Apostila De istracao Geral 1o172j

teoria geral da istração

Teoria clássica

Premissas - Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas - Aplicação sustentada por otimizado uso e equilíbrio da teoria e da prática istrativa - Qualidade correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conhecimento istrativo dos executivos e funcionários das empresas - Correta aplicação baseada por modernas metodologias e técnicas istrativas Princípios - Aplicação e abrangência universais - istração como tecnologia em constante evolução - Generalizações e particularizações decorrentes das características das empresas e das pessoas - Forte abordagem de relatividade no tratamentos de assuntos da istração - Considerar toda a empresa de forma interativa - Foco são as pessoas que trabalham ou interagem com a empresa

istração científica

Fundamentos - Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos - Estudo da fadiga huma - Divisão do trabalho e especialização do trabalhador - Padronização - Incentivos e prêmios salariais por pordução - O ambiente de trabalho - Desenho de cargos e tarefas - Ideia de Homo Economicus Princípios da istração científica de Taylor - Planejamento - Preparo - Controle - Execução Principais Críticas - Homem visto como uma máquina - Trabalhador superespecializado nas poucas tarefas que executava - Não considera o trabalhador como ser humano social - Não há comprovação científica - Organização não era vista como um todo - Limitação do seu campo de atuação à fabrica - Abordagem prescritiva e normativa não consegue atender a todos os tipos de situação - Organização era vista como um sistema fechado

abordagens na istração

Em linha com o pensamento da istração científica de Taylor Princípios - Princípio da intensificação - Princípio da economicidade - Princípio da produtividade

ênfase

abordagem da organização

ABORDAGEM SISTÊMICA

Ideário substituído pelo : - Expansionismo: observa a organização como aberta ao ambiente - Pensamento sintético : papel que exercem no todo - Teleologia: causa nem sempre levará a dada consequência Sistema - Entradas (inputs); Processamento; Sáida (outputs); Retroação e Ambiente que o envolve

Características - Importação de insumos (entradas) - Transformação (processamento interno) - Exportação (saída de produtos e serviços) - Diferenciação - Retroação negativa e informação como insumo

fordismo

Teoria

Funções Básicas - Funções técnicas - Funções comerciais - Funções financeiras - Funções de segurança - Funcções contábeis - Funções istrativas Funções do de Fayol - POC³ - Planejar - Organizar - Comandar; Coordenar; Controlar Princípios Gerais de Fayol - Divisão de trabalho - Autoridade e responsabilidade - Unidade de comando e de direção - Disciplina - Subordinação dos interesses individuais aos gerais - Remuneração do pessoal - Centralização, ordem e equidade - Cadeia escalar - Estabilidade do pessoal - Iniciativa e espírito de equipe Críticas - Abordagem bastante simplificada - Não há comprovação formal do funcionamento científico - Concepção extremamente racional da istração - Visão excessivamente mecanicista da organização - Desconsidera a importância da organização informal - Organização vista como um sistema fechado

- Ciclo de eventos - Entropia negativa (negentropia) - Estado firme e homeostase dinâmica - Fronteiras ou limites do sistema - Equifinalidade

características da .

concepção do homem

comportamento organizacional

sistemas de incentivos

Clássica

Estrutura

Organização formal

Eng. Humana; Eng de produção

Homem econômico

Ser isolado que reage como indivíduo

Incentivos materiais e salariais

Da . Cientifica

Tarefas

Organização formal

Eng. Humana; Eng de produção

Homem econômico

Ser isolado que reage como indivíduo

Incentivos materiais e salariais

Burocracia

Estrutura

Organização formal

Sociologia da burocracia

Homem organizacional

Ser isolado que reage como ocupante de um cargo

Incentivos materiais e salariais

Sistemas

Ambiente

Organização como um sistema

Abordagem sistêmica: . de sistemas

Homem funcional

Desempenho de papéis

Incentivos mistos

direção

processo istrativo

- Relacionada com a condução dos trabalhos executados, para que os objetivos da organização possam ser atingidos. Responsável por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa funcionar adequadamente Principais atividades desempenhadas pelo 1. Comunicação 2. Motivação 3. Liderança Níveis - Presidente, Diretores, altos executivos - Gerente e pessoal intermediário - Supervisores e encarregados

- Conjunto das funções istrativas, consideradas como um todo integrado Funções 1. Planejamento 2. Organização 3. Direção 4. Controle

planejamento

- Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada Princípios gerais - Contribuição aos objetivos - Precedência do planejamento - Maior influência e abrangência - Maior eficiência, eficácia e efetividade Dimensões necessárias - Racional: racionalidade, criatividade e reflexão - Política: poder de decisão - Técnico-istrativa: sistema de trabalho estruturado - Valorativa: avaliação de valor sobre os benefícios e prejuízos Tipos de planejamento - São de 3 tipos - estratégico, tático e operacional - integrados entre si, sendo cada um apropriado a um nível de decisão da organização Planejamento estratégico Parâmetros - Visão de futuro, ambiente externo e fatores internos da organização Características do planejamento estratégico - Ambiente mutável; Orientado para o futuro; Compreensivo; Construção de conseso e forma de aprendizagem organizacional Planejamento tático Envolvimento - Planos de produção, financeiros, de marketing e de recursos humanos Planejamento operacional Classificação - Procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos

organização

- Busca organizar, estruturar e integrar os recursos disponíveis para que as ações a serem realizadas possam atingir o sucesso Componentes 1. Tarefas 2. Pessoas 3. Órgãos 4. Relações Níveis Organizacionais - Organização no nível global: Empresa como um todo; nível institucional - Organização no nível departamental: Gerencia intermediária; departamentos e unidades - Organização no nível das tarefas e operações: Cargos e tarefas em nível operacional

controle e avaliação

processo istrativo

- Busca verificar como as atividades realizadas na organização, estão se comportando em relação ao que estava previsto no planejamento Aspectos essenciais 1. Objetivo 2. Medição 3. Comparação 4. Correção Uso do controle - Medir e dirigir o desempenho das pessoas - Proteger os bens organizacionais - Padronizar a qualidade de produtos e serviços - Meios preventivos para alcance de obj. organizacionais - Limitar a quantidade de autoridade - Padronizar o desempenho Sistemas de controle - Controle pré-ação: Insumos disponíveis antes das ações serem executadas - Controle de direção (concorrente): Buscam detectar desvios durante a execução - Controles de triagem: Garante a existência de checkpoints para o controle das atividades - Controle pós-ação (): Mede o resultado de ação já executada Tipos de controle - Controle estratégico: Nível institucional; relacionado com o planejamento estratégico - Controle tático: Nível intermediário; direcionado para o médio prazo e unidade da empresa - Controle operacional: Detalhado e analítico; foco no curto prazo Medição do desempenho - Lucratividade - Competitividade - Eficácia - Qualidade - Produtividade - Qualidade de vida no trabalho - Inovação - Eficiência

Elementos básicos

- Especialização do trabalho - Cadeia de comando - Centralização e descentralização

Cadeia de Comando

- É ela que indica a linha de autoridade que vai do topo da organização até a sua base. Possui 3 níveis de influência ao se estruturar a cadeia de comando: 1. Nível estratégico - Voltado para atendimento dos objetivos de longo prazo da organização como todo 2. Nível tático - Nível intermediário; Planos específicos para cada área e departamento 3. Nível operacional - Nível mais baixo da hierarquia; Busca contribuir para os resultados do setor e da organização

