Sistema Salarial 3y686d

TEMA 8: LA RETRIBUCION EN LA EMPRESA 1.

Objetivos de la compensación

2.

Cuatro decisiones estratégicas básicas 3.1. Consistencia interna. La valoración de puestos 3.2. Competitividad externa

1.

Formas de remuneración 3.3. Contribuciones de los empleados 3.4. istración del sistema salarial

BIBLIOGRAFIA: Prior y Martínez (2000): Trabajo y Organizaciones: Análisis social de las organizaciones. Granada. Ed. Método. (Capítulo 5)

La remuneración en la GRH „

Es una de las funciones tradicionales.

„

Ha cobrado recientemente gran importancia por dos motivos: – El creciente número de factores retributivos con el que cuenta las empresas. – Su influencia en la motivación y los deseos de permanencia de los empleados.

„

Es necesario hacer uso del término remuneración en su sentido más amplio: recompensas tanto externas como internas.

Formas de remuneración „

Definición: – La remuneración o salario hace referencia a todo tipo de compensación económica que los individuos reciben a cambio de su trabajo.

„

En nuestro país el referente principal viene de la definición recogida en el Estatuto de los Trabajadores (art. 26). – totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en metálico o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo (...) o los periodos de descanso computables como de trabajo (vacaciones, domingos, festivos, etc.)

„

El salario se puede percibir de manera directa (salario base, complementos) o indirecta (prestaciones no salariales).

FORMAS DE COMPENSACION DIRECTA

Personales

Salario Base

Relacionados con el puesto de trabajo Por calidad o cantidad de trabajo

Complementos

De vencimiento periódico superior a un mes En especie Pluses de residencia

INDIRECTA Prestaciones no salariales

Indemnizaciones como consecuencia de la actividad laboral Prestaciones de la seguridad social Indemnizaciones por traslado, suspensiones o despidos

OBJETIVOS DE LA COMPENSACION OBJETIVO

SE ALCANZA MEDIANTE...

Atraer a los mejores candidatos

Competitividad externa

Retener a los mejores empleados

Equidad interna

Motivar a los empleados

Recompensa del buen desempeño

Cumplir la normativa

Conocimiento de las normas

Atraer a los mejores candidatos „

Los niveles salariales fijados por una empresa pueden ser elementos de atracción para posibles candidatos.

„

Este tipo de información suele circular, de manera más o menos informal, en el mercado de trabajo.

„

Estrategias salariales: – Por encima del mercado – Por debajo del mercado – En la media del mercado

Retener a los buenos empleados „

„ „

Atraer a buenos candidatos obliga a realizar actuaciones para retener a los buenos empleados. El salario suele ser uno de los principales motivos de abandono de la empresa. La empresa debe apostar por la búsqueda de la consistencia interna para evitar injusticias. Solución: valoración de puestos.

MODELO DE MOTIVACION Y DESEMPEÑO Retroalimentación al empleado

El empleado crea expectativas y metas

Se evalúa el desempeño

El empleado considera la equidad del desempeño y las recompensas

El empleado establece nuevas metas y expectativas con base en experiencias previas

SALARIO MINIMO INTERPROFESIONAL AÑO

DIARIO

MENSUAL

ANUAL

1999

2309 pts.

69270 pts.

969780 pts.

2000

2356 pts.

70680 pts.

989520 pts.

2001

2404 pts. (14.45 €)

72120 pts. (433.45 €)

1009680 pts. (6068.30 €)

2002

14.74 €

442.20 €

6190.81 €

2003

15.04 €

451.20 €

6316.80 €

2004

15.35 €

460.50 €

6447 €

2005

17.10€

513€

7182€

Cuatro decisiones estratégicas básicas „

Consistencia interna

„

Competitividad externa

„

Contribución de los empleados

„

istración del sistema salarial

Consistencia interna „

„ „

La consistencia interna, hace referencia a comparaciones entre puestos de trabajo o niveles de habilidades dentro de una única organización. La herramienta utilizada por GRH para este fin se denomina Valoración de Puestos de Trabajo. Se define como: el establecimiento de una serie de procedimientos ponderados de análisis y de síntesis, que permitan determinar el valor relativo de cada puesto para la organización.

EL PROCESO DE VALORACION DE PUESTOS 1.

