Modulo I Diplomado Costos En Minería Subterranea 3g1i45

1 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN MINERIA M.Sc. Ricardo Cayo Quintana Consultor de CAMIPER

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO I.

Formulación Estratégica.

II.

Estructura Organizativa y Estrategia.

III. Gestión de Proyectos. IV. Conclusiones y Recomendaciones.

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1. FORMULACION ESTRATEGICA  ¿Cómo se pueden organizar las funciones de una entidad en unidades o grupos de personas que sean consistentes con el Plan Estratégico?  ¿Qué alternativas se tienen cuando los Objetivos y Proyectos exigen la participación de personas de diversas áreas?  ¿Cómo asegurar que los procesos de la empresa permitan o faciliten la implementación del Plan Estratégico?


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1. FORMULACION ESTRATEGICA  La Cultura Organizacional.  Los 7 Mitos, Supersticiones o Excusas para evitar el Planeamiento Estratégico.  La Gestión Estratégica del clima laboral.  Elementos que influyen en el clima laboral.  Importancia de la Planeación de los Recursos Humanos.  Implementación del Planeamiento Estratégico.



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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL  La cultura organizacional, es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones .  En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los de la organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización.


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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL  La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica.  Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivos económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global


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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Elementos básicos de la definición de Cultura Organizativa :  Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.


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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Elementos básicos de la definición de Cultura Organizativa:  La cultura compartida No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los de la organización.



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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Características diferenciadoras:  Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.  Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.  Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Características diferenciadoras:  Identidad e integración Grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo, más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.  Sistema de incentivos Aumentos de salario, promociones, etc.



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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Características diferenciadoras:  Tolerancia del conflicto El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de manera abierta.  Modelo de comunicación El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.


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LOS 7 MITOS, SUPERSTICIONES O EXCUSAS PARA EVITAR EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1. El futuro es incierto, por lo que no tiene sentido hacer planes para más de 2 o 3 años. 2. Para involucrarse con el planeamiento estratégico hacen falta líderes y empleados que sean pensadores estratégicos. 3. Los directivos de la empresa son los mejores equipados para crear estrategias. 4. La visión define lo que la “organización” quiere para su futuro.


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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  El clima laboral en la productividad y el desempeño organizacional, describe un conjunto de enfoques sobre el clima laboral en las organizaciones, las estrategias de liderazgo gerencial, cómo manejar y gestionar el clima apropiadamente para obtener mejores beneficios.  Palabras claves: Gerencia moderna, filosofía empresarial, cultura organizacional, sinergia, nueva fuerza laboral, clima organizacional, empoderamiento, condiciones de trabajo, sistemas de reconocimiento y recompensa.


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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  El mundo empresarial se mueve y se transforma a velocidades cada vez más rápidas dados los niveles competitivos de otras organizaciones.  Para competir y estar entre los mejores, se deben alimentarse de varios nutrientes que hacen de las empresas árboles robustos y fuertes.  Uno de estos nutrientes es el Capital Humano.



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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  El clima laboral, es el medio ambiente humano, afectivo, cálido y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la productividad, satisfacción, rotación, comportamiento de las personas.  Está relacionado necesariamente con el "saber hacer" del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de relacionarse con los trabajadores de la empresa.


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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  La gestión y istración del clima laboral es uno de las estrategias vitales para las organizaciones, aun cuando no siempre es muy reconocido por muchas gerencias actuales.  Gran responsabilidad les corresponde a los ejecutivos de hoy en día a priorizar la búsqueda de la excelencia organizacional a través de su “Capital Humano” el que se convierte en los momentos actuales como el producto del progreso y principal ventaja competitiva.



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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  La gestión de la gerencia moderna, conlleva entonces al desarrollo de un conjunto de estrategias para alcanzar lo objetivos de la organización.  Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias, han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante también contar con una plana gerencial con formación en coaching.


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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  Finalmente, la primera estrategia será entonces conquistar antes a nuestro mercado interno (nuestra gente) y la segunda prepararlos para competir y ganar a la competencia.  Los gerentes y directores de empresas deben preocuparse en conocer cómo anda el clima laboral de sus organizaciones.  Algunas veces se muestran renuentes en aceptar que la salud organizacional es la base de hacer un buen trabajo con entusiasmo, compromiso, identificación y satisfacción en el trabajo.



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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere que las mejores empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías.  La conclusión del estudio señala que “La alegría se contagia y es una buena inversión”. Y la prueba de esto, es que estas empresas son las más rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una manera más inteligente.


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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  La perspectiva actual del gerente moderno, es quien construye un clima de trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su gente, considerando que la capacitación y la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender y para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar ideas innovadoras, el gerente baja al llano y aprende con ellos.



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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  No pensemos que el gerente moderno, para hacer exitosa a su organización, deba convertirse en alguien todopoderoso y perfecto.  La idea es que entre otras herramientas de gestión pueda usar la llamada filosofía del empowerment, que resulta ser un ingrediente vital no sólo para crear un clima laboral positivo sino también para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente una organización.


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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL Las estrategias para optimizar el clima laboral está en la gerencia. Es conocido que la alta dirección acuña la cultura de una organización, es decir, cultiva los valores fundamentales que regirán la vida futura, “La empresa tiene los trabajadores que quiere tener”, “el éxito organizacional que desea tener”. Debemos de entender que la gerencia crea las condiciones favorables o desfavorables para construir su cultura y por ende, su clima laboral. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global


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LA GESTION ESTRATEGICA DEL CLIMA LABORAL  En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor agregado se producen en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez nadie supervisa a nadie.  El avance ya no es jerárquico. El crecimiento profesional está cada vez más ligado al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal (que se expande hacia todas direcciones), que al nivel o posición alcanzada dentro de la organización.


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1. FORMULACION ESTRATEGICA  La Cultura Organizacional.  Los 7 Mitos, Supersticiones o Excusas para evitar

el

Planeamiento Estratégico.  La Gestión Estratégica del clima laboral.  Elementos que influyen en el clima laboral.  Importancia de la Planeación de los Recursos Humanos.  Implementación del Planeamiento Estratégico.



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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL  La Política en la Gestión de los Recursos Humanos, es decir, su planificación, organización, dirección, control y evaluación. • • • •

La Filosofía empresarial y cultura organizacional. Políticas de la empresa. Rol del gerente. Condiciones de trabajo.


