Mobbing. Acoso Psicológico En El Trabajo - Escartín Jordi 3b4l55

Guías de intervención

MOBBING ACOSO PSICOLÓGICO EN EL TRABAJO

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P ROYECTO EDITORIAL: DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Y SALUD OCUPACIONAL

Directora

Marisa Salanova

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Guías de intervención

MOBBING ACOSO PSICOLÓGICO EN EL TRABAJO Jordi Escartín Álvaro Rodríguez-Carballeira Dieter Zapf

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Consulte nuestra página web: www.sintesis.com En ella encontrará el catálogo completo y comentado

© Jordi Escartín Álvaro Rodríguez-Carballeira Dieter Zapf

© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A. Vallehermoso, 34. 28015 Madrid Teléfono: 91 593 20 98 http://www.sintesis.com

ISBN: 978-84-995869-4-6

Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil previstos en las leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente, por cualquier sistema de recuperación y por cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de Editorial Síntesis, S. A.

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Índice

Introducción Objetivos y finalidad del libro Recursos utilizados en el libro Métodos utilizados en el libro Contenido del libro

1. La comprensión del fenómeno del mobbing 1.1. El mobbing en el contexto internacional 1.1.1. La terminología utilizada para referirse a este fenómeno 1.1.2. Las connotaciones semánticas de los términos más empleados 1.1.3. La relevancia del fenómeno en el mundo actual 1.2. Descripción y definición del mobbing 1.2.1. Frecuencia y duración de las conductas de acoso psicológico 1.2.2. Naturaleza y severidad de las conductas de acoso psicológico 1.2.3. Poder, direccionalidad e intencionalidad de las conductas de acoso psicológico 1.2.4. Invisibilidad y subjetividad de las conductas de acoso psicológico 1.2.5. Definición y diferenciación del mobbing de otros fenómenos a menudo concomitantes dentro de las organizaciones 1.3. Principales perspectivas y marcos teóricos para la comprensión del mobbing 1.3.1. Perspectiva del estrés 1.3.2. Perspectiva del conflicto 1.3.3. El mobbing analizado como proceso 1.3.4. El modelo de mobbing propuesto por Leymann 1.3.5. El modelo de mobbing propuesto por Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper Cuadro resumen Preguntas de auto-evaluación 6

2. La explicación del fenómeno del mobbing 2.1. Los factores causantes del mobbing 2.1.1. Causas relacionadas con los trabajadores 2.1.2. Causas relacionadas con el grupo de trabajo 2.1.3. Causas relacionadas con la organización 2.2. Las consecuencias producidas por el mobbing 2.2.1. Consecuencias centradas en las personas 2.2.2. Consecuencias centradas en las organizaciones 2.2.3. Consecuencias centradas en la sociedad 2.3. Los factores que mitigan o extreman el daño provocado por el mobbing 2.3.1. Factores moderadores relacionados con el contexto 2.3.2. Factores moderadores relacionados con las personas Cuadro resumen Preguntas de auto-evaluación

3. Los sistemas de evaluación del mobbing 3.1. Métodos cuantitativos para la evaluación del mobbing 3.1.1. Auto-designación como víctima de mobbing 3.1.2. “Blanco” de conductas de acoso psicológico en el trabajo 3.2. Métodos cualitativos para la evaluación del mobbing 3.2.1. Las entrevistas en profundidad para la evaluación del mobbing 3.2.2. El momento para usar una u otra metodología de evaluación del mobbing 3.3. Nueva propuesta de instrumento de medida del mobbing: la EAPA-T 3.3.1. La Escala de Abuso Psicológico Aplicado en el lugar de Trabajo (EAPA-T) 3.3.2. Aportaciones más relevantes de la EAPA-T Cuadro resumen Preguntas de auto-evaluación

4. Las estrategias de prevención e intervención sobre el mobbing: aplicación de buenas prácticas 4.1. La prevención primaria en las organizaciones 4.1.1. El sistema de contratación y de promoción interna como sistemas de gestión y desarrollo de los recursos humanos 7

4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.1.6.

Las políticas de resolución de conflictos El fomento de políticas positivas La gestión de la información y la formación Los protocolos de prevención del acoso psicológico El proceso de creación y desarrollo de un protocolo de prevención del mobbing 4.2. La prevención secundaria en las organizaciones 4.2.1. La evaluación de riesgos psicosociales 4.2.2. La mediación 4.2.3. La formación para el abordaje del mobbing 4.2.4. Las ayudas y medidas a tomar por parte de la organización 4.3. La prevención terciaria en las organizaciones 4.3.1. El análisis riguroso de las quejas 4.3.2. Fases de una investigación por denuncia de mobbing 4.3.3. Las ayudas directas a todos los implicados 4.3.4. La política de comunicación 4.3.5. Los cambios necesarios 4.4. La intervención a nivel individual 4.4.1. La terapia psicológica 4.4.2. El soporte de las asociaciones de víctimas 4.4.3. El apoyo familiar Cuadro resumen Preguntas de auto-evaluación

Claves de respuesta

Bibliografía

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Introducción

El mobbing o acoso psicológico en el trabajo es un fenómeno psicosocial que ha recibido mucha atención en los últimos años, siendo habitual en los medios de comunicación. Publicaciones de personas afectadas y de expertos en el área del Derecho y de la Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, han ayudado a sensibilizar a la sociedad frente a esta problemática laboral, dando a conocer las consecuencias del mobbing para todos los implicados (las siguientes páginas web recogen algunas de estas obras: www.sedisem.net/lllibres_esp.htm; www.acosomoral.org/indexlibros.htm).Además, desde el mundo científico se han conseguido significativos avances en el estudio del mobbing, aportando numerosa información para hacerle frente y prevenirlo. Dada la relevancia de este fenómeno para el conjunto de la sociedad, sindicatos y empresarios han estado cada vez más preocupados por la prevención y erradicación del mobbing, abordándolo desde una perspectiva de seguridad y salud laboral. Por su parte, las istraciones públicas han venido incluyendo paulatinamente el mobbing en sus legislaciones, y los tribunales de justicia han visto incrementar el número de denuncias al respecto, generándose un significativo corpus de jurisprudencia. Gracias a estos esfuerzos, la sociedad en general, y los trabajadores en particular, han desarrollado un conocimiento del mobbing, a menudo originado desde el sentido común, y a menudo coincidente con la práctica profesional y la investigación científica. Sumándose a estos esfuerzos y desde una perspectiva psicosocial, la presente obra Mobbing. Acoso psicológico en el trabajo pretende facilitar información a todas las personas interesadas, para que de la manera más ética y profesional posible, puedan primeramente conocer el fenómeno, y posteriormente, generalizar sus aprendizajes a situaciones y contextos reales, contribuyendo a la prevención y gestión del mobbing.

Objetivos y finalidad del libro El objetivo de esta obra es múltiple. En primer lugar, se pretenden reforzar y 9

afianzar aquellos conocimientos sobre el mobbing que han sido respaldados por la práctica profesional y la investigación científica. En segundo lugar, se pretenden cuestionar en la medida de lo dable los posibles prejuicios y actitudes negativas hacia ciertos aspectos relacionados con el mundo del mobbing que dificultan una solución eficaz y positiva de tales situaciones. En tercer lugar, se pretende discutir sobre las opiniones y creencias existentes que no han sido respaldadas por la práctica profesional y la investigación científica. En cuarto lugar, se pretende ofrecer una serie de conocimientos novedosos sobre aspectos que la investigación científica y la actividad profesional están aportando actual y recientemente. Por último, se sugieren propuestas de acción a distintos niveles: individual, grupal, organizacional y social, con el objetivo de ofrecer herramientas aplicables frente al mobbing. Respecto a su finalidad, esta obra pretende ofrecer información y formación que permitan una mayor oposición frente al mobbing, procurando prevenirlo y erradicarlo. Se pretende ampliar las posibilidades de acción a la hora de afrontar situaciones de mobbing con diferentes instrumentos y herramientas. Una segunda finalidad es la de potenciar el espíritu crítico y reflexivo, contribuyendo de este modo a una acción reflexiva. Una tercera finalidad es la de abordar desde una perspectiva positiva y dinámica el fenómeno del mobbing, retando los posicionamientos más estáticos. Por último, una cuarta finalidad es la de obtener una visión holística y compleja de la relación y vinculación entre las organizaciones y las personas que las componen, pudiendo analizar las interacciones existentes y las oportunidades de acción derivadas.

Recursos utilizados en el libro La consecución de estos objetivos es abordada con diferentes recursos. A lo largo de esta obra se utilizan ejemplos y situaciones reales para facilitar la comprensión de lo que se quiere explicar en cada momento. Específicamente, un total de 75 casos son brevemente contextualizados y comentados. También se presentan en todos los capítulos diversos cuadros y figuras, permitiendo una visualización de los conceptos e ideas más relevantes en lo referente al mobbing. En concreto se muestran un total de 26 cuadros y 22 figuras. Además, se introducen resultados científicos derivados de investigaciones empíricas tanto de ámbito nacional como internacional. Y pautas de actuación frente al fenómeno del mobbing en diferentes situaciones explicitadas. 10

Métodos utilizados en el libro Estos recursos han sido sistematizados a partir del aporte de las investigaciones y la bibliografía científica más actualizada (en el apartado de bibliografía citada se encuentran un total de 40 títulos de 20 publicaciones científicas para quienes deseen profundizar más sobre algunos de los temas tratados). Además, para facilitar la comprensión del texto y de los matices abordados, los esfuerzos se han centrado en potenciar una comunicación clara a partir de un lenguaje sencillo y directo. También se ha procurado realizar un trabajo sistemático de los puntos (aspectos positivos) y contrapuntos (aspectos negativos) de diferentes aspectos del mobbing, con el objetivo de despertar el interés y la reflexión crítica frente a este fenómeno y su prevención. Por último, los apartados y subapartados presentes a lo largo de esta obra están organizados de manera tal que favorezcan una comprensión detallada y a la vez global del mobbing y de sus peculiaridades.

Contenido del libro El capítulo “La comprensión del fenómeno del mobbing” pretende ofrecer una visión holística y comprehensiva del mobbing, mostrando su complejidad y el modo en que ha sido abordado a nivel nacional e internacional. Con ello se busca el tomar consciencia acerca de la importancia de que “la mejor práctica es una buena teoría”, generando una fundamentación básica que pueda promover la praxis profesional. El capítulo “La explicación del fenómeno del mobbing” pretende examinar desde diferentes niveles de análisis las causas que facilitan o inhiben la existencia de mobbing, así como sus consecuencias y otros factores intervinientes. Se profundiza en los aspectos más visibles y cercanos al “sentido común”, y en aquellos más sutiles y menos aparentes. Con ello se pretende contribuir a una comprensión dinámica y sistémica del proceso de mobbing, sensibilizando en las consecuencias para las personas implicadas y sus contextos, y en los beneficios de la prevención. El capítulo “Los sistemas de evaluación del mobbing” ahonda en diferentes metodologías útiles para el estudio y análisis del fenómeno del mobbing. Críticamente, se ofrecen las bondades y limitaciones de diferentes posibilidades diagnósticas, facilitando la toma de decisiones a la hora de tener que utilizarlas. Con ello se pretende concienciar en el uso de las diferentes formas de medir y evaluar el mobbing, conociendo los pros y contras de diferentes alternativas. Por último, el capítulo “Las estrategias de prevención e intervención sobre el 11

mobbing: aplicación de buenas prácticas” analiza diversos procedimientos preventivos y de intervención para la minimización o prevención del mobbing. Se ofrecen diferentes experiencias positivas y negativas revelando posibles retos y dificultades en la puesta en práctica de iniciativas de prevención e intervención. Con ello, se pretende aumentar los sentimientos de control y autoeficacia mostrando instrumentos y procedimientos básicos y útiles en diferentes situaciones reales. En resumen, esta obra analiza el mobbing, sus antecedentes y consecuentes, así como las distintas formas de abordarlo. Se centra en la comprensión del mobbing como fenómeno psicosocial, en el análisis integrado del acoso psicológico dentro de un modelo de comportamiento organizativo, en las diferentes formas de medirlo y evaluarlo, y en las estrategias de prevención e intervención del mobbing. Pretende brindar un conocimiento psicosocial tanto de carácter teórico como práctico que sirva de ayuda a todas aquellas personas interesadas en el fenómeno del acoso psicológico en el trabajo.

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1 La comprensión del fenómeno del mobbing

1.1. El mobbing en el contexto internacional A lo largo de las siguientes páginas se ahondará en la comprensión del mobbing a partir del conocimiento generado a nivel internacional. En Europa, donde la preocupación por el fenómeno fue pionera, los estudios sobre mobbing son comparativamente cuantiosos. En Canadá y Estados Unidos, donde pueden observarse algunas diferencias con la perspectiva europea, también un gran número de investigadores y profesionales han mostrado relevantes aportaciones teórico-prácticas. En Asia, algunos países también han presentado ciertos avances en su estudio, tales como Japón, China o la India. En Australia la relevancia del tema ha crecido de modo exponencial. Del mismo modo, en Latinoamérica se está observando un aumento de los estudios epidemiológicos, los cuales sirven como primer punto de inflexión para conocer la incidencia de este fenómeno en sus países (p. ej., Brasil, Xile, Costa Rica o México). Por último, África parece tener todavía mucho camino por recorrer acerca de esta temática, con contadas excepciones como Sudáfrica, en donde un gran avance se ha evidenciado. Estas notables diferencias en el estudio del mobbing en distintas partes del mundo se encuadran en las diferencias macroeconómicas y estructurales existentes entre Europa y Estados Unidos, por un lado, y otras partes como África o algunos países latinoamericanos por el otro, donde acuciantes necesidades básicas impiden todavía que el mobbing sea una preocupación real en la agenda de los diferentes agentes económicos, sociales y políticos. Sin embargo, debe decirse al respecto que el conocimiento generado en algunos países como Alemania o España está ayudando a realizar intervenciones en otros países, con lo que se están aprovechando sinérgicamente los esfuerzos para potenciar y desarrollar las acciones de prevención y eliminación del mobbing en muchos lugares.

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1.1.1. La terminología utilizada para referirse a este fenómeno A lo largo de este libro se irán utilizando diferentes términos para referirse al fenómeno del mobbing, acoso psicológico en el trabajo o bullying laboral. Como puede verse, la comunidad científica tiene diferentes palabras para referirse más o menos al mismo proceso de abuso psicológico. En Europa, inicialmente y gracias a Leymann se acuñó el término mobbing. En países anglosajones el término más utilizado ha sido el de bullying si bien en otros países otros términos han sido también utilizados.

Figura 1.1. Terminología más ampliamente utilizada en Europa y EE.UU.

Sin embargo, éstas no han sido las únicas formas de referirse al mobbing. Otros sinónimos han sido y están siendo utilizados en diferentes países hispano-hablantes a la hora de nombrar este fenómeno. Algunos ejemplos son: Cuadro 1.1 Otros términos para referirse al mobbing – – – – – –

Terror psicológico Acoso moral Violencia psicológica en el lugar de trabajo Hostigamiento psicológico Bullying laboral Abuso emocional en el trabajo

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A priori todos estos términos denotan el mismo fenómeno, si bien entre mobbing y bullying históricamente ha habido alguna diferenciación semántica digna de ser resaltada.

1.1.2. Las connotaciones semánticas de los términos más empleados El mobbing desde sus inicios ha sido interpretado de manera ligeramente diferente en distintas partes del mundo. En Europa, donde el fenómeno tomó inicialmente reconocimiento social y académico, ha sido entendido como un proceso de victimización en el que una persona o grupo de personas acosan a otra, normalmente un compañero de trabajo (“mobbing horizontal” tal y como se describirá posteriormente). Esta perspectiva se ha centrado en mayor medida en las víctimas del acoso psicológico en el lugar de trabajo, y en las consecuencias negativas padecidas por éstas. Por su parte, en países de habla inglesa, principalmente Estados Unidos y el Reino Unido, el bullying representa un conjunto de acciones negativas realizadas por un individuo, normalmente un superior, hacia un subordinado (“mobbing vertical descendente” tal y como se describirá posteriormente). Esta perspectiva se ha centrado en mayor medida en los agresores o acosadores y en los actos nocivos realizados por éstos.

Figura 1.2. Comprensión del mobbing con énfasis en la víctima.

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Figura 1.3. Comprensión del bullying con énfasis en el acosador.

En resumen, aún con estas diferencias, la mayoría de autores relevantes hacen especial hincapié en sus similitudes, y por ello abogan por usar los dos términos (mobbing o bullying) indistintamente. En esta obra se ha tomado esta misma perspectiva.

1.1.3. La relevancia del fenómeno en el mundo actual Como se analizará en el capítulo 3 al hablar acerca de la medición y evaluación, las formas en que los investigadores y profesionales han estudiado la incidencia del mobbing en diferentes organizaciones y países han sido tan diversas que resulta difícil o imposible comparar las distintas frecuencias encontradas. Decir que un estudio ha encontrado una incidencia del 20% y otra del 10% suele decir muy poco a partir de su comparación si, como suele suceder, los instrumentos y criterios de medida son muy diferentes. Independientemente, merece ser destacada la incidencia del mobbing en diferentes contextos organizativos y culturales con el fin de tomar conciencia de las consecuencias negativas atribuidas a este fenómeno. Respecto a los sectores de actividad que sistemáticamente parecen mostrar mayores índices de mobbing destacan los sectores de salud y servicios sociales, educación y istración pública. Todos ellos pertenecientes principalmente al sector público. En cambio, los sectores de producción e industria parecen mostrar menores índices de acoso psicológico. En estos ámbitos laborales el buen o mal desempeño (por ejemplo a la hora de “subir un muro”) parece relativamente sencillo de medir y cuantificar, lo cual puede 16

hacer más difícil para ciertos empleados el poder criticar injustificadamente la labor de un compañero, pues éstos pueden referirse más fácilmente a su desempeño objetivo. Lo contrario sucede en sectores como el de educación o salud donde a menudo es complejo y ambiguo el demostrar que se está haciendo bien o mal una determinada tarea. Del mismo modo, algunos estudios han mostrado como en empresas familiares parece haber también menos mobbing. En este último caso, una plausible explicación podría estar en las relaciones más personales construidas entre empleador y empleados en este tipo de negocios. En resumen, una revisión de la mayoría de estudios europeos tienden a mostrar una incidencia del mobbing del 3-4% en su forma más severa, y de un 10% para casos menos severos. Sin embargo, si se analizan aquellos estudios en donde los trabajadores dicen haber padecido alguna de las conductas de mobbing ocasionalmente, entonces la incidencia suele llegar hasta el 20%, si bien estos casos no son considerados ni definidos como propiamente de mobbing.

Figura 1.4. Estimación de la incidencia de mobbing en investigaciones europeas (Elaboración propia).

En el caso específico de España, al revisar alrededor de una quincena de publicaciones en los últimos 5 años, los resultados ofrecen una media de 15% de incidencia de mobbing, oscilando los porcentajes desde un 5% de los trabajadores encuestados hasta un 50%. Si bien estos datos que se ofrecen deben tomarse con precaución, alguna conclusión puede extraerse. Las diferencias encontradas en los diferentes estudios por lo que a la incidencia del mobbing se refiere, pueden explicarse por las diferentes formas de medirlo. De todos modos, ello deja constancia empírica de la 17

existencia del mobbing en España, lo cual como se verá en el próximo capítulo, tiene unas consecuencias nocivas no sólo para las víctimas que lo padecen, sino también para las organizaciones donde el mobbing tiene lugar.

1.2. Descripción y definición del mobbing Desde los pioneros trabajos de Heinz Leymann en Suecia a finales de los años ochenta, cuando se gestó la primera definición sobre mobbing (comunicación hostil y sin ética, dirigida de manera sistemática por uno o varios individuos contra otro, que es así arrastrado a una posición de indefensión y desvalimiento, y activamente mantenido en ella…; Leymann, 1996), muchos han sido los esfuerzos por definir el acoso psicológico en el trabajo. Hasta el presente, una definición del fenómeno ha resultado difícil de consensuar. De hecho pueden encontrarse tantas definiciones como investigadores han estudiado este fenómeno. Afortunadamente, sí que se ha avanzado notablemente en la detección de varios elementos definitorios centrales en el mobbing, a saber, su frecuencia, duración, naturaleza, desequilibrios de poder, subjetividad, intencionalidad, entre otras características del acoso psicológico en el trabajo.

1.2.1. Frecuencia y duración de las conductas de acoso psicológico A continuación se exponen brevemente tres casos que permitirán posteriormente abordar los matices más notorios a considerar respecto a la frecuencia y duración de las conductas de mobbing.

Caso 1: Javier es un empleado al que se le acaba de cambiar su lugar habitual de trabajo por un diminuto espacio en el sótano, oscuro y frío, sin ventilación, para que pase a partir de ese momento ahí todas sus jornadas laborales sin hacer nada.

Caso 2: Beatriz es una trabajadora muy ocupada, esta mañana al reunirse como cada día con su superior ha recibido una gran reprimenda de ésta sin justificación aparente. Caso 3: Andrés se siente triste. Desde su llegada, cada vez que intenta acercarse a hablar con sus compañeros éstos dejan de hablar, e incluso si pueden, se le alejan.

Al analizar las tres situaciones pueden percibirse notables diferencias entre ellas. En los dos primeros casos con Javier y Beatriz, una sola acción tiene lugar, en cambio en la tercera situación con Andrés pueden apreciarse una serie de comportamientos repetidos a 18

lo largo del tiempo que lo dejan aislado socialmente. Analizando las distintas situaciones, diversas preguntas resultan relevantes: ¿Las conductas padecidas por Javier y Beatriz son iguales? ¿Cuántas conductas de mobbing son necesarias para hablar propiamente de mobbing? En el caso de Javier, una sola acción, como la de aislarlo físicamente de sus compañeros parece susceptible de ser considerada mobbing (si no hay otra explicación organizacional aceptable) ya que si bien es una única acción en el tiempo, tiene una duración estable que lo deja aislado de sus compañeros, constituyendo un cambio de estado entre un “antes y un después” de esa acción. En el caso de Beatriz, podría ciertamente decirse que se trata de una conducta hostil por parte de un superior directo, sin embargo, si sucede una única vez ello sería considerado como un caso aislado y puntual, y no como un caso de mobbing. Por lo que respecta a la tercera situación, sí se aprecia una repetición de conductas dirigidas hacia Andrés, por lo que sí podrían catalogarse como propias de mobbing. La investigación científica, basándose en la definición de Leymann vista al inicio, generalmente ha aceptado que la presencia de una conducta negativa al menos una vez por semana permitiría hablar de un caso de mobbing. Este criterio a menudo ha sido modificado para hacerlo más exigente, hablándose a veces de dos actos por semana, o de cuatro actos al mes. Una aplicación inflexible de este criterio diría que la situación de Javier no debería ser considerada mobbing, sin embargo, si bien generalmente el mobbing debe entenderse como una serie de eventos, también puede tener lugar a través de un comportamiento que conlleve una consecuencia permanente (por ejemplo, de aislamiento físico).

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El mobbing como proceso sistemático a lo largo del tiempo

Relacionada con la frecuencia, la duración del mobbing también es una característica fundamental. Los numerosos estudios sobre acoso psicológico en el lugar de trabajo muestran como las víctimas suelen padecer estas conductas negativas entre uno y cuatro años, teniendo algunos casos espacios de tiempo más dilatados. Leymann, en su pionera definición, destacó que para poder tratarse de un caso de mobbing, los actos debían sucederse (una vez por semana) durante al menos 6 meses. Este umbral arbitrario de 6 meses debe entenderse a la luz de otras evaluaciones de desórdenes psiquiátricos, como las recogidas en el Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales (DSMIV) promovido por la Asociación de Psiquiatras Americanos.

Caso 4: Cristina, junto a otras 4 compañeras, trabaja en una pequeña empresa familiar. Si bien lleva trabajando ahí tres años, en los últimos 6 meses ha notado que sus habituales clientas ya no acuden tanto a ella sino que se acercan más a sus compañeras. Aunque no entiende muy bien el porqué y nadie le dice nada, el otro día escuchó por casualidad a una clienta que le decía a otra que las

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compañeras de trabajo de Cristina venían diciendo desde hacía meses cosas muy negativas sobre ella, y que era mejor que no la tratase.

Caso 5: Rodrigo, de 25 años, fue nombrado director de una oficina bancaria en la que trabajan 5 empleados de unos 55 años de edad promedia. Desde su nombramiento, ahora hace casi 5 meses, las cosas han ido de mal en peor, sus empleados no le pasan información importante, o se la hacen llegar muy tarde, ya nunca lo avisan cuando van a desayunar o van a salir juntos. Además, delante de algunos clientes importantes han hecho que quede mal, y los resultados de la oficina se han visto seriamente perjudicados.

Como puede desprenderse de estas dos situaciones planteadas, si se utiliza el criterio de Leymann de “al menos durante 6 meses” podría juzgarse el primer caso, de Cristina, como mobbing pero el segundo, de Rodrigo, no. Así, según la duración de los actos negativos, para poder aceptar que Rodrigo está padeciendo una situación de acoso psicológico se le debería decir: “espérate al menos un mes más, y vuelve cuando ya hayan pasado los seis meses”. Se debe ser cauto con este criterio debido a que a menudo puede ser más contraproducente que beneficioso. Muchos expertos prefieren enfatizar el hecho de que el mobbing es un proceso sistemático a lo largo del tiempo, que suele desarrollarse a lo largo de meses (en vez de a lo largo de días y semanas). Uno de los aspectos más relevantes de interpretar el mobbing como un proceso es que tal concepción aporta en sí misma una pista a la hora de poder comprenderlo y detectarlo. Supóngase que un día un observador se pone detrás de una puerta a mirar por el ojo de la cerradura, al mirar al otro lado, se da cuenta de que un jefe está riñendo a un trabajador por haber realizado un pésimo trabajo. Con esa imagen en su cabeza, podría fácilmente caer en la tentación de focalizar su atención en la “pobre víctima” o en el “abusivo jefe” y caer en la cuenta de que el trabajador podría estar siendo tratado injustamente. Ahora bien, entendiendo el fenómeno del acoso psicológico en el trabajo como un proceso que va evolucionando, se necesitaría seguir mirando a través del ojo de la cerradura muchas veces durante mucho tiempo, para poder así discernir si se trata o no de una conducta de mobbing. Tal vez hubiera visto una semana antes como el jefe le pedía a su subordinado una tarea. La cual dos días después era entregada y evaluada negativamente por el jefe, el cual después de varias explicaciones le habría vuelto a pedir que mejorara dicha tarea, y así hasta el día que se miró por primera vez por la ranura. ¿Se preguntaría tal vez si el trabajador no habría entendido o no sabía hacer la tarea que le estaban pidiendo? ¿O pensaría quizás que el trabajador no estaba motivado por hacerla? ¿O que simple y llanamente había realizado mal la tarea sin motivo aparente? Todas estas cuestiones aparecen gracias a la perspectiva tomada a la hora de entender el mobbing como un proceso. Y es que si se pidiera a un periodista que mostrara cómo cazan los leones y éste mostrara solamente una imagen en la que el león se come a su presa, seguramente nadie tendría la suficiente información para poder entender cómo efectivamente cazan los leones. De hecho, lo que probablemente se esperaría del 20

fotógrafo sería un gran número de imágenes consecutivas extraídas con una cámara panorámica, todo lo cual ofrecería una buena idea del proceso en su conjunto.

1.2.2. Naturaleza y severidad de las conductas de acoso psicológico •

Taxonomía de conductas de mobbing

Una vez analizadas la frecuencia y duración del mobbing, la naturaleza de los actos que componen el acoso psicológico en el trabajo debe ser abordada.

Figura 1.5. Ejemplos de diferentes conductas de mobbing.

Una de las preguntas más relevantes a la hora de entender el acoso psicológico se centra en desenmascarar si se trata de un fenómeno de naturaleza unidimensional o multidimensional. En otras palabras, ¿el mobbing es un fenómeno homogéneo o es un conjunto de actos que pueden ser diferenciados entre sí? Tal pregunta puede, en un primer momento, parecer banal y carente de importancia, tan sólo de interés para académicos. Sin embargo, si se piensa en la implicación que dicha pregunta puede tener a nivel aplicado, las cosas cambian. Así, otras preguntas deberán luego ser conjuntamente planteadas, tales como: ¿Existen en el mobbing algunos componentes centrales? ¿Cuáles de estos componentes son más severos? ¿Deberían ser todos ellos igualmente castigados, o deberían ser unos más penalizados que otros desde un punto de vista legal? Distinguir 21

diferentes componentes del mobbing así como su severidad ayudará tanto dentro como fuera de las organizaciones donde el mobbing tiene lugar para la toma de decisiones a la hora de prevenir e intervenir. Leymann diferenció en cinco categorías los distintos componentes incluidos en el acoso psicológico en el trabajo: Cuadro 1.2 Categorías de mobbing propuestas por Heinz Leymann (1996) (1) (2) (3) (4) (5)

Actividades de acoso para reducir las posibilidades de la víctima de comunicarse adecuadamente con otros Actividades de acoso para evitar que la víctima tenga la posibilidad de mantener os sociales Actividades de acoso dirigidas a desacreditar o impedir a la víctima mantener su reputación personal o laboral Actividades de acoso dirigidas a reducir la ocupación de la víctima y su empleabilidad mediante el descrédito profesional Actividades de acoso que afectan a la salud física o psíquica de la víctima

Analizando estas categorías, las dos primeras se centran en acciones negativas que aíslan a las víctimas tanto social como físicamente. La tercera y cuarta categorías hacen referencia a un proceso continuado de desprestigio para hacer quedar mal a la víctima frente a sí misma y frente a terceras personas, bien sean compañeros, jefes, subordinados o clientes y personas de fuera de la organización, dejándola incluso sin tarea alguna que hacer (sirva aquí de ejemplo el caso ya visto de Javier –caso número 1–). Por último, la quinta categoría se centra en acciones negativas para la salud de la víctima, como por ejemplo, cuando una persona es amenazada o incluso agredida física o sexualmente. Estas cinco dimensiones del fenómeno del acoso psicológico en el trabajo han sido utilizadas en numerosas investigaciones, si bien debido a sus limitaciones, otras clasificaciones han ido apareciendo hasta hacerse más prominentes y más utilizadas. A modo de ejemplo, en la actualidad el fenómeno del mobbing es considerado como un proceso de naturaleza fundamentalmente psicológica, por lo que los aspectos físicos y sexuales son considerados como fenómenos que si bien pueden coexistir con el mobbing, representan fenómenos diferentes. Un caso de violencia física o de acoso sexual debe ser tratado en el marco de la normativa actual vigente en materia de violencia física o sexual, y no como un caso de mobbing. Es por este motivo que de las actuales y más recientes clasificaciones sobre este fenómeno, los actos de violencia física y sexual suelen quedar aparte. Posteriormente a la clasificación de Leymann, encontramos otra taxonomía de mobbing. Esta taxonomía distingue entre dos tipos de mobbing, (1) acciones dirigidas a la persona trabajadora en sí misma, y (2) acciones dirigidas al propio trabajo (véase el 22

cuadro 1.3). Cuadro 1.3 Categorías de mobbing (a partir de Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper, 2011)

Acciones dirigidas a la persona - Realizar insultos - Bromear sobre alguien excesivamente - Extender rumores y chismes - Criticar persistentemente - Intimidar

Acciones dirigidas al trabajo - Dar plazos de entrega imposibles - Dar un volumen de trabajo inmanejable - Vigilar excesiva e injustificadamente el trabajo - Asignar tareas insignificantes o sin sentido - No asignar ninguna tarea

Más recientemente cabe destacar en España una taxonomía de mobbing que distingue 4 componentes fundamentados desde una óptica psicosocial, a saber, conductas negativas que enfatizan los aspectos (1) emocionales, (2) cognitivos y (3) conductuales, y conductas negativas que enfatizan los aspectos del (4) contexto laboral de la víctima, en donde se diferencian tres subtipos tales como el aislamiento, el control y/ o manipulación de la información y el control y/o abuso de las condiciones laborales. Como puede observarse en el cuadro 1.4, esta clasificación distingue primeramente entre formas directas e indirectas de agresión. Las formas directas se refieren a aquellos actos que dañan directamente a la víctima, mientras que las conductas más indirectas se centran en dañar a otras personas o cosas valiosas para la víctima. Cuadro 1.4 Categorías de mobbing propuestas por Rodríguez-Carballeira, Escartín, Visauta, Porrúa y Martín-Peña (2010)

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Definiciones operativas de las categorías de mobbing propuestas

Una contribución relevante de esta categorización dentro de la investigación científica sobre acoso psicológico en el trabajo es que ha aportado y ofrecido las definiciones operativas de cada una de las categorías y subcategorías presentadas. En las últimas décadas si bien pueden encontrarse numerosas definiciones de mobbing, son mucho menos frecuentes las definiciones operativas de las categorías que lo fundamentan y constituyen, necesidad ésta crucial para el ámbito aplicado y profesional (véase cuadro 1.5). Observando estas definiciones merece una atención especial la forma en que enfatizan las acciones de acoso realizadas por una persona acosadora. La ventaja de ello es doble, en primer lugar permite focalizar los esfuerzos de análisis e intervención en los actores del mobbing, en detrimento de la frecuente y negativa tendencia a focalizar el mobbing en las víctimas y sus procesos de victimización. Y en segundo lugar, estas definiciones operativas están redactadas con verbos de acción de manera tal que permiten incluir dentro de ellas un gran número de conductas de mobbing, algunas conocidas y quizás algunas que irán apareciendo a lo largo del tiempo. Es decir, “actuar con negligencia sobre los medios laborales” podría darse de maneras muy diversas, por ejemplo, sustrayendo un memory disk o USB, estropeando un ordenador o borrando un fichero con la presentación en power point que debía presentarse ese mismo día, etc. Este tipo de redactado busca ser lo más útil y preciso por el mayor tiempo posible, siendo capaz de englobar tantas conductas negativas en el entorno laboral como sea posible, con beneficios directos frente a la prevención e intervención en casos de mobbing incluso desde el ámbito jurídico. Cuadro 1.5 Definiciones operativas de las categorías de mobbing propuestas

• CONTEXTO Aislamiento

Control y manipulación Información

de

la

Control y abuso de las condiciones laborales

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Limitar al trabajador la interacción con sus compañeros y/o separarlos físicamente de ellos procurando su marginación y exclusión. Seleccionar y manejar interesadamente la información que se transmite al trabajador, mentirle, así como cortar o deformar la información que él transmite. Intervenir o actuar con negligencia sobre las condiciones o medios laborales para perturbar al trabajador

en el desarrollo de sus actividades, o para poner en riesgo su salud. • EMOCIÓN Abuso emocional

Acciones y expresiones ofensivas dirigidas especialmente a atacar, herir y menospreciar al trabajador en sus sentimientos y emociones.

• COGNICIÓN Descrédito profesional

Minusvalorar o denigrar la reputación y la categoría profesional del trabajador, devaluando sus conocimientos, su experiencia, su esfuerzo, su desempeño, etc.

• CONDUCTA Degradación del rol la - boral

Disminuir la importancia del rol desempeñado por el trabajador, quitándole injustificadamente responsabilidades o asignándole tareas inútiles, imposibles o claramente inferiores a su categoría.

Para entender mejor esta idea hágase una analogía con el acoso escolar entre niños. Desde que este fenómeno fue estudiado y regulado en diversas partes del mundo, las formas de interacción entre los niños han ido evolucionando mayormente debido al uso de las nuevas tecnologías, tales como Internet o el móvil. Cuando conductas de acoso escolar del estilo “ciberbullying” aparecieron, las definiciones existentes no parecían ser capaces de absorber tales conductas por lo que resultaba muy difícil y complejo poder condenar tales acciones. Volviendo a esta taxonomía en comparación con la anterior, puede decirse que las mencionadas “acciones dirigidas al trabajo” englobarían a las categorías de “contexto”, “cognición” y “conducta”, siendo la categoría “acciones dirigidas a la persona” homologable a la presente categoría “abuso emocional”. El beneficio de adoptar una u otra clasificación queda reflejado en la vertiente más aplicada del fenómeno, y más que excluyentes deberían verse como complementarias y consecutivas.

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Severidad de las diferentes conductas de mobbing

Caso 6: Lucía, consultora experta en procesos de mobbing, es contratada por una multinacional para que analice rápidamente la posible existencia de mobbing, ya que últimamente ha habido algunas

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quejas informales. Lucía, pasando el cuestionario que mide las “acciones dirigidas a la persona y al trabajo” descubre que en un departamento parecen existir conductas negativas dirigidas al trabajo. Hablando con la Dirección, se acuerda volver a recoger otra vez información cuantitativa, pero solamente en dicho departamento y no en toda la empresa. Esta vez Lucía decide utilizar otra herramienta que contempla las categorías de descrédito profesional, degradación del rol laboral, aislamiento, control y manipulación de la información, y control y abuso de las condiciones laborales. Esta decisión la toma bajo el deseo de obtener una información más fina y precisa que otorgue mayor riqueza a la hora de tomar decisiones de manera diferencial, bien descubra que haya problemas en el manejo de la información (control y manipulación de la información), o bien en las tareas encargadas a los diferentes trabajadores (degradación del rol laboral).

