Consejos De Guerra Para Lideres 35622d

Consejos DE

guerra PARA

líderes

TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS DESDE EL CAMPO DE BATALLA MARK HERMAN MARK FROST ROBERT KURZ

Consejos de guerra para

líderes

Consejos de guerra para

líderes Toma de decisiones estratégicas desde

el campo de batalla

Mark Herman Mark Frost Robert Kurz Traducción

Yolanda Cervantes Espinosa Traductora profesional

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Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editor sponsor: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisor de producción: Zeferino García García CONSEJOS DE GUERRA PARA LÍDERES Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

Educación DERECHOS RESERVADOS © 2010 respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 13: 978-607-15-0243-8 Translated from the 1st English edition of Wargaming for leaders. Strategic Decision Making from the Battlefield to the Boardroom By: Mark Herman, Mark Frost, Robert Kurz Copyright © MMIX by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved. ISBN: 978-0-07-159688-6 1234567890

109876543210

Impreso en México

Printed in Mexico

CONTENIDO

RECONOCIMIENTOS INTRODUCCIÓN

vii 1

PARTE I

SIMULACROS DE combates MILITARES CA P Í TU LO

1

2 CA P Í TU LO 3 CA P Í TU LO 4 CA P Í TU LO 5 CA P Í TU LO

DISEÑAR EL SIMULACRO MODERNO DE COMBATE: TRES JUGADAS CLAVE

11

UNA DÉCADA DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

27

GUERRAS DEL GOLFO (EL RESTO DE LA HISTORIA)

41

LA ERA DE LA TRANSFORMACIÓN

53

LA MARINA DE ESTADOS UNIDOS Y LA ERA POSTERIOR AL 9/11

67

PARTE II

SIMULACROS DE COMBATE PARA LOS NEGOCIOS

6 CA P Í TU LO 7 CA P Í TU LO 8 CA P Í TU LO 9 CA P Í TU LO

AL INICIO

79

DONDE HAY VOLUNTAD, HAY UNA OPCIÓN

93

EL BUENO, EL MALO Y EL FEO

111

JUGADAS ENERGÉTICAS

127

vi

CONTENIDO

CA P Í TU LO

CA P Í TU LO

10 11

NO COMBATA EN EL ESCENARIO: EL LADO POSITIVO

147

TODOS LOS PELIGROS, TODO EL TIEMPO

157

PARTE III

CRISIS MUNDIAL DE LOS SIMULACROS DE COMBATE

12 CA P Í TU LO 13 CA P Í TU LO 14 CA P Í TU LO 15 CA P Í TU LO 16 CA P Í TU LO

EL IMPACTO DEL 9/11

179

EL SIGUIENTE PUERTO EN LA TORMENTA

191

LA GRIPA AVIAR PRESENTE Y FUTURA

205

MEGACOMUNIDADES QUE TRABAJAN

227

EL GOLFO PÉRSICO, UNA NUEVA VISITA

247

ÍNDICE

263

RECONOCIMIENTOS

Un simulacro de combate se crea gracias a los esfuerzos dedicados de muchos individuos. En los últimos 20 años, miles de líderes han contribuido con su creatividad y compromiso para hacer de los simulacros de combate que preparamos para organizaciones en el sector público como privado un éxito sorprendente. Agradecemos sinceramente a cada uno de estos individuos por su entusiasmo, compromiso y franqueza al tomar algunos de los problemas más complejos que enfrentan nuestros gobiernos, negocios y público. Las historias en las páginas siguientes reflejan la generosidad de nuestros clientes, participantes y colegas. Sin el apoyo de nuestros socios en Booz Allen Hamilton, este libro no hubiera sido posible. En especial deseamos expresar nuestra gratitud al presidente de Booz Allen Hamilton Ralph Shrader, quien motivó nuestros esfuerzos innovadores en el Foro Económico Mundial, y a Joe Garner, un vicepresidente de la firma que ofreció una amplia motivación cuando tomamos el proyecto de este libro. Extendemos nuestra gratitud más sincera a Mike Ruby por su perspectiva y perseverancia al juntar en ocasiones una cantidad impresionante de información en una narrativa contundente y convincente. Como reportero y escritor de primera clase, dio forma a los recuerdos y perspectivas innumerables que juntamos con los años de nuestro trabajo. Muchas de las historias en este libro hicieron uso de los recuerdos de nuestros socios Mark Gerencser y Bill Thoet y de clave de nuestro personal de simulacros de combate, Bob Statz, Mark Jacobsohn, Larry

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RECONOCIMIENTOS

Hamby, Andrea Beck, Eliot Goldberg, Bob Mayes, Nicole Weepie, Nicole Monteforte y Tracy March. También agradecemos a Rosie Schwartz, Melanie Olmstead y Jolene Sawvel, quienes dirigieron el milagro diario de mantener nuestros horarios al día para que pudiéramos continuar sirviendo a nuestros clientes mientras nos enfocábamos en este libro. Ningún simulacro de combate es tarea fácil. Cada uno toma semanas de preparación intensa. Muchos profesionales de Booz Allen contribuyeron con un compromiso y pasión extraordinarios para ayudar a nuestros clientes a explorar soluciones para los problemas inmensos que invaden sus negocios, industrias y comunidades. No podemos nombrarlos a todos aquí, pero cada uno de ellos sabe que sus contribuciones fueron invaluables. Nuestros primeros éxitos en los simulacros de combate se realizaron por medio de los esfuerzos y la motivación innovadora de nuestros colegas Charley Beever, Marty Bollinger, Paul Branstad, John Harbison, Barry Jaruzelski, Dan Lewis, Skid Masterson, John McCarter, Joe Nemec, Bruce Pasternack, George Thibault y John Treat. En años recientes, Heather Burns, Joan Dempsey, Chris Kelly, Janet Lyman, Mike McKeon, Susan Penfield, Robin Portman, Don Pressley, Ghassan Salameh, Gary Schulman, Steve Soules, Reggie Van Lee, Rich Wilhelm y Charlie Zuhoski han ayudado a extender la operación de Booz Allen de simulacros de combate impactantes por medio de su respaldo y esfuerzos generosos. De igual manera, agradecemos a nuestro equipo corporativo de comunicaciones, en especial a Randy Rothenberg, Marie Lerch, Amy Bernstein, Janine Cornecelli, Cynthia Baker y Melanie Portier, por su ayuda al concebir y lanzar este libro. Nuestros agradecimientos más calurosos para nuestras esposas, Carole Herman, Paula Frost y Pamela Alexander, por su gran paciencia, tolerancia y comprensión al permitirnos embarcarnos en una gran aventura tras otra de simulacros de combate. MARK HERMAN MARK FROST ROBERT KURZ

INTRODUCCIÓN

Eran las dos de la tarde, sólo unas cuantas horas después de que los estadounidenses habían despertado con la noticia de que las fuerzas militares de Saddam Hussein habían invadido Kuwait, y nosotros ya habíamos reunido un equipo para enfrentar al dictador iraquí. Nuestro “campo de batalla” era una sala de conferencias en los suburbios de Virginia, al alcance del Pentágono y de la capital de la nación por medio del Río Potomac. Nuestro consejo de guerra incluía a algunos colegas de nuestra firma, Booz Allen Hamilton, y varios expertos de la National Defense University, en especial su Institute for National Security Studies. Sabíamos lo que Irak había hecho ese día a principios de agosto de 1990. Habíamos reunido nuestras fuerzas para preguntarnos por qué Saddam había actuado, lo que intentaba hacer a continuación, y qué podían hacer Estados Unidos y los demás hombres buenos al respecto. Ante nosotros en la mesa estaba el “Gulf Strike”, un simulacro de combate que Mark Herman había diseñado hace siete años para quienes gustaban de ese pasatiempo. Era uno de las docenas de simulacros de combate comerciales que había creado, un reflejo de su fascinación con la historia militar que databa desde que tenía 12 años, cuando trazó su primer simulacro de combate sobre la Batalla de Balaclava. El encargo de la Light Brigade no era la prioridad el dos de agosto de 1990. En vez de eso, nos preocupaba la Guardia Republicana de Saddam y lo que en ese entonces era el cuarto ejército más grande en el mundo.

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INTRODUCCIÓN

Habíamos dividido a nuestros participantes en equipos que representaban las naciones e intereses en juego. Ante ellos estaba un mapa de los países en la región, con piezas o símbolos que representaban varios activos militares, económicos y de transportación. La milicia iraquí ofreció el primer escenario en el mundo real en este simulacro de combate, ¿pero, por qué? El dinero era claramente un factor clave de motivación, según acordaron los jugadores. Saddam tenía una gran deuda con Kuwait, y tomar el pequeño emirato borraría los números rojos y le daría a un tesoro abundante para aprovechar. También, ganaría el control de los pozos petroleros de Kuwait, al expandir su influencia en el cartel petrolero de la OPEC. Entonces, un escenario era que Irak consolidaría sus ganancias y mantendría a Kuwait en su poder, sin hacer algún otro movimiento. “Kuwait no es precisamente el más querido dentro del mundo árabe”, dijo uno de los de nuestro grupo, al reconocer un resentimiento en las calles árabes por lo que percibían como arrogancia entre los kuwaitíes ricos en petróleo. “Quizá Saddam piensa que su estatura en el mundo árabe crecerá y que no habrá protestas si se mantiene en esa posición.” Claro, y los cerdos vuelan. La clave de la crisis, sintieron los jugadores, era el enorme vecino al sur de Irak, Arabia Saudita. Los sauditas poseían los yacimientos petroleros más ricos en el planeta y producían más crudo que cualquier otro miembro de la OPEC. Un segundo escenario era que Saddam aseguraría Kuwait y entonces, en un periodo relativamente corto, invadiría Arabia Saudita, al buscar apoderarse de los prodigiosos yacimientos petroleros productivos en la provincia oriental del reino. Si tenía éxito en ello, Saddam Hussein ganaría un control efectivo de la producción de la OPEC y del precio mundial del crudo, el arma latente del petróleo. Reunir una fuerza militar para detenerlo no ocurriría de la noche a la mañana, pero, ¿podría frenársele para comprar algo de tiempo? Y de ser así, ¿cómo lograrlo? Al luchar con preguntas tan críticas en este día en particular era difícilmente un ejercicio casual en nuestra especialidad profesional. Habíamos recibido una llamada telefónica de Andrew Marshall, el director legendario de la Office of Net Assessment (ONA, por sus siglas en inglés) en el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Andy Marshall había dirigido la ONA, una especie de tanque de pensamiento interno en el Pentágono, por casi dos

INTRODUCCIÓN

décadas. (Ahora con ochenta años, todavía la dirige.) El grupo que dirigía Mark Herman en Booz Allen había construido una reputación por la calidad de su trabajo en simulacros de combate para el Departamento de Defensa. Lo que Marshall quería era un simulacro de combate de reacción rápida sobre la crisis de Irak, y lo quería en seguida. Es cierto que los resultados no dictarían la acción del gobierno estadounidense en las semanas y meses por venir, pero el conocimiento y razonamiento empleado por los jugadores alrededor de la mesa de conferencias bien podría haber contribuido a la mezcla.



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os simulacros de combate, una herramienta creativa para representar la historia militar o tratar de anticipar batallas por venir, data de miles de años atrás, hasta los antiguos conflictos documentados en innumerables libros y otras historias. Sun Tzu, el filósofo militar chino cuyos escritos en The Art of War de hace 2 500 años han encontrado una audiencia moderna entre ejecutivos comerciales contemporáneos, fue ciertamente uno de los primeros practicantes. En periodos más recientes, Benjamín Franklin motivó a sus compatriotas estadounidenses a jugar ajedrez, lo mejor para aprender acerca de sus propias defensas. Pero el ajedrez, tan intoxicante como puede ser, es un simulacro de guerra sólo en un sentido limitado. Cuando comienza un juego de ajedrez, los dos oponentes tienen información completa: todos los guerreros están en el tablero y pueden moverse sólo de acuerdo con una serie estricta de reglas. Los simulacros de combate modernos, lo que nosotros y nuestros colegas hacemos para nuestros clientes en la milicia, grandes empresas y organizaciones no lucrativas alrededor del planeta, difiere en un modo esencial: los participantes no cuentan con la información completa cuando juegan alguno de nuestros simulacros de combate porque los diseñamos para reflejar el mundo real; en éste, quienes toman las decisiones casi siempre se ven obligados a hacer elecciones que se basan en información incompleta. En 2005, un economista, Thomas Schelling, recibió el Premio Nobel por su trabajo que aplicaba la teoría del juego a las interacciones de la gente y las naciones. Un punto central de su “teorema de imposibilidad” establece: “Algo que una persona no puede hacer, sin importar qué tan riguroso sea su análisis o qué tan heroica sea su imaginación, es crear una lista de cosas que nunca se le ocurrirían.”

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INTRODUCCIÓN

La genialidad de los simulacros profesionales de combate modernos es que acepta el teorema de la imposibilidad y ofrece una metodología para llegar a cosas que un líder, sin importar qué tan visionario sea, no puede tomar por sí mismo. ¿Cómo? Al no depender de las computadoras, que principalmente utilizamos en una variedad de funciones de respaldo. En vez de eso, juntamos a los expertos reales en el tema a tratar y les permitimos “experimentar” el futuro en un ambiente sin riesgos y encontrar respuestas a preguntas que no habían aparecido en el radar antes de que comenzaran el simulacro de combate. Los expertos pueden ser varias docenas de funcionarios experimentados en la milicia o un número similar de ejecutivos en una empresa transnacional o un grupo formado de los sectores público, privado y civil que se reúnen para resolver un problema muy grande para que cualquiera de ellos lo dirija solo. Esto es lo que llamamos una megacomunidad. Preparamos el simulacro de combate, pero son los jugadores quienes toman el primer escenario que diseñamos para crear una historia acerca del futuro cómo puede desenvolverse una batalla, cómo una estrategia corporativa puede llevarse a cabo con el tiempo porque lo viven como una especie de experiencia virtual. El poder de estas mentes que interactúan entre sí lo que llamamos “guerra cognitiva” lleva a resultados inesperados y con frecuencia asombrosos. Como verá en este libro, nuestros simulacros de combate para el gobierno, empresas y grupos no lucrativos se dirigen a muchos de los temas vitales que enfrentan los líderes en el sector público y privado en Estados Unidos y alrededor del mundo. No prometemos milagros; dejamos esas cuestiones a una autoridad superior. También, lo que ocurre en nuestros simulacros de combate no necesariamente refleja las políticas organizacionales y las reacciones en la vida real de los participantes. Sin embargo, no hay duda de que el acto creativo y visionario de la guerra cognitiva produce resultados poderosos. Si usted es el encargado de tomar las decisiones en cualquier organización o empresa, sea grande o pequeña, pública o privada, o si aspira al liderazgo, hágase esta pregunta: si pudiera mirar en un telescopio y echar un vistazo a un curso de acción antes de llegar al punto donde ya no hay retorno, antes de comprometer sangre y valores, ¿lo haría?

INTRODUCCIÓN







Desde luego, mirar en ese telescopio era exactamente lo que quería Andy Marshall que hiciéramos ese día de agosto de 1990. En nuestro simulacro de combate, los jugadores habían hecho los movimientos suficientes en la mesa de la sala de conferencias para sentir que sería difícil detener a Saddam si se moviera de inmediato para tomar los yacimientos petroleros de Arabia Saudita. Pero al asumir que Saddam no se movería de inmediato, podíamos tener una ventana de oportunidad. En general, acordamos que los sauditas deberían solicitar ayuda formal de Estados Unidos y que Washington seguramente la proporcionaría. Cómo, cuándo y en qué modo llegaría esa ayuda, todavía era cuestión de debate. En un punto, después de que habíamos cubierto los escenarios posibles y las variaciones de éstos, Mark Herman pidió a todos que se sentaran y respondieran a la pregunta más difícil: de acuerdo, amigos, ¿qué creen que ocurrirá en realidad? Esto sería una revisión del instinto, complementado con la experiencia y, más importante, sabiduría. En la guerra moderna, hay algo que se llama “conciencia dominante del campo de batalla” (DBA, por sus siglas en inglés) en la jerga militar. La DBA es en esencia la ciencia de la guerra: los satélites, los vehículos aéreos sin pasajeros, los sensores acústicos, todos los aparatos de espionaje y tecnología dirigidos que permiten a un bando conocer la posición del otro bando. La DBA es importante, pero no tanto como el “conocimiento dominante del campo de batalla”. El DBK es el arte de la guerra y por lo general es lo que es determinante. Es la dimensión que intenta revelar las intenciones de un enemigo y si, por ejemplo, su influencia aparente es vulnerable a amagos, engaños y pequeñas medidas contrarias. Eso era lo que Herman quería que sus colegas buscaran. Uno de nuestros jugadores, la profesora de la National Defense University Phebe Marr, era y sigue siendo una experta en Irak que de hecho había evaluado a Saddam Hussein en persona. La respuesta de Phebe a la pregunta de Herman fue eléctrica: Saddam era un bravucón, dijo, un cobarde que tomaría lo que pudiera si nadie se atravesaba en su camino. Las palabras indicadas de Washington, que se respaldaron por gestos militares relativamente pequeños al inicio, lo congelarían en el caliente desierto kuwaití. Hagan eso, ella dijo, y no se moverá hacia Arabia Saudita. En cambio, su

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INTRODUCCIÓN

duda daría a Estados Unidos y a sus aliados un tiempo crítico para intentar medios diplomáticos de persuasión aun mientras se preparan para la guerra en el Golfo Pérsico.



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sted como nosotros sabe lo que ocurrió después. Lo que no conoce es el simulacro de combate que nosotros y nuestros colegas continuamos haciendo para el Pentágono durante la concentración del Shield Desert de las fuerzas aliadas y la ofensiva de la Tormenta del Desierto para remover a las tropas iraquíes de Kuwait. Ocho años después, en 1999, nos encontramos trabajando duro con otro simulacro de combate, “Desert Crossing”, que diseñamos y preparamos para examinar lo que sucedería en Irak si el régimen de Saddam Hussein colapsara, fuera a nivel interno o por una acción militar generada por Estados Unidos y sus aliados. Los resultados de nuestros simulacros de combate sobre Irak se cubrirán en su mayor parte en la primera sección de este libro, lo cual se enfoca en nuestro trabajo para la milicia estadounidense por dos décadas. La segunda sección del libro lo llevará a lo largo de simulacros de combate para clientes comerciales que iluminan preocupaciones comunes como inusuales de grandes empresas en un ambiente cada vez más complejo y competitivo. La tercera sección lo coloca en un peligro virtual por medio de simulacros de combate de la crisis mundial que examinan algunos de los retos que todos enfrentamos en el mundo post 9/11: por supuesto, terrorismo y amenazas a la seguridad portuaria, salud pública e instituciones financieras. Terminamos con un capítulo acerca de un simulacro de combate que se diseñó y operó especialmente para este libro. El objetivo de este juego era a la vez simple y complejo: al reunir a nuestros especialistas internos y a unos cuantos expertos invitados, buscamos evaluar el ambiente después de Irak para la defensa estadounidense, la seguridad nacional y las comunidades de inteligencia; aquellas comunidades jugaron y siguen jugando papeles centrales en la lucha continua contra el terrorismo. Los resultados del juego deben resonar con quienes crean las políticas en el gobierno y los funcionarios electos, planeadores estratégicos y expertos militares en Estados Unidos y otras democracias que se enfocan en lo que puede probar ser uno de los grandes desafíos del siglo veintiuno.

INTRODUCCIÓN

El pegamento que une estas secciones y capítulos es la guerra cognitiva. En el mundo actual de conflictos asimétricos, amenazas a la seguridad, competencia implacable e incertidumbre económica, hay un bono aún mayor en las pruebas de campo de planes y estrategias de instituciones grandes, sean organizaciones gubernamentales, empresas trasnacionales o megacomunidades salientes que están tratando de entender la crisis mundial. Los simulacros de combate han surgido como una herramienta poderosa para dichos propósitos, al dar a los “jugadores” una oportunidad para mirar un futuro imaginario, aprender de lo que ven en ese ambiente sin riesgos y aplicar esos hallazgos para moldear el mundo real en el que viven. Este libro es para cualquiera que esté interesado en probar hipótesis, mitigar riesgos y revelar las consecuencias no planeadas de las decisiones que están aún por tomarse.

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PARTE

I SIMULACROS DE combates MILITARES

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CAPÍTULO

1

DISEÑAR EL SIMULACRO MODERNO DE COMBATE: TRES JUGADAS CLAVE

E

s un axioma de la vida moderna que el cambio es lo único constante y el ritmo del cambio ciertamente se ha acelerado, lo cual presenta desafíos nuevos para las instituciones a lo largo de la sociedad. En un momento, la velocidad de la toma de decisiones puede haber parecido adecuada para enfrentar la mayoría de las crisis; hoy en día, una crisis puede salir de control incluso si se toman las decisiones correctas para contenerla en lo que en algún momento se consideraba un periodo indicado. Verá ese fenómeno en el trabajo de algunos de nuestros simulacros de combate. Por ejemplo, hemos creado simulacros acerca de un brote de gripa aviar varias veces en varios lugares y aprendimos que las autoridades tendrían una pandemia de gripa en sus manos antes de que puedan tomarse decisiones para mantenerla bajo control. Como veremos más adelante en este libro, los resultados de estos juegos de la pandemia de gripa pueden reportar una planeación para la crisis en el mundo real si es que se presenta. Un simulacro de combate no es la respuesta para todos los problemas o retos. El problema puede no ser tan grande o puede resolverlo mejor un solo analista o un equipo pequeño de analistas. Un CEO o un general del ejército 11

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SIMULACROS DE COMBATES MILITARES

puede obtener todo lo que necesita para una decisión inteligente e informada al pedir a su gente los tres cursos de acción principales, con los “a favor y en contra” de cada curso. También, es probable que un simulacro de combate no sea apropiado para enseñar el equivalente de los primeros principios. Una vez una agencia prominente del gobierno nos pidió que diseñáramos y condujéramos un simulacro de combate para resolver uno de sus problemas. Resultó que la agencia experimentaba algunas dificultades al dirigir un programa Six Sigma. (Six Sigma es la renombrada metodología de control de calidad para reducir con precisión defectos en procesos y sistemas. La compañía pionera en usar este programa fue Motorola, pero quizá su discípulo más famoso fue el antiguo CEO de General Electric Jack Welch, quien llevó Six Sigma a GE en la década de los noventa.) La agencia del gobierno quería un ejercicio interactivo para su programa de capacitación de Six Sigma y parte de su personal pensó que un simulacro de combate sería justo lo indicado. No obstante, en realidad no había nada de lo cual hacer un simulacro de combate: por ejemplo, no había accionistas peleando en el campo y no había lucha por estrategias. Esto nos pareció perfectamente sencillo, un caso en que la capacitación tradicional era la respuesta. Expresamos nuestros pensamientos y la agencia regresó y se enfocó en la cuestión real: capacitar a las personas que inculcarían el Six Sigma a lo largo de la organización. Nuestros simulacros de combate pueden ser asuntos intrincados, con muchas partes en movimiento; en ocasiones, demasiadas. Hace unos años, una compañía de seguros que se expandía con rapidez y al diversificar lo que ofrecía quería saber si podíamos crear un simulacro de combate para ver su futuro. Probablemente, ésta tenía dos o tres docenas de productos diferentes y estaba dispuesta a operar en 50 o más países. En específico, su gente en la cima, al anticipar esta expansión enorme en el extranjero, propuso que aplicáramos los principios del simulacro de combate a todo el juego. Imposible,

Como regla general, un simulacro de combate exitoso requiere dos condiciones. Primero, nosotros y nuestro cliente debemos ser capaces de identificar un objetivo claro o, en la jerga militar, un concepto de operaciones. Segundo, es crucial que haya grupos clave con valores diferentes; intereses que están en juego en el mundo real o imaginario unos con otros, con base en argumentos acerca de planes tácticos o estratégicos, información o cultura institucional.

DISEÑAR EL SIMULACRO MODERNO DE COMBATE

dijimos, a menos que el proyecto pudiera dividirse en una serie de simulacros de combate que redujera el alcance de cada juego. Pero eso tomaría mucho más tiempo y era probable que costara más dinero que un análisis tradicional de mercado. En ocasiones, sobre todo cuando son grandes, las preguntas fundamentales están en la mesa y se prescribe un medicamento supresor del apetito para lograr que el simulacro de combate funcione. ¿Cuándo tiene sentido un simulacro de combate? Como regla general, un simulacro de combate exitoso requiere dos condiciones. Primero, nosotros y nuestro cliente debemos ser capaces de identificar un objetivo claro o, en la jerga militar, un concepto de operaciones. Segundo, es crucial que haya grupos clave con valores diferentes; intereses que están en juego unos con otros en el mundo real o imaginario, con base en argumentos acerca de planes tácticos o estratégicos, información o cultura institucional. En la milicia, el ejército, la marina, la fuerza aérea y los marinos; la Oficina del Secretario de Defensa; los jefes adjuntos del staff y los comandantes de combate pueden todos tomar posiciones diferentes en ciertos temas, sea que la nación esté en paz o en medio de una guerra, y esas discusiones o rivalidades internas pueden paralizar la toma de decisiones. Imagine un debate acerca de nada menos que el futuro de la estructura de la fuerza de la nación. Alguien o algo debe servir para reducir los desacuerdos y crear un consenso directo para seguir adelante. Ésa es una situación perfecta para lo que hacemos porque los simulacros de combate pueden generar el cambio por la misma naturaleza del proceso. El juego permite a los oficiales militares o civiles, o a los ejecutivos corporativos o líderes en el mundo no lucrativo, trabajar en un ambiente de competencia de su propia creación; pueden probar estrategias superiores y planes específicos antes de comprometer su organización, su gente y sus recursos en un curso de acción del cual no hay retorno. Es una forma para experimentar el futuro sin los riesgos que aguardan en el mundo real. La planeación, la investigación, el diseño y la preparación de los simulacros de combate (ver figura 1.1) comienzan con una conversación o series de conversaciones con el grupo clave de personas que se encargan de la toma de decisiones o de la creación de políticas de nuestro cliente. Llegan a nosotros con un problema que quieren solucionar, pero necesitamos llegar al fondo para identificar el objetivo crítico de un prospecto de simulacro de combate.

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SIMULACROS DE COMBATES MILITARES

FIGURA 1.1

Las fases de un simulacro de combate Diseñar el simulacro de combate Establecer objetivos

Desarrollar el libro de movimientos

Probar el simulacro de combate

Poner en marcha el simulacro de combate

Documentar las perspectivas

Preparar a los jugadores

Si el cliente es una empresa, con frecuencia nos sentamos primero con los ejecutivos de nivel más alto, inclusive con el CEO, y preguntamos: ¿Qué es lo que lo mantiene despierto en las noches? ¿Qué es lo que en realidad le preocupa al mirar hacia delante? Esperamos franqueza de los clientes y con frecuencia la obtenemos, pero en raras ocasiones nos enteramos de la existencia de una agenda oculta una vez que se puso en marcha el juego. Una vez hicimos un juego para una compañía que había disfrutado de ser casi un monopolio en su negocio, pero que recientemente había enfrentado un desafío competitivo serio de otras dos firmas. El CEO quería un simulacro de combate que probara el nuevo ambiente competitivo. Resultó que todos los jugadores en el equipo “local” y en los dos equipos de competencia se seleccionaron con cuidado de la istración media superior. El CEO, que no jugó pero que asistió a todas las sesiones de resumen, quería claramente ver cómo el liderazgo futuro de la compañía operaba bajo presión. ¿Nunca dejarlos ver que suda? Ni pensarlo: los ejecutivos más jóvenes estaban visiblemente nerviosos, como podíamos darnos cuenta por el sudor de sus frentes. Sin embargo, hubiera sido mejor si el CEO nos hubiera dado un adelanto antes de que diseñáramos el juego; es probable que lo hubiéramos modificado para servir a su objetivo oculto con mayor efectividad que como lo hizo la simple prueba de la transpiración. Necesitamos saber con toda la precisión posible lo que el cliente espera lograr del juego. Puede ser la ratificación de un plan estratégico existente, la identificación de las debilidades potenciales de un plan, la sabiduría de la introducción de un producto nuevo, la evaluación de un programa para un cambio grande en adquisición militar o las implicaciones de un incidente

DISEÑAR EL SIMULACRO MODERNO DE COMBATE

terrorista en un puerto importante en Estados Unidos, Europa o Asia. La claridad del propósito es esencial debido a que un simulacro de combate no puede ser todas las cosas para toda la gente. La idea es construir el juego para cumplir con una serie de objetivos que desafían al cliente y al mismo tiempo con las expectativas de éste. Con frecuencia, el proceso requiere de múltiples reuniones en varias semanas. Por ejemplo, hace unos años una compañía automotriz grande nos contrató para crear un simulacro de combate sobre el impacto del “Block Exemption” en Europa. La Unión Europea había liberalizado algunas facetas del negocio automotriz. De manera importante, la Unión Europea había abierto el posmercado para partes y servicios. Antes del Block Exemption, se requería que los compradores de autos nuevos consiguieran sus partes y servicios de los comerciantes de las agencias. Ése ya no era el caso, y la situación nueva significaba que los fabricantes de automóviles enfrentaban un nivel amplio de competidores potenciales. ¿Los fabricantes de partes abrirían sus propias tiendas y centros de servicio? ¿Qué otras compañías, minoristas como Carrefour, podrían tratar de entrar en acción? Nos tomó cinco semanas de reuniones, en ocasiones con 10 o 12 funcionarios dos veces por semana, para determinar el alcance del juego. ¿Cuántos equipos jugarían? ¿Cuántos segmentos de mercado representarían? ¿Cuáles mercados geográficos trataríamos de cubrir? Con frecuencia, un simulacro de combate toma mínimo seis semanas y hasta 12, en ocasiones incluso más, de preparación. Nos damos cuenta de que un tamaño no encaja en todos los simulacros: todo lo que hacemos está hecho a la orden y eso requiere una investigación personalizada, a veces mucha. En un caso, también en la industria automotriz, nuestro cliente, un fabricante de partes en Estados Unidos, quería que creáramos un simulacro de combate sobre el mercado mundial para sus productos en una época en que los sistemas electrónicos comenzaban a arrasar en la industria. Para construir el juego, tuvimos que investigar las tecnologías, examinar lo que las compañías automotrices tenían en las pizarras de bocetos para los seis o siete años siguientes y desarrollar perfiles de cómo era probable que los sistemas electrónicos nuevos se integraran en los vehículos. Requirió que un equipo de cinco personas de Booz Allen trabajara tiempo completo casi por 16 semanas para completar el trabajo de investigación y comenzar a trazar el simulacro de combate.

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SIMULACROS DE COMBATES MILITARES

Los del equipo de diseño de un juego discuten entre ellos a medida que el trabajo se acerca al producto terminado. Una regla de oro es que la primera construcción de un simulacro de combate sea tan brillante como errónea, al inducirnos a destruirlo y reconstruirlo hasta que pensemos que lo hicimos bien. Incluso entonces, siempre operamos un juego de prueba, al usar a nuestra gente y al grupo principal del cliente como participantes. En efecto, hacemos un simulacro del simulacro de combate. Es común que nuestros clientes se turben con este ejercicio, debido a que un juego de prueba representa una extensión de nuestra discusión interna por otros medios. Sin embargo, la participación del cliente es crucial porque nos ayuda a examinar los detalles del juego: si el nivel de detalle es el correcto o si el enfoque es apropiado para la gente que participa en el juego. Si la prueba revela debilidades o anomalías que no anticipamos, volvemos a revisar nuestra metodología, arreglamos lo que está mal y ponemos en marcha un segundo juego de prueba o un tercero o un cuarto, los que se requieran para producir la realidad virtual que buscamos cuando llevamos el juego en vivo para el cliente. Por ejemplo, hicimos dos simulacros de combate para un fabricante de bienes capitales. Probamos el primero, el cual debían jugarlo ejecutivos de istración media y centrarse en la reducción de costos y la calidad del producto, y encontramos que no habíamos introducido los números suficientes. Reconstruimos el juego y lo llevamos a cabo. El segundo juego era para la istración superior, incluyendo al CEO, y encontramos por medio de más juegos de prueba que el número detallado que presentamos en el primer juego no era transferible al segundo. Tuvimos que ampliar la lente y reflejar la imagen completa. El objetivo para el juego dos era examinar cómo la confianza del cerebro corporativo veía el mercado estadounidense para sus productos. Retamos a los altos ejecutivos a describir sus tres grandes prioridades para el periodo siguiente de dos años. Para cada prioridad, debían decirnos lo que trataban de hacer, cómo esperaban hacer que sucediera, cómo afectaría las ventas e ingresos unitarios y cómo cambiarían los costos y la inversión de capital. En efecto, la prueba entre los dos juegos alteró el enfoque para el segundo. La manera en que se juega el juego real varía con el cliente y los objetivos del juego. Los juegos militares pueden involucrar unas cuantas docenas de participantes civiles y uniformados o hasta varios cientos y puede ser un

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solo juego jugado en un día o una serie de juegos jugados por episodios en muchos meses. No obstante, la mayoría de los simulacros de combate para el gobierno, clientes comerciales y grupos no lucrativos se lleva a cabo en dos días con una cantidad de 50 hasta 100 participantes y simula un periodo en el futuro: unos meses por una década o incluso más en ciertos tipos de simulacros de combate militares. Los simulacros antiguos de combate se representaban en mesas y otras superficies planas, con distancias y topografía ajustadas a escala y con movimientos que se requieren de los jugadores. También, los simulacros modernos de combate se juegan con movimientos por lo general. El juego típico consiste en tres movimientos, el primero de los cuales es una reacción al mundo como es o a un escenario o ambiente que ofrece nuestro equipo de diseño. ¿Por qué tres? Por medio del intento y error, hemos aprendido que un ejercicio de tres movimientos proporciona la flexibilidad para desarrollar y completar el juego sin colocar una carga irracional en el tiempo de los jugadores. Además, tres movimientos dan a los jugadores la experiencia suficiente con los escenarios posibles para llegar al final del juego y visualizar una solución. Los creadores de simulacros de combate de Booz Allen sirven como el grupo de control durante el juego, al agregar información nueva o cambios de escenario, “inyecciones” en nuestra jerga, a medida que se desenvuelven los movimientos subsecuentes. En un juego militar o comercial, o un juego acerca de una cuestión importante de políticas públicas, los equipos de competidores, adversarios o accionistas reaccionan ante el escenario inicial; por ejemplo, un cambio importante de regulación en el negocio de aerolíneas comerciales, la subasta inminente de arrendamientos libres, un enfoque diferente de la defensa de misiles o las muertes de algunas personas por la gripa aviar en dos ciudades grandes. Los del equipo provienen del cliente: civiles y personal uniformado en juegos militares, ejecutivos en juegos comerciales, invitados en juegos que copatrocinamos con grupos no lucrativos. Nosotros y nuestro cliente determinamos cuáles equipos se representarán y quién jugará en cada uno de ellos; por lo general, los mezclamos para que muchos participantes tengan la oportunidad de ponerse en los zapatos de alguien más al representar a un adversario o competidor. Con frecuencia, los equipos se reúnen en cuartos separados o en mesas separadas si el juego se prepara en

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un salón enorme. A medida que procede el juego, los equipos designan a un vocero para informar ante todos los demás en una sesión plenaria tras cada movimiento. Hay muchas oportunidades de comunicación en el equipo y de experimentar una gran confusión mientras que los participantes lidian con alteraciones en su ambiente virtual proporcionado por el control. Nuestros simulacros de combate, como ya lo indicamos, tienen raíces históricas profundas que datan de milenios, pero también tienen un contexto contemporáneo en el amplio campo de simulaciones para la istración de empresas grandes. Estos juegos de istración trazan básicamente sus inicios en el Massachusetts Institute of Technology. A principios de la década de los sesenta, los científicos sociales y de cómputo en el MIT comenzaron a experimentar con lenguajes de computadoras centrales para crear espacios de ensayo para lo que pensaban era, incluso entonces, una manera nueva de pensamiento, lo que hemos llamado inteligencia artificial. Nadie hizo más para avanzar este uso del aprendizaje con base en la computadora de Seymour Papert, un matemático y científico de cómputo en el MIT, en donde cofundó el Artificial Intelligence Laboratory. Papert era un discípulo de Jean Piaget, el filósofo suizo sumamente influyente cuyo trabajo de cómo piensan los niños estableció la base para el campo de la psicología de desarrollo. Papert utilizó las enseñanzas de Piaget como la base para su propia teoría del aprendizaje, la cual llamó construccionismo. Define ésta como “dar a los niños cosas buenas para hacer para que puedan aprender a hacerlo mucho mejor de lo que lo hacían antes”. Teorizó que la gente constantemente crea y revisa modelos mentales de su mundo con base en su experiencia acumulada. Como lo puso en su libro innovador Mindstorms (2a. edición, Basic Books, 1993), los niños son “creadores de sus propias estructuras intelectuales”. Entonces, el construccionismo es la idea de que la manera más efectiva de tomar conceptos nuevos es por medio de la experiencia directa, en la cual tiene sentido la teoría de “construirla” por medio de la práctica propia. Los científicos estuvieron abiertos al construccionismo debido a sus experiencias de laboratorio, en las que asimilaron la teoría por medio de experimentos; mientras más replicaban la incertidumbre en un experimento al no estar

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seguros de la respuesta, era más probable que Estos juegos de istración aprendieran de ello. trazan básicamente sus inicios En los negocios, el Outward Bound y otros en el Massachusetts Institute programas experimentales aplicaron el mismo of Technology. A principios de principio a problemas como la istración la década de los sesenta, los de equipo, en el cual la gente aprende a lidiar con científicos sociales y de cómpula incertidumbre de enfrentarse a circunstancias to en el MIT comenzaron a inusuales, si bien es cierto que en un ambiente experimentar con lenguajes de donde no pueden hacerse daño ellos o a otros. computadoras centrales para Sin embargo, sólo había un número limitado de crear espacios de ensayo para problemas comerciales que un programa Outlo que pensaban era, incluso ward Bound podía ayudar a la gente a resolver. entonces, una nueva manera No podía ayudar a las personas con estrategia, de pensamientos, lo que hemos finanzas o a escoger entre diversas tecnologías. llamado inteligencia artificial. A partir de la llegada de la computadora fue que dichos terrenos de prueba pudieron establecerse en espacio virtual en vez de en terrenos desconocidos. Papert acuñó el término “micromundo” al final de la década de los setenta para determinar cualquier espacio de simulación con base en computadoras. Los primeros ejemplos de micromundos, al usar un lenguaje de computadora que Papert había delineado que se llama Logo, se diseñaron para enseñar matemáticas a niños en edad escolar. Los niños eran capaces de programar el ambiente, ver lo que sucedía y después afilar su comprensión de las nociones fundamentales de las relaciones matemáticas. Papert usó una tortuga como el locus para su enfoque. Es un objeto controlado por la computadora que puede ser un juguete físico o una representación digital. El niño mueve la tortuga al escribir comandos en el ambiente Logo. El “Forward 50” mueve a la tortuga 50 pasos hacia delante. El “Right 90” hace que la tortuga gire 90 grados. Entonces, los niños aprenden a programar a la tortuga al enseñarla a obedecer comandos nuevos. La tortuga Logo representa el enfoque de Papert. “La actividad intelectual no progresa, como los lógicos y diseñadores de currículos escolares pueden querer que creamos, al avanzar paso a paso de una verdad claramente establecida y confirmada a otra”, escribió en Mindstorms. “Por el contrario,

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la necesidad constante de correcciones en el curso, la cual llamo ‘depuración’..., es la esencia de la actividad intelectual.” Es fácil ver cómo la idea de los micromundos migró al reino de los negocios para cubrir todo el espectro de las simulaciones digitales y en vivo, en las que los individuos pueden experimentar con respuestas y estrategias para crear su comprensión de las dinámicas que gobiernan el mundo real en el que operan. Al mismo tiempo que la inteligencia artificial y los micromundos estaban ganando terreno, también lo hacía el campo de la dinámica de sistemas, un enfoque para comprender el comportamiento de los sistemas complejos; esto es, sistemas que se entrelazan y se afectan entre sí con el tiempo. Como nuestro antiguo colega Art Kleiner describe en su libro Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management (2a. edición, Wiley, 2008), Jay Forrester, un pionero en ese campo, había crecido en un rancho de ganado en Nebraska, experimentando de primera mano el poder de las fuerzas de la oferta y la demanda, al cambiar precios y costos, así como otras varias presiones que afectan la ganadería. Como ingeniero eléctrico con un título de MIT, había diseñado servomecanismos (dispositivos de control automático), controles de radar y computadoras de capacitación de vuelo para la Marina durante la Segunda Guerra Mundial. Después de eso, trabajó con el equipo en el MIT que construyó las primeras computadoras digitales. En la década de los cincuenta, Forrester con treinta y tantos años abandonó el diseño de computadora para unirse a la Sloan School of Management del MIT y aplicar su conocimiento a los problemas reales de los negocios. Ahí se reunió con gerentes de la división de aparatos electrodomésticos de General Electric que tenían un problema común a lo largo de la manufactura: no podían descifrar el porqué sus plantas de Kentucky debían trabajar tres o cuatro turnos por día por varios años y debían dejar ir a la mitad de su mano de obra en otros. Forrester rechazó la explicación usual de las fluctuaciones en el ciclo comercial. En vez de eso, para comprender mejor el dilema de GE, regresó a los sistemas de control de retroalimentación con los que había trabajado durante y justo después de la guerra. Habló con los gerentes de cómo tomaban sus decisiones de contratación e inventario y, al utilizar lo que él llamaba “simulación usando lápiz y papel”, trabajaron cómo cada decisión se llevaría a cabo en las plantas. Se dio cuenta

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de que, incluso si las órdenes eran constantes, Los simulacros de combate no el enfoque de GE acerca de las contrataciones y el son sesiones de lluvia de ideas, inventario llevarían a una inestabilidad del emaunque algunos han hecho la pleo. Éste fue el nacimiento de la dinámica de comparación. La competencia, sistemas. una característica central de Al usar sus teorías de comportamiento de la mayoría de los simulacros retroalimentación dinámica y dinámica de sistemilitares y comerciales de commas, Forrester fue pionero en el uso de “simulabate, no es común en la lluvia dores de vuelo” para la educación istrativa. de ideas. Estos dispositivos, como el nombre lo implica, da a los gerentes una oportunidad para probar sus estrategias sin hacer que caiga toda la compañía. Quizás el más conocido es el Beer Game de Forrester. El juego lo juegan en un tablero equipos de gerentes o estudiantes y trata de la producción y distribución de cerveza en el curso de un año. Cada equipo consta de jugadores que representan una de cuatro funciones en la cadena de provisión: fabricante, minorista, mayorista y distribuidor. Cada “semana” en el juego, el equipo, que se limita a contar con información incompleta acerca del mercado y la cadena de provisión (justo como ocurre con la mayoría de los gerentes en el mundo real), debe lidiar con los caprichos del comportamiento del consumidor y el espectro de los retrasos de producción y distribución. Además de los asuntos complicados, a los compañeros de equipo no se les permite comunicarse unos con otros excepto por medio de los números de las órdenes que colocan y por ello no son capaces de sincronizar y ampliar su comprensión de la situación y coordinar sus respuestas, de la manera en que con frecuencia los gerentes de la cadena de provisión batallan en el mundo real. A medida que se acumulan las presiones, los jugadores están tentados a actuar por sus propios intereses y contra aquellos del equipo, y eso puede hacer subir los precios. En el curso del juego, cada jugador recolecta “datos” con los que debe trabajar y después comparte la información con el resto del equipo durante un informe al final. El informe es cuando los momentos “¡ajá!” ocurren, cuando los jugadores confrontan sus falsas hipótesis acerca de su negocio y ven cómo sus acciones han llevado a consecuencias que no se desean o se planean. Ven cómo

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su comportamiento afecta el comportamiento de sus compañeros de equipo en todos los niveles de la cadena de provisión y aprenden que los modelos mentales que tienen de la dinámica de su industria, desde las relaciones entre socios comerciales hasta el comportamiento del cliente, con frecuencia pueden estar fuera de lugar. Las simulaciones como el Beer Game sirven para elevar la conciencia de los jugadores de su propio comportamiento en una variedad de circunstancias y los motiva a examinar sus procesos de toma de decisiones. Si se vuelve consciente de su propia toma de decisiones en un juego, supuestamente su habilidad de toma de decisión se acelera. Es claro que los simulacros de combate acceden a algunas de las mismas perspectivas: que con frecuencia los líderes trabajan con información imperfecta y, debido a la oportunidad para probar ideas en un ambiente que simula la complejidad de sus campos de práctica, pueden ganar perspectivas y hacer avances estratégicos que los lleven a repensar en todo su enfoque para su trabajo. Pero como verá en las páginas siguientes, los simulacros modernos de combate de nuestro diseño elevan estos conceptos y dan el poder a los jugadores de llevarlos en la dirección que los conducen a conclusiones asombrosas y proféticas a menudo. En el proceso, los juegos se vuelven nada menos que un arma única y notable en el arsenal del estratega, para liderar, competir y ganar. Los simulacros de combate no son sesiones de lluvia de ideas, aunque algunos han hecho la comparación. La competencia, una característica central de la mayoría de los simulacros militares y comerciales de combate, no es común en la lluvia de ideas. También, de hecho los simulacros de combate tienen una adjudicación: hay ganadores y perdedores. La lluvia de ideas puede ser una experiencia valiosa, pero es un poco como jugar ajedrez contra usted mismo, en relación con la planeación del escenario, en el cual piensa en cosas que respalden su punto de vista o estrategia y tiende a descontar cosas que se atraviesan en el camino de su estrategia porque cree que no pueden suceder en el mundo real. En un simulacro de combate, con equipos que representan puntos de vista diferentes en paralelo, estas afrentas a su estrategia pueden y sí suce-

A menudo, los simulacros de combate pueden llevar a los participantes a reevaluar sus percepciones acerca de su ambiente competitivo o político.

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den, lo que ofrece perspectivas que los participantes no obtendrían de otro modo. Dichas perspectivas, que fluyen de escenarios posibles en el juego, pueden conducir al cambio en el mundo real. Tuvimos un cliente, una institución financiera mundial, que quería que creáramos un simulacro de combate sobre un nuevo enfoque en su organización de informática. Había comenzado a subcontratar respaldo para sus computadoras de escritorio, pero todavía el grupo del CIO ofrecía respaldo para las unidades comerciales del banco, como los préstamos comerciales. La gente del CIO había escrito un nuevo manual de organización y el juego permitía a los jugadores del banco representar funciones y responsabilidades nuevas. Era un caos: con o sin manual, difícilmente alguno en informática podía comprender las nuevas reglas y relaciones. Aquí hay un intercambio característico: “¿Qué quieres decir con que no puedo hablar con los proveedores de PC? Siempre hablo con ellos.” “Ya no más. Bill de allá hace eso. Necesitas trabajar con las unidades comerciales.” Al final del primer movimiento, el CIO y su subdirector prácticamente se agarraron a golpes. A la mañana siguiente, propusimos un tiempo fuera para que nosotros y los clientes pudieran pasar un par de horas hablando del problema. Encontramos que su concepto de operaciones no funcionaba porque no era lo suficientemente claro para la gente que debería llevarlo a cabo. Para no hacer el cuento largo, hablaron de ello e identificaron los obstáculos y entonces jugamos el resto del juego. Al final del día, todos los jugadores estaban en la misma página; sus posiciones, que se desalinearon cuando comenzó el juego, se habían alineado y ahora tenían una visión compartida de cómo trabajarían juntos en un grupo reorganizado de informática. Con frecuencia, los simulacros de combate pueden llevar a los participantes a reevaluar sus percepciones acerca de su ambiente competitivo o político. Al final de la década pasada, una compañía internacional de bienes empaquetados nos contrató para crear un simulacro de combate de lo que se veía como una amenaza procedente, el menudeo por internet, lo cual estaba todavía en pañales en ese momento. Al reducir el alcance del juego, acordamos enfocarnos en un país debido a que el cliente se sentía seguro de que podía extrapolar sus “aprendizajes”

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a lo largo de Europa y Norteamérica. El cliente incluso ofreció un par de modelos comerciales para crear una presencia en línea; en esos modelos, los canales de Internet canalizarían los productos de la compañía a negocios que podrían usarlos, como por ejemplo, tintorerías y lavanderías. Sin embargo, en el juego, se volvió claro que a la compañía en realidad le preocupaba que fuera a perder o con los consumidores finales de sus productos porque las grandes cadenas minoristas de abarrotes llevarían a las casas de sus clientes marcas en parte para promocionarlas por Internet. Cuando jugamos el juego, la amenaza resultó ser una oportunidad. La compañía se dio cuenta de lo que quizá ya sabía por instinto: Sus marcas tenían poder en el mercado. De hecho, la amenaza era una oportunidad estratégica para trabajar incluso más de cerca con los minoristas y redoblar esfuerzos para profundizar la relación con los consumidores. Al final, a menudo los juegos producen resultados sorprendentes que conducen al cambio en el mundo real. Los escenarios del juego necesitan ser posibles, no predecibles, pero con frecuencia los resultados anuncian lo que sucederá en unas cuantas semanas, meses o años. Considere lo siguiente: t

6OBDPNQB©­BQFUSPMFSBJNQPSUBOUFOFDFTJUBCBVOBFTUSBUFHJBQBSBMBT provisiones de petróleo crudo en la Costa del Pacífico. El simulacro de combate reveló que una empresa conjunta con otra compañía mundial, que antes ignoraba, podía ser la clave. Después del juego, la compañía fortaleció la empresa conjunta, la cual se volvió central para su estrategia en la Costa del Pacífico.

t

6OGBCSJDBOUFGBSNBD±VUJDPDPOTJEFSBCBMBJOUFHSBDJ§OWFSUJDBMQBSBPCtener un mayor directo a los clientes. Un simulacro de combate recalcó la proposición de valor de la integración vertical; poco después del juego, la compañía adquirió a un gerente de beneficios farmacéuticos, uno que se llama PBM, en un contrato multimillonario. Otras compañías farmacéuticas pronto siguieron sus pasos.

t

"mOBMFTEF VOTJNVMBDSPEFDPNCBUFRVFTFSFMBDJPOBDPOMBEFfensa nacional sugirió la naturaleza cambiante de las amenazas potenciales de Estados Unidos; el juego concluyó que la seguridad nacional se volvería cada vez más importante en un ambiente en donde los acto-

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res extranjeros traducirían agravios reales o imaginarios contra Estados Unidos en ataques terroristas. Poco más de dos años después, la U.S. Commission on National Security/21st Century, la Hart-Rudman Commission, nombrada por sus cofundadores, los antiguos senadores Gary Hart y Warren Rudman, completó su trabajo. Recomendó una nueva National Homeland Security Agency; dos años después de eso, tras el 9/11, se creó el Department of Homeland Security. t

6OTJNVMBDSPEFDPNCBUFBDFSDBEFMTJTUFNBEFUS¸mDPB±SFPDBEBWF[ más obstruido que se condujo a principios de noviembre de 2007 generó un problema de seguridad contra conveniencia. En el juego, los que representaban a las aerolíneas comerciales preguntaron a los participantes que representaban a la milicia estadounidense si podían utilizar el espacio aéreo militar, en especial durante los periodos de mayor demanda. Claro que no, dijo la milicia, no en una época de amenazas constantes de terrorismo. Dos o tres semanas después, el presidente de Estados Unidos anunció que la milicia permitiría que se usara su espacio aéreo para los periodos pesados de viaje entre el periodo del Día de Acción de Gracias y Año Nuevo.

Como verá en los capítulos siguientes, los simulacros de combate pueden producir resultados fascinantes y útiles que pueden influir en el comportamiento de una organización, incluso si se llega a la decisión de no hacer nada al respecto.

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CAPÍTULO

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n julio de 1947, un artículo de casi 7 000 palabras se publicó en Foreign Affairs, la revista influyente del Council of Foreign Relations, desde una inusual firma del autor: X. El escritor, la mayoría de los internos sabía, era George F. Kennan, entonces de 43 años de edad, un diplomático veterano que hablaba ruso fluido y era un ardiente anticomunista. El artículo, que se adaptó de un cable clasificado que Kennan había enviado a Washington un año antes, se titulaba “The Sources of Soviet Conduct”. En éste, Kennan analizó la Unión Soviética desde Joseph Stalin, quien para entonces había gobernado en Rusia por un cuarto de siglo, y establecía lo que se convertiría en la piedra angular de la política exterior estadounidense por dos generaciones. Un sumario corto al principio del largo artículo de X lo decía todo: “La presión soviética contra las instituciones libres del mundo Occidental es algo que puede contenerse por medio de la aplicación hábil y vigilante de una fuerza contraria en una serie de puntos geográficos y políticos que cambien constantemente, al correspon27

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der a los cambios y maniobras de la política soviética, pero que no puede convencerse de su inexistencia”. Avance casi cuatro décadas. La contención en la Guerra Fría de la Unión Soviética, que nació a finales de la década de los cuarenta, todavía estaba en el núcleo de la política estadounidense a mediados de la década de los ochenta, pero el cambio estaba por llegar. En el Pentagon, conducíamos simulacros de combate desde un aglutinamiento que se llama Competitive Strategies, una iniciativa que fluyó en gran medida a partir del análisis de Andrew Marshall, jefe de la Office of Net Assessment del Defense Department. Marshall y otros creían que la competencia entre Washington y Moscú, no sólo en aspectos militares sino también en las esferas políticas y económicas, requería medidas para maximizar nuestras fortalezas y minimizar nuestras debilidades; eso serviría de manera efectiva para magnificar las debilidades de la Unión Soviética y minimizar sus fortalezas. El objetivo era mantener a los soviéticos fuera de balance —al reaccionar ante lo que hacíamos o lo que pensaban que hacíamos— y trastornar su estrategia militar. Por ejemplo, los aviones furtivos demostraron nuestra superioridad tecnológica al mismo tiempo que ello impuso costos económicos al forzar a Moscú a invertir incluso más en lo que ya era una red extensa de defensa interior. La sofisticación creciente de los misiles de crucero fue otra innovación y por supuesto había una defensa de misiles. Juntos, éstos y otros elementos de las Competitive Strategies desconcertaron por completo a los planeadores militares de Moscú, cuyo gasto, como lo verá más adelante en este capítulo, ya estaba quebrando al imperio Soviético. En nuestra visión, las Competitive Strategies desempeñaron un papel importante al derribar a la Unión Soviética sin hacer un solo disparo. En este capítulo, queremos enfocarnos en una serie de simulacros de combate de las Competitive Strategies y después cambiar a otro simulacro de combate en relación, que en muchos aspectos acaparó nuestro trabajo para el Defense Department de Estados Unidos en la década de los ochenta. El 23 de marzo de 1983, en un discurso de seguridad nacional que se emitió en vivo por televisión y radio, el presidente Ronald Reagan burló a sus oyentes en su primer párrafo con una referencia a una decisión que dijo había tomado que “ofrece una nueva esperanza para nuestros hijos en el

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siglo XXI, una decisión que les diré en unos minutos”. Casi 4 000 palabras después, el actor convertido en gobernador convertido en presidente regresó a lo que llamó una “visión del futuro” con una pregunta retórica: “¿Y qué tal si la gente libre pudiera vivir segura al saber que su seguridad no descansa sobre la amenaza de un contraataque instantáneo de Estados Unidos para detener el ataque soviético, que pudiéramos interceptar y destruir los misiles balísticos estratégicos antes de que alcancen nuestra propia tierra o la de nuestros aliados?” Con eso, Reagan descubrió lo que llegó a conocerse como su Strategic Defense Initiative (SDI, por sus siglas en inglés) o Star Wars como lo adoptaron los escépticos, los comediantes nocturnos y los medios. El argumento de Reagan era que el concepto de destrucción mutua segura (MAD, por sus siglas en inglés) —la estabilidad cruda que se deriva del prospecto de la aniquilación mutua en caso de haber una guerra nuclear— era una perversión y no era modo de defender a la gente libre. El hecho de que la SDI se desechara por ser muy cara, desestabilizadora y un fracaso estratégico devastador era comprensible. La defensa de misiles había sido tema de debate desde que la Unión Soviética lanzó la bomba a finales de la década de los cuarenta. El punto central era el escape. Los soviéticos tenían una cantidad aproximada de 15 000 cabezas nucleares de principios a mediados de la década de los ochenta, y la sabiduría convencional mantenía que cualquier escudo que se forma contra ellos debería ser virtualmente perfecto. El prospecto de incluso unos cuantos misiles atravesando era impensable a la luz del poder destructivo de la bomba de hidrógeno. En efecto, la MAD pudo haber sido algo loco; aun así, había alcanzado un empate nuclear que había durado casi cuatro décadas. ¿Pero la sabiduría convencional tenía fallas? Si fuera capaz de derribar, digamos, 99% de los misiles soviéticos, ¿tendría alguna utilidad? ¿Y qué tal 98, 95 o incluso 50%? En resumen, ¿cuánta defensa haría una diferencia? Y ésa no era la única cuestión. La segunda gran pregunta era cómo respondería el otro bando. En cualquier guerra, fría o caliente, el enemigo tiene un voto. ¿Un sistema de defensa de Estados Unidos alteraría el comportamiento de los soviéticos? En las décadas de los setenta y ochenta, Glenn A. Kent, quien se retiró de la fuerza aérea como un teniente general en 1974, estudió

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esa pregunta y argumentó que las defensas que se despliegan contra armas nucleares enturbiarían las aguas calmadas, que las perturbaciones en un ambiente de otra manera estable era inestable por definición. En ese caso, los gobiernos debían pensarlo dos veces, o quizás hasta tres, antes de tomar el paso potencialmente fatídico porque sería muy difícil saber desde antes cómo reaccionaría el otro bando. Puede amenazar las zonas de confort pensar en la guerra nuclear y en defensas nucleares como temas para juegos, en especial cuando se conducen desde los auspicios de uno de los gobiernos con un dedo en el botón, pero ésa es precisamente la razón de por qué deben crearse simulacros de combate de los asuntos incluso más problemáticos. No podemos hacer este punto con mucha frecuencia o mucho énfasis: un simulacro de combate prueba un futuro imaginario para los equipos con un interés en el resultado y lo hace en un ambiente libre de riesgos, antes de que se tome una decisión crítica en el mundo real. ¿Es cualquier conflicto potencial más significativo que la guerra nuclear? Aparentemente Andy Marshall no pensó así; fue por ello que nos encargó desarrollar simulacros de combate SDI como parte de la iniciativa de Competitive Strategies. Revelación completa: también el coautor Mark Herman ve a Andy Marshall como un mentor informal, alguien de quien ha aprendido mucho durante más de dos décadas de su asociación. Desde la dirección de Marshall, diseñamos dos series separadas de juegos SDI que se jugaron a partir de 1987. El primero: ¿Cuánta defensa es necesaria para hacer una diferencia en la planeación ofensiva del enemigo? La segunda: ¿Cómo responderá el enemigo? Es probable que se pregunte por qué no combinamos las dos en un solo juego. Buena pregunta. La respuesta es que queríamos aislar cada punto y luego mirar los resultados juntos. En defensa, la idea era crear un simulacro de combate acerca de la manera en que actuaría la Unión Soviética al asumir una defensa misil espacial en niveles variados de protección. En despliegue, la idea era crear un simulacro de combate sobre lo que los soviéticos podrían hacer cuando Estados Unidos pusiera su primera arma defensiva en el espacio. ¿Cómo se comportarían? Las dos series de juegos se traslapaban, pero se conducían como ejercicios separados. Estos juegos se jugaban en un enorme salón de conferencias en el Pentagon que contaba sólo con dos equipos: el azul, que representaba a Estados

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Unidos y el rojo, que representaba a la Unión Soviética. Cada equipo tenía cerca de media docena de jugadores, con el nombre de los personajes extraídos de una mezcla de oficiales militares y científicos de cohetes del gobierno que se asignan a la oficina de la SDI. En ocasiones, también había algunos participantes de lo que se llamaba en ese entonces Strategic Air Command (SAC, por sus siglas en inglés). Aunque el hombre en sí no estaba presente, la sombra de Edward Teller, el padre de la bomba de hidrógeno y un abogado incondicional de la defensa del misil como un asesor de ciencias para el Presidente Reagan, parecía permanecer en esa habitación. Nos enfocamos al primer juego, para examinar cuánta defensa era suficiente, con una hipótesis. Comenzaríamos desde el fondo, sin defensas estadounidenses contra los misiles soviéticos, y después trabajaríamos hacia los juegos subsecuentes. La hipótesis era que comenzaríamos a ver efectos reales cuando las defensas espaciales del equipo azul pudieran derribar cerca de 50% de los misiles balísticos intercontinentales (ICB, por sus siglas en inglés) soviéticos entrantes. Sin embargo, incluso con todo el poder intelectual en esa habitación, nadie lo sabía realmente. Éste era el teorema de la imposibilidad de Schelling acentuado: ninguno de nosotros como individuos podía imaginar lo que no sabíamos. Ése es el detalle acerca de los simulacros de combate: creamos el ambiente, los jugadores se comprometen, y a menudo lo que resulta del trabajo en equipo sorprende e incluso deja atónitos a todo el que está involucrado. Es importante ofrecer un antecedente breve acerca del negocio macabro de la guerra nuclear súper poderosa. Cada bando tenía lo que se llamaba un plan sencillo de operaciones integradas (SIOP, por sus siglas en inglés), el cual establecía una jerarquía de objetivos en una guerra nuclear a gran escala. Probablemente, un objetivo primario para los soviéticos era lo que podemos llamar nuestro liderazgo político y militar estratégico y Washington D.C., que era casi seguro que estuviera en la parte superior o cerca de ella en la lista de objetivos estadounidenses. Las fuerzas estratégicas de cohetes de cada bando eran sin duda objetivos primarios y así sucesivamente. También, un plan de operaciones dictaría la secuencia de misiles disparados para evitar una duplicación innecesaria. Los ajustes deberían realizarse con base en la “dificultad” del objetivo; esto es, cuánto poder de con-

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moción o presión extra podría soportar el objetivo y aun así sobrevivir. Por ejemplo, los silos de misiles ICBM estadounidenses eran muy difíciles: están diseñados para soportar una explosión nuclear y por ello requeriría de varios golpes para derribar uno. Al final, se volvía una cuestión de matemáticas; tantas cabezas nucleares para lograr el objetivo A, tantas para lograr el objetivo B y así. Este simulacro imparcial suena como algo adquirido de la película Dr. Strangelove porque uno se encuentra hablando con calma acerca de la destrucción de una buena parte del planeta Tierra, pero en un simulacro de combate, tiene que suspender la incredulidad. No puede pelear el escenario. Jugamos el primer juego al asumir que Estados Unidos no tenía defensas de misiles. En un intercambio sin límites, Estados Unidos quedaría reducido a una ruina nuclear y los soviéticos habían utilizado sólo la mitad de sus 15 000 cabezas nucleares. También, Rusia quedaría en cenizas y Estados Unidos tendría aún muchas cabezas nucleares. Pero el punto del juego era la defensa estadounidense; con ninguna, el resultado del juego era tristemente predecible. Era momento de entrar en el territorio del ¿y, qué tal si? ¿Y qué tal si el equipo azul tuviera un nivel de protección de 15%? En otras palabras, el equipo azul podía haber derribado los ICBM soviéticos al cargar 2 250 cabezas nucleares. Vimos este escenario casi como un juego de prueba porque se sentía que el resultado sería cercano, si no es que idéntico, al resultado del juego sin defensas. ¿Cómo podía una defensa capaz de destruir sólo 15% del arsenal de 15 000 cabezas nucleares de Moscú cumplir posiblemente como un disuasorio de cualquier tipo? Aquí está cómo: La Unión Soviética, el equipo rojo en nuestro juego, examinó su plan de operaciones, su lista de objetivos prioritarios, con el conocimiento de que el equipo azul tenía la capacidad de derribar 15% de sus cabezas nucleares disponibles. (La mayoría de los ICBM soviéticos cargaba múltiples cabezas, tantas como 10 en algunos casos.) El plan de operaciones había designado un número X de cabezas para atacar un objetivo establecido que comprendía el liderazgo político y militar estratégico de Estados Unidos. Pero el equipo rojo calculó, con base en su propia experiencia y en su conocimiento de Estados Unidos, que era casi seguro que éste haría lo que pudiera para proteger su liderazgo con armas defensivas. Después de todo, si el liderazgo podía sobrevivir a un ataque inicial, podría continuar con la

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guerra. Como resultado, el equipo rojo razonó que tomaría 4X cabezas para minimizar las defensas de Estados Unidos y destruir el liderazgo estratégico estadounidense. A continuación, el equipo rojo miró su segunda prioridad, las fuerzas nucleares estratégicas de Estados Unidos, y concluyó que Washington las diseñaría para protección también. Lo que había sido un número Y de cabezas nucleares para destruir objetivos en el SIOP de Moscú necesitaba multiplicarse por 4Y cabezas si se iba a garantizar el éxito. El equipo rojo continuó recorriendo su lista de objetivos, al calcular cuáles podrían defenderse por armas espaciales estadounidenses y cuáles no. Tenga en mente que el juego con cero defensas llevó a la destrucción de Estados Unidos y todavía dejó a los soviéticos con la mitad de su arsenal nuclear. Pero en el simulacro de combate, incluso la capacidad para derribar sólo 15% de las cabezas entrantes del equipo rojo hizo un mundo de diferencia. Debido a su preocupación de derribar objetivos de prioridad alta que podían defenderse, Moscú tuvo que agregar a su plan de operaciones original en casi cada caso. Con las defensas de 15% del equipo azul, el equipo rojo agotó todo su arsenal nuclear a menos de dos tercios a lo largo de su lista de objetivos. En ese punto, su armario estaba vacío. No había capacidad de reserva. La impresión no le hace justicia a la reacción entre los jugadores en esa sala de conferencias del Pentágono. La gran perspectiva que no era obvia antes tomó a todos por sorpresa. El equipo rojo, sin el conocimiento de qué estaba protegido, tuvo que asumir que casi todo estaba defendido. La necesidad de un escudo defensivo perfecto se echó por tierra. Jugamos algunos juegos adicionales con defensas en el nivel de 30 a 40%, pero en realidad no era necesario ir hasta ese punto. El punto era que incluso lo que se veía como una defensa modesta contra armas nucleares podría tener un impacto significativo, para nuestra ventaja. A nivel estratégico, significaba que los soviéticos podían aceptar armas defensivas, aunque con renuencia, debido a que no podían darse el lujo de actuar de otra manera. Este concepto dio nueva vida a la iniciativa SDI de Reagan. Piense en la imagen estratégica actual, cuando Estados Unidos y sus aliados enfrentan a países potencialmente hostiles para sus intereses, Corea del Norte e Irán vienen a la mente, armados con, o con intenciones de ar-

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marse con, una o dos o tres armas nucleares. En teoría, un enemigo con una sola arma nuclear puede mantener como rehén a Estados Unidos o uno de sus aliados si, digamos, amenazaran con lanzar su misil a una ciudad importante. Pero asuma que Estados Unidos tiene media docena de misiles defensivos, como tiene en Kodiak Island en Alaska, que se han probado y se consideran confiables. Eso puede alterar la ecuación. Un poder hostil puede lanzar, al garantizar la destrucción masiva de Estados Unidos, ¿pero ese poder arriesgaría un lanzamiento si el éxito fuera improbable o incluso una pregunta abierta, en especial cuando incluso un ataque fallido invitaría a una respuesta devastadora de Estados Unidos?

