Komunikacije Sa Zaposlenima U Vreme Krize I Velikih Promena 5d5q5q

DSOJ, 2. međunarodna konferencija:

Komunikacije sa zaposlenima u vreme krize i velikih promena Zrenjanin, 7. - 9. oktobar 2010 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o., Ljubljana (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

Mark Twain o operskoj muzici Riharda Vagnera:

“Nije tako slaba, kao što se... čuje!”

Paradoksi internog komuniciranja?

Percepirana vrednost internih komunikacija raste!

Vrhunske interne komunikacije

Slabe interne komunikacije

Percepirana vrednost internih komunikacija pada?!

Izazovi internog komuniciranja 1. Ozbiljne diskusije oko pozicioniranja IK. 2. Prelaz od centralizovanih odeljenja ili službi na model servisnih centara? Stvarna ili izmišljena dilema o organizaciji i strukturi? Ključ: potrebne veštine i kompetencije stručnjaka za IK i pre svega rukovodioca, menadžera. 3. Još uvek su veoma aktualna tri modela internog komuniciranja: reaktivni, proaktivni i međusobni! 4. Novost: nove uloge socijalnih medija i intraneta! 5. Prelaz sa taktičkog nivoa diseminacija i slanja informacija na strateški nivo prevođenja informacija u smisao i kontekst za zaposlene!

Izazovi internog komuniciranja 1. Ukratko: • nova uloga IK prevazilazi samo slanje informacija, već traži stvaranje zajedničkog razumevanja (vizije, strategije, ciljeva kompanije) • traži strateško prevođenje informacija u akcije sa ciljem promene ponašanja, boljeg upravljanja organizacione kulture i povećanja angažovanosti, motivacije zaposlenih, u svrhu podizanja produktivnosti rada, umesto tradicionalnog informisanja i obaveštavanja! • kritička dimenzija za postizanje “megafonskih efekata” IK: osposobljen menadžer, vođa!

Efekat IK: čudna binarna dilema?

“U značajnu ulogu komunikacija samo možete da verujete ili ne! Možete ih smatrati za snažno sredstvo za sprovođenje strategija kompanija, a možete ih smestiti među one “mekše” kategorije, koji daju efekat ili ne! Treće opcije nema! Znam, da ovaj moj stav neće biti dovoljno ubedljiv za sve one menadžere, koji veruju samo u brojke! Ali sve ono što se može prebrojati uvek... ne računa se uvek!” (Stu Reed, Motorola)

Sveti gral org. komunikacija? “Već od samog početka, sveti gral profesije, bila je želja kako mernim putem dokazati uticaj internih komunikacija na profit kompanija, na poslovne rezultate! To su nažalost samo pobožne želje šarlatana, naivnih ”stručnjaka” i... budala! Uspeh ili neuspeh u poslovanju uvek je rezultat kompleksnih uzročno-posledičnih odnosa, koje niko u potpunosti ne razume, još manje njima vlada! Ako bi sve to tako jednostavno bilo, već bi ih davno mnogi smestili u jednostavni algoritam, matematičku formulu ili jednačinu!” (Roger D Aprix, Credible Company)

”Komuniciranje je ulje za podmazivanje, koje sprečava, da organizacijska mašina “zariba” do samouništenja zbog svih trenja, koje danas uzrokuju... promene!" (Credible Company, str. xxiii)

Trenutak istine int. komuniciranja 1. Zajednička imenica organizacija u vreme krize i velikih promena: interne komunikacije se raspadaju! 2. Ljudi danas imaju ne samo potrebu ili pravo znati o stvarima koje se odnose na njih, već sve više i pravo... razumeti o čemu se tu sve radi! 3. Komunikacije se ionako dešavaju hteli mi to ili ne... zašto bi ih onda uopšte trebalo planirati ili upravljati?! 4. Osnovni problem su menadžeri? Njima se nažalost čini, da je to nešto čime se bave, umesto sve ono što stalno...rade!? 5. Interne komunikacije nisu samo slanje poruka u prazan prostor u nadi da će naleteti na dobar odziv ljudi i promeniti njihovo ponašanje! 6. Informisanjem komunikacija tek počinje ali ne završava!

Trenutak istine int. komuniciranja 1. Informacije su pre svega moć! Zašto bi ih neko onda delio sa bilo kime!? Zato što bez drugih jednostavno ne možete... pobediti! Kad ste to čuli, da su neinformisani saradnici uspešni u radu!? 2. Ćutnja u org. okruženju nije zlato! Ako to radite svesno, potcenjujete činjenicu, da se u prazan prostor uvek sele glasine i priče, koje onda definišu ponašanja ljudi! 3. Zato nemojte praktikovati reaktivni, nego proaktivni model komuniciranja! Ne informišite ljude o onome što se već desilo! Jedini legitimni argument za promene je tržište! Odatle izvucite vaše teme, poruke i dnevni red!

