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GESTÃO DE PROCESSOS ‘

GESTÃO DE PROCESSOS  UBIRATAN DOS SANTOS SILVA.

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Gestão de Processos  Objetivo Empresarial: atender necessidades dos clientes – ótica da sociedade;  Os organogramas funcionais são verticais, enquanto atender aos clientes é um processo que cruza horizontalmente as organizações;  As organizações devem estar preparadas para atingirem seus objetivos;  O modelo que melhor atende esta necessidade é a Gestão por Processos

Gestão de Processos  Processos Eficazes = tecnologia + pessoas;  excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos;  É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.

Organização, Sistemas e Métodos

 Em decorrência do crescimento das organizações, em termos de tamanho e de complexidade, foram surgindo problemas estruturais de difícil solução, desvios em relação aos objetivos previamente determinados, além da defasagem de técnicas e processos.

Organização, Sistemas e Métodos

 O homem é o elemento fundamental de qualquer processo produtivo;  Os estudos apontavam que os esforços na tentativa de melhoria da produtividade e eficiência organizacional deveriam estar centrados no homem.

Organização,Sistemas e Métodos  Tudo isso visava a um objetivo: criar organizações consistentes e mantê-las funcionando harmonicamente. A função de Organização e Métodos (O & M) era estudar e racionalizar certos componentes dos processos de negócio. Era preciso produzir cada vez mais para garantir não só a expansão dos negócios,como também o retorno do capital investido.

Organização, Sistemas e Métodos

 Tudo isso visava a um objetivo: criar organizações consistentes e mantê-las funcionando harmonicamente. A função de Organização e Métodos (O&M) era estudar e racionalizar certos componentes dos processos de negócio. Era preciso produzir cada vez mais para garantir não só a expansão dos negócios, como também o retorno do capital investido.

Organização, Sistemas e Métodos

 ORGANIZAÇÃO – É a atividade voltada para a estruturação harmoniosa dos recursos (materiais, humanos e tecnológicos) disponíveis, com o intuito de promover uma atuação sistêmica eficiente e, assim, obter a esperada eficácia de conjunto.  MÉTODO – Refere-se à economia de esforços, tempo e movimentos por meio da simplificação do trabalho, tendo, como resultados diretos, o aumento da produtividade e a diminuição de despesas.

Organização, Sistemas e Métodos

 Em decorrência da supremacia das atividades manufatureiras e de seu grau de importância dentro das organizações a O&M ficou restrita em um primeiro instante às atividades ligadas ao campo istrativo – este cenário concorreu para seu declínio na década de 80.

Entendendo o Processo de Gestão

 ENTENDENDO O PROCESSO DE GESTÃO  As organizações e seus negócios são oportunidades de investimento e remuneração do capital. Os acionistas criam organizações e/ou investem seus capitais na expectativas de melhores retornos do que os disponíveis no mercado. Os acionistas analisam seus investimentos do ponto de vista de rentabilidade, segurança e liquidez.  As organizações são criadas baseadas na concepção de atender às expectativas de investimento dos acionistas. As demandas do mercado, necessidades e expectativas dos consumidores são oportunidades de negócios.

Entendendo o Processo de Gestão

 Os clientes consomem bens e serviços para satisfazer suas necessidades, buscando aqueles que melhor satisfaçam suas expectativas. As organizações fornecem bens e serviços para satisfazer as necessidades dos consumidores, remunerando assim suas operações.  O sucesso das organizações implica a satisfação das expectativas dos acionistas, clientes, funcionários, fornecedores e sociedade. As organizações geram bens e serviços através de seus processos. O desempenho desses define o sucesso das organizações. Eles são influenciados pelos funcionários que os executam.

Entendendo o Processo de Gestão

 As organizações precisam entender seus processos e aperfeiçoálos. Cada processo deve ser guiado por determinados parâmetros estabelecidos a partir de uma visão global da organização e de seus negócios. Esses parâmetros devem considerar as expectativas dos acionistas, clientes, funcionários, fornecedores e da sociedade.  Os es devem planejar suas organizações e divulgar seus planos, estabelecendo metas de desempenho para os processos. Esses devem ser avaliados por indicadores que permitam determinar em que grau os objetivos foram atingidos (eficácia) e o montante de recursos envolvidos para atingir tais resultados (eficiência).

Entendendo o Processo de Gestão

A compreensão dos processos e o estabelecimento de indicadores e metas favorecem a gestão da organização em três aspectos-chave: 1. Facilita a comunicação da alta direção com o nível operacional, definindo claramente o compromisso de cada processo para obtenção dos objetivos globais da organização; 2. Cria um mecanismo eficiente de gerenciamento e controle dos processos, alinhando as decisões gerenciais com os objetivos globais da organização; 3. Facilita o do desempenho dos processos à alta direção, possibilitando as ações corretivas ou replanejamento. 

Entendendo o Processo de Gestão

 Com a implantação da Gestão de Processos a-se a ter clareza do serviço ou produto que é produzido, para quem se esta produzindo (cliente) e a qualidade esperada (como o cliente enxerga a qualidade).

