Ander Egg E - Comoelaborarproyecto (scan) 2v5ik

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<¡.o ''¡r r)r()ycc:ro es,sir.r más,garantiacreéxi to en su aplicación;debe. i.pl"'rn"ntarsey ejecutarse pleandouna estratngiu em_ ua"lu'áa";. Ar escribiresta.introducción de.ra 13.a ediciónder ribro

üi,";;t.;il': ;Hi::iJ Yl!"'i"t"unoi, j r";;;-

lqunrro,

ffi {:i,",!q +m;:juT.f"i*ü*i

por otrasmás actualizadas. En estecampode actua.ür, estetipo de publica.ion::, y ;;;oa alternativa "n que tar e incorporarroscambior. acep_ No r" puede estarinstaradoen lo ya hecho:seríaacomodarrn nnlu calma chicha, signoine_ quívocodel modo de pensar;;;;""s son incapacesde re_ hemos pensadoque 1i¡m¡rre ; mejoradosy mejorables, nuestrosli_ y qru tu-u.tuu_ r de los conocimientor, áátJ;;., ;..."_ v¡¡¡¡¡errL(Jr y tecnlcas es, o debería ser, una tarea ,,normal,, un mundo tan cambiante en como; á;; nos toca vi¡.,ir. receria una srave Nos pa_ .:ri;¿;;rofesionat no introducir cambioscuandonuestra l1i: 9"práctica y lr".tru refrexiónteórica nos han puestode relieve n áriáJ,"ruficiencias, aunqueen ocasionessólo sean matices.

Algunas precisiones conceptuales y operativas en torno a la elaboración y diseño de proyectos

1. Qué significaelaborary diseñarproyecros 2. Diferenciasentre plan, programa,proyecto, actividady tarea 3. Definiciónde proyecto 4. Requisitospara la buenaformulaciónde un proyecto 5. Para mejorar la capacidadde programary elaúorar proyectos

De los diferentes procedimientoselaboradoso propues'tos para la realizaciónde las tareasde planificación/programación, parece evidenteque el más utilizado y utilizableen eltrabajo socialy la animación socio-culturales la técnica de elaboraciónde proyectos. Si esto es así, la primera y más urgente preocupaciónde todo trabajador social (entendidoen sentido amplio del término) en lo que concierne al manejo de las técnicasde planificación, ha de ser la de aprender a elaborar proyectos. Para ello no existe una normativa rígida, sino una serie de pautasque sirven para organizar las ideas,precisarlos objetivos, establecerlos cursosde acción, concretaruna serie de actiüdadesespecíficasy establecercriteriosde evaluación. Por consiguiente,la guía que ofrecemosno es un recetario de "cómo hacer proyectos",sino que, tal como se dice expresamente,es simplementeuna "guía". En ella se establecen unas pautas y lineamientosgeneralesque se han de utilizar para: . Concretar y precisarlo que se quiere realizan . Instrumentarde manera efectiva las decisiones tomadas, mediante el uso combinadode recursos humanosy no humanos. . Seguir cursosde acción que conduzcana la obtención de determinados productos y resultados. . Establecercriterios que ayuden a valorar de forma sistemáticalo realizado.

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I)lferenclar entre plan, programa, proyecto, actlvldad y tarea buenasrazonespara

I,asTuu,pues, rormis difusas dl r;f

'**r,ü: 8"j,Tt; ::,::'r',H::: -de gi!ffi'i.H;, propuestas tipo 'n"s ;"ff !:T: ffi u'.r, iuá ¿u,.-ñl'riu u" ;, J;;;"' :,?ffT#,T#:":T"r::í para evitartantasvaguedades; nos constaque un mínimo organización

de mental e instrumen*áiour, (quees el propósito expresoJ"'"1" gr, para dásc"n¿", ll"oo 3p?rt"r Jáj",,¿" "sloganitis" a la práctica.o".r"tl]iu * terior en la prácticasociar tiene un .o.orurio obvio: ra nece_

,:1"Í"t:::'J:'"'

provectos' Y laelaboración deproyec-

amontonamientoarbitrario propuestarrin .,inun guna pauta de organización a" iJ"u, y sistemJtica.

Si bien estos términos en el lenguaje corriente pueden utili¿,rrseindistintamente,dentro de la jerga de la planificación '.r, rrtilizancon alcancesmuy diferentes.Cada uno de estos l¡,rrninosindica distintos nivelesde concreción. (lomencemos con elalcance y el significadode plan, que ('s cl término de carácter más global. Un plan hace referenr ia a las decisiones de carácter general que expresan los lirrcamientos políticos fundamentales, las prioridades que se rlcrivan de esas formulaciones, la asignación de recursos .rcorde a esas prioridades, las estrategiasde acción y el conirrnto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcrtoZdrlas metas y objetivos propuestos. Desde el punto de vista de la istración central, el plan tiene por finalidad lrazar el curso deseabley probable del desarrollo nacional o tlel desarrollo de un sector (económico, social o cultural). Un plan engloba programas y proyectos, pero no está compuesto sólo por un conjunto de programas y proyectos. Y esto por una razón fundamental: porque su formulación se deriva de propósitos y objetivos más amplios que la suma de programas y proyectos. En un plan nacional se indica, por ejemplo, la tasa de crecimiento de la economía que se desea alcanzar, el nivel de educación propuesto, etc. Todo esto debería estar enmarcado en un "proyecto nacional" que constituye (en el caso de existir) una definición de lo que se quiere como país. En otras palabras, el plan es el parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos. Un programa, en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado, coheiente e integrado de actividades,

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servicioso procesosexpresados en un conjuntode proyec_ tos reracionados.o coordinadosentre sí y que son de simirar naturareza'

Un pranesta.o.,siitriao por'uil;ffi; sramas.De estemodopoa"_"| hil".;;;üh"

depro-

terceraedad,programa á".orri_cción de escuáas, de ta progra_ ma de saludmaterno_infuntil, que forman parte de plan más generalizaA",pr"á"'l".irrn, un "i.., asimisÁo, que un prosrama "o"r::Stliza un planmediJr";;;i;;ación de accionesorientadas a alcanrurla, meta. y_objetivos propues_ tos dentro de un período determinado. un prográma constituidopor una constelación está c conjunto de provectos. pasando " ";';;,;':'":',':i: ferenciaa un con;untode concretas,interrelacio_ nadasy coordinadu, ".iiJJ"i", ,i,-;;," realizanconel fin de producir determinados.bienes "ntr" capacesde satisfacer necesidadeso resorver ilJ-i.io, prór"Áu, . La rearización de un curso para la terc.eraedad pued"-rn, un proyecto dentro de un programadestinado a esesectorde población. La cons_ trucciónde una n::r:lu dentro de un progra_ ma de construcciónde edificios ":,y;Or"*.j" y así por el estilo. Tánto los prograT1.".3l?, "íÁ,ur"r, p;;;".tos se concretan vés de un conjunto de actividaáes a üa_ árganizadasy articuradas

que sed"no-i,l #:liff:3ÍU:Xll,"J; :ffi1."'.::

Í?,tJiJt ilTi"*:,,:'

¿.t"'. i*iul

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rnediantela realizaciónsecuenciale integradade diversasacciones necesariaspara alcanzar las metas y objetivos específicos de un proyecto. Y la tarea es la acción que operacionaliza una actividad con un grado máximo de concreción y especificidad.Un conjunto de tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un proyecto. Para aclarar estos crecientes grados de concreción y especificidad y el alcance de cada uno de estos términos, podemos ilustrarlos con los dos ejemplos siguientes. Plan de servicios sociales;programa de infancia y familia (como uno de los programas del plan); proyecto: realizar un campamento de verano; actividad: realizar una excursión; tarea: preparar la ropa y calzado adecuados. Plan de educación; programa de construcción de edificios escolares;proyecto: construir este edificio escolar; actividad: levantar la pared; tarea: colocar un ladrillo.

ntu,y objetivos esp e-

caenr"."ñ;:;::::fi":1r?;1':,il1#:i:ü::f#Í: se

quiere alcanzaro la acción il;'r;"" a realizar:sies com_ pleja, habrá de ser un programa sencilla,un simple o único"pro;;;con varios proyectos;si es podrá desarrollarla. si queremosseguiruuun,unio en una ríneade concreción creciente'podemJshabrar tamüi;;" La actividad es et medio-d;;;a"-;ción actividadesy tareas. sobrera rearidad.

