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« Audit stratégique » (Mastère spécialisé en audit, contrôle de gestion et SI) Séminaire animé par: Erroussafi Abdelwahed- DG AXIA Consulting

Contexte et objectifs L’ENJEU POUR TOUTE ENTREPRISE EST DE RÉALISER PLEINEMENT SA STRATÉGIE. L’AUDIT STRATÉGIQUE DEVRAIT PERMETTRE D’AUDITER LA STRATÉGIE ET ANALYSER DE LA PERFORMANCE GLOBALE À PARTIR DES POLITIQUES MISES EN ŒUVRE PAR L’ENTREPRISE.

LES PRINCIPALES QUESTIONS FONDAMENTALES AUQUEL ON VA ESSAYER DE RÉPONDRE SONT : - QUEL RÔLE POUR L’AUDIT STRATÉGIQUE ? - COMMENT POURRAIT- IL COMPLÉTER LE SYSTÈME « CONTRÔLE » MIS EN PLACE DANS L’ENTREPRISE ?

POUR RÉPONDRE À CES QUESTIONS, NOUS ALLONS STRUCTURER CE SÉMINAIRE EN 3 GRANDES PARTIES.

LA PREMIÈRE PARTIE SERA ABORDÉE LA DÉFINITION ET LA MÉTHODOLOGIE DE L’AUDIT STRATÉGIQUE

LA DEUXIÈME PARTIE PORTERA LA CONDUITE DE LA MISSION D’AUDIT STRATÉGIQUE: CAS D’ENTREPRISE

LA TROISIÈME PARTIE SERA CONSACRÉE À L’ELABORATION DU RAPPORT D’AUDIT STRATÉGIQUE AXIA Consulting

2

1

1-L’importance de l’Audit stratégique pour les organisations

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3

Définitions Audit financier, opérationnel et stratégique

L’audit financier s’intéresse aux actions ayant une incidence sur la préservation du patrimoine, les saisies et traitement comptables, l’information financière publiée par l’entreprise ; il ne néglige pas les actions qui ne sont pas engagés par les comptables eux-mêmes, mais ne s’y intéresse qu’en tant qu’élément déterminant de la fiabilité, la régularité et la sincérité de l’information comptable et financière.

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2

Distinction Audit et diagnostic le diagnostic est un examen ponctuel qui vise à isoler l'affection ou le trouble dont une organisation est atteinte à partir d'un nombre plus ou moins élevé de renseignements obtenus l’audit est l’analyse de conformité à des dispositions préétablies ou à des référentiels. le diagnostic : - Relève d’une méthode spécifique propre à celui qui le conduit ; - Evalue un état et les conséquences des dysfonctionnements et qu’il met en évidence des points forts et des points faibles d’une organisation, tout en identifiant les solutions pour y remédier

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5

Audit stratégique L’Audit stratégique a pour objet d’identifier et de relever la nature exacte de la stratégie qu’une entreprise développe à un moment donné, d’en vérifier la cohérence globale et d’en déterminer les principales faiblesses, en vue de porter une appréciation sur les chances de succès à terme de l’entreprise. Il fournit un cadre d’analyse complet permettant aux dirigeants d’orienter rapidement la stratégie mise en œuvre. Les types d’Audit stratégique: •

l’audit stratégique externe peut être réalisé à la demande des organes sociaux, par un cabinet de consultants indépendants.

•

L’Audit stratégique interne, les auditeurs doivent dépendre d’un organe de contrôle (conseil d’istration, conseil de surveillance ) ou d’un comité d’audit

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6

3

Les préalables à la stratégie Pour définir sa stratégie, l’organisation doit tout d’abord procéder à un diagnostic stratégique par :

 Un diagnostic stratégique interne qui lui permet d’identifier ses forces et faiblesses en termes de compétences et de ressources.  Un diagnostic stratégique externe de façon à s’assurer de la capacité de l’organisation à transformer les menaces de l’environnement en opportunités. Il est indispensable pour définir une stratégie efficace basée sur les avantages concurrentiels de l’organisation.