Entendendo o Processo de Gestão

 A organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional dominante para o séc. XXI. Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do séc. XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação.

Entendendo o Processo de Gestão

 Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos é a mais eficaz maneira de escapar da “abordagem das chaminés”. De acordo com essa idéia, as empresas se organizam geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligação. Neste modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as “chaminés” funcionais, com sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.

Entendendo o Processo de Gestão

 A centralização das empresas nos seus processos levará a desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atualmente, em função de:  1º estágio: não apenas previsível, mas que já está sendo adotado em muitas empresas, é o de redistribuir os recursos humanos e técnicos das empresas ao longo dos processos de negócio;

Entendendo o Processo de Gestão

 2º estágio: as parcerias e as redes de empresas, que estão surgindo junto com esse movimento de reforma.  O emprego do conceito de processos na estrutura das empresas também leva ao desenvolvimento da função “dono do processo”, cujas atribuições essenciais são:  Garantir o andamento adequado ao fluxo do processo;  A facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo;  A avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo; e  O aperfeiçoamento do funcionamento do processo.

COMPONENETES DE UMA ORGANIZAÇÃO  Toda empresa, qualquer que seja e de qualquer segmento, é composta de três elementos: o elemento Pessoas, o elemento Processos e o elemento Tecnologia da Informação (TI). Esses três elementos são imprescindíveis para criarmos uma organização (empresa) e todas as forças que direta ou indiretamente os controlam.

COMPONENETES DE UMA ORGANIZAÇÃO  Pessoas, porque é por meio delas que as organizações existem. Processos, porque é por meio deles que as pessoas podem produzir. Tecnologias da Informação, porque é por meio delas que as pessoas e os processos serão ados e poderão produzir mais e melhor. Ao reunirmos esses três elementos, criamos uma Organização cuja finalidade será sempre a de criar bens ou serviços com valor para atender às expectativas dos clientes.

COMPONENETES DE UMA ORGANIZAÇÃO  Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento Pessoas:  Não sabem o que precisam fazer;  Não sabem como fazer;  Não sabem a importância de seu trabalho dentro do processo;  Não conhecem o processo, o que vem antes e depois de sua atividade;  Estão sempre refazendo o trabalho;  Não se engajam; e  Não se motivam.

COMPONENETES DE UMA ORGANIZAÇÃO  Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento Processos:  Processos desorganizados;  Não documentados;  Não melhorados;  Não simplificados; e  Processos não aderentes a clientes internos e/ou externos.

COMPONENETES DE UMA ORGANIZAÇÃO  Alguns fatores que causam desequilíbrios no elemento TI:  Tecnologias sem maturidade;  Tecnologias ultraadas;  Tecnologias adquiridas sem objetivos claramente definidos;  Tecnologia adquirida pela tecnologia; e  Tecnologia adquirida por modismos.

CONCEITO DE PROCESSO  Todo trabalho realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Os processos empresariais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia.

CONCEITO DE PROCESSO  Para podermos criar processos que visem ar um negócio, quer esse negócio seja novo, quer já exista, é preciso antes: • Conhecer bem os objetivos do negócio; • Conhecer bem os resultados esperados do negócio; • Conhecer quais são os Fatores Críticos de Sucesso do negócio.

 Não existe uma definição padrão para processo, porém podemos encontrar alguns pontos em comum.

CONCEITO DE PROCESSO  “Processo de negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens e serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes” (TADEU CRUZ);  “Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico”. (JOSÉ ERNESTO L. GONÇALVES).

CONCEITO DE PROCESSO  “Processo é um conjunto lógico de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)” (ABNT NBR ISO 9000-1);  Podemos concluir então, que um processo é um conjunto de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

CONCEITO DE PROCESSO  Atributos de um processo:  Os departamentos são sócios, não concorrentes e os colaboradores são avaliados por suas contribuições para a eficácia e eficiência do processo;  O desempenho do processo é medido e rastreado continuamente.

CONCEITO DE PROCESSO  Um Processo tem que ter as seguintes características:  Contínuo;  Independente de pessoas da organização de produtos  Gerenciável

CONCEITO DE PROCESSO  TIPOS DE PROCESSOS:  Às vezes, é interessante separar os processos de produção dos bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos (Harrington, 1991).

CONCEITO DE PROCESSO  Existem três categorias básicas de processos empresariais:  Processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são ados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;

CONCEITO DE PROCESSO  Processos organizacionais ou de integração organizacional:  São centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o e adequado aos processos de negócio;

CONCEITO DE PROCESSO  Processos gerenciais:  São focalizados nos gerentes e nas suas relações (Garvin, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.

CONCEITO DE PROCESSO    

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Processos de negócios: Atendimento de pedidos do cliente, Fabricação de produtos, atendimento emergencial em um hospital, etc. Processos gerenciais: Avaliação da qualidade do atendimento ao cliente, acompanhamento das metas individuais dos colaboradores, etc. Processos organizacionais: Contas a pagar, Recrutamento e Seleção, Informática, etc.