- Departamntalização - Amplitude de controle - Formalização

Especialização do Trabalho

- Gera ganhos de produtividade até o ponto em que o trabalho se torna especializado demais, quando a a gerar insatisfação nos funcionários

Departamentalização

Organização - Linear, funcional (staff) e a linha-staff 1. Linear - Autoridade linear/única; Linhas formais de comunicação; Centralização das decisões; Formato piramidal 2. Funcional - Autoridade funcional ou dividida; Linhas diretas de comunicação; Descentralização das decisões e ênfase na especialização 3. Linha-staff - Fusão da estrutura linear com a funcional; Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação; Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (ores); Hierarquia e especialização reunidas Tipos 1. Departamentalização funcional - Organizadas de acordo com as funções 2. Departamentalização por programas, produtos ou serviços - Organizada de acordo com o que ela oferece 3. Departamentalização geográfica - Organizadas em função de critérios geográficos ou territoriais 4. Departamentalização por processos - Flexibilidade de atuação com base nas necessidades de cada cliente; Dependentes da tecnologia empregada 5. Departamentalização por clientes - Em função de clientes únicos ou categorias de clientes 6. Departamentalização por projeto - Projetos são atividades temporárias que produzem resultados exclusivos 7. Departamentalização mista - Quando se utiliza mais de um critério

a amplitude de comando

estrutura organizacional Elementos da estrutura

- Diz respeito a quantos funcionários cada gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia na organização - Amplitudes de controle maiores estão mais em sintonia com o pensamento istrativo moderno

a descentralização, desconcentração e delegação Descentralização - Na istração geral é um único elemento estrutural para colocar mais responsabilidade próxima à base da pirâmide organizacional e menor próxima do centro de poder, dentro da mesma organização - Possui caráter permanente e é impessoal Delegação - Ato de superior de delegar, mediante documento formal, a competência para algo - Possui caráter transitório e é, na maioria das vezes, pessoal e nominal a alguém Desconcentração - Separação física das atividades em diversas instalações relativamente distantes

formalização

- Trata do grau em que as tarefas são padronizadas dentro da organização, podendo haver grande variabilidade da formalização, seja entre organizações, seja entre funções na mesma organização

ornograma

elementos da estrutura - teoria da contingência

- Gráfico que apresenta a estrutura de uma organização. Podem ser de diferentes tipos: * Clássico, circular, radial

- Todas as organizações possuem diferenciação e integração internas: - Diferenciação: Representa as divisões internas da organização - Integração: Demandas do ambiente que unem as várias partes especializadas

tipos de estruturas organizacionais mais comuns

estrutura x questões organizacionais

Estrutura simples - Comum nos pequenos negócios; Os principais pontos positivos são a sua simplicidade, agilidade, flexibilidade, manutenção barata e clareza das responsabilidades Burocracia - Calcada na padronização de normas e procedimentos Estrutura matricial - Combina dois tipos de departamentalização. É uma estrutura que permite melhor coesão do grupo de trabalho - As principais desvantagens incluem a dificuldade que surge devido à dupla subordinação dos membros da equipe de trabalho e do baixo nível de autoridade Organização sem fronteiras - Eliminação da cadeia de comando, a existência de amlitude de controle ilimitada e a substituição dos departamentos por equipes autônomas Organizações virtuais /em rede - Terceiriza a maior parte de suas atividades não essenciais - Busca a flexibilidade máxima da estrutura organizacional, que a a se concentrar naquilo que sabe fazer melhor Organização enxuta - Objetiva reduzir a estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional Organização holográfica - Organização vista como um cérebro se estrutura com base em 2 idéias centrais: 1. O cérebro é um sistema de processamento de informações que pode aprender 2. O cérebro seria um sistema holográfico, onde as capacidades necessárias para o funcionamento do todo se encontram representadas nas partes - Possui 4 necessidades a serem consideradas: 1. Garantir a presença do todo em cada parte 2. Criar conexões e redundâncias 3. Desenvolver especialização e generalização ao mesmo tempo 4. Possuir capacidade de auto-organização Organização atomizada - Implica na criação de equipes descentralizadas que possuem objetivos diferentes entre si, e que possuem poder para tomada de decisão relativa aos meios para atingir os objetivos Modelo mecanicista - Ligado a processos de trabalho altamente padronizados em uma estrutura definitiva Modelo orgânico - Oposto ao mecanicista. Menos hierarquia e menor padronização e formalização dos procedimentos

Estratégia - Orgânicas: Adequadas para a busca da inovação, que é incentivada por sua estrutura flexível - Mecanicista: Para redução de custos dos processos e pessoal Tamanho - A medida que vai crescendo o modelo mecanicista se torna mais adequado Tecnologia - Orgânicas: Apropriado se - rotineiras, + personalizadas e inovativas - Mecanicista: Apropriada se + rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias usadas Ambiente - Orgânica: Se + complexo, dinâmico e escasso o ambiente - Mecanicista: Se + simples, estável e ambundante o ambiente

estrutura organizacional

configurações organizacionais - mintzberg

- Todas organizações possuem as mesmas partes básicas que serviriam como base para a estrutura de toda a organização. Essas partes são: 1. Cúpula estratégica: Responsáveis por fazer com que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e atenda às necessidades dos que detêm o poder 2. Linha intermediária: Elo entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional 3. Núcleo operacional: Assegura os insumos para produção, transformando-os em produtos 4. Tecnoestrutura: Composta por profissionais que exercem funções técnicas 5. Equipe de apoio: Dá e às atividades da empresa 6. Ideologia: Sistema de crenças e tradições da organização atuante sobre ela Principal mecanismo de coordenação Estrutura simples Supervisão direta Burocracia mecanizada Padronização dos Processos Burocracia profissional Padronização de habilidades Estrutura divisionalizada Padronização dos resultados Adhocracia Ajustamento mútuo Missionária Normas, regras e doutrinação

Organização informal

Parte-chave da organização Cúpula estratégica Tecnoestrutura Núcleo operacional Linha intermediária Assessoria de apio Ideologia

- Estrutura não formalizada de relacionamentos entre os membros da organização, que envolve aspectos como formação espontânea de grupos e equipes, liderança e comunicação informal

conceitos e características

políticas de rh

- O foco central da gestão de pessoas é permitir a colaboração eficaz das pessoas para que os objetivos organizacionais e individuais sejam alcançados Processos típicos de Gestão de Pessoas - DRAMMA 1. Desenvolvimento de pessoas 4. Monitorar pessoas 2. Recompensar pessoas 5. Manter pessoas 3. Agregação de novas pessoas 6. Aplicação de pessoas ao trabalho Processos de Dutra 1. Movimentação: Busca oferecer e a toda ação de movimentação de pessoas na organização, independente do vínculo empregatício 2. Desenvolvimento: Inclui processos cujo objetivo é estimular e criar condições para o desenvolvimento das pessoas e organizações 3. Valorização: Busca estabelecer parâmetros e procedimentos para distinção e valorização das pesoas que estabelecem alguma relação com a empresa

