Informe Tecnico De Benchmarking 1u3348

UNIVERSIDAD DE CIENCIAS ARTES DE CHIAPAS SUBSEDE MAPASTEPEC

MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

“INFORME TECNICO SOBRE BENCHMARKING”

PRESENTA: LUIS NATIVIDAD CRUZ MORALES ARI BERSAIN CARRASCO ZAVALA MARIA ESTHER AGUILAR SANCHEZ TERESA DE JESÚS SALAZAR DE LA ROSA MARIA TERESA VELASCO CASILLAS RAFAEL CRUZ MAYA

ASESOR: LIC. GEORGINA HERNANDEZ DE LOS SANTOS

MAPASTEPEC, CHIAPAS; 20 OCTUBRE DEL 2015.

ÍNDICE

PG INTRODUCCIÓN................................................................................................ 3 ANTECEDENTES............................................................................................... 4 ¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?.........................................................................6 ¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?..............................9 TIPOS DE BENCHMARKING............................................................................. 11 CUADRO COMPARATIVO DE TIPOS DE BENCHMARKING.................................13 ¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?......................................................................14 ETAPAS DEL BENCHMARKING........................................................................16 VENTAJAS DEL BENCHMARKING...................................................................23 DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING.............................................................23 CONCLUSIÓN................................................................................................. 24 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................. 25

INTRODUCCIÓN En la actualidad el benchmarking, es un proceso sistemático utilizado para auxiliar a las empresas, en ser de las mejores, es por ello que el presente trabajo de investigación se elabora, con el fin de retroalimentar las investigaciones anteriores, tomando en cuenta los antecedentes se han realizado en las empresas de alto

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prestigio, que ha servido como ejemplo para las demás que requieren ser una empresa líder. A continuación se presenta información que es y que no es Benchmarking, así como los tipos de benchmarking que existen, las etapas y la aplicación del benchmarking.

ANTECEDENTES La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares

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específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige.

El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el

presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”. El otro evento significativo tuvo lugar en 1989.

Robert Camp, de Xerox, un

ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primera descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.

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El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales y sistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso. Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunque se publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismos ejemplos. Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta. Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

¿QUÉ ES EL BENCHMARKING? El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

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Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el nivel que alcanzaron los ríos durante inundaciones que se produjeron en años precedentes. A partir de esta primera acepción, algunos diccionarios de lengua inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo definen como "una señal de referencia sobre la que establecer comparaciones". En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza para hacer referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión de calidad, va mucho más allá de la simple comparación entre empresas o departamentos. Existen muchas definiciones, en el presente documento se analizan dos: Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organización irada dentro del mismo sector o una organización irada dentro de cualquier otro sector. Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

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Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y automejora. El benchmarking es el proceso de estudiar las mejores prácticas o estrategias externas para producir un mayor perfeccionamiento, cuando se busca competir con ventaja. Se analiza el por qué y el cómo las prácticas, estrategias, procesos o productos pueden producir resultados excepcionales, aplicar el proyecto de benchmarking representa beneficios operacionales y económicos (recursos humanos, ventas, marketing operativo, servicio al cliente). "El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se reconocen como representantes de las mejores prácticas y el propósito es el mejoramiento organizacional" (M. Spendolini, 1992). Las palabras clave de esta definición

son:

Evaluación,

continuo,

mejores

prácticas,

sistemático

y

mejoramiento. Evaluación: El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Por esta razón, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking. En los años setenta la palabra evolucionó hacia el vocabulario más amplio de los negocios, donde empezó a significar un proceso de medición mediante el cual se llevan a cabo comparaciones entre las empresas. Al evaluar un punto de referencia, la orientación es hacia una práctica comercial o un proceso de trabajo, debido a que sólo se lograrán mejoras en una organización realizando ajustes en los procesos actuales. Esto significa que para que el benchmarking resulte una herramienta de evaluación eficaz, debe empezar con la práctica antes de determinar qué sistema la medirá mejor. Bob Camp (1989), inventor del benchmarking, insiste en que la métrica del benchmarking siempre es el resultado de la comprensión de las mejores prácticas y no a la inversa. Continuo: El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que, desafortunadamente, sus competidores no van a esperar a ser alcanzados.