El punto es que desplegar defensas crea inestabilidad incluso hoy.



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l simulacro de combate de despliegue posicionó un sistema de sistemas defensivos espaciales. Con base en el trabajo que realizó Glenn Kent y la Rand Corporation, pensamos que la pregunta a examinar era cómo reaccionaría la Unión Soviética ante el despliegue de la primera arma defensiva. Si Estados Unidos ya había desplegado 10 de esas armas y sobrellevó las expresiones predecibles de indignación del otro bando, es probable que lanzar una onceava no sería un gran problema. Sin embargo, ir de cero a una, pensamos, sí sería un gran problema. Jugamos este juego varias veces, al mirar el problema desde varios ángulos: despliegue en tiempos de paz y de guerra, durante un periodo de crisis y durante uno de tranquilidad relativa, cuando un bando tiene defensas y el otro no y cuando ambos bandos tienen defensas. El resultado de estas series no nos sorprendió mucho, pero sí permitió saber cuán importante era para los dos superpoderes nucleares trabajar en estos puntos. La situación era por demás volátil, como uno puede imaginar, cuando un bando tenía defensas y el otro no. La percepción de que un bando

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tenía una ventaja de acción, en donde una asimetría sugería la posibilidad de un primer golpe, era una situación intrínsecamente inestable. El despliegue durante una crisis sería imprudente y peligroso en extremo; podría sólo empeorar la situación. No obstante, incluso en tiempos de paz, un despliegue requeriría una dirección cuidadosa y toda la transparencia posible, e incluso eso podría no ser suficiente para anticiparse a consecuencias no planeadas. Puede creer que todo esto es historia antigua a la luz del colapso de la Unión Soviética y el Warsaw Pact, y ciertamente es verdad que las tensiones entre Estados Unidos y Rusia han disminuido. Pero recuerde lo que ocurrió hace un par de años cuando Washington anunció que planeaba colocar misiles defensivos en Polonia y la República Checa, dos antiguos incondicionales del Warsaw Pact y ahora de la NATO. El objetivo no era amenazar a Rusia de ninguna manera, dijeron los estadounidenses; los interceptores ofrecerían una defensa si algún país del Medio Oriente, como Irán, fuera a lanzar un misil a algún país de la NATO. Moscú fue, bueno, balístico. Vladimir Putin, el entonces presidente ruso, se quejó de “una nueva raza de armas” que desataron los estadounidenses y ordenó una modernización de las fuerzas nucleares estratégicas de Rusia. Mientras tanto, los oficiales principales rusos, incluso algunos generales, comenzaron a sugerir que los misiles defensivos podían estar en la lista de objetivos de la planeación nuclear de Rusia. El punto es que desplegar defensas crea inestabilidad incluso hoy. Cuando pusimos seis misiles en nuestro propio territorio, en Alaska, los rusos ni siquiera parpadearon porque el objetivo se comprendía bien y el proceso era transparente. En contraste, la expansión de la NATO hacia el oriente, hasta la frontera Rusa en el caso de Estonia, se vio en Moscú como una provocación y los misiles defensivos fueron incluso más lejos. Los rusos fueron inteligentes; ofrecieron proporcionar el radar para los misiles, al sugerir que todos merecían defenderse. Sabían que los estadounidenses no aceptarían, pero hacían un punto. Habíamos tocado un nervio y los rusos querían mandar una señal de que no estaban contentos con ello.

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n 1987, todavía vivíamos en lo que se percibía ampliamente como un mundo bipolar que se define por el empate nuclear entre Estados Unidos y la Unión Soviética, pero de hecho el mundo no estaba congelado. Los países de Europa Occidental se fortalecían a nivel económico y militar. Con regularidad, “Japón” y “gigante” aparecían en el mismo enunciado mientras que los analistas se asombraban con los progresos sorprendentes de la industria japonesa y se preguntaban cuánto tiempo pasaría antes de que Tokio se volviera más firme a nivel militar y diplomático. Deng Xiaoping había introducido algunas reformas económicas en China e incluso la Unión Soviética desde el mando de Mikhail Gorbachev estaba al menos hablando de la perestroika o la reestructuración de su economía anquilosada. No era de sorprender que en el Pentágono, la mente creativa de Andrew Marshall meditaba acerca de dichos cambios, curioso de cómo éstos podían afectar la relación entre Estados Unidos y la Unión Soviética en un mundo multipolar procedente. Por ello, en el mismo año en que comenzamos los juegos SDI, Marshall nos pidió que diseñáramos y condujéramos un simulacro de combate para resolver otra gran pregunta: ¿Cómo la naturaleza del poder, su mera definición, cambiará en un mundo multipolar en las décadas por venir? Hicimos una serie de juegos en casi dos años, pero fue el primero, en 1987, el que produjo resultados genuinamente proféticos. Los nombres de los personajes para el simulacro de combate incluían no sólo a gente de todo el gobierno federal —oficiales militares y de inteligencia, diplomáticos, economistas— sino también a expertos de tanques de pensamiento como la Rand Corporation. Dividimos a los jugadores en seis equipos: Estados Unidos, la URSS, la Comunidad Económica Europea (la precursora de la Unión Europea actual), Japón, China y el Medio Oriente, sobre todo debido a su importancia en la producción de petróleo. Nuestros muchachos representaban el control. También, el juego tenía informes por modelos económicos simples de las economías de Estados Unidos y la Unión Soviética. Nos concentraremos aquí en cuatro equipos, los estadounidenses, los rusos, los europeos y los japoneses, debido a que China y el

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Medio Oriente jugaban papeles considerablemente más pequeños en este juego de 1987. El primer escenario era el mundo como estaba en ese entonces. Para preparar el escenario, aquí está lo que preocupaba a los cuatro equipos grandes en el equivalente del movimiento 1: Equipo EUA: Los jugadores en el equipo estadounidense se preocupaban acerca de la economía del país. Una dura recesión en la primera parte de la década, impuesta por la Federal Reserve como la cura para reducir la inflación de doble dígito, había dejado un legado de altos déficits de presupuesto y una elevada deuda nacional. El poder económico creciente de Japón y el aumento de su poderío tecnológico podían significar problemas grandes más adelante para las industrias estadounidenses como la automotriz y la de electrónicos para el consumidor. Había una plática de una brecha educativa que se avecinaba, con los niños estadounidenses perdiendo con sus contrapartes en Japón y Europa Occidental. Equipo URSS: Mikhail Gorbachev hablaba del cambio, pero su objetivo parecía estar en un control relajado para hacer la comunicación más eficiente. Sin embargo, el modelo económico mostró algo más cuando llegó al control contra eficiencia. Mucho control significaba poca eficiencia económica. Afloje la palanca en el control y la eficiencia aumenta, pero sería difícil dejar de relajarse una vez que la eficiencia comience a crear vapor y se mueva hacia mercados sin restricciones. En breve, el Kremlin puede juzgar mal el proceso y perder el control por completo. Al mismo tiempo, el equipo soviético reconocía que la URSS, aunque tenía relaciones comerciales con la CEE y Japón, no tenía aliados reales en el mundo. Equipo CEE: Los europeos querían terminar el antagonismo con Europa Oriental, en parte porque ansiaban las oportunidades obvias de inversión que surgirían si los países en la órbita soviética se liberaran. También querían comerciar de manera más abierta y agresiva con Rusia. “Me agrada el señor Gorbachev. Podemos hacer negocios juntos”, había dicho la primera ministra británica Margaret Thatcher. Pero no sería fácil con el marco existente de la Cold War. Algo tenía que ceder.

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Equipo Japón: A Japón le preocupaba la reacción de Estados Unidos de América ante su renacimiento económico, en particular debido a los sentimientos de proteccionismo en ciertos sectores de la industria estadounidense. También, los japoneses se preguntaban si el compromiso de Estados Unidos para protegerlos contra cualquier agresor seguiría siendo fuerte, en especial si China surgía como un poder económico mundial. Incluso había pláticas de un rearmamento significativo en Japón.



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medida que avanzaba el juego, el equipo estadounidense tomó algunas decisiones con consecuencias. Los jugadores, al darse cuenta de que la fortaleza estadounidense podía estar amenazada por los poderes económicos crecientes como Japón, la CEE e incluso China, decidieron que era momento de reducir la tasa de crecimiento en el gasto militar como un paso en un programa para recortar el déficit de presupuesto y reducir la carga fiscal en la economía. También el equipo tomó pasos para invertir más en educación y tecnología. El equipo de la URSS, en muchos aspectos el eje del simulacro de combate, sabía que su economía estaba seriamente presionada, ni más ni menos que por el peso de su gasto militar. Había surgido un debate de cuánto gastaba Moscú en su milicia. La CIA relacionaba la cifra con casi 20% del producto interno bruto, más del triple de lo que gastaba Estados Unidos como un porcentaje del GDP. Eso hubiera sido lo suficientemente malo. Pero el doctor Charles Wolf Jr., un economista afiliado con la Rand Corporation, quien había examinado la economía soviética con exhaustivo detalle, sugirió que la CIA y otros habían subestimado lo que los soviéticos gastaban. Wolf relacionó la cifra con casi 50% del GDP. Con razón su economía era un desastre así. Los soviéticos estaban vulnerables a un cambio radical si alguien presionaba el botón correcto. El control agregó una inyección al escenario que se desarrollaba. Rumania era un satélite soviético desde hace mucho desde el mando de un dictador brutal, Nicolae Ceausescu. No obstante, su “muerte” en el simulacro de combate significaba que un líder nuevo tomaría el poder, al prometer llevar

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al país hacia una nueva dirección más democrática. La inyección inspiró al equipo de la CEE a pensar lo impensable. Un jugador designado del equipo de la CEE vino a control con una proposición: “Miren, debemos reducir la amenaza en Europa Oriental. ¿Nos permitirían acercarnos al equipo de la URSS con una propuesta?” Escuchamos la propuesta y dijimos que sí. La CEE escribió su pregunta —hacemos dichas cosas por medio de correo electrónico en los juegos de hoy en día— y la entregó al equipo de la URSS: “Si Rumania desde su nuevo líder quisiera dejar el Warsaw Pact, ¿se lo permitirían sin recurrir a una intervención o amenazas?” George Kennan había escrito que la primera vez que la Unión Soviética no aplastara una rebelión en su imperio de Europa Oriental, todo el edificio comenzaría a colapsar. En nuestro juego, la predicción de Kennan probó ser acertada. La URSS, desesperada por comerciar con Occidente e incapaz de costear el costo de su imperio, diría que dejaría ir a Rumania sin un disparo o un reclamo. En nuestro juego, eso fue el principio del fin para el imperio soviético y para la URSS en sí. Aquí está la asombrosa lista corta de lo que ocurrió en nuestro juego de 1987 en comparación con lo que sucedió poco después en el mundo real: t

En el juego, toda Europa Oriental se abrió al Occidente sin la objeción soviética. (De hecho así lo hizo, al iniciar con Polonia en junio de 1989 y Hungría tres meses después. ¿Rumania? A Ceausescu lo derrocaron en 1989, pero la democracia no floreció hasta mediados de la década de los noventa.)

t

Alemania Oriental y Alemania Occidental se reunieron con rapidez, sin la objeción soviética. (Derribaron el Muro de Berlín en noviembre de 1989 y las Alemanias se reunieron en octubre de 1990.)

t

La Warsaw Treaty Organization, o el Warsaw Pact, que se firmó en 1955, colapsó con rapidez. (Lo hizo en junio de 1991.)

t

La Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas fracasó a nivel económico en dos años y hubo una implosión política. (Ocurrió eso entre agosto y diciembre de 1991.)

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Es posible que algunos académicos y analistas del gobierno previnieran dichos cambios inminentes en la década de los ochenta; de ser así, no contaban con una gran audiencia. De hecho, uno de los expertos soviéticos de la CIA, un participante en nuestro simulacro de combate, vio sus conclusiones como irreales y una pérdida del tiempo de la agencia: se fue enfadado. Dos años después, con miles tomando alegremente una pieza de historia del caído Muro de Berlín, llamó para expresar su asombro con respecto al resultado de nuestro juego y para disculparse por retirarse así. También, el colapso de la URSS y su imperio desencadenó algo más en el juego. El equipo EUA, que había comenzado a reducir el gasto militar, continuó haciéndolo en proyecciones a lo largo de la década siguiente y más allá. Para finales de la década de los noventa, en el modelo económico del equipo, el gasto militar reducido y un auge en la economía que generaba ingresos fiscales produjeron superávits reales de presupuesto. Un coronel del ejército que jugaba en el equipo de Estados Unidos se burló de ello: “Si claro, pero nunca tendremos la voluntad política o el estómago para lograr que eso suceda”. De hecho, el gobierno de Estados Unidos sí obtuvo unos cuantos superávits de presupuesto al final de la década anterior. Como siempre decimos, los simulacros de combate colocan escenarios posibles; no predicen. Pero en ocasiones la vida imita al arte.

George Kennan había escrito que la primera vez que la Unión Soviética no aplastara una rebelión en su imperio de Europa Oriental, todo el edificio comenzaría a colapsar. En nuestro juego, la predicción de Kennan probó ser acertada.

CAPÍTULO

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o es un secreto que Anthony Zinni, el general de cuatro estrellas que lideró el Central Comand (CENTCOM, por sus siglas en inglés) a finales de la década de los noventa y quien ahora está retirado, se volvió un crítico feroz de la manera en que se dirigió la ocupación de Irak tras la caída de Saddam Hussein. Como lo escribió en su libro The Battle for Peace, que se publicó en 2006, en Operation Iraqi Freedom la milicia hizo su trabajo de derribar el régimen de Hussein de un modo espectacular, pero no había un esfuerzo político, económico y social posguerra de una magnitud similar porque la hipótesis era que no sería necesario. Su punto era que las hipótesis se hicieron de cómo iría la guerra y cómo reaccionaría la gente iraquí. ¿Pero y qué tal si esas hipótesis eran incorrectas? Siempre es una buena idea protegerse de estar equivocado. Un simulacro de combate puede probar un plan de batalla o invasión antes de que se disparen las primeras balas y se tiren las primeras bombas, antes de la orden de mandar a hombres y mujeres al combate. Los hallazgos de estos juegos no prevén resultados: los escenarios para los simulacros de combate deben ser posibles, pero no son necesariamente predecibles. Aun así, como lo hi41

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cieron en un simulacro de combate en 1999 que se llama “Desert Crossing”, los simulacros de combate pueden generar banderas rojas de precaución que pueden ser factor en los planes militares antes de que se tome una decisión irrevocable.



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esde luego, Phebe Marr estaba en lo correcto cuando ofreció su análisis sorprendente a principios de ese día de agosto en 1990. Efectivamente conocía la mente de Saddam Hussein, al anticipar lo que haría y no haría quizá incluso antes de que el dictador iraquí se diera cuenta de ello. El 7 de agosto, comenzó la Operation Desert Shield y las primeras fuerzas estadounidenses —jets de combate F-15 Eagle— llegaron a Arabia Saudita. El ejército de Hussein nunca se movió hacia el reino Saudita. Sin embargo, no había forma de saberlo con certeza a principios de agosto y los planeadores del Pentágono con quienes trabajábamos fueron sabios al jugar con los simulacros subsecuentes de combate durante la concentración y despliegue de las tropas estadounidenses a final del verano y otoño de 1990. La pregunta inicial era: ¿Cuán grande debía ser el compromiso de las fuerzas estadounidenses en la región para detener a Saddam Hussein si su ejército invadía Arabia Saudita? Esto era en parte un juego de números, al empatar nuestro flujo anticipado de fuerzas en la región contra un ejército iraquí en movimiento, pero también el juego incluía elementos de guerra que no se cuantifican con facilidad. El dinero iraquí que se genera por el petróleo había comprado un equipo inmenso de los soviéticos: misiles Scud y de superficie a aire (SAM, por sus siglas en inglés), aviones de combate MiG-23, e incluso cosas mejores. En otras palabras, los iraquíes contaban con tecnología de punta que no era tan buena como la nuestra, pero que de todas maneras era muy buena. ¿Qué debíamos asumir acerca de su capacidad para usar esa tecnología con todo su potencial? Los pilotos estadounidenses vuelan 40 o 50 horas por mes para mantener sus niveles de habilidad. Según sabíamos, los pilotos iraquíes volaban una pequeña fracción de eso en su entrenamiento. Al tomar como factor esa brecha de entrenamiento en el simulacro de combate, debía concluirse que los pilotos de la Fuerza Aérea y los aviadores de la Marina les darían una paliza a los otros tipos. Eso fue exactamente lo que pasó.

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El punto es que las guerras las pelean seres humanos, no máquinas y los simulacros de combate que no toman en cuenta factores como el entrenamiento, la moral y la cohesión de la unidad tienen fallas graves. En 1990, el Theater Analysis Model (TAM, por sus siglas en inglés) que usábamos fue uno de los primeros en examinar esas métricas de combate que se itieron como ordinarias y pagó dividendos. El ejército iraquí era grande y convencional, una fuerza estilo soviético que se diseñó para pelear en un terreno llano y abierto. Se probó en batalla en una guerra de ocho años contra Irán y su Republican Guard —casi siempre, según versiones recientes, la Republican Guard de “élite”— era formidable. ¿Pero los iraquíes eran en realidad tan buenos? A pesar de su parecido superficial a una fuerza rusa, también el ejército iraquí se había creado para el control interno de su gente. Asumimos que Estados Unidos podía centrar gran parte de su poder aéreo y naval en el corto plazo, lo cual era probable que retrasara un asalto iraquí en Arabia Saudita. No sería un camino sencillo para ellos, y los estadounidenses podían incluso detener su avance. A la postre, con las fuerzas de Estados Unidos en tierra, los estadounidenses y sus aliados los atacarían en una guerra en tierra. ¿Se posicionarían y pelearían como el equivalente de la Iron Brigade en la Guerra Civil estadounidense, o se desplegarían? El Pentágono consideraba estas preguntas con simulaciones diferentes: El TAM en nuestro grupo y otros modelos en servicios individuales en el Pentágono. En realidad, el TAM no calculaba números de pérdidas, pero algunos de los otros modelos sí lo hacían. En un punto, una persona que jugaba en uno de los otros juegos camino hacia nuestro espacio. Su grupo había representado los mismos escenarios que nosotros teníamos y había concluido que si los iraquíes atacaban una fuerza combinada de sauditas y estadounidenses, tomarían Arabia Saudita y sufrirían 30 000 muertes. Eso era lo que decía su modelo. Interesante, pero no lo veíamos tanto de ese modo. Preguntó acerca de lo que pensábamos de las pérdidas. Presionó mucho para obtener cifras, así que tratamos de calcular lo mejor que pudimos, y en nuestro modelo no podían llegar ni siquiera a 2 000 muertes. Le dijimos que los resultados serían de 2 000 muertes como máximo y que aguantaríamos. Su respuesta no puede imprimirse aquí, pero se escuchó decir a Mark Herman que sus propios padres estaban de hecho casados cuando él nació.

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Se estaba poniendo irritable, por ponerlo con sutileza. Éste era un desacuerdo fundamental: ellos dijeron 30 000 muertes y que las fuerzas que lideraban los estadounidenses perdían; nosotros dijimos menos de 2 000 y que Estados Unidos y sus aliados ganaban. Trabajábamos para un coronel del ejército que estaba a cargo de nuestro grupo de simulacro de combate en el Pentágono, y no perdía tiempo jugándosela. No lo grabamos, pero se enfadó mucho. Para parafrasear: “He sido un oficial de regimiento de caballería armada y he entrenado toda mi vida en este tipo de guerra, y te estoy diciendo que podemos hacer esto”. Al señalar al intruso que había traído malas noticias a nuestras deliberaciones, dijo: “Su modelo no lo está aprendiendo de manera correcta”. Aquí hay una pieza clave: Su apoyo para nuestras conclusiones cambió en parte por la hipótesis crítica de que el ejército iraquí no era tan bueno y que Saddam Hussein, por todos sus delirios de grandeza, no era Saladino (héroe musulmán). Es un mal general que llevó a sus hombres a una lucha pareja. Nosotros y el coronel del ejército que trabajaba con nosotros concluimos que debido a la combinación adecuada de fuerzas y tácticas, los buenos generales estadounidenses no pelearían en una lucha pareja en lo absoluto. El resultado de la Operation Desert Storm probó el punto: las pérdidas estadounidenses en el campo de batalla totalizaron 147; para estar seguros, 147 como muchas, pero una fracción de nuestra proyección.

El punto es que las guerras las pelean seres humanos, no máquinas, y los simulacros de combate que no toman en cuenta factores como el entrenamiento, la moral y la cohesión de la unidad tienen fallas graves.



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final de 1998, inspectores de armas de las Naciones Unidas, frustrados por los retrasos de Saddam Hussein, salieron de Irak, y cuatro días después, desde la dirección del General Zinni, Estados Unidos lanzó la Operation Desert Fox. La campaña de bombardeos y misiles lastimó a Hussein, pero su régimen no colapsó. Sin embargo, era claro que en algún momento o el régimen sufriría una implosión o Saddam haría algo que requeriría la intervención estadounidense para derrocarlo. Las primeras tres fases de un plan de guerra en Irak serían las partes fáciles. La fase uno sería la prepa-

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ración de la guerra, la fase dos sería el despliegue y la fase tres serían las acciones decisivas para llevar al régimen a su fin. Una vez, un autor sabio reunió los tres elementos del conflicto armado. Uno son los principios de la guerra: las cosas que los filósofos y estrategas militares que datan desde Sun Tzu han escrito y que perduran hasta nuestros días. Otro son los instrumentos de guerra: la tecnología que siempre está cambiando, desde las rocas e instrumentos contundentes hasta jets de combate, misiles de crucero e incluso armas nucleares. Entonces, está el contexto de guerra, el cual es dinámico, en capas, y al que con frecuencia no puede accederse con facilidad. Era el contexto de guerra lo que preocupaba al General Zinni. Sabía que el resultado de una guerra contra Saddam no estaría en duda: Las fuerzas armadas iraquíes no serían rival para la fuerza militar, la velocidad y la tecnología estadounidenses. Lo que le preocupaba era la fase 4: las consecuencias. Había testificado en el Capitol Hill, al expresar sus inquietudes de una posible invasión en Irak: no acerca de ganar la guerra, sino de ganar la paz. Sus jefes políticos en la rama ejecutiva no estaban contentos. Zinni había compartido sus preocupaciones con sus jefes militares en el Pentágono, al pedir a los jefes adjuntos de personal que condujeran un simulacro de combate después de Irak. Los Jefes Adjuntos no se interesaban. Una cosa llevó a la otra y Zinni, al saber que hacíamos trabajo de simulacros de combate para los Jefes Adjuntos, nos pidió que diseñáramos y condujéramos un simulacro de combate que se enfocara casi en su totalidad en la fase cuatro del plan de guerra en Irak. En breve, tras la caída del régimen de Saddam, ¿qué podía suceder después? ¿Qué hay de cuestiones como la seguridad, reconstrucción, ayuda humanitaria, desarrollo económico y estabilidad política? Si un simulacro de combate podía iluminarnos acerca de puntos potenciales de énfasis en un Irak después de Saddam, los planeadores militares podrían tomarlos en cuenta antes de hacer un solo disparo. Nosotros y nuestros colegas estábamos impresionados no sólo con la inteligencia de Zinni, sino con su compromiso personal con el simulacro de combate. Un general de cuatro estrellas con un comando regional es algo como un rey en su mundo, con frecuencia aislado por un cuadro de personal de respaldo de oficiales experimentado. En ese escenario, bien podría parecerse mucho a un CEO corporativo. Pero en el ambiente polí-

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tico de Washington, subordinados de los Jefes Adjuntos y los maestros civiles de la milicia, ni siquiera llega a ser príncipe. Para su crédito, Zinni comprendió la política a la perfección y dejó su ego a un lado cuando cruzó la puerta. Déjenos darle sólo un ejemplo. Durante la primavera de 1999, en uno de nuestros informes previos a los simulacros de combate, un coronel que servía como uno de nuestros manejadores dijo de inmediato que su jefe, por supuesto, estaría a cargo del ejercicio. “Coronel, el general no puede estar a cargo de este simulacro de combate”, le dijo Robb Kurz, uno de los autores de este libro. “Es un jugador prominente, pero también son todos los demás.” Con ello, Robb se refería a los varios secretarios asistentes del Departamento de Defensa y a los secretarios que se asignaron que jugarían el juego también. De hecho, Zinni sería un novato al lado de ellos. El coronel miró a Rob muy molesto. “No puedo decirle eso”, respondió. “Tú tendrás que hacerlo.” Robb lo hizo, al decir al general cuando llegó a nuestra sala de conferencias que él era un jugador en el juego, no el jugador, y que necesitaba probar sus puntos durante el juego y ganarse el mérito. “Absolutamente”, dijo Zinni sin chistar. Creamos el simulacro de combate “Desert Crossing”, lo preparamos en tres días a finales de junio de 1999, para reflejar el proceso interno de la agencia del gobierno estadounidense; esto es, las reglas de procedimiento de compromiso establecidas por el Presidente y su National Security Council al inicio de cada nueva istración. En la práctica, establecimos tres equipos que representaban a los grupos de trabajo interno en agencias y equipos separados que representaban a los secretarios de gabinete asignados y a los secretarios de gabinete, un equipo rojo que representaba los elementos anticoalición como los insurgentes domésticos y el vecino Irán y un equipo verde que representaba las fuerzas de coalición. En su núcleo, el juego se diseñó para resolver 10 preguntas centrales hechas por el General Zinni:

Como su mejor cualidad, los simulacros de combate ofrecen un ambiente sin amenazas en que el juego colectivo de participantes puede revelar verdades desagradables de una estrategia en particular o una serie de objetivos. Así ocurrió con la Operation Desert Crossing.

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1.

¿Cuáles son los puntos de decisión y condiciones clave de Estados Unidos para la intervención?

2.

¿Cómo Estados Unidos y sus aliados lidian con los vecinos de Irak y otros estados influyentes?

3.

¿Cómo Estados Unidos construye y mantiene la coalición?

4.

¿Cuáles son los retos más grandes de ayuda a refugiados externos a Irak?

5.

¿Cuál es la función apropiada para los elementos adicionales del poder militar iraquí?

6.

¿Cómo puede la coalición contener las amenazas chiítas y kurdas para estabilizar Irak y evitar la fragmentación?

7.

¿Cuál es el papel de Estados Unidos en el establecimiento de un gobierno de transición en Irak?

8.

¿Cómo puede la coalición sincronizar la ayuda humanitaria con las actividades civiles y militares durante operaciones de combate y/o refuerzo de la paz?

9.

¿Cómo reestablecen los aliados el orden civil tras las operaciones de combate?

10.

¿Cuál es la estrategia de salida y presencia a largo plazo de Estados Unidos en Irak? Como su mejor cualidad, los simulacros de combate ofrecen un ambiente sin amenazas en que el juego colectivo de participantes puede revelar verdades desagradables de una estrategia en particular o una serie de objetivos. Así ocurrió con la Operation Desert Crossing. A mediados de 1999, los participantes representaban al gobierno de Estados Unidos en ese punto en el tiempo, y su revisión de las 10 preguntas de Zinni revelaron algunos de los peligros, puntos débiles y oportunidades perdidas que más tarde plagarían a Estados Unidos en el mundo real durante la fase de ocupación de la Operation Iraqi Freedom. La Desert Crossing puso varios escenarios posibles para la remoción de Saddam Hussein, incluso su asesinato, un golpe de estado y una rebelión

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militar. Cada uno provocó sucesos, una crisis humanitaria, una lucha entre sectores, que requirió que la coalición que lideraba Estados Unidos interviniera, acabara con la violencia, restaurara la estabilidad y comenzara a mover a Irak hacia una especie de normalidad. En un juego de cuatro movimientos que representan nueve meses en el mundo imaginario de la Desert Crossing, los participantes identificaron varios aprendizajes importantes en su “After Action Report” que resolvieron directa como indirectamente la mayoría de las preguntas de Zinni:

Planeación Estados Unidos no puede darse el lujo de esperar hasta después de que comience la intervención para organizar la coordinación y planeación interna en agencias.

De hecho, un plan político/económico/humanitario flexible debe desarrollarse bien antes de la acción militar. Las agencias por medio del gobierno estadounidense deben hacer el esfuerzo y de igual manera deben utilizarse organizaciones no gubernamentales. “Con frecuencia, sostener la paz requiere una planeación más compleja y técnicas más sofisticadas de intervención que las operaciones de combate”, decía el reporte. “Si hay perturbaciones graves de la infraestructura que impiden los servicios gubernamentales normales, si la comida y el agua potable no pueden distribuirse, si el progreso de reconstrucción no ofrece incentivos para abstenerse de renovar las hostilidades o si las minorías perciben que el sistema social no los protegerá, entonces la paz puede perderse.”

Acción militar Debe ser “veloz, a gran escala y decisiva”, no sólo para destronar cualquier remanente del ejército de Saddam, sino para dar una muestra de la fuerza para minimizar la violencia y asegurar la seguridad.

En un principio, Zinni visualizó una fuerza de invasión de 400 000 porque sintió que era importante inundar la zona, para meter a las tropas en todas

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las ciudades, pueblos y comunidades posibles. En 2003, Estados Unidos fue a Irak con considerablemente menos de la mitad de ese número. En el simulacro de combate, el general jugaba el papel de un secretario del gabinete; lo más que fuera posible, quería que los participantes jugaran en un nivel por encima de sus responsabilidades normales para retarlos a pensar en grande. Zinni dijo al grupo que el derrocamiento militar del régimen de Saddam eran sólo las primeras tres entradas en el juego de béisbol. “Así no es como termina el juego”, dijo. “Es sólo como éste comienza.” Incluso en las mejores circunstancias, los participantes en el simulacro de guerra estuvieron de acuerdo con que las fuerzas de coalición podían esperar inquietud civil y actividad insurgente, en especial en Bagdad, Basra y otras ciudades importantes. Lidiar con insurgentes requeriría una presencia militar enorme así como la coordinación con otras agencias del gobierno que se encargan de la reconstrucción de la infraestructura y servicios en Irak.

Estabilidad política El cambio de régimen puede no mejorar la situación; de hecho, los vecinos de Irak pueden tratar de tomar ventaja, en particular si hay una fragmentación interna. “¿Y qué hay de la doble contención?” Ahí estaba, puesta en la mesa por uno de los jugadores en el equipo de directores (secretarios de gabinete). Por años, ciertamente desde el final de la guerra de 1991 contra Irak, la política estadounidense sobre el Golfo Pérsico se había creado con base en la doble contención: Washington mantendría muy vigilado a Saddam Hussein, mientras que también trabajaría para contener las ambiciones regionales revolucionarias de Irán. El hecho de que esos dos regímenes se despreciaran no facilitaba la doble contención, pero es cierto que no dificultó más el trabajo. Sin embargo, ¿qué pasaría cuando Estados Unidos por fin derrocara el mundo dominado por sumitas de Saddam? Irán, como se dieron cuenta rápidamente aquellos que jugaban en el simulacro de combate, era crítico. Si Estados Unidos y sus aliados no eran proactivos, dijo un jugador, sería como pelear una guerra con Irak que produciría un ganador oculto: Irán. Eso recordó a Mark Herman una pregunta que hizo a los estudiantes en la Naval War College cuando enseñó ahí: ¿Quién ganó la guerra de Pelopone-

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sia? Por lo general, las opciones eran Atenas y Esparta, pero el ganador real, argumentó Herman, fue Persia. Los dos poderes, Atenas y Esparta, que habían mantenido a los persas fuera del Mar Egeo, se destrozaron uno a otro; cuando la guerra terminó, los persas eran los únicos que seguían en pie. En el simulacro de combate, pronto todos concordaron, Irán era un jugador clave, quizá el jugador clave y tratar el problema de Irán sería fundamental para el éxito de la misión. Era ideal, dijeron los participantes en el juego, que Irán se comprometiera antes de que se llevara a cabo la intervención, en parte para convencer a sus líderes de que Estados Unidos no amenazaba su soberanía. De hecho, levantar sanciones contra Irán podía ser una parte importante de una política completa de Irak. De otro modo, la parte chiíta de Irán podía sentirse libre de meterse en Irak, debido a la mayoría chiíta suprimida por mucho tiempo en el país, y expandir sus actividades terroristas en cualquier parte de la región. El razonamiento recayó en muchos jugadores como un gancho al hígado: Irán, que se representa en el equipo rojo, podía fácilmente dificultar mucho el éxito de una fuerza de ocupación. En otras palabras, este enemigo particular tenía un voto. (Éste es otro ejemplo de cómo los principios en los simulacros militares de combate pueden aplicarse en el sector comercial. Incluso las compañías más poderosas deben reconocer que “el enemigo”, una compañía competitiva, un regulador del gobierno, con frecuencia tiene un voto.)

Liderazgo en Irak Es crucial identificar a los líderes potenciales iraquíes mucho antes del cambio de régimen, si es posible.

Los jugadores de la Desert Crossing concluyeron que a Estados Unidos le faltaba información confiable acerca del desempeño de las fuerzas iraquíes de oposición dentro del país porque su inthum, su inteligencia humana, era débil. Mientras tanto, “las debilidades de la oposición de exilio iraquí eran significativas”, decía el reporte.

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De hecho, el lenguaje del reporte en este punto fue cortés. La escena dentro del equipo de asignados cuando sus discutían la cuestión de la oposición iraquí fue menos diplomática. La discusión había cambiado a la identidad de las figuras de la oposición como Ahmed Chalabi, quien había dejado su país de origen a mediados de la década de los cincuenta y que había vivido en gran parte en el exilio desde entonces. “Bueno, ¿qué sabemos de estas personas?”, alguien preguntó. Un silencio sepulcral. “Bueno, ¿cuál es su posición? ¿Quiénes son?” De nuevo un silencio sepulcral. Recuerde, ésta era gente del gobierno estadounidense que jugaba el juego, gente en una posición para saber las respuestas a dichas preguntas. Pero incluso aquéllos en la comunidad de inteligencia no podían responder con nada más que un silencio absoluto.

Estrategia de salida El “estado final” preferible para Irak era un país unificado con sistemas políticos y económicos confiables, un ambiente de seguridad estable y libre de amenazas internas y externas, respeto por los derechos humanos y un trato decente a su propia gente, así como el reconocimiento de sus fronteras internacionales y obligaciones.

Al darse cuenta de que estos objetivos señalarían una retirada de la presencia de Estados Unidos y la coalición. Sin embargo, incluso en las mejores circunstancias, incluso si la coalición hiciera todo bien, concluía el reporte, tomaría años lograr ese estado final. “Los escenarios de la [Desert Crossing] miraron de cerca los asuntos humanitarios, de seguridad, políticos, económicos y otros de reconstrucción”, escribió Zinni en uno de sus libros. “Consideramos los alimentos, el agua potable, la electricidad, los refugiados, la cuestión de los chiítas contra los sumitas, los kurdos contra los otros iraquíes, los turcos contra los kurdos y el vacío de poder que seguramente seguiría al colapso del régimen [ya que Saddam había eliminado con mucho éxito cualquier oposición local].” En resumen, dijo Zinni, el simulacro de combate revisó muchos de los problemas enormes que enfrentaría Estados Unidos tras la Operation Iraqi Freedom que derrocó a Hussein en abril de 2003.

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Pero en esos días, Zinni fue incapaz de despertar mucho interés en un Irak después de Hussein. “No puede culpar realmente a nadie por esto”, escribió. “Nadie vio a Irak como una amenaza real de presión... Además, teníamos otras crisis de mayor presión que dirigir”, como Kosovo, Bosnia, el empate entre israelíes y palestinos y más. Aun así, dijo, alguien debía empezar a planear para un Irak después de Hussein. Consiguió a su gente en el CENTCOM para el caso, pero el plan “estaba lejos de materializarse” para el tiempo en que se fue a mediados de 2000.

CAPÍTULO

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LA ERA DE LA TRANSFORMACIÓN

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stados Unidos había diseñado su milicia y su adquisición militar por más de medio siglo para un propósito fundamental: derrotar a la Unión Soviética si los dos superpoderes alguna vez se comprometían en un combate armado, o al menos, para contenerla a ella y a su imperio de estados comunistas. A lo largo del camino, los dos bandos pelearon guerras por poder o lo que pensaban eran luchas por poder, alrededor del mundo, desde Corea y Vietnam hasta Angola, Nicaragua y El Salvador. Con el colapso de la URSS y con sus antiguos satélites en Europa Oriental al volverse democracias e incluso de la NATO y la Unión Europea, los generadores de políticas estadounidenses y los peleadores militares confrontaban preguntas únicas en su vida adulta: ¿Cómo tomamos una milicia adaptada en su mayoría para un solo propósito y la rediseñamos para cumplir con una serie totalmente diferente de retos? ¿Sólo modificamos la fuerza aquí y allá y modernizamos nuestro equipo o las circunstancias alteradas requieren que transformemos toda la empresa? En términos de presupuesto, se redujo a tres grandes preguntas: ¿Qué mantengo? ¿Qué recorto? ¿Qué compro? 53

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A partir de la década de los noventa, a instancia del Departamento de Defensa de Estados Unidos, empezamos a diseñar y conducir simulacros de combate que resolvieran estas preguntas de una gran y compleja transformación militar continua tras la Guerra Fría. Una serie tal de simulacros de combate representaba una urgencia especial para la Quadrennial Defense Review (QDR, por sus siglas en inglés) del Pentágono. La QDR es una revisión exhaustiva de la estrategia de defensa nacional, que se ordena por la legislación del Congreso, que intenta mirar una década adelante. En la década de los noventa y en la actual, hemos participado cada cuatro años en este ejercicio importante con simulacros de combate que se diseñan para resolver asuntos clave que genera el Congreso en su QDR que permite hacer leyes para cada ciclo. Las restricciones de confidencialidad, las cuales obedecemos escrupulosamente, nos impiden ofrecer detalles específicos en los escenarios en los juegos. No obstante, al llevarlo dentro del “Dynamic Commitment”, nombre que se dio a la serie de simulacros de combate que hicimos para la Quadrennial Defense Review de 1996-1997, podemos dar un sentido real de las preguntas en la mesa, cómo se jugaban los juegos y lo que nosotros y nuestro cliente, el Departamento de Defensa, aprendimos del ejercicio. El Congreso se había enfocado en una serie de asuntos clave. El primero y más importante, era que la QDR incluyera la estructura de fuerza que encajara mejor para llevar a cabo la estrategia de defensa recomendada. También, el Congreso buscó respuestas a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué políticas de mano de obra se requerían dentro de la estrategia de defensa para respaldar los compromisos en conflictos que duran más de cuatro meses? ¿Cuáles eran las funciones y misiones anticipadas de los componentes de reserva en la estrategia de defensa? ¿Cuáles fuerzas de reserva, capacidades y equipo serían necesarios para asegurar que esas funciones y misiones se desempeñaran capazmente? ¿Cuál era el radio apropiado de las fuerzas de combate para respaldar a las fuerzas, que se llaman comúnmente el radio tooth-to-tail en la estrategia de defensa? ¿Qué capacidad aérea y naval se requeriría? Desde la estrategia de defensa, en caso de un conflicto en dos o más regiones en el mundo, ¿hasta qué grado necesitarían cambiarse los recursos entre ellas? La estrategia de defensa estadounidense que entraba en el Dynamic Commitment se predicaba sobre la proposición de que la milicia de Estados

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Unidos debería prepararse para pelear dos guerras grandes o regionales al mismo tiempo, al menos por unos cuantos meses. Eso todavía debía ser parte de nuestras series de juegos. De hecho, la gran pregunta para nosotros al diseñar los juegos era ésta: Si dirige la milicia de manera que pudiera anticipar cómo dirigirla en la década siguiente, incluyendo la posibilidad de un conflicto importante o quizá dos, ¿la fuerza podría dirigirlo? Todos los simulacros de combate miraban hacia delante y lo hacían en el contexto de la historia pertinente. Lo que necesitábamos hacer era regresar y revisar la frecuencia de los varios tipos de misiones que la milicia había pedido que se llevaran a cabo en la década anterior. Desde luego, esa década comprendió la Operación Tormenta del Desierto en 1991, pero también incluyó operaciones de evacuación sin combate para el Departamento de Estado, el Huracán Andrés en 1992, bloqueos en el mar en conjunción con la Drug Enforcement istration (DEA, por sus siglas en inglés), el entrenamiento de otras milicias en el extranjero y otras tareas que cayeron fuera de los confines de la configuración de las dos guerras regionales. Entonces, nuestro trabajo era enfocar a la milicia con escenarios de simulacros de combate que exponían qué tan bien se mantendrían y qué podía fallar, si es que hubiera algo. De nuevo, si tiene la oportunidad de aprender de resultados potenciales tácticos y estratégicos en el mundo sin riesgos de los simulacros de combate, ¿por qué no tomar ventaja de ello? Los simulacros de combate del Dynamic Commitment se preparaban en nuestras oficinas en Malean, Virginia, e incluía a tantos oficiales uniformados —hasta 250— que el lugar parecía a veces más como el Fort Myer cercano que a nuestro centro de conferencias en nuestras oficinas centrales. Cada uno de los cuatro simulacros de combate en las series se operaba de dos a cuatro días. El establecimiento del equipo fue más complicado que la mayoría. Había dos equipos principales de juego (los azules) y varios otros equipos con colores designados que ofrecían respaldo a ambos azules. Por ejemplo, el equipo plateado estaba a cargo de la supervisión y el arbitraje y el equipo dorado ofrecía una evaluación de riesgos para las decisiones de los dos equipos azules. Dos equipos verdes evaluaban decisiones de logística y personal así como el comando, el control y la viabilidad de comunicaciones. En la planeación del juego, nosotros y nuestras contrapartes militares del personal adjunto desarrollaron un banco de 50 “viñetas”: escenarios de sucesos situacionales o crisis que requerían el compromiso de las fuerzas

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estadounidenses y que podían ocurrir incluso durante la época de un conflicto grande o dos. Las viñetas cayeron en 10 categorías: intervención opuesta, respuesta ante crisis, operación de evacuación sin combate, operación de paz, ayuda humanitaria, sanción marítima, una muestra de fuerza, intercepción de extranjeros ilegales, recuperación ante un desastre y refuerzo de una zona donde no se permite volar. Los jugadores conocían las categorías de las viñetas, pero no los escenarios específicos. Cuando comenzaba un simulacro de combate del Dynamic Commitment, pondríamos en la pantalla en el centro de conferencias un escenario que se dirigiera al Pacific Command. Entonces, el comandante del Pacific Command o un almirante o general designado desarrollaría un concepto de operaciones para lidiar con el escenario y solicitaría a los otros jugadores lo que necesitaba desplegar. Por ejemplo, si el escenario incluía una intervención opuesta grande, el Pacífic Command podría querer una división armada, una división aérea y quizá un grupo de batalla de transporte. Los representantes de todos los servicios estaban en la mesa. La Fuerza Aérea podía decir, bueno, les daremos la Quinta División Aérea. La Marina: Les daremos el grupo de transporte Eisenhower con los barcos siguientes en él, además de la Tercera Unidad de Expedición Marina. El ejército podría sopesarlo con la Primera División Armada. Después, en el escenario, calculamos cuánto tardaría en nivelarse y llevar a esas fuerzas a donde el concepto de operaciones dijo que deberían estar y por cuánto tiempo, con base en nuestra historia reciente, era probable que durara la misión. ¿La estabilización de un país? Bueno, podría tomar dos años. ¿Una operación de evacuación sin combate? Quizá una semana o dos. El punto principal era que el personal y el equipo en esos escenarios no estaban disponibles para otra misión por el tiempo que duraran las misiones. Esas piezas del ajedrez estaban fuera del tablero. Más que eso, estarían fuera del tablero por mucho más tiempo; así como sería un periodo de elevación, había un periodo de disminución una vez completada la misión, en

Todos los simulacros de combate miraban hacia delante y lo hacían en el contexto de la historia pertinente. Lo que necesitábamos hacer era regresar y examinar la frecuencia de los varios tipos de misiones que la milicia había pedido que se llevaran a cabo en la década anterior.

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especial si era una operación grande. Las tropas necesitarían salir o someterse a un reentrenamiento, o probablemente ambas; el equipo requería un reacondicionamiento y su reemplazo. Tenga en mente que los escenarios se entrelazaban unos con otros. Ése era el punto: Nuestro trabajo era reflejar el mundo real lo mejor que pudiéramos al revisar el pasado y proyectarlo hacia delante no con una replicación precisa, sino con cambios creativos con base en las misiones previas. No tuvimos tiempo de utilizar todos los escenarios, pero nosotros y nuestro cliente militar usamos los suficientes para aprender algunas lecciones importantes. En la preparación de los juegos y con certeza durante ellos, literalmente debíamos seguir la pista de dónde estaba la gente y el equipo militar de Estados Unidos: todas las unidades de personal, aviones, barcos, tanques, piezas de artillería y mucho más. No contamos el número de balas, pero es probable que nos hubiéramos aproximado mucho a éste si lo hubiéramos intentado. Lo que encontramos fue que la milicia no sabía en realidad en dónde estaba todo en cualquier punto determinado en el tiempo. Tenía una buena idea de ello y la tecnología ayudaba a los logísticos a mejorar, pero había espacio para mejorar. Ése fue un “aprendizaje importante” porque la lección mayor fue que aunque la fuerza pudiera ejecutar la estrategia de defensa nacional, la estructura de la fuerza era “frágil”. Ésa fue la palabra que usaron tres de nuestros colegas militares —el Comandante Clarence E. Carter de la Marina, el Coronel Philip D. Coker del ejército y el Coronel Stanley Gorenc de la Fuerza Aérea, en un artículo que escribieron acerca del Dynamic Commitment para un tanque de pensamiento de la National Defense University. Descubrimos que en una milicia reforzada, incluso una con fuerzas y equipos superiores, las cosas fallan. ¿Cuál era el tiempo promedio de despliegue en el extranjero para el personal con misiones activas? ¿El tiempo promedio en que llamaban a las reservas? ¿Con cuánta frecuencia la Guardia Nacional requería entrar en lugar del ejército regular? Los números en el Dynamic Commitment agregaron y generaron al menos una bandera roja provisional. Como Carter, Coker y Gorenc escribieron: “Los despliegues en secuencia para contingencias a pequeña escala pueden tener efectos negativos y acumulativos en la fuerza compuesta en su totalidad por voluntarios”.

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En ese contexto, encontramos en el Dynamic Commitment toda una categoría de gente y equipo que llamamos de alta demanda, baja densidad (HD-LD, por sus siglas en inglés). Con frecuencia, éstas son cosas que son muy caras —digamos un satélite especial de transmisión de comunicaciones— y por lo general muy innecesarias para cualquier operación en particular. Como resultado, puede no tener muchas de ellas, pero en una década, con un militar a quien se le pide responder a una amplia variedad de escenarios, las necesita con la frecuencia suficiente que puede acabárselas en, digamos, el año seis. Puede incluso contar con equipo de respaldo, pero es posible que no sea tan bueno. ¿Y qué hay de los aviones especiales de vigilancia que siempre están en uso? Si no cuenta con los suficientes pilotos entrenados en la rotación asignada, tiene un sistema que fallará, quizás en el momento cuando haya vidas en juego. Éstos no son ejemplos reales extraídos directamente de un simulacro específico de combate, pero sugieren lo que encontramos: una variedad de cosas, gente y piezas de equipo que la milicia no tiene en abundancia. También, encontramos varios artículos con un tipo diferente de desequilibrio, un desequilibrio entre un suministro abundante y una demanda promedio. Pero es la primera categoría —alta demanda, baja densidad— la que debe preocupar a los planeadores militares. Las unidades y equipos de operación tienden a volverse menos efectivos en periodos prolongados de estrés. Mientras se escribe este libro, sólo necesitamos examinar la tensión que se coloca en nuestras fuerzas superiores de combate en Irak y Afganistán. Las guerras iniciales en ambos países removieron a un enemigo del poder con rapidez y con pocos problemas. Pero la prolongada ocupación de Irak, que incluye despliegues largos de tropas y luchas asimétricas cuando peleamos con los insurgentes, y las batallas continuas contra los talibanes y los sustitutos de Al-Qaida en Afganistán han reforzado mucho la fuerza, en particular el ejército y el cuerpo de Marina.



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n 1991, hasta la Tormenta del Desierto, la información y las comunicaciones eran importantes e interesantes, pero no se trataban con la misma reverencia como con un sistema de armas masivas. Si se resumía a

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tomar la decisión, los planeadores militares nunLos hallazgos de simulacros de ca cortarían un programa de aviones de combate combate, con pocas excepciones, o una línea de barcos para hacer espacio para las no se mueven a la perfección de comunicaciones. Sin embargo, la Tormenta del una simulación en una sala de Desierto, la Guerra del Golfo, demostraron que conferencias a una implemenel comando, el control y las comunicaciones, los tación inmediata y un camC3 en corto, tenían una mayor utilidad y movibio enorme en la estrategia o lidad de lo que se pensaba con anterioridad. La táctica en el campo de batalla. red de sistemas empezaba a probar su valor. Era En su mayoría, los simulacros una cosa llamar a un piloto en su avión y emide combate son parte de un tir oralmente una orden. Era un orden diferente proceso que persuade a la gente de magnitud mover información de inteligencia de que hay otras maneras de y objetivos hacia números grandes de pilotos u pensar en los problemas. otro personal en periodos muy cortos, en algunos casos, el tiempo que toma para hacer una pulsación. Los C3 (C4 cuando las computadoras se agregaron por rutina) no habían alcanzado la madurez, pero tampoco estaban en su adolescencia. A principios y mediados de la década de los noventa, hicimos una serie de simulacros de combate que se llama “Nimble Vision”, cuyo objetivo era examinar el valor de la información. Ésta es una serie en que los escenarios y los detalles están fuera de los límites, pero queremos mencionarlo brevemente porque el tema ha crecido en importancia en estos años desde que elaboramos los juegos. La información no es una fuerza cinética; algunos pueden considerarla vacía, algo sin sustancia. Sin embargo, nuestro encargo era ver si había un modo de medir el valor de la información contra el valor de las cosas “reales”: ese programa de aviones de combate, esos barcos, esas bombas o esa unidad de personal. Éste no era un ejercicio inútil necesariamente en el sentido de que, digamos, una red de información, con alto valor, significaba que un sistema de armas estaba destinado a desecharse. Aun así, lo que buscamos fue una evaluación del impacto y el valor agregado de los sistemas de información para toda la empresa. De igual modo, trabajábamos en un universo con presupuesto obligado. Al depender de cómo resultara el ejercicio, el resultado bien podría significar comprar, digamos, 10 000

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millones de dólares de los C3 y no 10 000 millones de dólares de algo más tangible. Como resultó, Nimble Vision, armada con información de los simulacros de combate, hizo un argumento persuasivo de que los C3 e inteligencia, o los C3I, se habían convertido en una fuerza militar en sus propios términos, un activo de poder real de destrucción, aunque medido en métricas diferentes. Su uso incrementó la eficiencia y el poder de otros sistemas de destrucción, al hacerlos más valiosos y ciertamente más peligrosos para un enemigo. ¿Recuerda nuestra discusión acerca de la conciencia dominante del campo de batalla (DBA, por sus siglas en inglés) y el conocimiento dominante del campo de batalla (DBK, por sus siglas en inglés)? Idealmente, los C3I combinarían los dos para alcanzar una precisión sin precedente en el campo de batalla. Juntaría redes electrónicas sofisticadas que podrían identificar todas las posiciones del enemigo (DBA) con la inteligencia que puede conocer la mente de un enemigo y anticipar su movimiento siguiente (DBK). Los hallazgos de simulacros de combate, con pocas excepciones, no se mueven a la perfección de una simulación en una sala de conferencias a una implementación inmediata y un cambio enorme en la estrategia o táctica en el campo de batalla. En su mayoría, los simulacros de combate son parte de un proceso que persuade a la gente de que hay otras maneras de pensar en los problemas. Ése fue el caso con Nimble Vision. La serie de simulacros de combate no cambió el mundo de la noche a la mañana. No obstante, los simulacros de combate elaboraron un caso para una mayor inversión en los C3I y si fuera a revisar los documentos de presupuesto del Pentágono, notaría un aumento considerable en fondos que se distribuyen para el comando, el control, las comunicaciones y la inteligencia. Nimble Vision dejó su marca. La huella para la milicia, ahora parte de su ADN, es que la información es poder.



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a transformación como un espíritu de guía en la milicia estadounidense ha continuado en la década actual e incluso se aceleró tras el suceso del 9/11 y las guerras en Afganistán e Irak. De hecho, es probable que no sea una exageración decir que la vasta mayoría de nuestro trabajo

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para la milicia estadounidense se dirige a la transformación de alguna manera. Una de estas asignaciones es una serie de juegos para el ejército que se llama “Unified Quest”, la cual hemos hecho cada año por más de una década. La Unified Quest puede ser la única de nuestros simulacros de combate en el sentido de que el ejército pide a sus hombres y mujeres que miren dos o tres décadas adelante, que pinten la imagen de un mundo que todavía no existe y que traigan su mejor pensamiento colectivo hacia soluciones para los problemas militares puestos por ese mundo nuevo. La mayoría de los participantes es gente de media carrera, mayores y de jerarquías altas, y el mundo virtual que están creando —el “Army after Next”, como han llegado a llamar al ejercicio— es uno que llegará después de que se hayan retirado, avanzado a otras actividades o fallecido. En efecto, éste es un simulacro de combate sobre el futuro de su servicio, el legado que deben ofrecer a sus sucesores. Tienen la oportunidad de liberar sus mentes y soñar con tecnologías nuevas y sistemas de armas para resolver problemas reales e imaginarios en el campo de batalla. ¿Qué tal vehículos sigilosos que pueden viajar 128 kilometros por hora mientras que disparan municiones de precisión a un enemigo que se localiza por redes C3I mejoradas? ¿Puede maniobrar verticalmente en el aire a lo largo de un corredor de cientos de millas y dejar caer una fuerza que de inmediato está lista para pelear? Éstos son los tipos de preguntas que se generan en el transcurso de los simulacros de combate la Unified Quest. De hecho, el futuro puede llegar más rápido que el horizonte temporal de un simulacro de combate. Cuando surge una innovación año tras año en la Unified Quest, los planeadores militares quieren acelerar su introducción y uso; por ende, las ideas tienen un efecto en el corto plazo. Por ejemplo, la idea de colocar armas en vehículos aéreos sin pasajeros (UAV, por sus siglas en inglés) surgió primero en los simulacros de combate que comenzaron a mediados de la década de los noventa, inclusive la Unified Quest. En la época en que las fuerzas estadounidenses invadieron Afganistán a menos de un mes después del 11 de septiembre de 2001, los UAV Predators estaban armados con misiles Hellfire y localizaron con éxito operativos de los enemigos talibanes y Al-Qaida. Con los años, la Unified Quest ha crecido en tamaño y se ha modificado para ser un proyecto mucho más ambicioso. Este tipo de pensamiento a

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futuro, implícito en la etiqueta del “Army after Next”, sigue siendo central en la serie, pero ahora los juegos incluyen los otros servicios, al reflejar los directivos de liderazgo uniformado y civil para traer “unión” a la planeación y ejercicios militares. Estos ejercicios no ignoran el campo de batalla ya que evoluciona en términos reales. ¿Recuerda la fase cuatro del capítulo anterior, la última etapa de una guerra y la ocupación en Irak? En 2003 y 2004, estaba consiguiendo atención fresca en la Unified Quest y otros simulacros de combate. Nuestro colega Mark Jacobsohn recuerda un episodio en un juego de fuerza contra fuerza de ese periodo. Jake tomaba un descanso en un área con una televisión, cuando un par de oficiales del ejército merodeó fuera de nuestra sala de reunión moviendo sus cabezas. “Este escenario de los simulacros de combate que hacemos son muy irreales”, dijo uno de ellos. “No haríamos esto.” Como Jake lo recuerda, el escenario tenía que ver con variaciones en el combate urbano. Los dos oficiales miraron la televisión y unas noticias de Irak de manera reflexiva y luego regresaron a su conversación. Hubieran seguido viendo un poco más las noticias: En la pantalla estaba una aproximación muy cercana del escenario que apenas habían jugado en el simulacro de combate y que encontraban irreal. En esa época, nuestro cliente, el Departamento de Defensa, había decidido ir a un ciclo de dos años para la serie Unified Quest, y ese ciclo 2003-2004 fue en particular esclarecedor. El simulacro de combate, que se condujo durante el primer año del ciclo, puso un escenario en que la milicia estadounidense, el equipo azul, debía pelear contra un enemigo, tomar el terreno y derrocar un gobierno. El escenario proyectó un periodo de cerca de 10 años más adelante y el punto del juego era probar el Future Combat System (FCS, por sus siglas en inglés) del ejército. El FCS, que es por mucho la adquisición más grande del ejército, junta sistemas nuevos de comando y control, inteligencia, vigilancia y reconocimiento con los UAV, vehículos sofisticados (cañones y morteros sin líneas de visión, por ejemplo), y más para crear una fuerza de combate conectada, letal y superveloz. En el juego, usando el FCS, el equipo azul se desempeñó de manera brillante, al superar las defensas del equipo rojo y al remover su liderazgo. ¿El final del juego? No esta vez. En vez de comenzar el año siguiente, 2004, con un juego nuevo, retomamos el juego anterior justo en donde nos habíamos

LA ERA DE LA TRANSFORMACIÓN

FIGURA 4.1

Las seis fases de una campaña militar Modelo de fase

Formar

Evitar

Preparar

Evitar

Crisis definida

Tomar la iniciativa

Dominar

Establecer Asegurar una libertad de acción capacidades dominantes amigable de fuerza Acceder a la Lograr una infraestructura superioridad dimensional

Estabilizar

Permitir la autoridad civil

Establecer seguridad

Transferir a una autoridad civil

Restaurar servicios

Reubicarse

quedado. Aunque primero, dimos al equipo rojo tiempo para que elaborara un plan para una estrategia de guerrilla que pudiera lanzar. Nuestras instrucciones para el equipo azul en el año 2: Ahora estabilizar la región. Pero el equipo azul estaba en problemas. Había traído una fuerza para derrocar un gobierno y las unidades del FCS habían funcionado con brillantez. No trajo una fuerza adicional para proteger líneas extendidas de provisión o pelear contra insurgentes que se dan a la fuga. ¿Podía el equipo azul contar indefinidamente con el extenso apoyo que había recibido de la Marina y la Fuerza Aérea? Es probable que no. Si esto hubiera sido una partida de ajedrez, el equipo Azul hubiera concedido la victoria. Fue la primera vez en un simulacro de combate del ejército que se consideró que el equipo azul había perdido. El comandante del equipo azul lo captó: reconoció que si hubiera sabido que debería vivir con los resultados y repercusiones de su plan previo, hubiera desarrollado un plan diferente y hubiera traído una fuerza diferente. Una vez más, las lecciones del Desert Crossing fueron claras en abundancia. La Unified Quest ha evolucionado desde entonces, cada vez más enfocada en las guerras irregulares. En el proceso, las cuatro fases de una campaña militar habían crecido a seis fases, sólo dos de las cuales incluían combate de fuerza contra fuerza (ver figura 4.1). Las seis fases son las siguientes:

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1. Formar. Muy corto de combate, las fuerzas conjuntas, las agencias internas y las operaciones multinacionales intentan disuadir a los adversarios potenciales, asegurar y afianzar relaciones con amigos y aliados. En resumen, la fase 1 es el momento para la diplomacia y la creación de la coalición para ver si puede evitarse el combate y prepararse para la victoria si no es posible. 2. Evitar. La fuerza conjunta demuestra su resolución y capacidades con acciones preparatorias que pueden respaldar las acciones subsecuentes si es necesario. Con la crisis definida, estas acciones pueden incluir el empleo de activos de inteligencia, vigilancia y reconocimiento para ofrecer una conciencia dominante en el campo de batalla en tiempo real; el compromiso continuo de socios multinacionales, y la coordinación con organizaciones no gubernamentales e internacionales que puedan asistir en las actividades sin combate durante las fases siguientes. En resumen, la fase 2 es el momento para prepararse para la batalla y establecer el terreno para lo posterior. 3. Tomar la iniciativa. La fuerza conjunta ejecuta operaciones ofensivas con rapidez, al desubicar a los adversarios de sus posiciones y al crear las condiciones para destruir sus fuerzas y su voluntad para pelear durante la fase siguiente. Obtener a la infraestructura es importante para asegurar la libertad de acción. En un punto crucial, la fuerza conjunta trata de establecer condiciones para la estabilidad al ofrecer asistencia inmediata a las poblaciones civiles afectadas por la crisis. En resumen, la fase 3 usa el martillo incluso cuando comienza a mostrar sentimientos. 4. Dominar. Estados Unidos y sus aliados se enfocan en quebrar la voluntad del enemigo para que organicen una resistencia y tomar control del ambiente operacional en donde el combate no se está llevando a cabo. Esto incluye el empleo total de las capacidades de la fuerza conjunta y la secuencia de fuerzas adicionales en el área operacional tan rápido como sea posible. En resumen, la fase 4 busca el logro de los objetivos militares y establece las condiciones para las fases

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posteriores con una fuerza de ocupación grande y amigable con los civiles. 5. Estabilizar. En esta fase se asume que no hay una autoridad gubernamental civil legítima y funcionando. Los objetivos aquí son establecer o restaurar la seguridad, comenzar a esparcir ayuda humanitaria y de reconstrucción y restaurar los servicios esenciales. Las operaciones militares continúan sólo a fin de respaldar esos objetivos. En resumen, la fase cinco busca reducir el trauma de la guerra y establecer el escenario para una transición hacia un gobierno civil legítimo. 6. Permitir la autoridad civil. La fuerza conjunta apoya al gobierno legítimo, con la intención de permitir la viabilidad de la autoridad civil y el suministro de servicios esenciales para el mayor número de gente en la región. Esto incluye una enorme coordinación con organizaciones no gubernamentales y agencias internacionales. La fuerza conjunta puede estar brevemente desde el control de la autoridad civil legítima, pero sólo como preparación para la fase final de la campaña, cuando las operaciones de reubicación están completas. En resumen, la fase 6 pone en claro a la población civil que la fuerza conjunta respalda al gobierno civil legítimo y que intenta retirarse lo más pronto posible. Puede pensar en esto como un plan estratégico nuevo en un mundo nuevo de guerras irregulares o asimétricas. Es el plan de cuatro fases más acentuado del General Zinni: Si hace las dos fases iniciales bien, puede no tener que pelear; y si tiene que pelear y puede hacer las últimas dos fases bien, no tendrá que permanecer por siempre, y probablemente no tendrá que regresar y pelear otra vez.

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LA MARINA DE ESTADOS UNIDOS Y LA ERA POSTERIOR AL 9/11

C

on un saludo respetuoso a los poderes marítimos que datan desde la antigua Grecia, la Marina actual se juzga como la fuerza de combate más formidable que ha navegado los mares del planeta Tierra. Un solo grupo transportador de batalla de aviones posee un arsenal impresionante: una división aérea naval mayor que las fuerzas aéreas de la mayoría de los países, cruceros y destructores armados con misiles de crucero Tomahawk, un par de submarinos de ataque, capacidades antisubmarinos y mucho más. La primera orden para estos barcos y botes es proteger al transportador de cualquier enemigo que sea lo suficientemente atrevido o tonto para atacar en pleno océano; los comunes mundiales del mundo de la Marina. Pero con la desaparición de la Unión Soviética y el deterioro de su fuerza submarina, la Marina actual enfrenta pocas amenazas reales mientras lleva a cabo su negocio tradicional de patrullar y proteger el poder en las aguas azules alrededor del mundo. 67

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Sin embargo, en una era posterior al 9/11, vale la pena preguntar si la configuración de la Marina actual sigue siendo la mejor manera de confrontar amenazas nuevas y procedentes. Esa pregunta había empezado a desconcertar a algunas personas en el Departamento de Defensa (DOD, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos y, francamente, a algunos de nosotros que hacemos trabajo por contrato para “el Edificio”, como se le conoce al Pentágono. Mark Herman había escrito una minuta a Andrew Marshall, el jefe legendario de la Office of Net Assessment del DOD, a quien usted conoció en la introducción. El argumento que hizo Herman es que nos estábamos moviendo de un periodo de guerra centrado en plataformas, que se representa por tanques, barcos y aviones, a un periodo de guerra centrado en municiones. Herman sugería que el vehículo que transportara un arma fuera cada vez menos importante en una era de bombas “inteligentes” y otros sistemas de armas que tomaban ventajas de los avances en las tecnologías de la información. Estas armas —los misiles de crucero y el Predator teledirigido con sus misiles HellFire son dos que vienen a la mente— pueden lanzarse a cientos de millas de un objetivo, maniobrar para evitar amenazas y afilarse con una precisión notable. La minuta de Herman encontró su camino hasta llegar al vicealmirante Arthur K. Cebrowski, entonces el J6, la posición del personal adjunto a cargo del comando, control, comunicaciones y sistemas de cómputo. Después de que se retiró, a Cebrowski lo nombraron director de la Office of Force Transformation del Departamento de Defensa. Cebrowski era un innovador que desafió la ortodoxia en los conceptos, procesos, organizaciones y tecnologías de la milicia estadounidense. Lo análogo, dijo, era hacia “una estrategia corporativa para la innovación”. Cebrowski, que tenía un grado avanzado en la istración de sistemas computacionales, había concedido como presidente del Naval War College las diferencias fundamentales entre las grandes empresas y el Department of Defense de Estados Unidos, pero reconoció ciertos elementos

La minuta de Herman encontró su camino hasta llegar al vicealmirante Arthur K. Cebrowski, un innovador que desafió la ortodoxia en los conceptos, procesos, organizaciones y tecnologías de la milicia estadounidense. Lo análogo, dijo, era hacia “una estrategia corporativa para la innovación”.

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que eran comunes en ambas organizaciones. La innovación estratégica en ambas compañías grandes y la empresa militar más grande del mundo, dijo, al invocar a Eric Beinhocker de la Sloan School of Management del MIT, debía comprender simultáneamente tres procesos distintos: t

Un enfoque en misiones clave. “Esto es algo básico”, escribió Cebrowski. “Éste es el reino de los cambios evolutivos en donde una organización trata simplemente de mejorar en lo que ya está haciendo.”

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Una serie de pasos pequeños de exploración. Esto va un poco más allá del cambio evolutivo. Es donde una organización, dijo, “va más allá de las fronteras de una competencia fundamental e intenta crear algo nuevo”. Cebrowski citó un ejemplo: los vehículos submarinos sin tripulación de la Marina para la caza de minas en aguas superficiales y la guerra antisubmarina. Esto cae en la categoría de una competencia fundamental de la Marina, pero en la medida en que la tecnología haga posible hacer algo que la Marina no pudo hacer antes, es transformacional.

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Unas cuantas apuestas grandes. Éstas son las cosas que cambian un servicio militar, el Departamento de Defensa, y quizá incluso al mundo, dijo Cebrowski. Un ejemplo clásico son los satélites del Global Positioning System, el cual cambió la milicia, el DOD y la sociedad civil.

