Informe De Tesis Western 6d5m33

C APÍTULO I: ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN: 1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN: Empresa Western Union, es una empresa que se caracteriza por dedicarnos al servicio de transferencia de fondos y al de pago de Servicios mostrando una personalizada, rápida y segura atención, además de una infraestructura acorde con sus necesidades y expectativas. Contamos con un equipo de profesionales altamente calificados para brindar un buen servicio a nuestros clientes, sumado a este la experiencia acumulada durante años. Con más de 1000 locales en todo el Perú, lo que nos permite cumplir con nuestro objetivo lo cual es estar siempre cerca de nuestros clientes aun en los lugares más alejados de nuestros país. 

ANALISIS SITUACIONAL

En estos últimos años el envío y recepción de dinero ha tenido un impacto y crecimiento considerado. En su mayoría los clientes Western Unión en el Perú reciben dinero del extranjero. Actualmente las remesas en el Perú se encuentran en aumento, tal es así que el año pasado superó en recepción de dinero con más de US$ 947 millones y en envío de dinero ascendieron a US$ 2,788 millones, gracias a un crecimiento de 3.4% en relación con el año anterior. También creció de una manera considerada Pago de Servicios, ya que, los clientes nos eligen por no cobrar comisión en los servicios básicos como agua, luz, telefonía, teniendo como competidores directos al B



ORGANIGRAMA

1.2. FINES DE LA ORGANIZACIÓN: Visión: Ser reconocidos para el 2017 como la organización que ofrece transferencia de dinero y pago de servicios con mayor innovación, rapidez, eficiencia y calidad hacia nuestros clientes a nivel nacional e internacional inculcando en nuestros trabajadores los valores de responsabilidad, honestidad, respeto y solidaridad. Misión: Somos una organización que ofrecemos transferencia de dinero y pago de servicios al sector público y privado de formas rápidas y convenientes buscando satisfacer las necesidades en beneficio de los clientes a través de nuestros distintos agentes1.3. ANÁLISIS EXTERNO 1.4. ANÁLISIS INTERNO 1.4.1.

RECURSOS Y CAPACIDADES

A. Recursos tangibles B. Recursos intangibles C. Capacidades organizativas D. Análisis de recursos y capacidades 1.4.2.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

A. Actividades Primarias - Logística Interna - Operaciones - Logística Externa - Mercadotecnia y ventas - Servicio B. Actividades de Apoyo - Infraestructura de la Empresa - istración de RRHH - Desarrollo tecnológico - Abastecimiento

1.5. ANALISIS ESTRATEGICO 1.5.1. Análisis FODA  -

FORTALEZAS Liderazgo en Perú Agentes en zonas estratégicas en la capital Personal calificado Pertenecer a una corporación global Bajos costos tarifarios Ofrece variedad de servicios al cliente Experiencia en el Mercado

 -

OPORTUNIDADES Crecimiento de las Exportaciones Incursión en el Negocio de Envío de Sobres Opción a expandir nuestra red de Agencias a otras Trabajar con VISA Electron, MasterCard. Nuevos Convenios Estratégicos Nuevas tecnologías de transferencia de dinero Alianzas estratégicas con empresas de servicio.

 -

DEBILIDADES Políticas de estado Falta de publicidad Falta de información acerca de los servicios Inseguridad de los clientes Personal desmotivado Ausencia de agentes en zonas no estratégicas en Constantes caídas del servidor web.

 -

AMENAZAS Tendencias a que disminuyan los emigrantes Incremento de Competidores Posibilidades de Fraude Transferencias gratuitas por Paypal Nuevas tecnologías de transferencia de dinero Inestabilidad de la divisas Baja de agentes.

1.5.2. Matriz FODA FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

F1 :Liderazgo en Perú

O1: Crecimiento de las Exportaciones

F2: Agentes en zonas estratégicas en la capital

O2: Incursión en el Negocio de Envío de Sobres

F3: Personal calificado

O3: Opción a expandir nuestra red de Agencias a otras Regiones Geográficas

F4: Pertenecer a una corporación global

O4: Trabajar con VISA Electron, MasterCard.

