Marketing Competitivo 1p3wr

MARKETING COMPETITIVO Un enfoque estratégico

John O'Shaughnessy

MARKETING COMPETITIVO Un enfoque estratégico

Título original: «COMPETITIVE MARKETING» A Strategic Approach. 2nd Ed. Traducción autorizada del inglés por la Editorial: Unwin Hyman, Inc. 8 Winchester Place, Winchester. Mass. 01890 USA © 1984, 1988, John O'Shaughnessy © 1991, Ediciones Díaz de Santos, S. A. Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (España) Reservados todos los derechos «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright» ISBN lengua inglesa: 0-04-445117-2 ISBN lengua española: 978-84-87189-77-7 Depósito legal: M. 11.093-1991 Diseño de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid) Traducción: Claudio L. Soriano Soriano Fotocomposición: MonoComp, S. A. (Madrid) Impresión: Edigrafos, S. A. GETAFE (Madrid) Encuademación: Gómez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)

Contenido

Prefacio a la primera edición ....................................................................

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Notas a la segunda edición .........................................................................

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PRIMERA PARTE:

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LA NATURALEZA DEL MARKETING ................................................................. NIVEL ESTRATÉGICO DE LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING ____ PLANIFICACIÓN DE MARKETING Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .............................................................................................................................

SEGUNDA PARTE: 4 5 6

INFORMACIÓN DE MARKETING

LA INFORMACIÓN, LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y LA GERENCIA DE MARKETING......................................................................................

CUARTA PARTE: 8

CONSUMIDORES, MERCADOS Y COMPETENCIA

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS ................................................................................................ MERCADOS, SEGMENTACIÓN Y POSICIÓN AMIENTO ........................... ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

TERCERA PARTE: 7

MARKETING Y PLANIFICACIÓN DE MARKETING

LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA DE MARKETING

GESTIÓN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLÍTICAS ........................ VII

1 3 27 51

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101 141 175 201

203

237 239

VIII

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CONTENIDO

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS ......................................................................................................... 261 COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, «PUBLICITY» Y RELACIONES PUBLICAS ................................... 323 EL PRESUPUESTO Y LA EVALUACIÓN DE LA PUBLICIDAD ......... 379 GESTIÓN DE VENTAS................................................................................... 397 PRECIOS: OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES................................ 441 PRECIOS: ESTRATEGIAS Y MÉTODOS ................................................... 461 ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN ..................... 491

QUINTA PARTE: IMPLANTACIÓN Y ORGANIZACIÓN

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16 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ........................................................... 525 17 ORGANIZACIÓN, ESTRATEGIA Y MARKETING................................... 549

Post Data ................................................................................................... 577 Referencias .................................................................................................... 579 Índice analítico ............................................................................................ 597

Prefacio a la primera edición

Un nuevo libro de texto, como cualquier otro producto, debe tener como objetivo la satisfacción de una necesidad. La que pretende satisfacer este libro es la de aclarar y organizar las ideas sobre cómo «pensar» y planificar dentro de una verdadera mentalidad de marketing. Este vacío ha sido reconocido y señalado en los actuales textos de introducción al marketing, por muchos estudiantes de «master» y otras personas. Si en ellos queda una impresión específica ante tales textos es la de que en marketing frecuentemente existe una amplia confusión de conceptos escondida bajo una capa de informaciones cuantitativas, que tienden a sugerir un cierto rigor intelectual. Muy a menudo, al lector se le ofrece un gran número de ideas aisladas, pero no se le facilita la comprensión sistemática del marketing o de sus reales dimensiones en la solución de los problemas de la empresa. La necesidad, en consecuencia, se concreta en la elaboración de un texto introductorio, no de gran tamaño, dirigido a remediar estas deficiencias y que, al mismo tiempo, evite un tratamiento simplista del tema. Ese es el objetivo de este libro. Pero, dado que es, al mismo tiempo, una introducción al marketing y una crítica a muchas ideas tradicionales, podría parecer a algunos un texto iconoclasta. Si es así, ésta sería una reacción al contenido de muchos textos introductorios, tan saturados de convicciones que merecerían un análisis más profundo. Si el proceso de entendimiento es el resultado de tomar lo que se ha dicho y establecer sus significados y limitaciones, existirá siempre la necesidad de acelerar ese proceso. De cualquier manera, éste no es un libro escrito desde una posición radical. Algunos de mis colegas podrían haberme llevado a ser más severo en algunas de mis posiciones críticas, y si en algo las he limitado es porque soy lo suficientemente consciente como para comprender que algunas ideas, que muestran serias deficiencias a nivel teórico, muchas veces se comportan satisfactoriamente a nivel práctico. Este libro no constituye una revolución, pero sí trata de esclarecer los puntos claves más notables de la forma de pensar en marketing. En la IX

PREFACIO A LA PRIMERA EDICIÓN

práctica del marketing, no existe tanto la necesidad de desarrollar habilidades especiales para manejar los conceptos y construir una estructura coherente con sus planteamientos teóricos como la de llevar al estudiante a ser consciente de las premisas cuestionables que se ocultan bajo las proposiciones básicas del marketing. Lo que más desilusiona es la inclinación de gran parte de los estudiantes a no aceptar su obligación de examinar las verdaderas bondades de cualquier modelo, técnica o teoría que se le ofrezca como panacea para los problemas de marketing. Lograr una actitud positiva en este sentido no es fácil cuando existe una regla básica en la instrucción que anima al estudiante a aceptar como válidas muchas cosas que están muy cerca de constituir símbolos esotéricos. Ningún libro de estas dimensiones podría cubrir todo lo que, al criterio de otros profesores de marketing, debería ser considerado importante. De cualquier manera, el marketing aún no está suficientemente desarrollado como para distinguir claramente entre lo que es efímero y lo que realmente constituye una contribución válida, sólida y permanente. La historia del marketing está llena de ideas que, a pesar del fervor con que fueron acogidas en principio, demostraron ser prematuras; así como de técnicas que a la larga fracasaron. ¡No dude usted que algunas de las ideas contenidas en este libro corran la misma suerte! Hemos intentado eliminar de él todo aquello que nos pareció caprichoso o superfluo, pero tenemos la seguridad de que cualquier profesor estará en condiciones de completar este texto con sus propios conocimientos. Desearía dar las gracias a todos aquellos que me ofrecieron generosamente su tiempo para ayudarme en la preparación de este texto. Los comentarios detallados de los profesores Terry Elrod y Roger Dickinson constituyeron la base del presente texto. Mis colegas de Columbia me hicieron una apreciable cantidad de críticas muy valiosas, de manera especial los profesores Morris Holbrook, Joel Steckel, Russell Winer, Wilfred Vanhonacker; así como Bob Stinerock, un estudiante del doctorado, quien me señaló algunas formas de redacción poco elegantes que podrían haber confundido al lector. Le estoy muy agradecido a todos ellos y a muchos estudiantes del «master», especialmente a Luis García, por sus comentarios. Finalmente, muchas gracias a N. J. O'Shaughnessy y Nigel Piercy, de UWIST, por sus consejos.

Notas a la segunda edición

Esta segunda edición mantiene la estructura original de la primera —y también sus propósitos tal y como se señalan en el Prefacio—. Sin embargo, se han realizado numerosos cambios con el fin de: • Actualizar el texto tomando en consideración nuevos desarrollos del marketing. • Incluir explicaciones más amplias y profundas sobre los puntos más importantes. • Revisar algunos pasajes que, por alguna razón, se consideraron inadecuados. • Agregar un nuevo Apéndice ilustrativo, así como incorporar ejemplos reales representativos de las posibles aplicaciones del material contenido en el texto. El resultado final de estos cambios ha sido la modificación de la mayoría de las páginas de la edición original. Quiero extender mi agradecimiento a los profesores Gregory Carpenter, Stephen Bell y Shiv Mathur por sus valiosos comentarios.

XI

PARTE PRIMERA

Marketing y planificación de marketing

1 La naturaleza del marketing Definición de marketing

El concepto de marketing y sus limitaciones

Líneas de influencia Limitaciones al concepto de marketing

Objetivos del marketing

Marketing y responsabilidad social Unidad básica de análisis del marketing y modo de pensamiento

Marketing, ciencia y tecnología

Unidad básica del marketing Modo de pensamiento en el Marketing

Conclusión

El éxito en los negocios representa el éxito en el mercado. Las empresas abandonan sus operaciones no porque cierren sus plantas o instalaciones, sino a causa de un marketing no rentable. Las empresas normalmente entran en una determinada área de negocios creando productos (es decir, bienes y servicios), pero sólo permanecen en ella si logran crear y mantener, con la adecuada rentabilidad, un número suficiente de clientes. El objetivo del marketing es: a) guiar la empresa hacia la creación exclusiva de aquellos productos ante los cuales el cliente pueda sentirse atraído; b) posicionar estos productos en un determinado mercado mediante la promoción, el servicio, los precios y la distribución correctos—correctos desde el punto de vista del cliente—, y c) seguir haciéndolo conjuntamente con la obtención de beneficios. Este libro trata sobre ese objetivo del marketing. El primer capítulo está dedicado a una revisión de la naturaleza del marketing. DEFINICIÓN DE MARKETING Existen numerosas vías para definir un tema, materia o sujeto. La vía convencional es la llamada definición analítica. Una definición analítica de 3

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MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

marketing trata de captar su esencia mostrando con exactitud de qué manera el marketing se diferencia de las otras actividades de la empresa. Por ejemplo: El marketing cubre aquellas actividades relacionadas con la organización de los sectores del mundo externo que usan, compran, venden o influencian la producción de bienes y servicios o de los beneficios y servicios que los mismos aportan. La definición analítica de un sujeto tiende a ser algo abstracta y sólo cargada de sentido para aquellas personas que están previamente familiarizadas con el sujeto definido. De cualquier manera, son siempre discutibles. En nuestro caso, las discusiones se originan en la definición de qué constituye realmente la «esencia» del marketing. El carácter polémico de toda definición analítica se percibe especialmente cuando el sujeto estudiado es dinámico, lo que implica la posibilidad de que estudios posteriores conduzcan a una revisión de los puntos de vista sobre la esencia del propio sujeto —en nuestro caso, el marketing. Si bien, en este mismo capítulo, presentaremos más adelante otra definición analítica del marketing, por el momento queremos enfocar nuestra atención hacia un tipo de definición más concreta que es la llamada definición operacional. Esta relaciona la definición del sujeto con la propia experiencia de quien lo estudia; toma un camino más explícito que podría ser resumido en la frase: «como usted hace esto u observa aquello, usted comprenderá el significado del concepto». Cuando nosotros definimos al vendedor «excelente» como aquel que logra un 30 por 100 sobre la cuota o sobre los comportamientos considerados normales, estamos dando una definición operacional. El presidente Andrew Jackson definió su punto de vista sobre la democracia diciendo: «Si un ciudadano tiene el derecho de renegar del Gobierno y todo el Gobierno tiene la posibilidad de reaccionar ante esa actitud o irse de pesca, eso es democracia.» Asimismo, en cualquier momento en que las personas que integran una organización discuten sobre qué ofertar; a quién dirigirse; cuándo; cómo y en qué cantidades; o están implicadas en actividades relacionadas con estas interrogantes, puede decirse que están dedicándose al marketing, dado que las actividades fundamentales del marketing son: • Definir los mercados o grupos de clientes que estén dentro del área de negocios de la empresa (véase definición de «área de negocio» en el capítulo 2). • Descubrir lo que los integrantes del mercado desean (o podrían potencialmente desear). • Si los componentes del mercado quieren cosas diferentes, reagruparlos en categorías de acuerdo con lo que desean;

LA NATURALEZA DEL MARKETING

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• Seleccionar aquellas categorías del mercado cuyo deseos y necesidades pueden ser satisfechos por la empresa con mayor eficacia que las organizaciones competidoras. • Determinar la oferta (producto, precio, promoción y distribución) que satisfaga los deseos y necesidades de los consumidores incluidos en la categoría o categorías seleccionadas. • Hacer que la oferta esté disponible. • Informar a los consumidores actuales y potenciales sobre las características de la oferta y dónde puede ser adquirida. • Decidir, dentro de un proceso continuo y permanente, qué ofertas agregar, reducir, modificar y mejorar, para afrontar eficazmente las cambiantes demandas y condiciones del mercado. • Cooperar con otras funciones de la empresa y las organizaciones externas relacionadas con ella, para asegurar la obtención de los recursos y las ayudas necesarias para la implantación de los planes de marketing. En consecuencia, el marketing no está relacionado únicamente con publicidad o promoción, como se asume comúnmente. De hecho, el marketing está relacionado con la configuración total de los beneficios (es decir, la oferta) deseados o buscados por el consumidor. La oferta no consiste únicamente en el producto en sí (incluyendo los servicios relacionados con él), sino también en el precio, la promoción y la distribución. El público en general se inclina por asociar el marketing, casi exclusivamente, con las actividades empresariales. Pero las actividades que aparecen en la relación incluida previamente no están relacionadas únicamente con organizaciones comerciales. Desde el momento en que una organización posee «patrocinadores» o sostenedores y clientes o acreedores y consumidores no importa la naturaleza de las necesidades, implícitas o explícitas, que satisfaga, sus actividades caen, en esencia, dentro de lo que podríamos definir como la naturaleza del marketing. Kotler y Levy (1969a) sugirieron «la ampliación del concepto de marketing» para incluir las organizaciones no lucrativas. Kotler (1972) más tarde describió lo que él llamó los tres estadios de la conciencia de marketing: • Estadio uno de conciencia: El marketing está restringido al área de los negocios y a las transacciones de mercado. • Estadio dos de conciencia: El marketing amplía su área de influencia para incluir todas las organizaciones que, de una manera u otra, están comprometidas en el manejo de transacciones con consumidores y clientes. • Estadio tres de consciencia: En el que se amplía aun más el objetivo básico del marketing. Así, los museos, las universidades, las bibliotecas, las organizaciones de caridad y las empresas necesitan hacer el marketing de su causa y de sus productos, para obtener el necesario soporte político, social y financiero. Este planteamiento, tendente a ampliar el objetivo básico del marketing,

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no quedó exento de crítica. Luck (1969) respondió al artículo de Kotler y Levy sugiriendo que el marketing debía quedar limitado a aquellas actividades cuyo resultado final fuese una transacción de mercado. Kotler y Levy (1969) acusaron a Luck de miopía al pretender restringir de esa manera la esfera de acción del marketing. El debate continuó. Ardnt (1978) planteó que la cuestión por dilucidar no es si las herramientas del marketing pueden ser aplicadas al área de las actividades no lucrativas, sino establecer si esas aplicaciones pueden ser consideradas como parte integral del marketing. Otros argumentaron que la definición ampliada de marketing de Kotler era tan amplia que «convertía en algo sin sentido el tratar de establecer la diferencia entre marketing y cualquier acto de libre intercambio entre personas» (Leczniak y Michie, 1979). Al ampliarse el objetivo básico del marketing, los profesionales de esta actividad denuncian la existencia de problemas para desarrollar su trabajo en las organizaciones no lucrativas, y (si aceptamos el planteamiento de Kotler de los tres estadios de conciencia) que estos problemas no sólo existen al tratar con consumidores y competidores, sino también al tratar con todos los sectores que conforman el entorno de la organización, tales como el gobierno, los ecologistas, los sindicatos, etc. Pero, en la realidad, un problema práctico sólo se convertirá en un problema de marketing si los enfoques y las herramientas de éste demuestran que tienen mayor capacidad para resolverlo que otros enfoques rivales. En su análisis final, se trata de un tema que deberá quedar sujeto a una evaluación empírica para demostrar la contribución específica que puede hacer el marketing a las áreas sugeridas de aplicación. Los hombres de marketing lo están haciendo en la actualidad. Sin embargo, en algunas de las aplicaciones antes señaladas existe el peligro de que soluciones cuyo enfoque y base teórica se sitúan exclusivamente en el área de la sociología o de la psicología estén siendo reclamadas por el marketing. Para otras aplicaciones, aparentemente lo único que se está haciendo es redescribirlas utilizando términos propios del marketing (la captación de fondos, por ejemplo) sin demostrar las ventajas que se logran como consecuencia de esa redescripción. La cuestión de si las organizaciones no lucrativas deben ser observadas como actuantes dentro de la naturaleza del marketing no era totalmente ignorada en el pasado. Siempre existieron enfoques basados en una sostenida aplicación del método de prueba y error, que se utilizaron con eficiencia en actividades tales como la captación de fondos, el lobbismo ante los órganos de gobierno, las relaciones con los «sostenedores» o patrocinadores, etcétera. Constituiría una actitud arrogante, por parte de los hombres de marketing, pretender que no existe nada que aprender de esas formas tradicionales de enfocar los problemas de las organizaciones no lucrativas. Por el contrario, existe un reconocimiento general de que el flujo de conocimientos no se produce en una sola vía. Fue a partir de este enfoque cuando muchos académicos le dieron la bienvenida al concepto ampliado de


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marketing, si bien muchos de ellos coinciden con Bartels (1974) cuando dice: «si es necesario concebirlo tan ampliamente como para incluir en su campo de aplicación tanto las áreas económicas como las no económicas, posiblemente el marketing, como fue concebido originalmente, hará su reaparición en el futuro bajo otro nombre».

UNIDAD BÁSICA DE ANÁLISIS DEL MARKETING Y MODO DE PENSAMIENTO Unidad básica de análisis del marketing Así como los físicos estudian el átomo como la unidad básica de análisis, de la misma manera el marketing, como disciplina, trata también de identificar la unidad básica o central de estudio del mismo. Kotler y Levy (1969b), en su respuesta a Luck, plantearon que el núcleo del marketing se relaciona con la idea general de «intercambio», más que con la extendida tesis de situarlo en las «transacciones» de mercado. Pero Kotler (1972) más tarde reclamó que el núcleo conceptual del marketing descansa en el concepto de transacción, que él definió como el intercambio de valores entre dos partes. Sin embargo, otros escritores (Bagozzi, 1975) continúan situando el núcleo del marketing en el concepto de «marketing como intercambio», un punto de vista inicialmente señalado por Wroe Alderson (1957), uno de los primeros pensadores del marketing. Existen problemas al situar el punto focal del marketing tanto en la transacción como en el intercambio. Existe en la actualidad una bien estructurada área de la sociología conocida cómo la «teoría del intercambio», en la que las «transacciones» se conciben como intercambios individuales en los que se produce alguna transferencia concreta (Heath, 1976). La cuestión se plantea entonces en establecer las diferencias que pudiesen existir entre los problemas de intercambio en el área de marketing contrastados con aquellos contemplados dentro de la teoría sociológica del intercambio. Es significativo observar que es más lo que se ha hablado sobre el intercambio como unidad básica de análisis del marketing, que lo que se ha aplicado en la práctica, a pesar de que ha habido algunas aplicaciones (Dwyer, Schurr y Oh, 1987). De cualquier manera, la teoría del intercambio desarrollada en el área de la sociología ha sido importante para el progreso del marketing. Existen tres vertientes de la teoría sociológica del intercambio. Las mismas están asociadas con Homans (1950), Blau (1964) y Emerson (1972). Las tres variantes, sin embargo, parten de un punto de vista común: concebir las actitudes de las personas como la búsqueda de la maximización de las recompensas y la minimización de los costes, en la que el concepto de

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recompensa se concibe (y lo define específicamente Blau), no sólo referido a recompensas o beneficios materiales, sino, además, a conceptos tales como aprobación social, estima, respeto, poder. La teoría sociológica del intercambio, además, ofrece los necesarios apoyos lógicos al planteamiento que afirma que las alternativas que se establecen entre dos partes en un intercambio determinan los límites dentro de los cuales se producirá el intercambio. En consecuencia, en determinadas circunstancias el consumidor puede creer que no tiene opciones y verse obligado a elegir entre pagar un precio muy alto o comprar algo que en su concepto está por debajo de las normas. Así, si un comprador: • no percibe un sustituto adecuado a la oferta de la empresa; • no tiene poder de coerción para cambiar los términos de la oferta (por ejemplo, logrando que el gobierno legisle sobre los precios); • no está preparado para renunciar al producto y dispone del dinero para pagar el precio del mismo, el consumidor comprará el producto aun si cae por debajo de lo que él razonablemente esperaba. Posiblemente, la mayoría de los s del sistema de transporte subterráneo de la ciudad de Nueva York consideren que ofrece un nivel de prestación muy por debajo de lo que razonablemente se podría esperar, pero los sustitutos disponibles son percibidos como inadecuados: taxis demasiado caros, autobuses demasiado lentos, etc. En consecuencia, el «subway» de Nueva York, con todas sus limitaciones, posee un grupo cautivo de consumidores. La situación más usual está ilustrada en la figura 1.1. Al buscar un producto para satisfacer algún deseo, el comprador potencial puede percibir el producto «A» como algo que se sitúa por debajo del nivel de prestación que él razonablemente esperaría, lo que le sugiere el deseo de elegir un producto alternativo. La decisión de comparar un producto alternativo estará en función de que el comprador potencial perciba la adecuación de este último producto a sus deseos. Si él no percibe otra oferta mejor y no está en disposición de renunciar al uso o posesión de esa categoría de producto, entonces elegirá el producto «A». A lo largo de la misma línea, en la figura 1.1 se muestra que el producto de la empresa puede ser percibido en un nivel igual o superior de prestación o desempeño de lo que podría razonablemente esperarse de él, lo que elevaría su percepción por parte del comprador potencial haciéndolo más deseable; pero la posibilidad de que sea realmente adquirido dependerá de que el comprador potencial lo perciba como mejor o peor que la alternativa. Modo de pensamiento en el marketing

A pesar de que se ha dedicado suficiente atención a definir el punto focal o núcleo del marketing como disciplina, no existe todavía una discusión seria y


Fig. 1.1.

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Proceso de Elección en la Teoría del Intercambio.

consistente sobre las formas o modos básicos que asume el pensamiento en la gestión de marketing como elemento integral en la istración global de las empresas. Si el modo o forma clave de pensamiento en las actividades de supervisión radica en el máximo cuidado y atención en los métodos de medición y control; y en el área de la construcción es la durabilidad; así como en las aplicaciones de la ingeniería mecánica es la eficiencia (Jarvie,

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1972), entonces, ¿cuál es el modo de pensar fundamental en el marketing como actividad práctica? Sospechamos que él mismo se situará alrededor del diseño de la oferta con el fin de ser capaz de asegurar a la empresa la mayor cantidad deseable de consumidores y la captación de los recursos y soportes externos que requiere. En este punto coincidimos con el planteamiento de Kotler (1972) cuando concibió la gestión de marketing como una actividad fundamentalmente dirigida a la creación y la oferta de valores capaces de estimular con eficacia el deseo de una transacción.

EL CONCEPTO DE MARKETING Y SUS LIMITACIONES Líneas de influencia El concepto de marketing se sitúa dentro de la misma línea de razonamiento de la idea previamente señalada que establecía que el modo básico de pensamiento en el marketing gira alrededor del diseño de ofertas capaces de asegurar la continuidad de los consumidores. Sin embargo, diferentes autores tienen sus propias interpretaciones del concepto. Algunas interpretaciones enfatizan la necesidad de un proceso de producción innovador, otras se centran en la planificación (a corto y largo plazo), otras en el logro de un nivel adecuado de rentabilidad (y no sólo de niveles de venta) o, finalmente, en una organización de marketing comprometida con todas las funciones relacionadas con los consumidores. A pesar de esas posiciones aparentemente disímiles, no cabe la menor duda que el componente central, el núcleo sobre el cual se apoya el marketing, radica en la necesidad de orientar la empresa hacia el consumidor. Por su parte, la definición (tan a menudo necesaria) del concepto de orientación hacia el consumidor también es objeto de diferentes interpretaciones. Una interpretación «suave» o débil simplemente establecerá que todas las decisiones relacionadas con la oferta (producto, precio, promoción y distribución) deberán estar basadas en el conocimiento absoluto de los deseos del consumidor (Houston, 1986). Una interpretación «dura» de la orientación hacia el consumidor establecerá que la empresa no sólo debe consultar a los consumidores sobre sus deseos sino que, para tener éxito, deberá estar en condiciones de suministrar al consumidor lo que éste desea.

La orientación hacia el consumidor contrasta con la actitud de la llamada orientación a la producción, que parte de la convicción de que el área de producción o ingeniería es la que determina qué producto es «bueno» y la función del área de ventas, que es «salir a la calle y venderlo». La diferencia esencial entre una empresa orientada hacia la producción y otra orientada hacia el consumidor se plantea en dos vertientes: en primer lugar, ¿hasta qué


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grado o nivel la empresa basa sus decisiones en el conocimiento de los deseos de sus consumidores? y, en segundo lugar, ¿en qué medida toma en consideración el impacto que tendrán las decisiones que se adopten a lo largo de toda la estructura de la empresa sobre las relaciones existentes entre la organización y sus consumidores? A pesar de que la General Electric Co. (USA) está considerada como la primera empresa que explícitamente lo formuló e implantó, el concepto de marketing no es nuevo. A finales de 1800 se afirmaba que los productos ingleses estaban perdiendo mercado frente a los productores alemanes debido a que éstos últimos daban a los clientes lo que éstos deseaban. Un libro que popularizó este concepto fue escrito por Ernest Williams (1896), quien dijo: Tal y como he señalado más de una vez, la última cuestión que las empresas inglesas toman en consideración cuando solicitan una orden es el gusto de los consumidores. «Estos son buenos productos; tómelos o déjelos», es de hecho el mensaje general que llevan nuestros representantes comerciales.

Marchand (1985) señala que entre la primera y la segunda guerras mundiales, las publicaciones y revistas especializadas en las actividades comerciales exhortaban constantemente a los empresarios a identificar lo que los consumidores deseaban con el fin de suministrárselo. A pesar de que a menudo las empresas se describen como orientadas a la producción o al consumidor, entre ambas posiciones extremas se pueden identificar varias posiciones intermedias. La figura 1.2 ilustra estas posiciones. La posición que una empresa asuma a lo largo de la línea horizontal de la figura 1.2 dependerá del balance de poder existente entre ésta (como vendedora) y los compradores. Utilizando los términos de la «teoría del intercambio», podríamos establecer como premisa que cuanto mayor sea la dependencia del comprador hacia el producto de la empresa, tanto mayor será el poder relativo de ésta. Cuando el comprador es muy dependiente del producto de la empresa (debido a que sólo la empresa lo oferta o que el mismo tiene una importancia vital para el comprador), la empresa estará en posición de «dictar» sus términos en vez de procurar la satisfacción de las demandas del comprador. De cualquier manera, el poder relativo de una empresa ante sus consumidores tiende a ser muy inestable y, debido a que la competencia aumenta, las posiciones de poder pueden trasladarse rápidamente hacia los compradores que tratan de hacerse cada vez más independientes de vendedores específicos o de sus marcas. A continuación discutiremos cada una de las posiciones mostradas en la figura 1.2. Dictador Algunas organizaciones, como los servicios públicos de transporte, al menos por un corto lapso, disfrutan de un mercado claramente cautivo debido a la

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Fig. 1.2.

Orientación hacia el consumidor como reflejo del balance del poder relativo.

ausencia de un sustituto aceptable. Estas organizaciones pueden, de hecho, dictar al consumidor de qué puede disponer. Asimismo, un producto de una determinada empresa puede ser sustancialmente superior a las ofertas de las empresas competidoras, como fue el caso de los primeros esquís de metal fabricados por la Head Ski Company. En ocasiones, puede coincidir lo que algunas empresas desean técnicamente fabricar con lo que desea comprar un número importante de las personas que componen el mercado. Pero constituiría una locura establecer una operación basada en una posible coincidencia entre las preferencias de los ingenieros y lo que el mercado desea. Frecuentemente, existe un amplio vacío entre el concepto que tienen los ingenieros de lo que es, por ejemplo, un «buen» automóvil y lo que en la práctica constituye la opción viable de un producto comercial. Así, si la oferta se desarrolla en un vacío experimental, posiblemente, al final, la empresa se encontrará tratando de vender lo que muy pocas personas buscan y compitiendo con productos que poseen un mayor poder de atracción ante el consumidor. Por ejemplo, hasta hace muy poco HewlettPackard basaba sus decisiones de marketing en lo que sus propios ingenieros definían como «las necesidades» o en diseñar un producto para un cliente específico para luego tratar de venderlo a los demás. Esta política, quizá, pudo ser positiva en sus primeros momentos, pero finalmente estaba conduciendo a la empresa hacia el fracaso (Fortune, 1 de octubre, 1984). Manipulador

Algunas empresas podrían recurrir a la manipulación de los consumidores utilizando el recurso de distorsionar la realidad. En realidad, el marketing no es más honesto que las personas que lo practican y las actividades promocionales tienden, de por sí, a la duplicidad y ambigüedad. De hecho, muchos eminentes economistas reclaman que las empresas están menos preocupadas por la relación deseo-satisfacción que por la de deseo-creación (véase Schumpeter, 1949; Knight, 1966; Galbraith, 1971). En particular, Galbraith ve las grandes corporaciones como fuerzas poderosas que controlan y manipulan los deseos del mercado: «el mito que afirma que la gran corporación es un


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títere en manos del mercado, una poderosa servidora de los consumidores, es, de hecho, otro de los argumentos con los que perpetúa su poder» (Galbraith 1977). La controversia sobre si los deseos (demandas de los mercados) pueden ser creados o moldeados constituye una inquietud importante. Una empresa que cree que los deseos pueden crearse, o la demanda moldearse, estará menos preocupada por descubrir los reales deseos del mercado y posiblemente adopte algo parecido a una estrategia orientada hacia la promociónmanipulación. Si la orientación está equivocada, los recursos se desperdiciarán al invertirlos en la dirección incorrecta. La vaguedad de la terminología hace difícil probar o refutar que un determinado deseo ha sido «creado», en vez de considerar que haya sido descubierto o puesto en evidencia. Pero, ¿qué implicaciones tiene el decir que un deseo ha sido «creado»? Aceptar esto nos llevaría a afirmar que siempre tendremos la posibilidad de conseguir un número suficiente de personas en disposición de comprar cualquier producto que tengamos la capacidad de producir, lo que induce a ser escéptico ante esta afirmación. Es cierto que muchos productos de éxito en el mercado no fueron sugeridos por las demandas del público. Los ferrocarriles, el teléfono, la televisión y hasta las cremalleras no fueron «demandados» por el público antes de ser inventados. Sin embargo, es necesario itir que existe un deseo permanente por identificar medios que satisfagan mejor las funciones desempeñadas por los productos existentes. En otras palabras, existía (y existe) un apetito no evidenciado por ésta y por otras innovaciones. No hay duda respecto a que algunas empresas realizan una fuerte distorsión de la realidad al promover sus productos y que han continuado cosechando éxitos al satisfacer los objetivos del consumidor sin dar serias muestras de estar especialmente preocupadas por lo que éste desea. Los consumidores pueden, de hecho, ser engañados o embaucados si no están informados y seguir siendo embaucados en la búsqueda de los beneficios que aportan ciertos productos; particularmente, productos como algunas medicinas patentadas, para las cuales se reclaman ciertas ocultas cualidades «milagrosas». Se podría correctamente responder que los consumidores aprenden como resultado de la experiencia, pero este proceso de aprendizaje, mediante el método de prueba y error, puede ser muy costoso y no siempre efectivo. De cualquier manera, el engaño o el embaucamiento tienen sus límites. Muchos productos pueden ser analizados y evaluados al ser objeto de inspecciones, con lo que existe siempre el peligro de que el engaño llegue a hecerse público y la empresa vendedora caiga en un estado de desconfianza generalizado o se vea fuertemente afectada en su reputación. Sin embargo, en ausencia de una adecuada vigilancia por parte del consumidor, así como de una efectiva acción de control por parte de las autoridades públicas, estos límites «sociales» pueden constituir una fuerte tentación para los pocos escrupulosos (véase Fig. 1.2).

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Iguala o supera las expectativas

Al reclamar que la orientación hacia el consumidor es la mejor guía para el marketing, sus hombres asumen: • Que el comprador actúa racionalmente y que está debidamente informado. • Que, si el comprador es racional y está informado, preferirá la oferta que mejor satisfaga sus necesidades. La orientación hacia el consumidor está íntimamente relacionada con el concepto de la soberanía del consumidor definida en economía como «el principio de que lo que se produce, cómo se produce y cómo se distribuye, están determinados por las preferencias de los consumidores expresadas en sus decisiones individuales en un mercado libre» (Penz, 1986). Esencialmente, la orientación hacia el consumidor constituye una regla de conducta apropiada para mercados competitivos compuestos por compradores suficientemente conscientes y conocedores. Algunos escritores se refieren a la orientación al consumidor en términos de satisfacción del consumidor, pero, a su vez, el término «satisfacción» es demasiado vago cuando no está debidamente definido. ¿Hasta qué punto debe ser satisfecho el consumidor? Una empresa que únicamente satisface puede ser desplazada por otra que llegue más lejos en el nivel de satisfacción, quizá apelando a otras motivaciones. Tal y como señala la publicidad de Federal Express: «si usted está claramente satisfecho con Emery Air Freight, usted estará completamente satisfecho con Federal Express». La verdad es que un comprador potencial no percibe los productos de la empresa aisladamente sino en comparación con otros, reales o imaginados, que pueden sustituirlo. El reconocimiento de que todo depende de las opciones alternativas, ha dirigido a algunos autores a plantear que la orientación hacia el consumidor debería ser sustituida por una orientación estratégica que tome en consideración clara y explícitamente la competencia. De cualquier manera, el concepto de orientación hacia el consumidor puede salvarse si se le define en términos del interés de la empresa por igualar o superar las expectativas de los compradores, dado que dichas expectativas también se relacionarán con la o las opciones que sean conocidas por el comprador. Al hablar de igualar/superar las expectativas del consumidor (véase Fig. 1.2) se puede contrastar este concepto con el de satisfacer las aspiraciones de los consumidores. El nivel de las expectativas del consumidor está representado por el nivel que el propio consumidor considera realizable, mientras que el nivel de las aspiraciones es aquel que el consumidor considera perfecto. Dado que las preferencias de los compradores están basadas en lo que ellos consideran diferencias importantes entre las ofertas competitivas, las expectativas de los consumidores están íntimamente relacionadas con lo que la competencia (conocida o anticipada) está ofreciendo al actuar, ella también, como organización empeñada en igualar o superar


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las expectativas del consumidor, sea elevando el contenido de sus promesas, sea sobrepasando el éxito de los productos de la competencia. Así, por ejemplo, Ford conquistó el 75 por 100 del mercado de tractores en 1925. Esto no se debió a que el producto satisfizo las aspiraciones de los granjeros; por el contrario, el tractor tenía una marcada tendencia a volcarse cuando se usaba para remolcar sobre terrenos escabrosos. De cualquier manera, en su tiempo se consideraba como la «mejor compra» posible. En 1928, International Harvester dominó el mercado debido a la incorporación en sus modelos de algunos avances tecnológicos. Más tarde, Harry Ferguson logró desplazarlo y ocupar el liderazgo, etc. De igual manera, en 1965 IBM dominaba el mercado de los ordenadores con su modelo 650. El ordenador 650 está muy lejos de ser considerado perfecto si se le compara con los equipos actuales, pero en ese tiempo estaba muy por encima de la competencia en su capacidad para satisfacer las necesidades de proceso de datos en el ámbito empresarial. Cuanto más competitivo sea el mercado, más necesitará la empresa igualar o superar las expectativas de los consumidores para poder mantenerse activa. La orientación hacia el consumidor, en el sentido de satisfacer o superar sus expectativas y poder superar la competencia, constituye la postura clave para cualquier empresa que actúa en una economía competitiva. Esto ha sido

siempre así, a pesar de que algunos argumenten que en el pasado había tal escasez de productos que la orientación hacia el consumidor era innecesaria. Sin embargo, un rápido repaso a algunos momentos de la historia industrial sugiere lo contrario: muchas empresas llegaron a la bancarrota debido a que fracasaron al no mantenerse al tanto de los cambios en las expectativas de sus consumidores; cambios que, a su vez, eran provocados por lo que estaba haciendo y ofreciendo la competencia. Debemos itir que es cierto, que para algunos deseos existían muy pocas opciones en el mercado, con lo que los vacíos en la cadena de los posibles sustitutos eran muy amplios. De cualquier manera, existen muy pocos casos de vacíos como ésos en la actualidad. Hoy las diferencias se miden apenas en grados. Satisface todas las demandas de los compradores

Una empresa que se dedique firmemente a descubrir y satisfacer los deseos del mercado, se está adaptando al mercado. Adaptarse a un mercado quiere decir transformarse para estar en concordancia con aquellos términos que definen la realidad de ese mercado y aceptar que existen límites estrictos a la posibilidad de que, vía la persuasión, los deseos de los consumidores puedan ser modificados. Si un vendedor desea establecer una relación permanente con un comprador (para asegurarse un cliente y no sólo una venta), el vendedor deberá atender los deseos del comprador. De esta forma el vendedor se esforzará en introducir cambios y concesiones de bajo coste para él, pero que tengan un alto valor para el comprador. Pero adaptarse a un mercado no significa convertirse en esclavo de ese mercado; el vendedor,

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en todo momento, tratará de influir sobre la percepción y las creencias del comprador para inducirlo a aceptar sus términos en la transacción. Ignorar esto es errar al encarar la realidad del marketing. La orientación hacia el consumidor no quiere decir dominio por parte del consumidor. Las empresas que prestan poca atención al consumidor se vuelven poco competitivas, pero una empresa que pretendiese satisfacer todos los caprichos que se le planteasen, caería en el juego de la servidumbre al pretender desempeñar su rol de influencia sobre la demanda; un rol que podría ser excesivamente costoso en términos de rentabilidad, demasiado restrictivo a la acción y posiblemente innecesario para alcanzar alguna ventaja competitiva (véase Fig. 1.2). Limitaciones al concepto de marketing

Se reclama muchas veces que el concepto de marketing constituye la filosofía para el éxito de una organización en una economía de libre empresa. Sin embargo, al considerarlo como una filosofía global de la empresa, el concepto de marketing presenta numerosas limitaciones. Ya señalamos una de las más frecuentes críticas al concepto: la que se refiere a que, tal y como comúnmente se interpreta, el marketing se centra excesivamente en lo que el consumidor desea en vez de desarrollar una oferta dirigida a superar la competencia (Foster, 1986). Señalamos que, para evitar esta actitud, el concepto puede ser interpretado centrando su aplicación en igualar o superar las expectativas del consumidor. De cualquier manera, Oxenfeld y Moore (1978), ante la intención de reemplazar el concepto orientación hacia el consumidor por el de visión hacia la competencia, podrían argumentar que en la realidad de la actividad empresarial existen muchas otras maneras de superar la competencia (por ejemplo, monopolizando las fuentes de abastecimiento de materias primas), y no sólo preocupándose por conformar una oferta que sea más aceptable a los ojos de los consumidores. Existen otras limitaciones o dificultades para la implantación del concepto de marketing, y son éstas: (i) Poca solidez de las evidencias que soportan el concepto. (ii) Problemas operacionales. (iii) Inclinación a descuidar los factores relacionados con la ventaja competitiva de la empresa. (iv) Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno. (v) Subestimar el poder de la persuasión. (vi) Aparición de conflictos ocasionales con las expectativas de bienestar de los consumidores.


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Poca solidez de las evidencias

A pesar de que nunca ha existido un antecedente que garantice la veracidad de que la adopción del concepto de marketing asegura el éxito de la empresa, todos esperamos que las organizaciones que siguen el concepto de marketing sean las más rentables. Pero, a pesar de lo convencidos que podamos estar de las bondades del concepto de marketing, es necesario identificar evidencias más «sólidas». A nivel general, la frase: «quien sirve mejor obtiene más beneficios», aparenta ser sólo un axioma. A este respecto, el debate se concentra en los enfoques, la aplicabilidad, la viabilidad y la validez universal del concepto y las posibilidades de su implantación en situaciones y condiciones diferentes. Todavía queda mucho por aprender acerca del concepto de marketing considerado como una filosofía global de la empresa. Problemas operacionales

Con mucha frecuencia se presentan serios problemas operacionales para identificar con exactitud los deseos del mercado. Las personas no siempre son conscientes de sus deseos, como alguien puede no ser consciente de sentir frío si no está activamente tratando de mantener una temperatura corporal aceptable. Es muy posible que si a una persona se le dice que aparenta tener frío, conteste: «Ahora que lo menciona, siento...» En otras palabras, muchos deseos se encuentran latentes y sólo se activan en el consumidor cuando éste los relaciona con un producto específico o se le informa sobre sus prestaciones. En este sentido, Levitt (1977) estableció una distinción entre la orientación hacia el consumidor y el precepto del «consumidor rey» del mercado, dado que la palabra «rey» sugiere la existencia de alguien que dirige, que conoce lo que desea y demanda que se le supla lo que desea. Levitt argumenta que en la mayoría de los casos, los consumidores no conocen lo que desean, al menos hasta que no llegan a tener un o directo con productos o servicios específicos. Otro problema se plantea al tratar de determinar la real capacidad de los consumidores para visualizar y sugerir verdaderas innovaciones, y no limitarse a sugerir modificaciones menores de los productos. Se ha argumentado que el objetivo que predomina en muchas empresas es el de limitarse a productos de bajo riesgo o a simples modificaciones de estilo, en vez de ser realmente innovadoras (Bennett y Cooper, 1981). Más aun, dado que el acto de compra y uso de los productos constituye, además, un proceso educativo, es muy posible que, como resultado de experiencias posteriores, lo que fue considerado inicialmente satisfactorio luego no se considere aceptable. Existen otros problemas operacionales. Aun si el deseo puede ser claramente identificado, no existe la certeza de que tal deseo pueda ser satisfecho técnicamente. Todavía no existe una cura para el SIDA a pesar de que claramente existe su necesidad. Menos obvia es la dificultad para identificar y crear la imagen correcta para un producto. Sabemos que el uso

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del nombre de una personalidad puede ser importante para productos como fragancias, licores y cigarrillos, pero el éxito de una imagen, como la del «cowboy de Marlboro», indica que la misma está más «interiorizada» de lo que la teoría podría explicar. Por otra parte, y particularmente en las compras industriales, muchas personas pueden verse envueltas en una decisión de compra. Cada uno de los participantes en la decisión puede requerir atributos distintos e incompatibles entre sí, lo que conduce a que, en realidad, lo importante es identificar la mejor oferta de compromiso. A pesar de las dificultades señaladas anteriormente y de que probablemente exista la necesidad de reflexionar más a fondo sobre el concepto de marketing (Benton, 1985), muchas de las críticas que se le han hecho no son insuperables. De hecho, algunas de estas limitaciones no son realmente propias del concepto de marketing, sino que se originan en el hecho de circunscribir las posibilidades de conocer los deseos del consumidor exclusivamente al procedimiento de investigarlos directamente. Existen muchas otras maneras, enfoques o vías para lograr la identificación de ideas claras sobre posibles deseos de los consumidores que conduzcan a la creación de productos capaces de satisfacerlos (por ejemplo, el estudio de los usos y aplicaciones que hace el consumidor de los bienes y servicios, evaluación del proceso de consumo analizado como un sistema del que forma parte el producto, etc.). Inclinación a descuidar los factores relacionados con las ventajas competitivas Al rechazar la orientación hacia la producción en favor de la orientación hacia el consumidor, el concepto de marketing se concentró en su área natural de pertenencia, pero descuidó el análisis de la capacidad de la empresa para obtener beneficios a partir del momento en que el deseo había sido identificado. En consecuencia, puede decirse que el marketing no constituye una herramienta integral como instrumento para la formulación de estrategias corporativas. Kaldor (1971) se refirió a la necesidad de algo que él llamó marketing «imbricativo»: Es en la imbricación, por ejemplo, la integración de sus características diferenciales con las necesidades del mercado, donde una empresa encuentra su misión y confirma su individualidad... En consecuencia, cuanto mayor sea el grado de integración entre los requerimientos del mercado y las habilidades de la empresa, tanto mayor será el potencial de rentabilidad. De cualquier manera, es necesario recordar que el concepto de marketing fue concebido como un precepto para el marketing, para servir como criterio al juzgar la validez de la orientación básica de una empresa en una economía de competencia. Así, algunos podrán argumentar que no puede criticarse al marketing por no haber ido más allá de sus propósitos originales. En todo caso, el objetivo de satisfacer o superar las expectativas del consumidor


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presupone, como requisito, la existencia de todo un sistema de negocios que permita alcanzar ese específico propósito de mercado. Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno

Ninguna empresa es completamente autónoma. A pesar de que puede planificar libremente, una compañía tiene un gran número de sectores «integrantes» o constituyentes que la soportan y a los que también es necesario satisfacer para sobrevivir y prosperar. Uno de estos sectores lo forman los consumidores, pero existen otros grupos como los ecologistas, los sindicatos, el gobierno, los accionistas, los proveedores, etc., que también deben ser tomados en consideración. Las demandas que plantean a la empresa estos sectores (que poseen sus propios intereses y objetivos) pueden ser conflictivas o, por lo menos, reducir las posibilidades de una orientación total hacia el consumidor. Así, durante treinta años, la industria norteamericana del automóvil pudo mantener altos salarios debido a que, esencialmente, era la única proveedora del mercado. Conjuntamente con el ingreso de los automóviles japoneses, el mercado presionó por automóviles de más bajo precio. Los obreros sindicados se vieron empujados a buscar una más alta productividad a fin de no tener que enfrentarse a la posibilidad de salarios más bajos. El reconocimiento de que una empresa tiene muchos sectores «integrantes» o constituyentes fue lo que llevó a Day y Wensley (1983) a plantear que el concepto de marketing debe ser integrado dentro de un área de estudio más amplia: «la teoría básica de los sectores constituyentes de la empresa». En aquellos casos en que la acción de algunos grupos, como los sindicatos, afecta a los intereses de la empresa, la gerencia se ve obligada a negociar y regatear, al no disponer del poder necesario para imponer sus criterios. A pesar de que se debe procurar la armonización de las demandas conflictivas, la gerencia, de ninguna manera, podrá dejar de inclinarse hacia el interés de sus consumidores. Constituye una buena regla para medir la habilidad de la gerencia el establecer los límites de las concesiones a partir del hecho de aceptar la importancia de satisfacer las expectativas de los consumidores. El conflicto que implica el tener que reconciliar demandas opuestas ha llevado a algunos autores a plantear la necesidad de una orientación humana, en lugar de una orientación hacia el consumidor, y referirse al tema, con algo de ingenuidad, como si las demandas opuestas de varios grupos pudiesen ser simultáneamente satisfechas. Esto no es posible. La alta gerencia, hoy más que nunca, está obligada a establecer el balance justo entre los intereses de distintos grupos encontrados. Subestimar el poder de la persuasión

Con anterioridad nos referimos a que el consumidor puede tener una serie de deseos latentes, que no siempre conoce con exactitud lo que desea y que, en

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consecuencia, puede ser objeto de una labor de persuasión. También podría argumentarse que la publicidad y otras formas de promoción pueden realizar (y de hecho lo hacen dentro de ciertos límites) una labor dirigida a influir sobre la percepción de los compradores, a modificar los criterios que utilizan para establecer prioridades entre sus objetivos de consumo y alterar el peso relativo que le dan a los varios componentes de la oferta de los vendedores. Si Galbraith y otros exageran el poder de la promoción, existe, por el contrario, un peligro en el concepto de marketing al subestimar el potencial de estas actividades persuasivas. Aparición de conflictos ocasionales con el bienestar de los consumidores

¿Qué sucede si el consumidor desea cosas que, aunque legales, son peligrosas para su salud, como los cigarrillos? ¿Qué sucede si el consumidor necesita algo como el cinturón de seguridad del automóvil, pero este producto no se encuentra en su lista de deseos? Bell y Emory (1971) argumentan a favor de una revisión del concepto de marketing con el fin de que, en la eventualidad de que exista un conflicto entre el bienestar del consumidor y la obtención de beneficios adicionales, el bienestar del consumidor se considere prioritario. Esto nos lleva hacia el próximo tópico: marketing y responsabilidad social.

MARKETING Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Los aspectos que más se han discutido respecto a la responsabilidad social de las empresas se refieren a: • Bienestar individual y colectivo. • Confianza y buena fe en las transacciones con otros. • Compensación justa por daños causados por productos (es decir, bienes y servicios). Bienestar individual y colectivo. Se estima que cada año en USA se producen más de 20 millones de casos de daños a personas ocasionados por el consumo de productos. En particular, la industria del automóvil ha sido objeto de fuertes críticas respecto a vehículos que no son suficientemente seguros o que no han sido fabricados adecuadamente. Otras críticas se dirigen a productos que representan un peligro latente, como los cigarrillos, y especial atención se está dedicando a las consecuencias sociales de la llamada polución del medio ambiente. Confianza y buena fe. La verdad y sinceridad (buena fe) en la publicidad constituye uno de los temas de preocupación, y existe una presión permanente para que las empresas demuestren y substancien todo reclamo sobre la seguridad y funcionalidad de sus productos. Muchos sectores urgen una


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regulación gubernamental que evite la publicidad engañosa, el envío de mercancías no solicitadas, los concursos «amañados» y los embalajes inseguros. Compensación justa. Justicia es compensar a los clientes que han sufrido algún daño (como el caso de los niños-talidomida en Europa) como resultado del uso de un producto de una empresa o cuando el producto ha fallado en su funcionalidad; como cuando (para citar a un comentarista), «el techo gotea, las camisas se encogen, los juguetes mutilan, las segadoras no cortan, las cometas no vuelan, el mueble de la televisión se quema, los servicios no se obtienen y las garantías no se honran». Para muchos hombres de empresa la responsabilidad social se limita a interpretar el propio interés y protegerse de las regulaciones gubernamentales. Claro está, una empresa no actúa ni moral ni inmoralmente cuando descubre que es beneficioso comportarse virtuosamente. Así, la Whirpool Corporation podría considerar su «línea fría» (que permite al llamar al director de servicios a cualquier hora) sólo como un aspecto más de la adecuada conducción de sus negocios. Cuando las empresas invierten en proyectos de bienestar público, insisten en la honestidad en sus transacciones con los otros sectores y buscan siempre la solución justa, porque consideran que estas actitudes a la larga pagan, no hay problema. El problema surge cuando el interés de la empresa no sólo no puede ser mejorado sino realmente disminuido al colocar en primer lugar el bienestar colectivo. Muy pocas empresas parecen ir más allá de sus propios intereses. Si una empresa va más allá, ese comportamiento se denomina como superfluo. Un comportamiento superfluo consiste en realizar actividades que, si bien pueden ser calificadas como loables, se reconoce que la omisión de las mismas no es dañina para la empresa. Sin embargo, es necesario reconocer que acciones que en la actualidad pueden ser consideradas como superfluas, en un futuro podrían ser formalmente demandadas en razón de cambios en la apreciación de lo que constituye la responsabilidad social de la empresa. Los hombres de negocios normalmente actúan de acuerdo con determinadas normas a la luz de las cuales ciertas acciones se justifican en razón de que se las evalúa en función del bienestar de la empresa. Claro está, ningún industrial responsable sacrificará normas obvias de seguridad para tratar de lograr algún tipo de ventaja competitiva; el interés público puede convertirse en algunos momentos en un factor considerado de mayor importancia. En todo caso, cuando las acciones de la empresa se apartan manifiestamente de los intereses del bienestar colectivo, intervienen los instrumentos legislativos. Existen otros casos en los que la empresa debería adoptar las decisiones correctas aun sin tomar en consideración los requerimientos legales. Desafortunadamente, se presentan muchas ocasiones en las que es muy difícil establecer cuál es la acción «correcta». Otro problema se plantea cuando es el consumidor quien no desea aquello que es «bueno» para él, como cuando declina aceptar el coste mayor que implica dotar a los automóviles con

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cinturones de seguridad, cuando demanda comida despreciable o cuando rechaza los envases no retornables. En tales casos, los directivos de la empresa no pueden ignorar las preferencias de los consumidores sin afectar a la viabilidad de sus propias empresas. En conflictos de esta naturaleza, constituye una solución simplista el reclamar que siempre el bien común constituirá la base sobre la cual debe fundamentarse toda acción si, al mismo tiempo, los hombres de negocios están presionados por su alto nivel de responsabilidad ante los empleados y accionistas de la empresa. Una empresa adopta un principio ético sólo si éste la lleva a modificar sus políticas y acciones para dirigirla a otros sectores o áreas. ¿Existe alguna guía que permita desarrollar un sistema ético en los negocios? Putnam (1981) favorece, por lo menos en el área de los negocios, los planteamientos de John Dewey sobre el relativismo objetivo. Este autor argumenta que ciertas cosas son objetivamente correctas bajo determinadas circunstancias y objetivamente incorrectas bajo otras, y establece los siguientes criterios como base para juzgar un sistema ético aplicable en el área de los negocios: • El sistema debe ser capaz de resistir cualquier tipo de crítica racional, es decir, debe ser «defendible». • La premisa básica debe poseer un fuerte poder de convencimiento. En toda sociedad existen normas sociales para juzgar determinados comportamientos. La alta gerencia debería instruir claramente a sus subordinados en el sentido de que ejecuten las responsabilidades inherentes a sus labores evitando la realización de cualquier acto que, si se hiciera público, constituiría motivo de vergüenza para la empresa. • La moralidad recomendada debe ser «practicable». La conducta correcta se encuentra en algún punto entre la búsqueda de la rentabilidad a toda costa y un estado imaginario de completo altruismo por parte de la empresa.

MARKETING, CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Hunt (1976) distinguía entre marketing positivo y marketing normativo. Con el término de marketing positivo, Hunt se refería al marketing como una disciplina «dirigida a describir, explicar y pronosticar». El marketing normativo representa el enfoque práctico aplicado a la gestión del marketing, y está centrado en «determinar qué organizaciones o acciones individuales de marketing deberían implantarse o qué tipo de sistema de marketing debería existir en una sociedad». Hunt dice que el área del marketing positivo podría llegar a ser una ciencia, debido a que: El marketing tiene un objeto de estudio muy diferenciado, dado que sólo el marketing coloca la transacción como punto focal de estudio; dentro del


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marketing existen comportamientos uniformes y regulares interrelacionados con el objeto de estudio; el marketing utiliza el método científico. Este punto de vista está de acuerdo con el de Ernest Nagel (1979), el filósofo de las ciencias, quien afirma que una ciencia tiene tres aspectos distintivos: (i) Un conjunto de problemas. (ii) Un cuerpo de conclusiones expresadas en forma de proposiciones y, muy a menudo, en términos generales, en cuyo contexto se encuentran afirmaciones que garantizan las respuestas a determinados interrogantes, (iii) Un cierto método de investigación.

De cualquier manera, el debate va mucho más allá. Algunos afirman que calificar el marketing como una ciencia es consecuencia de una información errada y de basarse en «una concepción muy ingenua de lo que es una ciencia» (Peter y Olson, 1983), mientras que otros autores señalan la inexistencia de todo criterio universalmente aceptado para distinguir lo que es una ciencia de lo que no lo es (Anderson, 1983). Para los lectores interesados en las bases filosóficas de esta controversia, existen muchos y muy buenos libros disponibles (por ejemplo, Suppe, 1977, y Hacking, 1981). ¿Y qué respecto al marketing normativo? Quizá sería más conveniente referirnos a tecnología de marketing en vez de llamarlo marketing normativo. Polanyi (1964) fue el primero en definir la tecnología como el diseño de sistemas que funcionan o fallan. Desde entonces se ha publicado un apreciable cúmulo de literatura especializada sobre el tema (véase el libro de artículos editado por Mitcham y Mackey, 1972). El objetivo de la tecnología es el de identificar «algo» que es necesario realizar para alcanzar algún propósito concreto. En consecuencia, el conocimiento tecnológico es un conocimiento directamente relacionado con lo que es eficaz para producir los resultados previstos. Esto se corresponde con el concepto de marketing normativo de Hunt, que también se refiere a las cosas que «funcionan». De cualquier manera, concebir la gestión de marketing como una actividad tecnológica presenta más serios fundamentos que concebirla como una ciencia. Un cuerpo tecnológico se compone de un conjunto de principios y de técnicas sobre cómo manejar esos principios. Los principios de la tecnología no son «verdaderos» o «falsos», sino simplemente eficaces o no eficaces para lograr lo que se ha establecido como un objetivo deseado. A menudo, estos principios son vagos e imprecisos. En aquellos casos en que la ciencia invade el campo de tecnología, es únicamente para darle soporte a los principios que gobiernan la propia tecnología. Como señaló Polanyi, podemos exportar los logros concretos de la ciencia a todo el mundo, pero tendremos serias dificultades para exportar el modo de hacer buenas investigaciones, que es una tecnología gobernada por principios y normas de muy baja consistencia —normas que, a su vez, el investigador aprende de un maestro investigador.

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Las reglas y normas de la tecnología (a pesar de que sus reglas siempre tienen una justificación racional oculta) no explican, sino que simplemente señalan las cosas que hay que hacer para lograr los objetivos definidos. De ahí que se hable de normas correctas o incorrectas y no de normas falsas o verdaderas, dado que las normas tecnológicas implícitamente reclaman que contienen la verdad al afirmar que es factible lograr determinados resultados siempre y cuando se siga el «cómo» lograrlos. Todo libro sobre la gestión de marketing está dedicado a establecer una serie de reglas sobre cómo hacer determinadas cosas; por ejemplo, las normas a seguir para elaborar un plan de marketing; para segmentar un mercado; para desarrollar y lanzar un producto nuevo; para realizar una campaña promocional; etc. Cada norma debe ser establecida en términos de su contribución al logro del resultado final deseado. De cualquier manera, la gestión de marketing nunca constituirá una aplicación mecánica de ciertas reglas o normas. Las normas o reglas tecnológicas siempre plantean la posibilidad de ser recalificadas y presentan un número apreciable de excepciones, ya que las mismas deben aplicarse dependiendo de las circunstancias. Además, para su aplicación, las normas requieren ser combinadas con una alta dosis de creatividad y habilidad si se desea que sus resultados sobrepasen el nivel de la mediocridad. Pero, ¿cuáles serían las implicaciones de concebir el marketing, en sus aplicaciones prácticas, como una tecnología? En primer lugar, esto quiere decir que el desarrollo del estudio de la gestión de marketing en realidad constituirá el desarrollo de las normas y técnicas útiles para resolver los problemas propios de la gestión de marketing (O'Shaughnessy y Ryan, 1979). En segundo lugar, la aceptación de que es una tecnología implica que la gestión de marketing requiere un cierto nivel de habilidad al ampliar las reglas y que, como toda habilidad, deberá ser aprendida mediante la práctica y bajo la guía de expertos. Los libros nunca podrán sustituir esa experiencia. Un maestro cocinero puede escribir un libro de cocina, pero nadie espera igualar su maestría simplemente siguiendo las recetas; así como el hecho de conocer las reglas gramaticales no convierte a un estudiante en un maestro del lenguaje. La aplicación de las reglas siempre lleva consigo un determinado nivel de creatividad que sólo se descubre a través de «hacer cosas». Ahora bien, a pesar de que las tecnologías no están científicamente bien fundamentadas, existe la tendencia a que sean conservadoras, lo que induce, a su vez, a que su principios tiendan a aplicarse de manera inflexible. Esto se debe a que existe un determinado nivel de inseguridad, cuando las explicaciones no son suficientemente claras, sobre las consecuencias que podría acarrear la aplicación de sus métodos de forma no ortodoxa. De ahí que los académicos del marketing planteen la necesidad de preocuparse por suministrar mejores bases para el estudio del mismo, particularmente profundizando en el conocimiento de los comportamientos del consumidor (y del comprador).


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CONCLUSIÓN Este breve análisis de la naturaleza del marketing tenía la intención de introducir al lector en el tema, sus objetivos, problemas y status como disciplina. El resto del libro se refiere a la gestión de marketing en un ambiente competitivo y a los conceptos, técnicas, hallazgos y enfoques que se han desarrollado para enfrentar los problemas de marketing. Dado que los problemas no pueden ser identificados y etiquetados con validez universal, las soluciones variarán de acuerdo con las circunstancias. De ahí que existan guías y no fórmulas. Constituye un error muy común el pretender generalizar las situaciones y aplicar a un mercado nuevo, o a un mercado en transformación, lo que tuvo éxito en el pasado. Las reglas de un juego no son las mismas que las de otro juego y muy pocos en marketing pueden jugar todos los juegos con éxito. La historia empresarial está llena de hombres de marketing que fueron brillantes en un mercado y fracasaron en otro. Quizá, y de acuerdo con el estado actual de los conocimientos sobre la materia, en realidad no pueda decirse que existen expertos en marketing, sino sólo expertos en mercados.

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Nivel estratégico de la planificación de marketing Estrategia corporativa

Concepto de área de negocios Estrategia y dirección de negocios Determinación de las prioridades de inversión: Critica de los métodos actuales

El análisis del portafolio de The Boston Consulting Group La matriz de negocios de General Electric Conclusiones

Ningún departamento de marketing es autónomo. Como los otros departamentos de una empresa, también el de marketing recibe instrucciones y directrices desde los altos niveles de la empresa. No puede elegir libremente en qué mercado participar, así como tampoco el de producción puede elegir por sí solo qué productos elaborar. La estrategia global que controla toda la empresa, que en lo sucesivo denominaremos como estrategia corporativa, y la estrategia de marketing están íntimamente relacionadas: la planificación estratégica diseñada a nivel corporativo reduce el área de acción del marketing, mientras que, a su vez, las consideraciones que emanan del departamento de marketing reducen las opciones que pueden manejar los planificadores corporativos. Por otra parte, los ejecutivos de marketing se están incorporando cada vez más a los niveles de planificación de las grandes corporaciones. Este capítulo considera los aspectos de la planificación corporativa de alto nivel a la que el ejecutivo de marketing contribuye, pero que, al mismo tiempo, constituye el marco dentro del cual deberá realizar su propia planificación. Estos aspectos son: (i) Estrategia corporativa: la estrategia corporativa define, entre otras cosas, en qué área de negocios está la empresa; es decir, define la o las 27

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áreas de negocios hacia las cuales la empresa canaliza determinados recursos financieros y procura realizar ventas con el fin de alcanzar sus objetivos comerciales (beneficios). Una definición del área de negocios de la empresa le indica al hombre de marketing dónde buscar sus mercados; la misma determina las fronteras de las operaciones de la empresa. (ii) Estrategia de negocios: la estrategia de negocios o gerencial define la «fuerza impulsora» principal mediante la cual los objetivos de la empresa pueden ser alcanzados (recursos básicos, ventajas competitivas). Toda empresa necesita poseer un conjunto de elementos competitivos propios y distintivos sobre los cuales basar el éxito como tal (por ejemplo: alto nivel de eficiencia en la producción). Este concepto de «fuerza impulsora» ha recibido muchos nombres: «directriz básica», «fortaleza básica», «fortaleza característica», «guía fundamental» y otros; en este texto preferimos utilizar el término «fuerza impulsora». (iii) Objetivos de inversión: la definición de los objetivos de inversión (dirigidos al crecimiento, la autodefensa, la reconversión, el «corte» o eliminación, o la diversificación) reflejan las intenciones y prioridades que subyacen debajo de la asignación por área de los recursos de la empresa. La estrategia corporativa comunica al marketing qué mercados buscar, la estrategia de negocios le comunica los puntos claves por explotar, mientras que los objetivos de inversión actúan como las guías básicas de acción para la asignación de los recursos. La estrategia corporativa, la estrategia de negocios y la definición de los objetivos de inversión lógicamente preceden al establecimiento de la estrategia de marketing. Esta puede ser concebida como parte de una implantación estratégica global que envuelve todas las funciones de la empresa. Los niveles de las distintas estrategias —corporativa de negocios, de inversión y de implantación— representan una progresiva lógica dentro de la planificación estratégica y un importante paso hacia adelante en relación con los puntos de vista que restringían la planificación estratégica a la elaboración de presupuestos y a la proyección de balances de situación y estados de ingresos netos (Rothschild, 1979).

ESTRATEGIA CORPORATIVA Concepto de área de negocios

Cuando nos referimos a las corporaciones o empresas, indicamos que las mismas se sitúan dentro de una determinada línea de negocios. Si, como dijimos, la estrategia corporativa define el área o áreas de negocios de la

NIVEL ESTRATÉGICO DE LA PLANIFICACIÓN DE MARKETING

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empresa, es conveniente plantearnos la pregunta: ¿en qué sentido se está utilizando el término «negocio» o «área de negocio»? La forma en que se defina el término negocio dependerá de los propósitos de la propia definición. Para muchos propósitos es perfectamente satisfactorio el referirse a una empresa diciendo que está en el negocio textil, en el negocio del jabón o de cualquier otro producto que la empresa elabore. Sin embargo, definir una firma por sus productos no permite identificar con precisión los objetivos estratégicos de la organización. En consecuencia, para muchos casos, una simple relación de los productos elaborados no satisface los propósitos de una definición. Debido a estas dificultades, se han hecho algunos intentos para clasificar los productos con el fin de que los mismos sirvan, a su vez, para una clasificación del área de negocios de las empresas. Por ejemplo, Copeland (1923) clasificó los productos en términos de la relación típica que se establece entre éstos y los consumidores, señalando las siguientes categorías: • bienes de conveniencia (convenience goods), como el pan, que son comprados muy frecuentemente con un mínimo esfuerzo; • bienes de selección (shopping goods), que son seleccionados después de una cuidadosa evaluación comparativa; • bienes de especialidades (speciality goods), cuya compra representa una inversión importante, en la que un amplio sector de los compradores está dispuesto a realizar un esfuerzo especial para adquirir el que más le conviene. A pesar de que esta clasificación ha sido útil para establecer estrategias de distribución, el decir que una firma está en el área de los bienes de conveniencia, de selección, etc., puede dar una indicación errónea de los objetivos reales de la empresa y, en consecuencia, de las directrices básicas de la misma. La definición del área de negocios que parece ser la más adecuada para dar una idea clara del núcleo de actividades y los objetivos de la empresa, es la que la define en función «a quiénes sirve, para satisfacer qué necesidades, mediante el uso de qué tecnología» (Abell y Hammond, 1979). Esta es la denominada definición en función de objetivos de producto/mercado. Ella define las empresas en términos de: • objetivo de consumidores; • funciones prestadas (o desempeñadas) o necesidades que éstas satisfacen; • tecnología empleada. Esta definición es mucho más útil para el marketing, ya que la misma le indica al hombre de marketing dónde buscar sus mercados al darle una descripción de los grupos de consumidores de interés y las necesidades, deseos o prestaciones que debe satisfacer, y al mismo tiempo le recuerda las tecnologías que deben ser utilizadas de manera tal que pueda determinar con

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mayor exactitud si una oportunidad de mercado específica coincide con la tecnología de la empresa. Los antecedentes de esta definición pueden encontrarse en Levitt (1960), quien se concentró en las funciones desempeñadas, y Ansoff (1965), quien utilizó el término «objetivos de mercado/producto» para referirse tanto a la tecnología del producto como al objetivo de mercado. Si la definición de área de negocios de una empresa se limitase únicamente a su tecnología, a las «necesidades» por satisfacer, o sólo al segmento de mercado que hay que servir, sería demasiado amplia para dar una idea clara de las directrices de crecimiento para la empresa. En consecuencia, decir que el área de negocios de una empresa es la de los instrumentos electrónicos, aporta muy pocas directrices cuando se trata de investigar e identificar mercados adicionales, en contraste con una definición que describiese el área de negocios de la empresa diciendo que la misma es «satisfacer las necesidades de medición electrónica requeridas por los análisis químicos que realizan los científicos y técnicos que trabajan en laboratorios». La definición de una empresa en función de objetivos de producto/mercado no carece de dificultades dado que requiere un alto nivel de juicio y decisión para determinar cuan amplia será al establecer los consumidores, el objetivo, las funciones por desempeñar y la tecnología empleada. Así, no es conveniente para una firma pequeña definir con mucha amplitud estas áreas, ya que probablemente no dispondrá de los recursos necesarios para enfrentar la totalidad de las opciones de crecimiento que podrían presentársele en una definición demasiado amplia. Sin embargo, dado que las empresas crecen, necesitarán ir ampliando la definición de su o sus áreas de negocios con el fin de ir, al mismo tiempo, ampliando su «inventario» de opciones de crecimiento.

ESTRATEGIA Y DIRECTRICES DE NEGOCIOS Una empresa debe desarrollarse a partir de su o sus «fuerzas impulsoras». En particular, cualquier nuevo producto que se sume al catálogo debería explotar esa o esas fuerzas impulsoras. Estas fuerzas impulsoras constituyen las denominadas «directrices», «guías» (como indicamos) o, propiamente, la estrategia de negocios (a pesar de que este último término algunas veces se utiliza para definir la estrategia global de la empresa). Rothschild (1979) afirma que las fuerzas impulsoras de una empresa pueden ser definidas en función de sus capacidades en las siguientes áreas: innovación de productos, marketing, producción, finanzas y habilidad gerencial de sus ejecutivos. Una empresa cuya fuerza impulsora es la innovación de productos es INTEL (microchips). The Economist (23 de mayo, 1981) describe la estrategia de la empresa y sus limitaciones de la siguiente manera:


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La empresa fue fundada en 1968 con una estrategia muy ambiciosa: lanzar productos tan innovadores que le permitiesen operar durante un largo período sobre una base de precios de casi-monopolio hasta que sus competidores pudiesen aprender a «cazarla»; utilizar estos beneficios para financiar un crecimiento muy rápido (nunca se han pagado dividendos a los accionistas); y, cuando los competidores lograsen igualarla, retirar esa generación de productos y lanzar una nueva generación para volver a ser el líder sobre toda la competencia. La estrategia fue eficaz y rentable. La empresa sobrepasó los 100 millones de dólares en 1974 y los 800 millones de dólares el último año. Su margen de beneficios duplicó el promedio de los competidores más importantes. Y se ha convertido en una especie de Meca para los ingenieros más brillantes. Pero el resultado final ha sido una vinculación demasiado estrecha con la innovación, que constituye una posición difícil de sostener para una empresa de ese tamaño.

Un proceso de innovación permanente es difícil de sostener. Existen frecuentes problemas tanto con los consumidores conservadores como con la inercia interna de las empresas. The Economist (16 de mayo, 1981) se refería al caso de la empresa italiana SAES Getters, que trató durante años de convencer a los fabricantes de bombillas de que usasen sus productos con el fin de obtener bombillas de más calidad y duración. Fue una empresa japonesa, Hitachi, la que finalmente adoptó los productos de SAES y, en parte por ello, duplicó su participación de mercado y obtuvo una importante reducción en sus costes de producción. En las empresas en que, como Procter & Gamble, el marketing es la fuerza impulsora, la clave radica en el diseño de una oferta (productos, precio, distribución y promoción) que, dentro de una estructura de beneficios, le aporte un determinado nivel de ventaja sobre la competencia. Si la fuerza impulsora de la empresa es producción (por ejemplo, BIC), la clave de la ventaja competitiva se sitúa en bajos costes de producción, capacidad técnica o procesos innovadores. Una empresa basada en las finanzas puede expresarse mediante términos de crédito favorables (a menudo determinantes en las transacciones internacionales), acuerdos de leasing (o arrendamiento) u otros incentivos financieros para la compra de sus productos. Empresas que venden servicios muy tecnificados, como por ejemplo McKinsey en el área de la consultoría, identificarán su «fuerza» en la capacidad de sus ejecutivos, ya que sin esa característica competitiva distintiva les sería muy difícil sobrevivir. La fuerza impulsora de una empresa puede identificarse por indicadores como los siguientes: • el factor en que la empresa ha variado más en el pasado y que le ha permitido alcanzar el éxito presente; por ejemplo, nuevos productos; • el factor que más se asocia con el éxito de la empresa; por ejemplo, bajos precios;

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• el factor cuya contribución al éxito es desproporcionada en relación al resto de los otros factores, por ejemplo, productos eficaces; • el factor que ha producido, por sus efectos colaterales, un impacto acumulativo mayor que cualquiera de los otros factores conocidos; por ejemplo, dinamismo gerencial. Ahora bien, la fuerza impulsora de una empresa no sería más que una ilusión si la misma no puede convertirse en una capacidad empresarial que pueda ser explotada eficazmente. La fuerza impulsora ideal de una empresa debe ser capaz de crear una ventaja crítica susceptible de ser explotada en algún mercado dentro del área de negocios de la empresa. Para que un factor sea considerado crítico para el logro del éxito en un mercado es necesario que sea básico para el cliente y único para la empresa. Por ejemplo, la seguridad es básica para el de una línea aérea, pero no es crítica en el momento de determinar una elección, ya que todas las líneas aéreas aseguran tener un record de seguridad similar. También, una línea aérea podría ser la única en servir un steak durante la cena en el vuelo a Florida, pero ese servicio, que es único, no es crítico ya que no es básico. La búsqueda de la ventaja crítica constituye una normativa ideal. Claro está, no todas las elecciones de los consumidores estarán basadas en ese factor crítico. Así, por ejemplo, si todos los demás factores permanecen a igual nivel competitivo, yo podría verme inclinado a elegir la línea aérea que me ofrece el steak en el vuelo a Florida. Asimismo, yo podría elegir una línea aérea porque sé que tiene un buen record de seguridad, aun cuando sepa que existen otras líneas que podrían tener el mismo record. En estos dos casos, el factor básico o único constituye por sí solo una condición suficiente para sustentar la decisión o preferencia. De cualquier manera, aunque en ambos casos la decisión o preferencia está basada claramente en un elemento distintivo de la oferta de la empresa, la misma es muy vulnerable a los ataques de la competencia. Para que la fuerza impulsora de una empresa adquiera verdadero sentido, es necesario que a partir de ella se construya una auténtica ventaja competitiva de mercado. Sin embargo, puede darse el caso de una empresa que tenga una clara ventaja competitiva sin que posea ninguna «fuerza» distintiva, tal y como ocurre cuando a una empresa se le otorga el monopolio legal para la producción o comercialización de un producto (por ejemplo, un servicio público). Al referirse a la ventaja competitiva o crítica de una empresa, se asume que posee los demás requisitos para lograr el éxito y que tal ventaja constituye el factor adicional que la coloca en ventaja sobre la competencia. De cualquier manera, cuando una empresa posee alguna ventaja competitiva marginal o una ventaja crítica significativa, el problema radica en mantenerla. Los imitadores entrarán en el mercado a menos que dicho ingreso no esté restringido por patentes, altos requerimientos de capital, etc. Por otra parte, la competencia no sólo puede igualar la ventaja de la primera empresa, sino,


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además, desarrollar una ventaja adicional. Por ejemplo, Procter & Gamble fue la primera empresa en lanzar al mercado pañales desechables bajo la marca «Pampers»; luego vinieron los «Huggies» de la Kimberly-Clarck con sus elásticos que, al ajustarse a las piernas, impedían el escape de líquido. Ahora, la ventaja de los «Huggies» ha sido superada por Procter & Gamble con sus «Ultra Pampers», que producen mayor absorción evitando que los «niños se sientan acolchados en una húmeda esponja en o con las áreas delicadas de su piel». En los mercados competitivos no existe eso que se llama victoria final, sino una simple sucesión de escaramuzas y batallas.

DETERMINACIÓN DE LAS PRIORIDADES DE INVERSIÓN: CRITICA DE LOS MÉTODOS ACTUALES La decisión más importante para los ejecutivos de alto nivel de una empresa consiste en determinar los objetivos que se deben lograr mediante las inversiones que han de realizarse en las distintas áreas en que operan. Los diferentes objetivos pueden ser: • • • • •

crecimiento en un área; mantener/defender las posiciones existentes; reconvertir/reconstruir/transformar el área de negocios; «cosechar» o eliminar productos o áreas de negocios; salirse de una determinada área o áreas.

Cada plan de marketing depende de los objetivos de inversión de la empresa. Una empresa puede decidir que está en disposición de desarrollar una acción de crecimiento global hacia todos los frentes, pero luego encontrarse con que no están disponibles las inversiones necesarias para penetrar en determinados mercados. Por su parte, los ejecutivos de más alto nivel del área de marketing deben ser incorporados a la decisión sobre los objetivos de inversión, dado que la elección de los mismos dependerá del establecimiento previo de las oportunidades de mercado. En la selección entre varias opciones de inversión, el dilema radica en identificar el área más rentable: hacia ella debe canalizar la empresa sus recursos. Los factores más importantes (y tradicionalmente considerados) en esta selección son: a) diferencias en el potencial de crecimiento y de generación de efectivo; b) capacidades específicas de la empresa en relación a los requerimientos del mercado; y c) fuerza competitiva de las demás empresas que concurren al mercado/segmento. La novedad en esta área radica en la reciente incorporación de una serie de esquemas que permiten un acercamiento más sistemático al problema. Estos esquemas indican cuáles son las informaciones más importantes que se deben reunir y el enfoque que se debe seguir en el proceso de selección entre varias opciones.

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Para determinar los objetivos de inversión, las técnicas consideradas como las más útiles para realizar tanto el análisis del portafolio de productos como el de la empresa en sí, son las siguientes: (i) el enfoque de Boston Consulting Group (BCG) que centra su análisis en la participación de mercado de cada producto y el índice de crecimiento de su mercado; (ii) la matriz o «rejilla» de negocios de General Electric, que clasifica los productos o áreas de negocios en una de las nueve casillas posibles dependiendo del nivel de atracción del sector y de la posición de la empresa dentro del sector. Sin lugar a dudas, cada uno de estos enfoques ha hecho importantes contribuciones al marketing, pero, a su vez, ambos presentan una serie de limitaciones desde el punto de vista de éste.

El análisis del portafolio de Boston Consulting Group

Las dos premisas básicas del enfoque de Boston Consulting Group (BCG) son las siguientes: • las empresas que poseen mayor experiencia en la producción de un producto son aquellas que poseen más bajos costes de producción y, en consecuencia, sus productos son los que aportan un más alto potencial de generación de efectivo; • existe una correlación muy alta entre participación de mercado y rentabilidad a largo plazo. Para fundamentar la primera premisa, BCG argumenta que los costes se reducen en cerca de un 20 a un 30 por 100 en términos reales cada vez que el volumen acumulado de las operaciones se duplica. (La duplicación del volumen es la medida que utiliza BCG para establecer correlativamente la duplicación de la experiencia.) Esta relación es conocida como curva del efecto de la experiencia, en la que se asume que la reducción de coste es una función de la acumulación de la experiencia. Un 75 por 100 en la curva de la experiencia quiere decir que, ante una duplicación del volumen de operaciones o de la producción, los costes unitarios descenderán (20-30 %±) en relación a los niveles de operación que existían antes de que se duplicasen los volúmenes y que el 75 por 100 de esa reducción es consecuencia del efecto de la experiencia acumulada. El restante 25 por 100 se denomina como tasa de aprendizaje. Dado un mismo nivel de tasa de aprendizaje, pasar de una producción de 20 millones de unidades a 40 millones tendrá el mismo efecto porcentual en los costes (es decir, valor agregado neto deflacionado) que pasar de una producción de 20.000 a 40.000 unidades. Los costes deberán, claro está, ser deflacionados, es decir, ajustados para eliminar los efectos de


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la inflación, con el fin de poder medir el verdadero impacto de la reducción, dado que sólo se verán afectados los costes que estén bajo el control de la empresa (costes del valor agregado o añadido). La explicación que sustenta el concepto de la curva de la experiencia se fundamenta en la mayor eficacia que se logra mediante la acumulación de experiencias, lo que redundará en mayores conocimientos, más alta especialización, mejoras tecnológicas de los procesos, etc. El efecto de la experiencia debe ser diferenciado de los efectos de las economías de escala: los efectos de la experiencia constituyen una función del tamaño de la producción a través del tiempo, mientras que las economías de escala son un resultado de realizar operaciones en gran escala. Sin embargo, en la práctica, los efectos de la curva de la experiencia y los de las economías de escala no pueden ser diferenciados totalmente, dado que los efectos de la experiencia, al ser medidos en términos operacionales, incluirán algunos efectos producidos por las economías de escala. Más aun, es posible que los efectos de las economías de escala se produzcan independientemente de la experiencia, con la consecuencia de que un fabricante que opere en gran escala puede entrar en un mercado y lograr más bajos costes por unidad que un fabricante que esté establecido durante largo tiempo pero que opere en una escala más pequeña. BCG plantea otras razones, aparte de los efectos de las economías de escala, para explicar que una empresa recién ingresada en un mercado pueda lograr costes más bajos que otras establecidas durante mucho tiempo, aduciendo que, por ejemplo, la recién llegada puede poseer, como consecuencia de sus procesos de producción previos, sistemas, habilidades y componentes similares o idénticos a los requeridos para los nuevos procesos de producción. Este es el llamado concepto de «experiencia compartida» que constituye otro de los factores que van a incidir sobre la reducción de costes. La segunda premisa, que se refiere a la relación entre participación de mercado y rentabilidad, ha tenido una buena serie de comprobaciones empíricas. Buzzell, Gale y Sultán (1975) pudieron determinar que una diferencia de un 10 por 100 en puntos de participación de mercado generalmente va acompañada por una diferencia de cerca de un 5 por 100 en el nivel de retorno sobre la inversión (o RSI) antes de ser impuestos. (Este concepto ha sido denominado también «retorno sobre activos», «rentabilidad sobre inversión», «rentabilidad sobre activos», etc.) De todas maneras, estudios más recientes han concluido que «el impacto de la participación de mercado sobre el RSI es sustancialmente más bajo de lo que comúnmente se asumía, y que, de hecho, es relativamente menor» (Jacobson y Aaker, 1985). Un cambio de un 1 por 100 en la participación de mercado generalmente estuvo acompañado por un cambio de un 0,1 por 100 en el RSI. Se argumentó que una gran parte de la relación entre RSI y participación de mercado no era totalmente válida, dado que tanto el RSI como la participación de mercado constituyen el resultado combinado de otros factores como, por ejemplo, la propia estrategia de marketing.


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En general, los argumentos originales del enfoque de BCG (Henderson, 1979) recomendaban que las empresas entraran únicamente en aquellos mercados que podían dominar debido a que, donde los efectos de la experiencia son importantes, una significativa ventaja en costes se potenciaría como resultado de la experiencia acumulada. Es preferible lograr esa situación dominante del mercado durante el período de crecimiento del mismo y más tarde mantener la posición de liderazgo reduciendo los precios en paralelo con la reducción de costes que habrá de lograrse como resultado de la experiencia acumulada. La matriz de participación en el crecimiento

La herramienta de análisis utilizada por BCG es la matriz de participación en el crecimiento (véase Fig. 2.1). La matriz está basada en dos factores: crecimiento del mercado y participación relativa en el mismo. Una tasa de crecimiento del mercado que sobrepase el 10 por 100 se define como alta, mientras que la calificación de alta participación de mercado dependerá en gran medida de la configuración competitiva del mercado, ya que, en la práctica, la participación más alta es aquella que posee el producto líder en el mercado. En consecuencia, la participación relativa que se utiliza se obtiene de la siguiente manera: Ventas del producto A de la empresa en el segmento/mercado Ventas del principal producto competidor en el segmento/mercado

Fig. 2.1.

Matriz de participación en el crecimiento: análisis del portafolio de productos (según: Boston Consulting Group).


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Por ejemplo, si nuestra empresa vende 2 millones de dólares en el producto A y el líder del mercado vende 10 millones, la participación relativa de nuestro producto será 0,2. Cuando una empresa posee una participación relativa superior a 1,0, es el líder del mercado y, en consecuencia, se califica que tiene una alta participación. En la figura 2.1, las empresas o los productos se representan por círculos cuyas áreas son proporcionales a las ventas en unidades. Un análisis del portafolio de productos puede ser elaborado para cada empresa competidora. Las cuatro casillas de la matriz han sido denominadas: «estrellas», «vacas lecheras», «niños problema» («gatos salvajes») y «perros» («huesos»). Un producto estrella es aquel que presenta tanto una alta participación relativa de mercado como un mercado (o segmento) con una alta tasa de crecimiento, pero que podría no generar los fondos suficientes para satisfacer las necesidades de inversión para futuros crecimientos (por ejemplo, inversiones en mejoras y equipos). En consecuencia, los recursos requeridos deberán ser generados en alguna otra parte si se desea mantener o potenciar la participación de mercado. Cuando el mercado madure, las «estrellas» deberían convertirse en «vacas lecheras». Las estrellas están íntimamente asociadas con los objetivos de inversión para el crecimiento. Las vacas lecheras tienen una alta participación relativa de mercado, pero una baja tasa de crecimiento. Como tal, deberán ser utilizadas para proveer fondos y recursos para reinversiones rentables. Las vacas están relacionadas con los objetivos de inversión dirigidos al mantenimiento o autodefensa de las condiciones vigentes. Los niños problema («gatos salvajes») se sitúan en un mercado de alto crecimiento, pero manteniendo una baja participación relativa. Pueden requerir recursos para mantener su participación de mercado y fondos adicionales si se desea que la misma crezca. La más importante decisión estratégica se centra en determinar si es conveniente utilizar recursos (provenientes de las «vacas lecheras») para ayudar a un «niño problema» a convertirse en una «estrella». Un «niño problema» corre el peligro de convertirse en «perro» si no logra convertirse en «estrella». Los «niños problema» están asociados a objetivos de inversión dirigidos a mantenimiento o crecimiento. Los perros («huesos») participan en un mercado de bajo crecimiento y, a su vez, poseen una baja participación en el mismo. Los «perros» pueden llegar a convertirse en una «trampa de efectivo» si, para mantener su posición de mercado, necesitan más recursos que los que ellos mismos generan. Los perros están asociados con los objetivos de inversión dirigidos a la reconversión, «cosecha» o corte, diversificación o mantenimiento, dependiendo de las circunstancias. La figura 2.2 muestra las recomendaciones de BCG. La figura 2.2(a) indica los movimientos ideales que se deben realizar para convertir las «estrellas» en «vacas lecheras» y, ocasionalmente, los «niños problemas» («gatos salvajes») en «estrellas» como consecuencia de una estrategia de

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Fig. 2.2.

Recomendaciones de BCG.

reconversión del portafolio. La figura 2.2(b) muestra el flujo de efectivo ideal en el caso que la empresa disponga de «vacas lecheras» que puedan, al mismo tiempo, servir de apoyo a las «estrellas» y auspiciar la conversión de los «niños problema» en «estrellas». El análisis de la matriz de participación en el crecimiento cumple numerosos propósitos: • Un portafolio equilibrado. El análisis de la matriz se utiliza para detectar vacíos importantes en el equilibrio del portafolio de productos de la empresa. Como recomendación inicial, debe evitarse la participación de demasiados «niños problema» en dicho portafolio. Estos productos requieren inversiones muy grandes para poder convertirse en estrellas, con la posibilidad de cuantiosas pérdidas en caso de fracaso. Igualmente, un portafolio equilibrado debe contener pocos «perros».


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• Establecimiento de tendencias. Si el análisis del portafolio de productos se realiza durante varios años, se pueden establecer las tendencias competitivas, las debilidades quedan claramente expuestas y se puede examinar más a fondo la eficacia de la estrategia competitiva. • Evaluación de la posición competitiva. Los gráficos elaborados por la empresa pueden ser comparados con los que se realicen para las empresas competidoras. • Crecimiento del mercado vs capacidad de crecimiento. Un mercado puede crecer a una tasa que sobrepase la capacidad de crecimiento de la empresa. En consecuencia, la tasa de crecimiento del mercado debería poder ser prevista y comparada con la capacidad de producción con el fin de que esta última sea capaz de soportar la primera. • Análisis financiero. El análisis de la matriz del portafolio de productos puede ser utilizada para cálculos relacionados con el flujo de efectivo (capital de operaciones, etc.). Podemos calcular el monto del efectivo que necesitaremos y que podamos obtener conociendo los recursos que se generarán y en qué cuantía estarán disponibles para «rentabilizar» los activos o para «diversificarse» hacia nuevas áreas. Críticas El análisis propuesto por BCG ha tenido un impacto importante al inducir a las empresas a adoptar un enfoque más sistemático para determinar sus prioridades de inversión. Siempre existirá un cierto nivel de peligro en la actitud de aquellas gerencias que requieren crecimiento en las ventas, en la participación de mercado y en la generación de beneficios para todos los productos, sin realizar ningún tipo de análisis sobre la potencialidad del propio crecimiento o la posición competitiva de la empresa. El análisis del portafolio, al forzar la necesidad de una evaluación colectiva de los productos, evita la trampa de considerar cada producto o negocio aisladamente («en base a sus propios méritos»). Sin duda alguna, los esquemas de BCG poseen muchos elementos útiles. Sin embargo, también es necesario itir que plantean algunas limitaciones, tanto teóricas como prácticas: El efecto de la experiencia. La argumentación teórica para explicar el efecto de la curva de la experiencia en el mejor de los casos sólo explica por qué los costes tienden a disminuir como resultado de una mayor experiencia. Pero no garantiza la afirmación de que provocarán una reducción aproximadamente del 20 al 30 por 100. A pesar de que se han producido evidencias que soportan la existencia del efecto de la experiencia acumulada sobre los costes (véase Day y Montgomery, 1983), esto no indica que siempre los costes disminuyan entre un 20 y un 30 por 100 como resultado de la duplicación de la experiencia. BCG está de acuerdo con este planteamiento, pero rehusa restarle validez a su «ley», aduciendo, con un argumento hipo-

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tético, que una pobre gestión de la empresa podría ocasionalmente anular los resultados previstos. Abell y Hammond (1979) aparentemente aceptan esta explicación. Aun ampliando los límites de la posible reducción para fijarlos entre un 15 y un 30 por 100, argumentan que los ahorros en costes sólo se producirán si la experiencia va acompañada por «un esfuerzo consciente y concentrado y una presión constante para reducir los costes... De hecho, si no se controlan adecuadamente, los costes tienden a subir. En consecuencia, la experiencia no es la causa por sí sola de la reducción, sino que sólo plantea una oportunidad que una gerencia atenta podría explotar» (pág. 113). En las condiciones actuales, no existe medio alguno que permita comprobar la validez de esta revisión de la hipótesis. De cualquier manera, existen serias dudas respecto a si el efecto de la curva de la experiencia tiene aplicación universal, como, por ejemplo, si tales efectos también se presentan en sectores como las industrias extractivas o los servicios (Jacobson y Aaker, 1985). En todo caso, tal y como Porter (1985) señala, las fuerzas que pueden inducir a bajar los costes («fuerzas directrices de los costes») no están limitadas a las que se producen como consecuencia de la curva de la experiencia, tal y como comúnmente se la define, o de las economías de escala, sino que incluyen una serie de factores adicionales a éstos, como podrían ser: nivel de uso de la capacidad instalada; estrecha coordinación entre los departamentos de la empresa; economías que se obtienen al integrarse «hacia atrás» (recursos, materias primas, etc.) o «hacia adelante» (canales de distribución, etc.); localización favorable de las instalaciones; factores institucionales tales como nuevas legislaciones, poder de los sindicatos, etc.; así como, finalmente, las propias estrategias adoptadas por la empresa. Para aceptar el efecto de la curva de la experiencia es necesario, por lo menos, asumir una producción constante: estabilidad en el diseño de los productos e índices de producción no afectados por errores. Tal y como señalan Abernathy y Wayne (1974), los cambios rápidos y frecuentes en los productos pueden frustrar los esfuerzos tendentes a reducir los costes. Además, una empresa recién ingresada en un mercado puede lograr posiciones ventajosas mediante la experiencia compartida o economías de escala que le permitan colocarse en posición de igualdad o, incluso, de superioridad ante las empresas existentes. Yip (1982) denomina estas ventajas como «salidas» y se pueden lograr, por ejemplo, tomando ventaja de nuevas tecnologías, mientras las empresas existentes están atadas a sus antiguas tecnologías, o estableciendo operaciones en el exterior donde los niveles salariales no estén «atados» como los de las empresas ya existentes. Al decir que una alta participación de mercado es igual a una amplia experiencia y que esta última es igual a costes unitarios más bajos, estamos asumiendo, al mismo tiempo, que las estructuras de costes de la competencia permanecerán sin cambios de importancia. Indudablemente, esto podría inducir a la empresa a un replanteamiento de su concepto de competencia. En ocasiones la competencia puede provenir desde muchas empresas diferen-


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tes y no estar limitada únicamente a las empresas similares (o «gemelas»). El argumento de que la reducción de costes constituía una verdad universal fue una de las razones de la dramática atracción que inicialmente produjeron los planteamientos de BCG. Existe una gran diferencia entre decir, como argumento de venta, que los costes siempre se reducirán entre un 20 y un 30 por 100 al duplicarse la experiencia, y decir (con mayor veracidad) que los costes algunas veces o a menudo se reducen en un 20-30 por 100 al duplicarse la experiencia. Al elegir entre decir algo que es verdad, pero quizá no tan significativo, y señalar lo que sería altamente significativo si fuese cierto, BCG debió haber resistido la tentación de sugerir lo segundo hasta que las evidencias lo justificasen plenamente. Participación de mercado y rentabilidad. El argumento de que una participación relativa de mercado producirá, a su vez, unos niveles relativos de costes y rentabilidad, implica la aceptación de una serie de premisas, como, por ejemplo, que las empresas competidoras tienen la misma tecnología de producción y una estrategia de marketing similar. Así, si la estrategia de marketing de la empresa ABC se sustenta en la venta directa, publicidad masiva, etc., es de suponer que su participación de mercado será mayor que la de una empresa competidora que venda mediante distribuidores con un bajo apoyo promocional. Sin embargo, la curva de la experiencia podría no compensar los más altos costes de marketing de ABC y, en consecuencia, no ser ella la que logre los costes más bajos. Tal y como Woo y Cooper (1982) mostraron, la baja participación de mercado y rentabilidad no son incompatibles (véase tabla 2.1). De hecho, Hambrick y MacMillan (1982) demostraron que tanto los «niños problema» como los «perros» tienen, aproximadamente, la misma tasa de retorno sobre la inversión (RSI) y que la necesidad de efectivo (capital de operaciones, etc.) promedio de los «perros» era mayor que la requerida para satisfacer las necesidades financieras del promedio de los «niños problema». De cualquier manera, estuvieron de acuerdo en que un portafolio compuesto únicamente por «perros» tendría como resultado una rentabilidad muy modesta y una muy baja tasa de crecimiento. También expusieron que, para una participación relativa de mercado por debajo del 0,5, el RSI se incrementa paralelamente con el aumento de la participación de mercado; para una participación relativa entre 0,5 y 1,5, el incremento del RSI se produce de forma muy gradual; mientras que con una participación relativa superior al 1,5 el incremento del RSI vuelve a ser paralelo al aumento de la participación. Empero, al final, queda aún por determinar si estas correlaciones son absolutamente correctas o si fueron el resultado de situaciones casuales (Jacobson y Aaker, 1985). Recomendaciones de BCG. Ninguna empresa debería apresurarse a aceptar la conclusión de que los perros sólo son útiles para cosechar o cortar o para iniciar un proceso de diversificación. Un análisis más profundo de la situación podría sugerir la posibilidad de reconvertir el área de negocios. En ocasiones, una empresa puede verse inclinada a «ceder» una estrella si sus

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Tabla 2.1. Baja participación de mercado y rentabilidad 1.

Características de una buena gestión empresarial con una baja participación de mercado (i) Una operación rentable con una baja participación se produce en mercados de bajo crecimiento. (ii) Existencia de un bajo nivel de cambios en los productos y los procesos: los productos no varían muy a menudo. (iii) La mayoría de los productos están «estandarizados» y la empresa suministra muy pocos servicios extras. (iv) La mayoría de estas empresas producen componentes industriales o suministros, (v) Sus productos o suministros son adquiridos frecuentemente. (vi) Las empresas que mostraron un más alto índice de rentabilidad fueron las que estaban en sectores de un alto valor agregado (o añadido).

2.

Posición competitiva (i) (ii) (iii) (iv)

3.

Estrategias altamente concentradas: tratan de evitar la tentación de «hacer de todo». Reputación de alta calidad. Precios medios o bajos, pero complementados con altos niveles de calidad. Bajos costes totales, por ejemplo, concentrándose en una reducida línea de productos «estandarizados».

Conclusiones (i) Una baja participación de mercado no necesariamente conduce a bajos niveles de rentabilidad. (ii) Un medio ambiente de mercado estable contribuye al éxito en las empresas que tienen baja participación, (iii) La selectividad es la clave del éxito al tener una baja participación —por ejemplo, estrategias distintivas que no imiten las de los líderes del mercado.

Fuente: Carolyn Y. Woo y Arnold C. Cooper, «The surprising case for low market share», Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1982.

futuras necesidades de efectivo son muy superiores a sus capacidades. (Tal fue el caso de Esmark cuando vendió su división petrolera.) Por otra parte, puede darse el caso de que una «estrella» no se adapte completamente a la «fuerza impulsora básica» de la empresa o que sea demasiado pequeña para que valga la pena mantenerla. También, el hecho que una «estrella» sea capaz o no de autofinanciarse depende de muchos factores. Así, en 1953 IBM lanzó al mercado su ordenador 650. En 1956, el 650 dominaba el mercado y generaba suficientes beneficios para permitirle a IBM desarrollar una línea completa de nuevos ordenadores. En sus inicios muchos emprendedores tuvieron que depender de sus «estrellas» para autofinanciarse, ya que no siempre se encuentran disponibles los recursos adicionales que requiere una empresa en crecimiento. Con los niños problema existe una premisa implícita que señala que estos productos o áreas de negocios están perdiendo posición


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ante la competencia. Pero una baja participación de mercado puede ser el resultado de una entrada tardía en el mismo. Una estrategia «de salto» y gastos promocionales bajos pueden sustentar el producto en su ascenso hacia la posición de «estrella». Finalmente, se puede discutir la idea de que una alta participación de mercado unida a un bajo ritmo de crecimiento de éste lleva consigo necesariamente la presencia de una vaca lechera para ser ordeñada. Muchas veces se requieren cuantiosas inversiones para mantener una alta participación en mercados maduros (por ejemplo, los robots en la industria automovilística). General Electric ha sido criticada (Business Week, 16 de marzo, 1981) por su decisión de reducir drásticamente los niveles de «alimentación» a las «vacas lecheras» de su línea de consumo y, al mismo tiempo, descuidar la revalorización de sus productos en consonancia con los requerimientos del mercado. Tal y como Wind y Mahajan señalan (1981), las soluciones «estandarizadas» tales como «presionar todo el tiempo para lograr mayor participación» o «lo importante es mantener la posición» son «muy peligrosas ya que constituyen un enfoque demasiado simplista de los problemas». Aspectos operacionales. Existen muchos e importantes problemas operacionales relacionados en el sistema de BCG. Pero el problema más importante por resolver es el de establecer la verdadera relación que existe entre costes y experiencia. Para ello es necesario tomar en consideración factores tales como: ajuste por inflación, influencia de la experiencia compartida, análisis por separado de los distintos componentes de los costes para determinar si el efecto de la curva de la experiencia difiere en cada uno de ellos. Algunos conceptos, como participación de mercado, costes, etc., no siempre permiten ser identificados con suficiente precisión y claridad cuando se trata de utilizarlos en el esquema de BCG. Debido a todo esto, las afirmaciones de BCG son difíciles de comprobar. Dado que no siempre estamos plenamente seguros de qué tipo de observaciones realizar, se corre el riesgo de que, si algunas de ellas no son las correctas, podrían falsear la base argumental de todo el sistema. Agregúese a todo esto el problema que plantea el definir y conocer con precisión hasta qué punto el mercado tendrá en el futuro un alto o bajo índice de crecimiento, para constatar que el sistema, en su intención de aportar respuestas definitivas, es más conceptual que práctico (veáse Wind, Mahajan y Swire, 1983; Day, 1977). Inadecuación al marketing. Implícitamente, el sistema BCG asume que la fuerza impulsora de una empresa debería concentrarse en la acumulación de experiencia; que los requisitos para el éxito en cualquier mercado se circunscriben al precio; ¡y que la ventaja crítica básica es la de lograr los precios más bajos! Esto reduce excesivamente el ámbito de opciones ya que (por ejemplo) un nivel de precios altos puede estar perfectamente equilibrado con niveles altos de calidad e, incluso, puede darse el caso de que los distribuidores se negasen a comercializar y promover sustitutos de bajo precio. El dominio de los precios no siempre representa una condición

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suficiente para asegurar el liderazgo de un mercado; el precio es sólo uno de los factores que componen la oferta de la empresa y puede ser o no el factor clave. La matriz de negocios de General Electric

Ha habido muchos intentos para desarrollar criterios adicionales que permitan clasificar y evaluar los productos y áreas de negocios con el propósito de establecer bases más concretas para definir sus potencialidades. La matriz de negocios de General Electric (GE), o diagrama de las nueve casillas, es casi tan conocido como el esquema de BCG. La matriz de GE constituye una herramienta para determinar, a nivel corporativo, las oportunidades y objetivos de inversión. El mayor peso de las decisiones recae en el más alto nivel corporativo, concentrándose la evaluación y decisión en aquellas áreas o productos que muestran una mayor capacidad de generación de recursos. El enfoque de GE evalúa cada oportunidad de negocio con el uso de un diagrama de nueve casillas, en el que cada una de ellas conduce hacia una determinada estrategia (véase Fig. 2.3). En

Fig. 2.3.

Diagrama de las nueve casillas para el análisis de inversiones de General Electric.


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GE, el proceso generalmente identifica las denominadas «unidades estratégicas de negocios» (UEN o SBU, en inglés). En ellas se agrupan aquellas divisiones que tienen un grupo muy definido de competidores, sirven al mismo mercado externo y tienen suficiente autonomía para determinar los productos por comercializar, los proveedores y cuándo y cómo realizar el marketing de sus productos. La clasificación de un área de negocios dentro de una de las nueve casillas que aparecen en la figura 2.3 depende de los factores de atracción del área y de la posición de la empresa o negocio dentro de su sector. Mientras BCG toma en consideración únicamente el crecimiento del mercado y la participación relativa en el mismo, como elementos para predecir y prospectar acciones futuras, los conceptos de «factores de atracción» y «posición de la empresa» están formados por una amplia variedad de elementos o factores distintos. Los factores de atracción están determinados por aquellas características que la empresa desearía que estuviesen presentes o que deberían evitarse en una determinada área de negocios. La relación específica de factores habrá de ser distinta de una empresa a otra. A cada factor seleccionado se le asigna un «peso relativo» dentro de la lista (que estará en función de los objetivos corporativos) y luego son «evaluados», contrastándolos con la competencia: multiplicando el peso por el valor obtenido en la evaluación y sumando luego los distintos resultados, se obtiene una media global del «grado de interés» hacia una determinada área. Por ejemplo, asumiendo que los factores de atracción fuesen: tamaño del mercado, crecimiento del mercado, rentabilidad del sector, flexibilidad de precios y ausencia de ciclos o estabilidad del área de negocios, se puede llegar a establecer un cálculo del «grado de atracción» como el que se ilustra en la tabla 2.2.a. La posición de la empresa se determina mediante el análisis de aquellos factores que podrían influir decisivamente en el éxito de la empresa en el mercado. Asumiendo que los factores por evaluar para determinar la «posición» fuesen: participación de mercado, posición competitiva relativa, tendencias de la participación, rentabilidad relativa y liderazgo en calidad, tecnología, producción y marketing, se obtendría una evaluación como la que aparece en la tabla 2.2.b. Una vez que se han determinado la «posición» y la «atracción» de un producto, se ubican en una de las casillas que integran la matriz de la figura 2.3. A cada una de las casillas le corresponde una recomendación de inversión determinada. Estas recomendaciones, a su vez, se corresponden con los objetivos de inversión que analizamos previamente, aunque en este caso se llega un poco más a fondo en el análisis. Así, por ejemplo, las inversiones para el crecimiento pueden establecerse para toda la empresa o para ciertas áreas previamente definidas. La estrategia de reconversión puede enfocarse para mejorar la totalidad de la empresa o puede referirse a la reestructura-

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Tabla 2.2.a. Evaluación de los factores de atracción Factores de atracción (lo que más se desea encontrar o evitar) (1) Tamaño del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad del sector Flexibilidad de precios Estabilidad del área

Peso relativo (refleja la importancia relativa (2)

Evaluación frente a la competencia (evaluación más alta: 5) (1)

(2) x (3)

0,2 0,3 0,2 0,2 0,1

2 3 4 2 5

0,4 0,9 0,8 0,4 0,5 3,0

1,0 Tabla 2.2.b. Determinación de la posición de la empresa Factores de la posición (influencia en el éxito) (1) Participación de mercado Posición competitiva relativa Liderazgo (calidad, tecnología producción, marketing) Tendencias de participación Rentabilidad relativa

(2)

Evaluación frente a la competencia (3)

(2) x (3)

0,3 0,2

5 4

1,5 0,8

0,2 0,1 0,2

3 2 3

0,6 0,2 0,6

Peso relativo

1,0

3,7

ción radical de una operación o de un área de negocios. No existen subdivisiones para los objetivos de mantenimiento, «cosecha» o diversificación. Críticas El enfoque de GE presenta numerosas limitaciones. En primer lugar, al asignar el «peso» y la «evaluación» a cada uno de los factores seleccionados para determinar la «posición» y la «atracción», intervienen influencias muy fuertes de criterios subjetivos. Por otra parte, una posición específica en la matriz puede no representar la misma mezcla de factores; en otras palabras, la misma puntuación puede ser obtenida por diferentes mezclas de factores. Esto quiere decir que cada una de las casillas puede contener una amplia variedad de áreas o productos. Dado esto, ¿sería razonable asumir que el solo hecho de conocer la casilla en la que se sitúa un área de negocio o producto es suficiente para determinar el objetivo de inversión apropiado? Por ejemplo, la recomendación de estrategia de inversión para la categoría (V) en la figura 2.3, se refiere tanto a una acción de reestructuración de las


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operaciones como a «cosechar» las inversiones existentes mediante una lenta salida del área. Dada la amplia variedad de actividades o productos que pueden participar en cualquiera de las casillas, ¿podría decirse que éstas serán siempre las estrategias óptimas? ¿Cómo podemos llegar a determinar con exactitud que los factores que intervienen en la evaluación de la «posición» o el «interés» son los que realmente se deben tomar en consideración? ¿Cuan arbitrario puede ser el sistema de asignar «pesos y evaluaciones» a los distintos factores? ¿Es válido un procedimiento que reúne tantos y tan variados elementos en una sola evaluación? Wind y Mahajan (1981) criticaron el método por reunir en un solo proceso los factores relativos a posición y atracción. Señalaron que evaluaciones similares pueden esconder importantes diferencias entre productos y se refieren negativamente al método de evaluación simple lineal que adopta el sistema de GE. Recomiendan un proceso de análisis desarrollado más a la medida de cada caso. Una reinterpretación del método de GE podría, de todos modos, obviar algunas de nuestras críticas. Se podría argumentar que lo que se haya seleccionado previamente como «fuerza impulsora» de la empresa determinará, a su vez, lo que se seleccionará para evaluar los «factores de atracción», dado que la «fuerza» básica de la organización señalará las características que desea encontrar o evitar en determinada actividad. Por igual, la «posición» de la empresa debería representar el grado de coincidencia entre la «fuerza» de la empresa y los requisitos para el éxito. Finalmente, la «posición» de la empresa puede interpretarse como un reflejo de cuáles son «sus ventajas críticas» en su área de actividad.

CONCLUSIONES En toda empresa que maneje un número muy amplio de productos existe la necesidad de un proceso de planificación estratégica que abarque toda la organización y que conduzca a una evaluación colectiva de los productos o áreas de negocios. Tal proceso de evaluación potenciará la coordinación entre las distintas funciones y divisiones; evitará el crecimiento o desarrollo de algunas líneas al margen de una coordinación global e impedirá que las distintas divisiones actúen como entidades independientes cuando las líneas de productos y los procesos son interdependientes. Como ha sucedido con muchas nuevas técnicas, en la práctica ha habido una «venta» excesiva de las técnicas de planificación. No debe sorprender, pues, que, como reacción, exista un movimiento de condena hacia la propia planificación estratégica. Kiechel (1982) habla de que la planificación estratégica está «bajo fuego cruzado». The Economist (21 de mayo, 1983) cita a Mr. Kaya Napstrek, máximo ejecutivo de planificación corporativa de ICI en el

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Reino Unido, con las siguientes palabras: «las técnicas de planificación, debido a su extrema rigidez, aportan beneficios muy limitados en un mundo demasiado cambiante». El artículo expone que el interés más acuciante se centra en potenciar la eficacia y los productos en la «búsqueda de un pequeño, pero rentable, nicho del mercado». Business Week (17 de septiembre, 1984) determinó que de las treinta y tres estrategias estudiadas en los años 1979-1980, sólo catorce pudieron ser consideradas como eficaces (aunque no existe manera de saber si la situación hubiese sido peor en el caso de no haber habido ningún proceso estratégico). Lo que se está presentando es un movimiento de rechazo hacia aquellos enfoques estratégicos basados en fórmulas, de los cuales la versión original del método BCG que analizamos previamente constituye un caso típico. De acuerdo con esta actitud, se ha llegado a la conclusión de que es necesario reconocer que la planificación debe estar basada en una comprensión profunda de la totalidad de la empresa y no dejarse únicamente en manos de los planificadores centrales, que podrían estar tan lejos del mercado como «están del molino». Al mismo tiempo, el reconocimiento de las múltiples interdependencias que existen entre las distintas áreas de negocios o productos de la empresa ha aportado nuevos criterios para determinar los modelos de delegación, dado que cada área o producto no puede ser considerado como una unidad aislada de las otras divisiones de la organización. Se está reconociendo la validez del argumento de Ackoff (1979), quien señaló la necesidad de que los planes sean revisados continuamente. Más aun, la planificación a largo plazo debe afectar a las decisiones del presente o la misma se convierte en un ejercicio sin valor práctico. La planificación estratégica tiene que ser evaluada, no tan sólo desde el punto de vista de su real cobertura sino, además, a partir de la aceptación de que todavía sigue siendo un tema de debate. Tal y como argumentó Haspeslagh (1982), las empresas necesitan algunos instrumentos que les permitan establecer sus estrategias para cada uno de sus negocios y también para definir prioridades y objetivos de inversión. Pero, al mismo tiempo, tal y como señalaron muchos de los ejecutivos entrevistados, pertenecientes a las más importantes empresas, Haspeslagh cree que las técnicas de planificación del portafolio y otras técnicas de planificación estratégica seguirán utilizándose, pero de forma más cauta y refinada. Lo que sí puede decirse, sin duda alguna, es que las técnicas utilizadas para determinar los objetivos y prioridades de inversión están todavía en su primera etapa y que ningún enfoque puede ser adoptado mecánicamente. Pero, al mismo tiempo, la empresa requiere un cierto nivel de planificación de sus actividades. La gerencia de marketing debe conocer las fronteras dentro de las cuales ha de buscar sus mercados y debe saber, además, cuáles son las «fuerzas impulsoras» que deben ser explotadas en el desarrollo de nuevos productos. Los objetivos de inversión son particularmente cruciales ya que representan las expectativas de la alta dirección de la empresa en lo


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que respecta al futuro de un área de negocios o una categoría de productos. El marketing no puede permanecer al margen de la planificación de alto nivel de la empresa, dado que el área de marketing constituye, no sólo la mayor fuente de información sino que, además, representa la «primera línea de combate» en la implantación de las estrategias.

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Planificación de marketing y formulación de estrategias Opciones de crecimiento Mantenimiento/defensa Reconversión/transformación «Cosecha» Análisis estructural de Porter

Objetivos Revisión histórica/ Análisis de la situación Interpretación de datos

Etapas evolutivas de Porter

Cálculo del vacío de planificación

Evaluación de las estrategias

Proyección de objetivos y proyección de referencias La base de datos IBEM Aportes del enfoque IBEM

Planes de contingencia Estrategia de marketing: Resumen

Contenido de la estrategia Estructura de la estrategia Políticas de marketing

Interpretación de problemas Identificación de estrategias

Definición de estrategia Factores que hay que considerar en la identificación de estrategias

Conclusión

Apéndice: Ejemplo (hipotético) Estrategia de marketing

Una empresa se mueve en dos ambientes distintos: el mundo exterior a la empresa y su mundo interior. Podemos interpretar la vida de una empresa como la continua adaptación de su mundo interior al mundo exterior. Adaptarse es «adecuar sus acciones a los términos de», pero es necesario distinguir esta actitud de la de una rendición total ante las presiones externas. En el proceso de adaptación al mundo exterior, se llega a un determinado punto de compromiso entre los deseos de la empresa y los requerimientos de aquellos que la soportan o apoyan en su permanente proceso de desarrollo. El concepto de adaptación nos obliga a volver atrás para referirnos de nuevo al concepto de orientación hacia el consumidor. La orientación al consumidor no puede ser considerada como la aceptación de todas las 51

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demandas del mercado; no constituye una «esclavitud del mercado». Constituye una forma de adaptación que implica que la empresa conozca las características de la oferta que, al mismo tiempo, pueda satisfacer sus propios objetivos. Así, por ejemplo, cualquier fabricante de automóviles podría satisfacer mejor a sus clientes mediante, por ejemplo, drásticas reducciones de precios, garantía de servicios de por vida, aumento del nivel de servicio de sus distribuidores, entrega de un automóvil nuevo cada vez que el automóvil de uno de sus clientes se quede fuera de servicio, etc. Sería imposible concebir una manera más adecuada para satisfacer las necesidades de un determinado mercado. El problema se centra en determinar si tal actitud es, por una parte, viable y, en segundo lugar, rentable. Si una empresa trata de adaptarse (y no sólo rendirse) a las condiciones del mundo exterior, tratará de obtener, al mismo tiempo, los recursos y apoyos que requiere en los términos más favorables. Usualmente, los planes en marketing cubren un año de operaciones, aunque a menudo se presenta el caso de empresas que desarrollan sus planes anuales dentro de los términos de los planes corporativos a cinco años, con el objetivo de tomar en consideración las perspectivas a largo plazo. En este capítulo analizamos cómo la empresa o el ejecutivo de marketing, mediante el proceso de planificación, se adapta al medio ambiente externo. Muy a menudo se le pide al ejecutivo de marketing que determine o recomiende una estrategia global para la empresa o que desarrolle estrategias específicas de marketing para cada producto o línea. Este capítulo analiza el proceso de planificación y la formulación de estrategias partiendo de la premisa que la empresa ha definido con anterioridad y con claridad tanto su área o áreas de negocios como sus objetivos de inversión. Los pasos que, a nivel «macro», integran la planificación de marketing son los siguientes: (i) Establecimiento provisional de los objetivos de mercado. (ii) Revisión histórica/análisis de la situación (esta etapa se refiere a la recopilación de los «hechos» más importantes que permitan analizar la situación actual, tomando en consideración los objetivos provisionales previamente definidos). (iii) Interpretación de los datos obtenidos para determinar la situación actual, con miras al proceso planificador. (iv) Cálculo de los «vacíos» de planificación, definidos éstos como la diferencia existente entre lo «deseado» y lo que probablemente suceda a menos que se tomen determinadas acciones. (v) Análisis del problema, con el fin de determinar las acciones requeridas para «crear» los vacíos de planificación. (vi) Búsqueda de estrategias que respondan a las acciones necesarias. (vii) Evaluación de las estrategias para seleccionar la más apropiada a la situación.

PLANIFICACIÓN DE MARKETING Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

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(viii) Planes de contingencia que permitan, en el futuro, opciones distintas a la estrategia seleccionada (en caso necesario). Existe un debate muy amplio sobre el proceso de planificación y cómo debería ser realizado (Ackoff, 1979; Lindblom, 1968; Mintzberg, 1978; Quinn, 1980). Pero el más interesante de ellos se centra en determinar los elementos que integran el concepto de «racionalidad» aplicado al proceso de planificación (Breheny y Hooper, 1985). El proceso de planificación que hemos analizado (y que se refleja en el seguimiento de un procedimiento específico) se considera racional debido a que: (i) Se opone al simple hecho de reaccionar o improvisar cuando los acontecimientos se presentan, (ii) Cada paso (norma o directiva) puede ser justificado a partir de la conexión lógica que debe existir entre ellos y que, al final, debe conducir a la formulación de la estrategia, (iii) Constituye una vía lógica y sistemática de pensamiento basada en la búsqueda de las respuestas a los siguientes interrogantes: a) ¿Dónde estamos ahora y cómo hemos llegado ahí? b) ¿Qué sucederá en el futuro si continuamos actuando como lo estamos haciendo ahora? c) ¿Cómo deberíamos proceder? — ¿Dónde deseamos llegar? ¿Cuándo? — ¿Cómo deberíamos lograrlo? — ¿Qué debe hacerse para lograrlo? ¿Quién lo hará? — ¿Cuánto costará? — ¿Cómo vamos a medir el desarrollo de las acciones? Lo que se plantea no es la posibilidad de anticipar el futuro en la planificación que se realiza en el presente, sino cuál debe ser el enfoque lógico y objetivo que hay que aplicar en el proceso de planificación. Existe siempre un gran peligro cuando se sigue mecánicamente un proceso de planificación (como si fuese un libro de cocina), ya que, en realidad, esta actitud constituye una actuación poco racional. Específicamente, ¿no debería el propio proceso desarrollarse alrededor de la necesidad de estimular la libre discusión con el fin de producir ideas, compromisos y procedimientos que se ajusten al estilo de trabajo de la empresa? Cuando un sistema de trabajo es capaz de generar ideas, entendimiento y apoyo entre los que deberán participar en su implantación, ese proceso posee una racionalidad práctica, aunque la misma no sea formal. La planificación se centra en elegir líneas de acción para el futuro. Logra como resultado un plan o una declaración de intenciones. Constituye básicamente un proceso de aprendizaje, tanto en lo que respecta a lo que la gente piensa sobre lo que sucederá en el futuro en el ámbito interno como en relación a lo que se espera que sucederá en el mundo exterior. Se ha

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argumentado que un proceso de planificación realizado por un grupo planificador central, que produzca como resultado un plan exclusivamente «cerebral», no constituye un procedimiento realista, dado que: • Este proceso debería reconocer, desde sus inicios, los criterios e intereses de aquellos de la organización que poseen suficiente poder como para frustrar todo lo que el plan sugiera. • La planificación debe concebirse como un proceso que tienda al establecimiento de políticas empresariales, lo que implica la aceptación de que el criterio de los planificadores ha de estar influenciado por los intereses personales, la experiencia y los sistemas de valor de los propios planificadores. Existe mucho de verdad en esta crítica. La misma será tomada en consideración en este libro. De cualquier manera, es necesario aceptar, por otra parte, que cualquier acción que aleje a la empresa de un proceso planificador llevará consigo una actitud de simple reacción frente a los acontecimientos (internos y externos) o a la adopción de acciones únicamente para aprovechar oportunidades no controlables ni provocadas, lo que constituye una actitud aun menos abierta y racional. Analizaremos a continuación los distintos pasos de la planificación que presentamos previamente, recordándonos (a nosotros mismos) que esta secuencia es sólo una de las tantas posibles. En la práctica, es inevitable que, al seguir el procedimiento, el proceso se convierta en una acción interactiva entre los distintos pasos que lo componen, ya que la interacción e interdependencia existente entre sus distintos componentes obliga, a menudo, a «volver atrás» a pasos o etapas ya superadas.

OBJETIVOS Los objetivos constituyen los resultados finales deseados o los propósitos y expectativas que esperamos alcanzar para lograr una situación futura deseada. Los mismos pueden dividirse en «misión» y metas. Misión El componente «misión» de los objetivos pone el énfasis en una decisión o acuerdo que lleve a buscar fines ulteriores mediante la implantación de la secuencia de acciones que sean necesarias. La «misión» representa un nivel de aspiraciones y, como toda aspiración, se sitúa en un nivel más alto o más bajo de acuerdo con la experiencia. Dado que el establecimiento de una misión es consecuencia de haberse logrado «algo» previamente, nos hacemos cada vez más ambiciosos debido a que «en el momento en que usted ha


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llegado a un punto, mentalmente reduce la distancia que debió recorrer para llegar». Así, por ejemplo, una empresa puede definir su misión en los términos siguientes: «desarrollar el liderazgo en el área de negocios mediante la apertura de un gran número de opciones que abarquen desde la industria automovilística y la aeroespacial hasta la de los sistemas médicos». Metas Las metas representan los objetivos a corto plazo, y deben constituir los pasos intermedios que permitan cumplir la misión. Las metas se formulan mediante un proceso que se denomina de «retro-inducción», ya que el mismo va desde atrás, desde la «misión», hacia las metas. Las metas de marketing se establecen en términos de participación de mercado, volúmenes de ventas o de cualquier otro indicador que pueda mostrar el progreso de la empresa en su camino hacia el cumplimiento de la misión. Las metas de marketing no se establecen en el vacío y deben representar objetivos que se consideren realistas, medibles y que constituyan un desafío. Aun en la formulación de los objetivos tentativos, todo ejecutivo de marketing estará influenciado por lo que considera razonable. En consecuencia, ese ejecutivo inevitablemente estará condicionado tanto por lo que él considera que estará disponible (por ejemplo, dinero) como, si es posible, por las oportunidades que se le presenten de alcanzar metas a distintos niveles. Una actitud realista obliga a considerar varios niveles de rendimiento en relación con necesidades estimadas de recursos, los riesgos inherentes a cada una de las acciones y otras posibles consecuencias. Es necesario reflexionar a fondo sobre los objetivos, ya que establecer un objetivo equivocado representa la solución equivocada del problema, lo que puede representar un mayor desperdicio de recursos que la solución, aun ineficaz, del problema correcto. Los objetivos se evalúan en términos de: (i) Deseabilidad. Los objetivos evaluados pueden ser, por ejemplo, calificados como «indeseables» en razón de ser: a) Incompatibles con valores más fundamentales, tales como el deseo de preservar la atmósfera «familiar» de la empresa que, quizá, el crecimiento podría destruir. b) Otros objetivos pueden ser más atractivos debido a que su nivel de cumplimiento permite verificar más fácilmente el propio proceso de logro. (ii) Viabilidad. Los objetivos deben ser viables en el sentido de que sean realizables y no utópicos. (iii) Operacionalidad. Si los objetivos no son precisos y definidos al margen de toda ambigüedad, no será posible elegir una serie de estrategias y acciones que conduzcan a su logro.

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(iv) Apoyados. El establecimiento de las metas y sus prioridades constituye un proceso de política empresarial cuyo éxito dependerá de la creación y mantenimiento de una coalición de fuerzas de apoyo, suficientes para lograr el necesario nivel de entusiasmo, tanto en el establecimiento de las metas como en el seguimiento de su logro.

REVISIÓN HISTÓRICA/ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN Una revisión histórica representa el desarrollo de un proceso de análisis, recopilación y organización de datos históricos que aporten el necesario nivel de información fiable que permita determinar la posición actual de la empresa. El análisis de la situación se distingue de la revisión histórica, ya que se trata de una evaluación «cruzada» de distintas informaciones, en lugar de constituir un proceso estrictamente cronológico o secuencial: la misma se centra en la posición actual de la empresa, ignorando su desenvolvimiento a través del tiempo. En la práctica, la revisión histórica y el análisis de la situación tienden a estar íntimamente relacionadas en su ejecución. El propósito de ambas es: • Desarrollar una «proyección de referencias» o una previsión de futuros beneficios, ventas, mercados, participación, etc., a partir de la «presunción» de que los planes actuales no sufran modificaciones. • Identificar oportunidades, problemas, debilidades y fortalezas. • Determinar la «fuerza impulsora» histórica de la empresa. Una estrategia se formula para una unidad de negocios o para un programa específico y se limita a considerar lo que es importante para los fines y propósitos de esa unidad de negocios o programa. En el caso de los planes de marketing, los factores de interés se relacionan con los consumidores, la competencia, los mercados y otros aspectos del medio ambiente externo o interno, así como con las fortalezas y debilidades de la propia empresa. La tabla 3.1 muestra una «lista de control» del tipo de información que se debe reunir para un plan de marketing. La información que habrá de reunirse dependerá de lo que se considere importante para la solución del problema que nos ocupe. Nada es importante si no está directamente relacionado con una respuesta específica. Las nuevas técnicas para el análisis de datos son, en efecto, vías para obtener nuevas respuestas y hasta que estas técnicas, donde se utilicen, no sean capaces de aportar esas «respuestas» nuevas, no deberían ser utilizadas, ya que no se pueden considerar como importantes. La tabla 3.1 es más indicativa que exhaustiva. De acuerdo con la


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interpretación que le demos, por ejemplo, el concepto de crecimiento del mercado, así habrá cambios que se podrán considerar como información importante. El contenido de la tabla 3.1 representa el tipo de información general importante para la planificación de marketing, de acuerdo con las técnicas de planificación del portafolio, las «teorías» del comportamiento del consumidor y del mercado y los distintos enfoques de marketing que expondremos más adelante en este libro. La cantidad de información que se debe reunir representa un problema permanente. Desearíamos poder definir unas reglas de «alerta» o «parada» en cuya definición intervengan, por una parte, los costes y, por otra, los beneficios potencialmente obtenibles al reunir información adicional. Desafortunadamente, la previsión de beneficios contra los cuales habrían de compararse los costes constituirá (necesariamente) más una conjetura que un hecho fiable. Tabla 3.1. Lista de control para el plan de marketing 1.

Medio ambiente externo Entorno social: • Movimientos sociales, por ejemplo, movimientos del consumidor. • Cambios socioculturales, por ejemplo, mujeres que trabajan, estilos de vida. • Agentes del cambio, por ejemplo, elevación del nivel de educación, cambios en los valores y creencias. Entorno económico: • Previsión de la situación de la economía. • Niveles de los ingresos y gastos discrecionales. Entorno tecnológico: • Previsión de cambios en las tecnologías, por ejemplo, televisión por cable o parábolas. Entorno legal: • Controles de importación. • Legislación sobre consumo. • Control de precios.

2. Mercado Etapa de evolución. Problemas de ingreso al sector. Nivel de competencia en el sector. Sustitutos previstos. Poder de negociación de los compradores. índice de crecimiento del mercado. Rentabilidad del sector. Fluctuaciones de la demanda. Flexibilidad de los precios. 3. Consumidor Conocimiento y uso del producto. Hábitos de compra. Percepción del producto. Preferencias. Procesos de decisión. Criterios de selección. Influencias.

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4. Competencia Participación de mercado, tamaño, número de competidores. Costes relativos. Estrategias de la competencia. Capacidad de innovación. Liderazgo (tecnología, marketing o producción). Señales de futuras acciones de la competencia. Nuevos segmentos de compradores. Debilitamiento de la protección vía patentes, propiedad intelectual. 5. Empresa Tendencias. Fortalezas competitivas. Patrón de crecimiento. Segmentación. Participación de mercado. Capacidad de innovación. Tendencias de los costes. Tendencias del mercado. Tendencias de las ventas, ingresos, capital y operaciones, netos.

El ejecutivo de marketing está interesado en los cambios futuros que afectarán de manera profunda a sus mercados. De ahí que sea necesario identificar las tendencias. Esto no es siempre fácil. Por ejemplo, el desarrollo del aeroplano, que se produjo durante este siglo, representó el cambio de actitudes ante el uso de un elaborado y costoso instrumento que, en sus inicios, mostraba muy poca o ninguna posibilidad de futuro. Por otra parte, las tendencias demográficas y sociales son de mucha más fácil identificación y se pueden relacionar rápidamente con su efecto a largo plazo sobre el comportamiento futuro de los negocios. El incremento del ingreso nacional traerá consigo un cambio en el destino de los gastos; un aumento general en el nivel educacional afectará a los gustos del consumidor y a su nivel de respuesta a diferentes tipos de publicidad; los cambios en la distribución por edades de la población agregarán nuevas demandas a la industria. Estas tendencias tienen una influencia directa sobre el mercado. Así, por ejemplo, el tamaño del mercado de bebidas alcohólicas variará directamente en función del nivel de actividad económica, de los cambios en la composición por edades de la población y otros factores similares, mientras que un descenso en el nivel de lectura de los periódicos estará acompañado por un aumento de espectadores de televisión y una reducción en los hábitos de lectura en general.

INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS Los «hechos» no hablan por sí solos: es necesario interpretarlos. La interpretación de los hechos constituye esencialmente una reconstrucción del


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pasado y una descripción del presente. Inevitablemente toda interpretación contiene algunos elementos conjeturales dado que, para realizarla, es necesario que los hechos se interrelacionen entre sí y que, finalmente, se integren dentro de determinados patrones. Sin embargo, la interpretación no es arbitraria, dado que la misma debe ser consistente con los hechos verificados y debe aportar la mayor cantidad posible de datos a partir de una relación lógica y racional de los hechos, realizada con cierto sentido lógico. Además, debido a que los hechos se seleccionan y ordenan siguiendo ópticas, criterios o modelos teóricos que pueden diferir entre sí, es común que surjan discrepancias entre distintos ejecutivos sobre la interpretación de los hechos. A menudo los ejecutivos necesitan ayuda para interpretar las situaciones que enfrentan. Todos tendemos, de primera intención, a reaccionar «emocionalmente» ante cualquier situación que percibamos y, en consecuencia, es fácil equivocarse. Lo que se requiere (entre otras actitudes mentales) es un determinado nivel de tolerancia para la ambigüedad. Un ejecutivo de marketing con tolerancia para la ambigüedad adopta una actitud mental que le lleva a suspender la emisión de un juicio definitivo y reconocer que el desarrollo de la situación puede ser distinto a lo que él había preconcebido inicialmente. Aun sin detenernos a considerar cómo y por qué se producen, podemos señalar que los errores típicos al interpretar los datos o definir las tendencias continuarán produciéndose. Como, igualmente, seguirá presentándose el caso de que la selección de hechos se realice en función de que respondan a algunas hipótesis favorables o a creencias personales del ejecutivo. Las distintas técnicas, como el tamiz de negocios de GE, el análisis, de BCG y el Porter (que analizaremos más adelante), más otras técnicas cuantitativas, ayudan tanto a ordenar como a poner en evidencia las implicaciones de la recolección de datos. Con toda posibilidad, durante mucho tiempo seguirá discutiéndose sobre el papel exacto de algunos instrumentos científicos y técnicos y sus aplicaciones a la gestión empresarial, como son, por ejemplo, los modelos matemáticos, las simulaciones por ordenador, el análisis de las decisiones, etc. En este sentido, las críticas no se dirigen a determinar si tales instrumentos son demasiado complicados, sino, por el contrario, si son suficientemente complicados para responder a las necesidades del mundo real. Sin embargo, muy a menudo los modelos más sencillos, y no los más complejos, son los más aptos para realizar predicciones, mientras que las técnicas matemáticas generalmente ayudan a establecer los patrones de comportamiento de los «hechos» y sus implicaciones y consecuencias.

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CALCULO DE VACIO O GAP DE PLANIFICACIÓN Proyección de objetivos y proyección de referencias

¿A qué conclusiones podemos llegar a partir del análisis de los «hechos» respecto a qué sucederá en el futuro si no se alteran los planes? Esta predicción se conoce como proyección de referencias. Una proyección de referencias representa las expectativas futuras ante el mantenimiento de los planes vigentes; es decir, ¿cómo concibe la gerencia el futuro en caso de que no se introduzcan cambios en las estrategias actuales? La proyección de referencias se compara con los objetivos proyectados o el conjunto de objetivos provisionales. El vacío («gap») de planificación o vacío de desempeño está representado por la diferencia entre las proyecciones de objetivos y las proyecciones de referencias: Vacío de planificación (o desempeño) = proyección de referencias menos proyección de objetivos

La identificación del vacío de planificación dependerá de cuál es el área de desempeño de mayor interés para la empresa. A nivel corporativo ésta podría ser: beneficios, dividendos por acción, ventas, participación de mercado o índices financieros como el RSI. La definición exacta de la magnitud del vacío de planificación requiere de una evaluación muy cuidadosa, ya que ésta variará en función de la precisión en el establecimiento de las proyecciones de objetivos y la eficacia de la extrapolación de las tendencias. La proyección de objetivos puede pecar de irrealista al establecerlos en un nivel muy alto o ser demasiado complaciente al colocarlos en un nivel muy bajo, mientras que la extrapolación de las tendencias puede ignorar algunos aspectos que en el futuro podrían hacer irrupción, alterando completamente el comportamiento del área, como ocurrió, por ejemplo, con la crisis del petróleo y su impacto sobre la industria automovilística estadounidense. ¿Cómo pueden reducirse estas posibilidades de error? Es importante analizar este enfoque, dado que el tamaño del «vacío» constituye la respuesta a las preguntas: «¿Lo estamos haciendo bien? ¿Cuan positiva (o negativa) es nuestra situación con vistas al futuro?» Las respuestas a estas preguntas, como es lógico, se relacionan con la precisión con que se determinen, a la luz de las evidencias, las proyecciones de objetivos y referencias. La base de datos IBEM

Existe una fuente de información que puede ser muy útil para establecer tanto la proyección de referencias como la de objetivos: ésta es la base de


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datos IBEM («PIMS» son las siglas en inglés). Esta base de datos también ayuda a elegir y establecer el «peso» que se ha de asignar a los distintos factores para el cálculo de la «posición de la empresa» y los «factores de atracción» que vimos en la matriz de negocios de GE. El objetivo del IBEM es establecer el «Impacto en los beneficios de las .Estrategias de Marketing»; en otras palabras: relacionar con resultados operacionales concretos las características estratégicas de la empresa y su entorno. Este programa se originó como resultado de un estudio sobre la planificación que realizó internamente la GE alrededor de 1960. En los primeros años de los setenta se extendió a otras compañías y en 1975 fue adoptado por el Strategic Planning Institute, una organización independiente sin fines de lucro, que se dedica a conducir una serie de estudios en mercados estadounidenses y europeos, y en los que los resultados obtenidos en cada área se entrecruzan y contrastan con los de otras áreas. En el estudio de referencia, las empresas participantes contestaron un cuestionario de cinco secciones que cubrían: una descripción del área de negocios y de la empresa, resultados operacionales, mercados, competencia, datos sobre el sector y previsiones sobre tendencias del tamaño de los mercados, precios y costes. El informe final del estudio afirma que 37 variables «explican» el 80 por 100 de las variaciones que pueden presentar el índice de retorno sobre la inversión (RSI). IBEM define el área de negocio como el conjunto de actividades que abarcan una línea de productos o servicios razonablemente homogéneos en función de la tecnología empleada y del mercado servido. (Esta conceptualización es similar a la definición basada en el concepto de «objetivo producto/mercado» que analizamos previamente y que seguiremos utilizando en este libro.) IBEM define el mercado servido como aquella parte (segmento) del mercado que la firma ha elegido para servir (para dirigirse a él). Cuando las empresas servían o se dirigían a diferentes mercados, debían completar cuestionarios separados para cada mercado. Las preguntas básicas que IBEM trata de responder son: • ¿Cuál es el índice típico de beneficios de cada área de negocios? • ¿Cuáles serán los resultados operacionales probables en el futuro dadas determinadas características de las estrategias? • ¿Qué cambios en las estrategias ayudarían probablemente a potenciar los resultados operacionales futuros? • ¿Cuál es la repercusión en los beneficios y en el capital de operaciones de las estrategias previstas y futuras? Aportes del enfoque IBEM

Al suministrar las respuestas a estas interrogantes, IBEM ayuda a la gerencia en el establecimiento de las proyecciones de objetivos y referencias.

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El enfoque IBEM reclama un impresionante conjunto de hallazgos y aportes. Estos pueden ser examinados en muchos textos (por ejemplo, Abell y Hammond, 1979) y no vamos a repetirlos en este libro. Los elementos más importantes entre los hallazgos o aportes del IBEM están relacionados con aquellos factores que IBEM reclama que son los determinantes del RSI y del flujo de capital de operaciones. A pesar de que gran parte del programa IBEM puede ser calificado de valioso, también presenta aspectos importantes susceptibles de muchas críticas. Muchos de sus hallazgos se presentan como importantes conclusiones de una investigación teórica, pero la mayoría de ellos aparentan ser únicamente axiomas. Los hallazgos de IBEM no permiten diferenciar entre aquellos factores que pueden ser considerados realmente causales y aquellos cuya presencia puede ser considerada como simple coincidencia. Sin las explicaciones y pruebas que garanticen la veracidad de las conclusiones, los hallazgos pueden ser mal interpretados e inducir a los ejecutivos a trabajar con los síntomas y no con las verdaderas causas. Tómese, por ejemplo, la conclusión de que un grupo bastante amplio de productos, que se encuentran en la etapa inicial o intermedia del ciclo de vida del producto, son menos rentables que los que se sitúan en su última etapa. ¿Cuál sería la utilidad de esto? ¿Se podrían ampliar las líneas de productos que se encuentran en las etapas iniciales o intermedias con el fin de hacerlas más rentables? Otro de los hallazgos afirma que la calidad y la participación relativa de mercado son intercambiables entre sí en lo que respecta al impacto sobre el RSI. Pero la calidad debió haber sido medida tanto de acuerdo con la opinión de quienes respondieron como en función de la percepción de los consumidores. El segundo gran componente del IBEM es un servicio individualizado a cada empresa participante que incluye: • Par' reports, que muestran los RSI y el flujo de efectivo que son par (parámetros normales, «standard») para cada área de negocios, dadas determinadas condiciones de mercado, competencia, posición, tecnología y estructura de costes. Estos par constituyen un valioso instrumento para la gerencia al determinar sus proyecciones de objetivos. También identifican las fortalezas y debilidades más importantes; éstas son analizadas dentro de un sistema de cálculos en el que se muestra la mayor o menor participación relativa en todo el conjunto de negocios que forman parte de la base de datos IBEM. • Sensitivity reports o informes de sensibilidad, que se centran en el análisis de cuáles serían los resultados probables, en términos de RSI y flujo de efectivo, de determinados movimientos estratégicos, medidos en función de la experiencia de otras empresas que han realizado acciones estratégicas «similares» a partir de un punto de partida «similar» y en un entorno «similar».


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• Optimum strategy reports, dirigidos a predecir cuál será la mejor combinación estratégica (o estrategia «óptima») para la empresa. Esta predicción está basada en la experiencia de otras empresas en «circunstancias similares». Tanto el informe de «sensibilidad» como el de «estrategia óptima» sugieren que IBEM ha desarrollado un modelo causal. De hecho, las relaciones establecidas son simplemente correlaciónales. Claro está que datos muy fuertemente correlacionados entre sí pueden sugerir una cadena causal y que, cuando existen otras evidencias que pueden ser sustentadas, la sugerencia de una estrecha relación causal es muy fuerte (tal es el caso de la relación entre fumar y cáncer dado que se ha demostrado que el alquitrán de la nicotina ha producido cáncer, en tejidos de ratones). Pero cualquier conjunto de correlaciones que se relacionen con el pasado pueden representar una guía muy débil para la predicción del futuro cuando se debe hacer frente a un entorno dinámico, que muestra tendencias inciertas en determinados sectores y en el que siempre es necesario tomar en consideración las reacciones impredecibles de los competidores. Este análisis de las limitaciones del IBEM no debería considerarse como un acto de detracción de la información que suministra el programa. El Par' Report puede constituir una ayuda de valor incalculable para el análisis del «vacío de planificación o desempeño», mientras que los informes de «sensibilidad y estrategia óptima» son, al menos, muy interesantes. Algunos de los hallazgos empíricos son de interés para cualquiera que se encuentre en el área empresarial. Por ejemplo, la llamada «Curva-V» que aporta la base de datos IBEM. Tal y como se ilustra en la figura 3.1, muchos sectores están caracterizados por muy pocas empresas, que son las que muestran un alto

Fig. 3.1.

Representación de un sector en la Curva-V

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nivel de rentabilidad. Las empresas de mayor dimensión en un sector tienden a ser más rentables a causa de las economías de escala, los efectos de la curva de la experiencia y una muy amplia cobertura del mercado. Las empresas pequeñas, por su parte, tienden a ser rentables mediante la concentración de sus actividades en un nicho de mercado muy específico y el desarrollo de enfoques especializados dirigidos a explotar ese nicho. Las empresas de tamaño medio (de acuerdo con la Curva-V) tienden a no mostrar ninguna ventaja competitiva y, en consecuencia, a tener el desempeño más pobre. Alan J. Zakon, director ejecutivo de BCG, resume la Curva-V (Business Week, 1 de junio de 1981) de la siguiente manera: «Casi todos los sectores están comenzando a adoptar la forma que nosotros llamamos curva-V», dice. «Se puede sobrevivir muy bien siendo una pequeña empresa o una gran empresa. Y se puede tener éxito con un producto de bajo coste o con un producto de alto valor agregado.» Pero advierte: «Se está haciendo cada vez más difícil sobrevivir en un punto intermedio.»

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Un problema constituye una pregunta para la cual buscamos una respuesta fiable. Una pobre conceptualización del problema corresponde a plantear la pregunta equivocada, lo que puede llevarnos a la solución equivocada. Si la alta gerencia se equivoca al definir el problema, la erradicación del error se hará muy difícil, ya que los subalternos tienden a no mostrar su desacuerdo. Un «vacío» (o gap) negativo de desempeño es signo de la existencia de un problema. Si el «vacío» es el resultado de que las aspiraciones habían sido establecidas de manera irreal, la proyección de objetivos puede ser ajustada a sus reales dimensiones, quizá descomponiendo las metas en aquellos componentes que muestren ser los más importantes y cruciales. La mayor dificultad se plantea cuando el «vacío» de desempeño se produce por una proyección de referencias desfavorables que aparenta ser razonable dadas las tendencias. Al definir el problema es necesario distinguir entre una «situación de mercado que se ha deteriorado» y una «situación que nunca ha sido favorable». En el primer caso, se ha de conocer cuáles han sido la causas de los cambios, mientras que en el segundo deberíamos determinar en qué forma hemos sido deficientes. La naturaleza del problema ayuda en la selección de la estrategia que coadyuve a la eliminación del «vacío». Así, el problema que se plantea en términos de una reducción de las ventas, debido a la entrada en el mercado de una nueva tecnología por parte de un competidor, requerirá una solución diferente si esa reducción de las ventas es ocasionada por una distribución inadecuada. Desafortunadamente, no siempre la definición del problema constituye un proceso objetivo (piénsese que uno de los objetivos del programa IBEM es ayudar a detectar


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y eliminar lo que podría estar errado). Algunos grupos dentro de la empresa podrían mostrar un marcado interés para que se continúe con las estrategias vigentes y explicarán el «vacío» como resultado de otros factores «que están minando las bases» (la fuerza de ventas es un buen blanco para esos propósitos). Los ejecutivos, como cualquiera otra persona, también están sujetos a tener una «autoimagen de perfección» o el simple deseo de eludir todo sentimiento de culpa —igual que muchas personas tratan de explicar sus problemas económicos en términos de «bajos ingresos», en vez de definirlos en términos de «exceso de gastos»—. Así, pues, el proceso de definición del problema puede degenerar en una batalla «política» entre grupos que poseen diferentes intereses dentro de la empresa y que persiguen metas distintas. Más aun, algunas similitudes aparentes entre situaciones actuales y alguna otra (u otras) que se haya presentado en el pasado, pueden inducir a establecer analogías históricas falsas, con la consecuencia de que la gerencia reaccionará básicamente ante el pasado y no ante la situación que realmente está enfrentando. En resumen, esto quiere decir que la definición del problema dependerá en gran medida del grupo que tenga mayor influencia, tanto en su definición como en el desarrollo posterior de las estrategias que habrán de resolver ese problema. En principio, el departamento que tenga a su cargo la mayor responsabilidad en la implantación de las estrategias debería tener una participación importante en la definición del problema. Así vemos que, usualmente, el área de marketing deja sentir el peso de su voz y su opinión sobre los temas estratégicos, ya que es la encargada de llevar a la práctica cualquier nueva orientación. Pero los grupos de poder dentro de la empresa pueden definir posiciones que limiten o amplíen el problema hacia otras direcciones. El resultado, por ejemplo, podría ser un acuerdo para cambiar sólo la intensidad de las estrategias existentes, cuando, quizá, lo que se requiere es un cambio más dramático, casi revolucionario, en el enfoque estratégico.

IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Definición de estrategia

Una estrategia constituye una amplia definición que debe ser capaz de explicar cómo la empresa debe desarrollar sus «fuerzas impulsoras básicas», con el fin de eliminar cualquier resistencia al logro de los objetivos. La definición de los factores que van a ser considerados como «fuerzas» dependerá, a su vez, de la definición previa de los objetivos y de las resistencias que se prevea que habrán de encontrarse. Así, por ejemplo, el

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«gigantismo» puede ser tanto un factor positivo como un elemento negativo. Puede ser positivo si se requiere un determinado tamaño de empresa para asegurar las fuentes de abastecimiento y una buena distribución; pero puede ser un factor negativo si los continuos cambios en las demandas del mercado obligan a una gestión altamente flexible.

Factores que hay que considerar en la identificación de las estrategias

Cuando se presenta un «vacío» que deja muy poco tiempo para una planificación satisfactoria, posiblemente la gerencia se incline por buscar una solución que siga la idea de «evitar el desastre» en vez de embarcarse en la búsqueda de una estrategia que le permita satisfacer (siquiera) sus niveles básicos de aspiración (por ejemplo, la prohibición de los ciclamatos y su impacto en el mercado de comidas y bebidas dietéticas). Por el contrario, cuando la situación no puede calificarse de crisis, se tiene un amplio margen de tiempo para planificar (por ejemplo, un «vacío» de planificación que se prevé ocurrirá en un futuro muy lejano debido, digamos, a un descenso de la tasa de natalidad). Ante una situación similar, es posible desarrollar un cuadro estratégico más sopesado, que deberá elaborarse de acuerdo con las siguientes guías de trabajo: • Definir la situación mediante los «vacíos» de desempeño que se hayan detectado. • Establecer la naturaleza del problema percibido. • Evaluar los problemas y oportunidades que se identificaron en el proceso de revisión y análisis de la situación. • Considerar las políticas vigentes en la empresa. • Ponderar las capacidades y habilidades existentes. • La búsqueda de estrategias nunca deberá constituir un proceso rígido, sino que deberá hacer posible, en todo momento, la participación de la «inspiración», cuyos aportes y hallazgos en muchos casos pueden ser más eficaces que todas las conclusiones que surjan como resultado de un proceso de análisis metódico. Muchas veces, los libros de texto dedicados a desarrollar modelos para la identificación de estrategias tienden a sugerir que, ante un determinado problema, son pocas las opciones de solución. En la práctica, sólo la imaginación es capaz de limitar el número de estrategias posibles. Claro está, determinados factores del entorno (externo o interno) impondrán limitaciones al momento de definir lo que es posible (y no sólo deseable). En consecuencia, cuanto mayor y más minuciosa sea la percepción del entorno por parte de la gerencia, en mayor capacidad estará para seleccionar estrategias viables. Pero siempre será preciso un proceso de tamizado y evaluación mental de las estrategias sugeridas. En efecto, siempre tratamos


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de establecer mentalmente las hipótesis causales que relacionen las estrategias con sus posibles consecuencias. En los modelos matemáticos formales, la relación entre estrategia y resultado se establece siempre y cuando responda a una base probabilística. En la práctica, representa un serio problema el determinar las posibles consecuencias de una acción. Ante una variedad infinita de opciones que, a su vez, pueden tener una cadena también infinita de resultados, no es de extrañar que los ejecutivos tiendan a inclinarse por aquellas estrategias que, en función de sus experiencias, les parezcan las más fiables. Desafortunadamente, esto significa que, en la mayoría de los casos, las cartas se jugarán en contra de las soluciones realmente innovadoras e imaginativas. Las limitaciones de recursos también afectan a la selección de las estrategias. No es fácil, siquiera, identificar la solución adecuada aun cuando esa solución sólo trate de evitar el desastre sin pretender lograr incrementos importantes en las operaciones. En la figura 3.2 presentamos algunas de las opciones estratégicas para los distintos objetivos de inversión: crecimiento, mantenimiento/auto-defensa, reconversión/transformación, «cosecha» o corte, salida.

Opciones de crecimiento La figura 3.2 muestra el conjunto de opciones de crecimiento: (i) Penetración del mercado: con los mismos productos y los mismos mercados: • Penetración de segmentos: productos y segmentos similares a los existentes. • Ampliación del segmento: con los productos existentes, pero dirigiéndolos a nuevas áreas geográficas. • Reposicionamiento del producto: con los productos existentes, pero dirigiéndolos a nuevos segmentos. (ii) Desarrollo de los mercados: con los productos existentes pero dirigiéndolos a nuevos mercados. (iii) Desarrollo de productos: nuevos productos dirigidos a los mercados existentes: • Reconversión de los segmentos: nuevos productos a los segmentos existentes. • Extensión de los segmentos: nuevos productos y nuevas áreas. • Expansión de los mercados: nuevos productos dirigidos a nuevos segmentos. (iv) Diversificación e integración vertical: nuevos productos y nuevos mercados.

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Fig. 3.2.

Opciones de crecimiento

Las ocho categorías que aparecen en la figura 3.2 representan una subclasificación de las cuatro categorías contempladas en el esquema original desarrollado por Ansoff (1965). Muchas de estas categorías se refieren al término segmento o segmento de mercado, que puede ser definido, en términos simples, como una parte o subgrupo de un mercado que posee una subclase distintiva de deseos. Penetración del mercado

Penetración de segmentos: en este caso la empresa crece vendiendo mayor cantidad de los productos existentes a los clientes de su mismo segmento de mercado. La penetración de mercado procura, por una parte, una más amplia distribución para atraer más compradores y, por otra, una acción promocional más eficaz para aumentar el uso de los productos, mediante el uso intensivo de material en el punto de la venta (POP), publicidad, etc. Usualmente, la penetración de mercado constituye una de las primeras estrategias de crecimiento que se consideran, ya que es una de las que comporta menos riesgos, principalmente cuando la empresa en cuestión ostenta una sólida posición en el mercado. Ampliación de segmentos. Si en la opción anterior la penetración de segmento ofrece en algún momento pocas posibilidades de producir un aumento importante de las ventas, es posible abrir nuevas áreas geográficas de mercado. Muchas compañías inicialmente establecen sus mercados en una región del país y luego se van moviendo gradualmente hasta lograr una distribución a nivel nacional. La ampliación de segmentos puede cubrir, incluso, la apertura de mercados en el exterior. Levitt (1983) señala que el desarrollo de mercados globales para productos «estandarizados» se produce como resultado de á) que los deseos son los mismos en todo mundo, y b)


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la extensión generalizada de la tendencia entre los consumidores a inclinarse hacia una «buena compra» en el sentido de que desean productos de bajo precio siempre y cuando éstos satisfagan las necesidades básicas que inducen a su compra. Levitt define una corporación global como aquella que produce una oferta «estandarizada» en cualquier lugar donde pueda lograr bajos costes de producción y la vende a nivel internacional a bajos precios. Por el contrario, las corporaciones multinacionales (cuyo enfoque de mercado se está haciendo obsoleto) modifican sus ofertas a las condiciones locales de cada mercado con lo que, por necesidad, se ven forzadas a soportar mayores costes y, en consecuencia, a vender a precios más altos. En efecto, Levitt argumenta que, dado un producto capaz de satisfacer adecuadamente un nivel básico de desempeño o uso, el precio se constituye en la ventaja crítica clave en el marketing global. Pero el precio no puede ser considerado ilimitadamente como el factor clave, ya que el consumidor puede elegir un producto de precio más alto atraído por factores tales como esnobismo, estilo, prestaciones adicionales, etc. Cuando se habla de mercados regionales, nacionales o globales, no podemos asumir simple y llanamente que el sector que se inclina por el factor precio está llamado a constituir una parte importante del segmento; aun más, este sector no constituye necesariamente la parte más importante del segmento. Las dos opciones antes mencionadas, penetración o ampliación del segmento, pueden estar acompañadas por compra de empresas competidoras. Esta integración horizontal es muy común en las empresas de venta al detalle. En otros casos, como, por ejemplo, en las industrias automovilística, química y de la construcción, la integración se ha realizado muchas veces para eliminar un abastecimiento «excesivo» del mercado, y no para lograr penetración o ampliación del segmento. Reposicionamiento del producto. Esto ocurre cuando se promueve el producto para atraer a una nueva parte (segmento) del mercado. Así, por ejemplo, una marca de detergente que mostraba una fuerte tendencia a la declinación mientras se mantuvo «posicionado» como un detergente para uso repetido, pudo invertir la tendencia al reposicionarse como un poderoso removedor de manchas. En algunos casos, el nuevo segmento puede ser totalmente nuevo. Por ejemplo, las bebidas refrescantes en polvo eran, hasta inicios de 1960, «bebidas para niños». Sin embargo, por lo menos una compañía ha logrado promover con éxito su consumo entre los adultos. A menudo, el reposicionamiento del producto se adopta para detener una caída en las ventas debida a la aparición de un nuevo sustituto. Así, cuando las ventas del limpiador (barredor) de alfombras Bissell se vieron afectadas por la aparición de las aspiradoras, el «barredor» de Biseell fue reposicionado para presentarlo como un producto «manual, sin cables, para ser utilizado con el fin de evitar un uso demasiado intenso de la aspiradora». El producto todavía se vende bien. En un proceso de reposicionamiento de un producto, los nuevos benefi-

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cios básicos pueden centrarse en los atributos físicos de éste (por ejemplo, la durabilidad de las toallas de papel «Viva», además de su capacidad de absorción); usos específicos (por ejemplo, Woolite para tejidos muy delicados); o valor por dinero. Sin embargo, el beneficio también puede estar representado por una imagen totalmente nueva del producto, que se logra en relación con asociaciones psicológicas que se producen en la mente del consumidor. Así, los cigarrillos Marlboro se dirigieron, inicialmente y con poco éxito, al segmento femenino; luego fueron reposicionados para proyectar una fuerte imagen masculina al asociarlos con los vaqueros Marlboro. El éxito de este reposicionamiento forma parte de las leyendas publicitarias. Desarrollo del mercado El desarrollo del mercado ocurre cuando una empresa procura situar sus productos en nuevos mercados (nuevos s). Por ejemplo, el mercado de los detergentes sintéticos, cuyas primeras aplicaciones tuvieron efecto en la industria textil para evitar los efectos negativos del jabón. El mercado doméstico de detergentes se desarrolló mucho tiempo después. Sólo para señalar dos ejemplos muy ligados a nuestra vida diaria, ¡basta recordar los casi innumerables mercados servidos por productos como los bastoncillos Q-Tips o los pañuelos desechables! Muchas empresas, que han sido pioneras en su campo, han tenido luego que abandonar el mercado al fracasar en la búsqueda de nuevos usos para sus productos (por ejemplo, la primera industria que desarrolló el spray después de la Segunda Guerra Mundial). Comúnmente, el desarrollo de los mercados se utiliza como estrategia en mercados que están en proceso de contracción. Business Week (1 de junio de 1981) cita el caso de Hoover Universal, Inc. Por ejemplo, Hoover Universal, Inc. tradicionalmente había tenido un desarrollo aceptable vendiendo troquelados de zinc a la industria del automóvil. Esta área de negocios estaba siendo afectada por dos fuertes ataques: por una parte, la propia industria del automóvil mostraba fuertes indicios de depresión, y por otra estaba reemplazando el zinc por el plástico en muchas aplicaciones. Como consecuencia de esto, Hoover se movió simultáneamente hacia dos áreas: evaluar su participación en el área de los plásticos y buscar nuevas aplicaciones (nuevos mercados) para el zinc. En la actualidad ha tenido cierto éxito al vender productos de zinc para ser usados en rios de baño y piezas de repuestos. «Cuando hicimos la disección del mercado al que servíamos, encontramos que existían grandes posibilidades de crecimiento fuera de la industria automovilística que no habíamos capitalizado hasta ese momento», dijo William P. Killain, vicepresidente corporativo de planificación y desarrollo. El desarrollo del mercado puede fracasar si se pretende vender el mismo producto para múltiples nuevos usos. Normalmente es necesario realizar algunas modificaciones a la oferta original.