Por supuesto, Cebrowski se interesaba particularmente en el futuro de su propio servicio y por ello estaba receptivo cuando el Congreso le pidió que examinara la manera en que la Marina construía y agregaba a su flota. El razonamiento de la Marina para la arquitectura de la flota era una aproximación al viejo adagio: “Si no está roto, no hay que arreglarlo”. En términos prácticos, la tradición por inercia estaba trabajando: la Marina tendía a reemplazar sus transportadores con el transportador de la próxima generación, los destructores con destructores de la próxima generación, submarinos con el submarino de la próxima generación y así. El encargo del Congreso a Cebrowski era buscar alternativas para esa arquitectura de flota.

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Su reporte de 106 páginas, en coautoría con Stuart E. Johnson del Center for Technology and National Security Policy de la National Defense University, planteó el caso para el cambio en el modo en que la Navy pensaba y ordenaba su arquitectura de flota. Entre otras cosas, se argumenta en esencia que Estados Unidos facilitaba mucho a un enemigo detectar a la Marina. En una época en que el presupuesto de ésta puede estarse encogiendo, Estados Unidos tiene objetivos enormes y de alto valor en sus grupos transportadores de batalla que pueden representar una inversión de 30 000 a 40 000 millones de dólares, un tesoro nacional. Sin embargo, por más formidables que sean estas entidades, todavía pueden ser objetivos tentadores para misiles precisos disparados por un enemigo. No ahora, cuando estas fuerzas son muy invulnerables, y quizás no en cinco o diez años a partir de ahora, pero un enemigo determinado —que puede ser un país o un actor externo— bien puede encontrar debilidades en los sistemas con el tiempo y desarrollar maneras de vencerlos. Ésa fue una razón importante por la que la Marina debía cambiar. Nadie hablaba de desechar el grupo transportador clásico de batalla, pero aquélla debía ser un objetivo en movimiento; debía innovar. Cebrowski y Johnson propusieron barcos más pequeños y rápidos que puedan transportar cargas útiles más grandes por medio del uso de materiales avanzados y otras tecnologías. La arquitectura de flota alternativa incorporaría diseños modulares para permitir a la Marina adaptarse a desafíos operacionales o estratégicos cambiantes. La guerra centrada en redes, una variante de lo que Mark Herman llamó guerra centrada en municiones, sería un principio gobernante muy importante. Los avances en las tecnologías de la información, escribieron, significaba que los componentes dispersos de una flota, que incluye sistemas sin tripulación, podían conectarse; como resultado, el poder total de la flota podía en gran medida exceder la suma de las capacidades de sus partes individuales. Gran parte del reporte buscaba confrontar los “desafíos asimétricos”; esto es, amenazas poco convencionales de guerra de estados peligrosos o de grupos terroristas como Al-Qaida, pero la habilidad para confrontar a un adversario capaz de pelear una guerra tradicional de alta intensidad no se sacrificaría. De hecho, la flota conectada puede lidiar con amenazas nuevas y enemigos antiguos con la misma efectividad. No obstante, para llegar allá

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desde aquí, dijo Cebrowski, la Marina debería moverse de la era de lo poco, lo caro y lo grande a una era de lo mucho, lo barato —bueno, no tan caro— y lo pequeño. Art Cebrowski, un hombre brillante y maravilloso, murió en noviembre de 2005 tras una larga lucha contra el cáncer. En 2006, en parte por nuestra asociación cercana con Art, nos contrataron para diseñar y conducir dos simulacros de combate —uno en abril y el segundo en septiembre— para probar la presión de esta arquitectura de flota alternativa contra la Marina actual. El objetivo superior de los simulacros de combate era explorar cómo aquélla podía volverse más relevante en la guerra mundial contra el terrorismo. Los temas secundarios incluían la eficacia potencial de la arquitectura de flota alternativa en misiones como ayuda humanitaria, ayuda en desastres o evacuaciones sin combate. En particular, los juegos se diseñaban para identificar y probar las misiones potenciales para los grupos de batalla que consistían en barcos más pequeños que operaban en ambientes de agua verde y café; esto es, ríos y áreas de litoral cercanas a la costa. Dos equipos jugaron el segundo combate crítico de combate, el cual se creó de acuerdo con los hallazgos del primero. Un equipo era la Marina de registro: Ya en el presupuesto y vías de adquisición, que se construiría entre 2006 y 2015. El otro equipo cambiaría cosas en ese presupuesto existente de la Marina por otros elementos que se reflejan en el reporte CebrowskiJohnson y en el simulacro de combate de abril. En otras palabras, por ejemplo, el segundo equipo podía decir que quería utilizar el dinero distribuido en tres cruceros Aegis en el presupuesto existente para comprar 30 barcos más pequeños como barcos de patrullaje de desplazamiento de 1 000 toneladas o barcos de combate en litoral de 3 000 toneladas. (“Más pequeño es una frase relativa”.) Aunque sólo es un tercio del tamaño de un transportador de aviones, el USS Freedom, el primer barco de combate en litoral, todavía mide 155 metros. Pero es capaz de alcanzar una velocidad de hasta 40 nudos (cerca de 137 kilómetros por hora) y operar en aguas con una profundidad menor que 6 metros. Los juegos fueron confidenciales y no podemos revelar escenarios específicos, pero podemos dar un fuerte sentido de lo que sucedió. Por ejemplo, la flota del futuro se desempeñó de modo excepcional en todos los escenarios que tenían que ver con acuerdos cooperativos con las marinas de otros

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países. La razón de este éxito fue que los barcos más pequeños en la flota nueva se configuraban en parte para operaciones de respaldo. Esto significaba que no trataba de empatar elementos enormes e intimidantes de un grupo transportador de batalla con barcos considerablemente más pequeños de un país aliado en vías de desarrollo; no era el equivalente de un perro grande con un perro pequeño, sino que incluía a un par de socios casi iguales que intentaban operar juntos. De igual modo, no era un rechazo de la marina existente. Lo que los juegos demostraron en estos tipos de escenarios fue que para muchas misiones —no unas de punta que incluían un conflicto de alta intensidad en medio del océano— el grupo transportador de batalla era simplemente una exageración; no había paridad entre su enorme capacidad y una misión mucho más pequeña. Pero un problema fue cómo llevar los barcos más pequeños a un centro de operaciones y regresarlos sin un costo y mantenimiento considerables y sin problemas de personal. Un hallazgo clave en el juego es que no lo hace: los barcos pueden quedarse en el centro. La Marina desarrollaría infraestructura, con el apoyo de la nación anfitriona, para esgrimir combustible y mantenimiento así como la entrada y salida de tripulaciones de vuelo. Los buques más pequeños se volverían una presencia permanente de Estados Unidos siempre y cuando éste mantuviera relaciones sólidas con el país anfitrión. De hecho, los participantes en el juego sintieron que la creación de una presencia regional permanente de las “plataformas” de flota alternativa ofrecería oportunidades para comprometer a una variedad amplia de socios extranjeros y promovería la estabilidad así como el aumento de la eficiencia operacional. Desde luego, hay un riesgo inconveniente en cualquier momento que haya bases estadounidenses en el extranjero, en especial en el mundo nuevo de guerras asimétricas y terrorismo internacional. Pero a menos que ocurra un cambio brusco hacia el aislamiento, la huella militar estadounidense alrededor del mundo parece ser sustancial por mucho tiempo. La Marina necesita hacer el mejor trabajo que pueda, y estos barcos más pequeños, si llegan a la flota en cifras significativas, probablemente pueden ayudar. ¿Cómo se utilizarían? En los juegos, los participantes lidian con asuntos como la ayuda humanitaria, la piratería, las amenazas al transporte marítimo comercial e incluso lo que se vería como conflictos de mediana intensidad. Es aquí donde entra el énfasis de Cebrowski en la división por módulos.

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Por ejemplo, el USS Freedom tiene paquetes de misión intercambiables, al darle la flexibilidad de que lo reconfiguren para propósitos diferentes como una guerra antisubmarina y una guerra en la superficie. De hecho, una fuerza modular que usa activos que se cambian con facilidad daría a la Marina la capacidad para ajustar sus respuestas a circunstancias únicas. Muchos de los barcos más pequeños tienen una llamada cubierta de pozo en la popa que se abre para que incluso los barcos pequeños puedan navegar hacia ellos para mantenimiento y transportación; también la cubierta de pozo puede servir como una plataforma para helicópteros y UAV. En los juegos, la división por módulos y la capacidad para volar son factores poderosos en las áreas de agua verde y café donde un grupo transportador de batalla no puede operar. También, los participantes citaron vehículos de superficie sin tripulación como componentes críticos en el paquete de la flota alternativa. Estos vehículos, mejorados con elementos de inteligencia, vigilancia y reconocimiento, liderarían a fuerzas con tripulación en misiones clave y se volverían multiplicadores de fuerza porque podrían “ver desde todos los ángulos” de ríos y otros cuerpos irregulares de agua. También, aprendimos en los juegos que aunque la huella estadounidense en el extranjero acarrea ciertos riesgos, dar base a estos barcos pequeños sirve como un tipo de multiplicador de fuerza. Recuerde, lo que la Marina está contemplando en este simulacro de combate es el potencial para asociarse con la milicia del país anfitrión. Con frecuencia, la fuerza de ese país, en particular su marina, no sería tan efectiva como sus huéspedes estadounidenses. Supongamos sólo por argumentar algo que el país A tiene 10 barcos de patrullaje, pero debido a problemas de mantenimiento o a un entrenamiento por debajo de los estándares, su preparación es de sólo 20%, lo que significa que sólo dos buques en su flota estarían listos para operar en cualquier momento. Sin entrar en un escenario específico, descubrimos en el juego que podíamos agregar el equivalente a una unidad de compra en uno de los barcos estadounidenses, entregar respaldo crítico de mantenimiento y entrenamiento y elevar la tasa de preparación del país anfitrión a 80%; un incremento cuatro veces mayor. Y listo, un habilidoso mecánico de la Marina capaz de arreglar motores y capacitar al personal del país anfitrión se vuelve una enorme multiplicadora de fuerza. Como siempre decimos, los simulacros de combate dan a los jugadores la oportunidad de crear un ambiente para probar planes sin los riesgos de la

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toma de decisiones en el mundo real. En este caso en particular, lo que llamamos un juego de crear-usar-construir, la Marina creó una cierta estructura de fuerza, pudo usarla en una serie de escenarios, examinó los resultados, determinó lo que le gustó y lo que no y después reconstruyó la estructura de fuerza para jugar contra una serie nueva de escenarios. Éste es un simulacro de combate en una sala de conferencias, no un ejercicio militar en el campo. Desde las circunstancias, no era de sorprender que la Marina se preguntara en el juego cómo podría probar los conceptos de la arquitectura de la flota alternativa en el mar. Eso representó un problema. En ella, los barcos que se asignan a misiones de 60 días o más, incluso si son ejercicios de entrenamiento, se consideran desplegados. A la luz de las distancias largas involucradas, los despliegues pueden y por lo general duran mucho más que el límite de dos meses. Los barcos que se asignan a misiones que duran menos de 60 días no se consideran desplegados; se dice que están “trabajando” hacia un despliegue eventual, pero por lo general están en una proximidad muy cercana a sus puertos de origen, no realmente en el mar. ¿Qué hacer? Al trabajar con esa pregunta en un escenario, recomendamos que la Marina pensara en el mar Caribe. Ofrecía una combinación excelente de océano abierto y aguas costeras. Los barcos que se asignan a la tarea todavía estarían relativamente cerca de sus puertos de origen y la región del Caribe podría replicar algunos de los asuntos y problemas que los barcos en la arquitectura de flota alternativa podrían enfrentar al establecer bases en el extranjero. Entre otras misiones potenciales, había operaciones de ayuda humanitaria debido a huracanes, traficantes de estupefacientes y grupos terroristas y un líder rico en oro en Venezuela, Hugo Chávez, quien era cada vez más hostil con respecto a los intereses de Estados Unidos. También el ambiente en el mundo real del Caribe podía dar a la Marina una oportunidad para probar otro hallazgo en los simulacros de combate: la necesidad de mejorar relaciones con organizaciones no gubernamentales (NGO, por sus siglas en inglés). En las áreas de operación, los participantes sintieron que sería igual de necesario ganar la cooperación de las NGO como lo sería obtener la cooperación de una población local. No importaría si la situación fuera un conflicto armado o un desastre natural: las NGO y los equipos de las agencias del gobierno se dirigirían al frente, en donde podrían ofrecer ayuda y consuelo a los afligidos. Por medio de una larga experiencia,

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también cuentan con redes de comunicación eficientes y pueden distribuir suministros. Motivar Los simulacros de combate dan a los jugadores la oportunidad el desempeño alto de las ONG era claramente de crear un ambiente para propara el mejor interés de la Marina, dijeron los bar planes sin los riesgos de la participantes; aunque las ONG pueden descontoma de decisiones en el mundo fiar de las fuerzas militares y evitar cooperar con real. En este caso en particular, ellas. lo que llamamos un juego de En una prueba en el Caribe, la Marina pocrear-usar-construir, la Marina día no usar los barcos reales en un escenario creó una cierta estructura de de arquitectura de flota alternativa porque esos fuerza, pudo usarla en una buques no se han aprobado ni incluido en el serie de escenarios, examinó presupuesto, mucho menos construido. Pero los resultados, determinó lo que podía aproximar condiciones al usar algunos de le gustó y lo que no, y después sus barcos anfibios u otros barcos pequeños y al reconstruyó la estructura de la invitar a la Guardia Costera de Estados Unidos fuerza para jugar contra una a participar. Habíamos estado jugando con fuerserie nueva de escenarios. zas futuras en el juego. La Marina podía crear el sustituto de una fuerza futura al usar buques existentes y entonces conducir las operaciones normales en el Caribe para examinar qué tan bien trabajaba en realidad este sustituto de una fuerza futura. Toma tiempo para que se comprometa la vasta maquinaria del Departamento de Defensa y por ello debemos esperar un poco más para ver si la visión de Art Cebrowski de una arquitectura de flota alternativa se vuelve una realidad. “La transformación es sobre todo un proceso continuo”, escribió Cebrowski antes de su muerte. “No tiene un punto final. La transformación está hecha para crear o anticipar el futuro.” En ese último enunciado, sustituya la palabra “transformación” por “simulacros de combate”, y tendrá otra versión de cómo explicamos el mundo profesional en que habitamos.

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AL INICIO

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ark Herman, el vicepresidente a cargo de la práctica de simulacros de combate en Booz Allen y uno de los autores de este libro, es un aficionado de la historia antigua con múltiples grados que reflejan su pasión intelectual, una pasión que también demostró en casi 50 juegos de mesa acerca de guerras antiguas y modernas que ha diseñado por cerca de cuatro décadas. En las palabras de Mark: “Comencé en el mundo comercial cuando era un recepcionista joven en Simulations Publications Inc. (SPI, por sus siglas en inglés), una compañía que diseñaba simulacros de combate y generó su dinero al unirlos en una revista que se llama Strategy and Tactics. Resultó que SPI, mi empleador, también hacía trabajo de diseño de simulacros de combate por contrato para el ejército estadounidense. Éste, para asegurar que su contratista estuviera especialmente bien informado, había dado a SPI todos los manuales militares de su biblioteca: un montón de volúmenes que llegaban a los seis pies de altura. Sin el trabajo de diseño suficiente para aliviar el aburrimiento en el escritorio frontal, decidí leer uno de los manuales. Decir que quedé enganchado es muy poco: Leí todos los volúmenes en 30 días. “De repente, este joven, quien antes no distinguía un M-16 de una cerbatana, se vuelve un experto en artillería militar y mucho más. Jim Dunnigan, jefe de SPI y un miembro del salón de la fama de los simulacros de combate por derecho propio, primero me puso a trabajar en el rediseño -/

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de un sistema de simulacros modernos de combate. Después, me involucró en el trabajo del Pentágono. Al parecer lo hacía razonablemente bien porque atraje la atención de Braddock, Dunn y McDonald, una firma de asesoría de defensa. Apenas terminaba de adaptarme en Nueva York, y cuando BDM me ofreció un trabajo en Washington, no dejé pasar la oportunidad. Pero algo venía primero: Debía subir a bordo a mi novia. ‘Iré’, me dijo, ‘pero no como tu novia, sino como tu esposa’. Fue música para mis oídos. Tenía 24 años de edad en 1979 cuando me crucé por primera vez con Andrew Marshall, el director de la Office of Net Assessment del Pentagon, a quien conoció en la introducción de este libro. Comencé a hacer trabajos de simulacros de combate con contrato para Marshall. En 1983, mi esposa y yo nos regresamos a Nueva York y yo regresé a SPI. Siguieron otros trabajos, incluso una temporada dirigiendo Victory Games, una compañía de simulacros de combate de tableros y aparte de eso, también hacía trabajo para el Pentágono. A principios de 1984, Marshall, que al parecer no estaba contento con el tenedor del contrato en ese momento, llamó y dijo, casi con brusquedad: ‘Por cierto, voy a mover tu contrato a Booz Allen’. En poco tiempo, era un empleado en Booz Allen que trabajaba con el antiguo almirante de la Marina Skid Masterson, un experto en computadoras, para crear una práctica de simulacros de combate casi de la nada.”

Un simulacro militar de combate se diseña y se conduce para probar una estrategia o plan de batalla en un ambiente virtual antes de que el liderazgo civil y militar comprometa la sangre y el tesoro de la nación en el mundo real. Un simulacro de combate para un cliente comercial puede servir para el mismo propósito: Puede probar un plan estratégico, una nueva tecnología o producto, una adquisición potencial o una alianza estratégica antes del Día D de la compañía.



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ebido a la conexión con Marshall, nuestro enfoque primario al inicio de nuestra creación de simulacros de combate era el Departamento de Defensa de Estados Unidos: por ejemplo, los juegos de estrategias competitivas, que se mencionan en el capítulo 2 de este libro. Los simulacros comerciales

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de combate estaban aún en su infancia mientras que nuestro trabajo militar crecía y maduraba. A mediados de la década de los ochenta, antes de que Mark Herman fuera empleado de tiempo completo en Booz Allen, algunas personas en la firma habían comenzado a pensar acerca de los vínculos potenciales entre los dos, si nuestra práctica de simulacros militares podía tener aplicaciones prácticas e importantes en los negocios. Después de todo, los principios básicos de un simulacro militar de combate podrían transferirse con facilidad. Un simulacro militar de combate se diseña y se conduce para probar una estrategia o plan de batalla en un ambiente virtual antes de que el liderazgo civil y militar comprometa la sangre y el tesoro de la nación en el mundo real. Un simulacro de combate para un cliente comercial puede servir para el mismo propósito: Puede probar un plan estratégico, una nueva tecnología o producto, una adquisición potencial o una alianza estratégica antes del Día D de la compañía. Comenzamos a hablar con algunos de los socios de la firma que se especializaban en las industrias de energía, servicios y transportación acerca de la eficacia de los simulacros de combate para sus clientes. Estaban intrigados con el prospecto de ofrecer un servicio que pudiera ayudar a sus clientes corporativos a mirar el futuro antes de llegar al punto donde no había retorno. Entre otras cosas, los simulacros de combate podían ayudar a ratificar los planes y estrategias seguros y, quizá incluso más valioso, a exponer con profundidad ideas erróneas. El primer simulacro comercial de combate de Booz Allen fue un buen ejemplo. A principios de 1987, uno de nuestros socios trataba de vender servicios de asesoría a Florida Power & Light Company, el vehículo de servicio del FPL Group, Inc., con base en Miami. Resultó que el CEO de FPL tenía algunas inquietudes significativas al respecto. En esa época, todavía la mayoría de los servicios estaban altamente regulados; en efecto, les concedían monopolios regionales a cambio de mantener unas tasas controladas con rigor. Sin embargo, el jefe de FPL sabía que venía la desregulación parcial y sabía que cuando llegara, era probable que tuviera que competir con otra compañía grande de servicios en la Costa del Golfo en Florida. Incluso más allá, especuló, ¿qué tal si los servicios se regulaban de nuevo? También, tenía otras preocupaciones. FPL generaba sus transformadores grandes sólo con una compañía europea y eso exponía el servicio a apagones potenciales si su proveedor no podía entregar con rapidez los

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repuestos esenciales. Además, la compañía tenía problemas en sus relaciones con la prensa. Algunos de la comunidad cubana exiliados en Miami robaban electricidad básicamente al lanzar un cable sobre los cables de FPL; la técnica funcionaba, pero con mucha frecuencia a expensas de la vida del ladrón: una tragedia que explotaron como noticia amarillista los medios locales e incluso los nacionales. Los culpables violaban la ley, no había duda de ello, pero la electrocución accidental parecía una pena muy dura. Los medios locales estaban con el caso de FPL, la historia se había vuelto nacional y la reputación de FPL recibía un duro golpe. Esto no era lo que su liderazgo tenía en mente cuando hablaba de una compañía amigable con el consumidor. Al final, FPL estaba preocupado acerca de las fuentes de energía. Tenía plantas de energía nuclear, pero después de lo de Three Mile Island en 1979 y el desastre de Chernobyl en la antigua Unión Soviética en 1986, los ejecutivos de servicios en Estados Unidos sabían que cualquier propuesta de construir una nueva instalación nuclear la rechazarían categóricamente los reguladores o se empolvaría en muchos años de revisiones y audiencias públicas extensas. Los combustibles fósiles eran abundantes, pero era inevitable que el petróleo se vinculara con la geopolítica de Estados Unidos, el gas natural enfrentaba problemas de distribución y el carbón, una fuente abundante de energía, venía con una carga ambiental enorme. En unos cuantos años, la demanda en FPL sobrepasaría la capacidad. Opciones nuevas de suministro eran cruciales. Cuando nuestro socio mencionó la posibilidad de un simulacro de combate a los ejecutivos de FPL, estaban intrigados. Habían luchado con estos asuntos tácticos y estratégicos por algún tiempo y no estaban seguros de cómo proceder. Jugar sobre su dilema antes de que comprometieran miles de millones de dólares en plantas nuevas parecía algo sencillo. Pasamos dos meses investigando acerca de la industria de la energía eléctrica, al crear un modelo comercial y al entrevistar ejecutivos de FPL. La creación del modelo pudo haber sido la parte más difícil. Siempre tenemos alguna especie de modelo que utilizamos para adjudicar las decisiones que se toman en cada movimiento y nos ayuda a preparar el escenario para el movimiento siguiente. Sin embargo, éste fue complicado debido a que las

Lo que FPL aprendió, entre otras cosas, fue que pensar fuera de la imagen en ocasiones puede llevar a decisiones absurdas.

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variables, el suministro y la demanda, las tasas de cargas y el ritmo de la desregulación, eran complejos y dinámicos. Creamos nuestro propio modelo, pero dependimos mucho de uno que ya tenía FPL del Electric Power Research Institute. El juego en sí fue relativamente simple: Había dos equipos de competidores (FPL y el servicio de la Costa del Golfo), un equipo que representaba a los reguladores y otro al público general. La idea era jugar cuatro movimientos, cada uno de los cuales se suponía iba a simular tres años; en otras palabras, al operar hacia la década de los noventa. Una lección para nosotros fue que una simulación de cuatro movimientos en cuatro días era demasiado largo para los juegos comerciales: los jugadores se agotaban por la gimnasia mental que se requería, y ofrece un bono muy pequeño para el valioso tiempo ejecutivo. Fuimos alumnos lentos en este punto, por lo que nos llevó un tiempo encauzar nuestros simulacros comerciales de combate. Ahora, la mayoría de ellos se lleva a cabo en uno o dos días, con tres movimientos, un ejemplo clásico de que menos es más. Lo que FPL aprendió, entre otras cosas, fue que pensar fuera de la imagen en ocasiones puede llevar a decisiones absurdas. Al entrar en el juego, una de las estrategias de servicio para aumentar el suministro era quemar más carbón, pero había esos complicados problemas ambientales que se asocian con éste. Con eso en mente, FPL tenía un plan para comprar carbón barato en Sudamérica y enviarlo por tanques a las Bahamas, en donde la compañía construiría una planta enorme de quema de carbón para producir electricidad que se transmitiría a Florida por un cable bajo el Océano Atlántico. El equipo que representaba a FPL llevó esa idea para el primer movimiento del juego, al pedir permiso al equipo regulador para construir la planta; era en el “extranjero”, pero FPL sabía que la aprobación de los reguladores estadounidenses sería un requisito mínimo del gobierno de las Bahamas. Al equipo de FPL le había asegurado una firma de cabildeo que había contratado en Washington que la propuesta la verían favorablemente los cuerpos reguladores apropiados. Los de este grupo de cabildeo no podían estar más equivocados. Cuando FPL anunció su plan en el juego, el equipo del público se volvió loco y comenzó a organizar una protesta masiva y una campaña de medios contra sus líderes al llamar eso un intento descarado para eludir la

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salvaguarda ambiental. El equipo de reguladores, el cual era sensible ante el sentimiento público, rechazó la aprobación de lo que un miembro del equipo caracterizó como una “idea absurda”. En el juego, no tenía ninguna posibilidad, y FPL captó el mensaje: El esquema en el extranjero tampoco tenía posibilidad alguna en el mundo real de la compañía. También, los ejecutivos aprendieron que debían ser más accesibles con el público y más abiertos en sus comunicaciones. Por ejemplo, su actitud hacia la comunidad cubana, había sido que las electrocuciones accidentales no eran su problema; después de todo, las víctimas trataban de robar la electricidad. Pero sí eran el problema de FPL, porque la gente se estaba muriendo y la prensa estaba crucificando a la compañía. El juego dejó en claro que involucrarse más con la comunidad cubana, en particular con los programas educativos, sería una situación en donde todos ganarían: FPL demostraría que le preocupaba la pérdida de vidas, al silenciar la crítica de la prensa, y la incidencia del robo de electricidad y las muertes accidentales se disminuirían.



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asemos a un año o dos después a Peoria, Illinois, a donde había viajado media docena de asesores de Booz Allen para hacer una presentación a Caterpillar, Inc., el coloso de remoción de tierra, construcción y equipo de minería. No obstante, su misión debía ver con otra faceta comercial de Cat: la industria de camiones pesados y cómo un análisis cuidadoso de ésta sugería con fuerza qué cambios estructurales estaban por venir. La industria sufría de una rentabilidad pobre, una consecuencia de la competencia feroz conducida en parte por la desregulación y la expansión europea y japonesa en Estados Unidos. En esa época, había media docena de constructores de camiones produciendo 150 000 unidades con pocas diferencias en el producto. Durante la década de los ochenta, la economía promedio del combustible había mejorado y los precios habían caído 25%. Era un mercado de compradores. Eso estaba bien si era Allied Van Lines o Wal-Mart; era una situación muy desagradable si era un vendedor de camiones grandes o un proveedor de las compañías que los producen.

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Para los fabricantes de camiones y sus proveedores, puede empeorar aún más. Una mayor atención al producto y a los costos de operación por parte de los compradores de camiones podía resultar en la consolidación entre los fabricantes de equipo original y, potencialmente, una oleada de integración vertical. La integración vertical tiene un significado especial para Cat. No fabricaba los camiones de 18 llantas, pero sí producía los motores grandes que los hacían funcionar. De hecho, en esa época, a principios de 1988, tenía apenas 30% del mercado de los motores grandes. Sin embargo, era un distante segundo lugar detrás del líder de la industria, Cummins Engine Company, la cual tenía una participación de mercado que se aproximaba a 55%. La tercera compañía de motores era Detroit Diesel Allison, que había sido una división de General Motors hasta el 1 de enero de 1988. En esa fecha, una compañía sucesora, Detroit Diesel Corporation, se formó por una empresa conjunta entre GM y Penske Corporation. El gigante GM era el jugador pequeño, al retener 20% de interés; la compañía de la leyenda de las carreras Roger Penske, con una participación de 80%, controló a la nueva Detroit Diesel. En ese tiempo, ésta apenas tenía 5% del mercado de los motores. La división de motores de Cat miró al futuro con temor. La industria ya estaba fragmentada, con algunos jugadores que fabricaban camiones como motores y otros, como Caterpillar y Cummins, que sólo producían motores. Había habido una lealtad perdurable a la marca de los fabricantes de camiones: la Flota A o el dueño-operador B quería un camión Mack o un camión Ford o uno de los otros cuatro que se llaman fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés). También querían la libertad para escoger el motor de su elección, lo cual daba a Cummins, Cat y a dos o tres compañías más pequeñas que se dedicaban sólo a la fabricación de motores una apertura para comercializar y vender sus productos. Sin embargo, la integración vertical llegaba a la industria, pensaron los ejecutivos de Caterpillar, y les preocupaba quedar relegados. De hecho, las alianzas o fusiones o ambas entre fabricantes de camiones y fabricantes de motores agarrarían a Cat desprevenido de no contar con una estrategia para lidiar con un cambio estructural tal. Nuestra gente podía ayudar, argumentaron los asesores de Booz Allen.

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El análisis impresionó a los ejecutivos, pero al parecer no lo suficiente como para cerrar el trato y moverse con un estudio completo hecho por el equipo de asesoría de Booz Allen. Entre las cortesías que se dieron al final de una reunión amigable de negocios, Paul Branstad, un socio con base en la oficina de Chicago de Booz Allen, sugirió algo nuevo: un simulacro de combate que podía ofrecer perspectivas frescas que serían valiosas para la istración de Caterpillar. (Nota: a mediados de 2008, Booz Allen Hamilton, Inc., se dividió en dos compañías separadas. Una, que mantenía el nombre de Booz Allen Hamilton, retuvo la práctica previa de la firma con el gobierno y continúa empleando a los autores de este libro. La otra, ahora se llama Booz & Co., retuvo la práctica comercial previa de la firma.) Un ejecutivo de Cat planteó un par de preguntas un segundo o dos antes que sus colegas: “¿Un simulacro de combate? ¿Qué es eso?” La confusión era comprensible porque se habían realizado pocos simulacros de combate para compañías, incluso para gigantes Fortune 500 como Caterpillar y otras empresas grandes europeas y japonesas. Nuestros socios más experimentados dieron a sus anfitriones un curso corto de lo que nuestro grupo había comentado acerca de la manera en que funcionan los simulacros de combate y el poder de crear un futuro posible. “Ustedes son quienes imaginarán este futuro para la división de motores de Caterpillar”, dijo uno de los nuestros a los ejecutivos de Cat. “Nosotros crearemos la estructura del juego, pero su gente jugará el juego, al seleccionar las opciones que luzcan mejor para los equipos en que están, incluso si es el de un competidor.” Cat se intrigó lo suficiente para comprometerse en discusiones adicionales; a la postre, nuestros simulacros de combate volaron a Peoria para completar los detalles. A la gente le agradó lo que escuchó y nos contrató para diseñar y conducir un simulacro de combate. Pasamos tres meses aprendiendo de arriba abajo el negocio de la división de motores y educando a 40 o 50 ejecutivos de la compañía que participarían al decidir cómo se jugaría el juego y qué se esperaría de ellos. No siempre fue fácil. Por ejemplo, los ejecutivos tenían que convertirse en del equipo de Cummins Engine en el juego, un prospecto que al principio hizo que rechinaran los dientes. De hecho, hablaron pestes de Cummins al asesor de Booz Allen Hamilton quien los instruía antes de que comenzara

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el juego. “Tuve que educarlos para que sus menUn ejecutivo de Cat planteó un tes estuvieran claras”, recuerda. “Miren”, les dije, par de preguntas un segundo “Cummins tiene más de la mitad del mercado. o dos antes que sus colegas: Hacen productos muy buenos y están haciendo “¿Un simulacro de combate? más dinero que ustedes. Necesitan representar¿Qué es eso?” La confusión era los como la compañía que es, no como la compacomprensible porque se habían ñía que ustedes desean que sea”. realizado pocos simulacros El socio de Booz Allen que nos había junde combate para compañías, tado a Cat y a nosotros pensó que necesitábaincluso para gigantes como mos un modelo claro del mercado para lograr Fortune 500, Caterpillar y otras que funcionara el juego. Pero nosotros teníaempresas grandes europeas y mos una idea diferente. Debido al número de japonesas. competidores fabricantes de motores y los segmentos de clientes, decidimos crear un equipo de mercado compuesto de seis segmentos de clientes, una innovación que se ha vuelto una parte integral de nuestra práctica de simulacros comerciales de combate. Los participantes estaban divididos en seis equipos de competidores que se reunían cada mañana para tomar decisiones que se basaban en el escenario para el movimiento de ese día. Los equipos de competidores informaban al equipo de mercado de sus acciones en un almuerzo de trabajo; entonces, el equipo de mercado pasaba la tarde respondiendo a lo que los fabricantes habían hecho en la mañana. Nuestra gente, que servía como control, se llevaba esas decisiones en las noches y calculaba el impacto financiero en varias categorías, como gastos de investigación y desarrollo, productos y servicios nuevos e ingresos. En otras palabras, en el simulacro de combate, los especialistas de marketing tomaron las decisiones en el mundo virtual y las computadoras reflejaron dichas decisiones. El juego comenzó con el mundo como era; esto es, con los mercados estadounidenses de camiones y motores dominados por compañías estadounidenses, pero con una presión creciente en los precios, el prospecto de una mayor competencia extranjera y un sentido de inquietud en la industria. Las alianzas parecían posibles, pero los jugadores desconfiaban unos de otros, al comportarse como boxeadores que prueban al buscar las debilidades del oponente. El cambio, si iba a llegar, no vendría con facilidad en este simulacro de combate.

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A medida que se desarrolló el juego, todos pudieron ver por qué el cambio podía llegar a regañadientes. Los dueños de flotas continuaban insistiendo en una flexibilidad máxima: su derecho a comprar el camión y motor de su elección, incluso si el camión venía de una compañía y el motor de otra. Eso pareció paralizar a los fabricantes de camiones. “¿Por qué debemos aprovechar la oportunidad de crear una alianza con un fabricante de motores si eso arriesga a alejar a un operador de flotas grandes que pueda querer el motor de alguien más?”, preguntó uno de los de uno de los equipos de camiones. También, las compañías de motores se preocupaban por lo que significaría una alianza con un fabricante de camiones: ¿Un OEM de camiones apoyaría a su “socio” nuevo de motores o continuaría equipando sus camiones de acuerdo con lo que dicten sus clientes de flota? Romper con esa tradición, al parecer, sería muy complicado. En un punto del segundo día, los equipos de Caterpillar, Ford y PACCAR anunciaron que habían discutido un posible trato en el cual Cat se volvería el proveedor preferido de motores de las dos compañías de camiones. “Los equipos han sido cautelosos, al jugar el juego como si fuera la vida real”, recuerda Branstad, el socio de Booz Allen que sugirió primero un simulacro de combate a Cat. Había habido algunas maniobras menores en el primer día del juego, pero nada drástico hasta que el potencial de un trato entre Cat-PACCAR-Ford salió a la luz al día siguiente. Esa noticia fue como un balde de agua fría para el equipo de Cummins y obtuvo su atención. Para Cummins, una alianza de Caterpillar con Ford y PACCAR, los cuales manufacturaban camiones en Estados Unidos y en el extranjero con los nombres de Peterbilt y Kenworth, podía amenazar su dominio en el negocio de motores para camiones grandes. Los de Cummins, esto es, la gente de Caterpillar que representaba el equipo de Cummins, hicieron una reunión de equipo y después solicitaron una conferencia con Navistar. Ésta, la compañía sucesora para una desmantelada International Harvester, fabricaba camiones de carga pesada. Sin embargo, los jugadores de Cummins, al ver este nuevo mundo procedente con objetividad, habían creado un plan incluso más grande. Teníamos a una persona de Booz Allen con cada equipo, y desde luego nuestros socios y expertos en simulacros de combate representaban el

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equipo de control, el grupo que actualizaba la información financiera y otros datos con base en lo que los equipos de manufactura decidían y el modo en que el equipo del mercado respondía ante dichas decisiones. Cummins y su asesor de Booz Allen acudieron al equipo de control con una propuesta: En cooperación con Navistar, Cummins quería establecer una alianza con Daimler-Benz, la enorme compañía automotriz alemana. Además de sus famosos automóviles Mercedes-Benz, Daimler manufacturaba camiones grandes con el nombre Freightliner que vendía a nivel mundial. En resumen, su operación de camiones ya era un actor importante en el escenario mundial. El problema: No habíamos creado un equipo para Daimler-Benz en primer lugar. Pero Cummins jugaba para ganar, y este paso creativo de su parte fue una representación justa del modo en que una alineación nueva podía surgir en un clima comercial cambiante. Dejamos que siguieran adelante. Cayó la responsabilidad en Paul Branstad, un miembro del grupo de control, hacer el anuncio oficial cuando todos los equipos se reunieron en una sesión plenaria. “Entré, me dirigí al podio y me presenté como el nuevo jefe de Daimler World Truck, la entidad que consiguieron Cummins y Navistar”, dijo Branstad. “La habitación estaba en total silencio.” Era el momento clásico del “¡Oh, por Dios!” Después se armó la de Cristo. Los otros equipos se sintieron destrozados emocionalmente: Se sentían superados no por el equipo de control, sino por lo que veían como un resultado posible en el mundo virtual que todos ellos habían ayudado a crear. Aquí había una propuesta para combinar el alcance mundial de uno de los mayores nombres automotrices con un fabricante Estadounidense de camiones y el líder de ventas en los motores de camiones grandes; una compañía, no por casualidad, con habilidades tremendas de marketing y distribución. Ésta era precisamente la integración vertical que Caterpillar temía. Otros tratos se generaron o se discutieron con rapidez, al sugerir que un mercado mundial en los motores de camiones llegaba más rápido de lo que muchos de los participantes pudieron haber anticipado. Eso seguramente fue uno de los aprendizajes más significativos para todos los involucrados.

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Sin embargo, también el simulacro de combate, o la simulación estratégica, indicó que incluso con el cambio estructural, Caterpillar probablemente tendría tiempo para responder a las acciones de otros. En un mundo de alianzas nuevas, parecía haber un papel potencial para un constructor independiente de motores que ofreciera motores de alta calidad para los fabricantes de camiones que escojan ser independientes, como Ford y Mack. Si ocurría una reestructuración en respuesta a los movimientos atrevidos de unos cuantos jugadores grandes, era probable que Caterpillar fuera la primera opción para los jugadores restantes. Por ello, otro aprendizaje clave fue que no era necesario presionar de manera proactiva por obtener un socio corporativo. Si la integración vertical era inevitable, que así fuera. La unión podía estar en su futuro, pero Caterpillar, con sus fortalezas y su reputación en el mercado, no necesitaba ser el líder al presionar por dicho cambio estructural. También, los ejecutivos aprendieron que su compañía invertía en tecnologías que nadie quería en realidad, como motores de cerámica. Las compañías japonesas realizaban una investigación considerable acerca de motores de cerámica, que ofrecían la promesa de una vida significativamente más larga en comparación con el motor común de esa época. Cat debía construir uno propio, según se pensaba. Sin embargo, en el juego, la gente de Caterpillar en el equipo del mercado, —esto es, los clientes— se mostró reacia ante la idea de comprar los que se nombran motores de tecnología de punta. Los dueños/operadores de camiones y los gerentes de flotas invertían una cantidad significativa de dinero para adquirir motores y esperaban que ésos duraran por un periodo muy largo. No se interesaban en ser conejillos de indias. Lo que querían era tecnología que se probara bajo la capota. Sin duda, la innovación llegaría, pero en cuestión de los motores para camiones de 18 ruedas, según aprendió Caterpillar, ser un

Nuestros simulacros comerciales de combate no prometen resultados. Sí dirigen las cosas para crear un ambiente comercial imaginario en el cual el cambio inesperado ocurre como una consecuencia del trabajo hecho por los participantes del juego, quienes en casi todos los casos son empleados del cliente corporativo. Con frecuencia, aunque no siempre, el mundo real refleja el juego, en ocasiones más pronto de lo que cualquiera pudo haber imaginado.

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seguidor en vez de un líder estaba bien y ciertamente era de costo más eficiente. Nuestros simulacros comerciales de combate no prometen resultados. Sí dirigen las cosas para crear un ambiente comercial imaginario en el cual el cambio inesperado ocurre como una consecuencia del trabajo hecho por los participantes del juego, quienes en casi todos los casos son empleados del cliente corporativo. Con frecuencia, aunque no siempre, el mundo real refleja el juego, en ocasiones más pronto de lo que cualquiera pudo haber imaginado. Por ejemplo, en el juego de Caterpillar, nuestra compañía anfitriona y otros competidores de motores estaban inquietos con respecto a Roger Penske, el empresario automotriz que había entrado en el negocio de los motores desde su base en Ann Arbor, Michigan, con una participación de 80% en la nueva Detroit Diesel. Penske era más que un nombre famoso en las carreras de autos: era una marca automotriz con intereses crecientes en el arrendamiento de camiones y en las ventas minoristas de automóviles, en definitiva una fuerza que debía tomarse en cuenta. A medida que procedió el simulacro de combate en tiempo virtual, la operación de motor de camiones de Penske compitió con agresividad y comenzó a crear participación de mercado: 20%, proyectamos, en cuatro años. La gente de Caterpillar estaba muy incrédula a pesar de que fueron ellos, aquéllos en el equipo del mercado, quienes lograron que sucediera. El detalle fue que tuvieron razón: En el mundo real, Detroit Diesel había asegurado más de 20% del mercado para la primera mitad de 1991, menos de tres años después de que jugamos el juego. Caterpillar jugó en Peoria y también lo hizo Roger Penske.







ostdata: Hoy en día, Caterpillar y Cummins siguen siendo fabricantes independientes de motores que cotizan en la New York Stock Exchange, con plantas alrededor del mundo. Detroit Diesel empujó su participación de mercado a más de 30% en 1993, cuando se volvió una compañía pública que cotizaba en la NYSE. En 2000, DaimlerChrysler AG adquirió Detroit

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Diesel, la cual ya era una compañía productora grande de motores pesados de diesel. Recientemente, Daimler vendió Chrysler a una firma privada de valores. Las tres compañías compiten entre sí a nivel local y en el extranjero y con fabricantes con base en Japón y Europa Occidental, y han establecido alianzas verticales con proveedores y clientes alrededor del mundo.

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n simulacro comercial de combate puede tener un impacto enorme en el futuro a corto plazo de una compañía, su estrategia a largo plazo, su mezcla de productos y su plan de marketing. De hecho es raro cuando el aprendizaje de un simulacro comercial de combate no lleva a un cambio directo o indirecto incluso si, paradójicamente, los encargados de tomar las decisiones corporativas eligen no tomar ninguna acción en lo absoluto. Por cierto, a menudo las compañías responden más rápido a los simulacros de combate que las organizaciones militares porque el dinero está en juego. La milicia es más conservadora; por lo general, eso es bueno porque las vidas están en juego con frecuencia. Abogamos por algunas verdades básicas cuando nuestros clientes corporativos contemplan un simulacro de combate o una simulación estratégica para aquéllos un poco volubles acerca de caracterizar los negocios como un juego. No rechazamos el pasado: Es un factor crítico en cualquier juicio del futuro. Pero también podemos creer que trazar directo un pasado exitoso en el futuro puede ser traicionero en un mundo de cambios dinámicos. Cada vez más en los negocios, alguien o algo, un competidor, un gobierno o una tendencia acelerada hacen que el viejo libro de reglas se vuelva obsoleto. Piense en los enormes cambios reguladores en el negocio de las aerolíneas, /)

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a partir de la década de los ochenta en Estados Unidos y en la década de los noventa en Europa o en la avalancha de la globalización actual. Los simulacros de combate ofrecen una manera eficiente de llenar el vacío al crear un mundo en que las decisiones pueden tomarse sin riesgo. El objetivo de un juego puede ser refrescar la estrategia de una unidad comercial o buscar un cambio de regulación; puede ser para examinar el lanzamiento de un producto, evaluar el ambiente competitivo y opciones de fusión, revisar tácticas de fijación de precios o revisar la capacidad de resistencia de servicios financieros. La gente dice cosas en los juegos que nunca podría decir en una reunión en su compañía porque está contra la manera corporativa de pensamiento o porque decir al jefe que una idea absurda puede ser una opción poco sabia de carrera. Pero al representar a la competencia o al cliente, los participantes pueden obtener perspectivas nuevas de lo que ocurre en el mercado, por ejemplo. Los juegos pueden ofrecer una evaluación clara de intereses, el tipo de autointerés que, de manera sorpresiva, las organizaciones grandes no siempre perciben. También, pueden predecir lo que pasará o debe suceder. La oportunidad puede ser importante. Una vez estábamos en Nueva York hablando con una compañía de hacer un juego, y uno de sus funcionarios experimentados dijo que pensaba en prepararlo justo antes de una reunión del consejo directivo. Robb Kurz, uno de los autores de este libro, se sintió obligado a prevenirlos de las consecuencias potenciales: Si lo hace justo antes de la junta de consejo, los del consejo pueden tomar una decisión que se genera en el juego que quizás deba permanecer en pausa por un par de semanas. Aquéllas fueron palabras sabias: en ocasiones, los resultados en los simulacros de combate asombran a nuestros clientes y parecen mandarlos a las barricadas; eso puede ser apropiado en algunos casos, pero es verdad que no en todos. Aquí, tres simulacros de combate para compañías grandes revelan un nivel de “aprendizajes”. El primero demuestra cómo los objetivos de un CEO para el juego se completaron y resultaron en un llamado a las armas. El segundo expone las debilidades en una estrategia corporativa y apunta a una alternativa mejor. La tercera indica cómo es probable que una industria cambie a pesar de que la compañía cliente escogió no actuar con respecto a los aprendizajes principales del simulacro de combate.

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Abogamos por algunas verdades básicas cuando nuestros clientes corporativos contemplan un simulacro de combate o una simulación estratégica para aquéllos un poco volubles acerca de caracterizar los negocios como un juego. No rechazamos el pasado: Es un factor crítico en cualquier juicio acerca del futuro. Pero también podemos creer que trazar directo un pasado exitoso en el futuro puede ser traicionero en un mundo de cambios dinámicos.

n septiembre de 1992, Phil Fletcher fue nombrado CEO de ConAgra, una de las compañías estadounidenses más grandes de alimentos empaquetados y de materia prima de alimentos, al suceder a su jefe y amigo Charles M. “Mike” Harper. Este último, quien había dirigido ConAgra desde 1974, era una especie de leyenda; había convertido ConAgra en una compañía de 21 mil millones de dólares con una serie de adquisiciones y tomó mucho orgullo en una estructura corporativa que dio a cada una de aquellas que se llaman compañías operadoras independientes (IOC, por sus siglas en inglés) una autonomía tremenda. “Para nada voy a ser otro Mike Harper”, citaron a Fletcher a finales de 1992. “Él es talla 14; y yo soy talla 12.” Fletcher obtuvo la idea para un simulacro de combate de Harper, quien había dejado ConAgra para convertirse en CEO en RJR Nabisco. Harper explicó que “los sujetos del tabaco” en su nueva compañía apenas habían operado un simulacro de combate que nosotros habíamos diseñado y preparado y que todos estaban maravillados con el resultado. Llama a Booz Allen, sugirió Harper. El nuevo CEO de ConAgra fue receptivo porque tenía planes propios que quería probar; un día, llamó a uno de nuestros socios experimentados en Chicago y mencionó la idea de un simulacro de combate. A finales de enero de 1994, como resultado al haber pasado cuatro meses preparando, probando y volviendo a probar nuestro diseño, condujimos un simulacro de combate para ConAgra en el centro de conferencias de un hotel a las afueras de Dallas. El juego consistió en tres movimientos que se juegan en tres días —más largo por un día o un día y medio que la mayoría de los simulacros comerciales de combate de la actualidad— e incluyó a siete equipos competidores, un equipo de mercado y uno de control para adjudicar las decisiones que toman los otros. Se diseñó para proyectarse 10 años hacia delante, y fue

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en especial complejo porque ConAgra era una empresa a la que llaman “del campo a la mesa”: estaba en todos lados en los alimentos, desde la materia prima hasta los bienes que se empaquetan en los supermercados. Tuvimos que simplificar para hacer el juego dirigible. Al final, los redujimos a ocho segmentos de productos de ConAgra a pesar de que no todos los otros competidores estaban en cada segmento. Por ejemplo, Kraft Foods, propiedad de Philip Morris y Nestlé eran competidores generales, más o menos. Pero principalmente Cargill lo era en granos y Tyson e IBP eran sobre todo compañías de carne; en otras palabras, Cargill, Tyson e IBP eran compañías de “campo” en la cadena alimenticia del “campo a la mesa”. También tuvimos un equipo competidor que se designa como “otro”, que incluía a un grupo de cinco compañías, mucho más pequeñas en el negocio de los alimentos, que podían probar ser jugadores oportunistas en el juego. Los objetivos establecidos del juego eran elevar el nivel de pensamiento estratégico a lo largo de la organización y que empezara a pensar a nivel mundial; mejorar la comprensión de ConAgra de la industria, sus consumidores y competidores; e identificar las fortalezas clave y resaltar cómo pueden utilizarse con mayor efectividad. Oficialmente, ConAgra quería identificar oportunidades de negocios cruzados entre sus IOC y comenzar a derribar las galeras que las aislaban de la compañía más grande. Menos formal y no declarada pero no por eso menos importante, Fletcher quería determinar si las IOC 100-plus de ConAgra podían continuar operando sin ataduras de la nave nodriza. Éstas eran ciertamente razones para preocuparse. Ahora, el portafolio de las IOC de ConAgra incluía a compañías que competían unas contra otras, al producir y vender palomitas de microondas, por ejemplo, y que en algunos casos producían mercancía de competidores cuando una fuente viable existía en ConAgra.

Aquí, tres simulacros de combate para compañías grandes revelan un nivel de “aprendizaje”. El primero demuestra cómo los objetivos de un CEO para el juego se completaron y resultaron en un llamado a las armas. El segundo expone las debilidades en una estrategia corporativa y apunta a una alternativa mejor. El tercero indica cómo es probable que una industria cambie a pesar de que la compañía cliente escogió no actuar con respecto a los aprendizajes principales del simulacro de combate.

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El escenario inicial para el movimiento uno era el día actual, pero los jugadores abarcarían cerca de tres años en sus discusiones y decisiones. La jugada inicial resultó ser más animada y menos tentativa que en muchos otros juegos. Las compañías grandes tomaron pasos para mejorar su fortaleza. Por ejemplo, Nestlé invirtió en una expansión de sus líneas de productos en los países en desarrollo, se despojó de sus productos marginales, encauzó sus sistemas de distribución a nivel mundial y en general reforzó su queja de ser el único jugador en el juego con un alcance mundial auténtico. Tyson Foods e IBP, dos gigantes en el negocio de las proteínas, fortalecieron sus operaciones porcinas por medio de la adquisición y expandieron la capacidad de sus plantas. Cargill trabajó para hacer crecer sus operaciones de granos y molinos de harina y convertirlas en empresas mundiales. ¿Qué hizo ConAgra? En el movimiento uno, el equipo de ConAgra estableció una nueva estructura comercial regional fuera de Estados Unidos para dirigir una expansión de sus marcas en el extranjero. Fundamentalmente, expandió su inversión en sistemas de tecnología de la información para respaldar las iniciativas por medio de varias IOC. En este juego, queríamos mantener un marcador. Para mantenerlo simple, a cada equipo se le asignó un valor de accionista de 1 000 dólares al inicio del juego, y el equipo de control y el de mercado utilizaron el modelo financiero que creamos para calcular una valorización o depreciación aproximada tras cada movimiento. Mientras hacíamos los cálculos, el equipo de Nestlé se puso vivo: Pidió al servicio del hotel que colocara una barra de chocolate Nestlé en la almohada de cada miembro del equipo de mercado con una nota que expresara la gratitud del gigante suizo por considerar sus productos. El gesto hizo reír a los del equipo de mercado, pero probaron ser inmunes ante el torpe soborno de Nestlé: Después de que trituramos los números, Nestlé y Cargill terminaron a la mitad del grupo, con su valor de accionista al aumentar a 1 300 dólares. Las compañías de proteína, Tyson e IBP, fueron los grandes ganadores con 1 700 y 1 450 dólares respectivamente. ¿Y qué pasó con ConAgra? Ésta se quedó hasta atrás; su valor de accionista había incrementado 10% en los tres años, a 1 100 dólares. A seis años de inicio, el movimiento dos trajo una oleada de actividades que buscaban fortalecer los objetivos estratégicos. En una empresa conjunta

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con Coca-Cola, Nestlé expandió su negocio de agua embotellada en Asia y Latinoamérica. En Europa, introdujo entradas y cenas de alta calidad con una vida en estante de 60 días. También, en un movimiento importante con miras a alcanzar su meta de convertirse en la primera compañía de alimentos de marca en el mundo, adquirió Campbell Soup Company. Tyson, por medio de adquisiciones, empresas conjuntas y acuerdos de suministros, recalcó su objetivo de convertirse en la proveedora de proteínas número uno en la industria de servicio de alimentos; e IBP, por medio de adquisiciones y nuevas operaciones encauzadas, fortaleció su afirmación como la compañía de costo más eficiente e integración vertical en el negocio de la carne roja. Cargill hacía alianzas de suministro y marketing con jugadores como Nestlé y Tyson, y Philip Morris separaba la distribución de servicio de alimentos de Kraft Foods, al reorganizarla en tres entidades superregionales (las Américas, Europa, Asia y la Costa del Pacífico), y al tomar otras medidas para alcanzar su meta de convertirse en el productor líder a nivel mundial de bienes empaquetados. ConAgra, el equipo local, estuvo activo también. Su objetivo en el juego era convertirse en la compañía líder de alimentos a nivel mundial al trabajar en toda la cadena alimenticia. Para acercarse a ese objetivo, ConAgra utilizó el movimiento dos para crear su presencia internacional por medio de empresas conjuntas y adquisiciones en el extranjero. En Estados Unidos, invertía en el extremo de mercancía del negocio de alimentos al construir nuevas plantas de matadero para procesar res y puerco y en sistemas de distribución de primer orden en un esfuerzo por racionalizar su portafolio de IOC y sujetar oportunidades de mercado de compañía cruzada. Esas medidas rindieron frutos: el equipo de control y el de mercado calcularon que su valor de accionista seis años después del inicio del juego había aumentado a 1 580 dólares. Aun así, ConAgra estaba detrás de sus competidores en crecimiento de accionista, el cual iba desde 2 100 dólares (Tyson) hasta 1 600 (IBP y el equipo de competidores pequeños que se designa como “otro”). En el movimiento tres, los equipos siguieron los pasos que habían tomado en los movimientos uno y dos y los representaron otros cuatro años para ver cómo se afectaría el valor accionista. Todos mejoraron. Tyson de nuevo encabezó los cuadros con 2 400 dólares, IBP se quedó de última con 2 000 dólares y ConAgra quedó en medio con 2 200 dólares.

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¿Qué aprendió ConAgra en el juego? Como el único equipo que compite en bienes empaquetados como en materia prima, enfrentó presión en cuestión de dónde invertir: en la infraestructura internacional para ampliar sus ventas de bienes empaquetados y competir con Nestlé y Kraft, por ejemplo, o en el negocio de la materia prima para competir con productores conducentes como Tyson e IBP. No sería fácil sin importar qué escogería hacer la compañía. ConAgra descubrió en el juego que los movimientos hechos por los competidores, si ocurrían en el mundo real, harían la vida más difícil a sus IOC. Por ejemplo, una combinación Nestlé-Campbell consolidaría más el negocio de abarrotes y fortalecería las economías de escala de Nestlé. Las acciones en el juego hechas por Tyson e IBP les permitirían reducir costos y fortalecer sus posiciones de participación de mercado. Dijo un miembro del equipo de ConAgra: “Si no somos competitivos, no hay defensa”. Phil Fletcher, el nuevo CEO, encontró el juego como una verdadera revelación y dio un discurso de conclusión de 20 minutos a sus tropas para resumir los aprendizajes principales para los ejecutivos de ConAgra. Phil realmente lo captó.

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Aquí están las palabras de Phil Fletcher a sus tropas: t

“Debemos estar preparados para lo inesperado. No podemos prever lo que sucederá en los próximos seis a 10 años.

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“No subestimen a su competencia. Pienso que la mitad de ustedes entraron en pánico cuando vieron de cerca algunas de las fortalezas de los competidores.

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“Tenemos una tendencia... a preparar, disparar, buscar. Ser preventivos incluye un poco más que disparar a voluntad. Disparar a un objetivo que conocemos a nivel estratégico es extremadamente importante para nosotros como para nuestros competidores potenciales.

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“Necesitamos hacer elecciones. No podemos gastar menos de lo calculado en todo. Necesitamos pensar estratégicamente acerca de cómo buscamos nuestros flujos de efectivo.

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“Necesitamos crecer a nivel mundial. Debemos encontrar la estructura organizacional para hacer eso. No tenemos una hasta la fecha.

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“Necesitamos identificar nuestras capacidades principales. El espíritu empresarial de las IOC es en extremo importante para nosotros. Por la misma prueba, creo que vieron que luchamos contra algunos competidores muy talentosos, en donde algunas de nuestras IOC no tienen ninguna oportunidad. Necesitamos resolver cómo lidiar con eso.

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“Debemos descubrir cómo inclinar nuestro negocio para ayudar a otro. Esto significa un número de cosas para nosotros. Eso expresa que la independencia por la independencia en sí no puede atravesarse en el camino.

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“Nos retiraremos en varios negocios. No podemos darnos el lujo de poner capital en todos los negocios en esta habitación. Algunos de ustedes no obtendrán mucho capital. Es mejor que aseguren que son un competidor viable en su industria porque de otro modo no sobrevivirán”. Phil dejó claro que el capital de inversión se consideraría “dinero de la familia”; esto es, dinero del corporativo ConAgra, el cual decidiría con base en los méritos de los planes de capital propuestos por las IOC.

“¿Alguna pregunta sobre seguir adelante?”, preguntó Fletcher al final. “Porque ahora regresamos al mundo real.” En el mundo real, las palabras duras de Fletcher resultaron en las renuncias de varios presidentes de las IOC en las semanas posteriores al simulacro de combate. Un comentario adicional: Tyson adquirió IBP unos pocos años después. Nestlé no compró Campbell Soup en el mundo real, pero estuvo muy activo: a finales de la década de los noventa y a lo largo de la primera década del

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siglo XXI, adquirió la compañía de agua San Pellegrino, Ralston Purina, el helado Dreyer, Jenny Craig y Gerber Baby Foods. ¿Y qué pasó con ConAgra? Ha navegado por aguas difíciles con el paso de los años. En 1996, Bruce Rohde sucedió como CEO a Phil Fletcher, quien también participó en el simulacro de combate; a Rohde le siguió Gary Rodkin, el CEO actual, en 2005. En el proceso, ConAgra se ha convertido en una compañía influyente con 12 000 millones de dólares en ventas y pocas IOC. En el reporte anual de 2007, Rodkin escribió: “Ir de 50 planes de incentivos con base en los resultados de operación de cada unidad a uno determinado por los resultados totales de ConAgra Foods ha hecho una diferencia enorme en nuestra manera de pensar y actuar. La alineación crea el momento”. Quizá Rodkin leyó el informe acerca del simulacro de combate de 1994.



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l final de la Guerra Fría y el colapso de la Unión Soviética significaron muchas cosas para mucha gente. Al jefe de la agencia de aviónica de una compañía espacial y de defensa le señaló una oportunidad para intentar algo innovador —y, como resultó, controversial— y hacer un gran negocio en la industria de las aerolíneas comerciales. Su unidad no estaba en la cima de los fabricantes de aviónica; era el cuarto o quinto entre media docena de compañías y estaba bajo presión de su matriz corporativa para mejorar esa posición. Condujimos un simulacro de combate para otra unidad de esta compañía y el pensamiento corporativo fue exitoso. La implicación, pensó el ejecutivo de aviónica, era que su unidad comercial podía cerrarse si el simulacro de combate no mostraba una manera rentable para avanzar. A principios de la década de los noventa, el simulacro de combate tuvo varios objetivos generales. El jefe entre ellos obtendría una mejor comprensión de los cambios en la industria aviónica civil y una perspectiva más clara acerca de las estrategias que pueden guiar el futuro de nuestro cliente, incluyendo estrategias nuevas y potencialmente poco ortodoxas. Lo que se llama cabina integrada, un dispositivo digital de pantalla plana LCD para reunir información de vuelo en un lugar en vez de en múltiples pantallas de indicadores individuales, estaba por entrar en la aviación comercial. Los líderes en aviónica ya habían hecho progresos en la tecnología de la cabina integrada.

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Nuestro cliente no lo había hecho, pero el jefe de la unidad de aviónica tuvo una idea que quería explorar en el simulacro de combate. Los Rusos habían hecho algunos progresos en aviónica; pensó que su unidad podía asociarse con una compañía Rusa y producir aviónica de primera clase que atraería a las principales compañías en la transportación aérea: Boeing, Airbus y otros grandes fabricantes de equipos originales (OEM), así como a las grandes aerolíneas que compraban sus aviones. Cinco equipos de competidores, incluso nuestro cliente, jugaron el juego. Había dos equipos de mercado o clientes, uno que representaba a los OEM grandes y las aerolíneas principales y el otro a los OEM de aviación general (Beech, Cessna, Gulfstream y otros más) y a las aerolíneas regionales más pequeñas. Nuestro equipo de control representaba a las autoridades reguladoras en Estados Unidos y en el extranjero. Fue claro desde el inicio del juego que podría haber problemas al hacer un trabajo de desarrollo conjunto con compañías rusas de aviónica. Todavía había inquietud en la antigua Unión Soviética, al sugerir retrasos potenciales en el desarrollo del producto; había preguntas de la compatibilidad tecnológica; e incluso con un desarrollo exitoso de producto, había riesgos de credibilidad: ¿Los OEM Occidentales realmente aceptarían aviónica rusa, tuvieran un socio estadounidense o no? Desde el inicio, los gerentes de nuestro cliente que representaban el equipo de mercado de los grandes OEM y las aerolíneas principales dejaron las cosas en claro. En el movimiento uno, dijeron con énfasis que no pondrían aviónica rusa en sus aviones. “No confiamos en esas cosas”. “No ha pasado por ningún proceso de prueba de acuerdo con los estándares de Estados Unidos.” “Incluso si seguimos adelante y aceptamos, la FAA (Federal Aviation istration) nos pondría tantos obstáculos que no valdría la pena”. Ésas fueron más o menos las palabras de algunos de los comentarios de los “clientes” en el juego durante el movimiento uno. Sin embargo, algo más ocurrió en este movimiento: cuando el equipo de nuestro cliente ofertó con programas de segundo nivel con OEM pequeños como Fokker y aerolíneas nacionales o regionales pequeñas, en particular en Europa, fue más que competitivo en cuanto al precio; como resultado, obtuvo contratos del otro equipo de mercado incluso con tecnología desarrollada en conjunto con una compañía Rusa. Al calcular los números al final del movimiento, el equipo de control descubrió que la penetración del cliente en

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el mercado aumentó de manera sustancial en la categoría de viajes periféricos en el mercado meCuando terminó el juego, muchos de los participantes dijeron dio en un periodo de tres a cinco años, al ofrecer que el proceso en sí fue tan un incremento modesto en su penetración total valioso que debía continuarse en el mercado de aviónica. en alguna manera como una En el movimiento dos, el equipo del cliente herramienta para mejorar la de nuevo trató de penetrar en los OEM de pricomprensión de la estrategia de mer nivel y de nuevo lo rechazaron. El equipo de la compañía entre los gerentes mercado de primer nivel insistió que la experienprincipales. cia previa con la tecnología de cabina integrada para los OEM de segundo nivel hubiera tenido que ser un prerrequisito para hacer negocios con los grandes. El equipo del cliente no tenía la amplia experiencia que requería el primer nivel. Aun así, una de las grandes lecciones fue que los jugadores pequeños podían tomar sus lugares y tener éxito y que esas alianzas, en un equilibrio, eran valiosas. Las asociaciones tecnológicas con otras compañías, fueran nacionales o extranjeras, podían reducir costos y riesgos. También, podían impedir que hubiera ganancias en participación de mercado debido al ingreso compartido. Sin embargo, el punto crucial era que la falta de una alianza o alianzas podía causar un declive en la participación de mercado. Ése es el caso porque el juego reveló que ninguna compañía sola tuvo una línea completa de productos en todos los segmentos de la industria de la aviónica comercial. Las alianzas podían llenar los vacíos en el portafolio de productos de aviónica de una compañía y hacerla una competidora más formidable. Cuando los equipos se comprometieron para competir por el negocio de los OEM y las aerolíneas, surgió un aprendizaje inesperado. El entretenimiento en cabina ya se había vuelto un factor intensamente competitivo y de crecimiento rápido en las guerras de aerolíneas. Ahora, cuando los fabricantes de aviones y aerolíneas comenzaron a moverse hacia un mundo de dispositivos de LCD en sus cabinas, ¿era posible pensar en el uso del LCD en cualquier lugar? A varios equipos se les ocurrió la siguiente pregunta lógica: ¿Y qué tal dispositivos de LCD en la parte trasera de los asientos? Cuando terminó el juego, muchos de los participantes dijeron que el proceso en sí fue tan valioso que debía continuarse en algún modo como una herramienta para mejorar la comprensión de la estrategia de la compañía entre los gerentes principales. Varios equipos sugirieron que retuvieran

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sus identidades de equipo para servir como una especie de equipo rojo que sondeara al consejo para futuras iniciativas de la compañía y reunirse periódicamente para evaluar las estrategias competitivas y las condiciones del mercado. Nuestro cliente no llegó tan lejos, pero sí utilizó las lecciones en el juego para convertir su negocio de aviónica en una de las unidades más rentables de la compañía.



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l 1 de enero de 1984, quizás el último gran monopolio de una era de antaño llegó a su fin cuando AT&T, al responder a las órdenes de personas de confianza del gobierno de Estados Unidos, dividió su vasta red en siete compañías telefónicas regionales. Una de ellas, “Baby Bells”, como la llegaron a conocer, fue US West, o US West Communications, Inc., después de que consolidó todas las operaciones telefónicas en sus oficinas centrales de Denver unos pocos años después. De vuelta a esos días, US West era una especie de innovador, pero para finales de la década de los ochenta y principios de la de los noventa, su mundo de hecho, el mundo entero de las telecomunicaciones había comenzado a cambiar. Algunas personas, sobre todo ejecutivos corporativos, del tipo de salarios altos y funcionarios de alto nivel del gobierno, tenían lo que pasaba por teléfonos celulares: dispositivos toscos que parecían ladrillos pequeños, por lo general. No obstante, en 1989, Motorola introdujo un teléfono celular personal con un micrófono que se doblaba. Su precio estuvo más allá del alcance de la mayoría de los consumidores, pero era claro que la demanda por lo inalámbrico comenzaba a crecer. En 1992, de acuerdo con la CTIA (Cellular Telecommunications Industry Association), el grupo comercial que representaba a la industria inalámbrica, estaban en servicio 10 millones de teléfonos celulares. La Federal Communications Commission hacía su parte al distribuir más banda ancha para las tecnologías procedentes, al incluir servicios de comunicación personal (PCS), lo cual es lo burocrático de los teléfonos celulares. En la primavera de 1994, al enfrentar subastas próximas de PCS que promovió la FCC, la unidad inalámbrica de US West trataba de resolver si ofertar y, de ser así, exactamente cómo. Para ofrecer una perspectiva en el nuevo mundo salvaje de la tecnología celular y su futuro, nos pidieron que condujéramos un simulacro de combate acerca del mercado inalámbrico.