PRoYEcro7Actividad

PROYECTO/,.ncttvidaA - tarea PROYECTO\Actividad pnoyEcro \Actividad (- -tatea tarea - tarea

Actividad PRoYEcro,
pROyECTO/-lctuiaaa -t"r"" enovrcro(Actividad,.z larea pRoyECTo \Actividad =f[:

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l)*ftntclónde ¡rr'yecto

Ya hemos hecho referencia -;;;.' al c

tinguiéndol.d;

de provecto,dis":::",,i1 -co,lceRjo

;hrTd?[:"l':i;: .#':',ffij*l*: lolYi"n"*q* ü;aje rriente, a desarrollaren la segunda purt" Jel libro. Urr,

co_ cuando d;;u;.to, u]r¿l.nlr,liXir,nn,o, propósitoy pensamiento T!]:;* de 'h";;;

algo.Consiste,pues, ta previsión,ordenamiento o p."_"añu.,." qr" r" iiu." en ra realizaralgo o ejecutar ou_

,.,u'oUru u operación. En sentidotécnico,el alcancedel término es similar:se trata de la ordenación.de ;;'.;r;rrto d9 actividades que, h;;;'riateriares,

rinun.ü,o, v

¿.T'g:1"¿::;^"

minadoou;",r"'l?;X?{j j.?:ijj.:.1ffi"J:.r$.*#i* se interrelacionany coordinan ri. "ni." El propósito de todo-proyecto es alcanzarun resultado (efectoconcretoque se tográ .on Ju.realización) o un pro_ ducto (elementomaterial o de servir.

c. 'lcxlo proyecto tiene que alcanzar productos y resultados,de acuerdo con los objetivospreüstos en su diseño y conceptualización. A modo de síntesis,podemos decir que los aspectosststanlivos de un proyecto hacen referencia a: . un conjunto de actiüdades y acciones que se deben emprender, . que no son actuacionesespontáneas,sino ordenadasy articuladas, . que combinan la utilizaciónde diÍerentestipos de recursos,y . que se orientan a la consecución de un objetivo o resultado preüamente fijado; . que se realizanen un tiempo y espacio determinado, . y que se justifican por la existencia de una sifuación-problema que se quiere modificar.

5::3::L"#t:.J?.1¿"-e,,;;üü"Í:,;"."'"",,XT":?; todas,", .;:::'.::,:,:: ;::ffi::l:#*::,"

ñalar las siguientescaracterísticas de los proyectos: a. Todo proyeclo comporta

una serie de actiüdades

deduración determinJ".ü yectos

¿if"*".i"

de la prestaciónde senu ¡lclos'quesupone " ffi;; un procesocontinuo. b. En los proyectosse combina la utilizaciónde recur_ soshumanos,técnico., nnun.i"rosy materiales.

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Requhltor pnra ta bucr¡¿r for¡nrrlaclón 9g!" proyecto

a dicho, resultaeüdenteque no ; hay que saberhacer rná bu"_ rroyectos. para ello es preciso sitos. umento elaboradopor la EAO, debeespecificarlos elÁentos ara crear un sistemade segui_ royecto y la evaluación conse_ tos del mismo,,.lO dicho de rra que un proyecto esté bien plicar lo siguiente;

'

,h?ffit"ff:,¿Xl

'f":.:,*contribuirá

quesenecesita reatizar el proyecto el logrode los objetivos der pro-

. Quése espera delproyectoen casode que ten_ ga éxito (objetivos,¡. :llir"r . A quiénva dirigido el proyecto(beneficiarios directos)y a quiénesafectará(beneficiarios-indirectos). o Qué debe prod:*

nl p.royectopara crear las condicioque permitan ra " ,-e¡rr¡¡Lcrl¡ la con: consecución ¡es fásica¡ del ob¡etivo (productos).'

. Con qué acciones se generaránlos productos (actiüda_ des);cómo organizar-y,n.u"nl¡u", las actiüdades.

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de prosectos decooperación técl;;o.tuación

. ()ué recursosse necesitanpara obtener el producto y lograr el objetivopropuesto(insumos). o Quién ejecutaráel proyecto (responsables y estructura istrativa). . Cómo se ejecutaráel proyecto(modalidades de operación). . En cuánto tiempo se obtendránlos productosy se lograrán los objetivospreüstos (calendario). . Cuálesson los factoresexternosque debenexistirpara asegurarel éxito del proyecto (pre-requisitos). Si bien las pautasde elaboraciónde proyectosson procedimientosmás o menos generales,en la elaboraciónde cada proyecto en concreto,el númerode accionesy de pasos implicadosdependede la naturalezay magnituddel mismo. Las pautaspropuestasdeben complementarsecon la capacidadde adaptarlasen cadacasoespecífico. Aun cuando se tengan en cuentatodos estosrequisitos, habrá siempreun margende incertidumbreen cuanto a los resultados.Siempre existirán factoresque están fuera del control de quienesprograman.La tareade planificarenfrenta siempreel principio de incertidumbrede la realidad.Esto significaque nuestrosplanes,programasy proyectosse elaboran para ser aplicadosa una realidadfluctuante,con dinamismos entremezcladosy con actoressocialesque tienen interesesdiferentesen relacióncon los objetivosdel proyecto. Por otra parte, cadacoyunturanos puedeenfrentara bifurcacionesinesperadas,y todo ello en un procesopermanente de inter-retro-acciones de los múltiplesfactoresque opeque ran en la realidaden la se quierellevara cabo.

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Para meJorar la.capacldad ele y - programar ' :glgqgt"t pt"V."t"""

No se elaboran plane.s-,programas y proyectos, para re_ dactar documentos con ,,brnnu"a ¡ntnr,.ionns,,,sino para lle_ ara que se dé una mayor articu_ formulación de un piog.u_u o nición es búsquedade iaciona_

sino también una disposición se revelan como obsoletas e

rarnuevas ideas,

or";,1:lj'r'i]il:l;:'::ij:

ZT. |y"uu: sario' nuevosmoderos de aciuación.-perorournlo¿o supone la capacidad de traduc¡, ü" ideas en acción. Antes de desarrollaralgunaside¡ grar una mayor eficienciay e mos con algo preüo y más mc nizar la mente de cara a l¿ Decíamosque planificares-usarprocedimientos para introducir organizacióny racionaridad a ia.acción,con er propósito de alcanzardeterminadu,metasy^oo¡ntiuos. Bto varetanto noshaceren la vidacotidiana, ;, como parala elaboraciónde

l',rrarmejorar la capacidadde programar y elaborar pror7r.r'lr)s,tenemos que aprender a pensar organizando las irk'.rs mediante la manipulación mental de la información, r , rrnpatibilizando y articulando diferentes elementos y ha, icrrdo propuestas realistas para la solución de problemas. A
n del sentidocomún.

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rlel sentido común... Pero ahora damos un paso más. Haremos una breve explicación de las cualidadesque ayudan a la eficacia operativa.

cualidades que a!¡udan para desarrollar la eficiencia y eficacia operativa No se trata de conocimientos,sino de cualidades,de al-

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. Sensitividad para percibir y tratar los problemas, conductas,comportamientos,actitudes,conflictos,necesidadesy aspiracionesde los diferentesactoressocialesimpli-

cadosen las tareaso consecuencias del programa,proyecto o actividades que se realizan. 'Frexib'idad y estab'ida{ de tas acciones. Son d;;;il;u¿". gr ra direccionaridad qu",;;;;;." vista, pueden parecercontradicto.iur,pn.o que en ra práctica ta planificacióny^de la de s! n".n;,,i;;omple_ mentariamente.ser frexibre, ";;,il;á.iat. habiendoperdidotoda direc_ cionaridad,es ir a ra deriva.'tutun:tnn"r a toda costauna di_ reccionaridadpre-estabrecida, ileva a una rigidez operativa que, muy probablemente, conduzcaa.lfr"."-r;.-óJ,un, esta cualidaddebaexpresarse ou" nr, ,.,u dobledir""r-ri; prác_ _ por una parte, en la capacidadde ajustarse rápi_ damente a las situaciones, acortandoel tiempo de reacción frente al surgimiento de h".ño, V problemasno previstos; _ por otra, haciendo estaadaptaciónde modo tal que la incidenciade los factoresexternosno ha_ ga perder de vistalos ob¡etivos est.atAg;;;* Frentea las cambiantessituacion

está siendo upri.aao, ::,ff ff :il?:::: .hfü;iñ";;? sariaspara afrontar ros f..t";;;'probremas

contingentes que no se hayan podido prever. J . Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los problemascuandoras circñ;;; así ro exijan. Esta cualidad hace referencia.u. tu .upu.t¿"J a" evolucionar en fun_ ción de los cambiosde ra ti,r".ü" Jde ras circunstancias que se desenu_relven en las diferenüs , Las

receta' y É f0,1.,,,h1";ft::r:::'r* jTf,:ffi:Íi:

adaptación de los cambiosrit,iuliln'ul"r.