F5: Bajos costos tarifarios

O5: Nuevos Convenios Estratégicos

F6: Ofrece variedad de servicios al cliente

O6: Nuevas tecnologías de transferencia de dinero O7: Alianzas estratégicas con empresas de servicio. AMENAZAS

F7: Experiencia en el Mercado DEBILIDADES D1: Políticas de estado

A1: Tendencias a que disminuyan los emigrantes (Crisis Económica Mundial)

D2: Falta de publicidad

A2: Incremento de Competidores

D3: Falta de información acerca de los servicios

A3: Posibilidades de Fraude(estafas con compras inexistentes)

D4: Inseguridad de los clientes

A4: Transferencias gratuitas por Paypal

D5: Personal desmotivado D6: Ausencia de agentes en zonas no estratégicas en provincias. D7: Constantes caídas del servidor web.

A5: Nuevas tecnologías de transferencia de dinero A6: Inestabilidad de la divisas A6: Baja de agentes.

1.6. DESCRIPCION DE LA PROBLEMÁTICA Western Union es una compañía que ofrece servicios financieros y de comunicación. La empresa ofrece varios servicios, que incluyen transferencias de dinero persona a persona, órdenes de dinero y servicios comerciales. Dichas operaciones se llevan a cabo en el área comercial, ya que esta se encarga de la captación de los futuros agentes de Western Union y mediante una recolección de requerimientos de información estos se transforman en agentes y operan, pero en dicho proceso para su conversión, existen problemas, los cuales generan atraso de tiempos ocasionando molestia por

parte de los futuros agentes, y un desorden entre las áreas que participan para su aprobación.

El área comercial de la empresa Western Union, presenta dificultades en el momento de captación y aprobación de nuevos agentes, por las siguientes necesidades: • • • • •

No se cuenta con único repositorio de información. No es posible medir los tiempos. No se cuenta con reportes automatizados de prospectos. Una sola modalidad de captación, además no existen retornos por consulta de documentos por parte de los Representantes Comerciales. Pérdida de ventas y clientes

Tabla #1. NECESIDADES # 1

2

3

4

5

6

7

Necesidades

Situación actual Se cuenta con una Tener 3 modalidades de Ampliar canales de modalidad de prospección entrada de prospectos. captación. por parte del Representante Comercial Tener registros de No se tiene un control o Contar con un Pre-Registro prospectos que se listado de prospectos de prospectos. encuentran interesados. interesados. Contar con una PreEl Representante Validación de prospecto Pérdida de tiempo para el Comercial, cada que por parte de Representante Representante Comercial, viene a la empresa este Comercial y otra venta de ya que su función es captar debe realizar las subida de archivos por prospectos. consultas de validaciones. parte del Operador CSC Posible olvido de visita o Contar con una agenda en Coordina mediante que se cruce en la visita el sistema de programación llamadas telefónicas con del prospecto con otro de visitas con el prospecto. el agente, Representante Comercial. Contar con un check-list de la información entregada Posible falta de Valida de forma manual la por el prospecto, en el documentación obviada documentación entregada sistema y verificar de una por el prospecto. por el prospecto. manera efectiva. No se cuenta con un Creación de reportes Reporteria amplia de sistema que genere manualmente de acuerdo información para el área reportes al área comercial a la información mensual Comercial. automáticamente. que se recolecta. No se cuenta con un El file completo del Workflow de aprobación de sistema de trámite de prospecto es derivado prospectos. prospectos para su area por area su aprobación. documentación física.

1.6.1. PROBLEMÁTICA

Justificativas

1.6.2. OBJETIVOS A.

OBJETIVO GENERAL

Brindar a la Empresa Western Union, una mejora de su proceso de captación y aprobación de nuevos agentes, utilizando BMP para modelar, implementar y ejecutar conjuntos de actividades interrelacionadas, asegurando una mejor gestión y automatización en cuanto a los procesos requeridos en el área Comercial.

B.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Documentar una metodología para automatización de procesos e implementación de soluciones BMP.  Definir los factores claves de éxito de la istración de un proyecto en cuanto a los procesos e implementación de BPM.  Establecer los posibles riesgos en cuanto a la creación del workflow para la mejora de procesos en la implementación de BPM.