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Sus objetivos estaban en tres niveles. US West quería El juego de tres movimientos obtener una mejor visión acerca de las fuerzas comera mirar tres años adelante petitivas que enfrentaría a medida que el mercado en cada movimiento, con cada para servicios celulares se ampliara y profundizara. equipo batallando con varias También, la compañía quería comprender mejor las preguntas centrales: ¿Cuál es estrategias de sus competidores. Por último, quería la estrategia inalámbrica de su ver cuáles direcciones estratégicas podían darle una compañía? ¿Cómo la llevaría ventaja competitiva en los años por venir. a cabo? ¿Cuáles son los tres Seis equipos competidores compuestos de ejecuproductos inalámbricos más tivos de US West y asesores de Booz Allen jugaron el cruciales para su compañía? juego: US West; AT&T, que había estado en el nego¿Cómo quiere que el cliente cio de los celulares desde 1983; MCI; Southwestern perciba a su compañía? Bell; TCI, una compañía de telecomunicaciones que adquiriría AT&T cuatro años después; y “otros”, un montón de otros competidores reales y potenciales de teléfonos celulares. Un equipo de mercado compararía las ofertas de la compañía y reaccionaría ante lo que las compañías hicieran en el juego, y el equipo de control, que actuaba como las mesas directivas de las compañías, ejercería el control último sobre todas las acciones del equipo. Es importante recordar de lo que se trataba el negocio de lo inalámbrico hace menos de dos décadas. En ese entonces, no todas las compañías de telecomunicaciones estaban en ellas y los teléfonos celulares se utilizaban en su mayoría en una ciudad o región. No había en realidad ningún proveedor nacional, al menos que fueran confiables. E incluso con el nivel limitado y el servicio de repuesto, los precios estaban hasta las nubes. Los teléfonos podían costar cientos de dólares o más y las tarifas mensuales de los suscriptores podían ser de 80 o 100 dólares o hasta más, lo que lo limitaba a un número reducido de llamadas. El juego de tres movimientos era mirar tres años adelante en cada movimiento, con cada equipo a la batalla con varias preguntas centrales: ¿Cuál es la estrategia inalámbrica de su compañía? ¿Cómo la llevaría a cabo? ¿Cuáles son los tres productos inalámbricos más cruciales para su compañía? ¿Cómo quiere que el cliente perciba a su compañía? Los competidores podían negociar directamente unos con otros o tomar cualquier otra acción que sus compañías pudieran tomar en el mundo real. Necesitamos una línea de base de mercado para comenzar y por ello, antes

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del juego, cada equipo competidor ofertó en una subasta simplificada para licencias de PC en cinco ciudades que escogimos por su diversidad geográfica y de población: Phoenix, Portland, Seattle, Chicago y Miami. Trabajamos extensamente con el equipo de mercado antes de que se iniciara el juego, no por unas cuantas horas o un día, sino por varias sesiones de día completo. Al final, diseñamos un modelo de mercado que tendió a emular el pensamiento actual acerca de lo inalámbrico; que se enfocaba en s de nivel alto, sobre todo de negocios, y en esencia era regional por naturaleza. También, lo fascinante de este simulacro de combate fue humilde e instructivo: por primera vez, subestimamos el poder, la capacidad de creatividad y la experiencia inevitable de aprendizaje de nuestro trabajo. Durante este periodo de preparación previo al juego, el equipo de mercado se fue, ó a otra compañía y pidió que realizara un análisis conjunto. Un análisis conjunto utiliza grupos de enfoque y otras herramientas para preguntar a los clientes potenciales cuáles características valoran más en un producto en relación con otras ofertas en la misma categoría de producto y cómo sopesan cada una de estas características o atributos en la decisión de compra. Al revolver la combinación de características de productos y precios, puede sacar un modelo matemático de lo que los clientes pagarán por un producto con una cierta serie de características. Los del equipo de mercado, al actuar fundamentalmente como sustitutos de los clientes de lo inalámbrico, pensaron que podían usar este modelo conjunto para hacer juicios más precisos acerca de las ofertas de la compañía y las decisiones de compra. Se equivocaron: a medida que se desarrolló el juego, el ritmo de cambio en los atributos y precios del producto sobrepasaron rápidamente al modelo. Y eso fue en el primer movimiento, que por lo general es el más lento en un simulacro de combate de tres movimientos. Varios pasos fundamentales en el primer movimiento comenzaron a solidificarse en el segundo y se volvieron tendencias establecidas en el tercero. De hecho, esas tendencias surgieron como los hallazgos principales en el juego, todos los cuales reflejan una verdad esencial en la era digital procedente en los negocios.

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Aquí están los hallazgos principales: t

Los precios se disminuirían y mucho, tanto para el teléfono inalámbrico en sí como para el servicio. Al final del juego, los teléfonos pagados se vendían en 15 o 20 dólares por mes. Por ejemplo, Southwestern Bell sacó una estrategia de “McTeléfono” para clientes de bajo nivel. Con minutos agregados, los precios eran más altos, quizás el doble, pero aun así eran mucho más bajos de lo que eran en esa época.

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Agregar entretenimiento incluido y otros servicios, no sólo minutos, llegaría con una venganza. Un equipo hablaba de hacer una empresa conjunta con Disney para desarrollar software de entretenimiento para teléfonos celulares y el equipo de US West creó una alianza innovadora con Sega para ofrecer juegos en dispositivos inalámbricos portátiles. El servicio de larga distancia, que no se mencionaba en el uso de teléfonos celulares en esa época, se vería como un equipo estándar en el mercado nuevo.

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Las redes nacionales deberían ser la ola del futuro. Podía requerir acuerdos cooperativos con otras compañías al principio, pero por lo general los equipos en el simulacro de combate sentían que el crecimiento explosivo de los sitios celulares —había 10 000 a nivel nacional en 1992— significaba que las “islas” del servicio de una ciudad o región desaparecerían. Las redes nacionales de una compañía, dijeron, seguramente encajarían dentro del horizonte temporal de nueve años del juego. A medida que creciera el mercado, la capacidad fuerte y escalada de distribución para el mercado del consumidor, por medio de las propias tiendas de una compañía y de otros minoristas, sería crucial.

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La lealtad a la marca sería básica. Con el equipo de mercado y su modelo conjunto sitiados por la proliferación de cambios en los precios y ofertas de productos, los “clientes” se confundieron y tendieron a quedarse con sus proveedores actuales, al asumir que estaban satisfechos con el servicio. Los jugadores concluyeron que cuando las marcas se volvieran nacionales y mientras las opciones de productos y servicios continuaran apabullando a los clientes, la marca se volvería especialmente importante. La agitación —esto es, el movimiento del cliente de un proveedor de servicio a otro— ya se percibía como un problema; establecer la lealtad a la marca ayudaría a reducirlo.

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La sobrecapacidad sería una consecuencia inevitable del crecimiento explosivo. Los jugadores pensaron que tomaría quizá seis años, alrededor del año 2000, para que la capacidad excesiva comenzara a mostrarse. Habría una reorganización, al poner un bono aún mayor en la lealtad a la marca y redes nacionales dignas de confianza.

Recuerde, este simulacro de combate se jugó en septiembre de 1994. Los hallazgos se recibieron con un escepticismo considerable por parte de los ejecutivos de US West, a pesar de que habían creado esas condiciones en el mercado imaginario de los teléfonos celulares de 1997, 2000 y más allá. Debido al estado de lo inalámbrico en esa época, simplemente no creyeron que esos desarrollos pudieran desenvolverse tan rápido como el juego pareció predecir. De hecho, como todos sabemos, llegaron incluso más rápido en el mundo real. En unos pocos años, el costo del servicio de teléfonos celulares era una pequeña fracción de lo que había sido. Las redes nacionales se volvieron una realidad rápidamente. En cuanto a las adiciones, todos estamos familiarizados con la variedad extensa de servicios agregados en los teléfonos celulares actuales. La agitación, que se calcula en casi 25% al momento del juego, comenzó a bajar a un solo dígito cuando se estableció la lealtad a la marca. Los jugadores aceptaron ampliamente un descubrimiento en el juego: lo inalámbrico no triunfaría como un negocio en solitario. Para ser exitoso, debía integrarse con una amplia variedad de ofertas de telecomunicaciones. En el juego, la proposición la condujo sobre todo el equipo de AT&T, el cual buscó mezclar sus servicios de teléfonos celulares y larga distancia. La idea de

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AT&T era que lo inalámbrico podía subsidiarse Debido al estado de lo inalámpor el servicio alámbrico, lo que en ese entonces brico en esa época, simplemente seguía siendo caro en comparación con los cosno creyeron que esos desarrollos tos actuales de larga distancia. No obstante, US pudieran desenvolverse tan West operaba su unidad inalámbrica como un rápido como el juego pareció negocio separado, y eso significaba que la compredecir. De hecho, como todos pañía debería integrar los dos o aceptar pérdidas sabemos, llegaron incluso más en su unidad de teléfonos celulares. Hoy en día, rápido en el mundo real. la mayoría de los grandes proveedores de servicios inalámbricos sí tienen un afiliado del negocio alámbrico, con excepción de Sprint Nextel. Postdata: US West nunca se volvió un verdadero jugador en el mundo creciente de lo inalámbrico. Qwest Communications lo adquirió en 2000, una compañía que en un principio se creó para transmisión de datos con alta velocidad para negocios. Entre otras ofertas de comunicaciones, ahora la compañía vende servicios alámbricos e inalámbricos, los últimos por medio de la red nacional inalámbrica de Sprint.

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EL BUENO, EL MALO Y EL FEO

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asi siempre lanzar un producto o servicio nuevo es un ejercicio con un riesgo calculado yuxtapuesto a una oportunidad que se percibe y aligerado en igual medida por la esperanza y el miedo. Con frecuencia, una compañía grande ha gastado decenas de millones de dólares, quizá cientos de millones, en desarrollo de productos o servicios, y dichos costos perdidos pueden probar ser menores en comparación con los de publicidad, promoción, regulación y otros costos que se asocian con el lanzamiento en sí. El mercado actual, y con ello nos referimos al mercado mundial competitivo y dinámico que ha crecido en el último par de décadas, ha elevado el parámetro para las presentaciones de productos nuevos. Los dividendos potenciales y en juego pueden ser mucho más elevados si un lanzamiento es exitoso; al contrario, el precio de la derrota puede ser catastrófico para las compañías y, en ocasiones, para las carreras de los ejecutivos. Hemos conducido muchos simulacros de combate para compañías ansiosas por probar un producto o servicio nuevo, que oscilan desde productos y servicios ya adentrados en el proceso de desarrollo hasta aquéllos en las primeras etapas. El punto es el mismo en cualquier etapa de la cadena de desarrollo de producto: un simulacro de combate puede poner un produc'''

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El mercado actual, y con ello nos referimos al mercado mundial competitivo y dinámico que ha crecido en el último par de décadas, ha elevado el parámetro para las presentaciones de productos nuevos. Los dividendos potenciales y en juego pueden ser mucho más elevados si un lanzamiento es exitoso; al contrario, el precio de la derrota puede ser catastrófico para las compañías y, en ocasiones, para las carreras de los ejecutivos.

to o servicio nuevo en un mercado imaginario posible de competidores, en ocasiones reguladores hostiles, clientes tercos y más. El riesgo y la oportunidad sirven como socios activos de los participantes en esos simulacros de combate, al ofrecer lecciones valiosas sin las duras enseñanzas que el mundo real puede exigir. Aquí hay tres simulacros de combate de productos nuevos que ilustran lo que queremos decir.



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ra el otoño de 1995, y Biogen, una de las compañías innovadoras de biotecnología que se fundó en el par previo de décadas, por fin estaba lista para lanzar su primer producto. Hasta ese entonces, la compañía, con base en Cambridge, Massachusetts, había sobrevivido principalmente por pagos de regalías de investigación. Ahora, tenía un medicamento nuevo, que se llama Avonex, que se usaba para tratar esclerosis múltiple recidiva. Ya había competencia en el mercado. Schering AG, por medio de su división de Berlex Laboratories, tenía un medicamento que se llama Betaseron que se usaba en Estados Unidos y Europa, y otras compañías, incluso Ares-Serono, una firma suiza y Teva Pharmaceuticals, con base en Israel, tenían competidores potenciales en pruebas clínicas. Biogen esperaba que EL U.S. Food and Drug istration aprobara Avonex para el uso del consumidor muy pronto. Lo que es más, sus científicos sentían que su producto tenía cualidades superiores y ofrecía a los pacientes una istración más conveniente y más amigable: una sola inyección intramuscular una vez por semana en comparación con múltiples inyecciones cada semana de los otros. Lo que inquietaba a Biogen era que se enfrentaba a una competencia formidable, incluso a la mucho más grande Schering y no tenía experiencia previa con los medicamentos de prescripción comercial. La compañía tuvo que cambiar de un terreno familiar, su fortaleza principal de investigación y desarrollo, a un terreno incógnito: el mundo desconocido y desafiante de la competencia del mercado.

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Entonces, el objetivo principal de nuestro simulacro de combate era probar las estrategias de fijación de precios y marketing en Estados Unidos y Europa Occidental. Queríamos tomar el pequeño equipo de ejecutivos de Biogen, que eran menos de 20, ponerlos en los zapatos de sus competidores y motivarlos a encargarse de su compañía con todo lo que pudieran reunir. Esperábamos que de esa manera todo el grupo istrativo en Biogen obtuviera una mejor comprensión de lo que enfrentaría en el mercado para los medicamentos de EM. Cuatro equipos de competidores, Biogen, Schering/Berlex, Teva y Serono, jugaron el juego en una simulación de tres movimientos que proyectaban cuatro años hacia delante. Un equipo de mercado evaluó las propuestas de los equipos de competidores y ajustó las participaciones de mercado de acuerdo con ello y el equipo de control de nuestra gente tomó las decisiones del equipo de mercado y las transformó en estados financieros y desempeño en la bolsa de valores, ya que todas las compañías cotizaban en ella (ver figura 8.1). Para el equipo de Biogen, la cuestión en la mesa en el movimiento uno era la pregunta central: ¿Cómo debía la compañía fijar el precio de su medicamento? Betaseron, el medicamento de Schering/Berlex, costaba aproximadamente 8 500 dólares anuales por paciente. Avonex era un medicamento superior, creían los científicos de Biogen, ¿pero un precio menor para tomar participación de mercado debilitaría esa demanda entre doctores y sus pacientes? ¿Cuáles eran los riesgos de un precio mayor? Los del equipo de Biogen decidieron averiguarlo. En el movimiento uno, fijaron el precio de Avonex en el mercado estadounidense muy por encima de Betaseron con 11 000 dólares anuales por paciente, que en comparación con el precio de aquel, aumentaba un poco bajo el paraguas de precio establecido por Avonex. Sin embargo, el equipo de Biogen tenía otro as bajo la manga: para recalcar la calidad de su producto frente a la competencia, ofreció lo que llamó la Biogen Outcome Guarantee. Específicamente, la garantía dependía de una medida de deterioro de la EM, es decir, la escala de estado de incapacidad expandida de Kurtzke. Ésta cuantifica la incapacidad en ocho sistemas funcionales: cerebelo, tronco encefálico, sensorial, visual, intestinal y de la vejiga, etc. Los neurólogos asignan un marcador a cada uno. En la escala EDSS, 0.0 es igual que una revisión neurológica nor-

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mal y 10.0 significa muerte por la EM. La escala incluye grados de puntos medios. Hasta 4.5 en la EDSS se refiere a la gente que es totalmente ambulatoria y de 5.0 hasta 9.5 indica a gente que se define por su grado de deterioro ambulatorio. Lo que Biogen prometió en su garantía fue algo fuerte: Si la condición de un paciente se deterioraba al incrementar un punto completo en la EDSS en un periodo de doce meses, la compañía le reembolsaría el costo total del medicamento. Mientras tanto, Teva decía a los clientes potenciales: “Espérenos; tenemos el mejor medicamento para la EM entrando en el mercado”; esto es, tan pronto como sus pruebas estuvieran completas. Serono, todavía en pruebas

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clínicas en Estados Unidos, comenzó a comercializar en Europa, al empatar el precio de Schering/Berlex. El mercado, el cual en esencia ignoró la promesa de “esperen por nosotros” de Teva, respondió de modo favorable a Biogen. Avonex, con su perfil superior de producto y dosificación conveniente, aseguró 60% de todos los pacientes nuevos. Aun así, Schering/Berlex se las arregló para retener 80% de sus pacientes existentes y capturar 40% de los pacientes nuevos, al darle una participación de mercado total de 66%. Además, la garantía de resultado de Biogen se metió en problemas cuando los equipos competidores hicieron preguntas que Biogen no había resuelto. Por ejemplo, había confusión acerca de la elegibilidad del paciente y la necesidad de más capacitación médica en la EDSS, y había una carga de papeleo que Biogen no había anticipado. Otros equipos, con el acuerdo del control, exigieron lo que probablemente se hubiera requerido en el mundo real: un fondo de reserva como una compensación contra futuros reembolsos de productos. Ya que el producto no se había probado en el mercado del consumidor, el fondo lo estableció el equipo de control con 25% de los ingresos de Avonex. Eso dio un golpe duro al precio de acciones de Biogen cuando el control hizo los cálculos financieros después del primer movimiento. Antes del movimiento, el precio era de 60 dólares por acción; después del movimiento, 34 dólares por acción. Mientras tanto, Schering subió un poco, de 70 a 74 dólares por acción. En el movimiento dos, con algunos ajustes necesarios a su garantía de resultado, Biogen comenzó al descontar en Estados Unidos, pero Schering/ Berlex también descontaba. Ambas compañías ofrecían descuentos garantizados con base en el volumen en arreglos con gerentes de beneficios de farmacia. (Los precios se mantuvieron razonablemente firmes en Europa debido al uso extensivo de asistencia sanitaria del gobierno de un solo pagador.) También, Schering/Berlex invirtió en el mejoramiento del producto, sobre todo en un mejor sistema de entrega para Betaseron, en un esfuerzo por mejorar la participación de mercado, y Biogen comenzó a publicitar en grande para médicos como para pacientes. Para los doctores, decía: Somos el medicamento más conveniente y mejor tolerado para sus pacientes con EM. Para los pacientes: Recuerde, somos el medicamento de una vez por semana que “trata su enfermedad con una intrusión mínima”. Esto era 1997 en el juego, y Teva todavía debía recibir la aprobación del FDA para su me-

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dicamento. Aun así, su equipo aceleró sus esfuerzos para anunciarlo a los clientes potenciales, médicos como pacientes y se comprometió a doblar los esfuerzos de ventas de Biogen para enfrentar su retraso para entrar al mercado. Serono, al haber lanzado en Estados Unidos, redujo el precio de Avonex 20% en un esfuerzo por ganar participación de mercado. No obstante, su éxito real fue en Europa, en donde se estableció y empató el precio de Betaseron. Cuando terminó el movimiento dos, todavía Biogen era el competidor con precio más alto, de acuerdo con el equipo de mercado, aunque no por mucho. La solicitud de Betaseron para aprobar su autoinyector nuevo fue rechazada. La participación de Biogen de pacientes nuevos en Estados Unidos bajó un poco, a 40%, con Schering/Berlex y Teva al dividirse el resto, al asumir que Teva obtuviera la aprobación de la FDA antes de que acabara el año. Serono, que ganaba mucho en Europa, no era un factor en el mercado de Estados Unidos. El movimiento tres fue en la mayoría de los aspectos una extensión de la línea directa del movimiento dos, con Schering/Berlex y Biogen manteniendo sus precios estables en el mercado estadounidense y Teva siguiéndoles de cerca. De hecho, las tres compañías habían alineado sus precios en gran parte. Lo que Biogen aprendió fue un hecho de vida emergente estratégico en el mercado internacional:

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Un precio significativamente más alto que el de la competencia puede causar problemas para los pacientes que traten de obtener reembolsos de Medicare y aseguradoras privadas. Biogen debería convencer a Medicare de la superioridad clara de Avonex, lo que puede probar ser oneroso, largo y caro. El ejercicio simplemente no lo valía. Biogen podía fijar

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el precio de Avonex en paridad con Betaseron, promover sus cualidades y retener una participación sana de mercado. t

Biogen debía estar consciente del “nivel de ruido”. Schering/Berlex, la mayor compañía, hacía publicidad significativa antes de la presentación de Avonex y por ello Biogen debía responder con estilo. En el juego y en la vida real, el resultado era que la compañía estaba abrumada con llamadas y cartas de pacientes de EM que buscaban más información y consejo. Biogen, al no tener experiencia con solicitudes en masa, no esperaba la avalancha y estuvo desconcertada por un tiempo, pero acudió a algunas compañías farmacéuticas mayores para buscar un guía. Las compañías grandes fueron de ayuda. Como resultado, Biogen contrató a enfermeras y farmacólogos para responder a las preguntas del público.

En el mundo real, Avonex llegó al mercado con un precio casi igual al de Betaseron. Ambos productos siguen siendo líderes en el mercado actual en medicamentos para tratar esclerosis múltiple, aunque Biogen sigue clamando que su producto es el líder del mercado en Estados Unidos. En 2003, Biogen se fusionó con IDEC Pharmaceuticals, una firma de biotecnología de San Francisco que se fundó en 1985, para formar Biogen Idec. En 2006, el gigante farmacéutico Alemán Bayer AG adquirió Schering.



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los guerreros de caminos internacionales: ¿Les suena Qualiflyer aunque sea un poco? ¿No? En 1992 nació Qualiflyer como el programa de viajeros frecuentes de Swissair, entonces la aerolínea nacional de Suiza. La década de los noventa fue una época vertiginosa para las aerolíneas europeas. La desregulación, que comenzó en Estados Unidos a finales de la década de los setenta, por fin había llegado a Europa Occidental. La nueva libertad permitió uniones entre aerolíneas en Europa, Norteamérica y Asia, al resultar en una revoltura para unir alianzas procedentes. La membresía de alianza significaba la cooperación en los programas de viajeros frecuentes, cierta coordinación en horarios de vuelo, por lo general precios más bajos en largos viajes que requerían transferencias entre aerolíneas y mucho más. Swissair tuvo otra idea. Era casi seguro que se uniría a una de las mayores alianzas, como era OneWorld, encabezada por British Airways (BA); Star

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Alliance, por Lufthansa; y Wings, por KLM. (Ahora Wings se conoce como SkyTeam). Pero primero, Swissair sólo podría tratar de formar una minialianza propia. La aerolínea comenzó a invertir en otras aerolíneas europeas, al tomar un interés menor en las aerolíneas de varios otros países —como TAP Air Portugal, Turkish Airlines y Sabena (Bélgica), por ejemplo— e incluso en unos cuantos transportistas del sector privado. En 1998, formó el Grupo Qualiflyer, con las aerolíneas pequeñas como que comparten programas de viajeros frecuentes y otros servicios. En 1999, la compañía trataba de averiguar cómo proceder. El CEO de Swissair tuvo una estrategia. Parte de ella era tomar el grupo Qualiflyer y hacerlo una marca más grande al meter servicios de logística para otros transportistas: servicios como preparación de alimentos y salones en aeropuertos, itinerarios y operaciones. Los transportistas grandes como BA y Lufthansa hacían este tipo de trabajo para otros. ¿Por qué no Swissair? La idea era convertir estos servicios logísticos en centros de utilidad, al dirigir el trabajo para aerolíneas en el grupo Qualiflyer y quizás en otros también. Ahora era el momento de avanzar. Con ese fin, Swissair quería que condujéramos una simulación estratégica, un eufemismo más agradable y gentil para un simulacro de combate, que se diseñó para resolver varios objetivos en relación. El liderazgo corporativo quería establecer cómo Qualiflyer podía triunfar en Europa, al identificar y al vincularse con los mejores socios intercontinentales. Quería una mejor comprensión de los factores para el éxito para Qualiflyer como para la afiliación de alianza. Por último, quería comenzar a adaptar a sus gerentes, por medio de la simulación, al mundo cada vez más competitivo de menos regulación y alianzas de aerolíneas. Lo preparamos con 40 ejecutivos de Swissair quienes representaron a seis equipos competidores: Air , Delta, BA/OneWorld, Swissair/Qualiflyer, Lufthansa/Star y KLM/ Wings. Las cuatro alianzas, incluso la miniversión de Swissair, tuvieron el encargo principal de los intereses de la aerolínea líder, pero también se les condujo para tomar en cuenta los intereses de otros de la alianza. El juego se jugaría en tres movimientos, cada uno representando un periodo de tres años: 1999-2002, 2002-2005 y 2005-2008. Los jugadores podían tomar cualquier acción o negociar cualquier trato que pudieran en el mundo real, pero un equipo de control representaría a los reguladores y a las mesas directivas de las aerolíneas como una

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compensación para el comportamiento irresponsable. Un equipo de mercado evaluaría las reacciones del cliente ante las acciones de los competidores, al ajustar la participación de mercado de acuerdo con ello. Pero había otro cambio adicional: Al inicio del movimiento tres, las reglas cambiarían. La inmunidad anticonfianza se eliminaría, las fusiones intercontinentales se permitirían y se asumiría que United Airlines y Delta se fusionaron. (Se hablaba mucho de dicho matrimonio corporativo en esos días.) La idea era ver cómo la industria de las aerolíneas se comportaba en un ambiente sin regulaciones. A mediados de 1999, el escenario inicial para el movimiento uno tenía a Qualiflyer en pláticas con American Airlines acerca de compartir códigos. Air , que todavía no se había afiliado con ninguna alianza, estaba en pláticas con Continental Airlines, Delta y la alianza Wings. En el movimiento, había algo de competencia entre los jugadores que parecía no tener consecuencias en ese momento, pero que tendría un mayor significado al final del juego. Por ejemplo, Delta aceptó la propuesta de Air de una alianza de nivel amplio entre ellos; también, Air propuso, y el equipo de control aceptó, elevar el capital para asegurar una expansión de su flota. Qualiflyer se acercó a American Airlines acerca de una posible asociación trasatlántica separada de la relación duradera de American con British Airways y su membresía en la alianza OneWorld. No llegó a nada: en vez de eso, OneWorld ofreció a Qualiflyer un acuerdo cooperativo, el cual Qualiflyer rechazó porque todavía no había decidido cómo quería jugar el juego de la alianza. Entonces, para el final del movimiento no había ocurrido mucho. De nuevo, en el primer movimiento de un simulacro de combate es usual el comportamiento tentativo. Para la mayoría de los jugadores, en especial en las simulaciones comerciales, ésta es su primera experiencia con los simulacros de combate; tratan de comprender al equipo que representan, y ya que la mayoría de ellos son personalidades de Tipo A, no quieren cometer un error tempranero que puede poner en peligro sus oportunidades de ganar. Les decimos que compitan con agresividad y toman en cuenta nuestras palabras, pero con frecuencia no hasta el segundo movimiento. El movimiento dos se animó, en parte porque el equipo de control había ajustado el escenario con base en lo que había ocurrido en el movimiento

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uno. Ahora era 2002 en el juego y los precios de las aerolíneas habían bajado 6% desde 1999 —el inicio del juego— debido al incremento en la competencia y algo de moderación en la economía mundial. Los mercados Asiáticos, que habían batallado un poco al inicio del movimiento uno, se recuperaban al comienzo del movimiento dos, dijo control. Los transportistas asiáticos, que se habían resistido a unirse a las grandes alianzas, por fin podían entrar en ellas. El movimiento dos fue el momento que escogió Swissair/Qualiflyer para anunciar la formación de tres compañías nuevas: Qualiflyer Revenue and Management, Qualiflyer Planning and Scheduling y Qualiflyer Operations Center. En el juego, esas compañías, que aprobó el equipo de control, eran la realización del plan del CEO para crear nuevos centros de utilidades que se basarían en servicios entregados para otros transportistas. También, Swissair/Qualiflyer hizo varios tratos, sobre todo con jugadores pequeños en el negocio de las aerolíneas. Una vez más, OneWorld se acercó a él para unirse y asociarse con la alianza que encabezaba BA. El equipo OneWorld/BA hizo a Qualiflyer una oferta atractiva: Mantendría su red actual y su estructura central y crecería por medio de relaciones nuevas con American Airlines, un miembro de la alianza, y cualquier socio asiático que se incorporara. También mantendría sus marcas de aerolíneas. No obstante, tendría que perder su marca de Qualiflyer. El equipo de OneWorld/BA y los otros competidores veían a Qualiflyer como simplemente una federación de transportistas sueltos, no como una entidad unida; en resumen, pensaron que la marca en sí tenía poco valor en una configuración de alianza. Sin embargo, el equipo de Swissair/Qualiflyer no captaba el mensaje; todavía tenía lo que lucía ante otros como delirios de grandeza. En una contraoferta para OneWorld, propuso unirse a ésta con derechos de voto iguales que los de British Airways, el líder de la alianza y un transportista muchas veces más grande. Los dos bandos acordaron continuar las discusiones, pero la llegada de un acuerdo no parecía prometedora. En el movimiento tres, se aplicaron algunas reglas nuevas, como sugerimos antes. Con el permiso para hacer fusiones, los jugadores grandes actuaron para reforzar sus posiciones. BA propuso una fusión total con American

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Airlines y U.S. Airways, la cual aprobó control, al fortalecer aún más la alianza OneWorld. Cuando terminó el juego, ¿Qué debería suceder después? Delta y United se habían fusionado antes del Cuando preguntamos, esos movimiento tres —recuerde, ahora estamos en gerentes contestaron casi al 2005 apuntando a tres años hacia delante— y unísono. Para parafrasear, eso fortaleció la alianza Star Alliance que lideró dijeron: “Nuestro CEO debe Lufthansa. También, la alianza Wings se volvió estar en un avión con destino a agresiva: Su fusión propuesta por KLM, Alitalia, Londres el Lunes en la mañaNorthwest Airlines y Continental la aprobó conna”. Traducción: Debe sentarse trol también, junto con la oferta del grupo para con los jefes de British Airways adquirir Southwest Airlines. lo más pronto posible para Air , con su oferta por una relación trabajar los detalles de la memmás cercana con Delta frustrada por la fusión bresía de Swissair en la alianza de Delta con United, se quedó sin membresía OneWorld. en alguna alianza hasta que OneWorld, durante el movimiento tres, pidió al transportista francés ser su transportista continental preferido. Debido a su tamaño, el trato dio a Air una participación significativamente menor en la alianza. ¿Qué ocurrió con Qualiflyer? Al final, en el juego, se volvió parte de la Star Alliance. Nuestro cliente pensó que el juego fue un éxito enorme, al ratificar la estrategia del CEO. Aunque había el reconocimiento de que la “marca” Qualiflyer necesitaba fortalecerse para entregar un “rostro común y consistente ante el cliente”, de acuerdo con un resumen del juego, el liderazgo de Swissair/Qualiflyer sintió que no había una razón convincente para actuar de inmediato para unirse a una de las grandes alianzas. En contraste, muchos de los gerentes de Swissair que jugaron el juego vieron el resultado de manera diferente. ¿Qué debería suceder después? Cuando preguntamos, esos gerentes contestaron casi al unísono. Para parafrasear, dijeron: “Nuestro CEO debe estar en un avión con destino a Londres el lunes en la mañana”. Traducción: Debe sentarse con los jefes de British Airways lo más pronto posible para trabajar los detalles de la membresía de Swissair en la alianza OneWorld. Si el requisito del trato era eliminar el nombre de marca de Qualiflyer, que así fuera, dijeron.

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Swissair nunca se unió a alguna de las alianzas grandes. En dos años, el grupo Qualiflyer fue historia; un año después, también Swissair, la cual se fue a la bancarrota. Una nueva aerolínea nacional, Swiss International Air Lines, SWISS en corto, se formó de los escombros. Ha sido un miembro de la Star Alliance desde 2006. Esto agrega algo de énfasis a lo que fueron las lecciones reales de nuestro simulacro de combate con Swissair.

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De los muchos aprendizajes en nuestro juego de Swissair, sobresalieron tres: t

Las alianzas internacionales fortalecidas y quizá incluso las fusiones transnacionales en la industria de las aerolíneas llegaban en una era de desregulación y presión de precios. Sería importante para los jugadores más pequeños acentuar sus puntos fuertes e integrarse a una de las alianzas grandes más temprano que tarde.

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Sería difícil enfrentar dichas alianzas a menos que un competidor tuviera lo que hiciera falta para una proposición única de venta. En otras palabras, no todos pueden ser un Southwest Airlines.

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Si el resultado del juego no concuerda para nada con su estrategia corporativa, vale la pena examinar las jugadas del juego incluso con mayor detalle de lo que de otra manera no hubiera hecho. El hecho de que el equipo local pierde frecuentemente en los simulacros de combate no es una señal de que la estrategia es la equivocada. Como dijimos antes y con mucha frecuencia, nuestros juegos deben ser posibles, no predecibles.

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Pero sólo porque lo llamamos juego no significa que sus resultados sean caprichosos. En ocasiones, cuentan una historia muy perturbadora. En la era posterior al 9/11, como ya hemos aprendido, las guerras asimétricas o irregulares, se han vuelto un campo muy estudiado en las universidades estadounidenses de guerra y en comandos regionales. También, ha ocupado cada vez más de nuestro tiempo y talentos creativos para simulacros de combate ya que uno de nuestros clientes, el Departamento de Defensa, prueba las formas más productivas de enfrentar un nivel nuevo de amenazas contra Estados Unidos y sus aliados alrededor del mundo. Con mucha frecuencia, nos encontramos con el compromiso de crear un simulacro comercial de combate que en el papel parece lucir como un conflicto asimétrico. Considere al ejecutivo europeo de seguros que había trabajado con uno de los socios comerciales de nuestra firma acerca del prospecto de un servicio nuevo que tenía en mente. Lideraba una nueva unidad comercial en su compañía y tenía problemas para convencer a sus maestros en el corporativo que su inspiración, que se realizó por completo a lo largo del continente, sería un éxito financiero enorme. Nuestro socio sugirió que quizás una simulación en forma de simulacro de combate acerca del asunto probaría ser convincente, aunque también previno a su cliente que no hay garantías y que en ocasiones los simulacros de combate revelan verdades que sus patrocinadores encuentran difíciles de asimilar. El cliente dijo que entendía y que quería proceder. Su lluvia de ideas sonó intrigante a primera vista. Los ingresos en Europa crecían y los seguidores prósperos en la cima no tenían problema al asegurar a los buenos asesores financieros para que dirigieran sus inversiones. Aquéllos en el fondo —esto es, gente que tendía a vivir al día— tristemente no tenía necesidad de guía acerca de la compra de acciones, bonos y otras inversiones. ¿Pero y qué pasaba con el enorme grupo de en medio? ¿Qué pasa con la gente con un ingreso modesto que no se ponía a trabajar? Incluso en los estados de bienestar de Europa Occidental, en donde las pensiones eran lucrativas, una inversión adicional en el retiro podía producir una cantidad importante de dinero si se dirigía sabiamente con el tiempo. ¿Por qué no aprovechar ese mercado?

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Lo que este ejecutivo quería hacer era establecer una cadena de oficinas entre las tiendas minoristas que alinean las calles a lo largo de las ciudades de Europa Occidental. Esas oficinas cercanas a tiendas tendrían como personal a asesores financieros que ofrecerían consejo acerca de la compra de valores relativamente seguros; también, ejecutarían transacciones que los clientes quisieran hacer con base en la guía que recibían. La gente podría pararse por ahí en su camino al trabajo en la mañana, durante el almuerzo o en su camino a casa al final del día. El ejecutivo visualizó un tipo de tienda de paso para istración financiera, acciones, bonos y quizá también seguros: Adelante, pase 15 o 20 minutos hablando con un consultor y haga ajustes a su portafolio, y después se va. Las aseguradoras tenían prohibido ofrecer servicios de banca comercial, pero el ejecutivo no veía eso como un problema. La gente podía tener sus cuentas de cheques en los bancos; lo que quería era una oportunidad con el dinero que de otra manera podía mantener en cuentas simples de ahorro. En nuestras discusiones con este ejecutivo y su gente principal, el objetivo del juego se volvió muy claro. En efecto, querían recalcar el de probar el lanzamiento del producto. ¿Cómo podía refinarse su proposición de valor y lucir incluso más atractiva? ¿Cómo responderían los competidores? ¿Qué nos estamos perdiendo? ¿Cuántas tiendas necesitamos y en cuáles ciudades? ¿Y cómo vamos a comunicar esto a nuestros constituyentes: clientes potenciales, desde luego, pero también dentro de nuestra compañía matriz? La compañía era enorme, el grupo comercial del ejecutivo era pequeño y anticipó una mayor resistencia, a pesar de que su concepto era innovador y probablemente una mina de oro. Construimos el juego con el equipo local, nuestro cliente, y varios equipos de competidores compuestos por gerentes de la compañía de seguros.

En la era posterior al 9/11, como ya hemos aprendido, las guerras asimétricas o irregulares, se han vuelto un campo muy estudiado en las universidades estadounidenses de guerra y en comandos regionales. También ha ocupado cada vez más de nuestro tiempo y talentos creativos para simulacros de combate ya que uno de nuestros clientes, el Departamento de Defensa, prueba las maneras más productivas de enfrentar un nivel nuevo de amenazas contra Estados Unidos y sus aliados alrededor del mundo.

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Los competidores incluyeron otras dos aseguraConstruimos el juego con el doras, un par de bancos e incluso una enorme equipo local, nuestro cliente, y cadena minorista abarrotera debido a que dichas varios equipos de competidores organizaciones comenzaban a ofrecer varios sercompuestos por gerentes de la vicios financieros. Un equipo de mercado sirvió compañía de seguros. Los comcomo el cliente y un equipo de control represenpetidores incluyeron otras dos tó a todos los demás, reguladores, adjudicadores aseguradoras, un par de bancos financieros y cosas por el estilo. Hicimos a cada e incluso una enorme cadena equipo competidor las preguntas siguientes: minorista abarrotera debido ¿Cuál es su proposición de producto? ¿Por qué a que dichas organizaciones un cliente debería comprarlo? ¿Cuál es su estracomenzaban a ofrecer varios tegia y cómo planea llevarla a cabo en términos servicios financieros. de publicidad, personal, istración e informática? Queríamos jugar el juego en tres movimientos, al avanzar dos años en cada uno. De hecho, el juego no duró tanto. Con frecuencia, en los juegos comerciales, el equipo local pierde porque los ejecutivos que representan a los competidores conocen todas las debilidades del equipo local y se mueven con rapidez para explotarlas. Eso es exactamente lo que sucedió aquí. El primer movimiento fue todo menos lento. Los bancos no podían ofrecer seguros, pero podían ofrecer servicios minoristas de inversión por medio de sus sucursales, y en el juego hicieron eso casi de inmediato. Su proposición de valor fue significativamente mayor, ya que los bancos podían ofrecer tiendas reales de paso por medio de una vasta red de sucursales que incluían cheques, ahorros regulares y los nuevos servicios de planeación financiera. Desde luego, su inversión neta era pequeña, ya que la nueva oferta de planeación financiera se colocaría en una instalación existente al usar informática existente y otros servicios. La red de tiendas de nuestro cliente debía construirse de la nada, desde la adquisición de bienes inmuebles en adelante. Lo jugamos en dos movimientos y hubo sangre en el piso. “Esto es simplemente demasiado fácil de enfrentar”, dijo un miembro de un equipo de banca, al hablar en esencia por todos los otros competidores en el juego. Jugamos un tercer movimiento sin ánimos, con el ejecutivo sugiriendo ajustes

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modestos en el enfoque del equipo local, pero el juego estaba terminado. Incluso la cadena de supermercado había entrado en acción, al permitir que las pequeñas sucursales bancarias abrieran en sus tiendas y ofrecieran más que sólo servicios de cheques y ahorro.

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Hablemos de guerras asimétricas: El gran aprendizaje en éste fue que los bancos pueden y probablemente ofrecerían muchos más servicios en muchas más instalaciones y a un costo menor.

La unidad comercial de nuestro cliente, según nos enteramos, se cerró en cuestión de semanas. Había querido usar el juego para convencer a una matriz corporativa escéptica de la eficacia de su idea, pero en ocasiones mamá y papá saben mejor.

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JUGADAS ENERGÉTICAS

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i tuviera que nombrar una sola industria que ha sido central para la economía estadounidense, su política interior y la seguridad nacional en las últimas cuatro décadas, sería difícil pensar en otra que supere en importancia a la energética. La revolución electrónica ha producido una nueva era de productividad en avances e inventos asombrosos, al ayudar a hacer de Estados Unidos una potencia tecnológica, y el complejo industrial de asistencia sanitaria ha crecido acelerado, para bien o para mal, a fin de cumplir con las demandas de una población vieja. Sin embargo, nada está tan al centro de las cosas como la Gran Energía. La transportación, las artes plásticas, la agricultura, la energía eléctrica, el medio ambiente, la perforación y minería, el Medio Oriente y el Golfo Pérsico, Rusia, Venezuela y México, casi todo lo que ve, casi todo lo que toca, casi todo lo que lo toca tiene que ver con la industria petrolera y del gas de alguna manera. Entonces, no sorprendió que el sector energético surgiera como una parte importante de nuestro trabajo después de que comenzamos a aplicar principios de simulacros militares de combate a simulaciones estratégicas para las compañías grandes. Ese trabajo, que se inició a finales de la década '(-

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A mediados de 1994, una de estas compañías recurrió a nosotros con un problema. Había probado en el mercado gas natural comprimido (CNG) desde 1990 y había formado una unidad comercial de combustible alternativo para transportación. En 1994, había invertido decenas de millones de dólares al año y tenía 26 sitios de reabastecimiento de CNG en operación, principalmente en aeropuertos, con planes de expansión en el camino.

de los ochenta, ha aumentado en años recientes ya que el cambio climático, la dependencia en el petróleo extranjero y un énfasis naciente acerca de fuentes de energía alternativa han obtenido una mayor atención del público. Los tres simulacros de combate descritos a continuación se entrecruzan con algunos de los asuntos de presión de nuestra época y revelan por qué en ocasiones parece tan difícil avanzar y lidiar con ellos.



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a década de los noventa fue un periodo razonablemente inactivo en los mercados internacionales del petróleo. Al haber aumentado por un lapso breve a casi 35 dólares el barril después de que Irak invadió Kuwait en agosto de 1990, el precio del petróleo crudo fluctuó entre 15 y 20 dólares durante la mitad de la década, y el suministro y la demanda parecieron estar equilibrados. Aun así, la combinación de una conciencia ambiental y una preocupación colectiva acerca de la dependencia del petróleo del Medio Oriente impulsó a la experimentación con alternativas. El gobierno federal se interesaba en los vehículos de combustibles alternativos y había ofrecido incentivos para que actores del sector privado los comercializaran, sobre todo para las flotas automotrices de Washington. También, algunos estados habían metido la punta de los pies en esas aguas. Desde luego, unas pocas compañías petroleras grandes, aquéllas con visión, un sentido agudo de los dividendos potenciales o ambos, habían comenzado a fundar sus programas propios. A mediados de 1994, una de estas compañías recurrió a nosotros con un problema. Desde 1990, había probado en el mercado gas natural comprimido (CNG, por sus siglas en inglés) y había formado una unidad comercial de combustible alternativo para transportación. En 1994, había invertido decenas de millones de dólares al año y tenía 26 sitios de reabastecimiento de CNG en operación, principalmente en aeropuertos, con planes de expansión en el camino. El CNG era un combustible del futuro, pensaron los funcionarios de la unidad. A pesar de que no era renovable como la energía solar

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o eólica, era un recurso abundante en Estados Unidos, y eso significaba que podía ayudar a disminuir la dependencia en el petróleo extranjero. También, el CNG era de combustión limpia, era mucho más amigable con el ambiente que el petróleo refinado en gasolina y el precio parecía el adecuado: menos costoso que la gasolina. Apuntarse temprano y poner un marcador parecía tener mucho sentido. No obstante, la unidad comercial batallaba: No había una estrategia clara para los vehículos de combustible alternativo como un negocio continuo, y la compañía matriz generaba preguntas acerca de prioridades, recursos y viabilidad. Ahora, la unidad comercial estaba con cierta presión porque la istración de la compañía quería un estudio de los prospectos para vehículos impulsados por CNG. La unidad estaba ansiosa de obtener ayuda externa para desafiar su propio análisis, desarrollar y analizar alternativas estratégicas y escoger un camino hacia delante. Pensamos que un simulacro de combate podía ser un complemento poderoso porque presionaría más allá de los límites del análisis tradicional y quizás ofrecería una guía valiosa acerca de decisiones de inversión venideras. El momento era crítico: Debíamos terminar nuestro trabajo en esta unidad para que sus resultados pudieran incorporarse en el estudio que mandó la compañía y presentarse a la istración a principios de 1995, presumiblemente antes de la siguiente junta directiva trimestral de la compañía. Después de varios meses de consulta e investigación, condujimos el simulacro de combate en enero de 1995. Se diseñó para tener tres movimientos, con cada uno simulando tres años en tiempo y sus objetivos hablaron por muchos de los asuntos que complican a los funcionarios que hacen la política pública y a las compañías grandes de energía hasta el día de hoy: ¿Hay un mercado para combustibles alternativos de transportación, y de ser así, qué tan grande es? ¿Hay barreras para entrar? ¿Hay alguna ventaja para quien haga “el primer movimiento”? ¿Cuál es el valor estratégico de un negocio doméstico de combustibles alternativos para transportación? ¿Cuáles son los factores reguladores, ambientales y tecnológicos? El juego incluyó a media docena de equipos de competidores que consistían en otras compañías petroleras, un equipo de mercado y el equipo de control. Se pidió a los competidores que sacaran ofertas de productos, inversión de tecnología e infraestructura, planes de marketing e incluso esfuerzos estratégicos de cabildeo en Washington. El equipo de mercado, que incluía a

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un tipo de subsidiaria automotriz para representar a General Motors, Ford y Chrysler, tomaría Hoy en día, casi una década y media después de ese simuladecisiones del tipo y volumen de vehículos de cro de combate, el gas natural combustible alternativo producidos y distribuicomprimido es todavía un com- ría la participación de mercado a proveedores de bustible en busca de productos combustible alternativo para transportación. automotrices en busca de un Como es usual, el equipo de control repremercado. sentaría a todos los demás: el consejo directivo de cada compañía, otras empresas del sector privado y agencias reguladoras del gobierno. Éste es un juego en que no es necesario recorrer todos los movimientos. Los equipos compitieron, para estar seguros y sacaron una variedad de enfoques para vehículos impulsados con CNG. Sin embargo, todas las estrategias se toparon con obstáculos relacionados, incluso la tecnología, conveniencia e infraestructura. En el tercer movimiento, un jugador resumió lo que se había vuelto la conclusión unánime: Hacer un negocio exitoso con el CNG, uno que pueda funcionar como una empresa lucrativa, dependía en gran medida de “tres milagros de ingeniería”. Primero, los cilindros o tanques que contenían el gas natural comprimido debían reducirse en tamaño. En ese momento, mediados de la década de los noventa, éstos básicamente llenaban toda la cajuela de un automóvil; ésa era la razón porque la vasta mayoría de los vehículos que impulsa el CNG eran camionetas, camiones, autobuses y otros vehículos grandes. El problema era de física: El gas natural podía comprimirse hasta cierto punto, ¿así que cómo era posible encoger el tanque lo suficiente para que cupiera en un vehículo de pasajeros? No había una respuesta fácil. El segundo milagro de ingeniería sería reducir el tiempo que toma rellenar el tanque. Debido al tamaño del tanque y la velocidad de la bomba, por lo general el abastecimiento requería cerca de 20 minutos. Como un jugador dijo: “Ahora, llego a la estación, pongo la bomba en mi coche, camino adentro, tomo mi taza de café, regreso y la bomba ya llenó el tanque. Cinco minutos como máximo. ¿Y ahora me dicen que debo esperar 20 minutos?” Su punto, compartido a nivel universal, era que la mayoría de los estadounidenses impacientes se mostrarían reacios ante paradas tan largas. El tercer milagro de ingeniería se reducía a esto: Quiere decir que si vivo a 60, 70 u 80 kilómetros de distancia, ¿todavía debo conducir hasta el aero-

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puerto para llenar el tanque? A pesar de los planes modestos de expansión, no había una infraestructura nacional para el CNG y no había un plan real para desarrollar uno. Hoy en día, casi una década y media después de ese simulacro de combate, el gas natural comprimido es todavía un combustible en busca de productos automotrices en busca de un mercado. Los híbridos de electricidad y gas se han afianzado un poco en el mercado, y la demanda por mezclas de etanol y gasolina se ha incrementado, al aumentar la producción de maíz y los precios de éste. Pero el CNG todavía lo usa el gobierno y las flotas privadas en su mayoría, con pocos prospectos para una innovación importante a corto plazo. Debido a esa historia, la lección primordial de nuestro simulacro de combate de 1995 fue simple y, como resultó, profético.

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No habría reembolso en la inversión en CNG por cinco o incluso 10 años; de hecho, como puede verse en el futuro próximo, al observar la política pública.

La unidad comercial de la compañía petrolera reflejó el resultado de nuestro simulacro de combate en su reporte a la alta istración. Como resultado, básicamente la compañía cerró el experimento de CNG como la pieza central de su trabajo en combustibles alternativos para transportación. Los ahorros: decenas de millones de dólares.



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ombrar fuentes convencionales de petróleo crudo cuenta por ahora a un grupo de los sospechosos usuales: Rusia, Arabia Saudita y otros estados del Golfo Pérsico, el norte de África, México y Venezuela, sin mencionar Canadá, Gran Bretaña y Noruega (el Mar del Norte), y Estados Unidos

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(en Alaska y dentro y fuera de la costa en el 48 bajo). ¿Pero y que hay del petróleo poco convencional? ¿Qué es exactamente, en dónde lo encontramos, y es viable a nivel económico ahora que los precios del petróleo crudo convencional han alcanzado niveles récord? Un lugar donde encontrar ese combustible poco convencional es en la provincia canadiense de Alberta, en donde un petróleo pesado y viscoso que se llama betún se mezcla con arena, arcilla y agua para formar lo que se conoce comúnmente como arenas de brea. El betún puede minarse, con el petróleo separado de la arena y la arcilla antes de traerse a la superficie, pero no es fácil. Aun así, las reservas potenciales —quizá tanto como dos mil millones de barriles— han atraído a las compañías petroleras grandes, las cuales han ubicado la región de arenas de brea de Canadá y han comenzado a explotar su obsequio oleaginoso. Otro lugar en donde encontrar petróleo poco convencional es en el estado de Colorado, en donde yace sobre algo que se nombra la Green River Formation. Un par de miles de metros por debajo de la superficie yace un vasto mar de petróleo, quizá tanto como 1.8 mil millones de barriles de él. Sólo hay un problema: Todo ese petróleo está encerrado por una roca dura que se conoce como esquisto. Existe la tecnología para extraer el petróleo de la roca, pero siguen sin probarse, o al menos en condiciones del mundo real y todas ellas generan cuestiones significativas ambientales, logísticas, reguladoras y económicas. Como resultado, aunque varias compañías petroleras grandes cubren el petróleo de esquisto de Colorado, ninguna ha superado los obstáculos que se requieren para comenzar el desarrollo y la explotación. No hace mucho, una de esas compañías petroleras nos pidió que creáramos un simulacro de combate acerca de las posibilidades y los impedimentos para el desarrollo de petróleo de esquisto en Colorado. Con esos obstáculos tan formidables, ¿tenía sentido? ¿Era mejor ser un líder o un seguidor en el petróleo de esquisto? ¿Cuáles eran los elementos que podían desbaratar incluso los mejores proyectos? ¿Cuáles eran los desafíos competitivos? El juego que creamos incluyó a nuestro cliente y a otras dos compañías petroleras grandes como equipos competidores; un equipo de mercado para representar mercados de capital y transacciones de la industria petrolera en los mercados mundiales; otro que representaba a las comunidades locales y a las organizaciones ambientalistas no gubernamentales como la Sierra Club y la Western Resource Advocates; otro a las agencias federales, estata-

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les y locales; y, desde luego, uno de control para Recuerde, ésta era gente de actuar como réferi, representar a los medios nuestra compañía cliente que cuando fuera necesario y presentar impactos exrepresentaba a los locales. ternos. Fue un juego excepcionalmente grande, Algunas de esas comunidades con cinco movimientos en dos días y medio y, habían pasado por ciclos enerdebido a los periodos enormes de conducción géticos de auge y declive antes y para dicha exploración sin precedentes, se estitemían pasar por otro. raba a una década. Algo más: El juego asumió que las tecnologías de las compañías competidoras funcionarían a pesar de que todavía enfrentarían desafíos ambientales, reguladores y de relaciones públicas. Comenzamos el juego con nuestro cliente al hacer una solicitud al estado y al lanzar un esfuerzo de investigación y desarrollo en Colorado. Su meta era establecer una posición de liderazgo en la explotación del petróleo de esquisto, y esta solicitud era su carta para intentar ir en grande e ir primero, en efecto, a fin de hacer del petróleo de esquisto un elemento que cambiara el juego en el mundo de la energía. Pero también ir en grande e ir primero significaba que la compañía lideraría el camino en cada faceta del proyecto: solicitudes para permisos de reguladores locales, estatales y federales; relaciones con comunidades que se afectan por el proyecto; las inquietudes de los grupos ambientalistas; y por último, pero no por eso menor, la reacción de sus competidores. Como un jugador lo puso, “ Liderarán con su barbilla”. A medida que se desarrolló el juego, rápidamente se volvió claro que el competidor A se posicionaba para seguir de cerca a nuestro cliente. De la compañía cliente contrató un vicepresidente que era un experto en el petróleo de esquisto y comenzó a exhortar a las comunidades de Colorado en el terreno encima de la Green River Formation para que aprobaran la planeación conjunta para el desarrollo del petróleo de esquisto. De esa manera, pensó el competidor A, podía obtener lo mejor de los dos mundos: La compañía cliente tomaría la mayor parte de las críticas de los grupos ambientalistas y de los locales; si estos últimos prevalecían en un arreglo de planeación conjunta, también un enfoque de consorcio entre las compañías petroleras podía requerirse y era probable que eso diera al competidor una pieza de la acción en el camino. Tampoco el competidor B se quedó atrás. Públicamente, acentuó su portafolio amplio de petróleo, casi sin mencionar el petróleo de esquisto.

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Mientras tanto, en el juego, comenzó a comprar propiedades mundiales de petróleo de esquisto que no controlaba nuestro cliente. Sin sorpresa, los grupos ambientalistas se alzaron en armas. Cualquier proyecto para extraer petróleo del esquisto incluiría requerimientos enormes de energía, quizá una planta energética enorme y dedicada, era probable que de combustión de carbón, fuera en el sitio o en un estado cercano; eso significaba gases de invernadero, que incrementaría el problema del clima mundial. También, el proyecto incluiría cuestiones de uso de agua y de suelo. Además, involucraría cuestiones sociales en las muchas comunidades que se afectaran. Sin embargo, lo que en realidad impulsaba a los ambientalistas era la brecha entre lo que nuestro cliente había descrito en sus primeras declaraciones acerca del proyecto y lo que la solicitud con el estado de Colorado revelaba en verdad. Las primeras declaraciones hablaban de un programa relativamente benigno y contenido; la solicitud mostró algo mucho más ambicioso y amenazador para muchos ambientalistas. Se sintieron cegados por el alcance del proyecto y permanecieron inquietos a lo largo de la mayor parte del juego. De hecho, a medida que escalaron las tácticas de los grupos ambientalistas y cómo rechazaron esfuerzos de nuestro cliente para negociar en paz, el equipo de control tuvo que entrar y reinar en los grupos al decir que no a algunas de sus acciones propuestas. A medida que se jugó el juego, las comunidades locales, al tomar la importancia de lo que se proponía, reaccionaron con un sentido de pánico. Recuerde, ésta era gente de nuestra compañía cliente que representaba a los locales. Algunas de esas comunidades habían pasado por ciclos energéticos de auge y declive antes, y temían pasar por otro. “A ver, esperen un momento”, dijo un participante en el equipo que representaba a las comunidades. “Van a traer a miles y miles de trabajadores por un número de años, para luego irse. ¿Cómo vamos a pagar por las escuelas, los policías adicionales y todo el resto? ¿Y qué haremos cuando se vayan?” Como era de esperarse, el equipo regulador y de agencias estaban justo en medio. Su objetivo era balancear las necesidades de la seguridad energética de Estados Unidos con la necesidad de una buena medida de protección ambiental. Por un lado, el equipo concedió a nuestro cliente el derecho a sa-

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car agua de varias cuencas de ríos en Colorado; por otro lado, alertó a nuestro cliente de la contaminación del agua terrestre y el precio a pagar, financiero como regulador, si sus monitores descubrían dicha contaminación. Con una presión intensa de los ambientalistas y políticos, el equipo de agencia y regulación apoyó la legislación que limitaba las emisiones de dióxido de carbono en el proyecto y requería un programa para el embargo de carbón; es decir, el almacenamiento subterráneo de carbón a largo plazo. Más tarde en el juego, el equipo de control cambió el escenario con inyecciones que elevaron la crisis energética y pusieron en peligro la seguridad de los proveedores de petróleo. Por ejemplo, se invocó una historia imaginaria del Washington Post que citaba “funcionarios antiguos y actuales de inteligencia de Estados Unidos”. Decía que la presencia sustancial de Hezbollah entre los chiítas libaneses en el área de la triple frontera de la Foz Di Iguazú de Sudamérica estaba permitiendo una capacitación conjunta de comandos venezolanos e iraníes. Se citó al jefe de estrategia de Irán, un Hassan Abassi: “Una vez que destruyamos 29 sitios en Estados Unidos”, dijo, “destruiremos la civilización anglosajona”. Los comandos entrenaban con dispositivos portátiles de pulso electromagnético para destruir circuitos electrónicos. Después, el movimiento tres empezó con la expropiación de petróleo de Venezuela y Nigeria y el compromiso de Irán con un programa de armas nucleares que obligaría a un embargo estadounidense. Las inyecciones en turno desataron un debate de políticas dentro del equipo de agencia y regulación que comprometió a otros equipos también. El resultado en el juego fue la introducción de una legislación energética exhaustiva a nivel federal que incluyó una combinación de conservación, mayor uso de combustible de diesel y etanol, incentivos para el desarrollo del esquisto y una inclinación hacia los consorcios, en ocasiones con inclusión del gobierno, para lidiar con proyectos grandes. Tampoco, los consorcios se limitarían necesariamente a compañías petroleras. En el juego, el equipo de nuestro cliente se resistió a asociarse con los otros equipos de compañías petroleras y prefirió volar solo. Pero los competidores A y B obtuvieron la atención de nuestro cliente cuando ambos identificaron a General Electric como un socio natural para construir equipo de distribución y generación de energía. Con su amplia historia y experien-

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cia en dichos negocios, GE figuraba para involucrarse en cualquier plan para extraer el petróleo del esquisto. Si un competidor sacaba a GE de la ecuación por medio de una asociación preventiva, podía poner en dificultades a nuestro cliente. GE pudo probar ser tan crucial que algunos jugadores lo declararon el ganador real del simulacro de combate. Ante todo esto, la reacción del equipo de mercado fue fascinante. De nuevo, éstos eran los ejecutivos de nuestro cliente al representar el desempeño de los encargados de tomar decisiones en el mercado de capital. Su enfoque, similar a lo que la mayoría de los inversionistas y analistas hacen en el mundo real, era en el desempeño a corto y mediano plazos de estas compañías petroleras públicas. Dieron al equipo local un dolor de cabeza, al reducir su inventario en relación con los otros dos debido a su liderazgo con el esquisto, toda la atención no deseada que generaron y la incertidumbre de los prospectos consiguientes. El juego terminó sin conclusiones, como debía ser, pero generó muchas lecciones para cualquiera que contemple el desarrollo y explotación de petróleo poco convencional en áreas sensibles a nivel político.

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En el juego, los jugadores identificaron media docena de lecciones principales: t

Tomar la estafeta de líder puede probar ser benéfico a nivel financiero en el largo plazo, pero más le vale prepararse para la reacción. Estará en la mira de los ambientalistas, reguladores y población local escéptica. En

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esas circunstancias, es probable que si muestra transparencia desde un principio, esto le pagará dividendos más adelante. t

Tomar acciones solo ciertamente es viable, pero habrá muchos beneficios al asociarse. Esparciría los riesgos financieros, desde luego, y dispersaría algo de la artillería entrante de las críticas del proyecto.

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El embargo de carbón es una condición de dichos proyectos masivos. Ser proactivo en ese punto debe ser una parte esencial de la estrategia. Es lo correcto, y obtendrá muchos puntos con los ambientalistas por actuar sin que se le haya ordenado hacerlo.

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Necesita una estrategia coherente para lidiar con los proveedores clave. En ocasiones, incluso las compañías gigantescas no pueden hacer todo por ellas mismas. Tiene sentido alinear proveedores, incluso provisionalmente, a principio de la fase de planeación.

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Necesita una estructura coherente para la inversión en infraestructura. Las comunidades pequeñas pueden recibir los trabajos que traiga consigo, al asumir que no degradará nada del ambiente a la vista, pero tienen el derecho de esperar una ayuda significativa de su compañía para lidiar con la carga que coloca su presencia en el tamaño y costo de servicios esenciales.

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Prepárese para enfrentar incluso más incertidumbre de la que imaginaba. Siempre decimos a nuestros clientes que estarán obligados a operar con una información imperfecta o incompleta en un simulacro de combate. En especial, en una empresa que involucra tantas cuestiones políticas, es mejor tomar una página de la operación Desert Crossing (ver capítulo 3): Espere lo mejor, planee para lo peor.

Cuando realizamos este simulacro de combate, el precio del petróleo crudo oscilaba en el nivel de 80 a 90 dólares por barril. Mientras escribimos esto, está cerca de 110 dólares el barril, al haber alcanzado casi 150 dólares el barril hace un par de meses. Si los precios continúan en esos niveles o se incrementan, las reservas de petróleo que juzgamos antes poco económicas para explotar se volverán más atractivas. Ahora, ya se llevan a cabo obras

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en las arenas de alquitrán canadienses. En Colorado, las obras en la Green River Formation pueden no estar muy lejos de concretarse.



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os políticos continúan debatiendo la ciencia del cambio climático, pero los científicos mismos, excepto una minoría relativamente pequeña, se han unido por una serie de hallazgos acerca de la causa: los seres humanos, al continuar quemando cada vez más combustibles fósiles, han generado cantidades cada vez mayores de dióxido de carbono y otros que se llaman gases de invernadero para liberarse en la atmósfera. Eso ha llevado a un calentamiento gradual de la superficie terrestre; si esta tendencia no se detiene y se revierte dentro de las próximas décadas, la existencia de la Tierra puede estar en peligro. Encontrar maneras de lidiar con el calentamiento global está sin duda en el centro de las discusiones de políticas energéticas en Estados Unidos, Europa, Japón y cada vez más, China e India, dos países vastos y poblados con economías en rápido desarrollo que enfrentan desafíos ambientales enormes. Hay una multitud de soluciones propuestas para el problema del carbón. Una idea, que se discute mucho en Estados Unidos, es imponer un sistema que se llama tope e intercambio para emisiones de carbón. Alguna entidad, quizás un cuerpo independiente que designa el Congreso, establecería un tope total para el carbón. Los grupos que queman combustibles fósiles, las compañías grandes y en especial las de servicios, recibirían un cierto número de prestaciones para las emisiones de carbón que sean consistentes con el tope. Se establecería un mercado para comprar y vender prestaciones. Si la compañía de servicios A redujo sus emisiones, tendría una cantidad mayor de prestaciones y podría venderlas a la compañía de servicios B, la cual tenía problemas para mantenerse por debajo del tope. En cada año siguiente, se bajaría el tope, al exigir una reducción obligada en las emisiones de carbón. En teoría, habría buenos resultados de un sistema de tope e intercambio: más automóviles con combustible eficiente, procesos de manufactura más ecológicos, un aire más limpio y, sobre todo, un fin al derretimiento de las capas de hielo polar. Esto no es cosa fácil. Un sistema de tope e intercambio para el carbón está trabajando en Europa Occidental. En 1990, en Estados Unidos, se apro-

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bó un programa de tope e intercambio para el El juego consistiría en tres dióxido de sulfuro, la causa de la lluvia ácida, y movimientos, al iniciarse en probó ser muy exitoso al reducir las emisiones 2009 y al extenderse a 2030. y rehabilitar bosques y lagos en el este del país. El Normalmente, juntamos a programa del SO2 “transformó por completo el todos los jugadores después de paradigma que había enfrentado históricamente cada movimiento para decirles al cuidado del medio ambiente con el crecimienqué hicieron durante dicho to económico”, escribió Fred Krupp, presidente movimiento. Esta vez, prescindel Environmental Defense Fund, y su asociada dimos de las sesiones plenarias Miriam Horn en su libro provocador Earth: The y capturamos las jugadas y Sequel. la información de otras dos En 2007, una compañía petrolera internaciomaneras. En vez de pedir a los nal grande nos pidió que creáramos un simulajugadores que asimilaran libros cro de combate acerca de un sistema de tope e voluminosos de resumen de intercambio para una conferencia anual que llegráficas e información, creamos carteles enormes que ocupaban vaba a cabo. El objetivo principal del juego sería toda la pared en donde se refleexplorar cómo los servicios y los generadores de jaba el portafolio de energía de energía podían responder en un régimen naciocada equipo. nal de tope e intercambio para el carbón. ¿Cuál sería el impacto, al depender de las elecciones estratégicas de uno, en las emisiones de carbón, uso de energía, actitudes del público y valor del accionista? En pocas palabras, ¿cómo una compañía se vuelve “ecológica” y hace dinero al mismo tiempo? La compañía, con una agenda llena para su conferencia, no le dedicaría mucho tiempo al juego como nosotros lo requerimos usualmente. Por fortuna, condujimos un juego de tope e intercambio para ejecutivos de media docena de compañías de servicios unos meses atrás. Lo tomamos de ahí, usando el mismo concepto de cuatro equipos competidores de servicios, pero agregamos dos equipos competidores adicionales, cada uno representando a la compañía petrolera patrocinadora. Como siempre, un equipo de control supervisó el ejercicio y un subgrupo de control, un equipo regulador de hecho, reaccionaba por los intereses reguladores federales y estatales y por los clientes. Hicimos otros ajustes para acomodarnos a las limitaciones de tiempo de nuestro cliente. El juego consistiría en tres movimientos, al iniciarse en

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2009 y al extenderse a 2030. Normalmente, juntamos a todos los jugadores después de cada movimiento para decirles qué hicieron durante dicho movimiento. Esta vez, prescindimos de las sesiones plenarias y aprendimos las jugadas y la información de otras dos maneras. En vez de pedir a los jugadores que asimilaran libros voluminosos de resumen de gráficas e información, creamos carteles enormes que ocupaban toda la pared, de cuatro por seis pies, en donde se reflejaba el portafolio de energía de cada equipo. En un periódico ficticio de dos páginas, transmitimos lo que había ocurrido en el mundo virtual de los equipos, —de hecho, nuestras inyecciones que cambiaron el escenario— y resumimos los pasos que tomó cada equipo en el movimiento previo. El escenario inicial asumió un sistema de tope e intercambio que toparía las emisiones de carbón a niveles de 2006 en el año 2014. Después de eso, las prestaciones de carbón se reducirían 2% cada año durante los próximos 15 años. Para la simulación, dividimos al país en dos regiones distintas: Zona de Carbón y Zona de Gas. En la primera, el precio de mercado de la energía la establecían sobre todo plantas de combustión de carbón; en la segunda, principalmente las plantas de combustión de gas. Los equipos competidores, todos considerados para propósitos del juego por ser compañías que cotizan en bolsa, fueron los siguientes: Dos equipos del cliente, A y B. Cada equipo era una compañía que se integraba de petróleo y gas con plantas energéticas de combustión de gas e intereses significativos en energía solar y eólica, y cada uno buscaba ser un proveedor líder de energía baja en carbón en el futuro. Heartland. Ésta era una compañía de servicios grande con integración vertical que contaba con un amplio portafolio de generación de energía y un negocio minorista sustancial. También poseía activos rentables de transmisión y distribución. Tenía un portafolio pequeño de energía renovable y estaba en presión de productores independientes de energía como Renew y otras compañías que se integran de servicios como Miners y NuVolt. Su istración batallaba con una estrategia: ¿Debía Heartland recortar sus pérdidas y cerrar sus plantas energéticas menos rentables o pelear para recuperar la participación de mercado? También, Heartland estaba en la mira de los medios por no contar con una estrategia de energía renovable.