Istorijski pregled modela 1. 2. 3. 4. 5.

Informacijski model (obaveštanje, informisanje, diseminacija) Model ubeđivanja (ubeđivanje, uticanje, pregovaranja) Model partnerskih odnosa (upravljanje odnosa) Diskurzivni model (legitimna različitost interesa svih aktera) Integralni ili reflektivni model (kombinacija): • • • • • •

stvaranje smisla i ne samo slobodan protok informacija i poruka integralni deo strateškog upravljanja kompanija IK ne kao nekakva samostalna stručna disciplina mrežne komunikacije, ne samo lateralne ili vertikalne tehnike virusnog marketinga, neformalne, poluformalne i neformalne komunikacije promene u ponašanju i afirmacija novih vrednosti

Garancija uspeha: sistemski pristup?

Šta?

Kako? Uspeh

Zašto?

Uticaj komunikacija na uspeh firme Briga za zaposlene Otvorenost i poštenje Identifikacija

Percepirana uspešnost u okruženju

Komunikacije

Pouzdanje u ljude Biti saslušan

Mogućnost izbora Mogućnost reći svoje Poštovanje i uvažavanje

Kompetencije

Utisak poštovanja

Poverenje

Radni uspeh (RU = Z x M)

0,83

Zadovoljstvo zaposlenih

Angažovanost

Kredibilnost organizacija: temelji

I... N... F... O... R... M... S...

information (informacije) needs of the audience (potrebe ciljnih grupa) face to face communication (lična komunikacija) openess (otvorenost) research (istraživanje) marketplace and workplace (tržište i radna okolina) strategy (strategija)

Kredibilnost kompanija 1. Informacije (I) • • • •

glavna sirovina u svakoj današnjoj “proizvodnji” pravovremene, kompletne, tačne misija komunikacija: otkloniti blokade za radnu uspešnost nove tehnologije: korisne ali i opterećenje (158 poruka dnevno)

2. Potrebe ciljnih grupa (N) • • • • • •

istaknuti zaposlene i kupce, njihovu angažovanost zaposleni žele lično zadovoljstvo zbog svog doprinosa prepoznati njihov doprinos uvažavanje zaposlenih kao ličnosti pripadati organizaciji, koja to zaslužuje socialne interakcije, gde se pravičnost ceni i uvažava

Kredibilnost kompanija 1. Lična komunikacija (F) • •

kada se radi o povuci potegni samo to i vredi; pored ili uprkos svih novih tehnologija! ljudi: socialne životinje, zavisne o vizuelnim i verbalnim signalima

2. Otvorenost (O) • • • •

zatvoreni sistemi iskazuju nepoverenje i sumnje tajnovitost ne funkcioniše i potrebna je samo u izuzetnim okolnostima podela informacija je pravilo, osim kada se radi o poslovnim tajnama, privatnim informacijama ili konkurentskim tajnama otvorenost je norma za uspeh, ali ne dolazi sama od sebe

Kredibilnost kompanija 1. Istraživanja (R) • • • • •

u čemu smo to mi zaista različiti vizija, misija, vrednosti? Klišei ili stvarne ideje vodilje? razumevanje uticaja okruženja, obećanje brenda? znamo ili pogadjamo? Istražite i ne spekulišite! merila komunikacijskog uspeha? Koja su? Nabrojite...

2. Tržište i radna okolina (M) • • • • •

kontekst za sve: izazovi iz okruženja usmeravaju akcije! zašto i ne samo kako naše strategije spoljašnji fokus umesto unutrašnjih rivaliteta nesigurnost promena traži jasan sever na kompasu legitimnost promena nudi samo tržište i niko drugi

Kredibilnost kompanija 1. Strategija (S) • • •

• •

suočavanje sa problemima impulsivno gura u (pre)brze reakcije vremenski tesnac za prave komunikacije: reaktivni model dominira ispred proaktivnog? ovaj model je neosporno bolji: radi se o potrebama potrošača i fokusira se na kontekstualni okvir za razumevanje pravih dilema, a ne samo na formulaciju poruke, biranje odgovarajućeg komunikacijskog kanala i medija! u tom slučaju sve se razjašnjava u kontekstu kompanijskih prioriteta i pravih tema pomanjkanje konteksta je glavni problem, koji uzrokuje kašnjenje komunikacija i ulazak nepotrebnih špekulacija

Analiza stanja:

Trendovi iz globalnog okruženja

“Ako danas nisi potpuno konfuzan, znači da nemaš pojma o čemu se radi!” (Jack Welch, GE)

budućnost?