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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL  Sistemas de Reconocimiento El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual; es fundamental reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el trabajo; reconocer el valor en el desempeño laboral que deben distinguir el uno del otro, hacer de coach cuando hay que orientar a algunos que están en el nivel estándar.



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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL  Sistemas de Compensación El sistema de salarios es igualmente importante, en primer lugar, debe considerarse la consistencia salarial interna, es decir, el justi‐precio del trabajo en función a la complejidad y la responsabilidad individual, se entiende que hoy en día “la antigüedad ya no es clase”, lo que vale es la capacidad que cada uno muestre en su labor.


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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL  Empoderamiento del personal Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los mejores, sino porque son dóciles o no piensan por si solos, he ahí el paradigma del gerente que desee tener súbditos o gente que piensa.  Evitar los rumores y las bolas.  Incluir en sus planes a la familia del trabajador.



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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS Concepto de Recursos Humanos  Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serán necesarios.  El departamento de personal debe de planear labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.  La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.



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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS  La planeación de recursos humanos es un proceso a través del cual se establecen estrategias y programas en relación con el personal necesario para lograr los objetivos organizacionales.  Su finalidad es prever la fuerza laboral y el talento humano necesarios para lograr la misión y visión de la organización.


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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS  Mediante la planeación de recursos humanos se determinan las necesidades de la empresa, respecto a este factor, en el corto, mediano y largo plazo.  La planeación de recursos humanos es un proceso continuo y abarca todas las áreas y niveles de la organización.



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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS  La planificación de los Recursos Humanos comprende: programar las necesidades de Recursos Humanos de la organización y establecer los pasos necesarios para satisfacer esas necesidades.  Este es el primer paso de toda la gestión efectiva de los Recursos Humanos.  La planificación de la misma debe de estar vinculada con los objetivos estratégicos y la misión de la organización.


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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS  La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio.  Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con una planeación de recursos humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograr sus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la organización.



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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS  La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización dentro de ésta, además de hacia afuera.  Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.


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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS  La planeación de Recursos Humanos ha sido y será siempre un proceso esencial en toda organización.  El éxito a largo plazo depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado.  Los objetivos y estrategias definidos por la Planificación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.



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IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS  Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.  La necesidad de una Planificación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo.  Una Planificación de recursos humanos eficaz, ayuda también a reducir la rotación del personal .


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1. FORMULACION ESTRATEGICA  La Cultura Organizacional.  Los 7 Mitos, Supersticiones o Excusas para evitar Planeamiento Estratégico.  La Gestión Estratégica del clima laboral.  Elementos que influyen en el clima laboral.  Importancia de la Planeación de los Recursos Humanos.  Implementación del Planeamiento Estratégico.



el

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FORMACION DEL COMITE DE PE  El Comité de Planeamiento Estratégico debería estar conformado por : • Gerente General. • Gerente de Operaciones. • Gerente de istración y Finanzas. • Gerente de Supply Chain Management o Gerente de Logística. • Gerente Comercial. • Representante del Corporativo , en caso lo hubiese.


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FORMACION DEL EQUIPO DE PE DEL AREA ESTRATEGICA  Cada área estratégica deberá de trabajar su PE y deberá de tener por lo menos a 1 representante capacitado en PE.  Este representante deberá de conocer al detalle el Planeamiento Estratégico corporativo, con el objeto de estar alineados.



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EL EQUIPO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO  Trabajo de todo el equipo de dirección, en la dirección de comprometer a todos los implicados con los valores y objetivos de la organización.  Para el compromiso debe buscarse la forma de que cada cuál convierta los valores y objetivos de la organización en objetivos de su puesto de trabajo.  En el caso de las estrategias deben crearse grupos que desarrollen acciones comando, mediante un plan de acción.


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LOS VALORES DEL EQUIPO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO        

Entrenamiento continuo. Calidad en el trabajo. Trabajo en equipo. Respeto mutuo. Compromiso en el trabajo. Ética profesional. Innovación. Responsabilidad.



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RESUMEN EJECUTIVO PARA LA IMPLEMENTACION DEL PE 1. Etapas o Procesos más relevantes. 2. Pasos a seguir. 3. Acciones a tomar en cuenta. 4. Propósitos. 5. Herramientas utilizadas.


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ETAPAS  O PROCESOS NECESARIOS EN TODO PE Etapa 1.‐ Entrada a la organización. Etapa 2.‐ Definición del sistema de valores. Etapa 3.‐ Definición de los objetivos estratégicos. Etapa 4.‐ Definición de estrategias. Etapa 5.‐ Implementación.



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PROCESO PARA LA ELABORACION DE UN PE PASOS

ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS

ETAPA 1.- ENTRADA A LA ORGANIZACION: 1

Presentación del

Presentar la Misión y Tareas del

Presentación.

Consultor o

Consultor.

Establecimiento de bases éticas del

facilitador de

Precisar el rol del Consultor como

trabajo: transparencia del proceso y

Planeamiento

facilitador de procesos.

tratamiento de las agendas ocultas.

Estratégico.

Precisar el rol del cliente como la

El secreto de confesión como eje

persona que brinda los contenidos que

central del proceso.

son necesarios en el proceso.

Presentación de Informes con

Establecer un Contrato.

experiencias anteriores.


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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS

ETAPA 1.‐ ENTRADA A LA ORGANIZACION: 2

Sensibilización.

Crear una visión del por qué, para qué y cómo

Ejercicio de Propósito y Misión.

es necesaria una estrategia.

Ejercicio con conceptos de estrategia. Presentación de un Video.

3

Presentación del mapa Dar a conocer los pasos del proceso y del proceso

Exposición oral con apoyo visual.

seleccionar a los responsables.

estratégico. 4

Preparación del equipo Preparar al equipo de trabajo sobre las formas de trabajo.

de actuar en el desarrollo del proceso.

Reglas de trabajo en grupo. Técnicas de trabajo en grupo: método de interacción; generación de ideas; formas de consenso; escucha activa, etc.



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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS

ETAPA 2.- DEFINICION DEL SISTEMA DE VALORES: 5

Definición de la

Crear un documento con la historia

Exposición oral con apoyo

Identidad.

y trayectoria de la organización, su

visual.

identidad de comportamiento.

Trabajo de mesa. Análisis en plenaria del documento final.

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Definición de la

Describir la razón de ser de la

Exposición oral con apoyo

Misión.

organización .

visual. Trabajo en pequeños grupos, dos o tres. Trabajo en equipo.


