Die Macht Der Gewohnheit_ Warum - Charles Duhigg Pdf.pdf 6a6zy

INHALT Impressum Vorwort Erster Teil - Die Gewohnheiten von Individuen 1. Die Gewohnheitsschleife 2. Die Gelüste des Gehirns 3. Die Goldene Regel für die Anwendung von Gewohnheiten Zweiter Teil - Die Gewohnheiten erfolgreicher Organisationen 4. Schlüsselgewohnheiten oder Die Ballade von Paul O'Neill 5. Starbucks und die Kultur des

Erfolgs 6. Die Kraft einer Krise 7. Woher Target weiß, was Sie wollen, bevor Sie es wissen Dritter Teil - Die Gewohnheiten von Gesellschaften 8. Die Saddleback Church und der Montogomery-Busboykott 9. Die Neurologie des freien Willens Anhang Wie man die eigenen Gewohnheiten ändern kann Danksagung Eine Anmerkung zu den Quellen Anmerkungen



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Für Oliver, John Harry, John und Doris, und, unaufhörlich, für Liz

Übersetzung aus dem Amerikanischen von Thorsten Schmidt Vollständige E-Book-Ausgabe der im Berlin Verlag erschienenen Buchausgabe 1. Auflage 2012 ISBN 978-3-8270-7074-6 Die Originalausgabe erschien 2012 unter dem Titel „The Power of Habit“ bei Random House, New York

Deutschsprachige Ausgabe: © 2012 Bloomsbury Verlag GmbH, Berlin Umschlaggestaltung: Rothfos & Gabler, Hamburg Datenkonvertierung: Greiner & Reichel, Köln

VORWORT Gewohnheiten als Therapie Sie war für die Wissenschaftler die ideale Testperson. Laut Akte war Lisa Allen 34 Jahre alt, sie hatte mit sechzehn zu rauchen und zu trinken angefangen und die meiste Zeit ihres Lebens Probleme mit Übergewicht gehabt. Als sie Mitte zwanzig war, hatte sie über 10000 Dollar Schulden und bekam Besuch von diversen Inkassobüros. Ein alter Lebenslauf verriet, dass ihr längstes Arbeitsverhältnis kaum ein Jahr gedauert

hatte. Die Frau, die den Forschern heute gegenübersaß, war aber schlank und quirlig, mit den durchtrainierten Beinen einer Läuferin. Sie sah zehn Jahre jünger aus als auf den Fotos in ihren Unterlagen, und sie wirkte sportlicher als jeder andere im Raum. Laut dem jüngsten Bericht in ihrer Akte hatte Lisa keine Schulden, sie trank nicht mehr und arbeitete seit 39 Monaten in einem Büro für Grafikdesign. »Wann haben Sie zuletzt geraucht?« war die erste einer ganzen Reihe von Fragen, die Lisa jedes Mal beantworten

musste, wenn sie dieses Labor außerhalb von Bethesda, Maryland, aufsuchte. »Vor fast vier Jahren«, antwortete sie dem zuständigen Arzt, »und ich habe seitdem dreißig Kilo abgenommen und bin einen Marathon gelaufen.« Sie hatte mittlerweile mit dem Studium angefangen und ein Haus gekauft. Es war viel iert in der Zwischenzeit. Unter den anwesenden Forschern waren Neurologen, Psychologen, Genetiker und ein Soziologe. In den vergangenen drei Jahren hatten sie, finanziert durch Gelder der National Institutes of Health, Lisa und über zwei

Dutzend andere ehemalige Raucher, Esssüchtige, Alkoholiker, Kaufsüchtige und Menschen mit anderen destruktiven Angewohnheiten auf Herz und Nieren untersucht. Die Studienteilnehmer hatten eines gemeinsam: Sie hatten ihr Leben in relativ kurzer Zeit von Grund auf umgekrempelt. Die Forscher wollten verstehen, wie ihnen das gelungen war. Daher kontrollierten sie die Vitalparameter ihrer Probanden, sie installierten Videokameras in ihren Hän, um ihren Tagesablauf zu beobachten, sie sequenzierten bestimmte Abschnitte ihrer DNA und erfassten mit

Hilfe von Geräten, die die Vorgänge im Gehirn in Echtzeit abbilden, den Blutfluss und die elektrische Aktivität im zentralen Nervensystem, während die Probanden der Versuchung von Zigarettenrauch oder üppigen Mahlzeiten ausgesetzt waren.1 Die Forscher wollten herausfinden, wie Gewohnheiten auf neurologischer Ebene funktionieren – und wie man sie verändern kann. »Ich weiß, dass Sie diese Geschichte schon ein Dutzend Mal erzählt haben«, sagte der Arzt zu Lisa, »aber einige meiner Kollegen kennen sie nur aus zweiter Hand. Würde es Ihnen etwas

ausmachen, noch einmal zu schildern, wie Sie von den Zigaretten losgekommen sind?« »Gern«, sagte Lisa. »Es begann in Kairo.« Der Urlaub sei eine etwas überstürzte Entscheidung gewesen, fuhr sie fort. Ein paar Monate zuvor war ihr Mann von der Arbeit nach Hause gekommen und hatte verkündet, dass er sie wegen einer anderen Frau verlassen werde. Lisa brauchte eine Weile, um die Nachricht zu verarbeiten und sich mit der Tatsache abzufinden, dass er sich scheiden lassen wollte. Sie durchlebte eine Phase der Trauer, dann eine Zeit, in

der sie ihn zwanghaft ausspionierte, seiner neuen Freundin in der ganzen Stadt nachstellte, sie nach Mitternacht anrief und einfach auflegte. Dann kam der Abend, an dem Lisa betrunken im Haus seiner Freundin aufkreuzte, an die Tür schlug und schrie, sie werde die Wohnung abfackeln. »Mir ging es damals ziemlich schlecht«, sagte Lisa. »Ich wollte schon immer mal die Pyramiden sehen, und ich hatte den Dispo meiner Kreditkarten noch nicht ausgeschöpft, also …« An ihrem ersten Tag in Kairo wachte Lisa im Morgengrauen vom Gebetsruf auf,

der von einer nahegelegenen Moschee herüberschallte. In ihrem Hotelzimmer war es stockfinster. Halb blind und ermattet vom Jetlag, griff sie nach einer Zigarette. Sie war so desorientiert, dass sie zunächst – bis sie den Geruch von versengtem Plastik wahrnahm – nicht bemerkte, dass sie einen Kugelschreiber anzünden wollte. In den letzten vier Monaten hatte sie nur geweint, immer wieder Fressanfälle gehabt, unter Schlaflosigkeit gelitten, sich geschämt, sich hilflos und niedergeschlagen gefühlt und zugleich eine heftige Wut verspürt.

Nun, im Hotelbett in Kairo, erlitt sie einen Nervenzusammenbruch. »Mir war, als würde ich von einer Trauerflut hinweggespült«, sagte sie. »Ich hatte das Gefühl, dass alles, was ich mir je gewünscht hatte, zerbrochen war. Ich konnte nicht mal mehr richtig rauchen. Und dann begann ich über meinen Exmann nachzudenken, und wie schwer es sein würde, nach meiner Rückkehr einen neuen Job zu finden, und wie sehr ich das hassen würde und wie ungesund ich mich die ganze Zeit über fühlte. Ich stand auf und warf einen Wasserkrug um, der auf dem Boden zersplitterte, und da

weinte ich noch heftiger. Ich spürte diese Verzweiflung, als müsste ich was verändern, ich musste wenigstens irgendetwas finden, das ich kontrollieren konnte.« Sie nahm eine Dusche und verließ das Hotel. Als sie in einem Taxi über die holprigen Straßen Kairos ruckelte und dann über die Pisten, die zur Sphinx, den Pyramiden von Gizeh und der endlos weiten Wüste drum herum führten, fiel ihr Selbstmitleid für einen kurzen Moment von ihr ab. Sie brauchte ein Ziel in ihrem Leben, dachte sie. Etwas, worauf sie hinarbeiten konnte. Also

beschloss sie, im Taxi sitzend, bald nach Ägypten zurückzukehren und eine Wanderung durch die Wüste zu unternehmen. Lisa wusste, dass es eine verrückte Idee war. Sie war nicht in Form, hatte Übergewicht und kein Geld auf der Bank. Sie kannte nicht einmal den Namen der Wüste, die sich vor ihr erstreckte, und sie wusste auch nicht, ob eine solche Wanderung überhaupt möglich war. Aber all dies spielte keine Rolle. Sie brauchte etwas, worauf sie sich konzentrieren konnte. Lisa beschloss, dass sie sich ein Jahr lang

vorbereiten würde. Und um eine solche Expedition zu überleben, würde sie Opfer bringen müssen – davon war sie überzeugt. Vor allem das Rauchen aufgeben. Als Lisa schließlich elf Monate später – auf einer klimatisierten Tour mit einem halben Dutzend anderer Leute wohlgemerkt – durch die Wüste trekkte, führte die Karawane so viel Wasser, Nahrungsmittel, Zelte, Karten, GPSApparate und Funkgeräte mit sich, dass eine Stange Zigaretten auch nicht viel ausgemacht hätte. Aber damals im Taxi wusste Lisa das

noch nicht. Und für die Wissenschaftler im Labor waren die Details ihrer Reise nicht weiter von Belang. Aus Gründen, die sie gerade erst zu verstehen begannen, hatte die geringfügige Veränderung von Lisas Wahrnehmung an jenem Tag – die Überzeugung, dass sie das Rauchen aufgeben musste, um ihr Ziel zu erreichen – eine ganze Reihe von Veränderungen ausgelöst, die letztlich auf alle Aspekte ihres Lebens ausstrahlen würden. Im Verlauf der nächsten sechs Monate ersetzte sie das Rauchen durch Joggen, und diese Verhaltensänderung veränderte ihrerseits

die Art und Weise, wie sie sich ernährte, arbeitete, schlief, Geld sparte, ihre Arbeitstage und ihre Zukunft plante und so weiter. Sie begann, Halbmarathons zu laufen, absolvierte dann einen Marathon, drückte wieder die Schulbank, kaufte ein Haus und verlobte sich. Schließlich nahm sie an der besagten wissenschaftlichen Studie teil, und als die Forscher CT-Aufnahmen von Lisas Gehirn untersuchten, stießen sie auf etwas Bemerkenswertes: Bestimmte neurologische Muster – ihre alten Gewohnheiten – waren von neuen Mustern überschrieben worden. Sie

konnten noch immer die neuronalen Aktivitätsmuster ihrer alten Verhaltensweisen erkennen, aber diese Impulse wurden von neuen Antrieben verdrängt. In dem Maße, wie sich Lisas Gewohnheiten veränderten, hatte sich auch ihr Gehirn verändert. Es war nicht die Reise nach Kairo oder die Scheidung oder die Wüstentour, die nach Überzeugung der Wissenschaftler die Veränderung ausgelöst hatte. Entscheidend war vielmehr, dass Lisa sich darauf konzentriert hatte, zunächst nur eine Gewohnheit – das Rauchen – zu ändern.

Jeder Proband hatte einen ähnlichen Prozess durchlaufen. Durch Fokussierung auf ein Muster – eine sogenannte Schlüsselgewohnheit (keystone habit) – hatte sich Lisa selbst beigebracht, wie sie die anderen automatischen Verhaltensroutinen in ihrem Leben umgestalten konnte. Nicht nur Individuen sind zu solchen Veränderungen imstande. Wenn sich Unternehmen zum Beispiel darauf fokussieren, Gewohnheiten zu verändern, kann sich eine komplette Organisation neu erfinden. Firmen wie Procter & Gamble, Starbucks, Alcoa und

Target haben sich diese Erkenntnis zunutze gemacht, um die Arbeitsabläufe, das Kommunikationsverhalten von Mitarbeitern und – ohne dass diese es bemerkt hätten – die Einkaufsgewohnheiten von Konsumenten gezielt zu beeinflussen. »Ich möchte Ihnen einen Ihrer letzten Gehirn-Scans zeigen«, sagte ein Forscher zu Lisa am Ende der Untersuchung. Er vergrößerte ein Bild auf einem Computerbildschirm, der Aufnahmen aus dem Inneren ihres Kopfes zeigte. »Wenn Sie Nahrungsmittel sehen, sind diese

Areale« – er deutete auf eine Stelle in der Nähe des Gehirnzentrums –, »die mit Gier und Hunger assoziiert sind, nach wie vor aktiv. Ihr Gehirn erzeugt noch immer das Verlangen, das Sie veranlasst, zu viel zu essen. Aber in diesem Areal« – er deutete auf die Region direkt hinter ihrer Stirn –, »von dem nach unserer Auffassung Verhaltenshemmung und Selbstkontrolle ausgehen, zeigt sich eine neue Aktivität. Diese Aktivität wurde jedes Mal, wenn wir Sie hier untersucht haben, stärker.« Deshalb war Lisa die beliebteste Studienteilnehmerin der Wissenschaftler: weil ihre Gehirn-Scans

so anschaulich und klar waren, und deshalb so nützlich bei der Erstellung jener Karte der Hirnareale, in denen Verhaltensmuster – Gewohnheiten – verortet sind. »Sie helfen uns dabei, zu verstehen, wie eine Entscheidung zu einem automatischen Verhalten wird«, erklärte ihr der Arzt. Die Anwesenden hatten das Gefühl, dass man kurz vor einer wichtigen Entdeckung stand. Und so war es tatsächlich. *** Als Sie heute Morgen aufgewacht sind,

was haben Sie da als Erstes getan? Sind Sie unter die Dusche gehüpft, haben Sie Ihre E-Mails durchgesehen, haben Sie einen Keks von der Küchenanrichte genommen? Haben Sie Zähne geputzt, bevor Sie sich abgetrocknet haben, oder danach? Haben Sie zuerst den linken oder den rechten Schuh gebunden? Was haben Sie zu Ihren Kindern gesagt, als sie zur Schule gingen? Welchen Weg sind Sie zur Arbeit gefahren? Haben Sie, als Sie an Ihren Schreibtisch kamen, zuerst die E-Mails gecheckt, mit einem Kollegen geplaudert oder eine SMS geschrieben? Salat oder Hamburger zum

Mittagessen? Haben Sie, als Sie nach Hause kamen, Ihre Laufschuhe angezogen und eine Runde gedreht, oder haben Sie einen Drink genommen und vor dem Fernseher zu Abend gegessen? »Unser ganzes Leben setzt sich, soweit es eine bestimmte Form hat, aus einer Anzahl von Gewohnheiten zusammen«, schrieb William James 1892.2 Die meisten Entscheidungen, die wir jeden Tag treffen, mögen sich wie das Resultat sorgfältiger Abwägungsprozesse anfühlen, aber das sind sie nicht. Sie sind Gewohnheiten. Und obwohl jede Gewohnheit für sich genommen relativ

wenig bedeutet, haben die Speisen, die wir bestellen, das, was wir allabendlich unseren Kindern erzählen, ob wir sparen oder Geld ausgeben, wie oft wir Sport treiben, und die Art und Weise, wie wir unsere Gedanken und Arbeitsabläufe organisieren, enorme Auswirkungen auf unsere Gesundheit, unsere Produktivität, unsere finanzielle Situation und unser Wohlbefinden. Ein Forscher der Duke University fand 2006 heraus, dass über 40 Prozent unserer täglichen Handlungen nicht auf bewussten Entscheidungen beruhen, sondern Gewohnheiten sind.3 William James hat – wie viele andere

Menschen von Aristoteles bis Oprah Winfrey – einen Großteil seines Lebens damit verbracht, zu begreifen, warum Gewohnheiten existieren. Aber erst in den letzten zwanzig Jahren haben Neurologen, Psychologen, Soziologen und Marketingfachleute wirklich angefangen zu verstehen, wie Gewohnheiten funktionieren – und, was noch wichtiger ist, wie sie sich verändern. Dieses Buch ist in drei Teile gegliedert. Der erste Teil konzentriert sich auf die Frage, wie sich Gewohnheiten in unserem Leben bilden.

Er befasst sich mit den neuronalen Grundlagen der Entstehung von Gewohnheiten, mit der Frage, wie man sich neue Gewohnheiten aneignet und bestehende verändert, und mit den Methoden, mit denen zum Beispiel ein Werbefachmann dazu beitrug, dass das Zähneputzen von einer obskuren Praxis zu einer nationalen Obsession wurde. Er zeigt, wie Procter & Gamble ein Spray namens Febreze zu einem milliardenschweren Verkaufsschlager machte, indem sich das Unternehmen eines natürlichen Dranges der Konsumenten bediente; wie die

Anonymen Alkoholiker Gewohnheiten attackieren, die für die Sucht verantwortlich sind, und wie der Footballcoach Tony Dungy die schlechteste Mannschaft der Liga auf Vordermann brachte, indem er sich den automatischen Reaktionen seiner Spieler auf subtile Auslöse- bzw. Hinweisreize (cues) während des Spiels widmete. Im zweiten Teil beschäftigen wir uns mit den Gewohnheiten erfolgreicher Unternehmen und Organisationen. Dort wird ausführlich beschrieben, wie ein Topmanager namens Paul O’Neill – bevor er US-Finanzminister wurde –

einen schwer angeschlagenen Aluminium-Hersteller zu einem der ertragsstärksten Titel im Dow Jones machte, indem er sich auf eine Schlüsselgewohnheit konzentrierte, und wie Starbucks einen Schulabbrecher zu einem Topmanager machte, indem es ihm Gewohnheiten beibrachte, die seine Willenskraft stärkten. Er beschreibt, weshalb sogar die fähigsten Chirurgen fatale Fehler machen können, wenn die Organisationsstrukturen in einem Krankenhaus mangelhaft sind. Im dritten Teil betrachten wir die Gewohnheiten von Gesellschaften. Dort

wird geschildert, wie Martin Luther King Jr. und die Bürgerrechtsbewegung auch deshalb so erfolgreich waren, weil sie die tief verwurzelten sozialen Gewohnheiten der schwarzen Community von Montgomery, Alabama, umkrempelten – und weshalb ein ähnlicher Ansatz einem jungen Pastor namens Rick Warren half, die größte Kirche des Landes im kalifornischen Saddleback Valley zu etablieren. Schließlich erörtern wir heikle ethische Fragen – etwa die, ob ein Mörder in Großbritannien freigesprochen werden sollte, wenn er glaubwürdig darlegen

kann, dass er unter dem Zwang seiner Gewohnheiten mordete. Jedes Kapitel kreist um ein zentrale These: Gewohnheiten lassen sich ändern, wenn wir verstehen, wie sie funktionieren. Dieses Buch stützt sich auf Hunderte von wissenschaftlichen Studien, auf Interviews mit über dreihundert Wissenschaftlern und Führungskräften, und auf Forschungen, die von Dutzenden Unternehmen durchgeführt wurden. (Für ein Verzeichnis der Informationsquellen vgl. die Anmerkungen und http://www.thepowerofhabit.com). Es

konzentriert sich auf die Gewohnheiten, so wie sie wissenschaftlich definiert werden: die Entscheidungen, die wir alle irgendwann einmal mit Bedacht treffen und über die wir dann nicht länger nachdenken, sie aber weiterhin ausführen, oftmals tagtäglich. Irgendwann einmal haben wir uns alle bewusst entschieden, wie viel wir essen wollen und worauf wir uns konzentrieren, wenn wir ins Büro kommen, wie oft wir Alkohol trinken oder wann wir joggen gehen wollen. Dann haben wir aufgehört, bewusste Entscheidungen zu treffen, und unser

Verhalten wurde automatisiert. Dies ist eine natürliche Folge unserer grundlegenden neuronalen Funktionsmechanismen. Und wenn wir verstehen, wie dies geschieht, können wir diese Muster auf beliebige Weise erneuern. *** Die wissenschaftliche Erforschung von Gewohnheiten weckte erstmals vor acht Jahren mein Interesse, damals war ich Zeitungsreporter in Bagdad. Als ich das US-Militär im Einsatz sah, kam mir der Gedanke, dass dies eines der größten

Experimente in Gewohnheitsbildung war, das je stattgefunden hat.4 In der Grundausbildung versucht man den Soldaten systematisch Gewohnheiten anzutrainieren, damit sie im Gefecht ohne lange Überlegung wissen, wie sie am effektivsten schießen, denken und kommunizieren können. Auf dem Schlachtfeld stützt sich jeder Befehl auf Verhaltensweisen, die bis zur Automatisierung eingeübt wurden. Die gesamte Organisation basiert auf endlos trainierten Routinen: für den Bau von Stützpunkten, für die Festlegung strategischer Prioritäten und für die

Entscheidungen darüber, wie man sich gegen Angriffe verteidigt. In jener Anfangsphase des Irakkrieges, als sich der Aufstand ausweitete und die Zahl der Todesopfer anstieg, überlegten die Befehlshaber, wie sie es schaffen könnten, den eigenen Soldaten und den Irakern bestimmte Gewohnheiten zu vermitteln, die einen dauerhaften Frieden möglich machen würden. Ich war erst seit etwa zwei Monaten im Irak, als ich von einem Offizier hörte, der in Kufa, einer Kleinstadt rund 150 Kilometer südlich der Hauptstadt, ein Programm zur Modifizierung von

Gewohnheiten startete. Dieser Major hatte Videoaufnahmen der jüngsten Ausschreitungen analysiert und ein Muster entdeckt: Jeweils vor den Gewaltausbrüchen versammelte sich eine Menschenmenge auf einem Platz oder einer anderen öffentlichen Freifläche, und diese Menge wurde im Verlauf mehrerer Stunden ständig größer. Essensverkäufer tauchten auf, ebenso Schaulustige. Dann warf jemand einen Stein oder eine Flasche, und die Hölle brach los. Als sich der Major mit dem Bürgermeister von Kufa traf, bat er

diesen um einen ungewöhnlichen Gefallen: Ob er die Betreiber der Imbissstände von den Plätzen fernhalten könne? Kein Problem, sagte der Bürgermeister. Ein paar Wochen später versammelte sich eine kleine Menge in der Nähe der Masjid al-Kufa, der Großen Moschee von Kufa. Am Nachmittag bekam sie immer mehr Zulauf. Einige Demonstranten skandierten wütende Parolen. Die irakische Polizei, die Böses ahnte, funkte die US-Basis an und bat USTruppen, sich bereitzuhalten. In der Abenddämmerung begann die Menge

nervös und hungrig zu werden. Menschen hielten nach den KebabVerkäufern Ausschau, die normalerweise auf den Platz strömten, aber es waren keine da. Die Menge zerstreute sich. Die grölenden Demonstranten zogen ab. Um 20 Uhr war der Platz leer. Bei meinem Besuch auf dem Stützpunkt in der Nähe von Kufa sprach ich mit dem Major. Normalerweise würde man die Dynamik einer Menschenmenge nicht unbedingt auf der Grundlage von Gewohnheiten analysieren, erklärte er mir. Aber seine gesamte Laufbahn hindurch war er in der Psychologie der Gewohnheitsbildung

geschult worden. Im Armee-Ausbildungslager hatte er sich bestimmte Gewohnheiten angeeignet: für das Laden seiner Waffe, das Einschlafen in einem Kriegsgebiet, um im Chaos der Schlacht geistig konzentriert zu bleiben oder trotz Erschöpfung und Überlastung Entscheidungen treffen zu können. Er hatte Lehrgänge besucht, auf denen man ihm beibrachte, Gewohnheiten für den Umgang mit Geld, für tägliches Sporttreiben und die Kommunikation mit Zimmergenossen zu entwickeln. Als er befördert wurde, lernte er, wie wichtig

organisatorische Routinen sind, um sicherzustellen, dass Untergebene Entscheidungen treffen konnten, ohne ständig um Erlaubnis zu fragen, und wie bestimmte Routinen den Umgang mit Menschen erleichterten, die er normalerweise nicht ausstehen konnte. Und jetzt konnte er beobachten, wie Menschenmengen, ja sogar unterschiedliche Kulturen den gleichen Mustern folgten. In gewissem Sinne sei eine Gemeinschaft wie eine riesige Ansammlung von Gewohnheiten, denen Tausende von Menschen folgten, die sich, je nach Einfluss, entweder

gewalttätig oder friedlich verhielten. Neben dem Verbot von Imbissständen hatte er in Kufa Dutzende weitere Experimente durchgeführt, um das Verhalten der Menschen zu beeinflussen. Seit seiner Ankunft war es zu keinen weiteren Ausschreitungen gekommen. »Gewohnheiten zu verstehen ist das Wichtigste, was ich in der Armee gelernt habe«, erklärte er. »Es hat meine Sichtweise der Welt von Grund auf verändert. Sie wollen schnell einschlafen und mit einem guten Gefühl aufwachen? Achten Sie auf Ihr nächtliches Schlafverhalten und das, was

Sie automatisch tun, wenn Sie aufwachen. Wollen Sie sich das Joggen erleichtern? Erfinden Sie Auslöser, um es zur Routine werden zu lassen. Ich bläue dies meinen Kindern ein. Meine Frau und ich entwerfen Gewohnheitspläne für unsere Ehe. Im Führungsstab sprechen wir fast ausschließlich über das Management von Gewohnheiten. Niemand in Kufa hätte geglaubt, dass wir Menschenansammlungen dadurch steuern können, dass wir Kebab-Stände entfernen, aber sobald man dies alles als ein Bündel von Gewohnheiten

betrachtet, ist es so, als würde dir jemand eine Taschenlampe und ein Stemmeisen geben, damit du dich an die Arbeit machen kannst.« Der Major war ein kleiner Mann aus Georgia. Er spuckte unentwegt Sonnenblumenkerne oder Kautabak in eine Tasse. Er erzählte mir, dass er es vor seinem Eintritt in die Armee höchstens zum Telekommunikationstechniker oder zum Drogenhändler hätte bringen können – wie einige seiner Schulkameraden. Jetzt war er für achthundert Menschen in einer der komplexesten Organisationen

der Welt verantwortlich. »Wenn ein Hinterwäldler wie ich dieses Zeug lernen kann, dann kann es jeder. Ich sage meinen Soldaten immer, dass es nichts gibt, was sie nicht erreichen können, wenn sie die richtigen Gewohnheiten einüben.« In den letzten zehn Jahren haben sich unsere Erkenntnisse über die neurologischen und psychologischen Grundlagen von Gewohnheiten und die Art und Weise, wie Muster in unserem täglichen Leben, in verschiedenen Gesellschaften und Organisationen wirken, in einem Maße erweitert, wie es

sich vor fünfzig Jahren niemand hätte vorstellen können. Wir wissen jetzt, warum Gewohnheiten entstehen, wie sie sich ändern, und wir können ihre Funktionsmechanismen wissenschaftlich beschreiben. Wir wissen, wie wir sie in Einzelteile zerlegen und gemäß unseren Vorgaben neu zusammensetzen. Wir wissen, wie wir Menschen dazu bringen, weniger zu essen, mehr Sport zu treiben, effizienter zu arbeiten und ein gesünderes Leben zu führen. Gewohnheiten lassen sich nicht unbedingt leicht oder schnell ändern. Aber wir wissen jetzt, wie wir es

schaffen können.

ERSTER TEIL - DIE GEWOHNHEITEN VON INDIVIDUEN

1. DIE GEWOHNHEITSSCHLEIFE Wie Gewohnheiten funktionieren I. Im Herbst 1993 spazierte ein Mann, der einen Großteil unseres Wissens über Gewohnheiten auf den Kopf stellen sollte, in ein Forschungslabor in San Diego, wo er einen Termin hatte. Er war betagt, kaum über eins achtzig und adrett gekleidet mit seinem blauen Buttondown-Hemd.1 Sein dichtes weißes Haar hätte auf jedem fünfzigjährigen

Highschool-Jubiläum Neid erregt. Wegen seiner Arthritis humpelte er leicht, als er die Flure des Forschungsinstituts durchmaß, und während er behutsam einen Fuß vor den anderen setzte, hielt er die Hand seiner Frau. Etwa ein Jahr zuvor war Eugene Pauly oder »E.P.«, wie er in der medizinischen Fachliteratur bald nur noch genannt werden sollte, zu Hause in Playa del Rey und bereitete sich gerade auf das Abendessen vor, als seine Frau Beverly sagte, dass ihr Sohn Michael vorbeikommen werde.

»Wer ist Michael?«, fragte Eugene.2 »Dein Sohn«, sagte Beverly. »Wir haben ihn doch hier großgezogen, weißt du?« Eugene sah sie verblüfft an. »Wer ist das?«, fragte er. Am nächsten Tag begann Eugene zu erbrechen und sich in Magenkrämpfen zu winden. Innerhalb von 24 Stunden war er so stark dehydriert, dass seine in Panik geratene Frau ihn in die Notaufnahme fuhr. Seine Temperatur stieg auf 40,5° Celsius, während sich ein gelber Schweißring in den Kliniklaken abzeichnete. Er fiel in einen

Fieberwahn, wurde gewalttätig, schrie und schubste die Schwestern weg, wenn sie versuchten, ihm eine Infusion zu legen. Erst nach Sedierung konnte ein Arzt eine lange Nadel zwischen zwei Rückenwirbeln einführen und einige Tropfen Rückenmarksflüssigkeit entnehmen. Der Arzt, der den Eingriff durchführte, ahnte sofort, dass etwas nicht stimmte. Die Flüssigkeit, die das Gehirn und die Spinalnerven umgibt, bietet Schutz gegen Krankheitserreger und mechanische Verletzungen. Bei Gesunden ist sie klar und dünnflüssig, und sie strömt mit

einem beinahe seidigen Rauschen durch eine Nadel. Die Probe aus Eugenes Wirbelsäule war trüb und zähflüssig, wie mit mikroskopischer Grütze angereichert.3 Als die Laborbefunde vorlagen, wussten die Ärzte, was die Ursache für Eugenes Symptome war: Er litt an einer viralen Enzephalitis, einer relativ weit verbreiteten Krankheit, die Fieberbläschen und milde Hautinfektionen verursacht. In seltenen Fällen gelangt das Virus allerdings ins Gehirn, wo es verheerende Schäden anrichtet, während es sich durch die feinen Gewebefalten hindurchfrisst, in

denen unsere Gedanken, Träume – und, wie manche glauben, auch unsere Seele – ihren Sitz haben. Eugenes Ärzte erklärten Beverly, die bereits vorhandenen Schädigungen seien irreversibel, aber antivirale Medikamente in hoher Dosierung könnten eine weitere Ausbreitung des Erregers verhindern. Eugene fiel ins Koma und war zehn Tage lang dem Tod nahe. Doch durch die Medikamente ging sein Fieber allmählich zurück und das Virus verschwand. Als er schließlich das Bewusstsein wiedererlangte, war er geschwächt und desorientiert und konnte

nicht richtig schlucken. Er konnte keine vollständigen Sätze bilden und rang manchmal nach Luft, als hätte er vorübergehend vergessen, wie man atmet. Aber er hatte überlebt. Schließlich hatte sich Eugene so weit erholt, dass man ihn einer Reihe von Tests unterziehen konnte. Mit Erstaunen stellten die Ärzte fest, dass sein Körper – einschließlich seines Nervensystems – weitgehend unversehrt zu sein schien. Er konnte seine Gliedmaßen bewegen und reagierte auf Geräusche und Licht. Doch Scanbilder seines Gehirns zeigten bedrohliche Schatten in der Nähe des

Gehirnzentrums. Das Virus hatte ein ovales Gewebeareal unweit der Stelle zerstört, wo Schädel und Wirbelsäule zusammentrafen. »Er wird vielleicht nicht mehr der Mensch sein, der Ihnen vertraut ist«, warnte ein Arzt Beverly. »Machen Sie sich auf das Schlimmste gefasst.« Eugene wurde in einen anderen Kliniktrakt verlegt. Schon nach einer Woche konnte er problemlos schlucken. Nach einer weiteren begann er, normal zu sprechen, nach Jell-O und Salz zu verlangen, durch die Fernsehkanäle zu zappen und sich über öde Seifenopern zu

beklagen. Als Eugene fünf Wochen später in eine Rehabilitationsklinik verlegt wurde, schlurfte er durch die Gänge und erteilte Pflegerinnen unerbetene Ratschläge zu ihren Wochenendplänen. »Ich kann mich nicht erinnern, jemals einen Patienten gesehen zu haben, der sich so gut erholt hat«, sagte ein Arzt zu Beverly. »Ich will Ihnen keine Hoffnung machen, aber das ist erstaunlich.« Doch Beverly blieb besorgt. In der Rehaklinik zeigte sich, dass die Krankheit ihren Ehemann auf beunruhigende Weise verändert hatte. Eugene konnte sich zum

Beispiel nicht mehr daran erinnern, was für ein Wochentag gerade war, oder etwa an die Namen seiner Ärzte und Pflegekräfte, egal, wie oft sie sich vorgestellt hatten. »Warum stellen die mir ständig all diese Fragen?«, wollte er eines Tages von Beverly wissen, nachdem der Arzt das Zimmer verlassen hatte. Als er schließlich nach Hause zurückkehrte, wurde sein Verhalten noch sonderbarer. Eugene schien sich nicht mehr an seine Freunde zu erinnern. Es fiel ihm schwer, Gesprächen zu folgen. Manchmal stand er morgens auf, ging in die Küche, machte sich Eier mit

Schinkenspeck, legte sich wieder hin und schaltete das Radio ein. Vierzig Minuten später tat er noch mal das Gleiche: Er stand auf, machte sich Eier mit Schinkenspeck, kletterte zurück ins Bett und spielte am Radio herum. Dann begann alles von vorn. Die besorgte Beverly wandte sich an Spezialisten, unter anderem einen Forscher von der Universität San Diego, der sich auf Gedächtnisverlust spezialisiert hatte. Und so fanden sich Beverly und Eugene eines sonnigen Herbsttages in einem gesichtslosen Gebäude auf dem Campus der

Universität wieder und hielten sich an der Hand, während sie langsam einen Flur durchquerten. Dann führte man sie in einen kleinen Untersuchungsraum. Eugene begann mit einer jungen Frau zu plaudern, die einen Computer bediente. »Da ich selbst lange in der Elektronikbranche gearbeitet habe, erstaunt mich all dies«, sagte er und deutete auf den Rechner, an dem sie arbeitete. »Als ich jünger war, hätte dieses Ding zwei eins achtzig hohe Regale belegt und das ganze Zimmer ausgefüllt.« Die Frau klimperte weiter auf der

Tastatur herum. Eugene gluckste. »Das ist unglaublich«, sagte er. »All diese Platinen und Dioden und Trioden. Als ich in der Elektronikbranche arbeitete, hätte dieses Ding in zwei eins achtzig hohe Regale get.« Ein Wissenschaftler betrat den Raum und stellte sich vor. Er fragte Eugene, wie alt er sei. »Hm … also … 59 oder 60?«, antwortete Eugene. Dabei war er 71. Der Wissenschaftler begann auf die Tastatur zu tippen. Eugene lächelte und zeigte darauf. »Das ist wirklich eine Wucht«, sagte er. »Wissen Sie, als ich in

der Elektronikbranche war, hätte dieses Ding zwei eins achtzig hohe Regale ausgefüllt!« Der Wissenschaftler war Larry Squire, ein 52-jähriger Professor, der die letzten dreißig Jahre damit verbracht hatte, die Neuroanatomie des Gedächtnisses zu erforschen. Er interessierte sich insbesondere für die Frage, wie das Gehirn Ereignisse abspeichert. Seine Arbeit mit Eugene sollte ihm und Hunderten von Forschern schon bald eine neue Welt eröffnen und unser Verständnis der Funktionsweise von Gewohnheiten revolutionieren. Squires

Studien sollten zeigen, dass sogar jemand, der sich an sein Alter oder auch an fast alles andere nicht erinnert, unvorstellbar komplexe Gewohnheiten entwickeln kann – heute steht fest, dass wir uns alle Tag für Tag auf ähnliche neuronale Prozesse stützen. Seine Forschungsarbeiten und die anderer Wissenschaftler sollten dazu beitragen, jene unbewussten Mechanismen offenzulegen, die sich auf die zahllosen vermeintlich wohlüberlegten Entscheidungen auswirken – die tatsächlich aber von Impulsen beeinflusst werden, welche die meisten

von uns kaum wahrnehmen oder verstehen. Als Squire Eugene zum ersten Mal begegnete, hatte er bereits seit etlichen Wochen Aufnahmen seines Gehirns ausgewertet. Die Scans deuteten darauf hin, dass sich die Gewebeschäden auf ein fünf Zentimeter großes Areal in der Nähe des Hirnzentrums beschränkten. Das Virus hatte nahezu seinen gesamten medialen Schläfenlappen zerstört, einen Zellverband, von dem Wissenschaftler annahmen, dass er für alle möglichen kognitiven Aufgaben wie die Erinnerung an die Vergangenheit und die

Regulierung gewisser Emotionen zuständig war. Das Ausmaß der Zerstörung überraschte Squire nicht – eine virale Enzephalitis vernichtet Gewebe mit einer unerbittlichen, fast chirurgischen Präzision. Ihn erschütterte, dass ihm die Bilder nur allzu vertraut waren. Dreißig Jahre zuvor, als Doktorand am MIT, war Squire Mitglied in einer Forschergruppe gewesen, die einen Mann untersuchte, der unter dem Kürzel »H.M.« einer der berühmtesten Patienten der Medizingeschichte werden sollte. Als H.M. – sein wirklicher Name war

Henry Molaison, aber Wissenschaftler verschleierten seine Identität zu seinen Lebzeiten – sieben Jahre alt war, wurde er von einem Fahrrad angefahren und umgeworfen, wobei er hart mit dem Kopf aufschlug.4 Bald danach erlitt er erste epileptische Anfälle und hatte Aussetzer. Mit sechzehn hatte er seinen ersten Grand-Mal-Anfall, bei dem das gesamte Gehirn betroffen war; schon bald verlor er bis zu zehnmal am Tag das Bewusstsein. Als er 27 wurde, war H.M. der Verzweiflung nahe. Krampfhemmende Medikamente hatten nicht geholfen. Er

war intelligent, aber er hielt es nie lange an einem Arbeitsplatz aus.5 Er lebte noch bei seinen Eltern. H.M. wünschte sich ein normales Leben. Also suchte er Hilfe bei einem Arzt, dessen Experimentierfreude größer war als die Furcht, einen Kunstfehler zu begehen. Studien hatten Anhaltspunkte dafür geliefert, dass jene Hippocampus genannte Hirnstruktur bei den Anfällen eine Rolle spielen könnte. Als der Arzt H.M. einen chirurgischen Eingriff vorschlug, bei dem er die Frontpartie seines Gehirns anheben und mit einem kleinen Strohhalm6 den Hippocampus

und etwas umliegendes Gewebe aus dem Schädelinnern absaugen würde, erklärte sich H.M. damit einverstanden.7 Die Operation fand 1953 statt, und während sich H.M. erholte, gingen seine Anfälle zurück. Doch wurde sehr schnell klar, dass sich seine Persönlichkeit stark verändert hatte. H.M. kannte seinen Namen und wusste, dass seine Mutter aus Irland stammte. Er konnte sich an den Börsenkrach von 1929 und Zeitungsberichte über die Landung in der Normandie erinnern. Aber fast alles, was sich später ereignet hatte – all die Erinnerungen und Erfahrungen aus der

letzten Dekade vor seiner Operation –, war ausgelöscht worden. Als ein Arzt H.M.s Gedächtnisleistung testete, indem er ihm Spielkarten und Zahlenlisten vorlegte, stellte er fest, dass sich H.M. neue Informationen nicht länger als etwa zwanzig Sekunden merken konnte. Von dem Tag seiner Operation an bis zu seinem Tod im Jahr 2008 war jede Person, die H.M. kennenlernte, jedes Lied, das er hörte, jedes Zimmer, das er betrat, eine völlig neue Erfahrung. Sein Gehirn war in der fernen Vergangenheit eingefroren. Jeden Tag aufs Neue verwirrte ihn die Tatsache, dass jemand

den Fernsehkanal umschalten konnte, indem er ein schwarzes Viereck aus Plastik auf den Bildschirm richtete. Er stellte sich seinen Ärzten und Pflegekräften immer wieder vor, Dutzende Male jeden Tag.8 »Ich habe mich mit großem Eifer in den Fall von H.M. vertieft, weil mir das Gedächtnis als ein so greifbarer und spannender Zugang zur Erforschung des Gehirns erschien«, erzählt Squire. »Ich bin in Ohio aufgewachsen, und ich erinnere mich, dass unser Lehrer uns in der ersten Klasse Buntstifte gab, und ich begann, alle Farben zu vermischen, um

zu sehen, ob dabei Schwarz herauskommt. Weshalb ist mir genau dies im Gedächtnis geblieben, wo ich doch schon nicht mehr weiß, wie mein Lehrer aussah? Weshalb entscheidet mein Gehirn, dass eine bestimmte Erinnerung wichtiger ist als eine andere?« Als Squire die Scans von Eugenes Gehirn betrachtete, staunte er darüber, wie sehr es dem Gehirn von H.M. ähnelte. Da waren walnussgroße, hohle Klumpen in der Mitte ihrer beiden Köpfe. Eugenes Gedächtniszentrum war – wie das von H.M. – entfernt worden.

Doch als Squire Eugene genauer untersuchte, stellte er fest, dass sich dieser Patient in einigen wichtigen Aspekten von H.M. unterschied. Während fast jeder, der H.M. begegnete, innerhalb weniger Minuten erkannte, dass etwas nicht stimmte, konnte Eugene in einer Weise Konversation treiben und Aufgaben erledigen, die einen flüchtigen Beobachter nicht ahnen ließ, dass irgendwas merkwürdig war. Die Operation hatte für H.M. so verheerende Folgen, dass er für den Rest seines Lebens in einer Anstalt untergebracht wurde. Eugene dagegen

lebte mit seiner Frau zu Hause. H.M. konnte praktisch keine Gespräche führen. Eugene dagegen gelang es erstaunlich gut, fast jedes Gespräch auf ein Thema zu lenken, über das er gern ausführlich plauderte, wie etwa Satelliten (er hatte als Techniker bei einem Luft- und Raumfahrtkonzern gearbeitet) oder das Wetter. Squire begann Eugenes Untersuchung mit Fragen zu seiner Jugend. Eugene sprach über die Kleinstadt in der Mitte Kaliforniens, wo er aufgewachsen war, seine Zeit bei der Handelsmarine, eine Reise, die er als junger Mann nach

Australien unternommen hatte. Er konnte sich an die meisten der Ereignisse in seinem Leben erinnern, die vor etwa 1960 stattgefunden hatten. Als Squire ihn zu späteren Jahrzehnten befragte, wechselte Eugene höflich das Thema und erklärte, es falle ihm schwer, sich an bestimmte Ereignisse aus jüngster Vergangenheit zu erinnern. Squire führte eine Reihe von Intelligenztests durch und stellte fest, dass Eugene für einen Mann, der sich an die letzten dreißig Jahre seines Lebens nicht erinnern konnte, noch immer einen scharfen Verstand besaß. Außerdem

pflegte Eugene noch immer sämtliche Gewohnheiten, die er in seiner Jugend erworben hatte, sodass er sich jedes Mal, wenn Squire ihm einen Becher Wasser reichte oder ihm ein Kompliment für eine besonders detaillierte Antwort machte, bedankte und seinerseits ein Kompliment äußerte. Sobald jemand ins Zimmer kam, stellte sich Eugene vor und fragte den Besuch, wie sein Tag gewesen sei. Aber wenn Squire Eugene bat, sich eine Zahlenfolge einzuprägen oder den Flur vor der Tür zum Labor zu beschreiben, stellte der Arzt fest, dass

sein Patient sich neue Informationen nie länger als rund eine Minute merken konnte. Wenn jemand Eugene Fotos seiner Enkelkinder zeigte, hatte er keine Ahnung, wer sie waren. Als Squire ihn fragte, ob er sich an den Beginn seiner Erkrankung erinnere, sagte Eugene, er habe keinerlei Erinnerungen an den Ausbruch seiner Krankheit oder den Krankenhausaufenthalt. Tatsächlich erinnerte sich Eugene fast nie daran, dass er an Amnesie litt. Sein mentales Selbstbild schloss seinen Gedächtnisverlust nicht mit ein, und da er sich nicht an die Verletzung erinnerte,

kam ihm auch nicht in den Sinn, dass etwas nicht stimmen könnte. In den Monaten nach seiner ersten Begegnung mit Eugene führte Squire Experimente durch, um die Grenzen seiner Gedächtnisleistung zu testen. Mittlerweile waren Eugene und Beverly von Playa del Rey nach San Diego umgezogen, um näher bei ihrer Tochter zu sein, und Squire besuchte sie für seine Untersuchungen häufig dort. Eines Tages bat Squire Eugene, einen Grundriss seines Hauses zu skizzieren. Eugene konnte nicht einmal eine rudimentäre Karte zeichnen, die zeigte,

wo sich die Küche oder das Schlafzimmer befand. »Wenn Sie morgens aufstehen, wie verlassen Sie das Schlafzimmer?«, fragte Squire. »Hm«, sagte Eugene, »ich bin mir nicht sicher.« Squire machte sich Notizen auf seinem Laptop, und während der Wissenschaftler schrieb, wurde Eugene unkonzentriert. Er warf einen Blick durchs Zimmer, stand auf, ging hinaus auf den Flur und öffnete die Badezimmertür. Ein paar Minuten später hörte man die Toilettenspülung, der Wasserhahn lief, und Eugene, der die

Hände an seiner Hose abwischte, stapfte zurück ins Wohnzimmer und setzte sich wieder auf den Stuhl neben Squire. Er wartete geduldig auf die nächste Frage. Damals fragte sich niemand, wie ein Mann, der keinen Grundriss seines Hauses zeichnen konnte, ohne Zögern das Badezimmer fand. Aber diese Frage und ähnliche führten schließlich zu einer Reihe von Entdeckungen, die unser Verständnis der Macht von Gewohnheiten grundlegend verändert haben.9 Dies wiederum trug zu einer wissenschaftlichen Revolution bei, an der heute Hunderte von Forschern

mitarbeiten, die zum ersten Mal sämtliche Gewohnheiten, die unser Leben beeinflussen, zu verstehen lernen. Als Eugene am Tisch saß, blickte er auf Squires Laptop. »Das ist erstaunlich«, sagte er und deutete auf den Rechner. »Wissen Sie, als ich in der Elektronikbranche arbeitete, hätte dieses Ding zwei eins achtzig hohe Regale gefüllt.« *** In den ersten Wochen nach ihrem Umzug in ihr neues Haus versuchte Beverly jeden Tag, mit Eugene einen Spaziergang

zu machen. Die Ärzte hatten ihr gesagt, es sei für ihn wichtig, sich zu bewegen, und wenn Eugene zu lange im Haus blieb, trieb er Beverly zum Wahnsinn, indem er ihr in einer Endlosschleife immer wieder dieselben Fragen stellte. Also machte sie jeden Morgen und jeden Nachmittag mit ihm einen Spaziergang um den Block, immer die gleiche Strecke. Die Ärzte hatten Beverly erklärt, sie dürfe Eugene dabei nicht aus den Augen lassen. Sollte er sich verlaufen, würde er niemals wieder nach Hause zurückfinden. Doch eines Morgens, als

sie sich anzog, stahl sich Eugene aus dem Haus. Da er ohnehin dazu neigte, von Zimmer zu Zimmer zu wandern, dauerte es eine Weile, ehe ihr auffiel, dass er weg war. Als sie es schließlich bemerkte, wurde sie panisch. Sie lief vor die Tür und suchte die Straße ab. Sie sah ihn nicht. Sie eilte zum Nachbarhaus und klopfte an die Fenster. Die Hä glichen sich alle – hatte Eugene sie vielleicht verwechselt und war hineingegangen? Sie stürzte zur Eingangstür und läutete so lange, bis jemand aufmachte. Eugene war nicht da. Sie rannte zurück zur Straße, lief den

Block hinauf und schrie Eugenes Namen. Ihr kamen die Tränen. Was, wenn er auf einer stark befahrenen Straße unterwegs war? Er könnte niemandem erklären, wo er wohnte. Mittlerweile war sie schon fünfzehn Minuten draußen, sie hatte überall nachgesehen. Sie lief nach Hause, um die Polizei anzurufen. Als sie ins Haus stürzte, fand sie Eugene im Wohnzimmer – er saß vor dem Fernseher und schaute sich eine Sendung im History Channel an. Ihre Tränen verwirrten ihn. Er könne sich nicht daran erinnern, weggegangen zu sein, erklärte er, er wisse nicht, wo er

gewesen sei, und könne nicht verstehen, wieso sie so aufgelöst sei. Dann erblickte Beverly einen Haufen Kiefernzapfen auf dem Tisch, die den Zapfen ähnelten, die sie im Vorgarten eines Nachbarn gesehen hatte. Sie ging näher und betrachtete Eugenes Hände. Seine Finger waren harzverklebt. Jetzt begriff sie, dass Eugene selbstständig einen Spaziergang gemacht hatte. Er war die Straße hinuntergeschlendert und hatte einige Souvenirs gesammelt. Und er hatte den Weg zurück nach Hause gefunden. Schon bald ging Eugene jeden Morgen allein spazieren. Beverly

versuchte ihn davon abzuhalten, aber vergeblich. »Selbst wenn ich ihm sagte, er solle im Haus bleiben, erinnerte er sich ein paar Minuten später nicht mehr daran«, erzählt sie. »Ich ging ihm einige Male nach, um sicherzugehen, dass er sich nicht verlief, aber er kam immer wohlbehalten zurück.« Manchmal kam er mit Pinienzapfen oder Steinen zurück. Einmal brachte er eine Brieftasche mit, ein anderes Mal einen Welpen. Er erinnerte sich nicht daran, wo er sie aufgelesen hatte. Als Squire und seine Mitarbeiter von

diesen Spaziergängen hörten, vermuteten sie, dass irgendetwas in Eugenes Gehirn geschah, das nichts mit seinem bewussten Gedächtnis zu tun hatte. Sie machten ein Experiment. Eine von Squires Mitarbeiterinnen besuchte Eugene eines Tages zu Hause und bat ihn, eine Karte von der Straße zu zeichnen, in der er wohnte. Er konnte es nicht. Ob er aufmalen könne, an welcher Stelle in der Straße sich sein Haus befand, fragte sie. Er kritzelte ein bisschen herum und vergaß die Aufgabe. Sie bat ihn, auf den Gang zu zeigen, der zur Küche führte. Eugene sah sich in

dem Zimmer um. Er wisse es nicht, sagte er. Sie fragte Eugene, was er tue, wenn er hungrig sei. Er stand auf, ging in die Küche, öffnete einen Schrank und nahm ein Glas mit Nüssen heraus. In jener Woche begleitete ein Besucher Eugene auf seinem täglichen Spaziergang. Sie schlenderten etwa fünfzehn Minuten durch den ewigen Frühling Südkaliforniens, der Duft von Bougainvillea lag schwer in der Luft. Eugene sprach nicht viel, aber er ging immer voraus und schien zu wissen, wohin er ging. Er fragte nie nach dem Weg. Als sie in der Nähe seines Hauses

um die Ecke bogen, fragte der Besucher Eugene, wo er wohne. »Ich weiß es nicht genau«, sagte er. Dann ging er den Fußweg zu seinem Haus hinauf und öffnete die Haustür, begab sich ins Wohnzimmer und schaltete den Fernseher ein. Für Squire stand fest, dass Eugene neue Informationen aufnahm. Aber wo genau in seinem Gehirn waren diese Informationen gespeichert? Wie konnte jemand ein Glas mit Nüssen finden, wenn er nicht sagen konnte, wo sich die Küche befand? Oder den Rückweg nach Hause finden, wenn er keine Ahnung hatte,

welches Haus das seine war? Wie, so fragte sich Squire, entstanden in Eugenes geschädigtem Hirn neue Verhaltensmuster? II. Innerhalb des Gebäudes, in dem das Brain and Cognitive Sciences Department des Massachusetts Institute of Technology untergebracht ist, gibt es Labore, die auf den ersten Blick Operationssälen in Miniaturform gleichen. Man sieht winzige Skalpelle, kleine Bohrer und Miniatursägen, die

kaum ein Viertel Zoll breit und an Roboterarmen befestigt sind. Selbst die OP-Tische sind winzig, wie gemacht für Chirurgen von Kindergröße. Die Raumtemperatur wird bei kühlen 15,5° C gehalten, damit die Forscher bei heiklen Eingriffen eine ruhige Hand bewahren. In diesen Labors bohren Neurologen Löcher in die Schädeldecken betäubter Ratten und implantieren winzige Sensoren, die kleinste Veränderungen in ihren Gehirnen registrieren. Wenn die Ratten aufwachen, scheinen sie kaum zu bemerken, dass jetzt Dutzende

mikroskopisch kleiner Drähte, ähnlich neurologischen Spinnweben, ihre Hirne durchziehen. Diese Labors wurden zum Epizentrum einer stillen Revolution in der wissenschaftlichen Erforschung der Gewohnheitsbildung, und die Experimente, die hier durchgeführt werden, erklären, wie Eugene – und wir alle – die Verhaltensweisen entwickeln, die notwendig sind, um durch den Tag zu kommen. Die Ratten in diesen Labors haben die komplexen Prozesse ans Tageslicht befördert, die sich jedes Mal, wenn wir etwas so Alltägliches tun wie

Zähneputzen oder das Auto aus der Einfahrt zurücksetzen, in unserem Gehirn ereignen. Und Squire halfen diese Laborexperimente, zu erklären, wie es Eugene gelang, neue Gewohnheiten zu erlernen. Als die Wissenschaftler am MIT in den 1990er Jahren – etwa zur gleichen Zeit, als Eugene an dem Fieber erkrankte – mit der Erforschung von Gewohnheiten begannen, interessierten sie sich für ein bestimmtes Klümpchen Nervengewebe, die sogenannten Basalganglien. Wenn wir uns das menschliche Gehirn als eine Zwiebel vorstellen, die aus

verschiedenen Zellschichten besteht, dann sind die äußeren – der Schädeldecke am nächsten gelegenen – Schichten, evolutionsgeschichtlich gesehen, im Allgemeinen die jüngsten Zuwächse. Wenn Sie sich eine neue Erfindung ausdenken oder über den Witz eines Freundes lachen, sind die äußeren Segmente Ihres Gehirns aktiv. Hier laufen die komplexesten Denkprozesse ab. Tiefer im Innern des Gehirns und näher am Hirnstamm – der Nahtstelle zwischen Gehirn und Rückenmark – liegen die älteren, primitiveren Strukturen. Sie

kontrollieren unsere automatischen Verhaltensweisen wie etwa Atmen und Schlucken oder die Schreckreaktion, die wir spüren, wenn jemand hinter einem Busch hervorspringt. Ungefähr im Zentrum des Gehirns befindet sich ein golfballgroßer Gewebeklumpen, den man in ähnlicher Weise im Kopf von Fischen, Reptilien oder Säugetieren findet.10 Dies sind die Basalganglien, ein ovaler Zellverband,11 dessen Funktion Wissenschaftler viele Jahre lang nicht richtig verstanden haben und von dem man allenfalls vermutete, dass er bei Krankheiten wie Parkinson eine Rolle

spiele.12 Zu Beginn der 1990er Jahre begannen sich die MIT-Forscher zu fragen, ob die Basalganglien auch für die Gewohnheiten eine zentrale Bedeutung hatten. Ihnen fiel auf, dass Tiere mit verletzten Basalganglien plötzlich Probleme mit bestimmten Aufgaben hatten: etwa den Weg durch Labyrinthe zu finden, oder sich daran zu erinnern, wie Futterbehälter geöffnet werden.13 Sie beschlossen, ein Experiment durchzuführen, bei dem sie neue Mikrotechnologien einsetzen wollten, die es ihnen erlaubten, bis ins kleinste

Detail zu beobachten, was in den Gehirnen von Ratten geschieht, wenn sie Dutzende von Routinen ausführen. Zu diesem Zweck wurden jeder Ratte eine Art kleiner Joystick und Dutzende winziger Drähte ins Hirn eingepflanzt. Anschließend wurde das Tier in einem T-förmigen Labyrinth ausgesetzt, an dessen einem Ende eine Tafel Schokolade lag.

Das Labyrinth war so gestaltet, dass jede Ratte hinter eine Trennwand gesetzt wurde, die sich öffnete, wenn ein lauter Klick ertönte.14 Wenn eine Ratte den Klick hörte und die Trennwand verschwinden sah, wanderte sie zunächst den Mittelgang auf und ab, schnüffelte in

Ecken und kratzte an Wänden. Sie schien die Schokolade zu riechen, wusste aber offensichtlich nicht, wie sie sie finden konnte. Im oberen Bereich des T angelangt, wandte sie sich häufig nach rechts, von der Schokolade weg, ehe sie nach links wanderte, wobei sie manchmal ohne ersichtlichen Grund innehielt. Schließlich entdeckten die meisten Tiere die Belohnung. Aber es gab kein erkennbares Muster bei ihren Erkundungen des Labyrinths. Es schien, als bewegte sich jede Ratte gleichsam ins Blaue hinein. Die Sonden im Gehirn der Ratten

erzählten jedoch eine andere Geschichte. Während die Tiere durch das Labyrinth wanderten, arbeiteten ihre Gehirne – und insbesondere ihre Basalganglien – auf Hochtouren. Jedes Mal, wenn eine Ratte schnüffelte oder an einer Wand kratzte, war eine starke Aktivitätszunahme in ihrem Gehirn zu beobachten, als würde sie jeden neuen Geruch, optischen und akustischen Stimulus analysieren. Während ihrer Wanderung verarbeitete die Ratte unentwegt Informationen. Die Wissenschaftler wiederholten ihr Experiment immer wieder, wobei sie beobachteten, wie sich die Aktivität im

Gehirn jeder Ratte mit der Anzahl der Labyrinth-Durchläufe veränderte. Die Ratten schnüffelten nicht mehr in den Ecken und bogen auch nicht mehr falsch ab. Vielmehr liefen sie immer schneller durch das Labyrinth. Und in ihren Gehirnen geschah etwas Unerwartetes: In dem Maße, wie jede Ratte lernte, durch das Labyrinth zu navigieren, nahm ihre mentale Aktivität ab. Je mehr das Durchwandern zu einer automatischen Routine wurde, umso weniger dachte die Ratte nach. Es schien, als müsste das Gehirn der Ratte auf den ersten Erkundungsgängen

durchs Labyrinth mit voller Kraft arbeiten, um all die neuen Informationen zu verarbeiten. Doch nachdem die Ratte ein paar Tage hintereinander immer wieder die gleiche Strecke zurückgelegt hatte, musste sie nicht mehr an den Wänden kratzen oder schnuppern, sodass die mit Kratzen und Riechen verbundene Hirnaktivität aufhörte. Sie musste nicht mehr entscheiden, in welche Richtung sie gehen sollte, also verstummten die Entscheidungszentren im Gehirn. Alles, woran sie sich erinnern musste, war der schnellste Weg zur Schokolade. Innerhalb einer Woche waren selbst die

mit dem Gedächtnis assoziierten Hirnstrukturen abgeschaltet. Die Ratte hatte den Weg durch das Labyrinth so sehr verinnerlicht, dass sie praktisch gar nicht mehr denken musste. Aber diese Verinnerlichung – geradeaus laufen, nach links abbiegen, die Schokolade fressen – stützte sich auf die Basalganglien, wie die Hirnsonden anzeigten. Diese winzige, sehr alte Hirnstruktur schien das Kommando zu übernehmen, je schneller die Ratte lief und je weniger ihr Gehirn arbeitete. Die Basalganglien waren von entscheidender Bedeutung für Abrufmuster und darauf

basierende Verhaltensweisen. Mit anderen Worten: Die Basalganglien speicherten Gewohnheiten, während der Rest des Gehirns »einschlief«. Das folgende Diagramm zeigt die Aktivität im Gehirn einer Ratte, wenn diese zum ersten Mal im Labyrinth ausgesetzt wird.15 Zuerst arbeitet das Gehirn ständig auf Hochtouren:

Wenn die Route dann nach einer Woche vertraut ist und das Durchlaufen zu einer Gewohnheit geworden ist, schwächt sich die Hirnaktivität deutlich ab, wenn die

Ratte durchs Labyrinth läuft:

Dieser Prozess – in dem das Gehirn eine Folge von Handlungen gewissermaßen

in eine automatische Routine verwandelt – wird »Chunking« (Portionierung) genannt, und er bildet die Grundlage für die Entstehung von Gewohnheiten.16 Es gibt Dutzende – wenn nicht Hunderte – von »Chunks«, auf die wir uns tagtäglich stützen. Einige sind simpel: Wir drücken automatisch Zahnpasta auf die Zahnbürste, bevor wir diese in den Mund stecken. Andere sind etwas komplexer, etwa das Ankleiden oder die Zubereitung des Mittagessens für die Kinder. Wieder andere sind so kompliziert, dass es erstaunlich ist, wie ein kleines

Stück Gewebe, das sich vor Jahrmillionen entwickelt hat, diese zu Gewohnheiten machen kann. Nehmen Sie das Rücksetzen Ihres Autos aus der Einfahrt. Als Sie Autofahren lernten, erforderte das Manövrieren aus der Einfahrt ein hohes Maß an Konzentration, und dies aus gutem Grund, denn es umfasst viele kleine Handlungsschritte: das Öffnen der Garage, das Aufschließen der Autotür, das Anen des Sitzes, das Einführen des Schlüssels ins Zündschloss, das Drehen im Uhrzeigersinn, das Einstellen des Rückspiegels und der Seitenspiegel,

das Ausschauhalten nach Hindernissen, das Setzen des Fußes auf die Bremse, das Einlegen des Rückwärtsgangs, das Wegnehmen des Fußes von der Bremse, das Abschätzen der Entfernung zwischen Garage und Straße, das Halten der Reifen in der Spur und das Beobachten des Gegenverkehrs, das Berechnen der tatsächlichen Entfernung zwischen Stoßstange, Mülltonnen und Hecken auf Grundlage des Blicks in die Rückspiegel, während man gleichzeitig sanften Druck auf Gaspedal und Bremse ausübt und seinem Beifahrer sagt, er möge bitte damit aufhören, am Radio

herumzuspielen. Wenn Sie aus der Einfahrt auf die Straße fahren, tun sie dies alles praktisch ohne einen Gedanken daran zu verschwenden. Kraft der Gewohnheit ist es Ihnen in Fleisch und Blut übergegangen. Millionen von Menschen führen diese höchst komplexe Operation allmorgendlich aus, ohne weiter darüber nachzudenken, denn sobald wir die Autoschlüssel in die Hand nehmen, springen unsere Basalganglien ein und identifizieren die Gewohnheit, die wir in unserem Gehirn gespeichert haben und

die mit dem Zurücksetzen eines Autos auf die Straße verbunden ist. Sobald sich diese Gewohnheit schließlich ausgebildet hat, können sich unsere grauen Zellen ausruhen oder anderen Gedanken nachjagen. Und aus diesem Grund haben wir genügend mentale Kapazität, um zu registrieren, dass Jimmy seine Lunchbox im Auto vergessen hat. Gewohnheiten, so sagen Wissenschaftler, entstehen, weil das Gehirn ständig nach Wegen sucht, um sich weniger anzustrengen. Sich selbst überlassen, versucht das Gehirn

praktisch jede Routine in eine Gewohnheit zu verwandeln, weil Gewohnheiten unserem Geist erlauben, häufiger herunterzufahren. Dieser »kraftsparende« Instinkt ist ein gewaltiger Vorteil. Ein effizientes Gehirn erfordert weniger Raum, was einen kleineren Kopf bedeutet, der wiederum die Geburt erleichtert und daher die Sterblichkeit von Neugeborenen und Müttern verringert. Ein effizientes Gehirn erlaubt uns auch, nicht mehr unentwegt über grundlegende Verhaltensweisen nachdenken zu müssen, wie etwa das Gehen oder die

Essensauswahl, sodass wir mentale Energie für die Erfindung von Speeren, Bewässerungssystemen und schließlich Flugzeugen und Videospielen aufwenden können. Aber das Einsparen mentaler Anstrengung ist ein heikles Unterfangen, denn wenn unser Gehirn im falschen Moment herunterfährt, übersehen wir vielleicht etwas Wichtiges, wie einen Fressfeind, der sich im Gebüsch versteckt, oder ein heranbrausendes Auto, wenn wir rückwärts auf die Straße fahren. Also haben unsere Basalganglien ein

raffiniertes System entwickelt, das darüber entscheidet, wann Gewohnheiten das Kommando übernehmen. Dies geschieht immer dann, wenn ein Verhaltenselement beginnt oder endet. Um zu verstehen, wie das funktioniert, sehen Sie sich noch einmal das Diagramm der Hirnaktivität der Ratte an. Beachten Sie, dass die Hirnaktivität am Anfang des Labyrinths besonders hoch ist, wenn die Ratte den Klick hört, bevor sich die Trennwand bewegt, und dann wieder am Ende, wenn sie die Schokolade findet.

Mit Hilfe dieser Aktivitätsspitzen entscheidet das Gehirn, wann es die Kontrolle an eine Gewohnheit abgibt und welche Gewohnheit zum Einsatz

kommt. Hinter einer Trennwand zum Beispiel kann eine Ratte kaum abschätzen, ob sie sich in einem vertrauten Labyrinth oder einem unbekannten Kasten befindet, vor dem eine Katze lauert. Um diese Ungewissheit zu bewältigen, strengt sich das Gehirn zu Beginn eines Verhaltenselements stark an und sucht nach etwas – einem Auslösereiz –, das ihm einen Anhaltspunkt dafür liefert, welche Gewohnheit aktiviert werden sollte. Wenn eine Ratte hinter einer Trennwand einen Klick hört, weiß sie, dass die Labyrinth-Gewohnheit

angewendet werden sollte. Wenn sie ein Miauen hört, wählt sie ein anderes Muster. Wenn am Ende der Aktivität die Belohnung auftaucht, rüttelt sich das Gehirn selbst wach und stellt sicher, dass alles erwartungsgemäß abläuft. Dieser Prozess innerhalb unseres Gehirns ist eine dreistufige Schleife. Zunächst gibt es einen Auslösereiz, einen Auslöser, der das Gehirn auffordert, in einen automatischen Modus umzuschalten, und ihm sagt, welche Gewohnheit es aktivieren sollte. Nun greift die Routine, die körperlicher, mentaler oder emotionaler Natur sein

kann.

Am Schluss folgt eine Belohnung, die unserem Gehirn hilft, zu entscheiden, ob es sich lohnt, sich diese konkrete Schleife für die Zukunft zu merken: Im Lauf der Zeit wird diese Schleife – Auslösereiz, Routine, Belohnung;

Auslösereiz, Routine, Belohnung – mehr und mehr automatisiert. Der Auslösereiz und die Belohnung werden immer enger miteinander verschränkt, bis ein starkes Gefühl der Antizipation und des Verlangens entsteht. Und am Ende bildet sich eine Gewohnheit aus, ob in einem kühlen MIT-Labor oder in Ihrer Einfahrt.17 *** Gewohnheiten sind kein Schicksal. Wie in den nächsten beiden Kapiteln erläutert wird, können Gewohnheiten ignoriert, verändert oder ersetzt werden. Aber die

Entdeckung der Gewohnheitsschleife ist deshalb so bedeutsam, weil sie zu einer grundlegenden Erkenntnis führt: Wenn eine Gewohnheit entsteht, hört das Gehirn auf, sich mit vollem Einsatz an der Entscheidungsfindung zu beteiligen. Es hört auf, sich stark anzustrengen, oder es lenkt den Fokus auf andere Aufgaben. Sofern man eine Gewohnheit nicht gezielt bekämpft – sofern man also keine neue Routinen findet –, entfaltet sich das Muster automatisch. Doch schon allein das Verstehen der Funktionsweise von Gewohnheiten – das Erlernen der Struktur der

Gewohnheitsschleife – erleichtert ihre Kontrolle. Sobald man eine Gewohnheit in ihre Bestandteile zerlegt, kann man damit herumspielen. »Wir haben Experimente durchgeführt, bei denen wir Ratten abrichteten, so lange durch ein Labyrinth zu laufen, bis dies zur Gewohnheit wurde, und dann löschten wird die Gewohnheit aus, indem wir die Belohnung an einer anderen Stelle platzierten«, erklärt Ann Graybiel, eine Wissenschaftlerin am Massachusetts Institute of Technology, die viele der Basalganglien-Experimente leitet. »Eines Tages legten wir die Belohnung

wieder an die alte Stelle und setzten die Ratte ins Labyrinth, und, siehe da, die alte Gewohnheit tauchte sofort wieder auf. Gewohnheiten verschwinden im Grunde niemals. Sie sind gewissermaßen in die Strukturen unseres Gehirns eingeschrieben, und das ist ein riesiger Vorteil für uns, denn es wäre schrecklich, wenn wir nach jedem Urlaub das Autofahren neu lernen müssten. Das Problem besteht darin, dass unser Gehirn nicht zwischen schlechten und guten Gewohnheiten unterscheiden kann, und wenn wir eine schlechte Angewohnheit haben, liegt sie

immer auf der Lauer und wartet auf die richtigen Auslösereize und Belohnungen.«18 Dies erklärt, weshalb es so schwierig ist, zum Beispiel sportliche Aktivität zu einer Gewohnheit zu machen oder unsere Ernährung tatsächlich dauerhaft umzustellen. Sobald es für uns zu einer Routine geworden ist, in der Stube zu hocken, statt Laufen zu gehen, oder in jeder Konditorei, an der wir vorbeikommen, ein Stück Sahnetorte zu vertilgen, bleiben diese Muster für immer unserem Gehirn eingeprägt. Doch aus dem gleichen Grund können

wir diese negativen Dispositionen in den Hintergrund drängen, wenn wir lernen, neue neuronale Routinen zu schaffen, die diese Verhaltensweisen überwinden – wenn wir also die Kontrolle über die Gewohnheitsschleife übernehmen –, so wie es Lisa Allen nach ihrer KairoReise getan hat. Und Studien haben gezeigt, dass, sobald man ein neues Muster erzeugt hat, Joggen gehen oder Sahnetorten ignorieren genauso automatisch werden kann wie jede andere Gewohnheit. Ohne Gewohnheitsschleifen würden unsere Gehirne dichtmachen, überwältigt

von den Details des Alltagslebens. Menschen, deren Basalganglien durch Verletzungen oder Krankheiten geschädigt werden, leiden oftmals an einer Art geistigen Lähmung. Es fällt ihnen schwer, einfache Handlungen zu vollziehen, etwa das Öffnen einer Tür oder die Wahl einer Mahlzeit. Sie verlieren die Fähigkeit, nebensächliche Details zu ignorieren – in einer Studie zum Beispiel kam heraus, dass Patienten mit Verletzungen der Basalganglien Gesichtsausdrücke etwa von Furcht oder Ekel nicht richtig deuten konnten, weil sie ständig unsicher waren, auf welchen

Teil des Gesichts sie sich konzentrieren sollten. Ohne unsere Basalganglien verlieren wir den Zugang zu Hunderten von Gewohnheiten, auf die wir uns Tag für Tag stützen. Haben Sie heute Morgen innegehalten, um zu entscheiden, ob Sie zuerst Ihren linken oder Ihren rechten Schuh binden wollen? Fiel es Ihnen schwer zu entscheiden, ob Sie sich vor oder nach dem Duschen die Zähne putzen sollten? Natürlich nicht. Es sind gewohnheitsmäßige Entscheidungen, die uns keine Mühe machen. Solange unsere Basalganglien intakt sind und die

Auslösereize konstant bleiben, werden die Verhaltensweisen ohne bewusstes Nachdenken ausgeführt. (Im Urlaub allerdings ziehen Sie sich vielleicht anders an, oder Sie putzen sich die Zähne in Ihrer morgendlichen Routine zu einem anderen Zeitpunkt, ohne dass Sie dies bemerken.) Doch zugleich kann die Abhängigkeit von automatischen Routinen gefährlich sein. Gewohnheiten sind oftmals ebenso sehr Fluch wie Segen. Nehmen wir zum Beispiel Eugene. Gewohnheiten gaben ihm sein Leben zurück, nachdem er sein Gedächtnis

verloren hatte. Dann nahmen sie ihm wieder alles weg. III. Als der Gedächtnisspezialist Larry Squire mehr und mehr Zeit mit Eugene verbrachte, gelangte er zu der Überzeugung, dass sein Patient irgendwie neue Verhaltensweisen lernte. Aufnahmen von Eugenes Gehirn zeigten, dass seine Basalganglien von den zerstörerischen Folgen der Virusenzephalitis verschont geblieben waren. War es möglich, fragte sich

Squire, dass Eugene selbst mit der schweren Hirnschädigung noch die Auslösereiz-Routine-BelohnungSchleife durchlaufen konnte? Könnte dieser evolutionär betrachtet sehr alte neuronale Prozess erklären, wieso Eugene um den Block spazieren und das Glas mit Nüssen in der Küche finden konnte? Um zu testen, ob Eugene neue Gewohnheiten ausbildete, ersann Squire ein Experiment. Er nahm sechzehn verschiedene Objekte – Plastikstücke und knallbunte Teile von Spielzeugen – und klebte sie auf Vierecke aus Karton.

Dann teilte er sie in acht Paare auf: Option A und Option B. Bei jedem Paar hatte ein zufällig ausgewähltes Stück Karton auf der Rückseite einen Aufkleber mit der Aufschrift »richtig«.19 Eugene wurde an einen Tisch gesetzt, bekam ein Paar von Objekten und sollte eines davon auswählen. Als Nächstes sollte er das von ihm gewählte Objekt umdrehen, um nachzusehen, ob sich am unteren Rand ein Aufkleber mit der Aufschrift »richtig« befand. Dies ist ein gängiges Verfahren zur Messung der Gedächtnisleistung. Da es nur sechzehn Objekte gibt und sie immer in den

gleichen acht Paaren dargeboten werden, können sich die meisten Menschen nach einigen Durchgängen merken, welches Objekt »richtig« ist. Affen können sich alle »richtigen« Objekte nach acht bis zehn Tagen merken. Eugene konnte sich an keines der »richtigen« Objekte erinnern, ganz gleich, wie viele Male er den Test absolvierte. Er wiederholte das Experiment zweimal pro Woche über Monate hinweg und betrachtete an jedem Testtag vierzig Paare. »Wissen Sie, warum Sie heute hier sind?«, fragte ein Forscher zu Beginn

einer Sitzung, einige Wochen nach Beginn des Experiments. »Ich glaube nicht«, sagte Eugene. »Ich werde Ihnen einige Objekte zeigen. Wissen Sie, warum?« »Soll ich sie Ihnen beschreiben, oder soll ich Ihnen sagen, wofür sie benutzt werden?« Eugene hatte keine Erinnerungen an die vorangegangenen Sitzungen. Aber im Lauf der Wochen verbesserte sich Eugenes Leistung. Nach 28 Trainingstagen wählte Eugene in 85 Prozent der Fälle das »richtige« Objekt. Nach 36 Tagen lag er in 95 Prozent der Fälle richtig. Nach einem Test blickte

Eugene die Forscherin an, verblüfft über seinen Erfolg. »Wie bring ich das fertig?«, fragte er sie. »Erzählen Sie mir, was in Ihrem Kopf vor sich geht«, sagte der Forscher. »Sagen Sie zu sich selbst: ›Ich erinnere mich, dieses da gesehen zu haben‹?« »Nein«, antwortete Eugene, »es ist irgendwie da drin« – er deutete auf seinen Kopf – »und die Hand sucht danach.« Doch Squire erschien das durchaus einleuchtend. Eugene war einem Auslösereiz ausgesetzt: ein Paar von

Objekten, die immer in der gleichen Kombination dargeboten wurden. Es gab eine Routine:

Er wählte ein Objekt aus und sah nach, ob auf der Rückseite unten ein Aufkleber befestigt war, selbst wenn er nicht wusste, weshalb er sich gezwungen

fühlte, den Karton umzudrehen. Dann gab es eine Belohnung: die Befriedigung, die er verspürte, nachdem er einen Aufkleber mit der Aufschrift »richtig« gefunden hatte. Schließlich bildete sich eine Gewohnheitsschleife aus. Um zu überprüfen, ob es sich bei diesem Muster tatsächlich um eine Gewohnheit handelte, führte Squire ein weiteres Experiment durch. Er nahm alle sechzehn Objekte und legte sie gleichzeitig vor Eugene hin. Er forderte ihn auf, alle »richtigen« Objekte auf einen Haufen zu legen.

Eugene hatte keinen blassen Schimmer, wo er anfangen sollte. »Verdammt, wie soll ich mich daran erinnern?«, fragte er. Er langte nach einem Objekt und wollte es umdrehen. Die Experimentatorin hielt ihn davon ab. Nein, sagte sie. Die Aufgabe bestehe darin, die Objekte zu Haufen aufzuschichten. Weshalb er sie umdrehen wolle? »Es ist nur eine Gewohnheit, glaube ich«, sagte er. Er konnte die Aufgabe nicht bewältigen. Wenn die Objekte außerhalb des Kontexts der Gewohnheitsschleife dargeboten wurden, konnte er nichts mit

ihnen anfangen. Dies war der Beweis, nach dem Squire gesucht hatte. Die Experimente bewiesen, dass Eugene die Fähigkeit hatte, neue Gewohnheiten zu bilden, selbst wenn sie mit Aufgaben oder Objekten verbunden waren, an die er sich nicht länger als ein paar Sekunden erinnern konnte. Dies erklärte, wie es Eugene gelang, jeden Morgen selbstständig einen Spaziergang zu machen. Die Auslösereize – bestimmte Bäume an Straßenecken oder die Position von bestimmten Briefkästen – waren jedes

Mal, wenn er rausging, gleich, sodass ihn seine Gewohnheiten immer wieder sicher zurück zu seiner Haustür leiteten, obwohl er sein Haus nicht wiedererkannte. Es erklärte auch, weshalb Eugene drei- oder viermal am Tag frühstückte, auch wenn er nicht hungrig war. Solange die richtigen Auslösereize da waren – wie etwa sein Radio oder das Morgenlicht, das durch seine Fenster schien –, folgte er automatisch dem Drehbuch, das ihm von seinen Basalganglien diktiert wurde. Außerdem gab es in Eugenes Leben Dutzende weiterer Gewohnheiten, die

niemandem auffielen, solange man nicht gezielt danach Ausschau hielt. Eugenes Tochter beispielsweise schaute oft kurz bei ihm vorbei. Sie plauderte ein wenig mit ihm im Wohnzimmer, ging anschließend in die Küche, um ihrer Mutter Hallo zu sagen, und brach dann auch schon wieder auf, wobei sie ihrem Vater auf dem Weg zur Haustür zuwinkte. Eugene, der zu diesem Zeitpunkt bereits wieder vergessen hatte, dass sie miteinander gesprochen hatten, wurde wütend – warum zum Teufel brach sie auf, ohne mit ihm zu plaudern? – und vergaß dann, weshalb er verärgert war.

Aber die emotionale Gewohnheit hatte sich bereits ausgebildet, sodass seine helle Wut anhielt, ohne dass er gewusst hätte, wieso, bis sie von selbst erlosch. »Manchmal schlug er auf den Tisch oder fluchte, und wenn man ihn fragte, warum er das tat, sagte er: ›Ich weiß es nicht, aber ich bin wütend!‹«, erzählte mir Beverly. Er trat gegen seinen Sessel oder raunzte jede x-beliebige Person an, die ins Zimmer kam. Ein paar Minuten später lachte er dann und sprach übers Wetter. »Es war so, als müsste er seine Frustration, nachdem sie aufgekommen war, auch voll und ganz abreagieren«,

sagte sie. Squires neues Experiment zeigte noch etwas anderes: dass Gewohnheiten erstaunlich störungsanfällig sind. Wenn Eugenes Auslösereize sich nur geringfügig veränderten, lösten sich seine Gewohnheiten auf. Wenn er zum Beispiel um den Block spazierte und etwas hatte sich verändert – die Stadt führte Straßenreparaturen durch, oder ein Sturm hatte Äste auf den Fußweg geweht –, verlief sich Eugene, ganz gleich, wie nah er bei seinem Haus war, bis ihm ein freundlicher Nachbar den Weg wies. Wenn seine Tochter

stehenblieb, um zehn Sekunden mit ihm zu plaudern, bevor sie hinausging, trat seine Wut-Gewohnheit nicht in Erscheinung. Squires Experimente mit Eugene erweiterten die wissenschaftlichen Erkenntnisse über die Funktionsweise des Gehirns, indem sie zweifelsfrei bewiesen, dass es möglich ist, zu lernen und unbewusste Entscheidungen zu treffen, ohne sich im Geringsten an die Übung oder Entscheidungsfindung zu erinnern.20 Eugene zeigte, dass Gewohnheiten, ebenso sehr wie Gedächtnis und

Vernunft, maßgebliche Faktoren unseres Verhaltens sind. Wir mögen uns nicht an die Erfahrungen erinnern, auf denen unsere Gewohnheiten basieren, aber sobald diese in unserem Gehirn verankert sind, beeinflussen sie unser Verhalten – oftmals ohne dass wir dies bemerken. *** Seit der Veröffentlichung von Squires erstem Aufsatz über Eugenes Gewohnheiten ist die wissenschaftliche Erforschung der Gewohnheitsbildung zu einem eigenen Forschungsfeld

geworden. Wissenschaftler der Universitäten Duke, Harvard, UCLA, Yale, USC, Princeton, der Universität von Pennsylvania und an Hochschulen in Großbritannien, Deutschland und den Niederlanden sowie Wissenschaftler, die für Unternehmen wie Procter & Gamble, Microsoft, Google und Hunderte anderer Privatfirmen arbeiten, sind damit beschäftigt, die Neurologie und Psychologie von Gewohnheiten, ihre Stärken und Schwächen sowie ihre Entstehungsgründe und Möglichkeiten, sie zu verändern, zu erkunden. Wissenschaftler haben herausgefunden,

dass fast alles – von einem visuellen Auslösereiz wie einem Schokoriegel oder einem Fernsehwerbespot bis hin zu einem bestimmten Ort, einer Tageszeit, einer Emotion, einer Folge von Gedanken oder der Anwesenheit bestimmter Menschen – ein Auslösereiz sein kann. Routinen können unglaublich komplex oder verblüffend einfach sein (einige Gewohnheiten, etwa diejenigen, die mit Emotionen zusammenhängen, werden in Millisekunden gemessen). Belohnungen reichen von Nahrungsmitteln oder Medikamenten, die körperliche Empfindungen

verursachen, bis hin zu emotionalen Gratifikationen wie dem Gefühl des Stolzes, das mit Lob oder Eigenlob verbunden ist. Und fast jedes Experiment erbrachte Befunde, die die Entdeckungen, die Squire bei der Untersuchung Eugenes machte, bestätigten: Gewohnheiten sind wirkmächtig, aber störungsanfällig. Sie können ohne Beteiligung unseres Bewusstseins entstehen oder bewusst konzipiert werden. Sie werden oft ohne unser Zutun aktiv, doch sie lassen sich umformen, indem man mit ihren einzelnen Elementen spielt. Sie prägen

unser Leben viel stärker, als wir uns bewusst sind – tatsächlich sind sie so wirkmächtig, dass sie unser Gehirn dazu bringen, unter Ausschluss von allem anderen, sogar des gesunden Menschenverstandes, an ihnen festzuhalten. In einer Serie von Experimenten zum Beispiel haben Forscher, die im Auftrag des National Institute on Alcohol Abuse and Alcoholism arbeiten, Mäuse abgerichtet, als Reaktion auf bestimmte Auslösereize Hebel zu drücken, bis das Verhalten zu einer Gewohnheit wurde. Die Mäuse wurden immer mit Futter

belohnt. Dann vergifteten die Wissenschaftler das Futter, sodass den Tieren nach dessen Verzehr übel wurde, oder sie setzten den Boden unter Strom, sodass die Mäuse, wenn sie zu ihrer Belohnung wanderten, einen Schlag erhielten. Die Mäuse wussten jetzt, dass das Futter und der Käfig gefährlich waren – wenn ihnen die vergifteten Pellets in einer Schüssel angeboten wurden oder wenn sie die elektrifizierten Bodenplatten sahen, hielten sie sich fern. Wenn sie jedoch ihre alten Auslösereize erkannten, drückten sie reflexartig den Hebel und

fraßen das Futter, oder sie betraten den Boden, auch wenn sie sich erbrachen oder unter den Stromschlägen Sprünge machten. Die Gewohnheit war so tief in den Mäusen verwurzelt, dass sie einfach nicht anders konnten.21 Es ist nicht schwer, eine Entsprechung in der menschlichen Sphäre zu finden. Nehmen wir zum Beispiel Fast Food. Es scheint vernünftig – wenn die Kinder hungrig sind und Sie nach einem langen Arbeitstag nach Hause fahren –, nur dieses eine Mal bei einem McDonald’s oder einem Burger King Halt zu machen. Die Gerichte sind günstig. Sie

schmecken doch so gut. Schließlich geht von einer Portion industriell verarbeitetem Fleisch, salzigen Pommes frites oder zuckerhaltiger Limonade nur ein relativ geringes Gesundheitsrisiko aus, oder etwa nicht? Wir tun es ja nicht ständig. Aber Gewohnheiten entstehen ohne unsere Erlaubnis. Studien deuten darauf hin, dass Familien nicht die Absicht haben, regelmäßig Fast Food zu essen. Doch nun geschieht Folgendes: Aus »einmal im Monat« wird langsam – in dem Maße, wie die Auslösereize und Belohnungen eine Gewohnheit erzeugen

– »einmal in der Woche« und dann »zweimal pro Woche«, bis die Kinder schließlich eine wahrlich ungesunde Menge an Hamburgern und Pommes frites verzehren. Als Forscher der Universitäten von North Texas und Yale herauszufinden versuchten, weshalb Familien nach und nach immer mehr Fast Food konsumierten, stießen sie auf eine Reihe von Auslösereizen und Belohnungen, von denen die meisten Verbraucher nicht wussten, dass sie ihr Verhalten beeinflussten.22 Sie entdeckten die Gewohnheitsschleife. Jede McDonald’s-Filiale zum Beispiel

sieht gleich aus – das Unternehmen ist bestrebt, die architektonische Gestaltung der Filialen und die Art und Weise, wie die Mitarbeiter mit den Kunden interagieren, zu standardisieren, sodass alles ein konstanter Reiz zur Auslösung von Kaufgewohnheiten wird. Die Produkte in einigen Lebensmittelketten sind eigens so gestaltet, dass sie sofortige Belohnungen erzeugen – die Pommes frites zum Beispiel sind so aufbereitet, dass sie in dem Moment, wo sie die Zunge des Verbrauchers berühren, zu zerfallen beginnen, um so schnell wie möglich einen Schub von

Salz und Fett freizusetzen, der die Lustzentren im Gehirn aktiviert und das Gehirn veranlasst, dieses Muster abzuspeichern. Dadurch wird die Gewohnheitsschleife weiter gefestigt.23 Aber auch diese Gewohnheiten sind störungsanfällig. Wenn ein Fast-FoodLokal schließt, werden die Familien, die bis dahin dort gegessen haben, häufiger anfangen, wieder zu Hause zu Abend zu essen, statt sich nach einem anderen Restaurant umzusehen. Schon geringfügige Veränderungen können ein Muster beenden. Da wir jedoch diese Gewohnheitsschleifen nicht erkennen,

wenn sie entstehen, sind wir blind für unsere Fähigkeit, sie zu kontrollieren. Indem wir jedoch lernen, die Auslösereize und Belohnungen zu beobachten, können wir Routinen verändern. IV. Im Jahr 2000, sieben Jahre nach Ausbruch seiner Krankheit, hatte Eugene in seinem Leben eine Art Gleichgewicht erreicht. Er unternahm jeden Morgen einen Spaziergang. Er aß, was er wollte, manchmal fünf- oder sechsmal am Tag.

Seine Frau wusste, dass Eugene, solange im Fernsehen der History Channel eingeschaltet war, es sich in seinem Plüschsessel bequem machen und die Sendungen ansehen würde, egal, ob es Wiederholungen waren. Er konnte den Unterschied nicht erkennen. Doch als Eugene älter wurde, begannen sich seine Gewohnheiten negativ auf sein Leben auszuwirken. Er bewegte sich kaum, sah manchmal viele Stunden am Stück fern, weil ihn die Sendungen niemals langweilten. Seine Ärzte begannen sich Sorgen um sein Herz zu machen. Sie sagten Beverly,

sie solle ihn konsequent gesund ernähren. Sie versuchte es, aber es war schwer zu beeinflussen, wie oft oder auch was er aß. Er erinnerte sich nicht an ihre Ermahnungen. Selbst wenn der Kühlschrank voller Obst und Gemüse war, wühlte Eugene herum, bis er Schinkenspeck und Eier fand. Das war seine Routine. Doch mit zunehmendem Alter wurden seine Knochen immer brüchiger, und die Ärzte erklärten, er müsse beim Gehen achtsamer sein. Aber Eugene fühlte sich zwanzig Jahre jünger. Er dachte nicht daran, sich vorsichtig zu bewegen.

»Das Gedächtnis hat mich schon immer fasziniert«, sagte mir Squire. »Dann lernte ich E.P. kennen und sah, wie reich das Leben auch dann sein kann, wenn man sich nicht daran erinnert. Das Gehirn besitzt diese erstaunliche Fähigkeit, sich Wohlgefühl zu verschaffen, selbst wenn die Erinnerung an glückliche Momente erloschen ist.« »Es ist allerdings schwer, dies abzustellen, was ihm letztlich zum Verhängnis wurde.« Mir ihrem Wissen um das Wesen von Gewohnheiten bemühte sich Beverly, die

Probleme seines Alterns zu meistern. Sie fand heraus, dass sie einige der schlimmsten Verhaltensmuster aufbrechen konnte, indem sie neue Auslösereize schuf. Wenn sie keinen Schinkenspeck im Kühlschrank vorrätig hatte, frühstückte Eugene eben nicht so oft ungesund. Wenn sie einen Salat neben seinen Sessel stellte, pickte er manchmal darin herum, und in dem Maße, wie er sich an das Gericht gewöhnte, suchte er in der Küche nicht länger nach Leckerbissen. Er begann sich allmählich gesünder zu ernähren. Doch trotz dieser Bemühungen

verschlechterte sich Eugenes Gesundheitszustand weiter. Eines Frühlingstags stieß Eugene unvermittelt einen lauten Schrei aus, als er fernsah. Beverly kam angerannt und sah, wie er sich mit einer Hand an seine Brust fasste. Sie rief einen Krankenwagen. Im Krankenhaus wurde ein leichter Herzinfarkt diagnostiziert. Mittlerweile hatten die Schmerzen aufgehört, und Eugene wollte unbedingt von seiner Krankentrage herunter. In jener Nacht riss er immer wieder die Kabel der Überwachungsgeräte ab, die an seiner Brust befestigt waren, weil er

sich umdrehen und schlafen wollte. Ständig wurde Alarm ausgelöst und Pfleger eilten herbei. Sie versuchten ihn dazu zu bringen, nicht länger an den Messfühlern herumzufummeln, indem sie die Kabel festklebten und drohten, ihn zu fixieren, wenn er nicht aufhöre zu jammern. Nichts wirkte. Er vergaß die Drohungen, kaum dass sie ausgesprochen waren. Dann riet seine Tochter einer Pflegekraft, sie solle versuchen, ihn für seine Bereitschaft, stillzusitzen, loben, und sie solle dieses Lob jedes Mal, wenn sie mit ihm Kontakt habe,

wiederholen. »Wir wollten an seinen Stolz appellieren«, erzählte mir seine Tochter, Carol Rayes. »Wir sagten: ›Dad, du erweist der Wissenschaft einen großen Dienst, wenn du diese Dinger nicht anrührst.‹« Die Pflegekräfte begannen ihn in ihr Herz zu schließen. Er fühlte sich sehr wohl. Nach einigen Tagen tat er alles, was sie von ihm wollten. Eine Woche später kehrte Eugene nach Hause zurück. Dann, im Herbst 2008, stolperte Eugene, als er durch sein Wohnzimmer ging, über einen Absatz in der Nähe des Kamins und brach sich die Hüfte. Im

Krankenhaus befürchteten Squire und seine Mitarbeiter, er könne Panik bekommen, weil ihm die Umgebung nicht vertraut war. Also hinterließen sie Notizzettel neben seinem Bett, auf denen sie erklärten, was iert war, und sie hängten Fotos von seinen Kindern an die Wand. Seine Frau und seine Kinder kamen jeden Tag. Eugene wirkte unbeschwert. Er fragte nie, weshalb er im Krankenhaus war. »Er schien mittlerweile mit all der Ungewissheit seinen Frieden gemacht zu haben«, sagte Squire. »Seit seinem Gedächtnisverlust waren fünfzehn Jahre

vergangen. Es war, als wüsste ein Teil seines Gehirns, dass es Dinge gab, die er nie verstehen würde, und als könne er damit leben.« Beverly kam jeden Tag ins Krankenhaus. »Ich plauderte lange mit ihm«, sagte sie. »Ich sagte ihm, dass ich ihn liebe, und erzählte ihm von unseren Kindern und davon, was für ein schönes Leben wir hatten. Ich zeigte auf die Bilder und sprach davon, wie sehr wir ihn bewunderten. Wir waren 57 Jahre lang verheiratet, und 42 davon waren eine normale Ehe gewesen. Manchmal war es schwer, weil ich meinen

Ehemann von früher zurückhaben wollte. Aber immerhin wusste ich, dass er glücklich war.« Ein paar Wochen später kam seine Tochter zu Besuch. »Was machen wir?«, fragte Eugene. Sie fuhr ihn in einem Rollstuhl nach draußen, auf den Rasen des Krankenhauses. »Was für ein schöner Tag«, sagte Eugene. »Ziemlich gutes Wetter, oder?« Sie erzählte ihm von ihren Kindern, und sie spielten mit einem Hund. Sie dachte, er könne vielleicht bald nach Hause kommen. Die Sonne ging unter. Sie wollte ihn gerade wieder zurück in sein

Zimmer fahren. Eugene sah sie an. »Ich bin glücklich, eine Tochter wie dich zu haben«, sagte er. Die Worte trafen sie völlig unvorbereitet. Sie konnte sich nicht erinnern, dass er jemals etwas so Anrührendes zu ihr gesagt hatte. »Ich bin glücklich, dass du mein Vater bist«, sagte sie ihm. »Was für ein schöner Tag«, sagte er. »Wie findest du das Wetter?« An jenem Abend um ein Uhr nachts klingelte Beverlys Telefon. Der Arzt sagte, Eugene habe einen schweren Herzinfarkt erlitten, und man habe alles

Menschenmögliche getan, aber sie hätten ihn nicht wiederbeleben können. Nach seinem Tod dienten seine medizinische Daten als Grundlage für zahlreiche weitere Studien in aller Welt. »Ich weiß, er wäre wirklich stolz, wenn er wüsste, welch großen Beitrag zur Wissenschaft er geleistet hat«, sagte Beverly. »Einmal, schon bald nach unserer Heirat, sprach er davon, dass er in seinem Leben etwas Bedeutendes leisten wolle. Und das hat er geschafft. Er konnte sich daran bloß nicht mehr erinnern.«

2. DIE GELÜSTE DES GEHIRNS Wie man neue Gewohnheiten schafft I. Eines Tages, es war zu Beginn des 20. Jahrhunderts, bekam ein bekannter amerikanischer Manager namens Claude C. Hopkins Besuch von einem langjährigen Freund, der ihm eine Geschäftsidee präsentierte. Der Freund hatte ein erstaunliches Produkt entdeckt, von dem er glaubte, es würde ein Verkaufsschlager werden. Es war eine

Zahnpasta, eine minzhaltige, schaumige Substanz, die er »Pepsodent« nannte. Zwar hatten ein paar zwielichtige Investoren ihre Hände im Spiel – einer von ihnen hatte nach mehreren geplatzten Grundstücksgeschäften Bankrott gemacht, ein anderer, so wurde kolportiert, habe Kontakte zur Mafia –, aber diese Sache, so versprach der Freund, würde ein richtig großes Ding werden. Natürlich nur, wenn Hopkins einverstanden wäre, an der Konzeption einer landesweiten Werbekampagne mitzuwirken.1 Hopkins gehörte damals zu den

führenden Köpfen eines boomenden Wirtschaftszweiges, der ein paar Jahrzehnte zuvor noch nicht existiert hatte: der Werbewirtschaft. Hopkins war der Mann, der die Amerikaner dazu gebracht hatte, Schlitz-Bier zu kaufen, indem er besonders heraushob, dass die Brauerei ihre Flaschen »mit Frischdampf« reinige, und dabei geflissentlich verschwieg, dass alle anderen Brauereien genau das gleiche Verfahren anwendeten. Er hatte Millionen von Frauen dazu verleitet, Palmolive-Seife zu kaufen, indem er ungeachtet der wütenden Proteste von

Historikern verkündete, schon Kleopatra habe sich damit gewaschen. Er hatte Weizenpops bekannt gemacht, indem er behauptete, sie würden »aus Gewehren geschossen«, bis die Körner »auf das Achtfache ihrer normalen Größe« anschwellten. Er hatte Dutzende zuvor unbekannter Produkte – Quaker Oats, Goodyear-Reifen, den BissellTeppichkehrer, Van Camps Bohneneintopf – zu bekannten Markennamen gemacht. Und er war mit alldem so reich geworden, dass sein Bestseller My Life in Advertising ausführlich die Schwierigkeiten

thematisierte, das ganze Geld auszugeben. Am bekanntesten aber war Claude Hopkins für eine Reihe von Regeln, die er aufgestellt hatte, um zu erklären, wie man bei Verbrauchern neue Gewohnheiten schafft. Diese Regeln sollten ganze Wirtschaftszweige verändern und schließlich unter Marketingfachleuten, Bildungsreformern, Gesundheitsexperten, Politikern und Spitzenmanagern zu Allgemeingut werden. Noch heute beeinflussen Hopkins’ Regeln unser Konsumverhalten in Bezug auf Reinigungsmittel ebenso

wie die Instrumente, die Staaten einsetzen, um Infektionskrankheiten auszurotten. Sie sind von grundlegender Bedeutung, um neue Routinen zu etablieren. Als jedoch sein alter Freund wegen Pepsodent an Hopkins herantrat, zeigte der Werbefachmann nur verhaltenes Interesse. Es war kein Geheimnis, dass sich die Zahngesundheit der Amerikaner stark verschlechtert hatte. Mit wachsendem Wohlstand hatten die Menschen begonnen, zuckerhaltige, industriell verarbeitete Nahrungsmittel zu kaufen.2 Als die Regierung begann,

Soldaten für den Ersten Weltkrieg einzuziehen, hatten so viele Rekruten verfaulte Zähne, dass man die schlechte Zahnhygiene offiziell als Gefahr für die nationale Sicherheit betrachtete. Hopkins wusste, dass der Verkauf von Zahnpasta finanziellen Selbstmord bedeutete. Es gab bereits eine ganze Armee von Klinkenputzern, die dubiose Zahnpulver und -elixiere verhökerten, und die meisten von ihnen gingen pleite. Das Problem bestand darin, dass kaum jemand Zahnpasta kaufte, weil trotz der weit verbreiteten Zahnprobleme kaum jemand seine Zähne putzte.3

Und so lehnte Hopkins nach kurzer Überlegung den Vorschlag seines Freundes ab – er bleibe lieber bei Seifen und Getreideflocken. »Ich sah keine Chance, Laien über ZahnpastaTheorien zu belehren«, schrieb Hopkins in seiner Autobiographie. Doch der Freund ließ nicht locker. Er suchte Hopkins immer wieder auf und appellierte an sein beträchtliches Ego, bis der Werbefachmann schließlich nachgab. »Ich erklärte mich schließlich damit einverstanden, die Kampagne durchzuführen, wenn er mir eine

sechsmonatige Option auf ein Aktienpaket einräumte«, schrieb Hopkins. Der Freund stimmte zu. Es sollte die klügste finanzielle Entscheidung in Hopkins’ Leben sein. Innerhalb von fünf Jahren nach Beginn ihrer Zusammenarbeit machte Hopkins Pepsodent zu einem der bekanntesten Produkte der Welt und trug auf diese Weise dazu bei, das Zähneputzen zu einer Gewohnheit zu machen, die sich mit verblüffender Geschwindigkeit in ganz Amerika ausbreitete. Schon bald zeigten von Shirley Temple bis Clark Gable alle ihr schönstes »Pepsodent-

Lächeln«.4 Im Jahr 1930 wurde Pepsodent in China, Südafrika, Brasilien, Deutschland und fast allen Ländern, in denen Hopkins Anzeigen schalten konnte, verkauft.5 Ein Jahrzehnt nach der ersten Pepsodent-Kampagne fanden Meinungsforscher heraus, dass das Zähneputzen für über die Hälfte der US-amerikanischen Bevölkerung zu einem täglichen Ritual geworden war.6 Das Geheimnis seines Erfolgs, würde sich Hopkins später rühmen, habe darin bestanden, dass er eine bestimmte Art von Auslösereiz und Belohnung gefunden habe, die eine bestimmte

Gewohnheit befeuert hätten. Dies ist ein so wirksames Zaubermittel, dass die Grundprinzipien auch heute noch von Konsumgüterunternehmen, Spieleentwicklern, Nahrungsmittelkonzernen, Krankenhän und Millionen von Verkäufern weltweit angewandt werden. Eugene Pauly ließ uns die Gewohnheitsschleife erkennen, aber es war Claude Hopkins, der gezeigt hatte, wie neue Gewohnheiten gefördert und verstärkt werden können. Was genau aber hat Hopkins getan? Er erzeugte ein Verlangen. Und wie

sich herausstellte, ist dieses Verlangen das, was die Wirksamkeit von Auslösereizen und Belohnungen gewährleistet. Dieses Verlangen ist das, was die Gewohnheitsschleife antreibt. *** Seine gesamte Karriere hindurch bemühte sich Claude Hopkins darum, einfache Auslöser zu finden, um Verbraucher dazu zu bringen, seine Produkte jeden Tag zu konsumieren. Er verkaufte zum Beispiel Quaker Oats als Frühstücksgetreideflocken, die den Energiebedarf des Körpers 24 Stunden

lang decken konnten – aber nur, wenn man jeden Morgen eine Schüssel davon aß. Er verhökerte Tonika, die Magenund Gelenkschmerzen, unreine Haut und »Frauenprobleme« kurierten – aber nur wenn man die Arznei beim ersten Anzeichen von Symptomen trank. Schon bald verschlangen Menschen Haferschleim bei Tagesanbruch und nahmen einen Schluck aus braunen Fläschchen, sobald sie die kleinste Anwandlung von Abgespanntheit oder Magenverstimmung spürten, was, glücklicherweise, oft mindestens einmal am Tag geschah. Um Pepsodent zu

verkaufen, brauchte Hopkins einen Auslöser, der die tägliche Anwendung der Zahnpasta rechtfertigen würde. Er nahm sich einen Stapel von Lehrbüchern der Zahnheilkunde vor. »Eine öde Lektüre«, schrieb er später. »Aber in einem dieser Bücher fand ich einen Hinweis auf die Mucinplaques auf Zähnen, die ich später ›Zahnfilm‹ nannte. Das brachte mich auf eine Idee. Ich beschloss, diese Zahnpasta auf eine andere Weise zu bewerben: als ein Produkt, das schön macht. Eine Substanz, die diesen trüben Film entfernt.«

Indem sich Hopkins auf den Zahnfilm konzentrierte, ignorierte er die Tatsache, dass dieser Film von jeher die menschlichen Zähne überzogen hatte und dass dies niemanden gestört zu haben schien. Der Film ist eine ganz natürlich entstandene Membran, die sich an Zähnen bildet, völlig unabhängig von dem, was man isst oder wie oft man sich die Zähne putzt.7 Menschen hatten ihm bis dahin keine große Beachtung geschenkt, und es gab keine triftigen Gründe, weshalb sie dies hätten tun sollen: Man kann den Film dadurch beseitigen, dass man einen Apfel isst,

mit dem Finger über die Zähne fährt, sie bürstet oder den Mund kräftig mit Wasser spült. Zahnpasta hilft in keiner Weise, den Film zu beseitigen. Tatsächlich erklärte einer der führenden Zahnforscher der Zeit, alle Zahnpasten – insbesondere Pepsodent – seien nutzlos.8 Das hielt Hopkins aber nicht davon ab, seine Entdeckung zu vermarkten. Denn hier, so seine Überzeugung, hatte er einen Auslösereiz, der eine Gewohnheit etablieren konnte. Schon bald waren die Innenstädte von PepsodentWerbeplakaten übersät. »Lassen Sie Ihre Zunge über Ihre

Zähne gleiten«, lautete eine Anzeige. »Sie spüren einen Film – dieser lässt Ihre Zähne ungesund erscheinen und fördert die Fäulnis.« »Ist Ihnen schon aufgefallen, wie viele schöne Zähne man überall sieht?«, hieß es in einer anderen Anzeige, die verschiedene lächelnde Schönheiten präsentierte. »Millionen nutzen eine neue Methode der Zahnreinigung. Warum haben Frauen einen grauen Zahnfilm? Pepsodent beseitigt den Film!«9 Das Brillante an diesen Appellen war die Tatsache, dass sie sich auf einen Auslösereiz – Zahnfilm – stützten, der

universell war und nicht ignoriert werden konnte. Wenn man jemanden auffordert, die Zunge über seine Zähne gleiten zu lassen, wird ihn dies höchstwahrscheinlich tatsächlich dazu veranlassen, dies zu tun. Und wenn er dies tut, spürt er wahrscheinlich einen Film. Hopkins hatte einen Auslösereiz gefunden, der sehr simpel war, der schon seit Ewigkeiten existierte und so leicht auszulösen war, dass eine Werbeanzeige Menschen dazu bringen konnte, sich zu fügen. Zudem war die Belohnung, wie sie sich Hopkins vorstellte, noch verführerischer. Denn wer will

schließlich nicht besser aussehen? Wer will kein schöneres Lächeln? Insbesondere wenn es dazu nur eines raschen Zähneputzens mit Pepsodent bedarf?

Die erste Woche nach dem Start der Kampagne verlief sehr ruhig. Die zweite ebenfalls. Dann, in der dritten, explodierte die Nachfrage. Es gab so viele Bestellungen von Pepsodent, dass das Unternehmen mit der Nachfrage nicht Schritt halten konnte. Nach drei Jahren wurde das Produkt international vermarktet, und Hopkins entwarf Werbeanzeigen auf Spanisch, Deutsch und Chinesisch. Nach zehn Jahren war Pepsodent eines der umsatzstärksten Produkte in der Welt.10 Es blieb über 30 Jahre lang die meistverkaufte Zahnpasta in den USA und bescherte dem

Hersteller Milliardengewinne.11 Vor der Einführung von Pepsodent hatten nur 7 Prozent der Amerikaner eine Tube Zahnpasta in ihren Hausapotheken. Ein Jahrzehnt nach Hopkins’ landesweiter Werbekampagne war dieser Wert auf 65 Prozent gestiegen.12 Am Ende des Zweiten Weltkriegs beurteilte das Militär den Zustand der Zähne von Rekruten deutlich positiver, weil sehr viele Soldaten sich täglich die Zähne putzten. »Ich selbst habe eine Million Dollar mit Pepsodent verdient«, schrieb Hopkins, ein paar Jahre nachdem das

Produkt in den Regalen aufgetaucht war. Der Schlüssel zum Erfolg sei gewesen, dass er sich die »richtigen psychologischen Erkenntnisse über den Menschen angeeignet« habe. Diese Psychologie basierte auf zwei Grundregeln: Erstens: Finde einen einfachen und markanten Auslösereiz. Zweitens: Definiere die Belohnungen klar und deutlich. Wenn man dies beachte, dann könne man geradezu Wunder wirken, versprach Hopkins. Betrachten wir Pepsodent: Er hatte einen Auslösereiz – Zahnfilm – und

eine Belohnung – schöne Zähne – identifiziert, die Millionen dazu veranlasst hatten, ein tägliches Ritual zu beginnen. Selbst heute noch bilden die Hopkins’schen Regeln einen festen Bestandteil von Marketinglehrbüchern und die Grundlage von Millionen Werbekampagnen. Und mit Hilfe der gleichen Grundsätze wurden Tausende anderer Gewohnheiten erzeugt – oftmals ohne dass die Betreffenden erkennen, wie eng sie sich an Hopkins’ Formel halten. Untersuchungen über Menschen, denen es gelungen ist, neue sportliche Routinen zu entwickeln, haben zum

Beispiel gezeigt, dass sie sich eher an einen Trainingsplan halten, wenn sie einen bestimmten Auslösereiz wählen (wie etwa Laufen zu gehen, sobald sie von der Arbeit nach Hause kommen) und eine klare Belohnung (etwa ein Bier oder ein Abend Fernsehen ohne schlechtes Gewissen).13 Studien über das Abnehmen haben ergeben, dass die Schaffung neuer Ernährungsgewohnheiten einen vorher fixierten Auslösereiz – etwa einen Diätplan – und einfache Belohnungen für Diäthalter erfordern, damit sie an ihren Absichten festhalten.14

»Der Zeitpunkt ist gekommen, an dem die Werbung bei manchen den Status einer Wissenschaft erreicht hat«, schrieb Hopkins. »Die Werbung, früher ein Glücksspiel, ist daher, unter kundiger Anleitung, zu einer der sichersten Branchen geworden.« Das ist ziemlich dick aufgetragen. Nun hat sich allerdings herausgestellt, dass die beiden Regeln von Hopkins nicht ausreichen. Es gibt noch eine dritte Voraussetzung, die erfüllt sein muss, um eine Gewohnheit zu schaffen – eine Regel, die so subtil ist, dass Hopkins selbst sie anwandte, ohne sie zu kennen.

Sie erklärt eine Vielzahl von Dingen – angefangen damit, warum es so schwer ist, eine Packung Donuts zu ignorieren, bis hin zu der Kunst, einen morgendlichen Jogginglauf zu einer beinahe mühelosen Routine zu machen. II. Die Wissenschaftler und Marketingmanager von Procter & Gamble waren um einen ramponierten Tisch in einem kleinen, fensterlosen Raum versammelt und lasen die Abschrift eines Interviews mit einer

Frau, die neun Katzen besaß, als eine der Anwesenden schließlich aussprach, was alle dachten: »Was genau iert, wenn wir entlassen werden?«, fragte sie. »Tauchen Wachleute auf und begleiten uns hinaus, oder werden wir irgendwie vorgewarnt?« Der Teamleiter, ein ehemals aufstrebender Manager im Unternehmen namens Drake Stimson, starrte sie an. »Ich weiß nicht«, sagte er. Sein Haar war zerzaust. Seine Augen waren müde. »Ich hätte nie gedacht, dass es so schlecht laufen würde. Sie sagten mir, die Übernahme der Projektleitung wäre

eine Beförderung.« Man schrieb das Jahr 1996, und die Gruppe am Tisch musste ungeachtet der Behauptungen von Claude Hopkins feststellen, dass sich der Verkaufsprozess einer wissenschaftlichen Planung volkommen entziehen konnte. Sie alle arbeiteten für einen der größten Konsumgüterhersteller der Welt, das Unternehmen, das hinter Pringles-Kartoffelchips, Oil of Olaz, Bounty-Küchenrolle, CoverGirlKosmetika, Dawn, Downy und Duracell sowie Dutzenden anderer Marken stand. P&G sammelte vermutlich mehr Daten

als jedes andere Unternehmen in der Branche, und bei der Konzipierung seiner Marketingkampagnen stützte es sich auf komplexe statistische Methoden. Dem Konzern gelang es unglaublich gut, Produkte an den Mann zu bringen. Allein am US-Waschmittelmarkt hatten die Produkte von P&G einen Anteil von 50 Prozent.15 Der Jahresumsatz des Unternehmens betrug damals über 35 Milliarden Dollar.16 Doch Stimsons Team, das die Werbekampagne für eines der vielversprechendsten neuen Produkte von P&G entwickeln sollte, stand vor

dem Scheitern. Das Unternehmen hatte viele Millionen Dollar in die Entwicklung eines Sprays gesteckt, das schlechte Gerüche aus praktisch jedem Textilstoff entfernen konnte. Aber die Experten in diesem fensterlosen kleinen Raum wussten einfach nicht, wie sie die Verbraucher dazu bringen konnten, dieses Produkt zu kaufen. Das Spray war rund drei Jahre zuvor entwickelt worden, als einer der Chemiker von P&G in einem Labor mit einer Substanz namens HydroxypropylBeta-Cyclodextrin (HPBCD) experimentierte. Dieser Chemiker war

Raucher. Seine Kleidung stank üblicherweise wie ein Aschenbecher. Eines Tages, nachdem er mit HPBCD gearbeitet hatte, empfing ihn seine Frau an der Haustür. »Hast du aufgehört zu rauchen?«, fragte sie ihn. »Nein«, sagte er. Er war misstrauisch. Seit Jahren schon redete sie auf ihn ein, endlich das Rauchen aufzugeben. Es kam ihm wie ein perfider Trick vor. »Du riechst überhaupt nicht nach Rauch«, sagte sie. Am nächsten Tag begann er im Labor mit HPBCD und verschiedenen Düften

zu experimentieren. Schon bald gab es Hunderte von Fläschchen, die Stoffe enthielten, die wie nasse Hunde, Zigarren, Schweißsocken, chinesische Gerichte, muffige Hemden und schmutzige Handtücher rochen. Wenn er HPBCD in Wasser löste und die Proben damit besprühte, wurden die Düfte von der Substanz absorbiert. Nachdem der Dunst getrocknet war, hatten sich die üblen Düfte verflüchtigt. Als der Chemiker Managern von P&G von seiner Entdeckung berichtete, waren sie begeistert. Seit Jahren erklärte die Marktforschung, dass die Verbraucher

sich um ein Produkt reißen würden, das üble Gerüche beseitigt – sie nicht bloß überdeckte, sondern gründlich entfernte. Als ein Team von Researchern Kunden zu Hause interviewte, fanden sie heraus, dass viele von ihnen ihre Kleidung nach einer durchfeierten Nacht in einer Bar oder auf einer Party draußen lüfteten. »Meine Kleider müffeln nach Zigaretten, wenn ich nach Hause komme, aber ich will nicht jedes Mal, wenn ich ausgehe, für die chemische Reinigung zahlen«, sagte eine Frau. P&G erkannte eine Geschäftsidee und hob ein streng geheimes Projekt aus der Taufe, mit dem

Ziel, HPBCD zu einem marktgängigen Produkt zu machen. Das Unternehmen gab Millionen dafür aus, die Formel zu optimieren, und entwickelte schließlich eine farb- und geruchlose Flüssigkeit, die praktisch jeden üblen Geruch beseitigen konnte. Das Spray war so wirksam, dass die NASA es schließlich benutzte, um das Innere seiner Spaceshuttles nach ihrer Rückkehr aus dem Weltraum zu reinigen. Das Beste aber waren die geringen Herstellungskosten, die Tatsache, dass es keine Flecken hinterließ und jeder muffigen Couch, jedem alten Sakko oder

stockfleckigen Auto-Innenraum einen angenehmen Duft verleihen konnte. Das Projekt war mit einem großen Risiko verbunden, aber P&G stand nun kurz davor, Milliarden zu verdienen – sofern sie die richtige Marketingkampagne konzipieren würden. Sie beschlossen, das Produkt Febreze zu nennen, und baten Stimson, ein 31jähriges »Wunderkind«, das Mathematik und Psychologie studiert hatte, das Marketingteam zu leiten.17 Stimson war hochgewachsen und gutaussehend, mit einem markanten Kinn, einer sanften Stimme und einer Schwäche für edle

Speisen. (»Mir wäre lieber, dass meine Kinder Hasch rauchten, als dass sie bei McDonald’s essen«, sagte er einmal zu einem Kollegen.) Bevor er bei P&G anfing, hatte er fünf Jahre an der Wall Street gearbeitet und mathematische Modelle für die Auswahl von Aktien ausgetüftelt. Als er nach Cincinnati umzog, wo die Konzernzentrale von P&G ihren Sitz hat, sollte er seine Fähigkeiten bei der Steuerung wichtiger Produktlinien einbringen, wie BounceWeichspüler und Downy-Küchenrollen. Aber Febreze war eine ganz andere Herausforderung. Es war eine Chance,

eine völlig neue Produktkategorie am Markt zu etablieren – etwas bisher noch völlig Unbekanntes auf die Einkaufsliste der Verbraucher zu setzen. Stimson musste lediglich herausfinden, wie die Verwendung von Febreze zu einer Gewohnheit gemacht werden konnte, und schon würden sich die Verbraucher um das Produkt reißen. Das konnte doch nicht so schwer sein. Stimson und seine Kollegen beschlossen, Febreze in einigen wenigen Testmärkten einzuführen – Phoenix, Salt Lake City und Boise. Sie flogen dorthin, verteilten Proben und fragten Verbraucher dann, ob sie bei

ihnen zu Hause vorbeischauen dürften. Innerhalb von zwei Monaten besuchten sie Hunderte von Haushalten. Ihr erster großer Durchbruch kam, als sie eine Parkrangerin in Phoenix besuchten. Sie war Ende zwanzig und lebte allein. Ihre Aufgabe war es, Tiere, die aus der Wüste in die umliegenden, besiedelten Gebiete abwanderten, mit Hilfe von Fallen einzufangen. Sie fing Koyoten, Waschbären und hin und wieder Pumas. Und Stinktiere. Jede Menge Stinktiere. Die sie oft mit ihrem übel riechenden Analsekret besprühten, wenn man sie aus den Fallen herausholte.