. t:luencia: es una cualidadestrechamenteligada a la anl¡,rior',[)ero es algo más que adaptarsea las circunstancias. Lr r .r¡racidad de fluencia es la capacidad de convertir los I'r,,trlcmasy los riesgos en nuevas oportunidades.Se trata ,lr' .r¡rrovechar los nuevos emergentes o nuevas situaciones rlutf, si bien inesperadas,pueden ser utilizadaspara lograr l, rs objetivos propuestos, aun cuando haya que seguir cami¡()s no previstos. Para esto se necesitan ideas originales ante rlu(¿vascircunstancias, o bien la capacidad para capitalizar rlrr(:vassituaciones. . Sinergia: es la forma de potenciar un programa metliante la organización, articulación y coordinación de las diIrrrentesacciones y/o actividades,a fin de que cada una de ,rllasrefuerce la acción y potencialidadesde las otras' . Capacidad de análisis, para saber distinguir y separar las partes de un problema y hacer una apreciación sisternática y crítica, dividiendo un problema en sus partes, relacionando todas y cada una de ellas entre sí y con la totalidad de la que forman parte. . Capacidad de síntesis, o sea, de integrar los elementos o partes que constituyen una totalidad. Se trata de comprender las partes que configuran una realidad, y la totalidad como algo más que la suma de las partes. Cada situación-problema que se afronta tiene en su especificidad algo de inédito. Nunca es simple copia o repetición de otra situación. De ello se desprende que, para resolver problemas y para una acción racional, más que mucha experiencia (que también es útil), se necesita capacidad creativa; ideas nuevas para responder a las nuevas situaciones' Esta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar el

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viable inédito. Decimos vi¿

Guía para la elaboración de proyectos Lerasingular y diferente en ca_ nta de qué es lo que tiene de

misma r rasformas. : ::ff"t:,'.';:'K' v adapta

f:'"'ff:rl"' "

Digamos,para cerrar estasconsideraciones, que necesi_ tamos de eficaciay eficiencia < madoramentesobrela realidar la pluralidadde situacionesque

rn y estar en condicionesde rbiosinesperadosque se pro_

iiiiiiii::'".#iiiiiiiiil

1. Denominacióndel proyecto 2. Naturalezadel proyecto 3. Especificaciónoperacionalde las actividadesy tareas a realizar 4 . Métodosy técnicasa utilizar 5 . Determinaciónde los plazoso calendariode actividades 6 . Determinaciónde los recursosnecesarios 7 . Cálculode los costosde ejecucióny elaboracióndel presupuesto 8. Estructuraorganizativay de gestión del proyecto 9. Indicadoresde evaluacióndel proyecto 10. Factores externos condicionanteso pre-requisitos para el logro de los efectose impacto del proyecto

ffiffiilu

l)enominación

clel proyecto

[:sto se hace indicando, de una manera sintética y mer li¿nte un título, aquello que se quiere hacer (creación de un ('cntro social, de un servicio de ayuda a domicilio, de un tallcr de artesanía, etc.). Su objeto es identificar el proyecto e irrdicar el marco institucional desde el cual se realizará, de f<>rmamuy breve.

L? guía que presentamosen esrc parógrafo . sirue fundamentalmentepara el diseñode proyectos, o mejor dicho, para elaborar el documento que con_ tenga un proyecto. Este esquema uti.lizarsey aplicarse con lybe. fle_ xibilidad y creatiuidad, adaptór,dáb a hs exigenciqs de cada casoconcreto.Lo qu" o,qut proporcionamos es una serie de pautas.bósicasqu" puáaen guror-lá elab.oracióny diseñode los proyirtor, habída cuen_ t1d? los requisitosque deben iumptí, poro quáo tén bien formulados.

Además, en la denominación se ha de hacer referencia a la institución, agencia u organismo responsablede la ejecución del proyecto. Y en aquellos casos en los que el que ejecuta no es el mismo que el que patrocina, habría que indicar también el organismo patrocinante. Si formara parte de un programa más amplio (conjunto de proyectos integrados), será necesario hacer referencia a éste. Digamos que el objetivo principal de la denominación es el de caracterlzar, en pocas palabras, lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y patrocinante del mismo. No hay que confundir el título del proyecto con el enunciado de un problema (por ejemplo: "Falta de participación de los jóvenes"), ni considerar el título como equivalentea la solución del problema (po¡ ejemplo: "Proyecto de desarrollo integral de los jóvenes"). Estos son errores bastante frecuentes y que es necesario evitar para poder seguir desarrollando adecuadamente el diseño del proyecto. Una mala denominación nos puede conducir a una formulación imprecisa o muy amplia de objetivos, falta de concreción de las actiüdades. etc.

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llatgryrle¡:a{et proyecto l¡. [:r¡ndamentao

Para expricarra naturareza de un proyecto-conjunto de datos que hacen u ru J¿l'rtl-.es necesario de"."r,.iu sarrollaruna serie de cuestior", o;; sirvan puru a"r.riUi, y

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;;;"'lilu.os a continuación,

La denominaciónidentifica al proyec_ to, pero esto, obviamente, ciente para tener una idea "r-l;;fi_ ."_;ü; acercade qué se trata proyn.tá.'ei este nunto, "t fu-y que realizaiunu-¿n l

n.to, aJí'i"li:;':11::¿?,:?

rpliar en sus aspectos esencia_ ciona la denominación. Ahora Ine que sea excesivamente ex_

(l '()r

,r,"tt de

En la fundamentación del proyecto hay que presentar los criterios (argumentación lógica) y las razones que justifican la realización del mismo.

dclpfoyecto)

Es muy importante destacar,para terrcrloen cuentaa la hora de elaborarestaparte del proyecIo, eu€ en la fundamentacióndebencumplirsedos requisitos l)(rraque sea completay correcta: . haVque explicar la prioridad y urgenciadel problema para el que se buscasolución; . haV que justificar por qué este proyecto que se formula es la propuesta de solución más adecuadao viablepara resolverese problema. De ordinario, estosdos aspectoscomplementariospero distintossuelenconfundirse.Muchasvecessejustificael proyecto pero no se fundamentaadecuadamente en base a un diagnósticode situación.Otras vecesse aportandatosacerca del problema que se pretende resolver con el proyecto, pero se olüda incluir una evaluaciónque justifique por qué el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esasituación. Para eütar estos y otros problemas, puede ayudar Iener como referencialos siguientespuntos o cuestionesa explicitar en la fundamentacióndel proyecto: . Cuál es la naturaleza y urgencia del problema que se pretende resolver. Las razonesque pueden dar lugar a un proyecto suelenser muy variadas:hay una necesidad y no existe un servicio para satisfacerla,el servicio existentees insuficiente,se quiere mejorar la calidadde la

ffiffÉ:

I ) r c s t d c i ó r, c :rc'I:rr
. N¿¡turaleza de la estrategia para la acción (si es punto hay que indicar la trayectoria 'lu' l,r lrrrtricrc).En este para llevar a cabo las acciones consideradas :.,1.,t'r'ion¿rcla, nr,(('s(rriasy suficientesde cara al logro de los objetivosproI rrt('sl()s.

. Qué prioridad se concede a la solución de ese problema. En estaparte de la fundamentación hay que con_ siderarno sólo las razonestécnicas, también existen (v hasta pueden predominar)tas razo*rÉ;il;."'ó; ;', ;J:,nuuu que tener en claro que toda fundamántación se apoya en dos tipos de razonesy justificac¡o'n, iln.tamente reracionadas con los criteriospara el establecil,"n,o a" prioridades:

. Recursos internos y externos asignados para la solución del problema. Esta tarea, que corresponde a la l,rse de diagnóstico, debe quedar claramente refleiada en la Irr¡rdamentacióndel proyecto, pues permite desde otro enloque visualizar cuáles son las prioridades de la institución o r lc otras entidades respecto de la solución del problema. Además, la existencia o no de recursospara resolver un prolrlema condiciona en gran medida las posibilidadesde eiecución y la viabilidad de un proyecto.

