Concepto E Importancia Del Liderazgo 47454o

Concepto E Importancia Del Liderazgo El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional. El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Estilos de Liderazgo y Tipos de Inteligencia Emocional. * Muchos teóricos utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes: 1.- El estilo Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas Siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos. 2.- El estilo Orientativo. Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino; otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión. 3.- El estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo le dice

a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estén siempre felices, y la relación entre ellos sea de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. 4.- El estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. 5.- El estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen irables. El líder fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero tristemente no es así, de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten

abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere realmente el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas, para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da "" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo está fallando en el equipo. Y si el líder se ausenta, por algún motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensación de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo común. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad. 6.- El estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera istrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y a la vez "". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos líderes contaron que no tenían tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sería enseñar a otros y ayudarles

a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeño laboral es totalmente positivo. (Fuente: CL Ricaurte E. Saval R. Club de Leones de Balboa) * Matthews (2002) nos presenta varias maneras de clasificar a la IE, entre ellas tenemos las siguientes: * IE como déficit: se refiere a una "estupidez emocional", que en casos extremos reflejarían un daño cerebral (Bechara, 2000), o en términos de malentendidos en el proceso de comunicación sin que se haga referencia a un substrato biológico. * IE como un constructo ambiental: aquí se habla de que el mejor entendimiento para una situación emocional puede depender de las metas personales y el contexto ambiental de esas metas. * IE como una efectiva interpretación de situaciones emocionales: algunas personas son más eficientes a la hora de interpretar situaciones emocionales a la luz de motivaciones personales, dándoles significado. * IE como adaptación en la evaluación de problemas: una IE alta puede estar asociada en una buena evaluación de los problemas, de manera que se puedan generar emociones concernientes a dichos problemas y promover una adecuada acción. También, para entender mejor la inteligencia emocional, Goleman la dividió en dos grandes ramas: Competencias personales: determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Y estas a su vez se dividen en: Conciencia de uno mismo: a) conciencia de uno mismo: Ser conscientes de nuestras propias emociones y reconocer su impacto. b) Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fuerzas y debilidades. c) Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades. Autogestión:

a) Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos b) Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten. c) Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia. d) Iniciativa: prontitud para actuar cuando se preste la ocasión. e) Optimismo: ver el lado positivo de las cosas. Competencias sociales: determinan el modo en que nos relacionamos con los demás. Y se dividen en: Conciencia social: a) Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que nos preocupan. b) Conciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización. c) Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y clientes. Gestión de las relaciones: a) Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar versiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. b) Influencia: Utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión. c) Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante y la guía adecuada. d) Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección. e) Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos. f) Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones. g) Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos. (Fuente: Goleman citado en Revista "ístrate hoy" Articulo "inteligencia emocional" de Chávez Martínez Gustavo).

Liderear el cambio consiste en impulsar los procesos de transformación, hacer todo el esfuerzo posible para que el cambio ocurra y sea efectivo. La mayoría de los grandes cambios, son el producto del 80% de liderazgo y 20 de manejo. Porque el problema principal no es mantener el cambio bajo control, sino impulsarlo, de tal manera que quiebre las resistencias y derribe las barreras que impiden la adaptación de la empresa a la nueva realidad. Cambios tecnológicos Desde hace muchísimos años, la tecnología afecta las vidas de las personas. Por no ir más lejos la transición de la sociedad agrícola a la industrial fue provocada por avances tecnológicos. La velocidad de los cambios actuales, al acelerar los procesos, dificulta crecientemente la capacidad de adaptación de la gente, que ve afectada su manera de trabajar y hacer negocios. Y la consecuencia lógica es una sensación de angustia y rechazo. Lo más difícil de asumir es que un debe transformarse para poder ganar con la tecnología, y no a pesar de ella. Sólo quienes vencen los miedos, y aprenden a convivir con la tecnología descubrirán que también es un punto de partida para múltiples oportunidades de desarrollo. Una vez que se ha encontrado la manera de vencer el medio que implica hacer las cosas diferentes (cambiar), uno estará en condiciones de triunfar con la tecnología y no a pesar de ella. ¿Por qué razón los cambios generados por los avances tecnológicos parecen más conflictivos que en el pasado? Parte de la respuesta radica en su velocidad, continuidad, alcance, complejidad, también es fácil sentirse desconcertado cuando la tecnología se vuelve obsoleta, los medios le dan una bienvenida exagerada a los nuevos desarrollos y las tecnologías empiezan a converger. Hábitos que nos ayudarán a adaptarnos a los avances tecnológicos, sacar ventajas de ellos y usarlos a nuestro beneficio:  Aceptar el cambio. Los agentes de cambio, deben enseñarle a la gente que el aprendizaje es un proceso dinámico. Por ejemplo: supongamos que usted acaba de aprender a hacer algo de manera diferente con un nuevo programa de computación, la tentación de reclinarse en la silla y descansar es alta. (Mal). Deberá tomarse un momento para pensar en todos los avances tecnológicos recientes que usted domina (trabajar con una computadora, usar el fax o e-mail, etc.), coloque la lista de esos logros en un lugar visible, después infórmese sobre los cambios que están ocurriendo; así minimizará su malestar cuando aparezca la próxima noticia, porque sabrán de que están hablando.