»Ich bin alleinstehend, und ich würde gerne jemanden finden, mit dem ich Kinder haben könnte«, erklärte die Rangerin Stimson und seinen Kollegen, als sie in ihrem Wohnzimmer saßen. »Ich habe viele Dates. Ich denke, ich bin nicht unansehnlich. Ich bin nicht auf den Kopf gefallen, und ich glaube, ich bin eine gute Partie.« Aber ihr Liebesleben lag darnieder, weil sie selbst und alles, womit sie in Berührung kam, nach Stinktier roch. Ihr Haus, ihr Transporter, ihre Kleidung, ihre Stiefel, ihre Hände, ihre Vorhänge. Sogar ihr Bett. Sie hatte alles Mögliche

dagegen ausprobiert. Sie kaufte spezielle Seifen und Shampoos. Sie zündete Duftkerzen an und benutzte teure Teppichreiniger. Nichts davon half. »Wenn ich mit jemandem verabredet bin, braucht mich nur ein Hauch von etwas anzuwehen, das wie Skunk riecht, und schon kann ich nicht mehr aufhören, daran zu denken«, sagte sie ihnen. »Ich frage mich: Riecht er es? Was, wenn ich ihn mit nach Hause nehme und er die Flucht ergreift?« »Ich habe mich letztes Jahr viermal mit einem wirklich netten Mann getroffen, den ich wirklich mochte, und habe ewig

gewartet, bis ich ihn zu mir einlud. Schließlich besuchte er mich, und ich dachte, dass alles eigentlich ganz gut lief. Doch am nächsten Tag sagte er, er wolle ›eine Pause machen‹. Er formulierte das wirklich sehr höflich, aber ich frage mich noch immer, ob es mit dem Geruch zusammenhing.« »Wie schön, dass Sie die Gelegenheit hatten, Febreze auszuprobieren«, sagte Stimson. »Wie hat es Ihnen gefallen?« Sie sah ihn an. Sie fing an zu weinen. »Ich möchte Ihnen danken«, sagte sie. »Dieses Spray hat mein Leben

verändert.« Nachdem sie einige Febreze-Proben erhalten hatte, war sie nach Hause gegangen und hatte ihr Sofa damit eingesprüht. Sie besprühte die Vorhänge, den Läufer, die Bettdecke, ihre Jeans, ihre Uniform, den Innenraum ihres Autos. Die Flasche ging zur Neige, also holte sie eine zweite und besprühte den Rest. »Ich habe all meine Freunde gebeten, mich zu besuchen«, sagte die Frau. »Sie haben den Geruch nicht mehr wahrgenommen. Der Skunk-Gestank hatte sich verflüchtigt.«

Mittlerweile weinte sie so bitterlich, dass ihr einer von Stimsons Kollegen die Schulter tätschelte. »Vielen, vielen Dank«, sagte die Frau. »Ich fühle mich so befreit. Danke. Dieses Produkt ist so wichtig.« Stimson schnupperte die Luft in ihrem Wohnzimmer. Sie roch nach gar nichts. Wir werden mit diesem Produkt ein Vermögen verdienen, dachte er. *** Stimson und sein Team kehrten in die P&G-Zentrale zurück und begannen die Marketingkampagne, die sie in Kürze

starten wollten, zu überarbeiten. Der Schlüssel für die erfolgreiche Vermarktung von Febreze bestand ihres Erachtens darin, den Verbrauchern das gleiche Gefühl der Erleichterung zu vermitteln, das die Parkrangerin empfunden hatte. Sie mussten Febreze als ein Produkt positionieren, das Menschen erlaubte, unangenehme Gerüche loszuwerden. Sie alle kannten die Regeln von Claude Hopkins beziehungsweise deren moderne Versionen aus Lehrbüchern der Betriebswirtschaftslehre. Sie wollten die Anzeigen möglichst simpel halten:

Dazu brauchten sie einen markanten Auslösereiz und eine klar definierte Belohnung. Sie entwarfen zwei Fernsehwerbespots. Der erste zeigte eine Frau, die über den Raucher-Bereich eines Restaurants sprach. Immer wenn sie dort isst, riecht ihre Jacke nach Rauch. Eine Freundin sagt ihr, wenn sie Febreze benutze, werde dies den Geruch beseitigen. Der Auslösereiz: der Geruch nach Zigaretten. Die Belohnung: der aus der Kleidung verschwundene Geruch. Der zweite Werbespot zeigte eine Frau, die sich Sorgen wegen ihrer Hündin

Sophie macht, die immer auf dem Sofa sitzt.18 »Sophie wird immer nach Sophie riechen«, sagt sie, aber mit Febreze »müssen meine Möbel dies nicht mehr tun.« Der Auslösereiz: die Gerüche von Haustieren, die den siebzig Millionen US-Haushalten mit Tieren nur allzu vertraut waren.19 Die Belohnung: ein Haus, das nicht wie eine Hundehütte riecht. Stimson und seine Kollegen begannen die Werbespots 1996 in den erwähnten Teststädten auszustrahlen. Sie verteilten Proben, steckten Handzettel in Briefkästen und bezahlten Lebensmittelhändler dafür, dass sie in

Kassennähe ganze Berge von Febreze auftürmten. Dann lehnten sie sich zurück und malten sich aus, wofür sie ihre Prämien ausgeben würden. Eine Woche verging. Dann zwei. Ein Monat. Zwei Monate. Die Absatzzahlen waren gering – und schrumpften sogar. In Panik entsandte das Unternehmen Marktforscher in die Geschäfte, die herausfinden sollten, was los war. Die Regale waren voll mit Febreze-Dosen, die niemand angerührt hatte. Sie begannen, Hausfrauen, die Gratis-dosen erhalten hatten, Besuche abzustatten. »Oh ja!«, erklärte eine von ihnen

einem P&G-Marktforscher. »Das Spray. Ich erinnere mich. Mal sehen.« Die Frau kniete sich in der Küche auf den Boden und begann in dem Schränkchen unter der Spüle herumzuwühlen. »Ich habe es eine Zeitlang benutzt, aber dann habe ich es vergessen. Ich meine, es muss hier irgendwo sein.« Sie richtete sich auf. »Vielleicht ist es in der Toilette.« Sie ging hinüber und stieß einige Besen beiseite. »Ja! Da ist es! Da hinten. Sehen Sie es? Es ist noch fast voll. Möchten Sie es zurückhaben?« Febreze war ein Flop. Für Stimson eine Katastrophe.

Manager aus anderen Geschäftsbereichen witterten in seinem Scheitern ihre Chance. Es gab Gerüchte, wonach einige Leute alles taten, um Febreze kaputt zu machen, und ihn selbst in den Bereich Nicky-ClarkeHaarprodukte abzuschieben, so etwas wie das Sibirien der Konsumgüterbranche. Einer der Spartenleiter von P&G berief eine Krisensitzung ein und verkündete, sie müssten ihre Verluste mit Febreze herunterfahren, bevor der Vorstand begann, unangenehme Fragen zu stellen. Stimsons Chef stand auf und hielt

ein flammendes Plädoyer. »Es besteht noch immer die Chance, dass wir die Wende schaffen«, sagte er. »Zumindest sollten wir die Wissenschaftler bitten, herauszufinden, was los ist.« P&G hatte unlängst Forscher aus Stanford, Carnegie Mellon und anderen Hochschulen rekrutiert, angeblich Experten in Konsumentenpsychologie. Der Spartenleiter erklärte sich bereit, dem Produkt etwas mehr Zeit zu geben. So schloss sich Stimsons Team eine neue Gruppe von Forschern an, die weitere Interviews führten.20 Als sie eine Frau in ihrem Haus außerhalb von

Phoenix besuchten, ahnten sie erstmals, weshalb Febreze ein Fehlschlag war. Noch bevor sie hineingingen, konnten sie ihre neun Katzen riechen. Doch das Innere des Hauses war sauber und aufgeräumt. Sie sei eine Art Putzteufel, erklärte die Frau. Sie staubsaugte jeden Tag und wollte ihre Fenster nicht öffnen, weil der Wind Staub hereinblies. Als Stimson und die Wissenschaftler in ihr Wohnzimmer gingen, in dem die Katzen lebten, war der Geruch so penetrant, dass es einem von ihnen die Kehle zuschnürte. »Was tun Sie gegen den

Katzengeruch?«, fragte einer der Wissenschaftler die Frau. »Normalerweise ist das kein Problem«, sagte sie. »Wie oft fällt Ihnen ein Geruch auf?« »Ach, vielleicht einmal im Monat«, antwortete die Frau. Die Forscher tauschten vielsagende Blicke. »Riechen Sie es jetzt?« »Nein«, sagte sie. Das gleiche Muster zeigte sich in Dutzenden anderen muffigen Hän, die die Forscher besuchten. Die Menschen nahmen die meisten der

schlechten Gerüche in ihrem Umfeld nicht wahr. Wer mit neun Katzen zusammenlebt, wird unempfindlich gegen ihren Geruch. Wer Zigaretten raucht, schädigt sein Geruchsvermögen so sehr, dass er den Rauch gar nicht mehr riecht. Gerüche sind seltsam; selbst die übelsten verblassen, wenn man ihnen ständig ausgesetzt ist. Aus diesem Grund benutzte niemand Febreze, wie Stimson erkannte. Der Auslösereiz des Produktes – das, was seinen täglichen Gebrauch auslösen sollte – wurde von den Menschen, die es eigentlich am dringendsten benötigt

hätten, nicht registriert. Schlechte Gerüche wurden schlichtweg nicht oft genug wahrgenommen, um eine regelmäßige Gewohnheit auszulösen. Daher endete Febreze im hintersten Winkel einer Toilette. Die potenziellen Nutzer des Sprays rochen jene Gerüche nicht, die sie hätten daran erinnern sollen, dass das Wohnzimmer dringend einen Hauch Frischeduft benötigte. Stimsons Team kehrte in die Zentrale zurück und versammelte sich in jenem fensterlosen Besprechungszimmer, wo man die Abschrift des Interviews mit der Frau mit neun Katzen ein weiteres Mal

durchlas. Der Psychologe fragte, was iert, wenn man entlassen wird. Stimson nahm seinen Kopf in seine Hände. Wenn er einer Frau mit neun Katzen Febreze nicht verkaufen konnte, wem könnte er es dann verkaufen, fragte er sich. Wie bildet man eine neue Gewohnheit aus, wenn es keinen Auslösereiz für die Anwendung gab und wenn die Konsumenten, die das Produkt am dringendsten benötigen, die Belohnung überhaupt nicht wertschätzen? III.

Das Labor von Wolfram Schultz, einem Professor für Neurowissenschaften an der Universität Cambridge, ist kein schöner Ort. Kollegen haben seinen Schreibtisch wahlweise als ein schwarzes Loch, in dem Dokumente für immer verschwinden, oder als Petrischale beschrieben, wo Organismen ungestört jahrelang wild vor sich hin wuchern können. Wenn Schultz etwas reinigen muss – was selten vorkommt –, verwendet er keine Sprays oder Reiniger. Er befeuchtet ein Papiertaschentuch und wischt einfach. Wenn seine Kleidung nach Rauch oder

Katzenhaaren riecht, bemerkt er es nicht. Oder es ist ihm egal. Aber die Experimente, die Schultz in den letzten zwanzig Jahren durchgeführt hat, haben unser Verständnis der Wechselwirkung von Auslösereizen, Belohnungen und Gewohnheiten entscheidend vorangebracht. Er hat herausgefunden, weshalb manche Auslösereize und Belohnungen wirkungsvoller sind als andere, und er hat ein wissenschaftliches Rahmenmodell entwickelt, das erklärt, weshalb Pepsodent ein Verkaufsschlager war, wie es Menschen auf Diät und

Sportfans gelingt, eine alte Gewohnheit sehr schnell zu ändern, und was – letztendlich – getan werden musste, um Febreze zu einem Verkaufsschlager zu machen. In den 1980er Jahren gehörte Schultz einer Forschergruppe an, die die Gehirne von Affen untersuchte, während diese lernten, gewisse Aufgaben auszuführen, wie etwa das Ziehen an Hebeln oder das Öffnen von Spangen. Sie wollten herausfinden, welche Hirnareale mit neuen Verhaltensweisen assoziiert sind. »Eines Tages fiel mir dann etwas Interessantes auf«, erzählt

Schultz. Er wurde in Deutschland geboren und wenn er jetzt Englisch spricht, hört er sich ein wenig wie Arnold Schwarzenegger an, wenn dieser ein Mitglied der Royal Society wäre. »Einige der Affen, die wir beobachteten, mochten Apfelsaft, und die anderen Affen mochten Traubensaft, und so begann ich mich zu fragen, was in den kleinen Köpfen dieser Affen vor sich geht. Weshalb haben verschiedene Belohnungen unterschiedliche Auswirkungen auf das Gehirn?« Schultz begann mit einer Serie von Experimenten, um zu entschlüsseln, wie

Belohnungen auf neurochemischer Ebene wirken. Aufgrund des technologischen Fortschritts erhielt er in den 1990er Jahren Zugang zu ähnlichen Apparaten wie denjenigen, die von den Forschern am MIT benutzt wurden. Doch statt für Ratten interessierte sich Schultz für Affen wie Julio, einen acht Pfund schweren Makaken mit haselnussbraunen Augen, in dessen Gehirn ein winzige Elektrode eingeführt wurde, die Schultz erlaubte, die neuronale Aktivität in Echtzeit zu beobachten.21 Eines Tages setzte Schultz Julio auf einen Stuhl in einem schwach

beleuchteten Raum und schaltete einen Computerbildschirm an. Julios Aufgabe war es, immer dann, wenn bunte Formen – kleine gelbe Spiralen, rote Schleifen, blaue Linien – auf dem Bildschirm auftauchten, einen Hebel zu drücken. Wenn Julio den Hebel berührte, sobald eine Form auftauchte, lief ein wenig Brombeersaft durch einen Schlauch, der an der Decke hing, auf die Lippen des Affen. Julio mochte Brombeersaft. Zuerst zeigte Julio nur geringes Interesse an dem, was auf dem Bildschirm geschah. Er verbrachte die

meiste Zeit mit dem Versuch, sich aus dem Stuhl herauszuwinden. Aber sobald die erste Dosis Saft verabreicht wurde, konzentrierte sich Julio intensiv auf den Monitor. Als der Affe nach Dutzenden von Wiederholungen verstand, dass die Formen auf dem Bildschirm ein Auslösereiz für eine Routine (den Hebel berühren) waren, die zu einer Belohnung (Brombeersaft) führte, begann er mit laserartiger Intensität auf den Bildschirm zu starren. Er rührte sich nicht. Wenn ein gelber Kringel auftauchte, langte er nach dem Hebel. Wenn eine blaue Linie erschien, machte er einen Satz. Und

wenn der Saft in seinen Mund tröpfelte, leckte Julio zufrieden seine Lippen.

Als Schultz die Aktivität von Julios

Gehirn beobachtete, erkannte er, dass sich ein Muster abzeichnete. Immer wenn Julio seine Belohnung erhielt, stieg seine Hirnaktivität stark an, in einer Weise, die darauf hindeutete, dass er ein Lustgefühl empfand.22 Ein Diagramm dieser neuronalen Aktivität zeigt, wie es aussieht, wenn ein Affengehirn so etwas Ähnliches ausdrückt wie »Ich habe eine Belohnung bekommen!«. Schultz führte mit Julio immer wieder das gleiche Experiment durch, wobei er jedes Mal die neuronale Reaktion aufzeichnete. Jedes Mal, wenn Julio seinen Saft bekam, tauchte auf dem

Computerbildschirm, der über ein Kabel mit dem Messfühler im Kopf des Affen verbunden war, das »Ich habe eine Belohnung bekommen!«-Muster auf. Neurologisch betrachtet wurde Julios Verhalten nach und nach zu einer Gewohnheit.

Am interessantesten für Schultz waren jedoch die Veränderungen, die sich im weiteren Verlauf des Experiments bemerkbar machten. In dem Maße, wie sich der Affe immer mehr in das

Verhalten einübte – wie also die Gewohnheit stärker und stärker wurde –, begann Julios Gehirn den Brombeersaft vorwegzunehmen. Schultz’ Sonden begannen das »Ich habe eine Belohnung bekommen«-Muster in dem Moment aufzuzeichnen, in dem Julio die Formen auf dem Bildschirm sah, bevor der Saft auf seine Lippen tropfte:

Mit anderen Worten, die Formen auf dem Bildschirm waren nicht nur für das Ziehen eines Hebels zu einem Auslösereiz geworden, sondern auch für

eine Lustreaktion innerhalb des Affengehirns. Julio begann, seine Belohnung zu erwarten, sobald er die gelben Spiralen und die roten Schnörkel sah. Dann modifizierte Schultz das Experiment. Bis dahin hatte Julio den Saft erhalten, sobald er den Hebel drückte. Jetzt bekam er manchmal auch dann keinen Saft, wenn er sich richtig verhielt. Oder er bekam ihn mit leichter Verzögerung. Oder er wurde so stark mit Wasser verdünnt, bis er nur noch halb so süß war. Wenn der Saft nicht oder mit

Verspätung oder verdünnt verabreicht wurde, wurde Julio wütend und gab quengelnde Laute von sich, oder er wirkte deprimiert. Und Schultz sah, wie sich in Julios Gehirn ein neues Muster herausbildete: Verlangen. Wenn Julio die Saft-Belohnung erwartete, aber nicht bekam, tauchte in seinem Gehirn ein mit Begierde und Frustration verbundenes neuronales Muster auf. Als Julio den Auslösereiz sah, begann er, ein mit dem Verzehr des Saftes einhergehendes Lustgefühl vorwegzunehmen. Aber wenn der Saft ausblieb, wurde aus diesem Lustgefühl ein Verlangen, das, wenn es

nicht befriedigt wurde, Julio wütend oder deprimiert machte. Forscher in anderen Labors haben ähnliche Muster entdeckt. Andere Affen wurden darauf abgerichtet, immer dann, wenn sie eine Form auf einem Bildschirm sahen, die Saftbelohnung zu antizipieren. Dann versuchten die Forscher, sie abzulenken. Sie öffneten die Labortür, sodass die Affen hinausgehen und mit ihren Freunden spielen konnten. Sie deponierten Futter in einer Ecke, sodass die Affen es fressen konnten, wenn sie das Experiment abbrachen.

Bei jenen Affen, die keine starke Gewohnheit ausgebildet hatten, zeigten die Ablenkungen Wirkung. Sie rutschten von ihren Stühlen herunter, verließen den Raum, ohne zurückzublicken. Sie hatten nicht gelernt, ein Verlangen nach dem Saft zu spüren. Doch sobald ein Affe eine Gewohnheit entwickelt hatte – sobald sein Gehirn die Belohnung antizipierte –, lockten die Zerstreuungen nicht mehr. Das Tier saß reglos da, beobachtete den Bildschirm und drückte den Hebel, wieder und wieder, unabhängig von dem Angebot von Futter oder der Gelegenheit, hinauszugehen.

Die Antizipation und das Verlangen waren so übermächtig, dass die Affen vor ihren Bildschirmen klebten, in der gleichen Weise, wie ein Glücksspieler noch lange nachdem er seine Gewinne verloren hat, an Münzautomaten spielen wird.23 Dies erklärt, weshalb Gewohnheiten so mächtig sind: Sie erzeugen ein neuronal verankertes Verlangen. Meistens entsteht dieses Verlangen so langsam, dass wir uns seiner Existenz nicht einmal bewusst sind. Aber in dem Maße, wie wir Auslösereize mit bestimmten Belohnungen assoziieren,

entsteht ein unterbewusstes Verlangen in unserem Gehirn, das die Gewohnheitsschleife in Drehung versetzt. Ein Forscher an der CornellUniversität zum Beispiel hat herausgefunden, wie das starke Verlangen nach Nahrungsmitteln und Düften das Verhalten beeinflussen kann, als ihm auffiel, wie CinnabonBäckereien in Einkaufszentren platziert sind. Die meisten Lebensmittelverkäufer siedeln ihre Verkaufsstände in »FoodCourts« an, Cinnabon dagegen versucht seine Läden fern von anderen

Imbissständen einzurichten.24 Weshalb? Weil die Cinnabon-Manager wollen, dass sich der Duft von Zimtschnecken unverfälscht durch Gänge und um Ecken ausbreitet, sodass die Käufer unbewusst einen Heißhunger auf eine Zimtschnecke entwickeln. Zu dem Zeitpunkt, zu dem ein Konsument um eine Ecke biegt und den Cinnabon-Laden sieht, ist dieses Verlangen wie übermächtig in seinem Kopf, und er wird, unwillkürlich, nach seinem Geldbeutel greifen. Die Gewohnheitsschleife dreht sich, weil ein Verlangen entstanden ist.25« Unser Gehirn ist nicht so programmiert, dass,

wenn wir eine Schachtel Donuts sehen, automatisch eine Süßigkeit wollen«, erklärte Schultz. »Aber sobald unser Gehirn lernt, dass eine Donut-Schachtel leckeren Zucker und andere Kohlenhydrate enthält, beginnt es, den Zuckerstoß zu antizipieren. Unser Gehirn drängt uns zu der Schachtel. Und wenn wir dann den Donut nicht essen, sind wir enttäuscht.« Um diesen Prozess zu verstehen, wollen wir betrachten, wie Julios Gewohnheit entstanden ist. Zuerst sah er eine Form auf dem Bildschirm:

Im Lauf der Zeit lernte Julio, dass das Auftauchen der Form bedeutete, dass es Zeit war, eine Routine auszuführen. Und so berührte er den Hebel:

Als Belohnung erhielt Julio einen Tropfen Brombeersaft.

Das ist ein elementarer Lernprozess. Die Gewohnheit entsteht nur dann, wenn Julio ein Verlangen nach dem Saft spürt, wenn er den Auslösereiz sieht. Sobald dieses Verlangen existiert, handelt Julio

automatisch. Er folgt der Gewohnheit:

Neue Gewohnheiten entstehen dadurch, dass man einen Auslösereiz, eine

Routine und eine Belohnung zusammenfügt und dann ein Verlangen verstärkt, das die Schleife antreibt.26 Nehmen wir zum Beispiel das Rauchen. Wenn ein Raucher einen Auslösereiz sieht – sagen wir zum Beispiel eine Schachtel Marlboro –, antizipiert sein Gehirn einen Nikotinschub.

Bereits der Anblick von Zigaretten genügt, damit sich das Gehirn nach einem Nikotinrausch sehnt. Wenn sich dieser nicht einstellt, nimmt das Verlangen zu, bis der Raucher, unwillkürlich, nach einer Zigarette verlangt.

Oder nehmen wir eine E-Mail. Wenn ein Computer läutet oder ein Smartphone vibriert, weil eine neue Nachricht eingegangen ist, antizipiert das Gehirn die vorübergehende Ablenkung, die das Öffnen einer E-Mail mit sich bringt. Wenn diese Erwartung nicht erfüllt wird, kann sie sich so weit verstärken, dass Manager während einer Besprechung ihre surrenden BlackBerrys unter dem Tisch checken, selbst wenn sie wissen, dass es wahrscheinlich nur ihre letzten Fantasy-Football-Ergebnisse sind. (Wenn jemand andererseits den Summer ausschaltet – und damit den Auslösereiz

beseitigt –, können Menschen stundenlang arbeiten, ohne daran zu denken, ihre Mailbox zu überprüfen.)

Wissenschaftler haben die Gehirne von Alkoholikern, Rauchern und Esssüchtigen untersucht und gemessen, wie sich ihre Neurologie – die

Strukturen ihres Gehirns und der Fluss von neurochemischen Stoffen durch das Gehirn – in dem Maße verändert, wie sich ihre Gelüste verwurzeln. Besonders starke Gewohnheiten erzeugen suchtartige Reaktionen, sodass »aus Wünschen ein zwanghaftes Verlangen wird«, das unsere Gehirne in den Autopiloten zwingt, »selbst angesichts starker negativer Anreize wie Verlust von Ansehen, Arbeitsplatz, Haus und Familie«.27 Allerdings beherrschen uns diese Verlangen nicht uneingeschränkt. Wie das nächste Kapitel zeigt, gibt es Mechanismen, die uns helfen können, die

Verlockungen zu ignorieren. Aber um die Gewohnheit zu überwinden, müssen wir erkennen, welches Verlangen das Verhalten antreibt. Wenn wir uns der Antizipation nicht bewusst sind, dann sind wir wie Kunden, die, wie von einer unsichtbaren Kraft gezogen, in einen Cinnabon-Laden gehen. *** Um die Macht des Verlangens bei der Erzeugung von Gewohnheiten zu verstehen, wollen wir uns einmal näher ansehen, wie sportliche Gewohnheiten entstehen. 2002 wollten Forscher an der

New Mexico State University untersuchen, weshalb Menschen gewohnheitsmäßig Sport treiben.28 Sie befragten 266 Personen, von denen die meisten mindestens dreimal pro Woche Sport trieben. Sie fanden heraus, dass viele von ihnen praktisch aus einer Laune heraus mit dem Laufen oder Gewichtheben begonnen hatten, oder weil sie plötzlich Freizeit hatten oder unerwartete psychische Belastungen in ihrem Leben bewältigen wollten. Doch der Grund dafür, dass sie weitermachten – weshalb es also zu einer Gewohnheit wurde –, war eine

spezifische Belohnung, nach der sie ein Verlangen entwickelten. In einer Gruppe sagten 92 Prozent der Befragten, sie trieben deshalb regelmäßig Sport, weil sie sich dabei »wohl fühlten« – sie begannen die Endorphine und andere neurochemische Stoffe, die bei der körperlichen Anstrengung freigesetzt wurden, zu antizipieren und ein Verlangen danach zu entwickeln. In einer anderen Gruppe äußerten 67 Prozent der Befragten, körperliche Anstrengung vermittle ihnen ein Gefühl, »etwas erreicht zu haben« – die Beobachtung ihrer Leistungsfähigkeit hatte in ihnen ein

Verlangen nach regelmäßigen Triumphgefühlen geweckt, und diese Selbstbelohnung genügte, um die körperliche Aktivität zur Gewohnheit werden zu lassen. Wenn Sie anfangen wollen, jeden Morgen zu laufen, sollten Sie unbedingt einen einfachen Auslösereiz (etwa, dass Sie Ihre Laufschuhe immer vor dem Frühstück schnüren oder Ihre Laufkleidung neben Ihr Bett legen) und eine klare Belohnung wählen (etwa ein mittäglicher Snack, ein Erfolgserlebnis durch stetige Verlängerung der Laufstrecke oder der Endorphinrausch,

den Sie beim Joggen erleben). Viele Studien haben allerdings gezeigt, dass ein Auslösereiz und eine Belohnung für sich genommen nicht genügen, um eine neue Gewohnheit fest zu verankern. Erst wenn Ihr Gehirn beginnt, die Belohnung zu erwarten – wenn es also ein Verlangen nach den Endorphinen oder dem Erfolgserlebnis spürt –, werden Sie Ihre Joggingschuhe automatisch jeden Morgen zuschnüren. Der Auslösereiz muss nicht nur eine Routine, sondern auch ein Verlangen nach der künftigen Belohnung erzeugen.29

»Ich habe da ein Problem, über das ich gern Ihre Meinung hören würde«, sagte ich zu dem Neurowissenschaftler Wolfram Schultz, nachdem er mir erklärt hatte, wie Verlangen entsteht. »Ich habe

einen zweijährigen Sohn, und wenn ich ihn abends füttere – Hähnchen-Nuggets und dergleichen –, greife ich hinüber und esse selbst eines, ohne darüber nachzudenken. Es ist eine Gewohnheit. Und jetzt nehme ich zu.« »Das tun alle«, sagte Schultz. Er hat selbst drei Kinder, die alle schon erwachsen sind. Als sie klein waren, stocherte er unwillkürlich in ihrem Essen herum. »In gewisser Hinsicht«, erklärte er mir, »sind wir wie Affen. Wenn wir ein Hähnchen oder Pommes frites auf dem Tisch sehen, beginnt unser Gehirn, den Verzehr dieser Speisen

vorwegzunehmen, auch wenn wir keinen Hunger haben. Unser Gehirn hat ein starkes Verlangen danach. Offen gestanden, mag ich dieses Essen eigentlich gar nicht, aber plötzlich kann man diesem Verlangen kaum noch widerstehen. Und sobald ich es verdrückt habe, habe ich dieses starke Lustgefühl durch das befriedigte Verlangen. Es ist demütigend, aber so funktionieren Gewohnheiten nun einmal.« »Vermutlich sollte ich dankbar sein«, sagte er, »weil mich der gleiche Mechanismus dazu brachte, gute

Gewohnheiten zu entwickeln. Ich arbeite hart, weil ich mir von einer Entdeckung Anerkennung verspreche. Ich treibe Sport, weil ich erwarte, dass ich mich danach besser fühle. Ich würde mir nur wünschen, dass ich meine Wahl besser treffen würde.« IV. Nach dem verheerenden Interview mit der Katzenfrau begann das Team von Drake Stimson, sich außerhalb der üblichen Kanäle nach Hilfe umzusehen. Sie lasen Aufsätze über Experimente,

wie sie etwa Wolfram Schultz durchgeführt hatte. Sie baten einen Professor der Harvard Business School, die Werbekampagnen für Febreze mit psychologischen Tests zu begleiten. Sie befragten einen Kunden nach dem anderen und suchten nach etwas, das ihnen Anhaltspunkte liefern könnte, wie sich Febreze zu einem festen Bestandteil des Lebens ihrer Kunden machen ließe. Eines Tages fuhren sie zu einem Interview mit einer Frau, die in einem Vorort von Scottsdale wohnte. Sie war in ihren Vierzigern und hatte vier Kinder. Ihr Haus war sauber, aber nicht

zwanghaft ordentlich. Zur Überraschung der Forscher mochte sie Febreze. »Ich benutze es jeden Tag«, sagte sie ihnen. »Tatsächlich?«, entgegnete Stimson. Das Haus schien nicht unter dem Problem übler Gerüche zu leiden. Es gab keine Haustiere. Niemand rauchte. »Wieso? Welche Gerüche wollen Sie beseitigen?« »Ich wende es nicht gegen bestimmte Gerüche an«, sagte die Frau. »Ich meine, wissen Sie, ich habe Jungs. Sie sind gerade in der Pubertät, und wenn ich ihre Zimmer nicht saubermache, riecht

es dort wie in einer Umkleidekabine. Aber dafür benutze ich es eigentlich nicht. Ich benutze es für das normale Saubermachen – ein paarmal Sprühen, wenn ich in einem Zimmer fertig bin. Damit kann man zum Abschluss dem Ganzen einen guten Duft verleihen.« Sie fragten, ob sie ihr beim Saubermachen zusehen dürften. Im Schlafzimmer machte sie ihr Bett, schüttelte die Kissen auf, straffte die Ecken des Bettlakens und nahm dann eine Dose Febreze und besprühte das faltenlose Federbett. Im Wohnzimmer staubsaugte sie, sammelte die Schuhe

ihrer Kinder ein, rückte den Kaffeetisch gerade und besprühte den frisch gesäuberten Teppich mit Febreze. »Das macht Spaß, wissen Sie?«, sagte sie. »Das Sprayen hat etwas von einem krönenden Abschluss, wenn ich mit einem Zimmer fertig bin.« So, wie sie Febreze benutzte, würde sie alle zwei Wochen eine Dose verbrauchen, schätzte Stimson. P&G hatte im Lauf der Jahre Tausende von Stunden an Videoaufnahmen von Menschen, die ihre Wohnungen oder Hä saubermachten, gesammelt. Als die Forscher zurück nach Cincinnati

fuhren, verbrachten einige von ihnen den Abend damit, die Videobänder durchzusehen. Am nächsten Morgen bat einer der Wissenschaftler das FebrezeTeam, sich im Besprechungszimmer einzufinden. Er legte das Band einer Frau ein – einer 26-jährigen Frau mit drei Kindern –, die ein Bett machte. Sie glättete die Betttücher und richtete ein Kissen her. Dann lächelte sie und verließ das Zimmer. »Haben Sie das gesehen?«, fragte der Forscher aufgeregt. Er legte einen anderen Videoclip ein. Eine jüngere, brünette Frau breitete eine

Bettdecke aus, straffte ein Kissen und lächelte dann zufrieden über ihre Handarbeit. »Da ist es wieder!«, sagte der Forscher. Der nächste Clip zeigte eine Frau in Sportsachen, die ihre Küche saubermachte und die Theke abwischte, bevor sie sich mit entspannenden Dehnungsübungen auflockerte. Der Forscher sah seine Kollegen an. »Sehen sie es?«, fragte er. »Jede von ihnen tut etwas Entspannendes oder macht eine fröhliche Geste, wenn sie mit dem Saubermachen fertig ist«, sagte er. »Wir können darauf aufbauen! Was, wenn Febreze etwas ist,

das am Ende des Reinemachens statt am Anfang stehen sollte? Was, wenn es der fröhliche Abschluss einer Reinigungsroutine ist?« Stimsons Team führte einen weiteren Test durch. Bislang hatte sich die Werbung für das Produkt auf die Beseitigung übler Gerüche konzentriert. Das Unternehmen druckte neue Aufkleber, die offene Fenster und Schwaden von frischer Luft zeigten. Der Duftstoffgehalt in der Rezeptur wurde erhöht, sodass Febreze nicht nur einfach Gerüche neutralisierte, sondern seine eigene unverwechselbare Duftnote

bekam. Fernsehwerbespots zeigten Frauen, die frisch gemachte Betten und frisch gewaschene Wäsche einsprühten. Bisher hatte der Slogan gelautet: »Entfernt üble Gerüche aus Textilien«. Er wurde umformuliert in »Neutralisiert die Gerüche des Lebens«. Jede Veränderung sollte einen spezifischen, täglichen Auslösereiz ansprechen. Das Reinigen eines Zimmers, das Machen eines Betts. Das Staubsaugen eines Läufers. Bei jedem wurde Febreze als die Belohnung positioniert: der Wohlgeruch, der den krönenden Abschluss einer Reinigungsroutine

bildet. Am wichtigsten aber war, dass jede Anzeige so gestaltet wurde, dass sie ein Verlangen auslösen sollte: dass Dinge so gut duften, wie sie nach dem Ende des Reinigungsrituals aussehen. Die Ironie besteht darin, dass ein Produkt, das zur Beseitigung übler Gerüche hergestellt wurde, in das Gegenteil transformiert wurde. Statt Gerüche schmutziger Textilien zu beseitigen, wurde es zu einem Lufterfrischer, der das i-Tüpfelchen der Reinigungsarbeit sein sollte. Als die Forscher in die Hä der Verbraucher zurückkehrten, nachdem die

neuen Werbespots ausgestrahlt und die neugestalteten Spraydosen ausgeteilt worden waren, stellten sie fest, dass einige Hausfrauen im Testmarkt begonnen hatten, sich nach dem FebrezeDuft zu sehnen – ein Verlangen danach zu empfinden. Eine Frau sagte, wenn ihr Spray ausging, habe sie verdünntes Parfüm auf ihre Wäsche gespritzt. »Wenn ich zum Schluss nicht dieses Dufterlebnis habe, habe ich jetzt nicht mehr das Gefühl, dass sie richtig sauber ist«, erklärte sie. »Die Parkrangerin mit dem StinktierProblem schickte uns in die falsche

Richtung«, erzählt Stimson. »Sie brachte uns zu der Überzeugung, Febreze würde ein Erfolg, wenn es eine Lösung für ein Problem liefern würde. Aber wer will schon zugeben, dass es in seinem Haus stinkt?«

»Wir haben es alle falsch betrachtet. Niemand hat ein Verlangen nach Geruchslosigkeit. Andererseits verlangt es viele Leute nach einem intensiven Wohlgeruch, nachdem sie dreißig Minuten lang saubergemacht haben.« Die Febreze-Neueinführung fand im Sommer 1998 statt. Innerhalb von zwei Monaten verdoppelte sich der Umsatz. Nach einem Jahr hatten die Kunden mehr als 230 Millionen Dollar für das Produkt ausgegeben.30 Seither sind unter der Marke Febreze Dutzende von Nebenprodukten eingeführt worden – Raumsprays, Duftkerzen, Waschmittel

und Küchensprays –, auf die insgesamt Umsätze von über einer Milliarde Dollar pro Jahr entfallen. Schließlich begann P&G gegenüber den Kunden zu erwähnen, dass Febreze nicht nur gut riecht, sondern auch üble Gerüche beseitigen kann. Stimson wurde befördert, und sein Team erhielt seine Prämien. Die Formel war aufgegangen. Sie hatten einfache und markante Auslösereize gefunden. Sie hatten die Belohnung klar definiert. Aber erst nachdem sie ein Verlangen erzeugt hatten – den Wunsch, dass alles genauso gut duftete, wie es aussah –, wurde Febreze

zu einem Verkaufsschlager. Dieses Verlangen ist ein wesentlicher Bestandteil der Formel für die Bildung neuer Gewohnheiten, die Claude Hopkins, der PepsodentWerbefachmann, noch nicht erkannt hatte. V. In seinen letzten Lebensjahren trat Hopkins häufig als Redner auf. Seine Vorträge über die »Gesetze der wissenschaftlichen Werbung« lockten Tausende von Menschen an. Auf dem

Podium verglich er sich selbst oft mit Thomas Edison und George Washington und traf abenteuerliche Vorhersagen (fliegende Automobile spielten darin eine wichtige Rolle). Aber das Thema Verlangen oder die neurologischen Grundlagen der Gewohnheitsschleife spielten noch keine Rolle. Schließlich sollten die MIT-Wissenschaftler und Wolfram Schultz erst siebzig Jahre später ihre Experimente durchführen. Wie also gelang es Hopkins, ohne diese Erkenntnisse eine so starke Gewohnheit des Zähneputzens zu erzeugen? Tatsächlich hat er – intuitiv –

die später am MIT und im Labor von Schultz entdeckten Prinzipien angewandt, auch wenn er sie damals noch nicht kannte. Hopkins’ Erfahrungen mit Pepsodent verliefen nicht so geradlinig, wie er es in seinen Memoiren schildert. Obgleich er sich rühmte, in dem Zahnfilm einen erstaunlichen Auslösereiz entdeckt zu haben, und prahlte, er habe den Verbrauchern als Erster die klare Belohnung strahlender Zähne gebracht, stellte sich heraus, dass Hopkins nicht der Erfinder dieser Taktiken war. Weit gefehlt! Betrachten wir zum Beispiel

einige der Werbeanzeigen für andere Zahnpasten, die, noch bevor Hopkins von der Existenz von Pepsodent wusste, in Zeitschriften und Zeitungen erschienen. »Die Inhaltsstoffe dieses Präparats sollen insbesondere verhindern, dass sich um die Zahnhälse Zahnstein ablagert«, lautete eine Anzeige für Dr. Sheffields Crème Dentifrice, die früher als Pepsodent auf den Markt kam. »Entfernen Sie diese Schmutzschicht!« »Ihr weißer Zahnschmelz wird nur durch einen Filmbelag verdeckt«, lautete eine andere Reklame, die erschien,

während Hopkins seine Lehrbücher der Zahnmedizin durchsah. »SanitolZahnpasta stellt durch Entfernung des Films die ursprüngliche Weißheit schnell wieder her.« »Der Reiz eines lieblichen Lächelns hängt von der Schönheit Ihrer Zähne ab«, verkündete eine dritte Anzeige. »Schöne, seidenglatte Zähne sind oftmals das Geheimnis der Attraktivität eines hübschen Mädchens. Verwenden Sie S.S. Weiße Zahnpasta!« Dutzende von Werbefachleuten hatten die gleichen sprachlichen Formeln wie Pepsodent benutzt, Jahre bevor Hopkins auf die

Bühne trat. All ihre Anzeigen hatten versprochen, den Zahnfilm zu beseitigen, und als Belohnung schöne, weiße Zähne in Aussicht gestellt. Keine von ihnen hatte den angestrebten Erfolg. Aber nachdem Hopkins’ seine Kampagne gestartet hatte, schoss der Absatz von Pepsodent steil in die Höhe. Wieso war Pepsodent anders? Weil Hopkins’ Erfolg die gleichen Faktoren zugrunde lagen, die den Affen Julio dazu veranlassten, den Hebel zu drücken, und Hausfrauen dazu, Febreze auf frisch gemachte Betten zu sprühen. Pepsodent erzeugte ein Verlangen.

Hopkins erörtert in seiner Autobiographie nicht die Inhaltsstoffe von Pepsodent, aber die in der Patentanmeldung aufgeführte Rezeptur enthüllt etwas Interessantes: Anders als die anderen Zahnpasten der Zeit enthielt Pepsodent Zitronensäure sowie geringe Mengen Minzöl und andere Chemikalien.31 Der Erfinder benutzte diese Inhaltsstoffe, um Pepsodent einen frischen Geschmack zu verleihen, aber sie hatten noch einen anderen, unerwarteten Effekt. Sie sind Reizstoffe, die ein kühles, kribbelndes Gefühl auf der Zunge und auf dem Zahnfleisch

erzeugen. Nachdem Pepsodent eine marktbeherrschende Stellung errungen hatte, versuchten Forscher von konkurrierenden Unternehmen die Ursache dafür herauszufinden. Bei Befragungen erklärten die Kunden, dass sie, wenn sie einmal vergaßen, Pepsodent zu benutzen, dieses kühle, prickelnde Gefühl in ihrem Mund vermissten. Sie erwarteten diese leichte Reizung – es verlangte sie danach. Wenn sie nicht da war, fühlte sich ihr Mund nicht sauber an. Claude Hopkins verkaufte keine

schönen Zähne. Er verkaufte eine Empfindung. Sobald die PepsodentNutzer ein Verlangen nach diesem kühlen Prickeln verspürten – sobald sie es mit Sauberkeit gleichsetzten –, wurde das Zähneputzen zu einer Gewohnheit.

Als andere Firmen entdeckten, was Hopkins wirklich verkaufte, begannen sie ihm nachzueifern. Innerhalb weniger Jahrzehnte enthielt praktisch jede Zahnpasta Öle und Chemikalien, die ein prickelndes Gefühl am Zahnfleisch hervorriefen. Schon bald erzielten Konkurrenzprodukte einen höheren Umsatz als Pepsodent. Noch heute enthalten fast alle Zahnpasten Zusatzstoffe, die einzig und allein dem Zweck dienen, nach dem Zähneputzen ein prickelndes Gefühl im Mund des Verbrauchers zu erzeugen. »Konsumenten brauchen irgendein

Signal, dass ein Produkt etwas bewirkt«, sagt Tracy Sinclair, Produktmanagerin für Oral-B- und Crest-Kids-Zahnpasta. »Wir können der Zahnpasta jeden beliebigen Geschmack geben – von Heidelbeeren oder von grünem Tee –, und solange sie ein kühles Prickeln erzeugt, haben Menschen das Gefühl, dass ihr Mund sauber ist. Das Prickeln verstärkt in keiner Weise die Wirksamkeit der Zahnpasta. Es überzeugt die Menschen lediglich davon, dass sie ihren Zweck erfüllt hat.« Jeder kann mit Hilfe dieser elementaren Formel eigene

Gewohnheiten erzeugen. Wollen Sie mehr Sport treiben? Wählen Sie einen Auslösereiz, etwa den Gang in ein Fitnessstudio, sobald sie aufwachen, und eine Belohnung wie etwa einen Smoothie nach jedem Training. Denken Sie dann über diesen Smoothie oder den Endorphinrausch nach, den Sie verspüren. Erlauben Sie es sich, die Belohnung zu antizipieren. Schließlich wird es dieses Verlangen leichter machen, sich jeden Morgen für den Gang ins Fitnessstudio aufzuraffen. Wollen Sie eine neue Essgewohnheit erzeugen?32 Als Forscher, die für das

National Weight Control Registry arbeiten – ein Projekt, das mehr als 6000 Menschen, die über 30 Pfund Gewicht verloren haben, umfasst –, sich die Gewohnheiten von Menschen mit erfolgreicher Diät genauer ansahen, stellten sie fest, dass 78 Prozent von ihnen jeden Morgen frühstückten, eine Mahlzeit, deren Auslösereiz eine bestimmte Tageszeit ist. Aber die meisten dieser Menschen stellten sich auch eine bestimmte Belohnung für das Einhalten der Diät vor – einen Bikini, den sie tragen wollten, oder das Gefühl des Stolzes, wenn sie sich jeden Tag auf

die Waage stellten –, etwas, das sie wirklich wollten. Sie konzentrierten sich auf das Verlangen nach dieser Belohnung, wenn Verlockungen auftraten, und das Verlangen wurde zu einer Obsession. Und ihr Verlangen nach dieser Belohnung verdrängte die Verlockung, die Diät aufzugeben, wie die Forscher herausfanden. Das Verlangen trieb die Gewohnheitsschleife an.33 Für Unternehmen eröffnet das Verständnis der wissenschaftlichen Grundlagen des Verlangens geradezu revolutionäre Perspektiven. Es gibt

Dutzende täglicher Rituale, die wir jeden Tag ausführen sollten und die nie zu Gewohnheiten werden. Wir sollten auf unseren Salzkonsum achten und mehr Wasser trinken. Wir sollten mehr Gemüse und weniger Fett verzehren. Wir sollten Vitamine zu uns nehmen und Sonnencreme auftragen. In letzterem Fall könnten die Tatsachen nicht eindeutiger sein: Das Gesicht jeden Morgen mit etwas Sonnencreme betupfen verringert die Wahrscheinlichkeit, an Hautkrebs zu erkranken, ganz erheblich. Doch während sich jeder Amerikaner die Zähne putzt, tragen weniger als 10

Prozent von ihnen täglich Sonnencreme auf.34 Weshalb? Weil es kein Verlangen gibt, das das Auftragen von Sonnenschutzmittel zu einer täglichen Gewohnheit gemacht hätte. Einige Firmen versuchen dies dadurch zu beheben, dass sie Sonnenschutzmitteln einen Prickeleffekt verleihen oder etwas beimischen, das den Anwendern bewusst macht, dass sie etwas auf ihre Haut aufgetragen haben. Sie hoffen, dass dies in der gleichen Weise eine Erwartung auslösen wird, wie uns das Verlangen nach einem prickelnden Mund daran erinnert, unsere

Zähne zu putzen. Bei Hunderten anderer Produkte haben sie bereits ähnliche Taktiken angewendet. »Schäumen ist eine enorme Belohnung«, sagt die Produktmanagerin Sinclair. »Shampoo muss nicht schäumen, aber wir geben Schäummittel bei, weil Menschen dies bei jedem Haarwaschen erwarten. Das Gleiche gilt für Waschmittel. Und Zahnpasta – heute gibt jedes Unternehmen Natriumlaurethsulfat bei, damit die Zahnpasta stärker schäumt. Das bringt keine verbesserte Reinigungswirkung, aber Menschen

fühlen sich besser, wenn ihr Mund schaumverschmiert ist. Sobald der Verbraucher anfängt, diesen Schaum zu erwarten, verstärkt sich die Gewohnheit.« Verlangen treibt unsere Gewohnheiten an. Und wenn man weiß, wie man ein Verlangen erzeugen kann, macht dies die Erzeugung einer neuen Gewohnheit leichter. Das ist heute genauso richtig wie vor fast hundert Jahren. Jeden Abend bürsten Millionen von Menschen ihre Zähne, um sich ein prickelndes Gefühl zu verschaffen; jeden Morgen ziehen Millionen ihre Joggingschuhe an,

um sich einen Endorphinrausch zu verschaffen, nach dem sie ein Verlangen entwickelt haben. Und wenn sie nach Hause kommen, nachdem sie die Küche saubergemacht oder die Schlafzimmer aufgeräumt haben, sprühen einige von ihnen etwas Febreze.

3. DIE GOLDENE REGEL FÜR DIE ÄNDERUNG VON GEWOHNHEITEN Weshalb Veränderungen möglich sind I. Die Spieluhr am anderen Ende des Feldes verrät, dass noch acht Minuten und neunzehn Sekunden zu spielen sind, als Tony Dungy, der neue Chefcoach der Tampa Bay Buccaneers – eine der schlechtesten Mannschaften in der National Football League, ja sogar in der Geschichte des Profifootballs –

einen Hoffnungsschimmer erblickt.1 Es ist Sonntag, der 17. November 1996, später Nachmittag.2 Die Buccaneers spielen in San Diego gegen die Chargers, eine Mannschaft, die im Jahr zuvor ihren Einstand beim Superbowl gegeben hatte. Die Bucs verlieren 17 zu 16. Sie verlieren jedes Spiel. Sie haben in der ganzen Saison nur verloren. Sie verlieren seit zehn Jahren. Die Buccaneers haben seit sechzehn Jahren kein einziges Spiel an der Westküste gewonnen, und viele der gegenwärtigen Spieler der Mannschaft waren in der Grundschule, als die Bucs

zum letzten Mal eine siegreiche Saison absolvierte. In diesem Jahr ist ihre Bilanz bisher 2 zu 8. In einem dieser Spiele schlagen die Detroit Lions – eine Mannschaft, die so schlecht ist, dass es später von ihr heißt, sie habe das »los« in »hoffnungslos« gepachtet3– die Bucs 21:6, und drei Wochen später schlagen sie sie abermals 27:0. Ein Zeitungskolumnist hat begonnen, die Bucs »Amerikas orangefarbene Fußabtreter« zu nennen.4 Der USFernsehsender ESPN sagt voraus, dass Dungy, der erst im Januar eingestellt wurde, noch vor Jahresende wieder

gefeuert werden könnte. Am Spielfeldrand jedoch, wo Dungy seiner Mannschaft dabei zusieht, wie sie sich für das nächste Play vorbereitet, fühlt es sich an, als wäre endlich die Sonne durch die Wolken gebrochen. Er lächelt nicht. Während eines Spiels zeigt er nie seine Gefühle. Aber etwas geschieht auf dem Spielfeld, etwas, worauf er seit Jahren hinarbeitet. Während die Buhrufe der 50000 gegnerischen Zuschauer auf ihn herabregnen, sieht Tony Dungy etwas, das sonst niemand sieht. Er sieht Anzeichen dafür, dass sein Plan

aufzugehen beginnt. *** Tony Dungy hatte eine Ewigkeit auf diesen Job gewartet. Siebzehn Jahre lang streifte er als Assistenztrainer am Spielfeldrand umher – zuerst an der Universität von Minnesota, dann bei den Pittsburgh Steelers, dann bei den Kansas City Chiefs und schließlich wieder in Minnesota bei den Vikings. Vier Mal im vergangenen Jahrzehnt hatte man ihn für Cheftrainer-Positionen bei NFL-Teams in Betracht gezogen. Jedes Mal waren die Gespräche nicht gut gelaufen.

Ein Teil des Problems war Dungys Trainingsphilosophie. Jedes Mal erläuterte er geduldig seine Überzeugung, der Schlüssel zum Erfolg liege darin, die Gewohnheiten der Spieler zu verändern. Er wolle die Spieler dazu bringen, während eines Spiels nicht mehr so viele Entscheidungen zu treffen. Er wolle, dass sie automatisch reagierten. Nur wenn er den Spielern die richtigen Gewohnheiten beibringe, habe das Team eine Siegeschance. Punkt. »Champions vollbringen keine außergewöhnlichen Taten«, erklärte

Dungy. »Sie führen ganz normale Spielzüge aus, aber sie tun dies, ohne darüber nachzudenken, so schnell, dass die andere Mannschaft nicht mehr rechtzeitig reagieren kann. Sie folgen den Gewohnheiten, die sie gelernt haben.« Wie aber, so fragten die Besitzer des Clubs, wolle er diese neuen Gewohnheiten schaffen? Oh, nein, er werde keine neuen Gewohnheiten schaffen, antwortete Dungy. Spieler verbringen ihr ganzes Leben damit, sich die Gewohnheiten anzueignen, denen sie ihren Aufstieg in

die NFL verdanken. Kein Sportler wird diese Verhaltensmuster nur deshalb aufgeben, weil ein neuer Trainer dies von ihm fordert. Statt neue Gewohnheiten zu schaffen, wollte Dungy alte Gewohnheiten der Spieler ändern. Und der Schlüssel zur Änderung alter Gewohnheiten bestand darin, das, was bereits in den Köpfen der Spieler vorhanden war, zu nutzen. Gewohnheiten sind dreistufige Schleifen, bestehend aus cue (Auslösereiz), Routine und Belohnung, und Dungy wollte nur die mittlere Stufe, die Routine, angehen. Aus Erfahrung

wusste er, dass es leichter war, jemanden dazu zu bringen, eine neue Verhaltensweise anzunehmen, wenn an ihrem Anfang und Ende etwas Vertrautes vorkommt.5 Seine Trainingsstrategie basierte auf einem Axiom, einer goldenen Regel der Gewohnheitsänderung, die, wie viele Studien gezeigt haben, zu den effektivsten Instrumenten der Verhaltensmodifizierung gehört. Dungy erkannte, dass sich schlechte Gewohnheiten im Grunde niemals wirklich beseitigen lassen. Vielmehr muss man, um eine

Verhaltensweise zu ändern, den alten Auslösereiz beibehalten und die alte Belohnung verabreichen, dazwischen aber eine neue Routine einfügen. Die Regel lautet: Wenn man den gleichen Auslösereiz benutzt und die gleiche Belohnung gewährt, kann man die Routine wechseln und die Gewohnheit ändern. Fast jede Verhaltensweise lässt sich transformieren, wenn der Auslösereiz und die Belohnung erhalten bleiben. Die goldene Regel hat Therapien gegen Alkoholismus, Fettsucht, Zwangsstörungen und Hunderte anderer

destruktiver Verhaltensweisen beeinflusst, und sie kann jedem, der sie versteht, helfen, seine eigenen Gewohnheiten zu ändern. (Versuche, das Naschen aufzugeben, sind zum Beispiel oft zum Scheitern verurteilt, es sei denn, man findet eine neue Routine, um alte Auslösereize und Belohnungsbedürfnisse zu befriedigen. Eine Raucherin kann nur dann mit dem Rauchen aufhören, wenn sie eine Aktivität findet, die die Zigaretten ersetzt, sobald ihr Verlangen nach Nikotin ausgelöst wird.) Vier Mal erläuterte Dungy den

Teambesitzern seine gewohnheitsbasierte Trainingsphilosophie. Vier Mal hörten sie höflich zu, dankten ihm für seine Mühe und engagierten jemand anderen. Dann, 1996, meldeten sich die vom Pech verfolgten Buccaneers bei ihm. Dungy flog nach Tampa Bay und legte seinen Erfolgsplan dar. Am Tag nach dem letzten Treffen wurde ihm die Stelle angeboten.*

Dungys System sollte am Ende die Bucs zu einem der erfolgreichsten Teams der Liga machen. Er sollte der einzige Trainer in der NFL-Geschichte werden, der in zehn aufeinanderfolgenden Jahren die Playoffs erreichte, der erste afroamerikanische Trainer, der einen Superbowl gewann, und eine der angesehensten Persönlichkeiten im Profisport. Seine Trainingsmethoden verbreiteten sich in der gesamten Liga und in anderen Sportarten. Mit Hilfe seiner Methode sollte deutlich werden, wie man Gewohnheiten in seinem Leben ändern kann. Aber all dies kam später.

An jenem Sonntag in San Diego wollte Dungy einfach nur gewinnen. *** Vom Spielfeldrand aus blickt Dungy auf die Uhr: Es bleiben noch 8 Minuten 19 Sekunden. Die Bucs waren das gesamte Spiel hindurch im Rückstand und hatten in typischer Weise eine Chance nach der anderen vertan. Wenn ihre Defense jetzt nicht sofort einen entscheidenden Spielzug setzt, ist das Spiel praktisch gelaufen. San Diego hat den Ball an seiner 20-Yards-Linie, und der Quarterback der Chargers, Stan

Humphries, wird jeden Moment einen Angriff starten, der, wie er hofft, das Spiel entscheiden wird. Die Spieluhr beginnt zu laufen, und Humphries ist bereit, den Snap auszuführen. Aber Dungy hat nicht Humphries im Blick. Stattdessen beobachtet er, wie sich seine eigenen Spieler in einer Formation aufstellen, die sie monatelang perfektioniert haben. Traditionellerweise ist Football ein Spiel aus Täuschungsmanövern und Gegen-Täuschungsmanövern, von Tricks und Finten. Im Allgemeinen gewinnen die Coaches mit den dicksten

Spielzugbüchern und den kompliziertesten Plänen. Dungy hat jedoch den umgekehrten Ansatz gewählt. Er interessiert sich nicht für Verkomplizierung und Verschleierung. Wenn Dungys Defensivspieler sich in einer Reihe aufstellen, ist es für alle offensichtlich, welchen Spielzug sie machen werden. Dungy hat sich für diese Methode entschieden, weil er, theoretisch, keine Irreführung braucht. Seine Mannschaft muss lediglich schneller sein als der Gegner. Im Football kommt es auf Millisekunden an. Statt seinen Spielern

Hunderte von Formationen beizubringen, hat er sie nur eine Handvoll gelehrt, aber sie haben diese so lange geübt, bis diese Verhaltensweisen automatisch wurden. Wenn seine Strategie aufgeht, können sich seine Spieler mit einer Geschwindigkeit bewegen, die nicht zu übertreffen ist.6 Aber nur dann, wenn sie funktioniert. Wenn seine Spieler zu viel nachdenken oder zögern oder ihre Instinkte hinterfragen, bricht dieses System zusammen. Und bislang ist Dungys Team ein Fiasko gewesen. Doch als sich die Bucs dieses Mal an der 20-Yards-Linie aufstellen, hat sich

etwas geändert. Nehmen wir Regan Upshaw, ein Defensive End der Buccaneers, der an der Scrimmage Line eine sogenannte Three-point-stancePosition eingenommen hat. Statt die Linie abzuspähen und so viele Informationen wie möglich aufzunehmen, betrachtet Upshaw nur die Auslösereize, auf die er sich laut Dungys Trainingsanweisung konzentrieren sollte. Zunächst blickt er auf den Fuß des Lineman ihm gegenüber (die Zehen sind leicht einwärts gerichtet, was bedeutet, dass er sich darauf vorbereitet, den Quarterback zu blocken, wenn dieser

einen zu werfen versucht); als Nächstes betrachtet Upshaw die Schulter des Lineman (die leicht nach innen gedreht ist) und den Abstand zwischen ihm und dem nächsten Spieler (minimal geringer als erwartet). Upshaw hat so oft geübt, auf jeden dieser Reize zu reagieren, dass er mittlerweile nicht mehr darüber nachdenken muss, was er tun soll. Er folgt einfach seinen Gewohnheiten. Der Quarterback von San Diego nähert sich der Scrimmage Line und blickt nach rechts, dann nach links, brüllt das Startkommando für den Angriff und

nimmt den Ball auf. Er lässt sich fünf Schritt zurückfallen und steht aufrecht; er dreht den Kopf hin und her, während er sich nach einem freien empfänger umsieht. Seit Beginn des Spiels sind drei Sekunden vergangen. Die Augen der Zuschauer und die Fernsehkameras sind ganz allein auf ihn gerichtet. Daher sehen die meisten Beobachter nicht, was bei den Buccaneers geschieht. Sobald Humphries den Snap annimmt, springt Upshaw in Aktion. Innerhalb der ersten Sekunde des Spielzugs flitzt er so schnell über die Gedrängelinie, dass der Offensive Lineman ihn nicht blocken

kann. Innerhalb der nächsten Sekunde rennt Upshaw vier weitere Schritte in Richtung der gegnerischen Endzone. In der nächsten Sekunde bewegte sich Upshaw drei weitere Schritte auf den Quarterback zu, wobei der Offensive Lineman seinen Weg unmöglich vorhersagen konnte. Als das Play in die vierte Sekunde geht, ist Humphries, der San-DiegoQuarterback, plötzlich ungeschützt. Er zögert, erblickt Upshaw aus den Augenwinkeln. Und genau jetzt macht Humphries einen Fehler. Er beginnt nachzudenken. Humphries erblickt einen

Mannschaftskameraden, einen TightEnd-Rookie namens Brian Roche, zwanzig Yards in der gegnerischen Hälfte. Ein anderer San-Diego-Receiver, der mit den Armen winkt und nach dem Ball ruft, ist viel näher. Der kurze ist die sichere Wahl. Stattdessen führt Humphries, unter Druck, im Bruchteil einer Sekunde eine Analyse durch, beugt seinen Arm und schleudert den Ball zu Roche. Diese übereilte Entscheidung ist genau das, was sich Dungy erhofft hat. Sobald der Ball in der Luft ist, läuft ein Buccaneer-Safety namens John Lynch

los. Lynchs Aufgabe war einfach: Als der Spielzug begann, rannte er zu einem bestimmten Punkt auf dem Feld und wartete auf seinen Auslösereiz. In dieser Situation besteht ein enormer Druck zu improvisieren. Aber Dungy hatte Lynch so lange gedrillt, bis ihm diese Routine in Fleisch und Blut übergegangen war. Und als der Ball die Hand des Quarterbacks verlässt, steht Lynch daher zehn Yards von Roche entfernt und wartet. Als der Ball durch die Luft wirbelt, nimmt Lynch seine Auslösereize wahr – die Richtung der Facemask und der

Hände des Quarterbacks, der Abstand zwischen den Receivern – und beginnt loszulaufen, bevor klar ist, wo der Ball landen wird. Roche, der San-DiegoReceiver, springt vor, aber Lynch schlägt einen Haken um ihn und fängt den ab. Bevor Roche reagieren kann, läuft Lynch in Richtung der gegnerischen Goalline, zur Endzone der Chargers. Die anderen Buccaneers sind perfekt aufgestellt, um ihm den Weg freizuhalten. Lynch läuft 10, dann 15, dann 20, dann fast 25 Yards, bevor er schließlich aus dem Spielfeld gestoßen wird. Das ganze Play hat weniger als zehn Sekunden

gedauert. Zwei Minuten später erzielen die Bucs einen Touchdown und übernehmen zum ersten Mal während des gesamten Spiels die Führung. Fünf Minuten später erzielen sie ein Fieldgoal. Dazwischen vereitelt Dungys Verteidigung sämtliche Konterversuche von San Diego. Die Buccaneers gewinnen 25:17, einer der höchsten Siege der Saison. Nach Spielende verlassen Lynch und Dungy gemeinsam das Spielfeld. »Diesmal war irgendwas anders«, sagt Lynch, als sie in den Kabinengang gehen. »Wir fangen an, an uns zu glauben«,

antwortet Dungy. II. Um zu verstehen, wie die Fokussierung eines Coachs auf Gewohnheitsänderung eine Mannschaft so umkrempeln konnte, muss man weit über die Grenzen des Sports hinausblicken – in ein schmuddeliges Untergeschoss in der New Yorker Lower East Side im Jahr 1934, wo einer der erfolgreichsten Versuche zu einer großangelegten Gewohnheitsänderung aus der Taufe gehoben wurde.

In dem Keller7 saß ein 39-jähriger Alkoholiker namens Bill Wilson.8 Jahre zuvor hatte Wilson im Offizierstrainingslager in New Bedford, Massachusetts, wo er lernte, Maschinengewehre zu bedienen, ehe er nach Frankreich verschifft wurde und am Ersten Weltkrieg teilnahm, seinen ersten Drink genommen. Prominente Familien, die in der Nähe des Stützpunktes lebten, luden häufig Offiziere zum Abendessen ein, und eines Sonntagabends nahm Wilson an einer Party teil, wo ihm Käseschnitten und Bier serviert wurden. Er war 22 Jahre alt und hatte noch nie

Alkohol getrunken. Die Höflichkeit gebot es, das Glas zu trinken. Ein paar Wochen später wurde Wilson zu einem weiteren gesellschaftlichen Ereignis eingeladen. Die Männer trugen Smoking, und die Frauen kokettierten. Ein Butler reichte Wilson einen Bronx-Cocktail – eine Kombination aus Gin, trockenem und süßem Wermut und Orangensaft. Er nippte daran und hatte, wie er später sagte, das Gefühl, »das Lebenselixier« gefunden zu haben.9 Mitte der 1930er Jahre, aus Europa zurückgekehrt, nach einer gescheiterten Ehe und nach dem Verlust eines

Vermögens aus dem Aktienhandel, das sich in Luft aufgelöst hatte, trank Wilson jeden Tag drei Flaschen Schnaps. Als er an einem kalten Novembernachmittag niedergeschlagen auf dem Sofa saß, rief ein alter Trinkkumpan an. Wilson lud ihn ein und mischte einen Krug Ananassaft mit Gin.10 Er schenkte seinem Freund ein Glas ein. Sein Freund lehnte ab. Er sei seit zwei Monaten trocken, erklärte er. Wilson war erstaunt. Er begann von seinem eigenen Kampf mit dem Alkohol zu erzählen, einschließlich der Schlägerei, in die er in einem Country Club geraten

war und die ihn seine Stelle gekostet hatte. Er habe versucht, damit aufzuhören, sagte er, aber es sei ihm nicht gelungen. Er habe eine Entziehungskur absolviert und Tabletten genommen. Er habe seiner Frau Versprechungen gemacht und sei Abstinenzgruppen beigetreten. Nichts davon habe geholfen. Wie, so fragte Wilson seinen Freund, habe er es geschafft? »Ich bin religiös«, sagte der Freund. Er sprach über die Hölle und die Versuchungen, die Sünde und den Teufel. »Erkenne, dass du am Ende bist, gib es

zu, und sei bereit, dein Leben in Gottes Hände zu legen.« Wilson hielt den Typen für bescheuert. »Im letzten Sommer ein alkoholabhängiger Spinner; und jetzt hat er einen religiösen Spleen«, schrieb er später.11 Als sein Freund gegangen war, putzte Wilson den Schnaps weg und ging ins Bett. Einen Monat später, im Dezember 1934, begab sich Wilson in das Charles B. Towns Hospital für Drogen- und Alkoholsucht, einer gehobenen Entzugsklinik in Manhattan. Ein Arzt begann mit stündlichen Infusionen eines halluzinogenen Wirkstoffs namens

Belladonna, der damals zur Behandlung von Alkoholismus in Mode war. Wilson lag in einem kleinen Zimmer und dämmerte immer wieder weg. Dann begann sich Wilson in Krämpfen zu winden: Die nun folgende Episode wurde später millionenfach auf Meetings in Cafeterien, Gewerkschaftshän oder Kirchen beschrieben. Er halluzinierte tagelang. Die Entzugsschmerzen mischten sich mit dem Gefühl, Unmengen winziger Insekten wimmelten unter seiner Haut. Ihm war so übel, dass er sich kaum bewegen konnte, aber die Schmerzen waren so

stark, dass er nicht ruhig liegen bleiben konnte. »Wenn es Gott gibt, soll Er sich zeigen!«, schrie Wilson in seinem leeren Zimmer. »Ich bin zu allem bereit. Zu allem!« In diesem Moment, so schrieb er später, wurde sein Zimmer von einem weißen Licht erfüllt, der Schmerz hörte auf, und er hatte das Gefühl, sich auf dem Gipfel eines Berges zu befinden, »und ein Wind nicht aus Luft, sondern aus Geist wehte. Und dann schoss mir auf einmal die Erkenntnis durch den Kopf, dass ich ein freier Mann bin. Langsam ließ der Rausch nach, aber jetzt war ich eine Zeitlang in einer anderen

Welt, einer neuen Welt des Bewusstseins.« Bill Wilson sollte zeitlebens keinen Alkohol mehr anrühren. Bis er 1971 an einem Emphysem starb, widmete er sich über 36 Jahre lang der Gründung, dem Aufbau und der Verbreitung der Anonymen Alkoholiker – am Ende die größte, bekannteste und erfolgreichste gewohnheitsändernde Organisation der Welt. Geschätzte 2,1 Millionen Menschen suchen jedes Jahr bei den AA Hilfe,12 und bis zu zehn Millionen Alkoholkranke sind durch die Organisation vom

Alkohol losgekommen.13 AA funktioniert nicht bei jedem – die Erfolgsraten lassen sich aufgrund der Anonymität der Teilnehmer nur schwer messen –, aber Millionen erklären, das Programm habe ihr Leben gerettet. Das Gründungskredo der AA, die berühmten Zwölf Schritte, wurden zu therapeutischen Eckpfeilern, die man später in Behandlungsprogramme für Überernährung, Spielsucht, Kaufsucht, Sexsucht, Drogensucht, Sammelsucht, Selbstverstümmelung, Rauchen, Videospielsucht, emotionale Abhängigkeit und Dutzende anderer

destruktiver Verhaltensweisen integriert hat. Die Techniken der Gruppe sind in vielerlei Hinsicht einer der effektivsten Ansätze zur Verhaltensänderung. All dies ist ein wenig überraschend, weil die Vorgehensweise der AA kaum auf wissenschaftlichen Erkenntnissen oder anerkannten therapeutischen Methoden basiert. Alkoholismus ist natürlich mehr als nur eine Gewohnheit. Es ist eine körperliche Abhängigkeit mit psychischen und vielleicht auch genetischen Ursachen. Das Interessante an den AA ist jedoch die Tatsache, dass das Programm viele der psychiatrischen

oder biochemischen Probleme, die nach Ansicht von Wissenschaftlern oftmals im Zentrum des Abhängigkeitsgeschehens stehen, nicht direkt angeht.14 Tatsächlich scheinen die Methoden der AA wissenschaftliche und insbesondere medizinische Erkenntnisse sowie die Arten von Interventionen, die Alkoholiker nach Meinung vieler Psychiater dringend benötigen, gänzlich zu umgehen.** Was die AA stattdessen anbieten, ist eine Methode, um die Gewohnheiten in Verbindung mit dem Alkoholgebrauch anzugreifen.15 Die AA sind im Grunde

eine riesige Maschine zur Veränderung von Gewohnheitsschleifen. Und obwohl die mit dem Alkoholismus verbundenen Gewohnheiten extremer Natur sind, zeigt die Erfahrung der AA, wie fast jede Gewohnheit – selbst die hartnäckigste – verändert werden kann. *** Bill Wilson las keine wissenschaftlichen Fachzeitschriften und konsultierte auch nicht viele Ärzte, bevor er die Anonymen Alkoholiker gründete. Ein paar Jahre, nachdem er trocken war, schrieb er die mittlerweile berühmten

Zwölf Schritte in einer Nacht nieder.16 Er wählte die Zahl zwölf nach der Anzahl der Apostel.17 Und manche Aspekte des Programms sind nicht bloß unwissenschaftlich, sie erscheinen regelrecht kurios. Nehmen wir zum Beispiel die Forderung der AA, dass Alkoholkranke »in neunzig Tagen an neunzig Meetings« teilnehmen sollen – ein Zeitraum, der willkürlich erscheint. Oder der starke spirituelle Fokus des Programms, wie er in Schritt drei zum Ausdruck kommt, der besagt, dass Alkoholiker dadurch zur Abstinenz gelangen können, dass sie

»den Entschluss fassen, unseren Willen und unser Leben der Fürsorge Gottes, wie wir ihn verstehen, anzuvertrauen«.18 In sieben der zwölf Schritte ist von Gott beziehungsweise Spiritualität die Rede, was für ein Programm, das von einem ehemaligen Agnostiker entwickelt wurde, der sein ganzes Leben lang die organisierten Religionen offen ablehnte, merkwürdig anmutet. AA-Treffen haben kein vorgegebenes Programm und keinen bestimmten Lehrplan. Vielmehr beginnen sie in der Regel damit, dass ein Mitglied seine Geschichte erzählt, woraufhin sich andere Gruppenmitglieder einschalten

können. Die Gespräche werden nicht von Fachleuten moderiert, und es gibt nur wenige Regeln dazu, wie die Treffen ablaufen sollten. Während in den vergangenen fünfzig Jahren Psychiatrie und Suchtforschung durch Entdeckungen in den Verhaltenswissenschaften, der Pharmakologie und der Hirnforschung revolutioniert wurden, wirken die AA merkwürdig zeitenthoben. Wegen der fehlenden wissenschaftlichen Fundierung wird das Programm oft von Wissenschaftlern kritisiert.19 Der große Stellenwert der Spiritualität bei den AA mache die

Organisation mehr zu einer Glaubensals einer therapeutischen Gemeinschaft. Doch in den vergangenen fünfzehn Jahren hat eine Neubewertung eingesetzt. Forscher erklären jetzt, die Methoden des Programmes seien durchaus nicht ohne Nutzen. Wissenschaftler der Universitäten Harvard und Yale, aus Chicago, New Mexico und Dutzende weiterer Forschungszentren bescheinigen dem Zwölf-SchritteProgramm durchaus eine ähnliche wissenschaftliche Solidität wie der Trainingsphilosophie des Footballcoachs Tony Dungy. Ihre

Befunde untermauern die goldene Regel der Gewohnheitsänderung: Die AA haben deshalb Erfolg, weil sie Alkoholikern helfen, die gleichen Auslösereize zu benutzen und dieselbe Belohnung zu erhalten, derweil sie die Routine ersetzen. Forscher erklären, das AA-Programm wirke deshalb, weil es Menschen dazu zwinge, die Auslösereize und Belohnungen zu identifizieren, die ihre Trinkgewohnheiten fördern, und ihnen dann helfe, neue Verhaltensweisen zu finden. Als Claude Hopkins Pepsodent auf den Markt brachte, fand er einen

Weg, um eine neue Gewohnheit zu schaffen, indem er ein neues Verlangen auslöste. Aber um eine alte Gewohnheit zu verändern, muss man ein altes Verlangen ansprechen. Man muss die gleichen Auslösereize und Belohnungen wie früher verwenden und das Verlangen dadurch aufrechterhalten, dass man eine neue Routine einführt. Betrachten wir die Schritte vier (»eine gründliche und furchtlose Bestandsaufnahme von sich selbst machen«) und fünf (»vor Gott, vor sich selbst und gegenüber einem anderen Menschen unser Fehlverhalten eingestehen«).

»Obwohl es aus ihrem Wortlaut nicht unbedingt hervorgeht, muss man, um diese Schritte zu vervollständigen, eine Liste sämtlicher Auslöser für das Verlangen nach Alkohol bei den Betroffenen erstellen«, sagt J. Scott Tonigan von der Universität von New Mexico, der die AA seit über zehn Jahren untersucht.20 »Wenn man eine Selbstinventur vornimmt, versucht man, sämtliche Anlässe zum Trinken herauszufinden. Und wenn man gegenüber einem anderen Menschen all seine Verfehlungen eingesteht, ist dies ein brauchbarer Weg, um die Momente

herauszufinden, in denen alles außer Kontrolle geriet.« Anschließend werden Alkoholkranke aufgefordert, die Belohnungen, die ihnen der Alkohol verschafft, zu benennen. Welches Verlangen treibt Ihre Gewohnheitsschleife an? Oftmals taucht die Trunkenheit selbst gar nicht auf der Liste auf. Alkoholiker haben ein starkes Verlangen nach einem Drink, weil dieser ihnen eine Flucht aus der Wirklichkeit, Entspannung, Geselligkeit, die Dämpfung von Ängsten und eine Gelegenheit zur Abfuhr von Emotionen verschafft. Vielleicht verlangt es sie

nach einem Cocktail, damit sie ihre Sorgen vergessen können. Aber es verlangt sie nicht unbedingt nach dem Gefühl der Trunkenheit. Die körperlichen Wirkungen des Alkohols gehören für Süchtige oftmals zu den Aspekten des Trinkens, deren Belohnungswert am geringsten ist. »Es gibt ein hedonistisches Element beim Alkoholkonsum«, sagte Ulf Müller, ein deutscher Neurologe, der die Hirnaktivitäten von Alkoholikern untersucht hat. »Aber Menschen konsumieren Alkohol auch, weil sie etwas vergessen wollen, oder um andere

Arten des Verlangens zu befriedigen, und diese Verlangen entstehen in ganz anderen Hirnarealen als das Verlangen nach körperlicher Lust.« Um Alkoholikern die gleichen Belohnungen zu verschaffen, die sie in einer Bar bekommen, haben die AA ein System von Zusammenkünften und Kameradschaft aufgebaut – der »Sponsor«, mit dem jeder Teilnehmer arbeitet –, das genauso viel Realitätsflucht, Zerstreuung und Läuterung bietet wie ein Sauftour am Freitagabend. Wenn jemand Entlastung braucht, kann er sie sich dadurch

verschaffen, dass er mit seinem Sponsor spricht oder an einer Gruppensitzung teilnimmt, statt mit einem Zechkumpanen anzustoßen. »Die AA zwingen Sie dazu, neue Verhaltensroutinen zu entwickeln, die an die Stelle des allabendlichen Trinkens treten«, sagte Tonigan. »Sie können sich entspannen und bei den Meetings Ihre Ängste durchsprechen. Die Auslöser und die Belohnungen bleiben gleich, nur das Verhalten ändert sich.«

Eine besonders spektakuläre Demonstration einer erfolgreichen Übertragung der Auslöser und Belohnungen von Alkoholikern auf neue

Routinen gelang 2007, als Ulf Müller und seine Mitarbeiter an der Universität Magdeburg kleine elektrische Apparate in die Gehirne von fünf Alkoholikern einpflanzten, die wiederholt versucht hatten, vom Alkohol loszukommen.21 Die Alkoholiker in der Studie hatten jeweils mindestens sechs Monate erfolglos in einer Entzugsklinik verbracht. Einer von ihnen hatte über sechzig Entziehungskuren hinter sich. Die Geräte, die in die Gehirne der Männer eingesetzt wurden, wurden innerhalb der Basalganglien positioniert – demselben Hirnareal, in dem die MIT-

Forscher die Gewohnheitsschleife fanden –, und sie setzten eine elektrische Ladung frei, die die Aktivität im neuronalen Belohnungssystem, in dem gewohnheitsmäßiges Verlangen entsteht, unterbrach. Nachdem sich die Männer von den Eingriffen erholt hatten, wurden sie Schlüsselreizen ausgesetzt, die ehedem das Verlangen nach Alkohol auslösten, wie etwa Fotos von Bierflaschen oder Ausflüge in eine Bar. Normalerweise hätten sie einem Drink unmöglich widerstehen können. Aber die Apparate in ihren Gehirnen setzten das neuronal verankerte Verlangen jedes

Mannes »außer Kraft«. Sie rührten keinen Tropfen an. »Einer von ihnen sagte mir, das starke Verlangen sei in dem Moment verschwunden, als wir den Strom einschalteten«, sagte Müller. »Als wir ihn dann wieder ausschalteten, kehrte das Verlangen sofort zurück.« Um das neuronal verankerte Substanzverlangen der Alkoholiker zu beseitigen, reichte es jedoch nicht aus, ihren Trinkgewohnheiten Einhalt zu gebieten. Vier von ihnen erlitten nach dem chirurgischen Eingriff einen Rückfall, in der Regel nach einem belastenden Ereignis. Sie griffen zur

Flasche, weil sie Angstzustände automatisch auf diese Weise bewältigten. Doch sobald sie alternative Methoden der Stressbewältigung lernten, hörten sie für immer mit dem Trinken auf. Ein Patient beispielsweise ging zu AA-Meetings. Andere machten eine Therapie. Und sobald sie diese neuen Routinen zur Stress- und Angstbewältigung in ihr Leben integriert hatten, waren die Erfolge erstaunlich. Der Mann, der sechzig Entziehungskuren hinter sich hatte, rührte keinen Alkohol mehr an. Zwei andere Patienten hatten mit zwölf zu trinken begonnen, waren

mit 18 Alkoholiker, tranken jeden Tag und waren jetzt seit vier Jahren clean. Bemerkenswert ist, wie sehr diese Studie die Richtigkeit der goldenen Regel der Verhaltensänderung bestätigt: Selbst wenn die Gehirne von Alkoholikern durch chirurgische Eingriffe verändert wurden, genügte dies nicht. Die alten Auslösereize und Belohnungsverlangen waren noch immer da, darauf wartend, zuzuschlagen. Die Alkoholiker veränderten ihr Verhalten nur dann dauerhaft, wenn sie neue Routinen lernten, die sich auf die alten Auslöser stützten und eine vertraute

Erleichterung verschafften. »Einige Gehirne sind so alkoholabhängig, dass die Sucht nur durch chirurgische Eingriffe behoben werden kann«, sagt Müller. »Aber diese Menschen brauchen auch neue Hilfsangebote, um ihr Leben besser bewältigen zu können.« AA stellt ein ähnliches, wenn auch weniger invasives System für die Einfügung neuer Routinen in alte Gewohnheitsschleifen bereit. In dem Maße, wie Wissenschaftler verstanden haben, worauf die Wirksamkeit des AAProgramms basiert, haben sie begonnen, die Methoden des Programms auf andere

Gewohnheiten anzuwenden, wie etwa Trotzanfälle von Zweijährigen, Sexsucht und einfache Tics. Die AA-Methoden wurden im Zuge ihrer Verbreitung zu Therapien weiterentwickelt, die zur Veränderung fast jeden Verhaltensmusters benutzt werden können. *** Im Sommer 2006 suchte eine 24-jährige Studentin namens Mandy22 die psychosoziale Beratungsstelle der Mississippi State University auf.23 Den größten Teil ihres Lebens hatte Mandy

ihre Fingernägel gekaut, oft so lange, bis sie bluteten. Viele Menschen kauen Fingernägel. Für chronische Nägelkauer ist es jedoch ein Problem von anderer Dimension. Mandy kaute ihre Nägel oft so lange, bis sich diese von der Haut darunter ablösten. Ihre Fingerspitzen waren von winzigen verschorften Stellen überzogen. Ihre Fingerenden waren ohne schützende Nägel stumpf geworden, und manchmal kribbelten oder juckten sie, was auf eine Nervenschädigung hindeutete. Die Kaugewohnheit hatte ihre sozialen Kontakte beeinträchtigt. Sie war in Gegenwart ihrer Freunde so

verlegen, dass sie ihre Hände in den Taschen ließ, und bei Verabredungen achtete sie sorgsam darauf, ihre Finger zu Fäusten zu ballen. Sie hatte versucht, aufzuhören, indem sie ihre Nägel mit übel riechenden Lacken bestrich oder sich selbst versprach, ab sofort, die Willenskraft aufzubringen, um damit aufzuhören. Aber sobald sie begann, Studienarbeiten zu machen oder fernzusehen, landeten ihre Finger im Mund. Die Beratungsstelle verwies Mandy an einen Psychologie-Doktoranden, der ein Behandlungsverfahren erforschte, das

»Habit-Reversal-Training« genannt wird.24 Der Psychologe war sehr vertraut mit der goldenen Regel der Gewohnheitsänderung. Er wusste, dass er, um Mandys Nägelkau-Gewohnheit zu verändern, in ihr Leben eine neue Routine einführen musste. »Was empfinden Sie, unmittelbar bevor Sie die Hand zu Ihrem Mund führen, um Ihre Nägel zu kauen?«, fragte er sie. »Da ist eine gewisse Anspannung in meinen Fingern«, sagte Mandy. »Hier, am Nagelrand, tut es ein bisschen weh. Manchmal fahre ich mit dem Daumen darüber, auf der Suche nach Niednägeln,

und wenn ich fündig werde, führe ich den Finger zum Mund. Ich gehe einen Finger nach dem anderen durch und beiße alle rauen Kanten ab. Sobald ich anfange, habe ich das Gefühl, alle durchgehen zu müssen.« Patienten aufzufordern, zu beschreiben, was ihr gewohnheitsmäßiges Verhalten auslöst, wird Sensibilisierungstraining genannt, und wie die beharrliche Forderung der AA an Alkoholkranke, ihre Auslösereize zu erkennen, ist dies der erste Schritt im Habit-Reversal-Training. Die Spannung, die Mandy in ihren Nägeln spürte, war der Auslöser für ihre Nägelkau-

Gewohnheit. »Die meisten Gewohnheiten bestehen bereits so lange, dass die Betreffenden dem, was sie verursacht, keine Aufmerksamkeit mehr schenken«, sagte Brad Dufrene, der Mandy behandelte. »Ich wurde von Stotterern konsultiert, und ich fragte sie, welche Wörter oder Situationen ihr Stottern auslösen, und sie konnten es nicht sagen, weil sie schon lange nicht mehr darauf achteten.« Als Nächstes bat der Therapeut Mandy, zu beschreiben, weshalb sie Nägel kaute. Zunächst fiel es ihr schwer, Gründe dafür zu nennen. Im Lauf des

Gesprächs stellte sich dann heraus, dass sie immer dann Nägel kaute, wenn sie sich langweilte. Der Therapeut versetzte sie in einige typische Situationen wie etwa Fernsehen oder Studienarbeiten schreiben, und sie begann zu knabbern. Als sie all ihre Nägel durchgearbeitet hatte, hatte sie kurz das Gefühl, vollständig zu sein, sagte sie. Das war die Belohnung der Gewohnheit: eine körperliche Stimulierung, nach der sie ein Verlangen verspürte.

Am Ende ihrer ersten Sitzung schickte der Therapeut Mandy mit einer Aufgabe nach Hause: Sie solle eine Karteikarte mit sich führen, und jedes Mal, wenn sie den Auslösereiz spüre – eine Spannung

in ihren Fingerspitzen –, solle sie auf der Karte ein Häkchen machen. Eine Woche später kam sie mit 28 Häkchen zurück. Sie war sich mittlerweile deutlich der Empfindungen bewusst, die ihrer Gewohnheit vorausgingen. Sie wusste, wie viele Male dies im Unterricht oder beim Fernsehen geschah. Dann brachte der Therapeut Mandy das bei, was eine »konkurrierende Reaktion« genannt wird. Immer wenn sie diese Anspannung in ihren Fingerspitzen spüre, sagte er ihr, solle sie ihre Hände sofort in ihre Taschen oder unter ihre Beine legen oder nach einem Stift oder

etwas anderem greifen, das es ihr unmöglich mache, die Finger in den Mund zu stecken. Dann sollte Mandy nach etwas suchen, das ihr eine schnelle physische Stimulation verschaffe – etwa ihren Arm reiben oder mit ihren Fingern auf einen Schreibtisch klopfen –, irgendetwas, das eine physische Reaktion hervorrufe. Die Auslösereize und die Belohnungen blieben gleich. Nur die Routine veränderte sich.

Sie übten etwa dreißig Minuten lang im Büro des Therapeuten, und Mandy wurde mit einer neuen Aufgabe nach Hause geschickt: Fahren Sie mit der Karteikarte fort, aber machen Sie ein

Häkchen, wenn Sie die Anspannung in Ihren Fingerspitzen spüren, und eine Raute, wenn Sie die Gewohnheit erfolgreich bezwingen. Eine Woche später hatte Mandy nur dreimal Fingernägel gekaut und siebenmal die konkurrierende Reaktion angewandt. Sie belohnte sich selbst mit einer Maniküre, benutzte die Karteikarten jedoch weiterhin. Nach einem Monat war die Gewohnheit des Nägelkauens vorüber. Die konkurrierenden Routinen waren automatisch geworden. Eine Gewohnheit hatte eine andere ersetzt.

»Es wirkt lächerlich einfach, aber sobald Sie sich bewusst sind, wie Ihre Gewohnheit funktioniert, sobald Sie die Auslösereize und Belohnungen erkennen, haben Sie sie schon zur Hälfte verändert«, erklärt Nathan Azrin, einer der Entwickler des Habit-ReversalTrainings.25 »Man sollte meinen, dass es komplexer ist. Tatsächlich kann das Gehirn reprogrammiert werden. Man muss dabei nur mit Bedacht vorgehen.«*** Heute wird die Habit-ReversalTherapie26 zur Behandlung verbaler und körperlicher Tics,27 von Depressionen,

Rauchen, Spielsucht, Angststörungen, Bettnässen, Aufschiebeverhalten, Zwangsstörungen und anderen Verhaltensproblemen eingesetzt. Und ihre Verfahren offenbarten eines der fundamentalen Prinzipien von Gewohnheiten: Oftmals verstehen wir das Verlangen, das unsere Verhaltensweisen antreibt, nicht richtig, bis wir es gezielt aufzuklären versuchen. Mandy hat nie verstanden, dass ein Verlangen nach physischer Stimulation ihr Nägelkauen verursachte, aber sobald sie diese Gewohnheit analysiert hatte, fiel es ihr leicht, eine neue Routine zu

finden, die ihr die gleiche Belohnung verschaffte.

Angenommen, Sie wollen bei der Arbeit

nicht mehr naschen. Ist die Belohnung, die Sie suchen, die Befriedigung Ihres Hungers? Oder besteht sie darin, die Langweile zu unterbrechen? Wenn Sie naschen, um sich eine kurze Entlastung zu verschaffen, können Sie ohne Weiteres eine andere Routine finden – einen kurzen Spaziergang oder sich selbst drei Minuten Internetsurfen gönnen –, die Ihnen die gleiche Unterbrechung verschafft, ohne dass sie Speck ansetzen. Wenn Sie aufhören wollen zu rauchen, fragen Sie sich selbst, ob Sie rauchen, weil Sie Nikotin mögen, weil es Ihnen eine kurze, starke

Stimulierung verschafft, Ihren Tag strukturiert oder Ihnen soziale Kontakte verschafft. Wenn Sie rauchen, weil Sie Anregung brauchen, dann deuten Studien darauf hin, dass etwas Koffein am Nachmittag die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Sie damit aufhören können. Über drei Dutzend Studien mit ehemaligen Rauchern haben ergeben, dass die Identifizierung der Auslösereize und Belohnungen, die sie mit Zigaretten assoziieren, und die anschließende Wahl neuer Routinen, die mit ähnlichen Belohnungen verbunden sind – eine

Nicorette-Tablette, eine schnelle Folge von Liegestützen oder auch Dehnungsund Entspannungsübungen –, das Aufhören erleichtert.28

Wenn man die Auslösereize und die

Belohnungen erkennt, kann man die Routine verändern. Zumindest meistens. Doch bei einigen Gewohnheiten ist noch etwas anderes erforderlich: Glaube. III. »Ich nenne euch sechs Gründe dafür, dass jeder glaubt, wir könnten nicht gewinnen«, erklärte Dungy seinen Buccaneers, nachdem er 1996 Cheftrainer geworden war. Das war Monate vor dem Saisonstart, und alle saßen in der Umkleide. Dungy begann die Theorien aufzulisten, die sie alle in

den Zeitungen gelesen oder im Radio gehört hatten: Das Management des Teams war völlig überfordert. Ihr neuer Trainer war unerprobt. Die Spieler waren verwöhnt. Der Stadt war alles egal. Schlüsselspieler waren verletzt. Sie hatten nicht die Talente, die sie brauchten. »Das sind die mutmaßlichen Gründe«, sagte Dungy. »Und jetzt eine Tatsache: Niemand wird härter arbeiten als wir.« Dungy erläuterte seine Strategie: Er wolle die Verhaltensweisen der Mannschaft verändern, bis sie sämtliche für die Spielzüge erforderlichen

Bewegungsabläufe automatisiert hätten. Er glaubte nicht, dass die Buccaneers das dickste Playbook bräuchten. Er glaubte nicht, dass sie sich Hunderte von Formationen einprägen müssten. Sie müssten lediglich ein paar zentrale Spielzüge lernen und sie jedes Mal richtig ausführen. Doch ist Perfektion im Football nur schwer zu erreichen. »Jedes Play im Football – jedes Play – wird von jemandem vergeigt«, sagte Herm Edwards, einer der Assistenztrainer von Dungy in Tampa Bay. »Meistens hat das keine körperlichen, sondern mentale

Ursachen.«29 Die Spieler vergeigen es, wenn sie allzu intensiv nachdenken oder ihre Spielzüge anzuzweifeln beginnen. Dungy wollte, dass das Spiel selbst nicht von diesen Entscheidungsprozessen beeinträchtigt wird. Um dies zu erreichen, musste er die Spieler dazu bringen, ihre bestehenden Gewohnheiten zu erkennen und neue Routinen anzunehmen. Er begann damit, genau zu beobachten, wie sein Team spielte. »Wir müssen an der Under Defense arbeiten«, schrie Dungy eines Tages bei einer morgendlichen Trainingseinheit.

»Nummer 55, was siehst du?« »Ich hab den Runningback und den Guard im Auge«, rief Derrick Brooks, ein Outside-Linebacker. »Was genau hast du im Blick? Wo sind deine Augen?« »Ich beobachte die Bewegung des Guard«, sagte Brooks. »Ich verfolge die Beine und die Hüften des Quarterbacks, nachdem er den Ball angenommen hat. Und ich halte Ausschau nach Lücken in der Abwehrreihe, um zu sehen, ob sie en und ob der Quarterback in meine Richtung wirft oder wegwirft.« Im Football werden diese visuellen

Hinweisreize auch »Keys« (Schlüssel) genannt, und sie sind für jeden Spielzug von entscheidender Bedeutung. Dungys Innovation bestand darin, diese Keys als Auslösereize für umgemodelte Gewohnheiten zu benutzen. Er wusste, dass Brooks manchmal am Anfang eines Spielzugs kurz zögerte. Er wollte über zu viele Dinge nachdenken – schert der Guard aus der Formation aus? Lässt der Fuß des Runningbacks erkennen, ob er sich auf einen Lauf- oder spielzug vorbereitet? –, sodass er manchmal langsamer wurde. Dungy wollte, dass Brooks sich mental

nicht mit all diesen Analysen belastete. Wie die Anonymen Alkoholiker benutzte er dieselben Reize, die Brooks bereits gewöhnt war, brachte ihm aber andere Routinen bei, die schließlich automatisch abliefen. »Ich will, dass du die gleichen Keys benutzt«, sagte Dungy zu Brooks. »Aber konzentrier dich zunächst auf den Runningback. Sonst nichts. Denk nicht nach. Sobald du in Position bist, halte Ausschau nach dem Quarterback.« Diese war eine relativ kleine Veränderung – Brooks achtete auf die gleichen Hinweisreize, aber statt

mehrere Stellen gleichzeitig zu betrachten, ordnete Dungy sie in eine Folge und sagte ihm, vorzeitig, welche Wahl er bei jedem Key treffen solle. Das Brillante an diesem System war die Tatsache, dass sich der Entscheidungsprozess erübrigte. Es erlaubte Brooks, sich schneller zu bewegen, weil alles eine Reaktion – und schließlich eine Gewohnheit – statt einer bewussten Entscheidung war. Dungy erteilte jedem Spieler ähnliche Anweisungen und übte immer wieder die Formationen mit ihnen. Es dauerte fast ein Jahr, bis Dungys Gewohnheiten

verankert waren. Die Mannschaft verlor die ersten, leichten Spiele. Kommentatoren fragten, weshalb die Bucs so viel Zeit für psychologische Quacksalberei verschwendeten. Aber langsam wurden sie besser. Schließlich wurden die Muster den Spielern so vertraut, dass sie automatisch ausgeführt wurden, wenn die Mannschaft das Spielfeld betrat. In Dungys zweiter Saison als Coach gewannen die Bucs ihre ersten fünf Spiele und nahmen zum ersten Mal seit 15 Jahren an den Playoffs teil. Im Jahr 1999 gewannen sie die Liga-Meisterschaft.

Dungys Trainingsstil begann landesweite Beachtung zu finden. Den Sportmedien gefielen sein bescheidenes Auftreten, seine Religiosität und die Tatsache, dass ihm Familie und Beruf gleich wichtig waren. Journalisten schrieben, dass er seine Söhne, Eric und Jamie, mit ins Stadion brachte, sodass sie beim Training zusehen konnten. Sie erledigten ihre Hausaufgaben in seinem Büro und sammelten in der Umkleide Handtücher ein. Es schien, als hätte sich endlich der Erfolg eingestellt. Im Jahr 2000 schafften es die Bucs erneut in die Playoffs, und ebenso 2001.

Jetzt füllten die Fans allwöchentlich das Stadion. Sportreporter sahen das Team als Anwärter auf den Superbowl. Alles ging in Erfüllung. *** Doch gerade als die Bucs zu einer Macht wurden, tauchte ein Problem auf. Sie spielten oft straff und diszipliniert. Doch in entscheidenden, stressreichen Momenten versagten sie.30 Nachdem sie 1999 am Saisonende sechs Siege in Folge eingefahren hatten, vermasselten die Bucs die Conference Championship gegen die St. Louis Rams. Im Jahr 2000

waren sie nur noch ein Spiel vom Superbowl entfernt, als sie gegen die Philadelphia Eagles völlig versagten und 21:3 verloren. Im nächsten Jahr wiederholte sich das Gleiche, und die Bucs verloren 31:9 gegen die Eagles, was ihre Chancen aufs Weiterkommen zunichtemachte. »Wir trainierten und alles lief glatt, und dann hatten wir ein wichtiges Spiel, und es war, als hätten wir nie trainiert«, erklärt Dungy. »Danach sagten meine Spieler: ›Nun, es war ein entscheidendes Spiel, und ich griff auf das zurück, was ich wusste‹, oder: ›Ich

hatte das Gefühl, ich muss einen Zahn zulegen.‹ Was sie wirklich sagen wollten, war, dass sie unserem System meistens vertrauten, aber wenn alles auf dem Spiel stand, zerbrach diese Überzeugung.«31 Zum Abschluss der Saison 2001, nachdem die Bucs den Superbowl das zweite Jahr in Folge vert hatten, zitierte der Geschäftsführer der Mannschaft Dungy zu sich nach Hause. Dungy parkte in der Nähe einer riesigen Eiche, trat ins Haus und war dreißig Sekunden später gefeuert. Im Jahr darauf gewannen die Bucs mit Hilfe von

Dungys Formationen und Spielern sowie mit den von ihm geformten Gewohnheiten den Superbowl. Er sah im Fernsehen, wie sein Nachfolger die Lombardi-Trophäe hochhielt. Aber da war er schon weit weg. IV. Etwa sechzig Personen – Soccer Moms und Juristen in ihrer Mittagspause, alte Männer mit verblassenden Tätowierungen und Hipster in hautengen Jeans – sitzen in einer Kirche und lauschen einem Mann mit Bauchansatz

und einer Krawatte, die gut zu seinen blassblauen Augen t. Er sieht aus wie ein erfolgreicher Politiker und strahlt das warme Charisma der gesicherten Wiederwahl aus. »Mein Name ist John«, sagt er, »und ich bin Alkoholiker.« »Hi, John«, antworteten alle. »Ich suchte zum ersten Mal Hilfe, als mein Sohn sich den Arm brach«, sagt John. Er steht hinter einem Pult. »Ich hatte eine Affäre mit einer Arbeitskollegin, und sie sagte mir, dass sie Schluss machen wolle. Also ging ich in eine Bar und trank zwei Wodkas,

anschließend kehrte ich zurück an meinen Schreibtisch, und dann aß ich mit einem Freund in einem Chili’s zu Mittag, und jeder von uns trank ein paar Bier, und dann gegen zwei Uhr ging ich mit einem Freund in eine Bar, die gerade Happy Hour hatte. An diesem Tag sollte ich die Kinder abholen – meine Frau wusste noch nichts von der Affäre –, also fuhr ich über eine Straße nach Hause, die ich vermutlich schon tausendmal gefahren bin, und am Ende des Blocks donnerte ich gegen ein Stoppschild. Hoch auf den Gehsteig und, rums!, frontal gegen das Schild. Sam –

das ist mein Sohn – hatte seinen Sicherheitsgurt nicht angelegt, sodass er gegen die Windschutzscheibe geschleudert wurde und sich seinen Arm brach. An der Stelle des Armaturenbretts, wo er mit der Nase angestoßen war, war Blut, und die Windschutzscheibe hatte Risse, und ich war total erschrocken. Da wurde mir klar, dass ich Hilfe brauchte. Also ließ ich mich in eine Klinik einweisen, und als ich dann wieder rauskam, war alles eine Zeitlang recht gut. Etwa dreizehn Monate lang war alles bestens. Ich hatte das Gefühl, alles

unter Kontrolle zu haben, und ich ging alle paar Tage zu Meetings, aber schließlich sagte ich mir, dass ich es wirklich nicht nötig habe, mit einem Haufen Alkoholiker herumzuhängen. Also ging ich nicht mehr hin.« »Dann erkrankte meine Mutter an Krebs, und sie rief mich auf der Arbeit an, fast zwei Jahre nachdem ich clean geworden war. Sie fuhr von der Arztpraxis nach Hause, und sie sagte: ›Er erklärte mir, dass wir den Krebs behandeln können, aber er ist recht weit fortgeschritten.‹ Kaum dass ich aufgelegt hatte, suchte

ich eine Bar auf, und in den nächsten beiden Jahren war ich ziemlich oft betrunken, bis meine Frau auszog und ich die Kinder wieder abholen sollte. Mir ging es damals wirklich mies. Ein Freund zeigte mir, wie man sich Koks reinzieht, und jeden Nachmittag habe ich in meinem Büro gekokst, und fünf Minuten später hatte ich diesen Schleimabgang im Rachen und zog eine weitere Line. Jedenfalls war ich an der Reihe, die Kinder abzuholen. Ich war auf dem Weg zu ihrer Schule, und ich fühlte mich bestens, als hätte ich alles im Griff, und

ich raste in eine Kreuzung hinein, obwohl die Ampel rot war, und dieser riesige Laster knallte in mein Auto. Durch den Aufprall kippte der Wagen um. Mir war nichts iert. Ich stieg aus und stemmte mich gegen den Wagen, um ihn umzuwerfen, denn ich dachte, wenn ich mich aus dem Staub mache, bevor die Polizei eintrifft, wäre alles in Ordnung. Natürlich funktionierte das nicht, und als sie mich wegen Trunkenheit am Steuer festnahmen, zeigten sie mir, dass die Beifahrerseite des Autos völlig zerdrückt war. Normalerweise saß dort Sammy. Wenn

er dort gesessen hätte, wäre er tot gewesen. Also bin ich wieder zu den AATreffen gegangen, und mein Sponsor sagte mir, dass es keine Rolle spiele, ob ich das Gefühl hätte, alles unter Kontrolle zu haben. Ohne das Vertrauen auf eine höhere Macht in meinem Leben, ohne mir meine Ohnmacht einzugestehen, würde nichts funktionieren. Ich hielt das für Quatsch, denn ich bin Atheist. Aber ich wusste, wenn ich nichts veränderte, würde ich meine Kinder umbringen. Also begann ich, daran zu arbeiten, zu arbeiten, an etwas zu glauben, was

größer ist als ich. Und es funktioniert. Ich weiß nicht, ob es Gott oder etwas anderes ist, aber es gibt eine Macht, die mir geholfen hat, seit mittlerweile sieben Jahren clean zu sein, und ich habe Ehrfurcht davor. Ich wache nicht jeden Morgen nüchtern auf – ich meine, ich habe seit sieben Jahren nichts mehr getrunken, aber an manchen Morgen wache ich mit dem Gefühl auf, als würde ich an diesem Tag rückfällig. An diesen Tagen wende ich mich an die höhere Macht, und ich rufe meinen Sponsor an, und meistens sprechen wir nicht übers Trinken. Wir sprechen übers

Leben, meine Ehe und meine Arbeit, und wenn ich bereit für eine Dusche bin, bin ich wieder bei klarem Verstand.« Die Theorie, dass die Anonymen Alkoholiker nur dadurch Erfolg haben, dass sie die Gewohnheiten der Teilnehmer umprogrammieren, bekam vor etwas über zehn Jahren erste Risse durch Geschichten von Alkoholikern wie John. Forscher begannen herauszufinden, dass es bei vielen Menschen recht gut funktioniert, Gewohnheiten zu ersetzen, bis starke psychische Belastungen – etwa wenn Sie erfahren, dass Ihre Mutter an Krebs erkrankt ist oder Ihre

Ehe zerbricht – auftreten. Dann greifen Alkoholiker oftmals wieder zur Flasche. Wissenschaftler fragten, weshalb die Ersetzung von Gewohnheiten, wenn sie sonst so effektiv ist, in solchen kritischen Momenten scheitert. Und als sie die Geschichten von Alkoholikern erforschten, fanden sie heraus, dass Ersatzgewohnheiten nur dann zu dauerhaften neuen Verhaltensweisen werden, wenn sie mit etwas anderem einhergehen. Einer Forschergruppe der Alcohol Research Group in Kalifornien zum Beispiel fiel bei Interviews ein

bestimmtes Muster auf. Alkoholiker sagten immer wieder das Gleiche: Es sei wichtig, Auslösereize zu identifizieren und neue Routinen zu etablieren, aber ohne ein weiteres Element würden die neuen Gewohnheiten sich nie richtig konsolidieren. Der Schlüssel, so erklärten die Alkoholiker, sei Gott. Wissenschaftler hassen diese Erklärung. Gott und Spiritualität sind keine überprüfbaren Hypothesen. Die Kirchen sind voll von Alkoholikern, die trotz ihrer Frömmigkeit weiterhin trinken. Doch in Gesprächen mit

Süchtigen wurde Spiritualität immer wieder zum Thema. So befragte eine Gruppe von Forschern – die mit der Universität Berkeley, der Brown University und den National Institutes of Health assoziiert sind – im Jahr 2005 Alkoholiker über alle möglichen religiösen und spirituellen Themen.32 Anschließend werteten sie die Daten aus, um herauszufinden, ob es eine Korrelation zwischen religiösem Glauben und der Dauer der Abstinenz gab.33 Ein Muster zeichnete sich ab. Alkoholiker, die die Techniken der Gewohnheitsersetzung praktizierten,

konnten oftmals so lange abstinent bleiben, bis es in ihrem Leben zu einem belastenden Ereignis kam – dann begann ein gewisser Prozentsatz wieder mit dem Trinken, unabhängig davon, wie viele neue Routinen sich die Betreffenden angeeignet hatten. Doch jene Alkoholiker, die, wie John in Brooklyn, glaubten, eine höhere Macht sei in ihr Leben getreten, standen die belastenden Phasen mit höherer Wahrscheinlichkeit durch, ohne rückfällig zu werden. Nicht Gott war das Entscheidende, wie die Forscher herausfanden. Der Glaube

selbst war ausschlaggebend. Sobald Menschen lernten, an etwas zu glauben, strahlte diese Fähigkeit auf andere Bereiche ihres Lebens aus, bis sie glaubten, sich verändern zu können. Der Glaube war das Element, das eine veränderte Gewohnheitsschleife zu einem dauerhaften Verhalten machte. »Vor einem Jahr hätte ich das nicht gesagt – so schnell ändert sich unser Erkenntnisstand«, sagte Scott Tonigan von der Universität von New Mexico, »aber der Glaube scheint entscheidend zu sein. Man muss nicht an Gott glauben, aber man braucht die Fähigkeit, zu

glauben, dass es besser werden kann.« »Selbst wenn man Menschen bessere Gewohnheiten beibringt, beseitigt dies nicht die Ursache dafür, dass sie überhaupt zu trinken begonnen haben. Irgendwann haben sie einen schlechten Tag, und keine neue Routine wird dafür sorgen, dass alles in Ordnung zu sein scheint. Da kann der Glaube, ohne Alkohol Stress bewältigen zu können, durchaus etwas bewirken.« Dadurch, dass die AA Alkoholkranke zu Treffen einladen, in denen der Glaube etwas Selbstverständliches ist – da er tatsächlich ein integraler Bestandteil der

Zwölf Schritte ist –, bringt die Organisation Menschen bei, wie man an etwas glaubt, bis sie schließlich an das Programm und sich selbst glauben. Sie lehrt Menschen, darauf zu vertrauen, dass es eines Tages besser wird, bis dies dann tatsächlich geschieht. »Irgendwann blicken sich Menschen bei den AA im Zimmer um und denken, wenn es bei dem Typen da funktioniert hat, wird es wohl auch bei mir funktionieren«, sagt Lee Ann Kaskutas, eine leitende Wissenschaftlerin der Alcohol Research Group. »Gruppen und gemeinsame Erfahrungen haben eine

nachhaltige Wirkung. Menschen mögen, wenn sie allein sind, an ihrer Fähigkeit, sich zu verändern, zweifeln, aber eine Gruppe wird ihre Zweifel zerstreuen. Glauben entsteht durch Gemeinschaft.« Als John das AA-Meeting verließ, fragte ich ihn, weshalb das Programm jetzt bei ihm wirke, nachdem es zuvor doch versagt hatte. »Als ich nach dem Unfall mit dem LKW erstmals zu den Treffen ging, fragte jemand, wer ihm beim Wegräumen der Stühle helfe«, erzählte er mir. »Ich hob die Hand. Es war keine große Sache, es dauerte etwa fünf Minuten, aber es fühlte sich gut an,

etwas zu tun, bei dem es nicht allein um mich ging. Ich glaube, das hat mich auf einen neuen Weg gebracht.« »Beim ersten Mal wollte ich mich noch nicht von der Gruppe erweichen lassen, aber als ich dann zurückkam, war ich bereit, an etwas zu glauben.« V. Nur eine Woche, nachdem Dungy von den Bucs gefeuert worden war, hinterließ der Eigentümer der Indianapolis Colts eine fünfzehnminütige Nachricht auf dem Anrufbeantworter.

Obwohl die Colts mit Peyton Manning einen der besten Quarterbacks der NFL aufwiesen, hatten sie gerade eine miserable Saison hinter sich. Der Eigentümer brauchte Hilfe: Er habe es satt, dass sein Team immer nur verliere. Dungy wurde Chefcoach in Indianapolis. Er begann sofort, sein Trainingskonzept umzusetzen, um die Routineabläufe der Colt-Spieler zu erneuern: Sie sollten ihre antrainierten Auslösereize nutzen, um neue Gewohnheiten zu etablieren. In seiner ersten Saison qualifizierten sich die Colts mit 10 Siegen in 16 Spielen für die Playoffs. In der nächsten Saison

schieden sie erst im Halbfinale aus dem Superbowl-Pokal aus. Dungys Ruhm mehrte sich im ganzen Land. Zeitungen und Fernsehsendungen porträtierten ihn. Fans reisten von weit her an, um die Kirche zu besichtigen, in der Dungy regelmäßig den Gottesdienst besuchte. Seine Söhne tauchten regelmäßig in den Umkleidekabinen der Colts und am Spielfeldrand auf. 2005 machte Jamie, sein ältester Sohn, seinen HighschoolAbschluss und ging auf ein College in Florida. Doch obwohl Dungy immer mehr Erfolge verzeichnete, kehrten dieselben

verstörenden Muster wieder. Die Colts spielten eine Saison lang disziplinierten Football und siegten häufig, aber dann versagten sie unter dem Druck der Playoffs. »Glaube ist der wichtigste Erfolgsfaktor im Profifootball«, erklärte Dungy. »Die Mannschaft wollte ihren Glauben finden, aber wenn dann die Anspannung kam, kehrten die alten Gewohnheiten zurück.« Die Colts beendeten die reguläre Saison 2005 mit 14 Siegen und zwei Niederlagen, der besten Bilanz in ihrer Geschichte. Dann kam es zu einer Tragödie. Drei Tage vor Weihnachten klingelte

Tony Dungys Telefon mitten in der Nacht. Seine Frau hob ab und reichte ihm den Hörer, in der Annahme, es wäre einer seiner Spieler. Doch es meldete sich eine Krankenschwester. Jamie sei am frühen Abend in die Klinik gebracht worden, mit schweren Quetschungen am Hals. Seine Freundin habe ihn hängend in seiner Wohnung gefunden, einen Gürtel um den Hals. Sanitäter hatten ihn ins Krankenhaus gebracht, aber die Wiederbelebungsbemühungen seien erfolglos geblieben.34 Er sei verstorben. Zu Weihnachten kam ein Seelsorger zu ihnen. »Es wird nie mehr so sein wie

früher«, sagte ihnen der Geistliche, »aber Sie werden sich nicht immer so fühlen wie jetzt.« Ein paar Tage nach der Beisetzung stand Dungy wieder auf dem Spielfeld. Er brauchte etwas, um sich abzulenken, und seine Frau und sein Team ermunterten ihn, wieder zur Arbeit zurückzukehren. »Ihr Mitgefühl und ihre Unterstützung waren einfach überwältigend«, schrieb er später. »Als Gruppe hatten wir uns in schwierigen Zeiten immer aufeinander verlassen; ich brauchte sie jetzt mehr denn je.« Die Mannschaft verlor ihr erstes Playoff-

Spiel am Ende der Saison. Aber nachdem alle Dungy während dieser Tragödie erlebt hatten, »veränderte sich etwas«, erzählte mir einer seiner Spieler aus dieser Zeit. »Wir hatten dem Coach in dieser schrecklichen Zeit beigestanden, und wir alle wollten ihm irgendwie helfen.« Zu behaupten, der Tod eines jungen Mannes habe irgendeine Auswirkung auf das Ergebnis von Footballspielen gehabt, mag gewagt erscheinen. Dungy hat immer erklärt, für ihn sei die Familie das Wichtigste. Aber als sich die Colts auf die nächste Saison vorbereiteten,

hatte sich etwas verändert, sagen seine Spieler. Das Team verschrieb sich Dungys Spielkonzept in einer bisher unvorstellbaren Weise. Sie begannen zu glauben. »Ich hatte früher viel Zeit damit verbracht, mir Gedanken über meinen Vertrag und mein Gehalt zu machen«, sagt einer der Spieler, der, wie viele andere, anonym bleiben will. »Als der Coach nach dem Begräbnis wieder zurückkam, wollte ich alles tun, um ihm in seinem Schmerz zu helfen. Mit ganzer Kraft habe ich mich dem Team gewidmet.«

»Manche Männer nehmen sich gern in die Arme«, sagt ein anderer Spieler. »Ich mag das nicht. Ich hab meine Söhne schon zehn Jahre nicht mehr umarmt. Aber nachdem der Coach zurückkam, ging ich zu ihm und schloss ihn fest in die Arme, weil er wissen sollte, dass ich für ihn da war.« Nach dem Tod von Dungys Sohn hatte sich die Spielweise des Teams verändert. Die Spieler begannen, an Dungys Strategie zu glauben. Beim Training und bei Übungsspielen im Vorfeld der Saison 2006 spielten die Colts einen eleganten, präzisen Football.

»Die meisten Footballteams sind im Grunde keine Teams. Sie sind einfach nur Typen, die zusammenarbeiten«, erzählt mir ein dritter Spieler aus jener Zeit. »Wir aber wurden ein echtes Team. Es war ein erstaunliches Gefühl. Ausgangspunkt war der Coach, aber es ging über ihn hinaus. Nach seiner Rückkehr schienen wir wirklich an den anderen zu glauben, als könnten wir jetzt in einer ganz neuen Weise zusammenspielen.« Bei den Colts erwuchs der Glaube an ihr Team – an Dungys Taktiken und ihre Fähigkeit, zu siegen – aus einer

Tragödie. Aber auch ohne Unglück kann eine solche Überzeugung entstehen. In einer Harvard-Studie über Menschen, die ihr Leben völlig umgekrempelt hatten, fanden die Forscher zum Beispiel heraus, dass manche ihre Gewohnheiten nach einer persönlichen Tragödie wie etwa einer Scheidung oder einer lebensbedrohlichen Erkrankung geändert hatten.35 Andere taten dies, nachdem sie miterlebten, wie einem Freund etwas Schreckliches widerfuhr, so, wie Dungys Spieler beobachteten, wie ihn seine Trauer umfing.

Doch genauso oft ging der Neuorientierung keine Tragödie voraus. Vielmehr veränderten sich die Menschen, weil sie in soziale Gruppen eingebunden waren, die Veränderungen möglich machten. Eine Frau sagte, ihr Leben habe sich verändert, nachdem sie sich für einen Psychologiekurs eingeschrieben habe und dort wunderbaren Menschen begegnet war. »Eine Büchse der Pandora wurde geöffnet«, erzählte sie. »Ich konnte den Status quo nicht länger tolerieren. Ich hatte mich im Innersten verändert.« Ein Mann erklärte, er habe neue Freunde

gefunden, bei denen er seine soziale Kompetenz üben könne. »Wenn ich mich anstrenge, um meine Menschenscheu zu überwinden, habe ich das Gefühl, dass im Grunde nicht ich, sondern jemand anders handelt«, sagte er. Doch durch das Üben in seiner neuen Gruppe hat er nicht länger das Gefühl, als würde er schauspielern. Er fing an daran zu glauben, dass er nicht menschenscheu sei, und am Ende war er es tatsächlich nicht mehr. Wenn Menschen sich Gruppen anschließen, in denen Veränderungen möglich erscheinen, steigen die Chancen, dass es tatsächlich

zu solchen Veränderungen kommt. Die meisten Menschen, die ihr Leben verändern, tun dies nicht unter dem Eindruck von Schlüsselerlebnissen oder lebensverändernden Katastrophen. Es sind Gruppen – manchmal auch nur eine andere Person –, die Veränderungen glaubhaft machen. Eine Frau erzählte den Forschern, ihr Leben habe sich von Grund auf verändert, nachdem sie einen Tag lang Toiletten geputzt und dann mehrere Wochen mit den anderen Mitgliedern der Putzkolonne über die Frage diskutierte, ob sie ihren Ehemann verlassen sollte.

