Caso De Estudio 2 Caterpillar 206l2k

CASO:

CATERPILLAR TRACTOR CO.

Profesor: Lic. MBA EDUARDO ESTAY G.

Caterpillar Tractor Co. (todas las cifras son en dólares americanos)

Era la tarde del 20 de octubre de 1981, y el estado de ánimo en la sede central de Caterpillar Tractor Co. (Cat) en Peoria (Illinois) era positivo. Varios informes preliminares apuntaban que Cat, el principal fabricante mundial de equipos de movimiento de tierras, obtendría los mejores resultados financieros de su historia. Se proyectaba que las ventas para 1981 alcanzarían los 9.200 millones de dólares, superando así el record anterior de 8.600 millones conseguidos en 1980; se esperaba asimismo que los beneficios ascendieran a unos 580 millones de dólares, lo que suponía un salto considerable sobre los 565 millones del ejercicio anterior. Lee Morgan, presidente del consejo de istración y director ejecutivo de Caterpillar, había convocado una reunión de la alta dirección para revisar estos resultados preliminares y valorar la estrategia competitiva de Caterpillar para los próximos años. Morgan quería conocer las medidas necesarias para garantizar la continuidad de los impresionantes resultados de la empresa.

El sector mundial de equipos de movimiento de tierras en 1981 Los equipos de movimiento de tierras (EMT) representaban en 1981 el 70% de las ventas en dólares del sector de equipos de construcción. El término equipos de movimiento de tierras abarcaba máquinas empleadas para excavar pozos (excavadoras), trasladar tierra de un lado a otro (topadoras, tractores y máquinas explanadoras), sacarla y volcarla (palas mecánicas), y cargarla y transportarla (tractores y camiones todo terreno). Algunas máquinas realizaban funciones múltiples (excavadoras de cable) que se cargaban, transportaban y extendían el material o realizaban funciones especiales como la manipulación de tuberías (máquinas para tender gasoductos y oleoductos). Los clientes podían optar, en algunos casos, por máquinas con ruedas u orugas, y la mayoría de estas máquinas se ofrecían en una gran variedad de tamaños y potencias.

El mercado La demanda mundial de EMT se había duplicado entre 1973 y 1980. Aproximadamente una tercera parte de la producción norteamericana se destinaba a la exportación. El Anexo 1 recoge las ventas anuales, incluyendo exportaciones. Las estimaciones del tamaño del mercado mundial daban valores que oscilaban entre los 14.000 y 15.000 millones de dólares en 1981 según el tipo de maquinaria incluida. Al margen de los equipos originales, el tamaño del mercado mundial de recambios y rios era considerable, representando hasta un tercio del volumen de ventas de maquinaria para la construcción. La mayoría de rios se vendían junto con la unidad principal en el momento de su venta, por lo que se incluían en las cifras de ventas iniciales. Los márgenes de beneficios solían ser bastante mayores en el caso de piezas de recambio y rios que para las máquinas en sí.

1

Los s Los sectores de la construcción y la minería eran los principales s de EMT; más del 60% del mercado correspondía al primero, y casi un 30% al último. La silvicultura ocupaba el porcentaje restante. El término sector de la construcción generalmente incluía obras relacionadas con edificios, presas, aeropuertos, carreteras, instalaciones de tratamiento de residuos, etc. Estados Unidos se atribuía casi el 50% de los gastos mundiales en construcciones nuevas, cifra que se situaba en torno a los 230.000 millones de dólares en 1980. Se creía que los gastos de reparación y mantenimiento alcanzaban otros 75.000 millones de dólares en todo el mundo. En los Estados Unidos, el costo de EMT como porcentaje del valor del contrato oscilaba entre un 2% para las obras de construcción “ligeras” (residenciales) y un 8% en el caso de obras de construcción “pesadas” (carreteras y tratamiento de aguas). El sector de la construcción en los Estados Unidos estaba pasando por una profunda recesión desde 1979. El departamento de Comercio había clasificado el sector como “deprimido”, al registrar éste un descenso del 12% del total de horas trabajadas por obreros del sector, y un índice medio de paro, teniendo en cuenta factores estacionales, del 16% a finales de 1981. El Anexo 2 contiene datos relativos al sector. La finalización de la red interestatal de autopistas, a finales de los años sesenta, había producido una importante contracción del mercado de construcción de carreteras. La demanda de EMT dependía en gran medida del ritmo de sustitución del hombre por máquinas. En consecuencia, la demanda había sido tradicionalmente mayor en los países desarrollados que en los que se encontraban en vías de desarrollo. Sin embargo, ciertas tendencias recientes estaban cambiando el patrón global de la demanda (véase Tabla 1). Desde mediados de los setenta, los países productores de petróleo del Oriente Medio habían presenciado un incremento masivo de la actividad del sector de la construcción. Existía un potencial considerable entre los países en vías de desarrollo en general, puesto que necesitaban de una amplia infraestructura. Sin embargo, muchos de ellos tenían graves problemas de financiación.

2

Tabla 1 Gastos mundiales de construcción (1981)

Porcentaje

Proyección de tasa de crecimiento real anual (1982 – 1986)

Estados Unidos

50.0

1

Canadá

3.5

2

Latinoamérica

7.5

3

Europa

5.0

4

Oriente Medio

7.5

5

Asia y Australia

26.5

6

Región

Total

100.0

Fuente: Engineering News Record y First Boston Research.

Las empresas constructoras eran piezas clave en el sector. Todos los países industrializados tenían una capacidad de construcción propia y muchos habían ampliado con éxito sus operaciones en el extranjero. Algunos de los “países en vías de desarrollo avanzados” también estaban mejorando sus servicios de construcción y penetrando en el mercado internacional. Hasta hacía poco, las constructoras norteamericanas, con una enorme base nacional y la seguridad de obras de construcción patrocinadas por el gobierno norteamericano en el extranjero, también se habían adjudicado gran parte de los contratos extranjeros. Un estudio indicaba que 29 constructoras realizaban el 94% de las obras fuera de los Estados Unidos, y el 54% de las obras dentro de los Estados Unidos, en 1980. Pero estas empresas tenían que hacer frente a la creciente competencia por parte de las constructoras del Tercer Mundo, cuya principal arma competitiva era el bajo costo de su mano de obra, sobre todo en el Oriente Medio donde, en 1975, más de la tercera parte de todos los contratos de construcción, medidos en términos monetarios, se habían adjudicado a las principales empresas norteamericanas. Muchos consideraban que las empresas extranjeras tenían cierta ventaja para licitar y realizar obras en los países en vías de desarrollo, puesto que no se veían limitadas por regulaciones como la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCCA), promulgada en 1977, que prohibía a las empresas norteamericanas practicar actividades poco éticas, como sobornos y comisiones ilegales, en sus negocios en el extranjero. Las constructoras del Tercer Mundo también tenían otras ventajas. El vicepresidente de la principal constructora filipina había afirmado que su empresa buscaba “t ventures” con empresas en países en vías de desarrollo, porque permitían a su empresa “obtener un trato de favor por parte de los gobiernos extranjeros, que solían reservar este trato

3

para sus propias constructoras”. Muchas de las constructoras norteamericanas consideraban que las empresas extranjeras recibían apoyo financiero y diplomático de sus respectivos gobiernos a la hora de licitar por un contrato, y un trato fiscal favorable con respecto a los ingresos ganados en países extranjeros. El Gobierno de Corea del Sur había establecido un fondo de unos 500 millones de dólares destinado a la financiación de obras de construcción en el extranjero, con el fin de “ayudar a financiar el desarrollo de nuevos mercados y tecnología”. Del mismo modo, el gobierno indio coordinaba los esfuerzos de las empresas indias para recoger datos sobre condiciones laborales en el extranjero y crear fondos para “t ventures”. La tabla 2 presenta el éxito asiático en el Oriente Medio durante los últimos años.

Tabla 2 Contratos de construcción de Oriente Medio adjudicados a empresas de distintas nacionalidades Porcentaje País o región de origen

1979

1980

1. Oriente Medio

16.52

27.38

1. Estados Unidos

16.86

6.88

2. Japón

17.32

9.89

3. Francia

14.84

19.67

4. Alemania occidental

12.69

8.94

5. Corea del Sur

9.45

12.82

6. Reino Unido

6.87

7.16

7. Europa oriental

4.52

5.07

8. Filipinas

0.93

2.19

100.00

100.00

39.429

33.967

Importe (en millones de dólares) Fuente: Constructor, enero de 1982

En general, en las obras de construcción extranjeras, la constructora única, o uno de los socios de un consorcio, se encargaba de procurar la maquinaria y se responsabilizaba de la venta o colocación de las máquinas al finalizar el contrato. En la mayoría de las ocasiones, la maquinaria pesada se vendía en el mercado local o se enviaba a mercados

4

cercanos. A veces, se trasladaba a otra obra de la misma constructora o consorcio. Esto era práctica común en Oriente Medio. El valor de los equipos se amortizaba durante períodos variables, que podían ir de 1 a 5 años. En Oriente Medio, el costo de equipos de construcción podía variar entre el 5 y el 50% del valor de una obra, según la proporción de trabajo de construcción en dicha obra. En todo el mundo, las constructoras operaban bajo graves limitaciones de costo y tiempo. La programación eficaz del uso de la maquinaria, y la minimización del tiempo de inactividad, eran considerados aspectos vitales para el éxito de la constructora; algunas constructoras utilizaban sistemas informáticos para programar el cambio de piezas. En los Estados Unidos, los altos costos de capital y energía habían obligado a algunas constructoras a utilizar sus equipos durante más tiempo y alquilar, en lugar de comprar, los equipos adicionales que pudieran necesitar. En el caso de las grandes constructoras, las decisiones de compra de maquinaria solían tomarse por un comité formado por altos cargos directivos y personal técnico, mientras que en las empresas más pequeñas solía tomar esta decisión un grupo reducido de altos ejecutivos. De una encuesta realizada a finales de la década de los setenta, se desprendía que la reputación del fabricante, el rendimiento de las máquinas y la capacidad del distribuidor constituían los criterios más importantes a la hora de tomar la decisión, seguidos de cerca por los aspectos de precio y disponibilidad de piezas de recambio. Los compradores acudían a una variedad de fuentes de información para ayudarles a determinar la maquinaria que debían comprar. En la encuesta, las fuentes más mencionadas eran los anuncios de fabricantes / distribuidores en revistas especializadas del ramo, vendedores de los distribuidores, otras constructoras que habían comprado o utilizado una marca determinada, y los vendedores de los fabricantes. A menudo, la experiencia previa con la marca o el distribuidor se consideraba muy útil. Uno de los encuestadores afirmaba: “Muy pocas veces hablamos con los vendedores del fabricante. Las visitas de los vendedores de los distribuidores suelen repartirse a partes iguales entre la alta dirección y el personal técnico”.