CONCEITO DE PROCESSO  Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da organização (Dreyfuss, 1996). Eles são típicos da empresa em que operam e são muito diferentes de uma organização para outra.  Numa seguradora, por exemplo, um importante processo de negócio é o da emissão da apólice, que se inicia com o preenchimento da proposta de seguro e termina com o preenchimento da apólice e sua remessa ao segurado.

CONCEITO DE PROCESSO  Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio. O suprimento de material é um processo organizacional nas empresas não fabris.

CONCEITO DE PROCESSO  Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar e aos demais processos de negócio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes é um processo gerencial típico em diversas organizações.

CONCEITO DE PROCESSO  Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos).

CONCEITO DE PROCESSO  Os processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho. O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais (laterais):  Voluntários (ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organização mais complexa e formal).

CONCEITO DE PROCESSO  Subprocesso:  A abordagem de processos, segundo José Ernesto Lima Gonçalves, adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em níveis sucessivos. De acordo com esse conceito, os processos podem ser divididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos.

CONCEITO DE PROCESSO  Subprocesso é a primeira divisão de um processo. Um processo deve ser subdividido quando ele é muito complexo. Tadeu Cruz define subprocesso como: “Conjunto de atividades correlacionadas, que executa uma parte específica do processo, do qual recebe insumos e para o qual envia o produto do trabalho realizado por todas”.

CONCEITO DE PROCESSO  Os subprocessos são componentes de um processo dentro de uma organização que seguem linhas funcionais, recebendo entradas e gerando saídas dentro da própria empresa. Um processo organizacional poderá ser composto por vários subprocessos.

CONCEITO DE PROCESSO  Exemplo de subprocesso:  Processo: Apoio a Segurança de Software  SUBPROCESSOS: • • • • • •

Planejar segurança; Avaliar vulnerabilidade de segurança; Modelar ameaça de segurança; Avaliar impacto de segurança; Avaliara risco de segurança; Especificar necessidades de segurança

CONCEITO DE PROCESSO  Atividade:  Todo processo é composto de várias atividades que, embora sejam igualmente importantes, têm papeis e responsabilidades diferenciados no conjunto. Tadeu Cruz define atividade como sendo: “Conjunto de instruções (conhecidas como procedimentos, normas e regras), mãode-obra e tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir parte do produto de um processo, a fim de atender aos objetivos de sua função dentro da organização”.  É o conjunto de tarefas, sendo a tarefa a menor unidade divisível de um trabalho.

CONCEITO DE PROCESSO  Atividades Ativas:  Primárias: são aquelas ligadas diretamente nas operações de produção de parte do produto referente ao processo analisado.  Secundárias: são aquelas que dão e às atividades primárias e secundárias, realizando os serviços de apoio.

CONCEITO DE PROCESSO  Atividades Latentes:  Internas: são aquelas presentes em processos que não ocorrem com frequência. Um exemplo é o recall das montadoras de veículo;  Externas: são aquelas que podem participar de processos primários, secundários e latentes, mas são externas em relação a empresa.

CONCEITO DE PROCESSO  Procedimento:  Toda atividade, qualquer que seja sua natureza, subdivide-se em procedimentos. Existem dois tipos de procedimentos: os formais e os informais;  Tadeu Cruz define procedimento formais como sendo: “O conjunto de informações que indica para o responsável por uma atividade como, quando e como que ele deve ser executada”.

CONCEITO DE PROCESSO  Procedimentos informais são considerados como o conjunto de práticas não escritas que o ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho.  Segundo a ISO 8402: “Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais materiais, equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve ser registrada, controlada e medida”.

Cultura de Silos – Foco nas Funções  Vivemos uma “Cultura de Silos” (estruturas altas e grossas), que impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos por aqueles que estão na parte baixa ou média do silo. Os assuntos dependem de ir subindo até o topo, pois estas estruturas não têm janelas ou portas alternativas. Quando a questão é interfuncional, o gerente do alto de um silo discute e resolve com o gerente do alto do outro silo, sendo que muitas vezes os funcionários acabam se sentindo como meros implementadores e fornecedores de informação. Além disso, o tempo de processamento do pedido do cliente pode ser mais demorado – esta forma de transmissão da informação, distribuição das tarefas e relato de resultados de volta ao topo da pirâmide é conhecido como “comando e controle”.

Processos Funcionais e Processos de Negócio  Os Processos Funcionais têm seu início e término no contexto de uma mesma função ou especialidade. São exemplos de funções : a função Compras, a função Contabilidade, a função Finanças, etc.. Os objetivos dos Processos Funcionais coincidem com os objetivos da própria função que viabilizam. Esses processos são estabelecidos para otimizar o desempenho da função em que se inserem.