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Aunque la búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, solo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prácticas, debido a que la gran mayoría sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. Los profesionales de hoy comprenden que el mundo está cambiando rápidamente y que aquellos que titubeen perderán. "En el mundo actual, se trata de la supervivencia de los más rápidos", más que de la de los más aptos (L. Platt, 1992). Mejores prácticas: El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente qué se produce, sino también cómo se produce. En Japón lo denominan dantotsu -lo mejor de las mejores prácticas, la mejor de las clases, lo mejor de la raza- sin importar en dónde se encuentran: en la propia compañía o industria o fuera de ella. Puesto que el objetivo es identificar las mejores prácticas, los socios más convenientes para el benchmarking no son necesariamente los competidores directos de la empresa, sino los que marchan a la vanguardia, sin importar en qué área destacan. Sistemático: Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más bien se trata de un proceso sistemático, estructurado paso por paso, para evaluar los métodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores. Mejoramiento: Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organización. Los resultados de un estudio de benchmarking se convertirán en la base de objetivos de corto o largo plazo consistentes con la realidad del mercado. Por esta razón se

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utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir oportunidades de innovación.

¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING? Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio; tamaño, forma, plazo de entrega, canal de distribución, sistema de orientación al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc. Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo, es decir, cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia

se someten a Benchmarking en un esfuerzo por

establecer una comprensión de los procesos de diseño , las prácticas de Investigación y Desarrollo , los procesos de producción , el diseño del sitio de trabajo , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto , los métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.

Funciones

de

Apoyo:

Comprenden

procesos

y

procedimientos

de

Benchmarking que no están directamente relacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing, servicios y producción. En este caso, las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de los sistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en la

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elección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración, etc.

Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización; costos (gastos) e ingresos (entradas). Además, los indicadores específicos del desempeño aplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciación, costo de capital, rendimiento, rotación de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier organización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarking estratégico suele estar sobre un área funcional particular

y no sobre la estrategia general de la

industria o corporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategias eficientes de servicio al cliente, por ejemplo,

Xypost Courier Nacional,

Nordstrom, Marriot, American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor en su clase, es decir, la representante de las mejores prácticas.

TIPOS DE BENCHMARKING BENCHMARKING

INTERNO:

Muchas

organizaciones

comienzan

sus

actividades de benchmarking comparando acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con este

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esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las istraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.

BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo comprende l identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización.

El objetivo del benchmarking

competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.

BENCHMARKING FUNCIONAL: El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté

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sometiendo a benchmarking.

Se usa la palabra funcional porque en este

campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales específicas

en

un

área

funcional

determinada,

como,

por

ejemplo,

manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

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Tipo

Definición

Ejemplos

Interno

Comparación de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compañía

Fuji y Xerox comparan prácticas de fabricación dentro de la misma organización

Competitivo

Competidores Cannon directos que venden Ricoh a la misma base de clientes Kodak Sharp

Ventajas

Los datos suelen ser Campo de visión limita fáciles de recopilar Sujeta a preju Buenos resultados internos para compañías diversificadas

Información Dificultades para concerniente a los recopilación de datos resultados del negocio Problemas de ética Prácticas o tecnologías Actitudes antagónicas comparables Historia recopilación información

Funcional

Comparación con organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.

Desventajas

de de

Federal Express Alto potencial para Dificultad para tran (rastreo del estado descubrir prácticas prácticas a un m de despachos) innovadoras diferente

Américan Express Tecnologías o prácticas Alguna información n (servicio al cliente) fácilmente transferible transferibles Consume tiempo Desarrollo de redes profesionales a bases datos pertinentes

de

Resultados estimulantes

CUADRO COMPARATIVO DE TIPOS DE BENCHMARKING ¿QUÉ NO ES BENCHMARKING? En la actualidad aún existe cierta confusión en el alcance y contenido del BM como herramienta para la mejora continua, por lo que es preciso desechar algunas interpretaciones erróneas: • BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre problemas o soluciones específicas, puesto que esto no da lugar a mejoras permanentes.

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• BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los competidores (ventas, ratios financieros, cuota de mercado, etc.). Esta actividad, necesaria y útil en el mundo de los negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa a un proceso de BM. • BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es útil si las empresas son distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se copia sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser perjudicial para la empresa. • BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La media no es lo mejor. • BM NO ES solo comparación entre unidades de la misma empresa o grupo. Estas comparaciones, aunque efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar ideas muchas veces ya conocidas. • BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de empresas especialistas en dichos servicios. Esto puede ser útil para analizar y reducir nuestros costos, pero no genera ideas para mejorar los procesos. • BM NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la empresa o para introducir cambios en el personal, aunque en determinadas ocasiones su aplicación pueda conducir a ello. • BM NO ES una obtención rápida de datos, sino un proceso complejo, llevado a cabo por un equipo especializado para mejorar la actuación en cuanto a costo, tiempo, resultado y atributos del proceso.

