El Talento Está Sobrevalorado - Geoff Colvin 593614

Geoff Colvin

El Talento está Sobrevalorado. (Resumén) Por qué el trabajo duro y constante es mejor predictor del éxito, que el talento innato.

Introducción.

El misterio del rendimiento extraordinario. Si nos preguntamos lo bien que hacen nuestros familiares, amigos o compañeros de trabajo lo que hacen, la respuesta más probable será que lo hacen de modo correcto. En el trabajo no los despiden e incluso es probable que los asciendan varias veces. Practican deportes o se dedican a otros intereses lo bastante bien como para disfrutar con ello. Sin embargo, solo podemos decir de unas pocas personas de nuestro entorno que son realmente extraordinarias en lo que hacen y que han alcanzado la excelencia. ¿Por qué no todo el mundo puede hacerlo como ellos? ¿Por qué no llevamos negocios como Jack Welch, jugamos al golf como Tiger Woods o tocamos el violín como Itzhak Perlman? ¿Por qué ser personas inteligentes y laboriosas, y trabajar con diligencia, no resulta suficiente para convertirnos en personas con un rendimiento excelente? La verdad lisa y llana es que la mayoría de nosotros no hemos alcanzado la grandeza ni tan siquiera nos hemos acercado a ella, y que únicamente unos poquísimos lo consiguen. Se trata de un misterio tan común y corriente, que prácticamente no le prestamos atención, pero tiene una importancia vital para el éxito o fracaso de nuestras empresas, de las causas en las que creemos y de nuestras propias vidas. La mayoría de nosotros quedaríamos absolutamente atónitos si sumáramos todas las horas que hemos dedicado al trabajo a lo largo de nuestra vida, pero, a pesar de ello, no hemos alcanzado ningún tipo de excelencia; simplemente hacemos las cosas de una manera correcta.

De hecho, la realidad es aún más desconcertante. Muchos estudios en una gran variedad de campos demuestran que mucha gente no solo no consigue ser extraordinariamente buena en lo que hace, por muchos años que lleve haciéndolo, sino que además no mejora en absoluto en comparación con el momento en el que empezó a hacerlo. Científicos de todo el mundo, que se han dedicado a analizar el rendimiento más extraordinario en todo tipo de campos de actividad, incluyendo la gestión, el ajedrez, la natación, la cirugía, las ventas y muchos otros, han llegado a algunas grandes conclusiones que entran en clara contradicción con lo que la mayoría de nosotros pensamos sobre el rendimiento extraordinario. En concreto: 

Los dones que poseen las personas con un rendimiento extraordinario no son en absoluto lo que creemos que son. No son suficientes para explicar los logros de estas personas, e incluso podría ponerse en duda si estos dones existen en realidad. Nadie nace para ninguna actividad concreta.



Las capacidades generales que normalmente creemos que caracterizan a los grandes tampoco son lo que pensamos. Asumimos que, en muchos ámbitos, detrás de un rendimiento destacado se encuentra obligatoriamente una gran inteligencia o memoria. Pero, en algunos casos esto es cierto y en otros no. Por ejemplo, algunas personas que han llegado a ser maestros internacionales de ajedrez tuvieron un coeficiente de inteligencia inferior a la media.



El factor que sí parece explicar el rendimiento extraordinario es algo que los investigadores conocen como “práctica deliberada”. Saber exactamente qué es y qué no es el rendimiento extraordinario

resulta sumamente importante. Muchas personas trabajan duro durante décadas, pero ni tan siquiera se han acercado a la grandeza. La práctica deliberada tampoco es lo mismo que practicar golf u oboe o cualquiera de nuestros intereses. La práctica deliberada resulta dura. Duele. Pero funciona. Mayor cantidad equivale a mejor rendimiento. Una cantidad enorme equivale a un rendimiento extraordinario. En el mundo de los negocios, los estándares de rendimiento continuarán creciendo con más fuerza y empuje que lo que lo han hecho en el pasado, por lo cual el valor del rendimiento extraordinario será cada vez mayor. No serán solo las empresas las que deberán ir mejorando continuamente su rendimiento más de lo que lo han hecho hasta ahora. Cada uno de nosotros, de manera individual, también tendremos que hacerlo. La presión a la que nos vemos sometidos es superior a causa de un cambio histórico en la economía: la abundancia del capital financiero y la escasez de la capacidad humana. El primer paso para entender los nuevos hallazgos sobre el rendimiento extraordinario es utilizarlos para ayudarnos a identificar lo que sabemos con certeza que no lo es. Si resulta que todos estamos equivocados en lo que se refiere al talento, entonces tenemos un gran problema. Si creemos que las personas sin un talento natural especial para alguna actividad no serán nunca muy buenas para realizarla, entonces las estaremos apartando de esa actividad, estaremos alejando a nuestros hijos de algunos estudios concretos, ya sean de arte, tenis, economía o chino, solo porque creemos haber detectado indicios de que no tienen talento para ello. Nuestra opinión sobre el talento, que tenemos profundamente

