It-60 574w53

Serie “ Inversor Inteligente”

Informe Técnico 60 (IT-60) Tips: Negociación para Inversores (Introducción) Documentos Previos: Para la lectura de este documento se sugiere haber leído de modo previo todos los documentos del Módulo Anterior: • Modulo I: (Serie IT-5x) Documentos Posteriores: Para los lectores de este documento, se sugiere la lectura posterior de: • IT-61: Negociación para Inversores (Avanzado) • IT-62: Plan de Negocios yAnálisis de Proyectos Encontrará estos Informes Técnicos y un detalle de su contenido en: http://www.psp-sa.com/Prod_Inftec.htm

IT -60 © PSP USA Co rp – PSP SA, 2004

Pág.

1

http://www.psp-sa.com

converted by Web2PDFConvert.com

El Arte y la Ciencia de la Negociación Desde ya que todos somos “entendidos” en la negociación. Todos hemos “negociado” una salida hasta más tarde con nuestros padres cuando eramos chicos (o la negociamos con los hijos ahora que somos padres nosotros), como esposos hemos realizado miles de negociaciones con nuestro cónyuge y también lo hemos hecho en nuestras compras y ventas habituales, en el trabajo o durante nuestros estudios. • Es esto “todo” lo que existe y hay que saber sobre la negociación ? Realmente no... el tema es bastante más amplio y sofisticado de lo que podemos haber aprendido de modo intuitivo y conocerlo en profundidad nos brindará una ventaja estratégica formidable al permitirnos controlar con mayor detalle el proceso, planificar nuestra participación y asegurar los resultados buscados en nuestras futuras negociaciones. Empecemos por decir que lo que la mayoría de la gente ha hecho en su vida se corresponde a la categoría de “negociación de regateo”, también conocida como “juego de suma cero” (lo que yo gano, tú lo pierdes y viceversa). Como inversor, tendrá que enfrentarse a escenarios mucho más sofisticados en los que debe “crear valor” y no sólo repartirlo mediante un intercambio de posiciones. En este documento vamos a trabajar con los conceptos básicos de la negociación, para profundizar en temas más sofisticados en el documento siguiente.

Tipos de Negociación Muchos empiezan con una definición de negociación. Si bien la misma puede resultar útil, jamás podrá ser completa, por lo que más que concentrarnos en definiciones cerradas, avanzaremos identificando los tipos de negociación con los que habremos de enfrentarnos. • Cantidad de Partes Involucradas: Existe un tipo de negociación en el que sólo tenemos dos partes. En este caso la representación y la decisión están relativamente aseguradas y los juegos de “intercambio de valor” (regateo) circunscriptos a los intervinientes. El ejemplo típico estaría dado por un comprador y un vendedor o una pareja de novios o esposos. Sin embargo, existen muchas negociaciones en que las partes involucradas de modo REAL u OCULTO son muchas más y esto complica enormemente la planificación, ejecución y desarrollo. Cuando existen varias partes, es común que se produzcan situaciones de “alianzas” (temporales o permanentes) en que alguna de las partes puede coincidir con otras. Esto a su vez puede ocurrir en alguno de los puntos en discusión o en todos e incluso ir cambiando a lo largo del proceso. Por ejemplo, en un litigio urbano puede ocurrir que la negociación tenga que desarrollarse entre la empresa constructora adjudicataria –con interés en


Pág.

2



realizar la obra-, grupos de vecinos que se oponen (y pueden estar unificados o existir varios grupos con agendas diferentes), la autoridad pública que puede tener sus propios intereses diferenciados de los de la empresa o los vecinos. Evidentemente en este contexto, la agenda será complicada, lograr la representación adecuada de las partes puede ser complejo –en el caso de los vecinos-, los intereses pueden ser cambiantes a lo largo de la negociación, existen diferencias de poder entre las partes... la negociación MULTIPARTE presenta infinitas sorpresas y problemas. De todos modos anote las “voces clave” que empiezan a aparecer y que más adelante profundizaremos: agenda, intereses, representación, poder (y agreguemos posiciones, tiempo, información yestrategia) Para que advierta que esto no es sencillo y las apariencias pueden engañar, en muchos casos en que las negociaciones pueden “aparentemente” ser entre dos, en la práctica las múltiples partes pueden estar ocultas o no se evidentes. Cuando España y Marruecos negocian un acuerdo pesquero, en apariencia en la mesa están “España y Marruecos” (dos partes). Si mira con más detalle, verá que la Cancillería de cada país, para llevar su posición a la mesa tuvo que negociar con los partidos políticos, las empresas pesqueras nacionales, considerar razones estratégicas que pueden estar mucho más allá de temas solamente pesqueros. Parece que hay “dos partes”, pero en la práctica las posiciones y posturas de cada uno de los negociadores están influídas por múltiples actores que pueden estar presionando en direcciones diversas. Aunque “no se vean” esas múltiples partes ESTAN EN LA MESA ! Cuando “Sindicato y Empresa” negocian un acuerdo, el representante gremial puede estar influído por diferentes líneas internas de su sindicato o el representante empresario teniendo que ajustar diferentes enfoques de los propietarios o grupos de socios. Nunca confunda una negociación “multiparte oculta” con una sencilla negociación de “dos partes” en la que el control de la agenda está por completo en mano de los protagonistas visibles.