Identificar la necesidad y la conveniencia de su realización -

Diversas opiniones sobre la idoneidad de las retribuciones

-

Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes salariales

-

Conflictos en el reparto de puestos

-

Absentismo y rotación elevada

-

Quejas de los empleados por la arbitrariedad de la retribución

2. Obtener la cooperación de los implicados 3. Formar un comité de evaluación: director de RRHH; dirección y sindicatos 4. Elegir el método de valoración a utilizar 5. Preparar o actualizar la descripción de los puestos 6. Elaborar el manual de valoración

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS FORMA DE COMPARAR Puesto a puesto

Con escala

Globales

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

MÉTODO DE CLASIFICACIÓN

Analíticos

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

MÉTODO DE PUNTUACIÓN DE FACTORES SISTEMA HAY

CAMPO DE COMPARACION

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN Director General Dir. Fábrica; Dir. Comercial; Dir. Financiero; Dir. Personal Jefe Ventas; Jefe Producción; Jefe Producto; Jefe Compras Jefe Laboratorio; Jefe on.; Jefe Contabilidad; Delegado Ventas Analista Sistemas; Jefe Mantenimiento; Técnico Ventas Supervisor Ventas Jefe Taller; Jefe Turno; Vendedor Industrial; Jefe Secc. on. Jefe Almacén; Vendedor Consumo; istrativo D istrativo C; Secretaria B; Cajero Chofer; Delineante; Auxiliar Laboratorio; istrativo B; Secretario A Operador; Pantallista; Taquimecanógrafa; Grabador Telefonista; Mecanógrafa; istrativo A; Mozo de reparto

MÉTODO DE CLASIFICACIÓN FACTORES: Dificultad y variedad de trabajo; Supervisión realizada y recibida; Capacidad de decisión; Originalidad necesaria; Naturaleza y motivo de las relaciones interpersonales; Responsabilidad NIVEL 1

Realiza tareas subalternas que no precisan conocimientos específicos. No se manejan máquinas de oficina. Se trabaja bajo estrecha supervisión. No es necesaria iniciativa.

NIVEL 2

Efectúa tareas auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas, aunque se debe elegir el procedimiento a seguir entre varias posibilidades. Se requiere cierta iniciativa, aunque en grado limitado. Trabaja bajo estrecha supervisión.

NIVEL 3

Para desempeñar el trabajo tiene que elegir entre varios procedimientos. Precisa iniciativa. Puede supervisar alguna persona del 2º nivel.

NIVEL 4

Desarrolla una función ejecutiva en la puede manejar datos confidenciales. Puede supervisar la labor de otras personas del nivel 2 o 3.

NIVEL 5

Da normas y brinda soluciones a las personas que dependen de él, a las que supervisa su labor. Debe consultar a sus superiores las situaciones anómalas o las que se salgan de su ámbito de actuación.

NIVEL 6

Requiere coordinar la actuación de varios empleados de los grados anteriores, a los que manda y controla. Planifica su propio trabajo. Examina, resuelve o propone soluciones a los problemas

NIVEL 7

Propone soluciones a la dirección. Realiza informes altamente especializados y presta el asesoramiento que se solicita dentro del campo de sus conocimientos.

NIVEL 8

Interpreta y aplica las normas departamentales. Coordina un área concreta de la organización dirigiendo a sus . Propone soluciones a la Dirección.

MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES (I) 1.

Seleccionar puestos clave

2. Seleccionar los factores 3. Analizar los puestos clave 4. Clasificar los puestos clave en cada factor Puestos clave A B C D

Habilidad

Requisitos mentales

Requisitos físicos

Responsabilidad

Cond. trabajo

1

1

4

1

4

2

3

2

2

2

3

2

3

4

3

4

4

1

3

1

MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES (II) 5. Determinar la importancia relativa de los factores en cada puesto (en % aplicado sobre el salario) Puestos clave

Habilidad

Req. mentales

Req. físicos

Responsabilidad

Cond. trabajo

TOTAL

A

35

30

5

20

10

100

B

30

25

15

15

15

100

C

30

30

15

10

15

100

D

20

15

25

15

25

100

A

420

360

60

240

120

1200

B

330

275

165

165

165

1100

C

300

300

150

100

150

1000

D

192

144

240

144

240

960

MÉTODO DE LA COMPARACIÓN DE FACTORES (III) 6. Asignar valores monetarios a los factores Orden

Habilidad

Req. mentales

Req. físicos

Responsabilidad

Cond. trabajo

1

420

360

240

240

240

2

330

300

165

165

165

3

300

275

150

144

150

4

192

144

60

100

120

7. Evaluar otros puestos de trabajo

Método de la Puntuación de Factores • Pasos: – Primero se definen los factores compensables – Se determina el número de grados para cada factor – Se determina el número máximo de puntos – La puntuación asignada a cada factor se reparte entre los distintos grados – Finalmente, cada puesto es medido factor por factor

Grados

1000 Educación Habilidad 500 Esfuerzo 200

Experiencia Iniciativa Mental Fisico Equipo o proceso

Responsab.