arraigada, resulta de suma importancia para el futuro de nuestras vidas, las vidas de nuestros hijos, nuestras empresas y las personas que trabajan en ellas. Todos estamos seguros de que el talento existe, pero pocos han meditado sobre lo que realmente es. Esta noción simplemente forma parte de nuestra concepción del mundo y vale la pena que nos preguntemos por qué. Varios investigadores sostienen actualmente que la genialidad o el talento no significan lo que creemos, si es que en realidad significan algo. Algunos incluso afirman que no existe ninguna prueba que demuestre la existencia del talento. En muchos estudios realizados sobre personas superdotadas, todos los sujetos parecían “tener mucho talento”, pero, una y otra vez, los investigadores han encontrado muy pocos indicios de rendimiento precoz antes de que estas personas iniciaran una formación intensiva. Tales hallazgos no demuestran que el talento no exista, pero sí sugieren que, en el caso de que exista, es posible que sea irrelevante. Podríamos suponer que, en esta época de investigación genómica, puesto que el talento es por definición algo innato, debería haber algún gen o varios genes responsables de tenerlo. Pero el problema está en que los científicos aún no han conseguido descifrar cuál es el papel de cada uno de los más de 20 mil genes. Y todavía no se ha encontrado ninguno en concreto que identifique a los talentos especiales. Por el contrario, cientos de estudios realizados a lo largo de varias décadas sugieren de forma muy convincente que las diferencias genéticas que determinan los niveles más elevados de rendimiento simplemente no existen.

¿Y Mozart? El argumento contrario al talento puede parecer razonable, pero ¿cómo explicamos los logros asombrosos e inmortales de personas como Mozart, si no es como un misterioso don divino? En efecto, Mozart es el ejemplo máximo de la teoría de la chispa divina de la grandeza. Componía música a los cinco años, daba conciertos en público como pianista y violinista a los ocho, y creó centenares de obras, entre las cuales se encuentran algunas de las consideradas por la mayoría como eternamente grandes y tesoros de la cultura occidental. Sin embargo, vale la pena examinar los hechos de una manera más atenta. Desde una edad muy temprana, Wolfgang empezó a recibir una instrucción muy intensa por parte de un profesor experto, su propio padre. Las primeras composiciones del joven Mozart no son nada originales, sino que son, en realidad, arreglos de obras de otros compositores. Ninguna de estas obras se considera hoy en día, ni mucho menos, como una gran pieza musical. El método de composición de Mozart no era la maravilla que se creyó durante mucho tiempo. Los manuscritos que han llegado hasta nuestros días demuestran que el compositor estaba constantemente revisando, reelaborando, borrando y reescribiendo secciones enteras, anotando fragmentos y dejándolos en la reserva durante meses e, incluso, años. Aunque todo ello no quita mérito a los magníficos resultados que obtuvo, su manera de escribir música era la normal de todos los seres humanos. Se valore como se valore la manera de producir la música de Mozart, el crítico musical Alex Ross resume una buena parte de los estudios recientes sobre el genio de Salzburgo: “Los padres ambiciosos que muestran actualmente a sus hijos el vídeo de ‘El pequeño Mozart’

pueden quedar muy decepcionados al ver que Mozart se convirtió en Mozart trabajando muy duro”. En busca del talento para los negocios. Si el concepto de un talento específico ya resulta problemático en los campos de la música y el deporte, aún lo es más en la esfera de los negocios. La abrumadora impresión que se tiene a partir del examen de las primeras etapas de la vida de los grandes de los negocios es que no parecían tener ningún don identificable ni mostrar ningún indicio de lo que iban a llegar a ser. Por hablar solo de unos pocos de los ejemplos más destacados, David Ogilvy, considerado por muchos como el mayor ejecutivo del siglo XX en el mundo de la publicidad, fue expulsado de Oxford, trabajó en la cocina de un hotel de París, vendió cocinas en Escocia y fue granjero en Pennsylvania, entre muchas otras ocupaciones aparentemente caprichosas que consumieron los primeros 17 años de su carrera profesional. Predecir que iba a dejar huella como leyenda de la publicidad habría sido muy difícil, sobre todo teniendo en cuenta que presentaba muy pocos indicios de que fuera a dejar huella en nada en absoluto. Jack Welch, nombrado por Fortune como el gerente más importante del siglo XX, no mostraba ninguna inclinación particular para los negocios ni tan siquiera a los 20 años cumplidos. Creció como un chico con un buen rendimiento escolar y unas buenas notas, pero nadie lo consideraba brillante. No se especializó en empresariales ni en economía, sino en ingeniería química. Cuando estaba a punto de entrar en el mundo real, a los 25 años, aún no estaba seguro del rumbo que iba a tomar y realizó entrevistas para entrar a trabajar en las universidades de Syracuse y West Virginia. Finalmente, aceptó una