»Veränderungen ereignen sich im Umgang mit anderen Menschen«, sagt Todd Heatherton, einer der an der Studie beteiligten Psychologen. »Sie erscheinen real, wenn wir sie in den Augen anderer Menschen sehen können.« Die genauen Mechanismen sind noch ein Geheimnis. Niemand weiß, warum eine Gruppe von Menschen, die man in einem Psychologiekurs kennenlernt, imstande ist, eine Frau davon zu überzeugen, dass sie ihr Leben komplett verändern kann, oder weshalb Dungys Team sich erst dann zusammenraufte, als dessen Sohn starb. Sehr viele Menschen

sprechen mit Freunden über ihre unglücklichen Ehen, verlassen ihre Partner aber dennoch nie; viele Mannschaften erleben Schicksalsschläge ihrer Trainer mit, werden aber trotzdem nie ein Team. Aber wir wissen, dass Gewohnheiten sich nur dann dauerhaft verändern, wenn Menschen auch daran glauben, dass Veränderung möglich ist. Derselbe Prozess, der die Anonymen Alkoholiker so erfolgreich macht – die Fähigkeit einer Gruppe, einzelnen Mitgliedern beizubringen, wie man eine feste Überzeugung annimmt –, vollzieht sich

immer dann, wenn Menschen zusammenkommen, um sich gegenseitig dabei zu helfen, sich zu verändern. Es ist leichter, zu glauben, wenn der Glaube in einer Gemeinschaft vorgelebt wird. *** Zehn Monate nach Jamies Tod begann die Footballsaison 2006. Die Colts spielten wie entfesselt, gewannen ihre ersten neun Spiele und beendeten das Jahr 12:4. Sie gewannen ihr erstes Playoff-Spiel und schlugen dann die Baltimore Ravens im Endspiel um den Liga-Pokal. Zu diesem Zeitpunkt waren

sie nur noch einen Schritt vom Superbowl entfernt, als es um die Conference Championship ging – das Spiel, das Dungy schon achtmal verloren hatte. Das Match fand am 21. Januar 2007 gegen die New England Patriots statt, jenes Team, das die SuperbowlTräume der Colts zweimal zunichtegemacht hatte. Die Colts fingen stark an, aber noch vor der Halbzeit ging es mit ihnen bergab. Die Spieler hatten Angst, Fehler zu machen, oder sie waren so besessen davon, die letzte Superbowl-Hürde zu nehmen, dass sie unkonzentriert wurden.

Sie verließen sich nicht länger auf ihre Gewohnheiten und fingen an, zu viel nachzudenken. Schlechtes Tackling führte zu Ballverlusten. Einer der Pässe von Peyton Manning wurde abgefangen und für einen Touchdown zurückgegeben. Ihre Gegner, die Patriots, gingen mit 21:3 in Führung. Kein Team in der Geschichte der NFL hatte jemals einen so großen Rückstand bei einer Conference Championship aufgeholt. Dungys Team stand ein weiteres Mal kurz vor dem Scheitern.36 In der Halbzeit trotteten die Spieler in die Kabine, und Dungy forderte sie auf,

sich um ihn zu scharen. Der Lärm aus dem Stadion drang durch die geschlossenen Türen, aber im Innern waren alle stumm. Dungy sah seine Spieler an. Sie müssten glauben, erklärte er. »2003 waren wir in der derselben Lage – gegen dasselbe Team«, rief Dungy. In diesem Spiel fehlte ihnen nur ein Yard zum Sieg. Ein Yard. »Zieht euer Schwert, weil wir diesmal gewinnen werden. Das ist unser Spiel. Unsere Zeit ist gekommen.«37 Die Colts zeigten in der zweiten Hälfe, was sie draufhatten. Sie konzentrierten

sich auf ihre Auslösereize und Gewohnheiten. Minutiös führten sie Spielzüge aus, die sie in den letzten fünf Jahren so lange geübt hatten, bis sie ihnen in Fleisch und Blut übergegangen waren. Ihre Offense legte im Opening Drive über 14 Spielzüge 76 Yards zurück und erzielte einen Touchdown. Dann, drei Minuten nachdem sie wieder in Ballbesitz gekommen waren, punkteten sie ein weiteres Mal. Als das Schlussviertel dem Ende zuging, verringerten die Colts den Abstand, bis sie schließlich gleichauf lagen, aber es gelang ihnen nicht mehr, vorbeizuziehen.

Als 3:49 Minuten zu spielen waren, punkteten die Patriots und verschafften sich mit 34:31 einen Drei-PunkteVorsprung gegenüber Dungys Spielern. Die Colts gelangten in Ballbesitz und begannen in Richtung der gegnerischen Goalline anzugreifen. Sie legten in 19 Sekunden 70 Yards zurück und erreichten die Endzone. Zum ersten Mal gingen die Colts mit 38:34 in Führung. Es blieben noch sechzig Sekunden bis zum Spielende. Wenn Dungys Team die Patriots davon abhalten konnte, eine Touchdown zu erzielen, würden die Colts gewinnen.

Sechzig Sekunden sind im Football eine Ewigkeit. Der Quarterback der Patriots, Tom Brady, hatte schon in viel kürzerer Zeit Touchdowns erzielt. Innerhalb weniger Sekunden nach dem Beginn des Plays bewegte Brady sein Team dann auch tatsächlich bis zur Mitte der gegnerischen Hälfte. Es blieben noch 17 Sekunden, und die Patriots waren so nahe an der gegnerischen Endzone, dass sie mit einem abschließenden Big Play punkten, Dungy eine erneute Schlappe zufügen und die Superbowl-Träume seines Teams zunichtemachen konnten. Als sich die Patriots der Line of

Scrimmage näherten, bezog die Defense der Colts Stellung. Marlin Jackson, der Cornerback der Colts, stand zehn Yards hinter der Linie. Er beobachtete seine Auslösereize: die Größe der Abstände zwischen den Patriot-Linemen und die Tiefe der Position des Runningbacks. Beide signalisierten ihm, dass dies ein spielzug werden würde. Tom Brady, der Quarterback der Patriots, nahm den Snap-Ball an und ließ sich fürs en zurückfallen. Jackson bewegte sich bereits. Brady spannte seinen Arm und warf den Ball. Er visierte einen PatriotReceiver 22 Yards entfernt an, der

vollkommen frei in der Nähe der Feldmitte stand. Wenn der Receiver den Ball fangen würde, könnte er es wahrscheinlich in die Nähe der Endzone schaffen oder einen Touchdown erzielen. Der Football flog durch die Luft. Jackson lief bereits schräg los, seinen Gewohnheiten folgend. Er raste an der rechten Schulter des Receivers vorbei und tauchte just in dem Moment direkt vor ihm auf, als der Ball angeflogen kam. Jackson fing den Ball in der Luft ab, rannte ein paar Schritte weiter, rutschte zu Boden und drückte den Ball fest gegen seine Brust. Das ganze Play

hatte kaum fünf Sekunden gedauert. Das Spiel war vorbei. Dungys Colts hatten gewonnen. Zwei Wochen später gewannen sie den Superbowl. Es gibt viele Gründe, die erklären könnten, weshalb die Colts schließlich Meister wurden. Vielleicht hatten sie Glück. Vielleicht war ihre Zeit einfach gekommen. Aber Dungys Spieler behaupten, es sei ihr Glaube gewesen, der dafür sorgte, dass alles, was sie gelernt hatten – all die Routinen, die sie so lange eingeübt hatten, bis sie automatisch abliefen –, selbst in den kritischen Momenten hundertprozentig

»saß«. »Wir sind stolz darauf, diese Meisterschaft für unseren Trainer, Coach Dungy, gewonnen zu haben«, rief Peyton Manning der Menge zu, während er die Lombardi-Trophäe in die Luft hielt. Dungy drehte sich zu seiner Frau um. »Wir haben es geschafft«, sagte er. *** Wie ändern sich Gewohnheiten? Leider gibt es keine feste Folge präzise definierter Schritte, die garantiert bei jedem Menschen funktionieren. Wir wissen, dass sich eine

Gewohnheit niemals vollständig beseitigen lässt – vielmehr muss sie ersetzt werden. Und wir wissen, dass die goldene Regel der Gewohnheitsänderung lautet: Wenn wir den Auslösereiz und die Belohnung beibehalten, können wir eine neue Routine installieren. Aber das allein genügt nicht. Damit eine Gewohnheitsänderung von Dauer ist, müssen Menschen daran glauben, dass Veränderung möglich ist. Und in den meisten Fällen lässt sich diese Überzeugung nur mit Hilfe einer Gruppe verankern.

Wenn Sie mit dem Rauchen aufhören wollen, sollten Sie sich eine andere Routine ausdenken, die das Verlangen befriedigt, das von Zigaretten ausgelöst wird. Suchen Sie sich dann eine Selbsthilfegruppe ehemaliger Raucher oder eine Gemeinschaft, die Sie in dem Glauben bestätigt, dass Sie auf Nikotin verzichten können, und wenden Sie sich immer dann an diese Gruppe, wenn Sie das Gefühl haben, Sie könnten schwach werden. Wenn Sie abnehmen wollen, sollten Sie Ihre Gewohnheiten analysieren, um herauszufinden, weshalb Sie wirklich

jeden Tag Ihren Schreibtisch verlassen, um einen Snack zu essen, und dann sollten Sie jemanden suchen, der mit Ihnen einen Spaziergang macht, mit Ihnen am Schreibtisch statt in der Cafeteria plaudert, eine Gruppe, die Diätziele gemeinsam verfolgt, oder jemanden in Ihrer Nähe, der lieber ein paar Äpfel als Chipstüten vorrätig hält. Die empirischen Befunde sind eindeutig: Wenn Sie eine Gewohnheit ändern wollen, müssen Sie eine alternative Routine finden, und Ihre Erfolgschancen erhöhen sich dramatisch, wenn Sie dies im Rahmen einer Gruppe

tun. Der Glaube ist unerlässlich, und er erwächst aus einer gemeinschaftlichen Erfahrung, auch wenn diese Gemeinschaft nur aus zwei Personen besteht. Wir wissen, dass es möglich ist, Verhalten zu verändern. Alkoholiker können mit dem Trinken aufhören. Raucher können mit dem Rauchen aufhören. Sie können aufhören, Nägel zu kauen oder bei der Arbeit Snacks zu essen, Ihre Kinder anzuschreien, die ganze Nacht aufzubleiben oder sich aus nichtigem Anlass Sorgen zu machen. Und wie Wissenschaftler herausgefunden

haben, kann sich nicht nur das Leben eines Einzelnen verändern, wenn Gewohnheiten gepflegt werden. Auch ganze Unternehmen, Organisationen und sonstige Gemeinschaften können sich auf diese Weise erneuern, wie das nächste Kapitel zeigt.

*Aufforderung zu einem Spielzug (Snap) im American Football, A.d.Ü. ** Gewohnheit und Sucht lassen sich oftmals nur schwer voneinander abgrenzen. So definiert die American Society of Addiction Medicine Sucht als »primäre, chronische Erkrankung der für Belohnung, Motivation, Gedächtnis und Ähnliches zuständigen

neuronalen Schaltkreise des Gehirns.​ Kennzeichen der Suchtkrankheit sind Beeinträchtigungen der Verhaltenskontrolle, starkes Verlangen, Unfähigkeit zu dauerhafter Abstinenz und verminderte soziale Beziehungen.« Nach dieser Definition, so schreiben einige Forscher, sei es schwer nachzuvollziehen, wieso es schlecht sein soll, fünfzig Dollar pro Woche für Kokain auszugeben, während es in Ordnung sei, fünfzig Dollar für Kaffee auszugeben. Jemand, der jeden Nachmittag von einem Heißhunger auf Latte macchiato gepackt wird, mag von einem Beobachter, der der Ansicht ist, es sei ein Beleg für die Beeinträchtigung der Verhaltenskontrolle, wenn man fünf Dollar für einen Kaffee ausgebe, als klinisch suchtkrank eingestuft werden. Ist jemand, der lieber joggen geht, als mit seinen Kindern zu frühstücken, sportsüchtig? Im Allgemeinen, so sagen viele Forscher, sei Sucht zwar ein komplexes und noch immer unzureichend verstandenes Phänomen, die mit ihr verbundenen Verhaltensweisen seien aber oftmals gewohnheitsabhängig. Einige Substanzen wie etwa Drogen, Zigaretten oder Alkohol können körperliche

Abhängigkeiten erzeugen. Aber dieses starke körperliche Verlangen verschwindet meist schnell, wenn die Substanz nicht länger konsumiert wird. Eine körperliche Nikotinsucht beispielsweise dauert nur so lange, wie die chemische Substanz im Blutkreislauf eines Rauchers zirkuliert – etwa hundert Stunden nach der letzten Zigarette. Viele der nachklingenden Gelüste, die wir als Entzugserscheinungen des Nikotins betrachten, sind letztlich Verhaltensgewohnheiten, die sich manifestieren – wir haben einen Monat später Lust auf eine Zigarette zum Frühstück, nicht, weil wir sie körperlich brauchen, sondern weil wir uns so sehnlich an den Rausch erinnern, den sie uns ehedem jeden Morgen bereitete. Klinische Studien haben gezeigt, dass eine der effektivsten Behandlungsmethoden darin besteht, Verhaltensweisen, von denen wir glauben, dass es sich um Suchtverhalten handelt, durch Modifizierung damit verbundener Verhaltensweisen anzugreifen. (Obwohl es erwähnenswert ist, dass einige Chemikalien wie etwa Opiate längere körperliche Abhängigkeiten verursachen können, und einige Studien deuten darauf

hin, dass eine kleine Gruppe von Personen dazu prädisponiert zu sein scheint, ganz bewusst nach suchterzeugenden chemischen Substanzen zu suchen, unabhängig von verhaltenstherapeutischen Interventionen. Die Anzahl der chemischen Substanzen, die langfristige körperliche Abhängigkeiten verursachen, ist jedoch vergleichsweise gering, und die Anzahl der prädisponierten Suchtkranken dürfte viel geringer sein als die Anzahl der Alkoholiker und sonstigen Süchtigen, die Hilfe suchen.) *** Man sollte allerdings bedenken, dass sich der Prozess der Gewohnheitsänderung zwar leicht beschreiben lässt, aber daraus folgt nicht unbedingt, dass man ihn auch rasch umsetzen kann. Es ist leicht zu behaupten, Rauchen, Alkoholismus, Überernährung oder andere tief verwurzelte Verhaltensmuster ließen sich schnell umkrempeln. Echte Veränderung erfordert Arbeit und Verstehen des Verlangens, das Verhaltensweisen antreibt. Nur mit Entschlossenheit lassen sich Gewohnheiten ändern. Niemand wird das Zigarettenrauchen aufgeben, nur weil er eine Gewohnheitsschleife skizziert.

Das Verständnis der Gewohnheiten zugrunde liegenden Mechanismen vermittelt uns Erkenntnisse, die die Aneignung neuer Verhaltensweisen erleichtern. Jeder, der mit einer Sucht oder mit destruktiven Verhaltensweisen kämpft, kann bei vielen Stellen oder fachlich qualifizierten Personen um Hilfe ersuchen, etwa bei ausgebildeten Therapeuten, Ärzten, Sozialarbeitern und Geistlichen. Doch selbst Experten auf diesen Gebieten geben zu, dass die meisten Alkoholiker, Raucher und andere Personen, die mit problematischen Verhaltensweisen ringen, diese aus eigener Kraft überwinden, ohne diese formalen Behandlungsangebote in Anspruch zu nehmen. Meistens gelingen diese Veränderungen, weil die Betreffenden die Auslösereize, Verlangen und Belohnungen, die ihr Verhalten antreiben, analysieren und Wege finden, um die selbstzerstörerischen Routinen durch gesündere Alternativen zu ersetzen, selbst wenn sie zu diesem Zeitpunkt selbst nicht voll und ganz durchschauen, was sie da tun. Wenn wir die Auslösereize und Verlangen, die unsere Gewohnheiten antreiben, verstehen, verschwinden diese nicht auf

einen Schlag – aber dies eröffnet uns die Möglichkeit, einen Plan aufzustellen, um das Muster aufzubrechen.

ZWEITER TEIL - DIE GEWOHNHEITEN ERFOLGREICHER ORGANISATIONEN

4. SCHLÜSSELGEWOHNHEITEN ODER DIE BALLADE VON PAUL O’NEILL Auf welche Gewohnheiten es ankommt I. An einem stürmischen Tag im Oktober 1987 versammelte sich eine Gruppe bekannter Wall-Street-Investoren und Analysten im Ballsaal einer Manhattaner Nobelherberge. Sie waren gekommen, um den neuen Vorstandschef der Aluminum Company of America (Alcoa)

kennenzulernen, ein Unternehmen, das seit fast hundert Jahren eine breite Palette von Produkten herstellte, von der Folie, in die Hershey’s Schokoküsse eingewickelt werden, und dem Metall von Coca-Cola-Dosen bis hin zu den Schrauben, die Satelliten zusammenhalten.1 Der Gründer von Alcoa hatte vor hundert Jahren das Aluminium-Schmelzverfahren erfunden, und seither war das Unternehmen einer der weltweit größten Aluminiumproduzenten. Viele der Anwesenden hatten Millionen Dollars in Alcoa-Aktien investiert und damit über

die Jahre ordentliche Gewinne erzielt. Im Vorjahr aber hatten die Investoren zu murren begonnen. Die Führungsspitze von Alcoa hatte einen Fehler nach dem anderen gemacht, zum Beispiel planlos neue Produktlinien eingeführt, während Wettbewerber Alcoa Kunden und Umsatz abjagten. Und so war die Erleichterung groß gewesen, als der Board von Alcoa verkündete, es sei Zeit für einen Führungswechsel. Allerdings kam Unbehagen auf, als der Name des neuen Mannes an der Spitze bekanntgegeben wurde: Paul O’Neill, ein ehemaliger

hoher US-Regierungsbeamter. Viele an der Wall Street hatten seinen Namen noch nie gehört. Als Alcoa nun die Investorenkonferenz im Ballsaal in Manhattan anberaumte, wollten alle größeren Investoren dabei sein. Ein paar Minuten vor zwölf Uhr betrat O’Neill die Bühne. Er war 51 Jahre alt, schlank und trug einen grauen Nadelstreifenanzug und einen eleganten roten Power-Tie. Sein Haar war weiß, und seine Haltung geradezu militärisch aufrecht. Er sprang die Stufen hoch und lächelte entspannt. Er machte einen würdevollen, gediegenen,

selbstbewussten Eindruck. Wie ein Topmanager eben. Dann fing er an zu reden. »Ich will mit Ihnen über den Schutz der Arbeitnehmer sprechen«, sagte er. »Jedes Jahr werden zahlreiche Arbeiter von Alcoa so schwer verletzt, dass sie einen Tag zu Hause bleiben müssen. Unsere Sicherheitsbilanz ist überdurchschnittlich gut, insbesondere in Anbetracht der Tatsache, dass unsere Mitarbeiter mit Metallen arbeiten, die auf 1500 Grad erhitzt werden, und mit Maschinen, die einen Arm abreißen können. Aber das genügt nicht. Ich will

Alcoa zum sichersten Unternehmen der USA machen. Ich will, dass überhaupt keine Unfälle mehr ieren.« Die Zuhörer waren verwirrt. Solche Veranstaltungen folgten üblicherweise einem festen Drehbuch: Ein neuer Vorstandschef stellt sich vor, streut eine selbstironische Bemerkung ein – etwa, wie er sich durch die Harvard Business School geschlafen habe – und verspricht dann, den Gewinn zu steigern und die Kosten zu senken. Es folgt ein heftiger Angriff auf die unverschämt hohe Steuerbelastung, die staatliche Regulierungswut und manchmal, mit

einer Inbrunst, die auf höchstpersönliche Erfahrungen vor dem Scheidungsrichter schließen lässt, auf Juristen. Die Rede endet dann in einem Hagel von abgedroschenen Schlagwörtern – »Synergie«, »Verschlankung betrieblicher Strukturen« und »Koopkurrenz« –, worauf alle Teilnehmer mit dem beruhigenden Gefühl, dass der Kapitalismus vorerst gesichert war, in ihre Büros zurückkehrten. O’Neill hatte kein Wort über die Gewinne verloren. Auch die Steuern erwähnte er nicht. Auch schwadronierte

er nicht davon, »durch bessere Koordinierung einen synergistischen Marktvorteil zum beiderseitigen Nutzen zu erzielen«. Nach allem, was jeder im Publikum nach seiner Rede über die Sicherheit der Arbeiter wusste, schien O’Neill ein Regulierungsbefürworter zu sein. Eine schreckliche Aussicht. »Ehe ich fortfahre«, sagte O’Neill, »will ich auf die Notausgänge in diesem Saal hinweisen.« Er deutete auf die Rückseite des Ballsaals. »Dort hinten befinden sich ein paar Notausgänge, und im unwahrscheinlichen Fall eines Brandes oder einer anderen Notsituation

sollten Sie den Saal in aller Ruhe räumen, die Treppe zur Lobby des Hotels hinuntergehen und das Gebäude verlassen.« Schweigen. Das einzige Geräusch war das Dröhnen des Verkehrs, das durch die Fenster drang. Sicherheit? Notausgänge? War das ein Scherz? Einer der anwesenden Investoren wusste, dass O’Neill in den sechziger Jahren in Washington, D.C., gearbeitet hatte. Der Typ muss eine ganz schöne Drogenkarriere hinter sich haben, dachte er. Schließlich hob jemand eine Hand und fragte nach den Lagerbeständen in

der Sparte Luft- und Raumfahrt. Ein anderer fragte nach der Eigenkapitalquote des Unternehmens. »Ich bin mir nicht sicher, ob Sie mich verstanden haben«, antwortete O’Neill. »Wenn Sie verstehen wollen, wie es Alcoa geht, müssen Sie sich zuerst unsere Zahlen über die Sicherheit am Arbeitsplatz ansehen. Wenn wir unsere Unfallraten senken, dann nicht, um Beifall zu erheischen oder wegen des Unfugs, den Sie manchmal von anderen CEOs aufgetischt bekommen. Sondern deshalb, weil die Mitarbeiter dieses Unternehmens sich bereit erklärt haben,

an etwas Großem mitzuwirken: Sie wollen, dass dieses Unternehmen einen neuen Maßstab für Spitzenleistungen setzt. Die Sicherheit wird ein Indikator dafür sein, dass wir bei der Veränderung unserer Gewohnheiten im gesamten Unternehmen Fortschritte gemacht haben. Danach sollte man uns beurteilen.« Als die Veranstaltung zu Ende war, verließen die Investoren fluchtartig den Saal. Einer hastete zur Lobby, lief zu einem Münztelefon und rief seine zwanzig größten Kunden an. »Ich sagte: ›Das Board hat einen durchgeknallten Hippie zum Chef gekürt,

und der wird das Unternehmen ruinieren‹«, erzählte mir dieser Investor. »Ich riet ihnen dringend, ihre Aktien sofort abzustoßen, ehe alle anderen Teilnehmer der Konferenz ihre Kunden anriefen und ihnen das Gleiche rieten. Es war wirklich der schlechteste Ratschlag, den ich je gegeben habe.« Nur ein Jahr nach O’Neills Rede verzeichnete Alcoa einen Rekordgewinn. Als sich O’Neill nach 13 Jahren aus dem Unternehmen zurückzog, hatte er den Jahresüberschuss verfünffacht, und der Börsenwert von Alcoa war um 27 Milliarden Dollar

gestiegen. Wer an dem Tag, als O’Neill den Chefposten übernahm, eine Million Dollar in Alcoa-Aktien investiert hätte, hätte während dessen Ägide eine weitere Million Dollar an Dividenden eingestrichen, und der Kurswert seiner Aktien wäre in diesem Zeitraum um 500 Prozent gestiegen. Hinzu kommt, dass Alcoa zeitgleich mit diesem Wachstum zu einem der sichersten Unternehmen der Welt wurde. Bevor O’Neill das Ruder übernahm, geschah in jedem Alcoa-Werk mindestens ein Unfall pro Woche. Nach der Umsetzung seines

Unfallverhütungsplans sollte in einigen Werken jahrelang kein einziger Mitarbeiter unfallbedingte Fehltage haben. Die betriebliche Unfallrate für Arbeiter fiel auf ein Zwanzigstel des US-Durchschnitts. Wie aber gelang es O’Neill, eines der größten, schwerfälligsten und potenziell gefährlichsten Unternehmen in eine Profitmaschine und eine Bastion des Arbeitsschutzes zu verwandeln? Dadurch, dass er gegen eine bestimmte Gewohnheit vorging und dann einfach darauf wartete, wie die dadurch ausgelösten Veränderungen das gesamte

Unternehmen erfassten. »Ich wusste, dass ich Alcoa von Grund auf ändern musste«, erzählt O’Neill. »Aber man kann Menschen nicht befehlen, sich zu verändern. Unser Gehirn funktioniert nicht so. Also begann ich, mich auf eine Sache zu konzentrieren. Wenn ich die Gewohnheiten in Bezug auf diese eine Sache sprengen konnte, würde es sich im gesamten Unternehmen bemerkbar machen.« O’Neill war überzeugt davon, dass manche Gewohnheiten in der Lage sind, eine Kettenreaktion auszulösen, die

andere Gewohnheiten verändert, während sie sich langsam in einer Organisation ausbreiten. Mit anderen Worten, einige Gewohnheiten spielen bei der Umgestaltung von Unternehmen und individuellen Verhaltensmustern eine größere Rolle als andere. Es sind die »Schlüsselgewohnheiten«, und sie können beeinflussen, wie Menschen arbeiten, essen, spielen, leben, Geld ausgeben und miteinander kommunizieren. Schlüsselgewohnheiten setzen einen Prozess in Gang, der, im Lauf der Zeit, alles ändert. Schlüsselgewohnheiten besagen, dass

der Erfolg nicht davon abhängt, dass man jede Kleinigkeit richtig macht, vielmehr geht es darum, einige wenige Schlüsselziele zu identifizieren und diese zu mächtigen Hebeln zu formen. Im ersten Teil dieses Buches wurde gezeigt, wie Gewohnheiten funktionieren, wie sie geschaffen und verändert werden können. Aber wo sollte jemand, der Gewohnheiten modifizieren will, ansetzen? Das Verständnis von Schlüsselgewohnheiten hält die Antwort auf diese Frage bereit: Die Gewohnheiten, auf die es entscheidend ankommt, sind diejenigen, die, wenn sie

sich zu verändern beginnen, andere Muster verdrängen beziehungsweise erneuern. Schlüsselgewohnheiten erklären, wie Michael Phelps Olympiasieger wurde und weshalb manche College-Studenten besser sind als ihre Kommilitonen. Sie beschreiben, weshalb manche Menschen nach jahrelangem vergeblichem Ringen plötzlich vierzig Pfund verlieren, derweil sie im Beruf produktiver werden und trotzdem rechtzeitig zum Abendessen mit ihren Kindern nach Hause kommen. Und Schlüsselgewohnheiten erklären, wie

Alcoa zu einer der Aktien mit der besten Wertentwicklung im Dow Jones Index wurde, während die Alcoa-Werke mit zu den sichersten Produktionsstätten weltweit gehören. *** Als Alcoa mit dem Angebot an O’Neill herantrat, den Posten des CEO zu übernehmen, war er unsicher, ob er zusagen sollte. Er hatte finanziell bereits ausgesorgt, und seine Frau lebte sehr gern in Connecticut. Sie wussten nichts über Pittsburgh, wo Alcoa seinen Firmensitz hatte. Aber bevor O’Neill

das Angebot ablehnte, bat er um Bedenkzeit. Um sich die Entscheidung zu erleichtern, erstellte er eine Liste mit den Dingen, die er vorrangig angehen wollte, falls er den Posten annehmen würde. O’Neill hatte schon immer viel von Listen gehalten. Er organisierte sein Leben mit Hilfe von Listen. Als er die California State University besuchte – wo er sein Studium in kaum drei Jahren abschloss, während er gleichzeitig dreißig Stunden pro Woche arbeitete –, setzte er eine Liste mit all dem auf, was er in seinem Leben erreichen wollte,

einschließlich, ganz weit oben, »etwas bewirken«. Nach dem Abschluss 1960 ermunterte ihn ein Freund, sich für ein Praktikum bei einer Bundesbehörde zu bewerben, und er legte zusammen mit 300000 anderen Bewerbern die Aufnahmeprüfung ab. Dreitausend Personen wurden zu Vorstellungsgesprächen eingeladen. Dreihundert bekamen ein Stellenangebot. O’Neill war einer von ihnen.2 Er begann als mittlere Führungskraft bei der Veterans istration – der US-Kriegsveteranenbehörde – und sollte sich dort in Computersysteme

einarbeiten. Die ganze Zeit über schrieb O’Neill weiterhin seine Listen, auf denen er notierte, weshalb einige Projekte erfolgreicher waren als andere, welche Auftragnehmer fristgerecht lieferten und welche nicht. Er wurde Jahr für Jahr befördert. Und während er stetig die Karriereleiter der VA hochstieg, tat er sich als jemand hervor, dessen Listen immer einen Stichpunkt enthielten, der die Lösung für ein Problem bot. Mitte der sechziger Jahre waren solche Fähigkeiten in Washington, D.C., heiß begehrt. Robert McNamara hatte gerade das Pentagon umgekrempelt,

indem er ein Team junger Mathematiker, Statistiker und Programmierer einstellte. Präsident Johnson wollte ein paar eigene intellektuelle Überflieger. Also wurde O’Neill in eine Dienststelle versetzt, aus der später die US-Bundesbehörde für Verwaltungsaufsicht und Budget hervorgehen sollte, eine der mächtigsten US-Bundesbehörden. Nach zehn Jahren wurde er mit 38 Jahren zum stellvertretenden Direktor befördert und war plötzlich einer der einflussreichsten Männer Washingtons. Hier lernte O’Neill die Gewohnheiten von Organisationen so richtig kennen.

Eine seiner ersten Aufgaben bestand darin, einen analytischen Bezugsrahmen für die Effizienzprüfung der staatlichen Gesundheitsausgaben zu erarbeiten. Er fand sehr schnell heraus, dass die Bemühungen der Regierung, die sich von logischen Regeln und wohlgesetzten Prioritäten hätten leiten lassen sollen, stattdessen von bizarren institutionellen Prozessen geprägt wurden, die, in vielerlei Hinsicht, wie Gewohnheiten funktionierten. Statt Entscheidungen zu treffen, reagierten Bürokraten und Politiker mit automatischen Routinen auf Auslösereize, um sich Belohnungen wie

Beförderungen oder die Wiederwahl zu sichern. Es war die Gewohnheitsschleife – verteilt auf Tausende von Menschen und Milliarden von Dollar. So hatte der US-Kongress zum Beispiel nach dem Zweiten Weltkrieg ein Programm zur Finanzierung kommunaler Krankenhä aufgelegt. Fünfundzwanzig Jahre später schleppte es sich noch immer dahin, und immer, wenn der Gesetzgeber neue Gelder für die Gesundheitsversorgung bereitstellte, begannen Bürokraten sofort, Kliniken zu bauen. Die Kleinstädte, in denen sich die neuen Krankenhä befanden,

brauchten nicht unbedingt mehr Krankenhausbetten, aber das spielte keine Rolle. Was zählte, war der Bau eines großen Gebäudes, auf das ein Politiker zeigen konnte, wenn er eine Wahlkampfrede hielt.3

Bundesbedienstete »verbrachten Monate damit, über die Frage zu diskutieren, ob blaue oder gelbe Vorhänge besser ten, ob die Krankenzimmer mit einem oder zwei Fernsehern ausgestattet werden sollten, wie Schwesternstützpunkte gestaltet werden sollten – lauter sinnloses Zeug«, sagte mir O’Neill. »Meistens fragte niemand, ob die Stadt überhaupt eine Klinik brauche. Die Bürokraten hatten es sich angewöhnt, jedes medizinische Problem durch ein Bauprojekt zu lösen, sodass ein Kongressabgeordneter sagen konnte: ›Schaut her, was ich für euch getan

habe!‹ Es hatte keinen konkreten Nutzen, aber alle taten es immer wieder.« Forscher haben in fast jeder Organisation oder Unternehmung, die sie unter die Lupe nahmen, institutionelle Gewohnheiten entdeckt. »Individuen haben Gewohnheiten; Gruppen haben Routinen«, schrieb der Wissenschaftler Geoffrey Hodgson, der seine ganze Laufbahn damit verbrachte, Verhaltensmuster von Organisationen zu untersuchen. »Routinen sind das Pendant zu Gewohnheiten bei Organisationen.«4 O’Neill hielt solche Gewohnheiten für gefährlich. »Im Grunde traten wir die

Entscheidungsfindung an ein Verfahren ab, das ohne kritische Prüfung ablief«, sagt er. Aber in anderen USBundesbehörden, bei denen Veränderungen in der Luft lagen, sorgten gute organisationale Gewohnheiten für Erfolge. So restrukturierten sich zum Beispiel einige Abteilungen der NASA durch gezielte Etablierung von Routinen, die Ingenieure dazu ermunterten, größere Risiken einzugehen. Als unbemannte Raketen beim Start explodierten, applaudierten Abteilungsleiter, sodass jeder wusste, dass ihre Abteilung es

versucht hatte, aber gescheitert war, aber wenigstens hatten sie es versucht. Schließlich war im Kontrollzentrum jedes Mal, wenn etwas Teures in die Luft flog, donnernder Applaus zu hören. Es wurde zu einer organisationalen Gewohnheit.5 Oder nehmen wir die USUmweltschutzbehörde (EPA), die 1970 gegründet wurde. Der erste Direktor William Ruckelshaus förderte gezielt organisationale Gewohnheiten, die seine Aufsichtsbeamten dazu ermunterten, die Gesetze aggressiv durchzusetzen. Wenn Juristen um die Erlaubnis baten, Klage zu erheben oder eine neue Vorschrift zu

erlassen, wurde erst ein Genehmigungsverfahren durchgeführt.6 Üblicherweise wurde die Erlaubnis erteilt. Die Botschaft war klar: Bei der EPA wird aggressives Vorgehen belohnt. Im Jahr 1975 erließ die EPA über 1500 Umweltschutzvorschriften.7 »Jedes Mal, wenn ich einen anderen Teilbereich der Staatsverwaltung betrachtete, fand ich diese Gewohnheiten, die zu erklären schienen, weshalb diese Behörden entweder erfolgreich arbeiteten oder versagten«, sagte mir O’Neill. »Die besten Behörden verstanden, wie wichtig

Routinen sind. Die schlechtesten Behörden wurden von Personen geleitet, die nie darüber nachdachten und sich dann fragten, wieso niemand ihren Befehlen folgte.« Nach sechzehn Jahren in Washington, D.C., beschloss O’Neill 1977, dass es an der Zeit sei, auszusteigen. Er arbeitete fünfzehn Stunden am Tag, sieben Tage die Woche, und seine Frau hatte es satt, ganz allein vier Kinder großzuziehen. O’Neill legte sein Amt nieder und ergatterte eine Stelle bei International Paper, dem größten Zellstoff- und Papierhersteller der Welt.

Dort brachte er es schließlich zum President. Mittlerweile saßen einige seiner ehemaligen Freunde aus der Regierung im Board von Alcoa. Als das Unternehmen einen neuen Chef suchte, dachten sie an ihn, und so kam es, dass er schließlich eine Liste mit seinen vorrangigen Zielen erstellte, für den Fall, dass er sich dazu durchringen sollte, den Job anzunehmen. Damals hatte Alcoa Probleme. Kritiker sagten, die Arbeiter des Unternehmens seien nicht flink genug, und die Qualität seiner Produkte sei minderwertig. Aber ganz oben auf die Liste der Prioritäten

schrieb er nicht »Qualität« oder »Effizienz«. Bei einem so großen und alten Unternehmen wie Alcoa kann man nicht einfach einen Schalter umlegen und erwarten, dass jeder härter arbeitet oder mehr produziert. Der vorhergehende CEO hatte versucht, Verbesserungen aufzuoktroyieren, worauf 15000 Mitarbeiter in einen Streik traten. Die Lage verschärfte sich derart, dass die Streikenden Schaufensterpuppen zu den Parkplätzen brachten, sie wie Manager anzogen und verbrannten. »Alcoa war keine glückliche Familie«, sagte mir jemand, der die Ereignisse von

damals hautnah miterlebte. »Es glich eher der Manson-Familie, aber unter Zusatz von geschmolzenem Metall.« O’Neill gelangte zu der Überzeugung, falls er den Job antrete, müsse etwas absoluten Vorrang haben, was beide Seiten – Gewerkschaften und Management – gleichermaßen als wichtig erachteten. Er bräuchte einen Fokus, der die Menschen zusammenbrächte und ihm einen Hebel an die Hand gäbe, um das Arbeits- und Kommunikationsverhalten der Beschäftigten zu verändern. »Ich wandte mich grundsätzlichen

Dingen zu«, erzählte er mir. »Jeder verdient es, seinen Arbeitsplatz genauso wohlbehalten zu verlassen, wie er dort eingetroffen ist, oder? Niemand sollte befürchten, dass es ihn das Leben kostet, seine Familie zu ernähren. Also beschloss ich, mich darauf zu konzentrieren, die Gewohnheiten im Zusammenhang mit der Unfallverhütung zu ändern.« Und so schrieb er ganz oben auf seine Liste: »Sicherheit« und setzte ein ehrgeiziges Ziel fest: Null Unfälle. Nicht: Null Werksunfälle. Null Unfälle, Punkt! Das wollte er erreichen, egal,

was es auch kostete. O’Neill beschloss, den Job zu übernehmen *** »Ich freue mich, hier zu sein«, sagte O’Neill zu den versammelten Arbeitern eines Schmelzwerks in Tennessee, ein paar Monate nach seinem Amtsantritt. Nicht alles war glattgelaufen. Wall Street war noch immer panisch. Die Gewerkschaften hatten Bedenken. Einige der Vice Presidents von Alcoa nahmen es übel, dass sie bei der Besetzung des Topjobs übergangen worden waren. Und O’Neill sprach weiterhin über den

Arbeitsschutz. »Ich bin bereit, mit Ihnen über alles zu verhandeln«, sagte er. Er machte eine Rundreise durch sämtliche amerikanischen Werke von Alcoa, anschließend wollte er die Produktionsstätten des Unternehmens in 31 anderen Ländern besuchen. »Aber über eine Sache werde ich nicht mit Ihnen verhandeln, und das ist die Sicherheit. Ich will nicht, dass Sie uns eines Tages vorwerfen, wir hätten nicht alles Notwendige unternommen, um unsere Mitarbeiter vor Unfällen zu schützen. Wenn Sie darüber mit mir

streiten wollen, werden Sie den Kürzeren ziehen.« Das Brillante an dieser Strategie bestand darin, dass selbstverständlich niemand mit O’Neill über den Unfallschutz für Arbeiter streiten wollte. Die Gewerkschaften kämpften seit Jahren für bessere Unfallverhütungsvorschriften. Und die Manager wollten ebenfalls nicht darüber debattieren, weil Unfälle Produktivitätseinbußen und eine Verschlechterung der Arbeitsmoral zur Folge hatten. Die meisten Mitarbeiter erkannten allerdings, dass O’Neills Plan

für »Null Unfälle!« die radikalste Restrukturierung in Alcoas Geschichte mit sich brachte. Der Schlüssel für einen wirksamen Arbeitsschutz der AlcoaMitarbeiter bestand nach O’Neills Ansicht darin, zu verstehen, weshalb es überhaupt zu Unfällen kam. Und um die Unfallursachen aufzuklären, musste man analysieren, welche Schwachstellen der Fertigungsprozess aufwies. Um zu verstehen, warum Fehler gemacht wurden, musste man Experten heranziehen, die Arbeiter über Qualitätskontrolle und die effizientesten Arbeitsprozesse informierten, sodass es

diesen leichter fiele, alles richtig zu machen, da fehlerfreies Arbeiten zugleich sicheres Arbeiten bedeutet. Anders gesagt, um Gesundheit und körperliche Unversehrtheit seiner Arbeiter zu schützen, musste Alcoa zum besten, am straffsten durchrationalisierten Aluminiumhersteller der Welt werden. Tatsächlich war O’Neills Sicherheitsplan der Gewohnheitsschleife nachgebildet. Er identifizierte einen einfachen Auslösereiz: die Verletzung eines Mitarbeiters. Er führte eine automatische Routine ein:8 Jedes Mal,

wenn jemand verletzt wurde, musste der Leiter des Geschäftsbereichs dies O’Neill innerhalb von 24 Stunden melden und einen Plan vorlegen, um sicherzustellen, dass sich ein solcher Unfall nicht wiederholte.9 Und es gab eine Belohnung: Es wurden nur die Mitarbeiter befördert, die sich das System zu eigen machten. Spartenleiter waren vielbeschäftigt. Um O’Neill innerhalb von 24 Stunden nach einer Verletzung zu verständigen, mussten sie ihrerseits umgehend nach einem Unfall von ihren Vice Presidents darüber unterrichtet werden. Also

mussten die Vice Presidents ständig mit den Abteilungsleitern kommunizieren. Und die Abteilungsleiter mussten die Arbeiter dazu bringen, sobald sie ein Problem entdeckten, eine Warnung zu äußern, und sie mussten eine Liste von Empfehlungen griffbereit haben, sodass, wenn der Vice President nach einem Plan fragte, bereits mögliche Abhilfemaßnahmen ausgearbeitet waren. Um all dies umzusetzen, musste jede Sparte neue Kommunikationssysteme installieren, die es für die einfachsten Arbeiter leichter machten, dem höchsten Manager so schnell wie möglich einen

Vorschlag zu übermitteln. Die starre Hierarchie des Unternehmens musste von Grund auf umgekrempelt werden, um O’Neills Arbeitsschutzprogramm Rechnung zu tragen. Er brachte dem Unternehmen neue Gewohnheiten bei.

Als sich die Arbeitsschutzpraktiken von Alcoa veränderten, begannen sich auch andere Aspekte des Unternehmens mit erstaunlicher Geschwindigkeit zu wandeln. Regeln, denen sich die Gewerkschaften jahrzehntelang widersetzt hatten – etwa das Messen der Produktivität einzelner Arbeiter –, wurden plötzlich akzeptiert, weil solche Messungen allen halfen, herauszufinden, wann ein Teil des Fertigungsprozesses aus dem Ruder lief und ein Sicherheitsrisiko darstellte. Maßnahmen, denen sich das Management lange widersetzt hatte –

wie etwa den Arbeitern zu erlauben, eine Fertigungsstraße anzuhalten, wenn das Tempo sie überforderte –, wurden jetzt gutgeheißen, weil dies die beste Methode der Unfallverhütung war. Die Veränderungen im Unternehmen waren so grundlegend, dass einige Mitarbeiter spürten, wie sich die neue Sicherheitskultur auch in anderen Bereichen ihres Lebens bemerkbar machte. »Vor zwei oder drei Jahren blicke ich aus dem Fenster meines Büros auf die Ninth-Street-Brücke, und ich sehe ein paar Männer, die dort arbeiten, ohne

angemessene Unfallverhütungsmaßnahmen zu ergreifen«, sagte Jeff Shockey, Alcoas gegenwärtiger Direktor für Arbeitsschutz. Einer stand auf dem Schutzgeländer der Brücke, während ihn der andere an seinem Gürtel festhielt. Sie hatten keine Sicherheitsgurte oder seile angelegt. »Sie arbeiteten für ein Unternehmen, das nichts mit uns zu tun hat, aber ohne darüber nachzudenken, stand ich auf, stieg über fünf Treppenabsätze nach unten, ging über die Brücke und sagte diesen Typen, hey, ihr setzt euer Leben aufs Spiel, ihr müsst

eure Sicherheitsausrüstung anlegen.« Die Männer erklärten, ihr Vorarbeiter habe die Ausrüstung vergessen. Also rief Shockey das örtliche Büro der USBehörde für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz an und zeigte den Vorarbeiter an. »Ein anderer Manager sagte mir, er habe eines Tages an einer Straßenbaustelle in der Nähe seines Hauses angehalten, weil sie die Grube nicht mit einer Verbaubox sicherten, und er habe allen eine Standpauke über die Wichtigkeit angemessener Sicherheitsvorkehrungen gehalten. Es

war Wochenende, und er blieb mit seinem Wagen stehen, mit seinen Kindern auf dem Rücksitz, um den städtischen Arbeitern eine Lektion in Sachen Baugrubensicherung zu erteilen. Das ist alles andere als selbstverständlich, aber genau darum geht es. Wir machen das heute schon automatisch, ohne darüber nachzudenken.« O’Neill versprach zu keinem Zeitpunkt, dass diese Fokussierung auf Arbeitsschutzmaßnahmen die Ertragskraft von Alcoa steigern würde. Doch als sich seine neuen Routinen in

der Organisation ausbreiteten, sanken die Kosten, die Qualität verbesserte sich und die Produktivität stieg sprunghaft an. Als spritzendes schmelzflüssiges Metall Arbeiter verletzte, wurde das Ausgießsystem neu konstruiert, sodass es zu weniger Unfällen kam. Dies führte auch zu Kosteneinsparungen, weil Alcoa bei Rohstoffen geringere Schüttverluste verzeichnete. Wenn eine Maschine immer wieder ausfiel, wurde sie ersetzt, was bedeutete, dass das Risiko sank, dass ein defekter Ausrüstungsgegenstand einem Mitarbeiter den Arm abriss. Es bewirkte auch eine Qualitätssteigerung

bei den Produkten, weil, wie Alcoa herausfand, technische Defekte bei den Ausrüstungsgütern eine Hauptursache für qualitativ minderwertiges Aluminium waren. Forscher haben in Dutzenden anderen Situationen einschließlich der individuellen Lebensgestaltung eine ähnliche Dynamik festgestellt. Betrachten wir zum Beispiel Studien aus dem letzten Jahrzehnt, die die Auswirkungen von regelmäßiger körperlicher Bewegung auf tägliche Routinen untersuchen.10 Wenn Menschen beginnen, regelmäßig Sport zu treiben, und sei es nur einmal pro Woche,

verändern sie, oftmals unwissentlich, nach und nach andere Verhaltensmuster, die in keinem Zusammenhang damit stehen. Für gewöhnlich ernähren sich Menschen, die Sport treiben, bewusster und besser und werden produktiver bei der Arbeit. Sie rauchen weniger und sind geduldiger im Umgang mit Kollegen und Verwandten. Sie shoppen weniger und sie sagen, sie fühlten sich nicht mehr so gestresst. Wir wissen nicht genau, warum das so ist. Aber für viele Menschen ist körperliche Aktivität eine Schlüsselgewohnheit, die weiterreichende Veränderungen auslöst.

»Sport strahlt auf andere Bereiche aus«, sagte James Prochaska, Forscher an der Universität von Rhode Island. »Er fördert auf irgendeine Weise die Entstehung anderer, positiver Gewohnheiten.« Studien haben nachgewiesen, dass Kinder, die in Familien aufwachsen, in denen in der Regel gemeinsam zu Abend gegessen wird, in der Schule bessere Leistungen bringen, ihre Emotionen besser kontrollieren können und mehr Selbstbewusstsein zeigen.11 Regelmäßiges morgendliches Bettmachen korreliert mit höherer

Produktivität, größerem Wohlbefinden und verantwortungsvollerem Umgang mit Geld.12 Das gemeinsame Mahl in der Familie oder ein ordentlich gemachtes Bett sind nicht die direkte Ursache besserer Noten oder eines weniger leichtfertigen Konsumverhaltens. Aber in irgendeiner Weise setzen diese anfänglichen Veränderungen Kettenreaktionen in Gang, die anderen positiven Gewohnheiten dabei helfen, sich zu etablieren. Wenn man sich darauf konzentriert, Schlüsselgewohnheiten umzugestalten oder zu kultivieren, kann man

weitreichende Veränderungen bewirken. Allerdings ist das Identifizieren von Schlüsselgewohnheiten eine knifflige Sache. Um sie zu finden, muss man wissen, wo man nach ihnen suchen muss. Um Schlüsselgewohnheiten zu erkennen, muss man bestimmte Merkmale aufspüren. Schlüsselgewohnheiten vermitteln das, was in der Fachliteratur »kleine Gewinne« (small wins) genannt wird. Durch Schaffung neuer Strukturen tragen sie dazu bei, dass sich andere Gewohnheiten entfalten können, und sie etablieren Kulturen, in denen sich Veränderungsprozesse ausbreiten. Aber

wie O’Neill und andere herausgefunden haben, bedarf es einer gewissen Findigkeit, um die Kluft zwischen dem Verständnis dieser Prinzipien und ihrer Anwendung zu überbrücken. II. Als Michael Phelps’ Wecker am Morgen des 13. August 2008 um 6.30 Uhr morgens läutete, stieg er im olympischen Dorf in Peking aus seinem Bett und verfiel sofort in die übliche Routine. Er zog sich eine Jogginghose an und ging zum Frühstück. Er hatte in dieser Woche

schon drei Goldmedaillen gewonnen – was die Gesamtzahl in seiner Karriere auf neun erhöhte –, und er hatte an diesem Tag zwei Wettkämpfe. Um 7 Uhr war er in der Cafeteria und verzehrte sein übliches Wettkampftag-Frühstück aus Eiern, Haferflocken und vier Energy-Shakes, die ersten von über 6000 Kalorien, die er im Verlauf der nächsten sechzehn Stunden zu sich nehmen würde.13 Phelps’ erster Wettkampf – 200 Meter Schmetterling, seine Paradedisziplin – sollte um 10 Uhr stattfinden. Zwei Stunden ehe der Startschuss fiel, begann

er wie üblich mit seinen Dehnübungen, wobei er mit den Armen anfing, mit dem Rücken weitermachte und sich schließlich bis zu den Fußknöcheln vorarbeitete, die so flexibel waren, dass er sie um mehr als neunzig Grad abwinkeln konnte, mehr als eine Ballerina, die auf Zehenspitzen tanzt. Um 8.30 Uhr sprang er ins Schwimmbecken und begann seine erste Aufwärmrunde, 800 Meter in verschiedenen Stilen, gefolgt von 600 Metern Beinschlagübungen, 400 Meter eine Boje zwischen den Beinen ziehen, 200 Meter Schwimmzug-Übungen und eine

Reihe von 25-Meter-Sprints, um den Herzschlag zu beschleunigen. Die Trainingseinheit dauerte genau 45 Minuten. Um 9.15 Uhr verließ er das Schwimmbecken und begann sich in seinen LZR Racer hineinzuquetschen, einen so engen Bodysuit, dass er zwanzig Minuten brauchte, um ihn anzuziehen. Dann setzte er sich den Kopfhörer auf, drehte den Hip-Hop-Mix auf, den er vor jedem Wettkampf spielte, und wartete. Phelps hatte mit dem Schwimmen begonnen, als er sieben Jahre alt war, nicht zuletzt um einiges von der

überschüssigen Energie abzuführen, die seine Mutter und seine Lehrer in den Wahnsinn trieb. Als ein Schwimmtrainer namens Bob Bowman Phelps’ langen Rumpf, seine großen Hände und vergleichsweise kurzen Beine sah (die im Wasser einen geringeren Widerstand erzeugen), wusste er, dass Phelps ein Champion werden könnte. Aber Phelps war ein emotionaler Junge. Es fiel ihm schwer, sich vor Wettkämpfen zu beruhigen. Seine Eltern ließen sich gerade scheiden, und er kam nur schwer mit Stress zurecht. Bowman kaufte ein Buch über Entspannungsübungen und bat

Phelps’ Mutter, jeden Abend daraus laut vorzulesen. Das Buch enthielt Übungsanweisungen – »Ballen Sie Ihre rechte Hand zu einer Faust und lockern Sie diese allmählich. Stellen Sie sich vor, wie die Spannung allmählich nachlässt« –, die jeden Körperteil von Phelps vor dem Einschlafen an- und wieder entspannten. Bowman glaubte, der Schlüssel zum Erfolg für Schwimmer liege darin, die richtigen Routinen zu lernen. Phelps besaß den perfekten Körper fürs Schwimmen, wie Bowman wusste. Doch schließlich hat jeder, der an den

Olympischen Spielen teilnimmt, eine perfekte Muskulatur. Bowman erkannte auch, dass Phelps schon in diesem jungen Alter jene Fähigkeit besaß, die ihn zu einem idealen Sportler machte: Er konnte sich obsessiv einer Sache widmen. Andererseits sind alle Spitzenleister von dem, was sie tun, besessen. Doch Bowman konnte Phelps Gewohnheiten beibringen, die ihn von seinen Konkurrenten unterschieden und zum mental stärksten Schwimmer im Becken machen würden. Er musste nicht jeden einzelnen Aspekt von Phelps’

Leben kontrollieren. Er musste lediglich einige ganz bestimmte Gewohnheiten anvisieren, die nichts mit dem Schwimmen, aber viel mehr mit der richtigen Einstellung zu tun hatten. Er entwickelte eine Reihe von Übungen, die Phelps helfen konnten, sich vor jedem Wettkampf zu beruhigen und zu konzentrieren, um sich jene winzigen Vorteile zu verschaffen, die in einer Sportart zählen, in der Millisekunden über Sieg oder Niederlage entscheiden. Als Phelps noch ein Teenager war, erklärte ihm Bowman am Ende jeder Trainingseinheit, er solle sich zu Hause

»das Video ansehen. Schau es dir an, bevor du schlafen gehst und wenn du aufwachst.« Es war kein reales Video. Vielmehr war es eine mentale Visualisierung eines perfekten Wettkampfs. Jeden Abend vor dem Einschlafen und jeden Morgen nach dem Aufwachen stellte sich Phelps vor, wie er von dem Startblock sprang und wie in Zeitlupe fehlerlos schwamm. Er visualisierte jeden einzelnen Schwimmzug, die Wände des Beckens, seine Wenden und das Finish. Er stellt sich die Heckwelle hinter seinem Körper vor, das von seinen Lippen

abperlende Wasser, wenn sein Mund die Oberfläche durchstieß, und wie es sich anfühlte, sich am Ende die Badekappe herunterzureißen. Er lag mit geschlossenen Augen im Bett und beobachtete den gesamten Wettkampf, bis ins kleinste Detail, immer wieder, bis er jede Sekunde auswendig kannte. Wenn Bowman Phelps im Training aufforderte, in Wettkampftempo zu schwimmen, schrie er: »Leg das Video ein!«, und Phelps trieb sich selbst so stark an, wie er konnte. Es hatte für ihn fast etwas Enttäuschendes, wenn er in echtem Wasser schwamm. Er hatte dies

in seinem Kopf so oft getan, dass es sich mittlerweile mechanisch anfühlte. Aber es funktionierte. Er wurde immer schneller. Schließlich brauchte Bowman vor einem Wettkampf nur noch zu flüstern: »Leg das Video ein«, und Phelps würde auf Autopilot schalten und die Konkurrenz abhängen. Und nachdem Bowman ein paar Basisroutinen in Phelps’ Leben etabliert hatte, schienen alle anderen Gewohnheiten, seine Ernährungs- und Trainingspläne, die Dehnungs- und Schlafroutinen, wie von selbst nahtlos ineinanderzugreifen. Der Grund dafür, dass diese Gewohnheiten

so effektiv waren und als Schlüsselgewohnheiten wirkten, lag in einem »kleinen Gewinn«, wie er in der wissenschaftlichen Literatur genannt wird. *** »Kleine Gewinne« sind genau das, wonach sie sich anhören, und sie tragen dazu bei, dass Schlüsselgewohnheiten weitreichende Veränderungen nach sich ziehen. Eine große Zahl von Studien hat gezeigt, dass kleine Gewinne eine verblüffend große Wirkung zeigen können und einen unverhältnismäßig

großen Anteil am Sieg haben. »Kleine Gewinne sind eine konsequente Anwendung eines kleinen Vorteils«, schrieb ein Cornell-Professor 1984. »Sobald ein kleiner Gewinn erzielt wurde, werden Kräfte in Bewegung gesetzt, die einen weiteren kleinen Gewinn begünstigen. Kleine Gewinne treiben transformative Veränderungen an, indem sie winzige Vorteile zu Mustern ausformen, die Menschen davon überzeugen, dass größere Erfolge im Bereich des Möglichen sind.«14 Als etwa

Schwulenrechtsorganisationen Ende der 1960er Jahre gegen die Homophobie zu Felde zogen, mündeten ihre anfänglichen Bemühungen in einer Reihe von Fehlschlägen. Sie setzten sich für die Aufhebung von Gesetzen ein, die homosexuelle Handlungen unter Strafe stellten, und handelten sich damit in den bundesstaatlichen Parlamenten eine Niederlage nach der anderen ein. Lehrer versuchten im Unterricht auf die Nöte schwuler Teenager einzugehen und wurden entlassen, weil sie angeblich schwule Propaganda machten. Es schien, als wären die großen Ziele der

Schwulen – die Beendigung von Diskriminierung und polizeilicher Schikane sowie der Psychopathologisierung der Homosexualität durch die American Psychiatric Association – unerreichbar.15 Dann, Anfang der 1970er Jahre, beschloss die American Library Association’s Task Force on Gay Liberation, sich auf ein bescheidenes Ziel zu konzentrieren: Sie wollte die Library of Congress dazu bringen, Bücher über die Schwulenbewegung von HQ 71–471 (»Abnormes Sexualverhalten einschließlich

Sexualverbrechen«) in eine andere, weniger abwertende Kategorie einzuordnen.16 Nachdem die Library of Congress 1972 einen Brief mit der Bitte um eine solche Neuzuordnung erhielt, erklärte sie sich zu diesem Schritt bereit und wies die Bücher einer neu geschaffenen Kategorie, HQ 76.5 (»Homosexualität, Lesbianismus – Schwule Befreiungsbewegung, Homophile Bewegung«), zu. Es war eine kleine Neujustierung einer alten institutionellen Gewohnheit hinsichtlich der Kategorisierung von Büchern, aber die Wirkung war enorm. Die Nachricht

über die neue Verfahrensweise verbreitete sich im ganzen Land. Schwulenrechtsorganisationen begannen, ermuntert durch diesen kleinen Sieg, Spenden zu sammeln. Innerhalb weniger Jahre bewarben sich schwule Politiker in Kalifornien, New York, Massachusetts und Oregon offen um politische Ämter, wobei viele von ihnen die Entscheidung der Library of Congress als Ansporn bezeichneten. Im Jahr 1973 strich die American Psychiatric Association nach jahrelanger interner Diskussion Homosexualität von der Liste psychiatrischer Störungen –

und ebnete so den Weg für die Verabschiedung bundesstaatlicher Gesetze, die die Diskriminierung von Menschen aufgrund ihrer sexuellen Orientierung unter Strafe stellten. Und das alles begann mit einem kleinen Gewinn. »Kleine Gewinne reihen sich nicht in einer nahtlosen, linearen, seriellen Form aneinander, so, dass jeder Schritt nachweislich eine Annäherung an ein vorgegebenes Ziel wäre«, schrieb Karl Weick, ein bekannter Organisationspsychologe. »Geläufiger ist die Situation, in der kleine Gewinne

verstreut sind … wie Miniaturexperimente, die implizite Theorien über Widerstände und Chancen testen und sowohl Ressourcen als auch Hindernisse aufzeigen, die unsichtbar waren, bevor die Situation hochkochte.« Und genau das geschah mit Michael Phelps. Als Bob Bowman mit Phelps und seiner Mutter an den Schlüsselgewohnheiten der Visualisierung und Entspannung zu arbeiten begann, hatten weder Bowman noch Phelps die leiseste Ahnung, was dabei herauskommen würde. »Wir experimentierten und probierten

verschiedene Dinge aus, bis wir etwas fanden, das funktionierte«, erzählte mir Bowman. »Schließlich gelangten wir zu der Überzeugung, es wäre am besten, sich auf diese kleinen Erfolgsmomente zu konzentrieren und sie zu mentalen Auslösereizen zu machen. Auf ihrer Grundlage entwickelten wir eine Routine. Es gibt eine Reihe von Dingen, die wir vor jedem Wettkampf tun und die Michael das Gefühl vermitteln sollen, sich systematisch auf Sieg zu programmieren.« »Wenn man Michael fragen würde, was ihm vor dem Wettkampf durch den

Kopf geht, würde er sagen, dass er an nichts Bestimmtes denkt. Er folgt einfach dem Programm. Aber das stimmt nicht. Es ist eher so, als hätten seine Gewohnheiten das Kommando übernommen. Noch vor Beginn des Wettkampfes hat er schon mehr als die Hälfte seines Plans durchgearbeitet, und er ist bei jedem Schritt siegreich gewesen. Alle Dehnübungen liefen wie geplant. Die Aufwärmrunden waren genau so, wie er sie sich vorstellte. Seine Kopfhörer spielten genau das, was er erwartete. Der reale Wettkampf ist nur ein weiterer Schritt in einem Muster, das

frühmorgens an diesem Tag begann und das nur aus Siegen bestand. Der reale Sieg ist nur eine natürliche Fortsetzung.« In Peking war es 9.56 Uhr – vier Minuten vor dem Start des Wettkampfs –, und Phelps stand hinter seinem Startblock und wippte leicht auf den Zehen. Als der Ansager seinen Namen verlas, stieg Phelps auf den Block, wie er es immer vor einem Wettkampf tat, und stieg dann wieder herunter, wie er es immer tat. Er schwang seine Arme drei Mal, wie er es vor jedem Wettkampf tat, seit er zwölf war. Er stieg abermals auf den Block, ging in Stellung

und sprang, als der Startschuss ertönte. Als er auf der Wasseroberfläche aufschlug, wusste Phelps, dass etwas nicht stimmte. In seiner Brille war Feuchtigkeit. Er wusste nicht, ob sie oben oder unten undicht war, aber als er auftauchte und zu schwimmen begann, hoffte er, dass die Undichtigkeit sich in Grenzen hielt.17 An der zweiten Wende sah er alles nur noch verschwommen. Als er sich der dritten Wende und der letzten Bahn näherte, waren die Schalen seiner Brille komplett mit Wasser gefüllt. Phelps sah nichts mehr. Nicht die Linie auf dem

Beckenboden und auch nicht das schwarze T, das die näher kommende Wand markierte. Er sah nicht, wie viele Schwimmzüge er noch machen musste. Die meisten Schwimmer würden in Panik geraten, wenn sie mitten in einem olympischen Finale nichts mehr sehen würden. Phelps blieb ruhig. Alles andere an diesem Tag war planmäßig verlaufen. Die undichte Brille war eine geringfügige Abweichung, aber eine, auf die er vorbereitet war. Bowman hatte Phelps einmal dazu genötigt, in der Dunkelheit in einem

Schwimmbad in Michigan zu schwimmen, da er es für nötig hielt, ihn gegen jede Überraschung zu wappnen. Einige der Videos in Phelps’ Kopf zeigten ähnliche Probleme wie dieses. Er hatte mental eingeübt, wie er auf ein Problem mit der Brille reagiert. Als Phelps seine letzte Bahn in Angriff nahm, schätzte er ab, wie viele Schwimmzüge er für den Endspurt brauchte, neunzehn oder zwanzig, vielleicht einundzwanzig, und er begann zu zählen. Er fühlte sich völlig entspannt, während er mit voller Kraft schwamm. Als er die Hälfte der Bahn zurückgelegt

hatte, aktivierte er die letzten Energiereserven, eine abschließende Explosion, die ihn gegenüber seinen Konkurrenten auszeichnete. Nach achtzehn Armzügen begann er, die Wand zu antizipieren. Er hörte die jubelnde Menge, doch da er blind war, wusste er nicht, ob sie ihm oder einem anderen zujubelten. Neunzehn Züge, dann zwanzig. Es fühlte sich so an, als bräuchte er noch einen. Das sagte das Videoband in seinem Kopf. Er machte einen gewaltigen 21. Zug, ließ sich mit ausgestrecktem Arm gleiten und berührte die Wand. Sein Timing war perfekt. Als

er seine Brille herunterriss und auf die Anzeigetafel sah, las er dort »WR« neben seinem Namen. Er hatte erneut Gold geholt – und war Weltrekord geschwommen. Nach dem Wettkampf fragte ihn ein Reporter, wie es sich angefühlt habe, blind zu schwimmen. »Es fühlte sich so an, wie ich es mir vorgestellt habe«, sagte Phelps. Noch ein Sieg in einem Leben voller kleiner Gewinne.18 *** Sechs Monate nachdem Paul O’Neill

CEO von Alcoa geworden war, bekam er mitten in der Nacht einen Anruf. Ein Werksleiter in Arizona war am Apparat, er berichtete mit besorgter Stimme von einer Strangpresse, die unvermittelt stehengeblieben sei, und wie einer der Arbeiter, ein junger Mann, der erst wenige Wochen zuvor eingestellt worden und ganz versessen auf die Stelle gewesen war, weil sie ihm und seiner schwangeren Frau Krankenversicherungsschutz bot, versucht habe, sie zu reparieren. Er sei über eine gelbe Schutzwand um die Presse gesprungen und an der Grube

vorbeigegangen. Ein Stück Aluminium hatte sich im Gelenk eines 1,8 Meter langen Schwenkarms verkantet. Der junge Mann zog an dem Bruchstück und entfernte es. Die Maschine war repariert. Hinter ihm begann der Schwenkarm wieder mit seiner automatischen Bewegung und führte einen Schwenk in Richtung seines Kopfes aus. Der Arm knallte gegen seinen Schädel und zertrümmerte ihn. Er war sofort tot.19 Vierzehn Stunden später ließ O’Neill sämtliche Manager – sowie die Führungsmannschaft von Alcoa in

Pittsburgh – zu einer Krisensitzung antanzen. Sie rekonstruierten den Unfallhergang höchst akribisch mit Diagrammen und anhand von Videoaufnahmen, die sie sich immer wieder ansahen. Sie deckten Dutzende von Fehlern auf, die zu dem tödlichen Unfall beigetragen hatten, u.a. die Tatsache, dass zwei Vorarbeiter, die den Mann über die Trennwand hatten springen sehen, ihn nicht aufgehalten hatten; ein Schulungsprogramm, das dem Arbeiter nicht klargemacht hatte, dass er für eine Betriebsstörung nicht zur Verantwortung gezogen würde; das

Fehlen einer Dienstvorschrift, die besagte, dass er jeden Vorfall zunächst einem Vorarbeiter mitteilen solle, ehe er eine Reparatur versuche; und das Fehlen von Messfühlern, die die Maschine automatisch abschalteten, sobald jemand die Grube betrat. »Wir haben diesen Mann auf unserem Gewissen«, erklärte ein finster dreinblickender O’Neill den Anwesenden. »Ich bin meiner Führungsverantwortung nicht gerecht geworden. Ich bin schuld an seinem Tod. Und Sie alle in der Weisungskette haben auch versagt.«

Die anwesenden Führungskräfte waren sprachlos. Gewiss, ein tragischer Unfall hatte sich ereignet, aber bei Alcoa kam es immer wieder zu tragischen Unfällen. Dies war schließlich ein Großkonzern, in dem Mitarbeiter mit rotglühendem Metall und gefährlichen Maschinen hantierten. »Paul war als eine firmenfremde Person an die Spitze berufen worden, und als er über Unfallverhütung sprach, schlug ihm eine Menge Skepsis entgegen«, sagt der Topmanager Bill O’Rourke. »Wir dachten, es würde ein paar Wochen dauern und dann würde er sich auf etwas

anderes konzentrieren. Aber diese Sitzung rüttelte alle wach. Er meinte es ernst mit diesen Dingen, so ernst, dass ihm das Schicksal eines Mitarbeiters, den er nicht persönlich kannte, schlaflose Nächte bereitete. Von da an begannen sich die Dinge zu ändern.« Innerhalb von einer Woche nach dem Treffen wurden sämtliche Schutzgeländer in den Werken von Alcoa knallgelb gestrichen, und es wurden neue Verhaltensregeln erlassen. Vorgesetzte erklärten ihren Mitarbeitern, es sei durchaus erwünscht, wenn sie aus eigener Initiative

Verbesserungsvorschläge für die Wartung der Maschinen machten, und die Vorschriften wurden präzisiert, damit in Zukunft kein Mitarbeiter mehr riskante Reparaturen durchführte. Das neue Bewusstsein führte kurzfristig zu einem deutlichen Rückgang der Unfallrate. Alcoa verzeichnete einen kleinen Gewinn. O’Neill nutzte die Chance. »Ich möchte Sie alle dazu beglückwünschen, dass die Zahl der Unfälle zurückgegangen ist, und sei es auch nur für zwei Wochen«, schrieb er in einer Kurzmitteilung, die im Unternehmen kursierte. »Wir wollten

nicht feiern, weil wir die Regeln befolgten oder eine Zahl reduzierten. Wir sollten feiern, weil wir Leben retten.« Arbeiter kopierten die Mitteilung und klebten sie an ihre Spinde. Jemand malte ein Porträt von O’Neill an eine der Mauern eines Schmelzwerks und setzte ein Zitat aus der Hausmitteilung darunter. So wie die Routinen von Michael Phelps nichts mit Schwimmen und sehr viel mit Erfolg zu tun hatten, so bewirkten O’Neills Strategien nach und nach Veränderungen, die nichts mit Arbeitsschutz zu tun hatten und dennoch

weitreichend waren. »Ich sagte zu den Lohnarbeitern: ›Wenn die Werksleitung die Unfallverhütung nicht konsequent angeht, dann ruft mich zu Hause an, hier ist meine Privatnummer‹«, sagte mir O’Neill. »Die Arbeiter begannen anzurufen, aber sie wollten nicht über Unfälle reden. Sie wollten über all die Sachen reden, die ihnen schon lange auf dem Herzen lagen, und sie machten die großartigsten Vorschläge.« Das AlcoaWerk zum Beispiel, das Aluminiumverkleidungen für Hä herstellte, kämpfte schon seit Jahren mit

roten Zahlen, weil das Management bei den Farben regelmäßig die Kundenwünsche verfehlte. Sie zahlten Beratern Millionen von Dollar dafür, dass sie Farbtöne auswählten, und sechs Monate später quollen die Lager über von »Sonnengelb«, während das plötzlich stark gefragte »Jagdgrün« ausverkauft war. Eines Tages machte ein einfacher Mitarbeiter einen Vorschlag, der rasch dem Werksleiter zu Ohren kam: Wenn sie sämtliche Lackiermaschinen zu einer Gruppe zusammenfassten, könnten sie die Farbstoffe schneller austauschen und

flinker auf Veränderungen der Nachfrage reagieren. Innerhalb eines Jahres verdoppelte sich der Gewinn mit Aluminiumverkleidungen. Die kleinen Gewinne, die mit O’Neills Fokus auf den Arbeitsschutz begannen, erzeugten ein Klima, in dem alle möglichen neuen Ideen hervorsprudelten. »Es stellt sich heraus, dass dieser Mann schon seit zehn Jahren immer wieder diesen Vorschlag geäußert hatte, aber nie dem Management mitgeteilt hatte«, sagte mir ein Alcoa-Manager. »Und als wir dann nach Vorschlägen zur Verbesserung des Unfallschutzes fragten,

hielt er dies für eine gute Gelegenheit, es noch einmal mit seiner anderen Idee zu probieren. Es war so, als hätte er uns die Gewinnzahlen einer Lotterie verraten.« III. Als Paul O’Neill in jungen Jahren für die Regierung arbeitete und ein Rahmenkonzept zur Prüfung der Effizienz der staatlichen Gesundheitsausgaben entwickelte, war die Säuglingssterblichkeit eines der drängendsten Probleme. Die Vereinigten Staaten gehörten damals zu den

wohlhabendsten Ländern der Welt. Dennoch lag die Säuglingssterblichkeit hier höher als in den meisten europäischen Ländern und einigen Teilen Südamerikas. Insbesondere in ländlichen Gebieten starben erschreckend viele Säuglinge in ihrem ersten Lebensjahr.20 O’Neill sollte herausfinden, woran dies lag. Er bat andere Bundesbehörden, die Daten über die Säuglingssterblichkeit auszuwerten, und jedes Mal, wenn ihm jemand eine Antwort präsentierte, stellte er eine weitere Frage, bohrte nach, um die tieferen Ursachen des Problems zu verstehen. Immer wenn jemand mit einer

Entdeckung in O’Neills Büro hereinschneite, begann O’Neill ihn mit neuen Fragen zu löchern. Dadurch, dass er Menschen ständig bedrängte, nachzuhaken und zu verstehen, was eigentlich los war, trieb er nicht wenige zum Wahnsinn. (»Ich schätze Paul O’Neill sehr, aber für kein Geld der Welt würde ich noch einmal für ihn arbeiten«, erzählte mir ein Behördenmitarbeiter. »Der Mann hat noch nie eine Antwort bekommen, die er nicht in zusätzliche zwanzig Stunden Arbeit umwandeln könnte.«) Einige Studien deuteten darauf hin,

dass Frühgeburt der wichtigste Risikofaktor beim Säuglingstod ist. Und Säuglinge kamen deshalb zu früh zur Welt, weil ihre Mütter während der Schwangerschaft an Fehlernährung litten. Um die Säuglingssterblichkeit zu senken, musste man daher die Ernährung der Mütter verbessern. Einfach, oder? Aber um die Fehlernährung zu beenden, müssten Frauen ihre Ernährung verbessern, bevor sie schwanger wurden. Und dies bedeutete, dass staatliche Einrichtungen jungen Frauen die Grundlagen gesunder Ernährung beibringen mussten, noch bevor sie

sexuell aktiv wurden. Und dies wiederum bedeutete, dass Ernährungslehre bereits auf der Highschool unterrichtet werden musste. Doch als O’Neill recherchierte, wie man entsprechende Lehrpläne erarbeiten könne, fand er heraus, dass viele Highschool-Lehrer in ländlichen Regionen nicht über ausreichende biologische Grundkenntnisse verfügten, um Ernährungslehre zu unterrichten. Also musste man die Lehrerausbildung im College reformieren, um die Biologie-Kenntnisse angehender Lehrer zu verbessern, damit diese später

Teenagerinnen Ernährungslehre beibringen konnten, sodass sich diese Teenagerinnen besser ernährten, bevor sie ihre ersten sexuellen Kontakte hatten, und hinlänglich mit allen notwendigen Nährstoffen versorgt waren, wenn sie ihr erstes Kind bekamen. Schlechte Lehrerausbildung, so fanden O’Neills Mitarbeiter schließlich heraus, war eine der Hauptursachen der hohen Säuglingssterblichkeit. Hätte man Ärzte oder Mitarbeiter von Gesundheitsämtern um einen Plan zur Bekämpfung der Säuglingssterblichkeit gebeten, hätte keiner von ihnen eine Reform der

Lehrerausbildung vorgeschlagen. Sie hätten nicht einmal gewusst, dass ein solcher Zusammenhang existierte. Doch dadurch, dass man College-Studenten Biologie-Wissen beibrachte, versetzte man sie in die Lage, dieses Wissen an Teenagerinnen weiterzugeben, die sich daraufhin gesünder zu ernähren begannen und Jahre später robustere Babys zur Welt brachten. Heute ist die USSäuglingssterblichkeit 68 Prozent niedriger als zum Zeitpunkt des Amtsantritts von O’Neill.21 O’Neills Erfahrungen mit der Säuglingssterblichkeit veranschaulichen,

dass Schlüsselgewohnheiten noch auf andere Weise Veränderungen fördern: durch Schaffung von Strukturen, die anderen Gewohnheiten helfen, sich zu entfalten. Im Falle der Säuglingssterblichkeit setzte die Veränderung der College-Lehrpläne eine Kettenreaktion in Gang, die schließlich die schulische Bildung von Mädchen in ländlichen Regionen und die ausreichende Nährstoffversorgung in ihrer ersten Schwangerschaft beeinflusste. Und O’Neills Gewohnheit, andere Bürokraten ständig anzutreiben, so lange nachzuforschen, bis sie die

eigentlichen Ursachen eines Problems entdeckt haben, änderte die Einstellung staatlicher Stellen zu Problemen wie der Säuglingssterblichkeit. Das Gleiche gilt für andere Lebensbereiche. Bis vor etwa zwanzig Jahren bestand nach landläufiger Meinung die beste Methode, um abzunehmen, darin, seinen Lebensstil von Grund auf zu ändern. Ärzte verschrieben fettleibigen Patienten strenge Diäten und ermahnten sie, ein Fitnessstudio zu besuchen, regelmäßig an Beratungsgesprächen teilzunehmen und ihre täglichen Routinen zu

verändern, indem sie zum Beispiel Treppen stiegen, statt mit dem Aufzug zu fahren. Nur dadurch, dass sie ihren Lebensstil total umkrempelten, so dachte man, könnten sie ihre schlechten Angewohnheiten ablegen. Doch als Forscher die Effektivität dieser Methoden über längere Zeit untersuchten, entdeckten sie, dass sie wirkungslos waren. Patienten benutzten die Treppen einige Wochen lang, aber am Monatsende war es ihnen dann zu anstrengend. Sie fingen mit Diäten an und traten in Fitnessstudios ein, aber wenn ihre anfängliche Begeisterung

nachließ, verfielen sie wieder in ihre alten Ess- und Fernsehgewohnheiten.22 Durch das Aufeinandertürmen so vieler Veränderungen gleichzeitig konnte sich keine von ihnen fest verankern. Im Jahr 2009 veröffentlichte dann eine von den National Institutes of Health finanzierte Forschergruppe eine Studie über eine andere Methode zur Gewichtsreduktion.23 Sie hatten eine Gruppe von 1600 fettleibigen Menschen zusammengestellt und sie gebeten, mindestens einen Tag pro Woche alles, was sie verzehrten, aufzuschreiben. Zuerst fiel es ihnen schwer. Die

Teilnehmer vergaßen, ihre Ernährungstagebücher zu führen, oder sie naschten, ohne es aufzuschreiben. Doch nach und nach protokollierten die Probanden schließlich einmal wöchentlich – manchmal sogar öfter – alle Lebensmittel, die sie verzehrten. Viele Studienteilnehmer begannen, ein tägliches Protokoll ihrer Nahrungsmittelzufuhr zu schreiben. Schließlich wurde dies zu einer Gewohnheit. Dann geschah etwas Unerwartetes. Die Teilnehmer sahen sich ihre Einträge genauer an und erkannten Muster, von deren Existenz sie bislang

nichts geahnt hatten. Einigen fiel auf, dass sie immer gegen 10 Uhr morgens zu naschen begannen, also gewöhnten sie es sich an, für den Heißhunger am Vormittag immer einen Apfel oder eine Banane auf ihrem Schreibtisch bereitzuhalten. Andere verwendeten ihre Journale zur Speiseplanung, und an den folgenden Abenden aßen sie die gesunde Mahlzeit, die sie aufgeschrieben hatten, statt die ungesunden Speisen aus dem Kühlschrank. Die Forscher hatten keine dieser Verhaltensweisen vorgegeben. Sie hatten die Teilnehmer lediglich aufgefordert, einmal pro Woche die von

ihnen verzehrten Lebensmittel vollständig zu protokollieren. Die Schlüsselgewohnheit – das Führen eines Ernährungsjournals – schuf eine Struktur, die die Ausbildung anderer Gewohnheiten förderte. Sechs Monate nach Beginn der Studie hatten diejenigen Teilnehmer, die ihre Nahrungsaufnahme täglich protokollierten, doppelt so viel Gewicht verloren wie alle anderen. »Nach einer gewissen Zeit hatte ich das Journal in meinem Kopf«, erzählt eine von ihnen.24 »Ich begann, meine Ernährungsgewohnheiten mit anderen Augen zu betrachten. Das Journal war

eine Art Struktur, die mir ermöglichte, über meine Ernährung nachzudenken, ohne deprimiert zu sein.« Etwas Ähnliches geschah bei Alcoa, nachdem O’Neill dort das Ruder übernommen hatte. So wie Ernährungsjournale einen Rahmen für die Entfaltung anderer Gewohnheiten darstellten, so schufen O’Neills Arbeitsschutzgewohnheiten eine Atmosphäre, in der andere Verhaltensweisen entstanden. Schon früh erließ O’Neill die ungewöhnliche Direktive, sämtliche AlcoaBetriebsstätten weltweit elektronisch zu vernetzen. Dies war Anfang der 1980er

Jahre, als die Desktop-Computer von Angestellten in der Regel noch nicht an große internationale Netzwerke angeschlossen waren. O’Neill begründete seine Weisung mit dem Argument, es sei unerlässlich, ein System zur Echtzeit-Erfassung von Unfalldaten zu schaffen, über welches das Management Verbesserungsvorschläge austauschen könne. In der Folge entwickelte Alcoa eines der ersten echten weltweiten firmeninternen E-Mail-Systeme. O’Neill loggte sich jeden Morgen ein und versandte Nachrichten, um

sicherzustellen, dass seine Mitarbeiter ebenfalls eingeloggt waren. Zunächst benutzten die Manager das Netzwerk hauptsächlich zum Austausch über Fragen des Arbeitsschutzes. In dem Maße, wie die E-Mail-Kommunikation zu einer selbstverständlichen, angenehmen Gewohnheit wurde, benutzten sie diese auch zur Weiterleitung von Informationen über alle möglichen Themen wie lokale Marktbedingungen, Absatzquoten und sonstige geschäftliche Probleme. Hochrangige Führungskräfte mussten jeden Freitag einen Bericht versenden,

den jeder Mitarbeiter des Unternehmens lesen konnte. Ein Manager in Brasilien benutzte das System, um einen Kollegen in New York über Schwankungen des Stahlpreises zu unterrichten. Der New Yorker nutzte diese Information, um an der Wall Street einen schnellen Gewinn für das Unternehmen zu realisieren. Schon bald benutzten alle das System, um über alles zu kommunizieren. »Ich versandte meinen Unfallbericht, und da ich wusste, dass er von allen gelesen würde, fragte ich mich eines Tages, weshalb ich auf diesem Weg nicht auch preisrelevante Informationen oder

Erkenntnisse über Wettbewerber verschicken sollte«, erzählte mir ein Manager. »Es war so, als hätten wir eine Geheimwaffe entdeckt. Die Konkurrenz könnte nicht herausfinden, wie wir dies bewerkstelligten.« Als sich das Internet schließlich auf breiter Front durchsetzte, war Alcoa hervorragend positioniert, um diese Technologie optimal zu nutzen. O’Neills Schlüsselgewohnheit – die Unfallverhütung – hatte eine Plattform erzeugt, die, mit einem mehrjährigen Vorsprung vor der Konkurrenz, eine andere Praxis – E-Mail-Kommunikation

– förderte. *** Im Jahr 1996 war Paul O’Neill seit fast zehn Jahren bei Alcoa. Die Harvard Business School und die Kennedy School of Government hatten seiner Führungsstrategie eigene Studien gewidmet. Er wurde immer wieder als potenzieller Handels- oder Verteidigungsminister ins Gespräch gebracht. Die Alcoa-Beschäftigten und die Gewerkschaften gaben ihm gute Noten. Unter seiner Verantwortung hatte sich der Kurs der Alcoa-Aktie mehr als

verdoppelt. Sein Erfolg wurde endlich allgemein anerkannt. Im Mai jenes Jahres meldete sich auf der Alcoa-Hauptversammlung in Pittsburgh eine Benediktinerin zu Wort und bezichtigte O’Neill der Lüge. Schwester Mary Margaret kritisierte im Namen eines sozialen Interessenverbands die Löhne und Arbeitsbedingungen in einem AlcoaWerk in Ciudad Acuña, Mexiko. Sie erklärte, während O’Neill die Arbeitsschutzmaßnahmen von Alcoa rühme, würden Arbeiter in Mexiko krank, weil sie gesundheitsschädliche

Dämpfe einatmeten. »Das stimmt nicht«, erklärte O’Neill den versammelten Aktionären. Auf seinem Laptop öffnete er die Datei mit den Arbeitsschutzstatistiken des mexikanischen Werks. »Sehen Sie selbst!«, sagte er und zeigte den Aktionären die Spitzenwerte der Fabrik in puncto Sicherheit, Umweltfreundlichkeit und Mitarbeiterzufriedenheit. Der für die Fabrik zuständige Manager, Robert Barton, war eine der höchsten Führungskräfte von Alcoa. Er arbeitete schon Jahrzehnte für das Unternehmen

und war für einige ihrer größten Kooperationsprojekte zuständig. Die Nonne behauptete, die Investoren dürften O’Neill nicht trauen. Die Ordensgemeinschaft der Nonne besaß fünfzig Alcoa-Aktien, und sie forderten schon seit Monaten eine Aktionärsabstimmung über einen Entschließungsantrag zur Überprüfung der mexikanischen Produktionsstätten des Unternehmens. O’Neill fragte Schwester Mary, ob sie irgendeines der Werke persönlich besucht habe. Nein, erwiderte sie. Um auf Nummer sicher zu gehen, schickte O’Neill den

Personalvorstand und den Chefjustiziar des Unternehmens nach Mexiko, um herauszufinden, was dort geschehen war. Als die Manager eintrafen, durchstöberten sie die Akten des Werkes in Acuña und stießen auf einen Vorfall, über den die Zentrale nicht informiert worden war. Ein paar Monate zuvor war es innerhalb eines Gebäudes zu einer Freisetzung chemischer Dämpfe gekommen. Barton, der Werksleiter, hatte Ventilatoren aufgestellt, um die Gase zu entfernen. Die Menschen, die krank geworden waren, waren innerhalb von ein bis zwei Tagen wieder

vollständig genesen. Aber Barton hatte die Erkrankungen nicht gemeldet. Als die Manager nach Pittsburgh zurückkehrten und die Ergebnisse ihrer Untersuchungen präsentierten, stellte O’Neill eine Frage: »Wusste Bob Barton, dass Mitarbeiter erkrankt waren?« »Wir haben nicht mit ihm gesprochen«, lautete die Antwort. »Aber, ja, alles spricht dafür, dass er es gewusst hat.« Zwei Tage später wurde Barton gefeuert. Der Abgang schockierte die Öffentlichkeit. Barton galt dort als eine

der tüchtigsten Führungskräfte des Unternehmens. Sein Ausscheiden war ein Rückschlag für die wichtigen Gemeinschaftsprojekte. Bei Alcoa dagegen war niemand überrascht. Man sah in diesem Schritt eine zwangsläufige Folge der Unternehmenskultur, die O’Neill etabliert hatte. »Barton hat sich selbst abgesägt«, sagte mir einer seiner Kollegen. »Es gab keine Alternative.« Dies ist die letzte Methode, wie Schlüsselgewohnheiten weitreichende Veränderungen befördern können: indem sie Kulturen schaffen, in denen neue Werte verankert werden.

Schlüsselgewohnheiten machen schwierige Entscheidungen – etwa die Entlassung eines Spitzenmanagers – leichter: Wenn jemand gegen die Unternehmenskultur verstößt, muss er eben gehen. Manchmal manifestieren sich diese Kulturen in besonderen Jargons, deren Verwendung selbst zu einer Gewohnheit wird, die eine Organisation definiert. Bei Alcoa beispielsweise gab es »Core Programs« und »Safety Philosophies«, Termini, die wie Koffer funktionierten, die ganze Bündel von Prioritäten, Zielen und Denkweisen enthielten.

»In einem anderen Unternehmen wäre es vielleicht schwierig gewesen, jemanden zu entlassen, der dem Unternehmen so lange angehörte«, sagte mir O’Neill. »Mir fiel es nicht schwer. Es war klar, was unsere Werte erforderten. Er wurde gefeuert, weil er den Zwischenfall nicht meldete und auf diese Weise sonst niemand die Chance hatte, aus dem Fehler zu lernen. Eine Lernchance anderen vorzuenthalten ist eine Todsünde.« In jeder Organisation gehen Kulturen aus Schlüsselgewohnheiten hervor, ob die Führungsspitze sich dieser

Gewohnheiten bewusst ist oder nicht. Als Forscher zum Beispiel einen neuen Kadettenjahrgang an der Militärakademie West Point untersuchten, registrierten sie ihren Highschool-Notendurchschnitt, ihre körperliche Tauglichkeit, ihre militärischen Fähigkeiten und ihre Selbstdisziplin. Als sie diese Faktoren mit dem Abbruch oder der Beendigung der Ausbildung an der Führungsakademie korrelierten, stellten sie jedoch fest, dass sie alle nicht so wichtig waren wie ein bestimmter Faktor, den die Forscher

als »Durchhaltevermögen« bezeichneten und den sie definierten als die Neigung, »tatkräftig auf anspruchsvolle Ziele hinzuarbeiten und trotz Misserfolgen, Widrigkeiten und Phasen der Stagnation nie an Eifer nachzulassen«.25 Das Interessanteste am Durchhaltevermögen sind die Umstände seiner Entstehung. Es entwickelte sich in einer Kultur, die Kadetten für sich selbst erschaffen, und diese Kultur ist oftmals das Resultat von Schlüsselgewohnheiten, die sie sich in West Point aneignen. »Die Ausbildung hier ist ganz schön

hart«, erzählte mir ein Kadett. »Den ersten Sommer nennen sie ›Beast Barracks‹, weil sie dich schinden wollen. Jede Menge Kandidaten springen ab, bevor das Studienjahr beginnt.« »Aber ich habe hier gleich in den ersten Tagen eine Gruppe von Freunden kennengelernt, und wir begannen damit, uns jeden Morgen zu versammeln, um ein Gefühl der Stärke zu entwickeln. Ich gehe zu ihnen, wenn ich einen Durchhänger hab, und ich weiß, dass sie mich wieder aufbauen. Wir sind nur zu neunt, und wir nennen uns Musketiere.

Ohne sie wäre ich keinen Monat hiergeblieben.« Kadetten, die in West Point bestehen, haben schon Gewohnheiten mentaler und körperlicher Disziplin entwickelt, bevor sie an die Akademie kommen. Doch diese Stärken sind nur von begrenztem Nutzen. Um erfolgreich zu sein, brauchen sie eine Schlüsselgewohnheit, die eine Kultur schafft – zum Beispiel ein tägliches Treffen von gleichgesinnten Freunden –, um ihnen die Stärke zu geben, Hindernisse zu überwinden. Schlüsselgewohnheiten verändern uns von Grund auf, indem sie Kulturen

hervorbringen, die uns die Werte verdeutlichen, die wir sonst im Eifer einer schwierigen Entscheidung oder eines Moments der Ungewissheit vielleicht vergessen würden. *** Im Jahr 2000 nahm O’Neill seinen Abschied von Alcoa und übernahm auf Bitten des neu gewählten Präsidenten George W. Bush das Amt des Finanzministers.**** Zwei Jahre später trat er ab, und heute ist er hauptsächlich damit beschäftigt, Krankenhän beizubringen, dass die Fokussierung auf

Arbeitsschutzmaßnahmen und Schlüsselgewohnheiten die Zahl von Behandlungsfehlern senken kann; außerdem hat er zahlreiche Aufsichtsratsmandate. Viele Unternehmen und Organisationen in den USA versuchen heute mit Hilfe von Schlüsselgewohnheiten Arbeitsplätze zu sichern. So hat Lou Gerstner zum Beispiel IBM saniert, indem er sich zunächst auf eine Schlüsselgewohnheit konzentrierte: die Forschungs- und Vertriebspraktiken des Unternehmens. Bei der Unternehmensberatung McKinsey &

Company wird durch eine Schlüsselgewohnheit umfassender interner Kritik, die im Zentrum jeder Aufgabenzuweisung steht, eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung geschaffen. Bei Goldman Sachs liegt eine Schlüsselgewohnheit der Risikobewertung jeder Entscheidung zugrunde. Und bei Alcoa lebt O’Neills Vermächtnis weiter. Auch ohne ihn ist die Unfallrate weiter rückläufig. Im Jahr 2010 hatten 82 Prozent der AlcoaStandorte keinen einzigen unfallbedingten Fehltag, ein fast historischer Höchststand. Das

Unfallrisiko bei einem Softwareunternehmen, bei der Herstellung von Zeichentrickfilmen oder in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist höher als bei Alcoa, wo mit schmelzflüssigem Aluminium gearbeitet wird. »Als ich zum Werksleiter befördert wurde«, erzählt Jeff Shockey, der AlcoaManager, »sah ich gleich am ersten Tag, als ich auf den Parkplatz fuhr, diese freien Stellplätze in der Nähe der Eingangstüren, die mit Namen gekennzeichnet waren. Der Leiter dieser oder jener Abteilung. Leute, die wichtig

waren, bekamen die besten Parkplätze. Als Erstes erklärte ich dem Wartungsleiter, er solle all diese Titel übermalen. Ich wollte, dass diejenigen die besten Plätze erhielten, die am frühesten zur Arbeit kamen. Jeder verstand die Botschaft: Alle Mitarbeiter sind wichtig. Wir setzen fort, was Paul für die Unfallverhütung getan hatte. Alle waren wie elektrisiert. Schon bald kamen sie jeden Tag früher zur Arbeit.«

**** O’Neills Amtszeit im Finanzministerium war nicht so erfolgreich wie seine Karriere bei Alcoa.

Unmittelbar nach seinem Amtsantritt konzentrierte er sich auf eine Reihe von Schlüsselthemen, u.a. Arbeitsschutz, Schaffung von Arbeitsplätzen, Rechenschaftspflichten von Managern, Armutsbekämpfung in Afrika. Aber O’Neills politische Prioritäten deckten sich nicht mit denen von Präsident Bush, und er wandte sich intern gegen die von Bush geplanten Steuersenkungen. Ende 2002 wurde er zum Rücktritt gedrängt. »Meine wirtschaftspolitische Strategie war das Gegenteil dessen, was das Weiße Haus wollte«, sagte O’Neill. »Das ist für einen Finanzminister nicht gut, also wurde ich gefeuert.«

5. STARBUCKS UND DIE KULTUR DES ERFOLGS Wenn Willensstärke zu einem Automatismus wird I. Als Travis seinen Vater zum ersten Mal nach einer Überdosis sah, war er neun Jahre alt. Seine Familie hatte gerade eine kleine Wohnung am Ende einer Gasse bezogen – dies war der vorerst letzte in einer fast endlosen Reihe von Umzügen. Vor kurzem hatten sie all ihre

Habe in schwarze Müllsäcke gestopft und ihre frühere Bleibe mitten in der Nacht verlassen, nachdem sie einen Räumungsbescheid erhalten hatten. Zu viele Leute würden noch spätabends einund ausgehen, sagte der Vermieter. Zu viel Lärm. In seinem alten Haus kam Travis manchmal von der Schule nach Hause und fand die Zimmer fein säuberlich aufgeräumt – Speisereste sorgfältig in Folie eingewickelt im Kühlschrank und Tuben mit scharfer Soße und Ketchup in TupperwareBehältern. Er wusste, was dies bedeutete: Seine Eltern hatten statt

Heroin Metamphetamine konsumiert und einen Tag lang eine regelrechte Putzorgie veranstaltet. Das nahm für gewöhnlich ein böses Ende. Travis fühlte sich sicherer, wenn das Haus unaufgeräumt war und seine Eltern mit halbgeschlossenen Augen auf dem Sofa lagen und sich Zeichentrickfilme ansahen. Am Ende eines Heroinrauschs gibt es kein Chaos. Travis’ Vater war ein sanftmütiger Mann, der gern kochte und, abgesehen von einer kurzen Zeit bei der Navy, sein ganzes Leben in der Nähe seiner Eltern in Lodi, Kalifornien, verbracht hatte. Als

sie die Wohnung in jener Gasse bezogen, saß Travis’ Mutter wegen Heroinbesitz und Prostitution im Gefängnis. Seine Eltern waren sozial weitgehend unauffällige Suchtkranke, und die Familie hielt eine Fassade von Normalität aufrecht. Sie gingen jeden Sommer zelten, und an den meisten Freitagabenden spielten sie Softball mit seiner Schwester und seinem Bruder. Als Travis vier Jahre alt war, besuchte er mit seinem Vater Disneyland und wurde zum ersten Mal in seinem Leben von einem Disney-Mitarbeiter gefilmt. Die Familienkamera war Jahre zuvor in

einem Pfandhaus versetzt worden. An jenem Morgen der Überdosis spielten Travis und sein Bruder im Wohnzimmer auf Bettdecken, die sie jeden Abend zum Schlafen auf dem Boden ausbreiteten. Travis’ Vater wollte zum Frühstück Pfannkuchen backen und betrat das Badezimmer. Er trug den langen Baumwollstrumpf, der seine Nadel, seinen Löffel, sein Feuerzeug und seine Wattebausche enthielt. Einige Augenblicke später kam er heraus, öffnete den Kühlschrank, um die Eier herauszuholen, und brach plötzlich zusammen. Als die Kinder um die Ecke

gerannt kamen, wurde ihr Vater von Krämpfen geschüttelt und sein Gesicht lief blau an. Travis’ Geschwister hatten schon einmal eine Überdosis miterlebt und wussten, was zu tun war. Sein Bruder rollte ihn auf die Seite. Seine Schwester öffnete seinen Mund, damit er nicht an seiner Zunge erstickte, und rief Travis zu, er solle zum Nachbarn laufen, um ihn zu fragen, ob er sein Telefon benützen dürfe, um 911 zu wählen. »Mein Name ist Travis, mein Vater ist bewusstlos, und wir wissen nicht, was iert ist. Er atmet nicht«, log Travis den Polizisten am anderen Ende der

Leitung an. Obwohl er erst neun war, wusste er, warum sein Vater ohnmächtig geworden war. Aber er wollte es nicht vor dem Nachbarn sagen. Drei Jahre zuvor war ein Freund seines Vaters in ihrem Keller gestorben, nachdem er sich einen Druck gesetzt hatte. Als die Sanitäter die Leiche fortschafften, begafften die Nachbarn Travis und seine Schwester, als sie die Tür für die Krankentrage aufhielten. Einer der Nachbarn hatte einen Cousin, dessen Sohn in seiner Klasse war, und schon bald wusste die gesamte Schule Bescheid.

Nachdem Travis aufgelegt hatte, ging er ans Ende der Straße und wartete auf den Krankenwagen. Sein Vater wurde an jenem Morgen im Krankenhaus behandelt, nachmittags zum Polizeirevier gefahren und zum Abendessen wieder nach Hause gebracht. Er kochte Spaghetti. Einige Wochen später wurde Travis zehn. *** Als Travis sechzehn war, brach er die Highschool ab. »Ich hatte es satt, Schwuchtel genannt zu werden«, sagte er, »satt, dass mich Leute verfolgten und

Sachen nach mir warfen. Ich fand es unerträglich. Es war leichter, alles hinzuschmeißen und abzuhauen.« Er zog in das zwei Fahrstunden Richtung Süden gelegene Fresno und arbeitete in einer Autowaschanlage. Wegen Aufsässigkeit wurde ihm gekündigt. Er jobbte bei McDonald’s und Hollywood Video, aber wenn die Kunden unhöflich waren – »Ich wollte Ranch Dressing, du Schwachkopf!« –, verlor er die Selbstbeherrschung. »Verschwinden Sie hier aus dem Drive-Through!«, schrie er eine Frau an und warf die Packung Chicken Nuggets

auf ihr Autodach, bis ihn sein Vorgesetzter hineinzerrte. Manchmal war er dermaßen durch den Wind, dass er mitten in einer Schicht losschrie. Er kam oft zu spät oder nahm sich grundlos einen Tag frei. Morgens brüllte er sein Spiegelbild an, ermahnte sich selbst zur Besserung und zum Durchhalten. Aber er kam mit Menschen nicht klar, und er war nicht stark genug, um den stetigen Strom von kritischen und beleidigenden Äußerungen zu ertragen. Wenn die Schlange vor seiner Kasse zu lang wurde und der Schichtdienstleiter ihn anpfiff, fingen Travis’ Hände an zu

zittern, und er hatte das Gefühl, keine Luft mehr zu kriegen. Er fragte sich, ob sich seine Eltern so fühlten, so schutzlos gegenüber dem Leben, als sie mit den Drogen anfingen. Eines Tages meinte ein Stammkunde bei Hollywood Video, der sich mit Travis recht gut verstand, er solle darüber nachdenken, bei Starbucks anzufangen. »Wir machen einen neuen Laden in Fort Washington auf, und ich werde dort als stellvertretender Filialleiter arbeiten«, sagte der Mann. »Du solltest dich bewerben.« Ein Monat später war Travis Barista in der Morgenschicht.

Das war vor sechs Jahren. Heute, mit fünfundzwanzig, ist Travis Leiter zweier Starbucks-Filialen, wo er für vierzig Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von über 2 Millionen Dollar verantwortlich ist. Sein Jahresgehalt beträgt 44000 Dollar, und er hat eine betriebliche Altersversorgung und keine Schulden. Er kommt nie verspätet zur Arbeit. Er verliert nie die Nerven. Wenn eine seiner Mitarbeiterinnen in Tränen ausbrach, nachdem ein Kunde sie angebrüllt hatte, nahm Travis sie beiseite. »Ihre Schürze ist ein Schild«, sagte er ihr. »Nichts, was irgendjemand

sagt, kann Sie verletzen. Sie sind immer so stark, wie Sie es sein wollen.« Diese Lektion hatte er in einem seiner Starbucks-Schulungskurse gelernt, einem Ausbildungsprogramm, das gleich am ersten Arbeitstag beginnt und während der gesamten Betriebszugehörigkeit eines Mitarbeiters fortgesetzt wird. Das Programm ist fachlich so anspruchsvoll, dass man durch den erfolgreichen Abschluss der Module anrechenbare Leistungspunkte für ein College-Studium sammeln kann. Die Ausbildung habe sein Leben verändert, sagt Travis. Bei Starbucks habe er gelernt, wie man lebt,

wie man sich konzentriert, wie man pünktlich zur Arbeit kommt und seine Emotionen kontrolliert. Vor allem aber habe man ihm dort Willensstärke beigebracht. »Starbucks ist das Beste, was mir ieren konnte«, erzählte er mir. »Ich verdanke diesem Unternehmen alles.« *** Bei Travis und Tausenden von anderen Mitarbeitern ist es Starbucks – und einer Handvoll anderer Unternehmen – gelungen, ihnen jene Lebenskompetenzen zu vermitteln, die ihnen Schulen,

Familien und Gemeinschaften – aus welchen Gründen auch immer – nicht vermitteln konnten. Mit gegenwärtig über 137000 Mitarbeitern und über einer Million Ehemaligen ist Starbucks heute, in gewisser Hinsicht, eine der größten Erziehungsanstalten der USA. Allein in ihrem ersten Jahr drückten all diese Mitarbeiter mindestens fünfzig Stunden lang die Schulbänke von Starbucks, Dutzende weitere Stunden verbrachten sie zu Hause mit StarbucksArbeitsheften und in Gesprächen mit den Starbucks-Mentoren, die für sie zuständig waren.

Im Zentrum des Lernens steht eine überaus wichtige Gewohnheit: Willenskraft. Dutzende von Studien zeigen, dass Willenskraft die wichtigste Schlüsselgewohnheit für den persönlichen Erfolg ist.1 So haben Forscher der University of Pennsylvania im Rahmen einer Studie im Jahr 2005 164 Achtklässler untersucht, indem sie ihren IQ und weitere Faktoren maßen, unter anderem, wie viel Willenskraft die Schüler zeigten. Schüler, die ein hohes Maß an Willenskraft zeigten, bekamen tendenziell bessere Noten und wurden

eher von Universitäten mit strengem Auswahlverfahren aufgenommen. Sie hatten weniger Fehltage und verbrachten weniger Zeit mit Fernsehen und mehr Stunden mit Hausaufgaben. »Adoleszenten mit hoher Selbstdisziplin übertrafen ihre impulsiveren Gleichaltrigen in praktisch jeder schulischen Leistungsvariablen«, schrieben die Forscher. »Die Selbstdisziplin determinierte die schulische Leistung zuverlässiger als der IQ. Die Selbstdisziplin determinierte auch, welche Schüler ihre Noten im Lauf des Schuljahres verbessern würden,

während der IQ dies nicht tat … Die Selbstdisziplin wirkte sich stärker auf die schulische Leistung aus als die intellektuellen Fähigkeiten.«2 Und die beste Methode, um die Willenskraft zu stärken, besteht laut Studien darin, diese so fest zu verankern, dass sie quasi zu einer Gewohnheit wird. »Manchmal hat es den Anschein, als würden Menschen mit starker Selbstkontrolle nicht hart arbeiten – aber das ist darauf zurückzuführen, dass sie diese zu einem Automatismus gemacht haben«, verriet mir Angela Duckworth, eine der Forscherinnen von der

University of Pennsylvania. »Ihre Willenskraft steht ihnen als eine innere Ressource permanent zur Verfügung, ohne dass sie diese bewusst aktivieren müssten.« Für Starbucks ist Willenskraft mehr als ein Forschungsgegenstand. Als das Unternehmen Ende der neunziger Jahre seine Expansionsstrategie entwarf, erkannte die Führung, dass die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie die Kultivierung eines Erlebnisumfeldes verlangte, das die Kunden dazu brachte, für eine Tasse Kaffee vier Dollar zu bezahlen. Das Unternehmen musste

seinen Mitarbeitern beibringen, den Kunden neben Milchkaffees und Teegebäck auch ein wenig Lebensfreude anzubieten. Und so fing Starbucks schon sehr früh an, zu erforschen, wie es seinen Mitarbeitern vermitteln könne, ihre Affekte so zu regulieren, dass sie jedem Kunden, wenn sie ihn bedienten, ein zugewandtes, aufmunterndes Lächeln schenken konnten. Wenn man Baristi nicht beibringt, ihre persönlichen Probleme auszublenden, färben ihre Emotionen zwangsläufig auf ihr Verhalten gegenüber Kunden ab. Weiß ein Mitarbeiter hingegen, wie er sich bis

ans Ende einer achtstündigen Schicht konzentrieren und seine Gefühle unter Kontrolle halten kann, dann wird er in der Lage sein, jenen Fast Food-Service zu erbringen, den Starbucks-Kunden erwarten. Das Unternehmen gab Millionen von Dollar für die Erstellung von Lehrplänen aus, welche die Selbstdisziplin der Mitarbeiter stärken sollten. Führungskräfte verfassten Arbeitshefte, die den Mitarbeitern Leitlinien an die Hand geben, wie sie Willensstärke zu einer automatischen Ressource in ihrem Leben machen können.3 Nicht zuletzt diesen Lehrplänen

verdankt Starbucks den Aufstieg von einer verschlafenen Firma in Seattle zu einem Großkonzern mit über 17000 Filialen und einem Jahresumsatz von über 10 Milliarden Dollar. Was also ist das Erfolgsrezept von Starbucks? Wie geling es dem Unternehmen, Menschen wie Travis – dem Jungen aus einem Drogenelternhaus und Highschool-Abbrecher, der sich nicht genügend unter Kontrolle hatte, um seinen Job bei McDonald’s zu behalten – beizubringen, Dutzende von Mitarbeitern zu führen und Zehntausende von Dollar Umsatz pro Monat zu

erwirtschaften? Was genau lernte Travis? II. Alle, die den Raum in der Case Western Reserve University betraten, in dem das Experiment durchgeführt wurde, waren sich in einer Sache einig: Die Kekse dufteten köstlich. Sie kamen frisch aus dem Ofen und wurden, mit geschmolzenen Schokostückchen gespickt, in einer Schüssel aufgeschichtet. Neben der Schüssel mit Keksen stand eine Schüssel mit

Radieschen. Den ganzen Tag lang kamen hungrige Studenten herein, setzten sich vor die beiden Schüsseln und absolvierten unwissentlich einen Test ihrer Willenskraft, der unser Verständnis der Wirkungsweise von Selbstdisziplin entscheidend verändern sollte. Damals wurde das Phänomen Willenskraft kaum wissenschaftlich erforscht. Die Psychologen hielten solche Themen für Aspekte der sogenannten »Affektregulation«, aber das war kein Feld, das große Neugierde weckte. In den 1960er Jahren führten Wissenschaftler der Universität Stanford

ein berühmtes Experiment durch, in dem sie die Willenskraft einer Gruppe von Vierjährigen testeten. Die Kinder wurden in einen Raum gebracht, in dem ihnen verschiedene Süßigkeiten wie etwa Marshmallows vorgesetzt wurden. Man stellte sie vor die Wahl: Sie könnten entweder sofort einen Marshmallow essen, oder, wenn sie ein paar Minuten warteten, dürften sie zwei Marshmallows verdrücken. Dann verließen die Forscher das Zimmer. Einige Kinder gaben der Verlockung nach und aßen den Marshmallow, sobald der Erwachsene gegangen war. Etwa 30

Prozent gelang es, ihren Gelüsten zu widerstehen und sich so die doppelte Belohnung zu sichern, als die Forscher 15 Minuten später zurückkamen. Wissenschaftler, die hinter einem Spiegel das Verhalten der Kinder minutiös beobachteten, protokollierten sorgfältig, welche Kinder genügend Selbstkontrolle besaßen, um sich den zweiten Marshmallow zu verdienen.