• Unico Tema o Múltiples Temas: Las negociaciones de TEMA UNICO pueden resultar sencillas –aunque difíciles de destrabar cuando se llega a un punto de parálisisEn las negociaciones de MULTIPLES TEMAS, la dificultad de organizar la agenda son sin duda mayores, pero también las oportunidades de “intercambiar valor” para destrabar momentos de estancamiento. Si en la discusión por la compra de una casa el único punto es el precio, poco hay para estudiar –salvo los temas vinculados al precio mismo-, en tanto que si


Pág.

3



existen varios puntos (fecha de entrega, obras adicionales, ocupantes transistorios, etc.), las oportunidades de intercambio se acrecientan. Además –como veremos con más detalle luego- los puntos o temas a discutir pueden tener diferente valor subjetivo para cada una de las partes. La fecha de entrega de la casa puede ser irrelevante para Usted, pero algo muy importante para el comprador... si no advierte ese detalle, puede ceder fácilmente en ese punto y perder la ocasión de obtener un intercambio en un punto que era de interés para Usted. Los negociadores hábiles son quienes MEJOR COMPRENDEN el valor relativo de cada punto para cada una de las partes y organizan del modo adecuado las “transacciones de valor” resultantes.

• Negociaciones de Unica Vez yRepetitivas: Aquellas negociaciones en que las partes sólo han de enfrentarse una vez pueden ser más sangrientas y salvajes que aquellas en que las partes deberán tratarse de modo permanente a lo largo del tiempo. Usted puede tratar de sacarle hasta la última gota de sangre al vendedor de una casa o automóvil ya que luego puede prescindir de él para siempre. En tanto que un proveedor que desea conservar un cliente, tratará de favorecerlo (más que de aprovecharse de él), ya que necesita mantener la vinculación en el largo plazo. Del mismo modo, en cierto tipo de negociaciones las partes pueden intentar fijar perfiles pensando en la “próxima vez” –más que en la presente-; Ej. Un lider sindical puede demostrar gran dureza e intransigencia en las primeras negociaciones –aunque esto no sea necesario por los temas en discusión o por la actitud de la contraria-, para ganarse una fama de “duro” que pueda aprovechar en rondas posteriores de negociación.

• Negociaciones de Mercados con Referencia: También este es un hecho que influye. En los mercados con valores objetivos de referencia, la negociación de las partes muchas veces se circunscribe a detalles, pero no necesariamente al precio. Usted no puede negociar el precio de la gasolina (en los países en que es un valor único) y para “negociar” con Usted, los vendedores tratan de atraerlo con otros beneficios (premios, mejor atención) o bien dependen de su necesidad (que se quede con poco combustible frente a la estación). Si quiere comprar azúcar en el mercado internacional, el valor de referencia se fija de modo genérico en el mercado y a lo sumo discutirá el Banco intermediario para el pago o el tipo de flete a usar o las fechas de entrega.


Pág.

4



Para muchos puestos laborales, las condiciones generales o el sueldo ya tienen un “valor de mercado”, que deja pocos puntos susceptibles de discusión entre las partes. Aún cuando cada casa o auto es un bien único en si mismo, existen referencias genéricas que limitan las pretenciones de las partes (metros construídos, valor del barrio, modelo del vehículo, etc.) Las negociaciones en los mercados con valor de referencia objetivo suelen ser – o al menos aparentan- menos conflictivas que aquellas otras en las que, los intereses, necesidades o posiciones de las partes sólo están sujetas a su arbitrio o criterios personales.