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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS

ETAPA 2.- DEFINICION DEL SISTEMA DE VALORES: 7

Definición de la

Declarar los sueños de los principales


Visión.

dirigentes.

Pregunta ¿cómo queremos que nos vean los que nos interesan que nos vean en el año 2015 ? Trabajo en equipo.

8

Definición de los

Declarar las reglas de actuación a


valores tácticos y

seguir para fortalecer los valores

Trabajo en grupos para determinar

sus normas de

jerarquizados en los procesos

el conjunto de valores con los que

actuación.

cotidianos.

trabaja la organización.



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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS

ETAPA 3.- DEFINICION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS: 9

Reflexión estratégica.

Identificar principales retos y

Trabajo en equipo para identificar

proporcionar un modelo de

las principales tendencias que se

cambio.

observan en el micro y macro entorno. Uso de cuestionario para estimular el análisis y la reflexión mediante preguntas. Trabajo de mesa.


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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS


Definición de los F.C.E.

Describir variables que definen el


éxito en el tipo de negocio y

Trabajo en equipo para encontrar

encontrar nuevos retos.

las variables que definen el éxito en el negocio. Trabajo en equipo para determinar los retos que tiene que enfrentar la empresa para alcanzar el éxito.



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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS


Definición de las A.R.

Identificar las áreas que requieren

Trabajo en equipo para agrupar

mayor atención y deben mejorar los

todos los retos por su homogeneidad en la acción. Por

resultados de la organización.

su unidad de intereses, cada una de las cuales pasa a ser un A.R. Definición de los

Diseñar los principales resultados a


objetivos estratégicos

alcanzar en el horizonte de

Trabajo en equipo

12

planificación definido.


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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS

ETAPA 4.- DEFINICION DE ESTRATEGIAS: 13

Construcción de los Describir las principales macro escenarios

Trabajo en equipo para definir 3 o 4 macro

variables en el entorno

variables que pueden ser fuentes de cambios

económico, tecnológico, de

en un escenario realista y determinar si su

demanda y político-social que

valor es P, I, O y cuál es su probabilidad de

pueden impactar a la

ocurrencia.

organización en el horizonte de planificación. 14

Diagnóstico

Identificar las principales

Trabajo en equipo para determinar las micro

estratégico.

fuerzas que intervienen en el

variables que pueden ser impactadas por las

logro de los objetivos.

macro definidas en el paso 13.



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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS

ETAPA 4.‐ DEFINICION DE ESTRATEGIAS: 15

Formular problema y

Dar una visión de la actuación de las

solución estratégica.

variables en el cumplimiento de los

Trabajo de mesa y validación en equipo.

objetivos. 16

Elaboración del FODA Definir estrategias priorizadas de la

Trabajo en pequeños grupos y validación con todo el

y principales

equipo.

organización.

estrategias. 17

18

Relación Objetivos vs

Evaluar la correspondencia existente Evaluación de la matriz, qué estrategia y cómo

Estrategia.

entre los objetivos y las estrategias.

impacta en los objetivos.

Elaboración del Plan

Establecer tácticas para cada

Trabajo en cada área para que cada Gerente

de Acción.

estrategia.

determine las acciones que va a emprender.


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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS

ETAPA 5.‐ IMPLEMENTACION 19

Preparación de la

Crear las bases para la puesta en

Trabajo de todo el equipo de dirección para

implementación.

marcha de todo el proceso

comunicar el proceso estratégico a todos los

estratégico: valores, objetivos y

implicados.

estrategias.

Para la comunicación pueden utilizarse di‐versos mecanismos con las diferentes partes de la estrategia: Vídeos, reuniones con trabajadores, boletines, y tarjas en pasillos y áreas visibles etc.

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Implementación.

Poner en marcha los valores,

Trabajo de todo el equipo de dirección.

objetivos y estrategias de la organización.



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ACCIONES

PROPOSITOS

HERRAMIENTAS

ETAPA 5.- IMPLAEMENTACION 21

La

Medir la marcha de la

Para medir la marcha del proceso deben

retroalimentación. implementación del proceso

definirse formas de medición y momentos

estratégico emprendido y

de control.

hacer los ajustes necesarios,

Los resultados de la medición pueden

así como reconocer los

requerir la implementación de planes de

mejores desempeños.

contingencia ante cambios en algunas de las variables con las cuales se trabajó el proceso estratégico.


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PRINCIPALES CATEGORIAS ASOCIADAS AL PROCESO PARA UN PLAN ESTRATEGICO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Sensibilización. Identidad. Misión. Visión. Valores Tácticos. Reflexión Estratégica. Factores claves de éxito. Área de resultados claves. Objetivos estratégicos.



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PRINCIPALES CATEGORIAS ASOCIADAS AL PROCESO PARA UN PLAN ESTRATEGICO 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Escenarios. Diagnóstico Estratégico. Problema estratégico general. Solución estratégica general. Matriz DAFO. Matriz Objetivos vs Estrategias. Plan de Acción. Implantación o Implementación.


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PRINCIPALES CATEGORIAS ASOCIADAS AL PROCESO PARA UN PLAN ESTRATEGICO 18. 19. 20. 21.

Definición de las Políticas y Procedimientos. Retos. Retroalimentación. Firma de Contrato.



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OTRA MANERA DE ELABORAR UN PLAN ESTRATEGICO 1. 2. 3. 4.

Presentación Ejecutiva del Plan. Definición de Objetivos del Plan. Definición de líneas Principales de Acción. Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades Generales. 5. Cronograma de Actividades. 6. Responsabilidades y Apoyos. 7. Supervisiones. 8. Decisiones Estratégicas. 9. Divulgación. 10. Actualizaciones. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PE  Para una correcta evaluación de la ejecución del Plan Estratégico, es necesario disponer de una metodología de seguimiento y control que permita obtener información fiable del estado de avance y que facilite el control por parte del Comité de PE , así como la readaptación de la planificación estratégica ante nuevos escenarios.  La base del sistema de seguimiento serán los informes periódicos de cada uno de los responsables.



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SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PE  El Comité de PE elaborará, a lo largo del año, dos informes de seguimiento de los Proyectos definidos en el Plan Estratégico.  Estos informes darán cuenta del estado de ejecución a la mitad y al final de cada año.  Para ello, cada responsable del PE de cada área estratégica entregará el avance correspondiente al Comité de PE.  El Comité de PE revisará los informes de seguimiento que, una vez aprobados, podrán ser presentados a la alta gerencia.