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Desarrollo de producto

Reconversión del segmento. Esto ocurre si la empresa introduce un nuevo producto para competir «codo a codo» con uno de sus propios productos, al dirigirse al mismo segmento de mercado. Esta es una de las formas de enfrentar la posible entrada el mercado de otra competencia o de algún sustituto. Por ejemplo, esta fue la estrategia elegida por las industrias fabricantes de jabón que fueron las primeras en introducir el detergente doméstico, dado que se podía prever claramente su próxima introducción en el mercado para competir con los jabones tradicionales. Extensión del segmento. Esta estrategia se presenta cuando se desarrolla un producto nuevo para que se adapte a las condiciones locales de nuevas áreas; por ejemplo, los automóviles especialmente diseñados para resistir las condiciones climáticas y geográficas de Arabia Saudita. Expansión del mercado. Esta situación se presenta cuando se introduce un producto nuevo para participar en un segmento al que anteriormente la empresa no servía. Por ejemplo, si una empresa suiza fabricante de relojes tradicionales decide participar en el mercado de los relojes de cuarzo. Otros ejemplos que se pueden mencionar se refieren a la Parker Pen Company que, aunque tardíamente, entró en el mercado de los bolígrafos y la Gillete, que entró en el área de los aparatos de afeitar desechables para competir directamente con BIC. Integración vertical

Se pueden lograr nuevos productos o nuevos mercados como consecuencia de la integración o la diversificación. La integración vertical se produce cuando una empresa adquiere otras empresas que participan en las etapas sucesivas de la producción o distribución de un producto. La adquisición de etapas precedentes se denomina integración hacia atrás (dirigida a controlar las fuentes de abastecimiento), mientras que la adquisición de etapas posteriores se denomina integración hacia adelante (para acercarse más al consumidor final). Con la integración vertical, la empresa producirá nuevos productos que se corresponderán con la nueva etapa en que opera. Estos nuevos productos pueden cambiar drásticamente la naturaleza de la empresa; tal sería el caso, por ejemplo, de una empresa fabricante de borradores de goma que adquiriese una empresa distribuidora de artículos de oficina o escolares y que, como consecuencia de ello, se va a ver envuelta en la compra y venta de artículos tan variados como papel, cuadernos, utensilios de oficina, etc. La integración hacia atrás puede mejorar la coordinación, asegurar fuentes de abastecimiento, lograr economías de escala y la reducción de otros costes al convertir una unidad generadora de costes en una unidad generadora de beneficios. Pero, por otra parte, la integración hacia atrás puede presentar serios inconvenientes: pérdida de flexibilidad gerencial, inversión de cuantiosos recursos, bajos niveles de uso de las instalaciones

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productivas, constituirse en una carga adicional de trabajo para la alta gerencia de la empresa e, incluso, podría acarrear aun más serias consecuencias debido a la falta de experiencia y habilidad para manejar una nueva área de negocios. La integración hacia adelante repercute en un mayor control sobre el mercado y ofrece la posibilidad de reducir costes de inventarios y mejorar el servicio al cliente final. Las desventajas son las mismas que las de la integración hacia atrás, a las que se les agrega la posibilidad de que la empresa se vea obligada a competir directamente con sus propios clientes. Tanto la integración hacia adelante como hacia atrás dejarán a la empresa expuesta a los vaivenes de un área adicional de negocios. En cualquiera de las formas en que se realice, la integración representa una decisión de sustituir transacciones internas (por ejemplo, transferencia de precios) por transacciones de mercado y constituye una vía muy común para adquirir tecnología y «know how» en el área de marketing con el objetivo de producir una oferta más diferenciada. Diversificación

La integración vertical es una forma de diversificación, pero es conveniente establecer algunas diferencias entre ellas. En primer lugar, en la diversificación la nueva producción puede ser la resultante de actividades no relacionadas verticalmente con la producción original. La integración vertical y la diversificación pueden diferenciarse también en razón de los motivos que subyacen detrás de sus respectivas adopciones. La razón básica para la integración vertical es preciso localizarla en el deseo de reducir costes o alcanzar un mayor control sobre la producción o la distribución. La misma se dirige a alcanzar un más alto nivel de autosuficiencia, dado que la integración vertical representa una forma de reducir la dependencia de la empresa de algunos de sus sectores externos. Por su parte, la diversificación se adopta usualmente con el objetivo de explotar rentablemente nuevas oportunidades de mercado y reducir los riesgos (o las posibles variaciones que podrían sobrevenir) asociados con la inversión de un determinado volumen de recursos. Se pueden distinguir varios tipos de diversificación (véase figura 3.3): • Diversificación concéntrica, cuando la antigua producción y los nuevos productos están íntimamente relacionados en términos de tecnología y mercados (por ejemplo, cuando un productor de radiorreceptores se diversifica hacia la producción de grabadoras de cinta, o cuando Elizabeth Arden incluye una línea dirigida a combatir los efectos de la edad en la piel). • Diversificación contigua, cuando los productos son tecnológicamente diferentes, pero los mercados están relacionados entre sí (por ejemplo, esquís y ropa para esquiar) o, por el contrario, los productos son


Fig. 3.3.

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Nivel de riesgo en función del tipo de diversificación

tecnológicamente similares, pero sus mercados diferentes (por ejemplo, productos farmacéuticos y cosméticos). • Conglomerados, que tiene lugar cuando tanto la tecnología como los mercados son radicalmente diferentes (por ejemplo, Seagram's, una de las más grandes destilerías de bebidas alcohólicas, que es propietaria de la Texas Pacific Oil Company). Sin embargo, muchas veces los conglomerados tienen una razón de ser lógica, aunque la misma no sea fácilmente visible. Así por ejemplo, Armour, que está en el negocio de jabones, se encuentra aparentemente muy lejos de su área básica: la producción de alimentos; sin embargo, el hecho de entrar Armour en el negocio de jabones le permitió usar algunos productos derivados de ese proceso en su industria de alimentos empaquetados. Por otra parte tenemos casos como los de ITT, una empresa situada básicamente en el área de la industria telefónica, Sheraton Hoteles y Levitt Houses, etc., en las que la relación subyacente es difícil de descubrir. Ahora bien, los nuevos productos, si bien pueden ser el resultado de integración o diversificación, también pueden ser incorporados al portafolio mediante fusión, adquisición o desarrollo interno. Si se elige la vía del desarrollo interno, se plantean problemas específicos a causa del incremento de la oferta, que puede llevar consigo una saturación de la capacidad de absorción del mercado. En consecuencia, es preciso realizar estimaciones muy cuidadosas de la demanda futura, los costes y los precios. En el caso de la fusión, dos o más empresas acuerdan formar una nueva empresa, mientras que en el caso de la adquisición una empresa toma el control de la otra.

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Burck (1982) argumenta que siete de cada diez casos de adquisición fracasan. Una de las razones citadas reside en la tendencia de las empresas compradoras a anular los beneficios de la adquisición mediante la imposición de capas de burocracia que eliminan toda capacidad de iniciativa. Al considerar una posible compra, el mejor consejo aparentemente es «controlar lo que puede estar mal, no lo que parece estar bien». Peters y Waterman (1982) analizan un buen número de evidencias que sugieren que cuanto más se aleja la empresa de su área de negocios básica en el momento de realizar una adquisición, más altas serán las probabilidades de fracaso. De hecho, Peters y Waterman argumentan que la expansión interna es generalmente menos arriesgada y que, si la adquisición se realiza, debería centrarse en el ámbito de la diversificación concéntrica y estar dirigida a la adquisición de empresas relativamente pequeñas, de manera que su asimilación sea rápida y fácil. Mantenimiento/defensa

El crecimiento a menudo lleva consigo la necesidad de otros objetivos de inversión. El objetivo de mantenimiento/defensa usualmente se establece cuando la empresa no ve posibilidades de crecimiento o se encuentra satisfecha con los niveles de negocios existentes. La idea es la de retener a los clientes existentes en vez de atraer nuevos consumidores al mercado con el fin de sustituir a los que lo van abandonando. En términos generales, una estrategia de mantenimiento/defensa requiere que la empresa se mantenga en un permanente proceso de renovación (para mejorar) de sus productos con el fin de mantener un adecuado nivel de competencia en el mercado e igualar la nueva oferta que hagan los competidores. Las estrategias de mantenimiento/defensa se exponen en detalle en el capítulo dedicado a las estrategias competitivas (capítulo 6). Reconversión

Usualmente, el objetivo de la reconversión es uno: muchas empresas que iban directamente al desastre han sido rescatadas por una gerencia dinámica. De acuerdo con Goodman (1982) y Bibeault (1982), las empresas que se deciden por un proceso de reconversión son aquellas que enfrentan una situación caracterizada por: pérdida de participación de mercado, disminución en los márgenes de beneficios, reducción de capital de trabajo, aumento de las deudas y alta rotación del personal de gerencia. Existen muchas razones para provocar el declive de una empresa, pero hay dos razones fundamentales: crecimiento al margen de la «fuerza impulsora» de la empresa o que la propia «fuerza» ya no constituya un elemento determinante en la creación de alguna ventaja crítica que permita competir satisfactoriamente.


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En términos generales, existen tres tipos de estrategia de reconversión: • La que se centra en la reducción de costes y en elevar la eficacia a todos los niveles. • La que se centra en la eliminación de los productos de baja rentabilidad, los activos subvaluados o algunas áreas «paralelas» no directamente relacionadas con la «fuerza» que se haya definido explotar en el futuro. • La que se centra en la generación de beneficios mediante la «construcción» de nuevos mercados o segmentos de mercado dentro del área de la «fuerza», de la empresa (o de la nueva «fuerza» si la anterior se ha vuelto obsoleta). «Cosecha» o «corte» y eliminación

Una estrategia de reconversión puede fracasar o los recursos de que disponga la gerencia pueden no ser los adecuados para implantar eficazmente dicha estrategia. Alternativamente, una empresa puede ser «reconvertida» satisfactoriamente con el fin de venderla en mejores condiciones. La estrategia de «cosecha» (también denominada estrategia de «corte») constituye una vía para eliminar un área de negocios al aceptar una progresiva pérdida de participación de mercado a cambio de altos beneficios en efectivo. Por ejemplo, GE se retiró del negocio de los tubos electrónicos reduciendo sus gastos promocionales, elevando los precios, etc., con el fin de «exprimir» el producto en todo cuanto valía hasta su total eliminación. Sin embargo, no siempre es posible «cosechar» un área de negocios. Algunas áreas continuarán representando más que nada una sangría de recursos sin tomar en consideración la cuantía de sus requerimientos. En tales casos, una empresa puede «salirse» del área. La «salida», en contraste con el concepto de «liquidación», lleva consigo el planteamiento de un proceso ordenado para «eliminar» el área mediante: • Venta del área. • Conversión del área en una nueva empresa totalmente independiente, quizá manteniendo una participación en su capital. • «Salida» parcial —por ejemplo, de la comercialización del producto. • Venta de los activos de la empresa, etc., por el precio que pueda lograrse. Análisis estructural de Porter

¿Podríamos clasificar las diferentes situaciones de mercado de manera que nos sugieran el tipo de estrategia más apropiada para cada situación? Tal y como las técnicas de análisis del portafolio son útiles para sugerir guías o

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directrices para el establecimiento de los objetivos de inversión, Porter (1980) usa la etapa de evolución en que se encuentra un sector empresarial para determinar las posibles estrategias que hay que seleccionar. Pero, antes de analizar este aspecto, veamos primero el enfoque de Porter sobre el análisis estructural de los sectores. Porter argumenta que la estructura de un sector es un reflejo de la conjunción de cinco fuerzas que determinan el estado competitivo y la rentabilidad potencial del sector (incluyendo las «reglas de juego» existentes y las estrategias que hay que utilizar). Una empresa debería ser capaz de identificar la forma en que puede influir en o «defenderse de» estas cinco fuerzas. A partir del concepto de «rivalidad extendida» de Porter, implícitamente se plantea que estas fuerzas definen los problemas de competitividad a que habrán de enfrentarse las empresas. (Porter podría argumentar que las cinco fuerzas que él identifica son universales y que podrían ser tomadas en consideración al elaborar el tamiz de negocios de GE.) Estas cinco fuerzas son: • Problemas de ingreso al sector, los cuales dependerán de las «barreras» que existan al ingreso de una nueva empresa en el sector. Estas «barreras» están constituidas por las desventajas que podrían enfrentar las nuevas empresas en relación a las existentes en áreas como: — Economías de escala. — preferencial a fuentes de materias primas. — Altas inversiones en instalaciones, etc. — Ventajas provenientes de fuertes niveles de diferenciación en los productos existentes. • Nivel competitivo. La concentración de empresas dentro del sector constituye uno de los síntomas del nivel competitivo existente. Otros indicadores son: competencia a nivel de precio y grado de dificultad de las empresas existentes para lograr el «éxito». • Presión de productos sustitutos, ejercida por empresas situadas fuera del sector. • Poder de negociación de los compradores, factor que puede tener una gran cantidad de causas distintas: desde una integración «hacia atrás» (como es el caso de la industria de empaquetados) hasta la existencia de un determinado nivel de poder de una empresa para adquirir una parte importante de la producción de otra. • Poder de negociación de los proveedores, que puede ir desde la existencia de una integración «hacia adelante» hasta la posibilidad de cortes en el abastecimiento. Porter argumenta que existen tres únicas estrategias posibles para hacer frente a las cinco fuerzas competitivas: • Liderazgo en los costes.


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• Oferta diferenciada. • Segmentación. Liderazgo en los costes. Le permite a la empresa enfrentarse a las cinco fuerzas al poseer una clara ventaja en los costes. Sin embargo, el liderazgo en los costes sólo puede ser alcanzado implantando un sistema empresarial eficaz en todos los niveles: instalaciones actualizadas, incentivos y controles dirigidos a mayor eficacia, etc. El peligro radica en que muchas veces las innovaciones tecnológicas requeridas para mantener esta posición de avanzada llevan consigo tales niveles de inversión y gastos que eliminan las ventajas en costes obtenidas por otras vías, mientras que una obsesiva actitud ante los costes puede acarrear un cierto nivel de insensibilidad ante los cambios en las demandas y deseos del mercado. El liderazgo en costes puede ser la clave en un mercado dominado por ofertas poco diferenciadas. Esta es la estrategia que favorece el análisis de BCG. Podemos recordar que Texas Instruments siguió una estrategia de liderazgo en costes en relojes y calculadoras. Esta estrategia le permitió superar la competencia local, pero los precios aun más bajos de los productos importados le mostraron el error de considerar en su estrategia únicamente a sus competidores directos a nivel local. Una oferta diferenciada es aquella que es única. Dados ciertos valores de mercado alcanzados mediante tal «unicidad», ésta se convierte en una barrera al ingreso de otras empresas al sector, consolida la posición de la empresa frente a sus actuales competidores o ante productos sustitutos, aumenta la dependencia de los consumidores o compradores y proporciona un mayor poder de negociación frente a los proveedores o abastecedores. La diferenciación presupone que la empresa posee las capacidades y habilidades para desarrollar tal diferenciación, así como estructuras operativas que le aseguren una estrecha coordinación entre las áreas de Investigación y Desarrollo (I&D) y marketing. Los riesgos que se asocian con esta estrategia se presentan, por una parte, en función de que la característica diferenciadora puede ser imitada por otras empresas y, en segundo lugar, por el hecho de que una fuerte ventaja en precios por parte de un competidor puede inducir a un sector importante del mercado a preferirlo, reduciendo su interés por el factor diferenciador de la empresa. La segmentación está basada en el logro individual o global del liderazgo en costes o de una oferta diferenciada, pero con la característica de que ambas ventajas se producen en una parte o segmento del mercado. Los riesgos que se le plantean a una estrategia fuertemente centrada en la segmentación se derivan de la posibilidad de que cambios muy importantes en los deseos y necesidades del consumidor alteren la estabilidad del segmento o que, mediante una acción estratégica eficaz, empresas competidoras logren subdividir el segmento, dejándolo reducido a una dimensión poco atractiva.

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Porter argumenta que las posibilidades de rentabilidad de una empresa individual dependen de: • El potencial de rentabilidad del sector (según vimos previamente). • El potencial de rentabilidad del grupo estratégico al que, dentro del sector, pertenece la empresa. (Cada grupo estratégico dentro de un sector posee una misma actitud estratégica: siguen, más o menos, las mismas estrategias en sus distintas actividades, incluida la de marketing.) El potencial de rentabilidad de cada grupo estratégico dependerá de las mismas cinco fuerzas que analizamos, esto es: existencia de barreras que le impidan a las empresas moverse hacia nuevas actitudes o posturas estratégicas, vulnerabilidad a la «guerra» que pueden desatar otros grupos estratégicos y el poder de negociación del grupo para enfrentarse tanto a los compradores como a los proveedores y a los productos sustitutos. • Las ventajas competitivas que pueda poseer la empresa dentro de su grupo estratégico (por ejemplo, tamaño) y el nivel de competitividad dentro del grupo. Críticas El esquema de Porter es valioso, de manera especial al llamar la atención sobre las resistencias que pueden sobrevenir al desarrollar una acción dirigida al logro de una determinada posición competitiva. Pero, aun así, son muchas las preguntas que surgen del trabajo de Porter. ¿Por qué sólo cinco fuerzas? Porter considera que las demás fuerzas que intervienen en el mercado son un reflejo de las cinco antes mencionadas. Incluso, él considera que la acción de los gobiernos se concreta en esas cinco fuerzas. Pero, ¿no podría utilizarse ese mismo argumento para justificar la existencia de un número menor de fuerzas? Algunos hombres de marketing argumentan que en la actualidad ellos toman en consideración el poder de negociación de los proveedores al establecer sus márgenes de beneficios, mientras que otros factores, como la posible aparición de sustitutos, se evalúan al establecer la dimensión de determinados mercados potenciales e, incluso, los niveles de crecimiento de los mercados actuales. Porter podría argumentar correctamente que debería haber un reconocimiento explícito de cada una de las cinco fuerzas si la gerencia desea evaluar el potencial de rentabilidad de la empresa, y que estas cinco fuerzas condicionan, a su vez, un conjunto de objetivos y estrategias empresariales que son exhaustivas en sí mismas y, además, mutuamente excluyentes. Pero, ¿son las estrategias genéricas de liderazgo en costes, diferenciación y segmentación, exhaustivas y mutuamente excluyentes? Si una empresa procura una ventaja competitiva lanzando al mercado un producto «totalmente nuevo en el mundo» o trata de superar la competencia, digamos, monopolizando las fuentes de abastecimiento o formalizando alianzas con


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otras empresas para eliminar a otros competidores, ¿en cuál de las categorías situaríamos estas acciones? (Wiseman, 1988). Después de sus planteamientos originales, Porter (1985) describió el proceso que debe seguir una empresa al diseñar una estrategia en función de liderazgo en costes o diferenciación. El enfoque desarrollado para establecer el liderazgo en costes es nuevo y útil. Sin embargo, su aportación al marketing es mínima, ya que recurre al mismo enfoque utilizado para establecer un proceso diferenciador. Porter sugiere que será necesario elegir entre liderazgo en coste y diferenciación, ya que el proceso diferenciador conllevará necesariamente un aumento en los costes. Sin embargo, existen numerosos casos de empresas que han logrado una clara diferenciación mediante el liderazgo tecnológico y además en los costes, como consecuencia de economías de escala o del efecto acumulado de la curva de la experiencia. Otro tema inquietante es: ¿hasta qué punto el sistema de Porter es operativo? A pesar de que Porter se refiere a la necesidad de establecer el poder relativo de las cinco fuerzas, en ningún momento plantea un proceso o mecanismo operacional que permita medir ese poder. El poder relativo de una empresa ante cada una de las cinco fuerzas dependerá presumiblemente de en qué sector tiene mayor control, especialmente referido a aquellas áreas que se consideran críticas para alcanzar metas en otras áreas. Sobre esta base, si un comprador no ve el producto del vendedor como particularmente crítico para el logro de sus metas o las de su organización, el poder del vendedor ante el comprador será sólo marginal. Este tipo de discusión conceptual está ausente en el trabajo de Porter, así como tampoco enfoca los problemas de medición ya señalados. Las etapas evolutivas de Porter

Porter identifica tres etapas en la evolución de un sector: (i) Sectores emergentes, (ii) Transición hacia la madurez, (iii) Sectores en declive. sin afirmar que cada una de estas etapas será necesariamente seguida por otra específica. Porter podría sugerir que los tipos de problemas y oportunidades que van a representar las fortalezas y debilidades de la empresa serán distintos en función del punto en que se encuentre la evolución del sector y la posición de la empresa dentro de éste. Sectores emergentes Cuando un sector está en la etapa calificada como «emergente» (en crecimiento, en pleno desarrollo «a partir de cero»), la incertidumbre en las

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decisiones es muy alta. Los vendedores se quejan por la incertidumbre que generan factores tales como: desarrollo tecnológico; efectos de la curva de la experiencia; distribución; posibilidades de «estandarización»; definición de los mercados a los que han de dirigirse y las dificultades para lograr verdaderos factores de éxito. Por su parte, los compradores se ven aquejados por un alto nivel de indecisión debido a: identificación del verdadero nivel de rendimiento (o performance) de los productos, aplicaciones posibles de los mismos, ventajas reales comparativas entre las distintas marcas y las posibilidades de la rápida aparición de la obsolescencia tecnológica. Transición hacia la madurez

La transición hacia la madurez de un sector va acompañada por una reducción del ritmo de crecimiento, caída de los beneficios, aumento del número de competidores y un menor grado de innovación de los productos, junto a un cambio del enfoque central de la empresa que pasa, en vez de preocuparse por la oferta, a ocuparse de aspectos no íntimamente ligados a la misma (por ejemplo: imagen, servicios). Los consumidores se hacen más conocedores del producto y, en consecuencia, pueden aumentar su poder de negociación relativo. Porter redactó una lista de los errores que se cometen más a menudo en las empresas que se encuentran dentro de sectores en su «transición hacia la madurez». Uno de esos errores consiste en el sacrificio de participación de mercado en la búsqueda de beneficios a corto plazo, al no reaccionar con suficiente fuerza ante acciones promocionales de la competencia. Otro error se relaciona con el descuido del necesario enfoque de penetración de los mercados y el cambio de la «visión de mercado» de la empresa, por una «visión» centrada en el producto. Finalmente, la intensidad de la competencia puede inducir a las empresas a adoptar estrategias equivocadas que pueden conducirles a la pérdida de parte de la «masa crítica de mercado» necesaria para el éxito. La transición a la madurez de un sector debería representar la transición hacia una situación de mayor eficacia, mejor coordinación y más estricta organización, condiciones necesarias para que la participación de mercado se potencie, no tanto captando a los consumidores de otras marcas, sino consolidando los consumidores actuales, aumentando el volumen de negocios con ellos y atrayendo menos consumidores al mercado. Más específicamente: la participación de mercado se logrará mediante una estrategia de enfoque hacia los distintos segmentos del mercado (como es el caso, por ejemplo, de Philip Morris y su marca «Merit» en el segmento de los cigarrillos bajos en nicotina y alquitrán) o desarrollando nuevos segmentos (como es el caso de Miller y el segmento de las cervezas «light»).


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Sectores en declive El declive de un sector puede tener muchas y diferentes causas o razones: cambios en los deseos de los consumidores, aparición de mejores sustitutos, tendencias demográficas (por ejemplo, en el índice de natalidad), etc. Cualquiera de estos factores puede producir la depresión de un mercado (por ejemplo: productos para niños). Porter argumenta que existe siempre el peligro de no reconocer a tiempo el declive de un mercado y caer en la trampa de una extenuante guerra de competencia con las firmas rivales. Si una empresa decide no diversificarse y permanecer en un mercado en declive, deberá asegurarse de poseer suficientes «factores de fortaleza competitiva» que le permitan permanecer en aquellos segmentos menos afectados por el declive. Tal y como señala Porter, usualmente siempre quedan algunos sectores en los que la demanda se mantiene aun en los mercados con más fuerte declive. Tal es el caso de los fabricantes suizos de relojes, que han mantenido su participación en el mercado global de los relojes (cuya demanda se va reduciendo) al concentrar su producción en el segmento de los relojes de lujo. Porter sugiere que una empresa, dependiendo de sus «fuerzas» con miras a la competencia, debería procurar el liderazgo del mercado o el dominio de algún «nicho» específico. Si ninguna de estas estrategias es deseable, factible o viable, la empresa debería inclinarse por la diversificación. Sectores fragmentados A pesar de que la fragmentación no constituye una etapa en la evolución de un sector, Porter la considera como una subcategoría muy importante desde el punto de vista de la consolidación de una adecuada posición competitiva. En un sector fragmentado, no existen empresas dominantes ni en el área de la tecnología ni en la de la participación de mercado. La fragmentación de un mercado puede producirse debido a la facilidad de ingreso al mismo, a la naturaleza localista del mercado o a los problemas asociados con la estructuración de una adecuada distribución geográfica (por ejemplo: costes de transporte muy altos, carácter perecedero de los productos, regulaciones gubernamentales, etc.). Porter indica que a cualquier empresa se le plantean dos opciones estratégicas para enfrentarse a un sector fragmentado: procurar la consolidación parcial de la empresa o aprender a vivir con la fragmentación. La consolidación parcial puede lograrse mediante el liderazgo en costes (y precios), como es el caso de BIC en el mercado de los bolígrafos, o mediante una fragmentación de la tecnología (como ocurrió, por ejemplo, con Charles River Breeding Laboratories con sus procesos COBS® para la crianza de animales, libres de enfermedades, para laboratorios). Si estas opciones fracasan, Porter sugiere la adquisición de otras empresas de manera tal que pueda ser factible alcanzar la «masa crítica» o buscar un nivel suficiente-

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mente importante de diferenciación que permita la «estandarización» de algunos aspectos de la empresa (por ejemplo: el caso de los ordenadores personales IBM). Porter reconoce que la consolidación no siempre es posible y que es un error no aceptar esta limitación. En algunos casos, una empresa puede aprender a vivir con la fragmentación mediante un elevado nivel de eficacia que le permita bajos costes o añadiendo una mayor porción de valor agregado (o añadido) a sus productos: el nivel de eficiencia se aplica, por ejemplo, a una operación «sin desperdicios» y a un mayor control sobre el rendimiento y los costes; el aumento del valor agregado puede lograrse mediante la integración «hacia atrás» o suministrando servicios adicionales. En ambos casos, Porter señala el peligro del exceso de centralización en aquellos casos en que los factores locales son determinantes. Críticas Más adelante examinaremos la originalidad del concepto de Porter sobre las etapas de la evolución de los sectores y su relación con la tradicional discusión sobre el ciclo de vida de los productos que aparece en todo texto de marketing. Pero, por el momento, es necesario hacer una serie de comentarios respecto a dicho planteamiento. Al relacionar las etapas de la evolución con recomendaciones estratégicas, Porter enfoca cada etapa como un elemento altamente restrictivo para los diseñadores de una estrategia. A pesar de que lo que dice puede, intuitivamente, aparentar ser lógico y válido, la cadena de factores causales que relacionen determinadas condiciones del mercado con estrategias específicas no aparece con claridad (al menos en su libro), a menos que una serie de anécdotas se interpreten como tal. Pero continúa abierto el interrogante respecto a si las opciones estratégicas que Porter plantea constituyen la única vía posible ante una determinada etapa de la evolución de un sector. Así, por ejemplo, en la etapa de transición hacia la madurez, la empresa puede buscar nuevas áreas del mercado para los productos de la empresa (identificando nuevos usos, funciones o aplicaciones, por ejemplo), mientras que en la etapa de declive existe siempre la posibilidad de revitalizar el crecimiento recurriendo a la innovación, tal y como las láminas de acero revitalizaron el mercado del acero en el área del empaquetado. Porter se ocupa esencialmente de los tipos de estrategias que se corresponden con las distintas etapas de un sector o con su posible fragmentación; pero no se ocupa de los sistemas de negocios requeridos para explotar las estrategias. En otras palabras, aparentemente asume que la «fuerza» de la empresa debe encajar por sí sola (y suficientemente) con la estrategia, para que sea posible desarrollar una ventaja crítica.


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EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Una estrategia es eficaz si es capaz de alcanzar sus propias metas y es fiable si es capaz de hacerlo de manera consistente. Constantemente, el hombre de marketing se interesa por la evaluación de sus estrategias, tanto antes como después de su implantación, con el fin de elegir aquellas que le muestren mayores posibilidades de éxito. Al evaluar sus estrategias, el ejecutivo lo que hace es colocarlas en un orden de importancia en función de ciertos criterios que le parecen capaces de darle una predicción acertada sobre el comportamiento futuro de tales estrategias. Estos criterios están relacionados con los conceptos de: adecuación, factibilidad y viabilidad comercial. • Adecuación. (i) La estrategia propuesta, ¿está dirigida (realmente) al logro de los objetivos? (ii) El nivel de riesgo que lleva consigo su implantación, ¿es aceptable? (iii) La estrategia, ¿es coherente con los «valores» de la alta dirección de la empresa? (iv) La estrategia, ¿promueve el adecuado equilibrio del portafolio de productos? (v) La inversión por realizar, ¿es aceptable? • Factibilidad. (vi) ¿Pueden resolverse favorablemente los problemas prácticos planteados por la implantación de la estrategia, sean éstos técnicos o de cualquier otra índole? • Viabilidad comercial. (vii) ¿Eleva la estrategia el potencial de beneficios o de generación de recursos? (viii) ¿Encaja la estrategia en el sistema de negocios de la empresa? (ix) ¿Contribuye la estrategia a minimizar las posibilidades de la competencia? Objetivos Toda estrategia debe contribuir al logro de las misiones y objetivos de la empresa, ser coherente con los objetivos de inversión y ser consistente con el propósito básico de explotar al máximo la o las «fuerzas impulsoras» de la organización. La estrategia propuesta, además, en muchos casos deberá ser capaz de satisfacer determinados objetivos económicos a corto plazo, establecidos en función de volúmenes de venta y generación de recursos financieros. A este respecto, siempre se mantendrá la controversia entre

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objetivos a corto y a largo plazo. Así, por ejemplo, el sistema de BCG se centra en alcanzar la mayor participación posible durante la etapa de crecimiento del mercado, a sabiendas de que esta estrategia requerirá ciertas acciones (reducción de precios, publicidad masiva, etc.) que podrían reducir sensiblemente los niveles de beneficios a corto plazo, pero que repercutirán favorablemente a largo plazo. En cualquier caso, el establecer objetivos a partir exclusivamente de criterios económicos puede tener serias repercusiones negativas posteriores. Muchas empresas que operaron con éxito partiendo de criterios exclusivamente económicos, en la actualidad se encuentran desposeídas de las habilidades necesarias para seguir progresando más allá de su situación actual. Nivel de riesgo

Con el fin de evaluar las estrategias será necesario analizar el nivel de riesgo. Podemos definirlo tanto en función de la posibilidad de lograr ingresos por debajo del nivel de retorno deseado como en función de las magnitudes de las posibles pérdidas que podrían producirse. Al evaluar las estrategias es necesario identificar los problemas que podrían implicar riesgos. Sin embargo, la medición del nivel de riesgo envuelto en distintas estrategias caerá siempre en el ámbito de los juicios personales. A este respecto no existirá nunca una certeza absoluta, dado que la relación entre opciones (medios) y resultados estará siempre afectada, por ejemplo, por las reacciones de la competencia. En términos generales, en la medida en que la empresa se aleje de sus mercados y tecnologías actuales, en esa misma medida aumentará el nivel de riesgo de sus estrategias. Así, por ejemplo, la estrategia de penetración de mercados es menos arriesgada que la de desarrollo de mercados, mientras que la estrategia de diversificación por conglomerados es la más arriesgada de todas. De cualquier manera, los riesgos de la diversificación se reducen cuando existe una fuerte lógica de negocios detrás de ella o existe la explotación común de una «fuerza impulsora» de la empresa. Aunque no debe manejarse como tal, ninguna estrategia estará exenta de un cierto nivel de azar en sus resultados. Sin embargo, un ejecutivo responsable nunca deberá actuar como los tycoon de la ficción, que siempre están sometiéndose al riesgo de la quiebra total. Los valores de la alta dirección

Los «sistemas de valores empresariales» de la alta dirección de la empresa pueden tener una influencia decisiva en las estrategias, particularmente si la decisión que hay que tomar lleva consigo el ingreso a un nuevo sector de actividad. En algunas ocasiones, la alta dirección puede inclinarse por obviar cualquier acción que la lleve a enfrentarse a determinados sectores (sindicatos muy fuertes, por ejemplo) o, incluso, puede no tener la suficiente visión como para conciliar los intereses de los distintos grupos con los de un negocio en particular.


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Equilibrio del portafolio

La necesidad de un portafolio equilibrado ha sido analizada con amplitud anteriormente. El sentido común sugiere que para una empresa que se haya establecido como objetivo el crecimiento, sería un mal consejo recomendarle tener todos sus productos en mercados maduros. Inversiones requeridas

Es necesario estimar el valor de las inversiones requeridas por la estrategia. Así, es necesario prever los costes iniciales o de ingreso a un sector, así como los costes imprescindibles para alcanzar y mantener una determinada participación de mercado. Los costes de inicio de las operaciones, o de «arranque», pueden llegar a ser prohibitivos, pero siempre será factible estimarlos. Usualmente, el problema más importante se relaciona con la estimación de las inversiones necesarias para asegurar el éxito competitivo. Aun una empresa como la gigantesca R. J. Reynolds, después de haberse diversificado hacia distintas áreas (petróleo, alimentos, transportes, empaquetado, etc.), finalmente se dio cuenta de que había subestimado las necesidades financieras requeridas para asegurar el crecimiento de las empresas recién adquiridas. Es necesario distinguir muy claramente entre «invertir para mantener» los niveles de ventas e «invertir para crecer» en participación de mercado. Normalmente, una estrategia de «invertir para crecer» llevará consigo una mayor necesidad de recursos financieros. Factibilidad práctica

Muchas estrategias implican un cierto nivel de inseguridad respecto a la posibilidad real de llevarlas a la práctica; por ejemplo: desarrollar un nuevo producto, penetrar en un determinado mercado, etc. La factibilidad práctica de una estrategia es una condición indispensable para la aceptación de la misma. Sin embargo, en algunos casos la factibilidad debe ser establecida en términos no totalmente fiables; esto sucede cuando los datos y las evidencias recogidas no permiten llegar a una decisión clara respecto a ella. Potencial de resultados

La evaluación de los resultados que hay que lograr con una determinada estrategia debe contener elementos suficientemente sólidos como para hacer de esta evaluación algo más que una simple profecía. Así, las previsiones de ventas y costes deben estar basadas en datos y cálculos suficientemente sólidos. La mejor base para realizar estas evaluaciones es el uso del modelo de hipótesis de predicción, cuyo enunciado se puede resumir en la siguiente oración analógica: «dadas tales y tales condiciones, se prevé que las ventas en unidades pasarán de su nivel X a un nivel de X + Y».

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Compatibilidad con el sistema de negocios de la empresa

Un criterio clave es el de establecer la compatibilidad existente entre el sistema global de la empresa y los requisitos para el éxito. Reducción de las posibilidades de reacción de la competencia

La selección de una estrategia lleva consigo, consciente o subconscientemente, la elección de las empresas competidoras con las cuales se ha de librar la «batalla por el mercado». El aspecto básico implica la determinación de si la estrategia seleccionada es capaz de minimizar la reacción de estos competidores, sea, por ejemplo, mediante el recurso de «quitarles argumentos válidos» para la reacción, sea evitando la provocación frontal. Los criterios que hay que utilizar para la evaluación de varias estrategias pueden variar. Por ejemplo, podemos establecernos como meta la selección de la «estrategia óptima»» (frente a la que cualquier otra opción sería «menos buena») o imponernos la selección de la «mejor estrategia» (cuyos resultados no pueden ser mejorados, pero sí igualados por otras opciones). Sin embargo, es necesario señalar que usualmente esta alternativa se escapa de las manos del ejecutivo. El logro de la «opción óptima» constituye una posibilidad real cuando exista, a su vez, la posibilidad de considerar todos los riesgos y factores de inseguridad que la misma lleve consigo, pero la mayoría de las veces queda como un «ideal». Como es lógico, en la práctica diaria pueden presentarse casos de estrategias fallidas. Ante tal eventualidad, es necesario volver a los «criterios básicos de la planificación» y redefinir con mayor amplitud el «giro» de negocios de la empresa o evaluar la estrategia, con el fin de determinar si la misma era razonable en relación a los objetivos perseguidos. Cuando ninguna de las opciones evaluadas en función de los criterios analizados previamente indica que es claramente superior a las demás, será necesario recurrir a algún sistema que nos permita evaluar y medir las opciones en relación a los criterios seleccionados. La tabla 3.2 muestra una forma simple de realizar este cálculo comparativo. En dicha tabla, la columna (1) muestra una lista de los criterios de evaluación que se aplicarían a un patrón de crecimiento. En la columna (2) se establece el peso de cada criterio en relación a su potencial para favorecer el logro de los objetivos. En la columna (3) se ha hecho una evaluación, con una puntuación de 1 a 3, que refleja la importancia de cada una de las opciones de crecimiento (A, B, C, D) en relación a los criterios utilizados. La columna (4) muestra el resultado de multiplicar los valores de la columna (2) por la columna (3). La suma de todas las puntuaciones parciales para cada una de las opciones de crecimiento muestra que la opción A (penetración del mercado) es la que obtiene la puntuación más alta. El peso asignado a cada criterio y la valoración asignada a cada opción serán, claro está, diferentes en función de los criterios personales que los ejecutivos apliquen a este esquema de cálculo.


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Tabla 3.2. Elección de un patrón de crecimiento Criterios de evaluación

Peso asignado al criterio

(1)

(2)

Objetivos Riesgos Valores Portafolio equilibrado Necesidades de inversión Factibilidad práctica Resultados potenciales Compatibilidad entre el sistema de negocios y los requisitos para el éxito Reducción de las reacciones de la competencia

1 1 Condición necesaria 1 1 Condición necesaria 1

Rango de las opciones de crecimiento* A B C D (3) 1 1 2 3 3 2 1 1

A B C D (4) 1 1 2 3 3 2 1 1

√ √ √ √ 1 3 1 1 2 1 1 1

√ √ √ √ 2 2 1 1

1

3 2 1 1

1

1 2 2 1

10

Puntuación total

1 3 1 1 2 1 1 1

2 2

1 1

12 8 4 4 1 2

2 1

22 19 12 12

* A = Penetración del mercado. B = Desarrollo de mercados. C = Desarrollo de productos. D = Diversificación.

Estas diferencias, si es que se presentan entre varios de los ejecutivos de una empresa, pueden ser negociadas con el fin de que el esquema funcione sobre la base de una valoración común, ofreciendo así una base lógica para la puntuación de las distintas opciones. Sin lugar a dudas, el esquema presentado en la tabla 3.2 puede ser criticado. Los criterios mostrados en la columna (1) no son necesariamente independientes de los demás criterios considerados en el proceso de evaluación. En el caso de que un criterio en particular (por ejemplo, riesgo) participe en uno, varios o todos los otros criterios utilizados, será necesario tomar en consideración este hecho y, posiblemente, sobrevalorarlo en el proceso de puntuación. Otras limitaciones del esquema se refieren a la subjetividad de la asignación de pesos y valores y al hecho de asumir que la evaluación constituye un simple ejercicio de suma. Existen métodos para minimizar los efectos de estas limitaciones, pero el esquema mostrado en la tabla 3.2 ha probado su eficacia como un instrumento apto para lograr un primer acercamiento al problema que plantea la evaluación de diferentes opciones estratégicas.

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PLANES DE CONTINGENCIA Detrás de todo conjunto de planes existen premisas (assumptions) que deben ser logradas si se pretende que el plan logre su cometido. Estas premisas necesitan ser claramente explicadas, tal y como aparecen en el siguiente ejemplo referido a una mina de carbón: Asumiendo que los planes y las acciones se mantengan constantes: • La tendencia hacia la sustitución del carbón mineral (por ejemplo, mediante el uso del hidrógeno caliente) no está mostrando avances de importancia. • La tendencia en el mercado del acero es que este producto seguirá manteniendo sus actuales niveles de demanda. • El precio del carbón, comparado con el petróleo y otras fuentes de energía, continúa siendo competitivo. • La protección gubernamental (tarifas) se mantendrá, permitiendo así mantener las utilidades del mercado. Tendencias que se asume que se mantendrán: • Los costes de mano de obra continuarán creciendo a su ritmo actual. • La reducción en los costes de producción se mantendrá a su nivel actual. • Los nuevos métodos de distribución continuarán en franco progreso; por ejemplo, oleoductos, uso de los trenes, generación de energía eléctrica en áreas cercanas a las minas. • La energía nuclear avanza muy lentamente. • Las restricciones a la importación se mantendrán o potenciarán. • El coste del transporte marítimo no muestra tendencias a fluctuaciones de importancia. • Se mantendrá el liderazgo en el área de la productividad. Cuando se presenta el caso de que premisas diferentes sean igualmente válidas y posibles de defender, se requiere el diseño de planes de contingencia o «estrategias alternativas». Es decir, la empresa ha de establecer un segundo conjunto de opciones alternativas y sus correspondientes planes de acción. Sólo será posible trabajar con un único plan estratégico cuando un grupo único de premisas se acepte como cierto y válido. El control de la validez de las premisas de un plan constituye uno de los instrumentos más importantes para verificar, durante su implantación, la validez de todo el plan. Si las premisas utilizadas demuestran, sobre la marcha, que no eran las adecuadas o que han perdido su validez por cambios en el entorno, será necesario proceder a una revisión a fondo de las estrategias. En tal caso, posiblemente sea factible implantar algunas de las opciones previamente diseñadas. La eficacia de un plan no sólo se mide a través del logro de los objetivos, sino, además, cerciorándose de que los objetivos se alcanzan gracias a la implantación del plan. Esto quiere decir


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que la atención debe centrarse no sólo en establecer y minimizar las desviaciones del plan, sino también en detectar los factores de error o de eficacia que posee el propio plan como instrumento estratégico.

ESTRATEGIAS DE MARKETING: REVISIÓN Contenido de la estrategia

Los pasos (o etapas) que hemos visto en las páginas anteriores, tendentes al desarrollo de estrategias en sentido global, pueden ser utilizados para desarrollar estrategias de marketing. El concepto de estrategia de marketing puede ser interpretado en términos de: la concepción, suficientemente amplia, de la forma en que han de ser distribuidos y asignados los recursos con el fin de alcanzar el éxito en el mercado. El contenido de una estrategia de marketing debe ser capaz de mostrar cómo se manejan y combinan los factores claves de la oferta de la empresa (producto, precio, promoción y distribución) con el propósito que sean capaces de alcanzar los objetivos de la empresa. Una estrategia de marketing debería incluir lo siguiente: (i) Establecimiento de objetivos, (ii) Selección de la opción de crecimiento (producto/mercado) u otros objetivos de inversión, (iii) Definición de la estrategia competitiva, (iv) Estrategia básica de segmentación. (v) Estrategia de apoyo a las marcas. (Véase el ejemplo que hemos incluido en el apéndice de este capítulo.) Establecimiento de objetivos

Los objetivos (que son distintos de las estrategias en sí) representan el prefacio de las estrategias y constituyen un recordatorio de los resultados finales que se pretenden alcanzar. Los objetivos representan las expectativas de la empresa en términos de participación de mercado, niveles de venta y otros resultados susceptibles de ser verificados, controlados y medidos. Opciones de crecimiento producto mercado

Estas se corresponden con las opciones de crecimiento previamente analizadas. Una vez seleccionada la opción deseada, la misma define el problema que se tiene por delante y que debe ser resuelto. Así, por ejemplo, una estrategia de «reposicionamiento del producto» indica la existencia de un problema que afecta a la forma en que los consumidores o compradores perciben el producto y las acciones que hay que tomar para cambiar esa

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percepción; mientras que una estrategia de «desarrollo de productos» indica que el problema se relaciona con la necesidad de desarrollar «algo mejor» que lo existente. Estrategia competitiva El éxito en el mercado requiere que exista suficiente demanda a los precios adecuados; que la firma sea capaz de satisfacer las necesidades de los consumidores y finalmente, aunque no menos importante, que la firma posea las habilidades suficientes para superar a la competencia. Una estrategia de marketing se dirige a un sector del mercado cuya resistencia a la compra dependerá (como vimos) de la comparación que haga el consumidor entre la oferta de la empresa y las ofertas de la competencia. Cuanto más competitivo se sea en un mercado, mayor será la capacidad para minimizar la resistencia a la compra. Cuanto más atractiva sea la oferta de la empresa de cara al consumidor, en mayor medida éste deseará comprarla. En consecuencia, la empresa debe definir los elementos claves de la estrategia competitiva de manera tal que permitan «guiarla» en el diseño de la oferta (en términos de producto, precio, promoción y distribución) y así poder enfrentarse, y anticiparse, a las acciones, ofertas y ataques de la competencia. Estrategia básica de segmentación

Una empresa debe conocer tanto sus «consumidores objetivo» (también denominados como «mercado objetivo», «blanco de público», etc.) como la actitud de los mismos ante su oferta y las razones de preferencia de su marca en comparación con las de la competencia. Un conocimiento a fondo sobre estas dos áreas constituye una condición básica e indispensable para alcanzar el éxito en un mercado, y la ausencia de cualquiera de ellas puede causar el fracaso de cualquier estrategia. Consumidores objetivo. Los «consumidores objetivo» deben ser claramente identificados; de lo contrario le sería imposible a la empresa controlar las características de su oferta con el fin de que se ajuste a las necesidades del mercado; tampoco podrá diseñar estrategias de promoción o distribución capaces de lograr los objetivos de mercado. La identificación de los «consumidores objetivo» se establece en términos de «deseos y necesidades», localización geográfica, niveles socioeconómicos y cualquier otro elemento significativo relacionado con el medio ambiente. Inducción a la compra/posición de marca. El concepto de «inducción a la compra» refleja la posición de ventaja competitiva de la oferta de la empresa en relación a las ofertas de la competencia. Las ofertas de las empresas poseen muchos atributos que son de vital importancia para los compradores en términos de propósitos o funciones del producto. Sin embargo, para una gran parte de los productos, la mayoría de sus caracterís-


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ticas o funciones básicas forman parte integral de la propia definición del producto (por ejemplo, las navajas de afeitar sirven para afeitar la barba, las cremas dentales sirven para limpiar los dientes, etc.) y, en consecuencia, no constituyen una característica específica que induzca a la selección de una marca. Los factores de «inducción a la compra» deberían, pues, relacionarse esencialmente con los factores críticos de la oferta, esto es: que el factor que induzca a la compra sea tanto de importancia básica para el comprador como único para la empresa (diferenciación). Estrategias de apoyo a las marcas Es necesario que el producto aporte un determinado «valor» (de uso, función, etc.) al consumidor y que, además, posea características diferenciales que lo hagan competitivo en el mercado. Pero esto no es suficiente para lograr el éxito. El consumidor debe estar debidamente informado sobre la capacidad potencial del producto para satisfacer sus necesidades y debe ser llevado a una actitud de aceptación voluntaria del cambio producto-dinero. Además, el producto en sí debe estar disponible y al alcance del consumidor dondequiera que éste se encuentre. Esto quiere decir que un producto debe ser apoyado por actividades de promoción, distribución y precios. Los elementos claves en las acciones de • promoción, • precios y • distribución constituyen las estrategias de apoyo a la marca. Sin embargo, el uso del término «estrategias de apoyo» puede inducir a un error de interpretación, al considerar estas actividades como elementos que «contribuyen» al éxito, y no (tal y como son) como factores necesarios e imprescindibles para lograr el éxito. Tanto la promoción, la distribución como el precio (por sí solos) pueden constituir el factor crítico para el logro del éxito y, como tales, forman parte integral y esencial del concepto de «inducción a la compra». Estructura de las estrategias Una estrategia de marketing se compone de un conjunto de subestrategias que incluyen aspectos tales como: competitividad, segmentación, promoción, distribución y precios. La estructura de la estrategia global estará determinada, primero, por la forma en que las subestrategias se relacionan entre sí y, segundo, por la capacidad de la propia estrategia para convertirse en un plan de acción realmente eficaz. Los criterios que se aplican para definir la estructura de una estrategia son los siguientes: • Coherencia: Las subestrategias ¿encajan armónicamente entre sí?, ¿están todas enfocadas hacia el mercado?

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• Consistencia: ¿existe algún factor de inconsistencia entre los elementos individuales que componen las subestrategias? • Contribución: ¿cada uno de los elementos de la estrategia o cada una de las subestrategias contribuye de manera importante al logro de los objetivos? • Importancia relativa: ¿ha sido establecida la importancia relativa de cada una de las estrategias preseleccionadas? Producto, precio, promoción y distribución son los factores que pueden ser controlados. La estrategia de marketing puede ser concebida como el reflejo de la mezcla de estos cuatro elementos (mezcla de marketing). Cada mercado posee su propia lógica de acción en la que uno de los cuatro elementos de la mezcla será el determinante (o, por lo menos, más importante) para el éxito. El elemento clave varía de acuerdo con el producto y puede ser condicionado a) por el tipo de mercado (por ejemplo, mercados industriales en comparación con mercados de consumo masivo); b) por la etapa en la evolución del sector y c) por las condiciones competitivas. El factor clave puede ser la publicidad (promoción), en el caso de los analgésicos; la distribución, en el caso de la gasolina; los precios, en el caso de los productos básicos (commodities); o el rendimiento del producto, en el caso de herramientas y maquinarias. Conocer el factor clave de cada mezcla producto/mercado constituye el elemento básico en el diseño de la estrategia, ya que sólo esto permitirá asignar la debida importancia al elemento que va a condicionar el éxito de la propia estrategia. Así, por ejemplo, el éxito inicial del Volkswagen en el mercado norteamericano estuvo basado en el reconocimiento (y explotación) de que el factor clave se encontraba en la calidad del servicio postventa ofrecido a través de las instalaciones y facilidades implantadas para tales fines. La selección de la mezcla de marketing permitirá, a su vez, determinar la importancia de las distintas subestrategias que componen la estrategia global de marketing. Siguiendo esta línea de pensamiento, nos encontramos con el concepto del «factor crítico para el éxito»; esto es, precisar cuál es el factor (por ejemplo, elemento o elementos de la mezcla de marketing) que debe ser dirigido con toda certeza al objetivo perseguido, por la importancia crítica del mismo dentro de la mezcla producto-mercado. En consecuencia, será necesario controlar y medir muy estrechamente el rendimiento real en el mercado de este factor crítico para el éxito. Políticas de marketing Las implicaciones y consecuencias de los objetivos y estrategias dentro de la organización general de la empresa deben ser definidas con el fin de guiar a los responsables del desarrollo y ejecución de los planes. Cuando estas implicaciones o consecuencias se establecen como directrices para guiar las decisiones que han de tomarse ante problemas que se repiten, más o menos a menudo, las mismas constituyen una declaración de políticas. Para convertir


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un objetivo en una política es necesario convertirlo en una norma reguladora y mandatoria. Incluso el vago objetivo de «maximizar los beneficios» puede ser convertido en una declaración de política —por ejemplo, «se deberán elegir las acciones que permitan maximizar los volúmenes esperados de beneficios y evitar aquellas actividades que no muestren un adecuado potencial de rentabilidad»—. Las políticas más usuales en el área del marketing se refieren a aspectos tales como garantías, devolución de productos, descuentos, volumen mínimo por pedido, reclamaciones, prácticas de distribución y (como veremos) políticas de más alto nivel establecidas para definir guías y normas para el desarrollo de nuevos productos.

CONCLUSIÓN Las etapas o pasos descritos en este capítulo, referentes al desarrollo de estrategias de marketing, constituyen un enfoque lógico, sistemático y racional. Sin embargo, no existen antecedentes que garanticen que la adopción de este proceso va a producir, como resultado necesario, estrategias eficaces. Los procedimientos planteados constituyen guías; para llenar los vacíos entre la teoría y la práctica y desarrollar un plan coherente y eficaz, será necesario recurrir a la experiencia de cada ejecutivo. Empero, es necesario señalar que si se desea obtener resultados que vayan más allá de la simple organización mecánica de datos, será necesario incorporar, además de los procedimientos y la experiencia, un profundo conocimiento de la empresa y su o sus mercados y una alta dosis de creatividad. APÉNDICE Modelo (hipotético) de estrategia de marketing Relacionado con los objetivos corporativos de Benson's, establecidos para lograr el crecimiento mediante la diversificación contigua, al explotar la existencia de necesidades insatisfechas en el consumidor (en este caso, nueces de más calidad). Mezcla de Nueces Benson's. Objetivos y estrategias generales de marketing

A. Objetivos de marketing (i) Misión directriz. Diversificación con el fin de lograr un portafolio de

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producto más equilibrado y lograr, en los próximos tres años, un aumento en los beneficios por acción. (ii) Metas. Las metas específicas para Benson's en los próximos tres años son las siguientes: a) Un volumen de ventas total de tres millones de cajitas a nivel nacional (1984-85). b) Crecimiento sostenido en los volúmenes de ventas de un 5 por 100 anual. B.

Estrategia del producto

Crecimiento futuro de los beneficios mediante una política de nuevos productos y diversificación hacia el mercado de snacks (aperitivos). C.

Estrategia competitiva

Desarrollo de una ventaja diferencial tecnológica basada en el proceso de tostado y secado de las nueces mezcladas Benson's. Anticipamos que Benson's será capaz de captar: De la marca «A», un 12 por 100. De la marca «B», un 8 por 100. De la marca «C», un 6 por 100. Es de prever que cada una de estas marcas (A, B y C) reaccionará con una estrategia competitiva de imitación. Creemos que es necesario, para anticipar acciones de este tipo, mantener el liderazgo del «sabor» en el segmento. D.

Estrategia básica de segmentación

(i) Consumidores objetivo. a) Los esfuerzos de marketing estarán dirigidos: primero: a los consumidores de más altos ingresos en el mercado de «snacks»; segundo: que sean compradores de nueces, y tercero: a quienes desean un producto de más calidad. b) Dentro del segmento de gran calidad, Benson's será comercializado para todos los usos establecidos, tanto en la preparación de alimentos como en ocasiones especiales; por ejemplo, en cenas sociales. (ii) Inducción a la compra. Benson's se posicionará en el mercado como marca con un sabor revolucionario (tostado y seco) adecuado para todas las ocasiones. Esta constituirá la función de uso o beneficio del producto que debe ser explotada con mayor énfasis.


E.

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Estrategias de apoyo a la marca

Los elementos claves en el programa de marketing de apoyo a Benson's serán los siguientes: (i) Estrategia promocional. Benson's desarrollará su acción hacia el consumidor principalmente mediante una campaña publicitaria a nivel nacional para apoyar el argumento de que Benson's posee un nuevo y revolucionario sabor. La mayor asignación en dinero estará dirigida a los s de altos ingresos y a los que adquieren el producto para usos múltiples. La publicidad se realizará a lo largo de todo el año; sin embargo, la inversión será mayor en los meses de mayor concentración de compra: abril y septiembre, (ii) Se utilizará la reducción temporal de precios para estimular la prueba del producto y la continuidad de compra. (iii) Distribución y servicios. La distribución se dirigirá a los 6.000 mayoristas-distribuidores más importantes. El sistema de apoyo a los mayoristas tendrá como objetivo: a) el entrenamiento de su personal de venta; b) el establecimiento de planes de incentivos para elevar la eficacia de sus actividades y c) la distribución e instalación de material PLV (POP material) en los más importantes puntos de venta detallistas.

Nueces Benson's. Fundamentos de la estrategia A.

Objetivos de marketing

(i) La meta de tres millones de s por año contribuirá al objetivo básico de potenciar los beneficios de la empresa. (ii) Los tres millones de s representan el 10 por 100 de participación en el segmento de mercado. Este porcentaje representa la participación identificada en el segmento en los estudios y pruebas del mercado realizados. El 10 por 100 de participación se sitúa por debajo de las seis marcas más importantes, pero por encima de las demás marcas existentes en el mercado, (iii) El crecimiento previsto de un 5 por 100 anual en los próximos cinco años es posible considerando que: a) El crecimiento en el segmento se estima en un 2 por 100 anual. b) Un crecimiento adicional de un 3 por 100 es consistente con nuestra propia experiencia en relación al ingreso de nuevas marcas en mercados maduros bajo condiciones similares. B.

Estrategia del producto

El patrón de crecimiento adoptado fue discutido y aprobado en una serie de reuniones ejecutivas.

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C. Estrategias competitivas El patrón estratégico elegido descansa en el concepto «sabor» (tostado y secado) y se corresponde con los siguientes fundamentos: (i) En los estudios de mercado realizados (véanse figuras), el 80 por 100 de las personas que respondieron consideraron su sabor como el factor que le daba a Benson's una ventaja competitiva crítica. (ii) Le otorga a Benson's una posición competitiva difícil de igualar, dado que la competencia será incapaz de copiar su sabor, por lo menos en dos años, debido a los aspectos tecnológicos y logísticos envueltos en el necesario cambio de método de producción que ello implicaría. D. Estrategia básica de segmentación (i) Consumidores objetivo. A pesar de que todos los productos para «snacks» serán competidores indirectos de Benson's, su principal competencia se sitúa en el segmento de mercado constituido por los consumidores de nueces. A su vez, dentro de este segmento, Benson's estará dirigido a los niveles de más altos ingresos que muestran índices de ser grandes consumidores, debido a que: a) las «pruebas ciegas» mostraron que este segmento claramente prefería Benson's; b) este subsegmento, aunque representa un 12 por 100 de los hogares, consume un 35 por 100 de las unidades puestas en el mercado. La sensibilidad de precio es baja dentro de los parámetros X a X + 1. (Véanse Informes de Investigación sobre Benson's.) (ii) Inducción a la compra. Se posicionará a Benson's como la «nuez» que posee un nuevo y revolucionario sabor que convierte a los demás productos en «poco aceptables». Todas las pruebas de mercado indican que la mayoría del segmento percibe la marca Benson's como poseedora de niveles superiores de calidad y sabor. Esto sugiere la posibilidad de promocionar el producto como apto para todos los usos y para ocasiones «especiales». Se investigarán las formas para desarrollar nuevas ocasiones de uso y nuevas recetas que incluya el producto. El beneficio de «secado y tostado» se percibe como la mejor opción para posicionar a Benson's, dado que el «sabor» es el atributo principal entre los que determinan la preferencia del consumidor; el valor nutritivo aparece como muy poco importante. (Véanse Investigaciones de Mercado sobre Benson's.) Las «pruebas ciegas» muestran que el sabor de Benson's se diferencia claramente del sabor de las otras marcas y que constituye el factor básico de preferencia hacia el producto. Sólo un 10 por 100 de los consumidores indicaron preferir el sabor de otras marcas.


E.

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Estrategias de apoyo a la marca

(i) La publicidad es necesaria para activar la necesidad latente, para captar parte del mercado dominado por la competencia y para mantener la continuidad de compra. Las estrategias y plataformas creativas prometerán un nuevo, diferente y revolucionario sabor e invitarán a una primera compra de prueba. Aunque todavía no se dispone de datos relacionados con la posible preferencia hacia Benson's, se parte, en un primer intento, del criterio de invertir los fondos de publicidad en las distintas regiones del país de la siguiente manera, en proporción a la distribución por niveles de compra de la categoría: Total

USA 100

índice relativo de inversión

Este 140

Oeste Centro 80 120

Sur 60

A partir de la experiencia de aceptación regional de nuestras marcas, el apoyo promocional se ajustará proporcionalmente con el fin de potenciar el más alto retorno en resultados. La promoción, que se realizará durante todo el año, apoyará la potencialidad de venta a lo largo de éste, dándole mayor peso al período junioseptiembre, en concordancia con el hecho de que estos son los meses punta de venta. (ii) La estrategia general de precios consiste en el establecimiento de un nivel de precios en consonancia con las marcas de más alta calidad del mercado. Sin embargo, considerando la conveniencia de producir un impacto promocional que induzca a las primeras compras de prueba, se recomienda una reducción temporal de esto junto con el lanzamiento.

SEGUNDA PARTE

Consumidores, mercados y competencias

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¿Por qué compran los consumidores, cómo eligen y qué influye en ellos? ¿Cómo elige la gente?

¿Por qué compran los consumidores?

Proceso informativo Modelo de multi-atributos

Objetivos de la compra Deseos Creencias

Factores que influyen en la compra

Factores que impiden la compra

Necesidades latentes Necesidades pasivas Razones excluyentes de la compra

Estímulos ambientales Variables del consumidor Conclusión

Apéndice 1 - Compra industrial: Criterios de selección al elegir un proveedor

La acción de compra

Preferencias extrínsecas Preferencias intrínsecas Selección del comportamiento Hábitos Actitudes posteriores a la decisión

Apéndice 2 - Ejemplo de transcripción: comprando un champú en Portugal, por Lisa

Razones, reglas y criterios de selección

¿Cómo puede la empresa diseñar una oferta (producto, precio, promoción y distribución) capaz de satisfacer las necesidades y deseos de su mercado objetivo y que, al mismo tiempo, sea mejor que las ofertas de la competencia? Planteada así la pregunta, aparenta ser un asunto exclusivamente tecnológico, pero la misma presupone que la empresa conoce y entiende los deseos y necesidades de su mercado objetivo, así como los aspectos relacionados con su comportamiento.

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Todo plan de marketing parte de un amplio conjunto de premisas sobre los consumidores o compradores. Sea que se trate de mantener los consumidores actuales, captar compradores de la competencia, atraer nuevos s o simple y llanamente elevar los niveles de venta entre los clientes actuales, las estrategias de marketing que diseñemos para lograrlo estarán tratando de influir sobre los consumidores o compradores. En la medida en que conozcamos mejor por qué la gente desea un producto, cómo se produce la selección de una marca específica y qué les induce a comprar o no, en mejor disposición estaremos para diseñar una estrategia de marketing eficaz. Enfocaremos, pues, el estudio del consumidor desde tres perspectivas: (i) Por qué los consumidores compran, en el sentido de analizar las razones que les inducen a ello, (ii) Cómo se produce el proceso de elección, (iii) Qué factores influyen en ese proceso. ¿POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES? Objetivos de la compra

En esta parte del capítulo analizaremos por qué la gente compra desde el punto de vista de las razones que provocan la compra (O'Shaughnessy, 1987). Al referirnos a las razones que tiene el consumidor para adoptar un determinado curso de acción, nos estamos refiriendo, en realidad, a los objetivos, deseos y creencias que dirigen las acciones del consumidor en uno u otro sentido. La figura 4.1 muestra un modelo del proceso de la compra en el que aparecen las posibles etapas que atraviesa un consumidor para llegar a la acción de compra, incluyendo los criterios de selección utilizados por el consumidor para evaluar productos o marcas alternativos (esto es, razones para una determinada elección). Generalmente, las personas realizan una permanente comparación respecto a su propia condición como humano y prefieren ser: • • • • • • • • •

Saludables y no enfermizas. Amadas y iradas y no odiadas y despreciadas. Bellas y no feas. Limpias y no sucias. Conocedoras y no ignorantes. Entretenidas y no aburridas. Confiadas en sí mismas y no inseguras. Serenas/relajadas y no tensas y ansiosas. Capaces de mantener el control sobre sus vidas y no vivir a merced de los acontecimientos. • Ricas y no pobres. • Etcétera.

¿POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

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La posición más agradable, polarizada hacia el sentido positivo, constituye una visión de lo que se califica como «una buena vida» y el consumidor, en su comportamiento y patrón de compra, sigue las líneas de esta visión. Así, pues, la «visión de la vida» puede ser interpretada como un conjunto de objetivos que el consumidor persigue. Pero, al mismo tiempo, es necesario señalar que todos estos aspectos de la «buena vida» no son sentidos con igual fuerza y, en consecuencia, es necesario establecer, entre ellos, determinadas escalas de prioridades, las cuales estarán de acuerdo con el sistema de valores del consumidor. Sin embargo, el sistema de valores del consumidor y su influencia sobre la importancia relativa que atribuye a cada uno de los aspectos que componen su visión de la «buena vida» puede ser inestable o, por lo menos, suficientemente elástico para estar abierto a la posibilidad de introducir cambios en el mismo. En consecuencia, es siempre posible influir sobre los objetivos del consumidor. Douglas e Isherwood (1979) argumentan que, más allá del simple hedonismo o de aquellas compras que se realizan para mantener «el cuerpo y el alma juntos», las acciones de compra del consumidor reflejan objetivos y valores sociales. En otras palabras, lo que el consumidor compra está relacionado esencialmente con el logro- de aquellos aspectos o componentes de la «buena vida» que poseen una fuerte connotación social. Para Douglas e Isherwood, las prioridades en las compras están establecidas en función de alcanzar aquellos aspectos de la «buena vida» que faciliten: • La vida en comunidad con otras personas. • La capacidad para encontrar un sentido racional a cuanto sucede a nuestro alrededor. Ambos objetivos requieren un intercambio permanente de información. De acuerdo con Douglas e Isherwood, el consumidor adquiere determinados bienes para transmitir y recibir información hacia y desde la escena social «que le permita erigir puentes o barreras sociales». Más específicamente, se adquieren determinados bienes para: • Servir como un sistema de información viva utilizado para indicar a los demás la auto-imagen, rango y escala de valores del comprador. Los productos de uso personal, tales como cosméticos, ropa, relojes, zapatos, etc., y productos como automóviles y seguros de vida caen dentro de esta categoría. • Señalar eventos sociales como matrimonios o intervalos de tiempo, como nacimientos. Cámaras fotográficas, vinos costosos, trajes de boda, etc., comúnmente se adquieren para señalar ocasiones específicas. Es interesante señalar, a este respecto, que en EE. UU. las tarjetas de felicitación representan cerca del 50 por 100 del volumen del correo personal. • Disponer de mayor tiempo para actividades sociales. Segadoras de césped, máquinas de lavar, teléfonos y cenas rápidas (TV dinners) pueden ser agrupados dentro de esta categoría.


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• Establecer determinado orden dentro de los acontecimientos. En esta categoría podríamos incluir los periódicos, las revistas y aquellos productos que nos ayudan a encontrar un sentido lógico a cuanto acontece en el mundo que nos rodea. Claro está, algunos productos pueden servir para alcanzar varios de estos objetivos. De cualquier manera, los diferentes grupos que actúan en un mercado (que es un concepto diferente al de segmento del mercado) establecerán diferentes escalas de importancia entre los distintos objetivos y, comúnmente, los criterios que se utilizan para subdividir un mercado en segmentos son un derivado de la identificación de determinados y diferentes objetivos sociales. Así, por ejemplo, los que pertenecen al segmento de automóviles de precio alto, en realidad lo que desean es señalar su propio nivel de importancia social y lo logran creando a su alrededor una atmósfera de exclusividad «para mantener las barreras sociales y aumentar el poder social». Posiblemente, en algunos mercados, los segmentos de «grandes s» (heavy s) lo que deseen es establecer su rango social (por ejemplo, vino en el almuerzo y la cena) o aumentar el tiempo disponible para actividades sociales (por ejemplo, más de una camisa quiere decir menos necesidad de lavar a diario). Douglas e Isherwood argumentan que, en la medida en que los ingresos aumentan, la gente va agregando a sus compras aquellos productos que le permiten eliminar determinadas tareas cuando éstas le reducen las oportunidades de aumentar sus actividades sociales. Así, los productos que hoy se consideran un lujo pueden convertirse en una necesidad en el futuro si, a través de ellos, se aumenta el tiempo para actividades sociales. Se aduce que toda compra individual está siempre relacionada con otras acciones de compra. Por eso, algunos hombres de marketing indican la necesidad de estudiar el sistema de compras/consumo y estilo de vida de los consumidores. De nuevo, Douglas e Isherwood aportan un poco de aire fresco al enfocar este concepto. Un buen conjunto de propiedades «constituye un conjunto de significados, más o menos coherentes, más o menos intencionales». El patrón de consumo de las personas constituye un instrumento para señalar al mundo lo que el consumidor desea que ese mundo piense de él y de su posición en el mismo. Las personas se preocupan por evitar la emisión de la señal incorrecta, así como por cualquier posible interpretación equivocada; todo ello con el objetivo de que la señal no sea vaga o ambigua, sino, por el contrario, claramente reconocible y «estandarizada» de acuerdo con los patrones culturales. Una cartera exclusiva de Gucci debe ser capaz de transmitir al grupo «que reconoce esos códigos» la información que su propietario desea emitir. No es necesario limitarse a las concepciones de Douglas e Isherwood para comprender la importancia de los objetivos sociales en las actitudes de consumo. Sin embargo, es necesario señalar que el hecho de que las actitudes

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de consumo tengan su origen en determinados objetivos no quiere decir que exista un conjunto de objetivos de consumo específicos que expliquen todas las compras. De cualquier manera, Douglas e Isherwood han hecho un aporte real y valioso al estudio de los patrones de consumo y las clases o categorías de productos que se adquieren. En las compras institucionales, los objetivos se presentan en términos más tangibles y explícitos. Así, en las compras industriales, los objetivos se relacionan directamente con dos factores principales: a) aprovechar o explotar determinadas oportunidades; y b) evitar determinadas dificultades; así: • Aprovechar o explotar oportunidades para: — Aumentar la eficacia. — Potenciar las posibilidades de venta. — Proteger los activos. — Potenciar la flexibilidad. • Evitar dificultades a causa de: — Cortes en el suministro de materiales y componentes. — Equipos obsoletos. — Necesidades planteadas por nuevos proyectos. — Proveedores deficientes. En las investigaciones sobre el comportamiento del consumidor existe la tendencia a considerar los objetivos como factores dados y definitivos y, a partir de ellos, centrar el análisis en cómo los distintos medios disponibles (los productos) permiten alcanzarlos. En este enfoque queda sobreentendido que los objetivos no pueden ser cambiados fácilmente. Sin embargo, existen ocasiones en que los objetivos están abiertos a cualquier posibilidad de cambio. En primer lugar, los compradores pueden restarle importancia a determinados objetivos si llegan a convencerse de que aun cuando los alcancen, éstos no van a aportar nada positivo para enriquecer sus vidas. Las personas no siempre tienen imaginación suficiente para visualizar lo que realmente representará el logro de determinados objetivos: ¿qué representará el estado de cosas que lleva consigo la consecución de una determinada meta («cómo serán realmente las cosas»)? Por ejemplo, llegar a tener un amplio conocimiento sobre el mundo que les rodea, en lugar de permanecer ignorantes. En segundo lugar, los vendedores pueden influir sobre la escala de prioridades del consumidor dramatizando las consecuencias de asignarle una baja posición en la escala a objetivos que, aunque conocidos, han sido descuida<dos. Algunos de ellos pueden ser muy beneficiosos en sí mismos, como es el caso de la higiene bucal; aunque en otros casos se ha exagerado absurdamente la situación, como es el caso de los desodorantes para el cuerpo, para los que se reclama que, de no usarlos, el resultado final será el ostracismo social.


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Tanto los objetivos como la escala de prioridades cambiarán en función de los conocimientos que se adquieran y ciertas actitudes «potenciales» sólo se convertirán en «efectivas» (esto es, consumidores objetivo) cuando las circunstancias ambientales cambien y un nuevo conjunto de objetivos se concrete operativamente. Estos cambios ambientales pueden ser ocasionados por educación, matrimonio, niños, retiro, etc. Por ejemplo, el objetivo de poseer casa propia adquiere un más alto nivel de prioridad con el matrimonio. Deseos Los objetivos provocan la aparición de los deseos. Desear el producto XYZ quiere decir: poseer una disposición hacia el uso, consumo o posesión del producto XYZ. Decir, por ejemplo, que Juana desea un automóvil, es referirse a ciertas acciones potenciales y futuras de Juana: es atribuirle una determinada disposición (véase Knox, 1968; Gosling, 1969). Enfocar el concepto de deseo como una disposición contrasta con la idea de deseo concebido como una sensación de tensión interna, que presiona para ser solucionada. Aun cuando, en un determinado momento, la sensación de deseo puede estar acompañada por una sensación de privación, generalmente no es así; la mayoría de los productos se desean sin que aparezca una sensación de angustia. Así: • Puedo desear un automóvil deportivo durante muchos años sin estar continuamente consciente de ello. • Puedo decidir y planificar la compra de un producto sin desearlo de inmediato. • Muchos deseos operan únicamente a nivel intelectual, como, por ejemplo, cuando se desea potenciar el desempeño de ciertas funciones. Algunos deseos pueden ser calificados como deseos «permanentes» y otros como deseos «circunstanciales» (Goldman, 1970). Los deseos permanentes se refieren a objetivos permanentes o semipermanentes, y se manifiestan principalmente como parte de la personalidad, mientras que los deseos circunstanciales son aquellos que se relacionan con las condiciones o circunstancias que nos rodean en determinados momentos, como, por ejemplo, desear un medio de transporte para ir al trabajo. Muchos deseos van acompañados de una compulsión por una gratificación inmediata y los nuevos productos que puedan ofrecer esta posibilidad (por ejemplo, los juegos electrónicos en vídeo) pueden desplazar a otros productos cuyos resultados sean menos inmediatos (por ejemplo, juegos para armar modelos a escala). A consecuencia de una percepción imprecisa de los deseos que constituyen un reflejo de lo que hemos denominado «buena vida», en muchos casos un número bastante grande de actividades y productos pueden ser califica-

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dos como la expresión del mismo objetivo; por ejemplo, hacer ejercicio, comprar vitaminas, evitar alimentos con alto contenido de grasa, etc., pueden considerarse como dirigidos a satisfacer el objetivo global de «estar saludable». En la figura 4.1 hemos utilizado la palabra «deseo» en lugar de «compulsión» (apetencia, anhelo) o «necesidad», tan usuales en otros textos. El término compulsión lleva implícita no sólo la noción de tener un «deseo», sino también la conciencia de que ese deseo no se ha cumplido. En consecuencia, la «compulsión» representa un estado anímico más imperativo que el que se produce con un simple deseo. En lo que se refiere a la palabra necesidad, aunque se utiliza de forma intercambiable con «deseo», en realidad sugiere la existencia de un deseo que constituye un requerimiento absoluto. Así, por ejemplo, yo puedo desear un dulce, pero necesito alimentos. En la realidad de los mercados actuales, en muy pocas ocasiones se presentan reales «necesidades», pero sí muchos «deseos». Creencias

Una creencia es la disposición a aceptar que ciertas ideas establecidas: a) son más ciertas que falsas (por ejemplo, en relación con el funcionamiento de un producto) o b) que están relacionadas con ciertas actitudes que deben o no ser adoptadas (por ejemplo, visitar varias tiendas antes de realizar una compra específica). El consumidor que desea un producto normalmente parte de la creencia de que ese producto le ayudará a alcanzar la «buena vida» a que aspira. Y decimos que normalmente debido a que, bajo determinadas condiciones, la presión del tiempo puede impedirle al consumidor comparar todas sus creencias, consideradas colectivamente, lo que puede llevarle a plantearse dudas sobre la oportunidad de la compra por realizar. El interés de la publicidad se centra en producir el cambio o el reforzamiento de determinadas creencias. Sin embargo, no existe forma de implantar directamente una creencia; las creencias son ideas que el consumidor adopta cuando las mismas encajan con las otras creencias que tenía o cuando llega, por otras razones, a aceptarlas voluntariamente. A pesar de que las creencias pueden ser itidas con diferentes grados de confianza y certeza, siempre son importantes, ya que definen por qué la gente adquiere determinados productos y no otros. Así, por ejemplo, la creencia de que las madres cuidadosas les ponen a sus hijos pañales de tela y no desechables, inevitablemente influirá en la selección y compra de los primeros. La publicidad de los pañales de tela irá dirigida a reforzar esta creencia. FACTORES CONTRARIOS A LA COMPRA La existencia de deseos y creencias que favorecen la compra de determinado producto y marca no implica, necesariamente, que la compra haya de producirse de forma automática. El resultado final puede ser la inactividad del


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comprador. Esta actitud negativa requiere ser analizada, ya que la misma reduce la dimensión de los mercados. La figura 4.1 muestra tres distintas razones por las que un deseo puede no llegar a convertirse en una acción de compra: los deseos pueden ser latentes o pasivos o pueden existir razones excluyentes que operen en contra de la acción de compra. Deseos latentes Desear un producto no es razón suficiente para comprarlo. Un deseo puede mantenerse latente (y no concretarse en una acción) cuando el consumidor no percibe la conexión entre el producto y lo que éste puede hacer por él. El deseo latente por un producto puede ser puesto en evidencia al colocar al consumidor en condiciones de conocer los resultados que puede producirle el uso, consumo o posesión del producto o haciendo que el consumidor perciba el producto como una forma más eficaz para alcanzar sus propios objetivos. Un consumidor puede desear un producto aun desconociendo la existencia del mismo. Un empresario innovador (entrepreneur) normalmente opera en esta área del mercado. Así, por ejemplo, no existía una demanda específica del mercado hacia un equipo de grabación «estéreo» portátil de casettes hasta que Sony Walkman lo desarrolló. Land, que desarrolló el concepto Polaroid, afirma que a la actividad innovadora le corresponde la parte más importante de su actividad empresarial: El rol de una industria es el de percibir una necesidad humana profunda y, entonces, hacer que la ciencia y la tecnología se unan para satisfacer esa necesidad. Un mercado existente y maduro es, de por sí, aburrido e insípido (Business Week, 2 de marzo de 1981, pág. 109). Para activar un deseo latente (o un deseo subconsciente) es necesario atravesar las barreras de la información, con el fin de dar a conocer al consumidor la existencia del producto. Pero el simple hecho de dar a conocer el producto no es razón suficiente para provocar una reacción positiva, dado que la conexión entre producto y objetivo aún no se ha establecido. Esta es la razón por la que, a veces, un producto fracasa cuando ha sido promocionado para una función específica y luego tiene éxito cuando se le reposiciona hacia otro segmento del mercado. En resumen, es necesario que el consumidor llegue a tener conocimiento y conciencia del potencial del producto para satisfacer sus deseos (necesidades). Deseos pasivos Un consumidor puede ser consciente de que desea un determinado producto y estar, al mismo tiempo, completamente informado sobre los beneficios que

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éste le producirá, pero aun así puede continuar siendo remiso a realizar la compra. Por ejemplo, una mujer puede estar de acuerdo con que uno de sus objetivos es lucir mejor y creer que un determinado tratamiento de belleza le ayudará a lograrlo, pero puede ocurrir que, a pesar de todo, no desee el tratamiento con la suficiente fuerza como para pagar por él. En ocasiones, los deseos latentes pueden convertirse en deseos pasivos aun después de que la barrera de información haya sido superada. En todo caso, un deseo pasivo implica que la compra está siendo impedida por la existencia de barreras tales como: inercia, dudas acerca de los beneficios prometidos, error en la apreciación, el precio, etc. Muy a menudo, el trabajo del vendedor consiste en superar esas barreras. Cuando la barrera consiste en una falsa creencia, se hace muy difícil su erradicación, ya que toda creencia forma parte de un «sistema integral» y, cuando una de ellas es atacada, las demás se hacen presentes en forma de argumentos contrarios. Razones excluyentes de la compra

Existen razones que impiden la acción de compra. Estas actúan al margen de los deseos y no tienen nada que ver con el proceso natural de evaluar los pros y los contras de una decisión, y ni siquiera se relacionan con que un determinado producto constituya conscientemente la mejor opción para satisfacer los objetivos de compra. Estas son las llamadas razones excluyentes y engloban: • Factores basados en la autoridad. Un comprador industrial, por ejemplo, puede, dentro de las directrices emanadas de la alta dirección de la empresa, recibir órdenes de no comprar basándose en los méritos de las ofertas en sentido general, si no de comprar únicamente a los proveedores locales. Igualmente, un consumidor puede condicionar sus compras en obediencia a determinados preceptos religiosos, etc. • Factores basados en compromisos. Las promesas o compromisos pueden, en determinados momentos, ser más poderosas que todas las razones favorables a la compra y alterar la decisión lógica y normal, como, por ejemplo, cuando un joven promete a sus padres no comprarse una motocicleta, aun cuando sea consciente de que la motocicleta es la mejor respuesta a sus problemas de transporte. • Factores situacionales. Un consumidor puede sentirse incapaz de realizar una acción de compra no sólo debido a escasa disponibilidad de dinero, sino también debido a falta de tiempo, poca experiencia, circunstancias emocionales, inhibición física o causada por el entorno social. Las razones excluyentes son normalmente irremovibles y, en consecuencia, excluyen al consumidor del mercado. Mientras es posible diseñar una estrategia de marketing para activar los deseos latentes o pasivos, ninguna estrategia de marketing será capaz de eliminar las razones excluyentes.


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LA ACCIÓN DE COMPRA Preferencias extrínsecas Ahora vamos a analizar las razones para comprar un producto en oposición a las razones para no comprarlo. Una razón para preferir una marca y no otra radica en el placer anticipado. Así, yo puedo preferir una película en comparación con otra debido a que creo que voy a divertirme más con la primera. En este caso, nos referimos a preferencias intrínsecas debido a que la decisión de compra está basada únicamente en criterios subjetivos (personales). Sin embargo, muy a menudo la selección de un producto o marca lleva consigo un proceso de evaluación de alternativas que se fundamenta en razones objetivas. En los casos en que la decisión de preferencia es el resultado de la evaluación, dentro de los criterios de selección, de alternativas basadas en razones objetivas, se dice que nos encontramos ante preferencias extrínsecas (Von Wright, 1963). En la figura 4.1, las razones objetivas relacionadas con las preferencias extrínsecas se clasifican en cinco categorías de criterios de selección: de integración, económicos, de adaptación, impositivos y técnicos (según Diesing, 1962). Los mismos se definen y analizan más adelante. Cuando el consumidor evalúa los pros y los contras de la compra basándose en razones objetivas, la preferencia final es el resultado de un proceso de decisión real y funcional. Un proceso de decisión puede ser contrastado con una simple elección que se realiza sin adentrarse en los detalles sobre costes y beneficios anticipados. Desde el punto de vista del proceso de decisión, el consumidor no puede predecir cuál será su decisión (es decir, compra de una marca en lugar de otra u otras) antes de haber sopesado los pros y los contras de cada alternativa. En relación con esto, no tiene ningún sentido hablar de «decisiones programadas», que sugieren que el resultado de las deliberaciones futuras puede ser conocido con antelación mediante la implantación de un programa que dé siempre las respuestas correctas. No existe una regla fija que nos permita prever el resultado de un proceso de decisión formal, pero sí existen reglas que nos ayudan a obtener respuestas con un suficiente grado de certeza. Funciones de uso y funciones auxiliares de las ofertas En la figura 4.1 puede verse que los criterios de selección calificados como técnicos e impositivos han sido relacionados con las funciones de uso, mientras que los criterios de integración, económicos y de adaptación lo han sido con las funciones auxiliares. Antes de analizar los criterios de selección, veamos los conceptos de funciones de uso y auxiliares. Los productos se compran para que desempeñen determinadas funciones; esto es, para que produzcan determinados resultados. Estas funciones están relacionadas con

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los factores de preferencia extrínseca y pueden ser subdivididas en funciones de uso y funciones auxiliares. Las funciones de uso (o primarias) se corresponden con los objetivos básicos para los cuales los productos han sido elaborados. La función de uso primaria de un lavaplatos es limpiar platos, mientras que la función de uso de una crema dental es la de limpiar la dentadura. Generalmente, la función de uso domina nuestros pensamientos acerca de los productos. Muchos productos son «típicamente identificados» haciendo una referencia directa a su función de uso. Así, por ejemplo, un colador de café será identificado básicamente en relación con su función de uso de colar café. Igualmente, un asiento será calificado en relación con su función de uso de algo para sentarse encima. Cuando nos referimos a que un producto es «bueno», usualmente nos estamos refiriendo a su capacidad para cumplir satisfactoriamente su función de uso. Por ejemplo, el decir «un buen reloj» significa que es un «medidor» exacto de tiempo. Se ha discutido ampliamente sobre cómo el concepto de función de uso puede inducir a algunas ambigüedades acerca de lo que realmente quiere decir un «buen» producto. La o las funciones auxiliares (o secundarias) de un producto representan los costes y beneficios adicionales que puede generar el uso, consumo o posesión del producto. Así, mientras la función de uso de un automóvil es la de proveer un medio de transporte flexible y rápido, ésta no será la única razón para comprar un Rolls Royce. Este automóvil constituye un costoso símbolo de estatus social y puede ser que la razón de compra del mismo sea precisamente ésa. Algunas marcas son rechazadas a pesar de que constituyen los medios más eficaces para satisfacer las aplicaciones para las que fueron creadas. Por ejemplo, un modelo de asiento para una sala de espera no sólo será juzgado en función de su durabilidad y comodidad, sino, además, por múltiples razones: posibilidad de que armonice con los demás elementos de la decoración, como será percibido por las personas que han de visitar el lugar, si está al tanto de la moda (¡o, incluso, si está demasiado a la moda!), por el precio (muy alto o muy bajo), los riesgos de obsolescencia, etc. Muchos productos tienen la misma función de uso, pero no las mismas funciones auxiliares y puede ser que sean precisamente las funciones auxiliares las que resulten vitales para el éxito del producto (por ejemplo, un vestido de mujer de confección en serie, en comparación con uno diseñado por un modisto de renombre). La percepción de hasta qué punto dos productos desempeñan la misma función de uso constituye la medida para establecer la posibilidad de que sean sustitutivos entre sí. Sin embargo, será necesario analizarlos en relación con su desempeño en los dos tipos de funciones: de uso y auxiliares, para establecer que dos productos sustitutivos se hacen competencia entre sí. Así, un Rolls Royce y un Wolkswagen pueden ser considerados como sustitutivos, pero no como rivales en el mercado. Generalmente, las funciones de uso son más fácilmente reconocibles que las funciones auxiliares; en realidad, muchas funciones auxiliares se pueden

¿POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES. COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

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considerar como latentes, esto es: no son fácilmente identificables, o se mantienen al margen del conocimiento del consumidor. Igualmente, las funciones de uso no tradicionales pueden no ser tan obvias y su descubrimiento puede conducir a nuevas funciones de uso que permitan abrir nuevos mercados. Por ejemplo, no existía una conciencia clara de la existencia de un nuevo segmento en el mercado de libros ¡cuya función de uso primaria era la de utilizarlos como elementos decorativos! Criterios de elección ¿Qué criterios de elección son importantes para las funciones de uso y cuáles lo son para las funciones auxiliares? En la figura 4.1, las funciones de uso se relacionan con los criterios técnicos e impositivos, mientras que las funciones auxiliares se relacionan con los criterios de integración, económicos y de adaptación. Criterios de integración. Los criterios de integración están relacionados con factores culturales, sociales y de la personalidad (ego). A pesar de que en la figura 4.1 hemos adoptado el término «convencionalismos», posiblemente vocablos tales como «moda, ir en el mismo vagón, ego, estatus, integración al grupo», etc., definirían mejor este término en función de sus influencias sobre las decisiones de compra. Los convencionalismos influyen en las decisiones de compra de manera tan decisiva que pueden conducir a que sea necesario un muy limitado proceso de deliberación antes de decidir (y realizar) la compra. Esta actitud no indica necesariamente que el consumidor tenga un bajo nivel de conocimiento sobre el producto. Al contrario, la compra puede ser tan importante (por ejemplo, un traje de boda)» que hará que el comprador se adhiera de inmediato a lo socialmente establecido. Tal y como señala Lewis (1969), los convencionalismos tienen influencia decisiva en aquellos casos en que la decisión de compra se realiza en función de legitimar las expectativas de «los otros» (por ejemplo, elección de una determinada marca o tipo de ropa de acuerdo con los patrones vigentes en el grupo social con el cual habremos de compartir). Los convencionalismos adquieren fuerza y vigencia, como criterios de referencia, para evitar el fracaso al realizar una elección que pudiese provocar una reacción negativa en otras personas. Una actitud conformista no se circunscribe necesariamente a aquellos que muestran un comportamiento conformista. Así, aunque alguien se muestre deliberadamente anticonformista ante determinadas reglas sociales (por ejemplo, no usando el anillo de matrimonio), su comportamiento puede seguir siendo conformista (convencional) ante otro conjunto de normas. Este conjunto de influencias puede ser decisivo en la compra, tal y como se muestra en los estudios realizados por Bourne (1957), Venkatesan (1966) y Moschis (1976). Normalmente, la moda influye en la decisión de compra cuando el pro-

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ducto por adquirir es socialmente visible. El hecho de adoptar la última moda dentro de un determinado medio social constituye un signo de aspiración social y deseo de provocar la iración (¡si no la envidia!) de los demás. Existe también un determinado nivel de fantasía en, digamos, el área de la ropa y los cosméticos, sea para camuflar algunas deficiencias, sea para tratar de crear una nueva identidad personal, como, por ejemplo, el hombre que compra una cazadora de aviador, pero que nunca ha pilotado un avión. Las novedades de corta vida, como los aros «hulahoop», logran su adopción debido a que existe la curiosidad y despiertan el deseo de demostrar al grupo que se poseen conocimientos o habilidades especiales. Cuando el comprador está influenciado por el efecto de ir todos en el mismo vagón (como, por ejemplo, al comprar acciones), existe el deseo de dejarse arrastrar por el remolino, con el fin de no perder lo que se percibe como una oportunidad de realizar una buena transacción. Las consideraciones ligadas al ego y al estatus participan en muchas de las decisiones de compra. Una mujer selecciona una fragancia con el fin de consolidar la imagen que de sí misma pretende proyectar, mientras que un abrigo de visón representa el más importante símbolo de estatus. Los hombres también responden a las influencias de las demandas de sus «egos» y sus deseos de estatus. Si analizamos el estilo de vida de la aristocracia a través de la historia, quedamos asombrados por los sacrificios que hacían en términos de comodidad y conveniencia (por ejemplo, en sus ropas), en favor de la ostentación y la exhibición. Posiblemente, en un país donde la mayoría pudiese adquirir buena ropa, los «ostentadores» se verían obligados a buscar otros elementos para señalar su rango social. La integridad personal (o conciencia) también participa en la decisión de compra, cuando, por ejemplo, una mujer rechaza un abrigo de piel como una forma de desaprobar la práctica de matar determinados animales para utilizar sus pieles. Criterios económicos. Los criterios económicos, tales como precio, coste por unidad de esfuerzo o tiempo invertido, siempre participan en la evaluación de la compra. Aparentemente, los criterios económicos son los dominantes en las compras de productos «estandarizados», como nueces y cerrojos, y en productos naturales como huevos y leche. Incluso bajo la presión del concepto «salud», se toma en consideración el factor precio, tanto en relación con la función de uso del producto como con la permanencia (en el tiempo) de la necesidad del producto. El duque de Westminster, considerado como uno de los hombres más preocupados por su salud en Inglaterra, cambió de marca de cigarrillos y eligió Malboro, cuando las marcas Sullivan y Powell's pasaron a ser «demasiado caras» (British Airways» High Life, junio, 1983). Pero el precio deja de tener un efecto coactivo cuando todas las ofertas tienen precios similares. Muchas promociones están dirigidas a eliminar las barreras económicas, al sugerir la existencia de «un valor extra» (por ejemplo, «ahorre», «bono extra», «gratis», etc.).


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Criterios de adaptación. Para muchos productos, en el momento de enfrentar la decisión de compra, y a pesar de que llegue a poseer suficiente conocimiento genérico sobre los productos, el consumidor cae en un estado de inseguridad (y muy a menudo de ansiedad) que se relaciona con el riesgo de cometer un error en la decisión (es decir, no seguir las normas correctas). Los criterios de adaptación se refieren tanto al proceso de ajuste que ha de producirse para hacer frente al estado de incertidumbre que surge debido a las posibles consecuencias, por ejemplo, de comprar una marca y no otra, como a la recopilación de la información necesaria para llegar a conocer los aspectos principales del producto. En un estudio realizado por Jacoby, Spellar y Kohn (1964) se demuestra que el compendio de información puede llegar a ser un factor determinante en la decisión de compra. Los criterios de adaptación normalmente se aplican cuando el producto es nuevo o cuando existe un alto nivel de riesgo conexo a su uso, consumo o posesión. El riesgo puede ser económico o estar relacionado con la salud, la auto-imagen o la posible desaprobación social. Kahneman y Tversky (1982) sugieren que el temor a posibles pérdidas tiene mucha mayor influencia que las esperanzas de ganancias equivalentes. Sin embargo, mientras los riesgos se analizan racionalmente con el fin de eliminar las posibilidades de pérdida o aumentar las ganancias, al mismo tiempo y a nivel emocional se perciben básicamente con un claro sentido de angustia e inseguridad. Muchos consumidores pueden estar convencidos de que un determinado producto les ha de aportar ciertos beneficios, pero, al mismo tiempo, mantener serias dudas respecto a la compra debido al nivel de riesgo percibido que plantea. Utilizando la terminología de Kurt Lewin (1968), la «descongelación» del consumidor se produce cuando existe una necesidad tal que hace que se «mueva» para superar las barreras y objeciones relacionadas con el riesgo de uso, consumo o posesión. Muchas de las palabras utilizadas en la publicidad tienen como propósito reducir el nivel de riesgo percibido («natural», «garantizado», «mejor», etc.). A fin de sobrepasar el nivel inicial de inseguridad, el consumidor puede adoptar diferentes estrategias: • • • • • •

Imitar a «los que saben». Buscar consejo. Comprar basándose a la reputación o familiaridad. Utilizar muestras. Procurar garantías y seguridades. Realizar compras comparativas.

El comportamiento de imitación constituye una de las vías para enfrentar la inseguridad. Los compradores copian las acciones de aquellos que consideran mejores conocedores del tema. Por ejemplo, yo puedo comprar las mismas acciones que un hombre de negocios al que le atribuyo la posibilidad de que conozca algunos aspectos (que yo desconozco) relacionados con la

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empresa y sus posibilidades de éxito. A esta actitud se le denomina conformidad informativa y se basa en la presunción de que otra persona posee más conocimientos; contrasta con la conformidad normativa, que está relacionada con los «convencionalismos» (moda, etc.). Tal y como señaló el ejecutivo de un banco pequeño en relación con un préstamo a Poland: «¿Por qué no deberíamos nosotros participar si Citybank y Barclays lo están haciendo? Después de todo, ellos no son idiotas» (Economist, 20-26 de marzo 1982). Sheth (1968) demuestra que los estudiantes extranjeros en EE. UU. imitan a sus amigos en la selección de marcas. En la adopción por imitación puede que no exista una búsqueda amplia de información previa a la compra, aun cuando la adquisición represente una decisión realmente importante para el comprador. El consejo es otra de las vías utilizadas para reducir el nivel de riesgo percibido. Existe un gran cúmulo de literatura que estudia el proceso de dar y recibir consejos mediante el mecanismo llamado de «boca a oído» y el seguimiento de las opiniones de los líderes. El consejo no siempre (o necesariamente) se convierte en factor decisivo; sin embargo, en ocasiones, itimos que, al margen de nuestros propios conocimientos sobre el tema, ciertas fuentes de consejo constituyen verdaderas imposiciones (por ejemplo, los consejos de un médico). La familiaridad con un producto o la reputación de la marca, adquiridas o conocidas en relación con la experiencia personal o por cualquier otra vía, constituyen factores importantes en la disminución de la sensación de riesgo y, en consecuencia, del grado de incertidumbre. Es sabido que los consumidores compran marcas conocidas para reducir sus niveles de riesgo (Roselius, 1971). Usualmente, las marcas conocidas son las primeras que se toman en consideración cuando un consumidor está frente a la compra de un producto nuevo. A menudo, las diferencias que un consumidor percibe entre las distintas marcas o la imagen de esas marcas constituye la única vía de que dispone para tomar una decisión de compra. Así, por ejemplo, el 95 por 100 de las 500 empresas industriales más grandes de EE. UU. utilizan una de las «ocho grandes» firmas de auditoría. Esto no es el resultado de la publicidad, ya que la misma no está permitida en esta actividad. Esta realidad es consistente con los estudios de Newman y Staelin (1973), quienes demostraron que existe mayor confianza en las fuentes independientes de información que en la publicidad cuando existe un alto nivel de riesgo en la compra que ha de decidirse. El uso de muestras (compras en pequeñas cantidades) es una práctica común para eliminar el riesgo de cometer algún error en determinadas compras. Así, los fabricantes de productos nuevos ofrecen «tamaños de prueba» para inducir al primer uso y acelerar la adopción del producto. Además, pueden ofrecer garantías y seguridades, como, por ejemplo, envasar el producto en botellas transparentes (Levitt, 1981). Ninguna de las estrategias esbozadas anteriormente implica un proceso


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de búsqueda amplia de información y datos sobre el producto y su rendimiento. Pero esto no quiere decir que nunca se produzca ese proceso. En términos generales, cuanto mayor sea el grado de inseguridad y más importante sea la compra, mayor interés habrá en extender el proceso de búsqueda de información, consejos, etc. (Jacoby, Chestnut y Fisher, 1978; Locander y Hermann, 1979). Sin embargo, Katona y Mueller (1954) demostraron que aun en importantes compras de muebles para el hogar, el proceso de búsqueda y evaluación es muy corto. Raramente recogen los consumidores suficiente información para convertirse en expertos sobre las distintas marcas disponibles; apenas recogen información suficiente para adoptar una decisión de compra con un nivel mínimo de convencimiento. Asimismo, en muchas ocasiones la decisión de compra es el resultado de muchos, muy variados y pequeños compromisos. Todo esto nos indica que en muy escasas ocasiones el consumidor está absolutamente seguro sobre la decisión de compra que va a realizar y que, en consecuencia, se mantiene abierto a la posibilidad de ser influenciado y persuadido incluso hasta llegar a la compra. Sin embargo, esto no quiere decir que sea fácil persuadirle o que en la actualidad dispongamos de la teoría y la tecnología para producir esa persuasión de manera automática. Criterios impositivos. Para muchas categorías, el consumidor evalúa los productos y marcas en función de una escala de criterios que le permite determinar los méritos de cada uno. Pero algunas veces, el comprador no es libre de elegir y actúa de acuerdo con los deseos y demandas de otras personas. Denominamos estos criterios como «impositivos» para sugerir que se trata de criterios impuestos desde afuera. Así, por ejemplo, yo compro determinadas medicinas como resultado de la prescripción de un médico o compro cinturones de seguridad o cascos protectores para motoristas cumpliendo determinadas normas legales establecidas por las autoridades. Existe también la situación en que una persona puede comprar para otras (por ejemplo, la familia) teniendo en mente los deseos y expectativas de ellas. Criterios de rendimiento técnico. Los criterios técnicos se relacionan con la utilidad del producto y la percepción que se tenga del mismo en términos de función de uso; básicamente: efectividad y eficacia (por ejemplo, fácil de manejar, de entender, de operar, etc.). El consumidor puede tener problemas para llegar a una conclusión precisa en relación con los factores de rendimiento técnico de un determinado producto, en función del objetivo de la compra (para qué lo va a utilizar) y caer en otros factores secundarios (por ejemplo, el precio) para determinar la calidad entre distintos productos o marcas. Algunas veces, el propio fabricante no es consciente de cuál es el factor realmente deseado por el consumidor. Por ejemplo, «Viva» logró captar una parte importante del mercado concentrando sus mensajes promocionales en la duración de sus toallas de papel, mientras sus principales competidores se concentraban en la capacidad de absorción de sus productos. Las funciones de rendimiento técnico de un producto se refieren a:

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• Función de uso básica, que representa la función para la que fue diseñado el producto; por ejemplo: la función de uso básica de una crema dental es limpiar la dentadura. • Funciones de uso auxiliares, que constituyen las funciones (permanentes u opcionales) que van asociadas con la función de uso básica; por ejemplo, las funciones auxiliares de una crema dental pueden ser: prevención de las caries, refrescar el aliento, etc. • Funciones de conveniencia en el uso, que representan las adiciones, modificaciones o formas de empaquetado que facilitan el desempeño tanto de la función de uso básica como de las auxiliares; por ejemplo, una crema dental con un dispensador en aerosol. La adición de funciones de uso auxiliares puede constituir la razón fundamental para abrir nuevos mercados o segmentos de un mercado. Así, la posibilidad de integrar papel litografiado a la fórmica para darle una apariencia de madera permitió ampliar el uso de la misma y darle cabida en la decoración residencial. Igualmente, una función de conveniencia en el uso puede constituir el factor de mayor atracción, como, por ejemplo, en el caso de las cámaras fotográficas automáticas. En los productos de consumo, ¿están todos sus factores de rendimiento relacionados con los objetivos sociales, según sugieren Douglas e Insherwood? Muchos atributos del rendimiento de algunos productos constituyen tanto un elemento instrumental (uso del gasóleo como forma de economía) como un factor social, como es el caso de la adquisición de un automóvil con un motor más poderoso de lo necesario. No existen dudas sobre que «erigir puentes o barreras sociales» es de primordial importancia en la decisión de compra de un determinado tipo de producto, pero cuando se llega al momento de la decisión de elegir una marca, entran en juego muchos y más amplios criterios adicionales. La forma en que las categorías de los criterios de elección extrínsecos que hemos analizado más arriba se refleja en los argumentos publicitarios se muestra en la tabla 4.1. Normalmente, los consumidores están listos para llegar a una conclusión que implique más de una de las categorías de criterios analizados. Esto también es cierto en las compras industriales, a pesar de que en éstas usualmente predominan los factores económicos y técnicos (véase Lehmann y O'Shaughnessy, 1982). La selección de un proveedor (y no la elección de un producto) nos conduce a introducir algunas modificaciones en nuestra definición de los criterios de integración y de adaptación. La forma en que los criterios de preferencia extrínseca se aplican a la elección de un proveedor industrial aparece en el apéndice I de este capítulo. Y ahora volvamos a aquellas razones de compra que implican un muy reducido proceso de deliberación y que no se someten a un real y verdadero proceso de toma de decisión. En este sentido, existen tres patrones de


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Tabla 4.1. Ejemplos de argumentos publicitarios basados en los criterios de preferencia extrínseca Criterios de selección De integración Convencionalismos Ir en el mismo vagón Ego Estatus Integridad Económicos De adaptación Por imitación Consejo Reputación Rendimiento técnico

Ejemplos ilustrativos «Parte de nuestra forma de vida.» «Únase al grupo más...» «Adoro la forma en que realza mi apariencia y adoro la forma en que cuida mi piel.» «... sólo para muy pocos.» «Este invierno, no le niegue a su familia el cálido ambiente que le ofrece la mejor vidriera doble que existe.» «Tres por un dólar.» «El televisor que la mayoría de los radiotécnicos tienen en su hogar.» «Dos de cada tres dentistas recomiendan...» «Fabricando neumáticos desde nuestros inicios.» «Moulinex Máxima: mezcla, corta, tritura, rebana, desmenuza, pica, ralla, amasa.»

comportamiento que se apartan de los procesos analizados previamente y que se denominan: (i) preferencias intrínsecas, en las que la decisión por una marca se realiza únicamente en función de elegir la que «parece» mejor (por ejemplo, por el nombre de la marca), que sabe mejor, que se percibe como mejor, que luce mejor, que huele mejor, etc; (ii) mecánica, cuando el consumidor toma una marca cualquiera dentro del grupo de marcas disponibles; (iii) hábito, cuando el consumidor selecciona basándose únicamente en el criterio de que esa es la marca que ha venido comprando con anterioridad. Preferencias intrínsecas

Cuando la selección está fundamentada únicamente en los gustos (aficiones, deseos, preferencias) se dice que responde a preferencias intrínsecas (Von Wright, 1963). Así, por ejemplo, mis gustos o preferencias pueden inclinarse por las manzanas en vez de por las naranjas. Si alguien me pregunta por qué elijo una manzana, con certeza mi respuesta no le dará al entrevistador las razones de por qué yo deseo lo que me gusta. Puedo señalar algunos elementos o ingredientes específicos que determinan mis preferencias, pero enfocándolo de esa manera no estaría dando razones objetivas para la compra,

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como, podría ser, si señalase que compro manzanas por razones de salud. Las preferencias intrínsecas incluyen todos los factores relacionados con los sentidos: el olor de las flores, la apariencia de un empaquetado, la textura de un material, el sonido del nombre de una marca, etc. En las preferencias intrínsecas no existe ninguna motivación que vaya más allá del estricto placer. Así, por ejemplo, si alguien me pregunta por qué disfruto de un determinado espectáculo, la respuesta sólo podría darla en función de mis «propias experiencias» en ocasiones parecidas (por ejemplo, excitación, comicidad, novedad, impacto). El hecho de que las preferencias intrínsecas sean subjetivas no las convierte en decisiones arbitrarias o faltas de racionalidad. Si elijo Coca-Cola, la decisión estará basada en un criterio estrictamente personal relacionado con mis gustos sobre el sabor, pero no deja de ser menos objetivo, ya que refleja el hecho de que yo percibo que Coca-Cola sabe mejor. Claro está, el que yo prefiera algo intrínsecamente (por ejemplo, mantequilla), no elimina la posibilidad de que compre otra cosa (por ejemplo, margarina), dado que factores de preferencia extrínseca (por ejemplo, menor efecto sobre el colesterol) pueden imponerse sobre mis inclinaciones y gustos. Cuando se siguen las preferencias intrínsecas como único criterio para la compra, en realidad existe una selección, pero no puede decirse que se ha seguido un proceso de deliberación asociado a una toma de decisión. La búsqueda de novedades, el deseo de variedad, el satisfacer la curiosidad, etc., constituyen «motivaciones» típicas de compra que responden a las preferencias intrínsecas. Sin embargo, constituiría un error enfocar estas actitudes como carentes de un propósito: el hecho es que las compras que se realizan siguiendo criterios de preferencias intrínsecas responden a propósitos básicamente psicológicos. Las preferencias intrínsecas y los criterios de integración, económicos, de adaptación, impositivos y técnicos constituyen las seis categorías de criterios de selección que, individualmente o combinados entre sí, se encuentran en la base del proceso de decisión de los consumidores. Usualmente, las preferencias intrínsecas no actúan solas en el proceso de selección de una marca. Aun en la elección de un determinado tipo de alimento, el consumidor podrá ser influenciado por factores objetivos, tales como contenido de calorías, poder de nutrición, comodidad en la preparación, etc. Comportamiento mecánico

Cuando el comprador «toma» una marca dentro de la variedad que está a su disposición y es indiferente a cuál compra, Ullmann-Margalit y Morgenbesser (1977) hablan de comportamiento mecánico (picking behavior). La actitud de los compradores «mecánicos» sugiere una actitud de compra al azar. Sin embargo, es necesario analizar otras razones que inducen a este comportamiento. En los mercados maduros, las diferencias entre las distintas marcas


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(digamos) de gasolina o cereales puede ser muy pequeña o no tener consecuencias de importancia para el comprador: esto le permite, al comprar, ampliar su abanico de posibilidades entre las distintas marcas, quizá mostrando (si acaso existe) una preferencia marginal hacia una u otra. Claro está, el hecho de que un comprador amplíe sus posibilidades de compra incluyendo muchas marcas diferentes no quiere decir que esté asumiendo un comportamiento mecánico; su decisión puede estar basada en otros factores, tales como fluctuaciones de precios, actividades promocionales, o comprar una marca u otra en función de una determinada situación muy específica. Lawrence (1969) explica que el patrón de cambio de una marca a otra incluye una primera etapa de vacilación (que aparentemente se relaciona con el comportamiento mecánico), pero además una etapa de experimentación con distintas marcas, regreso a la marca original para, finalmente, pasar a una nueva marca (si es el caso). En realidad, a los consumidores no les agrada asumir un comportamiento mecánico, ya que ello implica que, si las diferencias entre las distintas marcas llegan a ser importantes, tendrán motivo posterior para lamentarse por la decisión tomada. En consecuencia, los consumidores tratarán de identificar cualquier factor —incluyendo ventajas marginales— que les permita justificar la elección específica de una marca.

Hábitos

Se denomina hábito a una respuesta «estandarizada» a una situación recurrente. Puede diferenciarse de las acciones que emanan de los convencionalismos, ya que en estos últimos no existe un proceso inicial de selección, sino que el comportamiento se produce como consecuencia de un patrón social (como, por ejemplo, cuando extendemos la mano derecha para saludar o cuando nos quitamos el sombrero al entrar en una habitación). En los hábitos no existe un cálculo racional. El comportamiento por hábito ahorra tiempo y esfuerzo, ya que, si el consumidor se viese obligado a deliberar profundamente antes de cada compra, no le quedaría tiempo para nada más. Los hábitos se adquieren a través de la práctica y de un proceso de aprendizaje en el que las decisiones iniciales adquieren la característica de «precedentes», siempre y cuando el resultado de las mismas haya sido satisfactorio en relación con los propósitos de la compra. Pero el comportamiento por hábitos no se limita a los productos de compra diaria o a aquellos casos en que la compra no reviste particular importancia o sobre los que el consumidor no tiene un alto nivel de conocimiento: adherirse a los productos «probados y seguros» puede reflejar un alto nivel de implicación por parte del consumidor, así como el deseo de evitar riesgos innecesarios. Los hábitos tienden a permanecer hasta tanto no haya un cambio en los mismos debido a información adicional (por ejemplo, conocimiento de productos mejores) o

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cambios en las circunstancias del entorno (por ejemplo, crisis del petróleo y su influencia sobre los hábitos de compra de automóviles).

Actitudes posteriores a la decisión

La figura 4.1 constituye el modelo global. En él se muestra que las preferencias e intenciones de compra pueden originarse como: a) resultado de un proceso formal de toma de decisión; b) por simple selección basada en preferencias intrínsecas; c) como resultado de un comportamiento mecánico o, finalmente, d) influenciadas por el hábito. Pero una intención de compra no tiene que convertirse necesariamente en una acción de compra. Por ejemplo, no es lo mismo si yo digo que tengo la intención de comprar un Oldsmobile la próxima semana que si yo dijese que voy a o que prometo comprar un Oldsmobile la próxima semana. Una intención es únicamente una actitud mental, que puede ser firme o no. No es una predicción, a pesar de que las «intenciones de compra» expresadas en investigaciones y estudios del mercado se consideren válidas para predecir la demanda hacia determinados productos o marcas. La gente a menudo dice que tiene la intención de hacer tal o cual cosa, pero finalmente no la hace. Para pasar a la acción, es necesario, además, tener el voy a hacer tal cosa; tener una intención es como tener el motor del automóvil encendido, mientras que llegar al voy a implica cambiar la marcha y apretar el acelerador. Pero aun si se llega a esta situación y la compra se realiza y cumple las expectativas del consumidor, nada asegura que en el futuro, al darse las mismas circunstancias, el comprador repetirá la compra del mismo producto o marca. Las decisiones tomadas en el pasado estuvieron influenciadas por la oferta existente en ese momento. Y así como el tiempo pasa, también cambian las opciones disponibles. De ahí que ninguna empresa deba «dormirse en sus laureles» o confiar únicamente en la «lealtad» de sus consumidores. Los criterios que se utilizaron en el pasado para llegar a una decisión de compra también estuvieron condicionados por las opciones disponibles en ese momento. Así, por ejemplo, mientras todos los bancos pagaban los mismos intereses, los criterios técnicos de rendimiento relacionados con el servicio dominaban la escena bancaria; pero en el momento de introducir variaciones en las tasas de interés de los distintos bancos, el criterio dominante pasó a ser el económico. La experiencia de uso con un producto, ¿es decisiva en términos de evaluación? Ciertamente, un consumidor aprenderá más usando un producto que estudiándolo o inspeccionándolo, pero la evaluación de los resultados, aun después de un uso prolongado del mismo, puede seguir siendo incierta. (¡Es por esta razón por la que los investigadores utilizan placebos para estudiar las reacciones ante nuevos productos farmacéuticos!).


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RAZONES, REGLAS Y CRITERIOS DE ELECCIÓN Harré y Secord (1973) han sido los que han enfocado con mayor claridad el tema de las reglas, razones y criterios de elección que se encuentran detrás de toda acción intencional. Ellos dan el nombre de episodio a toda secuencia de eventos que posea unidad y estructura y en la que participen seres humanos. Así, podemos hablar del episodio de compra para referirnos al conjunto de acciones que lleva consigo la elección de una marca. La descripción de las acciones realizadas (por ejemplo, evaluación de las marcas) y del acto final (por ejemplo, la compra de la marca X) se denomina como la descripción de una estructura de acto-acción de un episodio. Harré y Secord le dieron el nombre de etogenia a la identificación de las normas o reglas. La primera fase del proceso etogénico consiste en la percepción del «sentido de la situación» por parte del agente (por ejemplo el consumidor), lo que lleva consigo la recopilación de una serie de consideraciones (anticipadas, contemporáneas y retrospectivas) por parte del mismo agente. El proceso requiere el estudio de muchos casos individuales. Las bases para la identificación de las razones o reglas que son seguidas por el consumidor radican en las palabras claves (o la construcción de las frases) utilizadas por el consumidor. Por ejemplo, si alguien dice que adquiere el producto X por que le es familiar, quiere decir que se sitúa en la línea de la familiaridad, lo que permite establecer una norma o regla (por ejemplo: «Yo compro lo que me es más familiar»). Para el consumidor individual, el «sentido de la situación» adopta la forma de un conjunto de razones que se da para justificar la acción de compra realizada. Cuando se presentan, al mismo tiempo, consideraciones diferentes y divergentes, se produce un proceso de «negociación» interna hasta llegar a un acuerdo. Al final de este capítulo incluimos, como ejemplo, una trascripción de un protocolo (apéndice II) que recoge lo que una mujer «pensó en voz alta»: • antes de la compra (consideraciones anticipadas) • durante la compra (consideraciones contemporáneas) • después de la compra (consideraciones retrospectivas) de una marca específica de champú. Al final de la trascripción, se incluye un análisis realizado en función de cuanto señalamos previamente respecto al contenido de la figura 4.1. Si los objetivos, deseos y creencias de esta joven fuesen representativos y típicos de la actitud mayoritaria de los componentes del segmento de mercado de la empresa, este análisis podría tener implicaciones fundamentales para el desarrollo de sus estrategias de producto, precio, promoción y distribución.

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¿COMO ELIGE LA GENTE?

Los psicólogos no han estado particularmente interesados en el estudio de por qué la gente compra, sino más bien en cómo la gente compra, ya que este enfoque les es más útil (e importante) para explicar el concepto de «comportamiento» (Beloff, 1973). La literatura sobre el comportamiento del consumidor es amplia, con numerosos artículos que revisan los logros anteriores (Bettman, 1986) o que clasifican las contribuciones realizadas por las diferentes escuelas psicológicas (Arndt, 1986), además de numerosos textos tanto generales (Robertson, Zielinsky y Ward, 1984; Assael, 1981) o específicos desde las perspectivas de algunas de las ramas de la psicología (Sternthal y Craig, 1982; Foxall, 1983). El acercamiento más esquemático al problema de «cómo se producen las compras» se explica mediante la afirmación de que todo comportamiento es el resultado de un proceso previo de condicionamiento, (Foxall, 1986; Rothschild y Gaidis, 1981). La proposición básica que se establece a partir del concepto de condicionamiento (y de la escuela asociada con el mismo, que se denomina behaviorismo) dice que toda acción que es seguida por una recompensa tiende a repetirse o (en términos más elaborados) que todo comportamiento es incentivado por los refuerzos positivos y desincentivado por los refuerzos negativos que se presentan en el momento en que se produce el comportamiento. Este principio es básico para explicar el comportamiento del consumidor. Así, la teoría del intercambio toma prestados algunos conceptos del behaviorismo cuando afirma que: • El comprador actúa para maximizar las recompensas y minimizar los costes. • Asumiendo que los demás factores permanezcan iguales, los compradores continuarán comprando aquellas marcas que han mostrado mayor capacidad de recompensa en el pasado. • Los compradores reaccionarán emocionalmente ante aquellos cambios en los productos o marcas que provoquen que los mismos no sigan siendo satisfactorios para los propósitos de la compra. • Los compradores procuran diferentes tipos de satisfacción con el fin de evitar la saciedad. El enfoque que ha dominado la investigación del consumidor ha sido el de la psicología cognoscitiva, que se centra en el estudio de los problemas relacionados con el conocimiento, los procesos de aprendizaje y el pensamiento. El mayor interés, a su vez, se centra en la comprensión de la capacidad para razonar, percibir, discriminar y memorizar. Pero la mayor atención se vuelca en el proceso de cognición por sí mismo, que se refiere a los procesos superiores del pensamiento. Por analogía con los ordenadores, el pensamiento cognoscitivo se denomina proceso informático y estudia las capacidades individuales para detectar, almacenar y comprobar los mensajes


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sensoriales externos identificando el sentido y los errores de los mismos. Uno de sus propósitos es el de identificar las estrategias del razonamiento en la solución de problemas mediante la identificación de las distintas etapas del proceso informático. Continuando con la analogía con los ordenadores, todos estos esfuerzos se dirigen a identificar el «software» de la mente, que, de llegar a conocerse, permitiría plantear la posibilidad de cambiar el comportamiento de las personas mediante la reprogramación de sus mentes. Dentro de los términos de la psicología cognoscitiva, al consumidor se le concibe como un ente eminentemente racional que actúa fundamentalmente a la búsqueda de satisfacer determinados objetivos. Este enfoque es totalmente consistente con el enfoque básico del consumidor adoptado previamente en el análisis de las razones de compra (Fig. 4.1). De cualquier manera, la misión de la psicología cognoscitiva es mucho más ambiciosa. Proceso informático

Dentro del contexto de la psicología cognoscitiva, el enfoque del proceso informático ha constituido la base de numerosos estudios sobre el comportamiento del consumidor. No vamos a revisar en detalle estos estudios, aunque sí nos referiremos a algunos de ellos en las partes que les corresponda del texto. De cualquier manera, existe aún un amplio sentimiento de duda e insatisfacción sobre la calidad real de muchos de los estudios, mientras que, por otra parte, algunos estudios muy recientes han vuelto a prestar atención a las respuestas emotivas que intervienen en el proceso de la compra (Hirschman y Holbrook, 1982). Modelos multi-atributos y modelo compensatorio

¿Qué decisiones estratégicas provocan que un consumidor pase de la percepción de los criterios de selección a la elección específica de una marca? Un enfoque que pretende dar una respuesta a esta pregunta se encuentra en el modelo multi-atributos y compensatorio. El modelo multi-atributo compensatorio asume que el consumidor, en línea con la lógica del concepto de marketing, elige racionalmente entre productos o marcas, en oposición a la premisa que establece que la elección del consumidor se produce basada únicamente en motivaciones (digamos) subconscientes. El modelo compensatorio asume que el consumidor actúa después de haber asignado un «peso» a distintos atributos de un producto (tales como duración, economía, gusto, etc.), con los cuales establece luego una evaluación entre las distintas marcas en función de que posean en mayor o menor medida dichos atributos. La suma de los distintos «pesos» asignados a cada atributo, multiplicada por la valoración asignada, da como resultado una

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Tabla 4.2. Aplicación del modelo multi-atributos a distintas marcas de segadoras de césped Criterios de evaluación

Peso asignado al criterio

(1)

(2)

Hayter

Marcas Col (2) x Col (3) ( Landmaster ) Hayter Stoic Stoic (4) (3)

Técnicos Poder del motor Velocidad de rotación Facilidad de encendido

2 2 1

1 3 3

3 3 3

2 6 3

6 6 3

Económicos Precio alrededor de 400 dólares Mantenimiento Valor de reventa

1 1 1

1 3 3

1 3 3

1 3 3

1 3 3

1

3

2

3

2

1

1

3

1

3

22

27

De adaptación Reputación de la marca Comprados por los expertos

Notas: 1. Se asume que el comprador ha actuado «como» si siguiera un proceso racional de evaluación (Stoic de Landmaster acumuló una mayor puntuación global, en consecuencia fue preferido). 2. Se asume también que el comprador ha actuado «como» si siguiera determinadas normas que le han permitido (véase parte final del capítulo) eliminar con anterioridad las marcas Flymo y Ateo, ya que caen por debajo del «punto de ruptura» en lo que concierne a ciertas percepciones sobre la calidad.

evaluación relativa de cada marca, siguiendo un procedimiento similar al mostrado en el capítulo 3 para evaluar las estrategias. Estos son los llamados modelos compensatorios, debido a que las debilidades de una marca en un determinado atributo pueden ser compensadas por las fortalezas en otros (véase el ejemplo de la tabla 4.2). Este enfoque, que hemos descrito muy brevemente, asume que el consumidor sigue un proceso racional; la validez de las creencias y conocimientos del consumidor no se cuestionan. En consecuencia, lo que el consumidor pudiese elegir en pleno conocimiento de causa y lo que en realidad compra pueden diferir debido a falsas creencias. Necesitamos asumir determinado grado de racionalidad en los actos de compra, al mismo tiempo que itir que el consumidor en la práctica puede cometer errores y, en consecuencia, aceptar la existencia de un proceso racional de evaluación con diferentes grados de habilidad y compromiso. Un consumidor puede tener un muy bajo nivel de interés o implicación en muchas compras. Cuando eso sucede, el consumidor adopta un rol casi pasivo, tal y como argumenta Krugman (1965); en ese caso, el consumidor


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tendrá poco interés en adentrarse en un proceso de elección altamente racional. En esta misma situación, el consumidor puede, incluso, seleccionar prácticamente al azar, elegir cualquier marca o aceptar cualquier información que le ofrezcan en vez de procurar los datos que sí podrían interesarle. Bajo esas circunstancias, el consumidor, tratando de obviar posibles problemas, aceptará pasivamente la información que se le ofrezca sin adoptar una actitud crítica ante la misma. A pesar de que el modelo compensatorio ha tenido cierto éxito en la predicción del comportamiento del consumidor en determinadas situaciones de compra (Wilkie y Pessemier, 1973), la aplicación real del enfoque del proceso de información aún presenta serias dudas en lo que se refiere a si realmente el consumidor organiza los datos obtenidos en la forma que sugiere el modelo (Bettman, 1979). Los modelos no compensatorios relativos al comportamiento del consumidor, al contrario que los modelos compensatorios, asumen que las debilidades en uno de los atributos no se compensan con las fortalezas que puedan existir en otros. Dos de los modelos o normas no compensatorios asumen en el consumidor cierta forma de comportamiento, que refleja esencialmente la búsqueda de la «satisfacción» (esto es: la búsqueda de una alternativa que sea suficientemente buena para los propósitos personales). Estos modelos o normas son: • La norma conjuntiva: que establece que los consumidores demandan de cada atributo un determinado nivel que ha de situarse por encima de un punto de ruptura mínimo. Cualquier alternativa o marca que caiga por debajo de este punto de ruptura, en cualquiera de sus atributos, será rechazada. De esta forma, con el fin de evitar elecciones no satisfactorias, las marcas son divididas entre aceptables y no aceptables. Aparentemente, la norma conjuntiva adquiere vigencia en los casos en que el consumidor rechaza ciertas marcas en función del segmento del mercado al que pertenece (por ejemplo, yo podría no considerar la compra de un automóvil que tuviera menos de seis asientos). Por otra parte, esta norma inevitablemente depende del conocimiento que tenga el consumidor sobre las opciones disponibles, ya que es preferible un automóvil con cuatro asientos a no poseer ninguno. • La norma disyuntiva: que parte de la premisa de que el consumidor exige que, por lo menos, uno de los atributos del producto se encuentre en su más alto nivel de rendimiento. Las marcas que no alcancen ese «valor máximo», establecido en uno de sus atributos, serán calificadas como inaceptables. Ambas normas simplemente dividen las alternativas en aceptables o inaceptables; no aportan, necesariamente, un escalafón de preferencias. Un tercer modelo —la norma lexicográfica— se inclina por una única elección. La norma lexicográfica asume que las alternativas son, en primer lugar, comparadas en sus más importantes atributos o dimensiones. Cual-

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quier producto que pertenezca a la «misma clase», en función del atributo más importante, podrá ser seleccionado. Si varias marcas poseen un mismo nivel en el atributo más importante, se pasa a evaluar y comparar el siguiente atributo «más importante», y así se continúa en la evaluación. Claro está, el consumidor puede emplear una combinación de las distintas normas —digamos, la conjuntiva o disyuntiva en primer lugar, luego la norma lexicográfica y, finalmente, el modelo compensatorio. En todo caso, se ha hecho una buena labor de análisis al comparar la aplicación de los modelos compensatorios con los no compensatorios (Lussier y Olshavsky, 1979).

INFLUENCIAS EN LA COMPRA La figura 4.2 enfoca el comportamiento del consumidor como el resultado de determinados estímulos externos que actúan en conjunción, tanto con ciertos estados mentales como con las propias características del consumidor. Se asume que los estados mentales (como las actitudes) y las características (como la personalidad) intervienen como mediadores entre los estímulos externos y las reacciones que se producen. Tales variables «intervinientes» se utilizan para explicar por qué personas diferentes (o la misma persona en momentos diferentes) pueden comportarse de manera distinta, aun estando sujetas a los mismos estímulos externos. En ocasiones, los investigadores han pretendido inclinarse por relacionar los estímulos externos directamente con el comportamiento (lo que sería lo mismo que relacionar la «cultura» con las acciones de compra) o relacionar las estructuras mentales con el comportamiento (como sería el relacionar una determinada actitud con la elección de una marca) o relacionar las estructuras mentales con determinadas características del consumidor (actitudes o estilos de vida).

Fig. 4.2.

Modelo E-O-R (según Assael, 1981)


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Las aplicaciones científicas sobre el comportamiento hacen referencia tanto a mecanismos causales como a analogías. Los mecanismos causales son las causas que pueden ser analizadas directamente (como, por ejemplo, las bacterias que atacan a una célula). En algunos casos es imposible identificar los mecanismos causales que expliquen determinadas acciones intencionales (en oposición a comportamientos involuntarios). Las acciones intencionales de compra se explicitan preferentemente por analogías. Esto es, «como si» tuviésemos actitudes, motivos o reglas que hay que seguir, etc. Si pudiésemos abrir nuestros cerebros, es seguro que no encontraríamos ningún proceso químico que actúe como un mecanismo y que pudiésemos denominar «actitud». En realidad, el concepto y la medición de las actitudes reflejarían muy limitadamente lo que sucede en la mente, tal y como un tono cualquiera no puede ser el reflejo de toda una partitura. Como señala Dennett (1986), existen muy serias dudas sobre si, en algún momento, podremos expresar nuestras actitudes mentales en términos de actitudes físicas; que sería lo mismo que decir que el consumidor «X» mostrará una actitud «Y» si el cerebro de «X» posee neuronas «F» en un estado electroquímico «G». La figura 4.2 muestra los estímulos externos, las variables del consumidor y las posibles respuestas típicas, desde el punto de vista del modelo de estudio del comportamiento del consumidor denominado «estímulo-organismo-respuesta (E-O-R)». Estímulos ambientales

Cultura. Los diferentes grupos sociales poseen valores diferentes y muestran diferentes costumbres y creencias. El concepto de cultura engloba todos los factores influyentes que hacen que una sociedad en particular sea diferente de cualquier otra. La cultura afecta tanto a los objetivos del consumidor como a la evaluación de los medios que se consideren adecuados para satisfacerlos. Muchas actitudes y valores y la forma en que se perciben situaciones o eventos tienen un origen cultural. Dentro de una cultura general existen, además, subculturas basadas en, digamos, edad, religión, raza, localización geográfica, etc. Estas últimas deben ser suficientemente distintas entre sí para ser consideradas, desde el punto de vista de la compra, como un segmento del mercado. Grupos de referencia. Existen grupos que las personas toman como referencia para establecer determinadas guías de su comportamiento. Los grupos de referencia muchas veces influyen sobre la clase de producto que debe ser comprado, pero no sobre una marca en particular; mientras que, en otras ocasiones, pueden influir sobre la marca, pero no sobre el producto (Bearden y Etzel, 1982). La conformidad con las normas del grupo no implica necesariamente la adhesión absoluta a sus normas, ya que la absoluta conformidad a menudo entra en conflicto con el deseo de expresar la propia individualidad. Por otra parte, no siempre pertenece el consumidor

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a los grupos de referencia que influyen en sus decisiones. Por ejemplo, existen grupos de referencia distantes, compuestos, digamos, por deportistas o personajes del entretenimiento; mientras que otros grupos pueden ser tomados como referencia negativa, e influyen en el comportamiento en términos de «lo que no debe hacerse». Grupos sociales. Los grupos sociales son grupos de referencia en los que existe una activa red de intercomunicación. La comunicación informal «de boca a oído» puede en ocasiones ser mucho más influyente que la publicidad masiva al determinar la selección de marca. La comunicación informal puede llegar a ser considerada como más independiente u objetiva o puede llevar consigo determinado nivel de presión para provocar su aceptación. La familia constituye uno de los casos típicos de grupo social con capacidad de influencia. Así, el ama de casa puede tener influencia decisiva sobre qué productos y marcas han de ser comprados. Sin embargo, no todas las compras para el hogar caen dentro del dominio del ama de casa. Algunos estudios han demostrado que para algunos tipos de productos (por ejemplo, seguros) la decisión queda en manos del padre de familia, mientras que en otros (por ejemplo, automóviles) se trata de una decisión conjunta. Sin embargo, frecuentemente el ama de casa se convierte en la «portera» que determina si se pueden o no permitir determinadas compras. Factores situacionales. Las influencias sobre la compra que se derivan de factores situacionales son muchas y variadas y no existe una clasificación mayoritariamente aceptada, ya que se trata de un área de estudio relativamente nueva. Entre los factores situacionales que han sido estudiados están: la presión del tiempo en la evaluación del producto y sus alternativas; el ambiente del establecimiento donde se realiza la compra; las ventas de ocasión (especiales, rebajas, etc.); el nivel de presión en la venta dentro del establecimiento; etc. Sin embargo, será necesario realizar estudios más profundos al respecto antes de confiar en algunas generalizaciones sobre el tema. Estímulos de marketing. Estos están constituidos por los esfuerzos de comunicación del marketing de la empresa. Más adelante analizaremos (capítulos 10, 11 y 12) las formas de ejecutar una labor de comunicación eficaz por parte de la empresa. Variables del consumidor

Estructuras mentales Percepción. Percepción es la selección e interpretación de estímulos sensoriales. Los juicios derivados de la percepción van más allá de la simple descripción de lo que se está observando, escuchando, etc. La percepción es, además, selectiva en el sentido de que aquello que podemos observar constituye apenas una mínima parte de lo que sería la totalidad de la posible percepción. La parte seleccionada no sólo depende de la intensidad, novedad


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o complejidad del estímulo (por ejemplo, un anuncio publicitario) sino también de nuestros propios intereses. Los hombres de marketing deben controlar, de manera permanente, sus actividades de comunicación (por ejemplo, publicidad, empaquetado, etc.) para verificar de qué forma el consumidor está percibiendo sus mensajes. Debido a que la percepción influye en la compra, las comunicaciones promocionales muy a menudo tratan de producir cambios en dicha percepción. Actitudes. Una actitud es una disposición a reaccionar de determinada forma ante algún objeto, persona o cosa. Las personas normalmente mantienen opiniones agrupadas e interrelacionadas entre sí; así, una sólida opinión en relación con un tema (por ejemplo, la ecología) usualmente va unida a una opinión muy definida sobre otro tema (por ejemplo, los envases retornables). Las percepciones y las actitudes están relacionadas entre sí en el sentido de que las percepciones influyen sobre las actitudes y las actitudes influyen en la selectividad de la percepción. A pesar de que las actitudes se relacionan con el comportamiento, la determinación de una actitud, en sentido general, no constituye una predicción exacta de un futuro comportamiento. Existen muchas razones para que esta relación directa no se produzca. Las actitudes pueden estar en conflicto entre sí o, bajo determinadas condiciones, otras influencias pueden estar actuando para contrarrestar la influencia de una actitud en particular. Después de todo, una actitud es una «disposición», lo que sugiere que las actitudes llegarán a manifestarse sólo bajo ciertas condiciones. De hecho, conocer las actitudes de una persona (por ejemplo, ante algunos productos) sin conocer los objetivos de consumo de esa persona, no conducirá a una predicción muy exacta de su comportamiento futuro. Así, podemos tener una actitud muy favorable hacia cierto producto (por ejemplo, pañales desechables), pero eximirnos de comprarlo porque no lo necesitamos. En el marketing, las actitudes tienden a mostrar un mayor grado de predicción que en las ciencias sociales en sentido general (Achenbaum, 1966; 1972). La razón de esto puede estar en que las actitudes que llegan a medirse son más específicas y más directamente relacionadas con los objetivos del comprador. En todo caso, un área importante de los estudios de marketing se refiere a la identificación de actitudes partiendo de la premisa de que las actitudes permiten predecir determinados comportamientos respecto a preferencias y elección de marcas. Sin embargo, el uso más común de los trabajos de identificación de actitudes es para relacionarlas con la «intención de compra» y no con la «acción de compra», partiendo de la premisa de que si los otros factores se mantienen inalterables, la acción de compra se mantendrá en línea con la intención. Las investigaciones de Katona (1960) y otros trabajos subsiguientes aportan sólidas evidencias en este sentido. Claro está que, cuanto más cercana esté la identificación de una actitud a la intención de compra, mayores posibilidades de predicción se obtendrán con ese dato. Así, la medición de una actitud favorable a la compra del

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producto «XYZ» aportará mayores posibilidades de predicción que la simple medida de una actitud favorable al producto «XYZ» (Ryan y Bonfield, 1975). Sin embargo, las actitudes respecto a productos o marcas en particular muestran no poseer suficiente capacidad de predicción para señalar comportamientos futuros específicos, como, por ejemplo, la compra del producto o marca. En el modelo de acción razonada de Fishbein se acepta que son las intenciones, y no las actitudes, las que se relacionan con las acciones a ejecutar. En este modelo se argumenta que la intención de adoptar un determinado comportamiento (en términos específicos de ejecución de la acción «X», hacia el logro del objetivo «Y», dentro del contexto «Z», en el momento «T») dependerá de la actitud del consumidor para comprometerse con ese comportamiento; actitud que, a su vez, estará modificada por cualquier norma social que pueda ser tomada en consideración por el consumidor, en función de si otras personas podrían aprobar o no ese comportamiento (Fishbein y Ajzen, 1975; Ajzen y Fishbein, 1980). El problema de producir cambios en las actitudes (que forma parte de un sistema integral de actitudes) escapa, muy a menudo, a toda posibilidad de análisis y estudio. Así, las campañas publicitarias pueden alterar la intensidad de algunas actitudes, digamos, para captar al consumidor de una marca rival, sin, necesariamente, cambiar en gran medida la dirección de las mismas. Afortunadamente, no siempre es necesario cambiar las actitudes. En muchas situaciones de compra, todo un conjunto de marcas pueden ser consideradas como aceptables sin que sea necesario un cambio en las actitudes básicas del comprador. Cuando no existe, por parte del consumidor, un alto nivel de implicación con un determinado producto, no existen barreras de actitud importantes y la publicidad puede ir dirigida a modificar la percepción y no las actitudes. Motivaciones. Mientras tener una actitud representa tener una disposición a reaccionar de una determinada forma, tener un motivo es poseer una disposición a procurar la satisfacción de ciertos objetivos o (dependiendo del punto de vista personal de las motivaciones) para alcanzar un determinado estado (por ejemplo, para eliminar un factor de tensión). Desafortunadamente para el marketing, no existe una relación directa entre motivos y comportamiento. Así, por ejemplo, el motivo «hambre» no siempre producirá la compra del mismo alimento. En todo caso, normalmente la acción de compra es el resultado de la acción conjunta de muchos motivos distintos y no de uno solo. Constituye una visión muy simplista de las motivaciones humanas ante el acto de compra decir que todas las acciones de compra son el resultado, digamos, del deseo de confirmar y elevar la auto-imagen, a pesar de que se han escrito muchos libros aceptando implícitamente esta premisa. Otro error es el de asumir que todas las motivaciones actúan al mismo nivel de intensidad y preeminencia en todas las culturas o que la capacidad de influencia de distintos motivos permanece invariable a través del tiempo. Todo ejecutivo de marketing debe estar prevenido contra este tipo de premisa.


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Características del consumidor Las características demográficas, tales como edad, sexo, localización, clase social, etc., son importantes para explicar los patrones de compra. De hecho, los factores demográficos continúan teniendo especial preeminencia entre los instrumentos utilizados por los investigadores de marketing, a pesar de que los mismos muestran un muy bajo nivel de relación directa con el comportamiento de los consumidores. El estilo de vida difiere y sugiere la existencia de diferencias en la forma en que las personas gastan su dinero. El estilo de vida de un estudiante de «master» a tiempo completo mostrará una tendencia a rápidos y fuertes cambios después de su graduación, que afectan a su patrón de gastos. La personalidad engloba todas las áreas relacionadas con las diferencias individuales —motivos, actitudes, aptitudes, temperamento, intereses, psicología, etc.—. En realidad, todas las áreas de estudio de la psicología aportan algo al estudio de la personalidad. En la práctica, sin embargo, las diferentes teorías sobre la personalidad no son fácilmente comprensibles y no constituyen un tema que pueda ser tomado en consideración para analizar todas las complejidades del comportamiento humano. Existe un buen número de investigaciones relacionadas con la personalidad y la acción de compra. Una de esas áreas de estudio trata de relacionar el proceso cognoscitivo del consumidor con varios aspectos de la personalidad, mientras que otra área relaciona la identificación de la personalidad en función de los productos o marcas comprados. Las relaciones que se han detectado tienden a ser débiles, debido, en gran parte, a que los mecanismos utilizados para identificar la personalidad fueron diseñados para otros usos. En todo caso, la identificación de la personalidad nunca podrá ser tomada como una predicción específica de una acción, dado que la decisión de compra individual normalmente envuelve un elemento creativo que se refleja en la forma en que una persona resuelve los conflictos entre motivaciones diferentes, etc. En la figura 4.2 no se ha hecho ningún esfuerzo para reflejar la forma en que (digamos) las distintas estructuras mentales, etc., pueden relacionarse entre sí. A pesar de que se han hecho algunos esfuerzos en este sentido (Howard y Sheth, 1969; Nicosia, 1966; Engel, Kollat y Blackwell, 1969) la discusión de estos estudios iniciales y la posible elaboración de un modelo comprensible escapan a los propósitos de este libro.

CONCLUSIÓN Este capítulo ha estado dirigido a comprender el comportamiento del consumidor desde tres ópticas diferentes: las razones de la compra, el proceso de elección y los factores que influyen en la compra. El mayor interés en el área de las investigaciones académicas ha estado dirigido a

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identificar el proceso de decisión y los factores influyentes (estímulos y variables del consumidor) y cómo actúan. Sin embargo, muchas de estas investigaciones pecan de una alta dosis de trivialidad. Jacoby (1978) expresa claramente la inconformidad general cuando señala, entre otras cosas, que muchos de estos trabajos no están fundamentados en una buena base teórica, que son conceptualmente confusos, demasiado difusos y que a menudo cometen serios errores al establecer la correlación entre causas y efectos. A pesar de esto, el ejecutivo de marketing necesita comprender el comportamiento del consumidor, ya que toda estrategia de marketing, de forma implícita o explícita, parte de determinadas premisas sobre los criterios de selección, el proceso de decisión y cómo los consumidores podrían verse influenciados por distintos factores. Las decisiones de un ejecutivo de marketing están condicionadas tanto por los datos sobre el consumidor como por los requerimientos de la planificación corporativa.

APÉNDICE I Compra Industrial. Criterios en la selección de un proveedor 1. Criterios económicos. Una razón para preferir un proveedor a otro se relaciona con los costes asociados a la compra del producto y al posterior servicio de apoyo: precios, costes de entrega, coste de vida útil, términos de crédito, costes operativos, valor de rescate, garantías, mantenimiento, etc. 2. Criterios de desempeño técnico. Una razón para preferir un proveedor a otro es que el producto (y sus respectivos servicios) son más aptos para la aplicación para la cual el producto ha sido comprado. En otras palabras, las características de rendimiento, de operación, diseño, composición o calidad de los materiales, etc., se ajustan mejor a las funciones de uso o rendimiento para las que se adquiere el producto. Los criterios de rendimiento técnico se refieren tanto a la función de uso básica como a las auxiliares y las de conveniencia en el uso. 3. Criterios de integración (relaciones proveedor/comprador). Una razón para preferir un proveedor a otro se relaciona con la disposición y el deseo del proveedor de: (i) Ofrecer servicios que pudiesen ser necesarios, tales como asistencia técnica, entrenamiento, etc. (ii) Asegurar relaciones cordiales con la organización compradora, como un reflejo del interés del proveedor en proyectar una imagen de flexibilidad y de empresa orientada al cliente.


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(iii) Emplear personal de ventas con el suficiente nivel de atracción y de credibilidad que satisfaga los requerimientos del cliente. 4. Criterios de adaptación (capacidad del proveedor). Cuando existen dudas sobre las posibilidades reales de que los proveedores puedan cumplir a tiempo o de acuerdo con las especificaciones, el comprador se adaptará a esta situación de incertidumbre asegurándose de reunir razones suficientes para inclinarse por un proveedor u otro, incluyendo la confirmación de compromisos relativos sobre: (i) (ii)

Posibilidad de entrega de acuerdo con el programa de compras, Capacidad de producción para satisfacer consistentemente las especificaciones del producto. (iii) Servicios post-venta.

5. Criterios imperativos. Las decisiones relacionadas con qué producto o proveedor elegir también estarán influenciadas por criterios imperativos tales como: (i) Reglamentaciones gubernamentales (por ejemplo, sobre seguridad, polución, compras a empresas pequeñas, etc.). (ii) Políticas de compra de la empresa (por ejemplo, no comprar a proveedores extranjeros).

APÉNDICE II Ejemplo de transcripción. Comprando un Champú en Portugal, por Lisa Consideraciones anticipatorias Se me ha acabado el champú y no puedo olvidarme de comprar otro. Durante algunos meses he estado utilizando el champú para niños de Johnson & Johnson, pero pienso que esta vez no voy a comprar J & J de nuevo. De hecho, me ha llamado la atención el anuncio de televisión de un producto nuevo: Ultra Suave de Garnier. Me ha gustado tanto el anuncio que le pedí a mi peluquera su opinión sobre la calidad de este nuevo champú. Su opinión fue muy favorable. Ella piensa que es muy suave para aquellas personas que deben lavarse el cabello frecuentemente y me dijo que muchas otras clientes le habían pedido su opinión sobre el nuevo producto. Yo, personalmente, debo tener especial cuidado cuando compro un champú. Necesito uno que sea suave debido a que, como usted probable-

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mente sabe, practico deportes muy activamente, así que debo lavar mis cabellos casi a diario. Me preocupa que mi cabello pierda su brillo o fortaleza. Y, usted lo sabe, en el anuncio de Ultra Suave se dice que ese champú puede ser utilizado a diario debido a que su fórmula está basada en ingredientes naturales. Incluso recuerdo a la joven que dice: «Mi champú está hecho a base de tilo; elija su tipo». Esa frase me induce a pensar que se trata de una calidad aceptable y que probablemente tienen otras variedades. Estimo que una fórmula especial para cada tipo de cabello. Aparte de esto, conozco la marca Garnier desde hace mucho tiempo, ya que he venido utilizando otros de sus productos. He utilizado su suavizante de cabello (Amaciador Garnier) mucho tiempo, pero ahora he dejado de hacerlo, ya que J & J me deja el cabello bastante suave. También conozco la marca Garnier porque mi hermana usa su gel para dar al pelo una apariencia húmeda (wet look). Está muy de moda, sabe usted. El hecho que (Garnier) sea una marca sa muy bien conocida me da suficiente confianza. Sabe usted, yo desconfío de esas grandes botellas de champú tan baratas. Me gusta demasiado mi cabello para someterlo a un cambio que pudiese implicar algún tipo de riesgo. Consideraciones contemporáneas

Aquí está. Me alegro de encontrarlo en el supermercado donde usualmente compro. Pienso que no iría a buscarlo a ningún otro sitio si no lo hubiese encontrado aquí. ¡Oh! Tienen una gran variedad. Y tienen muy bonita apariencia. Botellas plásticas muy modernas y atractivas. Seguro que son las más bonitas en el estante. Déjeme ver... almendras blancas, germen de trigo, camomila y tilo. Son todos ingredientes naturales. Cada tipo tiene un color distinto en la etiqueta y la tapa en combinación. E informan para qué tipo de cabello es cada fórmula. Creo que la fórmula con camomila es la correcta para mí, (Toma una botella entre sus manos.) El envase indica que éste es mejor para cabellos rubios. Déjeme ver... (lee en la etiqueta trasera), sí, dan alguna información; ingredientes, resultados. Aquí dicen que este champú puede ser usado cuantas veces quiera uno. No logro identificar si este champú está fabricado en Portugal para Garnier. Deberían indicarlo. Después de todo, éste no es uno de esos perfumes carísimos. Todos estos champús deben ser fabricados en Portugal. Al menos, creo que Garnier controlará la calidad de su fórmula original y otras cosas por el estilo. La botella es transparente y se ve que está completamente llena. Esto es algo que yo realmente aprecio. Casi todas las demás botellas de champú son opacas, pero en ésta yo puedo ver que ha sido llenada como debe ser. He sabido que algunos supermercados y minoristas no muy honestos extraen,


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en aquellos envases que lo permiten, parte del contenido. Pero la verdad es que cuando me doy cuenta, después de haber comprado un producto, de que la botella no está completamente llena, ¡no puedo dejar de pensar en eso! ¿Y el precio? Bueno, no es barato. De hecho es bastante más caro que el J & J que usualmente compro, pero eso no importa. Voy a probarlo. Consideraciones restrospectivas Estoy realmente satisfecha con este nuevo champú. Lo he usado durante una semana y pienso que mi cabello ahora es más flexible y que tiene más volumen: como puede ver, llevo los cabellos bastante cortos. Su olor es muy fresco y me gusta muchísimo. A pesar de que el champú que usaba anteriormente también había sido diseñado para uso frecuente, pienso que Ultra Suave da a mi cabello una apariencia de mayor suavidad. No importa cuan a menudo lo use, de hecho lo he venido usando a diario, y en cada ocasión mi cabello me queda igual de suave. Sabía que en Garnier eran expertos en este tipo de productos. Con una gama tan amplia de productos para el cabello, yo estaba segura que eran expertos en la materia. Una cosa que he notado: lo bien que facilita el peinado y también lo fácil que permite sacar el champú del cabello. Pero pienso que la razón de que esto sea así es que no es muy concentrado y se necesita una cantidad mayor de champú para hacer espuma. No entiendo cómo puede suceder esto: mi champú anterior era mucho más fluido y, a pesar de eso, hacía más espuma. Quizá por eso percibo que necesito lavarme la cabeza con mayor frecuencia. De hecho, con el de J & J podía estar hasta dos días sin lavarme la cabeza porque el cabello seguía estando limpio y bonito. Con este nuevo champú los resultados son mucho mejores, pero el cabello pierde su brillo y suavidad después de practicar un poco de deporte (usted sabe que juego al tenis casi a diario). Después de todo, voy a quedarme con este nuevo champú. Mi cabello está más bonito y con más volumen. Realmente pienso que Ultra Suave se ajusta exactamente a las necesidades de mi cabello. Análisis 1. Objetivos: (i) Visión de la vida: ser bonita, no fea. (ii) Social: proyectar una imagen positiva y ser «preferida». 2. Deseos: El anuncio de un champú elaborado con extractos de plantas activó su deseo latente por un producto realmente natural, para un uso muy frecuente (con

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un muy bajo nivel o completamente exento de riesgo), con el factor adicional de que el champú debía dejar el cabello suave. El anuncio que ella vio en televisión se refería a un champú recientemente introducido en el mercado (Ultra Suave de Garnier). 3.

Creencias:

(i) Un champú natural, suave y para alta frecuencia de uso debería ser capaz de permitirle lavar su cabello casi a diario sin provocar ningún tipo de daño (por ejemplo: sin perder su brillo ni fortaleza), (ii) Su peluquera podía suministrarle referencias expertas sobre la calidad de los distintos champús, (iii) Ella pensaba que Garnier, una marca sa, tenía una línea completa de productos para el cabello, lo que le atribuía la condición de expertos en la materia, y le daba confianza respecto al nuevo producto. (iv) Los champús deben tener diferentes fórmulas para los diferentes tipos de cabello. (v) Ella no confía en los champús baratos o aquellos que ofrecen una baja relación coste/cantidad, (vi) Cambiar hacia un nuevo champú es una acción que implica algún nivel de riesgo, (vii) La decisión de probar con una nueva marca no justifica una acción de búsqueda muy amplia hasta encontrar una tienda que expenda la nueva marca, (viii) Los productos elaborados en Portugal son de baja calidad. Este problema puede ser superado por las empresas extranjeras, (ix) Existe un cierto nivel de peligro con las botellas opacas: parte de su contenido puede ser sustraído, (x) El champú debe hacer «suficiente» espuma para ser eficiente.' (Existe una correlación positiva entre espuma y limpieza.) (xi) Los champús concentrados hacen más espuma con menos cantidad del producto. 4.