. Razones políticas, cuando el proyecto concreta o realiza las orientaciones páftí* de un plan general o de un programa político. En este apartado conviene hacer ,¿ár"nil¡u a declara_ ciones de política, planes programas ya aprobados,etc. "*irt"ni"r, . Razonestécnicas,.en las que se expresanlas ra_ zones objetivas (necesidád", y i.obl"_u, y magnitud de los mismos) qun daí ligu. u la rea_ lización.delproyecto..En ;;,;;;# también es conveniente hacer referencia u lu, nn.nsidades de ejecución de,l proyecto e indicar si éste forma parte de un programa más amplio previa_ mente formulado, etc.

. Justificación del proyecto en sí. En esta parte hay que presentar los resultadosque haya arrojado la evaluación previa del proyecto, acerca de su viabilidad, análisis costobeneficio o costo-oportunidad, productos, efectos e impacto, etc. Esta evaluación que permite seleccionar, evaluar y priorizar proyectos, se hace despuésde la formulación y diseño de los mismos, pero los resultadosdeben quedar reflejados en esta parte del documento que contiene el proyecto (ver anexo 5). A tenor de todo lo dicho, en este punto hay que incluir una síntesis de los datos del diagnóstico o estudios previos que justifiquen el proyecto, así como algunas previsiones sobre la transformación de la situación-problema que se pretende resolver con la reallzación del proyecto.

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Cuandose trate cJr que 'n ProYecto sc eraboradentro o"' una instituciónpara

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¡1. lrlnalldad del

pln.n.rtado en etsenoJn ü ::l este punto puede se

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ohviar t\ -¡rru, vnA¡,^t_

nenteseríacono.."oTl1.tl:;

t.

será necesarioindicarra natura rez.aderaorganización,su rnandato'situaciónjurídica vlá-i"t.trativa, iiriuru.i"n", v servicios,estructuraorgánicá y procedimientosistrati_ vos, personal,etc. También nr.fnu

cruii'aspectülirn.tumenternru.,oi?fli"ff ":1";rü:"..':, como ,ári"r,r"_ por ejemp.lo:políticas y prioridua", a-ái" ci6n, relacionescon otras instítuc¡ones,etc. En los casosd,

l()tntularestetipo de fines.sin embargo,cuandose tratade planes I lr()vcctosque se insertan dentro de programaso ,,,;rsamplios y tendentesa lograr el desarrollode algunas ,rrcaso sectoresgenerales,convieneaclararcuálesson esos firresúltimosque justificanla existenciadel proyecto.Dicho {'n otras palabras:cuando un proyecto forma parte de un t)rogramamás amplio, los objetivosde esteúltimo constituven la finalidadde los proyectosque lo integran' Esta finalidad del proyecto presupone que la realizaci'n de los objetivoses un factor que contribuyeal fin último, pees el único. Existea vecesla tendenro no necesariamente cia a exagerarla finalidadde un proyecto, o bien a expresarlaen términosvagosy abstractos.Por otra parte, los objetivos de un solo proyecto, aunque éste sea tealizadocon éxito,no puedencontribuirde maneraexclusivaal logro de las finalidádes,que suelendependerde un gran número de factoresy proYectos. Por todo ello, y para evitar estetipo de problemas,debemos considerarque, para formular finalidadesde un proyecto, es necesarioque: . éstasjustifiquendebidamenteel proyectoy sus objetivos, . sea posible verificar cuantitativao cualitativamente su marcha, o se constituyapreferiblementeun único fin o vaya acompañadode otros fines compatibles'z

tuciones"ü;;,"":i?,n-:,'":Tj:iffi:1ilJ,::i3[:1i

ser más prácticoadjuntart"au

lriu seramptia) ununáorri",ápuüJil,r##::+:::'Jfj: con er fin

de no aburtarinn"áruriui'nntn er documentoque contengael proyecto. En definitiva, l1¡ue se persigu e mar clara y profundamenteu."ñu en estepunto es infor_ de-rainstitución,organizaci'n o agenciaque.será.la ,"rponruble fundamentalde la planificaci'y u ejec.ución der p;ó;; Haciendo referencia particular al departamento irc *;rama del que pudiera llegar a formar parte nl proyáJto'eri".ir¡.o.

Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los proyectos es necesario explicitar finalidades últimas. Muchas veces los proyectos son tan pequeños y concretos que no es necesario

2 idem.

io no suelc¿ scr necesariofonnu_ rctos,ya que éstas con frecuen_ )rograma o planes más genera_

L,,

irlii

Explicitarlos objetivoses respondera la

i"l??Tll ryu qu:sehaceÉ.á".ir,,"

consurearización conformun ár;ñ;ü;ffi:.##::ifi

que expresanlos logros

definidosque se busca alcanzar. Antes de seguiravanzando en este punto, quizáconvenga rearizaruna distinci¿n eni.e il ;r" es ra finaiiduá yecto (impacto) ánr p.o_ y Jo oue ;i ;ñ,L o tos objetivos yecto (efectos).Ijn. ejempl" del pro_ ", "disminuirer anarfabei#;;;'hr"ip""¿e ayudar:si decimos r5gionX,, estamosindican_ do una finalidad, ai.n" nl;;, términos,precisando " rmpacto Cue nue^{e^ el proyecto. Si formulamos el cambio "reforzarerservicio leyer en a" gión X" estamosseñalando "¿u'.u.ión de adurtosen ra re_ ,n concreto' se puede reforzar oU;ntiuo.En este ejemplo un ,árvic¡o de educacio., adultos,ro que contribuirál¿t.-tr"rr a" er anarfabetismo región,si se dan determinaJ;r;;;; en ra

ro quedisminuya eranarfa-üil;;f

i"':;r?#::::ñi¿exclusivam entedet,"f;;;;;;io"a!, ,n_icio (sinodeZstey otrosefectosmás,que pueden ,u, u¡nno, al proyecto). por elloes importante ¿irti"iui.l; or" *rln efectos derproyecto (objetivos quese€speraur.unru.j y ro queseráer posibre

buirá"l íÁr.,_ iT3,". J.:::ffiT: St,.*.:l;;;;'í," coniri

Ningún proyecto.adquiere produceuna clara aefinilünl su significadopreno si no se *oiT.,".ión de los objetivos

.i ;rL,rnzrlr.La tlttcna formulacióndel objetivoprincipaly de (si ello fuere necesario),es garantía crspccíficos fr r,.r rlryr'livos (rr,, ,rlr.,oluta,por supuesto)de elaborarun buen proyecto, ya ,lnr,(,rrlorno al o a los objetivos,se da coherenciaal conjunl, rk' ,rctividadesque componen el proyecto, costos, estraI r' (l¡, 1 st,ie m p o s ,e t c . ( l()mo ya se ha mencionado, a vecesconviene hacer una ,lislirrciónentre el objetivo principal o general, y los objetiv,s (?Sp€cíficos o complementarios: . El objetivo principal, llamado también objetivo general, es el propósito central del proyecto. A veces viene dado por los objetivos generales de un programa. . Los objetivos específicos, inmediatos o complementarios, son ulteriores especificaciones o pasos (en determinadas circunstancias, de carácter intermedio) que hay que dar para alcanzar o consolidar el objetivo general. En algunos casos puede tratarse de objetivos que se derivan del hecho de alcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay que tener siempre presente que no es necesario formular objetivos de esté tipo en todos los proyectos. La necesidadde su formulación vendrá dada por el grado de generalidad o abstracciónque tenga el objetivo general. No hay.que confundir -como ocurre con alguna frecuencia- los objetivos (que hacen referenciaal fin deseado)y los medios para alcanzarlos. Así por ejemplo cuando se dice "promover", "coordinar", "realizar una investigación",etc.,

MH#9

se está haciendo referencia a mr:cji<>.s; consccucntemente, no deben utilizarsepara defini, "Ui"ii"or.

f,iffi dades

Iosobjetin" S^ti:::bamos,de indicar, ffitir*l

:* r:4fiffi:;JT'.:;::UI';:"

deseanalcanzar.si io¿o-quedase en

seos. piadosos, ras u.Í""?, il,]i'ffÍ:', ;,ffi:5rtj;: Í:.