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ASIGNACION DEL GRADO DE AVANCE  El Comité de PE será el responsable de asignar, a partir de la información recabada, grados de avance en cada proyecto.  Esta asignación se realizará en una escala de 0 a 5 que responde a la progresión entre “Proyecto todavía no iniciado” y “Proyecto ya implantado”.



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ASIGNACION DEL GRADO DE AVANCE  Grado de avance Progresión 0 “Proyecto todavía no iniciado”. 1 “Proyecto en fase de análisis”. 2 “Proyecto iniciado y preliminarmente ejecutado”. 3 “Proyecto ejecutado parcialmente”. 4 “Proyecto muy avanzado en su ejecución”. 5 “Proyecto ya implementado.


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CONTROL DE LA EJECUCION DEL PE  En base a la información contenida en los informes del Comité de PE, la alta Dirección establecerá periódicamente las prioridades inmediatas y decidirá las acciones correctoras que sean necesarias para la ejecución correcta del Plan Estratégico.



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PLAN DE ACCION PARA LA IMPLEMENTACION DEL PE  Objetivos Estratégicos  Estrategias para cumplir con dichos objetivos  Actividades / Plazos y Responsables


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PLAN DE ACCION  Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratégico.  El plan de acción opera las actividades que deben llevar a cabo las aéreas operativas , para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan Estratégico, permitiendo alinear la operación con la planeación estratégica de la organización.



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PLAN DE ACCION  El Plan de Acción, como herramienta eficaz detalla proyectos y actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las áreas de la organización en una vigencia determinada, fijación de tiempos y responsables.  Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratégico de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca “materializar” los objetivos estratégicos previamente establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto.


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PARA QUE SIRVE UN PLAN DE ACCION ?  Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por dónde empezar, es recomendable hacer un plan de acción y así distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo.  Un plan de acción sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y término.  Es recomendable revisarlo con tu Jefe cada semana o cada quince días para saber el grado de avance y corregir las desviaciones al plan.



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IMPLEMENTACION Y REVISION DEL PLAN DE ACCION  Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implementados.  El proceso de implementación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.  Los planes deben ser revisados y evaluados.


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IMPLEMENTACION Y REVISION DEL PLAN DE ACCION  Cuando fue desarrollada por primera vez la planificación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos.  En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planificación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería de contribuir significativamente al mejoramiento de la planificación del siguiente ciclo.



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MATRIZ PARA LA ELABORACION DE TACTICAS (PLANES DE ACCION) 1. Estrategias (cuáles). 2. Qué (programas). 3. Cómo (acciones inmediatas). 4. Con qué (recursos necesarios). 5. Cuándo (fecha inicio, término). 6. Quién (responsables).


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RECOMENDACIONES  Es importante que la Empresa ejecute la implementación del Planeamiento Estratégico y Desarrollo Empresarial elaborado.  Todas las partes que conforman la estructura organizativa deben colaborar con respecto al cumplimento de las estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el plan estratégico.  Recomendamos la colaboración e identificación del personal con respecto a la Misión, Visión y los Valores Empresariales.



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RECOMENDACIONES  Es de suma importancia que la empresa implemente programas de capacitación y entrenamiento en Planeamiento Estratégico.  Es de suma importancia la implementación y ejecución del plan de Acción elaborado.  Todas las unidades operativas deberían de seguir un Plan Estándar.


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1. FORMULACION ESTRATEGICA ¿Cómo se pueden organizar las funciones de una entidad en unidades o grupos de personas que sean consistentes con el Plan Estratégico? ¿Qué alternativas se tienen cuando los Objetivos y Proyectos exigen la participación de personas de diversas áreas? ¿Cómo asegurar que los procesos de la empresa permitan o faciliten la implementación del Plan Estratégico?



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POLITICAS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES Políticas Creado desde la visión y estrategia Procedimientos

Instrucciones


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ESTRATEGIA Y POLITICA 1. Las políticas son declaraciones o ideas generales que guían el pensamiento de los líderes en la toma de decisiones 2. Su objetivo es guiar a los gerentes y todos en la organización, en su compromiso con las decisiones que tomen todos los días. 3. Una forma de establecer una distinción significativa, para diferenciar políticas de estrategia, es decir que las políticas orientarán el pensamiento de un gerente al tomar decisiones, mientras que la estrategia implica el compromiso de recursos en una dirección determinada



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PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES 1. Los procedimientos están vinculados con los procesos 2. Un procedimiento es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupación, trabajo, investigación, o estudio correctamente. 3. Las instrucciones son la especificación documentada que define cómo se ejecuta un proceso, señales o tareas de ejecución paso a paso para que las personas no se equivoquen. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES 2a Determinar el nivel estatico del agua del pozo

2A Corrección volante

Nivel estático del acuifero

Revisión petición de análisis (volante)

ENF

Revisión volante

ENF

AD

2b

Adquisición de datos presismica

Apoyo bibliográfico Seleccionar el método de aforo del pozo de agua subterranea

ar con emisor volante

NO

Está correcto y se puede validar Extraccion de muestra

Diagnóstico general del pozo (adquisición de datos de presismica)

Recepción de muestra Identificar y registrar la muestra. Abrir un informe de no conformidad

2B Método de aforo

NO

ENF

Muestra registrada e identificada Sí

ENF

2c Apoyo bibliográfico

El ejecutar el aforo del pozo de agua subterranea

2d

Preparación de muestra - Centrifugación -Separación -Conservación

ENF

Análisis

ENF

Validación y aceptación de resultados

ENF

NO

Mantener y analizar el agua subterranea

2C Caudal promedio del pozo de agua subterraneo

Sí

2D

Caracteristicas báctereologicas y fisicoquimicas del agua subterranea

Responsables: AD: Med. Adjunto TEL: Tco de Lab. ENF: Enfermero/a AUX: Auxiliar

Realización informe de resultados e introducción en base de datos ENF del ordenador Envío de informe al médico peticionario

ENF

P3



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PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES

COLOR

EMPLEO

NARANJA

El color naranja se empleará para pintar tuberías sin aislar que conduzcan vapor a cualquier temperatura, tuberías que conduzcan AM, fuel Ol, gasolina, petroleo y combustible en general; tuberías de escape de gases de combustión, cilindros y tuberías de acetileno, tuberías que conduzca gas carbónico. El color verde se empleará en tuberías y ductos para materiales granulados, etc, seguros y para las mangueras de oxigeno en los equipos de soldadura oxiacetilénica.