oferta para trabajar en una operación de desarrollo químico en General Electric. Al estudiar el mundo de los titanes de los negocios, en muchos casos ni tan siquiera puede apreciarse ni la más mínima inclinación hacia los campos o rasgos que un día iban a llevarlos a la fama y a la riqueza. Ahora bien, aunque el papel central del talento sea muy débil, podemos seguir creyendo que los grandes logros exigen unas capacidades generales excepcionales e innatas. Normalmente asumimos que no es posible alcanzar la cima en ningún campo sin un coeficiente de inteligencia muy alto o una memoria de talla XXL. Pero esta creencia, por muy arraigada que pueda estar, no es menos cuestionable.

¿Cuán Inteligente Hay Que Ser? Aunque estuviéramos preparados para poner en duda la noción de que algunas personas llegan a este mundo con dones especiales para los negocios, la mayoría de nosotros seguimos asumiendo que los grandes poseen unas capacidades generales fuera de lo común, sobre todo inteligencia y memoria. Goldman Sachs, la firma más respetada de Wall Street, ha sido conocida durante mucho tiempo por contratar únicamente a los graduados más inteligentes de las escuelas más elitistas. McKinsey & Company, la reina de las empresas de consultoría, contrata habitualmente a la mayoría de los Baker Scholars (los alumnos más destacados de la Harvard Business School). Por todos lados podemos ver empresas de éxito aparentemente llenas de empleados con notas excelentes en los exámenes de a la universidad. Lo que resulta realmente sorprendente, al menos en un primer momento, es ver que las investigaciones no confirman la idea de que

las aptitudes generales excepcionales, a diferencia de aptitudes desarrolladas como la memoria, son necesarias para alcanzar un rendimiento extraordinario. En efecto, en muchos campos, incluyendo los negocios, la conexión entre la inteligencia general y las aptitudes específicas es muy débil y, en algunos casos, aparentemente inexistente. En cuanto a la memoria, el concepto mismo de una memoria potente es problemático, porque resulta que la capacidad de memoria es algo que se crea y se desarrolla con el tiempo, y no es innato. Varios académicos y no especialistas han dedicado muchos años a arremeter contra el coeficiente de inteligencia, básicamente por lo que no mide y no explica, y muchos de sus ataques están justificados. Por ejemplo, el pensamiento crítico es evidentemente muy importante en el mundo real, y el coeficiente de inteligencia no lo mide. Lo mismo puede decirse de las habilidades sociales, la honestidad, la tolerancia y otros rasgos similares de los cuales ninguno está presente en los test de inteligencia. Un coeficiente de inteligencia alto no es un requisito previo para alcanzar un rendimiento extraordinario. ¿Y la memoria? Las pruebas apuntan en el mismo sentido cuando se trata de estudiar la segunda capacidad que a menudo asociamos a las personas de mucho éxito, la memoria. Una gran cantidad de pruebas recientes demuestra que la memoria se adquiere y que prácticamente todo el mundo puede adquirirla. La opinión generalizada de que la gente altamente dotada tiene una memoria tremenda está, en cierto modo, justificada, ya que a menudo nos asombran con lo que son capaces de recordar. Pero la opinión de que su impresionante capacidad es un don natural y raro está lejos de ser justificada. Conscientes de ello, las grandes compañías como

McKinsey, Microsoft o Google no colocan las capacidades cognitivas excepcionales en las primeras posiciones de la lista, o algunas veces ni tan siquiera aparecen en ella. El mejor ejemplo sería la compañía que los cazatalentos corporativos sitúan sistemáticamente en el número uno como el lugar perfecto donde encontrar líderes en el mundo de la empresa, General Electric. Su director general, Jeff Immelt, ha tenido siempre muy claro lo que busca: alguien centrado externamente, que sea un pensador claro, que tenga imaginación, que sea un líder integrador y que sea un experto seguro de sí mismo. Todo ello son actitudes, no rasgos, y no es necesario ningún coeficiente de inteligencia elevado para tenerlas. Definitivamente, ni la experiencia, ni las capacidades específicas innatas, ni las capacidades generales como la inteligencia y la memoria nos llevan al rendimiento extraordinario. Pero si no son ellas las que hacen que destaquemos en nuestra actividad ¿qué es entonces?