Criterios de elección (basados en las normas de compra):

Criterios técnicos: (i) Función de uso básica: lavar el cabello. A pesar de que Lisa no había aún probado Ultra Suave y, como consecuencia, no estaba en capacidad de evaluar el rendimiento técnico de la función de uso del producto, alcanzó cierto nivel de confianza por su percepción de que Garnier era una marca de expertos en productos para el cabello. (ii) Funciones de uso auxiliares:


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a) b)

Suavidad (evitar el uso de suavizantes). Alta frecuencia de uso sin dañar el cabello (necesario, debido a que la consumidora juega al tenis a diario) c) Brillantez y fortaleza del cabello. d) Apariencia de volumen. e) Flexible/menos quebradizo. (iii) Función de conveniencia en el uso: a) Facilidad para eliminar el champú del cabello. b) Facilidad para peinar el cabello después del uso. c) Permite lavarse el cabello a diario. d) Información en el empaquetado sobre la relación entre la fórmula y el tipo de cabello. Criterios de integración: (i) Convencionalismos (limpieza), (ii) Ego (autoimagen). Criterios económicos: (i) Disposición a pagar un precio más alto () con el fin de evitar riesgos: los champús que muestran una baja relación coste/cantidad deben ser evitados. (ii) Sensibilidad sobre el nivel de esfuerzo que realmente debe ser invertido en la compra de un producto. Criterios de adaptación: (i) Consejo. Consejo de la peluquera, (ii) Reputación. Reputación de Garnier como una empresa sa fiable, con una gran experiencia en productos para el cabello. (iii) Garantías. a) Botella transparente (completamente llena). b) Champú hecho con plantas naturales. Criterios intrínsecos (subjetivos) (i) Olor agradable después del uso. (ii) Botella atractiva.

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Mercados, segmentación y posicionamiento Concepto de mercado

Problemas de segmentación

Definición del término mercado. Definición de un mercado: funciones vs. necesidades genéricas.

¿Qué debe ser agrupado en la segmentación? Bases para la segmentación. ¿Cómo se seleccionan las bases para la segmentación? ¿Cómo deberla una empresa seleccionar sus segmentos?

Concepto de segmento Segmentación vs. diferenciación del producto Ventajas y críticas de la segmentación

Conclusión

En el capítulo anterior se señaló que aún estamos muy lejos de identificar una metodología psicológica que permita controlar al comprador. Esta realidad apoya la necesidad continua de investigar la amplia variedad de deseos del consumidor con el propósito de tratar de satisfacerlos, en vez de pretender que la publicidad venda cualquier producto que se nos ocurra fabricar u ofertar. Pero nuestra incursión en las distintas áreas ya analizadas (¿por qué la gente compra?, ¿cómo hacen las personas su selección de compra? y ¿qué influye en esas acciones?), deberían habernos advertido que el comportamiento de compra puede ser muy complejo o, al mismo tiempo, muy simple. En este capítulo nos referiremos a los mercados y los segmentos de mercado, con el fin de que podamos realizar una elección eficaz entre las distintas oportunidades de mercado y/o de posicionamiento de nuestra oferta. Todo ello con el objetivo de dirigir nuestra oferta hacia los mercados que mejor se correspondan con su desempeño y capacidad de atracción. Uno de los objetivos de todo ejecutivo de marketing se centra en la identificación de: 141

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a) los mercados que puede explotar en función de las capacidades distintivas de la empresa, o b) los que se encuentran situados dentro de las fronteras señaladas por el área de negocios de la empresa; mientras que, al mismo tiempo, trata de identificar (dentro de esos mercados) aquellos segmentos en los que la empresa posee una ventaja competitiva sobre la competencia.

CONCEPTO DE MERCADO Definición del término mercado Mientras una empresa no conozca con exactitud el mercado o mercados a los que se dirige, su planificación será demasiado difusa para permitirle desarrollar una estrategia de marketing eficaz. Pero, antes que nada, es necesario que definamos la palabra «mercado». El término «mercado» tiene muchos y variados significados. Puede utilizarse en referencia a la red de relaciones institucionales que se producen alrededor de un producto, por ejemplo, entre mayoristas y minoristas: este es el sentido que le damos cuando hablamos, por ejemplo, del mercado del jabón. También puede ser utilizado el término mercado para referirse a la naturaleza y características de la demanda (o de los deseos) de un determinado producto. Aun cuando los dos sentidos están relacionados, en realidad son distintos; así, un cambio en una de las dos situaciones analizadas no provocará necesariamente un cambio en la otra. Por ejemplo, un cambio en el nivel o tipo de demanda hacia el jabón puede tener muy poco impacto en la red de relaciones que se establecen alrededor del proceso de satisfacción de esa demanda. El sentido que nos interesa analizar en este capítulo es el segundo: características de la demanda de un producto u oferta. Definición de un mercado: funciones vs. necesidades genéricas

Básicamente, un mercado se define en términos de competencia y de la subdivisión del mismo en sus respectivos segmentos. En este sentido, el término mercado se relaciona con las funciones desempeñadas por el producto. Los productos que desempeñan la misma función se hacen competencia entre sí y, en consecuencia, están en el mismo mercado. Pero las funciones, a su vez, pueden ser definidas tan amplia o tan limitadamente cuanto, igualmente, amplia o limitadamente deseemos definir la competencia para los fines específicos de nuestros planes. El definir un mercado en términos de las funciones que se ofertan en ese mercado nos sirve como punto de partida de la identificación del o los

MERCADOS, SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO

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Fig. 5.1. Jerarquía del mercado.

mercados con miras, a su vez, a la definición del área de negocios de la empresa, ya que esta última se define básicamente en función de la tecnología, consumidores objetivo y funciones. Un mercado puede coincidir con los consumidores objetivo (y las funciones sirven para establecer uno de los aspectos de esta definición), pero normalmente este último concepto abarca menos que el primero. Normalmente, la definición, tanto de las funciones como de los consumidores objetivos, dentro de la identificación del área de negocios de la empresa, se establece para señalar áreas más amplias con el propósito de establecer las directrices que permitan el crecimiento más allá de un mercado único (véase Fig. 5.1.). Definir un mercado en términos de las funciones que desempeña la oferta de la empresa es, esencialmente, lo mismo que definirlo en función de las necesidades genéricas (Levitt, 1960). Levitt, en un artículo que se ha convertido en un clásico en la materia, argumentaba que la industria cinematográfica había fallado al no reconocer que su objetivo básico consistía en la satisfacción de la necesidad genérica de entretenimiento y que, en consecuencia, debía prevenirse de la posible competencia de la televisión: «Ellos pensaban que estaban en el negocio del cine, cuando en realidad estaban en el negocio del entretenimiento». Argumenta que la competencia abarca todos los pro-

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ductos que tienen como objetivo la satisfacción de la misma necesidad genérica. El lector podrá identificar algunos ejemplos: Producto

«Necesidad» genérica

Mini-calculadoras

«Necesidad» de un instrumento portátil que permita realizar determinados cálculos, rápida y exactamente, sin manipulaciones pesadas y complicadas. «Necesidad» de un transporte vertical, conveniente, rápido y seguro, dentro de los edificios.

Ascensores

Definir el mercado en términos de las necesidades genéricas no sólo define la competencia sino que, además, ayuda a evitar el ingreso en nuevos segmentos de mercado sin antes haber considerado la amplia gama de posibilidades existentes dentro de la propia área de negocios. Así, una empresa que defina la necesidad genérica a la que se dirige en términos de «la eliminación de ratas, roedores y otras plagas» encontrará más opciones que otra que defina su mercado únicamente en términos de «matar ratas». Podemos definir las necesidades genéricas tan ampliamente que incluyamos, dentro de nuestra competencia, empresas provenientes de áreas de negocios aparentemente muy distintas. Este señalamiento es importante para recordar (digamos) que las pinturas compiten con los papeles pintados para paredes, los alimentos congelados con los enlatados, etc. De cualquier manera, usualmente las distintas áreas de negocios se sitúan en diferentes partes o segmentos de los mercados, ya que ofrecen un conjunto diferente de beneficios. Considere, por ejemplo, las distintas formas de transporte: Forma de transporte

Ventaja diferencial más común

Avión Autobús Barco Tren

Tiempo Precio Comodidad, confort Confianza

Para cumplir con diferentes propósitos, las empresas definen sus mercados más limitadamente mediante el recurso de definir, a su vez, más estrictamente la función (por ejemplo, transporte aéreo). Sin lugar a dudas, existen muchos problemas ligados al concepto de necesidad genérica. En primer lugar, la palabra «necesidad» es ambigua. Se puede referir a una lista de necesidades desarrolladas en términos psicológicos (como la jerarquía de las necesidades de Maslow) o, si se utiliza en términos del vocabulario de cada día, la palabra «necesidad» sugiere la existencia de un requerimiento absoluto, compulsivo e imperativo. Desafortunadamente, no existe una lista universalmente aceptada de las necesidades del ser humano (aparte de que el marketing no se confina a sí mismo dentro de conceptualizaciones absolutas).


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En segundo lugar, al aceptar que una empresa se dirige a satisfacer una necesidad genérica, incluso el mismo Levitt asume erróneamente que existe un mercado único para cada producto de la empresa o que las distintas necesidades que puede satisfacer un producto siempre reflejarán el mismo nivel (muy alto) de intensidad, como reflejo de los muchos y diferentes objetivos para los que se adquiere un producto. Pero esta premisa no siempre encuentra una justificación válida. Por ejemplo, ¿cuál es la necesidad genérica que satisface el servicio de correos? Tenemos, por una parte, el mercado relacionado con el servicio de transporte y entrega de correspondencia, pero también el que se relaciona con las actividades de los coleccionistas de sellos. ¿Pueden ambos mercados ser definidos en términos de una única necesidad genérica? Los requerimientos del mercado son muy diferentes en ambos casos. El mercado de los coleccionistas requiere de nuevos diseños y emisiones continuamente y las autoridades postales deben competir con otras autoridades postales para llegar a ese mercado. Los ejemplos que aporta Levitt podrían sugerir que el concepto de necesidad genérica se corresponde con una abstracción que opera en un único nivel, y que se deriva de la función específica que desempeña el producto de la empresa. Pero, ¿es apropiado en todo momento referirnos a una abstracción en un nivel único? Por ejemplo, ¿es mejor enfocar la industria del cine como dirigida siempre al objetivo básico de entretenimiento? Todo dependerá de los propósitos que tengamos. Existen demasiados rivales que reclaman su participación en una concepción tan genérica. Un primer nivel podría referirse al concepto general de actividades dirigidas a «ocupar el tiempo libre». Una segunda categoría de abstracción incluiría el entretenimiento como una subcategoría y podría, en algunos casos, ser más útil, en vez de definir el mercado global, identificar la amplia gama de sustitutos de que disponen los cineastas. Para algunos propósitos (por ejemplo, definir la competencia directa), es mejor considerar al cine como un mercado en sí mismo. Así, por ejemplo, las películas de Hammer se dirigen a un segmento de este «mercado del cine» que desea películas de horror, mientras que Disney se especializa en películas para toda la familia. En tercer lugar, definir un mercado en términos de la necesidad genérica no siempre es suficiente para identificar la competencia, ya que diferentes productos pueden servir para satisfacer una misma necesidad genérica y no ser competitivos entre sí. Por ejemplo, tanto un reloj de sol como uno de pulsera satisfacen la misma necesidad genérica: medir el tiempo; sin embargo, no puede decirse que se hagan competencia uno al otro. Podría argumentarse que la ausencia de competencia entre ellos se debe a que la función primaria del reloj de sol es la ornamentación y no la medición del tiempo. Pero una respuesta en este sentido constituye un reconocimiento implícito de la necesidad de volver, en cada caso, a analizar más a fondo los hechos del

mercado. La idea de identificar nuestra competencia a partir de la definición de una única necesidad genérica debe ser rechazada.

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Definir la necesidad genérica de un producto puede ser bastante sugestivo, pero es insuficiente a nivel operacional para definir la competencia, ya que ésta opera en diferentes niveles y debe ser identificada mediante investigaciones prácticas y objetivas sobre el terreno. Así, si la división de café de General Foods trata de definir su posición frente a las bebidas no alcohólicas, tendría que identificar su mercado como el conjunto de productos que satisfacen la necesidad genérica de bebidas. Sin embargo, será materia de investigaciones empíricas el definir cuáles de esos productos, que aparentemente satisfacen la misma «necesidad», lo hacen realmente. Existe un buen número de métodos de investigación que pueden ayudar a identificar las fronteras reales de los mercados (Day, Shocker y Srivastava, 1979), pero los mismos sólo serán útiles si previamente se han definido los propósitos de la investigación. En este libro se define el mercado en términos de las funciones desempeñadas por los productos. Este enfoque evita la connotación ambigua de la palabra «necesidad» en su sentido de compulsión, pero no elimina la necesidad de definir, antes que nada, los propósitos que perseguimos, con el fin de establecer cuan amplia o limitadamente deberemos definir las funciones que nos interesa analizar. Sin embargo, se mantiene: a) el hecho de productos que desempeñan diferentes funciones de uso y que se sitúan en diferentes mercados y b) que, a su vez, diferentes funciones de uso atraen diferentes competidores. Por otra parte, a mayor amplitud en la definición de la función de uso, más ampliaremos el mercado y el número de competidores que considerar. Llega un momento, claro está, en que la definición de uso es tan amplia que pierde toda utilidad. Un problema distinto se plantea al tratar de definir un mercado cuando un producto desempeña diferentes funciones de uso simultáneamente. ¿A qué mercado se dirige «Clearasil», un producto que se utiliza para encubrir y sanar los daños de la piel del rostro? La respuesta no es tan simple. Si existiesen muchos productos como Clearasil, los mismos deberían ser clasificados como pertenecientes a mercados diferentes, con la función distintiva de proveer una «máscara que cura». De cualquier manera, para determinados propósitos, Clearasil se sitúa en el mercado de los ungüentos curativos y, para otros, en el mercado de los cosméticos. En términos generales, la función de uso más importante define el mercado, mientras que las funciones de uso menos importantes caen dentro de las categorías de «auxiliares» o «de conveniencia». Hemos elegido la función de uso como la mejor vía para definir un mercado. Pero cuando los productos se comparan sobre la base exclusiva de las preferencias intrínsecas, surgen nuevas dificultades. Por ejemplo, ¿cuál es la función de uso de los cigarrillos? La preferencia podría ser, claro está, básicamente extrínseca, como cuando los cigarrillos se compran como un medio para reducir tensiones. Pero no necesariamente es ésta la norma general. Además, algunos podrían argumentar que, en muchos casos, única-

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mente el nombre del producto en sí lleva consigo la capacidad para responder al tipo de satisfacción buscada, como es el caso, por ejemplo, de óperas, fragancias, chocolates, pintores impresionistas, etc. En ocasiones, las funciones «auxiliares» pueden ser más importantes que las funciones de uso; en tales casos, la definición del mercado se centrará en las funciones «auxiliares». Podemos, ahora, plantear nuestra definición del mercado del producto X: El mercado actual o potencial del producto X está representado por la demanda actual o potencial de los consumidores hacia aquellos productos que cumplen la misma función de uso básica (o función «auxiliar» si es la más importante) que el producto X (es decir, productos sustitutos); el nivel de la función de uso o funciones «auxiliares» se determinará de acuerdo con los propósitos para los que se requiere la definición de mercado.

CONCEPTO DE SEGMENTO Por definición, los compradores que pertenecen a un mismo mercado procuran productos que desempeñan, más o menos, las mismas funciones. Pero, al mismo tiempo, los compradores tienen diferentes creencias en relación con lo que constituye un medio eficaz y socialmente apropiado para satisfacer sus requerimientos. En consecuencia, se sentirán atraídos por diferentes ofertas. Así, todas las segadoras de césped se dirigirán, de una manera u otra, a todo el mercado, pero algunas marcas harán énfasis en captar la atención de algunos grupos en especial. Claro está, si existiese una sola marca de segadoras de césped, los compradores tendrían que ajustar sus preferencias a esa sola oferta o quedarse sin el equipo. Inicialmente, cuando un producto totalmente nuevo se introduce en un mercado, los compradores tienen muy pocas posibilidades de elección, pero en la medida en que el mercado se desarrolla, los productos tratan de satisfacer más específicamente los deseos de determinados grupos (más que de otros) y, en consecuencia, las opciones para el consumidor se amplían. Además, como el ingreso de los consumidores aumenta, los mismos consumidores presionan para conseguir una oferta que se ajuste mejor a sus deseos. En los años recientes, esta variedad de producción ha sido facilitada por el uso, cada vez más amplio, de los ordenadores en los procesos de producción (Piore y Sabel, 1984). Profundizando aun más, podríamos afirmar que los «deseos» de cada consumidor son diferentes de los de los demás. Pero, sobre la base de las «similitudes» y diferencias, estos deseos (únicos) pueden ser reagrupados en subcategorías. El resultado es que los deseos incluidos dentro de una categoría están más relacionados entre sí que los deseos que se sitúan en categorías

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distintas. Las subcategorías de un mercado reflejan subcategorías de deseos y se denominan segmentos del mercado y el proceso de diferenciar conceptualmente estos segmentos es conocido como proceso de segmentación del mercado. Un segmento de un mercado está constituido por consumidores que buscan (de manera permanente, a menudo u ocasionalmente) las mismas ofertas. La consideración de un mercado como un conjunto y de un segmento como un subconjunto se encuentra en la base de todo el proceso de segmentación. Sin embargo, la interrelación entre un segmento y su mercado también dependerá del objetivo que se persiga y ciertamente presenta una serie de implicaciones: • Dado que los medios para conseguir determinados objetivos de consumo pueden ser diferentes, los distintos segmentos de un mercado pueden demandar ofertas radicalmente diferentes, y pueden existir consumidores situados en un segmento que no se preocupen para nada de lo que se ofrece en otros segmentos, aun cuando puedan considerarse como sustitutos adecuados (por ejemplo, rasuradoras eléctricas y hojas de afeitar). • Dado que las funciones (como medio) que distinguen a un mercado pueden corresponderse con un deseo susceptible de ser satisfecho por la o las ofertas existentes en distintos mercados, existe movilidad de los consumidores entre los distintos mercados, lo que acarrea inestabilidad en cualesquiera de los sectores individuales. Así, todas las empresas, aun situadas en distintos mercados, que se dirigen a satisfacer el deseo de ocupar el tiempo libre deben preocuparse del impacto competitivo de lo que sucede en esos otros mercados, tal como señaló Levitt al tomar como ejemplo la industria del cine en relación con la televisión. • El hecho de que las personas eligen dentro del conjunto de ofertas disponibles, implica que no están necesariamente totalmente satisfechas con lo que compran. En consecuencia, siempre existirá la posibilidad de diseñar una nueva oferta que se adapte mejor a los requerimientos del segmento. Los de un segmento presentan deseos más parecidos entre sí que los que se muestran en el mercado total; pero aun así, siempre existirán diferencias entre los integrantes de un mismo segmento. Se puede lograr una mayor homogeneidad subdividiendo el mercado en segmentos con dimensiones más y más reducidas hasta llegar a una situación en que únicamente un fabricante pueda satisfacer los deseos específicos de ese segmento. El punto extremo al que podamos llegar en ese proceso de subdivisión dependerá de la posibilidad comercial para manejar segmentos cada vez más pequeños y de las actividades de la competencia. Un productor puede ignorar las diferencias y tratar los segmentos con las mismas estrategias con que maneja el mercado total, o puede tomar en consideración sólo algunos aspectos de su oferta para introducir variaciones en la misma (por ejemplo, diseño del producto) o manejar la situación vía promoción o distribución.


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Los deseos existentes en un determinado segmento pueden cambiar con el tiempo (obligando al productor a una permanente labor de actualización) sin que necesariamente afecten a la definición del deseo básico que determina el mercado/segmento. Es necesario, en todo momento, considerar los «deseos» bajo una visión de «conjunto»; esto es, un «grupo» de actitudes que procuran determinados atributos que, no se encuentran necesariamente todos reunidos en una misma oferta de manera tal que, con su uso, consumo o posesión el consumidor sienta que su «deseo» ha sido totalmente satisfecho. Cuando nos movemos desde el mercado total hacia un segmento basado en deseos individuales, se produce un proceso de potenciación del número de factores que son requeridos, pero, también, una reducción en el número de personas cuyos deseos se ajustan a la descripción de esos factores. Los deseos dentro de un segmento forman una unidad mayor que la unidad resultante de combinar distintos segmentos. De cualquier manera, los deseos existentes dentro de un segmento nunca serán exactamente los mismos en el momento de describirlos con detalle.

Segmentación vs. diferenciación del producto

Los economistas consideran que una oferta está diferenciada si la misma, en comparación con otras marcas que se ofrecen al mismo precio, es preferida por algunos compradores a partir de la consideración de los siguientes criterios diferenciales: • • • •

Aspecto físico del producto. Servicios ofrecidos. Conveniencia en el uso o en la compra del producto. Imagen que proyecta.

Toda segmentación, excluyendo aquella que se hace únicamente en función del precio, contempla el concepto de diferenciación tal y como lo definen los economistas. Sin embargo, el concepto de segmentación implica algo más que la simple diferenciación del producto. El fundamento de la segmentación radica no sólo en dividir el mercado en subcategorías basadas en la diferenciación del producto, sino en distinguir «categorías de deseos» que se correspondan con las demandas específicas de los distintos grupos que forman un mercado. Dado que los de un segmento procuran una oferta similar, también es más factible que los mismos respondan positivamente a una misma estrategia de marketing. Recientemente (Dickson y Ginter, 1987), la discusión se ha centrado en las confusiones causadas por las distintas definiciones de segmentación, tal y como aparecen en libros de economía o en la literatura de marketing. Dickson y Ginter definen el concepto de diferenciación del producto tomando en consideración todas las características físicas o no físicas percibidas por el consumidor (incluyendo

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precio) y que hacen que una oferta sea diferente de las ofertas de las empresas rivales. Ellos señalan la importancia de distinguir entre segmentación de mercado y diferenciación del producto, de los procesos y esfuerzos que se hacen para alterar la percepción del consumidor con el fin de lograr en el producto una «diferencia percibida» o, igualmente, para cambiar el peso atribuido por el consumidor a cada una de las características de los distintos productos o, finalmente, el proceso de llevar a los consumidores a percibirse a sí mismos como pertenecientes a un segmento distintivo (a este tema nos referiremos más adelante).

VENTAJAS Y CRÍTICAS DE LA SEGMENTACIÓN Los beneficios que se obtienen de la segmentación de los mercados no siempre son percibidos por las empresas ofertantes, ya que éstas prefieren dirigirse al mercado como a un todo. Sin embargo, el mantener ofertas distintivas, dirigidas a segmentos separados, es tan deseable como necesario, ya que: • La segmentación permite a las empresas explotar mejor sus «fuerzas impulsoras» al seleccionar los nichos que sean más compatibles con las mismas. • La segmentación permite desarrollar estrategias más «definidas» y mejor dirigidas al núcleo central del mercado. • La segmentación es más apta para desarrollar la «lealtad» de los consumidores, dado que es más fácil ajustar la oferta de la empresa a los requerimientos de los componentes de un segmento que a los del mercado total. Sin embargo, Ehrenberg y Goodhardt (1978) plantean serias dudas sobre la eficacia de muchos trabajos de segmentación. Señalan que aun cuando Corn Flakes y Shredded Wheat difieren en la forma del producto y aparentemente se dirigen a segmentos diferentes, son las mismas personas las que compran Corn Flakes y Shredded Wheat. A partir de esta evidencia, Ehrenberg y Goodhardt llegan a una serie de conclusiones que requieren algunos comentarios por separado, ya que las mismas tienden a socavar el concepto mismo de segmentación. (i) Una de las conclusiones a que llegan Ehrenberg y Goodhardt es que los mercados no están constituidos por segmentos con distintos deseos, ya que los consumidores de una marca compran también otras marcas. El hecho de que las mismas personas compren tanto Shredded Wheat como Corn Flakes no implica, por sí solo, la invalidación del concepto de segmentación. Un mismo comprador puede adquirir productos situados en diferentes segmentos del mercado, por ejemplo, para distintos de


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la familia, o para ocasiones diferentes, o simplemente por variar, etc. El hecho de que se acepte el concepto de segmentación no quiere decir que se afirme que los de un segmento únicamente adquieran productos dentro de ese segmento. Constituye una interpretación errada el percibir los segmentos como grupos de consumidores mutuamente excluyentes. Hablando más correctamente, son las compras agrupadas las que se anticipan, no los compradores. Segmentar es como suponer que cada miembro del mercado haya sometido por separado una lista que contenga sus demandas futuras, detallando exactamente cuáles son sus deseos. Como es usualmente muy costoso (excepto en los mercados industriales) diseñar una oferta distinta para satisfacer todas y cada una de las variaciones que puedan ser solicitadas, la empresa (en el área del consumo masivo) agrupa los requerimientos que podrían ser satisfechos con una misma oferta. La misma persona puede buscar champagne para ciertas ocasiones y un Beaujolais barato para otras, etc. Asumir que el consumidor se sitúa en un segmento (y sólo en un segmento) es como asumir que las circunstancias del mercado son en tal medida invariables, que tanto las funciones de uso como las «auxiliares» se mantienen fijas y sin ningún tipo de alteración. £1 mismo consumidor puede actuar bajo diferentes descripciones en segmentos distintos. (ii) Ehrenberg y Goodhardt argumentan, a partir de sus evidencias, que los compradores eligen dentro de una gama de marcas. Si una nueva marca se iguala a las existentes, ésta se agrega al repertorio o lista de marcas calificadas como aceptables. Dado que las personas alternan de una marca a otra de su lista, podría ser falsa la creencia de que una marca puede ser posicionada con éxito para captar la fidelidad de un segmento del mercado.

La compra de diferentes marcas en diferentes momentos puede ser el reflejo de distintas ocasiones de compra, cambios temporales en el gusto o deseos de la familia y no necesariamente reflejar una actitud de selección mecánica de un repertorio de marcas con total indiferencia de la marca que se compra. (iii) Ehrenberg y Goodhardt mantienen que muchas marcas son casi imposibles de distinguir en su apariencia física y ello no justifica las amplias diferencias de participación de mercado que se dan entre ellas. En consecuencia, reclaman que no es necesario recurrir al concepto de segmentación del mercado para explicar el éxito de un producto en éste. No niegan la ventaja que representa para un producto el poseer un verdadero elemento extra o «plus», pero argumentan que esto es algo que cae dentro de la esfera de decisión del consumidor y no es algo que los ejecutivos de marketing, por sí solos, puedan hacer que sea decisivo.

Ehrenberg y Goodhardt asumen, en este aspecto, que la segmentación implica necesariamente el desarrollo de formas diferentes del producto para

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los distintos segmentos. A pesar de que esto es lo que usualmente sucede, la segmentación puede estar basada en otros elementos de la oferta: la distribución (por ejemplo, Avon Cosmetics), el precio, la imagen que se proyecte (por ejemplo, la vodka Smirnoff), etc. Un bajo precio y una mejor distribución ahorran costes (criterio económico), mientras que la imagen promocional actúa como elemento de apoyo a las funciones auxiliares de los criterios de integración y de adaptación. (iv) Ehrenberg y Goodhardt argumentan que los mercados analizados por ellos no estaban profundamente segmentados, dado que las diferencias entre las distintas marcas eran demasiado insignificantes para constituir un elemento de importancia real.

Esto, a menudo, puede ser real: las diferencias entre los productos frecuentemente son marginales. De hecho, las marcas que participan en un mercado, con el fin de satisfacer deseos diferentes, no deben necesariamente seguir un proceso progresivo tendente a distinguirse de las otras marcas, sino que pueden converger hacia una oferta estándar o simplemente seguir (todas) determinados pasos dentro de un proceso evolutivo similar. Pueden existir razones que invalide (en determinados casos) la amplitud o factibilidad de la segmentación, pero en términos generales la lógica de la segmentación es válida. Interrogantes como los planteados por Ehrenberg y Goodhardt son fundamentales, dado que obligan a los ejecutivos de marketing a pensar de nuevo los pasos lógicos que utilizan para elaborar sus segmentaciones. Al responder a estas críticas, logramos una comprensión más profunda de lo que estamos haciendo o pretendemos realizar. Sus ejemplos también apuntan hacia la existencia de muchos mercados caracterizados por productos poco diferenciados o en los que el consumidor encuentra una cantidad bastante alta de marcas igualmente aceptables. En otras palabras, muchos procesos de segmentación, aunque sean lógicos para el productor, no tienen mucho sentido para el consumidor. En los mercados poco diferenciados, los consumidores aparentemente seleccionan las marcas siguiendo preferencias intrínsecas, hábitos o comportamientos mecánicos. Cada uno de estos patrones de compra puede favorecer la perpetuación del líder, provocando grandes diferencias en las participaciones de mercado de las distintas marcas, a pesar de que las ofertas sean básicamente similares.

PROBLEMAS DE LA SEGMENTACIÓN Los principales problemas relacionados con el proceso de segmentación son: (i) ¿Qué debemos agrupar para formar un segmento?


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(ii) ¿Cuáles son las bases que debemos utilizar para realizar el reagrupamiento dentro de los distintos segmentos? (iii) ¿Cómo debemos seleccionar esas bases? ¿Cuál es el proceso? (iv) ¿Cómo debería una empresa seleccionar sus mercados? ¿Qué se agrupa en un proceso de segmentación? Los segmentos no constituyen categorías mutuamente excluyentes en lo que respecta a los consumidores; una persona puede comprar cigarrillos hoy y mañana picadura para pipas. Pero, dado que las categorías han de ser, en cierta medida, excluyentes, entonces, ¿qué debemos ir agrupando para conformar un segmento? Como ya se dijo, la segmentación se refiere a las compras anticipadas (y no a los consumidores) o, más precisamente, a las probabilidades de que los compradores adquieran diferentes tipos de ofertas. Sin embargo, una empresa debe describir sus segmentos, tanto en términos de lo que es deseado como en términos de quien ha de comprarlo. Cuanto más precisa sea la descripción de la oferta deseada, en mayor medida se dispondrá de guías para la estrategia de marketing. Además, el desarrollo de una estrategia de marketing requiere un profundo y amplio conocimiento del consumidor. En la publicidad, por ejemplo, se asume que conocemos las vías para llegar a los consumidores objetivo y cuál podría ser el mejor enfoque del mensaje para persuadirlos. Bases para la segmentación Para lograr una descripción de los componentes de un mercado y lo que éstos desean, comenzamos por: • Escuchar lo que dicen —por ejemplo, acerca de sus preferencias. • Estudiar lo que hacen —por ejemplo, su o sus estilos de vida. • Estudiar quiénes son —por ejemplo, sus características demográficas. Las diferentes bases para la segmentación se centran, con distintos grados de influencia, en lo que los componentes de un mercado dicen, hacen o son. Segmentación en función de beneficios La segmentación en función de los beneficios se basa en lo que dicen o proyectan las personas acerca de los beneficios que procuran alcanzar mediante el uso, consumo o posesión de los productos; en este caso, las razones de la compra representan una u otra forma de combinación de: • Preferencias intrínsecas (por ejemplo, gusto). • Nivel de desempeño previsto en las funciones o en las aplicaciones del producto (por ejemplo, zapatos con protección especial).

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• Diferencias en las funciones auxiliares (por ejemplo, esnobismo, precio, reputación, etc.). Los beneficios y las funciones de un producto están íntimamente relacionados. Mientras las funciones de un producto proyectan claramente aquello para lo que fue diseñado, los beneficios de ese producto (u oferta) proyectan lo que se espera que ese producto haga por el comprador o . La segmentación en función de beneficios divide el mercado básicamente a partir de las razones de compra (objetivos, creencias, deseos, criterios de elección). Como es lógico, éstas prevén directrices obvias para la estrategia de marketing (Winter, 1984). El hecho de que un mismo producto pueda producir beneficios diferentes a distintos grupos de personas quiere decir que el mismo producto (pero no, usualmente, la misma oferta) puede servir a diferentes segmentos o mercados. Así, la misma margarina puede ser promocionada para un grupo por la facilidad con que se extiende sobre el pan y a otro grupo por razones de salud. Además, podemos reposicionar el mismo producto desde un mercado o segmento de mercado a otro, tal y como Listerine ha sido promocionado progresivamente como un producto para «refrescar el aliento», como un producto «para hacer gárgaras» y, recientemente, como un producto para «combatir las placas dentales». Una vez que hayamos identificado los componentes del mercado en función de los beneficios que desean lograr, pueden ser analizados en función de quiénes son y qué hacen. Por ejemplo, Russell Haley (1968), quien acuñó la frase «segmentación en función de beneficios», argumenta que el mercado de la higiene bucal puede ser dividido en cuatro «segmentos de beneficios» distintos, según qué beneficios específicos espera lograr cada uno de esos segmentos; a saber: • • • •

Sabor y apariencia del producto. Brillantez de los dientes. Prevención contra la caries. Bajo precio.

Posteriormente, describió el segmento de los que procuran «brillantez de los dientes» de la siguiente manera: está integrado por personas jóvenes (por debajo de los veinte años), con una personalidad altamente sociable y un estilo de vida muy activo. Bases demográficas En vez de concentrarnos en las diferencias entre los beneficios deseados, podemos clasificar a las personas que integran un mercado sobre la base de edad, sexo, educación, ocupación, ingresos, tipos de casas, localización o religión e inferir de esas variables demográficas las posibles variaciones en lo que esas personas buscan en el mercado. Los factores demográficos constitu-


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yen una de las variables más utilizadas para subdividir los mercados. Por ejemplo:

Variable demográfica Edad Sexo Educación Localización Religión

Segmentación de los productos sobre una base demográfica Bicicletas Fijador en «spray» para el cabello Revistas Ropa Alimentos

Para cada uno de estos productos, las variables demográficas constituyen elementos útiles para predecir la existencia de «deseos» diferentes, pero sólo en términos generales. Las diferencias entre los segmentos demográficos pueden tener muy baja incidencia en el uso a que se dedicarán los productos o señalar diferencias únicamente aparentes. La fuerte división entre los sexos que existió en el siglo XIX se reflejó en la producción de todo tipo de productos: desde los peines hasta los relojes presentaban modelos femeninos y masculinos; los masculinos rústicos y fuertes y los femeninos delicados y refinados. Algunos ejecutivos de marketing tratan de convencer a ciertos grupos demográficos de que necesitan su propia marca, tal y como hace Long Haul Cologne, que se dirige a los conductores de camiones; o los cigarrillos Virginia Slims, que se han establecido, como objetivo, el segmento femenino. De todas maneras, está aumentando el reconocimiento de que se están potenciando las diferencias en gusto, etc., según las regiones (Business Week, 26 de enero de 1987). La segmentación demográfica sirve a los propósitos de la publicidad, ya que los diferentes grupos demográficos tienen hábitos diferentes en relación con su exposición a los medios. Mantenerse actualizado sobre las diferencias demográficas de los consumidores es siempre importante, ya que las mismas tienden a variar constantemente. Así, en los EE. UU., mientras tradicionalmente las máquinas de coser se vendían a los sectores de bajos ingresos, en la actualidad se ha determinado que los compradores son jóvenes, bien educados y con una posición económica relativamente buena, que cosen como una forma de expresar su creatividad y no sólo por ahorrar dinero. Los factores demográficos pueden combinarse para definir clases sociales. Las clases sociales se definen en función de una serie de variables demográficas que van desde un simple indicador ocupacional hasta el uso de una amplia combinación de factores tales como: ocupación, fuente de ingresos, tipo de hogar o área residencial (tal es, por ejemplo, el sistema ACORN de Inglaterra). Las diferencias entre las clases sociales explican muchas de las diferencias (a veces muy importantes) en los patrones de comportamiento de los consumidores. Así, las «clases sociales» representan parámetros aptos

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para predecir (aproximadamente) quiénes comprarán una u otra marca de automóvil. Otra base para la segmentación, también relacionada con los factores demográficos, es la que se refiere al ciclo de vida familiar, en el que cada una de las etapas del ciclo representa una combinación de ciertas características, básicamente: edad, estado civil y edad de los hijos. Un ama de casa con una familia joven tiende a tener hábitos de compra diferentes a los de una pareja de retirados cuya familia es adulta. Las etapas del ciclo de vida familiar son las siguientes: • • • • • • •

Joven soltero. Joven casado, sin hijos. Joven casado con hijos menores de seis años. Joven casado con hijos de seis años o más. Adulto maduro con hijos. Adulto maduro sin hijos. Adulto maduro soltero.

Bases psicográficas La segmentación puede realizarse también sobre la base del estilo de vida (o modo de vida). En este sentido, el problema radica en seleccionar los factores que realmente sean de interés para el desarrollo de una estrategia de marketing. Así, un enfoque se centra en el estudio de los patrones de interés de los consumidores, como, por ejemplo: orientación a la familia versus orientación a la carrera; vida activa versus vida pasiva; estilo ostentoso versus estilo controlado; localista versus cosmopolita (Robertson, Zielisnky y Ward, 1984). Sin embargo, aún se discute hasta qué punto los patrones de interés, que son un reflejo del estilo de vida, son realmente útiles para el marketing. Recientemente, el estudio de los estilos de vida se ha reflejado en una segmentación psicográfica que tiende a basarse en factores demográficos, medición de los valores, personalidad y actitudes, tal y como se realiza en la medición de Actividades, Intereses y Opiniones (AIO). Un análisis en el que se aplique el AIO incluirá los siguientes aspectos: Actividades

Intereses

Opiniones

Ocupación Aficiones Entretenimientos Clubs Deportes Compras

Hogar Trabajo Comunidad Alimentos Medios

Temas sociales Política Educación Cultura

Los indicadores de la personalidad pueden ser utilizados de manera muy distinta, por sí mismos o en combinación con otros factores psicográficos,

MERCADOS. SEGMENTACIÓN Y POSICIONAMIENTO

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para segmentar un mercado. La autoimagen constituye uno de los componentes de la personalidad que puede ser relacionado con los comportamientos del consumidor. Por ejemplo, Birdwell (1968) demostró la relación existente entre la percepción que los propietarios de automóviles tenían de la imagen de sus automóviles y la que tenían de sí mismos. De hecho, la premisa de que los compradores procuran la coherencia entre su propia auto-imagen y la imagen de las marcas que utilizan está implícita en el tipo de publicidad que se dirige a motivar determinados tipos específicos de personalidad. A pesar de esto, la clasificación de los distintos tipos de personalidad en realidad no ha sido muy útil para la segmentación de los mercados. Las pruebas (test) de personalidad estándar no permiten predecir las actitudes futuras ante la compra. Pero estudios y tests diseñados más específicamente pueden tener un alto potencial de aplicación. White (1966), por ejemplo, argumenta que un estudio de personalidad, diseñado especialmente, dividió el mercado de productos de limpieza para el hogar en dos grandes segmentos: las amas de casa que consideraban que el hecho de hacer la limpieza de la casa las hacía más dignas y aquellas que no; y que una empresa incrementó su participación de mercado al desarrollar una estrategia promocional diferente para cada uno de los segmentos. Para el uso publicitario, se han desarrollado distintas clasificaciones del consumidor. Por ejemplo, la VALS (Values and Life Styles) elaborada por SRI (anteriormente Stanford Research Institute) divide la población compradora adulta en ocho segmentos: • Integrados, «pertenecientes a» (patriotas, estables, sentimentales, tradicionalistas, que están contentos con su vida actual). • Arribistas (prósperos, materialistas, personas de mediana edad con alto nivel de seguridad en sí mismos). • Emuladores (adultos jóvenes ambiciosos que tratan de crearse un hueco dentro del sistema). • Yo soy yo (impulsivos, experimentales, un poco narcisistas). • Prácticos (orientados hacia las otras personas, orientados al crecimiento). • Socialmente conscientes (maduros, exitosos, orientados hacia las otras personas, les gustan las causas). • Sobrevivientes (personas mayores y pobres con muy poco optimismo ante el futuro). • Inconformes (resentidos contra una condición social que tratan de solucionar). El sistema de clasificación VALS procura analizar las actitudes ante la vida de los de cada una de las categorías y la forma en que cada categoría adopta diferentes comportamientos ante la acción de compra (por ejemplo, el mercado de los ordenadores personales está formado principalmente por arribistas). La agencia de publicidad Ogilvy & Mather, para definir estrategias regionales de marketing, utiliza (en EE. UU.) los datos del

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Tabla 5.1. Segmento del mercado de colorantes para el cabello para los productos Clairol Producto de Clairol

Consumidores objetivo

Beneficios ofrecidos

Miss Clairol

Mujeres profesionales; visten trajes de modistos; edad; 1834 años. Mujeres conservadoras para las que el teñido constituye un paso de importancia. Preferentemente son madres con hijos en crecimiento. Amas de casa suburbanas. Edad: 35-49. Mujeres muy activas; edad: 50 ó más.

Cubrir las canas o cambiar el color del cabello. No se destiñe con el lavado. Cubre las canas y le da brillo y luminosidad al cabello. Se elimina después de 4 o 5 lavados con champú.

Loving Care

Silk and Silver Born Blonde

Mujeres jóvenes muy activas: 18-24 años. Desean ser esplendorosamente rubias.

Elimina los cabellos amarillentos y hace que las canas se vean plateadas. Tiñe de rubio los cabellos oscuros.

VALS y otras informaciones para diseñar perfiles regionales del consumidor. El procedimiento que se sigue en la segmentación psicográfica es el de seleccionar el estilo de vida o categoría psicográfica que, aparentemente, agrupa el mayor número de consumidores de una marca y luego reagrupa estas categorías (es posible hacerlo) dentro de un segmento del mercado. La tabla 5.1 muestra los segmentos del mercado de colorantes para el cabello como podría ser visto por Clairol. A pesar de que algunos académicos del marketing consideran que las variables psicográficas deben ser utilizadas en todo proceso de segmentación (Dhalla y Mahatoo, 1976), es necesario itir que en la aplicación de la misma se presentan una serie de problemas, como reconoce un autor tan en favor de la segmentación psicográfica como Wells (1975). Por ejemplo, en la lista que aporta VALS, ¿hasta qué punto realmente los trazos de personalidad que definen a una persona como «Integrada» diferencian su comportamiento como consumidor real? ¿Es esta diferenciación válida para establecer, taxativamente, que los «integrados» requieren variaciones importantes de la oferta, aunque sea sólo en el mensaje publicitario? Tal y como muy bien señala Wells, la relación entre una categoría psicográfica y un determinado comportamiento de compra no sólo debe tener un sentido lógico, sino que la misma debe ser susceptible de demostración empírica; al mismo tiempo, señala que la descripción de la categoría no debe ser tan minuciosa y ajustada al comportamiento por predecir que convierta la relación en algo redundante.


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Otras bases Algunas veces se utiliza el índice de uso (o consumo) como variable dependiente, conjuntamente con las variables demográficas y de la personalidad para predecir determinados comportamientos del mercado. Este índice identifica a los «grandes s» (heavy s) con el fin de enfocar la estrategia de marketing hacia los deseos de este grupo de consumidores y así tratar de captarlos. Por ejemplo, Dash se dirige a los «grandes s» de detergente. Otro criterio que se utiliza es el de la lealtad de marca. Después de su identificación, las empresas se dirigen de manera especial a los s leales —por ejemplo, «prefiero pelear antes que cambiar». Algunos escritores han sugerido el uso de la segmentación situacional, partiendo del criterio de que los deseos de un mismo consumidor pueden variar en función de las distintas situaciones que debe enfrentar. Sin embargo, este enfoque puede conducir a serios problemas de interpretación, ya que distintas situaciones pueden representar diferentes funciones de uso y, en consecuencia, corresponder a diferentes mercados. Cuando las situaciones representan ocasiones diferentes (por ejemplo, una cena social ver sus la cena habitual en la casa), la segmentación situacional puede ser incluida como parte de la segmentación en función de los beneficios o del estilo de vida. Comentarios generales ¿Cuál de las bases analizadas previamente es la mejor para la gestión de marketing? La respuesta no es sencilla. La segmentación en función de beneficios aparenta ser el enfoque más directo y la más orientada hacia el consumidor, pero, en realidad, los beneficios no siempre son de fácil identificación. Los deseos pueden ser latentes, particularmente respecto a la promoción, al precio y a la distribución. Además, cuando un mercado está maduro, puede presentarse el caso de que las funciones de uso o auxiliares más importantes se consideren como una norma establecida y, en consecuencia, los beneficios menores se convierten en la base de las preferencias. Y los beneficios menores pueden constituir una legión. Así, Jellinek (1975), al señalar que la función de uso primaria de una loción para las manos es la de conservarlas suaves, sugirió que cualesquiera de los siguientes beneficios adicionales podría convertirse en el elemento decisorio de la preferencia y la decisión de marca: • • • • • •

Olor más agradable. Menos grasa (o pegajosa). Mayor permanencia. Dispensador más conveniente. Envase más atractivo. Suaviza mejor las pieles resecas, etc.

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Si la identificación de los beneficios se extiende a los otros elementos de la oferta (precio, promoción y distribución), la lista llegaría a ser interminable. Afortunadamente, las listas de los beneficios de importancia básica para el consumidor tienden a no ser tan amplias. De hecho, algunos escritores,

siguiendo la línea de pensamiento de Ehrenberg y Goodhardt, argumentan que para aquellos productos que presentan un muy bajo nivel de implicación para el consumidor, la segmentación en función de beneficios no es muy común (Dhalla y Mahatoo, 1976). Si esto es cierto, posiblemente se deba a que normalmente la segmentación en función de beneficios se asocia demasiado estrictamente con los beneficios del producto (en sí) y a la creencia de que los demás beneficios que podrían ser identificados (por ejemplo, imagen de marca o disponibilidad del producto) pueden ser detectados a través de los datos demográficos o psicográficos. Las variables demográficas pueden correlacionarse positivamente con los comportamientos de compra. Pero, a pesar de que es obvio que los gastos en artículos de lujo estarán positivamente correlacionados con (digamos) los niveles de ingresos, las variables demográficas por sí solas no parecen ser capaces de predecir la compra de una marca. Las variables psicográficas ofrecen mayor certeza en este sentido. A pesar de que los «grandes s» (por ejemplo, uso de detergente en familias numerosas) que pertenecen a un mercado pueden plantear demandas distintivas, la identificación de las mismas sólo puede hacerse mediante la investigación directa (entrevistas). Al dirigirse a ellos como un grupo, se asume que van a responder como un grupo a determinados tipos de reclamos o que, si se les dirige el mensaje directamente, van a comenzar a verse a sí mismos como un grupo con un conjunto distintivo de deseos. Claro está que los «grandes s» pueden corresponder a algún grupo demográfico. Así, los mayores s de detergente son las amas de casa entre las edades de veintinueve a treinta y cinco años. Pero esto, por sí solo, no constituye una razón válida para asumir que los «grandes s» de un mercado estarán necesariamente predispuestos a responder colectivamente a una misma estrategia de marketing. Es muy posible que los consumidores que sean leales a una marca (al igual que los que presentan un alto índice de uso) no puedan ser diferenciados de los demás dentro de un determinado mercado. Y la pregunta aún se mantiene: ¿por qué los productores deben tratarles como a un grupo homogéneo? Quizá el objetivo sea, tal y como señalamos previamente, llevarles a una situación en que se vean a sí mismos como un grupo y que, en consecuencia, respondan más positivamente a los reclamos promocionales al considerar que se les está dando un tratamiento especial. La segmentación en los mercados industriales

Algunas veces se asume que las bases para la segmentación de un mercado industrial han de ser diferentes de las que se utilizan para un mercado de


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consumo masivo; sin embargo, tienen mucho en común. La segmentación en función de la «aplicación última de uso» se corresponde esencialmente con la segmentación en función de beneficios; una segmentación por localización de los clientes es una segmentación demográfica; mientras que una segmentación por comportamiento se corresponde con la forma en que las compañías realizan sus procesos de compra. De acuerdo con el conocimiento que se tenga sobre el comportamiento de los compradores industriales, la segmentación puede hacerse tomando en consideración los criterios de compra (técnicos, económicos, imperativos, de integración o de adaptación) tal y como fueron utilizados en el proceso de selección de un proveedor que se incluyó en el capítulo 4, apéndice I. Claro está, cuando los compradores son suficientemente grandes y plantean una serie de demandas diferentes, cada uno de ellos puede ser considerado como un segmento aparte y desarrollar una estrategia de marketing individualizada diseñada a la medida. La segmentación es siempre importante allí donde se produzcan respuestas diferentes a distintas mezclas de producto, precio, promoción y distribución. A pesar de que algunos autores plantean serias dudas sobre la real existencia de diferencias fundamentales entre los mercados industriales y los mercados de consumo (Fern y Brown, 1984), otros, basados en las diferencias que perciben, afirman la necesidad del uso de criterios diferentes en el proceso de segmentación de uno y otro mercado (Cardozo, 1980; Shapiro y Bonoma, 1984). De todas maneras, a pesar de la existencia de algunas diferencias en los detalles, los procesos de segmentación se sitúan dentro de alguna de las siguientes amplias categorías: (i) Segmentación demográfica: sector, localización, tamaño, etc. (ii) Segmentación en función de los beneficios: aplicaciones; experiencia con los productos; servicios postventa requeridos; necesidades de calidad y confiabilidad; incertidumbre de los compradores; factores situacionales y urgencia de completar determinadas órdenes. (iii) Características y comportamiento del cliente: tamaño de las órdenes típicas; toma de la decisión local o nacional; compras en grupo o compras individuales; condiciones financieras; arrendamiento versus compra; etc. ¿Cómo se seleccionan las bases para la segmentación?

Constituye una verdad fundamental la afirmación de que la selección de las bases para una segmentación apropiada dependerá no sólo de la aplicación de criterios lógicos, sino de un conocimiento profundo de los compradores. Un mercado puede ser subdividido en segmentos, pero, quizá, las bases seleccionadas no sean suficientemente válidas para predecir las respuestas de compra o ser demasiado débiles para justificar el que se centre la atención en ese segmento. Si fuese fácil identificar claramente los diferentes deseos o la configuración de los beneficios que procuran los distintos grupos que com-

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ponen un mercado, la segmentación presentaría muy pocas dificultades. Las diferencias en las demandas constituirían potencialmente segmentos diferentes. Pero el mayor problema radica en la determinación de las variables (beneficios procurados) y los valores de estas variables (dimensión de los beneficios), con el fin de que permitan discriminar a distintos grupos de consumidores dentro del mercado. ¿Cómo podríamos identificar, por ejemplo, cuáles son las variables que utiliza el consumidor para discriminar en el mercado de jabones entre (digamos) precios, imagen, poder cosmético, tamaño, empaquetado, poder de higiene, suavidad, etc.? Otro elemento conflictivo se presenta al considerar que el consumidor no siempre busca activamente lo que él compraría si otras alternativas estuviesen disponibles. Todos estamos abiertos a nuevas ofertas. Cualquier proceso de agrupamiento o clasificación en segmentos está cargado de teorías. En el caso de la segmentación, el elemento «teórico» lo constituye la aceptación de que existe una conexión entre los consumidores que integran un segmento, así como que existe una predisposición colectiva de sus respuestas a determinadas ofertas. En realidad, no existe una respuesta única al problema que plantea la selección de las bases para lograr una segmentación eficaz. Caso por caso, las empresas deberán recurrir a uno o varios de los siguiente criterios: • Intuición y experiencia. Muchos ejecutivos de marketing poseen un sentido (feel) del mercado —una comprensión personal que les permite indicar si éstas o aquellas bases (demográficas, psicográficas, etc.) son las adecuadas para lograr una diferenciación eficaz de los segmentos. • Prueba y error. Podemos dividir un mercado en función de los atributos del producto, para luego comprobar si ese criterio de segmentación es lógico en términos del comportamiento de los mercados (esto lo analizaremos más adelante). • Investigaciones sobre el sistema global de consumo. La observación del sistema global de consumo relacionado con el producto (por ejemplo, usos o aplicaciones específicas dentro de determinados contextos) puede generar ideas válidas para la segmentación en función de beneficios. • Investigación sobre actitudes y percepciones. Esta es un área en la que normalmente existe un gran interés. Los «mapas perceptuales» o «mapas de percepción», (que analizaremos más adelante) constituyen una de las técnicas utilizadas en este tipo de investigación. De todas maneras, debemos señalar que las bases seleccionadas para la segmentación pueden generar diferentes respuestas del consumidor. En la segmentación en función de beneficios, pensamos en términos de las razones del consumidor actual o potencial (deseos y creencias/criterios de selección) y agrupamos estas diferentes razones para formar segmentos. La explicación que subyace debajo de esto es que es lógico asumir que el consumidor elija de acuerdo con sus deseos y creencias.


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Cuando recurrimos a los datos demográficos y/o psicográficos, deseamos saber cuáles son las diferencias entre los consumidores en función de edad, ingresos, educación, ocupación, localización y/o características de la personalidad, actividades, intereses, opiniones, valores, etc., así como el grado en que estas diferencias pueden influir en los consumidores y condicionar lo que podrían desear en términos de características de los productos, nivel de precios, reclamos publicitarios, reclamos de venta y canales de distribución. Un ejemplo del proceso lógico que podría existir como base del uso de los datos demográficos o psicográficos es el siguiente: Si el consumidor X es (digamos) un Emulador (véase lista de las categorías de VALS) entonces Su elección de compra probablemente se realizará dentro de lo que se considere como «hecho dentro del sistema» (que se ajuste a los criterios del sistema). Dado que el consumidor X es un Emulador en consecuencia, la elección de marca del consumidor X probablemente será aquella que le sugiera que está «hecha dentro y para el sistema». Como explicación del proceso, este ejemplo sólo será fiable (exento de factores espurios) si puede ser justificado empíricamente o con razonamientos estrictamente lógicos. Debido a que toda clasificación es esencialmente pragmática, las clasificaciones variarán de acuerdo con los objetivos del propio proceso de segmentación. En este sentido, Wind (1978) argumentaba que no existía un proceso de segmentación que pudiese ser calificado como el mejor para todas las decisiones de marketing. Estamos de acuerdo en que no existe lo que podríamos llamar «el proceso óptimo», pero es necesario considerar que así como podemos dividir un mercado de distintas maneras para obtener la información que nos permita tomar algunas decisiones de marketing, sólo segmentamos los mercados para identificar diferentes conjuntos de deseos; en otras palabras, no todas las divisiones que se hacen de un mercado tienen como propósito definir segmentos de ese mercado. Por otra parte, sería necesario señalar, además, que las necesidades de los segmentos no sólo se diferencian en términos de los beneficios buscados en el producto, sino, además, en términos de precios, promoción y/o distribución. Así, los deseos de un segmento (o por lo menos el concepto de deseos del segmento, tal y como lo percibe el productor) pueden variar en función de la imagen de marca generada por la publicidad o en función de los canales de distribución utilizados para llegar al consumidor o en función de los niveles de precios. A pesar de que es más común identificar los segmentos a partir de los diferentes beneficios del producto, ésta no es la única vía para hacerlo. De ahí el uso de las bases demográficas y psicográficas.

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Al subdividir un mercado (por ejemplo, el mercado de las bebidas) en mercados por tipos de productos o al subdividir algunas de esas categorías de productos (por ejemplo, el mercado del café) en segmentos, podemos realizar el proceso comenzando desde arriba, e ir descendiendo, o por debajo, e ir ascendiendo. Si procedemos de «arriba hacia abajo», comenzamos con el mercado total y lo vamos dividiendo en mercados o segmentos cada vez más reducidos. Este proceso es conocido como división lógica. Por el contrario, si comenzamos de «abajo hacia arriba», iniciamos con el consumidor individual y lo vamos reagrupando en categorías de acuerdo con sus deseos. Este segundo proceso se denomina clasificación u ordenamiento. División lógica

En el proceso denominado división lógica, simplemente dividimos el mercado en subclases dicotómicas basadas en los atributos de la relación producto/oferta/consumidor. Así: • Subclases demográficas (por ejemplo: clases sociales, etapas en el ciclo de vida familiar) o subclases psicográficas (por ejemplo: AIO/personalidad), etcétera., de los cuales inferimos cuáles podrían ser los beneficios procurados (véase el ejemplo de los productos Clairol en la tabla 5.1). Si lo que se procura en cada subclase difiere en relación con la descripción de quiénes integran cada subclase, cada subclase podrá ser considerada por la empresa como un segmento del mercado. • Subclases basadas en la configuración de los beneficios deseados. Si conocemos quién busca los distintos grupos de beneficios, las subclases pueden ser consideradas como segmentos del mercado. Una base para diferenciar distintos segmentos, en función de los beneficios, consiste en establecer grupos diferenciados de atributos del producto mediante el uso de diagramas en los que cada línea descendente constituye un posible segmento de mercado (véanse Figs. 5.2 y 5.3). En el caso de las medias para mujeres (Fig. 5.2) se ha asumido que los atributos importantes del producto son tamaño (longitud de la media), material utilizado y color, mientras que en el caso de los detergentes (Fig. 5.3) se ha asumido que los atributos determinantes son los ingredientes químicos, capacidad de producción de espuma, forma y efectos generados. Idealmente, la jerarquía de atributos (y los niveles en que se sitúen) debería reflejar el comportamiento del mercado a través del proceso de las etapas secuenciales que sigue el consumidor al tomar la decisión de compra; por ejemplo, en el caso de las medias para mujer, primero sería el tamaño (longitud), luego el material, después el color y finalmente el grosor o textura del tejido. Es importante señalar que la división lógica puede convertirse en un ejercicio sin valor si los criterios que se utilizan para establecer las categorías dicotómicas no son importantes y determinantes en el comportamiento del consumidor. La división lógica, tal y como se muestra en las figuras 5.2 y 5.3, da como


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Fig. 5.2.

Representación hipotética de la jerarquía del mercado de medias para mujeres (representación parcial).

Fig. 5.3.

Representación hipotética de la jerarquía del mercado de detergentes (representación parcial).

resultado lo que se denomina como representación de la jerarquía de los mer-

cados. La esencia del Modelo Hendry, desarrollado por Hendry Corporation (véase Kalwani y Morrison, 1977), radica en el uso de los cambios de marca para establecer las distintas ramas de la jerarquía; así, las marcas que tienen

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un mismo nivel de atributos son las que compiten directamente entre si (por ejemplo: todas las marcas de «pantyhose» negros de material sintético, tal y como se muestran en la figura 5.2). Cuando no existen cambios entre distintas marcas (o éstos son mínimos), se podría concluir que los diferentes conjuntos de atributos (y sus niveles) conforman segmentos de beneficios diferentes. Sin embargo, el hecho de que exista la posibilidad de cambio entre dos marcas no prueba de manera concluyente que las dos marcas no puedan pertenecer a segmentos diferentes de un mismo mercado. Muchos ejecutivos de marketing prefieren utilizar los datos identificados en las percepciones del consumidor para establecer los límites de los segmentos y los mercados. Es de señalar que el uso de los datos relacionados con las percepciones está íntimamente relacionado con el proceso previamente definido como clasificación u ordenamiento. Está claro que no todos los grupos de consumidores centrarán su atención en los atributos del producto; en consecuencia, otros aspectos de la oferta pueden ser utilizados como base para la segmentación. En todo caso, muchas veces los consumidores son tan conscientes de las marcas que, en su proceso de selección, eligen la marca antes que nada. Las firmas que disfrutan de un alto nivel de preferencias hacia sus marcas son afortunadas, dado que no necesitan competir en todos los segmentos debido a que un número considerable de consumidores insisten en elegir sus marcas. Por el contrario, cualquier adición a su línea de productos puede inducir a sus consumidores a sustituir cualquier producto regular de la línea por el producto recién introducido, y se produce el denominado «canibalismo» (o sea, cuando un producto se «come» las ventas de otro u otros productos dentro del portafolio de la misma empresa). Clasificación u ordenamiento Como una alternativa o complemento a la división lógica, podemos identificar las preferencias o deseos individuales de los consumidores (referidos a marcas) y luego agruparlos en segmentos. Se han utilizado varias técnicas de mapas perceptuales, originados en las matemáticas psicológicas, para (digamos) mostrar, en un gráfico, un grupo de marcas con la posición relativa de cada una de ellas; esta posición relativa se establece en función de cómo perciben los consumidores las semejanzas y desigualdades entre las marcas. Análisis de la estructura de un mercado es el nombre que se asigna a cada mapa (véase Fig. 5.4) que muestre la posición relativa percibida de distintas marcas dentro de las dimensiones o atributos de referencia. La figura 5.4 muestra las posiciones relativas de las segadoras de césped en sus dimensiones de versatilidad y fiabilidad. En este mapa podemos señalar también la preferencia del consumidor o punto ideal. Al analizar un mapa perceptual como el que aparece en la figura 5.4 se asume que: • Cuanto más cercana sea la posición de dos marcas en el mapa, más tienden las mismas a hacerse competencia entre sí.


Fig. 5.4.

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Análisis de la estructura de un mercado (Mercado de segadoras de césped).

• Cuanto más cerca esté del punto ideal la posición de una marca, más posibilidades tiene de ser preferida por el consumidor. • Los «vacíos» que sean identificados en el mapa pueden representar nichos potenciales del mercado (posibilidades de segmentos). Para la elaboración de un mapa perceptual, el primer paso consiste, utilizando (digamos) entrevistas en profundidad o transcripciones como la mostrada en el apéndice II del capítulo 4, en identificar los atributos o dimensiones en relación con los cuales vamos a evaluar los productos. Luego, se les pide a los consumidores que evalúen cada marca en función de las dimensiones (atributos) identificadas. Se utilizan algunas técnicas estadísticas, como el análisis factorial, para reducir cantidades muy grandes a las pocas variables que señalen las dimensiones seleccionadas. Así, en el ejemplo de las segadoras de césped (Fig. 5.4), las distintas dimensiones fueron resumidas a versatilidad y fiabilidad. Al aplicar otro de los posibles enfoques dentro de esta clase de análisis, se pide a los consumidores que evalúen las semejanzas entre las marcas y luego se van moviendo las marcas en el mapa hasta quedar satisfechos con que la posición de cada marca representa la percepción relativa de las semejanzas existentes entre ellas. Los mapas perceptuales, como el que aparece en la figura 5.4, pueden utilizarse para agrupar marcas dentro de grupos competitivos constituyendo una base válida para identificar segmentos del mercado. En razón de esto, los mismos son utilizados muy frecuentemente para identificar segmentos, a pesar de que Urban, Johnson y Brudnick (1979) argumentan en favor del uso de un enfoque combinado. Así, la figura 5.5 muestra un mapa perceptual combinado con parte de una representación hipotética de la jerarquía de un mercado (ejemplo hipotético). Es necesario tener en mente varias consideraciones en los momentos de utilizar mapas perceptuales: • Dos marcas pueden ser similares en relación con las dimensiones A y B,

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Fig. 5.5. Integración de la representación jerárquica del mercado y un mapa perceptual para el café instantáneo descafeinado (según: Urban, Johnson y Brudnick, 1979)

pero sólo para la ocasión de compra «X» y no para la ocasión de compra «Y». • Dos consumidores pueden llegar a situar una marca en el mismo lugar dentro del mapa, pero llegar a esas conclusiones por rutas perceptuales o actitudinales muy diferentes. • El hecho de que dos marcas, R y S, se encuentren muy cerca en el mapa y que R ocupe la posición del punto ideal para un determinado grupo, no quiere decir que se elegirá S en caso de que R no se encuentre disponible. • Preguntar a algunos consumidores su punto ideal o preferencia puede conducir a respuestas ambiguas: ¿queremos decir: preferir siempre, usualmente, sólo ahora, en esta ocasión? Las respuestas pueden variar tanto en función del contexto en que el consumidor se imagine usando el producto como en función de cómo interprete el consumidor el término «preferencia». • No siempre podemos afirmar que hemos seleccionado todas las dimensiones o atributos importantes, principalmente cuando otros atributos de la oferta (y no sólo los atributos del producto en sí) pueden constituir un factor crucial en la decisión de compra. Por otra parte, en vez de clasificar las marcas, podríamos clasificar los integrantes de un mercado en función de sus deseos. Una de las debilidades del proceso denominado división lógica es que asume que los segmentos tienen límites claramente establecidos. Muy a menudo, las «fronteras» de un segmento son imprecisas, «deshilachadas», lo que quiere decir que podría ser imposible la clasificación de los deseos de un mercado sobre la base de la


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presencia o ausencia de características distintivas. Fiabilidad y durabilidad, por ejemplo, constituyen criterios que, muchas veces, no pueden ser relacionados con una evaluación precisa. Los criterios para la asignación de deseos dentro de un determinado segmento usualmente no corresponden a una decisión de «sí» o «no», sino a un campo actitudinal relacionado más que nada con un proceso de ordenamiento, en el que los conceptos muy precisos son reemplazados por referencias a espacios multidimensionales. Las técnicas matemáticas y estadísticas han logrado firmes desarrollos para enfrentarse a este tipo de ordenamiento, en particular las técnicas asociadas con los mapas perceptuales; por ejemplo, las escalas multidimensionales (MDS). Ilustraremos el proceso para la elaboración de un mapa perceptual de deseos mediante un ejemplo que no requiere el uso de técnicas sofisticadas. Supongamos que existen sólo seis personas en el mercado de barras de chocolate y que se nos ha pedido que las dividamos en segmentos. Si los únicos atributos o dimensiones que toman en consideración los seis consumidores son «dulzura» y «cremosidad», le pediríamos a cada uno de ellos que nos indicara en una escala el nivel de dulzura o cremosidad que prefiere. Supongamos que los resultados de tal pregunta son los siguientes: Compradores Dulzura Cremosidad

Bl B2 B3 B4 B5 B6 1 6 2 2 7 4 2 5 1 3 6 4

Estos valores pueden ser distribuidos en un gráfico (véase Fig. 5.6). Los puntos en la figura representan las preferencias o puntos ideales de cada uno de los seis consumidores. (Por ejemplo: el punto donde se sitúa B3 —1 en la escala de cremosidad y 2 en la escala de la dulzura— indica que ese consumidor prefiere niveles muy bajos en ambos atributos.) Después de esto, podemos proceder a agruparlos en segmentos. Existen técnicas estadísticas para realizar esta reagrupación, pero en nuestro ejemplo la clasificación puede hacerse mediante la simple lógica. Si vemos la figura 5.6, observaremos que existen dos «grupos» diferenciados, si ignoramos a B6, que representa el consumidor extravagante que vamos a dejar fuera. La pregunta sería: el consumidor B6, ¿debería ser incluido en uno de los dos segmentos principales o podría ser considerado como un segmento por separado? Agrupar a B6 en uno de los otros dos segmentos podría convertirse en un ejercicio inútil si algún competidor está preparado para tratarlo como un segmento separado mediante la formulación de un producto específico para él. Este ejemplo peca, por lo menos, de sobresimplificar el proceso de segmentación. En primer lugar, el proceso de segmentación no sólo se refiere a definir los límites de un segmento. Al identificar un segmento de un

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Fig. 5.6.

Preferencias o puntos ideales de seis consumidores del mercado de barras de chocolate en las dimensiones de cremosidad y dulzura

mercado, es necesario definir los beneficios diferenciales procurados y, además, elaborar un perfil de sus integrantes de manera que podamos llegar a diferenciarlos de los integrantes de otros segmentos. En el ejemplo presentado hemos asumido que conocíamos las dimensiones o atributos más importantes para el consumidor. Esta identificación puede convertirse en un problema bastante embarazoso, principalmente cuando los atributos claves no están circunscritos a dimensiones concretas del producto. Además, hemos minimizado los problemas técnicos. Estos pueden llegar a ser muy complejos cuando existen muchas dimensiones por considerar y es necesario recurrir a técnicas estadísticas (como los análisis factoriales) para reducir esa amplia variedad. Finalmente, hemos ignorado el problema de identificar los integrantes de cada una de las categorías de deseos con el fin de definir tanto los deseos que requieren ser satisfechos como el perfil de las personas que generan esas demandas. Claro está, si conociésemos a cada una de las personas que componen un mercado y cómo responderían a diferentes variaciones de las ofertas, podríamos ir directamente al proceso de reagrupamiento de los consumidores para definir segmentos en relación con los distintos tipos de respuestas que podríamos esperar. Este enfoque es objeto de creciente interés (Elrod y Winner, 1982). Posicionamiento Sea que la empresa tenga ya un producto en su portafolio o que planifique lanzar uno nuevo, el problema radica en posicionar o reposicionar ese


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producto en el segmento de mercado más apropiado. El término posicionamiento en el segmento también se utiliza para describir los problemas que enfrenta la empresa con el fin de que el producto encaje más ventajosamente con el segmento mismo. Discutiremos más ampliamente los problemas relacionados con el posicionamiento de los productos en los capítulos dedicados a la gerencia de productos (capítulos 8 y 9). Lo que podemos avanzar por el momento es que tanto la descripción jerárquica de los mercados como los mapas perceptuales pueden facilitar la labor de posicionamiento a fin de que: • El desempeño del producto encaje con los criterios de selección de los segmentos o subsegmentos del mercado. • Se tome en consideración la «fuerza impulsora» de la empresa y el nivel de competencia al que ha de enfrentarse. • Se reconozca la situación competitiva de los demás productos de la empresa con el fin de evitar (o minimizar) el «canibalismo». A pesar de que el proceso descrito previamente no es, bajo ningún concepto, inusual, también es cierto que muchas empresas no se preocupan por la segmentación de sus mercados como medio para disponer de una base más o menos cierta que les permita desarrollar determinadas ventajas competitivas o explotar un deseo latente que muestre suficiente potencial. Así, un fabricante de gomas de mascar puede notar que está teniendo problemas con algunos sectores de su mercado que se sienten preocupados por su salud dental y, en consecuencia, decide desarrollar un producto para ese segmento. Igualmente, una empresa puede (digamos) perfeccionar un producto mediante la incorporación de una función de uso auxiliar o de conveniencia, para luego tratar de comercializarlo. De cualquier manera, el proceso de segmentación descrito anteriormente constituye un enfoque más sistemático para guiar el proceso de decisiones. ¿Cómo selecciona una empresa sus segmentos?

Al seleccionar segmentos para su «explotación» o para procurar un posicionamiento más ventajoso, es necesario tomar en consideración tanto los factores generales que se utilizan para evaluar cualquier oportunidad económica como los específicos relacionados con la selección de los segmentos. Los aspectos más importantes son: • Factores generales: — «Fuerza impulsora» de la empresa. — Tamaño y potencial de crecimiento. — Requerimientos de inversión. — Rentabilidad.

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— Riesgos. — Competencia. • Factores específicos para la segmentación: — Perdurabilidad del segmento. — Movilidad del segmento. — Visibilidad del segmento. — Posibilidad de alcanzar el segmento. «Fuerza impulsora» de la empresa. La empresa necesita definir los requisitos para el éxito en el segmento de mercado definido. ¿Qué sistema de negocios (marketing, producción, finanzas, etc.) se necesita para satisfacer los requisitos para el éxito? Idealmente, la «fuerza impulsora» de la empresa debería aportar las características básicas que le den a la empresa alguna ventaja competitiva en el segmento. Tamaño y potencial de crecimiento. El tamaño y el potencial de crecimiento del segmento constituyen uno de los factores de mayor consideración; sin embargo, la empresa puede verse llamada a engaño si considera únicamente las demandas actuales del mercado. Así, antes del Modelo T de Ford muchas personas deseaban comprar un automóvil, pero se les hacía imposible por el coste de los mismos: se requería una política de bajos precios para activar esa inmensa demanda pasiva. Requerimientos de inversión. Es necesario calcular no sólo los costes de ingreso al segmento, sino, además, los relacionados con el logro de la participación de mercado deseada. Rentabilidad. Para calcular la rentabilidad es necesario estimar ventas y costes futuros. Además, es necesario considerar el «valor agregado» (o añadido), ya que en los mercados de bajo valor añadido la rentabilidad se hace más difícil. Riesgos. Existen los normales riesgos relacionados con la receptividad, positiva o negativa, del mercado, aunque ésos no son los únicos riesgos que hay que considerar. Existe el riesgo de canibalismo si la empresa tiene una participación importante en el mercado. Por ejemplo, Procter and Gamble se lamenta de que sus nuevos pañales desechables de alta calidad, marca Luv, han captado gran parte de las ventas de Pampers. Competencia. Seleccionar un mercado quiere decir, además, seleccionar las empresas rivales con las que ésta habrá de enfrentarse. Un segmento puede ser grande, pero estar siendo servido adecuadamente o dominado por varios proveedores bien establecidos en el mismo. Perdurabilidad del segmento. Existen caprichos y modas en todos los mercados. Los segmentos basados en los mismos son efímeros y los planes necesitan considerar este factor. Muchos productores creyeron que la moda de los «vaqueros urbanos» representaba una tendencia duradera y sólo se dieron cuenta de que era un capricho pasajero después de haber hecho cuantiosas inversiones recuperables sólo a largo plazo.


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Movilidad. La movilidad se refiere a los movimientos de entrada y salida que se producen en el segmento. Existe una gran movilidad en el mercado de los tintes para el cabello; en consecuencia, las empresas deben procurar mantenerlo lo más estable posible mediante el desarrollo de estrategias dirigidas a atraer nuevos s. Visibilidad. La visibilidad se refiere a la posibilidad de identificar claramente los deseos del segmento. Si las características de la demanda son percibidas como radicalmente diferentes a las que se presentan en otros segmentos, la «lealtad» será grande; pero, al mismo tiempo, los integrantes de otros segmentos pueden percibir los productos que se encuentran en él como «algo extraño» que no tiene ningún atractivo para ellos. Este es el caso del mercado del café descafeinado. Sin embargo, un segmento con alta visibilidad puede ser más estable que otros segmentos del mercado. Posibilidad de alcanzar el mercado. La situación ideal es que pueda llegarse hasta los integrantes del segmento a través de los canales de comunicación y distribución ya establecidos por la empresa. En términos más generales, Porter (1985) argumenta que, al seleccionar los segmentos de mercado, deberán tomarse en consideración, para el o los segmentos analizados, las cinco «fuerzas» que él denomina: (i) (ii) (iii) (iv) (v)

Facilidad de ingreso, Nivel de competencia. Presión de los sustitutos existentes o potenciales, Poder de negociación de los compradores. Poder de negociación de los proveedores.

Es necesario que la empresa evalúe sus opciones de segmentación contrastándolas con los criterios expuestos anteriormente. Esta evaluación puede hacerse asignando «pesos» diferentes a los distintos factores y calificando las opciones, a pesar de que se encuentran disponibles otras técnicas de evaluación más sofisticadas (Keeney y Raiffa, 1976).

CONCLUSIÓN Una estrategia de marketing es una estrategia para un mercado, no una estrategia para «justificar» un producto. La estrategia de segmentación constituye el elemento básico en toda estrategia de marketing, ya que, usualmente, el segmento elegido define la estrategia de la empresa. Hasta que no conocemos con exactitud lo qué se desea y quiénes lo desean, no podemos desarrollar una estrategia competitiva, o, en otras palabras, no disponemos de elementos que nos permitan desarrollar de forma inteligente una estructura de precios, promoción y distribución.

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Al definir el término mercado, definimos las funciones que nuestros productos deben desempeñar. Que nuestra definición de las funciones sea más amplia o más restringida dependerá de hasta dónde queremos llegar en la definición de nuestra competencia. Para algunos propósitos, podemos considerar la competencia que proviene desde fuera del sector, pero para otros propósitos podemos definir nuestro mercado incluyendo en él únicamente a los competidores que se encuentren en la misma «área de negocios»; esto es, que posean la misma base tecnológica. Sin embargo, al definir un segmento, más que en términos de funciones, pensamos en términos de quienes procuran determinados beneficios. Los resultados de la segmentación de un mercado serán, pues: • Un perfil de nuestros consumidores objetivo, centrándose en aquellos detalles que más nos ayuden a desarrollar mejores estrategias del producto, de promoción, de precios y de distribución. • Definir los beneficios procurados, para a) estructurar nuestra oferta de acuerdo con las características de esos beneficios y b) seleccionar aquellos beneficios en nuestra oferta que constituyan una ventaja crítica para provocar la inducción de compra. Muy raras veces estaremos completamente seguros de haber utilizado la mejor vía posible para segmentar nuestros mercados. Así como la clasificación en especies de los seres vivientes no constituye un proceso enteramente arbitrario o de simple descubrimiento de los hechos de la naturaleza, tampoco la segmentación de los mercados constituye un reagrupamiento arbitrario, como tampoco existe un único conjunto de segmentos susceptibles de ser descubiertos. El objetivo último de la segmentación es el de establecer una serie de «clasificaciones por relación». Se trata de reunir los deseos en función de que todos los deseos de un segmento deben estar relacionados entre sí vía la similitud de las respuestas a una misma estrategia u

oferta. Dado que cada día somos más conscientes de los problemas que implica la segmentación, hemos venido utilizando técnicas cada vez más sofisticadas para lograr ese objetivo, pero ninguna técnica compensará nuestra falta de capacidad para comprender cómo «late» el consumidor.

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Estrategias competitivas (orientadas a la competencia)

Definición de competencia y establecimiento de capacidades e intenciones

Elección de una estrategia competitiva

Recolección y análisis de la información sobre la competencia

Capacidades relativas y requerimientos estratégicos Anticipando la reacción

Identificación de las opciones estratégicas

Solución del conflicto por la vía legal Solución del conflicto por la vía de la cooperación Solución del conflicto por la vía de la competición

Conclusión

Apéndice: Estrategia competitiva: Grosvenor House

Cuando se entra en un mercado o en un segmento de un mercado, el objetivo es el crecimiento. Al permanecer en el mercado, es posible que en algún momento se deba «reconvertir» el área de negocios y, subsiguiente o conjuntamente, procurar el crecimiento; también, en determinado momento se podría considerar que la empresa está satisfecha con su posición y simplemente tratar de mantenerla defendiendo la participación de mercado. Sin embargo, en cualquiera de estas posibles situaciones el logro de los objetivos podrá verse frustrado por la competencia. Las ofertas de la competencia constituyen el «modelo» con el que se comparan, positiva o negativamente, nuestras ofertas. En toda relación de intercambio, el comprador siempre evalúa las alternativas que podría comprar en lugar de la que está sopesando en ese momento. Una condición básica para el éxito en una economía de libre 175

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empresa es la de tener un número suficiente de compradores que perciban las ofertas de la competencia como inferiores a las de la empresa. Si se pretende alcanzar esa situación, será necesario desplegar los esfuerzos que permitan, de forma activa y permanente, situarse por encima de la competencia. La importancia de lo que la competencia ofrece o podría ofrecer fue lo que provocó las críticas al concepto de marketing (antes discutidas) que señalaban que éste no puede limitarse únicamente al objetivo de satisfacer las necesidades del consumidor. Sin embargo, como vimos en el capítulo 1, también este último concepto debe ser interpretado. (En todo caso, sospecho que cuando esos autores se refieren a satisfacer las necesidades del consumidor, implícitamente hablan de: satisfacer las necesidades del consumidor mejor que la competencia. En este capítulo se enfocan, en cuatro etapas, los problemas que implica una situación de competencia: (i) Definición de las empresas competidoras y establecimiento de las capacidades e intenciones de las mismas. (ii) Recopilación y análisis de la información sobre la competencia, (iii) Identificación de las opciones estratégicas que se le plantean a la empresa. (iv) Elección de la estrategia competitiva.

DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA Y ESTABLECIMIENTO DE CAPACIDADES E INTENCIONES Tradicionalmente se han definido las empresas competidoras como aquellas que participan en nuestro mismo mercado. Sin embargo, Porter (1980) amplió el concepto de «rivalidad» señalando que el mismo representa un amplio sistema en el que participan las cinco fuerzas que vimos previamente: facilidades o barreras al ingreso al sector, nivel de competencia, presión de los sustitutos, poder de negociación de los compradores y poder de negociación de los proveedores. Este capítulo se centrará sólo en una de esas fuerzas —la rivalidad entre competidores— asumiendo que las demás fuerzas, en el momento de desarrollar un amplio plan estratégico para la empresa, habrán de recibir la debida atención. El concepto de competidor no se limita a las empresas que se sitúan en la misma área de negocios, ya que abarca a todas las empresas que participan en el mercado con funciones similares. Si la información que se recoge se limita a las empresas que compiten directamente, la firma queda «atrapada» en un área muy estrecha, prestando atención sólo a estos competidores, al no considerar un más amplio e importante número de productos que son sustitutos potenciales de su oferta (por ejemplo, plástico y piel). Esta actitud podría inducir a las empresas dominantes de un mercado (por ejemplo,

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

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General Food en café) a ignorar sustitutos pertenecientes a otros sectores (por ejemplo, Coca Cola). Dada una definición de objetivos, por ejemplo, el de búsqueda de crecimiento o de defensa, ¿qué competidores podrían frustrar su logro? Es necesario disponer de una lista de esos competidores, identificar sus «fuerzas impulsoras» y evaluar sus capacidades. Pero esto nos daría únicamente información sobre lo que esos rivales podrían hacer. De igual o mayor interés es determinar lo que ellos desearían hacer; es decir, necesitamos conocer sus intenciones.

Al identificar las capacidades, usualmente no existen problemas mayores para recabar datos que nos informen sobre la situación y los recursos financieros, número de empleados e, incluso, sobre la calidad de la gestión de la empresa. El problema principal se centra en determinar el significado de esos datos. En términos generales, evaluar el potencial de cualquier nuevo sustituto basado en nuevas tecnologías, siempre constituirá un problema. Tal y como Foster (1986) señaló, existe una tendencia a disminuir la importancia de toda tecnología incipiente calificándola de bajo potencial o asumiendo que se dirige a algún segmento «extravagante» y poco importante del mercado. Por otra parte, las intenciones son aun más difíciles de identificar que las capacidades. Sin embargo, todos los procesos de planificación toman su tiempo y no todas sus manifestaciones pueden ser mantenidas ocultas. La identificación de las «capacidades» y de las «intenciones» lleva consigo un proceso interpretativo que puede estar basado en premisas erróneas. Así, siempre existirán las tendencias a: • Forzar las evidencias con el fin de que coincidan con las ideas preconcebidas. • Permanecer sordos a cualquier evidencia que sea contraria a nuestras creencias. • Estimar que las acciones de la competencia constituyen únicamente actitudes de defensa, asumiendo que no habrá nuevas acciones después de que éstas terminen. • Predecir que las acciones de la competencia serán aquellas a las que se les podrá responder con las estrategias favoritas de la gerencia, como una forma de ampliar los fundamentos para la elección de esas estrategias específicas. En términos generales, las empresas se concentran en los grandes competidores sobre la base de que la eficacia está relacionada con la disponibilidad y control de grandes recursos. Pero una actitud competitiva inteligente debe prever también la posibilidad de movilidad de los recursos y la capacidad para extraer el máximo de los recursos al desarrollar e implantar las estrategias. Un pequeño competidor, con pocos recursos relativos, puede disponer de más opciones utilizables dadas determinadas

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situaciones. Una empresa pequeña puede ser fuerte, a pesar de sus escasos recursos, si posee una patente para el desarrollo de una innovación. Incluso, una empresa puede ser fuerte debido a que es débil; muchas empresas han demandado con éxito a IBM basadas en algunas disposiciones legales que favorecen a las empresas pequeñas. Como un ejemplo de la necesidad de identificar las intenciones y la capacidad de manejo de los recursos y no sólo de las capacidades, podemos citar el caso de Xerox y los japoneses. Cuando los japoneses invadieron el mercado de las fotocopiadoras en 1975, Xerox no estaba preparada para enfrentarlos. Xerox vendía sus fotocopiadoras directamente y, aparentemente, creyó que los japoneses harían lo mismo. Por el contrario, los japoneses comercializaron sus fotocopiadoras a través de intermediarios (empresas independientes de equipos y materiales para oficina), lo que les permitió llegar hasta el mercado de forma muy rápida, sin tener que hacer frente a la inversión de tiempo y dinero que hubiese representado el reclutamiento de una gran fuerza de ventas. Claro está, siempre es difícil evaluar el impacto de las acciones de una empresa sobre las subsiguientes intenciones de sus competidores. En ausencia de evidencias suficientemente sólidas sobre la competencia, será necesario predecir las intenciones futuras a partir de la imagen que se hayan creado nuestros competidores en pasados enfrentamientos. Pero tal imagen puede ser obsoleta. A veces, bajo determinadas condiciones, es más juicioso retirarse del campo de batalla. Ser «gallina» es preferible en aquellas situaciones en que la «recompensa por alcanzar» no justifica los correspondientes costes si la intención de la competencia es llevarnos a una escalada de mutua destrucción.

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA Para disponer de un dossier completo sobre la competencia, Porter (1980) sugiere que la información que hay que reunir debe ser la siguiente: • Objetivos. De acuerdo con sus patrones de comportamiento (declaraciones y acciones) en el pasado, ¿cuáles parecen ser los objetivos de nuestros competidores? ¿Qué representa para nuestros competidores el hecho de que se vean frustrados en el logro de sus objetivos (dado que la importancia relativa de los objetivos es una guía para predecir la intensidad de las reacciones de la competencia)? • Estrategias actuales. Usualmente, podemos identificar los objetivos de inversión de una empresa a través de sus acciones, mientras que sus estrategias de marketing se reflejarán en los criterios que apliquen para el manejo de la segmentación, la promoción, los precios y la distribución.


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• Creencias. Normalmente, las creencias que tenga el competidor sobre sí mismo, sobre la competencia y sobre el sector conforman el grupo de premisas a partir de las cuales toma sus decisiones. • Capacidades. Es necesario recabar información sobre las capacidades reales de nuestros competidores para iniciar una acción o para reaccionar ante una acción de nuestra empresa, ya que muchas veces el deseo de actuar no se materializa por ciertas debilidades en la disponibilidad de recursos. Los objetivos, las estrategias actuales y las creencias constituyen los elementos más importantes para identificar las intenciones y el deseo de mantener y llevar a la práctica esas intenciones. La meta «ideal» es el desarrollo de una estrategia que impida a los competidores la adopción de estrategias de «contra-ataque» eficaces, ya que, de hacerlo, éstas podrían afectar, al mismo tiempo, a las bases de sus propios intereses. Por ejemplo, cuando la American Motors Corporation (AMC) lanzó su «Plan de Protección al Comprador» (Buyer Protection Plan), General Motors, Ford y Chrysler no le siguieron con un plan similar, ya que esto les hubiese obligado a ofrecer el plan de protección en todos sus modelos y no sólo en los modelos que competían con AMC. El tipo de información sugerido por Porter no siempre se puede obtener fácilmente. Porter sugiere evaluar y tamizar lo que él denomina «señales del mercado», a pesar de que reconoce que los competidores pueden falsear o desviar algunas de estas «señales». Sin embargo, argumenta que se puede recabar un gran volumen de información de las declaraciones públicas, de lo que los competidores dicen sobre el sector y de cómo explican sus propias acciones. Como guía para predecir sus intenciones, lo que un competidor dice puede ser menos importante que el análisis de sus patrones de comportamiento en el pasado. En términos amplios, la historia nos señala quiénes de nuestros competidores son innovadores en el área de productos nuevos. Aquellos que muestran un historial de superación tecnológica suelen ser motivo de preocupación, ya que pueden provocar que otros, en su área de competencia, caigan en una situación de obsolescencia tecnológica. Igualmente, es necesario concentrar la atención en aquellos competidores cuyo éxito está basado en el logro de un profundo conocimiento de las fuerzas del mercado y de los deseos del consumidor. Las empresas que simplemente «siguen a los líderes» son las que menos deben preocupar. La cuarta categoría se refiere a las empresas competidoras cuya dirección sigue políticas que simplemente reflejan el juego de poderes dentro de la organización. La quinta categoría es una de las más difíciles de identificar y se refiere a las empresas que se están preparando para invadir el mercado con un producto nuevo, desarrollado a partir de una nueva base tecnológica. El desarrollo de un sistema informativo sobre la competencia permite conocer y analizar las capacidades e intenciones de los competidores como

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base para el desarrollo de las estrategias propias. Más específicamente, esta información debe ser diseñada para: (i) (ii) (iii) (iv)

Desarrollar estrategias competitivas. Comparar fortalezas y debilidades en relación con la competencia, Controlar las acciones de la competencia. Prevenir a la gerencia sobre acciones, tanto actuales como previstas, de la competencia.

Un sistema informativo constituye un requisito previo a la formulación de las estrategias, pero nunca constituirá un sustituto del buen juicio. El cuidado y precisión con que la información se recabe sólo será importante si ésta puede ser relacionada con temas y creencias reales. En los años recientes se ha venido poniendo mayor atención tanto al tema de los sistemas informáticos de las empresas como al espionaje industrial. Eells y Nehemiks (1984) muestran que, al margen de los aspectos éticos implicados en el tema, los beneficios que se pueden lograr con el espionaje industrial son muy altos en comparación con las posibles penalidades legales que podrían sobrevenir, que son relativamente minúsculas. En 1986, GE presentó cinco demandas contra personas que, según la empresa, le habían robado ideas patentadas o que ilegalmente recibieron información relativa a secretos que le habían robado, mientras que IBM ha archivado dos docenas de casos similares desde 1982 (Business Week, 5 de mayo de 1986). Fortune (14 de mayo, 1984) presentaba una lista de algunos recursos utilizados para obtener información sobre áreas secretas de la competencia que, aunque legales, se consideran éticamente cuestionables: • «Ordeñar» a potenciales candidatos a empleo. • Obtener información de los competidores en conferencias ofrecidas por sus empleados. • Realizar entrevistas de empleo por teléfono. • Contratar personal proveniente de empresas de la competencia. • Obtener información de antiguos empleados de la competencia. • Animar a clientes claves de la competencia a que hablen. • Inducir a clientes a que obtengan información por teléfono sobre ofertas, etc. • Cuestionar a los proveedores. • Contratar consultores para que se entrevisten con los competidores. • Infiltrarse en las operaciones de los compradores. • Presionar a algunos compradores. • Analizar los contratos de trabajo. • Obtener fotos aéreas. • Obtener «Freedom of Information Acts». • Realizar visitas en grupo a las instalaciones presentándose como visitantes. • Realizar labores de «ingeniería reversible»; por ejemplo, analizar el pro-


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ducto terminado de la competencia hasta identificar sus ingredientes y fórmulas. • Comprar la basura de los competidores. A pesar de que es muy poco lo que se sabe acerca del uso de «espías», y al margen de los elementos éticos implicados en su contratación, muy a menudo la efectividad de los mismos se pone en duda. Los «espías» tienen un marcado interés en mantener un trabajo continuo, lo que les puede inducir a alterar sus «hallazgos». También están motivados para exagerar la importancia de su trabajo y distorsionar cualquier información que pudiese arrojar dudas sobre sus revelaciones anteriores. En todo caso, una empresa puede llegar a ser demasiado reservada y marcar todo plan con la alarmante identificación de «altamente reservado». Esta actitud podría atentar contra la buena coordinación entre los distintos departamentos de la empresa o entre éstos y las organizaciones externas, como, por ejemplo, las agencias publicitarias. El exceso de celo puede incluso conducir a que se descuide la custodia de aquellos planes que en realidad sí deben ser mantenidos en secreto.

DETERMINACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS El concepto de competencia posee una connotación de batalla en contra de los competidores. Pero, de cualquier manera, ésta no es la única vía para armonizar los conflictos entre empresas que tratan de alcanzar los mismos objetivos. Para solucionar sus conflictos de rivalidad, una empresa puede elegir entre tres posibles opciones: (i) Solución legal. (ii) Solución por vía de la cooperación, (iii) Solución por vía de la competición. Solución de un conflicto por la vía legal

Una empresa puede iniciar acción legal para proteger sus mercados sobre la base de que las acciones de sus competidores son ilegales. A menudo, las posibles estrategias competitivas están limitadas por la legislación sobre las situaciones de monopolio o la prohibición de ciertos tipos de discriminación en los precios o sobre los actos denominados como de «competencia desleal». A pesar de que muchas de esas legislaciones están dirigidas a mantener un cierto nivel de competitividad en los mercados, algunas de ellas contienen disposiciones que la afectan negativamente. Existe también la

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posibilidad de «lobbying» al gobierno para prohibir o reducir la competencia por parte de empresas extranjeras. Solución de un conflicto por la vía de la cooperación

El concepto de competencia también se relaciona con el deseo de vencer y de evitar los fracasos a toda costa. Cuando las acciones de las empresas están guiadas únicamente por este objetivo, la competencia que se establece entre ellas se denomina «corte de garganta» (cut-throat). Sin embargo, la competencia de «corte de garganta» no es muy común. Usualmente, existe cierto nivel de entendimiento entre las empresas competidoras con el fin de establecer algunas áreas de cooperación, ya que, después de todo, comparten algunos puntos de interés común (por ejemplo, impedir el ingreso al mercado de nuevos productos o sustitutos) o debido a que batallas a un nivel más amplio no compensan las «pérdidas de sangre». Cuanto más bajo sea el número de empresas participantes en un mercado y mayor la similitud entre ellas, mayores posibilidades existirán de que reconozcan la existencia de intereses en común y mayores serán los deseos de cooperación. Recurrir a la autolimitación voluntaria como medio para resolver conflictos con los competidores también puede ser considerado como un acto de cooperación. Así, aparentemente Heublein dio la bienvenida a su mercado a otra marca de «cócteles» embotellados, basándose en el criterio de que la inversión publicitaria adicional potenciaría las dimensiones del consumo. Igualmente, se dijo que Gerber dio la bienvenida a nuevos participantes en el emergente mercado de los alimentos para niños, ya que eso ayudaba a potenciar el mensaje global sobre las conveniencias y las ventajas nutricionales de utilizar los alimentos para niños elaborados comercialmente. Así también, varias grandes tiendas por departamentos deciden participar juntas en nuevos centros comerciales, en la convicción que el tráfico que generarán en conjunto será proporcionalmente mucho mayor que el que podrían quitarse las unas a las otras. Estos acuerdos «de paz», basados en una actitud de no competencia, representan acuerdos (tácitos) de integración y se basan en la creencia de que todo lo que ayude a incrementar el tamaño del «pastel» será beneficioso para todos. Los acuerdos «de paz» también pueden estar basados en acuerdos de distribución, en los que la distribución del «pastel» refleja el poder relativo de cada uno de los participantes. Este tipo de acuerdo ha sido denominado como paz basada en el poder. En él se pueden identificar tres situaciones distintas. Equilibrio de poder. Cuando existe una situación de equilibrio de poder, ninguna de las empresas participantes posee tal dominio que haga pensar a las demás que les sería imposible lograr un aumento en su participación de mercado en el caso de un «ataque frontal». En tales condiciones, y dado un


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mercado maduro, las empresas procuran mantener una participación de mercado estable no en razón de que estén particularmente satisfechas con ello, sino porque no pueden hacer nada para cambiar esa situación. Piensan que si hacen una mayor inversión en actividades de promoción, serán inmediatamente seguidas por las demás, lo que conduciría a un aumento de los costes de marketing y a un aumento en la tendencia al cambio de marca, sin que les acompañe, muy posiblemente, un aumento en las ventas. Hegemonía. La paz en el mercado se logra como consecuencia del dominio «o hegemonía» que ejerce una de las empresas. Los competidores aceptan el liderazgo de la empresa dominante debido a que su poder, reflejado en la distribución o en la participación de mercado, automáticamente establece determinados límites a las posibilidades de acción de las demás. Imperio. En el caso del «imperio», la empresa dominante procura absorber a las firmas rivales o tenerlas sujetas a sus dictados. Las leyes antitrust o anti-monopolios de la mayoría de los países han sido dictadas con el propósito de impedir el surgimiento de «imperios». ¿Hasta qué punto las situaciones de equilibrio, hegemonía o imperio son descriptivas de las situaciones que ocurren en la realidad? Ese es un tema que corresponde al área de las investigaciones empíricas. El oligopolio de los cereales en los Estados Unidos puede constituir un ejemplo. Está formado por Kellog, General Foods, General Mills y Quaker Oats. La Comisión Federal de Comercio (Federal Trade Comission —FTC) se quejó (en la Sección quinta del Acta de la FTC) de que: • La diferencia entre los productos es mínima y la proliferación de marcas, apoyadas por intensas campañas publicitarias, establece serios obstáculos al ingreso de nuevos productos en el mercado al generar fuertes vínculos de lealtad hacia las marcas existentes, lo que le permite a los oligopolistas establecer precios de monopolio. • Los oligopolistas manejan los espacios en los detallistas para mantener las respectivas participaciones de mercado. • Los oligopolistas adoptan la política de precios de «seguir al líder», mientras sustituyen una política de innovación en los productos por una línea de imitación. La FTC no ha cerrado el caso. La paz basada en acuerdos o en el poder es difícil de armonizar cuando el ingreso al sector es muy fácil y/o un número alto de empresas participa en el mismo. Nunca existirá una paz duradera si los rivales no están satisfechos con el statu quo, dado que éste es el resultado de batallas anteriores. Lo que las empresas procuran es no quedar entrampadas. Esto ocurre cuando se permite que un conflicto llegue hasta el punto de convertirse en un factor capaz de destruir los intereses de todos los competidores. Inicialmente, todas las empresas procuran alcanzar los máximos beneficios, pero, antes de

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quedar entrampadas, prefieren reducir las pérdidas y, finalmente, asegurar la supervivencia. Los graves peligros de una competencia que implique la posibilidad de entrampar a los rivales inducen a pensar que las empresas se cuidan de no llegar al extremo de «corte de garganta» de la competencia. Es que, así como los participantes de un juego aceptan seguir determinadas reglas, los rivales en una área de negocios se ven limitados por una serie de normas implícitas que reducen el ámbito o los propósitos finales de sus acciones —por ejemplo, no incluir en la publicidad algún elemento que pueda denigrar deliberadamente las marcas de la competencia—. Normalmente, los límites implícitos a la competencia tienen como objetivo subyacente la búsqueda de una «vida más tranquila», ya que hacen más predecible las acciones y reacciones que pudiesen producirse dentro del sector. Incluso pueden existir casos de reconocimiento explícito de las normas que se han establecido para autocontrol de los competidores. Un dramático ejemplo es el citado por McDonald (1977) cuando se refirió a que Paul Getty, en sus últimos años de vida, le escribió a la Jersey Standard Oil Company sugiriéndole que las normas sociales de competencia ¡impedían que una gran corporación como la Standard tratase de alcanzar el control de una pequeña competidora como la Tidewater! Este planteamiento sigue la misma línea de pensamiento de un artículo publicado en Fortune (10 de diciembre de 1984) en el que se señala que, debido a sus dimensiones, las acciones de IBM son juzgadas bajo diferentes ópticas y con criterios distintos que los que se aplican a sus competidores. Solución por vía de la competición La cooperación implica la adopción de acciones colectivas para lograr determinados objetivos comunes. La competición (competencia en el área empresarial), por el contrario, implica la toma de decisiones cuyo objetivo es alcanzar una recompensa individual, que se asume que, si es lograda, afectará a otros que también la procuraban. El concepto de competición, además, implica la existencia de determinadas formas de medir el rendimiento de las acciones en función del éxito buscado. En el área empresarial, una de esas medidas es la participación de mercado, la cual se asume que es, al mismo tiempo, indicativa de los niveles potenciales de beneficios. La competencia de mercado puede, pues, ser entendida como el proceso mediante el cual se pretende mantener o aumentar la participación de mercado tratando de superar a los competidores en la creación y mantenimiento de consumidores. Sin embargo, salvo casos excepcionales, la participación de mercado no puede ser construida a expensas de la rentabilidad, por ejemplo, estableciendo precios que no cubran los costes. Tal y como Jacobson y Aaker (1985) señalaron: mantener una participación de mercado con el único objetivo de ser el líder o el «jugador más grande», puede tener un efecto negativo en la rentabilidad, tanto a corto como a largo plazo.


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Para muchas compañías, el mercado que les interesa es el mercado global y no sólo el de su país de origen o doméstico. En consecuencia, aspectos tales como crecimiento del mercado, participación, facilidad de ingreso, nivel de competencia, sustitutos protenciales y poder de los compradores o proveedores deben ser evaluados dentro de un contexto global, lo que agrega nuevas dimensiones a la interpretación del concepto competencia. Uno de los factores claves para evaluar un mercado es el grado de competencia que existe en él. Esto es así porque muy a menudo la competencia por sí misma es la que define los niveles de participación de mercado e influye en el diseño de los productos, los precios, la promoción y la distribución. Desde el punto de vista del vendedor individual, la medida mediante la cual percibe si su mercado es más o menos competitivo dependerá de las dificultades que debe enfrentar para mantener o potenciar su participación de mercado. Desde el punto de vista de las empresas que participan en un mercado, la existencia de una asociación empresarial muy activa normalmente conduce a un nivel más manejable de competitividad, posiblemente debido a que se desarrolla más sólidamente el deseo de alcanzar objetivos comunes, así como también, muy posiblemente, se potencian los respectivos roles de responsabilidad entre sus asociados (por ejemplo, líderes, seguidores, etc.). La competencia de una empresa no está determinada por las características de los «productos en sí». Una empresa que produce agua mineral promociona su producto como un sustituto de las bebidas suaves (no alcohólicas), ignorando a las otras aguas minerales que comparten su mercado. Si esta estrategia tiene éxito o no dependerá, finalmente, de la percepción que tenga el consumidor del mensaje promocional y de si los otros productores de aguas minerales deciden actuar en la misma línea de comunicación promocional. La existencia de un cierto nivel de competencia constituye un claro incentivo a la adopción de una política de orientación al consumidor por parte de las empresas que participan en ese mercado. En un mercado competitivo, el mejor rendimiento establece la norma. Cuando los objetivos de consumo no han sido «estandarizados», las empresas son más propensas a ser «presumidas» y, al mismo tiempo, ser complacientes con sus competidores; la competencia da a cada empresa una visión real de su verdadero nivel de funcionalidad. Objetivos Porter (1985) argumenta que el propósito de toda estrategia competitiva es el logro de una ventaja competitiva sostenible (o defendible). Para que una ventaja sea calificada como sostenible, es necesario, por una parte, que los compradores continúen viéndola como algo que les aporta un valor específico y, segundo, que existan suficientes barreras para que dicha ventaja no sea imitada por la competencia. Se reconoce que normalmente es difícil mantener una ventaja competitiva por mucho tiempo (especialmente si es una

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ventaja crítica), por lo que muchas empresas lo que procuran es ir moviéndose de una ventaja temporal a otra. Existe otro factor a analizar: ¿hasta qué punto la competencia debe limitarse exclusivamente a los aspectos del mercado y no incluir estrategias tales como limitar el de los competidores a determinadas fuentes de materias primas o mantener la fidelidad de los clientes mediante servicios adicionales («de buena voluntad») tales como donaciones de ordenadores o suministros de ciertos servicios de marketing? (Véase Fortune, 2 de septiembre de 1985.) De cualquier manera, dentro de los límites antes señalados, una de las medidas que indica el logro de una ventaja competitiva sostenida es la participación de mercado. El objetivo de participación puede referirse a protección o a avance. La protección de la participación de mercado representa la adopción de posturas defensivas o de disuasión, mientras que el seguir un objetivo de avance de la participación de mercado implica posturas más ofensivas. La adopción de un objetivo de protección, que domine todo el pensamiento estratégico de la empresa, se reflejará en una actitud de reacción ante la competencia, especialmente en lo que concierne a las principales innovaciones. Una empresa que adopte un enfoque de reacción espera a que las demás desarrollen y adopten las innovaciones de importancia y luego las imita. Por el contrario, cuando una actitud de avance en la participación de mercado domina el pensamiento estratégico, la empresa adopta una actitud más agresiva ante la competencia, tratando de ser la primera o, incluso, de impedir que la competencia tome la delantera en la introducción de nuevos productos u otras innovaciones. Urban y Ha (1980) argumentan que las empresas que pretendan adoptar una estrategia competitiva agresiva deberían seguir las siguientes líneas de acción: • Adoptar el crecimiento como objetivo de inversión. • Estar dispuestas a desarrollar nuevos productos y a entrar en nuevos mercados. • Ser capaces de obtener patentes u otras protecciones en sus mercados. • Poseer la habilidad para entrar en mercados de grandes volúmenes de ventas o de grandes márgenes de rentabilidad. • Disponer de recursos suficientes (y en el momento preciso) para desarrollar nuevos productos. • Poseer un razonable nivel de poder e influencia en los canales de distribución. Opciones estratégicas

¿Cuáles son las opciones estratégicas que se le plantean a la empresa? Necesitamos conocer cuáles son las opciones disponibles de manera tal que podamos evaluar únicamente las que sean las apropiadas, tomando en consideración las acciones actuales y los posibles movimientos intencionales (o por reacción) de la competencia.


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El conjunto de opciones estratégicas se muestra en un diagrama de «árbol de decisiones» y en una matriz que aparecen en las figuras 6.1 (a) y 6.1(b). Tales opciones no son exhaustivas o mutuamente excluyentes. Las mismas se plantean sencillamente como una forma de estimular el pensamiento. Tanto si el objetivo es el de protección como de avance en la participación de mercado, la firma deberá decidir si: • Se mueve antes que la competencia. ¿Debería la empresa actuar por delante de la competencia? Asumir este papel de liderazgo no depende de los «gustos» de los directivos, sino de un análisis de las reales capacidades y habilidades de la empresa para adoptar ese rol. • Se mueve con la competencia. Cuando una empresa se mueve con la competencia reacciona inmediatamente a los movimientos de ésta. Esta

Fig. 6.1. Estrategias competitivas.

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(b) Matriz

Fig 6.1. Estrategias competitivas, (cont.)

estrategia es apropiada para aquellas empresas que, si bien no poseen todas las capacidades para colocarse por encima de la competencia, sí disponen de suficiente recursos y capacidades para responder con flexibilidad. • Se mueve al margen de la competencia. Una empresa puede decidir no enfrentarse a la competencia «cabeza con cabeza» y procurar el logro de sus objetivos en otras áreas o, por el contrario, establecer objetivos diferentes. Protección de la participación de mercado Si una empresa protege su mercado moviéndose antes que la competencia, actúa para colocarse por delante de ésta, a partir de ajustes en su mezcla de marketing o mediante acciones disuasivas. Los ajustes en la mezcla de marketing le permiten a la empresa lograr una oferta que se ajuste mejor a los cambios en los deseos del consumidor (por ejemplo, con nuevos diseños de automóviles), activar deseos latentes o pasivos (por ejemplo, reduciendo el precio de los automóviles) o simplemente asegurar la necesaria diferencia competitiva mediante un mejor rendimiento de sus productos (por ejemplo, aumentar la fiabilidad o calidad de sus automóviles). Las acciones disuasivas se sitúan en un punto entre las acciones defensivas y las ofensivas. No son acciones puramente defensivas, ya que las acciones disuasivas implican el logro de determinados efectos para cambiar algunas situaciones del mercado. Tampoco son acciones ofensivas, ya que


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están diseñadas para prevenir ataques y no para combatir directamente al competidor hasta lograr su rendición. Una acción disuasiva puede ser pasiva o activa. Una acción disuasiva pasiva lleva consigo una señal de que la empresa tiene capacidad para disuadir, mientras que una activa implica la intención de disuadir. Así, una señal pasiva para empresas que prentendan entrar en el mercado consiste en hacerles ver que se posee exceso de capacidad instalada, mientras que una acción activa será, por ejemplo, la declaración de estar dispuestos a vender por debajo del precio para enfrentar a las nuevas marcas. En algunos casos, las acciones disuasivas pueden ser objeto de litigio judicial. Así, cuando Folger's (una marca de Procter and Gamble) introdujo Wilkes-Barre, Maxwell House (General Foods) lanzó Horizon, que se parecía mucho a Folger's. Más tarde, la Comisión Federal de Comercio determinó que Horizon era una «marca de combate» utilizada para reducir, mediante fuertes descuentos en ventas, la capacidad de generación de beneficios de los competidores, con el fin de disuadirlos de competir en ese mercado. Si una empresa protege su mercado moviéndose con la competencia, trata de compensar el impacto de las acciones realizadas por la competencia. La empresa puede imitar a la competencia igualando su oferta (por ejemplo, bajando precios) o puede ofrecer algo que compense el beneficio (por ejemplo, mejor servicio). Cuando un banco de ahorro ofreció en Nueva York «regalos» a los nuevos depositantes, la mayoría de los otros bancos hicieron lo mismo, mientras que los restantes ofrecieron servicios compensatorios. En otra área de actividad, la entrada de Gillette en el mercado de las rasuradoras desechables (o descartables) constituyó una respuesta por imitación ante BIC. En algunos casos, el beneficio compensatorio puede consitir en un simple recordatorio a los consumidores objetivo de las virtudes de la oferta. Por ejemplo, Curity, un fabricante de pañales de tela, trató de proteger sus mercados ante la aparición de los pañales desechables promocionando la suavidad, flexibilidad y «propiedades naturales» de sus pañales de tela, costrastándolos así con los componentes no naturales de los pañales desechables (por ejemplo, topes sintéticos, lámina de polietileno, tratamiento químico, etc.). Cuando una firma protege su mercado moviéndose al margen de la competencia puede hacerlo mediante fusión, compra (o adquisición) o acuerdos. Esta es una estrategia que se adopta con frecuencia cuando una industria es atacada por otras industrias. En ocasiones, la fusión constituye una forma de crear una base más amplia que permita obtener financiamiento y aprovechar las ventajas de una mayor dimensión empresarial. Una empresa pequeña puede encontrarse en una posición muy desventajosa en aquellas ocasiones en que «cualquier esfuerzo que hagan las empresas pequeñas puede ser multiplicado por sus grandes compañeras». Usualmente, cuando la competencia entre las industrias aumenta, las empresas que están dentro de un sector se reúnen en la búsqueda de apoyo

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mutuo. Esta intimidad facilita el clima para el logro de acuerdos formales. A pesar de que «repartirse» un mercado está prohibido por la ley, las empresas pueden reunirse en asociaciones para, digamos, presionar al gobierno en lo que se refiere a tarifas proteccionistas, etc. De cualquier manera, los «acuerdos» públicos son muy poco comunes, ya que los gobiernos generalmente prohiben este tipo de acción por considerar que constituye «restricción al libre comercio» Avance en la participación de mercado

Una empresa puede avanzar en su participación de mercado moviéndose antes que la competencia hacia: • • • •

Nuevas áreas geográficas. Nuevos segmentos. Nuevos canales. Nuevos precios.

Para que un movimiento hacia nuevas áreas tenga éxito es necesario que en esa área geográfica existan suficientes personas con un deseo latente o pasivo hacia el producto y que los demás competidores no se encuentren en mejor posición para servirlo. Moverse hacia nuevos segmentos constituye una estrategia muy frecuente en mercados maduros. La misma permite aumentar el «pastel», al mismo tiempo que abre la oportunidad a la empresa de ser la primera en ese segmento. En gran medida, la expansión del mercado de las gomas de mascar a partir de 1970 se ha fundamentado en la apertura de nuevos segmentos (por ejemplo, las gomas de mascar sin azúcar, las rellenas, etc.) Generalmente, la empresa que «abre» un nuevo segmento logra alcanzar una sólida posición en él, lo que le permite mantener el liderazgo en el segmento. Esto se debe a que los consumidores tienden a relacionar (e incluso a generalizar) los esfuerzos promocionales de los imitadores que ingresan después con la marca que originalmente se posicionó en el segmento. Pero el hecho de ser los primeros no siempre garantiza el éxito, ya que las empresas que ingresan más tarde pueden hacerlo con más bajos costes de «ingreso» y, quizá, con un producto mejor diseñado de acuerdo con el gusto de los consumidores. Posiblemente la situación que mejor tipifica lo que estamos señalando es la de Trident, una goma de mascar sin azúcar de Warner Lambert, que todavía mantiene (en Estados Unidos) el liderazgo sobre Wrigley's de Orbit, lanzado seis años más tarde. Normalmente, la primera empresa que entra en un segmento (o mercado) logra ciertas ventajas. Aparentemente, el orden de ingreso está relacionado positivamente con las respectivas participaciones de mercado (Robinson y Fornell, 1985). Esto se atribuye al logro de ventajas competitivas reales por parte de los pioneros como, por ejemplo, alcanzar mejores niveles de calidad o desarrollar líneas


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más amplias, mientras establecen los mismos precios que los últimos que entran al segmento (o mercado). Igualmente, se podría argumentar que cuando el mercado está integrado por productos muy poco diferenciados, los compradores tienden a dejarse arrastrar por el hábito, las actitudes de compra mecánicas o los factores intrínsecos, los cuales tienden a favorecer a las marcas más antiguas. Sin embargo, no sorprende que los pioneros no siempre disfruten de altas participaciones de mercado en aquellos mercados que se caraterizan por campañas muy intensas y continuas de publicidad. La apertura de canales adicionales es otra de las vías para expandir la participación de mercado. La venta de revistas en los supermercados, zapatos en las farmacias, leche a través de máquinas expendedoras, cosméticos puerta a puerta, etc., constituyó, en su momento, a cambios radicales en los métodos tradicionales de distribución. Los métodos desarrollados por Boston Consulting Group (BCG) establecen que la curva de la experiencia favorece la obtención de costes más reducidos. Si, asumiendo que los otros factores permanecen iguales, los costes más bajos que los de la competencia se convierten en precios más bajos, se logra captar una mayor paticipación de mercado. Henderson (1979) de BCG argumenta que, a pesar de que va en contra de toda lógica, muchas veces los competidores que tienen costes más altos tienden a desplazar a los que tienen costes más bajos. Esto ocurre (según Henderson) debido a que los que tienen bajos costes fallan al no convertirlos en bajos precios, ya que procuran maximizar sus beneficios inmediatos. BCG pone especial énfasis en que es más fácil ganar participación de mercado en un mercado en crecimiento, ya que en esa etapa es menos costoso. Si una empresa ha seguido este consejo y se convierte en líder del mercado, sus costes tenderán a ser cada vez más bajos, lo que le permitiría establecer una política de precios acorde con la curva de la experiencia, reduciéndolos en función de sus más bajos costes (reales o anticipados). Esta política de precios tiende, además, a hacer más difícil el ingreso de otros competidores en el mercado (o segmento). Sin embargo, este análisis de BCG tiene un punto débil. Aun cuando se acepte el concepto de la curva de la experiencia, el análisis parte de la premisa de que en todo momento el factor precio es el determinante. Para muchos productos de consumo, no puede afirmarse que el factor precio sea el mismo elemento clave. Centrar excesivamente el análisis competitivo en el precio implica que se descuidan los demás elementos de la oferta, aparte de que puede conducir a no poner la debida atención a los procesos de innovación al concentrarse en la búsqueda exclusiva de la eficiencia en la producción. Y, en todo caso, una empresa podría realmente necesitar beneficios a corto plazo, lo que le impediría esperar a los resultados de la curva de la experiencia. Si dos empresas con igual participación de mercado tratan de lograr el dominio del mercado, puede desatarse una muy costosa guerra de precios. El

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término esquismogénesis se utiliza para identificar una situación en la que la primera parte provoca a la otra a ir más lejos en el comportamiento adoptado por la primera. Una guerra de precios es un ejemplo de esquismogénesis simétrica. La primera parte, empresa A, reduce sus precios, lo que induce a la segunda parte, empresa B, a reducir los suyos en mayor medida, lo que, a su vez, provoca que A los reduzca aun más, etc. El resultado neto final es: ventas sin beneficios y, quizá, la quiebra. Si se pretende avanzar en la participación de mercado moviéndose con la competencia, la empresa puede capitalizar los esfuerzos de la competencia o saltar para situarse por delante de la competencia. RCA capitalizó los esfuerzos de Sony en el área de los grabadores de vídeo. Sony, con su intensa campaña de publicidad para promocionar su marca Betamax, ayudó de manera importante a establecer la demanda primaria por este nuevo producto. RCA capitalizó los esfuerzos de Sony con una compaña básicamente de prensa, en la que comparaba favorablemente su marca, Selectavisión, con Betamax. Una estrategia de salto es usual al pretender entrar positivamente en un mercado maduro. Un ejemplo es el caso de Procter and Gamble cuando entró en el mercado de las patatas fritas. Las patatas fritas tradicionales eran muy frágiles y se descomponían muy rápidamente. P&G lanzó su marca Pringle (que no tuvo éxito inicialmente) para resolver esos dos problemas. Igualmente, cuando los productores tradicionales de latas de estaño se vieron afectados por las latas de aluminio, la industria del acero desarrolló una lata superligera, con paredes muy delgadas, para combatir el bajo peso de las de aluminio. Una estrategia de salto puede o no llevar consigo un importante avance tecnológico. De hecho, existe el peligro de ir demasiado lejos en el deseo de superar a los demás, ya que el producto puede llegar a «estar fuera de su tiempo», como le sucedió al avión Comet. Cuando una empresa elige avanzar en su participación de mercado moviéndose al margen de la competencia, puede lanzar al mercado una nueva oferta que no compita directamente con las ofertas existentes en ese mercado. Esta representa una estrategia común para algunas empresas pequeñas que procuran dominar un nicho del mercado. Estos nichos (por ejemplo, el nicho de las cremas dentales para personas con encías sensibles) puede ser muy pequeño para que una empresa grande le preste atención. La estrategia final de acuerdo recíproco es la aplicación del proverbio «Una mano lava la otra... y viceversa.» En estos casos, las empresas se ponen de acuerdo para comprarse entre sí, de tal manera que las empresas que compran a determinada empresa vendedora son favorecidas por ésta al momento de realizar sus compras. Históricamente, esto ha sido denominado como reciprocidad industrial. Si una empresa desea enfrentarse al líder del mercado, su oferta deberá tener ese «algo extra», ese factor «diferencial» sobre la competencia, que permita que sea percibida de forma distinta y favorable por un número


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suficiente de los integrantes del mercado. Pero, adicionalmente, la empresa deberá tener suficientes recursos para entrar en el mercado y promover su ventaja competitiva. Foster (1986) argumenta que, en su afán por descubrir lo que el consumidor está deseando, muchas empresas se olvidan de los requerimientos que lleva consigo el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible. Igualmente, señala (con suficiente énfasis) la necesidad de tomar en consideración las dificultades que habrán de enfrentarse para convertir los deseos identificados del consumidor en productos que comercialmente satisfagan esos deseos.

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA Capacidades reales versus requerimientos estratégicos

Toda estrategia competitiva, si se desea que tenga éxito, presupone la existencia de un «sistema de negocios» capaz de implantar y explotar esa estrategia. La propia estrategia señala el «sistema de negocios» que requiere. Así, la estrategia de compras (o adquisición) asume la existencia de recursos financieros adecuados y de oportunidades de compra viables, mientras que la estrategia de imitar las acciones de la competencia asume que la empresa posee la flexibilidad y las habilidades necesarias para lograrlo. Pero es necesario distinguir entre «fuerzas» actuales y potenciales. Las «fuerzas» potenciales son las que aún se encuentran en el papel, mientras que las «fuerzas» actuales son las que se pueden poner en acción de inmediato. En términos generales, al elegir una estrategia competitiva debemos enfocarla hacia las fuerzas actuales, ya que de esa manera ponemos el tiempo a trabajar a nuestro favor. La cuantía de los recursos que estemos dispuestos a invertir en una estrategia dependerá en gran medida de lo que «tengamos en el horno», es decir, los beneficios o pérdidas que prevemos que podrían resultar de la aplicación de la estrategia con diferentes grados de intensidad. En ciertos casos, la estimación de las ganancias dependerá de la previsión del mercado potencial. Denominamos mercado potencial a la demanda factible de realización dentro de un determinado período (digamos, un año), dadas ciertas premisas sobre los esfuerzos de marketing que nos han de permitir estimular deseos pasivos o latentes y sobre las condiciones que prevemos habrán de imperar en el medio ambiente externo. Un primer paso para definr una estrategia competitiva es el de identificar activos. Un activo es todo atributo que, para la mayoría de las actividades competitivas, aparenta ser un factor positivo o «fortaleza». Después de hacer una lista con esos activos, evaluamos si, en comparación con la competencia,

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Tabla 6.1.

Activos de la empresa XYZ versus los competidores A, B, C.

Activos

Competidores A B C

Financieros Reservas de materias primas Capacidad instalada Patentes Buena voluntad de los clientes «Know how» de marketing «Know how» de producción «Know how» de I&D Red de distribución

+ + + + -

+ + + + + +

+ + + + -

la empresa posee un nivel mayor, menor o igual en cada uno de los activos. La tabla 6.1 podría representar el perfil competitivo de una empresa contrastado con el de sus competidores. Este perfil sugiere la elección de una estrategia mediante la cual la empresa pueda explotar sus «fortalezas»: habilidades, capacidades, conocimientos, buena voluntad de los clientes, recursos financieros, etc. Pero muy raras veces (si acaso sucede) las necesidades competitivas específicas encajan perfectamente con las «fortalezas» de la empresa o las de cualquier otro competidor. En consecuencia, el objetivo consiste en identificar la opción estratégica que ofrezca las mayores posibilidades de armonizar el aporte real de la empresa con el sistema de negocios requeridos Anticipando la reacción de la competencia

Toda estrategia debe prever que habrá de enfrentarse a la reacción de la competencia y uno de los mayores problemas radica en estimar cuál será la reacción de los competidores. Si la empresa es la que establece el desafío, ¿de qué manera o en qué dimensiones reaccionará la competencia? Mucho dependerá de cómo la competencia estime los posibles costes y beneficios de «devolver el golpe» y si percibe que está siendo amenazada o no en algunos de sus valores o intereses básicos. Idealmente, una estrategia debe ser capaz de prevenir (e impedir) la adopción de medidas de reacción eficaces; pero una estrategia competitiva capaz de prevenir toda reacción cae dentro de la misma categoría de las ventajas críticas, en el sentido de que es imposible garantizar el mantenimiento de cualquiera de las dos a largo plazo. Si la empresa aparenta ser una de las que sufren fuertes ataques por parte de la competencia, ¿cómo puede protegerse? Una empresa que se encuentra atacada por (digamos) productos sustitutos debería tratar de identificar la naturaleza de la amenaza y realizar un análisis de vulnerabilidad para


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identificar sus puntos débiles. De esta manera, la firma podrá decidir la necesidad de disminuir o eliminar esos puntos débiles. Así, por ejemplo, algunas compañías japonesas estaban fabricando clavijas para impresoras compatibles con los ordenadores IBM en un área en que eran muy vulnerables a las modificaciones de diseño de IBM; y en determinado momento, algunas acciones adoptadas por IBM le cogieron desprevenida (Business Week, 5 de julio de 1982). Las acciones parciales constituyen una de las formas utilizadas para identificar con mayor certeza la naturaleza y extensión de la reacción de la competencia. Así, una empresa puede reducir sus precios sólo en un área del país. Idealmente, una empresa que opera en un mercado competido debería desarrollar una lista de posibles opciones competitivas y tratar de identificar las posibles estrategias de contraataque de la competencia (Kelly, 1971). Un «juego teórico» facilita las bases para la conceptualización del problema. Juego teórico

En un juego teórico, cada competidor trata de descubrir la contraestrategia óptima para sus propios movimientos y, en consecuencia, puede identificar sus estrategias finales de acuerdo con esos resultados. Por ejemplo, permítasenos suponer que el competidor principal de la empresa A es la empresa B y que las opciones estratégicas que se le plantean a ambas son las siguientes: • Penetración del mercado por la vía de los precios. • Cambios en el producto. • Salto, explotando una innovación tecnológica. Si la empresa A adopta la estrategia de penetración por la vía de los precios, la empresa B podría elegir simultáneamente cualquiera de las tres opciones como forma de contraataque. Igualmente, si la empresa A adopta la estrategia de cambios en el producto o la de salto tecnológico, la empresa B puede reaccionar adoptando cualquiera de las tres estrategias disponibles. La empresa A puede estimar la situación final de las participaciones de mercado después de adoptar cualquiera de las tres estrategias, tomando en consideración, además, que también la empresa B puede elegir cualquiera de las tres opciones. La figura 6.2 muestra las nueve participaciones de mercado resultantes de la conjunción de los nueve pares de estrategias. Así, si la empresa A adopta la estrategia de penetración por la vía de los precios, su participación de mercado estimada será de un 58 por 100 la empresa B adopta la misma estrategia, pero será de un 64 por 100 si la empresa B adopta una estrategia de cambios en el producto y será sólo de un 53 por 100 si B elige el salto tecnológico.

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Fig. 6.2. Matriz del juego teórico: previsones de participación de la empresa A.

Si se asume (tal y como es el juego) que la empresa A no conoce cuáles serán las acciones probables de la empresa B, la actitud de quien tenga a su cargo la toma de la decisión en la empresa A constituirá el único factor que influiría en la selección de lo que podría considerarse como la mejor estrategia. Una actitud pesimista asume lo peor. La empresa A identifica en la figura aquellas casillas de participación que señalen cuál sería la estrategia que permita alcanzar el máximo entre los mínimos, es decir, el valor mayor entre los valores menores. Este es el llamado criterio de los mínimos. Las casillas que muestran los resultados más bajos son:

Estrategias Penetración por la vía de los precios Cambios en el producto Salto

Participaciones de mercado más bajas

53% 43% 55%

El máximo de estos mínimos («en el mejor de los malos») está representado por la estrategia de salto, con una participación de mercado de un 55 por ciento. Una actitud optimista induciría a la empresa A a elegir el máximo de los resultados máximos estimados. Esto es lo que se denomina criterio de los máximos:


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Participaciones de mercado más altas

Estrategia Penetración por la vía de los precios Cambios en el producto Salto

64% 56% 67%

La máxima posibilidad de resultados es de un 67 por 100 de participación que, coincidentemente, también corresponde a la estrategia de salto. Aun los más entusiastas del uso de los juegos teóricos en el marketing señalan sus limitaciones (Moorthy, 1985). Los teóricos del esquema definen las estrategias en términos de un conjunto de prioridades, de estados comprensivos de las decisiones que deben ser tomadas en cada uno de los estadios del juego competitivo. Esto difiere esencialmente de la concepción de estrategia tal y como ha sido definida en este texto. En la práctica, las estrategias constituyen categorías de opciones y no pueden ser reducidas a «un conjunto de prioridades, de estados comprensivos de las decisiones que deben ser tomadas en cada uno de los estadios del juego competitivo». De acuerdo con el razonamiento del juego teórico, se asume que la empresa A no tiene conocimiento de las posibles acciones de la empresa B. Pero supongamos que la empresa A cree que entiende las normas por las que se guía la empresa B en su comportamiento competitivo y que, dadas las circunstancias, cree que puede estimar las posibles (como intención) estrategias de la empresa B, de la siguiente manera: Probabilidad de adopción por la empresa B

Estrategias Penetración por la vía de los precios Cambios en el producto Salto Total

0,5 0,2 0,3 1,00

(Las probabilidades suman 1,00 debido a que se asume que una de las tres estrategias será adoptada por la empresa B.) Si multiplicamos la participación de mercado que aparece en cada una de las líneas de la figura 6.2 por las probabilidades de que sean adoptadas, obtenemos las expectativas de participación de mercado de la empresa A

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MARKETING COMPETITIVO. UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

para las tres estrategias (véase tabla 6.2). La estrategia de salto mantiene las más altas expectativas de participación y debería ser la primera en ser adoptada. Estrategias competitivas (orientadas a la competencia)

¿Cuál debería ser la forma de competir de una empresa? La respuesta simple es que una empresa debe anticipar las acciones y reacciones de la competencia y superarla compitiendo únicamente en aquellos segmentos en que pueda explotar sus «fortalezas» relativas y su creatividad. No todas las empresas en un mercado nuevo pueden ser los líderes tecnológicos y mejorar el rendimiento en las funciones de uso básicas del producto. Este liderazgo tiende a estar en manos de las empresas gigantes, que son las que disponen de más recursos para invertir en «Investigación y Desarrollo» (I&D). Cuando una empresa reconoce que siempre se pueden identificar segmentos fundamentados en criterios diferentes al del rendimiento tecnológico de los productos, está en mejor posición para competir. Así, mientras sus competidores se preocupaban por elevar, vía el desarrollo tecnológico, la calidad óptica de sus gafas para el sol, Foster-Grant se centró en la belleza, forma y atracción («glamour») de las suyas. Tabla 6.2. Expectativas de participación de mercado de la empresa A para cada una de las tres estrategias.

Estrategia de la empresa A

Penetración por la vía de los precios

Expectativas de participación de mercado (col. 1 x col. 2)

Resultados de participación

Probabilidades

(1)

(2)

(3)

58 64 53

0,5 0,2 0,3

29,00 12,80 15,90 57,70 %

Cambios en el producto

43 56 46

0,5 0,2 0,3

21,5 11,20 13,80 46,5 %

Salto

57 67 55

0,5 0,2 0,3

28,50 13,40 16,50 58,40 %


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CONCLUSIÓN Si sólo tuviésemos que preocuparnos por las reacciones del consumidor y por una competencia pasiva, el desarrollo de la estrategia de marketing sería mucho menos complejo. El enfoque debería centrarse en el desarrollo de una oferta que tuviese una diferencia competitiva sobre lo que la competencia existente ofrece. Cuando la competencia no es pasiva, sino, por el contrario, activamente agresiva, el problema consiste en mantenerse por delante de ella mediante el desarrollo de una oferta (y de futuras ofertas) que reduzcan el impacto de sus reacciones. Pero esto no puede garantizarse: la seguridad del éxito depende de un complejo mundo de interrelaciones entre todos los elementos necesarios para lograrlo. En el Apéndice de este capítulo incluimos un ejemplo de una estrategia competitiva.

APÉNDICE

Grosvenor House: Estrategia competitiva 1. Objetivo Avanzar un 10 por 100 de participación en el mercado de trajes para hombres de la más alta calidad. 2.

Estrategia

La estrategia recomendada es llenar el amplio vacío existente entre nuestra línea actual y los trajes de confección en serie. 3. Razones de la estrategia El «Know how» de la empresa es adecuado para el desarrollo del segmento. Actualmente, mantiene una posición dominante en el mercado de los trajes de calidad para hombre. Adicionalmente, posee una ventaja competitiva en el abastecimiento de ese segmento. El perfil competitivo de la empresa, comparado con sus dos competidores más importantes, Morley y Wilson, es el siguiente:

200


Fortalezas potenciales

Morley

Wilson

+ -

+ -

Marketing: Publicidad Ventas Promoción de ventas Distribución Productos Diseño

= = = = + +

= + = + +

Producción: Eficiencia Capacidad de producción Capacidad de abastecimiento «Know how» en la producción

= +

= +

Global de la empresa: Imagen de la empresa Tamaño de la empresa Recursos financieros

Factores clave

x x x x

Notas: + Indica que la empresa es superior a la competencia = Indica que la empresa es igual a la competencia - Indica que la fortaleza de la empresa es menor que la de la competencia

Para tener éxito en el segmento, la fortaleza en marketing es la clave, en particular en lo que respecta a la calidad y al diseño del producto en sí y a su distribución y promoción en el punto de la venta. La empresa posee una ventaja competitiva en producto y diseño, es igual en promoción de ventas, pero es débil en distribución comparada con Wilson. Esta deficiencia no es inherente, pero es el resultado de nuestra política de distribución exclusiva desarrollada para nuestra línea actual. Estamos confiados en que podríamos desarrollar un sistema de distribución competitivo para igualar al de Wilson. No se espera una respuesta competitiva ni por parte de Morley ni de Wilson. En primer lugar, el segmento es demasiado pequeño para que nuevas empresas que entren al mismo obtengan un nivel adecuado de rentabilidad, mientras que ni Morley ni Wilson tienen el «know how» de producción para igualarnos.

TERCERA PARTE

Información de marketing

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La información, la investigación de marketing y el gerente de marketing Información para el gerente de marketing

Definición de información Sistema de información para la Gerencia (SIG)/Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD) Los procesos lógicos de decisión y la Información Etapas de la investigación de marketing

Objetivos Diagnóstico del problema

Búsqueda de la información (diseño de la investigación) Establecimiento de los criterios de evaluación Recopilación de los datos Análisis de los datos Técnicas de análisis

Los modelos matemáticos Medición y medidas Conclusión

El propósito de este capítulo es: a) describir el papel de la información en el proceso de toma de decisiones en el marketing, y b) revisar los procedimientos y métodos de la investigación de marketing, con el fin de suministrar un entendimiento básico de los mismos y de sus técnicas y limitaciones. El capítulo cubre los siguientes asuntos: (i) Información para la gerencia: Esta sección analiza la naturaleza de la información, las diferencias entre un Sistema de Información para la Gerencia (SID) y un Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD), así como las relaciones que existen entre la información y los procesos lógicos de descripción, explicación, predicción, prescripción y evaluación. (ii) Las etapas de la investigación de marketing: El gerente de marketing debe conocer las etapas típicas, las técnicas y los métodos de la investigación de marketing. 203

204


(iii) Técnicas de análisis: Esta sección analiza brevemente el papel de las técnicas cuantitativas aplicadas a la investigación de marketing.

INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA DE MARKETING Definición de información La información es un tipo especial de conocimiento. Es un conocimiento que tiene algún tipo de utilidad para quien lo usa. En el caso de la gerencia, esta utilidad reside en el valor práctico del conocimiento en el proceso de toma de decisiones y la posibilidad de instrumentalizarlo, tanto para precisar la decisión como para alcanzar un mayor nivel de confianza en los procesos que se siguen en la toma de decisiones. Si el conocimiento puede considerarse información o no depende de quién lo posee. Si no influye en las tomas de decisiones gerenciales, o en la confianza que se tiene en esas decisiones, no es información. Esta definición pragmática de la información conduce a dos consideraciones: • El gerente puede recibir una gran cantidad de datos, que los investigadores de marketing podrían clasificar como información, pero que el gerente de marketing no sabe cómo utilizar. • Por lo menos a nivel conceptual, el valor (en dinero) que se le asigne a determinada información para uso de la gerencia estará representado por la diferencia en la calidad de la decisión que se produciría si esa información no estuviese disponible. En términos generales, este valor variará en función del carácter crítico de la decisión y de la mayor o menor capacidad para predecir el contenido de la información. Podemos decir que una decisión es crítica cuando la misma es de una naturaleza única o de importancia básica para quien ha de tomarla. En consecuencia, cuanto más crítica sea la decisión, mayor será el valor de la información, ya que mayor será el coste potencial del error. Cuando el contenido de la información tiende a ser menos predecible, su valor se incrementa, ya que puede afectar más críticamente a la decisión que haya que tomar. Los gerentes toman decisiones basados en la información de que disponen y la calidad de sus decisiones depende, fundamentalmente, de la calidad de esa información. Pero la determinación del tipo de información que se utilice, dependerá de los criterios del gerente sobre la naturaleza del problema y de las posibles formas de resolverlo. Cuanto mejor conozca el gerente su mercado y las técnicas de marketing que debe utilizar, más selectivos serán los «hechos» que reúna. La utilidad de los datos que se

LA INFORMACIÓN, LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

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obtengan del mercado dependerá de la capacidad de los mismos para dar respuestas a las interrogantes que se plantee el gerente; cuanto más significativos sean los datos, mayor será su aporte a la solución del problema. Sin embargo, muy raras veces debe manejar un gerente hechos aislados; usualmente debe manejar un conjunto de hechos interrelacionados de cuyas implicaciones se obtiene el dato realmente significativo para la solución del problema.

Sistema de Información de la Gerencia (SIG) y sistema de Apoyo a la Toma de Decisiones (SAD)

En los años sesenta se auguró que el uso de los ordenadores se ampliaría más allá de los simples trabajos de rutina, tales como nóminas y procesamiento de pedidos, para abarcar todo el proceso de decisión a nivel gerencial. Desde ese punto de vista, se contemplaba la empresa como un sistema integral de información al servicio de las necesidades de la organización. El término Sistema de Información de la Gerencia (SIG) fue acuñado

para distinguir este enfoque del simple proceso de datos. Los limitados éxitos de los SIG al utilizar el ordenador como instrumento para automatizar un cierto número de decisiones (como las relacionadas con el control de inventarios) han llevado a algunos científicos de la gestión a anticipar que la misma podría llegar a ser «rutinizada y programada». Sin embargo, puede afirmarse, en términos generales, que el ordenador ha tenido escaso impacto en el proceso de toma de decisiones a nivel gerencial. En este sentido, el fallo puede atribuirse al escaso entendimiento existente sobre la naturaleza de la mayoría de las decisiones gerenciales. Lo que los SIG asumían era que las decisiones de la gerencia podían ser programadas. Esto obligaría a aceptar que los problemas que ha de enfrentar la gerencia son estructurados; es decir, que podrían ser resueltos mediante el desarrollo de una serie de normas, reglas y procedimientos que, si se siguiesen, aportarían la solución correcta. Cuando se trata de resolver un problema estructurado, la atención se centra en: • El uso de los ordenadores para facilitar el manejo de amplias bases de datos. • Los sistemas y procedimientos de análisis que permitan simplificar los procesos y métodos operativos. • El desarrollo de las ciencias empresariales en relación con: a) Optimización de los modelos para determinar las mejores soluciones a los problemas estructurados. b) Simulación de modelos para determinar las consecuencias de varias opciones, etc.

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Sólo algunas de las decisiones que han de tomar los ejecutivos son rutinarias y constantes. La mayoría de los problemas que enfrentan son sólo parcialmente estructurados o, incluso, en ocasiones totalmente no estructurados. Aun ante un problema parcialmente estructurado, será necesaria la intervención del juicio de la gerencia para evaluar aquellos aspectos que requieran ser tratados analíticamente. Cuando el problema es totalmente no estructurado es porque es nuevo y poco familiar, y la gerencia debe luchar con él de la mejor forma que pueda. En años recientes, se ha utilizado el término Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD) para referirse al uso de los ordenadores como instrumento de apoyo a la gerencia para enfrentarse a problemas parcialmente estructurados (véase Keen y Morton, 1978). El énfasis se centra en la palabra «apoyo». Contrario al simple procesamiento de datos, el objetivo no se refiere al logro de mayor eficiencia o más bajos costes, sino a complementar el juicio de la gerencia para lograr decisiones más eficaces con el apoyo de programas de ordenador (orientados al ) que incluyen análisis de problemas específicos, modelos de decisión, etc. Aparentemente, los sistemas de apoyo a la decisión consisten en programas y modelos que se han desarrollado siguiendo el método de prueba y error. Para que lleguen a aumentar la eficacia de las decisiones, es necesario que los propios gerentes se interesen en su diseño o que, de una u otra manera, entiendan sus propósitos, las premisas en que se basan y los modelos que utilizan (véase Montgomery y Weinberg, 1979). Existen muchos estudios sobre las aplicaciones de los SAD al área de la gestión de marketing (Little, 1979) y se han desarrollado modelos para aplicaciones específicas. De particular interés para la formulación de estrategias son el denominado «Brandaid» diseñado para la evaluación de estrategias alternas (Little, 1975); y el «Stratport», para la formulación y evaluación de las estrategias del portafolio de productos de la empresa (Larréché y Srinivasan, 1982). El desarrollo de los ordenadores personales o mini-ordenadores y el movimiento existente en favor de descentralizar los procesos informáticos para llegar a un manejo mejor distribuido de estos procesos, han llevado a los gerentes de marketing a comprometerse más a fondo y más activamente en la organización de los SIG/SAD dentro de las funciones de marketing. Los informes regulares y los análisis provenientes de las labores de investigación de marketing forman parte de los SIG. Sin embargo, gran parte de los trabajos de investigación de marketing se refieren a problemas específicos (ad hoc) que deben ser evaluados y analizados por separado. El uso del ordenador, como apoyo para la solución de este tipo de problemas, correspondería, más específicamente, al área de desarrollo de un SAD. Si consideramos los datos como la materia prima con la cual se confeccionan los conocimientos y la información, surge el problema de determinar la cuantía de los datos por reunir. Por una parte, cualquier dato


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adicional puede conducir a una decisión diferente, así que bloquearlo podría representar el rechazo de mayores conocimientos y opciones. Por otra parte, como es lo usual, si las decisiones deben tomarse dentro de un lapso determinado, será necesario, en un determinado momento, utilizar los criterios personales para suspender la recopilación y revisión de los datos. Esto quiere decir que el ejecutivo deberá utilizar su lógica gerencial para decidir si la información reunida (o que debe ser reunida) es la adecuada; esto es, si es suficiente para considerar que el riesgo de error es más tolerable que las dilaciones y los costes que implicarían investigaciones más amplias. En términos generales, raras veces un ejecutivo puede esperar hasta disponer de todos los datos posibles (e ideales), ya que usualmente se encuentra bajo fuerte presión, lo que le obliga a tomar decisiones en el acto. El proceso lógico de decisión y la información

La figura 7.1 muestra el proceso lógico que normalmente se sigue en el momento de tomar una decisión en el área de marketing. Este proceso se compone de descripción, explicación, predicción, prescripción y evaluación (O'Shaughnessy, 1972). Descripción

La recopilación de datos descriptivos básicos sobre la compañía, los clientes, los competidores, los mercados y otros aspectos del medio ambiente externo constituye la función más importante de la investigación de marketing. La elección de los aspectos por describir y de qué manera habrá de hacerse dependerá de lo que, según el criterio del gerente, se considere importante (por ejemplo, el comportamiento de los compradores) o de las técnicas que se conozcan y estén disponibles (técnicas de identificación de las actitudes). Explicación

En una conversación normal, una explicación es algo que convierte lo extraño e inesperado e algo familiar o predecible. También en las ciencias una explicación consiste en la descripción de las condiciones bajo las cuales los eventos objeto de la explicación encajan dentro de sistemas conocidos o se estima que se ajustan a algunos principios aceptados como verdaderos (Nagel, 1961). Este proceso puede estar constituido por la identificación de las causas, los orígenes, los efectos, los propósitos o las funciones. El tipo de explicación que se busque dependerá de los propósitos de la investigación. Por ejemplo, si deseamos investigar por qué las personas compran nuestros productos, existen, como hemos visto previamente, distintos posibles enfoques: las razones para la compra, cómo se desarrolla la decisión de compra, las influencias que afectan al acto de compra, etc. En este sentido, Fisher

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(1970) argumenta que en una investigación seria, el «porqué» debería ser inscrito en el «montón de los escombros semánticos». La investigación de marketing procura la explicación de los fenómenos que se producen en el área del marketing (véase cuadro 7.1); aunque, muy a menudo, lo que se pretende es comprobar algunas hipótesis o explicaciones de tanteo. Predicción La predicción enfoca eventos futuros, tomando en consideración los efectos o consecuencias de los eventos actuales o pasados y las acciones que se propone adoptar. Si se pretende que una predicción sea algo más que una «proyección de ignorancia» o una profecía, es necesario que la misma, asumiendo que los demás factores permanezcan iguales, establezca las condiciones bajo las cuales se produciría la predicción (por ejemplo, «si bajamos los precios en un 10 por 100, es factible prever que la demanda aumentará entre un 20 y un 30 por 100»). En marketing, una de las razones para tratar de alcanzar determinadas explicaciones es la de predecir algunos comportamientos. Por ejemplo, si tuviésemos una ley cuyo texto fuese el siguiente: «Si el precio de un producto se aumenta, las ventas de ese producto disminuirán proporcionalmente», esta ley debería ser capaz de sostener lo siguiente: Si se aumentase el precio de la marca X, las ventas de la marca descenderán proporcionalmente y, Si el precio de la marca X se aumentó en 1986, las ventas de la marca X debieron haber sido menores, en proporción directa al aumento de precios, en comparación con las de 1985. Pero, desafortunadamente, en marketing no existe este tipo de ley de validez universal, absolutamente precisa y que pueda ser generalizada. Las predicciones a largo plazo se hacen tan difíciles en marketing debido a que las creencias de los consumidores cambian y con los cambios en las creencias se producen cambios en los comportamientos, Tradicionalmente, al utilizar el término predicción lo asociamos con las áreas científicas y con la obtención de una «declaración de eventos futuros» con suficiente base para asegurar su ocurrencia. La palabra «previsión» indica un objetivo menos ambicioso y sugiere principalmente el uso de técnicas estadísticas para anticipar el futuro. La investigación de marketing está íntimamente relacionada con las previsiones, y los investigadores de marketing deberían estar suficientemente familiarizados con las técnicas de previsión (véase Wheelwrigth y Makridakis, 1980). Se ha demostrado que es más fácil hacer previsiones sobre tendencias generales (por ejemplo, el porcentaje de población en cada uno de los grupos de edades) que sobre desarrollos específicos (por ejemplo, la crisis del petróleo). En esta misma línea, se ha probado que es más fácil hacer previsiones sobre el futuro

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cercano que sobre el futuro a largo plazo o que sobre un conjunto de posibilidades muy poco definidas (por ejemplo, la tasa de inflación). Hasta que no logremos entender el sistema de fuerzas que intervienen para producir los cambios, la sofisticación de las técnicas en sí sólo ayudará marginalmente a la mayor precisión de las previsiones. Prescripción

La prescripción se refiere a la selección de un curso de acción después de: a) haber establecido los objetivos, b) haber analizado varias alternativas y c) haber previsto sus posibles consecuencias. Dado que la decisión que conduzca al éxito no puede ser garantizada, es importante que el ejecutivo de marketing pueda demostrar (y estar convencido él mismo) de que la decisión está fundamentada, dados los objetivos establecidos, en evidencias, descripciones, explicaciones y predicciones suficientemente sólidas. Evaluación

El gerente de marketing utiliza la evaluación del rendimiento pasado o del potencial de rendimiento futuro como un instrumento de control y/o selección. La evaluación del rendimiento pasado incluye una comparación del desempeño actual, contrastado con los criterios establecidos para juzgar los distintos niveles alcanzados. Así, los resultados del personal de ventas pueden ser comparados con las cuotas de venta para evaluar el rendimiento relativo de cada uno de sus componentes. La evaluación del potencial futuro se refiere a la predicción y evaluación de los que proyectan ser los futuros rendimientos. Así, los candidatos a pertenecer al personal de ventas se evalúan en función de una serie de criterios de selección que, se asume, son capaces de predecir el potencial futuro de ventas del candidato. Toda evaluación consiste en una «evaluación contra» ciertos criterios (como los criterios de selección analizados en el capítulo 4). A su vez, todo proceso de evaluación pone sobre el tapete la necesidad de establecer los criterios adecuados para juzgar los rendimientos, así como la identificación, en términos de los criterios seleccionados, de las líneas divisorias entre los rendimientos que deben ser calificados como excelentes, buenos, satisfactorios o pobres. En términos generales, la investigación de marketing se centra en descripciones, explicaciones y predicciones, mientras que el ejecutivo de marketing «prescribe» los planes y «evalúa» los rendimientos. Pero nada en la práctica es tan rígido, y el ejecutivo de marketing debe suministrar una serie de directrices y guías a los encargados de la investigación de marketing para: • Definir tanto los objetivos de los estudios por realizar como los problemas que deben ser resueltos.


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• Avanzar algunas ideas, por ejemplo: datos que podrían ser importantes, hipótesis que deben ser comprobadas, etc. • Sugerir líneas de acción para enfrentar los problemas. • Cuestionar las premisas que soportan las técnicas de las investigaciones y el contenido de los informes. • Proveer límites de costes y tiempos. Si el ejecutivo de marketing no tiene un conocimiento básico de los métodos y limitaciones de la investigación de marketing, no podrá ejecutar eficazmente estas responsabilidades.

ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING La investigación de marketing puede ocuparse de un número indeterminado de problemas. La figura 7.2 ilustra algunos de estos problemas, clasificados

Fig. 7.2.

Información de la investigación de marketing.

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con referencia a las áreas en las que el gerente de marketing puede o no influir. Sin embargo, cualquiera que sea el problema, siempre se requerirá, tanto para la planificación como para el control, un determinado nivel de información previa. La figura 7.3 plantea las fases de la planificación y del control de las investigaciones de marketing, relacionándolas: a) con el tipo de información que se asocia de manera más usual a cada fase específica y b) con sus funciones de descripción, explicación, predicción o evaluación. En esta sección se analizan las etapas típicas de un sondeo (survey) o de una investigación, de marketing o de mercado. Ahora bien, este análisis no pretende ir más allá de una simple revisión de conceptos. Existen muchos libros que presentan un análisis más profundo y detallado de las técnicas y métodos para la conducción, tanto de sondeos (Alreck y Settle, 1985) como de investigaciones de marketing en sentido general (Lehmann, 1985). Las etapas que se analizan más adelante son las siguientes: (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi)

Establecimiento de los objetivos. Diagnóstico del problema, Diseño de la investigación, Establecimiento de los criterios de evaluación. Recolección de los datos (o información), Análisis de la información.

Objetivos

Toda investigación de marketing o mercado se inicia con un «problema». A su vez, todo problema refleja alguna dificultad, práctica o teórica, que

Fig. 7.3.

Información para la planificación y el control.

LA INFORMACIÓN. LA INVESTIGACIÓN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

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interfiere en el logro de los objetivos. Si no existiesen objetivos, no existirían problemas y no se plantearía la necesidad de una decisión, ya que una decisión presupone un problema y un problema, a su vez, presupone la existencia de un objetivo. Así, si una firma no se ha establecido un objetivo de crecimiento (formal o informal), no tendrá problemas, ya que desconoce a. qué nivel de crecimiento podría llegar. La definición de los objetivos de marketing establece las guías o directrices para identificar los análisis o informes que deberán ser suministrados por la investigación de marketing (por ejemplo, tendencias en la participación de mercado). Para los sondeos o investigaciones ad hoc, sus objetivos son específicos para cada ocasión, limitando así el área del estudio a pesar de que, en última instancia, todos estos estudios se relacionan, de una manera u otra, con los objetivos globales de la empresa.

Diagnóstico del problema

Los problemas se presentan cuando existe alguna situación que impide o dificulta el logro de algún objetivo. Pero el reconocimiento de que un problema existe no implica que se conozcan las características exactas del mismo. Así, por ejemplo, yo puedo reconocer que la pérdida de participación de mercado constituye un problema, pero antes de decidir qué medidas podría adoptar para remediar la situación, debo saber si tal pérdida es consecuencia de la actividad de la competencia, de una disminución en los esfuerzos de venta, etc. Usualmente, cuando un problema necesita un diagnóstico, los investigadores de marketing requieren la definición de las hipótesis que deben comprobar. Así, por ejemplo, yo podría estimar que la causa aparente de la pérdida de participación radica en las actividades de la competencia. Es de señalar que, en las labores referentes al diagnóstico, los conocimientos y la experiencia de mercado del ejecutivo desempeñan un papel muy importante. Muy a menudo, los ejecutivos actúan como el conductor que no sabe nada de mecánica y que trata de encontrar el fallo que impide que su automóvil funcione. A menos que el conductor tenga ciertas nociones de mecánica, no podrá determinar qué debe buscar para poder identificar las interrelaciones que se producen en el interior del motor. Asimismo, el ejecutivo de marketing necesita conocer su mercado, dado que con la premisa de que X puede ser, digamos, la causa del problema, y es sólo la consecuencia de los conocimientos previos que posea (¿criterios/teorías/modelos?) sobre las causas que están provocando el problema. Un investigador de marketing debe saber cómo comprobar una hipótesis, pero el ejecutivo de marketing debe tener capacidad de determinar si la comprobación está bien hecha o no. Los métodos hipotéticos deductivos para la comprobación de hipótesis (tal y como ha sido demostrado por

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importantes estudios estadísticos) son útiles para identificar las consecuencias que podrían producirse en caso de que las hipótesis por comprobar fuesen ciertas. La confirmación de que estas consecuencias podrían realmente ocurrir ayuda a corroborar la hipótesis. Empero, siempre será necesario recurrir a la confirmación (esto es, que las consecuencias previstas realmente ocurran) para poder llegar a la conclusión de que la hipótesis es cierta. Idealmente, desearíamos estar en condiciones de predecir una situación y controlar sus consecuencias de manera tal que, si se confirma, podríamos llegar a otra u otras hipótesis válidas. Pero, desde el momento en que no podemos estar seguros de haber incluido todas las posibles hipótesis (ni siquiera en un experimento), a nivel teórico sólo llegamos a una solución definitiva al desaprobar una hipótesis. Al establecer el grado en que una hipótesis podría ser aceptada, el ejecutivo de marketing, además, considera las posibilidades o probabilidades de obtener los resultados que potencialmente podrían ser logrados si la hipótesis no fuese cierta. Cuando más improbables sean los resultados, en caso de que la hipótesis no fuese cierta, más confiado estará el ejecutivo en esa hipótesis. Es necesario hacer una distinción entre la comprobación de las hipótesis, tal y como se analizó en el párrafo anterior, y las decisiones de investigación que se relacionan con el establecimiento de opciones o posibles soluciones y la predicción de sus consecuencias o resultados (Miers, Greyser y Massy, 1979). La mayoría de las investigaciones de marketing representan la búsqueda de una decisión para solucionar un problema y están diseñadas para analizar situaciones muy específicas, como podría ser, por ejemplo, cómo combatir una promoción a los canales realizada por un competidor. Este tipo de propósito contrasta con las investigaciones «orientadas al problema», que se dirigen a otra clase de situación como, por ejemplo, cómo modificar actitudes. Usualmente, las investigaciones «orientadas al problema» procuran, más que nada, obtener, como respuesta, algún tipo de explicación.

Diseño de la investigación

Sea el propósito describir, explicar o predecir, la investigación de marketing se asocia generalmente con la recopilación de datos, tanto dentro de la empresa como en el mercado. La mejor evidencia es, usualmente, cuantitativa, dado que, muy a menudo, las interrogantes planteadas requieren respuestas numéricamente cuantificadas (por ejemplo, ¿cuánto, qué parte del mercado?, ¿en cuánto pueden ser modificadas las actitudes?, etc.). Por otra parte, la mayoría de las estupideces que se producen en las investigaciones de marketing pueden ser detectadas por cualquier persona no especializada que mantenga una actitud crítica y alerta, aunque no posea conocimientos avanzados de estadística.