Processos Funcionais e Processos de Negócio  Chamamos Processos de Negócio aqueles que se servem das diversas funções organizacionais para gerar produtos mais diretamente relacionados à razão de existir da organização. Esses Processos de Negócio apresentam as seguintes características:  a) São Processos multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não contribuem para a otimização de apenas uma função mas sim das diversas funções que os permeiam.  b) São multifuncionais no sentido da dependência, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funções de que se servem.

Processos Funcionais e Processos de Negócio  c) Seus objetivos e clientes, não coincidem com os

objetivos e clientes de uma função específica. Ao contrário, identificam-se de forma mais direta com a Missão da Organização.  d) Tendem a ser considerados Processos críticos, ou seja, Processos cujo insucesso impacta severamente o ambiente organizacional, na medida em que comprometem de maneira mais imediata os resultados operacionais da Organização.

Os Processos de Negócio e a “Gestão por Processos”  A visão que temos das organizações tem sido a Visão Vertical e a sua forma de gestão, a Gestão por Função, em que os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades, são entendidos e delimitados dentro de suas áreas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a função (Processo Funcional), na medida em que cada área entende, trata e gerencia o processo da sua função específica. Os funcionários acabam s às suas próprias funções pois, “por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da organização, precisarão sempre priorizar a eficiência no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais”, sendo cobrados pela eficiência de sua função. As decisões acontecem verticalmente, havendo uma centralização de poder.

Os Processos de Negócio e a “Gestão por Processos”  Em uma Organização em que se tem a Visão Horizontal, em que se adota a Gestão por Processo, são visualizados e tratados os Processos de Negócio da Organização.  As estruturas organizacionais são efetivamente interrelacionadas, casadas, permitindo que o Processo de Negócio seja gerenciado de maneira INTEGRADA, envolvendo as diversas funções de diversas áreas como um processo único, que é visualizado por todos os envolvidos “de ponta a ponta”, pois os Processos de Negócio são considerados de maneira explícita e de maneira inteira. Uma Organização com visão Horizontal tem consciência dos Processos de Negócio que utiliza e que estão embutidos nas suas rotinas.

Os Processos de Negócio e a “Gestão por Processos”  Na Gestão por Processo existe o foco nos processos estratégicos e multifuncionais e não em torno de funções. Os processos am por várias áreas, abrangendo funções de diversas especialidades. Na Gestão por Processo, as áreas funcionais continuam sendo importantes, mas servem aos Processos de Negócio, que devem ter como principal foco quem são os nossos clientes e o que eles esperam. As decisões são tomadas no nível do Processo de Negócio, com a participação e envolvimento da equipe, apoiadas e sustentadas pelo Gerente do Processo.

Os Processos de Negócio e a “Gestão por Processos”  O Gerente do Processo tem a responsabilidade sobre o Processo de Negócio como um todo, independente das áreas pelas quais ele a. Deve conhecer todo o processo e ter sensibilidade para saber qual a melhor maneira de fazê-lo funcionar. Cabe a ele GARANTIR que o Cliente receba o produto no tempo e na forma desejada. Cabe a ele responsabilizar-se pela busca de um bom desempenho de todo o processo, através da atuação das equipes e não dos indivíduos isoladamente.

Os Processos de Negócio e a “Gestão por Processos”  Para isso, torna-se essencial que os membros da equipe, respeitados os critérios e orientações de seu respectivos supervisores funcionais, tenham autoridade para tomar as decisões relacionadas às atividades e ao fluxo do processo. Todos devem entender e se responsabilizar pelo processo, desenvolvendo sentimento de propriedade deste. Os membros da equipe asseguram a realização do trabalho, estabelecem padrões para a avaliação da performance, apóiam, encorajam e reconhecem as contribuições dos colegas de equipe.  O modelo de Gestão por Processo não pode se basear em “comando e controle”, mas na “colaboração e negociação”.

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS O AMBIENTE DE NEGÓCIOS:

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Um negócio, segundo Tadeu Cruz, é a reunião dos três elementos: Pessoas, Processos e TI, com a finalidade de atender às expectativas do Cliente. Os três elementos devem, necessariamente, agregar valor aos instrumentos que forem usados para produzir o bem ou serviço. Para criar os novos processos que arão um negócio, novo ou já existente, é necessário contextualizálos. Para isso é preciso:  conhecer bem os objetivos do negócio;  conhecer bem os resultados esperados do negócio;  conhecer muito bem quais são os Fatores Críticos de Sucesso do Negócio.