- Políticas de RH são as formas gerais de interação da organização com os seus funcionários, esclarecendo quais os padrões a serem usados. Para terem sucesso devem possuir: 1. Estabilidade: Ser suficientemente permanentes para evitar mudanças drásticas 2. Consistência: Ser coerentes em sua aplicação em todos os níveis e áreas da organização 3. Flexibilidade: Ser capaz de aceitar correções, mudanças e exceções 4. Generalidade: Aplicada de forma global e compreensiva por toda a organização 5. Clareza e Simplicidade: Facilidade de ser definida e entendida

estratégias de rh

recursos humanos - rh

objetivos da gestão de pessoas

- A gestão de pessoas atua como meio para que a organização possa ser eficaz. Ela busca: 1. Proporcionar maior competitividade à organização 2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais 3. Servir como base para organização atuar conforme missão 4. Disponibilizar pessoas preparadas 5. Possibilitar pessoas satisfeitas com o trabalho 6. Possibilitar a auto atualização dos funcionários 7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho 8. Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais 9. Atuar de maneira ética e com resposabilidade socioambiental 10.Construir equipes e organizações de excelência

gestão de pessoas

desafios da gestão de pessoas

- istração de estratégias de recursos humanos: Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional - istração da infraestrutura da empresa: Como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz - istração da contribuição dos funcionários: Como RH pode ajudar no envolvimento e compremetimento dos funcionários - istração da transformação e da mudança: Como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora Um dos principais desafios da gestão de pessoas está em equacionar seu elementos e realizar seu trabalho com eficácia, para que a organização atinja níveis elevados de sucesso no mercado onde atua

equilibrio organizacional

Estratégias de controle - Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos - Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte - Teoria: Pessoas não gostam de trabalhar Estratégia de compromentimento - Contrata para uma carreira longa na empresa - Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras - Teoria: Pessoas gostam de trabalhar

modelos de planejamento de rh

- Modelo baseado na procura estimada por produto e serviço: Voltado ao nível operacional - Modelo baseado em segmentos de cargos: Consiste na escolha de um fator estratégico - Modelo de substituição de postos-chave: Voltado para a construção de uma rede de substituições de funcionários na organização - Modelo baseado no fluxo de pessoal: Modelo vegetativo e conservador, adequado às organizações estáveis e sem planos de expansão - Modelo de planejamento integrado: Modelo sistêmico e abrangente que permite uma visão mais ampla para a tomada de decisões sobre o planejamento de pessoal

conceitos básicos

- Diz que os participantes da organização manterão sua participação à medida que percebam que essa participação vale a pena para eles. Os principais conceitos relacionados são: 1. Incentivos ou alicientes: Recompensas oferecidas pela organização aos participantes 2. Utilidade dos incentivos: Função utilidade de cada incentivo para cada indivíduo 3. Contribuições: “Pagamentos” realizados pelos participantes à organização em troca dos incentivos 4. Utilidade das contribuições: Quanto o esforço contribui para objetivos da organização

cultura organizacional: vantagens e desvantagens

cultura organizacional

Vantagens - Cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo conflitos - Desenvolve uma imagem clara sobre a organização - Proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização - Demarca as diferenças entre diferentes organizações - Possibilita melhor controle pela gestão - Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da organização ao meio - Favorece o compromentimento dos colaboradores com a organização Desvantagens - Pode dificulta os processos de mudança e adaptação da organização, fazendo com que as pessoas não aceitem bem os processos de mudança - Pode dificultar a aceitação da diversidade na organização

- É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas na organização

Tipos de cultura organizacional

- Cultura do Poder: Muita confiança no indivíduo e pouca em comitês; O foco é no resultado e há tolerância quanto aos meios - Cultura de Papéis: Foco no trabalho padronizado, sem risco, especializado - Cultura de Tarefa: Trabalho em equipe valorizado para que se possa unir o grupo, aumentando sua eficiência e identificando o objetivo da organização com o indivíduo - Cultura de Pessoas: Organização existe para ajudar os indivíduos que estã nela, atendendo aos interesses de cada um - Cultura da Inovação: Estimula a criatividade; Finalidade de negócios clara e recursos alocados de acordo com as prioridades estabelecidas

iceberg da cultura organizacional

dimensões da cultura organizacional

cultura e clima organizacional

- Material: Relativa ao sistema produtivo da organização - Psicossocial: Retalita ao sistema de comunicação e à forma de interação dos membros da organização - Ideológica: Dimensão relativa ao sistema de valores da organização

clima organizacional Aspectos formais e visíveis - Estrutura organizacional - Títulos e descrições de cargos - Objetivos e estratégias - Tecnologia e práticas da organização - Políticas e diretrizes explicitas da empresa - Métodos e procedimentos utilizados Aspectos informais e invisíveis - Valores e Expectativas - Padrões de influência e poder - Percepções e atitudes das pessoas - Sentimentos e normas de grupos - Interações informais típicas - Normas de agir em grupo

- O clima organizacional é a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporário - Pode ser classificado como favorável ou não favorável ao bom desempenho do trabalho Técnicas para medição do clima organizacional - Questionários periódicos - Pesquisas de opinião - Entrevistas por especialistas - Entrevistas em grupo Clima organizacional ideal - As necessidades da organização devem ser levadas em conta porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais - A perspectiva dos funcionários deve ser levada em conta pois são eles que vivem o clima organizacional

pontos iniciais

- Realização

- No processo motivacional, as pessoas motivadas despendem esforços na direção de seus objetivos até que eles sejam atingidos Teorias de Conteúdo - Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow; Teoria ERC de Aldenfer; Teoria dos dois fatores; Teoria das necessidades de McClelland Teorias de Processo - Teoria da Equidade; Teoria da Definição de Objetivos; Teoria da Expectativa

- Poder - Afiliação

- Para essa teoria a satisfação não é o oposto da insatisfação - Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele possua fatores extrínsecos satisfeitos e fatores motivacionais também satisfeitos Fatores Higiênicos - Profiláticos ou de manutenção - Referentes ao ambiente; Evitam a insatisfação Fatores Motivacionais - Referentes ao próprio trabalho; Responsáves pela existência de satisfação dos funcionários

- O ser humano está constantemente buscando saciar suas necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem: Pontos Centrais 5. Autorrealização - Existem necessidades mais básicas do que outras 4. De estima - As básicas devem ser atendidas para que necessidades mais “avançadas” apareçam 3. Sociais - Quanto +forte a necessidade maior a motivação para atendê-la 2. De segurança - Necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento - Necessidades requerem um processo motivacional mais rápido 1. Fisiológicas a medida que se desce na hierarquia

- É a convicção que um indivíduo possui de que será capaz de realizar determinada tarefa Formas de se aumentar a autoeficácia individual 1. Maestria prática: Ganho de experiência com a prática no trabalho 2. Aprendizagem por observação 3. Persuasão verbal: Sujeito é convencido de que pode realizar o trabalho 4. Excitação emocional: Pessoa se sente +autoeficaz quando esta animada com a tarefa

teoria do estabelecimento de objetivos

- Originada dos estudos de Edwin Locke e com foco central na teoria de que o estabelecimento de objetivos é a maior fonte de motivação para o trabalho de um funcionário Principais Ideias - O desempenho é melhorado por objetivos específicos - Objetivos difóceis podem melhorar o desempenho mais do que os objetivos fáceis - O melhora o desempenho - Comprometimento: Funcionário precisa acreditar que consegue e também querer alcança-lo - Tarefas simples (não complexas), conhecidas e independentes - Cultura nacional exerce grande influência sobre a motivação do estabelelecimento de objetivos

teoria erc de alderfer

- Parte da teoria de Maslow mas com algumas diferenças: Pontos Centrais - Existência - Diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo - Relacionamento - Se necessidade de nível +alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nível +baixo aumentará - Crescimento - Não há uma hierarquia entre as necessidades

- Pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem bastante responsabilidade, um grau médio de riscos e bastante - Necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, bom gestor mas faz com que ela busqye o desempenho para atingir as metas fixadas

teoria dos dois fatores de herzberg

hierarquia das necessidades de maslow

teoria da autoeficácia

teoria das necessidades de mc clelland

teoria x e y de mcgregor

Teoria X: Funcionários não gostam de trabalhar; supervisão muito próxima para acompanhá-los Teoria Y: Trabalho como algo natural; pessoa pode aprender a aceitar/buscar responsabilidades

comportamento organizacional motivação

teoria do reforço

- Estabelece que o comportamento do indivíduo será resultado de estímulos do ambiente - Teoria decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante

teoria da equidade

- As pessoas comparam os benefícios que obtém com os benefícios e esforços empreendidos por outras pessoas. Ao comparar podem perceber as seguintes situações: 1. Injustiça por ser subreconhecido; 2. Equidade/justiça; 3. Injustiça por ser sobrerrecompensado Alternativas para restaurar o senso de equidade - Modificar os insumos - Modificar as recompensas - Rever sua autoimagem - Buscar outra referência - Rever percepção de terceiros - Abandonar a situação Dimensões da justiça - Justiça atribuitiva - Justiça processual - Justiça organizacional - Justiça internacional

teoria da expectativa

Relação esforço-desempenho (expectância) - Crença que seu esforço gerará o desempenho esperado e será percebido Relação desempenho recompensa (instrumentalidade) - Crença que ao atingir os objetivos receberá recompensas da organização Relação recompensa-metas pessoais (valência) - Recompensa que recebe da organização serve para que possa atingir suas metas pessoais

teoria da avaliação cognitiva

- Uma pessoa que persiga um objetivo por uma razão intrínseca tem + chance de atingi-lo, e mesmo que não, ficará satisfeito com a tarefa pois faz algo que gosta ou acha importante

conceitos introdutórios

teorias contingenciais de liderança

Definição - Liderança como um fenômeno de influência interpessoal - Liderança como um processo de redução de incerteza de um grupo - Como uma relação funcional entre líder e subordinados (liderança funcional) - Como um processo que relaciona o lider, dos seguidores e variáveis da situação Teorias de liderança - De traços: Traços que os lideres possuem naturalmente - Dos estilos de liderança: Estilos que podem adotar e que os levaria a serem líderes - Comportamentais da liderança: Comportamento que pode ser aprendido

os quatro sistemas de liderança de likert

Autoritário-coercitivo: Foco do lider nas punições e medidas disciplinares como forma de controlar o desempenho, e não em recompensas Autoritário-benevolente: Decisão concentrada mas há delegação das tarefas mais simples Consultivo: Na tomada de decisão, a liderança consulta a opinião de sua equipe e realiza delegação Participativo: Sistema de liderança organizacional com estilo democrático

teoria dos traços

- Lideres possuem traços que os ajuda a exercer a liderança. Não é mais bem aceita atualmente - Fatores Físicos; Habilidades; Aspectos da personalidade

líderança carismática

1. Visão de líder e articulação para tornar clara essa visão 2. Risco pessoal que o líder está disposto a tomar para atingir sua visão 3. Sensibilidade às necessidades dos liderados 4. Comportamentos inovadores e contra as normas vigentes

liderança

líderança transformacional

teoria de troca entre líderes e liderados

- Liderança transacional: Líder realiza transações com os liderados cotidianamente, com objetivo que cada tarefa seja realizada conforme solicitado - Liderança transformacional: Líderes que inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário

- Lideres estabelecem um relacionamento mais próximos com alguns de seus liderados

teorias comportamentais da liderança

- Se explica por comportamento típico de líderes. Possui 2 grandes correntes: O pensamento da Universidade Estadual de Ohio - Estrutura de iniciação: Capacidade do lider de estrutura o trabalho dos seus subordinados e o seu - Se refere a capacidade de manter relacionamentos de trabalho de mútua confiança e respeito O pensamento da Universidade de Michigan - Liderança orientada para produção e tarefas: Ênfase aos aspectos práticos - Liderança orientada para as pessoas: Ênfase às relações interpessoais no trabalho

líderança autêntica

- Considera que os lideres agem de forma honesta e aberta, perante seus liderados, conhecendo de si a ponto de saber quem são e poder agir exatamente conforme seus valores e crenças

estilos de liderança Liderança Autocrática - O líder toma decisões sozinho

Liderança Democrática

- Decisões coordenadas pelo líder em Tomada de decisões conjunto com o grupo Programação dos trabalhos - O líder dá ordens e determina providências - Aconselha e dá decisão para que o grupo para a realização das tarefas possa desenvolver objetivos e ações - O lider realiza a divisão do trabalho - Grupo responsável por decidir sobre a Divisão do trabalho divisão de tarefas - Adota uma postura dominadora e pessoal - Postura objetiva, limitada aos fatos Comportamento do líder

- Para cada situação apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados MODELO DE LIDERANÇA DE FIEDLER - Desempenho depende não só do estilo de liderança, mas também do grau de controle proporcionado o lider pela situação Estilo do líder: Orientado para o relacionamento x orientado para a tarefa Grau de controle porporcionado pela situação: Relação líder-liderados; estrutura da tarefa; poder da posição; TEORIA DO RECURSO COGNITIVO DE FIEDLER - Necessidade da organização modelar a situação da liderança para que os recursos cognitivos do líder possam gerar os melhores resultados para as tarefas que se pretende desenvolver TEORIA DO CAMINHO-META DE HOUSE - Líder deve esclarecer o caminho que seus seguidores deverão tomar para que possam atingir determinados objetivos do trabalho Tipos de Líder: Líder apoiador,diretivo, orientado para objetivos ou resultados e líder participativo TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD - O estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade do funcionário. Podem ser: 1. Motivação e capacidade baixas 2. Baixa capacidade e alta motivação 3. Alta capacidade e baixa motivação 4. Alta capacidade e alta motivação O CONTINUUM DO COMPORTAMENTO DO LÍDER - Líderes assumem comportamentos que variam em um continuum entre 2 extremos: 1. Liderança focda no , que utiliza seu poder de autoridade para liderar 2. Liderança focada nos funcionários, que recebem delegações para trabalhar livremente - deverá escolher seu estilo de liderança partindo das seguintes forças: 1. Força do : sua personalidade e convicções 2. Força nos subordinados: sua personalidade e experiências 3. Força na situação: tipo de organização e de tarefa a ser cumprida

Liderança Liberal - Grupo toma suas próprias decisões, com mínima intervenção do lider - Participação do lider limitada; Dadas quando solicitada pelo grupo - Líder não participa do processo - Líder só comenta sobre as atividades quando solicitado pelo grupo