VERDE

El color gris se empleará para pintar tuberías de agua fría, tuberías de agua caliente, con franjas de color naranja de dos pulgadas de ancho, espaciadas un metro entre sí; ductos y partes varias de sistemas de ventilación y extracción de gases, humos, neblinas, etc.

GRIS

COLOR

EMPLEO El color azul se empleará para pintar tuberías de aceite y sistemas de lubricación, tuberías de oxígeno y cilindros de oxígeno; conductos y bajantes de aguas lluvias, tubería que conduzca agua de pozos profundos.

AZUL

AMARILLO CAFÉ BLANCO

El color amarillo se empleará para pintar tuberías de aire comprimido; tuberías que conduzcan amoniaco; tuberías que conduzcan soluciones alcalinas o soluciones ácidas. Estas tuberías tendrán distintivos para identificar los fluidos. El color café se empleará para pintar tuberías del condensado del vapor. El color blanco se empleará para pintar tuberías que conduzcan refrigerantes y partes varias de los sistemas de refrigeración; tuberías de vacío y partes varias del sistema de vacío.


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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Conjunto de políticas, procedimientos e instrucciones

Nivel Estratégico

Alta

Establece políticas y es responsable del control.

‐ Dirección

Nivel Gerencial

Nivel Operativo

Gerencias y Jefes de Áreas

Operadores y Nivel de Ejecución de Procesos

Viabiliza políticas, implanta procesos, gestiona el control, analiza información. Sigue políticas, opera procesos, genera datos.



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LA ESTRATEGIA SE VUELVE TANGIBLE POR MEDIO DE LAS POLITICAS, LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS INSTRUCCIONES

Nivel Estratégico Nivel Gerencial

Nivel Operativo


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ESTRATEGIA Y ACCION Visión

¿Qué queremos ser en el futuro?

Estrategia Objetivos

Factores Críticos de Éxito KPI’s o Indicadores de Gestión Acciones de Iniciativas Claves

¿Cómo intentamos realizar nuestra visión? ¿Qué es necesario completar para movernos hacia delante? ¿En cuáles áreas debemos enfocarnos para alcanzar nuestra visión? ¿Cuáles son nuestros indicadores de éxito? ¿Qué programas de acción ejecutarán nuestros objetivos?



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¿COMO ASEGURAMOS QUE LOS PROCESOS PERMITAN O FACILITEN LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO?  Asegurando que los procesos se ejecuten correctamente.  Mediciones… KPI Indicadores de control.


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IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES 1. Evaluación del desempeño con indicadores. 2. Características de un indicador. 3. Gestión de los indicadores.



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LA MEDICION DEL DESEMPEÑO ES PARTE DE UN PROCESO 1

Quiénes somos o qué hacemos.

Misión, visión y objetivos. Análisis Interno y de contexto.

4

Cómo sabemos que hemos llegado.

Dónde queremos ir. Estrategias

2 Medición de Desempeño.

Cómo podemos Llegar. 3


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¿Cómo aseguramos que los procesos permitan o faciliten la implementación del plan estratégico? Nuevo modelo de negocio…

       

Cultura. Habilidades. Actitud. RRHH.

Operaciones. Planificadas. Documentadas. Medidas.

Tecnología de equipos Innovaciones tecnológicas Telecomunicaciones Tecnología de Información:  Infraestructura: Hardware.  Aplicaciones: Software.  Soporte: Servicios.



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BUSCAR EL ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS CON LA VISION Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION

El resultado de todos los vectores que son procesos, es un vector más corto. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PROCESOS ALINEADOS… CONSENSO, VISION COMPARTIDA

La suma de las partes es mayor que el TODO. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global


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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 1. Formulación Estratégica. 2. Estructura Organizativa y Estrategia. 3. Gestión de Proyectos. 4. Conclusiones y Recomendaciones.


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2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y ESTRATEGIA:  ¿Cómo lograr que el plan estratégico apoye en planes operativos por área?  ¿Cómo desarrollar el mayor nivel de detalle que requieren las unidades, equipos de trabajo y procesos para empezar a actuar?  ¿Cuándo se necesita establecer Modelos Balanced Scorecard (BSC) a nivel de ciertas unidades y cómo asegurar la coherencia entre dichos BSC y el BSC Corporativo?  ¿Cómo establecer mecanismos formales para establecer el alineamiento de los Procesos y Proyectos con el Plan Estratégico?



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PRINCIPIOS DE ORGANIZACION Toda organización tiene 4 piedras angulares sobre su estructura: 1. 2. 3. 4.

La división del trabajo. La departamentalización. La jerarquía. La coordinación.


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PIEDRAS ANGULARES 1. La división del trabajo

Dividir la carga de trabajo en tareas.

2. La departamentalización

Combinar las tareas en forma lógica y eficiente.

3. La jerarquía

Especificar quién. depende de quién.

4. La coordinación

Establecer mecanismos de integración



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DIVISION DEL TRABAJO Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos.


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DIVISION DEL TRABAJO La división del trabajo en términos generales trata de la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.



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VENTAJAS DE LA DIVISION DEL TRABAJO 1. Ahorro de capital: cada empleado no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitaría para las distintas funciones. 2. Ahorro de tiempo: los empleados no tienen que cambiar constantemente de herramientas. 3. Simplicidad: Los trabajos a realizar por cada empleado son más sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar. 4. Tecnicidad: Invención de máquinas.


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VENTAJAS DE LA DIVISION DEL TRABAJO Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más atención que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus compañeros; es decir, al realizar una tarea más complicada perderá la concentración en el momento de la rotación



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DESVENTAJAS DE LA DIVISION DEL TRABAJO La división del trabajo puede concluir en la pérdida de interés en el mismo, dedicando la vida a producir sin tener un sentido por lo que se está realizando. También, al reducirse el campo en el que el trabajador se desempeña, se simplifica el trabajo, por lo tanto, los viejos trabajadores que ocupaban ese puesto, pueden ser fácilmente reemplazados por aprendices, lo que ha sucedido muchas veces.


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PRODUCTIVIDAD EN LA MANO DE OBRA 1. No existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo. 2. Por el contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.