Jahre später machten sie viele der Studienteilnehmer ausfindig, die mittlerweile auf die Highschool gingen. Die Forscher fragten sie nach ihren Noten und ihren Punkten im Studierfähigkeitstest SAT, ihrer Fähigkeit, langjährige Freundschaften zu pflegen und »wichtige Probleme zu bewältigen«. Sie fanden heraus, dass die ehemaligen Vierjährigen, die die Gratifikation am längsten aufschieben konnten, die besten Noten hatten und im SAT im Schnitt 210 Punkte mehr erreichten als alle anderen. Sie waren

beliebter und nahmen weniger Drogen. Wenn man als Vorschulkind der Verlockung eines Marshmallows widerstehen kann, scheint man später auch in der Lage zu sein, pünktlich zum Unterricht zu erscheinen, regelmäßig seine Hausaufgaben zu machen, soziale Kontakte zu knüpfen und sich Gruppendruck zu widersetzen. Die Kinder, die die Marshmallows ignorieren konnten, besaßen offenbar selbstregulatorische Kompetenzen, die ihnen ihr ganzes Leben lang von Nutzen waren.4 Sie lernten, dass sie ihre

Selbstkontrolle dadurch verbessern konnten, dass sie einfache Tricks beherrschten – wie etwa durch das Malen eines Bildes sich selbst abzulenken oder sich einen Rahmen um den Marshmallow vorzustellen, sodass er mehr einem Foto und weniger einer echten Versuchung glich. In den 1980er Jahren wurde dann eine Theorie entwickelt, die heute allgemein anerkannt ist: Willenskraft ist eine erlernbare Fähigkeit, etwas, das Kindern in der gleichen Weise beigebracht werden kann wie Mathematik oder die Verhaltensregel, sich für eine

Gefälligkeit zu bedanken. Aber für entsprechende Forschungen wurden kaum Mittel bereitgestellt. Das Thema der Willenskraft war nicht angesagt. Viele der Stanford-Wissenschaftler wandten sich anderen Forschungsgebieten zu. Als aber eine Gruppe von Psychologie-Doktoranden an der Case Western – unter ihnen auch ein gewisser Mark Muraven – diese Studien Mitte der neunziger Jahre entdeckten, begannen sie Fragen zu stellen, die die Wissenschaftler vor ihnen nicht beantwortet hatten. Für Muraven war

dieses Modell der Willensstärke-alsKompetenz keine befriedigende Erklärung. Schließlich ist eine Kompetenz etwas, das im Zeitverlauf konstant bleibt. Wenn Sie die Fähigkeit besitzen, am Mittwoch ein Omelett zu machen, können Sie das auch noch am Freitag. Doch Muravens eigene Erfahrung sah anders aus: Er schien ständig zu vergessen, wie man Willenskraft ausübt. Manchmal kam er abends nach Hause und hatte keinerlei Problem, sich zum Joggen aufzuraffen. An anderen Tagen konnte er nichts tun, außer faul auf dem

Sofa herumzuliegen und fernzusehen. Sein Gehirn – oder zumindest jener Teil seines Gehirns, der ihn Sport treiben ließ – hatte offenbar vergessen, die Willenskraft aufzubringen, die notwendig ist, ihn vor die Tür zu treiben. An manchen Tagen ernährte er sich gesund. An anderen Tagen wiederum plünderte er den Automaten, wenn er müde war, und stopfte sich mit Süßigkeiten und Chips voll. Wenn Willenskraft eine Kompetenz ist, so fragte sich Muraven, wieso bleibt sie dann nicht von Tag zu Tag konstant? Er vermutete, dass es mit der Willenskraft

mehr auf sich hatte, als frühere Experimente gezeigt hatten. Aber wie testet man das in einem Labor? *** Muravens Lösung war das Experiment mit den beiden Schüsseln – einer Schüssel mit frisch gebackenen Keksen und einer Schüssel mit Radieschen. Der Raum war eine Art Toilette mit einem Einwegspiegel, ausgestattet mit einem Tisch, einem Holzstuhl, einer Schelle und einem Toastergrill. 67 Studenten wurden rekrutiert und aufgefordert, eine Mahlzeit zu überspringen. Einer nach

dem anderen setzten sich die Studenten vor die beiden Schüsseln. »Es geht in diesem Experiment darum, Geschmackswahrnehmungen zu testen«, erklärte ein Forscher jedem einzelnen Studenten, was nicht stimmte. Vielmehr sollten die Studenten – oder wenigstens ein Teil von ihnen – dazu gezwungen werden, ihre Willenskraft auszuüben. Zu diesem Zweck wurde die Hälfte der Studenten angewiesen, die Kekse zu essen und die Radieschen zu ignorieren; die andere Hälfte wurde aufgefordert, die Radieschen zu essen und die Kekse links liegen zu lassen. Muravens

Hypothese lautete, dass es schwerfalle – also Willenskraft erfordere –, die Kekse zu ignorieren. Dagegen ließen sich Radieschen praktisch mühelos ignorieren. »Denken Sie daran«, sagte die Forscherin, »essen Sie nur das, was Sie essen sollen.« Dann verließ sie den Raum. Sobald die Studenten allein waren, begannen sie zu essen. Die KeksEsser waren im siebten Himmel. Die Radieschen-Esser litten Qualen. Sie waren total unglücklich darüber, dass sie sich dazu zwingen mussten, die warmen Kekse zu ignorieren. Durch den

Spiegel beobachteten die Forscher, wie einer der Radieschen-Esser einen Keks in die Hand nahm, lange daran roch und ihn dann zurück in die Schüssel legte. Ein anderer schnappte sich ein paar Kekse, legte sie wieder zurück und leckte dann die geschmolzene Schokolade von seinen Fingern. Nach fünf Minuten betraten die Forscher wieder den Raum. Muraven vermutete, dass die Willenskraft der Radieschen-Esser durch den Verzehr des bitteren Gemüses und das Ignorieren der Süßigkeiten arg strapaziert worden sei; die Keks-Esser hatten ihre

Selbstdisziplin nur in geringem Maße beansprucht. »Wir müssen etwa fünfzehn Minuten warten, bis die sensorische Erinnerung an das Nahrungsmittel, das Sie gegessen haben, verblasst ist«, sagte die Forscherin jedem Teilnehmer. Sie bat die Teilnehmer, ein Geduldspiel zu machen, um die Zeit zu überbrücken. Es sah recht einfach aus: Die Probanden sollten ein geometrisches Muster nachzeichnen, ohne abzusetzen oder zweimal über dieselbe Linie zu fahren. »Wenn Sie aufhören wollen«, sagte die Forscherin, »klingeln Sie.« Sie erweckte den Eindruck, das Geduldsspiel würde

nicht lange dauern. Tatsächlich war es unlösbar. Dieses Geduldspiel war kein Zeitvertreib, vielmehr war es der wichtigste Teil des Experiments. Es bedurfte einer enormen Willensanstrengung, um bei dem Geduldspiel nicht aufzugeben, insbesondere da jeder Versuch zum Scheitern verurteilt war. Die Wissenschaftler fragten sich, ob die Studenten, die ihr Reservoir an Willenskraft durch das Ignorieren der Kekse bereits ausgeschöpft hatten, bei dem Geduldspiel vielleicht schneller

aufgeben würden. Anders gefragt: War die Willenskraft etwa eine endliche Ressource? Die Forscher beobachteten das Verhalten der Probanden von der anderen Seite des Spiegels. Mit ihren unbeanspruchten Reservoirs der Selbstdisziplin versuchten die KeksEsser das Geduldspiel zu lösen. Sie machten im Allgemeinen einen entspannten Eindruck. Einer von ihnen versuchte es mit einer einfachen Methode, stieß auf ein Hindernis und versuchte es wieder. Und wieder. Und wieder. Einige probierten es über eine

halbe Stunde, ehe die Forscher sie baten, aufzuhören. Im Schnitt verwandten die Keks-Esser fast neunzehn Minuten auf die Lösung des Geduldspiels, ehe sie klingelten. Die Radieschen-Esser mit ihrer aufgebrauchten Willenskraft verhielten sich völlig anders. Sie murrten, während sie sich mit der Aufgabe abmühten. Sie waren frustriert. Einer klagte, das ganze Experiment sei Zeitverschwendung. Einige von ihnen legten ihre Köpfe auf den Tisch und schlossen ihre Augen. Einer von ihnen herrschte die Forscherin an, als sie das Zimmer betrat. Die

Radieschen-Esser bemühten sich durchschnittlich nur etwa acht Minuten – 60 Prozent kürzer als die Keks-Esser –, ehe sie aufgaben. Als die Forscher danach fragten, wie sie sich fühlten, sagte einer der Radieschen-Esser, er habe »die Schnauze voll von diesem bescheuerten Experiment«. »Dadurch, dass wir die Probanden dazu nötigten, ein kleines bisschen ihrer Willenskraft für das Ignorieren der Kekse aufzubrauchen, hatten wir sie in einen Zustand versetzt, in dem sie bereit waren, sehr viel schneller aufzugeben«, sagte mir Muraven. »Unsere Hypothese

wurde bislang in über 200 Studien überprüft, und sie alle kamen zum gleichen Ergebnisse. Willenskraft ist nicht nur eine Kompetenz. Sie ist ein Muskel, wie die Muskeln in Ihren Armen oder Beinen, und sie wird müde, je stärker sie sich anstrengt, sodass weniger Kraft für andere Dinge übrigbleibt.« Forscher haben auf der Grundlage dieser Befunde alle möglichen Phänomene erklärt. Einige behaupteten, damit lasse sich verstehen, wieso erfolgreiche Menschen der Versuchung außerehelicher Beziehungen erliegen

(die im Allgemeinen spätabends beginnen, nachdem man während eines langen Arbeitstages viel Willenskraft aufgebraucht hat) oder weshalb tüchtigen Ärzten Flüchtigkeitsfehler unterlaufen (diese ereignen sich in der Regel, nachdem ein Arzt einen langen, komplizierten Eingriff beendete, der höchste Konzentration erforderte).5 »Wenn Sie etwas tun wollen, das Willenskraft erfordert – etwa nach der Arbeit joggen –, müssen Sie Ihren Willenskraft-Muskel tagsüber schonen«, sagte mir Muraven. »Wenn Sie ihn zu früh mit ermüdenden Aufgaben wie dem

Schreiben von E-Mails oder dem Ausfüllen komplizierter und langweiliger Reisekostenformulare auspowern, ist er völlig schlapp, wenn Sie nach Hause kommen.«6 *** Aber wie weit geht diese Analogie? Werden die Muskeln der Willenskraft durch Übung in der gleichen Weise gestärkt, wie Hanteltraining den Bizeps wachsen lässt? Im Jahr 2006 haben zwei australische Forscher – Megan Oaten und Ken Cheng – diese Frage zu beantworten versucht, indem sie einen

Willenskraft-Workout konzipierten. Sie nahmen zwei Dutzend Personen im Alter zwischen 18 und 50 Jahren in ein Sportprogramm auf und ließen sie im Lauf von zwei Monaten eine stetig wachsende Zahl von Übungen in Gewichtheben, Widerstandstraining und Aerobic absolvieren.7 Woche für Woche zwangen sich die Teilnehmer dazu, häufiger zu trainieren, wobei sie jedes Mal, wenn sie ins Fitnessstudio gingen, mehr Willenskraft aufbringen mussten. Nach zwei Monaten nahmen die Forscher die übrigen Lebensbereiche der Teilnehmer unter die Lupe, um

herauszufinden, ob sich die erhöhte Willenskraft im Fitnessstudio auch in einer größeren Willenskraft zu Hause niederschlug. Bevor das Experiment begann, waren die meisten Probanden bekennende Couch-Potatoes. Jetzt waren sie in einer besseren körperlichen Verfassung. Aber auch in anderen Bereichen ihres Lebens waren sie gesünder. Je mehr Zeit sie im Fitnessstudio verbrachten, desto weniger Zigaretten rauchten sie und umso weniger Alkohol, Koffein und Junkfood konsumierten sie. Sie verbrachten mehr Stunden mit Hausarbeit und weniger vor

dem Fernseher. Ihre Stimmungslage hatte sich verbessert. Vielleicht, so sagten sich Oaten und Cheng, hatten diese Ergebnisse nichts mit Willenskraft zu tun. Was, wenn Sport als ein Stimmungsaufheller wirkt und den Heißhunger nach Fast Food reduziert? Also konzipierten sie ein anderes Experiment.8 Diesmal rekrutierten sie 29 Personen für ein viermonatiges Moneymanagement-Programm (eine Wertsicherungsstrategie bei der Wertpapier-Anlage). Sie setzten Sparziele fest und forderten die Teilnehmer auf, sich Luxusausgaben wie

etwa für Restaurant- oder Kinobesuche zu verkneifen. Die Teilnehmer wurden aufgefordert, alles, was sie kauften, minutiös zu protokollieren – das war ihnen zunächst lästig, aber schließlich brachten sie die Selbstdisziplin auf, um jeden Einkauf aufzuschreiben. Die finanzielle Lage der Teilnehmer verbesserte sich in dem Maße, wie sie das Programm durchliefen. Überraschender war, dass sie auch weniger Zigaretten rauchten und weniger Alkohol und Koffein tranken – im Schnitt zwei Tassen Kaffee weniger, zwei Bier weniger und, bei Rauchern, fünfzehn

Zigaretten weniger pro Tag.9 Sie aßen weniger Junkfood und waren produktiver bei der Arbeit und in der Schule. Es war wie bei der SportStudie: In dem Maße, wie Menschen ihre Willenskraft-Muskeln in einem Bereich ihres Lebens stärkten – im Fitnessstudio oder einem Moneymanagement-Lehrgang –, färbte diese Stärke auf ihre Ernährungsgewohnheiten und ihre berufliche Leistungsbereitschaft ab. Eine erhöhte Willenskraft wirkte sich auf alle Lebensbereiche aus. Oaten und Cheng führten ein weiteres

Experiment durch. Sie rekrutierten 44 Studenten für ein Programm zur Verbesserung der Studienleistungen, das sich auf die Schaffung von Lerngewohnheiten konzentrierte.10 Wie zu erwarten, verbesserten sich die Lernkompetenzen der Teilnehmer. Und die Studenten rauchten und tranken auch weniger, sahen weniger fern, trieben mehr Sport und ernährten sich gesünder, auch wenn all diese Dinge in dem Programm selbst nicht erwähnt wurden. In gleichem Maße, wie die Muskeln der Willenskraft stärker wurden, schienen gute Gewohnheiten auch hier auf andere

Bereiche ihres Lebens abzufärben. »Wenn man lernt, sich selbst zu zwingen, ins Fitnessstudio zu gehen oder seine Hausaufgaben anzupacken oder einen Salat statt eines Hamburgers zu essen, verändert sich unter anderem auch die Denkweise«, sagte Todd Heatherton, einer der Forscher am Dartmouth College, der Studien über Willenskraft durchgeführt hat.11 »Menschen können ihre Impulse besser regulieren. Sie lernen, wie sie sich von Verlockungen ablenken können. Und sobald sie in diese Willenskraft-Routine verfallen, ist ihr Gehirn geübt darin, ihnen dabei zu

helfen, sich auf ein Ziel zu konzentrieren.« Heute forschen Hunderte von Wissenschaftlern an vielen bedeutenden Universitäten über die Psychologie der Willenskraft. Öffentliche und CharterSchulen in Philadelphia, Seattle, New York und andernorts haben begonnen, Lektionen, die die Willenskraft stärken sollen, in ihre Curricula aufzunehmen. Bei KIPP, dem »Wissen-ist-MachtProgramm« – einem landesweiten Verbund von Charter-Schulen, die auf Schüler aus einkommensschwachen Familien spezialisiert sind –, ist die

Unterweisung in Selbstkontrolle Teil der Schulphilosophie. (Eine KIPP-Schule in Philadelphia verteilte an die Schüler TShirts mit der Aufschrift »Keine Marshmallows essen«). Viele dieser Schulen haben die Schüler zu dramatischen Leistungssteigerungen gebracht.12 »Aus diesem Grund ist es so wichtig, Kinder zum Klavierunterricht oder bei einem Sportverein anzumelden. Es geht nicht darum, aus einem Fünfjährigen einen guten Musiker oder einen Fußballstar zu machen«, sagte Heatherton. »Wenn man lernt, sich selbst dazu zu zwingen, eine Stunde lang zu

üben oder fünfzehn Runden zu laufen, stärkt man seine selbstregulatorischen Fertigkeiten. Ein Fünfjähriger, der dem Ball zehn Minuten lang folgt, wird zu einem Sechstklässler, der pünktlich mit seinen Hausaufgaben beginnt.«13 In dem Maße, wie die Forschung über die Willenskraft zu einem Topthema in Fachzeitschriften und Zeitungsartikeln wurde, wurden ihre Ergebnisse nach und nach auch von amerikanischen Unternehmen aufgegriffen. Firmen wie Starbucks – und GAP, Walmart, Restaurants oder jedes andere Unternehmen, das sich auf

Berufsanfänger stützt – sehen sich einem gemeinsamen Problem gegenüber: Ganz gleich, wie sehr sich ihre Mitarbeiter ins Zeug legen, scheitern viele aufgrund mangelnder Selbstdisziplin. Sie kommen zu spät zur Arbeit. Sie schnauzen unhöfliche Kunden an. Sie sind unkonzentriert oder lassen sich leicht in Konflikte am Arbeitsplatz verwickeln. Sie kündigen grundlos. »Für viele Mitarbeiter ist Starbucks ihre erste berufliche Erfahrung«, sagte Christine Deputy, die seit über zehn Jahren an der Konzipierung der firmeninternen Ausbildungsprogramme

mitwirkte. »Wenn Eltern oder Lehrer einen nicht ausreichend fürs Leben gewappnet haben, und plötzlich wird man von Kunden angeschrien und der Chef ist zu sehr beschäftigt, um dir mit Rat zur Seite zu stehen, kann dich das wirklich überfordern. Viele Leute packen die Umstellung nicht. Also versuchen wir herauszufinden, wie wir unseren Mitarbeitern die Selbstdisziplin vermitteln können, die sie in der Highschool nicht gelernt haben.« Aber als Unternehmen wie Starbucks die Lektionen zur Stärkung der Willenskraft, die sich den Radieschen-

und-Keks- und Sportstudien entnehmen lassen, innerbetrieblich umsetzen wollten, stießen sie auf Schwierigkeiten. Sie finanzierten Kurse zur Gewichtsreduktion und boten Mitarbeitern kostenlose FitnessstudioAbonnements an, in der Hoffnung, die positiven Effekte würden auf die Art und Weise ausstrahlen, wie sie Kaffee servierten.14 Aber diese Angebote wurden nur sporadisch genutzt. Es sei strapaziös, nach einem vollen Arbeitstag noch einen Kurs zu besuchen oder ins Fitnessstudio zu gehen, klagten die Mitarbeiter.

»Wenn jemand am Arbeitsplatz Probleme mit Selbstdisziplin hat, dann hat er vermutlich auch Probleme damit, an einem Programm teilzunehmen, das nach der Arbeit seine Selbstdisziplin stärken soll«, sagte Muraven. Aber Starbucks war entschlossen, dieses Problem zu lösen. 2007, auf dem Höhepunkt seiner Expansion, eröffnete das Unternehmen jeden Tag sieben neue Filialen und stellte jede Woche bis zu 1500 Mitarbeiter ein.15 Es kam entscheidend darauf an, ihnen beizubringen, den Kunden einen erstklassigen Service zu bieten –

pünktlich zu sein, sich nicht über Gäste zu ärgern, sich ihre Bestellungen und, wenn möglich, ihre Namen zu merken und jedem ein Lächeln zu schenken. Die Kunden erwarten, dass ein teurer Milchkaffee mit etwas Pep serviert wird. »Wir sind kein auf Kaffeeprodukte spezialisiertes Einzelhandelsunternehmen«, sagte mir Howard Behar, ein ehemaliger Topmanager von Starbucks, »Wir sind ein Serviceunternehmen, das Kaffeeprodukte anbietet. Unser ganzes Geschäftsmodell basiert auf exzellentem

Kundenservice. Ohne den sind wir erledigt.« Die Lösung bestand darin, Selbstdisziplin in eine organisationale Gewohnheit zu verwandeln. III. Im Jahr 1992 besuchte eine britische Psycho zwei der meistfrequentierten orthopädischen Kliniken Schottlands und gewann fünf Dutzend Patienten für ein Experiment, von dem sie hoffte, es würde einen Weg aufzeigen, wie sich die Willenskraft

besonders veränderungsresistenter Menschen steigern ließe.16 Die Patienten waren im Schnitt 68 Jahre alt. Die meisten von ihnen verdienten weniger als 10000 Dollar jährlich und hatten höchsten einen Highschool-Abschluss. Sie alle hatten sich vor kurzem einer Hüft- oder Knieoperation unterzogen, da sie jedoch relativ arm und ungebildet waren, hatten viele jahrelang auf ihre Operation warten müssen. Sie waren Rentner, ältere Handwerker und Verkäuferinnen. Sie befanden sich gewissermaßen in den Schlusskapiteln ihres Lebens, und die

meisten wollten kein neues Buch aufschlagen. Die Rekonvaleszenz nach einer Hüftoder Knieoperation ist unglaublich mühsam. Bei der Operation werden Gelenkmuskeln durchtrennt und Knochen durchgesägt. Während der Rekonvaleszenz können die kleinsten Bewegungen – das Verlagern im Bett oder das Umbiegen eines Gelenks – schlimme Schmerzen verursachen. Trotzdem müssen Patienten praktisch mit dem Aufwachen aus der Narkose mit Bewegungsübungen beginnen. Sie müssen ihre Beine und Hüften bewegen,

bevor die Verletzungen an Muskeln und Haut abheilen, sonst würde das Narbengewebe das Gelenk verstopfen und versteifen. Wenn Patienten nicht sofort mit Bewegungsübungen beginnen, laufen sie außerdem Gefahr, dass sich Blutgerinnsel bilden. Aber die Schmerzen sind so stark, dass Patienten nicht selten Therapieeinheiten ausfallen lassen. Insbesondere ältere Patienten weigern sich oftmals, den Anweisungen der Ärzte Folge zu leisten. Die Teilnehmer an der schottischen Studie gehörten zu den Patiententypen mit dem höchsten Risiko eines

Therapieversagens. Die Wissenschaftlerin, die das Experiment durchführte, wollte herausfinden, ob es möglich war, ihnen zu helfen, ihre Willenskraft zu stärken. Sie gab jedem Patienten nach der Operation eine Broschüre mit der ausführlichen Beschreibung ihres Rehabilitationsplans und dreizehn zusätzlichen Seiten – eine für jede Woche – am Schluss mit leergeschlagenen Stellen und Anweisungen: »Meine Ziele für diese Woche sind ______? Schreiben Sie genau auf, was Sie tun werden. Zum Beispiel, wenn Sie diese Woche einen

Spaziergang machen wollen, schreiben Sie auf, wo und wann Sie dies tun wollen.« Sie bat die Patienten, die Leerräume auf all diesen Seiten mit konkreten Plänen auszufüllen. Dann verglich sie den Verlauf der Rekonvaleszenz bei denjenigen, die Ziele aufschrieben, mit den Fortschritten in einer anderen Gruppe von Patienten, die die gleichen Broschüren bekamen, aber keine Notizen machten. Die Vorstellung, dass die Geschwindigkeit der Erholung nach einem chirurgischen Eingriff davon beeinflusst wird, dass man an die

Patienten ein paar unbeschriebene Blätter austeilt, erscheint absurd. Doch als die Wissenschaftlerin die Patienten drei Monate später besuchte, fand sie einen deutlichen Unterschied zwischen den beiden Gruppen. Die Patienten, die in ihre Broschüren Pläne geschrieben hatten, hatten fast doppelt so schnell wie die anderen wieder zu gehen begonnen. Sie waren fast dreimal so schnell ohne fremde Hilfe aus ihren Rollstühlen aufgestanden. Und sie waren auch schneller als die Patienten, die sich keine Ziele notiert hatten, wieder imstande, ihre Schuhe anzuziehen, die

Wäsche zu waschen und sich selbstständig zu versorgen. Die Psycho wollte verstehen, was der Grund dafür war. Sie wertete die Broschüren aus und fand heraus, dass die meisten leeren Seiten mit sehr konkreten, detaillierten Plänen über ganz alltägliche Aspekte der Rekonvaleszenz vollgeschrieben worden waren. Ein Patient hatte zum Beispiel geschrieben: »Ich will morgen zur Bushaltestelle gehen, um meine Frau von der Arbeit abzuholen«, und dann notierte er, um welche Uhrzeit er losgehen wollte, welchen Weg er nehmen und was er

anziehen würde, welchen Mantel er tragen wollte, falls es regnete, und welche Medikamente er einnehmen würde, falls die Schmerzen zu stark würden. In einer ähnlichen Studie schrieb ein anderer Patient sehr detailliert auf, welche Bewegungsübungen er bei jedem Gang ins Bad machen wollte. Ein Dritter schrieb einen minutengenauen Plan für einen Spaziergang um den Block. Als die Psycho die Hefte auswertete, fiel ihr auf, dass viele Pläne etwas gemeinsam hatten: Sie konzentrierten sich darauf, wie Patienten

mit einem spezifischen Moment antizipierter Schmerzen umgehen würden. Der Mann zum Beispiel, der auf dem Weg zur Toilette ein paar Übungen machte, wusste, dass er jedes Mal, wenn er vom Sofa aufstand, fürchterliche Schmerzen haben würde. Also schrieb er auf, wie er damit umgehen wollte: Mach automatisch sofort den ersten Schritt, damit du nicht in Versuchung kommst, dich wieder hinzusetzen. Der Patient, der seine Frau an der Bushaltestelle abholte, fürchtete die Nachmittage, denn dieser Bummel war der längste und schmerzhafteste an

jedem Tag. Also beschrieb er ausführlich jedes Hindernis, auf das er treffen könnte, und ließ sich im Vorhinein eine Lösung einfallen. Anders ausgedrückt, waren die Pläne der Patienten um Wendepunkte herum aufgebaut, wo ihre Schmerzen – und damit die Versuchung, aufzugeben – am stärksten war. Die Patienten sagten sich selbst, wie sie das Hindernis überwinden wollten. Dabei wandte jeder von ihnen intuitiv dieselben Regeln an, die Claude Hopkins benutzt hatte, um Pepsodent zu verkaufen.

Patienten entwarfen WillenskraftGewohnheiten, die ihnen helfen sollten, schmerzhafte Wendepunkte zu überwinden.

Sie identifizierten einfache Auslösereize und offenkundige Belohnungen. Der Mann, der seine Frau an der Bushaltestelle abholte, identifizierte einen einfachen Auslösereiz – Es ist 15.30 Uhr, sie ist auf dem Nachhauseweg! – und definierte seine Belohnung ganz klar – Schatz, hier bin ich! Wenn auf halbem Weg die Versuchung auftauchte, aufzugeben, konnte der Patient sie ignorieren, weil er die Selbstdisziplin zu einer Gewohnheit gemacht hatte. Es gibt keinen Grund, weshalb die anderen Patienten – diejenigen, die keine Genesungspläne

aufgeschrieben hatten – sich nicht genauso hätten verhalten können. Sämtliche Patienten waren im Krankenhaus den gleichen Ermahnungen und Warnungen ausgesetzt gewesen. Sie alle wussten, dass Bewegungsübungen für ihre Genesung von zentraler Bedeutung waren. Sie alle verbrachten Wochen in Rehabilitationskliniken. Aber die Patienten, die keine Pläne ausarbeiteten, waren deutlich im Nachteil, weil sie sich im Vorfeld keine Gedanken darüber machten, wie sie mit schmerzhaften Wendepunkten umgehen wollten. Sie haben nicht gezielt die

Gewohnheiten entwickelt, die die Willenskraft stärken. Selbst wenn sie vorhatten, einen Spaziergang um den Block zu machen, verließ sie ihre Entschlossenheit, sobald ihnen die ersten Schritte unerträgliche Schmerzen bereiteten. *** Als die Bemühung von Starbucks, die Willenskraft der Mitarbeiter durch Fitnessstudio-Abos und Ernährungsworkshops zu steigern, scheiterte, gelangte die Unternehmensleitung zu dem Schluss,

dass ein neuer Ansatz vonnöten war. Sie begannen das, was tatsächlich in ihren Filialen geschah, genauer unter die Lupe zu nehmen. Sie sahen, dass die Mitarbeiter, wie die schottischen Patienten, versagten, wenn sie auf »Wendepunkte« stießen. Was sie brauchten, waren institutionelle Gewohnheiten, die es ihnen erleichterten, ihre Selbstdisziplin zu aktivieren. Die Topmanager mussten sich eingestehen, dass sie, in mancher Hinsicht, die Psychologie der Willenskraft nicht richtig verstanden

hatten. Mitarbeiter, bei denen die Willenskraft hin und wieder versagte, hatten, wie sich zeigte, die meiste Zeit über keine Probleme damit, den Arbeitsanforderungen zu genügen. Aber manchmal, insbesondere wenn sie unerwartetem Stress oder Unsicherheiten ausgesetzt waren, verloren diese Mitarbeiter ihre Selbstbeherrschung und beschimpften Kunden. Ein Kunde fing vielleicht an herumzuschreien, und eine normalerweise gelassene Mitarbeiterin verlor ihre Fassung. Eine ungeduldige Menge von Kunden überforderte einen Barista, und plötzlich

war er den Tränen nahe.17 Was Mitarbeiter tatsächlich brauchten, waren klare Anweisungen für den Umgang mit Wendepunkten – etwas Ähnliches wie die Broschüren der schottischen Patienten: eine Routine, an die sich die Mitarbeiter halten konnten, wenn ihre Willenskraft-Muskeln erschlafften. Also entwickelte das Unternehmen neue Schulungsunterlagen, die Routinen darlegten, die Mitarbeiter anwenden sollten, wenn sie in eine Krisensituation gerieten. Aus den Handbüchern erfuhren die Mitarbeiter, wie sie auf spezifische Auslösereize

reagieren sollten, etwa einen pöbelnden Kunden oder eine lange Schlange vor einer Kasse. Manager drillten die Beschäftigten regelrecht und machten mit ihnen so lange Rollenspiele, bis die Reaktionen automatisiert waren. Das Unternehmen definierte spezifische Belohnungen – einen dankbaren Kunden, Lob von einem Vorgesetzten –, die Mitarbeiter als Belege für gute Arbeit ansehen konnten.18 Starbucks brachte seinen Mitarbeitern bei, mit Hilfe von Willenskraft-Gewohnheitsschleifen mit unangenehmen Situationen zurechtzukommen.

Als Travis bei Starbucks anfing, machte ihn sein Vorgesetzter sofort mit den Gewohnheiten vertraut. »Zu den schwierigsten Dingen bei diesem Job gehört der Umgang mit einem wütenden Kunden«, sagte ihm sein Manager. »Wenn jemand auf Sie zukommt und Sie anbrüllt, weil er das falsche Getränk bekommen hat, wie reagieren Sie dann spontan?« »Ich weiß nicht«, sagte Travis. »Vermutlich wird mich das erschrecken oder wütend machen.« »Das ist normal«, sagte sein Vorgesetzter. »Aber unsere Aufgabe ist

es, den besten Service zu bieten, auch wenn wir unter Druck stehen.« Der Vorgesetzte schlug das StarbucksHandbuch auf und zeigte Travis eine Seite, die größtenteils unbeschrieben war. Ganz oben stand: »Wenn ein Kunde unzufrieden ist, beabsichtige ich …«

»Dieses Arbeitsbuch dient dazu, dass Sie sich unangenehme Situationen vorstellen und einen Plan ausarbeiten, wie Sie darauf reagieren wollen«, sagte

der Vorgesetzte. »Eines der Systeme, das wir benutzen, wird LATTE-Methode genannt. Wir hören dem Kunden zu (Listen), nehmen seine Beschwerde zur Kenntnis (Acknowledge), ergreifen Schritte zur Lösung des Problems (Take Action), danken ihm (Thank) und erklären (Explain), wie es zu dem Problem kam.«19 »Weshalb nehmen Sie sich nicht ein paar Minuten Zeit und erarbeiten einen Plan für den Umgang mit einem wütenden Kunden. Wenden Sie die LATTE-Methode an. Dann könnten wir das in einem Rollenspiel ein bisschen

einüben.« Starbucks bringt seinen Mitarbeitern Dutzende selbst konzipierter Routinen für Stresssituationen bei. Da gibt es das »What What Why«-System, um Kritik zu äußern, und das »Connect, Discover, and Respond«-System, um in einer hektischen Situation Weisungen entgegenzunehmen. Es gibt erlernte Gewohnheiten, die Baristi helfen sollen, zwischen Kunden zu unterscheiden, die bloß einen Kaffee wollen (»Ein Kunde, der in Eile ist, spricht mit einer gewissen Dringlichkeit und wirft vielleicht einen ungeduldigen Blick auf

seine Uhr«), und Kunden, die etwas mehr verhätschelt werden wollen (»Ein Stammkunde kennt andere Baristi namentlich und bestellt normalerweise jeden Tag das gleiche Getränk«). Die Schulungshandbücher enthalten Dutzende von leeren Seiten, auf die Mitarbeiter Pläne schreiben können, die vorwegnehmen, wie sie Stresssituationen entschärfen wollen. Anschließend üben sie diese Pläne immer wieder, bis sie zu einem spontan ablaufenden Verhaltensmuster werden.20 Die Willenskraft wird folgendermaßen zu einer Gewohnheit: Man wählt im

Vorhinein eine bestimmte Verhaltensweise aus und folgt dieser Routine dann, wenn ein kritischer »Wendepunkt« auftaucht. Als die schottischen Patienten ihre Hefte ausfüllten oder Travis die LATTEMethode studierte, entschieden sie im Vorfeld, wie sie auf einen Auslösereiz reagieren würden – Muskelschmerzen oder einen wütenden Kunden. Als der Auslösereiz auftrat, lief die Verhaltensroutine ab. Starbucks ist nicht das einzige Unternehmen, das solche Schulungsmethoden einsetzt. So werden

beispielsweise bei Deloitte Consulting, der größten Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft der Welt, die Mitarbeiter in einem Programm unterrichtet, das »Moments That Matter« (»entscheidende Momente«) genannt wird und sich auf den Umgang mit Stresssituationen konzentriert, etwa wenn sich ein Klient über die Höhe des Honorars beschwert, wenn ein Kollege entlassen wird oder wenn ein DeloitteBerater einer Fehler gemacht hat. Für jeden dieser Momente gibt es vorprogrammierte Routinen – Get Curious, Say What No One Else Will,

Apply the 5/5/5-Rule –, die Mitarbeiter anleiten, wie sie reagieren sollten. Beim Unternehmen Container Store erhalten die Mitarbeiter allein in ihrem ersten Jahr nach Betriebseintritt 185 Schulungsstunden. Dort wird ihnen beigebracht, »Wendepunkte« zu erkennen, etwa einen wütenden Mitarbeiter oder einen überforderten Kunden, und außerdem lernen sie Gewohnheiten, wie etwa Routinen, um Einkäufer zu beruhigen oder eine Konfrontation zu entschärfen. Wenn ein Kunde reinkommt, der überfordert zu sein scheint, bittet ihn ein Mitarbeiter,

sich den Raum in seinem Haus vorzustellen, den er einrichten will, und zu beschreiben, wie es sich anfühlt, wenn alles an seinem Platz ist. »Wir hatten schon Kunden, die uns sagten: ›Das ist besser als ein Besuch bei meinem Psychiater‹«, erklärte der CEO des Unternehmens einem Reporter.21 IV. Howard Schultz, der Mann, der Starbucks zu einem Großkonzern machte, unterscheidet sich in mancher Hinsicht

kaum von Travis.22 Er wuchs in Brooklyn auf, wo er sich eine Sozialwohnung mit seinen Eltern und seinen zwei Geschwistern teilte. Als er sieben Jahre alt war, brach sich Schultz’ Vater den Fußknöchel und verlor seinen Job als LKW-Fahrer. Das genügte, um seine Familie in eine Krise zu stürzen. Nachdem der Bruch abgeheilt war, begann sein Vater eine Odyssee durch schlecht bezahlte Jobs. »Mein Vater hat nie seinen Weg gefunden«, erzählt Schultz. »Ich sah, wie seine Selbstachtung vor die Hunde ging. Ich bin überzeugt davon, dass er viel

mehr hätte erreichen können.« Die Schule, die Schultz besuchte, war überfüllt, und es gab dort nur asphaltierte Spielplätze und Kinder, die Football, Basketball, Softball, Punchball, Slapball und alle möglichen anderen Spiele, die sie sich ausdenken konnten, spielten. Wenn das eigene Team verlor, konnte es eine Stunde dauern, ehe man wieder an der Reihe war. Also sorgte Schultz dafür, dass seine Mannschaft immer gewann, ganz gleich, was es kostete. Er kam mit blutigen Schrammen an Ellbogen und Knien nach Hause, und seine Mutter säuberte sie

sanft mit einem feuchten Tuch. »Du gibst nicht auf«, sagte sie ihm. Sein Ehrgeiz trug ihm ein CollegeFootball-Stipendium ein (er brach sich den Kiefer und spielte nie mehr), einen Abschluss in Kommunikationstechnik und schließlich einen Job als XeroxVertreter in New York City. Jeden Morgen besuchte er ein anderes Bürogebäude im Stadtzentrum, fuhr mit dem Aufzug in den obersten Stock und tingelte von Tür zu Tür, höflich nachfragend, ob jemand Interesse an Toner oder Kopierern habe. Anschließend fuhr er im Aufzug einen

Stock tiefer und fing noch mal von vorne an. Anfang der 1980er Jahre arbeitete Schultz für einen Kunststoffhersteller, als ihm auffiel, dass ein fast unbekannter Einzelhändler in Seattle eine ungewöhnlich große Zahl von Kaffeefiltern bestellte. Schultz flog dorthin und verliebte sich in die Firma. Als er zwei Jahre später hörte, dass Starbucks, das damals sechs Filialen hatte, zum Verkauf stand, fragte er jeden, den er kannte, nach Geld und kaufte die Firma. Das war 1987. Innerhalb von drei Jahren erhöhte sich die Zahl auf 84

Filialen, und nach sechs Jahren waren es über 1000. Heute hat Starbucks über 17000 Kaffeehä in mehr als fünfzig Ländern. Weshalb verlief Schultz’ Leben so ganz anders als das all der anderen Kinder an dieser Schule? Einige seiner ehemaligen Klassenkameraden sind heute Polizisten und Feuerwehrmänner in Brooklyn. Andere sitzen im Gefängnis. Schultz besitzt ein Vermögen von einer Milliarde Dollar. Er wurde als eine der bedeutendsten Unternehmerpersönlichkeiten des 20.Jahrhunderts beschrieben. Woher nahm er die Entschlossenheit – die

Willenskraft –, um es von einer Sozialwohnung zu einem Privatjet zu bringen? »Ich weiß es wirklich nicht«, sagte er mir. »Meine Mutter sagte immer: ›Du wirst der Erste in unserer Familie sein, der aufs College geht, du wirst ein Akademiker sein, du wirst uns alle stolz machen.‹ Sie stellte immer diese kleinen Fragen: ›Lernst du heute Abend noch ein bisschen? Was hast du morgen vor? Hast du dich gut auf die Prüfung vorbereitet?‹ Auf diese Weise lernte ich, mir Ziele zu setzen.« »Ich hatte wirklich Glück«, sagte er.

»Und ich bin fest davon überzeugt, wenn man Menschen sagt, dass sie alles haben, was man braucht, um erfolgreich zu sein, werden sie einem recht geben.« Dadurch, dass Schultz so großen Wert auf Mitarbeiterschulung und Servicequalität legte, machte er Starbucks zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt. Jahrelang kümmerte er sich persönlich um jeden noch so kleinen Aspekt der Unternehmensführung. Im Jahr 2000 übertrug er dann, ausgelaugt, die Verantwortung für das operative Geschäft auf andere Manager, worauf

Starbucks ins Straucheln geriet. Wenige Jahre später beklagten sich immer mehr Kunden über die Qualität der Getränke und den Service. Die Führungsspitze, die ganz von der fieberhaften Expansion in Anspruch genommen wurde, ignorierte oftmals die Kritik. Die Stimmung unter den Mitarbeitern verschlechterte sich. Umfragen deuteten darauf hin, dass Verbraucher begannen, Starbucks mit lauwarmem Kaffee und nichtssagendem Lächeln gleichzusetzen. Und so übernahm Schultz 2008 wieder den Posten des CEO. Zu seinen Prioritäten gehörte die Überarbeitung

des firmeninternen Schulungsprogramms, um sich wieder auf verschiedene Ziele zu besinnen, unter anderem die Stärkung der Willenskraft und das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter – oder »Partner« im Jargon von Starbucks. »Wir mussten uns das Vertrauen der Kunden und Partner neu verdienen«, erklärte mir Schultz. Etwa zur gleichen Zeit erschien eine weitere Reihe von Studien, die das Phänomen der Willenskraft mit einem etwas anderen Ansatz erforschte. Wissenschaftlern war aufgefallen, dass einige Menschen, wie Travis, sich

relativ leicht Gewohnheiten aneignen konnten, die ihre Willenskraft stärkten. Andere hingegen mühten sich vergeblich ab, egal, wie viel Schulung und Unterstützung sie erhielten. Wie kam es zu diesen Unterschieden? Mark Muraven, mittlerweile Professor an der Universität Albany, plante ein neues Experiment.23 Studenten wurden in einen Raum geführt, in dem ein Teller mit frisch gebackenen Keksen stand; dann wurden sie aufgefordert, die Kekse nicht zu beachten. Die Hälfte der Teilnehmer wurde freundlich behandelt. »Wir würden Sie bitten, keine Kekse zu

essen. Ist das in Ordnung?«, fragte eine Forscherin. Dann erläuterte sie den Zweck des Experiments: Es gehe darum, ihre Fähigkeit zu testen, Verlockungen zu widerstehen. Sie dankte ihnen für die Zeit, die sie sich dafür genommen hätten. »Wenn Sie irgendwelche Vorschläge oder Ideen haben, wie wir dieses Experiment verbessern können, lassen Sie es mich bitte wissen. Wir möchten, dass Sie uns helfen, dieses Experiment so gut wie möglich zu machen.« Der anderen Hälfte der Teilnehmer wurden nur knappe Anweisungen erteilt: »Sie dürfen die Kekse nicht essen«, erklärte

ihnen die Forscherin. Weder erläuterte sie ihnen den Zweck des Experiments, noch machte sie ihnen Komplimente oder zeigte irgendein Interesse an ihrem . Sie forderte sie auf, den Anweisungen zu folgen. »Wir fangen jetzt an«, sagte sie und verließ das Zimmer. Beide Gruppen sollten die warmen Kekse fünf Minuten lang ignorieren. Niemand gab der Verlockung nach. Dann kam die Forscherin zurück. Sie bat jeden einzelnen Studenten, den Blick auf einen Computerbildschirm zu richten. Der Computer war so

programmiert, dass auf dem Bildschirm für jeweils 500 Millisekunden Zahlen eingeblendet wurden. Die Teilnehmer sollten jedes Mal, wenn sie eine »6«, gefolgt von einer »4«, sahen, die Leertaste anschlagen. Dies ist mittlerweile eine Standardmethode zur Messung der Willenskraft – die Aufmerksamkeit auf eine langweilige Folge kurz eingeblendeter Zahlen zu richten, erfordert eine ähnliche Konzentration wie die Bearbeitung eines unlösbaren Geduldspiels. Studenten, die höflich behandelt worden waren, schnitten bei dem Computertest gut ab.

Immer wenn eine »6«, gefolgt von einer »4«, eingeblendet wurde, schlugen sie die Leertaste an. Sie waren in der Lage, sich die gesamten zwölf Minuten lang auf die Aufgabe zu konzentrieren. Obwohl sie die Kekse ignorierten, hatten sie noch Willenskraft übrig. Jene Studenten hingegen, die unhöflich behandelt worden waren, erzielten viel schlechtere Ergebnisse. Sie erklärten, sie seien erschöpft und könnten sich nicht konzentrieren. Ihr WillenskraftMuskel war durch die rüden Anweisungen erschlafft, wie die Forscher herausfanden.

Als Muraven der Frage nachging, weshalb Studenten, die höflich behandelt worden waren, mehr Willenskraft besaßen, gelangte er zu dem Schluss, der entscheidende Unterschied sei das Gefühl, Kontrolle über die eigenen Erfahrungen zu besitzen. »Das haben wir immer wieder herausgefunden«, erklärte mir Muraven. »Wenn Menschen etwas tun sollen, das Selbstbeherrschung erfordert, dann ist es für sie weit weniger anstrengend, wenn sie glauben, es aus eigenem Antrieb zu tun – wenn sie das Gefühl haben, es wäre eine bewusste Entscheidung oder etwas, das

ihnen Freude macht, weil es jemandem hilft. Wenn sie dagegen das Gefühl haben, nicht selbstständig entscheiden zu können, nur Anweisungen zu folgen, erschlaffen ihre Willenskraft-Muskeln viel schneller. In beiden Fällen ignorierten die Probanden die Kekse. Aber immer wenn die Studenten als Befehlsempfänger und nicht als Menschen behandelt wurden, mussten sie viel mehr Willenskraft aufbringen.« Für Unternehmen und Organisationen hat diese Erkenntnis weitreichende Konsequenzen. Bloß dadurch, dass man den Mitarbeitern ein Gefühl

eigenständiger Handlungsmacht vermittelt – das Gefühl, dass sie die Kontrolle behalten, dass sie echte Entscheidungsbefugnis besitzen –, kann man ihre berufliche Leistungsmotivation und Konzentration enorm steigern. So wurden 2010 im Rahmen einer Studie in einer Fabrik in Ohio Fließbandarbeiter beobachtet, denen bei der Arbeitsplanung und der Gestaltung der Arbeitsumgebung gewisse eigenverantwortliche Entscheidungsspielräume gewährt wurden.24 Sie entwarfen ihre Uniformen selbst und durften ihre Schichten selbst

festlegen. Innerhalb von zwei Monaten stieg die Produktivität in dem Werk um 20 Prozent. Die Arbeiter machten kürzere Pausen. Ihnen unterliefen weniger Fehler. Dadurch, dass man Mitarbeitern mehr Kontrolle über ihre Tätigkeit gibt, erhöht man die Selbstdisziplin am Arbeitsplatz. Das Gleiche gilt für Starbucks. Heute ist das Unternehmen bestrebt, den Mitarbeitern mehr Mitspracherechte einzuräumen. Das Management hat die Beschäftigten gebeten, an den Entwürfen für neue Espressomaschinen und Registrierkassen mitzuwirken, selbst zu

entscheiden, wie sie die Kunden begrüßen und wo sie die Produkte aufstellen. Nicht selten verbringt ein Filialleiter Stunden damit, mit seinen Mitarbeitern darüber zu diskutieren, wo ein Mixer aufgestellt werden soll. »Wir haben die Partner gebeten, ihren Intellekt und ihre Kreativität zu nutzen, statt ihnen zu sagen: ›Nimm den Kaffee aus der Kiste, stell die Tasse da hin, halt dich an diese Regel‹«, sagte Kris Engskov, Vice President bei Starbucks. »Menschen wollen Kontrolle über ihr Leben haben.« Die Fluktuation ist zurückgegangen.

Die Kundenzufriedenheit hat zugenommen. Seit Schultz’ Rückkehr hat Starbucks seinen Umsatz um über 1,2 Milliarden Dollar pro Jahr gesteigert. V. Als Travis sechzehn war – bevor er die Highschool abbrach und für Starbucks zu arbeiten begann –, erzählte ihm seine Mutter eine Geschichte. Sie fuhren zusammen im Auto, und Travis fragte, weshalb er nicht noch mehr Geschwister habe. Seine Mutter hatte immer versucht, ehrlich mit ihren Kindern zu sein, und so

sagte sie ihm, sie sei zwei Jahre vor Travis’ Geburt schwanger geworden, habe aber eine Abtreibung vornehmen lassen. Sie hatten damals bereits zwei Kinder, erklärte sie, und seien zu jener Zeit drogenabhängig gewesen. Sie glaubten nicht, noch für ein weiteres Kind sorgen zu können. Dann, ein Jahr später, wurde sie mit Travis schwanger. Sie dachte an eine weitere Abtreibung, aber die Vorstellung war ihr unerträglich. Es war leichter, der Natur ihren Lauf zu lassen. Travis wurde geboren. »Sie sagte mir, sie habe viele Fehler

gemacht, aber mich zu bekommen, sei eine der besten Entscheidungen ihres Lebens gewesen«, erzählt Travis. »Wenn man drogensüchtige Eltern hat, wächst man in dem Wissen auf, dass man nicht immer das bekommt, was man braucht. Aber ich hatte das Glück, auf Chefs zu treffen, die mir das gaben, was mir fehlte. Wenn meine Mutter so viel Glück gehabt hätte wie ich, wäre ihr Leben anders verlaufen.« Eines Tages rief Travis’ Vater an, um ihm mitzuteilen, seine Mutter habe sich durch eine der Einstichstellen in ihrem Arm eine lebensbedrohliche Infektion

zugezogen. Travis fuhr sofort ins Krankenhaus in Lodi, aber als er dort ankam, hatte sie bereits das Bewusstsein verloren. Sie starb eine halbe Stunde später. Eine Woche danach wurde Travis’ Vater mit einer Lungenentzündung ins Krankenhaus eingeliefert. Seine Lungen waren kollabiert. Travis fuhr abermals nach Lodi, aber es war kurz nach 20 Uhr, als er in der Notaufnahme eintraf. Eine Pflegerin erklärte ihm schroff, er müsse morgen wiederkommen; die Besuchszeit sei vorbei. Travis hat später viel über diesen Moment nachgedacht. Er

arbeitete noch nicht bei Starbucks. Er hatte noch nicht gelernt, seine Emotionen zu kontrollieren. Er hatte noch nicht die Gewohnheiten entwickelt, die er inzwischen seit vielen Jahren pflegt. Wenn er heute über sein Leben nachdenkt, darüber, wie weit er sich von jener Welt von Drogen und Diebstahl entfernt hat, wo eine Krankenpflegerin als ein unüberwindliches Hindernis erscheint, fragt er sich, wie dies alles möglich war. »Wenn er ein Jahr später gestorben wäre, wäre alles anders gewesen«, sagte mir Travis. Dann hätte er gewusst, wie

er in aller Ruhe die Schwester hätte überreden können. Er hätte ihre Autorität anerkannt und dann höflich um eine kleine Ausnahme ersucht. Er hätte sich Zutritt ins Krankenhaus verschafft. Stattdessen gab er auf und ging weg. »Ich sagte: ›Ich will doch nur einmal kurz mit ihm reden‹, worauf sie nur erwiderte: ›Er ist nicht bei Bewusstsein, die Besuchszeiten sind vorbei, kommen Sie morgen wieder.‹ Ich wusste nicht, was ich sagen sollte. Ich fühlte mich machtlos.« Travis’ Vater starb in jener Nacht. Jedes Jahr, wenn sich sein Todestag

jährt, steht Travis früh auf, nimmt eine besonders lange Dusche, plant seinen Tag minutiös voraus und fährt dann zur Arbeit. Er kommt immer pünktlich.

6. DIE KRAFT EINER KRISE Wie Führungskräfte durch Zufall und Planung Gewohnheiten schaffen I. Der Patient war bereits bewusstlos, als er in den OP des Rhode Island Hospital geschoben wurde. Sein Mund war geöffnet, seine Augen geschlossen, und das obere Ende eines Intubationsschlauchs ragte aus seinem Mund heraus. Als eine Krankenschwester ihn an eine Maschine

anschloss, die während der Operation Luft in seine Lungen pressen würde, glitt einer seiner Arme von der Liege und man sah die mit Leberflecken übersäte Haut. Der Mann war 86 Jahre alt und vor drei Tagen zu Hause gestürzt. Im Anschluss daran fiel es ihm schwer, wach zu bleiben und Fragen zu beantworten, und so rief seine Frau schließlich den Notarzt.1 In der Notaufnahme fragte ihn ein Arzt, was iert sei, aber der Mann nickte mitten in seinen Sätzen immer wieder weg. Ein CT seines Kopfes offenbarte die

Ursache: Beim Sturz war sein Gehirn gegen die Schädelwand geschleudert worden, was ein sogenanntes Subduralhämatom zur Folge hatte. Blut sammelte sich innerhalb der linken Schädelhälfte an und drückte auf die empfindlichen Gewebefalten im Schädelinnern. Die Flüssigkeitsansammlung war im Verlauf der letzten 72 Stunden immer größer geworden, und jene Hirnareale, die seine Atmung und seinen Herzschlag kontrollierten, begannen auszufallen. Wenn das Blut nicht abgeleitet würde, würde der Mann sterben.2

Damals war das Rhode Island Hospital eine der führenden medizinischen Einrichtungen der USA, das größte akademische Lehrkrankenhaus der Brown University und das einzige Traumazentrum der Stufe eins im Südosten Neuenglands. Im Innern des hohen Backstein-GlasGebäudes hatten Ärzte modernste medizinische Techniken entwickelt, etwa ein Verfahren zur Zerstörung von Tumoren mit Ultraschall. Im Jahr 2002 stufte die National Coalition on Health Care die intensivmedizinische Abteilung der Klinik als eine der landesweit

besten ein.3 Doch zu jener Zeit, als der betagte Patient eingeliefert wurde, hatte das Rhode Island Hospital noch einen anderen Ruf: Es galt als schwer belastet durch interne Kämpfe. Zwischen Pflegepersonal und Ärzten gab es heftige Konflikte. Im Jahr 2000 hatte die Gewerkschaft der Pflegekräfte für einen Streik gestimmt, nachdem sie sich zuvor schon über die vielen Überstunden beschwert hatte: Dies gefährdete die Gesundheit der Patienten. Über 300 Pflegekräfte demonstrierten vor der Klinik mit Transparenten, auf denen stand: »Schluss mit der Sklaverei« oder

»Man kann uns unseren Stolz nicht nehmen«.4 »Hier zu arbeiten kann schrecklich sein«, berichtete eine Krankenschwester einem Reporter. »Die Ärzte geben einem manchmal das Gefühl, dass man nichts wert ist, dass man jederzeit ersetzbar ist. Als müsste man dankbar sein, ihnen hinterherräumen zu dürfen.« Die Verwaltung erklärte sich schließlich damit einverstanden, die obligatorischen Überstunden der Pflegekräfte zu begrenzen, trotzdem nahmen die Spannungen weiter zu.5

Einige Jahre später bereitete sich ein Chirurg auf einen Routineeingriff vor, als eine Krankenschwester um eine »Auszeit« bat. Solche Pausen sind eine weit verbreitete Praxis in den meisten Kliniken, eine Methode, um sicherzustellen, dass Ärzte und Pflegepersonal keine Fehler machen.6 Die Pflegekräfte im Rhode Island Hospital bestanden auf Auszeiten, insbesondere seitdem ein Chirurg versehentlich bei einem Mädchen, das eigentlich an den Augen hätte operiert werden sollen, die Mandeln entfernt hatte. Auszeiten sollten solchen Fehlern

vorbeugen. Als die OP-Schwester vor der Bauchoperation das Team bat, sich für eine Auszeit um den Patienten zu versammeln und den OP-Plan zu besprechen, eilte der Chirurg Richtung Tür. »Leiten Sie das hier!«, sagte der Chirurg zur OP-Schwester. »Ich gehe kurz raus, um einen Anruf zu machen. Klopfen Sie, wenn Sie fertig sind.« »Sie sollten dabei sein, Herr Doktor«, antwortete sie. »Sie schaffen das schon«, sagte der Chirurg, während er zur Tür ging. »Doktor, ich finde, das geht so nicht.«

Der Arzt blieb stehen und sah sie an. »Wenn ich Ihre verdammte Meinung hören will, dann frage ich Sie danach«, tobte er. »Stellen Sie nicht noch einmal meine Autorität in Frage. Wenn Sie mit Ihrer Aufgabe überfordert sind, dann scheren Sie sich aus meinem OP.« Die Schwester leitete die Auszeit, ging den Arzt ein paar Minuten später holen, und der Eingriff verlief ohne Komplikationen. Nie mehr widersprach sie einem Arzt oder machte den Mund auf, wenn gegen andere Sicherheitsvorschriften verstoßen wurde.

»Einige Ärzte waren in Ordnung, und einige wahre Ekel«, erzählte mir ein Krankenpfleger, der um das Jahr 2005 im Rhode Island Hospital arbeitete. »Wir nannten es die Glasfabrik, weil es so schien, als könnte jede Minute alles einstürzen.« Um diese Spannungen einzudämmen, entwickelte das Personal informelle Regeln – klinikspezifische Gewohnheiten –, die halfen, die heftigsten Konflikte zu entschärfen. So überprüften Pflegekräfte stets die Anweisungen von besonders fehleranfälligen Ärzten und stellten unter

der Hand sicher, dass die richtigen Dosen verabreicht wurden; sie nahmen sich extra viel Zeit, um unmissverständliche Einträge in den Patientenakten vorzunehmen, damit ein Chirurg in Eile keinen falschen Schnitt machte. Eine Schwester sagte mir, sie hätten ein System von Farbcodes entwickelt, um sich gegenseitig zu warnen. »Wir schrieben die Namen der Ärzte in verschiedenen Farben an die Whiteboards«, sagte sie. »Blau bedeutete ›nett‹, Rot bedeutete ›Depp‹ und Schwarz bedeutete ›widersprich ihnen auf keinen Fall, sonst reißen sie

dir den Kopf ab‹.« Im Rhode Island Hospital herrschte eine destruktive Atmosphäre. Anders als bei Alcoa, wo sorgfältig konzipierte Schlüsselgewohnheiten zum Zweck der Unfallverhütung eine Spirale des Erfolgs in Gang gesetzt hatten, entwickelten die Pflegekräfte im Rhode Island Hospital ihre Gewohnheiten spontan, um die negativen Folgen der Arroganz von Ärzten aufzufangen. Die Routinen der Klinik waren nicht gründlich durchdacht. Vielmehr entstanden sie zufällig und verbreiteten sich unter der Hand, bis sich toxische Muster abzeichneten. Das

kann jeder Organisation widerfahren, in der Gewohnheiten nicht das Ergebnis eines wohldurchdachten Planungsprozesses sind. So wie die Auswahl der richtigen Schlüsselgewohnheiten erstaunliche Veränderungen hervorbringen kann, können die falschen katastrophale Folgen haben. Und als die Routinen innerhalb des Rhode Island Hospitals implodierten, führte dies zu fatalen Fehlern. *** Als die Mitarbeiter der Notaufnahme die

Hirn-CTs des 86-jährigen Mannes mit dem Subduralhämatom sahen, piepsten sie sofort den diensthabenden Neurochirurgen an. Er befand sich mitten in einem Routineeingriff an der Wirbelsäule, doch als ihn das Pagersignal erreichte, trat er vom OPTisch weg und sah sich die Aufnahmen vom Kopf des alten Mannes auf einem Bildschirm an. Der Chirurg wies seine Assistentin an – eine hochqualifizierte Fachkrankenschwester –, in die Notfallaufnahme zu gehen und die Ehefrau des Mannes dazu zu bewegen, eine Einverständniserklärung für einen

chirurgischen Eingriff zu unterschreiben. Er beendete die Wirbelsäulenoperation. Eine halbe Stunde später wurde der alte Mann in denselben Operationssaal geschoben.7 Pflegekräfte hetzten herum. Der bewusstlose Mann wurde auf einen OPTisch gelegt. Ein Pfleger nahm die Einverständniserklärung und das Krankenblatt. »Doktor«, sagte der Pfleger, das Krankenblatt betrachtend, »die Einverständniserklärung sagt nicht, wo sich das Hämatom befindet.« Der Pfleger blätterte die Akten durch. Es gab

keinen eindeutigen Hinweis darauf, welche Seite seines Kopfes operiert werden sollte.8 Jedes Krankenhaus stützt sich bei der Planung von Operationen auf Formulare. Bevor der erste Schnitt gemacht wird, soll der Patient oder ein Angehöriger eine Einverständniserklärung unterzeichnen, in der detailliert über die Operation und die damit verbundenen Risiken aufgeklärt wird. In einem chaotischen Umfeld, wo sich zwischen Notaufnahme und Aufwachraum bis zu einem Dutzend Ärzte und Pflegekräfte um einen Patienten kümmern, sind

Einverständniserklärungen die Anweisungen, die das weitere Vorgehen festlegen. Außer in Notfällen darf niemand ohne unterschriebene detaillierte Einverständniserklärung operiert werden. »Ich habe die CT-Bilder schon gesehen«, sagte der Chirurg. »Es war die rechte Seite des Kopfes. Wir müssen sofort loslegen, sonst stirbt er.«9 »Vielleicht sollten wir am Bildschirm noch einmal auf die Aufnahmen zugreifen«, sagte der Pfleger und steuerte auf ein Computerterminal zu. Aus Sicherheitsgründen schaltete sich

auf sämtlichen Klinikrechnern nach fünfzehnminütigem Leerlauf die Zugangssperre ein. Der Pfleger bräuchte mindestens eine Minute, um sich einzuloggen und die Hirn-CTs des Patienten auf den Bildschirm hochzuladen. »Wir haben keine Zeit«, sagte der Chirurg. »Sie haben mir gesagt, dass die Quetschung kritisch ist. Wir müssen den Druck verringern.« »Was ist, wenn Angehörige da sind?«, fragte der Pfleger. »Wenn es das ist, was Sie wollen, dann rufen Sie bei der verdammten

Notaufnahme an und suchen Sie die Angehörigen! In der Zwischenzeit werde ich sein Leben retten.« Der Chirurg griff nach den Papieren, kritzelte »rechts« auf die Einverständniserklärung und zeichnete sie ab. »Da«, sagte er. »Wir müssen sofort operieren.« Der Pfleger arbeitete seit einem Jahr im Rhode Island Hospital. Er kannte die Gepflogenheiten der Klinik. Der Name dieses Chirurgen erschien oft in Schwarz auf dem großen Whiteboard im Korridor, was bedeutete, dass Pflegekräfte sich vorsehen sollten. Die

ungeschriebenen Regeln in diesem Szenario waren klar: Der Chirurg gewinnt immer. Der Pfleger legte die Patientenakte hin und trat zur Seite, als der Arzt den Kopf des älteren Herrn in einem Gestell fixierte, das Zugang zur rechten Seite seines Schädels gewährte, diesen rasierte und mit einem Antiseptikum bestrich. Geplant war, den Schädel zu öffnen und das Blut, das sich an der Oberseite des Gehirns ansammelte, abzusaugen. Der Chirurg schnitt einen Kopfhautlappen weg, legte den Schädel frei und setzte einen Bohrer an dem weißen Knochen an. Er drückte,

bis das Stück mit einem leisen Knall durchbrach. Er bohrte zwei weitere Löcher und schnitt mit einer Säge ein dreieckiges Stück aus dem Schädel des Mannes heraus. Darunter befand sich die harte Hirnhaut, die durchscheinende Hülle, die das Gehirn umschloss. »Oh mein Gott«, rief jemand. Da war kein Hämatom. Sie operierten an der falschen Seite des Kopfes. »Wir müssen ihn umdrehen!«, schrie der Chirurg.10 Das Knochendreieck wurde mit Metallplatten und Schrauben wieder am Schädel befestigt und die Kopfhaut des

Patienten wieder angenäht. Sein Kopf wurde auf die andere Seite gelegt und dann ein weiteres Mal rasiert, desinfiziert, ein Stück Kopfschwarte wurde herausgeschnitten und ein dreieckiges Stück Schädeldecke entfernt. Diesmal war das Hämatom sofort sichtbar, eine dunkle Beule, die wie dickflüssiger Sirup herausschwappte, als die Dura mater durchstochen wurde. Der Chirurg saugte das Blut ab und der Druck im Schädelinnern des alten Mannes ging augenblicklich zurück. Der Eingriff, der eigentlich nur eine Stunde hätte dauern sollen, zog sich doppelt so

lange hin. Anschließend wurde der Patient auf die Intensivstation verlegt, aber das Bewusstsein erlangte er nicht mehr vollständig wieder. Zwei Wochen später starb er. Eine daraufhin eingeleitete Untersuchung gelangte zu dem Ergebnis, die genaue Todesursache lasse sich nicht ermitteln, aber seine Hinterbliebenen behaupteten, das Trauma des ärztlichen Behandlungsfehlers habe seinen bereits angeschlagenen Körper überfordert, der Stress, der mit der Entfernung der beiden Schädelstücke verbunden war, die verlängerte OP-Zeit und die Verzögerung

bei der Beseitigung des Hämatoms hätten ihm den Rest gegeben. Ohne den Behandlungsfehler wäre er vielleicht noch am Leben. Die Klinik einigte sich mit den Hinterbliebenen auf eine Entschädigungszahlung, und der Chirurg erhielt ein lebenslanges Beschäftigungsverbot im Rhode Island Hospital.11 Ein solcher Unfall, so behaupteten Pflegekräfte später, sei unvermeidlich gewesen. Die institutionellen Gewohnheiten des Rhode Island Hospital seien so dysfunktional gewesen, dass es nur eine Frage der Zeit

gewesen sei, bis sich ein schwerer Zwischenfall ereignete.***** Selbstverständlich sind es nicht nur Krankenhä, die gefährliche Verhaltensmuster kultivieren. Destruktive organisationale Gewohnheiten finden sich in Hunderten von Branchen und bei Tausenden von Unternehmen. Und fast immer sind sie das Ergebnis der Nachlässigkeit eines Managements, das nicht über die Organisationskultur nachdenkt und sie daher ohne Anleitung sich selbst überlässt. Es gibt keine Organisationen ohne institutionelle Gewohnheiten. Es

gibt nur Organisationen, in denen sie sorgfältig konzipiert werden, und Organisationen, in denen sie planlos – oftmals durch Rivalitäten oder Angst – entstehen. Aber manchmal können sogar destruktive Gewohnheiten durch Führungskräfte, die die Chancen erkennen, ins Positive gewendet werden. Manchmal entstehen sogar mitten in einer Krise die richtigen Gewohnheiten. II. Als An Evolutionary Theory of Economic Change 1982 erschien, nahm

außerhalb der Wissenschaft kaum jemand Notiz davon. Der farblose Einband und der abschreckende erste Satz – »In diesem Band entwickeln wir eine evolutionäre Theorie der Fähigkeiten und des Verhaltens von Unternehmungen, die in einem Marktumfeld tätig sind, und wir konstruieren und analysieren eine Reihe von Modellen, die mit dieser Theorie vereinbar sind« – schienen es geradezu darauf anzulegen, potenzielle Leser abzuschrecken.12 Die Verfasser, die Yale-Professoren Richard Nelson und Sidney Winter, hatten sich bis dahin nur

mit einer Reihe hochanalytischer Aufsätze über die Schumpeter’sche Theorie hervorgetan, die selbst vielen Doktoranden nicht verständlich waren.13 In jenen Kreisen jedoch, die sich mit Unternehmensstrategie und Organisationstheorie befassten, schlug dieses Buch wie eine Bombe ein.14 Er wurde schon bald als einer der wichtigsten Texte des Jahrhunderts gerühmt. Ökonomie-Professoren begannen ihren Kollegen davon zu erzählen, die ihrerseits auf Konferenzen mit Topmanagern darüber sprachen, und schon bald wurden Nelson und Winter

von Führungskräften so unterschiedlicher Unternehmen wie General Electric, Pfizer und Starwood Hotels zitiert. Nelson und Winter hatten über zehn Jahre lang das Innenleben von Unternehmen unter die Lupe genommen und sich durch Unmengen von Daten gekämpft, bevor sie zu ihrer zentralen Schlussfolgerung gelangten:15 »Ein Großteil des Verhaltens von Firmen«, schrieben sie, lasse sich am besten »verstehen als Ausdruck der allgemeinen Gewohnheiten und strategischen Orientierungen aus der

Vergangenheit des Unternehmens«, und nicht als »Ergebnis einer detaillierten Erkundung der entlegenen Zweige des Entscheidungsbaums«. Oder, um es in schlichten Worten zu formulieren: Es mag den Anschein haben, als würden die meisten Organisationen rationale Entscheidungen auf der Basis sachlicher, wohldurchdachter Abwägungsprozesse treffen, aber so funktionieren Unternehmen nicht. Vielmehr wird das Verhalten von Firmen von langjährigen organisationalen Gewohnheiten bestimmt, Mustern, die oftmals aus den unabhängigen Entscheidungen Tausender

Mitarbeiter hervorgehen.16 Und diese Gewohnheiten haben tiefer greifende Auswirkungen, als man bis dahin glaubte. So mag es zum Beispiel den Anschein haben, als hätte der Chef eines Bekleidungsunternehmens letztes Jahr die Entscheidung getroffen, auf der Titelseite des Katalogs eine rote Strickjacke zu zeigen, nachdem er die Umsatz- und Marketingdaten sorgfältig analysiert hat. Tatsächlich aber war es so, dass sein Vice President ständig Webseiten über Modetrends in Japan (wo im letzten Frühjahr Rot angesagt

war) abklapperte, die Marketingfachleute der Firma ihre Freunde gewohnheitsmäßig fragten, welche Farben »in« sind, und die Führungskräfte nach der Rückkehr von den Pariser Modeschauen berichteten, dass Designer bei Konkurrenzfirmen neue Magenta-Farben verwenden. All diese kleinen Inputs – die Ergebnisse informeller Kommunikationsmuster von Führungskräften, die über Konkurrenten plaudern und sich mit ihren Freunden unterhalten – fließen ein in die formellen Forschungs- und Entwicklungsroutinen, bis sich schließlich ein Konsens

herausbildet: In diesem Jahr ist Rot angesagt. Niemand traf eine einzelne, wohlabgewogene Entscheidung. Vielmehr konvergierten Dutzende von Gewohnheiten, Prozessen und Verhaltensweisen, bis es so aussah, als gäbe es gar keine Alternative zu Rot. Diese organisationalen Gewohnheiten – oder »Routinen«, wie sie von Nelson und Winter genannt werden – sind extrem wichtig, weil die meisten Unternehmen ohne sie gar nicht effizient arbeiten könnten.17 Routinen stellen Hunderte von ungeschriebenen Regeln bereit, die Unternehmen benötigen, um

reibungslos zu funktionieren.18 Sie ermöglichen Mitarbeitern, mit neuen Ideen zu experimentieren, ohne bei jedem Schritt um Erlaubnis zu fragen. Sie stellen eine Art »organisationales Gedächtnis« zur Verfügung, sodass Manager nicht alle sechs Monate, wenn ein Vice President ausscheidet, den Absatzprozess neu erfinden müssen.19 Routinen reduzieren Ungewissheit – eine Studie über die Aufräum- und Bergungsarbeiten nach Erdbeben in Mexiko und Los Angeles zum Beispiel gelangte zu dem Ergebnis, dass die Gewohnheiten von Katastrophenhelfern

(die sie von Unglücksfall zu Unglücksfall einübten und zu denen Dinge wie der Aufbau von Kommunikationsnetzen gehörten, bei denen eigens angeworbene Kinder Nachrichten zwischen Stadtvierteln überbringen) absolut entscheidend waren, »weil sich, ohne sie, die Konzipierung und Umsetzung von Nothilfemaßnahmen in einem Dschungel von Details verzetteln würde«.20 Zu den wichtigsten Vorteilen von Routinen gehört jedoch die Tatsache, dass sie eine »Waffenruhe« zwischen gegnerischen, potenziell »Krieg führenden« Gruppen

beziehungsweise Individuen innerhalb einer Organisation vermitteln.21 Die meisten Ökonomen behandeln Unternehmen so, als wären es idyllische Orte, an denen alle Mitarbeiter einem gemeinsamen Ziel verpflichtet seien: so viel Geld wie möglich zu verdienen. Nelson und Winter wiesen darauf hin, dass dies wenig mit der Wirklichkeit zu tun habe. Unternehmen sind keine glücklichen Großfamilien, wo alle harmonisch miteinander kooperieren. Vielmehr bestehen die meisten Arbeitsplätze aus »Revieren«, wo Führungskräfte um Macht und

Anerkennung konkurrieren, oftmals in heimlichen Geplänkeln, bei denen sie ihre eigenen Leistungen aufbauschen und die ihrer Rivalen heruntermachen. Unternehmensbereiche konkurrieren um Ressourcen und sabotieren sich gegenseitig, um den Ruhm für sich einzuheimsen. Chefs spielen ihre Untergebenen gegeneinander aus, um ihre Herrschaft abzusichern. Unternehmen sind keine Familien. Sie sind Schlachtfelder in einem Bürgerkrieg. Doch trotz dieser Fähigkeit zu interner Kriegführung geht es in den meisten Unternehmen relativ friedlich

zu, weil sie Routinen – Gewohnheiten – haben, die eine »Waffenruhe« erzeugen, die es allen Mitarbeitern erlaubt, ihre Rivalitäten so lange hintanzustellen, dass sie die Tagesarbeit erledigen können. Organisationale Gewohnheiten sind mit einem grundlegenden Versprechen verbunden: Wenn man den etablierten Mustern folgt und sich an die Waffenruhe hält, werden die Rivalitäten das Unternehmen nicht zerstören, es wird Gewinne erwirtschaften und schließlich werden alle reich werden. Eine Vertriebskraft zum Beispiel weiß, dass sie ihre Prämie dadurch erhöhen kann,

dass sie Vorzugskunden als Gegenleistung für größere Bestellungen beträchtliche Rabatte gewährt. Aber sie weiß auch, dass das Unternehmen pleitegeht, wenn alle Vertreter ihren Kunden erhebliche Rabatte gewähren, und dass dann niemand einen Bonus kassieren wird. Also bildet sich eine Routine aus: Alle Vertriebsmitarbeiter treffen sich jeden Januar und verständigen sich auf eine RabattHöchstgrenze, um die Ertragskraft des Unternehmens zu schützen, und am Jahresende erhält jeder eine Prämie. Oder nehmen wir einen ehrgeizigen

jungen Manager, der es auf die Position des Vice President abgesehen hat und der, mit einem heimlichen Anruf bei einem Großkunden, ein Geschäft zunichtemachen und die Sparte eines Kollegen sabotieren könnte, sodass dieser aus dem Karriere-Rennen ausscheiden würde. Das Problem einer Sabotage besteht darin, dass sie Ihnen nützen mag, aber der Firma im Allgemeinen schadet. Also verständigt man sich bei den meisten Unternehmen auf eine unausgesprochene Regel: Es ist in Ordnung, ehrgeizig zu sein, aber wenn du zu aggressiv spielst, werden sich

deine Kollegen gegen dich verbünden. Wenn du dich andererseits darauf konzentrierst, deine eigene Abteilung zu fördern, statt die deines Rivalen zu untergraben, wird man dich wahrscheinlich pfleglich behandeln.22

Routinen und Waffenruhe gewährleisten eine Art einfache organisationale Gerechtigkeit und aus diesem Grund, so Nelson und Winter, folgen firmeninterne

Konflikte im Allgemeinen »weitgehend vorhersagbaren Pfaden und bleiben innerhalb vorhersagbarer Grenzen, die mit der existierenden Routine in Einklang stehen. … Die üblichen Arbeitsleistungen werden erbracht, Ermahnungen und Belobigungen werden mit dem üblichen Maße ausgesprochen … Niemand versucht am Ruder des Organisationsschiffes ein scharfes Wendemanöver, in der Hoffnung, eine Rivale ginge dabei über Bord.«23 Zumeist funktionieren Routinen und Waffenruhe perfekt. Rivalitäten bestehen selbstverständlich fort, aber aufgrund

institutioneller Gewohnheiten halten sie sich innerhalb gewisser Grenzen, sodass die Geschäfte florieren. Manchmal aber erweist sich selbst ein Waffenstillstand als unzureichend. Wie das Rhode Island Hospital erfahren musste, kann ein instabiler Friede genauso destruktiv sein wie ein Bürgerkrieg. *** Irgendwo in Ihrem Büro, vergraben in einer Schreibtischschublade, liegt vermutlich ein Handbuch, das man Ihnen an Ihrem ersten Arbeitstag übergab. Es

enthält Spesenformulare und Regeln über die Beantragung von Urlaub, Versicherungsoptionen und den Organisationsplan des Unternehmens. Es enthält knallbunte Schaubilder, die verschiedene Krankenversicherungsangebote beschreiben, eine Liste wichtiger Telefonnummern und Anweisungen für den Zugriff auf Ihr E-Mail-Konto oder für die Teilnahme an betrieblicher Altersvorsorge. Stellen Sie sich jetzt vor, was Sie einem neuen Kollegen, der Sie fragt, wie man in dieser Firma möglichst gut

klarkommt, sagen würden. Ihre Ratschläge würden vermutlich nicht das wiederholen, was im Handbuch des Unternehmens steht. Vielmehr wären die Tipps, die Sie ihm geben würden – wer vertrauenswürdig ist, welche Sekretärinnen mehr Einfluss haben als ihre Chefs; wie man die Verwaltung manipuliert, um etwas zu erreichen –, die Gewohnheiten, auf die sie sich tagtäglich verlassen, um zu überleben. Wenn Sie all Ihre Arbeitsgewohnheiten – und die informellen Machtstrukturen, Beziehungen, Bündnisse und Konflikte, die sie repräsentieren – in einem

Diagramm darstellen könnten, und dann die von Ihren Kollegen erstellten Diagramme darüberlegen würden, erhielten Sie eine Karte der geheimen Hierarchie Ihres Unternehmens, einen Leitfaden, dem Sie entnehmen könnten, wer etwas bewirkt und wer nichts zustande bringt. Nelsons und Winters Routinen – und die Waffenruhe, die sie ermöglichen – sind für jedes Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Eine Studie der Universität Utrecht in den Niederlanden untersuchte zum Beispiel die Routinen in der Welt der Haute

Couture. Um zu überleben, benötigt jeder Modedesigner eine Reihe elementarer Fähigkeiten: Kreativität und ein Gespür für Haute Couture als Grundvoraussetzungen. Aber das genügt nicht, um erfolgreich zu sein.24 Über Erfolg oder Misserfolg entscheiden vielmehr die Routinen eines Designers – hat er Kanäle für die Beschaffung von feinem italienischem Tuch, bevor die Vorräte der Großhändler ausverkauft sind, eine Methode, um die besten Reißverschluss- und Knopfnäherinnen zu finden, eine Routine, um ein Kleid in zehn Tagen statt in drei Wochen in eine

Boutique zu schaffen. Die Modebranche ist ein so kompliziertes Geschäft, dass sich ein neues Unternehmen ohne die richtigen Prozesse logistisch verheddert, und sobald dies geschieht, spielt die Kreativität keine Rolle mehr. Und welche neuen Designer haben am ehesten die richtigen Gewohnheiten? Diejenigen, die die richtigen Waffenstillstände geschlossen und die richtigen Bündnisse geschmiedet haben.25 Waffenstillstände sind so wichtig, dass neue Modelabels im Allgemeinen nur dann erfolgreich sind, wenn sie von Personen geleitet werden,

die andere Modeunternehmen im Guten verlassen haben. Einige denken vielleicht, Nelson und Winter hätten ein Buch über trockene Wirtschaftstheorie geschrieben. Tatsächlich haben sie einen Leitfaden für das Überleben in amerikanischen Unternehmen verfasst. Außerdem erklären die Theorien von Nelson und Winter auch, weshalb die Dinge im Rhode Island Hospital so gründlich schiefgelaufen sind. Die Klinik hatte Routinen, die einen fragilen Frieden zwischen Pflegepersonal und Ärzteschaft schufen – die Whiteboards

zum Beispiel und die Warnungen, die Pflegekräfte einander zuflüsterten, waren Gewohnheiten, die einen brüchigen Waffenstillstand etablierten. Diese instabilen Pakte sorgten lange Zeit für die Funktionstüchtigkeit der Organisation. Aber eine Waffenruhe ist nur dann von Dauer, wenn sie für echte Gerechtigkeit sorgt. Wenn eine Waffenruhe unausgewogen ist – wenn der Friede nicht real ist –, versagen die Routinen oftmals gerade dann, wenn sie am dringendsten gebraucht werden. Der springende Punkt im Rhode Island Hospital war, dass nur das

Pflegepersonal Zugeständnisse machte, um eine Waffenruhe zu erreichen. Es waren die Pflegekräfte, die die verordneten Medikamente noch einmal überprüften und die sich besondere Mühe gaben, in den Patientenakten klar leserliche Einträge zu machen; die Pflegekräfte, die Beschimpfungen von stressgeplagten Ärzten über sich ergehen ließen; die Pflegekräfte, die eine Unterscheidung zwischen netten Ärzten und Despoten trafen, sodass alle wussten, wer im OP Anregungen tolerierte und wer explodierte, wenn man den Mund aufmachte. Viele Ärzte

machten sich nicht die Mühe, die Namen der Pflegekräfte zu lernen. »Die Ärzte trugen die Verantwortung, und wir waren die Befehlsempfänger«, erzählte mir ein Pfleger. »Wir zogen den Schwanz ein und überlebten.« Die Waffenruhe im Rhode Island Hospital war einseitig. In den entscheidenden Momenten – etwa wenn ein Chirurg zu einem übereilten Schnitt ansetzte und ein Pfleger intervenieren wollte – versagten daher jene Routinen, die den Zwischenfall hätten verhindern können, und der Kopf eines 86-jährigen Mannes wurde an der falschen Seite

geöffnet. Für einige mag die Lösung in einer balancierten Waffenruhe bestehen. Wenn die Direktion der Klinik die Zuständigkeiten besser verteilte, könnte ein gesünderes Machtgleichgewicht entstehen, und Pflegepersonal und Ärzte wären gezwungen, sich gegenseitig zu respektieren. Das ist ein guter erster Schritt. Aber leider nicht genug. Eine ausgewogene Machtverteilung reicht nicht, um eine erfolgreiche Organisation zu schaffen. Damit eine Organisation funktioniert, muss das Management Gewohnheiten

fördern, die einen echten und ausgewogenen Frieden hervorbringen und, paradoxerweise, zugleich ganz klar festlegen, wer das Sagen hat. III. An einem Novemberabend des Jahres 1987 befand sich Philip Brickell, ein 43-jähriger Angestellter der Londoner U-Bahn,26 in der höhlenartigen Haupthalle der Station King’s Cross und sammelte Fahrkarten ein, als er von einem Pendler angesprochen wurde, der ihm erzählte, auf dem unteren Absatz

einer nahen Rolltreppe liege ein brennendes Tuch.27 King’s Cross war einer der größten, prachtvollsten und verkehrsreichsten Londoner U-Bahnhöfe, ein Labyrinth aus langen Rolltreppen, Gängen und Tunneln, von denen einige fast hundert Jahre alt waren. Vor allem die Rolltreppen der Station waren berühmt wegen ihrer Größe und ihres Alters. Einige erstreckten sich über fünf Geschosse in die Tiefe, und sie waren aus Holzlatten und Gummi-handläufen gefertigt. Jeden Tag benutzten über eine Viertelmillion Fahrgäste die sechs

verschiedenen U-Bahn-Linien, die sich in King’s Cross kreuzten. Während der abendlichen Rushhour war die Schalterhalle der Station ein einziges Gewühl von Menschen, die unter einer Decke umhereilten, die so oft gestrichen worden war, dass sich niemand mehr an die ursprüngliche Farbe erinnerte. Das brennende Tuch liege auf dem unteren Absatz einer der längsten Rolltreppen des U-Bahnhofs, die zur Piccadilly Line führe, so der Fahrgast. Brickell verließ sofort seine Position, fuhr mit der Rolltreppe zum Bahnsteig

hinunter, fand das schwelende zusammengeknüllte Tuch und schlug das Feuer mit einer gerollten Zeitschrift aus. Dann kehrte er auf seinen Posten zurück.

Brickell stellte keine weiteren Nachforschungen an. Er versuchte nicht herauszufinden, weshalb das Tuch brannte oder ob es von einem größeren Feuer an einer anderen Stelle der Station weggeflogen war. Er sprach mit keinem Kollegen über den Vorfall und rief auch nicht die Feuerwehr an. Für den Brandschutz in der U-Bahn war eine eigene Abteilung zuständig, und Brickell, der die strikten Zuständigkeitsgrenzen innerhalb der UBahn-Organisation respektierte, wollte niemandem auf die Füße treten. Aber

selbst wenn er weitere Nachforschungen angestellt hätte, hätte er nicht gewusst, was er mit der so gewonnenen Information hätte tun sollen. Die strengen Dienstregeln der U-BahnBetriebsgesellschaft verboten ihm, ohne direkte Genehmigung eines Vorgesetzten eine andere Abteilung zu kontaktieren. Und die Routinen des London Underground – die von Mitarbeiter an Mitarbeiter weitergegeben wurden – besagten, dass er niemals, unter keinen Umständen, irgendeinen Vorfall innerhalb einer Station laut als »Brand« bezeichnen dürfe, damit die Fahrgäste

nicht in Panik gerieten. Das tat man nicht. Für die Mitarbeiter der Londoner UBahn gab es eine Art theoretisches Regelwerk, das niemand je gesehen oder gelesen hatte – und das, de facto, nur in den ungeschriebenen Regeln existierte, nach denen sich die Mitarbeiter in ihrem Dienst richten sollten. Jahrzehntelang war die Londoner U-Bahn von den »Vier Baronen« geleitet worden – den Chefs der Abteilungen Tiefbau, Signaltechnik, Elektrotechnik und Maschinenbau –, und innerhalb jeder ihrer Abteilungen gab es größere und kleinere Bosse, die alle

eifersüchtig über ihre Befugnisse wachten. Die Züge fuhren pünktlich, weil alle 19000 UndergroundMitarbeiter in einem störungsanfälligen System kooperierten, in dem sich Fahrgäste und Züge den ganzen Tag lang in der Obhut von Dutzenden – manchmal Hunderten – von Personen bewegten. Aber diese Kooperation war von einem Machtgleichgewicht zwischen den vier Abteilungen und ihren Direktoren abhängig, das sich seinerseits auf Tausende von Gewohnheiten stützte, an die sich die Bediensteten hielten. Diese Gewohnheiten schufen einen

Waffenstillstand zwischen den »Vier Baronen« und ihren Stellvertretern. Und aus dieser Waffenruhe resultierten Handlungsanweisungen, die Brickell signalisierten: Brände gehen dich nichts an. Überschreite deine Befugnisse nicht. »Selbst auf der höchsten Ebene war es unwahrscheinlich, dass ein Direktor das Territorium eines anderen betrat«, notierte ein Ermittler später. »Folglich befasste sich der Technische Leiter nicht mit der Frage, ob das Betriebspersonal ordnungsgemäß in Brandschutz und Evakuierungsprozessen geschult war, weil er der Ansicht war, für diese

Angelegenheiten sei ausschließlich die Direktion Betriebsabläufe zuständig.« Also meldete Brickell den Vorfall nicht. Unter anderen Umständen wäre es vielleicht ein unwichtiges Detail gewesen. In diesem Fall war das Tuch eine verstreute Warnung – ein Stück Brennmaterial, das von einem größeren, verborgenen Brand entwichen war –, die zeigen sollte, wie gefährlich selbst perfekt ausbalancierte Waffenstillstände werden können, wenn sie nicht sachgerecht konzipiert sind.28 Fünfzehn Minuten, nachdem Brickell in seine Kabine zurückgekehrt war,

bemerkte ein anderer Fahrgast eine Rauchfahne, als er die PiccadillyRolltreppe hinauffuhr; er meldete dies einem U-Bahn-Bediensteten. Schließlich wurde der Sicherheitsinspektor von King’s Cross, Christopher Hayes, alarmiert und beauftragt, der Meldung nachzugehen. Als ein dritter Fahrgast den Rauch und einen Glutschimmer unter den Stufen der Rolltreppe sah, drückte er einen Nothaltknopf und rief den Fahrgästen zu, die Rolltreppe sofort zu räumen. Ein Polizist sah einen dünnen Rauchschleier im Innern des langen Rolltreppentunnels, und auf halber Höhe

begannen Flammen über den Stufen zu züngeln. Trotzdem rief Sicherheitsinspektor Hayes nicht die Londoner Feuerwehr an. Er selbst hatte keinen Rauch gesehen, und eine weitere der ungeschriebenen Regeln der Londoner U-Bahn lautete, die Feuerwehr solle nur verständigt werden, wenn es absolut notwendig sei. Der Polizist, der den Schleier bemerkt hatte, hielt es jedoch für ratsam, das Präsidium zu kontaktieren. Da sein Funkgerät unter der Erde nicht funktionierte, stieg er einen langen Treppenaufgang ins Freie hinauf und rief seine Vorgesetzten an, die

schließlich die Feuerwehr verständigten. Um 19.36 Uhr – 22 Minuten nachdem Brickell auf das brennende Tuch hingewiesen worden war – erhielt die Feuerwehr einen Anruf: »Kleiner Brand in King’s Cross.« Pendler drängten an dem Polizisten vorbei, der in sein Funkgerät sprach. Sie eilten ins Innere der Station, die Tunnels hinunter, um so schnell wie möglich fürs Abendessen nach Hause zu kommen. Wenige Minuten später waren viele von ihnen tot. Um 19.36 sperrte ein UndergroundArbeiter den Zugang zur Piccadilly-

Rolltreppe mit einem Seil ab, und ein anderer begann Fahrgäste zu einer anderen Treppe umzuleiten. Alle paar Minuten trafen neue Züge ein. Die Bahnsteige, wo die Fahrgäste aus den UBahn-Wagen ausstiegen, waren überfüllt. Am Fuß einer offenen Treppe bildete sich ein Eng. Hayes, der Sicherheitsinspektor, eilte in einen Gang hinein, der zum Maschinenraum der Piccadilly-Rolltreppe führte. Irgendwo in der Dunkelheit befand sich eine Reihe von Schaltern für eine Sprinkleranlage, die speziell zur Bekämpfung von Bränden auf Rolltreppen ausgelegt war.

Sie war vor Jahren installiert worden, nachdem ein Brand in einer anderen Station Anlass zu einer Reihe äußerst kritischer Berichte über die Risiken einer plötzlichen Feuersbrunst gegeben hatte. Über zwei Dutzend Studien und disziplinarische Maßregelungen waren zu dem Ergebnis gelangt, das Londoner U-Bahn-Netz sei nicht hinreichend gegen Brände geschützt und das Personal müsse im Umgang mit Sprinklern und Feuerlöschern, mit denen jeder Bahnsteig ausgerüstet war, geschult werden. Zwei Jahre zuvor hatte ein leitender Beamter der Londoner

Feuerwehr an den Leiter Betriebsabläufe der U-Bahn geschrieben und die mangelnden Brandschutzkenntnisse der Beschäftigten moniert. »Ich bin zutiefst besorgt«, hieß es in dem Brief. »Ich rate Ihnen dringend, klare Anweisungen zu erteilen, dass bei dem kleinsten Hinweis auf einen Brand unverzüglich die Feuerwehr zu verständigen ist. Dies könnte Menschenleben retten.« Doch Sicherheitsinspektor Hayes bekam diesen Brief nie zu Gesicht, weil er an eine andere Abteilung geschickt wurde, und die Dienstvorschriften des

London Underground wurden nicht umgeschrieben, um dieser Warnung Rechnung zu tragen. Niemand der Beschäftigten im U-Bahnhof King’s Cross wusste, wie man die RolltreppenSprinkleranlage bedient oder war befugt, die Feuerlöscher zu benutzen. Hayes hatte völlig vergessen, dass es die Sprinkleranlage gab. Die Waffenruhe innerhalb der U-BahnBetriebsgesellschaft stellte sicher, dass jeder seinen Platz kannte, aber sie ließ keinen Raum für den Erwerb von Kenntnissen jenseits des genau abgezirkelten Verantwortungsbereichs.

Hayes lief an der Sprinklersteuerung vorbei, ohne auch nur einen flüchtigen Blick darauf zu werfen. Als er den Maschinenraum erreichte, raubte ihm die Hitze den Atem. Das Feuer war bereits so groß, dass er allein nichts mehr dagegen ausrichten konnte. Er lief zurück zur Haupthalle. Vor den Fahrkartenautomaten hatte sich eine Menschenschlange gebildet, und Hunderte von Menschen wuselten durch die Halle, manche unterwegs zu den Bahnsteigen, andere in Richtung Ausgang. Hayes fand einen Polizisten. »Wir müssen die Züge anhalten und

die Station räumen«, sagte er ihm. »Der Brand ist außer Kontrolle und breitet sich schnell aus.« Um 19.42 Uhr – fast eine halbe Stunde nach der Entdeckung des brennenden Tuchs – traf der erste Feuerwehrmann in King’s Cross ein. Als er die Schalterhalle betrat, sah er, wie sich dichter schwarzer Rauch unter der Decke entlangschlängelte. Die GummiHandläufe der Rolltreppe hatten zu brennen begonnen. Als sich der beißende Geruch von brennendem Gummi ausbreitete, erkannten die Pendler in der Schalterhalle, dass etwas

nicht stimmte. Sie drängten zu den Ausgängen, während die Feuerwehrmänner sich durch die Menge wühlten, gegen den Strom ankämpfend. Weiter unten breitete sich das Feuer aus. Mittlerweile stand die gesamte Rolltreppe in Flammen, das Feuer setzte ein überhitztes Gas frei, das in den oberen Teil des Schachts aufstieg, die Rolltreppe einhüllte und unter der Tunneldecke, die mit etwa zwanzig Schichten alter Farbe überzogen war, gefangen war. Ein paar Jahre früher hatte der Betriebsleiter der U-Bahn darauf hingewiesen, dass von dieser dicken

Farbschicht eine Brandgefahr ausgehen könnte. Er hatte angeregt, die alten Schichten zu entfernen, ehe eine neue aufgetragen würde. Aber für die Malerarbeiten war nicht er, sondern die Wartungsabteilung zuständig, deren Leiter seinem Kollegen für die Empfehlung höflich dankte und dann bemerkte, falls er sich in die Angelegenheiten anderer Abteilungen einmischen wolle, er sich gern revanchieren würde. Der Betriebsleiter zog seine Empfehlung zurück. Als die extrem heißen Gase sich an der Decke des Rolltreppenschachts ansammelten,

begannen all die alten Farbschichten die Hitze zu absorbieren. Jeder neu einfahrende Zug drückte einen frischen Windstoß in die Station, der das Feuer wie ein Blasebalg anfachte. Um 19.43 Uhr traf ein Zug ein und ein Vertreter namens Mark Silver stieg aus. Ihm war sofort klar, dass etwas nicht stimmte. Die Luft war dunstig, auf dem Bahnsteig herrschte ein dichtes Gedränge. Rauch umschwebte ihn dort, wo er stand, und wogte um die stillstehenden U-Bahn-Wagen. Er machte kehrt, um wieder einzusteigen, aber die

Türen hatten sich geschlossen. Er klopfte an die Fenster, aber es gab eine ungeschriebene Regel zur Vermeidung von Verspätungen: Sobald die Türen verschlossen waren, wurden sie nicht mehr geöffnet. Den Bahnsteig auf und ab schrien Fahrgäste in Richtung des UBahn-Fahrers, er solle die Türen öffnen. Die Signalleuchte sprang auf Grün, und der Zug fuhr davon. Eine Frau sprang auf die Gleise und lief hinter dem Zug hier, als er im Tunnel verschwand. »Lass mich rein!«, schrie sie. Silver ging den Bahnsteig hinunter, zu einem Polizisten, der alle Fahrgäste von

der Piccadilly-Rolltreppe weg zu einer anderen Treppe dirigierte. Massen in Panik geratener Menschen drängten nach oben. Sie alle rochen den Rauch und schoben sich dicht an dicht hinauf. Ihm war heiß – entweder aufgrund des Brandes oder wegen des Gewühls, Silver war sich nicht sicher. Schließlich erreichte er den unteren Absatz einer Rolltreppe, die abgeschaltet worden war. Als er langsam zur Schalterhalle hinaufstieg, spürte er, wie seine Beine von der Hitze brannten, die durch eine massive Mauer drang, die ihn vom Piccadilly-Schacht trennte. »Ich blickte

nach oben und sah, wie die Wände und die Decke vor Hitze glühten«, sagte er später. Um 19.45 Uhr drückte ein einfahrender Zug einen starken Windstoß in die Station. Als der Sauerstoff den Brand anfachte, toste die Feuersbrunst in der Piccadilly-Rolltreppe. Die superheißen Gase an der Decke des Schachts, die von dem Brand unter ihnen und der glühend heißen Farbe über ihnen weiter erhitzt wurden, erreichten ihre Verbrennungstemperatur, den sogenannten »Flashover-Punkt«. In diesem Moment entzündete sich alles im

Innern des Schachts – die Farbe, die hölzernen Rolltreppenstufen und jeder andere verfügbare Brennstoff – schlagartig in einem Feuersturm. Die Wucht der plötzlichen Verbrennung wirkte wie die Explosion von Schießpulver an der Basis eines Gewehrlaufs. Sie drückte das Feuer durch den langen Schacht nach oben, wobei die sich weiter aufheizende Glutwolke expandierte, bis sie aus dem Tunnel in die Schalterhalle hineinschoss und diese Flammenwand Metall, Kacheln und Fleisch in Brand setzte. Die Temperatur im Innern der Halle schoss

in einer halben Sekunde um 150 Grad in die Höhe. Ein Polizist, der auf einer der benachbarten Rolltreppen fuhr, sagte den Ermittlern später, er habe »eine Stichflamme [gesehen], die hochschoss und sich dann zu einer Art Kugel rundete«. Zu diesem Zeitpunkt hielten sich etwa fünfzig Personen in der Schalterhalle auf. Oberirdisch, auf der Straße, spürte ein ant, wie eine Hitzedruckwelle aus einem der U-Bahn-Ausgänge platzte, sah einen Fahrgast heraustorkeln und eilte ihm zu Hilfe. »Ich bekam seine rechte Hand mit meiner Rechten zu fassen, aber

als sich unsere Hände berührten, spürte ich, dass die seine glühend heiß war, und ein Stück von seiner Haut löste sich ab«, sagte der Retter. Ein Polizist, der im Moment der Explosion die Schalterhalle betrat, sagte Reportern an seinem Krankenbett: »Eine Feuerkugel schlug mir ins Gesicht und stieß mich um. Meine Hände fingen Feuer. Ich hatte das Gefühl, dass sie schmelzen.« Er war einer der Letzten, der die Halle lebend verließ. Kurz nach der Explosion trafen Dutzende von Löschfahrzeugen ein. Weil die Dienstvorschriften die Feuerwehrleute jedoch anwiesen, ihre

Schläuche an die Straßenhydranten und nicht an jene Hydranten anzuschließen, die in der Station installiert waren, und weil keiner der U-Bahn-Bediensteten über Pläne verfügte, die den Grundriss der Station zeigten – alle Pläne waren in einem Büro, das abgeschlossen war, und weder die Schalterbediensteten noch die Stationsleiter hatten Schlüssel dafür –, dauerte es Stunden, um das Feuer zu löschen. Als der Brand schließlich um 1.46 Uhr – sechs Stunden nachdem das brennende Stück Tuch registriert worden war – zum Erlöschen gebracht wurde, lautete die

Opferbilanz 31 Tote und Dutzende von Verletzten. »Weshalb haben sie mich direkt in die Flammen geschickt?«, fragte ein junger Musiklehrer am nächsten Morgen in seinem Krankenbett. »Ich sah die Leute brennen. Ich hörte sie schreien. Weshalb hat niemand das Kommando übernommen?«29 *** Um diese Fragen zu beantworten, wollen wir die »Waffenruhe« betrachten, auf die sich die London Underground stützte, um einen reibungslosen Betrieb zu

gewährleisten: Schalterbediensteten wurde unmissverständlich klargemacht, dass sie ausschließlich für den Fahrkartenverkauf zuständig seien, sodass sie, wenn sie ein brennendes Tuch sahen, niemanden warnten, aus Angst, die Grenzen ihrer Kompetenzen zu überschreiten. Stationsbedienstete wurden nicht in der Bedienung der Sprinkleranlage oder der Feuerlöscher geschult, weil für diese Ausrüstungsgegenstände eine andere Abteilung zuständig war. Der Sicherheitsinspektor der Station

bekam nie den Brief von der Londoner Feuerwehr zu Gesicht, in dem vor Brandrisiken gewarnt wurde, weil dieser Brief an den Betriebsleiter geschickt wurde, und Informationen wie diese wurden nicht zwischen den Abteilungen ausgetauscht. Die Mitarbeiter wurden angewiesen, die Feuerwehr nur im äußersten Notfall zu verständigen, um die Fahrgäste nicht unnötig in Panik zu versetzen. Die Feuerwehr bestand darauf, ihre Straßenhydranten zu benutzen, und ignorierte Schläuche in der Schalterhalle, weil sie angewiesen

worden war, keine Ausrüstungsgegenstände zu benutzen, die von anderen Behörden installiert worden waren. Jede dieser informellen Regeln ist, für sich genommen, bis zu einem gewissen Grad durchaus sinnvoll. So gab es etwa die Regeln, die Schalterbedienstete anhielten, sich auf den Fahrkartenverkauf zu konzentrieren und alles andere zu vernachlässigen – auch das Ausschauhalten nach Warnzeichen von Bränden –, deshalb, weil die U-Bahn vor Jahren Probleme mit unterbesetzten Schaltern gehabt hatte. Die Bediensteten

hatten ihre Posten verlassen, um Müll aufzusammeln oder Touristen ihre Züge zu zeigen, und infolgedessen bildeten sich lange Schlangen. Also wurden die Schalterbediensteten angewiesen, in ihren Kabinen zu bleiben, Fahrkarten zu verkaufen und sich sonst um nichts zu kümmern. Es funktionierte. Die Schlangen verschwanden. Wenn den Fahrkartenverkäufern außerhalb ihrer Kabinen irgendetwas auffiel – was außerhalb ihrer Verantwortlichkeit lag –, kümmerten sie sich nicht darum. Und die Gewohnheit der Feuerwehr, nur ihre eigene Ausrüstung zu benutzen?

Das war die Konsequenz eines Zwischenfalls zehn Jahre zuvor, als in einer anderen Station ein Feuer gewütet hatte und Feuerwehrmänner kostbare Minuten mit dem Versuch vergeudet hatten, ihre Schläuche an Hydranten anzuschließen, mit denen sie nicht vertraut waren. Daraufhin gelangten alle zu dem Schluss, es sei am besten, wenn sie bei dem blieben, was sie wussten. Mit anderen Worten, keine dieser Routinen war willkürlich. Jede hatte ihre guten Gründe. Das Londoner UBahn-Netz war so weiträumig und komplex, dass es nur dann reibungslos

funktionieren konnte, wenn die Waffenruhe potenzielle Hindernisse ausräumte. Anders als im Rhode Island Hospital schuf jede Waffenruhe ein echtes Machtgleichgewicht. Keine Abteilung hatte Vorrang vor den anderen. Trotzdem starben 31 Menschen. Die Routinen und die Waffenruhe bei der Londoner U-Bahn schienen vernünftig zu sein, bis ein Brand ausbrach. Dann kam eine dunkle Wahrheit zum Vorschein: Für die Sicherheit der Fahrgäste war letztlich niemand verantwortlich – keine Einzelperson, keine Abteilung und kein

Abteilungsleiter.30 Manchmal muss eine Priorität – oder eine Abteilung oder eine Person oder ein Ziel – alles andere überschatten, auch wenn es unpopulär sein oder das Machtgleichgewicht bedrohen mag, welches die Züge pünktlich verkehren lässt. Manchmal kann eine Waffenruhe Gefahren heraufbeschwören, die schwerer wiegen als jeder Frieden. Diese Feststellung hat natürlich etwas Paradoxes. Wie kann eine Organisation Gewohnheiten umsetzen, die ein Machtgleichgewicht sichern, und gleichzeitig eine Person oder ein Ziel

bestimmen, denen alles andere untergeordnet wird? Wie sollen sich Pflegepersonal und Ärzte Zuständigkeiten teilen, wenn gleichzeitig ganz klar ist, wer das Sagen hat? Wie kann man verhindern, dass ein U-BahnSystem durch Revierstreitigkeiten gelähmt wird, wenn zugleich die Sicherheit zum vorrangigen Ziel erklärt wird, selbst wenn dies bedeutet, dass die Kompetenzen neu zugeschnitten werden müssen? Die Antwort lautet: Es gilt den gleichen Vorteil zu nutzen, den Tony Dungy erkannte, als er als Coach die

schwer angeschlagenen Bucs übernahm, und den Paul O’Neill entdeckte, als er zum CEO des strauchelnden AlcoaKonzerns berufen wurde. Es ist die gleiche Chance, die Howard Schultz ergriff, als er 2007 zum schwächelnden Starbucks-Konzern zurückkehrte. Sie alle nutzten die Möglichkeiten, die durch eine Krise geschaffen wurden. In Umbruchzeiten lassen sich organisationale Gewohnheiten so weit verändern, dass man Zuständigkeiten neu zuschneiden und ein gerechteres Machtgleichgewicht herstellen kann. Tatsächlich sind Krisen so nützlich, dass

es sich manchmal lohnt, die Angst vor einer drohenden Katastrophe zu schüren, statt sie abebben zu lassen. IV. Vier Monate, nachdem der alte Mann infolge der verpfuschten Schädeloperation im Rhode Island Hospital gestorben war, unterlief einem anderen Chirurgen im Krankenhaus ein ähnlicher Fehler: Er operierte die falsche Gehirnhälfte bei einem Patienten. Die Gesundheitsbehörde erteilte der Klinik eine Rüge und belegte sie mit

einer Geldstrafe von 50000 Dollar. Achtzehn Monate danach operierte ein Chirurg bei einer Gaumenspalten-OP die falsche Mundhälfte. Fünf Monate später operierte ein Chirurg den falschen Finger eines Patienten. Zehn Monate später wurde ein Bohrer im Schädel eines Mannes vergessen. Für diese Kunstfehler zahlte die Klinik eine weitere Geldstrafe in Höhe von 450000 Dollar.31 Das Rhode Island Hospital ist natürlich nicht die einzige medizinische Einrichtung, in der es zu Behandlungsfehlern kommt, aber sie hatte das Pech, zum Aushängeschild für

solche Fehler zu werden. In lokalen Zeitungen erschienen detaillierte Berichte über jeden dieser Vorfälle. Fernsehsender postierten ihre Übertragungswagen vor der Klinik. Die landesweiten Medien wurden ebenfalls aufmerksam. »Das Problem verschwindet nicht«, erklärte der Vizepräsident einer nationalen Organisation zur Akkreditierung von Krankenhän einem Reporter von Associated Press.32 Das Rhode Island Hospital sei eine Klinik, in der chaotische Zustände herrschten, erzählten die zuständigen

Gesundheitsbehörden den Reportern. »Ich hatte das Gefühl, in einem Kriegsgebiet zu arbeiten«, berichtete eine Pflegekraft. »Fernsehreporter lauerten Ärzten auf, als diese zu ihren Autos gingen. Ein kleiner Junge bat mich, dafür zu sorgen, dass der Arzt während der Operation nicht versehentlich seinen Arm abschnitt. Alles schien außer Kontrolle geraten zu sein.«33 Als Kritiker und Medien nicht lockerließen, machte sich in der Klinik eine Krisenstimmung breit.34 Einige Verwaltungsmitarbeiter befürchteten, die

Klinik würde ihre Zulassung verlieren. Andere verteidigten sich und griffen die Fernsehsender dafür an, dass sie es offensichtlich auf sie abgesehen hatten. »Ich hatte einen Anstecker mit der Aufschrift ›Sündenbock‹, den ich bei der Arbeit tragen wollte«, sagte mir ein Arzt. »Meine Frau hielt das für keine gute Idee.« Dann meldete sich eine Verwaltungsmitarbeiterin zu Wort, Dr. Mary Reich Cooper, die ein paar Wochen vor dem Tod des 86-jährigen Mannes zur Leiterin der Qualitätssicherung ernannt worden war.

In Treffen mit der Verwaltungsleitung und den Mitarbeitern der Klinik sagte Cooper, sie würden die Situation falsch beurteilen. All diese Kritik sei nichts Schlechtes. Tatsächlich habe die Klinik eine Chance erhalten, die nur wenigen Organisationen zuteilwerde. »Ich sah darin eine Gelegenheit«, sagte mir Dr. Cooper. »Es gibt eine lange Liste von Krankenhän, die diese Probleme angegangen sind und dabei scheiterten. Manchmal müssen Menschen aufgerüttelt werden, und diese negative Berichterstattung war ein Weckruf. Sie gab uns die Chance, alles

auf den Prüfstand zu stellen.« Das Rhode Island Hospital schloss sämtliche OPs für elektive Eingriffe für einen Tag – ein enormer Einnahmeausfall – und unterzog das gesamte Personal einem Intensivschulungsprogramm, das Teamwork in den Mittelpunkt stellte und die Bedeutung der Einbindung von Pflege- und medizinischem Personal in Entscheidungsprozesse betonte. Der Chefarzt der Neurochirurgie trat zurück, ein Nachfolger wurde berufen. Die Klinik bat das Center for Transforming Healthcare – ein Zusammenschluss

führender medizinischer Einrichtungen –, ihr bei der Überarbeitung der chirurgischen Sicherheitsmaßnahmen zu helfen. In den Operationssälen wurden Videokameras installiert, um zu gewährleisten, dass Pausen eingehalten und vor jedem Eingriff Prüflisten durchgegangen wurden.35 Ein computergestütztes System erlaubte jedem Mitarbeiter anonym Probleme zu melden, die die Gesundheit der Patienten gefährdeten.36 Einige dieser Maßnahmen zur Qualitätssicherung waren bereits in früheren Jahren am Rhode Island

Hospital vorgeschlagen worden, aber sie waren immer abgelehnt worden. Ärzte und Pflegekräfte wollten nicht, dass die Operationen aufgezeichnet wurden oder dass ihnen andere Krankenhä vorschrieben, wie sie Arbeit erledigen sollten. Doch als sich im Rhode Island Hospital Krisenstimmung breitmachte, wurde man offener für Veränderungen.37 Andere Kliniken haben nach einer Häufung von Behandlungsfehlern ähnliche Veränderungen vorgenommen und die Fehlerquoten gesenkt, die man noch wenige Jahre zuvor als

unvermeidbar betrachtet hatte.38 Wie das Rhode Island Hospital stellten auch diese Einrichtungen fest, dass Reformen üblicherweise erst dann möglich sind, wenn sich ein Krisenbewusstsein herausgebildet hat. So wurde zum Beispiel eines der akademischen Lehrkrankenhä der Harvard University, das Beth Israel Deaconess Medical Center, Ende der 1990er von einer Welle von Behandlungsfehlern und internen Auseinandersetzungen heimgesucht, die in üble Beschimpfungen zwischen Pflegepersonal und

Verwaltungsmitarbeitern bei öffentlichen Veranstaltungen mündeten und Schlagzeilen machten. In der Aufsichtsbehörde begann man laut darüber nachzudenken, ob einige Abteilungen der Klinik geschlossen werden sollten, bis die Ursachen der Fehler nachweislich abgestellt worden seien. Unter dieser Drohung einigte man sich endlich auf Lösungen, die die Klinikkultur verändern sollten. Eine Maßnahme waren sogenannte »Sicherheitskurse«, bei denen ein Chefarzt alle drei Monate ein bestimmtes Operations- oder

diagnostisches Verfahren diskutierte und minutiös einen Behandlungsfehler oder Beinaheschaden vor einem Auditorium von Hunderten von Kollegen beschrieb. »Es ist furchtbar, öffentlich einen Fehler einzugestehen«, erklärte Dr. Donald Moorman, bis vor kurzem stellvertretender Chefarzt der ChirurgieAbteilung am Beth Israel Deaconess. »Vor zwanzig Jahren haben Ärzte so etwas nicht getan. Aber mittlerweile hat sich in Krankenhän ein regelrechtes Gefühl der Panik verbreitet, und selbst die besten Chirurgen sind bereit, darüber zu sprechen, wie sie nur knapp

einen schweren Fehler vermieden haben. Die Kultur der Medizin verändert sich.« *** Gute Führungskräfte nutzen Krisen, um organisationale Gewohnheiten zu erneuern. Die Verwaltung der NASA beispielsweise bemühte sich jahrelang darum, die Sicherheitsroutinen der Raumfahrtbehörde zu verbessern, aber diese Bemühungen fruchteten nichts, bis 1986 die Raumfähre Challenger explodierte. Im Gefolge dieser Tragödie gelangen dem Unternehmen deutliche Verbesserungen bei der Durchsetzung

von Qualitätsstandards.39 Piloten versuchten ebenfalls jahrelang Flugzeughersteller und Flugverkehrskontrolleure dazu zu bewegen, das Design von Cockpits und das Kommunikationsverhalten von Fluglotsen zu verändern. Dann führten Kommunikationsprobleme (zwischen Tower und Piloten) 1977 auf der spanischen Insel Teneriffa zu einer Flugzeugkatastrophe, bei der 583 Menschen starben, und innerhalb von fünf Jahren wurden das Cockpit-Design, das An-und Abflugverfahren und die Kommunikationsroutinen für die

Fluglotsen gründlich überarbeitet.40 Tatsächlich sind Krisen derart nützlich, dass eine kluge Führungskraft in einer Organisation oftmals das allgemeine Gefühl, sich in einer Notlage zu befinden, absichtlich befördert. Genau das geschah nach dem Brand in der UBahn-Station King’s Cross. Fünf Tage nach der Feuersbrunst setzte der britische Innenminister einen Sonderermittler ein, Desmond Fennell, der den Vorfall untersuchen sollte. Fennell befragte zunächst die Führungsspitze der U-BahnBetriebsgesellschaft und fand bald

heraus, dass alle – schon seit Jahren – wussten, dass der Brandschutz ein ernstes Problem war, und trotzdem hatte sich nichts geändert. Einige Leute in der Verwaltung hatten neue Hierarchien vorgeschlagen, die die Zuständigkeit für die Brandverhütung klar geregelt hätten. Andere hatten vorgeschlagen, den Stationsleitern mehr Befugnisse einzuräumen, damit sie die Gräben zwischen den Abteilungen überbrücken könnten. Keine dieser Reformen war umgesetzt worden. Als Fennell seinerseits Veränderungen vorschlug, stieß er auf die gleichen Widerstände

von Abteilungsleitern, die keine Verantwortung übernehmen wollten oder mit versteckten Drohungen gegenüber Untergebenen seine Bemühungen torpedierten. Also beschloss er, einen Medienzirkus zu veranstalten. Er verlangte öffentliche Anhörungen, die 91 Tage dauerten und an deren Ende das Bild einer Organisation stand, die zahlreiche Warnungen ignoriert hatte. Gegenüber Zeitungsreportern ließ er durchblicken, dass sich Pendler bei jeder Fahrt mit der U-Bahn großer Gefahr aussetzen. Er nahm Dutzende von Zeugen ins

Kreuzverhör, die eine Organisation beschrieben, der Revierkämpfe wichtiger waren als die Sicherheit der Fahrgäste. Sein Abschlussbericht, den er fast ein Jahr nach dem Brand vorlegte, war eine vernichtende 250-seitige Anklage gegen die London Underground, die als Hort bürokratischer Unfähigkeit erschien. »Nachdem die Ermittlungen zunächst nur die Ereignisse einer Nacht zum Gegenstand hatten«, schrieb Fennell, seien sie »notwendigerweise auf die Untersuchung eines Systems ausgeweitet worden«. Auf den Schlussseiten fanden

sich scharfe Kritik und Empfehlungen, die den Anschein erweckten, ein Großteil der Organisation sei entweder unfähig oder korrupt. Die heftigen Reaktionen ließen nicht lange auf sich warten. Fahrgäste demonstrierten vor dem Verwaltungssitz der Underground. Die Führungsspitze wurde gefeuert. Eine ganze Reihe neuer Gesetze wurde erlassen und die Underground musste ihre Organisationskultur von Grund auf erneuern. Heute verfügt jede Station über einen Manager, der zuallererst für die Sicherheit der agiere zuständig ist,

und jeder Mitarbeiter ist verpflichtet, bei dem kleinsten Hinweis auf eine Gefahr Meldung zu erstatten. Alle Züge verkehren noch immer pünktlich. Aber die Gewohnheiten und die Waffenruhe innerhalb der Underground haben sich immerhin so weit verändert, dass eindeutig feststeht, wer letztlich für die Brandverhütung zuständig ist, und jeder ist ermächtigt, zu handeln, ganz gleich, wem er möglicherweise auf die Füße steigt. Die gleichen Veränderungen sind bei jedem Unternehmen möglich, wo institutionelle Gewohnheiten – durch

Gedankenlosigkeit oder Nachlässigkeit – eine gefährliche Waffenruhe hervorgebracht haben. Ein Unternehmen mit dysfunktionalen Gewohnheiten kann das Ruder nicht einfach deshalb herumreißen, weil eine Führungskraft dies anordnet. Vielmehr suchen kluge Führungskräfte ganz bewusst nach Krisenmomenten – oder sie erzeugen eine Krisenwahrnehmung – und fördern die Bereitschaft zur Veränderung, bis schließlich alle bereit sind, die Muster zu revidieren, die ihr tägliches Handeln bestimmen. »Eine schwere Krise sollte nie

ungenutzt bleiben«, sagte Rahm Emanuel auf einer Konferenz von Führungskräften im Gefolge der globalen Finanzkrise 2008, kurz nach seiner Ernennung zum Stabschef von Präsident Obama. »Diese Krise eröffnet uns die Chance, Dinge zu tun, die wir vorher nicht tun konnten.« Bald darauf gelang es der Regierung Obama, den bis dahin widerspenstigen Kongress dazu zu bringen, das Konjunkturpaket des Präsidenten im Volumen von 787 Milliarden Dollar zu verabschieden. Der Kongress winkte auch Obamas Gesundheitsreform durch, überarbeitete die

Verbraucherschutzgesetze und billigte Dutzende weitere Gesetze, von der Ausweitung der Krankenversicherung für Kinder bis hin zu neuen Klagerechten für Frauen gegen Lohndiskriminierung. Es war eine der größten politischen Reformen seit dem »Great Society«Reformprogramm und dem New Deal, und sie war deshalb von Erfolg gekrönt, weil die Abgeordneten im Zuge der schweren Finanzkrise Chancen zu Veränderungen sahen. Etwas Ähnliches geschah im Rhode Island Hospital im Anschluss an den Tod des 86-jährigen Mannes und andere

chirurgische Behandlungsfehler. Seit der vollständigen Umsetzung der neuen Handlungsempfehlungen zur Patientensicherheit 2009 ist es zu keinen weiteren Fehleingriffen gekommen. Der Klinik wurde kürzlich der Beacon Award verliehen, die renommierteste Auszeichnung auf dem Gebiet der Intensivmedizin, und sie wurde außerdem vom American College of Surgeons für ihre exzellente Versorgung von Krebspatienten ausgezeichnet. Wichtiger aber sei, dass das Rhode Island Hospital nicht mehr wiederzuerkennen ist, sagen die Pfleger

und Ärzte, die dort arbeiten. 2010 kam eine junge Krankenschwester namens Allison Ward in einen OP, um bei einem Routineeingriff zu assistieren. Sie arbeitete seit einem Jahr als OPSchwester. Sie war die jüngste und unerfahrenste Person im Raum. Vor Beginn des Eingriffs versammelte sich das gesamte OP-Team für eine Auszeit um den Patienten, der schon in der Narkose lag. Der Chirurg las laut eine an der Wand hängende Checkliste vor, auf der jeder einzelne Schritt der Operation verzeichnet war.

»Okay, nun der letzte Schritt«, sagte er, bevor er zum Skalpell griff. »Möchte jemand noch etwas sagen, bevor wir anfangen?« Der Arzt hatte schon Hunderte dieser Operationen durchgeführt. Die Wände seines Büros hingen voll mit Auszeichnungen. »Doktor«, sagte die 27-jährige Ward, »ich möchte jeden daran erinnern, dass wir vor dem ersten und zweiten Eingriff eine Pause einlegen müssen. Das haben Sie nicht erwähnt, und ich will nur sichergehen, dass wir daran denken.« Solch ein Kommentar hätte ihr noch vor

ein paar Jahren eine Rüge eingetragen. Oder sie um ihre Stelle gebracht. »Danke für diese Ergänzung«, sagte der Chirurg. »Ich werde das nächste Mal daran denken.« »Okay«, sagte er, »dann fangen wir an.« »Ich weiß, dass diese Klinik schwere Zeiten hinter sich hat«, erzählte mir Ward später. »Aber jetzt ist sie wirklich auf Kooperation getrimmt. Unsere Ausbildung, all die Vorbilder – die gesamte Organisationskultur ist auf Teamarbeit ausgerichtet. Ich habe das Gefühl, alles sagen zu dürfen. Es ist

großartig, hier zu arbeiten.«

***** Die Berichterstattung in diesem Kapitel basiert auf Interviews mit mehreren Personen, die am Rhode Island Hospital arbeiten und die an diesem Zwischenfall beteiligt waren; die Darstellungen der Ereignisse decken sich nicht in allen Punkten. Für detaillierte Stellungnahmen von Klinikvertretern und des operierenden Chirurgen vgl. die Anmerkungen.

7. WOHER TARGET WEISS, WAS SIE WOLLEN, BEVOR SIE ES WISSEN Wenn Unternehmen Gewohnheiten vorhersagen (und manipulieren) I. Andrew Pole hatte gerade begonnen, als Datenexperte für die Einzelhandelskette Target zu arbeiten, als eines Tages ein paar Kollegen von der Marketingabteilung bei ihm vorbeischauten und eine jener Fragen stellten, für deren Beantwortung Pole

bestens qualifiziert war: »Können Ihre Computer herausfinden, welche Kundinnen schwanger sind, auch wenn sie nicht wollen, dass wir es wissen?« Pole war Statistiker. Seine ganze Arbeit drehte sich darum, mit Hilfe von Daten menschliche Verhaltensmuster zu verstehen. Er war in einer Kleinstadt in North Dakota aufgewachsen, und während seine Freunde sich der Jugendorganisation 4-H anschlossen oder Spielzeugraketen bauten, spielte Pole mit Computern. Nach dem College machte er zuerst einen Abschluss in

Statistik und dann noch einen in Wirtschaftswissenschaften, und derweil die meisten seiner Kommilitonen an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Missouri nach dem Studium zu Versicherungsgesellschaften oder Behörden gingen, hatte Pole anderes im Sinn. Ihn faszinierte die Art und Weise, wie Wirtschaftswissenschaftler mit Hilfe der Musteranalyse menschliches Verhalten erklärten. Tatsächlich hatte Pole selbst einige private Experimente durchgeführt. Einmal schmiss er eine Party und befragte alle nach ihren Lieblingswitzen,

und dann versuchte er ein mathematisches Modell für den perfekten Witz auszutüfteln. Er hat versucht, die genaue Menge Bier zu berechnen, die er trinken muss, um einerseits den Mut aufzubringen, Frauen auf Partys anzusprechen, sich aber andererseits nicht zum Narren zu machen. (Dieses Selbstexperiment schien nie gut zu enden.) Aber er wusste, dass diese Experimente im Vergleich dazu, wie amerikanische Konzerne mit Hilfe von Daten Konsumenten ausspionieren, das reinste Kinderspiel waren. Pole wollte

dabei sein. Als er nach seinem Abschluss hörte, dass der Grußkartenproduzent Hallmark in Kansas City Statistiker suchte, bewarb er sich und beschäftigte sich schon bald damit, Absatzdaten zu durchforsten, um herauszufinden, ob sich Geburtstagskarten mit Bildern von Pandas besser verkauften als Karten mit Elefanten, und ob »What Happens at Grandma’s Stays at Grandma’s« (sinngemäß etwa »Großmütter petzen nicht!«) in roter oder in blauer Tinte witziger ist. Es war wie im Himmel. Als Pole sechs Jahre später, 2002,

hörte, dass Target nach Zahlenjongleuren suchte, wagte er den Sprung. Er wusste, dass Target eine ganz andere Liga war, wenn es ums Datensammeln ging. Jedes Jahr besuchten Millionen von Käufern die 1147 Target-Läden und gaben dabei Terabytes an Informationen über sich preis. Die meisten wussten nicht, was sie da taten. Sie benutzten ihre Kundenkarten, lösten Gutscheine ein, die sie mit der Post erhalten hatten, oder benutzten eine Kreditkarte, nicht ahnend, dass Target ihre Käufe dann mit einem individualisierten demographischen Profil verknüpfen konnte.