 Sustituir habilidades. Redefinición de las tareas. Prepararse para tal eventualidad demanda dos cosas; lo 1º tiene que ver con la autopercepción, no hay que darle una definición limitada a nuestro trabajo (las personas que tienen más dificultades cuando su función específica desaparece son aquellas que creen que no sirven para otra tarea); la 2º es planificar una catástrofe financiera. Trate de vivir con los ingresos que tiene y de ahorrar.  Anticiparse al próximo cambio. No permita que el miedo le impida ver los cambios en el horizonte, siempre hay indicios de que van a ocurrir.  Construir redes. No hay que esperar que se presente un problema para formar una red con quienes puede compartir información sobre tendencias tecnológicas en su área de trabajo y aprender que conocimientos serán valiosos para el futuro.  Trabajar como voluntario. Una buena manera de adquirir conocimientos y experiencia (además de ampliar su red de os), es hacer trabajos como voluntario para otras organizaciones. Busque entre las que hacen buen uso de la tecnología.  Entrenarse continuamente. Nunca deje pasar una oportunidad para adquirir conocimiento.  Volver a empezar. La compañía en que trabaja automatizó el sistema de inventario y usted ya logró dominarlo, ¿hora de descansar? , ¡No!; la próxima ola de cambios está a la vuelta de la esquina. Sólo hay que tenerle miedo a dos cosas: al miedo y la complacencia. Principios del cambio * Afronte la realidad. Nos dejamos seducir por la atractiva idea de que lo que construimos seguirá floreciendo; sin embargo cada vez con más frecuencia aparecen nuevos modelos de empresas y la competitividad se debilita. * Actuar en contextos estratégicos. El capital y la energía son limitados. Concentre los esfuerzos de cambio sólo donde pueda obtener el mayor beneficio. Piense con audacia. * Solicitar órdenes vigorosas. Para ser impulsado el cambio se necesita un mandato firme. * Establecer el ambiente de cambio. Concentrar los esfuerzos en mejorar el rendimiento en los sectores más importantes para la organización.

* Conocer a las personas claves. Los cambios constituyen un centro de interés para algunos individuos poderosos. * Comunicar continuamente como deben desarrollarse los cambios. * Formar capacidades. Invertir en capital humano. * Planificar. Para impulsar el cambio se debe desarrollar un plan de acción detallado. * Utilización de las fuerzas del grupo. Un cambio eficiente debe dirigirse al grupo, el grupo es un instrumento para atraer fuerte presión a sus para que haya un cambio en ellos. La idea es ayudar al grupo a unirse con la gerencia para propiciar el cambio deseado. El poder del grupo para impulsar el cambio en sus integrantes depende parcialmente del apego que cada uno le tenga. Mientras más atractivo sea el grupo para cada uno de sus , mayor será la influencia en ellos. * Participación. Una manera fundamental de crear apoyo para el cambio consiste en fomentar la participación La participación alienta a los empleados a tener intercambio de opiniones, comunicación, a hacer sugerencias e interesarse en el cambio. Conforme la participación aumenta, la resistencia al cambio tiende a disminuir. La resistencia disminuye porque los empleados tienen menos razones para resistirlo. Sus necesidades han sido tomadas en cuenta, por lo que se sienten seguros en una situación de cambio. Los empleados necesitan participar en el cambio antes de que éste ocurra, no después. * Recompensas compartidas. Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos obtendrán la suficiente recompensa en la nueva situación. Las recompensas a los empleados llevan el mensaje siguiente: “Nos interesas. Queremos que tú y nosotros nos beneficiemos con el cambio”. Tanto la recompensas económicas como las psíquicas son útiles .Los empleados aprecian un aumento de sueldo o una promoción, pero también el apoyo moral, la capacitación para adquirir nuevas habilidades y el reconocimiento de la gerencia. * Protección a los empleados. Además de hacer que los empleados participen en las recompensas del cambio, debe garantizárseles los beneficios ya existentes. Muchos empleadores otorgan una garantía de protección a sus trabajadores contra la posible baja de ingresos originada por la introducción de nuevas tecnología. * Comunicación. La comunicación es indispensable para mejorar el apoyo al cambio. Aun cuando solamente una o dos personas de un grupo de diez