TEORIA GERENCIAL DE BLAKE E MOUNT - Buscava caracterizar o estilo de liderança adotado com base em 2 dimensões: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção - Gestão Clube de Campo: Foco nas pessoas e não na produção - Gestão de equipes: Leva as pessoas e os trabalhos a serem realizados em consideração - Gerencia de Organização Humana: Moral pessoal elevada + Nível satisfatório de desempenho - Gestão empobrecida ou enfraquecida: -preocupação com pessoas e -preocupação com tarefas - Obediência-Autoridade: +ligada à produção

conceitos introdutórios

métodos avaliação de desempenho

- Desempenho: Função de motivação, capacidade e contexto de trabalho - Comportamentos para o desempenho profissional: Desempenho de tarefa, cidadania e contrapordutividade

Tradicionais - Escalas gráficas, lista de verificação, escolha forçada, pesquisa de campo, método dos incidentes críticos, método das frases descritivas Compemporâneos - Avaliação participativa por objetivos e avaliação 360 Outros métodos - Método comparativo, padrões de trabalho, observação direta, avaliação por escrito, escalas de mensuração ancoradas em comportamentos, Balanced Scorecard

gestão de desempenho

- Busca gerir o valor que as pessoas efetivamente geram por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando os efeitos positivos da motivação Elementos importantes relacionados à gestão de desempenho - A avaliação de desempenho - - Agilidade e flexibilidade - Reconhecimento e esforço - Diversidade

método das frases descritivas

- A avaliação de desempenho tem como grandes objetivos a correta aplicação do funcionário ao trabalho, a obtenção de sobre o desempenho e o desenvolvimento do funcionário - A gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organização seja alçado ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e para o funcionário

avaliação de desempenho

- O desempenho humano nas organizações é contingencial - Seu processo começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do desempenho, em seguida estabelece os objetivos a serem atingidos pelos funcionários. Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será examinado Campos de influência - Variáveis volitivas: Relacionadas à vontade e ao conhecimento do avaliador para realizar a tarefa - Variável teleológica: Esforços são necessários para o cumprimento dos objetivos e metas - Variável cognitiva: Nível de conhecimento necessário para a realização do trabalho - Variável tecnológica: Conjunto de ferramentas disponíveis para o trabalho gere resultados máximos - Variável compensatória: Recompensa que exitirá como consequência de uma avaliação de desempenho +

escalas gráficas

- Método rápido, fácil e barato que termina sendo o mais utilizado pelas organização - Possibilidades de avaliação limitadas pelo instrumento construído, tanto em termos dos fatoes a serem avaliados quando em relação às notas que se pode atribuir - Por ser numérica, facilita que o examinador incorra em erros na hora de dar as notas

- Apresenta ao avaliador uma relação de frases que representam comportamentos previamente estipulados, tanto positivos quanto negativos para o trabalho - Resultados pouco expressivos e imprecisos, não sendo de grande utilizade a organização

gestão do desempenho

avaliação participativa por objetivos - appo

- Tecnica moderna que é aberta à participação do funcionário no próprio processo de avaliação, o que possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os objetivos - Foco em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado Etapas 1. Formulação de objetivos em consenso 2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos fixados 3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos necessários para o alcance dos objetivos 4. Desempenho 5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados com os objetivos fixados 6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta

pesquisa de campo

- Método tradicional de avaliação de desempenho que é tido como um dos mais completos - Considera o princípio de responsabilidade de linha e funlão de Staff da gestão de pessoas Etapas do método 1. Entrevista para análise inicial 2. Entrevista para análise complementar 3. Planejamento de medidas necessárias 4. Acompanhamento dos resultados

avaliação por escrito

listas de verificação - checklists

- É de forma indefinida, consistindo apenas em uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem avaliados - Por não haver critérios pré-estabelecidos, fica dificil a comparação entre diferentes classificações atribuídas pelos avaliadores

- Simplificação do método das escalas gráficas - Consiste em considerar uma relação de fatores de desemepnho na avaliação do funcionário

método dos incidentes críticos

escalas de mensuração ancoradas em desempenho

- Trata-se de uma forma de enfocar os pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns aspectos de sua personalidade - Método de fácil elaboração e implementação na prática organizacional - Atentar para evitar injustiças com base na aplicação deste método

- É a combinação das técnicas de incidentes críticos e da escala gráfica - São identificados elementos críticos para um desempenho elevado e para um desempenho baixo no trabalho

Balanced scorecard - bsc

avaliação 360 graus

- A avaliação 360 graus (também chamada de avaliação em rede) busca dar maior abrangência à dinâmica de quem é o responsável pela avaliação de desempenho - Costuma ser utilizado quando a cultura geral é de confiança entre as pessoas, cooperação e comunicação clara, já que o método exige comunicação real sobre o desempenho vinda das mais diferentes fontes Vantagens: Funcionários ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente à organização Desvantagens: É preciso treinar as pessoas na aplicação do instrumento e sua interpretação para que ele funcione bem

método comparativo

- Consiste em comparar uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere - De simples aplicação, sendo útil quando não se dispõe de um método mais refinado Tipos comuns 1. Distribuição forçada: O desempenho será comparado para criar o grupo dos 20% melhores e 80% piores 2. Ordenação simples: É a comparação de funcionários para que se chegue a uma lista completa, do melhor para o pior

Observação direta

- É a simples observação do desempenho pelo avaliador - Risco do avaliador dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto

gestão do desempenho

- Desdobra a estratégia da empresa em indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado com a estratégia da organização como um todo - Sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores e metas atribuíveis a cada indivíduo de forma integrada Parspectivas estratégicas consideradas para a organização - Perspectiva financeira - Perspectiva do cliente - Perspectiva dos processos internos - Perspectiva da aprendizagem e crescimento

erros no processo de avaliação do desempenho

Efeito Halo: Tendência de generalizar avaliações positivas com base em poucos fatores Efeito Horn: Tendência de generalizar avaliações negativas com base em poucos fatores Erro de tendência central: Tender sempre a uma avaliação média Recência: Decorre do fato de se lembrar mais dos fatos recentes Leniência: Dificuldade de observar diferenças entre os candidatos, tendendo a realizar uma avaliação positiva Severidade: Não consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo a caracteriza-los negativamente Contraste: Avaliador erra por se tomar como referência de comparação Similaridade: Examinador busca características similares a si nos candidatos Tendenciosidade: Erro por preconceitos ou tendências pessoais do avaliador Erro de cansaço: Quando cansado, começa a errar na avaliação Falsidade: Ocultar ou distorcer informações para prejudicar ou beneficiar o avaliado Critério Único: Não considera o desempenho como um todo Unilateralidade: Valoriza aspectos que, unilateralmente, julga importantes Força do Hábito: Erro com base em avaliações anteriores que foram feitas Não compreensão dos fatores avaliados: Avaliador não conhece claramente os fatores de avaliação

principais teóricos e suas contribuições

visão geral

Walter Shewhat - Pai do controle estatístico da qualidade e de processos - Responsável pelo desenvolvimento do ciclo PCDA (Plan, Do, Check, Act) William Deming - Percepção da necessidade de mudança organizacional e participação de todos para a melhoria contínua - 14 pontos de Deming