• Valor Local o Precedente: Ciertas negociaciones están influídas por factores externos (presentes, pasados o futuros) a la negociación como tal. Cuando una empresa negocia una indemnización con un cliente, mientras que el cliente está negociando “su caso”, la empresa está negociando “el precedente”. Aceptar algo –aunque sea justo- puede significar para la empresa dejar abierta una puerta para reclamos futuros. Cuando EE.UU. negociaba con Filipinas el tratado para la instalación de una Base Militar, no sólo atendía los puntos de esa negociación en particular, sino que simultáneamente tenía que atender el valor del precedente para su negociación posterior con España yTurquia por el mismo tema. Una negociación que tenga “valor de precedente” para alguna de las partes importa incorporar elementos extraños y ajenos al caso puntual que aparentemente “se discute en la mesa”.

• Acuerdo Obligatorio ? No es igual cuando puede retirarse sin acuerdo de una negociación a cuando el acuerdo es obligatorio. Si Usted desea comprar un automóvil y no llega a un acuerdo satisfactorio con el vendedor, simplemente se marchará de allí a la búsqueda de otra oportunidad. Pero... cómo hace el Intendente o Alcalde de una ciudad para dejar sin solución la huelga de los recolectores de basura o el servicio de bomberos ? Toda la dinámica de la negociación se altera cuando el acuerdo es obligatorio para las partes (o al menos para una de ellas). En estas hipótesis es cuando más conviene usar –y se aplican- las figuras de los terceros intervinientes (tal el caso de mediadores, árbitros y hasta jueces).


Pág.

5



• Autoridad de los Negociadores (Ratificación): Los negociadores tienen poder suficiente para el compromiso o deben ser ratificados sus resultados por otra instancia ? Un Canciller puede negociar un acuerdo con otro país, pero luego requiere de la ratificación del Senado de su país para que el acuerdo se haga efectivo. Esto, que en la práctica muchas veces existe como parte de un proceso de control de los negociadores, también es usado de un modo distorsionado para ganar poder en la negociación. Generalmente en estos contextos de negociadores limitados por ratificación de un tercero, es cuando se dan las figuras clásicas conocidas como “negociaciones espúreas” y que, traducida en sus tipos más comunes son la “negociación soviética”, “el mordisco” o “la teoría del salami”. El primer caso (negociación soviética) adquirió ese nombre por la costumbre de los compradores rusos de trigo –en la época comunista-. Eran negociadores duros y sacaban todas las ventajas posibles en la mesa de negociaciones, pero ellos no daban la última palabra ya que dependían de la aprobación final “del Soviet Supremo”. De más está decir que aún en los acuerdos más ventajosos, el famoso “Soviet Supremo” siempre terminaba pidiendo algo más para aprobar el acuerdo. Una variante es la del “mordisco”... tal como el Soviet Supremo, siempre el que ratifica pide “algo más” para concluir el acuerdo. Si se fija, los abogados de compañías de seguro o los sindicatos, suele ir a las negociaciones “sujetos a ratificación”. Ya verá que aún cuando sus duros negociadores saquen hasta la última gota de sangre a su contraparte, al momento de ratificar el acuerdo se encargarán de pedir “un último mordisco” para concluirlo. La técnica del “salami” es otra variación de lo anterior y consiste en ir pidiendo una concesión tras otra, todas pequeñas, pero nunca la última (tal como las fetas del salame). En el “check list” que incorporaremos más adelante, podrá ver la importancia que tiene para un negociador cuidar el detalle de conocer a fondo la capacidad de adquirir compromisos de la contraria. Es un factor clave en las negociaciones... si no lo cuida aprenderá cómo los “negociadores soviéticos” a base de “mordiscos” le quitan feta a feta todo su “salami”.

• Diferencias de Poder entre las partes: El diferencial de poder entre las partes no es un tema menor y cualquier empleado que haya pretendido negociar su salario con el empleador (más si su puesto es fácilmente sustituíble) ha de saberlo.


Pág.