Material o producto

200

Seguridad de otros Trabajo de otros

Condic. PT 100

Condic. de trabajo Seguridad y riesgos

1 50 30 20

2 100 60 40

3 150 90 60

4 200 120 80

5 250 150 100

30 10

60 20

90 30

120 40

150 50

10 10 10 10

20 20 20 20

30 30 30 30

40 40 40 40

50 50 50 50

10 10

20 20

30 30

40 40

50 50

Sistema Hay „

Idea: cada puesto tiene que aportar algo a la organización.

„

Dicha aportación se puede traducir en tres factores: – Competencia – Solución de problemas – Responsabilidad

„

La aplicación de este método ofrece como resultado un número total de puntos a cada puesto.

Determinación de la estructura salarial „

Son necesarias tres etapas: – Agrupación de los puestos en clases o grados – Asignar un precio a cada grado (o punto) – Determinar la amplitud y solapamiento de cada categoría.

€

A

B

C

D

E

F

G

H

Puntos

€

A

B

C

D E F G CATEGORÍAS

H

€

Puntos

Agrupar los puestos en clases o grados „

„

Se aconseja que el número de grupos o grados salariales sea similar al número de niveles jerárquicos. Si el método utilizado es el de la puntuación de factores, para establecer la amplitud de cada grado se aplicaría la fórmula: Mayor puntuación de escala – menor puntuacion ------------------------------------------------------------Número de grados propuestos

Imaginemos que la tabla tiene 1000 puntos de punt. máxima y 200 de mínima. Establecemos 5 niveles.

1.000 – 200 -----------------------5

Amplitud del intervalo

= 160

€

200

360

520

680

840

1000

Puntos

Se establece la marca de clase y se fija un valor por punto (p.ej. 50€) La marca de clase correspondería con el punto central de cada grado

Punt. Grado mayor + menor ---------------------------------2

280 200

440 360

600 520

760 680

920 840

1000

Puntos

Perfil del grado o banda salarial

Amplitud de banda

Punto máximo (tope técnico)

Punto medio (control/ligar a mercado)

Punto mínimo (contratación)

Determinar la amplitud y solapamiento de cada categoría

Grado 1 Grado 2 Grado 3 Grado 4 Grado 5 200-359

360-519

520-679

680-839

840-1000

20%

16800

26400

36000

45600

55200

+10%

15400

24200

33000

41800

50600

100%

14000

22000

30000

38000

46000

-10%

12600

19800

27000

34200

41400

-20%

11200

17600

24000

30400

36800

Marca de clase

Salario fijo (€)

Estructura salarial del ejemplo

1

2

3 Niveles

4

5

€

Puntos

Salario fijo (€)

Ejemplo de estructura salarial

1

2

3

4 Niveles

5

6

Grado de solapamiento entre bandas de una estructura

Solape moderado

Solape sustancial

No hay solape

Incremento salarial 100% Desempeño excelente 75% Desempeño supera el estándar 50% Desempeño estándar 25% Desempeño no alcanza el estándar Retribución fija

0% Tiempo

Competitividad externa „

„ „

„

La competitividad externa hace referencia al posicionamiento salarial de un empleador en comparación con la competencia. Esta información se recaba normalmente de las encuestas salariales. Estas son publicadas por organismos públicos, medios de información de carácter económico o empresas consultoras. Hay que ser cautos a la hora de interpretar estas encuestas.

CONTRIBUCIONES DE LOS EMPLEADOS: SISTEMAS SALARIALES BASADOS EN EL DESEMPEÑO Sistemas a destajo 1. Planes de incentivos de carácter individual

Planes de hora estándar Comisiones: Pura / Salario + comisión

2. Planes de incentivos de carácter grupal

3. Planes de incentivos organizacionales

De beneficios basados en la productividad De participación en los beneficios

Plan Scanlon Plan Rucker Improshare

istración del sistema salarial „

Por muy bien que intentemos diseñar un modelo que compagine la consistencia interna, la competitividad externa y las contribuciones de los empleados, seguramente no conseguiremos alcanzar nuestros objetivos si no se gestiona adecuadamente.

„

Necesitamos planificar qué elementos salariales vamos a incluir en nuestro sistema salarial (p.ej., salario base, incentivos a corto plazo y a largo plazo, etc.), evaluar cómo está funcionando el sistema salarial, comunicarnos con los empleados y juzgar si el sistema está logrando sus objetivos.