindiendo del de J& J) para enviar la señal "QuereiMis que ustedes operen con la psicología de unidades de negocio autóruárnas, empresariales". Cosas pequeñas, como env,iar _P•hilip Morris a los empleados a su casa con una Caja de cigarrillos junto con el cheque del sueldo para decirles "Estarnos m--gullosos de nuestro producto, diga lo que diga el cirujano general". • De las investigaciones que se han hecho sobre cognición social se desprende que los individuos toman todas las señales de su ambiente de trabajo, grandes o pequeñas, como indicadores dé cómo deben comportarse. La gente recuerda !as cosas- pequeñas. Recuerda las anécdotas no tanto de hechos heroicos. como de sucesos pequeños, como hacer trizas la cadena con que .estaha cerrado un depósito. La gente quiere creer en la visión de su compañía, pero permanece vigilante, a la mira de diminutas inconsecuencias que le permitan decir: "¡Ajá! Ya lo dije vo: a esta istración todo se le va en humo, pero no cree realmente en su propia retórica". 3. Agrupar, no dispersar Las compañías visidnarias no adoptan al azar los 'mi:é:Mismos o los procesos. Sólo instalan piezas que. se refuerzan las unas a las otras, agrupadas para ejercer colectivamente ur;a. fuerza • poderosa. Buscan sinergia y enlaces. Observe usted la agrupación en Ford: métodos de.

control estadístico de calidad reforzados por programas &participación de los empleados reforzados por programas de entrenamiento • gerencial participante 7-c:forjados por criterios de promoción' basados en destrezas de gerencia participante. Observe la agrupación en IVIerek: contratación de los mejores 'científicos reforzada por permitirles publicar refbrzado por permitirles colaborar con científicos de fuera reforzado por la "Universidad Nlerck". refiriada por el plan de carrera profesional de dos carriles. Observe cómo sería imposible trabajar en Merck sin captar el mensaje de que los gerentes tienen que tratar bien a su • gente o que las divisiones tienen que producir utilidades con contribuciones técnicas. Trabajar en HP es como estar en una sala acústica equipada con diez altavoces que se amplifican

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unos a otros y trasmiten.erMismo-mensajecoherente desde el piso; el techo, la 'derecha, la izquierda, atrás, adelante y los lados: •

4. Siga su propia inclinación aunque vaya contra la corriente Recuerde cómo Merck y HP tomaron medidas que contradecían las

prácticas convencionales de los negocios para permanecer fieles a Sus ideales. La alineación significa ante todo guiarse peir su propia brújula, convenciones, fuerzas, tendencias, nó por las normas; prácticas, mundo exterior. No es queusted deba modas pasajeras o consignas del todo lo contrario —, pero en su hacer caso omiso de la realidad —

trato con la realidad, su compañía se-debe guia epor la ideología y las aspiraciones que ella misma ha definido. Si esto se hace correctamena los periote, es probable que usted sorprenda a sus competidores, distas, a los profesores de negocios ya otros, con prácticas y estrategias originales que, por ínsólitasMe sean, son perfectamente apropiadas

pdra su compañía. Johnson &-. Johnson, por ejemplo, tomó la decisión de situar su ciudad de Nueva ,nueva sede en pleno centro-de New BrUinswiek --e 70, no porque eso fuera buen Jersey Muy venida a menos —.en los años de acuerdo con negocio (no lo era) sino porque era lo que estaba más se ciñó, en el diseño de sus aviones, el Credo de la.compañías Boeings uperaban en alto grado a las de sus 'a normas de seguridad que competidores, no porque el mercado lo pidiera sino porque•lepedía la ideología de Boeing. 3M rechazó la sabiduría convenciOX11 de los •negocios, de que una compañía pequeña en crecimiento debe concen•trarse en 'una sola línea de negocios; esa estrategia no estaba de acuerdo con el tipo de compañía innóvadora que los empresarios de 3M querían construir. El modelo de curva de aprendizaje y participación de mercado podía ser la última palabra entre los ejecutivos de las -. . corporaciones en los años, 70; pero para Hp no tenía. sentido El punto central no es que las prácticas de las compañías visionarias sean "buenas" ni que las de otras compañías sean "malas". Hablar de •prácticas buenas o malas es erróneo, pues lo que es bueno. para HP • podría ser, malo para Merck, o 3M. o Marriott, o P&G.