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A pesar de que conducir un verdadero censo, que cubra toda la «población objetivo», es usual en el marketing industrial, el tipo más común de investigación se limita a solicitar el punto de vista de los compradores actuales o potenciales (clientes o s), mediante la selección de una muestra. Esto implica el desarrollo de un plan muestra!. La unidad de muestra define a quién se consulta (esto es, la población que interesa). Es sabido que muchas veces se producen errores en la selección de la población que hay que entrevistar. Por ejemplo, en una ocasión se condujo una investigación entre hombres para determinar los hábitos de compra de calcetines y corbatas, cuando, en realidad, quienes compran la mayor proporción de estos artículos son las mujeres. El procedimiento de muestreo determina cómo se va a seleccionar la muestra. Los procedimientos básicos utilizados son el muestreo probabilístico y el muestreo no probabilístico. Muestreo probabilístico El muestreo probabilístico constituye un procedimiento formal para seleccionar una muestra en la que cada individuo tiene una determinada probabilidad de ser seleccionado. En el muestreo al azar (random) cada miembro de la población tiene la misma probabilidad de ser escogido. Esto presupone un universo sub-clasificado en el que cada miembro de la población puede ser localizado y seleccionado al azar. Por ejemplo, después de definido el tamaño de la muestra, se puede hacer una selección de (digamos) los médicos, recurriendo a un registro donde se encuentren identificados todos los médicos; este registro se denomina universo específico. A menudo, en la práctica se encuentran dificultades para ar con las personas que han sido previamente seleccionadas al azar o, si se a, para que cooperen y participen en el estudio. Los gastos que conlleva un muestreo al azar han provocado que se utilicen otros métodos de muestreo probabilístico. El muestreo sistemático consiste en elegir, después de una previa selección al azar, cada décimo miembro del universo específico (por ejemplo, cada décima casa en una calle). Existe el peligro de que la selección coincida con algún hecho específico que pueda distorsionar los datos (por ejemplo, la casa final de la calle). La muestra estratificada implica la subdivisión de la población en estratos o niveles (por ejemplo, en categorías demográficas) y luego se aplica la selección al azar a cada estrato. Dado que la población es heterogénea, si se logran definir con precisión los estratos y distribuirlos adecuadamente dentro de la muestra, el muestreo estratificado constituye uno de los métodos más fiables para asegurar la representación de una muestra. En el muestreo por áreas (o conjunto) la población se divide en áreas. Un número de estas áreas se elige al azar (a partir de la premisa de que los patrones territoriales reflejan otras diferencias) y luego se selecciona una proporción de cada una de las áreas elegidas.

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Tabla 7.1. Un ejemplo de muestreo por cuotas.

Nota: Cada O representa una cuota de 10 entrevistas que deberán ser distribuidas de acuerdo con las características señaladas más arriba: edad y nivel socioeconómico.

Muestreo no probabilístico El muestreo por cuotas es el método más impórtate entre los sistemas de muestreo no probabilístico. En el muestreo por cuota, al entrevistador se le da una descripción de las características de las personas por entrevistar y el número de entrevistas que corresponde a cada «juego» de características. Se deja al entrevistador en libertad de localizar, seleccionar y entrevistar a las personas que se ajusten a las características establecidas. Así, por ejemplo, a un entrevistador se le puede encomendar la realización de 10 grupos de entrevistas distribuidas como aparece en la tabla 7.1, en el que las oes (O) representan las cuotas. La libertad para seleccionar a los entrevistados que se le concede al personal encargado de la realización de las entrevistas plantea algunas posibilidades de desviación y, en consecuencia, los análisis estadísticos no pueden legitimar el margen de error, aun cuando en la práctica diaria éste normalmente se ignora. Además, en la aplicación práctica puede haber serias diferencias entre la población objetivo (a quiénes llegar) y la población muestra (a quiénes realmente podemos llegar). De hecho, la diferencia entre la población objetivo y la muestral puede ser muy grande, tal y como ilustra Webb (1966, p. 24): En los primeros tiempos de las votaciones, a las personas se las entrevistaba en las plazas públicas y probablemente se excluía un 80 por 100 de la población total. Al pasar a entrevistas en el hogar, con controles de cuotas y sin visitas de confirmación, se excluía a un 60 por 100 aproximadamente: posiblemente un 5 por 100 que era imposible de localizar en sus casas en ningún momento, un 25 por 100 que no se encontraba en la casa en el momento de la visita, un 25 por 100 que rehusaba participar y un 5 por 100 debido a la negativa de los entrevistadores a visitar hogares de extrema pobreza y la tendencia a obviar los hogares que se encontraban en los pisos


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altos. Con los sistemas modernos de muestreo probabilístico, con visitas de confirmación y designación de amas de casa, posiblemente sólo se excluye a un 15 por 100 de la población: 5 por 100 totalmente inaccesible en sus residencias privadas (por ejemplo, hospitalizados, sin hogar, transeúntes, militares, mentalmente deficientes, etc.) y otro 10 por 100 compuesto por los que rehusan contestar, aquellos cuya localización se hace imposible después de tres visitas o los que se han mudado sin dejar dirección.

Establecimiento de los criterios de evaluación

Dada la existencia de diferentes conjuntos de datos y hallazgos, ¿cuál de ellos utilizar? Una respuesta a este planteamiento debe suministrar un esquema de control que a) represente un valor práctico, es decir, aplicable al estudio propuesto y b) que sea pertinente y adecuado a los datos reunidos. A partir del criterio, muy simplista, de confiar en que tales trabajos podrían comprobar algunos aspectos interesantes, se han conducido demasiados estudios sin preocuparse de establecer, con anterioridad, métodos fiables para alcanzar un análisis profundo de sus resultados y sin medir previamente su aporte real a la planificación y al control del marketing. Todo estudio o informe que se pretenda realizar deberá ser contrastrado con los siguientes criterios: • Importancia para las decisiones de marketing. • Adecuación a los objetivos. • Costes, en comparación con la utilidad y las expectativas de uso de la información reunida. • Tiempo requerido para su ejecución. • Presentación y orientaciones a los s. Recopilación de la información

La recopilación de la información puede presentar algunos problemas. En los mercados del exterior, en los que aparentemente se requiere más información, muy a menudo no pueden utilizarse los métodos tradicionales debido, digamos, a • Muy bajo deseo de participación (bajo nivel de respuesta). • Analfabetismo de la población objetivo. • Información base inadecuada para definir con exactitud los integrantes de la población objetivo, etc. En todo caso, siempre es necesario seleccionar un método para reunir la información y, si se prevé que la investigación va a ser conducida por la propia empresa, será necesario anticipar los problemas relativos a: selección

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Fig. 7.4

y entrenamiento de los entrevistadores, definición de las responsabilidades y establecimiento del cronograma de trabajo apropiado. Los distintos métodos de recopilación de datos aparecen en la figura 7.4. Observación

La observación puede ser directa (por ejemplo, observación de un producto en uso o del proceso de compra) o adoptar la forma de un examen y análisis de determinados registros. Por ejemplo: • Internos, por ejemplo: — División geográfica de las ventas. — Ventas por valor de las órdenes (o pedidos). — Ventas por tipo o tamaño de los compradores. — Tendencias de las ventas. — Fluctuaciones estacionales en las ventas. • Externos, por ejemplo: — OECD (Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económicos). — Departamento de Comercio (en EE. UU., una fuente de información muy importante, tanto sobre el país como sobre sus mercados). — Estadística Anuales de las Naciones Unidas. — Cámaras de comercio. — Bancos extranjeros. — Publicaciones de las asociaciones empresariales. — Artículos en revistas profesionales y empresariales. — Declaraciones de los competidores, por ejemplo: planes de inversión.


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Lo que probablemente limita un uso más amplio de la observación directa no es el coste, sino la creencia de que la presencia de un observador puede desviar el comportamiento del sujeto observado. Sin embargo, no toda labor de observación ha de ser intrusiva. Webb (1966) aporta muchos ejemplos de observación no intrusiva que permiten compensar las posibles desviaciones. Así, en lugar de preguntar a un conductor la emisora de radio que está escuchando, se puede obtener la respuesta mediante la observación directa de su radiorreceptor. Entrevista Gran parte de la información que se requiere en marketing no puede ser obtenida mediante la observación; es consecuencia, es necesario recurrir a la entrevista (por ejemplo, para obtener información sobre percepciones y creencias). Pero la técnica de la entrevista asume que a) los de la población objeto están.accesibles y b) que están en disposición y capacidad para facilitar la información que se busca. Entrevistas. En la entrevista estructurada se utiliza un formulario que contiene una serie de preguntas en secuencia y en el que la estructura de la pregunta limita las respuestas de los entrevistados. Las preguntas pueden exigir a) una respuesta dicotomica («sí» o «no») o b) los entrevistados pueden ser dejados en libertad de contestar las preguntas en la forma que mejor les parezca (véase Fig. 7.5 (a)). Muchos sondeos tienen como objetivo identificar las actitudes que se adoptan ante los atributos de la oferta. En éstos, se utilizan varias escalas psicológicas. La escala del diferencial semántico es una de ellas (Tabla 7.5 (b)). Esta escala consiste en un cuestionario de selección múltiple que mide la «percepción» de los entrevistados sobre el tema que se investiga. La palabra «percepción» se utiliza, en este caso, para describir la reacción mental que se produce entre el estímulo presentado y la correspondiente respuesta. La imagen de un producto o de una compañía se mide en una escala de siete puntuaciones para cada una de las series de atributos bipolares. Una de sus formas de aplicación sugiere el uso de tres dimensiones distintas: • Evaluación: bueno-malo. (Referido a si se percibe el objeto evaluado como favorable o desfavorable.) • Potencia: fuerte-débil. (Cantidad de fuerza requerida para tratar con el objeto). • Actividad: rápida-lenta. (Cuan rápida ha de ser la actividad en relación con el objeto). La esencia de esta técnica se centra en la selección de una muestra de términos descriptivos y polares que cubran las tres dimensiones. En esta técnica, la actitud es sólo uno de los aspectos o factores de la «percepción» (principalmente, el factor que se utiliza como evaluación). Las relaciones que

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Figura 7.5


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se establecen entre las distintas selecciones permiten definir la «percepción» que tiene el entrevistado del tema estudiado (Fig. 7.5. (b)). Una de las escalas más utilizadas es la llamada escala Likert (Tabla 7.5 (c)), que consiste en un número de «declaraciones de opinión»; por ejemplo: «Pienso que la compañía ofrece un excelente servicio a los clientes». A los entrevistadores se les pide que indiquen, en una escala de cinco puntos, con cuáles de las «declaraciones» que aparecen en la escala están de acuerdo. Claro está que dos personas, aunque posean niveles similares en sus actitudes, podrían mostrarse en desacuerdo con la misma «declaración» cuando se les requiere una respuesta específica. En consecuencia, siempre se mantendrá el debate sobre hasta qué punto es realmente factible, con una escala de evaluación tan general, captar o representar las actitudes de una persona. Existen otras escalas: la denominada escala específica («itemized scale»), que se muestra en la figura 7.5 (d), y las escalas Guttman y Thurstone, las cuales, a pesar de que ofrecen algunas ventajas, tienden a no ser muy utilizadas en marketing debido a que son muy complejas. Además, claro está, existen muchas otras formas para medir las actitudes, como, por ejemplo, los juicios de semejanza entre productos. Estos métodos serán analizados más adelante (véase capítulo 9). La elaboración de un cuestionario sigue siendo algo parecido a un arte. Existe: a) una gran cantidad de factores que pueden provocar una desviación de las respuestas y b) una innumerable cantidad de distorsiones provocadas por el error (desconocido) que producen las respuestas deshonestas. El control de la consistencia entre respuestas-preguntas asume diferentes formas y el mismo ha de repetirse varias veces a lo largo del proceso. En la figura 7.5 (e) aparecen algunos de los factores que pueden producir desviaciones en las respuestas. Para los interesados en esta área, existen muy buenos libros sobre la tecnología y el arte de elaborar los cuestionarios, cómo hacer las preguntas y cómo medir las actitudes (véase, por ejemplo, Sudman y Bradburn, 1982). Por sí mismos, los métodos que se utilicen para la recopilación de la información también pueden ser causa de desviación, ya que distintos métodos, aplicados al mismo problema, no siempre producen los mismos resultados, aun cuando los procedimientos muéstrales sean impecables. Así, por ejemplo, las entrevistas que se realizan por teléfono probablemente produzcan resultados más honestos cuando se trata de investigar temas muy personales que las que podrían obtenerse en entrevistas personales. Sin embargo, a pesar de las ventajas adicionales en rapidez y coste, las entrevistas por teléfono plantean la desventaja básica que es posible que no toda la población objetivo posea teléfono. Las entrevistas estructuradas pueden provocar otros tipos de desviaciones relacionadas con la medición de las respuestas. Si sólo preguntamos la marca de automóviles que se posee, es casi seguro que no tendremos

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problemas. Pero supongamos que preguntamos: «¿Usted se catalogaría como un bebedor muy fuerte, moderadamente fuerte o moderado?». Las respuestas a una pregunta como ésta no permiten comparaciones lógicas. Si desconocemos los parámetros de referencia que han utilizado los entrevistados, es decir, con quiénes se comparan, ¿cómo llegar a una cuantificación fiable? En un caso como éste, necesitamos aproximaciones de las cantidades ingeridas. A pesar de que el uso de preguntas dicotómicas en los cuestionarios estructurados ahorra tiempo y gastos, es necesario recordar que las respuestas reflejan lo que el entrevistado cree (o piensa) que le están preguntando. Si el grupo es heterogéneo, la misma palabra puede tener significados radicalmente diferentes para distintas personas. En consecuencia, es necesario utilizar palabras que sean simples, concretas y carentes de toda ambigüedad y (a menos que no sea deliberado) se debe evitar el uso de palabras que impliquen un alto contenido emocional. No todas las entrevistas que se conduzcan en el área de marketing deberán ser estructuradas. Existen también las entrevistas no estucturadas. Pueden ser entrevistas de libre asociación, en las que el entrevistado da rienda suelta a sus pensamientos; o entrevistas temáticas, en las que, a partir de algunas preguntas formales introductorias, se deja al entrevistado en libertad de contestar, sin ningún tipo de limitaciones, en la forma que él considere más conveniente. Las entrevistas no estructuradas tienden a ser costosas y sus resultados difíciles de codificar e interpretar. Por otra parte, las mismas estimulan el libre desarrollo de las ideas y facilitan la identificación del verdadero significado que tienen las palabras para el público objetivo, lo que permite definir con mayor precisión (digamos) las formas en que el consumidor percibe los atributos más importantes de un producto. Las entrevistas no estructuradas están más asociadas con las investigaciones cualitativas. La técnica más usual en las investigaciones de tipo cualitativo son las llamadas sesiones de grupo, en las que se reúnen de 6 a 10 consumidores para conducir una discusión completamente abierta sobre un producto o sobre los comportamientos respecto a un producto. Debido a que forman parte de un grupo, los entrevistadores tienden a ser influenciados por éste. Además, a menudo tienen que hacer grandes esfuerzos para recordar determinados atributos o comportamientos. Ambas situaciones pueden ser causa de desviación. Una técnica de investigación alternativa o suplementaria consiste en la grabación de los «pensamientos», expresados en voz alta, que se producen antes, durante y después de una acción de compra (véase apéndice II del capítulo 4). Esta técnica puede ser denominada como. análisis de protocolos, aun cuando la palabra protocolo se utiliza más para referirse a la identificación de procesos mentales que para la identificación de razones de compra. Sin embargo, tanto las sesiones de grupo como los análisis de protocolos pueden ser utilizados en una amplia variedad de formas, según los criterios que orienten la investigación (Calder, 1977).


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Podrían ser utilizadas, además, como punto de partida para otros tipos de investigación; como un método, digamos, para descubrir hipótesis de tanteo. Por otra parte, el informe verbal puede ser utilizado como una base para conducir una interpretación clínica psicoanalística, si aceptamos que los informes verbales constituyen una racionalización de las verdaderas motivaciones subconscientes que condicionan el comportamiento. El objetivo final es el de interpretar el «sentido» de las acciones de los consumidores a partir de la interpretación (por los propios consumidores) de estas acciones. En marketing es necesario identificar el sentido lógico que subyace detrás de las acciones de los consumidores. Y las investigaciones cualitativas responden a esa necesidad (véase Levy, 1981). Sondeos por correo. No todos los sondeos deben ser necesariamente conducidos mediante entrevistas personales. La principal ventaja de los sondeos que se realizan por correo es el ahorro en coste. Además, los que reciben los cuestionarios disponen de suficiente tiempo para reflexionar y consultar a otros antes de contestar. Pero estas ventajas raras veces compensan la desventaja del bajo índice de retorno. Este bajo nivel de respuestas espontáneas obliga a que sea necesario entrevistar (personalmente o por teléfono) a una muestra de los que no contestaron, para determinar si sus respuestas difieren o no de las respuestas de los que sí contestaron. Sea cual sea el método que se utilice para conducir los sondeos (correo o entrevista), siempre queda abierto el tema sobre cómo tratar los «no sé». Una alta participación de «no sé» puede producir serias desviaciones en los resultados, a menos que se asuma que los «no sé» se producen al azar dentro de todas las categorías en que se agrupan los entrevistados. Zeisel (1968) argumenta que los «no sé» pueden, en el fondo, reflejar una actitud de «no preferencia», en cuyo caso las respuestas deberían ser registradas como tal. En otros casos, los «no sé» podrían reflejar una deficiencia de la forma en que se ha formulado la pregunta. En este sentido, Zeisel se refiere, como ejemplo, a una pregunta que requiere una respuesta precisa: «¿De qué altura son sus tacones?». Señala que, con el fin de reducir el número de «no sé», debería ser formulada con mayor precisión y ser planteada, por ejemplo, en los siguientes términos: «¿Usted diría que sus tacones son altos, medios o bajos?». Se puede, asimismo, ayudar a los entrevistados mediante un enfoque de túnel, en el que una pregunta inicial, formulada en términos más amplios, conduce a otra u otras en las que se va afinando la precisión de las respuestas. Por ejemplo, la pregunta única: «¿Cuántas hogazas de pan compró usted la semana pasada?», podría ser sustituida por dos preguntas en túnel: «¿Cuántas veces compró usted pan la semana pasada?» y «¿Cuántas hogazas compró en cada ocasión?» Investigación motivacional. La próxima técnica, tal y como se muestra en la figura 7.4, es la investigación motivacional. Bajo este nombre se agrupa una serie de procedimientos clínicos intensivos que, debidamente disimulados, se utilizan para investigar los «motivos» de compra. La sesiones de

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grupo y las entrevistas en profundidad son los métodos más usuales. En un extremo se encuentran las «sesiones de grupo» muy poco estructuradas, que se inician con algunas preguntas predeterminadas y se siguen con una conversación libre, semiconducida, sobre el tema. En el otro extremo, se encuentran las entrevistas tipo psicoanálisis, diseñadas para explorar el contexto emocional y las asociaciones simbólicas relacionadas con ideas, palabras, productos, etc. Estas técnicas llegaron a su punto más alto de popularidad en la década de los cincuenta, ya que se afirmaba que podían identificar los motivos de compra. Luego perdieron gran parte de su crédito debido a la casi imposibilidad de convalidar sus resultados. Sin embargo, a menudo se utilizan los diseños psicográficos (que siguen los métodos de la investigación tradicional de las sesiones de grupo) para generar información sobre «motivos» de compra, cuyos resultados se someten luego a un proceso de interpretación psicoanalítica. es de compradores. La técnica final es la llamada «es de compradores», que se utiliza comúnmente para determinar los hábitos de compra y los cambios de una marca a otra. Los es de compradores han sido objeto de amplia controversia, ya que se argumenta que la selección de los «es» no siempre permite asegurar la representatividad de los mismos. Existe, además, el problema de generalizar a partir de los datos ofrecidos por el , ya que sus podrían desarrollar, digamos, una mayor sensibilidad a los precios que la generalidad de la población. Otro factor que hay que considerar es el tiempo que cada uno de sus debe pertenecer al . Una larga permanencia de sus permite realizar estudios longitudinales, pero también es cierto que los que tienen una permanencia muy prolongada tienden a alejarse progresivamente del comportamiento de los «consumidores objetivo», tal y como fueron definidos originalmente. Dentro del tema de los es de consumidores, podemos tocar otro aspecto que, quizá, está provocando una incipiente revolución dentro de los procesos de recolección de la información. Por ejemplo, el «BehaviorScan», un servicio de marketing de «Information Resources Inc.» (IRI), recoge información detallada de una pequeña muestra de familias. Cuando una de esas familias compra, el cajero de la tienda graba el código de identidad de la familia en una caja registradora computerizada. Posteriormente se procesa la compra mediante el uso de los «códigos de barras» de los productos y de esa manera se lleva un registro exacto de las compras realizadas por esa familia, el cual se acumula en su «récord» familiar. De esta manera, se registra, de manera continua, información suficiente para determinar los hábitos y preferencias de las familias. Además, las estaciones de televisión por cable o parábolas a las que se encuentran afiliadas estas familias, no siempre proyectan los anuncios regulares. En la programación regular se incluyen anuncios en período de prueba para medir la eficacia de los mismos. Aún quedan algunos temas por discutir sobre la representatividad de las muestras


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utilizadas, pero la riqueza de la información que aportan está obviando gran parte de las críticas iniciales. Experimentos controlados

En toda investigación que toque algún área del comportamiento humano, con frecuencia se presentan problemas con la estabilidad de los resultados. Por esta razón, cuando los hallazgos de una investigación se contrastan con los resultados obtenidos en una repetición de la misma, se nota un cierto nivel (mayor o menor) de discrepancia entre ambas, y no siempre se confirman los resultados iniciales. Mohr (1982) atribuye esta falta de estabilidad no sólo a problemas metodológicos (por ejemplo, métodos de medición utilizados por los investigadores que no se aplican a las mismas variables), sino a la dependencia del impacto de una variable, X, sobre otra variable, Y, en presencia o en función del nivel de influencia que presenta otra variable, Z: «El impacto de X sobre Y fluctuará de estudio a estudio en parte debido a que se desconoce Z, de la cual depende el impacto.» Se han diseñado algunos métodos para conducir experimentos controlados que permitan: a) disminuir estos problemas y b) identificar la relación precisa entre X e Y. En la práctica, los efectos de un estímulo, X, sobre las respuestas de un comprador, Y, pueden ser influenciados por: • Otros eventos concomitantes que afectan al comprador. • Los cambios del comprador durante el período en consideración. • Las actitudes del observador en el proceso de medición de las reacciones. Con el fin de controlar o eliminar estas interferencias, se establecen grupos «experimentales» y «grupos de control» que se seleccionen tanto al azar como mediante un procedimiento formal de selección. A continuación se aislan los efectos diferenciales de X sobre Y, tratando de eliminar los efectos de los otros factores. Por ejemplo, supongamos: Et = estado del grupo experimental antes del experimento; por ejemplo, rendimiento = 110. E2 = estado el grupo experimental después del experimento; por ejemplo, rendimiento = 120. G1 = control del estado del grupo antes del experimento; por ejemplo, rendimiento = 110. G2 = control del estado del grupo después del experimento; por ejemplo, rendimiento = 115. En consecuencia el efecto = (E 2 — E,) — (G 2 — G 1 ) = (120 - 110) - (115 - 110) = 5.

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Fig. 7.6.

Diseño factorial.

A continuación, puede utilizarse el análisis de varianza para comprobar si estos resultados se han producido por azar (véase Green y Tull, 1978). Se cree, comúnmente, que estos experimentos pueden comprobar alguna relación causal. Eso no es así. A pesar de que estos experimentos pueden ser muy útiles, la verdad es que todavía fracasan al pretender diferenciar entre causa y coexistencia. Para medir los efectos de muchas variables independientes (por ejemplo, el sexo del comprador y si el comprador estuvo o no expuesto a la publicidad) sobre una variable dependiente (por ejemplo, número de compras hechas), se recurre al análisis factorial de varianza. El diseño factorial establece todas las combinaciones de los factores. Si existen dos factores (por ejemplo, sexo y exposición a la publicidad) y cada factor tiene dos niveles (por ejemplo, masculino y femenino, expuesto o no expuesto a la publicidad), entonces el número de combinaciones a comprobar será igual a 2n, donde n = número de factores 2 = número de niveles. Esta combinación se muestra en la figura 7.6. Para evaluar el efecto de múltiples estímulos o factores diferentes sobre muchos grupos diferentes, se puede utilizar uno de los tantos diseños denominados Plaza Latina («Latín Square»). Por ejemplo, si pretendemos medir el efecto de cuatro tipos diferentes de material PLV (POP): A, B, C, D; en cuatro poblaciones distintas: 1, 2, 3 y 4; para cuatro niveles socioeconómicos: I, II, III y IV, se forma un conjunto de combinaciones que hay que evaluar (estas combinaciones se muestran en la matriz que aparece en la Fig. 7.7). Cuando los resultados del experimento se transfieren a las distintas casillas, se controlan con el análisis de varianza para determinar si los resultados podrían haber sido provocados por el azar. Específicamente, este diseño de plaza latina fue utilizado para determinar los efectos en las ventas de manzanas: • Cuando no se realizó ningún tipo de promoción.


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III IV

Fig. 7.7.

Diseño «Plaza atina».

• Cuando se condujo la promoción centrando el mensaje en los distintos usos de la manzanas. • Cuando se condujo la promoción centrando el mensaje en los beneficios para la salud que comporta el consumo de manzanas. Esta técnica se aplicó en seis poblaciones, de igual tamaño y perfil económico, en doce tipos de establecimientos de venta de productos alimenticios seleccionados en cada población y utilizando los tres diferentes enfoques de la promoción: ninguna promoción, tema de la salud y tema de los usos de la manzana. El resultado indicó que el «tema de los diferentes usos» constituía la mejor estrategia (véase Henderson, Hind y Brown, 1961). Tipos no puros La categoría final que aparece en la figura 7.4 constituye una miscelánea que incluye tanto la simulación como las pruebas (test) de marketing. Las pruebas de marketing se discutirán en detalle en el capítulo 9. Las simulaciones por ordenador de los comportamientos del consumidor y las simulaciones de laboratorio se utilizan a menudo en el desarrollo de nuevos productos para simular (digamos) la cadena conocimiento-prueba-repetición-proceso de compra (véase Burger, 1972). El juego de la compra (shopping game) constituye un ejemplo de los experimentos mediante simulación tipo laboratorio. En uno de estos «juegos» (Pessemier, 1960) a los participantes se les pide que simulen un recorrido de compra. A cada uno se le indica el valor en dinero de que dispone, las marcas que están disponibles y sus precios. Sin embargo, con el propósito de disponer de una base para predecir la reacción de la demanda ante diferentes niveles de precios, el precio de las marcas se va cambiando sistemáticamente con el fin de medir el efecto sobre las unidades compradas. Es difícil juzgar si estos «juegos» reflejan efectivamente el comportamiento normal en el mundo real; en consecuencia, es necesario darles seguimiento mediante estudios prácticos que permitan establecer si el comportamiento

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posterior (en la vida real) es similar o muy parecido a los resultados del «juego». De cualquier manera, los estudios por simulación no necesariamente se dirigen a predecir el comportamiento del consumidor en la vida real, sino a comprender mejor cómo interactúan los distintos factores que afectan a una misma situación. Los usos típicos de los distintos métodos de recolección de la información aparecen en la figura 7.8. 1 Observación (i) Intrusiva.

(ii)

No intrusiva.

Por ejemplo: Estudios sobre usos del producto: ¿cómo y con qué se usa? Por ejemplo: Estudio del comportamiento de compra en supermercados sobre (digamos) efectos de la localización de las marcas sobre las ventas. Por ejemplo: Estudios similares a los anteriores, pero en aquellos casos en que la observación o interrogación podrían inducir a desviaciones

2 Interrogación Entrevista (i) Estructurada: — Entrevista personal; por ejemplo, para la recolección de datos reales sobre el consumidor cuando no incluyen preguntas de Índole muy personal. — Entrevista telefónica; por ejemplo, cuando se busca una respuesta más desinhibida, se dispone de un bajo presupuesto y todos los del «publico objetivo» poseen teléfono. (ii)

No estructuradas: — Libre asociación de ideas; por ejemplo, estudios sobre imagen, identificación de relaciones. — Temática, de grupo; por ejemplo, dan rienda libre a los pensamientos, pero con ciertas restricciones en el tiempo.

Por correo: En el marketing industrial, por ejemplo sobre intenciones de compra. Facilita la consulta pero dificulta la obtención de respuestas. Investigaciones motivacionales: Dirigidas a identificar las motivaciones de compra y los deseos subconscientes con el fin de utilizarlos en ideas para la publicidad. es de consumidores: Para el control continuado de comportamientos de compra, digamos ante el efecto de la televisión. 3 Experimentos controlados Estudios sobre intencionalidad: para identificar y comparar los resultados y consecuencias de diferentes mezclas de opciones, por ejemplo, empaquetado, opciones de precios o acciones de promoción de ventas. 4 Tipos no puros Simulación: ver ASSESSOR. Pruebas de marketing.

Fig. 7.8. Usos típicos de varios métodos de recolección de datos.


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Análisis de los datos

La información recogida debe ser verificada, codificada, tabulada y explicada. El propósito de la verificación es el de eliminar la información que no sea pertinente o que, por un razón u otra, no sea satisfactoria. La codificación se refiere al proceso de categorizar las respuestas para asignarles diferentes códigos numéricos que faciliten su posterior procesamiento en ordenador. Las preguntas con respuestas abiertas son más difíciles de codificar, dado que la codificación asume la existencia de un conjunto de respuestas que sean exhaustivas y mutuamente excluyentes. El trabajo de tabulación y explicación es necesario para establecer las derivaciones de la información obtenida. Finalmente, la última etapa consistirá en la interpretación general del análisis desde el punto de vista del marketing. Esta interpretación establece y juzga el significado y la importancia de los resultados.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS Las matemáticas y los modelos matemáticos Las matemáticas se utilizan para identificar las implicaciones de los datos; para expresar, en forma de símbolos resumidos, los patrones de las relaciones que unen los hechos identificados. Adicionalmente, las medidas numéricas se utilizan para hacer comparaciones entre, digamos, los resultados reales y los que se habían previsto, así como para establecer distinciones cualitativas más precisas (por ejemplo, entre diferentes actitudes del consumidor o entre los niveles de percepción de distintas marcas). De hecho, aunque es común referirse a que las matemáticas no pueden establecer diferencias cualitativas, tanto las técnicas matemáticas como las estadísticas presuponen que las diferencias cualitativas preexisten y que, mediante su uso, es posible identificar muchas de ellas que, de otra manera, podrían pasar desapercibidas. Claro está que un razonamiento de marketing pobre no se hará más sólido porque disponga de métodos matemáticos sofisticados; pero tampoco ese pensamiento de marketing se hará más sólido porque desdeñe los métodos matemáticos. De cualquier manera, los métodos matemáticos no constituyen una herramienta milagrosa para «crear» conocimientos de la nada y, además, normalmente los resultados cuantitativos de cierto valor van precedidos de procesos racionales y de conceptualización a nivel cualitativo. En la etapa del diagnóstico del problema, el investigador de marketing puede elaborar algunos modelos matemáticos de comprobación. Así, cuando el estudio de la estructura del sistema X es capaz de explicar el sistema Y, se asume que la estructura de X constituye una representación del modelo Y. Sin embargo, es necesario señalar que el término «modelo» se utiliza en

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marketing, de forma poco precisa, para referirse a la totalidad o parte de las características de un sistema más amplio (Montgomery y Urba, 1969). Un modelo debe poseer características que sean únicas para el propio modelo. Cuando esto se olvida, existe la posibilidad de aceptar determinadas premisas (aparentemente confirmadas) referidas al sistema que ha de ser llevado al modelo. En consecuencia, existe el peligro, especialmente en la psicología cognoscitiva, de creer (por ejemplo) que ciertas premisas sobre el método de procesamiento de la información en los humanos son válidas y confirmadas sólo porque tales premisas son válidas respecto a los ordenadores. En otras palabras, tanto los modelos como las analogías en algún momento llegan a un punto de ruptura. Los matemáticos pueden recurrir a los modelos matemáticos existentes para representar los procesos de compra o de marketing. Tales modelos (como las curvas normales de la estadística o la «cadena Markov») constituyen modelos sintéticos, ya que existen por sí mismos de manera abstracta, al margen de la importancia que puedan tener para el marketing. Sin duda alguna, como señaló Nagel (1979), estos modelos (o estructuras, como los cálculos) se pueden aplicar a muy diversas áreas, ya que fueron inicialmente sugeridos por «las estructuras naturales descubiertas e identificadas en el flujo de las cosas». Sin embargo, estos modelos serán válidos únicamente cuando sus estructuras (abstractas) se correspondan con el caso real que se analice. No todos los modelos, claro está, están diseñados como herramientas de predicción. Algunos modelos han sido desarrollados únicamente para organizar datos o ideas dentro de un sistema que posea significado propio; otros constituyen simplemente un recurso heurístico para generar ideas. Montgomery y Urban (1969) describieron las vías o formas para la clasificación de los modelos y las bases para dicha clasificación: Descripción

Bases de clasificación

Predicción, explicación, heurística Estático, dinámico

Propósitos básicos o primarios de los modelos Si se consideran los efectos del tiempo Nivel de riesgo Estructura

Estocástico/determinístico Simbólico (por ejemplo, modelos matemáticos), icónicos (versiones de la realidad en escalas descendentes), análogos (por ejemplo, uso de las propiedades de los líquidos para representar el flujo del dinero).


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Ya sea que un modelo posea su propio soporte teórico o simplemente describa un proceso en términos matemáticos, el ejecutivo debería controlar las premisas en que se fundamenta. A este respecto, Ackoff (1968, págs. 139140) presenta una lista de las posibles debilidades que pueden presentar algunos modelos: 1. El modelo puede incluir variables que no sean importantes; es decir, que no surtan efecto alguno sobre los resultados. Su inclusión en el modelo, en consecuencia, implicará que el resultado previsto dependerá de factores con los cuales no tiene reales vínculos de dependencia. 2. El modelo podría dejar de incluir variables que sí son importantes; es decir, que afecten a los resultados. 3. La función/, que relaciona las variables controlables e incontrolables con los resultados, puede ser incorrecta. 4. El valor numérico asignado a las variables puede no haber sido calculado correctamente. Medición y medidas

Los números, a pesar de su carácter abstracto, pueden ser utilizados en la vida real para representar una serie de propiedades con el propósito de: • Identificar: los números pueden ser utilizados como etiquetas para identificar cosas, artículos, etc., es decir: items. • Ordenar: los números pueden ser utilizados para mostrar el nivel u orden de importancia que existe entre distintos items. • Establecer intervalos: los números pueden ser utilizados para reflejar las distancias que existen entre distintos items. • Establecer proporciones: los números pueden ser utilizados para reflejar las proposiciones existentes entre diferentes items. Cuando los números se utilizan para identificar, las escalas de medición se denominan escalas nominales. Los números que ordenan los items utilizan una escala ordinal, mientras que los números que se utilizan para reflejar distancias entre items utilizan una escala de intervalos. Finalmente, los números que reflejan proporciones utilizan una escala de proporciones. Cada una de estas escalas posee características propias que determinan las operaciones matemáticas que pueden realizarse con ellas. Escala nominal. Cualquier dato que se obtenga como respuesta a una pregunta dicotómica cae dentro de la escala nominal (por ejemplo: ¿Compraría usted en esta tienda?: «Sí» o «No».) La escala nominal también se aplica a cualquier dato que pertenezca a una categoría simple, como ocurre cuando, digamos, se le pide a un entrevistado que califique la imagen que tiene de una empresa en categorías tales como: anticuada, fiable, moderna,

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agresiva, etc. La escala nominal sólo permite contar números para mostrar su frecuencia en un gráfico de barras. Escala ordinal. En una escala ordinal los items se ordenan de «más» a «menos». Por ejemplo, los datos que se obtienen de una pregunta como la siguiente: «Coloque las siguientes marcas en orden de preferencia», se reflejarían en una escala ordinal. Sin embargo, no permiten el cálculo de la distancia que separa una preferencia de la siguiente. La escala Likert (véase Fig. 7.5 (c)) es una escala ordinal, a pesar de que usualmente se la maneja como una escala de intervalos con el fin de realizar determinados análisis estadísticos. Una escala ordinal sólo permite el cálculo de correlaciones entre los datos ordenados y el cálculo de medianas; no permite la suma o resta, la división o multiplicación. Escala de intervalos. Esta es una verdadera escala métrica que justifica el uso del término «medida» en vez de «escala». Los intervalos entre las sucesivas mediciones se representan por la distancia entre los puntos. Sin embargo, el punto de partida es arbitrario. Así, el tiempo que corresponde al intervalo entre el año 100 d. de C. y 200 d. de C. es el mismo que transcurre entre el 200 d. de C. y el 300 d. de C, pero la denominación de año d. de C. constituye un punto de partida arbitrario, lo que le restaría todo sentido lógico a decir que el 200 d. de C. es dos veces más tiempo que el año 100 d. de C. La medición de las temperaturas (en centígrados o Fahrenheit) constituye una escala de intervalos. Escala de proporciones. También la escala de proporciones constituye una verdadera escala métrica. Este es el tipo de medición que hacemos con una regla, dado que existe un punto que tiene valor cero absoluto. Dado que el punto cero no ha sido establecido de forma arbitraria, esta escala permite la multiplicación y división y todas las otras aplicaciones matemáticas posibles. La mayoría de las aplicaciones estadísticas asumen que los datos son, por lo menos, medidos en una escala de intervalos. Al utilizar la escala Likert como una escala de intervalos, estamos (erróneamente) asumiendo que intervalos iguales en la escala representan una dimensión similar de cambios, tal y como el ir del año 100 a. de C. al 200 a. de C. se considera como un cambio igual al de ir del 200 a. de C. al 300 a. de C. Aun si la escala Likert fuese realmente una escala de intervalos, la manipulación matemática de la misma debería limitarse a la suma y resta en la escala de intervalos para calcular, digamos, desviaciones medias o estándar. A menudo, los investigadores ignoran esta limitación y pretenden equilibrar las ventajas que implica el uso de herramientas estadísticas muy sofisticadas con los errores que pueden surgir al violar las reglas de los procesos de medición. Las escalas de intervalos y de proporciones asumen que todo lo que sea posible de medir posee una característica única, individual, unidimensional, identificable a lo largo de un continuum (por ejemplo, desde muy dulce a muy amargo). Muchas actitudes hacia un producto no parecen fundamentarse en


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una característica única, continuum, sino que son multidimensionales. Sin embargo, muchos factores multidimensionales pueden ser expresados en términos de continuum mediante el uso de índices. Por ejemplo, la inteligencia es multidimensional (compuesta por muchos factores tales como compresión, retención raciocinio, etc.), pero los test de IQ permiten el establecer el rango o nivel (o supuesto valor numérico) de la inteligencia a lo largo de un continuum. Por otra parte, la inteligencia, en vez de ser representada por un índice de IQ único, puede ser representada por un conjunto de actitudes susceptibles de ser medidas. Los que se ha dicho acerca de la inteligencia podría también decirse sobre, digamos, las preferencias. Existen muchas razones para preferir una marca en vez de otra, y los distintos factores o atributos que influyen en la preferencia también podrían ser reflejados por puntos sobre un espacio, con tantos puntos como dimensiones se haya identificado que forman parte de la preferencia. Este tipo de medición y representación cae bajo la denominación de escalas multidimensionales. En los últimos, años con el desarrollo de los ordenadores, se percibe un incremento en las aplicaciones de los análisis multivariables. Estos engloban diferentes técnicas que analizan los efectos y las relaciones que se establecen entre un número relativamente alto de variables simultáneas. No vamos a analizar todas las técnicas multivariables disponibles, sino simplemente a mencionar aquellas a las que haremos referencia más adelante en el texto. La regresión múltiple constituye una técnica útil para expresar la relación matemática que existe entre una variable dependiente (por ejemplo, selección de marca) y las variables independientes asociadas. En esta técnica, el valor de la variable dependiente puede ser previsto por el valor de las variables independientes. Claro está, la relación es matemática y no necesariamente causal. Mientras la regresión múltiple ite una sola variable dependiente, el análisis uniforme permite manejar muchas variables dependientes. Así, Kernan (1968) utilizó el análisis uniforme para examinar las relaciones existentes entre un conjunto de selecciones y los correspondientes factores de la personalidad. Cuando un número relativamente alto de factores determina (aparentemente), digamos, las preferencias, es preferible reducir la lista de factores a cantidades más manejables. Una forma de lograrlo es mediante el análisis factorial, que toma los numerosos factores (que aparenten ser importantes) y los traduce en un gráfico de intercorrelaciones. Los cuadros de correlación de coeficientes constituyen la base para el análisis factorial. El principal objetivo es el de reducir el cuadro de correlaciones al menor número posible de factores, con el fin de que el análisis sea más manejable. Así, Twedt (1952) encontró que un total de diecinueve factores (tamaño, color, etc.) que afectaban a la eficacia de la publicidad en prensa podían ser reducidos a tres factores básicos para predecir el nivel de lectura de los anuncios impresos. Un segundo objetivo del análisis factorial es el de lograr descripciones lógicas de los factores básicos. Pero estas descripciones inevitablemente son

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subjetivas. Este constituye un elemento de crítica al análisis factorial. El análisis de conjuntos es otra de las técnicas utilizadas para lograr la reducción del número de elementos que hay que manejar en una determinada información. Como se indicó en el capítulo dedicado a la segmentación, su uso principal radica en la conformación de subgrupos o conjuntos (por ejemplo, segmentos de mercado) en los que los de un subgrupo muestran características más similares entre sí que las que muestran con los de otros subgrupos. Otra técnica que se utiliza a menudo es el análisis discriminatorio, con el que se puede determinar en qué grupo o categoría en particular debe colocarse un item cuando la clasificación necesita tomar en consideración un número alto de dimensiones diferentes. Por ejemplo, el análisis discriminatorio ha sido utilizado para discriminar, en relación con nueve actitudes, entre los compradores de Ford y los compradores de Chevrolet y, además, para discriminar los sujetos válidos y no válidos con fines de crédito. Este esbozo de las técnicas cuantitativas que se utilizan en marketing no pretende ser exhaustivo, sino simplemente indicativo. De hecho, otras técnicas serán analizadas más adelante en el texto, y en particular, la técnica del análisis asociativo (también llamado análisis coyuntura!}, que constituye un caso específico de regresión múltiple y que normalmente se utiliza para medir la actitudes de compra que el comprador está dispuesto a asumir ante los diferentes atributos de un producto.

CONCLUSIÓN

Sin duda alguna, un solo capítulo no es suficiente para analizar la totalidad de los problemas, procedimientos y técnicas relacionados con la investigación de marketing. Este capítulo sólo ha tocado la superficie con el ánimo de: a) señalar al hombre de marketing la amplitud de los mismos y b) reseñar los instrumentos que podría utilizar en determinados casos. El mayor peligro se centra en la creencia de que los problemas de marketing constituyen únicamente una especie de rompecabezas cuya solución está en manos de los investigadores. Esta creencia es errónea. Existen, tal y como señaló Bertrand Russell, dos tipos de conocimientos: conocimiento por descripción y conocimiento por familiarización. Un ejecutivo de marketing necesita ambos tipos de conocimiento. Sin conocimientos por familiarización con el mercado objetivo y los grupos de consumidores, faltará el pensamiento creativo que: a) aporte las directrices para las investigaciones y b) establezca el sentido lógico en la interpretación de los resultados. Y, por otra parte, es esencial que un hombre de marketing sea capaz de distinguir el «bosque de los


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árboles» con el fin de deducir «cuadros» generales mediante el análisis de los resultados de las investigaciones y, así, no quedarse limitado a los detalles. En relación con el papel de las mediciones en marketing, los siguientes comentarios de Robinson (1979, pág. 278) resumen la posición correcta: Mi argumento no es que las mediciones son poco importantes, sino que no representan «todo» lo importante; no compensarán un razonamiento borroso, débil: no serán capaces de identificar la verdad, no importa cuan cuidadosas sean; no serán capaces de producir una teoría, aun cuando, antes o después, irán a formar parte de un conjunto de teorías. La importancia de la medición en las ciencias es mayor cuando las teorías correspondientes están debidamente comprobadas. En consecuencia, la medición es un instrumento de discriminación, no una herramienta para la invención.

CUARTA PARTE

Los componentes de la mezcla de marketing

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Gestión del producto: necesidades y políticas El ciclo de vida del producto

Políticas del producto

Concebido como una curva de ventas Situación de! concepto del ciclo de vida El ciclo de vida versus las etapas de Porter El ciclo de vida del producto y el marketing Procesos de difusión y adopción

Propósitos del desarrollo de nuevos productos Componentes de la política del producto

Conclusión

En teoría, una empresa inicia la venta de sus productos con la intención de que sus actividades se dirijan a aquellos mercados que mejor se relacionan con su «fuerza impulsora» y, además, ingresa en aquellos segmentos en los que posee la capacidad para crear un elemento de «inducción de compra» que constituya una ventaja crítica. Dadas esas condiciones, la empresa explota sus ventajas críticas dentro de una estrategia competitiva de avance en la participación de mercado. Pero, con el paso del tiempo, la ventaja crítica se debilita a causa de que las ofertas de los competidores mejoran y, en consecuencia, potencian su poder de captación de consumidores. Se podrán adoptar algunas medidas para prevenir esa erosión, pero, en muchas ocasiones, nada de lo que haga la empresa evitará el declive final de su participación de mercado, y, entonces, será necesario considerar las estrategias de «cosecha» o salida. Aun si el producto de la empresa mantiene una posición dominante en el mercado, el crecimiento del producto estará limitado por el propio tamaño del mercado y los crecimientos futuros podrían llegar a depender casi exclusivamente del desarrollo de nuevos productos. Un concepto universalmente aceptado indica que una empresa no puede permanecer estática. La cuestión se plantea en términos de cómo, por una parte, la empresa puede prepararse de antemano para enfrentar la situación 239

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descrita anteriormente o si, por el contrario, sencillamente se deja sorprender por los acontecimientos. En este sentido, este capítulo analiza: (i)

Si el concepto que afirma que los productos poseen un ciclo de vida constituye una guía para la planificación y desarrollo de nuevos productos. (ii) La necesidad de establecer una política cuyo objetivo sea el desarrollo de nuevos productos.

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Concebido como una curva de ventas

La creencia de que las ventas de un producto siguen un ciclo de vida ha venido siendo considerada desde principios de siglo XX. Tanto un producto que muere en el momento de nacer como otro que se desarrolla pasan por una serie de etapas que se corresponden con las fases de la vida: infancia, crecimiento, madurez y declive. Este concepto forma parte de la «teoría organísmica» desarrollada en el siglo XIX a partir del concepto de «evolución, crecimiento y desaparición» de los organismos, y que surgió como una reacción al modelo mecanicista asociado con la física newtoniana. Al ser aplicada a los productos, el enfoque se centra en la curva de las ventas. La figura 8.1 muestra la curva en «S» del ciclo de vida del producto con sus cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive.

Fig. 8.1

GESTIÓN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLÍTICAS

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El concepto de ciclo de vida se aplica tanto a un tipo o clase de producto (por ejemplo, automóviles), a una forma del producto (por ejemplo, automóviles deportivos), como a una marca (por ejemplo, el Silver Ghost de Rolls Royce). La aceptación del concepto del ciclo de vida lleva consigo el reconocimiento de que: • Los productos pueden ser desplazados. Un tipo de producto (como las reglas de cálculo) puede ser desplazado por un producto completamente nuevo (como las calculadoras electrónicas), o una marca puede ser desplazada por otra marca que logre mayor aceptación competitiva. Productos como los que vamos a señalar más adelante eran desconocidos o constituían verdaderas novedades a principios de este siglo; tuvieron éxito debido a que constituyeron una forma más eficaz para cumplir con el cometido para el cual habían sido diseñados: Producto Automóviles y aviones Televisión Radio

Función de uso mejorada Transporte Entretenimiento en el hogar Comunicación

Por otra parte, un producto nuevo puede simplemente desempeñar una función de uso más conveniente (por ejemplo, las cámaras fotográficas automáticas) o de una forma diferente (pasta en lugar de polvo). A pesar de que la idea de que los productos están siendo constantemente desplazados constituye un tema de simple observación, muchas empresas parecen no aceptar que sus productos son vulnerables o no llegan a reconocer cuáles son los productos que poseen mayores posibilidades futuras. Así, en un pasado aún reciente, las grandes empresas de ingeniería mecánica de la época no vieron futuro alguno en los motores para automóviles y dejaron que fuesen otros quienes los desarrollasen. • Los beneficios por unidad siguen la curva de las ventas. A pesar de que los beneficios absolutos (o totales) pueden ser mayores en la etapa de madurez, los beneficios por unidad, de acuerdo con Booz, Alien y Hamilton Inc. (1982), usualmente llegan a su nivel más alto en una fase inmediatamente anterior a la etapa de madurez, ya que de ahí en adelante disminuyen a causa de la presión de la competencia sobre los precios. • Las condiciones del mercado varían en las diferentes etapas, dado que tanto el conocimiento de la competencia como el de los consumidores varía. Los productos, en función de sus diferentes características, tomarán diferentes períodos de tiempo para completar el ciclo compuesto por: introducción, crecimiento, madurez y declive. Algunos productos (por ejemplo, la aspirina, las bombillas) dan la impresión de permanecer de manera indefinida en la etapa de madurez, mientras que otros vienen y se van muy rápidamente. Así como los países están en diferentes etapas en su proceso de

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desarrollo económico, un producto puede estar en la etapa de madurez en un país y en la fase de declive en otro. Por otra parte, a pesar de que la literatura sobre el tema llama la atención acerca del corto ciclo de vida de las marcas, algunas marcas han cambiado muy poco (excepto en el diseño del embalaje) a lo largo de los últimos cien años (por ejemplo, jabón Ivory, levadura Arm and Hammer, «ketchup» Heinz, café Maxwell House, etc.).

Situación del concepto del ciclo de vida Podemos identificar mejor la utilidad del concepto del «ciclo de vida del producto» o CVP (PLC en inglés), si conocemos su situación o «estatus» en la práctica. Las alternativas son considerarlo como: (i) (ii) (iii) (iv)

Un axioma. Una ley de vigencia universal, Un modelo construido, Un modelo ideal.

Un axioma Existen algunos que tienden a reducir el valor del CVP a un simple axioma: «si un producto sale del mercado, las ventas deben comenzar y terminar alcanzando su nivel más alto en un punto intermedio entre ambos extremos». Este punto de vista nos parece muy superficial, ya que decir que un producto sigue un ciclo de vida significa algo más que decir que las ventas suben antes de bajar. Una ley de vigencia universal Para aceptar el CVP como una ley universal sería necesario que todos los productos mostrasen, en su comportamiento en el mercado, una curva en «S». Una excepción invalidaría la universalidad del concepto. No es necesario decir que no existe dificultad alguna en identificar ciclos que se desvían de la curva en «S». A partir de esa realidad, Wasson (1979) y otros han identificado varias categorías de ciclos de vida: • El ciclo de vida como normalmente se le describe: éste se refiere a productos que han sido pioneros. • El ciclo incompleto o truncado: este tipo se producto no atraviesa por la etapa de introducción, ya que posee «una atracción inicial duradera sin requerir un largo período de conocimiento». • El ciclo tipo «cohete»: éste representa una verdadera novedad, las ventas caen dramáticamente cuando el «capricho» ha pasado. • El ciclo de la moda: produce oscilaciones en las ventas.


Fig. 8.2.

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Categorías del ciclo de vida (según: Wasson, 1971).

La ilustración de los diferentes tipos de ciclo aparece en la figura 8.2. Wasson argumenta que los diferentes tipos de ciclo requiere, a su vez, planes de introducción distintos. El CVP mostrará, para un producto que sea pionero, un alto nivel de esfuerzo para el aprendizaje y la necesidad de una fuerte inversión en el desarrollo del mercado, en la promoción y en la distribución. Los tipos «incompleto» o «cohete» requieren una distribución intensiva en las primeras fases del lanzamiento, así como una labor de comunicación muy amplia y un gran inventario de productos. El ciclo de la moda requiere mucha flexibilidad en la producción. Más recientemente, Rink y Swan (1979) han mostrado otras posibilidades, argumentando que, a pesar de que la curva tipo campana es la más común, probablemente se adaptaría mejor a la «forma» de los productos y no a las categorías de productos o marcas. Este punto de vista puede ser contrastado con el de Dhalla y Yuspeh (1976), que reclaman que generalmente el CVP ¡no se adapta ni a las clases ni a las formas de los productos! Aparentemente, el CVP no constituye una ley con vigencia universal. Cada fase o etapa no va seguida necesariamente de la próxima etapa que, en teoría, le correspondería. La fase de declive puede ser pospuesta indefinidamente por una sucesión inacabable de innovaciones y, así como la Edad de

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Piedra o la Edad de Bronce pueden haber sido «saltadas» en la evolución de algunos grupos sociales, los productos también pueden obviar o repetir algunas etapas. Si esperamos que el CVP tenga un valor explicativo útil, debemos esperar que vaya más allá de la simple adecuación de una metáfora del ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y declive de los seres vivientes. Necesitaremos conocer los factores o procesos externos que actúan como mecanismo causal para producir la secuencia de las etapas. Mostrar las variaciones de las ventas a través del tiempo no es suficiente, ya que el tiempo, por sí solo, no es causa de las variaciones. Sin embargo, en vez de preguntarnos qué factores provocan que una curva adopte determinada forma, sería mejor cuestionarnos por qué las necesidades y deseos colectivos de las personas, ante algunos tipos o formas de productos o marcas, generalmente se ven afectados por las diferentes etapas de un proceso evolutivo. Podríamos, así, explicar las etapas de introducción y crecimiento en términos del esfuerzo, etc., requerido para activar, en el seno de los «consumidores objetivo», los deseos pasivos y latentes hacia el producto. Podemos, también, explicar la etapa de madurez diciendo que se produce cuando un mercado ha llegado a una situación en la que la penetración ha llegado a su nivel de saturación, y, finalmente, describir la etapa de declive como una fase asociada con mejores productos (en sus formas y marcas) o la invasión del mercado por sustitutos provenientes de otros sectores. Un modelo construido

A menudo, el CVP se presenta como un modelo «construido» ya que representa lo que normalmente se produce en los mercados. Existe un número apreciable de problemas para determinar con qué frecuencia realmente ocurre el CVP. En esta investigación tenemos que dejar un espacio abierto para incorporar datos tales como cambios en la población, cambios en los precios y, muy a menudo, cambios en el nivel de los gastos discrecionales. También se plantea la permanente dificultad para á) definir, con suficiente precisión, los productos y mercados y b) identificar la etapa del ciclo en que se encuentran. Sin embargo, se han hecho numerosos intentos formales para determinar la frecuencia con que se presentan, en la realidad, evoluciones de los mercados que podrían ser asimiladas al CVP. Los resultados de un estudio conducido por Cox (1967) y que incluyó 258 marcas de productos éticos, indicaron que un 28 por 100 siguieron el patrón clásico del CVP, mientras que un 39 por 100 siguió una curva de «dos colinas», sugiriendo que la vida de un producto puede ser prolongada gracias a los esfuerzos del marketing. En dicho estudio se pueden distinguir muchos tipos de curvas. Polli y Cook (1969), que midieron operacionalmente las etapas del CVP en términos de los porcentajes de cambio en las ventas entre una fase y otra, encontraron que menos del 50 por 100 de los productos estudiados siguieron la curva clásica del CVP. De cualquier manera, algunos podrían


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interpretar estos hallazgos como una confirmación de que la curva clásica (en «S») del CVP es muy común, aun cuando no represente el comportamiento de la mayoría de los productos. Cunningham (1969) encontró que la curva de CVP era aplicable a los productos industriales que estudió. Un modelo ideal

Probablemente, el CVP deba ser considerado como un «modelo ideal». Un modelo ideal constituye una abstracción que puede o no corresponder estrictamente al mundo real. La competencia perfecta, tal y como la definen los economistas, y la burocracia, tal y como la definió el sociólogo Max Weber, son modelos ideales, ya que se espera que los casos que se presenten en la realidad habrán de desviarse, en mayor o menor medida, del «ideal». Un modelo ideal se utiliza para compararlo con un caso real y tratar de explicar por qué no se dieron las características del modelo ideal. El CVP, como modelo ideal, constituye un «estándar» contra el cual: a) comparar los casos reales o b) predecir lo que ha de ocurrir en caso de que la realidad se ajuste al modelo. Puede ser concebido como una herramienta heurística para explicar patrones particulares del comportamiento de las ventas. Por ejemplo, durante la etapa inicial de un producto completamente nuevo, frecuentemente se producen fluctuaciones en las ventas. Estas desviaciones del modelo que plantea el CVP (con un crecimiento suave y constante) se producen debido a que, muy a menudo, el crecimiento del producto depende de una amplia variedad de problemas técnicos. Por ejemplo, el crecimiento del mercado de automóviles' mostró tendencias erráticas mientras la demanda esperaba soluciones tales como llantas neumáticas, un motor más ligero y un sistema de ignición más conveniente.

El ciclo de vida del producto versus las etapas de Porter

Las investigaciones se han centrado sobre la forma que adoptan las curvas de las ventas en el CVP. Pero, ¿constituye la forma de la curva realmente un tema clave? Si todos los productos siguiesen la curva «típica» del CVP, esto indicaría que, para todos los productos, actuaban en conjunto los mismos factores. Estaríamos, entonces, en condiciones de demostrar que cada etapa podría ser descrita en términos del mismo conjunto de condiciones necesarias y suficientes para, en primer lugar, producir esa etapa en particular y, al mismo tiempo, presionar el paso hacia la próxima fase. Pero este conjunto de condiciones necesarias y suficientes no existe. La forma que adopte una curva de ventas en particular puede ser atribuida a una serie interminable de posibles condiciones causales existentes en el mercado. Posiblemente por esta razón, Porter (1980) prefirió centrarse en las condiciones que subyacen en cada una de las etapas de la evolución de un

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sector (sectores emergentes, sectores en transición hacia la madurez y sectores en declive) y disminuir el valor de la curva de ventas del CVP. Pero este enfoque ignora algunos elementos que son de interés para aquellos que aconsejan el uso del CVP como herramienta para la planificación. El hecho es que los hombres de marketing, al utilizar el CVP, no sólo han centrado su atención en la curva de las ventas. También se han preocupado, como Porter, de especificar las condiciones que tipifican cada etapa para deducir las características de la estrategia de marketing que se debe aplicar dentro de esas condiciones (véase Dhalla y Yuspeh, 1976). En la tabla 8.1 se hace una descripción comparativa entre las tres categorías de Porter (emergentes, en transición hacia la madurez y en declive) y las que ofrecen usualmente los defensores del CVP. Esta comparación requiere algunos comentarios como, por ejemplo, preguntarse si la etapa de transición a la madurez de Porter constituye una categoría que se sobreimpone a las etapas de CVP. Asimismo, la tabla 8.1 contrasta las sugerencias de estrategias de Porter para cada etapa con las sugerencias tradicionales. A pesar de que, desde un punto de vista operacional, aún quedan algunos aspectos muy vagos en los planteamientos de Porter, en términos generales sus descripciones y sugerencias son agudas y sólidas, y probablemente están mejor relacionadas con la realidad. Muchos escritores anteriores a él, por el contrario, se caracterizan por las dudas y vaguedades que abundan en sus textos. Por otra parte, un análisis de la tabla 8.1 nos lleva a plantear algunas dudas antes de atrevernos a referirnos a los trabajos de Porter como de «naturaleza revolucionaria»; los mismos tienen antecedentes no sólo en el área de la economía industrial, sino también en el área de marketing. El ciclo de vida del producto y el marketing

La tabla 8.1 sólo presenta algunas de las sugerencias de estrategias para responder tanto a las etapas de Porter como al CVP. La tabla 8.2 muestra sugerencias adicionales relacionadas con las estrategias específicas que se deben aplicar con miras a los distintos componentes de la mezcla de marketing. Estas sugerencias, en ninguna de sus versiones, deben ser tomadas demasiado en serio. Es siempre posible identificar circunstancias en las que el mejor consejo sería lo opuesto a lo señalado, así como, por ejemplo, que existen circunstancias que llevan a que una estrategia de precios bajos, y no de precios altos, sea la más adecuada en la fase de introducción. Detrás de las afirmaciones que aparecen en muchos textos subyace la premisa de que las etapas del ciclo de vida del producto deberían determinar, dentro de límites muy amplios, las estrategias que hay que adoptar. Pero, en muchas ocasiones, especialmente cuando se habla de ciclo de vida de una marca, la gerencia puede adoptar estrategias para influir sobre las condiciones de la propia etapa: por ejemplo, revitalizando la demanda primaria para

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Tabla 8.2. Sugerencias estratégicas típicas al relacionar los componentes de la mezcla de marketing con las etapas del ciclo de vida.

Etapa en el ciclo de vida

Producto

Precio

Promoción

Distribución

Introducción

Eliminar las deficiencias del producto

Crecimiento

Centrarse en la calidad del producto Variaciones al producto original

Publicidad selectiva Expansión de la de la marca distribución hasta Fuerte publicidad los niveles para crear imagen deseados

Madurez

Modificaciones del producto para lograr diferenciación

Mantenimiento de Relaciones más la imagen estrechas con los Promoción de ventas distribuidores Facilitar modificaciones en el producto, etc.

Declive

Simplificar la línea La demanda de productos primaria puede Búsqueda de nuevos ser estimulada usos para el de nuevo producto Modificaciones para revitalizar el producto Bajo

Alto

Crear conocimiento Distribución del potencial del selectiva producto Estimular la demanda primaria

Cultivar relaciones con los distribuidores

prolongar la etapa del crecimiento o para posponer la fase de declive o aun para revertir la tendencia. Un sector o un área de negocios no siempre tendrán la necesidad de adoptar una actitud de «reacción» o una actitud pasiva si no se puede influir sobre la fase del ciclo de vida. Además, las condiciones operacionales generales que imperen en cada una de las etapas de la vida de una marca pueden ser muy diferentes a las que imperan para la categoría global del producto. En consecuencia, las condiciones de la etapa del mercado sólo determinarán parte de la estrategia por adoptar (ya que toda estrategia deberá tomarla en consideración), pero no deberán constituir el único elemento de información que se utilice para definir los criterios de la estrategia. No existe una relación de uno a uno entre las etapas del ciclo de vida y las estrategias de marketing, pero sí es necesario itir que aportan algunas ideas para iniciar el trabajo de planificación estratégica de marketing. Aun si consideramos el CVP como una generalización no del todo precisa, nos sirve como modelo ideal para identificar los ciclos de vida reales. De una manera u otra, es necesario realizar algún tipo de predicción sobre la


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vida de un producto en el momento de decidir si ingresar o no en su mercado. Aun aceptando tendencias erráticas, deseamos conocer, por lo menos, los índices de crecimiento y si los posibles desarrollos futuros se verificarán a corto plazo o (digamos) a largo plazo. Cuando es necesario estimar, además, los requerimientos de efectivo a corto plazo y las necesidades de recursos futuros que se anticipan, la estimación de los ciclos de vida no puede ser obviada. Con el fin de guiar el interés hacia la mezcla de marketing, Levitt (1965) aconseja a los hombres de marketing identificar la etapa del ciclo de vida en que se encuentran sus productos mediante el análisis de las condiciones del mercado. Para tal fin, argumenta Levitt, es útil realizar este proceso desde «atrás hacia adelante», es decir: identificar las condiciones de las etapas más tardías del ciclo e ir retrocediendo hasta identificar la etapa en que se encuentra el producto. A pesar de que se han desarrollado muy interesantes modelos (Wilson, 1969; Cooke y Edmondson, 1973), el principal problema en este proceso radica en predecir la «embestida final» de la etapa de declive. Los procesos de adopción y difusión

Muchas veces se recurre a los procesos de adopción y difusión para apoyar el concepto de CVP. La difusión consiste en el proceso de distribución de la información sobre una innovación, o de la innovación misma, a través de un mercado. Adopción constituye el proceso mental por el que atraviesa un consumidor al decidir la adopción de un producto. Tanto la difusión como la adopción toman tiempo y, en cierto sentido, explican la forma que toma en sus inicios la curva del CVP. (Como puede apreciarse, difusión y adopción pueden ser relacionadas con los procesos necesarios para activar los deseos pasivos y latentes.) Difusión

El proceso de difusión se ve afectado por la innovación en sí (por ejemplo, sus ventajas), por las fuentes de información (por ejemplo, de boca a oído versus el uso de los medios masivos de comunicación), por los adoptantes de una nueva idea (por ejemplo, si son o no «líderes de opinión» en sus comunidades») y por los muchos y variados factores situacionales que facilitan o impiden la comunicación. Estos factores pueden ser físicos, económicos, culturales, lingüísticos o políticos. Un factor de particular interés es la presencia o ausencia de «esclusas». El término «esclusas» fue utilizado por primera vez por Kurt Lewin en 1947. Surge a partir de la observación de que, tal y como en el flujo de las aguas por un túnel, ciertos puntos actúan como esclusas a través de las cuales las innovaciones pueden pasar o no. En la actualidad, este término se utiliza más comúnmente para referirse a cualquier persona (o situación)

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que puede bloquear la transmisión de la información o el al producto, como, por ejemplo, los doctores en el proceso de comercialización de las medicinas sujetas a prescripción. Generalmente se asume que el proceso de difusión sigue una curva en forma de «S» (como en el CVP clásico: véase Fig. 8.2.c), pero existen otras posibilidades en función de las premisas de que se parta (Mahajan y Peterson, 1985). Tal y como se señaló para el CVP, el interés de analizar el proceso de difusión radica en la posibilidad de que, a partir de dicho análisis, se puedan obtener guías para la elaboración de las estrategias de marketing. A menudo se han utilizado los datos de las primeras fases del proceso de difusión para estimar la curva que seguirá el proceso posterior. Sin embargo, en la actualidad existen muy pocas investigaciones prácticas que validen este instrumento de previsión. De acuerdo con Rogers y Shoemaker (1971), el proceso de difusión puede depender de: • Las ventajas relativas de la innovación, ya que las ventajas relativas constituyen una forma de provocar el interés relativo. • La compatibilidad del nuevo producto con los estilos de vida, los sistemas de consumo, etc., existentes. • La ausencia de complejidad en el producto, dado que un alto nivel de complejidad establece barreras en el proceso de conocimiento y aprendizaje sobre el producto. • La divisibilidad del producto (por ejemplo, disponibilidad de tamaños de prueba), dado que tal divisibilidad permite una primera prueba, con un nivel de riesgos de pérdida más bajo en caso de que la innovación no cumpla con el desempeño prometido. • La posibilidad de comunicar la información sobre el producto. A veces no es fácil comunicar las ventajas de un producto. Una aspiradora nueva cuya ventaja especial consistía en su poco peso, se encontró con el problema de que la mayoría de los consumidores entendían que su bajo peso se correspondía con «baja capacidad de presión» lo que le «impedía hacer bien su trabajo». En el caso del aceite para motores 20/50, las ventajas fueron, finalmente, transmitidas más de boca a oído que mediante la publicidad. A pesar de que se acepta que estos cinco factores pueden facilitar la difusión de un producto, las evidencias al respecto no son completamente claras, probablemente debido a que, en la vida real, intervienen muchos otros factores. Así, Mohr (1982, pág. 8) señala que: «... la asociación positiva entre la innovación y las ventajas relativas de una nueva idea está apoyada por 29 estudios (un 67 por 100), pero no por otros 14 estudios; la relación positiva entre la innovación y la compatibilidad de la nueva idea con las actividades existentes fue comprobada en 18 estudios (un 67 por 100) y no comprobada en otros 9 estudios...»


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Foster (1986) argumenta que la difusión de una nueva tecnología depende de: • Momento de la introducción. • Estrategia de precios. • Nivel de la inversión requerida al . • Recursos financieros del innovador. • Número de personas involucradas en la decisión de compra. • Espíritu empresarial/innovador entre los clientes. • Valor relativo de la oferta. El papel de la comunicación «boca a oído» y las influencias personales en la difusión (y adopción) han sido tema de continuo interés por parte del marketing y se iniciaron con un estudio realizado por los sociólogos Katz y Lazarsfeld (1955). Como es de esperar, la influencia personal (consejos, etc.) se potencia en aquellos casos en que los criterios que determinarán la decisión se mueven en el área de actitudes como, por ejemplo, «sobrecarga» de información, incertidumbre sobre los riesgos y la decisión en sí causada por: productos muy complejos, productos con una alta «visibilidad social», compras muy importantes con alto nivel de riesgos, etc. Un punto de vista tradicional sobre el proceso de influencia personal (estudiado como un fenómeno social) partía de la premisa de que el proceso se producía de arriba hacia abajo, es decir, que la influencia se distribuía hacia abajo y se iniciaba en las clases sociales altas. El próximo punto de vista estuvo representado por la hipótesis del flujo de dos etapas que establecía que, primero, los medios de comunicación influían sobre los líderes de opinión, quienes, luego, influían sobre sus «seguidores». El punto de vista actual acepta la existencia de un flujo múltiple de influencias. Al mismo tiempo que se sabe que la influencia personal se produce entre grupos que se encuentran en el mismo nivel, se acepta que cualquier nivel social puede influir sobre otro y que la influencia entre dos personas no necesariamente debe ser en una sola vía. Todavía queda mucho por aprender acerca de los procesos de difusión y existe un alto nivel de disconformidad con las investigaciones que se han realizado al respecto (Rogers, 1976). Adopción El modelo más socorrido para explicar el proceso de adopción continúa siendo el original. Este identifica la existencia de cinco etapas: • Percepción: el consumidor se entera de la «innovación», pero no dispone de información suficiente sobre su «naturaleza». • Interés I información: el consumidor se interesa lo suficiente como para procurarse información; por ejemplo, cómo funciona el producto, cuál es su precio y cómo se compara con los sustitutos. • Evaluación: el consumidor utiliza la información reunida para evaluar el producto.

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• Prueba: el consumidor experimenta con el producto sobre la base de un ensayo o prueba. • Adopción: el consumidor decide adoptar el producto. Se pueden plantear algunas críticas a la universalidad de este modelo. ¿Pasa un consumidor por las cinco etapas señaladas en el modelo al comprar una nueva marca de barra de chocolate (o «chocolatina»)? El consumidor puede simplemente decir: «Me gusta y, en consecuencia, lo compro». Para muchas decisiones de compra, algunas etapas se «saltan». Para otras decisiones, la secuencia puede cambiar. Así, para muchos productos de escasa importancia podemos seguir una secuencia alternativa formada por : Percepción → Información general → Prueba → Evaluación → Adopción. Claro está, podemos diseñar un cuestionario para investigar y clasificar a los consumidores en cada una de estas fases, pero esto no probaría nada sobre los procesos mentales relacionados con la adopción. Al analizar el proceso de toma de decisiones existe siempre el peligro de confundir un proceso lógico con uno que debe cumplirse siguiendo necesariamente determinadas etapas sucesivas: al observar un conjunto de piedras ordenadas, de acuerdo con sus tamaños y en forma ascendente, podemos observar un orden lógico; pero esto no quiere decir que sea el único ordenamiento posible. En todo caso, aparentemente la adopción constituye un complejo conjunto de procesos en vez de uno solo como se ha sugerido, y la unidad de adopción puede constituir un «conjunto» y no una «unidad» individual. Una vía para estudiar la adopción y la difusión consiste en analizar el orden de adopción (Rogers, 1962). Asumiendo que la difusión conduce a la adopción y que esta última adopta una distribución normal (con una curva tipo campana), podemos clasificar a los adoptantes (de acuerdo con la desviación «estándar» de la media) como sigue: • Innovadores: éstos constituyen el primer 2,5 por 100 de los adoptantes. • Primeros adoptantes: que representan el próximo 13,5 por 100. • Primera mayoría: el próximo 34 por 100. • Mayoría tardía: el siguiente 34 por 100 de los adoptantes. • Tradicionalistas o rezagados: que forman el 16 por 100 final. Existen algunas evidencias que sugieren que los innovadores, en comparación con las demás categorías de adoptantes, tienden a ser jóvenes, más educados, más expuestos a los medios de comunicación de masas y más «ascendentes en la escala social». Pero, en esta área, las generalizaciones pueden ser prematuras. Donnelly y Etzel (1973) plantean serias dudas sobre la posibilidad real de describir, utilizando parámetros demográficos y de comportamiento, a los innovadores como un grupo separado. Señalan que diferentes personas pueden ser innovadoras para diferentes tipos de productos en función de las semejanzas o desigualdades que presenten en relación con los productos que utilizan previamente. Otros estudios se han centrado


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en productos que se apartan significativamente de los utilizados con anterioridad, y que, por lo general, pertenecen a la categoría de artículos de lujo. Los «primeros adoptantes» constituyen el tema de mayor interés, ya que se sospecha que este grupo, y no los «innovadores», es el que actúa como «líder de opinión». Un punto de vista generalmente aceptado indica que los planes de marketing para la introducción de productos deben centrarse en los «primeros adoptantes». Kotler y Zaltman (1976), con razón, cuestionan esta estrategia. A pesar de que los primeros adoptantes pueden ser diferenciados dentro de determinados contextos, Kotler y Zaltman señalan que es posible que, como prospectos, no constituyan la mejor alternativa para convertirse en el objetivo fundamental de todo el plan: la propensión a la adopción temprana puede no ir acompañada por una fuerte propensión de compra o por una alta propensión a influir sobre otras personas. En todo caso, existen situaciones en las que los papeles de los innovadores y los primeros adoptantes coinciden. ¿Tienen estas categorías de adoptantes alguna relación con el CVP? Se podría argumentar que la etapa de introducción se refiere a la adopción por parte de los innovadores y algunos primeros adoptantes; que la etapa de crecimiento abarca a los primeros adoptantes y parte, también, de la primera mayoría; mientras que la etapa de madurez coincide con la adopción por parte del resto de la primera mayoría más la mayoría tardía; se deja a los tradicionalistas o rezagados para la etapa de declive. Si reconocemos las debilidades de las evidencias que conducen a generalizaciones en los conceptos de difusión y adopción, más rápidamente deberíamos reconocer la debilidad (aun mayor) de los razonamientos que se utilizan como apoyo para justificar la relación entre estos procesos y el CVP. Los conceptos de «ciclo de vida del producto», «difusión» y «adopción» deben ser complementados por investigaciones cuyo objetivo sea la descripción de la vida de un producto o marca dentro de la dinámica de un mercado competitivo. Así, un posible escenario de estudio, sustentado por casos reales, sería el análisis de la naturaleza y características de la competencia en las distintas etapas del ciclo. Cuando un producto «totalmente nuevo en el mundo» entra en un mercado, tanto la empresa pionera como las primeras que la siguen tratan de lograr el liderazgo tecnológico en la «función de uso» básica del producto. En esta etapa se produce lo que podríamos llamar paralelismo del producto. En esta situación, los competidores siguen las mismas vías tratando de conseguir una ventaja competitiva. Inevitablemente, a corto o medio plazo, muchas de las empresas que ingresaron en el mercado se ven obligadas a retirarse. Foster (1986) señala las razones que subyacen debajo de esto. Señala que el desarrollo del desempeño técnico del producto dependerá de cuan rápidamente pueda ser explotada la tecnología subyacente, lo que, a su vez, dependerá de los esfuerzos que se hagan en el área de «Investigación y Desarrollo» (I&D). La relación entre gastos en I&D y desempeño técnico (referida a la función de

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uso) sigue una curva en forma de «S»: lento progreso al principio, luego un período de progresos muy rápidos y, finalmente, llegada al «techo» cuando la tecnología madura. Las empresas que disponen de más recursos para I&D generalmente logran el liderazgo tecnológico, mientras que los «rezagados» tecnológicamente se ven obligados a salir del mercado. Si los competidores restantes limitan su área de interés al desarrollo de la función de uso básica del producto, llega un momento, cuando la tecnología madura, que se produce la convergencia de los productos. El resultado final es el de un mercado lleno de productos no diferenciados. Si la convergencia de productos ocurre en condiciones tales que los precios, la promoción y la distribución son comparables en sus efectos, la elección del consumidor cae en el área de los hábitos, la selección mecánica o las preferencias por factores subjetivos. Una empresa puede tratar de evitar esa situación mediante la radiación del producto, proceso mediante el cual el producto se modifica para adecuarse a determinados segmentos del mercado (por ejemplo, agregándole algunas funciones auxiliares o de conveniencia). En estas etapas iniciales, una buena estrategia de competencia debe ser capaz de alternar entre paralelismo, convergencia y radiación del producto; estrategias en las que, como se puede percibir, la atención se centra en el producto en sí. Cuando uno de los competidores logra el liderazgo en costes puede aumentar su participación de mercado mediante la reducción de sus precios. (Este es, en esencia, el razonamiento que subyace bajo los planteamientos de BCG). Sin embargo, no siempre una ventaja competitiva se basa en el logro del liderazgo en la función de uso o en los precios. Probablemente, siempre se encontrarán consumidores que estarán en disposición de «cambiar» un desempeño técnico más alto o un precio más bajo por algún otro beneficio. La identificación de los deseos latentes que subyacen bajo esos «otros» beneficios es que lo que le ha permitido a muchas empresas competir aun cuando han caído muy lejos del líder tecnológico.

POLÍTICAS DEL PRODUCTO Objetivo: desarrollo de nuevos productos Booz, Alien & Hamilton Inc. (1982) interpretan el concepto de «producto nuevo» en su sentido más amplio (véase Fig. 8.3), incluyendo: • Productos «totalmente nuevos en el mundo» que crean, a su vez, un mercado nuevo. • Nuevas líneas de productos, que le permiten a la empresa entrar en mercados ya establecidos (aunque nuevos para ella). • Adiciones a las líneas de productos existentes.


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Los porcentajes indican el número de introducciones en relación al total

Fig. 8.3. Directrices para los productos nuevos (según: Booz, Alien & Hamilton Inc., 1982).

• Reposicionamientos. • Mejoras en los productos existentes. • Reducciones de costes. Una empresa necesita una política global que guíe la inclusión de productos nuevos en su portafolio. Como base para esa política, debe existir una conciencia clara sobre las capacidades actuales o potenciales y las «fortalezas» de la empresa, de manera que, si el desarrollo de nuevos productos se realiza, los mismos se ajusten a la «fuerza impulsora» de la organización, con el objetivo de alcanzar una ventaja crítica. Pero, además, toda empresa necesita mantener su expansión dentro de un ritmo que pueda controlar y manejar. No todas las empresas poseen la «capacidad» para desarrollar un producto «totalmente nuevo en el mundo». Una empresa pequeña, por ejemplo, deberá evitar productos «totalmente nuevos» que dependan de investigaciones que, a su vez, requieran grandes inversiones de capital. Asimismo, si decide entrar en un mercado establecido, debe seleccionar segmentos en los que su ingreso se produzca sin molestar a los «gigantes» y, quizá, en aquellos en que la flexibilidad y la velocidad de respuesta constituyan un valor específico. Igualmente, tanto las adiciones a las líneas de productos existentes como los reposicionamientos deberán tomar en consideración, comparadas con la competencia, la capacidad y fortaleza propias de la empresa. Si la estrategia se dirije a mejorar los productos, será necesario tomar en cuenta las características del segmento objetivo, de manera que los cambios tengan un significado positivo en la percepción de los consumidores. Finalmente, si la estrategia se centra en la

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reducción de costes, será necesario asegurarse de que esto no se logra a expensas de descensos en las ventas, aun más costosos. ¿Cuál sería el enfoque que debe seguir una empresa al incluir nuevos productos en su portafolio? En todo momento, la empresa deberá, primero, identificar productos que se dirijan al o a los mercados que se encuentran dentro de la o las áreas de negocios de la empresa, y, segundo, seleccionar aquellas áreas en las que el sistema de negocios y las fortalezas específicas de la empresa respondan con mayor eficacia a los requerimientos para el éxito. Si el sistema de negocios y las fortalezas de la empresa no ofrecen la oportunidad de alcanzar un diferencial o ventaja crítica sobre la competencia, la empresa debería limitarse a los mercados locales o a segmentos demasiado pequeños para ser rentables. Tales empresas, si no se plantean el abandono de sus mercados, deberán desarrollar una estrategia de reconversión global hasta lograr que su capacidad y su fortaleza se alineen mejor con los requerimientos del mercado. El propósito de una política del producto es el de aportar una guía sobre las condiciones que la empresa debería encontrar, o debería evitar, en un mercado. En otras palabras, una política del producto debería responder a las condiciones que aparecen en el eje horizontal («nivel de atracción») de la matriz de negocios de GE. Sin embargo, se presentan serias dificultades al diseñar una declaración formal de política del producto en los períodos iniciales de operación de una empresa, debido a que, generalmente, lo que se considera atractivo o no para una empresa depende mucho de la experiencia. El error más común es el de elaborar políticas demasiado restrictivas que, por ejemplo, obliguen a que cualquier nueva «inversión» deba realizarse prácticamente sin riesgos. Componentes de la política de producto

Una política del producto podría contener elementos como los siguientes: Áreas de negocios servidas

La adición de productos deberá estar restringida a cierto tipo de área o áreas. Ejemplo: Las adiciones al portafolio de productos deberán consistir en productos de consumo masivo de bajo precio, desechables, susceptibles de ser producidos en serie y que puedan ser comercializados mediante la red de distribución actual. Aspectos financieros

La política del producto puede obviar el señalamiento de los mecanismos


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que habrán de utilizarse para financiar los lanzamientos, así como la mención de la cifra máxima a invertir. Ejemplo: El desarrollo y comercialización de cualquier producto nuevo deberá ser financiado básicamente con los beneficios de la empresa y deberá ser capaz de alcanzar el nivel de autosuficiencia económica en un período de tres a cuatro años.

Muchas veces, los costes de desarrollo, de ingreso al mercado y de crecimiento de la participación de mercado de un producto requieren un compromiso de fondos a largo plazo. A menos que la empresa haga estimaciones de flujos de efectivo fiables y basados en la realidad, puede que, a largo plazo, no disponga de los recursos necesarios para lograr el éxito. Por esta razón, en los casos en que no se dispone de suficientes recursos, Wasson (1971) recomienda la selección de un producto cuyo ciclo de vida sea «incompleto». Nivel de riesgo

El nivel aceptable de riesgo podría estar explícito o implícito. El retorno esperado constituye un criterio equivocado para compañías con recursos limitados; un riesgo legítimo debe ser diferenciado de una «apuesta» que podría poner en peligro, incluso, la supervivencia de la empresa. Ejemplo: Cualquier adición al portafolio deberá ser de productos que hayan sido comprobados en mercados domésticos o del exterior. Adicionalmente, deberán ser productos que permitan tanto su integración en un sistema de producción automatizado como la aplicación de estrictos controles de calidad y costes. Grado de innovación

El grado de innovación se refiere principalmente al nivel de novedad para el mercado, pero también para la empresa. La figura 8.3 sugiere que el nivel más alto de innovación se sitúa en los «productos totalmente nuevos en el mundo», mientras que usualmente el nivel más bajo de riesgo corresponde a las mejoras del producto. Para lanzar un producto «totalmente nuevo en el mundo» será necesario que la empresa disponga de una fortaleza particular en el área de I&D. Una empresa que «sigue al líder» deja que algunos innovadores tomen el riesgo de establecer el producto y luego compite con ellos, usualmente con precios más bajos. Esta actitud normalmente requiere que las fortalezas básicas de la empresa se sitúen en el área de la producción. Si una empresa adopta una estrategia de «salto» requiere amplios recursos para I&D, así como flexibilidad para respuesta. En todo caso, cada una de

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estas estrategias sugiere una mentalidad innovadora por parte de la empresa, la cual, en su momento, llegará a determinar el nivel aceptable de riesgos. Ejemplo: No se incluirá en el portafolio ningún producto que no esté debidamente establecido. Las marcas de la empresa, cuando se introduzcan, competirán con bajos precios y amplia distribución, beneficiándose de más bajos costes y de una distribución a nivel mundial.

Este ejemplo señala el hecho de que, a pesar de que los textos de marketing insisten en que el producto (en sí) de una empresa debe poseer alguna diferencia que implique una posición de ventaja, lo que se necesita usualmente es que la oferta tenga una ventaja crítica. Decir que la ventaja en el producto en sí constituye la condición indispensable para el éxito equivale a subestimar la importancia de las estrategias de precios, promoción y distribución para el logro de una adecuada participación de mercado. Las empresas que entran tardíamente en un mercado para comercializar un producto «yo también», dependen básicamente de su habilidad en las áreas de promoción, distribución y precios para lograr su participación de mercado.

Equilibrio del portafolio

Cuando una empresa maneja diferentes productos, es necesario que determine en qué etapa del ciclo de vida se encuentra cada uno de ellos. En caso extremo, si la mayoría de los productos se encuentran en su etapa de declive, la supervivencia de la empresa está en grave peligro. En años recientes, los análisis para equilibrar el portafolio se han asociado con los planteamientos de Boston Consulting Group (BCG). Aun cuando no estemos totalmente de acuerdo con los planteamientos de BCG, debemos aceptar que su enfoque dramatiza la necesidad de mantener un portafolio equilibrado. El nivel de restricción de la política del producto dependerá de si se concluye que las capacidades y fortalezas de la empresa constituyen factores críticos para el éxito en un amplio abanico de áreas de negocios o si, por el contrario, están relacionadas únicamente con las actividades de producción y marketing en sus mercados actuales. Una política muy restrictiva, que centre su atención en la identificación de productos con características muy específicas, lleva consigo la posibilidad de que se dejen fuera de evaluación muchos productos que, potencialmente, podrían tener un alto nivel de rentabilidad.


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CONCLUSIÓN Es seguro que se mantendrá vigente por mucho tiempo el debate sobre la verdadera importancia, para el diseño de las estrategias del producto y la mezcla de marketing, de las etapas de Porter o las fases del ciclo de vida del producto (véase Hofer, 1975; Thorelli y Burnett, 1981). Hasta que no estemos en condiciones de identificar y medir operacionalmente las cualidades «necesarias y suficientes» que caracterizan cada etapa, no estaremos seguros de haber eliminado toda posible fuente de ambigüedad en la identificación de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto y tampoco llegaremos a conocer la verdadera naturaleza de estas cualidades y, mucho menos, podremos «dogmatizar» sobre su importancia. Sin embargo, conocemos algo acerca de estas cualidades y estamos en condiciones de reconocer que constituyen factores que afectan el medio ambiente de mercado y que, en consecuencia, deben ser tomadas en consideración. Más aun, el concepto del ciclo de vida centra la atención sobre la importancia de tener un portafolio equilibrado y además, como Urban y Ha (1980) señalaron la necesidad de controlar el comportamiento ascendente o descendente de las ventas, con el fin de iniciar las investigaciones que permitan detectar tanto las razones de sus crecimiento como las de su declive. Lo que, en el fondo, necesitamos saber es cuáles son los requisitos para el éxito: a) en un determinado «momento», b) en un determinado mercado y c) cómo pueden cambiar esos requisitos a través del tiempo. El CVP y las etapas de Porter aportan algunas guías sobre la naturaleza aparente de estos cambios. Pero la empresa también necesita conocer sus capacidades y fortalezas y cómo se pueden trasladar a un sistema de negocios con suficiente potencial para desarrollar estrategias que se ajusten a los requerimientos de cada mercado y a cada «momento» en particular. La política del producto establece, en términos generales, los requerimientos de marketing que la empresa, dadas sus capacidades y fortalezas, debería estar en condiciones de satisfacer.

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Estrategias del producto y desarrollo de productos nuevos Pruebas Desarrollo del producto Desarrollo de la mezcla de marketing Pruebas del mercado Lanzamiento del producto

Estrategias del producto

Reducción de costes Perfeccionamiento del producto Ampliación de la línea Productos nuevos El proceso de desarrollo de productos nuevos

Identificación de oportunidades concepción del producto Tamizado de las ideas para un producto nuevo/oportunidades Análisis del área de negocios

Conclusión

Apéndice 1: Tamizado inicial de una propuesta de una nueva línea: Grosvenor House Suit Company Apéndice 2: Marca Excel

La política del producto aporta una serie de guías y directrices para la identificación de las posibles adiciones al portafolio. Usualmente se asocia con los objetivos de inversión de crecimiento, mantenimiento/defensa y reconversión. Pero la gestión del producto se relaciona con todos los objetivos de inversión, incluyendo «cosecha» y salida. En este sentido, tal y como hemos visto, la gerencia de productos puede recurrir, para la realización de su trabajo, las guías que aportan, al ser aplicadas a un producto o mercado, conceptos e instrumentos como el ciclo de vida del producto y el análisis de las etapas de Porter. En este capítulo vamos a entrar en el análisis de: (i) las estrategias del producto que puede seguir la empresa y (ii) los procesos para el desarrollo de productos nuevos. 261

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ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Las características del o los productos forman parte de las decisiones más importantes de la empresa. El tipo de producto que se quiere elaborar, por ejemplo, afecta a las decisiones de inversión, ya que éstas se relacionan directamente con las instalaciones y servicios necesarios para producir y comercializar determinados productos (y no otros); igualmente, las actividades de selección y entrenamiento de personal se verán afectadas por el tipo de producto, ya que deberán tomar en consideración el tipo de labores que hay que realizar, que la propia categoría del producto impone a la empresa. Por esta razón, Ansoff (1965) calificó la política del producto como la principal estrategia para la empresa, al considerar que las estrategias de las áreas financieras, de personal y producción constituyen elementos que tienen su origen en la estrategia básica de la empresa: la estrategia del producto. Los objetivos de inversión y la fuerza impulsora de la empresa constituyen los factores de mayor influencia en el desarrollo de las políticas y estrategias del producto, las que, a su vez, se relacionan con los objetivos del producto (véase Fig. 9.1). Estos objetivos se establecen en función del flujo de beneficios que se necesita o espera; esto es: • Beneficios a corto plazo (inmediatos). • Beneficios estables. • Beneficios crecientes en el futuro. Si el objetivo es el de beneficios inmediatos (o a muy corto plazo), la empresa crecerá sobre la base de las «fortalezas» que conoce y evitará los proyectos que requieran amplios desarrollos tecnológicos o que requieran importantes inversiones de capital. El interés se centrará en el aumento de la rentabilidad a partir de la reducción de los costes o del perfeccionamiento de los productos. En caso de que se adopten estrategias más ambiciosas, las mismas usualmente representan respuestas a ataques de la competencia. Cuando se selecciona un objetivo de flujo de beneficios estables, la búsqueda de nuevos productos aparenta ser más pasiva que activa —pasiva en el sentido de que la misma se adopta como una actitud de reacción ante la competencia. La ampliación de las líneas y el perfeccionamiento de los productos constituirán el principal interés de esta estrategia reactiva. Una estrategia activa (o proactiva), por el contrario, se basa en impedir que la competencia sea la primera en entrar al mercado con sus productos (Urban y Ha, 1980), preferiblemente al poseer una ventaja crítica que los competidores no puedan imitar, ni estén dispuestos a hacerlo o que, si lo pretenden, no puedan lograrlo. Una estrategia activa sugiere que el objetivo es el de crecimiento futuro de los beneficios. Tal estrategia usualmente implica (según los productos) la posesión de ciertas capacidades y fortalezas en las áreas de I&D (innovación) y de marketing, enfocadas al desarrollo de nuevos productos y/o nuevos mercados.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

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La figura 9.1 muestra algunas estrategias del producto: (i) (ii) (iii) (iv)

Reducción de costes. Perfeccionamiento del producto, Ampliación de las líneas, Productos nuevos.

Estas alternativas se corresponden con las de Booz, Alien & Hamilton Inc. (1982), excepto el «reposicionamiento». Si en un proceso de reposicionamiento del producto se mantiene sin alteraciones, el problema se limita a una acción de segmentación del mercado; en caso contrario, la estrategia se correspondería con algunas de las mostradas en la figura 9.1.

Fig. 9.1.

Objetivos de las empresas y sus correspondientes estrategias del producto.

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Reducción de costes

Dentro de una estrategia de reducción de costes, el área de marketing tiene la responsabilidad de generar beneficios mediante: (i) Eliminar items de la mezcla de productos, (ii) Determinar la variedad dentro de la línea de productos. Antes de referirnos a la eliminación de productos y a la reducción de la variedad, es necesario que enfoquemos algunas definiciones: • Línea de productos: usualmente se refiere al conjunto de productos que están relacionados entre sí debido a que están dentro de la misma clase o categoría de productos (por ejemplo, los distintos tipos de café de General Foods). • Mezcla de productos: se refiere al conjunto de líneas de productos de una de las áreas de negocios de la empresa (por ejemplo, los distintos productos para hombre de Gillette). Se habla de la amplitud de la mezcla de productos en referencia al número de líneas de productos diferentes manejados por la empresa y de profundidad de una línea de productos en referencia al número de productos que componen la línea. Eliminación de productos

En ciertos casos, es necesario eliminar algunos productos, sea mediante una estrategia de «salida» inmediata, sea mediante una estrategia de efectos más lentos o «cosecha». Muy a menudo, las áreas de ventas se resisten a la eliminación de productos debido a que piensan más en términos de ingresos que de beneficios. Pero incluso el hecho de mantener algunos productos que aporten beneficios marginales puede resultar muy costoso en términos de «coste de oportunidad». La eliminación puede ahorrar tiempo muy valioso de los niveles ejecutivos y liberar recursos que podrían ser dedicados a otros objetivos más rentable. Estos planteamientos no quieren sugerir que el único criterio por considerar es el de la rentabilidad. Puede ser que un producto no contribuya a los beneficios globales, tal y como convencionalmente se calculan y que, sin embargo, se apruebe su permanencia debido a que: • • • •

Ayuda a mantener algunos competidores fuera del sector. Ayuda a satisfacer a algunos distribuidores claves. Contribuye a elevar la imagen de la empresa. Se espera que eventualmente llegue a ser rentable.

Si se decide eliminar un producto o una línea de productos, esta operación debe ejecutarse «durante la noche». Los menos rentables pueden ser eliminados de inmediato, y luego se va reduciendo gradualmente el


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apoyo promocional a los restantes dentro de una estrategia de «cosecha» (Kotler, 1978). Esta decisión es aceptable asumiendo que, previamente, se hayan agotado todas las vías posibles para llevar esos productos o líneas a un nivel de rentabilidad, mediante: • • • • • •

Perfeccionamiento de los productos. Promoción. Cambio de precios. Cambio de canales. Venta a granel. Concesión de licencias, etc.

Reducción de la variedad

La variedad de una línea de productos (por ejemplo, tamaños, colores, forma, modelos, etc.) debe responder a las demandas de segmentos específicos del mercado y justificar los costes extra que lleva consigo la manufactura y marketing de tal variedad. Pero no siempre es fácil medir los costes y pérdidas que implica una excesiva variedad. El problema que plantea el «desenmarañar» los costes es menor que el que plantea una posible pérdida de ventas, dado que la variedad constituye muy a menudo un factor que facilita las ventas globales: la venta de determinados items puede, incluso, ser antieconómica, pero su simple presencia dentro del portafolio facilita la venta de los más rentables de la línea. Análisis de valor y análisis de ingeniería

Tanto el análisis de valor como el análisis de ingeniería constituyen técnicas comunes para la reducción de costes de un producto sin sacrificar su poder de atracción ante el mercado. El proceso que se sigue en un análisis de valor es el siguiente: Etapa de recopilación de la información, en la que se reúne información

sobre: • • • • • • •

Desempeño de las funciones del producto. Materiales utilizados. Límites de tolerancia itidos. Procesos de producción. Terminación del producto. Componentes «standard» utilizados. Estructura de costes por componentes y materiales.

Las funciones se definen sólo con un verbo y un sustantivo. Por ejemplo, la función de un casquete o tapa de un bolígrafo es la de «proteger la punta». Esta definición debe enfatizar la contribución que aporta el casquete y,

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además, sugerir medios alternativos que podrían utilizarse para realizar la misma función, por ejemplo, puntas retráctiles. Etapa de «tormenta de cerebros» y especulación. Un equipo formado

(digamos) por un diseñador, un ingeniero de producción, un contador de costes y ejecutivos del área de compras y de marketing analiza la información reunida y especula sobre lo que podría hacerse para reducir los costes. Un miembro del equipo anota las ideas que vayan surgiendo. En esta etapa no se pretende evaluar las ideas; si se permite la crítica en las fases iniciales del proceso, se inhibe el libre flujo de las ideas. La fase de especulación continúa hasta que se tiene un número suficiente de ideas. Las funciones del producto, ¿pueden desempeñarse con materiales menos costosos, o con nuevos límites de tolerancia, o con procesos de producción y acabado más baratos? Estos procesos, ¿añaden suficiente valor de mercado para justificar sus costes? Etapa de evaluación. Las ideas, después de ordenarlas siguiendo un orden de prioridades, se evalúan en función de su aporte potencial a la reducción de costes y se examinan en relación con un análisis de «positivos-negativos». Por ejemplo, podemos someter a evaluación una serie de ideas para la elaboración de un cable eléctrico con sodio, dado que éste es el material más barato susceptible de ser utilizado como conductor de electricidad: Positivo

Negativo

Bajo coste Reacciona inmediatamente en o Ductilidad con el agua Amplio abastecimiento Se oxida rápidamente en o Flexible con el aire Ligero En ocasiones, la columna de «negativos» puede plantear obstáculos insuperables. Sin embargo, antes de abandonar una idea, es necesario realizar todos los intentos posibles con el fin de determinar si es factible eliminar los puntos negativos con un incremento de costes que sea menor al ahorro que se obtiene por otras vías (por ejemplo, los puntos negativos del uso del sodio pueden ser superados con el uso de una cubierta plástica en los cables). El análisis de valor usualmente se aplica a productos existentes, pero estas técnicas también pueden aplicarse en la etapa del diseño del producto. Cuando estas técnicas se aplican antes de que el producto entre en el proceso de producción, se denominan como ingeniería de valores. Es importante recordar que, cuando se proponga la introducción de cambios en un producto con el fin de reducir sus costes, será necesario contrastar esos cambios con la percepción del consumidor, para que el producto mantenga todo su «poder de atracción» anterior.


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Perfeccionamiento del producto

El perfeccionamiento del producto implica cambios en la presentación, calidad o estilo del producto, con el fin de ponerle en condiciones de que responda con mayor eficacia a las demandas del mercado. En ocasiones es difícil trazar la línea que separa un producto viejo que ha sido «perfeccionado» (o mejorado) de un producto nuevo. A menudo, la respuesta dependerá de los cambios básicos que exija la estrategia. Por ejemplo, DYMO no agregó mucho a los modelos existentes de etiquetado; simplemente utilizó cintas de plástico de distintos colores en lugar de las usuales cintas de metal. Igualmente, la innovación del «cassette» no representó más que una manera más conveniente para conservar y manejar una cinta magnética. Sin embargo, estos dos productos requirieron estrategias de marketing muy distintas a las que seguían los productos originales. El perfeccionamiento de los productos nunca termina. Aun si una empresa inventa el producto y crea el mercado, es de prever que el perfeccionamiento del producto no sólo es posible, sino, y casi con toda seguridad, necesario si la empresa pretende mantener su posición en el mercado. Novedades del producto

Stewart (1959) describe las «novedades del producto» como una «característica física o funcional o relacionada con uno de los componentes básicos del producto, que puede ser utilizada para distinguirlo de los productos competidores de calidad similar», incluidos los otros productos de la empresa. El distingue las siguientes bases para las «novedades»: • Materiales de construcción (por ejemplo, el uso de plástico en algunos componentes en lugar de madera o metales pesados). • Métodos de construcción (por ejemplo, los chasis de automóviles «integrados»). • Tipo de desempeño (por ejemplo, los muebles de televisión combinados con un radiorreceptor o un televisor con un equipo de vídeo incorporado). • Forma de desempeño (por ejemplo, el refrigerador que funciona con gas en vez de electricidad). • Construcción o desempeño de una parte (por ejemplo, la dirección asistida o los cambios automáticos). • Organización de los componentes (por ejemplo, el congelador en la parte inferior del refrigerador). Stewart encontró que de 715 novedades que habían sido agregadas a distintos productos, todas, con excepción de 12, fueron copiadas por la competencia. ¿Por qué, entonces, añadir novedades? Las novedades pueden provocar una fuerte preferencia por parte de algún grupo o segmento del mercado. Pueden darle una imagen progresista a la empresa. Constituyen un

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elemento de competencia muy flexible, dado que pueden ser agregadas, retiradas o manejadas como rios opcionales. Las novedades también pueden utilizarse para captar el interés de los distribuidores y suministrar a la fuerza de ventas un elemento adicional que podría colocarla en ventaja sobre la competencia. Las novedades se identifican comúnmente con las funciones de uso auxiliares y de conveniencia. Ambas pueden constituir la base para crear nuevos segmentos. Sin embargo, la misma función de uso auxiliar puede ser buscada por los consumidores por diferentes razones —un filtro de cigarrillos puede buscarse simplemente para evitar que algunas partículas de tabaco se queden en la boca o por razones de salud o por ambas a la vez—. Cuando en el mercado operan motivaciones diferentes al mismo tiempo, es preferible y más eficaz que la empresa fundamente su mensaje promocional en una sola de ellas, reclamando que tal novedad ha sido diseñada especialmente para esa función específica. Calidad

El término «calidad» es relativo: decir que tal producto «es de calidad» representa colocarle en un orden de evaluación, en un nivel más alto en comparación con otros productos similares. La ambigüedad de este término proviene de los diferentes criterios que se utilizan para establecer ese «orden de evaluación»: • Criterios técnicos: Un producto elaborado con materiales más costosos que los utilizados normalmente, construido poniendo mayor atención a los detalles, etc., es considerado como un producto de calidad. Es superior técnicamente. • Calidad comercial: Si un producto es percibido y valorado como un producto de calidad por el mercado y, en consecuencia, ite un precio más alto (), el producto es un producto de calidad en términos comerciales. Generalmente, en las discusiones sobre la calidad de los productos la atención se centra en los atributos técnicos que hacen que determinados productos posean una prestación más eficaz en la función básica de uso, que sean más fiables y menos susceptibles de producir daños. En relación a las limitaciones implícitas en este enfoque podemos hacer los siguientes comentarios: (i) No todo el mundo procura el más alto nivel de prestación en la función de uso básica para la que fue diseñado un producto. No todo el mundo desea que su reloj sea un cronómetro. Aun si el consumidor deseara obtener algún nivel de calidad extra o adicional, quizá no esté preparado para pagar por ella; en un sentido, el concepto de calidad está siempre relacionado con un determinado nivel o rango de precios.


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(ii) Un alto nivel de rendimiento en la función de uso básica puede ser incompatible con otras funciones que el consumidor desea obtener y para cuyo logro estaría dispuesto a aceptar una ligeramente inferior. Así, por ejemplo, en términos generales, la gente rehusa sacrificar «vistosidad» o glamour al comprar un abrigo, aunque éste sea menos resistente al agua, e igualmente está dispuesta a sacrificar la durabilidad de una prenda de vestir a cambio de obtener mayor comodidad, estar a la moda, etc. (iii) Muy a menudo, los consumidores no están en condiciones de medir la calidad personalmente y pueden recurrir a indicadores equivocados. Así, por ejemplo, la calidad de la protección de unas gafas para el sol puede ser evaluada simplemente por el mayor o menor grado de coloración de las lentes o sobre la base de la familiaridad con determinada marca. Por ejemplo, ¿cómo elige usted un cepillo de dientes? ¿Cuántos de nosotros sabemos que podríamos conservar mejor la salud de nuestros dientes y encías utilizando un cepillo lo suficientemente pequeño como para que llegue a todas las partes de la boca o que los filamentos de nylon son más eficaces que las cerdas naturales, ya que el nylon repele mejor el agua y las partículas de alimentos? Si un fabricante determina que sus consumidores están utilizando criterios erróneos para juzgar la calidad, ¿qué debería hacer ese fabricante? Podría simplemente darle al consumidor lo que éste quiere de acuerdo con los criterios que utiliza o educarlo sobre cómo juzgar la calidad —¡o ambas cosas a la vez! (iv) Puede ser que no existan criterios objetivos para medir la calidad y que sea necesario recurrir únicamente a las reacciones del consumidor. Así, no existe mecanismo químico que permita medir la calidad del café: sólo se puede recurrir a pruebas de sabor. (v) No todas las empresas pueden ser líderes tecnológicamente hablando, que es lo único que les permitiría a todas alcanzar el más alto nivel de rendimiento en la función de uso. Las que no puedan lograrlo encontrarán que es más adecuado dirigirse a aquellos segmentos en los que sus integrantes procuran algún otro tipo de beneficio que sea más importante (para ellos) que un alto nivel de rendimiento en la función de uso básica. Estilo Las preferencias de estilo normalmente se sitúan dentro del área de los factores intrínsecos, pero no siempre es así; en ciertos casos el estilo puede ser percibido como algo más apropiado socialmente o más adecuado a la función de uso. Una estrategia de frecuentes cambios de estilo puede ser esencial para mantener el producto acorde con los gustos. De hecho, el cambio de estilo puede ser planificado con el fin de convertir los viejos

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modelos en «psicológicamente obsoletos». Pero los cambios de estilo normalmente cuestan dinero, ya que requieren de nuevas inversiones. En consecuencia, las empresas pequeñas a menudo evitan una política de cambios muy frecuentes y se concentran en los estilos clásicos. Cuando la preferencia hacia un estilo está determinada simplemente por el gusto, es difícil predecir las reacciones del mercado o dirigir la promoción del estilo exclusivamente a aquellos que podrían preferirlo. La adición de novedades no opcionales y un cambio de estilo a veces pueden reducir el mercado de un producto si la preferencia por la novedad es independiente de la preferencia por el estilo. Por esta razón, Stewart (1959) enfatiza la importancia de conocer no sólo cuántos prefieren el nuevo estilo y cuántos prefieren las novedades, sino además, quiénes prefieren qué. Pero, por otra parte, un estilo puede constituir un factor clave ya que, muy a menudo, los consumidores seleccionan un estilo que combine con las demás cosas que les rodean o con compras de otros productos. Un estilo que tenga éxito puede inducir a muchas mujeres a comprar varias carteras, varios pares de zapatos, etc., mientras que el estilo de los relojes Swatch favoreció la revitalización de la industria suiza de relojes. Cuando el estilo ayuda a potenciar la función de uso básica (por ejemplo, la raqueta de tenis Prince) y, además, es atractivo, su poder de atracción de mercado puede llegar a ser muy alto.

Ampliación de la línea

Los consumidores que integran un segmento de mercado se asemejan más entre sí en sus «deseos» que lo que se asemejan a los integrantes de otros segmentos. A pesar de esto, siempre existirán diferencias entre ellos y las empresas han de suministrar, dentro de la misma línea de productos, un amplio abanico de tamaños, colores, etc., con el fin de satisfacer las expectativas de los grupos individuales que existen dentro del segmento. Así, estaremos siguiendo la misma estrategia básica de marketing si desarrollamos una amplia variedad en la gama o introducimos modificaciones a solicitud o trabajamos con productos hechos «a la medida». Variedad de la gama

Esta es la situación en la que los recursos están dispersos en un gran número de variaciones de los productos —por ejemplo, número de tamaños y colores—. Estas variaciones pueden proliferar sin control. Sin embargo, una variedad de la gama basada en color, tamaño o sabor puede constituir la clave del éxito en una segmentación en función de los beneficios (por ejemplo, la segmentación de sabores en el mercado de café).


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Modificaciones individuales/productos «a la medida»

Un producto puede ser modificado para responder a los requerimientos específicos (si no únicos) de un comprador individual. Este es un caso normal en los productos industriales. Un proveedor puede ofrecer también, como un servicio adicional, modificaciones al producto a solicitud de sus clientes. Realizar modificaciones de acuerdo con los requerimientos de los clientes puede conducir a la identificación de nuevos mercados. Por ejemplo, el uso de placas de metal para envíos (y no sólo para imprimir direcciones en la correspondencia) surgió como una modificación a las placas originales provocada por un requerimiento de un cliente. La definición de la composición y tamaño óptimos de una línea de productos puede constituir un problema muy complejo, que incluye aspectos tales como qué innovaciones añadir, qué estilos adoptar, qué gama de sabores producir, etc. Relativamente, se ha escrito muy poco al respecto, pero, por lo menos, existe un inicio en este sentido (véase Green y Krieger, 1985). En la práctica, claro está, puede que no sea el producto en sí el que sea perfeccionado, sino cualquier otro elemento de la oferta. El Apéndice 2 muestra cómo puede ser perfeccionada una oferta sin que sea necesario introducir cambios en el producto en sí. Auditoría del producto

Usualmente, para decidir si un producto debe ser perfeccionado o eliminado, es útil proceder a la realización de una auditoría del producto. Esta consiste en un análisis detallado de la posición de mercado de uno o más de los productos de la empresa. La tabla 9.1 muestra una «lista de comprobación» de la información típica que ha de reunirse para responder a preguntas como las siguientes: • El producto, ¿encaja en los sistemas de producción y marketing de la empresa? • El producto, ¿está aparentemente en vías de ser desplazado por alguna nueva tecnología o innovación? • Su calidad, ¿está basada en criterios técnicos o comerciales? • ¿Está descendiendo, ante el consumidor o , el valor del producto? Productos nuevos

El perfeccionamiento de los productos y la ampliación de las líneas se corresponden con las estrategias de penetración y desarrollo de mercados. Pero el logro de altos niveles de beneficios, o, incluso, la supervivencia de la empresa pueden depender de la introducción de nuevos productos. En algunas ocasiones, se pueden introducir en el mercado productos nuevos para utilizar determinada capacidad ociosa (de producción o de cualquier

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Tabla 9.1. Información básica para la auditoría del producto. Producto

Mercado

Características del producto • Descripción. • s principales. • Rol de los productos en las estrategias y objetivos de la compañía, por ejemplo completar la línea existente.

Segmento • Descripción. • Tamaño. • Localización. • Potencial de crecimiento número de compradores monto comprado en cada ocasión frecuencia de compra.

Elaboración del producto • Materias primas y disponibilidad. • Necesidades de almacenaje. • ¿Requieren los productos especialistas, habilidades, aptitudes y actitudes específicas? • «Know-how» tecnológico. Historia del producto • Serie histórica de ventas. • Patrones estacionales. • Costes y rentabilidad. Futuro • Vulnerabilidad a la obsolescencia. • Tendencias de venta. • Costes futuros y rentabilidad anticipada. Desempeño del producto en comparación con sus objetivos Efectos previstos si se elimina el producto • En la estrategia. • En los beneficios. • En los proveedores. • En los clientes. • En los empleados.

Consumidores • Razones de compra. • Uso del producto ¿Cómo, cuándo, por qué? • Importancia relativa de: calidad, precio, conveniencia, forma, peso, tamaño, estilo, empaquetado. • ¿Cómo llegar a ellos? medios canales • Cobertura. • Actitud positiva del mercado y los distribuidores. Competencia • Nombre de los competidores. • Comparación en: participación de mercado

precios, políticas, precios a diferentes grupos, garantías, políticas de crédito;

publicidad

gastos por región y medios; distribución canales, organización de ventas, clientes clave; servicios

servicios ofrecidos, entrenamiento del personal, calidad del servicio;

flexibilidad (velocidad de respuesta a acciones de la competencia).


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otro tipo) o para utilizar los subproductos que, de otra manera, seguirían siendo considerados como pérdidas. En estos casos, existe el peligro de entrar en un mercado sin haber explorado adecuadamente los deseos existentes en él o de subestimar los recursos que habrán de requerirse. En los últimos años, la atención se ha centrado en el desarrollo de procedimientos llamados a asegurar un mayor éxito en la introducción de productos nuevos, ya que los sondeos muestran que un alto porcentaje de los productos nuevos fracasan (en cualquiera de las formas con que se definan los términos «productos nuevos» y «fracaso»). Estudios recientes muestran que no existe un declive en el índice de fracasos (Booz, Alien & Hamilton Inc., 1982). Esto puede deberse a que la competencia se hace cada vez más difícil, o quizás a que las empresas tienden a aceptar un más alto nivel de riesgo que se corresponde, a su vez, con un más alto nivel de fracasos (Crawford, 1977). Muchas empresas tratan de reducir el nivel de fracasos recurriendo a diferentes versiones de sus éxitos anteriores, en vez de utilizar procedimientos más estrictos; pero este enfoque también fracasa. Algunos fracasos muy recientes incluyen productos tales como: comida de niños para adultos solteros; azúcar oscuro líquido; mezcla para budines de bajas calorías; champú reforzado con yogurt; ¡pañales diseñados de acuerdo con el sexo del niño! En cada uno de estos casos, se perdieron millones de dólares como resultado del fracaso. Se estima que en EE. UU. el costo de lanzamiento de un producto nuevo a nivel nacional se sitúa alrededor de los 880 millones de dólares (Fortune, 9 de diciembre de 1985). Podríamos definir el fracaso de un producto como toda situación en que la gerencia se lamente de haberlo lanzado al mercado. Si una empresa se lamenta del lanzamiento, es porque considera que los recursos invertidos pudo haberlos empleado de forma más eficaz. Deberíamos evitar las definiciones de fracaso que van ligadas al retiro del producto del mercado; de hecho, pueden existir costes ocultos aparejados al mantenimiento del producto en el mercado. Tampoco deberíamos definir el fracaso en relación con que el producto no logró cumplir sus objetivos de rentabilidad, de participación de mercado, etc., debido a que pudo haber un error en el establecimiento de esos objetivos. ¿Por qué los productos fracasan? Desafortunadamente no es fácil identificar las razones de un fracaso. Las propias razones que dan las empresas pueden estar equivocadas. Muy raras veces estas razones están fundamentadas en estudios «post-mortem» y normalmente se atribuye el fracaso a un factor específico, cuando normalmente han actuado muchos y diversos factores (como en toda acción de marketing). Aun si se realiza un estudio específico, es casi imposible, ex post fado, eliminar todas las posibles hipótesis que difieran de la que se eligió para diseñar el estudio. La «causa» verdadera puede permanecer oculta o ser mal interpretada. En términos muy generales, como los señalados por Berg (1970) y Urban y Ha (1980), las razones de un fracaso pueden clasificarse en términos de:

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• Elementos de la estrategia de marketing: obviamente, el fracaso puede ser el resultado de objetivos mal establecidos, una estrategia de segmentación mal enfocada o una estrategia competitiva inadecuada en términos de promoción, distribución o precios. • Costes de ingreso al mercado: que pueden ser mayores que los estimados. • Acciones y reacciones de la competencia: por ejemplo, la RCA no previo la acción competitiva de IBM, que reaccionó lanzando al mercado su modelo 145 con mayor capacidad de memoria y a un precio más bajo. • Tamaño del segmento: el fracaso de Corfam de Du Pont no sólo se debió al ingreso en el mercado de productos importados más baratos, sino, además, a cambios en los gustos del consumidor que produjeron una reducción del mercado, hasta llevarlo a dimensiones mucho más reducidas que las estimadas inicialmente. Existen, claro está, condiciones que favorecen el éxito de mercado (Cooper, 1979; Burt, 1983). Un terreno fértil para lograr el éxito será aquel en que se reúnen las siguientes condiciones: el producto posee una ventaja crítica basada en la «fuerza impulsora» de la empresa; los proveedores son numerosos, pero no poderosos; el mercado está creciendo; la competencia está fragmentada y no responde adecuadamente al mercado. La posibilidad de éxito también se relaciona con la estructura de mercado. El mercado más difícil para ingresar es aquel que está dominado por pocas empresas que poseen una fuerte «orientación al mercado». En situaciones similares, muchas empresas pueden verse obligadas a «comprar» su parte de mercado mediante la adquisición de una empresa ya establecida. Por el contrario, si un mercado está dominado por una sola empresa, es posible ingresar en él dedicándose a satisfacer los segmentos que, normalmente, los «gigantes» descuidan. Cuando existen numerosos vendedores, existe la posibilidad de convertirse en el líder contra el que todos han de competir, pero sólo colectivamente. La figura 9.2 muestra cómo, usualmente, las distintas estrategias del producto se relacionan con los objetivos de inversión: crecimiento, mantenimiento/defensa, reconversión, cosecha y salida; mientras que la figura 9.3 relaciona las estrategias del producto con las estrategias competitivas más importantes.

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS Cuando el lanzamiento de un producto nuevo se realiza como parte de una estrategia para alcanzar un determinado objetivo, el riesgo de fracaso descansa en la gerencia. Una forma de reducir el índice de fracasos consiste en relacionar estrechamente el proceso de desarrollo de los productos


Fig. 9.2 Estrategias del producto en función de los objetivos de inversión.

Fig. 9.3. Estrategias del producto en función de las estrategias competitivas.

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nuevos con un análisis racional y consciente que permita detectar e identificar los factores que podrían producir el fracaso. Entre la decisión de identificar nuevos productos (nuevos, por lo menos, para la empresa) y la decisión de lanzar un producto nuevo al mercado, se sigue una secuencia de pasos que tienen como objetivo filtrar los proyectos o propuestas. La que aparece a continuación es una de esas secuencias (la misma se aproxima a la lista sugerida por Booz, Alien y Hamilton Inc. (1982)): (i) Identificación de oportunidades o concepción de los nuevos productos. (ii) Tamizado de las ideas de nuevos productos, (iii) Análisis del área de negocios, (iv) Pruebas: prueba del concepto, prueba de preferencia, prueba de uso en el hogar, etc. (v) Desarrollo, resumen del concepto (brief) del producto y elaboración del prototipo. (vi) Desarrollo de la mezcla de marketing. (vii) Pruebas del mercado, (viii) Lanzamiento del producto. Está claro que en determinadas situaciones del producto o de los mercados, no siempre es necesaria, útil o, incluso, apropiada, la ejecución de todos estos pasos. Urban y Ha (1980) proponen una lista más corta, aunque incluyen los pasos descritos más arriba: • Identificación de oportunidades. • Diseño o conversión de la idea del producto en una entidad física y psicológica mediante la ingeniería, la publicidad y el marketing. • Pruebas del producto. • Lanzamiento del producto. • Gestión de los beneficios del producto.

Identificación de oportunidades/concepción de nuevos productos

El primer paso en la identificación de oportunidades consiste en la definición y selección, dentro de las áreas de negocios de la empresa, de los mercados y segmentos de mercado adecuados. Discutimos previamente los distintos métodos para definir un mercado (véase capítulo 5). También analizamos en ese capítulo los criterios utilizados para seleccionar un segmento de mercado. En términos generales, se utilizan los mismos criterios para «tamizar» los mercados con miras al lanzamiento de un producto nuevo; específicamente: • Compatibilidad con la «fuerza impulsora» de la empresa. • Tamaño y potencial de crecimiento. • Competencia.


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• Requerimientos de inversión. • Rentabilidad. • Riesgos. Sin embargo, la realidad es que la identificación de nuevos productos no constituye una actividad superficial para la empresa. Generalmente, las empresas promueven la generación de ideas para identificar productos que se adapten a los mercados o segmentos de mercado en los que la empresa está operando o en los que planifica entrar a corto plazo. La generación de nuevas ideas constituye un proceso creativo. Desafortunadamente, la psicología cognoscitiva no nos aclara mucho sobre el proceso creativo, a pesar de que se ha escrito una gran cantidad de textos sobre los procesos seguidos en la solución de problemas. Normalmente, el pensamiento creativo se produce en imágenes: en este caso, imágenes de productos que satisfagan algún deseo del mercado. La esencia de una nueva idea está constituida por el surgimiento o formación de un patrón inesperado. Ayres (1944) argumenta que los grandes inventos que han conducido a la actual revolución tecnológica constituyen, esencialmente, nuevas combinaciones (o patrones) formadas por instrumentos conocidos, armonizados entre sí, para poder dedicarlos a propósitos diferentes. Así, un avión es la combinación de una cometa con un motor de combustión interna, mientras que el automóvil representa también la combinación de una carroza con un motor de combustión interna. Incluso, el mismo motor de combustión interna constituye la combinación de una máquina a vapor con un fluido gaseoso que sustituye al vapor. En consecuencia, Ayres concibe cualquier invención como el resultado final de una evolución que se estructura sobre invenciones anteriores. Tal punto de vista implica una potenciación de las posibilidades de desarrollo tecnológico futuro, ya que en la medida en que se multiplican las herramientas disponibles, mayores posibilidades existen para realizar nuevas combinaciones con ellas. Podemos distinguir entre «fuentes de ideas» y «métodos» para generar ideas. Fuentes de ideas

Las fuentes externas de ideas son: el consumidor, la competencia y los descubrimientos tecnológicos. El consumidor:

Lo que el consumidor dice, por ejemplo: • Sus expresiones sobre lo que le gusta o no le gusta. • Sus expresiones sobre preferencias/actitudes. • Sus expresiones sobre creencias, deseos, criterios de selección (identificados mediante análisis de protocolos o sesiones de grupo).

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Lo que el consumidor hace, por ejemplo: • • • •

Al usar los productos. En sus hábitos de compra. En sus patrones de observación. En sus patrones de compra.

Lo que el consumidor es, por ejemplo: • Roles de responsabilidad. • Personalidad. • Características demográficas. Cómo el consumidor cambia, por ejemplo: • Tendencias que influyen en los deseos. • Familias con más de un ingreso. • Crecimiento desproporcional de los grupos mayores de sesenta y cinco años. Von Hippel (1978) señala que, normalmente, los compradores de un mercado industrial no aportan a los fabricantes información sobre sus necesidades de aplicación, pero sí una gran cantidad de soluciones. A veces, un nuevo producto puede materializarse por simple accidente. Un caso actual es Combat, el insecticida líder en ventas en EE. UU. Competencia. El conocimiento de cómo la competencia segmenta el mercado puede ayudarnos a identificar vacíos de mercado. Se cita el caso de Abe Plough, de Plough Inc., que vio a un farmacéutico cortar una aspirina normal para lograr la dosis requerida por un niño. Esto condujo al desarrollo de una aspirina especialmente diseñada para niños. Si una empresa no desea ser pionera, le queda siempre la posibilidad de dar un «salto». Philip Morris esperó hasta que la demanda hacia los cigarrillos de bajo contenido de nicotina estuviese claramente confirmada antes de lanzar su marca Merit, que se ha convertido en líder del segmento. Claro está, el vacío en un segmento del mercado puede no tener relación con el producto. Cuando Remington Rand decidió entrar en el mercado de las fotocopiadoras, su estrategia no estuvo basada en el desarrollo de un producto mejor que los de Xerox, IBM o Savin, sino en el desarrollo de una red de distribuición superior, estructurada en base a representantes independientes, a los que les daba servicio «como si fuesen una sucursal propiedad de la empresa». Descubrimientos tecnológicos. Los trabajos de I&D y los descubrimientos tecnológicos pueden constituir fuentes muy importantes de ideas. Esto es particularmente cierto en aquellas áreas en que ha habido «roturas de tecnología» (nuevos avances importantes) muy recientes. Los descubrimientos tecnológicos en los procesos de refinado del petróleo condujeron a una serie interminable de nuevos productos: plásticos, fibras, fertilizantes quími-


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eos, detergentes, etc. Aun así, es difícil prever el potencial comercial de un descubrimiento tecnológico. Algunos años atrás, se consideró que la holografía iba a producir una revisión en el mercado de la fotografía, dado que el uso de la luz «luz láser» iba a permitir la tridimensionalidad del sujeto fotografiado. Pero la imaginación fue más allá de lo que era factible y comercialmente viable. La holografía se convirtió en una solución elegante a la búsqueda de un problema. Sólo recientemente se han encontrado algunas aplicaciones para la holografia como instrumento de investigación militar y científico. El láser tampoco corrió mejor suerte. Sólo ahora se está incorporando, al margen de algunas aplicaciones científico-médicas, a algunos productos comerciales como son: reproductores de vídeo-discos, impresoras de alta velocidad y controles de salida en supermercados. Un descubrimiento tecnológico puede también inducir a modificaciones de un producto viejo que haya permanecido sin cambios durante años. El teléfono es un ejemplo. Permaneció sin cambios funcionales durante cien años. Sin embargo, los microprocesadores lo están cambiando rápidamente. El teléfono electrónico (o innovado) ofrece una amplio abanico de nuevas funciones, como, por ejemplo, recordar una llamada que se debe hacer, marcar los números por sí solo e insistir si el teléfono al que se llama está comunicando. Las principales fuentes internas de ideas para nuevos productos aparentemente son I&D y marketing, pero debería estimularse a todo el personal de la empresa a contribuir con sugerencias. Una buena labor de I&D no garantiza, por sí sola, el éxito de mercado: cuando los productos son el resultado exclusivo de investigaciones de laboratorio, el índice de fracasos tiende a subir. El índice de fracasos baja significativamente cuando las ideas provienen del marketing, pero el mejor índice se logra cuando el nuevo producto es el resultado de la cooperación y pleno consenso entre I&D y marketing. Métodos para generar ideas

El conocer las fuentes de donde emanan ideas no es suficiente. Necesitamos instituir un sistema para atrapar esas ideas. Así, por ejemplo, podríamos observar de forma sistemática cómo utiliza el consumidor los productos o estimular el surgimiento de ideas dentro de la empresa mediante el uso de técnicas creativas, como las «tormentas de cerebros» (brainstorming). Esta sección estará dedicada a esbozar rápidamente los métodos más sofisticados para generar ideas: • Proyecciones tecnológicas. • Análisis de vacíos. • Análisis de protocolos. Proyecciones tecnológicas. Las proyecciones tecnológicas (PT) se refieren a la predicción de los avances que habrán de producirse en las ciencias y

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en las tecnologías. Sólo analizaremos la más popular de estas técnicas de proyección tecnológica, conocida como la técnica Delphi. Proyecto Delphi fue el nombre que se le dio a un estudio ordenado por las Fuerzas Aéreas (EE. UU.) a Rand Corporation en 1950, referente al uso de las opiniones de los expertos. Lo que luego se conoció como técnica Delphi, desarrollada por Olaf Helmer y Rand Corporation, constituye hoy en día una de las más importantes herramientas para la proyección tecnológica. Esta técnica puede ser definida como un método para reunir y evaluar la opinión de los expertos evitando la posibilidad de que el conformismo haga su aparición entre ellos. Uno de los procedimientos que se sigue es el siguiente: • Se les pide a los expertos que hagan una lista con los avances que, según sus criterios, habrán de producirse en su área de trabajo durante, digamos, los próximos diez años; o que señalen los inventos y otras «roturas tecnológicas» necesarias, siempre y cuando sean realizables. • En una segunda ronda, se les pide a los expertos las fechas probables de los eventos que han anticipado. • En una tercera ronda, toda la información se le entrega a los expertos con el fin de llegar a un acuerdo entre todos. Los que no estén de acuerdo con cualquiera de las predicciones deben exponer sus razones. Esta tercera ronda les ofrece a los participantes la oportunidad de analizar de nuevo sus opiniones, reelaborar sus pensamientos, así como redactar de nuevo sus planteamientos si había algún elemento de ambigüedad en la redacción original. • En la cuarta ronda, se obtienen las opiniones mayoritarias y minoritarias de los expertos. Finalmente, se les pide un consenso sobre la previsión de las fechas en que creen que habrán de ocurrir los eventos que anticipan. Sin embargo, en cierta forma, este método implica el establecimiento de límites estrictos a la dimensión real de lo que podría ser proyectado. Tal y como señala Popper (1961), el señalar en qué consiste un invento que represente un concepto radicalmente nuevo constituye un elemento necesario en la predicción, pero otra cosa es predecir qué habrá de necesitarse para llegar a inventarlo. Por ejemplo, en la predicción de las «máquinas voladoras» no intervino ningún concepto nuevo —para esta predicción sólo fue necesario recurrir a la extrapolación de una serie de conceptos ya existentes en la sociedad. Análisis de vacíos. Una vez que la empresa haya elegido el mercado en el que va a entrar, el propósito del análisis de vacíos es el de identificar los vacíos, segmentos o nichos existentes dentro de algún segmento del mercado. Si se logra identificar un vacío, éste representará una oportunidad de mercado que podría constituir, a su vez, una oportunidad para la empresa. Así, Lean Cuisine, productores de cenas congeladas de bajas calorías para gourmets, llenó un vacío en el mercado que le ha permitido alcanzar ventas de unos 400 millones de dólares al año.


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Los mapas perceptuales constituyen la base para la identificación de vacíos (véase capítulo 5). Existe un amplio número de vías para confeccionar mapas perceptuales. Una forma consiste en pedirle a los entrevistados que evalúen las marcas sobre la base de las semejanzas o desigualdades que existan entre ellas: esta comparación «por parejas» (dos a la vez) permite ir evaluando las marcas en subgrupos de dos a- partir de sus semejanzas o desigualdades. Otro enfoque podría ser el de pedirle a los entrevistados que sitúen un grupo de marcas dentro de un «mapa» como el que aparece en la figura 9.4. Sin embargo, el enfoque más usual es el de pedirle a los entrevistados que evalúen y coloquen en orden de importancia un grupo de marcas, en función de un número predeterminado de dimensiones o atributos. El conjunto de instrumentos estadísticos conocidos como técnicas de escalas multidimensionales se utiliza para cuantificar la percepción de los consumidores en relación con los distintos atributos que se utilizaron para evaluar las marcas, y de esta forma mostrar la posición relativa de cada marca en relación a estos atributos o dimensiones. Claro está que podríamos, como primer paso, identificar los atributos claves mediante (digamos) un análisis de protocolo (véase capítulo 4) o mediante cualquier otro de los métodos utilizados por las técnicas proyectivas o las entrevistas no estructuradas, con el fin de identificar los criterios básicos sobre los atributos de las marcas que integran una categoría de productos (Green, Wind y Jain, 1973). Cuando existe un número alto de dimensiones, se puede utilizar el análisis factorial para identificar las dimensiones clave subyacentes. Muy raras veces el número de marcas que un entrevistado ha usado, ha considerado utilizar o ha rechazado usar dentro de una categoría de productos sobrepasa las cinco, de manera tal que el entrevistado no necesita hacer grandes esfuerzos de memoria para contestar con suficiente criterio. Si suponemos que la figura 9.4 muestra la posición perceptual de distintas marcas de segadoras de césped en sus dos dimensiones clave de versatilidad y fiabilidad, disponemos, entonces, de una representación de la

Fig. 9.4.

Análisis de estructura de mercado: marcas en el mercado de segadoras de césped.

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estructura del mercado, o un análisis de la estructura del mercado. Si las dos

dimensiones representasen los únicos dos atributos clave utilizados para evaluar las marcas competidoras, la competencia entre las marcas podrá establecerse en función de cuan cerca estén posicionadas las unas de las otras. En la figura 9.4 podemos reunir las marcas en dos grupos: las marcas Bl, B2 y B3, que se perciben muy similarmente entre sí en uno y en otro grupo, y las marcas B4, B5 y B6. En el mapa de la figura 9.4 podemos incluir también las preferencias del consumidor. A estas preferencias las llamamos punto ideal. Si las dimensiones de versatilidad y fiabilidad constituyen de hecho un reflejo de los criterios de selección, o atributos clave, utilizados por algún grupo para evaluar y seleccionar una marca, entonces el punto ideal se relacionará directamente con las preferencias de selección. Si la marca de una empresa está más cerca del punto ideal de algún grupo que las marcas de los competidores, y asumiendo que las demás condiciones del mercado permanezcan iguales, presumiblemente los integrantes de ese grupo preferirán esa marca por encima de cualquier otra de la competencia. Por otra parte, al examinar un mapa perceptual en el que se hayan registrado las preferencias o puntos ideales del consumidor, podríamos detectar un amplio vacío entre las marcas existentes y el punto ideal para algún grupo importante de consumidores. Así, en la figura 9.4 podríamos identificar algún grupo que sigue una norma disyuntiva (véase capítulo 4) dándole prioridad absoluta a la fiabilidad. Nuestra empresa podría considerar el desarrollo de un producto para llenar ese vacío y así corresponder al punto ideal de ese grupo (Pessemier, 1975). Alternativamente, si nuestra marca está ya muy cerca del punto ideal de ese grupo, podríamos elevar el nivel de fiabilidad de nuestro producto para posicionarlo más sólidamente en ese segmento. La figura 9.5 ilustra el proceso. La identificación de un vacío, que se convierte en una oportunidad para un nuevo producto, representa, a su vez, una situación que ha de conducirnos a elegir entre el posible ingreso a un nuevo segmento (si es que realmente existe) o al logro de un mejor posicionamiento dentro de los mercados y segmentos existentes. En ambos casos, es necesario evaluar a fondo los criterios utilizados para seleccionar el o los segmentos. En términos ideales, las oportunidades identificadas a través del análisis de vacíos de mercado deberían responder a las siguientes características: a) estar situadas en posiciones alejadas de las marcas de la competencia, b) dirigirse a segmentos en los que la empresa pueda desarrollar una ventaja crítica y c) que esa ventaja crítica pueda ser defendida en el futuro de los ataques de la competencia. Posicionarse en un segmento directamente frente a la competencia ocasiona una serie de problemas. Podemos ilustrarlos con un simple ejemplo. Vamos a suponer que, a pesar de que todos los integrantes de un segmento desean leche malteada, difiere el nivel de cremosidad preferido. La


Fig. 9.5.

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Proceso del análisis de vacíos.

figura 9.6 muestra tres posibles distribuciones de las preferencias. En cada caso, el primero que ingrese en el mercado debería considerar los efectos de su posicionamiento y del posicionamiento de los que le sigan. La figura 9.6.a muestra una distribución normal de las preferencias. Si la primera empresa en ingresar en el segmento posiciona su marca en el centro, la segunda empresa que ingrese podría posicionar su marca a la izquierda o la derecha, pero muy cerca del centro, para captar a los consumidores cuyas preferencias los sitúan a la izquierda o a la derecha del centro de la curva de distribución. En el caso de la figura 9.6.b, en el que la distribución es bimodal, es posible que la primera empresa que ingrese haya decidido lanzar dos marcas desde el inicio para posicionarse en los dos picos en los que se concentra el segmento. En el caso de la figura 9.6.c, en el que la distribución es polimodal, existe aun un mayor incentivo para seguir una estrategia multi-marcas si la primera empresa no encuentra que su posición de mercado ha sido seriamente erosionada por las empresas que han ingresado al segmento con posterioridad a ella. Análisis de protocolos. Podemos obtener ideas para nuevos productos analizando las declaraciones que aparecen en los registros de protocolos; es decir: • Escuchando las expresiones sobre cosas que no agradan. • Utilizando los seis criterios de selección analizados en el capítulo 4 como una forma de estimular las ideas en la búsqueda de cuál de los seis

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a) Distribución normal

Fig. 9.6.

Posible distribución de preferencias en un atributo clave. b)

Distribución bimodal

criterios (normalmente subvaluados o ignorados) podría, potencialmente, constituir un atributo deseado en la oferta. c)

Distribución polimodal

Tamizado de ideas y oportunidades para nuevos productos

Una idea para un nuevo producto es sólo eso: una idea. Es necesario que esa idea sea evaluada antes de proseguir con su desarrollo. Existe muy poca dificultad en concebir un producto mejor (por ejemplo, alimentos que realmente no engorden; vestidos que nunca necesiten ser lavados; equipos de alarma que nunca den falsas alarmas; etc.). Sin embargo, lo que es concebible lógicamente no siempre es factible. Y aun si es técnicamente factible, un


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producto nuevo, al eliminar viejas deficiencias, puede generar otras. Técnicamente, es fácil desarrollar productos que no cumplan con los demás atributos necesarios para el éxito en el mercado (por ejemplo, un precio adecuado). Los consumidores no «crearán un camino hasta la puerta del fabricante» que, a nivel técnico, desarrolle una trampa para ratones mejor que todas las existentes si, adicionalmente, es más costosa y/o voluminosa. Un tamizado inicial trata de obviar la actitud emocional y excesivamente entusiasta de «soltar los caballos antes de que estén listos para correr». Al proceder al tamizado de las ideas, deseamos asegurarnos de que: • Existe un mercado o un segmento de un mercado suficientemente grande para que sea rentable. • La empresa está técnicamente preparada para desarrollar y elaborar el producto. • Los costes de desarrollo pueden ser estimados dentro de límites razonables. • La empresa posee el sistema de negocios capaz de satisfacer los requerimientos del mercado. • La empresa (preferiblemente) posee «algo» que puede ser crítico para el éxito competitivo. El mercado puede estar ahí; podemos estar en condiciones para suministrarle el producto que desea, pero, a menos que no podamos hacer eso de forma tal que nos dé algún diferencial sobre la competencia, seremos muy vulnerables. El tamizado puede realizarse a distintos niveles, para incluir, cada vez, más detalles. Política del producto

La política del producto proporciona la primera guía para el tamizado de las ideas. ¿Cumple el producto propuesto con los objetivos de la política del producto? ¿Qué niveles de compromiso y riesgos presenta? ¿Son aceptables? ¿En qué etapa del mercado está la categoría del producto? ¿Ayudará a lograr un portafolio más equilibrado? En ocasiones, un producto puede caer fuera de lo establecido en la política y, sin embargo, seguir siendo atractivo. Como todas las políticas, una política del producto puede ser, a veces, ocluyente de opciones potencialmente interesantes o, en otros casos, perder su utilidad a la luz de desarrollos más recientes y enfoques más imaginativos. Lista de comprobación

Una lista de comprobación, como la que se muestra en la figura 9.7, puede constituir un instrumento eficaz para tamizar las ideas de productos y contrastarlas con la política del producto. Las respuestas a los aspectos relacionados con (digamos) requerimientos de capital o tamaño de los segmentos, pueden conducir a nuevas investigaciones y estudios.

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Fig. 9.7.

Tamiz para ideas de nuevos productos.

Es conveniente repetir las que idealmente deberían ser las características de un producto que se esté evaluando para su lanzamiento: • Satisfacer un deseo o nicho específico del mercado. • Poseer una ventaja competitiva basada en la «fuerza impulsora» de la empresa. • Encajar adecuadamente en el sistema de negocios existente en la empresa. • Ser tecnológicamente viable con recursos limitados. Y sobre el mercado en sí: • Poseer muchos clientes potenciales.


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• No estar acostumbrado a frecuentes lanzamientos de productos. • Estar integrado por competidores «pasivos» y fragmentados. Tamizado profesional Un tamizado profesional (véase apéndice 1 de este capítulo) considerará, por lo menos, lo siguiente: • Potencial de ventas, de participación de mercado y de costes. • Requerimientos para el éxito técnico y comercial. • Factores competitivos. Ventas. La estimación de las ventas de un producto nuevo puede presentar serias dificultades; de ahí que sea preferible que dicha estimación se deje hasta que se disponga de los resultados de estudios como: pruebas del concepto del producto, pruebas de preferencia, etc. (véanse más adelante.) Podríamos, por ejemplo, poseer evidencias que confirmen la relación entre las probabilidades de compra y las preferencias que se expresan en primer y segundo lugar. Supóngase que el 20 por 100 de la muestra evaluó el producto en el «primer lugar en preferencia», mientras que un 30 por 100 lo colocó en «segundo lugar en preferencia» y que, por pasadas experiencias con productos de la misma categoría, sabemos que un 80 por 100 de los que expresan «primera preferencia» y un 15 por 100 de los de «segunda preferencia» compran el producto (asumiendo que haya sido distribuido y apoyado publicitariamente a nivel nacional). En este caso, tendríamos, pues: (20% x 80%) + (15 % x 30%) = un 20,5 por 100 de los integrantes del mercado que presumiblemente están dispuestos a comprar el producto. Existen otras formas, basadas en la intensidad de las preferencias, para relacionar las preferencias expresadas con la selección de los compradores, pero ninguna de ellas ha sido particularmente eficaz. En todo caso, todas estas estimaciones deben ser modificadas, ya que es muy posible que un determinado porcentaje de los que podrían comprar el producto no serán alcanzados por el mensaje de la empresa, con lo que se quedarían sin conocer el producto y sus potencialidades de aplicación. En otras palabras, el «deseo» permanecerá latente para algunos integrantes del mercado. Para otros, el «deseo» puede ser pasivo, con lo que el precio o una pobre distribución pueden inhibir la compra. Al estimar las ventas, debe considerarse la posible aparición del «canibalismo», que significa que el nuevo producto presionará para disminuir las ventas de otras marcas de la empresa. Así, Anhe Busch aceptó que cerca de un 20 por 100 de las ventas de su nueva marca Michelob Light provendría de las otras marcas de Michelob. Esta situación se aceptó porque se estimó que existía un nicho o segmento definido para ese tipo de producto y que, si la empresa no participaba en él, lo harían los competidores.

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Si bien es común que las empresas dediquen poco interés a estimar el tamaño del mercado en función de la implantación de distintas estrategias, también es cierto que las empresas dedican mucho menos esfuerzo a los análisis de rentabilidad (análisis detallados de costes, punto de equilibrio, presupuestos anuales de rentabilidad, etc. —véase apéndice 1—). Pero, quizás el área más descuidada sea la realización de estimaciones conscientes sobre los gastos que comporta el pasar de la etapa de concepción del producto a la de su lanzamiento al mercado. Requerimiento para el éxito. Una empresa debe poseer un sistema de negocios capaz de responder a los requerimientos para el éxito técnico y comercial. Desafortunadamente, han existido muchos casos en que una empresa, aun después de identificarlo, es incapaz de desarrollar técnicamente un producto nuevo o, si logra desarrollarlo, no está en condiciones de comercializarlo con éxito. En consecuencia, antes de pasar a etapas más avanzadas del proceso, será necesario realizar una evaluación muy a fondo e imparcial de las verdaderas capacidades de la empresa, tanto en el área técnica como en sus posibilidades reales de marketing. Factores competitivos. Finalmente, es necesario realizar todos los esfuerzos posibles con el fin de estimar las posibles reacciones de la competencia, tanto a corto como a largo plazo. Una empresa capaz de ofertar un producto que satisfaga los deseos del mercado, sin lugar a dudas posee el factor central o básico para el éxito; pero, para que una empresa tenga una ventaja significativa, es necesario que ésta sea crítica para suficientes personas. Una ventaja critica es aquella que es central o básica y, además, única. La IBM entró en el mercado de los ordenadores en 1950 con un muy alto nivel de «fortaleza» en el área del procesamiento de datos, y también con un nivel muy alto en el área de los servicios pre y postventa; esto le dio la ventaja crítica. Cuando los compradores poseen poca confianza en sus propias decisiones (como en los primeros años de los ordenadores) normalmente se inclinan por una empresa de prestigio capaz (a su criterio) de asumir con eficacia todo el sistema. Ese factor critico (básico y único) puede ser aportado por cualquiera de los otros elementos de la mezcla de marketing. Los productos pueden ser diseñados para venderlos a bajos precios (por ejemplo, el modelo T de Ford), para responder a una imagen o para ser vendidos a través de determinados canales. Es una actitud errónea el considerar que un producto «yo también» habrá de fracasar en un mercado porque carece de alguna característica propia que lo haga «único», ya que el hecho de ser un producto «yo también» no implica, necesariamente, que sea una oferta «yo también». Esta simple verdad tiende a ser oscurecida por el hecho de que cuando un producto nuevo, calificado como «yo también», fracasa, se disminuye la importancia de las posibles (aunque pequeñas) diferencias, mientras que cuando tiene éxito se atribuye su logro a esas mínimas diferencias (quizás realmente irrelevantes).


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Análisis de la empresa

Usualmente se requieren cuantiosas inversiones para desarrollar un producto nuevo. Al evaluar el «grado de interés de un proyecto», se contrastan las ganancias económicas que podría generar con el rendimiento que la inversión requerida produciría si se utilizase como «capital de operaciones». En este caso, la diferencia entre los ingresos y las salidas adicionales producidos, se denomina ingreso neto. Esto implica que, al determinar el «grado de interés» de distintos proyectos, es necesario proyectar el flujo de efectivo que habrá de generarse a consecuencia de las operaciones de ventas y costes que comportan. La dificultad principal radica en estimar la demanda. La demanda depende, dentro de ciertos límites, de los precios, mientras que los precios se ven influenciados por los costes y, a su vez, los costes estarán influenciados por las ventas acumuladas que se puedan lograr a través del ciclo de vida del producto. La mayoría de las veces es imposible conocer con precisión todos estos factores por anticipado: en consecuencia, la incertidumbre, constituye la norma general. Para hacer frente a este alto nivel de incertidumbre se han desarrollado, tomando como base enfoques estrictamente racionales, algunos modelos para el análisis de riesgos (Hertz, 1964; el modelo Sprinter de Urban, 1968; el modelo Ventur de emier, 1977). Ninguno de esos modelos toma en consideración los costes descendentes, pero algunos trabajos recientes sí lo hacen (Bass y Bultez, 1982). Pruebas

Según el producto, será necesario realizar una serie de pruebas de mercado antes de su lanzamiento, con el fin de ir midiendo, en las distintas etapas de su desarrollo, la aceptación del consumidor al nuevo producto. Estas pruebas podrían ser: (i) Pruebas de concepto. En las pruebas de concepto, la idea del producto (aún en la etapa de «generación de la idea») se describe a los consumidores potenciales con el fin de determinar su aceptación o rechazo y el poder de atracción que tiene sobre ellos. (ii) Pruebas de preferencia. El aspecto clave que hay que determinar es si el consumidor preferirá el nuevo producto en lugar de los de la competencia en proporciones tales que hagan del producto una inversión satisfactoria. Pruebas más precisas de las preferencias del consumidor ayudan a determinar si el producto posee el deseado diferencial competitivo. (iii) Pruebas de uso en el hogar. Se recurre más a menudo a las pruebas de uso en el hogar que a las pruebas de preferencia.

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Pruebas de concepto

Al evaluar el concepto de un producto nuevo, el primer paso consiste en describir la idea en el lenguaje de los consumidores y en términos de beneficios y valores; esta descripción se denomina «declaración de concepto». Por ejemplo, la «declaración de concepto» de Tang, una bebida en polvo con sabor a naranja, se hizo en términos de: fácil preparación, alto contenido vitamínico, con sabor a naranja, que no requiere refrigeración. A pesar de que el objetivo primario de una prueba de concepto es el de medir la reacción del consumidor ante la idea, antes de pasar a una etapa más avanzada de su desarrollo, esta prueba puede ayudar a: • Identificar usos adicionales para el producto (que representan mercados adicionales). • Identificar segmentos y el posicionamiento por adoptar dentro de esos segmentos. • Desarrollar mejores mensajes promocionales, al identificar la importancia relativa de cada uno de los atributos. • Establecer precios más adecuados, al incluir preguntas relacionadas con los precios que los entrevistados estarían dispuestos a pagar. • Perfeccionamiento del producto, mediante el análisis de las criticas recibidas. • Estimar, mediante el análisis de las respuestas recibidas, factores tales como índice de prueba inicial del producto, intención de repetición de compra y rentabilidad. • Predecir la posibilidad de «canibalización» en relación a las otras marcas de la empresa. Las pruebas de concepto pueden conducirse sobre una base individual, en grupos o, incluso, inicialmente, con un de los propios empleados de la empresa (McGuire, 1973). Normalmente, se evalúa cada concepto (que se corresponde con cada posicionamiento sugerido para el producto) dentro de un grupo de unas 300 personas, así que el coste puede ser alto. La exploración de la «declaración de concepto» directamente con el consumidor (utilizando sesiones de grupo, entrevistas no estructuradas, dinámicas teatrales, etc.) ayuda positivamente a mejorar el poder de atracción del producto y a perfeccionar el producto en sí o su posicionamiento. Tang, por ejemplo, fue percibido por los consumidores como una bebida para ser tomada en el desayuno y, en consecuencia, ése fue el enfoque de marketing que se siguió. Se pueden, además, analizar las reacciones del consumidor sobre aspectos tales como: niveles de precios; usos y beneficios previamente no identificados; percepción de las diferencias del producto ante sus futuros competidores; etc. Pueden conducirse pruebas ómnibus, en las que se evalúa una serie de conceptos, o pruebas monódicas, en las que se somete a consideración un solo concepto, con lo que éste se puede analizar más a fondo. Un área de investigación particular se refiere a las llamadas pruebas del medio ambiente


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competitivo: PMC (CET, en inglés), en las que la declaración de concepto para el producto propuesto se presenta al consumidor junto a las declaraciones de concepto de las marcas líder existentes en el mercado y con las que se espera que el nuevo producto habrá de competir. Estas pruebas pueden aportar una base útil para predecir el éxito del producto. Como indicamos, el primer paso consiste en la redacción de la declaración de concepto, que debe dar respuesta a las siguientes preguntas: • • • • • •

¿Cómo será el producto? ¿Qué funciones desempeñará? ¿Cómo será utilizado? ¿Dónde será utilizado? ¿Cuándo será utilizado? ¿Quién lo utilizará?

Los criterios de selección utilizados por los consumidores constituyen una buena lista de comprobación, por ejemplo (véase capítulo 4, Fig. 4.5): • Factores de preferencia intrínseca, tales como gusto, estilo, color, tono, tipo de satisfacción deseada, etc. • Factores económicos, como precio, uso, almacenamiento, costes de mantenimiento, etc. • Criterios de integración, como quién lo utilizará, imagen, etc. • Criterios de adaptación, como seguridad, reputación del proveedor. • Función de uso del producto. Al redactar la declaración de concepto siempre quedarán algunos aspectos descritos en términos un poco vagos. En consecuencia, diferentes declaraciones de un mismo concepto pueden provocar: a) respuestas diferentes y b) distintos niveles de aceptación del concepto. Es de señalar, también, que el consumidor tendrá (siempre) dificultades para visualizar un producto que no existe. Las pruebas de concepto son utilizadas para predecir la intención de prueba inicial, pero esta aplicación plantea una serie de limitaciones. Tauber (1974) señala que las pruebas de concepto, al igual que otras técnicas para la investigación de productos nuevos, pueden inhibir las principales innovaciones, ya que exponer a los consumidores a un concepto que puede representar una «ruptura» de las tecnologías que conocen representa un método inadecuado para medir su posible reacción en lo que se refiere al número de compradores potenciales, ya que ésta podría ser diferente después de que hayan sido sometidos a información sobre dicha innovación y, en consecuencia, logren un cierto grado de familiarización con ella. Las pruebas de concepto usualmente también incluyen preguntas sobre la probabilidad de compra. La predicción del índice de prueba inicial regularmente se basa en aquellos que han contestado que «definitivamente» comprarían el producto. Sin embargo, Tauber (1975) argumenta que la intención de repetición de

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compra es imposible de determinar mediante las pruebas de concepto, ya que muy raras veces las personas conocen con anticipación cuáles van a ser en el futuro sus patrones de compra. Tauber, correctamente, señala que mientras la probabilidad de prueba es más baja en aquellos que responden que «probablemente comprarían» o que «quizás comprarían» el producto, etc., en comparación con los que afirman que «definitivamente lo comprarían», no puede afirmarse que entre los primeros (los indecisos) no habrán de producirse pruebas del producto. Esto lo lleva a afirmar que deberían tomarse en consideración todos los niveles de respuesta y no sólo las de aquellos que respondieron que «definitivamente lo comprarían». No obstante, Tauber encontró que la intención de compra tenía una correlación muy alta con las compras subsiguientes. De todas maneras, un resultado favorable de una prueba de concepto no garantiza que el producto será bienvenido en el mercado: la prueba de concepto tiende a funcionar mejor como un «tamiz de rechazo» que como una vía para identificar a los ganadores. Pruebas de preferencia

Si el producto propuesto está disponible, se pueden realizar numerosas pruebas de preferencia: • Prueba de comparación directa, en la que el potencial compara el nuevo producto con un competidor. • Pruebas de comparación de desempeño, en las que los s potenciales utilizan alternativamente el nuevo producto y un rival. • Pruebas monódicas, en las que los s evalúan el nuevo producto aisladamente. Usualmente, a la mitad de la muestra se le da el nuevo producto y a la otra mitad un producto competidor. Las pruebas monódicas suelen ser menos útiles que las pruebas basadas en la comparación entre productos, ya que requieren un nivel más bajo de discriminación y observación. Las pruebas de preferencia pueden suministrar una gran cantidad de información útil: por ejemplo, debilidades del producto, consumidores, potenciales, segmentos del mercado, motivaciones, mensajes promocionales, etc., pero en algunos casos pueden ser mal entendidas. Un alto índice de preferencia puede conducir a evaluar mal elementos como intención de prueba, participación de mercado, etc., dado que, a pesar de que el consumidor prefiera el producto nuevo, es posible que siga prefiriendo la oferta de la competencia. Un aspecto preocupante de las pruebas de preferencia es su artificialidad. Posiblemente, los consumidores en el momento de la compra, no actúan como si hiciesen una prueba de preferencias; no deben, necesariamente, probar los productos, examinarlos tan de cerca o compararlos con sus competidores, y, en consecuencia, es posible que las preferencias expresadas en una prueba de preferencias se alejen significativa-


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mente del comportamiento real de los consumidores en el momento de la selección. Pruebas de uso en el hogar

Es posible suministrar a los consumidores productos tanto del principal competidor como del nuevo producto por lanzar. Normalmente, se entrega «la compra semanal» del producto, aunque se sea más que generoso en las cantidades. El objetivo es identificar criterios de selección, patrones de compra, preferencias y reacciones al sabor, textura, olor, apariencia, etc. Pero también en este caso se presentan los problemas usuales. Particularmente, los consumidores que participan en la prueba no se ven expuestos a la cantidad de productos, marcas y alternativas que se les presentan en el punto de la compra real, y la publicidad y la promoción de ventas no desempeñan el papel que normalmente les corresponde en la vida diaria. Desarrollo del producto

El concepto del producto debe ser convertido en un producto real que responda a los criterios de selección que se hayan determinado. Un resumen del producto (brief) ayuda a los diseñadores o especialistas del área de producción a desarrollar el producto al trasladar el concepto del producto a términos concretos; este resumen incluye: • Objetivos del desarrollo del nuevo producto. • Mercado y segmentos del mercado a los cuales se dirigirá el producto: grupo(s) de consumidores objetivo; factores de inducción a la compra; posicionamiento del producto dentro del segmento. • • • • •

Características de las funciones de uso y desempeño del producto. Factores que influyen en las preferencias intrínsecas (estéticos, etc.). Funciones auxiliares que sean importantes en el diseño del producto. Precio, distribución y promoción deseados. Costes estimados.