Una Idea Mejor. El objetivo de un estudio científico realizado en Berlín a principios de los noventa era descubrir por qué algunos violinistas eran mejores que otros. Los investigadores del equipo de Anders Ericsson del Instituto Max Plank de Desarrollo Humano y Educación fueron a la Academia de Música de Berlín Occidental, una escuela de la que salían unos músicos extraordinariamente buenos, muchos de los cuales seguían carreras en grandes orquestas sinfónicas o como solistas. Se formaron tres grupos de alumnos: los buenos, los mejores y los excelentes. Los investigadores buscaron que estos grupos fueran lo más similares posibles en edad y sexo.

En muchos aspectos, los tres grupos de violinistas eran prácticamente iguales. Todos empezaron a estudiar violín hacia los ocho años y decidieron ser músicos en la adolescencia, sin ninguna diferencia estadística significativa entre los grupos. Los violinistas tenían muy claro cuál era la actividad más importante para conseguir ser mejores: la práctica por cuenta propia. Cuando se les pidió que clasificaran 12 actividades relacionadas con la música según la importancia que tenían para su progreso, la práctica en solitario quedó claramente en primer lugar. Todos lo sabían, pero no todos lo hacían. Aunque los violinistas entendían la importancia de la práctica en solitario, la cantidad de tiempo que le dedicaban los diferentes grupos presentaba unas diferencias espectaculares. Los dos grupos de nivel más alto, los excelentes y los mejores, practicaban por su cuenta unas 24 horas a la semana por término medio. Los del tercer grupo, los violinistas buenos, practicaban por su cuenta solo unas nueve horas semanales. La diferencia estaba, pues, en que algunos decidían practicar más, y éstos eran precisamente los mejores violinistas. Sin embargo, los investigadores no encontraron ninguna diferencia significativa en las horas de práctica entre los dos grupos de nivel más alto. Esta falta de diferencias planteaba un problema: si más horas de práctica equivalían a un rendimiento mejor, ¿entonces por qué el grupo excelente no practicaba más que el de nivel medio? La respuesta estaba en las historias de los alumnos. Los investigadores calcularon las horas de práctica semanales para cada año a lo largo de la vida de los estudiantes. Así, a los 18 años, los violinistas del primer grupo habían acumulado por término medio 7.410 horas de práctica, frente a las 5.301 horas para los del segundo grupo y las 3.420 de los del tercero.

Las implicaciones de todo esto son más importantes de lo que pueda parecer a primera vista. Los mejores violinistas a la edad de 18 años ya llevaban a sus espaldas más del doble de práctica que los del tercer grupo que hubiesen querido igualarse o competir con ellos. Este estudio resultó extraordinariamente convincente para responder a la cuestión de por qué algunos violinistas o personas de cualquier otro campo, ya sean los negocios, los deportes, la ciencia o las artes, son mucho mejores que otros. Toda la diferencia venía dada por lo que se conoce como “práctica deliberada”, es decir, que las diferencias entre las personas con un rendimiento extraordinario y los adultos normales reflejan toda una vida de esfuerzos deliberados para mejorar su rendimiento en un ámbito específico. Esta explicación fue muy importante por dos razones. En primer lugar, rechazaba explícitamente la idea de las capacidades innatas. Explicaba el rendimiento extraordinario sin recurrir al concepto del talento. La segunda razón es que resolvía la enorme contradicción presente en todas las investigaciones eruditas y en nuestra experiencia diaria sobre el rendimiento y los grandes logros. Por un lado, vemos que muchos años de trabajo duro no convierten a la mayoría de las personas en grandes en lo que hacen. Por otro lado, vemos repetidamente que quienes han llegado a lo más alto son quienes han trabajado más duro. Aquí nos encontramos ante la paradoja de la veracidad de ambas afirmaciones. La explicación que dieron los científicos que llevaron a cabo la investigación era que “la definición actual de práctica era vaga”. No era la práctica la que nos convertía en perfectos, sino la “práctica deliberada”.

El significado de este concepto es de enorme importancia. Entenderlo supone iluminar el camino hacia el rendimiento extraordinario en cualquier campo, y no solo para los individuos, sino también para los equipos y las organizaciones.