En general, los gobiernos atribuían más importancia al precio que las constructoras, y valoraban más la capacidad del fabricante de proporcionar directamente un servicio de mantenimiento y reparaciones. En muchos países en vías de desarrollo, especialmente en el Lejano Oriente, el mercado de compradores estaba formado por unas pocas empresas estatales de gran envergadura. Al pedir información sobre una máquina, solicitaban específicamente ofertas que incluyeran el precio de las piezas de recambio que se necesitarían durante un plazo de 2 años. La industria minera era otro gran de EMT. Estas máquinas se empleaban en toda clase de operaciones de minería a cielo abierto, y se estaban creando nuevos mercados a raíz de la búsqueda de alternativas energéticas al petróleo: carbón, petróleo procedente de arena petrolífera y energía nuclear. Sin embargo, era extremadamente difícil pronosticar la demanda de EMT en el sector energético. Cuatro países – los Estados Unidos, la URSS, China y Australia – poseían el 60% de las reservas mundiales y producción actual de carbón. La mayoría del carbón se extraía mediante la minería a cielo abierto que, pese a ser más barata que otras operaciones mineras, era más intensiva y exigía una mano de obra más calificada. El sector norteamericano del carbón, el más importante en cuanto a volumen de producción y exportación, estaba funcionando

5

al 77% de su capacidad instalada en 1981. Pero la minería a cielo abierto tenía numerosos inconvenientes ecológicos, al igual que la explotación de otros minerales para fines energéticos, como el uranio y la arena petrolífera. Seis minerales no combustibles – hierro, cobre, aluminio, cinc, níquel y plomo – representaban casi las tres cuartas partes del valor total de la producción mundial de minerales en 1976. Desde finales de la década de los setenta, la explotación de estos minerales había pasado a estar bajo control estatal en casi todos los países en vías de desarrollo. Las expropiaciones de las instalaciones de empresas mineras extranjeras habían provocado una búsqueda por parte de éstas de países políticamente estables, como Canadá o Australia, para explotar nuevas minas. Las empresas estatales, alentadas por los elevados precios de los minerales a principios de los años setenta, también habían emprendido importantes proyectos de expansión y creación de nueva capacidad de producción. Pero la demanda de algunos minerales estaba cayendo debido al uso de materiales alternativos (especialmente el cobre) y a los esfuerzos de reciclaje de ciertos materiales, como el aluminio. Era difícil llegar a una proyección firme sobre la inversión prevista en la industria minera, puesto que no sólo implicaba el costo de las actividades de apertura y extracción, sino que también se tenían que tener en cuenta los gastos necesarios para construir amplias instalaciones de infraestructura, incluyendo, en algunos casos, pueblos, ferrocarriles y puertos. Un estudio de las Naciones Unidas sobre los gastos incurridos en la apertura de nuevas minas había concluido que, entre 1978 y 1990, se gastarían unos 12.000 millones de dólares (de 1977) anuales en los países desarrollados y en vías de desarrollo; la cifra atribuida a estos últimos ascendía a 4.000 millones de dólares.

Distribución A escala internacional, los fabricantes de EMT comercializaban sus productos a través de sus distribuidores, quienes se encargaban asimismo del servicio directo y posventa. Incluso cuando se trataba de una venta directa, el servicio a menudo era prestado por el distribuidor. Una sencilla regla era que, a lo largo de su vida útil de 6 años, un tractor oruga necesitaría servicio y piezas de recambio por un valor igual al costo inicial del tractor. Como las piezas de recambio aportaban un margen de beneficios mucho mayor que la máquina original, los beneficios permitían a los distribuidores llevar a cabo de forma independiente un mayor número de campañas de promoción y marketing. La práctica normal había sido la de otorgar licencias a sus distribuidores para cada línea individual de productos. Muchos fabricantes consideraban que la concesión de una línea completa de productos no sólo impedía la especialización de los distribuidores, sino que también limitaba la capacidad del fabricante de obtener una cobertura máxima del mercado para todos sus productos. Los fabricantes también buscaban concesiones en exclusiva, y a los distribuidores se les concedían territorios exclusivos. En la mayoría de los casos, los fabricantes no solían ayudar a sus distribuidores en la financiación de sus compras; estos últimos corrían con todos los gastos de sus inventarios. En la mayoría de los casos, los concesionarios se caracterizaban por su alta capitalización y exigían un volumen de ventas relativamente alto en términos monetarios. Las ventas individuales tenían un alto valor unitario, y generalmente requerían un mayor servicio que, por ejemplo, la maquinaria agrícola. La comercialización de equipos de segunda mano era considerada una tarea bastante difícil. Los clientes, tanto privados

6

como públicos, recalcaban su relación con el distribuidor y/o la reputación de éste como factor de gran importancia en sus decisiones de compra.

Los proveedores El sector de equipos de movimiento de tierras tuvo sus orígenes a finales del siglo XIX, con el desarrollo de máquinas a vapor para la excavación, carga y transporte de materiales de construcción e industriales. Los equipos para la construcción surgieron como un derivado del tractor para fines agrícolas y, con la excepción de Caterpillar, la mayoría de los principales fabricantes mundiales de EMT también eran líderes en el mercado de maquinaria agrícola. La fabricación de EMT no suponía un alto nivel tecnológico, sino una atención constante hacia la mejora de productos existentes para hacerlos más eficientes en el consumo de combustible, más cómodos o más apropiados para tareas concretas. En 1981, los fabricantes norteamericanos de equipos de construcción gastaron 432 millones de dólares en I + D, frente a 406 millones de dólares en 1980, mientras que las ventas habían permanecido casi iguales – 17.000 millones de dólares – para ambos años. En comparación, la industria automovilística invertía un 4.9% de sus ventas en I + D, y los fabricantes de maquinaria pesada un 2.3% de sus ventas. Los componentes pesados – motores, ejes, transmisiones y componentes hidráulicos -, cuya fabricación era intensiva en capital y enormemente sensible a economías de escala, representaban aproximadamente las dos terceras partes del costo total de los equipos de construcción. Debido al secreto en que se arropaban las operaciones de los fabricantes de EMT, era difícil cuantificar los efectos de escala. Los analistas del sector solían comparar el sector de EMT con el de tractores agrícolas, en el que se estimaba que la escala óptima de operación era de unas 90.000 unidades anuales, y que los costos se reducían en un 11% entre 60.000 y 90.000 unidades. Otros analistas cuestionaban estas cifras. Parecía haber consenso en que existían economías de escala hasta un nivel de 90.000 unidades, pero había bastante desacuerdo con respecto a las desventajas de costo que suponía fabricar un número menor de unidades. La Tabla 3 ilustra la estructura de costos de una explanadora típica. Excepto algunos productos altamente especializados (por ejemplo, algunos de los equipos empleados en la minería), se creía que la base de una actividad rentable consistía en alcanzar un gran volumen de producción. Muchos fabricantes habían incorporado la fabricación de componentes como motores de ejes. Buscaban economías al acudir a fuentes múltiples para la adquisición de materias primas y otros componentes. La compra de acero era un factor de especial importancia, puesto que el acero representaba aproximadamente el 15% del costo del producto. Había importantes variaciones en el costo del acero: el acero japonés costaba, por término medio, un 30% menos que el norteamericano.

7

Tabla 3 Estructura de costos de una explanadora de tamaño grande (Equivalente a Cat D – 6) Porcentaje de costo Mano de obra

35.0

Componentes y subconjuntos

12.4

Gastos generales

18.0

Montaje

4.6

Compra de materiales y componentes

49.6

Gastos generales

15.4 100.0

Fuente: Boston Consulting Group

Una serie de países importantes en vías de desarrollo, entre ellos México, Brasil, Argentina e India, habían exigido que los fabricantes de equipos de construcción situaran algunas instalaciones de fabricación dentro de sus fronteras. Otros países habían colocado barreras no arancelarias, como especificaciones muy exigentes, para impedir la entrada de fabricantes extranjeros. Por todo ello, algunas empresas del sector habían construído plantas en países extranjeros.