Für einen Statistiker waren diese Daten ein magisches Fenster, das ihm Einblicke in die Kundenpräferenzen gewährte. Target hatte eine sehr breite Produktpalette – von Lebensmitteln bis zu Kleidung, Unterhaltungselektronik und Gartenmöbeln –, und durch minutiöse Erfassung des Kaufverhaltens der Konsumenten konnten die Analytiker des Unternehmens Rückschlüsse darauf ziehen, was im Privatleben der Verbraucher gerade vor sich ging. Jemand kauft neue Handtücher, Betttücher, Besteck, Töpfe und tiefgefrorene Fertiggerichte? Vermutlich

hat er gerade ein Haus gekauft – oder er lässt sich scheiden. Ein Einkaufswagen, beladen mit Insektenspray, Kinderunterwäsche, einer Taschenlampe, vielen Batterien, einem Exemplar der Frauenzeitschrift Real Simple und einer Flasche Chardonnay? Das Sommer-Ferienlager steht vor der Tür, und Mami kann es kaum erwarten. Die Stelle bei Target eröffnete Pole eine Chance, das komplizierteste aller Lebewesen – den amerikanischen Käufer – in seinem natürlichen Lebensraum zu erforschen. Seine Aufgabe war es, mathematische Modelle zu entwickeln,

welche anhand der gesammelten Daten herausfinden konnten, in welchen Haushalten es Kinder gab und welche Kunden eingefleischte Singles waren; welche Käufer die freie Natur liebten und welche mehr an Eiskrem und Liebesromanen interessiert waren. Pole sollte zu einem mathematischen Gedankenleser werden, der die Gewohnheiten von Käufern entziffert, um sie dazu zu bringen, mehr Geld auszugeben. Dann schauten eines Tages ein paar von Poles Kollegen aus der Marketingabteilung in seinem Büro

vorbei. Sie wollten herausfinden, welche der Kundinnen von Target schwanger waren, und zwar auf der Basis ihres Kaufverhaltens. Schließlich sind schwangere Frauen und Paare, die gerade Eltern geworden sind, der »heilige Gral« des Einzelhandels. Es gibt praktisch keine profitablere, produkthungrigere und preisunempfindlichere Gruppe. Es geht nicht bloß um Windeln und Wischtücher. Eltern von Neugeborenen sind so abgespannt, dass sie alles, was sie brauchen – Saft und Toilettenpapier, Socken und Zeitschriften –, dort kaufen,

wo sie auch ihre Fläschchen und Babynahrung kaufen. Wenn frischgebackene Eltern anfangen, bei Target einzukaufen, bleiben sie zudem auf Jahre hinaus treue Kunden des Unternehmens. Anders gesagt, wenn es Target gelingen würde, herauszufinden, welche Kundinnen schwanger waren, wäre diese Information womöglich viele Millionen Dollar wert. Pole war fasziniert. Was bietet eine größere Herausforderung für einen statistischen Wahrsager, als nicht nur in den Kopf von Käufern, sondern auch in ihre Schlafzimmer zu spähen? Bei

diesem Projekt lernte Pole einige wichtige Lektionen über die Gefahren, die damit verbunden sind, die intimsten Gewohnheiten von Menschen auszuspionieren. So würde er zum Beispiel lernen, dass man manchmal das, was man weiß, für sich behalten sollte, und dass nicht alle Frauen begeistert davon sind, dass ein Computerprogramm ihren Kinderwunsch ausschnüffelt. Wie sich zeigte, findet nicht jeder mathematisches Gedankenlesen cool. »Außenstehenden mag das ein wenig wie Big Brother vorkommen«, erklärte mir Pole. »Das

löst bei manchen Leuten ein ungutes Gefühl aus.« *** Früher hätte ein Unternehmen wie Target so jemanden wie Andrew Pole nicht eingestellt. Noch vor zwanzig Jahren hätte kein Einzelhändler seine Kundendaten so gründlich ausgewertet. Damals versuchten nicht nur Target, sondern auch Lebensmittelgeschäfte, Einkaufszentren, Grußkartenproduzenten, Bekleidungsgeschäfte und andere Firmen auf altmodische Art in die Köpfe der Verbraucher hineinzusehen: indem sie

Psychologen einstellten, die mit halbwissenschaftlichen Methoden hausieren gingen, von denen sie behaupteten, sie würden die Konsumbereitschaft der Verbraucher steigern. Einige dieser Methoden werden noch heute angewandt. Wenn man eine Filiale von Walmart oder Home Depot oder ein Einkaufszentrum betritt, erkennt man verkaufsfördernde Tricks, die seit Jahrzehnten gebräuchlich sind und die jeweils darauf abzielen, unbewusste Wünsche der Käufer anzusprechen. Nehmen wir Ihr Verhalten beim

Einkauf von Lebensmitteln. Wahrscheinlich sehen Sie zum Beispiel beim Betreten eines Lebensmittelgeschäfts als Erstes Obst und Gemüse, fein säuberlich, appetitlich aufgeschichtet. Wenn man darüber nachdenkt, ist es nicht besonders sinnvoll, frische Erzeugnisse im Eingangsbereich eines Geschäfts zu positionieren, weil Obst und Gemüse auf dem Boden eines Einkaufswagens leicht gequetscht werden; sinnvoller wäre es, sie bei den Kassen zu positionieren, sodass die Käufer am Ende des Einkaufs daran vorbeikommen. Aber

Marketingfachleute und Psychologen haben schon vor langer Zeit herausgefunden, dass wir bei unseren Shoppingtouren viel eher Junkfood wie Chips, Kekse und tiefgekühlte Pizza kaufen, wenn wir mit gesunden Lebensmitteln beginnen. Das gute Gewissen, das wir verspüren, wenn wir zuerst einen Kürbis kaufen, erleichtert es uns später, eine Packung Eiskrem in den Wagen zu legen. Oder nehmen wir die Tatsache, dass sich die meisten von uns beim Betreten eines Ladens nach rechts wenden. (Wussten Sie, dass Sie nach rechts gehen? Höchstwahrscheinlich

wussten Sie es. Tausende von Stunden an Videoaufnahmen zeigen, dass Käufer im Eingangsbereich nach rechts gehen.) Aufgrund dieser Neigung füllen Einzelhändler die rechte Seite der Läden mit den profitabelsten Produkten, von denen sie hoffen, dass Sie sie spontan kaufen werden. Oder nehmen wir Frühstücksflocken und Suppen: Wenn sie nicht in alphabetischer Reihenfolge, sondern scheinbar zufällig in den Regalen eingeordnet sind, halten wir uns instinktiv etwas länger auf und sehen uns eine größere Auswahl an. Daher findet man nur selten Kellogg’s Raisin-Bran-

Flocken neben Reis-Flakes. Stattdessen muss man die Regale nach den Zerealien absuchen, die man will, und ist dabei vielleicht versucht, noch eine Schachtel einer anderen Marke einzustecken.1 Die Schwierigkeit mit diesen Taktiken besteht jedoch darin, dass sie alle Käufer genau gleich behandeln. Sie sind recht primitive Standardverfahren zum Auslösen von Kaufgewohnheiten. Doch in dem Maße, wie der Wettbewerbsdruck in der Einzelhandelsbranche in den letzten zwanzig Jahren immer stärker wurde,

sahen Ketten wie Target ein, dass sie sich nicht länger auf dieselbe alte Trickkiste verlassen konnten. Der einzige Weg, um den Gewinn zu steigern, bestand darin, die Gewohnheiten jedes einzelnen Käufers in Erfahrung zu bringen und mit personalisierten Verkaufsmaschen, die die spezifischen Kaufpräferenzen der Kunden ansprechen sollen, den individuellen Verbraucher in den Fokus der Absatzaktivitäten zu stellen. Diese Neuorientierung verdankte sich der wachsenden Einsicht, dass Gewohnheiten einen großen Einfluss auf

fast jede Kaufentscheidung haben. Eine Reihe von Experimenten überzeugte Marketingfachleute davon, dass sie Käufer dazu bringen könnten, fast alles zu kaufen, wenn es ihnen gelänge, die Gewohnheiten eines bestimmten Käufers zu verstehen.2 Bei einer Studie wurden Verbraucher bei ihrem Gang durch Lebensmittelgeschäfte auf Video aufgenommen. Forscher wollten wissen, wie Menschen Kaufentscheidungen treffen. Insbesondere interessierten sie sich für Käufer, die mit Einkaufslisten gekommen waren – und die, theoretisch, im Vorfeld entschieden hatten, was sie

kaufen wollten. Sie fanden heraus, dass ungeachtet der Listen über 50 Prozent der Kaufentscheidungen in dem Moment getroffen wurden, wenn ein Kunde ein Produkt auf dem Regal sah, weil die Gewohnheiten der Käufer ungeachtet ihrer besten Absichten stärker waren als ihre schriftlich niedergelegten Intentionen. »Mal sehen«, murmelte ein Käufer vor sich hin, als er durch einen Laden ging. »Hier sind die Chips. Ich lass sie sausen. Moment mal! Ach! Lay’s Kartoffelchips sind im Angebot!«3 Er legte eine Tüte in seinen Wagen. Einige

Ladenkunden kauften Monat für Monat dieselben Marken, auch wenn sie zugaben, dass sie das Produkt nicht besonders mochten (»Ich bin nicht gerade verrückt nach Folgers, aber ich bin’s gewohnt, sie zu kaufen. Was gibt’s sonst schon?«, sagte eine Frau, als sie vor einem Regal mit Dutzenden von anderen Kaffeemarken stand.) Konsumenten kauften bei jedem Einkauf ungefähr die gleiche Menge an Nahrungsmitteln, auch wenn sie sich fest vorgenommen hatten, Abstriche zu machen. »Verbraucher verhalten sich manchmal wie Gewohnheitstiere, die

frühere Verhaltensweisen automatisch wiederholen, auch wenn sie ihren aktuellen Zielsetzungen zuwiderlaufen«, schrieben zwei Psychologen von der University of Southern California 2009.4 Ein überraschender Befund dieser Studien war allerdings, dass jeder Kunde andere Gewohnheiten hatte, auch wenn sich jeder bei seinen Käufen von Gewohnheiten leiten ließ. Der Mann, der Kartoffelchips mochte, kaufte jedes Mal eine Tüte, während die Folgers-Frau den Kartoffelchips-Gang hinunterschlenderte. Es gab Menschen, die bei jedem Einkauf Milch mitnahmen

– selbst wenn sie zu Hause noch einen großen Vorrat hatten –, und es gab Menschen, die immer Desserts kauften, obwohl sie steif und fest behaupteten, abnehmen zu wollen. Aber bei Milchkäufern und Dessert-Süchtigen gab es im Allgemeinen keine Überschneidungen. Jede Person hatte ihre ganz eigenen Gewohnheiten. Target wollte diese individuellen Eigenarten ausnutzen. Aber wenn sich tagtäglich Millionen von Menschen bei Ihnen die Klinke in die Hand geben, wie wollen Sie dann deren Präferenzen und

Kaufverhalten erfassen? Indem Sie Daten sammeln. Gewaltige, beinahe unvorstellbar große Mengen von Daten. Target begann vor gut zehn Jahren mit dem Aufbau eines riesigen DataWarehouse, das jedem Käufer einen Identifikationscode – der firmenintern »Gast-ID-Nummer« genannt wird – zuweist, mit dem sich dessen Einkaufsverhalten genau verfolgen lässt. Wenn ein Kunde eine von Target ausgestellte Kreditkarte benutzte, an der Kasse eine Vielkäuferkarte vorzeigte, einen Gutschein einlöste, der ihm zugeschickt worden war, einen

Fragebogen ausfüllte, einen Rückerstattungsantrag stellte, die Kundenhotline anrief, eine E-Mail von Target öffnete, Target.com besuchte oder etwas online kaufte, wurde dies von den Computern des Unternehmens registriert. Ein Datensatz über jeden Kauf wurde mit der »Gast-ID-Nummer« sowie mit Informationen über alle anderen Artikel, die der Betreffende jemals gekauft hatte, verknüpft. Mit der »Gast-ID-Nummer« wurden auch demographische Informationen verlinkt, wie etwa das Alter des Käufers, ob er verheiratet war und

Kinder hatte, in welchem Stadtteil er wohnte, wie lange die Anfahrt zum Target-Geschäft dauerte, eine Schätzung seines Einkommens, Angaben über Wohnortwechsel, häufig besuchte Websites, seine Kreditkarten und seine stationären und Mobiltelefonnummern. Target kann Daten kaufen, die Aufschluss geben über die ethnische Identität eines Käufers, seinen beruflichen Werdegang, die von ihm gelesenen Zeitschriften, eine eventuelle Privatinsolvenz, das Jahr, in dem er sein Eigenheim kaufte, die Universitäten, die er besuchte, und seine etwaigen Präferenzen für bestimmte

Kaffee-, Toilettenpapier-, Getreideflocken- oder Apfelmusmarken. Es gibt Datenhändler wie etwa InfiniGraph, die die Online-Gespräche von Käufern in Internetforen »mitlauschen« und registrieren, welche Produkte dabei positiv erwähnt werden. Eine Firma namens Rapleaf verkauft Informationen über die politische Orientierung von Käufern, ihre Lesegewohnheiten, ihre Spendenbereitschaft, die Anzahl der Autos, die sie besitzen, und ob sie lieber religiöse Nachrichten oder ZigarettenSonderangebote lesen.5 Andere Firmen

analysieren Fotos, die Verbraucher online posten, wobei sie katalogisieren, ob sie fettleibig oder dünn sind, klein oder groß, und für welche Produkte sie sich daher möglicherweise interessieren. (In einer Erklärung weigerte sich Target, mitzuteilen, zu welchen Unternehmen es Geschäftsbeziehungen unterhält und welche Arten von Informationen es auswertet.) »Früher einmal wussten die Firmen nur das, was ihre Kunden sie wissen lassen wollten«, sagte Tom Davenport, einer der führenden Forscher auf dem Gebiet der Datennutzung und -analytik

durch Privatunternehmen. »Diese Zeit ist lange vorbei. Sie wären schockiert, wenn Sie wüssten, wie viele Informationen über uns Kunden verfügbar sind – und jedes Unternehmen kauft sie, weil es nur so überleben kann.« Wenn Sie Ihre Target-Kreditkarte einmal pro Woche benutzen, um ein Fruchteis am Stiel zu kaufen, und zwar meistens gegen 18.30 Uhr an einem Wochentag, und übergroße Müllbeutel jeden Juli und Oktober, dann folgern die Statistiker und die Computerprogramme von Target aus diesen Daten, dass Sie

Kinder haben, auf der Rückfahrt von der Arbeit oft bei Supermärkten haltmachen, einen Rasen haben, der im Sommer gemäht werden muss, und Bäume, die im Herbst ihre Blätter verlieren. Target wird auch Ihr sonstiges Kaufverhalten unter die Lupe nehmen und feststellen, dass Sie manchmal Frühstücksflocken, aber nie Milch kaufen – was bedeutet, dass Sie diese irgendwo anders kaufen müssen. Also wird Target Ihnen Gutscheine für fettarme Milch sowie für Schokoladenstreusel, Schulzubehör, Gartenmöbel, Rechen und – da Sie

vermutlich nach einem langen Arbeitstag entspannen wollen – Bier zuschicken. Das Unternehmen versucht zu erschließen, was Sie üblicherweise kaufen, und versucht Sie dann dazu zu bewegen, diese Artikel bei Target zu kaufen. Target kann seine Werbeanzeigen und Gutscheine, die es jedem Kunden zuschickt, individuell zuschneiden, auch wenn Sie wahrscheinlich nicht merken werden, dass Sie einen anderen Reklamezettel in der Post haben als Ihr Nachbar. »Mit der Gast-ID besitzen wir Ihren Namen, Ihre Adresse und Ihr

Zahlungsmittel, wir wissen, dass Sie eine Target-Visakarte und/oder eine Debitkarte besitzen, und wir können diese Daten mit Ihren Ladeneinkäufen verknüpfen«, erklärte Pole auf einer Konferenz von Einzelhandelsstatistikern 2010. Das Unternehmen kann etwa die Hälfte aller Ladeneinkäufe, fast sämtliche Online-Käufe und etwa ein Viertel der Zugriffe auf seine Website einer bestimmten Person zuordnen. Auf dieser Konferenz zeigte Pole ein Diagramm mit einer verblüffenden Auswahl der Daten, die Target regelmäßig sammelt.6

Das Problem all dieser Daten ist jedoch, dass sie nur von Statistikern sinnvoll aufbereitet werden können. Ein Laie erkennt zwischen zwei Käufern, die beide Orangensaft kaufen, keinerlei Unterschied. Es bedarf schon besonderer mathematischer Fähigkeiten, um herauszufinden, dass einer von ihnen eine 34-jährige Frau ist, die für ihre Kinder Saft kauft (und sich daher über einen Gutschein für eine »Thomas, die kleine Lokomotive«-DVD freuen könnte), und der andere ein 28-jähriger Single, der nach dem Joggen Saft trinkt (und daher auf Preisnachlässe bei

Sneakers reagieren könnte). Pole und die fünfzig anderen Mitglieder der TargetAbteilung für Kundendaten und Analytische Dienstleistungen haben die Aufgabe, die Gewohnheiten zu finden, die sich in den Daten verstecken. »Wir nennen es das ›Gästeporträt‹«, erklärte Pole. »Je mehr ich über jemanden weiß, desto besser kann ich sein Kaufverhalten abschätzen. Ich werde Ihr Verhalten nicht jedes Mal richtig einschätzen, aber ich werde doch öfter richtig- als danebenliegen.« Als Pole 2002 bei Target anfing, hatte die Analytik-Abteilung bereits

Computerprogramme entwickelt, um Haushalte mit Kindern zu identifizieren und jeden November den Eltern Kataloge mit Fahrrädern und Tretrollern zu schicken, die sich perfekt unter dem Weihnachtsbaum machen würden, oder Gutscheine für Schulsachen im September und Reklamezettel für PoolSpielzeug im Juni. Die Computer durchforsteten die Daten nach Käufern, die im April Bikinis kauften, und schickten ihnen Gutscheine für Sonnenschutzmittel im Juli und Ratgeber fürs Abnehmen im Dezember. Target könnte, wenn es wollte, jedem Kunden

ein Gutschein-Heft mit Rabattangeboten für Produkte zusenden, von denen sie recht genau wissen, dass die Kunden Interesse daran hätten, weil sie eben jene Artikel schon einmal eingekauft hatten. Target ist nicht das einzige Unternehmen, das Verbrauchergewohnheiten entschlüsselt. Fast jeder größere Einzelhändler – ob Amazon.com, Best Buy, Kroger Supermärkte, 1–800-Flowers, Olive Garden, Anhe-Busch, die US-Post, Fidelity Investments, Hewlett-Packard, Bank of America, Capital One und Hunderte von anderen – hat Abteilungen

für »prädiktive Analytik«, die die Präferenzen von Verbrauchern ermitteln sollen. »Aber Target war darin immer besonders clever«, sagt Eric Siegel, der eine Konferenz mit dem Titel Predictive Analytics World leitet. »Die Daten an sich erklären überhaupt nichts. Target stellt die entscheidenden Fragen.« Man muss kein Genie sein, um zu wissen, dass jemand, der Frühstücksflocken kauft, vermutlich auch Milch braucht. Aber es gab andere, viel schwierigere und profitablere Fragen zu

beantworten. Deshalb haben Poles Kollegen ein paar Wochen nach seinem Arbeitsantritt gefragt, ob es möglich sei, herauszufinden, welche Frauen schwanger waren, selbst wenn diese Frauen nicht wollten, dass jemand von ihrer Schwangerschaft erfuhr. *** Im Jahr 1984 veröffentlichte Alan Andreasen, damals Gastprofessor an der UCLA, einen Aufsatz, der sich mit einer grundlegenden Frage befasste: Weshalb ändern manche Menschen plötzlich ihre

Einkaufsgewohnheiten? Andreasens Team hatte ein Jahr zuvor Verbraucher im Großraum Los Angeles telefonisch zu ihren jüngsten Einkaufstouren befragt. Jedes Mal, wenn jemand ans Telefon ging, bombardierten ihn die Wissenschaftler mit Fragen, welche Zahnpasta- und Seifenmarken er gekauft hatte und ob sich seine Präferenzen geändert hätten. Alles in allem befragten sie fast 300 Verbraucher. Wie schon andere Forscher fanden sie heraus, dass die meisten Menschen Woche für Woche dieselben Marken von Frühstücksflocken und Deodorants

kauften. Gewohnheiten herrschten unumschränkt. Außer, wenn es nicht so war. So hatten etwa zehn Prozent der von Andreasen befragten Personen in den zurückliegenden sechs Monaten ihre Zahnpastamarke gewechselt. Über 15 Prozent hatten eine neue Waschpulvermarke ausprobiert. Andreasen wollte wissen, warum diese Kunden von ihren angestammten Mustern abgewichen waren. Was er herausfand, wurde zum Grundpfeiler der modernen Marketingtheorie: Kaufgewohnheiten von Menschen ändern sich leichter nach

einem einschneidenden Lebensereignis. Jemand, der heiratet, kauft zum Beispiel eher eine neue Kaffeesorte. Jemand, der umzieht, kauft eher eine andere Müslisorte. Jemand, der sich scheiden lässt, kauft mit höherer Wahrscheinlichkeit eine neue Biermarke.7 Konsumenten, die einschneidende Lebensereignisse durchmachen, bemerken oftmals nicht – oder es ist ihnen egal –, dass sich ihr Kaufverhalten verändert hat. Die Händler aber registrieren dies sehr aufmerksam, und es ist ihnen alles andere als egal.8

»Umzüge, Heirat oder Scheidung, Arbeitsplatzverlust oder -wechsel, eine Person, die in den Haushalt eintritt oder diesen verlässt«, schrieb Andreasen, seien einschneidende Lebensveränderungen, die Verbraucher »anfälliger für Interventionen durch Marketingfachleute machen«. Und was ist für die meisten Menschen das größte Lebensereignis? Was verursacht die größte Veränderung und höchste »Anfälligkeit für MarketingInterventionen«? Die Geburt eines Kindes. Für die meisten Verbraucher gibt es keinen größeren Umbruch als die

Geburt eines Kindes. Infolgedessen lassen sich die Gewohnheiten frischgebackener Eltern zu diesem Zeitpunkt leichter beeinflussen als in fast jeder anderen Phase ihres Erwachsenenlebens. Daher sind schwangere Frauen für Unternehmen wie Goldgruben. Frischgebackene Eltern kaufen viele Artikel – Windeln und Wischtücher, Babybetten und Strampler ohne Beine, Leintücher und Fläschchen –, die Hä wie Target mit hohem Gewinn verkaufen. Eine im Jahr 2010 durchgeführte Erhebung hatte ergeben,

dass Eltern vor dem ersten Geburtstag des Kindes im Schnitt 6800 Dollar für Babysachen ausgeben.9 Aber das ist nur die Spitze des Konsumeisbergs. Diese anfänglichen Ausgaben sind nichts im Vergleich zu den Gewinnen, die ein Unternehmen erzielen kann, wenn es das veränderte Kaufverhalten frischgebackener Eltern ausnutzt. Wenn erschöpfte Mütter und an Schlafentzug leidende Männer bei Target Babynahrung und Windeln kaufen, werden sie dort auch ihre Lebensmittel, ihre Reinigungsmittel, Handtücher, Unterwäsche und alles, was sie sonst

noch so brauchen, einkaufen. Weil es bequem ist. Für jemanden, der gerade Mutter oder Vater geworden ist, ist Einkaufen mit geringem Aufwand besonders wichtig. »Wenn wir sie so weit haben, dass sie bei uns Windeln kaufen, werden sie auch alles andere bei uns kaufen«, erklärte mir Pole. »Wenn man auf der Suche nach Babyfläschchen durch den Laden hetzt und an Orangensaft vorbeikommt, schnappt man sich eben einen Karton. Ach und da ist ja auch noch diese neue DVD, auf die ich schon länger scharf bin. Schon bald wird man auch Müsli

und Küchenrollen bei uns kaufen und zum Stammgast werden.« Frischgebackene Eltern sind als Umsatzbringer so wichtig, dass große Einzelhändler fast alles tun, um sie ausfindig zu machen, und sogar nicht davor zurückschrecken, sich auf Entbindungsstationen zu erkundigen, selbst wenn ihre Artikel nichts mit Babys zu tun haben. Eine Klinik in New York zum Beispiel überreicht jeder neuen Mutter eine Geschenktüte, die Proben von Haargel, Gesichtsreiniger, Rasiercreme, einen Energieriegel, Shampoo und ein T-Shirt aus weicher

Baumwolle enthält. Außerdem finden sich darin Gutscheine für einen OnlineFotoservice, Handseife und ein örtliches Fitnessstudio. Es gibt zwar auch Muster von Windeln und Babylotionen, aber sie fallen unter den anderen Sachen nicht weiter auf. In 580 US-Kliniken erhalten frischgebackene Mütter Geschenke von der Walt Disney Company, die 2010 eine Sparte für Elternmarketing gründete. Procter & Gamble, Fisher-Price und andere Firmen haben ähnliche Geschenkprogramme. Disney schätzt, dass der nordamerikanische Markt für Babyartikel ein Volumen von 36,3

Milliarden Dollar pro Jahr hat.10 Aber für Unternehmen wie Target ist es fast zu spät, Mütter erst auf der Entbindungsstation anzusprechen. Zu diesem Zeitpunkt sind sie schon bei allen Konkurrenten auf dem Radarschirm. Target will nicht mit Disney und Procter & Gamble konkurrieren; sie wollen sie schlagen. Target wollte mit dem Elternmarketing schon vor der Geburt des Kindes beginnen – aus diesem Grund wandten sich Andrew Poles Kollegen an ihn, um gemeinsam einen Algorithmus zur Schwangerschaftsvorhersage zu

entwickeln. Wenn sie angehende Mütter schon in ihrem zweiten Trimenon identifizieren könnten, könnten sie sie als Erste erreichen. Die einzige Schwierigkeit bestand darin, dass dies nicht so einfach ist, wie es den Anschein hat. Target hatte eine Babyparty-Registrierdatenbank, und mit deren Hilfe konnten einige schwangere Frauen identifiziert werden – außerdem gaben all diese werdenden Mütter wertvolle Informationen preis, etwa ihre erwarteten Geburtstermine, sodass das Unternehmen wusste, wann es Gutscheine für pränatale Vitamine oder

Windeln verschicken musste. Aber nur ein Teil der schwangeren Kundinnen von Target benutzten die Registry. Dann gab es noch andere Kundinnen, die nach Einschätzung der Manager ebenfalls schwanger waren, weil sie Umstandskleidung, Kindermöbel und Windelpackungen kauften. Aber Vermuten und Wissen sind zwei Paar Schuhe. Woher soll man wissen, ob jemand, der Windeln kauft, schwanger ist oder ein Geschenk für eine schwangere Freundin kauft? Außerdem ist das Timing entscheidend. Ein Coupon, der einen Monat vor dem

erwarteten Geburtstermin nützlich ist, wird wenige Woche nach der Geburt des Babys vielleicht in den Müll geworfen. Pole begann an dem Problem zu arbeiten, indem er die in der BabypartyDatenbank von Target gespeicherten Informationen durchmusterte; er konnte herausfinden, wie sich das Kaufverhalten der durchschnittlichen Schwangeren mit näher rückendem Geburtstermin änderte. Die Registrierdatenbank war wie ein Labor, in dem er seine intuitiven Einschätzungen überprüfen konnte. Jede werdende Mutter verriet ihren Namen,

den Namen ihres Ehepartners und den erwarteten Geburtstermin. Das DataWarehouse von Target konnte diese Informationen mit den Gäste-IDs der Familie verknüpfen. Infolgedessen konnte Pole, immer wenn eine dieser Frauen etwas in einem Laden oder online kaufte, anhand des von der Frau mitgeteilten Geburtstermins das Trimenon ermitteln, in dem der Kauf stattfand. Und bald konnte er Muster entdecken. Werdende Mütter, so fand er heraus, zeigten ein Kaufverhalten, das sich recht gut vorhersagen ließ. Nehmen wir etwa Lotionen. Viele Menschen

kaufen Lotionen, aber einem Datenanalytiker von Target fiel auf, dass Frauen in der Baby-Registry zu Beginn ihres zweiten Trimenon ungewöhnlich große Mengen an unparfümierten Lotionen kauften. Ein anderer Analytiker bemerkte, dass sich viele schwangere Frauen irgendwann in den ersten zwanzig Wochen reichlich mit Vitaminen und Mineralien wie Kalzium, Magnesium und Zink eindeckten. Viele Kunden kaufen jeden Monat Seife und Watte, aber wenn eine Kundin ein paar Monate, nachdem sie Lotionen und Magnesium und Zink gekauft hat,

plötzlich anfängt, große Mengen unparfümierte Seife und Watte – neben antibakteriellen Handreinigern und einer ungewöhnlich großen Zahl von Waschlappen – zu kaufen, dann deutet das darauf hin, dass ihr Entbindungstermin näher rückt. Als Pole mit seinem Computerprogramm die Daten durchkämmte, konnte er etwa fünfundzwanzig verschiedene Produkte identifizieren, die, wenn sie zusammen analysiert wurden, ihm erlaubten, gewissermaßen in den Bauch einer Frau hineinzuspähen. Am wichtigsten aber

war, dass er abschätzen konnte, in welchem Trimenon sie war – und wann der erwartete Geburtstermin war –, sodass Target ihr Gutscheine schicken konnte, wenn sie kurz davor stand, neue Einkäufe zu machen. Als Pole fertig war, konnte sein Programm fast jeder Stammkundin einen »SchwangerschaftsvorhersagePunktwert« zuschreiben. Jenny Ward, eine 23-jährige Frau aus Atlanta, die Kakaobutterlotion, eine Tasche, die groß genug war, um als Windelbeutel zu dienen, Zink, Magnesium und einen hellblauen

Vorleger gekauft hat?11 Mit einer Wahrscheinlichkeit von 87 Prozent ist sie schwanger und ihr Entbindungstermin irgendwann Ende August. Liz Alter aus Brooklyn, eine 35-jährige Frau, die fünf Päckchen Einmalwaschlappen, eine Flasche Flüssigwaschmittel für »empfindliche Haut«, Baggy-Jeans, Vitaminpräparate mit DHA und eine ganze Latte von Feuchtigkeitscremes gekauft hat? Sie ist mit einer Wahrscheinlichkeit von 96 Prozent schwanger, und sie wird vermutlich Anfang Mai niederkommen. Caitlin Pike, eine 39-Jährige aus San Francisco, die

einen Kinderwagen für 250 Dollar gekauft hat, aber sonst nichts? Sie hat das wahrscheinlich für die Babyparty einer Freundin gekauft. Außerdem zeigen ihre demographischen Daten, dass sie sich vor zwei Jahren scheiden ließ. Pole wandte sein Programm auf jede Käuferin in der Datenbank von Target an. Als er fertig damit war, verfügte er über eine Liste von Hunderttausenden von Frauen, die wahrscheinlich schwanger waren und die Target zu einem Zeitpunkt, an dem ihr Kaufverhalten sich besonders leicht beeinflussen ließ, mit Reklame für

Windeln, Lotionen, Babybetten, Wischtüchern und Umstandskleidung überschwemmen konnte. Wenn nur ein Bruchteil dieser Frauen oder ihrer Ehemänner ihre Einkäufe bei Target erledigen würden, würde dies den Gewinn des Unternehmens um etliche Millionen steigern. Doch gerade als diese massive Werbelawine losgetreten werden sollte, stellte jemand aus der Marketingabteilung eine Frage: Wie werden die Frauen reagieren, wenn sie merken, wie viel Target über sie weiß? »Wenn wir einer Frau einen Katalog

schicken und sagen: ›Herzlichen Glückwunsch zu Ihrem ersten Kind!‹, und sie uns nie gesagt hat, dass sie schwanger ist, wird sie das womöglich befremden«, erzählte mir Pole. »Wir sind sehr konservativ, was die Einhaltung der Gesetze über den Schutz der Privatsphäre anlangt. Aber selbst wenn man die Gesetze einhält, kann man Dinge tun, bei denen Menschen ein Unbehagen beschleicht.« Solche Bedenken sind durchaus begründet. Etwa ein Jahr, nachdem Pole sein Modell zur Schwangerschaftsvorhersage entwickelt

hatte, betrat ein Mann eine TargetNiederlassung in Minnesota und verlangte, den Filialleiter zu sprechen. Er fuchtelte erregt mit einer eingerollten Reklamebroschüre herum. Er war außer sich. »Das war in der Post meiner Tochter!«, rief er. »Sie geht noch zur Highschool, und Sie schicken ihr Coupons für Babykleidung und Babybetten?! Wollen Sie sie zu einer Schwangerschaft ermuntern?« Der Filialleiter hatte keinen blassen Schimmer, wovon der Mann redete. Er betrachtete die Postwurfsendung.

Tatsächlich war sie an die Tochter des Mannes adressiert und enthielt Werbeanzeigen für Umstandskleidung, Kindermöbel sowie Fotos von lächelnden Babys, die ihren Müttern in die Augen schauen. Der Filialleiter entschuldigte sich wortreich und rief dann einige Tage später an, um sich erneut zu entschuldigen. Der Vater war plötzlich recht kleinlaut. »Ich hatte eine Aussprache mit meiner Tochter«, sagte er. »Es stellte sich heraus, dass es in meinem Haus zu gewissen Aktivitäten gekommen ist, über

die ich nicht umfassend ins Bild gesetzt wurde.« Er seufzte tief. »Sie erwartet ihr Kind im August. Ich möchte Sie nun meinerseits um Verzeihung bitten.« Target ist nicht die einzige Firma, die bei Verbrauchern Besorgnis auslöste. Andere Unternehmen wurden schon wegen Datennutzungen attackiert, die weit weniger stark in die Privatsphäre eingreifen. So verklagte zum Beispiel ein New Yorker im Jahr 2011 McDonald’s, CBS, Mazda und Microsoft, weil die Werbeagentur dieser Unternehmen die Internet-Nutzung von Bürgern überwacht, um deren

Kaufverhalten zu profilieren.12 Gegenwärtig sind in Kalifornien Sammelklagen gegen Target, Walmart, Victoria’s Secret und andere Einzelhandelsketten anhängig, weil sie von ihren Kunden bei der Nutzung von Kreditkarten die Postleitzahl erfragten und diese Information dann dazu nutzten, ihre Postanschrift herauszufinden.13 Die Nutzung von Daten zur Vorhersage der Schwangerschaft einer Frau war, wie Pole und seine Kollegen wussten, ein potentielles PR-Desaster. Wie also konnten sie werdenden Müttern ihre Werbeanzeigen zukommen lassen, ohne

den Anschein zu erwecken, dass sie sie ausspionierten? Wie nutzt man die Gewohnheiten einer Person zu seinem Vorteil, ohne ihr zu verraten, dass man sämtliche Datenspuren, die sie hinterlassen hat, auswertet?****** II. Im Sommer 2003 fing ein PromotionManager bei Arista Records namens Steve Bartels an, Radio-DJs anzurufen, um ihnen von einem neuen Song zu erzählen, der ihnen bestimmt gefallen würde. Es war »Hey Ya!« von der Hip-

Hop-Gruppe OutKast. »Hey Ya!« war eine fröhliche Mischung von Funk, Rock und Hip-Hop mit einem Schuss Big-Band-Swing von einer der populärsten Bands der Welt. So etwas war im Radio neu. »Als ich den Song zum ersten Mal hörte, bekam ich eine Gänsehaut«, erzählt Bartels. »Es klang nach einem Hit, den man immer wiederbei Bar-Mizwas und HighschoolAbschlussbällen hören würde.« In den Büroetagen von Arista sangen sich Manager auf den Gängen den Refrain – »shake it like a Polaroid picture« – zu. Dieser Song, da waren sich alle einig,

würde ein ganz großes Ding werden. Diese Überzeugung beruhte nicht nur auf Intuition. Damals machte die Plattenindustrie gerade einen Wandel durch, der mit den Veränderungen bei Target und anderen Einzelhändlern vergleichbar war. So wie Einzelhändler Käufergewohnheiten mit Hilfe von Computeralgorithmen vorhersagten, so benutzten Manager von Musikfirmen und Radiosendern Computerprogramme, um die Gewohnheiten von Hörern zu bestimmen. Ein in Spanien ansässiges Unternehmen namens Polyphonic HMI –

ein Team von Experten auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz und Statistikern – hatte ein Programm namens Hit Song Science entwickelt, das die mathematischen Eigenschaften eines Songs analysierte und seine Popularität vorhersagte. Durch Vergleich von Tempo, Tonhöhe, Melodie, Akkordfolge und anderen Faktoren eines bestimmten Songs mit den entsprechenden Profilen von Tausenden von Hits, die in der Datenbank von Polyphonic HMI gespeichert waren, konnte Hit Song Science einen Score ermitteln, der darüber Auskunft gab, mit welcher

Wahrscheinlichkeit ein Song erfolgreich sein würde.14 So hatte das Programm zum Beispiel vorhergesagt, dass »Come Away with Me« von Norah Jones ein Hit werden würde, nachdem die meisten Plattenfirmen das Album abgelehnt hatten. (Es verkaufte sich zehn Millionen Mal und gewann acht Grammys.) Es hatte prophezeit, dass »Why Don’t You and I« von Santana trotz der Zweifel von DJs erfolgreich sein würde. (Der Song erreichte Platz drei auf der BillboardTop-40-Liste.) Als Manager von Radiosendern »Hey

Ya!« durch Hit Song Science jagten, schnitt er gut ab. Ja, der Song schlug sich mehr als wacker: Der Score gehörte zu den höchsten, die je verzeichnet wurden. »Hey Ya!« hatte laut Algorithmus das Zeug zu einem Megahit. Am 4. September 2003 begann die Top-40-Station WIOQ in Philadelphia »Hey Ya!« zur besten Sendezeit um 19.15 Uhr zu spielen. Die Station spielte den Song in jener Woche noch weitere sieben Mal und den ganzen Monat hindurch insgesamt 37 Mal.15 Damals testete ein Unternehmen namens Arbitron eine neue Methode, mit

der man berechnen konnte, wie viele Personen zu jedem beliebigen Zeitpunkt das Programm einer bestimmten Radiostation hörten und wie viele während eines bestimmten Songs umschalteten. WIOQ war eine der Radiostationen, die an dem Test beteiligt waren. Die Manager des Radiosenders waren überzeugt davon, dass »Hey Ya!« die Hörer an ihren Radios kleben lassen würde. Dann trafen die Daten ein. Nicht nur gefiel den Hörern »Hey Ya!« nicht.16 Den Daten zufolge konnten sie den Song nicht ausstehen. Sie hassten ihn

so sehr, dass fast ein Drittel innerhalb der ersten 30 Sekunden den Sender wechselte. Und das ierte nicht nur bei WIOQ. Im ganzen Land, bei Radiostationen in Chicago, Los Angeles, Phoenix und Seattle schalteten extrem viele Hörer um, sobald »Hey Ya!« gespielt wurde. »Als ich ihn zum ersten Mal hörte, hielt ich ihn für einen großartigen Song«, sagte John Garabedian, der einer Top-40-Radioshow, die jedes Wochenende über zwei Millionen Hörer hat. »Aber er hörte sich nicht wie andere Songs an, und so rasteten einige Leute

total aus, als er eingespielt wurde. Ein Typ sagte er, so etwas Grauenhaftes habe er noch nie gehört.« »Leute hören sich die Top 40 an, weil sie ihre Lieblingssongs oder Songs hören wollen, die sich genauso anhören. Wenn etwas anderes gespielt wird, sind sie sauer. Sie wollen nichts Ungewohntes.« Arista hatte sich die Promotion für »Hey Ya!« eine Menge Geld kosten lassen. Die Musik- und die Radioindustrie waren darauf angewiesen, dass er ein Erfolg wurde. Hits sind ein Vermögen wert – nicht nur

weil Menschen den Song selbst kaufen, sondern auch, weil ein Hit Hörer dazu bringt, mehr Radio zu hören, statt Videospiele zu spielen oder das Internet zu nutzen. Ein Hit kann im Fernsehen den Verkauf von Sportwagen und in angesagten Boutiquen den Absatz von Klamotten ankurbeln. Hits sind der Ursprung von Dutzenden von Konsumgewohnheiten, auf die sich Werbeagenturen, Fernsehsender, Bars, Tanzklubs – ja sogar Technologiefirmen wie Apple – stützen. Jetzt stand einer der Songs, der die höchsten Erwartungen geweckt hatte –

der laut den Vorhersage-Algorithmen zum Lied des Jahres werden würde –, kurz vor dem Aus. Radio-Manager suchten verzweifelt nach etwas, das »Hey Ya!« zu einem Hit machen würde.17 Diese Frage – wie macht man aus einem Song einen Hit? – hat die Musikindustrie seit ihren Anfängen umgetrieben, aber erst in den letzten Jahrzehnten haben Experten versucht, wissenschaftliche Antworten darauf zu geben. Einer der Pioniere war der ehemalige Radiomanager Rich Meyer, der 1985 zusammen mit seiner Frau

Nancy im Keller ihres Hauses in Chicago eine Firma namens Mediabase gründete. Jeden Morgen nach dem Aufstehen nahmen sie ein Paket mit Bändern von Stationen, die am Vortag in verschiedenen Städten aufgenommen worden waren, und analysierten jeden Song, der dort gespielt wurde. Anschließend veröffentlichte Meyer einen wöchentlichen Newsletter, der die Entwicklung der Popularität der einzelnen Songs verfolgte. In den ersten Jahren hatte dieser Newsletter nur etwa einhundert Abonnenten, und Meyer und seine Frau

kämpften um das Überleben ihrer Firma. Doch als dann immer mehr Radiostationen die von Meyer bereitgestellten Informationen dazu nutzten, ihre Reichweite zu erhöhen – und vor allem die Formeln, mit denen er Hörtrends beschrieb –, führten sein Newsletter, die von Mediabase verkauften Daten und in der Folge ähnliche Dienstleistungen einer boomenden Branche von Beratungsfirmen im Bereich des DataMining zu einem regelrechten Paradigmenwechsel im Management von Radiostationen.

Eine der Fragen, die Meyer umtrieb, lautete: Wieso wechselten die Hörer bei manchen Songs niemals den Sender? DJs nennen diese Songs »Ohrwürmer« (sticky songs). Meyer hatte im Lauf der Jahre Hunderte von Ohrwürmern analysiert, um herauszufinden, welchen Prinzipien sie ihre Popularität verdankten. Die Wände seines Büros waren tapeziert mit Schaubildern und Diagrammen, auf denen die Eigenschaften zahlreicher Ohrwürmer dargestellt waren. Meyer suchte permanent nach neuen Methoden zur Messung der Ohrwurm-Qualität, und

etwa zu der Zeit, als »Hey Ya!« herauskam, begann er mit Daten der Arbitron-Tests zu experimentieren, um herauszufinden, ob sie irgendwelche neuen Aufschlüsse lieferten. Einige der größten Ohrwürmer damals waren aus offenkundigen Gründen »klebrig« – »Crazy in Love« von Beyoncé und »Señorita« von Justin Timberlake zum Beispiel waren gerade erschienen und schon ungemein populär, aber das waren großartige Songs etablierter Stars, was ihre OhrwurmQualität leicht erklärte. Andere Songs dagegen begeisterten ihre Hörer aus

Gründen, die niemand so richtig verstand. Als zum Beispiel die Radiosender im Sommer 2003 »Breathe« von BluCantrell spielten, wechselte praktisch niemand den Sender. Der Song ist ein völlig nichtssagender rhythmusgeladener Tune, den die meisten DJs als so fade empfanden, dass sie ihn nur widerwillig spielten. Aber immer, wenn er im Radio gespielt wurde, hörten die Leute aus irgendeinem Grund wie gebannt zu, obwohl dieselben Hörer bei einer späteren Umfrage erklärten, der Song gefalle ihnen nicht besonders. Oder

betrachten wir »Here Without You« von 3 Doors Down oder auch fast jeder Song der Gruppe Maroon 5. Diese Bands sind so glatt und gesichtslos, dass Kritiker und Hörer für diese lauen Sounds eine neue Musikkategorie schufen: »bathrock«. Doch immer wenn sie im Radio gespielt wurden, schaltete praktisch niemand um. Dann gab es die Songs, die Hörer nach eigenem Bekunden überhaupt nicht gefielen, und trotzdem lauschten sie ihnen wie gebannt. Etwa von Christina Aguilera oder Céline Dion. In vielen Umfragen erklärten männliche Hörer, sie

hassten Céline Dion und könnten ihre Songs nicht ausstehen. Aber immer wenn ein Dion-Hit im Radio kam, konnten die Männer nicht umschalten. Innerhalb des Marktes von Los Angeles konnten Stationen, die regelmäßig zum Ende jeder Stunde Dion spielten – der Zeitpunkt, an dem Arbitron die Zahl der Hörer erfasste –, ihre Hörerschaft konsequent um bis zu 3 Prozent steigern, was in der Radiobranche ein Quantensprung ist. Männliche Hörer dachten, sie würden Dion nicht mögen, aber wenn ihre Songs gespielt wurden, klebten sie am Radio.18

Eines Abends setzte sich Meyer hin und begann, nacheinander eine ganze Reihe von sticky songs anzuhören, einen direkt nach dem anderen, immer und immer wieder. Nach einiger Zeit fiel ihm eine Ähnlichkeit zwischen ihnen auf. Nicht dass sich die Songs alle gleich angehört hätten – manche waren Balladen, andere Pop-Tunes. Sie schienen sich jedoch alle darin zu ähneln, dass sie sich genauso anhörten, wie es Meyer von diesem speziellen Genre erwartete. Sie hörten sich vertraut an – wie alles andere im Radio –, nur etwas geschliffener, etwas näher an dem

goldenen Mittelweg des perfekten Songs. »Manchmal betreiben Radiosender Marktforschung, indem sie Hörer anrufen und ihnen einen Ausschnitt aus einem Song vorspielen. Und die Hörer sagen: ›Das hab ich schon tausendmal gehört. Ich hab’s total satt‹«, erzählt Meyer. »Aber wenn es im Radio kommt, sagt ihr Unterbewusstsein: ›Ich kenne diesen Song! Ich hab ihn tausendmal gehört! Ich kann mitsingen! Ohrwürmer sind das, was man im Radio hören will. Unser Gehirn wünscht sich insgeheim diesen Song, weil er allem anderen, was

wir schon gehört haben, so ähnlich ist. Er hört sich einfach richtig an.« Es gibt Hinweise darauf, dass die Präferenz für Dinge, die sich »vertraut« anhören, neuronal verankert ist. Wissenschaftler haben untersucht, was im Gehirn geschieht, wenn Menschen Musik hören, und sie haben die Hirnareale identifiziert, die an der Verarbeitung von akustischen Reizen beteiligt sind. Musikhören aktiviert zahlreiche Hirnareale wie etwa die Hörrinde, den Thalamus und den oberen Scheitellappen.19 Dieselben Regionen sind mit der Mustererkennung und der

Aufmerksamkeitssteuerung verknüpft. Mit anderen Worten, die Areale, die Musik verarbeiten, versuchen Muster zu erkennen und halten Ausschau nach Vertrautem. Das ist sinnvoll. Schließlich ist Musik komplex aufgebaut. Die vielen Töne, Tonlagen, überlappenden Melodien und konkurrierenden Sounds in fast jedem Song – vergleichbar dem Gehsteig neben einer verkehrsreichen Straße – sind so überwältigend, dass, ohne die Fähigkeit unseres Gehirns, sich auf gewisse akustische Reize zu konzentrieren und andere zu ignorieren, wir ständig eine Kakophonie von

Geräuschen hören würden.20 Unser Gehirn sehnt sich nach Altbekanntem in der Musik, weil Vertrautheit uns ermöglicht, zu hören, ohne durch Nebengeräusche abgelenkt zu werden. So wie Wissenschaftler am MIT entdeckt haben, dass Verhaltensgewohnheiten uns vor der Überforderung durch die Vielzahl von Entscheidungen schützt, die wir sonst tagtäglich treffen müssten, existieren Hörgewohnheiten deshalb, weil wir ohne sie unmöglich entscheiden könnten, ob wir uns bei einem Fußballspiel auf die Stimme unseres Kindes, den Pfiff

des Schiedsrichters oder die Geräusche einer vielbefahrenen Straße konzentrieren sollten. Hörgewohnheiten erlauben uns, ohne bewusste Aufmerksamkeitsfokussierung wichtige Geräusche von solchen, die wir ignorieren können, zu unterscheiden. Aus diesem Grund sind Songs, die sich »vertraut« anhören – auch wenn wir sie noch nie zuvor gehört haben – eingängig. Unser Gehirn ist darauf ausgelegt, akustische Muster zu präferieren, die dem ähnlich sind, was es bereits gehört hat. Wenn Céline Dion einen neuen Song herausbringt – und er sich so anhört wie

alle anderen Lieder, die sie gesungen hat, und wie die meisten Lieder im Radio –, sehnt sich unser Gehirn unbewusst nach seiner Wiedererkennbarkeit – und der Song wird zu einem Ohrwurm. Sie werden vielleicht zu keinem Konzert von Céline Dion gehen, aber Sie werden ihren Songs im Radio lauschen, weil sie dem entsprechen, was Sie für gewöhnlich auf der Fahrt zur Arbeit hören. Diese Songs entsprechen perfekt ihren Gewohnheiten. Diese Erkenntnis hilft uns zu verstehen, wieso »Hey Ya!« im Radio floppte, obwohl Hit Song Science und Musik-

Manager fest davon überzeugt waren, dass es ein Hit werden würde. Das Problem war nicht, dass »Hey Ya!« schlecht war. Das Problem war, dass »Hey Ya!« ungewohnt war. Radiohörer wollen nicht jedes Mal, wenn ihnen ein neuer Song begegnet, eine bewusste Entscheidung treffen. Vielmehr will ihr Gehirn einer Routine folgen. Meistens entscheiden wir nicht bewusst, ob wir einen Song mögen oder nicht mögen. Das wäre mental zu anstrengend. Stattdessen reagieren wir auf Auslösebeziehungsweise Hinweisreize (»Dieser Sound hört sich wie alle anderen Songs

an, die mir bislang gefallen haben«) und Belohnungen (»Es macht Spaß, mitzusummen!«), und ohne nachzudenken, singen wir mit oder wir greifen nach dem Knopf und wechseln den Sender.

Arista und Radio-DJs standen, in gewisser Hinsicht, vor einem ähnlichen Problem wie Andrew Pole bei Target. Hörer lassen durchaus einen Song über sich ergehen, der ihnen nach eigenem Bekunden vielleicht nicht gefällt – solange ihnen die Musik irgendwie vertraut vorkommt. Schwangere Frauen benutzen bereitwillig zugesandte Coupons, solange diese Coupons nicht verraten, dass Target ihren Körper ausspioniert, was nicht nur ungewohnt, sondern geradezu unheimlich ist. Einen Coupon zu erhalten, der verrät, dass Target weiß, dass man schwanger ist,

widerspricht den Erwartungen eines Kunden. Es ist, als würde man einem 42-jährigen Investmentbanker sagen, dass er einen Song von Céline Dion mitsingen soll. Es ist einfach daneben. Wie also bringen DJs Hörer dazu, sich Songs wie »Hey Ya!« so oft anzuhören, dass er ihnen am Ende vertraut vorkommt? Wie bringt Target Schwangere dazu, Windel-Gutscheine zu nutzen, ohne sie vor den Kopf zu stoßen? Indem man etwas Neuem alte Kleider anzieht und dem Ungewohnten einen vertrauten Anstrich gibt.

III. Anfang der 1940er Jahre begann die USRegierung einen Großteil der inländischen Fleischproduktion nach Europa und zum pazifischen Kriegsschauplatz zu transportieren, um die kämpfenden Truppen dort zu versorgen. Dadurch wurden Steaks und Schweinekoteletts in den USA selbst immer knapper. Als die Vereinigten Staaten Ende 1941 in den Krieg eintraten, produzierten New Yorker Restaurants Hamburger aus Pferdefleisch, und es entstand ein

Schwarzmarkt für Geflügel.21 Bei den US-Behörden wuchs die Besorgnis, ein lang andauernder Krieg könne zu einer Eiweißunterversorgung der Bevölkerung führen. Dieses »Problem wird sich in den Vereinigten Staaten in dem Maße verschärfen, wie sich der Krieg hinzieht«, schrieb der ehemalige Präsident Herbert Hoover 1943 in einer regierungsamtlichen Broschüre an seine Landsleute. »Unseren landwirtschaftlichen Betrieben mangelt es an Arbeitskräften, die das Vieh versorgen; und zu allem Überfluss müssen wir auch noch die Briten und die

Russen beliefern. Fleisch und Fette sind in diesem Krieg genauso Waffen wie Panzer und Flugzeuge.« Das Verteidigungsministerium war so beunruhigt, dass es sich an Dutzende der führenden Soziologen, Psychologen und Anthropologen des Landes wandte – unter anderen an Margaret Mead und Kurt Lewin, die später berühmte Wissenschaftler werden sollten – und ihnen einen Auftrag gab: Sie sollten herausfinden, wie man die Amerikaner dazu bringen könne, Innereien zu essen. Man musste die Hausfrauen dazu bewegen, ihren Männern und Kindern

die proteinreichen Lebern, Herzen, Nieren, Hirne, Mägen und Kutteln vorzusetzen, die übrigblieben, nachdem die Rib-Eyes und die Roastbeefs nach Übersee verschickt worden waren. Damals waren Innereien in Amerika nicht gerade populär. Im Jahr 1940 wäre eine Frau aus der Mittelschicht lieber verhungert, als Zunge oder Kaldaunen auf den Tisch zu stellen. Als sich daher die in den »Ausschuss für Ernährungsgewohnheiten« berufenen Wissenschaftler 1941 zum ersten Mal trafen, beschlossen sie, systematisch die kulturellen Schranken zu identifizieren,

die Amerikaner vom Verzehr von Innereien abhielten. Schließlich wurden insgesamt über 200 Studien veröffentlicht, und sie kamen, im Kern, alle zu einem ähnlichen Ergebnis: Wenn man die Ernährungsgewohnheiten der Menschen verändern will, muss man das Exotische vertraut machen. Und um dies zu erreichen, muss man es in einem alltäglichen Gewand verbergen.22 Um Amerikaner dazu zu bringen, Leber und Nieren zu essen, mussten Hausfrauen wissen, wie sie diese Innereien so zubereiteten, dass sie so ähnlich aussahen, schmeckten und rochen wie

das, was ihre Familien jeden Abend auf dem Esstisch erwarteten, so das Fazit der Wissenschaftler. Als zum Beispiel die Subsistence Division des Quartermaster Corps – die Truppe, die für die Ernährung der Soldaten zuständig ist – 1943 begann, frischen Kohl zu servieren, wurde dieser verschmäht. Also wurde der Kohl in den Küchen so geschnitten und gekocht, bis er wie alle anderen Gemüse auf dem Tablett eines Soldaten aussah – und die Soldaten den Kohl anstandslos verzehrten. »Soldaten verzehrten gewohnte und ungewohnte Lebensmittel eher, wenn sie in einer

Weise zubereitet waren, die ihren früheren Erfahrungen entsprach, und in einer vertrauten Weise serviert wurden«, schreibt ein Forscher, der diese Studien später auswertete.23 Der Schlüssel zur Änderung des Ernährungsverhaltens der Amerikaner, so lautete die Schlussfolgerung, war Vertrautheit. Schon bald erhielten Hausfrauen von der Regierung Postwurfsendungen, in denen stand: »Jeder Ehemann freut sich auf Rindfleisch-Nieren-Pastete.«24 Metzger begannen, Rezepte zu verbreiten, die erklärten, wie man Leber zu Fleischkäse

verarbeitete. Einige Jahre nach Ende des Zweiten Weltkriegs wurde der Ausschuss für Ernährungsgewohnheiten aufgelöst. Mittlerweile waren Innereien ein fester Bestandteil des Speiseplans der Amerikaner. Eine Studie deutete darauf hin, dass der Verzehr von Innereien während des Krieges um 33 Prozent zunahm. Im Jahr 1955 lag er um 50 Prozent höher.25 Nierchen waren zu einem abendlichen Hauptgericht geworden. Leber war für besondere Anlässe. Amerikas Speisepräferenzen hatten sich in einem solchen Ausmaß verändert, dass Innereien zu Emblemen

des Wohlstands geworden waren. Seither hat die US-Regierung Dutzende weitere Initiativen zur gesünderen Ernährung gestartet. Es gab zum Beispiel die »Fünfmal am Tag«-Kampagne, die die Menschen dazu bringen sollte, fünfmal am Tag eine kleine Obst- oder Gemüseportion zu essen, die Nahrungspyramide des USLandwirtschaftsministeriums und eine Kampagne für fettarmen Käse und fettarme Milch. Keine dieser Initiativen hielt sich an die Befunde des Ausschusses. Keine versuchte ihre Empfehlungen hinter bestehenden

Gewohnheiten zu verschleiern, und daher scheiterten alle Kampagnen. Bis heute ist das einzige Regierungsprogramm, das jemals eine dauerhafte Veränderung von Ernährungsgewohnheiten in den Vereinigten Staaten bewirkte, die Kampagne zur Förderung des InnereienKonsums in den 1940er Jahren. Radiosender und Großunternehmen – wie Target – sind jedoch ein wenig schlauer. *** DJs erkannten schon bald, dass sie, um

»Hey Ya!« zu einem Hit zu machen, dafür sorgen mussten, dass sich der Song irgendwie vertraut anhörte. Und dazu musste etwas Besonderes her. Das Problem war, dass Computerprogramme wie Hit Song Science zwar die Gewohnheiten von Menschen relativ gut vorhersagten. Aber manchmal fanden diese Algorithmen Gewohnheiten, die sich noch nicht herausgebildet hatten, und wenn Unternehmen Gewohnheiten ansprechen, die wir noch gar nicht übernommen haben, oder, schlimmer noch, uns selbst nicht eingestehen wollen – wie etwa unsere geheime Neigung zu

sentimentalen Liedern –, drohen sie pleitezugehen. Wenn sich ein Lebensmittelladen brüstet »Wir haben eine riesige Auswahl an süßen Frühstücksflocken und Eiskrem!«, bleiben die Käufer weg. Wenn ein Metzger sagt »Hier ist ein schönes Stück Darm für Ihr Abendessen«, hätte eine Hausfrau in den 1940er Jahren lieber einen Thunfischauflauf serviert. Wenn eine Radiostation prahlt »Jede halbe Stunde Céline Dion!«, schaltet niemand den Sender ein. Stattdessen preisen Supermarkteigentümer ihre Äpfel und Tomaten an (während sie dafür sorgen,

dass die Kunden auf dem Weg zur Kasse an den M&Ms und Häagen-Dazs vorbeikommen), Metzger in den 1940er Jahren nannten Leber »das neue Steak«, und DJs jubeln den Hörern klammheimlich den Titelsong von Titanic unter. »Hey Ya!« musste an eine etablierte Hörgewohnheit anschließen, um zu einem Hit zu werden. Und um Teil dieser Gewohnheit zu werden, musste der Song zunächst leicht getarnt werden, in der gleichen Weise, wie Hausfrauen Leber versteckten, indem sie sie in Fleischkäse verarbeiteten. Bei WIOQ in

Philadelphia – ebenso wie bei anderen Sendern landesweit – achteten DJs daher darauf, dass »Hey Ya!«, immer wenn es gespielt wurde, von zwei bereits populären Songs eingerahmt wurde, so wie eine Scheibe Käse bei einem Sandwich zwischen zwei Scheiben Brot klemmt.

»Es ist lehrbuchmäßige PlaylistTheorie«, sagt Tom Webster, ein Rundfunk-Berater. »Spiel einen neuen Song zwischen zwei nach allgemeiner Auffassung populären Hits.«

Aber DJs spielten »Hey Ya!« nicht zwischen Hits. Sie rahmten es ein zwischen jenen Arten von Songs, die Rich Mayer als besonders eingängige Ohrwürmer identifiziert hatte – von Künstlern wie BluCantrell, 3 Doors Down, Maroon 5 und Christina Aguilera. (Einige Sender waren so ungeduldig, dass sie denselben Song zweimal spielten.) Nehmen wir zum Beispiel die WIOQ-Playlist vom 19. September 2003: 11.43 Uhr »Here Without You« von 3 Doors Down 11.54 Uhr »Breathe« von BluCantrell

11.58 Uhr »Hey Ya!« von OutKast 12.01 Uhr »Breathe« von BluCantrell Oder die Playlist vom 16. Oktober: 21.41 Uhr »Harder to Breathe« von Maroon 5 21.45 Uhr »Hey Ya!« von OutKast 21.49 Uhr »Can’t Hold Us Down« von Christina Aguilera 22.00 Uhr »Frontin’« von Pharrell 12. November: 21.58 Uhr »Here Without You« von 3 Doors Down 22.01 Uhr »Hey Ya!« von OutKast 22.05 Uhr »Like I Love You« von Justin Timberlake

22.09 Uhr »Baby Boy« von Beyoncé »Bei der Zusammenstellung einer Playlist geht es darum, Risiken zu minimieren«, erklärt Webster. »Radiostationen müssen bei neuen Songs Risiken eingehen, sonst verlieren sie Hörer. Aber die Hörer wollen im Grunde nur Songs hören, die ihnen bereits gefallen. Also muss man dafür sorgen, dass ihnen neue Songs so schnell wie möglich vertraut vorkommen.« Als WIOQ Anfang September begann, »Hey Ya!« zu spielen – vor der »Einbettung« in bestehende Hits –, wechselten 26,6 Prozent der Hörer den

Sender, sobald es eingespielt wurde. Nachdem der Song dann im Oktober immer zusammen mit altbewährten Ohrwürmern gespielt wurde, fiel dieser »Abschaltfaktor« auf 13,7 Prozent. Im Dezember betrug er nur noch 5,7 Prozent. Andere große Radiosender im ganzen Land benutzten die gleiche Sandwiching-Technik, und die Abschaltquote folgte dem gleichen Muster. Und je öfter die Hörer »Hey Ya!« hörten, umso vertrauter wurde ihnen der Song. Sobald der Song populär geworden war, spielte WIOQ »Hey Ya!«

bis zu fünfzehn Mal am Tag. Die Hörgewohnheiten hatten sich dahingehend geändert, dass sie jetzt auf »Hey Ya!« warteten – sich geradezu danach sehnten. Der Song gewann einen Grammy, verkaufte sich mehr als 5,5 Millionen Mal und brachte den Radiostationen Millionen von Dollar ein. »Dieses Album trug OutKast einen festen Platz im Pantheon der Superstars ein«, erzählt Bartels, der PromotionManager. »Es hat ihnen Zielgruppen außerhalb des Hip-Hop erschlossen. Es freut mich so, wenn mir heute ein neuer Künstler seine Single vorspielt und sagt:

Das wird der nächste ›Hey Ya!‹.« *** Nachdem Andrew Pole sein SchwangerschaftsvorhersageComputerprogramm entwickelt, nachdem er Hunderttausende von Käuferinnen identifiziert hatte, die mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit schwanger waren, nachdem jemand darauf hingewiesen hatte, dass einige – tatsächlich die meisten – dieser Frauen vermutlich unangenehm berührt wären, wenn sie eine Werbesendung erhalten würden, aus der hervorginge, dass Target von ihrer

Schwangerschaft weiß, beschloss man, alle Optionen noch einmal in Ruhe und mit kühlem Kopf zu durchdenken. Die Marketingabteilung vertrat die Auffassung, es sei womöglich ratsam, einige kleine Tests durchzuführen, bevor man mit einer landesweiten Kampagne startete. Es war möglich, maßgeschneiderte Postwurfsendungen an kleine Gruppen von Kunden zu verschicken, also traf man eine Zufallsauswahl unter den Frauen auf Poles Schwangerschaftsliste und begann, Kombinationen von Werbeanzeigen zu testen, um herauszufinden, wie die

Käuferinnen reagierten. »Wir können jedem Kunden eine Werbebroschüre zusenden, die speziell auf ihn maßgeschneidert ist und in der steht: ›Hier ist alles aufgelistet, was Sie letzte Woche gekauft haben, und ein Coupon dafür‹«, verriet mir ein leitender Angestellter von Target, der sich bestens mit Poles Schwangerschaftsprädiktor auskannte. »Bei Lebensmitteln tun wir das ständig.« »Doch bei den Schwangerschaftsprodukten erlebten wir, dass einige Frauen negativ reagierten. Daraufhin begannen wir, eine

Menge Anzeigen für Artikel beizufügen, von denen wir wussten, dass Schwangere sie niemals kaufen würden, sodass die Baby-Anzeigen wie zufällig eingestreut wirkten. Wir platzierten eine Anzeige für einen Rasenmäher neben einer für Windeln. Wir kombinierten einen Coupon für Weingläser mit einem für Säuglingskleidung. So sah es aus, als wären alle Produkte zufällig ausgewählt worden.« »Und wir fanden heraus, dass Schwangere die Coupons einlösen würden, solange sie nicht das Gefühl hätten, dass man sie ausspioniere. Sie

gehen schlicht davon aus, dass alle anderen Frauen in ihrer Straße die gleichen Werbeprospekte für Windeln und Babybettchen bekommen haben. Solange wir sie nicht abschrecken, funktioniert das.« Die Antwort auf die Frage von Target und Pole – wie spricht man gezielt eine Schwangere an, ohne zu verraten, dass man von ihrer Schwangerschaft weiß? – deckte sich weitgehend mit der Methode, die DJs anwandten, um Hörer für »Hey Ya!« zu begeistern. Target begann, die Windelcoupons mit NichtSchwangerschaftsprodukten

einzurahmen, sodass diese Werbeanzeigen anonym und auf angenehme Weise vertraut erschienen. Sie verschleierten ihre Absichten. Schon bald explodierten die Umsätze der Produktlinie »Mom and Baby«. Das Unternehmen schlüsselt die Umsatzzahlen nicht nach Sparten auf, aber zwischen 2002 – als Pole eingestellt wurde – und 2009 stieg der Umsatz von Target von 44 auf 65 Milliarden Dollar. Im Jahr 2005 verwies der Chef des Unternehmens, Gregg Steinhafel, bei einer Investorenkonferenz voller Stolz auf die »verstärkte

Fokussierung des Unternehmens auf Artikel und Kategorien, die spezifische Gästesegmente ansprechen, wie etwa ›Mom and Baby‹«. »In dem Maße, wie unsere DatenbankTools immer ausgetüftelter werden, entfaltet Target-Mail sein volles Potenzial als ein nützliches Werkzeug, um spezifischen Gästesegmenten wie etwa frischgebackenen Müttern und Teenagern noch werthaltigere und zweckmäßigere Produkte anbieten zu können«, sagte er. »So kann zum Beispiel Target Baby-Lebensabschnitte verfolgen, von der

Schwangerenvorsorge bis zu KinderAutositzen und Kinderwagen. Im Jahr 2004 führte das Target Baby Direct Mail Program zu einer deutlichen Erhöhung der Einkäufe und Umsätze.«26 Ganz gleich, ob es darum geht, einen neuen Song, ein neues Gericht oder ein neues Babybett zu verkaufen – die Lektion ist immer die gleiche: Wenn man etwas Neues in alte Gewohnheiten kleidet, akzeptieren die Menschen es leichter. IV.

Nicht nur große Konzerne, Regierungsbehörden und Rundfunkanstalten, die unsere Präferenzen zu manipulieren versuchen, profitieren von dieser Lektion. Auch wir selbst können diese Einsicht nutzen, um unser Leben zu ändern. So beauftragte YMCA – eine der größten gemeinnützigen Organisationen – im Jahr 2000 zwei Statistiker, um mit den Möglichkeiten der datenbasierten Wahrsagerei Gesundheit und Fitness zu fördern. YMCA hat über 2600 Niederlassungen in den Vereinigten Staaten, die meisten davon

Fitnessstudios und Gemeindezentren. Und die Leitung der Organisation beschäftigte die Frage, was sie tun müssten, um für junge Leute attraktiv zu bleiben. So bat man einen Sozialwissenschaftler und einen Mathematiker – Bill Lazarus und Dean Abbott – um Hilfe. Die beiden Männer trugen Daten von über 150000 YMCAMitgliederbefragungen zusammen, die im Lauf der Jahre durchgeführt worden waren, und begannen nach Mustern zu suchen. Zum damaligen Zeitpunkt herrschte bei den YMCA-

Führungskräften die Meinung vor, junge Leute wollten vor allem nagelneue Trainingsgeräte und schicke, moderne Sportstätten. YMCA hatte Millionen von Dollar für den Bau von Krafträumen und Yoga-Studios ausgegeben. Doch als die Erhebungsdaten ausgewertet wurden, zeigte sich, dass junge Leute zwar ursprünglich deshalb in die Organisation eingetreten waren, weil ihnen eine Sportstätte und die dort vorhandenen Trainingsgeräte gefielen, sie aber aus einem anderen Grund dablieben. Es zeigte sich, dass die Bindung der Mitglieder an die Organisation von

emotionalen Faktoren abhängig war, etwa, ob die Angestellten in den Sportstudios die Namen der Mitglieder kannten oder sie beim Reinkommen begrüßten. Die Leute gehen oft deshalb ins Fitnessstudio, weil sie dort sozialen Anschluss suchen, nicht in erster Linie, um zu trainieren. Wenn sich ein Mitglied mit einem anderen YMCA-Mitglied anfreundete, gingen die beiden zusammen viel häufiger zu Trainingseinheiten. Anders gesagt, Menschen, die dem YMCA beitreten, haben gewisse soziale Gewohnheiten. Wenn der YMCA diese befriedigte,

waren die Mitglieder zufrieden. Wenn der YMCA daher die Trainingsbereitschaft fördern wollte, musste er bereits bestehende Muster nutzen und den Angestellten beibringen, sich die Namen der Besucher einzuprägen. Es ist eine Variante der Lektion, die Target und Radio-DJs lernten: Wenn man eine neue Gewohnheit verkaufen will – in diesem Fall körperliche Ertüchtigung –, sollte man sie in etwas verpacken, das denjenigen, die man ansprechen will, bereits vertraut ist und gefällt, etwa die Neigung, Orte aufzusuchen, wo man

leicht neue Freunde findet. »Wir knacken den Code für die Frage, was Menschen ans Fitnessstudio bindet«, sagte mir Lazarus. »Leute fühlen sich von den Orten angezogen, die ihre sozialen Bedürfnisse befriedigen. Wenn man Menschen dazu bringt, in Gruppen zu trainieren, erhöht das die Wahrscheinlichkeit, dass Sport zu einer festen Gewohnheit in ihrem Leben wird. Auf diese Weise kann man die Gesundheit der ganzen Bevölkerung fördern.« Schon bald, so behaupten Experten in prädiktiver Analytik, werden

Unternehmen imstande sein, unsere Präferenzen besser zu kennen und unsere Gewohnheiten besser vorherzusagen, als wir es selbst könnten. Doch das bloße Wissen, dass jemand eine Vorliebe für eine bestimmte Marke Erdnussbutter besitzt, genügt nicht, um ihn dazu zu bewegen, sich gemäß dieser Präferenz zu verhalten. Um eine neue Gewohnheit zu vermarkten – seien es Lebensmittel oder Aerobics –, muss man wissen, wie man dem Neuen einen vertrauten Anstrich gibt. Bei meinem letzten Gespräch mit Andrew Pole erzählte ich, dass meine Frau mit unserem zweiten

Kind im siebten Monat schwanger ist. Pole hat ebenfalls Kinder und so plauderten wir ein wenig über dieses Thema. Meine Frau und ich gingen gelegentlich bei Target einkaufen, sagte ich, und vor etwa einem Jahr hätten wir dem Unternehmen unsere Adresse preisgegeben, damit sie uns Coupons zusenden könnten. Je weiter die Schwangerschaft meiner Frau voranschritt, desto mehr sei mir aufgefallen, dass die Zahl der uns zugesandten Werbeprospekte für Windeln, Lotionen und Babykleidung zugenommen habe.

Ich sagte ihm, dass ich einige dieser Gutscheine am kommenden Wochenende einlösen wollte. Ich dächte auch über den Kauf eines Babybetts, einiger Vorhänge fürs Kinderzimmer und vielleicht einiger »Bob der Baumeister«-Spielzeugfiguren für meinen Kleinen nach. Es sei doch praktisch, dass mir Target genau die richtigen Coupons für die Artikel zusandte, die ich benötigte. »Warten Sie erst mal ab, wenn das Baby zur Welt kommt«, erwiderte Pole. »Wir werden Ihnen Coupons für Artikel schicken, die Sie unbedingt haben

wollen, noch bevor Ihnen dieser Wunsch überhaupt bewusst ist.«

****** Die Berichterstattung in diesem Kapitel basiert auf Interviews mit über einem Dutzend aktueller und ehemaliger Target-Mitarbeiter, von denen sich viele nur vertraulich äußerten, weil die Quellen Entlassung oder anderweitige Nachteile befürchteten. Target erhielt Gelegenheit, zu den Ausführungen in diesem Kapitel Stellung zu nehmen, und wurde gebeten, Führungskräfte der Abteilung für »Gäste-Analytik« für offizielle Interviews zur Verfügung zu stellen. Das Unternehmen lehnte dies ab und wollte sich, mit Ausnahme zweier E-Mails, auch nicht zu sachdienlichen Fragen äußern. Die erste E-Mail hatte folgenden Wortlaut: »Wir wollen Target zum bevorzugten Einkaufsort unserer Gäste machen, indem wir Produkte von höchster Werthaltigkeit,

kontinuierliche Innovation und außergewöhnliche Gästeerfahrungen anbieten, und zwar durch konsequente Erfüllung unseres Markenversprechens ›Mehr erwarten, weniger zahlen‹. Weil wir uns diesem Auftrag von ganzem Herzen verpflichtet fühlen, haben wir erhebliche Investitionen getätigt, um die Präferenzen unserer Kunden besser zu verstehen. Zu diesem Zweck haben wir eine Reihe von ResearchTools entwickelt, die es uns gestatten, innerhalb verschiedener demographischer Segmente unserer Gäste-Population Aufschlüsse über Trends und Präferenzen zu erhalten. Mit Hilfe dieser Werkzeuge gewonnene Information fließen in die Aufmachung unserer Läden, die Produktauswahl, die Verkaufsförderung und Coupon-Programme ein. Diese Analyse erlaubt es Target, unseren Gästen ein optimales Einkaufserlebnis zu bieten. Unser ResearchTool kann zum Beispiel bei einer Transaktion in einem unserer Läden auf der Basis der bisher getätigten Käufe bedarfsgerechte Angebote für einen individuellen Gast vorhersagen, die diesem dann zusammen mit dem Kassenbeleg überreicht werden

können. Außerdem helfen (explizit die Zustimmung des Teilnehmers erfordernde) Opt-in-Programme wie unsere Baby-Registry Target zu verstehen, wie sich die Kundenbedürfnisse mit der Zeit weiterentwickeln, und sie befähigen uns, frischgebackenen Müttern Rabatt-Coupons zukommen zu lassen. Wir sind überzeugt davon, dass diese Bemühungen unseren Gästen unmittelbar zum Vorteil gereichen, indem sie ihnen mehr von den Artikeln bereitstellen, die auf ihre Bedürfnisse und Wünsche zugeschnitten sind – aber sie haben auch Target geholfen, indem sie die Bindung der Gäste an das Unternehmen stärkten, die Einkaufshäufigkeit sowie Umsatz und Ertragskraft steigerten.« In der zweiten Mail schrieb das Unternehmen: »Fast alle unsere internen Berichte enthalten ungenaue Informationen, und wenn wir sie publik machen würden, würde dies die Öffentlichkeit in die Irre führen. Wir wollen nicht auf jeden Bericht Punkt für Punkt eingehen. Target nimmt seine gesetzlichen Verpflichtungen ernst und befolgt sämtliche einschlägigen bundes- und einzelstaatlichen Rechtsvorschriften einschließlich derjenigen, die sich

auf geschützte gesundheitliche Informationen beziehen.«

DRITTER TEIL - DIE GEWOHNHEITEN VON GESELLSCHAFTEN

8. DIE SADDLEBACK CHURCH UND DER MONTGOMERY-BUSBOYKOTT Wie Bewegungen entstehen I. Um 18 Uhr fuhr der Bus in die Haltebucht an der Cleveland Avenue, und eine zierliche 42-jährige Afroamerikanerin mit randloser Brille und schlichter brauner Jacke stieg ein, griff in ihren Geldbeutel und steckte zehn Cent in den Kassenschlitz.1 Es war Donnerstag, der 1. Dezember

1955, in Montgomery, Alabama, und sie hatte gerade einen langen Tag im Montgomery-Fair-Kaufhaus hinter sich, wo sie als Schneiderin arbeitete. Im Bus herrschte dichtes Gedränge, und die ersten vier Sitzreihen waren, entsprechend den Rassentrennungsvorschriften, weißen Fahrgästen vorbehalten. Der Bereich im hinteren Teil des Busses, in dem Schwarze sitzen durften, war bereits voll, und so setzte sich die Frau, sie hieß Rosa Parks, in eine Reihe im mittleren Abschnitt – direkt hinter den für Weiße reservierten Sitzreihen –, wo sich

Angehörige beider Rassen hinsetzen durften. Im Laufe der Fahrt stiegen weitere agiere zu. Schon bald waren alle Reihen besetzt und einige – unter ihnen auch ein weißer Fahrgast – standen im Gang und hielten sich an einem Haltegriff fest. Als der Busfahrer, James F. Blake, sah, dass der weiße Mann stand, herrschte er die schwarzen Fahrgäste in Parks Abschnitt lautstark an, aufzustehen, aber niemand rührte sich. Es war laut. Vielleicht hatten sie es nicht gehört. Blake hielt an einer Bushaltestelle vor dem Empire Theater

in der Montgomery Street und ging nach hinten. »Verzieht euch, aber ganz schnell, und macht die Sitze frei!«, rief er. Drei der schwarzen Fahrgäste standen auf und gingen nach hinten, aber Parks rührte sich nicht vom Fleck. Sie sitze nicht im weißen Abschnitt, erklärte sie dem Fahrer, und außerdem stehe nur ein einziger weißer agier. »Wenn Sie nicht aufstehen«, sagte Blake, »ruf ich die Polizei und lass sie festnehmen.« »Tun Sie das!«, rief Parks.2 Der Fahrer stieg aus und holte zwei

Polizisten. »Warum stehen Sie nicht auf?«, fragte einer von ihnen Parks. »Warum schikanieren Sie uns?«, erwiderte sie. »Keine Ahnung«, antwortete der Polizist. »Aber Gesetz ist nun mal Gesetz, und Sie sind verhaftet.«3 Obwohl es niemandem im Bus bewusst war, war dies die Geburtsstunde der amerikanischen Bürgerrechtsbewegung. Mit dieser kleinen Aufsässigkeit begann der Rassenkampf, den Aktivisten in Gerichten und Parlamenten ausfochten, sich zu einem Massenprotest

auszuwachsen, der seine Kraft aus der Mobilisierung ganzer Gemeinschaften speiste. Im Verlauf des folgenden Jahres erhob sich die schwarze Bevölkerung von Montgomery und boykottierte die städtischen Busse. Sie beendete ihren Streik erst, als das Gesetz über die Rassentrennung in öffentlichen Verkehrsmitteln aufgehoben wurde. Der Boykott trieb die Busgesellschaft in den finanziellen Ruin, ließ Zehntausende von Demonstranten zu Massenkundgebungen strömen, machte einen charismatischen jungen Bürgerrechtler namens Martin Luther King landesweit bekannt und gab

den Anstoß zu einer Bewegung, die auf Little Rock, Greensboro, Raleigh, Birmingham übergreifen und schließlich den US-Kongress erreichen sollte. Parks sollte zu einer Heldin werden, die mit der Freiheitsmedaille des Präsidenten geehrt wurde, und zu einem strahlenden Beispiel dafür, wie ein einziger Akt des Ungehorsams die Welt verändern kann. Aber es kommt noch etwas hinzu. Rosa Parks und der Montgomery-Busboykott wurden nicht nur wegen eines individuellen Akts des Ungehorsams zum Epizentrum der Bürgerrechtsbewegung, sondern auch

aufgrund von sozialen Verhaltensmustern. Parks’ Erfahrungen lehren uns, wie mächtig soziale Gewohnheiten sind – jene unbewussten Verhaltensweisen von Dutzenden, Hunderten oder Tausenden von Menschen, die zunächst oft kaum erkennbar sind, aber eine Kraft in sich bergen, die die Welt verändern kann. Soziale Gewohnheiten sind es, die Straßen mit Demonstranten füllen, die sich vielleicht nicht persönlich kennen und die aus unterschiedlichen Beweggründen marschieren, sich aber alle in dieselbe Richtung bewegen.

Soziale Gewohnheiten sind der Grund dafür, dass einige Aktivitäten in Bewegungen münden, die die Welt verändern, während bei anderen der Funke nicht überspringt. Und soziale Gewohnheiten haben deshalb so einen großen Einfluss, weil am Anfang vieler Bewegungen – mögen es wahre Revolutionen oder nur Schwankungen bei der Anzahl von Kirchgängern sein – ein dreistufiger Prozess steht, der sich, wie Historiker und Soziologen festgestellt haben, immer wieder beobachten lässt:4 Eine Bewegung entsteht aufgrund der sozialen

Gewohnheiten innerhalb von Freundeskreisen und der starken Bindungen zwischen guten Bekannten. Sie expandiert aufgrund der Gewohnheiten einer Gemeinschaft und der losen Bindungen, die Nachbarschaften und Sippen zusammenhalten. Und sie hat Bestand, weil die Anführer einer Bewegung den Teilnehmern neue Gewohnheiten vermitteln, die ihnen ein neues Identitätsbewusstsein vermitteln und das Gefühl geben, ihr Schicksal selbst in die Hand zu nehmen. Nur wenn alle drei Stufen dieses Prozesses

absolviert sind, kann sich eine Bewegung aus eigener Kraft tragen und eine kritische Masse erreichen. Gewiss gibt es noch andere Ursachen für sozialen Wandel, und Hunderte von Details, die sich von Epoche zu Epoche und Problem zu Problem unterscheiden. Aber das Verständnis der Funktionsmechanismen sozialer Gewohnheiten hilft uns zu verstehen, weshalb Montgomery und Rosa Parks die Katalysatoren eines Kreuzzugs für Bürgerrechte wurden. Dass Parks’ Akt des Ungehorsams an jenem Wintertag mehr als nur ihre Festnahme zur Folge

haben würde, war nicht zwangsläufig. Als aber Gewohnheiten ins Spiel kamen, geschah etwas Erstaunliches. *** Rosa Parks war nicht der erste schwarze Fahrgast, der wegen Verstoßes gegen die Rassentrennungsvorschriften in Montgomery inhaftiert wurde. Sie war nicht einmal die Erste in jenem Jahr. 1946 war Geneva Johnson verhaftet worden, weil sie mit einem Busfahrer in Montgomery wegen der Sitzordnung gestritten hatte.5 1949 waren Viola White, Katie Wingfield und zwei

schwarze Kinder festgenommen worden, weil sie im Abschnitt für Weiße saßen und sich nicht umsetzen wollten.6 Im gleichen Jahr wurden zwei schwarze Teenager aus New Jersey – wo es in Bussen keine Rassentrennung gab –, die eigentlich nur auf Besuch in Montgomery waren, festgenommen und eingesperrt, nachdem sie das Gesetz gebrochen hatten, indem sie sich neben einen weißen Mann und einen weißen Jungen gesetzt hatten.7 Im Jahr 1952 erschoss ein Polizist in Montgomery einen Schwarzen, als dieser mit einem Busfahrer stritt. 1955, nur Monate bevor

Parks eingesperrt wurde, wurden Claudette Colvin und Mary Louise Smith unabhängig voneinander verhaftet, weil sie sich weigerten, ihre Sitze für weiße agiere zu räumen. Doch keine dieser Festnahmen führte zu Boykotten oder Protesten. »Damals gab es nicht viele echte Aktivisten in Montgomery«, erzählt der Bürgerrechtshistoriker und Pulitzer-Preisträger Taylor Branch. »Die Menschen organisierten keine Proteste oder Märsche. Aktivismus war etwas, das sich in den Gerichten abspielte. Nichts für normale Bürger.« Als der junge Martin Luther King 1954

nach Montgomery kam – ein Jahr vor Parks’ Verhaftung –, stellte er fest, dass eine Mehrheit der Schwarzen dort die Rassentrennung akzeptierte, »scheinbar ohne dagegen zu protestieren. Sie hatten sich nicht nur mit der Rassentrennung per se abgefunden; sie nahmen auch die Übergriffe und die Demütigungen hin, die damit einhergingen.«8 Warum änderte sich dies mit der Verhaftung von Rosa Parks? Eine Erklärung lautet, dass sich das politische Klima zu wandeln begann. Im Vorjahr hatte der Oberste Gerichtshof der USA im Fall Brown v. Board of

Education entschieden, dass die Rassentrennung in öffentlichen Schulen verfassungswidrig sei; sechs Monate vor Parks’ Festnahme hatte der Gerichtshof im sogenannten Brown II-Urteil angeordnet, die Aufhebung der Rassenschranken in den Schulen habe »mit gebührender Schnelligkeit« zu erfolgen. Im ganzen Land spürte man deutlich, dass Veränderungen in der Luft lagen. Das allein genügt aber nicht, um zu erklären, weshalb Montgomery zum Ausgangspunkt der Bürgerrechtsbewegung wurde. Claudette Colvin und Mary Louise Smith waren im

Gefolge von Brown v. Board verhaftet worden, und doch lösten ihre Festnahmen keinen Protest aus. Für viele Einwohner Montgomerys war Brown die abstrakte Entscheidung eines weit entfernten Gerichts, und es war unklar, wie – oder ob überhaupt– das Urteil die Verhältnisse vor Ort spürbar verändern würde. Montgomery war eben nicht Atlanta oder Austin oder eine andere Stadt, wo Verbesserungen möglich schienen. »Montgomery war ein ziemlich scheußlicher Ort«, sagte Branch. »Der Rassismus war hier tief verwurzelt.«

Doch Parks’ Festnahme löste in der Stadt etwas Ungewöhnliches aus. Anders als jene Schwarze, die wegen Verstoßes gegen das Gesetz über die Rassentrennung in Bussen eingesperrt worden waren, war Rosa Parks innerhalb ihrer Gemeinschaft hoch angesehen und vollends integriert. Als sie verhaftet wurde, löste dies eine Reihe von sozialen Gewohnheiten – Gewohnheiten der Freundschaft – aus, die erste Proteste anfachten. Parks’ Mitgliedschaft in Dutzenden von sozialen Netzwerken in ganz Montgomery machte es ihren Freunden

möglich, eine Reaktion auszulösen, bevor sich die übliche Apathie festsetzen konnte. Damals wurde das Gemeindeleben in Montgomery von Hunderten kleiner Gruppen dominiert, die das soziale Gefüge der Stadt prägten. Das Directory of Civil and Social Organization von Montgomery war fast so dick wie das Telefonbuch der Stadt. Jeder Erwachsene – insbesondere jeder schwarze Erwachsene –, so schien es, gehörte irgendeinem Club, einer Kirche, einer sozialen Gruppe, einem Gemeindezentrum oder einer

Nachbarschaftsorganisation an, oftmals mehreren gleichzeitig. Innerhalb dieser sozialen Netzwerke war Rosa Parks besonders bekannt und sehr beliebt. »Rosa Parks war einer jener seltenen Menschen, bei denen sich alle einig sind, dass sie mehr geben, als sie bekommen«, schrieb Taylor Branch in seiner Geschichte der Bürgerrechtsbewegung Parting the Waters: »Ihr Charakter war einer der wenigen positiven Ausschläge auf der Normalkurve der menschlichen Natur, der Dutzende von Soziopathen wettmachte.«9

Parks’ zahlreiche Freundschaften und Kontakte verliefen quer durch die rassischen und ökonomischen Trennlinien innerhalb der Stadt. Sie leitete den Ortsverband der Bürgerrechtsorganisation NAA, besuchte den Gottesdienst der Methodisten und war Betreuerin bei einer Jugendorganisation der lutherischen Kirche in der Nähe ihres Hauses. An manchen Wochenenden arbeitete sie ehrenamtlich in einem Obdachlosenheim, ein andermal in einem botanischen Club, und an Mittwochabenden schloss sie sich oft

einer Gruppe von Frauen an, die Decken für ein örtliches Krankenhaus strickten. Sie half mittellosen Familien mit kleinen Änderungsarbeiten und wohlhabenden Weißen mit kurzfristigen Änderungen an ihren Abendkleidern für den Debütantenball. Tatsächlich war sie so stark in der Gemeinde vernetzt, dass ihr Ehemann klagte, sie esse häufiger bei Bekannten als zu Hause. In der Regel haben die meisten von uns Freunde, die uns ähnlich sind, sagen Soziologen. Wir haben vielleicht ein paar gute Bekannte, die reicher sind, ein paar, die ärmer sind, und ein paar, die

einer anderen Rasse angehören – aber alles in allem pflegen wir unsere engsten Beziehungen mit Menschen, die so aussehen wie wir, ungefähr so viel verdienen wie wir und ähnlichen Milieus entstammen. Parks dagegen hatte Freunde in allen sozioökonomischen Schichten Montgomerys. Sie hatte das, was Soziologen »starke Bindungen« nennen – also direkte persönliche Beziehungen zu Dutzenden Gruppen in ganz Montgomery, die normalerweise nicht miteinander in Kontakt kamen. »Das war absolut entscheidend«, so Branch. »Rosa Parks’ Beziehungen

gingen weit über die soziale Schicht der schwarzen Gemeinschaft und von Montgomery insgesamt hinaus. Sie war mit Feldarbeitern ebenso befreundet wie mit College-Professoren.« Und wie eng diese Freundschaften waren, zeigte sich, als Parks im Gefängnis landete. *** Vom Polizeirevier aus rief Rosa Parks ihre Eltern an. Sie war in Panik, und ihre Mutter – die nicht wusste, was sie tun sollte – begann im Geiste Parks’ Freunde durchzugehen: Vielleicht konnte ihr jemand von denen helfen. Sie rief die

Ehefrau von E.D. Nixon an, dem ehemaligen Leiter des NAAOrtsverbandes in Montgomery, die ihrerseits ihren Mann anrief, um ihm mitzuteilen, dass Parks gegen Kaution aus dem Gefängnis geholt werden musste. Er erklärte sich sofort bereit zu helfen, und rief einen bekannten weißen Anwalt namens Clifford Durr an, der Parks kannte, weil sie Kleider für seine drei Töchter gesäumt hatte. Nixon und Durr fuhren ins Gefängnis, hinterlegten die Kaution für Parks und nahmen sie mit nach Hause. Sie hatten schon länger auf den perfekten Fall

gewartet, um gegen die Rassentrennungsgesetze in Montgomery vorzugehen, und jetzt witterten sie ihre Chance. Sie fragten Parks, ob sie damit einverstanden sei, dass sie vor Gericht gegen ihre Verhaftung Widerspruch einlegten. Parks’ Ehemann war dagegen. »Die Weißen werden dich umbringen«, warnte er sie.10 Aber Parks hatte jahrelang mit Nixon bei der NAA zusammengearbeitet. Sie war in Durrs Haus gewesen und hatte geholfen, seine Töchter für den Debütantenball herzurichten. Jetzt baten ihre Freunde sie um einen Gefallen.

»Wenn ihr der Meinung seid, dass Montgomery damit geholfen ist«, sagte sie, »dann bin ich dabei.«11 Nur wenige Stunden nach der Festnahme begann sich die Nachricht von der Inhaftierung Parks’ in der schwarzen Community herumzusprechen. Jo Ann Robinson, die Vorsitzende eines mächtigen politischen Lehrerverbands, die Parks von zahlreichen Vereinen her kannte und mit ihr befreundet war, hörte ebenfalls davon. So auch viele der Lehrer in Robinsons Gruppe und viele der Eltern ihrer Schüler. Gegen Mitternacht berief Robinson spontan

eine Versammlung ein und machte den Vorschlag, am Tag des Prozessauftakts gegen Parker, am Montag darauf, die städtischen Busse zu boykottieren. Danach warf Robinson in einem Nebenraum den Vervielfältigungsapparat an und machte Abzüge von einem Flugblatt. »Wieder wurde eine Negerin verhaftet und eingesperrt, weil sie sich weigerte, im Bus ihren Sitz zu räumen, damit sich eine weiße Person setzen kann«, stand dort zu lesen. »Der Prozess gegen diese Frau beginnt am Montag. Wir fordern daher jeden Neger auf, am Montag aus

Protest gegen ihre Festnahme und ihr Gerichtsverfahren den Bus nicht zu benutzen.«12 Früh am nächsten Morgen überreichte Robinson die Flugblätter stapelweise an die Lehrer und bat sie, diese an Eltern und Kollegen weiterzugeben. Innerhalb von 24 Stunden erreichte so die Nachricht von Parks’ Verhaftung einige der einflussreichsten Gruppen der Stadt – den NAA-Ortsverband, einen großen politischen Verein, und auch zahlreiche schwarze Lehrer und die Eltern ihrer Schüler. Viele der Leute, die einen Flyer erhielten, kannten Rosa

Parks persönlich – sie hatten in der Kirche oder bei einem Treffen ehrenamtlicher Helfer neben ihr gesessen und betrachteten sie als Freundin. Jede Freundschaft geht mit einer starken Anteilnahme am Schicksal des anderen einher, die uns dazu veranlasst, für jemanden, den wir mögen, zu kämpfen, wenn dieser ungerecht behandelt wird. Studien zeigen, dass wir, wenn fremde Personen beleidigt werden, gleichgültig reagieren, aber wenn ein Freund beleidigt wird, ist unsere Empörung oftmals so groß, dass wir die Trägheit, die uns von Protesten

gewöhnlich abhält, schnell überwinden. Als Parks’ Freunde von ihrer Festnahme und dem Boykott erfuhren, wurden die sozialen Gewohnheiten der Freundschaft – die natürliche Neigung, jemandem, den wir wertschätzen, zu helfen – aktiviert. Die erste Massenbewegung der modernen Bürgerrechtsära hätte durch jede beliebige frühere Festnahme ausgelöst werden können. Aber sie begann mit Rosa Parks, weil sie ein großes, vielfältiges, engmaschiges Netz von Freunden hatte – die, als sie verhaftet wurde, so reagierten, wie Freunde

normalerweise reagieren, indem sie den sozialen Gewohnheiten der Freundschaft folgten und sich zur Hilfe bereiterklärten. Dennoch gingen viele davon aus, dass der Protest nur eine Eintagsfliege sein würde. Überall auf der Welt kommt es Tag es für Tag zu kleineren Protesten, und fast alle verpuffen sehr schnell wieder. Niemand hat genug Freunde, um die Welt zu verändern. Und aus diesem Grund ist der zweite Aspekt der sozialen Gewohnheiten von Bewegungen so wichtig. Der Montgomery-Busboykott wurde zu einer

Aktion, die die gesamte Gesellschaft erfasste, weil, schon bald, nachdem Parks’ Freunde die Neuigkeit verbreitet hatten, ein Pflichtgefühl aktiviert wurde, das die schwarze Gemeinschaft zusammenhielt. Menschen, die Rosa Parks kaum kannten, beschlossen, wegen des sozialen Gruppendrucks – eines Einflusses, der auch »die Macht loser Bindungen« genannt wird – mitzumachen, und angesichts dieses Drucks konnte man sich der Teilnahme kaum verweigern. II.

Stellen Sie sich einen Moment lang vor, Sie wären eine etablierte mittlere Führungskraft in einem florierenden Unternehmen. Sie sind erfolgreich und beliebt. Sie haben sich über viele Jahre hinweg einen Ruf innerhalb Ihrer Firma aufgebaut und pflegen ein Netzwerk von Freunden, das ihnen Kunden vermittelt, Ratschläge gibt und den neuesten Branchenklatsch erzählt. Sie sind Mitglied einer Kirche, eines Fitnessstudios und eines Country Clubs sowie des Ortsverbands der Ehemaligenvereinigung Ihres Colleges. Sie sind angesehen und werden immer

wieder gebeten, verschiedenen Ausschüssen beizutreten. Wenn Leute in Ihrer Gemeinschaft von einer neuen Geschäftsidee hören, leiten sie diese oft an Sie weiter. Stellen Sie sich jetzt vor, Sie erhalten einen Anruf. Es ist eine mittlere Führungskraft in einem anderen Unternehmen, die eine neue Stelle sucht. Er fragt, ob Sie ihm helfen könnten, indem Sie ein gutes Wort bei Ihrem Chef für ihn einlegen. Wenn Sie die Person am Telefon überhaupt nicht kennen, ist es eine leichte Entscheidung. Weshalb sollten Sie Ihren Ruf in Ihrer Firma

gefährden, indem Sie jemandem helfen, den Sie nicht kennen? Wenn die Person am Telefon dagegen ein enger Freund ist, ist es ebenfalls eine leichte Entscheidung. Natürlich helfen Sie ihm. Das tun Freunde füreinander. Aber wenn die Person am anderen Ende weder ein guter Freund noch ein Fremder ist, sondern etwas dazwischen? Was ist, wenn Sie gemeinsame Freunde haben, sich aber nicht besonders gut kennen? Verwenden Sie sich für den Anrufer, wenn Ihr Chef Sie fragt, ob es sich lohnt, ihn zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen? Anders gesagt: Wie viel von

Ihrem Ruf und Ihrer Tatkraft sind Sie bereit aufzuwenden, um einem Freund eines Freundes dabei zu helfen, eine Stelle zu bekommen? Ende der 1960er Jahre wollte ein Harvard-Doktorand namens Mark Granovetter diese Frage beantworten, indem er 282 Männer befragte, wie sie ihre gegenwärtige Stelle gefunden hatten.13 Er analysierte, wie sie von offenen Stellen erfahren hatten, wen sie für Empfehlungen angerufen hatten, mit welchen Methoden sie Vorstellungsgespräche ergattert hatten und, was am wichtigsten war, wer ihnen

geholfen hatte. Wie zu erwarten fand er heraus, dass Stellensuchende, die Fremde um Unterstützung gebeten hatten, abgewiesen wurden. Wenn sie sich an Freunde wandten, erhielten sie Hilfe. Überraschender war jedoch, wie oft Stellensuchende auch Hilfe von flüchtigen Bekannten – Freunden von Freunden – erhielten, Menschen also, die weder Fremde noch Vertraute waren. Granovetter nannte diese Kontakte »lose Bindungen«, weil sie die Beziehungen repräsentieren, die Menschen verbinden, die gemeinsame Bekannte haben oder den gleichen sozialen Netzwerken

angehören, aber nicht durch freundschaftliche Bande direkt miteinander verbunden sind. Tatsächlich fand Granovetter heraus, dass bei der Stellensuche weitläufige Bekannte oftmals wichtiger waren als enge Freunde, weil uns deren lose soziale Beziehungen Zugang zu sozialen Netzwerken verschaffen, in denen wir normalerweise nicht verkehren. Viele der Personen, deren Verhalten Granovetter untersuchte, hatten eher über lose Kontakte von offenen Stellen erfahren, als durch enge Freunde, was auch einleuchtend ist, weil wir mit

unseren engsten Freunden in ständigem Austausch stehen oder mit ihnen arbeiten oder dieselben Blogs lesen. In dem Moment, wo sie von einer freien Stelle hören, wissen wir vermutlich auch schon davon. Andererseits sind also unsere entfernten Bekannten – die Menschen, denen wir alle sechs Monate begegnen – diejenigen, die uns von Stellen erzählen, von denen wir sonst nie erfahren hätten.14 Als Soziologen erforschten, wie sich Meinungen innerhalb von Gemeinschaften ausbreiten, wie sich Klatsch herumspricht oder politische

Bewegungen ihren Anfang nehmen, haben sie ein Muster entdeckt: Unsere weitläufigen Bekannten sind oftmals genauso einflussreich wie unsere engen Freunde – manchmal sogar einflussreicher. Granovetter schrieb dazu: »Individuen, die nur wenige lose Bekanntschaften pflegen, bekommen keine Informationen aus peripheren Bereichen des Sozialsystems, und sind daher auf die begrenzten Informationen und Ansichten ihrer engen Freunde beschränkt. Dieses Informationsdefizit isoliert sie nicht nur von den neuesten Ideen und Moden, sondern benachteiligt

sie möglicherweise auch auf dem Arbeitsmarkt, wo das berufliche Weiterkommen davon abhängen kann, dass man rechtzeitig über ende offene Stellen Bescheid weiß. Außerdem kann es schwer sein, solche Personen zu organisieren oder in politische Bewegungen jeglicher Art zu integrieren … Während sich Mitglieder einer oder zweier Cliquen womöglich effizient rekrutieren lassen, besteht das Problem, dass sich ohne weitläufige Kontakte jede in dieser Weise erzeugte Dynamik nicht über die Clique hinaus ausbreitet. Folglich wird der größte Teil

der Bevölkerung davon unberührt bleiben.«15 Die Macht loser sozialer Beziehungen erklärt, wie sich ein zunächst auf eine Gruppe von Freunden begrenzter Protest zu einer breiten sozialen Bewegung auswachsen kann. Es ist schwer, Tausende von Menschen dazu zu bringen, das gleiche Ziel zu verfolgen – insbesondere wenn dieses Engagement mit echten Unannehmlichkeiten verbunden ist, wie etwa zu Fuß statt mit dem Bus zur Arbeit zu kommen, eine Haftstrafe zu riskieren oder auch nur eine morgendliche Tasse Kaffee

ausfallen zu lassen, weil das Unternehmen, das den Kaffee verkauft, keinen biologischen Anbau unterstützt. Den meisten Menschen geht der jüngste Skandal einfach nicht so nahe, dass sie auf die Busfahrt oder den Kaffee verzichten würden, es sei denn, ein enger Freund wurde schikaniert oder eingesperrt. Und genau dieses Instrument nutzen Aktivisten schon seit langem, um Proteste zu erzwingen, selbst wenn eine Gruppe von Personen nicht unbedingt mitmachen will. Es ist eine Art des Überredens, die über Hunderte von Jahren hinweg erstaunlich erfolgreich

gewesen ist. Es sind die Selbstverpflichtungen, die sich Stadtviertel oder Gemeinschaften auferlegen. Mit anderen Worten: Gruppenzwang. Gruppenzwang – und die sozialen Gewohnheiten, die Menschen dazu verleiten, sich Gruppenerwartungen zu beugen – ist schwer zu beschreiben, weil er sich oft verschieden äußert. Diese sozialen Gewohnheiten folgen nicht so sehr einem konsistenten Muster als vielmehr Dutzenden von individuellen Gewohnheiten, die letztlich alle dazu bringen, sich in die

gleiche Richtung zu bewegen. Trotzdem haben die durch Gruppenzwang erzeugten Gewohnheiten eine Gemeinsamkeit. Sie verbreiten sich oftmals über lose soziale Kontakte. Und sie beziehen ihre Autorität aus gemeinschaftlichen Erwartungen. Wenn man die sozialen Pflichten seines Viertels ignoriert, sich den Verhaltenserwartungen seiner Gemeinschaft entzieht, läuft man Gefahr, seine gesellschaftliche Stellung einzubüßen. Man gefährdet seinen Zugang zu vielen der sozialen Vorteile, die mit dem Eintritt in den Country Club,

den Ehemaligenverein oder die Kirche verbunden sind. Anders gesagt, wenn man dem Anrufer, der Arbeit sucht, nicht behilflich ist, wird er sich vielleicht bei seinem Tennispartner beschweren, der diese Nörgeleien vielleicht jemandem in der Umkleide erzählt, den man als Klienten zu gewinnen hoffte und der einen jetzt wohl nicht mehr zurückrufen wird, weil man offensichtlich kein Teamspieler ist. Auf einem Spielfeld ist Gruppendruck gefährlich. Im Erwachsenenleben werden so Geschäfte gemacht, und Gemeinschaften organisieren sich selbst.

Gruppenzwang an sich reicht allerdings nicht aus, um eine Bewegung aufrechtzuerhalten. Doch wenn die starken Bande der Freundschaft und die losen Bande des Gruppenzwangs miteinander verschmelzen, erzeugen sie eine unglaubliche Dynamik. Dies kann weitreichende gesellschaftliche Veränderungsprozesse in Gang setzen. *** Um zu sehen, wie die Kombination starker und loser sozialer Bindung eine Bewegung vorantreiben kann, wollen wir einen Blick auf die Zeit neun Jahre

nach Rosa Parks’ Verhaftung werfen: Damals riskierten Hunderte junger Menschen freiwillig ihr Leben, indem sie sich aktiv für die Bürgerrechte einsetzten. 1964 meldeten sich Studenten aus dem ganzen Land – viele von ihnen Weiße aus Harvard, Yale und anderen nördlichen Universitäten – für die Teilnahme am sogenannten »Mississippi Summer Project«. Es war ein zehnwöchiges Programm zur Registrierung schwarzer Wähler im Süden.16 Das Projekt wurde später unter dem Namen »Freedom Summer«

bekannt, und viele die sich bewarben, wussten, dass es gefährlich sein würde. In den Monaten vor dem Beginn des Programms waren die Zeitungen und Zeitschriften voll von Artikeln, die Gewalttaten prophezeiten, und diese Vorhersagen erfüllten sich auf tragische Weise, als nur eine Woche nach Beginn der Registrierung Angehörige einer weißen Bürgerwehr unweit von Longdale, Mississippi, drei freiwillige Helfer umbrachten. Die Gefahr für Leib und Leben hielt viele Studenten davon ab, sich am Mississippi Summer Project zu beteiligen, obwohl sie sich beworben

hatten. Über tausend Bewerber wurden für den Freedom Summer angenommen, aber als es dann im Juni so weit war, beschlossen über dreihundert von ihnen, zu Hause zu bleiben.17 In den 1980er Jahren fragte sich ein Soziologe an der Universität von Arizona namens Doug McAdam, ob es möglich wäre, herauszufinden, warum sich einige Personen am Freedom Summer beteiligt hatten, während andere es nicht taten.18 Zuerst las er 720 Bewerbungen, die Studenten damals eingereicht hatten. Jede war fünf Seiten lang. Die Bewerber wurden nach ihrem

Bildungsweg gefragt, nach ihrer Motivation für die Teilnahme an dem Programm und ihren Erfahrungen mit der Registrierung von Wählern. Sie wurden gebeten, eine Liste von Personen vorzulegen, die die Organisatoren kontaktieren sollten, falls sie verhaftet würden. Es gab Aufsätze, Referenzen und, für einige, Vorstellungsgespräche. Die Bewerbungen wurden nicht auf die leichte Schulter genommen. McAdams Ausgangshypothese lautete, dass diejenigen Studenten, die schließlich nach Mississippi gingen, andere Motivationen hatten als

diejenigen, die zu Hause geblieben waren, was die Abweichung der tatsächlichen Teilnehmerzahl von der Zahl der akzeptierten Bewerber erklärte. Um diese Hypothese zu überprüfen, wies er die Bewerber zwei Gruppen zu. Zum einen diejenigen, die sagten, sie wollten aus »eigennützigen« Motiven nach Mississippi gehen, etwa um »sich selbst auszutesten«, um »dort zu sein, wo was los ist« oder um »etwas über die Lebensweise in den Südstaaten zu erfahren«. Und zum anderen diejenigen mit »gemeinnützigen« Motiven, die sich unter anderem engagierten, um »das Los

der Schwarzen zu verbessern«, »einen Beitrag zur umfassenden Verwirklichung der Demokratie zu leisten« oder »die Macht der Gewaltlosigkeit als Hebel für gesellschaftliche Veränderungen zu demonstrieren«. Die ichbezogenen Bewerber, so vermutete McAdam, würden vermutlich eher zu Hause bleiben, sobald ihnen die Risiken des Freedom Summer bewusst würden. Die fremdorientierten Bewerber würden wohl eher in den Bus steigen. Die Hypothese war falsch. Die Egoisten und die Altruisten waren in

gleicher Zahl präsent. Unterschiedliche Motive erklärten keine »signifikanten Unterschiede zwischen denjenigen, die teilnahmen, und denjenigen, die einen Rückzieher machten«, schrieb McAdam. Als Nächstes verglich er die Opportunitätskosten der Bewerber. Hatten diejenigen, die blieben, vielleicht Ehemänner oder Freundinnen, die sie davon abhielten, nach Mississippi zu gehen? Hatten sie vielleicht gerade ihren Abschluss gemacht und einen Job bekommen und konnten sie sich eine zweimonatige unbezahlte Auszeit vielleicht nicht leisten?

Wieder falsch. »Verheiratet zu sein oder eine Vollzeitstelle zu haben, erhöhte sogar die Wahrscheinlichkeit, dass der Bewerber in den Süden ging«, folgerte McAdam. Es blieb noch eine Hypothese übrig. Jeder Bewerber sollte die studentischen und politischen Organisationen, denen er angehörte, und dazu mindestens zehn Personen, die über seine sommerlichen Aktivitäten unterrichtet werden sollten, auflisten. Mit Hilfe dieser Listen stellte McAdam das soziale Netzwerk jedes Bewerbers graphisch dar. Durch einen Vergleich der Mitgliedschaften in Klubs

konnte er herausfinden, welche Bewerber Freunde hatten, die sich ebenfalls für den Freedom Summer beworben hatten. Als er fertig war, hatte er endlich eine Antwort auf die Frage, weshalb einige Studenten nach Mississippi gingen, während andere zu Hause blieben: wegen sozialer Gewohnheiten – genauer gesagt, wegen der Macht starker und loser sozialer Beziehungen, die zusammenwirken. Die Studenten, die am Freedom Summer teilnahmen, waren in jene Arten von Gemeinschaften eingebunden, in denen sowohl ihre engen

Freunde als auch ihre flüchtigen Bekannten von ihnen erwarteten, dass sie in den Bus nach Süden steigen würden. Diejenigen, die sich zurückzogen, waren ebenfalls in Gemeinschaften eingebunden, aber Gemeinschaften anderer Art – solche nämlich, in denen der soziale Druck und Gewohnheiten sie nicht dazu zwangen, nach Mississippi zu fahren. »Stellen Sie sich vor, Sie sind einer der Studenten, die sich beworben haben«, erzählte mir McAdam. »An dem Tag, an dem Sie sich für Freedom Summer anmeldeten, haben Sie den

Antrag mit fünf Ihrer engsten Freunde ausgefüllt, und Sie alle fühlen sich höchst motiviert.« »Jetzt sind sechs Monate vergangen, und der Tag der Abfahrt steht kurz bevor. Alle Zeitschriften prophezeien Gewalttaten in Mississippi. Sie haben Ihre Eltern angerufen, und diese haben Sie gebeten, zu Hause zu bleiben. Es wäre seltsam, wenn Sie Ihre Entscheidung jetzt nicht noch einmal überdenken würden.« »Dann spazieren Sie über den Campus und erblicken einen Pulk von Leuten aus Ihrer Kirchengruppe, die Ihnen sagen:

›Wir organisieren Mitfahrgelegenheiten – wann sollen wir dich abholen?‹ Diese Leute sind nicht Ihre engsten Freunde, aber Sie sehen sie bei Club-treffen und im Studentenheim, und sie sind wichtig innerhalb Ihres sozialen Netzwerks. Sie alle wissen, dass Sie für die Aktion Freedom Summer akzeptiert wurden und dass Sie zugesagt haben. Viel Glück, wenn Sie jetzt einen Rückzieher machen wollen! Ihr sozialer Status würde massiv leiden. Selbst wenn Sie es sich anders überlegt haben sollten, hätte ein Ausstieg schwerwiegende Konsequenzen. Sie würden die Achtung

der Menschen verlieren, deren Meinung Ihnen wichtig ist.« Als sich McAdam Bewerber mit religiösen Orientierungen genauer ansah – Studenten, die ihre Bewerbung zum Beispiel mit der »christlichen Pflicht [begründet hatten], Menschen in Not beizustehen« –, fand er unterschiedliche Teilnahmequoten. Doch unter den Bewerbern, die sich selbst als religiös bezeichneten und einer religiösen Organisation angehörten, stellte McAdam fest, dass ausnahmslos alle die Reise nach Mississippi unternommen hatten. Sobald ihre Gemeinschaften

wussten, dass ihre Bewerbung für die Teilnahme am Freedom Summer angenommen worden war, konnten sie keinen Rückzieher mehr machen.19 Betrachtet man andererseits die sozialen Netzwerke von Bewerbern, die angenommen wurden, aber nicht nach Mississippi fuhren, waren auch sie Mitglieder studentischer Organisationen. Auch sie gehörten Clubs an, und ihr Ansehen innerhalb dieser Gemeinschaften bedeutete ihnen viel. Doch die Organisationen, denen sie angehörten – Zeitungsredaktionen und Studentenvertretungen, Lerngruppen und

Studentenverbindungen –, hatten andere Erwartungen an sie. Ein Mitglied dieser Gemeinschaften konnte die Einladung zum Freedom Summer ohne nennenswerten Ansehensverlust innerhalb der jeweiligen sozialen Hierarchie ausschlagen. In Anbetracht des Risikos, in Mississippi verhaftet (oder Opfer eines Gewaltverbrechens) zu werden, überlegten es sich die meisten Studenten wahrscheinlich anders. Dennoch waren einige in Gemeinschaften eingebunden, in denen soziale Gewohnheiten – die Erwartungen ihrer Freunde und der

Gruppendruck ihrer Bekannten – die Teilnahme erzwangen, sodass sie sich trotz ihrer Bedenken eine Busfahrkarte kauften. Wieder andere – denen Bürgerrechte ebenfalls etwas bedeuteten – gehörten Gemeinschaften an, in denen die sozialen Gewohnheiten in eine etwas andere Richtung neigten, sodass sie zu sich selbst sagten: Vielleicht bleib ich einfach zu Hause. *** Einen Tag, nachdem er Rosa Parks gegen Kaution aus dem Gefängnis geholt hatte, rief E.D. Nixon den neuen Pastor der

Dexter Avenue Baptist Church, Martin Luther King, Jr., an. Es war kurz nach 5 Uhr früh, aber Nixon grüßte nicht und fragte auch nicht, ob er Kings zwei Wochen alte Tochter aufgeweckt habe – vielmehr begann er unvermittelt die Festnahme von Parks zu schildern, wie sie ins Gefängnis gebracht worden war, weil sie sich weigerte, ihren Sitzplatz im Bus zu räumen, und von ihren Plänen, Parks’ Fall vor Gericht zu bringen und am folgenden Montag die städtischen Busse zu boykottieren. Damals war King 26 Jahre alt. Er war erst seit einem Jahr in Montgomery und versuchte noch

immer, sich über seine Rolle innerhalb der Gemeinde klar zu werden. Nixon bat King um seine Unterstützung sowie um die Erlaubnis, seine Kirche an diesem Abend für ein Boykott-Treffen nutzen zu dürfen. King wollte sich nicht zu tief in diese Sache hineinziehen lassen. »Bruder Nixon«, sagte er, »lass mich darüber nachdenken und ruf mich noch mal an.« Aber dabei ließ es Nixon nicht bewenden. Er wandte sich an einen der engsten Freunde Kings – eine der stärksten von Kings vielen starken sozialen Bindungen –, Ralph D.

Abernathy, und bat ihn um Hilfe, den jungen Pastor zu überzeugen. Ein paar Stunden später rief Nixon King abermals an. »Ich bin dabei«, sagte ihm King. »Das freut mich«, sagte Nixon, »denn ich habe schon achtzehn anderen Leuten gesagt, dass wir uns heute Abend in Ihrer Kirche treffen. Es wäre irgendwie unangenehm gewesen, wenn wir ohne Sie zusammengekommen wären.«20 Schon bald wurde King Vorsitzender der Organisation, die den Boykott koordinieren sollte. Am Sonntag, drei Tage nach Parks’

Festnahme, erklärten die schwarzen Geistlichen der Stadt – nachdem sie mit King und anderen Mitgliedern der neuen Organisation gesprochen hatten – ihren Kirchenmitgliedern, alle schwarzen Kirchen hätten sich zu einem eintägigen Protest verabredet. Die Botschaft war klar: Es wäre für jedes Gemeindemitglied peinlich, sich herauszuhalten. Am selben Tag erschien in der örtlichen Zeitung, dem r, ein Artikel über »ein ›streng geheimes‹ Treffen der Montgomery Negroes, die am Montag einen Boykott der städtischen

Busse planen«.21 Der Reporter hatte Flugblätter erhalten, die weiße Frauen ihren Hausmädchen abgenommen hatten. Die schwarzen Viertel der Stadt würden regelrecht »überflutet mit Tausenden dieser Flugblätter«, hieß es in diesem Artikel, und es war vorauszusehen, dass alle schwarzen Bürger an dem Boykott teilnehmen würden. Als der Artikel geschrieben wurde, hatten zwar nur Parks’ Freunde, die Pastoren und die Organisatoren des Boykotts öffentlich ihre Teilnahme an dem Protest erklärt – aber sobald die schwarzen Einwohner der Stadt die Zeitung lasen, gingen sie,

genau wie die weißen Leser, davon aus, dass alle anderen den Boykott bereits unterstützten. Viele Leute, die in den Kirchenbänken saßen und die Zeitung lasen, kannten Rosa Parks persönlich und waren aus Freundschaft zu ihr bereit, an dem Boykott teilzunehmen. Andere kannten Parks nicht, aber sie spürten, dass die Gemeinde sich hinter ihre Sache stellte und es einen schlechten Eindruck machen würde, wenn man sie am Montag in einem Bus sähe. »Wenn Sie arbeiten«, stand in einem Flugblatt, »dann nehmen sie ein Taxi oder teilen

Sie sich eine Mitfahrgelegenheit oder gehen Sie zu Fuß.« Dann hörten alle, die Anführer des Boykotts hätten alle schwarzen Taxifahrer dazu überredet – oder unter Druck dazu gebracht –, am Montag schwarze Fahrgäste für jeweils zehn Cent pro Fahrt – was dem Preis einer Busfahrkarte entsprach – zu befördern. Die losen Bindungen innerhalb der schwarzen Gemeinschaft führten zu einer starken Solidarisierung. Zu diesem Zeitpunkt war man entweder für den Boykott oder dagegen. Am Montagmorgen wachte King vor

Tagesanbruch auf und holte sich einen Kaffee. Seine Frau Coretta saß am Fenster, das zur Straße ging, und wartete auf den ersten vorbeifahrenden Bus. Sie stieß einen Schrei aus, als sie die Scheinwerfer des Busses der SouthJackson-Linie sah, der normalerweise mit Hausangestellten gefüllt war, die auf dem Weg zur Arbeit waren – heute aber war er leer. Auch der nächste Bus war leer. Und der danach ebenfalls. King stieg in seinen Wagen und begann herumzufahren und andere Routen zu überprüfen. Innerhalb einer Stunde zählte er acht schwarze agiere. Eine

Woche zuvor hätte er Hunderte gesehen. »Ich war überglücklich«, schrieb er später. »Ein Wunder war geschehen … Man sah Männer, die auf Maultieren zur Arbeit ritten, und so mancher Pferdewagen fuhr an diesem Tag auf Montgomerys Straßen. … Schaulustige hatten sich an den Bushaltestellen versammelt, um zu beobachten, was geschah. Zunächst standen sie schweigend da, doch im Laufe dieses Tages begannen sie die leeren Bussen zu bejubeln, zu lachen und Scherze zu machen. Man hörte krakeelende Jugendliche singen: ›Heute keine

Fahrgäste.‹«22 An jenem Nachmittag wurde Rosa Parks in einem Gerichtssaal in der Church Street wegen Verstoßes gegen die bundesstaatlichen Rassentrennungsgesetze verurteilt. Über 500 Schwarze drängten sich auf den Fluren oder standen vor dem Gebäude und warteten auf das Urteil. Der Boykott und die spontane Massenversammlung in und vor dem Gerichtsgebäude waren die bedeutendsten schwarzen Demonstrationen in der Geschichte Montgomerys, und alles hatte sich innerhalb von nur fünf Tagen entwickelt.