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PLAN ESTRATEGICO DE LA DIVISION DEL TRABAJO EN MINERIA  ¿Cómo lograr que el plan estratégico apoye en planes operativos por área? Especialización

Capacitación


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CRECIENTE VALOR DE LAS ACTIVOS INTANGIBLES DE LAS EMPRESAS Telecomunicaciones. Fábricas

Hoy 1982 38%

1992

75%

62% Software.

Máquinas

Procesos. Tecnología.



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IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION  El recurso humano como un activo fijo.  El valor se crea por medio del recurso intangible.  Inversión en programas de desarrollo técnico y profesional.


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ESPECIALIDADES EN MINERIA 1. Mecánicos: equipo de planta, camiones, oxidación a presión, etc. 2. Electricidad e Instrumentación: neutralización. 3. Operadores de autoclave, molino, chancadora, molienda. 4. Mecánicos para planta de procesos. 5. Mecánicos de planta de oxígeno. 6. Mantenimiento de equipo pesado, electricidad, instrumentación. 7. Soldadura. 8. Barrenadores. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global


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PIEDRAS ANGULARES: 1. La división del trabajo


2. La departamentalización


3. La jerarquía


4. La coordinación

Establecer mecanismos de integración.


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DEPARTAMENTALIZACION  Combinar las tareas en forma lógica y eficiente.



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DEPARTAMENTALIZACION  Permite ampliar las organizaciones hasta un grado indefinido vs. la limitación del tramo de dirección.  No existe forma perfecta de departamentalización, válida para todas las organizaciones o todas las situaciones.  El patrón utilizado dependerá de la situación en particular y el estilo de los directivos


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CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES Finalidad  Con fines de lucro.  Sin fines de lucro ONG. Estructura  Formales.  Informales. Tamaño  Grande.  Mediana.  Pequeña.  Micro. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global


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CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES Localización  Multinacional – Internacional.  Nacional.  Local o regional. Producción  Bienes.  Servicios. Propiedad  Públicas.  Privadas.  Mixtas. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES Grado de Integración:  Totalmente integradas.  Parcialmente integradas.

Actitud frente a los cambios:  Rígido.  Flexible.



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Extra Grandes

Muy Grandes

Grandes

Pequeñas

EN MINERIA…

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EN MINERIA…



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CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACION: Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica. Los gerentes con objeto de seguir la pista de esa compleja maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama.


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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION: Por Funciones:  El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa abarca todo lo que las empresas hacen normalmente.  Ya que todas se dedican a la producción de algo útil que desean otros, sus funciones básicas son: compras, producción ‐ operaciones, ventas, financiamiento.  Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería, producción ‐ operaciones, marketing, aseguramiento y finanzas.



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TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION: Por Funciones:

Características Agrupamiento por actividades o funciones principales. División interna del trabajo por especialidad.

Ventajas

Desventajas

•Eficiencia para reunir especialidades similares y personal con destrezas y conocimientos comunes. •Coordinación con áreas funcionales.

•Comunicación deficiente a través de áreas funcionales. •Visión limitada de los objetivos organizacionales.


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DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO  Esta forma de agrupamiento ha cobrado mayor importancia en las grandes empresas con múltiples líneas.  Permite que la alta dirección delegue una amplia autoridad en un ejecutivo de la división sobre las funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería que se relacionan con un producto o línea de producto.  Las empresas que adoptaban esta forma estaban organizadas funcionalmente, con el crecimiento y la mayor complejidad; el tramo de istración limitaba la capacidad de los gerentes para aumentar el número de es subordinados inmediatos



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POR PRODUCTOS O SERVICIOS: Características Agrupamiento por resultados en cuanto a productos o servicios. División del trabajo por líneas de productos o servicios. Orientación hacia los resultados

Ventajas •Especialización en productos y servicios particulares. •Los gerentes se pueden volver expertos en su industria. •Mas cerca de los clientes.

Desventajas •Duplicación de funciones . •Visión limitada de los objetivos organizacionales.


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DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRAFICA  Es bastante común en empresas que operan en áreas geográficas amplias.  Es especialmente atractiva para grandes empresas cuyas actividades se encuentren física o geográficamente diseminadas.  Es posible que en una empresa concentrada se establezca una regionalización por áreas para determinada función, asignándoles un gerente al frente. Ej. Tiendas por departamento, existen superintendentes por pisos.



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POR LOCALIZACION GEOGRAFICA Características

Ventajas

Desventajas

Agrupamiento conforme a la localización geográfica o territorial. Énfasis en la cobertura geográfica. Orientación hacia el mercado.

•Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales específicos que surgen. •Sirve mejor a las necesidades de mercados geográficos únicos.

•Duplicación de funciones. •Pueden sentirse aislados de otras áreas organizacionales.


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DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES O MERCADOS  Es común esta forma de agrupamiento de actividades en aquellas empresas que reflejan un interés principal en los clientes o en los mercados donde operan.  Cada uno de los bienes o servicios que produce por clientes o mercados es gestionado por un jefe de departamento.



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POR CLIENTES Características Agrupamiento conforme al tipo o volumen de la clientela. Énfasis en el cliente. Orientación hacia el cliente mas que a la empresa.

Ventajas

Desventajas

•Las necesidades y los problemas de los clientes son atendidos por especialistas.

•Duplicación de funciones •Visión limitada de los objetivos organizacionales.


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DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O POR EQUIPO  En este tipo de departamentalización, se reúne a los empleados y a los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular. La mayoría de las empresas industriales agrupan las actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo.



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POR FASES DEL PROCESO: Características

Ventajas

Agrupamiento por fases del proceso, del producto o del servicio… Énfasis en la tecnología utilizada.

•Flujo eficiente de las necesidades de trabajo.

Desventajas •Puede usarse solamente con ciertos tipos de productos.


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ORGANIZACION MATRICIAL  Otro tipo es la organización matricial, de rejilla, dirección por proyecto o producto  La esencia de este tipo de organización es la combinación de patrones funcionales y de proyectos o de productos de la departamentalización en la misma estructura organizacional  Existen gerentes funcionales a cargo de determinadas funciones y un grupo de gerentes de proyecto que tienen la responsabilidad del producto final.  Esta clase de organización se encuentra con frecuencia en la construcción, aunque hoy día se ha generalizado su utilización a otros sectores.