1.6.3. RESALTADOS ESPERADOS A. ENTREGABLES DE GESTION B. ENTREGABLES DE INGENIERIA C. ENTREGABLES DE SOPORTE

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO

2.1. MARCO TEORICO DEL NEGOCIO 2.2. MARCO TEORICO DEL PROYECTO Durante el tiempo que se diseñó esta solución se realizó bajo la metodología BPM, además soporta toda la información y agiliza los servicios de los procesos de negocio Pasos para la implementación de BPM:

Figura #1. Pasos para la implementación de BPM

Paso 1: Preparar y capacitar al personal de la organización. Objetivo: Realizar, a lo largo de la implementación del BPM, las correspondientes capacitaciones que apoyen el proceso de introducción y ejecución de este enfoque. Técnicas y herramientas: Conferencias, búsqueda bibliográfica, Notación BPMN, Estándar BPEL, BPMS y sus componentes. Tareas a ejecutar: 1.

Preparar inicialmente a la organización.

Una vez que la organización, y fundamentalmente la dirección de esta, avizora la necesidad de introducir el BPM como forma de gestión de sus procesos de negocio, se deben realizar charlas, conversaciones, conferencias, etc. en donde se exponga a todo el personal de la entidad los beneficios que reporta, el tiempo a invertir, los involucrados directos, entre otros, con el objetivo de que cada trabajador se vea envuelto en el proceso de implantación (directa o indirectamente). 2.

Realizar capacitaciones.

Para poder ejecutar los diferentes pasos que se proponen a continuación, es necesario que existan constantes capacitaciones y superación del personal (Ver Tabla #1).

Tabla #1: Capacitación y superación

Paso 2: Definir los procesos por los cuáles se comenzará la implementación del enfoque BPM. Objetivo: Identificar y seleccionar el (los) proceso (s) a implementar con BPM. Técnicas y herramientas: Lluvia de ideas, Método Delphi, Lista de Chequeo. Tareas a ejecutar: 1.

Generar listado de procesos candidatos.

El Consejo de Dirección de la entidad y todo aquel personal que la entidad crea necesario por su experiencia o conocimientos serán los que analizarán cuáles son los procesos que tributan de manera prioritaria al cumplimiento de la estrategia de la organización. Para ello, se debe realizar un análisis de aquellos elementos de la gestión estratégica que estén definidos en la entidad:  Al analizar la misión se podrá conocer cuál es la razón de ser de la empresa, a qué se dedica y a quién sirve con su funcionamiento.  Con el análisis de la visión se conoce en qué anhela convertirse la organización, o sea, hacia dónde se dirige.  A partir de las estrategias y objetivos estratégicos se profundiza en las metas que se traza la entidad para cumplir con la misión y la visión. Una vez analizados los elementos anteriores se listan, ordenados por prioridad, todos aquellos procesos que responden a los elementos abordados anteriormente. 2. Analizar factores técnicos y humanos de los procesos. Los procesos listados anteriormente deben ser evaluados (en el mismo orden de prioridad determinado) sobre un número de factores técnicos y humanos para analizar si es viable su implementación bajo el enfoque BPM. Los factores técnicos a considerar son:  Disponibilidad de Red/Internet: Cada solución BPM requiere la disponibilidad de una red o de Internet para todos los s que participarán en el proceso de alguna manera.  Disponibilidad de correo electrónico: Muchas soluciones de BPM usan el correo electrónico para la notificación proactiva de tareas nuevas y de otros eventos críticos.

 Disponibilidad de Directorio: Los servicios de directorio como LDAP y Directorio Activo son usados por la solución BPM para obtener información de s tales como

nombres, departamentos, autorizaciones y membrecías a grupos.  Posibilidad de integración: Muchos procesos de negocio interactúan con sistemas de la organización. Si un proceso va a ser automatizado, es importante analizar si puede ser llevada a cabo su integración con estos sistemas.

Los factores humanos a considerar, además del respaldo de la Dirección, son la no resistencia al cambio por parte de los roles involucrados en la implementación:  Propietario o Dueño del proceso: Individuo responsable del rendimiento integral del proceso.  Analista de Negocio: Individuo que diseña y construye modelos de procesos de negocio, define aquellas actividades y eventos que deben monitorizarse.  Arquitecto de procesos o especialista de TI: Individuos que construyen procesos de negocio ejecutables, incluyendo la creación de servicios a partir de la orquestación de otros, y la creación de aplicaciones compuestas y de sistemas a la medida, notificación y control. Si durante el análisis de los factores técnicos y humanos se detecta alguna limitante que imposibilite la correcta implementación del BPM, entonces se vuelve al listado y se escoge el proceso que sigue a continuación en orden de prioridad. Paso 3: Analizar y seleccionar herramienta BPMS. Objetivo: Analizar, a partir de una serie de criterios, herramientas BPMS y concluir en la selección de una de ellas. Técnicas y herramientas: Análisis de mercado y de proveedores, Lista de Chequeo, herramientas BPMS, Análisis costo – beneficio, Tablas, Gráficos. Tareas a ejecutar: 1.