Qué es y qué no es la Práctica Deliberada. El concepto de “práctica deliberada”, propuesto por Ericsson y sus colegas, y desde entonces estudiado por muchos otros investigadores, es bastante específico. No es ni un trabajo ni un juego, sino algo completamente diferente. La práctica deliberada es una actividad diseñada específicamente para mejorar el rendimiento, a menudo con la ayuda de un mentor; puede repetirse muchas veces; la opinión externa sobre los resultados está disponible continuamente; es muy exigente mentalmente, tanto si la actividad es puramente intelectual, como el ajedrez o la gestión empresarial, o física, como el deporte; y no es divertida. Una actividad diseñada específicamente para mejorar el rendimiento. La práctica deliberada exige que uno identifique ciertos elementos de rendimiento claramente definidos que deben mejorarse y trabajarse atentamente. Las personas con un rendimiento extraordinario aíslan aspectos increíblemente específicos de lo que hacen y se centran únicamente en ellos hasta que mejoran, y después pasan al siguiente aspecto. Se ha visto a Tiger Woods dejando caer pelotas de golf en un búnker, pisarlas y después practicar tiros desde esa posición casi imposible. No menos importante es la ayuda de un “entrenador”. Sin una visión clara y objetiva de nuestro rendimiento, escoger la mejor actividad práctica sería totalmente imposible.

Puede repetirse muchas veces. Las personas con un rendimiento extraordinario repiten sus actividades de práctica hasta la extenuación. Pete Maravich, cuyas marcas en el baloncesto universitario aún siguen vigentes después de más de tres décadas, iba al gimnasio cuando abría por la mañana y lanzaba a cesta hasta que cerraba por la tarde. En general, las actividades de práctica deliberada más eficaces son aquellas que pueden repetirse muchísimas veces. La opinión externa sobre los resultados está disponible continuamente. Uno puede creer que ha tocado perfectamente un compás del concierto para violín de Brahms, pero ¿puede uno fiarse de su propia opinión? O bien puede pensar que su ensayo para una entrevista de trabajo fue perfecto, pero no es su opinión lo que cuenta. Estas son situaciones en las que un profesor, un entrenador o un tutor resultan vitales para ofrecer una opinión externa crucial. Es muy exigente mentalmente. La práctica deliberada es, por encima de todo, un esfuerzo de atención y concentración. Esto es lo que la convierte en “deliberada”. Buscar continuamente aquellos elementos del rendimiento que no resultan satisfactorios y después esforzarse al máximo para mejorarlos genera unas tensiones enormes sobre las capacidades mentales de cualquiera. El trabajo es tan duro que no parece posible que alguien pueda soportarlo durante mucho tiempo. Un dato que aparece de una manera sistemática en todas las disciplinas es que cuatro o cinco horas al día parecen ser el límite máximo de práctica deliberada. No es divertida. Hacer las cosas que ya sabemos hacer es divertido, y ello es exactamente lo contrario a lo que exige la práctica deliberada.

En lugar de hacer algo en lo que ya somos buenos, debemos buscar aquello que no nos salga bien.

Cómo Funciona la Práctica Deliberada. Pruebas abundantes demuestran que el tipo de práctica correcta puede convertir a una persona con unas dotes muy normales en alguien con un rendimiento mucho mejor o incluso excepcional. Pero hasta que no sepamos cómo ocurre esto no podremos aplicarlo de manera decididamente eficaz. Hablando en general, la práctica no es más que obligarnos a ir más allá de lo que podemos hacer actualmente o sortear las limitaciones que consideramos críticas. En concreto, nos permite percibir más, saber más y recordar más que la mayoría de la gente. Percibir más. Los deportistas del más alto nivel son capaces de percibir lo que va a ocurrir antes que los de nivel medio gracias a que ven más, y esto es así tanto en deportes como en otras actividades. Los mejores jugadores de tenis no miran la pelota. Se fijan en las caderas, los hombros y los brazos del adversario, lo cual les permite saber dónde van a golpear la pelota. Por otra parte, los mecanógrafos, por ejemplo, escriben mucho más deprisa que la mayoría de la gente. Consiguen esta ventaja mirando más allá en el texto, lo que les permite seguir moviendo sus dedos hasta las teclas correspondientes para pulsar la siguiente tecla algo antes (y, en particular, escribir de una manera especialmente rápida letras sucesivas que se pulsan con las manos opuestas, lo cual es su manera más eficaz de superar a los mecanógrafos medios).