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264 / ENIPRISAS QUI:. PERDURAN

La pregunta que hay que hacer no es: "¿Es buena esta práctica?" sino: "¿Ésta práctica es apropiada para nosotros? ;Está de acuerdo con. nuestra ideología y nuestras aspiraciones?"

5. Eliminar desalineaciones Si Usted le echa una mirada a su compañía en este momento, probablemente podrá s'eñalar por lo menos una docena de casos de desalineación Con su ideología central o que impiden el 'Progreso — prácticas "inapropiadas" que, de algún modo, se han ido infiltrando. •¿Su sistema de incentivos recompensa Conductas qué no son coherentes con sus valores,centrales? ¿La estructura organizacional se inter-2.„ pone en la vía del progreso?,-.¿ Las metas y. las estrategias desvían alae--compañía de su propósitolásico? . ¿Las.potíticas corporativasinhiben= planos de las oficinas yl os redifiíiiosahbganr.-. rambio y la mejora? el progreso? Lograr alineación no es un simple proceso de agregar cosas nuevas; es también un procesó interminable de identificar y corregir con tenacidad las desalilleacion és que apartan:a la compañía de.suideología central o impiden el progreso::..Si•.el plano.detedificio.impidee-V la'estrategia,está-:e progreso, modifique et,ielAn..00- nuidestede reñida con el núcleo, .cairite de.estraregiaSi la estructura-organiza .,cional inhibe el progreso, cambie la estructura:- Si él: sistema- de -incentivos recompensa conductas que son incoherentes con el núcleo, cambie el sistema de incentivos. No olvide que en una compañía. visionaria la única vaca sagrada es su ideología Central. Todo lo demás se puede cambiaro eliminar. 6. Conserve los requisitos universales cuando invente nuevos métodos Una compañía necesita tener una ideología central para poder ser una compañía visionaria. También debe tener un incesante impulso para el progreso. Y, finalmente, tiene que estar bien diseñada como orga-

nización para preservar el núcleo y estimular el progreso, con todas las piezas claves funcionando alineadas. Éstos son los requisitos univer*años; sales de las compañías visionarias. Distinguían a éstas hace cien las distinguen hoy y las distinguirán en el siglo xxi. Si fuéramos a reescribir este libro en el ario 2095, encontraríamos que esos mismos elementos básicos diferenciarían a las corporaciones más perdurables y de mayor éxito, de las del montón. Sin embargo, los métodos específicos de que se valen las compañías visionarias para preservar el núcleo y estimular el progreso sin duda cambiarán y mejorarán. Las MEGAS, las culturas como Cultos, la evolución por experimentación, la gerencia autóctona y la automejora continua son métodos ya probados para preservar el núcleo y estimular el progreso, pero no son los únicos métodos eficaces que se puedan inventar. Las compañías inventarán nnevos métodos para compleya probados. Las compañías visionarias del mentar los _métodos. , mañana :ya están: experimentando desde....ahora.,nuevos y mejores .7:que sus comperidores;. métodos. :Sin-cluda;testán;h9ciendo, ya cosasan ;extrañas, o insólitas, pero que algundia, serán .práctieas„.:z7 encitenniones y corrientes. conite'so es precisamente lo que usted debe hacer en las corporaciones. en donde trabaje — es decir, si , quiere que ellas entren en el selecto.; grupo de las compañías visionarias. No importa que usted sea ernpre7 de una junta directiva o consul-- • gerenteepresidente, miembro tor. Ya debe ei•itar.trabajando para implementar cuantos ¡llénalos se ,. • -a ocurran para preservar la cara 'ideología central que guía e inspira parniriventara;,, . en todos los .niveles..S. _deb_e _estar trabajando • gentemecanismos que produzcan inconformidad con el estado de cosas:, existente y estimulen el cambio, la mejora, .. la innovación y la renovación — mecanismos, en suma, que le infunden a la gente el espíritu del progreso. Si se le ocurren nuevos, métodos para preservar el núcleo . que nosotros no hayamos mencionado en este libro, póngalos en . práctica sin vacilación. Si puede inventar nuevos mecanismos pode-ya rosos para estimular el progreso, ensáyelos. Utilice los métodos cree otros nuevos. Haga ambas cosas. probados, y además