Definir criterios para la selección de una BPMS.

Para la selección de una herramienta, se deben tomar en cuenta diferentes criterios, los cuáles siempre estarán en función de las necesidades de la organización y de la visión que tenga el equipo que se encargará de poner en funcionamiento la misma. En el país no existe información referente a los criterios que se deben tomar en cuenta cuando se desea introducir el BPM en una organización. En cuanto a la bibliografía disponible en otras fuentes, existen algunas como la proporcionada por eiStream™ Identitech, Inc. -una compañía radicada en la Florida que está especializada desde 1987 en proveer de Tecnologías de Gestión de Información que enfocan los criterios de selección en las funcionalidades propias de la herramienta BPMS.

Sin embargo, pueden existir otra serie de factores que deben ser analizados también, como los proveedores. A continuación se muestran una serie de criterios que pueden ser utilizados como base para el análisis de las herramientas BPMS (Ver Gráfico #2).

Figura #2: Criterios para la selección de la BPMS.

Los criterios fueron agrupados en:  Técnicos: Serán los que responden a las funcionalidades propias de la herramienta BPMS.  No técnicos: Abarcan aspectos generales de la solución.

2.

Seleccionar BPM’S.

Cada uno de los criterios definidos anteriormente seria analizados, asignándole “Sí” o “No” a los mismos, por lo que resultará seleccionada aquella que cumpla con mayor cantidad de “Sí”. En caso de que existan empatadas en primer lugar más de una herramienta, entonces se llevará a consenso grupal, por medio de alguna técnica de trabajo en grupo y se seleccionará una de ellas.

Paso 4: Implementar proceso de negocio en la BPMS seleccionada. Objetivo: Modelar, Automatizar, Integrar y Monitorear el proceso de negocio definido en la herramienta BPMS seleccionada. Técnicas y herramientas: Herramientas BPMS y BPA, Simulación de procesos, Análisis de Cuello de Botella,

Tablas, Gráficos, Portal, Gestor de formulario, Motor de reglas de negocio, Gráficos de frecuencia. Tareas a ejecutar: La relativa inmadurez en la utilización del enfoque BPM implica que es demasiado pronto aún para que exista un consenso generalizado acerca de todos los pasos que deberían ser tenidos en cuenta para llevar a cabo su implementación y por tanto, lo que definen es el ciclo de vida del BPM. Esas son las tareas que se ejecutarán en este paso: 1.

Modelar.

Esta actividad dentro del ciclo de vida incluye el modelo del proceso de negocio, donde se incluye la definición de eventos, actividades, gateways, proceso y subproceso, así como los participantes. Además, es aconsejable que durante la misma se definan los Indicadores Claves de Desempeño o KPI . Esta actividad debe ser realizada por el analista de negocio y conciliada con el dueño del proceso. Existen herramientas que permiten la simulación luego de esta etapa, aunque otras exigen la definición mínima de modelos de datos y reglas de transición (Tibco, BizAgi Process Modeler – aunque es necesario conectarse al proveedor de la herramienta para que se ejecute). 2.

Automatizar.

Durante la automatización, se explota el proceso de negocio desarrollado previamente a través de motores de ejecución de procesos o Workflow, definiéndose los modelos de datos, los formularios y las reglas de negocio. Esta actividad la realizan de forma conjunta el analista de negocio y el arquitecto de proceso. 3.

Integrar y desplegar.

Las organizaciones utilizan un gran número de aplicaciones que sirven de soporte para su correcto desempeño. Muchas de estas aplicaciones son sistemas legados de la organización o cajas negras, o sea, sistemas propietarios que utiliza la empresa para llevar a cabo su gestión y que generalmente no están diseñados para el intercambio de información entre aplicaciones. Es por ello, que el BPM contiene componentes que por medio de interfaces estándar llamadas adaptadores logran comunicarse con los sistemas, con independencia de la plataforma o de la ubicación geográfica de los mismos y se pueden aplicar a aplicaciones tanto internas como externas (o de partners). Los arquitectos de proceso son los encargados de crear los mecanismos que harán posible ese intercambio. La interacción entre aplicaciones se puede lograr a través de servicios. Una vez que están integrados los sistemas de la organización con el modelado y automatizado previo, se

procede al despliegue del proceso de negocio. Para ello, fundamentalmente se realiza por medio del Portal de la herramienta BPMS. Para ello, el arquitecto de proceso, apoyado por el conocimiento del dueño de proceso y la definición del modelo realizado por el analista del negocio, define la cantidad de s, configuración de los roles y permisos. 4.