La percepción superior de las personas con un rendimiento extraordinario va más allá del sentido de la vista. Oyen más cuando escuchan y sienten más cuando tocan. Los músicos son mucho mejores que los no músicos a la hora de detectar las variaciones muy pequeñas en el tono y la afinación de las notas. En el mundo de los negocios, la capacidad de tomar decisiones rápidas a partir de una información escasa es una ventaja importante. Ello puede verse muy fácilmente en Wall Street, donde una diferencia de 30 segundos puede hacer que una operación pase de generar ganancias a generar pérdidas. Saber más. Muchas empresas con el mejor rendimiento reconocen explícitamente la importancia de los conocimientos en profundidad sobre su campo específico, a diferencia de las capacidades de gestión generales. Jeff Immelt, director de GE en 2001, realizó un estudio de las empresas con el mejor rendimiento de todo el mundo, aquellas que habían crecido mucho más que la economía internacional durante muchos años y que habían generado unos beneficios muy grandes. ¿Qué era lo que tenían en común? Uno de los rasgos clave descubiertos por este estudio era que estas compañías daban mucho valor a la “experiencia en el sector” de los directivos, es decir, al hecho de que tuvieran unos conocimientos amplios del campo en el que trabajaba la compañía. Las secciones de más éxito de GE eran aquellas en las que los líderes permanecían en sus puestos durante mucho tiempo. Solo hay que pensar en Brian Rowe y su larga estancia frente a la división de motores. Cuatro o cinco decisiones que tomó basándose en sus profundos conocimientos de este negocio le permitieron a la empresa ganar hasta, quizá, 50 años de liderazgo dentro del sector.

Recordar más. Los investigadores han descubierto que las personas con un rendimiento excelente de la mayoría de los campos presentan una memoria superior para la información relativa a sus campos. ¿Cuál es la explicación? Los científicos propusieron la llamada “teoría de los segmentos” como repuesta. En estudios que se realizaron a los jugadores de ajedrez, todos los sujetos recordaban aproximadamente el mismo número de segmentos de información. Para los inexpertos, una pieza concreta en un cuadro concreto era un segmento. Pero para los maestros, que habían estudiado posiciones reales durante años, un segmento era algo mayor y consistía en todo un grupo de piezas con una disposición específica. Este hallazgo puede aplicarse de una manera más general: las personas con un rendimiento extraordinario entienden su campo a un nivel superior que las personas con un rendimiento medio, gracias a lo cual disponen de una estructura superior para recoger información sobre este. Los mejores diagnosticadores médicos recuerdan más sobre los pacientes individuales porque utilizan los datos para deducciones de un nivel superior sobre los diagnósticos que quienes diagnostican en un nivel medio. La memoria superior de las personas con un rendimiento extraordinario no es algo que aparezca por sí solo. Está basada en una comprensión profunda de su campo de actividad, por lo que solamente puede conseguirse después de muchos años de intenso estudio. También es muy fácil ver por qué la memoria superior de los expertos no va más allá del campo en el que tienen experiencia: es un elemento central de su experiencia y no puede separarse de esta. Lejos de tratarse de una

habilidad general, es una destreza que se adquiere a lo largo de muchos años de práctica deliberada. Aplicar los Principios en Nuestra Vida. El primer paso obvio es saber qué se quiere hacer. La palabra clave no es qué sino saber. Puesto que las exigencias para llegar a alcanzar un rendimiento excepcional son muy grandes a lo largo de muchos años, nadie podrá conseguirlo si no le dedica el máximo compromiso. El primer reto para diseñar un sistema de práctica deliberada es identificar qué pasos inmediatos hay que dar. Existen muy pocos campos en los que estos pasos sean claros. Los pasos iniciales para llegar a ser contable, abogado o médico están perfectamente definidos y hay muchos enseñantes que pueden guiarnos. Pero en la gran mayoría de carreras profesionales —y en las fases más avanzadas de todas ellas— no existe ningún plan de estudios ni ningún programa de asignaturas que deba aprenderse y dominarse. Al decidir las destrezas y las capacidades que deben trabajarse, y cómo hacerlo, nos encontramos solos. Desde esta perspectiva, podemos ver a los mentores de una nueva manera, no solo como unas personas sabias a las que podemos acudir para que nos guíen, sino también como unos maestros experimentados en nuestro campo que pueden aconsejarnos sobre las destrezas y capacidades que debemos adquirir, y que pueden darnos su opinión sobre nuestros progresos. Las destrezas y las habilidades que uno puede decidir desarrollar son infinitas, pero las oportunidades para practicarlas son básicamente de dos