No debemosolvidarnu".u fr" Jr"-r.r,o más fácil formular objetivosideales,abstractos u _1."",11.r.r,;;;;;;;;;r gra_ cias a ello seguidoresentusiastas, que estabrecer pasos precisospara resolverproblemas loni"tor. para que los obje_ tivos adquieranun carácter op"rutiuo, hay que traducirros en logrosespecíficos,_Í. d::i.,¡;;il indicar cuánro se quie_ re lograr con la realizaci6nd"f;¿;cto, dentro de un plazo determinadoy en un ámbito á tambiénderimitado. conforme a ro indicado,ras ".í*t. rosobjetivos, estableciendo.cuáito,metasoperacionarizan .r;;;; y dónde se realizarán éstos, de modo que las u.riUau¿"] y accionescorrespon_ dientespuedansei craram""i;;;!ecidas, permitiendodeterminar er niverv composición de ros insumos,rasactividades que es precisoemprender y Ia Áodalidadde las opera_ ciones para realizardichas u.tiuiaua"r. g. Be.nefi.siarios ,-S"o1*? de identificarquiénesseránlos beneficiarios inmediatos (l"r;;" f*5É

porra;.';;;; X$$ffi" de flil: los llY:::ro:' y metas o efectosdei .objetivos

proyecto)y quiénesrslcrlr seránlos los oeneticiabeneiicla_

rios finales o indirecto" ;

aquellos ":;'-::'^:""a quienes i;;;;"."ránlost-p".i", aXi?i;ii.".i

( ;r,rr(,r.rlrIlcnlc, se trata de dos tipos de destinatariosbasPor ejemplo, si el objetivo es "ref.orzar f arrf¿,tlifrrrc¿nciados. .¡r,r'v¡crio de educaciónde adultos", los beneficiariosdirec¡¡ l,,*.'.('rán aquellosque constituyenel personal de dicho serrrtrirI V que con el proyecto se verá aumentado o reciclado. I lr t ,rrnbio, los beneficiariosfinales serán las personasanall¡rlrr,t¿sa quienesbeneficiarála mejora delservicio en térmirr,,srle impacto y no de efectos, como sería el primer caso. l)rrr lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de l(',rrninos generales y vagos tales como "grupos carencia, l.rs", "sectoresdesfavorgcidos","campesinospobres", etc', rr.r ayuda al diseño del proyecto y resulta a todas luces insuficiente, si bien este tipo de formulaciones pueden ser válitl¿rsa nivelde declaraciónpolítica. Para elbuen diseño de un ¡rroyecto, eS necesario identificar con precisión los destinalarios. Para ello, puede ser útil delimitar este "grupo-meta", como a veces suele denominarse, investigando e indicando, por ejemplo: . situación general (descritamediante indicadores de ingresos, de nutrición, o lo que fuese necesario); . ocupación (también haciendo uso de indicadores concretos, por ejemplo: propietarios de menos de "x" hectáreas, trabajadores sin tierra, asalariados temporales, familias con ingresos por debajo del salario mínimo y ocupación autónoma, etc.); . a los servicios (familias en inquilinato precario, agricultores sin a créditos, viviendas sin agua potable o electricidad, trabajadores sin seguridad social, etc.).

ffi$t

En el documentoclela FAO al que hlclmos referencia,se definenlo, f-Jr.tos como "los resultados especíii.", ¿" las actividades realizudu,a irá"ár-j"l uso de insumosplanificado.,,.s Dicho

se dan las condicioneso su_ ; deberánlograrse eltos obje_ Ites.

Otro error bastantefrecue es la confusión entrelos obje ductos. La generaciónde lo¡ so no intervienendemasiados obtenciónde los productosse yecto que, de ordinario, tiene Los productosque puedenobtenerse en proyectosde ti_ po socialo culturalpueden ser de dos clases: . resultadosmateriales(por ejemplo: número de cooperativas creadas, número de viviendas construidaso mejoradas,escuelas construialr, instalaciones, etc.); . serviciosprestados(por ejemplo: personasca_ pacitadas,servicios proporcionudo., créditos otorgados,etc.). 3 Ídem.

ln¡rrtliónhay que considerarque una actividadpuede ge¡et r-rt¡¡ proclucto intermedio, es decir, el resultadode una ar llvitl,(l puede Ser un recurso o insumo necesariopara po,lcr rc¿lizarotra actividadposterior. l.O importante, repetimos, es distinguir claramente los los efectos (resulta¡rrrxlrrctos(resultadosde actividades)de ,l, ,.; clc la utilización de los productos para lograr el objetivo ¡rro¡ruesto). t:n el ejemplo que estamos utilizando para ilustrar esta ,¡rria,los efectos u objetivos del proyecto podrían ser "refort.t el servicio de educación de adultos". La meta, "reforzar cl servicio de educación de adultos de la región X' en el año o/ola capacidad del personal res2000, ampliando en un 50 producto podría ¡ronsable de las tareas de educación". El scr: "400 maestros capacitados en educación de adultos hasta tg99 en cuatro cursos de un año de duración cada

uno (1996-1999)." Por último, señalarque para un buen diseñodel proyecto-,es necesarioque los productosque se mencionancumplan algunosrequisitos:a . que su realización pueda comprobarse, tanto en lo que se refiere a la cantidad como al tiempo de consecución, o qu€ estén ordenados según una secuenoiatemporal lógica, o qu€ su realización sea esencialpara conseguir el objetivo proPuesto, a Ídem.

F . que sean realizables con los recursosdisponlbles.

Localizar un proyecto consiste en oete¡minarel emplazamiento o el área en donde se ubicará.Esta lo.uliru.iOn puedehacersea un doble nivel: . macro_localizaciln, esto es, la ubicación geo_ gráfica del proyectodentro á"1 aá, i"g"á, e -'-, ."_ marca,ciudad,conjuntorural, etc. . micro_localizaciln, identificando dentro de un conjunto .Ílor, como puede ,n, un Uurrio o manzana,el lugar o zonaen donde ," dn.uoo_ llará el proyecto. En uno y otro niver,ra rocarización suerepresentars e en el documentoa travésa" comprementosgráfi-upurl-o"oo, Por su parte, lu,"?g*Tr'rra espacial indicael espaciofí_ sico o zona que cubriráer proynct'o en cuantoprestaciónde servicioso áreade influencia. Así, por ejemplo,si se trata de crearun,,centro de salud,,, la localizaciónfísicaconsistirá en indicar er rugaren er que estaráemplazadoer edificioque arbergará ercentrode sarud (calle,número, terreno, etc.). En .u_-bio l" .oU"rtuá-"r'u_ cial consisteen determinarer áreau lu qu" prestaráservicios el centro de salud:comarcaX, o barriosy Z y e,etc. La coberturaespacial,en el caso¿;;y".tos de prestaciónde servicios,sueleindicarseno sóro en tárminosgeográficos,si-

(señalaráreay númeIrrI frrrnttiénen términospoblacionales lr, rlt, habitantesque se veránbeneficiadosen dicho ámbito). sll¡ulendocon el ejemplo que presentamosen estaguía, l.¡ l,,iul¡zaciónfísicadel proyecto de mejora del serviciode de adultosseráellugar en que estáemplazadodie:rfucación t lro servicioo servicios(oficina central, escuelas,etc.). La r r¡trcrturaespacialserá la población analfabetay semi-anall,rtreta(o de otro tipo) en la región que tiene el servicio de de adultos. r,rlrrcación En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indi,:¿r el lugar en que se realizaráel proyecto y la zona de influenciadel mismo.