6



A la inversa... cualquier empleador sabe lo doloroso que es aceptar presiones interminables por parte de un empleado en un puesto crítico y cuya substitución (al menos en ese momento) resulta imposible. Los países grandes tienen más poder que los pequeños, los Bancos más que sus deudores y las compañías de seguros más que los reclamantes. Siempre el que se encuentra en la situación más débil es el que lleva las de perder. Una advertencia –y para que advierta lo sutil y complejo que resulta esto-, es que el poder no se mide SOLO por factores objetivos. En ciertos casos la falta de poder puede provenir del factor TIEMPO y no del tamaño relativo entre las partes. Una enorme empresa que necesita un terreno imperiosamente para realizar una obra cuyo vencimiento es crucial, para ese caso es más débil que el propietario del terreno. Tanto el TIEMPO como la INFORMACION son bases de poder (además de las variables lógicas de tamaño, capacidad de causar daño, etc.) Se usa como ejemplo académico el caso de la negociación entre EE.UU. y Vietnam para negociar el acuerdo de finalización del conflicto (Guerra de Vietnam). Se cuenta que los negociadores norteamericanos, urgidos por su Presidente (Nixon) que deseaba terminar el conflicto lo antes posible para usar este tema a su favor en las siguientes elecciones, llegaron raudos y veloces, dispuestos a terminar las negociaciones en corto tiempo. Rentaron sus habitaciones en el Hotel Plaza de París. Los negociadores vietnamitas alquilaron una residencia con un contrato inicial de DOS AÑOS RENOVABLES ! Quién piensa que tenía el poder en esa negociación ? Como para marcar la tónica de lo que vendría e ir imponiendo su poder, los vietnamitas empezaron por discutir... LA FORMA DE LA MESA DE LAS NEGOCIACIONES ! Recién cuando Nixon decidió iniciar los bombardeos sobre Hanoi y el resto del territorio de Vietnam del Norte (los famosos B-52 y sus miles de toneladas de bombas), las negociaciones se apuraron y los norteamericanos consiguieron llegar con el acuerdo firmado antes de las elecciones. Al poder del tiempo –que jugaba a favor de los vietnamitas- tuvieron que oponer el poder de las bombas –que era de ellos- para equilibrar la estrategia de la contraria !!

• Negociaciones Públicas o Privadas ? También influye fuertemente en la dinámica de la negociación como tal (y en sus resultados), que la negociación sea pública o privada.


Pág.

7



En una negociación “abierta” con la prensa pisando los talones de los negociadores, las tácticas de negociación, las peticiones y las transacciones funcionan de un modo muy diferente a que si la misma negociación fuese “secreta” y sólo las partes tuviesen a la información.

• Valor del Acuerdo: El sentido mismo de la negociación cambia en función de la inamovilidad del acuerdo. Los norteamericanos suelen quejarse que los latinoamericanos firman con mucha rapidez, pero luego incumplen con gran facilidad los acuerdos. Para los japoneses un acuerdo puede ser rediscutido cada vez que cambien las condiciones que existían al momento de firmarlo. El hecho de que la contraparte tenga fama de cumplir o no los acuerdos influye en gran medida en la negociación y sus resultados.

• Tipo de Contendientes: El tipo de partes involucrada también influye en el perfil de una negociación. Académicamente suelen diferenciarse tres tipos principales de contendientes (aunque cabría separar una gran cantidad de subcategorías en cada caso): a) Antagonista Irracional: Es un caso muy particular de negociación –pero existe-. Un ejemplo podría ser el de la policía negociando con un secuestrador o con un delicuente que ha capturado rehenes. La negociación entre ex-esposos hostiles en un divorcio puede llegar a estos extremos. En este caso las reglas de juego están alteradas, pero los elementos clásicos de una negociación siguen existiendo. b) Antagonista Estandar: Es el caso habitual de casi todas las negociaciones. Se asume que cada parte está cuidando sus propios intereses y trata de maximizar sus beneficios, pero lo hace dentro de la lógica esperada de una negociación. Puede haber casos de mayor o menor uso de técnicas espúreas o uso inadecuado de fuerza, poder o rudeza, pero las reglas aplicables son las de una negociación. Usted trata de comprar el automóvil más barato y el vendedor trata de lograr el máximo precio del mismo... podrán hacerse las tradicionales “trampitas”, pero en el fondo todos siguen las reglas –y todos aceptan que esto ocurre-. El rango y perfil de los negociadores puede variar desde el límite fronterizo con el “negociador loco” o de mala fe, hasta casi el de la categoría siguiente (amplia cooperación), pero en general las partes se están moviendo dentro de lo que cabe esperarse. Cuidan sus propios intereses.


Pág.

8



c) Contendientes cooperadores: Más allá de que cada parte pueda tener sus intereses o su propia agenda, se trata de casos en los que las partes están más dispuestas a cooperar y encontrar acuerdos eficientes. Los socios de una empresa –sin problemas-, una pareja de esposos, un proveedor y su cliente habitual... más allá que en temas puntuales existan divergencias –y que cada uno quiera cumplir sus propios objetivos- se preserva la relación de largo plazo y la negociación se desarrolla por vias fluídas y con gran apertura en el intercambio de información y las transacciones de valor. Muchos en esta situación prefieren decir que “están conversando”, o que “están planificando” –cuando en el fondo no deja de ser una negociación más, suave y cooperativa, pero negociación al finComo podrá advertir, una negociación tendrá características muy diferentes según el tipo de contendientes involucrados.