La competencia En 1981 había 7 competidores importantes en el sector de EMT, que convivían junto con un sinfín de empresas especializadas a escala local. Los “7 grandes” – Caterpillar (Cat), J. I. Case (una división de Tenneco), John Deere, Clak Equipment, Fiat – Allis, International Harvester y Komatsu (de Japón) – captaban entre ellos más del 90% de las ventas monetarias a escala mundial. El Anexo 3 recoge sus respectivas participaciones en el mercado durante la década de los setenta. Todas las empresas tenían que acomodarse al hecho de que Caterpillar dominaba casi todos los segmentos del mercado, tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. Por ello, muchas de las empresas más pequeñas intentaban acceder a estos mercados de forma indirecta. Como afirmaba el directivo de una empresa del sector, su estrategia consistía en “mordisquear poco a poco, penetrando a medida que Cat pasaba a concentrarse en equipos más grandes”. “De esta forma”, afirmó, “Cat tiene que dispensar su atención para protegerse de esos pequeños competidores”. En términos operativos, esto significaba que algunos fabricantes optaban por ofrecer una gama completa de un solo tipo de producto, como palas mecánicas o excavadoras de cable. Otros optaban por ofrecer un producto de cada tipo. A menudo, la competencia lanzaba una versión más

8

grande o pequeña de un producto de Cat. El Anexo 4 refleja la posición de los principales competidores en diversos segmentos de productos. International Harvester (IH) era una importante empresa norteamericana con productos básicos en tres sectores: camiones para grandes cargas, maquinaria agrícola y equipos de construcción. En el sector de camiones para grandes cargas (45% de las ventas en 1980) se enfrentaba a una fuerte competencia por parte de empresas como General Motors y Ford, fabricantes de bajo costo en un sector en el que la competencia se basaba casi siempre en el precio. En el sector maduro y cíclico de la maquinaria agrícola, la competencia se centraba en la necesidad de tener una eficaz red de distribución. IH ocupaba el segundo puesto en el mercado norteamericano, con una participación del 30%, comparado con el 36% de John Deere. En 1980, el 40% de las ventas de IH procedían del sector agrario. En el sector de equipos de construcción, IH competía frente a frente con Cat. Tenía un fuerte sistema de distribución, con 70 distribuidores y 200 puntos de venta en todo el mundo, pero su implantación era especialmente sólida en Asia y en los países del bloque socialista. Ocupaba el segundo puesto en cuanto a amplitud de su línea de productos, por detrás de Cat. IH producía algunos componentes, como motores, piezas fundidas, fiadores y cojinetes, pero compraba un 50 – 70% de sus piezas. En 1980, las ventas de EMT de IH ascendían a 750 millones de dólares (el 12% del total). Los resultados de IH en años recientes habían sido bastante mediocres, y se rumoreaba que la empresa se encontraba acosada por dificultades financieras. J. I. Case era una empresa independiente que fabricaba maquinaria agrícola antes de su adquisición, en 1970, por Tenneco. Desde entonces se había diversificado, alejándose del sector altamente competitivo y cíclico de maquinaria agrícola. En 1981, los equipos de construcción representaban el 67% de las ventas de J. I. Case. Muchas de las 11 plantas norteamericanas de la empresa producían componentes y productos acabados para ambos sectores (maquinaria agrícola y de equipos de construcción), y se empleaban los mismos canales de distribución para ambas líneas. Su red de 1.200 distribuidores independientes y 219 puntos de venta propios se encontraban casi enteramente en los Estados Unidos y Canadá. Había adoptado la estrategia de centrarse en unos pocos productos y ofrecer una amplía variedad de máquinas en cada línea. Por ejemplo, en el segmento de excavadoras hidráulicas, ofrecía 13 modelos, con potencias entre 120 y 445 CV, comparado con los 5 modelos de Cat entre 85 y 325 CV, y los dos modelos comercializados por John Deere. Con la adquisición de una participación del 40% de la sociedad sa Poclain en 1977, J. I. Case pudo acceder a la tecnología de uno de los principales fabricantes de excavadoras hidráulicas. Las filiales europeas de Poclain, y su planta de montaje de excavadoras en Brasil, se habían incluido en la adquisición. John Deere era el líder mundial de los fabricantes de maquinaria agrícola; ofrecía una línea completa de maquinaria, si bien se centraba principalmente en tractores de gran potencia. La maquinaria agrícola aportaba más del 85% de los 5.450 millones de dólares en ventas de John Deere en 1981, y los equipos de construcción, el 15% restante. La empresa comercializaba una línea completa de equipos de construcción, pero sólo ofrecía uno o dos modelos de cada producto. Se decía que John Deere tenía más del 25% del mercado norteamericano de tractores de oruga. Su fiel red de 2.300 distribuidores constituía una gran base. Según un informe, John Deere estaba acelerando la expansión de su pequeña base de distribuidores en el extranjero. El mismo informe indicaba que Deere buscaba ocupar el segundo puesto en el mercado estadounidense de equipos de construcción, y el cuarto puesto a escala mundial. Aunque John Deere dependía en gran medida de los proveedores externos para sus componentes, había una amplia integración

9

de las operaciones de fabricación especialmente de motores, transmisiones y componentes fabricados según diseños y especificaciones de John Deere. Tenía plantas de montaje y/o fabricación en varios países, incluyendo Francia, Alemania, Brasil, Sudáfrica, Australia y España, aunque sólo las instalaciones sas se dedicaban a fabricar equipos de construcción. John Deere invertía importantes sumas en I + D destinándole el 4.4% de sus ventas en 1981. John Deere había sido pionero en varias áreas de producción, como en la fabricación de doble transmisión hidráulica para vehículos sobre orugas y microordenadores para controlar ciertas funciones de transmisión. Estaba incorporando técnicas de CAD / CAM para reducir aún más sus costos de fabricación. Komatsu era el principal fabricante japonés de equipos de construcción, y ocupaba el segundo puesto a escala mundial de las empresas de equipos de movimiento de tierras. La empresa controlaba el 60% del mercado japonés, pero venía detrás de Caterpillar, ya a mucha distancia, a escala mundial. Hasta finales de los años sesenta, Komatsu había sido un pequeño fabricante japonés de EMT con una línea limitada de productos de baja calidad. A mediados de la década, cuando Caterpillar anunció una “t venture” con Mitsubishi, la dirección de Komatsu emprendió una revitalización de la empresa, que desarrolló su tecnología a través de contratos de licencia con Cummins (motores diesel), International Harvester (palas mecánicas con ruedas de gran diámetro) y Bucyrus-Erie (diseños de excavadoras). Beneficiándose de su ventaja en costos de mano de obra con respecto a la competencia norteamericana y europea, y del “boom” de la construcción japonesa de la posguerra, Komatsu no sólo sobrevivió, sino que prosperó durante la siguiente década. Cuando la demanda nacional se moderó a mediados de los setenta, la empresa intentó asegurar la continuidad de su crecimiento a través de los mercados de exportación. Komatsu exportaba principalmente máquinas completamente fabricadas, aunque había establecido plantas de montaje en México y Brasil durante los setenta, en respuesta a las peticiones de los gobiernos de esos países. Generalmente, se esmeraba en mantener relaciones cordiales en los gobiernos de países comunistas y del Tercer Mundo. Komatsu carecía de una red eficaz de distribución fuera de Japón, En el enorme mercado norteamericano, por ejemplo, dependía de distribuidores no exclusivos que generalmente atendían a las pequeñas constructoras. Las máquinas de Komatsu solían ser más baratas que las de Caterpillar. Según Morgan, presidente ejecutivo de Caterpillar: “En líneas generales, los precios de Komatsu son un 10-15% inferiores a los de Caterpillar. Esto dice mucho sobre cómo perciben el valor de sus productos frente a los nuestros”.

Entre los otros grandes fabricantes, Clark Equipment se centraba en un solo tipo de producto, la pala mecánica. En los últimos años había tenido que hacer frente a una fuerte competencia por parte de los fabricantes de menor costo, y la recesión tampoco les había ayudado mucho. Fiat- Allis comercializaba una línea completa de productos, si bien se centraba especialmente en modelos más pesados. La empresa tendía a competir en el precio, pero no se la consideraba como una amenaza seria debido a su pobre historial de calidad y fiabilidad. Una nueva empresa con sede en Alemania, IBH Holding Company, había registrado un rápido crecimiento desde 1975. La empresa había sido creada a través de la adquisición, por parte de Dieter Esch, un empresario de 37 años con un MBA de Harvard, de un puñado de empresas sas, alemanas y norteamericanas que estaban perdiendo

10

dinero. Tenía planes de convertir a la empresa en un competidor en todas las líneas de productos, y consideraba que su empresa “alcanzaría el segundo puesto en el sector, después de Caterpillar”. A principios de 1981, IBH compró Terex Corporation, una filial de General Motors dedicada a la fabricación de una amplia gama de equipos de movimiento de tierras. Esta adquisición dió a IBH una muy necesitada base de marketing y fabricación en los Estados Unidos. En los 6 meses siguientes a la adquisición, IBH había logrado sacar a Terex de su crisis. IBH había integrado varias redes de distribución (unos 600 distribuidores en todo el mundo) y tenía dificultades a la hora de gestionar inventarios de piezas de recanbio y mantener un nivel de servicio alto. Por otra parte, IBH fabricaba muy pocos componentes propios, y sus recursos propios sólo sumaban 70 millones de dólares. Además de estas grandes empresas, algunos de los competidores más pequeños a escala nacional eran muy fuertes en ciertos países. Por ejemplo, J. C. Bamford tenía el 40% del mercado británico. Tenía previsto incrementar sus ventas en el extranjero, aprovechando la caída de la libra esterlina.