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• BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente en algunos casos se pueda convertir en ello (por ejemplo: proliferaci6n de visitas poco estructuradas en las que se consumen infinidad de horas y no se llega a ninguna conclusión). • BM NO ES espionaje industrial. La información obtenida por BM se debe tratar como si fuera de la propia empresa y asegurar de la misma forma su confidencialidad. Debido a la complejidad que supone la realización de un estudio de BM, normalmente, se requiere un proceso previo de formación sobre el método y las técnicas necesarias para su aplicación.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

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1. PLANIFICAR ¿Qué procesos deseo medir? ¿Con qué empresas quiero compararme? ¿Cómo vamos a medir las diferencias?  Habrá que formar un equipo de Benchmarking. Parece aconsejable que cualquier empresa que esté iniciando su andadura en el campo del BM, cuente con un conjunto de recursos humanos y materiales que hagan posible la realización de proyectos de BM. Estos proyectos, además de servir para que se conozca la actividad de BM en la empresa, también pueden facilitar la difusión de la visión de la misma a través de sus procesos (en el caso de que no exista dicha visión). Están constituidos normalmente por: - Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de benchmarking.

Además

eslabona

los

resultados

con

otras

unidades

organizacionales.

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- Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean técnicas de benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos. - Grupos de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de benchmarking 2. RECOGIDA DE DATOS Procedentes del socio de benchmarking o generales siempre que sean fiables y coherentes con la actividad propia de la empresa para su posterior análisis. 3. ANÁLISIS DE LOS DATOS Una vez recopilada la información del socio de BM y comprobada su fiabilidad y coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso evaluar sus resultados y elementos causales, compararlos con, los propios e identificar diferencias y oportunidades de aplicar mejoras. Las etapas de que consta esta fase son las siguientes: ETAPA 1. Determinación de las diferencias actuales En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y plantear las mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un Mero, ejercicio de números. Contestar a preguntas del tipo ¿cómo? y ¿por qué? suele ser tanto o más valioso que responder a la pregunta ¿Cuánto? Para determinar las diferencias se deben seguir los pasos siguientes: a) Normalizar los datos. Es necesario identificar los datos; relevantes del proceso objeto del estudio y analizarlos teniendo en cuenta

factores industriales,

económicos, culturales y de entorno que pueden influir en los resultados. Así se desmonta el argumento típico: "somos diferentes, cualquier comparación con otros es imposible". Casi todo puede compararse, pero para que la comparación sea válida es preciso normalizar antes los datos. Debe asegurarse que los datos son homogéneos y que no se han visto influidos por otras variables externas

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no controlables. Algunos factores que pueden hacer necesaria la • • • • • •

normalización son: Tamaño, de la empresa. Por ejemplo, nº de empleados. Contenido de los procesos que se realizan en la empresa. Grado de integración vertical. Condiciones del mercado. Estructura de costos. Por ejemplo, apoyo del gobierno, salarios. Diferencias internacionales: leyes, condiciones especiales del país.

Muchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden identificar medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas de resultados propias; en otras ocasiones, la no coincidencia de las medidas puede explicar otras diferencias más profundas (por ejemplo, las empresas americanas median sus defectos en %; las tasas de defectos utilizadas por los japoneses eran piezas por millón). b) Tabular los datos y realizar cálculos estadísticos sencillos. En ocasiones es preciso utilizar medidas estadísticas sencillas tales como medidas de tendencia central o de dispersión. Cuando la información lo permita es útil representarla mediante histogramas, gráficos de tarta, etc. c) Cuantificar la diferencia. Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje que suponen las diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del socio de BM, Puesto que es esencial para determinar si las diferencias se amplían o reducen, siempre que sea posible se deben reflejar, además de los resultados actuales, la evolución de dichos resultados a lo largo del tiempo. De esta forma es posible reevaluar las acciones emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los objetivos planteados en otras ocasiones. Si los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que se efectúa la comparación habrá que calcular el costo de lograr esos

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resultados y efectuar un análisis costo-beneficio para determinar si procede mantenerlos. d) Obtener información sobre prácticas o métodos de trabajo. La información recogida no se debe limitar a aspectos numéricos de los resultados, sino también es necesario conocer los elementos causales existentes. ETAPA 2. Identificación de las causas de las diferencias Esta etapa es una de las más importantes del BM puesto que en ella se identifican las causas más significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son los siguientes: a)