“Neki prodajni automati, koje kompanija distribuira po svetu nisu napunjeni samo crvenkastom tečnošću nego su prepuni elektronike! Tehnologija omogućava test lokalnih vremenskih uslova! Pada kiša ili je sunce, kakva je temperatura i vlažnost vazduha? Kompanija je, naime, sigurna da su lokalni vremenski uslovi veliki činioc kupovne tražnje! Ako je sunce, piće košta 1US$, ako pada kiša cena pada na samo... 0,5 US$!?” (str. 107, Funky Business Forever)

IKEA: haos ili novi model društva?

“Savremeno društvo danas izgleda kao da je napravljeno u IKEI! Svi delovi su doduše strašno lepo upakovani, ali ih moraš sastaviti sam... i bez uputstva!” (“Funky Business, str.87)

voj

Problem broj 1 su međusobni odnosi?

raz

Razvoj

ki loš o n Teh

”Ljudski” razvoj (međusobni odnosi)

1900

1950

Vreme

2010

80% tržištne vrednosti kompanija:

Nematerijalizovana imovina?

Tržištna vrednost kompanija (Skandia) Tržištna vrednost Materijalizovana imovina

Finansijski i fizički kapital

Nematerijalizovana imovina

Intelektualni kapital

* Strukturni kapital*

Kapital (eksterni) kupaca

Organizacijski (interni) kapital

Ljudski kapital • • • •

socialni kapital emocionalni kapital odnosa kapital znanja

Globalno okruženje:

Neophodan je nov model menadžmenta?

Formula uspeha: (nije) jednostavno?

1/2 x 2 = 3 !? 1/2 = polovina manje zaposlenih 2x

= dva puta bolje plaćenih

3x

= uradiće tri puta više

Tvrda ruka: (nije) prava prečica?

Problemi?

Rešavanje problema sa radnom snagom? (Tihi) otpor?

Tvrda ruka?

Pamtite zauvek...

“U bici između pravila kompanija i ljudske prirode uvek pobeđuje ova... poslednja!”

Neophodan nov model menadžmenta? Stari: “scientific”, fordizam • kontrola ljudi, KITA model • normativno uređivanje rada • precizna deoba poslova • prisiljavanje, zabrane, pretnje

Novi:“value based”, toyotizam • profesionalnost, samoinicijativnost • sloboda u odlučivanju, poticanje • uključivanje zaposlenih,pohvala • samokontrola

• • •

•

•

veliko gubljenje vremena! visoki troškovi! nezadovoljstvo i neangažovanost zaposlenih, prespore odluke... nepreuzimanje odgovornosti i rizika!

• •

radikalne promene kulture, vrednosti i uverenja, ponašanja nove kompetencije i sposobnosti kompanija i pojedinaca kompetencije = kodifikovana, novo očekivana ponašanja!

"Rešenja nisu više u strategijama! Ciljevi, planovi, strategije neće vas dovesti do uspeha, to mogu samo ljudi, dobri odnosi među njima i vrednosti koje ih kod svega toga vode i usmeravaju!" (Jack Welch, General Electric)

Najpre trebamo novi način razmišljanja?

Lateralno ili nelinearno razmišljanje?

Ako nastavimo razmišljati kao što smo razmišljali i do sada, imaćemo i dalje samo ono što smo imali... do sada!

Leva i desna moždana hemisfera D

L

Leva strana Logika Argumenti Činjenice Linearno razmišljanje Spiskovi, liste Reči, brojevi, detalji i sl.

Desna strana Kreativno razmišljanje Nelinearno razmišljanje Slike Mašta, empatija Ritam Intuicija Emocije i sl.

Mini vežbe “desnog” načina razmišljanja

Različitost viđenja stvari?

A ovde?

A šta vidimo tu? (what do you see)

Prekid sa starim misaonim uzorcima 1000 40 1000 30 1000 20 1000 10

=

Test koncetrisanosti: ajmo brzo 1. Trka na 5.000 m. Pretrčavaš onog na drugom mestu. Na kom si sad mestu? 2. Pretrčavaš poslednjeg, koji si ti u tom slučaju? 3. Koliko prstiju imate na jednoj ruci? Na dve? Na deset?

Glavni problem neoklasičnih modela poslovanja:

Problem (ne)angažovanosti zaposlenih?

”Danas veći deo uspeha kompanija ne zavisi više od toga koliko ljudi ispunjavaju ono što smo propisali da moraju da urade! Mnogo značajnije je šta su spremni da urade po sopstvenom nahođenju, sami od sebe, bez diktata, upotrebom svoga znanja i drugih sposobnosti ili kompetencija!”

Neangažovanost današnjih ekipa?

“Možete li uopšte zamisliti fudbalsku ekipu gde su od jedanaestorice igrača samo dvojica potpuno angažovana za pobedu, sedmorici je manje ili više nevažno ko pobeđuje i kakav će biti rezultat, dok dvojica igraju za protivnika i čak postižu autogolove!? Nažalost upravo takva je statistika spremnosti i angažovanosti radnika u 125 zemalja razvijenog sveta!”