resultarán afectadas por él, todas deben estar informadas para que se sientan seguras y mantengan el nivel de cooperación en el grupo. * Trabajo con todo el sistema. La resistencia al cambio puede reducirse ayudando a los empleados a reconocer la necesidad de cambio, y a participar y beneficiarse de él. * Anticiparse al cambio Si una organización se limita a adaptarse a los cambios, sólo estará haciendo lo mínimo para sobrevivir. Para tener éxito hay que anticiparse al cambio, y actuar a mayor velocidad que este. * Guarda estrecha relación con la comunicación la necesidad de ayudar a los empleados a percatarse de que se requiere un cambio .El cambio tiene mayores probabilidades de ser aceptado si los interesados iten la necesidad de él antes que ocurra. Una de las formas más poderosas ocurre cuando ellos descubren por sí solos que una situación requiere mejoramiento. * Si existe respeto mutuo, se puede aprender de los demás y así tomar mejores decisiones. La confianza es necesaria porque sienta las bases de un ambiente en el que todos se consideran ganadores, y la gente involucrada en el proceso cooperará en la implementación de decisiones. Cuando en una empresa no hay confianza y respeto mutuo se debe cambiar la estructura organizacional o el proceso de toma de decisiones o la actitud de la gente. La estructura de la organización genera en parte el comportamiento de esa organización. Lo que se requiere es una estructura que asigne a los manegers un lugar en función de sus diferentes estilos, en un ambiente en el cual puedan dar lo mejor de sí mismos. Debido a que las personas tienen estilos diferentes deben aprender a comunicarse entre sí. Cuando la estructura y los procesos se cambian repetidamente, los estilos de la gente también cambiarán; y el comportamiento será diferente; quienes no pueden cambiar, probablemente abandonarán la organización. * El proceso de cambio debe iniciarse en la jerarquía superior. Los altos ejecutivos deben creer en el cambio, desearlo y hacer participar al resto de la organización. * Es importante identificar a los empleados insatisfechos, los que se quejan y no están conformes con la situación, los rebeldes, éstas son la clase de gente que se necesita para llevar adelante el cambio. La idea es buscar ese elemento negativo y transformarlo en uno positivo y constructivo. * El cambio tiene un costo muy alto y genera muchos interrogantes. Para que valga la pena, la gente tiene que percibir un valor en la transformación, y muchas

veces eso se advierte ante un gran peligro. Muchas se dan cuenta que tienen que cambiar porque el precio de seguir como están es demasiado alto.

3 LEYES PARA LIDERAR EL CAMBIO Toda organización que aspira lograr y mantener una posición de excelencia debe comprender la importancia de aceptar constantes cambios como la manifestación más natural de salud. He percibido que la mayoría de las personas que trabajan en empresas, aceptan el concepto de mejora continua como una realidad ineludible para la supervivencia, pero encuentro que no muchos ven claramente que la mejora continua, no es otra cosa que el cambio continuo. Hay gente como el Sr. Campana, gerente de una prestigiosa empresa, que quiere mejorar sin cambiar nada. A propósito, le llaman Campana porque es "tan ton tin". El cambio produce incertidumbre y temor, por esa razón la resistencia al cambio parece una actitud natural. Dejar de lado el temor y aceptar la realidad del cambio es el precio de la mejora. El cambio vendrá de todos modos y mejor que resistirlo es liderarlo. "El cambio es la única constante". "No todos los cambios producen mejoras pero sin cambios no habrá mejoras". A los 26 años de edad, fui contratado para el turn-around del departamento de servicio al cliente en una importante compañía de electrónica de consumo. Durante seis meses, con objetivos muy claros se pudo dar vuelta el sector mejorando de forma dramática su funcionamiento que era deficiente debido a su concepción burocrática. Lo particular de este caso, fue que el gerente del sector, un maduro ingeniero entrenado por la Fuerzas Armadas Británicas, estuvo a mi lado la mayor parte del tiempo a pesar de estar jubilándose en razón de su edad y del último de tres infartos, fruto de su esfuerzo por lograr estos objetivos en soledad. Luego de seis meses donde tuve absoluta libertad para tomar decisiones, mi trabajo concluyó exitosamente antes de la fecha prefijada. Como resultado me encomendaron un nuevo desafío en una planta industrial que forma parte de otra historia.