Una empresa puede conocer la forma en que el producto puede ser posicionado en el mapa perceptual, pero normalmente tendrá que descubrir la combinación de las características que mejor encajen en ese posicionamiento. En términos generales, un producto nuevo muy difícilmente podrá superar a los existentes en todas sus dimensiones o atributos; en consecuencia, la pregunta es: ¿en cuál de esas dimensiones se debe poner mayor atención? El análisis de correlación múltiple ayuda al gerente a determinar la importancia relativa de los distintos atributos, dimensiones o características de un producto, así como el nivel de cada uno de ellos. Constituye: a) un

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método para estimar las utilidades relativas de los distintos atributos del producto y b) una base para determinar las preferencias presumibles; además, ayuda al hombre de marketing a medir las posibles compensaciones que está dispuesto a realizar el consumidor entre los distintos atributos del producto (por ejemplo, sacrificar una mayor calidad deseada a cambio de un precio más bajo). El análisis de correlación múltiple permite la combinación de los factores que afectan a las preferencias sin que la empresa tenga que realizar físicamente todas las posibles combinaciones para determinar cuál es la preferida por el consumidor (Green y Wind, 1975). El análisis de correlación múltiple se inicia con la selección de: a) los atributos que se han de evaluar, y b los distintos niveles de estos atributos. Por ejemplo, podríamos determinar que los atributos deseados son precio, desempeño técnico etc., y que los precios tienen tres niveles, el desempeño técnico, dos, etc. Con un número alto de atributos, y cada uno de ellos con diferentes valores o niveles, las posibles combinaciones llegan a dimensiones difícilmente manejables. Existe un diseño experimental para reducir las combinaciones a un número razonable. Luego, los entrevistados evalúan (digamos) diez combinaciones de acuerdo con sus preferencias o en términos de las características bajo las cuales desearían realizar la compra. A partir de esta evaluación global, el método permite descomponer la evaluación en una escala de utilidades para cada uno de los atributos, dimensiones o características. Como paso siguiente, la curva de utilidad se lleva a un gráfico que permite, por ejemplo, mostrar la relación entre una disminución de precios y lo que eso representa, en términos de utilidad, para el consumidor (véase Fig. 9.8). Si el consumidor está utilizando un modelo compensatorio para realizar su decisión de compra, podemos variar los niveles de algún atributo (por ejemplo, desempeño técnico) y equilibrarlo con cambios en los otros atributos, con el fin de mantener el mismo nivel de preferencia global, o, alternativamente, podríamos ir introduciendo las modificaciones que nos permitan determinar la combinación que representa la preferencia más alta. En un sondeo sobre el uso comercial del análisis de correlación múltiple, Cattin y Wittink (1982) encontraron que esta técnica no se utilizaba cuando los atributos eran «perceptuales» (en oposición a atributos físicos), y muy poco cuando se presentaba un número muy alto de atributos o los mismos estaban íntimamente relacionados entre sí. El método que más se utiliza en la aplicación del análisis de correlación múltiple asume que la preferencia está determinada por la suma de atributos individuales (utilidades). Esto es, se asume que los factores que conforman las distintas combinaciones no actúan entre sí, sino que simplemente se agregan los unos a los otros. Esto lleva a asumir, por ejemplo, que el atributo A en el nivel X es el más preferido y que el atributo B en el nivel Y es, en otra vertiente, el más preferido, lo que mantiene vigente el interrogante: ¿qué combinación de cada uno de estos atributos será la que hay que escoger? Es dudoso que mediante la aplicación de esta técnica podamos


Fig. 9.8.

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Ilustración típica de las utilidades en un análisis de correlación múltiple.

elegir (digamos) a la joven más bella del mundo, que resultaría de la combinación de los atributos personales que fuesen más agradables, dado que el todo es siempre más que la suma de sus partes. Otro interrogante se refiere a la estabilidad de la medición de las unidades. Las preferencias no son estáticas. El consumidor aprende como resultado de sus experiencias y es susceptible de recibir influencias de mensajes persuasivos que podrían llevarlo a asignar un valor distinto a los atributos de un producto. Además, es muy posible que los consumidores no tengan una información total sobre el significado real de cada uno de los atributos de un producto (o combinación de atributos) y su capacidad o potencialidad para satisfacer las

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necesidades del consumidor. El hecho de que el consumidor normalmente esté consciente de su bajo grado de certeza en el momento de decidir una compra contrasta con la confianza y seguridad con que responde a los cuestionarios en los que se le pide que evalúe sus preferencias hacia las diferentes combinaciones de los atributos del producto. Existe también el problema de los atributos intangibles, como, por ejemplo, la imagen (y posiblemente otros criterios de selección que están dentro de los criterios de integración y de adaptación), dado que muy pocas personas son conscientes de la imagen que desean o, también, porque no aceptan la influencia de la imagen en sus decisiones de compra. Finalmente, la aplicación del método se enfrenta a otra serie de problemas estrictamente técnicos como, por ejemplo, la dificultad de extrapolar preferencias que hayan sido medidas con niveles de atributos que caigan fuera de los rangos o parámetros previstos originalmente (Shocker y Srinivasan, 1978). Pero, el método está ahí para quedarse, posiblemente porque supera a los otros métodos que podrían aplicarse (Green y Srinivasan, 1978). Desarrollo de la mezcla de marketing

El producto (en sí) es sólo uno de los elementos de la oferta. Usualmente constituye el elemento básico, el corazón de la misma, y por eso el concepto del producto se desarrolla primero. Sin embargo, existen ocasiones en que el producto se diseña para responder a las necesidades de otros elementos de la oferta: por ejemplo, para ajustarse a determinado nivel de precio, para proyectar determinada imagen, para ser distribuido a través de determinado canal, etc. En consecuencia, así como los distintos elementos de la oferta están conceptualmente interconectados para satisfacer algún tipo de deseo del consumidor, en la misma medida deberá existir un proceso de interconexión entre ellos al desarrollar cada una de sus partes. Promoción, precios y distribución

El diseño o desarrollo de una estrategia de marketing tentativa constituye parte integral del proceso de desarrollo de cualquier producto nuevo. La promoción constituye el factor clave cuando en la mayor parte de los consumidores objetivo del segmento seleccionado los deseos están aparentemente latentes o pasivos o si los criterios de integración o adaptación son importantes. En términos generales, la inducción de compra se basa preferiblemente en alguna ventaja crítica (lo que Urban y Ha denominan «proposición del beneficio básico»), la que, a su vez, señala los beneficios que pueden ser utilizados con mayor intensidad en los textos publicitarios. El precio puede ser importante no sólo en términos de costes para el consumidor, sino también como parte integrante de la imagen del producto. El precio debe ser evaluado tanto en función de lograr la inducción de


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compra como en relación con los demás elementos de la oferta. A pesar de que un precio introductorio puede causar interés inmediato, la gerencia debe sopesar una estrategia global de precios que deberá ser prevista y seguida en función del desarrollo del mercado. Para esta estrategia no es absolutamente necesario asumir que la misma ha de seguir la curva de la experiencia, comenzando en niveles muy altos para luego ir descendiendo de forma inevitable, tal y como asumen los que consideran el CVP como el elemento determinante de la estrategia de marketing. Si la distribución en el segmento seleccionado no puede asegurarse, todo lo demás está llamado a fracasar. Las alternativas de canales de distribución que hay que utilizar deben ser investigadas en las primeras fases del desarrollo del producto y, además, confirmadas con expectativas realistas. Las estrategias de promoción, precio y distribución deben ser diseñadas al mismo tiempo y debidamente coordinadas con la estrategia general de marketing. El desarrollo de cada una de estas estrategias requiere discusiones amplias y profundas. Este tema lo desarrollaremos en el capítulo siguiente. Empaquetado (packaging) Cuando los productos son empaquetados, este elemento cumple una o varias de las siguientes funciones: • Protección. La función tradicional del empaquetado es la de proteger el producto contra daños, suciedad, hurto, manejos indebidos y deterioro. • Promoción. Un embalaje atractivo aumenta el poder de atracción y puede constituir un elemento importante en la diferenciación del producto. Algunas veces, se pueden diseñar embalajes externos para ser utilizados como elementos de exhibición del producto en el punto de venta, como «dispensadores», etc. • Visibilidad. Un empaquetado impactante llama la atención «por sí solo» en el punto de venta. En un sentido, la visibilidad constituye una función promocional, pero hemos querido señalarla por separado debido a su vital importancia. • Conveniencia (incluyendo facilitar la disponibilidad del producto). Los diferentes tipos de envoltorio imponen diferentes requerimientos a los s. (El método anticuado que utilizan aun hoy algunas industrias para la apertura de algunas latas —dándoles vueltas con una llave— es signo inequívoco de un sector «durmiente»). Para algunos productos (por ejemplo, hair spray), cuya concepción fue posible debido al desarrollo de un tipo de empaque (por ejemplo, las latas de spray o aerosol), el embalaje en sí puede formar parte integral del concepto del producto. La función de conveniencia en el uso del empaque puede, incluso, afectar al uso para el cual fue diseñado el producto. Por ejemplo, la mayor parte de las marcas

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de margarina que se expenden en tarros se utilizan para untar, mientras que las marcas que se expenden envueltas en papel se utilizan para cocinar. • Suministro de información. El empaque suministra información sobre el contenido, instrucciones para el uso y (en los casos necesarios) la información requerida por la ley. En ocasiones, al mismo empaquetado se le exige que proteja su contenido tanto en la industria, en el tránsito hacia el distribuidor, en el almacenaje como en el lugar de su uso. En otros casos, los empaques externos pueden proveer únicamente protección en el punto de venta. Las funciones de conveniencia e información del envoltorio tienen como objetivo reducir los esfuerzos y errores en el uso del producto. Sin embargo, las instrucciones deben ser comprobadas con el fin de determinar su comprensión real, ya que toda instrucción debe cubrir todos los posibles métodos de uso del producto ¡que no estén excluidos en las instrucciones! Muchas instrucciones contienen términos y expresiones vagas o ambiguas, lo que induce a errores al consumidor. La falta de claridad en las instrucciones puede causar la no repetición de la compra debido a falta de confianza en el uso del producto. La función del empaque como «ayuda a la venta» ha crecido de manera importante. Todo lo que esté asociado con el producto constituye una fuente potencial de comunicación persuasiva y el empaquetado se ha convertido en el principal vehículo para proyectar la imagen del producto. En consecuencia, el empaque debe ser evaluado en función de su impacto promocional en términos de: • Visibilidad. Un empaquetado con un diseño distintivo puede ser crucial para las labores de merchandising en el punto de la venta. Existen pruebas de visibilidad que se conducen con el objetivo de determinar, entre varios diseños, tipos o formas de empaque, el tiempo requerido para encontrar o recordar un producto. • Contenido. Un embalaje puede causar confusión respecto a su contenido. ¡Una lata de carne molida no puede ser confundida con otra que contenga comida para perros! El contenido sugerido por éste puede ser sometido a prueba (digamos) exponiéndolo a una muestra seleccionada que sirve de tamiz para cuestionar el posible contenido que se percibe en el mensaje visual del empaque. • Imagen/connotación. La imagen y las connotaciones generales de un producto constituyen el elemento clave cuando los criterios de integración son los dominantes, como, por ejemplo, en fragancias. La imagen proyectada por el empaque debe ser coherente con la imagen deseada para el producto como un todo. Un envoltorio que deba proyectar una imagen de calidad y suavidad, no puede ser percibido, digamos, como algo barato y duro. Cada componente del empaque comunica algo, incluso los colores. Algunos colores son cálidos y otros son fríos, algunos alegres, otros


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sobrios. En los cigarrillos, aparentemente, los empaques blancos sugieren bajo contenido de nicotina, mientras que los rojos sugieren un sabor más fuerte. Algunos envoltorios pueden ser engañosos, aunque no siempre es fácil determinar si una cierta forma de embalajes ha sido adoptada para engañar o defraudar al consumidor. A veces, los empaques diseñados exclusivamente para ser atractivos o convenientes pueden inducir a error al consumidor. Así, diez cápsulas para la gripe pueden representar un bajo nivel de valor en dinero cuando se les coloca en un frasco, pero mucho menos aun cuando se las exhibe en un empaque plástico flexible, aunque éste se coloque luego en un exhibidor-dispensador diseñado para lograr un alto nivel de atracción y conveniencia en el uso. Marcas En cualquier momento que hablemos de «marcas» en el área del marketing, nos estaremos refiriendo al nombre, símbolo o diseño utilizados para identificar los productos de la empresa. La «marca registrada» («marca de fábrica», «registro de marca») es la parte o las partes de las marcas que se registran para disfrutar de protección legal. La publicidad presupone la existencia de una marca que promocionar. Pero, aparte de identificar, la marca sirve para muchos otros propósitos. Cuando no dispone de otros criterios para seleccionar, el consumidor puede elegir la marca que le resulta más atractiva. Una marca puede poseer connotaciones de calidad y reputación, y la misma podría ser decisiva cuando el factor clave en la selección está constituido por criterios de adaptación. Igualmente, una marca (por ejemplo, los diseños de ropa con etiquetas exteriores) puede, por el hecho de exhibir la marca, conferir distinción al propietario de la prenda y llegar a constituir el elemento más importante del producto como respuesta a un criterio de integración. Una marca puede o no estar íntimamente asociada con el nombre de la empresa. Una firma puede adoptar una estrategia de marcas individuales (por ejemplo, la crema dental Gleem), de marcas familiares, para una familia de productos (por ejemplo, jabón de baño, jabón líquido, sales para el baño, espumas, etc., Lux), una estrategia de marca corporativa (por ejemplo, zapatos, carteras, etc., Gucci) o cualquier combinación de las anteriores. Una marca «familiar» puede ser más descriptiva del tipo de producto, pero una marca «corporativa» (por ejemplo, Ford, GE) tiende a desarrollar una imagen más sólida que una marca familiar. Cuando una empresa lanza un producto nuevo dentro de una de las categorías que comercializa (por ejemplo, cigarrillos), pero le da una marca individual, se denomina como marca flanqueadora (o «paralela»). Si al nuevo producto se le asigna la marca existente (por ejemplo, Michelob Light) se denomina como extensión de linea. El desarrollo de marcas «flanqueadoras» y de extensiones de línea

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se corresponde con el objetivo de disponer de una línea completa de productos complementarios para: a) servir de apoyo en las labores de venta; b) retener a los consumidores actuales, impidiendo su cambio hacia las marcas de competencia y c) distribuir mejor los gastos generales de la empresa. La selección de una marca individual puede responder al deseo de reflejar la ventaja crítica del producto, para promocionar el producto como algo verdaderamente nuevo, evitando así las complicaciones que puede acarrear la búsqueda de connotaciones asociadas a las marcas existentes. Pero el costo de establecer una marca individual puede ser prohibitivo. Con más de 100 marcas de cigarrillos, los cigarrillos de bajo contenido en nicotina tienden a entrar en el mercado apoyados por algunas marcas bien establecidas (por ejemplo, Tareyton Lights, Camel Lights, etc.); las marcas «autónomas» constituyen la excepción. El uso de una marca familiar reduce los costes necesarios para lograr la aceptación del consumidor, pero aumenta los riesgos de canibalismo. Los consumidores, claro está, no siempre generalizan la imagen de lo viejo hacia lo nuevo. Esta generalización puede ser ayudada si, para identificar un conjunto de productos, se utiliza una marca familiar para designar un grupo de productos que, aunque diferentes entre sí, estén relacionados con • Dirigirse al mismo grupo de consumidores (por ejemplo, sacos y bolas de golf). • Servir la misma función de uso de diferentes maneras (por ejemplo, automóviles de distintos tamaños, modelos, etc.). • Servir la misma función auxiliar aunque pertenezcan a categorías de productos diferentes (por ejemplo, las pipas y los encendedores Dunhill responden a criterios de integración; los bolígrafos y las rasuradoras BIC responden a criterios económicos; los ordenadores y equipos de oficina IBM responden a criterios de adaptación). Las empresas que comparten un mercado no siguen necesariamente las mismas políticas de marca. Procter and Gamble adoptó las marcas individuales Pampers y Luvs para sus líneas de pañales desechables con el propósito de lograr una connotación que las relacionase con los sentimientos que tienen las madres hacia sus hijos. Por el contrario, al lanzar sus pañales desechables, Johnson & Johnson prefirió aprovecharse de la sólida imagen de su marca en productos para niños y utilizó la marca Johnson también para los pañales. Pero el uso de una marca corporativa o familiar puede combinarse con una marca individual como es el caso de Kleenex Huggies, que se relaciona tanto con la reputación de calidad de Kleenex en productos de papel como en el uso del producto al recordar la suavidad de sus pañuelos. La marca y la imagen de marca van juntas. Así, la marca de una raqueta de tenis, la T-200, sugiere un diseño tecnológico avanzado, futurista, de la


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era espacial. Igualmente, el nombre Grey Flannel, para una colonia de hombres, sugiere una atmósfera de cálida, elegancia. El peligro en el uso de una marca familiar (o marca corporativa) reside en la decisión de utilizarla para productos de más baja calidad que el resto de la familia. Si la nueva marca corresponde a un producto que, dentro de la misma familia, tendrá un precio más bajo, el peligro de canibalismo se potencia de manera importante. Esto ha ocurrido con algunos diseñadores de moda que han sucumbido a la tentación de ganar dinero rápidamente permitiendo el uso de su nombre de manera indiscriminada. La marca puede constituir un elemento importante en el lanzamiento de un producto. La unidad y carácter único de un nombre sugiere, al mismo tiempo, una imagen de unidad y carácter único para el producto. Cada nombre lleva consigo una gran cantidad de impresiones y esas impresiones constituyen el punto de partida para la conceptualización de un producto por parte del consumidor. No deseamos que rechacen nuestros productos sólo por su nombre; deseamos que éste les atraiga. Una marca de fácil recordación ayuda a fijarse más rápidamente en la mente del consumidor, mientras que una marca que evoque sentimientos positivos tiende a ser recordada primero. Las marcas pueden, también, evocar algunos tipos de impresiones: las marcas que incorporan «L» y «M» (como la palabra Lam) dan la impresión de gentileza, suavidad, en contraste con las que usan «T» y «K» (como la palabra Tak) que tienden a ser percibidas como cortantes. La marca, no importa la forma en que haya sido seleccionada y debido a su importancia, debe ser objeto de comprobación y evaluación (digamos) con pruebas de asociación de ideas, de recordación, de preferencias, etc. Servicios

La palabra «servicio» puede referirse a los servicios al consumidor, a las organizaciones usuarias o a los canales de distribución. Incluye: garantías, mantenimiento, reparaciones, entrega, términos de crédito, asistencia técnica y entrenamiento; su significado puede ser ampliado para incluir estudios de mercado, asistencia en la planificación y desarrollo de productos, consejos sobre manejo y manipulación y asesoría en el diseño y planificación de la producción. Claro está, el servicio ofrecido por una empresa puede constituir el producto para otra —por ejemplo, reparaciones en período de garantía, en contraste con las reparaciones que constituyen la actividad comercial de la empresa. En consecuencia, el concepto de servicio se relaciona en esencia con todas las actividades de apoyo que ofrece una empresa a sus clientes para mantener su fidelidad o para asegurar una venta. Sobre esta base, toda empresa que realiza operaciones de venta también realiza un determinado nivel de servicio. Algunas empresas simplemente convierten el servicio en una «responsabilidad de los distribuidores» o limitan su cobertura a los acuerdos que

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aparecen en las garantías. A pesar de que siempre existe, por ley, una garantía implícita (basada en la premisa de que el producto debe trabajar tal y como se ha prometido) y existe la garantía comercial (o contractual) que otorgan todas las empresas que operan en el mismo sector, las garantías y servicios adicionales pueden constituir un diferencial competitivo de importancia cuando el consumidor se muestra inseguro debido al nivel de riesgo implícito en la compra. En estos casos, los servicios pueden convertirse en el factor clave para asegurar la primera venta y la fidelidad del cliente. Una empresa con este enfoque puede superar la competencia (incluso al líder del sector) manteniendo un nivel de servicio superior a los que se ofrecen normalmente en el sector. Un sistema desarrollado para rendir un servicio eficiente (por ejemplo, IBM) no puede ser copiado de la noche a la mañana y es posible que nunca sea igualado. En consecuencia, puede convertirse en una alternativa a una guerra de precios, dado que una reducción de precios puede ser seguida rápidamente por los demás competidores, mientras que la reacción a una competencia en servicios puede llegar muy tarde para afectar la empresa. Una política de servicios no sólo se adopta para lograr una ventaja competitiva. Puede constituir una vía para encubrir defectos de producción (por ejemplo, ofreciendo un sólido servicio de reparaciones). Puede ser utilizada también para crear una línea adicional de negocios (por ejemplo, repuestos y recambios). Todo cliente espera que las empresas mantengan sus promesas de servicios. Las quejas acerca de deficiencias en los servicios deben ser llevadas a conocimiento de todos aquellos que sean responsables de reforzar la decisión de mantener y responder a las promesas ofrecidas. Cualquier miembro del personal que tenga o con un cliente forma parte del «sistema de servicios» de la empresa. Sea la telefonista o el hombre que se encarga del mantenimiento y las reparaciones, todos pueden ser potencialmente embajadores de la empresa y forjadores de buena voluntad hacia ella. Las comunicaciones verbales, en todos los aspectos de un proceso de servicio, pueden constituir el factor decisivo para la obtención de una orden, y las experiencias que tiene el consumidor en ese sentido constituyen la base para decidir si se convierte en un cliente habitual o en una fuente de publicidad negativa para la empresa. En las empresas en que las función servicio no pertenece al área de marketing, pueden sobrevenir serias dificultades de coordinación, que, a su vez, pueden acarrear muy serios problemas a la empresa si su objetivo es el de convertir el servicio en el factor diferencial competitivo o en una fuente adicional de beneficios —por ejemplo, en la venta de repuestos y recambios. Así como las empresas han ido evolucionando hasta llegar «más allá» del sentido de servicio «strictu sensu» que se aplica en una empresa «orientada hacia el producto» (en la que el enfoque se fundamenta casi exclusivamente en asegurar que el producto vendido sea entregado, instalado y puesto a


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funcionar como se esperaba), en una empresa «orientada al cliente» el área de marketing se muestra más receptiva y preocupada por la implantación de las distintas formas y métodos que puedan ser importantes en la función servicio. Los criterios de los ingenieros industriales, los sistemas y procedimiento y las técnicas estadísticas de control de calidad pueden, sin lugar a dudas, hacer un aporte importante para el mantenimiento de un alto nivel de eficacia en el área de los servicios. Pero, en realidad, las experiencias y habilidades que logran las personas que trabajan en esas áreas normalmente no se ajustan a las habilidades necesarias para desenvolverse en el área de marketing. Con el crecimiento progresivo de las responsabilidades que se van agregando a la órbita del marketing se van requiriendo, al mismo tiempo, mayores y más amplias aptitudes para manejar las potencialidades que estas funciones implican. Previsión de ventas antes de las pruebas de mercado

En todas las etapas del desarrollo de un producto nuevo, la mayor preocupación se centra en prever, por anticipado, las posibles ventas y sus correspondientes costes, de manera tal que se compruebe sobre la marcha si los beneficios proyectados justifican seguir adelante en el desarrollo del producto. En la etapa de desarrollo, las bases para la previsión de las ventas descansan en el índice de intención de compra y en el comportamiento pasado y actual del consumidor. Se trata, con esta información, de predecir no tan sólo la «intención de prueba» sino también, y preferiblemente, la repetición de compra y la adopción del producto. Tauber (1977) presenta una lista de las más importantes técnicas utilizadas para elaborar la previsión de ventas antes de disponer de los resultados de las pruebas de mercado. Este autor las resume, señalando sus limitaciones, de la siguiente manera: Pruebas del concepto y el producto. Las previsiones están basadas, como hemos visto, en la intención de compra y en las preferencias. Tauber señala que estos indicadores aportan un bajo índice de precisión en la predicción de ventas de productos «discontinuos», que inducen a cambios, a veces importantes, en los hábitos de compra y en las escalas de valores utilizadas por el consumidor. Métodos de regresión histórica. Para establecer la relación entre la información de marketing y el comportamiento del consumidor, se utilizan los datos provenientes del comportamiento pasado ante productos similares, como, por ejemplo, resultados de pruebas iniciales del producto. Tauber considera que este método es más útil para la predicción de comportamientos futuros en el caso de extensiones de línea o de productos «yo también». Esto es así debido a que es muy difícil asegurar que el comportamiento en el mercado del nuevo producto será análogo al de los productos existentes. Aun si el producto nuevo es similar al anterior con el que se le compara, no

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es posible asegurar que las condiciones de mercado que existieron en el pasado habrán de repetirse en el futuro. Pruebas de simulación en laboratorio. Los índices previstos de intención de prueba se establecen sometiendo a una muestra de los consumidores objetivo a publicidad del producto y luego dejándoles que elijan libremente en una tienda simulada. En entrevistas de seguimiento, se investiga entre aquellos que compraron y usaron el producto, sus actitudes e intención de re-compra. Estos resultados (actitudes e intención después de la prueba) se utilizan para predecir comportamientos futuros del consumidor. Tauben señala que este enfoque es más adecuado para predecir la «primera repetición de compra», pero que no asegura un comportamiento sostenido a medio o largo plazo. El sistema COMP (Burger, 1972) y el ASSESOR (Silk, y Urban, 1978) constituyen modelos típicos de este tipo de pruebas de laboratorio. El modelo ASSESOR (que es el que ha recibido más publicidad) constituye un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) que trata de prever las ventas y la participación de mercado del nuevo producto al mismo tiempo que suministra una estructura que ayude a evaluar estrategias de marketing alternas. Sin embargo, este modelo no es universal. No se aplica a productos que sean verdaderas novedades («totalmente nuevos en el mundo»); asume que los índices de compra serán los mismos que los de los productos establecidos y, además, que las preferencias se estabilizan muy rápidamente. Los datos básicos se obtienen después de «tentar» a los compradores, a los que, primero, se les proyectan una serie de anuncios, tanto de la competencia como del producto nuevo. Después de ver los anuncios, los compradores tienen la oportunidad de seleccionar una de las marcas, tomándola de una «góndola» o «lineal» que contiene, entre otros, el producto nuevo. Más tarde, se desarrolla una labor de seguimiento telefónico para verificar si aquellos que compraron el producto lo harían de nuevo. El modelo ASSESOR ha mostrado un alto grado de precisión, en mercados de prueba, como método para predecir la participación (Urban y Katz, 1983). Experimentos de olas de ventas. A los consumidores se les somete a un cierto nivel de información sobre el producto y se les ofrece la oportunidad de comprarlo a un precio muy favorable. Este método asume que el nivel de demanda por el producto (por el que se debe pagar), combinado con la oportunidad de una segunda compra, simula el comportamiento que asumirán los consumidores en el periodo previo a una eventual adopción o rechazo del producto. Tauber otorga un alto nivel de credibilidad a estas premisas de trabajo, excepto para (de nuevo) los productos realmente innovadores que requieren cambios fundamentales en los hábitos y valores del consumidor.


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Mercados de prueba Minimercados de prueba

En un minimercado de prueba, los productos se colocan en diferentes tiendas y áreas para observar las posibles compras. Tales pruebas se utilizan para comprobar diferentes aspectos del plan de marketing propuesto, como, por ejemplo: • • • • • • • •

Problemas en el proceso de entrega, manejo o compra. Patrones de re-compra y estacionalidad. Perfil de los compradores. Relación calidad-precio. Las formas en que las tiendas almacenan y exhiben el producto. Capacidad de atracción del empaquetado. Posibilidades de distribución. Diferentes combinaciones de la mezcla de marketing.

Los minimercados de prueba pueden incluir algunos experimentos. Por ejemplo, una ciudad puede ser dividida en zonas experimentales y de control para comprobar, simultáneamente, distintas variables. En muchos casos, los minimercados de prueba no eliminan la necesidad de realizar pruebas de mercado completas, pero constituyen una forma de obtener, a bajo coste, información para identificar aparentes «ganadores» y verificar algunos aspectos del plan de lanzamiento propuesto. La realización de un minimercado de prueba presupone que se ha desarrollado previamente una estrategia de marketing. Pruebas completas del mercado

En las pruebas completas de mercado, el nuevo producto se pone a la venta en múltiples áreas siguiendo una estrategia de marketing lo más parecida posible a la que se haya propuesto utilizar en el plan de lanzamiento a nivel nacional. En realidad, se trata de un lanzamiento nacional en miniatura. En las pruebas completas del mercado se verifica: • La factibilidad de la estrategia de marketing. • La viabilidad o posibilidad de éxito comercial. • La eficacia práctica de los distintos elementos del plan como, por ejemplo, empaquetado. Estos propósitos se muestran en la tabla 9.2, con algunas indicaciones sobre las limitaciones de este tipo de pruebas. Algunos de los criterios utilizados para seleccionar las áreas donde habrán de conducirse las pruebas son los siguientes: • Número de áreas. Cuando se prevea la realización de experimentos, se necesitarán, por lo menos, dos áreas para cada prueba; por ejemplo, se

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Tabla 9.2. Prueba completa del mercado

Propósitos

Limitaciones

Pruebas de factibilidad de la estrategia de marketing, por ejemplo: • Detección de fallos en la estrategia de marketing. • Si los objetivos de distribución pueden ser logrados. • Si los sistemas y procedimientos (por ejemplo, manejo de los pedidos) son eficaces.

Costosas (las ventas que se logran normalmente no cubren los costes). Tiempo requerido (cerca de un año). Posibilidad de imitaciones o acciones diversas de la competencia. No seleccionar las áreas ideales. Usualmente, las actividades afectan a otras áreas, lo que puede distorsionar los patrones de venta. Actividades especiales (por ejemplo, énfasis mayor en las ventas) pueden inflar las ventas. Muy a menudo, no es factible para productos industriales, dado que la producción puede requerir inversiones aun mayores que el propio lanzamiento formal. Algunas pruebas de intencionalidad se frustran debido a los problemas prácticos implícitos en el establecimiento de diseños y controles eficaces para el experimento.

Pruebas de viabilidad comercial para el éxito, por ejemplo: • Frecuencia de compra. • Canibalismo. • Posicionamiento (como es percibido por el consumidor). • Volúmenes de ventas. • Fuentes de las ventas. • Nivel de distribución. Pruebas de eficacia de los elementos del plan, por ejemplo: • Presentación y empaquetado del producto. • Servicios. • Textos publicitarios. • Precios. • Distribución.

requerirán cuatro áreas de prueba para comprobar dos niveles de inversión publicitaria. Tamaño Usualmente se seleccionan áreas grandes para eliminar errores y desviaciones en los resultados. Lugar/localización. Áreas televisivas, si se proyecta utilizar este medio como apoyo al lanzamiento; áreas en que los establecimientos al detalle estén auditados, si se pretende proyectar los resultados a nivel nacional; etcétera. Una área ideal desde un punto de vista puede no serlo desde otro; por ejemplo, desde el punto de vista de la planificación de medios. Cuando la comprobación comparativa constituye el objetivo básico de la prueba, lo más importante será seleccionar áreas homogéneas, aunque no sean las más representativas. Cuando el área de prueba es importante para las previsiones de ventas, el énfasis habrá de ponerse en identificar áreas prototipo que representen adecuadamente a los s finales del producto.


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• Demográficos. Los factores que hay que considerar para lograr la representatividad son: — Distribución por edades. — Niveles socioeconómicos. — Patrones de consumo. — Ingresos «per capita». — Tipos de industrias/empleos existentes. — Canales de distribución utilizados. — Imagen de la empresa y aceptación de sus otros productos. — Condiciones climáticas. — Imfluencias regionales (por ejemplo, rurales o urbanas). • Establecimientos seleccionados. Deberá seleccionarse una muestra que represente la universalidad de los establecimientos que habrán de utilizarse a nivel nacional. Klompmaker, Hughes y Haley (1976) visualizan las pruebas de mercado como un ensayo para todos los elementos del plan, mientras que Hardin (1966) considera que las pruebas de mercado constituyen, más que nada, una ayuda para la elaboración de los presupuestos financieros y para los procesos de planificación de marketing, ya que los «ganadores» y los «perdedores» deben ser identificados en etapas anteriores a dichas pruebas. Cadbury (1975) argumenta que a menudo las pruebas de mercado se utilizan para descubrir hechos que podrían ser identificados por otras vías. En muchos casos, cuando la rapidez es esencial, los costes de producción mínimos y otros estudios indican que el producto posee grandes posibilidades de éxito; la conducción de una prueba de mercado completa es altamente cuestionable. Cadbury ofrece algunos ejemplos esclarecedores sobre experiencias en las áreas de los alimentos y la confección: por ejemplo, el caso de un producto que, lanzado a nivel nacional, no sobrepasó las dimensiones del mercado de prueba; otro producto que realmente gustó en el mercado de prueba pero no tuvo éxito en otras áreas, ya que no encajaba en el sistema de consumo de los clientes de esas áreas o, incluso, cómo el empaquetado de un producto (que impedía el almacenamiento de uno sobre el otro) lo hizo impopular en los canales de distribución. Se ha desarrollado, a partir de los datos aportados por las pruebas de mercado (o mercados de prueba), un apreciable número de modelos para elaborar las previsiones de ventas y evaluar las estrategias. Los más conocidos son: el modelo de Parfitt y Collins (1968), que tiene como propósito único la previsión de ventas; el TRACKER (Blattberg y Golanty, 1978) y el NEWS (Pringle, Wilson y Brody, 1982), que, además de la previsión de ventas, pueden ser utilizados para evaluar la mezcla de marketing del producto. El modelo de Parfitt y Collins (1968) está basado en

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un de amas de casa, mientras que TRACKER y NEWS se basan en datos aportados por sondeos. Estos modelos se utilizan, principalmente, para productos de bajo precio y de alta repetición de compra. Una evaluación de estos y otros modelos fue realizada por Sen y Narasimhan (1983). Lo que habrá de controlarse en una prueba de mercado dependerá del objetivo de la prueba: factibilidad, viabilidad o eficacia. Si el mayor interés se centra en la factibilidad de la estrategia de marketing, las principales áreas de análisis deberán estar ligadas a los problemas de distribución, producción, servicios y coordinación. Por el contrario, si el interés se centra en la viabilidad comercial para el éxito, las áreas de estudio deberán estar relacionadas con factores tales como patrones de repetición de compra, frecuencia de uso, cantidades compradas en cada ocasión, etc. Este último enfoque implica, además, la recopilación de información sobre los establecimientos de venta del producto: promedio de venta por establecimiento, actitud de los distribuidores, etc. Finalmente, si el interés principal es medir la eficacia de los elementos de la mezcla de marketing, las áreas de estudio serán aquellas que permitan conocer, con la mayor cantidad posible de detalles, las reacciones de los compradores. Un factor que complica todas las pruebas de mercado es la competencia. La competencia puede comprar grandes cantidades del producto para producir serias distorsiones en los resultados, puede lanzar un producto competitivo, o, incluso, puede instituir un programa de «sabotajes comerciales» para impedir todo intento de ingreso en el mercado.

El lanzamiento del producto

El lanzamiento del producto constituye la etapa que más recursos y esfuerzos requiere, así que es importante que antes de pasar a ella se haya comprobado que realmente el producto posee altas probabilidades de éxito. Sin embargo, a pesar de estas comprobaciones, el producto puede fracasar no porque exitan deficiencias propias de él o de los pasos previos, sino porque el lanzamiento no ha sido el adecuado o ha sido concebido y ejecutado pobremente. La campaña para el lanzamiento de un producto nuevo consiste en: • Un programa en el que se establezca la secuencia de pasos que dar. • Un calendario en el que se relacione el programa con una secuencia de fechas. • Un presupuesto que asigne recursos al programa y al calendario de ejecuciones. Algunas actividades típicas que pueden tener lugar antes del lanzamiento del producto son:


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• Construcción de las instalaciones industriales; pedido, entrega, instalaciones y prueba de los equipos. • Compra de inventarios para llegar a los niveles mínimos. • Contratación de las facilidades financieras (crédito, etc.). • Diseño de un sistema de gestión práctica: almacenamiento, entrega, distribución. • Selección y entrenamiento del personal de venta. • Diseño del material de apoyo para las actividades de venta: pedidos, entrega, distribución. • Entrenamiento del personal de servicio de los distribuidores. • Selección de la agencia de publicidad (si la actual maneja algún producto competidor propio o de otra empresa). • Entrenamiento y entrega de información sobre el producto al personal de la agencia. • Diseño de la campaña publicitaria, planificación de medios, impresión y distribución de literatura sobre el producto, diseño y producción del material que se ha de utilizar en el punto de venta (PLV); material de empaquetado. En el período de lanzamiento la palabra clave es coordinación; de ahí la utilidad de emplear técnicas como la «ruta crítica» (véase Battersby, 1963) para coordinar el tiempo y la ejecución de las actividades. El gerente responsable del producto tendrá a su cargo la planificación del lanzamiento (en coordinación con el gerente de ventas y el personal operativo), mientras que la ejecución real del lanzamiento es responsabilidad de los distintos niveles operativos y se mantiene el ejecutivo «planificador» como elemento de apoyo, soporte y coordinación. En ocasiones, el lanzamiento de un producto puede producir la saturación de algunas de las áreas de la empresa (producción, distribución, servicios, etc.), en cuyo caso se recomienda seguir un lanzamiento por etapas: área por área o sector por sector. Muchas veces el uso de la propia fuerza de ventas constituye un problema, ya que la obtención de los primeros pedidos consume una gran cantidad de tiempo o debido a que la fuerza de ventas de la empresa no posee las dotes y actitudes de «pionero» que se requieren para la introducción de un producto. La empresa podría, en consecuencia, contratar una «fuerza de ventas temporal» (o volante) de alguna de las distintas agencias especializadas que ofrecen ese servicio. Cuando el lanzamiento está en marcha, lo básico es mantener las ventas controladas y tomar las acciones necesarias para contrarrestar cualquier acción de la competencia. También en esta área se han desarrollado «modelos de previsión» para estimar el comportamiento de las ventas a partir de los datos de los primeros días del lanzamiento. Uno de esos modelos es el llamado «Ayer New Product Model» (Claycamp y Liddy, 1969), que utiliza datos históricos y métodos de regresión (véanse nuestros comentarios anteriores). Un análisis de los datos históricos permite estable-

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cer las relaciones que existen entre los distintos factores, como, por ejemplo, impacto de los medios y recordación publicitaria, índice de satisfacción del producto y compra, etc. Como sucede a menudo, los factores que deben ser medidos aparentan ser tan burdos y pertenecientes a tantas dimensiones diferentes, que es sorprendente que pueda establecerse algún tipo de relación entre ellos y que las mismas tengan la suficiente estabilidad y precisión para predecir comportamientos futuros. Sin embargo, se reclama el desarrollo de modelos más precisos. Narasinham y Sen (1983) han hecho una cuidadosa revisión de los distintos modelos que se aplican tanto a las pruebas de mercado para la predicción de las ventas como a la evaluación de la mezcla de marketing en productos nuevos. Parfitt y Collins (1968) argumentan correctamente que, con una razonable distribución y un presupuesto realista de publicidad y promoción, lograr que las amas de casa prueben una nueva marca es relativamente fácil. A su vez, describen un método para predecir la participación de mercado posible a partir de los datos de un de amas de casa. Un hallazgo interesante es que, aparentemente, mientras más tarde entre un comprador en el mercado de un producto nuevo, más tardíamente se producirá en él la decisión de recompra. CONCLUSIÓN Durante los últimos diez años, la gestión del producto se ha convertido en el centro de una gran cantidad de estudios e investigaciones al reconocerse que una buena gestión del producto constituye un elemento indispensable para la supervivencia de las empresas. A pesar de esta abundancia de nuevos modelos y técnicas y de la concentración del enfoque en el desarrollo de productos nuevos, los índices de fracaso permanecen tan altos como siempre (Booz, Alien y Hamilton, 1982). Aparentemente, las empresas lo están haciendo mejor, pero la competencia lo está haciendo también mejor. Lo que llama la atención en la literatura sobre la gestión del producto es la fe que existe en que con la aplicación de las técnicas aportadas por las ciencias de la gestión se abre una vía segura hacia el éxito. Esta literatura casi asume que todos los problemas de la gestión de productos podrían ser resueltos con el conocimiento de los nuevos métodos. A pesar de lo mucho que se ofrece (en lo que es útil), no parece que exista una comprensión profunda del comportamiento de los mercados y una fuerte tendencia al puro instrumentalismo parece permeabilizar todo lo que se ha escrito al respecto. Un enfoque estrictamente instrumentalista conduce únicamente al área de las predicciones y, aparentemente, el éxito en la predicción constituye el único elemento para juzgar el éxito en el mercado. En los distintos modelos utilizados en la gestión de productos, no existen suficientes elementos relacionados con la evaluación de los objetivos y, aparentemente, los


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mismos han sido elaborados por personas cuyo capital intelectual no parece estar muy ligado a la demostración de reales aplicaciones eficaces. Por el momento, en la literatura especializada sólo se analizan los éxitos y usualmente éstos no constituyen un elemento adecuado para hacer una comparación con los viejos métodos, con el fin de establecer los verdaderos avances realizados en las diferentes categorías de productos y bajo diferentes circunstancias. Todo aquel que escribe sobre la gestión de productos está consciente de que subvalora el importante rol que juega la creatividad o la condición del empresario innovador (entrepreneur), al identificar los deseos latentes y suministrar los productos para satisfacerlos. Usualmente el consumidor no puede articular lo que desea y no siempre el desempeño de los productos es tan claro y clasificable que permita identificar las vías para perfeccionarlos. Muchas veces sólo llegamos a ser conscientes de preferir un conjunto de beneficios específicos que aparecen en el producto X cuando entramos en o directo con el producto X. Para un ejemplo ilustrativo muy simple: aparentemente sería muy poco lo que podría hacer un fabricante de minas para lapiceros para lograr la diferenciación de sus productos; aparentemente, las dimensiones o atributos que podrían manejarse deberían referirse únicamente a dureza, grosor, duración y tamaño de las minas. Sin embargo, un fabricante japonés está creando su propio segmento de mercado con una mina para lapiceros perfumada, que viene en empaques decorados con colores pastel, especialmente diseñados para las jóvenes.

APÉNDICE I Tamizado inicial de una propuesta de NUEVA LINEA: Grosvenor House Suit Company Memorandum MEMORANDUM 1.

Política del producto en trajes para hombres

La nueva línea sugerida cumple con los requisitos de la política del producto referida a los trajes para hombres. Se corresponde con el objetivo de potenciar la flexibilidad defensiva al ser menos dependientes de la actual línea G.H. y de un solo segmento para el cual fue diseñada esa línea. La NUEVA LINEA es coherente, además, con nuestra política de minimizar los riesgos dado que utiliza las facilidades existentes de producción y marketing, al mismo tierno que explota las «fortalezas» de la empresa.

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2. Mercado (segmento) potencial para la NUEVA LINEA de trajes para hombres Por el momento no disponemos de datos aportados por estudios de mercado realizados por la empresa, pero investigaciones preliminares en el comercio sugieren lo siguiente: (i) Potencial: a) Segmento de alta calidad .......................... b) Porcentajes compuesto por los que comprarían dentro del rango de precios (3 por 100) ..................................................... c) Estimación de ventas de la NUEVA LINEA ........................................................... (ii) Rentabilidad: Análisis Precio de venta a detallistas Costes variables por unidad Contribución a los costes fijos y beneficios Adición a los costes fijos: Publicidad Sueldos Punto muerto:

$160.000 $50

3.000.000 trajes/año 90.000 trajes/año 30.000 trajes/año

$120 $ 70 = $ 50 por unidad $100.000 $ 60000

=

3.200 trajes

Presupuesto de beneficios ¡año: Ingresos totales (30.000 x $120) = Total costes variables (30.000 x $70) Costes fijos

$160.000

$ 3.600.000 $2.100.000 $ 160.000 $2.260.000

Beneficios antes de impuestos =

$1.340.000

Un punto muerto tan bajo proporciona un amplio margen de seguridad para posibles errores en la previsión tentativa de las ventas. 3. Requerimientos para el éxito en el segmento Los siguientes aparentan ser los requerimientos para la comercialización eficaz en el segmento: (i) Producto: a) Marca: para un producto de vestir de alta calidad, una marca bien


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conocida constituye un elemento valioso en el éxito del producto en el mercado. b) Características: Grosvenor House tiene fama de calidad artesanal. (ii)

Canales. Se requieren: a) Detallistas que puedan dar consejo y transmitir sentido de seguridad a los clientes finales. b) Detallistas que manejen la línea completa. c) Elementos para apoyar los esfuerzos de venta de los detallistas, principalmente buen material de exhibición y recomendaciones a los propios detallistas. d) Otorgar distribución exclusiva a esos detallistas para incentivar, por su parte, un mayor empuje a las ventas.

(iii) Publicidad. Se dará mayor atención a la estrategia de «empuje» a través de los detallistas que a la de atraer clientes con una estrategia de «tracción» apoyada en la publicidad masiva. (iv)

4.

Venta personal: a) Desarrollo de las ventas iniciales. b) El personal de ventas habrá de convertirse en un consultor de merchandising a fin de entrenar en exhibición y promoción de ventas al personal de los detallistas. Capacidad de Grosvenor House en relación a los requerimientos para el éxito

(i) Producto. La NUEVA LINEA constituye un producto de buena calidad, pero es necesario establecer el nuevo nombre en el mercado. Sin lugar a dudas, inicialmente enfrentaremos problemas de aceptación entre los consumidores. (ii) Canales. La mayoría de los detallistas que manejan la línea actual de Grosvenor House pueden manejar la NUEVA LINEA, dar al cliente final los consejos que necesita, así como realizar una adecuada labor de «empuje» de la ventas. Los mayores problemas en promover la NUEVA LINEA se centrarán en las labores de merchandising y educación en las tiendas. (iii) Venta personal. La fuerza de ventas actual no está debidamente preparada en el desarrollo de las ventas y aun menos en las labores de merchandising/educación que deberá realizar. (iv) Competencia. No disponemos de perfiles adecuados sobre la competencia, su capacidad e intención para reaccionar y, si deciden hacerlo, qué formas adoptaría esa reacción. Esta información es imprescindible antes de tomar la decisión final.

314

(v)


Coherencia con el medio ambiente actual (sinergia). La línea: a) Se ajusta a las capacidades y habilidades actuales. b) Se ajusta a los actuales canales de distribución. c) Puede ser vendida por la actual fuerza de ventas (después de un entrenamiento inicial). d) Tiene la ventaja de un nivel de riesgo bastante bajo.

En conclusión, no existe un segmento de mercado establecido para la NUEVA LINEA. Este segmento deberá ser creado. Las prospecciones nos indican que para los integrantes de ese mercado el nombre de Grosvenor House no constituye un factor que influya lo suficiente como para inducirlos a probar la NUEVA LINEA. Existen personas que sí pueden ser convencidas de comprar un traje de mejor calidad. Para lograr la persuasión se requiere exposición de la línea y, a menudo, un cierto nivel de educación al consumidor. En este sentido, los consumidores de la NUEVA LINEA serán menos sofisticados y menos conocedores que los actuales compradores de Grosvenor House. De ahí la necesidad de desarrollar una fuerte acción promocional en el punto de la venta mediante merchandising y «empuje» de venta. 5.

Diseño de una posible estrategia de marketing para satisfacer los requerimientos para el éxito

A.

Consumidores objetivo

(i)

Consumidores finales: a) Primarios.Demográficamente, los consumidores objetivo se sitúan entre los 30-40 años; ejecutivos en ascenso con aspiraciones de alcanzar los niveles altos en sus empresas o más significativos avances en sus carreras; niveles de ingreso entre $40.000-50.000; estilo de vida: profesional establecido de clase media. b) Secundarios. Jóvenes solteros, con alto nivel de educación, que trabajan en su profesión o en cargos gerenciales. (ii) Intermediarios. Compradores de establecimientos que venden a consumidores que procuran consejo y ayuda en la selección de un traje de calidad. Estos establecimientos están constituidos por las tiendas por departamentos de más alto nivel y por tiendas especializadas en ropa para hombres. Se recomienda la distribución exclusiva, ya que los consumidores finales están constituidos por hombres que buscan un traje exclusivo y que están preparados para buscar en distintos establecimientos antes de tomar una decisión. B.

Beneficios al consumidor

Un traje de alta calidad: (i) Hecho con procesos tradicionales.


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(ii) Apariencia distintiva; puede ser contrastado con un traje hecho en serie. (iii) Percepción de ropa de alto valor, (iv) Bien diseñado: conservador, pero siguiendo la moda actual. Los consumidores objetivo primarios y secundarios aparentemente otorgan un alto valor a estos beneficios. C.

Atracción al consumidor final (beneficios que promocionar)

(i) Concentración en los beneficios que aporta la calidad. (ii) Dedicar especial atención a los aspectos educativos y a darle seguridad a los clientes que hayan perdido la confianza. (iii) Educación, en el sentido de difundir los factores que deben ser buscados en un traje de calidad. D. Campaña promocional Principalmente material PLV, merchandising y publicidad cooperativa. Un beneficio de la publicidad cooperativa es que las tiendas establecen públicamente su compromiso con la marca. E.

Campaña de ventas

(i) Elementos de persuasión: a) Demostrar que la NUEVA LINEA responde a las demandas de los encargados de los establecimientos. b) Demostrar que el margen de beneficios es suficientemente alto para cubrir los servicios que deberán ofrecer. (ii) Metas de venta: a) Mantener operaciones con los actuales detallistas mediante visitas regulares unidas a promociones conjuntas. b) Aumentar los volúmenes de las operaciones mediante la venta del concepto de la NUEVA LINEA. c) Incorporar nuevos detallistas mediante la demostración de la rentabilidad de la NUEVA LINEA. (¿Existiría la posibilidad de permitir un período de prueba?) F.

Servicios

Los nuevos detallistas esperan un alto nivel de servicios ya que la NUEVA LINEA sería el producto más caro que manejarían. Los clientes también mantendrán expectativas similares. Es importante desarrollar una actitud de buena voluntad por parte de los detallistas, ya que se les habrá de solicitar que participen activamente en el «empuje» de las ventas. Será necesario

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hacer todo lo posible para lograr el apoyo de los detallistas, incluso ofreciéndoles entrega en dos días para cualquier item de la NUEVA LINEA. G. Sistema de distribución Exclusiva para lograr el apoyo de los detallistas. Se requerirán incentivos adicionales para lograr el nivel máximo en ese apoyo. H. Precios El principal objetivo competitivo es el de captar a los consumidores que están comprando actualmente trajes de unos $175. Estos consumidores poseen conciencia clara de sus expectativas respecto a un traje de calidad y dudarían si tuviesen que pagar un 30 por 100 más de lo que están pagando actualmente. El precio, a pesar de ser un elemento indicador de la calidad, constituye la principal barrera en la comercialización de la NUEVA LINEA. Si se tratase de un producto de consumo masivo de escaso valor, se podría establecer una estrategia de bajos precios temporales para motivar la prueba; pero éste no es el caso. Será necesario pensar en una forma poco usual de describir el producto, con suficientes garantías para motivar una compra inicial de prueba. Conclusión

La compañía debe reconocer que está creando un nuevo segmento de mercado basándose en la premisa de que existe un vacío de mercado entre el nivel de calidad representado por los trajes fabricados en serie y la alta calidad de la línea actual de Grosvenor House. En el caso de los trajes, una calidad superior no siempre es ¿mediatamente visible y es necesario comunicar las ventajas relativas. La cooperación activa del personal de ventas de los detallistas es de particular importancia con el fin a) de transmitir estos conocimientos, b) despertar el interés en el consumidor y c) ayudarle en la evaluación del producto. Anticipamos un crecimiento gradual de las operaciones. Podríamos especular que las ventas iniciales se limitarán a los innovadores, que representan un 3 por 100 de los s finales. Aparentemente, éstos pertenecen a nuestros consumidores objetivo secundarios: jóvenes solteros, con buenos ingresos, que poseen una visión cosmopolita del mundo. El siguiente 14 por 100 de los clientes finales está constituido por los principales líderes de opinión, pertenecientes a nuestros consumidores objetivo primarios: hombres bien establecidos y respetados en sus esferas. Si la NUEVA LINEA cumple las espectativas, un tercer grupo de consumidores seguirá los pasos de los innovadores y los primeros adoptantes. Puede anticiparse que las ventas llegarán a sus niveles deseados en un período de cuatro años. El uso del nombre Grosvenor House podría contribuir para acelerar el proceso de adopción, pero ésta no constituye una condición necesaria ni suficiente


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para el éxito; en última instancia, la NUEVA LINEA se mantendrá o caerá por sus propios méritos, en función de si realmente satisface un verdadero vacío en el mercado.

APÉNDICE II N. J. O'Shaughnessy Memorándum sobre la marca EXCEL de Sunflower Cooking Oil Algunas sugerencias para mejorar la oferta. A.

Objetivos de marketing

1.

Misión a largo plazo: lograr el liderazgo de mercado en el segmento de los aceites de girasol.

2.

Objetivos:

(i) Invertir la tendencia negativa en la participación de mercado. (ii) Aumentar la participación de mercado en un X por 100 en el primer año. (iii) Mantener el crecimiento. B.

Estrategia competitiva

El avance en la participación de mercado será logrado mediante: 1.

El aumento del el poder de atracción del producto mediante su perfeccionamiento:

(i) Rediseño de la botella para lograr mayor conveniencia en el uso con el fin de que: a) No se ensucie al ser utilizada. b) No gotee. c) Se reconozca al instante. (ii) Rediseño de la etiqueta para proyectar una imagen de modernidad y una promesa de buen sabor. (iii) Agregar un logo o escena personalizada con la que el consumidor se sienta identificado emocionalmente. El objetivo es darle personalidad al producto; una personalidad distintiva y atractiva que se adapte al producto. (iv) Inclusión de mensajes promocionales en la etiqueta de Excel.

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2. Potenciar la visibilidad de la marca mediante promociones al consumidor. 3. Reducir los desequilibrios y fallos de existencias en la distribución de Excel mediante promociones a los canales. 4. Publicidad, para proyectar una personalidad distinta con beneficios también distintivos. Notas sobre la lógica del planteamiento La publicidad por sí sola —no importa lo creativa que sea— no será capaz de realizar el trabajo que se necesita para potenciar substancialmente la participación del mercado de Excel. Es esencial mejorar el producto y/o su empaque (envase). La presencia de un envase de aceite debe ser capaz de responder eficazmente a las connotaciones de deseo de pureza y ausencia de sustancias extrañas. Es necesario que se perciba al producto o su envase como actual, moderno; de otra manera, el mensaje publicitario tendrá muy poca credibilidad. En la actualidad, cuando se encuentra en el estante de los establecimientos, Excel luce como el resto: una marca cansada, con un empaque poco imaginativo y sin ningún apoyo promocional. Dado que cerca del 50 por 100 de los consumidores objetivos no han probado Excel, se hace necesaria una acción promocional para aumentar la visibilidad del producto y motivar compras de prueba. Los consumidores se identifican con las marcas que aparentan «estar más vivas» (respondiendo al elemento animista que existe en todos nosotros) y que poseen una personalidad atractiva. En este caso, necesitamos una personalidad que refleje aspectos de «esa buena vida» que se proyecta a través del hecho de cocinar con aceite: una vida fresca, limpia, serena, confiada, saludable y amistosa. C. Estrategia básica de segmentación 1.

Objetivos de la acción:

(i) Grupo primario: amas de casa que sienten tal preocupación en la preparación de las comidas que procuran un producto de alta calidad. (ii) Grupo secundario: mayoristas y detallistas. 2.

Inducción de compra:

(i) Amas de casa. Excel será posicionada en el segmento de los aceites de girasol para cocinar, con las siguientes ventajas sobre sus competidores. a) Una marca respaldada por chefs de cocina reconocidos (o que trabajen en restaurantes reconocidos) que afirmarán que es la mejor para cocinar y potenciar el sabor de las comidas, sin dejar olores desagradables en la comida y que es más conveniente para el uso. b) Conveniencia en el uso de la botella. c) Imagen de marca muy atractiva (con mucha vida, no cansada).


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(ii) Mayoristas y detallistas: a) Incentivos en compras (para lograr inventarios apropiados). b) Incentivos por su rendimiento al movilizar el producto hacia el consumidor. c) Incentivos individuales. Notas sobre la lógica del planteamiento En un mercado poco diferenciado, los consumidores tratan de obtener consejos de aquellos que conocen los productos mejor que ellos. Existe una tendencia a la conformidad en la información. Existe también un deseo de comprar las marcas más aceptadas socialmente. En consecuencia, existe también una tendencia a la conformidad (uniformidad) social. El respaldo de los chefs de cocina podría satisfacer las expectativas tanto de las amas de casa que buscan el mejor consejo como de aquellas que buscan un respaldo social a sus compras. Los aspectos relacionados con la conveniencia en el uso constituyen un criterio dominante, particularmente para las clases altas y medias. El desarrollo de una personalidad atractiva para Excel ha de realizarse con el objetivo de atraer a aquellas amas de casa para las cuales la compra de aceite no constituye una acción a la que le atribuyan especial importancia. En tales circunstancias, el consumidor «reacciona», en vez de evaluar los pros y contras del producto en contraste con las marcas competidoras. Es esencial que la estrategia de «atracción», consecuencia de la actualización de la imagen y la publicación, se complemente con una estrategia de «empuje» o «presión», con fin de motivar a los mayoristas y detallistas. En un mercado poco diferenciado, el poder de los mayoristas y detallistas se incrementa enormemente, lo que les permite discriminar contra las marcas que no reconocen claramente su posición de «portero» o, incluso, de «esclusas». D.

Estrategia de apoyo a la marca

1. Publicidad: (i) Objetivos competitivos: a) Primario: captar para Excel s de marcas rivales y promover el retorno de antiguos s de aceite de girasol que cambiaron de categoría para utilizar marcas más baratas de aceite de soja. b) Secundario: atraer nuevos consumidores al mercado como respuesta a los beneficios de Excel. (ii)

Motivación del mensaje: a) Objetivos de conversión: mostrar a chefs modernos y del más alto nivel utilizando y respaldando la marca. El propósito de este enfoque es responder a la motivación del consumidor hacia:

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— conformidad de la información, — conformidad social. Animación del producto para transmitir una personalidad conforme con los valores promocionados por el producto. Este constituye un mejor enfoque que apelar a las motivaciones de salud y pureza: ambas se consideran como un atributo general de todos los aceites de girasol. b) Objetivos de atracción: dramatizar la importancia de: — conveniencia en el uso, — ausencia de olores, — utilizar el aceite «correcto» para cocinar alimentos apetitosos, — que Excel constituye la forma moderna de cocinar. Tanto el objetivo de conversión como el de atracción se pueden lograr con el enfoque de chef utilizando el producto. (iii) Formato del mensaje: a) Racionales: demostrar al consumidor por qué debe elegir Excel. b) Elementos emocionales: — El chef debe proyectar una actitud de «apertura confidencial», como si estuviese revelando todos sus secretos, mientras se muestra afectuoso. Es importante lograr una atmósfera de intimidad. — La demostración debe sugerir que las habilidades como cocinera se potenciarán. Notas sobre la lógica del planteamiento A menudo los elementos emocionales son suficientes para promover la venta en mercados poco diferenciados. Los elementos emocionales involucrados en la publicidad son: — Vitalidad, en vez de pereza. — Relación íntima, cálida, en vez de una actitud lejana. — Armonía interior, en vez de tensión. — Sentido de auto-suficiencia/logro, en vez de sentirse incapaces de cumplir con sus cometidos y deberes. (iv) Medios: televisión constituye el medio ideal, pero su coste puede limitar su uso. La TV facilitaría las demostraciones del chef y potenciaría el contenido emocional del mensaje. Revistas: buenas para ampliar las «razones» de compra y para mostrar productos alimenticios. ¿Carteles (posters) para lograr visibilidad del producto? (v) Cobertura geográfica. Quizá, inicialmente, en aquellas áreas en que ha habido una mayor pérdida de participación de mercado, asumiendo


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que se pueda lograr una distribución equilibrada y un sistema comercial adecuado. (vi) Calendario de ejecución. Inicialmente, concentrada; luego intermitente. 2. Distribución La dependencia en los mayoristas para distribuir Excel en las áreas del interior del país constituye el eslabón débil en la cadena. En este segmento del mercado, no existe una fuerte insistencia por parte del consumidor para obtener una marca específica. En consecuencia, el detallista se contenta con aceptar lo que el mayorista ponga a su disposición. Esto quiere decir que el mayorista detenta una posición de poder en relación al fabricante. Las opciones disponibles son: (i) Una opción a largo plazo sería la de escapar a este nivel de dependencia vendiendo productos no competitivos a los detallistas y agregando nuevos productos propios a la línea actual, de manera tal que esta operación sea económica, con miras a la contratación de personal adicional de ventas. (ii) Una solución a corto plazo es la promoción a los canales. Esta es la solución adoptada en este memorandum. El uso de «vendedores misioneros» (o promotores), que visitan los detallistas para transferir sus pedidos a los mayoristas, no parece ser una solución adecuada, ya que los mayoristas pueden lograr mejores términos de venta con otros fabricantes. En consecuencia, podrían sabotear el esfuerzo. (i) Objetivos: a) Motivar a los mayoristas (especialmente a los que dejaron de comprar la marca) a distribuir y «empujar» la marca. b) Motivar la distribución extensiva a nivel de detallistas de Excel, ya que la presencia en todos los detallistas que manejen productos alimenticios constituye una pre-requisito en un producto como el aceite. (ii) Métodos para lograr la cooperación de los mayoristas. Los incentivos materiales (económicos) probablemente serán esenciales. ¿Sugerencias? — Incentivos por compra: descuentos por cantidades. — Incentivos por rendimiento: métodos de conteo y reconteo. — Incentivos individuales: incentivos directos por compra (push mo-

ney).

(iii)

Métodos para lograr la cooperación de los detallistas: — Incentivos por compra: fondos promocionales. — Incentivos por desempeño: pagos por espacios preferenciales. — Incentivos individuales: concursos entre detallistas.

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3.


Promociones al consumidor

Las actividades que ofrecen algo extra al consumidor en el punto de la venta parecen ser las más adecuadas para lograr, al mismo tiempo, mayor visibilidad para Excel. Las mismas deben responder a los intereses de las amas de casa y ser coherentes con la campaña publicitaria. Sugerencias: (i) Recetas del chef. (ii) Concursos en los que el chef seleccione las mejores recetas. 4.

Precios

Los actuales niveles de precios se corresponden con la imagen de calidad del producto.

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Comunicación persuasiva: publicidad, promoción de ventas, Publicity y relaciones públicas El rol de la publicidad

Rol y objetivos de la promoción de ventas

Rol de persuasión, al suministrar información al consumidor para facilitar la decisión

Promoción de ventas Publicity y relaciones públicas

¿Cómo funciona la publicidad?

Pasos para el desarrollo de una estrategia de publicidad

¿Realmente funciona? ¿Es que nadie sabe cómo funciona? La teoría del proceso de la información La teoría de las asociaciones

Organización de la actividad publicitaria

Objetivos de la publicidad

Conclusión

Consumidor objetivo Objetivos publicitarios Estrategia del mensaje Planificación de medios

Apéndice 1: Modelo (Hipotético) de Estrategia Publicitaria Apéndice 2: Promociones de Venta

Si se desea que un producto sea comprado, es necesario transmitir al comprador potencial datos sobre por qué y para qué fue diseñado ese producto. La información a los consumidores objetivo y las formas que adopte constituyen uno de los elementos claves dentro de las responsabilidades del ejecutivo de marketing. Esta actividad puede asumir la forma de simple información, de recordatorio de un nuevo atributo, de apoyo al reposicionamiento del producto, etc. A pesar del viejo proverbio que dice que: «un buen producto se vende solo», y que sugiere que si un producto 323

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posee el diferencial competitivo apropiado, la comunicación «boca a oído» por sí sola es todo lo que necesita para crear una clientela, generalmente no es así. Aun en el caso en que la comunicación boca a oído es importante, como es el caso de las películas, la comunicación persuasiva del vendedor puede aumentar el nivel de las operaciones y acelerar el proceso de adopción. En los casos en que una empresa descuida el aspecto comunicación, los competidores que entren en el mercado detrás de ella pueden posicionarse muy sólidamente con un producto «yo también» apoyado por una adecuada acción de comunicación persuasiva. La comunicación es la transferencia de pensamientos, significados y sentimientos de una persona o grupo a otro. En una comunicación persuasiva, el vendedor procura comunicar un conjunto de datos, referidos a pensamientos, significados y sentimientos acerca del producto, a una audiencia objetivo de manera tal que la percepción que se produzca del producto en esa audiencia refleje el mismo conjunto de datos. El propósito de la comunicación persuasiva consiste en la creación y establecimiento de actitudes y motivaciones en algunas audiencias objetivo, ayudándoles a concebir la creencia de que la marca objeto de la publicidad constituye, por motivación propia, la única que podrían o deberían preferir. (El término «audiencia objetivo» —más usual en publicidad— se corresponde con el de «blanco de público», «consumidores objetivo», «mercado objetivo», etc.) Las herramientas o elementos de la comunicación persuasiva son: • • • •

Publicidad. Venta personal. Promoción de ventas. Publicity y relaciones públicas (RP).

Estos elementos (que son diferentes) representan, a su vez, diferentes formas de influir sobre la audiencia objetivo. Un programa de comunicación debe ser planificado de tal manera que le asigne a cada uno el peso y el rol que le corresponden, al mismo tiempo que debe procurar la más estrecha coordinación entre ellos con el fin de potenciar el impacto del programa. Este capítulo trata sobre la publicidad, la promoción de ventas, la publicity y las relaciones públicas; los aspectos principales de la venta personal se tratan en el capítulo 12. Los temas tratados en este capítulo son: (i) (ii) (iii) (iv)

El rol de la publicidad. Una explicación de cómo funciona la publicidad, Los objetivos de la publicidad, Rol y objetivos de la promoción de ventas, la publicity y las relacionas públicas; (v) La organización de la actividad publicitaria, (vi) Los pasos para el desarrollo de una estrategia publicitaria.

COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, PUBLICITY

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EL ROL DE LA PUBLICIDAD Rol de persuasión, al suministrar información al consumidor para facilitar la decisión

Si todos los compradores, en todo momento: • supiesen lo que desean • tuviesen conciencia total sobre los atributos deseados en el producto • conociesen cuál de las marcas es la que mejor satisface sus necesidades y deseos • y quedasen satisfechos con las compras realizadas la publicidad de los fabricantes sería una pérdida total: no produciría ningún resultado capaz de aumentar las ventas. Pero los consumidores no se perciben a sí mismos como grandes conocedores de los productos que han de comprar. De hecho, muy pocos compradores tratan de convertirse en expertos en el producto; la gran mayoría se contenta con reunir información suficiente para determinar la preferencia de marca. Aun cuando el comprador o consumidor analizase cuidadosamente los pros y los contras antes de llegar a una decisión, esa decisión puede calificarse como el resultado de muchos (y no fáciles) compromisos para evitar la posibilidad de verse sometido a nueva información que pudiese conducirlo a un cambio en el criterio previamente adoptado. Todo esto significa que el consumidor siempre será susceptible de ser persuadido, incluso hasta en el mismo punto de la venta. La figura 10.1 presenta los distintos roles de la publicidad. El rol principal consiste en suministrar información para la persuasión. Una de las más socorridas definiciones de publicidad identifica este rol de persuasión. Publicidad es toda forma pagada de comunicación pública e impersonal, realizada por un patrocinador identificable, cuyo propósito es el de influir en el comportamiento. El rol de persuasión de la publicidad puede ser descrito en términos de concepción del deseo, desarrollo del deseo, concentración en el deseo y satisfacción del deseo (véanse Figs. 10.1 y 10.2). El punto central de la actividad no reside en la descripción de los atributos del producto, sino en promover los efectos beneficiosos que pueden obtenerse mediante la posesión del producto. El tipo de persuasión que hay que realizar estará determinado por la estrategia competitiva que se adopte (véase Fig. 10.2), la que, a su vez se relacionará con los objetivos de inversión de la empresa. Este planteamiento asume que las estrategias de protección de la participación de mercado se vinculan con los objetivos de mantenimiento y defensa, y la

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Fig. 10.2.

Rol de persuasión

estrategia de avance en la participación de mercado con los objetivos de crecimiento. Concepción del deseo

Un deseo puede estar latente. La publicidad pone en acción un deseo latente al hacer que la audiencia se conciencie o conciba el deseo y las potencialidades del producto para satisfacer ese deseo. Las palabras claves son «potencialidades para satisfacer los deseos», dado que, por ejemplo, una persona puede ser consciente de la existencia de un producto (por ejemplo, equipos


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de vídeos), conocer su precio, presentación y apariencia, así como los propósitos generales del mismo, sin llegar a ser claramente consciente de lo que ese producto puede hacer para enriquecer su vida. Este rol es particularmente importante cuando se trata de promocionar un producto totalmente nuevo para el mercado. El objetivo es atraer a nuevos consumidores motivándoles a la prueba. Desarrollo del deseo

Un consumidor puede utilizar un producto e ignorar otros posibles usos (por ejemplo, sopas concentradas como salsa para cocinar). La publicidad puede estimular un «deseo» hacia el uso del producto en aplicaciones adicionales. El objetivo es aumentar (incrementar o potenciar) el uso. Concentración en el deseo

La publicidad puede demostrar la correlación existente entre lo que el consumidor desea y lo que la empresa comercializa. Alternativamente, puede inducir a un cambio en los criterios de selección o alterar los valores utilizados en la compensación entre los atributos del producto o preparar el terreno para comunicaciones persuasivas adicionales. El objetivo es convertir a los que hayan comprado o evaluado otras marcas competidoras. Satisfacción del deseo

La publicidad puede transmitir al consumidor un sentido de seguridad de que ha hecho la mejor compra, sugiriendo que la gente repite la compra de ese producto o recordándole las razones que tuvo para preferir esa marca. El objetivo es retener al consumidor al eliminar toda duda que pudiese disminuir la satisfacción que siente con el producto. Aquellos que conciben el rol de la publicidad básicamente como un instrumento defensivo que permite persuadir a los consumidores de ser fieles al producto o marca, señalan enfáticamente la importancia de «construir» continuamente la resistencia al cambio, mediante el reforzamiento de la satisfacción del consumidor con la marca actual (Ehrenberg, 1974). Rol social

La publicidad desempeña un importante rol social en la difusión de información sobre los productos. Sin embargo, existe un amplio debate sobre lo que es «publicidad informativa», con algunas críticas que argumentan que los mensajes publicitarios en sentido general se están haciendo cada vez menos informativos (Leiss, Kline y Jhally, 1986). Muchas críticas señalan que la publicidad debería limitarse a un rol normativo, suministrando únicamente los «hechos», para evitar que el

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consumidor cometa errores en la compra. Pero la publicidad restringida a suministrar información neutral, sin ningún tipo de relación con la promoción de los productos, no es publicidad, por lo menos como la conocemos hoy. El suministro de información de ese tipo es de vital importancia, pero muchos creen que las mismas deben ser dejadas en manos de los criterios de salvaguarda individual. Rol en la mezcla de marketing

Usualmente, la competencia directa entre productos que compiten en el mismo segmento de mercado se limita a muy pocas empresas. En una situación de oligopolio como ésa, muchas empresas prefieren potenciar la demanda mediante el uso de la publicidad en vez de reducir precios, dado que una campaña publicitaria distintiva es mucho más difícil de igualar que una simple reducción de precios. Esta posición asume, claro está, que la empresa puede lograr un diferencial competitivo mediante la publicidad y que no posee una ventaja en costes sobre la competencia de tal magnitud que le permita seguir, mediante sucesivas reducciones de precios, una eficaz estrategia disuasiva. Generalmente, en el caso de audiencias masificadas, la publicidad presenta una poderosa ventaja sobre la venta personal en lo que se refiere al coste necesario para llevar un mensaje a cada consumidor con el fin de crear conocimiento de marca. La publicidad posee, además, sobre la venta personal, una mayor capacidad de cobertura (alcance) y se presta mejor para establecer la imagen de un producto. Por otra parte, la publicidad no puede cerrar una venta, mientras que el personal de ventas sí puede asegurar una audiencia: la publicidad no puede distinguir entre cliente potencial y prospecto, dar atención personal a los problemas de los compradores individuales o actuar como elemento de unión entre la compañía y los compradores.

¿COMO FUNCIONA LA PUBLICIDAD? Si el propósito de la publicidad fuese, únicamente, el de crear conocimiento de marca, no existe duda alguna de que la publicidad masiva (televisión, radio, prensa, cine, etc.) puede lograr ese propósito. Pero, al cuestionarnos sobre cómo funciona realmente la publicidad, nos estamos refiriendo a una pregunta diferente: específicamente, ¿puede la publicidad ayudar a inducir la audiencia objetivo hacia la acción de compra? Algunos críticos atribuyen a la publicidad la capacidad para manipular al consumidor a voluntad, siempre y cuando disponga de suficientes fondos


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(Meyers, 1984). Por el contrario, normalmente se argumenta que la publicidad que no esté respaldada por un buen rendimiento del producto no puede realizar ese cometido dado que un bajo nivel de rendimiento producirá una percepción negativa en la primera prueba y, en consecuencia, no se producirán las recompras sucesivas del producto (si existen productos alternativos). Generalmente, esto es así, pero existen excepciones, como es el caso de aquellos productos cuyo uso no aporta un conocimiento preciso sobre su rendimiento (por ejemplo, vitaminas). En todo caso, el consumidor, cuando compra un producto, no siempre procura el más alto rendimiento en la función de uso. Así, el consumidor puede comprar la imagen (la fantasía) creada por la publicidad. Por ejemplo, la marca Marlboro pasó de ser una marca fracasada a convertirse (y mantenerse) en una posición de líder: este cambio se asocia al estilo de vida viril del vaquero norteamericano. En un segmento lleno de productos poco diferenciados, una imagen atractiva puede ser lo único que se necesite para potenciar las ventas. Sin embargo, a pesar de que se pueden seleccionar otros muchos ejemplos como éstos para señalar el poder de la publicidad, la verdadera función de la misma es mucho más modesta. Si nos atenemos a las evidencias, sólo estaremos en condiciones de decir que cierto tipo de publicidad, dirigida a cierto tipo de audiencia, bajo ciertas y determinadas condiciones, puede inducir a ciertas personas a comprar el producto objeto de la publicidad. La acción de la publicidad se dirige, en primer lugar, a la categoría del producto (por ejemplo, café) y, en segundo lugar, a la marca (por ejemplo, café Maxwell House). En este sentido, puede afirmarse, en términos generales, que la publicidad tiene una influencia directa y positiva en las ventas, particularmente en el caso de las marcas; pero, definitivamente, no puede garantizarse un aumento de las ventas en el caso de las categorías de productos (Leone y Shultz, 1980). ¿Es que nadie sabe cómo funciona?

Usualmente se afirma que nadie sabe cómo funciona la publicidad. En apoyo a esta afirmación se presentan numerosos ejemplos de cómo la publicidad «trabaja» en algunos casos y en otros no y cómo «trabaja» para algunos productos y para otros no. Lo que esto significa es que no existe una teoría que apoye al diseño y realización de la publicidad a la que pueda recurrirse para garantizar la eficacia de la inversión a realizar. Esto es cierto. Tal y como señala Schudson (1984), los fundamentos teóricos de la publicidad son esencialmente pragmáticos y eclécticos y no están basados en un conocimiento (y entendimiento) profundo de los compradores o del comportamiento de los compradores. Posiblemente lleguemos a entender mejor el problema con una analogía. Supongamos que, al azar, sembramos semillas alrededor del mundo. Algunas semillas no germinarán debido a la poca fertilidad del suelo o a las pobres condiciones climáticas. La publicidad, también, necesita de un

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terreno fértil, esto es, llegar a mentes que estén predispuestas a recibir el mensaje. Además, el resto de los elementos de la mezcla de marketing, como las condiciones climáticas, deben ser las adecuadas para que el mensaje germine. Pero, así como las semillas no siempre constituyen una condición indispensable para la reproducción de las plantas, igualmente la publicidad no siempre constituye una condición indispensable para la «reproducción» de las ventas; y así como un terreno puede cambiar después de siembras sucesivas, una audiencia puede cambiar como resultado de la acumulación de actividades publicitarias. Muchas marcas se venden sin haber hecho nunca publicidad. Hershey, la empresa de productos de chocolate, operó con éxito durante la mayor parte de este siglo sin hacer publicidad; sólo comenzó a invertir en publicidad en 1970. Nos gustaría poder hacer una declaración como la siguiente: «Dado un cierto tipo de distribución, precios, promoción, etc., al aplicar la campaña publicitaria ABC a esta estructura de mercado se tendrá como consecuencia de la misma, la atracción (conversión) de tantos consumidores cuyas compras combinadas alcanzarán $X por año». Sin embargo, no disponemos de ninguna base teórica que nos permita hacer una predicción como ésa. Cuando tales previsiones se cumplen, no son más que simples correlaciones estadísticas útiles para demostrarnos a nosotros mismos lo bien que lo hicimos en el pasado. Y aun si dispusiéramos de una teoría que validara sólidamente la actividad publicitaria, en muchos casos no estaríamos en condiciones de realizar una campaña publicitaria eficaz debido a que: • es posible que no estemos en condiciones de realizar una campaña que responda exactamente a las bases teóricas o que • no estemos en condiciones de controlar, en todo momento, todos los factores que podrían provocar el fracaso de la campaña (por ejemplo, la competencia). En todo caso, ningún soporte teórico podría ser lo suficientemente pormenorizado como para contemplar todos los detalles. La publicidad, como las relaciones interpersonales, depende no sólo de la validez de algunas teorías globales, sino de las ejecuciones tácticas detalladas. A pesar de todo esto, seguimos tratando de descubrir los fundamentos teóricos de la publicidad eficaz. En necesario identificar los procesos lógicos que sustentan la publicidad, ya que, en la medida en que podamos explicar mejor determinados hechos, más capacidad tendremos para predecir los resultados de ciertas decisiones, aun cuando tales predicciones no fuesen del todo exactas. Explicación basada en las etapas del procesamiento de la información

La psicología cognoscitiva percibe al consumidor como un procesador de informaciones y trata de explicar la forma en que opera la publicidad


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recurriendo a la identificación de los procesos mentales intermedios que se producen entre la percepción del mensaje publicitario y la selección del producto o marca. Una de estas explicaciones la aportan los «modelos de las secuencias jerárquicas» que describen las etapas que sigue el consumidor en el procesamiento de la información. Modelos jerárquicos El modelo de las secuencias jerárquicas de Colley (1961) describe cómo la

audiencia se mueve a través de una secuencia de etapas mentales en el proceso de decisión de la compra: • Conocimiento: desarrollar el conocimiento de la marca. • Comprensión: el consumidor logra la comprensión de los beneficios del producto, etc. • Convicción: lograr que la audiencia llegue a un nivel de convencimiento tal que la induzca a desear la realización de la compra. • Acción: lograr que los de la audiencia procedan a la compra, en cualquiera de las formas que ésta adopte. El modelo de Colley es sólo uno de los tantos modelos que siguen la misma linea de pensamiento (por ejemplo, véase Lavidge y Steiner, 1961). Foxall (1986) hace una revisión de las distintas variantes. Las críticas a estos modelos se centran, especialmente, en la arbitrariedad de las etapas y en el hecho de que se asuma la uniformidad de todos los procesos de compra, en contraposición a las evidencias (véase O'Brien, 1971). De primera impresión, la secuencia mental de Colley de: Conocimiento → Comprensión → Convicción → Acción aparentaría ser válida en el proceso de activar deseos latentes (no conscientes). Pero la creación de «conocimiento» no representa nada a menos que se demuestre (mediante la publicidad o por cualquier otra vía) que el producto es capaz de satisfacer los deseos del consumidor. Si el deseo es pasivo (consciente pero inhibido), tanto el conocimiento como la comprensión estarán presentes y lo que se requiere es cambiar parte de la oferta o desvalorizar el factor que está inhibiendo la compra. Este modelo tiene poca relevancia cuando la acción necesaria es consolidar los hábitos de compra o alterar las elecciones mecánicas (cuando el consumidor elige al azar entre distintas marcas), con el fin de que nuestra marca sea la que se elija con mayor frecuencia o sea la única que se compre. Igualmente, si las preferencias intrínsecas determinan la compra, el modelo no es representativo del proceso de compra. En las elecciones «intrínsecas», no existe un proceso de evaluación ni de deliberación profunda (como sería de itir al utilizar la palabra «comprensión»), y, aparentemente, el proceso consiste únicamente en:

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— Lo veo y me atrae (me gusta). — Lo compraré. Para las preferencias extrínsecas (preferencias basadas en razones objetivas), el modelo también muestra algunas debilidades. El término «comprensión» se utiliza para designar el proceso de absorción de datos y hechos acerca del producto y la marca. Pero si los criterios de integración dominan la selección (por ejemplo, deseo de alcanzar la aceptación del grupo), ¿se podría decir que la expresión «lograr la comprensión» aporta una descripción lógica de los pasos que deben darse? Si, por otra parte, los criterios de adaptación son los que dominan (por ejemplo, el miedo de cometer un error), ¿es importante la etapa de «lograr la convicción»? El término «convicción» sugiere que se llegue a un convencimiento racional. Esto constituye ignorar el hecho de que la compra de muchos productos se realiza sobre la base de un consejo o de la reputación de una marca o siguiendo el liderazgo de otros, en la esperanza (pero sin convicción) de que se está escogiendo sabiamente. El modelo presupone que los consumidores deben, primero, «aprender» algo sobre un producto antes de que les guste o no, lo que asume que el «aprendizaje» de los «hechos» (o datos) de un producto constituye una etapa mental distinta a la percepción de que ese producto guste o no. Y esto simplemente no es así. Todo conocimiento consciente implica una forma de aceptación o rechazo. El descubrimiento de los «hechos» no constituye un proceso separado o previo a la evaluación del producto; existe una interdependencia perceptual y procesal entre ambas acciones mentales o actitudes. La aceptación general del modelo de las secuencias jerárquicas de Colley podría inducir a serios errores. Si una etapa en particular no constituye un paso necesario para pasar a la etapa siguiente, los fondos que se asignen podrían constituir una pérdida si se centran en esa etapa en particular. Por ejemplo, una campaña diseñada para producir comprensión erraría si la reacción del consumidor puede ser lograda más eficazmente apelando a la confianza (o fe) que proyecta una personalidad que respalda y recomienda el producto. Igualmente, el objetivo de crear conocimiento y comprensión puede desviar el enfoque de los publicistas si éstos se dedican únicamente a dar información sobre el producto. Algunos planteamientos más recientes que el de las etapas muestran un enfoque caracterizado por la contingencia de los hechos («todo depende de»). Uno de estos planteamientos, posiblemente el que más énfasis pone en el carácter contingente de los eventos, es el que enfoca el grado de «implicación» del consumidor con el mensaje publicitario. En este planteamiento se argumenta que la reacción del consumidor a la publicidad está condicionado por su grado de implicación. A pesar de que el término «ego implicación» tiene una larga historia en la psicología social, el uso del término «implicación» aplicado a la publicidad se debe a Krugman (1965). Este autor argumenta que respecto a la publicidad televisiva existe un proceso de


Fig. 10.3.

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Proceso de decisión jerárquico (según Ray, 1982).

aprendizaje, pero no de implicación. En tal caso, si las defensas perceptuales están bajas, no existe problema en provocar un cambio en las actitudes de resistencia (o defensa). Krugman no define la palabra «implicación» en términos de atención, sino del «número de experiencias conscientes, conexiones o referencias personales, que, como puentes, se generan cada minuto entre la propia vida del receptor del mensaje y los estímulos que recibe». De todas maneras, a pesar de que el concepto de implicación es interesante, se mantiene la controversia sobre el verdadero rol de la implicación y las posibilidades reales que existen para identificarlo o medirlo (Laurent y Kapfarer, 1985). El concepto de implicación plantea que el consumidor adopta diferentes procesos de conocimiento (compresión) del producto o marca, lo que conduce al desarrollo de distintas secuencias jerárquicas para reemplazar el proceso único que vimos (Ray, 1982). Ray propone tres secuencias jerárquicas distintas (véase Fig. 10.3): (i) La jeraquía normal del aprendizaje (aprender-sentir-hacer) que se corresponde con el modelo de Colley. (i) La jerarquía disonancia-atributos (hacer-sentir-aprender), en la que la acción se produce primero y luego las actitudes de cambio y aprendizaje. (iii) La jerarquía de baja implicación (aprender-hacer-sentir), en la que el grueso del conocimiento se produce primero, y luego la acción y el

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desarrollo de las actitudes. Este modelo refleja el trabajo de Krugman (1965) y ha recibido cierto respaldo (Swinyard y Coney, 1978). La secuencia de la jerarquía normal del aprendizaje (que señala que el aprendizaje se produce primero, luego los cambios en las actitudes y, finalmente, el cambio en el comportamiento) representa el punto de vista tradicional sobre cómo cambian los patrones de comportamiento. Tal y como se deduce de las tres secuencias jerárquicas de Ray, no existe un proceso secuencial universal. Sin embargo, la comprensión real de cómo las actitudes cambian o cómo se altera la intensidad con que algunas actitudes se mantienen, continúa siendo una de las más importantes áreas de estudio de la publicidad. Uno de los intentos en este sentido —relacionado con el trabajo de pioneros tales como Hovland y Janis— consistió en el estudio de los componentes de la comunicación y sus efectos en las actitudes (Hovland y Weiss, 1951; Hovland, Janis y Kelley, 1953; Hovland y Janis, 1959). A pesar de que los hallazgos en esta área no son definitivos, en la tabla 10.1 se muestran varias generalizaciones interesantes. En el caso de la jerarquía disonancia-atributos la acción ocurre primero. Claro está, la acción inicial no necesariamente debe ser voluntaria, como sugiere el modelo. En Brandenburgo, en el siglo XIX, sus pobladores rechazaron comer patatas después de haberlas probado crudas. El tiránico rey prusiano de la época los obligó, a punta de bayoneta, a hervirlas y después comerlas. Como resultado, comenzaron a gustar de las patatas ¡y a comerlas en gran escala! Pero, en términos generales, las compras son voluntarias, el uso del producto provoca un cambio de actitud y se producen, al final de proceso, el conocimiento y la comprensión. En la secuencia jerárquica de baja implicación, el grueso del conocimiento se produce en las primeras etapas del proceso debido a que en una situación de baja implicación el consumidor puede asimilar una gran variedad de posiciones alternativas sin que tenga que adoptar, necesariamente, un cambio de actitud. Como no existen fuertes defensas perceptuales que vencer, el propósito de la persuasión debería ser el de responder a las percepciones con, digamos, un mensaje publicitario ambiguo que le permita a la audiencia proyectarse dentro del anuncio sin importar, en relación con sus necesidades congnoscitivas, cuál es el concepto que se destaque en el mensaje. Cuando existe un bajo nivel de implicación en la compra, el consumidor puede sentirse satisfecho con el simple hecho de actuar de acuerdo con la publicidad. La publicidad provee un cierto nivel de entretenimiento y se convierte en una «forma de jugar de la cual las personas derivan una comunicación placentera». Las condiciones señaladas por Ray bajo cada uno de sus secuencias de decisión aparecen en la figura 10.3. Ray no reclama que estas condiciones sean necesarias o suficientes para que el correspondiente proceso se produzca. La figura 10.3 muestra una relación lógica entre las situaciones y los procesos, pero ésta es una relación empírica que debe ser confirmada más

COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, PUBUCITY

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Tabla 10.1. Cambios de actitud: algunas generalizaciones Fuente de la comunicación (i) Las fuentes con una alta credibilidad producen un fuerte impacto, principalmente cuando existe una baja implicación. Ejemplos • El uso de una atmósfera «profesional» en, digamos, la publicidad de una medicina OTC. • Un enfoque autoritario: un «antitranspirante» que usa la expresión «para el primer tratamiento, utilícelo durante cuatro noches consecutivas». (ii) Las fuentes con mucho atractivo producen mensajes de impacto. Ejemplos • Recurrir a personalidades para respaldar el producto. • Promociones de ventas respaldadas por la imagen del vendedor. Mensaje (i) Presentaciones comparativas, si se pretende convertir a s de marcas competitivas. (ii) Lograr que las conclusiones sean claras y precisas. (iii) Dentro de ciertos límites, existe una relación positiva entre el grado de confianza creado y la intensidad del cambio de actitud inducido, siempre y cuando: • La comunicación aporte una vía que se perciba «factible» para producir el cambio (por ejemplo, compre nuestro sistema de alarma que funciona al detectar el humo). • La fuente posee un alto nivel de credibilidad. • La autoconfianza del individuo no está presionada por la ansiedad. (iv) Se logre el reconocimiento de la audiencia (por ejemplo, compradores), siempre y cuando el motivo del «deslumbramiento» no sea falso. Audiencia objetivo (i) Las comunicaciones de doble vía fluyen mejor cuando las opiniones deben ser respaldadas. (ii) Un compromiso público con el producto induce a los compradores a hacerse más resistentes a la influencia de la competencia, así como a desarrollar más sólidos contraargumentos. (iii) Una actitud placentera (por ejemplo, en televisión) facilita el cambio de las actitudes.

firmemente por estudios prácticos y debidamente válidos. Hemos dejado sin analizar con suficiente claridad los mecanismos que inducen a la audiencia objetivo, en las distintas secuencias, a pasar de una etapa a otra. Muchos de los comentarios hechos previamente, en relación con las secuencias jerárquicas de Colley, se aplican igualmente a todas las secuencias que se fundamentan el proceso de conocimiento, comprensión y convicción —no importa si esta «construcción» posee o no suficiente sentido y capacidad de entendimiento para el análisis de las decisiones de compra. Aun si aceptamos que conocimiento/compresión («aprender»), convicción («sentir»),

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y acción («hacer») constituyen etapas distintas y lógicas, ¿por qué no considerar otras posibles secuencias jerárquicas? Secuencias de Ray

(i) Aprender-sentir-hacer (ii) Hacer-sentir-aprender (iii) Aprender-hacer-sentir

Secuencias adicionales

(i) Sentir-aprender-hacer (ii) Sentir-hacer-aprender (iii) Hacer-aprender-sentir

Sin lugar a dudas, Ray podría argumentar que sus tres secuencias jerárquicas tienen una base teórica; en primer lugar, en la teoría del aprendizaje; en segundo lugar, en el concepto de envolvimiento; y, en tercer lugar, en la teoría (o enfoque) de la consistencia que vamos a analizar más adelante. Esto podría ser así, pero no existe ninguna dificultad en visualizar situaciones de compra que se correspondan con las secuencias adicionales. Hemos invertido algún tiempo en analizar las secuencias jerárquicas debido a que constituyen, en la actualidad, uno de los temas de mayor interés en los intentos por definir, con mayor precisión, los objetivos y estrategias posibles de la publicidad. Por ejemplo, Ray argumenta que, en función del tiempo, dentro de las secuencias no es necesario asignar un nivel particular a cada componente de la mezcla de comunicación. Señala la necesidad de equilibrar la mezcla de los múltiples instrumentos de la comunicación, eligiendo, entre ellos, el que funcione más eficazmente, dentro de ciertas limitaciones presupuestarias y reconociendo que, muy a menudo, actúa el principio de la compensación: es decir, cuando se establecen objetivos extremos en una parte de la mezcla (por ejemplo, un mensaje publicitario que se centre en el tema «cero nicotina»), éstos tienden a producir un efecto compensatorio en otra área del mensaje (por ejemplo, más bajo nivel de credibilidad respecto al sabor del cigarrillo). Aun asumiendo que las tres secuencias jerárquicas son exhaustivas y mutuamente excluyentes, al evaluar el proceso que conduce desde una situación de no-compra a la acción de compra, quedan todavía algunos interrogantes por dilucidar: • ¿Constituye el único objetivo de la publicidad inducir a la audiencia a la compra? ¿No podría representar el mantenimiento de los actuales clientes un objetivo más importante? • ¿Qué sucede cuando los de una audiencia se encuentran en diferentes etapas de una misma secuencia jerárquica o en diferentes etapas de diferentes secuencias, dado que no todos los integrantes de la audiencia perciben las condiciones con igual intensidad o al mismo nivel (por ejemplo, en el acto de compra de un caramelo la implicación puede ser muy alta para un niño y muy baja para un adulto)? Modelos basados en la consistencia

Existen otros modelos que asumen que las personas procuran un conjunto coordinado de valores, creencias, sentimientos (afectos) y acciones. Estos


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modelos aceptan el planteamiento de los cambios de las actitudes, pero señalan que éstas cambian dentro de un proceso que, esencialmente, procura lograr la consistencia entre todos los elementos. A partir de este punto de vista, más adelante explicaremos la forma en que la publicidad «trabaja», mostrando cómo puede inducir a los consumidores a la compra apelando al deseo permanente de lograr la deseada consistencia entre creencias, sentimientos y acciones. Aparentemente, el modelo de la «consistencia» sigue los alineamientos de la secuencia jerárquica de disonancia-atributos («hacersentir-aprender»). Modelo del balance. La premisa básica es que las personas tratan de lograr un nivel de balance o coherencia entre los sentimientos (afectos) y las creencias (logradas mediante el proceso cognoscitivo). Así, por ejemplo, si dirigimos nuestro mensaje a convencer al consumidor de que nuestra marca es superior, el «sentimiento» hacia la marca puede cambiar de negativo a positivo. No hay dudas de que, cuando años atrás en Armstrong Cork se preocuparon de suministrar a las amas de casas todo un conjunto de ideas creativas para el hogar y no sólo conocimiento sobre los productos Armstrong, trataban de potenciar los «sentimientos positivos» hacia la empresa con la esperanza de que éstos provocaran el surgimiento de creencias más favorables sobre los productos Armstrong. Modelo de la coherencia. Este modelo reclama que las personas procuran un alto nivel de coherencia entre las actitudes que adoptan hacia las fuentes de comunicación y las actitudes que adoptan hacia las cosas ligadas a esas fuentes: «la fuente que a nosotros nos gusta debería denunciar siempre las ideas que rechazamos y respaldar las ideas con las que estamos de acuerdo». Así, la actitud de los consumidores hacia una marca podría hacerse más positiva o favorable si ven que la marca está siendo respaldada por una celebridad que les agrade. Modelo de la disonancia cognoscitiva. El modelo de la disonancia cognoscitiva de León Festinger (1957) es el que mejor se conoce. De forma muy resumida, establece que: todo aquel que toma una decisión difícil, particularmente una decisión que no puede deshacer fácilmente, tiende a reforzar su decisión de manera tal que la decisión inicial alcance un nivel de justificación cada vez más alto. De acuerdo con el modelo de la disonancia cognoscitiva, cada elección que hace un comprador constituya una fuente potencial de «disonancia», ya que la percepción de pérdida que está implícita en el hecho de tener que eliminar un producto alternativo es disonante con el reconocimiento de que se ha elegido algún otro. La disonancia cognoscitiva puede ser reducida mediante: a) la disminución del valor que se haya adjudicado a algún aspecto del producto rechazado (por ejemplo, «los equipos de vídeo de alto contraste aún están en su etapa experimental») b) potenciando las ventajas del producto comprado (por ejemplo, «desde que usted lo compró, su precio se ha elevado en un 10 por 100»); o c) potenciando la similitud entre el producto comprado y el rechazado (por

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ejemplo, «en la práctica, usted no encontrará diferencias entre ambos productos»). La disonancia cognoscitiva ha sido utilizada para explicar el comportamiento de los mercados. Así, Ehrlich (1975) detectó que los compradores de automóviles nuevos prestaban mayor atención a la publicidad de las marcas que habían comprado que a la de las otras marcas. Se recurre también a la disonancia cognoscitiva para justificar el «mantener al cliente que compró» mediante el recurso de reconfirmarle lo «sabio» que fue al decidir la compra que hizo. Sin embargo, la teoría de la disonancia cognoscitiva ha comenzado a perder el favor de los estudiosos. En especial debido a que, antes de un experimento, no es capaz de predecir qué vías serán adoptadas para disminuir la disonancia, lo que implica la imposibilidad de verificar la teoría por la vía experimental, ya que se desconoce de antemano qué tipo de comportamiento se debe evaluar. En la psicología, la explicación vía disonancias ha sido sustituida por la explicación en términos de la teoría de los atributos, que señala el hecho que las personas atribuyen causas, significados, conexiones y cualidades a las cosas (Kelley y Michela, 1980). Por esa razón, Ray habla del modelo de disonancia-atributos.

Explicación basada en la asociación

El rol de la publicidad como fuente de información que «facilita» la toma de decisiones domina una gran parte de las investigaciones. Otros enfoques proveen puntos de vista adicionales a partir de los cuales analizar cómo «trabaja» la publicidad. La asociación, que constituye la base del condicionamiento, constituye uno de los principales elementos de motivación en todo tipo de publicidad persuasiva. La asociación de los productos objeto de la publicidad con lugares, personas y situaciones placenteras es algo que esperamos en cualquier anuncio dirigido al consumidor. Una asociación menos obvia es la que relaciona el producto promocionado con la forma de vida del consumidor. La publicidad puede procurar la creación de una imagen atractiva para la marca, simplemente asociando la marca con un estilo de vida o con s atractivos. Los consumidores se sienten cómodos, confortables con los nombres y las marcas, y los anunciantes aceleran el proceso asociando las marcas con imágenes atractivas: por ejemplo, Speedy Alka Seltzer. El problema radica en lograr que la asociación sea obligatoria, ya que no siempre la simple yuxtaposición de imágenes en un anuncio se convierte en un sólido vínculo asociativo en la mente del consumidor. Leymore (1975) argumenta que el efecto relativo de la publicidad depende de la capacidad que posea para establecer una sólida asociación entre el producto objeto de la acción publicitaria y la estructura de valores sociales que condicionan las actitudes de los consumidores. En otras


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palabras, la publicidad debería relacionar el producto o la marca con la visión de vida preferida. Probablemente no existe una única vía para explicar todos los aspectos relativos a la capacidad de persuasión de la publicidad sobre el consumidor, ¡así como no existe un argumento único para explicar la aparición de baches en las carreteras! Las metas de la publicidad varían mucho al cambiar las prioridades de los objetivos: por ejemplo, activar deseos latentes o pasivos, crear un terreno propicio para justificar la superioridad de la marca, etc. Así como cambian los objetivos, así cambiarán los argumentos para explicar la forma de «trabajar» de la publicidad. Desde un punto de vista práctico y lógico, el tema se reduce sencillamente a encontrar cuáles son las razones, imágenes o emociones con capacidad para atraer y convencer a diferentes audiencias objetivo. Esto puede lograrse, en algunas ocasiones, ¡con el simple hecho de relacionar la marca con la empresa adecuada! OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD El objetivo a largo plazo (misión) de la publicidad es el de influir sobre aquellos individuos o grupos cuyas decisiones y acciones determinan el éxito de la empresa. Los objetivos a corto plazo de toda campaña publicitaria reflejan la misión de ésta. Sin embargo, los objetivos deben cumplir con otros propósitos. Para explicarnos mejor, debemos recordar cuáles son los propósitos que nos animan al establecer los objetivos de publicidad. En primer lugar, aportar una guía para la redacción de los textos publicitarios y para la planificación de los medios. En segundo lugar, disponer de parámetros o baremos contra los cuales medir: a) el comportamiento de la propia acción publicitaria, y b) los resultados alcanzados. Tomando en consideración estos propósitos, podemos señalar que los objetivos de ventas no constituyen un parámetro correcto, ya que no aportan elementos capaces de guiar la planificación de la acción publicitaria. El peligro de establecer objetivos de publicidad en términos de ventas es que, si los volúmenes de ventas no se logran, se culpa a la publicidad. Ex post facto esto es muy difícil de demostrar, salvo en situaciones estrictamente experimentales. Sin embargo, esto no quiere decir que la empresa deje de hacer diferentes estimaciones de venta, a partir de diferentes niveles de inversión publicitaria, asumiendo que las otras condiciones del mercado permanezcan iguales. Por el contrario, estas estimaciones deben hacerse. Colley desarrolló el modelo de las secuencias jerárquicas para apoyar su aserto de que los objetivos de la publicidad deben ser objetivos de comunicación, en vez de objetivos de ventas. Su sistema fue denominado DAGMAR, tomando las iniciales del título en inglés de su libro: Defining Advertising Goalsfor Measured Advertising Results (1961). La razones que ofreció Colley

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para sustituir los objetivos de ventas por objetivos de comunicación se fundamentaron en que los objetivos de ventas constituyen el resultado acumulado de todos los factores que intervienen en la estrategia de marketing, y no sólo de la publicidad. Pero, ¿no podría aplicarse este mismo razonamiento a los objetivos de comunicación de Colley? Con toda seguridad, muy pocos consumidores tomarán una decisión respecto a una compra importante sin antes considerar elementos tales como el precio y la disponibilidad del producto. El objetivo fundamental de la publicidad es el de crear y establecer en la mente del consumidor una identidad distintiva y permanente del producto.

(Permanente en el sentido de que permanezca en la memoria del consumidor.) Los objetivos relacionados con el establecimiento de la identidad deberán estar, a su vez, relacionados con los objetivos competitivos que se pretendan alcanzar; estos últimos pueden ser algunos de los siguientes: • • • •

Captar o convertir s de las marcas competidoras. Potenciar el nivel de uso individual del producto. Atraer a nuevos consumidores. Mantener o retener a los consumidores actuales.

Si el objetivo competitivo es el de retención o mantenimiento de los consumidores actuales, la publicidad tratará de desarrollar resistencias al cambio promocionando la satisfacción del deseo. Habrán de establecerse objetivos tangibles de publicidad que sirvan para medir la incidencia o índice de cambio de marca y si éstos disminuyen o no. La retención de los consumidores, como objetivo único, sólo se aplica en aquellos mercados maduros en que la empresa se encuentra satisfecha con la participación de mercado que detenta. Si la meta es atraer a no s, la publicidad procurará promover la concepción del deseo, haciendo que la audiencia objetivo perciba el potencial del producto para satisfacer sus deseos. Los objetivos tangibles de publicidad que se establezcan deberán ir dirigidos a medir el porcentaje de no s que lleguen a convencerse de las potencialidades del producto para satisfacer sus deseos. La atracción del consumidor como objetivo único podría aplicarse en las primeras etapas del ciclo de vida del producto. Si la meta es captar o convertir s de otras marcas, la publicidad promoverá la concentración en el deseo, mostrando cómo el producto satisface los objetivos, deseos y criterios de selección del consumidor mejor que las ofertas de la competencia. Los objetivos tangibles se utilizarán para medir los cambios hacia el producto provenientes de las marcas competidoras de la oferta de la empresa. Si, finalmente, la meta es la de potenciar o aumentar el índice de uso individual, la publicidad tratará de promocionar el desarrollo del deseo mostrando usos adicionales del producto. Los objetivos tangibles servirán

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para medir el número de integrantes de la audiencia objetivo que compran el producto para usos adicionales. Para medir el logro de los objetivos, sería necesario aislar los efectos que se relacionan directa y únicamente con la publicidad. Tanto en el caso de los objetivos de ventas en el de los objetivos relacionados con la secuencia jerárquica, nunca podremos estar completamente seguros de que las mediciones de las ventas, de los niveles de convicción, etc., no son el resultado de la acción de cualquiera de los otros elementos de la mezcla de marketing. Los métodos de medición señalados anteriormente tampoco son inmunes a ciertas críticas, a pesar de que pueden ayudar a distinguir entre el efecto de la publicidad y el efecto de algún otro factor que influya en los cambios de actitud del consumidor. Los objetivos de publicidad dependerán de la situación de mercado. Así, digamos, Hublein creyó que no podría convencer a los bebedores de whisky para que pasasen a tomar vodka Smirnoff y prefirió concentrar sus esfuerzos publicitarios en la atracción de los jóvenes que estaban ingresando al mercado de licores. La selección de un objetivo único de conversión redunda en una estrategia publicitaria mucho más concentrada. En ocasiones, los objetivos competitivos globales deben ser complementados con subobjetivos específicos que se convierten, en consecuencia, en las distintas vías sectoriales o parciales que van a permitir el logro del objetivo general (por ejemplo, acciones parciales dirigidas a: elevar los inventarios, aumentar la solicitud de literatura informativa sobre el producto, facilitar las visitas de los representantes, etc).

ROL Y OBJETIVOS DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS, LA PUBLICITY Y LAS RELACIONES PUBLICAS Normalmente, no existe gran problema para entender el rol de la publicidad como instrumento útil para atraer a los consumidores hacia el producto o la necesidad de utilizar vendedores para cerrar una venta. Sin embargo, al estudiante se le hace más difícil entender los roles específicos de la promoción de ventas, la publicity y las relaciones públicas dentro del marketing. Dado que, en particular, la promoción de ventas forma parte regular de cualquier campaña de comunicación de marketing, es necesario que esclarezcamos dónde encaja. Pero, existe otra razón para conceder especial atención a la promoción de ventas. En EE. UU., los gastos en promoción de ventas son mayores que la inversión que se realiza en los medios publicitarios a nivel nacional (Varadarajan, 1986). Se han realizado numerosos estudios para determinar en qué productos y bajo qué condiciones del mercado los gastos promocionales tienden a ser más altos, pero estos estudios dejan muchas cosas sin explicar (Farris y Buzzell, 1979; Quelch y Chang, 1985).

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Promoción de ventas

Promoción de ventas es el nombre dado a un conjunto de incentivos utilizados periódicamente para estimular las ventas. Tales incentivos constituyen promociones al consumidor cuando están dirigidos específicamente a los consumidores; o promociones a los canales, cuando la inducción de compra va dirigida a los intermediarios, como, por ejemplo, para que los detallistas aumenten sus inventarios del producto o para que realicen una labor de «empuje», etc. (Existen dudas sobre esta distinción, pero se puede lograr una diferenciación conceptual a partir de la idea que subyace en toda promoción a los canales: primero, incentivar a los canales con el fin de que tengan el producto en sus inventarios y luego ayudarles a que los consumidores lo saquen «fuera de sus estanterías»). Sea que la promoción se dirija al consumidor o a los canales, la misma puede clasificarse de acuerdo con si involucra la oferta básica (muestras del producto), ofertas en precios o recompensas externas a la oferta básica (Beem y Shaffer, 1981); véase tabla 10.2. Tabla 10.2. Promociones de ventas más usuales Consumidores

Canales

Productos sin coste

Productos sin coste

Unidades gratis Unidades de prueba Ofertas en precios

Bonificación en productos Pruebas Ofertas en precios

Cupones Reducción de precios en empaques especiales Ofertas combinadas

Incentivos en dinero Descuentos promocionales Entregas divididas Facilidades de crédito

Recompensas externas a la oferta básica

Recompensas externas a la oferta básica

Premios autoliquidables Concursos Coleccionables

Concursos entre intermediarios Concursos entre el personal

Rol El rol clave asignado a la promoción es el de acelerar las ventas o el proceso de ventas. Ray (1982) argumenta que la promoción de ventas combina, a un bajo coste por cliente objetivo, las ventajas del cierre de la venta personal con el alcance masivo de la publicidad. Este es un punto de vista interesante y útil, pero existe un factor de peligro en considerar que la promoción cumple las funciones de la venta personal a un coste más bajo. De hecho, la venta personal y la promoción de ventas se dirigen a diferentes fuentes de influencia: la venta promocional usa principalmente los argumentos y la


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credibilidad para persuadir y convencer, mientras que la promoción de ventas ofrece inducciones materiales o simplemente una mayor visibilidad del producto para producir la acción de compra. Beem y Shaffer (1981) argumentan que la promoción de ventas (o «inducción promocional», como ellos la llaman) aumenta la productividad del marketing de tres maneras: • Complementando o suplementando la comunicación persuasiva • Resaltando el beneficio de la oferta básica para resistir presiones competitivas • Controlando, en cierto grado, el tiempo y las formas que adoptan las acciones de los consumidores La publicidad se orienta a logros a más largo plazo que la promoción de ventas, que se concentra esencialmente en realizar un esfuerzo periódico para incentivar la reacción del consumidor. En términos generales, en la población objetivo debe existir un deseo pasivo hacia el producto que no se está convirtiendo en una acción de compra individual o de compra para producir inventario (¿o para producir suficiente inventario?). En segundo lugar, necesitamos saber qué factores están inhibiendo la compra, ya que la información es uno de los factores en la elección de una promoción. Por ejemplo, muchos consumidores pueden creer que la marca no tiene nada que ofrecerles que supere el producto que están utilizando y tener dudas sobre la credibilidad de los anuncios. Otros consumidores podrían no estar preparados para asumir el riesgo que lleva consigo el abandono de la marca utilizada para probar con una nueva. En ambos, el hecho de darles una muestra gratis del producto puede facilitar el cambio de marca. La actividades de promoción de ventas constituyen los eventos ocasionales que, en determinadas situaciones, pueden ser necesarios para inducir a un consumidor a la acción, mientras que la "publicidad, centrada en la oferta básica y sus factores asociados, constituye la precondición sin la cual los eventos ocasionales no tendrían efecto. Desde este punto de vista, la promoción de ventas no puede sustituir a la publicidad y, tal y como señaló Strang (1975), puede producirse un eventual deterioro de la participación de mercado entre las empresas que sustituyen la publicidad por la promoción de ventas. Se ha argumentado, también, que la promoción de ventas excesiva (aun sin tomar como punto de referencia el monto de la inversión en publicidad), puede ser dañina a largo plazo. Se han utilizado muchos argumentos para respaldar esta opinión. Uno de ellos se fundamenta en una teoría que reclama que los consumidores podrían considerar que el uso excesivo de la promoción (de cara a la competencia) se debe al reconocimiento de la inferioridad de la marca. Si todos los competidores utilizan la promoción de ventas de manera continua, el consumidor podría atribuir esta actitud a que las marcas están muy poco diferenciadas. Aun sabiendo que existe un deseo hacia el producto y que los factores

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que están inhibiendo la compra pueden ser superados con un incentivo material, todavía necesitaríamos considerar cuáles podrían ser los efectos a largo plazo de la promoción, dado que algunas promociones, aunque «aseguran» los niveles de ventas, no incorporan a consumidores adicionales. Como dice Ray, existen promociones que permiten captar nuevos consumidores, mientras que otras no. Es necesario evaluar, en relación con sus costes, los efectos a largo plazo de una actividad promocional. La promoción clave para un producto nuevo es la de muestra gratis u oferta de prueba, con la cual normalmente se logra romper la inercia ante la compra y obviar las barreras que imponen los riesgos implícitos en un cambio de marca. Pero el obsequio de productos (en tamaños normales o reducidos) para provocar la compra presupone que el producto en sí posee el diferencial competitivo necesario para inducir a la compra de la marca (y no continuar con la anterior). Desafortunadamente, demasiado a menudo se utiliza este recurso para promover productos «yo-también». Claro está, el regalo de productos o muestras gratis no puede ser realizado con todos los productos: existen algunos que son demasiado costosos o demasiado conocido o no son comprados frecuentemente o son muy costosos para distribuir y manejar. Pero, en los casos en que sea apropiado, el muestreo de productos puede constituir la acción clave. La actividades en base al precio pueden ser las apropiadas si el precio es el factor que está inhibiendo la prueba, debido a que el consumidor se muestra inseguro respecto a si los beneficios del producto justifican los precios o no ve ninguna razón para probar el producto abandonando la marca que utiliza habitualmente. De nuevo, será necesario que la empresa posea evidencias suficientes que la induzcan a pensar que el producto posee el diferencial competitivo que hará que, posteriormente, el consumidor siga adquiriendo el producto a su precio regular, ya que de otra manera, el «efecto subsidio» tendría muy corta vida. Las ofertas de precios no «compran lealtad»; sus efectos se limitan a muy corto tiempo. Sin embargo, si el objetivo es el de reducir inventarios para aumentar el flujo de caja (o capital de operaciones) o lograr el presupuesto de ventas, los efectos que se logren a corto plazo pueden justificar la actividad. Los descuentos de precios constantes disminuyen la imagen del producto y pueden conducir a una situación en la que sólo sea comprado cuando es objeto de algún tipo de actividad promocional. Por otra parte, la inducción vía precio tiene un alto poder de atracción sobre el consumidor y posee la ventaja de que le ofrece gratificación inmediata. Sin embargo, los descuentos de precios al consumidor no son apropiados para productos de alta calidad que se venden a precios altos —la imagen de clase puede perderse cuando los «baratillos» llegan a hacerse necesarios para producir la venta. Una oferta de precios puede adoptar la forma de una reducción de precios marcada en fábrica en un empaque especial o una oferta combinada, en la que

dos productos normalmente relacionados entre sí se venden juntos a un


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precio que es inferior a la suma de los precios individuales de ambos. En vez de utilizar una reducción directa en el precio, se puede recurrir a los cupones de descuento que se redimen junto con la compra del producto. Los cupones presentan numerosas ventajas sobre el descuento directo en el precio: • El consumidor puede redimir el cupón antes de verse atraído o tentado por la marca que regularmente compra. Sólo con el cupón logra el consumidor la reducción de precios. • Puede incluirse un mensaje publicitario en el cupón. • Los canales se incentivan a comprar con el fin de no perder al cliente que les llege con el cupón (con el descuento directo en precio, si el detallista no ha comprado la promoción, el cliente final no se entera). • No existe la necesidad de alterar los procesos de producción; se pueden utilizar los cupones para comprar productos regulares. Sin embargo, los cupones también plantean algunos problemas: • Para producir el mismo incremento de ventas, el valor del cupón debe ser mayor que el correspondiente descuento directo en precios. • Los intermediarios pueden abusar del sistema recibiendo los cupones como pago por otros productos o exigiendo pagos extras para manejar los cupones. • Es difícil predecir el índice de redención de los cupones: puede ser tan bajo como un 1 por 100, si el cupón aparece en un anuncio en una revista, o tan alto como un 40 por 100 si los cupones corresponden a un producto «de conveniencia» y se distribuyen casa-por-casa. Las recompensas externas a la oferta básica se utilizan usualmente para lograr una mejoría inmediata de la visibilidad del producto. Así, los concursos constituyen una vía para lograr mejores exhibiciones en el punto de la venta y despertar mayor interés hacia el producto, al hacerle publicidad al concurso. Los premios pueden ser pocos y valiosos (por ejemplo, vacaciones pagadas, automóviles, etc.) o muchos de escaso valor. Cuando el sistema ofrece la posibilidad de que existan demasiados ganadores, una forma de obviarlo es pedirle a los concursantes, digamos, que incluyan una idea de un slogan que será utilizado para realizar la selección final del ganador. Los coleccionables (por ejemplo, tarjetas de deportistas en los paquetes de gomas de marcar) pueden igualmente crear mayor visibilidad para un producto y, debido a las numerosas pruebas del producto que obligan a realizar, es posible que logren captar s de la competencia. Un problema específico se relaciona con determinar en qué momento suspender la promoción, ya que siempre quedan algunos que no logran completar la colección. Un ítem coleccionable puede también constituir una «oferta promocional» por sí solo: se regala para promover la venta de otro producto. Los ítems autoliquidables, por otra parte, se venden por un precio que permite cubrir sus

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costes y quizás un pequeño margen de beneficios. Estas actividades promocionales, mediante las exhibiciones en el punto de la venta que apoyan la promoción, pueden constituir una vía muy efectiva para captar la atención hacia ciertos productos. Beem y Shaffer (1981) argumentan que usualmente las «recompensas» o premios promocionales son más eficaces que las reducciones directas en precios en el sentido de que, en estas últimas, la audiencia objetivo no está involucrada, mientras que, asumiendo que los precios sean del valor adecuado, las «recompensas» refuerzan la publicidad y aseguran la visibilidad del producto. Ray (1982) señala que los «premios» pueden estar relacionados directamente con el producto (por ejemplo, los envases para la cocina de las sopas Campbell's), pero también observa que muy pocos consumidores llegan a implicarse tan profundamente como para hacer un gran esfuerzo para conseguir los premios. A menudo, las promociones a los canales son necesarias para mantener a los intermediarios interesados y motivados hacia los productos. En cierto sentido, los problemas o desventajas son similares a los de las promociones al consumidor. Así, los descuentos en efectivo o los descuentos promocionales les permiten a los intermediarios «encerrar» a la empresa en el sentido de que los intermediarios sólo compran productos cuando son objeto de alguna promoción. Los concursos de distribuidores o los concursos de personal (en los que los premios se ganar en función de las ventas realizadas) siempre son atractivos para los intermediarios; el problema radica en lograr su cooperación. En el Apéndice II hacemos un resumen de los puntos de vista de un experto (Ailloni-Charas, 1984) sobre: a) una serie de premisas que se iten como válidas en relación con las promociones al consumidor y a los canales; b) las condiciones y los problemas a que se enfrenta la empresa en las promociones al consumidor y c) los distintos objetivos que pueden ser logrados mediante las diferentes promociones a los canales. Objetivos El objetivo básico de la promoción de ventas es el de estimular la compra o

iniciar el proceso que conduzca a la compra. Las metas competitivas son: inducir a la prueba, motivar el cambio de marca, retener los consumidores o aumentar el uso en los ciclos bajos de venta, aun cuando pueden ser utilizadas de otras maneras —por ejemplo: «liquidar» inventarios viejos, lograr una mejor distribución geográfica, mantener niveles de inventario más adecuados, lograr mejor exhibición en el punto de la venta, reducir inventarios, impedir la entrada de un competidor, mantener la participación de mercado, etc. Una vez elegido el objetivo competitivo, es necesario determinar el grupo de los consumidores objetivo que se encuentra inhibido respecto a la prueba del producto o cuáles son las dificultades en mantener los consumidores


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actuales. En términos muy generales, para atraer e inducir al cambio de marca hacia una producto nuevo, el uso de muestras es lo más adecuado. Las promociones basadas en el precio son eficaces para producir un aumento en el uso de los productos, especialmente en los períodos de ventas estacionales bajas (ciclos bajos), a pesar de que a veces es difícil sostener luego los niveles de ventas alcanzados, a menos que la campana publicitaria de apoyo justifique el descuento en precios y refuerce la percepción de los beneficios del producto. Además, los premios pueden aumentar el uso en los «ciclos bajos», aunque también podrían presentar el problema de sostener los niveles de ventas alcanzados, a menos que la promoción haya sido capaz de crear hábito de compra a partir de la «familiaridad satisfactoria» con el producto o el producto haya demostrado, durante las pruebas, las ventajas que posee (respecto a la competencia). Beem y Shaffer (1981) señalan la necesidad de considerar los costes para el comprador: la inconveniencia de tener que comprar en el momento de la promoción, el tiempo y la energía que es necesario invertir en recortar los cupones o participar en un concurso, etc. Los costes para la empresa incluyen tanto los relacionados con la promoción de ventas en sí como con las pérdidas eventuales que surgen al no estar en condiciones de limitar el impacto de la promoción a los consumidores realmente potenciales. Así, es posible que algunas posibilidades futuras se pierdan si, digamos, el consumidor puede comprar el producto para hacer inventario en el hogar, debido a que puede almacenar fácilmente el producto y éste se compra con mucha frecuencia. Una empresa con una alta participación de mercado se verá menos tentada a conducir campañas de promoción de ventas que una empresa con una participación reducida. Finalmente, Beem y Shaffer señalan que los competidores reaccionan con menos intensidad: a) si la empresa que conduce la campaña tiene una baja participación de mercado; b) si la promoción se realiza «fuera de estación»; c) si está apoyada por una baja inversión publicitaria; d) si expande la demanda primaria o d) si se percibe como la acción desesperada de un competidor. Por otra parte, las respuestas de contra-ataque de los competidores tienden a ser altas: a) si la empresa que inicia la campaña tiene ya una alta participación de mercado; b) si los competidores tienen altos costes fijos y productos que se deterioran fácilmente y c) en aquellas circunstancias en que la promoción demuestra que está funcionando con eficacia.

Publicity y relaciones públicas

Tanto la publicity como las relaciones públicas (RP) pueden estimular un mayor apoyo a la empresa y sus productos, ya que poseen un nivel más alto de credibilidad en el público que la publicidad.

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Rol En sentido general, el rol de la publicity es similar al de la publicidad, pero usualmente las RP se dirigen a un público mucho más amplio que el compuesto por los consumidores de la empresa. En las RP existe el reconocimiento de que todas las acciones tomadas por una empresa comunican algo a alguien y que los efectos que pueden producirse incidentalmente pueden ser tan profundos que no podrán ser erradicados por ninguna inversión en publicidad. Tal y como Edward Bernays (una de las más importantes figuras de las relaciones públicas de los años 20) señaló (1928): no existe detalle demasiado insignificante que no influya en el público de manera positiva o negativa. Mientras la publicidad de la empresa se dirige a dejar en el público la imagen que ésta desea que se perciba, otras acciones de la empresa (por ejemplo, las relacionadas con su nivel de responsabilidad social) pueden contener un mensaje completamente opuesto. Las RP tienen la misión general de considerar la imagen de la empresa entre todos sus «sectores de soporte» (stakeholders). Las notas o conferencias de prensa o el ofrecimiento de alguna noticia exclusiva constituyen las vías típicas para obtener publicity (apariciones no pagadas en los medios de comunicación). Pero existen otras vías para lograrla. Por ejemplo, las «campañas de intriga», que a veces logran provocar la curiosidad general y comentarios en la prensa. La debilidad de las RP y la publicity es que la empresa no controla plenamente ni el mensaje ni las reacciones que provoca. Esta falta de control hace que sea difícil relacionar estrechamente estas actividades con las demás acciones que se realizan en el área de marketing. Sin embargo, en muchos casos la publicidad institucional desempeña un rol de relaciones públicas. Una reciente campaña de televisión mostraba a un recién graduado dispuesto a salvar el mundo como empleado de Dow Chemical. La campaña se proponía cambiar la imagen de Dow, un poco empañada a causa de su asociación con la producción de napalm y «ácido mostaza» durante la guerra de Vietnam (Fortune, 12 de mayo de 1986). Objetivos En términos generales, la publicity y las RP se utilizan, si es posible, al inicio de una campaña para estimular el interés y sumar credibilidad a una subsiguiente acción publicitaria, de promoción de ventas o de venta personal. Sin embargo, el patrocinio (sponsorship) de conciertos o eventos deportivos puede dar publicidad continua a la empresa o la marca e, incluso, en ocasiones (como es el caso de los cigarrillos) ¡una alta y masiva exposición en la televisión!


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LA ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD PUBLICITARIA La actividad publicitaria (o el negocio publicitario) está compuesta por los anunciantes, los medios publicitarios y los que elaboran los anuncios, que son usualmente las agencias publicitarias. Algunas empresas tienen sus propias agencias publicitarias (in-house agency), pero la mayoría de los anunciantes recurren a una agencia publicitaria externa para que les ayude en la elaboración de la estrategia publicitaria, en la redacción de los textos, en la producción de los anuncios y en la compra de espacios en los medios. Nada impide que un anunciante utilice varias agencias: una agencia para los comerciales de televisión, otra para los anuncios de prensa, etc.; o una empresa puede trabajar exclusivamente con agencias especializadas: una agencia para el trabajo creativo, otra para la compra de medios, etc.; igualmente, una empresa puede entregarle el manejo de muchos productos a una sola agencia. En la actualidad, por una parte, se están desarrollando las agencias especializadas, mientras que, por otra se percibe la tendencia en las agencias que ofrecen todos los servicios a ir reduciendo el número de servicios de marketing que ofrecen. Normalmente, la mayor parte de los ingresos de una agencia publicitaria se producen en los descuentos que les conceden los medios; la agencia compra espacio o tiempo de los medios con un descuento de un 15 por 100, pero carga al cliente la tarifa completa. En algunos casos se negocia un pago fijo (fee) por este concepto (véase Calatone y Drury, 1979). Usualmente, una agencia que ofrece todos los servicios se organiza en varios departamentos: • Departamento creativo. Las personas a cargo de la elaboración de los anuncios son el director creativo y los redactores de texto, quienes forman parte del departamento creativo (incluye producción de artes y anuncios de prensa, radio y televisión). • Departamento de contabilidad. Este departamento constituye el punto de o entre los distintos departamentos de la agencia y el cliente. Es responsable del control de las campañas; además se encarga de los cobros y el análisis de las investigaciones de mercado. • Departamento de medios. Este departamento se encarga de la selección y contratación de medios. El encargado de prensa trabaja con los periódicos y revistas, mientras que el «comprador de tiempo» se encarga de radio y televisión. • Departamento de tráfico. La programación y control de los trabajos que van hacia la agencia de parte de los proveedores o desde la agencia hacia los proveedores, medios, anunciantes, etc., es responsabilidad del departamento de tráfico. • Departamento de investigaciones. En términos generales, los departamen-

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tos de investigación de las agencias funcionan como una unidad de servicio al clientes. A pesar de que una agencia hará todo lo posible para no perder un cliente importante, existen varios puntos que pueden generar conflictos entre el anunciante y la agencia. Una agencia puede, por ejemplo, recomendar el medio que le sea más rentable y no el que sea más adecuado; o puede insistir en el uso del mismo tema de campaña en todos los medios para ahorrar tiempo y costes de creatividad, en aquellos casos en que debería recomendar una «solución múltiple» en vez de una «solución única». Una agencia puede, de hecho, recomendar el uso del mismo tema año tras año («¿Por qué no seguir golpeando con un mensaje que ha tenido éxito?») cuando su motivo real es el de ahorrar costes o no querer afrontar el riesgo de una creación que pueda no ser tan eficaz como la anterior. Finalmente, una agencia puede transferir a otro cliente su equipo creativo cuando considera que un cliente está totalmente seguro. Esta acción puede ser decepcionante cuando la misma se presenta como una decisión tomada en beneficio del cliente («Usted sabe que un hombre puede oxidarse»). Por otra parte, algunos anunciantes son conocidos por su trato «caballeroso» con las agencias. Un anunciante debería: • Mantener a la agencia informada sobre el producto y su segmento de mercado. • Conceder tiempo suficiente para la preparación de las campañas. • Establecer objetivos de publicidad claros y precisos y suministrar todas las informaciones que puedan ser útiles a la agencia: por ejemplo, sobre precios, competencia, canales de distribución. • Ser suficientemente cortés para escuchar las presentaciones de la agencia; por ejemplo, no disminuir el valor de ésta adoptando una actitud de asistencia complaciente. Usualmente, es costoso cambiar de agencia, ya que la adaptación a una nueva agencia toma tiempo y no existe la certeza de que una nueva agencia desempeñará mejor sus responsabilidades. Para seleccionar una agencia, una empresa debe conocer sus «fortalezas» en el área creativa (basada en cómo la agencia entiende que «trabaja» la publicidad), su tamaño y los servicios que ofrece. Pero el aspecto básico que hay que determinar es: «cómo la empresa y la agencia habrán de recorrer juntas el camino» (a pesar de que siempre existirá la necesidad de algunos conflictos constructivos: una agencia nunca deberá aceptar un planteamiento equivocado del cliente). Idealmente, un cliente potencial debería informarse sobre el comportamiento pasado de la agencia; si la agencia mantiene clientes competidores; quiénes en la agencia manejarán su cuenta y si la agencia está de acuerdo con que el cliente se implique en la creación y evaluación de las alternativas publicitarias. Las presentaciones de las agencias, cuando están ante un cliente potencial, pueden inducir a error. El trabajo creativo debe estar estrechamente relacio-


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nado con los consumidores objetivo, en vez de ser desarrollado en el vacío. En todo caso, no existe garantía alguna de que el personal creativo que participe en la presentación trabajará más tarde en la cuenta del cliente.

PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PUBLICITARIA Ray (1982) sugirió un enfoque global para el diseño de una estrategia publicitaria: • El análisis de la situación deberá suministrar la información básica sobre el producto, los mercados, la competencia y el consumidor (incluidos los procesos de decisión). • Los objetivos de mercado deberán ser establecidos en términos de participación de mercado y referidos a cualquier otro objetivo que sirva como elemento para coordinar los elementos de la mezcla de marketing. • En esta etapa se establece el presupuesto global de comunicación y se asignan los recursos entre distintos elementos de la mezcla. La idea es la de obtener un presupuesto general tentativo. (La asignación tentativa de recursos a los distintos elementos será discutida en el próximo capítulo). • Posteriormente, se pasa al desarrollo de las estrategias para cada uno de los componentes de la mezcla de comunicación. • Finalmente, se procede a la elaboración de los presupuestos específicos para cada uno de los componentes de la mezcla de comunicación y al establecimiento de los procedimientos de control para verificar el comportamiento del programa. El resto de este capítulo se concentrará en el desarrollo de la estrategia publicitaria, mientras que en el próximo capítulo se analizará la elaboración: a) de los presupuestos y b) de los instrumentos de evaluación. En el desarrollo de cualquier estrategia, el interrogante básico se centra en: ¿cómo distribuir los recursos con el fin de superar las «resistencias» al logro de los objetivos? Una estrategia publicitaria no es una excepción. Pero, ¿cuáles son las resistencias a las que la publicidad debe hacer frente? Existen, por una parte, las barreras de la ignorancia sobre el producto y de cómo superarlas mediante la información, y, además, las barreras relacionadas con las actitudes y creencias existentes y sobre las que se ha de influir. La estrategia publicitaria es una subestrategia de la estrategia de marketing. Hemos visto previamente los aspectos relacionados con los objetivos de inversión, la estrategia competitiva y la estrategia básica de segmentación. Conocemos a los consumidores objetivo y los factores de la inducción a la compra. Idealmente, también conocemos el comportamiento de ventas del

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Fig. 10.4

Estrategias Publicitarias.

producto a partir de los estudios y pruebas de marketing, y las estrategias de precios y de distribución propuestas. Estamos, pues, en disposición de considerar los elementos estratégicos para planificar la publicidad de la marca. Una empresa puede definir estrategias individuales para sus actividades de promoción de ventas, publicity y RP. En ese caso, cada una de ellas habrá de considerar los siguientes elementos estratégicos: (i) Definición de la audiencia objetivo, (ii) Establecimiento de los objetivos, (iii) Definición de la estrategia del mensaje. • Las motivaciones o posición del mensaje. • El formato del mensaje. (iv) La planificación de medios. • Mezcla de medios y vehículos, y opciones de medios. • Alcance y frecuencia del mensaje. • Calendario de ejecución. En la figura 10.4 aparece un diagrama que muestra los principales elementos. La complejidad de la información necesaria para diseñar una estrategia publicitaria eficaz sugiere que una persona, por sí sola, muy difícilmente se sentirá suficientemente confiada para tomar decisiones precisas respecto a todos y cada uno de los elementos que hay que considerar; en gran medida, pues, constituye un trabajo de equipo. Además, usualmente se presentan problemas al ampliar la cobertura de la campaña para cubrir los mercados del exterior, dado que las razones de compra pueden ser diferentes a las del mercado doméstico o nacional, así como también puede cambiar el significado de los símbolos; además, algunos medios (como los periódicos) pueden tener una circulación muy limitada, etc.


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Audiencia objetivo

Para la publicidad, la audiencia objetivo no siempre estará constituida por los consumidores del producto, ya que los s pueden no ser los prescriptores. Así, los médicos actúan como «porteros» para la prescripción de medicinas, los profesores para los libros de texto y las amas de casa para muchos de los productos consumidos por la familia. En otros casos, la audiencia objetivo puede estar constituida por líderes de opinión o «fuentes de influencia» que se encuentran fuera del mercado. Estos son casos excepcionales. Usualmente la audiencia objetivo está constituida por las personas que integran un segmento del mercado. Claro está, las agencias de publicidad pueden tener en mente audiencias adicionales para complacer al cliente o para impresionar a un futuro cliente. Tal y como señaló Marchand (1985), es difícil comunicarse con suficiente franqueza con una audiencia cuando otras audiencias están escuchando. El problema radica en definir la audiencia objetivo que sea capaz de responder con eficacia a los objetivos de persuasión y a una buena selección de medios. El conocimiento de los datos demográficos es útil pero, si deseamos explotar conscientemente el modelo basado en los criterios de selección y seguir las recomendaciones que aparecen más adelante (véase tabla 10.3), será necesario conocer la proporción de la audiencia que se encuentra en cada uno de los «estados» del consumidor. Objetivos publicitarios

Tal y como analizamos previamente, los objetivos publicitarios pueden establecerse en términos de, digamos, objetivos de comunicación de las secuencias jerárquicas o en términos de: • • • •

Convertir (concentración en el deseo). Aumentar (desarrollo del deseo). Atraer (concepción del deseo). Mantener (satisfacción del deseo).

Cuando se relacionan con el estado o estados de los compradores, estos objetivos sugieren el enfoque estratégico por seguir. La figura 10.5 ilustra al respecto. El la tabla 10.3, la primera columna muestra los diferentes estados del consumidor que pueden condicionar el proceso de compra de la marca de la empresa; esto es: latente, pasivo, compra por hábito, comportamiento mecánico, preferencias extrínsecas o intrínsecas o, quizás una mezcla de preferencias extrínsecas e intrínsecas. La columna 2 sugiere las vías para identificar los distintos estados del comprador y cómo estimar el número de los que integran cada estado. La columna 3 da algunas indicaciones para determinar cuál es el objetivo más viable de lograr a partir del conocimiento

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Fig. 10.5.


Relación entre objetivos competitivos, estado de los compradores y enfoque de la estrategia.

del estado del consumidor (convertir, aumentar, atraer o retener). Finalmente, la columna 4 da el enfoque sugerido para la estrategia publicitaria. Así, si el estado del consumidor es el de «selección» o comportamiento mecánico (casi al azar), el objetivo será el de «convertir» y el enfoque publicitario habrá de dirigirse a establecer una comparación del producto, de cara a la competencia, con el fin de demostrar su superioridad. Estrategia del mensaje

La estrategia del mensaje consiste en: • La «motivación», promesa básica (poder de atracción del mensaje), posición o estrategia de texto, que representa el contenido básico del mensaje que hay que difundir. • El formato del mensaje, que establece la forma en que el mensaje será difundido a través de la audiencia objetivo. A pesar de que la «motivación», atracción o posición del mensaje es conceptualmente distinta del «formato» del mensaje, algunos se inclinan por incluir este último dentro de la «motivación», mientras que otros incluyen la motivación dentro del formato. Así, toda comunicación no sólo transmite


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Tabla 10.3. Publicidad: estados del consumidor y enfoque de la estrategia. Estado del consumidor (1) Deseo

Medición operativa (2) Estimar los que:

latente

• Han usado el producto. • Tienen capacidad para pagar por él. • Ignoran la potencialidad del producto para satisfacer el deseo o deseos adicionales.

Objetivos (3) Atraer nuevos compradores

mediante la creación de conocimiento sobre la potencialidad del producto para satisfacer el deseo

o

aumentar el nivel de compra para usos adicionales.

Deseo pasivo

Estimar los que: conocen el producto y el deseo pero no reaccionan porque existen barreras que inhiben la compra, aunque no se consideran insuperables.

Atraer a nuevos compradores.

Compra por hábito

Estimar los que: hacen compras repetitivas de una marca específica.

Convertir de marcas rivales

Estimar los que: alternan sus compras seleccionando entre un conjunto de marcas entre las que existen muy pocas diferencias para determinar la selección.

Convertir de marcas rivales.

Comportamiento mecánico

Enfoque de la estrategia (4) Concepción del deseo

0

Mantener a los compradores habituales.

o

desarrollo del deseo mostrando la capacidad del producto para usos adicionales. Concepción del deseo mediante la remoción, vía acción publicitaria, de las barreras (por ejemplo, reducción de precios) o minimizando la importancia de las barreras. Concentración en el deseo socavando la confianza en la compra habitual (por ejemplo, muestras gratis, etc.) o satisfacción del deseo que ofrece seguridad a los compradores habituales existentes. Concentración en el deseo posicionando la marca respecto a los sustitutos para establecer una imagen de superioridad.

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Tabla 10.3. (Continuación). Medición operativa (2)

Objetivos

Preferencias intrínsecas

Estimar los que: compran el productos únicamente basados en lo que «más les gusta».

Convertir de marcas rivales.

Preferencias extrínsecas más (?) preferencias intrínsecas

Estimar la mezcla de razones para la compra: • Intrínsecas. • Extrínsecas: Técnicas Factores de rendimiento Factores de integración Factores económicos Factores de adaptación

Convertir de marcas rivales a aquellos predispuestos en favor de la oferta de la empresa.

Estado del consumidor (1)

(3)

Enfoque de la estrategia (4) Concentración en el deseo mostrando cómo el producto posee mayor capacidad para proveer la forma de satisfacción deseada. Concentración en el deseo con una estrategia de texto que se ajuste a la mezcla de razones de la audiencia objetivo.

un mensaje, sino también un «tono». Sin embargo, la inclusión del «tono» en el mensaje o, por el contrario, en el formato depende de criterios personales. Personalmente, me inclino a considerar el «tono» de una comunicación como parte del formato del mensaje. Aun más complejo es tratar de dilucidar si, al describir un mensaje como una «proposición única de venta», como una «venta de imagen», etc., estamos clasificando el tipo de mensaje en relación con su contenido o si estamos clasificando el formato del mensaje a partir de la «forma» (que podríamos llamar «externa») que adopta el mensaje. Personalmente, me inclino a considerar que estamos clasificando el mensaje. Pero, como en todos estos tipos de debates, la utilidad de la clasificación dependerá de los propósitos que nos establezcamos, dadas ciertas y determinadas circunstancias. En este texto consideramos juntos los dos componentes de la estrategia del mensaje. La motivación básica del mensaje

La motivación, la estrategia de texto, la estrategia creativa o posicionamiento constituyen en sí el mensaje específico que la publicidad ha de difundir. Bernstein (1974) lo define como «una cosa» que se le dice al consumidor sobre el producto en la creencia de que va a motivarle a realizar su compra. Claro está, el poder de atracción de un mensaje deberá estar relacionado con


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Tabla 10.4. Relación entre el enfoque de la estrategia y el enfoque del mensaje. Enfoque de la estrategia competitiva

Enfoque del mensaje

Concepción del deseo mediante la creación de conocimiento sobre la potencialidad del producto para satisfacer los objetivos de consumo.

Atraer: Dramatizar los objetivos y la contribución del producto al logro de esos objetivos.

Desarrollo del deseo mediante la demostración de la capacidad del producto para ser aplicado a otros usos.

Aumentar: Agregar objetivos cuyo logro pudiese ser deseado por el consumidor; relacionar el producto con los objetivos (si existen).

Concentración en el deseo al mostrar la superioridad del producto sobre las marcas de la competencia.

Convertir: Cambiar la percepción de la oferta de los competidores respecto a nuestra marca; potenciar la importancia de algún atributo; cambiar el «punto ideal» del consumidor; cambiar el nivel de aceptación de algún atributo; agregar atributos.

Satisfacción del deseo mediante la creación de barreras al cambio

Retener: Potenciar la percepción favorable de nuestra marca.

un producto o directamente con una de las motivaciones que inducen a la compra. Sin embargo, la definición se centra en el tema fundamental: ¿qué motivación sera capaz de inducir a la audiencia objetivo a actuar de acuerdo con la finalidad de la campaña publicitaria? Esta motivación, este elemento de atracción, variará en las distintas etapas de la vida del producto. Así, cuando AMC ingresó en el segmento de los automóviles compactos enfatizó aspectos tales como maniobrabilidad y comparó sus automóviles compactos con los «dinosaurios engullidores de gasolina». Este tema de campaña no podía durar por mucho tiempo. En la medida en que la competencia cambió, AMC comenzó a apoyarse en otras cosas, como, por ejemplo, garantías, longevidad, mayores facilidades para reventa, etc. Este ejemplo ilustra la afirmación que señala que el mismo tema de campaña no puede durar indefinidamente. Los mercados cambian, las creencias cambian y los «modos de vida» cambian, de manera tal que la publicidad que se utilizó ayer no es susceptible de ser utilizada hoy y esperar que logre los objetivos que está llamada a cumplir. En todo caso, la selección de la promesa o «atractivo» del mensaje debe ser realizada tomando en consideración la publicidad de la competencia, tanto para estar seguros de decir algo distinto como para

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determinar el nivel de conocimiento que deseamos alcanzar en la audiencia objetivo. En el capítulo dedicado a la segmentación de mercado (capítulo 5) analizamos los «mapas perceptuales» que permiten definir las estructuras de los mercados, las preferencias y los «puntos ideales» y mostramos las vías para posicionar un producto dentro de un segmento del mercado. Adicionalmente, analizamos cómo es posible identificar el proceso de decisión que sigue el consumidor: el orden en que evalúa los atributos, qué criterios de selección utiliza, etc. Toda esta información fue utilizada para determinar la estrategia básica de segmentación, definir la audiencia objetivo y los factores de inducción a la compra. Pero el mensaje no necesariamente transmitirá hechos relacionados únicamente con la inducción de compra. El mensaje también tomará en consideración el enfoque de la estrategia competitiva (véase Fig. 10.5). La tabla 10.4 muestra que, por ejemplo, si se desea «convertir», se debe tratar de modificar la percepción de la oferta de la competencia a favor de nuestros motivos de inducción a la compra. Otra opción es tratar de potenciar la importancia de nuestros motivos de inducción de compra de manera tal que sean percibidos como algo de supremo interés para el consumidor. En relación con el mensaje que hay que elegir, lo preferible es que el mismo esté basado en algún factor de inducción a la compra que sea único de nuestra marca y que represente algo de primera importancia para la mayoría de los que integran nuestro segmento de mercado; esto es específico y fácil de entender; y lo ideal, además, es que dicho factor pueda ser proyectado y mantenido como «elemento de impacto» en todos los instrumentos que integran la mezcla de comunicación. Si estuviésemos seguros de poder identificar que un determinado segmento está claramente categorizado en una de las tres secuencias jerárquicas mostradas en la figura 10.3 y conociésemos en qué etapa de la secuencia se encuentra, la campaña debería centrarse en inducir a la audiencia objetivo a moverse hacia la próxima etapa de la secuencia hasta llegar a la adopción del producto. El tipo de mensaje que hay que elegir dependerá: a) de la naturaleza de los criterios de selección que habrá de reflejar y b) de qué tipo de mensaje se considere adecuado para establecer la identidad de la marca. A continuación analizamos distintos tipos de mensaje. Proposición única de venta. Fue Rooser Reeves quien introdujo el concepto de «proposición única de venta» (conocido por sus siglas en inglés: USP) para señalar que un mensaje publicitario debe contener una sola «promesa». Este criterio parte del hecho de que es necesario decir algo único que emane de la estrategia de posicionamiento seleccionada, ya que, de otra manera, si todos los anunciantes dicen lo mismo, la tendencia es que el anunciante con mayor presupuesto reciba todos los beneficios. Además, el anunciante debe evitar confundir a la audiencia con una multiplicidad de mensajes sobre el mismo producto. El problema (tal y como señala el propio


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Reeves) no sólo radica en identificar el elemento único que hay que utilizar (todas las marcas poseen más de un elemento característico que puede ser único), sino, además, en que ese elemento sea de importancia real para el consumidor, referido a algún tipo de función que hay que realizar. Así, por ejemplo, Marvel de Cadbury, una leche en polvo descremada, puede ser utilizada para cocinar, para regímenes de adelgazamiento o para muchos otros usos (Cadbury, 1975). Pero la empresa consideró que el producto no sólo se convertía en único sino también en importante para muchos consumidores al ser utilizado como mezcla para el café, ya que evitaba la necesidad de calentar la leche; el uso de leche fría, según lo percibían muchos consumidores, al enfriar el café afectaba a su gusto y al placer de tomarlo. Siguiendo esta línea de pensamiento, Twedt (1969) sugirió que el mensaje debía: • decir algo deseable («deseabilidad», motivación); • decir algo exclusivo (exclusividad); • decir algo creíble (credibilidad) (y, a pesar de que no fue sugerido, que en el caso de productos de baja «implicación» para el consumidor, la credibilidad debía ser muy alta). En la práctica, la USP puede no ser única para la marca, pero si única en el sentido de que la empresa es la única que está utilizando esa motivación. Así, una empresa de cigarrillos reclamaba «su sabor tostado», el cual es aplicable a cualquier «tabaco curado» al calor. Igualmente, una línea aérea centró su mensaje publicitario en las medidas de precaución y seguridad, las cuales eran similares a las de las demás líneas aéreas de igual categoría. La USP no necesariamente debe ser mostrada de forma comparativa con otra u otras marcas, pero sí debe aparecer, aunque sea de forma implícita, en términos dramatizados (por ejemplo, Maxwell House, «bueno hasta la última gota»). Imagen. La ventaja de «imagen» está asociada principalmente con David Ogilvy. En realidad, es de esperar que la «imagen» sea importante en la proyección de criterios de integración y, en menor medida, de criterios de adaptación. Una imagen favorable de un producto es aquella con la que el comprador se siente «cómodo», confortable y que se considera «valiosa» y familiar. Ahora bien, lo que una empresa espera lograr respecto a la imagen de su marca necesariamente debe ser objeto de divulgación. Las connotaciones que una empresa espera que se asocien a su marca deben ser difundidas claramente; una imagen imprecisa o difusa puede inducir a creer que las funciones del producto también son «imprecisas». Así, Coca Cola se promocionó a sí misma como símbolo y parte integral de la vida norteamericana con tal éxito que un cambio de fórmula fue percibido por muchos como la pérdida de un símbolo importante de los Estados Unidos. Una subclase de la imagen de marca es la personalidad de marca. Podemos pedirle a los consumidores que describan nuestra marca y las de

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los competidores como si fueran personas. Si la personalidad es favorable, podríamos decidir el uso de esa imagen directa o indirectamente al relacionar nuestra marca con un que responda a esas características de personalidad. Posición. Las palabras posición y posicionamiento tienden a ser confundidas. Las mismas se utilizan en muchas formas distintas. Podemos definir el posicionamiento en un mercado o segmento, como: a) la forma de lograr que nuestro producto responda a los requerimientos de un determinado segmento o b) la forma de dirigir nuestro producto al segmento que mejor se corresponda con su rendimiento y poder de atracción. Cuando las cervezas ligeras (lights) hicieron su aparición en el mercado, se dirigieron al segmento femenino. Allí fracasaron hasta que Miller lanzó una cerveza ligera y la posicionó para «hombres por debajo de los 49 años con fuerte inclinación a los deportes». Sin embargo, el término posicionamiento no se ha quedado limitado al posicionamiento en el mercado («posicionamiento de mercado»), ya que en la actualidad algunos escritores se refieren a «posicionamiento en la mente», «posicionamiento en relación con la competencia», etc. Smith y Lusch (1976) analizaron el término «posición» y lo distinguieron de «posición del producto». La posición del producto se refiere a los «atributos objetivos de una marca en comparación con las marcas competidoras; posición se refiere a los atributos subjetivos en comparación con las marcas competidoras. Pero, en términos más generales, la expresión «posicionamiento» se ha convertido en un vocablo utilizado para significar un proceso del cual la «posición» viene siendo el resultado, de tal manera que se habla de realizar el «posicionamiento» de una marca en el mercado con el objetivo de lograr determinada «posición» distintiva en él. Posicionar una marca en la mente del consumidor es importante, dadas las muchas marcas disponibles. Una de las formas de lograrlo es mediante la selección de una marca que tenga una connotación directa con los beneficios del producto, como, por ejemplo «Nice’n’ Easy» («bonita y fácil») de Clairol, que lleva consigo una connotación directa con los beneficios de simplicidad y conveniencia. ¿Puede una marca posicionarse en un mercado sin citar directamente los beneficios del producto? Aparentemente se está incrementando la publicidad que no se fundamenta en un reclamo real (Leiss, Kline y Jhally, 1986). Cuando los productos no están muy diferenciados, la publicidad puede encontrar un reclamo que, aunque no sea único, ninguna otra marca lo esté utilizando o puede enfocarse la publicidad en la imagen del producto o tratando de que la audiencia se identifique con el producto en relación con las asociaciones que provoca. A veces, estos enfoques funcionan en aquellos mercados en que las ofertas no logran, por otra vía, una clara diferencia entre sí. Otra forma para posicionar una marca respecto a su competencia es mediante el recurso de mostrar las diferencias existentes entre nuestra marca y otra marca competidora bien conocida por el consumidor. Al centrar la


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atención en las diferencias, la marca competidora actúa como un punto de referencia para producir la yuxtaposición entre las marcas. Así, 7-UP fue posicionada como la bebida «sin cola», mientras que descripciones como «neumáticos sin tubos» (o cámaras) tienden a ser recordadas por una acción de contraste. Este enfoque publicitario asume que la identidad de la marca es lo más importante y que la mejor vía para lograrlo es comparándola con una marca bien conocida. Decir que un perro es mestizo y que tiene las patas cortas y las orejas caídas, es menos impactante que decir de ese mismo perro que es un cruce entre un «dachshund» y un «spaniel». Pero el recurso de posicionar una marca contrastándola con una marca competidora implica la necesidad previa de conocer cuál es la «posición» de esa otra marca en la mente del consumidor, con el fin de que la empresa pueda identificar la posición a que aspira. Coordinación del mensaje con el estado de los consumidores y los factores de inducción a la compra. Si la elección del consumidor no se fundamenta en factores relacionados con el «gusto» (preferencias intrínsecas), la inducción de compra puede ser expresada en términos de funciones de uso y auxiliares. Así, la inducción a la compra de cigarrillos puede ser planteada en términos de gusto, filtros, longitud, contenido de nicotina, imagen masculina o femenina. Estos factores pueden ser categorizados en los distintos criterios de compra; por ejemplo: • Criterios de rendimiento técnico: — Con filtro/sin filtro. — Longitud (tamaño). • Preferencia intrínseca: — Sabor. • De integración: —Imagen femenina o masculina. Siguiendo este criterio, nos podemos mover desde un beneficio del producto hasta llegar a una idea, tema o mensaje de campaña que sea importante Producto

Beneficio

Mensaje o idea de campaña

Ultrabrite

Crema dental para hacerse más atractiva.

Ultrabrite da a su boca el «sex appeal» deseado.

M&M

No se derrite en las manos.

Se derrite en su boca, no en sus manos.

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Tabla 10.5. Correspondencia entre los objetivos competitivos o de la marca y el mensaje publicitario. Objetivos competitivos o de la marca

Naturaleza general del mensaje

Mantenimiento de la lealtad de los actuales consumidores.

Por ejemplo, justificando a los actuales consumidores lo justo y correcto de sus preferencias y recordándoles la conveniencia de volver a comprar el producto al centrar el mensaje en la capacidad de éste para responder a los criterios de selección del consumidor.

Aumento del uso entre los actuales consumidores.

Por ejemplo, sugiriendo usos adicionales y/o recordándoles utilizarlo más frecuentemente.

Conversión de consumidores de las marcas rivales.

Por ejemplo mostrando por qué la marca objeto de la publicidad satisface mejor que las marcas competidoras, ya que se corresponde mejor con los criterios de selección del comprador.

Atracción de nuevos s a la categoría del producto.

Por ejemplo, mostrando la potencialidad del producto para satisfacer sus deseos.