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hJJüiffiil:;?#'JlX'iÍ'i,,",

{r,¡¡ 1¡¡¡¡ !r'','. '.r'f¡r'rr.r-,rr,ir¡ Lrs.rrrrxrrrr -'1(1 r,r, ,rrrrvlrr,rrr.s rr.r.r,s¡rln!r)

La ejecuciónde,.uulgyi:: proyecto presuponela concreción de una serie de actividaánr-n impricara rearización de un conjunto de tareasconcretas. En otras palabras,ningún proyecto puede rearizarse sin una sucesiónde quehaceres y aconteceresque tienen el propósito de transformarciertos insumosen ros resu.rtados pr*iri.r-rproductos) dentro de un períododeterminado. En efecto, lo que materializa la real.ización de un proyec_ to es la ejecuciónsecuenciare integradade diversu,u.tiuidu_ des' Esto implica que en el diseño"del proyectose ha de indicar, de maneraconcretay precisa, cuálesson las actividades que hay que ejecutarp;r; ul;;;rar las metasy obietivos propuestos'para ero debe expricarseru ro*u ln;;;." ganizan,suceden,complementu' y coordinanlas diferentes ".tareas,de modo tal que el de lasmismasno grave.:u"-"r,.udnná_iento influyan negativam :yfoi.d*?justes ente enlarea_ lizacióndel proyecto. Gi¿fica^Lntln), podría refrejarseen un cuadrocomo el siguiente:

l.,r
lafldoa y técntcar a uflffzar

( nr lx l. r llr l ,rrl rl < ,s < ,< r¡x rr.rc l ó rr)

o forma de explicitarcómo se que especificarel instrumental se utilizará para realiTarlas difecuando existe.unúnico procedimiento para tevar a cabo una actiüdad,ro importantá es usaresatécnicade ra manera más eficazposibre.Si éste fr"ru er caso,en er diseño der

no siempre el uso de estos cri_ mplementario,muchasveces oshay que ponderarcadauno :ernativaque mejor se adapte ituacióncontextual. En el casode proyectosde I un criterio básicoy central en I nicas,es el de dar preferencia Lrcunstancias, desdeel punto e establecerlos mecanirrno, rs beneficiariosen la realiza_

llrrlermlnaclón de los plazos o calendarlo ocr-rrrlrá) rle actlvldades (t:trhndrt

I lno de los aspectos esencialesen la elaboración de un de ¡rroyccto es la determinaciónde la duración de cada una que denomina se lo es i,* .rclividades. Este ítem o aspecto "r ,rlcndarizacióndel proyecto"' l:ste componente del proyecto, además' permite juzgar la l,lctibilidad del proyecto, esto es, establecersi existe una dislritr¡ción uniforme del trabajo, si los plazos son realistas, si .,t, considera el tiempo suficiente para obtener los productos lrirsicos que se necesitan como insumos para otras actividarkrs, si los límites de tiempo asignadosa cada actividad (máximo y mínimo) son proporcionados entre sí o hay desajusles graves, etc. Para realizar la calendarización del proyecto, existen diferentes técnicas gráficas de apoyo a la programación que permiten distribuir en eltiempo las distintas actividadesy hacen posible una captación rápida y global de la secuencia operativa. Elmás simple y conocido es eldiagrama de avance, cronograma o diagrama Gantt, de fácil comprensión y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades (ver anexo 3). Sin embargo, el diagrama Gantt, por su misma sencillez,implica una serie de limitaciones' de ahí que algunos utilicen la "red de pasos" o "red de actiüdades" PERT á M, que es de más compleja confección. Para tratar de resolver las limitaciones del diagrama Gantt, pero evitar en cierto modo las excesivascomplicaciones del PERT o M, puede ser útil emplear -en los casos en que sea necesaria ia utilización de "diagramas de red"- el método ABC (Anolysís Bar Charting).* * En el anexo 3 presentamosuna síntesissobreel procesoque comporta su utilización.

F l)eitermlnaclón de los recursos necesarlos (r¡rrl(,rrcsV <'ott tltt{r srl rc¿llz.tr.'rcl Ilroycct
para su realización' l¡rsumosnecesarios

l¿ción de los recursos,a las accionesque conllevala ejecución del proYecto. -\Rlcursos Actividad'\

1

,

3.

n. Totales

Humanos

Materiales

Técnicos

Firnncieros

7 puede reallzar er,fr lo:i rccursosfinancierosnecesarios'F-stose el siguiente: errrplc.tncloun cuadro de doble entrada como

,rctlvidad2

Materiales: es decir las herramientas,equipos, instru_ mentos, infraestructurafísica, etc., necesariospara ilevar a cabo el proyecto. Técnicos: se establecen,además,ras arternativas técnicas elegidasy las tecnologíasa utilizar.

" En el punto 7 presentamosun cuadrodonde se incruye Ia estructurafinanciera.

de recursos En cada casillahay que consignarla cantidad la actividad con financierosque son íniu'u'iot, dn utuntdo se en qrn t""gu que realizarsey el momento temporal -que fiflujo el ubique. l)na vez.o-pt"áao, podrá visualizarse las previsio.,ur,.inro necesarioen cada momento y hacer el calen,,", áp"tt"nas. En otros casos' habrá que adaptar dariofinancieroalasposibilidadesrealesdefinanciaciónen De lo que se trata es de eütar la mayor can.u¿u (cash-flow)y de desfasesposibiesentre el flujo de caja tidad-o-ento. los pagos a realizaro gastosa enfrentar' que se irán obHay que precisar,asimismo,la forma en operacióndel teniendolos ,ecursos,asegurandoel ritmo de y nip-t"Vá.*", de modo que haya una permanente revisión velación entre gastose ingresos' que un proyecDigamos,por último y a modo de síntesis' más que una deto eriel que no hay recursos'no es mucho claraciónde buenosProPósitos'

trF 6 n I

(;átct¡todr lo¡ cotto¡ de eJecrrclón

y claboracl(lrrclet presuprrerto

( r . r r . t r r s ,,s < ,x ¡rtc s ,rrl o<stnttrrk l ,r< l ctrro s rrr,l .rt l .rs)

principalesláentre: | ¡rc¡rles:cn c:stcrubrola diferenciación de un local, r r ,ttstruc:ción de un local' . ('()lllpray reacondicionamiento

que preveruna clerImprevistos: en todo proyectohay suma se imprevistos'.F'sta tu .uniiau¿ de dinero pará gasto-s del presupues,r"ül"fr"lar sobrela'basetelSo/odel total

un cuadrocomo el siguiente:

F

F O f¡¡

o A -l r¡¡

Itc,roen algunoscasos,se puede-o debe- hacerun esSe incluyenlos sifrrrl¡r
.t'

o o 6 o

Q

f¡J

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z z t¡.

F a¡ F.

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¡¡¡

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F C,

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Costos de capital: puedenentendersecomo los costos de las inversionesrealizadas,o como el tipo de rédito que produciríaese capitalaplicadoa otra inversión. Costos corrientes: son aquellosque pierden su valor unavez que el gastose ha efectuado.

ft¡

A -J f!

z .o O

z E

É

f¿¡

F

f¡¡

X ñ

De manerageneraly simplificada,puededecirseque para la determinaciónde los costos,hay que considerartres elementos:

l:structura organlzatlva y de gertlén del proyecto (r r'rrrro*;r' 1¡tlslkrtlltráy ort¡lrttlzarlr crl ¡lrtlyclclo)

. los diversosfactoresque componenel proyecto, . Ia cantidadusadade cadauno de los factores, . el valor o precio de cada uno de los factores. Resumiendora crasificación que puedehacersede roscos. tos, la esquematizamos en el siiuientecuadro, De capital

Corrientes Fijos

Variables

Costosdirectos Costosindirectos

No siempre es necesarioefectuar un cárcurode costos, pero siempre será imprescindible elaboru, nl pü.,ir".to del proyecto. La función der presupuesto es ra de ,,asignar recursos",determinarra fuenie u árigen-deros mismos,y asegurarel desarroilonormar der proyecto y funcionamiento de los servicios'De ahí que una notoria interdependencia entre presupuestoy actividades. "*i.iu proyectodebe articurarcoherentemente euien elabora un estosdos aspectos, de modo tar que no se tegue nun.u a ra situaciónde haber establecidoqué cosas.ha=cery no saber t;;";;;;u.u¿o con qué hacerlo. O de tenerrn.urro, " y no asignarlosade_ cuadamentea la realizaciónde las actividadesque mejor contribuyenal logro de los objetivospropuestos.

l¿sactividades. Para ello, convienehacerfigurar en eldiseño del proyecto las siguientescuestiones: señaladoel . Organigrama, donde aparezcaclaramente proy".to deñtro de la organizaciónejecutantey cómo se inserta en la misma. . Manual de procedimientos, en el que se indica có-

su reemplazo,un protocolo de actuación' . Funciones del personal del proyecto; esto es: quién es el responsabley de qué parte del trabajo' . Relaciones e interacciones del personal: determi nar los nivelesde autoridady jerarquía,las relacionesde comunicacióne información,las relacionesde consultay asesoría,etc.

