Bab 9 Strategi Multibisnis 5i524i

A. Pendekatan Portofolio

Teknik portofolio merupakan suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk “menyeimbangkan” arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio tersebut. Berikut adalah teknik-teknik pendekatan portofolio: 1. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG Model BCG dikenal sebagai alat manajemen portofolio yang digunakan dalam teori siklus produk (product life cycle). Model BCG sering digunakan untuk memprioritaskan produk mana dalam bauran produk perusahaan yang mendapatkan lebih banyak dana dan perhatian. Model BCG didasarkan pada klasifikasi produk (dan secara implisit juga unit bisnis. perusahaan) dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar (market growth) dan pangsa pasar relatif (relative market share) terhadap pesaing terbesar (highest competitor). Kerangka kerja ini mengategorikan produk dalam portofolio sebuah perusahaan sebagai bintang, sapi perah, anjing, atau tanda tanya sesuai dengan tingkat pertumbuhan, pangsa pasar, dan arus kas positif atau negatif. Dengan menggunakan arus kas positif, perusahaan dapat memanfaatkan peluang pertumbuhan. Perusahaan menganalisis dan kemudian menempatkan suatu unit bisnis (dalam hal ini, produk) ke dalam Matrix BCG pada empat kategori berikut: a. Tanda tanya (Question marks) adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi memiliki pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada produk-produk baru, di mana masih sedikit pembeli yang

menggunakan produk-produk tersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Jika strategi yang diterapkan berhasil, maka produk bisa berpindah ke posisi stars. Sebaliknya jika gagal, maka akan berpindah ke posisi dogs. Alternatif strategi lainnya adalah divestasi. b. Bintang (stars) adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi di pasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan tahapan setelah question marks. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk, atau pengembangan produk. Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars cenderung tumbuh menjadi cash cows. Sebaliknya jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs. c. Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang tinggi di pasar yang dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai, cash cows memiliki margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Oleh karena pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga rendah. Produk-produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. Strategi terbaik adalah pengembangan produk atau diversifikasi. Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif strategi lainnya adalah penciutan atau divestasi. d. Dogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Produk yang berada pada kondisi ini untuk pertama kalinya, strategi terbaik adalah penciutan.

2. Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis

Matriks ini, dikembangkan oleh McKinsey & Company untuk General Electric, disebut matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. Matriks ini menggunakan banyak faktor untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis dan tidak hanya menggunakan ukuran tunggal (pangsa pasar dan pertumbuhan pasar) yang digunakan dalam matriks BCG. Matriks ini juga memiliki sembilan sel dibandingkan dengan empat sel dalam matriks BCG-dengan cara menggantikan sumbu tinggi/rendah dengan sumbu tinggi/sedang/rendah untuk membuat perbedaan yang lebih baik di antara posisi portofolio bisnis. Bisnis-bisnis perusahaan tersebut diperingkat berdasarkan pada banyak faktor strategis di dalam setiap sumbu, seperti faktor-faktor yang dijelaskan dalam gambar di atas. Posisi dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara menguantifikasi peringkatnya secara “subjektif” di sepanjang kedua dimensi matriks tersebut. Bergantung pada lokasi suatu bisnis dalam matriks tersebut. Satu dari pendekatan strategis berikut direkomendasikan: (1) investasi untuk tumbuh, (2) investasi secara selektif dan mengelola pendapatan, atau (3) memanen atau melakukan divestasi

untuk sumber daya. Keputusan pengalokasian sumber daya tetap mirip dengan pendekatan BCG. Meskipun rekomendasi strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks daya tarik industrikekuatan bisnis menyempurnakan matriks BCG dalam tiga hal yang fundamental: a. Terminologi yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis lebih disukai karena tidak begitu ofensif dan lebih dapat dipahami. b. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks kekuatan bisnis mencakup banyak faktor yang relevan dengan kekuatan bisnis dan daya tarik pasar selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. c. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukan penilaian yang lebih luas selama proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting, baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategi. 3. Matriks Strategi Lingkungan BCG Matriks ini memiliki dua dimensi yaitu sumber keunggulan kompetitif dan ukuran keunggulan kompetitif. Dua dimensi tersebut kemudian dapat mendefinisikan empat lingkungan berikut; a. Bisnis volume adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan, tetapi ukurannya besar-biasanya hasil dari skala ekonomis. Keunggulan yang dibangun dalam salah satu dari bisnis tersebut mungkin dapat ditransfer ke bisnis lainnya. b. Bisnis tanpa pemenang memiliki sedikit sumber keunggulan, yang kebanyakan berukuran kecil. Hal ini menimbulkan situasi yang sangat kompetitif, keahliannya dalam efisiensi operasi, overhead yang rendah, dan manajemen biaya adalah penting untuk profitabilitas. c. Bisnis terfragmentasi memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi semuanya berukuran kecil. Bisnisbisnis semacam ini biasanya melibatkan produk-produk yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah, teknologi yang mudah ditiru, dan skala ekonomis yang minimum. d. Bisnis spesialisasi mempunyai banyak sumber keunggulan dan menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar. B. Keterbatasan Teori Portofolio