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7

Les référentiels de l’Audit Stratégiques Les auditeurs investis d’une mission d’audit stratégique disposent généralement de 3 référentiels de nature différente -les objectifs à long terme de l’entreprise qui peuvent être formalisés à partir des organes de direction ou de contrôle (conseil d’istration, de surveillance, de direction générales ) -les règles de conduites des affaires (Procédures, code d’étique… ) adoptées par l’entreprise -les élément relatifs à l’environnement de l’entreprise….

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8

4

Définition de la stratégie

Étymologie du mot : Stratégie, du grec Strategos : le général STRATEGOS (grec) Stratos : armée, multitude, expédition Agos : Celui qui conduit

Terminologie en Stratégie •

Mission: expression du but général de l’organisation

•

Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par l’organisation

•

But: intention cohérente avec la mission, qualitative

•

Objectif: Quantification ou intention plus précise

•

Modèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratégie

•

Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.

•

Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation des buts et des objectifs

•

Modèle économique : combinaison de tout les facteurs (techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation

5

Définitions à cerner par l’Auditeur • Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients. • Mettre en adéquation les capacités interne d’une entreprise avec son environnement extérieur. • La démarche qui consiste à définir des objectifs à long et moyen terme, analyser la situation et les évolutions d’une entreprise et de son environnement, choisir les politiques qui permettront d’atteindre les objectifs, affecter les ressources et les utiliser de la manière la plus efficace possible

L’élaboration de la stratégie • Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme. • Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un positionnement à même de permettre la constitution d’un avantage sur ses concurrents.

Points à aborder par l’Auditeur

6

La stratégie en action La stratégie: C’est l’ensemble des actions qui ont pour objectif de piloter l'entreprise, c'est-à-dire :



Définir les orientations des activités de l'entreprise : Axes stratégiques.



Définir les chemins et parcours à suivre :



Evaluer l'efficacité des actions :

Mise en œuvre de la stratégie.

Contrôle stratégique.

Axes que nous retrouverons dans les étapes d’Audit stratégique 13

La stratégie en pratique Identification des objectifs Communication Suivi de mise en œuvre Le partage Intégration de dimensions très diverses internes et externes (économiques, politiques, techniques, sociales, financières, recherche… ) – Ouverture, veille, curiosité….

– – – – –

• Prospectif = envisager les futurs possibles (≠ de prévoir l’avenir)

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7

Les Quatre barrières à la mise en place de la stratégie Le souci de chaque chef d’entreprise est d’élaborer une stratégie, pour mettre en adéquation les capacités internes de son organisation avec son environnement externe. Néanmoins, la réalité du terrain montre que de nombreuses entreprises connaissent des difficultés dans la mise en place de leur stratégie.

La barrière de la Vision Seul 5% de la force de travail comprend la stratégie

La barrière des gens Seul 25% des managers ont des incitations liées à la stratégie

La barrière du Management

9 compagnies sur 10 n’exécutent pas

85% des équipes exécutives e moins d’une heure par mois à discuter de la stratégie

leur stratégie

La barrière des Ressources 60% de l’organisation ne fait pas le lien entre les budgets et la stratégie Source: BSC Norton & Kaplan

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Les niveaux de la stratégie Pour le cadrage d’Audit stratégique

Niveau Corporate

Stratégie de l’entreprise

Stratégie par Domaine d’activité

Niveau Business Décisions opérationnelles

8

De la stratégie au Management Stratégique • La stratégie est produite par des processus de prise de décision qui sont fortement influencés par la structure de l’entreprise • Le

métier

du

stratégique

»,

dirigeant défini

est

le

comme

« la

management gestion

des

interactions entre stratégie, structure, décision et identité( Culture d’entreprise.)

Les composantes du management stratégique Points d’attention pour l’Auditeur

Diagnostic Stratégique Environnement Capacité Intention Culture Choix Stratégiques Concurrence Orientations International Innovation Evaluation

Déploiement Stratégique Processus Organisation Ressources Changement Pratique

9

Les Axes d’Audit stratégique: Évaluation d’une stratégie • Pertinence :

Désigne le degré d’adéquation entre un choix stratégique et les conclusion du diagnostic stratégique

• Faisabilité :

Désigne la performance attendue d’un choix stratégique. Elle se mesure au travers des gains (bénéfices espérer de ce choix), les risques ( en cas d’échec la probabilité) et les réactions des parties prenantes.