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ORGANIZACION MATRICIAL Director de Ingeniería

Gerente Proyecto A

Jefe de Diseño Preliminar

Jefe de Ingeniería Mecánica

Jefe de Ingeniería Eláctrica

Jefe de Ingeniería Hidráulica

Jefe de Ingeniería Civil

Gerente Proyecto B

Gerente Proyecto C


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ORGANIZACION MATRICIAL Ventajas  Orientación hacia los resultados finales.  Se mantiene la identificación profesional.  Determina con precisión la responsabilidad sobre las utilidades del producto.

Desventajas  Existe conflicto en la autoridad de la organización.  Existe la posibilidad de falta de unidad de mando.  Requiere de un eficaz en relaciones humanas .



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ORGANIZACION POR PROYECTO

Director de Ingeniería



Gerente Proyecto A

Gerente Proyecto B



Gerente Proyecto C







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ORGANIZACION POR PROYECTO Ventajas  Orientación hacia los resultados finales.  Se dirime el conflicto en la autoridad de la organización.  Determina con precisión la responsabilidad sobre las utilidades del producto.

Desventajas  Es bastante costosa.  No se mantiene la identificación profesional de los especialistas por el tiempo que dura el proyecto.  Requiere de un Líder.



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¿Que es diseño organizacional? ¿Que es diseño?


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DISEÑO ORGANIZACIONAL

P L A N T A

FINANZAS P R O V E E D O R E S

LOGISTIC A

PRODUCTOS NUEVOS

CALI DAD



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C L I E N T E S 130

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DISEÑO Y ESTRATEGIA Diseño Organizacional. Visión y Estrategia.

Estructura Organizacional.


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DISEÑO ORGANIZACIONAL La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera que aclare quién tiene que hacer determinadas tareas y quién es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstáculos al desempeño ocasionados por la confusión y la incertidumbre de la asignación y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa.



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DISEÑO ORGANIZACIONAL Ningún diseño podrá crear el valor que la organización busca si los procesos no han sido analizados y alineados con los objetivos de la visión de la compañía.

Plan estratégico apoyando en planes operativos por áreas…


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¿COMO CREAMOS EL DISEÑO QUE LA ORGANIZACION NECESITA?



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LAS 7 S DE MC KINSEY


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LAS 7 S DE MC KINSEY STRATEGY (Estrategia) Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.



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LAS 7 S DE MC KINSEY STRUCTURE (Estructura) La estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.


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LAS 7 S DE MC KINSEY SKILLS (Habilidades) Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.



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LAS 7 S DE MC KINSEY SYSTEMS (Sistemas) Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.


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LAS 7 S DE MC KINSEY STYLE (Estilo) Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.



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LAS 7 S DE MC KINSEY STAFF (Personal) Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.


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LAS 7 S DE MC KINSEY SHARED VALUES (Valores compartidos) Equivalen al concepto de “misión” y son los valores que comparten todos los de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.



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LAS 7 S DE MC KINSEY McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales. El modelo, por ello, asume tres ideas clave:


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LAS 7 S DE MC KINSEY La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organización (“soft skills” y “hard skills”). No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global


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VALORES COMPARTIDOS Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la empresa. Las empresas tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que ilustran, es “misión fundamental de la empresa de cara al futuro”. ¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.


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FORTALEZAS DEL MODELO Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces en identificar sus “nudos de acción”. Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.



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FORTALEZAS DEL MODELO Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los es tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.


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FORTALEZAS DEL MODELO Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más grande.



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DISEÑO ORGANIZACIONAL Determinar la estructura de la organización, qué es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización


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OTRA DEFINICION La forma cómo los Gerentes (líderes) dan forma a las relaciones dentro de una organización convirtiéndolas en estructuras organizacionales.



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ATERRIZANDO EL CONCEPTO Qué elementos reflejan el diseño y la estructura de una organización. Los Procesos…


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ATERRIZANDO EL CONCEPTO Qué herramienta describe y permite el análisis de los procesos … Diagramas de Flujo … Distribute forms to Student

No

Fill out Forms No Yes Validate Forms Yes No Valid

? No

No Yes

Yes



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DISEÑO ORGANIZACIONAL Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.

Estructura Organizacional. La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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ORGANIZAR ES UN TRABAJO GERENCIAL



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LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION SE REFLEJA EN SU ORGANIGRAMA PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DOMINICANA

ORGANIGRAMA DE LA DIRECCION NACIONAL DE CONTROL DE DROGAS

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENTE DE LA DNCD

ASESORES ESPECIALES AUDITORIA INTERNA OFICINA MINISTERIO PUBLICO INVESTIGACION ESPECIALES LABORATORIO FORENSE PRQ-DNCD

C.I.C.C

ACADEMIA NACIONAL DE DROGAS

OPERACIONES

INVESTIGACIONES

INVESTIGACION FINANCIERA

INTELIGENCIA OPERATIVA

COMUNICACIONES

ASUNTOS INTERNOS

DITIS

CONSULTORIA JURIDICA

OFIC. DE SEG PROCESOS JUD DNCD

OFICINA EJECUTIVA

SEGURIDAD INTERNA

PROGRAMA DE ORIENTACION COMUNITARIA

CONTABILIDAD

ISTRATIVO

COMPRAS

OFICINA CUSTODIA DE DROGAS

SUMINISTROS

EQUIPOS Y TRANSPORTE

OFICINA RECEPCION DE DENUNCIAS

RECURSOS HUMANOS

EVALUACION PSICOLOGICA

RELACIONES PUBLICAS

INFORMATICA

ARCHIVO CRIMINOLOGICO

UNIDAD MEDICA

ESTADISTICA

REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL


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ESTRUCTURAS PLANAS… TENDENCIA MUNDIAL EN LAS ORGANIZACIONES

Estructuras muy planas 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global


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EL ESTUDIO REAL DE UNA ORGANIZACION ESTA EN EL ANALISIS DE SUS PROCESOS Analizar las actividades y optimizar los procesos por medio de técnicas y herramientas como diagramas de flujo, análisis de Pareto, histogramas, etc.


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HABILIDADES DE UN Habilidades Técnicas.

Habilidades Humanas.

Habilidades Conceptuales.

Capacidad de aplicar Experiencia especializada.

conocimientos

o

Capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, en lo individual y en grupo.

Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas.



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HABILIDADES DE UN Frecuencia De Uso.

Habilidades Conceptuales.

Habilidades Humanas. Habilidades Técnicas.

Egresados.

Supervisores.

Jefes de Área.

Gerentes Operativos.

Gerente General.


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NIVELES ORGANIZACIONALES Gerenciar

1

Nivel Estratégico.

2

Nivel Ejecutivo.