. Modalidades y mecanismos de coordlnaclón del proyecto,tanto externacomo interna. . Sistemas de evaluación interna y seguimiento, en cuanto a responsabiridades y funciones;incruyendora deter_ minación de las lormas y mecanismosde cántrol op€rlr cional y superarisión técnica del personal. . Canales de información: a q.uiénhay que informar, qué tipo de informaciónse re debeiu.irituiár,'áíá"roport" (caraa cara, telefónico,por;n; etc.), con qué ob¡etiuo (facilitardatose informacio", .""rrrtar una toma de decisiones' asesorar,informar acercade rasactividadesrearizadas, etc.),y con quéfrecuencía(diaria, ,"munul, quincenar,mensual,trimestral,anual). Existen tres formas principalesde estructurarlos proyec_ tos desdeer punto de vüta orgunirutiuo y de gestión: funcional, por proyecto y matricia/; cada una de ellas con sus ventajase inconvenientes.A este respecto,ra recomendación básicaes que, en cadacaso, se busqueel tipo de orga_ nizaci'n que mejor se adapte a las circunstancii'sy .áru.r"rísticasconcretasder proyácto. veamos brevemeÁn- nn que consistecada una de ellas. Organización funcional Ia gestión del proyectose lleva a cabo dentro ,^ ll.^1T9? q.e un organismoya existentey en que er participanros funcionarios,profesionalesy técntos ael mismo.La realización del proyecto es, en este caso, una actividás, dentro de las que ya estárearizando istrativa. "ru'""iJJ

lfurfaJar hrlrlrI{1 rtt/ts .rr-ltlcuadamente Él lluv('('l() a los ProPósitos t¡dl3lr.1k'stlel organismo res¡l rtrs,rlrlc y a sus objetivos

Dlflcultades o lnconvenlentes

Puededarseel caso de que se subordinen los ob¡etivos del proyecto a los del organismo, los Primeros. desvirtuándose

ftllt, lt,tt.lles.

l'el nriltr un mejor aproverlrnlr¡icnto de los recursos I rrulr,rnosdel organismo.

El proyecto no se concibe como unidad organizativa, sino como "algo" dentro de una organización. El personalasignadoal ProYecto, si está realizandootras actiüdades dentro del organismo, puede descuidar las que conciernen directamente al Proyecto.

()rganización por ProYecto Consiste en crear una unidad istrativa/operativa termi¡raracada proyecto, que desaparececuandoéste se proyecdel general Ira. En este caso, existeun responsable lo y la unidadorganizativase estructurade acuerdocon las de gestióny istracióndel proyecto' necesidades e inconvenientes

Ventajas

Dificultades

al esLas responsabilidades, tar bien delimitadas,se concentran en la realizacióndel proyecto.

Riesgode una utilizacióninadecuadade los recursoshumanos, ya sea porque los técnicos se contratan por más tiemPo del necesario,o porque se duPlican tareas de otras unidades istrativas.

Mayor unidadde direcciónY coordinaciónde actividades.

lrrlleadoree de evaluaclón del proyecto Organización matricial cada proyecto es dirigido por un director,pero er resto del personar pertenecea diversas unidadesistrarva¡ del organismoresponsable.Cuaupn.r,_lna depende,en est! caso,de una doblejefatura:del diüctor del organismoy del director del proyecto.Esteúrtimosllo tiene autoridadsobr¡ Ios técnicos,en los aspectosespecífi.., ááip*".á. diante estetipo de orSgliz.aciónjsepretendecontar U.. con las ventajasde las dos modaridades anteriores,ar mismo tiu-po que se procura atenuarlas debilidades de ambas,to qu" no siemprese consigue. Ventajas Utilizaciónmás flexiblede los recursoshumanos. Se puede contar con mayor número y variedadde espeóia_ listas.

mo.

Dificr¡ltades e inconvenientes La duplicación de mando con_ lleva un elevado riesgo de conflictos de jefaturas. Dificultad de contar -efecti_ vamente- con los especialis_ tas del organismo en tiempo oportuno y con la dedicación adecuada.

l.os indicadoresde evaluación son los instrumentos que lre,nnitencomprobar empíricamentey con cierta objetividad In ¡rrogresión hacia las metas propuestas' Si carecemos de ell,rs, toda evaluación seria que nos propongamos será casi Irrirlil,o poco viable. 'lbn importantes como las metas son los indicadores en rn I f)royecto. Ellos nos permiten realizaruna evaluación ade{ ir,rdateniendo en cuenta los objetivos propuestos y las realiz¿cionesconcretas. Por otra parte, si los indicadores no se ,,stablecendurante la fase de diseño del proyecto, habrá que rcconstruirlos posteriormente en la evaluación, probablenrcnte con menos fiabilidad. Podríamos decir que "el indicador es el signo con el que scñalamos los grados de una cosa y las variacionesinducidas en ella".SO, más precisamente,que los indicadoresson "las rnedidas específicas (explícitas)y objetivamente verificables cle los cambios o resultadosde una actiüdad. En otras palabras, los indicadores sirven de patrón para medir, evaluar o mostrar el progreso de una actividad, respecto a las metas establecidas,en cuanto a la entrega de sus insumos (indicadores de insumos), la obtención de sus productos (indicadores de productos) y el logro de sus objetivos (indicadoresde efectos e impacto)".6 Siendo, a nivel operativo, "la unidad que permite medir el alcance de una meta" '7 5 D. Martínez,"sistemasindicadores",en S. del Campo, Los índicadores socialesa debate, Madrid,Euramérica,7972. 6 Grupo del CAC, Seguimientoy eualuación.Pautasbásicospara el desarrollorurcl, Roma,FAO, 1984. 7 E. Coheny R. Franco,Eualuqciónde proyectossocioles,BuenosAires.GEL. 1988.

ffiF#

como es obvio, ra eraboración y erecciónde indicadorü está condicionada.por.la c.alidad y cantidadde datosdispe nibles,o susceptibles de obtener;ro que, a su vez, tambróD dependede los recursosasignados para rearizaria evaruar ción y de las previsionesque sobreseguimientoy monitorh zacióndel programase hayan efectuaáoen ra púnificación o diseñodel programa.En cuarquiercaso,ra elección de ror indicadoreses comprejay debe darse prioridad a aquertol que tengan mayor valor operativo,ya sea como definición de objetivos,o por su significaciónacercade los medios ne. cesariosque hay que utilizarde cara a la acción.8Además, los indicadoresseleccionados debensatisfaceral menostres exigencias:9 -

permitir comparacionessincrónicas,en el espacio,

-

permitir comparacionesdiacrónicas,en el tiempo, y la elaboraciónde pronósticos, representarvaloressobre los que existaun grado de consenso (o posibilidadde rograrro) entre ras partes implicadaso interesadasen la evaluación.

-

Para que los indicadoressean concretosy permitan una buenamediciónde los resurtados der proyecto,-deben reunir algunascondiciones: . Independencia. No conviene usarel mismo indica_ dor para medir diferentesmetas y objetivos.Cada 8 J'^A1t91ne, "El paperde rosindicadoressociaresen ra pranificación,,, en S. del Campo,ob. cit. 9 J. Galtung,"El problemade los indicadoressociales,,, en S. del Cam_ po, ob. cit.

meta debe lener uno o varios indicadorespropios' Si ello no es posible,habráque reüsar el diseñodel proyectoY corregirlo. . verificabilidad. Los indicadoresdeben establecerse de tal modo que sea posible comprobar o verificar de forma empírica los cambiosque se van produciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente un mismo indicadortenga similar significado tanto para un defensorcomo para un oponente del proYecto. 'Validez. Los indicadoresdeben medir lo que realmente pretenden medir, y no otra cosa' No se trata de un juego de palabras.Tomadosen conjunto, todos los ináicadoresdeben refleiarla totalidad de los efectosperseguidoscon el proyecto' . Accesibilidad. Que implica el establecimientode indicadores cuya información necesaria (datos)se pueda obtener fácilmente. No tiene mucho sentido Lmplear indicadorespara los cualeshay que utilizar mucho tiempo y esfuerzoen recabarlos datos necesariosque permitan la medición. Lo ideal es usar indicadoresque requierandatos ya existenteso que se puedan obtener medianteel sistemade seguimiento normal del ProYecto. Por último, señalarque no siempre podremos encontrar indicadoresque nos permitan medir directamente aquello que deseamoscuantificar.En esoscasos,hay que utilizar indicadoresde sustitucióno indirectos. Pero tenemos que saber que cuanto más indirecto es el indicador, más peligro hay áe que influyan factores extraños. Por ejemplo, en un