Como puede apreciarse en la situación de Lucía, si bien es muy importante el hecho de analizar la existencia de conductas de mobbing en un contexto laboral determinado, puede resultar todavía más importante ser capaces de diferenciar entre dichas conductas negativas para poder hacerles frente, con preguntas del tipo: ¿Por dónde se debe empezar a intervenir? ¿Se debe intentar eliminar algunas antes que otras? Numerosa investigación está siendo consistente al atribuir al abuso emocional un papel relevante a la hora de discernir los componentes centrales del mobbing. Estudios realizados con expertos, víctimas de acoso psicológico en el trabajo, y trabajadores en general están recogiendo resultados parecidos, denotando al abuso emocional (muy parecido a la categoría “acciones dirigidas a la persona” en la taxonomía previa) como el elemento central del mobbing. Incluso algunos autores en Estados Unidos prefieren utilizar el término “abuso emocional” en vez de “mobbing”, ya que para tales investigadores, éste es su componente principal (Davenport, Schwartz y Elliot, 2005). El mobbing no es un fenómeno unidimensional, sino que dentro de él pueden distinguirse varios componentes (por ejemplo en 2, 4 o 5 categorías) siendo el abuso emocional el más relevante. Es por ello que surge otra vez la siguiente cuestión: ¿son todos estos componentes igual de severos? En el capítulo 2 se hablará de las consecuencias del mobbing, viendo las posibles diferencias que los distintos componentes pueden tener a la hora de afectar negativamente a una víctima, a su entorno laboral en particular, o a la organización en general. Y en el capítulo 3 se presentará una nueva escala de medida del mobbing que diferencia la severidad de la categoría “abuso emocional” de las otras categorías de mobbing presentadas. Sin embargo, es menester hablar aquí de la severidad de las diferentes conductas de mobbing per se. En una serie de trabajos realizados por los autores se estudió si las categorías definidas anteriormente eran consideradas igualmente severas por diferentes grupos de trabajadores, víctimas, testigos de mobbing y expertos, a través de la utilización de diferentes metodologías tanto cuantitativas como cualitativas. Como puede apreciarse en la figura 1.6, realizada a modo de resumen, todos los diferentes grupos consultados consideraron el abuso emocional como el tipo de conductas de mobbing más severas, independientemente de las consecuencias que pudieran éstas tener: 26

Figura 1.6. Grado de severidad de los diferentes componentes del mobbing (Adaptado de Escartín, J., RodríguezCarballeira, A., Zapf, D., Porrúa, C., & Martín-Peña, J. (2009). Perceived severity of various bullying behaviours at work and the relevance of exposure to bullying. Work and Stress, 23(3), 191-205).

El hecho de poder discriminar en diferentes grados de severidad los diferentes componentes del mobbing resulta un elemento muy positivo para todos aquellos profesionales que deben lidiar con los aspectos legales y jurídicos. De igual modo que diferentes delitos de hurto o de actos violentos no reciben el mismo trato en la jurisprudencia, resulta razonable pensar que estos estudios sobre la severidad de las conductas de mobbing podrán en un futuro ayudar a abogados y jueces a ponderar justamente las acciones a tomar frente a diferentes conductas de mobbing. De igual modo, en el seno de una organización dada, cuando se descubran por parte de algún trabajador conductas de mobbing, en función de cuáles hayan sido éstas, podrán tomarse una serie de decisiones diferenciadas, por ejemplo de castigo para el agresor y de ayuda para la víctima.

1.2.3. Poder, direccionalidad e intencionalidad de las conductas de acoso psicológico En la figura 1.5, se observó que la categoría conductual “degradación del rol laboral” era considerada como la menos severa por la mayoría de muestras de trabajadores estudiadas. Una posible explicación de ello se obtiene del hecho de que este tipo de conductas abusivas (por ejemplo, reducir las tareas a realizar, u obligar a hacer tareas absurdas o sin sentido) normalmente suelen ser llevadas a cabo por jefes o personas que están al mando y que por ello tienen el poder formal de afectar directamente a las actividades laborales de cualquier subordinado, sobrepasando así los límites del ejercicio de la autoridad. En consonancia, conductas que degradan al trabajador (p. ej., quitándole responsabilidades, dándole muchas más tareas en comparación al resto, etc.) pueden ser juzgadas como “relativamente comprensibles o justificables”, sin que ello comporte que sean éticamente reprochables y susceptibles de ser evitadas. En cambio, acciones como 27

insultos o humillaciones resultan mucho más difíciles de considerar como “relativamente aceptables o justificables dentro del contexto organizativo”.

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El poder como elemento definitorio del mobbing

Dentro de un proceso de mobbing, los desequilibrios de poder que puedan existir entre las partes implicadas (por ejemplo, entre acosador y acosado) son muy importantes y deben ser considerados a la hora de entender este tipo de acoso. La mayoría de definiciones de mobbing existentes han venido explicitando que, para que el mobbing tenga lugar, debe haber un desequilibrio de poder entre los implicados. Ahora bien, ¿qué puede entenderse por poder, el poder formal de un superior? ¿O puede pensarse en otros tipos de poder, como el poder de la información, o el poder de un grupo frente a un individuo?

Caso 7: Enrique, jefe del departamento tiene a su cargo a un empleado que desde el primer momento ha destacado por sus cualidades y su buen hacer. Enrique se siente un poco intimidado por ese trabajador pues tiene miedo de que la organización piense que es mejor que él y que por ello pueda quitarle el puesto. Así que desde hace ya algún tiempo le está dando tareas muy complicadas y con muy poco margen de tiempo para que cometa algún error o no lo haga tan bien.

Caso 8: Mónica acabó sus estudios junto a dos de sus compañeras de facultad. Las tres a la vez tuvieron la suerte de entrar a trabajar en la misma empresa. Al cabo de un año, a Mónica la hicieron supervisora de sus dos compañeras y de otras personas más. Mónica pensó que todo iría bien y que su relación con las compañeras sería igual que siempre, pero las cosas no han sido así. Aunque al principio no se dio cuenta, sus compañeras aprovecharon la información que tenían disponible acerca de su vida personal y extendieron ferozmente rumores y chismes sobre ella, hasta el punto de que la persona que decidió subir de categoría a Mónica ahora está cuestionando la idoneidad de su decisión.

En las dos situaciones planteadas pueden descubrirse al menos dos tipos de poder que pueden existir entre una persona acosada y su acosador. En el caso 7 con Enrique, es la autoridad que posee lo que le facilita el poder llevar a cabo una serie de conductas de mobbing hacia un trabajador determinado. En cambio, en el caso 8, se ve como son dos subordinadas quienes hacen mobbing a una superior, y obviamente no utilizando su posición de autoridad, sino más bien utilizando otro tipo de poder, en este caso informal, como puede ser el poder de la información, la cual suele ser utilizada normalmente por compañeros de trabajo o subordinados (como en este caso, aunque excediéndose y tergiversando la información). La cuestión aquí es tomar conciencia de que el mobbing, entendido como proceso, envuelve una serie de dinámicas, en donde una de las partes o bien está en una situación 28

de desequilibrio de poder (sirva como ejemplo el caso de Enrique y su subordinado) o bien acaba hallándose a lo largo del proceso de victimización en una situación de indefensión frente a otra parte más poderosa (como el caso en que Mónica, que si bien en un principio no estaba en una situación de desventaja, a lo largo del tiempo y debido a las calumnias y rumores, acaba encontrándose en una situación de desequilibrio de poder, aun tratándose de dos subordinadas).

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Tipos de mobbing en función de su direccionalidad

La mayoría de casos de mobbing suelen darse entre un superior y un subordinado (véase la columna “Supervisores” en la figura 1.7). Este tipo de acoso psicológico en el trabajo al que se le puede llamar mobbing vertical descendente es, según los estudios epidemiológicos, el más frecuente, si bien existen al respecto algunas diferencias entre países, por ejemplo entre Europa y Estados Unidos. Un ejemplo de este tipo de mobbing vertical descendente ya ha sido mostrado con la situación de Enrique en el caso 7.

Figura 1.7. Actores más frecuentes de conductas de mobbing.

Estos resultados son coherentes con el pensamiento que a menudo se tiene. Sin embargo, la investigación científica desde un primer momento ha brindado la posibilidad de completar y rellenar esta idea. Se ha observado la existencia de mobbing en diferentes profesiones y estatus profesionales. Así, puede hablarse de tres tipos más de mobbing. Un segundo tipo de mobbing es el horizontal (véase la columna “colegas” de la figura 1.7), tal y como se vio en la situación número 4 de Cristina, en donde eran las compañeras quienes le hacían mobbing. Este mobbing horizontal suele caracterizarse por conductas de descrédito profesional o de intervención sobre el contexto, por ejemplo a través de hurtos o de provocar desperfectos en los utensilios necesarios para un correcto 29

desempeño laboral. En este caso, tanto uno como varios trabajadores pueden verse implicados en el proceso de acoso, poniendo a la víctima en una posición de indefensión difícil de sobrellevar. Destacar un tercer tipo de acoso psicológico, el mobbing vertical ascendente (véase la columna “subordinados” de la figura 1.7). Tal y como se vio en el caso 5 de Rodrigo, este tipo de mobbing, si bien muchos no suelen reconocerlo e incluso cuestionan su existencia, sí que ha sido demostrado a raíz de numerosos casos reales bien documentados. El mobbing vertical ascendente, si bien es menor a nivel de incidencia en la población general de trabajadores, sí debe reconocerse y distinguirse para una comprensión general e integral del acoso psicológico en el trabajo. Por último, existen numerosos casos en donde esta diferenciación no es del todo nítida. Cuando un trabajador es acosado, por ejemplo, por un colega y por un jefe a la vez, se podrá estar tratando de una tipología mixta (de mobbing horizontal y vertical). Procesos de victimización extendidos a lo largo de bastos períodos de tiempo suelen promover este tipo de situaciones mixtas con trabajadores que han podido cambiar su rol de “testigo” a “acosador”. Cuadro 1.6 Direccionalidad de las conductas de mobbing

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La dificultad de considerar la intencionalidad de las conductas de mobbing

Un aspecto complejo que ha suscitado acalorados debates a la hora de ofrecer una definición de mobbing es el de la consideración de la intencionalidad de los actos negativos del acosador para poder hablar de mobbing. 30

Caso 9: Esteban pasó un gran calvario en los dos últimos años de su trabajo, justo desde que empezara a tener problemas con sus compañeros. Llegó el momento en que no tenía fuerzas para ir a trabajar, le dieron la baja laboral y empezó terapia. Ahí fue donde descubrió que había sido víctima de mobbing, si bien él nunca hubiera pensado que le pudiera pasar a él. Luego decidió ir a juicio enfrentándose con la empresa y con sus compañeros. Cuando todo parecía que iba a favor y que iba a salir airoso del juicio, los acusados alegaron, que si bien reconocían haber podido hacer alguno de esos actos por los que estaban siendo juzgados, nunca tuvieron mala intención. Así, el juez acabó emitiendo una sentencia de inocencia para los presuntos culpables.

Aunque se ha procurado contextualizar este caso como si fuera “irreal” y de manera algo cándida, no deja de mostrarse como extremadamente relevante el hecho de considerar o no la intencionalidad de las conductas para poder juzgarlas. Haciendo un símil con la seguridad vial, a algunos les hubiera encantado alegar frente a un policía de tráfico que no “tenían la intención de correr tanto” o de “saltarse ese stop”, antes de ser multados. ¿Verdad que el policía diría que eso no exime de responsabilidad? La intencionalidad de las conductas de mobbing, si bien es relevante para las consecuencias sobre las víctimas, o para la intensidad de las medidas a tomar, no parece ser muy beneficiosa como un elemento definitorio del acoso psicológico en el trabajo. La consideración de la intencionalidad en un fenómeno psicosocial como el mobbing ha recibido mucha influencia de otros fenómenos violentos como la agresión física. En Estados Unidos por ejemplo, existe desgraciadamente una dilatada historia de asesinatos y actos muy violentos en los lugares de trabajo. Es fácil que muchos recuerden por los medios de comunicación casos del estilo: “ex-empleado entra en su antigua oficina y abre fuego a discreción matando a siete ex-compañeros y luego se quita la vida”. En estos desagradables casos, la intencionalidad de las acciones ha sido fácilmente probada y entendida, por lo que los casos de violencia de tipo físico o sexual, los cuales han recibido la atención académica y profesional desde mucho antes que la violencia psicológica como la ejercida en el mobbing, han podido influir en este matiz a la hora de comprender y delimitar este fenómeno. Además, bajo el concepto de intencionalidad, existen múltiples connotaciones e interpretaciones. Si el mobbing es un conjunto de actos negativos sistemáticos a lo largo del tiempo, cuando se tenga que probar la intencionalidad de los actos, ¿se estará refiriendo a uno de ellos, o a todos? Es decir, ¿en los últimos seis meses deberá demostrarse que cada una de las acciones que han tenido lugar eran intencionadas? ¿Y si sólo puede dilucidarse en el 50% de los casos, o en el 70%? ¿Y el resto que quede fuera, no se tendrá en cuenta? O centrados en las consecuencias para las víctimas, ¿la intencionalidad se basa también en el hecho de generar daño en la persona víctima? Es decir, ¿el acosador tuvo la intención de hacer esa acción pero no tuvo ninguna intención de “hacerle daño”? Como puede apreciarse, éste es un aspecto complejo y no exento de polémica.

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1.2.4. Invisibilidad y subjetividad de las conductas de acoso psicológico •

Grado de visibilidad de las conductas de mobbing

A la hora de hablar de la naturaleza de las conductas de mobbing se analizaron diferentes taxonomías que enfatizan distintas conductas, las cuales, observadas detenidamente pueden dividirse en un continuo que va desde lo más invisible hasta lo más visible. Conductas de intimidación o amenaza realizadas por un trabajador a otro en presencia de terceras personas en una reunión, representan conductas fácilmente observables y que por ende, podrían ser catalogadas como más objetivas. Sin embargo, cuando las conductas a tratar se manifiestan en forma de negación de la mirada y la palabra, “haciendo el vacío” cuando una persona se acerca por ejemplo a la máquina de café y el resto de compañeros dejan de hablar y se van, etc., pueden resultar mucho más ambiguas a la hora de hablar de conductas visibles y fácilmente identificables. A menudo, en la realidad social, resultará muy complicado percibir que ciertas conductas son de mobbing dada su invisibilidad y dificultad para ser percibidas en el lugar y momento en que tienen lugar.

Caso 10: Valeria está reunida con su jefa en el despacho de ésta, la jefa le dice que mañana por la mañana a las 9 hay una reunión muy importante, de hecho la más importante del año, con unos posibles inversores, y que, por ello, ella y el resto del equipo deberán estar bien despiertos y preparados para dar la mejor imagen posible. Al día siguiente, Valeria, después de haber pasado la noche anterior preparándose para la reunión, no sin algunos nervios, se presenta a las 8.55 de la mañana en la sala de reuniones. Justo en el momento en que se dispone a entrar, ve sorprendida que salen de la misma los clientes junto a su jefa y sus compañeros de equipo, estos últimos dirigiéndole una muy mala mirada y con actitud de reproche. Valeria, sorprendida, indaga y descubre que la reunión era a las 8 de la mañana y que por haber llegado tarde las compañeras y la jefa están muy enfadadas.

Llegados a este punto de la situación vivida por Valeria, ¿se pensaría fácilmente que fue un error de la jefa, que se equivocó de hora? ¿Se pensaría que tal vez fue uno mismo que lo entendió u oyó mal?, y en el seno del equipo de trabajo, ¿cómo ha quedado su imagen frente a sus compañeros? ¿Tienen razón de enfadarse por lo sucedido? Esta situación puede darse una sola vez y esclarecerse sin más, pero piénsese en la posibilidad de que la jefa de Valeria esté en una “cruzada” por desprestigiarla, y que además de esta situación, llevaba ya tiempo diciendo al resto del equipo que Valeria últimamente no estaba muy comprometida con el equipo, que la veía despistada, egoísta y muy poco solidaria, etc. ¿Podría ser que esos rumores junto a esta acción tuvieran un fuerte peso frente a sus compañeros los cuales podrían darle la espalda llegado el momento? Volviendo a la diferencia entre la visibilidad o invisibilidad de las conductas de mobbing, pueden detectarse a menudo actos de mobbing de manera clara y sencilla, de 32

tal modo que cualquier observador externo por lo general percibiría dichos actos. Ahora bien, muchos de los actos de mobbing son mucho menos visibles y por ende suelen desgraciadamente depender de la percepción de quien los padece, interpretándolos como acciones negativas dirigidas hacia ella. Para los investigadores, profesionales y trabajadores en general, resultaría mucho más fácil si todas las conductas posibles de acoso psicológico fueran fácilmente observables, siendo inequívocas para cualquier persona que las presenciara, independientemente de si dicha persona está o no involucrada de algún modo en la situación. Sin embargo, como ejercicio de responsabilidad, uno deberá actuar desde “lo que es”, y no desde “lo que le gustaría que fuese”, por lo que si realmente se quiere ser funcional y eficaz, se deberá ser consciente de que varios de los comportamientos de mobbing con los que se va a enfrentar, son implícitos y poco visibles.

Figura 1.8. “Iceberg” como ejemplo del grado de visibilización de las conductas de acoso psicológico.

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La percepción de las conductas de mobbing

Directamente relacionado con la visibilidad de las conductas de mobbing, se encuentra otro elemento importante a la hora de entender la complejidad de este fenómeno psicosocial. El hecho de amenazar a una persona en público podría ser visto como un hecho objetivo, y difícilmente como algo percibido e interpretable solamente por el receptor de dicha amenaza. Sin embargo, puede verse cómo muchas otras conductas de mobbing tales como no saludar a alguien o hacer bromas pueden ser mucho más difíciles de ser catalogadas como efectivamente conductas de mobbing. Cualquier persona que sea testigo de un “no saludo” o de “una broma” puede juzgar dichas 33

acciones como normales, carentes de importancia o inconexas, sin embargo, para una víctima de mobbing, estas mismas acciones pueden ser vividas de manera muy negativa. Una vez más, se debe recurrir a la descripción del acoso psicológico en el trabajo desde una perspectiva de proceso en la que los actos ocurridos deben ser entendidos a lo largo del tiempo de manera conjunta y global y no como meros hechos aislados. Es decir, si bien un testigo que viera cómo un trabajador niega el saludo a otro probablemente no definiría la situación como mobbing, si al mismo testigo se le ofreciera la oportunidad de visualizar todas las interacciones entre las partes a lo largo de varios meses, tal vez sí entendería que esa “simple acción a priori carente de importancia”, sí que tiene un notable sentido si es comprendida dentro de un marco de acción en el que sistemáticamente una persona trabajadora acosa a otra. Esta inherente dificultad a la hora de valorar las conductas de mobbing podría llevar con cierta facilidad a la siguiente conclusión: “Si una persona que está recibiendo conductas de mobbing no las percibe como tal, entonces no se podrá estar hablando de un caso de mobbing”. Frente a esta afirmación, ¿qué postura debería tomarse? Sirva como referencia otros tipos de violencia o abusos, por ejemplo en mujeres o en niños, en los que la conciencia o no de sufrir dicha violencia no impide que los actos negativos realizados sean por sí mismos punibles. Como se verá en el capítulo 4, ya existen varias iniciativas tomadas por empresas tanto públicas como privadas que están luchando contra este fenómeno haciendo muy explícito en el seno de sus organizaciones, qué conductas son y qué conductas no son toleradas, independientemente del efecto que éstas puedan tener.

1.2.5. Definición y diferenciación del mobbing de otros fenómenos a menudo concomitantes dentro de las organizaciones •

Definiciones de mobbing

Si bien no existe una definición que haya sido ratificada por toda la comunidad científica internacional, existen abundantes investigadores que han mostrado la forma que tienen de entender dicho fenómeno. Conocedores de la cantidad de obras que han recogido exitosamente tales definiciones, no es objetivo ahora volver a reiterarlas ni recogerlas todas de modo exhaustivo, sino más bien resaltar algún aspecto relevante. Merece ser destacada una definición de acoso psicológico en el trabajo ampliamente extendida y utilizada, ofrecida por un grupo de investigadores, quienes en el año 2003 publicaron una de las primeras obras científicas sobre mobbing en el ámbito internacional. En el año 2011 se publicó una segunda revisión ampliada del mencionado manual en el que ofrecen la siguiente definición:

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El Mobbing/Bullying ocurre si alguien se convierte en objetivo y es sistemáticamente acosado, ofendido, excluido socialmente, o es forzado a hacer tareas humillantes, si la persona en cuestión es llevada a una posición inferior con dificultades para defenderse por sí misma, y si además ocurre repetidamente (p. ej., al menos una vez por semana) y por un largo período de tiempo (p. ej., al menos 6 meses). (Adaptado y traducido de Einarsen et al., 2011: 22).

En esta definición aparecen ya un gran número de aspectos analizados en las secciones precedentes, tales como la frecuencia o duración, lo que enfatiza la comprensión del mobbing como proceso, el desequilibrio de poder entre las partes (acosador-víctima), o la naturaleza de las conductas negativas, entre otros aspectos.

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Nueva propuesta de definición de mobbing

Con la intención de complementar la definición de estos investigadores, a continuación se propone una nueva definición: Cuadro 1.7 Nueva propuesta de definición de mobbing – –

– –

Definición completa de “mobbing o acoso psicológico en el trabajo”. Conjunto de comportamientos –de diferente tipo (emocionales, cognitivos, conductuales y contextuales) y severidad– realizados sobre una persona y/o su contexto laboral, que por su propia naturaleza, duración y repetición son dañinos para los de la organización y, en la mayoría de los casos, también para la organización en sí misma. Definición operativa de “mobbing o acoso psicológico en el trabajo”. Conjunto de comportamientos realizados sobre una persona y/o su contexto laboral, que por su propia naturaleza, duración y repetición, son dañinos para los de la organización y, en la mayoría de los casos, también para la organización en sí misma.

Esta nueva definición de mobbing pretende incluir aquellos aspectos considerados más relevantes tales como la frecuencia y duración de los actos negativos, ya explicitados en definiciones anteriores. Sin embargo, merece también ser subrayada la innovación en la perspectiva holística e integradora tomada, en la que pueden resaltarse al menos seis aportaciones novedosas fundamentales: Cuadro 1.8 Aportaciones fundamentales de la nueva definición de mobbing propuesta 1. 2.

Subraya la distinta naturaleza de las diversas y múltiples formas que el mobbing puede tomar sin entrar a ejemplificar ninguna de ellas. Reconoce la existencia de diferentes grados de severidad en las diversas acciones constituyentes del acoso psicológico en el trabajo.

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3. 4. 5. 6.

Focaliza la atención en el proceso de acoso y lo desfocaliza del proceso de victimización. Enfatiza la relevancia del contexto organizacional de la persona afectada. Destaca el efecto dañino del mobbing en la organización. Desvincula las acciones de mobbing de las consecuencias derivadas de dicho proceso de acoso psicológico.

La definición presentada pretende erigirse como un punto de anclaje para el desarrollo ulterior del presente libro, mostrando la concepción defendida del acoso psicológico en el lugar de trabajo.

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Diferenciación del mobbing de otros fenómenos cercanos

Para entender el mobbing resulta necesario centrarse en lo que lo hace distintivo de otros fenómenos que suceden en el lugar de trabajo, y que pueden incluso darse concomitantemente. Es decir, si es importante saber lo que es el mobbing, también es igualmente importante saber lo que “no” es el mobbing (pero que a menudo puede ser confundido con él) (Fidalgo, Gallego, Ferrer, Nogareda, Pérez & García, 2010). Ya se ha dicho que el abuso físico y sexual son fenómenos diferenciados del mobbing aunque suelen estar relacionados. Algunos estudios indican que la violencia psicológica en el ámbito de pareja, por ejemplo, suele preceder a la violencia de tipo físico o sexual, lo cual da obviamente una gran importancia a la comprensión del mobbing pues, si éste puede prevenirse, tal vez puedan enlazadamente disminuirse también otras formas de acoso en el entorno laboral. Aparte del abuso físico y sexual, en el lugar de trabajo se suceden multitud de situaciones que si bien negativas e indeseables, no deben confundirse con el mobbing. En el siguiente cuadro se ofrece una comparación a modo de resumen para enfatizar las similitudes y diferencias entre el mobbing y otros tipos de comportamientos negativos: Cuadro 1.9 Comparación entre el mobbing y otros actos negativos en el trabajo

Mobbing Comportamiento negativo – Dirigido fundamentalmente sobre una – Dirigido fundamentalmente sobre todas persona en particular o la mayoría de personas – Sistemático – No sistemático – Permanente – Esporádico más que permanente – Frecuente – Infrecuente más que frecuente – Con estructuras de poder desiguales – Con estructuras de poder normal – Con graves consecuencias para la mente iguales 36

salud (personal y organizacional)

– Con consecuencias para (personal y organizacional)

la

salud

Tal comparación aporta información útil y de uso práctico sobre en qué casos y situaciones reales puede decirse que se está tratando un caso de mobbing. Cabe señalar que la distinción de algunas conductas negativas en el trabajo, que por sus características no deben entenderse como mobbing, ayudará también a la hora de prevenir e intervenir en situaciones reales.

Caso 11: Ainara suele tratar a todas sus empleadas de igual modo. Tiene por costumbre gritar a sus trabajadores y no tiene muchos miramientos a la hora de criticar abiertamente un mal trabajo, pues la verdad es que no soporta el trabajo mal hecho. Hace poco una empleada la ha denunciado por mobbing y está muy sorprendida.

Caso 12: Hace un par de días Gustavo tuvo una bronca muy fuerte con un compañero de trabajo. Aunque normalmente trabajan juntos y se llevan bien, esta vez las cosas han ido un poco lejos y se han dicho cosas muy feas. De hecho, lleva dos días sin ir a trabajar pues ha “somatizado” mucho y tiene problemas intestinales e insomnio.

Estas dos situaciones planteadas pueden definirse por una serie de características que no tienen necesariamente que coincidir con lo que hasta el momento se ha definido como mobbing. Si bien el trato otorgado por Ainara a sus empleadas puede fácilmente resultar desagradable y difícil de tolerar, debe indicar que aparentemente no hay “una víctima” que esté siendo tratada de forma diferente y discriminatoria en comparación al resto de trabajadores. Tales conductas pueden ser atribuidas a un liderazgo abusivo pero no necesariamente tendrán que ser indicadoras de mobbing, ya que todas las personas trabajadoras están recibiendo el mismo trato. Del mismo modo, un conflicto puntual y aislado como el vivido por Gustavo no debería tampoco ser etiquetado como mobbing. Según la información disponible, no parece existir reincidencia ni desigualdad entre él y su compañero de trabajo, sino que más bien se trata de un conflicto puntual. Desde un punto de vista aplicado, los actos negativos que puedan tener lugar en una organización deberán siempre analizarse cuidadosamente con el fin de eliminarlos y prevenirlos, independientemente de que se trate de un caso de mobbing o no, pues cualquier pequeño problema interpersonal o de dirección podría en cualquier momento sistematizarse y derivar en una escalada o espiral de conflicto entre ambos, o bien convertirse en una situación de acoso y victimización sobre uno de ellos.

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Figura 1.9. Proceso de escalada que puede derivar en casos de mobbing.

Otro tipo de conductas negativas que pueden sucederse en el lugar de trabajo son las conductas incívicas que pueden realizar los trabajadores hacia otros y que serían comportamientos negativos de baja intensidad, la mayoría de las veces realizados por falta de atención o de cuidado en el trato con las otras personas, o por estresores diarios que afectan a las personas llevándolas a comportarse de maneras poco deseables. A continuación se muestra en el cuadro 1.10, un diagnóstico diferencial del mobbing con otros fenómenos negativos que pueden y suelen suceder en las organizaciones. Cuadro 1.10 Diferenciación del acoso psicológico de otros fenómenos laborales Diagnóstico diferencial del mobbing y otros fenómenos laborales negativos

– Burnout: Este proceso suele desarrollarse por causas laborales, bien por falta de control sobre el trabajo por parte de la persona trabajadora, por exceso de trabajo, por indefinición y ambigüedad del rol profesional, etc. Durante este proceso o síndrome de agotamiento emocional, despersonalización y falta de realización personal en el trabajo, el trabajador va “quemándose” y se agota, volviéndose más cínico con sus clientes (internos y externos), y más autocrítico consigo mismo. Es decir, es un fenómeno que se desarrolla fruto del trabajo en sí mismo, especialmente por estrés laboral, presión y excesiva competencia. – Incivismo laboral: Este fenómeno suele manifestarse con acciones como respuestas desagradables y rudas, comunicación no verbal descortés, etc. Es decir, acciones negativas relativamente leves que suelen dirigirse indistintamente a varios trabajadores, y que no suelen tener una intencionalidad específica. En comparación al mobbing, tal incivismo no se centra en ninguna víctima en concreto, sino en sobrepasar ciertas normas de respeto y educación en las interacciones sociales. – Estrés y sobrecarga de trabajo: La mayoría de personas trabajadores han sufrido estrés en algún que otro momento. Un estrés derivado de una sobrecarga de trabajo que afecta a toda la organización o a un departamento en un momento concreto, no debe ser catalogado como mobbing si dicho estrés es susceptible de desaparecer una vez eliminada tal sobrecarga. – Tensiones laborales: Presiones y malestar entre los trabajadores, frente a momentos de dificultad o aumento de la demanda, de cambio e innovación (por ejemplo, los vendedores de un gran centro

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comercial durante el período de rebajas navideñas, o cuando se introduce nueva maquinaria y software en un departamento de la organización). Este malestar y tensiones suelen ser generalizadas y no centralizadas en una sola persona trabajadora. Este tipo de tensión “normal” suele ser pasajera en función del contexto interno y externo de la organización. – Enfrentamientos con la organización: Peleas por la elección del período vacacional u otros ejemplos similares pueden generar enfrentamientos puntuales entre trabajadores y entre un trabajador y la dirección. Si ello no es sistemático ni va dirigido hacia la misma persona, entonces no deberemos hablar normalmente de mobbing. Del mismo modo, llevarnos mal con otra persona por motivos personales o laborales tampoco debe ser definido como mobbing sino se cumplen los criterios definitorios de dicho acoso psicológico (sistematicidad, recurrencia, etc.).

1.3. Principales perspectivas y marcos teóricos para la comprensión del mobbing 1.3.1.

Perspectiva del estrés

Las personas acosadas no pasan a ser víctimas de mobbing de la noche a la mañana, si no que poco a poco se van viendo sometidas a una situación de inferioridad de la que normalmente no saben o no pueden salirse. A lo largo de este proceso se puede observar como los recursos de los trabajadores para hacer frente a situaciones tales como desprecio, rumores, aislamiento, etc., suelen ir disminuyendo. Como se vio en el caso de Valeria (caso 10), acciones que la hacían quedar mal sumadas a rumores y calumnias provocaban no solamente que no supiera lo que sucedía con claridad, sino que además veía cómo poco a poco perdía el apoyo de sus colegas, lo cual resulta fundamental para la salud de las personas. Las demandas a las que tenía que hacer frente Valeria en su día a día iban en aumento a la par que sus recursos (internos – o personales–, y externos) disminuían drásticamente. Estas situaciones de desequilibrio provocan un aumento del estrés que suele repercutir negativamente en el desempeño de las personas acosadas, así como en las relaciones con los demás tanto dentro como fuera del ámbito laboral. La perspectiva del estrés entiende el mobbing como un estresor social en el trabajo con consecuencias graves para todos los implicados (en especial las víctimas, pero también el resto de trabajadores así como la organización en donde el mobbing sucede).

1.3.2. Perspectiva del conflicto Una segunda perspectiva central a la hora de entender el mobbing es la del conflicto, donde se define este fenómeno como un conflicto no resuelto que va volviéndose cada 39

vez más agudo y perjudicial para todos los implicados. Si bien no debe confundirse un conflicto puntual con el proceso de victimización, un conflicto puntual, si no es resuelto o abordado eficazmente puede convertirse a lo largo del tiempo en un caso de mobbing a través de una escalada negativa de interacciones entre las partes, generando a su vez una gran cantidad de emociones y sentimientos negativos, especialmente por parte de la víctima.

Figura 1.10. Ejemplo de desarrollo del mobbing a raíz de un conflicto.

En su aspecto más aplicado, esta perspectiva defiende que la mejor forma de actuar frente al mobbing es a partir de su prevención, es decir, procurando detectar en su fase más inicial cualquier indicio de conflicto no resuelto e impedir así que éste se incremente y se convierta en un caso de acoso psicológico en el trabajo.

1.3.3. El mobbing analizado como proceso Definir el mobbing como proceso resulta especialmente necesario e importante pues si no se interpreta de este modo, las conductas negativas pueden entenderse de manera aislada y puntual y no percibirse como constituyentes de mobbing. Al respecto, Leymann distinguió diferentes fases a la hora de hablar del mobbing, las cuales posteriormente han sido denominadas de diferente modo por otros autores, si bien pueden resumirse en: (1) conflicto, (2) estigmatización, (3) intervención desde la empresa y (4) marginación o exclusión de la vida laboral. Según Leymann, en la primera fase la mayoría de conductas de mobbing suelen ser sutiles y difíciles de observar por terceras personas e incluso por las propias víctimas (retómese el ejemplo de Valeria mostrado en la situación del caso 10), a quien su jefa le hacía quedar mal solamente engañándola respecto a la hora de una reunión). Cuando el 40

mobbing se va desarrollando, otras conductas más visibles y directas van teniendo lugar. Ello suele suceder especialmente porque las víctimas van perdiendo apoyo social (tal y como se vio anteriormente en la perspectiva del estrés) a raíz de las acciones realizadas por los acosadores, las cuales contribuyen a aislar a las víctimas y a dejarlas sin apoyo. Ésta sería una segunda etapa más negativa para los implicados y en donde las víctimas tienen serias dificultades para defenderse. En la tercera, debido a que muchas veces las actitudes y conductas de las víctimas suelen estar afectadas (p. ej., mal desempeño, autoaislamiento, mayor pesimismo y tristeza, etc.), la implicación de la organización puede ir en el sentido opuesto a lo esperado por cualquier persona afectada. Así, la organización puede apoyar al acosador y culpar a la víctima, por lo que en la cuarta y última etapa, las personas afectadas no tienen más remedio que irse del trabajo, pedir una baja, etc. Estas cuatro fases propuestas por Leymann no tienen por qué cumplirse al completo en todas las situaciones de acoso psicológico, ni tienen tampoco que darse estrictamente en el orden señalado. Muchas organizaciones toman medidas desde el inicio una vez tienen constancia de ciertos conflictos o problemáticas internas, por lo que estas cuatro fases están pensadas para aquellos casos en donde las organizaciones no están comprometidas con el bienestar de sus trabajadores, y en donde han aparecido casos de mobbing. De todas formas, estas fases pueden resultar útiles para ubicar un caso de mobbing, permitiendo entender mejor la situación y las reacciones de las personas afectadas dentro del contexto organizativo específico, lo cual puede guiar la intervención y las medidas a tomar, aspecto éste que será retomado en el capítulo 4.

1.3.4. El modelo de mobbing propuesto por Leymann A la hora de hablar de las causas del mobbing, Leymann destacó la responsabilidad que tenían las organizaciones en donde el mobbing tiene lugar, adoptando una visión holística en la que el contexto resulta fundamental. Subrayó como elementos fundamentales causantes del mobbing el mal diseño y la mala organización del trabajo, así como un mal liderazgo y una mala gestión de los conflictos por parte de los superiores. Respecto a la organización de la labor profesional, Leymann destacó la sobrecarga y la naturaleza de ciertos trabajos como las principales fuentes de mobbing, por encima de las características individuales de los trabajadores. Respecto al liderazgo y la gestión del conflicto, Leymann indicó que algunos superiores frente a un conflicto, suelen o bien negarlo o bien participar ellos mismos en el proceso de victimización, aliándose a veces con los acosadores y no con la víctima. De este modo, según el modelo de Leymann, la negación por parte de las personas que ostentan el poder formal, o incluso la falta de ética, son factores facilitadores del mobbing. En resumen, este modelo enfatizó los aspectos organizativos (sin negar la influencia de los otros aspectos) como los más relevantes a la hora de conceptualizar y, por ende, 41

abordar y atajar los casos de mobbing. Esta atribución de responsabilidad por parte de la organización debe ser vista y entendida como un aspecto positivo por parte de dichas organizaciones, pues son éstas quienes tienen mayor peso y mejores oportunidades a la hora de procurar ambientes de trabajo saludables para todos sus trabajadores, evitando la proliferación de cualquier tipo de problemática laboral, favoreciendo el beneficio mutuo entre empresa y trabajador.

1.3.5. El modelo de mobbing propuesto por Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper Algunos autores a nivel internacional han venido proponiendo en los últimos años un modelo de mobbing que tiene en consideración cinco niveles de análisis: el individual, el diádico o interpersonal, el grupal, el organizacional y el social. Este modelo será tomado como propio y será abordado a lo largo de la presente obra.

Figura 1.11. Niveles de análisis en la conceptualización del mobbing.

Esta distinción de niveles supone un modelo más elaborado y completo frente al de Leymann, mostrando una realidad compleja con interacciones entre trabajadores-gruposestructuras y el contexto social más amplio. Cuadro 1.11 Elementos clave a considerar en el análisis del mobbing

Niveles de análisis

Elementos clave 42

Individual Interpersonal

Grupal

Organizacional

Social

– – – – – –

– – – –

Personalidad de la víctima Personalidad del agresor Interacción entre los implicados Diferencias de poder Dinámica del conflicto Características distintivas intragrupales (no ser “uno de los nuestros” o “como nosotros”) Cultura organizacional Cooperación versus competición Ambiente de trabajo Factores socio-económicos, legales, históricos y culturales

La ventaja de este modelo frente al anterior es que genera más posibilidades a la hora de intervenir y actuar frente al mobbing, especialmente si se tiene en cuenta que la investigación está mostrando que para ser exitosos en la erradicación y prevención del mobbing, es necesario abordar los diferentes niveles a la vez, ya que no basta con actuar solamente sobre uno de ellos, tal y como se analizará en el capítulo 4.

Caso 13: El comité encargado de juzgar una situación de mobbing ha notificado a Marina, responsable de seguridad e higiene en el trabajo de una empresa de tamaño medio, la resolución tomada. Las recomendaciones extraídas del informe le aconsejan que acepte la movilidad de la víctima a otra sucursal de la empresa, tal y como ésta pidió. Marina acepta y decide olvidarse del caso. Sin embargo, 10 meses después en el mismo lugar en que sucedió el anterior caso, vuelven a presentarse síntomas de malestar entre los trabajadores y una denuncia interna de acoso psicológico. Marina, esta vez, decide no esperar el informe del comité encargado de juzgar las situaciones como de “mobbing o no” y se presta a hacer un análisis más pormenorizado de la situación. Finalmente, desde los responsables de recursos humanos, se decide capacitar al agresor así como modificar algunas formas de trabajar, a la par que se ayuda y apoya al grupo a que mejoren sus niveles de comunicación y motivación.