El mensaje se basa en la ventaja del producto, asumiendo que la misma se corresponde con lo que desean los consumidores. La tabla 10.5 muestra la relación existente entre los objetivos de la marca, u objetivos competitivos, y el mensaje publicitario apropiado. Usualmente, en la publicidad no se lucha contra los deseos de los consumidores: «el dinero está en venderles lo que ellos desean». Determinar la «motivación» o posición del mensaje no siempre es fácil; por el contrario, usualmente es muy difícil, dado que no todos los de una audiencia objetivo responden (necesariamente) de la misma manera al mismo mensaje publicitario. Si el segmento posee deseos muy claramente diferenciados (por ejemplo, café descafeinado), se puede utilizar un mensaje fuertemente dirigido; pero, cuando las fronteras de los segmentos son vagas y difusas, se requiere una motivación más generalizada. Un nivel bajo de implicación de los segmentos sugiere el uso de un fuerte elemento dramático para diferenciar la marca de la empresa de las de la competencia. Para citar al Dr. Johnson: al elaborar la estrategia de texto, «una promesa, una gran promesa, constituye el alma de un anuncio». Formato del mensaje

La motivación y el formato del mensaje están tan íntimamente ligados que su separación, exceptuando cuando se trata de una exposición didáctica,


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resulta en gran medida artificial. Sin embargo, la forma que se adopte para difundir el anuncio nunca deberá ser la clave para lograr la atención de la audiencia. Empero, para algunos productos es más importante la forma en que se dice el mensaje que el propio contenido del mensaje. Goffman (1979) argumenta que la publicidad dramatiza el valor del producto y que la función de la publicidad es análoga a la de la sociedad, al tratar de infundir en las situaciones sociales algunos símbolos ceremoniales y rituales, facilitando así la orientación de los «participantes» —«ambas tratan de transformar guías opacas y difusas en formas fáciles de seguir». El formato del mensaje tiende a estar íntimamente ligado a la imagen de marca. Por ejemplo, una empresa productora de alimentos tratará de que su producto sea percibido como «amistoso, bondadoso y natural (proveniente de la tierra)», mientras que un periódico tratará de proyectar la imagen del «amigo o vecino que entra a la casa un vez al día para provocar interés, agrado, diversión, pero nunca para disgustar u ofender». Tales imágenes dan personalidad a la marca, y una personalidad atractiva constituye el elemento básico mediante el cual el consumidor se identifica con el producto. Cuanto más se parezca la marca de la empresa a las de los competidores, más importante será el uso de propiedades simbólicas que le permitan atraer los criterios de integración, de adaptación e intrínsecos: • Criterios de integración, por ejemplo, el uso de nombres personales. • Criterios de adaptación, apelando a la preocupación de cometer un error o perderse en la disyuntiva de la decisión o mediante un consejo sobre la conveniencia de la oferta, etc. • Criterios intrínsecos, mediante la personalización del producto, el uso de personalidades atractivas, etc. Un formato ingenioso le permite al anunciante decir cosas que podrían percibirse como ofensivas o crudas si se dijesen directamente. Por ejemplo, un anuncio de Chivas Regal Scotch muestra a un hombre en un bar pidiendo «Un scotch, por favor». Cuando una bella y sofisticada mujer se sienta a su lado, él inmediatamente cambia la orden por «Chivas con hielo», mientras ella da muestras de su aprobación. Muy a menudo, el formato del mensaje incorpora una amalgama de «imaginería» emocional, de afirmaciones dogmáticas y otras razones para justificar la acción de compra. Tal y como Bernstein (1974) dijo: «Una combinación de razonamientos y trucos, siendo algunos anuncios eminentemente razonamientos y otros esencialmente trucos para hacer cosquillas». Motivaciones emocionales y formato. La creencia de que las personas compran siguiendo básicamente motivaciones emocionales tiene una larga historia en la publicidad. Sin embargo, durante los últimos veinte años se ha centrado el interés en los modelos de toma de decisión o en el enfoque del procesamiento de la información aportada por la psicología cognoscitiva, lo que ha llevado a descuidar un poco los aspectos emocionales de la compra

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(Holbrook y Hirschman, 1982; Holbrook y O'Shaughnessy, 1984). Este descuido, sin embargo, se ha producido en los ámbitos académicos; los profesionales de la publicidad continúan señalando la importancia de las emociones en la compra. A pesar de que el uso de las emociones desempeña un papel de importancia en la publicidad, existe un debate no carente de importancia respecto a la naturaleza de las emociones y cómo pueden motivar a una audiencia. Lyons (1980), apoyándose en los escritos de Arnold (1960), desarrolló una teoría de «causa y evaluación» de las emociones. De acuerdo con Lyons, una persona se encuentra en un estado emocional si, y sólo si: • evalúa algún evento, situación o cosa considerando, casi exclusivamente, si la agrada o le desagrada y • presenta algún cambio psicológico anormal (malestar corporal), como, por ejemplo, aumento en el pulso, aceleración de los latidos, sudoración, tensión muscular, etc. Para Lyons, las emociones son siempre psicosomáticas: un malestar psicológico, causado por la evaluación de alguna situación, evento o cosa se reflejará ante los estímulos, en términos de que sea percibido como placentero o no placentero. Claro está, no todos los cambios anormales psicológicos pueden ser percibidos (como, por ejemplo, la alta presión arterial), así que es posible que una persona que esté bajo tensión emocional no se dé cuenta de los cambios (malestar) que se producen en su cuerpo. Lyons argumenta que las emociones estarán acompañadas por sentimientos sólo cuando los cambios psicológicos se originen en una evaluación de aquellos cambios anormales psicológicos que pueden ser objeto de introspección. El niega la existencia de una correspondencia directa («de uno a uno») entre una emoción específica y cambios anormales específicos, a pesar de que acepta que algunos cambios psicológicos se relacionan más comúnmente con un grupo de emociones que con otras —por ejemplo, el llanto se asocia más con el dolor que con el odio—. Las emociones constituyen respuestas inmediatas o juicios urgentes sobre determinadas situaciones que se juzgan desde el punto de vista de que sean placenteras o no placenteras. Por esto, las respuestas emocionales pueden no corresponderse con los intereses que se evaluarían en un estado de calma absoluta. Cuando un estímulo muestra sus extremos (positivos o negativos) de la visión de vida preferida, normalmente se produce una respuesta emocional: una visión positiva será aceptada, mientras que una visión negativa será rechazada. Ya que una ilustración puede dramatizar mejor una situación que las palabras, las ilustraciones, más que los textos, constituyen el medio más eficaz para provocar emociones. Las apelaciones emocionales en la publicidad tratan de inducir una evaluación altamente positiva (por ejemplo, una mujer muy bella) que, preferiblemente, pueda ser asociada con la marca o tratan de inducir miedos o ansiedades temporales, a las cuales el producto de la empresa promete dar alivio.


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¿Qué dimensiones de un anuncio se asocian con respuestas emocionales? Davitz (1969) sugiere cuatro dimensiones básicas: activación, relación, tono hedónico y competencia. Los extremos de estas dimensiones representan, en palabras de Leymore, los contrastes en la condición humana: • Cuando la activación se destaca en un anuncio, las asociaciones se relacionan con un sentido de vida total, llena de vitalidad, que trata de apartarse de la indolencia, la haraganería. • Cuando la relación se destaca, el objetivo es crear una asociación con relaciones cálidas y cercanas, con el fin de alejarse de la soledad y el aislamiento. • Cuando el tono hedónico se destaca, se pretende crear una asociación con estados armónicos, para alejarse de los estados tensionales. • Cuando la competencia se destaca, se procura crear asociaciones con estados de autorrealización y un sentido de logro, a fin de alejarse de las emociones que inducen a autopercibirse como incapaces de lograr los propósitos personales. ¿Qué hace que estas dimensiones emocionales (suficientemente fuertes) produzcan una reacción emocional (aunque sea leve)? Existen evidencias que prueban que una reacción emocional puede producirse vía: • Condicionamiento, dado que determinados eventos pueden producir una asociación que estimule una respuesta emocional condicionada (por ejemplo, una madre amorosa). • Contagio, ya que el comportamiento exhibido por otros (por ejemplo, la risa) puede ser contagioso (Schachter, 1971). Todo lo que tenga similitud con las características personales aumenta el contagio emocional (por ejemplo, circunstancias, edad, experiencias similares). El «modo» (de vida) también puede ser utilizado, y la publicidad puede suministrar un «modo nacional». Así, Gosling (1969) señala los siguientes «modos antiplacenteros» y sugiere las medidas para contraatacarlos: Modo antiplacentero

Situación placentera que puede aportar el mensaje publicitario

altercado ............................................................................algo calmante sentirse perezoso ............................................................... algo excitante sentirse preocupado ............................................................algo divertido vida incontrolable ............................regresar a la vida simple (nostalgia) • Identificación, con alguna situación frustrante que surja como resultado de un plan interrumpido. Así, en un anuncio se ve a un ama de casa, anfitriona de una fiesta, cuya alegría se ve interrumpida al ver manchas de suciedad en los vasos. La audiencia se identifica con su desagrado y su alegría cuando Cascade (un detergente lava-vajillas) remedia la situación. La identificación con personajes ficticios es básica, pero, sin la capacidad

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Fig. 10.6.

Las emociones en la publicidad.

para generalizar esa creencia, ningún recurso teatral será válido. La capacidad para identificarnos emocionalmente con los personajes de una historia es lo que nos conduce a identificarnos con imágenes ficticias o con personalidades «sintéticas», creadas, alrededor de una marca, por la publicidad. La figura 10.6 muestra el proceso. En relación con las respuestas de la audiencia, es necesario señalar que no todos los cambios psicológicos son introspectivos. En consecuencia, la figura 10.6 muestra una línea interrumpida que va desde los cambios psicológicos anormales a los sentimientos. Igualmente, los cambios psicológicos anormales no generan necesariamente deseos: no todas las emociones tienen un componente que provoque un estado emocional que induzca a «apetecer» algo. Motivación dogmática y formato. En este caso, el mensaje se expresa dogmáticamente: «el cigarrillo con más bajo contenido de nicotina». La motivación dogmática puede adoptar la forma de un eslogan. Pero cualquiera que sea la forma que adopte la motivación dogmática, para que sea convincente debe tener un alto contenido de credibilidad. La precisión en las afirmaciones dogmáticas eleva el grado de credibilidad (jabón Ivory, 99,44 por 100 puro), así como también una presentación «documental» del mensaje. En EE. UU., a menudo las motivaciones dogmáticas se asocian con la publicidad comparativa; que es aquella en la que se pretende enfrentar al competidor: «el antitranspirante X le mantiene más seco que el desodorante Y». La publicidad comparativa está prohibida en algunos países de Europa, pero es muy popular en EE. UU. entre aquellas marcas que pretenden desafiar a las marcas líderes. Todavía no se conoce con exactitud bajo qué condiciones la publicidad comparativa es eficaz, dado que «golpear de frente» a la competencia en ocasiones puede elevar las ventas de la marca. A pesar de que, por una parte, se ha determinado que la publicidad comparativa tiende a potenciar la intención de compra (Golden, 1979) y que existen muchos ejemplos impactantes de éxitos logrados con la publicidad comparativa (por ejemplo, el desafío de Pepsi contra Coca-Cola), en la práctica, los


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profesionales de la publicidad tienden a estar en contra de ella, ya que la misma invita a una fuerte reacción que puede causar confusión entre los consumidores e, incluso, pérdida de credibilidad hacia la publicidad. Una estrategia de posicionamiento del mensaje en la «mente» sugiere, en vez de una motivación o un formato únicamente dogmático, el uso de la publicidad comparativa y, quizá, un «formato razonado» (analizado a continuación). Formatos y motivaciones razonadas. En estos casos, el anuncio explica las razones por las que el mensaje se justifica, es correcto o verdadero. Pero la diferencia entre un mensaje basado en una motivación razonada (reason giving appeat) y otro basado en una motivación emocional no es tan clara como podría creerse. Los mensajes «razonados» no se estructuran en un formato lógico puro, sino dentro de las normas y reglas que la gente sigue de manera usual. Hamblin (1970) señala las diferencias: • Las premisas sobre las que se basa un anuncio son aquellas aceptadas y creídas por la audiencia. Estas no son necesariamente verdaderas. • El paso de las premisas a las conclusiones se realiza de acuerdo con las normas aceptadas. Este proceso no sigue, necesariamente, las reglas de la lógica formal, sino que puede estar basado en analogías falsas, etc. • Las premisas que se dan por «sobreentendidas» son de tal naturaleza que se aceptan debido a que la audiencia las considera como establecidas (incuestionables, garantizadas). • Las conclusión o el punto del mensaje que constituye el argumento central es de tal naturaleza que requiere ser sometido a debate por la audiencia. Si la audiencia objetivo lo hubiese aceptado previamente como algo «establecido», no existiría la necesidad de realizar esa forma de publicidad. El formato razonado puede implicar el uso de una celebridad. Así, hemos tenido al Dr. Christian Barnard, el cirujano, promocionando Glycel, una crema para prevenir el envejecimiento. El uso de las celebridades en la publicidad no sólo tiene el propósito de elevar la credibilidad del mensaje, sino también de generar publicity (por ejemplo, Geraldine Ferraro, una candidata a vicepresidente, fue utilizada para promocionar Diet Coke), para asociar el anuncio con una personalidad atractiva de la televisión, de los deportes o el cine, o simplemente para crear un determinado nivel de interés humano en el anuncio. Pero el recurso de las celebridades en la publicidad puede o no ser eficaz. El «truco» consiste en seleccionar la celebridad que encaje con el producto y el mensaje. Esto no quiere decir que las celebridades deban ser conocidas por su experiencia o conocimientos sobre el producto, dado que algunas celebridades pueden agregar un cierto grado de legitimidad y confianza a la promesa por el simple hecho de respaldar, con su nombre, el mensaje o a través de su atractivo personal o, simplemente, hablando en tono de absoluta sinceridad. En la publicidad televisiva se ha venido desarrollando la conciencia de

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que los televidentes no constituyen, como era antes, una audiencia cautiva: de hecho, pueden «zap» (cambiar para evitar los comerciales conectando temporalmente el vídeo del aparato) o «zip» de un canal a otro mientras terminan los comerciales. De ahí la fuerte tendencia actual hacia la realización de comerciales «cuya visión sea divertida». Los comerciales con un alto contenido de humor (durante años especialidad particular de la publicidad televisiva británica) se han vuelto cada vez más comunes. El humor constituye un «truco» válido que puede utilizarse y se puede probar con él cuando el comercial ha de repetirse muy a menudo. En el caso de bajos niveles de implicación, posiblemente lo más efectivo sea el uso repetitivo de un fuerte argumento de ventas. Sin embargo, siempre existe el peligro implícito de recurrir a los extremos (por ejemplo, el caso del aspirador extraligero), ya que esto podría afectar negativamente a otros atributos del producto (por ejemplo, durabilidad). Podríamos resumir esta sección sobre la estrategia del mensaje diciendo que la creatividad es muy importante, pero que muchas veces lo mejor de ella se pierde por no estar enfocada claramente hacia algún objetivo competitivo o hacia el verdadero trabajo persuasivo que debe realizar. Idealmente, el trabajo publicitario debería comenzar por un profundo conocimiento de los deseos, creencias, modos y procesos de pensamiento de la audiencia objetivo. Los creativos publicitarios deberían tomar en seria consideración esa información al proceder al desarrollo de una estrategia que realmente sea capaz de recompensar y reasegurar la audiencia objetivo, para lo cual deberán estar claramente dirigidos y «en sintonía» con los deseos, creencias y procesos de pensamiento de ésta. Planificación de medios

Al hablar de planificación de medios nos referimos a difundir nuestro mensaje de manera tal que llegue a la audiencia objetivo utilizando los medios correctos y el tiempo y la frecuencia correctos. El problema radica en seleccionar la mezcla de medios correcta (televisión, prensa, radio, etc.), los vehículos correctos (programas específicos de televisión, revista, periódico, etc.), y las opciones correctas (por ejemplo, media página o página completa), así como, finalmente, el calendario de ejecuciones correcto. En aquellos casos en que el estímulo de ventas se logre mediante la creación del conocimiento de las potencialidades del producto, la selección del plan de medios puede constituir el eslabón crucial en toda la campaña publicitaria. Existe siempre la necesidad de investigar nuevas vías para utilizar más creativamente los medios, como, por ejemplo, las cintas con fragancias y colores utilizadas por los fabricantes de cosméticos para promocionar sus productos en revistas y periódicos, o como el anuncio de Xerox que decía: «si esta página cabe en su escritorio, cabe en nuestra fotocopiadora» (Audley, 1985).


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Mezcla de medios, vehículos y opciones

Para la selección de los medios más apropiados se utiliza una gran variedad de criterios: • Costes relativos de los medios para alcanzar una audiencia objetivo específica con una determinada frecuencia y con un deseado nivel de flexibilidad. • Hábito de exposición a los medios de la audiencia objetivo. • Tipo de producto que debe ser promocionado. • Objetivo y estrategia del mensaje. • Publicidad en función de la competencia. Normalmente, se tiende a descuidar a la competencia, pero la audiencia objetivo no ve los anuncios de la empresa aisladamente o separados de los anuncios de la competencia. A menos que el producto sea el único en su categoría, la estrategia publicitaria deberá estar basada en un análisis del conjunto total de los anuncios que intervienen en el mercado, ya que la empresa deberá tratar de desarrollar «un reclamo más poderoso, un tratamiento más eficaz o una forma que sea más impactante». Televisión. En términos generales, en los países industriales la televisión domina la publicidad dirigida al consumidor y la misma condiciona todas las «estrategias del mensaje» que se elaboran para promocionar productos simples y poco costosos. La televisión permite muchos y diferentes enfoques: la demostración, la historia, los testimonios, el tratamiento de las situaciones, los efectos especiales, etc. Los costes de la misma varían mucho en función de la hora del día, el monto comprado y el rating de los programas. El rating de un programa refleja el porcentaje de televidentes que están viéndolo. Normalmente, el rating se calcula a partir de una muestra de hogares en los cuales los televisores poseen un equipo que graba (monitoring) los canales que se están viendo. Algunas empresas de investigación de mercado, como AGB, han desarrollado un «medidor de personas» que graba también a las personas que están en la habitación mientras el televisor está funcionando. Los del hogar marcan, en una consola, un número precodificado para registrar su presencia o salidas de la habitación. Adicionalmente, algunos «medidores» disponen de un equipo lector «láser» para registrar las compras que se realizan en el hogar recurriendo al «código de barras» (Universal Products Code: UPC) que aparecen en la mayoría de los productos de consumo. Otros métodos utilizados son el uso del teléfono (se llama a los televidentes y se les pregunta qué canal y programa están viendo) y el sistema de los «diarios», en los que una muestra de los televidentes registra a diario los programas y canales que han visto. Cuando se conocen las características demográficas de las personas que llevan los diarios, puede calcularse y tabularse la composición demográfica de la audiencia específica. A partir de la premisa de que existe un muy bajo nivel de implicación con la publicidad televisiva (lo que conduce a que el aprendizaje sea más

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incidental que intencional), los comerciales deben contener conceptos muy claros con conclusiones, a su vez, muy claras. Prensa. La publicidad que aparece en los periódicos, revistas, etc., se denomina como «publicidad impresa». Los periódicos son importantes debido a que llegan a una audiencia muy amplia y diversa. La circulación de los periódicos, junto a detalles como suscripciones no pagadas, número de copias vendidas, circulación por ciudades, etc., puede ser obtenida a través de muchas firmas de investigación. Normalmente, las revistas están referidas a una audiencia específica (por ejemplo, revistas para fotógrafos). Tanto los descuentos por monto como los pagos extras por colocar los anuncios en las secciones más populares complican el cálculo de los costes relativos. Radio. Los programas de radio llegan a audiencias homogéneas, aunque la radio plantea serias desventajas, ya que no permite la descripción detallada del producto. Para algunos anunciantes, la radio constituye el único medio disponible —por ejemplo, para llegar a las personas ciegas y a muchos ancianos. Correo directo. La clave para la publicidad vía correo radica en el uso del listado correcto (mailing list). Existen muchas organizaciones que mantienen y venden listados de audiencias específicas. Publicidad exterior. El uso de vallas y otros medios de publicidad exterior depende de la posibilidad de verificar quién pasa realmente frente a ellas, ¡para que no existan dudas de que el mensaje está llegando a la audiencia correcta! La circulación se calcula en relación con el tráfico que circula frente a cada valla. Las características típicas de estos medios son las siguientes: Televisión: • Facilita la demostración del producto. • Se presta para transmitir sólidas motivaciones emocionales. • Capaz de crear muy rápidamente conocimientos del producto. • El tiempo limita el contenido de lo que se va a difundir. • Implica un bajo nivel de implicación y, en consecuencia, los mensajes deben ser específicos y dramáticos. Radio: • Se presta para transmitir sólidas motivaciones emocionales y puede crear imagen. • Las audiencias que escuchan programas específicos de radio tienden a ser más homogéneas que las audiencias que ven programas específicos de televisión. • Menos costoso que la televisión. Correo directo: • Puede «entregar» mensajes específicos a audiencias muy específicas. • Flexibilidad.

COMUNICACIÓN PERSUASIVA. PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, PUBLICITY

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Revistas: • Aptas para difundir mensajes razonados (los lectores tienden a involucrarse fuertemente con el medio). • Buenas para mostrar fotografías de los productos y para crear sentido de «modo» o «estilo de vida». • Se puede seleccionar la audiencia si la misma coincide con los lectores de algunas revistas especializadas. Periódico: • Apto para difundir mensajes muy razonados. • Mejor que las revistas para asegurar la «visibilidad» de la marca o producto durante un período de tiempo específico. Marketing exterior: • Bueno para motivaciones dogmáticas. • Visibilidad desde gran distancia. • Bueno para transmitir una «atmósfera». Los consumidores no se limitan a un solo medio, lo que implica que existen índices de duplicación muy altos. Normalmente, los hábitos de exposición a los medios varían muy poco: la gente joven asiste más al cine; las mujeres ven más televisión; los hombres leen más periódicos; etc. Estos patrones pueden cambiar, y de hecho lo hacen, aunque muy lentamente (por ejemplo, en la medida en que más y más mujeres se incorporan a los empleos). La discusión sobre los diferentes tipos de medios puede inducir a errores dado que la mayor parte del tiempo se invierte en seleccionar los vehículos (la revista específica, el programa de televisión específico, etc.) y en elegir entre las distintas opciones disponibles (por ejemplo, elegir entre una página completa o media página). Ninguna de estas decisiones es sencilla y predominan los juicios personales, aunque muchas veces la propia estrategia del mensaje limita las opciones que se puedan elegir. Alcance y frecuencia

Un anunciante deseará saber el alcance y la frecuencia de un anuncio. «Alcance» representa el número de personas que estarán expuestas al anuncio; mientras que «frecuencia» representa el número de veces que cada persona estará expuesta al anuncio, dada cierta planificación de medios. Dado un número fijo de exposiciones del anuncio a una determinada audiencia objetivo, el alcance y la frecuencia se relacionan inversamente; cuando pretendemos elevar una, la otra descenderá y viceversa. La distribución de la frecuencia de la exposición a la publicidad es positivamente creciente. Así, si deseamos que nuestro mensaje llegue a las personas que integran nuestra audiencia, digamos, tres veces (que a menudo se considera

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como un número mínimo), la frecuencia promedio de exposición deberá ser mayor de tres. El cálculo del alcance y la frecuencia pueden llegar a ser muy complejos; para tales fines, se han desarrollado distintos modelos. Por ejemplo, Agostini (1961) encontró que cada ejemplar adicional de una revista suma una fracción decreciente de personas a la cobertura existente. El demostró que esa fracción puede ser calculada conociendo el número de ejemplares publicados y la audiencia separada y acumulada de dos ediciones. Agostini también desarrolló una fórmula para calcular los alcances netos eliminando la duplicación cuando existe yuxtaposición. Existen agencias especializadas que estiman los índices de lectura y de visión de los medios, pero esas estimaciones se refieren, básicamente, a la «oportunidad» de leer, ver o escuchar, y no de quienes real y efectivamente han leído, visto y oído el anuncio. En todo caso, no necesariamente todas las personas que estén expuestas a los medios deberán formar parte de la audiencia objetivo. El problema básico en la planificación de medios, en consecuencia, consiste en identificar y calcular el efecto y el valor de las exposición repetidas y cómo lograrlo trabajando con un complejo sistema de precios y descuentos. Es conocido que el impacto o efectividad de un anuncio puede descender con un muy alto nivel de repetición del anuncio. Este resultado se conoce como «efecto de fastidio» (Calder y Sternthral, 1980). Calendario de ejecución

El último problema por resolver consiste en el establecimiento del calendario de ejecución. En él se distribuyen los recursos a lo largo del período de la campaña. La repetición aumenta las posibilidades de que un anuncio sea notado y que llegue a cada persona en particular en las circunstancias más apropiadas. Por ejemplo, puede ser que un anuncio de cremas para las manos no afecte a una madre si lo ve cuando está atendiendo a sus hijos, pero ese mismo anuncio podrá llegarle y captar mejor su atención (e, incluso estimularla) si lo ve o escucha en condiciones ambientales más tranquilas. ¿Cómo deberíamos distribuir el presupuesto: concentrado, continuo o intermitente? ¿Cuál debería ser el patrón que hay que aplicar dentro de cada una de las amplias categorías: de «mayor a menor» o de «menor a mayor», balanceado, alternado? En la actualidad, las decisiones sobre los efectos esperados con la aplicación de distintos patrones de distribución del presupuesto caen básicamente dentro del área de los criterios personales. Existen algunos estudios, dirigidos a cubrir esta área, aunque son muy pocos. Kuehn (1962) sugiere que los productos de «conveniencia», sujetos a fluctuaciones estacionales, deberían ser promocionados en el pico del período de ventas, asumiendo: a) que la selección de compra no responde únicamente al factor «hábito» y b) que no existe un efecto acumulado de publicidad previa. Si, por el contrario, las decisiones de compra responden al factor «hábito» y existe

COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS, PUBL1CITY

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un efecto publicitario acumulado, la inversión debería concentrarse en el período inmediato anterior al pico más alto de ventas. También se han utilizado modelos de dinámica industrial (Forrester, 1959) para evaluar el impacto acumulado de la publicidad y se han simulado distintos patrones de inversión con el fin de elegir el que es capaz de minimizar, tanto en la producción como en la distribución, el coste de las fluctuaciones.

CONCLUSIÓN Debido a los problemas para medir las respuestas de las ventas a distintos temas y formatos utilizados en distintos medios, las decisiones en el área de la publicidad permanecen (todavía) en el ámbito de los juicios y experiencias personales. Pero tales juicios no pueden ser dejados únicamente a la «intuición» personal, ya que existen numerosos métodos y sistemas y bastante conocimiento acumulado para evitar que tales decisiones sean guiadas exclusivamente por el «olfato» o por factores estrictamente emocionales. En el Apéndice de este capítulo incluimos una «guía hipotética» de una estrategia publicitaria.

APÉNDICE I Guía hipotética de una estrategia publicitaria Nueces Mezcladas Benson's A.

Objetivos publicitarios

(i) Misión: lograr una actitud favorable de la audiencia hacia la marca Benson's. (ii) Objetivos:

a) Convertir a consumidores de las marcas de la competencia promocionando la relación entre las preferencias expresadas y la marca Benson's. Se estima que el cambio en la percepción provocará que podamos captar de las marcas competidoras los siguientes porcentajes de consumidores: Marca A (12 %) Marca B ( 8 %) Marca C ( 6 %)

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El objetivo de conversión requiere lograr un cambio en la percepción del 9 por 100 de los actuales consumidores. b)

B.

Atraer a no s actuales del producto, promocionando la «deseabilidad» de comer una nuez con un sabor tostado y seco. Se anticipa que la campaña atraerá un 10 por 100 de no s, principalmente de las edades comprendidas entre los 5 y los 18 años.

Estrategia del mensaje

(i) Proposición primaria: afirmación de que Benson's posee la sensación placentera que emana de nuestro revolucionario sabor seco y tostado. El posicionamiento de «seco y tostado» contrasta positivamente con los de la competencia. (ii) Proposición secundaria: Benson's posee un sistema de envasado al vacío que asegura la frescura y garantiza el sabor «seco» que caracteriza a un producto de alta calidad. (iii) imagen proyectada: imagen de marca: frescura, textura crujiente y ligereza. (iv) Soporte: apoyar la estrategia de texto mediante la demostración de las características de Benson's y de los consumidores deleitándose con el producto. C.

Estrategia de medios

(i) Audiencia objetivo: todos los consumidores de nueces, pero, concentrada en los consumidores de altos ingresos que sean grandes consumidores del producto; éstos se definen en términos de: a) Jóvenes (por debajo de los 18 años) de familias de clase media. b) Amas de casa de clase media, sobre los 30 años y por debajo de los 45. (ii) Medios: televisión y revistas (los detalles de los vehículos y las opciones se confirmarán posteriormente). (iii) Alcance y frecuencia: durante el primer año de lanzamiento, Benson's procura una relación alcance/frecuencia de 8O%/8 sobre todos los consumidores de nueces. (iv) Cobertura geográfica: cobertura nacional, pero se pondrá mayor peso en aquellas áreas en que la distribución refleje un mayor potencial. (v) Calendario: se realizará publicidad durante todo el año, pero se pondrá el mayor peso en los meses pico de junio y septiembre.

COMUNICACIÓN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIÓN DE VENTAS. PUBUCITY

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Razonamiento de marketing 1.

Audiencia objetivo

La publicidad comunicará los beneficios finales de: (i) Sabor seco y tostado garantizado por el envasado al vacío, (ii) Apariencia de calidad para inspirar confianza. Se concentrará en los s de altos ingresos y en los grandes s debido a que: a) Este subsegmento, aunque compuesto por un 12 por 100 de las amas de casa, consume un 40 por 100 de la oferta global. b) En las pruebas «a ciegas» se demostró que éste es el subsegmento que mejor responde a las características diferenciales de nuestro producto y el que mejor identifica su ventaja diferencial sobre la competencia. 2.

Estrategia del mensaje

(i) Proposición primaria: el revolucionario sabor seco y tostado constituye la principal motivación dado que: a) En esta categoría, el sabor constituye el principal atributo para definir la preferencia. b) El sabor de Benson's es diferente y en las pruebas «a ciegas» fue preferido por la audiencia objetivo del segmento en el 80 por 100 de los casos. c) Este tipo de sabor no podrá ser logrado fácilmente por la competencia. (ii) Preparación secundaria: el precio y la apariencia implican una imagen de calidad, tal y como lo demostraron las pruebas de mercado. Demostración del envasado al vacío. (iii) Imagen proyectada: La imagen que se recomienda proyectar es coherente con los factores de inducción a la compra, la calidad que se proclama y las ocasiones con las que el producto se relacionaría debido a que son aquellas en las que más se consume. 3.

Estrategia de medios

(i) Audiencia objetivo: el posicionamiento en este subsegmento estuvo basado en un estudio del mercado. Estos dos grupos constituyen los de mayor nivel de compra y los que mejor se corresponden con las características del producto Benson's. (ii) Se requiere un alto nivel de alcance dado que el 90 por 100 de las amas de casa compra el producto cada cuatro semanas. Lograr un alto nivel de frecuencia es importante dado que el producto se compra a menudo.

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Se ha previsto un nivel de frecuencia de 8 para mantener a Benson's en el primer nivel de visión. (iii) La televisión será el medio principal, con el fin de lograr alcance y frecuencia. La televisión se ajusta especialmente a la plataforma de texto adoptada.

APÉNDICE II


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11

El presupuesto y la evaluación de la publicidad Estimación de la respuesta de ventas

Evaluación de la publicidad

Métodos para establecer el presupuesto de publicidad

Consecuencias sociales de la publicidad

El presupuesto tentativo y su distribución El presupuesto de publicidad

Pruebas previas Pruebas posteriores Beneficios sociales Costes sociales Conclusión

Si pudiésemos conocer la respuesta en ventas que tendrán los distintos elementos de una mezcla de comunicación, tendríamos muy pocos problemas para definir el presupuesto de comunicación, ya que cada gasto marginal podría ser comparado con los resultados adicionales por obtener. Igualmente, si pudiésemos evaluar los efectos de cada uno de estos elementos, podríamos, sin grandes problemas, seleccionar la mejor mezcla de comunicación. Además, si pudiésemos medir cuidadosamente y con precisión la eficacia de nuestras campañas después de su implantación, podríamos, por lo menos, aprender de nuestros errores y lograr un rendimiento más eficaz en el futuro. Este capítulo analiza, por separado, los siguientes temas: (i) (ii) (iii) (iv)

Estimación de la respuesta en ventas, Métodos para presupuestar las inversiones publicitarias, Evaluación de la publicidad, Consecuencias sociales de la publicidad. 379

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ESTIMACIÓN DE LA RESPUESTA DE VENTAS

«La publicidad», como dijo Barnum, del famoso Circo Barnum, «es como el conocimiento: muy poco es mala cosa.» Quizá» una empresa necesite un consejo más amplio que éste para decidir el monto de su inversión publicitaria. Sospechamos, sin embargo, que Barnum tenía razón y que existe un nivel mínimo de inversión por debajo del cual la publicidad constituye una verdadera pérdida, pero que, por encima del cual, la publicidad influye positivamente en las ventas. A pesar de que la relación existente entre aumento de las inversiones publicitarias y aumento de las ventas no es la misma para todos los productos, se asume comúnmente que la respuesta de ventas adoptará una curva en forma de «S», como se muestra en la figura 11.1. Sin embargo, esta curva en forma en «S» no es universal (Little, 1979). Y aun si se ite la curva en forma de «S», la empresa deseará saber cuál será la curva específica que podría resultar de un determinado monto de inversión propuesto. Así, las marcas con una baja participación de mercado necesitan promocionarse por encima de los niveles que su «participación publicitaria» (share of voice) (o participación de la publicidad de la marca como porcentaje del monto total invertido en la categoría) recomendaría únicamente para mantener o defender su participación actual (Schmalensee, 1983). Por el contrario, el peso de la publicidad puede ser crítico y determinante cuando el mercado está compuesto por un amplio número de marcas poco diferenciadas. Una empresa, a fin de poder estimar el beneficio neto que podría lograr y para determinar en qué casos el incremento esperado en ventas justifica las inversiones adicionales en publicidad, necesita estimar la respuesta que obtendrá en ventas como resultado distintos tipos y niveles de publicidad. Además, con el fin de establecer la rentabilidad de la inversión publicitaria y poder compararla con otras alternativas de uso del capital a invertir (incluyendo los riesgos implícitos a toda inversión), el anunciante deseará conocer el efecto a corto y largo plazo de la publicidad en las ventas y los beneficios. A pesar de que existe un modelo publicitario que toma en consideración el efecto acumulado de la publicidad realizada con anterioridad, el cálculo de los beneficios a largo plazo de la inversión publicitaria aún permanece en el área de las especulaciones. La curva que muestra las respuestas de las ventas a la publicidad cambiará a lo largo del tiempo (Winer, 1980); en consecuencia, las relaciones existentes entre ambas variables en el pasado no constituyen una guía suficientemente firme para el futuro. Aun más, el impacto inmediato de la publicidad (por sí sola) sobre las ventas se mantiene en el ámbito de lo desconocido, situándose en algún lugar entre las ventas actuales y el potencial del mercado, ya que el resultado final en ventas no depende únicamente de la publicidad, sino, además: a) de los otros elementos de la oferta total de la empresa y b) de la situación del producto respecto a la competencia.

EL PRESUPUESTO Y LA EVALUACIÓN DE LA PUBLICIDAD

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Análisis de regresión y análisis sectoriales ¿Es que no pueden las estadísticas establecer la relación entre las inversiones publicitarias realizadas en el pasado y las ventas logradas? Aunque fuese posible establecer esta relación con toda precisión, la misma podría ser simplemente un reflejo de la práctica muy usual de establecer los presupuestos de publicidad en función de las ventas alcanzadas en el período anterior. Aun cuando los gastos de publicidad hubiesen variado a través del país con el fin de suministrar información sectorial, los resultados serían espurios. Sin embargo, existen muchos estudios que apoyan la posibilidad de demostrar tal correlación. Uno de los primeros, realizado por Coffin (1963), demostraba la existencia de una relación positiva entre el nivel de las ventas y la exposición a la publicidad, pero la relación causal todavía se mantiene bajo cuestionamiento, tal y como aparece en estudios más recientes. Experimentación Han sido utilizados algunos «experimentos» para tratar de establecer los efectos de la publicidad, pero existe un verdadero problema para seleccionar un área de mercado que responda con exactitud a todos los aspectos que podrían ser importantes y determinantes para confiar en la exactitud de los resultados. Es realmente difícil reproducir en un área experimental las condiciones de control de un laboratorio. Existe, además, el problema de la validación externa, con el fin de que los resultados puedan ser generalizados a un escenario a nivel nacional. Un experimento que se llevó a cabo con la cerveza Budweiser (una marca de Anhe-Busch) mostró que, más allá de un cierto nivel de ventas, éstas se vuelven insensibles a inversiones adicionales en publicidad (Ackoff y Emshoff, 1975), pero nadie, claro está, puede decir qué hubiese pasado con una campaña totalmente diferente o con un cambio en las condiciones competitivas. La misma empresa, Anhe-Busch, gastó 55,8 centavos por barril en publicidad en el periodo 1972-76, mientras que su competidor Miller gastó tres veces más. Los niveles de ventas de AnheBusch crecieron en un 5 por 100 anual, mientras que el volumen de ventas de Miller creció más del 30 por 100 anual. Simulación Algunos de los modelos de simulación aplicados para la selección de medios han sido utilizados, con distintos niveles de éxito, para estimar la respuesta de ventas a la publicidad. Cálculo de decisiones Los «cálculos de decisiones» (J. Little, 1970; Little y Lodish, 1969) constituyen un modelo utilizado, como recurso de ayuda, por los ejecutivos. Comúnmente representan un modelo por cuotas, utilizado para estimar la curva de la respuesta de las ventas. A los ejecutivos se les pide que estimen:

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Fig. 11.1.


Respuesta de la Curva de la Venta a las inversiones en publicidad (enfoque del cálculo de decisiones).

• Los niveles máximos de venta que se alcanzarían llegando a un nivel de saturación en la publicidad. • El nivel mínimo alcanzable en caso de que se abandonase la publicidad. • Los niveles actuales de los gastos publicitarios y de las ventas. • Qué sucedería en las ventas si los gastos de publicidad se incrementasen, digamos, en un 50 por 100. Todos estos puntos se distribuyen en un gráfico (véase figura 11.1) tratando de establecer una base a partir de la cual lograr la solución óptima. Chakravarti, Mitchell y Staelin (1981) criticaron el «cálculo de decisiones» por su estrecha relación (al menos en parte) con los criterios personales de los ejecutivos y encontraron en un experimento que el cálculo de decisiones, bajo determinadas condiciones, en vez de aumentar la efectividad de las decisiones de los ejecutivos, las disminuía. Little y Lodish (1981), como respuesta, argumentan que, para proveer información, los ejecutivos se basan en «la evaluación de múltiples informaciones provenientes, a su vez, de múltiples fuentes, además de su conocimiento detallado del mercado y del comportamiento de los consumidores». Si esto es así, tales evidencias deberían ser evaluadas para establecer su verdadera importancia en la toma de decisión. Es muy fácil adular a un gerente para que suministre «simples estimaciones» y, luego, utilizarlas para construir un modelo riguroso; al final de cuentas, si el modelo resulta ser una tontería, ¡sólo el ejecutivo será condenado! Más seriamente, en un análisis final, no nos interesa saber cuan confiado está el gerente en su propio juicio o cuan intensamente cree en algo. Lo que nos interesa conocer realmente es el contenido de sus afirmaciones contrastadas con los hechos evidenciales que pudiesen confirmarlas. Recientemente, Lodish (1986) reconoció que la mayoría de las estimaciones de los gerentes son inciertas y poco cuidadosas, a menos que no tengan experiencia real en la evaluación de alternativas en los niveles de inversión publicitaria y


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experiencia, además, en el manejo de distintas mezclas de publicidad. No es que las estimaciones de los gerentes sean necesariamente inútiles (la teoría de las decisiones gerenciales se basa fundamentalmente en estimaciones subjetivas que deben ser avanzadas por los gerentes), sino que tales estimaciones deben estar basadas en la experiencia. Como una vía para desentrañar las implicaciones de las creencias de un gerente sobre la respuesta de las ventas a la inversión publicitaria, el «cálculo de decisiones» puede ser útil, pero deben plantearse serias dudas cuando el mismo es utilizado como único instrumento para realizar las estimaciones. Un enfoque más útil es el de tratar de identificar las normas y factores que toma en consideración el gerente para determinar la respuesta aparente de las ventas a diferentes niveles de inversión publicitaria. Lilien y Little (1976) y Lilien (1979) en el proyecto «Advisor», utilizaron este enfoque para determinar los niveles de inversión publicitaria para productos industriales.

MÉTODOS PARA ESTABLECER EL PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD

El presupuesto tentativo y su distribución

Ray (1982) argumenta que, después de haber establecido los objetivos de marketing, es necesario definir un presupuesto global para las actividades de comunicación, el cual, a su vez, deberá ser distribuido en publicidad, promoción de ventas, publicity y gastos de venta. Las bases para este presupuesto y su distribución deberían ser las que hemos analizado previamente para estimar la respuesta de las ventas. Aparte del problema usual que representa la estimación de las respuestas a cada uno de los elementos de la mezcla de comunicación, existe una complicación adicional: las respuestas a la promoción de ventas y a la labor de ventas usualmente dependen, muy íntimamente, de la cantidad y la calidad de la publicidad: se produce un efecto sinérgico. Sin embargo, es necesario considerar las respuestas individuales a cada una de las funciones. El punto básico para la «división» de la mezcla de comunicación se establece entre publicidad y venta personal. Cuando la mezcla se inclina a favor de la venta personal, se sugiere una estrategia de empuje (push strategy), ya que el esfuerzo debe centrarse en «empujar» a los productos a través de los canales hasta el consumidor. Una estrategia de empuje se asocia con productos que se venden cara-a-cara. La mayoría de los ítems de las tiendas por departamentos corresponden a esta categoría. Por otra parte, un mayor peso a favor de la publicidad sugiere una estrategia de tracción (pulí strategy), dado que se trata de «atraer» los consumidores objetivo

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hacia la compra del producto. Una estrategia de tracción normalmente se relaciona con productos que se venden a través de establecimientos que mueven una gran cantidad de mercancías con una alta rotación, como, por ejemplo, los supermercados. Se utiliza la publicidad para crear el interés de los consumidores. Claro está, ni la publicidad ni la venta personal deben ser las dominantes; a ambas se les debe asignar la misma importancia. Todos los instrumentos de comunicación tienen una función última similar, ya que todos tienen como elemento en común la comunicación persuasiva, pero los mismos no pueden equipararse ni son recíprocamente sustitutivos. Bajo determinadas circunstancias de marketing, la publicidad será más eficaz que la venta personal, mientras que, bajo otras circunstancias, la publicity o la promoción de ventas pueden ser más eficaces. La mezcla variará de acuerdo con: • El producto: en la venta de fragancias la mezcla tiende a darle mayor importancia a la publicidad, mientras que los ordenadores de alto precio descansan más en la venta personal. • La etapa en el ciclo de vida del producto: en el caso de los productos de consumo masivo, la tendencia es que una gran parte del presupuesto de comunicación se invierta en publicidad en la etapa de crecimiento del mercado; esta tendencia varía al llegar a la etapa de madurez. • Los recursos financieros de la empresa: es posible que la distribución óptima de la mezcla no sea viable debido a que no es factible respaldarla financieramente. El presupuesto de publicidad

Tal y como hemos visto, la predicción del efecto de la publicidad sobre las ventas puede ser tremendamente difícil. Las estimaciones basadas en la relación existente en el pasado dejan de tener sentido siempre que una nueva campaña: • Sea única en términos de sus aspectos cualitativos. • Sea parte de una estrategia de marketing que tenga objetivos únicos y muy propios. • Esté dirigida a una audiencia objetivo cuya percepción, expectativas, actitudes y creencias hayan cambiado y estén cambiando durante el período que transcurre entre una campaña y otra. • Se implemente en un ambiente competitivo que, en sí mismo, esté cambiando. Cuando el pasado y el futuro previsible muestran muy poca semejanza entre sí, las predicciones basadas en los eventos pasados carecen de todo valor práctico. Por otra parte, se percibe cierto vacío en las relaciones estadísticas no fundamentadas por teorías suficientemente explícitas y de-


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mostradas. Pero a fin de cuentas, el presupuesto de publicidad debe basarse en estimaciones a partir de las ventas, no importa cuan especulativo sea el intento. Método del porcentaje de las ventas Una empresa de cigarrillos determina su presupuesto de publicidad multiplicando cada 1.000 cigarrillos de su previsión de ventas por 90 centavos. Muchas empresas siguen una práctica similar, estableciendo un porcentaje fijo de sus ventas para definir su presupuesto de publicidad. Los intentos para justificar este enfoque son muy débiles —por ejemplo, el temor de los anunciantes de que cualquier cambio importante en los gastos publicitarios incitará a mayores reacciones por parte de la competencia—. Este enfoque ignora que es necesario que la publicidad logre los objetivos y las estrategias previamente diseñadas. Enfoque de la participación de mercado Algunas empresas han determinado que los gastos de publicidad tienen una relación directa con la participación de mercado. Un modelo se centra en la relación existente entre las inversiones en publicidad y la calidad, cantidad y «momento» del esfuerzo publicitario. La validez general de este enfoque está sujeta a serios debates. En todo caso, este enfoque aparentemente depende de que existan muy pocas diferencias entre las distintas ofertas para justificar tan alta influencia de la publicidad en los niveles de participación de mercado. Enfoque de la inversión Bajo este enfoque, la publicidad se considera como una «inversión», ya que sus efectos continúan en el futuro. Este enfoque también se conoce como método de planificación por resultados, ya que los gastos de publicidad se presupuestan para varios años por anticipado. Aparte del hecho de que un anunciante puede estar más interesado en los efectos a corto plazo, en términos de ventas y beneficios, de la publicidad, este enfoque presupone que la respuesta de las ventas a los gastos publicitarios puede ser estimada razonablemente, ya que la determinación de los flujos de caja futuros cae dentro de tales estimaciones. Métodos de la paridad competitiva Este enfoque no parte de la estimación de ventas para establecer el presupuesto publicitario. El monto que se debe gastar en publicidad estará basado únicamente en lo que gasta la competencia. Detrás de este enfoque existe la premisa de que igualando o manteniendo una relación porcentual

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con los gastos publicitarios de la competencia se asegura el mantenimiento de la participación de mercado, lo cual puede estar muy lejos de la realidad. El enfoque de lo máximo realizable

Para los productos nuevos, una empresa debe gastar en publicidad «lo más que pueda». Esta afirmación presupone que la «mayor inversión posible» estaría justificada si existiesen los medios financieros. Bajo este enfoque no se establece ningún tipo de relación entre gastos publicitarios y resultados y el enfoque ignora completamente el trabajo real que debe realizar la publicidad. El enfoque de objetivo y metas Generalmente, éste es el enfoque que favorecen los escritores. Los objetivos de la publicidad se establecen en términos de objetivos de comunicación, según qué secuencia jerárquica se asume. Alternativamente, podemos establecer objetivos en términos de índices deseados de conversión de consumidores de marcas rivales, aumento del uso del producto, índices de atracción o retención, etc. La debilidad de este enfoque es que falla al estimar, para los distintos niveles de logro de las metas, los efectos sobre las ventas, costes y beneficios. Modelo para el lanzamiento de un producto nuevo

Muchos de los enfoques y modelos discutidos en el capítulo 9, respecto a la realización de la previsión de ventas, parten de premisas sobre los niveles de los gastos publicitarios que pueden ser aplicadas, para relacionar las ventas y la publicidad, en el lanzamiento de productos nuevos. Si se desea definir una vía inteligente para determinar la inversión publicitaria, será necesario recurrir a los objetivos que se hayan establecido. En ausencia de información fiable sobre las secuencias jerárquicas, sugerimos recurrir a los objetivos competitivos de mantenimiento, conversión, aumento, atracción y los correspondientes objetivos de persuasión: satisfacción, concentración, desarrollo y concepción del deseo. Pero el contenido y las dimensiones reales de estos objetivos no pueden ser establecidos sin una referencia permanente a los costes e ingresos implicados en los mismos. En la práctica, claro está, el establecimiento de los presupuestos de publicidad constituye algo parecido a una labor de «regateo», dado que la estimación de los efectos constituye un tema sobre el cual los puntos de vista difieren.

EVALUACIÓN DE LA PUBLICIDAD Podemos evaluar una propuesta anuncio mediante el uso de las «pruebas previas» (pre-tests) o evaluar el rendimiento de un anuncio mediante las


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técnicas de «pruebas posteriores» (post-tests). En ambos casos, los métodos de evaluación de la publicidad pueden suministrar algunas guías adicionales para el establecimiento de los presupuestos.

Pruebas previas

Al evaluar una propuesta de anuncio, el objetivo radica en predecir su eficacia o en diagnosticar sus posibles debilidades. Dado que los niveles de eficacia y debilidad de un anuncio dependerán de lo que pretendamos alcanzar con el mismo, los criterios de evaluación que hay que aplicar deberán establecerse en función de los objetivos de comunicación previamente establecidos. En todo caso, la evaluación puede conducirse; a) vía interrogatorios; b) vía la observación de una muestra de la audiencia objetivo o c) por comparación del anuncio propuesto con una «lista de comprobación» o control. Investigación vía interrogatorios

Podemos lograr una primera evaluación simplemente investigando las reacciones al anuncio propuesto. Para tales fines, se reúne un de consumidores potenciales para discutir varias ideas publicitarias o para elegir entre algunas alternativas que se le presenten. Tales es pueden ser útiles para determinar la comprensión, el significado y/o el sentido (racional o emocional) que perciben en el anuncio, con lo que se obtiene un primer tamizado de la idea. En ocasiones, para identificar las asociaciones subconscientes que provocan las ideas y palabras que aparecen en el anuncio, se utilizan las investigaciones motivacionales.

Una forma de comprobar la eficacia de la publicidad impresa es la llamada técnica de la circulación dividida (split run), en la que anuncios de prensa diferentes se alternan, y posteriormente se verifican sus efectos mediante entrevistas con los lectores. Una prueba muy conocida para comerciales de radio y televisión es la prueba Schwerin; en esta prueba, a una muestra de consumidores potenciales previamente seleccionados se les ofrece, a modo de premio, la oportunidad de elegir libremente entre las marcas que aparecen en una lista. Después de ver u oír los comerciales, se les pide que hagan una nueva selección dentro de la misma lista. Cualquier cambio que se detecte en el comportamiento respecto a las marcas seleccionadas se atribuye a los efectos del comercial. Una innovación reciente es la llamada caravana de exhibición (ante-room trailer): a las personas que se encuentran en un centro comercial se les invita a pasar al interior de la caravana (trailer) para ver el o los comerciales y luego se les piden sus opiniones, reacciones, etc.

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Observación La observación se refiere a experimentos de laboratorio en los que las posibilidades de observación se amplían con equipos que permiten una medición más exacta y cuidadosa de las reacciones. Se utilizan cámaras ocultas para medir tanto el tiempo invertido en diferentes anuncios como el que se dedica a cada una de las partes del anuncio. Además, dado que el tamaño de las pupilas varía según sea el interés que se tenga en el objeto observado, equipos especiales permiten medir y observar el diámetro de las pupilas ante distintos temas publicitarios. Otra técnica es la llamada del analizador programado, que permite a los de una audiencia presionar un botón para señalar si una sección específica de un comercial les gusta, les disgusta o les es indiferente. Los aspectos técnicos de un comercial pueden ser comprobados por equipos como el aparato de comprobación visual, que permite controlar la exposición, la distancia, etc., para suministrar indicadores sobre la eficacia visual de un anuncio (por ejemplo, determinar a qué distancia cada elemento del anuncio deja de ser reconocible). Con algunas de las técnicas analizadas previamente en este libro, en la actualidad es posible sustituir las pautas regulares de los comerciales por pautas experimentales y, mediante controles subsiguientes, verificar el impacto en la actitud de compra de aquellas personas que estuvieron expuestas al comercial propuesto en contraste con aquellas personas que no lo estuvieron. De este control, se obtienen indicaciones valiosas sobre la eficacia del comercial propuesto. Sin embargo, cualquiera que sea la vía que elijamos para comprobar previamente la eficacia de un comercial, la misma siempre incluirá un determinado ingrediente de artificialidad. En la práctica, claro está, todo modelo de evaluación reflejará los criterios y creencias del evaluador sobre cómo entiende él que debe funcionar el comercial, su capacidad para captar la atención del consumidor y persuadirle. Estos dos propósitos están relacionados. Dado el alto número de anuncios a los que está expuesta la audiencia objetivo, se requiere de una idea que «interrumpa la monotonía». Según señaló Fox (1984), para Rosser Reeves esta «idea» está representada por la USP y la posibilidad de repetición de la misma, mientras que para Bernbach, que defiende el uso de la creatividad en la publicidad, la cuestión no está en cuan a menudo se repite el mensaje, sino en la posibilidad de que produzca excitación al constituir una verdadera novedad. Ambos enfoques poseen el potencial para ser eficaces, en función de la situación del mercado. Los elementos más importante para determinar esa «situación» son los criterios de selección o los procesos para la toma de decisión existentes o potenciales en el grupo o subgrupo objetivo. Ningún método de «prueba previa» garantiza la eficacia de un anuncio o la eliminación de todos los posibles aspectos ineficaces. El anuncio de AVIS «Somos la N.° 2» fue rechazado en las «pruebas previas», mientras que


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Tabla 11.1. Algunos aspectos que elevan el poder de captación de atención de los anuncios de prensa.

1. Las fotos de personas provocan atención. 2. Aumentar el tamaño del anuncio eleva los índices de lectura, pero no en proporción al tamaño. Un estudio al respecto sugiere la siguiente fórmula: x = N + (100 - N) 0.01 N en la que x = predicción del porcentaje que nota el anuncio al doble de su tamaño. N = porcentaje de los que notaron el anuncio a su tamaño original. 3. El color es importante para captar la atención, principalmente si el color es poco usado en el resto del periódico o revista. 4. Los factores más importantes para captar la atención en la publicidad en prensa son: las pulgadas cuadradas del anuncio, las pulgadas cuadradas de ilustración, número de colores. Poner el anuncio cerca de una noticia de gran interés o en la primera página también ayuda a captar atención. 5. Los textos en minúsculas son más fáciles de leer que los textos totalmente en mayúsculas. 6. Los textos que toman todo el ancho de la página son más difíciles de leer que cuando se los divide en dos columnas.

muchos anuncios realmente desastrosos han pasado las pruebas con altas puntuaciones. En realidad, en el área de la publicidad sabemos más cómo captar la atención que cómo persuadir y convencer. Por ejemplo, las recomendaciones que aparecen en la tabla 11.1 sobre cómo elevar el nivel de captación de interés de anuncios de prensa no necesariamente se corresponden con las normas establecidas por la teoría publicitaria. Pruebas posteriores

Las mediciones utilizadas para evaluar la eficacia de la publicidad van desde las simples «pruebas de recordación» (recall) hasta los intentos para establecer la influencia de la publicidad en los niveles de ventas. Si relacionamos logros con objetivos, entonces los criterios de evaluación de la publicidad deberán estar relacionados con los objetivos previamente establecidos para la misma. Desafortunadamente, muchas empresas utilizan los métodos suministrados por las agencias de investigación, sin tomar en consideración si esos métodos fueron adaptados o no a los objetivos específicos de la empresa. La cuestión por dilucidar es si la pérdida de datos

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importantes que se produce al utilizar los datos comercialmente disponibles es de tal magnitud que justifique que la empresa desarrolle sus propios métodos de medición. En términos generales, los métodos comerciales disponibles se centran en la recordación y la comprensión de los mensajes o en la venta de las marcas. Medición de la recordación y la comprensión

Los métodos para medir la recordación y la comprensión son muy comunes, ya que los mismos reflejan una etapa en el proceso jerárquico de las decisiones. Sin embargo, Urban y Ha (1980) sugieren que, además de medir los efectos en el proceso jerárquico, deberían desarrollarse métodos que permitan medir, igualmente, por qué estos efectos se producen. Proponen la medición de • «Agradabilidad», ya que las evidencias sugieren que la condición de «agradabilidad» (o capacidad para agradar) constituye un factor deseable en todo anuncio. • «Credibilidad y sentido» (importancia personal para el consumidor), ya que ambos están íntimamente relacionados con la intención de prueba, una vez que la atención ha sido captada. Una firma de investigación comprueba la recordación de los comerciales mediante llamadas telefónicas a amas de casa, prosiguiendo hasta que los requerimientos de la muestra estén totalmente satisfechos. Datos de las ventas

Las ventas pueden ser controladas antes y después de una campaña publicitaria. Existen organizaciones especializadas en el «seguimiento de productos» (tracking producís) desde los almacenes de las cadenas de supermercados o mediante la realización de «chequeos de distribución» (instores audits), de manera que el anunciante pueda conocer si el producto está saliendo de las estanterías. Pueden hacerse algunas comparaciones entre el uso de los productos antes y después de haber visto la publicidad, asumiendo que los cambios que se produzcan en el uso constituyen un efecto de la publicidad. es de consumidores

En los últimos años se ha potenciado el uso de los es de consumidores. Una oficina de investigación utiliza un nacional de 3.000 que llevan un diario. Una vez al mes realizan una comprobación de los comerciales vistos ese día. Este servicio controla el , los productos objeto de la publicidad y las intenciones de compra después de haber visto la publicidad. Estas intenciones de compra se comparan con las intenciones de compra que mostraban el día antes de ver la publicidad. Este procedimiento


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asume que la función de la publicidad es la de elevar los niveles de intención de compra. El método ignora los efectos acumulados de la publicidad y asume que el hecho de llevar un «diario» no distorsiona los hábitos de exposición a los medios ni las intenciones de compra. Otro servicio mide las «diferencias en ventas que se producen a lo largo del tiempo como resultado del uso alternativo de la publicidad en televisión y las promociones de venta». Este servicio es similar al de la «circulación dividida» en prensa y puede ser utilizado, en pruebas previas o posteriores, para establecer la viabilidad del uso de publicidad televisiva o de la promoción para apoyar un producto. Se están realizando algunos experimentos mediante el uso de programaciones duales en emisiones de televisión parabólicas o por cable. Este sistema se utiliza para insertar el comercial propuesto en una emisión, mientras que en la otra se sigue utilizando el comercial anterior. Para cada una de las emisiones se mantiene un de 1.000 amas de casa que mantienen un diario de sus compras. Un constituye el grupo experimental, mientras que el otro representa el grupo de control. Los datos recogidos se procesan semanalmente y se le suministra un informe al cliente que muestra las diferencias de comportamiento entre ambos grupos. El interrogante se plantea en términos de hasta qué punto es realmente representativo un de consumidoras, tomado de una o dos áreas del país, que están suscritas a los servicios de televisión parabólica o por cable y dispuestas a llevar un diario. Una prueba para comprobar el efecto acumulado de la publicidad consiste en determinar, entre aquellas personas expuestas a la publicidad de una marca, si las mismas han adoptado las fórmulas verbales del anunciante para hablar y pensar acerca de la marca. La recopilación y análisis de transcripciones de protocolos puede ayudar en esta área de la investigación.

CONSECUENCIAS SOCIALES DE LA PUBLICIDAD Beneficios sociales La publicidad cumple dos objetivos principales: • Comunicar información sobre determinados hechos. • Incitar a la acción mediante la modificación de las creencias, los gustos, los significados y los conocimientos. Existe un determinado nivel de beneficios sociales al llevar al conocimiento de los consumidores las mejores formas para satisfacer sus objetivos y deseos. Asimismo, la publicidad provee cerca del 50 por 100 de los ingresos de las emisoras de televisión. Sin embargo, se ha señalado que muchas veces

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se le ha dado excesivo peso a estos beneficios dado que los mismos son una consecuencia del objetivo primario de la publicidad: estimular a la acción.

Costes sociales

La publicidad constituye un instrumento cuyo uso puede ser, en ocasiones, abusivo; usualmente se le acusa de: • • • •

Crear falsos deseos y valores. Ser la causa de precios más elevados y productos menos idóneos. Que, en gran parte, la publicidad es decepcionante. Manipulación.

Crear falsos deseos

Marcuse, en su libro One-Dimensional Man (1964) argumenta que los medios de comunicación de masas mantienen una forma de totalitarismo. Provocan esta situación al crear falsas necesidades, las cuales se le imponen a la población mediante la inversión de sus valores, con lo que se procura disminuir las contradicciones entre las clases sociales, llevando así a la población a un estado de aceptación no crítica de las actitudes y los valores que se les prescriben. Esta es una posición extrema, pero sí existe la creencia común de que la publicidad crea necesidades y deseos. En realidad, la publicidad puede inducir a una persona a adquirir un producto que, de otra manera, no hubiese comprado, y en este sentido se le podría atribuir a la publicidad que a ese consumidor específico le ha «creado un deseo» que no poseía antes. Pero, en el fondo, esa estimulación presupone la existencia de un deseo latente, no expresado previamente, hacia ese producto. Los hombres de marketing tratan de identificar los «deseos» latentes y convertirlos en deseos conscientes. Si los «deseos» pudiesen ser creados de la nada, no existirían límites a las posibilidades de crecimiento de las empresas, dado que la demanda no constituiría un problema. Distorsión de los valores

Si algunos anuncios fuesen aceptados literalmente, la diferencia entre ser amado o rechazado socialmente radicaría simplemente en el uso o no del desodorante correcto. «Con la publicidad, los hombres han sido llevados a evaluar su felicidad a través de los placeres inmediatos, las mujeres bonitas que pueden conseguir, las posesiones que puedan acumular y su popularidad...» Existe algo de verdad en estos «cargos»: muy raras veces la publicidad apela a los más altos valores sociales y muy a menudo promueve valores superficiales. En muchos casos podemos señalar que se va por el camino equivocado cuando, al proclamar «compre esto para que logre la felicidad»,


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se está enseñando a la población que la posesión es igual a la felicidad. Sin embargo, Fox (1984), en su historia de la publicidad norteamericana, argumenta que desde los años 20 la publicidad ha actuado más como un espejo de las tendencias sociales que como un «lazarillo para guiar ciegos», esto es: responde a las tendencias culturales en vez de modificarlas. Más altos precios, productos menos idóneos

Durante muchos años se ha esgrimido la crítica de que el desarrollo de la lealtad de marca vía la publicidad sustituye a la necesidad de desarrollar mejores productos a más bajos precios (por ejemplo, Past and Present, de Carlyle, escrito en 1843). Las críticas se dirigen, principalmente, a la industria farmacéutica, que invierte 25 centavos de cada dólar en gastos de publicidad y promoción; como consecuencia de ello, una empresa puede fijar un precio cuatro veces más alto a un producto de marca que a uno similar que se vendiese como genérico, aunque ambos sean exactamente iguales en sus efectos terapéuticos. No se puede negar la acusación de que, en muchas ocasiones, la publicidad permite a la empresa fijar precios más altos. Sin embargo, también se argumenta que si la publicidad puede elevar el número de unidades vendidas, también permite disminuir los costes de producción y, en consecuencia, reducir los precios. Tal y como Albion y Farris señalan, como conclusión a una serie de investigaciones: las evidencias indican que «para productos de la misma categoría, la publicidad de los fabricantes implica un más bajo margen bruto para los mayoristas en comparación con las marcas a las que no se les hace publicidad o que se les hace menos publicidad». Publicidad decepcionante

En el siglo XIX, el anuncio de un tónico reclamaba que «incluso, por sí solo, puede destruir la totalidad de los microbios muertos», mientras que el anuncio de una loción decía que «refresca la boca e inmediatamente endulza el aliento; impide que usted siga perdiendo sus dientes y endurece las encías blandas». Este tipo de publicidad no sería tolerada en nuestros tiempos, pero aún existe publicidad falsa, engañosa. El anuncio de una toronja dice que «cuanto más la come usted, más adelgaza». En un anuncio en que supuestamente se están lavando los vidrios de las ventanillas de un automóvil, éstos están bajados; y en un anuncio de sopa ¡se utilizó mármol para hacer que los ingredientes de la sopa subieran! Dorothy Cohen (1975) aporta otros ejemplos. Ella mostró cómo pueden utilizarse algunos símbolos (frases, nombres, figuras, emblemas) para distorsionar la percepción del público (por ejemplo, la marca «Lite Diet» para un pan) o cómo se pueden distorsionar los juicios perceptuales, como cuando en un anuncio televisivo se manipula la filmación para distorsionar el tamaño y la velocidad de un automóvil de juguete. Baker (1968) un ex-ejecutivo de publicidad, señala cómo se pueden

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manipular incluso omisiones, falsas percepciones, ilusiones y frases sin sentido para proyectar una imagen de beneficio. Tal y como se señaló en Business Week (2 de diciembre de 1985), existe un extendido sentimiento de decepción ante la publicidad, incluso para marcas que exhiben publicidad a nivel nacional. Manipulación Podría decirse que a los consumidores se les manipula si los mismos actuasen totalmente de acuerdo con los deseos del anunciante sin estar conscientes de lo que hacen y, además, que lo hiciesen siguiendo normas que no cumplirían si estuviesen conscientes de la influencia que se ejerce sobre ellos. El temor a la manipulación se refleja en las fuertes y sonoras reacciones ante la publicidad subliminal. En 1957, en EE.UU., las palabras «CocaCola» y «Coma palomitas de maíz» se insertaron en una película a una velocidad de proyección tal que caían por debajo del nivel mínimo de visión. Se reclamó que, después de la proyección, las ventas de Coca-Cola aumentaron en un 60 por 100, mientras que las de las palomitas de maíz lo hicieron en un 50 por 100. Los trabajos de Dixon (1968) en el área de la psicología profunda avalan los efectos de la percepción subliminal. En los estudios que condujo, a los sujetos se les presentó una serie de palabras bajo el mismo sistema de proyección; al contestar luego a un cuestionario de comprobación diseñado al efecto, estos sujetos utilizaron palabras similares a las proyectadas en una proporción muy superior a la que el simple azar podría sugerir. La conclusión a la que se llegó fue que los procesos semánticos pueden ser influidos por estímulos verbales aun cuando no se esté consciente de esos estímulos. La tesis subliminal sugiere que los estímulos también pueden influir sobre los procesos mentales, como, por ejemplo, la evaluación. Sin embargo, no existen evidencias suficientemente sólidas que avalen la tesis de la manipulación vía la percepción subliminal (Moore, 1982). El hecho de que la percepción subliminal produzca cambios en los procesos sin conocimiento de los sujetos expuestos a ella no debe alarmar, ya que todo el proceso de condicionamiento se fundamenta, también, en influir inconscientemente sobre los sujetos objeto del aprendizaje. No podemos negar que existe un cierto grado de manipulación y que el consumidor debe estar protegido de sus efectos. Por ejemplo, pocas amas de casa sucumbirían a la publicidad de los vegetales precocidos si se percatasen de que les cuestan el doble que los vegetales congelados. Pero las evidencias no demuestran que se ejerza una fuerte manipulación sobre el consumidor (Nicosia, 1974). Aparentemente, la experiencia personal del consumidor con una marca tiene mucha mayor influencia en la determinación de la próxima marca que compre. Existen, claro está, productos que reclaman poseer cualidades «ocultas» (secretas, misteriosas) que continúan vendiéndose basándose en la combinación de la «fe en la promoción que realizan» y un alto


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nivel de inseguridad sobre la evaluación de los resultados que realmente producen. Así, es posible que yo siga tomando una píldora rejuvenecedora debido a que la misma se promociona como tal y porque yo atribuya mi buena salud a su uso o, aun más, porque crea que mi enfermedad podría ser peor si no la tomase. Sin embargo, la publicidad es sólo una de las fuentes de información del consumidor, quien está en o permanente con otras fuentes: los amigos, los grupos de referencia, las asociaciones de consumidores, las instituciones del gobierno, etc. Claro está, los consumidores harían una mejor elección si no recibiesen información falsa, engañosa o mal intencionada. Aun más, entendemos que los consumidores necesitan protección para poder reducir el tiempo y los costes de los errores que cometen en el proceso de aprendizaje, como, por ejemplo, pagar más por algún productos cuando existen sustitutos similares a mejor precio, por los efectos de las pérdidas por compras incorrectas, etc. En una fecha tan lejana como en 1893 se fundó una sociedad conocida como Scapa, cuyo propósito era el de controlar los abusos de la publicidad pública, y en 1924 en una convención internacional de agencias de publicidad celebrada en Wembley, Inglaterra, se adoptó un código de ética, uno de cuyos preceptos decía: «expresar en la publicidad la historia verdadera sin exageraciones y evitando la tendencia a distorsionar la realidad». Pero, en ningún país del mundo se sigue fielmente un código de ética publicitario. Se necesita la vía de la ley para ayudar a los anunciantes y a las agencias a que logren sus «deseos de ser buenos», de manera tal que el consumidor conozca, por lo menos, «la calidad y la potencialidad» reales de lo que compra. A nivel mundial, son muy comunes las regulaciones para evitar los abusos de la publicidad. Tanto en EE.UU. en Europa Occidental como en cualquier otra parte del globo, la publicidad falsa es ilegal; se prevén ciertos niveles de protección al consumidor, como, por ejemplo, en lo relativo a «sólo incluir la verdad en el envase», señalar el peso y el contenido con exactitud, etc. Pero estas leyes son notoriamente ineficaces para establecer las normas de un verdadero comportamiento moral, a menos que tal comportamiento no sea parte del código de valores sociales ya establecido y aceptado por el grupo. La legislación al respecto debe ser reforzada y ampliada tanto en favor de la propia industria de la publicidad como del público consumidor.

CONCLUSIÓN Los presupuestos de gastos publicitarios y las estimaciones de la respuesta de ventas están íntimamente ligados. Si las respuestas de las ventas a los gastos publicitarios pudiesen ser calculadas con precisión, existirían muy

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pocos problemas para definir los niveles de gastos publicitarios y sus respectivos presupuestos. Dado que, muy a menudo, las actividades competitivas están diseñadas para frustrar las acciones de los competidores, nunca habrá una certeza absoluta en las previsiones de ventas, aun cuando las mismas se establezcan dentro de límites muy amplios. Sin embargo, muchas empresas podrían mejorar sus procedimientos de estimación y sus métodos presupuestarios; las dificultades no deberían ser equiparadas a las posibilidades de mejoras substanciales. En relación con la evaluación de la publicidad, tanto para las pruebas previas como para las posteriores, es necesario asegurarse de que los métodos utilizados sean los válidos; es decir, que realmente estén midiendo lo que deben medir, específicamente la eficacia de la publicidad. Finalmente, es necesario llamar la atención sobre que todo tipo de publicidad falsa o que distorsione la realidad sobre el producto sería imposible sin la connivencia (que a veces se convierte en estimulación) de los anunciantes. Esta realidad es una indicación, allí donde ocurra, de la bancarrota tanto de la propia moral como de los principios del marketing.

12

Gestión de ventas

La estrategia de ventas

La estrategia de ventas y las estrategias a más alto nivel Objetivos de la estrategia de ventas Patrón estratégico Estrategia de ventas por cliente individual

Compra institucional Planificación y estrategias a nivel de cliente individual

Problemas operacionales y de gestión

Reclutamiento y selección Entrenamiento Manejo de la fuerza de ventas Motivación Evaluación del rendimiento Conclusión

Apéndice-ejemplo: Guía de una estrategia de ventas

No todas las empresas utilizan una fuerza de ventas para visitar directamente al consumidor, a los s industriales o a los intermediarios de los canales de distribución. Algunas empresas venden a través del teléfono, otras por correo, otras a través de la publicidad y otras utilizan agentes autónomos que venden, por comisión, para varias empresas. En otros casos menos comunes, es posible que vendan a través de empresas subsidiarias o que utilicen la fuerza de ventas de otras empresas industriales. Las condiciones bajo las cuales cada una de estas alternativas se justifica, serán analizadas en el capítulo dedicado a la distribución (capítulo 15). Usualmente, evaluar el rol de la fuerza de ventas en contraste con la publicidad plantea ciertos problemas. La venta personal, siendo más flexible que la publicidad es, generalmente, más eficaz para lograr un determinado cambio de comportamiento, pero esto no quiere decir que sea más eficiente (dado los altos costes de una fuerza de ventas). La publicidad no es un sustituto de la venta «cara-a-cara» cuando se requiere un trato personal con 397

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el cliente y cuando ese trato requiere todo un proceso de consejos y explicaciones para, digamos, vender productos no «estándar» con aplicaciones no «estándar». Tan pronto como nos alejamos de los productos que tienen un uso bien establecido, se justifica cada vez más el uso de las fuerzas de venta «cara-a-cara» con el cliente. Pero, en muchas ocasiones, la decisión sobre cuál de los dos instrumentos utilizar, para lograr determinados objetivos de comunicación, se hace difícil. De manera general, la venta personal y la publicidad se complementan entre sí, quedando a cargo de la publicidad la creación de la imagen de marca como una base para la venta personal, mientras que el rol de la fuerza de ventas se dirige a lograr la cooperación de los intermediarios como apoyo a los esfuerzos de publicidad de la empresa. Las fuerzas de ventas personales pueden también constituir la clave del éxito en las actividades de promoción de ventas de las empresas (Hardy, 1986). Bajo la designación general de «vendedor» se agrupa una amplia variedad de funciones que involucran habilidades radicalmente diferentes. El ingeniero de ventas, que vende equipos muy complejos, contrasta con el representante de ventas, que visita los establecimientos detallistas y «pelea» para conseguir un mejor espacio en las estanterías o una colocación más favorable de sus productos dentro del establecimiento. El desarrollo de las ventas contrasta con el mantenimiento de las ventas, dado que el desarrollo de las ventas requiere de las habilidades necesarias para «descongelar» un cliente al abrir una nueva cuenta, mientras que el mantenimiento implica que la relación vendedor/comprador ya está establecida. La venta misionera muchas veces requiere de las mismas habilidades que el desarrollo de las ventas. Una fuerza de ventas misionera visita a uno por uno los clientes para promover los productos de la empresa y todas las órdenes que toma se las pasa a los intermediarios mayoristas para que las sirvan. El personal de ventas requiere de un cierto grado de flexibilidad para modificar el enfoque de sus presentaciones ante los distintos compradores y situaciones. En ocasiones, la situación requiere de una venta de sistemas, en la que el vendedor trata de vender una combinación de productos llamados a satisfacer, en conjunto, una determinada función (por ejemplo, un sistema de comunicaciones), en vez de vender sólo un producto (por ejemplo, un teléfono). En otras ocasiones, se puede requerir la llamada venta conceptual, en la que el representante de ventas debe vender, primero, el «concepto» sobre cómo un determinado producto puede cumplir determinadas funciones para el cliente. Y más aun, en otras ocasiones, es posible que el vendedor tenga que estructurar la venta por anticipado, concentrándose en crear las condiciones más favorables para ventas futuras que serán producto del proceso de expansión de la empresa para la cual trabaja. Este capítulo analiza el problema de la gestión de ventas con algún grado de concentración en la venta industrial. Existen dos aspectos tradicionales en toda labor de gestión o gerencia, que son los que Drucker llamó una vez

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«hacer las cosas que son correctas» y «realizar esas cosas correctamente»; en otras palabras «hacer lo que se debe hacer... y hacerlo bien». • «Hacer las cosas correctas»: se relaciona con el problema de lograr la eficacia y constituye el aspecto estratégico de la función de dirección. • «Realizar esas cosas correctamente»: se relaciona con el problema de lograr eficiencia y representa el aspecto operacional de la función. La eficacia o estrategia de ventas, cuyo objetivo es determinar las cosas correctas que deben hacerse, recibe determinadas guías de los niveles más altos de planificación de la empresa; mientras que las decisiones sobre la eficiencia se relacionan con aquellas operaciones de día a día que son necesarias para lograr los objetivos de la estrategia. Más específicamente, este capítulo analiza: (i) La estrategia de ventas, (ii) Las estrategias por cliente individual. (iii) Los problemas operacionales relacionados con la gestión o gerencia de una fuerza de ventas.

LA ESTRATEGIA DE VENTAS Una estrategia de ventas puede ser definida como: Una concepción amplia sobre la forma de manejar los recursos de ventas de la empresa para lograr los siguientes objetivos: visitar a determinada clientela objetivo; promover determinadas líneas de productos; utilizando determinados tipos de motivaciones; dando servicio, estableciendo relaciones y recogiendo determinada información; todo dentro de ciertos límites presupuestarios.

La estrategia de ventas y la planificación a más alto nivel:

La estrategia de ventas debe estar relacionada muy estrechamente con la planificación a más alto nivel de la empresa (Katzenbach y Champion, 1966; y Henry, 1975). En consecuencia, los objetivos de inversión para cada grupo de productos (ya sean objetivos de crecimiento, mantenimiento o «cosecha») tendrán un impacto directo en los niveles de las cuotas de ventas, de la asignación de los recursos de ventas, etc. Igualmente, las estrategias de segmentación y publicidad pueden influir tanto sobre las motivaciones por ser utilizadas por la fuerza de ventas como en el desarrollo de las propias

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Fig. 12.1.

Planificación de alto nivel, planes y funciones de la fuerza de venta.

actividades; mientras que las estrategias de segmentación y distribución determinan la clientela objetivo a la que deberá dirigirse la fuerza de ventas. El primer paso, pues, en el diseño de una estrategia de ventas será establecer las implicaciones que tendrá la planificación de alto nivel para la dirección de la fuerza de ventas. Los distintos objetivos de beneficios de la empresa deberán ser trasladados a nivel de ingresos y gastos del área de ventas. La cuota de ventas para cada región y para cada miembro de la fuerza de ventas deberá reflejar la participación de mercado que se desea lograr en cada región, mientras que la asignación de los esfuerzos y recursos del área de ventas deberá corresponderse con los objetivos de inversión establecidos para cada grupo de productos (véase Fig. 12.1). Así, el objetivo de crecimiento de ventas normalmente va asociado a la apertura de nuevas cuentas, prestación de un más alto nivel de servicios, etc. Igualmente, el objetivo de inversión de defensa/mantenimiento requiere cierto nivel de esfuerzo para retener a los clientes existentes, mientras que un objetivo de «cosecha» puede requerir un corte en ciertos servicios y la concentración de los esfuerzos en los clientes más rentables (Strahle y Spiro, 1986). Sin embargo, muy a menudo se descuida el establecimiento de las reales relaciones entre la planificación de la fuerza de ventas y la planificación de alto nivel, con lo que la fuerza de ventas trabaja al margen de la planificación global de la empresa, y en consecuencia, las intenciones y aspiraciones de la alta gerencia de la empresa quedan anuladas. Pero, siendo usualmente la fuerza de ventas la única unidad generadora de ingresos de la empresa, sobre ella recae la responsabilidad final de ganar o perder las batallas que lleva consigo el logro de los objetivos corporativos.

Objetivos de la estrategia de ventas

La misión de toda fuerza de ventas es la de provocar en algunos grupos objetivo de clientes una actitud favorable a la realización de acciones que impliquen la compra de los productos de la empresa. Estos grupos objetivo

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pueden incluir: a) al consumidor o final; b) a los compradores industriales; c) a los canales intermediarios, como los establecimientos detallistas o d) a grupos «porteros», como los médicos y los arquitectos. Algunas fuerzas de ventas no toman órdenes directamente, como cuando visitan un médico o un arquitecto para persuadirlos de recomendar los productos de su empresa. Cuando toman órdenes, los objetivos de ingresos, de costes y las cuotas de ventas reflejan los establecidos en la planificación de alto nivel. Así, el objetivo más importante de la mayoría de las fuerzas de ventas es el de lograr ciertos niveles de ventas dentro de ciertos límites presupuestarios. Establecer los objetivos de la fuerza de ventas en términos de ventas va en contra del argumento que afirma que la venta es el resultado conjunto de los elementos que integran la mezcla de marketing, y no sólo de uno de ellos, como sería la publicidad o la venta personal. Ahora bien, si, como hemos visto, no podemos utilizar las ventas para evaluar el efecto de la publicidad, ¿cómo podemos justificar su uso para evaluar la labor de los vendedores? La razón principal para establecer metas de venta a los vendedores es la de estimular el rendimiento personal y para disponer de un elemento que permita evaluar relativamente el rendimiento de cada uno de sus integrantes en vez de reunir al rendimiento global de la fuerza de ventas. La evaluación de los vendedores en función de las cuotas permite una medición relativa más justa del rendimiento individual, aun cuando dichas cuotas estén establecidas, en términos absolutos globales, en un nivel muy alto o muy bajo. Así, podemos establecer cuotas para un producto nuevo, pero ninguna fuerza de ventas se sentirá (ni aceptará) ser la única responsable de su fracaso. Cuando atribuimos a la fuerza de ventas la responsabilidad de los niveles alcanzados por productos establecidos, es porque consideramos que las demás condiciones de la actividad competitiva permanecen iguales. Los objetivos de ingreso constituyen parámetros contra los cuales medir el rendimiento, pero en realidad constituyen guías muy endebles para la dirección de ventas. Es necesario pensar en términos del rol (o funciones) que debe desempeñar una fuerza de venta y establecer objetivos para cada una de esas funciones (véase Fig. 12.1). Función de comunicación

El personal de ventas, como la publicidad, debe cumplir una función de comunicación. Los objetivos de comunicación de la fuerza de ventas variarán de acuerdo con los objetivos de la estrategia competitiva de marketing y el estado de los deseos de la audiencia objetivo (véase tabla 12.1). Función de entrenamiento

El personal de ventas tiene a su cargo el desarrollo de múltiples formas de entrenamiento —por ejemplo, entrenamiento a los clientes sobre cómo

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Tabla 12.1. Objetivos competitivos de marketing y objetivos de comunicación de la fuerza de ventas. Objetivos competitivos de marketing

Estado de los deseos de la audiencia objetivo

Objetivos de comunicación de la fuerza de ventas

Atraer

Latente/pasivo

Aumentar

Latente

Convertir

Compra por hábito de marcas competidoras Selección mecánica dentro de un surtido de marcas, etcétera. Compra por hábito

Atraer X % de nuevos clientes creando conocimiento de las potencialidades del producto y su capacidad para superar los factores que están inhibiendo la compra. Aumento del nivel de negocios de Y % de distribuidores, demostrando la posibilidad y rentabilidad de estos aumentos. Convertir Z % de clientes que estén negociando con marcas rivales, demostrando las ventajas críticas de la oferta de la empresa.

Retener

Retener a todos los clientes actuales mediante visitas regulares y reconfirmando la confianza en los productos de la empresa.

vender o utilizar los equipos—. Cada día, más empresas inician programas de entrenamiento diseñados para elevar la eficiencia de los distribuidores impartiendo programas sobre control de inventario, organización de tiendas, sistemas y procedimientos, métodos contables y de promoción, etc. Usualmente, los representantes de ventas se involucran en estos entrenamientos, y se pueden establecer determinados objetivos para disponer de un parámetro que permita medir su rendimiento en esta función. Función de servicios

El personal de ventas puede verse implicado en el desarrollo de una serie de funciones de servicios que pueden ir desde el diseño de algún sistema integral del cual el producto de la empresa es sólo parte, hasta el control del proceso de instalación, ante la posibilidad de que aparezcan problemas. Los objetivos de servicio pueden establecerse para cada una de las áreas específicas y luego medir el rendimiento de cada miembro del equipo mediante el análisis de una muestra de sus trabajos en estas áreas. Funciones de relación

El personal de ventas tiene a su cargo una función de comunicación que va desde el cliente hacia la empresa y viceversa. En ciertos mercados industria-

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les, esta comunicación de doble vía, o relación empresa-cliente, asume una importancia clave. Si se requiere algún tipo de modificación en el producto, el personal de ventas debe encargarse de mantener la relación entre el personal de producción y los clientes. Si el producto debe ser diseñado individualmente para responder a las necesidades del cliente, el personal de ventas debe mantener la línea de comunicación entre los ingenieros de diseño y el cliente. Finalmente, si se requiere la realización de labores de investigación, el personal de ventas tiene a su cargo mantener la comunicación entre I&D y el personal técnico del cliente. Función de investigación

Cada representante de ventas debe informar a la empresa sobre la reacción de la competencia a la oferta de la empresa. Pero un objetivo que muchas veces se descuida es el de reunir información de mercado en los mercados industriales. Los vendedores se mantienen muy cerca de los clientes y pueden percatarse de los más ligeros cambios de actitud. Igualmente, son los primeros en sufrir las acciones de la competencia y normalmente son los primeros en descubrir la verdadera importancia de ésta. Claro está, los vendedores pueden sentirse tentados a distorsionar los «hechos» (igual que todas las personas tienden a hacerlo cuando sus intereses están en juego), pero siempre es posible encontrar algún sistema que permita corregir estas posibles desviaciones. En todo caso, siempre es factible establecer objetivos de investigación e información para el personal de ventas. (Para comparar los puntos de vista sobre el uso del personal de ventas en labores de investigación, véase Fouss y Soloman, 1980; y Menzies, 1980). Ahora bien, para determinar si estas funciones son las apropiadas, será necesario definir las condiciones que deben existir cuando la función está siendo ejecutada correctamente. Una definición de estas condiciones forma parte integrante del establecimiento de objetivos para cada una de las funciones. Patrón estratégico

En sentido general, el desarrollo de una estrategia de ventas sigue los mismos pasos previamente descritos para la formulación de estrategias (capítulo 3). Existe la necesidad inicial de una revisión histórica y de un análisis de la situación actual; dentro de este análisis reviste especial importancia un análisis del comportamiento por territorio, para identificar: • Distorsiones en la distribución de los clientes (o cuentas) que no están justificadas por los patrones regionales de las ventas, o en las cuentas activas (esto es, aquellas a las que se les da servicio) que sean demasiado pequeñas como porcentaje de las cuentas potenciales. • Bajas ventas por clientes en relación con la competencia.

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• Ventas en que los distintos productos de la empresa no están debidamente equilibrados entre sí. No existe un acuerdo general sobre el contenido de una estrategia de ventas. Sin embargo, después del establecimiento de la misión y los objetivos, debe aparecer la forma en que los recursos de ventas serán asignados entre los clientes, los productos y las motivaciones. En el Apéndice de este capítulo se incluye una guía de una estrategia de ventas. Clientes objetivo En ausencia de venta directa a los consumidores, el objetivo de clientes está constituido por los canales intermediarios, como, por ejemplo, los detallistas. Una de las decisiones básicas para la estrategia al definir la «clientela objetivo» consiste en identificar a los clientes potenciales, es decir, aquellos que desean el producto o que han comercializado el producto o que podrían obtener beneficios al comercializar el producto. Como paso inmediato, después de definir a los «potenciales», será necesario tamizarlos para identificar los prospectos. La clientela objetivo puede ser subdividida de acuerdo con el tipo de visita que requiera cada grupo (por ejemplo, mantenimiento, servicio, visitas «misioneras», etc) y/o en función de la frecuencia de las visitas que se deben realizar según el tipo de cliente. Enfoque de los productos De acuerdo con los objetivos de inversión y otras consideraciones, la estrategia de ventas deberá proveer determinadas guías a la fuerza de ventas sobre cuáles son los productos a los que habrá de dársele prioridad en el período cubierto por la estrategia. Cuando los vendedores manejan muchos productos, es necesario establecerles prioridades de venta. Esta evaluación de los productos no debe hacerse pensando en el tiempo del vendedor, sino en el tiempo del comprador, ya que cada comprador establece determinados límites de tiempo para dedicarle a cada vendedor. Motivaciones del cliente Se pueden recomendar tres diferentes tipos de motivaciones para ser presentadas al cliente: a) motivaciones relacionadas con los beneficios del producto; b) motivaciones basadas en los problemas que se anticipan al adoptar el producto y c) motivaciones basadas en los objetivos competitivos previamente establecidos. Motivaciones basadas en los beneficios. Cada oferta constituye una combinación de beneficios. Pero muy raras veces el cliente percibe los distintos beneficios con igual intensidad o les otorga el mismo nivel de importancia. Mientras en la venta directa al consumidor los beneficios que hay que

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resaltar serían los relacionados con las funciones de uso, las auxiliares y/o el simple placer de la posesión, en la venta a los intermediarios (incluidos detallistas) la motivación debe concentrarse en la proyección de beneficios anticipados. Sin embargo, cualquiera que sea la configuración de los beneficios de la oferta, los mismos siempre podrán ser relacionados con sus correspondientes motivaciones de venta: Beneficio de la compra

Motivaciones que se corresponden con el beneficio

Menor necesidad de mano de obra por unidad producida

a) Ahorro en los costes de mano de obra. b) Menos dependencia de la mano de obra en la eventualidad de que se presenten problemas con ella. c) Menos problemas a causa de rotación del personal, reclutamiento, entrenamiento, etcétera.

La motivación apropiada variará en función del cliente. Así, mientras en la mayoría de los países una máquina lava-vajillas se compra con el objetivo de ahorrar trabajo, en Brasil el mayor beneficio consiste en la esterilización de las vajillas, ya que la mayoría de las amas de casa que pueden comprarse un lava-vajillas disponen de personal de servicio en el hogar para realizar esa labor. Motivaciones basadas en los problemas que se anticipan al adoptar el

producto. Las motivaciones que hay que manejar ante los compradores deberían ser no sólo los beneficios del producto, sino, además, los problemas que el comprador prevé que podrá enfrentar en caso de que se decida a comprar (o adoptar) el producto. En el caso de productos de «rutina», que se ordenan y compran frecuentemente, no se presentan grandes problemas de adopción. Pero los problemas se presentan en la adopción de otros tipos de productos. Estos problemas pueden ser de índole procedimental, en los casos en que el cliente debe desarrollar determinadas habilidades específicas para utilizar o vender el producto, asumiendo que el cliente no las tenga o no tenga experiencia con el producto. Normalmente, los clientes tienden a disminuir las dificultades en los aspectos procedimentales que implican la adopción de un producto y prefieren aquellos productos que demuestran su capacidad para reducir considerablemente el tiempo y las dificultades del aprendizaje. En consecuencia, las motivaciones de ventas deberán incluir un buen servicio técnico, entrenamiento, la facilidad con que el equipo puede ser utilizado, etc.

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Si el cliente posee dudas sobre el rendimiento del producto, éste se convertirá en un «problema» para el cliente, que, en consecuencia, favorecerá al proveedor que pueda disminuir esas dudas. Las motivaciones de ventas deberán concentrarse en: a) suministrar productos a prueba; b) ventas con derecho a devolución; c) explicaciones sobre aplicaciones eficaces del producto en otras empresas y d) la capacidad y flexibilidad técnicas del proveedor para solucionar cualquier (¡imposible!) problema. Finalmente, algunos productos generan problemas políticos relacionados con la necesidad de lograr un acuerdo entre distintos departamentos de la empresa antes de proceder a la compra del mismo. Cuando el producto constituye un «problema político», posiblemente la mejor arma de ventas sea la «imagen» de la empresa, al margen de la capacidad del producto para cumplir determinadas aplicaciones. Sin este atributo básico, el producto será un candidato débil sujeto a que en cualquier momento la decisión de compra se vea frustrada. Las motivaciones de venta deberían centrarse en la reputación, conocida capacidad de servicio, seguridad en la entrega, flexibilidad, etc. La necesidad del uso de estas motivaciones surgió como resultado de una investigación realizada entre compradores institucionales en EE.UU. y del Reino Unido (Lehmamn y O'Shaughnessy, 1974). Claro está, estas motivaciones no son excluyentes entre sí y un producto en particular puede requerir de los tres tipos de motivación. Motivaciones basadas en los objetivos competitivos. Un objetivo de retención

puede ser el apropiado en el caso de que los niveles de compras con un cliente no muestren posibilidades de aumento a corto plazo. Este podría ser el caso de un vendedor que ya tiene asegurada la compra de todos los artículos de recambio para un producto (por ejemplo, para máquinas de escribir). Un objetivo de retención puede ser también el apropiado cuando los productos de la empresa mantienen la más alta participación posible en las ventas de un intermediario. El objetivo de aumento es el apropiado si existe la posibilidad de que el cliente pueda desarrollar aplicaciones adicionales para el producto o cuando la participación de los productos en las ventas totales de un intermediario es baja. Un objetivo de conversión es el apropiado si el producto constituye un sustituto innovador respecto a algún producto existente, mientras que un objetivo de atracción es el apropiado cuando se han definido nuevos s prospectos o cuando determinadas objeciones a la compra han podido ser superadas. La tabla 12.2 ilustra al respecto. Las empresas industriales, para identificar la línea de acción que hay que seguir con el fin de mantener o potenciar los niveles de ventas, pueden evaluar a sus clientes actuales y prospectos de acuerdo con la actitud que aparentemente mantienen ante un cambio de proveedores (Jackson, 1985). La pregunta clave es: ¿Qué cosas son necesarias o qué elementos adicionales de inducción se requieren para que un cliente o prospecto en particular asuma

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Tabla 12.2. Objetivos competitivos y motivaciones de venta.

Objetivo competitivo

Apropiados en caso de

Motivaciones de ventas

Retener

Por ejemplo, cuando el proveedor tiene una alta participación en los negocios del cliente.

Aumentar

Por ejemplo, cuando la participación del proveedor se considera por debajo de las normas. Por ejemplo, cuando existe la necesidad de captar s de marcas rivales.

Desarrollo de resistencias al cambio; por ejemplo, mediante proyectos conjuntos, visitas regulares, promociones conjuntas. Sugerir aplicaciones rentables mediante la venta de «conceptos».

Convertir

Atraer

Por ejemplo, cuando se ha identificado un conjunto nuevo de prospectos.

Demostrar la superioridad de la oferta; por ejemplo, productos a prueba, o demostrar el éxito del producto en otros establecimientos o en aplicaciones similares. Resolver problemas de aplicación.

los riesgos y costes implícitos en un cambio de proveedor? Las respuestas a esta pregunta trazarán las pautas para determinar qué cosas se requieren para retener a los clientes actuales o, en el caso de que se trate de un prospecto, qué acciones serán válidas para inducirle al cambio. Actividades de apoyo Las actividades de apoyo se diseñan para respaldar los esfuerzos de la fuerza de ventas mediante el suministro de material promocional, ayudas técnicas, planes de incentivo o cualquier otro elemento que se considere necesario para ayudar a la fuerza de ventas a hacer mejor su trabajo. Presupuesto de gastos de venta Es muy común el incluir, junto a la estrategia, un presupuesto de gastos, en el que se detallen las distintas erogaciones requeridas para alcanzar los objetivos propuestos. ESTRATEGIA POR CLIENTE INDIVIDUAL Cuanto más homogéneo sea el grupo objetivo en términos de lo que compran y procuran, más detallada podrá ser la estrategia de ventas. Cuanto

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menos homogéneo sea el grupo objetivo, más generales deberán ser los términos de la estrategia de ventas y mayor la necesidad de desarrollar estrategias individuales para cada una de las cuentas o clientes más importantes. Compra institucional

En términos generales, las estrategias por cuenta individual representan «programas de acción» para vender a aquellas personas que compran en representación de grandes organizaciones. Ahora bien, cualquiera que sea la organización de la empresa compradora, todas las estrategias por cuenta (o cliente individual) presuponen la existencia de algún modelo en el proceso de compra. En el capítulo 4 analizamos los procesos de compra de los consumidores, pero no tocamos los correspondientes a los «grupos de compra», es decir, aquellos procesos de compra que involucran a muchas personas antes de llegar a la decisión final. Los procesos de compra institucional difieren de los procesos de compra personal en función de: (i) Objetivos institucionales, (ii) Modos de decisión de los grupos, ya que normalmente muchas personas participan en la decisión de las compras hechas por las organizaciones, (iii) Elección de los «criterios de selección» para elegir un proveedor, ya que las organizaciones usualmente procuran seleccionar un proveedor regular y no un producto o una oferta. Se han desarrollado varios modelos para representar los procesos de decisión de compra en las organizaciones; algunos de ellos sugieren la existencia de factores causales (Webster y Wind, 1972a, b; Sheth, 1973) o un micronivel de interacción (Bonoma, Zaltman y Johnston, 1977). La figura 12.2 simplemente describe el proceso o la compra institucional, aun cuando no pretende sugerir que la organización de compra sea siempre tan clara y visible. Aparentemente, los «compradores» no se sienten inclinados a ver la compra como una serie de discretas decisiones, sino a verse a sí mismos implicados en un proceso interactivo cuyos objetivos son: a) definir las necesidades de la organización; b) identificar las fuentes de abastecimiento y c) elegir a los vendedores. En la figura 12.2 la demanda de productos se enfoca desde dos ángulos distintos: a) para explotar oportunidades (aumentar la eficiencia, potenciar la capacidad de ventas, proteger los activos o aumentar la flexibilidad) o b) para superar los problemas que se presentan al logro de los objetivos (dificultades con los abastecimientos, obsolescencia de los equipos, nuevos proyectos, proveedores no idóneos). Si el producto de la empresa puede ayudar a explotar una oportunidad o disminuir las dificultades (o problemas) de una organización específica, la

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Fig. 12.2 Proceso de la compra industrial.

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misma se convierte en «potencial» para la empresa proveedora. Estos potenciales se tamizan para identificar los «prospectos», eliminando las organizaciones «potenciales» que, aunque usan el producto, por una razón u otra no están en condiciones de comprarlo. Esto no quiere decir que todos los prospectos estén buscando activamente el producto de la empresa proveedora. No siempre los prospectos están conscientes de sus oportunidades y dificultades o problemas. Usualmente, se implican varias personas en aquellos casos en que la decisión de compra no cae dentro del proceso rutinario de recompra. Cada participante del «grupo de compras» puede tener diferentes intereses personales, diferentes percepciones de la realidad y poseer diferentes niveles de habilidades y conocimientos. El ingeniero, por ejemplo, puede favorecer la excelencia técnica en la compra de una maquinaría, los ejecutivos del área de producción pueden preferir los equipos que les aseguren costes más bajos y/o facilidad de operación, mientras que el encargado de compras se centrará en los aspectos comerciales de la operación. En adición a los objetivos de la organización, los participantes en la decisión pueden tener sus propios objetivos personales o profesionales. Estos son los que han sido identificados (O'Shaughnessy, 1977) como «las cinco I», a partir de las iniciales (en inglés) de los cinco aspectos contemplados: • Imagen proyectada (Image projected). Cada participante desea proyectar una imagen personal (por ejemplo, ser poderoso, eficiente, duro) y el personal de ventas debe aprender a manejar esas diferentes auto-imágenes. • Relaciones interpersonales (ínterpersonal relations). Cada participante tratará dé no herir a algún otro miembro del grupo. El personal de ventas debe ser sensible (digamos) a que el encargado de compras desea evitar todo tipo de confrontación o problema con el ingeniero y, en consecuencia, estará dispuesto a seguir los esquemas de valores de éste. • Nivel de integridad deseado (Integrity sought). El personal de ventas no deberá incentivar los comportamientos que pudiesen ser mal vistos por algunos de los integrantes del grupo (como, por ejemplo, revelar datos de las ofertas de la competencia). • Deseo de evitar los riesgos de la innovación (Innovation risk avoidance). Algunos participantes se mostrarán particularmente ansiosos por caminar sobre terreno seguro. El personal de ventas deberá aportarles suficientes elementos de seguridad. • Repercusión personal de la inversión (Investment payoff). Los participantes pueden actuar condicionados por la repercusión que sobre su imagen personal tendrá la decisión que hay que tomar (si saldrán fortalecidos como ejecutivos «sabios» y conscientes, si proyectarán una imagen de ejecutivo con visión de futuro, etc). El personal de ventas deberá ser capaz de adaptar sus motivaciones de venta de acuerdo con estos condicionamientos.

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Los distintos objetivos profesionales y personales (las cinco I), en combinación con los objetivos institucionales y las responsabilidades de sus respectivas posiciones, determinarán los criterios de selección que asumirá cada uno de los integrantes del grupo de compra. Así, la imagen personal, la integridad, las relaciones interpersonales reflejan los criterios de integración; el deseo de evitar riesgos por decisiones demasiado innovadoras emerge a consecuencia de los criterios de adaptación, mientras que el factor ligado a la repercusión de la decisión sobre la imagen personal constituye un reflejo de los criterios técnicos y económicos. Cuando la decisión es «de comprar», en vez de «hacerlo» internamente (véase Fig. 12.2), el proceso dependerá de la situación de compra, que se subdivide en recompra, modificación de los términos de recompra o nuevas metas de compra (Robinson, Faris y Wind, 1967). El número de personal técnico, istrativo y operacional que se verá implicado en la decisión de compra y la función exacta que hay que realizar, dependerá de factores tales como la naturaleza y valor del producto que comprar y del tamaño y la organización de la institución. Sin embargo, a pesar de que los títulos de las posiciones de las personas que intervienen en la decisión de compra indican determinadas responsabilidades y funciones, las mismas no reflejan necesariamente las verdaderas responsabilidades de compra. Así, la influencia del gerente o encargado de compras varía enormemente. El departamento de compras puede ser algo más que una simple unidad istrativa de apoyo o un departamento con un cierto nivel de decisiones autónomas o parte de un «departamento de materiales» más amplio. En consecuencia, la identificación del verdadero rol desempeñado por cada uno de los que integran el grupo de compra es más importante que el título del cargo que ostentan. La clasificación más frecuentemente citada para identificar los distintos roles que desempeñan los integrantes de un grupo de compra son: s, influyentes, compradores, decisores y «porteros» (Webster y Wind, 1972a, b). Los s son los que van a utilizar el producto; los influyentes son los que definen los criterios de selección, establecen los límites de dichos criterios o están en condiciones de suministrar información sobre otras ofertas alternativas; los compradores son los que tienen la autoridad formal para elegir a los proveedores y ocuparse de los aspectos comerciales de la compra; los decisores son los que toman la decisión final del proveedor que hay que utilizar y los «porteros» son los que controlan el flujo de información a los participantes. Sin embargo, esta clasificación requiere de algunos refinamientos. Por ejemplo, aunque un puede participar en la decisión de compra, el término «» no define ningún rol específico en el proceso de decisión. Igualmente, por definición, todo aquel que participe en el proceso de decisión deber ser, necesariamente, un «influyente». Una clasificación alternativa se muestra en la figura 12.2: • Iniciadores de la compra:los que inician el proceso de la compra.

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•

•

•

•

•


(Usualmente, los iniciadores de la compra son los s, pero el real iniciador puede ser, en ocasiones, el representante de ventas.) Consejeros de la compra: no necesariamente todos los «consejeros» de la compra deben ser del personal de la empresa; pueden ser «externos», como arquitectos, consultores, etc. El personal de ventas, igualmente, puede ejercer como consejero. Encargados de las relaciones de compra: los que actúan en un rol de relación entre la empresa, mayoristas, representantes, consejeros, constructores, etc. Muchas veces, los «externos» (incluido el personal de ventas) deben desempeñar este rol. Autorizadores de la compra: los encargados de autorizar una compra pueden limitarse a validar automáticamente las decisiones tomadas en los niveles inferiores. El hecho de que la alta gerencia tenga el poder de veto o de autorización de las compras, no quiere decir que constituya los participantes «clave» en el proceso. En muchos casos, se han dado tantos pasos y se han hecho tantos compromisos antes de que la decisión llegue a los niveles más altos, que la alta gerencia dudará antes de bloquear y desautorizar las decisiones tomadas en los niveles más bajos. Controles de compras: es inevitable que exista algún tipo de control general sobre lo que sucede. A pesar de que debe existir una autoridad con poder de veto sobre las decisiones tomadas, esto raras veces ocurre si los procesos se llevan dentro de los procedimientos establecidos. Decisores de la compra: los decisores de la compra son aquellos que: a) determinan las especificaciones del producto; b) determinan las fuentes de abastecimiento y c) especifican el proveedor. Estas son las decisiones cruciales en el proceso de compra institucional y los que tienen el poder para tomarlas constituyen los individuos clave en el proceso.

Gestión de ventas

Normalmente, las personas que integran un grupo de compras tienen diferentes intereses que salvaguardar, lo que les lleva a elegir diferentes criterios de selección o a sopesar de manera diferente los distintos criterios de compra. Estos criterios se refieren a: • Criterios técnicos, que incluyen el rendimiento técnico en la función básica para la cual fue diseñado el producto, las funciones auxiliares y las de conveniencia de uso. • Criterios económicos, que incluyen el «sacrificio» global requerido para obtener el producto, incluido el precio y otros costes como los del ciclo de vida útil, los operacionales, términos de crédito, etc. • Criterios de adaptación, que se relacionan con el nivel de certidumbre o incertidumbre que puede proyectar el proveedor: capacidades reales, servicios post-venta, garantías, reparaciones, etc. • Criterios de integración, relacionados con los servicios más importantes

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que deben ser rendidos por el proveedor: servicios prevenía, entrenamiento, instalación, seguimiento y control. • Criterios impositivos, como puede ser la necesidad de conformar las órdenes a determinadas políticas de la empresa y que incluyen aspectos como, por ejemplo, las seguridades ofrecidas por el proveedor de que los productos ofertados cumplen con todos los requisitos establecidos por las leyes y las políticas de la empresa compradora y/o que serán producidos de acuerdo con todas las regulaciones vigentes o exigidas. A pesar de que los integrantes del grupo de compra pudiesen recurrir a criterios distintos, esto no necesariamente genera conflictos o debates entre ellos. Puede existir un acuerdo automático basado en las normas o reglas implícitas que tienden a estructurarse a través de la experiencia compartida por los propios integrantes; las actuaciones pasadas y el reconocimiento de ciertos «derechos territoriales» ya debidamente establecidos definen precedentes y tradiciones para decisiones futuras. En aquellos casos en que se desarrollan conflictos entre los integrantes del grupo de compra, el debate puede solucionarse de un modo analítico (mediante la solución amigable y conjunta del problema planteado o mediante la persuasión), de un modo negociado (cuando se llega al acuerdo a partir de una serie de concesiones mutuas) o de un modo imperativo (cuando el más alto nivel jerárquico define la situación). Una decisión a la que se llega mediante el modo analítico, es la que, luego de un razonamiento debidamente argumentado sobre los hechos, reflejará los intereses de la empresa compradora. Obviamente, el comprador trata de motivar e incentivar el ejercicio del modo analítico, pero posiblemente la aplicación de un mecanismo analítico puro es mucho menos común de lo que pudiésemos imaginar. Como resultado del acuerdo del grupo (o la solución del conflicto) se llega a las «especificaciones» de la necesidad de la empresa, que puede consistir en una nueva oferta, una oferta modificada o la misma oferta que había sido comprada anteriormente (véase Fig. 12.2). En algunos casos, las «especificaciones» pueden identificar o no la marca (y en consecuencia al proveedor). En la mayoría de los casos, esto no sucede y el próximo paso consiste en la realización de una lista de fuentes de abastecimiento aceptables, que se confecciona, posiblemente, mediante os con representantes de ventas, otras empresas, revisando directorios, catálogos de archivo o anuncios de revistas. Se toma o con los proveedores «aceptables», con el fin de que presenten detalles de los productos, cotizaciones y/o propuestas.

Las ofertas de estos proveedores pasan, entonces, a un proceso de evaluación en el que se contrastarán con los criterios económicos, técnicos, impositivos, de integración o de adaptación. Los conflictos que pudiesen surgir entre los integrantes del grupo se resolverán recurriendo al modo analítico, negociado o impositivo. De esta manera, el grupo selecciona finalmente un proveedor. Sin embargo, aun cuando exista unanimidad en el proveedor, la selección queda sujeta a un contrato o a la aprobación final de la alta gerencia.

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Tabla 12.3. Participantes en el proceso de compra de equipos y rol desempeñado por cada uno de ellos. Participante

Rol o roles desempeñados

Iniciador de la compra. Autorizador de la compra (aprueba las especificaciones de ingeniería). Autorizador de la compra (aprueba la compra). Consejero de compra (suministra al catálogos, literatura, etc., de los proveedores). Decisor de la compra (fuentes y vendedores). Relaciones de compra. Control de las compras. Decisor de la compra (especificaciones del producto, especificaciones de las fuentes y vendedores). Consejero de compra (análisis económico). Autorizador de la compra (suministra y entrega los fondos). Consejero.

Alta gerencia Compras

Ingeniería Finanzas Proveedor

¿Cómo puede un proveedor identificar a los integrantes del grupo de compra y los roles que desempeñan? Una forma es la de pedir al personal de ventas que confeccione un gráfico en el que aparezca representado el flujo del proceso de compra, indicando en él las personas que se involucran en la decisión de compra, sus nombres y el título del cargo que ocupan. El personal de ventas continúa solicitando más nombres hasta que definitivamente se determine que están todos los que participan (ésta es la llamada técnica de la «bola de nieve»). Con una investigación un poco más a fondo, se puede diseñar un gráfico como el que aparece en la figura 12.3. En este gráfico se muestra cómo en la decisión de compra participan cinco grupos de personas; específicamente: s, ingeniería, compras, alta gerencia y finanzas. Los roles desempeñados por cada uno de los participantes pueden inferirse del propio gráfico y de la figura 12.3. Planificación y estrategias por clientes individuales Planificación

La figura 12.4 muestra la información recogida en un hospital por un representante de ventas. Esta constituye la base inicial para la planificación de una estrategia por cliente individual. Este gráfico ha sido diseñado siguiendo las pautas teóricas discutidas previamente y asumiendo que los centros de interés de compra son:

• Una sala de operaciones o quirófano: Este centro de compra está formado por un cirujano jefe, varios doctores especialistas y el supervisor del quirófano.

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Fig. 12.3. Gráfico del proceso de compra de equipos de inversión.

Centro de suministros: este centro está formado por el supervisor del centro de suministros, el gerente de materiales y el ingeniero. Laboratorio: este centro de compras está formado por el patólogo, el supervisor del laboratorio, el gerente de materiales y el ingeniero. Unidad de obstetricia: este centro está formado por el jefe de obstetricia, el supervisor de obstetricia, el gerente de materiales y el ingeniero.

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Fig. 12.4. Plan de cuenta de un centro de compras.

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• Servicio de enfermería: Este centro de compra está constituido por el director de enfermeras, el gerente de materiales y el ingeniero. Políticas de compra. En la parte superior de la figura 12.4, después de los datos relacionados con la identificación del cliente, se le pide al representante de ventas que adjunte al formulario las políticas de compra del hospital. Estas políticas pueden ser explícitas (por ejemplo, «Si el precio se somete a discusión, el proveedor deberá estar preparado para suministrar la estructura de costes del precio cotizado») o implícitas (por ejemplo, una política de mantener múltiples proveedores). En ambos casos, es necesario conocer y adherirse a estas políticas. Parte I

La parte I de la figura 12.4 se utiliza para determinar si, para el período siguiente, el centro de compras es un comprador potencial y, de serlo, si puede ser calificado como prospecto. En la columna 1 se hace una lista de los equipos más importantes que se compran en ese centro. La columna 2 obliga al representante de ventas a realizar un inventario en el centro de compra, contando el número de unidades existente de cada equipo (por categorías), calculando el porcentaje de «participación de mercado» y si la posición de la empresa ha cambiado (positiva o negativamente) desde el último análisis de situación que se hizo. En la columna 3, el representante identifica los objetivos (problemas y oportunidades) a cuya solución o explotación el producto de la empresa puede contribuir. Las oportunidades se refieren a que el cliente pueda potenciar la eficiencia (E), la capacidad de venta (C) o la flexibilidad (F) o asegurar la protección de los activos (A). Por otra parte, los productos ofertados por el proveedor pueden solucionar los problemas que enfrenta la organización a causa de déficit de materiales (DM), obsolescencia de los equipos (OE), proyectos nuevos (PN) o suplidores no idóneos (SNI). Un centro de compras se considera potencial para un determinado tipo de equipo si existe la necesidad del mismo para explotar una oportunidad o para solucionar un problema. Pero no todos los centros potenciales constituyen «centros prospectos». De manera que el próximo paso consistirá en determinar cuáles de los potenciales son realmente prospectos. Esta clasificación la realizan los propios representantes de ventas recurriendo a la identificación del «estado de la demanda» para cada uno de los productos para los cuales el centro es potencial (columna 4). Por ejemplo, supongamos que el centro de suministros pudiese justificar sus compras en función del ahorro en precios. Surge la pregunta: ¿cuál es la actitud de ese centro ante la acción de compra? La respuesta podría corresponder a cualquiera de las siguientes situaciones: • Demanda activa: el centro de compra está activamente interesado en la búsqueda de un producto que responda a esas especificaciones (esta

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búsqueda puede haber sido anticipada, estando el representante de ventas debidamente enterado por su o con el cliente al ser uno de los proveedores favorecidos previamente). • Demanda latente: el centro de compra no está empeñado en la búsqueda del producto debido a que desconoce sus potencialidades para responder eficazmente a los objetivos del centro. • Demanda pasiva: el centro de compra conoce las potencialidades del producto para satisfacer sus necesidades, pero no realiza la compra porque está inhibido (por ejemplo, por el precio o por creencias sobre el producto). • Razones excluyentes: existen razones que impiden al centro proceder a la compra, sin tomar en consideración la necesidad que tenga del producto. Estas razones excluyentes podrían ser, entre otras: — Incapacidad financiera. — Políticas que obligan a comprar únicamente el producto más barato. — Obligaciones por contratos con proveedores actuales. Los centros potenciales que presentan razones excluyentes no son candidatos a convertirse en prospectos, ya que sus razones para no comprar no tienen ningún tipo de relación con los méritos de la oferta. Un potencial que muestra una demanda pasiva puede ser calificado como prospecto si sus objeciones a la compra pueden ser superadas. Un potencial con una demanda pasiva es siempre un prospecto, dado que la razón de la inhibición de la compra radica en el desconocimiento del producto y sus potencialidades. Las partes II y III de la figura 12.4 incorporan el resto de la información que se necesita para desarrollar una estrategia individualizada para ese cliente. Parte II Columna 1: Define el título de la posición de cada integrante del grupo de compra. Columna 2: Identifica el nombre de la persona que ostenta la posición. Columna 3: Ofrece espacio para los comentarios del representante de ventas sobre los objetivos personales, etc., de los integrantes. Columna 4: Identifica, basado en la experiencia histórica, el rol del integrante en la decisión de compra. Columna 5: Contiene un registro de los criterios de selección de compra. Parte III La parte III se centra en la evaluación de la competencia y en las fortalezas y debilidades competitivas.

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.. Objetivo(s) servido(s)..................... Estado de la demanda .

Fig. 12.5. Estrategia de una cuenta individual.

Estrategia La información contenida en la figura 12.4 se utiliza para desarrollar una estrategia de cuentas individuales, de acuerdo con el esquema que aparece en la figura 12.5. En primer lugar, se establece, para cada uno de los centros de compra, un objetivo de ingresos (o ventas) para el período de un año o menos. El objetivo de ventas global del centro se establece con la suma de los objetivos de cada uno de los productos. Se hace una lista de los integrantes de cada grupo de compra (en cada centro de compra), incluyendo sus títulos, objetivos personales, roles y criterios de selección. Se acuerda la acción que habrá de realizarse ante cada uno de los integrantes, incluyendo las motivaciones de venta que hay que utilizar, con lo que se establecen las líneas de acción para cada centro de compra. La entrevista de ventas (figura 12.6)

Posiblemente, la mayoría de los vendedores dedican sus esfuerzos a ventas de mantenimiento; en éstas se hacen visitas regulares a un mismo grupo de clientes. Sin embargo, a todo vendedor se le presenta la ocasión de realizar alguna venta de desarrollo, para abrir una nueva cuenta, para intentar venderle a un prospecto por primera vez, etc. A pesar de que las técnicas de ventas escapan a los objetivos de este libro, vamos, por lo menos, a conceptualizar sobre cómo el personal de ventas puede convertir a un prospecto en un cliente en el transcurso de una entrevista (véase Fig. 12.6). En una entrevista de ventas que esté bajo la calificación de «venta de desarrollo», el objetivo inicial es el de establecer la relación con el o los

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Fig. 12.6. El vendedor como agente de cambios.

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integrantes del grupo de compras a fin de que éstos lleguen a percibir al vendedor como una fuente de colaboración y ayuda. Esto se logra estableciendo una comunicación de doble vía. En esta primera etapa, el enfoque se centrará en la búsqueda de «terrenos comunes», mediante la realización de comentarios que actúen como refuerzos al ego, planteando preguntas y utilizando las respuestas para provocar comprensión, mutuo entendimiento (empatia) y simpatía. El próximo paso radica en lo que el modelo de Lewin sobre los cambios de actitudes * identifica como: • Descongelar. • Movilizar. • Volver a congelar o «recongelar». Muy a menudo es necesario descongelar el prospecto en el momento de la presentación del producto: el objetivo es lograr que el prospecto perciba, en su gestión, un vacío funcional que podría ser llenado por el producto. El interrogatorio creativo es una de las vías para lograrlo. El representante de ventas elabora las respuestas del comprador y las replantea en forma de premisas de manera tal que el prospecto detecte las discrepancias que existen entre lo que dice y la forma en que actúa («Esto es lo que creo; sin embargo, fíjate en cómo actúo»). Como próximo paso será necesario transformar la disposición al cambio en intención de compra, y esto implica la necesidad de movilizar al comprador mediante la superación de las objeciones, que no son más que reflejos de los temores e inseguridades del comprador sobre la compra en sí. Al movilizar al comprador, el representante de ventas maneja sus objeciones mostrando conocimiento y entendimiento y luego procura minimizar la importancia de las mismas u ofrecer ventajas que las compensen. En todo caso, el objetivo en esta etapa es el de «cerrar la venta» cuando las «señales de aprobación» se manifiestan (por ejemplo, demostrar fuerte atención hacia el producto o vendedor, elogiar el producto, referirse a fechas de entrega, etc.). La etapa de «recongelar» incluye, esencialmente, las seguridades postventa que deben dársele al comprador sobre la buena elección realizada. Estas seguridades, entre otras cosas, le permiten superar las dudas que puedan surgir después de la decisión y así asegurar un cliente, y no sólo una venta. En la descripción mostrada con anterioridad, hemos hecho un intento para sintetizar la secuencia que va desde la fase de descongelar hasta la de re-congelar, pasando por la movilización. En la figura 12.6 se ofrece una descripción más detallada al analizarse la entrevista como un proceso de interacción entre el representante de ventas y el comprador. Esto es * El Profesor Abraham Shuchman fue el primero en exponer y aplicar el modelo de Lewin para el desarrollo de la venta y mis comentarios sobre este modelo se deben, en gran parte, a sus observaciones.

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importante ya que, dado que el modelo del proceso de Lewin —lo mismo que el modelo de las jerarquías secuenciales— ha sido criticado (Mohr, 1982) en sus aplicaciones prácticas, necesitamos conocer el significado real que subyace en el desarrollo de cada uno de los pasos o etapas de la secuencia. En un nivel más general, existe fuerte interés en identificar, categorizar e interrelacionar el conjunto de factores que determinan la eficacia (éxito) en la interacción de ventas. Así, el modelo de Weitz visualiza la eficacia de una venta como un efecto contingente o dependiente de: (i) Comportamiento del vendedor; por ejemplo, técnicas utilizadas para influir en el prospecto, (ii) Características de la relación vendedor-cliente; por ejemplo, nivel de conflicto, capacidad de negociación, etc. (iii) Características de las metas de compra del comprador; por ejemplo, conocimiento de otras opciones o proveedores, (iv) Recursos del vendedor; por ejemplo, habilidades interpersonales. La interrogante radica en la verdadera posibilidad de determinar si las categorías de Weitz son distintivas operacionalmente, como se sugiere, y si, al introducir elementos de comprobación y predicción, las categorías específicas de comportamiento, etc., son susceptibles de medición.

PROBLEMAS OPERACIONALES DE LA GESTIÓN DE VENTAS Vamos a considerar ahora los problemas operacionales relacionados con la gestión o istración de las ventas. Los factores claves para «hacer las cosas correctamente» se relacionan con: • Personal de ventas. El personal de ventas debe tener cierta aptitud para el trabajo que hay que realizar, lo que nos lleva a los problemas relacionados con el reclutamiento y la selección. Debe, además, poseer ciertos conocimientos y habilidades, lo que nos lleva al área de definir los procedimientos de entrenamiento. Finalmente, el personal de ventas debe ser motivado, lo que se relaciona con las actividades de supervisión, compensación, evaluación y todo lo relacionado con el necesario clima motivacional en el que debe desenvolverse. Por sí solo, ninguno de los factores que han sido identificados (aptitudes individuales, motivación, habilidades, organización o características personales) es capaz de predecir (aisladamente) un comportamiento de venta eficaz. Aparentemente, no sólo existe una multiplicidad de factores que determinan el nivel de rendimiento, sino que, además, los mismos tienden a ser específicos del trabajo de ventas, con lo que el entrenamiento adquiere particular importancia (Churchill, 1985). • Conocimiento del trabajo. Tanto en el piso de una tienda como en las

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oficinas, es necesario examinar a fondo las actividades que realizan los vendedores con el objetivo de eliminar las que no se justifican o para simplificar otras. • Despliegue. Normalmente, los principales problemas de la gestión de ventas se centran en: a) la asignación de territorios de ventas; b) la distribución óptima de los esfuerzos en función de. los clientes y los productos y c) el establecimiento de rutas y ciclos de visita. • Organización. Los temas relacionados con la organización del área de ventas (por ejemplo, si la organización debe estar basada en los productos o en regiones, etc.) serán tratados en el capítulo 17. Bajo el término organización podríamos incluir los problemas relativos al desarrollo de sistemas de control e información de la fuerza de ventas. Un corto capítulo introductorio sobre la gestión de ventas no podría cubrir adecuadamente todos estos problemas. Lo que sigue es un simple y breve esbozo. En todo caso, los factores que hemos mencionado con anterioridad son aquellos en los cuales el gerente o director de ventas puede actuar. Pero existen muchos otros factores que afectan al rendimiento del personal de ventas. Ha habido algunos intentos para identificar estos factores (por ejemplo, apoyo de marketing que reciben los vendedores, efectos de la actividad competitiva, etc.) y para establecer la respectiva importancia de cada uno de ellos (Ryans y Weinberg, 1979). Reclutamiento y selección

Es necesario que recordemos los objetivos básicos de todo programa de reclutamiento y selección. Estos son: • Definir, localizar, atraer y seleccionar personal de ventas calificado o calificable. • Elevar el nivel de la eficacia de la fuerza de ventas: la función de ventas será tan buena como buenas sean las personas que integren la fuerza de ventas. • Retener a los buenos vendedores: una alta rotación de personal es costosa, mientras que una baja rotación puede sugerir una «gerencia muy blanda» (dado que, a pesar de la perfección del reclutamiento y la selección, siempre ingresarán en la empresa personas que no se ajusten a las normas del trabajo que hay que realizar). Los procedimientos aplicados en el reclutamiento y la selección deberán ser capaces de satisfacer estos objetivos, mediante: a) cálculo del número de vendedores que se necesitan; b) especificación de las habilidades y características deseadas; c) identificación de las fuentes de candidatos que van a generar las solicitudes y, finalmente, d) elección de un proceso que permita comprobar la selección.

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Para determinar el número necesario de vendedores se deberá estimar, a su vez, el número de retiros, promociones, renuncias y destituciones durante el período, ajustándolo al crecimiento o decrecimiento planificado para la fuerza de ventas. Las habilidades y características necesarias aparecen en la especificación del puesto, a la que se llega después de un análisis del puesto, en el que se identifican los factores que intervienen en el trabajo de ventas, y una descripción del puesto, en la que se detallan las obligaciones y el comportamiento que implican las actividades de venta, servicios y istración de un territorio de ventas. La especificación del puesto deberá ser capaz, por sí sola, de: a) distinguir el trabajo de ventas de cualquier otro trabajo que se realice en la empresa y b) aportar los instrumentos para distinguir a un buen vendedor de un mal vendedor. El objetivo básico de la misma es el de establecer las habilidades (aspectos relacionados con los conocimientos requeridos para el trabajo) y las características (o rasgos de personalidad: aspectos no relacionados con el conocimiento) que son necesarios para asegurar el desarrollo eficaz de la labor del vendedor. Las fuentes potenciales de candidatos para el área de ventas se localizan en las instituciones educativas, las transferencias internas, las recomendaciones de los empleados, anuncios, oficinas de reclutamiento y otras empresas (empleados de empresas competidoras o clientes). El proceso de reclutamiento es importante dado que sin un número adecuado de «buenos candidatos», la empresa se verá obligada a seleccionar no el mejor, sino «el menos malo». El paso final es el proceso de selección en sí. Un buen sistema de selección presupone que la empresa conoce las habilidades y características requeridas para la ejecución del trabajo. Una ilustración del problema es la que aparece en la figura 12.7. El objetivo es lograr un alto nivel de correlación entre las normas (medidas seleccionadas para ser aplicadas en el proceso de selección)

Fig. 12.7. Correlación entre las medidas establecidas y el rendimiento posterior.

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y el rendimiento posterior del vendedor. En la figura 12.7, el objetivo es lograr una elipse; obtener un círculo quiere decir que los factores de predicción no se correlacionan con los factores de éxito. El problema se resuelve identificando los factores que permiten medir las habilidades y las características necesarias para la realización del trabajo. En la actualidad es mucho más fácil localizar instrumentos para medir las habilidades (IQ, conocimientos y habilidades) que los que serían requeridos para medir los «factores de personalidad» que, con mucha frecuencia, son cruciales para la labor de ventas. El problema con los cuestionarios de personalidad es que pueden inducir a engaño. Todos los sistemas de evaluación de la personalidad plantean serios problemas en relación con las distorsiones y ambigüedades que causan debido a malos entendidos semánticos. Mayer y Greenberg (1964) señalaron la importancia de medir la empatia y la automotivación como elementos básicos para el éxito en ventas. La automotivación, como reflejo de un deseo de ganar, podría ser importante para el necesario elemento de motivación que debe existir en el área de ventas, pero podría ser más importante (para la labor de ventas) predecir y medir la empatia («capacidad de uno de ponerse en los zapatos del otro») como elemento indispensable para enfrentar las distintas mezclas de relaciones (atracción, credibilidad, etc.) que habrán de producirse en las entrevistas de ventas. Para el desarrollo de altos niveles de credibilidad se requiere, no sólo de conocimientos, sino de algunos factores de personalidad (véase Belasco, 1960). Un error muy común es el de comparar a los vendedores entre sí, en vez de compararlos con las especificaciones del trabajo que hay que realizar. Al compararlos entre sí, lo que se logra es identificar «al mejor del grupo» y no «al mejor para el trabajo». En todo caso, es necesario desarrollar un mecanismo que permita una rápida evaluación o tamizado de los candidatos, con el fin de eliminar, desde un principio, a los que demuestren su incapacidad para el trabajo y así poder dedicarle suficiente tiempo a la selección entre los que queden.

Entrenamiento

La selección y el entrenamiento están íntimamente interrelacionados, ya que cada uno de ellos puede disminuir los efectos de las deficiencias del otro. Un proceso de selección muy estricto reduce la necesidad de entrenamiento, mientras que la incapacidad para reclutar personal con las habilidades y características exigidas puede ser rectificada por un buen programa de entrenamiento. Usualmente, la decisión sobre el balance óptimo entre ambos procesos no se decide mediante un análisis de costes/beneficios, sino en función de la posibilidad real de conseguir buenos candidatos.

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Objetivos Los objetivos de todo programa de entrenamiento son: • Potenciar la eficacia de los esfuerzos de venta mediante el perfeccionamiento de los hábitos de trabajo y las habilidades de venta. • Disminuir los costes de venta reduciendo la rotación de personal o el tiempo necesario para lograr un conocimiento adecuado sobre el producto, etc.

Problemas Los problemas relacionados con el entrenamiento son: ¿Qué debe incluir? Necesidades de entrenamiento iguales a: Necesidades de rendimiento de la función, menos: Conocimientos y habilidades actuales. Generalmente, el entrenamiento inicial de un vendedor incluye conocimientos sobre la compañía, sobre los productos, los mercados y la competencia, los niveles de negocios de los clientes, técnicas de venta y organización del trabajo. ¿Cómo se debe realizar el entrenamiento? No existe una única vía óptima. La elección de los medios y métodos dependerá de lo que se espera conseguir con el entrenamiento y los niveles de educación de las personas por entrenar. Así, los conocimientos técnicos pueden ser adquiridos en libros y lecturas, pero las habilidades de venta deberán ser aprendidas mediante la práctica, digamos, con «simulaciones» de ventas. ¿Dónde realizar el entrenamiento? Probablemente, el mejor sistema de entrenamiento consistirá en una mezcla de actividades prácticas y entrenamiento en las oficinas. Los vendedores existentes participan en las reuniones de ventas regionales o en conferencias «de discusión», así como en las «conferencias programadas», en las que se revisan y discuten ejemplos de entrevistas. ¿Cuándo realizar el entrenamiento? Aparentemente, para los nuevos vendedores existe alguna ventaja en exponerlos a situaciones reales de venta antes de iniciar el entrenamiento formal. Para los vendedores con experiencia, la frecuencia del reentrenamiento dependerá de la frecuencia con que se produzcan cambios en los productos y los mercados, así como de la necesidad de prevenir que el personal de ventas se convierta en un conjunto de «fósiles oxidados». ¿Quién debe impartir el entrenamiento? El instructor constituye la clave para motivar a los entrenados. Probablemente será necesario utilizar algún instructor profesional interno, con ayuda suplementaria externa. Muchas

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veces, se utiliza como instructores a los vendedores que están siendo considerados para promociones futuras. Muchos de ellos llegan a ser excelentes instructores, ya que aportan el factor de credibilidad que representa el haber sido vendedores de éxito.

Despliegue de la fuerza de ventas Uno de los problemas más importantes para un ejecutivo de ventas es el despliegue de sus fuerzas; es decir, distribución y asignación del personal de que dispone para explotar los distintos territorios, clientes, productos o funciones. Las alternativas más utilizadas para determinar el número de territorios de ventas son: (i) Hacer que todos los territorios posean el mismo potencial de ventas, (ii) Hacer que todos los territorios tengan la misma «carga de trabajo», con el fin de que todos los vendedores tengan las mismas oportunidades de trabajo. El enfoque de los potenciales iguales El establecimiento de los territorios en función de sus potenciales se asocia con Heckert y Miner (1953) y Semlow (1959). En la figura 12.4 se muestra una versión modificada: la llamada técnica Semlow. El enfoque del potencial de ventas consiste, esencialmente, en: La evolución de la curva que relaciona los volúmenes de venta con el número de vendedores utilizados. Para tomar un ejemplo, si General Foods establece una fuerza de ventas por separado para vender un producto nuevo en el comercio al detalle, esperará que, como el número de vendedores se irá aumentando a partir de cero, las ventas se incrementarán proporcionalmente: primero rápidamente, ya que los vendedores cubrirán inicialmente los mejores establecimientos, y luego más lentamente en la medida en que disminuya el retorno del esfuerzo realizado. Finalmente, se llegará al nivel de saturación cuando todos los establecimientos hayan sido cubiertos. (En la práctica puede producirse un declive de la tendencia, pero el mismo no ha sido observado.) Las implicaciones financieras de la curva utilizada para determinar el número óptimo de vendedores que deben ser empleados. El problema radica en diseñar una curva sin tener que recurrir al método de «prueba y error». La solución (partiendo de que ya se dispone de una fuerza de ventas) se muestra en la tabla 12.4. La tabla muestra siete territorios de ventas de una empresa que produce y vende suministros para hospitales. La columna 1 muestra las ventas reales en cada uno de los siete territorios. La columna 2 indica el


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Tabla 12.4. Rendimiento en función de cobertura.

Territorios de ventas 1. Jackson 2. Gibbens 3. Young 4. Moylan 5. Duncan 6. Robinson 7. West Total

Ventas ($) (1)

isiones ('000) (2)

Ingresos por cada 1.000 isiones [col. (1) ÷ col. (2)] ($) (3)

77.132 108.956 92.106 57.120 87.911 127.099 92.250

5.174 13.646 7.389 3.015 4.556 9.788 5.181

14,9 8,0 12,5 19,0 19,3 13,0 17,8

$642.574

48.749

Promedio relativo de rendimiento territorial

=

Vendedores por millón de isiones [ 1 ÷ col. (2) x 1.000] (4) 0,19 0,07 0,13 0,33 0,22 0,10 0,19

642.574 = $13, 2 48.749

Promedio por vendedor por millón de isiones =

=

7 = 0,14 48.749

número de «isiones» o ingresos registrados en los siete territorios, asumiendo que las ventas variarán directamente en función del número de isiones de cada territorio. La columna 2 puede ser interpretada como la medición del potencial de mercado relativo o demanda relativa, mientras que la columna 3 muestra el rendimiento territorial relativo, el cual se calcula dividiendo las ventas reales (columna 1) entre el número de isiones de cada territorio (columna 2). La columna 4 indica la cobertura, que mide cuan proporcionalmente se distribuyen los representantes de ventas en función del número de isiones. Así, el vendedor Jackson tiene 5.174.000 isiones en su territorio. La evaluación de un vendedor en «función del número de isiones» significa que en ese territorio existe 0,19 «vendedor» por cada millón de isiones. Si transferimos la columna 3 (la variable dependiente) y la columna 4 (la variable independiente) a un gráfico, obtendremos la figura 12.8, que sigue la forma de la curva del ejemplo de General Foods. El promedio de rendimiento territorial y el promedio de cobertura son de $13,2 y $0,14, respectivamente. Aumentando el número de vendedores, el promedio de cobertura y el promedio de rendimiento relativo aumentan. Por otra parte, disminuyendo el número de vendedores, tanto la cobertura como el rendimiento relativo disminuyen. Calculando los ingresos y costes de ventas que se corresponden

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Fig. 12.8. Desempeño y cobertura de ventas.

con los distintos niveles de cobertura, podemos establecer la cobertura óptima y el rendimiento territorial relativo que le corresponde. En este enfoque, los territorios se diseñan con el propósito (ideal) de lograr el «nivel óptimo de ventas» (desempeño territorial relativo) con el mismo promedio de cobertura. Se ha criticado que la técnica asume que los integrantes de la fuerza de ventas poseen, más o menos, las mismas habilidades y que se puede identificar el factor o los factores que afectan a las variaciones de las ventas. Ninguna de estas objeciones ha demostrado constituir un obstáculo insuperable y la técnica se utiliza ampliamente, incluso por parte de consultores. Pero existen otras objeciones más serias. Cuando los territorios se diseñan con igual potencial de ventas, es posible que los vendedores que deban cubrir un territorio geográfico mayor no puedan alcanzar el potencial máximo, dado que gran parte de su tiempo deberán dedicarlo a viajar. Más fundamentales son las críticas de Weinberg, Lucas y Clowes (1975), quienes afirman que el procedimiento de Semlow es «falso», cuyos resultados se basan en una relación espuria que surge al utilizar las ventas de un territorio y dividirlas entre el potencial del territorio, considerando que este último constituye una variable dependiente. Enfoque basado en la igualdad de carga de trabajo

También se utiliza, y muy comúnmente, el método que se fundamenta en la división igualitaria de la carga de trabajo (Talley, 1961). Este método puede entrar en conflicto con las soluciones que se elaboran utilizando el potencial de ventas como criterio básico, dado que territorios con igual «carga de trabajo» pueden poseer potenciales de venta muy diferentes: sólo tenemos que comparar un territorio de una gran ciudad en el que se incluyan grandes tiendas por departamentos con un territorio conformado básicamente por pequeños establecimientos rurales muy separado entre sí.

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Esencialmente, el método de cargas iguales de trabajo es similar al que se utiliza para distribuir el trabajo en el piso de una tienda o en la oficina. Después de analizar los métodos de trabajo, se utilizan técnicas de medición del trabajo para determinar carga de trabajo, frecuencia de visitas, territorios y planes de visitas, y posteriormente se aplican análisis de costes de distribución para asegurarse de que el trabajo que se realiza está justificado en términos de contribución a los beneficios. Una discusión profunda sobre este enfoque escapa a los propósitos de este libro, aun cuando la hicimos en otro texto (O'Shaughnessy, 1965, 1971). Los problemas implícitos en el método de la carga del trabajo no siempre son visibles rápidamente. Por ejemplo, la decisión de emplear 250 vendedores para trabajar, digamos, 40 horas por semana, lleva implícita la premisa de que se necesitan 10.000 horas/hombre por semana (250 x 40). Si los vendedores se sienten sobrecargados de trabajo, ajustarán su ritmo de trabajo seleccionando «la crema» de sus territorios y/o reduciendo la frecuencia de visitas a sus clientes. Si los vendedores tienen requerimientos de trabajo por debajo de sus capacidades, pueden «llenar el día» haciendo visitas claramente antieconómicas para la empresa. En ambos casos, la compañía incurre en pérdidas causadas por un mal servicio a sus clientes o por costes excesivos en salarios y gastos. Para ilustrar el caso, permítasenos presentar un ejemplo completamente irreal. Supongamos que: • Todos los clientes están distribuidos en locales contiguos (con sus puertas una junto a la otra). • En realizar una visita y luego trasladarse al cliente siguiente se emplean 0,5 horas. • Los compradores están disponibles durante 40 horas a la semana. • Cada comprador es visitado una vez cada cuatro semanas. itidas estas premisas, un representante de ventas podría hacer (40÷H 0,5) x 80 visitas por semana, con lo que el máximo de visitas que podría realizar durante un mes sería de 320 (4 x 80). En la práctica, los clientes plantean diferentes necesidades de servicio, lo que implica que variará el tiempo que habrán de requerir del vendedor. Igualmente, los compradores no siempre están disponibles, con lo que las visitas de los vendedores, aun a clientes de la misma categoría, no seguirán el mismo patrón. Además, los vendedores invierten tiempo trasladándose de un cliente a otro, lo que reduce su tiempo para las visitas de venta. A pesar de todas estas complicaciones, es posible que aun hoy (como consecuencia de recurrir al pasado como guía para el futuro) existan empresas que dividan sus territorios de ventas basándose en la carga de trabajo. Modelos de las ciencias de la gestión

En los años recientes, las ciencias de la gestión han desarrollado, siguiendo enfoques diferentes, una serie de modelos para tratar de resolver los

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problemas relacionados con una distribución eficaz de las fuerzas de ventas: a) mediante la asignación de tiempo en función de la categoría de productos que venden, esto es, cuáles han de ser los productos que deben ser «empujados» y a cuáles clientes, durante el mismo período (Montgomery, Silk y Zaragoza, 1971); b) para rediseñar los distritos de ventas (Hess y Samuels, 1971); c) estableciendo oficinas-bases para los vendedores, a partir de cuyo establecimiento se asigna a cada uno una serie de cuentas, lo que permite, a su vez, asignarles el tiempo de «trabajo» efectivo en función de las cuentas (Glaze y Weinberg, 1979); etc. Uno de los métodos aportados por las ciencias de la gestión para establecer la frecuencia de visitas es el denominado Callplan, que recientemente ha ampliado su área de aplicación a la asignación de territorios. El método Callplan utiliza el enfoque del «cálculo de decisiones» que analizamos previamente. El objetivo de Callplan es «determinar las normas de frecuencia de visitas (para cada cliente y prospecto) que potencien al máximo el equilibrio entre las respuestas de las ventas anticipadas, menos los costes de viajes, durante un período, aceptando que el tiempo del vendedor es limitado» (Lodish, 1971, 1974, 1975). Las bases del sistema parten de la estimación de las expectativas de venta de los vendedores considerando las cuentas activas y los prospectos durante un determinado periodo de «respuestas» de un año, para un período de «esfuerzo» 1 a 3 meses, dadas las siguientes frecuencias de visitas: • • • • •

Cero visitas. Frecuencia de visitas a la mitad de las actuales. Frecuencia de visitas similar a las actuales. Frecuencia de visitas un 50 por 100 por encima de los niveles actuales. Frecuencia de visitas asumiendo un nivel de saturación.

Los distintos niveles de frecuencias de visitas y las ventas estimadas que le corresponden se trasladan a un gráfico, con lo que se obtiene la correspondiente curva. Esta curva se convierte en la base para determinar el «índice de visitas óptimo» de cada cliente, después de tomar en consideración los costes de viaje, los ajustes por prioridades de ventas y las limitaciones de tiempo de los vendedores. Lodish ha ampliado el sistema para determinar los territorios de ventas, además de los índices de frecuencia de visita. El método Callplan incorpora muchas premisas dudosas. Básicamente, asume que el personal de ventas es consciente de los resultados de ventas que obtendrá como resultado de los diferentes niveles de frecuencia de visita, aun cuando no tenga ninguna experiencia en ventas. Pero, aun más extraño, el Callplan ignora las disponibilidades de tiempo de los compradores a pesar de que es el tiempo del comprador, y no el del vendedor, el que establece la real disponibilidad de tiempo para trabajar. Por ejemplo, en la venta industrial los compradores muchas veces están disponibles por un máximo de, digamos, 20 horas a la semana: esta limitación no puede ser ignorada. Sin


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embargo, un experimento diseñado para evaluar el método Callplan reclamó como resultado final un aumento de un 8 por 100 en las ventas (Fudge y Lodish, 1977). Motivación

El personal que trabaja en ventas no puede ser supervisado directamente. Esto es motivo de constante preocupación, por lo que existe una necesidad muy específica de mantener a ese personal constantemente automotivado para mantener su entusiasmo y dedicación al trabajo. Los incentivos financieros constituyen uno de los componentes de lo que debería ser un sistema muchos más amplio que «induzca» a lograr el máximo esfuerzo de ventas. Constituye un error muy común el considerar que el dinero, por sí solo, hará todo el trabajo motivador, cuando es necesario analizar la posibilidad de crear un «clima motivacional global», examinando e incorporando otros métodos que influyan sobre el comportamiento del personal de ventas. No vamos a revisar las distintas teorías sobre la motivación y el liderazgo, excepto para señalar que en el área del comportamiento se han desarrollado numerosas teorías que compiten entre sí y que abundan los debates y controversias (Lee, 1980). Sin embargo, podemos hacer una lista de los «modos de influencia» sobre el comportamiento y sugerir los modos de influencia más eficaces, que serán diferentes en función de los objetivos o

comportamientos deseados (véase tabla 12.5). Por ejemplo, aparentemente el uso de sanciones es más eficaz para lograr el cumplimiento de las normas que para reducir la rotación de personal. Tabla 12.5. Modos de influencia apropiados que pueden variar de acuerdo con los objetivos. Objetivos de la gerencia Modos de influencia

Uso de sanciones Uso de «recompensas»; por ejemplo, premios, incentivos monetarios Apelaciones a autoimagen; por ejemplo, promociones, reconocimientos, alabanzas de la gerencia, etc. Apelaciones a los valores; por ejemplo, sentido de logro, valoración del trabajo, etc.

Disminuir la rotación de personal

Elevar el esfuerzo de trabajo

Potenciar la moral

Lograr el cumplimiento de la normas

X X

X X

X

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Como consecuencia de su o permanente con los clientes, los vendedores, en un determinado momento, comienzan a «ver el mundo» con los ojos de los clientes. Como resultado, pueden llegar a estar predispuestos a presentar a la empresa los puntos de vista de los clientes, pero sentirse incapaces de hacer lo contrario: presentar al cliente los puntos de vista de la empresa. En esos casos, lo que posiblemente se necesite es la implantación de métodos de supervisión de grupos para desarrollar espíritu o sentido de equipo (mística de grupo) mediante la celebración de reuniones periódicas estructuradas para desarrollar buena voluntad y un fuerte compromiso ante los objetivos de la empresa. Usualmente, en las reuniones regionales, el personal de ventas informa sobre sus actividades, discute, analiza, digamos, el número y la clase de prospectos identificados, las visitas realizadas, el tipo de presentación utilizado, etc. Cada miembro del equipo de ventas debe ser incentivado a analizar, comentar y ofrecer sugerencias para mejorar el desarrollo del sentido de equipo y los niveles de compromiso. Demasiado a menudo, al personal de ventas se le imponen los planes de compensación, etc., que les afectan personal y directamente, sin considerar su participación activa en el diseño de los mismos. Si se desea crear un clima de motivación, será necesario pensar en un método de trabajo que permita que el personal de ventas se vea involucrado en las decisiones, en vez de esperar una aceptación pasiva a los planes de la gerencia, ya que su apoyo y cooperación serán absolutamente necesarios para que la implantación de los planes resulte un éxito. Evaluación del rendimiento

La evaluación del rendimiento de los vendedores sirve a múltiples propósitos. La retroalimentación que implica ayuda a aumentar el rendimiento. Como es lógico, la evaluación puede ser utilizada como base para la asignación de incentivos financieros, promociones, etc. Para estos fines, es necesario medir el rendimiento específico del individuo y no permitir que quede enmascarado o envuelto en mediciones que reflejen el comportamiento global del equipo. Si no se dispone de la información que permita una evaluación objetiva, es preferible posponer el establecimiento de los incentivos hasta que se haya solucionado la deficiencia en los datos. Las estimaciones de rendimiento son, como mucho, útiles como tales: simples estimaciones. Si están mal elaboradas, provocarán reacciones negativas muy fuertes y una profunda y extendida sensación de injusticia. Al establecer los parámetros «estándar» contra los cuales contrastar el rendimiento, se trata de contestar a dos preguntas: (i) ¿Cuáles son las condiciones que se estima existirían si el trabajo se realizase correctamente (o sea, niveles de ventas esperados, etc.)? (ii) ¿Cómo vamos a medir esas condiciones? Las condiciones que permití-

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rán evaluar el rendimiento pueden referirse a cualquier combinación de los siguientes factores: a) b) c) d) e)

Ingresos/volúmenes de ventas. Número de cuentas nuevas abiertas. Nivel de servicios pre y post-venta. Balance de las ventas dentro del portafolio de productos. Grado de penetración del mercado.

f ) Nivel de conocimiento de los productos/habilidades. g) Número de visitas por día. h) Número de exhibidores/exhibiciones, etc., instalados. 0 Crecimiento del territorio.

La medición del rendimiento puede adoptar múltiples formas: • Comparando resultados reales con los objetivos: por ejemplo, el porcentaje de cobertura de las cuotas. • Observando y evaluando un ejemplo: por ejemplo, actividades de merchandising. • Pruebas o exámenes de conocimientos: por ejemplo, cuestionarios de selección múltiple para medir el conocimiento de los productos. • Evaluación multifactorial del rendimiento: la evaluación multifactorial tiende a producir desviaciones, por ejemplo, debido al llamado «efecto halo», o sea la tendencia de que un factor afecte a la evaluación de los otros factores que intervienen en la evaluación. Para la mayoría de las fuerzas de venta, la cuota de ventas constituye el objetivo más importante. Las cuotas de ventas pueden establecerse para cada producto, para un línea de productos o para las ventas globales. En todo caso, los niveles de las cuotas constituirán el resultado final de la realización previa de otras estimaciones, como son: (i) (ii) (iii) (iv) (v)

Potencial de mercado (medición de las oportunidades de mercado). Potencial de ventas (medición de las oportunidades para la empresa). Previsión de ventas (medición de las expectativas de la empresa), Previsión de ventas por región/distrito/territorio, Cuotas individuales.

En general, la estimación del potencial del mercado consiste en una estimación de la demanda realizable en un determinado período, digamos, un año, asumiendo la realización de ciertos esfuerzos de marketing y la existencia de condiciones externas (favorables o desfavorables) a la compra de los productos de la empresa. El aumento de los esfuerzos de marketing puede estimular la demanda pasiva o latente, mientras que las condiciones favorables externas pueden acelerar o revertir positivamente la tendencia de las ventas. En todo caso, dadas ciertas premisas sobre los esfuerzos de marketing del sector, tendencias del mercado, etc., podemos estimar, para un

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determinado período de tiempo, el número de clientes que parecen predispuestos a la compra, en qué cantidades y cuan a menudo van a comprar. El potencial de ventas de la empresa representa la estimación que realiza la empresa sobre su propia participación de mercado, considerando el conjunto de esfuerzos por realizar. La previsión de ventas de la empresa se diferencia del potencial de ventas, porque en la primera se toma en consideración el nivel de esfuerzo real que está en condiciones de realizar la empresa. Así, normalmente, la previsión de ventas de una empresa es inferior a su potencial de ventas, dado que usualmente no es rentable invertir la totalidad de los recursos que serían necesarios para alcanzar el potencial total de ventas. La previsión de ventas se distribuye por territorios para llegar a la cuota de ventas (meta) para todos y cada uno de los territorios de venta. El primer paso consistirá en identificar los factores que provocan las variaciones de las ventas. Así, y para referirnos a un ejemplo muy simplificado, si las ventas varían en relación directa al número de jóvenes (teenagers) que viven en un territorio y en el territorio X vive un 10 por 100 de todos los jóvenes, la cuota de ventas para ese territorio será el 10 por 100 de las ventas globales de la empresa. Tomemos un ejemplo un poco más complicado y supongamos que las ventas de un producto se destinan únicamente a tres sectores: Sector I 20 % de las ventas Sector II 25 % de las ventas Sector III 55 % de las ventas y que las ventas realizables para cada sector varían en función del número de empleados de cada uno. En tal caso, si un determinado territorio (XYZ) posee 5 % de todos los trabajadores del Sector I 10 % de todos los trabajadores del Sector II 10 % de todos los trabajadores del Sector III el porcentaje de la previsión de ventas que, a su vez, constituirá la cuota de ventas del territorio XYZ, normalmente debería ser: 5% x 20% = 1,0% 10% x 25% = 2,5% 10% x 55% = 5,5% Cuota de ventas = 9,0 % Y decimos «normalmente» dado que este método de cálculo de las cuotas de ventas parte de una serie de premisas. En primer lugar, asume que todos los territorios plantean una oportunidad de trabajo similar y que la misma está dentro de las capacidades de trabajo de los vendedores individuales. En segundo lugar, asume que los distintos clientes que se encuentran en cada territorio plantean niveles iguales de dificultad en lo que respecta a las

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labores de venta. Finalmente, se asume que todos los territorios están sujetos a las mismas condiciones competitivas.

CONCLUSIÓN

En este capítulo nos hemos centrado en señalar la importancia de la integración de los planes de venta dentro de la planificación corporativa y las estrategias de marketing. En el área de ventas, muy frecuentemente la planificación estratégica queda subordinada a la planificación operacional, con lo que el gerente o director de ventas se convierte en un «hombre de ventas» cuando en realidad debería ser un «hombre de marketing». La labor de una fuerza de ventas no se limita a «vender», sino que debe, además, invertir parte de su tiempo en crear buena voluntad hacia la empresa y vender de manera tal que le permita consolidar clientes permanentes, como base necesaria para las operaciones actuales y futuras. Será necesario planificar, para todas y cada una de las líneas de productos, el rol de la fuerza de ventas dentro de la estrategia de marketing. Los objetivos y las metas (y las prioridades de esas metas) deberán ser cuidadosamente evaluados y diseñados como parte de una estrategia general. Sólo cuando eso se logre, el ejecutivo de ventas podrá concentrarse en los problemas operacionales sin caer en la trampa de buscar la «mejor solución para el problema equivocado». Entre estos temas operacionales, los problemas relacionados con el despliegue de la fuerza de ventas (por territorios, clientes, productos, etc.) constituyen los aspectos de mayor preocupación y que requieren mayor tiempo. La dificultad básica, al igual que en la publicidad, radica en la medición de las «respuestas» que se puedan obtener en los niveles de ventas en función de los diferentes niveles que se podrían asignar a los recursos disponibles.

APÉNDICE Ejemplo: Guía para una estrategia de ventas 1. Objetivos

(i) Misión: convertir a los compradores y al personal de ventas de los establecimientos seleccionados en factores favorables a la promoción de la línea de productos de la empresa en la categoría de trajes para hombres.

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(ii) Objetivos: a) b) c) d) é)

Objetivos de ventas: Incrementar las ventas en un 20 por 100 mediante la penetración y desarrollo del segmento. Convertir un 10 por 100 de las 150 tiendas por departamentos que en la actualidad no están comprando nuestros productos en distribuidores exclusivos de la empresa. Desarrollar, para los clientes, 10 programas regionales de entrenamiento sobre la calidad y los modos de venta de nuestros trajes. Desarrollar un programa de merchandising cubriendo todos los territorios. Potenciar en un 30 por 100 la frecuencia de visita a los principales clientes cuyas compras están por debajo de los estándares establecidos por las investigaciones de marketing.

2. Definición de los clientes objetivo (i) Descripción: a) b)

Compradores en establecimientos que venden a clientes que procuran un cierto nivel de consejo y servicio para la elección de un traje. Personal de ventas de esos establecimientos.