Die Aktion hatte zwar mit Parks’ engen Freunden begonnen, aber ihre Wucht aus dem Pflichtgefühl innerhalb der schwarzen Gemeinschaft bezogen – den sozialen Gewohnheiten loser Beziehungen, wie King und andere Teilnehmer später sagten. Die schwarze Gemeinschaft hielt zwangsläufig zusammen, aus Furcht, allein dazustehen, falls man nicht mitmachte. Es gibt viele Menschen, die auch ohne diese Ermunterung bei dem Boykott mitgemacht hätten. King und Taxifahrer und die Kirchenmitglieder hätten vielleicht auch ohne den Einfluss starker

und loser sozialer Bindungen die gleichen Entscheidungen getroffen. Aber Zehntausende von Menschen aus der ganzen Stadt hätten sich wohl ohne die Ermunterung durch soziale Gewohnheiten nicht dazu entschlossen, die Busse zu boykottieren. »Die vormals stille und apathische Gemeinschaft der Schwarzen war mit einem Mal hellwach«, schrieb King später. Aber diese sozialen Gewohnheiten waren, für sich allein genommen, nicht stark genug, um aus einem eintägigen Boykott eine mehrjährige Bewegung zu

machen. Binnen weniger Wochen bekundete King öffentlich seine Sorge darüber, dass die Entschlossenheit der Menschen schwinde, sodass die »Fähigkeit der Gemeinschaft der Schwarzen, den Kampf fortzusetzen«, in Zweifel stand.23 Dann verflüchtigten sich diese Sorgen aber. Wie zahllose andere Anführer sozialer Bewegungen legte King die Leitung der Bewegung bald in die Hände seiner Anhänger, und zwar hauptsächlich indem er ihnen neue Gewohnheiten beibrachte. Er aktivierte den dritten Teil der sozialen »Bewegungsformel«, und

der Boykott wurde zu einer sich selbst tragenden Aktion. III. Im Sommer 1979 befestigte ein junger weißer Seminarist, der zum Zeitpunkt von Parks’ Verhaftung ein Jahr alt gewesen war und den gerade vor allem die Frage beschäftigte, wie er seine wachsende Familie ernähren sollte, eine Wandkarte in seinem Haus in Texas. Auf dieser Karte zog er Kreise um USamerikanische Großstädte, von Seattle bis Miami.24 Rick Warren war ein

Baptistenpastor mit einer schwangeren Frau und kaum 2000 Dollar auf dem Konto. Er wollte eine neue Kirchengemeinde gründen, die Menschen anziehen sollte, die sonst eher nicht zur Kirche gingen, aber er wusste nicht so recht, wo. »Ich hatte vor, irgendwohin zu gehen, wo keiner meiner Seminaristenfreunde hinwollte«, erklärte er. Er verbrachte den Sommer in Bibliotheken, wo er Volkszählungsunterlagen, Telefonbücher, Zeitungsartikel und Landkarten studierte. Seine Frau war im neunten Monat schwanger, und so eilte Warren alle paar

Stunden zu einem Münztelefon, rief zu Hause an, um sicherzugehen, dass ihre Wehen noch nicht eingesetzt hatten, und kehrte dann zu seinen Bücherstapeln zurück. Eines Nachmittags stieß Warren auf die Beschreibung einer Gegend namens Saddleback Valley in Orange County, Kalifornien. Die sei, so stand es in einem Buch, die am schnellsten wachsende Region in dem am schnellsten wachsenden County in einem der am schnellsten wachsenden Bundesstaaten der USA. Dort gab es zwar eine Handvoll Kirchen, aber nicht

genug, um die stetig wachsende Bevölkerung aufzunehmen. Fasziniert von der Vorstellung einer eigenen Gemeinde, kontaktierte Warren sofort einige hochrangige Kirchenvertreter in Südkalifornien. Sie erklärten ihm, dass viele Einwohner sich zwar selbst als Christen bezeichneten, aber nicht den Gottesdienst besuchten. »Im staubigen Halbdunkel des Untergeschosses dieser Bibliothek hörte ich Gott zu mir sprechen: ›Dort sollst du eine Kirche gründen.‹« Später schrieb Warren: »Von diesem Augenblick an wussten wir, wohin wir gehen

würden.«25 Sein Plan, eine Kirchengemeinde unter kirchenfernen Menschen zu errichten, war vor fünf Jahren entstanden, als er, während seiner Missionarstätigkeit in Japan, in einem alten Exemplar eines christlichen Magazins einen Artikel entdeckte, der die Überschrift trug: »Weshalb ist dieser Mann gefährlich?« Es ging darin um Donald McGavran, einen umstrittenen Autor, der sich darauf konzentrierte, Kirchengemeinden in Ländern aufzubauen, in denen die meisten Menschen keine Christen waren. Im Zentrum von McGavrans Philosophie

stand die Ermahnung, Missionare sollten die Taktiken anderer erfolgreicher Bewegungen – einschließlich der Bürgerrechtsbewegung – nachahmen, indem sie an die sozialen Gewohnheiten der Menschen appellierten. »Das gleichbleibende Ziel muss die Christianisierung des gesamten sozialen Gefüges sein, oder zumindest so großer Teile davon, dass das gesellschaftliche Leben des Einzelnen nicht zerstört wird«, hatte McGavran in einem seiner Bücher geschrieben. Allein der Evangelist, der Menschen helfe, »in ihren normalen sozialen Beziehungen

Jünger Christi zu werden, hat die Chance, eine Vielzahl von Menschen zu befreien«.26 Dieser Aufsatz – und später auch McGavrans Bücher – waren eine Offenbarung für Rick Warren. Hier wandte endlich jemand eine rationale Logik auf ein Thema an, das normalerweise in der Sprache der Wunder und Offenbarungen formuliert wurde. Hier verstand jemand, dass Religion »vermarktet« werden musste. McGavran skizzierte eine Strategie, die Evangelisten dazu anhielt, den Menschen in »deren eigener Sprache« zu

begegnen, Andachtsstätten einzurichten, wo Gemeindemitglieder ihren Freunden begegnen und ihre Lieblingsmusik hören konnten und die Lehren der Bibel in leicht verständlichen Metaphern vermittelt bekamen. Das Wichtigste, so McGavran, sei, die Menschen nicht einzeln, sondern gruppenweise zu bekehren, sodass die sozialen Gewohnheiten einer Gemeinschaft die religiöse Beteiligung fördern würden, statt die Menschen auseinanderzutreiben. Nach dem Abschluss seines Theologie-Studiums und der Geburt seines Kindes packte Warren seine

Familie und seine Habseligkeiten in einen Umzugstransporter, fuhr nach Orange County und mietete dort eine kleine Wohnung. Sein erster Gebetskreis lockte ganze sieben Leute an und fand in seinem Wohnzimmer statt. Heute, dreißig Jahre später, ist die Saddleback Church eine der größten Kirchengemeinden der Welt. Ihre über 20000 Mitglieder kommen jede Woche auf ihrem 48,5 Hektar großen Campus und acht Nebencampus, zusammen. Eines von Warrens Büchern, The Purpose-Driven Life, ist mit 30 Millionen verkauften Exemplaren eines der bestverkauften

Bücher aller Zeiten. Tausende anderer Kirchengemeinden haben sich an seinen Methoden orientiert. Er wurde ausgewählt, bei der Amtseinführung von Präsident Obama das Bittgebet aufzusagen, und gilt als einer der einflussreichsten Religionsführer der Welt. Im Mittelpunkt seiner Erfolgsgeschichte steht der fundamentale Glaube an die Macht sozialer Gewohnheiten. »Wir haben lange und gründlich darüber nachgedacht, wie man den Glauben zu einer Gewohnheit macht,

indem man ihn in Einzelteile zerlegt«, erzählt Warren. »Wenn man Menschen durch Angst dazu bringt, dem Beispiel Christi zu folgen, hält das nicht allzu lange. Man kann Menschen nur dazu bringen, Verantwortung für ihre spirituelle Reife zu übernehmen, indem man ihnen Glaubensgewohnheiten beibringt. Sobald das geschieht, trägt sich ihr Glaube selbst. Diese Menschen folgen Christus nicht, weil man sie entsprechend instruiert hat, sondern weil es ihr eigener Weg ist.«

*** Als Warren ins Saddleback Valley kam, verbrachte er zwölf Wochen damit, von Tür zu Tür zu gehen, sich vorzustellen und Fremde zu fragen, weshalb sie nicht in die Kirche gingen. Viele der Antworten waren praktischer Natur: Der Gottesdienst sei langweilig, die Musik sei schlecht, und die Predigten schienen keinen Bezug zu ihrem Leben zu haben. Außerdem waren die Kirchenbänke unbequem und sie hassten es, sich herauszuputzen, erklärten ihm die Leute. Und sie würden dann jemanden

brauchen, der in der Zeit auf ihre Kinder aufte. Warrens Kirche ging auf all diese Kritikpunkte ein. Er sagte den Leuten, sie sollten Shorts und Hawaii-Hemden tragen, wenn ihnen danach sei. Und er besorgte eine EGitarre. Warrens Predigten konzentrierten sich von Anfang an auf praktische Fragen: Sie trugen Überschriften wie »Wie man Mutlosigkeit überwindet«, »Wie man sich mit selbst wohlfühlt«, »Wie man intakte Familien gestaltet« und »Wie man unter Stress überlebt«.27 Seine Lektionen waren leicht verständlich,

konzentrierten sich auf reale Alltagssorgen und ließen sich auch außerhalb der Kirche praktisch umsetzen. Sein Konzept begann aufzugehen. Warren mietete Schulaulas für Gottesdienste und Bürogebäude für Gebetstreffen. In weniger als einem Jahr stieg die Zahl der Gemeindemitglieder von fünfzig auf zweihundert. Warren arbeiteten achtzehn Stunden pro Tag, sieben Tage die Woche: Er beantwortete Anrufe von Kirchgängern, unterrichtete, bot Eheberatung an und suchte in seiner Freizeit ständig nach neuen Begegnungsstätten, die Platz für die

wachsende Zahl seiner Mitglieder boten. An einem Sonntag Mitte Dezember stand Warren auf, um in der Elf-UhrMesse zu predigen. Ihm war schwindlig und er fühlte sich benommen. Während er zu sprechen anfing, verschwammen die Wörter auf dem Blatt, von dem er ablas, und Warren musste sich am Podium festhalten. Bevor seine Beine nachgeben konnten, bedeutete er dem stellvertretenden Pastor – seinem einzigen Mitarbeiter –, für ihn ans Pult zu treten. »Es tut mir leid, Leute«, sagte Warren seiner Gemeinde. »Ich muss mich

hinsetzen.«28 Seit Jahren schon litt er an Angstanfällen und gelegentlichen Anwandlungen von Melancholie, die nach Meinung seiner Freunde eher leichten Depressionen glichen. Aber so schlimm war es noch nie gewesen. Am nächsten Tag fuhr Warrens Familie mit ihm nach Arizona, wo die Familie seiner Frau ein Haus besaß. Allmählich erholte er sich. Manchmal schlief er zwölf Stunden am Tag, um dann einen Spaziergang durch die Wüste zu machen, auf dem er betete und zu verstehen versuchte, weshalb diese Panikattacken

all das gefährdeten, wofür er so hart gearbeitet hatte. Fast einen Monat lang war er schon nicht mehr in der Kirche gewesen. Seine Melancholie mündete in eine echte Depression, die ihn in eine unbekannte Dunkelheit stürzte. Er war sich nicht sicher, ob er jemals wieder gesund genug werden würde, um in sein altes Leben zurückzukehren. Wie es sich für einen Pastor gehörte, hatte Warren hin und wieder Offenbarungserlebnisse. Sein erstes hatte er gehabt, als er auf den McGavran-Zeitschriftenartikel gestoßen war, sein zweites damals in der Bibliothek in Texas. Als er so durch die

Wüste spazierte, offenbarte sich Gott ihm ein weiteres Mal. »Du konzentrierst dich darauf, Menschen zu bauen«, sagte ihm der Herr. »Und ich baue die Kirche.« Anders als einige seiner früheren Offenbarungen, zeigte ihm diese nicht urplötzlich und glasklar, welchen Weg er einzuschlagen habe. Warren kämpfte noch monatelang mit seiner Depression, die ihn auch später in Abständen immer wieder einholen sollte. An jenem Tag aber traf er zwei Entscheidungen: Er wollte nach Saddleback zurückkehren, und er wollte herausfinden, wie er sich

die Leitung der Kirche erleichtern könnte. *** Als Warren nach Saddleback zurückkehrte, beschloss er, ein Experiment auszuweiten, das er vor ein paar Monaten begonnen hatte und von dem er hoffte, dass es ihm in Zukunft die Leitung der Kirche erleichtern würde. Er war sich immer unsicher gewesen, ob er genügend Klassenzimmer hatte, um allen Bibelschülern Platz bieten zu können, also hatte er einige Kirchenmitglieder gebeten, die Bibelstunden bei sich zu

Hause abzuhalten. Er befürchtete, die Gemeindemitglieder würden sich darüber beschweren, in die Privatwohnung einer anderen Person gehen zu müssen, anstatt in den dafür in der Kirche vorgesehenen Raum. Aber den Kirchgängern gefiel es. In den kleinen Gruppen, sagten sie, hätten sie Gelegenheit, ihre Nachbarn besser kennenzulernen. Nach seiner Auszeit wies Warren also jedes SaddlebackMitglied einer kleinen Gruppe zu, die sich einmal wöchentlich traf. Es war eine seiner wichtigsten Entscheidungen überhaupt, weil sie die aktive Teilnahme

am Leben der Gemeinde von einer Entscheidung zu einer Gewohnheit machte, die sich auf bereits bestehende soziale Impulse und Verhaltensmuster stützte. »Wenn die Leute jetzt am Wochenende in die Kirche kommen und die riesigen Menschenmengen sehen, denken sie, das wäre unser Erfolg«, sagte Warren. »Aber das ist nur die Spitze des Eisbergs. 95 Prozent dessen, was diese Kirche ausmacht, wird unter der Woche in den kleinen Gruppen geleistet. Die Kirchengemeinde und die kleinen Gruppen ergänzen und verstärken sich

gegenseitig. Da ist diese riesige Menschenmenge, die einen daran erinnert, wieso man das alles überhaupt tut, und eine kleine Gruppe enger Freunde, die einem dabei helfen, seinen Glauben konkret zu leben. Zusammen sind sie wie Klebstoff. Wir haben mittlerweile über 5000 kleine Gruppen. Nur so lässt sich eine Kirche dieser Größe überhaupt managen. Ich würde mich sonst zu Tode schuften, und 95 Prozent der Gemeindemitglieder würden nie die Aufmerksamkeit erhalten, die sie hier bei uns suchen.« Ohne es zu bemerken, hatte Warren, in

vielerlei Hinsicht, die Struktur nachgeahmt, die den MontgomeryBusboykott angetrieben hatte – wenn auch in umgekehrter Weise. Der Boykott begann mit Menschen, die Rosa Parks kannten, und wurde zu einem Massenprotest, als die losen sozialen Beziehungen innerhalb der Gemeinschaft die Teilnahme der Leute gewissermaßen erzwangen. Bei der Saddleback Church funktionierte es genau andersherum. Das Gemeinschaftsgefühl und die losen Bande, die eine Kirchengemeinde bietet, zogen Menschen an. Sobald sie dann dazugehörten, wurden sie einer kleinen

Gruppe von Nachbarn zugeteilt – einer Petrischale gewissermaßen, um engere Bindungen zu kultivieren –, wo ihr Glaube zu einem Aspekt ihrer sozialen Erfahrung und ihres Alltagslebens wurde. Mit der Bildung kleiner Gruppen ist es jedoch nicht getan. Als Warren Gemeindemitglieder fragte, worüber sie in ihren Wohnzimmern denn miteinander sprachen, erfuhr er, dass sie zwar über die Bibel sprachen und zusammen zehn Minuten lang beteten, während der restlichen Zeit aber über ihre Kinder plauderten oder tratschten. Warren aber

wollte Menschen nicht nur helfen, neue Freunde zu gewinnen, er wollte eine Gemeinschaft von Gläubigen aufbauen, Menschen dazu ermuntern, die Lehren Christi anzunehmen und den Glauben zu einem Mittelpunkt ihres Lebens zu machen. Die Mitglieder in den kleinen Gruppen hatten zwar enge Bindungen zueinander aufgebaut, aber ohne Führung waren sie nicht viel mehr als ein Kaffeekränzchen. Seine religiösen Erwartungen erfüllten sie nicht. Warren besann sich auf den Autor McGavran. Laut dessen Philosophie werden Menschen, denen man beibringt,

nach christlichen Gewohnheiten zu leben, auch als Christen handeln, ohne dass sie ständig angeleitet und überwacht werden müssen. Warren konnte nicht jede kleine Gruppe persönlich leiten; er konnte nicht überall präsent sein, um sicherzustellen, dass sich jedes Gespräch um Christus drehte und nicht um das neueste Fernsehprogramm. Aber wenn er seinen Gemeindemitgliedern neue Gewohnheiten beibrächte, so glaubte er, wäre das auch gar nicht nötig. Dann würden sich die Menschen versammeln und von sich aus die Bibel diskutieren,

zusammen beten und ihren Glauben leben. Also erarbeitete Warren für seinen Religionsunterricht und die Kleingruppen-Diskussionen eine Reihe von Lehrplänen, die den Kirchenmitgliedern gezielt neue Gewohnheiten beibringen sollten. »Wenn du Christus folgen willst, musst du die gleichen Gewohnheiten wie er entwickeln«, steht in einem Unterrichtshandbuch der Saddleback Church. »Wir sind alle bloß ein Bündel von Gewohnheiten. … Wir wollen Ihnen dabei helfen, Christus noch ähnlicher zu

werden, indem wir einige ihrer schlechten Gewohnheiten durch gute ersetzen, die Ihnen dabei helfen werden.«29 Jedes Saddleback-Mitglied wird gebeten, eine »Vereinbarung zur Förderung der spirituellen Reife« zu unterschreiben, in der er oder sie sich verpflichtet, drei Gewohnheiten zu befolgen: eine tägliche Ruhezeit für Reflexion und Gebet einzuräumen, ein Zehntel seines Einkommens zu spenden und eine der Kleingruppen zu besuchen. Den Gemeindemitgliedern neue Gewohnheiten zu vermitteln, ist zu einem Schwerpunkt von Warrens Kirchenarbeit

geworden. »Sobald wir das tun, liegt die Verantwortung für Ihr spirituelles Wachstum nicht länger bei mir, sondern bei Ihnen. Wir haben Ihnen das Rezept dazu an die Hand gegeben«, erklärte er. »Wir müssen Sie nicht mehr anleiten, weil Sie sich selbst anleiten. Diese Gewohnheiten werden zu einer neuen Selbstidentität, und von da an müssen wir Sie nur noch unterstützen und Ihnen Raum zur Entfaltung geben.«30 Warren sah ein, dass er seine Kirche in der gleichen Weise vergrößern konnte, wie Martin Luther King den Boykott ausgeweitet hatte: indem er sowohl

starke als auch lockere soziale Beziehungen nutzte. Aber um aus seiner Kirche eine echte Bewegung zu machen – ihre 20000 Gemeindemitglieder und Tausende von Seelsorgern zu einer geistlichen Einheit zu verschmelzen–, bedurfte es etwas mehr, etwas, das sie zu einem sich selbst erhaltenden sozialen Gebilde machte. Warren musste den Mitgliedern Gewohnheiten beibringen, die sie dazu veranlassten, getreu ihrem Glauben zu leben, und zwar nicht wegen ihrer sozialen Bande, sondern aus eigenem Antrieb. Dies ist der dritte Aspekt des

Einflusses von sozialen Gewohnheiten auf Bewegungen: Damit sich eine Idee über eine Gemeinschaft hinaus ausbreitet, muss sie eine Eigendynamik entwickeln. Und der sicherste Weg, dies zu erreichen, besteht darin, Menschen neue Gewohnheiten beizubringen, die ihnen helfen, ihre persönlichen Entwicklungsziele zu definieren. Als sich der Bus-Boykott von ein paar Tagen auf eine Woche und dann erst einen und schließlich zwei Monate ausdehnte, ließ das Engagement der schwarzen Community von Montgomery nach.

Der Polizeipräsident berief sich auf eine Verordnung, die Taxifahrer dazu verpflichtete, einen Mindestfahrpreis zu verlangen, und drohte damit, die Taxifahrer zu verhaften, die Schwarze mit einem Preisabschlag beförderten. Daraufhin rekrutierten die Anführer des Boykotts zweihundert Freiwillige, die sich an einer Fahrgemeinschaft beteiligten. Die Polizei reagierte, indem sie Strafzettel verteilte und Leute an den Treffpunkten der Fahrgemeinschaften schikanierte. Fahrer begannen abzuspringen. »Es wurde immer schwieriger, eine Mitfahrgelegenheit zu

ergattern«, schrieb King später. »Es gab immer mehr Beschwerden. Vom frühen Morgen bis zum späten Abend klingelte mein Telefon und meine Türklingel blieb kaum stumm. Ich fing an zu zweifeln, ob die schwarze Community imstande war, den Kampf fortzusetzen.«31 Als King eines Abends in seiner Kirche predigte, kam ein Kirchendiener mit einer dringenden Botschaft zu ihm gelaufen. Eine Bombe war vor Kings Haus explodiert, während sich seine Frau und seine kleine Tochter darin befanden. King eilte nach Hause, wo sich bereits mehrere Hundert Schwarze

sowie der Bürgermeister und der Polizeichef eingefunden hatten. Seine Frau und sein Kind waren unverletzt geblieben, aber die Frontscheiben seines Hauses waren zerborsten und in der Veranda klaffte ein riesiges Loch. Wenn sich zum Zeitpunkt der Explosion jemand in den vorderen Räumen des Hauses aufgehalten hätte, wäre er jetzt ganz sicher tot. Während King die Schäden in Augenschein nahm, trafen immer mehr Schwarze ein. Polizisten forderten die Leute auf, nach Hause zu gehen. Jemand rempelte einen Polizisten an. Eine

Flasche flog durch die Luft. Einer der Polizisten hob einen Schlagstock. Der Polizeichef, der Monate zuvor öffentlich seine Unterstützung für die rassistische Organisation White Citizens’ Council erklärt hatte, nahm King zur Seite und bat ihn irgendetwas zu tun, bevor es zu Krawallen käme. King ging zur Veranda seines Hauses. »Keine Kurzschlussreaktionen!«, rief er der Menge zu. »Holt nicht eure Waffen. Wer das Schwert ergreift, soll durch das Schwert umkommen.«32 Die Menge wurde immer größer. »Wir müssen unsere weißen Brüder

lieben, ganz egal, was sie uns antun«, sagte King. »Wir müssen sie wissen lassen, dass wir sie lieben. Die Worte Jesu hallen durch die Jahrhunderte hindurch: ›Liebet eure Feinde; segnet, die euch fluchen, tut wohl denen, die euch hassen.‹« Schon seit Wochen hob King in seinen Predigten die Botschaft der Gewaltlosigkeit immer stärker hervor. Dieses Thema, bei dem er sich von den Schriften Gandhis und den Predigten Jesu inspirieren ließ, war in vielerlei Hinsicht ein Argument, das die Hörer in diesem Kontext noch nicht gehört hatten,

ein Plädoyer für einen gewaltlosen Aktivismus, die Macht der Liebe und die Bereitschaft, den Angreifern zu verzeihen, sowie die Verheißung, dass ihnen dies zum Sieg verhelfen werde. Jahrelang war die Bürgerrechtsbewegung dadurch am Leben gehalten worden, dass sie sich der Sprache des Krieges und des Kampfes bediente. Es gab Gefechte und Rückschläge, Triumphe und Niederlagen, die von allen verlangten, sich immer von Neuem für den Kampf einzusetzen. King gab den Menschen eine neue Perspektive. Dies sei kein

Krieg, sagte er. Es sei eine Umarmung. Genauso wichtig war, dass King den Boykott in ein neues Licht stellte. Es gehe nicht nur um Gleichberechtigung in Bussen, sagte King; es sei Teil eines Plans, die gleiche göttliche Vorsehung, die auch den britischen Kolonialismus in Indien und die Sklaverei in den Vereinigten Staaten beendet hatte und wegen der Christi am Kreuz gestorben sei – um unsere Sünden von uns zu nehmen. Dies sei die jüngste Phase in einer jahrhundertealten Bewegung. Und als solche erforderte sie neue Antworten sowie andere Strategien und

Verhaltensweisen. Deshalb müssten alle Anhänger der Bewegung ihre andere Wange hinhalten. Die Menschen könnten ihre Treue zur Bewegung dadurch bezeugen, dass sie sich die neuen Gewohnheiten, von denen King predigte, zu eigen machten. »Wir müssen Hass mit Liebe vergelten«, erklärte King der Menge am gleichen Abend. »Wenn ich aufgehalten werde, wird das unsere Arbeit nicht aufhalten. Denn was wir tun, ist richtig. Was wir tun, ist gerecht. Und Gott ist mit uns.« Als King seine Rede beendet hatte,

gingen alle friedlich nach Hause. »Wenn dieser Nigger-Prediger nicht gewesen wäre«, sagte ein weißer Polizist später, »wären wir jetzt alle tot.« In der folgenden Woche traten zwei Dutzend neue Fahrer der Fahrgemeinschaft bei. Die Zahl der Anrufe bei King ging zurück. Die Leute begannen sich selbst zu organisieren, übernahmen die Führung des Boykotts und gaben der Bewegung neuen Aufwind. Als auch in den Vorgärten einiger anderer Boykott-Organisatoren Bomben explodierten, zeichnete sich

stets das gleiche Muster ab. Die Schwarzen von Montgomery drängten in großer Zahl zu den Kundgebungen, legten gewaltlos Zeugnis ab und gingen dann nach Hause. Diese sich selbst organisierende Einheit zeigte sich nicht nur in ihrer Reaktion auf Gewalttaten. Die Kirchen begannen, jede Woche – manche jeden Abend – Massentreffen zu organisieren. »Sie ahmten in gewisser Weise die Ansprache von Dr. King nach dem Bombenanschlag nach – sie nahmen die christlichen Lehren und verwandelten sie in politische Botschaften«, erklärte

mir Taylor Branch. »Eine Bewegung ist eine Saga. Damit sie funktioniert, muss jeder seine Identität ändern. Die Menschen in Montgomery mussten lernen, sich anders zu verhalten.« Die Anonymen Alkoholiker beziehen ihre Kraft aus den Gruppentreffen, wo Süchtigen neue Gewohnheiten angeboten werden und sie, indem sie anderen bei der Umsetzung ihres Glaubens zusehen, selbst anfangen zu glauben. Auch die Bürger von Montgomery haben in Massentreffen neue Verhaltensweisen gelernt, die die Bewegung stetig wachsen ließen. »Die Menschen kamen,

um zu beobachten, wie andere Leute damit umgingen«, sagte Branch. »Nach und nach fühlt man sich immer mehr als Teil eines riesigen sozialen Projekts, bis man irgendwann zu einem festen Teil geworden ist.« *** Als die Polizei von Montgomery sich nach drei Monaten nicht anders zu helfen wusste, als den Boykott mit Massenverhaftungen zu beenden, wurde diese repressive Maßnahme von der schwarzen Community regelrecht begrüßt. Als gegen neunzig Personen

Anklage erhoben wurde, begaben sich die meisten von ihnen freiwillig zum Gerichtsgebäude, um sich zu stellen. Einige Leute gingen ins Büro des Sheriffs, um nachzusehen, ob ihre Namen auf der Liste standen, und waren »enttäuscht, als dies nicht der Fall war«, so King später. »Die einst angsterfüllten Menschen waren nicht wiederzuerkennen.« Als die Bewegung im Verlauf der nächsten Jahre immer mehr Zulauf erhielt und es zu Todesfällen und vielen Festnahmen und Gewalttätigkeiten kam, schlugen die Protestierenden nicht etwa zurück,

sondern ließen es einfach über sich ergehen, und erwiderten den Mitgliedern der weißen Bürgerwehren nur, sie würden ihnen vergeben, sobald sie ihren Hass an ihnen ausgelassen hätten. »Statt die Bewegung aufzuhalten, sorgten die Taktiken der Gegner nur dafür, dass unsere Bewegung immer größere Kreise zog und wir nur noch enger zusammenwuchsen«, schrieb King. »Sie dachten, sie hätten es mit einer Gruppe zu tun, die man überreden oder dazu zwingen könnte, alles zu tun, was die Weißen von ihnen verlangten. Sie hatten keine Ahnung, dass sie es mit

Negern zu tun hatten, die ihre Angst längst verloren hatten.« Es gibt natürlich zahlreiche und vielschichtige Gründe dafür, dass der Montgomery-Busboykott erfolgreich war und dass er zum Auslöser einer Bewegung wurde, die auf die gesamten Südstaaten übergriff. Ein kritischer Faktor bleibt aber eben dieser dritte Aspekt der sozialen Gewohnheiten. Zu Kings Philosophie gehörte eine Reihe neuer Verhaltensweisen, die Gefolgsleute zu selbstständig handelnden Subjekten umformten. Diese sind allerdings keine Gewohnheiten im

herkömmlichen Sinne. Als King den Kampf der Schwarzen in Montgomery umdeutete, indem er den Demonstranten eine neue Identität vermittelte, sie in dem Bewusstsein handelten, an einem historischen Ereignis beteiligt gewesen zu sein, wurde der Protest zu einer Bewegung. Dieses soziale Muster entwickelte sich im Laufe der Zeit zu einem Automatismus und weitete sich auf andere Orte und Gruppen von Studenten und Protestierenden aus, denen King nie begegnen würde, die aber die Führung der Bewegung übernehmen konnten, einfach indem sie

die Gewohnheitsmuster der Teilnehmer beobachteten. Am 5. Juni 1956 entschied ein Bundesgericht, dass die Rassentrennungsvorschriften in Montgomery verfassungswidrig waren.33 Die Stadt legte Revision beim Obersten Bundesgericht ein, und am 17. Dezember, über ein Jahr nach der Festnahme von Parks, verwarf das Gericht die Revision. Drei Tage später erging von der Stadtverwaltung die Anweisung, die Rassentrennung in den Bussen aufzuheben. Am nächsten Morgen um 5.55 Uhr

stiegen King, E.D. Nixon, Ralph Abernathy und andere zum ersten Mal nach über zwölf Monaten in einen städtischen Bus und nahm im vorderen Abschnitt Platz.34 »Sie sind doch Reverend King, oder?«, fragte der weiße Fahrer. »Ja, der bin ich.« »Wir freuen uns sehr, Sie heute Morgen als Fahrgast begrüßen zu dürfen«, sagte der Fahrer.35 Später behauptete der NAAJustiziar und zukünftige Richter am Obersten Gerichtshof Thurgood Marshall, der Boykott habe kaum

Einfluss auf die Beendigung der Rassentrennung in den Bussen von Montgomery gehabt. Es sei der Oberste Gerichtshof gewesen – nicht die Kapitulation einer Seite –, der das Gesetz geändert habe. »All dieses Demonstrieren für nichts«, erklärte Marshall: »Sie hätten genauso gut abwarten können, bis dieser Fall durch die Gerichte abschließend geklärt worden wäre. Dann hätten sie sich die ganze Mühe und den Ärger wegen des Boykotts sparen können.«36 Aber in einem wichtigen Punkt irrte Marshall. Der Montgomery-Busboykott

half, neue soziale Gewohnheiten zu festigen, die sich schnell auf Greensboro, North Carolina, Selma, Alabama, und Little Rock, Arkansas, ausbreiteten. Die Bürgerrechtsbewegung mündete in einer Welle von Sitzstreiks und friedlichen Kundgebungen, die auch dann noch gewaltlos blieben, als deren Teilnehmer physisch angegriffen wurden. Anfang der 1960er Jahre erreichte sie Florida, Kalifornien, Washington, D.C., und den US-Kongress. Als Präsident Lyndon Johnson 1964 den Civil Rights Act unterzeichnete – der sämtliche Formen der Rassentrennung sowie die

Diskriminierung von Minderheiten und Frauen verbot –, verglich er die Bürgerrechtsaktivisten mit den Gründungsvätern der Nation, ein Vergleich, der zehn Jahre früher politischen Selbstmord bedeutet hätte. »Vor genau 188 Jahren begann eine kleine Gruppe tapferer Männer einen langen Freiheitskampf«, erklärte er vor den Fernsehkameras. »Jetzt ist unsere Generation von Amerikanern dazu aufgerufen, das niemals endende Streben nach Gerechtigkeit innerhalb unserer eigenen Grenzen fortzusetzen.« Bewegungen entstehen nicht, weil alle

plötzlich beschließen, in dieselbe Richtung zu marschieren. Sie stützen sich vielmehr auf soziale Muster, die als Gewohnheiten der Freundschaft beginnen, sich über Gewohnheiten von Gemeinschaften weiterentwickeln und von neuen Gewohnheiten getragen werden, die das Identitätsbewusstsein der Teilnehmer verändern. King erkannte die Macht dieser Gewohnheiten bereits in Montgomery. »Ich kann euch nicht nach Hause entlassen, ohne euch einen gut gemeinten Rat mit auf den Weg zu geben«, sagte er an dem Abend, an dem er den Boykott

beendete, in einer überfüllten Kirche. Vor ihm lagen noch fast zehn weitere Jahre des Protestes, aber das Ende war in Sicht. »Wenn wir wieder in die Busse steigen, sollten wir so viel von unserer Liebe geben, dass wir aus unseren Feinden Freunde machen. Wir müssen jetzt von Protest zu Versöhnung übergehen … Mit einer solchen Hingabe werden wir in der Lage sein, aus der düsteren und trostlosen Nacht der Unmenschlichkeit in die helle und glänzende Morgendämmerung der Freiheit und Gerechtigkeit zu treten.«

9. DIE NEUROLOGIE DES FREIEN WILLENS Sind wir für unsere Gewohnheiten verantwortlich? I. An dem Morgen, an dem die Probleme begannen – Jahre noch, bevor sie bemerkte, dass es überhaupt Probleme gab –, saß Angie Bachmann zu Hause und starrte auf den Fernsehbildschirm. Sie langweilte sich so sehr, dass die ernsthaft darüber nachdachte, die

Besteckschublade aufzuräumen.1 Ihre jüngste Tochter ging seit ein paar Wochen in den Kindergarten, und ihre beiden älteren Töchter besuchten die Mittelstufe – ihre Leben waren ausgefüllt mit Freunden, Aktivitäten und Gesprächen, die ihre Mutter nie verstehen würde. Ihr Mann, ein Landvermesser, fuhr oft schon um acht Uhr zur Arbeit und war immer erst gegen 18 Uhr zurück. Bis auf Angie war das Haus also leer. Zum ersten Mal seit fast zwanzig Jahren – seit ihrer Heirat mit neunzehn und ihrer ersten Schwangerschaft mit zwanzig und den

Tagen, die sie nun im Wesentlichen damit verbrachte, Pausenbrote zu schmieren, die Wunschfee zu spielen und ihrer Familie als Shuttle-Service zu dienen – fühlte sie sich wirklich allein. Auf der Highschool hatten ihre Freundinnen ihr geraten, sie solle Model werden – so hübsch war sie gewesen –, aber als sie die Schule abbrach und dann einen Gitarristen heiratete, der schließlich eine solide Arbeit fand, entschied sie sich stattdessen, Mutter zu sein. Es war jetzt 10.30 Uhr, ihre drei Töchter waren außer Haus, und Bachmann hatte sich – wieder einmal –

keinen anderen Rat gewusst, als ein Blatt Papier vor die Küchenuhr zu kleben, um nicht alle drei Minuten draufzuschauen. Sie hatte keine Ahnung, was sie als Nächstes tun sollte. An jenem Tag schloss sie einen Deal mit sich selbst: Wenn sie bis Mittag durchhalten würde, ohne die Nerven zu verlieren oder den Kuchen im Kühlschrank zu verdrücken, würde sie das Haus verlassen und irgendetwas tun, das ihr Spaß machte. Die nächsten neunzig Minuten verbrachte sie damit, herauszufinden, was genau das sein würde. Als die Uhr zwölf schlug, legte

sie ein wenig Make-up auf, zog ein hübsches Kleid an und fuhr zu einem Casinoschiff, rund zwanzig Fahrminuten von ihrem Haus entfernt. Selbst an einem Donnerstagmittag wie diesem war das Casino voller Leute, die sich anders zu beschäftigen wussten, als sich Soap Operas reinzuziehen und die Wäsche zusammenzulegen. In der Nähe des Eingangs spielte eine Band. Eine Frau teilte Gratiscocktails aus. Bachmann aß Shrimps an einem Büfett. Es war der reinste Luxus, und sie fühlte sich, als ob sie die Schule schwänzen würde. Sie schlenderte zu einem

Blackjack-Tisch, wo ein Kartengeber geduldig die Regeln erklärte. Als ihre Chips im Wert von 40 Dollar aufgebraucht waren, warf sie einen Blick auf ihre Uhr und sah, dass zwei Stunden verflogen waren – sie musste schleunigst nach Hause fahren, um ihr jüngste Tochter abzuholen. Beim Abendessen hatte sie zum ersten Mal seit langem wieder etwas zu erzählen. Angie Bachmanns Vater war ein LKWFahrer, der in der Mitte seines Lebens beruflich umgesattelt und als Songwriter eine gewisse Bekanntheit erreicht hatte. Auch ihr Bruder war Songwriter

geworden und hatte Preise gewonnen. Angie dagegen wurde von ihren Eltern meistens als »unsere kleine Mutter« vorgestellt. »Ich hatte immer das Gefühl, unbegabt zu sein«, erzählt sie. »Ich war aber ansonsten nicht auf den Kopf gefallen, und ich weiß, dass ich eine gute Mutter war. Ich hatte einfach nichts Konkretes vorzuweisen, um den Anspruch zu rechtfertigen, dass ich auch etwas Besonderes bin.« Nach diesem Abstecher ins Casino begann Bachmann, dem Schiff jeden Freitagnachmittag einen Besuch

abzustatten. Es war ihre Belohnung dafür, dass sie den öden Alltag durchgestanden und im Haus Ordnung gehalten hatte und dabei nicht durchgedreht war. Sie wusste, dass Glücksspiele einem auch zum Verhängnis werden konnten, also unterwarf sie sich selbst strengen Regeln. Sie würde nie länger als eine Stunde Blackjack spielen, und nur das Geld einsetzen, das in ihrem Portemonnaie war. »Ich sah darin eine Art Job«, erzählt sie. »Ich habe das Haus nie vor zwölf Uhr mittags verlassen, und ich war immer rechtzeitig zurück, um

meine Tochter abzuholen. Ich war sehr diszipliniert.« Und sie wurde belohnt. Zunächst reichte ihr Geld kaum für die eine Stunde aus. Doch innerhalb von sechs Monaten lernte sie so viele Kniffe, dass sie ihre Regeln so weit verändern musste, dass sie auch zwei- bis dreistündige Spielsitzungen zuließen. Wenn sie dann Schluss machte, hatte sie aber immer noch Geld in der Tasche. Eines Nachmittags setzte sie sich mit 80 Dollar an den Blackjack-Tisch und hatte Stunden später 530 Dollar gewonnen – genug Geld, um Lebensmittel

einzukaufen, die Telefonrechnung zu bezahlen und ein bisschen was auf die hohe Kante zu legen. Mittlerweile schickte ihr das Unternehmen, dem das Casino gehörte – Harrah’s Entertainment –, Gutscheine für Gratisbüfetts. Angie lud ihre Familie dann abends darauf zum Essen ein. Der Bundesstaat, in dem Bachmann spielte, Iowa, hatte das Glücksspiel erst wenige Jahre zuvor legalisiert. Vor 1989 hatten die Abgeordneten im Parlament von Iowa befürchtet, die Bürger könnten den Verlockungen des Karten- und Würfelspielens erliegen. Es war eine

Sorge, die so alt war wie die Vereinigten Staaten selbst. Glücksspiel »ist das Kind des Geizes, der Bruder des Lasters und der Vater des Verderbens«, schrieb George Washington 1783. »Es ist ein Laster, das alle möglichen Übel hervorbringt. … Kurzum, nur wenige gewinnen durch diese abscheuliche Praktik, während Tausende geschädigt werden.«2 Menschen vor schlechten Gewohnheiten zu schützen – oder überhaupt erst einmal zu definieren, welche Gewohnheiten als »schlecht« anzusehen seien –, ist ein Privileg, das Gesetzgeber bereitwillig

für sich in Anspruch nehmen. Prostitution, Glücksspiel, der Verkauf von Spirituosen am Sabbat, Pornographie, Wucherkredite, außerehelicher (bzw. bei speziellen Vorlieben auch ehelicher) Geschlechtsverkehr – all diese Gewohnheiten wurden von verschiedensten Gesetzgebern geregelt, verboten oder durch strenge, aber meist wirkungslose Gesetze einzudämmen versucht. Auch als man in Iowa Casinos legalisierte, blieb man weiterhin vorsichtig: Man beschränkte Glücksspiel

auf Casinoschiffe und ordnete an, dass niemand mehr als 5 Dollar pro Wette setzen und pro Fahrt der maximale Verlust pro Person 200 Dollar nicht übersteigen dürfe. Doch als dann binnen weniger Jahre einige der Casinos nach Mississippi abwanderten, wo Glücksspiel ohne finanzielle Schranken erlaubt war, hob das Parlament von Iowa diese Beschränkungen auf. 2010 kassierte der Fiskus des Bundesstaates über 269 Millionen Dollar aus Glücksspielsteuern.3 ***

Im Jahr 2000 zeigten sich bei den Eltern von Angie Bachmann, die beide langjährige Raucher waren, Anzeichen für eine Lungenerkrankung. Von da an flog Angie jede zweite Woche nach Tennessee, um für sie einzukaufen und zu kochen. Wenn sie dann zu ihrem Ehemann und ihren Töchtern zurückkehrte, kam ihr das Haus an den Vormittagen noch leerer und einsamer vor. Manchmal war sie den ganzen Tag allein; es war, als hätten ihre Freunde, wegen ihrer häufigen Abwesenheit, vergessen, sie wieder einzuladen und ihre Familie sich ohne sie arrangiert.

Bachmann machte sich Sorgen wegen ihrer Eltern, und sie war verärgert darüber, dass ihr Mann sich mehr für seine Arbeit als für ihre Ängste interessierte, außerdem war sie sauer auf ihre Kinder, die nicht verstanden, dass sie, nachdem sie ihnen jahrelang alles gegeben hatte, sie jetzt brauchte. Sobald sie aber ins Casino kam, fiel alle Spannung von ihr ab – sie fing an, öfter ins Casino zu gehen, wenn sie nicht gerade ihre Eltern besuchte, und zwar jeden Montag, jeden Mittwoch und jeden Freitag. Sie hatte noch immer ihre Regeln – aber mittlerweile spielte sie

seit Jahren, und sie hatte die eisernen Regeln der ernsthaften Spieler verinnerlicht. Sie setzte niemals mehr als 25 Dollar pro Hand, und sie spielte immer zwei Hände gleichzeitig. »An einem Tisch mit höherem Limit hat man bessere Gewinnchancen als an einem Tisch mit niedrigerem Limit«, erklärte sie. »Man muss die Pechsträhne durchstehen können, bis man wieder eine Glückssträhne hat. Ich habe Leute gesehen, die mit 150 Dollar in der Tasche an den Tisch gekommen sind und dann 10000 Dollar gewonnen haben. Ich wusste, dass ich das auch könnte, wenn

ich mich an die Regeln hielt. Ich hatte die Kontrolle.«******* Mittlerweile musste sie nicht mehr darüber nachdenken, ob sie eine weitere Karte aufnehmen oder ihren Einsatz verdoppeln sollte – sie handelte automatisch, genauso wie der an Amnesie leidende Eugene Pauly schließlich gelernt hatte, immer das richtige Kartondreieck zu wählen. Einmal ging Bachmann mit 6000 Dollar aus dem Casino nach Hause – genug, um die Miete für zwei Monate zu zahlen und die Kreditkartenrechnungen, die sich hinter der Eingangstür stapelten,

zu begleichen. Ein anderes Mal ging sie mit 2000 Dollar nach Hause. Manchmal verlor sie auch, aber das war Teil des Spiels. Intelligente Spieler wissen, dass es ohne Verluste keine Gewinne gibt. Schließlich räumte ihr Harrah’s einen Kreditrahmen ein, damit sie nicht immer so große Bargeldbeträge mit sich herumtragen musste. Andere Spieler hielten Ausschau nach ihr und setzten sich mit an ihren Tisch, weil sie immer wusste, was sie tat. »Ich weiß, wie man spielt«, erklärte sie nüchtern. »Ich weiß, das hört sich an wie jemand, der ein Problem hat, ohne es zu merken, aber

mein einziger Fehler war, dass ich nicht aufhörte zu spielen. Meine Taktik an sich war nicht falsch.« Bachmanns Regeln wurden allmählich immer flexibler, da ihre Gewinne und Verluste größer wurden. Eines Tages verlor sie in einer Stunde 800 Dollar und dann gewann sie in vierzig Minuten 1200 Dollar. Dann drehte sich ihr Glück erneut, und als sie ging, war sie um 4000 Dollar ärmer. Ein andermal verlor sie 3500 Dollar am Morgen, gewann bis 13 Uhr 5000 Dollar und verlor am Nachmittag wieder 3000 Dollar. Das Casino erfasste minutiös ihre Schulden

und Gewinne; sie selbst hatte aufgehört, Buch zu führen. Als sie eines Monats dann nicht genug auf ihrem Bankkonto hatte, um die Stromrechnung zu bezahlen, bat sie ihre Eltern um einen kleinen Kredit, dann einen weiteren. In einem Monat lieh sie sich 2000 Dollar, im nächsten 2500 Dollar. Das war keine große Sache, denn sie hatten ja Geld. Bachmann hatte nie Probleme mit Alkohol oder Drogen oder Esssucht gehabt. Sie war eine normale Mutter, mit den gleichen Höhen und Tiefen, die andere Mütter auch erlebten. Der zwanghafte Drang zu spielen – dieser

beständige Sog, der sie an den Tagen, die sie nicht im Casino verbrachte, fahrig oder reizbar machte; die Tatsache, dass sie unentwegt daran denken musste, der Rausch, den sie bei einer Glückssträhne empfand – er traf sie völlig unvorbereitet. Es war ein neues Gefühl, das für sie selbst so überraschend kam, dass sie zunächst gar kein Problem darin sah – bis es ihr ganzes Leben beherrschte. Im Rückblick schien es, als hätte es keine klare Trennlinie gegeben. An einem Tag machte es Spaß, und am nächsten war es unkontrollierbar.

Seit 2001 ging sie jeden Tag ins Casino. Sie ging immer dann, wenn sie sich mit ihrem Mann gestritten hatte oder sich von ihren Kindern nicht genug wertgeschätzt fühlte. An den Tischen fühlte sie sich wie betäubt und zugleich erregt, und ihre Ängste rückten so weit weg, dass sie sie nicht mehr wahrnahm. Wenn sie gewann, erlebte sie ein grenzenloses Hochgefühl. Wenn sie verlor, ging die Enttäuschung schnell vorüber.

»Du willst eine große Nummer sein«, sagte ihr ihre Mutter, als Bachmann anrief, um sich noch mehr Geld zu leihen. »Du spielst weiter, weil du die Aufmerksamkeit willst.« Aber darum ging es nicht. »Ich wollte

nur das Gefühl haben, in einer Sache gut zu sein«, erklärte sie. »Es war die einzige Sache, die ich je getan habe, für die ich so etwas wie Talent zu haben schien.« Im Sommer 2001 hatte Bachmann bei Harrah’s bereits 20000 Dollar Schulden. Sie hatte dies ihrem Ehemann verschwiegen, aber als ihre Mutter ihr schließlich kein Geld mehr leihen wollte, brach sie zusammen und gestand. Gemeinsam gingen sie zu einem Fachanwalt für Insolvenzrecht, zerschnitten ihre Kreditkarten und setzten sich an den Küchentisch, um ihr

Leben neu zu sortieren. Sie brachten ihre Kleider zu einem Secondhand-Laden und mussten stumm erdulden, wie die neunzehnjährige Verkäuferin ein Kleidungsstück nach dem anderen ablehnte, mit dem Hinweis, dass sie aus der Mode gekommen seien. Irgendwann hatte sie das Gefühl, das Schlimmste hinter sich zu haben. Sie glaubte den Zwang überwunden zu haben. Aber natürlich war es noch nicht einmal annähernd vorbei. In den darauffolgenden Jahren verlor sie alles und ruinierte nicht nur ihr eigenes Leben, sondern auch das ihres Mannes: Sie

verschleuderte Hunderttausende von Dollar. Ihr Anwalt argumentierte vor dem Obersten Gericht des Bundesstaates, Angie Bachmann habe nicht aus freiem Entschluss, sondern aus einem Gewohnheitszwang heraus gespielt und könne daher für ihre Schulden nicht verantwortlich gemacht werden. Im Internet überschüttete man sie mit Hohn und Spott, indem man sie mit Serienmördern wie Jeffrey Dahmer verglich oder mit Eltern, die ihre Kinder missbrauchen. Am Schluss stellte sie sich die Frage: Wie sehr bin ich eigentlich selbst verantwortlich?

»Ich bin davon überzeugt, dass jeder an meiner Stelle genauso gehandelt hätte«, sagte Bachmann. II. An einem Julimorgen des Jahres 2008 griff ein verzweifelter Mann, der an der Westküste von Wales Urlaub machte, zum Telefon und wählte die Notrufnummer. »Ich glaube, ich habe meine Frau umgebracht«, sagte er. »Oh mein Gott. Ich dachte, jemand wäre eingebrochen. Ich kämpfte mit diesen Typen, aber es

war Christine. Ich muss geträumt haben oder so etwas. Was hab ich nur getan?! Was hab ich nur getan?!«4 Die Polizisten, die zehn Minuten später eintrafen, fanden Brian Thomas weinend neben seinem Wohnmobil. Er sagte, in der Nacht zuvor hätten er und seine Frau im Wohnmobil geschlafen, seien aber von jungen Männern, die auf Motorrädern auf dem Parkplatz herumrasten, aufgeweckt worden. Daraufhin hätten sie das Wohnmobil an den Rand des Parkplatzes gefahren und sich wieder hingelegt. Dann, ein paar Stunden später, erwachte Thomas und

sah einen Mann in Jeans und schwarzer Fleecejacke – einen der Motorradfahrer, wie er glaubte – auf seiner Frau liegen. Er schrie den Mann an, packte ihn an der Kehle und versuchte ihn wegzuzerren. Es war so, als sei alles ganz automatisch abgelaufen, erklärte er gegenüber der Polizei. Je stärker sich der Mann wehrte, umso fester drückte er zu. Der Mann kratzte Thomas am Arm und versuchte ihn zurückzustoßen, aber Thomas würgte ihn immer fester, bis sich der Mann schließlich nicht mehr rührte. Dann erkannte Thomas, dass er keinen Mann, sondern seine Frau in den Händen hielt.

Er ließ den Körper fallen und fing an, sie sanft an der Schulter zu schütteln, um sie aufzuwecken. Er fragte sie, ob mit ihr alles in Ordnung sei. Aber es war zu spät. »Ich dachte, jemand wäre eingebrochen, und dabei habe ich sie erwürgt«, sagte Thomas schluchzend der Polizei.5 »Sie bedeutet mir alles.«6 Im Verlauf der zehn Monate, in denen Thomas in der Untersuchungshaft auf seinen Prozess wartete, kamen immer mehr Einzelheiten aus der Lebensgeschichte des mutmaßlichen Mörders ans Licht. Als Kind hatte

Thomas begonnen schlafzuwandeln, manchmal mehrmals pro Nacht. Er stand auf, lief durch das Haus und spielte mit Spielzeug oder machte sich etwas zu essen, konnte sich aber am nächsten Morgen an rein gar nichts davon mehr erinnern. In der Familie nahm man es mit Humor. Einmal in der Woche, so schien es, wandelte er schlafend durch den Vorgarten oder durchs Zimmer eines anderen Familienmitglieds. Es sei eine Gewohnheit, erwiderte seine Mutter auf die Frage der Nachbarn, weshalb ihr Sohn barfuß und im Pyjama über ihre Rasen wandere. Als er älter wurde,

wachte er immer öfter mit Schnittwunden an den Füßen auf, hatte aber keinerlei Erinnerung daran, wo und wie er sie sich zugezogen hatte. Einmal schwamm er schlafend durch einen Kanal. Nach seiner Heirat hatte seine Frau so große Bedenken, er könnte im Schlaf auf der Straße in ein Auto laufen, dass sie die Eingangstür abschloss und die Schlüssel unter ihrem Kopfkissen aufbewahrte. Jeden Abend schlüpfte das Paar ins Bett und »küsste und schmuste«, beschrieb es Thomas später. Anschließend ging er in sein eigenes Zimmer und schlief in seinem eigenen

Bett. Christine hätte sonst wegen seines ruhelosen Hin- und Herwälzens, Schreiens und Grunzens und gelegentlichen Umherwandelns die ganze Nacht kein Auge zugemacht. »Das Phänomen des Schlafwandelns erinnert uns daran, dass Wachsein und Schlafen sich gegenseitig nicht ausschließen«, gibt Mark Mahowald, Professor für Neurologie an der Universität Minnesota und ein Pionier der Schlafforschung, zu bedenken. »Der Teil unseres Gehirns, der unser Verhalten überwacht, schläft, aber die Teile, die zu sehr komplexen

Verhaltensweisen fähig sind, sind wach. Das Problem besteht darin, dass das Gehirn in diesem Zustand keine willentliche Kontrolle ausübt, sondern nach elementaren Mustern die elementarsten Verhaltensweisen der betreffenden Person ausführt. Man folgt dem, was im Gehirn eingespeichert ist, weil man sich nicht bewusst entscheiden kann.« Die Polizei war gesetzlich dazu verpflichtet, gegen Thomas wegen Mordes zu ermitteln. Aber alle Indizien schienen darauf hinzudeuten, dass er und seine Frau vor dieser schrecklichen

Nacht eine glückliche Ehe geführt hatten. Es war nie zu Gewalttätigkeiten gekommen. Sie hatten zwei erwachsene Töchter und kurz zuvor eine Mittelmeerkreuzfahrt gebucht, um ihren vierzigsten Hochzeitstag zu feiern. Die Staatsanwaltschaft beauftragte einen Experten – Dr. Chris Idzikowski vom Schlafzentrum der Universität Edinburgh –, Thomas zu untersuchen und eine Hypothese zu überprüfen: Hatte Thomas seine Frau etwa in einem Zustand der Bewusstlosigkeit umgebracht? In zwei getrennten Sitzungen, eine im Labor von Idzikowski und eine im Gefängnis,

brachten die Forscher überall an Thomas’ Körper Sensoren an, die ihnen Informationen über seine Hirnströme, Augenbewegung, Kinn- und Beinmuskelaktivität, nasale Luftströmung, respiratorische Anstrengung und Sauerstoffsättigung seines Blutes im Schlaf liefern sollten. Thomas war nicht der erste Mensch, der behauptete, er habe ein Verbrechen im Schlaf verübt und könne für seine Tat nicht zur Verantwortung gezogen werden. Es gibt eine lange Reihe von Tätern, die behaupteten, aufgrund eines »Automatismus«, wie Schlafwandeln

und andere unbewusste Verhaltensweisen auch genannt werden, nicht schuldig zu sein. Und da wir die neuronalen Grundlagen von Gewohnheiten und der Willensfreiheit im Verlauf der letzten zehn Jahre immer besser verstanden haben, haben diese Begründungen für Schuldunfähigkeit an Glaubwürdigkeit gewonnen. Die Gesellschaft – wie sie von unserer Justiz repräsentiert wird – hat sich darauf geeinigt, dass bestimmte Gewohnheiten so wirkmächtig sind, dass sie unsere Entscheidungsfreiheit aufheben und wir daher in solchen Fällen für unser

Handeln tatsächlich nicht verantwortlich sind. *** Schlafwandeln ist eine ungewöhnliche Erscheinungsform eines sonst völlig normalen Aspekts der Funktionsweise unseres Gehirns im Schlafzustand. Während unser Körper verschiedene Ruhephasen durchläuft, lähmt unsere primitivste Hirnstruktur – der Hirnstamm – für gewöhnlich unsere Gliedmaßen und unser Nervensystem, damit unser Gehirn träumen kann, ohne dass sich unser Körper bewegt. Normalerweise

bewältigen Menschen mehrmals pro Nacht diese Übergänge zwischen Starre und Beweglichkeit. In der Neurologie werden sie auch »switches« (Umschaltungen) genannt. Doch im Gehirn mancher Menschen kommt es dabei zu Fehlern. Ihre Schlafstarre ist unvollständig, und ihre Körper sind aktiv, während sie träumen oder zwischen den Schlafphasen wechseln. Dies ist die Hauptursache für Schlafwandeln, und für die meisten Schlafwandler ist es zwar ein lästiges, aber harmloses Problem.7 So mag

jemand zum Beispiel träumen, dass er Kuchen isst, und am nächsten Morgen findet er eine malträtierte Kuchenschachtel in der Küche. Oder jemand träumt, dass er auf die Toilette geht, und entdeckt später einen feuchten Fleck im Flur. Schlafwandler können sich auf komplexe Weise verhalten: Sie können in einem Zustand der weitgehenden Bewusstlosigkeit ihre Augen öffnen, beobachten, umherwandern, ein Auto fahren oder ein Essen zubereiten –, weil die Areale des Gehirns, die mit visueller Wahrnehmung, Fortbewegung, Autofahren und Kochen

assoziiert sind, auch ohne Input von den höheren Regionen, wie etwa dem präfrontalen Cortex (Stirnhirn), funktionieren können. Schlafwandler sollen sich schon Tee gekocht haben. Einer steuerte sogar ein Motorboot. Ein anderer schaltete eine Kreissäge an, schnitt Holz in Stücke und ging dann einfach wieder ins Bett. Im Allgemeinen führen Schlafwandler aber keine Tätigkeiten aus, mit denen sie sich selbst oder andere gefährden könnten. Selbst im Schlaf meiden wir instinktiv Gefahren. Doch als Wissenschaftler die Gehirne

von Schlafwandlern untersuchten, fanden sie einen Unterschied zwischen dem Schlafwandeln – bei dem die Betreffenden ihr Bett verlassen und anfangen, ihre Träume und andere milde Impulse auszuagieren – und dem sogenannten Nachtschreck (Pavor nocturnus).8 Die Hirnaktivität der Betroffenen in einer NachtschreckAttacke unterscheidet sich deutlich von ihren Aktivitätsmustern im Wach- oder Dämmerzustand oder auch beim Schlafwandeln. Menschen in einem Nachtschreck-Anfall scheinen von furchtbaren Ängsten heimgesucht zu

werden, träumen aber nicht im herkömmlichen Sinn. Ihr Gehirn schaltet sich ab, und nur die primitivsten Nervenstrukturen, zu denen unter anderem die »central pattern generators« (zentrale Mustergeneratoren) gehören, bleiben aktiv. Diese Hirnareale sind die gleichen, die Dr. Larry Squire und die Wissenschaftler am MIT untersucht haben, um die neuronalen Grundlagen der Gewohnheitsschleife zu erkunden. Tatsächlich weist die Hirnaktivität in einem Nachtschreck-Anfall große Ähnlichkeit mit den Aktivitätsmustern beim Vollziehen einer

gewohnheitsmäßigen Handlung auf. Die Verhaltensweisen von Menschen in einer Nachtschreck-Episode sind also wirklich Gewohnheiten, wenn auch ganz primitive. Die »zentralen Mustergeneratoren«, die während einer Nachtschreck-Episode aktiv sind, bringen solche Verhaltensmuster wie Gehen, Atmen, das Zusammenzucken bei einem lauten Geräusch oder das Abwehren eines Angreifers hervor. Wir stellen uns diese Verhaltensweisen normalerweise nicht als Gewohnheiten vor, aber genau das sind sie: automatische Verhaltensweisen, die, wie

Studien zeigen, so tief im Gehirn verankert sind, dass sie praktisch ohne Input aus den höheren Hirnzentren auftreten können. In NachtschreckSituationen weichen sie jedoch in einem entscheidenden Aspekt vom Wachzustand ab: Weil im Schlaf der präfrontale Cortex und andere höhere kognitive Zentren deaktiviert sind, gibt es, wenn eine Nachtschreck-Gewohnheit ausgelöst wird, keine Möglichkeit zu bewusster willentlicher Steuerung.9 Wenn durch einen Nachtschreck die Kampf-oder-Flucht-Gewohnheit ausgelöst wird, hat der Betreffende

keine Chance, diese Reaktion durch Logik oder Vernunft außer Kraft zu setzen. »Jemand, der einen Nachtschreck-Anfall hat, träumt nicht im herkömmlichen Sinne«, sagte der Neurologe Mahowald. »Es gibt keine komplexen Handlungsabläufe, an die wir uns nach einem Albtraum erinnern. Wenn sich ein Nachtangst-Patient überhaupt an irgendetwas erinnert, dann ist es vielleicht ein Bild oder Emotionen – drohende Vernichtung, entsetzliche Angst, die Notwendigkeit, sich oder jemand anderen zu verteidigen.« »Diese Emotionen sind allerdings sehr

stark. Sie sind einige der elementarsten Auslösereize für alle möglichen Verhaltensweisen, die wir im Lauf unseres Lebens erlernt haben. Wir sind es von klein auf gewohnt, auf Bedrohungen mit Flucht oder Selbstverteidigung zu reagieren. Und wenn diese Emotionen entstehen und die höheren Hirnareale keine Chance haben, Dinge irgendwie einzuordnen, reagieren wir so, wie es uns unsere tiefsten Gewohnheiten vorgeben. Wir laufen weg oder wir kämpfen oder wir folgen dem Verhaltensmuster, in das sich unser Gehirn zuerst einklinkt.«

Wenn sich jemand mitten in einem Nachtschreck-Anfall bedroht oder sexuell erregt fühlt – zwei der häufigsten Nachtangst-Erlebnisse –, reagiert er mit den Gewohnheiten, die mit diesen Stimuli assoziiert sind. Menschen sind in einer Nachtschreck-Episode schon von hohen Dächern gesprungen, um vor Verfolgern zu fliehen. Sie haben ihre eigenen Babys getötet, weil sie glaubten, gegen wilde Tiere zu kämpfen. Sie haben ihre Partnerinnen vergewaltigt, auch wenn diese sie anflehten, von ihnen abzulassen – sobald der Erregungszustand der Schläfer begann,

folgten sie einer tief verwurzelten Gewohnheit, um den unmittelbaren Drang zu befriedigen. Schlafwandler scheinen fast eine gewisse Wahlfreiheit zu haben: Ihre teilaktiv höheren Hirnzentren gebieten ihnen, sich besser von der Dachkante fernzuhalten. Jemand, der einen Nachtschreck-Anfall hat, folgt dagegen einfach der Gewohnheitsschleife, ganz gleich, welche Folgen das nach sich zieht.

Einige Wissenschaftler vermuten, dass es eine genetische Disposition für Nachtangst gibt; andere behaupten, sie träte gehäuft in Verbindung mit bestimmten Erkrankungen wie Parkinson

auf. Ihre Ursachen liegen noch weitgehend im Dunkeln, aber bei einigen Betroffenen gehen solche NachtschreckAnfälle mit gewalttätigen Impulsen einher. »Gewalttätigkeit in Verbindung mit Nachtschreck-Anfällen scheint eine Reaktion auf ein konkretes, erschreckendes Bild zu sein, dass der Betreffende später beschreiben kann«, schrieb eine schweizerische Forschergruppe 2009. Bei Menschen, die an einer bestimmten Form von Schlafstörung leiden, »wurde in 64 Prozent der Fälle von versuchten Tätlichkeiten gegen Bettpartner

berichtet, in drei Prozent davon kam es zu Verletzungen«.10 Sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Großbritannien gibt es eine ganze Reihe von Mördern, die behaupteten, unter NachtschreckEinfluss Verbrechen begangen zu haben, zu denen sie bei klarem Bewusstsein niemals imstande gewesen wären.11 So wurde vier Jahre vor Thomas’ Verhaftung ein Mann namens Jules Lowe von der Anklage, seinen 83-jährigen Vater ermordet zu haben, freigesprochen, nachdem er vorbrachte, er habe diesen in einem Nachtschreck-Anfall

angegriffen.12 Die Staatsanwaltschaft erklärte, es sei äußerst unwahrscheinlich, dass Lowe bewusstlos gewesen sei, als er seinen Vater über zwanzig Minuten lang schlug, trat und auf ihm herumtrampelte. Aber die Geschworenen waren anderer Meinung und setzten ihn auf freien Fuß. Im September 2008 hätte die 33-jährige Donna Sheppard-Saunders ihre Mutter beinahe erstickt, indem sie dreißig Sekunden lang ein Kissen auf ihr Gesicht drückte. Sie wurde später von der Anklage des versuchten Mordes freigesprochen, nachdem sie beteuert

hatte, diese Tat im Zustand der Bewusstlosigkeit begangen zu haben.13 2009 gestand ein britischer Soldat die Vergewaltigung eines Teenagermädchens, behauptete jedoch, er sei nicht bei Bewusstsein gewesen, als er sich selbst auszog, ihr die Hose herunterstreifte und sie zum Geschlechtsverkehr zwang. Als er mitten in der Vergewaltigung aufwachte, entschuldigte er sich und rief sofort die Polizei. »Ich habe gerade ein Verbrechen begangen«, sagte er der Notrufzentrale. »Ehrlich gesagt weiß ich nicht, was iert ist. Als ich aufwachte, lag ich

auf ihr.« Er litt nachweislich schon länger unter Nachtangst und wurde freigesprochen.14 Über 150 Mörder und Vergewaltiger sind in den letzten hundert Jahren einer Bestrafung entgangen, weil sie sich darauf beriefen, zum Zeitpunkt der Tat keine bewusste, willentliche Kontrolle über ihr Verhalten gehabt zu haben. Richter und Geschworene urteilten, dass die Täter, da sie ihre Taten nicht vorsätzlich begangen hätten – die Gewalt nicht bewusst ausgeübt hätten –, keine Schuld treffe. Bei Brian Thomas sprach ebenfalls vieles dafür, dass eine Schlafstörung und

kein mörderischer Impuls die Ursache für seine Gewalttätigkeit war. »Ich werde mir das nie verzeihen«, sagte er einem der Staatsanwälte. »Warum habe ich das getan?«15 *** Nachdem Dr. Idzikowski Thomas in seinem Labor untersucht hatte, legte er dem Gericht seinen Abschlussbericht vor, demzufolge Thomas schlief, als er seine Frau tötete. Er hatte die Tat nicht vorsätzlich begangen. Bei Prozessbeginn legte die Staatsanwaltschaft den Geschworenen

ihre Sicht der Tat dar. Thomas habe zugegeben, seine Frau ermordet zu haben, sagten die Staatsanwälte den Geschworenen. Er habe gewusst, dass er schlafwandele, und trotzdem im Urlaub keine Vorsichtsmaßnahmen ergriffen. Das begründe seine Schuld durch Unterlassen. Im Verlauf des Prozesses wurde jedoch klar, dass die Staatsanwaltschaft auf verlorenem Posten argumentierte. Thomas’ Anwalt behauptete, sein Mandant habe seine Frau nicht vorsätzlich getötet – er habe in jener Nacht keine Kontrolle über seine

Handlungen gehabt. Vielmehr habe er nur automatisch auf eine wahrgenommene Bedrohung reagiert. Er war einer Gewohnheit gefolgt, die fast so alt sei wie die Menschheit selbst: dem Instinkt, einen Angreifer abzuwehren, um einen geliebten Menschen zu schützen. Sobald die evolutionsgeschichtlich ältesten Teile seines Gehirns dem Auslösereiz ausgesetzt waren – ein Fremder, der seine Frau würgte –, wurde diese Gewohnheit aktiviert, und seine höheren kognitiven Zentren hatten keine Chance, sich einzuschalten. Thomas’ Schuld

bestehe lediglich darin, dass er ein Mensch sei, so sein Anwalt, und dass er sich so verhalten hatte, wie es ihm seine neuronal verankerten Programme – und primitivsten Gewohnheiten – vorschrieben. Sogar die Zeugen der Anklage schienen der Verteidigung den Rücken zu stärken. Obwohl Thomas wusste, dass er schlafwandele, so die psychiatrischen Gutachter der Staatsanwaltschaft, lasse sich daraus nicht folgern, dass es für ihn selbst vorhersehbar gewesen sei, dass er möglicherweise einmal jemanden umbringen würde. Er hatte noch nie im

Schlaf jemanden angegriffen. Er hatte seine Frau noch nie verletzt. Als die psychiatrische Hauptgutachterin der Staatsanwaltschaft vor Gericht erschien, nahm Thomas’ Anwalt sie ins Kreuzverhör. Sei es gerecht, Thomas für eine Tat schuldig zu sprechen, mit der er selbst nicht hätte rechnen können? Dr. Caroline Jacobs verneinte: Thomas hätte die Tat unmöglich vorhergesehen haben können. Und falls er verurteilt und im Brooor Hospital in Sicherungsverwahrung genommen würde, wo einige der gefährlichsten geisteskranken Schwerverbrecher

Großbritanniens einsaßen – nun, »dort gehört er nicht hin«. Am nächsten Morgen wandte sich der leitende Staatsanwalt den Geschworenen zu. »Zum Zeitpunkt der Tötung schlief der Angeklagte, und er hatte keine bewusste Kontrolle über das, was sein Körper tat«, erklärte er.16 »Wir sind zu dem Schluss gelangt, dass es nicht im öffentlichen Interesse wäre, wenn wir uns weiterhin bei Ihnen um einen besonderen Schuldspruch bemühen würden. Aus diesem Grund legen wir keine weiteren Beweise vor und

ersuchen Sie um einen einstimmigen Freispruch für den Angeklagten.«17 Die Geschworenen folgten dem Antrag. Bevor der Richter Thomas auf freien Fuß setzte, sagte er ihm: »Sie sind ein ehrbarer Mensch und ein liebender Ehemann. Ich nehme an, dass Sie sich schuldig fühlen. Aber in den Augen des Gesetzes tragen Sie keine Verantwortung. Sie sind freigesprochen.«18 Das scheint ein gerechtes Ergebnis zu sein. Schließlich war Thomas nach seiner Tat ganz offensichtlich am Boden zerstört gewesen. Er wusste nicht, was

er tat, als er agierte – er folgte lediglich einer Gewohnheit, und seine Fähigkeit zur Willensbildung war faktisch außer Kraft gesetzt. Thomas ist ein Mörder, mit dem man zwangsläufig großes Mitgefühl hat, jemand, der selbst so sehr Opfer ist, dass der Richter ihm am Ende des Prozesses Mut zusprach. Doch viele dieser Entlastungsgründe könnten auch für die spielsüchtige Angie Bachmann angeführt werden. Auch sie war zutiefst erschüttert über ihr Tun. Sie bestätigte später selbst, dass sie ein tiefes Schuldgefühl mit sich herumtrage. Und wie sich zeigt, folgte auch sie tief

verwurzelten Gewohnheiten, sodass sie ihr Verhalten immer weniger bewusst steuern konnte. Aber laut Gesetz ist Bachmann für ihre Gewohnheiten verantwortlich, während dies bei Thomas nicht der Fall ist. Ist es richtig, dass die Glücksspielerin Bachmann größere Verantwortung für ihr Handeln trägt als der Mörder Thomas? Was verrät uns dies über die Ethik der Gewohnheit und Willensfreiheit? III. Drei Jahre, nachdem Angie Bachmann

Privatinsolvenz angemeldet hatte, starb ihr Vater. In den letzten fünf Jahren war sie zwischen ihrem Wohnort und dem Elternhaus gependelt, und sie kümmerte sich um die Eltern, während sie immer gebrechlicher wurden. Sein Tod war ein Schlag für sie. Zwei Monate später starb ihre Mutter. »Für mich brach eine Welt zusammen«, sagte sie. »Jeden Morgen, wenn ich aufwachte, vergaß ich kurz, dass sie gestorben waren, aber dann ging mir schlagartig auf, dass sie nicht mehr da waren, und ich bekam keine Luft mehr. Ich konnte an nichts anderes denken. Ich

wusste nicht, was ich den ganzen Tag tun sollte.« Bei der Testamentseröffnung erfuhr Bachmann, dass sie fast eine Million Dollar geerbt hatte. Für 275000 Dollar kaufte sie ihrer Familie ein neues Haus in Tennessee, in der Nähe ihres Elternhauses. Glücksspiel war in Tennessee illegal, und »ich wollte nicht in schlechte Gewohnheiten zurückfallen«, sagte sie mir. »Ich wollte von allem Abschied nehmen, was mich an das Gefühl des Kontrollverlustes erinnerte.« Sie änderte ihre Telefonnummer und teilte den

Casinos ihre neue Adresse nicht mit. So fühlte sie sich sicherer. Als sie dann eines Abends mit ihrem Mann durch ihre alte Heimatstadt fuhr und die letzten Möbel aus ihrem früheren Haus holte, begann sie, über ihre Eltern nachzudenken. Wie würde sie ohne sie zurechtkommen? Weshalb war sie keine bessere Tochter gewesen? Sie begann zu hyperventilieren. Es fühlte sich an wie der Beginn einer Panikattacke. Es war Jahre her, seit sie zum letzten Mal gespielt hatte, aber in diesem Moment war ihr, als müsse sie etwas finden, um sich von dem Schmerz abzulenken. Sie

blickte ihren Mann an. Sie war verzweifelt. Nur dieses eine Mal. »Lass uns zum Casino fahren«, sagte sie. Als sie das Casino betraten, erkannte sie ein leitendender Mitarbeiter wieder und lud sie in die Spieler-Lounge ein. Er fragte sie, wie es ihr ergangen sei, und sie schüttete ihm spontan ihr Herz aus: wie sehr sie der Tod ihrer Eltern belastet habe und dass sie ständig erschöpft sei und sich am Rande eines Zusammenbruchs fühle. Der Manager war ein guter Zuhörer. Es tat ihr so gut, endlich alles aussprechen zu können,

was ihr auf der Seele lastete, und zu hören, dass es ganz normal war, sich so zu fühlen. Dann setzte sie sich an einen Blackjack-Tisch und spielte drei Stunden lang. Zum ersten Mal seit Monaten löste sich die Angst im Hintergrundrauschen auf. Sie geriet in eine Art Spielrausch und verlor mehrere Tausend Dollar. Harrah’s Entertainment – das Unternehmen, dem das Casino gehörte – war in der Glücksspielbranche bekannt für sein ausgetüfteltes, extrem effizientes System zur Kundendatenerfassung. Im Zentrum standen Computerprogramme,

ähnlich jenen, die Andrew Pole bei Target entwickelte, VorhersageAlgorithmen, die die Gewohnheiten von Spielern analysierten und herauszufinden versuchten, wie man sie dazu bringen könnte, mehr Geld einzusetzen. Das Unternehmen schrieb Spielern einen »voraussichtlichen Lebenszeitwert« zu, und Softwareprogramme erstellten Kalender, die vorhersagten, wie oft sie das Casino besuchen und wie viel Geld sie ausgeben würden. Das Unternehmen erfasste die Kundendaten mit Hilfe von Treuekarten und verschickte Gutscheine für Gratismahlzeiten sowie

Bargutscheine. Casino-Mitarbeiter wurden geschult, Besucher zu ermuntern, über ihr Leben zu sprechen, um ihnen Informationen zu entlocken, mit denen sich voraussagen ließe, wie viel Geld sie für Glücksspiele einsetzen könnten. Eine Führungskraft von Harrah’s nannte diesen Ansatz »Pawlow’sches Marketing«. Das Unternehmen führte jedes Jahr Tausende von Tests durch, um seine Methoden zu optimieren.19 Die Kundendatenerfassung hatte den Gewinn des Unternehmens um mehrere Milliarden Dollar gesteigert, und sie war so präzise, dass sie die Ausgaben

eines Spielers auf Heller und Pfennig vorhersagen konnte.********20 Harrah’s wusste natürlich, dass Bachmann vor einigen Jahren Privatinsolvenz angemeldet und 20000 Dollar Spielschulden angehäuft hatte. Doch schon bald nach ihrem Gespräch mit dem Casino-Manager erhielt sie Anrufe, bei denen ihr Gratisfahrten zu Casinos in Mississippi angeboten wurden. Man bot ihr sogar an, sie und ihren Ehemann nach Lake Tahoe zu fliegen, sie in einer Suite unterzubringen und ihnen Eintrittskarten für ein Konzert der Eagles zu schenken.

»Ich sagte, meine Tochter muss auch mitkommen, und sie will eine Freundin mitnehmen«, erzählt Bachmann. Kein Problem, antwortete das Unternehmen. Flug und Hotelunterbringung seien kostenlos. Beim Konzert saß sie in der ersten Reihe. Harrah’s gab ihr 10000 Dollar Spielgeld, mit freundlichen Empfehlungen des Hauses. Die Angebote nahmen kein Ende. Jede Woche rief ein anderes Casino an und fragte, ob sie abgeholt werden wolle, ob sie Eintrittskarten für Shows oder Flugtickets wolle. Zunächst blieb Bachmann standhaft, aber schließlich

nahm sie jede Einladung an. Als eine Freundin der Familie erwähnte, sie wolle in Las Vegas heiraten, griff Bachmann zum Telefon, und am Wochenende drauf waren sie im Palazzo-Luxushotel in Las Vegas einquartiert. »Nicht viele Leute wissen, dass es dieses Hotel überhaupt gibt«, sagte sie mir. »Ich habe angerufen und wollte mich erkundigen, aber die Person am Telefon sagte, es sei so exklusiv, dass sie telefonisch keine Auskünfte erteilten. Die Suite war wie aus einem Kinofilm. Sie hatte sechs Schlafzimmer mit je eigenem Whirlpool und eine

Dachterrasse. Ich hatte einen Butler.« Sobald sie ein Casino betrat, wurde sie von ihrer Spielsucht überwältigt. Sie spielte oft stundenlang. Sie begann mit geringen Einsätzen und nahm nur das Geld des Casinos. Dann erhöhte sie die Einsätze und stockte ihren Chipsvorrat am Automaten wieder auf. Sie sah darin kein Problem. Schließlich spielte sie 200 bis 300 Dollar pro Hand, zwei Hände gleichzeitig, manchmal zwölf Stunden hintereinander. Eines Abends gewann sie 60000 Dollar. Zweimal ging sie mit über 40000 Dollar nach Hause. Einmal flog sie mit 100000 Dollar in der

Tasche nach Las Vegas und kam mit nichts zurück. Es wirkte sich kaum auf ihren Lebensstil aus. Ihr Konto war noch immer so prall gefüllt, dass sie nie über Geld nachdenken musste. Deshalb hatten ihre Eltern ihr schließlich dieses Erbe hinterlassen: damit sie sich damit vergnügte. Sie versuchte, einen Gang zurückzuschalten, aber die Anrufe des Casinos wurden immer aufdringlicher. »Ein Animateur sagte mir, man würde ihn rausschmeißen, falls ich nächstes Wochenende nicht käme«, erzählt sie. »Sie sagten: ›Wir haben Sie zu diesem

Konzert eingeladen und Ihnen dieses hübsche Zimmer gegeben, aber Sie haben in letzter Zeit nicht besonders viel gespielt.‹ Nun, sie hatten ja tatsächlich all diese netten Dinge für mich getan.«21 Im Jahr 2005 starb die Großmutter ihres Mannes, und sie fuhr mit Mann und Kindern zur Beerdigung in ihre alte Heimatstadt. Am Abend vor der Totenmesse ging sie ins Casino, um den Kopf frei zu bekommen und sich mental auf all den Trubel am nächsten Tag vorzubereiten. Innerhalb von zwölf Stunden verlor sie 250000 Dollar. Damals schien es fast so, als könnte sie

die Höhe des Verlusts gar nicht richtig ermessen. Als sie später darüber nachdachte – eine Viertel Million Dollar verloren –, mutete es unwirklich an. Sie hatte sich schon über so viele Dinge selbst belogen: dass sie eine glückliche Ehe führe, während sie und ihr Mann oft tagelang kaum ein Wort miteinander wechselten; dass ihre Freundinnen ihr eng verbunden waren, wo sie doch wusste, dass sie für Ausflüge nach Las Vegas immer zu haben waren, aber danach nichts mehr von sich hören ließen; dass sie eine gute Mutter sei, obwohl sie erkannte, dass

ihre Töchter die gleichen Fehler machten, die sie gemacht hatte, nämlich zu früh schwanger zu werden; dass es ihren Eltern gefallen hätte, zu sehen, wie sie ihr Geld auf diese Weise verprasste. Sie schien nur zwei Optionen zu haben: entweder sich weiterhin selbst anlügen oder zugeben, dass sie alles verschleuderte, was ihre Mutter und ihr Vater sich so hart erarbeitet hatten. Eine Viertel Million Dollar. Ihrem Mann sagte sie nichts. »Ich konzentrierte mich auf etwas anderes, jedes Mal, wenn mir diese Nacht einfiel«, sagte sie. Doch bald schon wurden die Verluste

so groß, dass sie nicht mehr zu ignorieren waren. In manchen Nächten schlüpfte Bachmann aus dem Bett, nachdem ihr Mann eingeschlafen war, und kritzelte Zahlen auf Papier, in dem Bemühen, herauszufinden, wie viel sie verloren hatte. Die Depression, die nach dem Tod ihrer Eltern eingesetzt hatte, schien schlimmer zu werden. Sie fühlte sich ständig total erschöpft. Und die Anrufe von Harrah’s hörten nicht auf. »Diese Verzweiflung setzt ein, sobald man erkennt, wie viel man verloren hat, und dann hat man das Gefühl, nicht aufhören zu können, weil man die

Verluste wieder ausgleichen will«, sagte sie. »Manchmal war ich nervös und konnte nicht mehr klar denken, und ich wusste, dass mich die Vorstellung beruhigen würde, bald wieder einen Abstecher ins Casino zu machen. Dann riefen sie an und ich sagte Ja, weil es so leicht war, nachzugeben. Ich glaubte wirklich, ich könnte die Verluste wieder hereinholen. Ich hatte schließlich schon gewonnen. Wenn man nicht gewinnen könnte, wären Glücksspiele doch nicht legal, oder?« ***

Im Jahr 2010 bat ein Neurowissenschaftler namens Reza Habib 22 Versuchsteilnehmer, sich in einen Kernspintomographen zu legen und einen Spielautomaten mit sich drehenden Walzen zu betrachten.22 Die Hälfte der Teilnehmer waren »pathologische Glücksspieler« – Personen, die ihre Familie über ihre Spielsucht angelogen hatten, nicht zur Arbeit erschienen waren, um zu spielen, oder Schecks in einem Casino platzen ließen23 –, während die andere Hälfte Menschen waren, die in geselliger Runde spielten, aber keine problematischen

Verhaltensweisen zeigten. Alle wurden, auf dem Rücken liegend, in eine enge Röhre geschoben und sollten auf einem Videobildschirm sich drehende Räder mit Glücklichen 7, Äpfeln und Goldbarren betrachten. Der Spielautomat war so programmiert, dass er drei Ergebnisse liefern konnte: einen Gewinn, einen Verlust und einen »Beinahe-Treffer«, bei dem im letzten Moment eines der drei Symbole doch nicht zu den anderen t. Keiner der Teilnehmer gewann oder verlor Geld. Sie sollten lediglich den Bildschirm betrachten, während der

Kernspintomograph ihre Hirnaktivität registrierte. »Wir interessierten uns insbesondere für die Hirnsysteme, die an Gewohnheiten und Suchtverhalten beteiligt sind«, sagte mir Habib. »Wir fanden heraus, dass pathologische Spieler bei Gewinnen eine stärkere Erregung zeigten. Wenn die Symbole übereinstimmten, waren die Areale in ihrem Gehirn, die mit Emotionen und Belohnung assoziiert sind, viel aktiver als bei nicht süchtigen Spielern, obwohl sie kein Geld gewannen.« »Wirklich interessant aber waren die

›Beinahe-Treffer‹. Pathologische Spieler erlebten Beinahe-Treffer als Gewinne. Ihr Gehirn reagierte fast genauso. Für einen nicht süchtigen Spieler war ein Beinahe-Treffer ein Verlust. Menschen ohne Spielsucht-Problem erkannten schneller, dass ein Beinahe-Treffer trotzdem einen Verlust bedeutet.«

Die beiden Gruppen sahen exakt das gleiche Ereignis, aber neurologisch betrachtet erlebten sie es völlig anders. Bei zwanghaften Spielern lösten

Beinahe-Treffer ein mentales Hochgefühl aus – was, so Habib, wahrscheinlich erklärt, weshalb sie so viel länger spielen als andere: weil der Beinahe-Treffer jene Verhaltensweisen auslöst, die sie dazu veranlassen, eine weitere Wette einzugehen. Wenn dagegen die nicht zwanghaften Spieler einen Beinahe-Treffer sahen, hatten sie eine Art bange Vorahnung, die eine andere Gewohnheit auslöste – jene, die sagt: Ich sollte aufhören, bevor es schlimmer wird. Wir wissen bislang nicht, ob die Gehirne von Spielsüchtigen von Geburt

an anders funktionieren oder ob der ständige Kontakt mit Spielautomaten, Online-Poker und Casinos die Funktionsweise des Gehirns verändern kann. Fest steht, dass echte neurologische Unterschiede sich auf die Informationsverarbeitung von Spielsüchtigen auswirken – was erklärt, wieso Angie Bachmann jedes Mal, wenn sie ein Casino betrat, die Kontrolle verlor. Glücksspielfirmen wissen um diese Tendenz, und aus diesem Grund sind Spielautomaten in den letzten Jahrzehnten so umprogrammiert worden, dass sie eine stetigere Folge von

Beinahe-Gewinnen generieren.******** Es sind Spieler, die nach BeinaheGewinnen weiterspielen, die Casinos, Pferderennbahnen und staatliche Lotterien so profitabel machen. »Einen Beinahe-Gewinn in eine Lotterie aufnehmen ist so, als würde man Benzin in ein offenes Feuer gießen«, sagte ein staatlicher Lotterieberater, der nicht namentlich genannt werden wollte. »Wollen Sie wissen, weshalb die Umsätze derart explodiert sind? Jedes zweite Rubbellos ist so konzipiert, dass es Ihnen das Gefühl gibt, beinahe gewonnen zu haben.«

Die Hirnareale, die Habib in seinem Experiment genauer unter die Lupe nahm – die Basalganglien und der Hirnstamm –, sind die gleichen Regionen, in denen Gewohnheiten verankert sind (und wo auch die Verhaltensweisen bei Nachtschreck-Anfällen ausgelöst werden). In den vergangenen zehn Jahren sind neue pharmazeutische Wirkstoffe entwickelt worden, die speziell diese Regionen zum Ziel haben, etwa Medikamente gegen Parkinson. Sie haben uns gezeigt, dass einige Gewohnheiten in hohem Maße empfänglich sind für externe

Stimulation. In den Vereinigten Staaten, Australien und Kanada wurden Sammelklagen gegen Pharmahersteller eingereicht, mit der Begründung, dort produzierte Medikamente hätten bei Patienten zwanghaftes Spielen, Essen, Einkaufen und Masturbieren ausgelöst, da sie auf die neuronalen Schaltkreise, die die Grundlage der Gewohnheitsschleife bilden, abzielten.24 2008 erkannte ein Geschworenengericht in Minnesota in einem Prozess gegen ein Pharmaunternehmen einem Patienten 8,2 Millionen Dollar Schadensersatz zu, nachdem der Mann behauptet hatte, ein

Medikament, das er eingenommen habe, sei die Ursache dafür, dass er über 250000 Dollar verspielt habe. Hunderte ähnlicher Fälle sind bei verschiedenen Gerichten anhängig.25 »In diesen Fällen können wir definitiv sagen, dass Patienten keine Kontrolle über ihre Obsessionen haben, weil wir auf einen Wirkstoff verweisen können, der ihre Neurochemie beeinflusst«, sagte Habib. »Aber die neuronalen Aktivitätsmuster in den Gehirnen von Spielsüchtigen sehen ganz ähnlich aus – außer dass sie nicht Medikamente dafür verantwortlich machen können. Sie

erklären zwar, dass sie nicht spielen wollen, aber sie können dem Verlangen nicht widerstehen. Weshalb aber sagen wir dann, Glücksspieler könnten ihre Handlungen kontrollieren, ParkinsonPatienten dagegen nicht?«26 *** Am 18. März 2006 flog Angie Bachmann auf Einladung von Harrah’s zu einem Casino. Damals war ihr Konto fast leer. Als sie zu berechnen versuchte, wie viel sie bislang insgesamt verloren hatte, kam sie auf einen Betrag von etwa 900000 Dollar. Sie hatte Harrah’s erklärt, sie sei

praktisch pleite, aber der Mann am Telefon hatte gesagt, sie solle trotzdem kommen. Man würde ihr eine Kreditlinie einräumen. »Ich hatte das Gefühl, nicht Nein sagen zu können. Es war so, als würde sich mein Gehirn ausschalten, sobald sie mir den kleinsten Köder hinhielten. Ich weiß, das klingt nach einer Ausrede, aber sie versprachen mir immer, dass es diesmal anders sein würde, und ich wusste, dass ich schließlich weich werden würde, ganz gleich, wie sehr ich dagegen ankämpfte.« Sie kratzte ihr letztes Geld zusammen. Sie begann 400

Dollar pro Hand zu spielen, zwei Hände gleichzeitig. Wenn sie nur ein bisschen was herausschlagen würde, nur 100000 Dollar, könnte sie aufhören und ihren Kindern etwas geben. Ihr Mann gesellte sich eine Zeitlang zu ihr, aber gegen Mitternacht ging er zu Bett. Um zwei Uhr früh war das Geld, mit dem sie gekommen war, verspielt. Ein Angestellter von Harrah’s reichte ihr einen Schuldschein zum Unterschreiben. Sechsmal unterschrieb sie und bekam jedes Mal neues Spielgeld, insgesamt 125000 Dollar. Gegen sechs in der Früh hatte sie eine

Glückssträhne und ihre Chips-Stapel begannen zu wachsen. Es bildete sich eine Menschentraube um sie herum. Sie zählte schnell durch: noch nicht genug, um die Schuldscheine zu bezahlen, aber wenn sie weiterhin klug spielte, würde sie die Summe zusammenkriegen und dann endgültig aufhören. Sie gewann fünfmal hintereinander. Sie musste nur noch 20000 Dollar gewinnen, um die Gewinnschwelle zu erreichen. Aber dann hatte der Croupier 21 Punkte. Im nächsten Spiel hatte er wieder 21 Punkte. Etwas später hatte er wieder einen Blackjack. Um 10 Uhr morgens

waren all ihre Chips weg. Sie bat um einen weiteren Kredit, aber das Casino lehnte ab. Bachmann verließ den Tisch wie benommen und ging in ihre Suite. Der Flur schien unter ihren Füßen zu schwanken. Sie zog eine Hand die Wand entlang, damit sie sich abstützen könnte, falls sie strauchelte. In der Suite wurde sie schon von ihrem Mann erwartet. »Es ist alles weg«, sagte sie ihm. »Weshalb duschst du nicht und legst dich hin?«, fragte er. »Es ist okay. Es ist nicht das erste Mal, dass du verlierst.« »Es ist alles weg«, sagte sie. »Was soll das heißen?«

»Das Geld ist weg«, sagte sie. »Alles.« »Immerhin haben wir noch das Haus«, sagte er. Sie verriet ihm nicht, dass sie einen Kredit auf ihr Haus aufgenommen und dieses verspielt hatte. IV. Brian Thomas ermordete seine Frau. Angie Bachmann verschleuderte ihr Erbe. Sollte die Gesellschaft in beiden Fällen unterschiedliche Maßstäbe der Verantwortung anlegen?

Thomas’ Anwalt behauptete, sein Mandant sei am Tod seiner Frau nicht schuld, weil er ohne Bewusstsein, also automatisch gehandelt habe, und seine Reaktion sei durch die Überzeugung ausgelöst worden, seine Frau würde von einem Eindringling angegriffen. Er habe nie die Absicht gehabt, sie zu töten, beteuerte sein Anwalt, und daher könne er für ihren Tod nicht verantwortlich gemacht werden. Wie wir aus Reza Habibs Studien über die Hirnaktivitätsmuster von Spielsüchtigen wissen, wurde auch Bachmann bei ihrem Spielverhalten von einem starken

Verlangen getrieben. Vielleicht hatte sie an jenem ersten Tag, an dem sie sich herausputzte und beschloss, den Nachmittag in einem Casino zu verbringen, eine Wahl, und vielleicht auch in den nachfolgenden Wochen oder Monaten. Aber Jahre später, zu der Zeit, als sie in einer einzigen Nacht 250000 Dollar verlor, nachdem sie sich gegen ihren Spielzwang nicht anders zu helfen wusste, als in einen Bundesstaat umzusiedeln, in dem Glücksspiel illegal war, traf sie keine bewussten Entscheidungen mehr. »In der Neurowissenschaft besteht weitgehende

Einigkeit darüber, dass Menschen mit Hirnschädigungen einen Teil ihrer Willensfreiheit einbüßen«, sagte Habib. »Aber wenn ein Spielsüchtiger ein Casino sieht, geschieht etwas ganz Ähnliches. Es hat den Anschein, als könne er sein Verhalten nicht bewusst steuern.«27 Thomas’ Anwalt argumentierte überzeugend, seinem Mandanten sei ein schrecklicher Irrtum unterlaufen und er werde lebenslang an dieser Schuld tragen. Aber besteht der geringste Zweifel daran, dass Bachmann sich genauso fühlt? »Ich fühle mich so

schuldig und ich schäme mich so sehr für das, was ich getan habe«, erzählte sie mir. »Ich habe das Gefühl, alle enttäuscht zu haben. Ich weiß, dass ich das nie mehr wiedergutmachen kann, egal, was ich tue.« Allerdings besteht ein entscheidender Unterschied zwischen den Taten von Thomas und Bachmann: Thomas tötete eine Unschuldige. Er beging das schlimmste aller Verbrechen. Angie Bachmann verlor nur Geld. Die einzigen Opfer waren sie selbst, ihre Familie und ein Unternehmen mit einem Umsatz von 27 Milliarden Dollar, das ihr einen

Kredit über insgesamt 125000 Dollar gewährt hatte. Die Gesellschaft sprach Thomas frei, während Bachmann für ihre Taten zur Rechenschaft gezogen wurde. Zehn Monate, nachdem Bachmann alles verloren hatte, versuchte Harrah’s die Außenstände bei ihrer Bank einzutreiben. Da die Schuldscheine, die sie unterzeichnet hatte, platzten, wurde sie von Harrah’s verklagt; das Unternehmen verlangte von Bachmann die Rückzahlung ihrer Schulden und zusätzlich 375000 Dollar Vertragsstrafe – tatsächlich eine zivilrechtliche Strafe

für ein Verbrechen. Sie reichte Widerklage ein und behauptete, Harrah’s habe dadurch, dass es ihre Kreditlinie erweitert, ihr gratis Hotelsuiten und Alkohol angeboten habe, eine Person arglistig ausgebeutet, von der das Unternehmen gewusst habe, dass sie ihr Verhalten nicht kontrollieren könne. Ihr Fall gelangte schließlich vor das Oberste Gericht des Bundesstaates. Bachmanns Anwalt stützte seine Verteidigungsstrategie auf ganz ähnliche Argumente, wie sie Thomas’ Rechtsbeistand in dem Mordprozess zugunsten seines Mandanten angeführt

hatte, und er erklärte, ihr Verhalten sei nicht schuldhaft, weil sie auf die Verlockungen, denen Harrah’s sie aussetzte, wie automatisch reagiert habe. Sobald die Angebote eintrafen, so argumentierte er, sobald sie das Casino betrat, wurde sie komplett von ihren Gewohnheiten beherrscht und konnte ihr Verhalten nicht mehr kontrollieren. Aber die Richter, die im Namen des Volkes urteilten, erklärten, Bachmann habe Unrecht. »Es gibt keine zivilrechtliche Norm, die einem CasinoBetreiber verbietet, Spieler, von denen er weiß oder wissen könnte, dass sie

spielsüchtig sind, zum Spielen zu verleiten oder zu kontaktieren«, schrieb das Gericht. In Indiana existierte ein »freiwilliges Ausschlussprogramm«, das es jedem Bürger ermöglichte, seinen Namen auf eine Liste setzen zu lassen, die Casinos dazu verpflichtete, ihm die Teilnahme an Glücksspielen zu verbieten, und »die Existenz des freiwilligen Ausschließungsprogramms deutet darauf hin, dass der Gesetzgeber wollte, dass Spielsüchtige persönliche Verantwortung übernehmen, um ihrer Sucht vorzubeugen und sich vor ihren Folgen zu schützen«, schrieb Richter

Robert Rucker. Vielleicht sind die unterschiedlichen Beurteilungen von Thomas und Bachmann gerecht. Schließlich ist es leichter, mit einem am Boden zerstörten Witwer Mitleid zu haben als mit einer Hausfrau, die ihr ganzes Geld verschleuderte. Aber warum genau ist es leichter? Weshalb erscheint der hinterbliebene Witwer als ein Opfer, während die insolvente Glücksspielerin nur ihre wohlverdiente Strafe erhielt? Weshalb hat es bei manchen Gewohnheiten den Anschein, als seien sie leicht zu

kontrollieren, während dies bei anderen nicht der Fall ist? Aber ist es überhaupt angemessen, eine solche Unterscheidung zu treffen? Aristoteles schrieb in der Nikomachischen Ethik, einige Denker behaupteten, Menschen seien von Natur aus gut, andere glaubten, sie würden es aus Gewohnheit, und wieder andere erklärten, sie würden es durch Anleitung. Für Aristoteles sind Gewohnheiten das, was den Menschen auszeichnet. Unsere unbewussten Verhaltensweisen seien die Zeugnisse unseres wahren Selbst, schrieb er.

»Tugendhaft wird man aber nach einer Meinung von Natur, nach einer anderen durch Gewöhnung und nach einer dritten durch Lehre.« »Wort und Lehre aber haben nicht bei allen hinlängliche Kraft, sondern die Seele des Hörers muss wie die zur Aufnahme des Samens bestimmte Erde durch Gewöhnung vorbereitet sein, um recht zu lieben und zu hassen.« Gewohnheiten sind keineswegs so simpel, wie man annehmen könnte. Ich habe in diesem Buch nachzuweisen versucht, dass Gewohnheiten – selbst wenn sie sich in unserer Psyche fest

verankert haben – kein Schicksal sind. Wir können uns für unsere Gewohnheiten bewusst entscheiden, wenn wir wissen, wie. Von Neurologen, die Amnesiepatienten beobachten, und von Organisationsexperten, die Unternehmen von Grund auf erneuern, wissen wir, dass sich alle Gewohnheiten ändern lassen, wenn man verstanden hat, wie sie funktionieren. Hunderte von Gewohnheiten beeinflussen unseren Alltag – sie bestimmen, was wir morgens anziehen, was wir unseren Kindern erzählen und wann wir abends ins Bett gehen; sie beeinflussen, was wir

zu Mittag essen, wie wir Geschäfte machen und ob wir nach Feierabend Sport treiben oder ein Bier trinken. Jede Gewohnheit hat ihren spezifischen Auslöser und ist mit einer einzigartigen Belohnung verbunden. Manche sind einfach und andere sind komplex, sie stützen sich auf emotionale Auslöser und bieten subtile neurochemischen Belohnungen. Aber jede Gewohnheit, mag sie auch noch so komplex sein, ist formbar. Selbst schwerst alkoholabhängige Menschen können ihre Sucht überwinden. Vollkommen heruntergewirtschaftete Unternehmen

können sich neu erfinden. Ein Highschool-Abbrecher kann zu einem erfolgreichen Manager werden. Doch eine Gewohnheit kann man nur dann ändern, wenn man sich dazu entschlossen hat, dies zu tun. Man muss ganz bewusst den großen Aufwand akzeptieren, der damit verbunden ist, die Auslöser und die Belohnungen zu identifizieren, die die Routinen der Gewohnheiten antreiben, und Alternativen zu finden. Sie müssen erkennen, dass Sie die Kontrolle haben, und selbstbewusst genug sein, um sie zu nutzen – und jedes Kapitel in diesem

Buch sollte jeweils einen anderen Aspekt dieser Kontrolle veranschaulichen. Obwohl Angie Bachmann und Brian Thomas fast identische Behauptungen vorbrachten – nämlich dass sie aus Gewohnheit handelten und keine Kontrolle über ihre Handlungen besaßen, weil diese Verhaltensweisen automatisch abliefen –, erscheint es angemessen, sie unterschiedlich zu bewerten. Es ist gerecht, dass man Angie Bachmann zur Rechenschaft zog und Brian Thomas freisprach, weil Thomas keine Kenntnis von den

Reaktionsmustern hatte, die seine Tötungshandlung auslösten – geschweige denn, dass er sie kontrollieren konnte. Bachmann andererseits war sich ihrer Gewohnheiten bewusst. Denn sobald man weiß, dass eine Gewohnheit existiert, hat man auch die Verantwortung, sie zu ändern. Mit etwas Anstrengung hätte sie ihre Spielsucht vielleicht zügeln können. Andere haben weit größeren Verlockungen widerstanden. Das ist in gewisser Weise die zentrale Botschaft dieses Buches. Ein schlafwandelnder Totschläger kann

vielleicht überzeugend darlegen, er sei sich seiner Gewohnheit nicht bewusst gewesen und daher für sein Verbrechen nicht verantwortlich. Aber fast alle anderen Muster, die im Alltagsleben der meisten Menschen existieren – wie wir essen und schlafen und mit unseren Kindern reden, wie wir, ohne darüber nachzudenken, unsere Zeit verbringen, worauf wir unsere Aufmerksamkeit lenken und wofür wir unser Geld ausgeben –, sind Gewohnheiten, von denen wir Kenntnis haben. Und sobald wir verstehen, dass sich Gewohnheiten ändern lassen, besitzen wir die Freiheit

– und die Verantwortung –, sie zu erneuern. Sobald wir verstehen, dass Gewohnheiten veränderbar sind, können wir mit der Macht der Gewohnheit besser umgehen. Wir müssen uns an die Arbeit machen. *** »Unser ganzes Leben«, wird William James im Vorwort zitiert, »setzt sich, soweit es eine bestimmte Form hat, aus einer Anzahl von Gewohnheiten – praktischen, emotionellen und intellektuellen – zusammen, die systematisch geordnet sind und die uns

unserem Schicksal unaufhaltsam entgegentreiben, welcher Art dies auch sein möge.«28 James, der 1910 starb, stammte aus einer Musterfamilie. Sein Vater war ein wohlhabender und bekannter Theologe. Sein Bruder Henry war ein brillanter, erfolgreicher Schriftsteller, dessen Romane noch heute gelesen werden. Bis in seine dreißiger Jahre hinein war William das schwarze Schaf der Familie. Als Kind kränkelte er häufig. Er wollte Maler werden und begann dann ein Medizinstudium, das er jedoch hinschmiss, um sich einer Expedition

zum Amazonas anzuschließen. Dann ließ er auch die sausen. In seinem Tagebuch schalt er sich dafür, ein Taugenichts zu sein. Schlimmer noch, er war sich noch nicht einmal sicher, ob er sich bessern könnte. Während des Medizinstudiums hatte er eine Nervenheilanstalt besucht und einen Mann gesehen, der sich selbst gegen eine Wand warf. Der Patient leide an Halluzinationen, erklärte ein Arzt. James verschwieg, dass er oft das Gefühl hatte, mehr mit den Patienten gemein zu haben als mit seinen Kommilitonen. »Heute habe ich beinahe einen

Tiefpunkt erreicht, und ich sehe ganz klar, dass ich mich der Entscheidung stellen muss«, schrieb James 1870, mit 28 Jahren, in sein Tagebuch. »Soll ich unumwunden die Moral über Bord werfen, die sich mit meinen angeborenen Fähigkeiten nicht zu vertragen scheint?« Mit anderen Worten: Ist Selbstmord die bessere Wahl? Zwei Monate später traf James eine Entscheidung. Bevor er etwas Unüberlegtes tat, entschied er sich für ein Experiment. Zwölf Monate lang wollte er in dem festen Glauben leben, Herr über sich und sein Schicksal zu sein, sich bessern und nach Belieben

ändern zu können. Er würde sich die Freiheit nehmen, zu glauben, dass Veränderung möglich sei, auch wenn viel gegen diese Annahme sprach. »Ich glaube, gestern erlitt ich eine Krise in meinem Leben«, schrieb er in sein Tagebuch. Was seine Fähigkeit zur Veränderung betraf, »gehe ich gegenwärtig – bis nächstes Jahr – davon aus, dass dies keine Illusion ist. Mein erster freier Willensakt wird darin bestehen, an den freien Willen zu glauben.« Im Lauf der nächsten zwölf Monate übte er jeden Tag. In seinem Tagebuch

äußerte er nicht die geringsten Zweifel daran, die Kontrolle über sich und seine Entscheidungen zu haben. Er heiratete. Er begann, an der Harvard-Universität zu lehren. Er war Mitglied einer Diskussionsrunde namens »Metaphysical Club«, an der auch Oliver Wendell Holmes, Jr., ein späterer Richter am Obersten Gerichtshof, und Charles Sanders Peirce, ein Pionier der Semiotik, teilnahmen.29 Zwei Jahre, nachdem er seinen Tagebucheintrag verfasst hatte, schrieb er einen Brief an den Philosophen Charles Renouvier, der sich ausführlich zum Thema

Willensfreiheit geäußert hatte. »Ich möchte diese Gelegenheit nicht versäumen, um Ihnen mitzuteilen, welche Bewunderung und Dankbarkeit die Lektüre Ihrer Essais in mir ausgelöst hat«, schrieb James. »Ihnen verdanke ich es, dass ich zum ersten Mal eine verständliche und vernünftige Vorstellung von Freiheit habe … Ich kann sagen, dass ich durch diese Philosophie eine Wiedergeburt des moralischen Lebens erfahre; und ich darf Ihnen, werter Herr, versichern, dass dies keine Kleinigkeit ist.« Später sollte er den berühmten Satz

schreiben, der Wille zum Glauben sei die wichtigste Voraussetzung für den Glauben an Veränderungen. Um diesen Glauben zu erzeugen, seien Gewohnheiten entscheidend, so James. Gewohnheiten machten es möglich, »etwas, das wir beim ersten Mal nur mit Mühe vollbringen, schon bald mit zunehmender Leichtigkeit auszuführen, um es schließlich, nach ausreichender Übung, halb mechanisch oder auch fast unbewusst zu erledigen«. Sobald wir uns entschieden haben, wer wir sein wollen, entwickeln wir »uns in die Richtung, in die wir uns stetig einüben, so wie ein

Blatt Papier oder eine Hülle, sobald sie einmal geknickt und gefaltet wurden, später dazu tendieren, sich immer in die gleichen Falten zu legen«. Wenn man an Veränderung glaubt – wenn man dies zu einer Gewohnheit macht –, wird die Veränderung real. Das ist die eigentliche Macht der Gewohnheit: die Einsicht, dass unsere Gewohnheiten nur das sind, was wir aus ihnen machen. Sobald man diese Entscheidung getroffen hat – und sie automatisch, gewohnheitsmäßig wird –, ist sie nicht nur real, sondern sie erscheint auch unvermeidlich: die Sache,

die »uns zwangsläufig unserem Schicksal zuführt, worin Letzteres auch immer bestehen mag«, wie James schrieb. Der Schriftsteller David Foster Wallace erzählte 2005 einer Abschlussklasse von College-Studenten folgende Geschichte: »Da schwimmen zwei junge Fische umher, und sie begegnen zufälligerweise einem älteren Fisch, der in die entgegengesetzte Richtung schwimmt. Er nickt ihnen zu und sagt: ›Morgen, Jungs. Wie ist das Wasser so?‹ Die beiden jungen Fische schwimmen weiter, schließlich blickt einer den anderen an und sagt: ›Was zum

Teufel ist Wasser?‹« Das Wasser, das sind viele unbewusste und unsichtbare Entscheidungen, die uns täglich umgeben. Allein dadurch, dass man nach ihnen Ausschau hält, werden sie wieder sichtbar. Und sobald sie sichtbar sind, können wir sie kontrollieren. Sein ganzes Leben lang schrieb William James über Gewohnheiten und wie Menschen mit ihrer Hilfe glücklich und erfolgreich werden können. Schließlich widmete er ein ganzes Kapitel seines Meisterwerks The Principles of Psychology diesem

Thema. Wasser, so schrieb er, zeige am besten die Wirkungsweise von Gewohnheiten. Wasser »höhlt für sich selbst einen Kanal aus, der immer breiter und tiefer wird; und wenn es, nachdem es zwischenzeitlich versiegt ist, erneut fließt, folgt es dem Weg, den es sich selbst zuvor bahnte«.30 Wir wissen jetzt, wie wir diese Bahnen lenken können. Wir können jetzt endlich losschwimmen.

******* Der Glaube, ein Spieler könne in einem Casino die Bank schlagen, mag irrational erscheinen.

Doch wie routinierte Spieler wissen, ist es, insbesondere bei Spielen wie Blackjack, möglich, durchgehend zu gewinnen. Don Johnson aus Bensalem in Pennsylvania zum Beispiel gewann angeblich beim Blackjack über einen Zeitraum von sechs Monaten 15,1 Millionen Dollar. Die Bank gewinnt, im Ganzen gesehen, immer, weil viele Spieler auf eine Weise spielen, die ihre Gewinnaussichten nicht maximieren, und die meisten Spieler haben nicht genug Geld, um Verluste durchzustehen. Trotzdem kann ein Spieler durchgehend gewinnen, wenn er oder sie all die komplizierten Formeln und Wahrscheinlichkeiten auswendig gelernt hat, die zeigen, wie jedes Blatt gespielt werden sollte. Die meisten Spieler haben jedoch weder die Disziplin noch die mathematischen Fähigkeiten, die man braucht, um die Bank zu schlagen. ******** Harrah’s – das sich mittlerweile in Caesars Entertainment umbenannt hat – bestreitet einige der Behauptungen Bachmanns. Die Stellungnahme des Unternehmens findet sich in den Anmerkungen.

******** Ende der 1990er Jahre rekrutierte einer der größten Hersteller von Spielautomaten einen ehemaligen Manager eines Videospielproduzenten, um bei der Entwicklung neuer Spielautomaten zu helfen. Der Manager riet, die Maschinen so zu programmieren, dass sie mehr Beinahe-Gewinne generierten. Heute enthalten fast alle Spielautomaten zahlreiche Twists – wie etwa Gratisspins und Geräusche, die ertönen, wenn Symbole beinahe übereinstimmen – sowie geringfügige Auszahlungen, die Spielern das Gefühl vermitteln, dass sie gewinnen, während sie in Wirklichkeit mehr Geld einsetzen, als sie herausbekommen. »Keine andere Form des Glücksspiels manipuliert die menschliche Psyche raffinierter als diese Maschinen«, erklärte ein Experte für Suchterkrankungen von der medizinischen Fakultät der Universität Connecticut einem Reporter der New York Times 2004.

ANHANG

WIE MAN DIE EIGENEN GEWOHNHEITEN ÄNDERN KANN Ein paar praktische Ratschläge Die meisten Menschen glauben, dass die wissenschaftliche Erforschung von Gewohnheiten für sie eine magische Formel bereithält, mit der sie jegliche Gewohnheiten rasch verändern können. Wenn Wissenschaftler die Funktionsweise dieser Verhaltensmuster entdeckt haben, dann müssten sie logischerweise auch ein Rezept für schnelle Veränderungen gefunden haben.

Wenn es nur so einfach wäre. Nicht etwa, dass es keine Formeln gäbe. Die Schwierigkeit besteht darin, dass es eben nicht nur die eine Formel für Verhaltensänderungen gibt. Es gibt Tausende. Individuen und Gewohnheiten sind verschieden, und entsprechend unterscheiden sich die konkreten Einzelheiten der Diagnose und Veränderung von Mustern in unserem Leben von Person zu Person und Verhalten zu Verhalten. Mit dem Rauchen aufzuhören ist etwas anderes, als gegen Übergewicht zu kämpfen. Die Kommunikation mit dem Partner zu

ändern ist etwas anderes, als sich bei der Arbeit neue Prioritäten zu setzen. Außerdem liegt den individuellen Gewohnheiten jeweils ein unterschiedliches Verlangen zugrunde. Daher kann dieses Buch kein Rezept anbieten. Vielmehr wollte ich etwas anderes vermitteln: ein Rahmenmodell für das Verständnis der Funktionsweise von Gewohnheiten und einen Leitfaden für das Erproben neuer Verhaltensweisen. Manche Gewohnheiten lassen sich leicht analysieren und beeinflussen. Andere sind komplexer und schwerer zu

verändern und erfordern eine intensivere Beschäftigung. Und bei wieder anderen kommen Veränderungsprozesse niemals zum Abschluss. Aber das bedeutet nicht, dass Veränderungen unmöglich wären. Jedes Kapitel in diesem Buch erklärt einen anderen Aspekt der Frage, wieso Gewohnheiten existieren und wie sie funktionieren. Das in diesem Anhang beschriebene Rahmenmodell beschreibt auf sehr einfache Weise die Methoden der Wissenschaft zur Diagnose und Veränderung von Gewohnheiten. Die Darstellung ist keineswegs umfassend, sie soll lediglich als praktischer

Leitfaden dienen. Veränderungen stellen sich oft nur langsam ein, und sie sind auch nicht immer leicht. Aber mit Geduld und Beharrlichkeit lassen sich die meisten unserer Gewohnheiten verändern. Die grundlegenden Schritte sind: – Die Routine identifizieren – Mit Belohnungen experimentieren – Den Auslöser isolieren – Einen Plan aufstellen Schritt eins: Die Routine identifizieren

Die MIT-Forscher in Kapitel eins fanden heraus, dass eine einfache neuronale Schleife im Zentrum jeder Gewohnheit steht, eine Schleife, die aus drei Teilen besteht: einem Auslösereiz, einer Routine und einer Belohnung.

Um die eigenen Gewohnheiten zu verstehen, müssen wir die Bestandteile unserer Gewohnheitsschleifen erkennen.