Monitorear.

Los s de negocio pueden realizar el seguimiento del progreso de los procesos en funcionamiento mediante la supervisión de la actividad corporativa, Business Activity Monitoring (BAM). Con BAM, los s de negocio realizan sus propios análisis y determinan la causa primordial de los problemas en los procesos. Durante esta actividad se tiene que realizar un análisis de los elementos del BAM, fundamentalmente Reportes y Manejo de los KPI´s. Ambos permiten determinar las brechas o limitantes existentes en el proceso de negocio, obteniéndose una visión general de la ejecución de los mismos y poder tomar posteriores decisiones que contribuirán a la mejora de la organización. Paso 5: Optimizar proceso de negocio. Objetivo: Mejorar el proceso de negocio (modelo del proceso, modelo de los datos, participantes, reglas de negocio y formularios) a partir de las brechas y limitantes detectadas durante la Monitorización. Técnicas y herramientas: Análisis de Cuello de Botella, Consulta con expertos, Lluvia de ideas, Análisis costobeneficio, Histogramas, Gráficos de frecuencia.

2.2.1. Gestión del Proyecto 2.2.2. Ingeniería de Proyecto 2.2.3. Soporte del Proyecto

CAPÍTULO III: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 3.1. Gestión del Proyecto 3.1.1. Inicio A. 1.

ACTA DE CONSTITUCION Objetivos

 Reducir hasta un 15% en los tiempos de aprobación de los futuros agentes.  Reducir los tiempos espera por parte de los agentes hasta un 50%  Obtener información de preexistencias y exclusiones para apoyo de la atención

 Aumentar la afiliación de agentes a la empresa WESTERN UNION  Obtener estadísticos diarios mediante los cuales podríamos tener una medición de tiempos  Optimización de la circulación de información interna.

2.

Descripción

El proyecto APOLO P&A consiste en implantar un Workflow que permita optimizar el proceso de aprobación para los futuros agentes de Western Union. Para ello, se realizó un benchmarking entre los servicios más reconocidos del mercado, eligiéndose a la empresa SOLUSOFT CONSULTORES SA, cuya adquisición busca obtener los siguientes beneficios a partir del tercer mes de iniciado el proyecto:  Disminución de tiempos del proceso  Mejorar la gestión de documentos.  Realizar estadísticos diarios mediante los cuales podríamos tener una medición de tiempos.

3.1.2.

Planificación A. 1.

ALCANCE Alcance del Producto

El alcance del proyecto es implementar el Workflow APOLO A&P en la empresa WESTERN UNION. DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO REQUISITOS

1.

2. 3.

CARACTERÍSTICAS

Gestionar el proceso de aprobación permitiendo el registro de los futuros agentes. Obtener los datos de los agentes afiliados con sus documentos respectivos.

1.

El sistema presentará una interface amigable para el registro de datos del paciente.

2.

El sistema realizará una integración con fuente de datos externa

Gestionar información necesaria.

4.

El sistema modelara un único repertorio, el cual nos brindaría la información necesaria

5.

Emisión de reportes y consultas necesarias para apoyar la operatividad del proceso.

3.

6.

Gestionar los s a las opciones del sistema mediante roles.

4.

. El sistema será capaz de emitir reportes en formatos tabular y gráfico. El sistema permitirá exportar la información en formato de hoja de cálculo. El sistema se sujetará a las políticas de seguridad de la SBS.

.

1.1. Módulos

1.1.1.

Módulos de Afiliación de agentes APOLO P&A

Módulo que permite la aprobación de agentes, el cual permitirá la afiliación de estos con la empresa WESTERN UNION.