categorías

generales: a) las

oportunidades

para

practicar

directamente, como, por ejemplo, un músico que practica una pieza antes de interpretarla; b) las oportunidades de practicar como parte del trabajo. Práctica directa. En la tradición clásica, un músico sabe exactamente qué es lo que va a tocar; la música está escrita. Lo que diferencia a los grandes intérpretes del resto es lo bien que interpretan la melodía. En el mundo de los negocios encontramos muchas situaciones análogas. La más obvia son las presentaciones y los discursos. Las presentaciones y discursos pueden ser sumamente importantes; por ejemplo, una presentación ante analistas de Wall Street, ante el consejo de istración, etc. Pero, para la mayoría de la gente, la práctica consiste simplemente en unas cuantas lecturas rápidas. Pensemos en todas las maneras en las que podría hacerse mucho mejor. Podríamos analizar el texto de la charla y determinar para cada sección la idea principal que quiere transmitirse: pasión, inevitabilidad lógica, vínculos compartidos con la audiencia, humor, etc., para seguidamente pasar a pulir repetidamente cada una de las secciones para intentar expresar la idea de una manera más eficaz, obteniendo una opinión externa después de cada repetición, ya sea por parte de un formador o mirando un vídeo. En el modelo de ajedrez, la práctica rutinaria consiste en estudiar una posición concreta, decidir el movimiento que se haría y compararlo con el movimiento elegido por el maestro; si son diferentes, entonces hay que intentar ver por qué y cuál es el mejor. Este modelo se ha estado utilizando ampliamente en la formación para el mundo de los negocios durante más de ocho décadas bajo el nombre de método de casos: se presenta un problema y debe buscarse una

solución. Aunque en la vida real no puede saberse si la solución escogida por el protagonista del caso era la mejor posible o bien si la escogida por nosotros era más recomendable, el proceso de centrarse en el problema y evaluar las soluciones propuestas resulta sumamente instructivo. De una manera más general, el hecho de ser conscientes del modelo de ajedrez nos cambiará nuestra manera de leer las noticias o de observar lo que ocurre en nuestro propio sector. La esencia del modelo de ajedrez es la pregunta: ¿qué haría yo? Cada una de las noticias que leamos (los precios del petróleo suben), cada nuevo desarrollo dentro de nuestro sector (Apple presenta el iPhone), es una oportunidad para que respondamos a esa pregunta. Lo que debemos hacer es imaginar cómo esas noticias pueden afectar a la empresa en la que trabajamos, pensar qué haríamos nosotros, anotar nuestra respuesta y pedir una opinión externa. Practicar en el trabajo. Existen muchas más oportunidades de las que podrían imaginarse para practicar directamente las habilidades del mundo de los negocios. Los investigadores denominan estas actividades autorregulación. Este término abarca una gama muy amplia de actitudes, algunas de las cuales son sumamente pertinentes. La autorregulación eficaz se lleva a cabo antes, durante y después de la actividad laboral. Antes del trabajo. La autorregulación empieza con la fijación de objetivos. Las personas con el rendimiento más alto se marcan unos objetivos que no se centran en los resultados, sino en el “proceso” para conseguir mejores resultados. Por ejemplo, en lugar de conseguir el

pedido, nuestro objetivo puede ser el discernimiento de las necesidades no expresadas del cliente. Una vez fijado el objetivo, el siguiente paso antes del trabajo es planificar cómo se va a alcanzar este objetivo. Aquí, de nuevo, las personas con el mejor rendimiento son las que realizan planes más específicos y centrados en la técnica. Así, si nuestro objetivo es descifrar las necesidades no expresadas del cliente, nuestro plan puede consistir en escuchar algunas palabras clave que pueda utilizar el interesado, o plantear preguntas concretas para sacar a relucir los problemas más importantes a los que se enfrenta el cliente. Durante el trabajo. La habilidad de autorregulación más importante que utilizan las personas con un rendimiento extraordinario durante su trabajo es la auto-observación. Las personas con el rendimiento más alto se observan atentamente a sí mismas. Son capaces de salir de su interior, controlar lo que pasa por su cabeza y preguntarse cómo va todo. Tienen “el conocimiento sobre el propio conocimiento” y piensan sobre la manera en la que piensan. Cuando un cliente plantea un problema totalmente inesperado durante la negociación de un trato, un hombre de negocios excelente es capaz de realizar una pausa mental y observar sus propios procesos mentales desde el exterior: ¿he entendido bien lo que se esconde realmente tras esta objeción?, ¿me encuentro secuestrado por mis emociones?, ¿necesito alguna estrategia diferente? Después del trabajo. Las actividades de práctica no tienen ningún valor si no disponemos de una opinión externa válida sobre los resultados. Las oportunidades de práctica que encontramos en el trabajo no darán ningún resultado positivo si no las evaluamos.