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Miners. Su perfil era similar al de Heartland: Había dependido de estaciones de energía de combustión de carbón, pero se había diversificado en las últimas dos décadas para también incluir estaciones de energía de combustión de gas, nuclear e hidroeléctrica. Ahora un CEO nuevo había ordenado una revisión estratégica que presentaba al liderazgo ejecutivo tres opciones para cumplir con los objetivos de la compañía de expandir su base de activos de generación y reducir su huella ambiental. Las opciones eran construir estaciones de energía renovable en vez de carbón, construir plantas libres de carbón y construir una mezcla de estaciones de energía nuclear y de combustión de gas, lo cual reduciría los niveles de emisión. NuVolt. Como otra compañía de servicios con integración vertical de carbón y gas, NuVolt había trabajado para cambiar sus activos de mercados regulados a mercados sin regulación, principalmente al construir plantas energéticas comerciales en la Zona de Carbón como en la de Gas. Había reducido su perfil de carbón viejo, lo cual mejoraba sus posibilidades de hacer las cosas bien en un mundo nuevo de carbón limitado. Se movió hacia la energía nuclear y comenzó a crear un fuerte portafolio renovable. El CEO quería expandir los activos de generación de la compañía, pero a algunos gerentes experimentados les preocupaba un colapso en el precio si demasiado suministro inundaba el mercado. Renew. Esta compañía era una productora independiente de energía; es decir, una firma que producía electricidad y la vendía a compañías de servicios para su reventa o directamente a los s finales. Sólo con dos décadas de antigüedad, había creado un portafolio amplio de estaciones energéticas nuevas con una diversidad significativa, desde combustión de carbón, de gas, nuclear, hidroeléctrica hasta geotermal. Ajustar los estándares de emisión probaría ser de gran ayuda para la compañía, pensó la istración, ya que retirarían las plantas más antiguas de carbón. Quizá fue el tema, el límite de tiempo o las paredes con carteles llenos de información, pero los jugadores se comprometieron en este juego con mucha más rapidez de lo que ocurre normalmente en el primer movimiento de un simulacro de combate. Había mucho movimiento hacia la energía nuclear, lo cual significaba peticiones para los reguladores; éstos rechazaron

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a algunas compañías porque no habían propuesto retirar las plantas antiguas de carbón con la rapidez suficiente. Mientras tanto, unos cuantos equipos desde el comienzo tomaron en serio la energía renovable; eso fue bueno a la luz de un escenario inicial que tenía el Congreso al establecer un Portafolio Renovable Estándar (PRS) a nivel federal para las compañías de servicios eléctricos. EL PRS era de 25% para el año 2020 y de 35% para 2030. Ambos equipos del cliente, A y B, comenzaron a cumplir con los requerimientos de emisión de tope e intercambio al invertir en tecnología de turbinas de gas relativamente más limpias para plantas energéticas nuevas. También, el equipo B comenzó a cabildear para imponer impuestos al carbón y al promoverse con el público como el próximo señor Limpieza. “Nos importan mucho nuestros clientes y buscamos unir fuerzas con el público para lograr la reducción de emisiones”, dijo su presidente. El equipo de Heartland reconoció desde el inicio que llegaba un mundo nuevo. Su CEO afirmó que la compañía quería extender su historia de excelencia en operaciones en “nuestras nuevas ofertas ecológicas”. Comenzó a cerrar sus plantas más antiguas de carbón en la Zona de Carbón; en su lugar, Heartland invirtió en energía geotermal e hizo planes para construir una planta nuclear nueva y una instalación de turbinas de viento, cada una capaz de generar 1 000 megawatts de energía, o lo suficiente para servir apenas a un millón de hogares. Escogió inversiones en mercados regulados como no regulados, al esparcir así sus riesgos. También Miners, otra compañía tradicional de servicios, se alejó mucho de su pasado, al hacer planes para retirar la mayoría de sus plantas antiguas de carbón. Recientemente, había invertido en energía nuclear y en renovables: instalaciones de energía solar y eólica en territorio nacional como extranjero. “El legado de Miners de carbón sucio es historia”, dijo su CEO. “Ahora estamos más allá de la suciedad.” NuVolt anunció una estrategia de dos partes para reducir su huella de CO2 y expandir su base en la Zona de Carbón con energía nuclear regulada y energía eólica sin regular. Sin embargo, los reguladores rechazaron una soli-

Quizá fue el tema, el límite de tiempo o las paredes con carteles llenos de información, pero los jugadores se comprometieron en este juego con mucha más rapidez de lo que ocurre normalmente en el primer movimiento de un simulacro de combate. Había mucho movimiento hacia la energía nuclear.

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citud de permiso de construcción de una planta nuclear debido a la cantidad de tiempo involucrada; en vez de eso, ordenaron que la compañía reestructurara una planta vieja de carbón para mantenerla operacional. En el largo plazo, quería reemplazar la dependencia en el carbón con un cambio hacia la energía de turbina de gas, renovables y a la postre energía nuclear. Renew continuó diversificando su portafolio, al agregar instalaciones de energía nuclear, de carbón limpio, geotermal y eólica en la Zona de Carbón y plantas similares en la Zona de Gas. Recalcó que era una “compañía de servicios desregulada clave”, en las palabras de su CEO, que podía ofrecer “una gran oportunidad para la generación de energía baja en carbón para nuestros clientes valiosos en las Zonas de Carbón y de Gas”. Al final del movimiento uno, era el año 2016, y habían ocurrido cambios. Había comenzado una reacción violenta contra las rigurosas políticas del carbón. Un Congreso preocupado por la pérdida de empleo en el territorio de carbón aprobó subsidios para desarrollar tecnologías de carbón limpio. El Congreso había relajado su PRS; a las compañías de servicios eléctricos ahora se les requería que tuvieran 20% de sus portafolios en energía renovable en vez de 25%, y el marco temporal se adelantó cinco años al 2025. Mientras tanto, los reguladores estatales habían tomado acciones para facilitar la carga financiera de las compañías de servicios que construyeran plantas nucleares. En vez de esperar hasta que la planta operara para permitir que una compañía de servicios reflejara el costo de su tasa base, los reguladores permitieron a las compañías colocar costos en la tasa base cuando se realizaran las inversiones como parte de un programa que se nombra trabajo de construcción en progreso (CWIP, por sus siglas en inglés). Todavía, el tope e intercambio era controversial, en parte debido a su complejidad y a la volatilidad de precios. En el movimiento dos, la mayoría de los equipos permaneció en el mismo curso, pero algunos aceleraron el paso. Por ejemplo, el equipo B del cliente escogió acelerar su plataforma de producción de energía renovable, al incluir una inversión enorme en energía solar. Renew hizo nuevas adiciones significativas a su portafolio en energía eólica, solar y geotermal y retiró una planta vieja de carbón en la Zona de Carbón en 2018. De acuerdo con nuestro periódico ficticio, en los siete años del movimiento dos, de 2016 a 2023, el mercado había comenzado a responder. El costo de la electricidad había aumentado mucho ya que las compañías de

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servicios habían reflejado el costo de sus inversiones nuevas en sus tasas base, con quejas predecibles de los grupos de consumidores. Pero también las facturas de electricidad incluían exhortaciones a conservar, y los clientes habían puesto atención. Muchas compañías de servicios habían empezado a ofrecer programas de istración de demanda para los clientes: incentivos financieros para un aislamiento y reestructuración eficientes, tasas más bajas en horas que no fueran pico y más. La demanda, en especial durante las horas que no son pico, de hecho ha aumentado en una tasa más baja y en algunos casos hasta se ha disminuido. Una inyección del equipo de control tras el movimiento dos trató de enfocar las mentes en la razón por la cual atacar los gases de invernadero era tan importante: en el periódico ficticio, se reportó que la peor sequía en la historia de Estados Unidos de América se debía al cambio climático, un incremento agudo en las temperaturas a nivel mundial. El calentamiento global había empujado los ríos de Colorado y Tennessee a niveles bajos de agua como nunca se había visto, lo cual ponía en peligro los suministros hidroeléctricos, dificultaba los esfuerzos de los bomberos y significaba una amenaza a las economías de estados en el oeste estadounidense y el Valle de Tennessee. El movimiento tres dio a los equipos una oportunidad para refinar lo que habían hecho en los movimientos uno y dos. La mayoría continuó representando las estrategias que había establecido en dichos movimientos. Hubo una fusión grande: Heartland adquirió al equipo A del cliente en una combinación que tuvo sentido debido a sus planes similares. Si hubo un gran ganador, fue Renew; comenzó el juego con un portafolio de energía renovable y empezó a construir a partir de ahí, al reducir su huella de emisiones y al entregar un valor sólido de accionista en el proceso. Fue casi lo mismo con el equipo B del cliente. Los otros no lo hicieron tan bien cuando se trató del valor de accionista. De hecho, aunque ciertamente acentuamos la competencia en este juego, no se trató en realidad de ganadores o perdedores. El punto más grande era explorar lo que ocurre en un mundo nuevo de cambio obligado. Las lecciones fueron vigorizantes:

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Los aprendizajes críticos: t

Todo mundo quiere volverse ecológico, pero más vale que todos nosotros nos preparemos para pagar por hacerlo. Es probable que los cambios importantes en el perfil de generación de energía que buscan una reducción aguda en las emisiones de carbón tengan efectos profundos en los precios. No hay comida gratis; de hecho, esta comida puede probar ser muy cara. No es un accidente que California, probablemente el estado más ecológico, tenga algunas de las tasas de servicios más altas en el país.

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Si no hay una aceleración para desarrollar tecnologías para limpiar carbón, el gobierno puede tener que subsidiar su desarrollo. De otro modo, puede tomar demasiado tiempo para que las compañías tradicionales de servicios se deshagan de sus plantas viejas y contaminadoras. También, las energías renovables pueden requerir subsidios.

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Las compañías de servicios eléctricos de la nación no pueden resolver este problema por sí solas, incluso con un programa de tope e intercambio que funcione. El gobierno tendrá que involucrarse, de manera básica al conducir a la industria hacia la solución que quiere.

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NO COMBATA EN EL ESCENARIO: EL LADO POSITIVO

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n ocasiones, el resultado de un simulacro de combate revela mucho al revelar muy poco; es decir, el resultado sirve como un espejo que se coloca para reflejar el mercado real. Desde luego, los simulacros de combate para o sobre compañías pueden exponer el interés propio de una compañía que estaba oculto antes del juego debido a que fuerzas institucionales, o negocios como es usual, lo descubren con o sin intención. Entonces están los simulacros de combate que son proféticos para nosotros. Insistimos con la pasión de fanáticos que los simulacros de combate no predicen el futuro. Posicionan escenarios posibles; los jugadores toman esos escenarios, discuten cómo proceder y trabajan en esos puntos, y después, en ocasiones, son los mismos jugadores quienes apuntan hacia un resultado de acción. A veces ese resultado en un juego termina al predecir una decisión corporativa en el futuro, incluso si la decisión en el mundo real es de no actuar. Los dos simulacros de combate siguientes que se relacionan con fusiones dejan claro ese punto: el primero con una fusión que estuvo bien y el segundo con una fusión que no sucedió. '*-

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Insistimos con la pasión de fanáticos que los simulacros de combate no predicen el futuro. Posicionan escenarios posibles; los jugadores toman esos escenarios, discuten cómo proceder y trabajan en esos puntos, y después, en ocasiones, son los mismos jugadores quienes apuntan hacia un resultado de acción. A veces ese resultado en un juego termina al predecir una decisión corporativa en el futuro incluso si la decisión en el mundo real es de no actuar.

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n agosto de 1991, los confabuladores comunistas trataron de tomar el poder del jefe del partido soviético Mikhail Gorbachev. Fallaron de modo miserable, pero aún así aseguraron su lugar en la historia como modelos torpes de la ley de consecuencias que no se desean. En menos de un mes, el presidente ruso Boris Yeltsin se había vuelto una celebridad política improbable, la vieja Unión Soviética colapsó y el final de la Guerra Fría estaba a la vista. Por la misma época, estábamos poniendo los toques finales a un simulacro de combate que se diseñó para la FMC Corporation. Permítanos unos momentos y responderemos a su pregunta, que probablemente es: ¿Y cuál es la conexión entre este simulacro de combate particular y la caída del imperio soviético junto con el fin de la Guerra Fría? FMC comenzó su vida como Food Machinery Corporation, un nombre apto para un fabricante de principios del siglo XX de equipo que lavaba, secaba, organizaba y empacaba productos cítricos. Sin embargo, para la Segunda Guerra Mundial, la compañía creaba vehículos militares como químicos especiales, y floreció en las cuatro décadas siguientes cuando la Guerra Fría aumentó los presupuestos de defensa de Estados Unidos. Entre los productos que más se conocen del Grupo de Sistemas de Defensa estaba el M113 Armored Personnel Carrier y el Bradley Fighting Vehicle. Pero las órdenes para vehículos de combate de oruga comenzaron a estancarse a mediados de la década de los ochenta y cayeron de manera estrepitosa al final de la década cuando Polonia y otros satélites soviéticos quedaron libres, al llevar al imperio a la perdición. Nuestra firma comenzó a trabajar con FMC un par de años antes del juego, en parte porque su alta istración creyó que el declive en los mercados de defensa continuaría y quizá incluso se aceleraría con un dividendo de

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paz posterior a la Guerra Fría. Los líderes de FMC pensaron que la respuesta a sus problemas era una fusión, y en el momento que nos pidieron crear un simulacro de combate acerca de su estrategia, ya habían establecido un socio prospecto para la unión: la división de Land Systems de General Dynamics, que creó el M1 Abrams Main Battle Tank. Habían hecho los cálculos y descubrieron que una combinación con su Defense Systems Group tenía sentido financiero; había economías de escala en una fusión, incluso en un mercado en problemas de vehículos de combate de oruga. Ahora era el momento de probar la proposición en un simulacro de combate. Al diseñar el juego, teníamos un equipo de mercado y cuatro de competidores: por supuesto, FMC y General Dynamics, pero también incluimos otros dos, uno de los cuales era la división BMY de Harsco Corporation. También BMY estaba en el negocio de la defensa, al producir vehículos de recuperación de tanques y piezas de artillería. Comenzamos a jugar el juego y los equipos de FMC y General Dynamics simplemente no podían concretar un trato. Los del equipo de GD no veían por qué General Dynamics necesitaba a FMC; reconocieron que las dos compañías tenían sistemas militares separados y que GD estaba en el umbral de vender sus tanques en todo el mundo a países con la necesidad de actualizar sus fuerzas terrestres. Recuerde, éstos eran ejecutivos de FMC que jugaban en ambos equipos, y ambos equipos decían que un trato no tenía sentido con base en las cifras que habían calculado. De hecho, en el segundo movimiento, a un gerente de FMC que jugaba en el equipo local se le ocurrió otra propuesta. “Miren, lo que debemos hacer es juntarnos con BMY porque ellos construyeron esos obuses que están alrededor del mundo”, dijo el ejecutivo de FMC. “Todos los países de la NATO los tienen, y la mayoría de nuestros otros aliados tienen versiones de ellos.” Agregó que todas esas piezas de artillería, o al menos la mayoría de ellas, necesitarían reconstruirse. “Podemos ayudarles con eso. Y podemos combinar nuestros activos de manufactura para lograr ahorro de costos.” Al final del movimiento dos, FMC terminó al asociarse con BMY para crear una compañía nueva, la cual pareció tener mucho éxito cuando el equipo imparcial de mercado hizo proyecciones a cinco años.

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El jefe del Defense Systems Group de FMC era Thomas W. Rabaut y no estaba comprendiendo. Al menos dos veces en el transcurso del juego, se paró y dijo a su gente, sobre todo a los equipos de FMC y BMY, pero por extensión a todos en la sala, que repensaran el problema. Ese resultado, dijo, era algo loco. FMC había hablado acerca de la necesidad de hacer un trato con General Dynamics por dos años, ¿y ahora este simulacro de combate dice que debemos combinarnos con BMY? Él y otros insistieron en que el problema debía ser el modelo de mercado que utilizábamos. Se estaba poniendo muy irritable la situación. En vez de proseguir con el movimiento siguiente, dijimos a todos que tomaran un descanso mientras que revisábamos el modelo de mercado. Después, con hipótesis diferentes, volvimos a jugar rápidamente el juego y llegamos a la misma conclusión: BMY era el socio de fusión que parecía ideal. Aun así, Rabaut y sus asociados no se convencían. Todo el juego comenzaba a volverse agua. Pero Mark Frost, uno de los coautores de este libro, tuvo una idea. Al final de ese día, tomamos un representante de cada equipo competidor y los llevamos a una habitación con el equipo de mercado. Muy bien, dijimos, ¿y qué tal si el modelo de mercado mirara a 10 años adelante en vez de cinco? ¿Harían algo diferente? Los representantes de los equipos regresaron con sus compañeros de equipo, éstos se reunieron, y jugamos el juego de nuevo, y obtuvo el mismo resultado. En todo el proceso, jugamos el juego cuatro veces con hipótesis distintas de mercado y llegamos a la misma respuesta las cuatro veces: Un trato con BMY no sólo era la mejor opción de fusión, sino que produciría un resultado magnífico. Aun así FMC se resistía. En ese punto, todos estaban un poco exhaustos. Teníamos programado reunirnos a la mañana siguiente, pero la gente de FMC regresó a sus oficinas más tarde e hicieron sus cálculos al usar sus propias hojas de cálculo. De repente, se hizo la luz. A la mañana siguiente, Rabaut tomó posesión del simulacro de combate al reconocer que BMY era un socio superior de fusión. Las razones parecían obvias en retrospectiva, pero requirió del simulacro de combate para revelarlas. El Bradley Fighting Vehicle de FMC se construía usando un proceso especial para revestirlo con una armadura de aluminio laminado. También, el tanque de batalla M1 de General Dynamics era un vehículo de combate

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con armadura, pero casi no se parecía al Bradley en cuanto a su manufactura. Su armadura estaba hecha de capas de acero, cerámica, plástico y Kevlar. Las líneas de producción eran completamente diferentes y reajustar para acomodar ambos vehículos sería muy caro, si es que era posible. Por el contrario, BMY armaba sus vehículos con aluminio laminado, y su instalación de manufactura utilizaba las mismas herramientas que el grupo de defensa de FMC, con excepción de que BMY hacía su trabajo en una planta mucho más moderna en York, Pennsylvania. El grupo de defensa de FMC podía mudarse a York, usar la instalación relativamente nueva de BMY y mantener los costos de reajuste a lo mínimo. Encajaba perfecto. Tom Rabaut era un graduado de West Point que pasó cinco años en el ejército antes de moverse al sector privado. También, tenía un MBA de Harvard, todo de todo, un sujeto muy impresionante. En la sesión final del juego, todos se habían relajado un poco, y Tom ya no peleaba el resultado del simulacro de combate. Pero había otra cuestión en su mente. También, su grupo tenía una adquisición pendiente de una pequeña compañía espacial, no toda ésta sino una división que construía equipo de comunicación militar. Ahora, a la luz de lo que había ocurrido, agregar otro componente de defensa que no se relacionaba en lo absoluto con la misión principal redefinida de FMC, es decir, la fusión estratégica con BMY, parecía una noción equivocada para todas las personas en la habitación. “Esta idea es de verdad absurda”, dijo. “¿Por qué nadie me dijo que era una idea tan absurda?” Tom Rabaut era una personalidad poderosa, y su estilo de operación no motivaba exactamente a una reacción entre sus gerentes. Pero un sujeto de FMC se alejó de la pared, se mantuvo firme y contestó la pregunta de Tom: “Porque fue su idea, jefe”. La habitación se quedó en silencio. Siempre hemos dicho a nuestros clientes que los simulacros de combate deben jugarse en un ambiente sin faltas ni culpas; de otro modo, los gerentes medios o los funcionarios jóvenes en la milicia pueden estar tentados a censurarse a sí mismos para complacer a sus jefes. En este caso, y para el crédito de Rabaut, captó el mensaje fuerte y claro. Había estado listo para gastar varios cientos de millones de dólares para comprar una compañía que básicamente carecía de valor para él.

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Ahora, en ese momento de reconocimiento, el trato con la compañía espacial tuvo una muerte apropiada. Está bien tener una estrategia al entrar en el simulacro de combate. Nuestro trabajo es probar esa estrategia con todo rigor posible. Los participantes pueden pelear el escenario, aunque siempre los prevenimos de hacer eso, y pueden cuestionar el resultado de las deliberaciones de los equipos, las hipótesis hechas en los modelos de mercado e incluso nuestros motivos. Pero no tenemos a un perro en la pelea. En ocasiones, un simulacro de combate ratifica una estrategia, a veces sugiere llevarla a una dirección un poco diferente y otras veces lleva a un resultado que nadie pudo haber anticipado. Es el teorema de la imposibilidad que entra de nuevo en acción: El poder del juego está en el aprendizaje de experiencia de los expertos reales; en este caso, la gente del grupo de defensa de FMC. Fueron sus mentes colectivas las que asombraron la habitación. En enero de 1994, cuando Tom Rabaut era vicepresidente y gerente general del Defense Systems Group de su compañía, FMC y Harsco llegaron a términos y formaron una compañía nueva, United Defense LP. Ésta, con sede en York, Pennsylvania, combinó los negocios de defensa de las dos compañías. Tres años después, el Carlyle Group, uno de los principales inversionistas de valores privados en Estados Unidos de América (y el dueño mayoritario de Booz Allen Hamilton desde julio de 2008), compró United Defense, el cual Rabaut dirigía como presidente y CEO, por 880 millones de dólares. Rabaut continuó operando United Defense con gran éxito. Carlyle puso a la renombrada United Defense Industries a cotizar en bolsa a finales de 2001. Menos de cuatro años después, BAE Systems, un contratista grande de defensa, compró UDI. El precio de venta fue de casi 4 200 millones de dólares. El curso de acción recomendado del simulacro de combate resultó ser profético y rentable.

Está bien tener una estrategia al entrar en el simulacro de combate. Nuestro trabajo es probarla con todo el rigor posible. Los participantes pueden pelear el escenario, aunque siempre los prevenimos de hacer eso, y pueden cuestionar el resultado de las deliberaciones de los equipos, las hipótesis hechas en los modelos de mercado e incluso nuestros motivos.

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ace unos años, un jugador grande en el negocio de la nutrición humana, parte de una compañía grande transnacional, nos pidió que diseñáramos y condujéramos un simulacro de combate acerca de una adquisición potencial. El jefe de esa división, la cual hacía vitaminas y otros suplementos y los comercializaba a los fabricantes de alimentos, consideraba una adquisición que representaría, en efecto, un paso hacia la integración vertical. El objetivo potencial era una llamada casa de sabores. Cuando una compañía de alimentos cocina un producto nuevo o quiere alterar uno existente, contrata una firma que se especializa en crear el sabor del producto, así como su aroma. La compañía de alimentos puede poner su solicitud en una subasta competitiva para, digamos, cinco casas de sabores preferidas; después, escoge la que le gusta más y manufactura el sabor en sí o lo subcontrata. De igual manera, con frecuencia, estos centros de sabores diseñan las esencias para perfumes, y a pesar de su tamaño, tienden a tener un aura de artesanos a su alrededor. El jefe de división consideró que juntar una casa de sabores con su grupo de nutrición humana ofrecería compras de una parada para las compañías alimenticias, al darle algo de ventaja en el precio y quizás una participación mayor de mercado. El juego de tres movimientos, cada uno representando dos años en tiempo, comenzó con la hipótesis de que nuestra compañía cliente había adquirido la casa de sabores, había cerrado su negocio de perfumes y había integrado el resto a su unidad de nutrición humana. En el primer movimiento,

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la idea era desarrollar una estrategia que avanzara. El segundo movimiento sería una prueba de dicha estrategia, y el tercero era para examinar si se sostendría la estrategia. En el simulacro de combate, los equipos competidores incluían a nuestro cliente, otra casa de sabores que era una competidora tradicional de la adquisición potencial, una compañía que competía en ingredientes saludables con nuestro cliente antes de la adquisición, y una compañía de valores con muchos recursos económicos con una unidad interna de ingredientes saludables y algunas adquisiciones recientes en el negocio de sabores. Un equipo de mercado representaría a clientes existentes y potenciales y ofrecerían retroalimentación acerca de estrategias y tendencias de mercado. Como es usual, un equipo de control representaría a todos los demás, de la mesa directiva, otros competidores y reguladores y proporcionaría una guía completa. Los equipos competidores tomarían acciones estratégicas en tres segmentos de mercado: sabores, nutrición tradicional o ingredientes saludables como vitaminas y minerales, y nuevos ingredientes saludables como ácidos grasos omega tres y proteínas de soya. Desde el inicio, en el movimiento uno y también en los siguientes, al equipo local, nuestro cliente, lo rechazaron en casi todos los turnos. Una compañía alimenticia, que se representa por el equipo de mercado, diría: “Miren, queremos introducir una nueva bebida mineral que sepa a frutas y contenga ingredientes saludables”. Nuestro cliente ofertó para conseguir el negocio, al juntar su componente de sabores con ingredientes saludables, pero resultó que las compañías alimenticias no se interesaban. Querían comprar un diseño de sabor y después comprar los ingredientes entre muchos proveedores potenciales. La casa de sabores competidora fue más atractiva para las compañías de alimentos porque no se ataba a ninguna compañía de ingredientes saludables; se inclinaría por múltiples proveedores de ingredientes, incluso por los chinos, que se habían convertido en jugadores importantes en el juego de ingredientes, y reducirían costos para la compañía alimenticia. En resumen, la sinergia que anticipó nuestro cliente de juntar una casa de sabores con una unidad de ingredientes nutricionales en una empresa resultó ser fugaz. Cuando la casa de sabores adquirida se marcó con nuevos colores corporativos, perdió su brillo ante los ojos de las compañías alimenticias como clientes.

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La gran idea habló directamente por una de las dos lecciones clave de este simulacro de combate: t

Esta fusión era desigual a nivel de cultura corporativa. La casa de sabores era artesanal, con una fuerte identidad individual; la matriz de la división de nutrición humana era una compañía enorme con docenas de unidades comerciales y una cultura corporativa que recalcaba la asimilación. Simplemente no encajaban.

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Los jugadores de un solo segmento tuvieron una ventaja competitiva en comparación con una nueva unidad comercial combinada. Al apegarse a sus modelos comerciales actuales, con algunos pequeños ajustes, estos líderes de segmento podían seguir siendo muy competitivos e incrementar su negocio. La adquisición podía funcionar si la casa de sabores continuara operando de manera independiente. ¿Pero como parte de una unidad comercial fusionada? De ninguna manera, y eso llevó a la segunda perspectiva más importante.

Nuestro cliente captó el mensaje fuerte y claro: poco después, la adquisición potencial se hizo humo.

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TODOS LOS PELIGROS, TODO EL TIEMPO

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quí hay una pequeña historia. No hace mucho conducíamos un simulacro de combate para una organización de servicios financieros que, entre otros escenarios, postuló un ataque terrorista en una instalación de datos; este centro de procesamiento se construyó y se configuró para dirigir una categoría particularmente crucial de transacciones financieras. En el juego, el COO de la compañía, al jugar en el equipo de la compañía, pareció tomar las cosas con calma: “Vamos sólo a pasar esa función al sitio de respaldo”, dijo. La compañía había gastado varios cientos de millones de dólares en el sitio de respaldo, que lucía igual de imponente que la instalación de lanzamiento de la NASA en Florida, “Sólo páselo ahí”, repitió. “No podemos hacer eso, señor”, dijo una voz tentativa desde la parte trasera de la habitación. El COO se sintió agraviado: “Bueno, ¿por qué no? Compré esa función para todos los otros sitios de respaldo; ¿por qué no puedo pasar éste?” “No lo sé, señor, pero no lo compró para este sitio”, dijo la vocecita. '+-

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El COO miró hacia abajo, al parecer examina sus zapatos caros por varios dolorosos segundos, después subió la cabeza y dijo: “Podría comprarlo ahora, por favor.”

La capacidad de un sistema, comunidad o sociedad expuesta potencialmente a peligros a los que debe adaptarse al resistirse o cambiar a fin de alcanzar y mantener un nivel aceptable de funcionamiento y estructura.

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sa es la definición de “capacidad de recuperación” de acuerdo con la United Nations International Strategy for Disaster Reduction. En el mundo posterior al 9/11, la capacidad de recuperación se ha vuelto un tema imperativo y crítico para los gobiernos democráticos y las organizaciones del sector privado. Han pedido a nuestro grupo de simulacros de combate que conduzcan muchos simulacros que se diseñan para probar la capacidad de recuperación de instituciones financieras. En el proceso, las instituciones financieras y nosotros hemos aprendido mucho, ni más ni menos que los hombres y mujeres a cargo de estas vasijas enormes de miles de millones o incluso billones de dólares subestiman a menudo cuán vulnerables son sus organizaciones. Éstas no son bravatas tan falsas porque es una condición del mundo que conocen: Cuando dirige una organización que está participando en un mercado mundial vibrante, la pérdida de cientos de millones o de mil millones de dólares —quizá incluso en un solo día— es, si no es que común, al menos algo que se espera una y otra vez. Estos hombres y mujeres viven con una incertidumbre familiar todos los días. Son lo que Robb Kurz llama los “Capitalistas Galácticos”, los nuevos amos del Universo. ¿Sorprende que se sientan invencibles? Pero no son invencibles. Las amenazas a las grandes instituciones pueden comenzar con algo pequeño, que no signifique un peligro inmediato al organismo, pero que entonces crece y se expande y se hace mucho más grande, hasta que cuenta con la suficiente magnitud y velocidad para desafiar la capacidad de una organización para dirigir la amenaza con efectividad. Sólo piense en la velocidad con que la crisis de hipotecas sub-prime arrasó con las instituciones financieras en 2007 y 2008.

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La vasta mayoría de las compañías grandes y complejas realiza cierto tipo de planeación de En el mundo posterior al 9/11, “diversidad” se ha vuelto una de continuidad comercial (PCC), pero hay un conlas nuevas palabras de moda en flicto sutil en la mayoría de las empresas entre la planeación de capacidad de la gente que opera las líneas grandes de negorecuperación; esto es, la diversicios y la gente a cargo de la PCC. ¿Cómo puede dad en servicios que se entregan ser esto? Los ejecutivos de las líneas de negocios como la energía eléctrica y las buscan la organización más eficiente y produccomunicaciones. tiva posible, todo lo mejor para maximizar los ingresos y minimizar los costos. La planeación de continuidad comercial es un costo. Cuesta dinero construir centros de respaldo y comprar otras maneras de redundancia. En otras palabras, para apoyar la capacidad de recuperación, necesita distribuir recursos a contingencias que espera y de hecho cree que nunca ocurrirán. Debido a que ese dinero representa una desviación de la inversión que de otro modo serían activos que se generan de utilidades, la utilidad y la capacidad de recuperación están en una tensión dinámica entre sí. Con mucha frecuencia, la capacidad de recuperación sufre hasta que una crisis a nivel de compañía deja en claro que los altos ejecutivos en realidad no caminan sobre el agua. Es por ello que al CEO y su gente en los puestos altos les beneficiaría probarse a sí mismos y a sus organizaciones contra una crisis imaginaria en un simulacro de combate. En el mundo posterior al 9/11, “diversidad” se ha vuelto una de las nuevas palabras de moda en la planeación de capacidad de recuperación; esto es, la diversidad en servicios que se entregan como la energía eléctrica y las comunicaciones. Hicimos un juego para una institución financiera que quería probar la capacidad de recuperación de un sitio de informática. En nuestra entrevista previa al juego con los ejecutivos de la compañía, estaban muy orgullosos de su diversidad en telecomunicaciones para el sitio: tenían tres líneas de tres proveedores diferentes entrando en el edificio. No obstante, resultó que aquellas tres líneas se reunían en un solo interruptor en una instalación de telecomunicaciones que se ubica a unos kilómetros del sitio. Si por alguna razón fallaba esa instalación de telecomunicaciones, su operación de informática se volvería ciega, sorda y muda. Queremos llevarlo por medio de dos simulacros de combate, cada uno para una institución financiera grande con oficinas, operaciones y sucursales en Estados Unidos y en docenas de otros países alrededor del mundo.

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(Hemos puesto nombres ficticios a las instituciones por razones de confidencialidad.) Llamamos a estos simulacros de combate de todo peligro, o simulaciones, porque las organizaciones financieras de este tamaño, alcance y visibilidad lucen particularmente expuestas a múltiples amenazas que pueden pegarles una a la vez, todas al mismo tiempo o cualquier cosa en el medio. La idea detrás de estos juegos de todo peligro es colocar escenarios posibles, algunos de ellos sin duda hostiles, que revelen debilidades que una organización puede compensar con una planeación estratégica más inteligente que no descarta las posibilidades de los peores casos.



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an-Europa Bank International es un gigante mundial, una institución enorme y próspera con operaciones en cada faceta de la banca, correduría, istración de dinero y más. La época en el mundo real era la primavera de 2006, pero el escenario inicial en el mundo del simulacro de combate de Pan-Europa era un año en el futuro: la primavera de 2007. Diseñamos un juego para que lo jugaran tres equipos: dos que representan los gerentes experimentados del banco y el tercero, las funciones corporativas como líneas específicas de negocios, comunicaciones, relaciones gubernamentales y marketing. Intentamos hacer el equivalente a lo que hemos hecho en ciertos juegos militares; es decir, planeamos estresar al cliente. En este caso, el objetivo específico era probar cómo actuaba el banco en una serie de ambientes perturbadores. El comienzo del movimiento uno estableció la tónica: Comenzamos con un escenario inicial de tensiones internacionales que causaban reacciones en cadena en mercados financieros clave. Las tensiones entre los musulmanes sumitas y los chiítas continuaban plagando el Medio Oriente, al colocar una presión mayor en los gobiernos a lo largo de la región y también en el sur de Asia. El sentimiento antioccidental, en especial el antiestadounidense está creciendo. Pan-Europa Bank tiene lazos muy visibles con algunos de estos países musulmanes, y por ello estaba expuesto a críticas y protestas. El caos se desata en Pakistán cuando los terroristas atacan a sus líderes políticos: Pervez Musharraf es asesinado. India toma ventaja del tumulto,

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al mover tropas hacia Kashmir, y la milicia de Un punto que recalcamos Pakistán responde de igual modo. Hay rumores antes, durante e incluso después de que el gobierno de Estados Unidos considera de un simulacro de combate una evacuación no combativa para ambos países. es que por más increíbles que Mientras tanto, un país en desarrollo en donde puedan parecer estos escenarios, Pan-Europa Bank tiene operaciones importantes suceden cosas increíbles en el habla acerca de un mayor control del gobierno mundo real todo el tiempo. No de su industria de la banca, incluso hasta de una discuta acerca de la posibilidad; posible nacionalización de intereses extranjeros. acepte lo que ve y escucha como Los precios del petróleo y las tasas de interés suuna simulación de lo que puede ben de manera estrepitosa, los precios de las aasar y tome decisiones que se ciones caen y empiezan a surgir señales de probasen en ello. ¿No hay informablemas en los fondos grandes de cobertura. ción suficiente? Qué pena, pero Éste fue un escenario inicial muy complicatome decisiones todos los días do, pero no inapropiado. No estamos en el necon información incompleta. gocio de jugar gotcha. En vez de eso, queríamos retar a los ejecutivos del banco y hacerlos sentir razonablemente cómodos con la simulación; en otras palabras, queríamos que pensaran que este escenario podía ser posible en su mundo. La compañía reacciona con confianza al escenario, incluso cuando nuestro grupo de control aumentó la presión con “inyecciones”: cambios en el escenario que reflejan cambios en el ambiente simulado. Las inyecciones incluyen inteligencia que indica posibles ataques terroristas en instituciones financieras clave. Una computadora portátil recuperada contiene detalles de la infraestructura y redes informáticas de Pan-Europa Bank, así como los activos de transportación aérea y terrestre del banco. Mientras tanto, el presidente nuevo en el país en desarrollo que se mencionó en el escenario inicial exigió todos los documentos en relación con la compra de Pan-Europa Bank de un banco local hace cinco años. Las acciones de Pan-Europa comienzan a caer mucho tras rumores de que inversionistas extranjeros grandes en el Medio Oriente y en otros lados pueden estar deshaciéndose de acciones. Los problemas de los fondos de cobertura empeoran, y los clientes de riqueza privada del banco sufren algunas pérdidas significativas. La Reserva Federal

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quiere una actualización de los problemas del banco. Entonces CNN saca una historia: El Department of Homeland Security, dice un corresponsal, está evaluando un reporte de inteligencia de que terroristas han ubicado como objetivo las instalaciones clave de Pan-Europa Bank en Estados Unidos. De acuerdo con CNN, las autoridades creen que los ataques pueden ser inminentes. De repente, uno de los problemas de Pan-Europa Bank saltó a la vista del público. Estas inyecciones no son exactamente sencillas, y llegan a los participantes mientras discuten el escenario inicial, al complicar sus deliberaciones. Un punto que recalcamos antes, durante e incluso después de un simulacro de combate es que por más increíbles que puedan parecer estos escenarios, cosas increíbles suceden en el mundo real todo el tiempo. No discuta acerca de la posibilidad; acepte lo que ve y escucha como una simulación de lo que puede pasar y tome decisiones que se basen en ello. ¿No hay información suficiente? Qué pena, pero tome decisiones todos los días con información incompleta. No es diferente aquí. Dijimos a los equipos que después del movimiento uno, les pediríamos que evaluaran la situación, midieran su impacto en toda la organización y sus operaciones, y que dijeran a los otros participantes y al equipo de control cuáles acciones necesitarían tomar y cuál mensaje necesitarían transmitir a los clientes, accionistas, empleados y reguladores. Los dos equipos de altos gerentes no vieron ninguna crisis sistemática, aunque concedieron que una era posible y que las dificultades individuales podían empeorar muy rápido. En su mayoría, los mecanismos regionales de respuesta ante crisis del banco estaban operando. ¿El país en desarrollo que amenazaba la subsidiaria de Pan-Europa? “Es sólo ruido”, dijo uno de los altos ejecutivos. “Si el líder del país nacionaliza, que así sea. Podemos soportar el golpe financiero.” Con respecto a los fondos de cobertura, se necesitaba más información para realizar una evaluación clara, aunque debían reducirse las exposiciones. Las amenazas físicas en Pakistán e India debían ser una mayor prioridad que los rumores de amenazas en Estados Unidos, al menos hasta que los altos gerentes tuvieran información más completa. Mientras tanto, se restringiría cualquier actividad nueva del banco en el Medio Oriente.

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La seguridad de los empleados, dijeron, debía ser prioritaria, los planes de contingencia debían afinarse y los escenarios de riesgo para la istración debían revisarse. Las comunicaciones corporativas deben producir emitidos de prensa que resuelvan la situación así como minutas internas para todos los empleados. Nueva York está entre las prioridades más altas. La istración comenzó a reconocer que las operaciones en el centro financiero de Estados Unidos son críticas. Pero hasta ahora, la situación no está fuera de control. Los sucesos difíciles pero discretos pueden dirigirse, incluso si eso significa una pérdida financiera significativa. En otras palabras, en gran parte, es negocio como siempre. Pero el negocio como siempre se vuelve inoperante en el movimiento dos, cuando el escenario evoluciona y el daño a la compañía se vuelve aparente. En el escenario, las autoridades de inteligencia de Estados Unidos tienen una fuente que ofreció información con detalle acerca de actividades terroristas potenciales contra el banco, información que provino de Pakistán y que se vincula con Al-Qaida. La información incluye detalles de instalaciones informáticas clave, evidencia de credenciales falsificadas para brindar a las oficinas centrales del banco e información que identifica aviones, helicópteros, camiones y camionetas del banco. En un punto, al responder a un aumento de la tensión en inteligencia que sugiere posibles ataques, las autoridades de antiterrorismo recomiendan una evacuación del edificio donde se ubican las oficinas centrales del banco. Los reportes de prensa en el New York Times y en la BBC apuntan a la información de los clientes del banco, como nombres, números de cuenta y balances, números del seguro social, que aparece en un sitio Web ligado al sitio Web principal del banco. El banco niega involucrarse, elimina el sitio Web y promete investigar. Pero el sitio Web pudo haber estado abierto por más de 24 horas, y hay reportes de que han penetrado en las cuentas de clientes. A los analistas financieros les preocupa que la confianza del consumidor en el banco pueda minarse. No ayuda que el proveedor principal del banco de outsourcing de procesos comerciales, en el sur de Asia, esté en investigación por vínculos con el crimen organizado. Mientras que los equipos comienzan a batallar con el escenario del movimiento dos, inyecciones agobiantes sacuden al banco incluso más. Ese país

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en desarrollo ha puesto a los altos funcionarios del banco en arresto domiciliario por no proporcionar los documentos que les habían solicitado. A medida que aumentan las tensiones entre Pakistán e India, Estados Unidos ordena a todo el personal de gobierno no esencial que abandone esos dos países; mientras tanto, el Pentágono, de acuerdo con el Washington Post, ha comenzado una planeación expedita para una orden posible de evacuación no combativa. Y eso no es nada. Los clientes del banco comienzan a cerrar sus cuentas debido a las violaciones de seguridad. Se empiezan a formar filas en las oficinas de las sucursales, y los retiros de los cajeros automáticos del banco rematan. Pero no es el dinero lo que buscan los atacantes cibernéticos. El gobierno y los investigadores del banco pronto aprenden que el objetivo es el robo de identidad, lo que desencadena aún más pánico entre muchos clientes del banco. En cuestión de días, más de 10% de los clientes del banco cierran sus cuentas. Eso significa decenas de miles de millones de dólares y euros en movimiento. Los reguladores del banco intensifican su revisión de operaciones bancarias y molestos del Congreso, a los cuales les asedian constituyentes desesperados, llaman a los altos ejecutivos del banco a Washington para testificar ante los comités apropiados. Ahora, el Wall Street Journal está en el caso: Una pieza importante a darse a conocer mañana genera preguntas acerca de las violaciones de seguridad, las vulnerabilidades de los fondos de cobertura del banco y su reputación decaída, de hecho, su futuro. Los equipos toman acciones durante el movimiento dos para enfrentar las múltiples amenazas. Pidieron ayuda al gobierno porque reconocieron que estaban en ataque y su existencia quizá estaba en riesgo. Invocaron los planes de continuidad del banco por medio de la organización. Evacuaron las instalaciones del banco en Nueva York como les recomendaron. Activaron un Computer Emergency Readiness Teams o CERT, una empresa conjunta del sector público y privado, para enfrentar las amenazas cibernéticas. Trataron de determinar qué necesitaría la organización para cubrir una operación genuina en el banco, y comenzaron a comunicarse mejor con los clientes y empleados.

Ahora el Wall Street Journal está en el caso: Una pieza importante a darse a conocer mañana genera preguntas acerca de las violaciones de seguridad, las vulnerabilidades de los fondos de cobertura del banco y su reputación decaída, de hecho, su futuro.

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Los jugadores de Pan-Europa Bank resumieron los muchos aprendizajes en unos cuantos muy apreciados: t

Los funcionarios del banco pensaron que podían resolver los problemas por su cuenta, pero debieron acudir al gobierno desde antes. Las instituciones bancarias grandes tienden a ver al gobierno de la manera en que el resto de nosotros, al menos en Estados Unidos, vemos el agua: Está ahí, lista y disponible, y todo lo que necesitamos hacer es abrir la llave cuando la requiramos. Pero el gobierno no responde al instante en todos los casos. Conseguir la inclusión del gobierno desde antes hubiera ayudado.

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La planeación de contingencia del banco no estaba al nivel de las amenazas más sofisticadas. Los ejecutivos del banco subestimaron cuán habilidosos se han vuelto los chicos malos. Múltiples sucesos tienen el potencial de vencer la planeación de contingencia de una sola amenaza. Regresar al negocio usual previo a la crisis no es una opción. El banco necesita estrategias nuevas de seguridad.

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Los altos ejecutivos no saben qué tan sólido es el plan de comunicaciones del banco. Las comunicaciones internas y externas, con los empleados, clientes, reguladores, todos los constituyentes y accionistas, son críticas desde un principio y con frecuencia, porque si no responde de inmediato para dirigir el riesgo para su reputación y su marca, puede enfrentar la

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Un solo punto de falla puede paralizar la toma de decisiones en una crisis a nivel de compañía.

tormenta perfecta. Además, los planes de comunicaciones y los de continuidad comercial necesitan estar unidos por completo.

Sin embargo, el aprendizaje más significativo fue que un solo punto de falla puede paralizar la toma de decisiones en una crisis a nivel de compañía. Ésta es una organización que cuenta entre sus fortalezas con el poder de personal local y regional para tomar decisiones diarias. Pero en una crisis que representaba una amenaza a la existencia de la organización, los individuos clave en la alta istración necesitaban tomar decisiones críticas. Y en este caso, esos gerentes, en particular los gerentes clave de crisis, se volvieron los puntos de falla. ¿Por qué? Porque en el ejercicio se evacuaron las oficinas centrales del banco. La comunicación normal y por teléfono celular era sospechosa y nadie tenía un teléfono satelital. La seguridad trató de llevar a los jefes a un sitio de respaldo seguro a cientos de kilómetros de distancia. No obstante, la seguridad fue incapaz de utilizar la flota del banco de transportación aérea o terrestre por la amenaza terrorista potencial; como resultado, la seguridad tuvo que revolver, y los ejecutivos estuvieron efectivamente fuera del alcance por varias horas. Los puntos de falla en un ambiente perturbador: Las consecuencias potenciales pueden ser catastróficas.



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n ambiente perturbador, con mayor precisión, la posibilidad de uno, estaba mucho en la mente de otro banco importante. HerculesBanc había combinado una serie de adquisiciones inteligentes con crecimiento interno para convertirse en una de las instituciones bancarias más grandes y fuertes del mundo, pero su estructura de respuesta ante crisis no había evolucionado a la par de la expansión del banco en tamaño y complejidad. HerculesBanc había establecido un grupo nuevo a nivel de compañía que se llama Crisis Management and Mitigation, o CM2, para desarrollar un plan contra todo peligro. Sin embargo, todavía este plan estaba con mucho trabajo en progreso, y los del equipo de la CM2 querían evaluar lo que

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habían producido hasta ahora antes de presentarlo ante los niveles altos de la istración del banco. Nos pidieron que preparáramos un simulacro de combate que hiciera pruebas de campo del marco de la CM2, ubicar sus fortalezas y debilidades, probar soluciones adicionales e identificar oportunidades para que el banco demostrara su ciudadanía corporativa en una atmósfera de crisis. Cuatro equipos jugaron el juego de tres movimientos en dos días en el verano de 2006. Un equipo de liderazgo de la empresa representó a los altos ejecutivos del banco, que eran críticos para la toma de decisiones durante una crisis. Un equipo de comunicaciones de crisis era responsable de las comunicaciones internas y externas. Un equipo de línea de negocios mayorista y uno de negocios del consumidor redondearon los jugadores del banco. Como es usual, nuestra gente representó al equipo de control, al presentar impactos externos, al reaccionar por los clientes y reguladores y al evaluar el impacto de las acciones que toman los equipos que jugaban el juego. Los de la CM2 nos dijeron que no querían que estos equipos jugaran el equivalente de Terrorismo 101; en vez de eso, la CM2 nos retó para desarrollar escenarios inusuales e incluso impactantes. Les tomamos la palabra. En el juego, es 1 de septiembre de 2007. El liderazgo de HerculesBanc recibe información del FBI de que una redada contra una casa terrorista sospechosa contenía detalles de las oficinas centrales del banco en Estados Unidos y de varias oficinas de este mismo país y el extranjero, varias credenciales falsas de visitantes del banco, información acerca de los centros de información del banco y los números de matrícula de los aviones y helicópteros del banco que se utilizan para mover gente y datos. Coincidimos en que esta parte del escenario inicial del movimiento uno se parece mucho al simulacro de combate anterior. Pero lo que ocurre en los días siguientes potenció el escenario inicial cuando se agregaron inyecciones y después cuando se añadieron dos escenarios distintos en los dos movimientos siguientes. Todo se junta como una colección de golpes enormes que HerculesBanc debe confrontar en un mundo imaginario de desastres posibles, más no predecibles. Los problemas llegaron rápidamente a los banqueros. En la primera semana de septiembre de 2007, a varios clientes del banco o empleados de éste los asesinan al entrar o salir de las oficinas del banco en tres ciudades

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del poniente medio, en Seattle, en Boston y en ciudades en los estados del Atlántico medio. La discusión y la toma de deEl siete de septiembre, a un alto ejecutivo a cisiones en el movimiento uno cargo de la banca de inversión mundial lo aseside los simulacros de combate tienden a ser tentativos. En éste, nan en su coche en un alto en la ciudad donde se ubican las oficinas centrales del banco. El FBI los debates internos estuvieron está en el caso y ha confirmado que todos los aseanimados, y los equipos tomasinatos se suscitaron a cierta distancia, probableron algunas decisiones seguras. mente francotiradores habilidosos en el trabajo. El buró cree que puede ser obra de un empleado descontento o de un cliente enojado. Las tasas de ausencia en las oficinas del banco y sus sucursales comienzan a aumentar, y los clientes cierran cuentas a tasa de mil millones de dólares al mes; los cajeros automáticos, en donde se dieron algunos de los asesinatos, se han vuelto símbolos solitarios de un banco sitiado, lo cual es más o menos lo que reportan el New York Times y el Wall Street Journal el nueve de septiembre en historias que sugieren que el banco puede ser blanco de terroristas. Ahora, la crisis del “Francotirador de HerculesBanc” es la noticia principal de Estados Unidos. La atención reunida desata otros problemas. Los vendedores del banco, desde personal de limpieza, servidores de comida hasta técnicos de informática y firmas de seguridad privada, comienzan a alejarse, preocupados de poner a sus empleados en peligro. Los vendedores contratados para reabastecer y dar servicio a los cajeros automáticos se rehúsan a hacerlo, y alrededor del país, las máquinas carecen de efectivo. Los clientes quieren cerrar sus cuentas, pero temen visitar sus sucursales locales; mientras tanto, un tráfico creciente atiborra el sitio Web principal del banco y los call centers. Las acciones de HerculesBanc disminuyen cerca de 10% y después se estabilizan, pero los analistas en Wall Street contemplan reducir las acciones. La violencia continúa; a dos comerciantes los asesinan a las 6:30 a.m. cuando entraban a la oficina del banco en Manhattan. Control ha instruido a cada equipo en el simulacro de combate para responder a una serie de preguntas. Por ejemplo, al liderazgo de la empresa y a los equipos de líneas de negocio se les pidió que describieran cuáles acciones tomaron, identificaran sus inquietudes y prioridades principales e indicaran cómo interactuaban entre sí. El equipo de comunicaciones de crisis

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tuvo que preocuparse de cómo obtuvo su inforEl desempeño del equipo memación y cómo “habló” con los clientes, el sector joró mucho en el movimiento público, los empleados del banco, los vendedodos. Por ejemplo, el equipo de res externos y los reguladores. Dichas preguntas, liderazgo de la compañía se con algunas variaciones, debido a la evolución de comunicaba con los equipos de los escenarios y el papel único de liderazgo del líneas de negocio y al coordinar equipo de la compañía, sirvieron como el marco mensajes internos como exterpara generar discusiones en los equipos y en su nos con el equipo de comunicacomunicación, vía correo electrónico, con otros ciones de crisis. jugadores a lo largo del juego. La discusión y la toma de decisiones en el movimiento uno de los simulacros de combate tienden a ser tentativos. En éste, los debates internos estuvieron animados y los equipos tomaron algunas decisiones seguras. Los de la CM2 se comunicaron con el CEO del banco, cuya gente a la vez recurrió a la Reserva Federal y buscaron y recibieron declaraciones reafirmantes que podían ayudar a mitigar el impacto. Se reforzó la seguridad, y se dijo a los empleados que su seguridad era prioritaria a medida que HerculesBanc avanzara. Pero en su mayoría, los equipos dejaron muchos temas inconclusos. Todavía, las líneas de autoridad en la crisis no eran claras, y los equipos operaban en gran parte en posiciones independientes. Todo mundo reaccionaba ante el escenario en desarrollo, pero nadie pensaba de manera proactiva a largo plazo; por ejemplo, no había una planeación estratégica, no había acciones para proteger la marca, no había soluciones reales para el ausentismo creciente. Movimiento dos: Pasaron seis semanas después de la primera alerta del FBI acerca de documentos que sugerían que HerculesBanc podía ser un blanco de los terroristas. Al actuar con base en una información anónima, el buró arresta a seis francotiradores sospechosos en Estados Unidos. La conexión entre ellos y sus motivos siguen sin ser claros, pero a uno de los sospechosos se le encuentra un cuaderno con planes a detalle para cada ataque. Por fortuna, los asesinatos han parado, y las operaciones del banco comienzan a regresar al negocio como siempre. Pero no por mucho tiempo. Cinco días después de los arrestos, hay varios terremotos que sacuden California, en donde el banco tiene muchas su-

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cursales y operaciones y los primeros reportes indican un daño masivo a la infraestructura a lo largo del estado, en especial en las áreas metropolitanas más grandes. Los puentes y caminos han quedado destruidos, las líneas de energía no funcionan y las redes de comunicaciones están paralizadas a lo largo de la Costa Oeste. La gente está atrapada en edificios y casas colapsadas y se teme que miles hayan muerto. Los expertos dicen que el terremoto y sus réplicas han dejado 6 000 muertos y 20 000 lesionados de gravedad; millones, con sus apartamentos u hogares destruidos, se han vuelto refugiados, sin dinero y sin ningún lugar a dónde ir. Es simplemente un desastre humanitario masivo, peor que el 9/11 y Katrina juntos. Para el banco, es una catástrofe. Varios edificios de oficinas quedaron devastados, los centros de información sufren daños graves con inundaciones y pérdida de energía y las redes internas de comunicación son lentas o están paralizadas. Los cajeros automáticos en el estado no funcionan, un call center grande es inoperante, otros centros están abrumados y las operaciones por transferencia electrónica son un caos. Los clientes fuera de California empiezan a quejarse por la mala dirección de sus cuentas. En términos humanos, muchos empleados del banco no pueden regresar a casa; incendios en sus vecindarios empeoran aún más la situación. El desempeño del equipo mejoró mucho en el movimiento dos. Por ejemplo, el equipo de liderazgo de la compañía se comunicaba con los equipos de líneas de negocio y coordinaba mensajes internos como externos con el equipo de comunicaciones de crisis. El equipo de liderazgo aseguró cientos de unidades de vivienda para los empleados desplazados y comprometió decenas de millones de dólares en ayuda inmediata para asistir a los empleados y clientes. Aunque el terremoto era la prioridad, el equipo continuó vigilando la situación de la amenaza terrorista, en especial alrededor de sitios operativos críticos. También, otros equipos mejoraban. El equipo de comunicaciones de crisis aseguró que se dispersara el mensaje de que el banco se enfocaba en sus empleados y sus familias, lanzó un programa de apoyo al cliente, al trabajar con el gobernador de California y los líderes nacionales, se coordinaba con la Cruz Roja y la Guardia Nacional para repartir ayuda, y trabajaba con otras instituciones financieras para asegurar la continuidad financiera en Estados Unidos y a nivel mundial.

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Los equipos de líneas de negocios cuidaban a sus empleados y se enfocaban en la comunicación con sus clientes. Aun así, el balance final después del movimiento dos fue la confusión continua acerca de las funciones y responsabilidades. El movimiento tres parecía un poco exagerado, pero sucesos sin precedentes sucedieron en el mundo real como en el mundo conjurado por los diseñadores creativos del simulacro de combate. Un mes después del terremoto en California, una bomba enorme explota en el vestíbulo del edificio principal de oficinas del banco en Nueva York. El daño es extenso. Al edificio lo evacua lo más rápido posible, pero los primeros cálculos de muertes alcanzan los 700 o más. También, la explosión paralizó información y operaciones comerciales en un edificio adyacente. Las comunicaciones del banco y el respaldo Web pierden velocidad e incluso el mejor de los clientes institucionales del banco prueba ser difícil de localizar. Minutos después de la explosión en Nueva York, una bomba más pequeña explota en la oficina de HerculesBanc en Londres. A medida que se evacua lentamente el edificio, las primeras respuestas en la escena detectan radiactividad en la zona inmediata de la explosión. Las autoridades británicas confirman las lecturas iniciales y establecen un área de cuarentena alrededor del edificio. Las dos bombas han creado una reacción en cadena, y los empleados del banco evacuan las oficinas del banco que se ubican a lo largo de Estados Unidos y en oficinas que se seleccionan en el extranjero. HerculesBanc es noticia mundial una vez más mientras que los analistas financieros y los expertos de la banca piensan en voz alta acerca del impacto potencial en el sistema financiero mundial. Entonces, más tarde ese mismo día, el insulto final: Al Jazeera transmite un video de Al-Qaida donde aparece Osama bin Laden, quien clama que los ataques son obra de guerreros islámicos, una advertencia contra cualquiera que “pueda ayudar financieramente a subyugar al Islam”. Los equipos respondieron a otra serie de preguntas después del movimiento tres, al sugerir que por fin comprendieron dónde estaban los hoyos en su planeación de crisis y lo que se necesitaba para repararlos. De hecho, los aprendizajes finales demostraron que los participantes de HerculesBanc habían utilizado el proceso de aprendizaje experimental para revelar sus problemas y ofrecer soluciones para éstos.

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Considere la regla 80-20. Un aprendizaje del juego fue que la planeación previa es una parte El movimiento tres parecía un esencial de un plan efectivo contra todo peligro. poco exagerado, pero sucesos sin precedentes sucedieron en el En el tercer movimiento del juego, presentamos mundo real como en el conjura- a los participantes un ejemplo de planeación de crisis que se emplea por una unidad Ranger del do por los diseñadores creativos ejército estadounidense. La misión de la unidad del simulacro de combate. Un en esta misión es juntar 120 soldados, así como mes después del terremoto en su material y equipo para ponerse “manos a la California, una bomba enorobra” en 18 horas a fin de construir un área de me explota en el vestíbulo del edificio principal de oficinas del preparación dentro de 24 horas de aterrizaje. El área de preparación, o “ciudad”, debe ser capaz banco en Nueva York. El daño de ofrecer refugio, instalaciones médicas de ures extenso. gencia, niveles de armas, un almacén de municiones, edificios ficticios para una práctica final de asalto y provisiones generales. Éste es el detalle: Deben prepararse para desplegar hacia cuatro ambientes distintos: ártico, desértico, jungla y montañas. ¿Cómo? Para ser exitoso, determinan que 80% de lo que necesitan es clave para la misión dondequiera que sea, lo cual significa que sólo 20% necesita hacerse en el último minuto. Ejemplo: Necesita casas de campaña en los cuatro ambientes, pero deja la estufa portátil en casa a menos que se dirija al Polo Norte.

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En términos bancarios, la regla 80-20 puede y debe reportar el comportamiento en todos los niveles de la institución. Los empleados deben preguntarse: ¿Qué necesito tener en mi paquete listo para llevar? La planeación y embalaje previos deben revisarse con regularidad, y los líderes deben transmitir su compromiso y un sentido de urgencia al ejercicio o fallarán. El negocio como siempre ahora ya no es una posibilidad en absoluto.

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La lista de aprendizajes adicionales es larga. Las seis siguientes son clave: t

Las funciones y responsabilidades en un plan CM2 debe ser claro y comprensible en todos los niveles de la organización. En las primeras horas y días de una crisis, las decisiones son clave, y la confusión puede llevar al caos, al desacelerar o incluso al paralizar la respuesta del banco y al poner en peligro potencial los activos humanos, físicos y financieros del banco. Las decisiones correctas son cruciales: No todos los gerentes pueden estar al mando; en una crisis, los egos deben hacerse a un lado.

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Las líneas de sucesión deben ser transparentes para que en caso de que el líder de un banco no esté disponible durante una crisis, éste pueda reemplazarse por alguien con una autoridad totalmente conferida. En el juego, el terremoto de California ofreció un ejemplo vívido de por qué esto es absolutamente necesario. La planeación de la CM2 había designado a alguien para dirigir las operaciones de California en caso de un desastre natural. Pero como se desenvolvió el escenario, un participante en el equipo de liderazgo de la compañía que representaba al designado objetó al respecto. Al parafrasear sus comentarios: “Ustedes no entienden. Estaré muerto. Y si no estoy muerto, buscaré a mi familia o trataré

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de encontrar comida y un lugar para dormir, o todo lo anterior. Miren, no seré capaz de dirigir esto”. Todos los demás dijeron, No, no, tú estás a cargo. Fue una desconexión organizacional: Él era la persona designada en teoría, pero no en el mundo real. t

A menos que se capacite a la gente acerca de lo que debe hacer exactamente en una crisis, ésta regresará a lo que conoce. En HerculesBanc y otras instituciones financieras mundiales, esta idea es contracultural. Dichos bancos prosperan con acciones empresariales locales que se benefician de, perdón el oxímoron, la repetición creativa, lo cual es otra manera de decir el negocio como siempre. Una estructura clara de comando y control es una condición en una crisis. Dicho esto, los participantes del simulacro de combate notaron qué tan bien el banco había asimilado las adquisiciones nuevas al utilizar a los equipos de transición para atajar líneas de negocios. La sugerencia, una buena, fue adaptar lo que funciona bien en la cultura del banco a la nueva era de istración y mitigación de crisis o CM2.

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CM2 puede y debe minimizar la confusión y diferencias entre los planes existentes de respuestas ante crisis. Como una compañía mundial con oficinas en cientos de ciudades y países y una tradición de ceder autoridad a sus empresarios locales y regionales, HerculesBanc tenía más de 2 000 planes independientes de continuidad comercial. Su número tan alto, su integración limitada y la variabilidad significan una respuesta inevitablemente más lenta ante una crisis. El plan de CM2 reemplazaría esta mezcolanza con un solo marco básico de istración y mitigación de crisis que sería adaptable para arreglar detalles en una crisis específica.

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El plan CM2, en su creación y explicación a los empleados, debe usar el principio de simpleza total. Sin una comprensión clara de cómo se supone que funcionará el plan, los empleados de base e incluso los líderes del banco pueden encontrarse desconcertados en una crisis. Cuando el plan está en progreso, debe comunicarse a todos y cada uno de los involucrados en manera de resumen breve, no más de dos páginas, y revisarse para remover cualquier tecnicismo.

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La comunicación, interna como externa, es de vital importancia. La transparencia, información compartida, explicaciones de decisiones, guía clara, todas estas cosas y muchas más deben ser parte de un proceso de comunicación que sea disciplinado, puntual y conciso; sirve para calmar a los constituyentes del banco sin engañarlos; y respalda a la marca mientras el banco responde a la crisis.

Hay más, desde luego. Fue en especial alentador que los participantes pensaron que el banco en una crisis podía servir a propósitos más allá de sus propias respuestas exitosas. De hecho, podía incluso hasta distinguirse. ¿Cómo? Si el banco podía usar la CM2 para protegerse y estabilizarse, podía haber oportunidades para ir más allá de su universo propio de empleados y clientes para ayudar a una comunidad más amplia o a un competidor en problemas. En otras palabras, incluso en la adversidad, la ciudadanía corporativa no necesitaba sacrificarse; de hecho, no debería sacrificarse.