Este módulo cuenta con las siguientes opciones: ○ Generar tickets de prospectos ○ Corregir afiliación ○ Registrar datos de futuros agentes ○ Consultar estado de prospectos ○ Consultar área en la que se encuentra el prospecto ○ Consultar documentos faltantes ○ Consultar tipos de servicio

1.1.2. P&A

Módulos de Control de agentes de APOLO

Módulo que permite controlar y monitorear todo el proceso de puntos operativos (agentes WU), realizando registros, verificando los estados en los que se encuentran cada prospecto, así como seguimiento para su pronta operatividad. Este módulo cuenta con las siguientes opciones: ○ Servicio BP (Pago de servicios) ○ Servicio MT ( Transferencia de dinero)

1.1.3. P&A

Módulo de Operatividad de agentes de APOLO

Módulo que permite la ejecución para que el prospecto se convierta en agente WESTERN UNION. Teniendo que haber pasado respectivamente por cada área correspondiente, y luego cumplir con las dos fases en Operaciones para que comience a operar. Este módulo cuenta con las siguientes opciones: ○ Enrollment : enrolado de futuro agente y registro de

cuentas bancarias ○ Capacitación : capacitación para el personal que trabajara

con el sistema ○ Punto Operativo

1.1.4.

Módulo de istración de Datos de APOLO

P&A Módulo que permite realizar y monitorear todos los datos útiles para que el sistema pueda operar correctamente

realizando registros de: Resumen diarios de prospectos y Estadístico por áreas. Este módulo cuenta con las siguientes opciones:  Resumen diario de prospectos  Estadístico por áreas. 2. Alcance del Proyecto DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El proyecto APOLO AP consiste en implantar un sistema de información que permita optimizar el proceso de aprobación, especialmente para los negocios que desean ser agentes Western Unión.

A. Entregables ENTREGABLES DEL PROYECTO FASE DEL PROYECTO

Gestión del Proyecto

PRODUCTOS ENTREGABLES

      

B. EDT C. Diccionario EDT

Acta de Constitución del Proyecto. Alcance Preliminar. Enunciado del Alcance. Cronograma. EDT Acta de Aceptación. Cierre del proyecto.

D. Matriz de Trazabilidad de Requerimiento

REQUISITOS FUNCIONALES PRIORIDAD OTORGADA INTERESADO POR EL INTERESADO

REQUISITOS CÓDIGO

Andrea Rebasa Jefe de Cumplimiento

Walter Barragan Jefe de Legal

Alejandro Landeira Jefe de Riesgos

Jesica Kleiman Jefe de Operaciones

Alta

R01

Alta

R02

Alta

R03

Alta

R04

Alta

R05

Media

R06

Alta

R07

Alta

R08

Alta

R09

Alta

R10

Alta

R11

Alta

R12

Alta

R13

Alta

R14

Alta

R15

Alta

R16

Alta

R17

Alta

R18

Alta

R19

DESCRIPCIÓN

El Sistema permitirá obtener los datos requeridos por esta área de los prospectos a través de un check list. El sistema permitirá registrar los documentos requeridos de cada prospecto. El sistema permitirá distinguir los documentos importantes por esta área, para su correcta revisión y aprobación. El sistema permitirá grabar observaciones si en caso existen documentos faltantes. El sistema permitirá generar un check con la aprobación por dicha área, para su continuidad en el proceso. El sistema permitirá generar reportes de scoring. El sistema permitirá obtener los datos requeridos por esta área de los prospectos a través de un check list. El sistema permitirá registrar los documentos requeridos de cada prospecto. El sistema permitirá subir los contratos de (MT Y BP), generados por esta área. El sistema permitirá generar un check con la aprobación por dicha área, para su continuidad en el proceso. El Sistema permitirá obtener los datos requeridos por esta área de los prospectos a través de un check list. El sistema permitirá registrar los documentos requeridos de cada prospecto El sistema permitirá la visualización de RENIEC, INFOCORP Y RUC El sistema permitirá grabar observaciones si en caso existen documentos faltantes, o un scoring bajo en cuanto a pagos. El sistema permitirá generar un check con la aprobación por dicha área, para su continuidad en el proceso El sistema permitirá visualizar la aprobación por todas las áreas. El sistema permitirá mostrar el estado de la carpeta: enrolado y capacitación El Sistema permitirá obtener los datos requeridos para realizar el o con el futuro agente. El sistema permitirá generar un check con la aprobación por dicha área, para la finalización del proceso, una vez que se ponga operativo