(ii) Tanto venta regular como venta de desarrollo, (iii) Distribución exclusiva. 3. Enfoque del producto Nuevo estilo y, en particular, los nuevos estilos «ligeros». 4. Motivaciones para el cliente (i) Beneficios. Énfasis en la rentabilidad de la compra debido a: a) b) c)

Alta calidad de los productos. Estilos patentados. Alto margen de beneficios brutos.

(ii) Los clientes recibirán: consejos sobre cómo vender el producto, cómo exhibirlo más eficazmente dentro de la tienda, otros tipo de entrenamiento y publicidad cooperativa. (iii) Metas de venta: a) Mantenimiento: visitas regulares, promociones conjuntas. b) Aumento: venta de conceptos.

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Conversión: permitir periodos de prueba; rentabilizar la buena voluntad existente en el comercio. d) Atraer: demostrar, con razones, la rentabilidad de la línea. c)

5. Servicios de apoyo

(i) Plan de incentivos revisado. (ii) Agencia de publicidad, para suministrar materiales de promoción y cooperar en los planes promocionales conjuntos. 6. Presupuesto de gastos de ventas (Anexo)

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Precios: rol, objetivos, factores y variables El Rol del precio

El precio: un reflejo de la evaluación del mercado Rol en la mezcla de marketing Objetivos de precios

En función del consumidor y de la orientación del mercado En función de las necesidades financieras En función de la situación del mercado

Factores que intervienen en la fijación de los precios

Consideraciones del consumidor Competencia Precios coordinados Distribuidores Funciones internas de la empresa Gobierno Costes y análisis del «Punto muerto» o «Punto de Equilibrio» Conclusión

Antes de que un producto sea comercializado, debe tener un precio. Sin embargo, no todos los productores están en condiciones de establecer sus propios precios, dado que muchos están sujetos a ciertas regulaciones: del gobierno, de las industrias que los «patrocinan», de las agencias o dependencias oficiales, de consejos directivos externos, de asociaciones, etc. En este capítulo, por el contrario, asumiremos que el vendedor toma sus propias decisiones de precios, aunque sabemos que la libertad de decisión está condicionada por múltiples factores o fuerzas y no sólo por las que forman parte de las condiciones del mercado. En los casos en que el vendedor puede establecer sus precios, esta decisión es crítica dado que incluso diferencias muy pequeñas en los precios pueden tener efectos dramáticos sobre los niveles de beneficios y, además, porque un precio que entre en conflicto con el resto de la mezcla de marketing (por ejemplo, la imagen que se ha proyectado del producto) puede, simple y llanamente, provocar un desastre. Esto se debe a que el «objeto» del precio no es únicamente un «producto en sí», sino todo un 439

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conjunto de beneficios (funciones de uso y auxiliares) que se reflejan en el producto, en la imagen promocionada (o por promocionar) y en sus métodos de distribución. Tómense, por ejemplo, dos marcas de relojes de pulsera (la marca A y la marca X) que son igualmente eficaces para la función básica de medir el tiempo: Marca A

Marca X

Estilo altamente atractivo.

Apariencia poco llamativa (connotación de utilitarismo). Garantía de seis meses. Una marca desconocida, poco promocionada.

Garantía de cinco años. Una marca altamente relacionada con un alto nivel de calidad. Vendida en los establecimientos de más alta reputación y clase. Promocionada en asociación con personalidades famosas.

Vendida en cadenas de tiendas de artículos varios. Promocionada en el punto de la venta.

La marca A y la marca X pueden tener el mismo nivel de funcionalidad para medir el tiempo, pero el consumidor le atribuirá mayor valor a la marca A que a la marca X. Igualmente, un ordenador vendido por una empresa cuya reputación sea impecable en el área de los servicios de apoyo, será percibido como de «mayor valor» que un ordenador sin ese nivel de servicio que le respalde. Una empresa que no reconoce que está poniendo precio a una oferta, y no sólo a un producto, puede quedar entrampada en una escalada de reducciones de precios ante cada observación (de los compradores o de los vendedores) de que existe una marca competidora más barata. El error opuesto consiste en asumir que el consumidor está preparado a pagar en proporción a los beneficios extras que la oferta plantee. Todo dependerá, en realidad, de la existencia de un segmento de mercado, actual o potencial, cuyos «deseos» provoquen la existencia de una demanda por un producto con tales «extras». Este es, esencialmente, un tema que se resuelve con investigaciones empíricas. Además de establecer el valor total de los beneficios que está ofreciendo, el vendedor desea saber el beneficio exacto que recibe en el intercambio producto-dinero. En consecuencia, será necesario deducir los costes de los regalos, los descuentos, las asignaciones promocionales, etc. En este capítulo analizaremos: (i) El rol de los precios, (ii) Los distintos objetivos que guían las estrategias y métodos utilizados para el establecimiento de los precios. (iii) Los factores y variables que intervienen en el establecimiento de los precios.

PRECIOS: ROL. OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES

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EL ROL DEL PRECIO Como un reflejo de la valoración que hace el mercado

En todo intercambio de mercado, cada parte ofrece un beneficio para inducir una respuesta. El intercambio puede ser concebido como una de las vías del comportamiento de control. El vendedor controla el comportamiento haciendo que su oferta sea lo más irresistible posible, mientras que el cliente controla las acciones de la empresa mediante el precio que está dispuesto a pagar por la oferta. El valor que el mercado asigna a la oferta de la empresa queda expresado en el nivel de respuestas a los cambios de precios, que, por otra parte, dependerá de la existencia o no de sustitutos adecuados. Los compradores pueden tener razones concluyentes para comprar una marca en vez de otra, pero nunca razones absolutas, dado que siempre podrán presentarse circunstancias que induzcan a un cambio de marca (especialmente las circunstancias que involucran el precio). Para algunos productos, los cambios de marca siguen el patrón que establecen los cambios de precios. Los consumidores tienen un «rango» de precios dentro del cual deben situarse los precios de un producto para decidirse a comprarlo. Generalmente, y con el fin de determinar si es necesario hacer las preguntas subsiguientes, la primera pregunta que se hace al evaluar un producto es relativa al precio. Esto no quiere sugerir que el consumidor tenga fronteras de precios muy rígidas: al consumidor se le puede persuadir (digamos, en el punto de la compra) a alterar sus prioridades de compra y precio. La mayoría de los compradores de bienes de consumo duradero desean el mejor rendimiento técnico posible, si el producto es, digamos, un refrigerador, un «estéreo», etc. El hecho de que no todo el mundo compre lo que considera como «lo mejor» (asumiendo su disponibilidad) se debe a que generalmente cuesta más: el consumidor mantiene una constante «negociación» (intercambio de valores, regateo) entre calidad y bajos precios. Rol del precio en la mezcla de marketing

El precio puede llegar a constituir el elemento de mayor importancia en la mecía de marketing. Usualmente, las decisiones sobre los precios deben ser coordinadas muy cuidadosamente con las decisiones sobre el producto, la promoción y la distribución. La estrategia de segmentación constituye el marco de esa coordinación, dado que el segmento de mercado seleccionado aporta las directrices generales que hay que seguir para determinar la mezcla de marketing que debe ser utilizada. Así, los segmentos de los mercados de consumo masivo pertenecientes a los estratos denominados «de lujo» sugieren la necesidad de un producto de calidad, con una alta influencia de la marca, con apelaciones «extras», vendido a través de establecimientos de

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alta clase y el uso de motivaciones y medios capaces de transmitir la imagen de «lujo», riqueza, etc. —y, finalmente, un precio que se corresponda con esa estructura. Tanto en los libros de texto de economía como en los de marketing, usualmente se consideran el precio y la promoción como sustitutos en cierto sentido. Esta posición se ilustra en la figura 13.1. La curva de la demanda d-d muestra la relación entre precios (a lo largo de la vertical) y la demanda (a lo largo de la horizontal). Dado el precio p, la cantidad vendida será s. Una reducción en el precio hasta p' potenciará las ventas hasta s'. Sin embargo, el mismo nivel de ventas puede ser alcanzado, sin ninguna alteración en el precio, mediante el apoyo publicitario d-d y, quizá, haciendo más inelástica la curva de la demanda ilustrada por d´-d´. Cuando existen muy pocas marcas en competencia, aparentemente el consumidor reacciona más activamente a una reducción de precios que a un aumento de los gastos de publicidad —las reducciones de precio se aprecian rápidamente y se asocian más a menudo con el inicio de una competencia de «corte de garganta».

Figura 13.1.

Relación entre precios y demanda.

OBJETIVOS DE PRECIOS En función del consumidor y la orientación del mercado

La figura 13.2 indica que los objetivos de precios reflejan: a) los valores del vendedor; b) los objetivos financieros deseados y c) los requerimientos del mercado (determinados por el estado de la competencia). Analizaremos cada uno de ellos en su momento.

PRECIOS: ROL, OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES

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A pesar de que usualmente el principal objetivo de los precios es el elevar al máximo el retorno sobre las inversiones totales de la empresa, tal y como señaló Gabor (1977), este objetivo de rentabilidad sólo ofrece un «criterio», pero no una guía o un conjunto de preceptos prácticos para el establecimiento de los precios. En todo caso, tal y como el mismo Gabor mantiene, el enfoque moderno de los precios debe reconocer que los ejecutivos de la empresa pueden estar no sólo interesados en los beneficios, sino también en factores tales como prestigio, responsabilidad social, reputación, estabilidad de

los precios, etc. Así, todo conjunto de objetivos operacionales en el área de los precios tomará en cuenta estos factores, además de los objetivos en términos de rentabilidad deseada y los objetivos que se generen en la situación específica del mercado (véase Fig. 13.2).

Fig. 13.2

Objetivos y factores en el establecimiento de precios.

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En función de las necesidades financieras

Normalmente, una de las metas básicas de las empresas es el logro de determinados beneficios dentro de determinados períodos de tiempo. Dado que los precios pueden afectar tanto al flujo de efectivo (o capital de operaciones) como a los beneficios esperados, las empresas, de forma explícita o implícita, establecen, en sus políticas de precios, uno de los siguientes objetivos financieros: • Un objetivo de beneficios inmediatos. • Un objetivo de beneficios estables. • Un objetivo de altos beneficios futuros. Muy raras veces estos objetivos de rentabilidad pueden ser «seguidos» aisladamente, al margen de muchos de otros factores. De cualquier manera, los objetivos financieros siempre actúan dentro de ciertos límites; esto es: un conjunto de requisitos que no deben ser violentados; por ejemplo: • La percepción de calidad del producto no puede ser cambiada. • Los distribuidores deben recibir el margen de beneficios convencional. • A todos los distribuidores deben otorgárseles los mismos términos de venta. • Los precios deben situarse, digamos, en no más de un 10 por 100 por debajo de la marca líder, etc. Estos límites vienen impuestos al tomar en consideración los requerimientos necesarios para provocar un reacción favorable en los distintos grupos que se verán afectados por la decisión de precios. Cuando el precio afecta a muchos grupos de intereses, la empresa se ve impedida de perseguir el objetivo único de maximizar los beneficios inmediatos. Debe estar preparada para posponer parte de sus beneficios ante la presión de aquellos sectores con los que desea mantener una relación a largo plazo o ante los que podrían afectarla negativamente con sus reacciones. Tal y como Gabor dijo, «ningún ejecutivo sensible pondrá en peligro la rentabilidad a largo plazo de su empresa en favor de algunas ganancias temporales» (1977). Muy a menudo, las decisiones de precios muy importantes afectan a las relaciones tanto dentro de la empresa como con los sectores del medio ambiente externo. Por esta y otras razones, tales decisiones requieren la participación y aprobación de la alta gerencia. Claro está, los objetivos financieros no se establecen únicamente en función de las preferencias de las áreas financieras. En algunas ocasiones, el nivel de producción necesario para mantener niveles óptimos de ocupación de la capacidad instalada, junto a determinadas condiciones del mercado, obligan a seguir una única opción. Bajo estas condiciones, algunos escritores


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consideran que las implicaciones del flujo de efectivo tienen poca importancia en la decisión del precio. En función de la situación del mercado

Oxenfeldt (1983) elaboró una lista de lo que llamó «ocasiones para el establecimiento de precios». Estas están intimamente relacionadas con aquellos eventos que surgen como consecuencia de un cambio en la situación de mercado y que es necesario considerar para el logro de determinados objetivos situacionales específicos. Así, podemos detectar nuevas empresas que están ingresando en el sector, competidores que elevan o reducen sus precios, costes y/o la demanda primaria en proceso de incremento o descenso, o simplemente debemos enfrentar el lanzamiento de un producto o un estilo o modelo nuevo. A pesar de que las ocasiones para el establecimiento de los precios pueden ser muchas y variadas, las mismas se sitúan dentro uno o más de los siguientes objetivos competitivos: • • • •

Atraer a nuevos compradores por vía de la penetración del mercado. Convertir a los actuales s por vía de un cambio de marca. Aumentar las compras vía un mayor uso individual. Retener a los actuales consumidores por vía de la consolidación de la repetición de la compra.

Sin embargo, a pesar de que estos objetivos competitivos proveen una guía bastante sólida para el establecimiento de los precios, será necesario considerar la «ocasión para fijar los precios», de manera tal que el problema específico que debe ser superado por vía de precio debe concebirse en términos, por ejemplo, de: • Atraer, por vía de penetración del mercado, para lograr una rápida aceptación del producto nuevo. • Convertir, por vía de cambio de marca, ante un aumento de precios de la marca rival. • Aumentar, por vía de un mayor uso individual, para explotar una caída en los costes de ciertas materias primas. • Retener a los consumidores actuales, por vía de la consolidación del patrocinio a nuestro producto, ante el ingreso en el mercado de la marca ABC.

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FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA FIJACIÓN DEL PRECIO Existen dos grupos de factores que deben ser tomados en consideración al proceder a la fijación o establecimiento de los precios: las personas (incluso los competidores) y los costes. Generalmente, a) los precios deben ser capaces de compensar los costes y b) al mismo tiempo, la empresa debe establecer un nivel de precios que permita la coalición de intereses entre los grupos que le van a permitir alcanzar sus objetivos de precios (véase figura 13.2). Los precios y los cambios de precios afectan a muchos grupos: no sólo a los que existen dentro de la empresa o a los consumidores: también a los distribuidores, competidores, proveedores e, incluso, al gobierno. Cada uno de estos grupos posee diferentes escalas de valores, intereses y creencias acerca de la «bondad» de los precios en relación con sus propios objetivos. Tal situación da origen a actitudes de apoyo, boicot u oposición cuando se proponen los precios. Ninguno de estos grupos debe ser ignorado en el momento de tomar la decisión de precios. Esto es lo que Oxenfeldt (1975) llamó «equilibrar los intereses de todas las partes», dado que, por ejemplo, «un precio que sea excelente para el consumidor final puede que sea un mal precio para el detallista debido a que no le permite un margen amplio de beneficios, por lo que recibirá, en el proceso de ventas, poco apoyo de su parte». En consecuencia, la decisión de precios debe ser concebida esencialmente como una acción en la que se procura «negociar» con las diferentes partes implicadas con el fin de obtener la coalición de intereses que permita alcanzar el éxito. Aun cuando el objetivo de beneficios debe ser alcanzado, muy raras veces el vendedor se encuentra en posición de dictar sus precios libremente, diciendo «tómelo o déjelo». Incluso el poder de una empresa monopólica puede verse disminuido a largo plazo. Igualmente, los daños causados en el pasado por cambios de precios pueden dar lugar al establecimiento de futuros esquemas de evaluación. Como sucede con todo lo que actúa dentro del área del comportamiento social, las decisiones sobre precios están condicionadas por normas y reglas creadas en el pasado. Tales normas y reglas tienden a formalizar acuerdos recíprocos con el fin de estabilizar (si no resolver) los conflictos. Por ejemplo, usualmente, existe un acuerdo implícito con los intermediarios que les permite marcar sus precios en función de sus costes más un determinado «margen bruto» (markup) calculado sobre el coste, aun cuando podría existir otro acuerdo táctico por el cual los precios, con el fin de evitar una guerra de precios, deberán marcarse en función de los niveles establecidos por la empresa que sea líder en el sector. En algunas ocasiones, el vendedor deberá absorber parte de las pérdidas de sus distribuidores (si se ve forzado por digamos, por un cambio en sus costes) o hacer ajustes en sus precios que afecten a los inventarios de sus distribuidores. Por su parte, los distribuido-


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res pueden verse frenados en su interés de vender por debajo de los precios establecidos; y los agentes industriales a jugar con las cotizaciones descubriendo datos de las empresas rivales. Cuando tales métodos constituyen una manera de estabilizar las relaciones de negocios, se convierten en «normas tradicionales» y se consideran justas. Tómese el sistema de comisiones fijas que opera en Wall Street desde 1975. Los corredores se pronunciaron en contra de cualquier otro sistema argumentando que la «sombrilla» de las comisiones fijas era vital para la «salud de la industria». Se predijo que si el establecimiento de las comisiones se dejaba al libre juego de la competencia, podría producir la ruina de todo el sistema de bolsas de valores, crearía un caos en las negociaciones y (para aquellos que piensan que la libertad de empresas y la libertad de precios son indisolubles) ¡representaría la muerte del sistema de libre empresa! Consideraciones del consumidor Expectativas de precios

En toda decisión de precios debemos comenzar por el segmento de mercado que nos interesa y la expectativas de precios de los consumidores potenciales. Si un producto se desarrolla para responder a las condiciones de un determinado segmento de mercado, necesariamente deberá desarrollarse con un determinado rango de precios en mente: existen muy pocos segmentos de mercado en los que el consumidor compre sin tomar en consideración los precios. Esto no pretende sugerir que los precios nunca deben exceder las expectativas de los consumidores o que los propios consumidores tienen expectativas definitivas en lo que concierne a cuánto han de pagar por determinados productos. Ninguno de estos planteamientos es cierto. Muy a menudo los consumidores pagan por un producto más de lo que tenían en mente o, incluso, de lo que consideran razonable, simplemente porque no encuentran, en ese momento, un sustituto aceptable. Otros consumidores, con poca en experiencia de mercado, pueden tener ideas muy difusas sobre los precios, excepto en referencia a un rango muy amplio. Sin embargo, en términos generales, las expectativas de precios son importantes, ya que si un precio excede los límites máximos de su rango esperado muy posiblemente también exceda el precio máximo (o precio reservado) que el consumidor está dispuesto a pagar y si la compra se produce, es más susceptible de provocar desengaño y sensaciones de insatisfacción. La idea de que el comprador tiene un precio reservado (o máximo) induce a las empresas a buscar otras vías para absorber los aumentos de precios (por ejemplo, disminuyendo el tamaño o el contenido de los envases). Los precios reservados, como las expectativas de precios, cambian como consecuencia de la experiencia y siguiendo las tendencias de la inflación. Sin embargo, si los precios suben demasiado dramáticamente y exceden los precios reservados para, digamos, ajustarse a la inflación, la demanda puede

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caer de forma desproporcionada, volviendo a subir si se reducen los precios. Este es el llamado proceso MW, en el que M representa las subidas y bajadas de los precios y la W las bajadas y subidas de las respuestas de los consumidores. Si las expectativas de precios pueden condicionar los precios reservados, ¿qué factores influyen en las expectativas de precios? Precio justo. El concepto medieval del «precio justo» aún está vigente entre nosotros y es uno de los factores que conforman las expectativas de precios. La percepción del coste de producción de un producto, o el conocimiento de los precios de productos relacionados, pueden influir en la concepción de cuál es el «precio justo» que se debe pagar por un producto. Gabor afirma que, a pesar de que es necesario que el precio, para ser efectivo, debe ser percibido como justo desde el punto de vista del comprador, «el precio reducido con el cual una compra podría ser considerada como una 'ganga', también cae dentro del área de las ideas subjetivas del individuo sobre lo que es un precio justo» (1977). Precios anteriores. El comprador, si antes no ha mirado en distintos establecimientos, puede dudar en pagar mucho más de lo que venía pagando en el pasado por un producto. Pero la influencia del «último precio pagado» varía en función de los distintos productos. De hecho, la habilidad de los consumidores para recordar los precios anteriores varía de producto a producto, siguiendo un comportamiento que no parece tener relación con la frecuencia de la compra. Los trabajos de Gabor sugieren que el «último precio pagado» tiene poca influencia en la compra de bienes duraderos, y, aunque observa que la última compra posee un alto índice de recordación y que aparenta ser de gran importancia, indica que normalmente lo es en función de «que constituye una indicación de cómo el mercado ha ido respondiendo a los ajustes de precios» (1977). Percepción de calidad. Todo producto proyecta una imagen de calidad que influye sobre las expectativas de precios. La percepción de que la marca A es de mayor calidad que la marca B no refleja necesariamente la realidad. La percepción de la calidad, como la imagen general del producto, está influenciada por la promoción, la apariencia del producto y su distribución. Ciertas marcas, al constituir un símbolo de los niveles más altos de calidad, generan expectativas de precios más altos, aun cuando la calidad real del producto sea igual a la de la marca de más bajo precio. Lo que complica el problema de la percepción de la calidad y el establecimiento de los precios es que el precio en sí constituye uno de los factores que definen la percepción de calidad. Debido a que generalmente se ite la correlación precio-nivel de calidad, el consumidor se encuentra dispuesto a generalizar a partir de casos individuales, y muy particularmente: • Cuando no dispone de otros elementos o pistas para juzgar objetivamente la calidad. • Si la compra es poco frecuente.


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• Si de hecho la calidad varía mucho dentro de la misma categoría de producto. • Cuando el precio de la compra es relativamente bajo en relación con la importancia de sus funciones o en relación con el precio del otro producto que podría utilizar. • Si la ocasión eleva la importancia de los criterios de adaptación. Sin embargo, aparentemente, las vías para establecer la relación preciocalidad no están claramente definidas (Monroe, 1973). No existe una percepción uniforme de la relación precio-calidad. Cuando los consumidores disponen de información adicional acerca de las marcas y sus precios relativos (más altos o más bajos), la relación precio-calidad se debilita. Además, aparentemente, las marcas tienen una influencia muy importante para el consumidor al juzgar la calidad de los productos alimenticios y las bebidas. De hecho, a menudo las ventas de productos alimenticios genéricos (esto es, productos de bajo precio sin marca) declinan cuando su ventaja de precios se reduce debido a acciones directas de productos con marcas conocidas. Todo indica que los rangos de precios de los consumidores están condicionados por la percepción de calidad. Más allá de los límites superiores, el precio es demasiado alto, mientras que cualquier precio que se sitúe por debajo de los límites inferiores será visto con suspicacia, ya que sugiere un nivel de calidad bajo (véanse Brown y Oxenfeldt, 1972). El hecho es que mientras las marcas pueden ser colocadas en un escalafón preciso en función de sus precios, la misma evaluación en función de sus respectivos niveles de calidad, es muy difícil. Aun cuando el comprador pudiese apreciar en su totalidad el valor ofrecido por una marca, no podría tomar una decisión inteligente respecto al precio. Negociación del consumidor ante el precio

Si consideramos que toda oferta constituye un conjunto de beneficios, nos gustaría conocer la actitud de «negociación» del consumidor entre beneficios extras y precios más bajos. Los beneficios extras o adicionales pueden asumir la forma de atributos adicionales (por ejemplo, automóviles con asientos de piel) o de un más alto nivel en algún atributo (por ejemplo, tamaño del motor de un automóvil). En los últimos años, se ha incrementado el estudio de los precios utilizando el análisis de correlación múltiple (Green y Wind, 1975), agregando o eliminando un atributo (beneficio) o cambiando el nivel de los atributos o beneficios con el fin de calcular el dinero equivalente o la utilidad que el consumidor añade a cada cambio en el conjunto de los beneficios. Estas técnicas se han utilizado, también, para estimar el porcentaje de cambio en la participación de mercado que podría resultar como consecuencia de cambios en los precios, asumiendo que los demás factores permaneciesen iguales. Lo que debemos señalar es que esa

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actitud de negociación del consumidor existe y sugiere que la lealtad del consumidor, si acaso existe, puede ser alterada en función del precio. Más aun el nivel con que la actitud de negociación se ejerce cambia con el tiempo —por ejemplo, cuando los ingresos se reducen, se presta más atención a los precios.

Competencia Al tomar una decisión de precios deberá preverse el efecto de la misma en el comportamiento de los competidores actuales y potenciales. A determinado nivel de precios, se crea la tentación para que nuevas empresas ingresen al mercado y, al mismo tiempo, se induce a los consumidores a que cambien de marca. Precio límite Se denomina precio límite el precio más alto que puede establecerse sin provocar nuevos ingresos en el mercado. Cuando la empresa está consciente del posible ingreso de algún competidor en su mercado, deberá tratar de calcular el precio límite para su producto. Precio de cambio El precio de cambio es el precio más alto que puede establecerse sin inducir al consumidor a un cambio hacia: • Un competidor directo. • Un segmento del mercado de precios más bajos. • Sustitutos provenientes de otras industrias: por ejemplo, si el precio de la botella de agua sube demasiado, es muy posible que el consumidor cambie, digamos, hacia zumo de naranja. La intención de cambio del consumidor hacia una marca rival estará en función directa de la semejanza de las dos ofertas en términos de las funciones de uso auxiliar. A mayor semejanza, más rápido se producirá el cambio hacia la marca de más bajo precio. Por el contrario, a mayor diferencia, más lento será el cambio; pero, en este último caso, será importante determinar cuál es realmente la diferencia que hace que nuestra oferta sea más valiosa que la rival a los ojos del consumidor. Los consumidores no esperan que todas las marcas tengan el mismo precio; sólo esperan que las diferencias en precios estén justificadas en términos de diferencias en las ofertas. Cuando dos productos competitivos tienen los mismos precios, son igualmente conocidos y se encuentran disponibles en iguales condiciones, el consumidor seleccionará la marca que se sitúe más cerca de su «punto


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ideal». Cuando las ofertas tienden a ser semejantes, los precios también tienden a ser iguales. Henderson (1979), creador del concepto de la curva de la experiencia, argumenta que el objetivo básico al fijar el precio de un producto nuevo debería ser el de impedir que los competidores ganen experiencia o participación de mercado, antes de que el producto llegue a sus más altos volúmenes de venta. Reclama que existen dos causas fundamentales que provocan un cambio en la participación de mercado entre dos competidores. La más común es la falta de capacidad y la segunda se relaciona con el deseo de mantener los mismos niveles de precios, lo que provoca pérdidas de participación. Henderson, claro está, asume que las dos marcas rivales son muy similares, lo que, en la realidad, no siempre sucede. Una empresa puede reducir sus precios como una forma de elevar su participación de mercado. Si la competencia puede seguirla o no dependerá: a) de las estructuras de costes de los competidores; b) de la importancia, para ellos, de ese segmento y c) de los niveles de capacidad instalada y utilizada. En todo caso, las respuestas a una reducción de precios pueden ser selectivas. Así, por ejemplo, las líneas aéreas aprendieron que no era necesaria un reducción global de sus tarifas para responder a reducciones de tarifas de otras líneas aéreas: sólo debían reducir en aquellas rutas que eran cruciales para su estrategia global. Como comentaba un analista (Fortune, 29 de octubre de 1984): «el truco no radica en ser competitivos, sino en ser percibidos como competitivos». Para enfrentar la competencia, tradicionalmente IBM ha reaccionado con precios competitivos en algunos segmentos del mercado de ordenadores, compensándolos con precios «inflados» en los segmentos menos competidos (Delamarter, 1986). Precios coordinados

Un problema que se relaciona tanto con el comportamiento de los compradores como con el de los competidores es el relativo a la coordinación de los precios de los productos de la misma empresa que sean sustitutos o complementarios entre sí. Dos productos de una empresa son sustitutos si las ventas de uno de los productos caen cuando se reduce el precio del otro. Los productos son complementarios si las ventas de ambos se incrementan cuando se reduce el precio de uno de ellos. Los precios de esos productos deben ser coordinados, ya que poseen «elasticidad cruzada» esto es, si el precio de uno de ellos cambia, las ventas del otro cambian; la sustitución implica «elasticidad cruzada positiva» y la complementariedad implica «elasticidad cruzada negativa». Productos complementarios

Puede ser más rentable, digamos, establecer los precios de los equipos más bajos que los de la competencia para aumentar las ventas de los productos

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complementarios. Por ejemplo, el precio de las cámaras fotográficas de Polaroid es más bajo que el de Nikkon; sin embargo, sus películas tienen un precio más alto y, dado que Nikkon no fabrica películas, Nikkon se encuentra en desventaja. El subsidio cruzado de un producto hacia otro no es raro cuando la demanda en los niveles de precios bajos es muy sensible a los precios, pero no es igual de sensible en los estratos de precios altos. Sin embargo, existe siempre el peligro de que el comprador «seleccione la guinda» entre las gangas y de que, a menos que no existan fuertes barreras al ingreso, un comprador entre en el mercado o segmento más rentable (Porter, 1985). Productos sustitutos Un ejemplo bastante ilustrativo de la importancia de coordinar los precios de los productos sustitutivos se refiere a IBM y aparece en un artículo de la revista Fortune (19 de mayo de 1980). Los ordenadores intermedios de IBM de la serie 4300 se hicieron tan populares en su introducción que fue necesario, en 1983, posponer las entregas. Esto se debió a que estos equipos tenían un precio relativo muy bajo en relación con su valor de uso (capacidad). Los s de los grandes ordenadores creyeron que IBM estaría muy pronto en condiciones de ofrecerles una ganga similar y, en consecuencia, suspendieron todos sus planes de compra de equipos IBM y prefirieron optar, provisionalmente, por la opción del «arrendamiento» (leasing). El resultado final fue que IBM «cayó en una difícil situación financiera». Más tarde, IBM aumentó los precios de las series 4300. Las limitaciones que establece la necesidad de coordinar algunos precios pueden producir una estructura de precios muy rígida, que puede ser explotada por la competencia. Así, un competidor puede reducir sus precios como parte de una estrategia de ingreso al mercado. La empresa más grande, con un conjunto de productos relacionados, puede tener algunas dificultades para responder con disminuciones de precios, dado que tendría que reducir los precios de todos los productos relacionados con el fin de mantener los diferenciales previamente establecidos.

Distribuidores

Cuando una empresa vende a través de intermediarios, deberá estar en condiciones de anticipar el efecto que producirá en ellos cualquier decisión que adopte en el área de los precios. La empresa deberá, por una parte, evitar la alienación o autoexclusión de los distribuidores y, por otra parte, prevenir que los intermediarios adopten políticas propias que frustren las intenciones de la política de precios de la empresa.


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Objetivos de estabilidad de precios y márgenes de beneficios Un distribuidor puede autoexcluirse del canal debido a los constantes cambios de precios. De primera intención, podría interpretarse que los constantes cambios de precios serían del agrado de los distribuidores, ya que cuando éstos bajan y el distribuidor traspasa la reducción a sus clientes, mejoran sus relaciones con éstos; mientras que cuando los precios aumentan, automáticamente aumenta el valor de sus inventarios. Sin embargo, los aumentos de precios, si se traspasan a los clientes, producen irritación, mientras que las reducciones de precios reducen el valor de los inventarios. De cualquier manera, los constantes cambios de precios añaden considerable trabajo extra a las labores de fijación de éstos y al mantenimiento de los registros y controles y reducen el conocimiento del personal sobre los precios, mientras que, al mismo tiempo, alteran la rutina de compra del establecimiento debido a la imposibilidad de predecir los precios futuros. Ante estas situaciones, usualmente los distribuidores favorecen la estabilidad de precios. Cuando los precios que el fabricante recomienda tienden a ser seguidos, los distribuidores se preocupan por sus márgenes. El precio de venta representa el coste más los márgenes. Si el precio de venta recomendado es de $ 1 y el coste es de 60 centavos, los distribuidores tienden a calcular sus márgenes no sobre el coste, sino sobre el precio, por ejemplo;

⎛ 0, 4 ⎞ × 100 = 40% ⎟ ⎜ ⎝ $1 ⎠ Políticas de línea de precios y márgenes Si las estrategias de marketing de los productores se basan en un fuerte apoyo por parte de los intermediarios, los productores se hacen especialmente sensibles a las reacciones de los distribuidores ante los precios. Existen algunas políticas que, de ser adoptadas por los distribuidores, obligan al vendedor a adaptarse a las mismas. Líneas de precios Las llamadas «líneas de precios» se presentan cuando los detallistas seleccionan determinados niveles de precios y de calidad o zonas de precios, que consideran apropiadas para el segmento de mercado al que sirven, y sólo compran mercancías dentro de esos niveles. Si el fabricante desea seguir vendiendo a esos establecimientos, deberá tomar en consideración esas políticas de «línea de precios». Políticas de márgenes El fabricante no siempre estará seguro de que los distribuidores aceptarán los precios recomendados y, en consecuencia, tampoco puede estar seguro de

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que los precios finales a que llegará su producto al consumidor serán siempre los que él desea. Sin embargo, Gabor señala que, en la práctica, aparentemente las variaciones de precios existentes no permiten a los distribuidores traspasar con facilidad las fronteras de precios establecidas para los distintos segmentos. Lo importante en las relaciones fabricantedistribuidor es que el primero colabore con el segundo en el mantenimiento de márgenes constantes, de manera que el consumidor final no encuentre que en la compra de, digamos, un producto en «tamaño familiar» pague más por unidad de contenido que si lo comprase en un tamaño más pequeño. Funciones internas de la empresa

Las decisiones de precios afectan a muchos departamentos de la empresa y, en consecuencia, sus opiniones deben ser escuchadas. Como los intereses de esos departamentos difieren, pueden dar lugar al seguimiento de conflictos. El director de finanzas puede estar básicamente preocupado por el crecimiento de los beneficios y la rentabilidad del capital y, en consecuencia, tratará de que se aumenten los precios. El departamento de producción se preocupará por mantener la planta a pleno rendimiento y, quizá, crea que la estabilidad de precios ayuda a lograr esos niveles de producción. El gerente o director de ventas defenderá una política de bajos precios, etc. Si se pretende mantener las buenas relaciones entre los distintos «grupos» que componen la empresa, estos puntos de vista divergentes no pueden ser ignorados. Gobierno

Muchas veces, son las normas legales las que permiten o no la posibilidad de que un productor pueda insistir ante sus distribuidores para que sigan determinada política de precios o de que ese productor pueda discriminar los precios que otorga a distintos distribuidores. En ciertos casos, el gobierno puede, incluso, dictar la forma en que han de calcularse y establecerse los precios. En términos generales, los gobiernos tienden a evitar la aparición de conflictos de precios entre empresas competidoras. Sin embargo, en ciertos países y para ciertos sectores, las autoridades se inclinan por favorecer e incentivar los «cárteles» y las asociaciones sectoriales que, abiertamente, practican políticas de precios coordinados entre sus . En las actividades de exportación, los «precios internos» (inter-company o inter-corporate prices) adquieren cada día mayor importancia con el fin de obviar los problemas que plantean las tarifas aduaneras crecientes, los impuestos internos y las retenciones sobre repatriación de dividendos. Por otra parte, continúan siendo de especial preocupación para los exportadores


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las legislaciones «anti-dumping», que prohíben la venta a precios que se consideran por debajo del coste o por debajo de los precios domésticos. La razón por la que los gobiernos extranjeros aparentemente insisten en que sus ciudadanos paguen más de lo necesario es preciso buscarla en las presiones (lobbying) que ejercen los productores domésticos ante el gobierno federal, enfatizando la necesidad de proteger a la industria local, apoyados por el temor generalizado de un aumento del desempleo.

Análisis de costes y del «punto muerto» o «punto de equilibrio»

En la práctica empresarial, los factores de costes son los que reciben mayor atención al establecer las políticas de precios. A pesar de que este enfoque ha sido ampliamente criticado, el establecimiento de los precios a partir únicamente del coste constituye, con toda probabilidad, uno de los métodos más comunes y más utilizados. Pospondremos el análisis de este método para el próximo capítulo y limitaremos nuestra atención, por el momento, al rol de los costes.

Toda sugerencia de reducir precios provoca, inmediatamente, la aparición de algunas preguntas y la necesidad de contestarlas: • ¿Cuántas unidades deberemos vender para alcanzar los niveles de beneficios anteriores? • ¿Cuál es el precio más bajo que podemos establecer (digamos, para enfrentar la competencia) sin que produzca pérdidas? • Si un producto no puede venderse con beneficios, ¿cuál es la pérdida que estamos dispuestos a soportar con tal de completar una línea de productos?

Un método útil para contestar algunas de esas preguntas es el llamado análisis del punto de equilibrio (o «punto muerto», o «punto de ruptura»). El punto de equilibrio se produce en el nivel de operaciones en que: total de ingresos = total de costes por ejemplo, cuando no se producen ni pérdidas ni ganancias. El punto de equilibrio, expresado en términos de unidades, se logra de la siguiente manera: Total costes fijos Precios menos costes variables por unidad (si los costes son lineales) El «precio menos los costes variables por unidad» representa la contribución por unidad, y se calcula de la siguiente manera:

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Precio al consumidor Menos costes variables por unidad • Costes de producción • Entrega • Comisiones

$

100 30 3 5

Contribución por unidad

38 $62

Y si los costes fijos fuesen $100.000, el punto de equilibrio sería: 100.000 = 1.613unidades 62

En otras palabras, cada unidad vendida contribuye con $62 a cubrir los costes o gastos generales (o overhead), así que es necesario vender 1.613 unidades para cubrir los $100.000 de costes fijos. El análisis del punto de equilibrio asume que los costes pueden ser divididos entre fijos (costes que permanecen constantes al margen de los niveles de producción) y costes variables (costes que varían en función directa de las unidades producidas). Esta premisa sólo puede mantenerse para programaciones a corto plazo. A largo plazo, todos los costes se convierten en variables. La otra premisa objeto de cuestionamiento es que los costes son lineales —esto es, que si el coste variable por unidad es de $2, el total de costes variables de 1.000 unidades serán $2.000, y el total de costes variables para 1.000.000 de unidades serán $2.000.000. En la figura 13.3 mostramos una ilustración gráfica de la técnica del punto de equilibrio. Este gráfico es fácil de elaborar, siempre y cuando, tal y como se asume, los costes y los ingresos varíen proporcionalmente a la producción. Existen muchas aplicaciones para el análisis del punto de equilibrio. Podemos, por ejemplo, calcular el punto de equilibrio que se lograría con

Fig. 13.3.

Representación gráfica del análisis del punto de equilibrio.


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precios diferentes. Así, por ejemplo, aceptando que los costes fijos son $125.000 y que los precios que se proponen y sus correspondientes costes variables por unidad son: Precio Costes variables por unidad

$10 $8

$11 $8

$12 $8

tendríamos que la contribución a los costes fijos y los correspondientes niveles de punto de equilibrio serían los siguientes: Precio Costes variables por unidad Contribución a los costes fijos y beneficios Nivel del punto de equilibrio

$10 $8

$11 $8

$12

$2 62.500

$3 41.667

$4 31.250

$8

Otro uso del análisis del punto de equilibrio se refiere al cálculo de las repercusiones que tendrían sobre el punto de equilibrio los incrementos en los gastos generales (overhead). Por ejemplo, supongamos que la empresa se propone aumentar los gastos de publicidad en $25.000, lo que hará que los costes fijos pasen de $125.000 a $150.000. Si el «precio menos los costes variables» es de $2, el punto de equilibrio pasará de

$125.000 = 62.500 unidades 2 a $150.000 = 75.000 unidades 2 Si el objetivo es lograr un beneficio de $50.000, será necesario vender 25.000 unidades ($50.000/2) por encima del punto de equilibrio (75.000 unidades) para alcanzar el objetivo, lo que implica, en términos de venta, 75.000 + 25.000 = 100.000 unidades

CONCLUSIÓN En este capítulo hemos visto los diferentes tipos de objetivos de precios que una empresa puede establecer. La posibilidad de que esos objetivos sean factibles o no, dependerá de cuál sea la reacción de los grupos que se verán

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afectados por la decisión de precios que se tome. Esto significa que, específicamente para el área de precios, será necesario: a) disponer de información sobre los consumidores, sobre los competidores y sobre los distribuidores; b) conocer la percepción de los otros grupos que actúan dentro de la empresa y, finalmente, c) conocer la actitud del gobierno y el contenido de la legislación vigente. Deberemos disponer, además, de información sobre los costes, con el fin de asegurarnos de que el precio que responde a las exigencias del mercado también responderá a las expectativas financieras de la empresa. La figura 13.2 ilustra sobre los distintos aspectos que deben ser tomados en consideración y, en términos muy generales, la información requerida. A partir de estos temas podremos pasar, en el capítulo siguiente, a analizar las estrategias y los métodos para el establecimiento de los precios.

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Precios: estrategias y métodos Los precios en la Teoría microeconómica

La curva de la demanda Detección de las reacciones a los cambios de precios Recomendaciones de precios en la teoría económica Precios basados en los costes

Precio basado en el coste total Precio basado en los costes directos Precios de nuevas ofertas y revisiones de precios

Nuevas ofertas Revisiones de precios

Incentivos de precios

Atraer Convertir Aumentar Retener

Establecimiento de precios en situaciones especificas

Productos industriales Precios de exportación Conclusión

Apéndice: Extracto de Memorandum sobre estrategia de precios para el producto X.

Una vez que a) hayamos establecido lo que pretendemos lograr con la decisión de precios; b) hayamos obtenido información suficiente sobre los costes y c) tengamos una idea clara sobre cuál podría ser la reacción de aquellos grupos que se verán afectados por la decisión de precios, estaremos en condiciones de determinar y desarrollar una estrategia de precios. En la primera parte de este capítulo analizaremos dos enfoques diferentes que, aunque objetos de un uso muy extendido, son rechazados por los hombres de marketing como soluciones universales a los problemas que plantea el establecimiento de precios; estos dos enfoques son: (i) Establecimiento de precios en la teoría microeconómica. (ii) Precios basados en los costes. El primer enfoque se considera conceptualmente muy elegante, pero inade459

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cuado y poco práctico, mientras que el segundo se califica como viable y conveniente, pero usualmente equivocado y teóricamente erróneo. Estas críticas no implican que no se deba recomendar ninguno de los dos enfoques. La teoría microeconómica aporta algunos conceptos muy útiles, mientras que en muchas ocasiones es posible que se deba recurrir al enfoque de los costes. La segunda parte del capítulo analiza los enfoques estratégicos y los métodos adecuados para establecer: (iii) Los precios de las nuevas ofertas y las revisiones de los precios existentes, (iv) Las variaciones de precios (por ejemplo, descuentos) y las formas de pago (por ejemplo, términos de crédito) que pueden ser utilizadas como herramientas válidas para alcanzar los objetivos competitivos de la empresa, (v) El establecimiento de precios en aquellas situaciones específicas a las que se debe hacer frente en el mercado de las compras institucionales y en los mercados del exterior. Las estrategias de precios son «acciones activas», y no «pasivas», ya que la empresa toma la iniciativa en vez de limitarse a seguir los pasos de la competencia. En este sentido, las decisiones de precios son útiles para mantener una imagen consistente ante los ojos de los consumidores y de la competencia (Garda, 1983).

LOS PRECIOS EN LA TEORÍA MICROECONÓMICA Tal y como señaló Nagle (1982), los modelos de precios aportados por los economistas no están diseñados para describir, de manera realista, las vías que toman las empresas para decidir sobre sus precios o las vías que adoptan los consumidores para responder a estas decisiones; sin embargo, proveen algunos planteamientos teóricos que pueden considerarse valiosos para alcanzar una comprensión más profunda sobre las consecuencias de los precios, al mismo tiempo que permiten explicar ciertos principios que deben ser seguidos por toda estrategia de precios que pretenda ser eficaz. Por otra parte, Gabor (1977), y posiblemente muchos otros hombres de marketing, considera que «las abstracciones en las que se basa la teoría de los precios son demasiado restrictivas para justificar su aplicación, excepto en algunos casos, muy raros y especiales.» Estas restricciones son: Limitaciones del enfoque. La teoría económica parte de la premisa de que las estrategias del producto, la promoción y la distribución han sido previamente establecidas. En consecuencia, su enfoque se centra exclusiva-

PRECIOS: ESTRATEGIAS Y MÉTODOS

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mente en las estrategias relativas a las decisiones de precios y sus correspondientes niveles de producción. Por el contrario, el ejecutivo de marketing debe considerar todas las estrategias individuales, integrando un sistema coordinado cuyo objetivo es influir sobre la demanda. En la teoría económica no se contempla la necesidad de lograr el apoyo de los distintos sectores o grupos que inciden en el éxito del marketing de la empresa, exceptuando al consumidor. Las preferencias del consumidor se dan por conocidas y ordenadas. En la teoría económica, el consumidor no debe enfrentarse a complejas deliberaciones en el momento de la compra. Sus preferencias son conocidas y perfectamente ordenadas, como si todas sus elecciones cayesen dentro del área de las preferencias ordenadas intrínsecas, en las que el consumidor conoce con precisión e inmediatamente lo que desea. Las funciones del coste y la demanda son conocidas. Se asume que el ejecutivo conoce los costes a determinados niveles de producción y los volúmenes que puede vender en cada uno de los distintos niveles de precios. Atribuye conocimientos al consumidor. La teoría económica asume que el consumidor conoce todas las alternativas de productos y que distribuye sus compras racionalmente con el fin de maximizar sus utilidades. La curva de la demanda Las recomendaciones de precios de los economistas parten de aceptar, como premisa, la existencia de una curva en forma de «U» que representa los costes promedios en relación con una curva de la demanda que adopta diferentes formas en función de las diferentes estructuras del mercado; es decir: competencia pura, oligopolio, competencia monopolística y monopolio. Estas estructuras del mercado son, esencialmente, tipos ideales o abstracciones que, en la mayoría de los casos, constituyen descripciones aproximadas de la realidad. Están basadas en el número de vendedores que existen en un mercado y si sus ofertas están diferenciadas o no. La figura 14.1 muestra las posibles situaciones. • Monopolio. Existe un único vendedor de un producto que no tiene sustitutos cercanos. • Oligopolio homogéneo. Existen muy pocas empresas y sus ofertas son similares.

Fig. 14.1

Estructuras del mercado.

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• Oligopolio diferenciado. Existen muy pocas empresas, pero sus ofertas están diferenciadas. El oligopolio diferenciado es el modelo dominante. Sólo tenemos que ver a nuestro alrededor y comprobar las pocas empresas productoras que existen en los mercados de automóviles, cigarrillos, detergentes, analgésicos, navajas de afeitar, cremas dentales, bolígrafos y lápices, desodorantes, etc. Y si analizamos la situación en términos de segmentos de mercado, la naturaleza oligopolística de la competencia se hace más evidente. • Competencia pura. Identifica una situación en la que existe un número muy grande de vendedores que comercializan ofertas similares. • Competencia monopolística. También existen muchos vendedores, pero sus ofertas están claramente diferenciadas y, en consecuencia, no son sustitutivas las unas de las otras. La curva de la demanda constituye una estimación de las cantidades que sería posible vender dentro de un rango de precios; es decir, una estimación de la reacción de los consumidores a los precios, asumiendo que los demás factores permanezcan iguales. Todas las empresas (y no sólo las que se encuentran en un mercado de competencia pura) deben hacer frente a una curva que se mueve en declive desde la izquierda hacia la derecha (véase figura 14.2), que indica que una reducción en los precios induce a un aumento de las ventas y que un aumento en los precios produce la caída en los volúmenes demandados. El término «demanda» puede referirse tanto a la demanda de un consumidor individual, la demanda total por los productos de la empresa, como a la demanda por todos los productos existentes en el mercado. El declive que asuma la curva de la demanda indicará el nivel de respuesta de la demanda a los cambios de precios y se relaciona directamente con la elasticidad de la demanda. * Más específicamente, la elasticidad de la demanda se refiere a alguna parte de la curva de la demanda. Si el precio se reduce desde un punto a otro punto • las ventas totales aumentan, la demanda es elástica entre esos dos puntos; • las ventas totales disminuyen, la demanda es inelástica; * Se puede obtener una definición matemática más precisa del concepto de elasticidad. Si la demanda cambia de x a x + Δx cuando los precios cambian de p a p + Δp, entonces la elasticidad promedio en el rango de precios p a p + Δp constituye el índice del cambio Δx . Δp proporcional de la demanda — en referencia al cambio de precios —, x p por ejemplo,

Δx Δp pΔx ÷ = x p xΔp

La elasticidad al precio específico «p» es:

limite Δp →0

pΔx Δx = límite xΔp xΔp →0 Δp


Fig. 14.2

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Elasticidad de la demanda.

• las ventas totales se mantienen iguales, la elasticidad de la demanda es unitaria. Una curva de la demanda que cae rápidamente (demanda inelástica) generalmente indica la inexistencia de un sustituto aceptable, de manera que se requiere un cambio muy grande en el precio antes de que la demanda reaccione negativamente. Por otra parte, cuando la curva de la demanda es casi horizontal (demanda elástica) indica la disponibilidad de un sustituto, de forma que pequeños cambios en los precios pueden producir un cambio significativo en la demanda (véase Fig. 14.2) A pesar de que los volúmenes demandados varían con el precio, una reducción del precio no provocará que los antiguos compradores vuelvan al producto si ha habido cambios en los gustos de los consumidores o un sustituto mejor ha hecho su aparición en el mercado. Una drástica reducción de los precios de los caballos no revertirá la tendencia de su desplazamiento por parte del automóvil. Un cambio importante en cualquiera de los factores (por ejemplo, gustos e ingresos) llevará consigo un rediseño de toda la curva hacia la izquierda o hacia la derecha. Es necesario diferenciar un cambio en los gustos o en los ingresos de los cambios provocados por las variaciones de precios, que pueden ser medidas y reflejadas por el declive que adopte la curva de la demanda. Crítica

Dado que es posible identificar cualquier tipo de declive en la curva de la demanda, la idea de la curva de la demanda no es algo que pueda falsearse: constituye un axioma. Sin embargo, si se pretende que la curva de la demanda represente algo más que el estado de la demanda en un momento específico, será necesario asumir que el consumidor posee un sistema de preferencias bastante estable y comprensible. Tal afirmación no se corresponde con la realidad, ya que las preferencias cambian con la experiencia.

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¿Podría una empresa reducir sus precios y luego elevarlos a los niveles anteriores y, al mismo tiempo, pretender que cuando los eleve va a encontrar la misma situación de la demanda? Una de las razones de las reducciones temporales de precios es la de atraer a nuevos consumidores, algunos de los cuales se convertirán en consumidores permanentes cuando se regrese a los precios anteriores (más altos). Si para cualquier estrategia que pudiésemos diseñar dispusiésemos de un botón que nos permitiese ver en una pantalla la correspondiente curva de la demanda (caracterizada por una razonable estabilidad) no existirían los fracasos en la gestión de productos. Desafortunadamente, la estabilidad de la demanda no puede ser garantizada por ningún método, y la estimación de las unidades que podrían venderse a determinados niveles de precios, más que una labor de previsión, constituye una simple y muy burda estimación. Contrariando lo establecido en la teoría, que se refiere a un declive de la curva de izquierda a derecha, los datos siguientes muestran los cambios en los precios y los cambios en los volúmenes de venta para café tostado en Suecia entre 1975 y 1977 *: Café instantáneo % de aumento % de cambio de precios: 87 % en ventas: 143 %

Café tostado % de aumento % de cambio en precios: 150 % en ventas: —20 %

¿Cómo debemos evaluar el 143 por 100 de aumento en las ventas de café instantáneo contra un aumento de precios de un 87 por 100? La respuesta a esta pregunta nos remite, de nuevo, a señalar que la reacción del consumidor a los precios dependerá del precio percibido de los sustitutos y de los precios anticipados. Si se piensa que el incremento de un 87 por 100 del café instantáneo fue alto en términos absolutos, ¡comparémoslo con el aumento de precio de un 150 por 100 para el café tostado! Evaluando la reacción a los cambios de precios

Todas las empresas se interesan por conocer cuáles podrían ser, a corto y largo plazo, las reacciones previsibles a los cambios de precio. ¿Qué condiciones determinan la elasticidad de la demanda? ¿Cómo podemos estimar la elasticidad de la demanda? Las condiciones que favorecen una alta elasticidad de la demanda son las siguientes: • Puede «verse» que los productos poseen un alto potencial para lograr ahorros en costes (y, en consecuencia, activar la demanda latente). • El producto, antes de la reducción de precios, era considerado como muy * Fuente: Harold Lind, «Beverages: The Demand Curve that Soured» Financial Times (Londres, 28 de septiembre, 1978).


• • • • • • •

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costoso en relación con el presupuesto del consumidor (la reducción activa la demanda pasiva). Las compras por hábito y por selección mecánica son comunes (los incentivos económicos pueden modificar esas actitudes). Las preferencias intrínsecas hacia los productos rivales no son muy fuertes. El producto tiene un bajo valor de uso (las funciones de uso y auxiliares no son cruciales para el consumidor). Los productos más baratos tienen las más altas participaciones de mercado (los criterios económicos se imponen). El producto no tiene una imagen de prestigio ni se considera como un elemento para medir el estatus social (los factores de integración no son importantes). Existe muy bajo nivel de inseguridad en la evaluación del producto (ausencia de criterios de adaptación). Existen amplias facilidades de comercialización (distribución, transporte, etcétera.) a disposición de los compradores.

Para realizar la estimación de los niveles de demanda a diferentes niveles de precio, puede seguirse una de las siguientes vías: • Sondeos: con el objetivo de identificar: a) las posibles reacciones del consumidor, b) los precios que está dispuesto a aceptar y c) las intenciones de cambio de marca en caso de aumentos en los precios. • Juicio de los ejecutivos. • Análisis estadísticos, basados en el comportamiento pasado de las ventas y los precios. • Experimentos. Uno de los métodos de sondeo utilizados para estimar la reacción del consumidor a los diferentes niveles de precios previstos es el de «las respuestas de compra» de Gabor. A los s de una marca se les pide que indiquen su intención de «seguir comprándola» ante diferentes niveles de precios posibles. Se utilizan unos diez precios distintos, colocados al azar, pero comenzando con el precio actual o uno muy cercano. El porcentaje y la distribución de las respuestas positivas de compra (esto es, las respuestas afirmativas a la pregunta: «¿Compraría usted el producto X al precio Y?») dan, como resultado, la curva de las «respuestas de compra». La forma más común que adopta la curva de las «respuestas» y su relación con la curva del «último precio pagado» aparece en la figura 14.1. La forma de las curvas sugiere que un precio muy bajo genera suspicacias en muchos consumidores y que puede provocar una reducción de la demanda. Recomendaciones de estrategias de precios en la teoría económica Revisaremos brevemente las recomendaciones de estrategias de precios de los economistas para cada una de las estructuras de mercado, a pesar de que


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Fig. 14.3

Curvas de la respuesta de compra y del último precio pagado (según Gabor, 1977).

la situación que es de mayor interés real para los hombres de marketing es la del oligopolio. Competencia pura

En la competencia pura, todas las empresas venden el mismo producto (inexistencia total de diferenciación de las ofertas). Cada vendedor posee una pequeña participación de mercado y ninguna de las empresas puede influir, con sus decisiones, sobre el precio de mercado. Dado que los compradores están interesados en lograr el precio más bajo posible y poseen un conocimiento perfecto del mercado, los precios escapan al control individual de cualquiera de las empresas. En consecuencia, no es necesario que las empresas desarrollen sus propias estrategias de precios. Deben aceptar los precios imperantes en el mercado, dado que la curva de la demanda para cada una de las empresas es paralela a la horizontal. Si una empresa eleva sus precio por encima del precio imperante, no realizará ninguna venta. Por otra parte, la reducción de los precios no implica ninguna posición de ventaja, ya que todas las empresas pueden vender toda su producción a los precios de mercado. Monopolio

En una situación de monopolio existe un solo vendedor para cuyo producto no existe un sustituto cercano. Está claro que en la realidad casi siempre


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existirán alternativas, dado que la «sustitución entre productos provenientes de diferentes sectores siempre mantiene viva la competencia». Pero, por definición, en una situación de monopolio la curva de la demanda del producto coincide con la curva de la demanda de la empresa. En este caso, la elasticidad de la demanda dependerá de «cuan lejos» estén los sustitutos en la percepción del consumidor. Asumiendo que la empresa conoce sus costes para diferentes niveles de producción y que, además, conoce la curva de la demanda, puede elegir el nivel de producción que le permita maximizar sus beneficios. Competencia monopolística

En la competencia monopolística, diferentes empresas venden distintas versiones del mismo producto básico. Existen tantas empresas que ninguna de ellas, en solitario, afecta a las decisiones de las demás. La curva de la demanda para cada una de las empresas es más elástica que en una condición de monopolio: el competidor monopolístico puede aumentar sus precios en relación con la competencia sin que necesariamente pierda todos sus consumidores. Esto se debe a que, presumiblemente, su oferta posee algún elemento crítico para algunos consumidores. Por otra parte, debido a que los competidores tienen productos claramente diferenciados, las empresas pueden reducir sus precios sin que ello implique que, mediante la reducción, podrán captar a todos los consumidores de las otras marcas. De nuevo, y dadas estas muy simplificadas premisas, se puede determinar el nivel de producción que permita alcanzar el máximo de beneficios, tal y como se ha señalado previamente. Oligopolio

Probablemente, la mayoría de los hombres de marketing operan en segmentos de mercado oligopolísticos. En una situación de oligopolio existen tan pocas empresas que las decisiones de precios adoptadas por cualquiera de ellas tienen un efecto importante en los competidores. En consecuencia, cada «oligopolista» debe tomar en consideración las posibles reacciones de sus competidores a los cambios que introduzca en sus precios. Las distintas predicciones respecto a estas reacciones inducirán a adoptar diferentes estrategias. Para los economistas esto significa que no existe una respuesta única a la pregunta: ¿Qué precio es el que permite lograr el máximo de beneficios? Todo dependerá de la reacción que se anticipe en los competidores. Claro está, siempre existe la posibilidad de que surjan enfrentamientos entre los «oligopolistas» (como es el caso de la OPEP), pero tales enfrentamientos presuponen la existencia de acuerdos de cuotas de producción que, usualmente, están prohibidos. Las distintas «teorías» propuestas por los economistas para lograr la estrategia de precios óptima en una situación de oligopolio son:

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(i) Teoría de los juegos. (ii) Premisa de la curva de la demanda «segmentada», (iii) Liderazgo de precios. La teoría de los juegos. John von Neumann y Oskar Morgenstern (1947) promocionaron una nueva forma de analizar la problemática del marketing en una situación de oligopolio, al recomendar contemplarla como un juego. La teoría de los juegos se desarrolla con el propósito de identificar los planteamientos lógicos que permitan definir la estrategia más ventajosa en aquellas situaciones en que los participantes deciden competir o colaborar con las otras empresas que comparten sus segmentos o mercados. Sin embargo, este enfoque plantea una serie de premisas muy simplistas, como son:

• Asumir que las características del comportamiento de los «participantes» (o empresas) o las «reglas del juego» no variarán a lo largo del tiempo, lo que ignora, entre otras cosas, la posibilidad de que los participantes aprendan mediante la acumulación de experiencias. • No tomar en consideración el tiempo y los costes necesarios para recopilar la información, mientras asume que los «jugadores» conocen todas las probabilidades relacionadas con cada «juego» en particular. En consecuencia, la teoría de los juegos le aporta muy pocos elementos nuevos a los ejecutivos responsables del establecimiento de las estrategias de precios. La curva de la demanda «segmentada». Se ha observado repetidas veces que las empresas «oligopolistas» evitan en lo posible las reducciones de precios, a menos que sean como

• Respuesta a presiones de los costes. • Respuesta a reducciones de precios de la competencia. • Parte de una estrategia de relanzamiento de un producto. Los economistas se refieren a la hipótesis de la curva de la demanda «segmentada» para explicar este comportamiento. La hipótesis considera que los oligopolistas actúan como si visualizaran la existencia de «dos curvas» de la demanda para cada uno de sus productos (véase Fig. 14.4). La «primera» curva se refiere a la reacción de la venta a distintos niveles de precios, en la presunción de que los competidores no modificarán sus precios. Esta es la curva d-d’ en la figura 14.4. La «segunda» curva, D-D’, asume que los competidores igualarán cualquier cambio de precio que la empresa adopte. La elasticidad de D-D’ refleja la elasticidad global de la curva de la demanda para el sector. El nivel de precios actual o «corriente» representa el punto en el que las dos curvas se intersectan. El oligopolista espera, ante la reducción de sus precios, una reacción de sus competidores con el fin de no perder sus


Fig. 14.4.

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La curva de la demanda «segmentada».

respectivas participaciones de mercado (aun cuando esos competidores no reaccionarán de igual manera a una aumento de precios). En consecuencia, el oligopolista percibe la curva de la demanda de su producto compuesta por dos segmentos diferentes: el segmento más elástico d-P' (que no contempla la reacción de los competidores) y el segmento menos elástico P'-D' (que asume que la reducción de precios será igualada por la competencia). La línea continua (d-D) muestra lo que podría suceder ante un cambio de precios: a) los competidores no siguen los aumentos de precios y, en consecuencia, la demanda del producto cae drásticamente; o, por el contrario, b) los competidores siguen las reducciones de precios y, en consecuencia, las ventas no muestran un aumento importante. La conclusión es que los oligopolistas, al enfrentar una demanda inelástica (con costes y participaciones de mercado similares), dudarán antes de reducir o incrementar sus precios. La curva de la demanda segmentada constituye una analogía: asume «como si» los oligopolistas actuaran de esa manera y, aparentemente, ha sido desarrollada a partir de «observaciones». Pero no siempre sucede así. Por ejemplo, Petfoods (una división de Mars) redujo en una ocasión sus precios en Inglaterra cuando su principal competencia, en el mercado de comidas enlatadas para perros, aumentó sus precios, logrando, de esa manera, un considerable aumento de su participación de mercado. La premisa de la curva de la demanda segmentada es más lógica que la afirmación de que los oligopolistas temen las guerras de precios. Su mayor limitación se refiere a su incapacidad para explicar cómo se llegó a los precios actuales o cómo, de hecho, cambian los precios en función de las condiciones de los costes y la demanda. Liderazgo de precios. Uno de los oligopolistas debe ostentar el liderazgo en los precios. Las demás empresas seguirán sus estrategias. A menudo estas empresas son «dominantes» en términos de participación de mercado o, digamos, por sus capacidades técnicas. Sin embargo, si el líder de precios desea continuar ejerciendo ese liderazgo deberá ajustar su comportamiento a

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las actitudes que se esperan de una empresa que ha de velar por el interés general del sector. Por ejemplo, los cambios de precios deben ser percibidos como justificados por los competidores. Zenith, una empresa líder de precios en el mercado de los televisores, aumentó sus precios en 1977, pero tuvo que volverse atrás cuando otras empresas no la siguieron. Usualmente, el líder de precios es el que más tiene que perder en caso de un colapso del mercado. Cuanto más diferenciados estén los productos de los oligopolistas, menos interés habrá de lograr el liderazgo de precios. El liderazgo de precios también puede verse disminuido en caso de depresión, cuando los pedidos son de bajo volumen y poco frecuentes, o cuando la situación se acerca a la de la competencia monopolística, con un número amplio de participantes en el mercado.

PRECIOS BASADOS EN LOS COSTES

A menudo, los precios se establecen a partir de los costes, sea referidos a los costes totales, sea a los costes directos. Precios basados en los costes totales

Al partir de los costes totales, los precios deben cubrir: a) todos los costes identificados por la empresa (incluyendo gastos generales o overhead) más b) un margen razonable de beneficios. Una variación de este enfoque la constituye el método de establecimiento de precios en función de objetivos de la tasa de retorno. Usualmente, se confecciona el presupuesto de ventas y, conjuntamente, se estima el nivel de ocupación de la capacidad de producción instalada. Por ejemplo, el presupuesto de ventas puede estimar la venta de 100.000 unidades, con las cuales se logra un 75 por 100 de ocupación de la capacidad instalada. Dado que el total de costes para producir 100.000 unidades a un 75 por 100 de la capacidad instalada es de $200.000 y que el objetivo de tasa de retorno es de un 20 por 100 del coste, el precio por unidad debería calcularse de la siguiente manera: Presupuesto de ventas Costes totales para producir 100.000 unidades Tasa de retorno objetivo: 20 % de los costes totales

100.000 unidades $200.000 $ 40.000


En consecuencia, el precio por unidad = =

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$200.000 + $40.000 100.000 $2,40

General Motors ha utilizado este método, calculando los costes por unidad al asumir un 80 por 100 de ocupación de la capacidad instalada. Al coste por unidad se le agrega el margen de beneficios para lograr un nivel de retorno sobre el capital empleado de un 15 por 100 antes del pago de impuestos. En la práctica, los precios que se calculan siguiendo este método se someten, luego, a un proceso de ajustes en el que se toman en consideración las presiones competitivas. En algunos casos, y para determinados tipos de productos, este enfoque puede constituir la única vía para establecer los precios. Pero es necesario considerar que el mismo parte de la premisa, muy simplista, de que la empresa puede, de hecho, establecer el precio que le permita alcanzar sus objetivos de tasa de retorno. Usualmente, las actividades de la competencia y, específicamente, la competencia en precios, no pueden ser ignoradas tan fácilmente. Al ignorar que los volúmenes demandados variarán con el precio, el establecimiento de los precios en función de los costes implica un razonamiento circular: los volúmenes vendidos afectan a los costes, pero dichos volúmenes también se ven afectados por los precios. Algunos contratos se formalizan con precios calculados siguiendo este método, en cuyo caso no se involucran argumentos falsos. De cualquier manera, los costes pueden inducir a ciertas desviaciones, ya que todos los métodos que se utilizan para calcular y distribuir los costes fijos son esencialmente arbitrarios. Posiblemente, el método «puro» de establecimiento de los precios a partir de los costes es muy poco seguido en la práctica. Si las estimaciones de precios (basados en los costes) son muy altas en relación con la competencia, la empresa tratará de reducir dichos costes. Y, por otra parte, si la demanda cae o, por el contrario, es muy alta, los costes dejan de tener importancia práctica para las labores de marketing. Precios basados en los costes directos

En algunas ocasiones, el punto de partida para establecer los precios no son los costes totales, sino los costes directos. El método (también conocido como el enfoque de los costes increméntales) usualmente se utiliza como un criterio para aceptar o rechazar los pedidos recibidos por la empresa. Cuando una empresa debe seleccionar entre los pedidos recibidos, debe hacerlo en función de la contribución; esto es, aquellos pedidos cuya contribución a beneficios (diferencia entre precio y costes directos) sea la más

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alta. Gabor (1977) considera que este método es apropiado para aquellas empresas que trabajan «por pedidos» y cuyas ventas se soportan en un gran número de pedidos relativamente pequeños a nivel individual. Henderson (1979), de BCG, argumenta que en un producto (o mercado) de rápido crecimiento, el precio inicial, de ser necesario, debe establecerse por debajo del coste hasta lograr un 50 por 100 o más de participación de mercado. Señala que, a lo largo del tiempo, los precios deberán ir en paralelo con los costes. Si el líder del mercado no ajusta sus precios en paralelo con el declive de los costes, perderá participación de mercado y será sustituido por otro líder. Los argumentos de Henderson siguen la lógica de la curva de la experiencia. Los interrogantes planteados en relación con la validez universal de los sistemas de BCG fueron analizadas en el capítulo 2. Lo que debemos enfatizar es que el conocimiento de los costes es vital para asegurar un nivel adecuado de rentabilidad. Sin un sólido conocimiento de los costes nunca estaremos seguros de identificar los factores que pueden estar cambiando (y en los mercado todo cambia). Pero, excepto para aquellos casos en que los contratos especifican claramente las bases para el establecimiento de los precios en función de los costes, el conocimiento solo de los costes, sin tomar en consideración el estado de la demanda, puede guiar a la empresa a sacrificar muchas oportunidades de «hacerlo mejor» en el área de la rentabilidad.

PRECIOS DE NUEVAS OFERTAS Y REVISIONES DE PRECIOS

La figura 14.5 establece las bases para el establecimiento de precios para nuevas ofertas y para la revisión de los precios de los productos existentes. El primer paso consiste en definir los objetivos que se tienen en mente para el precio previniendo la necesidad de que éste debe ser capaz de influir sobre: • • • •

Los consumidores. Los distribuidores. Los competidores. Las funciones internas.

Y la necesidad de coordinar los precios con: • Los costes. • Las líneas de productos existentes. • La legislación vigente. Las estrategias de precios tenderán a ser diferentes en función de que se esté estableciendo el precio para un nueva oferta o simplemente revisando el precio de un producto ya existente.


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Nuevas ofertas Productos «nuevos en el mundo»

Una oferta que es «nueva en el mundo» no tiene rivales cercanos. Es posible que se perciban algunos remotos sustitutos en el sentido de que otros productos pueden desempeñar la misma función general de uso, pero estos posibles sustitutos no desempeñan las mismas funciones de uso y auxiliares, así que no compiten directamente. Corto ciclo de vida esperado. Cuando se espera que el producto «nuevo en el mundo» tendrá un ciclo de vida muy corto (una novedad, moda, por ejemplo), el principal objetivo del precio es el de maximizar los beneficios inmediatos. La empresa, al establecer el precio, sigue los criterios de los economistas al tomar en consideración los niveles de costes esperados en los distintos niveles de producción que podrían alcanzarse durante la corta vida del producto y, al relacionarlos con los posibles niveles de venta a distintos precios, establece el nivel de producción que le produzca la más alta rentabilidad. Una investigación o prueba (test) del mercado, realizada en las primeras etapas del desarrollo del producto, le aportará ideas más precisas sobre la relación precio-demanda. El precio máximo que podría alcanzar la empresa estará en función del grado de dependencia de los consumidores hacia la marca. Si los consumidores consideran que lo que les ofrece la marca es de particular importancia para las funciones para las cuales se compra el producto, y (aun más) si éste posee una característica única, el consumidor desarrollará un alto nivel de dependencia de la empresa y, en consecuencia, la empresa estará en disposición de marcar un precio más alto (o ). Largo ciclo de vida esperado. Gabor (1977) se refiere a las ofertas totalmente «nuevas para el mundo» que no son efímeras, sino que anticipan un largo ciclo de vida. En términos muy generales, para este tipo de ofertas se recomienda una estrategia de precios de rastreo. Un precio de rastreo es algo que ha sido descrito como «aquel que se desliza hacia abajo a lo largo de la curva de la demanda»: responde a una estrategia muy bien definida dirigida a captar, en primer lugar, a los compradores situados en lo alto de la curva de la demanda para luego ir reduciendo el precio con el fin de ir captando nuevos segmentos del mercado. En efecto, una estrategia de precios de rastreo discrimina entre los compradores iniciales y los compradores futuros y es apropiada para un objetivo de beneficios estables y para lograr, a medio plazo, una muy amplia distribución. La distribución puede limitarse inicialmente a ciertos establecimientos de muy alto nivel y prestigio para reforzar la imagen de «algo único», y luego pasar a establecimientos seleccionados antes de (si se considera apropiado) pasar a la distribución masificada. En aquellos casos en que el nuevo producto aporta una mejora importante en la eficiencia o en ahorros de costes que puedan ser cuantificados, el precio


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inicial puede basarse en el valor de uso para aquellos s o consumidores que podrían beneficiarse más del producto. En otras palabras, la cuantificación del ahorro le aporta a los compradores una base lógica para establecer los parámetros de sus «precios reservados», así como para evaluar el precio inicial. Claro está, en una estrategia de precios de rastreo el precio inicial debe establecerse en un nivel que justifique plenamente la rentabilidad de la operación. Al seleccionar una estrategia de precio de rastreo se asume que: a) el mercado puede ser subdividido descendentemente en segmentos que difieren en su sensibilidad ante el precio y b) que la demanda, al menos en los estratos iniciales, es casi inelástica. En consecuencia, este tipo de estrategia no siempre es posible y podría terminar en fracaso si, en el inicio del ciclo de vida del producto, éste no es percibido, por suficientes compradores potenciales, como poseedor de un beneficio básico y crítico. También se asume que no habrá problemas mayores para que la competencia copie la oferta pionera. En tal sentido, se ha dicho que sólo debería adoptarse una política de precios de rastreo en caso de que: a) la empresa pueda controlar.el monopolio del nuevo producto («único en el mundo»); b) que la curva de la demanda sea casi estable y c) que realmente ocurra el efecto de la curva de la experiencia (Dolan y Jeuland, 1981). Gabor (1977), además, argumenta que el rol de los costes en un producto totalmente «nuevo para el mundo» no debe ser el de influir directamente en el precio, sino que debe ser utilizado como un elemento más en la decisión de lanzamiento o para comprobar la aceptación por parte del mercado de un precio, que se adapte a otras estrategias (no de precios) de la empresa. Señala que el procedimiento apropiado en nuevos productos es el de elegir el primer precio y, partir de él, «ir derivando en función de los límites que establecen los costes de producción». Oferta similar a la competencia

Los productos «nuevos para la empresa» no son totalmente nuevos para el mercado si poseen funciones de uso y auxiliares similares a las ofertas de la competencia. Al establecer los precios de este tipo de productos, la empresa deberá tomar en consideración los precios de la competencia. En términos generales, existen dos posibles estrategias: (i) Precios competitivos, (ii) Precios de penetración. Precios competitivos. Al adoptar una estrategia de precios competitivos, la empresa establece un precio similar al de la competencia; o, más específicamente, establece un precio por encima o por debajo de los competidores como una forma de reflejar en el precio los beneficios diferenciales entre la oferta de la empresa y las ofertas de los competidores, recurriendo para ello (digamos) a análisis de correlación múltiple (véase Oxenfeldt, 1979). Gabor

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Tabla 14.1 Precios en el mercado industrial. Estimación del valor relativo de ofertas rivales. Criterios de selección (1)

Peso (2)

A

Evaluación competitiva Peso x evaluación B C A B C (3) (4)

Criterios económicos 30 1 2 3 30 60 90 Precios, costes de amortización, costes operacionales, garantías, costes de mantenimiento, etc. Criterios de desempeño técnico 40 3 1 2 120 40 80 Desempeño de las características de la oferta (calidad y Habilidad); función de uso básica, auxiliares y de conveniencia de uso; características del diseño, calidad de los materiales, etc. Criterios de integración 20 3 2 1 60 40 Servicios técnicos, apoyo de personal de ventas, relaciones personales, etc.

20

Criterios de adaptación 10 3 2 1 30 20 10 Imagen y reputación de la empresa, percepción de la capacidad de servicios post-venta, servicios locales de reparación, tiempo de la garantía, capacidad de producción, etc. 100

240

160

200

Estimación de la ventaja del Competidor A en el segmento: 240 (i) Sobre B = — = 1.50 (50 por ciento de ventaja) 160 (ii) Sobre C =

2400 200

= 1.20 (20 por ciento de ventaja)

(1977) señala que la forma que adopte la curva de «respuestas de compra» y su relación con la curva del «último precio pagado» sugerirán el punto más apropiado para establecer el precio del producto nuevo. Este planteamiento sigue la misma línea de pensamiento que vimos en el capítulo 8, cuando se analizaron las alternativas para posicionar un producto dentro de un segmento. El concepto del «diferencial de precio» presupone la existencia de alguna vía que permita medir el valor relativo de las ofertas rivales a los ojos del comprador típico. La tabla 14.1 muestra una de las vías utilizadas para estimar el valor relativo de las ofertas rivales en un mercado industrial. Para la columna 1 se hace una lista de los criterios de selección y en la columna 2 se asigna un «peso de valor» a cada uno de dichos criterios (idealmente obtenidos mediante un sondeo). En la columna 3, los tres competidores se evalúan en función de cada uno de los criterios; la evaluación más alta es 3 y la más baja 1. La columna 4 refleja el resultado de multiplicar los «pesos de valor» por las puntuaciones de la evaluación (de 1 a 3) y la suma final de esta columna indica el valor relativo global. Así, en el segmento de mercado hipotéticamente estudiado, la ventaja del competidor A sobre el competidor B se estima en un 50 por 100, y sobre el competidor C, en un 20 por 100. Normalmente, en los mercado industriales se recomienda establecer los precios en función del «valor de uso» percibido (Shapiro y Jackson, 1978).


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Precios de penetración. En términos generales, Gabor sugiere que para los productos que sean funcionalmente idénticos a los existentes, es recomendable, siempre y cuando sea posible, una política de precios de penetración. Esta estrategia prevé la adopción de una estrategia de precios bajos junto a una fuerte inversión en actividades de comunicación con el objetivo de penetrar agresivamente los mercados de consumo masivo y lograr, de esa manera, la participación de mercado deseada. Una estrategia de precios de penetración asume la existencia de: a) fuertes reducciones en los costes a causa de la curva de la experiencia o de las economías de escala y b) de una oferta suficientemente competitiva (y que sea percibida como tal por los consumidores). Si una empresa requiere efectivo a corto plazo o existen fuertes barreras al ingreso a un segmento o mercado, la estrategia de precios de penetración se hace muy poco atractiva. De hecho, cuanto más diferenciadas sean las ofertas que participan en un mercado, cada una con un beneficio del producto único y central para el consumidor, menos importante es, en términos generales, el precio. Pero, a fin de cuentas, los precios de penetración pueden constituir una estrategia de ingreso apropiada asumiendo: a) la existencia de suficiente capacidad instalada para satisfacer la demanda; b) que el producto posee una calidad aceptable y c) que los canales de distribución tienen capacidad para situar el producto donde y como el consumidor desee. Es de señalar que, cualquiera que sea la estructura del mercado, normalmente los precios tienen poco impacto cuando el producto se encuentra en su etapa de declive final y los consumidores están cambiando al preferir un sustituto que les ofrece mayor satisfacción (por ejemplo, las calculadoras electrónicas y las reglas de cálculo). Pero no siempre sucede así. En algunos casos, la reducción de precios puede provocar la aparición de nuevos usos para el producto, mientras que, en otros casos, los consumidores que permanecen leales se muestran dispuestos a pagar precios más altos cuando los demás competidores abandonan el mercado y queda una única empresa como vendedora.

Revisiones de precios

Las revisiones de precios de los productos existentes se producen debido a cambios en los costes, en el producto en sí o en las condiciones del mercado. El punto clave en los tres casos es la identificación de las repercusiones que tendrá dicha revisión sobre las ventas (a corto y largo plazo). Nos encontramos, de nuevo, tratando de predecir las consecuencias de los cambios de precio y las reacciones de los sectores o grupos que se verán afectados por tal decisión.

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Cambios en el producto Cuando el cambio de precio sugerido es consecuencia de algún cambio en el producto, será necesario asegurarse de que dicho cambio se ajusta a la actitud «negociadora» que podría asumir el consumidor ante la relación atributos-precios. Para el logro de este propósito, la técnica del análisis de correlación múltiple, descrita previamente, podría ser de gran utilidad. Cambios en los costes Cuando los costes se elevan en proporción a las tendencias de la inflación (absorbiendo cualquier reducción de costes que pudiese lograrse), los precios deberían elevarse gradualmente con la inflación, en vez de producir aumentos importantes separados por largos períodos de tiempo. Sin embargo, en algunos casos el incremento de los precios debe ir un poco por delante de la tendencia inflacionaria, con el fin de cumplir con los objetivos financieros de la empresa. Cambios en el mercado Algunos estudios demuestran que la elasticidad de la demanda hacia cualquier marca es susceptible de variar a lo largo de la vida de la marca (Simón, 1979). Cuando las condiciones del mercado cambian (por ejemplo, un competidor reduce sus precios o la empresa enfrenta un declive de las ventas) se plantea la necesidad de experimentar con las posibles reacciones ante previsibles cambios de precios. Gabor (1977) se refiere al estudio, mediante sondeos, de una hipotética situación de compra, en la que, por ejemplo, a una muestra de los integrantes del segmento objetivo se les pregunta, digamos, cuál de las distintas marcas comprarían si las encontrasen en la tienda con determinados precios. En este tipo de estudio, el problema radica en juzgar el grado de realismo de este tipo de simulación.

INCENTIVOS DE PRECIOS Los precios de lista de la empresa pueden permanecer constantes, mientras varían en la práctica. Usualmente, se producen desviaciones de la lista de precios para cumplir con uno de los siguientes objetivos competitivos: (i) (ii) (iii) (iv)

Atraer a nuevos s, Captar consumidores de las marcas rivales, Aumentar el nivel de ventas a los consumidores existentes, Mantener el respaldo de los consumidores actuales.


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Las formas específicas que adopte la variación de los precios con el fin de atraer, captar (convertir), aumentar o retener dependerá, igualmente, de los objetivos financieros específicos que se hayan establecido previamente (véase la figura 14.6).

Fig. 14.6 Incentivos de precios.

Atraer

Los incentivos de precios pueden ser utilizados para atraer a nuevos s del producto. Esta forma de utilizar el precio presupone d) que existe un deseo pasivo (los consumidores prospectos se encuentran indecisos sobre los beneficios reales que podrían derivar de la compra y si los mismos justifican el precio vigente) y b) que, una vez probado el producto, podrán realizarse las ventas sucesivas al precio regular. En consecuencia, es habitual el uso de los incentivos de precios para captar nuevos s en la etapa de crecimiento de los mercados. En términos generales, esta estrategia asume un bajo nivel de penetración del mercado. Cuando la penetración es muy alta, el uso de los incentivos de precios, como instrumento para atraer a nuevos consumidores, podría resultar excesivamente costoso, a menos que se pueda discriminar a fin de que lo reciban únicamente los nuevos consumidores. Sin embargo, la discriminación de precios implica que la empresa: d) está en condiciones de separar la audiencia objetivo en grupos que posean diferentes niveles de elasticidad en la demanda y b) que, además, está en condiciones de prevenir que se venda a precios reducidos a aquellos que están dispuestos a pagar el precio más alto. Un ejemplo típico de discriminación de precios a nuevos s es el que se presenta en la reducción de tarifa a los nuevos suscriptores de revistas. Si el objetivo deseado es el de beneficios inmediatos, se puede recurrir al dumping; es decir, vender al exterior a precios reducidos. Si se pretende

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lograr beneficios estables, los nuevos s se pueden atraer mediante el uso de tamaños con precios reducidos. Finalmente, si el objetivo es el de beneficios futuros, el producto puede ser ofrecido casi al coste a los nuevos s (por ejemplo, televisión por cable o antenas parabólicas), asumiendo que tal tipo de precio sea económicamente viable y legalmente factible. El arrendamiento o leasing es otra de las vías utilizadas para penetrar en los mercados a través del precio. En EE.UU., durante los últimos años, cerca del 20 por 100 de todas las inversiones de capital han sido financiadas mediante el sistema de arrendamiento. Este sistema atrae a los nuevos s que desean conservar su capital de trabajo.

Convertir

Si el objetivo es el de crear un cliente, y no sólo hacer una venta, el uso de los incentivos de precio presupone que la oferta posee algún tipo de ventaja sobre las ofertas rivales. Si una oferta es nueva y posee una ventaja que debe ser percibida mediante la experiencia de uso del producto, el uso de los incentivos de precios puede constituir la estrategia apropiada. Esto no quiere decir que ésta sea la única ocasión en que se pueden utilizar los incentivos de precios. Por ejemplo, cuando el incentivo adopta la forma de términos de crédito (o más favorables términos de crédito) se puede crear un vínculo muy sólido con el cliente, ya que, usualmente, las condiciones financieras de la compra son cruciales para el comprador. Las reducciones temporales de precio pueden tanto captar clientes de las marcas rivales como producir ingresos inmediatos de efectivo, posiblemente a un coste más bajo que si se tomasen a crédito. Sin embargo, el uso constante de las reducciones temporales de precio: a) puede afectar a la imagen del producto; b) se va haciendo progresivamente ineficaz y c) aparentemente es ineficaz para evitar la caída final de un producto en declive. Si el objetivo es el de lograr beneficios futuros y se trata de un producto nuevo con una ventaja crítica, usualmente se recomiendan las muestras gratis como instrumento idóneo para lograr la conversión de s de otras marcas. Cuando las necesidades de beneficios estables impiden el uso de las muestras gratis o de amplias reducciones de precios temporales, aparentemente la vía más adecuada es la de ofrecer términos de crédito más favorables. El interrogante básico que hay que contestar es: ¿será realmente posible provocar el cambio entre los s de otras marcas? ¿Posee la oferta de la empresa el diferencial competitivo necesario para producir un cambio estable y no sólo una compra ocasional? Muchos cambios de marca reflejan una actitud de «caza de precios» por parte del consumidor. En estos casos, su efecto a largo plazo es nulo. No se logrará un cambio estable hasta que el consumidor desarrolle un sólido nivel de preferencia hacia la nueva marca.


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Aumentar

Recurrir a los incentivos de precios para aumentar el uso del producto por parte de los consumidores existentes presupone a) que las nuevas aplicaciones del producto lograrán un más alto nivel de aceptación a un precio más bajo (por ejemplo, por sus efectos sobre la rentabilidad) o b) que el precio está limitando la posibilidad de utilizar el producto en nuevos usos en adición a los actuales. Muchos productos no caen dentro de esta categoría (por ejemplo, las bujías para automóviles). Si el objetivo es el de aumentar las ventas para lograr beneficios inmediatos, se puede considerar una política de descuentos; por ejemplo: • Descuentos por volumen o cantidades. El precio por unidad se reduce en función de las cantidades (mayores) compradas. Puede ser un descuento aplicado a algunas órdenes específicas (descuento no acumulado) o aplicado sobre las cantidades compradas durante un determinado período de tiempo (descuento acumulado). Los descuentos acumulados tienen la ventaja de que producen «lealtad» en los compradores. • Descuentos estacionales, para incentivar las compras en los períodos de baja venta. • Descuentos competitivamente más atractivos a los canales. Los descuentos a los canales se deducen de los precios de lista discriminando en función de la clasificación de los clientes —por ejemplo, un descuento más bajo a los mayoristas y más alto a los detallistas. Pero este tipo de descuento plantea la limitación de que los distribuidores no estarán predispuestos a elevar sus compras (para obtener el descuento) a menos que no estén muy seguros de que podrán revender la mercancía. Otro tipo de descuento es el descuento en efectivo: éste se ofrece en función de los pagos. Así, por ejemplo, «3/14 netos 28» quiere decir que el comprador recibirá un 3 por 100 de descuento si paga antes de los 14 días, pero deberá pagar el valor total de la factura si la cubre dentro de los 28 días. El período para recibir el descuento puede ampliarse para incentivar compras muy adelantadas o simplemente para incentivar mayores compras. Si lo que se pretende es desarrollar beneficios estables, los aumentos de ventas pueden incentivarse mediante términos de crédito más favorables, tales como facturación dividida o pospuesta. Por el contrario, si el objetivo es el de beneficios futuros, se pueden aumentar las ventas recurriendo a un sistema de pago que actúe en función del uso del producto (por ejemplo, las fotocopiadoras de Xerox).

Retener

Una empresa que posea una alta participación de mercado estará interesada en mantener esa participación asegurando el respaldo de los consumidores

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existentes. En este caso, su estrategia deberá estar dirigida a fortalecer la resistencia al cambio. Si el objetivo es beneficios inmediatos, una de las formas de consolidar ese respaldo consiste en el establecimiento de los precios en función del valor de uso, siempre y cuando el producto haya sido desarrollado para responder a las especificaciones del consumidor; en otras palabras, asegurarse de que el precio se ajuste a los niveles y combinaciones de beneficios que ofrece el producto. Si el objetivo es el de beneficios futuros, la estrategia podría ser la de precios balanceados o atados; es decir, modificar los precios al comprador en un producto para compensar esa reducción en otro (por ejemplo, reduciendo el precio del equipo básico pero compensando esa reducción con un margen más alto en los recambios). Si, finalmente, el objetivo es el de beneficios estables, se puede establecer, de común acuerdo con los clientes, un política de precios competitivos a largo plazo, asumiendo que tal práctica discriminatoria esté permitida legalmente (por ejemplo, en la venta de servicios profesionales).

ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS EN SITUACIONES ESPECÍFICAS Productos industriales

Muchas veces, el establecimiento de precios en los productos industriales requiere que la empresa se involucre en determinadas prácticas especiales como son: la licitación, la negociación y los contratos. Licitación

Para los productos «no estándar» no existen precios establecidos en el mercado. En consecuencia, los compradores pueden solicitar cotizaciones de los diferentes proveedores. En las compras de las instituciones del Estado, la licitación es mandatoria, con el fin de evitar la proliferación de la corrupción. A los proveedores se les solicita que sometan sus cotizaciones en sobres cerrados antes de un determinado día, debiendo adjuntar, en muchas ocasiones, algún tipo de documento que garantice el nivel de calidad y de servicios. Para que un sistema de licitaciones funcione correctamente es necesario que: a) con anterioridad se hayan descrito claramente las especificaciones de los productos; b) se conceda suficiente tiempo para elaborar las cotizaciones o propuestas; c) las compras sean de tal volumen que justifiquen los costes que implica la licitación y, finalmente, d) que existan suficientes proveedores calificados para que la licitación sea un verdadero «concurso». Determinar el precio que hay que ofertar en una licitación puede implicar


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un alto grado de dificultad. Para estos fines, se han desarrollado algunos modelos matemáticos. Para señalarlo como un simple ejemplo, en uno de esos modelos, para cada oferta el licitador multiplica sus beneficios estimados por las probabilidades de éxito a fin de lograr un número que le indique sus expectativas de beneficios. El precio que alcance las mayores expectativas es el precio que se someterá a la licitación. Sin embargo, muchos de los datos requeridos para desarrollar estos modelos dependen del juicio de los ejecutivos. Negociación

La «negociación» está ampliamente extendida y no se limita exclusivamente a la discusión de temas sobre el precio. De manera especial, la negociación es apropiada cuando se compra sólo un equipo y existe un número muy limitado de proveedores. Cuando los precios industriales se negocian, las diferencias de precio entre un comprador y otro pueden constituir la clave de la rentabilidad de la empresa. Usualmente, tanto los proveedores como los encargados de compra de las empresas prefieren considerar factores tales como rendimiento anterior de los proveedores, niveles de los servicios que pueden suministrar, etc. Esto permite incluir en la evaluación otros elementos que no sean aquellos que hay que reflejar estrictamente en el área de los precios. Así, por ejemplo, las especificaciones del producto pueden ser modificadas con el fin de aprovechar las ventajas de una oferta en particular, lo que sería imposible en un estricto sistema de licitación cerrado. Cuando el proveedor se encuentra en una posición muy fuerte, el proceso de compra implicará un profundo esfuerzo negociador por parte del comprador, ya que ambos tratarán de establecer sus propias «normas» para establecer el «precio justo». Muy a menudo, la idea que el comprador tiene respecto al «precio justo» se fundamenta en los costes de producción. Por esta razón, muchos departamentos de compras industriales mantienen análisis de precios para estimar los costes de materiales, mano de obra, gastos generales y istrativos, y muchas veces los requisitos de las propuestas establecen que los proveedores incluyan un análisis similar. Si se conocen los objetivos de la otra parte, es posible otorgar algunas concesiones de poco valor para una de las partes, pero de mucho valor para la otra, aun cuando normalmente se pretende proyectar la imagen de que tales concesiones son de «mucho valor» para la parte que «cede» y de muy poco valor para la otra. Idealmente, una «negociación» constituye una labor conjunta de búsqueda de un punto intermedio en el que ambas partes estiman que han logrado sus respectivos objetivos. Los procesos de negociación no se refieren únicamente al producto en sí: incluyen cualquier otro beneficio que vaya unido a él, como, por ejemplo, descuentos, condiciones de pago, cargos por entrega, etc. Así, en relación con los cargos por transporte, se pueden discutir condiciones como:

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• F.O.B. (libre a bordo): el comprador selecciona el método de transporte y asume la propiedad del producto en el momento en que es cargado sobre el medio elegido. • Precio sobre punto base: se designan algunas localidades como «puntos base» y los fletes se cargan como si el producto hubiese sido despachado del punto base más cercano. • Precios zonales: el país se divide en distintas zonas y todos los compradores dentro de una misma zona pagan el mismo flete por tonelada, sin tomar en consideración las distancias. Contratos

Las negociaciones positivas terminan en un contrato. Estos contratos pueden ser de precio fijo o basados en los costes. Contratos de precio fijo

• Precios fijos en firme: éste es el tipo preferido por los compradores, a pesar de que expone a los vendedores a múltiples riesgos. • Precios fijos con escalas: este tipo de contrato prevé cambios ascendentes o descendentes de los precios en función de los cambios que pudiesen ocurrir en los costes de los materiales o de la mano de obra. • Precios fijos con reevaluación: se acuerda un precio temporal que se mantiene hasta que se determine el volumen de materiales y mano de obra que realmente se requerirán. • Precios fijos con incentivos: los ahorros que se logren sobre el precio establecido se comparten entre el vendedor y el comprador. Contratos basados en el coste

Bajo este tipo de contrato, el vendedor recibe sus costes más un cargo por gestión previamente especificado: • • • •

Costes más un porcentaje de estos. Costes más un cargo fijo. Costes más algún cargo como incentivo por reducción de estos. Costes compartidos (si el vendedor visualiza el desarrollo del producto como una base para ventas futuras).

Los contratos basados en el coste no son del agrado de los compradores, ya que deben asumir la mayor parte de los riesgos financieros. Precios de exportación

Los precios de exportación a los mercados del exterior deben cubrir costes adicionales, como son:


• • • •

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Costes de transporte. Cargos adicionales por tarifas especiales. Impuestos aduaneros. Costes de adaptación.

Sin embargo, si los mercados de exportación son más competitivos que los mercados domésticos, los precios muy altos pueden limitar severamente las ventas. Por otra parte, los precios básicos dependerán de los incrementos de costes que se deriven de producir para la exportación en oposición a los ingresos producidos por los incrementos de ventas. Gabor (1977) señala que los precios de exportación deberían comenzar, de ser posible, por el precio que el comprador final esté dispuesto a pagar. Otro aspecto a señalar es la existencia de los «acuerdos comerciales de intercambio», en los que, en vez de dinero, el precio constituye la base para definir el intercambio en los mercados internacionales. Esencialmente, existen cuatro tipos de acuerdos comerciales de intercambio (véase Cateora y Hess, 1979): • Barter o intercambio simple: ¡Vodka por Pepsi-Cola! • Acuerdos de compensación: parte en productos, parte en divisas fuertes. • Compras atadas: los pagos se realizan en dinero a condición de que, a su vez, se gaste en la compra de productos del país de origen. • Pago en productos finales: el vendedor acepta que parte del pago se haga en productos finales obtenidos como resultado de la operación de los equipos vendidos (por ejemplo, tractores como pago parcial de un planta para producirlos).

CONCLUSIÓN

Este capítulo ha pretendido suministrar un esbozo de cómo las empresas deben proceder sistemáticamente para establecer o variar sus precios. El mismo debe ser utilizado únicamente como una guía. No existen fórmulas o algoritmos que, de seguirse, garanticen que se va a llegar al precio correcto. Si, como parece ser, la teoría económica ofrece algunas respuestas, es debido a la simplificación de las premisas que asume; logran un cierto nivel de rigor a expensas de sacrificar la realidad; mientras que el método de establecer los precios en función de los costes ofrece conveniencia a cambio de sacrificar la eficiencia. Ofrecer consejos sobre el proceso de establecimiento de precios se complica al comprobar la amplia variedad de requisitos (objetivos y limitaciones) que la decisión de precios debe cumplir. Si establecemos el requisito equivocado, resolveremos el problema equivocado, lo que puede ser menos eficaz que si definimos el requisito correcto y llegamos a una solución por vías conceptualmente «menos óptimas». Y aun si logramos, dada la sitúa-

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ción de los factores, definir los requisitos correctos, tendremos que enfrentar el más grande de los interrogantes: predecir el efecto que tendrán las distintas opciones evaluadas sobre el comportamiento de los grupos de interés. En el Apéndice de este capítulo se incluye una guía de una estrategia de precios.

APÉNDICE Extracto de Memorándum sobre estrategia de precios para el producto X A. Antecedentes La introducción del producto X en un mercado actualmente dominado por la empresa ABC requiere consideraciones muy especiales en lo que respecta a las políticas de precios que se deben implantar. De hecho, la compañía ABC posee un virtual monopolio en la categoría del producto, aun cuando, por razones desconocidas, ha limitado sus ventas a los clientes más grandes. B. Niveles de precios: Consideraciones (i)

Semilimitaciones a) Clientes Los actuales s del producto compran a la compañía ABC, a pesar de que, probablemente, deseen disponer de una segunda fuente de abastecimiento cuyo precio no sea superior al que están pagando en la actualidad: específicamente, 76 centavos por galón. Por otra parte, los s prospectos no poseen amplios conocimientos sobre el producto, pero no pagarían un precio superior al «valor de uso percibido» del producto. Así, el límite más alto que podría establecerse está determinado por los ahorros en coste que el producto podría generar a los clientes, por ejemplo, 86 centavos por galón. b) Competencia Tratar de convertir a los actuales s de las marcas de la empresa ABC, mediante un precio que se fije por debajo de los de esta empresa, provocaría el inicio de una guerra de precios, ya que éste es el mercado más importante y la mayor fuente de ingresos para ABC. c) Distribución Se requerirá un amplio apoyo en el «empuje» de las ventas. En consecuencia, será necesario establecer una estructura de precios


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que permita un margen suficientemente alto para los distribuidores. d) Aspectos financieros El área financiera aprueba un objetivo de beneficios estables o de beneficios futuros, asumiendo que se cubrirán los costes en todo momento. d) Aspectos financieros (ii) Ventas actuales de la compañía ABC Seis millones de galones, con un valor de $4.500.000. Las investigaciones estiman que el potencial del mercado es del doble: 12 millones de galones, aproximadamente. (iii)

Punto de equilibrio para el producto X Análisis del punto de equilibrio Costes variables Costes fijos: Generales y istrativos Indirectos de fábrica Sueldos Depreciación de los nuevos equipos e instalaciones

$0,45 $40.000 20.000 89.000 50.000 $199.000

Precio Costes variables Contribución Punto de equilibrio (Fijos 199.000) Participación de mercado (mercado: 10 millones)

60 centavos 45 15

76 centavos 45 31

85 centavos 45 40

1.326.666

641.935

497.500

13%

6,4%

5%

Si, tal y como creemos, nuestro producto X tiene una ventaja en costes debido a que está elaborado a partir de desperdicios de la producción de cerveza, se podría adoptar una política de penetración de precios para tratar de desplazar al competidor ABC. C.

Objetivos de beneficios

Todo indica que la empresa debería concentrarse en beneficios futuros en vez de pretender un incremento de su capital de trabajo.

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D. Variaciones de precio

Como estrategia de ingreso al mercado, se podría ofrecer un descuento por compra a granel a los s actuales, pero cargándoles el mismo precio base que establece la competencia. E. Estrategia sugerida

El objetivo es lograr una rápida penetración en el mercado antes de que la compañía ABC pueda reaccionar. A partir de las consideraciones expuestas con anterioridad, sugerimos lo siguiente: (i)

s actuales

(ii)

s prospectos

Captar los grandes s mediante la concesión de un descuento por compra a granel, aun cuando se establezca el mismo precio base que la competencia. (Estimamos que a la competencia le será difícil igualar nuestro precio neto, incluido el descuento.) Atraer a los ingenieros encargados de suministros mediante la demostración de: a) los ahorros que podrían alcanzar con nuestro producto y, b) los más altos niveles de eficiencia. (No parece apropiado el uso de los descuentos por compra a granel para este segmento.)

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Estrategias de los canales de distribución Rol de los canales de distribución

Creación de oportunidades de compra Rol promocional Rol de servicios Rol social

Elección de los individuales de cada canal Gestión y políticas de distribución

Fuentes de conflictos Sistemas verticales de marketing Bases del poder relativo

Estrategia de distribución

Objetivos del sistema de distribución Nivel de exclusividad/número de puntos de venta

Distribución Física Conclusión

Aunque la oferta de la empresa sea la correcta para el segmento: a) en comparación con las ofertas de la competencia y b) en términos del producto en sí, de la publicidad y de los precios, no se producirá ninguna venta hasta que se hayan hecho los arreglos necesarios para que el consumidor o final pueda: a) comprar el producto y b) recibirlo cuando lo necesite o lo haya ordenado. Pero el hecho de asegurarse de que un producto está convenientemente al alcance del consumidor o para que pueda comprarlo no es suficiente. Si se desea que los compradores se mantengan «leales» y que las ventas mantengan una tendencia creciente es necesario que los canales de distribución provean ciertos servicios pre y post-venta y desarrollen ciertas actividades promocionales. (Los canales de distribución han sido definidos como el conjunto de empresa(s) o individuos involucrados en el flujo de los productos desde el productor hasta el comprador o consumidor final.) Un sistema de distribución está constituido por las personas, instituciones o agencias involucradas en el flujo de productos" hacia el consumidor, 489

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junto a los servicios de información, promoción, financieros, etc., que, en conjunto, se ocupan de que los productos estén disponibles y atractivos para su compra y re-compra. Este capítulo, después de una breve revisión del rol de la distribución, se ocupa de los principales problemas relacionados con la selección y gestión de la distribución; específicamente: (i) Estrategias de los canales de distribución, que enfoca los procesos de selección tanto de los canales como de los individuales que los integran. (ii) Gestión y políticas de distribución, que se centra en el análisis de las relaciones con los canales y de las formas de influir sobre ellos con el fin de que apoyen a las políticas de las empresas. (iii) Distribución física, en la que el enfoque se centra en el rol de la distribución física en el marketing, incluyendo un breve análisis de los problemas relacionados con el logro y mantenimiento de sistemas eficaces y eficientes. La selección de un sistema de distribución constituye una de las decisiones claves dado que: a) normalmente «ata» la empresa a largo plazo; b) requiere altos niveles de inversión y c) puede constituir el factor determinante en el éxito o fracaso de las estrategias de marketing de la empresa. De hecho, no es raro que una empresa cuya «fuerza impulsora» resida en el marketing (por ejemplo, General Motors Corporation) se encuentre con que el sistema de distribución que ha creado ha llegado a convertirse en un sistema tan superior, comparado con los de la competencia, que representa la ventaja crítica en el sector. Cuando esto sucede, la empresa puede agregar productos nuevos a su portafolio, no porque sean esencialmente superiores a los de la competencia, sino porque está en condiciones de explotar su sistema de distribución. Por otra parte, una empresa puede desarrollar un producto nuevo para fortalecer su sistema de distribución si, digamos, los canales intermediarios le demandan un más amplio portafolio de productos a un precio de cooperación.

ROL DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Creación de oportunidades de compra En primer lugar vamos a analizar el rol de la distribución en: a) la creación de oportunidades de compra; b) en la promoción del producto y c) en el área de servicios al producto. Posteriormente analizaremos las implicaciones globales del rol social de la distribución. Si un producto ha de venderse, antes que nada debe estar realmente disponible para (y al alcance de) el segmento objetivo. La función que

ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

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usualmente se relaciona con los canales de distribución es la de creación de «utilidad de lugar». A pesar de que las actividades de compra pueden ser agradables para algunos consumidores, la acción de compra en sí requiere la inversión de determinados niveles de esfuerzo y tiempo que, en última instancia, deben sustraerse de otras actividades más placenteras, lo que, a su vez, representa un coste que debe ser sustraído de los beneficios asociados con la compra, consumo o uso del producto. Cuanto mayor sea el «coste de compra percibido» (en términos de esfuerzo, tiempo y gasto), más baja será la inducción de compra y, en consecuencia, más bajos los niveles de compra, aun cuando el precio y el producto sean los «correctos». Por el contrario, cuanto más fácil y placentera resulte la compra del producto, menor será la percepción del «coste» de la misma y mayores serán los niveles de compra. La conveniencia en la compra puede constituir el verdadero factor de inducción a la compra (por ejemplo, los cosméticos Avon); mientras que la disponibilidad general del producto puede determinar el nivel de éxito de las ventas de la empresa (por ejemplo, Coca-Cola). Si la política de crecimiento se fundamenta en una estrategia de penetración del segmento, se requiere una distribución masiva con el fin de que el producto llegue a la mayor parte de los integrantes del segmento. Una distribución geográfica restringida quiere decir, a su vez, que las compras del producto están restringidas a una pequeña parte del segmento y que el mismo no se adquiere frecuentemente. La mayoría de los productos no pueden depender de que el consumidor haga un largo y pesado recorrido de búsqueda para comprarlos: los productos deben estar disponibles donde y cuando el consumidor los necesite. Si el objetivo competitivo es el de convertir, aumentar, atraer o retener a los consumidores actuales, uno de los factores claves de la estrategia lo constituirá el nivel de oportunidad de compra que se les ofrezca a los consumidores. Aun si no podemos convencer a las personas de que compren nuestros productos, el hecho de que logremos una amplia distribución de los mismos inducirá a pensar que se encuentran dentro del abanico de marcas que se compran habitualmente. Igualmente, el nivel de oportunidad de compra puede afectar tanto a la frecuencia de compra como al número de usos diferentes que se le den al producto. Finalmente, en muchos casos la amplia disponibilidad, asociada a la adecuada exhibición del producto, puede ser indispensable, en primer lugar, para lograr las «primeras compras» y, en segundo lugar, para mantener la preferencia de los consumidores. Rol promocional

Un canal no puede limitar su función a facilitar la disponibilidad del producto; en la mayoría de los caso debe participar activamente en la promoción. Cuando RCA inició en EE. UU. la comercialización de su

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«vídeo-cassette», estimó que exitían unos 20.000 establecimientos capaces de manejar físicamente el producto, pero sólo unos 8.000 que podían hacer el trabajo de ventas que se necesitaba. Cuando existen dudas sobre la capacidad de los canales para realizar la necesaria labor de promoción, la empresa puede participar activamente en dicha labor; por ejemplo, las empresas que comercializan fragancias colocan a sus propias vendedoras (o azafatas) en las tiendas, y las empresas que venden bienes durables usualmente disponen de promotores-demostradores para determinados períodos del año. El rol promocional de los distribuidores es siempre importante. La promoción en el punto de la venta puede activar una demanda pasiva o latente, mientras que los comportamientos de compra por hábito o de «selección mecánica» pueden ser condicionados por sistemas promocionales innovadores o por la labor de venta de los distribuidores. Igualmente, las demostraciones y la labor de venta en el punto de la venta pueden constituir instrumentos válidos para modificar los criterios de selección. Esto se debe a que el consumidor muy raras veces es un experto en el producto que va a comprar y se muestra predispuesto a recibir información adicional que le permita determinar su preferencia de compra: muchas veces, los vendedores suministran en el punto de la venta la información justa que determina la elección a favor de una u otra marca. Rol de servicios Existen ciertos servicios que normalmente forman parte integrante y necesaria de la oferta de la empresa y, usualmente, los distribuidores suplen estos servicios con un más alto nivel de eficiencia. Por ejemplo: • Consejos sobre ciertas aplicaciones del producto. • Consejos y asesoría sobre almacenaje, uso, mantenimiento o venta del producto. • Servicios y reparaciones rápidas. • Concesión de crédito y otras facilidades financieras que faciliten la compra del producto. La capacidad relativa de los distintos canales para manejar estos sevicios puede constituir el criterio básico para evaluar los sistemas alternativos de distribución. Por ejemplo, los fabricantes de las mejores marcas de televisores se muestran remisos a vender sus productos a través de cadenas de tiendas de precios bajos, como Woolworth's, en aquellos casos en que Woolworth's vende sus propios televisores a bajo precio para compensar la ausencia de servicio post-venta. Sin embargo, en la medida en que los mercados maduran y los construidos se vuelven más conocedores del producto (por ejemplo, artículos para esquiar), la necesidad de servicios de asesoría desciende (por ejemplo, qué tipo de esquí comprar) y, en consecuen-


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cia, se pueden incorporar al sistema de distribución otros establecimientos menos orientados a este tipo de servicio (por ejemplo, grandes tiendas por departamentos en contraste con establecimientos especializados en la venta de artículos deportivos). Otra razón para reducir ciertos servicios se encuentra en el propio crecimiento y desarrollo del producto (y su mercado), que llegan a un punto en que es más barato sustituir el equipo dañado que repararlo, mientras que otros productos no permiten ningún tipo de reparación o están constituidos con componentes fácilmente intercambiables sin necesidad de recurrir a un técnico en la materia. A veces no es fácil encontrar suficientes establecimientos en disposición y capacidad para suministrar el nivel de servicio requerido. En tales casos, es posible que el fabricante se vea en la necesidad de suministrar algún tipo de ayuda a los intermediarios. Por ejemplo, en años recientes Apple Computer Inc. eliminó cerca de 600 distribuidores con el fin de elevar la calidad de los servicios y poder suministrar apoyo adicional a los distribuidores restantes (por ejemplo, entrenamiento en ventas, seminarios para los clientes, etc.). Rol social A pesar de que el método más directo de distribución es el que va desde el fabricante al consumidor o , sólo un pequeño porcentaje de todos los productos comercializados se venden puerta-a-puerta. La mayoría de los productos se venden a través de «intermediarios», ya que dicha opción compensa a los fabricantes. Cuando el fabricante cree que puede desempeñar mejor las funciones del intermediario, lo hace. Sin embargo, el hecho de que los «intermediarios» sobrevivan sugiere que están en condiciones de reducir los costes de distribución y producir, en consecuencia, un cierto nivel de beneficios a la sociedad. Alderson y Halbert (1968) ilustran perceptivamente por qué la intervención de los mayoristas reduce los costes de compra: Si en un determinado sector 100 fabricantes le venden sus productos a 100 detallistas, cada fabricante debe operar directamente con cada uno de los detallistas y, en consecuencia, el número de os requeridos está determinado por el resultado de la multiplicación de estos dos números —es decir, se requieren 10.000 os—. Por el contrario, si un intermediario compra todos los productos de todos los fabricantes y se los vende a todos los intermediarios, el número de os necesarios se reduce a la suma de los dos números: es decir, 200 os. Ahorros similares se obtienen gracias a la intervención de los detallistas. Desde el punto de vista de la sociedad, la función más importante de los distribuidores es la de facilitar la localización conveniente de la amplia variedad de beneficios que el consumidor procura, de manera tal que el consumidor no tenga que establecer una relación directa con los numerosos fabricantes individuales.

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ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN La estrategia de distribución constituye una amplia concepción de la forma en que deben ser asignados los recursos para establecer un canal (o canales) que una al producto con el consumidor o , con el fin de asegurar que el producto y los servicios relacionados con éste se encuentren disponibles y al alcance del segmento objetivo. La estrategia de distribución (véase Fig. 15.1) incluye: (i) Identificación de los objetivos que deben ser alcanzados por el sistema de distribución, (ii) Selección del sistema de canales (por ejemplo, venta directa o venta a través de canales intermediarios, etc.). (iii) Definición de la cobertura de la política de distribución (por ejemplo, ¿se venderá a todos los establecimientos del canal o sólo a algunos seleccionados?), (iv) Selección de los individuales de cada canal (en aquellos casos en que se haya seleccionado una política restrictiva: venta a una parte de los integrantes del canal). Objetivos del sistema de distribución

Dado que lo que se defina como un «problema» dependerá de lo que estemos tratando de lograr, una estrategia dirigida al objetivo equivocado resolverá el problema equivocado. Al diseñar su estrategia de distribución, la misión de la empresa es la de elegir el sistema más eficaz. Si un sistema alternativo aumenta las ventas sin incrementar los costes, o reduce los costes sin afectar a las ventas, este sistema es, por definición, más eficaz. Respecto al sistema de distribución, los objetivos de la empresa son los de asegurarse que, dentro de ciertos límites de costes, el canal desempeña las funciones asignadas a él dentro de: a) la estrategia de segmentación y b) las estrategias globales de la empresa. Las funciones que se asignen al canal variarán en función del producto, el mercado y las políticas de la empresa: (i) Productos: su valor, las mayores o menores posibilidades de que se deteriore, su complejidad y la necesidad de servicio post-venta. (ii) Mercado: criterios de selección de los compradores, frecuencia de compra y usos del producto. (iii) Empresa: política con relación a servicios, precios, promociones de venta, etc. Al identificar los objetivos de distribución y las funciones que deberán ser desempeñadas por los canales de distribución, la empresa deberá considerar


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o decidir sobre una serie de factores: por ejemplo, si la empresa requiere un sistema de «empuje» o de «tracción», las preferencias de compra de los consumidores, etc. Estos factores los analizamos a continuación. Sistema de «empuje» o «tracción» El aspecto básico que debe decidir una empresa al definir sus objetivos de distribución es si necesita un sistema basado principalmente en el empuje, uno basado principalmente en la tracción o una combinación de ambos. En un sistema de «empuje», la empresa descansa en la capacidad de los revendedores (mayoristas y detallistas) para «empujar» el producto (a través de los canales) hasta llegar al consumidor o , mientras que en un sistema basado en la «tracción», la empresa trata de «atraer» al consumidor o hacia el producto mediante la creación de una actitud de búsqueda del producto por parte del consumidor, como resultado, digamos, del esfuerzo publicitario, promocional, etcétera. La necesidad de un sistema de «empuje» será mayor en tanto sean mayores: a) la «implicación» del consumidor con el producto o b) los niveles de educación requeridos o c) el «peso» de la comunicación o d) la participación de los criterios de adaptación en la decisión de compra. La forma extrema de un sistema de empuje es la venta directa. Por el contrario, un sistema de distribución basado en la «tracción» será el más apropiado en los casos en que: a) existe un bajo nivel de «implicación» del consumidor con el producto o b) se trata de productos «estándar» con aplicaciones «estándar» o c) el producto es de bajo precio y su compra muy frecuente. Preferencias de compra del consumidor El canal de distribución seleccionado debe estar funcionalmente adaptado a los hábitos y preferencias de compra del segmento objetivo, de manera que la compra del producto no requiera un esfuerzo de compra superior al habitual. Empero, la disponibilidad y la conveniencia no son los únicos factores que hay que considerar. En muchas ocasiones, la compra se realiza debido al magnetismo que atrae a los consumidores hacia, por ejemplo, ciertos establecimientos. El consumidor no elige necesariamente las tiendas más baratas. La atmósfera e imagen del establecimiento pueden corresponderse con la auto-imagen del comprador o puede ser un lugar donde las relaciones interpersonales son placentera, o que sea un establecimiento que acepta las devoluciones o, incluso, que la imagen del establecimiento responde al sentido de integridad del consumidor porque, digamos, nunca ha adoptado actitudes antisindicales. De hecho, los consumidores pueden elegir el sitio de compra siguiendo los mismos criterios que utilizan para elegir las marcas; específicamente: hábitos, comportamiento «mecánico», criterios de selección intrínsecos o extrínsecos.


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Imagen El canal de distribución seleccionado debe ser consistente con la imagen proyectada por el resto de las acciones de marketing. Una imagen de elegancia debe estar apoyada por establecimientos elegantes. Por ejemplo, «Dispoz-a-lite», cuyo segmento objetivo está compuesto por aquellos que desean un encendedor (o mechero) ligero y fácil de llevar, se distribuye a través de drugs stores y tiendas de alimentación; mientras que «Dunhill» necesita un sistema de distribución más exclusivo para sus encendedores, más lujosos y más caros. Servicios ofrecidos La inducción de compra puede incluir algunas promesas relacionadas con los servicios que serán suministrados por el canal (por ejemplo, financiación). El problema radica en asegurarse de que el canal seleccionado está en condiciones de suministrar esos servicios con la eficacia esperada. Competencia Si el objetivo competitivo es el de convertir o captar consumidores o revendedores (intermediarios) que están utilizando o comercializando las marcas de los competidores, una estrategia adecuada será la de utilizar los mismos canales de distribución que utiliza la competencia. Por el contrario, si el objetivo es el de atraer a nuevos s, posiblemente sea más eficaz tratar de identificar canales de distribución innovadores. Tipo de producto El tipo de producto influye en la selección del canal. Los productos de conveniencia (convenience goods), también llamados «productos de compra recurrente» (por ejemplo, los alimentos), pertenecen a un grupo de productos que: a) se compran muy a menudo y b) el consumidor desea tenerlos disponibles en el lugar más cercano posible. Los productos de compra ocasional (shopping goods), por ejemplo, muchos electrodomésticos, pertenecen a un tipo de productos para los que el consumidor está mentalmente preparado a invertir cierto esfuerzo y tiempo en su selección (visitando distintos establecimientos para comparar precios, calidad, estilo, etc.). Las especialidades (también llamadas «productos de compra excepcional») corresponden a aquellos productos para los cuales el consumidor no acepta sustitutos y, en consecuencia, está preparado para invertir el tiempo y el esfuerzo que sean necesarios para su compra. En términos generales, los productos de «conveniencia» necesitan una distribución muy amplia que incluso puede utilizar un sistema de múltiples canales. Este no es el caso de los productos de compra «ocasional» o las «especialidades». Sin embargo, es necesario señalar que no todo el mundo percibe los mismos productos de la

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misma manera; así que el mismo producto puede ser un producto de conveniencia para una persona, mientras que para otra puede constituir una especialidad. Esta realidad limita la utilidad de la clasificación. Holbrook y Howard (1977) argumentan en favor de una cuarta categoría, que ellos llaman productos de preferencia; a la que, según ellos, pertenecen los productos que se caracterizan por un muy bajo esfuerzo de compra, una muy baja implicación del ego, pero con un muy alto nivel de preferencia de marca. Murphy y Enis (1986) consideran que los productos de preferencia constituyen una subcategoría de los productos de conveniencia, y que detrás de todas estas categorías subyace un criterio de clasificación basado en los «costes» que implica la compra para el consumidor, divididos en «costes» del esfuerzo requerido (precio, tiempo, traslación, energía, etc.) y «costes» de los riesgos percibidos (psicológicos, funcionales, financieros, sociales y físicos). Otro de los objetivos al seleccionar un sistema de distribución es el de excluir aquellos canales que no satisfacen los requerimientos de la empresa. Flexibilidad defensiva

Si un fabricante desea tener algún nivel de influencia sobre los canales, los canales deben valorar la relación de negocios con él. En este sentido, una empresa industrial puede evitar los grandes distribuidores industriales y operar con algunos más pequeños. Igualmente, una empresa puede sentirse intranquila al operar sólo con una o dos grandes cadenas, dado que la alta dependencia de ellas puede, incluso, producir una salida involuntaria del área de negocios en el caso de que pierda esos pocos clientes. Encadenamiento a los canales

Muy lejos de mostrar un rol estrictamente pasivo, los de un canal pueden plantear determinadas demandas a los proveedores. Así, los de un canal pueden requerir de los fabricantes que les concedan descuentos por cantidades compradas, que desarrollen una línea de productos completa y apropiada a ellos e incluso que modifiquen los productos para que se adapten al canal. Cuando estos requerimientos benefician tanto al proveedor como el intermediario, no se presentan problemas. Los problemas surgen cuando las demandas de los canales llegan a ser tan extremas que si la empresa las acepta quedaría en una situación de encadenamiento o esclavitud del canal. Por ejemplo, una cadena detallista puede percibir a un proveedor como una extensión de su propia organización a la que puede dar órdenes. Por otra parte, un gran fabricante puede considerar a los canales intermedios como parte integrante de su propio sistema vertical integrado de distribución y actuar en consecuencia. Estos diferentes enfoques de la relación, generados por los intereses opuestos de ambas partes, pueden llegar a plantear la necesidad de una gestión muy capaz de los canales con el fin de


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evitar que surjan conflictos destructivos entre el proveedor y los intermediarios. Costes El cálculo de la rentabilidad de los distintos canales alternativos presenta (siempre) serias dificultades, dado que la estimación de sus costes alternativos y los correspondientes niveles de venta nunca será exacta. Sin embargo, y asumiendo un margen de error razonable, será necesario realizar estas estimaciones si se desean evaluar los canales alternativos en función de su importancia económica relativa para la empresa. Selección del sistema de distribución

Cuando se plantea el lanzamiento de un producto completamente nuevo, usualmente es necesario enfrentar la decisión sobre la selección del canal apropiado o identificar la mejor combinación entre venta directa, establecimientos propios o revendedores. Decimos «usualmente» debido a que, en ocasiones, un producto nuevo puede ser comercializado a través del sistema de distribución establecido por la empresa. Así, si un fabricante de esquíes agrega a su portafolio una línea de ropa para esquiar, simplemente utilizará los canales ya establecidos. Claro está, la «libre» selección del canal deseado no siempre depende de la voluntad o control de la empresa y, en consecuencia, un fallo en dicha selección puede conducir al fracaso de la acción de marketing. Por ejemplo, si una empresa no es capaz de llegar a ciertos arreglos con un distribuidor muy importante, es posible que este fallo reduzca drásticamente las oportunidades de compra del segmento objetivo. Venta directa cara-a-cara

En la venta directa cara-a-cara, se utilizan representantes de venta que deben vender el producto a los consumidores o a los s industriales. Las condiciones que favorecen la adopción de la venta directa cara-a-cara son las mismas condiciones que favorecen un sistema de distribución basado en el «empuje»: • Necesidad de un alto nivel de servicios pre y post-venta. • Productos complejos, en los que la educación y el peso de la comunicación son altos —por ejemplo, cuando se necesitan algunos consejos sobre las aplicaciones del producto. • Las órdenes de compra son grandes, como sucede a menudo en los mercados industriales. Sin embargo, a menudo se adopta la venta cara-a-cara a pesar de que no existen esas condiciones (por ejemplo, cuando un canal de distribución rehusa comercializar o promover el producto) o, por el contrario, debido a

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los costes, no se adopta a pesar de que estén presentes esas condiciones. Siempre y cuando: a) la inseguridad ante la compra del producto pueda ser superada y b) el producto posea un alto potencial para inducir a la repetición de compra, la venta directa al consumidor (por ejemplo, Avon) puede constituir una de las vías para asegurar la distribución y lograr una rápida aceptación por parte de los consumidores, al mismo tiempo que se evitan cuantiosas inversiones en actividades de promoción (Granfield y Nicols, 1975). La venta directa cara-a-cara constituye una operación que implica altos costes operacionales, los que, necesariamente, deben ser compensados por los resultados en las ventas. La rentabilidad de la operación puede verse anulada si los consumidores compran en cantidades muy pequeñas o se encuentran muy dispersos. Por otra parte, la línea de productos de la empresa debe ser suficientemente equilibrada y de una amplitud adecuada, para justificar la operación de venta directa. Una empresa que considere que la venta directa a través de sus propios vendedores resulta excesivamente costosa, puede encontrar alguna otra empresa con exceso de capacidad de venta y que esté preparada para vender una línea de productos no competitivos para minimizar los altos costes fijos de su fuerza de ventas, especialmente en, digamos, los ciclos bajos en las ventas. Así, Palmolive distribuye los productos Alpen y las navajas de afeitar de Wilkinson Sword, mientras que Kraft Foods distribuye las masas congeladas de Pillsbury y Xerox las telecopiadoras Magnavox. Y, posiblemente, el caso más raro de todos, la fuerza de autoventas de Ever Ready en la India distribuye, para el gobierno de ese país, ¡productos para el control de la natalidad! Los agentes de los fabricantes actúan como representantes de ventas independientes. Esta estructura de agentes puede complementar la labor de los vendedores propios en territorios marginales o, en algunos casos, constituir el canal de distribución más importante para la empresa. Normalmente, se utilizan después de que se han iniciado las operaciones de la empresa ya que, debido a que trabajan exclusivamente por comisiones, sus esfuerzos y costes deben verse compensados por ventas más o menos aseguradas. Los agentes pueden ayudar a ampliar la distribución ya que, normalmente, poseen una serie de os valiosos en sus respectivos mercados. Por el contrario, es poco usual que los agentes manejen algún tipo de inventario y, dado que trabajan por comisiones, se muestran renuentes a realizar cualquier actividad que no esté directamente relacionada con la labor de ventas. La decisión sobre si se usan o no agentes constituye una decisión muy parecida a la que se sigue para decidir si un producto o elemento que requiere la empresa se compra externamente o se fabrica internamente (Anderson, 1985). En todo caso, existe cierta renuencia a utilizar agentes: a) cuando el producto es muy complejo; b) cuando el producto se vende muy


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fácilmente; c) cuando existen problemas para medir el rendimiento de los vendedores; o d) cuando la venta involucra algún tipo de información confidencial. Marketing directo El marketing directo representa la venta directa al comprador a través del correo, de anuncios en la televisión, la radio, las revistas o los periódicos. En la actualidad, en EE. UU. las compras por correo representan cerca de un 17 por 100 de todas las ventas al detalle. Poseen la ventaja para el fabricante o vendedor de que pueden, a un coste relativamente bajo, ingresar en un mercado muy rápidamente. Igualmente, pueden beneficiarse de las listas de correo (mailing lists) altamente segmentadas, cuyos destinatarios son personas predispuestas a este tipo de compra. Las listas disponibles en la actualidad pueden clasificarse en función de más de cien características de los destinatarios. Desde el punto de vista del consumidor, el confort y la conveniencia de comprar desde su propia casa constituyen beneficios extras, a lo que se le suma el placer psicológico de recibir objetos en el hogar. Dos ventajas adicionales de suma importancia son: la posibilidad de compra con tarjetas de crédito y los teléfonos para llamadas sin cargo (toll-free numbers). Dado que las personas colocan sus órdenes con la indicación de todos sus datos generales, sus compras pueden ser archivadas y procesadas para producir listas de correos adicionales aún más refinadas. Los problemas que se asocian con la venta por correo son: a) los altos costes de manejo; b) las dificultades para comunicar convincentemente los detalles de productos muy complejos y c) el temor de los compradores a que un producto que no han visto no llegue o no cumpla con las expectativas creadas por la publicidad. Pero ninguno de estos problemas es insuperable. En particular, en EE. UU. ciertas empresas de venta por correo ha adquirido una muy sólida y respetable reputación. Algunas tendencias recientes son la de establecer oficinas en las que se pueden ordenar los productos o, alternativamente, colocar los catálogos en establecimientos detallistas que no vendan productos competitivos. El evento más importante en el marketing directo es el llamado telemarketing, que consiste en la venta directa a través de la televisión (Shapiro y Wyman, 1981). La diferencia entre el telemarketing y los anuncios normales de venta por televisión es la posibilidad de ordenar de inmediato el producto mediante una llamada a un teléfono para llamadas gratis. El telemarketing pone menos peso en la publicidad que los anuncios normales de televisión, que tienen el cometido de crear una imagen de marca que debe perdurar hasta que el consumidor salga de compras. Pero el telemarketing también tiene sus problemas, dado que a muy pocos compradores prospectos les interesa permanecer durante un largo tiempo viendo innumerables anuncios de televisión hasta que le llegue el turno al producto que les interesa; aparentemente, el éxito del telemarketing en el futuro estará en manos de

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aquellos que puedan anunciar previamente el momento en que deberá conectarse la televisión para ver el anuncio del artículo que podría ser de interés. Muy cerca del telemarketing se encuentran los «servicios informáticos de venta directa» que, mediante el uso de un ordenador con a la red instalada en casa, permite al consumidor hacer sus compras, verificar los balances de sus cuentas bancarias o, incluso, comprar acciones, sin hablar con nadie. El problema mayor, por ahora, es el coste. Por ejemplo, el sistema Knight-Ridder, que transforma un televisor y una línea normal de teléfono en el mecanismo que permite acceder al sistema, vende (o alquila) a los abonados un teclado especial a un coste de $600, y el derecho de al banco privado de datos cuesta $30 mensuales. Este sistema, muy divulgado por Fortune en 1983 (14 de diciembre), fue calificado como un «recién difunto» por Business Week en 1986 (15 de diciembre). Otros sistemas utilizan anuncios en radio, revistas y periódicos con la intención de que los oyentes o lectores ordenen de inmediato los artículos en venta mediante, digamos, una llamada a un teléfono para llamadas gratis o rellenando un cupón. Este tipo de ventas forma parte del marketing directo. Aun cuando puede ser más económico que el envío de la comunicación por correo, tiene la desventaja de que no se puede dirigir a un objetivo de consumidores muy específico. Establecimientos propios

Una empresa puede vender a través de empresas intermediarias que sean de su propiedad. De ésta forma se puede ejercer el máximo control para lograr la coordinación deseada entre la empresa y su canal de distribución. El fabricante formula un conjunto común de objetivos de distribución a fin de alcanzar una combinación de beneficios sinérgicos entre las empresas, y para lograr que las actividades se realicen en los sitios, momentos y secuencias más apropiadas (por ejemplo, en el control de inventarios, en el manejo de las órdenes, en la promoción de ventas, etc.). De esa manera, las funciones de distribución se guían por un plan general que incluye: compra, reventa, transporte, almacenamiento, servicios, financiación, etc. Cuando no es propietaria del canal intermediario, a la empresa se le hace muy difícil establecer un control estricto sobre la distribución, principalmente si está dominada por una o dos grandes cadenas. (Una solución de compromiso es que los intermediarios le «alquilen» a la empresa espacios dentro de sus instalaciones.) Pero los cambios que implica pasar a ser propietario de un canal de distribución no son fáciles de enfrentar y muy a menudo producen la aparición de sentimientos de mala voluntad y la pérdida de numerosas ventas. Los demás distribuidores se sienten marginados; los departamentos de la empresa se ven obligados a luchar con problemas inesperados a causa de la nueva actividad; mientras que el proceso de aprendizaje sobre el


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manejo de una situación de distribución más integrada verticalmente puede representar un verdadero desafío para los niveles ejecutivos de la empresa. Incluso los cambios que acompañan a la conversión de una estructura detallista en mayorista constituyen causa de fricción. Cuando Heinz realizó este cambio, la mayoría de los detallistas solicitaron establecer o con los vendedores de la fuerza de ventas de la empresa. Cuando Heinz logró un acuerdo con ellos, ¡los mayoristas se quejaron amargamente! Intermediarios

La mayoría de los productos no se venden directamente. Aparentemente, se utilizan más los intermediarios cuando: a) la línea de productos de la empresa no es muy amplia; b) los productos son «estándar» y bien conocidos; c) normalmente la compra de los productos de la empresa va unida a la compra de otros productos no fabricados por ésta y d) existe la necesidad de una distribución intensiva o que requiere de un fuerte apoyo local de servicio. Marketing de consumo. Los canales típicos para los productos de consumo masivo incluyen a los detallistas, que venden a los consumidores, y a los mayoristas, que venden a los detallistas, a las instituciones y a las industrias. Estos intermediarios compran y revenden, pero, además, muchos de ellos suplen ciertos servicios como, por ejemplo, créditos, reparaciones y mantenimiento, o se ven envueltos en algunas funciones logísticas como, por ejemplo, almacenamiento y transporte. En el marketing de consumo, los intermediarios se clasifican de muy distintas formas al tomar en consideración: • Etapas en el proceso de distribución; por ejemplo, mayoristas o detallistas. • Productos y servicios ofrecidos; por ejemplo, tiendas por departamentos, supermercados, alimentarios, etc. • Propiedad; por ejemplo, independientes, cadenas múltiples, cooperativas, etcétera. • Métodos de operación; por ejemplo, tiendas de descuento. Existen muchas categorías de mayorista, en función de los servicios que proveen: el mayorista clásico, que compra y revende productos; el mayorista cash and carry (paga y llévatelo), que no concede créditos; el drop shipper, que no mantiene inventarios, sino que sirve órdenes directamente de los fabricantes. Existen mayoristas y detallistas que fabrican. Existen, incluso, mayoristas que venden al detalle y detallistas que venden al por mayor. A pesar de que los mayoristas pueden ser eliminados del proceso de distribución en aquellos casos en que: a) el producto presenta una alta potencialidad de deterioro o b) se esperan grandes órdenes de establecimientos detallistas geográficamente muy concentrados, la razón de la supervivencia de los mayoristas radica en los servicios que proveen en razón de sus conocimientos de los mercados locales, mantenimiento de inventarios, etc. (Lopata, 1969).

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Marketing industrial. En el marketing industrial existen los distribuidores industriales, los jobbers, los agentes y los brokers (o corredores). El distribuidor industrial representa al clásico mayorista, pero operando en el área de los productos industriales: compra, revende, a menudo concede créditos, suple ciertos servicios técnicos y le vende a un alto número de clientes. El jobber también compra («adquiere el título de propiedad de los bienes»), pero vende una línea de productos más limitada y a menudo actúa como «drop shipper» para sus clientes. El agente y el broker venden a comisión, pero, mientras el agente tiene un grupo regular de clientes, el brocker varía su clientela de acuerdo con las circunstancias. Marketing internacional. En el marketing internacional los canales pueden llegar a ser mucho más complejos. Cuando una empresa vende al exterior puede hacerlo a través de revendedores locales que pueden o no llegar a ostentar la propiedad de los bienes, o puede utilizar intermediarios en los países a los que desea exportar. Las numerosas opciones aparecen en la tabla 15.1. Evolución y tendencias de los canales La rueda de la venta al detalle (McNair, 1958) constituyó una de las primeras explicaciones sobre la evolución de los canales de distribución. Esta se refería a las tendencias observadas que indicaban la aparición de nuevas formas de venta al detalle y señalaba que, en una primera etapa, el comercio al detalle se había convertido en un giro de negocios de bajo nivel, de bajos márgenes y de bajos precios. Con el fin de revertir la tendencia descendente de los beneficios, «negociaron» precios más altos con el objeto de elevar sus beneficios a los más altos niveles posibles, mediante la prestación de determinados servicios, etc. Hollander (1960) revisa los posibles mecanismos causales envueltos en este proceso, a pesar de que, al mismo tiempo, señala algunas excepciones a este proceso, como son las sucursales suburbanas de algunas tiendas por departamentos y los centros comerciales planificados, que, en ambos casos, no se podían considerar ni de bajo nivel ni de bajos precios. El punto de vista armónico (accordian view) señala, a partir del criterio de que los propios excesos causaron las correspondientes reacciones, que, al menos en EE. UU. (Hollander, 1966), la distribución mostró una tendencia de transformación para pasar de una estructura basada en detallistas con una amplia variedad de productos, a otra formada por establecimientos muy especializados, con una gama muy reducida de items, para luego regresar al enfoque original. El punto de vista del vacío contempla los cambios en los canales como simples respuestas a determinadas oportunidades que indujeron a llenar algunos «vacíos» del mercado. Finalmente, el punto de vista de la crisis considera que los problemas del medio ambiente externo constituyeron los principales agentes de cambio. En un primer momento, las empresas recibieron el impacto y, al comenzar a ser conscientes del problema, respondieron inicialmente con una actitud de


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Tabla 15.1. Canales de distribución en los mercados de exportación. 1. Exportación vía intermediarios locales: • Gerente de exportación coordinado con la empresa (GEC), autorizado a manejar todo el marketing internacional en nombre y en representación del fabricante. • Agente de exportación del fabricante (AEF). Un exportador puede utilizar muchos agentes de este tipo. • Broker (o corredor) que actúa únicamente como vínculo de relación entre el fabricante y el comprador. • Grupos de venta, que se organizan para actuar, en las ventas al exterior, en nombre de varios fabricantes. 2. Exportación vía intermediarios locales que adquieren la propiedad de los bienes: • Mayoristas exportadores que operan en mercados externos. • Compradores para exportación o importadores que tratan de identificar las «buenas compras». • Compañías comerciales (trading companies) que compran y revenden en muchos países. 3. Marketing en países extranjeros a través de intermediarios extranjeros: • Agentes. • Brokers (principalmente en productos básicos). • Representantes industriales. • Organizaciones (factors) que distribuyen y que, además, conceden créditos. • Agentes que tienen un contrato de exclusividad para comercializar el producto en países del exterior. 4. Marketing a través de mayoristas que adquieren la propiedad de los bienes: • Jobbers importadores que venden a los mayoristas y detallistas locales. • Mayoristas y detallistas. • Distribuidores que representan la última etapa en la cadena de distribución de un sistema de ventas directa. 5. Adicionalmente, un fabricante puede: a) considerar la concesión de licencias para fabricación local; b) participar en alguna empresa de inversión conjunta (t venture) o c) establecer sus propias plantas industriales en el exterior. Fuente: Véase Cateora y Hess (1979)

defensa ante el problema en vez de enfrentarlo directamente mediante cambios en las instituciones. Cuando las empresas finalmente reconocieron la verdadera naturaleza del problema, tomaron acciones más agresivas, que requirieron adaptaciones y cambios. En su revisión de los factores que los escritores indicaban como causantes instrumentales de los cambios en los canales, Guiltinan (1974) señaló correctamente que el cambio no es automático, sino que «involucra decisiones estratégicas gerenciales, y no sólo reacciones tácticas». Lo que sí puede señalarse es que existen muy fuertes presiones para el cambio. Bogart (1973) calculaba que en los años 90 la mayoría de los hogares norteamericanos dispondrán de mecanismos para ordenar todo tipo de mercancía a través de la televisión. Bogart también se refirió a los amplios complejos comerciales que permitirán revivir la excitación por la compra. Probablemente, para la selección de los canales de distribución, lo más significativo de

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estos señalamientos es el enfoque del comportamiento del consumidor que, primero elige a qué centro comercial ir y luego toma la decisión sobre el establecimiento que va a visitar. Los distintos tipos de intermediarios en el mercado de consumo se mantienen en un cambio permanente. En EE. UU., las grandes tiendas por departamentos están perdiendo terreno debido a que sus costes operacionales son demasiado altos. En consecuencia, están abandonando la comercialización de muchos productos de bajo margen para concentrarse en ítems con un margen más alto, como, por ejemplo, los artículos de moda. Igualmente, las tiendas por departamentos están reduciendo sus costes mediante: a) la eliminación de algunos servicios y b) presionando a los proveedores con el fin de que mantengan altos inventarios, evitando así verse las propias tiendas atadas con altas inversiones en este apartado. Ninguna de estas medidas están dirigidas a lograr el respaldo de los consumidores. Por igual, las tiendas de descuento han tenido que cambiar, ya que también están bajo ataque por parte de nuevos puntos de venta, como son los llamados «clubes mayoristas». La presión les induce a ampliar el número de ítems manejados con el fin de mantener la posición de mercado alcanzada. Sin embargo, muchos fabricantes de productos de marca se siguen manteniendo apartados de las tiendas de descuento. La distribución de un producto de marca «de calidad» a través de las tiendas de descuento puede, inicialmente, aumentar las ventas, pero posteriormente puede producir un peligroso deterioro de la imagen e inducir a las tiendas de prestigio a suspender la comercialización de la marca, lo que, finalmente, provocará que también las tiendas de descuento suspendan su compra, ya que una marca es atractiva para ellas cuando el consumidor puede hacer comparaciones de precios con otras tiendas más caras. Recientemente se ha producido en EE. UU. un considerable crecimiento de tiendas muy pequeñas, pero muy especializadas, tanto en el área de productos varios como en el de los alimentos. Muchas de esas organizaciones, nuevas en el mercado, han optado por la integración vertical «hacia adelante», tanto por la vía de la instalación de tiendas propias como por el otorgamiento de franquicias. Dos ejemplos muy conocidos son Benetton y Laura Ashley. En cierta forma, esa «integración vertical» constituye una reacción a ciertas políticas adoptadas recientemente por las tiendas por departamentos. Por ejemplo, Benetton considera que, sin lugar a dudas, esta forma de operar le permite ofrecer un mejor servicio, preservar mejor su imagen y añadir un toque de excitación al acto de compra; elementos estos que están desapareciendo de las tiendas por departamentos. En EE. UU., otro desarrollo reciente lo representan los clubes de mayoristas que constituyen tiendas por afiliación, restringidas a organizaciones empresariales y a grupos muy selectos. Al igual que las tradicionales tiendas de descuento, venden un amplio repertorio de productos (por ejemplo, medicinas, utensilios, herramientas, licores, rios para automóviles,


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etc.). Las indicaciones actuales señalan hacia un rápido crecimiento en los años futuros de este nuevo «fenómeno». Grado de exclusividad/número de establecimientos

Toda empresa debe decidir si va a implantar un sistema de distribución intensivo, selectivo o exclusivo. Distribución intensiva

Un sistema de distribución intensivo trata de alcanzar la mayor penetración de mercado como un apoyo a los objetivos de atracción y retención de los consumidores. La distribución intensiva se adapta a la mayoría de las marcas distribuidas a nivel nacional cuyos precios sean relativamente bajos y sus productos se compren con mucha frecuencia, tal y como los productos de conveniencia. Aparentemente, la distribución intensiva se adopta para los productos de conveniencia; es menos apropiada para los productos que requieren un proceso previo de evaluación (visitar varios establecimientos antes de decidir la compra). La adopción de un sistema de distribución intensivo reduce el interés de los detallistas por «empujar» el producto y, en algunas ocasiones, incluso para tenerlo en sus inventarios. Por ejemplo, las tiendas por departamentos se muestran renuentes a manejar las fragancias que son distribuidas intensivamente. Si la compra del producto se fundamenta en sus funciones auxiliares, la distribución intensiva puede ser incompatible con la imagen deseada para el producto; por esta razón la cerveza Michelob no se distribuyó a todos los detallistas que deseaban comercializar el producto; se limitó a un cierto número de detallistas de alta clase y a los restaurantes. Distribución selectiva

Un sistema de distribución selectiva se basa en la selección de aquellos establecimientos que, aparentemente, realizarán con eficacia las funciones de promoción y venta del producto. Si el consumidor está preparado para visitar varias tiendas antes de hacer su selección, un sistema de distribución selectiva basado en áreas geográficas puede demostrar altos niveles de eficacia en el sentido que no reduce las oportunidades de compra del segmento objetivo y, en consecuencia, no limita las posibilidades de penetración del sistema. En consecuencia, la distribución selectiva se asocia fundamentalmente con los productos previamente clasificados como de compra ocasional, tales como los bienes durables de alto precio. Distribución exclusiva

Un sistema de distribución selectiva no necesariamente refuerza la imagen de exclusividad de la marca o induce a los detallistas a apoyar abiertamente las

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labores de «empuje» del producto o, incluso, ni siquiera a tenerlo en sus inventarios. En consecuencia, podemos decir que se adopta un sistema de distribución exclusiva (es decir, cuando la empresa selecciona uno o muy pocos establecimientos para cubrir determinadas áreas geográficas) cuando la exclusividad caracteriza al producto o cuando se requiere un alto nivel de cooperación por parte del distribuidor para: a) lograr el desarrollo de actividades de promoción suficientemente agresivas o b) para suplir determinados servicios técnicos, etc. Incluso, los del canal pueden exigir la exclusividad como parte del incentivo para comercializar el producto. En un sistema exclusivo, usualmente se redacta un contrato que cubre, digamos, niveles de inventarios, delimitación de los territorios de venta, cuotas de venta, promociones conjuntas y otros temas por el estilo. En ocasiones, cuando la distribución es selectiva o exclusiva, algunos de los canales seleccionados pueden mostrar su disgusto si se «seleccionan» otros establecimientos de más bajo nivel o imagen. Así, por ejemplo, en 1982, Levi Strauss acordó la distribución de sus «vaqueros» (jeans) a través de Sears, Roebuck y J. C. Penney. Este tipo de expansión hacia canales de niveles de precios más bajos molestó a las tiendas por departamentos y a otros establecimientos, los cuales cortaron sus relaciones con Levi Strauss. Actualmente, Levi Strauss está tratando de reestablecer sus antiguos canales de distribución con la promesa de mejores servicios y (que es lo realmente importante) con la promesa de un tipo de mercancía diferente que la que se distribuiría a través de los otros establecimientos.

Elección de los de los canales

Cuando se adopta un sistema de distribución selectiva o exclusiva, es necesario establecer los criterios que se utilizarán para seleccionar los distintos establecimientos o de cada canal. Si el objetivo establecido es el de «patrocinar» un establecimiento o algunos establecimientos específicos, que se estima que están o podrían estar en condiciones de proveer las funciones deseadas, entonces, normalmente se seleccionan estos establecimientos. Sin embargo, es muy posible que nuestro segmento objetivo no respalde a un único establecimiento en una ciudad (una sola tienda por departamentos, una sola joyería, etc.), así como tampoco es probable que un industrial mantenga relaciones con un único distribuidor. En consecuencia, se necesitan criterios más elaborados para llegar a una decisión adecuada. Al seleccionar los mejores establecimientos, nos estamos refiriendo a seleccionar aquellos que posean las necesarias calificaciones para desempeñar las funciones requeridas. Para estos fines, será necesario elaborar una lista de los factores más importantes en los que los establecimientos prospectos se diferencian entre sí —importantes, en el sentido de que coadyuven al logro de los objetivos de la empresa—. La tabla 15.2 ilustra al

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respecto. En la primera columna aparecen los factores importantes para evaluar la eficacia del distribuidor. La segunda columna muestra una serie de «pesos» (que suman en total 10) que reflejan la importancia relativa de cada uno de los factores diferenciales de la eficacia. Cada uno de los cinco distribuidores se evalúa en una escala de 0 a 3, dependiendo de su contribución estimada a los distintos factores diferenciales. El «peso» se multiplica por la evaluación y la suma de estas multiplicaciones arroja la evaluación global del distribuidor. En la tabla 15.2, «Jones» presenta la evaluación más alta. Si existe un acuerdo interno previo sobre los criterios para establecer los «pesos» y los mecanismos de evaluación, «Jones» podría ser seleccionado como distribuidor. Sin embargo, tal y como hemos señalado previamente, este tipo de evaluación sólo constituye un instrumento para iniciar una ponderación más amplia, ya que todos los métodos de evaluación basados en escalas de intervalos o lineales plantean ciertas limitaciones. Un sistema alternativo (similar al que se señaló cuando analizamos las decisiones de compra del consumidor) podría ser el de establecer un estándar mínimo para cada uno de los factores más importantes. Cada uno de los establecimientos se evaluará contrastándolo con el factor que tenga la evaluación más alta, luego se sigue con el próximo factor (segundo en Tabla 15.2. Selección de los de los canales. Industrial Components, Inc. Factores diferenciales

b

Smithb

B&Gb

R&Rb

Jonesb

Sitwellb

Pesoª

Lee

Cobertura, incluida frecuencia de visita

4

(4 x 2)8

(4 x 1)4 (4 x 3)12 (4 x 1)4

(4 x 2)8

(4 x 1)4

Inventario y eficiencia en el manejo de pedidos

3

(3x1)3

(3x2)6 (3x2)6

(3x2)6

(3x3)9

(3x2)6

Facilidades de crédito

1

(1x3)3

(1x2)2 (1x3)3

(1x2)2

(1x2)2

(1x2)2

Valor actual o potencial de los abrasivos para el distribuidor

1

(1x1)1

(1x1)1 (1x1)1

(1x2)2

(1x3)3

(1x2)2

Valor actual o potencial de Industrial Components, Inc., para el distribuidor

1

(1x1)1

(1x1)1 (1x1)1 (1x2)2

(1x3)3

(1x2)2

25

16

16

14

ª Suma de los pesos = 10. b Evaluación 1, 2 ó 3. Nota: Varían los valores para el análisis de sensibilidad.

23

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importancia), y así sucesivamente. En este proceso, cualquier establecimiento que no cumpla con el estándar mínimo para cada uno de los factores, se elimina. Pero también este sistema alterno tiene sus debilidades, ya que no permite llegar a una predicción de las ventas y los costes que implicaría cada una de las alternativas. Algunos escritores se inclinan por el uso de modelos de simulación para estimar los resultados económicos de la selección. Posiblemente, para realizar la selección de los establecimientos que habrán de integrar en el futuro los canales de distribución de productos de consumo masivo, el aspecto más importante que hay que evaluar son los centros comerciales planificados. Si, como se ha dicho, el consumidor en primer lugar selecciona el centro a donde va a ir, esto condicionará las tiendas que habrá de visitar y, en consecuencia, los productos que comprará. Así pues, es muy posible que en el futuro la selección del centro comercial «correcto» constituya la principal preocupación de las empresas.

GESTIÓN Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Esta sección se ocupa de los problemas relacionados con la gestión y las políticas de distribución, y estará subdividida en los siguientes temas: (i) Fuentes de conflicto entre los de los canales y los fabricantes, (ii) Sistemas de canales integrados verticalmente. (iii) Bases para el poder o dominio relativos. Fuentes de conflicto

Usualmente, se producen conflictos entre los fabricantes y los de sus canales de distribución. Hasta el momento se desconoce hasta qué punto estos conflictos pueden ser considerados constructivos o destructivos en términos de la eficacia de los canales (Rosembloom, 1973). Algunos escritores (Lazo y Corbin, 1961) han señalado que tales conflictos no deberían presentarse si las empresas siguiesen al pie de la letra los conceptos básicos del marketing, ya que al servir a los intereses de sus intermediarios están sirviendo a sus propios intereses. En este sentido, la adhesión a los principios de la «orientación hacia el consumidor» podría resolver las diferencias mientras dicho enfoque sea beneficioso para ambas partes. Aun si se adoptasen estos principios, es muy posible que, en determinado momento, los fabricantes y los intermediarios no compartan los mismos puntos de vista respecto al enfoque práctico de dicha «orientación». Una cadena detallista puede creer sinceramente que sirve mejor los intereses del consumidor al promover la venta de su «marca privada» (que posiblemente


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tenga precios más bajos), en vez de apoyar las labores de merchandising del fabricante. Asimismo, algunos de los integrantes de un canal pueden beneficiarse individualmente al desviarse de algunos de los objetivos que podrían responder, a largo plazo, a los intereses del productor y del consumidor. Así, para citar sólo un ejemplo, un detallista puede beneficiarse al vender por debajo del precio sugerido, reclamando que lo hace en beneficio del consumidor, mientras que el resultado final para el fabricante será la pérdida de imagen de su marca y, con toda probabilidad, pérdida de ventas a largo plazo. Igualmente, en términos generales, los conflictos entre productores y distribuidores pueden sobrevenir a causa de las interpretaciones individuales que se hagan sobre: a) la «equidad» en la distribución de los beneficios; b) la percepción de la eficacia funcional o transaccional de las partes; c) ausencia de criterios innovadores; etc. (Carman, 1982). Un fabricante no puede (y no debe) ajustar ciegamente sus políticas a los «mejores» intereses de los distribuidores bajo la premisa de que tales acciones, a la postre, servirán a sus propios intereses. Tal y como Moyer (1975) señaló, muchas veces los «grandes detallistas desconocen incluso los hechos básicos del mercado». Sin embargo, a pesar de que una situación de encadenamiento a los canales debe evitarse, es de señalar que muchas veces los productores y los intermediarios asumen posiciones contrarias, de verdaderos adversarios enfrentados, cuando la cooperación podría conducirles a una situación de mayores beneficios para ambos. Dickinson (1974) argumenta que la postura básica del intermediario se mueve a lo largo de un cotinuum que va desde percibir al productor como un enemigo que debe ser destruido hasta la más absoluta y abierta cooperación. Inevitablemente, estas actitudes afectarán a la visión de los problemas comunes e introducirán prejuicios innecesarios en las discusiones. Los conflictos pueden ser resueltos por medios jurídicos, por negociación o por algún método analítico compartido. Frecuentemente escuchamos de juicios que implican a productores y distribuidores en los que una de las dos partes demanda a la otra, argumentando que ha violado el contrato. Sin embargo, debido a que usualmente los conflictos legales cierran las puertas a colaboraciones futuras, el arbitraje se hace cada vez más popular para resolver las controversias, principalmente en el área de las transacciones internacionales (Weigand y Wasson, 1972). En muchos casos, cuando la controversia implica aspectos relacionados con los precios, la negociación constituye el recurso más usual. Creemos que los métodos analíticos conjuntos se están infrautilizando, ya que usualmente la cooperación, aun en situaciones de enfrentamiento, conduce al logro de acuerdos que aumentan el tamaño del «pastel». Por ejemplo, si el fabricante piensa en términos de apoyo al revendedor, podría entrenar a sus vendedores, ayudarles en la planificación de los inventarios, en la organización de la tienda, etc. A su vez, el revendedor puede apoyar las actividades de publicidad del fabricante (por ejemplo, publicidad cooperativa), en la organización y colocación de mate-

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rial PLV, etc. Un mecanismo para lograr este tipo de cooperación consiste en la creación de una especie de «comité consultivo» integrado por representantes del productor y del intermediario. Dado que cerca del 50 por 100 de las empresas en EE. UU. llegan hasta sus consumidores a través de distribuidores e intermediarios, existen fuertes motivos para lograr puntos de cooperación. La compañía Du Pont mantiene os con sus distribuidores mediante un comité compuesto por treinta y cinco distribuidores que se reúnen regularmente para discutir los problemas comunes y las necesidades de los mercados y de los consumidores. Adicionalmente, Du Pont envía una «carta informativa» (newsletter) sobre sus planes de marketing, incluyendo nuevos productos, y organiza programas de entrenamiento para sus distribuidores.

