El Desarrollo De Escenarios 6v494i

EL DESARROLLO DE ESCENARIOS Los escenarios se utilizan en el proceso de decisión de las grandes organizaciones. Las instituciones públicas y hasta para planear una pequeña empresa así como también se emplea para tomar decisiones personales. Heijden señala una diferencia entre los llamados escenarios externos e internos. Los externos se derivan de modelos mentales comunes y corrientes del mundo exterior y tratan de proyectar posibles hechos futuros del entorno contextual. Los escenarios internos se relacionan con lo que se anticipa de estados futuros creados por un individuo con base en las relaciones entre el “yo” y el entorno externo y representa el mapa cognitivo de la persona. Los escenarios internos suelen ser normativos reflejan nuestro sistema de creencias y las metas que forman los paradigmas mentales. Es el mundo de los escenarios buenos y malos, de esos que nos envuelven totalmente. La planeación por medio de escenarios se distingue de otros enfoques tradicionales de la planeación estratégica porque se enfoca en el cambio y la incertidumbre, dado que la estrategia trata del futuro, implica necesariamente el cambio, la incertidumbre y el aprendizaje continuo. La planeación de escenarios es el resultado de un razonamiento de causa y efecto, y por tanto, depende de una comprensión amplia de las estructuras subyacentes a los cambios del entorno. En suma, para desarrollar escenarios es necesario abordar cuatro aspectos: 1. Posibilidad: Los hechos deben tener potencial para volverse realidad 2. Congruencia: Los hechos deben tener una secuencia lógica. 3. Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás 4. Utilidad: Cada escenario debe tener valor para comprobar las opciones estratégicas

COMPETENCIAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS Para llevar a cabo el proceso de construcción de escenarios se requiere de cuatro competencias básicas, descritas a continuación 1. COMPETENCIAS PARA CONTAR HISTORIAS Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe de estar dispuesta a estimular la imaginación, la creatividad, el sentido del absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la realidad. Contar historias es un camino ideal para evitar los peligros de la negación. Algunas personas son estupendas para construir escenarios, mientras que otras necesitan práctica. La construcción de escenarios abarca dos dimensiones: la de datos y la de las percepciones. Para construir escenarios se debe trabajar con datos, pero el propósito es incentivar la recopilación de datos cuya significación es estratégica, y puede transformarse en nuevas percepciones. Este proceso de transformación no es trivial ni ocurre por sentido común. Se considera que hay una nueva percepción (insight) cuando alguien reflexiona sobre una cuestión que hasta entonces se había considerado tabú o impensable, dice: sí, ahora veo que eso podría suceder y lo que haría a partir de esa constatación. 2. COMPETENCIA PARA CREAR MITOS Para probar un escenario se imaginan historias compartidas por un grupo que son expresadas como mitos. Los mitos representan lo que las personas de una sociedad determinada piensan que son. Son las rutas de referencia a las que acuden las personas cuando tratan de comprender su mundo exterior y el comportamiento del mismo. Los mitos son los patrones, los paradigmas de comportamientos, las creencias y las percepciones que las personas tienen en común. Los mitos no son necesariamente ficticios. Las organizaciones también tienen mitos, historias sobre su pasado y futuro, en los que todos creen. Contar historias en forma de mitos revela algo sobre lo que las personas sienten, desean, esperan y temen respecto del futuro.

3. COMPETENCIA MENTALES

PARA HACER CONSCIENTES LOS PATRONES

Un patrón mental incluye las actitudes personas frente a una situación, objeto o persona. El patrón mental se va formando desde la infancia y no tiene mucho que ver con la realidad. Los patrones mentales pueden influir pueden influir en las personas y provocar que ignoren la realidad. En el caso de las personas intolerantes, tendenciosas y que tienen prejuicios de opinión. Los patrones mentales suelen impedir la formulación de las preguntas que deben plantearse para guiar la decisión que se tomara. Uno no reacciona ante el mundo, sino, ante su imagen del mundo. Construir escenarios es un proceso de autorreflexión, que conlleva entenderse a si mismo y a identificar lo que realmente importa y definir hacia dónde se debe dirigir la atención.

4. COMPETENCIA Y GUSTO POR LA INVESTIGACIÓN El proceso de construcción de escenarios implica la investigación y la búsqueda calificada de información. La investigación ayuda a afianzar la capacidad para percibir. La flexibilidad de la perspectiva es un aspecto critico las preguntas son elaboradas al mismo tiempo que uno se mantiene alerta para lo inesperado. Muchas personas construyen un conjunto rígido de filtros para no ahogarse en el torbellino de información del mundo moderno. Usan la llamada selección perceptiva: solo prestamos atención a lo que pensamos que necesitamos saber. Sin embargo, el responsable de la planeación del escenario debe estar consciente de su filtro para readaptarlo y así dejar entrar más datos sobre el mundo.