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS  Sem conhecer os objetivos do negócio fica impossível criar os processos que deverão á-lo. Os objetivos do negócio devem estar diretamente ligados ao plano estratégico de negócio. Dessa forma, os processos também estarão ligados ao plano estratégico de negócio direta ou indiretamente. Processos sem ligação com o planejamento estratégico não têm razão para continuar existindo, pois são consumidores de recursos e desorganizadores dos demais processos.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  A organização de um processo ou de um setor comporta cinco fases que são: o levantamento, a análise, a estruturação, a implantação e o acompanhamento;

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  1ª FASE: O LEVANTAMENTO  A) GENERALIDADES  Nesta fase se deverá considerar dois tópicos distintos: o primeiro é determinar o que faz a seção, como, onde, quando e porque e o segundo é verificar quem faz o que, como, onde, quando e porque, evitando a perda de tempo com detalhes supérfluos e observando o problema de quem substitui quem.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  B) PROCEDIMENTO Ao tomar o primeiro contato com a seção o analista, com auxílio do chefe da mesma deverá:  Inteirar-se do objetivo da seção .  Inteirar-se da posição hierárquica que a mesma ocupa no topo da empresa, bem como dos órgão com quais a seção mantém contatos rotineiros.  Inteirar-se da estrutura interna da seção, isto é: levantar o organograma atual e, de um modo geral, as principais funções de cada funcionário da mesma.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS ...Continuação: Em seguida, ará ao estudo do trabalho desenvolvido, na seção do seguinte modo:  Levantar a situação parcial atual, isto é, montar em um mapa a distribuição atual das atribuições de cada funcionário da seção. Para isso deverá se utilizar do “questionário para a descrição do serviço individual”, de entrevistas, bem como de observações “in loco”.  Elaborar, com auxílio do chefe da seção, a situação atual, arrumando as atribuições pelas atividades básicas e respectivas tarefas.  Levantar as relações que a seção tem com os outros órgão da empresa, bem como os órgão externos, observando os porquês destas relações e as tramitações normais.  Levantar os fluxos de trabalho da seção, observando os fluxos dos papéis documentos.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  2ª FASE: ANÁLISE  A) GENERALIDADES:  Ao iniciar a análise, o analista deverá fazer, com o chefe da seção, um estudo a respeito dos trabalhos levantados, a fim de adquirir os conhecimentos práticos inerente às características dos trabalhos da seção, indispensáveis para boa compreensão das atribuições e ao prosseguimento da operação. Durante a análise, o analista deverá procurar sempre conhecer bem as atribuições para não comprometer a estruturação, por falta de conhecimento prático. Ter em mente que a análise deve restringir-se ao máximo, aos limites da própria seção e seus reais objetivos.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  B) PROCEDIMENTO:  Excluir todas as atribuições desnecessárias da seção.  Analisar as atribuições restantes (distribuição e métodos de execução) juntamente com as modificações ocasionadas nos fluxos pela exclusão das atribuições desnecessárias, bem como o layout.  Padronizar a terminologia das atribuições e hierarquizá-las pela ordem de importância. Caracterizar as atribuições “FIM” e “MEIO” com relação aos objetivos da seção.  Analisar as comunicações, o arquivo, a disponibilidade de pessoal, as relações humanas no trabalho, o moral do grupo, a disciplina, as condições do local de trabalho, os equipamentos e a chefia.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  3ª FASE: A ESTRUTURAÇÃO  A) GENERALIDADES:  A estruturação se processa ao mesmo tempo que a fase anterior, pois o analista, à medida que vai analisando os problemas encontrados, vai também estruturando as soluções para os mesmos. Aqui, tratar-se-á, especificamente da arrumação final do que já foi estruturado para a apresentação do relatório.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  B) PROCEDIMENTO:  Apresentar a situação, observando os novos fluxos e as modificações sofridas pelo layout coordenando a opinião do chefe, a importância das atribuições e suas relações.  Montar o novo organograma da seção.  Submeter o relatório a quem de direito para aprovação.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  4ª FASE: A IMPLEMENTAÇÃO  A) GENERALIDADES:  Observar atentamente se as soluções que estão sendo implantadas são exeqüíveis, práticas e econômicas. Se alguma não satisfazer a estas exigências deverá ser rapidamente corrigida, criando-se outras soluções mais viáveis.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  B) PROCEDIMENTO   Apresentar ao chefe da seção, tirando todas dúvidas, o plano a ser implantado.   Apresentar a cada funcionário suas novas tarefas, tirando todas as dúvidas.   Acompanhar o que está sendo implantado, nos mínimos detalhes, incentivando o treinamento para que a seção, no mais curto tempo, se ajuste às novas condições de trabalho.

TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS  5ª FASE: O ACOMPANHAMENTO  A) GENERALIDADES  Este é o acompanhamento propriamente dito, quando o analista não mais permanece dentro da seção, a partir do instante em que a mesma sai da “velocidade inicial”, entretanto em ritmo natural de trabalho, perfeitamente ajustada às novas práticas;  B) PROCEDIMENTO  O procedimento é função da característica de cada empresa e de cada órgão da mesma.

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

 Normalmente, os Analistas de Processos responsáveis por estudos organizacionais têm, à sua disposição, três instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional. São eles: a entrevista, o questionário e a observação pessoal (ou direta).

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

 Todos podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo ou, então, podem ser aplicados à entrevista e ao questionário, ou os dois separadamente mais a observação pessoal. Mas não se poderá ser utilizar apenas a observação pessoal como instrumento único de tomada de informações, qualquer que seja o estudo em desenvolvimento. 