En el caso de Marina, la primera intervención se centraría en el nivel individual, dejando “fuera” a la víctima. En este caso particular, parecería que la solución tomada no representó de hecho ninguna solución, más bien lo que se hizo fue sustituir el foco de los abusos, es decir, se sustituyó una víctima por “otra futura víctima”. En cambio, en la segunda intervención, Marina abordó el caso en distintos niveles, el individual, grupal y organizacional.

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Figura 1.12. Modelo teórico del mobbing propuesto por Einarsen et al. (2011: 29).

En conclusión, este modelo que considera tanto los antecedentes como los procesos de mobbing y sus consecuencias, es hasta el momento uno de los modelos mejor fundamentados, teniendo además una notable sensibilidad a la hora de no recostar toda la responsabilidad en las víctimas y sus procesos de victimización, si no que hace igualmente énfasis en muchos otros aspectos como los organizativos, los cuales son fundamentales para abordar este problema psicosocial.

Cuadro resumen –

El mobbing es un fenómeno psicosocial complejo que puede ser entendido como un conjunto de comportamientos –de diferente tipo (emocionales, cognitivos, conductuales y contextuales) y severidad– realizados sobre una persona y/o su contexto laboral, que por su propia naturaleza, duración y repetición son dañinos para los de la organización y, en la mayoría de los casos, también para la organización en sí misma.

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–

–

–

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–

–

Entre sus características principales deben considerarse su duración y frecuencia, los desequilibrios de poder, la naturaleza y severidad de sus actos, así como la intrínseca dificultad a la hora de desenmascararlo debido a su alta invisibilidad y subjetividad. El mobbing, entendido como proceso, puede darse en todos los ámbitos y sectores de actividad laboral así como entre todo tipo de trabajadores (hombres, mujeres, jóvenes, adultos, etc.), bien sean empleados, mandos intermedios o supervisores. Debe distinguirse el mobbing de otro tipo de actos violentos que también suceden en el trabajo pero que suelen ser puntuales, y no reiterados, o ser dirigidos indiscriminadamente a todas las personas trabajadoras. El mobbing ha sido enfocado desde perspectivas teóricas distintas. La perspectiva del estrés ayuda a entender cómo a lo largo del proceso de mobbing las personas afectadas van viendo mermados sus recursos para defenderse. La perspectiva del conflicto se centra en mayor medida en la escalada de acciones y sentimientos negativos que pueden generarse a raíz de un conflicto mal resuelto. Los dos modelos teóricos presentados (de Leymann y de Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper, respectivamente) muestran una visión holística del fenómeno del mobbing, incorporando a la organización como recurso y oportunidad para mejorar y proteger la salud de los trabajadores en general, y de las víctimas de mobbing en particular. Específicamente, el segundo modelo teórico distingue explícitamente cinco niveles de análisis: el individual, el interpersonal, el grupal, el organizacional y el social.

Preguntas de auto-evaluación 1.

En las rebajas de verano, la responsable de una tienda de moda muy conocida está presionando mucho a sus trabajadores, dándoles un trabajo excesivo y exigiendo un mayor esfuerzo. ¿Es eso una situación de mobbing? a) Sí, a los trabajadores se les da una carga excesiva de trabajo b) Sí, nunca se puede presionar a los trabajadores c) No, pues se está presionando a toda la plantilla y no a una sola persona d) No, las rebajas representan un momento coyuntural por presiones externas e) Las respuestas c y d son ciertas

2.

¿Si me critican por hacer mal el trabajo, es ése un comportamiento de mobbing? a) Sí, las críticas al trabajo no son buenas y no se deben tolerar b) Depende, primero habrá que saber si las críticas están bien fundamentadas c) No, las críticas sobre el trabajo son siempre buenas d) Depende, deberé preguntar a los compañeros si me están acosando e) Todas las respuestas anteriores son correctas

3.

¿Cuáles son las aportaciones más relevantes de la definición aportada en esta obra? a) Destaca que las conductas de mobbing tienen diferentes grados de severidad b) Destaca el papel que juega la organización en los procesos de acoso c) Destaca las consecuencias negativas del mobbing para la organización d) No destaca las consecuencias para las víctimas e) Todas las respuestas anteriores son correctas

4.

El mobbing puede darse (señala la respuesta INCORRECTA): a) entre un cliente externo a la organización y un recepcionista de la misma

45

b) c) d) e) 5.

de un jefe a otro jefe entre trabajadores del mismo nivel de un subordinado a un jefe de un jefe a un subordinado

¿Cuáles de las siguientes características del mobbing NO es un elemento definitorio? a) su frecuencia b) su duración c) su prevención d) su naturaleza e) su intencionalidad

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2 La explicación del fenómeno del mobbing

2.1. Los factores causantes del mobbing Las bases proporcionadas y el marco común de entendimiento desarrollados en el capítulo anterior permiten ahora centrarse en el análisis de los factores causantes del mobbing. Los antecedentes del mobbing son muy diversos y contemplan tanto aspectos generales (características de la organización) como específicos (características de los trabajadores y grupos de trabajo). Una idea fundamental que se debe tener presente desde el inicio es que normalmente no existe un único factor motivador o causante del mobbing, sino que más bien es un conjunto de factores los que pueden y suelen facilitar o promover dichas situaciones de abuso.

2.1.1. Causas relacionadas con los trabajadores En España, las primeras publicaciones sobre mobbing sirvieron para dar a conocer este fenómeno y para empezar a concienciar a la sociedad y los agentes implicados en su prevención y erradicación. A su vez, ciertas publicaciones formaron una representación colectiva del mobbing partidista en la que parecía haber exclusivamente “buenos” y “malos” como si de una película del género western se tratara. Debido a estas lecturas se ha tenido en la mente por largo tiempo la creencia de que las víctimas de mobbing eran por lo general muy buenas personas y muy eficaces en sus puestos de trabajo. Y también se ha pensado a la par que los acosadores eran psicópatas. En ciertas situaciones reales algunas de las personas víctimas coinciden con este tipo de perfil o patrón, al igual que sucede con los acosadores. Sin embargo, no siempre es así, y no se debe esperar por tanto que se cumpla este estereotipo. Se presentan en el siguiente cuadro algunas de las formas en las que han sido descritas las víctimas y los acosadores de mobbing en la mayoría de publicaciones divulgativas que pretendieron en un primer momento captar la atención de la sociedad en general, y de las víctimas en particular:

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Cuadro 2.1 Perfiles de víctimas y acosadores propuestos en publicaciones españolas de carácter divulgativo

Víctimas Acosadores – Brillantes – Narcisistas – Atractivas – Impulsivas – Activas – Mediocres – Eficaces – Ineptas – Trabajadoras – Inseguras – Éticas – Envidiosas – Honradas – Psicópatas – Independientes – Paranoides Realizando un ejercicio de reflexión se puede comparar con la visión que se les inculca a los niños a través de los cuentos y fábulas respecto a los “buenos” y los “malos”, siendo los primeros normalmente “bellos” y “apuestos”, o “bonitas” y “delicadas” y los segundos, siendo “feos” y “despiadados” u “horriblemente feas” y “malévolas”. ¿Y qué tiene que ver esto con las víctimas y con los agresores de mobbing? Es posible que a la hora de identificar a un acosador se tenga activo dicho perfil en la forma de entender el mobbing. Cuando una persona sea denunciada por acoso psicológico y ésta no se corresponda con la idea preconcebida de acosador, es muy probable que consciente o inconscientemente no sea visto como tal, incluso que sea más defendido y justificado. Cabe recordar como ejemplo las investigaciones clásicas de psicología social sobre atracción interpersonal donde personas que han cometido un delito son juzgadas más benévolamente por el hecho de ser más atractivas que otras personas que han cometido el mismo delito en las mismas circunstancias. Así, tal vez se sea más susceptible y reacio a no estar conforme con la realidad cuando ésta no coincida con los perfiles esperados y construidos a priori.

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La atribución de culpabilidad en situaciones de mobbing

Los psicólogos sociales han descubierto otro aspecto relevante que ayuda a entender por qué la mayoría de personas piensan siempre en los trabajadores a la hora de especular acerca de los factores desencadenantes de este fenómeno. Existe en cada persona una tendencia a explicar las cosas malas que les suceden a las demás personas a partir de causas disposicionales (o internas), y a explicar las cosas buenas que les suceden a las demás personas a partir de causas situacionales (o externas). Del mismo modo, cuando se juzga lo que le pasa a uno mismo, se tiende a realizar dicha explicación de 48

modo inverso, es decir, se suelen explicar las cosas malas que suceden a partir de causas situacionales (o externas) y las cosas buenas que suceden a partir de causas disposicionales (o internas). En lenguaje cotidiano un modo de plasmar este fenómeno es a través de una experiencia corriente vivida por la mayoría de personas: Vamos por la calle paseando y vemos a una persona patinar y caerse, en un primer momento podemos pensar, “¡qué patosa!”. En otra situación, nosotros mismos vamos y nos caemos. En ese momento pensamos, “¡vaya, este suelo está mojado, o alguien ha vertido algo resbaladizo!”.

En el contexto laboral éstos serían algunos casos concretos.

Caso 14: Jorge es un supervisor al mando de 12 personas. Esta mañana uno de sus trabajadores le ha confesado que se siente acosado laboralmente por otro de sus compañeros. Dicho compañero, según él, lo hace quedar mal en multitud de situaciones y sabe que a sus espaldas habla mal de él. Jorge, sin darle más importancia a esta denuncia informal le ha dicho al trabajador sin vacilar que seguro que son imaginaciones suyas o que si le hacen eso seguro que es por alguna razón, por lo que le ha aconsejado que analice su propia conducta a ver si puede detectar algún error o el motivo de tales hostilidades.

Caso 15: Guadalupe, que trabaja en una planta farmacéutica, dirige con firmeza a un grupo de 20 empleados. Aunque no lleva ni un año en el cargo, parece que el grupo no la acepta demasiado y la está poniendo en serios aprietos frente a la dirección. Ella está muy disgustada con sus trabajadores y los critica por su falta de compromiso e implicación, pues piensa que ella está dando lo mejor de sí y que todo lo está haciendo bien.

Las situaciones de Jorge y Guadalupe distan fundamentalmente en la interpretación que hacen de la situación en función de quién es la persona afectada. Jorge juzga con ligereza a la supuesta víctima como causante del problema. Sin embargo, Guadalupe, que es supervisora al igual que Jorge, juzga como culpables a los supuestos acosadores, definiéndose ella misma como la víctima sin ninguna responsabilidad sobre lo que le sucede. Aunque en ambos casos las decisiones y acciones tomadas por los jefes pueden resultar acertadas y correctas en algunas situaciones, no en pocos momentos tales reacciones serán más contraproducentes que beneficiosas.

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Peligros de la auto-etiqueta de “víctima de mobbing”

El hecho de que las cosas malas que suceden se atribuyan a aspectos externos a uno mismo, sumado al hecho de que se tenga una visión generalizada muy positiva de las víctimas de mobbing, puede hacer que una minoría de víctimas se adapten y no luchen lo suficiente por salir de esa situación. Estas víctimas pueden entonces culpar a los “otros”, 49

principalmente a los acosadores, y esperar a que cambien. Como se verá en el capítulo 4, algunos estudios realizados con psicólogos clínicos han destacado cómo ello puede ser un problema a la hora de querer seguir una terapia que ayude a las víctimas a estar mejor y poder así salirse de la situación de acoso que están padeciendo. En el caso de algunas personas que no son realmente víctimas, esta forma de pensar generalizada, puede llegar a beneficiarles, pues pueden aprovecharlo y hacerse pasar por víctimas para conseguir metas o beneficios personales, como por ejemplo, cuidados de terceras personas (familiares y amigos, etc.), o para obtener beneficios dentro de su organización (mayor permisividad con algunos aspectos del trabajo, etc.), entre otros. Si bien este colectivo es también minoritario, merece la pena prestarle atención.

Caso 16: Alipio dejó su empresa hace ya dos años. En su día denunció a un jefe al descubrir que estaba realizando acciones ilegales. Para su sorpresa, la organización le dio la espalda y además acabó sufriendo mobbing por parte del denunciado. Después de mucho padecer abandonó la organización. Al cabo de un tiempo le dieron la baja indefinida y se separó de su mujer. En la actualidad está inmerso en una terapia clínica pero desafortunadamente no nota mejoría. Él sigue pensando que no tiene la culpa de nada, que actuó correctamente y que la organización para la que había trabajado casi 25 años lo había tratado muy mal. La verdad es que está depresivo, no tiene ganas de nada y está apático, hasta el punto de que el psicólogo le ha llegado a cuestionar si esa situación le resulta adaptativa.

Caso 17: Domingo mintió para conseguir un trabajo, exagerando sus competencias y formas de hacer. Desde que empezó a trabajar la verdad es que no ha sabido hacer las cosas tan bien como los demás esperaban de él, por lo que hay algunas quejas informales desde sus compañeros y desde su superior jerárquico. Él, con miedo a perder el trabajo y para justificar su bajo desempeño sin tener que reconocer que mintió, acaba de denunciar frente al Departamento de Recursos Humanos que se siente objeto de mobbing por parte de su jefe y colegas.

La victimización y denominación de “víctima” puede resultar un arma de doble filo. Para unos puede resultar una dificultad para salir de una situación indeseable y muy negativa, como vemos en la situación de Alipio, el cual verdaderamente sufrió un caso de mobbing muy severo por el mero hecho de intentar ayudar a su organización y denunciar una mala práctica realizada por otro trabajador, en este caso un superior. En el segundo caso, el de Domingo, las cosas son diferentes, pues realmente no existe ninguna situación de mobbing, sino que más bien esta etiqueta es usada para obtener beneficios personales o al menos no obtener pérdidas personales. Se aprecia entonces, que no todas las personas que dicen sufrir mobbing son realmente víctimas de mobbing, pudiendo alguna vez confundir, interesadamente o no, el diagnóstico de sus problemas. Una vez planteados los riesgos de sostener sobre las víctimas toda la responsabilidad de lo que les sucede, de generar tipologías rápidas de acosadores y víctimas, y de lo que entraña la etiqueta de “víctima de mobbing”, a continuación se muestran algunos hallazgos empíricos acerca de las víctimas y los acosadores. 50

•

Los actores de las conductas de mobbing

Algunos estudios han mostrado que el hecho de tener una autoestima excesivamente alta puede relacionarse con comportamientos de naturaleza abusiva. La autoestima exagerada de diferentes personas trabajadoras suele ir acompañada de otros aspectos y características, como por ejemplo, altos niveles de perfeccionismo, arrogancia y narcisismo. Ello en conjunto puede no tener ninguna aparente repercusión si el entorno laboral en el que discurre la cotidianidad es favorable. Sin embargo, estos trabajadores pueden también encontrarse en situaciones en donde, por ejemplo, otros trabajadores no respondan a sus niveles de exigencia o perfeccionismo, lo cual puede llevarlos a ser más intransigentes y a tratar peor a ciertos trabajadores, pues “comparados con ellos, podrían no dar la talla”. De este modo, trabajadores con una excesiva visión positiva de sí mismos que creen tener la razón y que se creen por encima de los demás, pueden bajo ciertas circunstancias, realizar conductas de mobbing y acosar laboralmente a cualquier trabajador. Otro de los posibles factores individuales causantes del mobbing relacionado con los agresores es el llamado comportamiento político (traducido del inglés “micropolitical behaviour”) de los trabajadores en una organización (Robbins & Judge, 2009). En el capítulo anterior se expresaba que la intencionalidad no debe ser una característica definitoria del acoso laboral, si bien en numerosos casos de mobbing sí se llevan a cabo acciones planificadas de acoso. El comportamiento político puede entenderse por un conjunto diseñado de conductas que buscan proteger y ampliar los propios intereses personales (como por ejemplo, a través de la influencia –a veces legítima, a veces ilegítima– sobre terceras personas). Así, cuando un trabajador cualquiera, por ejemplo un mando intermedio, busca una promoción o ascenso, puede suceder si la situación se lo permite o tolera, que utilice para tal fin una serie de conductas (a menudo legales pero también en muchas ocasiones ilegales) negativas para los demás trabajadores, bien sean colegas, subordinados o jefes. En este caso, aunque el origen de esas acciones no fueran las de directamente perjudicar a un trabajador específico, sino más bien buscar el logro y beneficio personal, tales consecuencias podrían ser vistas maquiavélicamente como un efecto colateral, como un medio justificado para alcanzar un determinado fin o propósito. Véase un caso concreto.

Caso 18: Macarena está muy interesada por un ascenso como directora adjunta dentro de una gran multinacional. Sabe que es su oportunidad para desarrollarse profesionalmente y para poder, como madre soltera que es, pagar la hipoteca y la educación de sus dos hijos de manera más holgada y segura. Sin embargo, hay en el otro departamento otra persona que tiene su misma experiencia y sus mismas posibilidades de conseguir dicha promoción. Macarena ve a esta colega como una competidora. Estratégicamente empieza a promocionarse a sí misma mirando de quedar bien, siendo simpática y hablando bien de sus cualidades. Con el tiempo, y para asegurarse el ascenso, decide además hablar mal y hacer quedar mal a su supuesta rival, eso sí, con sutileza y sin que nadie aparentemente pueda reprocharle nada.

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Paralelamente, Lourdes, que justamente es la colega de Macarena que podría también optar a dicho ascenso, se había sentido hasta el momento muy afortunada en su trabajo, contenta con lo que tiene. De hecho, su situación no solamente le ha permitido rendir bien sino que además le ha permitido tener una vida personal plena fuera del horario laboral. Ha oído que en unos meses el director adjunto se va a jubilar y que habrá una vacante, pero ella lo tiene muy claro, no le interesa. Sin embargo, últimamente no sabe exactamente qué le pasa en el trabajo con sus compañeros, pues nota que las cosas no van tan bien como solían ir.

En la situación entre Macarena y Lourdes, si uno fuera un espectador de lujo de una escena cinematográfica, se daría cuenta rápidamente de que Macarena percibía a Lourdes como una competidora o enemiga que podía quitarle esa oportunidad única de promoción. Sin embargo, no sabía a ciencia cierta si Lourdes también quería ese puesto, más bien ella lo infirió pensando que si ella misma lo quería, obviamente la otra persona también lo desearía. Y lo que resulta más perjudicial todavía, ni siquiera se molestó en comprobar si efectivamente Lourdes iría a disputarle el puesto, lo cual de manera un tanto naive podría haber sido desmentido si las dos hubieran hablado abiertamente. Algunas de las conductas de Macarena, que tienen una naturaleza política, podrían llegar a caer en lo que se podría considerar ilegítimo o vulnerador de las normas tácitas y sobreentendidas entre trabajadores de una misma organización, tomando la forma de conductas de mobbing. En este caso, el desear una carrera profesional exitosa, el tener una hipoteca, y el tener que tirar adelante a dos hijos y educarles son aspectos más reales y precisos a la hora de comprender el comportamiento político ilícito de Macarena. Obviamente, en éste, como en muchos otros casos, se ve cómo las características de personalidad no son el elemento clave a la hora de comprender los antecedentes del mobbing, si no que son las circunstancias las que pueden llevar a una determinada persona trabajadora que antes no habría realizado tales conductas negativas, a realizarlas. De esta experiencia se puede aprender entonces que las personas no son simplemente buenas o malas, sino que se debe en todo momento ser consciente de la situación y el contexto para entender el porqué de la aparición de determinadas conductas. Es decir, las organizaciones y sus culturas que inhiben, o por el contrario, permiten tales conductas abusivas deberán ser necesariamente un foco de atención a la hora de entender por qué aparecen situaciones de mobbing en los lugares de trabajo. Este último aspecto se abordará más adelante al hablar de la organización como factor desencadenante del mobbing.

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Las víctimas de las conductas de mobbing

Los aspectos individuales en las víctimas pueden ayudar a entender las causas del mobbing en ciertas ocasiones. Al hablar de los acosadores se destacaba cómo en algunos casos aparecían unos niveles de autoestima demasiado elevados, pues bien, en el caso de las víctimas se puede hablar a veces de lo contrario. La inseguridad y baja autoestima 52

son características que suelen ir acompañadas de reacciones depresivas, pero no agresivas, en parte por el miedo de estas personas a perder en cualquier pugna o disputa. Trabajadores que tienen una menor autoestima y que pueden ser menos asertivos no solamente pueden ser vistos por un posible acosador como una “presa fácil”, sino que además, debido a su conducta a menudo depresiva y ansiosa, pueden activamente producir conflictos o desagrado, lo cual puede en algunos casos facilitar que estas personas se conviertan en víctimas de acoso laboral.

Figura 2.1. Modelo de la influencia potencial de la conducta y la victimización.

Sin embargo, debe dejarse claro el hecho de que una persona que tenga baja autoestima no tiene por qué acabar siendo víctima de mobbing. Habrá además muchos otros aspectos a considerar. Al intentar definir y describir el fenómeno del mobbing, se vio cómo las víctimas normalmente no pueden defenderse o no son capaces de salirse de la situación de acoso psicológico. Una forma de entender este aspecto es pensando en la idea o concepto de dependencia, la cual se explica no solamente por aspectos individuales (físicos y psicológicos), sino también por aspectos de naturaleza social. En otras palabras, la dependencia jerárquica por el hecho de ser un trabajador supeditado a una jerarquía, por la necesidad económica derivada de un mercado laboral saturado y con más demanda de trabajo que oferta, o por tener una débil economía privada en la que el sueldo es el único medio de subsistencia, son todos ellos aspectos que pueden hacer a un trabajador cualquiera más dependiente y por ende, que tenga mayores dificultades para defenderse y salir de una situación negativa como es la de acoso laboral. Es decir, que cualquier característica individual acostumbrará a ir acompañada de aspectos de la situación y del entorno que facilitarán o no que la persona pueda terminar siendo víctima de acoso psicológico en el trabajo. 53

En resumen, los aspectos individuales no son la explicación única y satisfactoria del mobbing. Aceptando en algunos casos su incidencia y repercusión en el desarrollo y proceso de acoso psicológico en el trabajo, la responsabilidad en la prevención y el manejo de tales problemáticas queda explicitada a la luz de la necesidad de considerar las circunstancias de cada posible incidente de mobbing.

2.1.2. Causas relacionadas con el grupo de trabajo Durante la infancia en el colegio se observaba a compañeros y compañeras que eran diferentes al resto de niños en alguna cualidad. Cualquier característica que fuera distintiva o sobresaliente en comparación a la mayoría, como por ejemplo, el ser más gordo o llevar ortodoncia, o venir del extranjero, etc., solía generar en el resto de niños una desvalorización, la cual a menudo se manifestaba en conductas agresivas, como quitar el desayuno, no querer jugar con él, burlarse de sus defectos, etc. De hecho, muchas personas, si no la mayoría, en algún momento de la etapa de escolarización habrán sentido en sus carnes la desagradable sensación de haber sido rechazado por otros, o de haber sido objetivo de burlas y atropellos, entre otras cosas. Y al contrario, también muchas personas han sido partícipes, si no iniciadores, de acciones fácilmente definibles como deshonestas y poco éticas respecto a antiguos compañeros de colegio. En cambio con los compañeros de equipo, con los “amigos”, se solía ser mucho más generoso, comprensible y respetuoso. Es decir, se diferenciaba a los que se sentía como “nuestros” de todos los demás, los “ellos”. Esta separación solía llevar a tener una mayor tendencia a agredir más comúnmente a aquellos que formaban parte del grupo de los “otros”, pues con más facilidad eran evaluados más negativamente. Esta analogía con la infancia en las instituciones educativas acerca el mobbing al fenómeno del acoso escolar, el cual presenta grandes similitudes con el fenómeno del acoso psicológico en el trabajo.

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Las diferencias individuales como posibles causantes del mobbing

Volviendo al contexto laboral, los científicos y muy especialmente los psicólogos sociales han recabado evidencia de que el mero hecho de ser significativamente diferente del resto del grupo en alguna cualidad incrementa el riesgo de ser objetivo de conductas abusivas y, por ende, de convertirse en víctima de mobbing.

Caso 19: Rosa fue la primera mujer en tener un cargo de dirección y responsabilidad en lo que hasta entonces había sido considerado un feudo laboral masculino. Siempre había tenido las cosas muy claras y sabía que no se lo iban a poner nada fácil. Cuando empezó como jefa rodeada por trabajadores hombres, pronto le hicieron saber que no era bienvenida y que sería poco capaz de aguantar tal situación. Rosa tenía tres hijos y un marido estupendos. Estuvo en el cargo y aguantó

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durante casi cinco años un trato de acoso humillante, el cual denunció privada y públicamente numerosas veces sin recibir apoyo alguno. Finalmente, una mañana cualquiera, dejó una nota a su familia y se suicidó. La nota explicitaba inequívocamente que la causa era únicamente el abuso psicológico recibido en el trabajo durante esos cinco años.

El caso de Rosa muestra cómo el hecho de ser mujer y entrar a formar parte de un mundo laboral enteramente considerado de hombres fue una de las causas fundamentales de haber padecido mobbing. En un contexto laboral “típicamente de hombres” una de las características más salientes será la de ser mujer, lo cual, tendrá estadísticamente más probabilidades de ser víctima de mobbing. Y lo mismo sucede con una persona joven en un contexto de personas mayores, o viceversa. Y con un inmigrante que entra a un lugar de trabajo en el que resulta ser el único foráneo, y así en multitud de situaciones en donde una persona trabajadora es diferente al resto en cualquier aspecto, incluso por un defecto físico o psíquico.

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Las diferencias intragrupales como posibles causantes del mobbing

Ser diferente no tiene que ver únicamente con aspectos intrínsecos a uno mismo, sino que hay aspectos que son mucho más sutiles pero que pueden servir a los demás para exhibir una actitud negativa y una conducta reprochable. Recuérdese el guion de una película española de la década de los 80. Manolo Alcores era un pluriempleado que además cobraba el paro. Hacía chapuzas de todo tipo y ganaba dinero como albañil, fontanero o electricista. Necesitaba el dinero para cuidar de su hija y por ello trabajaba dando el máximo de sí mismo, siempre muy rápido. Esto a sus compañeros de trabajo no les gustaba nada, ya que a menudo los dejaba en evidencia en frente de sus capataces. Como ejemplo, una vez que tenían que “subir un muro en la obra” Manolo lo hizo en un santiamén y los demás compañeros se tomaron muchísimo más tiempo. Visto esto, el jefe de obra pasó a exigir a todo el mundo la misma cantidad y calidad de trabajo que realizaba Manolo, por lo que estos compañeros se enfadaron mucho con él, empezando a tratarlo de manera muy negativa. (Manolo fue el personaje principal de una comedia titulada “El currante”, dirigida por Mariano Ozores en 1983, y protagonizada por actores como Andrés Pajares, Antonio Ozores y Florinda Chico, entre otros)

Como puede apreciarse en esta pequeña porción descrita de la película, Manolo no recibió actos negativos por parte de sus colegas por el hecho de formar parte de un grupo extraño ni foráneo, ni por ser hombre, ni joven, ni mayor. Más bien, lo que ocurrió es que el grupo de trabajo percibió que uno de los suyos se estaba desviando de las normas establecidas (explícitas o implícitas) por el propio grupo, en este caso, tener una tasa de 55

producción determinada, obviamente más baja o inferior a la manifestada por Manolo. Utilizando una metáfora en boca de todos, se podría decir que Manolo era una oveja negra dentro del rebaño. Es más, probablemente si Manolo hubiera sido un trabajador de otra obra o de otra empresa, y hubiera trabajado igual o más de lo que ya hacía, seguramente el grupo no lo hubiera visto como una amenaza y no lo hubiera acosado. En este caso, el hecho de “ser del grupo” pero “no comportarse como se esperaba de un miembro del grupo”, parecería ser la característica saliente detonadora de un proceso de mobbing. Esta situación plasmada en el cine es muy real y acontece en multitud de situaciones en las que el mobbing tiene presencia. Lo cual suele suceder en entornos laborales muy crípticos y cerrados, como el policial o el médico, en donde el chivatazo (en inglés conocido como “whistleblowing”) o la denuncia suelen ser penalizados fuertemente por el grupo, tal y como se veía al principio de este capítulo con el caso de Alipio (caso 16). Si un compañero se chiva de otro o lo denuncia, a menudo, independientemente de la razón que éste pueda tener, suele ser discriminado y acosado psicológicamente por su acción, la cual suele ser vista como una ruptura de la norma de auto-protección grupal.

Caso 20: Raúl fue un joven licenciado con una brillante trayectoria curricular que empezó a trabajar en una organización desde su graduación. En la organización Raúl siempre se mostró muy vivaz y con ganas de crecer profesionalmente, comprometido, miraba de hacer las cosas siempre lo mejor posible y le disgustaba que los demás no hicieran lo mismo que él. Así, él siempre fue muy crítico con todos sus compañeros y superiores, a menudo “pasándose de la raya”. Con los años, al ir acumulando más experiencia, confianza y estatus dentro de la jerarquía, aumentó todavía más su crítica sobre todo aquello o aquel que no hacía las cosas bien, al menos a su parecer. Al igual que los compañeros de Raúl, su jefa directa, que sabía que era eficiente en su trabajo, cada vez estaba más cansada de ello, pues sistemáticamente juzgaba sus decisiones tanto en público como en privado. Después de más de cuatro años de trabajo conjunto dentro de la organización, los compañeros de trabajo y su jefa empezaron a aislarlo y a quitarle responsabilidades. Raúl poco a poco se fue desmotivando y encontrando más como “pez fuera del agua” por lo que finalmente decidió irse del trabajo.

Como en el caso de Raúl, cuando un miembro del grupo es muy crítico (con las formas de proceder del propio grupo, con los estándares de desempeño, con los privilegios mantenidos, etc.), o al menos más crítico de lo deseable por los propios integrantes de dicho grupo, entonces este trabajador puede constituir una amenaza para el propio grupo y las normas sociales establecidas por éste, el cual puede fácilmente acabar rechazándolo. Este hecho puede resultar paradójico para muchos trabajadores, pues a menudo, estas personas que son críticas o que denuncian ciertas injusticias deberían ser vistas como “trabajadores modelos”. Sin embargo, en la práctica real los grupos suelen tener más fuerza e influencia que cualquiera de los individuos que lo componen por separado, por lo que algunas organizaciones suelen posicionarse al lado del grupo y de los intereses de la mayoría, dejando así a la víctima en una clara situación de desigualdad. 56

2.1.3. Causas relacionadas con la organización Hablar de la responsabilidad de las organizaciones puede resultar difícil de entender si se tiene en cuenta que son las personas quienes realizan o padecen conductas de mobbing. Y es que, a priori, una organización no puede literalmente “insultar, desprestigiar, aislar, etc.”, sino que más bien pueden ser sus quienes perpetran tales acciones. Para empezar a contextualizar mejor esta aparente paradoja, resulta fructuoso considerar los hallazgos realizados por psicólogos sociales hace más de 30 años. Desde hace décadas psicólogos sociales han ayudado a comprender el porqué personas ordinarias pueden llegar a realizar acciones negativas y perniciosas para sus colegas y semejantes (Zimbardo, 1933). Una clara demostración la ofrecieron en 1971 investigadores de la Universidad de Standford, quienes llevaron a cabo el “Experimento de la Prisión de Standford” donde se mostró que el anonimato, el aburrimiento y la conformidad podían inducir comportamientos muy dañinos en personas que hasta la fecha se habían mostrado “normales” (la siguiente dirección web ofrece abundante información al respecto: http://www.prisonexp.org/espanol/). En otras palabras, la ciencia ha venido aportando sistemáticamente evidencia empírica sobre el hecho de que prácticamente todo el mundo puede ser violento si es suficientemente provocado, estresado, irritado o desorientado, revelando el poder de las situaciones sociales para llevar a mucha gente corriente por el camino menos deseable. Breve resumen del Experimento de la prisión de Standford: Se reclutaron voluntarios que desempeñaron aleatoriamente los roles de guardias y prisioneros en una prisión ficticia. Los guardias recibieron porras y uniformes caqui de inspiración militar y los prisioneros vistieron batas de muselina (sin ropa interior) y sandalias con tacones de goma. El experimento se descontroló rápidamente. Los prisioneros sufrieron –y aceptaron– un tratamiento sádico y humillante a manos de los guardias, y al final muchos mostraron graves trastornos emocionales. El experimento tuvo que ser suspendido. Se concluyó que la situación fue la que provocó la conducta de los participantes y no sus personalidades individuales. (En 2001 el director Oliver Hirschbiegel rodó una película inspirada en este experimento y la tituló “El experimento”).

En la vida real esto se ha ido viendo en episodios como los transmitidos por televisión con la guerra de Irak, en donde se veía con horror las imágenes de los abusos en la cárcel de Abu Ghraib, donde soldados, teóricamente defensores de la ley y la bondad, realizaban actos sádicos y abusivos sobre los llamados “enemigos del bien”, mientras paralelamente, los políticos de turno se afanaban por definir dichos casos como excepcionales y producidos por “ovejas negras”, utilizando la metáfora anteriormente nombrada.

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Estas situaciones reales vividas en la actualidad podrían sentirse como lejanas y poco relacionadas con las propias vidas, sin embargo, casos como los comentados de Macarena y Lourdes en el trabajo (caso 18) traen a la conciencia situaciones análogas mucho más cercanas y comunes. Recuérdese como Macarena, madre soltera con dos hijos y una hipoteca que pagar, empezó a acosar a Lourdes porque quería, necesitaba o creía que merecía un ascenso. La siguiente cuestión fundamental debe plantearse: ¿son todas estas personas (soldados de la guerra de Irak, Macarena, etc.,) malos individuos? Es más, en el propio entorno laboral, ¿uno mismo podría convertirse en un momento dado y bajo ciertas condiciones en acosador? Como se verá a continuación, la respuesta a la primera pregunta sería un “seguramente no” y la respuesta a la segunda pregunta sería un “seguramente sí”. Es en gran medida el contexto organizativo el que permite o dificulta que se desarrollen casos de acoso psicológico en el trabajo. Al respecto, la investigación ha mostrado la existencia de una notable relación entre una pobre organización del trabajo y la aparición de conductas de acoso. Cuadro 2.2 Algunas de las carencias organizativas más substanciales relacionadas con el mobbing (adaptado y ampliado de Rodríguez-Muñoz, Martínez, Moreno-Jiménez & Gálvez, 2006). – – – – – – –

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Falta de apoyo y desinterés por parte de los superiores Falta de autonomía en el trabajo Falta de claridad respecto a metas y objetivos Falta de estructuras y canales de información Falta de medios y de personal Falta de seguridad de las condiciones laborales Falta de transparencia en las tareas exigidas

Los superiores jerárquicos

En la vida laboral, los superiores juegan habitualmente un papel fundamental a la hora de hacer que las personas trabajadoras se sientan bien o mal en el trabajo y con el trabajo. La falta de apoyo y desinterés por parte de algunos jefes seguro que se recuerda como un hecho estresante y muy decepcionante. Un jefe que dejaba hacer las cosas sin ayudar, sin acompañar, sin dirigir, sin guiar, etc. (lo que se ha llamado internacionalmente como un tipo de liderazgo “laissez-faire”) hacía que uno mismo se sintiera más estresado, a menudo sin saber exactamente qué se esperaba de él, lo cual estaba también relacionado con un aumento de los conflictos con los colegas. Los estudios científicos han relacionado este hecho con el aumento del mobbing. Piénsese sino en la realización de un acto abusivo por parte de un trabajador a otro. Si frente a esa “pequeña” situación un jefe no hace nada o no se interesa, es más que probable que el actor de dicha acción 58

aprenda que no hay ninguna consecuencia negativa para él si realiza ese tipo de comportamientos. Todo lo cual no hará más que aumentar la probabilidad de que se repita dicha conducta, lo que los psicólogos han llamado condicionamiento instrumental. Así pues, la falta de apoyo y desinterés por parte de los superiores se ha relacionado con un ambiente de trabajo estresante, favorecedor de la aparición de conductas de mobbing. Anteriormente se mostraron los casos de Jorge por un lado (caso 14) y de Alipio por el otro (caso 16), los cuales sirven para ilustrar esta problemática. Jorge era un jefe que no creía ni apoyaba a uno de sus trabajadores cuando éste le pedía ayuda. En el caso de Alipio, la posición era la de un trabajador que había recurrido a la organización y a sus directivos para denunciar la conducta ilícita de un superior, todo lo cual no había hecho más que perjudicar al propio Alipio, sintiéndose abandonado e incluso directamente perjudicado por los mandos y superiores. La otra cara de la moneda, es decir, el que un jefe esté siempre encima de uno, que lo critique y amoneste de manera arbitraria y que lo trate de manera autoritaria, también está relacionado con el mobbing según numerosas investigaciones científicas. Este tipo de conductas pueden directamente formar parte de un proceso de mobbing, y de manera indirecta, tales conductas de un supervisor o superior pueden aumentar los niveles de estrés en los trabajadores, los cuales a su vez pueden, por ejemplo, desplazar dicho estrés sobre otras personas, a veces tratándolas negativamente o incluso acosándolas psicológicamente.

Caso 21: Gisela estuvo trabajando durante varios años en la sede principal de su organización hasta que la trasladaron como responsable a una sede local. La empresa la había animado para que tomara ese desafío con ánimo y con la confianza de que con mucho trabajo las cosas le irían muy bien, ganando además mucho dinero. Al tratar de impulsar la pequeña sede local para transformarla en un lugar competitivo, las cosas no fueron tan sencillas ya que los trabajadores locales tenían ya sus formas de trabajar, sus relaciones tanto dentro como fuera de la empresa, etc., por lo que a Gisela no le resultaba nada fácil comprometerles y animarles para que se implicaran más en los objetivos de la empresa. Ello llevó a que los primeros resultados obtenidos no fueran tan buenos como los esperados por la empresa y a Gisela le llamaron la atención con un recorte de los beneficios y con la pérdida de algunos privilegios, bajo la amenaza de que si las cosas no mejoraban, la echarían sin titubeos. A partir de ese momento Gisela se sintió muy presionada. Frente al miedo de pedir más tiempo a la organización y de decir que no era posible a corto plazo mejorar las cosas, optó por otra vía. Cambió su actitud con una de las personas trabajadoras que a su juicio aportaban menor valor a la organización y la trató con mucha dureza, estando siempre encima de ella, criticándola por cualquier cosa, etc., esperando además que el resto de trabajadores aprendieran del “ejemplo” que le estaba dando a ella.