PASEO VIRTUAL El radar de los futurólogos Los futurólogos dicen que están ligados a un radar. Un radar envía una señal de alta frecuencia y espera que los objetos respondan a la señal. Cuando algo inusitado aparece en la pantalla, se le presta mayor atención. Al reunir información se asume ese mismo papel activo; el investigador envía señales para ver qué recibe de regreso.

PREVISIÓN DEL ENTORNO La siguiente etapa del proceso consiste en preparar una previsión del entorno con el propósito de alinear las condiciones que presentara el ambiente organizacional en cierto momento futuro. La previsión del entorno implica medir la situación actual del ambiente de la organización y determinar si es suficiente para desarrollar una estrategia efectiva para las condiciones del entorno futuro. Existen dos formas básicas de prever los entornos: 1. Enfoque proyectivo Consiste en proyectar los datos actuales hacia el futuro empleando modelos deterministas y cuantitativos. Este enfoque explica el futuro por medio de la proyección del pasado y considera un futuro único y cierto de forma determinista, se suelen restringir las variables y los factores cuantitativos, objetivos y conocidos. 2. Enfoque prospectivo Consiste en visualizar el futuro con una perspectiva global y holística, utilizando modelos de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de profesionales y de ejecutivos, así como métodos de análisis estructural, el método Delphi, los efectos cruzados, etc. Este enfoque trata de un futuro múltiple e incierto con variaciones cualitativas, sean cuantificables o no, subjetivas o no, conocidas o no. El enfoque prospectivo muestra un futuro que actúa conforme lo determine la acción presente. Cuando las previsiones del entorno están preparadas, los responsables de la planeación deben tratar de prever la posición futura de los indicadores críticos en todos los niveles del entorno.

Figura 7.7 Los enfoques para prever el entorno. Futuro

Presente

Pasado Enfoque proyectivo de escenarios

Futuro muy probable Futuro probable Futuro poco probable

Presente

Pasado Enfoque prospectivo de escenarios

TÉCNICAS PARA LA PREVISIÓN DEL ENTORNO Existen muchas técnicas para prever el entorno. Las principales técnicas para prever el entorno son: 1. Juicio de especialistas: Cuando las relaciones entre las variables son menos evidentes que en el análisis de series de tiempo o cuando éstas no se pueden cuantificar adecuadamente, se puede emplear la previsión con base en juicios de opinión. La técnica Delphi, consiste en colocar a especialistas en diversas etapas de evaluación de los hechos, para que discutan entre si y afinen sus hipótesis y juicios de opinión. Se trata de un método de decisión por medio de un grupo de especialistas en un campo determinado. 2. Extrapolación de las tendencias con series de tiempo: El análisis por medio de series de tiempo trata de examinar los efectos que las tendencias escogidas, como el crecimiento demográfico, la innovación tecnológica, los cambios de tendencia de las personas, el cambios del número de proveedores, tienen sobre variables como los costos, las ventas, la rentabilidad y la participación de mercado de una empresa o de una organización a lo largo de determinado número de años. También permite a los planeadores relacionar factores como fluctuaciones estacionales, condiciones meteorológicas y días feriados con el desempeño de la organización. 3. Modelos dinámicos: Es la elaboración de un conjunto de ecuaciones que tratan de describir los sistemas subyacentes. Los coeficientes de las ecuaciones se ajustan por medio de estadísticas. 4. Análisis de los efectos cruzados: Identifica un conjunto de tendencias clave que tienen mayor importancia o probabilidad. 5. Matriz cruzada: Maneja el enorme volumen de información que está almacenado en los formularios del análisis en el ambiente, el análisis sectorial, el análisis de la competencia. Se trata de un conjunto que debe ser organizado y consolidado de modo que permita cruzar esa integración sacar conclusiones precisas y realistas para la toma de decisiones.

LA TÉCNICA DELPHI La técnica Delphi representa una herramienta para la toma de decisión mediante un grupo de especialistas en un campo determinado Tiene tres características básicas: el anonimato, la retroalimentación sobre el control y las respuestas estadísticas del grupo. En ciertos casos, la técnica Delphi se puede utilizar para prever el futuro. Si la tendencia que será prevista está en un campo de estudio específico, entonces se puede identificar a especialistas en ese campo y preguntarles sobre la probabilidad de que ocurra la tendencia.