Sobald wir die Gewohnheitsschleife einer bestimmten Verhaltensweise erkannt haben, können wir nach Wegen suchen, um alte Laster durch neue Routinen zu ersetzen. Nehmen wir zum Beispiel an, dass Sie eine schlechte Angewohnheit haben, wie es bei mir der Fall war, als ich mit den Recherchen zu diesem Buch begann – ich habe jeden Nachmittag in der Cafeteria einen Chocolate Chip Cookie gekauft. Nehmen wir an, diese Gewohnheit habe dazu geführt, dass Sie spürbar zunahmen – und zwar genau 8 Pfund, was Ihre Frau zu einigen spitzen

Bemerkungen veranlasste. Sie haben versucht, sich dieses Laster abzugewöhnen – Sie gingen sogar so weit, ein Post-it mit der Aufschrift »KEINE COOKIES MEHR!« an Ihren Computerbildschirm zu kleben. Aber jeden Nachmittag schaffen Sie es, diese Mahnung zu ignorieren, aufzustehen, zur Cafeteria zu schlendern, einen Cookie zu kaufen und ihn zu verdrücken, während Sie bei der Kasse mit Kollegen plaudern. Auf den Genuss folgt die Reue. Morgen, das schwören Sie sich, nehmen Sie Ihre ganze Willenskraft zusammen, um der Versuchung zu

widerstehen. Ab morgen wird alles anders. Aber am nächsten Tag triumphiert wieder die Gewohnheit. Wie durchschauen Sie dieses Verhalten, um es dann zu verändern? Indem Sie die Gewohnheitsschleife ergründen. Und der erste Schritt besteht darin, die Routine zu identifizieren. In diesem CookieSzenario ist – wie bei den meisten Gewohnheiten – die Routine der am deutlichsten sichtbare Aspekt: Es ist die Verhaltensweise, die Sie verändern wollen. Ihre Routine besteht darin, dass Sie nachmittags von Ihrem Schreibtisch

aufstehen, in die Cafeteria gehen, einen Chocolate Chip Cookie kaufen und diesen verdrücken, während Sie mit Freunden plaudern. Sie schreiben also Folgendes in die Schleife hinein: Als Nächstes wenden wir uns den Fragen zu, die nicht so leicht zu beantworten sind: Was ist der Auslöser für diese Routine? Ist es Hunger? Langeweile? Ein niedriger Blutzuckerspiegel? Das Bedürfnis nach einer Pause, bevor man sich in die nächste Arbeitsaufgabe vertieft? Und was ist die Belohnung? Der Cookie selbst? Der Ortswechsel? Die

vorübergehende Zerstreuung? Der Kontakt mit Kollegen?

Oder der Energieschub, der durch den Zuckerstoß ausgelöst wird? Um das herauszufinden, müssen Sie ein wenig experimentieren.

Schritt zwei: Mit Belohnungen experimentieren Belohnungen sind so mächtig, weil sie unsere Gelüste befriedigen. Aber wir sind uns oftmals der Gelüste, die unser Verhalten steuern, nicht bewusst. Als das Marketingteam von Febreze herausfand, dass sich die Verbraucher nach Abschluss eines Reinigungsrituals einen Frischeduft wünschten, waren sie auf ein Verlangen gestoßen, von dessen Existenz bis dahin niemand etwas gewusst hatte. Es lag offen zutage, aber niemand sah es. Die meisten Begierden sind so: im

Rückblick offensichtlich, aber unglaublich schwer zu erkennen, wenn wir von ihnen beeinflusst werden. Um herauszufinden, welches Verlangen bestimmte Gewohnheiten antreibt, ist es nützlich, mit verschiedenen Belohnungen zu experimentieren. Das mag ein paar Tage oder eine Woche oder noch länger dauern. In dieser Zeit sollten Sie sich nicht unter Druck setzen, um echte Veränderungen zu erreichen – betrachten Sie sich als ein Wissenschaftler, der erst mal seine Daten erhebt. Wenn Sie am ersten Tag Ihres Experiments den Drang spüren, in die

Cafeteria zu gehen und ein Cookie zu kaufen, sollten Sie Ihre Routine so verändern, dass sie eine andere Belohnung abwirft. Statt in die Cafeteria könnten Sie zum Beispiel nach draußen gehen, einmal um den Block spazieren und zu Ihrem Schreibtisch zurückkehren, ohne etwas zu essen. Suchen Sie am nächsten Tag die Cafeteria auf, kaufen Sie einen Donut oder einen Schokoriegel und essen Sie ihn an Ihrem Schreibtisch. Tags darauf gehen Sie in die Cafeteria, kaufen einen Apfel und essen ihn, während Sie mit Ihren Freunden plaudern. Probieren Sie dann eine Tasse

Kaffee aus. Statt in die Cafeteria zu gehen, besuchen Sie am nächsten Tag einen Freund in seinem Büro, plaudern ein paar Minuten und kehren an Ihren Schreibtisch zurück. Bei alldem ist es nicht wichtig, was Sie tun, statt einen Cookie zu kaufen. Es geht darum, verschiedene Hypothesen zu überprüfen, um herauszufinden, welches Verlangen Ihre Routine antreibt. Verlangte es Sie nach dem Cookie selbst oder nach einer Arbeitsunterbrechung? Wenn es der Cookie ist, dann deshalb, weil sie hungrig sind? (In diesem Fall sollte der Apfel den gleichen Effekt

haben.) Oder erhoffen Sie sich vom Cookie einen Energieschub? (Dann sollte der Kaffee genügen.) Oder gehen Sie im Grunde in die Cafeteria, weil Sie ein bisschen plaudern wollen, und der Cookie ist nur ein bequemer Vorwand? (Wenn dies der Fall ist, können Sie genauso gut zu einem anderen Schreibtisch gehen und sich dort ein paar Minuten mit dem Kollegen unterhalten.) Wenn Sie vier oder fünf verschiedene Belohnungen testen, können Sie einen alten Trick benutzen, um nach Mustern zu suchen: Schreiben Sie nach jeder

Aktivität, wenn Sie an Ihren Schreibtisch zurückkommen, die ersten drei Dinge, die Ihnen einfallen, auf ein Blatt Papier. Es können Gefühle sein, spontane Gedanken, Reflexionen über Ihre Empfindungen oder auch nur die ersten drei Wörter, die Ihnen in den Sinn kommen.

Stellen Sie dann den Wecker auf Ihrer Uhr oder Ihrem Computer auf 15

Minuten ein. Wenn er läutet, fragen Sie sich: Spüre ich noch immer das Verlangen nach einem Cookie? Aus zwei Gründen ist es wichtig, drei Dinge – selbst wenn es scheinbar sinnlose Wörter sind – aufzuschreiben. Erstens zwingt es Sie dazu, Ihre Aufmerksamkeit vorübergehend auf das zu richten, was Sie denken oder fühlen. So wie die Nägel kauende Mandy aus Kapitel 3 eine mit Rautensymbolen vollgeschriebene Karteikarte bei sich trug, um sich ihre gewohnheitsmäßigen Impulse bewusst zu machen, so erzwingt auch das Schreiben einen Moment der Aufmerksamkeit.

Außerdem haben Untersuchungen gezeigt, dass man sich später besser daran erinnert, was man in diesem Moment gedacht hat, wenn man ein paar Wörter zu Papier bringt. Wenn Sie am Ende des Experiments Ihre Aufzeichnungen noch einmal durchgehen, können Sie sich viel leichter an das erinnern, was Sie genau zu diesem Zeitpunkt gedacht und gefühlt haben, weil Ihre hingekritzelten Wörter einen Erinnerungsschub auslösen werden. Und wozu das Wecksignal nach 15 Minuten? Weil es bei diesen Tests darum geht, herauszufinden, nach welcher

Belohnung es Sie verlangt. Wenn Sie fünfzehn Minuten nach dem Verzehr eines Donuts immer noch den Drang verspüren, aufzustehen und in die Cafeteria zu gehen, dann ist Ihre Gewohnheit nicht durch ein Verlangen nach Zucker motiviert. Wenn Sie, nachdem Sie am Schreibtisch eines Kollegen geplaudert haben, noch immer ein Cookie wollen, dann ist es nicht das Bedürfnis nach menschlichem Kontakt, das Ihr Verhalten antreibt. Wenn es Ihnen andererseits fünfzehn Minuten, nachdem Sie mit einem Freund geplaudert haben, leichtfällt, sich wieder an die Arbeit zu

machen, dann haben Sie die Belohnung identifiziert, die Ihre Gewohnheit befriedigen will: vorübergehende Zerstreuung und Geselligkeit. Indem Sie mit verschiedenen Belohnungen experimentieren, können Sie herausfinden, wonach es Sie wirklich verlangt, was unerlässlich ist, wenn Sie die Gewohnheit verändern wollen. Nachdem Sie die Routine und die Belohnung ermittelt haben, müssen Sie nur noch den Auslöser identifizieren.

Schritt drei: Den Auslöser isolieren Vor etwa zehn Jahren versuchte eine Psycho an der Universität von Western Ontario eine Frage zu beantworten, die Sozialwissenschaftler

jahrelang beschäftigte: Weshalb haben einige Augenzeugen von Verbrechen falsche Erinnerungen an das, was sie sahen, während andere sich zutreffend an die Ereignisse erinnern? Die Erinnerungen von Augenzeugen sind natürlich enorm wichtig. Und doch deuten Studien darauf hin, dass Augenzeugen oftmals falsche Erinnerungen an das haben, was sie beobachtet haben. Sie behaupten zum Beispiel felsenfest, der Dieb sei ein Mann gewesen, während es in Wirklichkeit eine Frau war, die einen Rock trug; oder dass das Verbrechen in

der Abenddämmerung geschah, während aus dem Polizeibericht hervorgeht, dass es um 14 Uhr stattfand. Andere Augenzeugen wiederum können sich genau erinnern. Dutzende von Studien haben dieses Phänomen erforscht und versucht herauszufinden, weshalb einige Augenzeugen zuverlässiger sind als andere. Forscher stellten die Hypothese auf, dass manche Menschen einfach ein leistungsfähigeres Gedächtnis besitzen oder dass sich ein Verbrechen, welches sich an einem vertrauten Ort ereignet, leichter erinnern lässt. Aber diese

Hypothesen hielten einer Überprüfung nicht stand – Menschen mit gutem und schlechtem Gedächtnis oder mit stärkerer oder schwächerer Vertrautheit mit dem Tatort waren auf gleiche Weise fehleranfällig. Die Psycho an der University of Western Ontario entschied sich für einen anderen Ansatz. Sie fragte sich, ob die Forscher vielleicht deshalb einen Fehler begingen, weil sie sich auf das konzentrierten, was die Fragesteller und die Zeugen gesagt hatten, statt darauf, wie sie es sagten. Sie vermutete, dass subtile Hinweisreize den

Befragungsprozess beeinflussten. Aber als sie die Videoaufnahmen der Zeugenbefragungen auf solche Hinweisreize hin analysierte, fand sie keine. In jedem Interview gab es eine solche Fülle an Signalen – all die Gesichtsausdrücke, die verschiedenen Arten, die Fragen zu stellen, die schwankenden Emotionen –, dass sie keinerlei Muster erkennen konnte. Dann kam ihr eine Idee: Sie erstellte eine Liste mit einigen wenigen Elementen, auf die sie sich konzentrieren wollte – der Tonfall des Fragestellers, der Gesichtsausdruck des Zeugen und

der Abstand zwischen Zeuge und Fragesteller. Dann beseitigte sie sämtliche Informationen, die sie von diesen Elementen ablenken würden. Sie schaltete den Fernseher leiser, sodass sie, statt Wörter zu hören, eher den Tonfall des Fragestellers wahrnahm. Sie verdeckte das Gesicht des Fragestellers mit einem Blatt Papier, sodass sie lediglich die Mimik der Zeugen sehen konnte. Sie hielt ein Bandmaß an den Bildschirm, um den Abstand zwischen den beiden zu messen. Und als sie diese spezifischen Elemente zu analysieren begann,

tauchten plötzlich Muster auf. Sie sah, dass Zeugen, die sich an bestimmte Ereignisse falsch erinnerten, von Polizisten befragt wurden, die mit sanfter, freundlicher Stimme sprachen. Wenn Zeugen mehr lächelten oder näher bei der Person saßen, die die Fragen stellte, waren ihre Erinnerungen mit höherer Wahrscheinlichkeit falsch. Anders gesagt, wenn Hinweisreize aus der Umwelt signalisierten »wir sind Freunde« – ein sanfter Tonfall, ein lächelndes Gesicht –, produzierten die Zeugen eher falsche Erinnerungen. Vielleicht hing dies damit zusammen,

dass diese Freundschaftssignale unbewusst die Gewohnheit auslösten, dem Fragesteller gefällig zu sein. Aber die Bedeutung dieses Experiments besteht darin, dass Dutzende anderer Forscher diese Videobänder ebenfalls gesichtet hatten – aber niemand hatte das Muster erkannt. Weil jedes Videoband zu viele Informationen enthielt, als dass man ohne weiteres einen subtilen Hinweisreiz hätte erkennen können. Als aber die Psycho beschloss, sich auf nur drei Verhaltenskategorien zu konzentrieren und die irrelevanten Informationen rauszufiltern, kamen die

Muster zum Vorschein. In unserem Leben verhält es sich genauso. Es ist deshalb so schwierig, die Auslöser unserer Gewohnheiten zu identifizieren, weil zu viele Informationen auf uns einströmen, wenn wir unsere Handlungen ausführen. Überlegen Sie selbst: Frühstücke ich jeden Morgen zu einer bestimmten Uhrzeit, weil ich Hunger habe? Oder weil die Uhr 7.30 Uhr anzeigt? Oder weil meine Kinder angefangen haben zu essen? Oder weil Sie sich angezogen haben und dies die Frühstücksgewohnheit auslöst?

Wenn Sie auf der Fahrt zur Arbeit unwillkürlich links abbiegen, stellt sich die Frage, was dieses Verhalten auslöst. Ein Verkehrszeichen? Ein bestimmter Baum? Das Wissen, dass dies in der Tat die richtige Route ist? Alles zusammen? Wenn Sie Ihr Kind zur Schule fahren wollen und Sie plötzlich feststellen, dass Sie in Gedanken den Weg zur Arbeit – statt zur Schule – genommen haben, stellt sich die Frage, was diesen Fehler verursachte. Was war der Auslöser, der die »Fahrt zur Arbeit«-Gewohnheit statt die »Fahrt zur Schule«-Gewohnheit aktivierte?

Um in dem Rauschen einen Auslösereiz zu identifizieren, können wir das gleiche System anwenden, das die Psycho benutzte: Im Vorhinein Verhaltenskategorien identifizieren, die man genauer unter die Lupe nehmen will, um Muster zu erkennen. Zum Glück kann uns die Wissenschaft Hilfestellung leisten. Experimente haben gezeigt, dass fast alle gewöhnlichen Auslösereize in eine von fünf Kategorien fallen: Standort Uhrzeit emotionaler Zustand

andere Menschen unmittelbar vorangehende Handlung Wenn Sie daher den Auslöser für die Gewohnheit »in die Cafeteria gehen und ein Chocolate Chip Cookie kaufen« herausfinden wollen, sollten Sie in dem Moment, in dem Sie der Drang überkommt, fünf Dinge aufschreiben (nachfolgend meine eigenen Aufzeichnungen, als ich meine Gewohnheit zu diagnostizieren versuchte): Wo sind Sie? (Ich sitze an meinem

Schreibtisch.) Wie spät ist es? (15.36 Uhr) Wie fühlen Sie sich gerade? (Ich langweile mich.) Wer ist sonst noch da? (Niemand) Welche Handlung ging dem Drang voraus? (Beantwortete eine E-Mail) Am nächsten Tag: Wo sind Sie? (Auf dem Rückweg vom Kopierer) Wie spät ist es? (15.18 Uhr) Wie fühlen Sie sich gerade? (Sehr gut) Wer ist sonst noch da? (Jim von der Sport-Redaktion)

Welche Handlung ging dem Drang voraus? (Eine Fotokopie machen) Am dritten Tag: Wo sind Sie? (Konferenzzimmer) Wie spät ist es? (15.41) Wie fühlen Sie sich gerade? (Erschöpft, aber begeistert von dem Projekt, an dem ich arbeite) Wer ist sonst noch da? (Redakteure, die an dieser Sitzung teilnehmen) Welche Handlung ging dem Drang voraus? (Ich habe mich hingesetzt, weil die Sitzung gleich beginnt.)

Nach drei Tagen war ziemlich klar, wodurch meine Cookie-Gewohnheit ausgelöst wurde – jeweils um eine bestimmte Uhrzeit spürte ich den Drang, etwas zu naschen. In Schritt zwei hatte ich bereits herausgefunden, dass mein Verhalten nicht von Hunger angetrieben wurde. Die Belohnung, nach der es mich verlangte, war eine vorübergehende Zerstreuung – wie man sie zum Beispiel auch erlebt, wenn man etwa mit einem Freund plaudert. Und die Gewohnheit wurde zwischen 15 und 16 Uhr ausgelöst.

Schritt vier: Einen Plan aufstellen Sobald Sie Ihre Gewohnheitsschleife ergründet haben – die Belohnung identifiziert, die Ihr Verhalten antreibt, den zugehörigen Auslöser und die Routine selbst –, können Sie damit anfangen, das Verhalten zu ändern.

Sie können zu einer anderen Routine wechseln, indem Sie für den Fall, dass der Auslöser auftritt, einen Plan erstellen und ein Verhalten wählen, das Ihnen die Belohnung verschafft, nach der es Sie verlangt. Was Sie brauchen, ist

ein Plan. Im Vorwort erfuhren wir, dass eine Gewohnheit eine Entscheidung ist, die wir irgendwann einmal wohlüberlegt treffen und worüber wir dann nicht mehr nachdenken, sondern die wir, oftmals täglich, einfach umsetzen. Anders ausgedrückt, eine Gewohnheit ist eine Formel, der unser Gehirn automatisch folgt: Wenn ich einen AUSLÖSER sehe, führe ich eine ROUTINE aus, um eine BELOHNUNG zu erhalten. Um diese Formel umzugestalten, müssen wir wieder damit anfangen, Entscheidungen

zu treffen. Und Studien haben gezeigt, dass sich dies am einfachsten dadurch bewerkstelligen lässt, dass man einen Plan erstellt. Psychologen nennen diese Pläne auch »Implementation Intentions« (wörtlich »Durchführungsintentionen«). Nehmen wir zum Beispiel meine »Cookie am Nachmittag«-Gewohnheit. Durch Anwendung dieses Vier-SchritteRasters habe ich herausgefunden, dass mein Auslöser die Uhrzeit war – und zwar ungefähr 15.30 Uhr. Ich kannte meine Routine: in die Cafeteria gehen, ein Keks kaufen und mit Freunden plaudern. Und durch Experimentieren

fand ich heraus, dass mein Verlangen nicht auf das Cookie an sich gerichtet war – sondern auf einen Moment der Entspannung und die Gelegenheit zu geselligem Umgang. Also erstellte ich einen Plan: Jeden Tag um 15.30 Uhr gehe ich zum Schreibtisch eines Freundes und plaudere 10 Minuten lang. Um sicherzugehen, dass ich es nicht vergaß, stellte ich den Wecker meiner Uhr auf 15.30 Uhr. Es funktionierte nicht sofort. An manchen Tagen war ich allzu beschäftigt und ignorierte den Wecker und hatte

dann einen Rückfall. Dann wieder schien es allzu mühsam, jemanden zu finden, der Lust hatte, zu plaudern – es war leichter, sich einen Cookie zu holen, und so gab ich dem Drang nach. Aber an den Tagen, an denen ich meinen Plan befolgte – wenn der Wecker läutete, zwang ich mich dazu, zum Schreibtisch eines Freundes zu gehen und mich zehn Minuten lang mit ihm zu unterhalten –, stellte ich fest, dass ich mich nach Feierabend besser fühlte. Ich war nicht in die Cafeteria gegangen, ich hatte kein Cookie gegessen und ich fühlte mich wohl. Schließlich wurde es zu einem

Automatismus: Sobald der Wecker läutete, suchte ich einen Freund auf, und am Ende des Tages hatte ich jedes Mal ein kleines, aber spürbares Erfolgserlebnis. Nach ein paar Wochen dachte ich kaum mehr an die Routine. Und wenn ich niemanden für einen Plausch finden konnte, ging ich in die Cafeteria, kaufte einen Tee und trank ihn mit Freunden. All dies geschah vor etwa sechs Monaten. Ich habe meine Uhr nicht mehr – ich habe sie irgendwann verloren. Aber gegen 15.30 Uhr jeden Tag stehe ich unwillkürlich auf, schaue mich im

Redaktionsraum nach jemandem um, mit dem ich plaudern kann, unterhalte mich etwa 10 Minuten lang über die neuesten Nachrichten und gehe dann wieder zurück an meinen Schreibtisch. Dies geschieht weitgehend automatisch. Es ist zu einer Gewohnheit geworden.

Natürlich lassen sich nicht alle Gewohnheiten so leicht ändern. Aber dieses Rahmenmodell ist ein guter Anfang. Manchmal dauert es sehr lange, eingeschliffene Verhaltensweisen zu

verändern. Manchmal ist es nötig, immer wieder zu experimentieren und auch immer wieder zu scheitern. Aber sobald wir wissen, wie eine Gewohnheit funktioniert – sobald wir den Auslöser, die Routine und die Belohnung identifiziert haben –, sind wir ihr nicht mehr ausgeliefert.

DANKSAGUNG

Ich hatte das unverdiente Glück, mein ganzes Leben hindurch mit Menschen zu arbeiten, die mehr Talent besitzen als ich, und so war es mir möglich, etwas von ihren Kenntnissen zu stibitzen und sie als meine eigenen auszugeben. Nur deshalb konnte dieses Buch entstehen, und aus diesem Grund bin ich so vielen Menschen zu Dank verpflichtet. Andy Ward akquirierte Die Macht der Gewohnheit noch bevor er bei Random

House anfing. Damals wusste ich nicht, dass er ein netter, geduldiger und erstaunlich – unglaublich – begabter Lektor ist. Ich hatte von Freunden gehört, dass er ihre Texte enorm verbessert hatte und sie dabei so graziös und leicht an die Hand nahm, dass sie die Berührung beinahe vergaßen. Aber ich vermutete, dass sie übertrieben, da viele von ihnen damals tranken. Lieber Leser: Es stimmt ganz und gar. Andys Bescheidenheit, Geduld und – vor allem – die Mühe, ein guter Freund zu sein, erfüllt jeden in seinem Umfeld mit dem Wunsch, ein besserer Mensch zu werden. Dieses

Buch ist ebenso das seine wie das meine, und ich bin dankbar dafür, dass ich das Glück hatte, mit ihm zu arbeiten und von ihm zu lernen. Außerdem schulde ich irgendeiner unbekannten Gottheit größten Dank dafür, dass sie mich bei Random House unterbrachte, wo ich von der klugen Anleitung durch Susan Kamil, der Führung von Gina Centrello und dem Rat und der Mitarbeit von Avideh Bashirrad, Tom Perry, Sanyu Dillon, Sally Marvin, Barbara Fillon, Maria Braeckel, Erika Greber sowie der unendlich geduldigen Kaela Myers profitierte.

Einer ähnlichen glücklichen Fügung verdanke ich die Zusammenarbeit mit Scott Moyers, Andrew Wylie und James Pullen bei der Wylie Agency. Scotts Ratschläge und seine Freundschaft sind – wie viele Autoren wissen – ebenso unschätzbar wie unerschöpflich. Scott ist in die Verlagswelt zurückgekehrt, und Leser sollten sich glücklich dafür schätzen. Andrew Wylie bemüht sich beharrlich und klug darum, die Welt für seine Autoren sicherer (und angenehmer) zu machen, und ich bin ihm äußerst dankbar dafür. Und James Pullen hat mir geholfen, zu verstehen, wie man in

Sprachen schreibt, von denen ich noch nie gehört hatte. Außerdem verdanke ich der New York Times unglaublich viel. Ein großes Dankeschön geht an Larry Ingrassia, den leitenden Wirtschaftsredakteur der Times, dessen Freundschaft, Rat und Verständnis mir überhaupt erst ermöglichte, dieses Buch zu schreiben, und mich unter so vielen anderen begabten Reportern und in einer Atmosphäre, in der unsere Arbeit – und die Philosophie der Times – durch sein Beispiel fortwährend bereichert wird, dem Journalismus zu widmen. Vicki

Ingrassia war ebenfalls eine wunderbare Stütze. Wie jeder Schriftsteller, der Adam Bryant kennengelernt hat, weiß, ist er ein begnadeter Fürsprecher und Freund. Und es ist ein Privileg, für Bill Keller, Jill Abramson, Dean Baquet und Glenn Kramon zu arbeiten und sich an ihrem journalistischen Ethos ein Beispiel zu nehmen. Danken möchte ich des Weiteren meinen Times-Kollegen Dean Murphy, Winnie O’Kelly, Jenny Anderson, Rick Berke, Andrew Ross Sorkin, David Leonhardt, Walt Bogdanich, David Gillen, Eduardo Porter, Jodi Kantor,

Vera Titunik, Amy O’Leary, Peter Lattman, David Segal, Christine Haughney, Jenny Schussler, Joe Nocera und Jim Schacter (die jeweils einzelne Kapitel gegenlasen), Jeff Cane, Michael Barbaro und anderen, die so großzügig mit ihrer Freundschaft und ihren Ideen waren. Dank auch an Alex Blumberg, Adam Davidson, Paula Szuchman, Nivi Nord, Alex Berenson, Nazanin Rafsanjani, Brendan Koerner, Nicholas Thompson, Kate Kelly, Sarah Ellison, Kevin Bleyer, Amanda Schaffer, Dennis Potami, James Wynn, Noah Kotch, Greg Nelson, Caitlin

Pike, Jonathan Klein, Amanda Klein, Donnan Steele, Stacey Steele, Wesley Morris, Adir Waldman, Rich Frankel, Jennifer Couzin, Aaron Bendikson, Richard Rampell, Mike Bor, David Lewicki, Beth Waltemath, Ellen Martin, Russ Uman, Erin Brown, Jeff Norton, Raj De Datta, Ruben Sigala, Dan Costello, Peter Blake, Jason Woodard, Taylor Noguera und Matthew Bird, die mich alle unterstützten und mir wertvolle Tipps gaben. Der Einband des Buches und die wunderbaren Graphiken im Text stammen von dem unglaublich talentierten Anton Ioukhnovets.

Ich bin auch den vielen Menschen zu Dank verpflichtet, die mir bei den Recherchen zu diesem Buch großzügig geholfen haben. Viele werden in den Anmerkungen erwähnt, aber einige möchte ich besonders herausheben: Tom Andrews von SYPartners, Tony Dungy und DJ Snell, Paul O’Neill, Warren Bennis, Rick Warren, Anne Krumm, Paco Underhill, Larry Squire, Wolfram Schultz, Ann Graybiel, Todd Heatherton, J. Scott Tonigan, Taylor Branch, Bob Bowman, Travis Leach, Howard Schultz, Mark Muraven, Angela Duckworth, Jane Bruno, Reza Habib,

Patrick Mulkey und Terry Noffsinger. Enorm profitiert habe ich von den Diensten von Researchern und Faktenprüfern, unter anderem Dax Proctor, Josh Friedman, Cole Louison, Alexander Provan und Neela Saldanha. Für alle Zeiten danke ich Bob Sipchen, der mir meinen ersten echten Job im Journalismus gab, und ich bedauere es, dass ich dieses Buch nicht mit zwei Freunden teilen kann, die allzu früh verstorben sind, Brian Ching und L.K. Case. Mein tiefster Dank gilt schließlich meiner Familie. Katy Duhigg, Jacquie

Jenkusky, David Duhigg, Toni Martorelli, Alexandra Alter und Jake Goldstein sind wundervolle Freunde. Meine Söhne Oliver und John Harry sind Quellen der Inspiration und der Schlaflosigkeit. Meine Eltern John und Doris ermunterten mich von jungen Jahren an zu schreiben, selbst als ich lieber Dinge in Brand steckte und ihnen allen Grund zu der Annahme gab, unsere zukünftige Korrespondenz könnte sich um Gefängnisausstattung drehen. Und natürlich meiner Frau Liz, deren unverbrüchliche Liebe, Unterstützung, Anleitung, Klugheit und Freundschaft

dieses Buch überhaupt erst ermöglichten. September, 2011

EINE ANMERKUNG ZU DEN QUELLEN

Dieses Buch basiert auf Hunderten von Interviews und Tausenden von Aufsätzen und Studien. Viele dieser Studien werden im Text selbst oder in den Anmerkungen – zusammen mit Verweisen auf zusätzliche Quellen für interessierte Leser – aufgeführt. In den meisten Situationen erhielten Menschen, die wichtige Informationen lieferten oder die Studien

veröffentlichten, die für die Berichterstattung von zentraler Bedeutung waren – nach Abschluss der Texterstellung –, die Gelegenheit, Fakten zu überprüfen und zusätzliche Kommentare abzugeben, auf Diskrepanzen einzugehen oder Einwände gegen die Darstellungsweise von Informationen vorzubringen. Viele dieser Stellungnahmen sind in den Anmerkungen abgedruckt. (Keine Quelle erhielt Zugang zu dem vollständigen Text des Buches – alle Kommentare basieren auf Zusammenfassungen, die den Quellen zur Verfügung gestellt wurden).

In einer sehr geringen Zahl von Fällen wurde die Vertraulichkeit auf Quellen erweitert, die aus unterschiedlichsten Gründen nicht namentlich genannt werden wollten. In einer verschwindend geringen Zahl von Fällen wurden einige identifizierende Merkmale weggelassen oder leicht modifiziert, um gesetzlichen Vorschriften zum Schutz der Privatsphäre von Patienten zu genügen, oder aus anderen Gründen.

ANMERKUNGEN VORWORT 1 Die Berichterstattung über Lisa Allens Lebensgeschichte basiert auf Interviews mit Allen. Diese Studie ist noch nicht abgeschlossen und ihre Ergebnisse sind noch nicht publiziert, sodass die Forscher nicht für Interviews zur Verfügung standen. Allerdings wurden grundlegende Ergebnisse durch Studien und Interviews mit Wissenschaftlern bestätigt, die an ähnlichen Projekten arbeiten, wie etwa A. Del Parigi et al., »Successful Dieters Have Increased Neural Activity in Cortical Areas Involved in the Control of Behavior«, International Journal of Obesity 31 (2007): 440–48; Duc Son NT Le et al., »Less Activation in the Left Dorsolateral

Prefrontal Cortex in the Reanalysis of the Response to a Meal in Obese than in Lean Women and Its Association with Successful Weight Loss«, American Journal of Clinical Nutrition 86, no. 3 (2007): 573–79; A. Del Parigi et al., »Persistence of Abnormal Neural Responses to a Meal in Postobese Individuals«, International Journal of Obesity 28 (2004): 370–77; E. Stice et al., »Relation of Reward from Food Intake and Anticipated Food Intake to Obesity: A Functional Magnetic Resonance Imaging Study«, Journal of Abnormal Psychology 117, no. 4 (November 2008): 924–35; A.C. Janes et al., »Brain fMRI Reactivity to Smoking-Related Images Before and During Extended Smoking Abstinence«, Experimental and Clinical Psychopharmacology 17 (Dezember 2009): 365–73; D. McBride et al., »Effects of Expectancy and Abstinence on the Neural

Response to Smoking Cues in Cigarette Smokers: An fMRI Study«, Neuropsychopharmacology 31 (Dezember 2006): 2728–38; R. Sinha und C.S. Li, »Imaging Stress- and Cue-Induced Drug and Alcohol Craving: Association with Relapse and Clinical Implications«, Drug and Alcohol Review 26, no. 1 (Januar 2007): 25– 31; E. Tricomi, B.W. Balleine und J.P. O’Doherty, »A Specific Role for Posterior Dorsolateral Striatum in Human Habit Learning«, European Journal of Neuroscience 29, no. 11 (Juni 2009): 2225– 32; D. Knoch, P. Bugger und M. Regard, »Suppressing Versus Releasing a Habit: Frequency-Dependent Effects of Prefrontal Transcranial Magnetic Stimulation«, Cerebral Cortex 15, no. 7 (Juli 2005): 885– 87. 2 William James, Talks to Teachers on Psychology and to Students on Some of

Life’s Ideals, Erstveröffentlichung 1899. 3 Bas Verplanken und Wendy Wood, »Interventions to Break and Create Consumer Habits«, Journal of Public Policy and Marketing 25, no. 1 (2006): 90–103; David T. Neal, Wendy Wood und Jeffrey M. Quinn, »Habits–A Repeat Performance«, Current Directions in Psychological Science 15, no. 4 (2006): 198–202. 4 Ich möchte Dr. Peter Schifferle von der School of Advanced Military Studies, Dr. James Lussier und den vielen Offizieren und Soldaten, die mir im Irak und an der SAMS so ausführlich Auskunft gaben, dafür danken, dass sie mir das faszinierende Thema der militärischen Anwendung des Gewohnheitstrainings verständlich dargelegt haben. Für weiterführende Lektüre zu dem Thema vgl. Scott B. Shadrick und James W. Lussier, »Assessment of the Think Like a

Commander Training Program«, U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences Research Report 1824, Juli 2004; Scott B. Shadrick et al., »Positive Transfer of Adaptive Battlefield Thinking Skills«, U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences Research Report 1873, Juli 2007; Thomas J. Carnahan et al., »Novice Versus Expert Command Groups: Preliminary Findings and Training Implications for Future Combat Systems«, U.S.Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences Research Report 1821, März 2004; Carl W. Lickteig et al., »Human Performance Essential to Battle Command: Report on Four Future Combat Systems Command and Control Experiments«, U.S.Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences Research Report 1812, November 2003; and Army Field Manual 5–220, Februar 2009.

1. DIE GEWOHNHEITSSCHLEIFE 1 Lisa Stefanacci et al., »Profound Amnesia After Damage to the Medial Temporal Lobe: A Neuroanatomical and Neuropsychological Profile of Patient E.P.«, Journal of Neuroscience 20, no. 18 (2000): 7024–36. 2 Ich danke den Familien Pauly und Rayes sowie dem Squire-Labor und Berichten wie Joshua Foer, » This«, National Geographic, November 2007, 32–57; »Don’t Forget«, Scientific American Frontiers, Fernsehsprogrammen, produziert von Chedd-Angier Production Company, PBS, Erstausstrahlung am 11. Mai 2004, moderiert von Alan Alda; »Solved: Two Controversial Brain Teasers«, Bioworld Today, August 1999; David E. Graham, »UCSD Scientist Unlocks Working of Human Memory«, The San Diego UnionTribune, 12. August 1999.

3 Richard J. Whitley und David W. Kimberlan, »Viral Encephalitis«, Pediatrics in Review 20, no. 6 (1999): 192–98. 4 In einigen Publikationen heißt es, H.M. sei mit neun Jahren verunglückt, in anderen ist von sieben Jahren die Rede. In älteren wissenschaftlichen Arbeiten wird behauptet, H.M. sei von einem Fahrrad angefahren worden. Neuere, noch unveröffentlichte Dokumente deuten darauf hin, dass er von einem Fahrrad gefallen sein könnte. Zum Fall: Luke Dittrich, »The Brain That Changed Everything«, Esquire, Oktober 2010. 5 Eric Hargreaves, »H.M.«, Page O’Neuroplasticity, http://homepages.nyu.edu/~eh597/HM.htm. 6 Damals die übliche Technik. 7 Benedict Carey, »H.M., Whose Loss of Memory Made Him Unforgettable, Dies«,

The New York Times, 5. Dezember 2008. 8 Dittrich, »The Brain That Changed Everything«; Larry R. Squire, »Memory and Brain Systems: 1969–2009«, Journal of Neuroscience 29, no. 41 (2009): 12711–26; Larry R. Squire, »The Legacy of Patient H.M. for Neuroscience«, Neuron 61, no. 1 (2009): 6–9. 9 Jonathan M. Reed et al., »Learning About Categories That Are Defined by Object-Like Stimuli Despite Impaired Declarative Memory«, Behavioral Neuroscience 113 (1999): 411–19; B.J. Knowlton, J.A. Mangels und L.R. Squire, »A Neostriatal Habit Learning System in Humans«, Science 273 (1996): 1399–1402; P.J. Bayley, J.C. Frascino und L.R. Squire, »Robust Habit Learning in the Absence of Awareness and Independent of the Medial Temporal Lobe«, Nature 436 (2005): 550–53.

10 B. Bendriem et al., »Quantitation of the Human Basal Ganglia with Positron Emission Tomography: A Phantom Study of the Effect of Contrast and Axial Positioning«, IEEE Transactions on Medical Imaging 10, no. 2 (1991): 216–22. 11 G.E. Alexander und M.D. Crutcher, »Functional Architecture of Basal Ganglia Circuits: Neural Substrates of Parallel Processing«, Trends in Neurosciences 13 (1990): 266–71; André Parent und Lili-Naz Hazrati, »Functional Anatomy of the Basal Ganglia«, Brain Research Reviews 20 (1995): 91–127; Roger L. Albin, Anne B. Young und John B. Penney, »The Functional Anatomy of Basal Ganglia Disorders«, Trends in Neurosciences 12 (1989): 366– 75. 12 Alain Dagher und T.W. Robbins, »Personality, Addiction, Dopamine: Insights

from Parkinson’s Disease«, Neuron 61 (2009): 502–10. 13 Die folgenden Quellen haben mein Verständnis der Forschungsarbeiten in den MIT-Laboren, der Basalganglien und ihrer Rolle bei Gewohnheiten und Gedächtnisleistungen vertieft und erweitert: F. Gregory Ashby und John M. Ennis, »The Role of the Basal Ganglia in Category Learning«, Psychology of Learning and Motivation 46 (2006): 1–36; F.G. Ashby, B.O. Turner und J.C. Horvitz, »Cortical and Basal Ganglia Contributions to Habit Learning and Automaticity«, Trends in Cognitive Sciences 14 (2010): 208–15; C. Da Cunha und M.G. Packard, »Preface: Special Issue on the Role of the Basal Ganglia in Learning and Memory«, Behavioural Brain Research 199 (2009): 1–2; C. Da Cunha et al., »Learning Processing in the Basal Ganglia: A Mosaic of

Broken Mirrors«, Behavioural Brain Research 199 (2009): 157–70; M. Desmurget und R.S. Turner, »Motor Sequences and the Basal Ganglia: Kinematics, Not Habits«, Journal of Neuroscience 30 (2010): 7685–90; J.J. Ebbers und N.M. Wijnberg, »Organizational Memory: From Expectations Memory to Procedural Memory«, British Journal of Management 20 (2009): 478–90; J.A. Grahn, J.A. Parkinson und A.M. Owen, »The Role of the Basal Ganglia in Learning and Memory: Neuropsychological Studies«, Behavioural Brain Research 199 (2009): 53–60; Ann M. Graybiel, »The Basal Ganglia: Learning New Tricks and Loving It«, Current Opinion in Neurobiology 15 (2005): 638– 44; Ann M. Graybiel, »The Basal Ganglia and Chunking of Action Repertoires«, Neurobiology of Learning and Memory 70, nos. 1–2 (1998): 119–36; F. Gregory Ashby

und V. Valentin, »Multiple Systems of Perceptual Category Learning: Theory and Cognitive Tests«, in Handbook of Categorization in Cognitive Science, hg. v. Henri Cohen und Claire Lefebvre (Oxford: Elsevier Science, 2005); S.N. Haber und M. Johnson Gdowski, »The Basal Ganglia«, in The Human Nervous System, 2. Aufl., hg. v. George Paxinos und Jürgen K. Mai (San Diego: Academic Press, 2004), 676–738; T.D. Barnes et al., »Activity of Striatal Neurons Reflects Dynamic Encoding and Recoding of Procedural Memories«, Nature 437 (2005): 1158–61; M. Laubach, »Who’s on First? What’s on Second? The Time Course of Learning in Corticostriatal Systems«, Trends in Neurosciences 28 (2005): 509–11; E.K. Miller und T.J. Buschman, »Bootstrapping Your Brain: How Interactions Between the Frontal Cortex and Basal Ganglia May Produce Organized

Actions and Lofty Thoughts« in Neurobiology of Learning and Memory, 2. Aufl., hg. v. Raymond P. Kesner und Joe L. Martinez (Burlington, Vt.: Academic Press, 2007), 339–54; M.G. Packard, »Role of Basal Ganglia in Habit Learning and Memory: Rats, Monkeys, and Humans«, in Handbook of Behavioral Neuroscience, ed. Heinz Steiner und Kuei Y. Tseng, 561–69; D.P. Salmon und N. Butters, »Neurobiology of Skill and Habit Learning«, Current Opinion in Neurobiology 5 (1995): 184–90; D. Shohamy et al., »Role of the Basal Ganglia in Category Learning: How Do Patients with Parkinson’s Disease Learn?«, Behavioral Neuroscience 118 (2004): 676–86; M.T. Ullman, »Is Broca’s Area Part of a Basal Ganglia Thalamocortical Circuit?«, Cortex 42 (2006): 480–85; N.M. White, »Mnemonic Functions of the Basal Ganglia«, Current Opinion in Neurobiology 7 (1997):

164–69. 14 Ann M. Graybiel, »Overview at Habits, Rituals, and the Evaluative Brain«, Annual Review of Neuroscience 31 (2008): 359–87; T.D. Barnes et al., »Activity of Striatal Neurons Reflects Dynamic Encoding and Recoding of Procedural Memories«, Nature 437 (2005): 1158–61; Ann M. Graybiel, »Network-Level Neuroplasticity in CorticoBasal Ganglia Pathways«, Parkinsonism and Related Disorders 10 (2004): 293–96; N. Fujii und Ann M. Graybiel, »Time-Varying Covariance of Neural Activities Recorded in Striatum and Frontal Cortex as Monkeys Perform Sequential-Saccade Tasks«, Proceedings of the National Academy of Sciences 102 (2005): 9032–37. 15 Die Schaubilder in diesem Kapitel wurden vereinfacht, um markante Aspekte zu verdeutlichen. Doch eine vollständige

Beschreibung dieser Studien findet sich in den Artikeln und Vorlesungen von Dr. Graybiel. 16 Ann M. Graybiel, »The Basal Ganglia and Chunking of Action Repertoires«, Neurobiology of Learning and Memory 70 (1998): 119–36. 17 Für weitergehende Informationen vgl. A. David Smith und J. Paul Bolam, »The Neural Network of the Basal Ganglia as Revealed by the Study of Synaptic Connections of Identified Neurones«, Trends in Neurosciences 13 (1990): 259–65; John G. McHaffle et al., »Subcortical Loops Through the Basal Ganglia«, Trends in Neurosciences 28 (2005): 401–7; Ann M. Graybiel, »Neurotransmitters and Neuromodulators in the Basal Ganglia«, Trends in Neurosciences 13 (1990): 244–54; J. Yelnik, »Functional Anatomy of the Basal Ganglia«, Movement

Disorders 17 (2002): 15–21. 18 Für mehr Informationen vgl. Catherine A. Thorn et al., »Differential Dynamics of Activity Changes in Dorsolateral and Dorsomedial Striatal Loops During Learning«, Neuron 66 (2010): 781–95; Ann M. Graybiel, »The Basal Ganglia: Learning New Tricks and Loving It«, Current Opinion in Neurobiology 15 (2005): 638–44. 19 Vgl. Peter J. Bayley, Jennifer C. Frascino und Larry R. Squire, »Robust Habit Learning in the Absence of Awareness and Independent of the Medial Temporal Lobe«, Nature 436 (2005): 550–53; J.M. Reed et al., »Learning About Categories That Are Defined by Object-Like Stimuli Despite Impaired Declarative Memory«, Behavioral Neuroscience 133 (1999): 411–19; B.J. Knowlton, J.A. Mangels und L.R. Squire, »A Neostriatal Habit Learning System in

Humans«, Science 273 (1996): 1399–1402.

20 Es ist erwähnenswert, dass sich Squires Arbeit mit Pauly nicht auf Gewohnheiten beschränkt und auch interessante Erkenntnisse zu Themen wie dem räumlichen Gedächtnis und den Auswirkungen von Priming auf das Gehirn zutage gefördert hat. Für eine vollständigere Diskussion der durch Pauly ermöglichten Entdeckungen vgl. Squires Homepage unter http://psychiatry.ucsd.edu/faculty/lsquire.html. 21 Für eine Diskussion vgl. Monica R.F. Hilario et al., »Endocannabinoid Signaling Is Critical for Habit Formation«, Frontiers in Integrative Neuroscience 1 (2007): 6; Monica R.F. Hilario und Rui M. Costa, »High on Habits«, Frontiers in Neuroscience 2 (2008): 208–17; A. Dickinson, »AppetitiveAversive Interactions: Superconditioning of Fear by an Appetitive CS«, Quarterly

Journal of Experimental Psychology 29 (1977): 71–83; J. Lamarre und P.C. Holland, »Transfer of Inhibition After Serial Feature Negative Discrimination Training«, Learning and Motivation 18 (1987): 319–42; P.C. Holland, »Differential Effects of Reinforcement of an Inhibitory Feature After Serial and Simultaneous Feature Negative Discrimination Training«, Journal of Experimental Psychology: Animal Behavior Processes 10 (1984): 461–75. 22 Jennifer L. Harris, Marlene B. Schwartz und Kelly D. Brownell, »Evaluating Fast Food Nutrition and Marketing to Youth«, Yale Rudd Center for Food Policy and Obesity, 2010; H. Qin und V.R. Prybutok, »Determinants of Customer-Perceived Service Quality in FastFood Restaurants and Their Relationship to Customer Satisfaction and Behavioral Intentions«, The Quality Management Journal 15 (2008): 35; H. Qin und V.R.

Prybutok, »Service Quality, Customer Satisfaction, and Behavioral Intentions in Fast-Food Restaurants«, International Journal of Quality and Service Sciences 1 (2009): 78. Für weitere Informationen über dieses Thema vgl. K.C. Berridge, »Brain Reward Systems for Food Incentives and Hedonics in Normal Appetite and Eating Disorders«, in Appetite and Body Weight, hg. v. Tim C. Kirkham und Steven J. Cooper (Burlington, Vt.: Academic Press, 2007), 91–215; K.C. Berridge et al., »The Tempted Brain Eats: Pleasure and Desire Circuits in Obesity and Eating Disorders«, Brain Research 1350 (2010): 43–64; J.M. Dave et al., »Relationship of Attitudes Toward FastFood and Frequency of Fast-Food Intake in Adults«, Obesity 17 (2009): 1164–70; S.A. French et al., »Fast Food Restaurant Use Among Adolescents: Associations with Nutrient Intake, Food Choices and Behavioral

and Psychosocial Variables«, International Journal of Obesity and Related Metabolic Disorders 25 (2001): 1823; N. Ressler, »Rewards and Punishments, Goal-Directed Behavior and Consciousness«, Neuroscience and Biobehavioral Reviews 28 (2004): 27– 39; T.J. Richards, »Fast Food, Addiction, and Market Power«, Journal of Agricultural and Resource Economics 32 (2007): 425–47; M.M. Torregrossa, J.J. Quinn und J.R. Taylor, »Impulsivity, Compulsivity, and Habit: The Role of Orbitofrontal Cortex Revisited«, Biological Psychiatry 63 (2008): 253–55; L.R. Vartanian, C.P. Herman und B. Wansink, »Are We Aware of the External Factors That Influence Our Food Intake?«, Health Psychology 27 (2008): 533–38; T. Yamamoto und T. Shimura, »Roles of Taste in Feeding and Reward«, in The Senses: A Comprehensive Reference, hg. v. Allan I. Basbaum et al. (New York: Academic Press,

2008), 437–58; F.G. Ashby, B.O. Turner und J.C. Horvitz, »Cortical and Basal Ganglia Contributions to Habit Learning and Automaticity«, Trends in Cognitive Sciences 14 (2010): 208–15. 23 K.C. Berridge und T.E. Robinson, »Parsing Reward«, Trends in Neurosciences 26 (2003): 507–13; Kelly D. Brownell und Katherine Battle Horgen, Food Fight: The Inside Story of the Food Industry, America’s Obesity Crisis, and What We Can Do About It (Chicago: Contemporary Books, 2004); Karl Weber, Hg., Food, Inc.: How Industrial Food Is Making Us Sicker, Fatter, andPoorer–and What You Can Do About It (New York: Public Affairs, 2004); Ronald D. Michman und Edward M. Mazze, The Food Industry Wars: Marketing Triumphs and Blunders (Westport, Conn.: Quorum Books, 1998); M. Nestle, Food Politics: How the Food Industry Influences Nutrition and

Health (Berkeley: University of California Press, 2002); D.R. Reed und A. Knaapila, »Genetics of Taste and Smell: Poisons and Pleasures«, in Progress in Molecular Biology and Translational Science, hg. v. Claude Bouchard (New York: Academic Press); N. Ressler, »Rewards and Punishments, Goal-Directed Behavior and Consciousness«, Neuroscience and Biobehavioral Reviews 28 (2004): 27–39; T. Yamamoto und T. Shimura, »Roles of Taste in Feeding and Reward«, in The Senses: A Comprehensive Reference, hg. v. Allan I. Basbaum et al. (New York: Academic Press, 2008), 437–58. 2. DIE GELÜSTE DES GEHIRNS 1 Für Informationen über die Geschichte von Hopkins, Pepsodent und der Zahnpflege in den Vereinigten Staaten danke ich Scott

Swank, Kurator am Dr. Samuel D. Harris National Museum of Dentistry; James L. Gutmann, DDS; und David A. Chemin, Herausgeber des Journal of the History of Dentistry. Weitere wichtige Informationsquellen waren James Twitchell, Twenty Ads That Shook the World (New York: Three Rivers Press, 2000); das Dr. Samuel D. Harris National Museum of Dentistry; das Journal of the History of Dentistry; Mark E. Parry, »Crest Toothpaste: The Innovation Challenge«, Social Science Research Network, Oktober 2008; Robert Aunger, »Tooth Brushing as Routine Behavior«, International Dental Journal 57 (2007): 364–76; Jean-Paul Claessen et al., »Deg Interventions to Improve Tooth Brushing«, Dental Journal International 58 (2008): 307–20; Peter Miskell, »Cavity Protection or Cosmetic Perfection: Innovation and Marketing of Toothpaste

Brands in the United States and Western Europe, 1955–1985«, Business History Review 78 (2004): 29–60; James L. Gutmann, »The Evolution of America’s Scientific Advancements in Dentistry in the Past 150 Years«, The Journal of the American Dental Association 140 (2009): 8S–15S; Domenick T. Zero et al., »The Biology, Prevention, Diagnosis and Treatment of Dental Caries: Scientific Advances in the United States«, The Journal of the American Dental Association 140 (2009): 25S–34S; Alyssa Picard, Making of the American Mouth: Dentists and Public Health in the Twentieth Century (New Brunswick, N.J.: Rutgers University Press, 2009); S. Fischman, »The History of Oral Hygiene Products: How Far Have We Come in 6,000 Years?«, Periodontology 2000 15 (1997): 7–14; Vincent Vinikas, Soft Soap, Hard Sell: American Hygiene in the Age of

ment (Ames: University of Iowa Press, 1992). 2 H.A. Levenstein, Revolution at the Table: The Transformation of the American Diet (New York: Oxford University Press, 1988); Scott Swank, Paradox of Plenty: The Social History of Eating in Modern America (Berkeley: University of California Press, 2003). 3 Alyssa Picard, Making of the American Mouth: Dentists and Public Health in the Twentieth Century (New Brunswick, N.J.: Rutgers University Press, 2009). 4 Vgl. Zur Zahnpast-Reklame durch Stars Steve Craig, »The More They Listen, the More They Buy: Radio and the Modernizing of Rural America, 1930–1939«, Agricultural History 80 (2006): 1–16. 5 Kerry Seagrave, America Brushes Up: The

Use and Marketing of Toothpaste and Toothbrushes in the Twentieth Century (Jefferson, N.C.: McFarland, 2010); Alys Eve Weinbaum et al., The Modern Girl Around the World: Consumption, Modernity, and Globalization (Durham, N.C.: Duke University Press, 2008), 28–30. 6 Scripps-Howard, Market Records, from a Home Inventory Study of Buying Habits and Brand Preferences of Consumers in Sixteen Cities (New York: Scripps-Howard Newspapers, 1938). 7 C. McGaughey und E.C. Stowell, »The Adsorption of Human Salivary Proteins and Porcine Submaxillary Mucin by Hydroxyapatite«, Archives of Oral Biology 12, no. 7 (1967): 815–28; Won-Kyu Park et al., »Influences of Animal Mucins on Lysozyme Activity in Solution and on Hydroxyapatite Surface«, Archives of Oral

Biology 51, no. 10 (2006): 861–69. 8 William J. Gies, »Experimental Studies of the Validity of d Claims for Products of Public Importance in Relation to Oral Hygiene or Dental Therapeutics«, Journal of Dental Research 2 (September 1920): 511–29. 9 Ich danke der digitalen Sammlung von Werbeanzeigen der Duke University. 10 Kerry Seagrave, America Brushes Up: The Use and Marketing of Toothpaste and Toothbrushes in the Twentieth Century (Jefferson, N.C.: McFarland, 2010); Jeffrey L. Cruikshank und Arthur W. Schultz, The Man Who Sold America: The Amazing (but True!) Story of Albert D. Lasker and the Creation of the Advertising Century (Cambridge, Mass.: Harvard Business Press, 2010), 268–81.

11 Pepsodent wurde schließlich von Crest überflügelt, die Fluorid enthielt – der erste Inhaltsstoff von Zahnpasta, der Schutz gegen Karies bot. 12 Peter Miskell, »Cavity Protection or Cosmetic Perfection: Innovation and Marketing of Toothpaste Brands in the United States and Western Europe, 1955– 1985«, Business History Review 78 (2004): 29–60. 13 H. Aarts, T. Paulussen und H. Schaalma, »Physical Exercise Habit: On the Conceptualization and Formation of Habitual Health Behaviours«, Health Education Research 3 (1997): 363–74. 14 Krystina A. Finlay, David Trafimow und Aimee Villarreal, »Predicting Exercise and Health Behavioral Intentions: Attitudes, Subjective Norms, and Other Behavioral Determinants«, Journal of Applied Social

Psychology 32 (2002): 342–56. 15 Tara Parker-Pope, »P&G Targets Textiles Tide Can’t Clean«, The Wall Street Journal, 29. April 1998. 16 Peter Sander und John Slatter, The 100 Best Stocks You Can Buy (Avon, Mass.: Adams Business, 2009), 294. 17 Die Darstellung der Produktgeschichte von Febreze basiert auf Interviews und Artikeln, u.a. »Procter & Gamble–Jager’s Gamble«, The Economist, 28, Oktober 1999; Christine Bittar, »P&G’s Monumental Repackaging Project«, Brandweek, März 2000, 40–52; Jack Neff, »Does P&G Still Matter?«, Advertising Age 71 (2000): 48–56; Roderick E. White und Ken Mark, »Procter & Gamble Canada: The Febreze Decision«, Ivey School of Business, London, Ontario, 2001. Procter & Gamble wurde gebeten, Stellung zu nehmen zu der Darstellung der

Fakten in diesem Kapitel. In dem Antwortschreiben von P&G stand: »P&G hat sich verpflichtet, die Vertraulichkeit von Informationen, die uns Nutzer unserer Produkte zur Verfügung stellen, zu gewährleisten. Aus diesem Grund können wir die Informationen, die Sie von Quellen außerhalb von P&G erhalten haben, nicht bestätigen oder korrigieren.« 18 Christine Bittar, »Freshbreeze at P&G«, Brandweek, Oktober 1999. 19 American Veterinary Medical Association, Marktforschungsstatistik für 2001. 20 A.J. Lafley und Ram Charan, The Game Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation (New York: Crown Business, 2008). 21 Eine Übersicht über die Forschungsarbeiten von Wolfram Schultz kann man finden in

»Behavioral Theories and the Neurophysiology of Reward«, Annual Review of Psychology 57 (2006): 87–115; Wolfram Schultz, Peter Dayan und P. Read Montague, »A Neural Substrate of Prediction and Reward«, Science 275 (1997): 1593–99; Wolfram Schultz, »Predictive Reward Signal of Dopamine Neurons«, Journal of Neurophysiology 80 (1998): 1–27; L. Tremblya und Wolfram Schultz, »Relative Reward Preference in Primate Orbitofrontal Cortex«, Nature 398 (1999): 704–8; Wolfram Schultz, »Getting Formal with Dopamine and Reward«, Neuron 36 (2002): 241–63; W. Schultz, P. Apicella und T. Ljungberg, »Responses of Monkey Dopamine Neurons to Reward and Conditioned Stimuli During Successive Steps of Learning a Delayed Response Task«, Journal of Neuroscience 13 (1993): 900– 913.

22 Es ist wichtig, anzumerken, dass Schultz nicht behauptet, dass diese Spikes mit einem Glücksgefühl einhergehen. Für einen Wissenschaftler ist eine neuronale Aktivitätsspitze lediglich ein kurzer, steiler Anstieg der Aktivität, und es lässt sich nicht beweisen, dass mit diesem Aktivitätsschub eine bestimmte subjektive Erfahrung verbunden ist. In einer erläuternden E-Mail stellte Schultz klar: »Wir können nicht von Lust- oder Glücksgefühlen sprechen, da wir die Gefühle eines Tieres nicht kennen. … Wir versuchen, unbewiesene Behauptungen zu vermeiden, und konzentrieren uns auf die Tatsachen.« Doch jeder, der schon einmal gesehen hat, wie ein Affe oder ein dreijähriges Kind auf die Darreichung von Obstsaft reagiert, wird bestätigen, dass die Reaktion sehr stark nach einer Art Glücksgefühl aussieht. 23 In einer E-Mail stellt Schultz klar, dass

seine Forschungen sich nicht nur auf Gewohnheiten, sondern auch auf andere Verhaltensweisen konzentrieren: »Unsere Daten beziehen sich nicht nur auf Gewohnheiten, die nur eine bestimmte Form des Verhaltens sind. Belohnungen und Belohnungsvorhersagefehler spielen bei sämtlichen Verhaltensweisen eine allgemeine Rolle. Unabhängig davon, ob es sich um eine Gewohnheit handelt oder nicht, fühlen wir uns enttäuscht, wenn wir nicht das bekommen, was wir erwarten. Wir nennen das einen negativen Vorhersagefehler (die negative Differenz zwischen dem, was wir bekommen, und dem, was wir erwartet haben).« 24 Brian Wansink, Mindless Eating: Why We Eat More Than We Think (New York: Bantam, 2006); Sheila Sasser und David Moore, »Aroma-Driven Craving and Consumer Consumption Impulses«, Vortrag,

Sitzung 2.4, American Marketing Association Summer Educator Conference, San Diego, California, 8.-11. August 2008; David Fields, »In Sales, Nothing You Say Matters«, Ascendant Consulting, 2005. 25 Harold E. Doweiko, Concepts of Chemical Dependency (Belmont, Calif.: Brooks Cole, 2008), 362–82. 26 K.C. Berridge und M.L. Kringelbach, »Affective Neuroscience of Pleasure: Reward in Humans and Animals«, Psychopharmacology 199 (2008): 457–80; Wolfram Schultz, »Behavioral Theories and the Neurophysiology of Reward«, Annual Review of Psychology 57 (2006): 87–115. 27 T.E. Robinson und K.C. Berridge, »The Neural Basis of Drug Craving: An IncentiveSensitization Theory of Addiction«, Brain Research Reviews 18 (1993): 247–91.

28 Krystina A. Finlay, David Trafimow und Aimee Villarreal, »Predicting Exercise and Health Behavioral Intentions: Attitudes, Subjective Norms, and Other Behavioral Determinants«, Journal of Applied Social Psychology 32 (2002): 342–56. 29 Henk Aarts, Theo Paulussen und Herman Schaalma, »Physical Exercise Habit: On the Conceptualization and Formation of Habitual Health Behaviours«, Health Education Research 12 (1997): 363–74. 30 Christine Bittar, »Freshbreeze at P&G«, Brandweek, Oktober 1999. 31 Patent 1619067, zuerkannt an Rudolph A. Kuever. 32 J. Brug, E. de Vet, J. de Nooijer und B. Verplanken, »Predicting Fruit Consumption: Cognitions, Intention, and Habits«, Journal of Nutrition Education and Behavior 38

(2006): 73–81.

33 Für ein vollständiges Inventar der Studien des National Weight Control Registry vgl. http://www.nwcr.ws/Research/published%20res 34 D.I. McLean und R. Gallagher, »Sunscreens: Use and Misuse«, Dermatologic Clinics 16 (1998): 219–26. 3. DIE GOLDENE REGEL FÜR DIE ÄNDERUNG VON GEWOHNHEITEN 1 Ich danke Tony Dungy und Nathan Whitacker für ihre Zeit und ihre Werke, u.a. Quiet Strength: The Principles, Practices, and Priorities of a Winning Life (Carol Stream, Ill.: Tyndale House, 2008); The Mentor Leader: Secrets to Building People and Teams That Win Consistently (Carol Stream, Ill.: Tyndale House, 2010); Uncommon: Finding Your Path to Significance (Carol

Stream, Ill.: Tyndale House, 2011). Außerdem möchte ich danken: Jene Bramel von Footballguys.com; Matthew Bowen von der National Football Post und den St. Louis Rams, Green Bay Packers, Washington Redskins sowie den Buffalo Bills; Tim Layden von Sports Illustrated und seinem Buch Blood, Sweat, and Chalk: The Ultimate Football Playbook: How the Great Coaches Built Today’s Teams (New York: Sports Illustrated, 2010); Pat Kirwan, Take Your Eye Off the Ball: How to Watch Football by Knowing Where to Look (Chicago: Triumph Books, 2010); Nunyo Demasio, »The Quiet Leader«, Sports Illustrated, Februar 2007; Bill Plaschke, »Color Him Orange«, Los Angeles Times, 1. September 1996; Chris Harry, »›Pups‹ Get to Bark for the Bucs«, Orlando Sentinel, 5. September 2001; Jeff Legwold, »Coaches Find Defense in Demand«, Rocky Mountain

News, 11. November 2005; und Martin Fennelly, »Quiet Man Takes Charge with Bucs«, The Tampa Tribune, 9. August 1996. 2 Ich danke Fox Sports dafür, dass sie mir Videobänder von Spielen zur Verfügung gestellt haben, und Kevin Kernan, »The Bucks Stomp Here«, The San Diego UnionTribune, 18. November 1996; Jim Trotter, »Harper Says He’s Done for Season«, The San Diego Union-Tribune, 18. November 1996; Les East, »Still Worth the Wait«, The Advocate (Baton Rouge, La.), 21. November 1996. 3 Mitch Albom, »The Courage of Detroit«, Sports Illustrated, 22. September 2009. 4 Pat Yasinskas, »Behind the Scenes«, The Tampa Tribune, 19. November 1996. 5 In einem Brief an den Autor betonte Dungy, dass dies keine neuen Strategien seien,

sondern Methoden, »die ich bei der Arbeit mit den Steelers in den siebziger und achtziger Jahren gelernt habe. Das Neue – und das, was sich auch verbreitet hat – war das Konzept für die Vermittlung dieser Ideen … [Mein Plan war] Gegner nicht strategisch oder mit einer Fülle von Spielzügen und Formationen zu überwältigen, sondern durch die perfekte Ausführung zu gewinnen. Ich wollte, dass wir uns sehr sicher sind, was wir tun, und es gut machen. Möglichst wenig Fehler machen. Schnell spielen, weil wir uns nicht auf allzu viele Dinge konzentrierten.« 6 Für weitere Informationen zur Tampa-2Defense vgl. Rick Gosselin, »The Evolution of the Cover Two«, The Dallas Morning News, 3. November 2005; Mohammed Alo, »Tampa 2 Defense«, The Football Times, 4. Juli 2006; Chris Harry, »Duck and Cover«, Orlando Sentinel, 26. August 2005; Jason Wilde, »What to Do with Tampa-2?«,

Wisconsin State Journal, 22. September 2005; Jim Thomas, »Rams Take a Run at Tampa 2«, St. Louis Post-Dispatch, 16. Oktober 2005; Alan Schmadtke, »Dungy’s ›D‹ No Secret«, Orlando Sentinel, 6. September 2006; Jene Bramel, »Guide to NFL Defenses«, The Fifth Down (Blog), The New York Times, 6. September 2010. 7 William L. White, Slaying the Dragon (Bloomington, Ill.: Lighthouse Training Institute, 1998). 8 Alcoholics Anonymous World Service, The A.A. Service Manual Combined with Twelve Concepts for World Service (New York: Alcoholics Anonymous, 2005); Alcoholics Anonymous World Service, Alcoholics Anonymous: The Story of How Many Thousands of Men and Women Have Recovered from Alcoholism (New York: Alcoholics Anonymous, 2001); Alcoholics

Anonymous World Service, Alcoholics Anonymous Comes of Age: A Brief History of A.A. (New York: Alcoholics Anonymous, 1957); Alcoholics Anonymous World Service, As Bill Sees It (New York: Alcoholics Anonymous, 1967); Bill W., Bill W.: My First 40 Years–An Autobiography by the Cofounder of Alcoholics Anonymous (Hazelden Center City, Minn.: Hazelden Publishing, 2000); Francis Hartigan, Bill W.: A Biography of Alcoholics Anonymous Cofounder Bill Wilson (New York: Thomas Dunne Books, 2009). 9 Susan Cheever, My Name Is Bill: Bill Wilson–His Life and the Creation of Alcoholics Anonymous (New York: Simon and Schuster, 2004). 10 Ebenda. 11 Ernest Kurtz, Not-God: A History of Alcoholics Anonymous (Hazelden Center

City, Minn.: Hazelden Publishing, 1991). 12 Daten des AA General Service Office Staff, basierend auf den Zahlen von 2009. 13 Es ist bekanntlich schwer, belastbare Zahlen über die Mitglieder der AA oder derjenigen, die durch das Programm abstinent wurden, zu erhalten, zum Teil deshalb, weil die Mitgliedschaft anonym ist, und teils, weil es keine Pflicht gibt, sich bei einer zentralen Stelle anzumelden. Doch die Zahl von 10 Millionen Menschen, die auf Gesprächen mit AA-Forschern basiert, erscheint angesichts der Tatsache, dass das Programm bereits seit so vielen Jahren angeboten wird, als angemessen (auch wenn sie nicht überprüfbar ist). 14 In der Psychologie wird diese auf die Änderung von Gewohnheiten abzielende Behandlungsform oftmals unter dem Oberbegriff »Kognitive Verhaltenstherapie«

– beziehungsweise »Rückfallprävention«, wie der ältere Terminus lautete – geführt. Die Kognitive Verhaltenstherapie umfasst im Allgemeinen fünf grundlegende Techniken: (1) Lernen – dabei erklärt der Therapeut dem Patienten die Erkrankung und bringt ihm bei, die Symptome zu erkennen; (2) Überwachen – der Patient notiert in einem Tagebuch, in welchen Situationen das Suchtverhalten ausgelöst wird; (3) konkurrierende Reaktion – der Patient entwickelt und festigt neue Routinen, etwa Entspannungsmethoden, um das problematische Verhalten zu kompensieren; (4) Überdenken – der Therapeut leitet den Patienten an, seine Sicht von Situationen neu zu bewerten; (5), Exposition – der Therapeut hilft dem Patienten, sich Situationen auszusetzen, die das Verhalten auslösen. 15 Es ist immer ein heikles Unterfangen, über die Effektivität des Ansatzes der Anonymen

Alkoholiker zu schreiben, weil das Programm so viele Kritiker und Befürworter hat, und es gibt Dutzende verschiedene Erklärungen dafür, auf welche Weise und warum das Programm erfolgreich ist. So schrieb die Wissenschaftlerin Lee Ann Kaskutas von der Alcohol Research Group in einer E-Mail, die AA »bieten eine Methode an, um die Gewohnheiten anzugreifen, die mit dem Alkoholgebrauch verbunden sind. Aber dies geschieht durch die Menschen bei den AA-Meetings, nicht durch das AAProgramm. Das AA-Programm greift das grundlegende Problem an, das alkoholkranke Ich, der egozentrische, spirituell verarmte Alkoholiker.« Es treffe zu, schrieb Kaskutas, dass die AA Lösungen für Trinkgewohnheiten anbieten, wie sie etwa in den Slogans »Geh zu einem Meeting, wenn du trinken willst« und »Meide Menschen, Orte und Dinge, die dich in Versuchung führen könnten«. Aber, so

Kaskutas weiter: »Die Slogans sind nicht das Programm. Das Programm sind die Schritte. AA will viel tiefer schürfen und nicht bloß den Gewohnheitsaspekt des Alkoholgebrauchs angehen, und die AAGründer würden behaupten, dass es halbherzig und keine tragfähige Lösung wäre, nur die Gewohnheit anzugreifen, und dass man früher oder später wieder dem Alkohol erliegt, wenn man sich nicht grundlegend verändert.« Für weitergehende Informationen über die Wissenschaftlichkeit und die umstrittene Effektivität des AA-Programms vgl. C.D. Emrick et al., »Alcoholics Anonymous: What Is Currently Known?« in B.S. McCrady und W.R. Miller (Hg.), Research on Alcoholics Anonymous: Opportunities and Alternatives (New Brunswick, N.J.: Rutgers, 1993), 41–76; John F. Kelly und Mark G. Myers, »Adolescents’ Participation in Alcoholics

Anonymous and Narcotics Anonymous: Review, Implications, and Future Directions«, Journal of Psychoactive Drugs 39, no. 3 (September 2007): 259–69; D.R. Groh, L.A. Jason und C.B. Keys, »Social Network Variables in Alcoholics Anonymous: A Literature Review«, Clinical Psychology Review 28, no. 3 (March 2008): 430–50; John Francis Kelly, Molly Magill und Robert Lauren Stout, »How Do People Recover from Alcohol Dependence? A Systematic Review of the Research on Mechanisms of Behavior Change in Alcoholics Anonymous«, Addiction Research and Theory 17, no. 3 (2009): 236–59. 16 Kurtz, Not-God. 17 Ich danke Brendan I. Koerner für seinen Rat und seinen Aufsatz, »Secret of AA: After 75 Years, We Don’t Know How It Works«,

Wired, Juli 2010; D.R. Davis und G.G. Hansen, »Making Meaning of Alcoholics Anonymous for Social Workers: Myths, Metaphors, and Realities«, Social Work 43, no. 2 (1998): 169–82. 18 Alcoholics Anonymous World Services, Twelve Steps and Twelve Traditions (New York: Alcoholics Anonymous World Services, Inc., 2002), 34. Alcoholics Anonymous World Services, Alcoholics Anonymous: The Big Book, 4th ed. (New York: Alcoholics Anonymous World Services, Inc., 2002), 59. 19 Arthur Cain, »Alcoholics Anonymous: Cult or Cure?«, Harper’s Magazine, Februar 1963, 48–52; M. Ferri, L. Amato und M. Davoli, »Alcoholics Anonymous and Other 12-Step Programmes for Alcohol Dependence«, Addiction 88, no. 4 (1993): 555–62; Harrison M. Trice und Paul Michael

Roman, »Delabeling, Relabeling, and Alcoholics Anonymous«, Social Problems 17, no. 4 (1970): 538–46; Robert E. Tournie, »Alcoholics Anonymous as Treatment and as Ideology«, Journal of Studies on Alcohol 40, no. 3 (1979): 230–39; P.E. Bebbington, »The Efficacy of Alcoholics Anonymous: The Elusiveness of Hard Data«, British Journal of Psychiatry 128 (1976): 572–80. 20 Emrick et al., »Alcoholics Anonymous: What Is Currently Known?«; J.S. Tonigan, R. Toscova und W.R. Miller, »Meta-analysis of the Literature on Alcoholics Anonymous: Sample and Study Characteristics Moderate Findings«, Journal of Studies on Alcohol 57 (1995): 65–72; J.S. Tonigan, W.R. Miller und G.J. Connors, »Project MATCH Client Impressions About Alcoholics Anonymous: Measurement Issues and Relationship to Treatment Outcome«, Alcoholism Treatment Quarterly 18 (2000): 25–41; J.S. Tonigan,

»Spirituality and Alcoholics Anonymous«, Southern Medical Journal 100, no. 4 (2007): 437–40. 21 Heinze et al., »Counteracting Incentive Sensitization in Severe Alcohol Dependence Using Deep Brain Stimulation of the Nucleus Accumbens: Clinical and Basic Science Aspects«, Frontiers in Human Neuroscience 3, no. 22 (2009). 22 »Mandy« ist ein Pseudonym, das der Verfasser der Fallstudie verwendet, auf die ich mich hier beziehe. 23 B.A. Dufrene, Stuart Watson und J.S. Kazmerski, »Functional Analysis and Treatment of Nail Biting«, Behavior Modification 32 (2008): 913–27. 24 In einem Brief schrieb der Verfasser dieser Studie, Brad Dufrene, die Patientin habe sich einverstanden erklärt, »therapeutische

Leistungen in einer Universitätsklinik [zu empfangen], die ein Ausbildungs- und Forschungszentrum ist. Zu Beginn der Teilnahme an der Therapie erlaubte sie uns, fallbezogene Daten in wissenschaftlichen Vorträgen oder Publikationen zu verwenden. 25 N.H. Azrin und R.G. Nunn, »Habit-Reversal: A Method of Eliminating Nervous Habits and Tics«, Behaviour Research and Therapy 11, no. 4 (1973): 619–28; Nathan H. Azrin und Alan L. Peterson, »Habit Reversal for the Treatment of Tourette Syndrome«, Behaviour Research and Therapy 26, no. 4 (1988): 347–51; N.H. Azrin, R.G. Nunn und S.E. Frantz, »Treatment of Hairpulling (Trichotillomania): A Comparative Study of Habit Reversal and Negative Practice Training«, Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry 11 (1980): 13–20; R.G. Nunn und N.H. Azrin, »Eliminating Nail- Biting by the Habit Reversal

Procedure«, Behaviour Research and Therapy 14 (1976): 65–67; N.H. Azrin, R.G. Nunn und S. E. Frantz-Renshaw, »Habit Reversal Versus Negative Practice Treatment of Nervous Tics«, Behavior Therapy 11, no. 2 (1980): 169–78; N.H. Azrin, R.G. Nunn und S.E. Frantz-Renshaw, »Habit Reversal Treatment of Thumbsucking«, Behaviour Research and Therapy 18, no. 5 (1980): 395–99. 26 In einem Brief an den Autor betonte Dufrene, dass Methoden wie jene, die bei Mandy angewandt wurden – die als »vereinfachtes Habit-Reversal-Training« bezeichnet werden –, sich manchmal von anderen HRT-Methoden unterscheiden. »Meiner Einschätzung nach eignet sich das Simplified Habit Reversal zur Abschwächung abnormer Gewohnheiten (wie Haarausreißen, Nägelkauen oder Daumenlutschen), (motorischer und sprachlicher) Tics und des

Stotterns«, schrieb er. Andere Erkrankungen erfordern oftmals eine Behandlung mit intensiveren Formen der HRT. »Wirksame Behandlungen für Depression, Rauchen, Spielsucht usw. werden unter dem Oberbegriff der ›Kognitiven Verhaltenstherapie‹ zusammengefasst, schrieb Dufrene, wobei er betonte, dass eine schlichte Gewohnheitsersetzung bei diesen Problemen oftmals nicht wirkt und daher intensivere Interventionen erforderlich seien. 27 R.G. Nunn, K.S. Newton und P. Faucher, »2.5 Years Follow-up of Weight and Body Mass Index Values in the Weight Control for Life! Program: A Descriptive Analysis«, Addictive Behaviors 17, no. 6 (1992): 579– 85; D.J. Horne, A.E. White und G.A. Varigos, »A Preliminary Study of Psychological Therapy in the Management of Atopic Eczema«, British Journal of Medical Psychology 62, no. 3 (1989): 241–48; T.

Deckersbach et al., »Habit Reversal Versus ive Psychotherapy in Tourette’s Disorder: A Randomized Controlled Trial and Predictors of Treatment Response«, Behaviour Research and Therapy 44, no. 8 (2006): 1079–90; Douglas W. Woods und Raymond G. Miltenberger, »Habit Reversal: A Review of Applications and Variations«, Journal of Behavior Therapy and Experimental Psychiatry 26, no. 2 (1995): 123–31; D.W. Woods, C.T. Wetterneck und C.A. Flessner, »A Controlled Evaluation of Acceptance and Commitment Therapy Plus Habit Reversal for Trichotillomania«, Behaviour Research and Therapy 44, no. 5 (2006): 639–56. 28 J.O. Prochaska und C.C. DiClemente, »Stages and Processes of Self-Change in Smoking: Toward an Integrative Model of Change«, Journal of Consulting and Clinical Psychology 51, no. 3 (1983): 390–

95; James Prochaska, »Strong and Weak Principles for Progressing from Precontemplation to Action on the Basis of Twelve Problem Behaviors«, Health Psychology 13 (1994): 47–51; James Prochaska et al., »Stages of Change and Decisional Balance for 12 Problem Behaviors«, Health Psychology 13 (1994): 39–46; James Prochaska und Michael Goldstein, »Process of Smoking Cessation: Implications for Clinicians«, Clinics in Chest Medicine 12, no. 4 (1991): 727–35; James O. Prochaska, John Norcross und Carlo DiClemente, Changing for Good: A Revolutionary Six-Stage Program for Overcoming Bad Habits and Moving Your Life Positively Forward (New York: Harper Collins, 1995). 29 Devin Gordon, »Coach Till You Drop«, Newsweek, 2. September 2002, 48.

30 In der Korrespondenz mit dem Autor schrieb Dungy, er würde dies »nicht als Versagen bei Meisterschaftsspielen bezeichnen. Ich würde einfach sagen, es ist die Unfähigkeit, in entscheidenden Situationen gut zu spielen und die gelernten Lektionen praktisch umzusetzen, wenn alles auf dem Spiel steht. St. Louis hatte einen der stärksten Offenses in der Geschichte der NFL. Ihnen gelang in diesem Spiel ein Touchdown, als noch etwa drei Minuten zu spielen waren. Ein Team, das fast 38 Punkte erzielte, kassierte einen Touchdown und ein Fieldgoal gegen die Defense, sodass man kaum von ›Versagen‹ sprechen kann.« 31 In seiner Korrespondenz mit dem Autor schrieb Dungy: »Wir verloren ein weiteres Mal bei den Playoffs gegen Philadelphia, wobei wir eine echt schwache Vorstellung ablieferten. Es war vermutlich unser schlechtestes Playoff-Spiel, und es fand im

Schatten von Gerüchten statt, sodass alle wussten, dass die Eigentümer (des Vereins) den Coach auswechseln würden. Ich glaube, wir hatten in der Vergangenheit Fälle, in denen wir unserem System nicht vertrauten, aber ich bin mir nicht sicher, ob das hier auch so war. Philadelphia war einfach ein harter Brocken für uns, und wir konnten nicht an ihnen vorbeiziehen. Wir spielten nicht gut, und der Punktstand war entsprechend schlecht. Es war allerding eines unserer schwächsten Spiele seit der Saison ’96.« 32 John W. Traphagan, »Multidimensional Measurement of Religiousness/Spirituality for Use in Health Research in Cross-Cultural Perspective«, Research on Aging 27 (2005): 387–419. Bei vielen dieser Studien wird die Skala verwendet, die G.J. Conners et al. veröffentlichten, »Measure of Religious Background and Behavior for Use in Behavior Change Research«, Psychology of

Addictive Behaviors 10, no. 2 (Juni 1996): 90–96. 33 Sarah Zemore, »A Role for Spiritual Change in the Benefits of 12-Step Involvement«, Alcoholism: Clinical and Experimental Research 31 (2007): 76s–79s; Lee Ann Kaskutas et al., »The Role of Religion, Spirituality, and Alcoholics Anonymous in Sustained Sobriety«, Alcoholism Treatment Quarterly 21 (2003): 1–16; Lee Ann Kaskutas et al., »Alcoholics Anonymous Careers: Patterns of AA Involvement Five Years After Treatment Entry«, Alcoholism: Clinical and Experimental Research 29, no. 11 (2005): 1983–1990; Lee Ann Kaskutas, »Alcoholics Anonymous Effectiveness: Faith Meets Science«, Journal of Addictive Diseases 28, no. 2 (2009): 145–57; J. Scott Tonigan, W.R. Miller und Carol Schermer, »Atheists, Agnostics, and Alcoholics Anonymous«, Journal of Studies on Alcohol

63, no. 5 (2002): 534–54. 34 Jarrett Bell, »Tragedy Forces Dungy ›to Live in the Present‹«, USA Today, 1. September 2006; Ohm Youngmisuk, »The Fight to Live On«, New York Daily News, 10. September 2006; Phil Richards, »Dungy: Son’s Death Was a ›Test‹«, The Indianapolis Star, 25. Januar 2007; David Goldberg, »Tragedy Lessened by Game«, Tulsa World, 30. Januar 2007; »Dungy Makes History After Rough Journey«, Akron Beacon Journal, 5. Februar 2007; »From Pain, a Revelation«, The New York Times, Juli 2007; »Son of Colts’ Coach Tony Dungy Apparently Committed Suicide«, Associated Press, 22. Dezember 2005; Larry Stone, »Colts Take Field with Heavy Hearts«, The Seattle Times, 25. Dezember 2005; Clifton Brown, »Dungy’s Son Is Found Dead; Suicide Suspected«, The New York Times, 23. Dezember 2005; Peter King, »A Father’s

Wish«, Sports Illustrated, Februar 2007. 35 Todd F. Heatherton und Patricia A. Nichols, »Personal s of Successful Versus Failed Attempts at Life Change«, Personality and Social Psychology Bulletin 20, no. 6 (1994): 664–75. 36 Vgl. Michael Smith, »›Simple‹ Scheme Nets Big Gains for Trio of Defenses«, ESPN.com, 26. Dezember 2005. 37 Michael Silver, »This Time, It’s Manning’s Moment«, Sports Illustrated, Februar 2007. 4. SCHLÜSSELGEWOHNHEITEN ODER DIE BALLADE VON PAUL O’NEILL 1 Für Einzelheiten über den Lebensweg von O’Neill’s und Alcoa danke ich Paul O’Neill für die Zeit, die er mir großzügigerweise zur Verfügung stellte, und zahlreichen Führungskräften von Alcoa. Außerdem stütze

ich mich auf die folgenden Quellen: Pamela Varley, »Vision and Strategy: Paul H. O’Neill at OMB and Alcoa«, Kennedy School of Government, 1992; Peter Zimmerman, »Vision and Strategy: Paul H. O’Neill at OMB and Alcoa Sequel«, Kennedy School of Government, 1994; Kim B. Clark und Joshua Margolis, »Workplace Safety at Alcoa (A)«, Harvard Business Review, 31.Oktober 1999; Steven J. Spear, »Workplace Safety at Alcoa (B)«, Harvard Business Review, 22. Dezember 1999; Steven Spear, Chasing the Rabbit: How Market Leaders Outdistance the Competition and How Great Companies Can Catch Up and Win (New York 2009); Peter Kolesar, »Vision, Values, and Milestones: Paul O’Neill Starts Total Quality at Alcoa«, California Management Review 35, no. 3 (1993): 133–65; Ron Suskind, The Price of Loyalty: George W. Bush, the White House, and the Education of Paul O’Neill

(New York: Simon and Schuster, 2004); Michael Arndt, »How O’Neill Got Alcoa Shining«, BusinessWeek, Februar 2001; Glenn Kessler, »O’Neill Offers Cure for Workplace Injuries«, The Washington Post, 31. März 2001; »Pittsburgh Health Initiative May Serve as US Model«, Reuters, 31. Mai; S. Smith, »America’s Safest Companies: Alcoa: Finding True North«, Occupational Hazards 64, no. 10 (2002): 53; Thomas A. Stewart, »A New Way to Wake Up a Giant«, Fortune, Oktober 1990; »O’Neill’s Tenure at Alcoa Mixed«, Associated Press, 21. Dezember 2000; Leslie Wayne, »Designee Takes a Deft Touch and a Firm Will to Treasury«, The New York Times, 16. Januar 2001; Terence Roth, »Alcoa Had Loss of $ 14.7 Million in 4th Quarter«, The Wall Street Journal, 21. Januar 1985; Daniel F. Cuff, »Alcoa Hedges Its Bets, Slowly«, The New York Times, 24. Oktober 1985; »Alcoa Is

Stuck as Two Unions Reject Final Bid«, The Wall Street Journal, 2. Juni 1986; Mark Russell, »Alcoa Strike Ends as Two Unions Agree to Cuts in Benefits and to Wage Freezes«, The Wall Street Journal, 7. Juli 1986; Thomas F. O’Boyle und Peter Pae, »The Long View: O’Neill Recasts Alcoa with His Eyes Fixed on the Decade Ahead«, The Wall Street Journal, 9. April 1990; Tracey E. Benson, »Paul O’Neill: True Innovation, True Values, True Leadership«, Industry Week 242, no. 8 (1993): 24; Joseph Kahn, »Industrialist with a Twist«, The New York Times, 21. Dezember 2000. 2 Michael Lewis, »O’Neill’s List«, The New York Times, 12.Januar 2002; Ron Suskind, The Price of Loyalty: George W. Bush, the White House, and the Education of Paul O’Neill (New York: Simon and Schuster, 2004).

3 In einem Gespräch mit dem Autor stellte O’Neill klar, dass ihm die Ähnlichkeit zwischen organisationalen Routinen und individuellen Gewohnheiten einleuchtet, er aber damals nicht daran gedacht habe. »Ich kann das nachvollziehen, aber diese Idee stammt nicht von mir«, sagte er mir. Damals wie heute erkennt er in Routinen wie dem Klinikbauprogramm, das im Hill-Burton Act beschlossen wurde, die Folge eines Musters. »Sie bauten munter drauflos, weil es noch immer diese instinktive Überzeugung von Politikern gibt, dass man, um wiedergewählt zu werden, staatliche Gelder für seinen Wahlkreis lockermachen muss, ganz egal, welche Überkapazitäten man dadurch schafft«, sagte er mir. 4 Geoffrey M. Hodgson, »The Nature and Replication of Routines«, unveröffentlichtes Manuskript, University of Hertfordshire, 2004,

http://www.gredeg.cnrs.fr/routines/workshop/p 5 In einem Gespräch mit dem Autor legte O’Neill Wert auf die Feststellung, dass diese Beispiele der NASA und EPA zwar illustrativ seien, sich aber nicht auf seine Einsichten oder Erfahrungen stützten. Sie werden unabhängig berichtet. 6 Karl E. Weick, »Small Wins: Redefining the Scale of Social Problems«, American Psychologist 39 (1984): 40–49. 7

http://www.epa.gov/history/topics/epa/15b.htm 8 In einem Gespräch mit dem Autor betonte O’Neill, Beförderungen und Prämien sollten seiner Meinung nach nicht mit der Sicherheit der Arbeiter oder auch der Integrität verknüpft werden. Vielmehr sei Sicherheit ein Wert, den sich jeder Alcoa-Arbeiter zu eigen machen solle, unabhängig von den

Belohnungen. »Es ist als würde man sagen: Wir bezahlen die Leute besser, wenn sie nicht lügen. Damit gibt man zu verstehen, dass es in Ordnung ist, ein bisschen zu lügen, weil man dann ja auch etwas schlechter bezahlt wird«, sagte er mir. Allerdings möchte ich darauf hinweisen, dass Alcoa-Führungskräfte in Interviews behaupteten, es sei damals allgemein bekannt gewesen, dass nur die Mitarbeiter befördert würden, die sich aktiv um einen besseren Arbeitsschutz bemühten, und dass Beförderungsversprechen als eine Belohnung dienten, auch wenn das nicht O’Neills Absicht gewesen sei. 9 In einem Gespräch mit dem Autor stellte O’Neill klar, dass ihm das Konzept der »Gewohnheitsschleife« damals unbekannt gewesen sei. Er habe nicht unbedingt geglaubt, dass diese Programme ein Kriterium für Gewohnheiten erfüllten, auch wenn er im Rückblick erkenne, dass seine

Bemühungen im Einklang stünden mit neueren Forschungsergebnissen über die Entstehung organisationaler Gewohnheiten. 10 P. Callaghan, »Exercise: A Neglected Intervention in Mental Health Care?«, Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing 11 (2004): 476–83; S.N. Blair, »Relationships Between Exercise or Physical Activity and Other Health Behaviors«, Public Health Reports 100 (2009): 172–80; K.J. Van Rensburg, A. Taylor und T. Hodgson, »The Effects of Acute Exercise on Attentional Bias Toward Smoking-Related Stimuli During Temporary Abstinence from Smoking«, Addiction 104, no. 11 (2009): 1910–17; E.R. Ropelle et al., »IL-6 and IL10 Anti-inflammatory Activity Links Exercise to Hypothalamic Insulin and Leptin Sensitivity Through IKKb and ER Stress Inhibition«, PLoS Biology 8, no. 8 (2010); P.M. Dubbert, »Physical Activity and

Exercise: Recent Advances and Current Challenges«, Journal of Consulting and Clinical Psychology 70 (2002): 526–36; C. Quinn, »Training as Treatment«, Nursing Standard 24 (2002): 18–19. 11 S.K. Hamilton und J.H. Wilson, »Family Mealtimes: Worth the Effort?«, Infant, Child, and Adolescent Nutrition 1 (2009): 346–50; American Dietetic Association, »Eating Together as a Family Creates Better Eating Habits Later in Life«, ScienceDaily.com, 4. September 2007, abgerufen am 1. April 2011. 12 Richard Layard, Happiness: Lessons from a New Science (New York: Penguin Press, 2005) [dt. Die glückliche Gesellschaft. Kurswechsel für Politik und Wirtschaft. Campus Verlag, Frankfurt/New York 2005]; Daniel Nettle, Happiness: The Science Behind Your Smile (Oxford: Oxford

University Press, 2005) [dt. Glücklichsein. Was es bedeutet und wie man es wird, Köln: Anaconda 2009]; Marc Ian Barasch, Field Notes on the Comionate Life: A Search for the Soul of Kindness (Emmaus, Penn.: Rodale, 2005); Alfie Kohn, Unconditional Parenting: Moving from Rewards and Punishments to Love and Reason (New York: Atria Books, 2005); P. Alex Linley und Stephen Joseph, Hg., Positive Psychology in Practice (Hoboken, N.J.: Wiley, 2004). 13 Ich danke Bob Bowman, der mir geholfen hat, Phelps’ Trainingsmethode zu verstehen. Weitere Quellen sind: Michael Phelps und Alan Abrahamson, No Limits: The Will to Succeed (New York: Free Press, 2009); Michael Phelps and Brian Cazeneuve, Beneath the Surface (Champaign, Ill.: Sports Publishing LLC, 2008); Bob Schaller, Michael Phelps: The Untold Story of a Champion (New York: St. Martin’s Griffin,

2008); Karen Crouse, »Avoiding the Deep End When It Comes to Jitters«, The New York Times, 26. Juli 2009; Mark Levine, »Out There«, The New York Times, 3. August 2008; Eric Adelson, »And After That, Mr. Phelps Will Leap a Tall Building in a Single Bound«, ESPN.com, 28. Juli 2008; Sean Gregory, »Michael Phelps: A Real GOAT«, Time, 13. August 2008; Norman Frauenheim, »Phelps Takes 4th, 5th Gold Medals«, The Arizona Republic, 12. August 2008. 14 Karl E. Weick, »Small Wins: Redefining the Scale of Social Problems«, American Psychologist 39 (1984): 40–49. 15 Für detailliertere Informationen über diese Begebenheit vgl. Alix Spiegels wunderbare »81 Words«, ausgestrahlt auf This American Life, 18. Januar 2002, http://www.thisamericanlife.org/. 16 Malcolm Spector und John I. Kitsuse,

Constructing Social Problems (New Brunswick, N.J.: Transaction Publishers, 2001). 17 Phelps und Abrahamson, No Limits. 18 Für eine vertiefte Diskussion über Gewohnheiten und Olympia-Schwimmer vgl. Daniel Chambliss, »The Mundanity of Excellence«, Sociological Theory 7 (1989): 70–86. 19 Paul O’Neill, Eröffnungsvortrag, 25. Juni 2002, am Juran Center, Carlson School of Management, University of Minnesota, Minneapolis.

20 »Infant Mortality Rates, 1950–2005«, http://www.infoplease.com/ipa/A0779935.htm William H. Berentsen, »German Infant Mortality 1960–1980«, Geographical Review 77 (1987): 157–70; Paul Norman et al., »Geographical Trends in Infant Mortality:

England and Wales, 1970–2006«, Health Statistics Quarterly 40 (2008): 18–29. 21 World Bank, World Development Indicators. In einer E-Mail, die mir O’Neill in Beantwortung einer Reihe von Sachfragen zusandte, schrieb er: »Das ist richtig, aber ich würde es mir nicht als persönliches Verdienst anrechnen, dass es unserer Gesellschaft gelungen ist, die Säuglingssterblichkeit deutlich zu reduzieren.« 22 T.A. Wadden, M.L. Butryn und C. Wilson, »Lifestyle Modification for the Management of Obesity«, Gastroenterology 132 (2007): 2226–38. 23 J.F. Hollis et al., »Weight Loss During the Intensive Intervention Phase of the WeightLoss Maintenance Trial«, American Journal of Preventative Medicine 35 (2008): 118– 26. Vgl. Auch L.P. Svetkey et al., »Comparison of Strategies for Sustaining

Weight Loss, the Weight Loss Maintenance Randomized Controlled Trial«, JAMA 299 (2008): 1139–48; A. Fitch und J. Bock, »Effective Dietary Therapies for Pediatric Obesity Treatment«, Reviews in Endocrine and Metabolic Disorders 10 (2009): 231– 36; D. Engstrom, »Eating Mindfully and Cultivating Satisfaction: Modifying Eating Patterns in a Bariatric Surgery Patient«, Bariatric Nursing and Surgical Patient Care 2 (2007): 245–50; J.R. Peters et al., »Eating Pattern Assessment Tool: A Simple Instrument for Assessing Dietary Fat and Cholesterol Intake«, Journal of the American Dietetic Association 94 (1994): 1008–13; S.M. Rebro et al., »The Effect of Keeping Food Records on Eating Patterns«, Journal of the American Dietetic Association 98 (1998): 1163–65. 24 Für weiterführende Lektüre über Studien zur Gewichtsreduktion vgl. R. R. Wing and James

O. Hill, »Successful Weight Loss Maintenance«, Annual Review of Nutrition 21 (2001): 323–41; M.L. Klem et al., »A Descriptive Study of Individuals Successful at Long-Term Maintenance of Substantial Weight Loss«, American Journal of Clinical Nutrition 66 (1997): 239–46; M.J. Mahoney, N.G. Moura und T.C. Wade, »Relative Efficacy of Self-Reward, SelfPunishment, and Self-Monitoring Techniques for Weight Loss«, Journal of Consulting and Clinical Psychology 40 (1973): 404–7; M.J. Franz et al., »Weight Loss Outcomes: A Systematic Review and Meta-Analysis of Weight-Loss Clinical Trials with a Minimum 1-Year Follow-up«, Journal of the American Dietetic Association 107 (2007): 1755–67; A. Del Parigi et al., »Successful Dieters Have Increased Neural Activity in Cortical Areas Involved in the Control of Behavior«, International Journal of Obesity 31 (2007):

440–48. 25 Jonah Lehrer, »The Truth About Grit«, The Boston Globe, 2. August 2009. A.L. Duckworth et al., »Grit: Perseverance and ion for Long-Term Goals«, Journal of Personality and Social Psychology 92 (2007): 1087–1101. 5. STARBUCKS ODER EINE KULTUR DES ERFOLGS 1 J.P. Tangney, R.F. Baumeister und A.L. Boone, »High Self-Control Predicts Good Adjustment, Less Pathology, Better Grades, and Interpersonal Success«, Journal of Personality 72, no. 2 (2004): 271–324; Paul Karoly, »Mechanisms of Self-Regulation: A Systems View«, Annual Review of Psychology 44 (1993): 23–52; James J. Gross, Jane M. Richards und Oliver P. John, »Emotional Regulation in Everyday Life«, in

Emotion Regulation in Families: Pathways to Dysfunction and Health, hg. v. Douglas K. Snyder, Jeffry A. Simpson und Jan N. Hughes (Washington, D.C.: American Psychological Association, 2006); Katleen De Stobbeleir, Susan Ashford und Dirk Buyens, »From Trait and Context to Creativity at Work: Seeking Behavior as a Self-Regulation Strategy for Creative Performance«, Vlerick Leuven Gent Working Paper Series, 17. September 2008; Babette Raabe, Michael Frese und Terry A. Beehr, »Action Regulation Theory and Career Self-Management«, Journal of Vocational Behavior 70 (2007): 297–311; Albert Bandura, »The Primacy of Self-Regulation in Health Promotion«, Applied Psychology 54 (2005): 245–54; Robert G. Lord et al., »Self-Regulation at Work«, Annual Review of Psychology 61 (2010): 543–68; Colette A. Frayne und Gary P. Latham, »Application of Social Learning

Theory to Employee Self-Management of Attendance«, Journal of Applied Psychology 72 (1987): 387–92; Colette Frayne und J.M. Geringer, »Self-Management Training for Improving Job Performance: A Field Experiment Involving Salespeople«, Journal of Applied Psychology 85 (2000): 361–72. 2 Angela L. Duckworth und Martin E.P. Seligman, »Self-Discipline Outdoes IQ in Predicting Academic Performance of Adolescents«, Psychological Science 16 (2005): 939–44. 3 Informationen über die Schulungsmethoden von Starbucks stammen aus zahlreichen Interviews und aus Schulungsmaterialien des Unternehmens. Informationen über Schulungsmaterialien stammen aus Kopien, die Starbucks-Mitarbeiter bereitstellten, und aus Gerichtsakten einschließlich der

folgenden internen Starbucks-Dokumente und Schulungshandbücher: Starbucks Coffee Company Partner Guide, U.S. Store Version; Learning Coach Guide; In-Store Learning Coaches Guide; Shift Supervisor Learning Journey; Retail Management Training; Shift Supervisor Learning Journey; Supervisory Skills Facilitator Guide; Supervisory Skills Partner Workbook; Shift Supervisor Training: Store Manager’s Planning and Coaches Guide; Managers’ Guide: Learning to Lead, Level One and Two; Supervisory Skills: Learning to Lead Facilitators Guide; First Impressions Guide; Store Manager Training Plan/Guide; District Manager Training Plan/Guide; Partner Resources Manual; Values Walk. In einer Erklärung, die dem Autor in Beantwortung einer Reihe von Sachfragen zugesandt wurde, schrieb ein Vertreter von Starbucks: »Bei genauerer

Prüfung kamen wir zu dem Schluss, dass Ihre thematische Fokussierung auf emotionale Intelligenz (EQ) und Ihre Behauptung, wir würden Partner anziehen, die in diesem Bereich Nachholbedarf hätten, insgesamt nicht zutreffend ist. Es sei darauf hingewiesen, dass 70 Prozent unserer Partner in den Vereinigten Staaten Studenten sind, die sich in vielfältiger Weise neue Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen. Was Starbucks bietet – und was den Reiz des Unternehmens für die Partner ausmacht –, ist ein Umfeld, das ihren Wertvorstellungen entspricht, ein Ort, wo man Teil von etwas Größerem (einer Gemeinschaft) ist, einen Ansatz, der sich auf Problemlösung durch praktisches Vorführen statt durch bloßes Erzählen konzentriert, und eine erfolgreiche Methode, um inspirierten Service zu erbringen.« Das Unternehmen schrieb weiter: »Wir möchten darauf hinweisen, dass wir als Teil unserer

Customer Service Vision unseren Partnern vollkommen vertrauen und ihnen die Freiheit geben, nach ihrem eigenen besten Urteil zu handeln. Wir glauben, dass dieses hohe Vertrauen und diese weitgehende Eigenverantwortlichkeit einzigartig sind und dass die Partner sich der jeweiligen Situation gewachsen zeigen, wenn wir sie mit Respekt behandeln.« 4 Harriet Mischel und Walter Mischel, »The Development of Children’s Knowledge of Self-Control Strategies«, Child Development 54 (1983), 603–19; W. Mischel, Y. Shoda und M.I. Rodriguez, »Delay of Gratification in Children«, Science 244 (1989): 933–38; Walter Mischel et al., »The Nature of Adolescent Competencies Predicted by Preschool Delay of Gratification«, Journal of Personality and Social Psychology 54 (1988): 687–96; J. Metcalfe und W. Mischel, »A Hot/Cool-

System Analysis of Delay of Gratification: Dynamics of Will Power«, Psychological Review 106 (1999): 3–19; Jonah Lehrer, »The Secret of Self Control«, The New Yorker, 18. Mai 2009. 5 In einer E-Mail an den Autor schrieb Muraven: »Es gibt Forschungsergebnisse, die darauf hindeuten, dass Beziehungsprobleme von einer geringen Selbstkontrolle herrühren und dass die Ego-Depletion zu den dürftigen Ergebnissen beiträgt, wenn Paare über Beziehungsprobleme diskutieren. In ähnlicher Weise haben wir herausgefunden, dass Menschen an Tagen, die ihnen überdurchschnittlich viel Selbstkontrolle abverlangen, eher die Kontrolle über ihren Alkoholkonsum verlieren. Einige Studien deuten auch darauf hin, dass selbst erschöpfte Individuen schlechtere Entscheidungen treffen als nicht erschöpfte Individuen. Mit diesen Befunden lassen sich vielleicht auch

außereheliche Affären und ärztliche Behandlungsfehler erklären, aber ein direkter Kausalitätsnachweis wurde dafür bislang nicht erbracht. 6 Roy F. Baumeister et al., »Ego-Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?«, Journal of Personality and Social Psychology 18 (1998): 130–50; R.F. Baumeister, M. Muraven und D.M. Tice, »Self-Control as a Limited Resource: Regulatory Depletion Patterns«, Psychological Bulletin 126 (1998): 247–59; R.F. Baumeister, M. Muraven und D.M. Tice, »Longitudinal Improvement of SelfRegulation Through Practice: Building SelfControl Strength Through Repeated Exercise«, Journal of Social Psychology 139 (1999): 446–57; R.F. Baumeister, M. Muraven und D.M. Tice, »Ego Depletion: A Resource Model of Volition, SelfRegulation, and Controlled Processing«,

Social Cognition 74 (2000): 1252–65; Roy F. Baumeister und Mark Muraven, »SelfRegulation and Depletion of Limited Resources: Does Self-Control Resemble a Muscle?«, Psychological Bulletin 126 (2000): 247–59; vgl. auch M.S. Hagger et al., »Ego Depletion and the Strength Model of Self-Control: A Meta-Analysis«, Psychological Bulletin 136 (2010): 495–25; R.G. Baumeister, K.D. Vohs und D.M. Tice, »The Strength Model of Self-Control«, Current Directions in Psychological Science 16 (2007): 351–55; M.I. Posne und M.K. Rothbart, »Developing Mechanisms of Self-Regulation«, Development and Psychopathology 12 (2000): 427–41; Roy F. Baumeister und Todd F. Heatherton, »SelfRegulation Failure: An Overview«, Psychological Inquiry 7 (1996): 1–15; Kathleen D. Vohs et al., »Making Choices Impairs Subsequent Self-Control: A Limited-

Resource of Decision Making, SelfRegulation, and Active Initiative«, Journal of Personality and Social Psychology 94 (2008): 883–98; Daniel Romer et al., »Can Adolescents Learn Self-Control? Delay of Gratification in the Development of Control over Risk Taking«, Prevention Science 11 (2010): 319–30. In einer E-Mail an den Autor schrieb Muraven: »Unsere Forschungen deuten darauf hin, dass Menschen vielfach nicht einmal bemerken, dass ihre selbstregulatorischen Ressourcen erschöpft sind und dass sich der erste Akt der Selbstkontrolle auf sie auswirkte. Vielmehr verringert die Ausübung von Selbstkontrolle die Bereitschaft von Menschen, sich bei anschließenden Aktivitäten, die Selbstkontrolle erfordern, große Mühe zu geben (dies ist schließlich eine Theorie der Motivation, nicht der Kognition). … Aber auch nach dem anstrengendsten Tag urinieren

Menschen nicht auf den Boden. Auch dies deutet auf den motivationalen Aspekt der Theorie hin – ihnen fehlt die Motivation, sich zu Dingen zu zwingen, die für sie nicht so wichtig sind. Ich bin mir durchaus bewusst, dass einem dies wie Haarspalterei erscheinen mag, aber es ist ganz wichtig, zu verstehen, dass die Selbstkontrolle nicht deshalb versagt, weil die Person nicht die erforderlichen Ressourcen aufbringen kann. Vielmehr versagt sie deshalb, weil der Aufwand in keinem Verhältnis zum möglichen Ertrag steht. Ich will nicht, dass der nächste Mörder sich damit herausredet, seine Ressourcen seien erschöpft gewesen, also habe er sich nicht kontrollieren können.« 7 Megan Oaten und K. Cheng, »Longitudinal Gains in Self-Regulation from Regular Physical Exercise«, Journal of Health Psychology 11 (2006): 717–33. Vgl. auch

Roy F. Baumeister et al., »Self-Regulation and Personality: How Interventions Increase Regulatory Success, and How Depletion Moderates the Effects of Traits on Behavior«, Journal of Personality 74 (2006): 1773–1801. 8 Megan Oaten und K. Cheng, »Improvements in Self-Control from Financial Monitoring«, Journal of Economic Psychology 28 (2007): 487–501. 9 Roy F. Baumeister et al., »Self-Regulation and Personality«. 10 Ebenda. 11 Für eine Auswahl aus Heathertons faszinierender Arbeit vgl. Todd F. Heatherton, Ph.D., http://www.dartmouth.edu/~heath/#Pubs, zuletzt verändert am 30. Juni 2009. 12 Lehrer, »The Secret of Self Control«.

13 In einer E-Mail an den Autor ging Dr. Heatherton näher auf diese Idee ein: »Wie genau das Gehirn dies bewerkstelligt, wissen wir nicht. Ich vermute allerdings, dass Menschen eine bessere frontale Kontrolle über subkortikale Belohnungszentren entwickeln. … Die wiederholte Übung stärkt den »Muskel« (»Muskel« ist hier natürlich im übertragenen Sinne einer besseren präfrontal-kortikalen Kontrolle beziehungsweise der Entwicklung eines stärkeren Netzwerks von Hirnregionen, die an der Verhaltenssteuerung beteiligt sind, zu verstehen.)« Für weitergehende Informationen vgl. Todd F. Heatherton und Dylan D. Wagner, »Cognitive Neuroscience of Self-Regulation Failure«, Trends in Cognitive Sciences 15 (2011): 132–39. 14 In einer E-Mail an den Autor schrieb ein Starbucks-Sprecher: »Gegenwärtig bietet Starbucks bei vielen der landesweiten

Fitnessclub-Ketten Preisnachlässe an. Wir sind der Meinung, diese Diskussion sollte sich stärker auf die Gesundheits- und Wellness-Optionen beziehen, die wir unseren Partnern anbieten, statt sich auf Mitgliedschaft in Fitnessstudios einzuengen. Wir wissen, dass unsere Partner Wege finden wollen, ihr Wohlbefinden zu steigern, und wir werden uns weiterhin um Programme bemühen, die ihnen dabei helfen. 15 Michael Herriman et al., »A Crack in the Mug: Can Starbucks Mend It?«, Harvard Business Review, Oktober 2008. 16 Sheina Orbell und Paschal Sheeran, »Motivational and Volitional Processes in Action Initiation: A Field Study of the Role of Implementation Intentions«, Journal of Applied Social Psychology 30, no. 4 (April 2000): 780–97.

17 In einer Erklärung schrieb ein StarbucksSprecher: »Insgesamt zutreffende Beurteilung – allerdings würden wir behaupten, dass jede Stelle mit hohen Belastungen verbunden ist. Wie oben erwähnt, ist eines der Schlüsselelemente unserer Customer Service Vision die Tatsache, dass jeder Partner die Kundenerfahrung eigenverantwortlich gestalten kann. Diese Ermächtigung lässt die Partner wissen, dass das Unternehmen ihnen zutraut, Konflikte zu bewältigen, und vermittelt ihnen das Selbstbewusstsein, das sie brauchen, um diese Momente erfolgreich durchzustehen.« 18 Diese Details wurden von StarbucksMitarbeitern und -Managern bestätigt. In einer Stellungnahme schrieb ein StarbucksSprecher dagegen: »Das ist nicht richtig.« Der Sprecher machte keine weiteren Angaben.

19 Ein Starbucks-Sprecher schrieb in einer Stellungnahme: »Auch wenn es zweifellos nicht unrichtig oder falsch ist, LATTE zu erwähnen, ist es nicht länger Teil unserer formalen Qualifizierungsmaßnahmen. Tatsächlich wenden wir uns von eher vorschreibenden Verhaltensrastern wie LATTE ab und erweitern die Leitlinien, um die Partner zu befähigen, aktiv an der Lösung der vielen einzigartigen Probleme, die in unseren Filialen auftreten, mitzuwirken. Dieses Modell basiert auf dem fortwährenden, effektiven Coaching durch Schichtleiter, Filial- und Bezirksleiter.« 20 In einer Stellungnahme schrieb ein Starbucks-Sprecher: »Insgesamt zutreffende Beurteilung – wir bemühen uns, Werkzeuge bereitzustellen und praxisbezogene Kompetenzen zu vermitteln, um jedem Kunden bei jedem Besuch einen Service von höchstem internationalem Niveau zu bieten.

Wir möchten jedoch darauf hinweisen, dass Connect, Discover, Respond – ähnlich wie LATTE (und aus den gleichen Gründen) – nicht Teil unserer formalen Schulungsmaßnahmen ist. 21 Constance L. Hays, »These Days the Customer Isn’t Always Treated Right«, The New York Times, 23. Dezember 1998. 22 Informationen über Schultz von Adi Ignatius, »We Had to Own the Mistakes«, Harvard Business Review, Juli–August 2010; William W. George und Andrew N. McLean, »Howard Schultz: Building Starbucks Community (A)«, Harvard Business Review, Juni 2006; Koehn, Besharov und Miller, »Starbucks Coffee Company in the 21st Century«, Harvard Business Review, Juni 2008; Howard Schultz und Dori Jones Yang, Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One

Cup at a Time (New York: Hyperion, 1997); Taylor Clark, Starbucked: A Double Tall Tale of Caffeine, Commerce, and Culture (New York: Little, Brown, 2007); Howard Behar, It’s Not About the Coffee: Lessons on Putting People First from a Life at Starbucks (New York: Portfolio Trade, 2009); John Moore, Tribal Knowledge (New York: Kaplan, 2006); Bryant Simon, Everything but the Coffee: Learning About America from Starbucks (Berkeley: University of California Press, 2009). In einer Stellungnahme schrieb ein StarbucksSprecher: »Obgleich die Darstellung, auf einer ganz allgemeinen Ebene richtig ist, ist ein guter Teil der Einzelheiten unzutreffend oder lässt sich nicht überprüfen.« Der Sprecher wollte nicht genauer darlegen, welche Ausführungen unzutreffend waren, und lieferte auch keine Klarstellungen. 23 M. Muraven, M. Gagné und H. Rosman,

»Helpful Self-Control: Autonomy , Vitality, and Depletion«, Journal of Experimental and Social Psychology 44, no. 3 (2008): 573–85. Vgl. auch Mark Muraven, »Practicing Self-Control Lowers the Risk of Smoking Lapse«, Psychology of Addictive Behaviors 24, no. 3 (2010): 446– 52; Brandon J. Schmeichel und Kathleen Vohs, »Self-Affirmation and Self-Control: Affirming Core Values Counteracts Ego Depletion«, Journal of Personality and Social Psychology 96, no. 4 (2009): 770– 82; Mark Muraven, »Autonomous SelfControl Is Less Depleting«, Journal of Research in Personality 42, no. 3 (2008): 763–70; Mark Muraven, Dikla Shmueli und Edward Burkley, »Conserving Self-Control Strength«, Journal of Personality and Social Psychology 91, no. 3 (2006): 524– 37; Ayelet Fishbach, »The Dynamics of SelfRegulation«, in 11th Sydney Symposium of

Social Psychology (New York: Psychology Press, 2001); Tyler F. Stillmanet al., »Personal Philosophy and Personnel Achievement: Belief in Free Will Predicts Better Job Performance«, Social Psychological and Personality Science 1 (2010): 43–50; Mark Muraven, »Lack of Autonomy and Self-Control: Performance Contingent Rewards Lead to Greater Depletion«, Motivation and Emotion 31, no. 4 (2007): 322–30. 24 Diese Studie war zum Zeitpunkt der Niederschrift dieses Buches noch nicht publiziert. Die Autoren teilten mir jedoch unter der Auflage, ihre Namen nicht zu nennen, ihre Ergebnisse mit. Weitergehende Informationen über Studien zur »MitarbeiterErmächtigung« finden sich in C.O. Longenecker, J.A. Scazzero und T.T. Standfield, »Quality Improvement Through Team Goal Setting, , and Problem

Solving: A Field Experiment«, International Journal of Quality and Reliability Management 11, no. 4 (1994): 45–52; Susan G. Cohen und Gerald E. Ledford, »The Effectiveness of Self-Managing Teams: A Quasi-Experiment«, Human Relations 47, no. 1 (1994): 13–43; Ferris, Rosen und Barnum, Handbook of Human Resource Management (Cambridge, Mass.: Blackwell Publishers, 1995); Linda Honold, »A Review of the Literature on Employee Empowerment«, Empowerment in Organizations 5, no. 4 (1997): 202–12; Thomas C. Powell, »Total Quality Management and Competitive Advantage: A Review and Empirical Study«, Strategic Management Journal 16 (1995): 15–37. 6. DIE KRAFT EINER KRISE 1 Die Einzelheiten über diesen Fall stammen

aus vielfältigen Quellen, unter anderem Interviews mit den beteiligten Fachkräften, im OP und der Notaufnahme anwesenden Zeugen, Zeitungsberichten und vom Rhode Island Department of Health veröffentlichten Dokumenten. Dazu gehören vom Rhode Island Department of Health veröffentlichte Vergleichsbeschlüsse; die am 8. August 2007 vom Rhode Island Hospital veröffentlichte Mängelliste mit Abhilfsplan; Felicia Mello, »Wrong-Site Surgery Case Leads to Probe«, The Boston Globe, 4. August 2007; Felice Freyer, »Doctor to Blame in Wrong-Side Surgery, Says«, The Providence Journal, 14. Oktober 2007; Felice Freyer, »R.I.Hospital Cited for Wrong-Side Surgery«, The Providence Journal, 3. August 2007; »Doctor Disciplined for Wrong-Site Brain Surgery«, Associated Press, 3. August 2007; Felice Freyer, »Surgeon Relied on Memory, Not CT Scan«,

The Providence Journal, 24. August 2007; Felicia Mello, »Wrong-Site Surgery Case Leads to Probe 2nd Case of Error at R.I. Hospital This Year«, The Boston Globe, 4. August 2007; »Patient Dies After Surgeon Operates on Wrong Side of Head«, Associated Press, 24. August 2007; »Doctor Back to Work After Wrong-Site Brain Surgery«, Associated Press, 15. Oktober 2007; Felice Freyer, »R.I. Hospital Fined After Surgical Error«, The Providence Journal, 27. November 2007. 2 Mehrere Personen haben dieses Ereignis beschrieben, und einige Versionen weichen voneinander ab. Dort, wo es sachdienlich erscheint, werden diese Unterschiede in den Anmerkungen dargestellt. 3

http://www.rhodeislandhospital.org/rih/about/m 4 Mark Pratt, »Nurses Rally on Eve of Contract

Talks«, Associated Press, 22. Juni 2000; »Union Wants More Community During Hospital Contract Dispute«, Associated Press, 25. Juni 2000; »Nurses Say Staff Shortage Hurting Patients«, Associated Press, 31. August 2000; »Health Department Surveyors Find Hospitals Stressed«, Associated Press, 18. November 2001; »R.I. Hospital Union Delivers Strike Notice«, Associated Press, 20. Juni 2000. 5 In einer Stellungnahme schrieb eine Sprecherin des Rhode Island Hospital: »Bei dem Streik ging es nicht um die Beziehungen zwischen Ärzten und Pflegepersonal, sondern um Löhne und Arbeitsregeln. Die Pflicht, Überstunden zu leisten, ist eine gängige Praxis und ein Streitpunkt in gewerkschaftlich organisierten Krankenhän landesweit. Ich weiß nicht, ob bei den Verhandlungen mit den Gewerkschaften im Jahr 2000 Transparente

mit solchen Aufschriften hochgehalten wurden, aber wenn dies der Fall gewesen sein sollte, dann bezogen sie sich mit Sicherheit auf die Überstundenpflicht, nicht auf das Verhältnis zwischen Ärzten und Pflegekräften.