Muchas veces de forma inconsciente las personas suelen desplazar su presión y agresividad hacia personas que no tienen por qué ser las causantes de tal presión. La investigación ha enseñado que ello suele ocurrir cuando el origen del malestar viene de alguien más fuerte o más poderoso que uno mismo, como en el caso de Gisela. En estas 59

situaciones, los riesgos asociados a una contestación hacia la dirección son más elevados que el mero hecho de acosar a una trabajadora en concreto.

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Los sistemas de retribución y promoción

Relacionado con el ejemplo anterior, los sistemas de retribución o de promoción son otros aspectos que pueden llegar a generar conflictos y procesos de victimización. Las prácticas organizativas que generan competición interna favorecen un clima laboral basado en dicha competición por los recursos y oportunidades existentes, lo cual puede facilitar en determinados momentos, la ejecución de conductas políticas ilícitas como las ya comentadas en el caso de Macarena y Lourdes (caso 18). Un ejemplo actual y concreto de ello es la introducción en numerosas empresas de sistemas de bonos colectivos en donde los beneficios se consiguen no solamente a raíz del trabajo individual sino del trabajo de todo el equipo. Si uno por el motivo que sea no atiende a esta premisa, el resto puede verlo de manera muy negativa y por ello, controlarlo, presionarlo o intimidarlo, entre un amplio abanico de acciones posibles. Obviamente no se pretende desacreditar este tipo de sistemas colectivos, sino llamar la atención sobre las consecuencias de ciertas políticas y decisiones en las interacciones entre trabajadores.

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La inseguridad laboral

La inseguridad laboral, especialmente en épocas de crisis y grandes cambios económicos y laborales, también se ha relacionado con el acoso psicológico en el lugar de trabajo. Piénsese sino en el miedo a perder el trabajo que cualquiera puede experimentar. ¿Podrá ello influir en los niveles de estrés y agresividad? No en todos los casos en los que existe inseguridad laboral hay personas realizando mobbing, pero sí es cierto que esa incertidumbre puede facilitar que se den situaciones de tensión y conflicto que acaben derivando en situaciones de acoso. Si se sabe que la inseguridad laboral puede facilitar en una organización la aparición de conductas de mobbing, podría ser que la seguridad propia de los funcionarios y organizaciones más burocratizadas estuviera relacionada con unos bajos niveles de incidencia del mobbing.

Caso 22: Silvia es una funcionaria que lleva 8 años trabajando en la misma istración, conoce a todo el mundo y todos la conocen a ella. Suele caer muy bien y las compañeras suelen hacerle bastante caso, por lo que se siente bien en su trabajo. Debido a cambios rutinarios, hace ya un par de años que entró a trabajar otra compañera, Nuria. Desde el primer día se vio cómo Nuria conocía muy bien todos los procedimientos y reglamentos, además era muy colaboradora y simpática, entrando muy bien a primera vista. De inicio a Silvia no le hizo ni pizca de gracia tener en su oficina a una “rival” que le hiciera sombra, por lo que intentó por todos los medios ponerle las cosas muy difíciles. Afortunadamente para Silvia, la responsable era una persona a punto de retirarse que no quería líos y

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que más bien delegaba mucho en ella y en otras personas de confianza, pasando la mayor parte del tiempo fuera de la oficina. Además Nuria no conocía muy bien la cultura del lugar ni las dinámicas grupales subyacentes entre compañeras, por lo que no se imaginaba que Silvia la estaba desvalorizando siempre que podía a sus espaldas. Obviamente Silvia sabía que no podían despedir a Nuria por mucho que tramara acciones para hacerla quedar mal y como incompetente, sin embargo pensó que si le hacía la vida imposible sí que sería fácil que la trasladaran a otro lugar, o que ella misma pidiera el traslado.

Como puede apreciarse en esta situación concreta entre Nuria y Silvia, la inseguridad laboral no juega un papel destacado. Sin embargo puede apreciarse cómo en el sector público, donde tal vez no existan las mismas exigencias por producir y ganar que en el sector privado, la presencia de mobbing es igual o incluso mayor que en otros sectores, por lo que puede decirse que ciertas condiciones organizativas propias de los organismos públicos son también susceptibles de facilitar o permitir la aparición de casos de mobbing.

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Estructuras y canales de información

Del caso anterior se desprende otro aspecto organizacional destacable como es la falta de estructuras y canales de información que permitan a cualquier trabajador en cualquier situación comunicarse con cualquier otro miembro de la organización, bien sea un colega o el mismo director general. Esta ausencia de canales puede hacer que el flujo de información entre los de la organización sea escaso o nulo, propiciando entonces que las acciones y cosas que sucedan en un lugar de la empresa no lleguen o no puedan llegar a otras partes de la misma, como es el caso de Nuria, quien probablemente no pudo comunicarse mucho ni con su supervisora directa por ser poco accesible, ni con otros superiores fuera de su alcance. En ciertos casos de mobbing conocidos públicamente, algunas organizaciones han denunciado como argumento defensivo que no tenían noticias de que se estuviera dando en su propia organización un caso de acoso psicológico en el trabajo. Si bien eso es cierto en ocasiones, ello no debe distraer de la necesidad de tener canales de información y comunicación, y tenerlos siempre abiertos, ya que lo contrario se ha visto que facilita la impunidad sobre ciertas acciones negativas, contribuyendo al aislamiento y perjuicio sobre ciertas personas trabajadoras.

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Cultura y clima organizativo

Por último, merece hacer especial hincapié en la cultura y el clima organizativos. En ciertas organizaciones y contextos pueden existir ciertas culturas que permiten e incluso potencian el acoso psicológico como parte de un proceso de socialización por el cual todos los nuevos trabajadores que entran deben aprender las formas de hacer y las normas asociadas a la institución. Los nuevos gradualmente adoptan las 61

normas compartidas y a menudo destructivas que llevan o promueven conductas de mobbing. Estudios empíricos en instituciones como prisiones, psiquiátricos o las fuerzas armadas han mostrado una tendencia elevada a acoger situaciones de mobbing. Dentro de este tipo de organizaciones suelen existir unas marcadas relaciones de poder y autoridad así como una atmósfera o clima muy formal, exigiendo a sus un alto grado de conformidad y de presión grupal.

2.2. Las consecuencias producidas por el mobbing Tal y como se enfatizó en la definición de mobbing ofrecida en el primer capítulo (conjunto de comportamientos –de diferente tipo (emocionales, cognitivos, conductuales y contextuales) y severidad– realizados sobre una persona y/ o su contexto laboral, que por su propia naturaleza, duración y repetición, son dañinos para los de la organización y, en la mayoría de los casos, también para la organización en sí misma), las consecuencias del mobbing no son un elemento imprescindible para discriminar y discernir la existencia de este fenómeno. En primer lugar, las consecuencias de recibir actos negativos no son ni suelen ser las mismas para todo el mundo. Desde un punto de vista global en el que el mobbing es un proceso que se va desarrollando a lo largo del tiempo, las consecuencias del mobbing en sus fases más iniciales no serán las mismas que en fases más avanzadas, por ejemplo, dos o tres años después. Por todo ello, analizar las consecuencias principales del mobbing ayuda a enfatizar el beneficio que supone evitar y/ o inhibir el mobbing en la medida de lo posible.

Caso 23: Augusto era un alto ejecutivo de 55 años que no paraba de viajar por todo el mundo en representación de su empresa. Aunque vivía sujeto a mucho estrés y no tenía mucho tiempo libre, por motivos varios acabó teniendo una aventura extra-marital con la mujer de su jefe. Al cabo de un tiempo de relación secreta el jefe lo intuyó y empezó a realizar algunas acciones para perjudicarlo. Así, el jefe de Augusto le quitó todas sus responsabilidades y lo dejó en tierra, sin tener que viajar y obligándolo a quedarse todo el día en un despacho aislado sin ordenador ni teléfono y sin nada más que hacer que crucigramas y leer el diario durante 8 horas al día. La reacción de Augusto podría haber sido muy mala pero la verdad es que él se lo tomó muy bien. El estrés le desapareció. Pasó a trabajar 15 horas menos de media a la semana en comparación con su situación anterior y además, podía seguir viendo a la mujer de su jefe. De hecho, se veían más veces que antes. Augusto se pasó en esa situación casi dos años hasta que se prejubiló.

¿Se podría hablar de un caso de acoso psicológico en el trabajo al hablar de Augusto? Si el foco de atención se centra exclusivamente en sus consecuencias, éstas parecen más bien positivas, por lo que al no apreciar consecuencias negativas no podría hablarse de mobbing. Ahora bien, si uno se centra en las acciones cometidas por los acosadores, en este caso el jefe de Augusto, podría verse cómo lo aíslan físicamente 62

dejándolo en un lugar apartado e incomunicado y cómo, además, le quitan todas sus responsabilidades laborales. Estos dos razonamientos basados uno en las consecuencias y otro basado en las acciones llevan a una tesitura algo compleja. Pero cabe plantear las cosas desde otra perspectiva. ¿Si Augusto en vez de tener 55 años y saber que se iba a prejubilar en unos dos años tuviera 33, sería lo mismo, es decir, viviría igual su situación? Probablemente un trabajador joven en etapa de desarrollo y crecimiento viviría esta misma situación como un “frenazo” abrupto en su desarrollo de carrera, quedando seriamente perjudicado a medio/ largo plazo, dejándolo menos empleable y sin experiencia directa de campo. Por otro lado, ¿el saber que su prejubilación estaba cerca puede haber influido en el modo en que Augusto se tomó su nueva situación, quedando relegado a un segundo término enfrente de toda la organización? Si en vez de dos años por delante aislado, incomunicado y sin ningún tipo de responsabilidad laboral hubieran sido 10 años, ¿Augusto se hubiera sentido igual? Como se verá al hablar de las consecuencias individuales, los procesos de mobbing más largos y duraderos son los que acaban teniendo peores consecuencias para los afectados, por lo que probablemente Augusto hubiera vivido una situación mucho peor frente a este “posible” marco temporal de 10 años. Las consecuencias de esta situación no abarcan exclusivamente al receptor de dichos actos abusivos. Si se analizan las repercusiones para el resto de trabajadores y colegas de Augusto, y para la propia organización, se descubren consecuencias más evidentes. En primer lugar, cuando en un grupo de trabajo o división, una persona con un cargo de responsabilidad que trabaja unas 60 horas semanales deja de hacerlo, ¿el trabajo desaparece? ¿O más bien es absorbido por el resto de colegas? Piénsese en la carga de trabajo que puede provocar en el resto de trabajadores, teniendo mucho más trabajo, posiblemente con el mismo sueldo. Tal carga puede generar estrés y conflictos, mayores accidentes o errores, etc., lo que en suma comportará unas mayores consecuencias a la organización. En este caso, ¿esta situación vivida por Augusto tiene repercusiones y consecuencias para la organización? Piénsese análogamente en un equipo de fútbol con los mejores y más caros jugadores, ¿los entrenadores suelen tenerlos en el banquillo o los hacen jugar? El tener trabajadores con un sueldo considerablemente alto sin utilizarlos no parece a priori una efectiva estrategia empresarial. En el caso de Augusto, quien cuenta con 30 años de experiencia, con un gran conocimiento de su trabajo y con un gran número de os e influencias, el costo para la organización no se derivará solamente de tener que pagarle un sueldo de alto ejecutivo a cambio de un trabajo de 8h por “leer el periódico y hacer crucigramas”, sino que además la organización deberá seguramente acarrear con una disminución de los beneficios que Augusto reportaba, ya que la persona o personas que absorban esas responsabilidades, al menos a corto plazo, no tendrán ni la experiencia ni la habilidad necesarias para rendir ya inmediatamente al mismo nivel. En resumen, el mobbing, realizado por los motivos y causas que sean, tiene un impacto negativo no solamente en los agentes implicados, si no que tiene unas 63

repercusiones más amplias en los compañeros de trabajo, en la propia organización y en la sociedad. Por ello, la prevención del mobbing parece ser la mejor herramienta posible frente a este tipo de acoso psicológico, tal y como se verá en el capítulo 4.

2.2.1. Consecuencias centradas en las personas Caso 24: Verónica había sido siempre una mujer fuerte y sana. Cuando sintió que en el trabajo ciertas compañeras la estaban perjudicando y apartando empezó a sentirse confusa y a no saber muy bien lo que pasaba. Pero Verónica era una mujer decidida y responsable, así que miró de continuar trabajando esperando que todo se solucionara por sí mismo. Los meses y años pasaron y cada vez se sentía más maltratada, ninguneada y apartada. Pasados cuatro años ya no pudo más, su desempeño había empeorado notablemente, por las noches no dormía y sólo hacía que pensar en lo que le estaba pasando en el trabajo. Además, por las mañanas no quería ir a trabajar, y presentaba síntomas severos de depresión. La familia la empujó a ir al médico y ahí descubrió que le había salido un tumor maligno. Se sintió muy desesperada y ya no volvió a ir a trabajar.

Caso 25: César era una persona sensible y muy amiga de sus amigos. Su padre lo había metido a trabajar en la empresa familiar y quería que César fuera su heredero en el futuro. Sin embargo, los trabajadores desde el inicio no aceptaron al hijo por considerar que si estaba ahí era por ser quien era. Aunque los trabajadores lo desacreditaban a menudo, César no quería contar nada a su padre para no decepcionarle. Al cabo de bastantes meses César pensó que ello no tenía sentido pues se sentía muy triste y mal consigo mismo. Habló con su padre y a través de una serie de excusas dijo que creía que por ahora era mejor trabajar para otra empresa, así que se marchó. Encontró trabajo pronto y afortunadamente los nuevos colegas lo acogieron bien, recuperando él su alegría y ganas de trabajar.

Verónica acabó con problemas psicológicos y físicos, hasta el punto de desarrollar una depresión severa y un cáncer. En el caso de César las cosas fueron algo diferentes, pues él llegó a sentirse triste y mal consigo mismo, pero no llegó a desarrollar ninguna enfermedad ni problemática a largo plazo. Vistos estos dos casos, ¿qué se puede aprender de ellos? En primer lugar, un resultado sorprendente que la investigación científica ha mostrado. Las personas trabajadoras que son más fuertes y resistentes suelen ciertamente aguantar mejor las situaciones de acoso psicológico, por lo que son capaces de tirar adelante durante más tiempo. Ahora bien, ¿es eso bueno? Para este tipo de trabajadores, algunos estudios han mostrado que dicha fortaleza suele jugar en su contra ya que al aguantar más tiempo bajo esa situación estresante de mobbing, aumentan no solamente el riesgo de sufrir más consecuencias físicas y psicológicas, sino que además aumentan también el riesgo de sufrir consecuencias más severas, como se vio en el caso de Verónica (quien padeció mobbing durante más de cuatro años). En su caso, las consecuencias ya eran tan abundantes y severas cuando decidió dejar el trabajo que su proceso de recuperación 64

duró varios años, no llegando a recuperarse del todo. En cambio, César no se sintió con fuerzas para aguantar esa situación de acoso por más tiempo, y después de unos cuantos meses, dejó la organización. Ello hizo que los síntomas que padecía desaparecieran rápidamente y su recuperación fuera relativamente veloz.

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El trastorno de estrés postraumático

Una de las consecuencias principales para las víctimas de mobbing es lo que se ha llamado trastorno de estrés postraumático (TEPT, o PTSD por sus siglas en inglés). Aunque este trastorno pueda sonar extraño y lejano, es muy conocido por aquellas personas que han vivido o presenciado eventos traumáticos, tales como una guerra, ataques terroristas, desastres naturales como inundaciones o terremotos, accidentes graves o abusos de todo tipo (psicológicos, físicos o sexuales). Tales experiencias provocan en las personas, después de haber superado el peligro, sentimientos de estrés y miedo tan fuertes e intensos que afectan directamente a sus vidas y las de aquellos próximos a ellos. En el caso del mobbing, las víctimas pueden llegar a sentir una angustia al verse expuestos a situaciones que les recuerden el suceso traumático o simplemente por el hecho de anticipar que deberán de volver a enfrentarse al causante u origen de sus miedos, por ejemplo al volver a la empresa o al ver a su o sus acosadores de nuevo. En el caso de Verónica, ella tenía pesadillas por la noche y cada mañana tenía miedo de ir a trabajar, además durante el fin de semana no dejaba de pensar una y otra vez en aquel momento en que sus compañeros la habían acosado tan injustamente en frente de otras personas. Cuadro 2.3 Problemas relacionados con el TEPT, que pueden derivarse del mobbing – – – – – – – – – – – – – –

Depresión y ansiedad crónica Dificultades de concentración y pérdida de memoria Dificultades para demostrar cariño Dificultad para dormir o pesadillas que no permiten “desconectar” Evitación de ciertos lugares o situaciones que despiertan recuerdos desagradables Fatiga crónica Flashbacks (sentimientos y visualizaciones de que un evento traumático del pasado está sucediendo nuevamente) Mayor facilidad para sobresaltarse y tener ataques de pánico Mayores explosiones de ira, irritación, y mayor agresividad Obsesión por resolver su experiencia de mobbing Pérdida de interés en las cosas que solía disfrutar Sentimientos de haber visto truncada su carrera profesional Sentimientos de preocupación, culpa, tristeza o miedo Sentimientos de soledad y deseos de estar sola

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El hecho de que no solamente las víctimas de mobbing puedan padecer estos síntomas (sino que personas que hayan vivido un hecho traumático como los citados anteriormente, como por ejemplo, accidentes, atentados, etc., puedan sufrirlos) tiene a su vez una derivación negativa para su diagnóstico que conviene resaltar.

Caso 26: Tatiana es una médica de cabecera que lleva muchos años trabajando en un centro público de salud. Cada día ve a un gran número de pacientes, muchos de los cuales siempre suelen quejarse de síntomas parecidos, aunque algunos lo achacan más a problemas domésticos y otros a problemas laborales. Normalmente ella suele pensar que es debido al estrés –tan común en nuestros días– y a la presión del mundo en el que vivimos, por lo que suele tomar las mismas medidas y recetar las mismas medicinas. Aunque alguna vez había oído hablar del mobbing tanto por pacientes como por colegas de profesión, nunca había tenido la oportunidad de profundizar en ello. Hace unos meses, sin embargo, se apuntó a un curso de formación continua para aprender un poco más sobre el tema y se quedó muy sorprendida al descubrir que las víctimas de mobbing solían presentar reacciones psicológicas de estrés. La verdad es que Tatiana ese fin de semana se quedó algo preocupada pues haciendo memoria se preguntaba si tal vez a algunos de sus pacientes los habría tratado a la ligera, no reconociendo la etiología diferencial de esos síntomas tan bien conocidos por ella.

Como puede verse en el caso de Tatiana, la similitud de las consecuencias experimentadas por multitud de personas trabajadoras no le había permitido desde el principio diferenciar las consecuencias derivadas del estrés, tan frecuentes hoy en día, de las consecuencias derivadas del mobbing. Esta realidad obviamente no ha pasado inadvertida en los procesos de mobbing, ya que la dificultad de demostrar relaciones de causalidad (es decir, “causa-efecto”, o en otras palabras “padecer mobbing-desarrollar y sufrir una enfermedad”) ha hecho que en muchos juicios sobre mobbing no pudieran atribuirse las consecuencias experimentadas por un determinado trabajador al hecho de haber padecido mobbing. Es más, un argumento legal esgrimido por la defensa de los acusados de realizar y cometer actos abusivos contra un trabajador es que las consecuencias mostradas por la supuesta víctima proceden o podrían proceder de otros problemas como el estrés laboral, o problemas personales y/ o domésticos. La tendencia cada vez más a separar las consecuencias del mobbing del propio fenómeno, está haciendo, e irá haciendo cada vez más, que la dificultad para demostrar que el mobbing es efectivamente el causante de multitud de consecuencias negativas, no sea un elemento tan definitorio ni tan clave a la hora de juzgar un proceso de acoso psicológico.

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La demostración de causalidad (causa-efecto)

Esta causalidad sí ha sido abordada en estudios longitudinales en los que la información sobre los implicados ha sido recogida no solamente una vez, sino varias a lo 66

largo del tiempo, por ejemplo cada 6 meses o anualmente. Piénsese en una persona que en su organización realiza anualmente un chequeo médico. Si en un determinado momento empieza a ser acosada y, con el tiempo, desarrolla una problemática severa, los chequeos médicos podrían verse directamente afectados. Ello a falta de otras explicaciones plausibles, sería un buen testimonio de las consecuencias del mobbing en dicha persona. El hecho de tener un conocimiento sobre nuestro estado de salud de manera sistemática puede facilitar, llegado el momento, una mejor visualización y ponderación de las consecuencias del mobbing, tal y como muestra la figura 2.2. En ella se ve un trabajador a lo largo de seis años. En los primeros cinco mostraba un grado de salud notable, sin embargo se aprecia en el último año cómo su salud ha disminuido drásticamente, coincidiendo justamente con un proceso de acoso perpetrado por compañeros de trabajo. Desde un punto de vista de salud y bienestar, la mayoría de personas no cuenta con registros médicos y psicológicos sistemáticos, por lo que si uno cae en una situación de mobbing, no podrá diferenciar tan objetivamente entre un antes y un después. Si un médico y/ o psicólogo atiende a un empleado podrá proporcionarle el chequeo realizado a posteriori, es decir, una vez los actos de mobbing ya han tenido lugar (o estén teniendo lugar). Pero poco podrá decir u ofrecer acerca de la situación anterior al mobbing sufrido, más allá de evaluar la sintomatología recordada por el empleado.

Figura 2.2. Ejemplo de la evolución de la salud en una persona trabajadora que acaba sufriendo mobbing.

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Las conductas adictivas

Una de las consecuencias más negativas de padecer mobbing suele forjarse cuando las personas afectadas por este fenómeno empiezan a consumir, por ejemplo, drogas o 67

alcohol, como modo de evasión frente a una situación tan traumática como ésta. Algunos estudios empíricos han relacionado el ser víctima de acoso psicológico en el trabajo con un aumento de las conductas adictivas tales como consumo de todo tipo de drogas e incluso del juego patológico. Obviamente como si de una espiral descendente se tratara, este tipo de respuestas (in)adaptativas no suelen hacer más que empeorar las cosas, si bien para muchas de las personas trabajadoras afectadas ésta puede llegar a ser una vía de escape, posiblemente percibida como la única en ese momento. Ello tiene no solamente un efecto extremadamente negativo per se, sino que además afecta directa e indirectamente a familiares, amigos y a la sociedad en general.

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El suicidio como desesperación final

Por último, respecto a las personas acosadas, una consecuencia del mobbing puede ser la búsqueda de una solución “integral y radical” que consiga la eliminación del dolor y la desesperanza. Con ese objetivo, la “solución” definitiva que puede acechar una y otra vez es la más dramática, el suicidio como válvula de escape frente al mobbing, tal y como se mostró al comentar el caso de Rosa (caso 19), quien se quitó la vida después de casi 5 años de padecer mobbing.

Caso 27: Jordi era un estudiante de psicología a punto de licenciarse, tan sólo le quedaban las prácticas para terminar y estaba muy ilusionado. Como lugar de formación escogió un Hospital de una pequeña población pues sabía que un terapeuta estaba realizando terapia individual y grupal a víctimas de mobbing. El primer día, al llegar al centro público de salud temprano por la mañana, el terapeuta lo presentó frente al grupo de terapia, compuesto ese día por 7 personas. Según había acordado con el terapeuta, el papel de Jordi para esa sesión sería únicamente el de escuchar atentamente y tomar algunas notas, sin intervenir en ningún momento. El terapeuta, después de saludar y hacer una pequeña introducción, preguntó al grupo abiertamente por lo que habían sentido esa misma mañana antes de llegar a la consulta. Cada una de las 7 víctimas de mobbing fue contestando una por una. Para sorpresa y tristeza de Jordi, tres de las personas confesaron que desde que se habían levantado habían estado pensando “de qué modo terminar con su vida”, o “en suicidarse”.

Esta situación extrema no suele ser la primera de las consecuencias que cualquier persona trabajadora víctima de mobbing suele plantearse. Sin embargo, el mobbing puede llegar a provocar que una persona trabajadora piense en quitarse la vida y efectivamente lo haga. Ello recuerda las palabras del Talmud (obra que recoge principalmente las discusiones rabínicas sobre leyes judías, tradiciones, costumbres, leyendas e historias): “Tú puedes matar a un hombre una sola vez, pero cuando lo humillas, lo matas una y otra vez”.

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Las consecuencias para los testigos y demás compañeros de trabajo

Caso 28: Carolina lleva varios meses observando cómo su jefe acosa laboralmente a su compañera Raquel. Según se dice, el jefe de ambas intentó tener un affaire con su compañera y ésta, al negarse, empezó a recibir la ira de su jefe en forma de descrédito y actos denigrantes. Carolina no sabía que hacer, si bien sabía que eso que estaba pasando no era correcto, en su foro interno sentía miedo y sabía que ello también le podría ocurrir a ella. Así que finalmente no hizo nada por ayudar a su compañera o por frenar esa situación. Cada vez que el jefe estaba por el departamento, o cada vez que veía los ojos llorosos de su colega sentía un gran remordimiento así como un nudo en la garganta. La verdad es que pensaba mucho en ello, incluso fuera del trabajo. Una tarde mientras bajaba las escaleras de la oficina iba pensando en lo que había sucedido aquel mismo día, sumida en sus pensamientos y sin poder evitarlo, el descuido provocó que se cayera por las escaleras y se rompiera un tobillo y se fracturara un hombro.

El mobbing se ha entendido a menudo como un conflicto mal resuelto entre diferentes partes (un acosador y un acosado), sin embargo poca atención se ha prestado a las personas trabajadoras que son testigos de tales situaciones. La investigación ha mostrado como tales trabajadores tienen más consecuencias negativas que aquellos trabajadores que se han visto envueltos en contextos laborales en los que existen conductas de mobbing. Ello, como en el caso de Carolina, resulta comprensible especialmente porque las situaciones de mobbing son situaciones estresantes que afectan al clima y al entorno laboral más inmediato de las personas afectadas, por lo que problemas para concentrarse, preocupaciones que lleven a errores o accidentes, etc., pueden ser el resultado lógico de ser testigos de un abuso continuado de un trabajador a otro.

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Las consecuencias para los acosadores

En primer lugar, es pertinente preguntarse si efectivamente los acosadores tienen consecuencias negativas por el mero hecho de acosar a otra persona trabajadora. Si bien se ha dicho al hablar de los comportamientos políticos que éstos pueden ser realizados con la intención de obtener unos beneficios personales sin la intención directa de dañar a otro trabajador, también es cierto que las conductas de mobbing cuando son intencionales requieren de un tiempo de planificación y ejecución, así como también requieren de recursos cognitivos e intelectuales. Acosar sistemáticamente a otra persona implica directamente una disminución tanto del tiempo como de los recursos intelectuales dirigidos hacia el propio trabajo que uno debe hacer, por lo que la motivación, el compromiso y el engagement suelen verse afectados negativamente. Las personas que acosan a otras pueden o suelen, sin darse cuenta, perder interés por su trabajo y por la organización para la que trabajan, viendo cómo sus experiencias de “fluir” (término traducido del inglés “ flow”) disminuyen considerablemente, lo cual tendrá entonces 69

repercusión y efecto negativo no solamente sobre su salud y bienestar, sino también sobre la organización misma.

2.2.2. Consecuencias centradas en las organizaciones Las consecuencias del mobbing para las organizaciones son muy amplias y variadas. En los ambientes de trabajo negativos en los que el mobbing tiene lugar, se perciben y generan consecuencias para todos los individuos implicados. Entre las consecuencias del mobbing está un aumento de las bajas laborales, del absentismo, del “presentismo” (estar presente sin apenas trabajar) y del abandono de la organización, por ejemplo, lo cual sin duda se traduce en pérdidas para la organización. Si se desgranan estos elementos puede entenderse cómo los procesos de mobbing pueden –y suelen– desencadenar efectos en cadena o dominó con abundantes perjuicios para la organización y sus intereses.

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Consecuencias que afectan a la organización internamente Caso 29: Omar está muy mal en su trabajo debido a su jefe, quien le hace la vida imposible y no le deja ni un momento de acosar, criticar y maltratar. Lo que más desea es obtener la baja laboral y quedarse en casa, pero sabe que si hace eso los compañeros y colegas se lo echarán en cara, sobre todo porque si él o cualquier otro falta al trabajo, no será reemplazado por nadie y el resto tendrán más trabajo. Se pasa el día en la oficina pero la verdad es que se podría decir que solo “calienta la silla” pues está constantemente asustado y ansioso, pendiente de si se acerca su jefe o de si le van a reñir por algún lado. Hace unas semanas tenía que entregar un proyecto y, aunque con dificultad, lo entregó. Sin embargo, éste le ha sido devuelto por contener muchos errores fundamentales. Como ya no hay tiempo de reacción, el proyecto ha sido finalmente otorgado a otra empresa por lo que acaban de perder a un cliente importante.

Caso 30: Andrea sabe que no la quieren en la empresa y así se lo han hecho saber. La situación es bastante insostenible y no quiere irse por su propia voluntad. Al final obtuvo una baja médica. Por desgracia para su grupo de trabajo esto ha afectado mucho a su rendimiento, pues ellos no saben hacer la tarea que Andrea realizaba. Los nervios y el estrés entre el equipo de trabajo son tan altos que los conflictos están floreciendo por momentos. Dos compañeros de Andrea ya están de baja por estrés y al final el proyecto que estaban llevando a cabo lo han abandonado, generando un gran perjuicio para el balance anual.

Además de los aspectos éticos y morales, los aspectos económicos proporcionan un lenguaje claro y directo a la hora de aumentar la sensibilidad frente al mobbing. Uno de los aspectos intrínsecamente ligados a los beneficios económicos es el del desempeño de 70

sus trabajadores, el cual, como se aprecia en los casos de Omar y Andrea, se ve seriamente dañado por causas atribuibles al mobbing. En la primera situación, la de Omar, se aprecia cómo el mobbing fomenta un “presentismo” que a la hora de la verdad no solamente no genera beneficios a la organización, debido especialmente a la falta de concentración, al miedo y a la ansiedad sufridos, sino que además genera gastos en la propia organización, tales como necesidad de repetir tareas por estar mal hechas, dar más trabajo a los mecanismos de calidad y control cuando éstos existen, necesitar o requerir mayores plazos de entrega, etc. En el segundo caso, con Andrea, la situación, si bien es opuesta en el sentido de que en vez de “ presentismo” hay absentismo, se pueden apreciar las mismas consecuencias negativas para la organización, con pérdidas económicas por un lado, y con carga de trabajo sobre el resto de trabajadores, por el otro. Además, por el efecto dominó nombrado anteriormente, los colegas de Andrea no solamente tienen más trabajo, sino que desarrollan más estrés y conflictos que generan a su vez todavía más absentismo, bajas y errores, todo lo cual se convierte en detrimento para la organización. Además de las bajas, el absentismo y el “presentismo”, la intención de abandonar la empresa a la menor oportunidad también ha sido estudiada en relación al mobbing. Las investigaciones científicas han mostrado que tanto las personas acosadas como los testigos de mobbing suelen estar prestos a cambiar de “aires” si la situación sociolaboral se lo permite. Muchos de estos trabajadores podrán y procurarán buscar momentos dentro de su jornada laboral, para buscarse otro empleo, para hacer entrevistas de trabajo, o para prepararse en definitiva para una oportunidad mejor en otro contexto laboral. Debe enfatizarse también que esas situaciones que generan tanto descontento en los empleados en general y en los afectados en particular, podrían en determinados casos llevar a actos de sabotaje o robo por parte de los trabajadores. Los estudios empíricos han mostrado cómo las personas trabajadoras suelen “llevarse” a casa material de oficina, material de fábrica, etc., o cualquier cosa que les pueda interesar, así como sabotear algunos procedimientos o utensilios de trabajo con el fin de perjudicar directamente a la organización y no ya tanto a un trabajador en particular. Por otro lado, esas mismas organizaciones suelen ver también cómo los niveles de innovación y creatividad de sus empleados disminuyen considerablemente, perdiendo una vez más las posibles ventajas competitivas derivadas del potencial de los trabajadores que no pueden explotar todas sus fortalezas debido al entorno y la situación tan negativa a nivel organizacional.

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Consecuencias que afectan a la organización más allá de sus límites

Entendiendo las organizaciones como sistemas insertados en contextos sociales más amplios, pueden observarse a nivel externo otras tantas consecuencias negativas para la 71

organización.

Caso 31: Un diario local dio a conocer un caso de mobbing en una empresa muy conocida, que había sido denunciada por un trabajador que sufrió acoso durante casi 7 años. En el juicio se le dio la razón al trabajador frente a la empresa y los medios de comunicación le dieron mucha atención al suceso. Desde entonces, el número de solicitudes y candidatos que buscan empleo en esa organización ha disminuido un 300%. Además, los clientes que antes compraban y consumían sus servicios y productos han dejado de hacerlo de manera notable, por lo que los beneficios empresariales han sufrido en el último trimestre un recorte de más del 17%.

Caso 32: Rafael es el director general de una compañía nacional. En una de las sedes de la empresa se denunció un caso de mobbing, el cual llegó a la luz pública y a los tribunales sin que él estuviera al corriente de antemano. Él empezó una investigación que le llevó varios meses y muchos disgustos y gastos económicos. Tuvo que invertir no solamente su tiempo, sino el de varios trabajadores que debían llevar a cabo la investigación y realizar un informe. Con el informe, se decidió separar al supuesto acosador de la víctima, pero ello acarreó muchos problemas, pues ambos tuvieron que ser formados en sus nuevos puestos, y además a las nuevas personas que ocuparon los puestos vacíos también se las tuvo que formar. Ello llevó obviamente a un bajo rendimiento inicial de todos los recolocados. Pero no sólo eso, los compañeros de los trabajadores también bajaron su rendimiento debido a los cambios y al malestar vivido. Por último, en paralelo a la investigación llevada a cabo por Rafael a nivel interno, la justicia dictó sentencia culpabilizando a la organización, por lo que ello significó otro coste económico y social más.

Como se aprecia en estas dos situaciones, las consecuencias para la organización se extienden más allá de sus barreras, viéndose su imagen pública muy comprometida cuando dichos casos de mobbing son conocidos. Ello, como en el primer caso, puede acarrear que los clientes estén descontentos y enfadados, dejando así de consumir los bienes o servicios ofertados por dicha organización. Además, como en el caso de Rafael, incluso tomando positivamente cartas en el asunto una vez aparecido un caso de mobbing, los costos suelen ser también considerables.

2.2.3. Consecuencias centradas en la sociedad Para terminar este apartado acerca de las consecuencias del mobbing, debe abordarse el impacto que tienen los casos de mobbing en el ámbito social. Cuando se habló de que una de las consecuencias del mobbing es el aumento de las adicciones (al juego, al alcohol, a las drogas, etc.) se hacía énfasis en la persona directamente afectada, ahora bien, ¿no afectará esto a la familia de una víctima de mobbing? ¿O no incidirá negativamente en el gasto público por ejemplo en materia de salud? Estas dos preguntas representan un “giro de tuercas” más respecto al fenómeno 72

del mobbing como un fenómeno que si bien acontece dentro del lugar de trabajo, no está exento de consecuencias mucho más amplias fuera de dicho ámbito, afectando así al ámbito familiar y social más amplio.

Figura 2.3. Alcance de las consecuencias derivadas de las situaciones de mobbing.

Si se retoma el caso de Alipio (caso 16), se recordará cómo se separó de su mujer, perjudicando directamente a su vida privada y a sus seres queridos. Además, la baja indefinida que obtuvo también influyó en sus ingresos y nivel de vida, lo cual una vez más no solamente le perjudicó a él, sino también a su familia y a su entorno social. Los casos de mobbing vistos desde su dimensión más holística y comprehensiva muestran un fenómeno de gran alcance social.

2.3. Los factores que mitigan o extreman el daño provocado por el mobbing Hay aspectos que pueden hacer que las consecuencias del mobbing sean más o menos severas, éstos se llaman moderadores, ya que filtran el efecto del estímulo estresor (en este caso el mobbing), pudiendo intensificar o disminuir la gravedad de las consecuencias (en este caso, sobre la salud de las personas afectadas y las organizaciones).

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2.3.1. Factores moderadores relacionados con el contexto El apoyo social en el trabajo es seguramente una de las características más relevantes del contexto a la hora de moderar la repercusión que el acoso psicológico en el trabajo tiene en la salud de los trabajadores y trabajadoras (el apoyo social en un sentido amplio – familia, asociaciones de víctimas– será abordado en el capítulo cinco). Numerosas investigaciones científicas han analizado la influencia que el apoyo social en el trabajo tiene en la intensidad y duración de las consecuencias negativas del mobbing. Como se aprecia en la figura 2.4, las personas que son víctimas de mobbing suelen tener, tarde o temprano, un empeoramiento de su salud. Sin embargo, aquellas personas trabajadoras que son acosadas psicológicamente pero que cuentan con apoyo social en su lugar de trabajo tienen una menor gravedad. En otras palabras, si bien el mobbing las afecta notablemente, gracias al apoyo social se ven menos perjudicadas.

Figura 2.4. Efecto moderador del apoyo social en el trabajo.