trnetore¡ externo¡ condlclonante¡o ]tr€'raqul¡ltor proyecto ¡rnnrel logro de los efectose lmpacto del (r¡'l nr k'rtr ¡¡¡1t1 l i orfi ttrrs < :otttl l t:l ottrl s )

el logro I .os Qu€aquí denominamospre-requisitos -para exterrl..l,rscfectose impactodelproyecto,son los factores ir,rs significativossobre los cualesla istracióno direc, tl,rrdál proyectopuedeno tener ningúntipo de control, pepara el éxitodel proyecto.Si bien I., (lueresullanesenciales 1,.g,urenciadel proyectotiene el control sobrelos recursoso y la obtenciónde productos,ello no irr.i¡mos,las activiáades i,s suficientepara el logro de los efectos(objetivosy metas) t, irnpacto(fiÁalidadúltima)del proyecto.Estasúltimascuesli,,nás suelendependeren gran parte de factoresexternos rrrásque de los productosgeneradosen el proyecto' Dicho ,,r.,otras palabras,estosfactoresestánfuera del control del que el proyectoten¡rroyecto,pero deben producirsepara ello es propuesto' ,1aáxito y-logre el efectoe impacto lot necesarioque en el diseñodel proyectose especifiquenclaramentecuálesSonesosfactoresexternosde los que depenel éxito del proyecto' de significativamente Un buen diseño del proyecto no deberáincluir factores externospoco realistas(elproyectoseríainviable),ni tampoco elementosque puedanser aclaradosen la fasede diseño. podrán ref.erlrse"a decisionesde política, mecanismosde coordinacióninterna del gobierno o de organismosexternos, insumosy productosde otros proyectosy programas' insumosmaterialesy financierospara actividadesconsecutivas, etc.". Por otra parte "la identificaciónde estos elementos'que no forman parte del diseñodel proyectopuede clarificár al proyectoy mejorar su probabilidadde éxito, señalando la necásidadde estosrequisitosexternosy su coordi nación para lograr los efectose impacto del proyecto' Este procedimientoreducetambiénla incertidumbreen que ope-

F ra el proyecto y estabreceros rímitesde ra respclnsabilrdad to gerenci¿1". De ordinario,estosfactoresjueganun papel muy impon tante en las relacionescausaresde ros diitintos niíeres del proyecto. Por ejemplo, si se obtienenlos productos se po. drán lograr las metasy objetivos,pero eselogro no depen. de sólo de la obtenciónde ros productos.sig"uiendo .on el casoque tomamospara ejemplificarestaguía:los productos son "400 maestrosformadoscomo educadoresde adultos", el u ob;etivo es mejorar er servicio de educaciónde -efectopero adultos, el servicio no se mejora si no se contrata a esos maestrospara desarrollarel servicio. Es decir, la meta de aumentaren un 50 o/oer servtciode educaciónaL uautos se puedelograr si existenlos maestrosnecesariosformados (productos)y si el gobierno de la región los contrata en el plazo establecidopara er servicio de educación de adurtos (factor externo condicionantepara pasar der nivel de productos al nivel de metasy objetivos).y si seguimos .ár, nrt" ejemplo, suponiendoque ese factor se ha Jado y ss ha logrado contratar a los maestros(efectou objetivo)i eilo no es suficientepara que se rogreer impacto o fiÁaridaá(disminuir el analfabetismo).Hay un factor externo que condiciona el objetivo logrado y es la buenapredisposiciónde Ia gente pa_ ra participaren el programade educaciónde adurtós. Si ese factor externo se da, entoncesse podrá pasar ¿"1 ,,iul ¿" efectos (objetivo)al nivel de impacó (finaiAu¿nltimaj. Para determinar correctamenteestos factores externos condicionantesdel proyecto o pre-requisitospara el rogro de efectose impacto, es necesarioque sean:

10 FAo, ob. cit.

' realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrarioel proyectoseríapoco viable' Además,es precisoque no solamentese exponganlos factores, sino que se muestrene indiquen las razonesde por de acontecer(sino tiene basqué tiene posibilidades de ocurrir,se estaráproponientantesposibilidades do un ProYectoen el aire); ' precisos, esto es: que se expresenen términos concretosy no como expresiónde buenospropósitos. Dicho en otras palabras,habrá que indicar con exactitud en base a qué fuente se determina el factor. Hay que huir de fórmulasvagastalescomo "seetc'; gún datosdisPonibles", .compl etos ,l oquei m pl i c as eñal ar todos l os fac tores externosque condicionanel éxito del proyecto a todos los niveles(impacto,efectos,productos,actividades,etc.). En cualquiercaso,nunca debenseñalarsefactoresque conciernana las partesimplicadas en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos, obligaciones,etc.) ya que ello no queda fuera del control del ProYecto' Por último, mencionarque puederesultarsumamenteútil presentarun cuadro sintéticode los distintosnivelesde resultadosque se esperan obtener, junto con los indicadores de cadauno de ellosy los factoresexternosque condicionan el paso o salto de un nivel a otro' Si tomamos eI ejemplo .on quu ilustramosesta guía, dicho cuadro quedaríadel si guientemodo:

Factoreo cxt€fnot o pre-requlsltoo de óxltO

IrrrpRcro(finalidad):Disminuir la tasade analfabetismo,en la regiónX en un 50 o/0, entre 7997-2002.

Tasa de crecimiento o (Efectohaciaimpacto) disminución del analfaLa poblaciónanalfabe. betismo; establecida a ta de Ia regiónaceptay partir de las estadísticas participa activamenté regionales, y comproen los cursosde educa. bada mediante datos ción de adultos,y exlssobre escolarización de ten en el lugar otros adultos en Ia región. serviciosde promoción

l:l Objetivode este cuadro, que es presentarsintéticamenle, l,r rclación entre fines, medios y condiciones,puede lorltrlrsode una manera más completa, elaborando lo que se ,l,,n,rmina "matriz del marco lógico" del proyecto. Este insIrrrrnentopuede utilizarsepara probar, además,la coherenci¿rclel diseño del proyecto (una presentación más detallada tltr cste instrumento se indica en el anexo 4)'

culturalo educativaque Ies permitirán consolldar los conocimientos adquiridos (biblioteca, círculos de cultura, etc.). Eresros (objetivo):ReÍorzar el servicio de educaciónde adultosde la región X, en el año 2000, ampliandoen un 50 o/ola capacidaddel personal responsable de educación.

PRooucro: 400 maestros bien capacitados en educaciónde adultos, en el año 2000, a través de cuatro cursos de un año cada uno (7996-1999).

400 maestrosde educación de adultosempleados por el servicio regional de educación de adultospara el año 2000, lo que se puede comprobar por los registrosdel personal;se utiliza al personal de educación de adultos (técnico)en el programa reorganizadode alfabetización regional,lo que se conprueba con una encuestaa realizar en 2000. Número de maestros capacitadoscada año en comparacióncon las metasestablecidas y el desarrollo de actividades.

(Productos hacia efectos) El Ministerio de Educación es efectivamente capazde empleara los 400 maestros formados como fue presupuestado y se ponen más medios de transporie, etc., a disposición del personal responsablede educación de adultos de Ia región

X.

(Actiüdadeshacia productos) 100 maestrosgraduados están disponibles cadaaño para su capacitacióncomo educadores de adultos.

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A continuación presentamos un esquema general, a modo de síntesis' de la guía para diseñar proyectos, junto con un diagrama donde se puede apreciar la interrelación entre los distintos componentes del proyecto en función del flujo de causalidad'

ESQUEMA

GENERAL PARA EL DISEÑO

DE UN PROYECTO 1. Denominacióndel ProYecto 2. Naturalezadel proyecto: a. DescriPcióndel ProYecto b. Fundamentacióno justificación c. Marco institucional d. Finalidaddel ProYecto e. Objetivos f. Metas g. Beneficiarios h. Productos i. Localizaciónfísicay coberturaespacial 3. Especificaciónoperacionalde las actividadesy tareasa realizar 4. Métodosy técnicasa utilizar 5. Determinaciónde los plazoso calendariode actividades 6. Determinaciónde los recursosnecesarios: . Humanos . Materiales

:li.#::.,",, 7. 8. 9. 10.

- estructurafinanciera - calendariofinanciero Cálculode costosde ejecucióny elaboracióndel presupuesto Estructuraorganizativay de gestióndel proyecto Indicadoresde evaluacióndel proyecto Factores externos condicionanteso pre-requisitospara el logro de los efectose imPactodel ProYecto'

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