1. Masalah utama dengan matriks portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis- satu-satunya hubungan di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas. 2. Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang digambarkan oleh matriks-matriks tersebut. Mengidentifikasikan bisnis individual atau pasar yang berbeda, sering kali tidak dapat dilakukannya tepat yang diharuskan oleh asumsi dasar. Membandingkan unit-unit bisnis dengan hanya dua dimensi dasar dapat membawa pada kesimpulan bahwa hanya inilah faktor yang benar-benar berarti dan bahwa setiap unit dapat dibandingkan secara adil menggunakan dasar-dasar tersebut. 3. Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva pengalaman-berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda. Beberapa industri tidak memiliki kaitan semacam itu. 4. Pilihan-pilihan strategis yang terbatas, yang dimkasudkan untuk menjelaskan arus sumber daya dalam suatu perusahaanm kelihatannya lebih sesuai jika dipandang sebagai misi strategis dasar, yang menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa yang sebenarnya kita “perbuat” jika kita adalah bintang? Sapi perah? Hal ini akan menjadi lebih problematik ketika seseorang berusaha untuk menggunakan matriks-matriks tersebut guna menyusun strategi bagi rata-rata bisnis dalam pasar dengan pertumbuhan rata-rata. 5. Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencakupi sendiri modalnya. Hal ini mengabaikan modal yang digalang di pasar modal. 6. Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu. C. Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Alasan perusahaan untuk melakukan difersifikasi dapat ditemukan pada situasi di mana kempetensi inti – keahlian untuk membangun nilai penting – dapat ditingkatkan dengan produk-produk lain atau ke pasar lain. Elemen penting dalam peluang bersama yaitu: 1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat. 2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus memiliki kebutuhan aktivitas yang sama. D. Peranan Perusahaan Induk dalam Menambah Nilai

Merealisasikan sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah suat cara penting untuk dimana nilai ditambahkan di perusahaan-perusahaan multibisnis, penelitian menunjukkan bahwa mencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil, dan jika demikian, bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling efektif oleh para manajer untuk bisnis, dan bukan oleh induk perusahaan. 1. Kerangka Kerja Perusahaan Induk Perspektif kerangka kerja perusahaan induk melihat bahwa perusahaan-perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan mempengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya. Perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai dibandingkan dengan apa yang dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing mana pun jika pesaing tersebut memiliki bisnisbisnis yang sama. Ada 10 tempat untuk mencari peluang menjadi perusahaan induk, yang kemudian menjadi fokus dari analisis dan pilihan strategis di antara banyak bisnis hubungan antara bisnis-bisnis tersebut dengan organisasi induk. a. Ukuran dan Umur Bisnis yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi dan struktur overhead yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara internal. Padahal, membuang birokrasi dan struktur overhead tersebut mungkin dapat menambah nilai, dan untuk mewujudkannya adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis eksternal, induk perusahaan. Bisnis-bisnis kecil dan muda mungkin kekurangan beberapa keahlian fungsional penting atau kapabilitas manajer puncak yang memadai, atau kekurangan modal untuk menghadapi penurunan atau peluang pertumbuhan dipercepat, yang seluruhnya bersifat sementara. Jika hal ini merupakan masalah yang relevan dalam satu atau lebih bisnis, peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai mungkin ada. b. Manajemen Yaitu memastikan bahwa hal-hal seperti memperkerjakan manajer yang lebih profesional dibanding dengan pesaingnya, keberhasilan bisnis tergantung pada kemampuan manajer untuk memperkerjakan karyawan dengan keahlian khusus dan manajer kunci fokus pada tujuan yang tepat, dipertimbangkan dan dinilai secara objektif serta membantu dalam resolusi mana pun mungkin merupakan peluang menjadi induk perusahaan, yang dapat menambah nilai. c. Definisi Bisnis (visi, misi, tujuan bisnis)

Manajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau keliru mengenai bagaimana bisnis seharusnya; yang mana, pada gilirannya, telah membuat mereka menargetkan suatu pasar yang terlalu sempit atau terlalu luas. Mereka mungkin melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit integrasi vertikal. Tren yang dipercepat ke arah pengalihdayaan dan aliansi strategis mengubah definisi dari banyak bisnis. Senuanya menciptakan suatu peluang menjadi induk perusahaan untuk membantu mendefinisikan kembali unit bisnis dengan cara menciptakan nilai yang lebih besar. d. Kesalahan yang Dapat Diprediksi Sifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat manajer membuat kesalahan yang dapat diprediksi. Para manajer yang bertanggung jawab atas keputusan strategis sebelumnya terlena dengan keberhasilan dari keputusan tersebut sehingga menjadi tidak terbuka terhadap alternatif-alternatif baru. e. Hubungan Unit-unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efesiensi pasar melalui hubungan dengan bisni-bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh manajemen dari unit bisnis yang dimaksud. f. Kapabilitas Nilai Dasar-dasar divertifikasi yang berhasil, sebagaimana telah didiskusikan sebelumnya, adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan oleh berbagai unit bisnis. Peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai dapat muncul dari waktu ke waktu melalui pemeriksaan rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah keputusan bersama yang memungkinkan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang lebih dekat dengan operasi bisnis sehari-hari. g. Keahlian Khusus Perusahaan induk mungkin memiliki keahlian khusus yang menguntungkan suatu unit bisnis perusahaan tersebut. h. Hubungan Eksternal Hubungan ini maksudnya apakah perusahaan memiliki hubungan dengan pihak lain misalnya pemerintah, dan digunakan untuk menambah nilai perusahaan induk. i. Keputusan-keputusan Utama Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam bidang-bidang di mana bisnis tersebut kurang memiliki

keahlian, seperti melakukan akuisisi, memasuki pasar lain, meningkatkan kapasitas utama serta melakukan divestasi dan pengalihdayaan atas bagian utama dari operasi bisnis tersebut. j. Perubahan-perubahan Besar Kadang kala suatu bisnis perlu membuat perubahanperubahan besar dengan cara-cara yang penting bagi keberhasilan bisnis tersebut pada masa depan, namun yang juga melibatkan bidang-bidang atau pertimbanganpertimbangan di mana manajemen unit bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak ada sama sekali. 2. Pendekatan Penjaluran Penjaluran adalah proses di mana eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali bisnis-bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang berubah pesat, seperti penambahan, pemecahan, transfer, atau penggabungan bagian-bagian besar dari bisnis. Pendekatan penjaluaran mengandalkan aturan-aturan sederhana dan sifatnya unik untuk perusahaan induk tertentu. Aturan-aturan sederhana itu ada untuk memandu para manajer dalam organisasi korporat dan unit-unit bisnisnya dalam mengambil keputusan segera mengenai pembentukan kembali bagian-bagian perusahaan secara cepat dan mengalokasikan waktu serta uang guna memanfaatkan peluang pasar yang bergeser dengan cepat. E. Multi Bisnis pada PT. Indosat Tbk Indosat memiliki beberapa jenis bisnis, selain bisnis sebagai penyedia layanan telekomunikasi yaitu: 1. Indosat Palapa B.V dan Indosat Mentari Company B.V yang bergerak di bidang keuangan di Amsterdam. 2. Indosat Singapore Pte. Ltd. yang bergerak di bidang telekomunikasi di Singapura. 3. PT Indosat Mega Media yang bergerak di bidang multimedia. 4. PT interactive Vision Media yang bergerak di bidang layanan televisi berbayar. 5. PT Starone Mitra Telekomunikasi yang bergerak di bidang telekomunikasi. 6. PT. Aplikanusa Lintasarta yang bergerak di bidang komunikasi data. 7. PT Lintas Media Danawa yang bergerak di bidang layanan informasi dan komunikasi. 8. PT Artajasa Pembayaran Electronics yang bergerak di bidang telekomunikasi.

DAFTAR PUSTAKA Pearce II, John, dan Robinson Jr.,Richard, 2014. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi12-Buku 1. Jakarta: Salemba Empat. Kuntag R.,Jacobus. 2014. Model Matriks BCG. Nufus, Khayatun. 2012. Pengembangan Kompetensi Inti Dalam Rangka Meningkatkan Kemampuan Industri Kecil dan Menengah di Minahasa Tenggara. Jurnal Liquidity Vol. 1 No. 2 Juli-Desember 2012 halaman 135-141. http://learning.fe.umy.ac.id/pluginfile.php?file= %2F42518%2Fmod_resource%2Fcontent%2F1%2FMStrategis10-Strategi%20Multibisnis.pdf, diakses tanggal 27 Oktober 2015.

Strategi Multibisnis

Untuk Memenuhi Tugas ketujuh Mata Kuliah Manajemen Strategi

oleh: Surya Sukmawan Sinatriyo

140810301245

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JEMBER 2015