Caso 33: Cristina tenía a la dirección de la organización en su contra y si bien no querían despedirla, miraban de perjudicarla lo más posible. Aunque algunos de sus compañeros le habían dado la espalda, todavía tenía buenos apoyos entre sus colegas, por lo que Cristina sentía que ella no era culpable de todo y que debía luchar por defender sus derechos y lo que ella consideraba justo. Sin embargo, con el paso del tiempo, la dirección fue presionando a todos sus compañeros para que no le dirigiesen la palabra, no le dieran trabajo alguno, etc., bajo una serie de amenazas. Así, Cristina fue perdiendo todo su apoyo en el trabajo y se fue sintiendo cada vez peor. Finalmente, acabó con una baja de larga duración.

La mayor parte de estudios muestran cómo a lo largo del proceso de victimización, las personas trabajadoras acosadas suelen quedarse cada vez con menos apoyo social. En 74

general, y como en el caso de Cristina, ello suele suceder por miedo o por presiones vividas por los colegas y testigos de la situación de mobbing, realizadas especialmente por el acosador o, según el caso, los acosadores.

2.3.2. Factores moderadores relacionados con las personas Además de los aspectos del contexto laboral que influyen en la relación entre el mobbing y la salud, existen también aspectos intrínsecos a los trabajadores que deben considerarse.

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El distanciamiento psicológico y la asertividad

En primer lugar, algunos estudios centrados en las víctimas de mobbing han mostrado que aquellas personas que son capaces de alejarse, no solamente físicamente sino también mentalmente, de la rutina laboral y de la situación de acoso psicológico que están experimentando en el trabajo, pueden tener unas repercusiones en su salud menos severas que aquellas víctimas de mobbing que no son capaces de distanciarse psicológicamente de sus experiencias de victimización. Del mismo modo, los trabajadores más asertivos, es decir aquellos que tienen la habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y necesidades de los demás, suelen tener unas consecuencias en su salud menos negativas. En otras palabras, las víctimas de mobbing que son más asertivas suelen comunicarse y relacionarse con el resto de trabajadores sin pasividad ni agresividad, lo cual suele ser positivo para su confianza y bienestar. Como se aprecia en la figura 2.5, un alto distanciamiento psicológico y/ o una alta asertividad disminuyen los efectos negativos del mobbing en los trabajadores víctimas de acoso psicológico en el trabajo.

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Figura 2.5. Efecto moderador del distanciamiento psicológico y la asertividad en la salud de los trabajadores que sufren mobbing.

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La rumiación

Por último, otro elemento moderador entre el mobbing y sus consecuencias negativas es el de la rumiación. Por rumiación puede entenderse una serie de pensamientos repetitivos sobre situaciones o eventos problemáticos del pasado. Es decir, representa la experiencia de muchas víctimas de mobbing de “revivir” el pasado o darle vueltas a lo sucedido, lo cual suele agravar su sufrimiento. A la inversa del distanciamiento psicológico y la asertividad, las víctimas de mobbing que tengan mayores pensamientos repetitivos acerca de su situación probablemente vean empeorada su salud y bienestar.

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Figura 2.6. Efecto moderador de la rumiación en la salud de los trabajadores que sufren mobbing.

Cuadro resumen – –

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El mobbing no suele explicarse por una única causa. Dada su naturaleza multicausal, suele producirse por factores individuales, grupales y organizativos. Si bien los antecedentes individuales suelen recibir la mayor atención y credibilidad a la hora de entender el mobbing, los antecedentes grupales y organizativos permiten entender en mayor medida la aparición del mobbing, así como sus consecuencias de manera más completa y útil, especialmente cuando lo que se pretende es su eliminación o minimización. Las consecuencias del mobbing llegan a afectar no solamente a sus víctimas, sino también a los compañeros y testigos de las situaciones de acoso psicológico, a los acosadores, a la propia organización y a la sociedad en general. Las consecuencias derivadas del mobbing directa e indirectamente sobre la organización son múltiples y muy variadas. El apoyo social en el trabajo es, según la investigación científica, el elemento del entorno laboral que tiene una mayor incidencia en la relación negativa existente entre el mobbing y la salud y bienestar de los trabajadores. Es decir, que la existencia de apoyo social a las víctimas de mobbing suele ser un elemento positivo que modera o disminuye las consecuencias del mobbing sufridas por estos trabajadores y trabajadoras. Aspectos tales como el distanciamiento psicológico, la asertividad o la baja rumiación son también elementos individuales que moderan favorablemente la relación negativa entre el mobbing y la salud laboral.

Preguntas de auto-evaluación 1.

La visión sobre las víctimas y los acosadores ofrecida por las primeras publicaciones divulgativas sobre mobbing en España fue: a) Positiva para concienciar a la sociedad b) Positiva para sensibilizar a todos los agentes implicados en su prevención c) Negativa al generar estereotipos y perfiles que no son siempre ciertos d) Negativa al no basarse en investigaciones rigurosas e) Todas las respuestas anteriores son ciertas

2.

Como posible antecedente del mobbing, una autoestima excesivamente alta suele estar relacionada con: a) las víctimas b) los testigos de la situación de mobbing c) los acosadores d) la organización e) todas las respuestas anteriores son incorrectas

3.

Mayormente en el seno de un grupo de trabajo, el mobbing puede iniciarse por: a) las similitudes en las características internas o externas de uno de sus b) las características organizativas

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c) d) e)

las características individuales de sus las diferencias en las características internas o externas de uno de sus todas las respuestas anteriores son correctas

4.

Perder el interés por las cosas con las que antes se disfrutaba es una consecuencia del mobbing para: a) la persona acosada b) la persona acosadora c) la organización d) la sociedad e) todas las personas trabajadoras

5.

Si una víctima de mobbing tiene un gran apoyo social en el trabajo: a) no se verá influida la relación entre las acciones de mobbing recibidas y su salud b) verá cómo su salud y bienestar se ven menos mermados a causa del mobbing c) debe estar tranquila porque todo se arreglará pronto d) debe desconfiar de ese apoyo pues seguro que la estarán engañando e) todas las respuestas anteriores son incorrectas

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3 Los sistemas de evaluación del mobbing

A la hora de definir el acoso psicológico en el trabajo se explicitó la necesidad de discriminar entre actos directos e indirectos, visibles e invisibles, etc. Ello facilitó la toma de consciencia respecto a la complejidad del mobbing, fenómeno en ocasiones de delicada detección. Este hecho lleva ahora a plantearse una serie de preguntas, tales como: ¿Es el mobbing un fenómeno medible y evaluable? ¿El medirlo de una determinada manera y no de otra puede arrojar resultados distintos? A continuación se descubrirá que el plantear preguntas abiertas (y no dicotómicas del estilo “sí” o “no”) servirá mejor a los propósitos marcados: la prevención del mobbing. Para ello, se abordará analíticamente la forma en que el mobbing está siendo medido y evaluado, y se destacarán simultáneamente, las fortalezas y debilidades de cada uno de esos abordajes.

Caso 34: Emma había recibido los resultados de la última encuesta de prevención de riesgos laborales realizada en la empresa. En general, la presencia del mobbing en la organización era relativamente alta por lo que Emma se quedó algo preocupada. Como jefa de sección, a la semana siguiente se dirigió a todos sus subordinados y les preguntó si en los últimos seis meses habían padecido mobbing. Frente a esta cuestión casi el 100% respondió que no, por lo que Emma se sintió muy feliz y contenta con su sección y con su propia gestión.

Caso 35: Aarón era un inquieto asistente del responsable de recursos humanos. Cuando por primera vez le tocó preparar la encuesta sobre condiciones laborales y salud ocupacional que iba a istrarse en su empresa, se sintió algo perdido, sin saber por dónde empezar. Después de informarse bien, utilizó en su cuestionario una definición de mobbing que le pareció rigurosa y a la vez comprensible. Los participantes debían responder en una escala que iba del 0 (nunca he sido víctima de mobbing) al 4 (he sido víctima de mobbing diariamente). Cuando llegaron los resultados, el 5% de los empleados reconocieron haber sido víctimas de mobbing varias veces a la semana.

Los porcentajes de incidencia del mobbing en el caso de Emma y en el de Aarón son diferentes. En la organización de Aarón se encontró un mayor número de personas que dijeron ser víctimas de mobbing en comparación a la organización de Emma. Ello puede deberse al hecho de que sean dos organizaciones distintas. Sin embargo, otros aspectos 79

deben llamar la atención acerca del modo en que la información fue recogida. Emma formuló a sus empleados una sencilla pregunta a la que debían contestar con un “sí” o un “no”. En cambio en el caso de Aarón, la pregunta iba acompañada de una definición de mobbing y de varias alternativas graduales de respuesta. El hecho de que se mida o pregunte acerca del mobbing de un modo u otro podrá arrojar resultados distintos, pudiendo en ocasiones contener sesgos interpretativos (Notelaers, Einarsen, De Witte, & Vermunt, 2006). Este hecho tan importante debe ser encarado desde una perspectiva ética en la que se reconozcan las bondades y/o peligros que tiene el uso de una determinada metodología. Anteriormente se vio que Emma como jefa de sección se dirigía a sus trabajadores y subordinados, y de manera un tanto cándida, les preguntaba directamente sobre su situación u opinión respecto al mobbing. El resultado de su “investigación” era un rotundo éxito, encontrando una tasa del 0% de mobbing, lo cual la condujo a pensar que en su sección las cosas estaban bien, o mejor dicho, que las cosas no estaban mal. Sin embargo, esto mismo puede a su vez convertirse en un arma de doble filo y ser utilizado consciente o inconscientemente de manera nociva y perniciosa para los intereses organizacionales y/o personales. Cuadro 3.1 Algunas formas utilizadas para la medición del mobbing

Pregunta Dicotómica

Pregunta de Respuesta Múltiple + Definición del fenómeno ¿Consideras que has sido acosado psico- “El mobbing o acoso psicológico en el lógicamente en el tra- bajo? trabajo se define como un conjunto de comportamientos realizados sobre una persona y/o su contexto laboral, que por su propia naturaleza, duración y repetición, son dañinos para los de la organi Sí No zación y, en la mayoría de los casos, también para la organización en sí misma.”. Usando esta definición, por favor señala si has sido acosado psicológicamente en el trabajo: No, nunca Sí, raramente Sí, de vez en cuando Sí, varias veces por semana Sí, prácticamente a diario 80

Caso 36: Héctor ocupa un puesto de responsabilidad y está al mando de 62 empleados. Hace varios años que no se lleva nada bien con uno de ellos, de hecho le hace la vida imposible esperando que algún día se vaya del trabajo. En su entorno nadie nunca ha dicho nada y se siente fuerte y tranquilo frente a esta situación. Sin embargo, a inicios del nuevo año la dirección de la empresa por vez primera ha ordenado que se haga un análisis de riesgos en cada departamento. Héctor, asustado por los posibles resultados que podrían derivarse del estudio, está tratando de influir en los responsables del estudio para que hagan una serie de preguntas y no otras. De hecho sabe que ello podrá cambiar positivamente la “foto” que pueda extraerse de su sección.

Caso 37: Priscila es una ambiciosa mando intermedio en una empresa joven y fuerte. Además es sindicalista desde hace muchos años, comprometida con los trabajadores y muy crítica con la empresa. Hace tiempo que en su empresa se “oyen” casos de mobbing pero nada ha sido oficialmente denunciado o reconocido. Cuando llega la oportunidad de hacer un estudio sobre riesgos psicosociales, ella rápidamente toma el mando, pues tiene claro que de una vez por todas, las cosas “van a saberse”. Selecciona los cuestionarios y las preguntas a hacer, deseando que los resultados sean lo más alarmantes posibles, confiando que la alta dirección tome medidas serias tal y como ella desea, facilitando quizás así su promoción dentro de la empresa.

En estos dos ejemplos se han visto dos actuaciones iguales por parte de dos personas con poder y autoridad. Las dos han intentado influir en el modo de evaluar una situación laboral en sus respectivos trabajos. Sin embargo, la diferencia entre ambos estriba en sus propósitos instrumentales. En el caso de Héctor se procuraba medir el mobbing y otros aspectos de una determinada manera para conseguir niveles de incidencia menores. En el caso de Priscila el objetivo era más bien el opuesto, lo que se buscaba era utilizar aquella metodología que facilitara unas ratios de prevalencia lo más altas posibles. Aunque una opción podría ser juzgada como más razonable que la otra, probablemente ninguna de las dos actuaciones parecen suficientemente buenas ni éticamente aceptables al 100%. Por defecto o por exceso, la decisión de utilizar una metodología u otra no debería estar fundamentada en los resultados que se espera encontrar, ya que si no se entraría en una lógica maquiavélica en la que el fin justifica los medios, saltándose los límites éticos. Como se vio anteriormente, no es de extrañar que la mayoría de estudios nacionales sobre la frecuencia del mobbing no coincidan en sus porcentajes, debido precisamente a esa disparidad de medidas de evaluación utilizadas. Si se revisa una docena de publicaciones científicas españolas con muestras nacionales, se encontraran incidencias de acoso psicológico en el trabajo que oscilan entre un 57% de la muestra estudiada, hasta un 5.8% del total de empleados encuestados o entrevistados. Al analizar las diferentes metodologías de evaluación del mobbing existentes, se debe no solamente atener y ser consciente de sus aspectos más técnicos, sino que también uno debe focalizarse en las derivaciones éticas y de responsabilidad profesional pertinentes, 81

tanto a la hora de realizar las intervenciones y valoraciones, como a la hora de interpretar y comparar resultados realizados y gestionados por terceras personas.

3.1. Métodos cuantitativos para la evaluación del mobbing A continuación se abordan dos metodologías de carácter cuantitativo abundantemente utilizadas y que se han centrado la mayoría de las veces en estudiar a las personas afectadas por conductas de mobbing y/o que se sienten víctimas de mobbing. Muy poca es la información acerca de los posibles acosadores y testigos existentes en diferentes situaciones de mobbing. La dificultad de hacer que personas acosadoras respondan a cuestionarios de mobbing y/o que se autodefinan como acosadores cuando se les pregunta, ayuda a entender esta falta de información e investigación al respecto. Ello dibuja un camino de futuro en el cual los profesionales y académicos deben intentar penetrar para aportar luz e información al respecto. Lo mismo sucede con los testigos de una situación de mobbing. Si bien algunos académicos han enfatizado la utilidad de tener en cuenta sus puntos de vista, no pocos han sido los que han alertado de las dificultades derivadas de tal estrategia, especialmente cuando se tienen en cuenta aspectos como el miedo o los intereses personales.

Caso 38: Bruno quería el puesto de mando intermedio pero sabía que uno de sus compañeros estaba mejor preparado y cualificado. Cuando supo que a ese compañero le estaban haciendo mobbing y que estaba pensando dejar la empresa, Bruno no pudo más que alegrarse un poco. En ningún momento intervino en el proceso de mobbing pero tampoco hizo nada para evitarlo. Al final su compañero abandonó la empresa y a él le dieron el ascenso que deseaba.

Caso 39: Candela había presenciado durante varios meses el trato vejatorio que había recibido una de sus compañeras. Cuando ésta le pidió que testificara en su defensa, Candela se negó. La verdad, como madre soltera, pensó, no podía permitirse el lujo de que la organización se enfadara con ella y la echaran del trabajo, así que sintiéndolo mucho, dejó a su compañera a su suerte.

3.1.1. Autodesignación como víctima de mobbing El preguntar a un trabajador o trabajadora si ha sido víctima de acoso psicológico en el trabajo ha sido y sigue siendo la estrategia más utilizada, especialmente en la práctica profesional. El hecho de preguntar a una persona trabajadora directamente si está padeciendo mobbing, aunque sea un método bastante subjetivo, parece a priori 82

razonablemente eficaz si lo que se pretende es saber si esa persona se está sintiendo víctima.

Caso 40: Denise, de 55 años, lleva trabajando toda su vida en la misma organización, prácticamente con la misma gente. Hace 3 años una nueva compañera entró en su empresa y desde entonces ha ido viendo cómo la relación entre ambas se enrarecía, viendo cómo sus antiguas compañeras cada vez le hacían menos caso y se “acercaban” más a la nueva integrante. Durante muchos meses le fueron pasando “cosas extrañas” sin saber exactamente por qué. Cuando la organización pasó una encuesta y le preguntaron si estaba sufriendo mobbing, ella básicamente no sabía lo que era pero pensó que eso debía ser algo muy “fuerte” y “feo”, y contestó que no.

Caso 41: Miguel Ángel además de ser un padre de familia con 3 hijos cuidados por su esposa es también un trabajador muy responsable y cumplidor. Desde hace años siente que otro trabajador junto a su jefe le hacen la vida imposible y lo molestan y vigilan constantemente. La verdad es que por vergüenza no ha dicho a nadie lo que le está pasando. Cuando pasan la encuesta anual sobre prevención de riesgos laborales y le preguntan sobre su situación, hace como cada año y contesta que todo está más o menos bien.

En estas dos situaciones planteadas, las consecuencias de escoger una determinada forma de evaluar el mobbing son las mismas. Sin embargo, los motivos por los cuales los trabajadores deciden en un momento dado contestar positiva o negativamente a la pregunta ¿has sufrido mobbing? o ¿has sido víctima de mobbing? puede responder a múltiples causas. Algunas personas como Denise puede que nunca hayan oído hablar directamente de este fenómeno o que lo que hayan oído sea poco fiel a la realidad y esté, por ejemplo, muy exagerado, pensando que el mobbing es una cosa “muy grave que le pasa a la gente, a la otra gente, pero no a mí”. Por ello, Denise no se siente víctima de mobbing al no saber lo que es exactamente. La definición que tiene ella misma del mobbing hace que no considere que su situación sea merecedora de tal calificativo. De todos modos, ella es consciente de que le pasa algo, pero no sabe etiquetarlo ni comprenderlo. Pasando al caso de Miguel Ángel, se puede ver que la percepción que tiene de sí mismo como padre de familia, fuerte y varonil le hace que no pueda asumir el costo de auto-describirse como víctima de mobbing, pues es algo que no le gusta ni le sienta bien, por lo que de momento prefiere sufrir el acoso psicológico que aceptar su situación públicamente. Aspectos como el orgullo o la culpa, o incluso aspectos de carácter cultural como el individualismo o el machismo pueden resultar factores que mediaticen las respuestas de un determinado trabajador frente a una pregunta directa de este tipo. Sabido es que en culturas menos igualitarias como la española, aparecer como un hombre vulnerable y débil no es lo más valorado socialmente, sino todo lo contrario.

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Auto-descripción como víctima de mobbing a partir de una definición dada

Otra forma muy parecida de averiguar si algún trabajador está siendo víctima de mobbing es a través de una definición dada a priori y preguntándole luego por ello, tal y como se vio en el cuadro 4.1. Numerosas investigaciones han acompañado la pregunta “¿Ha sufrido mobbing?” con una definición previa como la ofrecida por Leymann u otros autores. La ventaja es que a la persona que tiene que contestar la pregunta concreta, se la focaliza en una situación más precisa, tratando de reducir las interpretaciones subjetivas o el uso de definiciones propias por parte de los trabajadores. Sin embargo, presentar una definición de mobbing precisa, no quiere necesariamente decir que la persona que la lea la vaya a utilizar a la hora de percibirse como víctima o no. En la situación anterior de Denise, tal vez el hecho de haberle dado una definición no hubiera cambiado su respuesta, pues hubiera podido seguir pensando que “eso del mobbing es algo muy severo y raro que le pasa a otra gente”.

Caso 42: Joshua acababa de recibir los resultados preliminares de la primera encuesta de prevención de riesgos laborales. La suya era una empresa nueva con menos de 3 años de historia. Él, como nuevo responsable de prevención, tenía muchas ganas de optimizar la empresa y las relaciones entre empleados. Al estudiar los resultados preliminares se dio cuenta de que muchos trabajadores habían escrito que se habían sentido víctimas de mobbing. Rápidamente abrió una investigación e invirtió una gran cantidad de tiempo y recursos para abordar esta situación. Sin embargo, cuando recibió los resultados definitivos se dio cuenta de que las respuestas de sus trabajadores indicaban que si bien efectivamente habían sufrido mobbing, lo habían sufrido años atrás, antes de entrar en su organización.

En la situación de Joshua, el tomarse un tiempo considerable antes de recoger cualquier tipo de información respecto al mobbing resulta muy conveniente, ya que si uno no le presta suficiente atención a los detalles, la información que se recoja será en muchas de las ocasiones, poco útil, y en el peor de los casos, podrá ser engañosa. Empezar pensando qué tipo de información se quiere recoger y para qué ayudará luego a hacer las preguntas suficientes y necesarias para, una vez analizados los resultados, poder tomar decisiones y acciones en la línea deseada. Si a un trabajador se le pregunta si se ha sentido víctima de mobbing y responde que sí, ¿se sabrá qué tipo de conductas de mobbing ha padecido? ¿Y cuántas ha sufrido? Saber qué tipo de conductas se están recibiendo resulta no solamente importante para las consecuencias del mobbing, sino también para poder tomar medidas preventivas y/o de actuación.

3.1.2. “Blanco” de conductas de acoso psicológico en el trabajo 84

Una alternativa para poder abordar la incidencia del mobbing es a través de una focalización en las conductas que pueden contribuir al mobbing en sí mismas, en lugar de preguntar sólo si se está sufriendo o no algún tipo de acoso. Si a alguien se le pregunta si le han apartado la mirada, o si han hablado mal de él alguna vez, seguramente dirá que sí. Luego, habrá que ver si eso ha ocurrido una única vez, o si ha ocurrido sistemáticamente, por ejemplo al menos una vez por semana durante algunos meses; también si ha ocurrido acompañado o no de otras acciones acosadoras, etc. Esta forma de medir el mobbing consiste en mostrar una lista de conductas consideradas de mobbing y pedir a los participantes que respondan si las han padecido, durante cuánto tiempo y con qué frecuencia. Estos cuestionarios han constado tradicionalmente de un gran número de ítems, desde los 45 del pionero “Leymann Inventory of Psychological Terrorization” (LIPT-45), hasta los 60 del LIPT adaptado y ampliado al contexto español. Si bien, otros cuestionarios constan de menos ítems, como el “Negative Acts Questonnaire” (NAQ), con un total de 22 ítems. Estos cuestionarios normalmente generan menos reticencias en los trabajadores, los cuales suelen contestar a este tipo de preguntas más fácilmente, ya que en ellas no se suele nombrar la palabra mobbing ni se suele preguntar directamente si se ha padecido mobbing. Más bien, lo que se hace es mostrar un abanico de conductas potencialmente acosadoras, alguna de las cuales aisladamente podría incluso suponer una práctica “normal” en determinadas organizaciones y puestos de trabajo.

Caso 43: Buscando en Internet, Mari Carmen encontró un cuestionario sobre mobbing de 50 preguntas (del estilo “¿minimizan sus esfuerzos, logros y aciertos?”). Al istrarlo a toda su organización se dio cuenta de que más de la mitad de los empleados dijeron haber experimentado un poco al menos una de esas conductas negativas. Y un 3% reconocieron sufrir mucho al menos una de esas 50 conductas consideradas de mobbing. Ahora bien, cuando intentó realizar comparaciones entre trabajadores no supo cómo hacerlo, es decir, no sabía cómo distinguir a aquellos trabajadores que podían ser definidos como acosados psicológicamente de los que no. Finalmente optó por pedir ayuda profesional y poder así tomar decisiones para la mejora de su organización.

En esta situación Mari Carmen tomó en un primer momento una actitud proactiva y encontró un cuestionario en Internet, es decir, al alcance de todo el mundo, para evaluar la incidencia de mobbing en su organización. Los primeros resultados que encontró le resultaron interesantes, sin embargo luego no supo cómo gestionarlos. Esta forma de medir el mobbing a través de cuestionarios conformados por un conjunto de conductas consideradas de mobbing también tiene sus dificultades y exige una serie de decisiones y determinaciones para las que uno debe estar bien preparado, por lo que no es recomendable su uso si no se tiene experiencia o apoyo experto. Resulta conveniente y necesario tener un criterio operacional que permita poder discernir a partir de un cuestionario de semejantes características, quién es y quién no es víctima de acoso 85

psicológico en el trabajo. Usualmente se ha utilizado el criterio de Leymann de al menos una conducta negativa una vez por semana durante seis meses. Aunque este criterio no deja de ser cuestionable, ha sido históricamente el más utilizado en la investigación y la praxis profesional.

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El número de ítems en los instrumentos de evaluación del mobbing

Caso 44: Marina, psicóloga de la empresa, había utilizado hacía dos años el cuestionario de Leymann de 45 ítems para analizar la presencia o ausencia de conductas de acoso entre los diversos de su organización. Los resultados fueron bastante negativos con una incidencia del mobbing del 7%, es decir que un 7% de los empleados de la organización habían sufrido al menos una conducta de acoso al menos una vez por semana durante 6 meses. En la actualidad optó por utilizar un cuestionario diferente, el NAQ de 22 ítems, y encontró que la incidencia era solamente del 4%, lo cual pareció indicar que en dos años las cosas habían mejorado sensiblemente. Sin embargo, a raíz de varias interacciones informales y de la lectura de material científico sobre mobbing, Marina se dio cuenta de que quizás los resultados podían deberse al cambio de instrumento, y no por causas relacionadas con la situación y el contexto organizacional.

Marina descubrió que el porcentaje de víctimas de mobbing deducibles a partir del cuestionario respondido por los trabajadores podría estar relacionado con el número de conductas negativas incluidas en el inventario. Habrá que considerar las posibles diferencias derivables de la utilización de distintos cuestionarios con diferente número de ítems. Si éste es un efecto que no tiene por qué suceder en multitud de situaciones, sí es un elemento importante a tener en cuenta a la hora de evaluar el mobbing y de decidir qué tipo de metodología utilizar, muy especialmente a la hora de realizar comparaciones a lo largo del tiempo.

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El número de conductas de acoso padecidas y la definición de una situación como de mobbing

Caso 45: Simón contestó en un cuestionario de la empresa que en el último año su valía profesional estaba siendo atacada en cualquier circunstancia al menos una vez por semana (es decir, sufría una conducta de potencial acoso). Al cabo de un tiempo, desde el departamento de recursos humanos se pusieron en o con él y se mostraron muy interesados en mejorar su situación actual.

Caso 46: Xenia había participado en una encuesta sobre mobbing que se había realizado en su empresa. Contestó que en el último año al menos una vez al mes atacaban su valía personal, le estropeaban cosas, le daban tareas inferiores a las que realizaba anteriormente, la habían amenazado y

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la habían excluido de actividades sociales (es decir, había sufrido 5 conductas de potencial acoso). Sin embargo, desde el departamento de recursos humanos nunca se preocuparon por su situación ni la aron para investigar un poco más lo que le estaba sucediendo.

Simón sufría 1 conducta negativa de mobbing al menos una vez por semana. En cambio Xenia estaba sufriendo 5 conductas de mobbing al menos una vez al mes. Simón fue considerado víctima según el criterio utilizado, pero no fue así para Xenia, a quien no se la consideró víctima. ¿Es eso correcto? ¿La decisión tomada resulta equitativa y justa? En base al criterio de un acto una vez por semana durante seis meses, parecería ser correcto. Sin embargo, si se aplican los números y la lógica desde una perspectiva temporal, ¿no sería que Xenia recibe al menos una conducta más de mobbing que Simón en el mismo lapso de tiempo? Al mes Simón parece recibir 4 conductas de acoso psicológico en el trabajo, por las 5 de Xenia. Si se usa un criterio de evaluación como el mostrado, los empleados que sufran diferentes conductas las cuales ocurran solamente de vez en cuando y no todas las semanas, no serán considerados víctimas a pesar de que estén expuestos sistemáticamente a conductas negativas. Esta decisión ha resultado ser en numerosas ocasiones excluyente y perniciosa para los trabajadores afectados por tales actos negativos de mobbing. A menudo valdrá la pena adoptar criterios más amplios y flexibles para no dejar fuera del “grupo de víctimas” a aquellas que sí lo son. Recibir cuatro conductas negativas al menos una vez al mes podría ser visto como equitativo en comparación a una conducta negativa a la semana. Un ejemplo todavía más complejo de ello es el de aislar físicamente a una persona trabajadora de su lugar de trabajo habitual, traspasándola a un espacio oscuro y sin recursos para que se pase ahí sin hacer nada, los minutos, las horas, los días, etc. Aunque esta acción tenga lugar una única vez, siendo sostenida y mantenida a lo largo del tiempo (entendiendo que a una persona trabajadora no la irán cambiando cada semana de “trastero en trastero”), deberá ser igualmente comprendida y evaluada como de mobbing.

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La distinción de la severidad de las conductas de mobbing en los cuestionarios

Al abordar la severidad de las conductas de mobbing se vio que existían diferencias entre las distintas conductas abusivas. Anteriormente en la figura 1.6, se vio cómo los aspectos emocionales eran considerados como los más severos según estudios con diferentes muestras de empleados. Si las conductas de mobbing no son percibidas ni vividas como igualmente dañinas y severas, ¿no deberán los cuestionarios reflejar tales diferencias? En la práctica, la mayoría de cuestionarios han tratado a todas las conductas de mobbing incluidas de igual modo, sin diferenciar sus posibles idiosincrasias. La 87

propuesta de instrumento de medición del mobbing que se presentará más adelante pretende arrojar luz sobre este aspecto. La idea subyacente es la importancia de discernir, no solamente entre víctimas y no víctimas de mobbing, sino además entre diferentes niveles de víctimas de mobbing. Entender ello puede ser sencillo si se aplican ejemplos extraídos de otros ámbitos de violencia interpersonal como es la violencia de género. No suele tener las mismas consecuencias ni ser castigado del mismo modo el hecho de que una persona reciba un insulto por parte de su pareja, a que la persona sea amenazada de muerte.

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La utilización simultánea de diferentes metodologías para la evaluación del mobbing

Se han analizado diferentes metodologías para evaluar la incidencia de mobbing en una determinada organización. De las dos formas más utilizadas, un aprendizaje que puede derivarse y extraer es que utilizando ambas a la vez la calidad y cantidad de información que se será capaz de recoger resultará mucho más enriquecedora y útil a la hora de tener que tomar decisiones y proponer alternativas de actuación. Pues ambas proporcionaran información acerca de la existencia y de la vivencia del acoso psicológico entre los diferentes empleados de un determinado contexto laboral.

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La veracidad de los datos en la evaluación del mobbing

No debe olvidarse que cualquiera de estas soluciones dadas estará siempre sujeta a la veracidad de los datos obtenidos. Si se le pregunta a un empleado directamente si se siente víctima de mobbing o si se le enseña un listado de conductas de mobbing y se le pide que conteste si ha sufrido alguna de ellas, tendrá siempre la posibilidad de decir o no decir la verdad. Por miedo a que los datos declarados puedan llegar a las manos de la dirección de la empresa, por ejemplo, muchos empleados pueden falsificar la información proporcionada. O si lo que se pretende es dañar a la organización, lo que puede hacerse es exagerar los resultados para que la situación parezca peor de lo que es en realidad. Este es un aspecto de difícil solución que es compartido por otras metodologías, como podrá observarse a continuación. Complementar la información obtenida a través de diferentes fuentes y con diferentes recursos será una forma de contrastar los resultados.

3.2. Métodos cualitativos para la evaluación del mobbing

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La investigación científica se ha centrado generalmente en las metodologías más cuantitativas como las mostradas en el apartado anterior, por encima de metodologías más cualitativas centradas especialmente en la comprensión del fenómeno y su evolución.

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La inversión de tiempo requerido por las metodologías cualitativas

Las metodologías cualitativas han sido sensiblemente las menos utilizadas, debido especialmente a una serie de dificultades intrínsecas a las mismas y en comparación con los cuestionarios. Por ejemplo, un cuestionario puede istrarse a la vez a toda una organización en 30 minutos. Luego dicha información puede traspasarse a una base de datos (a no ser que el cuestionario se haga on-line y que los datos se transfieran automáticamente a una base de datos, lo cual haría el proceso más rápido) y analizarse rápidamente con cualquier programa estadístico. En cambio, una entrevista en profundidad, puede llevar entre una y dos horas con un solo trabajador. Luego esa información (normalmente grabada en audio) deberá transcribirse, si lo que se desea es realizar un análisis más exhaustivo, lo cual llevará entre 3 y 4 horas de trabajo por hora grabada. Y posteriormente se deberá analizar la información lo cual llevará considerablemente más tiempo en comparación a los cuestionarios. Multiplíquese este lapso de tiempo entonces por un número considerable de empleados, 50 por ejemplo. Se aprecia claramente el volumen de trabajo. Aparece entonces como primera distinción la mayor inversión de tiempo que conllevan estas metodologías más cualitativas frente a las cuantitativas.

Caso 47: Saúl, responsable de prevención de riesgos en la empresa, había realizado y grabado durante el último mes más de 15 entrevistas. Una vez creía haber obtenido información suficiente, la pasó a dos de sus becarios para que la analizaran. Al cabo de varias semanas los becarios le devolvieron a Saúl los resultados. En ellos pudo observar cómo debido a unos cambios de producción y de reestructuración los trabajadores estaban más tensos y que ello había hecho incrementar repentinamente los conflictos entre ellos. Como afortunadamente lo detectó a tiempo, Saúl pudo hablar con gerencia y proponer pequeños cambios consensuados con los trabajadores para tratar de que las cosas no se convirtieran en algo mucho más negativo, como un caso de mobbing, por ejemplo.

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Los beneficios de las metodologías cualitativas Las metodologías cualitativas permiten obtener información muy rica y variada, pues 89

permiten contextualizar cualquier circunstancia o acto de mobbing en un escenario determinado, con diferentes implicados, y con diferentes matices tanto del pasado como del presente y el futuro, obteniéndose así una visión más holística y comprensiva de lo que un proceso de victimización por mobbing conlleva.

Caso 48: Al cabo de un mes de la evaluación de riesgos psicosociales, Daniela fue entrevistada por personal del departamento de recursos humanos. Durante casi dos horas le fueron preguntando por cómo se sentía en su sección, cómo se llevaba con los compañeros, cómo se llevaban éstos entre sí, cuál era el tipo y frecuencia de interacción entre los de la sección, etc. Al acabar la entrevista, le explicaron que querían obtener información de primera mano sobre su sección y sobre las relaciones e interacciones entre sus .

Las metodologías cualitativas si bien son más costosas especialmente por la inversión de tiempo que requieren, son y seguirán siendo muy relevantes y necesarias a la hora de entender los procesos de mobbing, ofreciendo información práctica que se puede utilizar para la mejora de las condiciones y relaciones laborales en un contexto organizacional determinado. Utilizarlas conjuntamente con las metodologías cuantitativas resulta lo más positivo para conocer la existencia o inexistencia del fenómeno y para entender el fenómeno y su evolución a lo largo del tiempo en el contexto específico en el que se desarrolla.

3.2.1. Las entrevistas en profundidad para la evaluación del mobbing Esta metodología no es aplicable colectivamente y suele centrarse en una situación específica de mobbing cada vez. Su objetivo fundamental es la obtención de información profunda y detallada de la naturaleza del proceso de mobbing así como de la experiencia vivida. Se basa en las interpretaciones dadas por el trabajador entrevistado. Es por ello que no se suele pretender hacer entrevistas a toda una organización, sino a un número limitado de sujetos, los cuales podrán individualmente ofrecer cuantiosa información. Al igual que otras metodologías, la entrevista también está sujeta a la posibilidad de ofrecer información válida y veraz, o falsa y engañosa. Por ende, los profesionales y académicos expertos en entrevistas han enfatizado siempre la necesidad de clarificar desde el inicio de cualquier entrevista el objetivo de la misma, el uso que se hará de la información obtenida, o la aseveración de la privacidad y anonimato de los datos para terceras personas. Todo ello, si bien no elimina per se la posibilidad de sesgar la información obtenida, sí que puede ayudar a minimizarla. Además, en comparación a un cuestionario de “papel y lápiz” (o a un cuestionario “on-line”), en una entrevista llevada a cabo por un entrevistador bien entrenado, las posibles incoherencias e inconsistencias podrán ser más fácilmente detectadas y abordadas. 90

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La fase inicial de una entrevista

La metodología de la entrevista suele empezar con una primera fase inicial en la que se pretende establecer un buen “rapport”, utilizando la terminología psicológica. Como sucede, por ejemplo, durante una entrevista de trabajo, los primeros minutos suelen destinarse no específicamente a la recolección de información delicada y de un alto contenido emocional, sino que más bien, lo que se busca es que la persona entrevistada se relaje y se sienta tranquila, creando un vínculo de confianza con la persona que la va a entrevistar. Si bien en la práctica a menudo se ha podido olvidar, ésta es una fase muy importante del proceso de entrevista, ya que el buen establecimiento en los primeros momentos de un clima de confianza facilitará que los empleados entrevistados se muestren más abiertos y deseen expresarse libremente acerca de sus experiencias de mobbing o de las preguntas abiertas que se les formulen.

Caso 49: Nadia estaba muy sensible debido a su situación en la empresa. Se sentía maltratada por su superior y por mucho que se esforzaba no conseguía mejorar las cosas, más bien al contrario. Cuando la entrevistaron en el departamento de recursos humanos, todavía se sintió peor, poco apoyada y sintiéndose culpable de la situación. El entrevistador desde el primer momento la abordó con preguntas del tipo “¿y en qué contribuyes tú al comportamiento de tu superior?”, “¿qué crees que deberías cambiar?”, etc.

Caso 50: Nicolás tenía poca experiencia haciendo entrevistas pero tenía una buena empatía y una gran sensibilidad con las personas sometidas a situaciones difíciles. Ésa era su gran baza. Cuando empezó a hacer su ronda de entrevistas (pues tenía planeado realizar un máximo de 20) sintió que cada vez recogía más y mejor información. Sin embargo, al llegar a la docena de entrevistas, una persona entrevistada le hizo caer en la cuenta de algo que no había pensado nunca. Si bien las entrevistas permitían a los empleados contar sus experiencias libremente, ello precisamente podía hacer que lo que escapara a su conciencia inmediata, no fuera contado.