• Acceptabilité :

Désigne la capacité de l’entreprise à acquérir et déployer les ressources et compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un choix stratégique donné.

Connaitre la construction de la stratégie avant de l’auditer Cas du Balanced Scorecard Présentation d’un cas d’entreprise Restitution des résultats AXIA Consulting

20

10

Audit stratégique Le BSC et Le processus de modélisation de la performance

Les systèmes de pilotage Coût et rentabilité MONEY Profitabilité Croissance Valeur de l'action

Pour satisfaire nos actionnaires, quels Objectifs financiers devons-nous atteindre ?

Moyens et méthodes

La croissance

L'intention stratégique

L'entreprise

MARKET Délai Qualité Coût Service

Pour réaliser nos stratégies, comment approcher nos clients ?

La branche

La division

MACHINE Délai Qualité Productivité Coût

Pour satisfaire nos clients, comment améliorer nos processus ?

Les systèmes d'information

Le poste

Les hommes et systèmes de management MEN Innovation Compétences Formation

Pour réaliser nos stratégies. Quel accompagnement R.H mettre en œuvre ?

Le management de l'entreprise apprenante

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Question

11

2-la conduite de la mission d’audit stratégique: Cas d’entreprise

AXIA Consulting

23

Les principales étapes d’Audit

Collecte données

Plan d’Audit

Rapport D’Audit stratégique

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12

Planning de réalisation de la mission d’Audit Stratégique Exemple illustration

0.cadrage initial

1. Phase analytique

Résultat de la phase analytique

2. Phase stratégique

Résultat de la phase stratégique

Rapport final

3. Phase finale Rapport d’Audit

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

14

15

Durée /temps

Panorama des outils de l’Auditeur

26

13

La réalisation de La segmentation stratégique

– Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes. Définir des Domaines d’Activité Stratégique (DAS) = Ss-partie de l’organisation à laquelle il est possible de d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

27

Les outils du diagnostic stratégique A.

Les outils à orientation « business » (i.e. niveau Domaines d’Activité Stratégique

B.

L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir

L ’offre

La demande

Diagnostic externe

L’intensité concurrentielle

Les groupes stratégique / la concurrence 28

14

L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter

Fournisseurs Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur

Entrants

Menace

Menace

Substituts

Pouvoir de négociation

Clients Modèle de porter 1979, représente l’environnement concurrentiel et dont l’analyse permet de dégager les avantages compétitifs de la firme.

29

5 forces + 1 !! L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. Fournisseurs Pouvoirs publics, autorités de régulation

Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur Entrants

Menace

Menace

Substituts

Pouvoir de négociation

Clients 30

15

L’analyse interne La chaîne de valeur







La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Activités de soutien

Développement technologique Approvisionnements

Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation et vente

Services

Activités principales

31

L’analyse interne Les ressources et compétences •

•

Les ressources = actifs stratégiques –

Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…)

–

Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc.)

–

Financières (à C.T., à L.T., capacité de mobilisation…)

–

Physiques (équipements, bâtiments, stocks…)



2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise

Les compétences = la manière de les mettre en œuvre –

Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information

–

Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité, Service Client… ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires



–

Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être.



Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales

A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n’obtiennent pas les mêmes résultats

32

16

Les outils à orientation « Corporate »

• L’analys externe : le diagnostic PEST : ENVIRONNEMENT POLITIQUE - réglementation des implantations - obligation d'un partenaire local - statuts des personnels - fiscalité - rapatriement des bénéfices

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE - pouvoir d'achat - taux de croissance - taux d'inflation - possibilités d'emprunts

ENVIRONNEMENT SOCIAL - comportements de loisirs - durée du travail - mobilité - taille des familles - nombres de touristes revenant au pays ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - réseaux de communication - disponibilités des liaisons internet - main d'œuvre compétente - tour operators performants 33

La matrice Boston Consulting Group BCG : Préconisations stratégiques

34

17

L'analyse du Boston Consulting Group (BCG) Et le Cycle de vie des produits Ventes et profits

Vache à lait Vedette

Poids

Dilemme

mort O Temps

35

La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits) Atouts de l’entreprise







Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et des atouts de l’entreprise (force compétitive) Pondération des critères (total atouts = 1, total attraits = 1) Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères (sur 5) pour chacune des 2 dimensions Localisation de chaque DAS sur la grille, la surface des cercles est proportionnelle au CA et la Pdm de l’entreprise est représentée

Forts

Moyens

Attraits du marché

Moyens

Faibles Représente la taille du marché

Domaines d’Activité Stratégique

Faibles

Forts

Représente la part de marché de l’entreprise

36

18

L’auditeur doit cerner l’intérêt et les limites des matrices Intérêts

Limites

Vue synthétique de l'ensemble des activités

Présentation réductionniste des réalités

Représentation graphique claire

Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions

Simplification des situations complexes

Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre

Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques

Ignorance des aspects organisationnels et politiques

Identification des stratégies génériques dans le temps

Caractère fondamentalement statique des outils

Outils de préparation des décisions stratégiques

Outil de présentation de décisions déjà prises

Outil pédagogique de formation

Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance 37

La synthèse du diagnostic stratégique : le tableau SWOT





Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) Résumer les différentes opportunités et des différentes menaces dans un tableau synthétique Les propositions stratégies résultent du croisement des Forces/Faiblesses avec les Opportunités/Menaces 38

19

MENACES

Matrice Swot

A exploiter

A améliorer

A surveiller

A revoir

ATOUTS

Intérieur

Faiblesses

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39

Le nouveau modèle : L'analyse et gestion des Processus

"A la différence des méthodes classiques des Sciences de gestion, la gestion des processus se concentre sur les causes et non sur les conséquences. L'idée de base : Les mauvais résultats des activités d'entreprise peuvent être améliorés grâce à la modification des processus inefficaces. 40 Développement de l’approche par les processus

20

L'analyse et gestion des Processus

Identification des processus d'activités

Hiérarchisation des processus d'entreprise

Evaluation des indicateurs (qualité, projet, risques, …)

Orientation vers des outils informatiques

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Typologie des processus Processus de direction : Processus contribuant à la détermination de la politique, au déploiement des objectifs, au pilotage des processus. Ils permettent d ’orienter et d ’assurer la cohérence des processus déterminants et de . (Ex. : Pilotage général : politique, objectifs, revue de direction,….) Processus déterminants : Processus contribuant majoritairement au respect des exigences relatives aux services que s’est fixé l ’organisme. Ils contribuent directement à la réalisation du produit. (Ex. : Consultation client: diagnostic, offre de produits/services/ maintenance,...) Processus : Processus contribuant au bon déroulement des processus déterminants en leur apportant les ressources nécessaires. (Ex. : Achats, informatique, services technique, istration & finances, ressources humaines,....) Les processus de mesure qui contribuent au bon fonctionnement et à l’amélioration des autres processus. Ils leur fournissent des mesures internes et externes afin de comparer leur performance par rapport aux objectifs fixés.

21

Evaluation des processus EX: La cartographie des processus

Stratégie

Ressources humaines

Achat

Pilotage suivi

Conduire un projet Les besoins du client

La satisfaction du client

Déployer Exploiter

Cartographie

Validation

Capitalisation

Audit stratégique et reegineering des process

“Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances”

« Managers have to switch from supervisory roles to acting as facilitators, as enablers, and as people whose jobs are the development of people and their skills so that those people will be able to perform value-adding processes themselves, » « those empowered to make the changes at lower levels must know they have the of top management, or change won't occur. » Michael Hammer “Reengineering the Corporation”, 1993

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Exercice Pratique •Réaliser une Analyse SWOT de votre entreprise •Présentation des résultats •Partage des pratiques d’Audit stratégique

Forces

Faiblesses

Menaces

Opportunités

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Question

23

3- L’élaboration du rapport d’audit stratégique

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47

Rappel de la construction du rapport d’Audit stratégique

L ES C O M P O S AN T ES D E L'A U DI T S T R A TE G IQ U E

L ’E N T R E P R IS E A U D I T

6

FACTE URS

L es m oye n s m is en œ u v r e s on t -ils c o rrec t s ?