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Q(.1-1 PER1)1,1.:Ai\::

ÉSTE NO ES EL FIN Hemos hecho todo lo posible por descubrir y enseñar en este libro los soportes fundamentales de las compañías realmente sobresalientes que han resistido la prueba del tiempo. Hemos presentado en estas páginas una inmensa cantidad de detalles y pruebas, y sabemos que serán pocos los lectores que los reciierden todos. Pero esperamos que les hayan quedado Cuatro conceptos claves para guiar su pensamiento durante el resto de su carrera gerencia' y transmitírselos a otros. Estos conceptos son: . Sea constructor dé relojes — arquitecto — no se limite a dar la hora. 7 . Acoja al "genio de la agregación". 3. Preserve el núcleo/estimule el progreso 4. Busque alineación Constante.. •- Nos sentimos un poco como Dorotea en Efmago de Oz, que después de un largo viaje en busca del mago, Corre la cortina y descubre que éste no es tal mago: es un ser humano normal. Corno Dorotea, descubrimos que los que crean compañías visionarias no son necesariamente más brillantes, ni más carismáticos, ni .más creativos, ni pensadores más complejos, ni más hábiles para producir grandes ideas — en suma, más magos — que el resto de sus congéneres. Lo que han realizado está conceptualmente al alcance de todo gerente, presidente y empresario. Los constructores de compañías visionarias suelen ser simples algunos dirían simplistas — en su aproximación u los negocios. Pero simple no quiere decir fácil. Creemos que esto tiene profundas consecuencias para lo que usted saque de este libro. Significa que usted, sea lo que sea, siempre puede .hacer un aporte muy grande a la creación de una compañía visionaria. No tiene que esperar a que el gran visionariocarismático baje de la montaña. No tiene que esperar a que caiga con la "gran idea" el rayo de la inspiración creadora. No tiene que aceptar la debilitante perspectiva de "¡Qué le vamos a hacer! Nuestro presidente no es un líder carismático. No hay esperanza". No tiene que aceptar la creencia de que crear con-Tañías visionarias es algo nuistcriolo que sólo pueden hacer otras personas.

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También significa que de ahora en adelante, !aval probablemente será más difícil para usted. Significa ayudar a los que lo rodean a entender las lecciones de este libro. Significa aceptar la terrible verdad de que usted probablemente está tan bien capacitado como cualquier otra persona para ayudar a su organización a hacerse visionaria. Y significa que usted puede empezar inmediatamente, hoy mismo, a aplicar las lecciones de este libro. Por último, tal vez lo más importante es que ello significa trabajar con un profundo y permanente respeto a la corporación como una institución social por derecho propio, una institución que merece el cuidado y la atención que les prestamos a nuestras grandes universidades o sistemas de gobierno. Pues es mediante el poder de la organización humana de individuos que trabajan juntos por una causa común —como se lleva a cabo la inayor parte del mejor trabajo del mundo. Así que éste no es el fin. Ni siquiera es el principio del fin. Pero sí es, así lo esperarnos, el fin del principio — el principio de la exigente pero eminentemente factible tarea de construir una compañía visionaria.