En la situación de Nadia, un mal inicio por parte del entrevistador podrá afectar negativamente al resultado de la entrevista y de la información recogida, por lo que ello deberá ser bien planificado desde el inicio, con personas preparadas para dicha tarea. En el caso de Nicolás, la situación es distinta dada la sensibilidad con la que aborda las entrevistas, sin embargo su falta de experiencia le hace pasar por alto aspectos importantes que no es capaz de aprender hasta llevar ya varias entrevistas realizadas.

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La importancia de lo que “no” se dice durante las entrevistas

Con el ejemplo de Nicolás puede apreciarse cómo, si bien algunas personas habían contado lo que eran conscientes de que habían padecido, o visto padecer en otros, no 91

habían podido relatar otros aspectos que si bien estaban efectivamente sufriendo, no podían expresar por no ser conscientes de ello. En otras palabras, algunas de las conductas de mobbing son sutiles y poco visibles, por lo que las personas que las padecen pueden tardar mucho tiempo en percibirlas y entenderlas como constituyentes del proceso de mobbing al que se ven sometidas. Del mismo modo, personas que no tienen un amplio conocimiento del fenómeno, pueden no considerar conductas de mobbing como efectivamente constituyentes de este fenómeno, no ligándolas entre ellas. Es por ello que dependiendo del momento en que se realice una entrevista, si no se es cuidadoso, se podrá recoger un tipo de información y no otra. En estados más iniciales del mobbing, se hallará un tipo de información diferente en comparación a situaciones de mobbing ya abiertamente explicitadas y de larga duración. Unos buenos conocimientos sobre el mobbing facilitarán no sólo abordar los temas expresados por los empleados entrevistados, sino que también facilitará el hacer preguntas exploratorias sobre aspectos justamente no comentados ni abordados, pues serán éstos precisamente los que ampliarán el espectro de conocimiento y la toma de conciencia por parte de las víctimas de mobbing.

Caso 51: Cintia estuvo varios meses acosada, básicamente sabía que la ninguneaban y que despreciaban su trabajo, pero desde que se entrevistó con un experto en mobbing, descubrió que estaba siendo sujeta a más conductas de mobbing de las que previamente había sido consciente. La verdad es que la entrevista la ayudó a tener una perspectiva más amplia de lo que le estaba pasando. Integrando la situación, todo tomó un poco más de sentido. Desde ese momento decidió buscar ayuda y poner en conocimiento de la empresa su situación, pues estaba segura de que no quería que las cosas fueran a peor.

En resumen, las entrevistas como metodología de estudio y abordaje del mobbing, son una técnica muy poderosa y útil para conocer las dinámicas menos visibles y explícitas dentro de una situación de mobbing. Además, si dentro de una empresa se realizan para recabar información sobre un determinado caso de mobbing (por ejemplo, entrevistando a superiores, colegas, así como entrevistando a los directamente implicados), los resultados obtenidos pueden ofrecer una imagen triangular muy completa de los agentes implicados y de sus interacciones, pudiendo así diagnosticar y poner en marcha las mejores intervenciones posibles para los empleados en particular y la organización en general.

3.2.2. El momento para usar una u otra metodología de evaluación del mobbing Por ahora se han enfatizado los aspectos positivos y las posibles limitaciones de cada una 92

de las metodologías presentadas, compartiendo el abanico de diferentes posibilidades existentes al llevar a cabo una investigación y/ o intervención sobre mobbing, con el objetivo de actuar de un modo más consciente y responsable dentro de la libertad de elección que naturalmente cada uno tiene. Cuando lo que se pretende es tener una visión general y rápida de una organización, los métodos cuantitativos, más extensivos y económicos, tendrán más sentido, aportando luz sobre aquellas áreas que pudieran requerir mayor y más profundo estudio. En cambio, cuando por ejemplo la istración de un cuestionario sugiera la existencia de mobbing en un área específica de la organización, las metodologías más cualitativas tales como la entrevista podrán tener mayor cabida, aportando información más específica y profunda de la situación de mobbing. Con el fin de facilitar un instrumento de medida fiable y útil, se presenta a continuación una nueva escala recientemente desarrollada y validada: La escala de abuso psicológico aplicado en el lugar de trabajo (EAPAT). (Escartín, Rodríguez-Carballeira, Gómez-Benito & Zapf, 2010).

3.3. Nueva propuesta de instrumento de medida del mobbing: la EAPA-T 3.3.1.

La Escala de abuso psicológico aplicado en el lugar de trabajo (EAPAT)

El instrumento de medida que se presenta a continuación es una versión simplificada de la EAPA-T publicada en la revista científica International Journal of Clinical and Health Psychology dirigida a profesionales y académicos. La presente escala, dirigida al público en general, contiene dos partes diferenciadas. La primera es un cuestionario con un total de 12 ítems, los cuales se distribuyen equitativamente en 4 diferentes componentes. Las conductas de mobbing hacen especial hincapié en aspectos emocionales (ítems 2, 6 y 10), cognitivos (ítems 3, 7, 11), conductuales (ítems 4, 8 y 12) y contextuales (ítems 1, 5 y 9), teniendo cada uno de estos componentes 3 ítems cada uno. La segunda parte, complementaria a la primera, está compuesta por la definición de mobbing presentada en el primer capítulo y por una serie de preguntas dirigidas a recabar información acerca de (a) la frecuencia y (b) la duración de las conductas de mobbing padecidas, (c) los actores del acoso psicológico y (d) la observación de conductas de mobbing dirigidas a terceras personas. Cuadro 3.2 Versión simplificada de la EAPA-T para uso no profesional ni académico

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Escala de Abuso psicológico aplicado en el lugar de trabajo (EAPA-T)

De acuerdo con todos los comportamientos negativos mostrados anteriormente, ¿con qué frecuencia considera que los ha padecido en su conjunto? Nunca De vez en cuando Una vez al mes Una vez a la semana Diariamente El mobbing o acoso psicológico en el trabajo se define como un conjunto de comportamientos realizados sobre una persona y/o su contexto laboral, que por su propia naturaleza, duración y repetición, son dañinos para los de la organización y, en la mayoría de los casos, también para la organización en sí misma.

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Usando esta definición, por favor señale si ha sido acosado psicológicamente en el trabajo durante el último año: NO Sí, raramente Sí, de vez en cuando Sí, varias veces al mes Sí, varias veces por semana Sí, prácticamente a diario ¿Cuándo comenzó el acoso psicológico? Durante los últimos seis meses Hace entre 6 y 12 meses Hace entre 12 y 24 meses Hace más de 24 meses ¿Quién realizó dichos actos de acoso psicológico? Mis superiores Mis compañeros Mis subordinados Por último, ¿ha sido testigo de acoso psicológico en el trabajo? NO SÍ

3.3.2. Aportaciones más relevantes de la EAPA-T Diversos cuestionarios han sido creados y utilizados internacionalmente para evaluar la presencia o ausencia de mobbing. Todos ellos han contribuido enormemente al conocimiento que se tiene acerca de este fenómeno del abuso psicológico en el lugar de trabajo, ayudando a concretar y delimitar la naturaleza de este fenómeno. La nueva propuesta que se presenta pretende contribuir al abanico de instrumentos al alcance de los profesionales y académicos, complementando los valiosos recursos ya existentes. En primer lugar esta escala ha sido creada deductivamente a partir de un trabajo teórico previo: la categorización de mobbing mostrada en el primer capítulo (la cual distinguía entre conductas centradas en aspectos emocionales, cognitivos, conductuales y contextuales). Ello la distingue de otros cuestionarios que han sido creados inductivamente desde una posición más práctica fruto del ejercicio profesional pero sin el bagaje y el rigor teórico necesarios.

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Como segunda aportación, algunas escalas existentes, si bien han estado basadas en una taxonomía o categorización previa, han generado listados de ítems para cada categoría de manera desproporcionada, contando por ejemplo una categoría con 10 ítems y otra categoría con tan sólo 2 ítems. En este sentido, la EAPA-T muestra una equitativa distribución de conductas abusivas por categoría (concretamente, tres ítems por categoría), no sesgando ninguna de ellas (es decir, ni amplificándolas ni minimizándolas). Otra aportación de la EAPA-T es que ha sido creada desde y para un contexto cultural específico, el español, quedando para el futuro la posibilidad de ver si podrá ser adaptada y utilizada en otros contextos. Los diferentes cuestionarios como los nombrados han sido creados en otros contextos culturales, lo cual conlleva, al ser utilizados en España, la posibilidad de pasar por alto idiosincrasias y particularidades propias, dificultando así la exactitud de la información recogida. Ciertamente, la adaptación de escalas de un país a otro es una práctica extendida y muy positiva, como puede apreciarse con el NAQ-RE adaptado a España por un grupo de investigación de la Universidad Autónoma de Madrid (Jiménez, Muñoz, Gamarra, & Herrer, 2007). Sin embargo, la disciplina coincide en fomentar la creación de escalas desde y para el contexto en el que van a ser utilizadas, tal y como es el caso de la EAPA-T. Una cuarta aportación de la nueva escala presentada, es su longitud, ya que la EAPA-T cuenta solamente con 12 ítems, siendo más breve que otras con 45, 60 o 90 ítems por ejemplo. La longitud, lejos de ser irrelevante, tiene su importancia en contextos aplicados, debido a la economía de esfuerzo y tiempo que suelen representar. Si se considera que más que una sola herramienta, cualquier estudio o investigación suele utilizar un gran número de instrumentos, cada uno con sus ítems, cualquier esfuerzo por reducir el tamaño específico de una escala y el tamaño total de una batería de escalas será útil y bien recibido. Recuérdese lo que suele pensarse al tener que responder a un cuestionario de varias páginas para una encuesta sobre un producto comercial, o sobre la calidad de un determinado servicio. Muchas veces su longitud ha podido desmotivar y desesperar, incluso propiciando que se llegue a responder de forma menos rigurosa y seria (por ejemplo, leyendo por encima los ítems, sin la atención suficiente) con tal de ir rápidos y acabar lo antes posible, lo cual obviamente afecta directamente la calidad de la información recogida y por ende las conclusiones y actuaciones profesionales que puedan derivarse de ésta. En quinto lugar, para el desarrollo y evaluación de la EAPA-T, han sido utilizadas muestras de empleados y víctimas de mobbing, sin llegar a utilizar muestras de estudiantes tal y como otras escalas han hecho (normalmente estudiantes universitarios de disciplinas como la psicología o la istración y dirección de empresas). Este hecho es relevante si se tiene en cuenta que un fenómeno como el mobbing, ubicado específicamente en los contextos laborales, no tiene por qué ser captado del mismo modo por estudiantes con poca o ninguna experiencia en el mundo laboral. Como sexta aportación, la EAPA-T considera la severidad de las diferentes conductas de mobbing. Ésta incorpora en su análisis y corrección los resultados 96

obtenidos en diferentes estudios, los cuales se han mostrado congruentes a la hora de destacar significativamente el abuso emocional como el componente de mobbing más severo y relevante. Trabajadores de diferentes organizaciones, víctimas de acoso psicológico en el lugar de trabajo, testigos de situaciones de mobbing y expertos de mobbing han destacado conductas del estilo “insultos, humillaciones, etc.” como las más severas.

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La ponderación de la severidad de las diferentes conductas de mobbing en la EAPA- T

En la EAPA-T, los 12 ítems deben ser diferentemente ponderados en función de la categoría a la que pertenecen. A continuación se muestra cómo ponderarlos para conseguir la puntuación final de la escala mostrada anteriormente. Cuadro 3.3 Valor a multiplicar en función de la categoría a la que pertenece

Categoría Valor a multiplicar Abuso emocional 2 Descrédito profesional 1 Control y Manipulación del contexto 1 laboral Degradación laboral 1 Las puntuaciones obtenidas en los ítems 2, 6 y 10 (correspondientes a la subescala de abuso emocional) deberán sumarse entre ellos y posteriormente ser multiplicadas por 2. De este modo se obtendrá la puntuación total para la subescala de abuso emocional: Cuadro 3.4 Ejemplo de corrección de la categoría “Abuso Emocional” de la EAPA-T

(Ítem 2 ___ + Ítem 6 ___ + Ítem 10 ___ ) × 2 (severidad) = Total subescala _____

La puntuación para la categoría abuso emocional oscilará entre los valores 0 y 6. Si un trabajador no ha experimentado ninguno de estos 3 comportamientos de la subescala de mobbing “abuso emocional”, su puntuación será (0+0+0) × 2 = 0. En cambio si un empleado ha experimentado las tres conductas de mobbing, entonces tendrá una puntuación de (1+1+1) × 2 = 6. 97

Caso 52: Roberto contestó que al menos una vez a la semana le asignaban tareas de ejecución imposible (1 punto) y que alguna vez le habían encargado tareas mucho más sencillas de las que realizaba anteriormente (1 punto). Al corregir esta subescala la puntuación que obtuvo fue de (0 + 1 + 1) x 2, es decir, un total de 4 puntos.

Del mismo modo son corregidas las otras tres subescalas de la EAPA-T. Cuadro 3.5 Corrección de las subescalas de la EAPA-T Categoría:

•

–

Abuso emocional (Ítem 2 ___ + Ítem 6 ___ + Ítem 10 ___ ) x 2 (severidad) = Total subescala ___

–

Descrédito profesional (Ítem 3 ___ + Ítem 7 ___ + Ítem 11 ___ ) x 1 = Total subescala ___

–

Control y manipulación del contexto laboral (Ítem 1 ___ + Ítem 5 ___ + Ítem 9 ___ ) x 1 = Total subescala ___

–

Degradación laboral (Ítem 4 ___ + Ítem 8 ___ + Ítem 12 ___ ) x 1= Total subescala ___

La corrección de la EAPA-T

La puntuación de la EAPA-T oscila entre los valores “0” y “15”. El hecho de que una persona responda a la EAPA-T con un “0” en todas las preguntas, indica que esa persona no está afectada por conductas de mobbing, y por lo tanto no será considerada víctima de tales actos. Por el contrario, si una persona contesta con un “1” a todas las preguntas, la persona será considerada una víctima severa de mobbing, obteniendo la máxima puntuación, con un total de 15 puntos. En el cuadro 3.6, se presentan los perfiles de afectación en función de la puntuación final obtenida en la EAPA-T. Cuadro 3.6. Puntuaciones totales de la EAPA-T y perfil de afectación

Puntuaciones totales Puntuación = 0

Perfiles de afectación Trabajador no afectado por conductas de 98

Puntuación entre 1 y 3

Puntuación entre 4 y 5 Puntuación entre 6 y 7 Puntuación entre 8 y 15

mobbing Trabajador afectado por conductas de mobbing pero NO considerado victima de mobbing Victima leve de conductas de mobbing Victima moderada de conductas de mobbing Victima severa de conductas de mobbing

Para ilustrar el modo en que la EAPA-T es corregida, se muestran diferentes ejemplos en el cuadro 3.7. Cuadro 3.7 Ejemplos de corrección de la EAPA-T con diferentes perfiles de afectación

Una vez la EAPA-T ha sido corregida, deberá considerarse la frecuencia con la que los comportamientos negativos evaluados han ocurrido. La pregunta “¿con qué frecuencia considera que los ha padecido en su conjunto?” propone un marco de referencia para ello. Si las conductas negativas señaladas anteriormente con un “1” han sido padecidas diariamente, ello indicará para la persona en cuestión mayor severidad y riesgo que si las ha padecido una vez al mes. La segunda parte de la EAPA-T consta de la definición de mobbing y de varias preguntas. Normalmente las personas que señalan que “sí“ se perciben como víctimas de mobbing a diario, semanalmente o mensualmente, son las que más conductas de 99

mobbing sufren. Cabe señalar que hay personas que responden no haber padecido ninguna conducta de mobbing en la primera parte de la escala pero que luego sí se consideran víctimas a juzgar por la definición de mobbing. Hay otras personas que tienen resultados distintos, es decir, que sí han padecido diversas conductas negativas pero que luego no se perciben como víctimas. Por último, aquellos que han padecido conductas negativas y que a su vez se perciben como víctimas suelen ser los casos más severos de mobbing, pudiendo tener consecuencias muy negativas. Tal y como se presentó al inicio del capítulo, la coincidencia entre las conductas de mobbing padecidas y la percepción de sentirse víctima, es la forma más estricta y recomendada de considerar una persona como víctima.

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Aportes de las diferentes partes de la EAPA- T

La Escala de Abuso Psicológico Aplicado en el lugar de Trabajo (EAPA-T) pretende aportar valor a las escalas existentes, ofreciendo a través de una base teórica, un instrumento breve para ahorrar tiempo y recursos a la vez, diseñado para un contexto cultural específico, diferenciando cuatro diferentes componentes los cuales pueden ayudar y facilitar la intervención profesional guiando la toma de decisiones acerca de cómo actuar. Si se sabe que en una determinada unidad o departamento se están produciendo conductas de mobbing relacionadas con aspectos emocionales, tales como insultos, ofensas, humillaciones, etc., las propuestas de intervención tanto individuales, como grupales y organizativas, deberán ir en una determinada dirección, la cual no tendrá por qué coincidir con las intervenciones que se harían si las conductas de mobbing estuvieran centradas en aislar física y socialmente a un empleado.

Caso 53: Brita, después de entrevistar a los implicados y a terceras personas testigos de los hechos, concluyó que los actos recibidos por la empleada que había presentado una queja formal provenían exclusivamente de su superior. Hablando con los responsables de recursos humanos encargados del plan de carrera de ese superior, prepararon un plan de formación específico para aumentar y mejorar sus niveles de empatía, comunicación eficaz, estilo de liderazgo, etc. Al cabo de un tiempo, la misma empleada que había denunciado los hechos, al volver a ser entrevistada, dijo sentirse satisfecha con los cambios sucedidos. Además, el superior, que en ningún momento fue etiquetado como agresor de mobbing, adoptó sin grandes reticencias formas de hacer más acordes con los intereses de la organización y de los empleados.

Caso 54: Carlo sentía que sus compañeros lo apartaban de cualquier actividad social, como si su mera presencia fuera “non grata” para el resto. Cuando puso a la organización en conocimiento de esta situación, ésta después de estudiar y analizar el caso, decidió generar cursos de formación de

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“team building” y “outdoor training” con el objetivo de aumentar los valores cooperativos entre los de dicha sección. Carlo afortunadamente no volvió a tener que recurrir al personal de recursos humanos por este motivo.

Además de los 12 ítems que componen la EAPA-T, ésta también ofrece una definición operativa de mobbing, así como una serie de preguntas focalizadas en contextualizar y entender mejor el origen y alcance del fenómeno. La mayoría de escalas de mobbing existentes se han centrado en recabar información acerca de la frecuencia y duración de los actos de mobbing, en sintonía con el criterio ya citado de Leymann. La EAPA-T permite además conocer la fuente u origen de las acciones de mobbing, bien provengan de un superior, un colega o un subordinado, permitiendo entender las diferencias de poder existentes entre acosador/es y víctima/s, lo cual también resulta útil y necesario a la hora de tomar decisiones de cara a una posible intervención. Por último, analiza la existencia de mobbing en terceras personas, recabando información de posibles testigos en un contexto organizativo determinado, lo cual contribuye en un sentido práctico a la hora de realizar investigaciones e intervenciones. En conclusión a este capítulo de carácter técnico-metodológico, la EAPA-T se presenta como una nueva herramienta de naturaleza cuantitativa que puede ser utilizada en los contextos organizativos para recabar rápida y extensamente información acerca de las interacciones y relaciones entre empleados de una organización. Si bien como metodología cuantitativa adolece también de ciertas limitaciones, tal y como se veía en el primer apartado de este capítulo, los beneficios aportados por la EAPA-T la convierten en una alternativa real para ser utilizada de manera ética y profesional en cualquier contexto laboral.

Cuadro resumen –

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Debido a su naturaleza, el mobbing resulta difícil de medir y evaluar, por lo que es necesario utilizar simultáneamente diferentes metodologías, especialmente combinando las cuantitativas con las cualitativas. A la hora de escoger y utilizar una metodología frente a otra, resulta necesario considerar tanto los aspectos técnicos como los éticos. Una forma de medir el fenómeno es preguntando directamente si se ha sido víctima de mobbing, existiendo variaciones tales como añadir una definición de mobbing a esta pregunta, añadir un formato de respuesta múltiple en vez de dicotómica, y/o añadir diferentes criterios respecto a la duración, frecuencia y fuente del mobbing. Otra forma de medir el mobbing es a través de cuestionarios de mobbing con listados de ítems representativos del fenómeno. Éstos son considerados más objetivos y en vez de centrarse en la percepción de victimización, se centran en las conductas de mobbing padecidas. Las metodologías cualitativas, complementarias de las cuantitativas, resultan muy relevantes y necesarias para una comprensión más profunda de los procesos de acoso psicológico en el trabajo. Las entrevistas en profundidad aportan información muy detallada y completa del contexto más

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amplio en donde el mobbing tiene lugar, ayudando a entender sus antecedentes y consecuencias, guiando y facilitando la intervención frente al fenómeno. La EAPA-T es una nueva escala que se suma y complementa con las escalas ya existentes, añadiendo numerosas aportaciones.

Preguntas de auto-evaluación 1.

Preguntar a) b) c) d) e)

a una persona a través de un cuestionario si ha sido víctima de mobbing es: una metodología cuantitativa una metodología subjetiva una buena forma de explorar si un trabajador se siente y percibe como víctima una metodología sujeta a la veracidad de la información ofrecida Todas las respuestas anteriores son correctas

2.

Un cuestionario que evalúe el mobbing: a) aportará información objetiva y verídica b) ofrecerá información que deberá interpretarse con precaución c) recogerá todas y cada una de las conductas de mobbing posibles d) no ofrecerá nunca ningún tipo de información útil, mejor no utilizarlos e) todas las respuestas anteriores son correctas

3.

La EAPA-T a) b) c) d) e)

4.

Las entrevistas en profundidad: a) evitan totalmente que las personas trabajadoras puedan mentir b) son una metodología cuantitativa muy extendida c) ofrecen información detallada y profunda sobre el proceso de mobbing d) son de uso extensivo y muy económico e) no permiten extraer pautas de intervención frente al mobbing

5.

Las observaciones a través de grabaciones: a) son una práctica muy extendida b) no ayudan a entender la naturaleza y origen de las conductas de mobbing c) es una metodología prohibida que nunca debe usarse d) no están exentas de limitaciones éticas e) todas las respuestas anteriores son incorrectas

ofrece diferentes aportaciones a las escalas ya existentes, como: es una escala desarrollada y validada para el contexto español es una escala corta de rápida y de sencilla aplicación proporciona información acerca de la severidad de las conductas de mobbing ha sido desarrollada deductivamente bajo una fundamentación teórica todas las respuestas anteriores son correctas

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4 Las estrategias de prevención e intervención del mobbing: aplicación de buenas prácticas

Los anteriores capítulos facilitan ahora una mejor disposición para hacer frente al mobbing. Y es que conocer mejor el fenómeno proporciona mayores y mejores herramientas para su efectiva prevención e intervención (Observatorio Vasco sobre el Acoso Moral en el Trabajo, 2010). El propósito de este capítulo versa fundamentalmente en mostrar diferentes acciones y propuestas que se han venido utilizando y que están siendo eficaces en la minimización y erradicación del acoso psicológico en el lugar de trabajo. Para ello se diferenciará entre el nivel organizacional y el nivel individual, y entre la prevención primaria, la prevención secundaria y la prevención terciaria. La prevención será entendida desde sus tres aproximaciones. La primaria, que es la auténtica prevención, es decir, cuando el mobbing todavía no se ha originado. La secundaria, cuando el mobbing está teniendo lugar, y finalmente la terciaria, una vez la situación de acoso ya ha sucedido. Sin embargo, el peso mayor recaerá específicamente en la prevención primaria, siguiendo el modelo jerárquico que se presenta en la figura 4.1. Diferenciar estos tipos de prevención resulta relevante ya que permite visualizar con mayor claridad cuáles han sido habitualmente las acciones más utilizadas y cuáles han sido las acciones menos utilizadas. Las organizaciones que han trabajado desde la prevención primaria han mostrado resultados muy positivos respecto a la erradicación del mobbing en particular, y respecto a la mejora de las condiciones laborales en general. En otras situaciones y contextos se ha actuado desde la prevención terciaria, cuando las situaciones de acoso psicológico eran evidentes. En estos casos se ha detectado la creencia normalmente infundada de que la prevención (primaria) de esta problemática era costosa en términos económicos y que no merecía la pena invertir en ella, siendo más rentable hacer “algo” cuando “explotaba algún caso”. 103

Aquellas organizaciones con un sincero interés preventivo por evitar (o minimizar si lo primero no es posible) las consecuencias negativas del mobbing suelen estar guiadas por valores centrados en potenciar las capacidades humanas en los lugares de trabajo, y prevenir en cualquier situación el ataque a la dignidad humana de toda persona trabajadora.

Figura 4.1. Modelo de prevención jerárquica de 3 niveles.

Una vez diferenciados estos diferentes tipos de prevención, se realizará un análisis del rol fundamental que las asociaciones de víctimas están prestando (p. ej., servicios y apoyo a las víctimas de mobbing), y también se discutirá el rol de los familiares de las víctimas de mobbing, por ser un colectivo del que poco se ha hablado pero que sin duda constituye un eje fundamental que cualquier víctima de mobbing necesita.

4.1. La prevención primaria en las organizaciones Entender el mobbing como un proceso psicosocial en donde los aspectos organizacionales tienen una relevancia fundamental, ayuda a entender que la prevención a nivel organizacional es un recurso poderoso y necesario a la hora de ser eficaces profesionalmente frente al mobbing (Salin, 2009). El hecho de que esta vía haya sido minoritaria a la hora de resolver este tipo de problemas parece ser debido a multitud de causas, como el entender el mobbing como un problema “individual” (o máxime “diádico”) en el que un trabajador o trabajadora no era capaz de soportar la presión o en donde existía un conflicto entre dos personas trabajadoras.

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Caso 55: Nerea como jefa del departamento no quería problemas y no quería saber nada cuando se enteró de que había un caso de mobbing en su departamento. Pensaba que eso “eran chiquilladas y que era un problema que debían resolver los propios implicados”, y que ella como jefa no debía intervenir.

Caso 56: Nicolás iba viendo como un compañero suyo estaba siendo víctima de acoso psicológico por parte de otro colega de la empresa. Si bien nunca se interesó mucho por el tema, siempre creyó que “la supuesta víctima era responsable de tal situación pues a su entender ésta era muy débil e incapaz de defender sus derechos”.

Este tipo de creencias e ideas preconcebidas sobre el mobbing, la mayoría sustentadas en un desconocimiento del fenómeno y por ende, de una infravaloración de su complejidad y severidad, han sido históricamente las más comunes, por lo que las iniciativas y reacciones a nivel organizacional han estado relegadas mayoritariamente a un segundo término. Además, la dificultad en abordar ciertos aspectos y dinámicas organizativas, en comparación a la “sencilla” culpabilización de uno o dos individuos (normalmente la víctima o las víctimas y no el acosador o acosadores) también ha podido contribuir a este aspecto diferencial en donde la atención recaía casi exclusivamente en las víctimas, victimizándolas todavía más. En la gran mayoría de situaciones se ha intentado entender y resolver este problema del mobbing exclusivamente desde la perspectiva individual, y no se han conseguido resultados demasiado positivos. Sin embargo, los esfuerzos centrados en el nivel organizativo son los que han creado más cambios fructíferos y duraderos. A la hora de plantearse cómo promocionar la salud de todos los trabajadores y trabajadoras, muchas serán las oportunidades que se podrán plantear. Teniendo presente los conocimientos adquiridos acerca del mobbing, se deberá en la medida de lo posible velar para proteger eficazmente la salud tanto de las personas trabajadoras como de las propias organizaciones. Aspectos tan clásicos como el diseño y análisis de puestos de trabajo, la delimitación transparente de las tareas de cada puesto de trabajo, o aspectos algo más contemporáneos como los planes de acogida a empleados, podrán servir para evitar la aparición de situaciones de acoso psicológico en los lugares de trabajo. Y es que una vez exista un compromiso firme por parte de todos los implicados, especialmente la organización, y una visión holística y comprensiva de la organización como un todo dinámico, las oportunidades de actuación serán múltiples y variadas (Wagner & Harter, 2006). A continuación se muestran algunas de estas propuestas:

4.1.1. El sistema de contratación y de promoción interna como sistemas de gestión y desarrollo de los recursos humanos 105

Caso 57: Mateo había sido contratado por su buen currículum y experiencia profesional previa. Aunque llevaba el apellido de uno de los jefes de la empresa, por ser sobrino de éste, siempre lo había mantenido al margen al igual que su tío, que no quería malos entendidos. Sin embargo, la noticia de que era sobrino de uno de los “peces gordos” se filtró y los compañeros de Mateo empezaron a chismorrear a sus espaldas, básicamente diciendo que le habían dado el puesto por “enchufe”.

En la situación de Mateo, un simple hecho como la contratación de un nuevo trabajador, en este caso un familiar de un miembro relevante (entendido en este caso concreto como un miembro con poder y autoridad) puede ser un elemento detonante o diferenciador para, al menos, despertar en otras personas trabajadoras sentimientos de envidia o rencor, los cuales, directa o indirectamente pueden traducirse en actos discriminatorios (como chismes, críticas a sus espaldas, desvalorización de sus competencias profesionales, etc.). Ello podrá derivar algunas veces en situaciones de mobbing. Una posible pregunta a plantearse en este momento es ¿qué puede hacerse para que la política de contratación que se aplica en la empresa minimice las posibilidades de contribuir o favorecer situaciones de acoso? Una primera respuesta conduce inexorablemente al concepto de transparencia, el cual puede entenderse como una actitud o valor conductual. El poner en marcha y mantener cualquier tipo de política organizacional de manera transparente u opaca podrá dar resultados muy dispares. Lo que a priori puede resultar una forma normal y buena de realizar el trabajo o de gestionar los procesos organizacionales, puede ser peligrosa si no es sopesada y realizada lo mejor posible. En este caso, la reducción de ambigüedades y el aclarar ciertos criterios de la forma más objetiva posible, suelen ser respuestas y acciones efectivas para mejorar la transparencia en la mayoría de políticas organizativas y toma de decisiones.

Caso 58: Candela hizo la carrera con su mejor amiga, las dos se ayudaban mutuamente aunque siempre fue ella la que dio más de lo que recibió de su amiga. Al licenciarse encontraron trabajo juntas y durante algún tiempo, todo fue muy bien. Al cabo de un tiempo a su amiga del alma la promocionaron y la hicieron su jefa. Eso le sentó fatal, no lo entendía y ello la condicionó para tratar de perjudicar a la que ahora consideraba su “ex-amiga”.

La empresa de Candela abrió un proceso de promoción interna y se decidió por una de sus empleadas. La política en sí no podría definirse como desacertada. Más bien ésta suele resultar muy positiva para motivar y dar una perspectiva de carrera a todos los empleados que así lo deseen. Sin embargo, el modo en que se gestionó y decidió puede haber generado resentimiento y haber hecho aflorar percepciones de inequidad e injusticia organizacional en otros trabajadores. Por este motivo, el velar por una gestión transparente y lo más objetiva posible (es decir, basada en la medida de lo dable, en unos criterios racionales conocidos por todos de antemano) podrá permitir con mayor 106

probabilidad un sano y prolongado funcionamiento no solamente de las políticas organizativas a seguir, sino de la organización en sí misma, dificultando así la aparición de conflictos negativos en primer lugar, y de casos de mobbing, en segundo lugar. Sin embargo, aunque se intente asegurar la transparencia en las distintas políticas organizacionales, siempre podrán aparecer problemas y conflictos de diferente índole, por lo que las organizaciones deberán estar preparadas de antemano.

4.1.2. Las políticas de resolución de conflictos Otra forma de prevenir el acoso psicológico puede concretarse a través de una política de resolución de conflictos. El mobbing puede ser entendido como un conflicto mal resuelto que puede llegar a convertirse en un proceso de acoso psicológico. Reconocer que los conflictos son inherentes y naturales a la organización y a las relaciones sociales entre los trabajadores que la integran, y que por lo tanto son en algún grado inevitables, permitirá proponer políticas de resolución de conflictos destinadas tanto a la prevención del conflicto (en la medida de lo realmente posible), como a su manejo inmediato una vez aparezca (lo cual a su vez imposibilitaría la aparición del mobbing, si éste es derivado de un conflicto mal resuelto). Muchos trabajadores tienen una concepción y una actitud negativa frente al conflicto, por lo que suelen rechazarlo, negarlo o ignorarlo. Sin embargo, se sabe, fruto de la investigación científica y de la praxis profesional, que el conflicto, lejos de tener que derivar siempre en consecuencias negativas como sucede por ejemplo en casos de mobbing, puede derivar, dependiendo de cómo se maneje, en consecuencias positivas, tomando un aire más constructivo que destructivo. De este modo, planificar e introducir una política de resolución de conflictos que trate primeramente de aceptar (y no negar) la existencia de un conflicto dado, y que trate además de abordarlo de forma cooperativa y realista, permitirá recoger información valiosa de aspectos y situaciones que se están cuestionando a través de dicho conflicto (por ejemplo, a través de un conflicto por una serie de recursos escasos, un conflicto estructural, de expectativas o intereses, etc.). El hecho de que pueda darse una situación de incompatibilidad de intereses en donde se manifiesten una serie de percepciones distintas entre dos o más trabajadores (por ejemplo, por un ascenso, promoción, etc.) no tiene que derivar necesariamente en un conflicto abierto donde se aprecie insatisfacción, pudiendo así cronificarse y convertirse en un caso de acoso psicológico. Plantéese si no otra vez la situación de Candela (caso 58) quien vio que existía un conflicto de intereses (un ascenso) entre ella y su mejor amiga y colega, ya que las dos no podían alcanzar simultáneamente lo que ambas deseaban.

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4.1.3. El fomento de políticas positivas La investigación científica, y en especial la psicología positiva ha aportado evidencia empírica que indica que centrarse en las fortalezas y potencialidades de una organización, un departamento, un equipo de trabajo o de un empleado puede resultar muy constructivo a la hora de potenciar buenas prácticas, dejando poco espacio a las “malas” prácticas (Boudreau & Ramstad, 2007).

Caso 59: Sara al analizar los resultados de la última encuesta de prevención de riesgos psicosociales descubrió que una de las secciones de la empresa había obtenido unos resultados muy positivos, destacadamente por encima del resto de secciones. Se interesó mucho por ello y fue a hablar con dichos trabajadores, especialmente con el responsable de área. Después de hablarlo, todos conjuntamente tomaron la decisión de realizar una jornada en la empresa en la que explicarían sus experiencias, su forma de trabajar, el trato entre ellos, etc. Esta iniciativa gustó mucho a los trabajadores, pues se sintieron no solamente reconocidos sino también reforzados en continuar por ese camino. Sara finalmente viendo este éxito decidió que a partir de entonces habría una jornada anual en la que los grupos o áreas mejor valorados tendrían una oportunidad parecida, entre otras ideas que se le estaban ocurriendo para motivar a todos los integrantes de la organización.

En esta actuación nueva para Sara y para su organización, la decisión de centrarse en las fortalezas de algunas de las personas trabajadoras y de tratar de hacerlas llegar al resto de la empresa, resultó todo un éxito y fue un motor de cambio y motivación para el resto de la organización que vio cómo había formas de hacer las cosas que beneficiaban no solamente a la organización, sino también al grupo y a los trabajadores individualmente. Este “efecto de modelaje” no es más que un resultado psicosocial muy natural en el que uno aprende a través de observar lo que hacen los demás, que le sirven de modelo a seguir, en especial si las consecuencias generadas de una determinada forma de proceder son positivas y bien valoradas socialmente dentro del grupo y la organización, como en este caso. Este tipo de iniciativas muestran que son muchas las formas para favorecer un desarrollo organizacional que represente una estrategia de intervención válida a nivel organizacional frente al mobbing.

Caso 60: Héctor era el gerente de una mediana empresa que temía a medio plazo por la viabilidad de su organización debido a la cada vez más fuerte competencia internacional. Sabía que los trabajadores estaban tensos y estresados (en parte por miedo a perder sus empleos) y que ello podía fácilmente degenerar en situaciones perniciosas para todos. Héctor desde una postura sostenible y pensando a largo plazo propuso lo que llamó un concurso de ideas en el que instaba a cualquier trabajador de la empresa a ofrecer sus ideas o proyectos destinados a mejorar la situación interna de la empresa o a minimizar los problemas o dificultades existentes. Al principio los trabajadores se sorprendieron y no entendieron muy bien la propuesta de Héctor, pero él rápidamente ofreció varios ejemplos de otras

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empresas conocidas que ya habían utilizado exitosamente este tipo de actuaciones (además de una serie de incentivos). Al cabo de unos meses un trabajador propuso una idea muy sencilla y económica para reducir el coste del aire acondicionado y de la calefacción en toda la organización. Y otro trabajador propuso otra idea para aumentar la producción de un determinado producto con el mismo coste. Poco a poco los trabajadores se sintieron escuchados y cada vez más motivados a participar y compartir sus propias ideas con la organización. De hecho esta propuesta de Héctor acabó convirtiéndose en una gran motivación para los empleados, no ya por el incentivo directo que tampoco era excesivo, sino por el reto que suponía para ellos. Obviamente, la empresa también salió muy beneficiada de las buenas y sencillas ideas compartidas por sus . A día de hoy, no solamente continúa existiendo la empresa, sino que esta política está muy bien valorada por parte de todo el personal de la misma.