Con esto hemos visto los principales tipos de negociación que cabe encontrar. Ahora la pregunta... cree que existe una DEFINICION de negociación que sea TAN CLARA Y COMPLETA que englobe todos estos casos ? Por eso es tan difícil aceptar una definición de negociación que resulte ajustada, clara, precisa y completa. Si ahora le decimos que: “Negociación es un modo cooperativo de crear valor para resolver problemas mediante transacciones recíprocas realizadas por las partes” o cualquier otra de las definiciones comúnmente usadas, podrá advertir que a duras penas cubre unas pocas hipótesis de todas las posibles en el mundo de las negociaciones.

Elementos de la Negociación Hemos ido citando los diferentes componentes de la negociación y así como vimos los “tipos”, corresponde que nos detengamos un momento en los “elementos”. • Intereses-Necesidades yPosiciones: Se dice que los intereses o necesidades son lo que la parte REALMENTE quiere y la posición es el MODO en que lo expresa. Algunos autores escarban en más detalle sobre las diferencias entre “intereses” y “necesidades”, pero a los fines prácticos podemos manejarlos en conjunto. Un “interés” suele tener menor rango de imperio y urgencia que una “necesidad”, pero en cada caso concreto Usted estará motivado por uno u otro – o por una combinación de ambos-.


Pág.

9



Puede querer vender su casa porque le gustaría mudarse de barrio (esto puede ser un “interés”) o porque debe pagar la operación de corazón de su hijo de modo urgente (y esto entraría en el rango de las “necesidades”), pero a veces es un poco difícil precisar el límite entre uno y otro y, a los fines prácticos, puede manejarlos de modo conjunto bajo el título de “verdadera motivación”. En negociaciones sencillas esto puede ser irrelevante, ya que la posición refleja claramente el interés o necesidad subyacente. O bien, conocer los intereses o motivaciones reales de la otra parte puede no tener ninguna importancia en el tipo de negociación que se está desarrollando. Sin embargo –y esto es FUNDAMENTAL para un buen negociador-, con el tiempo descubrirá que generalmente es MUY IMPORTANTE explorar en profundidad los intereses o necesidades que se ocultan detrás de la posición. Veamos un ejemplo:

Juan quiere comprar una casa y pregunta a Pedro el precio. Pedro contesta que $ 100.000 y a Juan le parece elevado. Se inicia un regateo pero Pedro se mantiene inalterable en su precio y la operación finalmente no se concluye. La POSICION de Pedro es clara, el quiere $ 100.000 por su casa. Son tan claros sus INTERESES o NECESIDADES ? En realidad no sabemos nada de ellos !! Pedro pide ese precio porque quiere mudarse a un departamento en una zona más céntrica de la ciudad para que sus hijos puedan concurrir a la Universidad. Resulta que Juan tenía un departamento ideal para estudiantes muy cerca de la Universidad y, si Pedro hubiese sabido esto, le hubiese aceptado el departamento como parte de pago y se hubiese conformado con una casa más pequeña en la misma zona, ya que tanto a él como a su esposa le agrada mucho el vecindario. Como puede ver, por concentrarse en las POSICIONES yno en los INTERESES o NECESIDADES, ambas partes se perdieron un acuerdo que pudo resultar hasta más beneficioso que el mero pago del dinero solicitado. Los buenos negociadores SIEMPRE indagan sobre los intereses ylas necesidades ya que es más fácil “crear valor” respondiendo a ellos que concentrándose en la posición. El problema en las negociaciones es que la gente casi nunca expresa sus posiciones como derivación de sus intereses o necesidades (lo cuál en ciertos casos no está mal, ya que exponerlos públicamente podría ocasionar un debilitamiento de su rol dentro de la negociación). Usted rara vez dice: “vendo mi auto porque tengo que pagar una operación de mi hija”. Por lo general dice: “vendo auto, precio $ 20.000”.


Pág.

10



It-60 574w53

Overview 4q3b3c

More details 26j3b

More Documents from "Rick Montalbo" 611k60

It-60 574w53

Social Role Theory 42474m

Eurostar Timetable 2012 Pdf 3np25

Test Bank For Intermediate ing 11th Canadian Edition Volume 1 By Donald E Kieso 4b13u

Tendencias De Los Sistemas Operativos Semana 1 cn5u

Nic 16 - Jet Blue Airlines 5q6i73