Caterpillar Tractor Co. Con sede en Peoria, Illinois, Caterpillar Tractor Co. era una multinacional que diseñaba, fabricaba y comercializaba productos en dos categorías principales: 1) equipos de movimiento de tierras, equipos de construcción y maquinaria de manipulación de materiales, así como sus piezas y componentes, y 2) motores para máquinas de movimiento de tierras y construcción, camiones para transporte de mercancías, aplicaciones industriales, agrícolas, petroleras y marinas, y sistemas de generación de energía eléctrica. Cat era el principal fabricante mundial de EMT. Un 57% de las ventas previstas de 9.200 millones de dólares, en 1981, serían ventas hechas en el extranjero. Véanse los Anexos 5, 6 y 7. Los productos y componentes fabricados en los Estados Unidos representaban el 68% de estas ventas al extranjero. La gran base geográfica de Cat, y su amplia gama de productos, estaban pensadas para evitar una dependencia del ciclo económico nacional. Se consideraba que la venta de piezas de recambio alcanzaba entre un 35% y un 45% de los ingresos totales, aunque la empresa siempre se había negado a revelar su contribución exacta. El auge de Caterpillar hasta alcanzar su posición de predominio mundial era resultado de una mezcla de buena suerte, astucia e historia. La empresa tuvo la fortuna de tener base en los Estados Unidos, donde la poliferación de carreteras tras el desarrollo de la industria automovilística dió lugar a una fuerte demanda de EMT. A finales de los años veinte, Raymond Force, un director ejecutivo de gran perspicacia, sacó a Cat del abarrotado sector de maquinaria agrícola para centrarla en el creciente sector de EMT. La segunda guerra mundial creó una enorme demanda de EMT y el ejército norteamericano decidió estandarizar sus máquinas con las explanadoras de Cat. Cat triplicó sus ventas entre 1941 y 1944. Cuando el ejercicio norteamericano se retiró de Europa y Asia después de la guerra, dejó atrás estas máquinas voluminosas para su uso local. Los s extranjeros se familiarizaron con las máquinas de Cat, y los mecánicos extranjeros aprendieron su oficio con máquinas de Cat, sentando así las bases para que surgiera un fabricante formidable de EMT a nivel mundial. La estrategia de la empresa consistía en subrayar la alta calidad y el gran rendimiento de sus productos, apoyados por un servicio eficaz. La dirección había sido capaz de adoptar una visión a largo plazo de sus actividades. Durante más de medio siglo, Cat sufrió

11

pérdidas sólo un año: en 1932, en el punto culminante de la Gran Depresión. Cat era muy consciente de sus puntos fuertes. Como dijo uno de sus directivos en una entrevista: “Los puntos fuertes de nuestra dirección constituyen un enorme obstáculo para la competencia..... simplemente, conocemos nuestro negocio y trabajamos más duro que los demás”.

Marketing Cat aprovechó al máximo la oportunidad que se presentó durante la posguerra, estableciendo distribuidores independientes para mantener y reparar las máquinas que se habían dejado en Europa y Asia. Estos distribuidores pronto se convirtieron en unidades autosuficientes y constituyeron el nexo más fuerte entre Cat y sus clientes en el extranjero. En 1981, la empresa contaba con 129 distribuidores independientes en el extranjero, que comercializaban su línea completa, y tenía 605 delegaciones en todo el mundo, cada una de ellas capaz de prestar servicio y suministrar piezas de recambio. En los Estados Unidos había 87 distribuidores y 284 delegaciones. Los recursos propios combinados de los distribuidores casi igualaban los de la propia Caterpillar (véase Anexo 8). Caterpillar había creado fuertes lazos con sus distribuidores al fortalecerles como “empresarios”. Les dió ánimos para establecer negocios secundarios, como la reconstrucción de piezas. Por ejemplo, uno de los distribuidores norteamericanos había incorporado una cadena de producción para reconstruir motores de Cat, así como un taller para restaurar las zapatas de las orugas y otras piezas de tractores. Sus clientes podían comprar piezas reconstruidas cuya duración alcanzaba el 80% de una pieza nueva, pero costaban sólo la mitad. Cat ayudaba a los distribuidores a mantener niveles adecuados de inventario. La empresa estableció una red nacional informatizada que permitía a sus distribuidores norteamericanos pedir cualquier pieza del almacén central de distribución, situado en Illinois, para su entrega al día siguiente. Cat ofrecía a sus distribuidores recomprar las piezas o equipos que éstos no lograban vender. Antes de lanzar un producto nuevo, la empresa se aseguraba de disponer de una provisión de piezas de recambio que cubriera la demanda durante 2 meses. Cat garantizaba la entrega de piezas a cualquier parte del mundo dentro de un plazo de 48 horas; si no lograba cumplir el plazo, el cliente obtenía la pieza gratis. La empresa organizaba programas periódicos de formación para sus distribuidores, y demostraciones de productos para los clientes de éstos. Incluso patrocinaba un curso en Peoria dirigido a los hijos de los distribuidores, en los que se les instaba a seguir en el negocio familiar. El presidente de Caterpillar resumía en estas palabras la actitud de la empresa: “Nosotros tratamos a nuestros distribuidores como socios de la empresa, no como agentes o intermediarios. Nos preocupamos de su rendimiento tanto como ellos mismos”.

El distribuidor típico de Cat tenía unos recursos propios de 4 millones de dólares, y unas ventas anuales de 100 millones de dólares en los Estados Unidos. El parque de máquinas de Cat era casi 20 veces mayor que el del competidor más cercano. Debido a su poder financiero, el distribuidor podía ampliar su capacidad de ventas y servicio al mismo ritmo que Cat ampliaba su línea de productos. En 1980, los distribuidores de Cat gastaron más de 200 millones de dólares en nuevos edificios y equipos. En los últimos

12

años, ningún distribuidor de Cat había quebrado. De hecho, algunas de las principales concesionarias en el extranjero eran propiedad de otras multinacionales, como General Electric (en Colombia y Venezuela) y Unilever (en África). Aunque no se disponía de datos fiables, se creía que los distribuidores recibían un margen del 25% sobre el precio de venta de las máquinas de Caterpillar, y sus márgenes de venta de piezas de recambio eran considerablemente superiores. Caterpillar recurría ampliamente a la publicidad de sus productos en revistas especializadas como Engineering News Record. Sus anuncios se centraban principalmente en un solo producto, a menudo una nueva incorporación.

Fabricación La segunda vertiente de la estrategia de Cat era su énfasis en la excelencia en sus operaciones de fabricación. Todos sus productos eran similares, independientemente del lugar en que se fabricaban. Cat había invertido grandes cantidades de dinero en unas pocas instalaciones ultramodernas de fabricación de componentes a gran escala – muchas de ellas cerca de Peoria – con el fin de atender a la demanda mundial. La empresa empleaba estas instalaciones centralizadas para proveer las plantas de montaje situadas en el extranjero, donde se añadían piezas o componentes para satisfacer las necesidades locales. Estas plantas no sólo evitaban el alto costo de transportar los productos acabados, sino que también ayudaban a la empresa a satisfacer las exigencias de inversiones por los gobiernos locales. La empresa tenía 22 instalaciones de fabricación en los Estados Unidos, tres en el Reino Unido, dos en Brasil, Canadá y Francia, y una en Australia y Bélgica. También participaba en “t ventures” a partes iguales en Japón e India, y controlaba el 49% de una empresa situada en México. Se tenía previsto realizar otra “t venture” al 50%, en Indonesia. Cinco de las plantas estadounidenses se dedicaban principalmente a la fabricación de motores, tanto para las máquinas de Cat como para su venta a otros fabricantes y distribuidores de equipos. Otras 5 plantas en los Estados Unidos se centraban exclusivamente en la fabricación de turbinas y componentes afines para Solar Turbines Incorporated, una filial al 100% de Cat. Todas las plantas restantes en los Estados Unidos se destinaban principalmente a la producción de máquinas. Cat siguió ampliando sus plantas a lo largo de la década de los setenta, pese a operar normalmente a menos del 75% de su capacidad. La capacidad de ventas de Cat, en 1981, se cifraba en unos 12.000 millones de dólares (tanto de máquinas como motores). Para alcanzar el punto muerto, la empresa tenía que vender cada año máquinas y motores por valor de 6.800 millones de dólares. Según la alta dirección, era preferible reducir los márgenes de beneficios en períodos de baja demanda que arriesgarse a perder clientes a causa de retrasos en las entregas o la fabricación de productos deficientes. Dada su elevada integración hacia atrás, casi el 90% de sus componentes y piezas eran de fabricación propia. El compromiso de Caterpillar con la excelencia en la fabricación se manifestaba en su programa de inversiones. La Tabla 4 expone las tendencias recientes en sus programas de inversión. La mayoría de las inversiones más recientes se basaban en un estudio interno realizado por Caterpillar a finales de los años setenta, que había llegado a la conclusión de que existía un enorme potencial de crecimiento en el sector de equipos de movimiento de tierras. Otro aspecto de este programa ambicioso de inversiones era el

13

compromiso de Caterpillar con los sistemas flexibles de fabricación. Los equipos obsoletos estaban siendo reemplazados por equipos modernos de control electrónico.

Tabla 4 Programa de inversiones de capital de Caterpillar (En millones de dólares)

Inversiones de capital

Inmovilizado Bruto

Inversiones de capital como porcentaje de inmovilizado bruto (fin de ejercicio previo)

1981 (Est.)

713.2

5.454.3

15.0

1980

749.2

4.750.8

17.8

1979

675.9

4.209.7

18.6

1978

543.4

3.637.0

17.2

1977

516.5

3.165.6

18.9

1976

495.0

2.734.5

21.8

1975

446.0

2.266.9

24.0

1974

349.7

1.856.4

22.6

1973

263.7

1.543.3

20.2

1972

132.8

1.303.5

9.8

1971

123.6

1.361.1

9.9

1970

113.2

1.251.5

9.7

Año

Fuente: First Boston.