Muchos son los recursos y oportunidades que las empresas tienen y utilizan para focalizar las actitudes y acciones de sus empleados en aspectos netamente positivos y que no hacen más que revitalizar y mejorar las condiciones psicosociales, aumentando la efectividad y la salud de la organización y sus , es decir, asegurando y fortaleciendo la competitividad de la empresa y sus empleados. Tales acciones fomentan y promueven un dinamismo positivo que puede acabar generando un estilo organizacional en el que las acciones negativas como el mobbing no tengan ni cabida ni sentido en sí mismas. Por lo que en este tipo de contextos, cualquier intento por dañar o perjudicar la dignidad de los trabajadores será más rápido y fuertemente reducido o frenado. Más bien lo contrario, el fomento de estas políticas positivas suele generar una organización que aprende y mejora continuamente, apuntando a la excelencia y la cooperación como mecanismo de interacción. Cabe señalar también que los cimientos para que este tipo de cambios sean realmente exitosos deben estar asentados en una credibilidad en la gerencia y en las iniciativas propuestas por parte de los empleados de la organización (Gómez, Balkin, & Cardy, 2008). El hecho de motivar, implicar, comprometer y hacer participar a las personas trabajadoras en procesos de esta índole como los mostrados en la situación anteriormente descrita de Héctor, deben ser percibidos por los empleados como un proceso continuado que se va desarrollando en el tiempo y en paralelo con una mejora de todas las condiciones psicosociales. Es por ello que todo este tipo de innovaciones y propuestas positivas no deben dejar de ir acompañadas y complementadas de otras intervenciones de carácter preventivo que fomenten un mayor conocimiento de los riesgos psicosociales en el trabajo, empoderando a los trabajadores y dotándoles de mayores mecanismos de control y autonomía.

4.1.4. La gestión de la información y la formación Políticas claras y sinceras de información, a través por ejemplo de campañas de concienciación, deben estar regularmente presentes en todos los lugares de trabajo de una 109

organización. La máxima que sustenta estas acciones no es más que el beneficio que una información clara y concisa sobre los riesgos existentes supone para cualquier empleado, el cual puede así sentirse más preparado para prevenir y afrontar ciertas situaciones negativas en su quehacer cotidiano. En este sentido, invitar a expertos anualmente o introducir información reciente en la intranet corporativa, son formas beneficiosas para aumentar la concienciación y sensibilización de los de cualquier organización.

Caso 61: Yirsa había visto un anuncio en su empresa donde se invitaba a todos los empleados a asistir a una sesión sobre acoso psicológico en el trabajo. Con más curiosidad que interés acudió y aprendió algunas cosas que le llamaron la atención y que desconocía. Al cabo de unas semanas, justamente pudo aplicar esos conocimientos básicos. Oyó como un colega hablaba mal de otro a otros compañeros e incluso a ella misma. Sin embargo, Yirsa, que conocía bien a ese trabajador que estaba siendo objeto de críticas y chismes, sabía que las calumnias no eran ciertas, y así se lo hizo saber al que las dirigía y a los compañeros que estaban escuchando. La verdad es que se sintió muy contenta y orgullosa de haberse percatado de que probablemente esos ataques hacia su colega podrían tratarse de –o podrían derivar en– una situación de acoso psicológico.

Acciones comunicativas como las de informar sobre el fenómeno, sus formas y sus consecuencias pueden ser de gran utilidad a aquellos trabajadores y trabajadoras sensibles con el fenómeno y que no deseen formar parte de ningún proceso de victimización ni contribuir al inicio del acoso hacia un trabajador. En esta misma línea, la política de formación llevada a cabo por las organizaciones también puede tener un impacto muy significativo en las situaciones de los trabajadores y en la inhibición del proceso de acoso psicológico.

Situación 62: Fran fue promocionado rápidamente a encargado de fábrica. No tenía mucha experiencia y mucho menos los conocimientos de gestión que un cargo como el suyo se suponía que debía tener. Fran se sentía muy inseguro por ello, así que para protegerse de la situación se volvió muy agresivo con algunos de los trabajadores que se le aproximaban. Pretendía que nadie descubriera sus ansiedades y sus dudas acerca de su nueva posición. Culpaba a algunos de ellos de los errores y nunca se responsabilizaba de nada.

Esta situación de Fran representa un ejemplo paradigmático. La pregunta a formularse es: ¿El que una persona sea nombrada jefe en un determinado momento, le aporta todas las competencias y habilidades técnicas, emocionales y cognitivas necesarias para ser realmente un buen jefe? El estatus profesional otorgado dentro de una escala jerárquica no otorga per se todos los conocimientos necesarios para desempeñar eficazmente las tareas y responsabilidades inherentes al nuevo cargo. Como le sucedió a Fran, el no estar ni sentirse preparado para ser jefe puede ser contraproducente ya que puede y suele afectar a las relaciones en el trabajo, así como a las formas de hacer en el 110

seno del grupo o departamento. Por otro lado, sucede lo mismo con aquellos que sintiéndose más que preparados, realmente no tienen la preparación suficiente para ser un buen jefe. ¿Entonces? La formación en aspectos tan variados como el liderazgo, la gestión de los conflictos, el manejo del estrés y de la incertidumbre, el desarrollo de la asertividad y las habilidades sociales, etc., son todas ellas oportunidades de formación que pueden generar una plantilla de trabajadores y trabajadoras mejor preparados, no solamente para el mundo rápido y estresante en el que se vive, sino también para hacer frente a situaciones que pueden ser tildadas de mobbing. En general, se ocupe el puesto de trabajo que se ocupe (p. ej., como subordinados o como supervisores), el recibir una formación como la nombrada anteriormente por parte de la organización permitirá, en parte, reducir las probabilidades de generar situaciones de acoso, bien sea como víctimas o como futuribles acosadores. Por último y sin ánimo de ser exhaustivos, se aborda la función que tienen los protocolos de prevención del acoso psicológico.

4.1.5. Los protocolos de prevención del acoso psicológico Los protocolos son una realidad muy común en todo tipo de organizaciones, tanto de ámbito privado como público (p. ej., cajas de ahorro, ayuntamientos, universidades, etc.). La mayoría de las veces la voluntad de crear e implementar este tipo de protocolos anti-mobbing ha nacido de la necesidad de abordar una problemática existente en el seno de estas organizaciones. Sin embargo, este tipo de respuestas reactivas no suelen ser el contexto más favorable para el desarrollo e implantación de ningún tipo de protocolo, ya que los intereses de todas las partes, la implicación emocional de aquellos más afectados por la situación de mobbing o la urgencia por resolver las cosas con el menor “ruido” posible suelen hacer que estos protocolos no resulten del todo efectivos. Cuando existe una situación de mobbing en una empresa, el hecho de provocar la urgencia por implantar un protocolo no suele ayudar ya a los implicados en ese momento presente, por lo que los afectados “llegan tarde” si lo que se quiere o pretende es ayudarles. Obviamente, la implantación del protocolo sí podrá potencialmente prevenir o minimizar futuros casos de acoso psicológico en el trabajo.

Caso 63: Lidia estaba en una organización donde existía un protocolo anti-mobbing. A su pesar tuvo que utilizarlo pues se sentía víctima de acoso psicológico por parte de algunas de sus subordinadas. Cuando intentó que la empresa pusiera en marcha el protocolo, sus responsables no supieron cómo hacerlo, de hecho no mostraron mucho interés. Obviamente Lidia, además de sentirse víctima de mobbing, se sintió frustrada y abandonada, empeorando su estabilidad física y emocional, así como

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su desempeño laboral.

El hecho de crear un protocolo no resulta positivo en sí mismo, pues habrá que ponerlo en marcha, probarlo y mejorarlo. Máxime si se tiene en cuenta la tendencia común de “reciclar” protocolos de otros contextos laborales.

Caso 64: A Paco se le encargó para “dentro de una semana” que propusiera un protocolo antimobbing en su empresa. Paco no tenía ni idea de cómo hacerlo, ni creía que en una semana se pudiera hacer bien un protocolo de ese tipo. De todas formas, echó mano de Google y se bajó uno que le pareció interesante. Lo maquilló un poco rápidamente y pudo así cumplir con la demanda que le habían encargado sus superiores. La organización lo revisó y rápidamente lo aprobó y comunicó a todos los . Dos años más tarde, se pudo comprobar que las situaciones de acoso en la empresa no habían disminuido y que el descontento de los trabajadores era todavía más elevado, especialmente con el propio protocolo.

En primer lugar, se podría entrar a valorar éticamente la actuación y profesionalidad de Paco, pues no actuó de manera totalmente responsable. Muchos podrían argumentar que cumplía órdenes, sin embargo este argumento no es suficiente en multitud de situaciones. Tal vez, el haber argumentado la necesidad de realizar una acción más reflexiva y pautada hubiera ayudado en último lugar a que el protocolo fuera mejor recibido por los empleados de la organización, y por ende, más apoyado. Los protocolos en general, y los de mobbing en particular requieren de una serie de características contextuales básicas para poder ser exitosos. De este modo cabe preguntarse si son útiles los protocolos. Desde luego, el hecho de que exista un protocolo en una organización puede conllevar un efecto disuasorio, comunicando que el mobbing es una problemática que no va a ser tolerada y que, en caso necesario, serán tomadas medidas disciplinarias. La pregunta a plantearse es: ¿cómo desarrollarlo y cómo ponerlo en marcha? Respecto al desarrollo de un protocolo de estas características, algunas organizaciones han optado por realizarlo de manera unilateral, como se vio en la organización de Paco. En otras organizaciones, con transparencia, implicación y compromiso, este tipo de iniciativas ha tenido mayor éxito. En temas tan delicados como el mobbing, la participación e implicación de los empleados suele conllevar un mayor apoyo hacia estos protocolos, permitiéndoles ser un instrumento válido y utilizado. Del mismo modo, respecto a su puesta en marcha, los mismos valores de participación y transparencia resultan muy necesarios, pues si los trabajadores se hacen suyo el protocolo, lo defenderán, y velarán por su cumplimiento. En definitiva, el hacer un protocolo es, en sí misma, una tarea de formación, difusión y prevención del mobbing, que puede ser entendido como un indicador de la 112

implicación y compromiso por parte de la organización o sus promotores. En algunas situaciones, las organizaciones externalizan estos servicios, normalmente a un consultor experto en recursos humanos y organizaciones. Esta práctica suele resultar exitosa para todas las partes. Sin embargo, estos profesionales expertos no siempre pueden dedicar todo el tiempo suficiente para conocer la empresa, ni su contexto ni idiosincrasia, por lo que algunas veces han aparecido complicaciones no solamente durante la elaboración del protocolo, sino también en la implementación del mismo. Existen consultores centrados en los procesos que suelen acompañar a la propia organización en la búsqueda de sus propias soluciones. A estos consultores se les ha venido a llamar consultores de procesos y se definen básicamente por no hacer suyos los problemas de sus clientes, tan sólo por ayudar a solucionarlos (Quijano, 2006). Estos consultores colaboran con la organización para que esta misma lo redacte, bajo la pretensión de hacer a dicha organización más independiente y capaz de resolver futuros problemas por sí misma. Este tipo de consultoría suele requerir más tiempo y un mayor compromiso por parte de la organización, quien debe involucrarse más para asegurar el éxito de su inversión y de la política a poner en práctica.

4.1.6. El proceso de creación y desarrollo de un protocolo de prevención del mobbing A continuación se ejemplifica el proceso de creación y desarrollo de un protocolo de prevención del mobbing en base a los valores y procedimientos de una consultoría de procesos: Cuadro 4.1 Fases para el desarrollo de un protocolo de prevención del mobbing – – – –

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Fase 0: Clarificación de objetivos Fase 1: Concreción de contenidos Fase 2: Desarrollo de contenidos Fase 3: Acuerdo Final

Fase 0: Clarificación de objetivos

Este modelo de 4 fases empieza con la fase 0. Esta fase es la más importante ya que si las condiciones iniciales no son tenidas en cuenta, el llegar a cumplir los objetivos será más una cuestión de suerte que de rigor metodológico.

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Cuadro 4.2 Objetivos principales de la Fase 0 – – – – –

Detección de dificultades previas Detección de necesidades explícitas e implícitas Análisis DAFO Expectativas de todos los implicados Selección del grupo de participantes

El primer objetivo pretende explicitar los posibles problemas que han podido llevar a la organización a generar un protocolo para la prevención del mobbing. Cualquier acción previa debe ser conocida, pues dicha información ayudará a evitar errores similares, y ofrecerá información muy útil acerca de cómo hacerlo mejor. En segundo lugar deberán aflorar las necesidades de la organización y sus , que no tienen por qué ser siempre las mismas. En tercer lugar, aun no siendo estrictamente imprescindible, convendría realizar un análisis DAFO como complemento al objetivo anterior. Éste puede entenderse como una técnica para detectar las “Debilidades, Amenazas, puntos Fuertes y Oportunidades” de una organización en un lugar y momento dado.

Figura 4.2. Matriz DAFO.

Esta estrategia es muy conocida y utilizada en diferentes contextos tanto organizativos como personales y sirve para visualizar aquellos recursos con los que se cuenta (por ejemplo: la buena predisposición de los sindicatos y la alta dirección) y con aquellas demandas que no se deben olvidar (por ejemplo: la presión temporal por terminar el protocolo). Contempla también desde una perspectiva holística los aspectos más externos, como son las posibles amenazas existentes (por ejemplo: de una denuncia en un juzgado por parte de un empleado sobre la empresa) y oportunidades (por ejemplo: optar a un reconocimiento estatal otorgado por una agencia de calidad por buenas prácticas e innovación). En cuarto lugar se deben clarificar las expectativas de todos los implicados, tanto de la dirección como de los empleados. Por un lado, será diferente si los trabajadores conocen y avalan la iniciativa y si esperan participar activamente. Por el otro, las expectativas de la dirección respecto a si quieren que se les resuelva el problema sin 114

involucrarse o si quieren aprender del proceso para luego ser más independientes en futuras iniciativas similares, generarán posiciones y decisiones muy diferentes a la hora de pasar a la fase siguiente. Por último, es también importante seleccionar bajo consenso los del grupo de participantes que tendrán la responsabilidad de elaborar y posteriormente, poner en marcha el protocolo de prevención del mobbing. Y es que en la decisión de conformar un grupo de trabajo, además del género, deben considerarse aspectos como el número, el estatus profesional y poder jerárquico, o las distintas áreas y sensibilidades organizativas.

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Fase 1: Concreción de contenidos

En esta fase destacan tres aspectos relevantes a poner en marcha para asegurar un proceso saludable entre las partes a la vez que exitoso, en lo que a la consecución del objetivo final se refiere (en este caso, la elaboración del protocolo y su aceptación por parte de todos los de la organización). En primer lugar, se deben negociar y consensuar las normas de interacción y comunicación entre todos los integrantes del equipo de trabajo, es decir, de todos aquellos que asistirán a las reuniones de trabajo para desarrollar el protocolo. Este paso es sumamente delicado si se tienen en cuenta los diferentes roles y estatus dentro de la organización. Se debe asegurar en todo momento un tono cordial y abierto, utilizando un lenguaje educado, claro y sencillo, en el que todos tengan voz y voto de manera razonada y argumentada, y no solamente por el poder formal que ostentan. Este tipo de normas no deben ser impuestas, sino que deben ser propuestas y consensuadas ya desde la primera reunión, por supuesto antes de empezar a tratar cualquiera de los contenidos o aspectos del protocolo. Una vez estas normas estén aprobadas por todos, deberán ser mantenidas sistemática y coherentemente para que los integrantes del equipo de trabajo puedan basarse y confiar en ellas. En segundo lugar, y especialmente en el caso de que los del grupo no tengan una historia común y no hayan trabajado anteriormente juntos, convendría proceder a utilizar diferentes técnicas grupales para generar ideas, aprender a trabajar en grupo y coger confianza entre los unos y los otros. En esta fase, son tan importantes los contenidos tratados como las formas en que éstos son tratados por todos los integrantes. La concreción de los contenidos que deben componer el protocolo de prevención del mobbing es también muy importante pues generará los fundamentos sobre los que se deberá trabajar en la siguiente fase. En este momento deberán tratarse diferentes cuestiones, como la idoneidad de incluir en el protocolo no solamente derechos de los trabajadores (por ejemplo, a cuidar de su salud y de su entorno laboral, etc.), sino también obligaciones de éstos (por ejemplo, a respetarse y protegerse, a colaborar, etc.). Del mismo modo, deberá pensarse si se pretende un protocolo que vaya dirigido únicamente hacia el castigo a los acosadores, o bien (también) hacia el fomento de 115

valores más positivos que enfaticen la importancia de la prevención, la anticipación y la detección precoz de los comportamientos acosadores incipientes. Cuadro 4.3 Índice de un protocolo de prevención del mobbing 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Declaración de principios (valores, derechos y obligaciones, etc.) Conceptualización del mobbing (definición, componentes y comportamientos, etc.) Política de Prevención Primaria (información, comunicación, formación, etc.) Política de Prevención Secundaria (estrategias ganar-ganar, resolución alternativa de problemas, etc.) Política de Prevención Terciaria (ayuda externa, énfasis pedagógico y no punitivo, etc.) Consideraciones finales

Fase 2: Desarrollo de contenidos

En esta fase se procederá a escribir el protocolo de manera conjunta en tiempo real, desarrollando los contenidos negociados, escribiéndolos durante las reuniones. Deberá primar siempre la claridad y sencillez para facilitar la comprensión de cualquier trabajador, ocupe el puesto que ocupe y se deberá proteger el clima de confianza y respeto mutuo generado en las fases anteriores.

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Fase 3: Acuerdo Final

Una vez el protocolo ya esté redactado y haya recibido el beneplácito de los del grupo de trabajo, éstos deberán reunirse separadamente con aquellos grupos a los que representen, por ejemplo, los representantes sindicales con los trabajadores, los representantes de la dirección con la dirección, etc. Este será el inicio de la Fase 3, la última, en la que se buscará un acuerdo definitivo entre todas las partes. Al igual que las fases anteriores, esta fase es muy delicada e importante porque se tratará de defender el protocolo ante los trabajadores y el conjunto de la organización, para su posterior aprobación. Es por ello, que el papel de los integrantes del grupo toma un papel decisivo y fundamental, que tan sólo serán capaces de llevar a cabo si el proceso de creación del protocolo ha sido percibido como justo y ético, respetando todas las partes y avanzando a partir del consenso y el convencimiento, y nunca desde la imposición. En definitiva, estas cuatro fases, numeradas de la 0 a la 3, representan grosso modo un modelo de intervención profesional para fomentar un proceso ético y responsable de elaboración de un protocolo. Este proceso puede darse, en función de cada situación específica, en un total de 7 u 8 sesiones de trabajo a lo largo de unos seis meses 116

aproximadamente. Lo relevante es la dilatación y la cadencia temporal de reuniones. Entre una y otra es oportuno dejar pasar al menos dos semanas, aunque tampoco mucho más tiempo, ya que lo principal es que se vayan incorporando las ideas, tomando forma en cada uno de los integrantes del grupo de trabajo, con el fin de dar tiempo a la reflexión, evitando así que algunos critiquen y desacrediten el proceso por rápido e intenso bajo la creencia de que se les intenta engañar, ocultar o manipular. Por último, debe resaltarse la posibilidad de abordar en un mismo protocolo, con diferentes partes específicas, otros tipos de abusos en el lugar de trabajo, como el sexual, el realizado por razón de sexo o el realizado por orientación sexual, dado que tienen un patrón abusivo común. Hacerlo de este modo puede representar una prevención más integral y más acorde con los valores de respeto y convivencia defendidos en cualquier organización.

4.2. La prevención secundaria en las organizaciones Hay distintas maneras de combatir y prevenir el mobbing, sin embargo, por mucho esfuerzo que se ponga en ponerlas en práctica, no siempre se podrá ser eficaz al 100%. Siguiendo la máxima que reza “lo mejor es enemigo de lo bueno” y siendo conscientes del hecho de que alcanzar el ideal es siempre difícil, deberá contemplarse la prevención secundaria, es decir, la actuación una vez el proceso de mobbing ya esté teniendo lugar. Estas actuaciones podrán tener un impacto muy importante, especialmente para ayudar a paliar todos los efectos negativos del mobbing, ya que un diagnóstico precoz permitirá la mayoría de las veces detectar posibles alteraciones y por ende, realizar las oportunas intervenciones.

4.2.1. La evaluación de riesgos psicosociales Del mismo modo que una buena política de prevención y resolución de conflictos puede resultar un instrumento sumamente útil para impedir el “caldo de cultivo” en el que el mobbing puede desarrollarse, si se amplían las posibilidades de actuación frente al mobbing, podrá destacarse la gran riqueza de información que la evaluación de riesgos psicosociales, que debe realizarse periódica y obligatoriamente en España, puede ofrecer. Este tipo de evaluaciones llevadas a cabo a través de encuestas suelen destacar aquellos ámbitos que sobresalen negativamente por encima del resto. Si se utiliza una metáfora, la del semáforo, podría decirse que hasta que algo no suele estar en rojo, no suele tenerse en cuenta. En cambio, no suele aprovecharse del mismo modo aquello que está tomando un color ámbar cada vez más rojo o aquello que aparece en verde. 117

Cuando el foco de análisis e intervención se ha centrado en aquellos procesos organizacionales que todavía no muestran valores muy negativos, previniéndolos y minimizándolos (y se tornen rojos), ello ha facilitado el ahorro de una gran cantidad de problemas y costes personales y organizativos. El clásico modelo teórico de Karasek (véase Figura 4.3) explica de manera sencilla este aspecto. En las organizaciones en general, y en los puestos de trabajo en particular, se generan una serie de demandas y recursos que todas las personas trabajadoras deben manejar. Cuando existe un armonioso equilibrio entre ambos en la “balanza” es cuando los trabajadores y trabajadoras, así como sus organizaciones, pueden desenvolverse más sana y eficazmente. Sin embargo, cuando existe un desequilibrio en esta balanza es cuando las consecuencias, tanto individuales (por ejemplo, aumento del estrés y de los conflictos) como organizativas (por ejemplo, absentismo, rotación o accidentalidad), pueden resultar muy negativas.

Figura 4.3. Adaptación del modelo de Demandas y Control de Karasek (1979).

Ello hace patente la necesidad de aprovechar estas evaluaciones de riesgos psicosociales, analizándolas en profundidad para poder no solamente (a) detectar problemáticas y deficiencias que puedan ser o puedan llegar a traducirse en situaciones de acoso (organización del trabajo, liderazgo, comunicación, etc.), sino también (b) detectar buenas prácticas y buenos lugares de trabajo para aprender de ellos y tratar de generalizarlos a otros lugares dentro de la empresa que puedan beneficiarse (a través de refuerzos positivos, sesiones explicando cómo se hacen las cosas ahí, etc.). De esta manera se contribuye a centrar la atención de todos los de la organización en “lo bueno” en vez de en “lo malo”. Al igual que se vio al hablar de la prevención primaria, la participación de todos los de la organización resultará no solamente deseable, sino también muy necesaria. Póngase un ejemplo con el juego de la silla, siguiendo las indicaciones del dicho: “no hay nada que nos tomemos más en serio que un buen juego”:

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Cuadro 4.4 El juego de la Silla (versión competitiva vs. cooperativa) •

Versión Competitiva: Ésta es la versión más conocida en la que existe una persona más jugando que sillas vacías disponibles. Cuando la música suena las personas empiezan a andar en círculo alrededor de las sillas y cuando la música deja de sonar, entonces rápidamente las personas deben sentarse en una silla. La persona que se queda sin silla queda eliminada, y se retira también una silla. Así se inicia de nuevo el juego una y otra vez hasta que en una silla queda una sola persona, que es la ganadora.

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Versión Cooperativa: Ésta es otra versión del tradicional juego de la silla, mucho menos conocida. En esta versión el objetivo no es el de eliminar a un participante cada vez que éste se queda sin silla. El propósito es más bien el contrario, que nadie se quede sin silla. Así, cuando las personas están andando en círculo alrededor de las sillas y se para la música, todas tienen que subirse en ellas, da igual si una silla es compartida por más de una persona. Cada vez debe retirarse una silla pero mantenerse el mismo número de participantes que iniciaron el juego. Por lo que cada vez es más complicado caber todos en menos sillas, aumentando la dificultad del juego. En vez de luchar por una silla como sucede en la versión competitiva, aquí lo importante es cooperar para que nadie quede fuera de las sillas, es decir, los participantes deben ayudarse mutuamente aunque cada vez queden menos recursos para compartir.

En analogía a este clásico juego de la silla, la forma de organizar, orientar y proponer tareas, objetivos y actividades en una organización puede ser muy variada. En algunos contextos organizacionales se encuentran situaciones que podrían describirse como de versión competitiva, o mejor dicho ultracompetitivas. Ello de manera natural permite la aparición de conflictos y problemáticas que tarde o temprano pueden desarrollar procesos de acoso psicológico muy perniciosos para todos. En cambio, la justificación de este tipo de estilos de organización ultracompetitivos no siempre existe o no resulta transparente. Es por ello que si una evaluación de riesgos psicosociales indica que las formas de hacer y trabajar pueden estar causando un malestar y un riesgo para la salud y bienestar de los trabajadores, producido por la ultracompetitividad, por ejemplo, deberá plantearse la necesidad de realizar cambios que conduzcan a un tipo de organización del trabajo más cooperativa. Ello no será siempre posible, sin embargo ésta puede ser una vía real y positiva para fomentar un cambio de cultura en las formas de plantear objetivos y trabajar para conseguirlos, favoreciendo así la consecución del propósito último, la prevención y/ o eliminación del mobbing.

4.2.2. La mediación 119

Desde un enfoque psicosocial, la mediación es un proceso de resolución de conflictos que potencia la responsabilidad y el diálogo como forma de entendimiento social (Vallejo & Gestoso, 2006). La mediación debe tener en cuenta los factores del contexto, así como los procesos psicosociales que ocurren durante su aplicación (el papel de las emociones, la comunicación verbal y no verbal, el poder y el estatus de los implicados, etc.). La figura del mediador debe ser imparcial, procurando que las personas implicadas en una disputa puedan llegar, por ellas mismas, a establecer un acuerdo que permita recomponer la buena relación y dar por acabado, o al menos mitigado, el conflicto. La responsabilidad descansa fundamentalmente en los participantes, quienes deberán tomar decisiones. De manera diferente, el mediador tendrá también otra responsabilidad, la de conducir el proceso de manera neutral, guiando hacia la solución del problema y desarrollando un plan futuro. Esta estrategia se ha mostrado útil para la resolución de los conflictos, sin embargo, en situaciones de mobbing, especialmente aquellas más avanzadas en donde el abuso psicológico ya ha sido cometido, su uso resultaría inapropiado. Recuérdese cómo una de las características más utilizadas a la hora de definir este tipo de acoso psicológico ha sido la diferencia de poder y de estatus entre la parte acosadora y la víctima. En los conflictos, a menudo dos bandos de igual poder pueden sentir o percibir que existe una oposición o incompatibilidad entre sus intereses.

Caso 65: Amara y Dídac son dos excelentes profesionales, chefs muy creativos y muy bien valorados por la multinacional en la que trabajan desarrollando platos y menús para todo el mundo. La empresa ha montado un concurso entre los dos equipos de cocineros para ver quién realiza el plato más creativo. Para ello, les han proporcionado un número limitado de materias primas, que deberán compartir. Los dos, viendo los ingredientes con los que cuentan han ideado una nueva receta para desarrollar un nuevo plato, donde el elemento principal será una fruta muy exótica y rara que tan sólo se halla en la Micronesia. Tanto Amara como Dídac consideran que su idea es más importante que la del otro, y por ello quieren cada uno toda la fruta para sí, enzarzándose en una discusión sin salida. Un responsable muy bien preparado para este tipo de situaciones y con una dilatada experiencia en mediación les empieza a hacer preguntas para descubrir no solamente sus deseos e intereses, sino también sus necesidades. Finalmente, y por suerte, el responsable descubre que lo que el equipo de Amara realmente necesitaba para su nueva receta era la piel de esas frutas exóticas. Sin embargo, lo que realmente necesitaba el equipo de Dídac era la pulpa de tales frutas. Así pues, los dos chefs y sus equipos descubrieron que si bien percibían que había una contraposición de intereses entre los dos, no era tal cuando lo que se destacaban eran sus necesidades, en este caso, complementarias.

En esta situación entre Amara y Dídac las diferencias de poder eran aparentemente nulas, y la intervención de un tercero ayudó a clarificar la situación y a hacer desaparecer el conflicto de intereses generado, el cual se debía más a un problema de comunicación y de necesidades no manifiestas, que a un conflicto en sí mismo. Sin embargo, la mediación tiene sus límites y ello debe estar siempre presente, pues no todos los problemas pueden ser resueltos a través de ella. En el caso del mobbing, la 120

mediación se ha mostrado en la mayoría de los casos como una estrategia de intervención inapropiada. Y es que las diferencias de poder en los casos de mobbing tienen un peso fundamental a la hora de hacer posible una mediación. Ello será especialmente cierto en casos de mobbing vertical descendente, es decir, entre una persona que ocupe un puesto de mando y una persona subordinada.

Caso 66: Liliana fue acusada de mobbing por una de sus empleadas. La empresa, sabedora de los posibles problemas que ello podría acarrear, abrió sin consultar entre las partes un proceso de mediación pues entendía que ello sería más que suficiente para resolver el problema. El mediador con cierta presteza realizó unas cuantas propuestas que a su entender podían contentar a todas las partes. A Liliana le parecían muy buenas. Prácticamente ella no tenía que cambiar nada, además esa empleada seguiría trabajando bajo su dirección por lo que ya tendría tiempo de “hacerle entender las cosas”. Por su parte, la empleada necesitaba el trabajo y pese a la reclamación que había hecho a su empresa, se dio cuenta de que en el fondo, no iba a contar con mucha más ayuda. Al principio rechazó las propuestas de la mediación, pero bajo la presión de que estaba resultando problemática, finalmente acabó por aceptarlas a pesar de su desagrado.

La disparidad de poder entre la persona víctima de acoso psicológico y la persona acosadora no suele permitir un afrontamiento de “tú a tú” entre las partes, por lo que este tipo de intermediación no suele ser un proceso justo e imparcial. Tanto es así que numerosos estudios e intervenciones profesionales desaconsejan su uso, tal vez exceptuando aquellos casos muy iniciales de mobbing.

4.2.3. La formación para el abordaje del mobbing Absorbiendo las directrices marcadas en la prevención primaria acerca de la formación, será también en la prevención secundaria donde la formación podrá tener un papel destacado. Y es que la formación en habilidades sociales y asertividad, por ejemplo, podrá contribuir en algunos casos a que los riesgos incipientes que se hayan detectado pueden frenarse y no desarrollarse negativamente a lo largo del tiempo. Cuando se habla de este tipo de formación tan específica no debe pensarse solamente en la persona trabajadora que pueda estar empezando a tener un determinado conflicto, sino que deberá incluirse también, cuando la situación así lo requiera, a mandos, supervisores y directivos de la organización, los cuales podrán beneficiarse y contribuir en la mejora de las condiciones psicosociales. Además, desde una perspectiva más amplia, la inversión en formación que pueda realizar la organización acerca de los posibles riesgos psicosociales será un elemento que contribuirá positivamente a una intervención precoz.

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4.2.4.

Las ayudas y medidas a tomar por parte de la organización

Por último, se deben canalizar las ayudas cuando el proceso de mobbing esté teniendo lugar. En determinadas situaciones se podrá ayudar a la persona que se siente acosada a tomar una decisión respecto al canal y camino a seguir, especialmente cuando las acciones realizadas hasta el momento (de la prevención secundaria) no den por zanjada ni resuelta la situación. Además, pueden ser necesarias medidas cautelares sobre los implicados, sobre todo si la situación exige pasar a la prevención terciaria.

4.3. La prevención terciaria en las organizaciones Cuando la prevención primaria no haya podido evitar un caso de mobbing, y la prevención secundaria no haya minimizado o resuelto la situación de acoso psicológico, se deberá entonces proceder y activar la prevención terciaria, la cual se enfrentará especialmente con denuncias y quejas de mobbing. Aquellas organizaciones que están preparadas para este tercer nivel de intervención tienen un impacto beneficioso en sí mismas y en el conjunto de sus . Y es que si la intervención en ese momento es percibida como justa y eficaz por la mayoría de personas trabajadoras, ésta gestará entonces un buen precedente para todos los empleados, especialmente para aquellos que pudieran en algún momento realizar actos de mobbing a otros de la organización. Como puede aprenderse de la psicología, y muy especialmente del condicionamiento instrumental u operante de Skinner (1904-1990), en el aprendizaje, las consecuencias desagradables tienden a debilitar una conducta. Si una organización frente a un caso de mobbing toma una actitud y reacción constructiva y eficaz, penalizando la conducta abusiva, se contribuirá a reducir el riesgo de que este tipo de conductas se repita. Si ello se complementa con otra forma típica de aprendizaje social defendida por Bandura (1925), como es el aprendizaje por observación de la conducta de los otros (también llamado “por modelado” dado que sirven de modelos a seguir), puede verse también cómo esa penalización del acoso podrá tener un efecto disuasorio en el conjunto de los trabajadores, pues verán cómo la organización, si bien no ha podido prevenir el mobbing, al menos sí le ha hecho frente una vez ya se ha producido. Ello favorecerá que unas personas trabajadoras, susceptibles de sentirse acosadas, se sientan más protegidas y que otras, acosadoras o susceptibles de serlo, vean motivos para detener sus propósitos. En cambio, la no acción suele abrir la puerta a que los desenlaces de estas situaciones de mobbing sean de signo negativo, enfatizando sentimientos de frustración y resentimiento entre las partes implicadas, llevando casos a los tribunales, afectando a la imagen corporativa y a un conjunto de consecuencias negativas para la organización y 122

sus . Se muestran a continuación posibles intervenciones a realizar dentro de la prevención terciaria:

4.3.1. El análisis riguroso de las quejas Sin lugar a dudas, una oportunidad de mejora e intervención dentro de las organizaciones en lo que respecta al mobbing se centra en las investigaciones sobre quejas y reclamaciones presentadas por algún miembro. Al igual que al analizar la creación y puesta en marcha de los protocolos anti-mobbing, la existencia de procedimientos escritos que precisen lo que debe hacerse en una situación así, será un elemento necesario para la eficacia de esta intervención.

Caso 67: Esther trabajaba desde hacía más bien poco en el departamento de recursos humanos. Cuando llegó una denuncia de acoso psicológico a su departamento, ésta fue derivada a Esther. Aunque al principio se asustó, luego vio como la organización tenía un procedimiento de actuación aprobado para estos casos, si bien no se había utilizado nunca. Fue siguiendo el procedimiento según lo estipulado y las cosas fueron avanzando, no sin dificultad. Al cabo de dos meses, presentó a su Departamento un informe con un análisis de lo sucedido.

Caso 68: Oriol, después de dos bajas de índole psíquica y de pasar por el psicólogo durante varios meses, acabó aceptando que estaba siendo víctima de actos de mobbing. Aunque con ciertos temores y reticencias, puso una queja formal a su organización, la cual dijo tener un procedimiento de actuación en estos casos. Sin embargo, cuando se dispuso a utilizarlo, ni él ni los responsables del mismo supieron por dónde empezar. A Oriol se le recomendó que hablara directamente con su acosadora, desafortunadamente, ello no hizo más que empeorar la situación. Además, la noticia de la queja había corrido por toda la organización y ya todo el mundo estaba al corriente de lo sucedido, sin que ello repercutiera positivamente en Oriol en modo alguno.

Como organización, el hecho de haber explicitado una postura firme y contraria al mobbing, en donde se destilen responsabilidades y se tenga en cuenta a cualquier trabajador independientemente de su posición jerárquica dentro de la organización, estará relacionado también con la forma de actuar frente a una denuncia y con la forma de realizar la investigación. Por ello, al igual que con los protocolos, elaborar estos procedimientos en momentos en los que no existan casos de mobbing en el seno de la organización permitirá fundamentar dicho procedimiento en la razón y el sentido común, y no tanto en los intereses partidistas, ni en la necesidad de venganza o castigo, etc.

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Caso 69: Juana había sido denunciada por acoso psicológico por una de sus empleadas. Específicamente Juana fue denunciada por cyber-acoso, es decir, por acoso psicológico a través de la red. La empresa tenía un protocolo de prevención y actuación frente al mobbing el cual contenía una definición de lo que en esa empresa debía entenderse por mobbing, así como una serie de conductas que constituían esa forma de violencia psicológica. La parte defensora de la acusada alegó que el cyber-acoso no estaba estipulado ni reconocido en su protocolo. Sin embargo, la parte que defendía a la víctima rescató que se trataba de acciones de acoso que se encuadraban perfectamente en una taxonomía de mobbing, la cual diferenciaba conductas de “control y abuso de la información” y “descrédito y denigración profesional”. Finalmente Juana fue considerada culpable y fue penalizada de acuerdo a las medidas disciplinarias estipuladas en el seno de su organización.

Caso 70: Aina trabajaba como conserje para una escuela, sin embargo, su contrato dependía de la sede principal de una entidad pública. En la escuela fue víctima de acoso psicológico por parte de la gerencia y ello lo denunció a quien la había contratado. La entidad pública rechazó responsabilidad alguna aludiendo que ellos no le habían hecho acoso psicológico y que por ende, debía resolverlo con la escuela. Aina lo denunció en los tribunales y éstos, al cabo de mucho tiempo le dieron la razón, culpando a la escuela, pero también a la entidad pública por su falta de implicación y compromiso con una de sus trabajadoras.

4.3.2. Fases de una investigación por denuncia de mobbing Fijar una serie de procesos para llevar a cabo una investigación por presunto acoso psicológico en el trabajo resulta muy ventajoso y necesario para reducir la incertidumbre, los plazos temporales y en definitiva, las posibilidades de fracaso de dicho proceso. A continuación se muestra un proceso de seis fases para investigar casos de mobbing. Cuadro 4.5 Fases de una investigación por denuncia de mobbing Proceso de 6 fases para la investigación por denuncia de mobbing • • • • • •

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Fase I: Generación del procedimiento de actuación Fase II: Selección y entrenamiento de los responsables de la investigación Fase III: Planificación del abordaje específico en función de la denuncia interpuesta Fase IV: Recolección de pruebas Fase V: Resolución del proceso de investigación Fase VI: Búsqueda de ayuda externa (en su caso)

Fase I: Generación del procedimiento de actuación Un primer elemento a considerar es el compromiso e identificación de todos los 124

trabajadores con cualquier tipo de procedimiento de actuación que se desee plantear. La participación de todas las personas trabajadoras será un elemento que contribuirá muy positivamente al buen uso que a dicho procedimiento de actuación se le dé, así como a la credibilidad del mismo. Desde esta visión colectiva, deberá asegurarse la posibilidad de que cualquier empleado pueda denunciar una situación de mobbing, y no solamente la víctima. Si cualquier trabajador o directivo detecta una situación posible de acoso psicológico podrá tener no solamente el derecho, sino también la obligación de denunciarlo, como forma de prestar ayuda a la organización misma. También deberá asegurarse la confidencialidad de la información aportada por todos los implicados, como por ejemplo de las terceras partes (testigos de una situación de mobbing) que aporten su visión de la situación y del proceso, para que no estén en riesgo de ser amenazados ni perjudicados.