Las personas con un rendimiento excelente se juzgan a sí mismas de una manera diferente a la que lo hace la otra gente. Son más específicas, al igual que también lo son cuando fijan objetivos y estrategias. Se juzgan a sí mismas en función de un estándar pertinente en función de lo que intentan conseguir y eligen una comparación que las obligue a ir un poco más allá de sus límites actuales. Cuando algo no funciona, las personas de alto rendimiento son capaces de atribuir el error a elementos concretos de su rendimiento que pueden haber fallado. Las investigaciones sobre los campeones de golf, por ejemplo, han puesto de manifiesto precisamente este patrón. No atribuyen tanto como los golfistas normales sus problemas al tiempo, al campo o a la suerte, y en lugar de ello se concentran implacablemente en su propio rendimiento. ¿Dónde Surge la Pasión? El efecto multiplicador. En la búsqueda de la fuente de motivación que hace que la gente esté dispuesta a superar todas las pruebas necesarias para mejorar, todas las investigaciones apuntan en una dirección muy clara. No llegamos a este mundo con ninguna pasión en nuestro interior, sino que, igual que nuestras destrezas, esta se desarrolla. Si el impulso se desarrolla en lugar de aparecer totalmente formado, la pregunta es “¿cómo se desarrolla?”. Varios investigadores han propuesto un mecanismo que sugiere una respuesta. Parte de su atractivo está en que ayuda a explicar por qué algunas personas, pero no otras, desarrollan unas destrezas de alto nivel y al mismo tiempo

desarrollan una motivación cada vez mayor, necesaria para realizar un trabajo más avanzado. Se trata del efecto multiplicador. El concepto es muy sencillo. Una ventaja muy pequeña en algún campo puede provocar una serie de acontecimientos que generan ventajas mayores. Por ejemplo, imaginemos a un niño que se encuentra ligeramente por encima de la media en coordinación manual y visual, fuerza del antebrazo y reflejos. Al principio esta persona puede sentirse satisfecha jugando algo mejor a béisbol que sus compañeros del patio escolar. Esta satisfacción le puede llevar a practicar más, a intentar pasar pruebas para entrar en algún equipo, a buscar un entrenador profesional y así sucesivamente. Con el tiempo los factores van cayendo en cascada, porque multiplican los efectos de otros factores anteriores y aparentemente débiles. Este efecto multiplicador explica no solo la mejora de las destrezas con el tiempo, sino también la motivación que estimula la mejora. Determinadas investigaciones han demostrado que la mayoría de jóvenes estudiantes eran considerados por sus primeros profesores como “personas que aprendían rápidamente”. Ese atributo, otorgado por sus primeros profesores fue una de sus principales fuentes de motivación. Los profesores pronto los consideraron y los trataron como unos alumnos “especiales” y el efecto multiplicador no tardó mucho a empezar a desarrollar claramente el impulso de los estudiantes. El concepto del efecto multiplicador se encuentra integrado dentro de la teoría fundamental de la práctica deliberada. Las destrezas de un principiante son tan modestas que este solamente puede permitirse una mínima práctica deliberada, puesto que le resulta muy exigente. Pero esa poca práctica hace que las destrezas de la persona aumenten, con

lo cual es posible realizar más práctica, con lo cual las destrezas de la persona aumentan aún más. ¿Qué creemos? ¿Qué es lo que haría que realizáramos todo el trabajo necesario para llegar a ser grandes directores generales, agentes de bolsa, pianistas, abogados o lo que fuera? La respuesta depende de nuestra manera de responder a dos preguntas básicas: ¿qué es lo que realmente queremos?, y ¿qué es lo que realmente creemos? Lo que queremos, de una manera real y profunda, es fundamental, porque la práctica deliberada es una inversión muy importante: son muchos años de vida dedicados por completo a nuestro objetivo y el precio que podemos pagar puede ser muy alto en términos de nuestras relaciones personales. Por otra parte, si creemos que tenemos alguna posibilidad de alcanzar los niveles más altos tras un duro y enorme trabajo necesario, entonces como mínimo existe la posibilidad de que hagamos el trabajo y lleguemos a un rendimiento extraordinario. Todos los que han alcanzado un rendimiento excepcional se han encontrado con grandes dificultades a lo largo del camino. Si no hubieran creído que, haciendo el tipo de trabajo correcto, podrían superar los problemas, entonces nunca habrían alcanzado la cima. Por ello, lo que realmente creemos sobre el origen del rendimiento extraordinario se convierte en la base de lo que vamos a conseguir. Tal y como demuestran las pruebas de investigaciones científicas más recientes,

la excelencia

no está

reservada

a

unos

predestinados, sino que está disponible para todo el mundo.

Fin del resumen ejecutivo.

cuantos

Biografía del autor. Geoff Colvin es editor y columnista de la revista Fortune y uno de los más respetados periodistas económicos de Estados Unidos. Conferenciante habitual y moderador del Fortune Business Global Forum, Colvin es una presencia habitual de los medios norteamericanos. Es licenciado en Economía por Harvard y MBA por la New York University's Stern School of Business.