El control de calidad era otro foco de atención de la dirección. En 1980, Cat empezó a experimentar con los círculos de calidad, un enfoque según el cual se instaba a los trabajadores de la cadena de producción a formar grupos, con el fin de identificar y analizar problemas y, posteriormente, recomendar soluciones. La empresa también había utilizado boletines internos para sus empleados para recalcar la importancia de aumentar la productividad para hacer frente a la competencia extranjera, especialmente la japonesa. El empleo de la automatización por parte de Cat, para mejorar la productividad, no había sido acogido con agrado por sus trabajadores. En 1979, la lucha entre la empresa y el

14

sindicato United Auto Workers (UAW) dió lugar a una huelga excepcionalmente enconada, en la que 40.000 trabajadores de Peoria abandonaron sus puestos de trabajo durante 11 semanas, y otras plantas norteamericanas tuvieron que cerrar sus puertas durante 7 semanas. En 1980, la empresa despidió a 5.600 trabajadores, hecho que deterioró aún más las relaciones entre los trabajadores y la dirección. Muchos observadores consideraban que las relaciones laborales constituían el talón de Aquiles de Cat. En unos recientes comunicados a la prensa norteamericana, Cat esgrimió en su defensa el hecho de que sus trabajadores cobraban un promedio de 20 dólares por hora, comparado con los 11 dólares por hora que Komatsu pagaba a sus empleados. Puesto que los costos de mano de obra representaban casi las dos terceras partes del valor añadido de Caterpillar, la dirección consideraba la contención de costos como una necesidad imperiosa. Véase la Tabla 5 para una comparación de las estructuras de valor añadido.

Tabla 5 Estructura de valor añadido para Caterpillar y Komatsu (En porcentaje) Caterpillar

Komatsu a.

Costos de mano de obra

66.4

50.2

Amortización

10.2

10.4

Intereses

5.1

-4.8

Beneficio neto

13.2

17.1

Impuestos

5.1

25.2

Otros

-

1.9

Total

100.0

100.0

a. Aproximadamente, la mitad de las ventas totales de Komatsu en el Japón se derivaban de ventas directas a s finales que solían comprar máquinas a crédito (plazos). Esto permitía a Komatsu aplicar intereses superiores a los que tenía que pagar por su propia financiación. Además, Komatsu contaba con un número importante de títulos como activo líquido. Fuente: Nomura Securities.

El sistema de fabricación de Caterpillar tampoco se salvaba de las críticas. observador del sector afirmaba al respecto:

Un

“Los ingenieros de Cat son fenomenales en lo que se refiere a ingeniería, pero dejan mucho que desear en el aspecto organizativo. Saben que si trasplantan las operaciones de producción al extranjero, las operaciones norteamericanas tendrían que desempeñar una función de relleno, provocando subidas y bajadas constantes en el ritmo de producción. Ellos preferirían exportar de los Estados Unidos, para mantener niveles de

15

producción constantes. Su enfoque es concentrar el volumen para poder automatizar y reducir los costos de mano de obra”.

También criticaba el sistema de producción de Cat, afirmando que “sufría un retraso de 5 años con respecto a los sistemas de producción empleados en el Japón, dando lugar a gastos generales y costos de montaje muy altos”.

Expansión en el extranjero La alta dirección de Cat había desarrollado una visión global de su negocio. Inicialmente se vendieron muy pocas máquinas en Europa y Asia, y los distribuidores extranjeros dependían del consumo de piezas de recambio por parte de las empresas de construcción norteamericanas que transportaban las máquinas de obra por todo el mundo. Al adoptar una estrategia internacional, Cat cimentaba su relación con sus distribuidores y se aseguraba que éstos, al igual que sus distribuidores nacionales, dedicarían una atención primaria a los productos de Cat, que representaban más de la mitad de las ventas de un distribuidor extranjero típico. En los Estados Unidos y Canadá, esta proporción era del 80%. Durante los años cincuenta y sesenta, Cat inició una serie de operaciones en el Reino Unido, Europa, Brasil, Canadá, México y Australia. La empresa estableció instalaciones de fabricación a mediados de los años cincuenta en el Reino Unido, Francia y Canadá. A principios de los sesenta, añadió las instalaciones de Brasil, Bélgica y Australia. La “t venture” mexicana se estableció a finales de los años sesenta. Si bien algunas de estas acciones eran motivadas por el temor de quedar excluidos de ciertos mercados a raíz de medidas proteccionistas, otras surgieron como consecuencia directa de una política corporativa consciente. La dirección consideraba que dondequiera que existiera un mercado de un país industrialmente avanzado, acabaría surgiendo un competidor local para cubrir este mercado y luego expandirse hacia el extranjero. Por esta razón, a menos que el propio Cat se estableciera en ese país, no podría competir eficazmente. A principios de los sesenta, la empresa intentó penetrar en el mercado japonés. Primero intentó unir esfuerzos con Komatsu, pero ésta sólo estaba interesada en un contrato de licencia. Posteriormente, Caterpillar empezó a negociar con Mitsubishi. Komatsu acudió inmediatamente al Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) y solicitó que éste impidiera la consumación de esta nueva colaboración, hasta que Komatsu mejorara su línea de productos. El MITI concedió a Komatsu sus deseos: no permitió la “t venture” Cat-Mitsubishi hasta que Komatsu suscribió un contrato con Cummins Engine para fabricar motores bajo licencia. Al considerar que existían fuertes lazos entre sus operaciones internacionales y nacionales, Cat prefería mantener un control directivo total sobre todas sus filiales, a través de la participación al 100%. Accedía a “t ventures” sólo cuando la política del gobierno extranjero en cuestión lo exigiera y, hasta 1981, no había establecido una filial extranjera con participación minoritaria. Por otra parte, garantizaba la unidad estratégica en sus operaciones mundiales mediante el traslado al extranjero de algunos de sus mejores directivos para dirigir las operaciones de las filiales. Al volver a Peoria, estos directivos ya habían adquirido una visión más global de las operaciones de la empresa. El sistema de remuneración para ejecutivos expatriados hacía hincapié en la contribución de éstos a los resultados globales de Caterpillar.

16

Las operaciones de marketing internacional de Caterpillar veían el mundo dividido en tres partes. La operación norteamericana atendía la demanda en América del Norte y Sur, junto con las instalaciones brasileñas, mexicanas y canadienses. Las instalaciones europeas cubrían Europa, Oriente Medio y África. El Lejano Oriente recibía sus productos de Japón, Australia e India, aunque el enorme mercado australiano era cubierto en gran parte por las operaciones estadounidenses. Pese a estas opciones regionales, muchas de las máquinas grandes y una serie de componentes clave, como las transmisiones, procedían exclusivamente de los Estados Unidos. Esta división del mundo dió lugar a cierta fricción entre Mitsubishi y Caterpillar. Por ejemplo, en los años setenta, un distribuidor independiente en la provincia canadiense de la Columbia Británica importó máquinas de Mitsubishi-Caterpillar y empezó a comercializarlas a un precio más bajo, sin que por ello dejara de obtener beneficios. El distribuidor habitual de Caterpillar para la región se quejó a Peoria, y la dirección de Caterpillar indicó a la empresa japonesa que se abstuviera de vender directamente a Norteamérica. Una situación similar prevalecía en Australia. Al parecer, este enfoque de suministro era motivo de gran satisfacción para Komatsu, puesto que le permitía vender a menor precio que Caterpillar. Los esfuerzos comerciales internacionales de la empresa eran coordinados por los directores de ventas en Peoria, que se mantenían en o con los representantes de Cat, quienes a su vez trataban con los distribuidores. Se intentaba mantener una política constante de precios y distribuidores en todo el mundo. Según analistas del sector, Cat mantenía precios altos en los Estados Unidos, pero ofrecía precios relativamente más bajos en los mercados extranjeros. “Nunca ha obtenido una rentabilidad aceptable en su producción europea, incluso en los mejores años”, afirmaba un analista. En 1981, según el mismo analista, el margen de explotación de Caterpillar en el extranjero era aproximadamente del 7%, frente al 20% en los Estados Unidos.

Desarrollo de productos Cat dedicaba importantes sumas a investigación y desarrollo (363 millones de dólares en 1981). La mayor parte de la investigación estaba orientada directamente al desarrollo y mejora de los productos y la investigación aplicada. Cat emprendía programas de investigación “básica” cuando necesitaba materiales o componentes que no podían suministrar sus proveedores. Por ejemplo, desarrolló un neumático sin talón para sus grandes palas mecánicas, y posteriormente concedió a Goodyear la licencia de esta tecnología. Un alto directivo resumía de esta forma el enfoque de la empresa con respecto al desarrollo de productos: “A menos que un producto sea altamente intensivo en capital, se beneficie de la alta tecnología y sea comercializable a través de nuestro sistema actual de distribución, no encajará dentro de nuestra estrategia de desarrollo de productos”.

Caterpillar rara vez era la primera en ofrecer un nuevo producto; prefería dejar en mano de otros la fase de prueba y tanteo, y seguía el lanzamiento de un producto nuevo con la introducción del producto más seguro y libre de fallos del mercado. Uno de los vicepresidentes de la empresa afirmaba:

17

“Para nosotros, la participación en el mercado no es un objetivo; sí lo es fabricar productos sofisticados, duraderos y fiables, así como prestar un buen servicio posventa”.

A base de constantes adaptaciones, los ingenieros de Caterpillar habían creado 120 máquinas distintas para casi otros tantos segmentos de mercado.