Caso 71: Clarisa había acordado con su compañera, víctima de mobbing, que hablaría con el departamento de recursos humanos cuando éstos le pidieran colaboración. Sin embargo, un día antes, el acosador de Clarisa y sus “ayudantes” se enteraron de que iba a declarar y la amenazaron para que no dijese nada. Clarisa, frente a esta situación, se sintió tan asustada que no fue capaz de ayudar a su compañera cuando los de recursos humanos le pidieron colaborar abiertamente en la investigación.

Además, deberá acordarse y concretarse que todas las partes sean tratadas de igual modo e imparcialmente, primando la presunción de inocencia. Los valores y principios de la organización deberán estar presentes para no tolerar falsas acusaciones y para aplicar las medidas disciplinarias que se acaben estimando oportunas, pues resulta muy contraproducente (especialmente para las víctimas) dictaminar una resolución acerca de un acosador, y ver que luego no se ejecuta ni se lleva a la práctica. Obviamente, cualquier tipo de acusación y de negación de tal acusación deberá sustentarse en aspectos lo más objetivos posibles, evitando en la medida de lo posible, opiniones, juicios o percepciones subjetivas individuales sin más. Comprobar los hechos que se denuncien, es decir, asegurarse de si se han dado o no, y ver si éstos son punibles, deberá ser tratado con la mayor diligencia, en el menor tiempo posible. Independientemente de la resolución que se tome, el proceso de investigación deberá mostrar unas conclusiones que deberán ser conocidas y publicitadas en toda la organización, posibilitando aprender de dicha situación con el objetivo de que no se repita. Por ello siguiendo el principio de justicia natural, el anonimato, entendido como el hecho de ocultar la identidad y nombre de los implicados en una situación de mobbing, no deberá necesariamente guardarse, más bien resultará positivo que todo el mundo conozca el caso. Por último, poner el procedimiento en conocimiento de toda la plantilla será una 125

obligación y una necesidad, como elemento preventivo y disuasorio, y como elemento formativo para todos los trabajadores, que podrán saber así a qué atenerse en una hipotética situación de mobbing. Ello contribuirá además a poder evaluar su eficacia a lo largo del tiempo, permitiendo su control para reajustarlo en función de las necesidades y contextos cambiantes, mostrándose así como una herramienta útil y dinámica al servicio de la organización y de todas las personas trabajadoras.

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Fase II: Selección y entrenamiento de los responsables de la investigación

A menudo, a la hora de constituir comisiones o equipos de trabajo para un cometido específico, aspectos como la selección y formación de los mismos no han sido tomados suficientemente en consideración. En la conformación de una comisión de investigación sobre quejas y reclamaciones por mobbing, el tener gente motivada, con sensibilidad, con independencia de criterio y con ganas de aprender son aspectos muy importantes. Deberá plantearse desde el inicio si los deben presentarse de manera voluntaria, si deben ser nombrados por la dirección, o si deben ser elegidos democráticamente por todos los trabajadores. Ello formula el siguiente interrogante ¿este candidato escogido es respetado por todos los demás trabajadores? Sin la participación de todos los trabajadores, o con la única toma de decisiones centralizada, la confianza y respeto por ese miembro será escaso o prácticamente nulo. Y respecto a la formación, un trabajador que pase a formar parte de una comisión de investigación por quejas de mobbing puede ser perfectamente un experto en su trabajo diario. Sin embargo, no tiene por qué estar formado ni entrenado en lo que se refiere a procesos de investigación, a la realización de entrevistas para recaudar información relevante y pruebas, o para redactar informes claros, concisos y respetuosos. Resultará siempre necesario realizar formación específica con el objetivo de familiarizar a estos con las nuevas metodologías, ampliando sus competencias y conocimientos respecto al fenómeno del acoso psicológico en el trabajo.

Caso 72: Wajiha al denunciar su situación de acoso psicológico en la empresa tuvo que dirigirse y ponerse en manos del comité de investigación designado. Los tres hombres que formaban dicha comisión si bien la escucharon amablemente, en ningún momento la tomaron en serio. Más bien le dieron a entender que era floja y que se quejaba mucho. Al final, la comisión recomendó desestimar la denuncia y Wajiha se quedó muy desamparada, planteándose si merecía la pena poner una denuncia en un juzgado. Finalmente, no se sentía apoyada por nadie y no se atrevió a ir a juicio. Así que abandonó su trabajo.

La responsabilidad que tienen estos es elevada, por lo que si la 126

sensibilidad de sus sobre diferentes factores, como el género, como en la situación de Wajiha, no es idónea o no está balanceada, entonces podrá incurrirse en deficiencias del proceso y en trato injusto. En este caso, constituir una comisión con paridad de género ayudará en parte a minimizar este tipo de posibles sesgos, sobre los cuales la investigación ya ha advertido (Escartín, Solín & Rodríguez-Carballeira, 2011). Y es que en comparación a las mujeres con puestos de mando, los hombres en estos mismos puestos suelen atribuir menor gravedad y valor a las quejas y denuncias por casos de mobbing, especialmente si provienen de mujeres trabajadoras. Por último, respecto a la composición de los de dicha comisión de investigación, tener presente que se requerirá la existencia de suplentes, es decir, personas trabajadoras igualmente formadas y preparadas que deberán formar parte en este proceso cuando: Alguno de los titulares tenga manifiestamente algún interés directo en el caso y su objetividad no puede ser asegurada. Alguna de las partes implicadas considere que desea cambiar a un miembro titular por una suplente, por motivos personales, relacionales, etc.

Caso 73: Eloy mantuvo una relación amorosa con una compañera de trabajo. Sin embargo la cosa no acabó bien y terminaron muy enfadados el uno con el otro. Más adelante él fue acosado psicológicamente por otro trabajador. Eloy al conocer que su ex pareja formaba parte de la comisión de investigación, pidió que se la sustituyera por otro miembro, pues no estaba seguro de que ella pudiera mantenerse imparcial a tenor lo vivido entre ambos.

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Fase III: Planificación del abordaje específico en función de la denuncia interpuesta

Una vez una denuncia de mobbing ha sido interpuesta en la organización, los responsables de la organización, o los encargados de activar dicha comisión de investigación (normalmente desde recursos humanos) deberán convocar a los y dotarles del tiempo y los recursos necesarios para llevar adecuadamente dicha investigación. Deberán darles poderes para poder entrevistar a diferentes de la organización y para poder recopilar cierta documentación e información. Todo lo cual deberá hacerse por todas las partes siguiendo el principio de confidencialidad, tal y como ya se vio. Una vez ello se haya realizado, el equipo de investigación necesitará tener muy claros sus objetivos. Más que tomar una decisión acerca de la existencia o inexistencia del mobbing, deberá pronunciarse indicando si la prueba existente es suficiente para apoyar la denuncia o queja presentada, si por el contrario, no se ha hallado prueba suficiente para corroborarlo, o si la prueba hallada indica que ha habido una mala 127

intencionalidad por parte de la supuesta víctima. Para llegar a este punto, la argumentación y defensa por parte del acosador denunciado así como de terceras personas (los testigos especialmente) será imprescindible, y tendrá también que considerarse si tales pruebas y testimonios pueden contrastarse o no. Todas estas aportaciones pueden considerarse probadas total o parcialmente en función de los hechos recogidos y de la investigación realizada. Sin embargo, la decisión de si ha existido mobbing o no, no debe recaer sobre esta comisión, pues dicha responsabilidad debe recaer en los responsables de la organización destinados específicamente para ello.

Caso 74: Angélica después de analizar, por primera vez, un caso de mobbing durante más de un mes, realizó un informe de valoración. En él, mostró claramente su postura y rechazo frente al acosador, a la vez que entendía y apoyaba abiertamente a la víctima. Así, más que centrarse en hechos y conductas de acoso, se centró en opiniones y juicios de valor. Cuando entregó dicho informe al presidente de la comisión de investigación, éste dijo que ello no podía ser entregado a la Dirección y tuvo que realizarlo él mismo, a la par que enseñó a Angélica para futuras situaciones similares.

Por último, preparar específica y concienzudamente las entrevistas, a quién se realizarán, cuándo, dónde, con qué testigos delante, etc., serán elementos a tener en cuenta antes de lanzarse a la recolección de pruebas, ya que según se planifiquen podrá obtenerse un tipo de información u otro. Dada la naturaleza del fenómeno y de la situación, la carga emocional en las personas afectadas así como las posibles reacciones negativas por parte de los supuestos acosadores hace que sea aconsejable durante las entrevistas la presencia de alguna tercera persona para ayudar a gestionar mejor estos momentos difíciles, así como para atestiguar qué se dijo y cómo se dijo, sirviendo como punto de referencia y compromiso entre las partes reunidas. Además de representantes sindicales, otros pueden ser los acompañantes, por ejemplo, colegas, familiares, etc.

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Fase IV: Recolección de pruebas

Normalmente suele iniciarse la recolección de pruebas con las entrevistas, específicamente empezando por la supuesta víctima y, posteriormente, por el supuesto acosador. En estas entrevistas resulta necesario recoger el mayor y mejor número de pruebas. Una vez más, deben ser los hechos y no las simples opiniones o características personales quienes conformen la información necesaria para la elaboración de una conclusión a dicho proceso de investigación. A partir de ahí, todos los testigos o terceras personas que aparezcan envueltas o susceptibles de aportar luz en el proceso de investigación deben ser entrevistadas y consultadas, con el fin de contribuir al esclarecimiento de los hechos, entendidos éstos en 128

su sentido más amplio, es decir, por activa (burlas, insultos, amenazas, etc.) o por pasiva (aislamiento, ostracismo, negligencia, etc.). Salvaguardar la confidencialidad de la información compartida y el anonimato de estos testigos es una obligación que ha de cumplirse a lo largo de todo el proceso. Como se vio en el capítulo metodológico al hablar de las entrevistas, éstas si no son bien preparadas y realizadas, no podrán proporcionar toda la información deseada y necesaria. Realizar entrevistas profundas y pausadas resulta fundamental para no tener la sensación de que una vez terminada han quedado muchas cosas por preguntar, saber o esclarecer, lo cual obviamente tendrá consecuencias negativas. La clave recaerá en una buena formación específica al respecto.

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Fase V: Resolución del proceso de investigación

La comisión de investigación no debe dar un veredicto del estilo culpable o inocente, sino que más bien debe pronunciarse en el sentido de que la prueba recabada parece apoyar o no la queja o denuncia en tal o cual grado. Habrá situaciones en las que ello será relativamente sencillo y poco problemático, sin embargo, en ocasiones, este trabajo y esta responsabilidad serán arduas y delicadas, por lo que si existen casos en donde los hechos y pruebas no pueden respaldar una denuncia, ello no debiera irrevocablemente llevar a la conclusión de que no ha existido una situación de acoso psicológico en el trabajo. Una conclusión no favorable respecto a la víctima no tendrá ni deberá ser desechada sin más, sino que la organización y los responsables de recursos humanos o los de prevención de riesgos psicosociales deberán aprovechar la oportunidad para procurar mejorar todas las condiciones posibles para que las personas trabajadoras se desenvuelvan en ambientes y contextos más favorables. Pero además de prestar atención en el qué, es decir, en la decisión, hay que considerar también el cómo, es decir, el informe de investigación final que se entregará a los responsables, que son quienes deberán a partir de él tomar las decisiones oportunas en una dirección u otra. Dicho informe deberá estar bien estructurado y contener diferentes secciones todas ellas redactadas de forma neutra y respetuosa con todos y cada uno de los implicados que aparezcan en el proceso de investigación. Normalmente, además de las quejas y puntos de vista del denunciante y denunciado, de las informaciones recabadas de terceros, de la prueba recopilada al respecto y de la conclusión a la que la comisión de investigación ha llegado, dicho informe deberá hacer un esfuerzo por incluir también elementos organizativos que hayan aparecido y que sean susceptibles de mejora. Así, al estar en la prevención terciaria, se podrán abordar aspectos de mejora de las condiciones o formas de trabajo para encararlas desde la prevención primaria, evitando 129

así futuros problemas. Es decir, que la prevención (primaria, secundaria y terciaria) más que ser un proceso estanco y finito, es un proceso dinámico e infinito que se retroalimenta y se auto-ayuda.

Figura 4.4. Proceso dinámico de la Prevención.

•

Fase VI: Búsqueda de ayuda externa (en su caso)

Esta última fase puede considerarse “ad hoc” en el sentido de que no siempre será necesaria. En los casos en que la investigación pueda desarrollarse normal y eficazmente, permitiendo una resolución relativamente clara, no resultará necesaria la petición de ayuda externa a otros profesionales. Sin embargo, habrá ocasiones en donde la dificultad por recabar información y/ o por tener una prueba precisa sea mayúscula. Será entonces cuando los profesionales, especialmente los profesionales de la Psicología de las Organizaciones, del Trabajo y de los Recursos Humanos, podrán ser útiles y necesarios, aportando su experiencia y conocimiento científico para aportar luz al caso. Tales profesionales ayudarán así a los del comité de investigación, quienes, si bien deberán haber recibido formación específica, no serán totalmente expertos, ni tendrán todo el tiempo ni recursos deseables para entender y dominar cualquier idiosincrasia.

4.3.3. Las ayudas directas a todos los implicados Cuando una investigación concluya que existe prueba suficiente para sustentar una reclamación por mobbing, de entre las medidas organizativas a tomar, una de ellas deberá ser la de ofrecer ayudas directas a todos los implicados, diferenciando al menos entre la víctima y su acosador. Centrados primeramente en el acosador, no siempre será necesaria la aplicación de medidas disciplinarias. Siguiendo los caminos de la psicología organizacional positiva se sabe que el castigo no es siempre la mejor ni la única vía posible para el aprendizaje y la prevención de determinadas conductas negativas. Algunas intervenciones con acosadores han revelado cómo la mayoría de ellos no suelen reconocer sus acciones, o al menos, no suelen definirlas como acciones de 130

mobbing. Sin embargo, existe un porcentaje de personas trabajadoras que sí reconocen sus conductas y piden ayuda para cambiar y/ o mejorar sus hábitos o sus formas de proceder y tratar a los demás. Al menos en estos casos resultará relativamente factible realizar acciones formativas (complementarias a las disciplinares o sustituyéndolas si fuera el caso), detectando a través de un análisis pormenorizado las debilidades existentes en ellos, tal y como se vio al hablar de la Matriz DAFO en las secciones anteriores. Ello podrá en algunos casos prevenir y minimizar la probabilidad de que en el futuro, tanto en la misma como en otras organizaciones, estos trabajadores vuelvan a realizar acciones de mobbing. Estas acciones tomadas por la organización lejos de ser banales cobran su importancia si se es consciente de que cambiar a un acosador de lugar de trabajo o departamento, por ejemplo, no tiene por qué cambiar sus formas de interacción, etc. Si no se aborda desde el punto de vista formativo (cuando ello sea posible) a los acosadores, éstos podrán repetir las mismas situaciones. En resumen, castigar al acosador y alejarlo de la víctima de mobbing puede ser necesario y positivo en un momento dado, pero a medio y a largo plazo esta respuesta puede resultar insuficiente. Además de aplicar las medidas que se estimen oportunas, será también beneficioso proporcionar herramientas a los acosadores para que no repitan sus acciones. Respecto a las víctimas, ofrecerles el soporte necesario para que puedan mejorar su salud resulta necesario. Acompañarlas en el proceso de recuperación brindando los recursos que se estimen precisos no será solamente positivo para ellas, sino que será también una muestra más del interés genuino por los trabajadores, incrementando en la mayoría de trabajadores, su confianza en la organización. Del mismo modo, debería procurarse la protección de la empleabilidad de la persona acosada, facilitando y promoviendo, si fuera el caso, una re-incorporación al mercado laboral. Esta ayuda ofrecida a la víctima influirá además en su recuperación fisiológica y psicosocial, permitiendo la recuperación paulatina de la autoestima y del rol profesional.

4.3.4. La política de comunicación El aprendizaje vicario, como ya se dijo, no es más que el aprendizaje a partir de los demás, viendo lo que hacen, como cuando se ve a un niño o niña imitar los gestos y acciones de su padre o madre. Cuando un caso de acoso psicológico en el trabajo ha sido denunciado y posteriormente abordado y resuelto, resultará muy beneficioso como instrumento de aprendizaje tanto para la organización y sus trabajadores actuales, como para aquellos futuros de la organización. Generar una base de datos con todos los detalles, en donde los de prevención de riesgos psicosociales, los de recursos humanos o en definitiva cualquier trabajador 131

interesado pueda consultarlo debido a su accesibilidad, permitirá tener un conocimiento a lo largo del tiempo que evitará y minimizará futuros casos similares. Comunicar este tipo de casos una vez han sido resueltos permitirá a todos los empleados, además de aprender, sentirse más y mejor protegidos por parte de la organización, aumentando así su compromiso y participación con las políticas positivas y preventivas que la organización o sus impulsen y desarrollen.

4.3.5. Los cambios necesarios Un último aspecto a abordar es el de los cambios que deberán implementarse dentro de esta prevención terciaria. Si todos los mecanismos preventivos y de actuación han ido fallando, ello podría ser debido a factores estructurales o de proceso, por ejemplo, que deberán ahora necesariamente cambiarse o modificarse para evitar que nuevos casos de mobbing puedan llegar hasta allí. La idea principal es sencilla: aprender de la experiencia para que no vuelva a suceder un caso de mobbing. Al hablar de los procesos de investigación frente a denuncias de mobbing, se vio cómo a menudo suelen descubrirse aspectos del trabajo negativamente valorados por los implicados en un caso concreto de mobbing. Es por ello que este tipo de información, más que archivarse, debe ser considerada muy seriamente con el objetivo de aprender de ella, obteniendo el máximo provecho a esa valiosa información proporcionada por testigos, acosadores, acosados, etc. En definitiva, estos cambios pueden ser muy amplios y diversos, afectando desde políticas de gestión y de recursos humanos a las formas de trabajar e interactuar entre los empleados de una organización.

4.4. La intervención a nivel individual Si bien se ha visto cómo la prevención organizacional en sus tres distintos niveles (primaria, secundaria y terciaria) representa una prioridad en lo que respecta al mobbing, en esta sección el foco está puesto en el individuo y en lo que puede hacerse desde dentro de las organizaciones y/ o con la ayuda de profesionales externos, para mejorar su salud y sus condiciones psicosociales.

4.4.1. La terapia psicológica Las personas más directamente afectadas por un proceso de mobbing son las propias 132

víctimas. El grado de afectación en cada una de ellas suele ser distinto. Frente a una situación de mobbing, unas víctimas tienen unas consecuencias más negativas que otras. Una vez fuera de la situación de mobbing, algunas de estas víctimas suelen progresivamente recuperarse de manera más o menos autónoma e independiente, mientras que otras requieren mayor ayuda y suelen beneficiarse de una terapia psicológica. Para este conjunto de víctimas severamente afectadas por mobbing, el objetivo de una terapia psicológica es el de restablecer su salud en la medida en que haya quedado afectada. Posteriormente, se perseguirá que tales personas afectadas puedan reinsertarse laboralmente en la misma organización en donde el mobbing tuvo lugar, o en otra distinta. Tales terapias suelen ser muy beneficiosas especialmente cuando se tiene un conocimiento profundo y riguroso de las interacciones y conflictos que se dan en los contextos organizacionales, pudiendo así adaptar los procesos terapéuticos a la casuística del mobbing. Las acciones terapéuticas que están pensadas desde y para las víctimas de mobbing específicamente, y que están fundamentadas desde un conocimiento de los procesos psicosociales que se suceden en el lugar de trabajo, han mostrado resultados muy positivos, permitiendo a las víctimas poco a poco aumentar sus sensaciones de control y ganas de reinsertarse eficazmente en un lugar de trabajo. Al hablar de las consecuencias individuales del mobbing se señaló el notable impacto negativo que este fenómeno suele causar en la estabilidad emocional de las víctimas, asociada a niveles de estrés muy elevados. Ello resulta un escollo importante para cualquier tipo de programa de intervención terapéutica, el cual a menudo podrá superarse cuando la persona afectada no se encuentre sistemáticamente en frente de su acosador o acosadores. Ello poco a poco podrá proporcionar a la víctima la estabilidad emocional necesaria para empezar con garantías un tratamiento psicológico. De todos modos, si bien esta estabilidad es necesaria tampoco resulta suficiente, pues habrá que considerar la importancia que la víctima de mobbing dé al trabajo, pues ello hará más difícil o más sencillo dicho distanciamiento físico y psicológico del trabajo. Hay que ser conscientes de que, para la víctima, alejarse de la actividad laboral puede suponer una pérdida de competitividad laboral y empleabilidad en el futuro, lo cual puede ser un freno para ésta, especialmente si se percibe que la persona acosadora sigue en su mismo lugar de trabajo. Otro elemento importante es el de la motivación de la víctima por salir de esa situación indeseable y tirar adelante con su vida personal y profesional. No hay que olvidar que después de haber sufrido, durante dos años por ejemplo, una situación de acoso psicológico, es probable que las víctimas hayan visto afectada negativamente su autoestima, así como la confianza en sí mismas, sintiéndose desamparadas y teniendo la sensación de que hagan lo que hagan, las cosas no mejorarán. Estos síntomas pueden ser un indicador de depresión, por lo cual deberán ser abordados para ayudar a la víctima a afrontar su situación y poder superarla. 133

Algunos expertos clínicos (Schwickerath & Zapf, 2011) han sistematizado el proceso terapéutico proponiendo una evolución en cuatro fases secuenciales. Una inicial de distanciamiento de la situación causante del mobbing (tal y como se comentó anteriormente), otra de entendimiento (donde se visualiza juntamente con el terapeuta toda la situación y proceso de acoso psicológico), otra de toma de decisiones (replanteándose hacia dónde se quiere ir profesionalmente: en la misma dirección o cambiar aprovechando la situación) y una cuarta y última fase de puesta en marcha (en donde se desarrolla el conocimiento, destrezas y actitudes necesarias para encarar la decisión tomada y conseguir el máximo de autonomía e integración). Dentro de estas fases terapéuticas, actividades y estrategias como el juego de roles o las sesiones de terapia grupal con otras víctimas de mobbing son muy importantes. Con los juegos de roles las víctimas aprenden a distanciarse de su situación y a ponerse en el papel de otros implicados en los procesos, a veces como testigos e incluso como acosadores, aprendiendo a “ver desde los ojos” de terceras personas, mejorando así su empatía y sus estrategias de resolución de problemas. Con las sesiones de grupo las víctimas podrán sentirse mucho más escuchadas y entendidas por otras personas trabajadoras que han pasado por situaciones similares a las suyas. Desde el punto de vista de la comparación social, compararse con semejantes puede resultar muy positivo, haciendo explícitas diferentes formas de encarar y solucionar problemas similares. Además este apoyo social que entre víctimas suele darse resulta reconfortante y necesario, especialmente si se tiene en cuenta que durante los procesos de mobbing, el aislamiento de la víctima suele darse con mayor o menor medida, perdiendo así sus apoyos dentro de la empresa (recuérdese sino como incluso los compañeros que al principio apoyan al trabajador acosado, pueden con el tiempo colocarse al lado del acosador o en una supuesta posición de equidistancia para no implicarse, dejando a la víctima todavía más sola y sin apoyos). Un primer beneficio de este tipo de estrategias grupales es descubrir que, como víctimas, no están solas y que no son las únicas personas que sufren o han sufrido de ello, lo cual ayuda a entender mejor su proceso de victimización. A partir de allí, escuchando y compartiendo sus experiencias, podrán entrar a comprender y valorar el peso que ellas tuvieron en todo momento. Como todo ello debe hacerse paulatinamente, será positivo abordar primero aquellos aspectos que estén fuera del alcance personal de la víctima, como por ejemplo, los factores organizativos que facilitaron o promovieron el mobbing. Y poco a poco durante el proceso terapéutico, junto al terapeuta, la víctima de mobbing irá siendo más capaz de centrarse en sus propias conductas, emociones y cogniciones para analizar su situación vivida y el papel que ella jugó en dicha situación. Por último, si las víctimas desean tomar medidas legales y así lo plantean en la terapia, ésta deberá reflejar el desgaste emocional que ello supone, haciendo patente que tal decisión comportará costes temporales, económicos, y psicológicos, entre otros. Una vez la terapia haya avanzado y se hagan explícitas mejoras en la víctima, su mayor 134

fortaleza permitirá abordar y enfrentar mejor tal decisión.

4.4.2. El soporte de las asociaciones de víctimas Las asociaciones de víctimas de mobbing representan en la actualidad una inestimable ayuda para todas aquellas personas afectadas por este fenómeno. A lo largo del territorio nacional existe un gran número de estas asociaciones, algunas estatales, otras diferenciadas por comunidades autónomas y otras de carácter más local. Como resulta muy extenso listarlas todas, y porque sería injusto nombrar algunas en detrimento de otras, se remite al lector interesado a que acuda a la World Wide Web (Web) (Por ejemplo: http://www.acosomoral.org/asociaciones.htm; http://www.mobbing.nu/organizaciones-esp.htm ) o a algunas instituciones (Por ejemplo: la Inspección de Trabajo; OSALAN) para que pueda encontrar y ar con alguna que esté cercana a su comunidad, ciudad o domicilio, si ése fuera su deseo. Las asociaciones que se ocupan de asesorar, ayudar y apoyar a las víctimas del acoso psicológico en el trabajo han proliferado sensiblemente en los últimos años, en especial por el gran apoyo que constituyen para todas las personas afectadas. Su existencia está ayudando a muchos trabajadores a cobrar conciencia acerca de lo que les está pasando. Numerosos trabajadores preguntando, hablando y buscando han ido a parar a estas asociaciones quienes mayoritariamente les han ayudado desinteresadamente. Además, estas asociaciones de apoyo a las víctimas de mobbing suelen, de forma proactiva, proponer actividades de difusión y sensibilización, no solamente en sus sedes, sino también en organizaciones y en foros académicos de ámbito local, nacional e internacional, incluso ayudando a académicos a realizar análisis en profundidad sobre ciertos aspectos relacionados con los procesos de mobbing y sus consecuencias para el bienestar y salud de las personas trabajadoras afectadas. Por otra parte, si se considera que estas asociaciones suelen estar constituidas e integradas por ex-víctimas de mobbing, puede entreverse cómo éstas a su vez se ven también beneficiadas por el hecho de prestar ayuda a otros que también lo necesitan. Es decir, el viejo dicho de “ayudar ayuda” se hace muy palpable y visible en este caso, pues al igual que se vio en la sección anterior acerca de los grupos terapéuticos, los de estas asociaciones pueden empatizar muy bien con las víctimas que an con ellos. También al tener mucho conocimiento y experiencia acerca de cómo salir sanamente de una situación tan negativa como esa, pueden servir de ayuda y modelo para las personas que estén sufriendo mobbing en esos momentos. En conclusión, las asociaciones de víctimas son un elemento de apoyo muy importante donde las víctimas se sienten comprendidas y guiadas, en especial, cuando éstas representan el único apoyo existente para ellas, por no tener apoyo dentro de sus 135

organizaciones o por no tener a veces el entendimiento y comprensión necesario por parte de sus propias familias.

4.4.3. El apoyo familiar El acoso psicológico en el trabajo no suele permanecer estanco en el trabajo, si no que afecta directamente al círculo familiar. Es fácil imaginar desde el punto de vista de la víctima, la necesidad de expresar y compartir su situación en casa, con los seres queridos. Hacer esto una y otra vez pudiera representar un alivio para tales víctimas, pero por otro lado, desde el punto de vista de la familia, puede ser difícil de entender y bastante exigente desde el punto de vista emocional. Todo ello puede conllevar una dificultad por parte de estos familiares a ser comprensivos y pacientes con las víctimas, lo cual a lo largo del tiempo y del proceso de victimización puede tensar las relaciones familiares y generar conflictos que pueden incluso degenerar y llegar a romper tales vínculos.

Caso 75: Carolina era una estudiante de doctorado que fue a una sesión informativa para escuchar la experiencia de víctimas de mobbing. En ellas, una de las conclusiones a las que se llegó y que más impactó a Carolina fue la necesidad que tenían las víctimas de ser más y mejor entendidas por sus familiares. Por ello, Carolina aprendió que las víctimas, más que sesiones para ellas, reclamaban la necesidad de realizar esfuerzos informativos y formativos con sus familias.

Algunos estudios cualitativos y entrevistas con personas trabajadoras afectadas de mobbing han expresado, al igual que descubrió Carolina, la necesidad imperiosa de incluir y considerar a sus familiares en cualquier proceso de concienciación y de prevención y actuación. Y es que, si bien la gran mayoría de investigaciones científicas y práctica profesional han mostrado que el apoyo social es un recurso muy importante para las víctimas, también es verdad que todavía puede hacerse más respecto a los recursos que tienen los familiares de víctimas para ayudar a sus seres queridos. En conclusión, cualquier plan de ayuda a las víctimas de mobbing debería considerar e incluir a sus familiares como elemento necesario para la mayor efectividad de la ayuda prestada, tanto en la vertiente más sociolaboral como en la de la recuperación del bienestar personal y de su acoplamiento al entorno cercano. Y es que si bien los familiares pueden querer mucho a quienes están sufriendo mobbing, también es muy comprensible que no sepan muy bien cómo ayudarlos, faltándoles el conocimiento y herramientas necesarias para constituir efectivamente un apoyo sensible y duradero que ayude a estas víctimas a salir de esa situación.

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Cuadro resumen – –

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Frente al mobbing, numerosas estrategias de prevención pueden ser utilizadas, diferenciando la prevención primaria, secundaria y terciaria. La prevención primaria pretende evitar que sucedan los casos de mobbing. La prevención secundaria se centra más en su detección precoz y en la actuación frente a casos iniciales. Por último, la prevención terciaria se centra en la intervención una vez el proceso de mobbing ya ha tenido lugar. La prevención y la intervención pueden y deben ser abordadas a nivel organizacional e individual. Si bien la mayoría de intervenciones se han centrado en el nivel individual, son las aproximaciones desde la organización quienes ofrecen mejores y mayores beneficios para las organizaciones y las personas que las integran. A nivel organizacional, numerosas estrategias pueden aplicarse para prevenir la aparición y desarrollo de situaciones de acoso psicológico. Las organizaciones pueden centrarse en aspectos tales como los sistemas de contratación y de promoción interna, en las políticas de resolución de conflictos, en la apuesta y fomento de políticas positivas, en la mejora de la gestión de la información y la formación, y en la elaboración y puesta en marcha de protocolos de prevención del mobbing, etc. Como prevención secundaria, las organizaciones deben aprovechar al máximo las evaluaciones de riesgos psicosociales, y la formación. Como prevención terciaria, las organizaciones y sus trabajadores pueden beneficiarse del análisis riguroso de las quejas y de una transparente política de comunicación. Además, ayudar directamente a todos los implicados suele resultar positivo. A nivel individual, la terapia psicológica se ha mostrado eficaz en algunos casos, especialmente cuando los tratamientos han estado pensados y desarrollados específicamente para víctimas de mobbing. Las asociaciones de víctimas han tenido desde su aparición un papel muy destacado a la hora de apoyar a estas víctimas, quienes suelen sufrir a lo largo de su proceso de victimizaciónde una falta de apoyo social dentro y fuera de sus organizaciones. Los familiares de las víctimas tienen serias dificultades para ayudar a sus familiares víctimas, por lo que se requiere todavía un esfuerzo e inversión en esta materia (p. ej., mayores y mejores campañas informativas, formación, etc.).

Preguntas de auto-evaluación 1.

2.

¿Cuál puede ser considerada como la auténtica prevención?: a) la prevención terciaria b) la prevención no existe, es imposible c) la prevención primaria d) la prevención secundaria e) la prevención centrada en solucionar casos una vez ya han aparecido La prevención a nivel organizacional: a) ha sido históricamente el tipo de prevención más utilizada b) entiende el mobbing como un problema de tipo individual c) resulta muy cara y poco rentable d) es en la que deben focalizarse los mayores esfuerzos preventivos e) todas las respuestas anteriores son correctas

137

3.

El fomento de políticas positivas: a) es una fórmula eficaz frente al mobbing y otros problemas b) es algo novedoso y con un gran potencial futuro c) aumenta el compromiso, motivación y participación de los empleados d) no solamente evita problemas sino que promueve aspectos positivos e) todas las respuestas anteriores son correctas

4.

Los protocolos de prevención: a) evitan totalmente que el mobbing pueda aparecer b) son de gran utilidad si se cuida la forma de elaborarlos e implementarlos c) carecen totalmente de una metodología y procedimientos claros d) pueden aprovecharse de unas organizaciones para ser usados en otras e) pueden ser desarrollados y aplicados por cualquiera sin conocimiento previo

5.

Las asociaciones de víctimas: a) son una fuente de apoyo a las víctimas de mobbing muy necesaria b) si bien suelen apoyar a las víctimas, no las asesoran en nada c) están constituidas por personas trabajadoras que nunca han sufrido mobbing d) cuentan con con muy poca empatía con las víctimas e) todas las respuestas anteriores son incorrectas

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Claves de respuesta

139

140

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Índice Portada Créditos Índice Introducción

2 5 6 9

Objetivos y finalidad del libro Recursos utilizados en el libro Métodos utilizados en el libro Contenido del libro

9 10 11 11

1. La comprensión del fenómeno del mobbing 1.1. El mobbing en el contexto internacional 1.1.1. La terminología utilizada para referirse a este fenómeno 1.1.2. Las connotaciones semánticas de los términos más empleados 1.1.3. La relevancia del fenómeno en el mundo actual 1.2. Descripción y definición del mobbing 1.2.1. Frecuencia y duración de las conductas de acoso psicológico 1.2.2. Naturaleza y severidad de las conductas de acoso psicológico 1.2.3. Poder, direccionalidad e intencionalidad de las conductas de acoso psicológico 1.2.4. Invisibilidad y subjetividad de las conductas de acoso psicológico 1.2.5. Definición y diferenciación del mobbing de otros fenómenos a menudo concomitantes dentro de las organizaciones 1.3. Principales perspectivas y marcos teóricos para la comprensión del mobbing 1.3.1. Perspectiva del estrés 1.3.2. Perspectiva del conflicto 1.3.3. El mobbing analizado como proceso 1.3.4. El modelo de mobbing propuesto por Leymann 1.3.5. El modelo de mobbing propuesto por Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper Cuadro resumen Preguntas de auto-evaluación

13 13 14 15 16 18 18 21 27 32 34 39 39 39 40 41 42 44 45

2. La explicación del fenómeno del mobbing

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2.1. Los factores causantes del mobbing 2.1.1. Causas relacionadas con los trabajadores

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2.1.2. Causas relacionadas con el grupo de trabajo 2.1.3. Causas relacionadas con la organización 2.2. Las consecuencias producidas por el mobbing 2.2.1. Consecuencias centradas en las personas 2.2.2. Consecuencias centradas en las organizaciones 2.2.3. Consecuencias centradas en la sociedad 2.3. Los factores que mitigan o extreman el daño provocado por el mobbing 2.3.1. Factores moderadores relacionados con el contexto 2.3.2. Factores moderadores relacionados con las personas Cuadro resumen Preguntas de auto-evaluación

3. Los sistemas de evaluación del mobbing 3.1. Métodos cuantitativos para la evaluación del mobbing 3.1.1. Auto-designación como víctima de mobbing 3.1.2. “Blanco” de conductas de acoso psicológico en el trabajo 3.2. Métodos cualitativos para la evaluación del mobbing 3.2.1. Las entrevistas en profundidad para la evaluación del mobbing 3.2.2. El momento para usar una u otra metodología de evaluación del mobbing 3.3. Nueva propuesta de instrumento de medida del mobbing: la EAPA-T 3.3.1. La Escala de Abuso Psicológico Aplicado en el lugar de Trabajo (EAPA-T) 3.3.2. Aportaciones más relevantes de la EAPA-T Cuadro resumen Preguntas de auto-evaluación

4. Las estrategias de prevención e intervención sobre el mobbing: aplicación de buenas prácticas 4.1. La prevención primaria en las organizaciones 4.1.1. El sistema de contratación y de promoción interna como sistemas de gestión y desarrollo de los recursos humanos 4.1.2. Las políticas de resolución de conflictos 4.1.3. El fomento de políticas positivas 4.1.4. La gestión de la información y la formación 4.1.5. Los protocolos de prevención del acoso psicológico 4.1.6. El proceso de creación y desarrollo de un protocolo de prevención del mobbing 145

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4.2. La prevención secundaria en las organizaciones 4.2.1. La evaluación de riesgos psicosociales 4.2.2. La mediación 4.2.3. La formación para el abordaje del mobbing 4.2.4. Las ayudas y medidas a tomar por parte de la organización 4.3. La prevención terciaria en las organizaciones 4.3.1. El análisis riguroso de las quejas 4.3.2. Fases de una investigación por denuncia de mobbing 4.3.3. Las ayudas directas a todos los implicados 4.3.4. La política de comunicación 4.3.5. Los cambios necesarios 4.4. La intervención a nivel individual 4.4.1. La terapia psicológica 4.4.2. El soporte de las asociaciones de víctimas 4.4.3. El apoyo familiar Cuadro resumen Preguntas de auto-evaluación

Claves de respuesta Bibliografía

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