Piramida angažovanosti zaposlenih

• Spremnost uraditi stvari sam! Angažovanost

• Kombinacija svega toga…

4. Ponos

• Podupiranje, promocija poslodavca…

3. Pripadnost

• Biti deo širog okruženja…

2. Motivisanost

• Bar neki minimum…

1. Zadovoljstvo zaposlenih

• Osnova bez ičega više…

Neagažovanost Aktivna neangažovanost

Angažovanost

Uporedni prikaz (ne)angažovanosti

SAD

Kanada

Nemačka V. Britanija

Japan Francuska Singapur

Kina

Slovenija

Uspeh rada: najednostavnije?

UR = Z x M x O Z = znanje M = motivacija O = okruženje

Problem: znanje ili (ne)motivisanost?

“Razlika između uspešnih i neuspešnih pojedinaca nije u manjku moći ili znanja, nego, po pravilu, u odsutnosti... volje! (Vincent Lombardi)

Neformalne interne komunikacije

Uticaj komunikacija na angažovanost?

Postizanje strateških ciljeva kompanije

Uključivanje

Formalne interne komunikacije

Poluformalne interne komunikacije

Osvajanje

Anagažovanost

Preuzimanje Objašnjavanje Razumevanje Informacije

Shvatanje

“u očima”

“u mislima”

“u srcu”

“u rukama”

Komuniciranje sa i među zaposlenima:

Najbliža javnost: interna javnost, zaposleni

"Ljude interesuju samo tri stvari: ko s kim spava,

ko je dobio ono radno mesto i koliko para ko dobija!" (Tim Driberg, DAILY EXPRESS)

Na žalost... • • • • • • • • •

sve više i više kompanija slabo komunicira; rukovodioci za slabu komunikaciju ničim nisu “kažnjeni” i “uspevaju” proći bez potrebnih promena; teško je dokazati, da su za mnogo toga “krive” baš komunikacije! protok poruka sa vrha nadole ne ide dobro i mnoge od njih uopšte i ne dolaze do...dna. A upravo tamo je prava istina o firmama! menadžeri se boje kritika, a zaposleni…posledica! glasinama se veruje više nego formalnim komunikacijama; menadžeri ne razgovaraju sa saradnicima o stvarima, koje ih istinski zanimaju, interesuju i pogađaju!; ljudi sa informacijama iste ne komuniciraju i ne dele sa drugima; zaposleni osećaju, da ih niko ne razume, ne poštuje. Posledice?

Istraživanje AMA

14% od 40 radnih sati nedeljno odlazi u nepovrat!

Posledice slabih komunikacija • • • • • • • • • •

slabe informacije prouzrokuju slabo odlučivanje nerazumevanje poruka dovodi do nesporazuma i grešaka nepravilna percepcija kompanije i ciljeva pojedinaca pojavljuju se glasine i priče, rekla kazala konflikti i sporovi, koji nastaju zbog nesporazuma pomanjkanje pripadnosti, angažovanosti, poverenja, lojalnosti zaposlenih slabi kvalitet rada, jer zaposleni ne razumeju značenja svoje uloge u procesu postizanja kvaliteta otpor zaposlenih prema promenama nepostizanje planova, projekata, rezultata i na kraju i poslovne strategije kompanija slab menadžment, odsustvovanje sa radnog mesta, nezadovoljstvo, demotivisanost…i zar nam sve to još nije dosta!?

Od informisanja do komunikacija?

1. Potreba znati i biti informisan 3. Pravo znati i biti informisan 5. Pravo razumeti stvari, o čemu se sve tu radi! O tome govori i istorija modela internih komunikacija: prvo model slanja informacija, kasnije model odnosa, sledi model ubeđivanja, model diskursa (interesa) do sadašnjeg integralnog modela!

Uticaj komunikacija na ponašanje?

7% 32 % 61 %

Formalni mediji (sastanci, publikacije, novine, intranet, tekstovi, i sl.) Sistemska rešenja (platni sistem, sistem razvoja kadrova, sistem unapređenja, strategija, i sl.) Rukovođenje (stil menadžmenta, rad sa ljudima, pohvale, slušanje, rešavanje problema i sl.)

e propustite olako činjenicu, da čak 80% svega onoga što zaposleni osećaju ili u šta veruju u vezi svoje kompanije, ne dolazi iz ”zvaničnih” komunikacijskih izvora!