Sistemas verticales de marketing Cuando el poder en un sistema de distribución está alineado de tal manera que da lugar al surgimiento de un sistema controlado centralmente, se dice que existe un «canal integrado verticalmente» o un «sistema vertical de marketing». Tal y como Stern y El-Ansary (1977) señalaron, los sistemas verticales de marketing implican la «existencia de un poder central, localizado dentro del sistema, que asume el liderazgo del mismo, establece las especificaciones de los roles, actúa como coordinador, resuelve los conflictos gerenciales y ejerce el control». Siguiendo las líneas de pensamiento de McCammon (1965), dividiremos los sistemas verticales de marketing en corporativos, contractuales y istrados. Sistemas corporativos En un sistema corporativo, las sucesivas etapas que van desde la producción hasta la distribución son desempeñadas por unidades que pertenecen a una misma empresa. Dado que todos los eslabones de la distribución son propiedad y operados por un mismo propietario (tal y como es común en la industria del calzado), el sistema total puede ser operado como una unidad integrada y el comportamiento de los individuales del canal se hace mucho más controlable y predecible. McCammon señala las múltiples economías que se logran con un sistema de marketing vertical corporativo —por ejemplo: los gastos por concepto de personal de ventas, manejo de pedidos, financiación, facturación, etc., se reducen drásticamente. Sistemas contractuales Los sistemas contractuales están basados en la obligación legal o moral de cumplir con ciertos acuerdos a los que se han llegado libremente. En otras palabras, una serie de empresas independientes, situadas en distintos niveles


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dentro del proceso de distribución, coordinan sus actividades sobre la base de un contrato. Los sistemas contractuales típicos corresponden a los grupos voluntarios de mayoristas que aceptan ciertas limitaciones en su libertad de acción y decisión a cambio de los beneficios que obtienen por producciones a gran escala (economías de escala), mejor coordinación, mayor poder de negociación, etc. Los sistemas contractuales son de especial interés en el caso de las franquicias (franchising), en las que, mediante un acuerdo contractual, una persona, socio o corporación (el «otorgante» o «concedente») vende a otras personas (los «beneficiarios») ciertos derechos para (digamos) comercializar determinados productos o servicios. Típicamente, al beneficiario se le permite el uso del nombre de marca y los productos del otorgante a cambio de una «regalía» (royalty) sobre las ventas brutas. Por su parte, el otorgante aporta soportes de marketing, a pesar de que en ocasiones también exige que le compren algunos productos (bollos para hamburguesas, por ejemplo). Existen fabricantes que patrocinan el sistema de franquicias entre detallistas (como es el caso de los distribuidores autorizados de automóviles), fabricantes que patrocinan a mayoristas con el sistema de franquicias (por ejemplo, Coca-Cola con su sistema de embotelladores regionales) y empresas de servicios que patrocinan sistemas de franquicia (por ejemplo, McDonald's). Una franquicia puede referirse a todo el establecimiento, a un departamento dentro del establecimiento o sólo a una marca de las que maneja el establecimiento. Una empresa puede elegir el sistema de franquicia debido a que no posee el capital suficiente para iniciar, por sí sola, un proceso de expansión; o porque considera que el sistema de franquicias, que se basa en el espíritu emprendedor de quienes lo componen, puede ser más rentable; etc. (Hunt, 1973). En EE. UU., unas 1.800 compañías utilizan, de una manera u otra, el sistema de franquicias y cerca del 7 por 100 de la población activa posee o trabaja en un establecimiento beneficiario de una franquicia. El índice de fracaso en el área de las franquicias es más bajo que en el resto de las otras actividades empresariales. Sin embargo, no todos los sistemas de franquicias se han fundamentado en sólidos principios de negocios, y todavía hoy son comunes las prácticas engañosas. Las siguientes son algunas de las condiciones necesarias para el éxito de un sistema de franquicias: • El «producto» debe haber demostrado, por sí mismo, su calidad y potencial antes que se inicie la operación de franquicias. • Los beneficiarios de las franquicias deben poseer capital suficiente para mantener el negocio operando hasta que sea autofinanciable. • El sistema debe ser adecuadamente supervisado por el otorgante o concedente con el fin de asegurarse de que se mantienen las normas y los estándares (a pesar de que, a veces, los beneficiarios pueden soportar una supervisión muy estrecha)

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• Los concedentes mantienen un permanente y sincero interés por el éxito de sus beneficiarios (los beneficiarios se muestran particularmente inclinados a decepcionarse cuando el concedente no demuestra un alto nivel de implicación después de la venta). Si existe una relación de total integración entre el concedente y sus beneficiarios, los productos, los servicios, las marcas, las estrategias de marketing, los manuales operativos, etc., son similares (estándar). En tales casos, es posible que el concedente pretenda abusar de sus beneficiarios obligándoles a compras centralizadas a precios más altos que los del mercado. Sistemas istrados En los sistemas verticales istrados, la coordinación se logra mediante un acuerdo básico para el desarrollo de un plan. Por ejemplo, un fabricante puede diseñar un plan para el marketing de sus productos en el que se especifiquen los roles que habrá de desempeñar cada uno de los integrantes de los canales que va a utilizar. Pero en estos casos pueden presentarse algunos conflictos. Un revendedor puede percibir sus intereses desde ángulos distintos a los del fabricante sobre, digamos, los niveles de inventario, la necesidad de comercializar toda la gama, los esfuerzos promocionales (exhibición, etc.), las promociones conjuntas, los servicios, los precios sugeridos o la necesidad de información al consumidor. Por su parte, el fabricante puede ser la causa de conflictos al verse obligado a rechazar solicitudes de derechos de exclusividad territorial, más alta frecuencia de visitas, mejores servicios de entrega o pagos por uso de espacio para la exhibición de sus productos. En la realidad, los sistemas que se implantan para lograr la coordinación de los canales sólo se aproximan a los tres señalados anteriormente. Por ejemplo, en un sistema corporativo la característica del sistema puede extenderse sólo a parte del mismo, mientras que los sistemas contractuales muy raras veces son lo suficientemente amplios. En todo caso, es posible que el liderazgo o la dirección no sean aceptados por todas las partes, lo que conduce a que la coordinación se fragmente y se torne inestable. Bases del poder relativo

Si una empresa desea lograr una estrecha coordinación con los de los canales, debe poseer y ejercer un cierto nivel de poder. El poder es una característica de una relación y no una característica de un individuo (Martin, 1977). El que una empresa tenga cierto poder sobre los canales quiere decir que tiene la habilidad general suficiente para lograr que la relación con los canales se conduzca de la forma que establece la empresa.


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Stern (1965) considera que la existencia de cierto nivel de liderazgo dentro de los canales es inevitable, ya que percibe el poder como la gravitación de una institución dentro de un sistema de organizaciones interrelacionadas. Stern asume que las distintas organizaciones que forman un canal se sienten motivadas a procurar un liderazgo creíble y estabilizador que permita la coordinación entre todos los integrantes; ésta es una afirmación cuya validez universal aún no ha sido demostrada. La esencia del poder reside en tener a los recursos que los otros necesitan; esta aseveración condujo a R. W. Little (1970) a señalar que el liderazgo en un canal corresponderá a la institución que domine la lealtad del conjunto de consumidores objetivo. El término «capitán del canal» se utiliza para identificar a la institución que ejerce el liderazgo dentro del canal, no importa que tal institución sea el fabricante, el mayorista o el detallista. Para Little, el poder sobre los consumidores finales constituye la única vía para lograr el liderazgo dentro del canal o, lo que es lo mismo, la vía para convertirse en capitán del canal. Antes de dar nuestra aprobación a esta posición, debemos considerar las bases del poder. La clasificación original de French y Raven (1959) constituye la más conocida de las clasificaciones de los factores que componen las bases del poder social. Para ellos, el concepto de «base o fuente del poder» está representado po el tipo de relación que se establece entre grupos o individuos, que identifica para su explicación como O y P. Las cinco bases del poder de O son: 1) poder de recompensa, basado en la percepción de P de que O tiene la capacidad para recompensarle de forma mediata; 2) poder de coerción, basado en la percepción de P de que O tiene la capacidad de penalizarle de forma mediata; 3) legitimidad del poder, basado en la percepción de P de que O tiene el poder legítimo para determinar sus comportamientos; 4) referencia del poder, basado en la identificación de P con O; 5) poder del conocimiento, basado en la percepción de que O posee determinados conocimientos y habilidades especiales. (French y Raven, página 324).

Podemos utilizar esta clasificación siguiendo los planteamientos de otros trabajos (Etzioni, 1961; Kelman, 1961; Kipnis, 1976; Martin, 1977) para definir las siguientes categorías de poder: Poder coercitivo. El poder coercitivo se refiere a la capacidad que tiene una de las partes para afectar negativamente a los intereses de la otra. Por ejemplo, un fabricante de automóviles puede reducir sus entregas a algunos de sus distribuidores en períodos de altas ventas, o un fabricante puede adoptar algunas acciones con el fin de cerrar las cuentas de algunos de sus clientes. Poder de recompensa. El poder de recompensa representa la capacidad que tiene una parte para conceder recompensas materiales a la otra. Como Dickinson (1974) señaló, una empresa puede ofrecer a los canales inter-

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mediarios toda clase de recompensas: descuentos, asesoría sobre manejo del inventario y organización de la tienda, personal de ventas (demostradores o azafatas); etc. Por otra parte, las principales recompensas que pueden ofrecer los detallistas consisten en los espacios para exhibición y el respaldo de aquellos clientes que son más leales al establecimiento que a las marcas. El poder de recompensa es flexible, muy difícil de «estandarizar» y consistente con las normas generales del sector de negocios. Probablemente, las «recompensas» constituyen la más importante fuente de poder en las relaciones entre los fabricantes y los de los canales. Legitimidad del poder. La legitimidad del poder se refiere a la percepción que tiene una de las partes en relación a la capacidad de uno de los para establecer algunas normas que, aunque responden a sus propias escalas de valores, son obligatorias para los demás. Así, el requisito que establece un fabricante que obliga a seguir el precio de venta «sugerido», puede ser considerado como parte de un «poder legítimo», ya que se considera legitimado por la tradición comercial. Manipulación del poder. La manipulación del poder se relaciona con el uso de la credibilidad y el poder de atracción. Un mensaje con alta credibilidad convence (el mensaje se interioriza), mientras que un mensaje altamente atractivo persuade (el sujeto se identifica con la fuente del mensaje y, en consecuencia, se siente predispuesto a aceptarlo). Las demandas de un fabricante, que dependerán de sus propios intereses, pueden en ocasiones tener un alto nivel de credibilidad (por ejemplo, al demostrar al intermediario los beneficios que éste obtendrá de la publicidad cooperativa) o ser altamente atractivos (por ejemplo, una visita no anunciada del director de marketing de la empresa). La clave radica en determinar hasta qué punto el poder que ejerce una de las partes es crítico para la otra (esto es, hasta qué punto la otra parte depende de la que ejerce el poder) en sus variantes de coerción, recompensa, legitimidad o manipulación. El hecho de que un fabricante suspenda sus ventas a un detallista puede que no sea crítico si otros fabricantes mantienen el suministro de productos similares. En otros casos, la amenaza de suspender los suministros puede ser percibida como crítica para la supervivencia del detallista. El nivel de obediencia ante un poder «legitimado» depende de los principios específicos que sustentan su legitimidad (por ejemplo, la ley, las costumbres, las prácticas del sector, etc.); la obediencia a los acuerdos contractuales, por ejemplo, puede ser percibida como crítica para la reputación de la organización, mientras que es posible que la obediencia a una lista de precios «sugeridos» no se perciba como crítica. El poder basado en la credibilidad depende de la capacidad que tenga el que lo ejerce para demostrar, mediante sus habilidades, que sus requerimientos son ventajosos para todos. El poder basado en la «atracción» depende de la posibilidad que se tenga para convertir la obediencia en satisfacción personal, sin producir deterioro en el interés y la intención de lograr otros objetivos.


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Aun más, no existe una teoría general aceptada que explique cómo actúa el poder en los canales de comercialización (Gaski, 1984), a pesar de que se han hecho algunas sugerencias para explicar cómo un vendedor puede establecer un determinado nivel de poder relativo sobre los distribuidores y, en consecuencia, determinar (e imponer) las estrategias que sean apropiadas para él (Dickinson, 1983). Sin embargo, no conocemos ninguna negociación cuyas consecuencias hayan sido favorables al concentrarse únicamente en la coerción, la recompensa, el poder legítimo ,o la manipulación del poder. Esas consecuencias se describen más adelante. En términos generales, la coerción logra un nivel mínimo de obediencia. La cuestión por determinar es si un nivel mínimo de obediencia es importante. Procter and Gamble puede forzar a los detallistas a mantener en sus inventarios Tide, Crest, Pampers y Crisco (Business Week, 7 de junio de 1982) y «atraer» a los consumidores hacia los establecimientos de los detallistas, pero un detallista que se ha visto forzado a adquirir un producto difícilmente «empuja» su venta. El efecto del nivel mínimo de obediencia se hace importante cuando una empresa trata de desarrollar una estrategia de «empuje». Dentro de una estrategia de «empuje», es necesario mentener a los distribuidores contentos (Dickinson, 1974). Los resultados que se obtienen a través del poder de recompensa dependen de la magnitud de la recompensa, pero tienen la desventaja de que dicho poder desaparece conjuntamente con la recompensa. En 1981, cuando Pan Am suspendió las comisiones que concedía por sobrepasar las cuotas de venta (overrides) y eliminó los bonos que concedía (en forma de pasajes gratis) a las agencias que organizaban convenciones de negocios, el volumen de negocios descendió un 40 por 100. Una estrategia de «empuje» requiere el uso continuo de considerables recompensas materiales en proporción al nivel de «empuje» que se necesita de los distribuidores y a los volúmenes de ventas deseados. El poder legítimo se ejerce para lograr obediencia a las normas y a los acuerdos. Sin embargo, el uso excesivo del poder legítimo puede provocar que los distribuidores no desarrollen ninguna actividad que vaya más allá de lo estrictamente necesario para demostrar su obediencia. La manipulación del poder, en sus vertientes de credibilidad y uso de elementos atractivos, constituye la esencia de la venta personal. Cuando los proveedores poseen ofertas muy similares, la manipulación del poder puede representar el elemento que incline la balanza. De hecho, es muy posible que la «manipulación» constituya la fuente más importante de poder. Sin embargo, también es cierto que muy pocos fabricantes han desarrollado un programa suficientemente amplio y sostenido para lograr el apoyo de los intermediarios mediante la implantación de estrategias dirigidas a elevar los niveles de credibilidad y al desarrollo de elementos atractivos; normalmente estas acciones se limitan al área, muy restringida, de las actividades que pueden desarrollar los representantes de venta (véase Schul y otros, 1983).

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Claro está, los fabricantes no se inclinan por recurrir a una sola fuente de poder, sino que tratan de implantar una combinación de todas las disponibles. Sin embargo, lo usual es que eviten el uso de todo tipo de imposición o coerción. Generalmente, el enfoque se centra en el poder de recompensa, utilizándose el poder de manipulación para la solución se conflictos. Cuanto mayor sea el apoyo interactivo entre las empresas y los distribuidores (a través, digamos, de consejos consultivos, seminarios conjuntos, relaciones personales, etc.), mayor será la voluntad común para colaborar con la otra parte en el logro de sus objetivos.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA La «gestión logística» de la empresa trata de reducir los costes en todas las áreas: desde los relativos a las materias primas hasta los relacionados con las labores de entrega del producto a los consumidores. En consecuencia, dentro de ese enfoque se incluye tanto la «gerencia de materiales» como la «distribución física» (procesamiento de los pedidos, transporte desde el productor al comprador, manipulación de las mercancías, servicios aduaneros, etc.). Cuando los objetivos de la «gestión logística» predominan, la distribución física se separa del área de marketing para tratar de estudiar un sistema más «reducido» que resulte más eficiente económicamente, aun cuando afecte a la totalidad del sistema de distribución. El punto de vista opuesto reclama que las dificultades y costes que implica el enfrentarse a un sistema integral, tal y como lo conciben los defensores de la «gestión logística», inevitablemente conduce a aceptar un nivel de eficacia que se sitúa por debajo (aunque sea ligeramente) del punto ideal, y coloca la distribución física dentro del área de marketing con el fin de que sea posible la coordinación de todas las actividades que, de una manera u otra, tienen algún tipo de impacto sobre el consumidor. El campo de la distribución física se ha convertido en un área muy fértil para los estudios que se realizan dentro de las llamadas «ciencias de la gestión empresarial», con el uso de simulaciones, programaciones lineales, modelos heurísticos para la reducción de costes, etc. En términos generales, las fuentes de reducción de costes provienen de: • Reducción de inventarios: consolidación de inventarios en menos localizaciones; centralización de los inventarios de baja rotación; reducción del tiempo de reemplazo de los inventarios de los almacenes regionales. • Métodos más eficientes: mejora en los instrumentos utilizados para la manipulación de las mercancías; mejor diseño de los almacenes; simplificación del proceso de los pedidos; rediseño de los empaquetados para lograr mayor eficiencia en los almacenes.


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• Servicios más eficientes: disminución de los déficit de inventario (put-ofstock); reducción de los requerimientos de inventario de los sistemas integrados; integración de las facilidades de entrega con las facilidades de recepción de los clientes; expansión de los mercados mediante una reducción de los costes de transporte. En años recientes, se ha experimentado un uso creciente de los sistemas informáticos para concentrar los pedidos y lograr mecanismos de almacenamiento que faciliten la manipulación de la mercancía. Esto ha inducido a algunos escritores a establecer una clara distinción entre un «almacén» y un «centro de distribución», a partir del criterio de que éste último ha de ser diseñado para reducir el tiempo de inventario y facilitar el flujo de las mercancías. De manera particular en los mercados industriales, un eficiente sistema de distribución física puede constituir la clave para la selección de un proveedor cuando los productos que se compran son estándar con aplicaciones estándar. Aun más, la «fortaleza básica» de algunas empresas radica en la capacidad de su sistema de distribución física. En estos casos, los segmentos a que estas empresas sirven se caracterizan por asignar, en función de sus «deseos», especial importancia a los servicios que puede suplir el proveedor mediante sus eficientes sistemas de: • • • • • • • • • •

Planificación y control de la producción. Almacenaje. Transporte. Manejo de materiales. Control de inventarios. Procesamiento de pedidos. Empaquetado. Contabilidad. Servicios técnicos. Otros servicios al cliente.

El enfoque de marketing de la distribución física consiste en dos etapas: Primero, identificación: a) del nivel de servicio demandado por los clientes y b) el nivel de servicios suministrado por los competidores que venden al mismo segmento. Una vez que se ha establecido el nivel de servicios, el objetivo consiste en minimizar los costes que implique la prestación de esos servicios. Desafortunadamente, el estándar de los servicios no puede ser decidido sin tomar en consideración los costes (aunque sean mínimos). De ahí que sea necesario comprender a fondo los valores y actitudes de «negociación» (o compensación) de los clientes (por ejemplo, mediante el uso de análisis de correlación múltiple). Así, se puede investigar, a nivel de clientes, la importancia relativa que tienen el tiempo de entrega, los errores de facturación, el impacto de los déficit de inventario, etc.

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Segundo, diseño de diferentes «paquetes (o combinaciones) de servicios», a fin de investigar entre los compradores sus preferencias al respecto y sus posibles reacciones de compra ante cada uno de esos «paquetes». Una vez

establecido el nivel de costes y las expectativas de ventas, la empresa puede adoptar uno de los «paquetes de servicios» con el fin de comprobar su real eficiencia a nivel de mercado. Lo que todo esto quiere significar es que el nivel de servicios que se adopte deberá ser diseñado en función de las preferencias de los compradores, de consideraciones de coste y de las expectativas de venta que cada uno de los paquetes puede producir. Posiblemente, las respuestas estarán muy cerca de los niveles de servicio que estén prestando los competidores.

CONCLUSIÓN Debido a que el establecimiento de un sistema de distribución no resulta fácil y usualmente ata a la empresa a largo plazo, existe la tendencia a descuidar los aspectos dinámicos ligados a la reformulación de las estrategias de distribución. McDonald (1964) se refiere a la necesidad de rediseñar los canales en la medida en que los mercados maduran o cambian, con el fin de: • Llenar los «vacíos —por ejemplo, uso del marketing directo. • Revitalizar la red de distribución mediante la oferta de ayuda financiera a los intermediarios, publicidad cooperativa, acciones de apoyo a las ventas. • Desarrollar un sistema multicanal, al reconocer que los establecimientos existentes no ostentan, con carácter de exclusividad, la fidelidad del segmento objetivo. • Sustituir los canales tradicionales por otros nuevos —es posible que los canales que se adaptaron a la necesidades del producto en las primeras" etapas de su ciclo de vida resulten inapropiados al llegar a la etapa de la madurez. • Crear nuevos canales —por ejemplo, la venta de revistas en los supermercados, los zapatos Scholl en farmacias, etc. La gestión del sistema de distribución puede llegar a ser una operación muy delicada e, incluso, explosiva, debido a que los cambios que se introducen en los canales pueden afectar a las relaciones con los integrantes de la red de distribución existente. Una estrategia de «tracción» que resulte eficaz puede inducir a los fabricantes a disminuir la importancia de los intermediarios, pero éstos pueden reaccionar retirando su apoyo a aquellas empresas cuyo comportamiento les induce a pensar que les consideran poco menos que «males necesarios».


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Aparentemente, el poder de recompensa constituye la clave: la competencia por un buen espacio de exhibición puede llegar a ser tan feroz como la competencia por un punto más de participación de mercado. Por ejemplo, Bali ofrece incentivos sobre venta, incluidos viajes al exterior; además, el margen de los detallistas es uno de los más altos en el sector y la promoción dentro de los establecimientos y la publicidad cooperativa siguen una orientación diferente con el fin de consolidar la imagen de los establecimientos (y no sólo de la marca). Igualmente, Konica regala a los detallistas rios de sus cámaras con el fin de motivarles a que comercialicen otros artículos de la marca y no sólo cámaras, mientras que la marca de medias de mujer L'Eggs estableció su red de distribución sin que los detallistas tuviesen que hacer ningún tipo de conversión.

QUINTA PARTE

Implantación y organización

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Estrategias para el cambio Tácticas de conversión al nuevo sistema Problemas operacionales

Establecimiento de la agenda estratégica Creación del consenso estratégico

Identificación de la oposición Obtención de la aceptación al cambio

Adaptación al cambio: Un nuevo punto de vista

El esquema McKinsey de las 7-S Características de la excelencia

Estrategia de la implantación

Patrones para la implantación de la estrategia

Conclusión

Antes de implantar una estrategia de marketing, es necesario que la misma sea aprobada; y antes de que sea aprobada es necesario establecer un plan de trabajo que conduzca a su aprobación. Este capítulo analiza esas tres áreas y, además, revisa las condiciones que se requieren para un cambio organizacional eficaz. ESTABLECIMIENTO DE LA AGENDA ESTRATÉGICA

Los estudios académicos sobre las tomas de decisión en grupo se centran en: a) cómo se llega a una decisión y b) cuál es el rol de poder que desempeña cada uno de los participantes. Pero tan importante como la toma de decisión lo es la actitud de no decisión (inactividad) que se produce ante la necesidad de una decisión, como podría ser un cambio en la estrategia. Es muy posible que esta actitud impida que un determinado tema ni siquiera llegue a ser incluido en la agenda de los puntos que se han de discutir (Cobb y Eleder, 1972). ¿Cómo llega a ocupar una posición en la agenda de trabajo de la alta 525

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gerencia la necesidad de un cambio en las estrategias? La respuesta tradicional es que la alta gerencia se percata de la existencia de un «vacío operacional» entre las expectativas y el comportamiento real. Sin embargo, a pesar de que muchas veces la existencia de ese «vacío» induce a iniciar la discusión, no conduce necesariamente a un rediseño de la estrategia. En este sentido, todas las estrategias tienden a «quedarse cortas» respecto a lo que la situación demanda, quedándose, pues, rezagadas respecto a la planificación. Sin embargo, es necesario señalar que cuanto mayor sea la disparidad entre las estrategias de marketing vigentes y la situación ideal, mayor será el peligro de que se tornen irreversibles los avances que vaya logrando la competencia dentro del mercado. Estos avances se producen, junto a una actitud de inercia por parte de la empresa que está perdiendo participación de mercado, debido a que las preguntas básicas que plantean un bajo nivel de rendimiento: • ¿cómo se ha producido la situación?; • ¿qué sugiere la situación en términos de problemas y oportunidades?; • ¿qué acciones deberían tomarse para cumplir con lo que demanda la situación?; reciben diferentes respuestas por parte de los distintos grupos. Un vacío operacional simplemente constituye una condición inesperada e indeseable, pero si la gerencia considera esta situación como solucionable o no dependerá, a su vez, de si cree o no que puede hacerse «algo» para solucionar la situación. Si el vacío operacional se ha producido a causa del ingreso en el mercado de un sustituto que posee mejores prestaciones, a la gerencia no le queda más remedio que aceptar que no es viable el pretender recapturar su anterior posición de mercado con su viejo producto. Aun en aquellos casos en que la empresa percibe que el problema tiene alguna posible solución, es posible que, al mismo tiempo, decida que el peso de la solución le corresponde a «algún otro» y no a la propia empresa. Así, el problema que plantea la pérdida de participación de mercado puede ser atribuido a la competencia desleal de algunos fabricantes extranjeros y, en consecuencia, creer que a quien corresponde la solución del problema es al gobierno. En ocasiones, existe la creencia de que los problemas se resolverán con el paso del tiempo. Por ejemplo, en los años setenta las ventas de los relojes suizos declinaron dramáticamente. Los suizos sabían que los japoneses eran los responsables de esa caída, pero consideraron que la aparición de los relojes de cuarzo y electrónicos digitales constituía una «novedad», una moda, que no plantearía un problema a largo plazo. Las vías que adopte la gerencia para tratar de resolver un problema dependerán de la categorización que haga del problema, ya que esa categorización es la que va a estructurar la percepción que tenga del problema en sí. Muchas veces, las similitudes superficiales con eventos acaecidos en el pasado inducen a la gerencia a error, al llevarla a realizar falsas analogías

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

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históricas. En consecuencia, en términos reales reacciona ante el pasado y no ante la situación que están enfrentando. Igualmente, la gerencia puede tener imágenes preconcebidas sobre sus mercados que pueden inducirle a errar al establecer determinadas relaciones de causa a efecto. Más aun, ningún sistema de creencias muy fuertemente establecido es capaz de ser el conductor de actividades de avanzada en ciertos cursos de acción. Así, una alta gerencia que cree firmemente que su producto es «el mejor» del mercado y que la caída en ventas se debe a la incompetencia de la fuerza de ventas, preferirá cambiar la fuerza de ventas antes de introducir cambios en el producto. La gerencia ignorará las evidencias que no se ajusten a sus ideas preconcebidas e interpretará los «hechos» de manera tal que sean consistentes con esos esquemas mentales. En momentos de crisis y de mucha presión, algunos ejecutivos tienden a recurrir a viejas premisas y a las viejas creencias con las que se sienten seguros. Situaciones del pasado que, al ser debidamente interpretadas, dieron origen a estrategias eficaces, pueden generar la creencia de que lo único que requieren las situaciones presentes es que se intensifiquen las mismas estrategias, en vez de plantearse su posible cambio. El autoengrandecimiento de las culturas empresariales refuerza los errores. Muchas compañías se muestran renuentes a aceptar el hecho de que ya no son capaces de competir con los gigantes del sector en los grandes mercados de consumo masivo y que lo que necesitan es identificar algún «nicho» que se ajuste mejor a sus recursos y fortalezas. Así, muy lentamente y a disgusto, American Motors Corporation (AMC) reconoció que ya no tenía capacidad para competir «cabeza con cabeza» con General Motors, Ford y Chrysler. Romney, al hablar sobre AMC en 1954, reconoció que la competencia directa con los «tres grandes» constituía el camino más seguro para llegar al desastre. Pero para otros ejecutivos de AMC, la estrategia de «los grandes automóviles» constituía la única alternativa posible y se opusieron a la idea de que la empresa participase en el «supuesto» segmento de los automóviles compactos. Los que propugnan cambios en las estrategias deben librar y ganar muchas batallas —desde vencer las primeras barreras, es decir, que se reconozca que la posibilidad de cambio constituye un tópico legítimo que discutir; pasando por el logro de un acuerdo sobre la nueva estrategia y la obtención de los fondos que la misma requiere; hasta conseguir que se comprometan personalmente con la nueva estrategia todos los que se encuentren en las distintas etapas de la implantación de la misma—. Lo único que necesitan los defensores de las estrategias existentes es impedir que el tema del cambio de estrategia sea incorporado a la agenda de puntos a discutir. Esto pueden lograrlo argumentando que existen «temas más importantes y urgentes», que tal planteamiento puede ser demasiado disruptivo o simplemente haciendo sugerencias ininteligibles o absurdas. Desafortunadamente, esto sucede. Muchas veces, las autolimitaciones conducen a eliminar el análisis de muchas nuevas e innovadoras estrategias.

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Usualmente, toda empresa programa reuniones regulares para analizar el comportamiento del área de marketing. Si éste está por debajo de las expectativas, la norma debería ser (y en función de cuál sea la periodicidad de las reuniones) incluir en la agenda de discusión el tema: «Evaluación de las actuales estrategias de marketing». Esto no implica que sea necesario plantear estrategias radicalmente nuevas, pero sí que debería dejarse abierta la posibilidad de cambios. De esta manera, las reuniones se convierten en una arena legítima para airear los posibles cambios y los ejecutivos se ven forzados a reflexionar sobre posibles mejoras a las estrategias vigentes. Una segunda sugerencia se refiere a la necesidad de tener un «abogado del diablo». El rol del abogado del diablo debería estar legitimado por todos los presentes con el fin de que esté preparado para cuestionar las premisas básicas y para que todos itan que su papel es el de permitir a los demás que demuestren su desaprobación a todas las cosas que perciban como inconvenientes (y que posiblemente saldrán a relucir gracias a la intervención del «abogado del diablo»). Este personaje debe ser motivado a que (si es necesario) trate de redefinir las premisas sobre las que se sustenta la supervivencia de la empresa, con el fin de dramatizar las consecuencias y posibilidades de la inactividad. Sin embargo, en un análisis final, es necesario itir que la libre apertura de la discusión debe ser motivada, dirigida y apoyada por la alta gerencia si se desea que la noción de democracia sea algo más que palabras».

CREACIÓN DEL CONSENSO ESTRATÉGICO Identificación de la oposición Muchas veces, no es suficiente diseñar una estrategia innovadora que sea potencialmente eficaz. Es necesario involucrar a otros en el intento, sea porque tienen el poder de veto a la propuesta, sea porque se necesita su apoyo para que la implantación de la estrategia sea eficaz. Aun en las empresas de propiedad familiar, será necesario identificar las posibles posiciones opuestas que podrían obstaculizar la aprobación de la estrategia o, por lo menos, limitar la libertad de acción. Al contrario de las monarquías medievales, los gobiernos de la actualidad, incluso los regímenes más totalitarios, tratan de lograr el apoyo de la opinión pública: de otra manera, en cualquier etapa de su ejecución, las órdenes pueden ser distorsionadas (por fallos en la autoridad) para sabotear el proyecto. Cálculo de las probabilidades de aceptación

En primer lugar, debe hacerse una lista con todos los pasos necesarios para que la estrategia pueda considerarse como un éxito. Cada uno de estos pasos


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se denomina como salto de obstáculo para sugerir que existe una «valla» que debe ser superada. Cada salto de obstáculo que involucre la posibilidad de un veto o que requiera de la participación de una de las autoridades de la empresa, se denomina como punto de decisión (Pressman y Wildavsky, 1973). Si la estrategia se refiere al lanzamiento de un producto nuevo, este listado de «obstáculos» deberá llegar hasta el «punto de decisión» que implique un objetivo de prueba y adopción del producto por parte del consumidor. Antes de someter un proyecto de estrategia, nos interesará estimar la probabilidad de lograr la aceptación en cada uno de los puntos de decisión. Si, para un caso en particular, suponemos que existen cuatro puntos de decisión independientes, y que para cada uno de ellos estimamos las siguientes probabilidades de aceptación,

Probabilidad de aceptación

Punto de decisión 1

0,80


0,75


0,85


0,80

entonces, la probabilidad total de lograr la aceptación en todos los puntos de decisión será: 0,80 x 0,75 x 0,85 x 0,80 = 0,41 En consecuencia, la probabilidad de que logremos el acuerdo global para el proyecto será de un 41 por 100. Ahora bien, de hecho no todos los puntos de decisión son independientes entre sí. A menudo, el apoyo de, digamos, dos puntos de decisión asegura la aprobación de otro. Sin embargo, las estimaciones que presentamos con anterioridad ilustran la dificultad de realizar cambios substanciales en aquellos casos en que muchas personas tienen el poder de veto y/o cuando se insiste sobre la necesidad de decisiones unánimes. Identificación de las bases para la oposición

Para cada punto de decisión podemos identificar las bases que soportan una actitud de oposición al proyecto (véase Fig. 16.1), dado que, conociendo las razones que se aducen para oponerse a un proyecto, podemos deducir valiosas indicaciones para desarrollar una estrategia que nos permita reducir el efecto de las mismas o convertir a los opositores al potenciar sus opiniones favorables a la propuesta. Se muestran de acuerdo con los méritos del proyecto, pero aun así lo

rechazan. Como se demuestra en la figura 16.1, pueden existir actitudes de oposición a una estrategia aun cuando los méritos de la propuesta se entiendan y se valoren adecuadamente. Y de hecho, tal tipo de oposición puede estar basada en razones válidas. Por ejemplo, podría argumentarse

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Fig. 16.1.

Razones para la oposición a la estrategia propuesta.

que la estrategia propuesta requiere recursos que deberían ser retirados de otros proyectos y que implantar los dos al mismo tiempo es imposible. Igualmente, puede ser que se considere que otras estrategias poseen más méritos. Inevitablemente, existirán diferencias genuinas sobre la estimación de las consecuencias de estrategias rivales, dado que tales evidencias usualmente presentan un nivel de equilibrio entre las distintas opciones. Otros podrían oponerse simplemente porque estiman que su tiempo está demasiado presionado por los compromisos existentes y que no dispondrían del tiempo que requeriría su participación en caso de que la estrategia fuese aprobada. En desacuerdo con los méritos de la estrategia, y por eso la rechazan. La

segunda categoría que se muestra en la figura 16.1 comprende a los que rechazan los méritos reclamados por la estrategia propuesta. En este caso, se pueden cuestionar aspectos tales como la eficacia de la estrategia para alcanzar los objetivos que se propone o la eficiencia de la misma, es decir, la relación costes-beneficios. Es muy posible que, al evaluar las evidencias, existan opiniones opuestas realmente genuinas. En este sentido, es necesario reconocer que requerir «pruebas que vayan más allá de toda duda razonable» (tal y como se exige para convencer a un jurado que enjuicia un crimen) muy raras veces constituye una vía adecuada para justificar la adopción de una estrategia. Usualmente, el «balance de las evidencias» (como sucede en los casos legales civiles) constituye el método más eficaz: «Demandando estándares de perfección imposibles de alcanzar es como los escépticos se sienten seguros».


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Contra los cambios que involucra la estrategia. La tercera categoría de la figura 16.1 comprende a los que más han sido mencionados en la literatura sobre la resistencia a los cambios. Muy raras veces las propuestas se evalúan en función de sus verdaderos aportes al logro de los objetivos corporativos. Ante una propuesta de cambio, la primera reacción de cualquier persona es la de evaluar cómo afectará dicho cambio a su persona o personalidad. A menos que se perciba que el cambio es favorable, es decir que creará condiciones que favorecerán a su persona o personalidad, el cambio se evaluará, correcta o incorrectamente, como «peor» que lo actual. El cambio puede sugerir que se dispersará a antiguos colaboradores y que éstos se verán forzados a establecer nuevas relaciones interpersonales. Asimismo, es posible que el cambio requiera de nuevas habilidades, lo que provocará que las viejas habilidades se tornen obsoletas y, en consecuencia, representarán una amenaza al «ego» y provocarán que algunas personas lo perciban como una amenaza, ya que pueden (según su percepción) llevarles a una situación en que no puedan cumplir los cometidos que se les encomienden. Pero, y que es lo peor de todo, existe el miedo a la pérdida del trabajo, a la posibilidad de que la posición se torne «supernumeraria» o, digamos, se decida la transferencia de la persona a otra área de la empresa. Es siempre importante tomar en consideración las «percepciones» de los que se sienten afectados por el cambio. La mayoría de los ejecutivos deberían saber esto, pero, con tantas cosas por hacer, es fácil posponer todo tipo de consideración «hacia los otros» hasta que se logra «sacar fuera del terreno» a la oposición activa. Muy a menudo, con un poco de empatia no es tan difícil anticipar las percepciones y actitudes de los demás ante los cambios.

Logrando la aceptación al cambio Generación de apoyos Cuando la misma estrategia básica persiste a través de los años, se desarrolla una coalición de apoyos a la misma. En ocasiones, el líder de tal coalición es el que somete a cuestionamiento la estrategia vigente y guía a la coalición hacia la adopción de los cambios sugeridos. Pero, frecuentemente, los cambios no se adoptan tan unánimemente y, por las razones expuestas con anterioridad, existen los que se oponen a su aprobación o implantación. En tales condiciones, la coalición de intereses que apoya (y defiende) las posiciones actuales debe ser debilitada y, en muchas ocasiones, se requiere la creación y desarrollo de otra coalición alternativa para que ofrezca su apoyo al cambio. El apoyo a todo tipo de estrategia se logra mediante: • Educación.

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• Incentivos. • Adoctrinamiento. La educación se utiliza para esclarecer los malos entendidos sobre la seguridad del trabajo y demostrar que la percepción de otras «amenazas» es falsa. La educación también se utiliza para convencer sobre la superioridad de la estrategia propuesta en relación con otras opciones consideradas. Los Incentivos se utilizan para compensar pérdidas. Muy a menudo, la oposición a los cambios es condicional: debe llegarse a algunos compromisos, deben «acomodarse» algunas cosas, deben «negociarse» otras, las resistencias deben ser debilitadas, etc., lo que se logra muchas veces con incentivos. La participación podría incluirse dentro de los incentivos, pero la naturaleza distintiva de la misma justifica que se le dé un tratamiento por separado. Usualmente, se puede lograr un apoyo activo a favor de algún cambio permitiendo que aquellos que podrían verse afectados intervengan activamente y expresen sus opiniones. A pesar de que no existe garantía alguna de que la participación (con sus atractivos o promesas de elevar la auto-estima individual, el logro de los objetivos del grupo o la cohesión social) conduzca a un cierto nivel de compromiso con el cambio, puede ayudar —particularmente cuando la resistencia es más emocional que racional—. En todo caso, la participación es más fructífera al analizar las implicaciones de la nueva estrategia para las otras áreas de la empresa (por ejemplo, el sistema de compensación) y para consolidar los necesarios ajustes y los esquemas de coordinación. Sin embargo, la participación no puede ser equiparada ni con la unanimidad sobre las acciones que hay que tomar ni con el hecho de «cortar cabezas» para determinar lo que la mayoría desea. A pesar de que la gerencia puede verse obligada a realizar algunos compromisos, siempre mantiene el derecho de veto sobre cualquier propuesta y el control sobre el tiempo que se invierte en las discusiones. Finalmente, el adoctrinamiento de valores es necesario para resaltar el éxito y para estimular los compromisos y los apoyos activos. Esto no quiere decir que la estrategia propuesta deba convertirse en la favorita de todo el mundo. Todo lo que se requiere es un cierto nivel de acuerdo que permita proseguir con el proyecto de una manera coordinada. Normalmente, en una determinada etapa del desarrollo del proyecto, un comité da validez a la discusión abierta sobre las estrategias y sus limitaciones y crea las condiciones favorables para establecer negociaciones y compromisos. Adicionalmente, la composición del comité puede representar la incorporación a la evaluación del proyecto de verdaderos expertos o de personas que tienen poder de decisión. Una estrategia debe recibir apoyo en cada uno de los niveles que se verán afectados por ella. Sin embargo, no existe una forma simple, mecánica, de lograr la cooperación. Mucho dependerá de la credibilidad de la propia propuesta y de la forma en que se enfrenten los temores y ansiedades de aquellos que perciban una pérdida para sí mismos. Las decisiones de la alta


Fig. 16.2.

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Métodos para la solución de conflictos y principales influencias subyacentes.

gerencia se verán afectadas por: a) la reputación del autor de la estrategia; b) el cuidado y seguridad con que los estudios han sido realizados y c) si la propuesta tiende a resolver algunos de los problemas de la propia gerencia. Probablemente alguien se molestará con la propuesta, de manera tal que no existe ninguna ventaja en tratar de agradar a todos. Sin embargo, los distintos componentes de una estrategia deberían ser cuestionados y sopesados con el fin de determinar sus posibles efectos negativos sobre la moral y motivación del personal. Como una forma de medir las posibles actitudes opuestas que se podrían generar, es necesario anticipar (siempre) los efectos que podría provocar la estrategia entre las personas que se verán afectadas por ella en aspectos tales como pérdida de poder, de dinero, de prestigio, de os sociales, de beneficios marginales, etc. Solución de conflictos

Cuando se sugieren cambios importantes, los conflictos se vuelven endémicos. Los conflictos pueden ser tanto positivos como negativos, constructivos o destructivos. Se presentan debido a que las personas compiten entre sí tras escasos recursos y tras escasas posiciones o símbolos de poder. Los métodos utilizados para resolver los conflictos difieren y sus diferencias son importantes para establecer el grado de apoyo que debe recibir toda propuesta de cambio. La figura 16.2 muestra los distintos métodos utilizados para resolver los conflictos y las fuentes primarias de influencia que subyacen en cada uno de ellos. Método de jurados. En este caso, los niveles más altos de la jerarquía intervienen y juzgan. El poder que subyace en el método de jurados reside en la capacidad de coerción que tienen los de las altas jerarquías en caso de que sus decisiones sean ignoradas. Todo conflicto tiene varias dimensiones:

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• Extensión; por ejemplo, el número de personas involucradas. • Intensidad; por ejemplo, el grado con que se mantienen las preferencias. • Visibilidad; por ejemplo, el número de personas que conocen el conflicto. Cuanto mayores sean la extensión, intensidad y visibilidad de un conflicto, mayor será la posibilidad de que las altas jerarquías de la empresa intervengan. Asimismo, se presentan ocasiones en que se requiere la intervención de una «posición» firme y definitiva por parte de las altas jerarquías. Pero el poder coercitivo puede terminar siendo contraproducente, a menos que el mismo sea percibido como una reacción natural a la situación y no como una forma de humillar o de demostrar las diferencias de rango. El método de jurados para resolver problemas implica siempre la posibilidad de lograr un mínimo de obediencia, ya que es muy poco probable que, posteriormente, surjan compromisos privados o individuales. Negociación (regateo). Al recurrir a la negociación se trata de crear el necesario nivel de apoyo mediante un intercambio de intereses que permita llegar a un consenso. Pero el aspecto negativo de la negociación radica en que con cada «acuerdo» que se hace con otras personas o grupos vía la negociación, más se reduce la libertad de acción y más se diluye la estrategia original. En consecuencia, no será conveniente negociar y llegar a acuerdos con muchos, sino únicamente con las personas necesarias para lograr la coalición de apoyo que permita la aprobación de la estrategia. Una coalición formada por muchos grupos sobre la base de amplios acuerdos, implícitos o explícitos, usualmente no logra consolidar un grupo compacto y entusiasta con la propuesta a la que finalmente se llega. Método analítico. El método analítico para resolver los conflictos recurre a la discusión para llegar a una respuesta que sea más defendible en términos de los objetivos de la empresa. Constituye, esencialmente, la aplicación de un «sistema» que permita lograr la solución de los problemas. Cuando una filosofía de «realización de cambios» llega a convertirse en parte del estilo de vida de la organización, los conflictos se multiplican. Distintos métodos, gobernados por normas informales, se institucionalizan y, en cierto sentido, se rutinizan con el fin de evitar fuertes y negativas discusiones y debates. En consecuencia, cuanto más cambios introduzca la organización, mayor será la intervención del método analítico para la solución de los conflictos. Por otra parte, la aplicación del método analítico se facilita si la propuesta: a) es coherente con la cultura y los valores de la empresa; b) ha sido suficientemente elaborada para demostrar que técnicamente es viable y c) ha sido diseñada expresamente anticipándose a la posible existencia de limitaciones en las disponibilidades de recursos y para adecuarse a los criterios presupuestarios de la empresa. Los conflictos destructivos son menos comunes de lo que Hollywood nos ha querido hacer creer. Cuando los mismos se presentan, usualmente se debe a que se han asignado a varias personas responsabilidades incompatibles. En la práctica, los de los múltiples grupos que existen en las


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organizaciones tienden a disminuir la intensidad de los conflictos, mientras que las normas de toda organización, explícitas o no, tienden a reforzar el deseo de que los conflictos no se conviertan en verdaderas batallas campales.

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Un fallo en la implantación es un fallo que se produce después de que la estrategia ha sido diseñada, aprobada y se han asignado los fondos para su desarrollo. Pero, como hemos visto, es posible que una nueva estrategia nunca llegue a la etapa de su implantación a menos que se haya logrado: • Minimizar y superar los «saltos de obstáculo» y los «puntos de decisión» existentes. • Desarrollar un método analítico para resolver los conflictos. Una vez que la estrategia ha sido seleccionada y aprobada, la implantación se convierte en algo muy similar a una hipótesis científica que se somete a comprobación; por ejemplo: Asumiendo que la estrategia ABC se implante, predecimos que el resultado será un incremento en la participación de mercado de un X por 100, contando con que no se presenten eventos imprevistos de importancia o influencias negativas que afecten a la estrategia una vez implantada.

La implantación será un éxito si la estrategia logra, dentro de límites aceptables, alcanzar sus objetivos. Pero, dado que pueden presentarse eventos inesperados, existe la necesidad de aceptar un cierto nivel de flexibilidad o, si se prevén las alternativas que pudiesen ocurrir, disponer de planes de contingencia previamente diseñados. Una estrategia puede ser calificada de fracaso aun cuando, en realidad, haya sido la implantación o ejecución la que ha fracasado. De hecho, no es fácil atribuir fallos a la estrategia en sí, ya que siempre existe la posibilidad de una hipótesis alternativa que explicaría el fracaso aduciendo una pobre ejecución de ésta. La implantación y ejecución de la estrategia lleva consigo la transformación de las creaciones conceptuales en sistemas detallados, programas, pasos y etapas, acciones, etc., que constituyen lo que es en sí la estrategia. Sin embargo, a pesar de que se disponga de un magnífico guión, para que la producción final de un filme pueda ser calificada de éxito se requiere de suficiente talento y habilidad profesional a nivel de los actores, productores y directores. Todos sabemos que diferentes filmes, inspirados en

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el mismo libro, pueden ser muy diferentes, con niveles «excelentes» o realmente «muy malos». Así como un guión «regular» puede ser convertido en un filme excelente si cuenta con una ejecución brillante, de la misma manera, una estrategia «regular», por debajo de lo óptimo, puede convertirse en un verdadero éxito gracias a una ejecución brillante. Los detalles cuentan. Por ejemplo, en un determinado caso, el éxito de la estrategia de una empresa estaba íntimamente ligado a los niveles de venta por correo que fuese capaz de generar. La empresa se dedicaba a la venta de ropa para mujer y antes del diseño de la estrategia se había realizado un «test» a nivel nacional para determinar las preferencias de color. Las ventas no respondieron como se esperaba: sin embargo, este «fracaso» no se debió a que las preferencias de color no eran las que habían mostrado los sondeos, sino a que las ilustraciones que aparecían en el catálogo que se envió mostraban los vestidos en blanco y negro, con la indicación al pie de los colores disponibles. En otro caso, la creencia de la fuerza de ventas de que las ventas de un producto nuevo iban a ser muy inferiores a las que los planes señalaban, se convirtió en una «autoprofecía autoconfirmada», ya que la fuerza de ventas no apoyó el producto con suficiente entusiasmo. Patrones para la implantación de la estrategia

Existen tres amplios enfoques estratégicos para la implantación (véase figura 16.3), que están basados en los diferentes grados de participación que se adopten: (i) Planificación central o enfoque burocrático, (ii) Enfoque participativo. (iii) Una combinación de la planificación central y del enfoque participativo.

Fig. 16.3.

Métodos estratégicos y tácticos para la implantación.


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Enfoque burocrático En la planificación central o enfoque burocrático, los expertos conciben y formulan la estrategia y la gerencia aprueba y autoriza su implantación. Se asume que los expertos poseen los conocimientos, habilidades y experiencias que se requieren, lo que les permite disfrutar del apoyo de los niveles secundarios. Usualmente, este enfoque se utiliza y justifica en caso de crisis, cuando es importante la rapidez con que se implante la estrategia. Enfoque participativo En el enfoque participativo, el objetivo es generar un amplio y profundo sentido de compromiso con el proceso de implantación. A todos los que se verán afectados o que deberán participar en la implantación, se les pide que participen activamente en la definición de los detalles finales de la estrategia. Bajo ciertas circunstancias, puede ser que el componente técnico de una estrategia no sea tan importante, en cuyo caso el apoyo entusiasta en el proceso de implantación puede ser vital para el éxito. Así, puede ser más conveniente que el desarrollo e implantación de una estrategia de penetración de mercado, que a menudo requiere un compromiso muy fuerte por parte de la fuerza de ventas, se deje en manos de los niveles más bajos de la jerarquía de marketing. Enfoque combinado El tercer enfoque combina elementos de los otros dos enfoques. A los expertos se les utiliza en el estudio de las situaciones y en el diseño de la estrategia, pero, para utilizar a otras personas que puedan aportar otras ideas o, quizá, para motivar su interés y compromiso, se provoca una discusión sobre el proyecto en la que participan todos los niveles afectados o involucrados. Bajo el enfoque combinado, a menudo los proyectos «suben y bajan» hacia y desde los distintos niveles; la gerencia actúa como centro de coordinación y unión entre las distintas áreas. Todos los que se verán involucrados en la implantación tienen la oportunidad de participar, de manera tal que la versión final que habrá de implantarse surge como el resultado de un esfuerzo conjunto. Esto convierte a este enfoque en uno de los más utilizados. Tácticas de conversión al nuevo sistema Es muy probable que no todos los programas puedan implantarse simultáneamente, dado que, de hacerlo así, se podrían sobrepasar los recursos asignados a los proyectos en función de sus objetivos. En consecuencia, se pueden considerar otras tácticas o «métodos» de implantación: (i) Ensayo, (ii) Unidad piloto.

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(iii) Implantación por etapas, (iv) Sistemas paralelos, (v) Implantación global en una sola etapa. Ensayo En el enfoque de ensayo, una parte de la estrategia se comprueba sobre el terreno antes de su implantación global. Así, se pueden comprobar (o «testear») las actividades de rutina conexas a las ventas y servicios y los procedimientos istrativos relacionados con estas actividades; por ejemplo, manejo de un nuevo sistema de pedidos. Los sistemas de ensayo pueden utilizarse (siempre y cuando exista el tiempo para ello) para: a) distribuir mejor el peso del aprendizaje y b) reducir las posibles pérdidas en la implantación final. Unidad piloto Una estrategia puede ser implantada mediante el uso de unidades piloto, en las que se va ejecutando la estrategia una unidad cada vez. Este enfoque, con el propósito de identificar los problemas que surgen en la práctica, puede aplicarse, por ejemplo, al lanzamiento de un producto mediante la selección de un área del país para realizar un lanzamiento «controlado». Posteriormente, los resultados obtenidos en esa «área piloto» se proyectan a todo el país. En todo proceso de implantación, siempre habrá necesidad de revisiones e improvisaciones para hacer frente a situaciones no previstas y el uso de unidades pilotos permite que sea más fácil, menos costoso y menos arriesgado ejecutar los necesarios ajustes. Implantación por etapas Cuando los problemas de entrenamiento y supervisión pueden superar a los recursos asignados al proyecto, es recomendable recurrir a un proceso de implantación de la estrategia por etapas. Así, por ejemplo, un producto nuevo puede venderse inicialmente sólo a los clientes claves o determinados servicios adicionales pueden ser ofrecidos sólo en los artículos más caros de la línea. Sistemas paralelos Cuando se adopta un sistema paralelo, el trabajo se duplica. La totalidad o parte del sistema anterior se mantiene vigente junto al inicio del nuevo sistema, hasta comprobar la eficacia de este último. Por ejemplo, el viejo sistema de venta por correo puede mantenerse conjuntamente con el inicio de la venta puerta-a-puerta, o el viejo sistema manual de manejo de pedidos puede mantenerse activo hasta que se considere que el sistema informático resulta totalmente satisfactorio.


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Cada uno de estos «métodos», estrategias o tácticas para la implantación merece ser ponderado, incluso para cambios que no sean tan importantes como un cambio de estrategia —por ejemplo, cambios en los sistemas de compensación de los vendedores—. La posibilidad de que los vendedores participen activamente en el diseño de un sistema de compensación es un tema no tan ajeno a la realidad. Respecto a las tácticas, un nuevo sistema de compensación puede ser comprobado mediante simulación o puede utilizarse un esquema piloto en una región de ventas, etc. Alternativamente, puede recurrirse a la implantación por etapas: primero, estableciendo los sistemas de información que habrán de utilizarse; luego, la implantación de los mecanismos que hay que aplicar para medir el rendimiento; y finalmente, la aplicación del nuevo sistema de compensación, si todas las fases previas han resultado satisfactorias. Incluso, los sistemas paralelos pueden resultar apropiados en determinadas ocasiones. Por ejemplo, si un nuevo sistema de compensación de los vendedores provoca más bajos ingresos personales en función de los rendimiento actuales, pero también indica que con niveles de rendimientos más altos los ingresos serían muy superiores a los del sistema vigente, a los vendedores se les puede dar la opción de elegir inicialmente con cuál de los dos sistemas desean ser pagados hasta que logren alcanzar los niveles más altos de rendimientos y el nuevo sistema les favorezca. Problemas operacionales

Para que la implantación se produzca sin mayores problemas, es necesario que cada uno de los que participen en el proceso: • Conozca los eventos que se relacionan con sus responsabilidades. • Tenga la habilidad y los recursos para actuar ante cada uno de esos eventos. • Se encuentre presente cuando ocurra el evento. Para que estas condiciones se cumplan, es necesario desarrollar el aspecto burocrático de la implantación. Para ello es necesario diseñar una campaña. Una campaña convierte a una estrategia, que hasta ese momento era una «declaración de intenciones», en un plan de trabajo elaborado en términos de qué, dónde, cuándo, cómo y con cuáles recursos. Una campaña consiste en: • Definición de las políticas de la nueva estrategia, explicadas y convertidas en directrices que permiten alcanzar la necesaria coherencia entre todos los elementos que integran la campaña, incluyendo cada una de las acciones específicas. • Programas de trabajo, con la explicación de los sistemas y procedimientos que hay que utilizar.

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• Un «cronograma» en el que se relacione la secuencia de actividades con un calendario de acciones por ejecutar. • Identificación de las responsabilidades inherentes a la implantación. • Presupuesto, en el que se relacionen las actividades con los recursos asignados como apoyo de la campaña. Muchas veces, las normas de operación, los procedimientos, la distribución de responsabilidades, etc., se perciben como elementos «burocráticos» y restrictivos, pero los mismos constituyen elementos valiosos para potenciar la capacidad de todos los participantes para predecir el comportamiento de los demás. Si las limitaciones que impone el tiempo disponible no fuesen un problema y los recursos fuesen ilimitados, tales normas no serían necesarias; pero la eficiencia necesita (y se fundamenta) en una apropiada planificación operacional. El nivel de detalle de los planes dependerá del nivel de acción discrecional que se requiera, el cual, a su vez, estará en función del nivel de inseguridad que se tenga respecto a las situaciones que habrán de enfrentarse. Los análisis del «camino crítico» y de las «redes operacionales» constituyen métodos simples, pero valiosos, que deberían ser tomados en consideración en el proceso de planificación y programación de la implantación (Battersby, 1963; Wong, 1964). En toda campaña se presentan problemas operacionales. Estos pueden ser istrativos, técnicos o de relaciones humanas. Problemas istrativos Los problemas istrativos son muy comunes. Algunos de ellos pueden evitarse mediante una cuidadosa planificación. Por ejemplo, la fecha de inicio propuesta para la implantación debe ser establecida pensando en que se disponga de suficiente tiempo para todo el trabajo preparatorio y el entrenamiento. Cuando se presenten crisis serias, como medida de urgencia, los responsables de la implantación deberán mantenerse en el «escenario de la acción». Problemas técnicos Los problemas técnicos se presentan debido: a) fallos en los procedimientos (por ejemplo, desconocimiento de las nuevas rutinas) o b) en referencia a los niveles de rendimiento (por ejemplo, cuando no se alcanzan los objetivos de venta). El primer tipo de problemas posiblemente se solucione con la asignación adicional de recursos para lograr un más alto nivel de entrenamiento, mientras que para los segundos, el primer paso de la solución consistirá en identificar las causas reales que provocan la desviación respecto a la planificación. Problemas de relaciones humanas Usualmente, los principales problemas se refieren a la moral del personal. Si se pueden mantener en alto la moral y el espíritu de equipo, los problemas


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istrativos y técnicos tienen más fácil solución. Uno de los elementos que ayuda es la celebración de reuniones a todos los niveles jerárquicos. En una situación de transición, en la que normalmente las personas no acaban de definir sus nuevos patrones de comportamiento, el surgimiento de conflictos interpersonales es inevitable. Si las controversias se refieren a temas istrativos o técnicos, lo mejor es recurrir a discusiones libres y abiertas sobre los temas. Cuando los conflictos tienden a convertirse en destructivos, la alta gerencia debe insistir en la necesidad de un espíritu de compromiso para llegar a una decisión o, alternativamente, debe forzar una solución recurriendo al peso de su autoridad y apoyando a una de las opciones sujetas a discusión. Por otra parte, a pesar de que es necesario insistir sobre la conveniencia de que exista un clima de entusiasmo basado en las expectativas del éxito y de «los mejores tiempos por venir», existe también la necesidad de que, bajo determinadas circunstancias, se actúe decididamente en defensa de los mejores intereses de la empresa, a pesar de que ello implique la toma de decisiones drásticas, en vez de contemporizar y tolerar acciones de sabotaje a las estrategias.

ADAPTACIÓN AL CAMBIO: UN NUEVO PUNTO DE VISTA

Hasta ahora nos hemos centrado en aquellos aspectos necesarios para lograr un cambio importante en las estrategias. Un aspecto más general se refiere a las condiciones requeridas para facilitar la ejecución eficaz de la estrategia.

El esquema de las 7-S de McKinsey Como resultado de sus trabajos en McKinsey & Co., Waterman, Peters y Phillips (1981) señalan que la eficacia de los cambios organizacionales depende de la posibilidad de coordinar eficazmente siete variables, las que han llegado a ser conocidas como las «siete eses» o las 7-S del esquema de McKinsey. (El nombre de las 7-S le viene por las iniciales, en la versión original en inglés, de las siete palabras clave). Estas son: • • • • • • •

Estructura (structure). Estrategia (strategy). Sistemas (y procedimientos) (systems (and procedures)). Estilo (gerencial) (style (managemente style)). Personal (staff (people)). Habilidades (y fortalezas) (skills (corporate strenghts/skills)). Valores (y objetivos compartidos) (shared valúes (superordinate goals)).

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De forma resumida, los comentarios de Waterman sobre cada uno de estos factores son los siguientes: Estructura Usualmente, las grandes empresas utilizan estructuras temporales con el fin de que se centren en el logro de misiones estratégicas específicas, mientras conservan la «forma y el espíritu» de las estructuras de organización existentes. Estrategia Normalmente, la incapacidad para ejecutar una estrategia no tiene su origen en que la estructura de la organización no sea la apropiada, sino que proviene de una de las otras «S» del esquema de las 7-S. Sistemas «Los sistemas son los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione —asignación de capitales, entrenamiento, contabilidad de costes, sistemas presupuestarios y muchos otros—. Si existe una variable en nuestro modelo con capacidad para entrampar y dominar sobre las otras, ésta muy bien podría ser la de los sistemas.» En esta cita, Waterman enfatiza que el desarrollo de sistemas operativos de apoyo a los cambios de estrategia puede constituir una de las labores más importantes y críticas. Estilo Un elemento del estilo gerencial se centra en la manera en que el ejecutivo distribuye su tiempo —si lo utiliza para reforzar los mensajes, para dirigir los razonamientos en determinada dirección, etc. Personal Waterman señala la importancia del desarrollo y socialización (¿adoctrinamiento?) de la gerencia. Los empleados de una empresa constituyen una fuente de recursos que debe ser bien «nutrida, desarrollada, conservada y distribuida (o asignada)». Habilidades Las habilidades de una empresa están constituidas por sus atributos y capacidades dominantes. Constituyen lo que previamente definimos como «fuerza impulsora» o «fortaleza básica» de la organización.


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Valores compartidos Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye una empresa. «Existe una noción, que la alta gerencia desea insuflar a través de toda la organización, sobre cuál es la misión fundamental de la empresa de cara al futuro, por ejemplo, la de Hewlett-Packard: ‘Personas innovadoras en todos los niveles de la organización’». En esencia, Waterman está diciendo que todos los subsistemas de la organización son importantes para el éxito del cambio. Pero en realidad ofrece pocas indicaciones sobre la importancia relativa de cada una de las 7-S bajo distintas circunstancias. Podemos también cuestionar el porqué de las 7-S en particular, dado que, para propósitos similares, se han propuesto subdivisiones alternativas de la organización. Así, Galbraith y Nathanson (1978) se refieren a la necesidad de lograr el alineamiento o la coherencia entre los siguientes factores: estrategia, estructura, procedimientos, recompensas y personas. Lo importante no es señalar que las distintas partes de un sistema deben encajar perfectamente entre sí o que deben ser organizadas de manera tal que se logre el rendimiento óptimo, ya que esto no es más que un axioma. Lo que se necesita es demostrar que un determinado tipo de subdivisión y organización del sistema es mejor que otros para el logro de determinados objetivos. La necesidad de esa justificación ha sido virtualmente ignorada. Un enfoque o estudio más satisfactorio, por ejemplo, podría ser el de definir cómo deben ser organizados los «insumos» (inputs), la organización y la «producción» (outputs) de una empresa; por ejemplo: (i) Insumos (inputs) de la empresa: a) Trabajo. b) Materiales. c) Dinero. d) Información. (ii) Organización: a) Estructura. b) Funcionamiento. c) Sistemas y procedimientos. d) Tecnología. (iii) Producción (outputs) de la empresa: a) Productos. b) Estrategias. Waterman podría reclamar que la aplicación del esquema de las 7-S ha demostrado su utilidad en la práctica, lo que en verdad constituye la «prueba acida» de cualquier propuesta. Paséale y Athos (1981), por ejemplo, utilizaron el esquema 7-S como fundamento básico para el desarrollo conceptual de su libro sobre la gerencia japonesa. También, el esquema de

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Orientación y características de la empresa

Factores mediadores involucrados en el cambio y el rendimiento: las 7-S de McKinsey

Orientación a la acción Orientación al consumidor Autonomía e iniciativa Concentraciones en las áreas conocidas Fuertes valores básicos Formas simples de organización Altos niveles de delegación

Estructura Estrategia Personal Sistemas Valores compartidos Estilo gerencial Habilidades/fortalezas (corporativas, actuales y potenciales)

Fig. 16.4.

Adaptación, innovación y altos niveles de rendimiento

Atributos que afectan a las 7-S para lograr un alto nivel de adaptación, innovación y desempeño (según: Peters y Waterman, 1982).

las 7-S ha sido utilizado en la evaluación de propuestas de estrategias con el fin de comprobar si las empresas poseían (o podrían adquirir) el sistema de negocios necesario para la ejecución de la estrategia: • Cada una de las «S» de nuestra organización, ¿encaja con la estrategia sugerida? • Las «S» de nuestra organización, ¿se refuerzan mutuamente para el logro de la implantación eficaz de la estrategia? • ¿Qué deficiencias de nuestra organización deben ser corregidas en caso de que la estrategia propuesta fuese aceptada? Características de la excelencia

En un libro reciente, Peters y Waterman (1982) analizaron sus trabajos posteriores. Establecieron las características que distinguen a las empresas con altos niveles de adaptación, innovación y rendimiento —en otras palabras, ¿qué poseen de «excelente» las empresas que logran la mezcla y organización correctas de sus 7-S?—. Estos autores elaboraron una lista de ocho atributos que consideran que afectan las 7-S y que condicionan las posibilidades de lograr un alto nivel de adaptación, innovación y rendimiento en las empresas (véase Fig. 16.4). Orientación a la acción

Esta actitud se refleja en un deseo de experimentar, de hacer cosas, por ejemplo, utilizar pequeños y flexibles equipos de cerca de siete personas, muy centrados en sus objetivos, para «hacer cosas, arreglar cosas o experimentar con cosas». Existe una muy alta intensidad de comunicación a lo largo de la organización, con frecuentes solicitudes de ideas que se someten rápidamente a comprobación. La orientación a la acción se opone a la actitud de esperar


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hasta disponer del plan perfecto. Para asegurar este nivel de acción, junto a los objetivos se establece un cuidadoso programa de seguimiento que presiona al logro de altos rendimientos. Un alto grado de autonomía operacional que motiva la iniciativa Se incentiva la iniciativa dirigida a la acción (entrepreneurship) de manera tal que la creatividad se convierta en beneficios tangibles. Los gerentes tienen suficiente autonomía para actuar como «emprendedores internos», pero sólo se seleccionan aquellos proyectos que tienen tras de sí a una persona que demuestra fervor, capacidad de dirección y entusiasmo por el producto. Se enfatiza la necesidad de la comunicación y la interacción para lograr la «fertilización cruzada» de las ideas y para reforzar el compromiso tras el éxito. Por otra parte, existe cierto nivel de tolerancia hacia los fallos, a partir del criterio de que una excesiva atención a los fallos puede inducir a generar un espíritu de excesiva precaución. Orientación al consumidor Las empresas de más éxito poseen una «orientación al consumidor muy marcada», con especial énfasis en darle servicio y calidad. Algunas de las tácticas típicas para asegurar esta orientación hacia el consumidor son: búsqueda constante de «nichos» de mercado, involucrar a los s en el desarrollo de los productos y, sobre todo, escuchar a los s para guiar la búsqueda de nuevos productos. Las personas como fuente de productividad La motivación central se enfoca hacia el logro de altos niveles de productividad en el personal. Se hace circular información comparativa sobre los logros de las distintas personas, equipos o unidades organizacionales. A pesar de que tal medición del rendimiento no constituye una evaluación «amenazadora», su publicación implica un más alto nivel de presión y un más fuerte deseo de sobresalir. A los ejecutivos recién ingresados a la organización se les instruye sobre los valores de la empresa y se les envuelve en un clima motivacional que, en términos generales, se fundamenta en el constante reconocimiento del valor individual. Concentración en las áreas conocidas Las empresas de mucho éxito evitan las acciones de diversificación que las lleven fuera de sus habilidades básicas o «fuerza impulsora», ya que el logro de las características de la excelencia está «en contra» de la diversificación tipo conglomerado.

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Formas simples de organización

Existe la tendencia entre las grandes empresas de éxito a organizarse sobre la base de que «lo pequeño es hermoso»; normalmente este tipo de empresa está integrada por menos de 1.000 empleados y muy raras veces con más de 100 empleados en las oficinas centrales de la corporación. Los autores argumentan que la eficiencia en las áreas claves requiere la existencia de una organización simple, con una estructura básica que la sustente. Igualmente, el espíritu innovador requiere de un clima que motive la iniciativa (entrepreneurial climate), lo que se logra con una orientación basada en que lo «pequeño es hermoso», así como en un sistema de evaluación que recompense a los empleados no sólo por sus ideas innovadoras, sino también por la implantación de las mismas. Fuertes valores básicos

Los valores básicos de la empresa se preservan y protegen (por ejemplo, la creencia en niveles superiores de calidad y servicio) y se propagan de manera que todos los integrantes de la organización los conozcan y sepan qué se espera de ellos. Altos niveles de delegación

Las empresas de éxito establecen ciertas directrices básicas a partir de sus valores claves (como calidad, servicio, innovación y experimentación), al mismo tiempo que implantan un alto nivel de delegación de la autoridad. Esta breve descripción de las características necesarias para la adaptación, innovación y altos niveles de rendimiento de las empresas no hace justicia a las amplias descripciones contenidas en el libro a que hacemos referencia. A juzgar por el número de artículos y comentarios escritos sobre dicho libro, el trabajo de sus autores ha despertado mucho interés. No hay duda de que parte de este interés se debe al respaldo de McKinsey y a la promesa de que el libro revelaría las razones del éxito de las empresas norteamericanas mejor istradas. Business Week (5 de noviembre de 1984) se refirió a que después de haberse escrito el libro muchas de las empresas «excelentes» ya no podían ser consideradas como tales. Carroll (1983) critica los criterios utilizados para seleccionar las empresas excelentes y señala que es inadecuada la lista de factores utilizados para explicar el éxito. Además, dice, este libro debería ir más allá de las simples anécdotas, fuentes secundarias e investigaciones no suficientemente comprobadas. El estudio deja mucho que desear. La amplia descripción de las características de la excelencia da al lector un cierto «sentido» de lo que es, pero no más. El lector puede, a pesar de tan amplias explicaciones, quedarse sin identificar las condiciones necesarias y suficientes para que pueda decirse que una empresa posee una orientación hacia la acción, hacia la autonomía y la


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iniciativa, etc.; hasta que no se den mejores y más específicas definiciones, los ejecutivos no llegarán a conocer con exactitud cuáles son las ideas y las bases para lograr un diseño organizacional adecuado y de cómo realmente intervienen las 7-S. Existen muy serias dudas sobre si el estudio por sí mismo aporta suficiente apoyo a las conclusiones de los autores. Primero, el estudio se basa en entrevistas estructuradas con ejecutivos de las empresas de «éxito» y un análisis de archivos y «récords» (por ejemplo, periódicos, informes anuales de las empresas, etc.). Se necesitarán evidencias más sólidas para demostrar la presencia de las ocho características. En apariencia, las entrevistas se diseñaron para dirigir a los entrevistados a elevar la imagen de sus empresas. Segundo, si los autores deseaban identificar las condiciones necesarias y suficientes para el éxito, deberían haber demostrado: a) que las empresas seleccionadas eran completamente diferentes entre sí, con excepción de tener las ocho características en común y b) que las ocho características estaban ausentes de las empresas que se consideró que no habían alcanzado el éxito. A pesar de que los autores señalan que estudiaron otras empresas con «bajo rendimiento», aparentemente este análisis no fue más allá de una simple revisión de «archivo» y las referencias que podían tener de su propia experiencia como consultores. A lo largo del estudio no se encuentran pruebas suficientemente sólidas que comprueben las hipótesis sobre las causas del éxito de las empresas seleccionadas. De hecho, las ocho características podrían simplemente ser el resultado del éxito, y no la causa de éste. En términos generales, este estudio debe ser contemplado únicamente como un trabajo impresionista. Después de todo lo dicho, sí debemos indicar que el enfoque de los autores nos conduce a plantearnos la necesidad de perspectivas más amplias en el estudio de las relaciones entre la capacidad de adaptación al cambio y el éxito de mercado.

CONCLUSIÓN Los problemas relacionados con la aceptación e implantación de las estrategias son varios y complejos. No deberíamos aceptar el punto de vista tan común de que estos problemas son, exclusivamente, problemas de comunicación, como si la «desinformación» o la mala información fuesen las únicas causas para justificar las actitudes de oposición o de no compromiso con los necesarios cambios en las estrategias. Lo que Waterman ha hecho es atraer nuestra atención, de forma dramática, hacia la noción de que la capacidad de adaptación de las organizaciones constituye un tema básico en el estudio de las estrategias.

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Organización, estrategia y marketing Criterios de integración Criterios de adaptación

Los problemas de la organización

Organización y estrategias Fallos no mensurables pero identificables de la organización Temas de organización

Implantación de la organización de marketing

Objetivos y organización de marketing Estrategias y organización de marketing

Criterios organizacionales

Criterios técnicos y económicos Criterios impositivos

Conclusión

Toda empresa es una organización, pero no todas las empresas están bien organizadas. Para determinar si una empresa está bien organizada debemos partir del criterio de evaluarla en función de la capacidad de la estructura y su funcionamiento para servir de apoyo y soporte al logro de los objetivos y a la implantación de las estrategias de la empresa; específicamente: • Los objetivos de inversión: crecimiento, mantenimiento/defensa, reconversión. • La estrategia gerencial o «fuerza impulsora» de la empresa. • La implementación de las estrategias, como, por ejemplo, las estrategias de marketing. El funcionamiento de una organización depende de diversos factores, aparte de la estructura. Así, Galbraith y Nathanson (1978) argumentan que las variaciones en las estrategias deberían ir acompañadas no sólo de cambios en la estructura, sino también en los procesos, en los sistemas de compensación y en las personas. Esto es debido a que: Nuestra premisa básica es que un rendimiento financiero eficiente se alcanza mediante el logro de un alto nivel de coherencia entre estrategia, estructura, procesos, recompensas y personas. (Prefacio.) 549

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En cierto sentido, esta afirmación constituye un axioma al señalar que todas las partes de un sistema deben trabajar armónicamente porque, de lo contrario, el funcionamiento del sistema se debilita. Pero hablando más específicamente, esta declaración no es verdadera, ya que el simple logro de la coherencia entre las partes de un sistema no asegura la eficacia del mismo. Un rendimiento financiero eficaz depende, básicamente, de las estrategias que se hayan adoptado. En este capítulo revisaremos: (i) Los problemas de la organización. (ii) Los criterios que se utilizan para el diseño de una organización eficaz y eficiente. (iii) Las implicaciones de estos criterios para el área de marketing, a partir de: a) determinados objetivos de inversión; b) de la existencia de «fuerzas impulsoras» específicas; c) de estrategias de marketing previamente definidas y d) todo ello dentro de diferentes entornos competitivos.

LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN Organización y estrategia La decisión de elegir entre distintos modelos de organización de la empresa constituye una decisión estratégica. A su vez, la estrategia de organización constituye, en realidad, la implantación de una estrategia, ya que, como en el caso de las estrategias de marketing, se elige un modelo de organización para que sirva de apoyo al logro de los objetivos globales y a la aplicación de las estrategias específicas de la empresa (véase Fig. 17.1).

Fig. 17.1.

Organización y estrategia.

ORGANIZACIÓN, ESTRATEGIA Y MARKETING

Fig. 17.2.

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Organización y estrategias de crecimiento-

Así como algunas de las más importantes decisiones para el área de marketing se toman en los niveles corporativos, los principales aspectos que afectan a la organización de marketing se discuten a nivel de la alta gerencia, con la participación de los ejecutivos del área de marketing. Así, existirá una decisión de alto nivel que establece que existan departamentos de marketing distintos para manejar las distintas divisiones de la empresa o que exista un departamento central en las oficinas principales de la corporación que maneje todas las divisiones. Chandler (1962) fue quien primero demostró que las organizaciones siguen las estrategias de crecimiento de las empresas (véase Fig. 17.2). Así, el hecho de que una empresa crezca desde tener en marketing a un «hombre orquesta» hasta llegar al manejo individualizado de cada línea de producto, indica la adopción de un tipo de organización funcional. En una determinada etapa de una estrategia de crecimiento por vía de la penetración del mercado, se planteará la necesidad de asignar a un departamento de especialistas las funciones de marketing, producción, finanzas, etc., de manera tal que se puedan lograr: a) una istración uniforme de estas funciones en todos los niveles de la empresa y b) economías de escala al agruparlas para que trabajen juntas. En algún momento, el crecimiento deberá basarse en el lanzamiento de productos adicionales. Dado que los crecimientos posteriores se producirán por el desarrollo de los mercados, desarrollo de productos, integración vertical o diversificación, la empresa tiende a organizarse por divisiones. El nivel de centralización que se puede percibir en muchas empresas multidivisionales depende del grado en que los diferentes productos se relacionen entre sí a nivel de producción o marketing. Se ha realizado una gran cantidad de estudios y trabajos para relacionar estrategias y estructuras. Por ejemplo, un estudio conducido por Rumelt (1974) muestra la existencia de una estrecha relación entre la diversificación y la subsiguiente adopción de una estructura multidivisional. Pero la diversificación en sí no es condición única y suficiente para provocar la adopción de una estructura multidivisional. Primero, la mayoría de los cambios organizacionales provocan una redistribución del poder, lo que

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siempre es causa de resentimiento. Segundo, una empresa que opere con poca presión competitiva y en un mercado muy lucrativo, usualmente tolera los más altos costes que provocan las deficiencias de funcionamiento y pospone el enfrentarse a los traumas que produce todo cambio. Tercero, aquellos que, dentro de la organización, y debido a su alto nivel de iniciativa, se convierten en los guías y líderes de los nuevos patrones de crecimiento, no necesariamente han de mostrarse sensibles a la necesidad de cambios organizacionales. En consecuencia, los temas relativos a la organización se posponen hasta que los problemas istrativos llegan a un nivel en que atenían contra el crecimiento o cuando el descenso en los niveles de rendimiento fuerza una revisión de la organización. A menudo, puede encontrarse que la deficiente implantación de una estrategia se debe a deficiencias de la organización. Esto ha inducido a muchos ejecutivos, particularmente a los ejecutivos nuevos, a igualar reorganización con reformas y reformas con progreso. Pero, nada es así de simple. Usualmente, las empresas desarrollan una especie de inmunidad a las deficiencias existentes en sus estructuras, lo que les permite funcionar casi adecuadamente en el manejo de las actividades de día a día. Por otra parte, aparentemente no existe nada que pueda proteger a un ejecutivo de los daños que pudiesen acompañar a una reorganización de importancia que no fuese «totalmente» eficaz. Fallos, no mensurables pero identificables, de la organización

Se ha demostrado que es muy difícil evaluar el efecto sobre los costes de una mala organización. A pesar de los polémicas estudios de Cable y Steer (1977), que reclaman haber establecido una relación positiva entre estructura organizacional y rendimiento económico, es necesario reunir más evidencias al respecto. Sin embargo, los costes (no necesariamente mensurables) de una mala organización son demasiado visibles e identificables, por ejemplo: • Fallos en la coordinación entre distintas unidades debido a la falta de coherencia en los objetivos, deficientes especificaciones de puestos, etc. • Funciones que no se istran con criterios uniformes, lo que provoca anomalías y agravios. • Decisiones que se toman demasiado tarde o con muy bajo nivel de eficacia. • Lentitud para responder a la necesidad de cambios. Temas de organización

En ciertos sectores de servicios, la organización de la empresa puede ser considerada tan eficaz para conducir los negocios de la empresa que se llega


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a considerar que la organización existente constituye la «fuerza impulsora» de la propia empresa. En consecuencia, la empresa tratará de identificar nuevos productos y misiones que puedan ser adoptados sin cambios en la organización. En tal situación, las estrategias siguen a la estructura. A pesar de que la estructura de la organización constituye siempre un tema importante, existen otros temas organizacionales que se relacionan con el funcionamiento y el rendimiento. Más específicamente, el tema global de la organización incluye: • La estructura y la organización, por ejemplo: — Consolidación de las tareas para conformar las funciones individuales. — Consolidación de las funciones en secciones, departamentos y en unidades istrativas de más alto nivel, como son las divisiones. — Delegación de la autoridad, asignación de responsabilidades y determinación del número de niveles en la jerarquía gerencial. — Los distintos sistemas y procedimientos utilizados en la comunicación y el control. • El funcionamiento y rendimiento de la organización, por ejemplo: — Crear un clima organizacional que motive a las personas a dar lo mejor de sí. — Diseño de los sistemas de comunicación e información que permitan tomas de decisión y mecanismos de control y coordinación eficaces. — Creación de una organización global que sea innovadora y capaz de responder y adaptarse a los cambios tecnológicos y del medio ambiente.

CRITERIOS ORGANIZACIONALES Al evaluar una organización se siguen varios criterios: • Criterios económicos, como, por ejemplo, agrupar varias funciones conexas para lograr economías de escala. • Criterios técnicos, como, por ejemplo, asegurarse de asignar una carga de trabajo óptima tanto a los gerentes como a los supervisores. • Criterios casi-impositivos, como, por ejemplo, en el desarrollo de las normas con el fin de, digamos, evitar los conflictos jurisdiccionales. • Criterios de integración, en los que el énfasis se relaciona con la motivación de los para lograr un esfuerzo integrado. • Criterios de adaptación, que se relacionan con la necesidad de luchar contra un medio ambiente inestable y la creación de un sistema de información que facilite la toma de las decisiones. Los primeros escritores sobre el tema de la organización enfatizaron los criterios económicos, técnicos e impositivos. Pero cuando se da demasiada

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importancia a los criterios económicos y técnicos, se puede causar la alienación del personal, mientras que un exceso de legalismos y regulaciones puede provocar inflexibilidad y lentitud en las respuestas. El llamado movimiento de las «relaciones humanas» se centró en los criterios de integración para lograr un esfuerzo unificado en cada unidad de trabajo y en la empresa. Pero un exceso de integración puede conducir a que se imponga el «pensamiento de grupo» y a una fuerte preferencia por el «statu quo». Finalmente, los desarrollos más recientes se inclinan a favor de los criterios de adaptación refiriéndose a la necesidad: a) de enfrentar un alto nivel de inestabilidad y b) de crear un sistema de información que facilite la toma de las decisiones. Pero llevar a aplicaciones extremas los criterios de adaptación puede provocar el surgimiento de un espíritu de excesiva cautela. Debemos señalar, sin embargo, que todos estos criterios son necesarios para evaluar y diseñar una organización. Uno de los primeros errores en este sentido fue el de considerar que el paso de los criterios clásicos (económicos, técnicos o impositivos) a los criterios de las «relaciones humanas» (o de integración) y a los criterios de contingencia (o de adaptación) constituyó el abandono de los errores pasados para llegar a la verdad actual. En realidad, cada uno de estos criterios representa una ventana adicional desde la cual poder visualizar y evaluar la organización (O'Shaughnessy, 1976).

Criterios técnicos y económicos Usualmente, se recurre a los criterios técnicos y económicos para consolidar las actividades en secciones, departamentos o unidades istrativas más grandes. Al decidir qué funciones y decisiones han de agruparse dentro del departamento de marketing y cómo debe ser subdividido en otras tantas divisiones, se deben tomar en consideración los siguientes criterios económicos y técnicos. (i) (ii) (iii) (iv)

Carga de trabajo. Economías de escala, Coordinación. Naturaleza de la actividad.

Carga de trabajo La carga de trabajo establece ciertos límites a la cantidad de actividades que pueden ser encomendadas, digamos, a un supervisor o a un gerente. Si no hubiese problemas con las cargas de trabajo, no existirían problemas de organización, dado que un solo hombre podría hacer todo el trabajo. Sin embargo, el concepto de carga de trabajo no se limita (exclusivamente) a determinar el número de subordinados (la llamada «dimensión del control»). La carga de trabajo óptima también ha de tomar en consideración las


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capacidades individuales y la naturaleza de las metas de la supervisión. Por ejemplo, la carga de trabajo de un supervisor de ventas dependerá de: • Si los representantes de ventas están suficientemente entrenados y si existen políticas y directrices claras a seguir. • Si el trabajo es rutinario y repetitivo, ya que esto afectará a los niveles de atención y guía requeridos. • Si los representantes de ventas están satisfechos con su trabajo y demuestran un espíritu de cooperación, dado que la predisposición de éstos a cumplir con eficacia sus obligaciones afectará al nivel de supervisión requerido. • Si existe un buen sistema de información (que permita el control del rendimiento), ya que de esa manera la gerencia ahorra mucho tiempo en la detección de las desviaciones que se producen en relación con las políticas y las normas de rendimiento establecidas. • Si los supervisores están obligados a realizar cualquier otro tipo de actividad que no esté estrictamente relacionada con sus subordinados. Economías de escala

Las economías de escala se producen al reagrupar funciones que son similares o que se asemejan. Por ejemplo, poniendo todas las actividades de investigación de mercado en una sola unidad se pueden lograr economías técnicas (por ejemplo, las que se logran por el aumento de la especialización o por el uso en común de equipos), economías gerenciales (por ejemplo, es posible conseguir un mejor ejecutivo para dirigir una unidad más grande), etcétera. Coordinación

Otra de las razones para reagrupar distintas funciones es el logro de un más alto nivel de coordinación entre ellas. Cuanto mayor sea el nivel de coordinación, mayores esfuerzos individuales se lograrán durante la ejecución de las actividades, en lugar de tener que reconciliar los resultados después de lograrlos. Pero la coordinación entre las distintas unidades puede tener como objetivo el logro de determinadas economías de escala y no sólo alcanzar la integración óptima de las funciones. Así, puede existir un cierto nivel de integración entre dos o más divisiones con el fin de compartir tecnologías o clientes que les sean comunes. Igualmente, puede desarrollarse un alto nivel de integración con el objeto de compartir «know-how». Finalmente, cuando se presenta el caso de la llamada «competencia multifocal» (esto es, cuando una empresa compite con otra o con otras empresas rivales en distintos puntos —o «frentes»— de la misma área de negocios), se requiere un alto nivel de coordinación entre las acciones que han de tomarse en cada uno de los «focos» de competencia y sus implicaciones para cada uno de los competidores «focales», ya que cuanto se haga, a nivel competiti-

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vo, podrá repercutir en un mercado y producir implicaciones ulteriores en los otros (Porter, 1985). Una empresa (u organización de negocios) que esté funcionalmente organizada se divide en las funciones de marketing, producción, finanzas, etc. Así, todas las actividades relacionadas con el marketing se realizan en un solo departamento. Esta es una organización viable en los casos en que una empresa comercializa un solo producto o un solo mercado. Una organización funcional conduce a economías de escala y al logro de una istración uniforme a lo largo de toda la empresa. Sin embargo, cuando una empresa posee: a) diferentes categorías de productos, b) dirigidos a mercados diferentes, c) con diferentes requisitos para el éxito y d) que demandan estrategias y programas diferentes, la organización funcional pierde gran parte de su utilidad. Dado que el número de niveles gerenciales se incrementa para hacer frente al volumen y la diversidad de decisiones, la gerencia de marketing se hace menos sensible a las necesidades de cada uno de los mercados individuales. Además (y de tanta importancia como lo anterior), dado que las jerarquías dentro del departamento de marketing se potencian, los niveles más altos de esa jerarquía se vuelven más istrativos que innovadores. En consecuencia, se consideró más importante coordinar las actividades relacionadas con un producto que coordinar las actividades comunes a todos los grupos de productos. La solución más radical a este problema la representa la organización por divisiones; es decir, separar verticalmente la empresa en divisiones, cada una de ellas con sus propias facilidades de producción, venta, etc. Cada división (por ejemplo, división de cereales, división de café, etc.), a su vez, se estructura internamente con una organización funcional, excepto para algunas funciones, como las financieras, que permanecen centralizadas. Las empresas multinacionales se inclinan por adoptar, inicialmente, una organización basada en una división internacional de marketing, para más tarde pasar al desarrollo de una organización de gerencias de productos a nivel mundial, o divisiones regionales de marketing, o alguna combinación de productos y áreas, como ocurre en la llamada estructura de organización «tipo parrilla» (véase Fig. 17.3), en la que las subsidiarias del exterior están

Fig. 17.3.

Estructura de organización «Tipo Parrilla».


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sujetas a las directrices emanadas y a los controles ejercidos desde las oficinas centrales, tanto por medio de un coordinador regional como por medio de un coordinador de productos; en la práctica, la coordinación regional y la de productos mantienen la misma importancia. Posiblemente es más recomendable un trabajo de análisis empresa por empresa, caso por caso, con el fin de establecer el justo equilibrio entre la orientación hacia los productos y la orientación global, antes que ofrecer una recomendación supuestamente aplicable a todas las empresas que operan multinacionalmente. Smith y Charmoz (1975) perciben la evolución organizacional de las multinacionales (por lo menos, de las empresas farmacéuticas multinacionales) como un movimiento que las lleva a devolver a las oficinas centrales el control de los mercados del exterior. En estos casos, el conocimiento y comprensión de los mercados mundiales han sido absorbidos por las oficinas centrales, incluyendo la fase final del control del marketing a nivel local. Esta configuración organizacional ha sido denominada estructura global, y Galbraith y Nathanson la conciben como una etapa distintiva en la evolución de las empresas. Argumentan que las distintas categorías de formas organizacionales deberían basarse en «estilos de vida» específicos. Existen cambios en los sistemas de control financiero que se diseñan para manejar factores tales como variaciones nacionales, beneficios por producto y por región, transferencias de precios. Aparecen diferentes y múltiples normas para la evaluación; las carreras y las prácticas de compensación cambian; se crean nuevos comités y grupos ejecutivos. Y más importante aun, se crea una mentalidad internacional en distintos grados. Nosotros creemos, ante todo esto, que estos cambios constituyen un «estilo de vida» diferente y, en consecuencia, comportan una forma diferente de organización (pág. 110). Desafortunadamente, es muy difícil que esta cita resulte útil para calificar a una organización operacional como «un nuevo estilo de vida». Muchos de nosotros hemos realizado cambios como los descritos anteriormente, incluso dentro de organizaciones funcionales, ¡sin creer que estábamos creando una nueva forma organizacional! Otra solución al problema que plantea el logro de un buen nivel de coordinación cuando una empresa maneja muchos productos se refiere a la denominada matriz de organización (véase Fig. 17.4). Por una parte, los departamentos funcionales permanecen vigentes, logrando así determinadas economías de escala y la necesaria coordinación de ciertas funciones en la organización; mientras que, por la otra parte, los gerentes de productos o de marcas, localizados en el área de marketing, son responsables de la coordinación de las actividades relacionadas con los productos o marcas, para lo cual están autorizados a traspasar las distintas fronteras departamentales. Sin embargo, dentro de la responsabilidad de los gerentes de productos o marcas también se incluye la rentabilidad de sus productos o marcas, aun

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Fig. 17.4.

Matriz de organización.

cuando no se les otorga autoridad de decisión sobre la producción, los costes, los precios y los presupuestos publicitarios. El concepto del gerente de productos intenta lograr lo mejor en el mejor de los mundos posibles, pero, al mismo tiempo, impone ciertas limitaciones: • Para el eficaz desarrollo de sus funciones, debe trabajar mucho a nivel de consultas, cooperación, compromiso y «negociaciones» con los jefes de los departamentos funcionales. • Los empleados que se encuentran dentro de los departamentos funcionales pueden llegar a tener la sensación de que tienen dos jefes, lo que puede producir reacciones negativas. • No está aún claro quién debe resolver los conflictos que surgen entre los jefes de los departamentos funcionales y los gerentes de productos. Debido a estas limitaciones, y con el fin de lograr un mayor grado de coordinación, a menudo se adopta el sistema de gerencia de proyectos. Con el propósito de alcanzar una mayor coordinación y una sólida orientación hacia el consumidor en la gerencia de proyectos, las actividades relacionadas con algún proyecto o producto se reúnen y se encargan a una persona, el líder del proyecto. También esta solución tiene sus limitaciones: • Pérdida de economías de escala. • Las habilidades técnicas de los «expertos» se diluyen al estar separados de sus colegas profesionales. • Cuando concluyen los trabajos específicos del proyecto, se plantean problemas respecto a la reintegración a sus departamentos de origen de los del personal que participaron en el proyecto.


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Naturaleza de las actividades La naturaleza misma de las actividades puede determinar la forma de agruparlas. • Actividades claves: que usualmente se agrupan en los niveles más altos de la jerarquía; por ejemplo, las relacionadas con la «fuerza impulsora» de la empresa. • Aparición de conflictos en el establecimiento de objetivos: algunas actividades (por ejemplo, la cuantificación de las cuotas de venta) pueden separarse de las unidades a las que normalmente pertenecerían con el fin de lograr un más alto grado de objetividad (por ejemplo, separar la asignación de las cuotas de ventas del área de responsabilidad de los gerentes de venta de los diferentes distritos). • Necesidad de coordinación de las actividades: algunas actividades caen directamente bajo un determinado nivel coordinador con el fin de ayudarle a desarrollar más eficazmente su trabajo de coordinación; por ejemplo, la istración de las ventas bajo la responsabilidad de un gerente. Los factores técnicos y los económicos pueden entrar en conflicto entre sí. Así, agrupar ciertas funciones para lograr economías de escala puede producir conflictos con un criterio que induzca a agruparlas para lograr una mejor coordinación. Por ejemplo, agrupar las actividades de entrenamiento de la fuerza de ventas bajo la responsabilidad del área de «personal», para lograr economías de escala, puede debilitar la coordinación entre los entrenamientos de venta y la realidad del desarrollo de las ventas sobre el terreno. Criterios impositivos

Todas las organizaciones están sujetas a normas y reglas, tanto externas como internas a la propia organización. La legislación vigente afecta tanto a la estructura como al funcionamiento de las organizaciones. Así, a las organizaciones se les agregan nuevas funciones y más burocracia con el fin de asegurarse de que se obedecen fielmente las leyes. Por ejemplo, los abogados no son seres desconocidos en los departamentos de marketing cuando se trata de manejar asuntos como leyes sobre patentes, sobre la publicidad, sobre anti-trust, etc. La mayoría de las reglas que afectan a una organización son impuestas por la gerencia. De forma particular, se establecen muchas normas con el objetivo de definir la responsabilidad y los niveles de autoridad, con el fin de: a) disminuir la aparición de conflictos jurisdiccionales y b) asegurar que todas las actividades puedan ser debidamente contabilizadas. El nivel de autoridad que se delegue dependerá de las circunstancias, pero también, en muchos casos, se justifica el retiro de la autoridad concedida para transferir-

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la de nuevo al nivel superior que la otorgó. La justificación de esta última acción podría estar fundamentada en los criterios técnicos y económicos que acabamos de analizar: • Puede existir la necesidad de centralizar determinada función con el fin de lograr un alto nivel de uniformidad —por ejemplo, los sistemas de salarios y comisiones. • Puede existir la necesidad de coordinar determinadas actividades entre unidades diferentes —por ejemplo, las ventas y los servicios técnicos. • Pueden lograrse algunas economías de escala al centralizar determinadas funciones —por ejemplo, investigación de marketing. • La actividad es «clave» y, en consecuencia, requiere la atención personal del ejecutivo de más alto nivel dentro del departamento; por ejemplo, las ventas a los clientes más importantes. La definición de las responsabilidades cae dentro de las llamadas normas para el otorgamiento de la autoridad. Existen también las normas reguladoras, como las políticas, que, definidas en lo alto de la jerarquía, señalan a los niveles más bajos lo que deben hacer en diferentes circunstancias. Finalmente, existen las normas constitutivas, que son las que definen lo que constituye un caso específico —por ejemplo, las que establecen las condiciones para considerar a un cliente como una cuenta positivamente sujeta de crédito. Todas estas normas permiten ciertas acciones y prohíben otras. Dado que las organizaciones crecen y se hacen más viejas, aprenden a identificar y resolver más problemas repetitivos y, en ese proceso, se tornan más «seguidoras de las normas». Sin lugar a dudas, se necesitan ciertas normas y reglas para regular y controlar cualquier organización compleja. El propósito de estas normas es el de lograr una mejor definición de ciertos principios básicos (por ejemplo, en relación con uniformidad, justicia, estabilidad, etc.). Por otra parte, la menor parte de las reglas tiene como objetivo el logro de una mayor flexibilidad. Dado que ambos objetivos son «deseables», existirá siempre el problema de equilibrar entre sí estas dos categorías de normas. El enfoque de la adaptación (o contingencia) se inclina por la flexibilidad, al considerar que toda organización enfrenta un medio ambiente caracterizado por un alto nivel de inestabilidad. Se argumenta que una empresa que debe operar dentro de un ambiente de tanta inseguridad debería tener una estructura muy «débil», y no una estructura burocrática, con el fin de poseer la flexibilidad suficiente para adaptarse rápida y eficientemente a los cambios o a las condiciones cambiantes. Esto no siempre es fácil de lograr, ya que, aparentemente, la burocracia y, en consecuencia, el número de reglas y normas, tiende a crecer con la edad de las empresas. Por esta razón, no debe sorprender que algunos escritores argumenten a favor de que «lo pequeño es hermoso» o que traten de estructurar «lo pequeño dentro de lo más grande», con el propósito de crear «unidades de respuesta a


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los mercados», con el apoyo de los esquemas y recursos que aporta una gran empresa. Criterios de integración

La existencia de un alto nivel de integración dentro de una organización quiere decir que existe una fuerte comprensión de los intereses comunes y un deseo permanente de colaborar en el logro de los objetivos progresivos de la organización. Un alto grado de integración se relaciona con un alto nivel de coordinación, ya que la coordinación presupone la existencia de: • Un sentido compartido de propósitos comunes o de mutuo entendimiento y aceptación de los objetivos comunes. • Facilidad de comunicación entre aquellas áreas cuyos esfuerzos deben ser coordinados. • Un deseo de evitar los conflictos destructivos. El «enfoque de la integración» estudia factores tales como motivación, comportamiento de los grupos, liderazgo, etc., para determinar la forma en que los objetivos personales o los objetivos de los grupos pueden ser coordinados para que sean coherentes con los objetivos de la organización. El principal mecanismo sugerido para estos propósitos consiste en la participación de los empleados en aquellas decisiones que les van a afectar. Pero las evidencias aportadas para demostrar que la participación constituye un mecanismo apropiado para elevar el rendimiento de la organización son débiles. Los trabajos pioneros, como los de Morse y Reimer (1956) y los experimentos de Coch y French (1948), en realidad fueron muy polémicos (Víteles, 1953; Gomberg, 1970); y los realizados por French, Israel y Aas (1960) no tienen el soporte científico necesario. Trabajos posteriores podrían sugerir que la participación puede ser eficaz, pero sólo bajo ciertas condiciones; condiciones que no han podido ser identificadas todavía (Mohr, 1982). Lo que sí podemos señalar es que debería prestársele mayor atención a los mecanismos que permitan asegurar que los cambios de estrategia y de organización vayan acompañados por los necesarios y correspondientes cambios en la medición del rendimiento y los sistemas de compensación. Demasiado a menudo, los sistemas de compensación no son consistentes con las estrategias. Más aun, en lo que se refiere a las personas que integran la organización, usualmente las empresas no expresan sus estrategias mediante una declaración explícita y clara de las mismas, sino mediante la identificación de las acciones que serán premiadas o penalizadas. Los que favorecen la aplicación de los criterios de integración tienden, a su vez, a favorecer las estructuras de organización «planas» (aplastadas), en vez de las estructuras «altas». Las estructuras «altas» tienen un alto número de niveles jerárquicos en relación con el número de empleados, mientras que

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las estructuras «planas» tienen, relativamente, muy pocos niveles. Los que favorecen las estructuras planas parten del criterio de que mientras más autoridad se delegue de arriba hacia abajo y menor sea la necesidad de comunicación vertical a través de las líneas de mando, menores serán las dilaciones en la toma de decisión, menos distorsión existirá en el flujo de la información y menos «roturas» existirán en el concepto básico de autoridad (es decir, dispersión del mando). Los departamentos de venta son famosos por tener estructuras muy «altas», con gerentes regionales, de distrito y de áreas. A menudo, el número de niveles podría reducirse simplificando los procesos de toma de decisión y delegando más autoridad. El punto clave por determinar es si, en realidad, con una estructura «plana» se puede lograr un más alto grado de coordinación y control. Esto dependerá de: • Si las funciones de los subordinados son interdependientes, dado que cuanto mayor sea la interdependencia mayor será la necesidad de coordinación y, en consecuencia, más «alta» será la estructura requerida. • La complejidad de las funciones de los subordinados, dado que labores muy complejas afectan al nivel de supervisión requerido, lo que, a su vez, afecta al número de niveles de la estructura. Criterios de adaptación

Una organización debe adaptarse a la inestabilidad reinante en el medio ambiente en el que opera. Un muy alto nivel de inestabilidad en el medio ambiente llevará consigo un muy alto nivel de incertidumbre en la toma de las decisiones que tengan relación con el medio ambiente. En muchos casos, la incertidumbre puede provocar la aparición de un alto nivel de coordinación mediante la planificación a largo plazo, en lugar de favorecer la coordinación a través de un proceso de retroalimentación (persona-apersona) en la medida en que las actividades se realizan. El enfoque de la adaptación (o contingencia) ha valorado la necesidad de «lidiar» con la incertidumbre. La palabra «contingencia» sugiere el rechazo de aquellas soluciones organizacionales que reclaman la posibilidad de ser aplicadas universalmente. Pero, al contrario del sistema de «gerencia situacional», que también rechaza la idea de soluciones universales, el enfoque de la contingencia trata de identificar las condiciones que justifican una determinada solución. Las variables que hasta ahora han recibido mayor atención por parte de los defensores del enfoque de la contingencia son: • Inestabilidad del medio ambiente. • Tecnología. • Tamaño.


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En términos generales, los autores que tratan de identificar las relaciones entre los cambios en estas variables y las estructuras organizacionales argumentan que tales cambios generan incertidumbre en la gerencia sobre cómo han de ser enfrentados. Cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre que generen, menos apropiadas serán las estructuras mecanicistas y burocráticas y mayor será la necesidad de una organización «organimicista» (con bajos niveles de rigidez). A pesar de que los investigadores iniciales creyeron que sus hallazgos se aplicaban a las empresas como un todo, en trabajos más recientes se ha llegado a reconocer que lo que es válido para una organización como un todo, no necesariamente es válido para un departamento específico o para una unidad de trabajo dentro de la empresa. El enfoque de la adaptación o contingencia plantea la cuestión de hasta qué punto deberían organizarse formalmente las empresas (y decimos «formalmente» porque un sistema «organimicista» es, en realidad, un sistema organizado informalmente). Uno de los trabajos pioneros en el área, el de Burns y Stalker (1966), fue el primero en postular la existencia de un continuum que va desde un sistema mecanicista a un sistema orgánico (más tarde cambiaron el término por el de organimicista). Una organización mecanicista, o sistema gerencial, sigue líneas burocráticas y las funciones se definen muy rígidamente con el fin de identificar claramente las responsabilidades. En el sistema organimicista, por el contrario, las estructuras son muy «diluidas», poco rígidas, los cargos pierden muchas de sus definiciones formales en términos de métodos, obligaciones y poder (o autoridad) y son definidos continuamente en términos de la interacción de cada posición con los otros participantes en la misma tarea global. Burns y Stalker argumentan que un sistema altamente mecanicista y burocrático presupone un futuro muy estable y fácilmente predecible, en el que se pueden establecer normas y reglas para alcanzar determinados objetivos. Cuando tal estabilidad no existe, la burocracia deja de ser funcional. En consecuencia, se requiere de un sistema organimicista para enfrentarse a un medio ambiente altamente variable —por ejemplo, mercados inestables—. Así, si un departamento de marketing debe enfrentar un mercado cuyos deseos estén cambiando y la acción competitiva se torna altamente impredecible, deberá evitar las políticas muy rígidas, las responsabilidades definidas muy estrictamente y cualquier otra regla que limite la velocidad de respuesta. El trabajo de Lawrence y Lorsch (1969) sugiere que en los departamentos funcionales de las empresas debe existir tanto un alto nivel de integración (colaboración, cohesión social) como un alto nivel de diferenciación (diferentes ideologías o puntos de vista), con el fin de estar en condiciones de enfrentar un medio ambiente muy cambiante. Sin embargo, en un medio ambiente estable, en el que las decisiones se toman sobre bases más seguras, se prefiere una organización estructurada «más a lo alto» y más burocrática. La incertidumbre del medio ambiente

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provoca la incertidumbre en las decisiones, con un nivel más alto de inseguridad en las áreas de I&D, un poco menor en marketing y aun más bajo en el área de producción. Lawrence y Lorsch reclaman que, cuanto más se diferencien estas áreas en términos de «incertidumbre» en el momento de tomar las decisiones, mayor debería ser la diferenciación en términos de: • Informalidad. (I&D debería ser la más informal). • Orientación hacia las relaciones interpersonales. Cuando la toma de la decisión es altamente insegura (o sólo insegura), mayor deberá ser la orientación hacia las «metas y tareas» en contraste con una orientación hacia las relaciones interpersonales. • Orientación hacia el tiempo. Cuanto mayor sea la incertidumbre, más amplia deberá ser la orientación hacia el tiempo. En consecuencia, I&D deberá tener la más amplia orientación hacia el tiempo. • Objetivos. Cuanto mayor sea la diferencia en el nivel de inestabilidad entre las tres funciones, mayor será la necesidad de que los objetivos departamentales sean específicos para cada una de las funciones. A partir de estos criterios, en tiempos de muy alto nivel de incertidumbre, el departamento de marketing debería tener una organización que no fuese ni demasiado formal ni demasiado informal, debería evitar una orientación al tiempo muy amplia o muy corta y debería tener objetivos que, al menos, reflejasen los objetivos corporativos. En tiempos de mayor estabilidad, se puede adoptar un enfoque más mecanicista, aunque siempre será deseable un alto grado de integración. Para Lawrence y Lorsch, una de las razones para situar la función de desarrollo de nuevos productos fuera del área de marketing radica en la necesidad que existe de desarrollar una acción de marketing diferenciada de las del resto de la empresa. Cuando existe una necesidad permanente de innovación, puede existir, a su vez, la necesidad de lograr una fuerte diferenciación del producto, lo que, probablemente, pueda ser logrado más eficazmente colocando el desarrollo de nuevos productos fuera de las estructuras existentes en el área de marketing. Pueden existir, además, otras razones para separar el desarrollo de nuevos productos del resto del área de marketing: • Lograr una fuerte defensa a favor del producto. • La sospecha de que la atención de marketing se centra en los productos existentes y puede descuidar el desarrollo de nuevos productos. • Cuando existe una razón para creer que el desarrollo de nuevos productos puede quedarse sin los fondos apropiados debido a que el área de marketing posee otras prioridades para sus limitados recursos. Sin embargo, siempre existirá un determinado nivel de peligro en la separación. Hasta que no se haya establecido el potencial de un producto nuevo, siempre existirá el peligro de que otros departamentos funcionales


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argumenten que los recursos necesarios para el desarrollo podrían ser empleados mejor en actividades de sus propias áreas funcionales. Esta situación podría llevar a que el único departamento interesado en el desarrollo de nuevos productos fuese el propio departamento de marketing. E, igualmente importante, es muy posible que el desarrollo de nuevos productos requiera de una interacción constante con las capacidades, conocimientos, habilidades y experiencias que sólo existen en el departamento de marketing. Perrow (1970) clasifica las organizaciones en cuatro tipos en función del manejo de la tecnología de la información, en relación con: • La probabilidad con que se presenten casos nuevos (problemas) que requieren una consideración individual, ya que constituyen excepciones a los patrones generales definidos. • La probabilidad de que se pueda llegar a una solución de esos casos excepcionales mediante el análisis, en oposición a las soluciones que se logran mediante el recurso a algún tipo de intuición o de estimaciones poco refinados. Estos cuatro tipos se muestran en la figura 17.5. Las líneas fronterizas entre un tipo u otro son necesariamente vagas debido al hecho de que, en la realidad, los factores que califican los distintos tipos constituyen atributos continuos, y no claramente diferenciables, tal y como sugiere la matriz. A pesar de que cada una de las casillas clasifica una empresa, éstas deberían categorizar secciones o departamentos. En este sentido, podríamos clasificar las secciones del área de marketing de la siguiente manera: • Casilla 4, que podría incluir las organizaciones típicas de venta, el manejo

Fig. 17.5.

Matriz de clasificación de Perrow: Organización de cuatro tipos de tecnología de la información.

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de los pedidos y la distribución. En estas áreas, los casos nuevos son relativamente pocos y normalmente son «analizables» asumiendo que la palabra «analizable» no implique que necesariamente se procure una solución óptima. • Casilla 2, que podría incluir el desarrollo de nuevos productos. La naturaleza misma del desarrollo de nuevos productos implica: a) el tener que luchar con muchos casos excepcionales y b) que la mayoría de los problemas que se presentan no son manejables con técnicas que aporten una alta garantía de probabilidad de éxito. • Casilla 3, que podría incluir la investigación de marketing, en la que se presentan muchos problemas nuevos, pero la mayoría de los cuales se pueden solucionar con una serie de técnicas de análisis ya probadas. • Finalmente, la casilla 1, en la que se podría incluir la publicidad, con pocos casos excepcionales, pero que cuando ocurren se solucionan básicamente mediante el sistema de «prueba y error». Perrow argumenta que, con el fin de evitar presiones y conflictos innecesarios, una organización debe adaptarse a la tecnología de la información subyacente en ella. La casilla 4, por ejemplo, podría estar estructurada siguiendo un sistema mecanicista. Así, si (como hemos sugerido) la mayoría de las organizaciones de venta caen dentro de la casilla 4, esta área podría estar estructurada de forma muy cercana a una conducción mecanicista —por ejemplo, coordinación y control centrales, responsabilidades y autoridades muy bien definidas, objetivos que destaquen la estabilidad y el logro de un alto nivel de rendimiento, etc. La casilla 2 sugiere un sistema gerencial organimicista. Si el desarrollo de nuevos productos cae en la casilla 2, se recomienda una estructura muy descentralizada, con niveles y jerarquías muy «diluidas». Debido a la inestabilidad reinante, se plantean serias dudas sobre las funciones que deben ser coordinadas. Se requiere de un alto nivel de interacción para lograr la coordinación por vía de la retroalimentación; la incapacidad para prever los problemas actúa en contra de la posibilidad de lograr la coordinación por vía de la planificación de los programas de trabajo. Para la casilla 3 (por ejemplo, investigación de marketing), la organización debería ser más descentralizada que para la casilla 4, pero más formalmente estructurada que para la casilla 2. Perrow señala que los objetivos deberían valorar tanto la estabilidad como la calidad de los resultados. Las recomendaciones para la casilla 3 se centran en la necesidad de lograr el equilibrio entre la necesidad de resultados rápidos y de una alta capacidad de adaptación a los casos excepcionales, con la necesidad de establecer mecanismos que aseguren el logro de un alto nivel de coordinación y controles formales. La coordinación y el control se pueden lograr más fácilmente que en la casilla 2, ya que las técnicas de análisis que hay que aplicar son conocidas.


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Finalmente, para la casilla 1 (por ejemplo, publicidad), la organización podría ser más descentralizada que en la casilla 4, pero los objetivos, como en la casilla 2, deberían centrarse en los riesgos y en la innovación, al mismo tiempo que se debería valorar la necesidad de cumplir con determinadas fechas previamente establecidas. Podríamos señalar otras aportaciones al análisis del enfoque de contingencia (Galbraith, 1973; Tushman y Nadler, 1978), pero dicho señalamiento escapa a los objetivos de este capítulo. Lo que sí queremos fijar en la mente del lector es que ninguno de los enfoques de la adaptación o contingencia está apoyado suficientemente por evidencias sólidas y que, como indica Child (1977), aún no conocemos la verdadera importancia de lograr diseños organizacionales que encajen con las contingencias identificadas hasta ahora. Sin embargo, es necesario hacer algunos comentarios sobre la información y las estructuras de organización. Usualmente, la necesidad de información concluye con el establecimiento de un departamento especializado (por ejemplo, departamento de investigaciones de marketing), mientras que el procesamiento de la información indica la necesidad de que exista la correspondiente capacidad para procesar la información. En esencia, el nivel de delegación de las decisiones no depende de la disponibilidad de una gerencia profesional en la que se pueda delegar, sino de la capacidad del sistema de información para controlar el rendimiento, de manera tal que la delegación de la autoridad no se traduzca en menoscabo de la responsabilidad. También, dado que la información debe ser comunicada, esta comunicación debe estar amparada o facilitada por la estructura de la organización. Un error desafortunado, aunque muy común, es el de ignorar las implicaciones que tienen sobre los sistemas de información los cambios que se producen en las estructuras de la organización o en las estrategias; esto se aplica en áreas como: (i) Sistemas de ejecución, que se refieren a la conducción de las operaciones de la empresa, como, por ejemplo, el sistema para el manejo de los pedidos. (ii) Sistemas de seguimiento, que se refieren a la verificación de las distintas etapas o posiciones que han de alcanzarse en el desarrollo de las actividades, procesos y operaciones básicas de la empresa, como, por ejemplo, seguimiento del proceso de producción. (iii) Sistemas de control, tales como el control presupuestario, que se refiere a aquellos sistemas que se establecen para asegurarse de que otros sistemas o procesos se desempeñan de acuerdo con las normas establecidas.

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IMPLICACIONES PARA EL ÁREA DE MARKETING Objetivos y organización de marketing

Los objetivos y las estrategias determinan cuáles son las actividades de marketing que se deben ejecutar. Un sistema de venta por correo no necesita de una fuerza de ventas, mientras que una empresa que venda productos industriales al gobierno puede que no necesite de la publicidad o de la investigación de marketing. Si no se toman en consideración los objetivos, se corre el riesgo de pensar en la mejor forma para hacer lo innecesario (por ejemplo, agrupar funciones que hayan sobrevivido a pesar de su inutilidad) o en la mejor forma para lograr resultados que no sean satisfactorios (por ejemplo, agrupar funciones que colectivamente no sean las adecuadas para realizar el trabajo requerido). Al aplicar el concepto de marketing, las empresas adoptan una política de «marketing integrado» en la que todas las funciones que tienen un impacto directo sobre el consumidor (publicidad, venta personal, investigación de marketing, distribución y planificación del producto) se agrupan bajo el departamento de marketing para consolidar la necesaria coordinación. La figura 17.6 ilustra este concepto. Pero para muchas empresas no es intuitivamente obvio que todas las funciones mostradas en la figura 17.6 deban agruparse bajo el área de marketing. Por ejemplo, es común, hoy en día, encontrar que las actividades de publicidad, venta personal, planificación del producto o distribución estén separadas, tanto física como jerárquicamente, del resto del marketing. Así, las funciones de almacenamiento y el resto de las actividades de distribución pueden, en la práctica, encontrarse agrupadas bajo un departamento separado, que maneje todo lo relativo al flujo de mercancías desde el proveedor hasta el cliente, dentro de un sistema integrado que requiere la guía y coordinación de expertos en gestión de materiales. En otras palabras, pueden existir muchas y poderosas razones para no agrupar algunas funciones dentro del área de marketing. Lo que podemos señalar es que una persona debe ser la responsable última por el desarrollo de la estrategia de marketing y que este trabajo se hace más difícil si las actividades de publicidad, ventas, etc., no caen directamente bajo esa persona. En ausencia de un jefe único, se plantearán problemas en el logro de acuerdos, ya que puede darse el caso de que lo que podría ser mejor para marketing no parezca ser lo mejor para la fuerza de ventas, para la publicidad, etc. En tales casos, debe existir algún sistema que permita solucionar los conflictos que surjan en relación con la integración de las estrategias y, por el momento, la presencia de un superior único y común a todas las áreas parece ser la mejor solución. En términos generales, a partir de los años cincuenta se han multiplicado las funciones que han ido integrándose bajo la línea de mando del jefe del


Fig. 17.6.

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El área de marketing bajo el concepto de marketing.

área de marketing. Algunas de estas funciones, como la distribución física, implican la necesidad de habilidades y conocimientos técnicos que no son comunes en aquellas personas que han recibido entrenamiento en el área de marketing per se. Lo que aparentemente se necesita es alguna forma de unidad de gestión de servicios que incluya científicos de la gestión, expertos en sistemas, etc., con el fin de asegurarse de que el área de marketing opera eficientemente. Estrategia y organización de marketing Organización global

Una estrategia de crecimiento, si tiene éxito, provocará que surja la necesidad de cambios en la organización. La penetración de mercado por vía de la ampliación de los segmentos puede conducir a la creación de divisiones geográficas o a una división internacional. Por otra parte, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la integración vertical y la diversifica-

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ción (asumiendo una respuesta positiva de las ventas) pueden inducir a considerar una organización basada en divisiones por productos o mercados o proyectos o matrices generales, en las que el grado de burocracia que se establezca estará en función del grado de inestabilidad que se enfrente. Las estrategias específicas que se adopten en un proceso de reconversión del área de negocios dependerán de la dimensión de los cambios que las mismas impliquen. Cuando la reconversión puede lograrse mediante operaciones más eficientes, la disminución del personal de marketing (o la de cualquier otro departamento) puede inducir a cambios muy modestos en la organización, sin ir más allá de un simple reagrupamiento de algunas funciones. Cuando la reconversión exige la venta de activos, la eliminación de productos o la reducción de algunas líneas, el impacto en la organización puede, incluso, inducir a un retorno a la organización funcional, abandonando una estructura basada en divisiones. Sin embargo, cuando un proceso de reconversión sólo implica un proceso de reposicionamiento o de desarrollo de mercado, las implicaciones para la organización podrían no sobrepasar la simple ampliación del sistema de gerencias de productos. Una organización o una división de marketing puede estar organizada sobre la base de los productos, de las regiones, de los canales o de los consumidores o clientes. Cada uno de esos tipos de organización tiene ventajas y desventajas en términos de economías de escala y coordinación. Sólo los hechos específicos de cada caso podrán determinar lo que es mejor, a pesar de que la mayoría de los hombres de marketing muestran una disposición positiva a favor de la organización en función de los mercados. Por ejemplo, Hanan (1974) argumenta que las empresas, con el fin de asegurar la orientación al consumidor, deberían organizarse, comenzando por las fuerzas de ventas, alrededor de sus mercados, en divisiones separadas para cada mercado y en función de las unidades estratégicas de negocios. Así, si el comprador (cliente o consumidor) típicamente compra muchos productos de la empresa, el comprador tratará con un solo vendedor y con una organización. Esta es la solución que reclama poseer aplicación universal; una afirmación que es rechazada en la actualidad por los especialistas en organización. Organización de la fuerza de ventas

También una fuerza de ventas puede organizarse en función de los productos, de las regiones, de los canales o de los clientes, o por una combinación de algunos de ellos. La organización de la fuerza de ventas en función de los productos es común cuando se manejan muchos productos diferentes entre sí y se venden a muchos compradores. Puede ocurrir, incluso, el tener fuerzas de ventas separadas para cada grupo de productos, aun cuando los mismos clientes compren todos los productos de la empresa. Cuando la amplitud y complejidad de la línea dificultan la posibilidad de que el personal de ventas se


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mantenga actualizado, es posible que sea más eficaz especializar a los vendedores en vez de tratar de entrenarlos a todos sobre todos los productos. Igualmente, si se venden muchos productos a los mismos compradores, existe el problema de conseguir que el comprador dedique el tiempo necesario para la revisión y decisión sobre todos los productos. El tiempo del comprador constituye un valioso activo y él se inclinará por distribuirlo racionalmente entre los vendedores. Por ejemplo, utilizando un solo vendedor es posible que éste logre un promedio de una hora por visita, mientras que dos vendedores, visitando al mismo cliente en ocasiones diferentes, podrían lograr una hora y media de atención; es posible que las ventas adicionales que se logren con esa media hora extra compensen los gastos adicionales del otro vendedor. Para lograr una decisión eficaz sobre el tipo de organización que hay que implantar será necesario recurrir a investigaciones empíricas, ya que muy difícilmente se llegará a ella a través de procesos estrictamente lógicos. Sin embargo, en términos generales, cuando existen distintos grupos de clientes o mercados que demandan estrategias de venta diferentes, se logran mejores resultados con fuerzas de ventas separadas. La desventaja se encuentra en los costes, ya que esto implica que varios vendedores deban viajar por las mismas áreas geográficas. Centralización/descentralización de las divisiones Múltiples problemas surgen cuando una empresa decide organizarse por divisiones. Las funciones de publicidad o investigación de marketing, ¿deberían centralizarse, descentralizarse o localizarse en una división a nivel corporativo? La publicidad centralizada logra economías de escala y una istración uniforme de la función para toda la empresa. En contra de estas ventajas, se encuentra la dificultad de coordinar la publicidad con las actividades de marketing que se realizan en las distintas divisiones. Cuanta mayor diferencia exista entre las distintas divisiones en términos de marketing, mayor será la necesidad de descentralizar la publicidad. La principal desventaja de esta descentralización es la pérdida de las economías de escala y la posibilidad de que se descuide la coordinación de la publicidad entre las distintas divisiones. Existen, claro está, argumentos para justificar que las actividades de publicidad se sitúen en una división a nivel corporativo. La función de publicidad que se realiza a nivel corporativo puede asumir la publicidad institucional, coordinar mejor la publicidad de las distintas divisiones y establecer políticas generales de publicidad, de presupuestos y de criterios de evaluación. Argumentos similares se aplican a las actividades de investigación de marketing. La investigación de marketing centralizada puede generar ciertas economías, pero corre el peligro de quedarse aislada de los problemas

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diarios de cada división. La investigación de marketing descentralizada puede lograr una mejor coordinación con las actividades de marketing, pero su utilidad puede decaer al mantenerse al margen de los objetivos a largo plazo de la empresa. Cuando la investigación de marketing se localiza en una división a nivel corporativo, usualmente ésta se ocupa de las investigaciones que tienen impacto sobre la totalidad de la empresa y actúa como coordinadora, guía y colaboradora de las unidades de investigación de marketing de las diferentes divisiones. Organización para el desarrollo de productos nuevos El desarrollo de productos nuevos requiere la coordinación de un alto número de funciones —por ejemplo, I&D, finanzas, marketing, ingeniería y compras—. El grado de coordinación requerido estará en función de la naturaleza de las actividades por realizar en lo que se refiere a: • Desarrollo de nuevos modelos de los productos existentes. • Desarrollo de productos nuevos para los mercados existentes. • Desarrollo de productos nuevos para mercados existentes, pero que no habían sido previamente explotados por la empresa. • Desarrollo de productos nuevos para mercados completamente nuevos. Obviamente, en términos organizacionales, será mucho más simple desarrollar un modelo nuevo para un producto existente que desarrollar productos completamente nuevos para mercados completamente nuevos. Las diferentes alternativas organizacionales para localizar las funciones relativas al desarrollo de productos nuevos son: (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi)

Asignarlas a un grupo de I&D. Asignarlas a un gerente de productos, Establecer un grupo para manejar el proyecto, Establecer un grupo de nuevas inversiones (ventures). Establecer un comité de productos nuevos, Establecer un departamento de productos nuevos.

Un grupo dentro de I&D. La incertidumbre respecto al desarrollo de productos nuevos puede ser más técnica que comercial. Si el producto es muy técnico o aparentemente requerirá varios años para su desarrollo, el desarrollo de productos puede localizarse legítimamente en el área de I&D, siempre y cuando se pueda planificar el mantenimiento de una relación muy estrecha con marketing. Y aun cuando se decida la localización en I&D, será necesaria una decisión posterior para definir si tales funciones se organizarán alrededor de un grupo de científicos o de un grupo mixto que se encargue del proyecto. Gerente de producto. Cuando las principales decisiones respecto al proyecto requieren conocimientos y habilidades de marketing y el aspecto físico del producto no presenta problemas mayores, el gerente de producto


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puede hacerse cargo del desarrollo del proyecto global. Para tales fines, se encarga de coordinar todas las actividades relacionadas con el desarrollo del producto y, luego, permanece como un coordinador global a lo largo de la vida del producto. Las actividades en sí quedan asignadas a los distintos departamentos funcionales con el fin de asegurarse de que se mantenga un adecuado nivel de uniformidad entre la función de desarrollo y las demás funciones de la empresa y para lograr las economías de escala que se obtienen al trabajar con mayores dimensiones. Puede ser que el uso del concepto de gerente de productos no funcione: • Si el período requerido para el desarrollo del producto aparenta ser muy prolongado. • Si existen conflictos sobre las prioridades entre el gerente de productos y los distintos encargados de los departamentos funcionales. • Si el gerente de productos no posee la amplitud de conocimientos requeridos para este tipo de trabajo. Grupo a cargo del proyecto. Se crea un grupo, bajo la dirección de un «gerente de proyecto», que se responsabiliza del desarrollo del producto nuevo hasta llevarlo a su fase de comercialización. Usualmente, el gerente o líder de proyecto proviene de un área ajena a la de marketing. Recurrir a un gerente de proyecto, como recurrir a un gerente de productos, permite lograr un más alto nivel de coordinación y control sobre el desarrollo de los trabajos. Sin embargo, al contrario de cuanto sucede con el gerente de productos, la presencia de un gerente de proyectos evita la aparición de conflictos con los encargados de los diferentes departamentos funcionales, ya que el gerente de proyectos ostenta la mayor parte (si no la totalidad) del control sobre las actividades relacionadas con el producto nuevo. Pero este nivel de autosuficiencia puede generar algunas deficiencias: pérdidas de economías de escala, lejanía del área de marketing, etc. Grupo de inversión. Un grupo de inversión, contrario a un «grupo de proyectos», constituye una empresa en miniatura: una empresa nueva e independiente. Los grupos de inversión desarrollan el producto hasta llevarlo a un nivel en el que una de las divisiones de la empresa decida hacerse cargo del producto o, en algunos casos, el propio grupo continúa con la operación del proyecto. Los «gerentes de los grupos de inversión» se seleccionan en función de sus habilidades como entrepreneur y de sus experiencias personales, y se les asignan los recursos necesarios para desarrollar una organización autosuficiente. Comité de nuevos productos. A los comités normalmente se les asignan las tareas relativas a la búsqueda y tamizado de nuevas ideas para el desarrollo de productos. En algunas ocasiones, los comités también se encargan del desarrollo global del producto, especialmente cuando dicho desarrollo requiere poco tiempo y no es muy complicado. Sin embargo, los comités pueden ser causa de problemas:

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• Falta de una autoridad central que imparta las directrices generales. • Ninguno de sus es responsable por las estimaciones de costes, tiempo y ventas. • Falta de continuidad en los que integran los comités. Departamento de productos nuevos. Un departamento de productos nuevos puede establecerse tanto dentro como fuera del área de marketing. Si se ocupa únicamente del desarrollo de nuevos modelos para los productos actuales, esta unidad puede ser localizada con toda propiedad dentro del área de marketing. En caso contrario, situarla dentro del área de marketing podría provocar que centre demasiado su atención en proyectos a corto plazo. Orientación a la acción o a la reacción

La empresa que adopte una orientación a la acción, o proactiva, mostrará tanto una alta orientación a la innovación como al mercado, lo que, en términos generales, requiere: • Una estructura organimicista (poco rígida) en vez de una estructura burocrática, que le permita lograr la flexibilidad que se necesita para enfrentar los niveles de incertidumbre que se producen en un proceso innovador. • Recursos en cuantía suficiente (esto es, recursos no comprometidos) que le permitan apoyar la actividad innovadora. • El uso de grupos o equipos de proyectos, cuyos provengan de diferentes departamentos de la empresa, con el fin de lograr la variedad de ideas que se necesitan para crear el clima de innovación deseado. Por el contrario, las empresas que no son pioneras, las llamadas seguidoras del líder, deben centrarse en la eficiencia y los bajos costes. Un ejemplo de ello es el caso de BIC Pen Company cuando ingresó en el mercado de los bolígrafos. Captó una apreciable participación de mercado mediante bajos precios y publicidad y distribución masiva. Sin embargo, una empresa que ingrese en un mercado maduro (que no esté en su fase de crecimiento) posiblemente necesitará de factores competitivos diferenciales más importantes para penetrar un mercado bien dominado y, seguramente, la diferencia de precios no sea suficiente. Los resultados que logró BIC al realizar un ingreso tardío en el mercado de los rotuladores y en el de los panty hose fueron mucho más modestos. Sin embargo, las cosas nunca son tan sencillas. Existe una tendencia muy baja a que una empresa sea permanentemente innovadora; los líderes en una innovación son, muy a menudo, los «seguidores» en otras áreas. Lo más común es que las innovaciones más importantes provengan de áreas fuera del sector de actividades, dado que las empresas que pretenden ingresar en un mercado ya desarrollado tratan de hacerlo con un producto que


Fig. 17.7.

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Mecanismos de coordinación inter-unidades.

produzca una verdadera «ruptura» respecto a la situación existente. Usualmente, ante esta «invasión», las empresas previamente establecidas responden con un proceso innovador. En consecuencia, como contrarrespuesta, las que fueron originalmente líderes en la innovación se mueven de un enfoque de innovación radical de los productos a un proceso de perfeccionamiento o mejora de los productos. Coordinación interdepartamental

La gerencia de marketing debe coordinar sus actividades y decisiones con otros departamentos de la empresa. Se requiere, por una parte, la coordinación vertical, con el fin de asegurarse de que las estrategias de marketing y las estrategias corporativas se refuercen mutuamente. Pero, en segundo lugar, también se requiere la coordinación lateral (u horizontal) para poder integrar los esfuerzos de producción, diseño, I&D, finanzas y marketing. La «istración por objetivos (APO o MBO, en inglés) permite el logro de esta coordinación (Carrol y Tosi, 1973), pero, usualmente, se necesitan otros mecanismos de coordinación (véase Fig. 17.7). La coordinación interunidades entre I&D y marketing es particularmente importante en las empresas muy innovadoras. Las evidencias sugieren que las empresas innovadoras de éxito son aquellas en que: a) sus departamentos técnicos y de marketing trabajan en estrecha coordinación y b) la alta dirección se preocupa permanentemente sobre el progreso de los proyectos.

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CONCLUSIÓN

Es imposible, en tan corto espacio, hacer una revisión a fondo de todos los temas relacionados con la organización. Pero incluso una revisión muy amplia dejaría muchas preguntas sin contestar, debido a que la teoría de la organización todavía está en pleno desarrollo. Por ejemplo, el sentido común nos sugiere que la probabilidad de que una empresa sea, o pueda ser, burocrática no depende únicamente del grado de inestabilidad que debe enfrentar un medio ambiente incierto. Además, mientras el mayor interés se ha centrado en el efecto del crecimiento en las estructuras organizacionales de las empresas, es necesario investigar más a fondo el efecto de factores tales como los objetivos de inversión, las estrategias, etc., sobre esas mismas estructuras. Más aun, conocemos muy poco sobre la incidencia de las diferentes «fuerzas impulsoras» de las empresas y sus efectos sobre los cambios organizacionales o cómo las diferentes estructuras se relacionan con las diferentes estrategias competitivas. En esta área, todavía nos queda mucho por aprender.

Post-data Los lectores de este libro habrán llegado a tener un cierto nivel de comprensión sobre la complejidad del marketing. El éxito en marketing no es fácil y no existe fórmula que establezca cómo debe ser llevado a la práctica. Aquellos que reclaman que esto es posible, de una manera u otra van más allá de lo que los conocimientos sobre el marketing pueden realmente aportar. Las técnicas y enfoques discutidos en este libro pueden reducir los riesgos, pero no asegurar el éxito. Lo que realmente necesita el hombre de marketing, al estudiar sus mercados (y la tecnología propia de la actividad) es discernimiento, creatividad y experiencia: discernimiento, para identificar lo que constituye el factor clave; creatividad, para lograr las soluciones deseadas; y experiencia, para lograr que todas esas cosas ocurran... con beneficios.

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Índice analítico

BIC Pen Company, 31, 71, 81, 189, 574 Bienestar, consumidor, 20 «Boca-a-oído», comunicación, 130, 302 Boston Consulting Group, análisis del portafolio de productos de, 34-44, 191, 472

«A la medida», productos, 271, 317-22 Acciones disuasivas para proteger la participación de mercado, 188-9 Acciones intencionales de compra, 129 Actitudes como factores que influyen en la compra, las, 131-32, Fig. 10.1 Activos, evaluación de los, 193-4 Acto-acción, estructura de, 123 Acuerdos comerciales de intercambio, 485 Acuerdos entre competidores, 182-4, 192 Acuerdos para proteger la participación de mercado, 189 Adaptación, criterios de, 115, 562-7, Fig. 4.1 Adquisiciones, compras, 73-75, 188, 274 Agencias de publicidad, 349-51 AIO (Actividades, Intereses y Opiniones), 156 Alcance en publicidad, 371-2 Ampliación de la línea, 270-1 Análisis de vacíos, 280-4 Análisis de valor y análisis de ingeniería, 265-6 Análisis factorial, 226-7, 233-4, 281 Arrendamiento (leasing), 480 Asociación y publicidad, 338-9 ASSESSOR, 304 Atracción de consumidores, 340, 353-4, 406, 479, Tabla 10.4 Auditoría del producto, 217 Auto-imagen y comportamiento de compra, 104, 157

Cálculo de decisiones, 381-3 Calidad, 268-9, 448-9 Callplan, 431-2 Campaña, ventas, 539-40 Canibalismo, 166, 287, 300 Capital de operaciones, 289 Capitalizar para incrementar la participación de mercado, 192 Características demográficas, 154-56, 160, 161, 163, 307 Carga de trabajo, 429-30, 554-5 Ciclo de vida del producto (CVP), 82, 24054, 384, 474-5 Circulación dividida, técnica de prueba previa de la publicidad, 387 Clasificación de los productos, 29 Clasificación u ordenamiento, segmentación por, 162, 166-70 Coherencia, modelo de la, 337 Colley, efectos del modelo de las secuencias jerárquicas de, 331-4, 339 Competencia, 14-16, 253-4, 497 definición, 142-7, 176 establecimiento de capacidades e intenciones, 176-8 estrategias competitivas, 86, 90, 181-200, 406-7 estrategias de reacción, 194-5, 288 publicidad y, 328, 385 y precios, 445, 450-1, 465-70, 475-7

Bases psicográficas de la segmentación, 156-8, 160, 163 BCG, análisis del portafolio de productos de, 34-44, 191, 472 597

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ÍNDICE ANALÍTICO

y productos nuevos, 278, 288 Comportamiento mecánico, 120-1, Fig. 10.3

Compradores y compras, 76, 135-39, 277-8 elección, selección 124-28 clasificación para la publicidad, 157 factores contrarios a la compra, 109-10 industriales, 18, 106, 118, 134-35, 408-14 influencias, 128-133 preferencias de compra del consumidor, 496, 504-7, véase también deseos, compradores razones de, 14-16, 102-8, 111-23, 447-9 Comunicación de boca-a-oído, 130, 302 objetivos, 339-41, 385-6, 400-3 persuasiva, 323-78 Condicionantes del comportamiento de los compradores, 124 Conformidad de los compradores, 113, 114, 129-30 Consejo como criterio para reducir los riesgos, 116, Fig. 4.1 Consistencia, la publicidad y los modelos basados en la, 336-8 Contractuales, sistemas de marketing, 5124 Contratos, 484 Contratos basados en el coste, 484 Convencionalismos como criterio de integración, 113, 121, Fig. 4.1 Conveniencia, empaquetado para, 297-298 Conversión de consumidores, 340, 353-4, 406, 480, Tabla 10.4 Coordinación, organizacional, 555-8, 575 Corporativos, sistemas de marketing, 512 Correlación múltiple, análisis de, 293-6, 449, 478 Correo/servicios postales órdenes, compras por, 501 publicidad directa, 370 sondeos por, 223 Cosecha, objetivo de inversión de, 37, 75 Costes, 85, 499 liderazgo de, 78, 79, 455-7, 470-2, 478 reducción/ahorros de, 34, 39-41, 264-6, 518-9 y precios, 455-7, 470-2, 478 Creencias de los compradores, 108 Criterios económicos, 114, 553-9 Cupones, promoción de venta, 345 Curva de la demanda, 442, 461-4 segmentada, 468-9

Curva de la experiencia, efectos de la, 34, 39-41 y los precios, 191-2 Curva-V, 63-4 DAGMAR, 339-40 Decepción de los consumidores, 12-13, 20, 393-4 Decisión, procesos de, 124-28, 207-11 Decisiones, sistema de apoyo a las, (SAD), 206-7, 304 Delphi, técnicas, 280 Desarrollo del producto, 71-2, 254-6, 274311,386 organización para, 564, 572-4 Desarrollo interno de la empresa, 73, 74-5 Descuentos, 481 Deseos, consumidores, 102-8, 325-8, 339-41, 353-4 Deseos latentes, 109, 296, 326-7, Fig. 10.3 Deseos pasivos, 109-10, 296, 331, 342-4, 418, Tabla 10,3 creación de, 13 falsos, 392 mapas perceptuales de, 168-9 y las limitaciones del concepto de marketing, 17-18 Desviaciones en la investigación de mercado, 221-2 Diagrama de las nueve casillas, 44-7, 76 Diferenciación del producto, 77, 78, 149-50 Diferencial semántico, escala del, 219-21 Difusión, el proceso de, 249-51 Disonancia-atributos, jerarquía, 334 Disonancia cognoscitiva, modelo de la, 337-8 Distribución, 91-2, 152, 297, 452-4 estrategia de los canales, 494-510 física, 518-20 gestión y políticas de los canales, 510-18 rol de los canales, 490-3 Distribución exclusiva, 507-8 Distribución intensiva, 507 Distribución selectiva, 507 Diversificación, 72-4, 85, 551 Diversificación concéntrica, 72, Fig. 3.3 Diversificación contigua, 72, Fig. 3.3 División lógica, segmentación por, 164-6 Divisiones, organización por, 556-7, 571-2 Economías de escala, 35, 40, 71, 555 Efectivo, flujo de, generación de, 33, 62-5, 289, véase también flujos de ingresos

ÍNDICE ANALÍTICO

Efecto de «ir todos en el mismo vagón» como criterio de integración, 114, Fig. 4.1 Ego, consideraciones ligadas al ego en la decisión de compra, 114 Elasticidad de la demanda, 462 Eliminación de productos, 264-5 Empaquetado, 297-9 Empuje-tracción, estrategias de, 383-4, 496 Enfoque de los potenciales iguales, 427-9 Entrampadas, 183-4 Entrevistas de ventas, 419-22 en la investigación de marketing, 219-25 E-O-R (S-O-R), modelo de comportamiento, 129 Escala específica, 221 Escalas multidimensionales (MDS), 169, 233, 281 Esclavitud/encadenamiento, 15-16, 498-9 Esclusas, 249 Espionaje industrial, 180 Esquismogénesis, 191-2 Establecimientos propios, 502-3 Estatus y el comportamiento de compra, 114 Estilo del producto, 269-70 Estilos de vida y comportamiento de compra, 105, 133, 156 Estímulos ambientales que influyen en la compra, 129-30, Tabla 3.1 Estrategia del mensaje en la publicidad, 354-6 Estrategia por cliente individual, 407-22 Estrategias del producto, 262-74 «Estrellas», 37, 41-3 Estructura de un mercado, análisis de la, 166-70, 282-8 Estructuras mentales y el comportamiento del consumidor, 130-1 Etogenia, 123 Experimentos controlados en la investigación de mercado, 225-7 Factores contrarios a la compra, 108-10 Familiaridad con un producto, 116 Fishbein, modelo de acción razonada de, 132 Flujos de ingresos, 262, 444-5, 474-5, 47980, 481, 482 Franquicias, 513-14 Frecuencia en la publicidad, 371-2 Funciones auxiliares, 112-15, 118, 146, 152

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Funciones de uso, 112-13, 116-19, 146-7, 181, 268-9 Fusión, 73, 188 Garantías y el comportamiento de compra, las, 116 «Gatos salvajes», «niños problema», 37, 41, 42 General Electric Co., 11, 44, 61, 75 la matriz de negocios de, 44-7 Gestión, dirección, 84, 525-8, 559-61 marketing, 24, 203-35, 381-3 modelos de las ciencias de la, 430-2 producto, 239-59, 572-4 ventas, 412-14, 422-36 Grupos de referencia, 129-30 Grupos sociales y comportamiento de compra, 105, 130, 155-6, 160, 251 Hábito y el comportamiento de compra, el, 121-22, 331 Hegemonía, 183 Hendry, modelo de la representación de la jerarquía de los mercados, 165-66 IBEM (PIMS), base de datos, 60-4 IBM, 42, 180, 195, 288, 451, 452 I&D (R&D), investigación y desarrollo, 253-4, 278-9, 572 Igualar o superar las expectativas de los consumidores, 14-15 Imagen del producto, 298-9, véase también marca Imitación para enfrentar la inseguridad, comportamiento de, 115-16 Imitación para proteger la participación de mercado, acciones de, 189 «Impacto en los beneficios de las estrategias de marketing» (IBEM), 60-4 Imperio, 183 Impositivos, criterios, 117, 559-61 Incremento de las ventas, 340-1, 353-4, 406, 481, Tabla 10.4 índice de uso y segmentación, 159, 160, 294, 327, 481 Inducción de compra, 90, 174, 358, 361-2 Industria, 278, 482-4, 504 Industriales/institucionales compras, 15, 106-7, 118, 134-5, 408-14 mercados, 476 segmentación de los mercados, 160-1 Influencia de la familia en la acción de compra, 130, 156

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ÍNDICE ANALÍTICO

Información en el empaquetado, 298 en la toma de decisiones en el marketing, 56-9, 203-34, 265 para la toma de decisión de los consumidores, 109-10, 116-17, 125, 330-8 sobre la competencia, 178-81 Informes verbales de los consumidores, 222 Innovación del producto, 30, 251-2, 257-8 Integración, 69, 71 criterios, 113-14, 561-2 hacia atrás, 71 horizontal, 69 vertical, 71-2 Integridad personal, 114, 393 Intención en la decisión de compra, la, 122 Intercambio, teoría sociológica del, 7-8, 124 Intermediarios, 493, 503-4 Interrogación, entrevista, información recopilada por medio de, 219-25, 387 Investigación de marketing, 211-35, 572 Investigación motivacional, 223-4, 387 Jerarquía de baja implicación, 334-6 Jerarquías, los modelos de, 165, 168 y la publicidad, 330-8 Juego de la compra, 227-8 Juegos teóricos/teoría de los juegos, 195-8, 468 Lanzamiento de productos, 308-10 Legislación, gobierno, 20, 559 y competencia, 181-2 y la publicidad, 395 y los precios, 454-5 Licitación, 482 Liderazgo de mercado, 36 de precios, 469-70 en costes, 78, 79 en los canales, 515 Likert, escala, 221 Líneas de precios, 453 Mantenimiento/defensa, objetivos de inversión de, 37, 74 Mantenimiento, retención de los consumidores, 340, 353-4, 406-7, 481-2, Fig. 10.4 Mapas perceptuales, técnicas de los, 162, 167-70, 281-3 Marcas, 116, 166, 393 cambio de, 121, 166, 441, 450-1

imagen y publicidad, 157, 359-60, 363 lealtad y segmentación, 150-52, 159, 160 nombres, 299-301, 448-9 Márgenes, políticas de, 453-4 Marketing concepto y limitaciones, 10-20 definición, 3-4, 22-4 directo, 501-2 estrategias, 65-97. 207-11, 246-9, 525-47 planificación, 27-49, 51-67, 414-18 unidad básica de análisis y modo de pensamiento, 7-10 Marketing imbricativo, 18 Matriz de negocios, General Electric, 44-7, 76 Matriz de organización, 557-8, 565-6 Matriz de participación en el crecimiento, 36-39 Mayoristas, 503 McKinsey, el esquema de las 7-S de, 541-7 Medio ambiente competitivo (PMC), pruebas del, 290-1 Medios y la publicidad, los, 349, 368-73 Mercado, 193 adaptación, 15-16 concepto, 141-7 desarrollo, ampliación, 64-74, 270-1 equilibrio, 182-3 estructuras del, 461-2 ingreso, entrada a un, 76, 190 liderazgo de, 36 penetración del, 68-70 Mercado, definición basada en las funciones, 142-7, véase también funciones auxiliares y funciones de uso Mercado, definición basada en las necesidades genéricas, 142-7 Mezcla de marketing, 246-9, 328, 441-2 ajustes en la, 188 definición, 92 para un producto nuevo, 296-304, 307-8 Minimercados de prueba, 305 Moda como criterio de integración, la, 11314

Modelo compensatorio del comportamiento de los compradores, 125-8 Modelo del balance, 337 Modelo multi-atributos en el comportamiento del consumidor, 125-8 Modelos matemáticos en la investigación de marketing, 229-34 Monopolio, 32, 183, 461, 466-7

ÍNDICE ANALÍTICO

Motivación de la red o fuerza de ventas, 432-3 Motivación dogmática y formato, 366-7 Motivaciones emocionales y formato en la publicidad, 363-6 Motivaciones que influyen en la compra, 132 Muestra, 116 en la investigación de mercados, 215-17 Muestras gratis, 344, 347, 480 Muestreo no probabilístico, 216-17 Muestreo por cuotas, 216 Muestreo probabilístico, 215 Necesidades, 108, 142-7 Negociación, 483-4, 534 Negocio, área o sistema de, 288 análisis de la situación, 56-8 definición, 28-29 dimensión, tamaño, 64-6, 172, 380 fuerza impulsora, fortalezas, 30-33, 42, 172-3, 256, 262 NEWS, 307-8 «Niños problema», 37, 41, 42 Norma conjuntiva en el comportamiento de los compradores, la, 127 Norma disyuntiva en el comportamiento de los consumidores, la, 127 Norma lexicográfica en el comportamiento de los consumidores, 127-8 Novedades, 114,242,474 Novedades del producto, 267-8 Nuevos productos, ideas para, 277-88, 31122 Objetivo, consumidores/compradores, 60, 92, 404, 508-10 audiencia en publicidad, 353 Objetivos de inversión, 28, 171-3, 386, 399400 Objetivos de inversión para el crecimiento, 68-74, 89-90 opciones estratégicas, 68-77, 86, 262, 274 métodos actuales para la determinación de, 33-47 Observación, recopilación de la información por, 218-19, 388-9 Ofertas de prueba, 344 Oligopolio, 182-4, 246-9, 462, 467-8 «Optimum strategy reports», 63 Ordenamiento, segmentación por, 164, 166 Organizaciones, instituciones, 525-47 compras, 18, 102-6, 118, 134-5, 408-14

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criterios, 553-67 implicaciones para el área de marketing, 568-75 problemas de las, 550-3 Orientación, 10-11, 12-15, 51, 185-6 a la producción, 10-11 al consumidor, 10-11, 14-16,51,185 es de compradores, 224, 390-1 «Par reports (PIMS)», 62, 63 «Parrilla», estructura de organización tipo, 556-7 Participación de mercado, 45, 184-5, 385 avance, crecimiento de la, 36-39, 186, 190-3 protección de la, 186, 188-90 y rentabilidad, 35,41 Percepción como factor influyente en la compra, la, 130-1 Perfeccionamiento/desarrollo del producto, 267-70, 317-22, 478 «Perros», 37, 41 Personalidad y el comportamiento de compra, la, 133, 156-7 Planes de contingencia, 88-9 Planificación/desempeño, vacío de, 60-7 PMC (pruebas del medio ambiente competitivo), 290-1 Poder de negociación, 76 Políticas del producto, 254-8, 285 Portafolio equilibrado, 33-47, 85, 258 Porter, análisis estructural de los sectores de, 75-9, 79-82 Porter, las etapas evolutivas de, 245-6 «Porteros», 130, 353 Posición de la empresa, 45 Posicionamiento/reposicionamiento del producto, 69-70, 170-1, 262-3, 282-3, 360-1 Precios coordinados, 451-2 Precios de exportación, 454-5, 484-5, 504 Precios de penetración, 477 Precios fijados por contrato, 484 Precios y fijación de, 43, 69, 191-2, 393, 482-8 en la teoría micro-económica, 460-70 factores, 439-40, 446-57, 465-70, 475-77 incentivos, 478-82 objetivos, 442-5 revisiones y productos nuevos, 296-7, 464-5, 472-7 rol, 441-2

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ÍNDICE ANALÍTICO

y las actividades promocionales, 344-5, 347; 480, 481 y los costes, 455-7, 470-2, 478 Preferencias del consumidor, véase preferencias extrínsecas; preferencias intrínsecas Preferencias extrínsecas, 111-19, 332, Fig. 10.3 Preferencias intrínsecas, 119-20, 146-7, 3312, Fig 10.3 Prensa, publicidad en, 370, 371, 372, Tabla 11.1 Presupuestos, 383-6, 407 Previsión, predicción, 209-10, 280, 303-4 Proceso de adopción, 249-64 Procter and Gamble, 31, 33, 189, 300 Productos complementarios, 451, 452 Productos nuevos, 186, 192-3 desarrollo, 71-2, 254-6, 274-311, 386, 572-4 fracaso, 273-4, 276 organización para, 564-5, 572-4 precios, fijación de, 472-7 Promoción al comercio, a los canales, 342, 346, 376, 378 de ventas, 341-7, 376, 377 y distribución, 491-2 y productos nuevos, 297, 298 Promociones a los canales, 342, 346, 376, 378 Proposición única de venta (PUV) (USP), 358-9 Protocolos, análisis de, 222, 283 Proveedores, 76, 118, 134-5, 412-14 Proyección de referencias, 60 Proyecciones tecnológicas (PT), 278-9 Pruebas de concepto, 290-2, 303 Pruebas de preferencia, 292-3 Pruebas de uso en el hogar, 293 Pruebas (test), 538 antes del lanzamiento, 289-93 marketing, 305-8 publicidad, 386-91 Pruebas posteriores (post tests) en publicidad, 389-91 Pruebas previas (pre tests) en publicidad, 387-9 Publicidad, 20, 366-8 calendario de ejecución, 372-3 cómo funciona, 328-341, Tabla 4.1 comparativa, 366 consecuencias sociales de la, 327-8, 391-5

desarrollo de la estrategia de, 351-76 evaluación, 386-91 objetivos, 339-41, 353-4 organización de la actividad, 571 organización de las empresas de, 349-51 presupuestos, 383-6 rol, 325-8 y respuesta de las ventas, 380-3, 385, 390 Publicidad exterior, 371 Publicity, 347-8 Punto muerto o punto de equilibrio, análisis del, 455-7 Puntos de decisión, 529 Puntos ideales, 166, 282 Radio, publicidad en, 370 Rastreo, estrategia de precios de, 474-5 Razonados, formatos y motivaciones en la publicidad, 367-8 Razones excluyentes de la compra, 110 Recompensas externas a la oferta básica, 345-6 Reconversión/salida o eliminación, objetivos de inversión de, 37, 74-5, 81 Reconversión, objetivo de inversión, 37-8, 45-6, 75, 570 Red, fuerza de ventas, 397-9, 422 agentes de los fabricantes como, 500-1 despliegue, 427-32 entrenamiento, 401-2, 425-7 evaluación del rendimiento, 433-6 funciones, 401-3 motivación, 432-3 reclutamiento y selección, 423-5 Relaciones públicas, 347-8 Relativismo objetivo, 22 Rendimiento técnico, criterios de, 117-18 Rentabilidad, 78, 172, 241, 453-4 y participación de mercado, 35, 41 Repetición y comportamiento de compra, 291-2, Tabla 10.3 Responsabilidad social, marketing y, 20-2 Resumen (brief) del producto, 293 Retorno sobre la inversión, RSI (ROI), 35, 41 Revisión histórica de la situación de la empresa, 56-8, 303-4 Riesgo/inseguridad, 86, 115-16, 172 Rol social publicidad, 327-8, 391-5 distribución, 493 RSI (ROI), retorno sobre la inversión, 35, 41

603

ÍNDICE ANALÍTICO

«Salto», estrategia para incrementar la participación de mercado, 43, 192-3, 278 Schwerin, prueba, 387 Sectores análisis estructural, 75-9 emergentes, 79-80 en declive, 81 evolución, 79-82, 245-6 factores de atracción, 45 fragmentados, 81-2 Secuencias jerárquicas, modelos de las, 3316 Segmentación en función de beneficios, 153-4, 159-60, 161-3, 404-5 Segmentación, mercado, 68-9, 70, 77, 91, 187 concepto, 147-50 problemas de la, 152-73 ventajas y críticas, 150-2 Semlow, técnica, 427-9 «Sensitivity reports» (PIMS), 62 Servicio, producto, 301-3, 402 distribución y, 492-3, 497, 519 publicidad, 327-8, 391-5 SIG (sistemas de información de la gerencia), 205-6 Simulaciones de laboratorio, 227, 304, 388 Sistemas de marketing istrados, 514 Sistemas verticales de marketing, 512-14 Subliminal, publicidad, 394 Sustitutos, productos, 76, 112, 451, 452

Tamizado profesional, 287-8, 311-17 Tecnológicos, avances, 278-9 Televisión, 369-70, 370, 391 marketing por la vía de la, 501-2 Teoría de los atributos, 338 Teoría microeconómica, los precios en la, 460-70 Transición a la madurez, sectores en, 80 UEN (SBU), unidades estratégicas de negocios, 45 Unidades estratégicas de negocios (UEN)

(SBU), 45

«Vacas lecheras», 37, 38, 43 VALS (values and styles of life), valores y estilo de vida, 157-8 Variedad de los productos, reducción de la, 265, 270 Venta personal/cara-a-cara, 499-501 Ventaja crítica, 32, 91, 174, 288 Ventas, 240-5, 287-8, 303-4 promoción de, 341-7, 376, 377 y publicidad, 380-3, 385, 390 Ventas, actividades de, 381, 570-1 Ventas, cuotas de, 399, 401, 434-6 Ventas, estrategia de, 397-422, 436-8 Visibilidad del producto, 297, 298 Vulnerabilidad, análisis de, 194-5 «Yo también», productos, 257, 324

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