Precios Los precios de los productos de Caterpillar solían superar los del modelo más similar de la competencia en un 10-20%, pero la dirección consideraba que la calidad de sus productos y la excelencia de su servicio justificaba esta diferencia. Intentaba evitar precios excesivos, por lo que no incorporaba ciertos gastos, como los costos de puesta en marcha de una nueva planta, a la hora de calcular sus precios. Esto había supuesto una reducción de los márgenes de beneficio en los últimos años, en los que se había llevado a cabo una importante expansión de la capacidad de producción. Al emplear una política de precios uniformes en dólares, los distribuidores eran facturados en dólares, independientemente de su país e independientemente del origen de las máquinas. Los precios, a menudo se fijaban según el costo de fabricación en los Estados Unidos; por ello, la empresa tenía que reducir precios en períodos en que el dólar estaba fuerte. En el sector de EMT se consideraba que los verdaderos beneficios procedían de las piezas de recambio. Un gran tractor oruga empleado para perforar la roca en explotaciones de mineral de hierro, gastaba piezas que podían alcanzar el valor del equipo original en menos de 2 años. Caterpillar nunca había revelado la proporción de sus beneficios atribuible a su volumen de piezas de recambio, pero según una estimación del sector, el margen de beneficios de las piezas de recambio era al menos dos veces mayor que el de la máquina original.

Diversificación El objetivo declarado de Caterpillar era alcanzar un crecimiento real del 6-7% anual durante la década de los ochenta. Dada la creciente “madurez” de sus actividades de construcción en el mercado nacional, la empresa había decidido diversificarse, buscando áreas relacionadas con la construcción. El punto de partida era la división de motores, y a mediados de 1981 la empresa compró, por 505 millones de dólares. Solar Turbines Division a International Harvester, que estaba atravesando dificultades financieras. Solar fabricaba turbinas, compresores de gas natural, generadores y sistemas de mando. Vendía el 80% de sus productos a las industrias del petróleo y del gas natural, y destinaba más del 50% de sus ventas a la exportación. La estrategia competitiva de Cat para los motores consistía en aprovechar su enorme base cautiva: la empresa era el principal consumidor mundial de motores de más de 400 CV. Se había propuesto convertirse en el fabricante de bajo costo mediante el empleo de tecnologías e instalaciones modernas y actualizadas. El compromiso de la empresa queda reflejado en los datos de inversiones de capital de la división de motores que se detallan en el Anexo 9. Cat había decidido convertirse en una fuerza de gran peso en el mercado de motores diésel a finales de los años sesenta, cuando firmó un acuerdo para desarrollar y suministrar motores para camiones de Ford. Fue Morgan quien, como jefe de la división de motores, planificó y ejecutó este trato. Por otra parte, Cat había decidido no desafiar

18

directamente al principal fabricante de motores, Cummins, consolidando en cambio su posición de liderazgo en “huecos” el mercado tradicional, y ampliando su línea “todo terreno” con motores más potentes que podía comercializar a través de su red de distribución. En 1981, Cat seguía suministrando el 35%-40% de las necesidades de Ford, y se rumoreaba que estaba desarrollando una máquina de menor consumo. A diferencia de Clark Equipment y Massey-Ferguson, que habían buscado crecer a través de adquisiciones, Cat había comprado pocos negocios. En 1965, compró Towmotor para obtener una cabeza de puente en el creciente sector de carretillas elevadoras, que empleaba tecnología similar a la de los EMT. No realizó otra adquisición hasta más de 15 años después, con la compra de Solar Turbines. Como afirmaba Morgan: “La mayoría de las empresas consideran la diversificación como una proliferación de productos en muchas líneas distintas, pero se equivocan. Al tractor no le importa si trabaja en la agricultura, la prospección petrolífera o la construcción de carreteras, y eso es la esencia de la diversificación… estar presente en muchos sectores de la economía”.

Política financiera Caterpillar era una empresa conservadora en términos financieros, con una larga tradición de bajas relaciones de pago de dividendos, empleando los beneficios retenidos para financiación, y recurriendo muy poco al endeudamiento. Desde siempre, había disfrutado de una buena clasificación crediticia. La empresa utilizaba el método LIFO (último en entrar, primero en salir) de gestión de stocks, y trataba sus costes de I + D como gastos en los ejercicios en que se incurrían. Recientemente, Cat se había centrado en sus políticas de compras e inventario. A principios de 1981, Morgan destacó los sistemas japoneses de control de existencias como una de las claves del éxito japonés en la fabricación. “Lo que necesita la fábrica hoy debería producirse o entregarse hoy”. Un proveedor de Cat había indicado que la mitad del inventario de trabajos en curso suyo, y de Cat, era resultado de un stock de seguridad para prevenir cualquier fallo de calidad.

Políticas de personal Cat sostenía fuertes convicciones relativas a sus políticas de personal. La empresa sólo contrataba a individuos que expresaban un deseo de empezar trabajando en la fábrica y escalar puestos desde ahí, dedicando su carrera profesional entera a Cat. Contrataba a candidatos a puestos directivos –generalmente personas con títulos de grado técnicodirectamente de las universidades. La empresa tenía por norma no contratar a graduados de cursos de MBA. Más de dos tercios de los altos cargos de Caterpillar habían nacido en Illinois o en los estados colindantes. Morgan se incorporó a la empresa en 1946, tras licenciarse por la Universidad de Illinois, y pasó la mayor parte de su carrera en el departamento de ventas. El presidente de la empresa, Robert Gilmore, era un veterano con 44 años de servicio en la empresa que había ascendido desde abajo, empezando como aprendiz en la fábrica tras acabar su educación secundaria. La empresa había instaurado programas propios de desarrollo de directivos. Este enfoque hacia la contratación y formación había dado lugar a un grupo directivo muy unido (endogámico, según los críticos) formado por personas que trabajaban, vivían y socializaban juntas. Estaban tan dedicadas a su trabajo que a menudo se afirmaba que “tenían pintura amarilla en las venas”, en clara alusión al color amarillo omnipresente de las máquinas de Cat. Este enfoque también se aplicaba en el extranjero. La mayoría de

19

los empleados de Caterpillar en la filial comercial de Ginebra vivía en un barrio al que se denominaba localmente “Village Caterpillar”. En el Japón, todos los empleados norteamericanos de la empresa vivían en su complejo residencial de Tokio, tomando el mismo autobús para ir al trabajo. Esta sensación de “clan” se veía reforzada por la discreción con la cual la empresa solía llevar a cabo sus actividades. Se negaba habitualmente a facilitar información a la prensa, salvo en aquellos casos en que lo consideraba absolutamente necesario. El mismo trato era acordado a analistas de valores, e incluso a la asociación del sector, la Asociación de fabricantes del sector de la construcción (CIMA). La empresa también recomendaba a sus distribuidores que no se incorporaran a la Asociación de distribuidores de equipos. Una característica importante de las operaciones de Caterpillar era su dominio de la economía de Illinois en general, y de Peoria, en particular. Cat contaba con 33.500 empleados en octubre de 1981, más del 20% de la población activa de la región. La segunda empresa en importancia de Peoria sólo tenía 2.000 trabajadores en plantilla. La zona ocupaba el tercer puesto en el ranking de renta per cápita del estado, gracias a los altos sueldos pagados por Caterpillar. La empresa era muy consciente y estaba orgullosa de su contribución a la comunidad local. Los altos directivos, a menudo reiteraban el compromiso de la empresa con la ciudad de Peoria. En 1981, la empresa estaba construyendo un centro de formación de sus empleados en un barrio céntrico de Peoria, así como un enorme anexo en su centro de distribución mundial de piezas de recambio, situado en la localidad cercana de Morton. La empresa se había resistido a reducir su plantilla local a los niveles actuales, desde un máximo de 36.000 empleados, en 1979.

Sistemas y estilo de dirección El elemento principal de los sistemas de dirección de Caterpillar era lo que la empresa llamaba “responsabilidad solidaria”. Esto significaba que todo el personal de un departamento era responsable de los resultados del mismo. La empresa consideraba que esto promovía un enfoque cooperativo y de equipo. Según Morgan: “Aquí no tienen lugar las estrellas. Nosotros fomentamos una subordinación de los deseos personales al bien de la empresa”. De acuerdo con la tradición de suprimir el culto a la personalidad, el departamento de relaciones públicas no difundía el perfil personal de Morgan u otros directivos. Caterpillar era una de las primeras empresas en responder de forma constructiva a la creciente crítica de las empresas multinacionales. Según Morgan: “En Caterpillar buscamos mantener relaciones amistosas y cooperativas con los gobiernos extranjeros. A estos efectos, estamos dispuestos a comprometernos sustancialmente, no sólo en cuanto a capital, sino en lo que se refiere a principios operativos”.

Estos principios operativos se habían descrito con detalle en el “Código de conducta empresarial internacional de Caterpillar”, cuya primera edición fue publicada en 1974, dos años antes de que la OCDE publicara sus directrices sobre las empresas multinacionales. El código exigía un alto nivel ético a los directores de las áreas multinacionales, y mostraba el deseo de la empresa de obtener un trato igualitario por parte de los gobiernos de los países donde estaba implantada.

20

Otro aspecto del estilo de dirección de Cat había sido su constante disposición a contemplar la trayectoria de la empresa desde una óptica a largo plazo, gastando hoy para conseguir un crecimiento en el futuro. Según Morgan: “….en nuestro negocio, los plazos de entrega son largos. El desarrollo y lanzamiento de un producto nuevo tarda 10 años o más. Para nosotros, la planificación a corto plazo implica, como mínimo, un esfuerzo de 5 años”.

Para favorecer este enfoque a largo plazo, la empresa mantenía una estructura directiva sencilla que fomentaba la comunicación informal y relajada. Según Morgan: “En el fondo de nuestro proceso organizativo está la posibilidad de que cualquier persona entre en mi despacho…. Procuramos que la burocracia no se nos escape de las manos”.