6 American Academy of Orthopaedic Surgeons t Commission Guidelines, http://www3.aaos.org/member/safety/guideline 7 RIDH Statement of Deficiencies and Plan of Correction, 7. August 2007. 8 In einer Stellungnahme behauptete das Rhode Island Hospital, einige dieser Details seien unzutreffend, und verwies auf das RIDH Statement of Deficiencies and Plan of Correction vom 7. August 2007. In diesem Dokument heißt es: »Es gibt in den Krankenakten keinen Hinweis darauf, dass die Pflegekraft, die unter der Aufsicht des verantwortlichen Neurochirurgen arbeitete,

die notwendigen Informationen im Zusammenhang mit der CT-Aufnahme des Patienten erhielt oder anforderte … um die richtige Seite der Blutung zu bestätigen und [sic!] vor der Einholung der Einverständniserklärung für die Kraniotomie. … Die Krankenakten deuten darauf hin, dass die Einverständniserklärung für den Eingriff von einer Pflegerin eingeholt wurde, die für den Neurochirurgen arbeitete, der Bereitschaftsdienst hatte. Obgleich aus der Einverständniserklärung hervorgeht, dass der durchzuführende Eingriff eine »rechte Kraniotomie und Entfernung eines subduralen Hämatoms« war, wurde die Seite (rechts) zunächst nicht in das Formular eingetragen. Die Befragung des Director of Perioperative Surgery am 8.2.2007 um 14.05 Uhr ergab, dass der Patient … mit einer unvollständigen (was die Seite betrifft) Einverständniserklärung aus der

Notaufnahme transportiert wurde. Die Springerin bemerkte, dass die Stelle der Schädeleröffnung auf der unterschriebenen Einverständniserklärung nicht vermerkt war, was den geltenden Krankenhausvorschriften widersprach. Sie gab an, der Neurochirurg habe im OP die Stelle der Kraniotomie ergänzt, nachdem ihn die Springerin nach der Stelle des Eingriffs gefragt habe.« In einer weiteren Stellungnahme schrieb das Rhode Island Hospital, der Chirurg »und sein Assistent beendeten den Eingriff an der Wirbelsäule, der OP wurde vorbereitet, und als sie im Vorraum waren und sich anschickten, in den OP zurückkehren, sah die OP-Schwester, dass das Einverständnisformular keine Angaben über die Seite des Eingriffs enthielt, und sie sagte dies [dem Chirurgen]. Der Arzt nahm der Schwester die Einverständniserklärung aus der Hand und schrieb ›rechts‹ darauf.«

9 In einem Brief an den Autor widersprach der an diesem Vorfall beteiligte Arzt einigen der in diesem Kapitel beschriebenen Ereignissen beziehungsweise zweifelte sie an. Der Arzt schrieb, der Pfleger sei in diesem Fall nicht in Sorge gewesen, der Arzt würde an der falschen Seite des Kopfes operieren. Vielmehr sei der Pfleger vor allem mit dem Ausfüllen von Formularen beschäftigt gewesen. Der Arzt behauptete, der Pfleger habe die Fachkunde oder die Sorgfalt des Arztes nicht in Frage gestellt. Der Pfleger hat nach Darstellung des Arztes diesen nicht aufgefordert, sich die Aufnahmen auf dem Computer anzusehen. Der Arzt behauptete, er habe den Pfleger gefragt, ob es möglich sei, »die Einverständniserklärung in ordnungsgemäßer Form nachzuholen«, und nicht umgekehrt. Als die Angehörigen nicht aufgefunden wurden, habe der Arzt laut eigenem Bekunden den Pfleger um

Klarstellungen hinsichtlich des Eingriffs gebeten, um die Formulare zu vervollständigen. Nach Darstellung des Arztes sagte der Pfleger, er sei sich nicht sicher, und so beschloss der Arzt, »die Einverständniserklärung zu ergänzen und eine Notiz in die Patientenakte zu schreiben, wonach sie jetzt dringend operieren müssten«. Er habe zu keinem Zeitpunkt geflucht und sei nicht gereizt gewesen. Das Rhode Island Hospital widersprach dieser Darstellung der Ereignisse und verwies auf das RIDH Statement of Deficiencies and Plan of Correction vom 7. August 2007. In einer Stellungnahme schrieb die Klinik: »Bei unseren Ermittlungen sagte niemand aus, er habe [den Chirurgen] sagen gehört, der Patient werde sterben.« »Diese Aussagen über mein angeblich nervöses und gereiztes Verhalten und auch das Fluchen sind völlig falsch«, schrieb der

Arzt. »Ich war ruhig und professionell. Ich zeigte nur für einen kurzen Moment eine Gefühlsregung, als mir klar wurde, dass ich an der falschen Seite begonnen hatte. Das entscheidende Problem bestand darin, dass wir keine Aufnahmen hatten, die wir uns während des Eingriffs hätten ansehen können. … Es ist ein Behandlungsfehler seitens der Klinik, bei einem solchen Eingriff keine Aufnahmen zur Verfügung zu haben; aber uns blieb nichts anderes übrig, als ohne Aufnahmen weiterzumachen.« Das Rhode Island Hospital erwiderte, die Klinik könne »die Stellungnahme [des Chirurgen] nicht kommentieren, das Krankenhaus ging jedoch davon aus, dass Chirurgen bei Operationen auf Aufnahmen zugreifen würden, wenn bei dem Eingriff irgendwelche Unklarheiten auftraten. Nach diesem Vorfall ordnete die Klinikleitung an, dass jedes OP-Team Zugriff auf die medizinische Bilddokumentation

haben solle.« In einer zweiten Stellungnahme schrieb die Klinik, der Chirurg habe »während des Wortwechsels nicht geflucht. Der Pfleger sagte [dem Chirurgen], er habe keinen Bericht von der Notaufnahme erhalten, und der Pfleger verbrachte im OP mehrere Minuten damit, die zuständige Person in der Notaufnahme zu erreichen. Der Pfleger gab an, vom verantwortlichen Arzt in der Notaufnahme einen Bericht erhalten zu haben. Doch die Anästhesieschwester musste wissen, welche Medikamente dem Patienten in der Notaufnahme verabreicht worden waren, also ging der Pfleger die Unterlagen durch, um ihr die Info zu verschaffen.« Das Rhode Island Board of Medical Licensure and Discipline schrieb in einer disziplinarischen Maßregelung, der Arzt habe »vor der Durchführung der chirurgischen Entfernung die Lage des Hämatoms nicht mit der erforderlichen Sorgfalt ermittelt«. Das

State Department of Health stellte fest, dass »eine erste Überprüfung dieses Vorfalls ergab, dass die Sicherheitsvorkehrungen für chirurgische Eingriffe in dieser Klinik mangelhaft sind und dass gewisse Vorschriften nicht befolgt wurden«. Vertreter sowohl des zuständigen Gesundheitsamtes als auch des bundesstaatlichen Gesundheitsministeriums wollten keine weiteren Stellungnahmen dazu abgeben. 10 In einer Stellungnahme schrieb ein Vertreter des Rhode Island Hospital: »Ich glaube, [der Chirurg] war der Einzige, dem auffiel, dass keine Blutung da war – es gibt verschiedene Versionen darüber, was damals gesagt wurde. Er verlangte, die Aufnahmen auf dem Computer hochzuladen, bestätigte den Fehler, verschloss die Schädelöffnung und führte den Eingriff auf der richtigen Seite durch.

Abgesehen von den Äußerungen [des Chirurgen] war es im OP nach Aussage der anwesenden Mitarbeiter sehr still, nachdem der Irrtum entdeckt worden war.« 11 In dem Brief an den Autor, in dem der Arzt eine Reihe von sachlichen Nachfragen beantwortete, schrieb er: »Niemand hat behauptet, dieser Fehler hätte [dem Patienten] das Leben gekostet. Die Angehörigen haben nicht behauptet, der Tod sei durch einen ärztlichen Kunstfehler verursacht worden, und sie bedankten sich persönlich bei mir, dass ich an jenem Tag dem Patienten das Leben gerettet habe. Die Klinik und die verantwortliche Pflegekraft steuerten mehr zu dem außergerichtlichen Vergleich in Höhe von 140000 Dollar bei als ich.« Das Rhode Island Hospital wollte sich nicht zu dieser Darstellung äußern. 12 R.R. Nelson und S.G. Winter, An

Evolutionary Theory of Economic Change (Cambridge, Mass.: Belknap Press of Harvard University Press, 1982). 13 R.R. Nelson und S.G. Winter, »The Schumpeterian Tradeoff Revisited«, The American Economic Review 72 (1982): 114–32. In einer persönlichen Mitteilung an den Autor schrieb Winter: »Der ›Schumpeter’sche Tradeoff‹ [Konflikt zwischen statischer Effizienz und schöpferischer Innovation, A.d.Ü.] (das Thema eines 1982 in der AER erschienenen Aufsatzes und eines ähnlichen Kapitels, 14, in unserem Buch) war nur eine Facette des Projekts und keine motivierende. Nelson und ich diskutierten schon lange vor 1982, lange vor unserer gemeinsamen Zeit in Yale und insbesondere zwischen 1966 und 1968 bei der RAND-Corporation eine Reihe von Problemen im Zusammenhang mit technologischem Wandel,

Wirtschaftswachstum und Verhalten von Unternehmen. Nelson ging 1968 nach Yale; ich ging in jenem Jahr nach Michigan und wurde 1976 nach Yale berufen. Seit 1967 befassten wir uns also mit dem Thema, dem wir 1982 ein Buch widmeten, und 1973 begannen wir thematisch verwandte Arbeiten zu publizieren … Kurzum, während das ›Schumpeter’sche Vermächtnis‹ recht wirkmächtig gewesen ist, gilt dies nicht für den spezifischen ›Schumpter’schen Tradeoff‹-Aspekt.« 14 Für eine Übersicht über die anschließenden Forschungen vgl. M.C. Becker, »Organizational Routines: A Review of the Literature«, Industrial and Corporate Change 13 (2004): 643–78; Marta S. Feldman, »Organizational Routines as a Source of Continuous Change«, Organization Science 11 (2000): 611–29.

15 In einer persönlichen Mitteilung an den Autor schrieb Winter: »Ich selbst hatte kaum empirische Studien durchgeführt und erst recht kaum etwas veröffentlicht – das meiste hatte Nelson über Aspekte des technologischen Wandels publiziert. Was das Verhalten von Unternehmungen anlangt, standen wir größtenteils auf den Schultern von Giganten der Carnegie School (Simon, Cyert und March) und stützten uns auf ein breites Spektrum anderer Quellen – Technologie-Studien, Firmengeschichten, Entwicklungsökonomik, einigen Psychologen … und Michael Polanyi, wie immer man ihn einordnen will.« 16 In einer persönlichen Mitteilung an den Autor stellte Winter klar, dass solche Muster, die aus den unabhängigen Entscheidungen Tausender von Mitarbeitern hervorgehen, ein Aspekt von Routinen sind, aber Routinen werden ihrerseits »aus vielen Richtungen

beeinflusst, unter anderem durch sorgfältige Planung seitens der Geschäftsführung. Wir betonten jedoch, dass, wenn dies geschieht, die tatsächliche Routine, die sich herausbildet, im Gegensatz zu der formellen, die sorgfältig geplant wurde, wiederum von einer Vielzahl von Entscheidungen auf individueller Ebene sowie von anderweitigen Erwägungen beeinflusst wird (vgl. das Buch [Evolutionary Theory of Economic Change] S. 108).« 17 Für weiterführende Lektüre über das faszinierende Thema der Entstehung und Funktionsweise organisationaler Routinen vgl. Paul S. Adler, Barbara Goldoftas und David I. Levine, »Flexibility Versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System«, Organization Science 10 (1999): 43–67; B.E. Ashforth und Y. Fried, »The Mindlessness of Organisational Behaviors«,

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77; Tilmann Betsch, Klaus Fiedler und Julia Brinkmann, »Behavioral Routines in Decision Making: The Effects of Novelty in Task Presentation and Time Pressure on Routine Maintenance and Deviation«, European Journal of Psychology 28 (1998): 861–78; Tilmann Betsch et al., »When Prior Knowledge Overrules New Evidence: Adaptive Use of Decision Strategies and Role Behavioral Routines«, Swiss Journal of Psychology 58 (1999): 151–60; Tilmann Betsch et al., »The Effects of Routine Strength on Adaptation and Information Search in Recurrent Decision Making«, Organisational Behaviour and Human Decision Processes 84 (2001): 23– 53; J. Burns, »The Dynamics of ing Change: Interplay Between New Practices, Routines, Institutions, Power, and Politics«, ing, Auditing and ability Journal 13 (2000): 566–86; M.D. Cohen,

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denen er vertraut ist … Aber Ihr Beispiel der Vertriebskraft wirft Fragen im Zusammenhang mit Vertrauen, Kooperation und Organisationskultur auf, die über den Bereich der ›Routine als Waffenruhe‹ hinausgehen. Es sind subtile Probleme, die aus unterschiedlichsten Richtungen erhellt werden können. Das Konzept der ›Routine als Waffenstillstand‹ ist viel spezifischer als verwandte Ideen über ›Kultur‹. Es besagt: ›Wenn Sie, Herr oder Frau Manager, SICHTBAR von einem breiten Konsens darüber, ›wie wir uns hier verhalten‹, ABWEICHEN, werden Sie auf starken Widerstand stoßen, der sich aus einem Argwohn über Ihre Motive speist, der weit über das hinausgeht, was Sie vernünftigerweise erwarten würden. Und wenn diese Antworten auch nicht völlig unabhängig von der Qualität der Argumente sind, die Sie vorbringen, so werden sie doch

fast so unabhängig sein, dass es ihnen schwerfallen wird, einen Unterschied festzustellen.‹ Angenommen, zum Beispiel, wir spinnen Ihr »dieses Jahr ist’s rot«Beispiel ein wenig weiter, in die Implementierungsphase, in der man sich gewaltig anstrengt, sicherzustellen, dass der Rotton des Sweaters der gleiche ist wie auf der Titelseite des Katalogs und auf Seite 17 des Katalogs und dass beide Rottöne sich mit dem decken, was dem CEO durch den Kopf geht, und auch die Lieferanten in Malaysia, Thailand und Guatemala treffen genau diesen Rotton. Dies liegt am anderen Ende des Routinespektrums, das aus der Entscheidung für ›rot‹ folgt; Menschen sind eingebunden in komplexe, koordinierte Verhaltensweisen – es ist mehr wie bei Halbleitern. Menschen in der Organisation denken, sie wüssten, was sie zu tun haben (weil sie mit den grünen Pullovern, die letztes Jahr angesagt waren,

mehr oder minder das Gleiche taten), und sie legen sich total ins Zeug, um das Ziel zu erreichen, mehr oder minder fristgerecht. Dazu braucht es mutiger Führungspraktiken, und es ist sehr harte Arbeit, in diesem Fall zum Teil wegen der (vorgeblichen) Tatsache, dass das menschliche Auge 7 Millionen verschiedene Farben unterscheiden kann. Und da platzen SIE hinein, Herr oder Frau Manager, und sagen: ›Tut mir leid, es ist ein Fehler, es sollte Lila sein. Ich weiß, wir sind mit unserem ›Projekt Rot‹ schon ziemlich weit gediehen, aber hören Sie mich bitte zu Ende an, weil …‹ Wenn Sie im Unternehmen starke Verbündete gewonnen haben, die ebenfalls für eine verspätete Umstellung auf Lila sind, haben Sie gerade eine weitere Schlacht in dem ›Bürgerkrieg‹ vom Zaun gebrochen, ohne die Folgen übersehen zu können. Wenn Sie keine derartigen Verbündeten haben, sind die Sache, für die

Sie eintreten, und Sie selbst in kürzester Zeit im Unternehmen erledigt. Und es spielt dabei keine Rolle, welche Begründung oder Belege Sie nach Ihrem ›weil‹ anführen.« 23 Nelson und Winter, Evolutionary Theory of Economic Change, 110. 24 Rik Wenting, »Spinoff Dynamics and the Spatial Formation of the Fashion Design Industry, 1858–2005«, Journal of Economic Geography 8, no. 5 (2008): 593–614. In Beantwortung einer Reihe von Sachfragen schrieb Wenting dem Autor: »Nelson und Winter sprechen von organisationalen Routinen als repetitiven kollektiven Handlungen, die das Verhalten und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens bestimmen. Insbesondere behaupten sie, Routinen ließen sich nur schwer kodifizieren und seien als Teil der Unternehmenskultur schwer zu verändern. Routinen sind auch ein

wesentlicher Grund dafür, dass Firmen unterschiedlich erfolgreich sind und dass ihre Unterschiede im Zeitablauf fortbestehen. Im Schrifttum wird dieser Aspekt von Routinen, seit Steven Klepper, auch als ein Grund dafür angesehen, wieso Ausgliederungen ähnlich leistungsfähig sind wie ihre Muttergesellschaften. Ich wende die gleiche Argumentation auf die ModedesignBranche an: Modedesigner, die sich selbstständig machen, orientieren sich bei der Planung ihrer eigenen Firma weitgehend an den organisationalen Routinen, die sie bei ihrem früheren Arbeitgeber lernten. Bei den Recherchen für meine Dissertation fand ich Belege dafür, dass in der Haute-CoutureIndustrie von Anfang an (1858, Paris) Designer, die sich nach einer Zeit selbstständig machten, mit ihrer Firma (ob in New York, Paris, Mailand, London oder andernorts) geschäftlich ähnlich erfolgreich

(oder -los) waren wie die Mutterfirmen. 25 Einzelheiten hinsichtlich Waffenruhe – im Gegensatz zu Routinen – innerhalb der Modebranche stützen sich auf Interviews mit Designern selbst. In einer persönlichen Mitteilung an den Autor schrieb Wenting: »Beachten Sie, dass ich nicht von Waffenruhe zwischen dem Existenzgründer und seinem früheren Arbeitgeber spreche. Dies ist ein Zweig der Literatur über organisationale Routinen, in den ich mich nicht eigens vertieft habe. Doch in meinen Forschungen über den »Vererbungseffekt« zwischen Muttergesellschaft und Ausgliederung erwähnten Designer oftmals den »Ruf« und das »soziale Netzwerk« als Vorteile, die sie von ihren Mutterfirmen mitnahmen. 26 Rodney Cowton und Tony Dawe, »Inquiry Praises PC Who Helped to Fight King’s Cross Blaze«, The Times, 5. Februar 1988.

27 Einzelheiten über diesen Zwischenfall stammen aus einer Vielzahl von Quellen einschließlich Interviews, sowie aus D. Fennell, Investigation into the King’s Cross Underground Fire (Norwich, U.K.: Stationery Office Books, 1988); P. Chambers, Body 115: The Story of the Last Victim of the King’s Cross Fire (New York: John Wiley and Sons, 2006); K. Moodie, »The King’s Cross Fire: Damage Assessment and Overview of the Technical Investigation«, Fire Safety Journal 18 (1992): 13–33; A.F. Roberts, »The King’s Cross Fire: A Correlation of the Eyewitness s and Results of the Scientific Investigation«, Fire Safety Journal, 1992; »Insight: Kings Cross«, The Sunday Times, 22. November 1987; »Relatives Angry Over Tube Inquest; King’s Cross Fire«, The Times, 5. Oktober 1988. 28 Im Fennell-Bericht bezieht der Ermittler in

der Frage, inwieweit die Tragödie hätte verhindert werden können, wenn das brennende Tuch der Feuerwehr gemeldet worden wäre, nicht eindeutig Position. In diesem Punkt bleibt der Fennell-Bericht bewusst vage: »Es kann nur vermutet werden, was geschehen wäre, wenn die Londoner Feuerwehr wegen des brennenden Tuchs gerufen worden wäre. … Welchen Verlauf die Dinge genommen hätten, wenn er sich an die neuen Vorschriften gehalten und die Londoner Feuerwehr sofort benachrichtigt hätte, bleibt reine Spekulation.« 29 »Answers That Must Surface – The King’s Cross Fire Is Over but the Controversy Continues«, The Times, 2. Dezember 1987; »Businessman Praised for Rescuing Two from Blazing Station Stairwell; King’s Cross Fire Inquest«, The Times, 6. Oktober 1998. 30 In einer Stellungnahme schrieb ein Sprecher

der Londoner U-Bahn an den Autor: »London Underground hat dem sorgfältig Rechnung getragen und sieht sich nicht in der Lage, aus diesem Anlass weitergehende Erläuterungen abzugeben oder Hilfe zu leisten. Die Reaktion der LU auf den Brand in King’s Cross und die organisatorischen Maßnahmen, die ergriffen wurden, um den Problemen abzuhelfen, sind gut dokumentiert, und die Folge von Ereignissen, die zu dem Brand führte, wird ausführlich in dem FennellBericht dargestellt, sodass LU es nicht für notwendig erachtet, die ohnehin schon sehr große Zahl von Publikationen über dieses Thema um weitere Ausführungen zu ergänzen. Ich vermute, dass dies nicht die Antwort ist, die Sie sich erhofften.« 31 Felice Freyer, »Another Wrong-Site Surgery at R.I. Hospital«, The Providence Journal, 28. Oktober 2009; »Investigators Probing 5th Wrong-Site Surgery at Rhode

Island Hospital Since 2007«, Associated Press, 23. Oktober 2009; »R.I. Hospital Fined $150,000 in 5th Wrong-Site Surgery Since 2007, Video Cameras to Be Installed«, Associated Press, 2. November 2009; Schreiben ans Rhode Island Hospital vom Gesundheitsministerium von Rhode Island, 2. November 2009; Schreiben ans Rhode Island Hospital vom Gesundheitsministerium von Rhode Island, 26. Oktober 2010; Schreiben ans Rhode Island Hospital von den Centers for Medicare and Medicaid Services, 25. Oktober 2010. 32 »›The Problem’s Not Going Away‹: Mistakes Lead to Wrong-Side Brain Surgeries at R.I. Hospital«, Associated Press, 15. Dezember 2007. 33 In einer Stellungnahme schrieb eine Sprecherin des Rhode Island Hospital: »Ich habe noch nie davon gehört, dass ein

Reporter einem Arzt ›aufgelauert‹ hätte – und über einen solchen Vorfall wurde meines Wissens auch auf keinem Nachrichtensender berichtet. Auch wenn ich mich zu individuellen Wahrnehmungen nicht äußern will, insinuiert das Zitat einen Medienrummel, den es nicht gegeben hat. Obwohl die Vorfälle landesweite Beachtung fanden, kam keine der nationalen Medien nach Rhode Island.« 34 In einer Stellungnahme schrieb eine Sprecherin des Rhode Island Hospital: »Ich würde die Atmosphäre nicht als eine Krisenatmosphäre beschreiben – es war vielmehr eine der Demoralisierung, von der viele Menschen betroffen waren. Viele Leute fühlten sich überlastet.« 35 Die Kameras wurden im Zuge einer Verfügung (mit Zustimmung der Klinik) des Gesundheitsministeriums des US-

Bundesstaates installiert. 36 Rhode Island Hospital Surgical Safety Backgrounder, zur Verfügung gestellt von der Klinikverwaltung. Weitergehende Informationen über die Maßnahmen zur Verbesserung der Patientensicherheit am Rhode Island Hospital sind verfügbar unter http://rhodeislandhospital.org/rih/quality/. 37 Für weiterführende Lektüre über die Frage, wie Krisen eine Atmosphäre erzeugen können, in der in medizinischen Einrichtungen Veränderungen möglich sind, vgl. Douglas McCarthy und David Blumenthal, »Stories from the Sharp End: Case Studies in Safety Improvement«, Milbank Quarterly 84 (2006): 165–200; J.W. Senders et al., »The Egocentric Surgeon or the Roots of Wrong Side Surgery«, Quality and Safety in Health Care 17 (2008): 396–400; Mary R. Kwaan et al.,

»Incidence, Patterns, and Prevention of Wrong-Site Surgery«, Archives of Surgery 141, no. 4 (April 2006): 353–57. 38 Für eine Diskussion dieses Themas vgl. McCarthy und Blumenthal, »Stories from the Sharp End«; Atul Gawande, Better: A Surgeon’s Notes on Performance (New York: Metropolitan Books, 2008); Atul Gawande, The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (New York: Metropolitan Books, 2009). 39 NASA, »Report to the President: Actions to Implement the Recommendations of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident«, 14. Juli 1986; Matthew W. Seeger, »The Challenger Tragedy and Search for Legitimacy«, Communication Studies 37, no. 3 (1986): 147–57; John Noble Wilford, »New NASA System Aims to Encourage Blowing the Whistle«, The New

York Times, 5. Juni 1987; Joseph Lorenzo Hall, »Columbia and Challenger: Organizational Failure at NASA«, Space Policy 19, no. 4 (November 2003), 239–47; Barbara Romzek und Melvin Dubnick, »ability in the Public Sector: Lessons from the Challenger Tragedy«, Public istration Review 47, no. 3 (Mai–Juni 1987): 227–38. 40 Karl E. Weick, »The Vulnerable System: An Analysis of the Tenerife Air Disaster«, Journal of Management 16, no. 3 (1990): 571–93; William Evan und Mark Manion, Minding the Machines: Preventing Technological Disasters (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall Professional, 2002); Raimo P. Hämäläinen und Esa Saarinen, Systems Intelligence: Discovering a Hidden Competence in Human Action and Organizational Life (Helsinki: Helsinki University of Technology, 2004).

7. WOHER TARGET WEISS, WAS SIE WOLLEN, BEVOR SIE ES WISSEN 1 Die Einzelheiten über unterschwellige Taktiken von Einzelhändlern stammen von Jeremy Caplan, »Supermarket Science«, Time, 24. Mai 2007; Paco Underhill, Why We Buy: The Science of Shopping (New York: Simon and Schuster, 2000); Jack Hitt; »The Theory of Supermarkets«, The New York Times, 10. März 1996; »The Science of Shopping: The Way the Brain Buys«, The Economist, 20. Dezember 2008; »Understanding the Science of Shopping«, Talk of the Nation, National Public Radio, 12. Dezember 2008; Malcolm Gladwell, »The Science of Shopping«, The New Yorker, 4. November 1996. 2 Es gibt buchstäblich Tausende von Studien, die sich eingehend mit der Frage befasst haben, wie Gewohnheiten das

Verbraucherverhalten beeinflussen – und wie unbewusste und halbbewusste Impulse Entscheidungen beeinflussen, die ansonsten gegen gewöhnliche Auslösereize immun zu sein scheinen. Für weitergehende Informationen über diese faszinierenden Themen vgl. H. Aarts, A. van Knippenberg und B. Verplanken, »Habit and Information Use in Travel Mode Choices«, Acta Psychologica 96, nos. 1–2 (1997): 1–14; J.A. Bargh, »The Four Horsemen of Automaticity: Awareness, Efficiency, Intention, and Control in Social Cognition«, in Handbook of Social Cognition, hg. v. R.S. Wyer, Jr., und T.K. Srull (Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1994); D. Bell, T. Ho, und C. Tang, »Determining Where to Shop: Fixed and Variable Costs of Shopping«, Journal of Marketing Research 35, no. 3 (1998): 352–69; T. Betsch, S. Haberstroh, B. Molter, A. Glöckner, »Oops, I

Did It Again–Relapse Errors in Routinized Decision Making«, Organizational Behavior and Human Decision Processes 93, no. 1 (2004): 62–74; M. Cunha, C. Janiszewski, Jr. und J. Laran, »Protection of Prior Learning in Complex Consumer Learning Environments«, Journal of Consumer Research 34, no. 6 (2008): 850– 64; H. Aarts, U. Danner und N. de Vries, »Habit Formation and Multiple Means to Goal Attainment: Repeated Retrieval of Target Means Causes Inhibited Access to Competitors«, Personality and Social Psychology Bulletin 33, no. 10 (2007): 1367–79; E. Ferguson und P. Bibby, »Predicting Future Blood Donor Returns: Past Behavior, Intentions, and Observer Effects«, Health Psychology 21, no. 5 (2002): 513–18; Edward Fox und John Semple, »Understanding ›Cherry Pickers‹: How Retail Customers Split Their Shopping

Baskets«, unveröffentlichtes Manuskript, Southern Methodist University, 2002; S. Gopinath, R. Blattberg und E. Malthouse, »Are Revived Customers as Good as New?«, unveröffentlichtes Manuskript, Northwestern University, 2002; H. Aarts, R. Holland und D. Langendam, »Breaking and Creating Habits on the Working Floor: A Field-Experiment on the Power of Implementation Intentions«, Journal of Experimental Social Psychology 42, no. 6 (2006): 776–83; Mindy Ji und Wendy Wood, »Purchase and Consumption Habits: Not Necessarily What You Intend«, Journal of Consumer Psychology 17, no. 4 (2007): 261–76; S. Bellman, E.J. Johnson und G. Lohse, »Cognitive Lock-In and the Power Law of Practice«, Journal of Marketing 67, no. 2 (2003): 62–75; J. Bettman et al., »Adapting to Time Constraints«, in Time Pressure and Stressing Human Judgment and DecisionMaking, hg.

v.O. Svenson and J. Maule (New York: Springer, 1993); Adwait Khare und J. Inman, »Habitual Behavior in American Eating Patterns: The Role of Meal Occasions«, Journal of Consumer Research 32, no. 4 (2006): 567–75; David Bell und R. Lal, »The Impact of Frequent Shopper Programs in Grocery Retailing«, Quantitative Marketing and Economics 1, no. 2 (2002): 179–202; Yuping Liu, »The Long-Term Impact of Loyalty Programs on Consumer Purchase Behavior and Loyalty«, Journal of Marketing 71, no. 4 (2007): 19–35; Neale Martin, Habit: The 95% of Behavior Marketers Ignore (Upper Saddle River, N.J.: FT Press, 2008); H. Aarts, K. Fujia und K.C. McCulloch, »Inhibition in Goal Systems: A Retrieval-Induced Forgetting «, Journal of Experimental Social Psychology 44, no. 3 (2008): 614–23; Gerald Häubl und K.B. Murray, »Explaining Cognitive Lock-In:

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and Time Available for Shopping«, Journal of Consumer Research 15, no. 4 (1989): 422– 33; O. Amir, R. Dhar und A. Pocheptsova, »Deciding Without Resources: Resource Depletion and Choice in Context«, Journal of Marketing Research 46, no. 3 (2009): 344–55; H. Aarts, R. Custers und P. Sheeran, »The Goal-Dependent Automaticity of Drinking Habits«, British Journal of Social Psychology 44, no. 1 (2005): 47–63; S. Orbell und P. Sheeran, »Implementation Intentions and Repeated Behavior: Augmenting the Predictive Validity of the Theory of Planned Behavior«, European Journal of Social Psychology 29, nos. 2–3 (1999): 349–69; P. Sheeran, P. Gollwitzer und P. Webb, »The Interplay Between Goal Intentions and Implementation Intentions«, Personality and Social Psychology Bulletin 31, no. 1 (2005): 87–98; H. Shen und R.S. Wyer, »Procedural Priming and Consumer

Judgments: Effects on the Impact of Positively and Negatively Valenced Information«, Journal of Consumer Research 34, no. 5 (2007): 727–37; Itamar Simonson, »The Effect of Purchase Quantity and Timing on Variety-Seeking Behavior«, Journal of Marketing Research 27, no. 2 (1990): 150–62; G. Taylor und S. Neslin, »The Current and Future Sales Impact of a Retail Frequency Reward Program«, Journal of Retailing 81, no. 4: 293–305; H. Aarts und B. Verplanken, »Habit, Attitude, and Planned Behavior: Is Habit an Empty Construct or an Interesting Case of GoalDirected Automaticity?«, European Review of Social Psychology 10 (1999): 101–34; B. Verplanken, Henk Aarts und Ad Van Knippenberg, »Habit, Information Acquisition, and the Process of Making Travel Mode Choices«, European Journal of Social Psychology 27, no. 5 (1997): 539–

60; B. Verplanken et al., »Attitude Versus General Habit: Antecedents of Travel Mode Choice«, Journal of Applied Social Psychology 24, no. 4 (1994): 285–300; B. Verplanken et al., »Consumer Style and Health: The Role of Impulsive Buying in Unhealthy Eating«, Psychology and Health 20, no. 4 (2005): 429–41; B. Verplanken et al., »Context Change and Travel Mode Choice: Combining the Habit Discontinuity and Self-Activation Hypotheses«, Journal of Environmental Psychology 28 (2008): 121– 27; Bas Verplanken und Wendy Wood, »Interventions to Break and Create Consumer Habits«, Journal of Public Policy and Marketing 25, no. 1 (2006): 90–103; H. Evanschitzky, B. Ramaseshan und V. Vogel, »Customer Equity Drivers and Future Sales«, Journal of Marketing 72 (2008): 98–108; P. Sheeran and T.L. Webb, »Does Changing Behavioral Intentions Engender Behavioral

Change? A Meta-Analysis of the Experimental Evidence«, Psychological Bulletin 132, no. 2 (2006): 249–68; P. Sheeran, T.L. Webb und A. Luszczynska, »Planning to Break Unwanted Habits: Habit Strength Moderates Implementation Intention Effects on Behavior Change«, British Journal of Social Psychology 48, no. 3 (2009): 507–23; D. Wegner and R. Wenzlaff, »Thought Suppression«, Annual Review of Psychology 51 (2000): 59–91; L. Lwin, A. Mattila und J. Wirtz, »How Effective Are Loyalty Reward Programs in Driving Share of Wallet?« Journal of Service Research 9, no. 4 (2007): 327–34; D. Kashy, J. Quinn und W. Wood, »Habits in Everyday Life: Thought, Emotion, and Action«, Journal of Personality and Social Psychology 83, no. 6 (2002): 1281–97; L. Tam, M. Witt und W. Wood (2005), »Changing Circumstances, Disrupting

Habits«, Journal of Personality and Social Psychology 88, no. 6 (2005): 918–33; Alison Jing Xu und Robert S. Wyer, »The Effect of Mind-sets on Consumer Decision Strategies«, Journal of Consumer Research 34, no. 4 (2007): 556–66; C. Cole, M. Lee und C. Yoon, »Consumer Decision Making and Aging: Current Knowledge and Future Directions«, Journal of Consumer Psychology 19 (2009): 2–16; S. Dhar, A. Krishna und Z. Zhang, »The Optimal Choice of Promotional Vehicles: Front-Loaded or Rear-Loaded Incentives?«, Management Science 46, no. 3 (2000): 348–62. 3 C. Park, E. Iyer und D. Smith, »The Effects of Situational Factors on In-Store Grocery Shopping Behavior: The Role of Store Environment and Time Available for Shopping«, The Journal of Consumer Research 15, no. 4 (1989): 422–33. Für mehr über dieses Thema vgl. J. Belyavsky

Bayuk, C. Janiszewski und R. Leboeuf, »Letting Good Opportunities Us By: Examining the Role of Mind-set During Goal Pursuit«, Journal of Consumer Research 37, no. 4 (2010): 570–83; Ab Litt und Zakary L. Tormala, »Fragile Enhancement of Attitudes and Intentions Following Difficult Decisions«, Journal of Consumer Research 37, no. 4 (2010): 584–98. 4 D. Neal und W. Wood, »The Habitual Consumer«, Journal of Consumer Psychology 19, no. 4 (2009): 579–92. Für weitere Informationen über ähnliche Studien vgl. R. Fazio and M. Zanna, »Direct Experience and Attitude–Behavior Consistency«, in Advances in Experimental Social Psychology, hg. v.L. Berkowitz (New York: Academic Press, 2005); R. Abelson und R. Schank, »Knowledge and Memory: The Real Story«, in Knowledge and Memory: The Real Story, hg. v.R.S. Wyer, Jr.

(Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum, 2004); Nobert Schwarz, »Meta-Cognitive Experiences in Consumer Judgment and Decision Making«, Journal of Consumer Psychology 14, no. 4 (September 2004): 332–48; R. Wyer und A. Xu, »The Role of Behavioral Mindsets in Goal-Directed Activity: Conceptual Underpinnings and Empirical Evidence«, Journal of Consumer Psychology 20, no. 2 (2010): 107–25. 5 Julia Angwin und Steve Stecklow, »›Scrapers‹ Dig Deep for Data on Web«, The Wall Street Journal, 12.Oktober 2010; Mark Maremont und Leslie Scism, »Insurers Test Data Profiles to Identify Risky Clients«, The Wall Street Journal, 19.November 2010; Paul Sonne und Steve Stecklow, »Shunned Profiling Technology on the Verge of Comeback«, The Wall Street Journal, 24. November 2010.

6 Dieses Dia stammt aus dem Eröffnungsvortrag, den Pole am 20. Oktober 2009 auf der Predicted Analytics World hielt. Es ist nicht mehr online abrufbar. Vgl. außerdem Andrew Pole, »Challenges of Incremental Sales Modeling in Direct Marketing«. 7 Es ist schwer, spezifische Korrelationen zwischen Arten von Lebensveränderungen und spezifischen Produkten herzustellen. Während wir also, zum Beispiel, wissen, dass Menschen, die umziehen oder sich scheiden lassen, ihr Kaufverhalten ändern, wissen wir nicht, ob sich diese Ereignisse immer auf den Konsum von Bier auswirken oder ob der Erwerb eines neuen Hauses immer den Kauf von Frühstücksflocken beeinflusst. Aber der allgemeine Trend ist nachweisbar. Alan Andreasen, »Life Status Changes and Changes in Consumer Preferences and Satisfaction«, Journal of Consumer

Research 11, no. 3 (1984): 784–94. Für weitergehende Informationen über dieses Thema vgl. E. Lee, A. Mathur und G. Moschis, »A Longitudinal Study of the Effects of Life Status Changes on Changes in Consumer Preferences«, Journal of the Academy of Marketing Science 36, no. 2 (2007): 234–46; L. Euehun, A. Mathur und G. Moschis, »Life Events and Brand Preferences Changes«, Journal of Consumer Behavior 3, no. 2 (2003): 129– 41. 8 Für weitergehende Informationen über das faszinierende Thema, dass bestimmte Lebensabschnitte Gelegenheiten für Marketingfachleute (oder auch Behörden, Gesundheitsaktivisten oder sonstige Personen) darstellen, um Gewohnheiten zu beeinflussen, vgl. Bas Verplanken und Wendy Wood, »Interventions to Break and Create Consumer Habits«, Journal of Public Policy

and Marketing 25, no. 1 (2006): 90–103; D. Albarracin, A. Earl und J.C. Gillette, »A Test of Major Assumptions About Behavior Change: A Comprehensive Look at the Effects of ive and Active HIVPrevention Interventions Since the Beginning of the Epidemic«, Psychological Bulletin 131, no. 6 (2005): 856–97; T. Betsch, J. Brinkman und K. Fiedler, »Behavioral Routines in Decision Making: The Effects of Novelty in Task Presentation and Time Pressure on Routine Maintenance and Deviation«, European Journal of Social Psychology 28, no. 6 (1998): 861–78; L. Breslow, »Social Ecological Strategies for Promoting Healthy Lifestyles«, American Journal of Health Promotion 10, no. 4 (1996), 253–57; H. Buddelmeyer und R. Wilkins, »The Effects of Smoking Ban Regulations on Individual Smoking Rates«, Melbourne Institute Working Paper Series

no. 1737, Melbourne Institute of Applied Economic and Social Research, University of Melbourne, 2005; P. Butterfield, »Thinking Upstream: Nurturing a Conceptual Understanding of the Societal Context of Health Behavior«, Advances in Nursing Science 12, no. 2 (1990): 1–8; J. Derzon und M. Lipsey, »A Meta-Analysis of the Effectiveness of Mass Communication for Changing Substance-Use Knowledge, Attitudes, and Behavior«, in Mass Media and Drug Prevention: Classic and Contemporary Theories and Research, hg. v.W.D. Crano und M. Burgoon (East Sussex, U.K.: Psychology, 2001); R. Fazio, J. Ledbetter und T. Ledbetter, »On the Costs of Accessible Attitudes: Detecting That the Attitude Object Has Changed«, Journal of Personality and Social Psychology 78, no. 2 (2000): 197–210; S. Fox et al., »Competitive Food Initiatives in Schools and

Overweight in Children: A Review of the Evidence«, Wisconsin Medical Journal 104, no. 8 (2005): 38–43; S. Fujii, T. Gärling und R. Kitamura, »Changes in Drivers’ Perceptions and Use of Public Transport During a Freeway Closure: Effects of Temporary Structural Change on Cooperation in a Real-Life Social Dilemma«, Environment and Behavior 33, no. 6 (2001): 796–808; T. Heatherton und P. Nichols, »Personal s of Successful Versus Failed Attempts at Life Change«, Personality and Social Psychology Bulletin 20, no. 6 (1994): 664–75; J. Hill und H.R. Wyatt, »Obesity and the Environment: Where Do We Go from Here?«, Science 299, no. 5608 (2003): 853–55; P. Johnson, R. Kane und R. Town, »A Structured Review of the Effect of Economic Incentives on Consumers’ Preventive Behavior«, American Journal of Preventive Medicine 27, no. 4

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Behavior Relations: A Self-Regulatory Perspective«, in Contemporary Perspectives on the Psychology of Attitudes, hg. v. G. Haddock und G. Maio (New York: Psychology Press, 2004); C.T. Orleans, »Promoting the Maintenance of Health Behavior Change: Recommendations for the Next Generation of Research and Practice«, Health Psychology 19, no. 1 (2000): 76–83; C.G. DiClemente, J.C. Norcross und J. Prochaska, »In Search of How People Change: Applications to Addictive Behaviors«, American Psychologist 47, no. 9 (1992): 1102–14; J. Quinn und W. Wood, »Inhibiting Habits and Temptations: Depends on Motivational Orientation«, unveröffentlichtes Manuskript (2006); T. Mainieri, S. Oskamp und P. Schultz, »Who Recycles and When? A Review of Personal and Structural Factors«, Journal of Environmental Psychology 15, no. 2

(1995): 105–21; C.D. Jenkins, C.T. Orleans und T.W. Smith, »Prevention and Health Promotion: Decades of Progress, New Challenges, and an Emerging Agenda«, Health Psychology 23, no. 2 (2004): 126– 31; H.C. Triandis, »Values, Attitudes, and Interpersonal Behavior«, Nebraska Symposium on Motivation 27 (1980): 195– 259. 9 »Parents Spend £ 5,000 on Newborn Baby Before Its First Birthday«, Daily Mail, 20. September 2010. 10 Brooks Barnes, »Disney Looking into Cradle for Customers«, The New York Times, 6. Februar 2011. 11 Die Namen in diesem Absatz sind Pseudonyme, die die Typen von Kunden verdeutlichen sollen, die die Modelle von Target identifizieren können. Es sind keine echten Einkäufer.

12 »McDonald’s, CBS, Mazda und Microsoft Sued for ›History Sniffing‹«, Forbes.com, 3.Januar 2011. 13 Terry Baynes, »California Ruling Sets Off More Credit Card Suits«, Reuters, 16. Februar 2011. 14 A. Elberse, J. Eliashbert und J. Villanueva, »Polyphonic HMI: Mixing Music with Math«, Harvard Business Review, 24. August 2005. 15 Ich möchte mich bei Adam Foster bedanken, dem Leiter Datendienste von Nielsen BDS. 16 Ich möchte mich bei Paul Heine bedanken, der mittlerweile bei Inside Radio arbeitet; Paul Heine, »Fine-tuning People Meter«, Billboard, 6. November 2004; Paul Heine, »Mscore Data Shows Varying Relationship with Airplay«, Billboard, 3. April 2010. 17 In einer Korrespondenz mit dem Autor

betonte Steve Bartels, der PromotionManager von Arista, er habe die Tatsache, dass »Hey Ya!« polarisierte, als etwas Positives angesehen. Der Song kam heraus und wurde mit einem anderen Tune promotet – »The Way You Move« –, der die andere große Single von OutKasts DoppelalbumNeuerscheinung Speakerboxxx/The Love Below war. »Man wünscht sich eine Reaktion«, sagte mir Bartels. »Einige der gescheiteren [Programmleiter] sahen in der Polarisierung eine Gelegenheit, der Station eine Identität zu geben. Die Tatsache, dass die Leute zunächst abgetörnt waren, bedeutete nicht, dass wir keinen Erfolg haben würden. 18 Stephanie Clifford, »You Never Listen to Celine Dion? Radio Meter Begs to Differ«, The New York Times, 15. Dezember 2009; Tim Feran, »Why Radio’s Changing Its Tune«, The Columbus Dispatch, 13.Juni 2010.

19 G.S. Berns, C.M. Capra und S. Moore, »Neural Mechanisms of the Influence of Popularity on Adolescent Ratings of Music«, NeuroImage 49, no. 3 (2010): 2687–96; J. Bharucha, F. Musiek und M. Tramo, »Music Perception and Cognition Following Bilateral Lesions of Auditory Cortex«, Journal of Cognitive Neuroscience 2, no. 3 (1990): 195–212; Stefan Koelsch und Walter Siebel, »Towards a Neural Basis of Music Perception«, Trends in Cognitive Sciences 9, no. 12 (2005): 578–84; S. Brown, M. Martinez und L. Parsons, »ive Music Listening Spontaneously Engages Limbic and Paralimbic Systems«, NeuroReport 15, no. 13 (2004): 2033–37; Josef Rauschecker, »Cortical Processing of Complex Sounds«, Current Opinion in Neurobiology 8, no. 4 (1998): 516–21; J. Kaas, T. Hackett und M. Tramo, »Auditory Processing in Primate Cerebral Cortex«, Current Opinion in

Neurobiology 9, no. 2 (1999): 164–70; S. Koelsch, »Neural Substrates of Processing Syntax and Semantics in Music«, Current Opinion in Neurobiology 15 (2005): 207– 12; A. Lahav, E. Saltzman und G. Schlaug, »Action Representation of Sound: Audiomotor Recognition Network While Listening to Newly Acquired Actions«, Journal of Neuroscience 27, no. 2 (2007): 308–14; D. Levitin und V. Menon, »Musical Structure Is Processed in ›Language‹ Areas of the Brain: A Possible Role for Brodmann Area 47 in Temporal Coherence«, NeuroImage 20, no. 4 (2003):2142–52; J. Chen, V. Penhume und R. Zatorre, »When the Brain Plays Music: Auditory-Motor Interactions in Music Perception and Production«, Nature Reviews Neuroscience 8, 547–58. 20 N.S. Rickard und D. Ritossa, »The Relative Utility of ›Pleasantness‹ and ›Liking‹

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Policy and Marketing 21, no. 1 (2002): 90– 99. 23 Ebenda. 24 Brian Wansink, Marketing Nutrition: Soy, Functional Foods, Biotechnology, and Obesity (Champaign: University of Illinois, 2007). 25 Dan Usher, »Measuring Real Consumption from Quantity Data, Canada 1935–1968«, in Household Production and Consumption, hg. v. Nestor Terleckyj (New York: National Bureau of Economic Research, 1976). Es ist sehr schwierig, an zuverlässige Daten über den Innereien-Konsum in den USA zu gelangen, und daher basieren diese Berechnungen auf kanadischen Trends, wo mehr einschlägige Daten verfügbar sind. In Interviews erklärten US-Regierungsbeamte, die Daten für Kanada ließen sich recht gut auf die USA übertragen. Die Berechnungen in

Ushers Aufsatz beruhen auf Berechnungen von »Fleischkonserven«, die Innereien enthalten. 26 Target Corporation Analyst Meeting, 18. Oktober 2005. 8. DIE SADDLEBACK CHURCH UND DER MONTGOMERY-BUSBOYKOTT 1 Meine Darstellung des MontgomeryBusboykotts verdankt dem Gedankenaustausch mit Historikern wie John A. Kirk und Taylor Branch wichtige Anregungen. Ihnen sei hier gedankt. Außerdem habe ich mich auf folgende Werke gestützt: John A. Kirk, Martin Luther King, Jr.: Profiles in Power (New York: Longman, 2004); Taylor Branch, Parting the Waters: America in the King Years, 1954–63 (New York: Simon and Schuster, 1988); Taylor Branch, Pillar of Fire: America in the King

Years, 1963–65 (New York: Simon and Schuster, 1998); Taylor Branch, At Canaan’s Edge: America in the King Years, 1965–68 (New York: Simon and Schuster, 2006); Douglas Brinkley, Mine Eyes Have Seen the Glory: The Life of Rosa Parks (London: Weidenfeld and Nicolson, 2000); Martin Luther King, Jr., Stride Toward Freedom: The Montgomery Story (New York: Harper and Brothers, 1958); Clayborne Carson (Hg.), The Papers of Martin Luther King, Jr., Bd. 1, Called to Serve (Berkeley: University of California, 1992), Bd. 2, Rediscovering Precious Values (1994), Bd. 3, Birth of a New Age (1997), Bd. 4, Symbol of the Movement (2000), Bd. 5, Threshold of a New Decade (2005); Aldon D. Morris, The Origins of the Civil Rights Movement (New York: Free Press, 1986); James Forman, The Making of Black Revolutionaries (Seattle: University of

Washington, 1997). Wo nicht anders angegeben, stammen Fakten hauptsächlich aus diesen Quellen. 2 Henry Hampton und Steve Fayer (Hg.), Voices of Freedom: An Oral History of the Civil Rights Movement from the 1950s Through the 1980s (New York: Bantam Books, 1995); Rosa Parks, Rosa Parks: My Story (New York: Puffin, 1999). 3 John A. Kirk, Martin Luther King, Jr.: Profiles in Power (New York: Longman, 2004). 4 Für weitergehende Lektüre über die Soziologie von Bewegungen vgl. G. Davis, D. McAdam und W. Scott, Social Movements and Organizations (New York: Cambridge University, 2005); Robert Crain und Rita Mahard, »The Consequences of Controversy Accompanying Institutional Change: The Case of School Desegregation«, American

Sociological Review 47, no. 6 (1982): 697– 708; Azza Salama Layton, »International Pressure and the U.S. Government’s Response to Little Rock«, Arkansas Historical Quarterly 56, no. 3 (1997): 257– 72; Brendan Nelligan, »The Albany Movement and the Limits of Nonviolent Protest in Albany, Georgia, 1961–1962«, Providence College Honors Thesis, 2009; Charles Tilly, Social Movements, 1768– 2004 (London: Paradigm, 2004); Andrew Walder, »Political Sociology and Social Movements«, Annual Review of Sociology 35 (2009): 393–412; Paul Almeida, Waves of Protest: Popular Struggle in El Salvador, 1925–2005 (Minneapolis: University of Minnesota, 2008); Robert Benford, »An Insider’s Critique of the Social Movement Framing Perspective«, Sociological Inquiry 67, no. 4 (1997): 409–30; Robert Benford und David Snow, »Framing Processes and

Social Movements: An Overview and Assessment«, Annual Review of Sociology 26 (2000): 611–39; Michael Burawoy, Manufacturing Consent: Changes in the Labor Process Under Monopoly Capitalism (Chicago: University of Chicago, 1979); Carol Conell und Kim Voss, »Formal Organization and the Fate of Social Movements: Craft Association and Class Alliance in the Knights of Labor«, American Sociological Review 55, no. 2 (1990): 255– 69; James Davies, »Toward a Theory of Revolution«, American Sociological Review 27, no. 1 (1962): 5–18; William Gamson, The Strategy of Social Protest (Homewood, Ill.: Dorsey, 1975); Robert Benford, »An Insider’s Critique of the Social Movement Framing Perspective«, Sociological Inquiry 67, no. 4 (1997): 409–30; Jeff Goodwin, No Other Way Out: States and Revolutionary Movements, 1945–1991 (New York:

Cambridge University, 2001); Jeff Goodwin und James Jasper (Hg.), Rethinking Social Movements: Structure, Meaning, and Emotion (Lanham, Md.: Rowman and Littlefield, 2003); Roger Gould, »Multiple Networks and Mobilization in the Paris Commune, 1871«, American Sociological Review 56, no. 6 (1991): 716–29; Joseph Gusfield, »Social Structure and Moral Reform: A Study of the Woman’s Christian Temperance Union«, American Journal of Sociology 61, no. 3 (1955): 221–31; Doug McAdam, Political Process and the Development of Black Insurgency, 1930– 1970 (Chicago: University of Chicago, 1982); Doug McAdam, »Recruitment to High-Risk Activism: The Case of Freedom Summer«, American Journal of Sociology 92, no. 1 (1986): 64–90; Doug McAdam, »The Biographical Consequences of Activism«, American Sociological Review

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Wesley, 1978). 5 Phillip Hoose, Claudette Colvin: Twice Toward Justice (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2009). 6 Ebenda. 7 Russell Freedman, Freedom Walkers: The Story of the Montgomery Bus Boycott (New York: Holiday House, 2009). 8 Martin Luther King, Jr., Stride Toward Freedom (New York: Harper and Brothers, 1958). 9 Taylor Branch, Parting the Waters: America in the King Years, 1954–63 (New York: Simon and Schuster, 1988). 10 Douglas Brinkley, Mine Eyes Have Seen the Glory: The Life of Rosa Parks (London: Weidenfeld and Nicolson, 2000). 11 John A. Kirk, Martin Luther King, Jr.:

Profiles in Power (New York: Longman, 2004). 12 Carson, Papers of Martin Luther King, Jr. 13 Mark Granovetter, Getting a Job: A Study of s and Careers (Chicago: University of Chicago, 1974). 14 Andreas Flache und Michael Macy, »The Weakness of Strong Ties: Collective Action Failure in a Highly Cohesive Group«, Journal of Mathematical Sociology 21 (1996): 3–28. Für mehr über dieses Thema vgl. Robert Axelrod, The Evolution of Cooperation (New York: Basic Books, 1984); Robert Bush und Frederick Mosteller, Stochastic Models for Learning (New York: Wiley, 1984); I. Erev, Y. Bereby-Meyer und A.E. Roth, »The Effect of Adding a Constant to All Payoffs: Experimental Investigation and Implications for Reinforcement Learning Models«, Journal of Economic Behavior

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of Sociology, Temple University, 1980. 15 Mark Granovetter, »The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited«, Sociological Theory 1 (1983): 201–33. 16 McAdam, »Recruitment to High-Risk Activism«. 17 Ebenda; Paulsen, »Specifying the Relationship Between Social Ties and Activism«. 18 In einer E-Mail an den Autor verriet McAdam einige Details über die Entstehung der Studie: »Mein anfängliches Interesse galt dem Verständnis der Zusammenhänge zwischen der Bürgerrechtsbewegung und den anderen frühen neuen linken Bewegungen, insbesondere der Studentenbewegung, der Antikriegsbewegung und der Frauenbefreiungsbewegung. Erst nachdem ich die Bewerbungen fand und erkannte, dass

einige von Freiwilligen waren und andere von ›No-Shows‹, interessierte ich mich dafür, zu verstehen, erstens, weshalb einige nach Mississippi fuhren und andere nicht, und, zweitens, welche langfristigen Auswirkungen die Teilnahme/Nicht-Teilnahme auf die beiden Gruppen hatte.« 19 In einer E-Mail an den Autor schrieb McAdam: »Für mich besteht die Bedeutung organisationaler Bindungen nicht darin, dass sie es für den Freiwilligen ›unmöglich‹ machen, sich zu entziehen, sondern darin, dass sie dafür sorgen, dass der Bewerber wahrscheinlich viel Unterstützung für die Verknüpfung zwischen dem markanten einschlägigen Identitätsmerkmal (z.B. Christ) und der Teilnahme an dem Sommerprojekt erhalten wird. Wie ich in [einem Artikel] schrieb: ›Eine starke subjektive Identifikation mit einer bestimmten Identität, verstärkt durch organisationale

Bindungen, fördert in ganz besonderem Maße die Teilnahme.‹« 20 Tom Mathews und Roy Wilkins, Standing Fast: The Autobiography of Roy Wilkins (Cambridge, Mass.: Da Capo, 1994). 21 Branch, Parting the Waters. 22 King, Stride Toward Freedom; James M. Washington, A Testament of Hope: The Essential Writings and Speeches of Martin Luther King, Jr. (New York: HarperCollins, 1990). 23 King, Stride Toward Freedom. 24 Für das Verständnis des Werdegangs von Pastor Warren haben mir Glenn Kruen, Steve Gladen, Jeff Sheler und Anne Krumm wichtige Informationen geliefert; außerdem habe ich mich auf folgende Bücher gestützt: Jeffrey Sheler, Prophet of Purpose: The Life of Rick Warren (New York: Doubleday,

2009); Rick Warren, The Purpose-Driven Church (Grand Rapids, Mich.: Zondervan, 1995); außerdem auf die folgenden Artikel: Barbara Bradley, »Marketing That New-Time Religion«, Los Angeles Times, 10. Dezember 1995; John Wilson, »Not Just Another Mega Church«, Christianity Today, 4. Dezember 2000; »Therapy of the Masses«, The Economist, 6. November 2003; »The Glue of Society«, The Economist, 14. Juli 2005; Malcolm Gladwell, »The Cellular Church«, The New Yorker, 12. September 2005; Alex MacLeod, »Rick Warren: A Heart for the Poor«, Presbyterian Record, 1. Januar 2008; Andrew, Ann und John Kuzma, »How Religion Has Embraced Marketing and the Implications for Business«, Journal of Management and Marketing Research 2 (2009): 1–10. 25 Warren, Purpose-Driven Life.

26 Donald McGavran, The Bridges of God (New York: Friendship Press, 1955). Hervorhebung durch den Autor. 27 Sheler, Prophet of Purpose. 28 In einer E-Mai an den Autor lieferte ein Sprecher der Saddleback Church weitere Informationen: »Rick leidet an einer Störung der Neurophysiologie des Gehirns, die ihn allergisch auf Adrenalin reagieren lässt. Dieses genetische Problem lässt sich nicht medikamentös behandeln und macht öffentliche Reden für ihn zu einer Strapaze, da er von Sehstörungen, Kopfschmerzen, Hitzewallungen und Panikattacken heimgesucht wird. Die Symptome dauern in der Regel etwa fünfzehn Minuten; dann ist genügend Adrenalin aufgebraucht, sodass der Körper wieder normal funktionieren kann. (Immer, wenn er aufsteht, um zu predigen, erlebt er, wie viele Redner, einen

Adrenalinschub.) Pastor Rick sagt, diese Schwäche sorge dafür, dass er dauerhaft von Gott abhängig bleibe. 29 Discovering Spiritual Maturity, Class 201, veröffentlicht von der Saddleback Church, http://www.saddlebackresources.com/CLASS201-Discovering-Spiritual-MaturityComplete-Kit--P3532.aspx. 30 In einer E-Mail an den Autor schrieb ein Saddleback-Sprecher, dass es ein zentraler Grundsatz der Saddleback Church sei, Menschen beizubringen, sich selbst anzuleiten, und »dies bedeutet, dass jede Person sich in jede Richtung ihrer Wahl entwickeln kann. Biblische Grundsätze/Richtlinien haben eine klare Richtung. Das Studium in kleinen Gruppen soll Menschen die geistliche Disziplin des Glaubens und alltägliche Gewohnheiten, die sich auf das Alltagsleben anwenden lassen,

lehren.« 31 Martin Luther King, Jr., The Autobiography of Martin Luther King, Jr., ed. Clayborne Carson (New York: Grand Central, 2001). 32 Carson; King. 33 Browder v. Gayle, 352 U.S. 903 (1956). 34 Washington, Testament of Hope. 35 Kirk, Martin Luther King, Jr. 36 Ebenda. 9. DIE NEUROLOGIE DES FREIEN WILLENS 1 »Angie Bachmann« ist ein Pseudonym. Die Berichterstattung über ihr Leben basiert auf Interviews mit Bachmann, die insgesamt über zehn Stunden dauerten, weiteren Interviews mit Personen, die Bachmann kennen, und Dutzenden von Zeitungsartikeln und

Gerichtsakten. Doch als Bachmann einige Sachfragen vorgelegt wurden, weigerte sie sich, diese zu beantworten. Sie erklärte lediglich, praktisch alle Angaben seien unzutreffend – einschließlich derjenigen, die sie zuvor selbst bestätigt hatte, sowie der Fakten, die andere Quellen wie Gerichtsakten oder öffentliche Dokumente bestätigten –, worauf sie die Kommunikation abbrach. 2 The Writings of George Washington, Bd. 8, hg. v. Jared Sparks (1835). 3 Iowa Racing and Gaming Commission, Des Moines, Iowa, 2010. 4 Simon de Bruxelles, »Sleepwalker Brian Thomas its Killing Wife While Fighting Intruders in Nightmare«, The Times, 18.November 2009. 5 Jane Mathews, »My Horror, by Husband Who Strangled Wife in Nightmare«, Daily

Express, 16.Dezember 2010. 6 Simon de Bruxelles, »Sleepwalker Brian Thomas its Killing Wife While Fighting Intruders in Nightmare«, The Times, 18.November 2009. 7 In einigen Fällen schlafwandeln Menschen, während sie träumen – in diesen Fällen liegt eine sogenannte REM-SchlafVerhaltensstörung vor (vgl. C.H. Schenck et al., »Motor Dyscontrol in Narcolepsy: Rapid-Eye-Movement [REM] Sleep Without Atonia and REM Sleep Behavior Disorder«, Annals of Neurology 32, no. 1 [Juli 1992]: 3–10). In anderen Fällen ist das Schlafwandeln nicht mit Träumen verbunden. 8 C. Bassetti, F. Siclari und R. Urbaniok, »Violence in Sleep«, Schweizer Archiv Für Neurologie und Psychiatrie 160, no. 8(2009): 322–33.

9 C.A. Ti et al., »Biting Behavior, Aggression, and Seizures«, Epilepsia 46, no. 5 (2005): 654–63; C. Bassetti et al., »SPECT During Sleepwalking«, The Lancet 356, no. 9228 (2000): 484–85; K. Schindler et al., »Hypoperfusion of Anterior Cingulate Gyrus in a Case of Paroxysmal Nocturnal Dustonia«, Neurology 57, no. 5 (2001): 917–20; C.A. Ti et al., »Central Pattern Generators for a Common Semiology in Fronto-Limbic Seizures and in Parasomnias«, Neurological Sciences 26, no. 3 (2005): 225–32. 10 P.T. D’Orban und C. Howard, »Violence in Sleep: Medico-Legal Issues and Two Case Reports«, Psychological Medicine 17, no. 4 (1987): 915–25; B. Boeve, E. Olson und M. Silber, »Rapid Eye Movement Sleep Behavior Disorder: Demographic, Clinical, and Laboratory Findings in 93 Cases«, Brain 123, no. 2 (2000): 331–39.

11 John Hudson, »Common Law–Henry II and the Birth of a State«, BBC, 17.Februar 2011; Thomas Morawetz, »Murder and Manslaughter: Degrees of Seriousness, Common Law and Statutory Law, the Model Penal Code«, Law Library – American Law and Legal Information, http://law.jrank.org/pages/18652/Homicide.htm M. Diamond, »Criminal Responsibility of the Addiction: Conviction by Force of Habit«, Fordham Urban Law Journal 1, no. 3 (1972); R. Broughton et al., »Homicidal Somnambulism: A Case Report«, Sleep 17, no. 3 (1994): 253–64; R. Cartwright, »Sleepwalking Violence: A Sleep Disorder, a Legal Dilemma, and a Psychological Challenge«, American Journal of Psychiatry 161, no. 7 (2004): 1149–58; P. Fenwick, »Automatism, Medicine, and the Law«, Psychological Medicine Monograph Supplement, no. 17 (1990): 1–27; M.

Hanson, »Toward a New Assumption in Law and Ethics«, The Humanist 66, no. 4 (2006). 12 L. Smith-Spark, »How Sleepwalking Can Lead to Killing«, BBC News, March 18, 2005. 13 Beth Hale, »Sleepwalk Defense Clears Woman of Trying to Murder Her Mother in Bed«, Daily Mail, 3. Juni 2009. 14 John Robertson und Gareth Rose, »Sleepwalker Is Cleared of Raping Teenage Girl«, The Scotsman, 22.Juni 2011. 15 Stuart Jeffries, »Sleep Disorder: When the Lights Go Out«, The Guardian, 5. Dezember 2009. 16 Richard Smith, »Granddad Killed His Wife During a Dream«, The Mirror, 18. November 2009. 17 Anthony Stone, »Nightmare Man Who Strangled His Wife in a ›Night Terror‹ Walks

Free«, Western Mail, 21. November 2009. 18 Ebenda. 19 Christina Binkley, »Casino Chain Mines Data on Its Gamblers, and Strikes Pay Dirt«, The Wall Street Journal, 22. November 2004; Rajiv Lal, »Harrah’s Entertainment, Inc.«, Harvard Business School, Fallstudie no. 9–604–016, 14.Juni 2004; K. Ahsan et al., »Harrah’s Entertainment, Inc.: Real-Time CRM in a Service Supply Chain«, Harvard Business Review, Fallstudie no. GS50, May 8, 2006; V. Chang und J. Pfeffer, »Gary Loveman and Harrah’s Entertainment«, Harvard Business Review, Fallstudie no. OB45, 4.November 2003; Gary Loveman, »Diamonds in the Data Mine«, Harvard Business Review, Fallstudie no. R0305H, 1.Mai 2003. 20 In einer Stellungnahme schrieb Caesars Entertainment: »Gemäß den Bestimmungen

des außergerichtlichen Vergleichs zwischen Caesars Riverboat Casino und [Bachmann] ist es beiden Seiten (einschließlich ihrer Vertreter) nicht erlaubt, über gewisse Einzelheiten des Sachverhalts zu sprechen. … Es gibt viele Einzelpunkte, die wir bestreiten würden, aber zum jetzigen Zeitpunkt können wir dies nicht tun. Sie haben mehrere Fragen gestellt, die sich auf Gespräche beziehen, die angeblich zwischen [Bachmann] und namentlich nicht genannten Mitarbeitern von Caesars stattfanden. Da Frau Bachmann keine Namen genannt hat, lassen sich Ihre Darlegungen nicht unabhängig überprüfen, und wir hoffen, dass Ihre Berichterstattung diesem Umstand Rechnung trägt, indem Sie ihre Einlassungen entweder ausklammern oder klarstellen, dass sie nicht auf ihren Wahrheitsgehalt überprüft wurden. Wie die meisten Großunternehmen in der Dienstleistungsindustrie achten wir auf

die Kaufentscheidungen unserer Kunden, um daraus Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu ziehen und um die Effizienz unserer Marketingkampagnen zu bewerten. Wie die meisten Unternehmen suchen wir nach Wegen, neue Kunden zu gewinnen, und wir bemühen uns, sie als treue Kunden zu behalten. Und wenn unsere Kunden ihre Gewohnheiten ändern, dann versuchen wir, wie die meisten Unternehmen, die Ursachen dafür zu verstehen und sie zu ermuntern, zurückzukommen. Bei einer Hotelkette, einer Fluggesellschaft oder einer chemischen Reinigung ist das auch nicht anders. Das macht guten Kundenservice aus. … Caesars Entertainment (früher bekannt unter dem Namen Harrah’s Entertainment) und ihre Tochtergesellschaften sind schon seit langem ein Branchenführer auf dem Gebiet des verantwortungsvollen Glücksspiels. Wir waren das erste

Glücksspielunternehmen, das einen schriftlichen Verhaltenskodex entwickelt hat, in dem der Umgang mit unseren Gästen geregelt wird. Wir waren das erste CasinoUnternehmen mit einem nationalen Programm der Selbstausschließung, das Kunden erlaubt, sich selbst den Zutritt zu all unseren Betriebsstätten zu verwehren, wenn sie glauben, ein Problem zu haben, oder aus einem beliebigen anderen Grund. Und wir sind das einzige Casino-Unternehmen, das eine nationale Fernsehwerbungskampagne zur Förderung verantwortungsvollen Glücksspiels finanziert. Wir hoffen, dass Sie in Ihrer Darstellung diesen Umstand ebenso berücksichtigen wie die Tatsache, dass keine der von Ihnen zitierten Behauptungen [Bachmanns] von unabhängiger Seite überprüft wurde.« 21 In einer Stellungnahme schrieb Caesars Entertainment: »Wir würden einen

Kundenbetreuer niemals entlassen oder bestrafen, weil einer seiner Kunden nicht mehr ins Casino kommt (es sei denn, dies wäre die direkte Folge einer Handlung des Kundenbetreuers). Und keinem unserer Kundenbetreuer ist es erlaubt, einem Gast zu sagen, dass er oder sie entlassen oder anderweitig bestraft würde, falls der Gast das Casino nicht mehr besucht.« 22 M. Dixon und R. Habib, »Neurobehavioral Evidence for the ›Near-Miss‹ Effect in Pathological Gamblers«, Journal of the Experimental Analysis of Behavior 93, no. 3 (2010): 313–28; H. Chase und L. Clark, »Gambling Severity Predicts Midbrain Response to Near-Miss Outcomes«, Journal of Neuroscience 30, no. 18 (2010): 6180– 87; L. Clark et al., »Gambling Near-Misses Enhance Motivation to Gamble and Recruit Win-Related Brain Circuitry«, Neuron 61, no. 3 (2009): 481–90; Luke Clark,

»Decision-Making During Gambling: An Integration of Cognitive and Psychobiological Approaches«, Philosophical Transactions of the Royal Society of London, Series B: Biological Sciences 365, no. 1538 (2010): 319–30. 23 H. Lesieur und S. Blume, »The South Oaks Gambling Screen (SOGS): A New Instrument for the Identification of Pathological Gamblers«, American Journal of Psychiatry 144, no. 9 (1987): 1184–88. In einer E-Mail an den Autor schrieb Habib: »Viele unserer Versuchsteilnehmer wurden auf der Grundlage anderer Verhaltenstypen, die im Untersuchungsformular abgefragt wurden, als pathologische Spieler klassifiziert. So wurde ein Teilnehmer beispielsweise schon dann als pathologischer Spieler eingestuft, wenn er lediglich, erstens, spielte, um Geld zu gewinnen, das er zuvor beim Glücksspiel verloren hatte, und, zweitens, gelegentlich

höhere Einsätze spielte, als er ursprünglich beabsichtigt hatte. Wir benutzten eine sehr niedrige Schwelle, um unsere Probanden als pathologische Spieler einzustufen.« 24 M. Potenza, V. Voon und D. Weintraub, »Drug Insight: Impulse Control Disorders and Dopamine Therapies in Parkinson’s Disease«, Nature Clinical Practice Neurology 12, no. 3 (2007): 664–72; J.R. Cornelius et al., »Impulse Control Disorders with the Use of Dopaminergic Agents in Restless Legs Syndrome: A Case Control Study«, Sleep 22, no. 1 (2010): 81–87. 25 Ed Silverman, »Compulsive Gambler Wins Lawsuit Over Mirapex«, Pharmalot, July 31, 2008. 26 Für weiterführende Informationen zur Neurologie des Glücksspielverhaltens vgl. A. J. Lawrence et al., »Problem Gamblers Share Deficits in Impulsive Decision-Making with

Alcohol-Dependent Individuals«, Addiction 104, no. 6 (2009): 1006–15; E. Cognat et al., »›Habit‹ Gambling Behaviour Caused by Ischemic Lesions Affecting the Cognitive Territories of the Basal Ganglia«, Journal of Neurology 257, no. 10 (2010): 1628–32; J. Emshoff, D. Gilmore und J. Zorland, »Veterans and Problem Gambling: A Review of the Literature«, Georgia State University, Februar 2010, http://www2.gsu.edu/~psyjge/Rsrc/ PG_IPV_Veterans.pdf; T. van Eimeren et al., »Drug-Induced Deactivation of Inhibitory Networks Predicts Pathological Gambling in PD«, Neurology 75, no. 19 (2010): 1711– 16; L. Cottler und K. Leung, »Treatment of Pathological Gambling«, Current Opinion in Psychiatry 22, no. 1 (2009): 69–74; M. Roca et al., »Executive Functions in Pathologic Gamblers Selected in an Ecologic Setting«, Cognitive and Behavioral

Neurology 21, no. 1 (2008): 1–4; E.D. Driver-Dunckley et al., »Gambling and Increased Sexual Desire with Dopaminergic Medications in Restless Legs Syndrome«, Clinical Neuropharmacology 30, no. 5 (2007): 249–55; Erin Gibbs Van Brunschot, »Gambling and Risk Behaviour: A Literature Review«, University of Calgary, März 2009. 27 In einer E-Mail stellte Habib seine Meinung zu dem Thema klar: »Es ist eine Frage der Willensfreiheit und Selbstkontrolle, die ebenso sehr in den Bereich der Philosophie wie der kognitiven Neurowissenschaft fällt. … Wenn wir sagen, dass das Glücksspielverhalten bei einem ParkinsonPatienten nicht von ihm selbst gesteuert wird, sondern von den Medikamenten, die er einnimmt, angetrieben wird, wieso können wir dann nicht das gleiche Argument bei einem Spielsüchtigen geltend machen, da offenbar die gleichen Hirnareale aktiv sind?

Die einzige (irgendwie unbefriedigende) Antwort, die mir einfällt (und die Sie selbst erwähnen), ist die, dass wir uns als Gesellschaft leichter damit tun, die individuelle Verantwortung zu verneinen, wenn sie auf einen externen Agenten abgewälzt werden kann. So kann man im Fall von Parkinson leicht sagen, dass das zwanghafte Spielen auf die Medikation zurückzuführen ist, aber weil im Fall des Spielsüchtigen keine externe Einwirkung auf das Verhalten stattfindet (natürlich gibt es gesellschaftliche Zwänge, CasinoPlakatwerbung, Alltagsstress – aber nichts, was so wirkmächtig wäre wie die Medikamente, die eine Person einnehmen muss), sind wir zurückhaltender, der Suchterkrankung die Schuld zu geben, und machen lieber die Person selbst für ihr pathologisches Verhalten verantwortlich – ›sie sollte es besser wissen und nicht

spielen‹, zum Beispiel. Ich glaube, dass sich in dem Maße, wie kognitive Neurowissenschaftler neue Erkenntnisse gewinnen – und ›moderne‹ bildgebende Verfahren in der Hirnforschung sind ja erst 20–25 Jahre alt –, einige dieser verfehlten gesellschaftlichen Überzeugungen (die sogar wir kognitiven Neurowissenschaftler manchmal teilen) langsam wandeln werden. So kann ich beispielsweise aus unseren Daten zwar relativ sicher folgern, dass sich die Gehirne von Spielsüchtigen definitiv von Gehirnen nicht süchtiger Spieler unterscheiden, zumindest wenn sie spielen, und ich könnte sogar die Behauptung aufstellen, dass Beinahe-Treffer von pathologischen Spielern eher als Gewinne erlebt werden, während sie von nicht pathologischen Spielern eher als Verluste erlebt werden, ich kann jedoch nicht mit Bestimmtheit behaupten, dass aus diesen

Unterschieden folgt, dass zwanghafte Spieler keine Wahl haben, wenn sie eine Plakatwand mit einer Werbeanzeige für ein örtliches Casino sehen – dass sie immer Sklaven ihres Drangs sind. Da eindeutige Beweise fehlen, können wir bestenfalls Analogieschlüsse ziehen, aber solche Vergleiche sind weiterhin mit einem hohen Maß an Unsicherheit behaftet. 28 William James, Talks to Teachers on Psychology: and to Students on Some of Life’s Ideals. 29 Louis Menand, The Metaphysical Club: A Story of Ideas in America (New York: Farrar, Straus, and Giroux, 2002). 30 James zitiert aus dem Essay »De l’Habitude« des französischen Psychologen und Philosophen Léon Dumont.

A AA, siehe Anonyme Alkoholiker Abbott, Dean, 260 Abendessen, Gewohnheiten beim, 135, 145 Abernathy, Ralph D., 282, 297 Ablenkungen, bei Experimenten mit Affen, 74 Abnehmen und Diäten, 61, 70, 87, 157 Affen, 44, 70–76, 85, 363n Alcoa (Aluminum Company of America), 13, 14, 131–35, 139–44, 152–54, 158–63, 199, 372n Alkohol, Alkoholismus, 9, 78, 97–98, 98– 107, 110n, 116–20, 128, 295, 327 körperliche Auswirkungen, 103 und Routinen, 104, 119 und Verlangen nach, 103, 105 und Willensstärke, 178–79, 376n Anfälle: und Hirnchirurgie, 27–28 Grand-Mal-

~, 27 Anonyme Alkoholiker (AA), 15, 99–107, 114, 116–20, 124, 295, 366n Alcohol Research Group, 118, 120 Allen, Lisa, 9, 42 Alter, Liz, 242 American College of Surgeons, 226 American Library Association, Task Force on Gay Liberation of, 149 American Psychiatric Association, 149 American Society of Addiction Medicine, 100n Amnesie, 23, 25–33 Andreasen, Alan, 238-39 Angst, 103, 104, 105, 110, 287–88, 310 und Glücksspiel, 304, 316–17 Anthropologen, 253 Apple, 248 Arbeitsgewohnheiten, 18 Arbeitsschutz: und Alcoa, 132–35, 140–44, 153–54, 151, 198, 371n–72n und

Krankenhä, 163 Arbitron, 247–50 Arista Records, 245–46, 247, 252, 399n Aristoteles, 327 Ärzte: Autorität der, 220 Behandlungsfehler der, 176, 376n im Rhode Island Hospital, 197–201, 209–10, 226, 227 und Willensstärke, 176, 376n Aufmerksamkeitstraining, 107–8 Aufschiebeverhalten, 110 Augenzeugen, 343–45 Ausschlussprogramm, freiwilliges, 327 außereheliche Beziehungen, 176, 376n Auslösereize, 42, 43, 45–48, 70–80, 328 und Alkoholismus, 104–5, 156 Definition, 41 und Essen, 49–50, 51–52, 61 und sportliche Betätigung/Sport treiben, 61, 78, 87 und Febreze, 69, 83 und Football, 15, 113–14 und Gewohnheitsänderung, 90–97, 102, 127 und Gewohnheitsschleife, 41, 45–46, 60, 72–76, 92, 108, 109, 141, 142, 187, 312,

313, 338–40 den ~ identifizieren, 343–47 und Musik, 152 und Unfallverhütungsgewohnheiten, 141, 142 und Rauchen, 66–67, 76, 92, und Zähneputzen, 58–59, 61, 86 und Verlangen, 57–58, 76, 83–84, 86, 103, 104,105, 107, 108, 109, 174 und Willensstärke, 182–87 »Auszeiten«, 197–98, 222 Autorität, 220 und Gruppenzwang, 276 Gefühl eigenständiger Handlungsmacht, 192 Automatismus, 308 als Schuldausschließungsgrund, 312–13 siehe auch Schlafwandeln Azrin, Nathan, 109–10 B Bachmann, Angie, 299–306, 316–25, 407n, 409n Baltimore Ravens, 124 Bartels, Steve, 245–46, 258, 399n Barton, Robert, 260–61

Basalganglien, 34–35, 43, 46 und Gewohnheiten, 35, 38–39 Beacon Award, 226 Bedrohung, Gefühl der, 311, 113 Beförderungen, 141, 142, 371n »Beinahe-Treffer«, 320, 321 Behar, Howard, 180 Belohnungen, 35, 42, 49, 70–80, 228 und Alkohol, 103, 105, 118 und Alkoholismus, 104 und Beförderung, 141, 371n und Febreze, 83 und Essen, 49–50, 51, 61, 74– 75, 87–88 Experimentieren mit, 340–43 und Gewohnheitsänderung, 92, 93, 102, 127 und Gewohnheitsschleife, 108, 109, 141, 142, 187, 312, 338–39 und Glücksspiel, 300–1 bei Musik, 252 und Rauchen, 112 und Sicherheitskultur, 141, 142 und sportliche Betätigung/Sport treiben, 60, 79, 87 und Verlangen, 57–58, 75, 76–77, 84, 87–88, 103, 104, 105, 107, 108, 109, 110, 174 Vorwegnahme von, 72–79, 87 und

Willensstärke, 184, 185, 186 und Zähneputzen, 59, 60, 85, 86 Beth Israel Deaconess Medical Center, 222–23 Bettnässen, 110 Bewegungen (soziale), 275–76, 292, 294, 295 siehe auch Bürgerrechtsbewegung Bier, 55, 178, 228, 239, 328, 397n Bildung, siehe Lehrpläne, Highschool, Hausaufgaben, Schulen, Lehrer Bindungen: lose (soziale) ~, 267, 273–77 starke (soziale) ~, 267, 270, 274 Blake, James F., 265–66 Bonus, 205–6 Bowman, Bob, 146–48, 150–51 Brady, Tom, 126 Branch, Taylor 268, 269, 270, 273, 295 Brände, in der Londoner U-Bahn, 210–19, 223, 391n Brickell, Philip, 210–13 Brooks, Derrick, 113–14 Brown II, 269

Brown University, 119, 196 Brown v. Board of Education, 268 Burger King, 49 Bürgerrechtsbewegung, 16, 265–73 und Mississippi Summer Project, 277–81, 406n und Montgomery-Busboykott, 266, 272–73, 281–84, 290, 292–99 USBürgerrechtsgesetz (1964) (Civil Rights Act), 297 Busse: in Montgomery, 265–73, 281–84, 290, 292–99 in New Jersey, 268 siehe auch Montgomery-Busboykott Bush, George W., 163 C Caesars Entertainment, 317n, 409n–6n Case Western Reserve University, 171, 172–74 Casino, 300–4, 316–19, 322–25, 409n Center for Transforming Healthcare, 122 Charles B. Towns Hospital für Drogen- und Alkoholsucht, 98

Cheng, Ken, 177–78 Chicago, Universität von, 102 Chirurgen: Behandlungsfehler von, 15, 200–2, 210, 220, 383n im Rhode Island Hospital, 197–200, 199, 221, 222, 227, 381n–83n chirurgische Eingriffe, siehe Operationen Christen, 280, 285–87, 291, 294, 405n–6n »Chunking«, 37–41 Cinnabon-Filialen, 74–75, 78 College-Studenten, 135 und Biologie, 156 siehe auch Experimente, Mississippi Summer Project Colvin, Claudette, 268, 269 Computer: und Datenanalyse, 236–37, 241–42 und Hörgewohnheiten, 146, 255 und schwangere Kundinnen, 228, 230, 241–42 Computertest, 192 Connect, Discover, and Respond- System, 187, 379n Cooper, Mary Reich, 221 Cornell-Universität, 74

Crest-Zahnpasta, 358 D Dahmer, Jeffrey, 306 Dartmouth College, 178 Davenport, Tom, 235 Deloitte Consulting, 188 Depression, 110, 178, 289, 319, 368n–69n Deputy, Christine, 180 Detroit Lions, 90 Directory of Civil Life and Social Organizations, 269 Dow Jones Index, 15, 135 Drogen: ~sucht, 99, 100n, 165, 166–67, 194 Überdosis, 165, 166–67 siehe auch Medikamente Duckworth, Angela, 169 Dufrene, Brad, 107, 368n, 369n Duft: als Belohnung, 84 von Febreze, 84 und Verlangen, 75 Duke University, 14, 48

Dungy, Jamie, 114, 121–24 Dungy, Tony, 15, 70, 369n, 369n–70n und die Bucaneers, 90–97, 112–15, 120, 220 und die Colts, 120–28 Durchhaltevermögen, 162 Durr, Clifford, 271 E Edinburgh Schlafzentrum, 308 Effizienz, 139 Ehe und Heirat, 18, 238 Eheprobleme, 376n Einkaufsdaten, 228–31, 233–38 Einkaufsgewohnheiten, 13, 246 in Lebensmittelgeschäften, 231–32 und Lebensereignisse, 238–39, 396n–97n Einkaufspsychologie, 231, 233, 393n Einkaufszentren, 231 Standort von CinnabonLäden in, 74 Einverständniserklärungen, 199–200, 392n Eltern, frischgebackene, 230, 239

E-Mail 158–59, 177, 207 und Verlangen, 77 Emanuel, Rahm, 225 emotionale Abhängigkeit, 99 emotionale Gewohnheiten, 47, 48, 169–70 emotionale Intelligenz (EQ), 375n Endorphine, 78, 79, 87, 89 Engskov, Kris, 193 Entscheidungsfindung, 193, 203–4 Entscheidungsverantwortung von Mitarbeitern, Studien über die erweiterte, 192–93, 380n Entspannung, 150–51 Erfolg, 114,332 der AA, 99 und Glaube, 121 und organisationale Gewohnheiten, 207–8 von Phelps, 151, 154 und Schlüsselgewohnheiten, 135–36, 198 und sozialer Wandel, 267 Starbucks, 190 Erholung: von Hüftoperation, 181–85 von Knieoperation, 181–85 Ernährungsgewohnheiten, US-Ausschuss für, 254–55, 402n Ernährungstagebuch , 157–58

Essen, 87–88 als Belohnung, 49 und Gewohnheiten, 49–50, 61 Junk- und Fastfood, 49–50, 177, 178 Einkaufen, 231– 33 und Verlangen, 75, 80 zuckerhaltige, verarbeitete, 56 und Zweiter Weltkrieg, 253– 55 Essensverkäufer, 17, 18 Essgewohnheiten, 38, 42, 157–58 und Auslösereize, 49–50, 51–52, 61 und Familien, die gemeinsam essen, 145 Naschen, 42, 92, 111, 128, 157 neue, 87 und sportliche Betätigung, 144 Überernährung, 77, 110n und Verlangen, 74–75, 77 Evolutionary Theory of Economic Change, An (Nelson und Winter), 202–3 Experimente, 29–30, 31–37, 42, 46, 47, 80, 84 mit Affen, 70–73 mit College-Studenten, 171, 174–176, 178, 180, 191–92 und Gewohnheitsbildung, 33–38, 44 Marshmallow-~, 172–74 von A. Pole, 228– 29 über die Stärke von Gewohnheiten, 49 und

Willensstärke, 171–80, 190–92 ~ zur Willensstärke in Schottland, 181–87 F Fahrgewohnheiten, 34, 38 Familien, die gemeinsam Essen, 145 Fastfood, 177 und Gewohnheiten, 49–50 Febreze, 14, 62–70, 80–84 Markttests, 64–65 Scheitern am Markt, 67–69 und Verlangen, 83–84, 86, 89, 340 Werbung für, 67, 80, 82 Wiedereinführung, 84 Fehler: von Chirurgen, 15, 200–2, 210, 220, 383n Eingeständnis von, 223 Fehlernährung, 155–56 Fennell, Desmond, 224–25, 391n Fettleibigkeit, 9, 92, 157 Fernsehen, 169, 174, 177, 178 Fernsehwerbung, 66–67, 196 Finanzkrise, globale (2008), 225 US-Finanzministerium, 163n Fitnessstudios, YMCA, 261, 262

Mitgliedschaft in, 180, 185, 379n Fleisch, 255, 402n und der Zweite Weltkrieg, 253–55 Football, 15, 90–1, 102, 112–15, 120–27, 189, 369n–70n »Keys« (Schlüssel), 113–14 Freedom Summer, 277–81, 406n freier Wille, siehe Willensfreiheit Freundschaft: und Besuch von Fitnessstudios, 261 Bewahren, 172 soziale Gewohnheiten, 266–67, 269–70, 272, 273, 279, 281, 297– 98 und starke Bindungen 267, 270, 274, 277 Frühgeburt, 155 Frühstück, 46, 58, 87, 100n Auslösereize für, 343 »Fünfmal am Tag«-Kampagne , 255 G Garabedian, John, 247 Gast ID Nummer, 234–36, 241 Geburt, 39 Frühgeburt, 155 Gedächtnis: ~verlust, siehe Amnesie Messung

der ~leistung, 44 »Gedankenlesen«, mathematisches, 231 Geduldspiel, Willensstärke und, 175 (Spazieren) gehen, 39, 111, 128, 340–41 Gehirn, 24–29, 33–48, 70–79 Abspeicherung von Ereignissen im, 26 und Adrenalinallergie, 406n–7n von Affen, 70– 74 Basalganglien im, 34–35, 38, 39, 44, 46 und Chunking, 38, 40 und ersparte Mühe, 39 und Gewohnheitsschleifen, 40–47 und Glücksspiel, 320–23, 325 Hippocampus des, 27 Hirnflüssigkeit, 24 medialer Schläfenlappen, 27 und Musik, 250, 251 und Nachtschreck, 309–11 Operationen am, 27– 28, 29, 104–6, 200–1 und Schlafwandeln, 307–9, 311 subdurales Hämatom und, 196, 199–201 und Suchtforschung, 102, 320–21 und Verlangen, 13, 73–80, 102–3, 104–5 und virale Enzephalitis, 24, 25, 27, 44 und Wachzustand im Gegensatz zu Schlaf, 308 und Willensstärke, 173–74, 178

geistige Aktivität, Einsparen, 39 Geld und Glücksspiel, siehe Glücksspiel gemeinsame Erfahrungen, Wirksamkeit, 120 Gemeinschaft(en): als Gesamtheit von Gewohnheiten, 18 und soziale Gewohnheiten, 384n und Veränderung von Gewohnheiten, 124, 127, 128 wie sich Meinungen ausbreiten in, 279, 280, 282–83, 284, 290 und Willensstärke, 168 Gemüse, 255 Positionierung im Laden, 231 und Weltkrieg, 254 Gerichte und Gewohnheiten, 316, 326 Gerstner, Lou, 163 Gerüche: Haustier~, 65, 66–67, 83 Katzen~, 68 Schlechte, 62–69, 83, 84 Stinktier~65, und Verlangen, 83–84 Gesundheitssystem, 136–37, 155 Gesundheit und Veränderung, 261, 262 Gewalt, 17–18, 295–97 in Mississippi, 277, 280, 293 und Nachtschreck, 311–13 Gewaltlosigkeit, 393–97

Gewerkschaften, 140, 141, 142, 159–60 der Pflegekräfte, 197, 381n Gewichtsabnahme, 87 und Ernährungstagebücher, 157–58 und Gewohnheiten, 127, 135, 157–58, 233 und Starbucks, 180, 378n Gewohnheitsänderung, 90–128 und Glaube, 123–24, 127, 128 Goldene Regel der, 92, 93, 102, 105–6, 127 in Kufa, 17–19 und soziale Gruppen, 123–24, 127, 128 Ursachen, 123–24 Gewohnheiten, dysfunktionale, 51–54 Gewohnheiten, Stärke von, 48–49, 74–75 siehe auch spezifische Themen Gewohnheitsbildung, 55–89 Experimente zur, 33–37, 44 und Hopkins’ Regeln, 56, 60–61 bei Mäusen, 49 bei Ratten, 33–37, 39–40, 41–42 und Verlangen, 57–58, 73–80, 84 Gewohnheitsschleife, 40–50, 84, 92, 323 und AA, 101, 103, 105 Alcoa, 141–42, 372n Febreze, 83 LATTE, 186 und Mandy, 108,

109 Nachtschreck, 312, 314 und Pauly, 44– 48, 57 und Pepsodent, 60, 86 und Sicherheit, 142 und Verlangen, 57–58, 75, 76–77, 84 Vertrautheit, 252 Willensstärke, 186, 187 Glaube, 97, 112, 122–23, 124, 330 und Alkoholiker, 119, 124, 295 und Erfolg, 121 und Gewohnheiten, 331 an Veränderung, 331 Glücksgefühl, 71, 178, 261, 319, 332, 363n Glücksspiel, 99, 110, 300–6, 316–25, 368n, 409n, 410n und »Beinahe-Treffer«, 320, 321 und freiwilliges Ausschlussprogramm, 327 und Gehirn, 320–23 und Geld, 301–6, 318, 319, 323, 324, 325 und Gewohnheiten, 300– 1 in Iowa, 301–2 und Kernspintomographie, 320–21 in Mississippi, 302, 317–18 und Schulden, 304, 305–6, 318 Goldene Regel der Gewohnheitsänderung, 92– 93, 102, 105–6, 127 Goldman Sachs, 163 Google, 48 Gott, 98, 99, 294 und AA, 117, 118, 119

Granovetter, Mark, 274–75 Graybiel, Ann, 42 Gruppen, siehe Anonyme Alkoholiker, soziale Gruppen Gruppendruck, 273, 276–77, 281 Grußkartenverkäufer, 229, 231 Gutscheine, 240 von Harrah’s, 301, 317 Target, 229, 235, 236–37, 240–44, 253, 258–60, 262 H Habib, Reza, 320–21, 323, 325, 411n Habit-Reversal-Training (HRT), 107–10, 368n–69n vereinfachtes ~, 368n–69n Hallmark, 229 Harrah’s Entertainment, 301, 303, 305, 317– 18, 319, 323–24, 326 Harvard-Universität, 48, 102, 123–24, 22, 222–23 Hausaufgaben, 170, 173, 178, 179 Hautkrebs, 88

Hayes, Christopher, 213–15 Heatherton, Todd, 124, 179, 378n Heroin, 165, 166 »Hey Ya!«(Song), 245–48, 152, 153, 255–60, 399n Highschool: Abbrechen, 167 und Willensstärke, 172–73 Hill- Burton Act, 371n-72n Hippocampus, 27 Hirnscans, 12, 13 und subdurales Hämatom, 199–200 und virale Enzephalitis, 25, 27 Hirnstamm, 34, 309, 323 Hit Song Science, 246–47, 252, 255 H.M. (Henry Molaison), 27–29 Hodgson, Geoffrey, 138 Hollywood Video, 167 Holmes, Oliver Wendell, Jr., 330 Home Depot, 231 Homophobie, 148 Homosexualität, 148–49 Hoover, Herbert, 253

Hopkins, Claude C., 55–57, 84, 85, 86, 102 Regeln von, 56, 60–61, 66, 183 Hörgewohnheiten, 246–53, 255–60 Radio, 245–53, 255–59, 261 Humphries, Stan, 95 Hydroxypropanol-Betacyclodextrin (HPBCD), 63 I IBM, 163 Idzikowski, Chris, 308, 313 Indianapolis Colts, 120–24 InfiniGraph, 234 Innereien (Fleisch), 253–54, 255, 402n International Paper, 139 Internet, 112, 234, 244, 248, 306 Internetforen, 188, 234 Iowa, Glücksspiel in, siehe Glücksspiel Irak, 16–20 J

Jackson, Marlin, 126 Jacob, Caroline, 314 James, Henry, 325 James, William, 14, 329–32 Jesus Christus, 285–87, 290, 293 Joggen, 42, 89, 100n und Auslösereize, 61, 79 und Willensstärke, 176 John (Alkoholiker), 116–20 Johnson, Don, 303n Johnson, Geneva, 268 Johnson, Lyndon B., 136, 297 Julio (Affe), 70–76, 85 K Kaffee, 100n, 178, 238 Kalifornien, Universität von: in Berkeley, 119 in Los Angeles (UCLA), 48 in San Diego, 25–27 Kampf-oder-Flucht-Gewohnheit, 311 Kanada, 232, 402n Kasino, siehe Casino

Kaskutas, Lee Ann, 120, 366n–67n Katastrophe: Challenger~, 223 von Teneriffa, 224 Kaufverhalten, Erfassen von, 229 Kekse (Cookies): »Cookie-am-Nachmittag«Gewohnheit, 339–43, 346,348 Kekse, ignorieren, 191 Kekse-und-RadieschenExperiment, 171, 174–78, 180 Kernspintomographie, und Glücksspiel, siehe Glücksspiel Keys (»Schlüssel«), beim Football, 113–14 Kinder: Schwarze, 268 bei ErdbebenHilfsaktionen, 204–5 gemeinsames Essen mit, 135, 144 siehe auch Schwangerschaft King, Martin Luther, Jr., 15, 266, 268, 281–84, 293–96 King’s Cross-U-Bahnstation, 210–218, 223– 24, 391n KIPP (»Wissen ist Macht«-Programm), 179 »kleine Gewinne«, 145, 148–52 und Alcoa, 153–54

Klepper, Steven, 390n Koffein, 111, 177–78 Kognitive Verhaltenstherapie (KVT; früher »Rückfallprävention«), 366n, 368n–69n Kokain, 100n Kommunikationsgewohnheiten, 13, 140–42, 158, 205, 223 US-Kongress, 137, 226, 266 konkurrierende Reaktion, 108–9 Konsumentenpsychologie, 68 körperliche Tics, 110, 368n Krankenhä, 98, 163, 181, 193–94, 314, 372n Entbindungsstationen, 240 organisationale Gewohnheiten in, 16, 201–2 städtische~, 137 siehe auch Rhode Island Hospital Krankenpfleger(innen), 220–23 Kompetenzen, 220 im Rhode Island Hospital, 196–200, 209–10, 220, 221, 226, 227, 381n–82n Kreditkarten, Nutzung von, 145, 229, 234, 235, 244, 305 US-Kriegsveteranenbehörde (VA), 136

Krise als Chance, 220–26, 288–89, 392n Kufa, Programm zur Gewohnheitsänderung in, 17–18 Kultur, 202 der Londoner U-Bahn, 219 in der Medizin, 198, 223 und Schlüsselgewohnheiten, 161–63, 198 Kundenservice, 181, 186, 190, 376n, 379n Kundenverhaltensanalyse: Harrah’s, 317 Target, 229 L US-Landwirtschaftsministerium, 255 Las Vegas, Nev., 318, 319 LATTE-Methode, 186–87, 379n Lazarus, Bill, 261–62 Leach, Mr. und Mrs., 165–67, 193–94 Leach, Travis, 165–68, 171, 186,191, 193 Lebensereignisse und Einkaufsgewohnheiten, 238–39, 396n–97n Lebensmittelgeschäfte, 231–32, 254–55 Lehrer, 272 Ernährungslehre, 156 und schwule

Teenager, 148 Lehrpläne: Ernährung, 156 »Moments That Matter« (entscheidende Momente), 188 bei Saddleback, 291 für schwule Teenager, 148– 49 bei Starbucks, 171 und Willensstärke, 179 Library of Congress, 149 Listen: von O’Neill, 136, 139 Einkaufs~, 233 Lewin, Kurt, 253–54 Londoner U-Bahn (London Underground), 210–20, 223–25 »Vier Barone« der, 212–13 Routinen der, 212, 219-20 und »Waffenruhen«, 218–20 lose Bindungen, 267, 273–77 und Bewegungen, 275–76 und Gruppendruck, 276–77 und sozialer Wandel, 277–80, 283, 284 ,290, 292 Lowe, Jules, 312 Lynch, John, 96–97 M McAdam, Doug, 278–80, 404n, 405n

McDonald’s, 49–50, 64, 167, 170 McGavran, Donald, 285–86, 289, 291 McKinsey & Company, 163 McNamara, Robert, 136 Mahowald, Mark, 307–8, 311 Managementprogramm, 177, 178 Manager, Entlassung von, 160, 161 Mandy (Studentin), 106–10, 368n Manning, Peyton, 120, 125, 127 Marken, 232, 233, 234, 238–39 Marketing, 262 und Febreze, 64–65, 66–67 und Gewohnheiten, 60–61 von Harrah’s, 317 von Lebensmitteln, 231 von P&G, 62, 64– 65, 66–67 von Target, 228, 230, 232, 240, 243, 258–59 Marshall, Thurgood, 297 Mary Margaret, Ordensschwester, 160 Mead, Margaret, 253 Mediabase, 248 medialer Schläfenlappen, 27 Medikamente, 323, 411n Antivirale, 24

Belladonna, 98 Meyer, Rich und Nancy, 248–50, 256 Microsoft, 48, 244 Militär, US-amerikanisches: und Gewohnheiten,16–20 und Zahnhygiene, 56, 61 Mimik, Deuten von, 43 Missionare, 285–86 Mississippi Summer Project, 277–81, 404n, 405n–6n MIT (Massachusetts Institute of Technology), 27, 33, 38, 41, 70, 84, 105, 251, 338 Mitarbeiterschulung, bei Starbucks, 168–69, 190, 376n, 379n Modeindustrie, 204, 208, 385n »Moments That Matter,« 188 Montgomery, Ala., 15, 265–73 Busboykott in, 266, 272–73, 281–84, 290, 292–99 Gemeindeleben, 269, 270 Moorman, Dr. Donald, 223 Mord, 261–63, 113–15, 325, 326 und

Gewohnheiten, 15, 308, 316, Müller, Ulf, 103, 104, 105 Muraven, Mark, 173–76, 180, 191–93, 173n Musik, 246–53, 255–60 und »Ohrwürmer«, 249–53, 255–57 und die Sandwich-Methode, 256–57 Vertrautheit mit, 249–53, 254–58 Müsli und Frühstücksflocken, 56, 232, 234, 238, 256 Musteranalyse, 228–29 My Life in Advertising (Hopkins), 56, 57, 84– 86 N NAA, Montgomery, 270, 271, 272 Nachtschreck, 309–13, 323 NASA, 64, 138, 223, 372n Naschen, 42, 92, 111, 128, 157 National Coalition on Health Care, 197 National Football League (NFL), 14, 90–93, 120, 124, 369n National Institute on Alcohol Abuse and

Alcoholism, 49 National Institutes of Health, 9, 119, 157 National Weight Control Registry, 87 Natriumlaurethsulfat, 88 Nelson, Richard, 203–8, 383n, 385n New England Patriots, 125–26 New Mexico, Universität von, 102, 103 New Mexico, Staatsuniversität von, 78 New York City, 179, 189 Nikomachische Ethik (Aristoteles), 327 Nikotin, 92, 111, 127 und Gehirn, 76–77, körperliche Abhängigkeit von, 100n Nixon, E. D., 271, 281–82, 297 North Texas, Universität von, 50 O Oaten, Megan, 177–78 Obama, Barack, 225–26, 287 Oberster Gerichtshof, Indiana, 326 Oberster Gerichtshof der USA, 268–69, 297 Obst, 255 Positionierung in Läden, 231

»Ohrwürmer« (Songs), 249–53, 255–57 Olympische Spiele, 135, 145–48, 151–52 O’Neill, Paul, 131–45, 152–56, 371n–72n, 374n und Alcoa, 13, 131–35, 135–40, 152– 54, 159–64, 220, 168n, 169n berufliche Laufbahn, 135–39 Listen 136, 139–40 Operationen: am Gehirn, 27–28, 29, 104–6, 200–1 und Willensstärke, 175–78 Opiate, 100n organisationale Gewohnheiten, 14, 18, 129– 262 und Alcoa, 135, 372n und Bürgerkrieg, 205–7 dysfunktionale, 201–2 und Erfolg, 207–8 und Krisen, 219, 223 und Medizin, 15, 201 O’Neills Ausbildung in, 137 als Routinen, 138–39, 204–9, 371n–72n, 384n, 385n und Unternehmen, 202–9 O’Rourke, Bill, 153 OutKast, 245, 257, 258, 399n P

Palmolive-Seife, 55 Parkinson-Krankheit, 34, 312 und Gewohnheiten, 323, 411n Parks, Rosa, 265–73, 277, 281–84, 290, 296 Parting the Waters (Branch), 270 Pauly, Beverly, 23–25, 31–32, 46–47, 51–54 Pauly, Eugene (E.P.), 23–33, 51–54, 303 Peirce, Charles Sanders, 331 Pennsylvania, Universität von, 48, 169 Pepsodent, 55–61, 70, 84, 85, 102–3, 183, 362n und Gewohnheitsschleife, 86, 87 kribbelndes Gefühl bei, 87 Pharmaka, 323, 411n Phelps, Michael, 135, 145–48, 150–52, 154 Philadelphia Eagles, 115, 369n Pike, Caitlin, 242 Pläne, und Änderung von Gewohnheiten, 347– 49 Pole, Andrew, 228–31, 236–37, 240–44, 252, 258–60, 262, 317 Polyphonic HMI (Firma), 246

Postleitzahlen, 244 prädiktive Analytik, 237–38, 262 Princeton Universität, 48 Principles of Psychology, The (James), 232 Probleme, Bewältigung von, 172 Prochaska, James, 144 Procter & Gamble, 12–13, 48, 62–69 und Febreze, 14, 62–69, 80–84 und frischgebackene Mütter, 240 Produktivität: und Arbeitsschutz, 141, 142, 143 und Schlüsselgewohnheiten, 135 und sportliche Betätigung, 145 und Willensstärke, 179, 192 Psychiatrie, 102 Psychologen, 171, 231, 233, 253 Purpose-Driven Life, The (Warren), 287 R Rabatte, 205–6 Rapleaf, 234–35 Rassentrennung, 265, 266, 268, 269, 272, 283,

297 rationale Entscheidungen, 203 Rauchen: Aufgeben, 9–13, 92, 111, 112, 127, 128, 368n–69n und schlechte Gerüche, 63, 66–67, 69 und sportliche Betätigung, 145 als Sucht, 100n und Verlangen, 76–77, 92, 127 und Willensstärke, 177–78 und ZwölfSchritte-Programm, 99 Rayes, Carol, 52, 53 Regierung, 136–39, 155–56 und Ernährung, 253–55 Religion: und Alkoholiker, 98, 99, 119 und Saddleback, 15, 285–92 und sozialer Wandel, 279–80 siehe auch Christen; Gott; Jesus Christus Renouvier, Charles, 331 Rhode Island Board of Medical Licensure and Discipline, 383n Rhode Island Hospital, 196–200 Auszeiten, 197–98, 222 chaotische Zustände im, 221– 22 dysfunktionale Gewohnheiten, 200

informelle Regeln im, 198 interne Spannungen im, 197–98, 392n Krise als Chance im, 220–26, 288–89, 392n als medizinische Spitzeneinrichtung, 196–97 Routinen und Waffenruhen, 209–10, 220 Robinson, Jo Ann, 271 Roche, Brian, 96 Routinen, 42, 43, 47, 49, 75–78, 205–10, 328 bei Affenexperimenten, 71–72, 75 und Alkoholismus, 104, 119 bei Deloitte Consulting, 188 und Fastfood, 50 und Gewohnheitsänderung, 92, 93, 102, 127, 338–40 und Gewohnheitsschleife, 41, 45, 60, 72, 76, 92, 105, 107, 109, 141, 142, 187, 312, 336–40 Identifizieren, 338–40 und Katastrophen, 205 der Londoner U-Bahn, 212, 219-20 und Musik, 252 und Organisationen, 138–39, 204–9, 371n-72n, 384n, 385n und Rauchen, 111, 127 im Rhode Island Hospital, 198–99 und Saubermachen, 83–84 und Schwimmen, 147, 150, 154 und

Sicherheitskultur, 141, 142 und sportliche Betätigung, 61, 144–45 und Starbucks, 187 und Verlangen, 83–84, 86, 103, 104,105, 108, 109, 110, 174 Ruckelshaus, William, 138 Rucker, Robert, 327 S Saddleback Valley, Calif., 15, 285–92, 406n-7n Sammelklagen, 323 Sammelsucht, 99 San Diego Chargers, 90, 94–96 Sicherheitsgewohnheiten, 141–43, 153–54, 158, 224 Krankenhaus~, 221–23, 226 NASA, 223 St. Louis Rams, 115, 364n Säuglingssterblichkeit, 39, 155–57, 374n Schäumen: und Shampoo, 88 und Zahnpasta, 88–89 Scheidung, 10, 123, 243 und Kaufgewohnheiten, 239, 397n und

Kundenpräferenzen, 229 Schlaf und Starre, 309 Schlafwandeln, 307–10, 311 als Schuldausschließungsgrund (Strafrecht), 312–13 Schlüsselgewohnheiten: und Erfolg, 135–36 und Ernährungstagebücher, 157–58 und Kultur, 161–63, 198 Identifizieren von, 145 und Individuen, 12, 135–36, 169 und »kleine Gewinne«, 145, 148–49 und Krankenhä, 163, 198, 199 Mechanismen,12, 169 und sportliche Betätigung, 145 und Unternehmen, 12–13, 14, 135, 161–62, 163, 198 Willensstärke als, 169–70 Schüchternheit, 123 Schulen: Aufhebung der Rassentrennung in, 268 und Willensstärke, 168, 173, 179 siehe auch Highschools Schulden, 9, 99 und Glücksspiel siehe Glücksspiel Schultz, Howard, 188–91, 193, 220

Schultz, Wolfram, 69–76, 78–80, 84–85, 363n Schumpetersche Theorie, 203, 383n Schwangere, 238–45, 253, 259–60, 262 Schwangerschaft, 155– 56, 228, 230, 238–44 und erwarteter Geburtstermin, 241–42 Schwarze, in der Bürgerrechtsbewegung, 265– 73, 281–84, 292–99 Schwimmen, 146–48, 148–52, 154 Schwulenrechtsorganisationen, 148, 149 Selbstbeherrschung, 169, 170, 174, 185, 194– 95, 330, 411n und Glücksspiel, 302, 322 Muraven über, 191–92, 376n, Selbstdisziplin, 13, 170, 171, 175, 178, 179, 180, 184–85 und Selbstbeherrschung, 192 Selbsthilfegruppe, 127 Selbstmord, siehe Suizid Selbstverstümmelung, 99 Sexsucht, 99, 106 sexuelle Erregung, 311, 313 Sheppard-Saunders, Donna, 313 Shockey, Jeff, 143, 163–64

Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz, US-Behörde für, 143 Sieg, 124–27 und »kleine Gewinne«, 148 und Schwimmer, 146–47 und Schwulenrechte, 149 Siegel, Eric, 237–38 Silver, Mark, 216 Sinclair, Tracy, 87, 89 Smith, Mary Louise, 268, 269 Sonnencreme, 88, 237 Southern California, University of (USC), 48, 233–34 soziale Gruppen: und Veränderung, 123–24, 127–28 Einfluss von, 120 soziale Gewohnheiten 263–332 Macht von, 267 von Montgomery, 15, 265–73, 281–84, 290, 292–99 und Saddleback Valley, 15, 285–92 und sportliche Betätigung, 261–62 drei Stufen, 267 soziale Netzwerke, 272–73, 279 Soziologen, 253, 267, 270

Spielautomaten, 320–23 Spiritualität, und AA, 101, 102, 118 Sport: und Willensstärke, 178–80 siehe auch Football, Schwimmen sportliche Betätigung, 31–33, 42, 70 und Abnehmen, 157 und Auslösereize, 61, 78, 87 und Belohnungen, 78, 87 und Gewohnheiten, 78, 79 und Routinen, 61, 75–76, als Schlüsselgewohnheit, 76 und soziale Gewohnheiten, 261–62 ~sucht, 100n und Verlangen, 78, 79, 87 und Willensstärke, 175, 178–80 Squire, Larry, 26–31, 32, 33, 44–48, 51 staatliches Gesundheitsamt, Rhode Island, 383n städtische Krankenhä, 137 Stanford University, 171–73 Starbucks, 12–13, 167–71, 192–93, 194–95, 219–20 und Abnehmen, 180, 378n und Kundenservice, 180–81, 186, 190, 376n, 379n Mitarbeiter, 180, 186, 190, 192

Rückkehr von Schultz, 190, 193 Schulungsprogramm, 168–69, 190, 376n, 379n Schulungsunterlagen, 186–87 , 379n und Willensstärke, 168–70, 179–81, 185– 87, 190 starke Bindungen, 267, 270, 274 und sozialer Wandel, 277–82, 284, 292 Steinhafel, Gregg, 260 Stellensuche, 274–75 Stimson, Drake, 62, 64–67, 78–83 Stimulation, Verlangen nach körperlicher, 106– 12 Stotterer, 107, 368n Stress, 115 und Alkoholismus, 105, 119, 120 und sportliche Betätigung, 145 und Starbucks, 185, 187, 379n Streiks, 139, 197, 297, 381n Studie über Fließbandarbeiter, Ohio, 193 Studierfähigkeitstest (SAT), Ergebnisse, 172– 73 subdurales Hämatom, 196, 199–201, 382n

Sucht, 14, 78, 98–99 Definition, 100n Drogen~, 99, 100n, 165, 166–67, 194 Gewohnheiten im Gegensatz zu, 100n Forschungen über, 102, 320–23 siehe auch Anonyme Alkoholiker Suizid, 330 von Jamie Dungy, 121–24 Super Bowl, 90, 93, 115, 124–27 Supermärkte, siehe Lebensmittelgeschäfte T tägliche Gewohnheiten, 13–14, 58 tägliche Rituale, 88 Tampa Bay Bucaneers, 90–97, 112–15, 120, 220 Target, 12–13, 128–46, 253, 261, 317 Abteilung für Kundendaten und analytische Dienstleistungen, 237 BabypartyRegistrierungsdatenbank, 240, 241–42 und Gast ID Nummer, 234–36, 241 und Gutscheine, 229, 235, 236–37, 240–44, 253, 258–60, 262 von Minnesota, 243

Postwurfsendung, 260 und schwangere Kundinnen, 228, 230, 238–44, 258–60, 262 Thomas, Brian, 261–63, 113–15, 325–26, 328–29 Thomas, Christine, 261–63 Tics, 76, 77, 368n siehe auch verbale Tics, körperliche Tics Tonigan, J. Scott, 103, 104, 119 Tonika, 58 Tragödie, 120–21, 223–24 Träume, 196 Treuekarten, 229, 317 TV-Werbung, siehe Fernsehwerbung U Überernährung, 13, 78, 99, 110n US-Umweltschutzbehörde (EPA), 138, 372n Unternehmen: Handbuch der, 207 »interne Kriege«, 205–7 und Schlüsselgewohnheiten, 12–13, 14, 135, 161–62, 163 und Willenskraft, 179 siehe auch bestimmte

Unternehmen Upshaw, Regan, 95–96 Utrecht, Universität 208–9 V verbale Tics, 110 Verbrechen, Augenzeugen von, 343–45 Veränderung: von Einkaufsgewohnheiten, 238 und Ernährungsgewohnheiten, 253–55 und Gewohnheiten, 260–62, 228, 335 und Gesundheit, 261–62 Glaube an, 331 und sportliche Betätigung, 261–62 Veränderung von Gewohnheiten, 335–49 den Auslöser isolieren, 343–47 mit Belohnungen experimentieren, 340–43 einen Plan aufstellen, 347–49 die Routine identifizieren, 338–40 Verbrauchergewohnheiten, 13, 14, 56, 57–58 Konsumentenpsychologie, 68 vereinfachtes Habit-Reversal-Training, siehe Habit-Reversal-Training

Vergewaltigung, 311, 313 Verhaltenswissenschaft, 102 Verhaltenshemmung, 13 Vertreter, 205–6 Verlangen, 73–80, 83–89 und Abnehmen, 87– 88 und Alkohol, 103, 104,105 nach Beförderung, 142 und Duft, 75, 83 und EMail, 77 und mit Belohnungen experimentieren, 340–43 und Febreze, 83– 84, 86, 89, 340 nach Gefühllosigkeit, 305 und Gewohnheiten, 57–58, 75, 76–77, 84, 102–3 nach Karrieresprung, 137 Lebensmittel, 13, 75, 80 und Nägelkauen, 106–9 nach einer Pause, 111–12 und Pepsodent, 86, 87 nach physischer Stimulation, 108-10 Rauchen, 76–77, 92, 127 und sportliche Betätigung, 78, 79, 87 und Willensstärke, 174 Verletzungen, 154 Fertigungsprozess und, 141 Unfallverhütung, 142, 143, 163–64 Verpflegungstruppe der US-Armee

(Subsistence Division des Quartermaster Corps), 254 US-Verteidigungsministerium, 159, 253 Vertrautheit, 250–62 und Fleisch, 253–55 mit Musik, 250–53, 254–58 Verwaltungsaufsicht und Budget, USBundesbehörde für, 136 Videospiele, 99, 248 Vier Barone, 212–13 virale Enzephalitis, 24–32, 44 Visualisierung, 150, 188 W Waffenstillstände, 205–10, 389n–70n und Londoner U-Bahn, 218–20, 224–25 Wallace, David Foster, 331 Walmart, 179, 231, 244 Walt Disney Company, 240 Ward, Allison, 126 Ward, Jenny, 242 Warren, Rick, 8, 285–87, 406n

Waschmittel, 88, 238 Washington, George, 301 Webster, Tom, 257 Weick, Karl, 150 Wendepunkte, 183–85 Wenting, Rik, 391n Werbung: und Febreze, 67, 80, 82 Fernseh~, 66–67, 196 und Geschichte, 55–56 und Target, 235, 243, 244, 245, 253, 258, 259, 260, 262 und Zahnpasta, 55–61, 85–86 Werte, und Schlüsselgewohnheiten, 161–63 West Point, 162 What What Why-System, 187 White, Viola, 268 »Weshalb ist dieser Mann gefährlich?« (Aufsatz), 285–86 Willensfreiheit, 308, 325, 330, 331, 411n Willensstärke, 165–74 als erlernbare Fähigkeit, 174–75 und Experimente, 171– 80, 190–92 und IQ, 169 und Kundendienst, 181, 186 und Managementprogramm, 177,

178 als »Muskel«, 176, 177 und Nebeneffekte, 178–79 und Pläne, 182–85 und Schulen, 168, 173, 179 und Schulungsunterlagen, 186–87 und sportliche Betätigung, 175, 178, 179, 180 und Starbucks, 168–70, 179–81, 185–87, 190 und Studienleistungen, 169, 172, 177, 178, 179, 180 Wilson, Bill, 97–101 Wingfield, Katie, 268 Winter, Sidney, 203–8, 383n–85n, 387n–89n WIOQ (Radiostation), 247, 256–7 Weltkrieg: Erster ~, 56, 97 Zweiter ~, 60, 253– 55 Y Yale, Universität, 48, 50, 102 YMCA, 260–61 Z Zähne: schöne, 58–59, 61, 84–85 ~belag, 58–

59, 61, 85 ~hygiene, 56 Zähneputzen, 14 und Gewohnheiten, 34, 38, 43, 57, 84, 86–87, 88 und Geschichte, 56–61 Zahnpasta, 55–61, 70, 85–87 Fluorid in, 362n und kribbelndes Gefühl, 86–87 Schäumen von, siehe Schäumen Umstellung, 238 zentrale Mustergeneratoren, 310 Zigaretten, siehe Rauchen Zwangsstörungen, 92, 110 Zwölf-Schritte-Programm, der AA, 99, 101–3a

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