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: ENTREVISTA

 A entrevista oferece inúmeras vantagens e sua aplicação é incentivada pela maioria dos estudiosos. Ela tem como objetivo minimizar resistências e, também envolver os entrevistados, proporcionando um maior grau de participação e discusão.

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: ENTREVISTA

 VANTAGENS DA ENTREVISTA:  Permitir que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre o seu trabalho ou sobre a organização;  Permitir que a pessoa da organização que tenha dificuldade em expor os seus pontos de vista de forma escrita o faça oralmente; 

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: ENTREVISTA

 VANTAGENS DA ENTREVISTA:  Possibilitar ao entrevistador o conhecimento mais profundo da própria área onde atua ou que comanda;  Obter informações que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado;  Estimular o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: ENTREVISTA

 DEVANTAGENS DA ENTREVISTA:  Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;  Freqüência de palpites e adivinhações;  Envolvimentos de natureza emocional;  Tempo gasto por entrevista.

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: QUESTIONÁRIO

 A utilização do questionário em estudos e análises organizacionais é bastante difundida, mas não tanto quanto o uso da entrevista. Há algumas restrições com relação a sua eficácia. Com a aplicação do questionário é possível dar andamento a um estudo que envolva um número considerável de indivíduos.

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: QUESTIONÁRIO

 VANTAGENS DO QUESTIONÁRIO:  Possibilita envolver um maior número de pessoas no levantamento das informações;  Permite ao inquirido um período para formular respostas;  Permite melhor detalhamento das respostas;  Permite a tabulação das respostas através de quadros, tabelas e gráficos.

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: QUESTIONÁRIO

 DESVANTAGENS DO QUESTIONÁRIO:  Resistência no preenchimento do questionário;  Emissão de falsas informações;  Interpretação variada de uma mesma pergunta;

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: OBSERVAÇÃO PESSOAL

 Este é o único instrumento de coleta de dados que jamais poderá ser utilizado como único nos estudos organizacionais. A observação pessoal subsidia o correto desenvolvimento do projeto de estudo organizacional.

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: OBSERVAÇÃO PESSOAL

 VANTAGENS DA OBSERVAÇÃO PESSOAL:  É um meio de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade;  Conhecimento técnico e prático do assunto estudado. 

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES: OBSERVAÇÃO PESSOAL

 DESVANTAGENS DA OBSERVAÇÃO PESSOAL:  Processo demorado;  Impressões errôneas;  Perturbações dos trabalhos regulares.

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS  A adoção do ponto de vista dos processos na gestão das empresas desenvolve e salienta a importância dos papéis ligados a processos, que incluem a liderança do grupo, a ligação entre as pessoas, a facilitação dos mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento das agendas de compromissos e o e ao funcionamento das equipes

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

 Isso implica fundamentalmente em no desenvolvimento das habilidades básicas em relações interpessoais, polivalência, treinamento interfuncional, solução de problemas, criatividade, coordenação e planejamento.

“Pessoas Fortes” X “Equipes Fortes”  A Gestão por Função acaba levando à formação de algumas “Pessoas Fortes” nas áreas, com retenção de um conhecimento importante para o processo como um todo. Na Gestão por Processo ocorre a ênfase na múltipla competência e treinamento das pessoas para lidar com assuntos multifuncionais, o que acaba gerando “Equipes ou Grupos Fortes”.  Quando temos equipes multifuncionais fortes, a responsabilidade pelo conhecimento é compartilhada e provavelmente os efeitos da perda de algum de seus membros pode ser relativamente minimizada.

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

 A gerência de processos é uma metodologia centrada na busca da excelência, através do direcionamento dos processos, sob o enfoque de uma visão macro de ações coordenadas voltadas para melhoria contínua. A inserção da empresa em um ambiente competitivo de negócios faz com que ela seja constantemente pressionada por resultados, derivados da importância em se atender os níveis de exigência dos clientes.

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS  A metodologia de gestão de processos pode ser entendida como uma arquitetura para entendimento, análise e melhoria dos processos dentro e entre organizações com os seguintes objetivos:  Uniformização do entendimento da forma de trabalho, gerando integração (cultura);  Análise e melhoria do fluxo de informações;  Explicação do conhecimento sobre os processos, armazenamento (know how organizacional);  Realização de análises organizacionais e de indicadores; e  Realização de simulações, apoiando a tomada de decisões.

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: OBJETIVOS

 A metodologia de Gerenciamento de Processos tem por objetivo assegurar a obtenção de produtos e serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, ao menor custo possível. Para isso ela deve:

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: OBJETIVOS  Estabelecer e manter padrões: para atender às necessidades e expectativas dos clientes nos produtos/serviços que eles recebem;  Controlar o processo: proporcionar o monitoramento do processo, bem como de seus resultados (produtos/serviços) através de Indicadores de Desempenho;  Operacionalizar ações corretivas: para o processo retornar aos padrões quando o resultado divergir do esperado.