3

istrar

Gestionar

4 5

Nivel Operativo.

istrar = Gestionar = Gerenciar 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global


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FUNCIONES ISTRATIVAS SEGUN NIVELES ORGANIZACIONALES

Gerentes/ es.

es de nivel Intermedio.

Supervisores de primera Línea.


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HABILIDADES ISTRATIVAS SEGUN NIVELES ORGANIZACIONALES ALTA DIRECCION

MANDOS DIRECCION

SUPERVISORES

SUPERVISORES

MANDOS DIRECCION

SUPERVISORES

SUPERVISORES

Habilidades de Conceptualización y Diseño.

MANDOS DIRECCION

SUPERVISORES

SUPERVISORES

Habilidades Humanas.

Habilidades Técnicas.



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CONCLUSIONES El correcto diseño y estructura organizacional (departamentalización) apoyará la implementación del planeamiento estratégico por áreas considerando que cada área ha sido diseñada y estructurada para alcanzar sus objetivos estratégicos. Alineamiento estratégico.


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PIEDRAS ANGULARES: 1. La división del trabajo.


2. La departamentalización.


3. La jerarquía.


4. La coordinación.

Establecer mecanismos de integración.



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RESUMEN 1. ¿Cómo lograr que el plan estratégico apoye en planes operativos por áreas? 2. Pilares de la istración de una organización: 1. División del trabajo. 2. Departamentalización. 3. Jerarquía. 4. Coordinación. 3. Importancia de la integración de la visión y estrategia con el diseño y estructura organizacional.


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DISEÑO Y ESTRATEGIA Diseño Organizacional. Visión y Estrategia

Estructura Organizacional.



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JERARQUIA 1. Especificar quién depende de quién. 2. Depende del tamaño de la organización y de sus niveles. 3. Cuántas personas y departamentos se pueden manejar eficientemente por un gerente. 4. El control istrativo. 5. La cadena de mando. 6. Jerarquía = relación en un patrón de diversos estratos.


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TRAMO DE CONTROL ISTRATIVO También llamado tramo de control o tramo de istración. Significa la cantidad de personas  y departamentos que dependen de un gerente específico.                           Cuando se ha elegido un tramo de control se pasa a seleccionar una cadena de mando. Cadena de mando. Plan que especifica quién depende de quién.



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NIVELES DE JERARQUIA JERARQUÍA ALTA

DG

4 niveles

JERARQUÍA PLANA

2 niveles

DG

Se da una tendencia hacia organizaciones más planas conocido también como reducción de tamaño. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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¿CUANTOS NIVELES DEBE TENER NUESTRA ORGANIZACION?

Muy angostas.

Mucha amplitud. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global


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IMPORTANCIA DE ELEGIR UN TRAMO DE CONTROL ISTRATIVO EN LA JERARQUIA Hay 2 razones importantes. El tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales.  Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca dirección y control.  Si ocurriera lo anterior, los gerentes podrían perdonar errores graves o estar presionados.  Un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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IMPORTANCIA DE ELEGIR UN TRAMO DE CONTROL ISTRATIVO EN LA JERARQUIA Hay 2 razones importantes. El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones.  Los niveles estrechos de istración producen  jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes  del punto más alto al más bajo; una larga cadena de mando demora en la toma de decisiones.  Los tramos grandes producen jerarquías planas, con menos niveles istrativos entre la cima y la basa.



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ORGANIGRAMA EN MINERIA Organigrama Superintendencia Mina

Superintendente Mina

istrativo Mina (2)

Instructores (2)

Jefe Operaciones Mina (2)

Jefe Perf. y Tronadura

Jefes de Turno (4)

Asistente Jefe Perf. y Tronadura

Operadores Palas Perforadoras Motoniveladoras Cargadores Dozers Camiones Camión Regador Ayudantes

12 8 4 4 12 32 8 8

Ingeniero Perf. y Tronadura

Jefe Ingeniería

Ingeniero Mina IV (1) Dibujantes (2)

Ingeniero Mina III (1) Ingeniero Mina II (2) Ingeniero Mina (1)

Alarifes (3)

Topógrafos (3)


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LA ESTRUCTURA VERTICAL AUTORIDAD Y TRAMO DE CONTROL  La estructura organizacional vertical es aquella “caracterizada por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos”.  Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los es de mayor jerarquía y los de más bajo nivel.  Ventajas: control y desventajas: lentitud.



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LA ESTRUCTURA VERTICAL AUTORIDAD Y TRAMO DE CONTROL  Tramo de control: es el número de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o supervisor.  Autoridad: Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a decir a la gente qué hacer.  La autoridad reside en los puestos más que en las personas.


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LA ESTRUCTURA VERTICAL AUTORIDAD Y TRAMO DE CONTROL  Autoridad: es un tipo de poder. Jefe Operaciones Mina (2)

Jefes de Turno (4) Instructores (2)


Máxima autoridad (Jefe). Subordinado.

12 8 4 4 12 32 8 8



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LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VERTICAL Gerente General

Gerente de División

Jefe de Departamento

Jefe de Sección



Jefe de Sección

Jefe de Sección


Jefe de Jefe de Jefe de Sección Sección Sección



Jefe de Sección



Jefe de Jefe de Sección Sección

Jefe de Sección

Jefe de Sección

Jefe de Sección

Angosta y de muchos niveles jerárquicas. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL  Circunstancias: La coordinación de las tareas realizadas en la organización es uno de los aspectos clave del diseño organizacional.  Retomamos, que un tramo de control, tramo istrativo o tramo de autoridad, está en función del número de subordinados que dependen de un gerente, , supervisor.



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LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL Además, tenemos que considerar para estos efectos:  El tamaño de la organización.  La tecnología.  La especialización.  Las actividades empresariales.  Las políticas generales.

La longitud del tramo depende del modelo de negocio.


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LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL Organigrama Superintendencia Mina

Especializado

Superintendente Mina

istrativo Mina (2)

Instructores (2)

Jefe Operaciones Mina (2)

Jefe Perf. y Tronadura

Jefes de Turno (4)

Asistente Jefe Perf. y Tronadura


12 8 4 4 12 32 8 8

Ingeniero Perf. y Tronadura

Jefe Ingeniería

Ingeniero Mina IV (1) Dibujantes (2)

Ingeniero Mina III (1) Ingeniero Mina II (2) Ingeniero Mina (1)

Alarifes (3)

Topógrafos (3)



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