5

P R O CE S SU S

L e s op é ratio ns c lé s s o nt -ell es m a î tris é e s ?

D EM A R CH E E T C H O IX E s t-c e qu e l'on a fai t les b ons c hoix ? P ert i nen c e de la dém a rche st ra té g iq ue pour s uivie ?

3 - 4

2

C O N TR Ô L E

A -t -o n le s m o ye ns de s ui vre la ré al is a ti o n d e la s t raté g ie ?

1

P ER F OR M A N C E E s t -ce q u e le s ré s ult at s o b tenu s sont c o nf orm e s a u x ob je ct if s ou au x p e rfo rm anc e s cara c térist iq ues de l a bra nc h e ?

L ' E NV IR O NN EM E N T

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24

AUDIT STRATEGIQUE : LES SOURCES D'INFORMATION Documents •

Projet d'entreprise.

•

Plan stratégique (dont, diagnostics internes et externes)

•

Tableau de bord du ou des dirigeants : cohérence, complet ou lacunes ?

•

Organigramme, et organisation notamment du Comité stratégique.

•

Bilans et comptes de résultats T à T - 5, bilan social, etc.

•

Documents descriptifs des processus clés.

•

Rapports de conseil d'istration ou/et du Comité stratégique.

•

Autres

documents :études

de

marchés,

de

notoriété,

analyse

de

concurrence, etc.

s de travail de l’Auditeur : • Programme d’Audit • s et outils d’Audit stratégique.

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L’Audit stratégique : Analyse de dysfonctionnement

SEQUENCE D'ANALYSE D'UN DYSFONCTIONNEMENT Evénement Indicateur Coût Risque. ou résultat * Baisse des marges Ratio : Résultat Capacité Remise en question d'exploitation / Chiffre d'autofinancement du plan de d'affaires perdue. développement. Eléments à Auditer EVENEMENTS INTERNES : baisse du profit, chute de la marge, augmentation des stocks, variation brutale de l'absentéisme, augmentation sensible des défauts de fabrication, … EVENEMENTS EXTERNES : départ d'actionnaires importants, perte de clients significatifs, dégradation d'image perçue, … AXIA Consulting

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25

L’Audit stratégique : qualité des indicateurs

• Qualité des indicateurs – Fiabilité : capacité à mesurer avec le minimum d’erreur le phénomène étudié (précision, stabilité, sensibilité, objectivité, …

– Validité : capacité à mesurer ce qu’il est sensé mesurer

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L’Audit stratégique : les causes

• Méthodes d’analyse des causes – Recensement • Brainstorming et démarche d’audit • QQOQ : (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi)

– Hiérarchie • Diagramme de Pareto

– Structuration • Arbre des causes……

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26

L’Audit stratégique : les causes

F r é q u e n c e d ' a p p a r it io n d e s c a u s e s e t d ia g r a m m e d e P a r e t o

35 30 25 20 15

F R EQ U EN C E D ES O B S ER V A T IO N S

10 5 0 A

C

E

G

C A U S ES

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53

Un exemple de construction progressive d’arbre des causes 8 LES FAITS : « En marchant sur un ressort, l’ouvrier est tombé ; dans sa chute, sa main a été prise dans un engrenage de sa machine ; l’écran de protection ne couvrait pas latéralement les engrenages. »

8 L’ARBRE :

Titre du diagramme

? ?

Ressort par terre Tombe bras en avant

Ouvrier se déplace

Engrenages découverts

ACCIDENT

? Machine en marche

? QUESTION A SE POSER :

pourquoi le ressort est-il par terre ?

27

L’Audit stratégique : les causes Exemple de tracé d'un arbre des causes

BA I SS E S E N S IB L E D E L A R O T AT I O N DE S AC T IF S

( 2) IM M O B IL IS A T IO N S E X C ES SIV ES

(1 ) S TOC K S EX CE S S IF S

(11 ) ERR E U R S C OM M AN D E S

(1 3 ) SE RI E S L O NG U ES

(1 2) E R R E U RS LI V RAI S O NS

(3 1) A B SEN C E D E P R O CE DU R E

( 32) DE F AI L LAN CE P RO DUI T

(41) A BS E NCE DE G E ST IO N

(42) RE S E RV E S P O UR R IS Q UE S

(2 2 ) ACT I FS G EL ES

(21) E R REU R S E Q UI PE M ENT S

(1 11 ) S TO C K S M A L I DE N T I FI E S

( 4) T R ESO RE R IE E X C E S SI V E

( 3) C R ED IT C L I EN T

(1 12) P AS DE S UIV I CO M M A N DE S

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Cas pratique : Elaboration du rapport d’Audit stratégique RÉSUMÉ EXECUTIF •