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: OBJETIVOS  Encorajar/buscar aprimoramentos: sempre há possibilidades de efetivar melhorias – tanto nos processo como nos produtos/serviços;  Propiciar empowerment: liberar o gerente/supervisor para fazer o seu papel: melhorar o desempenho da equipe, preparando os funcionários para se tornarem mais responsáveis pelas atividades que eles desenvolvem no processo.

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS  Pode-se apontar pelo menos quatro razões para ver o aperfeiçoamento de processos de negócio como uma chave para a vantagem competitiva na economia hoje:  Aumenta a plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção, as empresas precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente;

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS  Mudaram a economia e a natureza das mudanças e o que era possível conseguir com ajustes incrementais ou a exigir transformações radicais;  Aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que afetam a coordenação das atividades; e  Reduz os custos de coordenação e transação do funcionamento da empresa. 

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VANTAGENS DO GERENCIAMENTO POR PROCESSO

 Alinha estrategicamente a organização;  Foca a organização no cliente;  Obriga a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;  Evidencia a necessidade de alocação de recursos; e  Melhora a eficiência.

A GESTÃO POR PROCESSO: UNICAMP  A Gestão de Processo é uma metodologia que visa “controlar os processos para mantê-los sobre controle”. Ela é constituída de 13 os a saber: 1 – De um nome ao processo – Isto diferencia um processo de outro; 2 – Defina um e único gestor para o processo – Isto permite que se tenha clareza de quem é o responsável pelo processo e conseqüentemente pelo seu resultado;

A GESTÃO POR PROCESSO: UNICAMP 3 – Defina claramente o resultado do processo – Assim se terá clareza do produto que o processo irá produzir; 4 – Liste todos os clientes – Para se ter clareza de quem irá usar o seu produto; 5 – Descubra todas as necessidades dos clientes – Esta é a raiz do “foco no cliente”. Como satisfazer ou encantar o cliente se não se sabe qual é a sua necessidade?

A GESTÃO POR PROCESSO: UNICAMP 6 – Estabeleça indicadores para medir a qualidade do atendimento às necessidades dos clientes - Com isto sabe-se se o cliente está satisfeito; 7 – Estabeleça os insumos para o processo – Isto permite que se saiba quais são os insumos necessários para a elaboração do produto; 8 – Especifique os insumos – Ela garantirá que os fornecedores saibam como os insumos devem ser entregue;

A GESTÃO POR PROCESSO: UNICAMP 9 – Estabeleça indicadores para cada insumo – É a forma de medir a qualidade dos insumos; 10– Defina os fornecedores – É importante que esteja claro quem é o fornecedor de cada insumo para que se possa negociar a qualidade destes insumos; 11 – Estabeleça o diagrama de interação do processo – Esta ferramenta permite que fique claro o encadeamento lógico do processo;

A GESTÃO POR PROCESSO: UNICAMP 12 – Faça o fluxograma do processo – Ele descreve a seqüencia das atividades dentro do processo; 13– Faça o padrão de processo – Ele descreve os os do fluxograma de forma detalhada e no tempo.

A GESTÃO POR PROCESSO: UNICAMP  Uma vez elaborada a gestão do processo (PLAN), agora é só executar as tarefas (DO), medir conforme os indicadores estabelecidos e avalia-los (CHECK) e fazer as correções necessárias(ACT). Aí está a aplicação prática do PDCA.

CICLO PDCA

CICLO PDCA  O ciclo PDCA, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.  O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem.

CICLO PDCA  Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.

CICLO PDCA  Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.  Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão.

CICLO PDCA  Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

ANÁLISE DE SWOT  AMBIENTE INTERNO: Strengths: (Forças); Weaknesses: (Fraquezas);  AMBIENTE EXTERNO: Opportunities: (Oportunidades); Threats: (Ameaças).

ANÁLISE DE SWOT

Ambiente externo Oportunidades

Ambiente externo Ameaças

Ambiente interno Forças

Potencialidades

Alarme estratégico

Ambiente interno Fraquezas

Gap de competências

Vulnerabilidade

MATRIZ SWOT

Procedimento na tomada de decisão

Informações

Analisar os dados

Comparação com as previsões

Mensuração de resultados

Prever os resultados

Quadro de alternativas

Aplicação

Seleção da alternativa

Importância das áreas funcionais

 Então, o que acontece com as áreas funcionais e com a hierarquia funcional? Deixam de existir, deixam de ter autoridade? Certamente, não!  Na Gestão por Processo, a função continua sendo importante, é claro, mas procura-se dar atenção não apenas aos processos locais de cada órgão. Procura-se entender e definir quais são os clientes que temos efetivamente que atender e quais produtos eles esperam de nós. A partir desse entendimento, procura-se definir, documentar e normatizar os os do processo amplo que permite o atendimento de um certo tipo ou conjunto de clientes, e especificar a contribuição de cada órgão nesse processo.