Típicamente, las decisiones de la alta dirección se tomaban mediante consenso. Por ejemplo, el desarrollo de productos era supervisado por un departamento de control de productos compuesto por representantes de fabricación, marketing e ingeniería, que evaluaban la competencia potencial y pronosticaban los volúmenes de ventas durante los siguientes 5 años. La decisión final recaía sobre un comité compuesto por el presidente, algunos directivos de su oficina y varios vicepresidentes. “La gente empieza a lanzar ideas en una serie de reuniones”, afirmaba Morgan. “Supuestamente, me toca a mí tomar la decisión, pero tengo muy en cuenta el consenso”. Con el tiempo, la empresa había renunciado a establecer la planificación operativa como una función separada. La meta principal del plan estratégico de Cat era fomentar el desarrollo de productos de cada una de sus actividades y la dirección consideraba que esta prioridad ya estaba cubierta. Sin embargo, no había duda de que Peoria dominada toda la empresa. Además de mantener fuertes controles centralizados de los aspectos de producción y finanzas, la sede central realizaba un seguimiento constante de las operaciones mundiales de la empresa, y consideraba que todos los problemas, independientemente de su envergadura, eran merecedores de su atención. De hecho, no se autorizaba ningún ascenso por encima de jefe de departamento sin la aprobación personal del presidente.

La situación en octubre de 1981 A finales de 1981, Caterpillar afrontaba un entorno económico incierto. La economía norteamericana no había logrado salir de la crisis iniciada en 1979. La política monetaria antiinflacionista de la Reserva Federal, que consistía principalmente en aumentar los tipos de interés, había tenido efectos especialmente graves sobre el sector de la construcción. En 1982, muchos economistas coincidían en su pronóstico de una intensificación de la recesión y la reducción gradual de los tipos de interés. Después de haberse beneficiado de la depreciación del dólar a finales de los setenta, la dirección de Cat estaba preocupada por las previsiones de un fortalecimiento continuo de la divisa norteamericana. La crisis del petróleo de 1979 había estimulado la construcción en algunos de los países petrolíferos. Pero a finales de 1981, el aumento del precio de petróleo había provocado una recesión en los países no productores de petróleo. Mientras tanto, la demanda de crudo se había reducido y algunos economistas pronosticaban una sobreoferta durante

21

los años ochenta. Esto amenazaba con echar por tierra los planes de desarrollo masivo de países como Nigeria y México. A finales de 1981, la crisis de la deuda mundial también tenía gran eco en la prensa económica. Muchos países importantes en vías de desarrollo, como México, Brasil, Argentina, Nigeria y Corea del Sur, estaban afrontando una grave crisis de liquidez. Al parecer, la banca internacional era reacia a aumentar su riesgo, ya importante, para con los países subdesarrollados. Los países industrializados en recesión también habían propuesto reducción en las ayudas a los países en vías de desarrollo. Los precios de una gran variedad de mercancías de las que dependían muchos países subdesarrollados estaban sufriendo caídas importantes. La única región donde existía cierto optimismo era la comprendida por el Lejano Oriente y Australia. Los países de la ASEAN –Singapur, Malasia, Indonesia, Filipinas y Tailandiahabían registrado un crecimiento impresionante a lo largo de los últimos 5 años, y se esperaba que esta tendencia continuara. En Corea del Sur, Taiwan y Japón, la situación también era bastante positiva. Pese a haber sufrido un revés momentáneo a causa de la recesión mundial, se esperaba que el “boom” australiano, de la mano de los minerales, continuara durante la década de los ochenta. En 1981, el sector norteamericano de EMT trabajaba a un 60% de su capacidad. Los índices de utilización de la capacidad durante los últimos años se habían situado en torno al 65%. En 1980, el sector había empleado a unas 190.000 personas; según todos los indicios, a finales de 1981 esta cifra se vería reducida a unos 152.000 empleados.

**********

Morgan inició la reunión de la directiva con la noticia de que los representantes sindicales de la UAW habían informado de que, en vista de los excelentes resultados financieros de Caterpillar, el sindicato solicitaría importantes aumentos al negociar el convenio trienal el próximo año. También esperaban recuperar los beneficios perdidos tras la amarga huelga de 1979. Aparte de discutir la táctica de la empresa frente a estas demandas, Morgan también quería que sus directivos hablaran sobre la forma en que Caterpillar podía responder a los cambios del sector y del entorno competitivo. ‫ٱ‬

22

Anexo 1 Ventas del sector norteamericano, incluyendo exportaciones (Unidades) 1977 Tractores - Oruga - Ruedas Palas mecánicas - Oruga - Ruedas - Con pala Camiones volquete - Descarga parte trasera - Descarga parte inferior

1978

Total 1979

1980

1981 a

1977

1978

Exportación 1979 1980

1981 a

19,847 2,798

22,058 6,013

19,468 4,962

16,446 6,895

15,785 4,254

1,591

8,850 2,285

6,902 2,289

7,063 1,381

7,466 1,733

6,146 14,331 21,011

7,040 18,214 23,401

6,321 21,628 29,409

4,455 17,103 23,837

3,286 13,168 16,915

3,626 3,431

1,270 3,352 3,645

1,117 3,213 5,364

1,211 5,710 6,633

1,422 4,645 4,678

2,816

2,330

2,486

1,877

1,930

1,007

816

1,051

1,163

1,190

60

2,775

n.d.

3,187

2,855

n.d.

388

n.d.

n.d.

n.d.

Excavadoras de cable

4,898

5,012

4,075

2,571

2,403

1,211

1,187

1,253

1,156

1,317

Explanadoras

6,117

7,372

7,165

7,165

5,947

2,606

2,537

2,183

3,074

3,062

Excavadoras - Oruga - Ruedas - Cable

4,207 855 214

5,007 995 127

5,084 645 165

3,562 410 82

2,338 460 60

783 145 46

790 150 46

1,167 n.d 31

857 66 62

722 69 30

a.: Estimaciones n.d.: No disponible Fuente: Bureau of Census; CIMA, Outlook, 1984.

23

Anexo 2 Indicadores de nuevas construcciones en Estados Unidos

Año

Valor total Actual Constante (miles de (miles de millones millones de dólares) de dólares)

Como porcentaje de PNB Actual Constante

Valor per cápita constante (dólares de 1972)

Indice de construcción 1972 = 100

1970

94,9

107,0

9,7

9,9

522

88,6

1971

110,0

116,0

10,3

10,3

560

94,8

1972

124,1

123,9

10,6

10,4

593

100,0

1973

137,9

126,9

10,6

10,1

603

108,7

1974

138,5

109,1

9,8

8,7

515

126,9

1975

134,5

97,2

8,8

7,9

455

138,4

1976

151,1

105,0

8,9

8,1

488

143,9

1977

174,0

111,3

10,9

8,3

513

156,3

1978

205,5

116,9

9,7

8,1

535

175,7

1979

229,0

114,7

9,5

7,7

520

199,0

1980

228,7

103,5

8,7

6,9

465

221,7

Fuente: Construction Review, junio de 1981.

24

Anexo 3 Participaciones en el mercado de los principales fabricantes de EMT (En porcentaje) 1971 Caterpillar a Komatsu J. I. Case Fiat-Allis b Deere International Harvester Clark Total IBH c Ventas totales (en millones de dólares d) Variación anual Aumento de precios Crecimiento real e

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

56,0 10,3 6,7 4,3 5,8 11 5,9 100,0

55,0 10,9 6,9 4,0 6,2 10,0 6,0 100,0

53,0 11,6 8,9 3,8 6,3 10,1 6,3 100,0

53,0 9,0 8,3 7,3 6,1 9,7 6,6 100,0

54,4 9,2 7,2 7,7 4,7 10,0 6,8 100,0

56,1 11,3 7,4 6,3 5,2 7,6 6,1 100,0

53,6 11,8 8,5 6,5 6,6 7,2 5,8 100,0

51,9 14,3 9,4 6,1 6,7 6,6 5,0 100,0

50,0 14,8 10,5 5,8 7,1 7,1 4,7 100,0

53,3 15,2 10,3 5,7 6,6 5,1 3,8 100,0

-

-

-

-

0,5

0,5

0,6

0,7

1,4

4,2

4,063 4 -

4,954 21,3 5 16

6,190 24,9 12 13

7,651 23,6 10 13

8,840 15,5 18 -3

8,773 -0,8 6 -7

10,130 15,5 8 7

12,841 26,8 9 18

14,027 9,2 11 -2

14,916 6,3 12 -6

a. Incluye ventas del "t venture" Caterpillar - Mitsubishi, netas de ventas a y de Caterpillar. b. Allis - Chalmers, sólo antes de 1974. c. IBH - Holding AG: creada en 1975, creciendo mediante la adquisición de 10 fabricantes europeos hasta 1980. En 1980, IBH compró Hymac (Reino Unido) y Hanomag (Alemania). En 1981, IBH compró Terex a General Motors. d. Excluyendo IBH. e. Estimaciones de Wertheim & Cot, Inc. Nota: Las cifras correspondientes a Massey-Ferguson Limited no han sido incluidas. MF tenía menos del 2% del mercado en 1980 y, en años anteriores, esta cifra rara vez superaba el 3,5%. Fuente: Wertheim & co., Inc.

25

Anexo 4 Posición de los competidores en los distintos segmentos de productos Cat

Komatsu

J.L.

Int'I.