CONTEXTE ET OBJECTIFS

•

SYNTHÈSE GLOBALE

1. DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE 2. VISION DU DIRIGEANT 3. ANALYSE EXTERNE 4. ANALYSE INTERNE 5. OPTIONS STRATÉGIQUES, ENJEUX ET SCÉNARIOS 6. SYNTHÈSE DES CONSTATS ET RECOMMANDATIONS D’AUDIT

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28

LA VISION DU DIRIGEANT: Faire exprimer le dirigeant sur sa stratégie à 3/5 ans. La démarche : Mettre en évidence le ou les métiers de l’entreprise Identifier avec le dirigeant les évolutions majeures survenues et à venir dans les métiers Comprendre la situation personnelle du dirigeant vis à vis de son entreprise (situation patrimoniale …) Identifier les grandes orientations stratégiques de l’entreprise dans les 3 à 5 ans à venir Les éléments à collecter : Faire un état des lieux de l’entreprise Identifier les forces et faiblesses de l’entreprise perçues par le dirigeant Mettre en évidence avec le dirigeant les incidences attendues de l’évolution de son secteur d’activité sur le développement de l’entreprise La synthèse : Rédaction des principaux constats AXIA Consulting

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Descriptif du marché de l’Entreprise Objectif : Comprendre la structure et les évolutions des grandes activités (produits/marchés) de l’entreprise Identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise sur ses marchés La démarche : Faire une décomposition du Chiffre d’Affaires de l’entreprise par segment d’activité Identifier les différents marchés actuels et futurs de l’entreprise et comprendre leurs évolutions Synthétiser les facteurs clés de succès requis sur ces différents marchés Déduire la position relative de l’entreprise sur ses marchés en évaluant le degré de maîtrise de ces facteurs clés de succès Les éléments à collecter : Un de formalisation de la segmentation stratégique Une matrice de positionnement des activités de l’entreprise Rédaction de La synthèse : Grandes orientations stratégiques sur les marchés Améliorations dans le processus marketing et commercial Projection des principaux indicateurs économiques et financiers à AXIA Consulting horizon de 2 ans

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29

Analyse de l’Offre Objectif: Analyser l'offre actuelle de l'entreprise ; la croiser avec les évolutions de marché. La démarche : Mener une analyse historique du portefeuille produits/prestations Comprendre les évolutions attendues par les clients (en fonction de l'analyse des marchés) Mesurer la capacité de réponse (innovation, amélioration process, service,…) de l'entreprise au regard des évolutions attendues. Les éléments à collecter : Structure de l'offre Evolution des attentes clients Capacité d'évolution La synthèse : Forces/faiblesses sur les processus de production et de commercialisation Menaces et opportunités sur les processus de production et de commercialisation Leviers d'amélioration sur les processus de production et de commercialisation AXIA Consulting

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Les Clients de l’Entreprise Objectif: Comprendre les attentes actuelles et futures des clients et prospects. La démarche : Identifier à travers l'analyse du portefeuille clients les éléments critiques du processus de vente Aborder les notions de taux de fidélité de la clientèle, clients perdus/clients gagnés Analyser le risque clients, notamment au regard du système d'information Les éléments à collecter : Structure du portefeuille client Evolution de la clientèle Synthèse risques clients La synthèse : Forces/faiblesses sur le processus de vente Menaces et opportunités sur le processus de vente Leviers d'amélioration sur le processus de vente AXIA Consulting