Abordagem transcendental - Qualidade é o mesmo que excelência Abordagem baseada no produto - Variável medida a partir de atributos do produto Abordagem baseada no usuário - Variável subjetiva que atende às demandas do consumidor Abordagem baseada no valor - É aquele que oferece valor para o consumidor Abordagem baseada na produção - É a conformidade às especificações

1. Crie constância de propósitos em torno da melhoria 2. Adote uma nova filosofia 3. Acabe com a dependência da inspeção 4. Elimine a prática de priorizar negócios com base no preço. Minimizar o custo total 5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços 6. Estabeleça o treinamento no trabalho 7. Elimine o medo 8. Quebre as barreiras entre os departamentos 10. Elimine os slogans, exortações e metas para a força de trabalho 11. Remova barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem orgulho do seu trabalho 12. Programa de educação e automelhoria 13. Remova barreiras que impedem gerentes e engenheiros de sentirem orgulho do trabalho 14. A transformação é tarefa de todos

do tqc ao tqm

Controle de Qualidade Total - TQC - Sistema gerencial baseado na participaçõ de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na condução do Controle da Qualidade Gestão da Qualidade Total - TQM - Modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso no longo prazo, por meio da satisfaçaõ do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade Melhoria Contínua - Técnica de mudança organizacional de forma incremental, participativa, suave e contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na organização - Baseada nos círculos de controle de qualidade -CCQ - Deriva do Kaizen: Filosofia de melhoria contínua; Aplicada à organização, aponta para que os empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a cada dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade e relacionamentos interpessoais Gerenciamento da Qualidade Total - TQM - Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 1. Escolha de uma área de melhoria 2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria 3. Identificação de benchmarks: padrões de comparação e excelência usados comoreferencia 4. Análise do método atual 5. Estudo piloto da melhoria 6. Implementação da melhoria

Do TQM aos Modelos de Excelência Gerencial - Interesses de todos os stakeholders da organização consiredados - Stakeholders: Pessoas e grupos de pessoas que detém algum tipo de interesse na organização

gestão de qualidade

Joseph Juran - Custos de falhas eram evitáveis - Cliente é quem puxa a produção na organização - Trilogia da qualidade: Planejamento, controle e melhoria da qualidade Armand Feigenbaum - 1 a falar de Controle de Qualidade Total - TQC Philip Crosby - Programa Zero Defeito: Deveriam evitar os custos de não qualidade - Plano para melhoria da qualidade nas organizações - 14 pontos de Crosby 1. Comprometimento de alta gerência 2. Instalação de equipes de melhoria de qualidade 3. Mensuração da qualidade 4. Levantamento dos custos da não-qualidade 5. Conscientização dos membros da organização 6. Implantação de um sistema de ação corretiva 7. Planejamento do Programa de Zero Defeito 8. Treinamento dos inspetores e outros responsáveis pela qualidade 9. Estabelecimento do dia Zero Defeito 10. Fixação de objetivos e metas a serem alcançados 11. Eliminação das causas dos erros 12. Reconhecimento público dos resultados obtidos pelas pessoas 13. Instalação dos círculos de qualidade 14. Reiniciar o ciclo

Karou Ishikawa - Formulação do Controle de Qualidade por Toda a Empresa - CWQC - 7 ferramentas da qualidade: 1. Análise de Pareto 2. Historograma 5. Diagrama de correlação 7. Fluxogramas

Genichi Taguchi

2. Diagrama de causa-efeito 4. Folhas de controle 6. Gráficos de controle

- Conceito de função perda da qualidade - Redução da variabilidade dos produtos em torno do valor-alvo pretendido

Lista de verificação

Benchmarking

- Lista simples: Checklist, através das quais é possível conferir os itens pré-determinados - Lista de frequência: Levantados dados para saber quantas vezes os eventos acontecem

- Processo de comparação conduzido por uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência - Sistemático: envolve toda a organização 1. Benchmarking Competitivo: Tem como alvo específico práticas dos concorrentes 2. Benchmarking Interno: Procura por melhores práticas ocorre dentro da própria organização 3. Benchmarking Genérico: Processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encotrado a maioria das empresas de mesmo porte 4. Benchmarking Funcional: Baseado numa função específica, servindo para trocar informações acerca de atividade bem definida

Análise de Pareto

- Permite que se verifiquem quais os produtos e serviços +demandados por um setor ou quais as causas prioritárias a serem resolvidas para evitar problemas de qualidade; Sistema de priorização

Fluxograma

- Permite vizualizar com facilidade o fluxo de ações para determinada tarefa seja executada

Diagrama de causa-efeito (Ishikawa)

- Permite ampliar a visão das possíveis causas de um problema

Diagrama de dispersão

- Auxilia a identificar visualmente a existência de uma correlação entre 2 variáveis

Graficos de controle - carta de tendência - Representam a variação de um processo, o que possibilita o seu monitoramento ao longo do tempo em relação ao que é esperado

o 5s

- Se busca maior produtividade do funcionário em suas tarefas através de uma organização racional do ambiente de trabalho. São 5 elementos: 1. Seiri: Senso de utilização/triagem 2. Seiton: Senso de ordenação/arrumação 3. Seiso: Senso de limpeza 4. Seiketsu: Senso de padronização para a saúde e higiene 5. Shitsuke: Senso de disciplina

5W2H - PLANO DE AÇÃO

- Ferramenta de qualidade utilizada no planejamento operacional de processos, planos e proccedimentos - Objetiva levantar vários questionamentos que servem como base para a completa definição das ações a serem tomadas

Histograma

- Permite a comparação entre o comportamento de uma variável em diferentes momentos

matriz gut

ferramentas de gestão de qualidade

- Ferramenta com o objetivo de estabelecer a prioridade de fatores: Gravidade x Urgência x Tendência - Para cada aspecto analisado deve ser atribuída uma nota

brainstorming

- Técnica de auxílio a tomada de decisão e à solução de problemas; Consiste na reunião de grupos de pessoas que espõem seu pensamento livremente, de modo a incentivas o surgimento de novas idéias Princípios Básicos 1. Inexistência de críticas 2. Incentivo à idéia absurda 3. Estímulo a quantidade 4. Os melhoramentos e analogias

ciclo pdca

Plan: Fase das decisões iniciais. São definidos os planos, objetivos, recursos e métodos a serem utilizados Do: Se executa o plano traçado na fase do planejamento Check: Resultados obtidos pelas ações executadas na fase anterior são verificados Act: Ações corretivas necessárias sobre o processo considerado

conceito

fundamentos modelo de excelência em gestão pública

- Criado por meio do Decreto 5.378 - É um modelo de excelência na gestão pública que consiste em uma série de procedimentos de autoavalização conduzidos pela própria istração pública para que seu resultado possa ser avaliado em relação às práticas de excelência

objetivo do gespublica

- Eliminar o déficit institucional - Promover a governança e a eficiência - Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética - Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental

modelo do gespública e seus critérios

Diferenças entre os modelos - 2016 e 2014: Substituição do critério público alvo por cidadão usuário - 2014 e 2010: Dimensão de liderança substituído por governança; dimensão cidadão substituído por público-alvo; dimensão sociedad substituído por interesse público e cidadania Blocos - Planejamento: Movem a organização e lhe dão direcionalidade estratégica - Execução: Centro prático da ação organizacional e transformação de finalidade/objetivos em resultados - Resultados: Representa o controle, por apenas pelos resultados obtidos é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível de desempenho - Informação e conhecimento: Inteligência da org.