Case a

Harv.

xxx

Retropalas c

Fiat -

x

Deere

xx

IBH b

Allis

xx

x

Clark

xxx

xx

xx

- Oruga más de 90 CV

xxx

xx

x

xx

x

x

xx

- Oruga, menos de 90 CV

xx

xx

xx

xx

xxx

x

x

- Con ruedas e

xxx

x

x

xx

x

x

x

xx

Motoniveladoras

xxx

x

x

x

Retroexcavadoras d

xx

Tractores

Palas cargadoras - Oruga

xxx

- Con ruedas

xxx

xx

xx

x

x

xx

x

x

xx

x

xx

xx

x

x

xx

x

x

xx

x

xx

x

xx

x

x

x

x

x

xx

x

x

x

xx

xx

Camiones todo terreno f

x Excavadoras

xxx

Otros g

xxx

xx

xxx xx x

x

Posición de liderazgo Participación mayoritaria. Participación minoritaria.

a. Filial de Tenneco, Inc. b. IBH Holding A. G.: Creada en 1975, adquisición de 10 fabricantes europeos de EMT hasta 1980. c. Otros participantes incluyen J. C. Bamford (Reino Unido), Ford Motor Company y Volvo (Suecia). d. Otros participantes incluyen: Koehring Co., Poclain (sa, participada al 40% por J. I. Case), Hitachi y Mitsubishi (Japón), Orenstein & Koppel (O & K) y Liebherr (Alemania), y J. C. Bamford y Priestman (Acrow) (Reino Unido). e. Otros participantes incluyen: Ford Motor, Volvo, O & K, J. C. Bamford y Leyland. f. Otros participantes incluyen: Unit Rig & Equipment Co. (privada), Volvo, Euclid (Daimler - Benz) y Leyland. g. Incluye arrastradores, apisonadoras y rios. Fuente: Wertheim & Co., Inc.

26

Anexo 5 Cuenta de resultados (En millones de dólares y porcentaje) Ejercicio

1976

1977

1978

1979

1980

1981 (Est.)

Ventas netas

5,042,30

-100,0

5,848,90

-100,0

7,219,20

-100,0

7,613,20

-100,0

8,597,80

-100,0

9,154,50

-100,0

Costo de mercancias vendidas

3,720,20

-73,8

4,312,00

-73,7

5,349,30

-74,1

5,888,50

-77,3

6,627,10

-77,1

6,933,30

-75,7

Gastos de ventas gerl. y istración

453,20

-9,0

489,20

-8,4

586,00

-8,1

662,00

-9,7

769,50

-8,9

868,70

-9,5

Amortización

184,10

-3,7

210,50

-3,6

257,10

-3,6

311,80

-4,1

370,20

-4,3

448,40

-4,9

Beneficio neto de explotación

684,80

-13,6

837,20

-14,3

1,026,80

-14,2

750,90

-9,9

831,00

-9,7

903,1

-9,9

42,50

-0,8

60,10

-1,0

111,90

-1,6

139,10

-1,8

173,20

-2,0

224,80

-2,5

Beneficio antes de impuestos

643,30

-12,8

779,20

-13,3

963,20

-13,3

725,50

-9,5

796,70

-9,3

802,80

-8,8

Impuestos

260,10

-5,2

334,10

-5,7

396,90

-5,5

233,90

-3,1

231,90

-2,7

223,90

-2,4

Ingresos (gastos) ajenos a la explotación Intereses

0,00

0,00

48,00

80,00

112,60

107,30

Impuestos actuales

271,60

308,30

395,90

271,60

243,50

240,30

Impuestos diferidos

-11,50

25,80

1,00

-37,70

-11,60

-16,40

Beneficio después de impuestos

383,20

-7,6

445,10

-7,6

566,30

-7,8

491,60

-6,5

564,80

-6,6

578,90

Dividendo por acción ordinaria (en dólares)

146

1,58

1,88

n.d.: No disponible. Fuente: Memorias anuales

27

2,10

1,33

n.d.

-6,3

Anexo 5 (continuación) Balance (En millones de dólares) Al 31 de diciembre de: Activo Activo circulante Caja y bancos Cuentas por cobrar Existencias Otros activos circulantes Inmovilizado Inversiones a largo plazo Instalaciones (neto) Amostización acumulada Gastos diferidos Activo inmaterial Otros activos Total activo Pasivo y recursos propios Exigible a corto plazo Deuda a corto plazo Notas por pagar Porción actual de deuda a largo de plazo Cuentas por pagar Impuestos por pagar Otros exigibles a corto plazo Impuestos diferidos Deuda a largo plazo Total pasivo Recursos propios Total pasivo y recursos propios

1976

1977

1978

1979

1980

1981 a

2,096 88,10 604,60 1,244,90 159,3 1,797,00 78,30 1,698,60 1,082,60 0,00 0,00 20,10 3,893,90

2,252,30 209,40 648,10 1,288,60 106,20 2,093,30 72,50 1,999,10 1,222,10 0,00 0,00 21,70 4,345,60

2,628,30 244,50 767,80 1,522,30 93,70 2,402,80 58,80 2,281,40 1,418,50 0,00 0,00 62,60 5,032,10

2,606,90 147,20 692,70 1,670,20 96,80 2,796,40 35,30 2,637,80 1,638,00 23,50 0,00 49,80 5,403,30

2,932,90 104,00 912,40 1,749,60 166,00 3,165,30 103,50 3,008,50 1,822,90 0,00 0,00 53,30 6,098,20

3,544,40 81,00 994,30 2,213,80 255,30 3,740,50 120,00 3,396,20 2,154,60 0,00 146,40 77,90 7,284,90

821,20 59,90 30,90

955,80 99,90 87,30

1,237,10 146,90 112,60

1,386,10 463,20 404,20

1,711,50 446,60 430,30

2,369,50 847,60 747,00

29,00 622,70 138,60 0,00 11,30 1,034,10 1,866,60 2,027,30 3,893,90

12,60 677,70 178,20 0,00 36,00 1,011,00 2,002,80 2,342,80 4,345,60

34,30 724,00 236,70 129,50 23,90 1,018,00 2,279,00 2,752,10 5,031,10

59,00 645,00 133,40 144,50 0,00 951,90 2,338,00 3,065,30 5,403,30

16,30 890,00 198,10 176,80 23,10 931,60 2,666,20 3,432,00 6,098,20

100,60 1,120,90 189,40 211,60 97,70 960,90 3,428,10 3,856,80 7,284,90

a = estimación. Fuente: Memorias anuales

28

Anexo 6 Distribución de las ventas en el extranjero

1973

1977

1978

1979

1980

1981

Africa y Oriente Medio

14

30

25

23

26

36

Asia / Pacífico

12

14

17

20

19

19

Europa

50

25

27

28

26

19

América Latina

13

20

19

17

18

17

Canadá

11

11

12

12

11

9

100

100

100

100

100

100

49,1

50,7

48,1

53,8

57,1

56,6

Total

Ventas en el extranjero como porcentaje de ventas totales de Cat

Fuente: Informes 10-K de la empresa.

29

Anexo 7 "Mix" de ventas de Cat según región del Tercer Mundo 1977 América Latina Exportaciones de Estados Unidos Ventas de productos fabricados en el extranjero Ventas totales Exportaciones, porcentaje de ventas totales

1978

1979

1980

1981

438

506

476

617

654

162 600 73

168 674 75

240 716 66

262 879 70

249 903 72

509

497

580

765

1,236

376 885 58

370 867 57

380 960 60

517 1,282 60

650 1,886 66

291

398

528

641

687

119 410 71

168 566 70

236 764 69

280 921 70

239 929 74

1,238

1,401

1,584

2,023

2,577

557 1,795 65

706 2,107 66

856 2,440 65

1,059 3,082 66

1,138 3,715 69

Ventas mundiales de Caterpillar Exportaciones al Tercer Mundo, porcentaje de Cat

5,848

7,219

7,613

8,598

9,154

21

19

21

24

28

Ventas al Tercer Mundo, porcentaje de Cat

30

29

32

36

40

Africa / Oriente Medio Exportaciones de Estados Unidos Ventas de productos fabricados en el extranjero Ventas totales Exportaciones, porcentaje de ventas totales Asia / Pacífico a Exportaciones de Estados Unidos Ventas de productos fabricados en el extranjero Ventas totales Exportaciones, porcentaje de ventas totales Total Tercer Mundo Exportaciones de Estados Unidos Ventas de productos fabricados en el extranjero Ventas totales Exportaciones, porcentaje de ventas totales

a. Incluye Australia y Nueva Zelanda Fuente: Informes 10-K de la empresa.

30

Anexo 8

Distribuidor de Caterpillar

Estados Unidos

Extranjero

Mundial

Distribuidores de gama completa

87

129

216

Distribuidores sólo de carretillas elevadoras

12

4

16

284

605

889

24,913

53,657

78,570

4,708

5,117

9,825

375

515

890

Delegaciones Empleados Puntos de servicio Inversión en nuevas instalaciones y equipos durante los últimos 5 años (millones de dólares) Superficie añadida para ventas, servicio y piezas de recambio en los últimos 5 años

687,460 m2

483,080 m2

1,170,540 m2

Superficie total de distribuidores

1,523,560 m2

1,570,010 m2

3,093,570 m2

Recursos propios combinados (millones de dólares)

1,400

2,197

Fuente: Memoria anual.

31

3,597

Anexo 9 Datos de explotación de la división de motores (En millones de dólares) Ventas netas

Beneficio de explotación

Porcentaje margen de explotación

1981 (incluyendo Solar) (Est.)

2,049

364

17,8

2,983 a

410

22/24 a

1981 (excluyendo Solar) (Est.)

1,805

389 b

21,6

2,492

n.d.

20

1980

1,400

218

15,6

2,156

214

16

1979

1,138

124

10,9

1,680

183

15

1978

1,057

234

22,1

1,644

146

15

1977

771

156

20,1

1,259

168

17

1975

482

n.d.

n.d.

n.d.

n.d.

10

Ejercicio finalizado en diciembre de:

Total de motores vendidos c

Inversiones en inmovilizado de la división de motores

Ventas externas como porcentaje de ventas de Cat

1970 174 n.d. n.d. n.d. n.d. a. Como si Solar, comprada en julio de 1981, hubiera estado presente durante el año completo. b. Cifra estimada, refleja la ausencia de 25 millones de dólares eliminados en Solar después de adquisiciones. c. Incluye uso interno a precio de transferencia. n.d.: No disponible. Fuente: First Boston

32

8