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30

L’Analyse Concurrentielle Objectif: Mieux appréhender les positionnements et évolutions des concurrents Evaluer les performances de l'entreprise par rapport à un référentiel pertinent La démarche : Définir le champ d'investigation concurrentiel : champs géographique Identifier dans ce champ les principaux concurrents Définir les indicateurs critiques d'analyse Comparer la situation de l'entreprise par rapport à ses principaux concurrents Les éléments à collecter : Bases de données financières et commerciales Fiches concurrences Synthèse positionnement entreprise/concurrence La synthèse : Identification des forces et faiblesses de l'entreprise au regard de la concurrence Identification des menaces et opportunités, ainsi que des leviers d'amélioration issus de l'analyse concurrentielle AXIA Consulting

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L’Organisation Objectif : Donner un outil permettant d'analyser l'organisation de l'entreprise, en s’appuyant sur sa structure décisionnelle.

La démarche : Collecter les informations nécessaires pour construire une grille décisionnelle Principales fonctions de l'entreprise Horizons de prise de décision et des périodes de remise en cause de ces décisions Principales activités de gestion liées aux fonctions de l'entreprise, Flux majeurs d'information qui relient les activités de gestion identifiées précédemment. Les éléments s pour construire une grille décisionnelle Questionnaire Flow chart La synthèse : Cohérence globale de la stratégie de l'entreprise Diffusion de la stratégie Complétude des niveaux stratégique, tactique et opérationnel AXIA Consulting

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31

Les Processus Majeurs Objectif : Etablir un état des lieux des 2 ou 3 processus majeurs et évaluer l’efficacité du système d’information pour les er. La démarche : choisir 2 ou 3 processus considérés comme majeurs par les dirigeants, puis les modéliser en identifiant : - les principaux flux constituant les processus : flux de produits et flux d’information, - les principaux s pour chaque processus : matériel informatique, s logiciels, RH et technique, - les flux de pilotage (objectifs quantifiés, planning à respecter, indicateurs de performance). La synthèse : Evaluer si les processus stratégiques identifiés sont correctement és par le système d’information et pilotage

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Les Moyens et Ressources Informatiques Objectif de ce module : Réaliser un diagnostic des moyens et ressources disponibles du système d'informatique Positionner leur performance actuelle par rapport à l’importance stratégique qu’ils devraient représenter pour l’entreprise. La démarche : Mettre en évidence les caractéristiques du système d'informatique actuel Identifier les risques et opportunités Les éléments à collecter : • Inventaire de l’existant en équipement • Recensement des solutions informatiques et patrimoine applicatif • Niveau de maturité du SI • Outils de pilotage • Sécurité SI • Disponibilité des compétences SI La synthèse : Comparaison entre les services rendus par le système informatique et les enjeux ; Cohérence entre les moyens informatiques mis en œuvre et l'utilisation qui en est faite pour servir les besoins du SI de l'entreprise

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32

Synthèse générale et Recommandations d’Audit

Objectif : Synth-se générale d’Audit stratégique. Visualiser l’équilibre entre le potentiel des moyens et l’usage qui en est fait. Formaliser la synthèse et les recommandations d’Audit .

Thématique d’Audit)

Stratégie et moyens

Niveau d’efficacité et performance

– Marchés – Offre – Clients de l'entreprise – Analyse concurrentielle – Organisation – Processus majeurs – Processus Informatique

Elaboration des recommandations d’Audit stratégique

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Synthèse générale et Recommandations d’Audit

Objectif : Synthèse générale d’Audit stratégique. Visualiser l’équilibre entre le potentiel des moyens et l’usage qui en est fait. Formaliser la synthèse et les recommandations d’Audit . • • Points clés de l'état des lieux :

• Synthèse des forces / faiblesses :

FORCES

FAIBLESSES

• Synthèse des menaces / opportunités et leviers d'amélioration :

MENACES

OPPORTUNITÉS

LEVIERS D'AMÉLIORATION

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Etude de cas d’entreprise ABC Cosolidation des résultats Partage des meilleures pratiques

AXIA Consulting

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s: AXIA Consulting Abdelwahed Erroussafi Directeur Associé Adresse: 30, boulevard Abdellah ben Yassine-2ème Étage- Belvédère. 20300. Casablanca. GSM: +212 61 10 14 54 Tél: +212 22 45 24 60 Fax : +212 22 45 24 61 E-mail: [email protected] Web-site: www.axiaconsulting.ma

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