Planiranje strategije komunikacija

1. a

Kompanijske vrednosti i strategija

Interni komunikac. ciljevi

2. Komunikacija poruke 2. a

2. b

4.Merenje efekata 2. c

2. d 4. a Uključenost

Slanje poruka

Stil

dijalog i

komunikacije

rasprava

i ton

Povratne

svih aktera

informacije

procesa

Metode i provođenje

komunikacije

1. b

Interni komunikac. standardi

3. Povezivanje sa kadrovskom funkcijom 3. a

3. b

3. c Uloge i

1. c

Interni komunikac. planovi

Usavršavanje u veštinama komunikacije

5. Traženje resursa

Godišnji

odgovornosti,

razgovori

aktera,

menadžera i

opis radnog

saradnika

mesta, kompetencije

5. a

Upravljanje resursima

Vrhunske komunikacije kompanije

1.Strateške dimenzije

Strategija internih komunikacija? 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Otvoren protok ideja i informacija Usavršavanje i osposobljavanje a ne pridika Rešavanje problema a ne slatkorečivost Poboljšanje međusobnih odnosa, poverenja, saradnje Razumevanje kompanije, ljudi, njihovih potreba i ciljeva Ciljevi kompanije kao prioritet, a ne proslave i rođendani!? Prioritete ciljevima kompanije a ne slavama i rođendanima!? 7. Aktivno slušanje između rukovodstva i zaposlenih 8. Poštovanje drugih i njihovih prioriteta = poverenje! 9. Stalno učenje i popravke, kao i pozitivan odnos prema promenama

Strategija internih komunikacija? 1. Biti deo strategije a ne samo njen komunikator ili prodavač 2. Eliminisanje šumova i blokada u komunikacijama 3. Prevođenje informacija u šire značenje konteksta za zaposlene!

Šta moraju, treba ili žele da znaju? 1. Šta moraju zaposleni da znaju? (premalo) 3. Šta treba da znaju? (prava mera!) 5. Šta žele da znaju? (previše, nepotrebno)

Plan komunikacija: komplikovano? Ciljna grupa*

* po padu prioriteta

Očekivano ponašanje

Ciljna poruka

Operativna taktika

Rok završetka

Merilo uspeha

Izvođač i odgovornosti

Rezultat Proizvod

Komunikacije uvek prate strukturu

Piramida uticaja komunikacija? Angažovanost za akciju

Relevantnost

Uverenja Odnos pojedinca Vrednosti

Relevantnost poruke

Koristi Individualizacija poruke

Ravan ponašanja

Pažnja

Pažnja, interes, kognitivno saznanje

Razumljivost poruke ili informacije

Kredibilnost izvora

Strateški nivo

Logistika

Prijem poruke

Pravovremenost

Broj čitaoca, gledanost

Osnovni nivo

Npr. broj ljudi na sastanku

Standardi uspešnih komunikacija 1. Otvorenost procesa (ton) Nemamo šta da krijemo! 2. Dvosmernost procesa Moj stav ima težinu i ima vrednost 3. Jasnost ciljeva i smisla komunikacija Potpunost i kvalitet poruke Prvi uslov uspešne komunikacije je kristalno jasna poruka! 4. Brzina Da ljudi ne saznaju sve prvo iz Kurira (šalim se naravno, iz medija!) 5. Relevantnost poruke Šta ja imam od svega toga?

Kako meriti uspešnost komunikacija? 1. Stepen angažovanosti zaposlenih? 2. Koristi, vrednost i upotrebljivost programa komunikacija za zaposlene? 3. Stepen usaglašenosti komunikacija sa poslovnom strategijom i pomoć u ostvarivanju poslovnih ciljeva? 4. Efikasnost rukovodioca u komunikaciji na svim nivoima? 5. Stepen podupiranja međusobne saradnje različitih službi i odeljenja? 6. Stepen promena u ponašanju pojedinaca i kompanije (stepen pojedinih kompetencija)? 7. ....

Ključni faktor ograničenja:

Komunikacijske kompetencije rukovodioca?

Istraživanje Gallup, 2008

“Zaposleni ne napuštaju svoje kompanije. Oni napuštaju svoje… rukovodioce! (gallup.org)

Uloga menadžera u uspehu saradnika?

“Svaki vojnik ima puno pravo na kompetentnog komandanta!” (Julius Cezar)

Tradicionalne uloge menadžera Planiranje

Kontrolisanje

Organizovanje

Koordinacija (Fayol, 1916 god.)

Novije uloge menadžera Formalni autoritet i moć

Odlučivanje

Međusobni odnosi Uloga informacija

(Mintzberg, 1990 god.)

Terminator škola menadžmenta? 1. Prevladavajuća ideologija menadžmenta koja tvrdi da je najveća šansa za poslovni uspeh savremenih kompanija u minimiziranju uticaja ljudi i njihovih interakcija! Ljudi = mašine! 2. Institucionalizovan misaoni model, koji vidi ljude, sopstvene zaposlene i potrošače samo kao nužno zlo, suvišan faktor smetnje, kao neprijatelje uspešnosti! 3. Zaposleni su samo promenljivi servisni delovi u kompleksnoj arhitekturi savremene kompanijske mašine!