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EL IMPACTO DEL 9/11

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ntes de los ataques del 11 de septiembre de 2001, no habíamos realizado simulacros de combate que juntaran a gente del sector privado y a funcionarios públicos para resolver temas de nuestra elección. Sin embargo, el 9/11 alteró los patrones originales y presentó una discontinuidad significativa: una ruptura total con el pasado. Por ejemplo, solía ser que el refuerzo de la ley era lo que ocurría en territorio nacional y la seguridad nacional era lo que ocurría fuera de éste. Ya no más: los dos se han mezclado de muchas maneras mientras que aquellos en el sector público y privado batallan para descubrir cómo lidiar con sus mundos alterados. Con frecuencia, éstas son personas que están en el negocio de dirigir riesgos; el problema es encontrar una manera de dirigirlo cuando no se puede comprender. En dichas circunstancias, la mejor opción puede ser reinventar el riesgo en un ambiente nuevo. Los simulacros de combate se han vuelto un mecanismo importante para hacer eso, lo que permite a los participantes comenzar a descubrir el nuevo mundo. Nuestra firma perdió tres del personal en el Pentágono el 9/11. Eran nuestros colegas y nuestros amigos, y sentimos profundamente la pérdida. La sentimos hasta el día de hoy. Sin embargo, a principios de ese otoño emocional de 2001, también había un sentido enorme de decisión: En todos los niveles, la gente en la firma dijo que debíamos hacer algo. Ya teníamos a un grupo grande de gente que se enfocaba en la seguridad y defensa '-/

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nacional, y por ello decidimos expandir nuestra práctica de simulacros de combate para incluir sociedades públicas y privadas; es decir, concebir juegos acerca de asuntos de seguridad nacional que pudiéramos copatrocinar con una organización no lucrativa. Nunca antes habíamos cedido simulacros de combate, pero planeamos crear estos juegos sin costo y poner los hallazgos a disposición de cualquiera que quisiera tener a ellos. Estos simulacros de combate difirieron en aspectos importantes de nuestros simulacros militares y comerciales de combate, aunque tienen cierto parecido con los juegos que se describen en el capítulo 11, que se enfocaron en la capacidad de recuperación de instituciones financieras grandes bajo asedio. Llamamos a éstos simulacros de combate de crisis mundial porque los temas pueden y con frecuencia trascienden las fronteras nacionales. Están diseñados para evaluar sistemas y probar debilidades que revelen, como lo hacen usualmente los simulacros exitosos de combate, una serie de lecciones y pasos siguientes. Rara vez incluyen el tipo de competencia central de la mayoría de los simulacros militares y comerciales de combate. En vez de eso, el énfasis está en el liderazgo y la cooperación, al juntar grupos de accionistas para trabajar hacia un objetivo común. El tema varía mucho: Hemos conducido simulacros de combate acerca de VIH/SIDA en China e India, ayuda en desastres, estabilidad política y económica en el oeste de África y una simulación para el Departamento de bomberos de Nueva York antes de la Convención Nacional Republicana en dicha ciudad en 2004. Los escenarios que creamos en estos juegos no son predecibles; esperamos que dichas crisis, con la pérdida de vidas humanas que implican, nunca ocurran. No obstante, vivimos en una era en que las amenazas potenciales parecen proliferarse, y las guerras asimétricas o poco convencionales ganan más terreno. La conciencia creciente y la preparación de evaluación para dichas calamidades pueden ayudar, creemos, si el incidente real ocurre en algún momento en el futuro. El primero de estos simulacros de combate, y el enfoque de este capítulo, es acerca del bioterrorismo, una reacción en parte a la serie de ataques de ántrax y los incidentes en relación que comenzaron en la tercera semana de septiembre de 2001 y continuaron durante todo el otoño. El objetivo del juego, que se condujo en dos días a mediados de diciembre de 2001, era movilizar a los participantes para mejorar la preparación de Estados Unidos

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para y en respuesta a un acto de bioterrorismo. Llamamos a éstos simulacros El juego, el cual copatrocinó el Council for Excede combate de crisis mundial llence in Government, juntó a gente de puestos porque los temas pueden y altos del gobierno federal, incluso al Department con frecuencia trascienden of Health and Human Services (HHS, por sus las fronteras nacionales. siglas en inglés) y el Department of Defense Están diseñados para evaluar (DOD, por sus siglas en inglés), así como a la Fesistemas y probar debilidades deral Emergency Management Agency (FEMA, que revelen, como lo hacen por sus siglas en inglés). Además, nuestros 75 usualmente los simulacros asistentes incluyeron a funcionarios del gobierexitosos de combate, una serie no estatal y local, CEO corporativos y otros ejede lecciones y pasos siguientes. cutivos y representantes de compañías a lo larRara vez incluyen el tipo de go de la industria de asistencia sanitaria, desde competencia central de la farmacéuticos y hospitales hasta aseguradoras y mayoría de los simulacros asociaciones de la industria sanitaria. militares y comerciales de combate. En vez de eso, el Para este simulacro de combate, organizaénfasis está en el liderazgo y la mos a los participantes en tres equipos de accooperación. cionistas comerciales (aseguradoras sanitarias, productos médicos y proveedores médicos) y tres equipos de accionistas de gobierno: HHS/ FEMA, DOD/VA (Veterans Affairs) y estatal y local. Un equipo de control de Booz Allen estructuró el juego, presentó impactos externos, vigiló y arbitró las jugadas. El escenario inicial lo sacaron de una novela de terror: en lo que pareció ser un ataque coordinado, personas no identificadas liberaron simultáneamente una plaga de bacterias neumónicas en aerosol en dos ciudades estadounidenses: Detroit, Michigan y Norfolk, Virginia. La plaga neumónica es un asunto muy serio. Es altamente contagioso y puede esparcirse en el aire con facilidad. Los síntomas iniciales de esta plaga se parecen a los de la gripa: dolores y malestares, fiebre, dolor de cabeza y debilidad muscular. Después, de acuerdo con el U.S. Centers for Disease Control and Prevention, la neumonía se desarrolla con rapidez, al traer consigo falta de aire, dolor de pecho, tos y en ocasiones esputo con sangre o acuoso. “La neumonía progresa de dos a cuatro días”, de acuerdo con la CDC, “y puede causar insuficiencia respiratoria y choque”. No hay

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una vacuna disponible para la plaga en Estados Unidos; sin un tratamiento temprano, la enfermedad casi siempre es fatal. Sin embargo, la enfermedad puede tratarse. Si son fuertes, con antibióticos comunes como la estreptomicina, la doxiciclina y la tetraciclina que se istran dentro de las primeras 24 horas del tratamiento y se continúan por una semana, las víctimas sobreviven a lo que de otro modo hubiera sido un asesino. Nuestras instrucciones para los equipos al inicio del primer movimiento fueron generales como específicas. Les pedimos que desarrollaran sus objetivos y los pasos inmediatos que debían tomar. ¿Había impedimentos, riesgos y consecuencias económicas para tomar dichos pasos? Si fuera el gobierno, ¿qué necesitaría de las compañías de asistencia sanitaria? Si estuviera en el negocio de asistencia sanitaria, ¿qué necesitaría del gobierno? ¿Cuál es su mensaje al público y cómo lo comunica? Los jugadores asumirían que el primer movimiento comenzaba tres días después del ataque. Creamos un modelo de computadora para simular una epidemia de plaga neumónica que se basaba en la virulencia de la enfermedad y qué tan rápido se istraban los antibióticos a los pacientes enfermos y a las víctimas potenciales así como profilaxis. Por supuesto, tres días después del ataque, la medida verdadera de este asalto con agentes biológicos no fue evidente: Hubo casos que se confirmaron de plaga en Nueva York, Illinois y Windsor, Ontario, así como en Michigan y Virginia, y sospechas de casos en otros seis estados, pero los números no eran tan altos. Nuestro modelo proyectó 108 muertos y 447 enfermos después de tres días. Sin embargo, era claro que la infección se esparcía. Las cifras empeorarían mucho. Como ya lo dijimos, con frecuencia los jugadores en los simulacros de combate parecen tentativos en el primer movimiento, y éste no fue la

El primero de estos simulacros de combate es acerca del bioterrorismo, una reacción en parte a la serie de ataques de ántrax y los incidentes en relación que comenzaron en la tercera semana de septiembre de 2001 y continuaron en todo el otoño. El objetivo del juego, que se condujo en dos días a mediados de diciembre de 2001, era movilizar a los participantes para mejorar la preparación de Estados Unidos para y en respuesta a un acto de bioterrorismo.

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excepción. De hecho, fueron peor que tentatiLos jugadores asumirían que el vos. Todos los equipos se paralizaron, al buscar primer movimiento comenzaba guía en todos lados. Las compañías farmacéutitres días después del ataque. cas, el equipo de productos médicos, de hecho Creamos un modelo de compudecía: “¿Quién está a cargo? ¿Qué quieren de tadora para simular una epinosotros? Miren, tenemos los antibióticos. ¿A demia de plaga neumónica que dónde los enviamos?” Los tipos de los producse basaba en la virulencia de la tos médicos no podían conseguir una respuesta enfermedad y qué tan rápido se directa de ninguno de los jugadores del gobieristraban los antibióticos no, ni tampoco los otros equipos comerciales. a los pacientes enfermos y a las En esa época, sólo tres meses después del 11 víctimas potenciales así como de septiembre, el Department of Homeland profilaxis. Security de Estados Unidos no existía. Un plan de respuesta nacional estaba en lugar, pero no arreglaba en realidad los detalles de derechos de decisión en este tipo de crisis. Como resultado, todos los equipos batallaron para definir sus funciones y comprender a dónde acudir para obtener información, dirección y recursos. La indecisión fue tan alarmante que hicimos algo que hemos hecho sólo en ocasiones muy raras en los juegos militares y comerciales: Detuvimos el juego, reajustamos el reloj y dijimos a los equipos que volvieran a jugar el primer movimiento desde el inicio. El problema no fue la preparación para el juego. El problema fue la precaución institucional, nadie quería hacer una mala elección que pudiera empeorar las cosas, en combinación con una indisposición a suspender la incredulidad. Obviamente era importante utilizar este momento de enseñanza para reiterar lo que siempre pregonamos a los participantes en los simulacros de combate: Recuerde, el mundo real siempre lo sorprende con cosas asombrosas que nunca hubiera podido imaginar. Lo que es más, nunca tiene todas las respuestas a sus preguntas cuando toma decisiones en su trabajo diario. En una crisis, hacemos lo mejor que podemos con la información imperfecta que poseemos. No podemos hacer menos aquí. Es mejor cometer errores en el mundo imaginario de nuestro simulacro de combate, en donde puede reconocer errores y aprender de ellos, en vez de cometerlos cuando llega

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Tres días después del ataque 447 enfermos; 108 muertos

Tres semanas después del ataque 6 500 enfermos; 220 000 muertos Estados con casos confirmados Estados con sospechas de casos Estados sin casos

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la crisis real y la vida o la muerte están en juego En una crisis, hacemos lo mejor en la toma de decisiones. Titubear en dichas cirque podemos con la informacunstancias puede costar millones de vidas. ción imperfecta que poseemos. También combinamos la repetición del priNo podemos hacer menos aquí. mer movimiento con el segundo, el cual asumió Es mejor cometer errores en el un marco temporal de tres semanas después del mundo imaginario de nuestro ataque. En ese punto, las dimensiones totales de simulacro de combate, en donde la crisis llegaban al foco de atención. Los estados puede reconocer errores y aprende las Montañas Rocallosas y la Zona de las Prader de ellos, en vez de cometerderas seguían libres de infecciones, pero la Costa los cuando llega la crisis real Oeste y la mitad del oriente de Estados Unidos y la vida o la muerte están en tenía cientos de miles de casos confirmados. De juego en la toma de decisiones. hecho fue peor que eso: Un cálculo de 220 000 personas ya habían fallecido (ver figura 12.1). “Si hubiéramos sabido cuánta gente se moriría”, dijo un participante, “hubiéramos salido nosotros mismos a entregar los medicamentos”. Con las crueles cifras al frente, los equipos por fin se comprometieron. Al dar el resumen a los equipos para el segundo movimiento, les pedimos que exploraran cómo habían cambiado sus prioridades ahora que la enfermedad claramente se esparcía. ¿Cuáles pasos adicionales necesitaban tomar en este movimiento? ¿Había puntos de estrés que amenazaban con colapsar elementos clave en el tratamiento eficiente? En otras palabras, ¿cuáles “rupturas” y qué tan pronto? ¿Cómo se coordinan el gobierno y los negocios? ¿Hay un modelo? ¿Hay riesgos para ser más agresivos? Los equipos comenzaron a comprender que no había un mecanismo para una coordinación rápida entre las agencias de gobierno y los negocios para movilizar los recursos necesarios. La profilaxis masiva y el aislamiento protector —la cuarentena en algunos casos— eran necesarios en los primeros días de la epidemia para evitar el esparcimiento descontrolado de la enfermedad, pero no se tomaron dichos pasos hasta el gran empujón tres semanas después en la línea de tiempo. También llegaron a reconocer que el gobierno y los negocios se necesitan uno al otro desesperadamente en dichas crisis. “Nos hemos vuelto una parte vital de la seguridad nacional”, dijo uno de los hombres de negocios después de que el gobierno y los negocios por fin comenzaron a cooperar.

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En la primera jugada del movimiento, la timidez se evaporó cuando los jugadores se dieron cuenta de la enormidad de la crisis ante ellos. En el primer movimiento, a algunas personas en los equipos de las aseguradoras y a los proveedores médicos les preocupaban las consecuencias potenciales de un tratamiento profiláctico exagerado, en particular para gente sana que parecía estar en un riesgo relativamente bajo. Al principio, el gobierno estaba dubitativo acerca de sacar demasiados medicamentos con mucha rapidez, pero no había necesidad de dudar. En 1999, un programa farmacéutico nacional de reservas se creó para ayudar a ciudades y estados tras ataques terroristas o desastres naturales. En teoría, los llamados paquetes de farmacéuticos y otro equipo médico, que se posicionan estratégicamente alrededor del país, podrían entregarse a las localidades dentro de un lapso de 12 horas. En resumen, había muchos medicamentos disponibles y no había una buena razón para esperar. “Pensamos que debíamos ahorrar para un día lluvioso”, dijo un participante del equipo DOD/VA, “pero nos dimos cuenta de que éste era el día lluvioso”. Los jugadores aprendieron que lo que era problemático era la distribución de medicamentos profilácticos a los “sanos preocupados”: aquéllos que no estaban infectados pero que podrían estarlo. Al principio, los participantes pensaron que la Guardia Nacional era la opción natural para la distribución, pero los problemas de jurisdicción hacían eso impráctico. No era legal para la Guardia cruzar líneas estatales acerca de asuntos oficiales y la distribución de antibióticos no podía funcionar con señales para pararse en la frontera entre, digamos, Michigan e Indiana o Virginia y Maryland. Por tanto, se tomó la decisión de inundar un área o región con antibióticos, ¿pero cómo podíamos entregar los bienes? Un participante en el juego era el CEO de unas de las compañías aseguradoras más grandes de la nación. También era doctor. Como resultó, tenía una solución extravagante, pero totalmente posible al problema: “¿Y qué tal si usamos el Servicio Postal de Estados Unidos?” Razonó que la Oficina entregaba el correo todos los días excepto el domingo. ¿Qué otra entidad en la vida estadounidense visitaba casas y departamentos seis días a la semana? Estaba en el equipo de aseguradoras, y su sugerencia se comunicó por correo electrónico a los otros equipos. Los equipos de productos médicos y

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proveedores médicos palidecieron ante la idea. Un participante en el juego Absolutamente no, dijeron. ¿Y qué tal si la gente era el CEO de unas de las trata de robar los medicamentos? Bueno, mancompañías aseguradoras más demos a un soldado de la Guardia Nacional o grandes de la nación. También a un oficial de policía con el cartero. ¿Y qué tal era doctor. Como resultó, tenía si alguien hurta la caja después de que se van? una solución extravagante pero Si no recibe sus medicamentos desde el primer totalmente posible al problema: día, ponga una bandera roja o su equivalente y “¿Y qué tal si usamos el Serviregresaremos al día siguiente. cio de Estados Unidos?” Los paquetes de istración, que pueden pesar 50 toneladas cada uno y pueden incluir muchos contenedores, se ensamblan y se almacenan en paletas voluminosas que tienen que abrirse y dividirse. Sin embargo, una vez que se separan, ¿cómo se empacarían los medicamentos para su entrega por correo? Un participante en el equipo de productos médicos tenía una respuesta para eso: Alguien de la autoridad necesitaría ir a un Wal-Mart o un supermercado grande y comprar bolsitas de plástico. Los medicamentos, que se tomarían vía oral, irían en las bolsitas, éstas irían en los paquetes y, bueno, capta la idea. ¿Funcionaría? Podía ser. Pero incluso si fallara, la idea del hombre de seguros demostró que examinar soluciones posibles, aunque poco convencionales, ante una crisis podía ofrecer una contribución valiosa cuando la gente a cargo lucha con los detalles de un plan. Como un participante lo puso: “Es mejor innovar alrededor de un plan que inventar un plan en el proceso”. Al usar nuestro modelo de computadora para proyecciones, calculamos el impacto de la crisis de la plaga neumónica en Detroit desde varios escenarios. En el juego en sí, las acciones de los equipos, en especial en el segundo movimiento, contuvieron significativamente la progresión de la enfermedad. La contención y la cuarentena redujeron la tasa de infección a 75% a siete días de la crisis. Las medicamentos profilácticos se trajeron de múltiples fuentes —paquetes de istración y otras reservas del gobierno y la industria— y las compañías farmacéuticas dijeron que podían proporcionar una serie adicional en 30 días si se terminaban las reservas. El personal de la Guardia Nacional ayudó con la distribución y eso aumentó la entrega

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de medicamentos a 340 000 dosis por día en su nivel máximo. En el peor escenario, sólo 50% de la población de Detroit habría recibido profilaxis a tres semanas del ataque. El número de muertes en la ciudad, en Michigan y en otros estados en el poniente medio y Ontario podían alcanzar los 1.8 millones. En el mejor de los escenarios, con 100% de la población en tratamiento con profilaxis dentro de las primeras tres semanas, la mortalidad sería de sólo cerca de 16 000. El escenario realista, con base en las acciones de equipos en el juego, fue que alrededor de 70% se trataría en las primeras tres semanas, seguido por una serie de producción de antibióticos a los 34 días; eso elevaría el total de personas tratadas a 90% dentro de las dos semanas siguientes. En otras palabras, no sería perfecto, pero sería una respuesta razonablemente pronta y efectiva ante la crisis. Aun así, el balance final era aleccionador: Incluso en este escenario, la tasa de muertes podría aumentar hasta 380 000 personas. También hubo un impacto económico serio en el sector de asistencia sanitaria en el área de Detroit porque desde cualquier escenario, muchos pacientes podían continuar con síntomas por varios meses. A esto nos referimos cuando pedimos a nuestros participantes del simulacro de combate que resolvieran la cuestión de “¿Cuáles rupturas?” ¿Qué colapsa bajo presión? Debido a la demanda de sus recursos, calculamos que las reservas mínimas de efectivo de los hospitales de Detroit pueden terminarse dentro de 60 a 75 días por la brecha entre los costos laborales urgentes, que deben pagarse durante la crisis, y los retrasos inevitables en los pagos de seguros debido al alto volumen de demanda. Al final de la epidemia, los hospitales de Detroit podían perder hasta 250 millones de dólares como resultado de los costos que se asocian con el tratamiento de los no asegurados y los pacientes que excedían sus límites del seguro. Por su parte, las aseguradoras en el área podían perder hasta 300 millones de dólares durante el curso de la crisis; el golpe no acabaría con sus reservas, pero podía llevar a cambios en la cobertura; esto es, resultar en una menor. Claramente, necesitaban tomarse

Al usar nuestro modelo de computadora para proyecciones, calculamos el impacto de la crisis de la plaga neumónica en Detroit desde varios escenarios. En el juego en sí, las acciones de los equipos, en especial en el segundo movimiento, contuvieron significativamente la progresión de la enfermedad.

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algunas medidas extraordinarias para reforzar las finanzas de los hospitales durante la crisis. No hicimos el modelo del impacto económico en el negocio de la asistencia sanitaria fuera de Detroit o en otros sectores comerciales, pero uno debe concluir que la reacción en cadena sería significativa. ¿Cuánto? Los participantes en el simulacro de combate proyectaron pérdidas cercanas a 200 000 millones de dólares. Las lecciones de este simulacro de combate fueron claras y dolorosamente paradójicas: t

Para reaccionar rápido, la industria necesita un solo punto de o con el gobierno. Es más fácil decir qué hacer debido a que los estatutos, políticas y programas para lidiar con el terrorismo crean múltiples puntos de entrada a nivel horizontal; esto es, entre el gobierno federal, estatal y local, y a nivel vertical: entre agencias en todos los niveles de esos gobiernos. Es un dilema complicado. El gobierno es el regulador como el primero en responder ante una crisis, y hay un conflicto implícito entre las dos funciones. En esencia, la industria dice que quiere alguien con quien trabajar del otro lado. El gobierno dice lo siento, pero no trabajamos de esa manera.

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La contención agresiva y la profilaxis pueden limitar el esparcimiento de la enfermedad. Correcto, excepto que un movimiento muy rápido puede consumir la capacidad de reserva que se necesite más tarde en la crisis o para contingencias futuras. En un sentido, es por ello que repetimos el primer movimiento. El titubeo inicial de los jugadores hubiera causado millones de muertes. Eso era inaceptable. Debían istrar todo el tratamiento antibiótico y la profilaxis que pudieran, y debían hacerlo incluso en el caso improbable de una cadena vulnerable de suministro de medicamento en el proceso.

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Los planes de respuesta normalmente enfocan sus esfuerzos a nivel local. Si, pero el bioterrorismo, como vimos en nuestro simulacro de combate, se vuelve con rapidez un problema nacional que requiere coordinación entre los gobiernos federal, estatal y local y entre todos los sectores de la industria de asistencia sanitaria: hospitales, fabricantes de

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medicamentos, aseguradoras y más. En este simulacro de combate, los negocios tomaron el mando: De hecho dijeron, “Esto no es tan difícil de arreglar; sólo hagámoslo”. t

La suspensión de las restricciones legales, reguladoras y de procedimiento pueden ser necesarias para cumplir con las necesidades inmediatas. Recuerde, las compañías farmacéuticas grandes como Pfizer y Merck compiten entre sí, pero un incidente de bioterrorismo del alcance puesto en nuestro simulacro de combate requeriría un nivel de cooperación que puede toparse con las leyes antimonopolio. En el frente financiero, los fondos del gobierno o las garantías de préstamo pueden ser necesarios para asegurar que los hospitales puedan pagar a sus empleados. ¿Y qué hay de las implicaciones de libertades civiles si el gobierno ordenara la cuarentena de segmentos grandes de la población para evitar que se esparza la enfermedad? La comunicación inmediata con el público sería absolutamente necesaria.

En nuestra autopsia del simulacro de combate, pedimos a los equipos que reflexionaran en lo que había ocurrido y nos dieran sus observaciones principales, prioridades internas y solicitudes de y para otras entidades. Por ejemplo, hubo docenas, que iban de lo específico, que la CDC estableciera un criterio de urgencia y educara al público por medio de la televisión acerca de su papel en la crisis y los beneficios del aislamiento por protección, hasta lo más general. Pero sólo una observación clave que provino del comienzo tímido en el movimiento uno entró en la lista de todos los equipos en el juego, y siempre fue la primera: “Un vacío en el liderazgo al principio lleva a un retraso en la acción, con resultados catastróficos”. Ese vacío, en una crisis de proporciones nacionales, debe llenarse a nivel nacional. Lo que es más, la identidad de ese liderazgo puede no ser un misterio: de hecho, necesita comunicarse a lo largo del gobierno en todos los niveles así como también al sector privado.

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EL SIGUIENTE PUERTO EN LA TORMENTA

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espués del 9/11, cuando 19 terroristas explotaron brechas de seguridad en la frontera y en los aeropuertos, comandaron cuatro aviones comerciales, estrellaron tres de ellos en edificios y mataron casi a 3 000 personas, era comprensible y de esperarse que Washington oficial comenzara a hacer preguntas frescas acerca de violaciones potenciales en la seguridad del territorio nacional. La House Permanent Select Committee on Intelligence examinaba el sistema portuario de la nación y al tratar de determinar una serie de prioridades para su seguridad en una era nueva de guerra asimétrica. La representante de Estados Unidos Jane Harman de California, entonces la demócrata con nivel más alto en el comité, estaba especialmente preocupada: ella representaba a un distrito que incluía el Puerto de Long Beach, un puerto marítimo gigantesco que dirigió 140 000 millones de dólares en cargamento en 2007. Harman y otros clave del comité reconocieron que Estados Unidos tenía un problema fundamental al pensar en los puertos, ni más ni menos por su vínculo con una vasta telaraña de redes de transportación que eran vulnerables también. La infraestructura marítima de la nación comienza con sus 85 puertos de aguas profundas, 46 de ellos equipados '/'

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para manejar contenedores: las enormes cajas rectangulares en tráileres que pueden separarse del chasis de un camión para cargarlas en un buque o en un vagón de tren. Cientos de buques comerciales llegan a estos puertos cada día, cargando hasta 32 000 contenedores importados del extranjero. Sin embargo, más allá de los puertos, yace lo largo y ancho de Estados Unidos, unido con más de 185 000 millas de rieles para ferrocarril que recorren el continente desde los cuatro puntos cardinales. Este sistema, con sus 8 000 locomotoras y 1.6 millones de vagones de carga, transporta seis millones de contenedores al año. Mientras tanto, los camiones transportan los contenedores a puntos más cercanos a los puertos, digamos, a 500 millas. Capta la idea: Si uno de los chicos malos introdujera un arma de destrucción masiva por medio de un puerto, podría terminar en cualquier parte en el sistema marítimo en cuestión de horas o días. Podría terminar en una ciudad grande o en un pueblo pequeño, cerca de una planta de energía nuclear o una base militar estadounidense, afuera de un estadio de fútbol o de una enorme reunión de gente en un día soleado de verano. En resumen, la seguridad en los puertos de la nación necesita una atención considerable, pero poner simplemente dinero en el problema no tenía mucho sentido. Harman y los otros en el comité de inteligencia querían todas las contribuciones que pudieran obtener. Queríamos ayudar si podíamos. Un grupo de nosotros se reunió con algunos del comité y su personal para discutir sus inquietudes. Dijimos que nos interesábamos en crear un simulacro de combate acerca de la seguridad portuaria sin costo, y estuvieron muy conformes con la idea; trabajaron con nosotros, lo cual ayudó a formar nuestro pensamiento acerca del diseño del juego e incluso nos señalaron a personas en el gobierno que podían ayudar a contribuir al juego como a beneficiarse de la simulación. En el Conference Board, el prestigioso grupo de investigación en Nueva York, encontramos a un socio entusiasta para copatrocinar el proyecto. El 2 de octubre de 2002, menos de 10 meses después de nuestro simulacro de combate de bioterrorismo, juntamos casi 100 personas para participar en un simulacro de combate de tres movimientos en dos días acerca de seguridad portuaria y las implicaciones para las cadenas de suministro de Esta-

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dos Unidos. Los participantes incluyeron a funcionarios de 14 agencias federales, regionales y estatales que iban desde la CIA, el FBI, el Departamento de Defensa de Estados Unidos hasta la Port Authority of New York and New Jersey y la Georgia Port Authority. Al sector privado lo representaron gerentes de compañías como AT&T y Maersk, la enorme compañía marítima, así como Toyota, Motorola y varias firmas aduaneras, logísticas y transportistas; otros participantes incluyeron a grupos comerciales que representaban a autoridades portuarias, ferrocarrileras, de ingeniería, de transportación marítima y de manufactura avanzada. También tuvimos a algunos expertos de una alianza del sector privado que, entre otras cosas, patrocina programas para combatir amenazas químicas, biológicas y radiológicas. Los puertos en el centro del juego eran Los Ángeles y Savannah. Tristemente, los trabajadores portuarios de Los Ángeles estaban en huelga la semana del juego, y eso significó que los representantes de dicho puerto tuvieron que cancelar su participación. Como siempre decimos en el negocio de los simulacros de combate, suceden cosas inesperadas todo el tiempo en el mundo real. En este juego, dividimos a los participantes en cinco equipos. Uno representó a los puertos de Los Ángeles y Savannah; los otros a transportistas marítimos, ferroviarios y terrestres; cadenas de suministro minoristas automotrices y de alimentos para el consumidor; operaciones fronterizas (aduanas, migración, seguridad en aeropuertos comerciales y la Guardia Costera de Estados Unidos); y política federal (la sopa de letras de DOD, CIA, FBI, DOT y DOJ, además de la Tesorería de Estados Unidos). Como siempre, un equipo de control, que estructuró el juego e introdujo impactos externos o inyecciones y que reaccionaba por todos los demás: la Casa Blanca, los gobernadores estatales, los gobiernos extranjeros y el público en general. El juego se diseñó para exhortar a los jugadores a resolver cuatro objetivos clave. Primero, queríamos presionarlos para que identificaran amenazas críticas y sistemáticas para la infraestructura portuaria. Segundo, buscamos descubrir maneras para asegurar la seguridad portuaria incluso cuando el sistema mantuviera un flujo abierto y eficiente de bienes por medio de las cadenas de suministro de Estados Unidos. El tercer objetivo era evaluar las reacciones en cadena de un cierre portuario grande en las cadenas de suministro de industrias fundamentales y sus proveedores logísticos. Cuarto,

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estábamos ansiosos por obtener una mejor comprensión de las funciones de los actores públicos y privados en el contexto de la seguridad portuaria. En nuestra investigación y discusiones acerca de la seguridad de los puertos, el temor mayor era el prospecto de algún tipo de dispositivo explosivo que se introdujo en Estados Unidos por medio de un contenedor, transportado a una ciudad grande y después detonado de alguna manera, al desencadenar un desastre químico, biológico o radiológico. No había ocurrido aún, pero sólo 5% de los contenedores importados descargados de barcos en puertos estadounidenses se inspeccionaban con la suficiente atención para observar visualmente o detectar por vía electrónica un cargamento sospechoso. De hecho, la gran mayoría de los contenedores no se abría por primera vez, sino hasta que llegaban a sus destinos finales. En dichas circunstancias, incluso los optimistas en la comunidad de inteligencia pensaron que era sólo cuestión de tiempo, de cuándo, no de si ocurriría. Queríamos obtener su atención con un escenario inicial que los impactara y luciera posible a la luz de lo que conocíamos acerca del grado de las inspecciones de cargamento. Una bomba radiológica “sucia” se encontró en un contenedor de transportación justo dentro de la puerta en la Terminal Yang Ming del puerto de Los Ángeles. La encontraron literalmente por accidente: El camión que transportaba el contenedor había sufrido un percance menor y se volcó, lo que atrajo a una multitud de funcionarios portuarios. Llamaron a la escena al grupo experto en bombas de Los Angeles Fire Department. Desactivaron la bomba, la cual se removió del área por el Nuclear Emergency Search Team (NEST, por sus siglas en inglés), una especie de grupo de primera respuesta compuesto por expertos nucleares públicos y privados que era parte del Departamento de Energía de Estados Unidos. Los funcionarios limpiaron el área en donde se descubrió la bomba en un lapso de tres horas, y no se dispersó ningún material radiológico. Aun así, llevaron a aquéllos en el área del accidente a hospitales locales como una precaución. Pero el día no había terminado. En nuestro escenario inicial, la misma mañana que ocurrió el incidente en Los Ángeles, la policía de la Georgia Port Authority (GPA, por sus siglas en inglés) arrestó a tres hombres sospechosos de intento de robo de cargamento en la Terminal Garden City del Puerto de Savannah. Cuando las autoridades pusieron los nombres de los sospechosos en los registros de la computadora, uno apareció en la lista del

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FBI de posibles terroristas. La policía de la GPA Queríamos obtener su atención pasó a los sospechosos al FBI para que les hiciecon un escenario inicial que los ran más preguntas. impactara y luciera posible a la En el escenario, los dos incidentes llegaron luz de lo que conocíamos acerca en un momento en que los analistas de inteligendel grado de las inspecciones de cia habían notado un nivel creciente de pláticas cargamento. Una bomba radio—fuera en tráfico de correos electrónicos, llamalógica “sucia” se encontró en un das telefónicas interceptadas o intervenidas— al contenedor de transportación referirse a “entregas” próximas en Estados Unijusto dentro de la puerta en la dos. El intel no se había accionado: Había sido Terminal Yang Ming del puerto muy vago para identificar una amenaza específide Los Ángeles. La encontraron ca. Sin embargo, con los sucesos en Los Ángeles literalmente por accidente: El y Savannah en mente, los analistas trataban de camión que transportaba el determinar si la bomba en la Costa Oeste se recontenedor había sufrido un lacionaba con las intercepciones electrónicas al percance menor y se volcó. referirse a unas entregas. ¿Ahora qué? El reto para los jugadores del simulacro de combate era reaccionar ante la amenaza de un número desconocido de bombas que entraran en Estados Unidos. Los equipos fueron cada uno a sus discusiones grupales, ya que en el movimiento uno les pedimos que examinaran sus inquietudes, prioridades y objetivos inmediatos. ¿Qué pasos debe tomar ahora? ¿Qué tan preparado está? ¿Cuáles son las consecuencias de sus acciones a corto plazo? ¿Cuál es su mensaje, cómo lo comunica y a quién? Cuando comenzaron las jugadas de los equipos surgieron tres puntos fundamentales. Primero, era claro que la seguridad y eficiencia tendían a ir en direcciones opuestas; eso no era distinto a lo que aprendimos en el Capítulo 11 cuando vimos cómo dos instituciones financieras mundiales que enfrentaban escenarios amenazadores tuvieron que entenderlo con el mismo fenómeno. Segundo, las soluciones de corto y de largo plazos parecían enfrentarse; en su mayoría, las primeras no eran sostenibles, y las últimas eran difíciles de llevar a cabo en una base de ubicación. Tercero, los imperativos de la política doméstica y comercio extranjero estaban en conflicto. Estas tres tensiones influirían en los pasos que tomarían los jugadores y en las lecciones que se llevarían después del juego de dos días.

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Casi de inmediato en el movimiento uno, que se diseñaba para simular los primeros cinco días de lo que se convertiría en una crisis, los equipos del gobierno no respondían en gran parte a las solicitudes de otros jugadores, en particular a los equipos que representaban los puertos y a los transportistas marítimos, ferroviarios y terrestres. Los puertos y transportistas buscaban una guía como mínimo; incluso mejor, querían alguna acción decisiva de lo que debían hacer. Pero los dos equipos del gobierno, uno que representa a las operaciones fronterizas y otro a la política federal, estaban paralizados: simplemente no sabían qué hacer en estas circunstancias. Los puertos y transportistas en esencia dijeron: “Si ustedes no saben qué hacer, nosotros lo haremos por nuestra cuenta”, y eso hicieron. El equipo de puertos cerró las operaciones de Los Ángeles y Savannah, y el equipo de transportistas emitió una orden para retirarse por 24 horas. La orden comprendía la carga y descarga de barcos y básicamente detuvieron toda la transportación terrestre dentro y fuera de los puertos mientras que las autoridades en ambos comenzaron a inspeccionar todos los contenedores de cargamento posibles. En ese punto, el equipo de control comunicó una inyección a todos los equipos: el día posterior a los sucesos iniciales, se empezó a crear una presión política en Los Ángeles cuando el público comenzó a entrar en pánico a pesar de que la istración del puerto, el alcalde de la ciudad y el gobernador de California intentaron tranquilizarlo. Los puertos como los transportistas continuaron pidiendo a los equipos del gobierno, en particular al que representaba a los cuerpos clave de política federal, más información e inteligencia. Lo que obtuvieron en respuesta fue el equivalente a una señal de indecisión e indiferencia. En el día tres de la simulación, los puertos habían reabierto, y el equipo de control estaba ocupado de nuevo. De acuerdo con una inyección fresca, los funcionarios de inteligencia de Estados Unidos reportaron que uno de los sospechosos arrestados en Savannah aparentemente tenía vínculos con AlQaida. Su misión era localizar un contenedor particular en el puerto, entrar y

Cuando comenzaron las jugadas de los equipos surgieron tres puntos fundamentales de tensión. Primero, era claro que la seguridad y eficiencia tendían a ir en direcciones opuestas. Segundo, las soluciones de corto y largo plazos parecían enfrentarse; en su mayoría, las primeras no eran sostenibles, y las últimas eran difíciles de llevar a cabo en una base de ubicación.

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recoger provisiones, las cuales podían usarse para un efecto mortífero, según se pensó, y conectarse con los otros de un equipo. También reveló a sus interrogadores que otros equipos con instrucciones similares se les podía asignar a otros puertos. Eso fue suficiente para conseguir que las compañías transportistas terrestres grandes condujeran inspecciones voluntarias de contenedores en sus camiones de 18 ruedas dentro de Estados Unidos continental. Mientras tanto, se incrementaba la seguridad en los puertos. El día cuatro se volvió feo con otra inyección de control: una segunda bomba, idéntica a la que se encontró en Los Ángeles, se descubrió cuando se abría un contenedor en un centro de distribución cerca de Minneapolis; el contenedor se había transportado por barco desde Tailandia hasta el Puerto de Halifax a lo largo de la Costa Este canadiense y después se transportó vía terrestre a Minneapolis. Lograron desactivarla, y no hubo señal alguna de que se hubiera liberado material radiológico. Pero el incidente, al ocurrir así sólo a unos días de los sucesos en Los Ángeles y Savannah, fue el punto de reacción para el gobierno. El equipo de aduanas ordenó a todos los puertos y fronteras a nivel nacional que se cerraran por tiempo indefinido. Al día siguiente, con los puertos más grandes del estado cerrados, el gobernador de California activó a la Guardia Nacional para un posible despliegue a fin de apoyar las inspecciones de contenedores y ayudar a asegurar que no hubiera violaciones del edicto emitido por lo que ahora se conoce como U.S. Customs and Border Protection (CBP, por sus siglas en inglés). Mientras tanto, el cierre de los puertos empieza a generar reacciones en cadena a lo largo de la economía y se reflejó en Wall Street y por extensión a Main Street cuando el Dow Jones Industrial Average se desplomó 500 puntos en un solo día. (Nota: En el periodo en que jugamos el simulacro de combate, el Dow estaba en más o menos 8 000 puntos.) Al continuar con el movimiento dos, que se diseñó para simular las dos semanas siguientes al primer escenario, los equipos estaban ansiosos por restaurar las operaciones normales tan pronto como fuera posible. Nuestra guía para ellos: Piensen en cómo han cambiado sus prioridades. ¿Cuáles acciones necesita tomar ahora para lograr que las operaciones vuelvan a la normalidad? ¿Qué riesgos comprenden dichos pasos? ¿Y cuáles son las consecuencias a largo plazo de sus acciones? Con los puertos todavía cerrados en toda la nación, control agregó una inyección en el día ocho de la simulación: los precios del gas se dispararon

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debido a que el cierre de los puertos había impedido que los tanques de petróleo atracaran y entregaran el petróleo crudo. Al mismo tiempo, el equipo que representaba a las compañías minoristas de automóviles y alimentos para el consumidor reportó que las cadenas de suministro se habían interrumpido, al resultar en escasez de inventario e incluso en cierres temporales de plantas. De hecho, el cierre complicaba a miles de compañías a lo largo de la nación que dependían de logística intricada para hacer que sus cadenas de suministro operaran sin problemas. Muchos habían adoptado desde hace mucho una istración en tiempo justo, el sistema que Toyota hizo famoso, el cual reducía los costos que se asocian con inventarios grandes de partes y suministros. El cierre de puertos alteró esos programas que se diseñaron de manera cuidadosa. Al día siguiente, el puerto de Los Ángeles solicitó que los barcos atrasados que no iban a inspeccionarse se mandaran a Canadá y México. El gobierno canadiense, con el equipo de control como su voz en el juego, acordó abrir sus puertos a los barcos incapaces de llegar a sus destinos en Estados Unidos. Por fin, los equipos de la industria y los del gobierno se comunicaban. Diez días después de que se descubrieron las primeras bombas, una fuerza de misión conjunta de industria y gobierno acordó acerca de reglas para priorizar los contenedores para inspección. Dos días después, todos los puertos estadounidenses se reabrieron y operaron 24/7 en un esfuerzo por ponerse al día. Con la ayuda de la Guardia Nacional, el puerto de Los Ángeles se inspeccionaba 20% de sus contenedores, cuatro veces más de la proporción que había inspeccionado antes de la crisis. También, el puerto hizo lo que seguía por lógica: pidió a los barcos mandados a los puertos canadienses que regresaran al sur de California. En resumen, estaba ansioso por regresar a los negocios como siempre a la brevedad posible. Pero eso no iba a ocurrir. En el día 18 de la simulación, control inyectó más problemas: esta vez, se había detectado radiación en dos barcos que habían atracado en el puerto de Savannah. La Guardia Costera estadounidense de inmediato les ordenó que regresaran al mar, en donde serían ins-

Cuando se enfrentaron con la amenaza de múltiples armas radiológicas al entrar en Estados Unidos en contenedores, los negocios y el gobierno concluyeron detener todo el comercio extranjero mientras que las autoridades buscaban otras bombas.

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peccionados. La noticia envió un escalofrío a los puertos estadounidenses, los cuales llamaron a un paro de 24 horas. En el día 19, regresaron a las operaciones normales; es decir, a un ritmo que no era de 24/7. Un día después, de acuerdo con la inyección de control, un vagón que transportaba un contenedor de vino importado de Francia explotó en el centro de Chicago. El contenedor había entrado en Estados Unidos por medio del puerto de Nueva York y Nueva Jersey. Los transportistas acordaron otro paro de 24 horas, pero era posible que durara más. Ese pesimismo se reflejó en la última inyección de control en el segundo movimiento: Más de la mitad de las compañías Fortune 500, que dependían en parte de la transportación marítima de los contenedores del extranjero, emitieron alertas de utilidades. La desaceleración de producción se extendía con la interrupción continua de las cadenas de suministro. Cuando los índices más grandes de acciones se vinieron abajo en venganza, el comercio se detuvo en la New York Stock Exchange, el mercado electrónico NASDAQ y otras bolsas de valores. Cuando se enfrentaron con la amenaza de que múltiples armas radiológicas entraban en Estados Unidos en contenedores, los negocios y el gobierno concluyeron detener todo el comercio extranjero mientras que las autoridades buscaban otras bombas. Las redes logísticas hicieron implosión bajo el estrés, mientras que los efectos pequeños se multiplicaron y llevaron a consecuencias drásticamente mayores. Por ejemplo, en los primeros días de la crisis en la Costa Oeste, las pérdidas económicas se calcularon en 1 000 millones de dólares por día. No obstante, los inventarios se redujeron con rapidez; las fuentes alternativas eran difíciles aun cuando podrían arreglarse con los proveedores en todo el continente americano. Algunas compañías mitigaron sus problemas al abastecerse primero, pero enfrentaron costos mayores de transportación de inventario; otros cambiaron a transportistas aéreos para conseguir lo que necesitaban a costos que representaban diez veces más de lo que pagaban normalmente por la transportación marítima. Como resultado, las pérdidas económicas en esencia se duplicaron por día: a lo largo de 10 días, el total se acercó a 20 000 millones de dólares; para el día 20, las pérdidas totales se habían acumulado casi a 50 000 millones de dólares o un promedio de 2 500 millones de dólares por día. Nuestros cálculos asumieron que el puerto de Los Ángeles regresaría a los itinerarios y tasas de inspección normales cerca de 26 días después del escenario inicial. En ese caso, todavía requeriría otras cuatro semanas para ponerse

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al corriente en el retraso de los barcos. A nivel nacional, podía tomar tres meses enteros a la industria de transportación marítima para estabilizarse. Si los puertos hubieran permanecido cerrados por más tiempo, el impacto hubiera generado una reacción de bola de nieve, al llevar probablemente a una recesión mundial. El movimiento tres fue el lugar para resolver preguntas nuevas que se generaron por los hechos, las respuestas y las consecuencias de decisiones que se tomaron en los dos primeros movimientos. Esto había sido una experiencia de aprendizaje para estos accionistas, un nuevo mundo salvaje que quizá no habían contemplado. Queríamos que reflexionaran acerca de lo que había sucedido. ¿Cómo cambiamos la manera en que hacemos negocios para acomodar la necesidad de una seguridad mejor? ¿Cómo puede el equipo en que jugó ayudar a asegurar la seguridad portuaria y también a mantener un flujo abierto y eficiente de bienes a lo largo de las cadenas de suministro de Estados Unidos? ¿Cuáles son los pasos a seguir? Si fuera el gobierno, ¿qué necesitaría de los negocios o de otros gobiernos? Si fuera un negocio, ¿qué necesitaría del gobierno o de otros negocios? No le sorprenderá que todos los equipos, incluso los dos que representaban al gobierno estadounidense, recalcaron la necesidad de un liderazgo federal sólido y unificado, idealmente con los derechos de decisión que se confieren a una sola agencia. “Estaba desconcertado”, dijo un participante de negocios. “¿Cuál es la agencia líder del gobierno? ¿Con quién debemos comunicarnos con respecto a amenazas y/o acciones potenciales que tomamos?” También, la colaboración entre negocios y gobierno fue un tema común en las reflexiones de los jugadores. Compartir información e inteligencia se consideraba algo crucial, y la cooperación con otros países pareció esencial: las autoridades estadounidenses no pueden operar en un vacío de su propia creación. “Lo que los negocios necesitan”, dijo un participante, “es un solo sistema de seguridad integrado internacional de contenedores con base en una visión y estrategia claras”. También, los negocios pueden tener que hacer algunos ajustes en sus prácticas, según pensaron algunos participantes. Uno preguntó: “¿El control de inventario de tiempo justo debería convertirse en un inventario con ‘sólo lo suficiente’ para asegurar un poco de margen?” Acarrear costos inevitablemente aumentaría con condiciones normales, pero en una crisis que alteró las cadenas de suministro por más de unos cuantos días, tener ese colchón extra en el almacén puede pagar grandes dividendos.

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Al vivir y reaccionar al mundo imaginario de peligro que se presenta en nuestros escenarios e inyecciones, estos participantes identificaron debilidades en los protocolos existentes y llegaron a una serie de conclusiones que en muchas maneras formaron la base para la política actual de seguridad portuaria. Entre las lecciones aprendidas estuvieron las siguientes: t

Se necesita un solo punto focal del gobierno para asegurar la seguridad y capacidad de recuperación del comercio mundial. En el simulacro de combate, el gobierno quedó paralizado básicamente con tres preguntas distintas: ¿Cerramos los puertos? ¿Cómo priorizamos el cargamento? ¿Cuándo reabrimos los puertos? Imagine una ausencia de respuestas a dichas preguntas en una crisis real. Sin una autoridad que tome decisiones concentrada en un lugar, la fragmentación, ineficacia y quizá inactividad están garantizadas.

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Las soluciones de un solo punto simplemente no funcionan. La capacidad de recuperación del comercio mundial requiere un enfoque que cubra varios niveles de seguridad que comience desde el punto de origen, el fabricante original del producto y termine en el destino del cargamento, con una atención igual o quizá mayor desde el puerto de carga hasta el puerto de descarga. “La frontera es un punto de captura”, dijo un jugador del simulacro de combate, “pero el proceso de captura debe comenzar en otro lado”. Además, un diseño mejorado de contenedores puede facilitar la inspección y rastreo de los cargamentos. También, necesitamos desarrollar estándares internacionales para la transportación marítima de punto a punto.

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La seguridad no puede eludirse. Es un costo económico, y necesita entrar en cualquier modelo económico que desarrolle alguna compañía o industria. No puede ser algo que se piense después. Estamos en una era nueva de amenazas poco convencionales, y la seguridad debe ser una parte integral de la planeación comercial, algo que, de hecho, debe verse como algo que mejore la productividad debido a su objetivo de mantener operaciones eficientes incluso en situaciones adversas.

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Las sociedades públicas-privadas son cruciales. No será sencillo, pero encontrar soluciones efectivas a amenazas asimétricas requerirá una carga compartida entre todos los accionistas. La respuesta de los negocios y el

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gobierno así como los planes de recuperación deben integrarse a nivel local como nacional. “El gobierno necesita involucrar a la industria al diseñar su solución de seguridad portuaria”, dijo un jugador. De otro modo, temió, el gobierno puede hacer más daño que bien. t

No se trata sólo de los puertos. La economía internacional es una fuerza dinámica y vital con cadenas mundiales de suministros que son centrales para el bienestar de miles de millones de personas alrededor del planeta. Estados Unidos y otras naciones comerciales necesitan pensar en soluciones que creen un balance apropiado entre la seguridad y la eficiencia económica.

Posdata: Este simulacro de combate se diseñó y se condujo durante el debate acerca de la creación de un nuevo Department of Homeland Security (DHS, por sus siglas en inglés), que formalmente nació el 1 de marzo de 2003. El DHS ha tenido su parte de problemas organizacionales de una agencia en proceso de maduración, pero ha aceptado con entusiasmo a la que llaman Container Security Iniciative que creó el antiguo U.S. Customs Service inmediatamente después de los ataques del 9/11. La CSI cuenta entre sus firmantes a 58 puertos extranjeros. Ahora desde la autoridad de la U.S. Customs and Border Protection (CBP, por sus siglas en inglés), el programa continúa expandiéndose. De acuerdo con el sitio Web de la CBP, en total “86% de todo el cargamento marítimo que se coloca en contenedores que se importan hacia Estados Unidos está sujeto a una vigilancia previa”. La CBP ha agregado inspectores, al colocar a algunos de ellos en puertos extranjeros que estén cooperando con la Container Security Iniciative. ¿Esto causa retrasos en el flujo de bienes por medio de dichos puertos? No, insiste la CBP. Por lo general, “El cargamento permanece en el muelle por varios días en espera de que lo exporten. La CSI ubica los contenedores y los vigila antes de que partan”. De esa manera, la CBP utiliza el tiempo de espera en el puerto de exportación para hacer su trabajo a fin de que el contenedor que se inspecciona pueda liberarse de inmediato después de su llegada a algún puerto estadounidense.







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omo hemos dicho, esta sección del libro Hemos diseñado y conducido está dedicada a los simulacros de combate simulacros de combate para de crisis mundial en los cuales nos asociamos acentuar la prueba de la cacon una organización no lucrativa para trabajar pacidad de recuperación de la sin costo. Aun así, vale la pena mencionar brevecadena de suministro para vamente que hemos diseñado y conducido simurias compañías grandes, incluso lacros de combate para acentuar la prueba de la las compañías automotrices capacidad de recuperación de la cadena de suinternacionales. Quizá sin ser ministro para varias compañías grandes, incluso sorprendente, en estos simulalas compañías automotrices internacionales. En cros de combate los jugadores se estos juegos, los escenarios difieren de nuesvan con “aprendizajes” similatro juego de seguridad portuaria, desde luego, res a aquéllos en la simulación pero todos comienzan con sucesos externos; por de seguridad portuaria. ejemplo, el cierre de puentes clave entre Estados Unidos y Canadá, que perturban o amenazan con alterar las cadenas de suministro que se crearon cuidadosamente. Quizá sin ser sorprendente, en estos simulacros de combate los jugadores se van con “aprendizajes” similares a aquéllos en la simulación de seguridad portuaria. Por ejemplo, creen que es importante consultar con los gobiernos en cada nivel antes de una crisis e incluir a funcionarios públicos en el proceso de planeación. Las sociedades públicasprivadas pueden convertirse en un mantra. En dichos juegos, se reconoció que la seguridad es básica para el bienestar económico a pesar de que es un costo agregado y que debe llevarse a cabo la planeación para el peor escenario, algo muy discutido pero rara vez realizado. Sin dicha planeación, sería incluso más difícil lograr un cierre ordenado y controlado de la red logística de la compañía cuando llegara una crisis real, e incluso más complicado asegurar una restauración sutil de las actividades normales una vez que la crisis pasó. Los derechos de decisión son críticos en esos temas. En el simulacro de combate acerca de seguridad portuaria, todos los jugadores acordaron al final que era necesario un punto sencillo de o en el gobierno. En estos simulacros de combate del sector privado que prueban la capacidad de recuperación de la cadena de suministro, un punto sencillo de o dentro del alto mando de logística de una compañía debe diseñarse y darse a la autoridad para tomar decisiones clave.

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LA GRIPA AVIAR PRESENTE Y FUTURA

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n el último siglo, el planeta Tierra ha experimentado tres pandemias de influenza de magnitudes diferentes y con una gravedad variada. Por fortuna, cada batalla exitosa contra la gripa mundial ha probado ser menos dolorosa y traumática. Desde luego, la más grande fue la pandemia de gripa de 1918, la que se llama gripa española, que se desató varios meses antes del fin de la Primera Guerra Mundial y duró más de dos años. Como asesina, fue indiscriminada y eficiente: en Estados Unidos, 500 000 personas murieron en una población total de 103 millones, y fue tan mala que 1918 fue el único año en el siglo XX en que la población de la nación de hecho disminuyó (por 60 000). Casi la mitad de las víctimas tenía entre 20 y 40 años de edad, al desafiar la sabiduría convencional de que la influenza afecta más a niños y ancianos. A nivel mundial, la cifra de muertes se calculó de 50 a 100 millones, sin duda empeorada en Estados Unidos y otros países por una ausencia de preparación, una comunicación pobre si no es que inexistente del gobierno y una respuesta sumamente inadecuada por parte de los funcionarios de salud pública. (&+

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Las pandemias siguientes de gripa fueron de un orden diferente de magnitud. La versión de 1957 se consideró moderada. Aun así, mató a 70 000 personas en Estados Unidos y a dos millones a nivel mundial. La pandemia leve de gripa de 1968 mató a 34 000 personas en Estados Unidos y a un millón a nivel mundial. Sería reconfortante creer que la próxima pandemia de gripa será aún más leve debido a los avances en la investigación y tecnología médica, comunicaciones mejores y, uno espera, un público más conocedor. Sin embargo, no hay garantías, y algunos factores sugieren que la próxima podría ser de hecho muy fuerte. Primero, crear una vacuna para combatir una variedad específica de gripa requiere una muestra del sujeto sospechoso: en resumen, se requiere un brote de gripa humano con humano antes de que los científicos puedan identificar al culpable y crear una vacuna para atacarla, un proceso que se piensa toma de tres a seis meses como mínimo. Lo que es más, en 40 años que han pasado desde la última pandemia, la población en los países se ha vuelto más urbanizada, con ciudades con mayor densidad demográfica, lo que crea condiciones que acelerarían casi con seguridad la expansión de la influenza altamente contagiosa. También, el auge en los viajes internacionales contribuiría al esparcimiento de un virus de gripa. A la pandemia de gripa de 1957, que se detectó primero en China, le tomó cuatro o cinco meses llegar a Estados Unidos. La gripa de 1968 se originó en Hong Kong y llegó a los dos o tres meses. Ahora que una cantidad enorme de aviones jumbo cruzan los vastos océanos en cuestión de unas pocas horas cada día, es difícil imaginar una pandemia en Asia o en cualquier otro lugar que permanezca ahí por más de unas cuantas semanas a lo mucho. Piense en una pareja de casados que aborda un avión en Hong Kong con destino a Los Ángeles; ni el marido ni la esposa presentan algún

Se requiere un brote de gripa humano con humano antes de que los científicos puedan identificar al culpable y crear una vacuna para atacarla, un proceso que se piensa toma de tres a seis meses como mínimo. Lo que es más, en 40 años que han pasado desde la última pandemia, la población en los países se ha vuelto más urbanizada, con ciudades con mayor densidad demográfica, lo que crea condiciones que acelerarían casi con seguridad la expansión de la influenza altamente contagiosa.

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síntoma aún, pero ambos han sido infectados con el virus de gripa H5N1, y para el momento en que aterrizan en LAX 13 horas después, han esparcido la enfermedad a todas las demás personas en el avión. ¿Así que qué vamos a hacer con el H5N1, la variedad de influenza aviar monitoreada y estudiada por las organizaciones internacionales de salud en la última década? El virus, que se origina en aves, ha causado el brote más grande y severo que se haya registrado entre animales de corral. Ha provocado muertes, sobre todo en Asia, entre gente que ha tenido o con aves enfermas. Todavía tiene que mutar a una manera que puede resultar en una transmisión humano a humano. Aun así, en las Naciones Unidas, en el Department of Health and Human Services (HHS, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos, en institutos de investigación y en laboratorios científicos en innumerables países, ha surgido una visión de consenso de que probablemente es sólo cuestión de tiempo antes de que tengamos otra pandemia de gripa frente a nosotros, y que si es el H5N1, el virus puede ser agresivo en extremo. Según algunos cálculos, una pandemia de gripa en Estados Unidos enfermaría a 30% de la población, estiraría al máximo la capacidad de los hospitales, pondría a prueba la tecnología médica y causaría al menos dos millones de muertes. En 2006, varios de nosotros pensamos que el tema de la pandemia de influenza, que estaba en la mente de muchos en ese momento, podía ser un candidato primordial para un simulacro de combate. No era una pieza con bioterrorismo o seguridad portuaria, que fueron simulacros de combate que se diseñaron para resolver amenazas hechas por el hombre a la seguridad nacional, a la salud pública y a la economía nacional, pero en caso de una pandemia auténtica sus consecuencias potenciales serían enormes: alteraría segmentos importantes de la sociedad estadounidense, pondría en peligro la salud pública, dañaría la economía y se le llamaría con justicia una cuestión de seguridad nacional. Necesitábamos a un copatrocinador en el sector no lucrativo y encontramos un socio perfecto en el Center for Health Transformation. Newt Gingrich, el antiguo orador de la casa, comenzó el CHT en 2003. Asegurar la ayuda de Newt significaba que podíamos aprovechar las ideas de uno de los pensadores más creativos y menos convencionales de Washington acerca de asuntos importantes de política pública. No dejamos ir la oportunidad.

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Para un juego que consistió en tres movimientos en dos días a finales de marzo de 2006, juntamos a 100 personas de agencias clave del gobierno, incluso la HHS, la FDA y el Center for Disease Control and Prevention (CDC, por sus siglas en inglés); representantes de gobiernos locales y estatales; ejecutivos de compañías grandes de banca, telecomunicaciones, asistencia sanitaria y productos para el consumidor, transportación y manufactura pesada, expertos en asuntos públicos y más. El objetivo del simulacro de combate era evaluar el impacto de una pandemia de gripa en el gobierno y los negocios, incluso las cadenas de suministro y la mano de obra. También, queríamos probar y evaluar enfoques diferentes para responder ante la crisis e identificar maneras adicionales en que el gobierno y los negocios pueden mejorar y coordinar su preparación. Fue un juego grande que incluyó siete equipos: el gobierno federal de Estados Unidos, agencias locales y estatales, asistencia sanitaria, servicios financieros y telecomunicaciones, industria pesada, el sector de productos y servicios para el consumidor, transportación y logística. Cada equipo tendría una mezcla de gente, que incluye a aquellos que juegan en los zapatos de alguien más; por ejemplo, un banquero que juega en el equipo del gobierno federal, un burócrata de Washington que juega en el equipo de productos para el consumidor o un funcionario estatal que juega en el equipo de asistencia sanitaria. El equipo de control supervisaría la simulación, actualizaría el escenario, inyectaría sucesos adicionales y proporcionaría la información necesaria. También, a nivel crucial, control representaría a los medios y al público general, quienes jugarían un papel activo en este juego. Diseñamos un escenario inicial que esperamos obtendría la atención de todos. Era el 28 de noviembre de 2006. Doce días antes, un brote de lo que se sospechaba era gripa aviar se había desatado en Hong Kong, con nueve

En 2006, varios de nosotros pensamos que el tema de la pandemia de influenza, que estaba en la mente de muchos en ese momento, podía ser un candidato primordial para un simulacro de combate. No era una pieza con bioterrorismo o seguridad portuaria, que fueron simulacros de combate que se diseñaron para resolver amenazas hechas por el hombre a la seguridad nacional, a la salud pública y a la economía nacional, pero en caso de una pandemia auténtica sus consecuencias potenciales serían enormes.

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casos reportados. Unos pocos días después, la Organización Mundial de la Salud; OMS, por sus siglas en español (WHO, por sus siglas en inglés) confirmó que una variedad del virus H5N1 había mutado a una manera que era transmisible de humano a humano. La OMS rastreó el origen de la variedad en un brote en China. En Hong Kong, ya había cinco muertes y 17 casos nuevos. En China, el brote resultó ser más grave de lo que se reportó en un principio, lo que causó que la OMS elevara su nivel de alerta de pandemia de seis etapas del 3 al 5, al indicar “transmisión significativa humano a humano” (ver figura 14.1). En Estados Unidos, la CDC emitió una alerta de salubridad, al poner a los hospitales Estadounidenses en alerta para nuevos casos de gripa. El 24 de noviembre, el día después del Día de Acción de Gracias, dio un significado nuevo al Viernes Negro, que se nombra por el color de la tinta en los libros corporativos debido a la caída en las ventas de Navidad. En cambio, ese viernes fue una bomba de ventas escrita con tinta roja. La gripa había avanzado a Vietnam para el sábado; en Estados Unidos, los hospitales reportaron más casos de pacientes con gripa de temporada buscando atención médica, principalmente porque la gente se asustó por la confirmación de la OMS del virus nuevo. Con el inicio de la semana laboral, partes de Europa, incluso París y el sur de Alemania, confirmaron una docena de casos de la nueva variedad. El martes 28 de noviembre, el último día del escenario inicial, el virus continuaba extendiéndose en el sur de China rural y Hong Kong. También, la gripe se movía al norte hacia Beijing, en donde los residentes con recuerdos del brote del síndrome respiratorio agudo severo (SARS) comenzaban a usar máscaras protectoras. En Estados Unidos, siete muertes —cuatro en Atlanta y tres en Filadelfia— se rastrearon hacia la nueva variedad. Ninguna de las víctimas había viajado recientemente al Oriente de Asia, pero tres de ellas habían visitado la Costa Oeste, al volar al aeropuerto internacional de Los Ángeles para el fin de semana largo de puente. Las autoridades creyeron que el H5N1 había dado el gran salto por medio del Océano Pacífico, y con la gripa de temporada suelta con un inicio fuerte, los hospitales y consultorios médicos a lo largo del país estaban llenos de pacientes que se preocupaban acerca de la nueva variedad. También lo estaba la gente en la OMS: con una cifra confirmada de 36 muertes en China, 13 en Hong Kong, siete en Estados Unidos de América, tres en Alemania y dos en Francia, la OMS elevó su

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7/ote de gripa aviar sospechosa en Hong Kong con nueve casos que se reportan en humanos

7/ote en China más grave de lo que se reportó primero

Jueves 16 de noviembre

7!onfirma nueva variedad de gripa que se transmite de humano a humano mutada de la aviar H5N1 Martes 21 7'+3#01'%!'=+"#)#+#),/'%#+"# de la variedad en Hong Kong encuentra un noviembre brote previo en otro lugar en China 7'+!o muertes y 17 casos nuevos en Miércoles 22 Hong Kong de noviembre

Jueves 23 de noviembre

79)culo de 23 pérdidas humanas, en su mayoría adultos jóvenes, en pueblos rurales

Viernes 24 de noviembre

7#)eva su nivel de alerta de pandemia de fase tres a la cinco, al indicar una transmisión significativa de humano a humano 7#*'1#)erta de salud; hospitales estadounidenses en alerta

Sábado 25 de noviembre

76'#/+#0#%/o” toma un significado nuevo: día posterior al Día de Acción de Gracias con ventas más bajas en una década

7%/'-0##0-/ce al norte de Vietnam: varios brotes pequeños y 11 muertes 70'!asos de la nueva variedad de gripa conformados en París y en el sur de Alemania

Domingo 26 de noviembre

7,0-'1)es estadounidenses reportan pacientes con gripa de temporada buscando atención médica debido a la c,+$'/*!'=+"#)"#) nueva variedad

Lunes 27 de noviembre

Martes 28 de noviembre

721/o muertes debido a la nueva variedad de gripa en Atlanta, Georgia 7Tres muertes debido a la nueva variedad de gripa en Filadelfia, Pensilvania

Fuente: Booz Allen Hamilton, simulación de pandemia de influenza de la CHT.

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Sistema de Alerta al nivel 6, el más alto, al indicar una pandemia con una transmisión eficiente y sostenida humano a humano. Se supondría que el primer movimiento cubriría los primeros 30 días de la pandemia —es decir, hasta finales de diciembre— y se concentraría en la contención. Con base en el escenario inicial, se dio a los equipos una serie de preguntas en las cuales enfocar sus discusiones. A los equipos de gobierno federal y estatal/local se les preguntó: ¿Cuál es su papel en la respuesta a la pandemia y cuáles son sus prioridades? ¿Cuáles pasos está tomando para contener la pandemia? ¿Cómo asegurará la continuidad del gobierno y los servicios básicos? ¿Cómo mantendrá informada a la población? ¿Cuál es su mensaje? El equipo de asistencia sanitaria recibió preguntas diferentes, adaptadas a lo que parecía ser un desafío serio a todo el sector de asistencia sanitaria: hospitales y su personal, fabricantes de equipo y provisiones para hospitales y fabricantes de medicamentos. ¿Cómo contendrá la pandemia y protegerá a su mano de obra? ¿Cuáles son sus prioridades para el cuidado y tratamiento de las víctimas de gripa? Debido al impacto del virus en su mano de obra, instalaciones y cadenas de suministro, ¿cómo sostendrá las operaciones? ¿Qué y cómo se comunicará con el público? Queríamos que los equipos de negocios buscaran el impacto potencial en sus operaciones. ¿Cómo identificará operaciones y empleados esenciales? ¿Qué acciones tomará para proteger a los empleados y sostener las operaciones? ¿Cómo mantendrá informados a los empleados, vendedores y clientes? ¿Cuáles pasos de acción deben tomar? Con frecuencia, en los simulacros de combate los equipos actúan con mucha deliberación en el primer movimiento, en parte debido a que la experiencia es nueva para la mayoría de sus jugadores, quienes quieren obtener un sentido de la dinámica de la simulación antes de que tomen decisiones firmes que puedan salirles mal después. Este juego de la pandemia de gripa encajó en ese patrón en el primer movimiento, pero sólo hasta cierto punto. El equipo federal, al seguir el guión que habíamos escrito, resolvieron debidamente las respuestas preparadas punto por punto. El equipo declaró una urgencia de salud pública y comenzó a coordinarse con los estados con base

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en planes existentes contra desastres. Activó el Continuity Of Operations Plan (COOP, por sus siglas en inglés) del gobierno federal y dijo que ofrecería todo el apoyo y guía que necesitara el sector privado para identificar personal esencial en áreas especialmente críticas como los servicios, las telecomunicaciones y la transportación. Pidió mantener al público informado, al ofrecer un resumen diario. Sus mensajes principales al público eran: “Su gobierno está trabajando para apoyar a la infraestructura de asistencia sanitaria. Estamos seguros, y nuestra economía es fuerte. El país superará esta crisis”. Esas palabras sonaron un poco como un discurso de ánimo del State of the Union, con más confianza expresada que convicción acentuada. De hecho, el equipo federal reconoció en privado en sus discusiones que el brote de H5N1 en manera mutada ya no podía contenerse por más tiempo y que el único curso estratégico era tratar de minimizar su impacto. Uno de nuestros observadores del equipo de control preguntó después a dos del equipo acerca de sus deliberaciones del primer movimiento. “No estoy seguro de que hayamos apreciado por completo las dimensiones del problema”, dijo uno de ellos. El subgrupo del equipo de control que representaba al público estaba muy inconforme con la respuesta inicial del gobierno federal ante la crisis. Sus prepararon una conferencia de prensa más tarde en el primer movimiento, en donde básicamente hicieron dos preguntas importantes que Washington no había resuelto para su satisfacción: ¿Qué está haciendo para ayudarnos? ¿Quién está a cargo; dónde debemos centrar nuestra atención? Por el contrario, el equipo estatal y local se puso en movimiento muy rápido. Sus prioridades eran activar los planes de acción de istración de crisis que ya estaban en lugar, minimizar la morbosidad y las muertes y mantener el orden público. Se movió para proteger los activos de asistencia sanitaria a nivel local al decir a los hospitales, entre otras cosas, que pospusiera cirugías electivas, maximizara el cuidado en casa y elevara la seguridad. Ordenó equipo de protección personal (EPP) como máscaras y guantes de

Queríamos que los equipos de negocios buscaran el impacto potencial en sus operaciones. ¿Cómo identificará operaciones y empleados esenciales? ¿Qué acciones tomará para proteger a los empleados y sostener las operaciones? ¿Cómo mantendrá informados a los empleados, vendedores y clientes?