cadeia de valor e as 6 dimensões do desempenho

- Permite a construção de definições específicas de desempenho para cada organização, de modo a explicar as dimensões dos resultados e dos esforços Eficiência - Resultado - Elementos da cadeia de valor associados: Insumos e Produtos - Relação entre produtos e serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o resultado com os recursos utilizados Eficácia - Resultado - Elementos da cadeia de valor associados: Produtos - Quantidade e qualidade dos produtos e serviços entregues ao usuário Efetividade - Resultado - Elementos da cadeia de valor associados: Impactos - São os impactos gerados pelos resultados obtidos Economicidade - Esforços - Elementos da cadeia de valor associados: Insumos - Obtenção e uso dos recursos com menor custo possível, dentro dos requisitos Excelência - Esforço - Elementos da cadeia de valor associados: Insumos e ações - Conformidade a critérios e padrões de qualidade e excelência Execução - Esforço - Elementos da cadeia de valor associados: Ações - Realização dos processos, projetos e planos conforme o estabelecido

modelo do gespública

Pensamento Sistêmico - Relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização Aprendizado Organizacional - Buscar e alcançar continuamente novos patamares de conhecimento Cultura da Inovação - Para que produtos e serviços sejam aprimorados continuamente Liderança e Constância de Propósitos - Fundamental para orientação, estímulo e comprometimento das pessoas com os resultados Orientação por processos e informações - Seu processo decisório deve ser baseado em informações para que sua atuação seja racional Visão de Futuro - Indicar um rumo para a organização, que deve ter constância de propósitos Geração de Valor - Gerenciada de forma a alcançar resultados consistentes, aumentando o valor para todas as partes Comprometimento com as Pessoas - Criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, com o objetivo de que se realizem humana e profissionalmente Foco no Cidadão e na Sociedade - Direcionamento das ações públicas para atender as necessidades do cidadão e da sociedade Desenvolvimento de Parcerias - Desenvolvidas em conjunto com outras organizações com interesses em comum Responsabilidade Social - Busca em garantir a cidadania e o o aos bens e serviços essenciais Controle Social - Baseada no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades Gestão Participativa - Máximo de cooperação das pesoas Agilidade - Flexibilidade e resposta rápida as mudanças e demandas da sociedade por serviços e políticas públicas

modelo da fundação nacional de qualidade Fundamentos da excelência 1. Pensamento sistêmico 3. Liderança transformadora 5. Adaptabilidade 7. Orientação por processos

2. Aprendizado organizacional e inovação 4. Compromisso com partes interessadas 6. Desenvolvimento sustentável 8. Geração de valor

Pontos principais - Estabelece que a organização deve adaptar o MEG - Modelo de Excelência em Gestão - na melhor forma que defina seu modelo de gestão - Entidade privada sem fins lucrativos, constituída pela união de grandes empresas atuantes no Brasil - Desenvolvida como forma de incentivar a competitividade das empresas situadas no Brasil

conceitos de levantamento de informações

conceitos fundamentais em gestão de processos

- A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os problemas derivados da visão verticalizada da organização - Processo: É uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos, agregam-lhes valor, e produzem produtos para o cliente - Processo empresarial: É um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente - Os processos possuem um caráter sistêmico, possuindo entradas, processamento e saídas para os clientes, que podem ser internos ou externos à organização

guia bpm cbok

- Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócios nas organizações Áreas de conhecimento em gestão de processos 1. Gerenciamento de processos de negócio: Conhecimentos essenciais de BMP, tipos de processos (...) 2. Modelagem de processos: Conjunto de técnicas para que as pessoas compreendam, formalizem e comuniquem os principais componentes do negócio 3. Análise de processos: Foco na compreensão dos processos atuais 4. Desenho de processos: Criação do novo modelo de processos de acordo com os objetivos de negócio e de desempenho dos processos, fornecendo diretrizes para tal 5. Gerenciamento de desempenho de processos: Monitoramento formal e planejado da execução de processos e acompanhamento do desempenho 6. Transformação de processos: Abordagens para melhoria, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma sobre os processos da organização 7. Organização do gerenciamento de processos: Trata dos papeis, responsabilidades e estrutura organizacional para prover e 8. Gerenciamento corporativo de processos: Maximização dos resultados de processos para garantir o alinhamento das estratégias de negócio com o foco do cliente 9. Tecnologias de BPM: Discute tecnologias para apoio Ciclo de vida contínuo para processos 1. Planejamento: Estabelece a estratégia e o direcionamento do gerenciamento de processos 2. Análise: Busca entender os processos atuais no contexto das metas e objetivos desejados 3. Desenho e modelagem: Define as especificações dos processos de negócio; requer ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao final do processo 4. Implementação: Realização do desenho do processo de negócio aprovado 5. Monitoramento e controle: Busca fornecer informações-chave de desempenho 6. Refinamento: Ajustes e melhorias pós-implementação de procesos

noções de gestão de processos

Pesquisa - Levantamento de documentação existente sobre o processo Entrevistas - Realização de entrevistas com diferentes partes interessadas no processo Workshops estruturados - Reuniões de profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo de desenvolver o modelo de processo por meio de suas interações Videoconferência - Barata e confeniente; O seu uso depende da capacidade de atuação dos facilitadores da reunião, já que pode ser + dificil controlar e gerenciar a participação individual no trabalho Observação direta - Observação da realidade do processo, sendo uma boa maneira para documentar os procedimentos atuais Fazer em vez de observar - Método utilizado para tarefas repetitivas Análise de vídeo - Registro em video das ações do executor para que possa ser analisado depois Simulações - Observando com cuidado os comportamentos adotados, as entradas e saídas Brainstorming - Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de processos, a técnica se relaciona essencialmente à geração de ideias 5W1H - Concentra-se em realizar perguntas-chave nos processos organizacionais analisados

TIPOS de processos

De negócio, de clientes, finalísticos, primários, ponta-a-ponta ou essenciais - Representa a essência do funcionamento da organização - Confeccionam o produto ou serviço para o cliente externo - Recebem o e de outros processos internos Processos organizacionais, istrativos, de apoio ou e - Fabricam produtos invisíveis para os clientes externos - Essenciais ao funcionamento efetivo do negócio Processos gerenciais ou de gerenciamento - Incluem as ações que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócios

ferramentas de modelagem

Tecnicas de aprimoramento de processos

- Permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em um determinado processo. Atividade intimamente ligada ao mapeamento Sequência lógica a ser utilizada na elaboração do FEPSC 1. Determinar o propósito 2. Análise das saídas 3. Dados dos clietes 4. Análise das entradas e fornecedores 5. Determinar os do processo Quadro branco e flip charts - Utiliza um quadro branco e canetas de tinta removível para desenhar o fluxo de um processo Papel de flip chart e papéis adesivos - Técnica do post-it. No final da atividade o modelo deve ser transcrito Modelagem e projeção audiovisual - Uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma eletrônica Fluxogramas - Auxilia visualizar o fluxo de ações para que determinado processo possa ser concluído BPMN - Business Process Management Notation - É uma notação padronizada para modelagem de processos Maplofluxograma - Apresenta o fluxo de movimentação física de um determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida Service Blueprinting - Permite retratar o processo de serviço, os pontos de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente Mapeamento lean - Sua base é a redução de desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que não agregam valor, gerando um fluxo de valor SIPOC - Consiste na identificação clara dos elementos dos processos, incluindo o próprio processo, suas entradas e saídas, além dos clientes e fornecedores do processo Diagrama de causa-efeito (Ishikawa) - Vizualizar as várias causas que levam aos efeitos em um processo