Terminator škola manadžmenta 1. Terminator menadžment: opsesivna potreba i želja stalne kontrole i stalnog nadzora ljudi! 2. Zaposleni su samo trošak, kojeg je potrebno smanjiti i minimizirati, a ne imovina, resurs, kojeg trebamo... optimizirati! 3. Preterivanje? Nažalost iskustva iz prakse vrlo često tvrde suprotno!?

Usmerenost u odnose sa ljudima

Visoka

Kompetencije rukovodioca?

Niska

Cilj

Niska

Usmerenost u rezultate rada

Visoka

Upoređenje kompetentnosti EU: SLO EU menadžeri (Austrija, Nemačka, Švajcarska

Slovenački menadžeri

1 A: Postavljanje ciljeva, organizacija rada

3,5

3,5

1 B: Ispunjavanje odluka

3,8

3,7

1 C: Kontrolisanje

3,4

3,7

1 D: Upravljanje troškovima

3,8

3,0

1 E: Delegiranje

3,3

3,5

1 F: Stalno ispravljanje stanja

3,7

3,8

2 A: Informisanje, slanje poruka, komunikacije

3,5

2,8

2 B: Motivaciono rukovođenje

3,8

2,8

2 C: Rešavanje konflikata

3,3

2,3

2 D: Poticanje zaposlenih

3,5

2,5

2 E: Međusobna saradnja

3,2

2,4

2 F: Pozitivan rad sa ljudima

3,7

2,6

2 G: Otvorenost u međusobnim odnosima

3,2

2,4

2 I: “Ferplej”

3,8

3,4

Stepen razvijenosti kompetentnosti (aritmetička sredina)

Upoređenje kompetentnosti EU: SLO EU menadžeri (Austrija, Nemačka, Švajcarska

Slovenački managerji

Timski rad i saradnja

3,38

2,32

Konstruktivan odnos prema greškama u radu

4,00

3,08

Interesovanje za saradnike

3,78

3,09

Emocionalna inteligencija i korištenje emocija

4,09

2,56

Veštine neverbalne komunikacije

3,70

2,76

Pohvala saradnika i isticanje rezultata

4,03

2,78

Dozvoljavanje samostalnosti u radu saradnika

3,90

3,64

Tolerantnost prema različitostima među ljudima

4,23

2,79

Stepen razvijenosti kompetentnosti (aritmetička sredina)

Emocionalna inteligencija: više od IQ? • EQ (stepen emocionalne inteligencije) pretstavlja 15-45% udeo u radnoj uspešnosti rukovodioca! • IQ (stepen klasične inteligencije) predstavlja najviše oko 6% faktor u radnoj uspešnosti rukovodioca! (Harvard Management Update, #6331)

Sposobnost rukovodioca br. 1 danas?

Empatija!

Menadžeri: prepreke za komunikacije?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Nemaju vremena za te ”gluposti!” ili se ih... plaše? Malo ili uopšte ne planiraju komunikacije U prvom planu su taktičke a ne strateške komunikacije Komuniciranje = jednostavno stavljanje krstića Menadžeri nisu zainteresovani za aktivnu komunikaciju Potcenjuju ili ne cene komunikacije Dok se ne zna više, najbolje je ćutati= zlato Komunikacije su reaktivne i nekoncetrisane Zadržavaju informacije ili njihovu razmenu: informacije = moć! 10. Profesionalci nemaju pristup za stolom na kolegijumu

Prave prepreke za komunikacije? 1. 2. 3. 4. 5.

Nepoverenje Previše činjenica, premalo emocija Strah Suviše jednosmerne komunikacije Delegiranje komunikacija drugima!?

Najteži uslovi i oblici komunikacije:

Komunikacije u uslovima krize i velikih promena?

“Ako je stepen unutrašnjih promena manji od onih u okruženju, gadno nam se piše!” (Jack Welch, GE)

Promene promena? 1. Sigurnost radnog mesta kao i poslovni ili lični uspeh danas sve više zavise od sposobnosti vladanja promenama i ne od njihovog uspešnog izbegavanja ili izigravanja žrtve! 2. Promene su danas puno teže, dramatičnije i stresnije, nego što misle menadžeri i oni koji ih produciraju! 3. Istovremeno su danas promene i daleko drugačije nego u neka druga vremena kada su bile stvari predvidljivije, a ljudi imali vremena i da, u međuvremenu, bar malo predahnu! 4. Danas nemaju ni jasnog početka a još manje jasan kraj! 5. To uzrokuje ”zagađivanja”: klimu nepoverenja i sumnji! Ljudi ne znaju više gde se nalaze, ko su, šta ih čeka, zabrinuti su, ne znaju više kome uopšte verovati! Šire se glasine, osećaj krivice. Angažovanost i motivisanost ljudi… padaju! 6. A šta je pravi uzrok za stres i patološku zabrinutost?

Izazovi i sposobnosti: biti u toku

Velik

* Strah

Stepen izazova

(ankcioznost)

im = n j a ž stru e t o vn ati sa a R liv p . ..

m! o tok

* Dosada

Mali Male

Moje sposobnosti

Velike

Optimalno iskustvo: samo jedan put?