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látex para trabajadores de alta prioridad, en especial en asistencia sanitaria y refuerzo de la ley. Además, de inmediato tomó el problema delicado de la cuarentena en casa para aquellos que enfermaban o que se habían expuesto a gente que tenía síntomas: de otro modo la gente sana se veía obligada a permanecer en casa si se contagiaban de la gripa y trataban de usar medicamentos antivirales. También, el estado y las ciudades comenzaron a llevar a cabo las políticas de distanciamiento social. En una de las primeras ciudades afectadas, los funcionarios ordenaron a la Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority que cerrara, al detener los autobuses y líneas ferroviarias de MARTA, las cuales normalmente transportan cerca de 200 000 pasajeros cada día. Parte de la estrategia de medios del equipo estatal y local, que se disemina por medio de periódicos, televisión, sitios Web de internet y números telefónicos sin costo, era acentuar que las cosas pequeñas podían hacer una diferencia enorme: lave sus manos con frecuencia. Recuerde la etiqueta respiratoria: cúbrase la boca al estornudar o toser. Si está en una situación de alto o, use una máscara. Tenemos un problema de largo plazo aquí, dejó en claro este equipo, y la cooperación en estos casos en realidad no es opcional en dichas circunstancias. Es deber cívico de todos seguir las pautas oficiales. Algunos de estos pasos y recomendaciones resonaron en el equipo del público, el cual buscó información acerca de qué pueden hacer los individuos y cuál puede ser el impacto de la pandemia en sus comunidades. En nuestro equipo de asistencia sanitaria, los participantes se sintieron abrumados desde el inicio, y por una buena razón. Los números claramente iban en su contra. La infraestructura de asistencia sanitaria en Estados Unidos incluye 5 800 hospitales, la vasta mayoría de ellos es instalación de comunidad, y casi un millón de camas preparadas de hospital; 700 000 doctores que practican cuidado al paciente; 2.9 millones de enfermeras; 6 000 unidades de cuidado intensivo no cardiaco; y 105 000 ventiladores mecánicos, los cuales son una parte importante del tratamiento respiratorio para aquellos que en particular les afectó con más gravedad la gripa. Esas cifras pueden sonar impresionantes, pero no cuando se yuxtaponen contra la gravedad potencial de una pandemia de gripa. ¿Un millón de camas preparadas? Si una pandemia enferma a cerca de 90 millones de personas, o a 30% de la población estadounidense, el número de camas

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de hospital probaría ser inadecuado a pesar de que la mayoría de las víctimas no necesitaría cuidado hospitalario. En cuanto a los ventiladores, la demanda incluso en una temporada normal de gripa se aproxima a 100 000. Los cálculos de la demanda adicional en una pandemia de gripa van de 65 000 hasta 740 000, lo que depende de la gravedad de la crisis. La disponibilidad de medicamentos refleja la misma situación. Sin vacunas en los primeros meses de una pandemia, el mejor tratamiento para la gente enferma serían tal vez los medicamentos antivirales como el Tamiflu y Relenza. La producción anual a nivel mundial de Tamiflu es de 400 millones de tratamiento; para Relenza, es de 150 millones. Eso ni siquiera se acercaría para cubrir mil millones o más de personas alrededor del mundo que se enfermarían. En Estados Unidos, la Strategic National Stockpile de la CDC, la cual cuenta con cantidades significativas de medicamentos y provisiones médicas para ayudar en un desastre natural o uno que provoque el hombre, contiene apenas 20 millones de cursos de tratamiento de Tamiflu, en comparación con cerca de 90 millones de personas en Estados Unidos que podrían enfermarse. Sin ser claramente el favorito en la pelea contra la pandemia de gripa, el equipo de asistencia sanitaria se enfocó en pasos para proteger a los trabajadores de hospitales y a otros empleados de línea frontal: medidas como el equipo de protección personal, contención de cualquier enfermedad dentro de cada instalación de asistencia sanitaria, transportación para trabajadores esenciales y Tamiflu para quizás la mitad de sus trabajadores. A nivel más amplio, también solicitó una guía cuando se trataba del tratamiento. Con la escasez probable de medicamentos, camas, ventiladores y otras provisiones médicas, la planeación de urgencias era algo seguro y los hospitales necesitarían un marco étnico y legal. ¿Y qué hay de los pacientes críticos con un pronóstico pobre? En una situación de urgencias, ¿podía suspenderse el cuidado para esos pacientes? ¿Los proveedores de asistencia sanitaria debían maximizar sus recursos limitados para centrarse en aquéllos con una buena posibilidad de sobrevivir? Éstas no fueron preguntas fáciles, y no había respuestas sencillas. El público no estaba satisfecho: sus querían información básica; por ejemplo, personas X y Y. Al público le preocupaba cuáles medicamentos ayudarían y dónde y cuándo estarían disponibles. ¿Habría suficientes para todos? Y querían saber, ¿qué significaría esta pandemia de gripa para nuestros

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pagos de asistencia sanitaria si nosotros y nuestros hijos nos contagiamos con el virus? Los cuatro equipos de negocios parecieron asimilar el alcance de esta crisis en evolución en su pensamiento más rápido que los otros. Comprendieron que una pandemia afectaría sus cadenas de suministro y, al hacer eco del simulacro de combate acerca de la seguridad portuaria, esa planeación seria para dichos sucesos catastróficos podía incluir ajustes en la istración de inventario en tiempo justo. Los equipos sabían que la comunicación con los empleados, vendedores y clientes era crucial, que las afirmaciones de la alta istración eran importantes y que sus necesidades de seguridad aumentarían. El trabajo a distancia estaba en la lista corta de todos acerca de cómo lidiar con la pandemia, pero el ausentismo, gente enfermándose en el trabajo o en casa mientras trabajan a distancia, estaba unido a una caída en la productividad. Algunos hablaron de ofrecer provisiones críticas, como alimentos, agua, máscaras, guantes, así como cuidado para niños y ancianos en el lugar de trabajo. El equipo de servicios financieros y telecomunicaciones se alejó de las preguntas en el guión para el primer movimiento, con lo cual estuvimos de acuerdo, y creó una lista de “juicios” que se basaban en el escenario inicial. Su lista en parte iba de esta manera: esperar una reducción significativa en nuestra capacidad para servir a los clientes financieros. Tendremos efectivo limitado, y esperamos largas filas en las sucursales debido a que la demanda aumentará y el suministro disminuirá como resultado del costo de la gripe en nuestros cajeros y en otros empleados de servicio. Nuestros radios de capital se afectarán a menos que recibamos ayuda de la Federal Reserve. Los bancos pequeños cerrarán por un tiempo; otros desaparecerán definitivamente. Necesitamos hacer un uso agresivo de los grupos comerciales como la Securities Industries and Financial Markets Association para compartir información en toda la industria. Para las telecomunicaciones, dependeremos del National Coordinating Center for Telecommunications, una empresa conjunta entre industria y gobierno desde el mando del Department of Homeland Security. Este equipo identificó una serie de acciones para ponerse en práctica antes de una pandemia de gripa o de otra crisis mundial. Esos planes previos incluirían reglas para el trabajo a distancia; la compra de productos médicos como medicamentos, máscaras y guantes; políticas de ausentismo

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prescrito durante la crisis; capacitación y conciencia en cuestiones de higiene y comportamiento personal; y comunicación con los clientes y empleados. Durante el curso del primer movimiento, el equipo del público o acribillaba a los equipos de negocios con preguntas o generaba asuntos en conferencias de prensa. Persona X y persona Y. Las inquietudes del público aquí iban justo al centro de la ansiedad estadounidense frente a una pandemia de gripa. ¿Qué se consideraría un viaje esencial? Los empleados no esenciales en las compañías grandes de manufactura, la gente a la que se le dijo que fuera a casa y esperara, ¿continuaría recibiendo su salario estándar y beneficios? Oigan, compañías de productos para el consumidor: ¿Sus tiendas mantendrán inventarios de alimentos y medicamentos o se verán obligados a racionar? Por último, todo mundo hablaba acerca de un mayor uso de redes electrónicas dentro de las compañías e instituciones y por medio de la Internet para comunicarse con constituyentes clave, para trabajar a distancia y hacer transacciones comerciales como un sustituto para el o de frente. Había una cuestión de oferta y demanda en las redes: ¿El suministro aguantaría o un surgimiento anticipado de la demanda pondría a prueba la capacidad del servidor y causaría que sistemas enteros fallaran o colapsaran ante la presión? La respuesta llegó en el escenario actualizado para el segundo movimiento, apenas cinco semanas después de iniciada la pandemia. No había tanto trabajo a distancia como los optimistas en varios equipos habían esperado, debido a que los trabajadores se habían enfermado o se habían tomado tiempo libre para cuidar de sus familias. Aun así, los servidores de redes y los interruptores fallaron por un surgimiento sustancial en la demanda, al desacelerar drásticamente las comunicaciones. La gripa se había esparcido a lo largo de Estados Unidos, al pegar duro sobre todo en la Costa Este; en Atlanta y Filadelfia, en donde se reportó primero el virus, se habían esta-

Los cuatro equipos de negocios parecieron asimilar el alcance de esta crisis en evolución en su pensamiento más rápido que los otros. Comprendieron que una pandemia afectaría sus cadenas de suministro y, al hacer eco del simulacro de combate acerca de la seguridad portuaria, esa planeación seria para dichos sucesos catastróficos podía incluir ajustes en la istración de inventario en tiempo justo.

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blecido sitios de cuidado alternativo para aliviar la carga en los hospitales. Muchas compañías pequeñas habían cerrado o fracasado. La mayoría de las universidades privadas habían cerrado por tiempo indefinido, al enviar a sus estudiantes a casa. La pandemia continuó arrasando en toda Asia y se esparcía a África. En Europa, así como en Estados Unidos, algunas compañías habían cerrado operaciones no esenciales. Todo el movimiento uno se trató acerca de la contención. El segundo movimiento se trató de lidiar con la pandemia en medio de la primera oleada, básicamente los tres o cuatro primeros meses de la crisis, y de enfocar a los equipos de accionistas a fin de encontrar modos para mantener funciones básicas del gobierno, operaciones comerciales y de salubridad y el orden público. ¿Cómo se comunicaban con el público y entre sí? ¿Cuáles colaboraciones debían concretarse? ¿Y qué había de las cuestiones de responsabilidad financiera? ¿Del antimonopolio? En el movimiento dos, el equipo federal aumentaba su compromiso. Respondió a solicitudes de ayuda al aumentar el refuerzo local de la ley con oficiales federales para el refuerzo de ésta. Facilitó ciertas regulaciones para que las industrias siguieran funcionando y consiguió que la Reserva Federal relajara el radio de capital para bancos y redujera las tasas de interés para incrementar la liquidez en la economía. Mientras tanto, comprometía a los líderes estatales y locales, CEO corporativos y líderes religiosos, en ocasiones a nivel individual y con frecuencia por medio de asociaciones y otros grupos. Su mensaje, por medio de una campaña de información pública que se transmite por los medios y varios sitios de Internet del gobierno, fue conciso: la pandemia era la preocupación primaria de Washington y a pesar de todas las presiones y el estrés el país permanecía seguro. Quizás, pero el gobierno federal podía estar haciendo mucho más, según insistía el equipo estatal y local. Los federales no eran lo suficientemente proactivos para adelantarse a los problemas surgentes en la crisis; por ejemplo, al relajar el a programas existentes como sellos de comida. Por su parte, los gobiernos estatales y locales hacían lo que podían para mantener los servicios. Estaban reubicando a aquellos que se habían recuperado de la gripa en posiciones esenciales, al redoblar esfuerzos para ordenar el trabajo a distancia y otros arreglos laborales alternativos y al insistir en medidas de seguridad. También fortalecieron sus esfuerzos de comunicacio-

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nes, al acentuar la importancia de los esfuerzos y el respeto a nivel de la comunidad de la ley y el orden por medio de las transmisiones diarias. Sin embargo, había alguna evidencia de que el acuerdo social se desgastaba, con base en inyecciones para el equipo del público. Una multitud al buscar medicamentos había irrumpido en una compañía farmacéutica. Llegaban reportes de saqueos y había señales de un mercado negro en desarrollo para medicamentos por prescripción y productos para el consumidor. Con regularidad, el equipo estatal y local se comunicaba con hospitales y otros proveedores de asistencia sanitaria. El sector de asistencia sanitaria en sí estaba plenamente en asedio, como ese equipo en nuestro simulacro lo indicó en nuestro simulacro de combate en el movimiento dos. Su lista de necesidades crecía mientras la primera oleada de la pandemia arrasaba en los hospitales. Éstos necesitaban usar personal médicamente capacitado que ya no ejercía; es decir, enfermeras y doctores no activos y retirados, antiguos paramédicos y otros. Necesitaban más oxígeno y más ventiladores. Los hospitales no lucrativos necesitaban un sistema de reembolso por pérdidas extraordinarias debido a la pandemia. Como el equipo sugirió en el movimiento uno, todos los hospitales necesitaban algún tipo de seguro criminal y civil por decisiones de urgencias como la negación de ventiladores y servicios de recursos intensivos para pacientes que muy probablemente se morirían. Nuestros equipos de negocios continuaron al recalcar cuán importante era reafirmar a sus constituyentes principales —empleados, clientes y accionistas—, pero sus operaciones reflejaban el impacto colectivo de la pandemia. Por ejemplo, en las telecomunicaciones, el surgimiento en la demanda resultó en una petición, que se concedió, de que se invocara a Telecommunications Service Priority (TSP, por sus siglas en inglés) federal. El TSP da a los proveedores de telecomunicaciones la autoridad para priorizar servicios, con énfasis particular en seguridad nacional y preparación en caso de urgencia. En transportación y logística, el equipo dijo que podía sostener el

Todo el movimiento uno se trató acerca de la contención. El segundo movimiento se trató de lidiar con la pandemia en medio de la primera oleada, básicamente los tres o cuatro primeros meses de la crisis, y de enfocar a los equipos de accionistas en encontrar maneras para mantener funciones esenciales del gobierno, operaciones comerciales y de salubridad y el orden público.

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servicio para necesidades esenciales, pero a niveNuestros equipos de negocios les significativamente reducidos de entregas de continuaron acentuando cuán mercancía por ferrocarril y de servicio de viajes importante era reafirmar a periféricos urbanos. sus constituyentes principales Todos los equipos de negocios se desespe—empleados, clientes, accioraban porque el gobierno federal les brindara nistas—, pero sus operaciones ayuda de algún tipo, manera o modo. El comporeflejaban el impacto colectivo nente financiero del equipo de finanzas y telecode la pandemia. municaciones solicitó y recibió radios de capital más bajos de los reguladores bancarios federales; también, la Reserva Federal facilitó regulaciones en el pago de préstamos federales y disminuyó las tasas de interés, al incrementar así la liquidez bancaria. Todo mundo quería renuncias antimonopolio debido a que las compañías colaboraban con sus competidores en prácticas para el empleado, asuntos de producción y servicio y entrega de productos manufacturados. El equipo de productos para el consumidor y servicios consiguió su renuncia antimonopolio del equipo federal, pero le negaron otras dos solicitudes: que el gobierno federal impusiera controles en los precios por orden ejecutiva y que nacionalizara las industrias clave. También, los asuntos de responsabilidad y finanzas fueron centrales para los equipos de negocios. ¿Y qué tal si los empleados que se enfermaban en el trabajo demandaban a sus empleadores? ¿Y qué hay de las compañías que no satisficieron los contratos con los proveedores o clientes? El escenario para el movimiento tres, al cubrir apenas los meses cuatro, cinco y seis de la pandemia, mostró un declive en el número de casos nuevos en Estados Unidos, pero había temores de que pudiera venir otra oleada. Los hospitales seguían cortos de personal y de provisiones, los centros urbanos se tambaleaban y las áreas rurales, con una escasez aguda de trabajadores de asistencia sanitaria, parecían estar pasándolo mucho peor. A pesar de que entramos en los simulacros de combate con instrucciones generales para los equipos en cada movimiento, retenemos la opción de improvisar a medida que el juego progresa. Los simulacros de combate se vuelven experiencias de aprendizaje para los jugadores y son lo mismo para nosotros. En este simulacro de combate en particular, los equipos habían ampliado su horizonte durante los primeros dos movimientos, al compro-

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meterse enseguida y al exponer impedimentos para combatir la pandemia. En el movimiento tres, prescindimos de una serie planeada de respuestas para cada equipo. En vez de eso, pedimos a cada uno de ellos que hicieran cuatro cosas: describir una acción de salida que pudiera tomar su equipo para mejorar su respuesta a la pandemia, tomar a otro equipo de su elección y describir una acción de salida que pudiera tomar para mejorar su respuesta, describir una acción de salida que pudiera tomar el equipo de asistencia sanitaria y darnos sus aprendizajes clave del juego. (Llegaremos a esas lecciones al final de este capítulo.) Bueno. El equipo federal, que había tenido una marcación lenta a principios del juego, se presentó en grande al final: sustituyó “liderazgo” por “respuesta” y propuso como su acción de salida a Washington como el primero en ponerse en movimiento para “mitigar la caída catastrófica de los sistemas críticos sociales, económicos, de salubridad y seguridad”. Específicamente, el presidente, previa consulta con el Congreso, modificaría todos los planes que hay “contra todo peligro” para ofrecer una acción rápida en todos los niveles en circunstancias que amenacen con la caída de sistemas. Estas acciones incluirían intervenciones que se preplanean para colocar los recursos en los puntos donde se necesiten más y una consulta inmediata con el sector privado para resolver asuntos reguladores, de antimonopolio y responsabilidad. También, el equipo federal lanzaría un Proyecto Manhattan mundial, al cual lideran las instituciones reguladoras y de investigación principales de la nación a fin de acelerar el desarrollo y producción de vacunas. Esto cubría bien dos de las cuatro cosas que pedimos a los equipos que hicieran, ya que el equipo federal escogía efectivamente a la asistencia sanitaria como su otro equipo para jugar. Las acciones de salida que sugieren los otros equipos fueron de lo predecible y mundano hasta lo extraordinario y creativo. El equipo estatal y local impulsó un espectáculo televisivo que se transmitiría en todos los canales

A pesar de que entramos en los simulacros de combate con instrucciones generales para los equipos en cada movimiento, retenemos la opción de improvisar a medida que el juego progresa. Los simulacros de combate se vuelven experiencias de aprendizaje para los jugadores y son lo mismo para nosotros.

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comerciales y de cable y modelado en un formato Habíamos desarrollado un del “Día Posterior” al desastre. El evento televisimodelo dinámico de compuvo acentuaría la educación individual, la preparatadora para rastrear el progreso ción y la responsabilidad; explicaría lo que los tedel virus en el simulacro de levidentes deben esperar de los varios niveles de combate contra las acciones que gobierno, los proveedores de asistencia sanitaria toman los jugadores. No fue y otros sectores de la sociedad; y haría énfasis una imagen bonita. La reacción la comunidad: en la crisis, todos estamos juntos lenta en el movimiento uno en ello. Entre otras cosas, el equipo de servicios que se relaciona con la naturafinancieros promovió el establecimiento de una leza virulenta de la enfermedad tarjeta de débito de urgencia que podría actisugirió que nueve millones de varse por medio de métodos existentes y líneas personas podían infectarse en la especiales de crédito financiero para hospitales Costa Este sólo treinta días desen situación de crisis. Transportación y logística pués de que se inicia la crisis, quería establecer una Strategic Transportation con quizás 20 a 30 millones de Reserve que diseñaría planes para utilizar mepersonas ausentándose de sus jor los trenes, aviones, camiones y cualquier otra trabajos. cosa sobre ruedas para transportar bienes fundamentales durante la pandemia. La designación de sitios alternativos de asistencia sanitaria, en compañías y en iglesias, escuelas y hoteles, estaba en las listas de pendientes de muchos equipos. Los equipos de negocios se unieron con entusiasmo alrededor de la idea de un consorcio de gobierno e industria o una mesa redonda que idealmente se reuniría en anticipación a una crisis para desarrollar planes a fin de proteger las cadenas de suministro del sector privado. Habíamos desarrollado un modelo dinámico de computadora para rastrear el progreso del virus en el simulacro de combate contra las acciones que toman los jugadores. No fue una imagen bonita. En el movimiento uno, la reacción lenta en relación con la naturaleza virulenta de la enfermedad sugirió que nueve millones de personas podían infectarse en la Costa Este sólo treinta días después de que se iniciara la crisis, con quizás 20 a 30 millones de personas ausentándose de sus trabajos. Las muertes podían haber llegado a 200 000 en la Costa Este. Los pasos que se toman durante el movi-

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miento uno, como distanciamiento social, uso de máscaras, medicamentos antivirales para trabajadores de asistencia sanitaria, viajes limitados y más, sí pagaron dividendos más adelante, durante la primera oleada grande de la enfermedad. Para mediados de enero, la población que se infecta en la Costa Este alcanzó una cifra máxima de un poco más de 11 millones, en comparación con una línea de base de 13 millones, y después comenzó a bajar en los tres meses siguientes. No obstante, la cantidad de muertos se elevó de modo estable a lo largo del periodo; para principios de la primavera, más de un millón de personas en la Costa Este habrían muerto.







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esde principios de 2006, hemos diseñado y conducido varios simulacros de combate acerca de una pandemia de gripa. En la reunión anual del World Economic Forum (WEF, por sus siglas en inglés) en Davos, Suiza en enero de 2006, han ido desde una versión especial de tres horas hasta un “Pandemic Flu Exercise” que patrocina el U.S. Treasury Department y varias asociaciones de servicios financieros que tomó tres semanas para completarse. El truco: el ejercicio, con la participación de más de 2 700 bancos, sindicatos de crédito, firmas de seguridad, aseguradoras y otras organizaciones, se condujo en línea totalmente. El doctor David Nabarro, el Senior United Nations System Coordinator for Avian and Human Influenza, asistió y participó en la presentación del WEF y entregó notas a los participantes en el juego más grande descrito en este capítulo. Sus perspectivas desde Davos, de las cuales se repitió una parte posterior al juego dos meses después, se muestran en el cuadro siguiente. Las lecciones del simulacro de combate de marzo de 2006 no fueron idénticas a las de Nabarro, pero tocaron muchos temas en común: t

En escala y complejidad, una pandemia de influenza será diferente de cualquier crisis que el gobierno como los negocios hayan experimentado. Una respuesta efectiva debe incluir una coordinación inmediata entre los múltiples sectores de la sociedad, con organizaciones preparadas para lidiar con consecuencias extraordinarias y escasez por varios meses. Se requerirá la guía decisiva y la comunicación del gobierno federal, no sólo al inicio, sino a lo largo de la crisis.

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El sistema estadounidense de asistencia sanitaria —su personal, recursos físicos y reservas financieras— probablemente se abrumará por un periodo prolongado con una población enferma de gravedad. Sus cadenas de suministro, muy vulnerables a la escasez de mano de obra y alteraciones en la transportación, sufrirán y la situación complicará la capacidad de recuperación de los inventarios de tiempo justo. Todas las provisiones se quedarán cortas ante la demanda. Ahora, corresponderá a los planeadores pensar en sitios alternativos de asistencia sanitaria, como escuelas, universidades, centros comunitarios e iglesias.

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Una pandemia de gripa resultaría en un régimen de asistencia sanitaria de lo que “debe” y “no debe” hacerse. Al asumir una ración de provisiones limitadas de medicamentos antivirales, prepárese para algunas difíciles decisiones bioéticas cuando los proveedores de asistencia sanitaria se vean obligados a decidir quién recibe tratamiento y quién no. Se necesitarán protocolos de tratamiento que se promulgan a nivel nacional.

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Se requerirá cuidado especial para proteger la salud mental de la población durante y después de la pandemia. Si la próxima pandemia es tan viciosa como algunos expertos creen que puede ser, una cifra de muertes en los cientos de miles o en uno, dos o tres millones no está fuera de lugar. El trauma entre los vivos seguramente se extenderá, y la asesoría acerca de la pena será una parte fundamental de la recuperación de la nación. También debe ponerse atención a los proveedores de asistencia sanitaria que están obligados a tomar decisiones diarias de urgencia de vida o muerte en un periodo largo.

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Los empleadores deben resolver las cuestiones de la mano de obra y del lugar de trabajo ahora, no en una respuesta apresurada al suceso en sí. Idealmente, las compañías habrán priorizado la producción y servicios antes de una crisis de salubridad. En las circunstancias de presión de una pandemia de gripa, ¿cuáles empleados serían esenciales? ¿Se enviaría a casa a los empleados no esenciales? ¿Con paga y beneficios completos o una compensación parcial? Es poco probable que el gobierno federal y los estatales ordenen un comportamiento comercial en dichos asuntos, por lo que las compañías deben ser inteligentes para tener un plan diseñado.

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El alivio de responsabilidad será un elemento crucial en la respuesta ante una pandemia de gripa. El sector de asistencia sanitaria lo necesitará para los proveedores que tomen decisiones difíciles de vida o muerte como para el personal, es decir, —voluntarios, aprendices y otros— quienes puedan no tener las licencias adecuadas. Otras organizaciones —como compañías, instituciones educativas y centros comunitarios— que abren sus instalaciones para usarlas como clínicas, refugios u hospitales adjuntos pueden necesitar dicho alivio de responsabilidad también. Si el gobierno de hecho liderara un programa de choque para acelerar el

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desarrollo de una vacuna para la gripa, podría tener que conceder algunas peticiones de renuncias federales de responsabilidad a instituciones científicas y compañías farmacéuticas que colaboren en el esfuerzo. Quizá sobre todas las cosas, los líderes en todos los niveles del gobierno, de los negocios y del sector no lucrativo deben prepararse para comunicarse con múltiples constituyentes y deben hacerlo al saber que sus mensajes serán difíciles y desafiantes a nivel emocional. Ése fue el balance final aleccionador para los participantes en nuestro simulacro de combate acerca de la pandemia de gripa, el cual les dio la oportunidad de colaborar, llegar a conclusiones y aprender lecciones de un mundo imaginario que ellos y todos nosotros esperamos que nunca ocurra.

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MEGACOMUNIDADES QUE TRABAJAN

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omo vimos en los últimos tres capítulos, el éxito de un simulacro de combate de crisis mundial depende en gran medida de reunir en un solo sitio a gente con talentos y antecedentes diferentes para confrontar asuntos dinámicos y complejos. Piense en este grupo de gente como una “megacomunidad”: una red de organizaciones, que van desde negocios, gobierno y sectores civiles, que se reúnen para comprometerse con problemas críticos de interés mutuo que son extensos como para que uno solo de ellos los resuelva. Puede no estar familiarizado con el término, pero una megacomunidad es un concepto que la gente de nuestra firma creó y promulgó, que se incluye en forma de libro (Megacommunities: How Leaders of Government, Business and Non-Profits Can Tackle Today’s Global Challenges Together, Palgrave Macmillan, marzo 2008). En este capítulo, queremos darle una probada de tres megacomunidades más, cada una al enfrentarse a una dificultad y en algunos casos a problemas sensibles a nivel emocional. También, el primero de estos ejemplos muestra que un simulacro de combate en asuntos de crisis mundial no siempre incluye escenarios atemo((-

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rizantes que se desarrollan por nuestro personal. En ocasiones, el mundo real ofrece un escenario base que es lo suficientemente convincente para atrapar la atención de nuestros participantes. Así fue con un simulacro de combate que diseñamos y condujimos sobre la enfermedad de Alzheimer. Si no conoce ya a alguien que sea víctima de esta enfermedad terrible y desgarradora, es probable que pronto lo haga. Hoy en día, casi cinco millones de personas en Estados Unidos sufren de Alzheimer, 10% menor que 65 años que vive con la aparición de los primeros síntomas. Con la generación del baby boom que llega a la edad de retiro en los próximos años y sin una cura o tratamiento efectivo a la vista, se espera que el número de víctimas de Alzheimer aumente significativamente. Según algunos cálculos, 7.7 millones de personas de 65 o más años pueden tener la enfermedad para el año 2030. Incluso ahora, el Alzheimer se lleva casi tantas vidas por año como el cáncer de mama y de próstata combinados. Como se sabe bien debido a la atención que ha atraído el Alzheimer de los medios en años recientes, la enfermedad afecta la memoria, el lenguaje y las habilidades de comunicación, el razonamiento y el juicio, la capacidad para planear y el sentido de tiempo y espacio de la persona. En las últimas etapas, lleva a cambios de personalidad y comportamiento: apatía y ansiedad, depresión, alucinaciones. Las actividades diarias, como comer, bañarse, vestirse, se vuelven problemáticas; las habilidades motoras se deterioran y el simple acto de tragar se complica. La víctima ya no reconoce ni a familia ni a amigos (ver figura 15.1). Después de la aparición de los síntomas, una persona puede vivir otros 20 años. No sorprende que el declive en la calidad de vida, en especial en las etapas avanzadas, haga del Alzheimer la enfermedad más temida, más que el cáncer y la embolia, según encuestas a aquéllos de 55 años de edad y mayores. Para nuestra simulación en septiembre de 2007, de nuevo nos asociamos con el Center for Health Transformation de Newt Gingrich, nuestro copatrocinador para el simulacro de combate sobre la pandemia de gri-

Piense en este grupo de gente como una “megacomunidad”: una red de organizaciones, que van desde negocios, gobierno y sectores civiles, que se reúnen para comprometerse con problemas críticos de interés mutuo que son extensos como para que uno solo de ellos los resuelva.

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BWfhe]h[i_ŒdZ[bW[d\[hc[ZWZZ[b7bp^[_c[h Declive cognitivo

Etapa 7

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Fuente: B. Reisberg et al., “Global Deterioration Scale”, American Journal of Psychiatry, 139 (1982): 1136-1139.

pa 18 meses antes y con la Alzheimer’s Association. En particular, este simulacro de combate buscaba identificar las prioridades e inquietudes de los actores clave en el drama del Alzheimer y explorar cómo la colaboración entre dichos accionistas puede mejorar la prevención, detección, tratamiento y cuidado para suavizar el impacto de la enfermedad en pacientes, cuidadores y sociedad. Los participantes en el juego reflejaron nuestra elección de equipos de accionistas, aunque muchos de ellos jugaron en un equipo fuera de su área de experiencia. Había ocho equipos en

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total, que representaban a pacientes y familias, abogados públicos, compañías aseguradoras, proveedores de asistencia sanitaria, el U.S. Department of Health and Human Services, los National Institutes of Health y otras organizaciones y academias de investigación, compañías farmacéuticas, compañías de diagnóstico y fabricantes de dispositivos médicos. Como es usual, un equipo de control supervisó el juego, introdujo elementos externos y evaluó las jugadas. Sería un juego de tres movimientos, con el movimiento uno que cubre los cinco años hasta septiembre de 2012, el movimiento dos que cuenta por los cinco años siguientes y el movimiento tres al enfocarse en perspectivas y recomendaciones. Sin embargo, nos alejamos de la forma en un respecto: antes del primer movimiento, pedimos a un participante con la aparición de síntomas de Alzheimer que compartiera sus experiencias con todo el grupo. De manera similar, antes del segundo movimiento, invitamos a alguien cuyo esposo tenía la enfermedad en sus primeras etapas para compartir sus experiencias como cuidadora. Sus historias básicamente describieron un laberinto de espejos para los pacientes y sus seres queridos: diagnósticos equivocados, pérdida de trabajos y seguro por incapacidad, ausencia de cualquier modelo financiero para reembolsar por el cuidado en casa y señales de cada trimestre de que las víctimas y sus cuidadores estaban por su cuenta. Esas pláticas ayudaron a moldear muchas de las discusiones que siguieron y ciertamente formaron los aprendizajes al final del día. “El temor del público yace en perder la memoria”, dijo un miembro del equipo de abogados públicos. “No comprenden las demás implicaciones de la enfermedad del Alzheimer.” Nuestras instrucciones para los equipos para el movimiento uno eran identificar los tres desafíos principales en relación con la enfermedad del

En particular, este simulacro de combate buscaba identificar las prioridades e inquietudes de los actores clave en el drama del Alzheimer y explorar cómo la colaboración entre dichos accionistas puede mejorar la prevención, detección, tratamiento y cuidado para suavizar el impacto de la enfermedad en pacientes, cuidadores y sociedad. Los participantes en el juego reflejaron nuestra elección de equipos de accionistas, aunque muchos de ellos jugaron en un equipo fuera de su área de experiencia.

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Alzheimer desde la perspectiva de su equipo y establecer cómo resolvería dichos retos en un periodo de cinco años. El movimiento dos, al cubrir el periodo siguiente de cinco años (2012-2017), siguió: ¿Qué acciones toma ahora para resolver desafíos nuevos o continuos y cómo lo ha ayudado la colaboración en su trabajo? De las discusiones de los equipos y de los intercambios entre equipos de accionistas surgieron cuatro temas importantes: la necesidad de reconocer y comprender la naturaleza de la enfermedad del Alzheimer, la necesidad de transformar el modelo de cuidado, la necesidad de dar poder al paciente y al cuidador y la necesidad de encontrar una cura. ¿Cómo llegar allá desde aquí? Varias recomendaciones y pasos a seguir ayudaron a señalar el camino: t

La creación de un registro exhaustivo del paciente sería valioso para completar ciertos datos faltantes que serán críticos para encontrar tratamientos efectivos y quizás una cura. Es imperativo desarrollar una “modificación de la enfermedad como tratamientos preventivos”, dijo un participante del equipo de farmacéuticos. Para dicho fin, lo que pudiera salir de un registro sería un estudio epidemiológico que aportaría información importante acerca de las características comunes que contribuirían al Alzheimer de manera similar; por ejemplo, que el colesterol contribuye a las enfermedades cardiacas. De hecho, el mejor modelo, sintieron los participantes, era el Framingham Heart Study, que comenzó hace 60 años y que en el transcurso de tres generaciones ha contribuido a nuestra comprensión de la enfermedad cardiovascular, que incluye el impacto del colesterol.

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Un solo portal o sitio Web para información ayudaría a todos en la enorme comunidad del Alzheimer. Los pacientes y los cuidadores pueden usarlo para aprender acerca de opciones de tratamiento, organizaciones de apoyo a la comunidad, pruebas clínicas disponibles, resultados de investigaciones recientes, fondos y asistencia del gobierno y mucho más. También, los médicos y otros proveedores médicos podrían utilizarlo, porque no saben tanto acerca del Alzheimer como nosotros o ellos pueden creer.

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Necesitamos un modelo nuevo e integrado de asistencia con el paciente y su cuidador como su centro. Todo lo que sabemos sugiere que los pacientes cuidados en casa disfrutan de una calidad mejor de vida y viven más tiempo por lo general. No obstante, la mayoría de las familias no cuenta con los recursos financieros, emocionales y físicos para dirigir el cuidado en casa sin ayuda. Los servicios en casa pueden ser caros, que oscilan desde un promedio de 17 dólares la hora para cuidado respiratorio, en el cual alguien llega a la casa por unas cuantas horas para ayudar al cuidador que de otro modo sería de tiempo completo, hasta 150 o más dólares al día por una ayuda sanitaria más completa en casa que incluye cuidado personal, alimentos y actividades de limpieza. Medicare pagará por una parte de eso, pero no todo. Fuera de casa, Medicare y Medicaid pagan un promedio de 62% de los costos del cuidado en casa. Sin embargo, con un cuarto privado en un asilo que costaría más de 75 000 dólares al año, eso todavía significaría un costo de casi 30 000 dólares al año que saldría del bolsillo de la familia.

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Alguien o alguna organización debe tomar posesión de lo que necesita ser un esfuerzo colaborador a lo largo de todos los sectores de la sociedad. Un pensamiento fue designar a la Alzheimer’s Association, una organización que ya es fuerte, como la voz singular de la enfermedad. Otra sugerencia fue que el presidente de Estados Unidos o el secretario del Department of Health and Human Services (HHS, por sus siglas en inglés) designaran a un zar del Alzheimer. En el simulacro de combate, el equipo que representaba al HHS coqueteó con la idea de “estar a cargo”, pero se echó para atrás cuando la idea consiguió poco apoyo de los otros. El mejor modelo para este desempeño bien puede ser la Susan G. Komen Breast Cancer Foundation; su capacidad de conducción y generación de fondos, así como sus habilidades de cabildeo han llevado a incrementos importantes en la investigación acerca del cáncer de mama, cambios en los patrones de los exámenes médicos, tasas más altas de detección y un aumento en el número de sobrevivientes.

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Una estrategia de comunicación es de vital importancia. Los pacientes y las familias quieren un diagnóstico temprano del Alzheimer incluso en la ausencia de una cura o un tratamiento efectivo, porque les da más tiempo para prepararse para un amplio espectro de decisiones acerca

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de cuestiones financieras y legales, opciones de cuidado y asuntos emocionales y psicológicos. La conciencia y los esfuerzos de educación son parte importante del esfuerzo de comunicación y poner rostros reales a la enfermedad ayudaría muchísimo. Reclutar a los pacientes con los primeros síntomas del Alzheimer para servir como voceros y voceras en dichos esfuerzos probaría ser poderoso y efectivo. El gasto federal en la investigación del Alzheimer ha crecido de modo estable esta década, al llegar casi a 650 millones de dólares por año. Otro cálculo de la investigación del sector privado agrega otros mil millones de dólares a la mezcla. Ahora, el cuidado del paciente para aquellos que sufren del Alzheimer cuesta al gobierno federal más de 100 000 millones de dólares al año. Un análisis preciso de costo y beneficio sería imposible de desarrollar. Sin embargo, si tuviera que apostar, probablemente apostaría a que un gasto mayor en la investigación básica y aplicada podría significar una reducción en los costos de Medicare y Medicaid en relación con el Alzheimer. Ese gasto debe ser parte de un esfuerzo colaborador mayor que incluya al sector privado y a la sociedad civil: organizaciones no lucrativas como la Alzheimer’s Association o el Center for Health Transformation de Gingrich. En otras palabras, como lo demostró nuestro simulacro de combate, toma más que a una comunidad. En ocasiones, requiere una megacomunidad.



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l 26 de diciembre de 2004, un terremoto gigantesco y el tsunami resultante en el Océano Índico devastaron áreas costeras en una vasta región que incluyó islas y naciones en el sur y sureste de Asia así como África. En lo que fue el desastre natural más grande en los registros de la historia, cerca de 230 000 personas perecieron, quizás un tercio de ellas eran niños. Indonesia recibió el mayor golpe, con un cálculo aproximado de 167 000 muertes; la lista de países que se afectaron incluyó a India, Sri Lanka, Tailandia y Tanzania, entre muchos otros. La tragedia, con su efecto inmediato llevado en vivo casi 24/7 por las cadenas de noticias del mundo, desencadenó una emanación de empatía y ayuda. Miles de negocios, docenas de organizaciones no gubernamentales (NGO, por sus siglas en inglés) y más de 50 gobiernos entregaron 6 700 mi-

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llones de dólares en ayuda inmediata y de largo plazo. Los estudiantes universitarios de América, Australia, Europa y de todos lados dejaron a un lado sus vacaciones de Navidad, y en algunos casos el resto del año académico, y se dirigieron a las áreas que se afectaron para ayudar con el esfuerzo de ayuda. Pero la respuesta mundial de bienvenida, con los antiguos presidentes estadounidenses George H. W. Bush y Bill Clinton al desempeñar papeles simbólicos importantes, se topó con una realidad desagradable. Este segundo tsunami de efectivo y de donaciones abrumó a las agencias, instituciones y países que se encargaron de coordinar lo que hubiera sido una recuperación difícil incluso en las mejores y más eficientes circunstancias. Después de seis meses, apenas una tercera parte del dinero se había desembolsado. ¿Era éste el resultado inevitable de una misión vasta y compleja o podían mejorar las organizaciones que se involucran en dichos esfuerzos? Pensamos que sí podían, pero queríamos probar la proposición en uno de nuestros simulacros de combate. Para dicho fin, nos asociamos con el Center for Corporate Citizenship de la U.S. Chamber of Commerce (que ahora se conoce como el Business Civic Leadership Center) y reunimos a 70 líderes del gobierno, negocios y organizaciones no lucrativas para participar en una simulación de ayuda de un desastre mundial. La fecha fue 11 de julio de 2005. Siete semanas después, el huracán Katrina agitó el Golfo de México y arrasó la costa, al dejar en ruinas a Nueva Orleáns y al exponer algunos de los puntos débiles que se encontraron por los hallazgos en nuestro simulacro de combate. El objetivo primario de esta simulación era explorar maneras para mejorar la coordinación de ayuda y recuperación de desastres entre los muchos sectores que quieren ayudar. ¿Cómo pueden elevar la calidad de su planeación, entrega y comunicaciones? Los participantes se agruparon en cuatro equipos de accionistas que representan a la comunidad comercial; a las agencias del gobierno estadounidense, en particular a aquéllas, como la USAID, con misiones específicas de ayuda; a las NGO y las organizaciones internacionales (IO, por sus siglas en inglés); y al gobierno de la República Dominicana. ¿Por qué esa nación en el Caribe? Porque era central para la simulación. Colocamos como escenario inicial que un huracán categoría cinco, el huracán Ofelia, azotaba la costa norte de la República Dominicana, la

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cual ocupa las dos terceras partes del este de la Isla Nos asociamos con el Center de Hispaniola. Se perdieron miles de vidas, se for Corporate Citizenship de la extendió la destrucción de propiedades y la infraU.S. Chamber of Commerce estructura del país quedó dañada severamente. (que ahora se conoce como Se supondría que los equipos respondieran ante el Business Civic Leadership la crisis, al mitigar su impacto si fuera posible, Center) y reunimos 70 líderes discutieran cómo mejorar la preparación futura del gobierno, negocios y orgay se coordinaran con otros accionistas. nizaciones no lucrativas para Las brechas en las percepciones y cultura participar en una simulación institucional se volvieron claras casi de inmediade ayuda de un desastre munto. Por ejemplo, las agencias del gobierno de Esdial. La fecha fue 11 de julio de tados Unidos, República Dominicana y el equi2005. Siete semanas después, el po de las NGO y las IO tendieron a enfocar su huracán Katrina agitó el Golfo atención en la salud pública y asuntos de segude México y arrasó la costa, ridad durante los desastres. Por el contrario, los al dejar en ruinas a Nueva negocios en una zona de desastre se interesaban Orleáns y al exponer algunos sobre todo en proteger a sus empleados y reinide los puntos débiles que se enciar las operaciones, y las grandes compañías excontraron por los hallazgos en tranjeras ansiosas por asistir en los esfuerzos de nuestro simulacro de combate. ayuda tendieron a dudar, al esperar por las señales adecuadas para moverse. Para ser efectivos, argumentaron los participantes, necesitarían encontrar maneras de fusionar sus intereses; de otro modo, la coordinación de ayuda y trabajo de recuperación sería mucho más complicado. También, las organizaciones internacionales y no lucrativas se enfrentaban con los negocios en otro frente. Percibieron que la comunidad comercial se motivaría por las utilidades en caso de una falla. Mientras tanto, la comunidad comercial pensó que las NGO y las IO debían ser más responsables con respecto a su uso de recursos donados: en efecto, querían saber más de cómo las organizaciones no lucrativas gastaban como locas su dinero. Sin embargo, al final, los equipos sacaron una serie de perspectivas que profundizaron la comprensión de todos acerca de la manera para mejorar la coordinación de ayuda para víctimas de desastres, desde individuos hasta países enteros. Aquí hay algunos ejemplos:

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El grado y naturaleza de la intervención en la ayuda para desastres debe dictarlos el liderazgo y la voluntad de las entidades gubernamentales donde ocurrió el desastre. Los accionistas donadores —como las agencias internacionales, las organizaciones no gubernamentales, otros gobiernos y el sector privado— deben ceder primacía, al asumir que la infraestructura básica del gobierno está intacta después de los golpes del desastre. Si no quedó intacta, las organizaciones internacionales pueden ser más proactivas.

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Los accionistas donadores deben comprender las fortalezas, debilidades e intereses del otro. Esa comprensión, que se establece en acuerdos colaboradores ante los golpes del desastre, sería fundamental si uno o más accionistas donadores quedaran abrumados o incapacitados —por una interrupción crítica en su cadena de suministro, por ejemplo— durante el esfuerzo de ayuda. En ese caso, otros pueden ser capaces de entrar en acción si no completamente, al menos con trastorno mínimo.

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Evitar a toda costa el síndrome de hacer cosas malas que parezcan buenas. La ayuda internacional debe respaldar la política local y la asistencia que es insensible a la cultura local o a las consideraciones económicas pueden violar una pauta primordial: no hacer daño. Por ejemplo, puede parecer una buena idea enviar pescado enlatado a una comunidad devastada, pero no si esa comunidad depende de la industria local de pesca para su vida económica.

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Transparencia, transparencia, transparencia. En todas las políticas, prácticas y acciones, la transparencia es absolutamente crucial para construir confianza entre los accionistas donadores y fomentar una entrega eficiente de ayuda. Las NGO y las IO necesitan saber lo que los gobiernos extranjeros, negocios y organizaciones comerciales están haciendo; de manera similar, las agencias de gobierno y las organizaciones comerciales deben tener un sentido claro de las operaciones no lucrativas.

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Los accionistas donadores deben estar conscientes de sus fortalezas y limitaciones. Por ejemplo, algunas organizaciones, aquéllas que son expertas en la distribución de alimentos y agua potable, probablemente

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están más preparadas para brindar ayuda inmediata. Otros pueden jugar un desempeño mayor, al ayudar en la recuperación a largo plazo. t

Es importante que el mensaje público evolucione con la situación actual. Al solicitar contribuciones de sus constituyentes, los accionistas donadores pueden comenzar con una “petición de urgencia para ayudar”. Pero cuando se realicen progresos, deben comunicar ese éxito a pesar de que encuentren que las necesidades continúan. Cuando los contribuidores sienten que su dinero u otra ayuda se gasta o se utiliza de manera adecuada, se inclinarán más a seguir aportando. Una gran alerta roja: Separarse en este punto —al decir que la ayuda va bien cuando no es así con la creencia errónea de que nadie se dará cuenta o lo llamará de nuevo— será contraproducente para una organización como para la población que necesita ayuda.

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Las organizaciones no gubernamentales deben asociarse con otros donadores, como la comunidad comercial, antes de un desastre. Dichas sociedades estratégicas para compartir información acelerarán el proceso de donación durante un desastre porque las NGO tendrán una mejor idea de cuáles recursos están a su disposición. Los participantes en la simulación sugirieron crear una lista maestra de ayuda general para desastres y necesidades de recuperación, yuxtapuesta contra posibles recursos disponibles, como una manera de encauzar la información que se reúne y comparte.

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La preparación proactiva puede mitigar los efectos de un desastre. Algunas de las recomendaciones que desarrollaron los participantes en el simulacro de combate incluyeron vacunar a los ciudadanos contra enfermedades que posiblemente surgirían en un desastre, establecer códigos de construcción para mejorar la integridad estructural y desarrollar un plan para emplear a los trabajadores desplazados en el proceso de recuperación y reconstrucción.

Estos tipos de recomendaciones, con base en la colaboración y la planeación previa entre los accionistas donadores, ¿hubieran ayudado en el futuro inmediato del huracán Katrina? Es imposible de saber, pero lo que sí sabe-

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mos es que la ausencia de planeación coherente contra desastres en todos los niveles del gobierno ayudó a convertir una terrible tormenta y un desastre natural en una de las peores catástrofes hechas por el hombre en la historia de Estados Unidos, una que dejó por los suelos las reputaciones políticas, minó la confianza en algunas NGO prominentes y casi destruyó una gran ciudad estadounidense. Vale la pena notar un esfuerzo en relación con ayuda en desastres de nuestra familia corporativa porque ese trabajo afectó los programas irables de ayuda y recuperación de muchas organizaciones no gubernamentales. El World Vision International, una de las organizaciones cristianas de ayuda más grandes en el mundo, fue un actor importante en la ayuda posterior al tsunami, al llevar vía aérea 1 500 toneladas de ayuda a cinco países en el primer mes después del desastre y al comprometer 360 millones de dólares en un programa de reconstrucción en las áreas afectadas que cubriría varios años. El WVI tenía cadenas masivas de suministro, y Booz Allen tenía reputación larga y bien ganada de experiencia en cadenas de suministro. Sin costo, nuestra gente condujo una evaluación de la istración de la cadena de suministro del WVI. Después de tres meses de estudio y trabajo de campo, el equipo de Booz Allen dio calificaciones notables a las cadenas de suministro de distribución de comida; sin embargo, sus otros programas requerían algunos ajustes para mejorar. La evaluación resaltó 20 mejoras de cadena de suministro para el WVI y un plan para concretarlas por fases en un periodo de cinco años. Éstas incluyeron la instalación de un CLO para brindar liderazgo, la instalación de una tecnología actualizada de cadena de suministro, la contratación de gerentes experimentados de cadena de suministro para realizar procesos probados y la creación de un consejo de personas que tomaran decisiones clave para asegurar el consenso en decisiones críticas de operación.



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os académicos ya debaten acerca de la controversial presidencia y de las consecuencias de George W. Bush y su lugar en la historia. No obstante, una pieza del legado de Bush no obtiene toda la atención que debería: él es el primer presidente estadounidense en hacer un gran compromiso

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financiero, decenas de miles de millones de dóNos involucramos primero en lares, para atacar la crisis de VIH/SIDA en Áfriel trabajo acerca de la crisis del ca y en países en desarrollo alrededor del munVIH/SIDA a principios de esta do. Mientras tanto, las grandes organizaciones década, cuando nos asociamos no lucrativas, incluso la Bill & Melinda Gates con la Global Business CoaliFoundation y la William J. Clinton Foundation, tion on HIV/AIDS, Tubercurespaldan activamente programas en África, losis and Malaria y la ConIndia y en otras partes para reducir las tasas de federation of Indian Industry infección y aumentar el tratamiento a aquellos para realizar un simulacro de que tienen la enfermedad con medicamentos combate sobre la epidemia en antirretrovirales. Sin embargo, la batalla no va India. bien: de acuerdo con el Global HIV Prevention Working Group, un de 50 expertos en salud pública alrededor del mundo, seis personas se infectaron de VIH en 2006 por cada persona que comenzaba con la terapia antirretroviral. Si continúan las tendencias actuales, dijo el grupo en un informe hecho a mediados de 2007, el VIH infectará a 60 millones más de personas para 2015. A principios de esta década, nos involucramos primero en el trabajo acerca de la crisis del VIH/SIDA, cuando nos asociamos con la Global Business Coalition on HIV/AIDS, Tuberculosis and Malaria y la Confederation of Indian Industry para realizar un simulacro de combate sobre la epidemia en India. A la GBC, que se fundó en 2001, la lidera el banquero de inversiones y diplomático veterano Richard Holbrooke, quien ha trabajado duro y con éxito para desarrollar una alianza de compañías internacionales para combatir la epidemia del VIH/SIDA. El hecho de que India tenía un problema de VIH/SIDA con dimensiones serias no estaba en duda. En 2002, el número de casos de VIH/SIDA en India se acercaba a 4.5 millones, de acuerdo con la National AIDS Control Organization de ese país. La exposición heterosexual fue el medio primario de infección, al aumentar las tasas seriamente en los grupos de alto riesgo como en los s de drogas intravenosas. Se pensó que una población significativa “de puente” —es decir, un grupo que lleva la enfermedad a la población más grande— consistía en aquellos que se llaman trabajadores móviles; en otras palabras, los conductores de camiones. Estos hombres tenían sexo sin protección y después llevaban la enfermedad a casa, a sus co-

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munidades y esposas. Por ello, en India el VIH/ SIDA proliferaba de los grupos de alto riesgo a la población general y de los centros urbanos a las comunidades rurales. Las líneas de tendencia eran alarmantes. En dos días en octubre de 2003, juntamos más de 200 líderes de la industria, gobierno, el sector de asistencia sanitaria, las organizaciones comunitarias y las organizaciones no gubernamentales para resolver la crisis. Las NGO sumaron a representantes de la Gates Foundation, las Naciones Unidas, el World Bank y el World Economic Forum, y los países que participaron incluyeron no sólo a India, sino a Estados Unidos, Gran Bretaña, Australia y Alemania. El juego se diseñó para enfocarse en cinco objetivos clave. Al consultarlo con nuestros socios, queríamos que los participantes comprendieran mejor los efectos económicos, políticos y sociales a largo plazo del VIH/ SIDA, así como el impacto de intervenciones potenciales. Les pedimos que identificaran áreas de colaboración entre el sector público y privado y que determinaran cómo movilizar mejor los negocios y los recursos públicos. Por último, les pedimos que descubrieran estrategias para todos los sectores al desarrollar una respuesta nacional de VIH/SIDA para India. Fue bueno que tuviéramos un gran número de asistentes porque necesitábamos formar nueve equipos que representaran el sector de manufactura de India, su sector de servicios, el sector de productos para el consumidor, la industria farmacéutica, los proveedores de asistencia sanitaria, el gobierno nacional indio, los gobiernos estatales indios, organizaciones y gobiernos donadores no indios y organizaciones de la comunidad agrícola india (ver figura 15.2). Un equipo de control estuvo ahí para estructurar el juego, introducir los impactos o inyecciones externas, arbitrar las jugadas y representar a otros accionistas, como la prensa. El juego consistió en tres movimientos, al simular un periodo de diez años en adelante. Los equipos discutirían entre sí y contra otros equipos las opciones que tenían ante sí y las decisiones que querían tomar para mitigar el impacto de la epidemia. El equipo de control regularía las propuestas,

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con sólo una estipulación previa al juego: sólo las iniciativas que tuvieran un acuerdo común y una base adecuada se reconocerían en la simulación. Queríamos establecer este simulacro de combate en la realidad lo más que se pudiera. La idea era exigir no sólo intervenciones efectivas, sino estrategias que realmente pudieran llevarse a cabo. Como uno puede imaginar, ésa fue la parte difícil. Los jugadores descubrieron con rapidez que ningún sector podía enfrentar solo el problema sin recurrir al know-how, talentos y recursos de otros. Desde el principio, se metieron en el camino de las soluciones cinco problemas.

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Primero, había una falta de confianza entre los equipos, con varios sectores u organizaciones preocupados por sus propios constituyentes más que por el problema mayor. Por ejemplo, al inicio del juego, los equipos del sector comercial desarrollaron programas de VIH/SIDA que se enfocaron exclusivamente en sus propios empleados y clientes. Pero fallar en satisfacer las necesidades de los grupos de alto riesgo y marginados como los trabajadores sexuales comerciales minaron la efectividad de las respuestas de esos equipos comerciales. Segundo, estaba el estigma social y cultural que se asocia con el VIH/ SIDA. A los individuos les preocupaba conocer su estatus de VIH por temor a que sus familias, amigos y comunidades les condenaran si salían positivos. Los trabajadores de asistencia sanitaria temían la pérdida de otros clientes si se sabía que trataban a pacientes con VIH. La discusión abierta de los factores de riesgo era un tabú cultural, al complicar la educación para la población incluso acerca de lo más básico de la prevención. Tercero, la gente estaba renuente a probarse por otra razón: el tratamiento para aquéllos que resultaran positivos era inadecuado. Sin embargo, cuando la terapia antirretroviral estuvo disponible, la gente estuvo más dispuesta a usar asesoría voluntaria y servicios de prueba para conocer su estatus de VIH. Cuarto, toda la infraestructura de asistencia sanitaria de India tenía un tamaño insuficiente para lidiar con la escala potencial de la epidemia. A medida que progresó la simulación, los equipos se volvieron más agresivos al proponer programas para combatir la expansión de la enfermedad, pero se encontraron rápidamente con obstáculos grandes en el camino. Por ejemplo, muchos de los equipos comerciales querían realizar asesoría voluntaria y programas de pruebas para sus empleados, pero no contaban con el personal capacitado necesario para hacer que dichos programas funcionaran. Quinto, los equipos se toparon con una ironía triste: el tratamiento a largo plazo de VIH/SIDA, al transformarlo de una enfermedad fatal a una crónica, incrementó la demanda en la ya abrumada infraestructura de asistencia sanitaria y recursos disponibles. En cambio, eso generó una serie nueva de retos. Las primeras jugadas de la simulación reflejaron esos problemas. En el primer movimiento, los equipos respondieron al escenario inicial —la crisis

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como estaba en ese momento— con cautela, al aprobar campañas extensas y bien aceptadas de conciencia, que encabezan los altos líderes, así como programas limitados de pruebas y asesoría voluntaria a nivel nacional. No obstante, en su mayor parte, los equipos insistían en que sabían cómo hacer su trabajo y no parecieron recibir muchos consejos o colaborar con otros. Sin embargo, dos inyecciones durante el movimiento añadieron un sentido de urgencia a las deliberaciones de los participantes. Primero, el equipo de control reportó que la preponderancia de la infección del VIH entre la creciente clase media de India aumentaba con rapidez. Segundo, había noticias de reportes de provisiones de sangre que se contaminaron con este virus. Pronto, los muros que separaban a los equipos comenzaron a colapsar. Un equipo envió un correo electrónico a otro pidiendo ayuda: “¿El equipo del gobierno federal estaría dispuesto a circular la mayoría de los fondos para las regiones estatales en donde lo necesiten?” Otro equipo intervino: “¿Podemos utilizar las instalaciones corporativas para ayudar a otros en la región aledaña?” Después otro: “Las opciones de tratamiento necesitan relacionarse con la asesoría, pero los medicamentos son muy caros. ¿Podríamos desarrollar juntos soluciones de costo más bajo?” En el movimiento dos, que cubría los años 2008 a 2013, los equipos comenzaron a colaborar con más efectividad. Además de los programas de conciencia general, los proveedores de asistencia sanitaria, las compañías farmacéuticas, los equipos nacionales y estatales y otros incrementaron la producción y distribución de medicamentos antirretrovirales, y eso ayudó a elevar las pruebas y asesorías voluntarias. Los equipos comerciales y de organizaciones no lucrativas aumentaron las donaciones para incrementar las asesorías, las pruebas y la infraestructura de asistencia sanitaria; al liderarse por los equipos del gobierno y de asistencia sanitaria, hubo un esfuerzo para ubicar a las poblaciones de alto riesgo con el fin de hacerles pruebas. El movimiento tres fue una continuación del marco temporal 20082013 y los tipos de programas que se iniciaron en el movimiento dos, pero seguían existiendo brechas significativas entre los programas de prevención y tratamiento que los equipos querían y los fondos disponibles para respaldar dichos programas. Como resultado, en el movimiento tres los equipos comenzaron a priorizar programas.

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Cuando terminó, los participantes estuvieron en general de acuerdo con que el trabajo frente a ellos, contener la epidemia de VIH/SIDA en India, era incluso más difícil de lo que habían imaginado al inicio del simulacro de combate. Pero también sintieron que la simulación había establecido una comprensión mejor de la crisis y los equipó con las perspectivas estratégicas necesarias para enfrentar esta amenaza para el bienestar social, médico y económico de India. Las lecciones principales reflejaron esa enorme comprensión: t

El liderazgo desde lo más alto —en el gobierno, negocios o grupos de comunidades— es esencial para establecer la base para una participación más amplia a lo largo de todos los sectores de la sociedad. Por ejemplo, en el juego, el primer ministro de India juntó una fuerza de misión acerca del VIH/SIDA del gobierno nacional que incluyó asignaciones específicas para los ministros del gabinete e intentó comprometer a políticos, líderes comerciales y celebridades. En un esfuerzo por quitar el estigma de la enfermedad, el gobierno nacional afirmó pública y sólidamente que el VIH/SIDA no era una cuestión moral; mientras tanto, se introdujo una legislación para proteger la privacidad de aquellos que se hicieran la prueba y que se les tratara por la enfermedad. Durante el simulacro de combate, esos pasos del gobierno nacional ofrecieron un contexto para los líderes comerciales a fin de respaldar las políticas antidiscriminación en el empleo como en los seguros de salud.

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Las soluciones efectivas, la prevención equilibrada, las pruebas, el cuidado y el tratamiento deben basarse en las necesidades de la comunidad. Las acciones que se ubican pronto prueban ser las intervenciones menos caras, como la reducción de los costos a largo plazo del tratamiento de entrega y el cuidado a gente que vive con la enfermedad. Por ejemplo, las medidas proactivas para ubicar a grupos de alto riesgo pueden evitar que el VIH/SIDA se extienda a la población general. Durante el juego, la industria farmacéutica propuso una iniciativa de marketing social cuyo objetivo eran los conductores de camiones y otros trabajadores inmigrantes; el sector de manufactura sugirió llevar a cabo programas de detección temprana del VIH para grupos de alto riesgo.

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La colaboración es crítica para maximizar el impacto, pero requiere una istración cuidadosa y una comunicación clara. En las colaboraciones entre sectores, las estrategias exitosas influyen en las capacidades, recursos y habilidades únicas de cada grupo. Por ejemplo, en la simulación, las compañías de telecomunicaciones ofrecieron una línea gratuita de ayuda acerca del VIH/SIDA, con soporte tecnológico de la industria de tecnología de la información y la istración de las NGO. En otro paso, los equipos de la industria ofrecieron colaborar con el gobierno y abrir sus instalaciones de asistencia sanitaria para ofrecer pruebas y asesoría voluntaria, tratamiento y cuidado para la comunidad más grande. En las sociedades efectivas, las comunicaciones y un lenguaje común son críticos; cada parte debe comprender las motivaciones de sus socios y lo que tienen que ganar o perder.

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Deben establecerse prioridades claras en los fondos de programas, y deben motivarse los enfoques innovadores debido a las limitaciones en los recursos financieros. Una recomendación para un cuerpo centralizado fue identificar criterios para fondos de programas y desarrollar parámetros de desempeño con los cuales vigilar el progreso, pero los equipos acentuarán la necesidad de contar con fondos descentralizados para entregar efectivo a los s finales lo más rápido posible. ¿Innovación? Los negocios ofrecieron brindar capacitación a profesionales médicos y de asistencia sanitaria. El equipo que representaba a las organizaciones y gobiernos donadores propusieron un enfoque de fondos de colecta en el que los donadores coordinarían sus decisiones de fondos para asegurar que los programas respalden la estrategia nacional de India para combatir el VIH/SIDA.

En todo, en este simulacro de combate los equipos iniciaron y exploraron docenas de sociedades y propusieron 100 iniciativas nuevas que iban desde la conciencia y programas de pruebas y tratamiento hasta programas nacionales de ayuda social. Nuestro personal de modelos de computadora había desarrollado lo que llamamos el Modelo HOPE —HIV Operation Planning Environment— para medir la efectividad de lo que los equipos proponían. Al inicio del simulacro de combate, se esperaba que la preponderancia de

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la infección del VIH/SIDA creciera de 0.5% de la población de India a 4.5% para 2025; para el final de la simulación, las estrategias propuestas por los equipos habían reducido esa proyección 2% para 2025. Como resultado, las muertes acumuladas que se proyectaron disminuyeron de más de 70 millones a cerca de 30 millones para 2025. También, la salvación de vidas humanas tuvo un impacto económico benéfico: Nuestro modelo calculó que los pasos que se tomaron habían evitado una pérdida que se estima de 31 500 millones de dólares en el producto interno bruto. Algunas de las sociedades y colaboraciones que se visualizaron en el simulacro de combate se llevaron a cabo en los años siguientes. El VIH/ SIDA sigue siendo un problema enorme en India, aunque cálculos nuevos y más precisos sugieren que la tasa de infección es más baja de lo que se pensaba cuando hicimos nuestra simulación en octubre de 2003. De acuerdo con las Naciones Unidas, en India cerca de 3.1 millones de personas viven con la enfermedad en 2006.

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EL GOLFO PÉRSICO, UNA NUEVA VISITA

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ste libro comenzó con un llamado y un desafío de Andrew Marshall de la Office of Net Assessment del Pentagon. Según Marshall nos recordó, habíamos hablado de simulacros de combate de reacción rápida. Ahora Irak había invadido Kuwait y amenazaba a todo el Medio Oriente. ¿Podía haber un mejor momento para convertir la plática en acción y conducir un simulacro de combate, de preferencia hoy? A ese simulacro de combate del 2 de agosto de 1990 le siguió el trabajo para el Departamento de Defensa de Estados Unidos antes y durante la Operación Tormenta del Desierto en 1991. Desde esa época, Marshall y otros en el Pentágono y en la milicia uniformada nos han llamado para diseñar y preparar simulacros de combate acerca de asuntos en relación con Irak. Uno, el simulacro de 1999 que se llama Desert Crossing, el cual se discute en el Capítulo 3, expuso algunas de las dificultades potenciales que podían derivarse de una invasión militar estadounidense a Irak, en particular durante una fase de ocupación tras la caída del régimen de Saddam Hussein. Hemos continuado ayudando al Departamento de Defensa de Estados Unidos al ofrecer servicios de simulacros de combate sobre Irak en los años más recientes. Algunos de estos juegos han sido tácticas de reacción rápida (*-

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que han tratado asuntos específicos que se generan por el servicio del ejército en Irak. Éstos no son ejercicios en tiempo real, pero son lo más cercano que podemos a ello. Por lo general, nuestros juegos militares requieren al menos de dos a cuatro meses de diseño y preparación. En estos juegos tácticos, el tiempo de guía es considerablemente menor: dos o tres días entre el momento en que recibimos una solicitud de respaldo y la preparación real del juego, y después otros dos o tres días antes de que se transmitan los resultados del juego a los comandantes en el campo; en otras palabras, una semana o menos entre el compromiso y el despliegue. Déjenos darle un ejemplo. En 2007, el ejército preparaba puestos nuevos de seguridad y quería hacer un simulacro de combate sobre su efectividad en caso de un ataque de insurgentes o de otra fuerza hostil. El mensaje del ejército a nuestros diseñadores de simulacros de combate fue simple: aquí es donde estamos preparando esto, y aquí está la fuerza que pensamos poner ahí para defender dicho lugar. Creemos que las posibilidades de un ataque son muy altas. Si hay vulnerabilidades, queremos exponerlas antes de que nuestros hombres y mujeres estén en peligro. Gracias a Dios por los avances en los modelos, gráficas y simulaciones por computadora. En este juego en particular, hubo sólo dos equipos, el rojo, que representaba a los muchachos malos y el azul, que representaba a los buenos, con nuestra gente al actuar como control. El rojo se movió primero. Los de su equipo recibieron información de que colocarían un nuevo tipo de instalación de seguridad. También les mostramos, al usar una visualización tridimensional en las computadoras, lo que tal vez verían y aprenderían acerca de ella por medio del reconocimiento terrestre de rutina. El equipo rojo pudo ver con poca dificultad el lugar donde el equipo azul había establecido sus defensas e ingenió un plan de ataque que incluía un dispositivo explosivo improvisado que se coloca en un vehículo seguido de un tiroteo menor. El equipo rojo escogió como el punto de ataque un área de cercas que los diseñadores originales del puesto de seguridad no habían anticipado como una zona donde valiera la pena poner una defensa seria. En la simulación por computadora, el equipo rojo penetró en el área, la cual no estaba cubierta por el campo de fuego de los sistemas primarios de armas del equipo azul. El dispositivo explotó, y también el resto del ataque ocurrió

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como el equipo rojo lo había planeado. Ahora era Nuestros simulacros de combael turno del equipo azul. Corrimos la simulación te son objetivos e imparciales. del juego y el modelo siguiente que habíamos Tratan de resolver problemas hecho para reflejar el éxito del equipo rojo y lo o exponerlos como mínimo. mostramos al azul. Este último enrojeció de la Esto es en especial crítico en los vergüenza porque sus armas no habían sido simulacros militares de combate efectivas y habían tomado a sus tropas despreveporque los líderes civiles y los conidas. Además, habíamos simulado cuál sería la mandantes en el campo toman respuesta del equipo azul, si podían contraatacar decisiones difíciles en el mundo con éxito. No fue así. real que arriesgan sangre y Si esto hubiera ocurrido en la realidad, y no dinero. En otras palabras, hay en una misión ejecutada en un campo de batalla mucho en juego. tridimensional de computadora en los suburbios de Washington, D.C., se hubieran perdido vidas estadounidenses y al puesto de seguridad lo hubieran invadido. Eso pudo haber sido su fin si hubiéramos aceptado el resultado inicial como evidencia de que el diseño original del puesto de seguridad tenía fallas fatales. En vez de eso, apoyamos al equipo azul: ¿Es ésta una idea absurda o, a la luz de cómo vio el desarrollo del juego, pueden realizarse cambios para hacer dichas instalaciones defendibles en estos ambientes particulares de amenaza? El equipo azul se reagrupó, arregló su despliegue de fuerzas y reforzó los puntos débiles en los muros de su compuesto. El equipo rojo atacó de nuevo, esta vez sin éxito. ¿Podía el equipo rojo intentarlo desde otro enfoque? Así lo hizo, pero el equipo azul fue un blanco mucho más difícil debido a los ajustes que había realizado. Balance final: El ejército hizo cambios en el diseño del puesto de seguridad que reflejaron los resultados del simulacro de combate. Esa instalación no es a prueba de balas o la protege milagrosamente algún escudo tipo Star Trek, pero es mucho más segura de lo que hubiera sido sin los cambios. Y sí, vale la pena decirlo de nuevo: se salvaron vidas estadounidenses. La milicia y la Office of the Secretary of Defense son clientes a quienes servimos de la manera más profesional posible. Nuestros simulacros de combate son objetivos e imparciales. Tratan de resolver problemas o de exponerlos, como

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mínimo. Hemos escrito acerca del poder de lo que hacemos para crear un futuro imaginario en el que los jugadores pueden observar, trabajar juntos, tomar decisiones y aprender de los resultados en un ambiente sin riesgos. Esto es en especial crítico en los simulacros militares de combate porque los líderes civiles y los comandantes en el campo toman decisiones difíciles en el mundo real que arriesgan sangre y dinero. En otras palabras, hay mucho en juego, sea en un simulacro de combate estratégico que se planea durante muchos meses y se juega por cientos de militares en el Army War College o un simulacro de combate táctico que se diseña y se juega en menos de una semana en una trinchera computarizada en Irak.