Importância das áreas funcionais

 É nomeado um Gerente para esse processo, o qual a a coordenar uma equipe comprometida com a geração dos produtos previstos para o processo e com a eficácia no atendimento aos clientes envolvidos. As pessoas dessa equipe continuam vinculadas aos gerentes funcionais e zelando pelos padrões de qualidade de sua função. Entretanto, “am também a ter voz ativa numa equipe mais ampla e multifuncional, que se identifica diretamente com os clientes do processo e daí obtêm elementos de satisfação pessoal, através da empatia com a satisfação gerada para esses mesmos clientes”.

Importância das áreas funcionais

 Desta maneira, o Gerenciamento do Processo pode coexistir bastante pacificamente com a organização funcional, pois: - Ele não muda o direcionamento do negócio, apenas proporciona uma estrutura de gerenciamento mais capaz de assegurar o sucesso desse mesmo negócio. - Ele não muda (necessariamente) a estrutura da organização ou os relacionamentos de reporte, apenas enriquece essa mesma estrutura dotando-a de um perfil adicional de gerenciamento capaz de privilegiar o resultado final do processo e sua contribuição esperada.

Importância das áreas funcionais

- Ele garante que os objetivos funcionais alinhem-se aos objetivos do processo. - Ele não muda responsabilidades ou poder do gerente funcional. Apenas cria um nível adicional de compartilhamento e delegação desse poder e dessa responsabilidade. - Ele cria melhores condições para que os processos (que, aliás, já existem) sejam conduzidos de forma mais racional.

Medindo o Desempenho  “Se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado”;  Para implantar o Gerenciamento por Processo nas organizações precisaremos descobrir uma forma de lidar ao mesmo tempo, e de forma pacífica, com a dimensão vertical e horizontal.  A experiência mostra que o primeiro o é estabelecer medidas voltadas para o cliente e para o processo, ou seja, a chave é a medição.

Medindo o Desempenho  Na Gestão por Processo, precisamos utilizar indicadores para: • • Medição dos resultados finais do processo: tempo, qualidade, custo total por unidade; • • Medição da satisfação do cliente: não conformidades, falhas, reclamações; • • Medição da satisfação da equipe: absenteísmo; Turnover; clima organizacional, atrasos.

Características Desejáveis de um Indicador de Desempenho  Bons indicadores possuem: • Relevância política: são simples, fáceis de se entender e comparáveis • Solidez e confiabilidade analítica: devem ter validade e ser bem fundamentados, técnica e cientificamente • Mensurabilidade: devem ser facilmente medidos, adequadamente documentados e ter qualidade reconhecida

Características Desejáveis de um Indicador de Desempenho  Mais algumas conveniências dos Indicadores: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Corresponder bem ao critério que deseja representar Ser baseado em requisitos do cliente Ter importância para o negócio Ter integração com a estratégia da empresa Ser útil para a definição de metas Ser simples e claro, facilitando a comunicação Permitir atualizações quando necessário Possuir repetibilidade e confiabilidade Ter baixo custo de implantação Ser documentável

LIMITAÇÕES DO USO DE INDICADORES  Alguns fatores que limitam o uso de indicadores: • Falta de disponibilidade de dados • Dificuldade de definição de expressões matemáticas que possam traduzir os critérios definidos no modelo de avaliação • Perda de informações nos processos de agregação de dados • Muitos gerentes medem o que CONSEGUEM medir e não o que DEVEM medir

TIPOS DE INDICADORES  Dois tipos de indicadores: finais e permanentes: • Finais: demonstram resultados de desempenho ao final de um período (vendas anuais). Falam imediatamente às pessoas, porém refletem o ado e não as atividades e decisões atuais. • Permanentes: buscam prever tendências e permitir ajustes de comportamento (horas gastas com cliente)

INDICADORES DA GESTÃO DA QUALIDADE  Na gestão da qualidade são basicamente três tipos de indicadores: • Quantidade de produtos ou serviços gerados em um determinado período de tempo. Critério: QUANTIDADE DE PRODUÇÃO. Ex: peças produzidas por semana

INDICADORES DA GESTÃO DA QUALIDADE • Indicadores da proporção entre a quantidade de produção que está conforme os padrões requeridos e a quantidade total de produção. Critério: QUALIDADE DE PRODUÇÃO. Ex: 30 diagnósticos errados em 100 – 30% de não conformidade; • Indicadores da relação entre a saída de um processo (bens ou serviços) e os recursos utilizados. Critério: PRODUTIVIDADE. Ex: toneladas por homem/hora

ESTRUTURA E CONSTRUÇÃO DO SISTEMA DE INDICADORES  Os mecanismos de avaliação devem estar relacionados com os objetivos definidos no planejamento da empresa;  A hierarquia de indicadores deve ser construída de cima para baixo. O melhor procedimento é: • Definir a estrutura hierarquizada de indicadores, a partir das definições do PE • Criar os consensos internos e os mecanismos que garantirão sua aplicação