Stepen izazova

Veliki (∞)

T3

* Strah

(ankcioznost)

T1

T4

* Dosada

T2

Mali Male

Moje sposobnosti

Velike (∞)

Optimalno iskustvo: samo jedan put?

Stepen izazova

Uznemirenje Strah, nemir

Zabrinutost

no al o im tv pt s O s ku i

Veliki (∞)

Kontrola

Apatija

Opuštenost Dosada

Mali Male

Moje sposobnosti

Velike (∞)

Prva misao u vreme velikih promena?

JA!

Da, samo ja i tek posle sve ostalo... • • • • • • • • • •

izgubiću posao? šta me čeka sutra? moja nova uloga, zadaci, obaveze? novi ”šef”? šta se traži i očekuje od mene? šta ću izgubiti: plata, status, kancelarija? naziv novog radnog mesta, novi uslovi rada? možemo li imati poverenja u ove nove rukovodioce? ima li tu i kakve koristi za mene lično? dok nema odgovora na ta tzv. JA pitanja, produktivnost rada je i do 50% manja!?

“Ljudi ne mrze promene! Polude jedino i samo onda ako se moraju promeniti i oni sami!” (Paul Evans)

Tri male velike istine o promenama 1. Odučujuća snaga koja usmerava promene je tržište! To je i jedini legitimni uzrok za neophodnost većih organizacijskih promena. Ako tržište, okruženje ili naši potrošači traže da se moramo promeniti, onda i nemamo izbora! 2. Komunikacije su temeljni proces, koji omogućava promene kod ljudi! One su refleksija organizacijske kulture i metoda njenog menjanja! 3. Ljudi se po definiciji protive promenama, osim ako ne vide i korisne i privlačne razloge za promene! Ali zato moraju znati ne samo šta promeniti, nego i zašto treba nešto menjati!

Različitost u prihvatanju promena?

Produktivnost

Rukovodstvo Srednji menadžment

Zaposleni

Vreme

Tranzicijska kriva promena Cilj: što brže putovanje po tzv. krivi promena! 2. Prelazak iz prošlosti u budućnost • • • •

prekinuti veze sa prošlošću = prvi uslov promena! prva reakcija često je sopstvena ugroženost! prekinuti sa starim obrascima ponašanja prošlost se ne može promeniti

2. Prelazak od brige za pojedinca na kompaniju • • • •

normalno na početku: briga o sebi jasni odgovori na dilemu “šta će biti samnom” postepeno se fokus mora usmeravati na brigu o kompaniji na budućnost se može uticati!

Tranzicijska kriva promena: faze 1-4

Faza

nesigurnost • stres, šok • izbegavanje suočavanja • nesvesnost imperativa • pad rezultata •

Izbegavanje

1

Faza

Zauzimanje

•

3

•

istine

Faza

2

Faza

neminovnost • strah i ljutnja • sumnje • nepoverenje • prihvatanje istine! •

Protivljenje

novi pravac puta • nova znanja • nove uloge • rad na drugi način • uspeo sam • gledam na sutra • kompanija, onda ja

4

Proveravanje

učenje • odluke kako reagovati • planovi, vizije • usmerenost na sebe, na sutra, interesovanje • šta mogu da uradim

Modeli komuniciranja u novim uslovima

Modeli komuniciranja 1. Reaktivni model 2. Proaktivni ili tržištni model 3. Model međusobnih komunikacija

Model reaktivnih komunikacija Vodjstvo bira između poruke i ćutnje! Dan x+1

Događaj u kompaniji

Dan X

Curenje informacija

Distribucija po nefomalnim kanalima

Glasine i priče

Dan x+1

Dan x+2

Dan x+3

Odluka pada: pripremite zvaničnu verziju! Dan x+5

Pripreme i traženje saglasnosti o poruci

Distribucija ”zvaničnim” putem!

Dan x+10

Dan x+15

Individualno filterisanje i interpretacija među zaposlenima

Individualno razumevanje: uticaj na ponašanje i rad ljudi

Dan Y

Dan Z

Ograničenja i slabosti reaktivnog modela • fokusira se na ono, što se već desilo i ne može se promeniti • a ono što ljudi stvarno žele i traže i odgovor zašto se nešto desilo ili dešava, kao i šta te stvari znače za mene i za nas? • to šalje konfuzne signale i poruke o uzrocima, značenjima • u prazan prostor ulaze spekulacije, pogađanja i sasvim različite interpretacije • sve tada previše zavisi od sposobnosti zaposlenih da na pravi način interpretiraju značaj događanja i vide razlike između motiva i poruka rukovodstva i same stvarnosti događaja • zvanična ”verzija” onda brzo ide pod veliki znak pitanja! • opterećuju se zaposleni da budu nekakvi detektivi oko pojedinih događanja, oko budućih koraka i mogućih posledica!?