os processos e a iso 9000

- Organização que realiza a gestão de seus princípios com foco no cliente, sendo essa uma leitura dos 8 princípios de gestão de qualidade da ISO: 1. Organização focada no cliente 2. Liderança 3. Envolvimento das pessoas 4. Abordagem por processos 5. Abordagem sistêmica para gerenciamento 6. Melhoria contínua 7. Decisões baseadas em fatos 8. Relacionamento mutuamente benéfico - A norma estabelece que qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que utilize recursos para transformar entradas em saídas é considerada um processo

noções de gestão de processos

Melhoria 1. Lean management - Filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete desperdícios - produção excessiva, tempo de espera, transporte, processamento, estoque, movimentação e resto 2. Melhoria Contínua - Técnica de mudança organizacional baseada dos círculos de controle de qualidade (CCQ); As pessoas que executam os processos conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias 3. TQM - Programa de melhoria contínua que engloba a organização em todos seus aspectos 4. Benchmarking - Processo de comparação conduzido por organização ou área em relação a uma referência 5. Seis sigma - Enfoca a redução dos defeitos em qualquer processo, utilizando-se de dados estatísticos - DMAIC: Apropriada para procesos já existentes - DMADV: Utilizada para novos processos na organização 6. ABC e ABM - Metodologia de medição de custos e do desempenho que está baseada nas atividades desenvolvidas no processo de produção 7. Modelo de melhoria de desempenho -Baseada na melhoria do desempenho humano. Pode ser utilizada para entender o alinhamento de recursos humanos para o desempenho de cadeias de valor Reengenharia - Trata de repensar fundamentalmente a organização criando mudanças radicais e drásticas nos processos que são substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários - A sua implementação envolve: 1. Preparação - Mapeamento dos processos organizacionais 2. Planejamento - Fase em que as mudanças a serem realizadas são planejadas 3. Implementação - Processos selecionados analisados, reinventados, implementados 4. Avaliação - Resultados são avaliados, medidos e comunicados Redesenhos - Assume uma perspectiva holística sobre a organização - difernete da melhoria contínua - redesenhando processos com base nos processos já existentes - diferente da reengenharia

os 3 modelos de istração pública

redemocratização e istração em 1985

- istração pública é o aparelho do estado que executa e põe em prática as políticas e serviços disponibilizados pelo governo Modelo patrimonialista - Estado era usado como uma extensão das posses do monarca - Cargos públicos preenchidos de acordo com a vontade pessoal do governante Modelo Burocrático - Deveria possuir clara separação entre o público e o privado - istração formalista centrada nos procedimentos - Racionalidade excessiva, visão mecanicista da organização em um sistema fechado, conservadorismo... Modelo Gerencial - Foco deixa de ser apenas o controle dos processos e a a ser o dos resultados - Modelo gerencial puro: Busca da eficiência, reduzir custos e maximizar a eficiência - Modelo gerencial com foco no consumidor: Flexibilidade da gestão, qualidade dos serviços e à prioridade das demandas do cidadão; Contratualização dos resultados - Modelo gerencial orientado ao serviço público: Introduz os conceitos de “ability” (relacionado à responsabilização sobre o público), de transparência, os mecanismos de istração pública societal e da equidade, cidadania e justiça

a reforma istrativa de 1930

- Até ali, não havia clara separação entre a propriedade pública e a propriedade privada - Tripé da reforma de 1930: istração de Matéria; istração de Pessoal; istração Financeira - DASP - Departamento istrativo do Serviço Público - implantou sistema de mérito para que pudesse haver igualdade, eficiência dos quadros do serviço público e neutralidade istrativa - DASP ou por um processo de crescimento onde ou a ser utilizado como instrumento de poder pelo Chefe do Executivo, sendo desvirtuado de sua função e posteriomente enfraquecido ando a mero órgão consultivo - Durante o regime militar teve seu nome modificado para Departamento istrativo do Processo Civil, sendo transformado em seguida em Departamento istrativo do Serviço Público e extinto em 1986

reforma de 1967 e outros

- Consolidavam-se os grandes grupos estatais na estratégia de industrialização promovida pelo governo - Já não se acreditava na capacidade do Estado conseguir gerenciar um grande e importante aparelho istrativo por meio de uma grande centralização istrativa - Saída de uma istração pública burocrática para um foco gerencial - DL 200: Aparelho estatal ou a ser constituído por istração direta e indireta - istração Pública Federal deveria se guiar por: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle - Criação do Ministério da Derburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização

- O processo de redemocratização propiciou um verdadeiro retrocesso na forma de gestão da istração pública brasileira através de uma nova divisão de cargos públicos por critérios políticos. Os principais pontos de retrocesso são 1. Retirada da autonomia do Poder Executivo para estruturar órgãos públicos 2. Obrigatoriedade do Regime Jurídico único para servidores civis da União, Estados e Municipios 3. Redução da flexibilidade da istração indireta

mudanças do governo collor

- Medidas mais desastrosas em relação a istração, essas medidas incluiram: 1. Redução do tamanho da máquina estatal 2. Redução dos salários dos servidores públicos 3. Redução do número de servidores públicos - Esse processo gerou um desmonte da capacidade de atuação do Estado - É apenas do governo FHC que se volta a falar em um movimento de reforma istrativa rumo a uma istração gerencial

o plano diretor da reforma do aparelho do estado evolução da istração pública no brasil

- O PDRAE buscava enfrentar especificamente o encarecimento do custeio da maquina istrativa e a baixa eficiência dos serviços públicos - A reforma do aparelho do estado proposta pelo PDRAE aria pelas seguintes dimensões: 1. Dimensão institucional-legal: Relacionada aos obstáculos de ordem legal para o alcance de uma + eficiência do aparelho do Estado 2. Dimensão cultural: Coexistência de valores patrimolianistas e burocráticos com novos valores gerenciais e modernos na istração 3. Dimensão gerencial: Dimensão associada às praticas istrativas - Para a execução do plano foram previstos 3 projetos principais da reforma: Avaliação estrutural, agências autônomas e organizações sociais

a revitalização do estado - governo lula

- Plano de Gestão Pública para um País de Todos com objetivo de: 1. Reduzir o défict institucional 2. Ampliar a governança pública - Plano no fornecimento do estado e do seu papel pautado por: 1. O Estado como parte essencial da soluçõ 2. O cidadão como beneficiário principal 3. O Plano de Gestão Pública como uma definição de Governo 4. Integração do Plano de Gestão às demais políticas do Governo 5. Envolvimento, incentivo e participação dos agentes envolvidos 6. Problemas em busca de soluções 7. Pluralismo de instrumentos, ferramentas e metodologias