Análisis de las causas de las diferencias. Una vez que se han identificado, diferencias significativas en los niveles de actuación deben investigarse las causas que originan dichas diferencias. Para ello existen diversas herramientas como el diagrama causa-efecto o el diagrama de relaciones. También pueden utilizarse diversas herramientas. Por ejemplo, la comparación de varios diseños organizativos, representados por sus respectivos diagramas de flujo, puede sugerir causas que expliquen las diferencias en los resultados: • Pasos que solo están presentes en un proceso. • Circuitos de realimentación que solo se encuentran en un proceso. • Diferentes agrupaciones de tareas en pasos. • Diferente orden de los pasos. • Diferente organización de actividades: en serie o en paralelo. • Diferente conexión entre pasos. b) Formulación y prueba de teorías. En base a toda esta información deberán formularse teorías explicativas sobre las causas de las diferencias. Muchas veces será suficiente con la simple experiencia del equipo de BM para identificar oportunidades de mejora. Aunque también existen técnicas como la

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estadística (regresión y diseño de experimentos) o la simulación (dinámica de sistemas) que pueden ayudar a probar las teorías planteadas, la aplicación de estas técnicas cuantitativas exige la utilización de datos que no siempre están disponibles. Por otra parte, siempre será necesario hacer un análisis costo-beneficio antes de aventurarse a emplear una de estas sofisticadas técnicas. c) Determinación de las causas principales de las diferencias. A continuación debe elegirse, como punto de partida para la actuación, aquellas causas que tengan una incidencia más fuerte en las diferencias observadas. Para lo que será necesario determinar el grado en que cada una de las causas contribuye a la diferencia de actuación observada, ordenándolas según su importancia (por ejemplo, mediante la utilización del análisis de Pareto u otras técnicas de análisis y resolución de problemas). 4. PLAN DE ACCIÓN a) Estudio de alternativas de acción para corregir las diferencias. Una vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deberá estudiar los cambios que es necesario introducir en el proceso actual, así como en los planes de futuro existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones). b) Establecer diferentes objetivos de mejora Para eliminar las diferencias entre los elementos causales actuales y aquellos ideales que convertirían a la empresa en una de "primera clase". Estos objetivos se elegirán de acuerdo con su importancia para los clientes. c) Identificar diferentes alternativas de acción que tiendan a lograr el conjunto de objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptación de los procesos propios, incorporando nuevas ideas o sustituyéndolos completamente, a través de un cambio, controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que al estudiar en profundidad dichas alternativas, puede detectarse la

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posibilidad de obtener resultados mejores o peores de los inicialmente establecidos como objetivo. Siempre que se presente esta situación, habrá que tenerla en cuenta a la hora de seleccionar los objetivos; y las alternativas de acción. d) Seleccionar las alternativas de acción que se consideren más apropiadas para alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta: • La importancia de dichos objetivos para los clientes. • Las repercusiones que los cambios originados por la futura puesta en práctica de las referidas acciones puedan tener en otras áreas de la empresa. • El costo y el tiempo que implican tales acciones. • La resistencia que pueda encontrarse a la introducción de los cambios. En base a este estudio se podrá decidir posteriormente la conveniencia o no de acometer acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuación establecido por el equipo de BM. 5. SEGUIMIENTO Y ACCIONES DE MEJORA Antes de pasar a la siguiente fase, el equipo de BM elaborará un informe sobre el trabajo realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases posteriores, así como para dejar constancia de las conclusiones obtenidas y de los procedimientos y razonamientos empleados. Este informe consta de las siguientes partes: • Resumen. Incluye el detalle de los resultados clave, conclusiones, y recomendaciones. • Descripción del estudio. Incluye la descripción del proceso objeto de BM, las métricas utilizadas, la relación de socios potenciales considerada y la argumentación de las conclusiones.

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VENTAJAS DEL BENCHMARKING  

Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas,



detectado continuamente oportunidades de mejora. Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos

 

de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales. Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un norte hacia



el cual dirigirse. Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios,



etc. El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING  Alto costo  Se requiere recurso humano capacitado  Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.  No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.

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CONCLUSIÓN Con lo anterior se concluye que el benchmarking es de gran apoyo ya que nos ayuda a encontrar deficiencias de la empresa, con ello podríamos tomar acciones conforme a la problemática y de esta forma mejorar en lo que sea necesario. Esto se refleja con la generación de empleos y bienestar para las sociedades de su entorno. En otros términos podríamos decir que el benchmarking, se ha consolidado en México que la gran mayoría de las empresas existentes en esta región han generado estabilidad, es importante impulsar a las empresas en el desarrollo de estudios de benchmarking entre ellas.

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BIBLIOGRAFÍA

 Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogotá, Colombia, Editorial norma, 1992 

AEC (Asociación Española para la Calidad) “Centro Nacional de



Información de la Calidad” Encontrado en: http://www.benchmarkingplus.com.au/ Benchmarking in Australia

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