Ograničenja i slabosti reaktivnog modela • promoviše se ideja, da se radi o haosu, neplaniranim situacijama ili čak i o svesnom manipulisanju (ovi gore “dobro znaju šta rade” ili ovi gore “pojma nemaju o čemu se radi” ili zašto to rade...) • odgovornost za interno komuniciranje sasvim se gubi, stvara se haos, nepoverenje, nesigurnost • šta se onda tu uopšte može uraditi?

Reakcije zaposlenih na promene? • kakva su njihova iskustva i uverenja? • kakvi su misaoni i emocionalni procesi? • moramo razumeti njihove reakcije na promene, da bi mogli uspešno da komuniciramo!

Reakcije zaposlenih na promene? Prva faza: • kako ozbiljne su ove promene? • kako se sve to (moglo desiti) desilo? • ko je za sve to kriv? Druga faza: • imamo li mi bilo kakav plan izlaska iz ovog pakla (rešenje)? • kakav je? Treća faza: • šta se očekuje od mene lično? • neizgovoreno: imam li znanja i sposobnosti da se izvučem? Hoću li sve to moći?

Proaktivni model komuniciranja

1. Analiza kompanije

2.Vizija,misija i vrednosti

Iščekivanja rukovodstva Iščekivanja javnosti Ubeđenja javnosti Analiza komunikacija Dobre prakse

Tržište 3. Poslovne teme

4. Komunikacijski ciljevi

6.Evaluacija i povratne informacije

5. Taktike

Poruke Kanali Vreme Merila

Zašto je uspešan proaktivni model? 1. Jasni prioriteti, fokus na probleme, a ne na ”događaje”! 2. Jasno ciljani segmenti unutrašnje javnosti 3. Sposobnost i mogućnost upravljanja problema i komunikacija 4. Jasan kontekst, sadržaj i smisao (oko problema) 5. Usklađuju se reči i radnje: pritisak na rukovodstvo da ispuni obećanja i deluje, a ne samo priča! 6. Locira se odgovornost za komunikacije i rešavanje problema 7. Budi se nada i optimizam Ukratko rešavaju se problemi, a ne priča o događajima!

Model međusobne komunikacije • tradicija u menadžmentu vezana je na hijerarhiju, autokratiju i kontrolu! To međutim ne važi za komunikacije! • menadžeri su i plaćeni za ispunjavanje zadataka i ciljeva, a ne za razvoj odnosa sa i među ljudima!? • menadžeri se usavršavaju za stručne kompetencije, koje današnjica više ne traži ili više ne odgovaraju? • ne radi se više o “šefovskoj”, jednosmernoj komunikaciji ili komandnoj komunikaciji! • trebamo menadžera koji zna da sluša, pregovara, gradi timove, usmerava promene, razvija saradnike, održava reč i obećanja i... deluje! Kako? Model?

Šest kritičnih pitanja i odgovora? • • • • • •

Kakva je naša vizija, misija i vrednosti? Kako mi idu stvari i posao od ruke? Šta je moj posao? Ko brine o mom razvoju? Kako nama idu stvari? Šta ja mogu da doprinesem?

Kako do angažovanosti? Ciljevi, očekivanja i odgovornosti u radu?

Angažovanost! 1. Šta je moj posao? 6. Kako mogu i ja doprineti? Vizija i vrednosti kompanije?

Šta je naša vizija misija i vrednosti?

2. Koliko uspevam?

Povratne informacije o uspešnosti i rezultatima?

3. Ko se brine o mom razvoju?

4. Koliko smo uspešni? Ciljevi i rezultati odelenja?

Razvoj i interesi pojedinca (RU= ZxM)?

Dobar “šef” u ova nemoguća vremena? 1. Omogućava veći stepen predvidljivosti (šta i kada će se desiti!) 2. Obezbeđuje razumevanje (kako i zašto će se desiti) 3. Ostvaruje ideju veće lične kontrole pojedinca u teškim situacijama 4. Iskazuje veliki stepen iskrene čovečnosti, simpatije za probleme kojima su ljudi izloženi!

"Najznačajniji nije trošak onoga što radite, nego obično onoga što ne radite!" (Philip Kotler)

“Nema crte za kraj!” (slogan kompanije Nike)

”Uz jak vetar i ćurke lete vazduhom!" (kineska poslovica)

Nisam pesimista...

“Pesimista je osoba, koja između dve neprijatne odluke bira... obe!”

(Oscar Wilde)

“Možda ćete biti razočarani ako ne uspete! Ali ste stvarno glupi, ako ne probate!” (B. Sills)

Kako ćete uspeti? Turista: “Kako se dolazi u bečku filharmoniju?”

Klošar: “Vežbom i radom! Sa puno, puno vežbe i rada...