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uando escribíamos esto, las fuerzas Estadounidenses continuaban ocupando Irak y peleaban contra elementos insurgentes en Afganistán. Sin embargo, en algún punto, una istración nueva y un nuevo presidente, fuera republicano o demócrata, probablemente comenzarían a reducir los niveles de las tropas estadounidenses y de otro modo bajar el perfil en Irak y quizá también en Afganistán. Tras esta retirada parcial, estaba por surgir un nuevo ambiente estratégico posterior a Irak. Con eso en mente, pareció apropiado terminar este libro con un simulacro de combate que mirara hacia delante a un mundo al cual pudiéramos echarle un vistazo en pequeños flashes, pero cuyo significado estratégico mayor permanecería comprensiblemente elusivo. ¿Cómo se formaría ese ambiente nuevo y afectaría los intereses de seguridad de Estados Unidos? Ésa era la pregunta que queríamos resolver en el simulacro de combate. En pocas palabras, su objetivo central era obtener una comprensión más profunda de las prioridades cambiantes y las implicaciones en el presupuesto dentro de las comunidades de defensa e inteligencia como resultado de un ambiente estratégico nuevo y en plena evolución. Sería un simulacro interno de combate, que consistiría de participantes que provenían no sólo de los diseñadores de simulacros de combate de la firma, modeladores de computadora y expertos en simulación, sino también de la familia extendida de Booz Allen. La lista de nuestros colegas in-

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cluía a unos cuantos generales y almirantes retirados; Jim Woolsey, jefe de la Agencia Central de Inteligencia desde el mandato del presidente Clinton; y Dov Zakheim, contralor del Departamento de Defensa y su CFO durante el primer periodo de George W. Bush. Por decir poco, había mucho talento y experiencia en la habitación. Queríamos que el juego expusiera el cambio en las prioridades de fondos en este mundo nuevo, los cambios organizacionales mayores que pudieran ocurrir, la manera en que el aumento de misiones irregulares de guerra se mezclaría con las funciones tradicionales de los servicios militares, y si la comunidad de inteligencia necesitaba replantearse, fuera en parte o en su totalidad, a la luz del ambiente estratégico alterado. Ésta era nuestra gente, pero en la mayoría de los aspectos los tratamos del mismo modo que como trataríamos a un cliente corporativo o militar. De igual manera, añadimos una instrucción importante con la que ya debe estar familiarizado: no discuta el juego o sus escenarios. Acentuamos, como siempre lo hacemos, que el simulacro de combate representaría una versión simplificada de la realidad. Se diseñaba para ser posible, no predecible, aunque era posible que un día los resultados del juego pudieran reflejarse en cosas asombrosas en el mundo real. Muchos de los jugadores sabían a lo que nos referíamos. Recientemente, habían leído los reportes que habían dejado de ser confidenciales acerca del simulacro de combate de 1999 “Desert Crossing” que hicimos para el General Tony Zinni, el entonces jefe del Comando Central, y sabían que revelaban algunos de los escollos que habían tambaleado la istración de Bush desde que derrocó al régimen de Saddam Hussein en la primavera de 2003. La organización del juego o, parte de esa versión simplificada de la realidad, incluía cinco equipos competidores: uno por cada uno de los tres servicios (ejército, Marina/Marinos y Fuerza Aérea), uno que representa a la comunidad de inteligencia y uno al Department of Homeland Security. El equipo de control sirvió como el presidente, el secretario de defensa y sus asesores; de hecho, los “clientes” para las iniciativas y programas que los otros equipos tratarían de vender. También, control actuó por los consumidores y todos los otros (los medios y el Congreso, por ejemplo) e introdujo las inyecciones: los impactos externos que en este juego como en tantos otros probarían ser especialmente importantes en el segundo movimiento.

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A principios de noviembre de 2007, jugamos el juego, pero el escenario para el movimiento uno comenzó 18 meses en el futuro. Era el 1 de junio de 2009, y una nueva istración en Washington había enfocado gran parte de su atención y esfuerzos en resolver el conflicto en Irak y reevaluar los intereses Estadounidenses de seguridad nacional. Tres meses antes, se había emitido una versión abierta de una nueva National Security Estimate (NIE, por sus siglas en inglés). Argumentaba que la nación continuaba enfrentándose a desafíos significativos de seguridad. Dichos retos incluían amenazas de terroristas ansiosos por ubicar los intereses de Estados Unidos en su territorio y en el extranjero, encontrar un santuario en áreas sin gobernar o con un gobierno débil, y emplear guerra irregular para socavar y derrocar gobiernos débiles o estados fallidos. También, la NIE reconoció los peligros de los poderes nucleares potencialmente hostiles (Corea del Norte y, pronto, Irán), una China cada vez más aseverativa y capaz a nivel militar, y la proliferación de armas de destrucción masiva y la tecnología avanzada para entregarlas. Casi al mismo tiempo, la nueva istración emitió su National Security Strategy (NSS, por sus siglas en inglés), la cual alabaron en Estados Unidos y en el extranjero por su interés expreso en comprometer a los enemigos y desarrollar coaliciones mundiales para atacar el terrorismo y lidiar con el cambio climático y otros asuntos transnacionales. Desde la protección de la NSS, se publicaron documentos de estrategias clave: cada uno acerca de la estabilización de Irak, la milicia, la comunidad de inteligencia y la protección del territorio nacional.



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on lo que se citó como antecedente, se pidió a cada equipo, el cual se arma con documentos de presupuesto y una guía estratégica que se creó para el juego, que identificara en el primer movimiento sus tres prioridades o estrategias principales y sus tres retos más grandes. En las sesiones de salida, la mayoría de los equipos estuvieron tentativos. “Después de Irak, debemos regresar y reestablecer la fuerza”, afirmó un participante del equipo del Army ante el acuerdo general de sus compañeros

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de equipo. ¿Pero exactamente cómo? “¿Alguna vez volveremos a ver una batalla de tanques, como aquéllas que tuvimos en la Segunda Guerra Mundial?”, pensó otro participante en voz alta. Quizás no, pero probablemente se necesitaría una fuerza terrestre convencional, debido a que fuera parte de un ejército muy móvil que sería capaz de desplazarse con rapidez en ciertos tipos de lugares problemáticos. Eso generó otra cuestión: ¿Cómo equilibraría el ejército su fuerza entre las misiones convencionales y las misiones irregulares? “Necesitamos programas para asegurar la capacidad del espectro total”, dijo un miembro del equipo del Ejército. Pero en una nueva era de guerra asimétrica, ¿cuál sería el equilibrio? Además, todos los servicios enfrentaron limitaciones de presupuesto impuestas en parte por una explosión en sus costos de asistencia sanitaria así como incrementos en los salarios y en los permisos de vivienda. En pocas palabras, mantener una milicia voluntaria sana y contenta, incluso cuando haya crecimiento en el tamaño de las fuerzas, ahora viene con un precio mayor por pagar para asistencia sanitaria y otros beneficios que terminan por afectar los presupuestos para las compras mayores. Aumente el tamaño de las fuerzas, y esos costos crecerán de manera exponencial. Después, cuando el equipo del Ejército hizo un resumen a sus “clientes” en la rama ejecutiva, estableció como su prioridad principal del movimiento uno un incremento gradual en el personal junto con una reevaluación de la Force Combat Structure del Ejército. TRADOC, el comando de “training and doctrine” que “piensa por el Ejército”, como dice en su sitio Web, estaría a la cabeza. Mientras tanto, el equipo de la U.S. Navy batallaba. “Pasará otra generación o más antes de que haya otra guerra terrestre grande”, argumentó un participante, “por lo que debe haber relativamente más énfasis en la Marina y los Cuerpos de Marinos”. En su presupuesto, los programas más importantes de la Marina incluían todavía grandes grupos transportistas y sus botes furtivos: los submarinos nucleares que patrullaban los océanos del mundo, por lo general indetectables. Pero a pesar de que los transportistas y los submarinos continúan ofreciendo seguridad marítima y “conciencia de dominio”, en realidad no reflejan ni resuelven la naturaleza cambiante de las amenazas

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reales y potenciales a Estados Unidos. Como un participante concedió, “La Marina y los Marinos tienen activos insuficientes de anfibios en estos momentos”. Los Cuerpos de Marinos tendrían que crecer, según pensaron los del equipo, para ayudar a confrontar a actores extranjeros hostiles, ¿y eso no requeriría una mayor dependencia en las herramientas nuevas para las proyecciones de la fuerza? “Las bases marítimas conjuntas conducirían a la modernización”, dijo un participante. Los demás asentaron con la cabeza. Con eso, se referían a un mayor uso de las fuerzas que se integran en las bases marítimas en vez de las bases terrestres en el extranjero. Pero los del equipo de la Marina concedieron que deberían superarse las rivalidades entre servicios si el Pentagon hablaba en serio acerca de las bases marítimas conjuntas. También, la Fuerza Aérea parecía volar a ciegas. Los participantes marcaron varias prioridades: la defensa del territorio nacional, la modernización de su flota de aviones viejos, el mejoramiento de capacidades de vuelo y ataques de largo alcance y un mejor ISR: inteligencia, supervisión y reconocimiento. La superioridad aérea, insistió el equipo de la Fuerza Aérea, era esencial, y eso significaba la adquisición de aviones de combate de primer orden. Pero era el Department of Homeland Security, una creación de la era posterior al 9/11 que juntó a agencias antiguas o renovadas de todo el gobierno para formar una división nueva de la rama ejecutiva, el que lo pasaba más difícil al responder a la solicitud de control acerca de prioridades y desafíos. El DHS tenía cerca de 20 divisiones diferentes, pero sus cinco agencias principales contaban para casi 80% de su presupuesto. Esas agencias son la U.S. Coast Guard y cuatro agencias que se han vuelto familiares para los Estadounidenses por sus siglas: la Federal Emergency Management Agency (FEMA), la Transportation Security istration (TSA), la Immigration and Customs Enforcement (ICE) y la Customs and Border Protection (CBP). Sus prioridades y estrategias en el movimiento uno fueron elementales como reveladoras. Por ejemplo, generalmente se acordaba que la preparación era una prioridad básica; eso impactó a pocos del equipo como una perspectiva “simple” a la luz de la razón por la cual crearon el DHS en primer lugar. De hecho, muchas de las deliberaciones del equipo del DHS se enfocaron en las deficiencias que se percibían del departamento,

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como la necesidad de una mayor colaboración e Al mirar hacia delante, dijimos integración entre agencias. a los equipos que la nueva adPor el contrario, el equipo de inteligencia era ministración pensaba en menos uno de los más dispuestos a unir las prioridades gente y más tecnología mientras tradicionales, al hacer su parte para evitar e inlos jugadores se acercaban al terrumpir ataques terroristas, con las posibilidamovimiento dos. El segundo des nuevas y creativas. Por ejemplo, en la larga movimiento, pensamos, los preguerra contra el terrorismo, tendría sentido subsionaría para pensar en grande. contratar la eliminación de blancos una vez que la inteligencia estadounidense los identificara. Sobre todo, cuando los equipos por fin dieron el resumen a control después de sus deliberaciones en el movimiento uno, era claro que había mucho trabajo por hacer. El veredicto de los jugadores acerca del DHS: Necesita una reevaluación organizacional. También necesita ser parte de un debate acerca de la misión de la Guardia Nacional y establecer vínculos mejores para la comunidad de inteligencia. La Fuerza Aérea: No estaba poniendo la atención suficiente a los aviones sin tripulación, y su énfasis en aviones nuevos de combate no lo aceptó control. ¿Qué enemigo, exactamente, está construyendo todos los combates tácticos que Estados Unidos necesita confrontar con una fuerza extendida propia? Esa pregunta, que generó control, no pudo responderla el equipo de la Fuerza Aérea. La Marina: Sí, era importante avanzar con lo de las bases marítimas conjuntas, ¿entonces por qué el énfasis en lo que todavía es, en su núcleo, una flota de la era de la Guerra Fría? El Ejército: Genera algunas de las preguntas más importantes, y les daremos más dinero para reestablecer la fuerza. Pero necesita ver más a fondo y ser más específico. La comunidad de inteligencia: Hay prestigio por algunos de sus pensamientos creativos. En esta ronda de presupuesto, obtienen un “extra” por su buen trabajo. La evaluación total, que compartieron todos en control, fue que los jugadores estaban aún en la chistera. Eso era comprensible: lidiaban con el aquí y ahora, no con el futuro a mediano y largo plazos. Mirando hacia delante,

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dijimos a los equipos que la nueva istración pensaba en menos gente y más tecnología mientras los jugadores se acercaban al movimiento dos. El segundo movimiento, pensamos, los presionaría para pensar en grande.



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ovimiento dos: la fecha es el 1 de junio de 2014, y el mundo es familiar y a la vez una tierra incógnita. Todavía Estados Unidos tiene 60 000 tropas en Irak, pero una retirada estable continúa a medida que disminuyen los ataques terroristas y el país funciona esencialmente como un gobierno central débil con tres regiones semiautónomas: una sunita, una chiíta y una kurda. Sin embargo, los creadores estadounidenses de políticas de defensa interior y exterior tienen mucho más que Irak frente a ellos. Casi 30 000 tropas estadounidenses, sobre todo del Ejército y marinos, se desplegaron alrededor del mundo en situaciones de contingencia de pequeña escala y misiones de guerras irregulares. Esto incluye 10 000 tropas que se asignan a las áreas tribales del noroeste de Pakistán en un esfuerzo por eliminar las fortalezas de Al-Qaida en esa área. El primer ministro Benazir Bhutto, quien tomó posesión en 2011, había iniciado reformas políticas a pesar de que el antiguo presidente Pervez Musharraf seguía siendo una figura poderosa en los asuntos paquistaníes por medio de su control de los servicios de inteligencia del país. Pero el 26 de julio de 2012, Al-Qaida asesina a Bhutto como a Musharraf en ataques bombarderos suicidas casi simultáneos. Como consecuencia, Pakistán parecía caer en una guerra civil mientras su inquieto vecino India comenzaba a prepararse para lo peor: la posibilidad de que Al-Qaida obtuviera el control del arsenal nuclear de Pakistán. (Nota: A Benazir Bhutto la asesinaron en Pakistán el 27 de diciembre de 2007, casi siete semanas después de que se llevó a cabo este juego.) También, el año 2012 estuvo lleno de incidentes por otros motivos. A finales de septiembre, un camión explotó en la entrada de Queens del Midtown Tunnel de Nueva York; en cuestión de minutos, las autoridades determinaron que el camión transportaba material radiactivo. La explosión mató a 27 personas y dejó heridas a otras 200; el nivel de pánico en Nueva York y la nación por la explosión de una “bomba sucia” era alto. Resultó que el camión lo conducía un nativo de Chechenia que había entrado en el país

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desde Canadá un año antes con un pasaporte francés. Las relaciones con Francia y Canadá se volvieron tensas. Nueve meses después, a mediados de 2013, Estados Unidos comenzó la construcción de una valla a lo largo de la frontera norte: un proyecto de siete años con un costo que se calculó de al menos mil millones de dólares por año. En diciembre de 2012, Irán probó un misil balístico nuevo de largo alcance, de 1 200 millas, al poner casi a todo el Medio Oriente, Turquía, Pakistán y partes de India y Rusia dentro de su mira. Aun así, Irán debía desarrollar una capacidad nuclear viable. Los dos años siguientes ofrecieron poco respiro del tumulto mundial. En enero de 2013, terroristas Colombianos impactaron el Canal de Panamá con ataques suicidas que dañaron severamente las operaciones del canal. Un comerciante panameño de descendencia Siria pareció estar involucrado, según creyeron los investigadores. En otro lado, las relaciones entre Polonia y Ucrania se deterioraron debido a las acciones agresivas ucranianas, incluyendo una serie de declaraciones acerca de reclamar territorio en Polonia y Bielorrusia que una vez habían sido parte de Ucrania. Polonia solicitó la ayuda de la NATO y despacharon a 2 000 tropas estadounidenses como parte de una fuerza de estabilización de la NATO. En África, las fuerzas internacionales de estabilización, que incluye a las tropas del Ejército, marineros y marines de Estados Unidos, se desplegaron en varios países para acabar con la violencia (Nigeria), interceder en una guerra civil (Libia después de la muerte de Muammar Qadhafi), pelear contra piratas que amenazaban intereses de transportación marítima (Somalia), y ayudar en campos grandes de refugiados (el sur de Egipto se llenaba de sudaneses que huían del tumulto en su país). Nuestras instrucciones para los equipos de accionistas: ¿Cómo han evolucionado sus prioridades y estrategias? ¿Cuáles son los cambios más grandes que su equipo enfrentó en este marco temporal de 2009 a 2014 como resultado de las “inyecciones” en el escenario? ¿Y cómo las acciones de otros lo ayudan o lo dificultan en un ambiente de guerra irregular? Equipo del Ejército. “¿Es Pakistán ahora el enemigo? ¿No? Bueno, ¿Qué es?” Esa serie de preguntas, que generaba uno de los participantes, comenzó la discusión del equipo del Ejército de los escenarios del movimiento dos y

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cómo responder ante ellos. Además, la situación de Pakistán sugería toda una nueva serie de preguntas acerca de la naturaleza de la guerra que se veía hacia delante. ¿Estados Unidos enfrenta una guerra grande, la eterna guerra contra el terrorismo, o una cadena aparentemente sin fin de guerras pequeñas? ¿Las fuerzas armadas de la nación, que se reconstituyen después de que comenzó la retirada de Irak, necesitaban reajustarse una vez más para enfrentar los tipos de amenazas que revelan las inyecciones del escenario? En pocas palabras, la Marina todavía batallaba con la composición de su fuerza y la doctrina para guiarla. Equipo de la Marina. “¿Cuáles son los cambiadores de juego para nosotros?” Eso era lo que un participante quería saber al inicio de las deliberaciones de la Marina. Un cambiador de juego, dijeron varias personas, sería un avión naval sin tripulación que entrara en la flota. Otro podía ser una mayor cooperación con la comunidad de inteligencia para compartir información, parte de una capacidad corregida y aumentada del ISR (inteligencia, supervisión y reconocimiento) de la Marina. Ésta todavía acentuaba a los transportistas grandes y submarinos, pero su equipo comenzaba a reconocer posibilidades mayores. La “Marina de los mil barcos”, un objetivo del periodo cubierto en el movimiento uno, todavía podía ser accesible, pero sólo si incluía contribuciones significativas de marinas aliadas y de los buques más pequeños que se requieren para operaciones en aguas superficiales y profundas; esto es, operaciones en ríos, lagos y otras vías fluviales cercanas a la costa. Equipo de Fuerza Aérea. Todavía este equipo parecía encerrarse en su modo del movimiento uno: superioridad aérea, más aviones de combate, bombarderos de mayor alcance. Aún la Fuerza Aérea no se había dado cuenta de que la misión mayor cambiaba. Por ejemplo, los aviones de transporte para llevar personal y equipo del punto A al punto B para comprometerse en una guerra irregular o unirse a misiones para mantener la paz, estabilizar y reconstruir se volvían más importantes. Pueden no atraer mucho, pero los transportes grandes eran necesarios en el nuevo mundo, y la Air Force debía centrarse en ese esfuerzo. El muro bajo construcción a lo largo de la frontera norte de la nación, parte del escenario del movimiento dos, impulsó a un jugador del equipo de la Fuerza Aérea a bromear: “Si seremos responsables

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de patrullarla, más les vale que no hagan también muros en la Costa Este u Oeste, porque ya no tendremos más aviones”. Equipo DHS. Lento pero seguro, el equipo de DHS comenzaba a captar la idea. Los participantes por fin hacían las preguntas correctas: ¿El departamento, el cual se construyó a la carrera en respuesta a la legislación que lo creó, debe reestructurarse? De ser así, necesitaban resolver otra pregunta: ¿Qué se supone que es el DHS? Todos estuvieron de acuerdo con que el departamento requería con desesperación claridad con respecto a sus misiones. Para llegar allá desde aquí, el DHS debería reevaluar el departamento de arriba abajo. También, los jugadores pensaron que el DHS debía hacer un trabajo mejor de colaboración con otras partes del gobierno con la responsabilidad de la seguridad del territorio nacional, en especial la Fuerza Aérea y agencias que estén desde el mando del Director of National Intelligence (DNI, por sus siglas en inglés). Equipo Intel. El equipo de inteligencia, desde el mando del DNI, comenzaba a brillar. Reconoció que necesitaba modernizar su tecnología de la información, comprometer a más socios mundiales, reforzar sus capacidades de inteligencia humana y enfocarse en desarrollar habilidades de lenguaje entre sus operativos en el campo. También, los jugadores de inteligencia discutieron las necesidades de inteligencia dentro de Estados Unidos y establecieron lo que seguramente sería una propuesta controvertida. “Necesitamos nuestro propio MI5”, dijo un participante con el acuerdo general. “El FBI no puede hacer el trabajo.” El MI5 es el servicio doméstico británico de seguridad con un siglo de antigüedad, “responsable de proteger al país contra amenazas organizadas y encubiertas a la seguridad nacional”, como declara el servicio en su sitio Web. Las amenazas contemporáneas incluyen terrorismo, espionaje y armas de destrucción masiva. En la era posterior al 9/11, los creadores de políticas de Washington y cualquier número de expertos en seguridad nacional han debatido si el FBI, principalmente una organización que lucha contra el crimen, puede hacer la transición y también convertirse en un sofisticado servicio doméstico de espionaje modelado en el MI5. Hasta ahora, las in-

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quietudes acerca de las violaciones de privacidad y otros excesos potenciales han acabado con los esfuerzos para presionar por el caso para una versión estadounidense del MI5, pero el debate no ha desaparecido.



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l equipo de inteligencia obtuvo calificaciones altas del grupo de control que servía como “el cliente” para los cinco equipos; control, que dirigía los presupuestos, dio al DNI fondos frescos para solidificar su “ambiente sencillo de información” y guardar dinero para diseñar un servicio doméstico de seguridad que podría presentarse al Congreso para su debate y consideración. El DHS, dijo control, por fin había comenzado el proceso de integración de misiones, a fin de deshacerse de la redundancia en una agencia con demasiadas partes en movimiento. Sus prioridades y estrategias principales debían centrarse alrededor de la preparación, prevención, protección, respuesta y recuperación. Aumentarían su presupuesto para que pudiera completar el trabajo. Los presupuestos de otros equipos permanecieron igual en el movimiento tres, el cual se diseñó para mirar en retrospectiva y hacia el futuro: para revisar el movimiento dos, de hecho, y para proyectar cuáles pasos nuevos podían contemplarse. Obtuvimos cosas muy provocativas. Hubo un acuerdo general de que una revisión de toda la arquitectura de seguridad nacional era esencial para asegurar estrategias efectivas para las misiones convencionales como las de guerra irregular. “¿Y qué tal si pudiera cambiarse radicalmente la ingeniería del Ejército?”, preguntó un participante del equipo del Ejército. “Si contempla este mundo que hemos formado, ¿qué tipo de Ejército diseñaría?” ¿Cuál sería el balance entre las capacidades para la guerra convencional y la guerra irregular? Otro aprendizaje clave fue que la Guardia Nacional debía sufrir una transformación total. Pero eso no podía suceder sin una consulta amplia y un acuerdo entre todos los accionistas: no sólo la Office of the Secretary of Defense y el Ejército, sino también el DHS, el Congress y los gobernadores estatales. ¿La Fuerza Aérea y la Marina? Una lección importante fue que ambos servicios se verían obligados a transformarse a medida que cambie la estrategia para cumplir con amenazas de seguridad en evolución y que el

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enfoque comience a cambiar hacia el respaldo de misiones y se aleje de la adquisición de plataformas costosas.



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uando lea este libro, el periodo posterior a Irak para las comunidades de defensa e inteligencia de Estados Unidos puede ya haberse iniciado. Es sólo quizá que algunos elementos de lo que se ha sugerido como posible en este capítulo lleguen a suceder o estén en una discusión intensa en el mundo real. Tal es el poder de los simulacros de combate: Crean un mundo virtual que los jugadores pueden experimentar, aprender de ellos e integrarlos a su toma de decisiones tácticas y estratégicas. Repetiremos lo que hemos dicho desde el principio. Si tuviera la oportunidad de probar el futuro, hacer elecciones estratégicas y ver las consecuencias de esas elecciones en un ambiente libre de riesgos antes de tomar decisiones caras e irrevocables, ¿no tomaría ventaja de ello?

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Índice

9/11. Ver también Simulacros de combate de crisis mundial; Terrorismo istración de riesgos desde, 179-180 A Actividad intelectual, 20 AD-BD. Ver Alta demanda, baja densidad África, en simulacro de combate sobre seguridad Estadounidense, 257 Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management (Kleiner), 20 Agenda oculta, en simulacro de combate, 14 Alemania Occidental, 39. Ver también Muro de Berlín Alemania Oriental, 39. Ver también Muro de Berlín Alta demanda, baja densidad (AD-BD), 57-58 Ambientalistas, 83-84. Ver también calentamiento global; petróleo poco convencional Aprendizaje, niños y, 18, 19 Arabia Saudita, Hussein contra, 2, 4-5, 42 “Army after Next”, 61-62 Arquitectura de flotas de la Marina de Estados Unidos, 69-71, 74, 75 probar alternativas de, 74, 75 AT&T, 104 Avonex. Ver Simulacro de combate de Biogen

B BDM. Ver Braddock, Dunn and McDonald Beinhocker, Eric, 69 Betaseron. Ver Simulacro de combate de Biogen Bhutto, Benazir, 256 Bill & Melinda Gates Foundation, 239 Biogen, 112-113 BMY. Ver Simulacro de combate para la FMC Corporation Booz & Co., 86 Booz Allen Hamilton, Inc., 1 como grupo de control, 17 división para, 86 simulacros de combate para los negocios, 81 Braddock, Dunn and McDonald (BDM), 80 Branstad, Paul, 86, 88 para Daimler, 89 Bush, George, W. para VIH/SIDA en África, 238-239 C C3 e inteligencia (C3I), 60 C3. Ver Comando, control y comunicación C3I Ver C3 e inteligencia C4. Ver Comando, control, comunicación y computadoras (,)

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Cadenas de suministro de WVI, 238 seguridad y, 197-198, 199, 203 SAC. Ver Strategic Air Command Calentamiento global, 138, 144 Canadá, en simulacro de combate sobre seguridad estadounidense, 257 Canal de Panamá, 257 Capacidad de recuperación diversidad en, 159 en instituciones financieras, 158 utilidad contra, 159 Cargill, 96, 97, 98 Carter, Clarence E., 57 Caterpillar, Inc. competencia para, 85 problemas en, 84-85 simulacro de combate para, 86-91 CBP. Ver U.S. Customs and Border Protection CDC. Ver U.S. Centers for Disease Control and Prevention Ceausescu, Nicolae, 38-39 Cebrowski, Arthur, K., 75 como innovador militar, 68 para arquitectura alternativa de flotas, 70-71 para milicia contra empresas, 68-69 procesos de cambios de, 69 CEE. Ver Comunidad Económica Europea Cellular Telecommunications Industry Association (CTIA), 104 CENTCOM. Ver Central Command Center for Health Transformation (CHT), 207, 229 Central Command (CENTCOM), 41 CERT. Ver Computer Emergency Readiness Team Chalabi, Ahmed, 51 Chavez, Hugo, 74 China, 36 CHT. Ver Center for Health Transformation CIA en la economía de la URSS, 39 juego de poder y, 40 para el simulacro de combate sobre seguridad estadounidense, 250-251 Ciudadanía corporativa, 175

Civiles autoridad civil y, 65 en Irak, 47, 48 CNG. Ver Gas natural comprimido COI. Ver Compañías operadoras independientes Coker, Phillip D., 57 Strategic Air Command (SAC), 31 Comando, control y comunicación (C3), 59 Comando, control, comunicación y computadoras (C4), 59 Compañía de bienes empacados, 23-24 Compañía petrolera, 24 Compañías automotrices, simulacros de combate para, 15 Compañías operadoras independientes (COI), 95 Competencia. Ver también Simulacros comerciales de combate específicos en simulación estratégica de Swissair, 118 en simulacro de combate de sistema de tope e intercambio, 140-141 para Biogen, 112-113 para Caterpillar, Inc., 85 simulacros de combate contra lluvia de ideas, 22-23 Compromiso dinámico AD-BD en, 57-58 Congreso y, 54 disponibilidad de deber y, 56-57 equipos para, 55 escenarios para, 56 estructura de fuerza en, 57 fuerza militar en, 54-55 para QDR, 54 viñetas para, 55-56 Computer Emergency Readiness Team (CERT), 164 Comunicaciones de crisis, 170-171 Comunidad Económica Europea (CEE) en simulacro de combate de poder, 37-39 Rumania y, 38-39 Comunismo, 36, 37. Ver también Unión Soviética ConAgra, 101

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Conciencia de dominio del campo de batalla (DBA) como ciencia de guerra, 5 con DBK, 60 Confederation of Indian Industry, 239 Congreso, 54 Conocimiento de dominio del campo de batalla (DBK) como arte de guerra, 5 con DBA, 60 Construccionismo, 18-19 Continuity of Operations Plans (COOP), 211-212 COOP. Ver Continuity of Operations Plans Crisis energética. Ver también petróleo poco convencional simulacro de combate para compañía petrolera y, 135 Crisis Management and Mitigation (CM2), 166-167 planeación previa para, 172-175 Crisis. Ver también Simulacros de combate de crisis mundial decisiones contra, 11 energía, 135 Irak contra, 52 CTIA. Ver Cellular Telocommunications Industry Association Cummins Engine Company, 91 en simulacro de combate para Caterpillar, Inc., 85, 86-87 D Daimler-Benz, 89 DBA. Ver Conciencia de dominio del campo de batalla DBK. Ver Conocimiento de dominio del campo de batalla Decisiones. Ver también Simulacros específicos de combate crisis contra, 11 simulacros de combate para, 22 Defensa misil, 30-33. Ver también Simulacro de combate para SDI Defensa nuclear. Ver también Simulacro de combate sobre seguridad estadounidense

Department of Health and Human Services (HHS), 181 Department of Homeland Security (DHS), 254 “Desafíos asimétricos” del terrorismo, 70-71 Desarrollo de productos/servicios costo de, 111 simulacros de combate para, 111-112 Desarrollo de simulacros de combate alcance para, 14-15 fases de, 14 grupo de control en, 17 inyecciones para, 17 prueba en, 16 tiempo para, 15 Desert Crossing, 6, 247 acción militar en, 48-49 desarrollo de, 46 estabilidad política en, 49-50 Irán en, 49-50 Operación Libertad Iraquí y, 47 para Operación Zorro del Desierto, 47-51 planeación en, 48 preguntas en, 47 Despliegue de defensa. Ver también Defensa misil; Defensa nuclear; Simulacro de combate para SDI MSA y, 42 Unión Soviética contra EUA, 34-35 Despliegues, en secuencia, 57 Destrucción mutua asegurada (DMA), 29 Detroit Diesel Corporation como compañía pública, 91-92 simulacro de combate para Caterpillar, Inc. y, 91 DHS. Ver Department of Homeland Security Dinámica de sistemas, 20 desarrollo de, 20-21 Director of National Intelligence (DNI), 259 DMA. Ver Destrucción asegurada mutua DNI. Ver Director of National Intelligence Doble contención, de Irak e Irán, 49-50 DOD. Ver Departamento de Defensa Dominar, en campaña militar, 64-65 Dunnigan, Jim, 79-80

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E EUA, 54. Ver también Simulacros específicos de combate despliegue de defensa y, 34-35 economía y, 38, 40 en simulacro de combate de poder, 34-40 guerras de poder de URSS para, 53 para guerras de poder, 53 Earth: The Sequel (Krupp and Horn), 139 Economía. Ver también Presupuesto de la URSS, 39 EUA y, 38, 40 EDSS. Ver Kurtzke Expanded Disability Status Scale Educación. Ver también Lecciones istración, 21 entrenamiento militar como, 42 niños y, 18, 19 Educación istrativa, 20. Ver también Simulacro de combate de istración financiera simuladores de vuelo para, 21 Ejército. Ver también Simulacros militares de combate específicos de Irak, 42-43 en el simulacro de combate de seguridad estadounidense, 253, 255, 257-258 Electric Power Research Institute, 83 EM. Ver Esclerosis múltiple Emisiones de carbón, tope e intercambio para, 138-139 Energía. Ver también Simulacro de combate sobre vehículos de combustible alternativo (VCA); FPL Group, Inc., simulacro de combate sobre compañía petrolera centralidad de, 127 fuentes de, 82 Enfermedad de Alzheimer, 228-229 presupuesto para, 233 Entrenamiento militar, en tecnología, 42 EPP. Ver Equipo protector personal Equipo personal protector (EPP), 212-213 Esclerosis múltiple (EM), 111-117 Estabilidad política, 49-50. Ver también Simulacros específicos de combate

Estabilizar. Ver también Estabilidad política en campaña militar, 65 tras derrocamiento militar, 62-63 Estrategia de salida, para Irak, 47, 51-52 Estrategias Competitivas en defensa de misiles, 30-33 simulacros de combate en, 28 Estrés. Ver también Simulacros específicos de combate AD-BD y, 57-58 Estructura de fuerza, “fragilidad” de, 57 F Fabricante de bienes capitales, simulacro de combate para, 16 Fabricante farmacéutico, 24. Ver también Biogen; Simulacro de combate para Biogen; Schering/Berlex; Serona, Teva Pharmaceuticals Fabricantes de equipo original (OEM), 85 en aviónica, 102-103 FCC. Ver Federal Communications Comission FDA. Ver Food and Drug istration Federal Communications Commission (FCC), 104 Federal Emergency Management Agency (FEMA), 181 FEMA. Ver Federal Emergency Management Agency Fletcher, Phil, 95 en el simulacro de combate para ConAgra, 99-100 Florida Power & Light Company, 81-82 FMC Corporation, 148 Food and Drug istration (FDA), 208 Foreign Affairs, 27-28 Forrester, Jay, 20-21 FPL Group, Inc. fuentes de energía para, 82 para simulacro comercial de combate, 81 regulaciones para, 81, 83 relaciones de prensa para, 81-84 Franklin, Benjamin, 3 Frost, Mark, 150 Future Combat System (FCS), 63-64

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G Gas natural comprimido (GNC), 128-129 en simulacro de combate de vehículos de combustible alternativo, 130-131 GBA. Ver Global Business Coalition on HIV/ AIDS, Tuberculosis, and Malaria GBF. Ver Gerente de beneficios farmacéuticos GE. Ver General Electric General Dynamics. Ver Simulacro de combate para FMC Corporation General Electric (GE), 20-21 Georgia Port Authority (GPA), 192 Gerente de beneficios farmacéuticos (GBF), 24 Global Business Coalition on HIV/AIDS, Tuberculosis, and Malaria (GBA), 239 Global HIV Prevention Working Group, 239 Gorbachev, Mikhail, 36, 37, 148 Gorenc, Stanley, 57 GPA. Ver Georgia Port Authority Guerra. Ver también Guerra asimétrica centrada en redes, para la Marina, 70 cognitiva, 4, 6-7 de plataforma contra centrada en municiones, 68 Guerra. Ver también Hussein, Saddam; Irak; simulacros específicos de combate elementos de, 45 política de, 45-46 Guerra asimétrica, 63-66 en los negocios, 123 preparación para, 180 sistema portuario y, 191 sociedades públicas-privadas para, 201 “Guerra cognitiva”, 4, 6-7 Guerra Peloponesia, 49-50 Guerras de poder, entre URSS/EUA, 53 “Gulf Strike”, 1 H Harman, Jane, 191-192 Harper, Charles M. (“Mike”), 95 Hart, Gary, 25 Hart-Rudman Commission, 25

Herman, Mark, 30 Cebrowski y, 68 en la invasión de Kuwait, 1, 5 principios de carrera de, 79-80 HHS. Ver Department of Health and Human Services Historia, para simulacros de combate, 55, 93 HIV Operation Planning Environment (modelo HOPE), 246 Holbrooke, Richard, 239 Horn, Miriam, 139 Hungría, 39 Huracán Katrina, 237-238 Hussein, Saddam. Ver también Operación Zorro del Desierto; Operación Escudo del Desierto contra Arabia Saudita, 2, 4-5, 42 invasión de Kuwait por, 1-3, 5 Operación Zorro del Desierto y, 44-45 remoción de, 47-48 I IBP, 96, 100 jugada inicial para, 97 movimiento dos para, 98 India. Ver también simulacro de combate sobre VIH/SIDA VIH/SIDA en, 239-240, 246 Información. Ver también CIA; Inteligencia; simulacros específicos de combate en simulacro de combate sobre Alzheimer, 231 incompleta, 3 Nimble Vision para, 59 Innovación estratégica, militar/comercial, 68-69 Institución financiera mundial, 23 Instituciones financieras, capacidad de recuperación en, 158 Institute for National Security Studies, 1 Inteligencia, 18, 254. Ver también Simulacros específicos de combate C3I para, 60 DNI para, 259 Inthum como, 51-52 Inteligencia, supervisión y reconocimiento (ISR), 254

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Inthum (inteligencia humana), en Irak, 51-52 “Inyecciones”, para el desarrollo del simulacro de combate, 17 Irak. Ver también Hussein, Saddam; Operación Escudo del Desierto, Operación Libertad Iraquí civiles en, 47, 48 doble contención de, 49-50 ejército de, 42-43 estrategia de salida para, 47, 51-52 intervención en, 47-48 inthum en, 51-52 liderazgo en, 50-51 otras crisis contra, 52 Irán doble contención de, 49-50 en simulacro de combate sobre seguridad Estadounidense, 257 ISR. Ver Inteligencia, supervisión y reconocimiento J Jacobsohn, Mark, 62 Japón, 36 en simulacro de combate de poder, 38 Jefes Adjuntos de Personal, 45 Johnson, Stuart E., 69-70 Juego de Cerveza, 21-22 Juego de crear-usar-construir, 74, 75 Juego de poder CIA y, 40 Marshall para, 36 Juegos de istración, 21 Juego táctico de puesto de seguridad contraataque/reagrupación en, 249 IED en, 248 lecciones de, 249 Juegos tácticos, 247-248. Ver también Juego táctico de puesto de seguridad K Kennan, George, F. acerca de los soviéticos, 27-28 acerca del colapso de la URSS, 39 Kent, Glenn A., 28-29, 34

Kleiner, Art, 20 Kraft Foods, 96 Krupp, Fred, 139 Kurtzke Expanded Disability Status Scale (EDSS), 113-114, 115 Kurz, Robb, 46, 94 Kuwait, invasión de, 1-3, 5 L Laboratorio de inteligencia artificial, 18 Lecciones de juego táctico de puesto de seguridad, 249 de simulación estratégica para Swissair, 121-123 de simulacro de combate para Biogen, 116-117 de simulacro de combate para compañía petrolera, 136-138 de simulacro de combate para ConAgra, 99-100 de simulacro de combate para FMC Corporation, 151-153 de simulacro de combate para FPL Group, Inc., 83, 84 de simulacro de combate para institución financiera #1, 165-166 de simulacro de combate para US West, 107-109 de simulacro de combate sobre istración financiera, 126 de simulacro de combate sobre aviónica civil, 103-104 de simulacro de combate sobre pandemia de gripa aviar, 222-225 de simulacro de combate sobre seguridad estadounidense, 260-261 de simulacro de combate sobre seguridad portuaria, 201-202 de simulacro de combate sobre sistema de tope e intercambio, 145 de simulacro de combate sobre VCA, 131 de simulacro de combate sobre VIH/SIDA, 244-246 Liderazgo en Desert Crossing, 50-51 en Irak, 50-51

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en simulacro de combate sobre bioterrorismo, 183, 190 en simulacro de combate sobre SDI, 32-33 en simulacro de combate sobre VIH/SIDA, 244 simulacro de compañía petrolera en, 133 Lluvia de ideas, diseño de simulacros de combate contra, 21, 22-23 M Manera, en campaña militar, 64 Marina de Estados Unidos arquitectura de flota de, 69-71, 74, 75 blancos/presupuesto de, 70 capacidad contra misión, 71-72 contra terrorismo, 71 guerra que se centra en redes para, 70 para innovación tecnológica, 69 poder de, 67 en simulacro de combate sobre seguridad Estadounidense, 253-254, 255, 258 Marr, Phebe, 5, 42 Marshall, Andrew, 2, 4, 28, 247 con Herman, 80 para simulacro de combate de energía, 36 para simulacros de combate de SDI, 30 Massachusetts Institute of Technology (MIT), 18, 19 Masterson, Skid, 80 MBIC. Ver Misiles balísticos intercontinentales Mecanismos de respuesta ante crisis, 162 Megacommunities: How Leaders of Government, Business and Non-Profits Can Tackle Today’s Global Challenges Together, 227 Megacomunidad, 4, 227. Ver también Simulacro de combate sobre Alzheimer Menudeo por internet, 24 MI5 (servicio doméstico de seguridad), 259260 Micromundos, 19 Milicia. Ver también ejército; simulacros militares de combate; Marina de Estados Unidos acción de, 48-49 AD-BD en, 57-58 estabilización por, 62-63

fases de campaña, 63, 64-65 fuerza, 54-55 presupuesto para, 59-60 QDR para, 54 transformación de, 53, 54-58, 60-61 Mindstorms (Papert), 18, 20 Misiles balísticos intercontinentales (MBIC), 31 Misiles de superficie a aire (MSA), 42 Misiones principales, 69 MIT. Ver Massachusetts Institute of Technology MSA. Ver Misiles de superficie a aire Muertes, en simulacro de combate, 43-44 Muro de Berlín, 39-40 Musharraf, Pervez, 256 N Nabarro, David, 222-223 National AIDS Control Organisation (India), 239 National Defense University, 1 National Intelligence Estimate (NIE), 252 National Security Strategy (NSS), 252 Navistar, 88-89 NCS. Ver Negocios como siempre Negocios como siempre (NCS), 147, 163, 169 Negocios inalámbricos, 105 NEST, 192 política exterior acerca de, 27-28, 33-34 Nestlé expansión de, 100-101 jugada inicial para, 97 movimiento dos para, 97-98 NGO. Ver Organizaciones no gubernamentales NIE. Ver National Intelligence Estimate Nimble Vision implementación y, 60, 61 para DBA/DBK, 60 para información, 59 Niños, aprendizaje y, 18, 19 NSS. Ver National Security Strategy Nuclear Emergency Search Team (NEST), 192

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O OEM. Ver Fabricantes de equipo original Office of Force Transformation, 68 Office of Net Assessment (ONA), 2, 247. Ver también Marshall, Andrew IO. Ver Organizaciones internacionales ONA. Ver Office of Net Assessment Operación Escudo del Desierto, 6, 42-44 Operación Libertad Iraquí, 41 Desert Crossing y, 47 Operación Tormenta del Desierto, 6 Operación Zorro del Desierto Desert Crossing para, 47-51 Hussein y, 44-45 Organización Mundial de la Salud (OMS), 209 Organizaciones internacionales (IO), 234 Organizaciones no gubernamentales (ONG) en simulacro de combate sobre ayuda en desastres, 237 en simulacro de combate sobre la Marina estadounidense, 74-75 Outward Bound, 19 P PACCAR, 88 Pakistán, 256, 258 Pandemia de gripa, 205-206. Ver también simulacro de combate sobre pandemia de gripa aviar esparcimiento en, 206-207 Papert, Seymour acerca de la actividad intelectual, 20 micromundos de, 19 PCC. Ver Planeación de continuidad comercial Penske, Roger, 85 simulacro de combate para Caterpillar Inc. y, 91 Pentágono, 44. Ver también Office of Net Assessment Permiso a la autoridad civil, 65 Petróleo poco convencional, 131-132 Phillip Morris, 96 movimiento dos para, 98 Piaget, Jean, 18

Planeación B para, 159 contingencia, 164-165 en Desert Crossing, 48 largo plazo, 169 modelo HOPE para, 246 planeación previa de CM2 como, 172-175 Planeación de continuidad comercial (PCC), 159 Política exterior defensa nuclear y, 27-28, 33-34 estrategias competitivas para, 27-28, 33 Política. Ver también Simulacros específicos de combate de guerra, 45-46 Polonia, 39, 257 Predicción de los simulacros de combate para compañía petrolera, 24 para fabricante farmacéutico, 24 para seguridad del territorio nacional, 25 para sistema de tráfico aéreo, 25 simulacro de combate de poder para 39-40 Presupuesto blancos de la Marina y, 70 en simulacro de combate sobre la seguridad estadounidense, 253 para enfermedad de Alzheimer, 233 para la milicia, 59-60 Putin, Vladimir, 35 Q QDR. Ver Quadrennial Defense Review Quadrennial Defense Review (QDR), 54 Qwest Communications, 109 R Rabaut, Thomas W., 150-152 Rand Corporation, 34, 36 Reagan, Ronald, 28-29 Realismo. Ver también Predicción de los simulacros de combate simulacros de combate y, 62 Región del Caribe, en simulacro de combate, 74-75 Renewable Portfolio Standard (RPS), 142 Rodkin, Gary, 101 Rohde, Bruce, 101

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RPS. Ver Renewable Portfolio Standard Rudman, Warren, 25 Rumania, 38-39 Rusos. Ver también Unión Soviética en simulacro de combate de la aviónica civil, 102 S Schelling, Thomas, 3 Schering/Berlex, en simulacro de combate para Biogen, 112, 115, 116, 117 S. Ver Servicios de comunicación personal SDI. Ver Strategic Defense Initiative Seguridad de territorio nacional, 25, 254. Ver también terrorismo Seguridad portuaria, terrorismo y, 191-192, 196-197, 198-199 Seguridad. Ver también Simulacro de combate sobre seguridad estadounidense; Simulacros específicos de combate cadenas de suministro y, 197-198, 199, 203 DHS para, 254 MI5 para, 259-260 NIE/NSS para, 252 Serona, en el simulacro de combate para Biogen, 113, 114, 116 Servicios de comunicación personal (S), 104 Simulación estratégica para Swissair competencia en, 118 desregulación en, 119 lecciones de, 121-123 movimiento dos en, 120 movimiento tres en, 120-121 movimiento inicial en, 119 sobre alianzas, 118-122 Simulación estratégica. Ver Simulación estratégica para Swissair Simulacro de combate de aviónica civil dispositivos LCD en, 103 lecciones de, 103-104 objetivos para, 101-102 OEM de primer nivel en, 102-103 rusos en, 102 Simulacro de combate de pandemia de gripa aviar, 207, 222 acciones de salida en, 220-221

cuestiones legales/éticas en, 214, 219, 224225 EPP en, 211-213 equipo público en, 216 equipos comerciales en, 215-216, 218-219 esparcimiento de la gripa en, 208-211 gobierno en, 211-213, 219, 220, 225 infraestructura de asistencia sanitaria en, 213-214, 218, 223-224 lecciones de, 222-225 línea temporal en, 210 mantenimiento en, 217-219 redes electrónicas en, 216 resultados en, 221-222 vacuna en, 214 Simulacro de combate de vehículos de combustible alternativo (VCA) CNG en, 130-131 lecciones de, 131 Simulacro de combate para Biogen EDSS en, 113-114, 115 garantía en, 113-114 lecciones de, 116-117 Schering/Berlex en, 112, 115, 116, 117 Serona en, 113, 114, 116 Teva en, 114-115 Simulacro de combate para Caterpillar, 86 alianzas en, 88-90 cambio estructural en, 89-90 Detroit Diesel Corporation y, 91 flexibilidad en, 88 innovación en, 90-91 segmentos de clientes para, 87 Simulacro de combate para ConAgra, 95, 101 capacidades principales y, 100 competencia en, 96, 99 Fletcher en, 99-100 jugada inicial en, 97 lecciones de, 99-100 marcador en, 97 movimiento dos en, 97-98 movimiento tres en, 98 objetivos para, 96 resultados de, 100 Simulacro de combate para FMC Corporation fusión y, 148-153 lecciones de, 151-153 replanteamiento en, 149-150

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Simulacro de combate para FPL Group, Inc. ambientalistas y, 83-84 investigación para, 82-83 lecciones de, 83, 94 Simulacro de combate para institución financiera #1 lecciones de, 165-166 mecanismos de respuesta ante crisis en, 162 pérdidas de clientes en, 164 planeación de contingencia en, 164-165 tensiones internacionales en, 159-162 terrorismo en, 163 Simulacro de combate para institución financiera #2 CM2 en, 166-167, 172-175 comunicaciones de crisis en, 170-171 planeación de largo plazo y, 169 planeación previa de CM2 y, 172-175 terremotos en, 169-170 terrorismo en, 167-168, 171 Simulacro de combate para US West competencia para, 105 escepticismo en, 108, 109 integración inalámbrica en, 108-109 lealtad de marca en, 108 lecciones de, 107-109 modelo de mercado en, 106 negocio inalámbrico contra, 105 objetivos para, 105 para tecnología celular, 104 preguntas para, 105-106 sobrecapacidad para, 108 teléfono celular: precios/redes/unirse en, 107-108 Simulacro de combate sobre istración financiera competencia en, 125-126 lecciones de, 126 para clase media, 123-124 preguntas para, 124-125 Simulacro de combate sobre Alzheimer desafíos en, 230-231 equipos en, 229-230 estrategia de comunicaciones en, 232-233 historias de víctimas en, 230 información en, 231 modelo de ayuda en, 232

posesión en, 232 recomendaciones en, 231 Simulacro de combate sobre ayuda en desastres. Ver también huracán Katrina; World Vision International coordinación en, 235-238 enfoques del equipo contra, 235 gobierno anfitrión en, 236 NGO en, 237 objetivo de, 234-235 preparación y, 237 sensibilidad cultural en, 236 transparencia en, 236 Simulacro de combate sobre bioterrorismo, 180-182, 184 cooperación en, 185-186, 190 coordinación de distribución en, 186-188 gobierno en, 189 indecisión en, 183, 185, 189 liderazgo en, 183, 190 sector de asistencia sanitaria en, 188-189 Simulacro de combate sobre el sistema de tope e intercambio calentamiento global y, 144 competencia en, 140-141 lecciones de, 145 para emisiones de carbón, 138-139 para renovables, 142-143 RPS en, 142 Simulacro de combate sobre poder CEE en, 37-39 como anuncios, 39-40 Estados Unidos en, 34-40 Japón, 38 Unión Soviética y, 34-40 Simulacro de combate sobre la U.S. Navy fuerza multiplicadora de, 73 NGO y, 74-75 módulos para, 72-73 países anfitriones para, 72 vehículos terrestres sin tripulación para, 73 Simulacro de combate sobre la seguridad estadounidense África en, 257 Ejército en, 253, 255, 257-258 Fuerza aérea en, 254, 255, 258-25 Canadá en, 257 CIA para, 250-251

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DHS en, 254, 255, 259 DNI en, 259-260 equipos en, 250-251 inteligencia en, 255, 259-260 Irán en, 257 lecciones de, 260-261 Marina en, 253-254, 255, 258 Marines en, 254 MI5 en, 259-260 misiones convencionales/irregulares en, 253 movimiento dos en, 256 NIE/NSS en, 252 Pakistán en, 256 personal en, 253 presupuesto en, 253 terrorismo en, 256-257 Simulacro de combate sobre SDI, 28 hipótesis para, 31 impacto de defensa en, 33 liderazgo en, 32-33 lista de blancos en, 32-33 Marshall para, 30 perspectivas de, 33-34 preguntas para, 30 secuencia en, 31-32 SIOP para, 31 y qué tal si en, 32 Simulacro de combate sobre seguridad portuaria cadenas de provisión y, 197-198, 199, 203 cierres de puertos/fronteras en, 197-198 cuestiones en, 192-193 economía en, 197, 199 lecciones de, 201-202 punto de o del gobierno en, 200, 201, 203 seguridad (gobierno) contra eficiencia (negocios), 195-196, 200 terrorismo en, 192-193, 196-197, 198-199 Simulacro de combate sobre VIH/SIDA asuntos de confianza en, 241-242 colaboración en, 243, 244-245 equipos en, 242 estigma en, 242 fondos en, 246 infraestructura de asistencia sanitaria en, 242

interdependencias en, 241-243 lecciones de, 244-246 liderazgo en, 244 modelo HOPE para, 246 Simulacro para compañía petrolera. Ver también petróleo poco convencional competencia en, 132-134 consorcio para, 135-136 crisis energética y, 135 cuestiones ambientales en, 134-135 lecciones de, 136-138 para liderazgo, 133 Simulacros comerciales de combate. Ver también Simulacro de combate sobre Vehículos de combustible alternativo (VCA); Simulacro de combate de tope e intercambio; Simulacro de combate para Caterpillar; Simulacro de combate sobre aviónica civil; Simulacro de combate para ConAgra; Simulacro de combate sobre istración financiera; Simulacro de combate para FMC Corporation; FPL Group, Inc.; Simulacro de combate de compañía petrolera; Simulación estratégica para Swissair; Simulacro de combate para US West Booz Allen Hamilton para, 81 oportunidad y, 94 para perspectivas, 94 propósito de, 93-94 resultados de, 90-91 segmentos de clientes en, 87 simulacros militares de combate contra, 50, 68-69, 80-81, 93 tiempo para, 17 Simulacros de combate de crisis mundial, 180. Ver también Simulacro de combate sobre Alzheimer; Simulacro de combate sobre pandemia de gripa aviar; Simulacro de combate sobre bioterrorismo; Simulacro de combate sobre ayuda en desastres; Simulacro de combate sobre seguridad portuaria Simulacros de combate de todo peligro, 160. Ver también Simulacro de combate de institución financiera #1; Simulacro de combate de Institución financiera #2 Simulacros de combate, 3-4. Ver también

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Simulacros de combate contra todo peligro; Simulacros comerciales de combate; Simulacros de combate de crisis mundial; Simulacros militares de combate: Juegos tácticos actitud en, 151 agenda oculta en, 14 como exposición de problemas, 249-250 crear-usar-construir, 74, 75 en Estrategias Competitivas, 28 éxito para, 12, 13 fases de, 14 grupo de control en, 17 historia para, 55 llevar a cabo y, 60 lluvia de ideas contra, 21, 22-23 de equipo en, 17-18 militar contra comercial, 50, 68-69, 80-81, 93 muertes en, 43-44 para Caterpillar, Inc., 86-91 para compañías automotrices, 15 para desarrollo de productos/servicios, 111112 para fabricante de bienes capitales, 16 para FPL, 82-84 para toma de decisiones, 22 periodo de juego para, 17 propiedad para, 11-13 propósito de, 6-7, 13, 14-15, 261 realismo y, 62, 162 respaldo del Pentagon para, 44 revelaciones de, 147, 249-250 Simulacros militares de combate. Ver también Desert Crossing; Compromiso Dinámico, Nimble Vision; Simulacro de combate de energía; Simulacro de combate para SDI; Unified Queso; Simulacro de combate de la Marina estadounidense simulacros comerciales de combate contra, 50, 68-69, 80-81, 93 tiempo para, 17 “Simuladores de vuelo”, para educación istrativa, 21 Simulations Publications, Inc. (SPI), 79-80 Síndrome respiratorio agudo severo (SRAS), 209

Single Integrated Operations Plan (SIOP), 31 SIOP. Ver Single Integrated Operations Plan Sistema de tráfico aéreo, 25 Six Sigma, 12 SPI. Ver Simulations Publications Inc. SRAS. Ver Síndrome respiratorio agudo severo Strategic Defense Initiative (SDI) (Star Wars), 28 Strategy and Tactics, 79 Sun Tzu, 3 Swissair, alianzas para, 117-118 T TAM. Ver Theater Analysis Model Tecnología celular. Ver Simulacro de combate para US West Tecnología. Ver también Simulacro de combate para US West entrenamiento militar en, 42 MIT para, 18, 19 Marina estadounidense para, 69 Telecommunications Service Priority (TSP), 218-219 “Teorema de la imposibilidad”, 3 Terremotos, 169-170 Terrorismo. Ver también Simulacro de combate sobre bioterrorismo “desafíos asimétricos” de, 70-71 en simulacro de combate para institución financiera #1, 163 en simulacro de combate para institución financiera #2, 167-168, 171 en simulacro de combate sobre seguridad estadounidense, 256-257 escenario acerca de, 157-158 Marina contra, 71 seguridad portuaria y, 191-193, 196-197, 198-199 sistema de tráfico aéreo y, 25 Teva Pharmaceuticals, 114-115 The Art of War (Sun Tzu), 3 The Battle for Peace (Zinni), 41 Theater Analysis Model (TAM), 43 Tomar la iniciativa, en campaña militar, 64 Transformación de estrategia de defensa, 54-58

ÐD:?9;

TSP. Ver Telecommunications Service Priority Tsunami, ayuda para, 233-234 Tyson Foods, 96, 100 adquisiciones para, 98 expansión para, 97 valor principal para, 97, 98 U U.S. Center for Disease Control and Prevention (CDC), 181, 208 U.S. Customs and Border Protection (CBP), 202 U.S. Food and Drug istration, 112 UAV. Ver Vehículos aéreos sin tripulación Ucrania, 257 Unified Quest para “Army after Next”, 61-62 para “conjunción”, 61-62 para FCS, 63-64 UAV de, 61 Unión Europea, 15 Unión Soviética (URSS), 27-28, 102, 148, 257 colapso de, 39-40 despliegue de defensa y, 34-35 economía de, 39 estrategias competitivas para, 28-33 para guerras de poder, 53 Rumania contra, 38-39 simulacro de combate de poder y, 34-40 United Defense Industries, 152 URSS. Ver Unión Soviética USS Freedom, 71-72

V VCA. Ver vehículos de combustible alternativo Vehículos aéreos sin tripulación (UAV), 61 Vehículos de combustible alternativo (VCA) VIH/SIDA donaciones y, 238-239 en India, 239-240, 246 GBA y, 239 tasa de infección de, 239, 246 W Warsaw Treaty Organization (Warsaw Pact), 38-39 WEF, Ver World Economic Forum Welch, Jack, 12 WHO. Ver World Health Organization William J. Clinton Foundation, 239 Wolf, Charles, Jr., 38 Woolsey, Jim, 250-251 World Economic Forum (WEF), 222 World Health Organization (WHO), 20, 211 World Vision International (WVI), 238 WVI. Ver World Vision International Z Zakheim, Dov, 250-251 Zinni, Anthony, 41 acerca de estrategias de salida, 51-52 contexto de guerra para, 44 ego contra, 46 en simulacro de combate, 46, 49 políticas de guerra y, 45-46

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ACERCA DE LOS AUTORES

MARK HERMAN Mark Herman es un vicepresidente en Booz Allen Hamilton con base en McLean, Virginia, quien lidera el trabajo de modelación, simulación, creación de simulacros de combate y análisis de la firma. Tiene más de 30 años de experiencia en diseño y desarrollo de simulacros de combate sobre una variedad de temas estratégicos y corporativos para el Departamento de Defensa de Estados Unidos y compañías Fortune 500. Herman es líder en el desarrollo de metodologías de simulaciones y simulacros de combate, en las cuales recalca la planeación estratégica, el desarrollo de medidas de efectividad y el análisis económico. Sus áreas de experiencia incluyen: t

Creación de simulacros de combate

t

Modelación y simulación

t

Análisis de arquitectura

t

Información de guerras

t

Evaluaciones de redes

t

Guerra que se centra en redes

t

Medidas nuevas de efectividad 277

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ACERCA DE LOS AUTORES

t

Revolución en Asuntos Militares (RAM)

t

Planeación estratégica

Ha diseñado más de 50 simulacros comerciales de combate acerca de temas que van desde la Guerra Peloponesia hasta guerras tácticas en la antigüedad, la Revolución estadounidense, la Guerra Civil estadounidense, la Primera Guerra Mundial, la Segunda Guerra Mundial, las guerras modernas y la ciencia ficción. Su diseño de 1983 Gulf Strike, que cubrió la Guerra de Irán e Irak y la defensa estadounidense de Arabia Saudita, se utilizó en los primeros esfuerzos analíticos de Estados Unidos al inicio de la Guerra del Golfo en agosto de 1990. Herman ha sido profesor adjunto que enseña Estrategia y Políticas en el U.S. Naval War College, ha sido coautor de libros sobre historia militar y simulacros de combate y es orador para el U.S. Naval War College, la University of Maryland y la Georgetown University. Tiene un M.A. en estudios de seguridad nacional de la Georgetown University y un B.A. en Historia de la State University of New York en Stony Brook. MARK FROST Mark Frost es director en Booz Allen Hamilton en McLean, Virginia, con más de 20 años de experiencia en análisis, modelación, simulacros de combate y simulaciones militares, de gobierno y comerciales. En el sector comercial, fue pionero en la transferencia de técnicas de simulacros militares de combate para ayudar en el desarrollo de estrategias y cambios de istración para grandes compañías a nivel mundial. El trabajo innovador de Booz Allen en esta área se ha registrado en numerosas publicaciones comerciales, incluyendo Business Week, el Wall Street Journal y Forbes. En Booz Allen, Frost lidera el desarrollo de simulacros de combate para clientes del sector comercial y civil a nivel mundial, al resolver algunos de los problemas más complejos que enfrentan los gobiernos, negocios y el público. Además, ha desarrollado simulacros comerciales para una miríada de eventos de liderazgo mundial como el World Economic Forum y el Aspen Ideas Festival. Los simulacros de combate recientes han tratado acerca de:

ACERCA DE LOS AUTORES

t

El impacto de las regulaciones para reducir las emisiones de carbón

t

La capacidad de recuperación o resistencia de las redes financieras mundiales

t

Las megacomunidades para enfermedades crónicas

t

Las estrategias nacionales para combatir el VIH/SIDA

t

La preparación y respuesta ante una crisis regional

t

Los marcos para el desarrollo internacional

t

Las estrategias de lanzamiento de productos en mercados altamente competitivos

t

El impacto del cambio perturbador en los negocios

t

La batalla por relaciones con el consumidor

t

La realización de modelos nuevos de operación (cambio organizacional)

t

La diligencia debida para fusiones y adquisiciones

Frost ha recibido dos Professional Excellence Awards de Booz Allen Hamilton, que se dieron en reconocimiento a su servicio destacado e innovador al cliente, por la Simulación Estratégica de Epidemia de SIDA para construir una megacomunidad a fin de pelear contra la epidemia de VIH/SIDA en India y por ser pionero en la aplicación de simulacros de combate en la estrategia comercial. Antes de unirse a Booz Allen, sirvió en la Marina en los aviones patrulleros de guerra antisubmarina y en el transportista aéreo Carl Vinson, y enseñó en el Mathematics Department en la U.S. Naval Academy. Tiene un M.S. en investigación de operaciones de la Naval Post Graduate School y un B.S. de la United States Naval Academy (1974). ROBERT KURZ Robert Kurz es director en Booz Allen Hamilton en McLean, Virginia, con 30 años de experiencia en estrategia y operación gubernamental. Durante los últimos 15 años, ha respaldado a clientes comerciales y del gobierno con servicios de asesoría en estrategia, análisis y creación de simulacros de combate.

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ACERCA DE LOS AUTORES

En Booz Allen, Kurz lidera las simulaciones y simulacros de combate de la firma para defensa, seguridad y los clientes del sector civil que tratan sobre asuntos estratégicos, operacionales y tácticos que resuelven algunos de los desafíos más complejos que confrontan los líderes del gobierno, desde funcionarios de acción hasta funcionarios de gabinete. Algunos simulacros de combate y simulaciones recientes han tratado acerca de: t

Oportunidades para expandir la coordinación entre agencias y la cooperación para asuntos complejos de seguridad nacional

t

Estrategias innovadoras de adquisición del gobierno y opciones de implementación

t

Mejoras de estructuras organizacionales y estrategias para una mejor efectividad en el gobierno

t

Educación expandida para líderes experimentados a fin de mejorar la protección de fuerzas

t

Resistencia mejorada de organizaciones de servicios financieros

t

Implementación de estrategias nuevas de istración a nivel empresarial para el gobierno

t

Tecnologías nuevas para mejorar operaciones militares

t

Opciones para resolver desafíos y buscar oportunidades del ciberespacio

t

Relaciones bilaterales mejoradas y una mayor comprensión de los complicados asuntos internacionales

Antes de unirse a Booz Allen, sirvió en la oficina del gobernador de Wisconsin y en el personal de varios comités y oficinas en la U.S. House of Representatives. Ha sido académico invitado en la Brookings Institution, compañero de asuntos internacionales con el Council on Foreign Relations y miembro adjunto de la facultad en la Georgetown University. Tiene un M.A. en Gobierno de la Georgetown University y un B.A. en ciencias políticas de la University of Wisconsin-Madison.

ESTRATEGIAS PROBADAS EN EL CAMPO QUE SE ENFOCAN A SOLUCIONES Y DETERMINAN UN NUEVO CRECIMIENTO “Como combatiente y comandante militar, conozco la importancia de usar consejos de guerra para probar estrategias y planes antes de arriesgar sangre y riquezas. Los autores de Consejos de guerra para líderes cuentan los detalles de cómo los consejos de guerra pueden ayudar a aquellos que toman decisiones a alcanzar el éxito y evitar el dolor de la derrota.” –General (retirado) Anthony Zinni, Antiguo Comandante del U.S. Central Command

“En los últimos años, he participado personalmente en varios simulacros de combate para encontrar soluciones para los desafíos de salud que enfrenta nuestro país. Estas simulaciones pueden lograr en uno o dos días el tipo de solución práctica de problemas y de creación de consensos que con mucha frecuencia toman meses o incluso años en concretarse. Si su organización no ha puesto estos métodos a trabajar, usted debería.” –Newt Gingrich, Antiguo Vocero de la U.S. House of Representatives. Fundador del Center for Health Transformation

“Los simulacros de combate, antes sólo una disciplina en la preparación militar, han surgido como una fuerza conductora para formar estrategias en las salas de juntas corporativas. Cualquier líder en cualquier gobierno o negocio se beneficiará en gran medida con este libro y comprenderá el potencial de los simulacros de combate en sus propias tomas de decisiones.” –Michael McConnell, Exdirector de la National Intelligence en Estados Unidos de América

“Es algo fascinante. Estas técnicas de simulacro de combate permiten a los participantes desarrollar escenarios que pueden llevar a resultados inesperados y notables. Los simulacros de combate descritos en este libro, en particular aquellos acerca de seguridad nacional y cuestiones energéticas, con frecuencia sugieren un futuro que nadie podría haber imaginado con anterioridad. Las personas que crean las políticas públicas deberían tomar nota.” –Bill Richardson, Exgobernador de Nuevo México. Antiguo Embajador de Estados Unidos de América ante las Naciones Unidas y Antiguo Secretario de Energía