Mientras duró este proceso de turn-around, me reuní cada día con el gerente del sector para analizar el curso de las acciones y los resultados obtenidos. En esas charlas junto a mi colega en retirada, acuñamos la idea de pronosticar basados en la física clásica de Newton, los acontecimientos posibles como consecuencia del cambio. A continuación parafraseando estas leyes voy a tratar de explicar los principios que aprendidos en esa experiencia, he aplicado en muchos otros casos con idénticos resultados. 1) Principio de inercia: Todo cuerpo al que no se le aplica un impulso, permanece en estado de reposo o de movimiento uniforme. Lo primero que debo asegurar si quiero una mejora es la acción. No parece una gran noticia pero cuantas cosas se dejan de hacer simplemente porque alguien cree que no son prioritarias y elige no preguntar. Cosas que se empezaron a hacer y no se mantuvieron en el tiempo porque no eran para evaluarlas inmediatamente. Reportes, controles, estadísticas, reuniones de equipo, que se dejaron porque nadie reclamó y entonces llega el día donde queremos ver resultados y no están. Luego preguntamos: ¿Por qué no se está haciendo tal o cual cosa? Y la respuesta puede ser: Nadie nos dijo que teníamos que seguir haciéndolo. Aunque tampoco nadie dijo que dejaran de hacerlo. Liderar la mejora es liderar el proceso de cambio e implica liderar la acción sabiendo que todo lo que no recibe impulso no se mueve, o simplemente se repite hasta el hartazgo sin cambios. El que al viento observa, no sembrará; y el que mira a las nubes, no segará. (Eclesiastés 11:4) 2) Relación entre impulso y cantidad de movimiento: La cantidad de movimiento de un cuerpo es igual al impulso que se le aplica. La aceleración que este cuerpo toma es directamente proporcional a la fuerza que se le aplica e inversamente proporcional a la masa del mismo. La aceleración que tome el cambio será proporcional al impulso que se le dé al mismo, e inversamente proporcional a la magnitud de lo que quiero cambiar. Si quiero una mejora incremental puedo apelar a la mejora continua, pero si quiero un cambio radical y dramático entonces necesito innovación y reingeniería. Todo líder debe saber claramente si lo que necesita es hacer algunos cambios o un

verdadero breaktrough. El equipo debe entender claramente de que nos estamos defendiendo, si es de los mosquitos o de una estampida de elefantes. Todos los esfuerzos suelen ser proporcionales a los resultados que espero alcanzar. Los recursos, la atención y la prioridad que reciba una acción serán proporcionales a los resultados. Nada importante se logra sin un esfuerzo importante. Pero esto digo: El que siembra escasamente, también segará escasamente; y el que siembra generosamente, generosamente también segará. (2 Corintios 9:6) 3) Principio de acción y reacción: Toda fuerza aplicada a un cuerpo en un punto recibe una resistencia de igual dirección e intensidad pero de sentido contrario en el punto determinado. No se puede esperar que los cambios que sacan a las personas de la comodidad de la rutina se acepten sin resistencia. Sabemos que el "stress" no viene de lo mucho que hacemos sino de esas cosas que están pendientes todavía. Creo que cuando proponemos algo al equipo y éste lo acepta sin chistar debemos preguntarnos: ¿Estaremos realmente cambiando algo? Generalmente se necesita una crisis para que las empresas decidan un cambio profundo. El sabio gerente me aconsejó diciéndome: "las grandes acciones generan grandes reacciones y un conjunto de pequeñas acciones genera un conjunto de pequeñas reacciones". Si no logramos vencer la resistencia no habrá movimiento. Todo plan de acción que no contemple un plan de reacción está dejando de evaluar lo que realmente pasará. ¿Ha oído Ud. hablar de planes de contingencias? La reacción no es una contingencia, es algo que inevitablemente ocurrirá y si deseo liderar el cambio debo también liderar la reacción. Cada posible reacción tiene que estar ponderada dentro del plan para poder evaluar correctamente el impulso que demandará vencerla. Esto permite establecer presupuestos y planes veraces. Muchas empresas abandonan el cambio porque comenzaron sin conocer el verdadero esfuerzo que requiere. Porque ¿quién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarla? No sea que después que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla, todos los que lo vean

comiencen a hacer burla de él, diciendo: Este hombre comenzó a edificar, y no pudo acabar. O qué rey, al marchar a la guerra contra otro rey, ¿no se sienta primero y considera si puede hacer frente con diez mil al que viene contra él con veinte mil? Y si no puede, cuando el otro está todavía lejos, le envía una embajada y le pide condiciones de paz. (San Lucas 14:28-32) Evidentemente provocar un cambio positivo, es pasar de cualquier situación determinada a otra mejor y si entendemos que esto no es cuestión de suerte, necesariamente debemos liderar el cambio.